TESTARE NR.

1
DISCIPLINA STAFFING

1.Procesul de elaborare și implementare al strategiilor din domeniul

resurselor umane.
Pentru elaborarea strategiilor, primul pas este de a analiza situatia actuala a
organizatiei, in contextul actiunii factorilor de mediu extern. Nu putem sa concluzionam daca
o organizatie este competitiva sau eficienta fara sa cunoastem situatia competitiei pe piata pe
care aceasta actioneaza.
Trebuie stabilit apoi orizontul de timp pentru care se previzioneaza starea organizatiei
si modalitatile prin care trebuie actionat pentru atingerea obiectivelor in conditiile unor
anumite bugete; se realizeaza astfel scenarii de evolutie a organizatiei pentru diferite
orizonturi de timp si diferite alocari bugetare.
Elaborarea strategiilor de resurse umane este insa un proces continuu si nu reprezinta
doar o declaratie de intentie pe care organizatie o face la un moment dat. Acest proces
cuprinde doua elemente care trebuie elaborate si corelate - obiectivele generale ale
organizatiei si obiectivele din domeniul resurselor umane.
In acest context se vorbeste din ce in ce mai mult de o abordare strategica, de un
“management strategic al resurselor umane” si de o “politica strategica de personal”.
Stabilirea unui portofoliu de resurse umane este absolut necesar penru a face o analiza
diagnostic. Personalul poate fi incadrat intr-una din urmatoarele 4 categorii:
1. Angajati problema. Sunt angajatii, cu sau fara sarcini de conducere, care pentru organizatie
prezinta un anumit risc.
2. Angajati cu performante inalte. Sunt angajatii care si-au atins nivelul de competenta in
acele limite in care dezvoltarea lor era previzibila.
3. Angajati cu performante previzibile. Sunt angajatii care au performante foarte inalte si un
potential ridicat de dezvoltare.
4. ”Semne de intrebare”. Sunt angajatii care dispun de un potential de munca ridicat, dar care
lucreaza sub capacitatea lor.
In fundamentarea strategiilor de resurse umane se recomanda sa se tina seama si de ciclulul de
viata al organizatiei.
Strategia de resurse umane a organizatiei pe termen scurt cuprinde in special
urmatoarele elemente:
 Atragerea de personal din exterior;
 Planificarea pe temen scurt a necesarului de personal;
 Dezvoltarea moderata a personalului.
  Strategia pe termen mediu si lung cuprinde urmatoarele:
 Dezvoltarea accentuata a personalului;
 Planificarea pe termen lung a personalului;
 Promovarea interna a personalului.
Strategiile de resurse umane trebuie sa fie concordante cu celelalte strategii ale
organizatiei in vederea realizarii obiectivelor generale. Vor fi analizate astfel interactiunile
functiei de resurse umane cu toate celelalte functii ale organizatiei.
Pentru ca aceste strategii pe temen lung sa fie eficiente, managerii de top ai organizatiei si
responsabilii din domeniul resurselor umane trebuie sa se implice total in elaborarea si
implementarea lor. Implicarea angajatilor, a reprezentantilor acestora, va creste sansele de
reusita ale cestora.
Mediul extern poate fi afectat insa si de factori care nu pot fi prevazuti in strategiile de
organizatie si cu atat mai putin in strategiile de resurse umane (decesul proprietarului,
inchiderea firmei din motive externe, terorism, caderea bursei de valori etc.).

2. Abordarea conceptuala a șanselor egale și formele discriminării.

Egalitatea la locul de muncă înseamnă că nu există discriminare. Discriminarea
vizează un tratament diferit care defavorizează o persoană sau un grup, în comparaţie cu
altele, aflate în situaţii similare. Cele mai întâlnite forme de discriminare sunt cele legate de
sex, vârstă, orientare sexuală, precum şi discriminarea persoanelor cu dizabilităţi. Motivul
care stă la baza discriminării: sexul, vârsta, rasa, etnia, limba, religia, boala cronică
necontagioasă, dizabilitatea. Discriminarea poate fi directă şi indirectă. Discriminare directă
este atunci când o persoană este tratată cu mai puţină favoare decât cea de alt sex (de
exemplu, recrutarea doar a bărbaţilor la posturi manageriale). Discriminarea indirectă apare
atunci când, deși condiţiile sunt aplicate în mod egal la bărbaţi şi la femei, efectul acestor
condiţii vine să excludă un anumit sex (de exemplu, stipulând că toţi managerii trebuie să
deţină permis de conducere), ceea ce este, actualmente, mai puţin caracteristic pentru femei.
Discriminarea înseamnă tratamentul nefavorabil în ceea ce privește realizarea unui
drept al unei persoane sau al unui grup de persoane dată fiind apartenență lor, reală sau
închipuită, la un grup vulnerabil protejat prin lege.
Discriminarea în domeniul muncii poate lua forme diferite în funcție de momentul în
care poate avea loc: la recrutare și angajare, pe parcursul relațiilor de muncă prin: stabilirea
unor condiții aparent neutre, dar care au un efect disproporționat asupra unui grup de
persoane, hărțuire, stabilirea discriminatorie a unor condiții dezavantajoase în ceea ce privește
regimul de lucru, promovarea sau drepturile salariale sau drepturi conexe, neîndeplinirea
obligației de acomodare rezonabilă a persoanelor cu dizabilități, instigarea la discriminare sau
tratamentul discriminator prin încheierea relațiilor de muncă.

1. Discriminarea la angajare se poate realiza prin:

 A) plasarea anunţurilor de angajare cu indicarea unor condiţii sau criterii care exclud
sau favorizează anumite persoane fără o justificare rezonabilă. Dacă condițiile listate nu sunt
necesare pentru îndeplinirea sarcinilor de lucru pentru postul respectiv, ele vor fi considerate
ca nejustificate. De exemplu, impunerea unei condiții de vârstă sau sex pentru angajarea pe
postul de secretar/secretară. Unele condiții, deși la prima vedere pot părea discriminatorii, pot
fi justificate. De exemplu un angajator poate solicita ca la un concurs să se prezinte doar
femei, dacă postul scos la concurs este acela de actriță într-un film, nu și dacă postul e unul de
contabil, consilier juridic, secretar, asistent, bucătar – poziții pentru care sexul angajatului nu
este relevant.
B) refuzul neîntemeiat de angajare a persoanei atunci când este determinată de
apartenența persoanei la un criteriu protejat sau punerea de întrebări în timpul interviului de
angajare referitoare la unele caracteristici ale persoanei care nu sunt relevante pentru funcția
scoasă la concurs. De exemplu, ar putea constitui discriminare situația în care candidatul rom
se prezintă la concurs și chiar dacă are profil similar sau mai bun decât cel al persoanei
angajate în final, nu este angajat doar datorită etniei sale. În timpul interviului de angajare nu
pot fi puse întrebări legate de caracteristicile protejate de lege (rasă, religie, orientare sexuală
etc.), starea matrimonială, starea de sănătate, dacă potențialul angajat are sau intenționează să
aibă copii. Întrebări legate de dizabilitate sau starea de sănătate ar putea fi permise însă atunci
când sunt adresate pentru a identifica care sunt nevoile speciale ale candidatului pentru a
putea asigura acomodarea sa.
2. Discriminarea pe parcursul relațiilor de muncă poate consta din:
A) refuzul neîntemeiat de admitere a unor persoane la cursurile de calificare
profesională sau de promovare a acestora sau distribuirea diferenţiată şi Salonul-magazin
XXX angajează vânzător-consultant: CERINŢE: *Comunicabil *Studii medii sau superioare
*Cunoaşterea limbii române şi ruse *Punctualitate şi disciplină *Vîrsta nu mai mult de 30 ani
OFERTA: *Salariu lunar atractiv *Pachet social garantat *Mediu de lucru plăcut EXEMPLE
DE ANUNȚ DISCRIMINATORIU (condițiile discriminatorii sunt evidențiate color): Firma
XXX angajează manager-consultant: Cerințe: Manageri vânzări cu experiență (domnisoare)
Domeniul: rame pentru picturi, oglinzi. Salariu: stabil Studii: superioare Limba: romana, rusa
Persoanele interesate sunt rugate sa expedieze CV-ul la adresa de e-mail atașată mai jos
neîntemeiată a sarcinilor de lucru, schimbarea nejustificată a condițiilor de muncă (detașarea,
transferul). De exemplu, politica de resurse umane a oricărei instituții sau companii ar trebui
să stabilească transparent și nediscriminatoriu criteriile de promovare sau de participare în
programe de formare profesională, exclusiv în baza competenței profesionale. De exemplu,
preferința de a promova în pozițiile de conducere doar candidații bărbați sau acceptarea în
cursurile de formare profesională doar „persoanele fără obligații familiale” (de obicei femei),
constituie discriminare.
B) remunerarea inegală pentru acelaşi tip şi/sau volum de muncă, faptă care este
interzisă nu numai de Legea privind asigurarea egalității, ci și de Codul Muncii. Principiul
aplicabil este acela de plată egală pentru muncă egală și pentru muncă de valoare egală.
Remunerarea mai joasă a femeilor în comparație cu bărbații pentru munci similare este un
fenomen răspândit în Republica Moldova. Spre exemplu, conform unui studiu, în 2012
femeile câștigă în medie 87,1% din salariul mediu al bărbaților, adică cu 12,9% mai puțin
decât bărbații. Nivelul de remunerare al femeilor este mai mic decât al bărbaților în
majoritatea activităților economice, discrepanța fiind de la 4,0% în învățământ până la
25,5% în activitățile financiare. Excepție sunt domeniile piscicultura și transporturile și
comunicațiile, unde salariul mediu lunar înregistrat la femei depășește salariul bărbaților
respectiv cu 34,9% şi 2,4%. Deși beneficiază de o remunerare mai mică decât bărbații,
femeile ocupate au un nivel de pregătire mai înalt ca al bărbaților: 27,8% din ele au studii
superioare și 20,3% - medii de specialitate, în timp ce printre bărbați acești indicatori
constituie, respectiv, 22,1% și 12,1%. La fel, femeile, în comparație cu bărbații, dețin ponderi
net superioare în totalul persoanelor ocupate cu studii superioare (55,5% femei față de
45,5% bărbați) și a celor cu studii medii de specialitate (62,4% femei și 37,6% bărbați).
C) discriminarea indirectă poate să apară atunci când prin stabilirea unor norme
aparent neutre și care sunt aplicabile tuturor, o anumită categorie de angajați este afectată în
mod disproporționat. De exemplu, poate constitui discriminare indirectă obligarea tuturor
angajaților să lucreze duminică, fără a permite modalități de acomodare a angajaților care din
motive religioase nu pot lucra duminică (sau sâmbătă în cazul Adventiștilor de Ziua a 7a sau
după sabat în cazul evreilor).
D) eșecul de a lua măsuri de acomodare, de a întreprinde modificări sau adaptări
necesare şi adecvate pentru a asigura exercitarea drepturilor de către persoanele cu dizabilități
sau a persoanelor cu nevoi speciale în condiţii de egalitate cu ceilalţi, atunci când astfel de
modificări nu impun o sarcină disproporţionată sau nejustificată, poate fi sancționat ca
discriminare în forma neasigurării acomodării rezonabile. De exemplu, acomodarea poate
implica montarea unei rampe de acces în clădire pentru un angajat utilizator de scaun rulant,
achiziționarea unui soft care să permită utilizarea calculatorului de persoane cu dizabilități de
vedere, asigurarea unei pauze de prânz pentru angajații cu diabet sau al căror tratament
medical presupune hrana la ore fixe, prevederea unui regim adaptat mamei care alăptează.
E) La încheierea relațiilor de muncă discriminarea poate să apară în forma concedierii
abuzive – de exemplu pentru că angajatul „nu se încadrează în colectivul de lucru dinamic”
(este prea în vârstă), deși încă îndeplinește toate condițiile legale pentru continuarea
activității. Un alt exemplu ar fi concedierea unei angajate pentru că este însărcinată.

3. Metoda de analiză a posturilor: caracterizare detailata.

Analiza postului este un proces care servește la identificarea și determinarea în
detaliu a funcțiilor și cerințelor locurilor de muncă și a importanței relative a acestor funcții
pentru un anumit post.

Este o procedură crucială pentru a ajuta oamenii să-și dezvolte cariera. De asemenea, pentru a
ajuta organizațiile să își dezvolte angajații pentru a maximiza talentul.

Un concept important de analiză a postului este că analiza efectuată este a postului, nu a

persoanei. Deși datele pot fi colectate de la deținătorii de locuri de muncă prin interviuri sau
chestionare, rezultatul analizei este descrierea sau specificațiile postului, nu o descriere a
persoanei.Analiștii de locuri de muncă sunt de obicei psihologi industriali sau personal de
resurse umane care au primit instruire și acționează sub supravegherea unui psiholog
industrial.
Unul dintre primii psihologi industriali care a introdus acest concept a fost Morris Viteles. În
1922, el a folosit această analiză pentru a selecta angajații unei companii de tramvai.

PENTRU CE ESTE ANALIZA POSTULUI?

Rezultatele analizei postului sunt influențe cheie asupra proiectării instruirii,

dezvoltării evaluărilor de performanță și îmbunătățirii proceselor.

Aplicarea tehnicilor de analiză a postului face posibilă presupunerea că informațiile despre un

post, așa cum există în prezent, pot fi utilizate pentru a dezvolta programe de recrutare,
selecție, formare și evaluare pentru oameni pentru un post care va exista. in viitor.

Înainte de a putea crea o descriere exactă pentru un loc de muncă, trebuie să efectuați o
analiză a postului pentru a evalua nevoia și scopul postului și modul în care ar trebui să se
facă treaba.

O descriere a postului trebuie să includă o listă a sarcinilor esențiale. Analiza locului de

muncă asigură că lucrarea care trebuie efectuată într-o poziție este descrisă cu exactitate. O
descriere a postului documentează pur și simplu rezultatele analizei postului.

ETAPE GENERALE

Procesul de analiză a locului de muncă ar trebui să se desfășoare într-un mod logic,

urmând, prin urmare, practici de management adecvate. Prin urmare, este un proces
în mai multe etape, indiferent de metodele utilizate.

Etapele unei analize a posturilor pot varia în funcție de metodele utilizate și de

numărul de locuri de muncă incluse. Etapele generale sunt:

- Planificarea analizei postului.

- Pregătirea și comunicarea cu personalul implicat.

- Conducerea analizei postului.

- Elaborarea fișelor de post și a specificațiilor postului.

- Întreținerea și actualizarea descrierilor și specificațiilor.

Acest proces implică un analist de locuri de muncă care descrie atribuțiile titularului,
natura și condițiile locului de muncă și unele calificări de bază.
După aceasta, analistul completează un formular, care arată cerințele funcției. Se
generează o listă validă de sarcini. Această listă conține zone funcționale, sarcini
conexe și recomandări de formare de bază.

METODE DE ANALIZĂ A POSTULUI

Metoda care poate fi utilizată în analiza posturilor va depinde de anumite puncte, cum ar fi
tipul de poziție, numărul de poziții, numărul de funcționari și locația posturilor.

Există mai multe metode care pot fi utilizate individual sau în combinație. Acestea includ:

Observare
Aceasta a fost prima metodă de analiză a postului utilizată. Procesul este pur și simplu de a
observa titularii la locul de muncă și de a lua notițe.

Uneori sunt puse întrebări în timpul observării și, de obicei, chiar și sarcinile de serviciu sunt
îndeplinite. Cu cât sunt observate mai multe activități, cu atât vor fi înțelese mai bine pozițiile
în cauză.

Interviuri
Este esențial să poți completa observația făcută prin intervievarea titlurilor. Aceste interviuri
sunt cele mai eficiente atunci când există un set specific de întrebări bazate pe observații și
alte analize ale posturilor.

De asemenea, acestea se bazează pe discuții anterioare cu reprezentanți ai resurselor umane,

formatori sau manageri care au cunoștințe despre funcții.

Chestionare și sondaje
În chestionare sau sondaje, declarațiile de sarcini sunt incluse sub forma comportamentelor
lucrătorilor.

Experților li se cere să evalueze experiența fiecărei afirmații din perspective diferite, cum ar fi
importanța sa pentru succesul general al postului și frecvența acestuia.

Chestionarele cer, de asemenea, să evalueze importanța cerințelor postului pentru îndeplinirea

sarcinilor, iar experților li se poate cere să evalueze contextul postului.

Spre deosebire de rezultatele observațiilor și interviurilor, răspunsurile la chestionar pot fi

analizate statistic pentru a oferi o evidență mai obiectivă a componentelor postului.

În prezent, aceste chestionare și sondaje au fost furnizate online către titluri.

Incidente critice și zilnice
Experților li se cere să identifice aspectele critice ale comportamentului sau performanței care
au condus la succesul sau eșecul acestora.

De exemplu, supraveghetorul unui tehnician de servicii electrice ar putea raporta că

tehnicianul nu a putut verifica un desen pe un proiect care consumă mult timp, rezultând
întreruperea unei linii, provocând o pierdere masivă de energie.

A doua metodă, un jurnal de lucru, solicită lucrătorilor și / sau supraveghetorilor să țină un

jurnal al activităților pentru o perioadă de timp specificată.

Chestionar de analiză a postului

Chestionarul de analiză a locurilor de muncă (CAP) evaluează nivelul de calificare și
caracteristicile de bază ale solicitanților pentru un set de oportunități de muncă. Conține o
serie de întrebări detaliate pentru a produce multe rapoarte de analiză.

A fost conceput pentru a măsura validitatea componentelor postului în raport cu atributele

prezentate la testele de aptitudini.

CAP conține 195 de articole numite „articole de lucru” și constă din șase divizii diferite:

- Introducere de informații.

- Procese mentale.

- Rezultatul muncii.

- Relații cu alte persoane.

- Contextul lucrării.

- Variabile legate de muncă.

IMPORTANȚĂ

Unul dintre principalele scopuri ale efectuării unei analize a postului este pregătirea fișelor de
post și a specificațiilor postului. De asemenea, vor ajuta la angajarea nivelului adecvat de
calitate a forței de muncă într-o organizație.

În plus, analiza locului de muncă servește la documentarea cerințelor unui loc de muncă și a
muncii de făcut.

Industria de îmbunătățire a performanței umane utilizează analiza locurilor de muncă pentru a

se asigura că activitățile de formare și dezvoltare sunt concentrate și eficiente.
În domeniul resurselor umane și al psihologiei industriale, analiza locurilor de muncă este
adesea utilizată pentru a aduna informații care să fie utilizate în selecția personalului,
instruire, clasificare și / sau compensare.

Psihologii industriali folosesc analiza locului de muncă pentru a determina cerințele fizice ale
unui loc de muncă și astfel verifică dacă o persoană care a suferit un handicap fizic este
pregătită să îndeplinească munca cu necesitatea sau nu a unei adaptări.

Profesioniștii care dezvoltă examene de certificare folosesc analiza poziției pentru a determina
elementele domeniului care trebuie prelevate pentru a crea un examen de conținut valid.

SCOPURI

Unul dintre obiectivele analizei postului este de a putea răspunde la întrebări precum
următoarele:

- De ce există poziția?

- Ce activități fizice și mentale desfășoară lucrătorul?

- Când se va face lucrarea?

- Unde este munca de făcut?

- În ce condiții se va desfășura?

De asemenea, stabiliți și documentați relația postului cu procedurile de angajare, cum ar fi

instruirea, selecția, compensarea și evaluarea performanței. Alte obiective sunt: