ORGANIZAŢIILE

Autor: Conf. univ. dr. Ionuţ Anastasiu

7.1. Teorii clasice asupra organizaţiilor

Frederick Taylor (1856-1916), de profesie inginer mecanic, a fost profund

interesat de îmbunătăţirea condiţiilor necesare pentru a creşte eficienţa industrială. În
acest sens, el a introdus conceptul de management ştiinţific, ce este pus în relaţie cu
dimensiunea formală, strict raţională a organizaţiilor. Problema centrală care se pune în
acest sens este aceea a modului în care o anumită sarcină specifică poate fi realizată în
cea mai eficientă variantă cu putinţă, altfel spus, această problemă trebuie privită prin
intermediul a doi termeni: timp şi acţiune (DiRenzo 1990). Analiza întreprinsă de Taylor
are deci în vedere necesitatea de a dezvolta un set de instrucţiuni/reguli privitoare la
îndeplinirea unor sarcini, astfel încât acestea vor permite lucrătorilor să le realizeze într-
un timp cât mai scurt şi cu minimum de efort fizic sau intelectual. Observarea atentă şi
analiza diferitelor sarcini de lucru poate să se finalizeze cu elaborarea acestor
instrucţiuni, iar lucrătorii, în principal datorită caracterului repetitiv al muncii lor, vor
reuşi să-şi îndeplinească activităţile în cel mai eficient mod posibil. „Obiectivul
principal al managementului trebuie să fie asigurarea maximei prosperităţi pentru
patron, împreună cu maxima prosperitate pentru fiecare angajat”. Însă, prin
prosperitate se are în vedere în mod aproape exclusiv latura economică, principalul
obiectiv al unui angajat fiind, conform perspectivei propuse de Taylor, creşterea
salariului, în timp ce obiectivul dominant al patronului este maximizarea profitului. Se
mai are însă în vedere şi dezvoltarea capacităţii de a obţine rezultate cât mai bune pe
măsura calificării fiecăruia, însă motivaţia se referă în principal la stimulentele de
natură economică.
Managementul ştiinţific e structurat pe patru principii fundamentale:
 1. Dezvoltarea unei ştiinţe noi a muncii, ce se bazează pe sistematizarea
cunoştinţelor/aptitudinilor muncitorilor şi reducerea lor la reguli, legi stricte.
2. Selecţia ştiinţifică, urmată de instruirea, învăţarea şi dezvoltarea muncitorilor
în formă sistematică, organizată la nivel general şi nu lăsându-le pe seama fiecăruia în
parte.
3. Procesul combinării dintre ştiinţa muncii şi forţa de muncă selecţionată şi
instruită pe baze ştiinţifice are la bază motivarea muncitorilor şi stimularea dorinţei de a
progresa.
4. Diviziunea sensibil egală a muncii şi a responsabilităţii între muncitori şi cei
din management/conducere, ceea ce determină scăderea inechităţilor sociale, precum şi
apariţia conflictelor. Managementul este deci, în mod inevitabil, complet separat de
muncitori, planificarea producţiei fiind una dintre atribuţiile majore ale conducerii; mai
mult decât atât, managerul are rolul de a da celorlalţi angajaţi sarcini, care trebuie
îndeplinite într-un mod cât mai precis.
F. Taylor propune o perspectivă axată pe o subdiviziune a muncii; activităţile
umane cele mai simple sunt acelea care presupun un minimum de abilităţi.
Lucrătorii/muncitorii în sensul cel mai larg trebuie învăţaţi într-un timp cât mai scurt
cum să deprindă abilităţile necesare desfăşurării în bune condiţii a muncii lor. Trebuie
aleasă întotdeauna modalitatea cea mai eficientă de utilizare a timpului de lucru, ceea
ce înseamnă că se poate măsura cu precizie ştiinţifică numărul de mişcări şi timpul
presupus de executarea unei sarcini – de exemplu, deschiderea şi închiderea unui
dosar durează 1,5 secunde, deschiderea unui sertar central 0,026 minute, închiderea
unui sertar 0,015 minute, ridicatul de pe scaun 0,033 minute, aşezatul pe scaun 0,033
minute, iar deplasarea cu scaunul la un birou învecinat presupune cel mult 4 mişcări şi
durează 3 secunde. Selecţia muncitorilor trebuie realizată în funcţie de posibilităţile
fiecăruia de a realiza cât mai eficient o anumită activitate. Însă selecţia nu reprezintă
pasul final al procesului, ci este doar o etapă intermediară, ce trebuie dublată de
formarea angajaţilor pentru ca aceştia să îşi poată îndeplini sarcinile cât mai eficient.
Calea cea mai sigură de a-i motiva pe oameni este recompensa de tip material – salarii,
bonusuri/prime, diverse alte beneficii de acest tip. În acest sens, modalitatea cea mai
adecvată de plată a muncitorilor nu este cea în funcţie de timp – pe oră sau pe lună etc.
– , ci în funcţie de cantitatea sau de valoarea produselor realizate. Remunerarea
cuvenită angajatului pentru munca prestată se poate stabili prin determinarea riguroasă
a timpului alocat producerii fiecărei unităţi din bunul fabricat.
Henry Fayol (1841-1925), a cărui profesie era aceea de inginer minier, a elaborat o
celebră teorie în centrul căreia se află conceptul de management, fără însă a avea
legături directe cu teoreticienii din cadrul curentului managementului ştiinţific.
Noţiunea de management este alcătuită din cinci componente esenţiale (ulterior,
aceastea aveau să fie denumite fayolism):
1. Planificarea are în vedere realizarea unui plan bine structurat necesar atingerii
obiectivelor propuse.
2. Organizarea activităţii organizaţiei atât la nivel material, cât şi uman.
3. Conducerea este o activitate majoră a managerului, ce evidenţiază raporturile
dintre acesta şi ceilalţi angajaţi.
4. Coordonarea – sistematizarea activităţilor şi eforturilor depuse în vederea
realizării scopurilor.
5. Controlul activităţilor derulate efectiv în raport cu regulile, obiectivele şi
instrucţiunile/ordinele transmise.
Managementul este fundamentat pe 14 principii:
1. Diviziunea muncii şi specializarea continuă au ca efect realizarea optimă a
sarcinilor în condiţiile depunerii aceluiaşi efort.
2. Autoritatea şi responsabilitatea. Autoritatea presupune dreptul de a da ordine
şi puterea de a le impune celorlalţi. Autoritatea managerului derivă din poziţia pe care
o ocupă, în timp ce autoritatea individuală se bazează pe inteligenţa, personalitatea şi
experienţa fiecăruia.
3. Disciplina şi respectul sunt elemente esenţiale ale oricărei organizaţii, ceea ce
înseamnă că managerul are puterea de a-i sancţiona pe aceia care încalcă regulile
interne ale acesteia.
4. Unitatea de comandă – ordinele primite de un angajat trebuie să fie date de un
singur superior.
5. Unitatea de direcţie – activităţile din cadrul organizaţiei trebuie să fie
coordonate de o singură autoritate centrală şi de un unic plan de acţiune.
6. Subordonarea interesului individual faţă de cel general – obiectivele
organizaţiei sunt prioritate în raport cu obiectivele particulare sau de grup.
 7. Remunerarea angajaţilor – salariile trebuie să fie stabilite pe o bază echitabilă şi
să fie satisfacătoare atât pentru patronat, cât şi pentru angajaţi.
8. Centralizarea are în vedere utilizarea optimă a personalului, gradul de
centralizare fiind diferit de la o organizaţie la alta.
9. Ierarhia este prezentă în orice formă sau tip de organizaţie.
10. Ordinea într-o organizaţie vizează atât planul material, cât şi pe cel uman.
11. Echitatea şi egalitatea vizează problema existenţei unor tratamente de tip
egalitar, nediscriminatoriu cu toţi angajaţii, indiferent de poziţia pe care aceştia o ocupă
în cadrul organizaţiei.
12. Stabilitatea în funcţii a personalului – pentru a obţine un grad sporit de
productivitate a muncii e necesară o forţă de muncă stabilă.
13. Iniţiativa – faptul de a fi implicat într-o activitate/acţiune creează premisele
unei bune motivaţii; iniţiativa este importantă în orice nivel al organizaţiei.
14. Spiritul de echipă/lucrul în echipă vizează consolidarea relaţiilor dintre
angajaţi, precum şi crearea unei legături de muncă mai puternice, în vederea realizării
sarcinilor care presupun activităţi realizate în comun.
O abordare diferită asupra relaţiilor dintre oameni în calitatea lor de lucrători şi
organizaţii este aceea propusă de perspectiva teoretică a relaţiilor umane. Modelul
relaţiilor umane are ca punct de plecare observaţia că abordarea managementului
ştiinţific ignoră cu bună-ştiinţă faptul că un lucrător nu are doar nevoi de natură
economică, ci şi trebuinţe psihologice sau sociale. Modelul managementului ştiinţific
tinde să privească fiinţa umană asemeni unei maşinării, aceasta fiind evaluată exclusiv
în termeni de utilitate sau eficacitate. Relaţiile de muncă, cu precădere cele dintre
superiori şi subordonaţii ierarhici, sunt caracterizate de rigiditate şi de întreţinerea unei
atmosfere de lucru reci, lipsită de orice relaţie care să se bazeze pe sentimentele
oamenilor. În fine, managementul ştiinţific nu a acordat nici-un interes unor fenomene
interne ale organizaţiei, a căror importanţă este vitală pentru existenţa sa: comunicarea,
conflictele, procesele de luare a deciziilor etc. Pentru a suplini aceste lipsuri, dar şi
pentru a propune o nouă viziune asupra relaţiei individului cu organizaţia, modelul
relaţiilor umane abordează această relaţie în termeni radical diferiţi. Sunt introduse în
ecuaţie noi variabile de tip psihologic sau social; astfel, personalitatea umană nu mai
este descrisă în termenii orientării exclusive către obţinerea unor căştiguri tit mai mari –
precum în cazul managementului ştiinţific – , ci prin prisma faptului că aceasta
constituie un sistem complex alcătuit din motivaţii, emoţii, sentimente, predispoziţii,
prejudecăţi etc. La care se adaugă nenumăratele forme de satisfacţie pe care un lucrător
le obţine ca urmare a interacţiunii cu ceilalţi. Există, prin urmare, nu numai satisfacţii
individuale, ci şi de grup, iar organizaţia este creată pentru a se adresa cu precădere
acestui nivel. Indivizii nu au numai nevoi economice, ci şi acelea de a participa la luarea
deciziilor majore ale organizaţiei, nevoi de recreere şi de a fi stimulaţi prin competiţia
cu ceilalţi. Aceste lucruri vor fi, de altfel, detaliate mai jos la secţiunea dedicată
organizaţiilor informale.

7.2. Birocraţia

Birocraţia este acel tip de organizaţie caracterizat de reguli/regulamente şi

principii de organizare explicit formulate, precum şi de o structură ierarhică de
autoritate, al căror scop este acela de a maximiza eficienţa (Brinkerhoff, White, Ortega,
Weitz 2002). Deşi, adesea, termenul de birocraţie a primit conotaţii negative,
desemnând o structură organizaţională robotizată, cu reguli absurde şi care predispune
la alienare, totuşi, în accepţiune sociologică, birocraţia este privită ca o organizaţie
oarecare, în cadrul căreia rolurile pe care le îndeplineşte fiecare membru au fost în aşa
fel planificate încât să fie atins obiectivul central al birocraţiei şi anume maximizarea
eficienţei.
Max Weber a identificat organizaţia formală cu birocraţia, al cărei fundament
este esenţialmente raţional. Birocraţia nu a apărut odată cu societatea modernă,
industrializată, ci au existat birocraţii şi în unele societăţi preindustriale, precum
Egiptul antic, China, Imperiul Roman sau cel Bizantin. Însă, abia începând din
momentul în care societăţile s-au dezvoltat, tehnologia devenind o componentă
esenţială a vieţii sociale, birocraţiile au început să acapareze aproape total viaţa
cotidiană a oamenilor. Prin urmare, procesul care stă la baza dezvoltării aproape
nelimitate a birocraţiilor moderne este raţionalizarea, respectiv înlocuirea unor reguli şi
proceduri spontane, cu caracter schimbător, a căror sursă este bunul plac al fiecărui
individ, cu reguli şi proceduri explicite, bazate pe utilizarea celor mai eficiente mijloace
pentru a atinge obiectivele propuse (Sullivan 2004). Mai trebuie, totuşi observat faptul
că analiza întreprinsă de Weber are în vedere nu atât organizaţiile birocratice reale, ci
mai degrabă un anumit tip ideal de birocraţie, care a fost desprins în mod abstract,
pornind de la observarea diverselor birocraţii reale. De aici rezultă faptul că nu este
obligatoriu ca o birocraţie să întrunească în acelaşi timp toate caracteristicile specifice
tipului ideal. Trăsăturile fundamentale ale birocraţiei sunt următoarele:
1. Diviziunea muncii are în vedere faptul că organizaţiile birocratice angajează
personal calificat să îndeplinească anumite sarcini de lucru/activităţi, iar fiecare
persoană angajată este responsabilă pentru modul în care îndeplineşte aceste activităţi.
În cadrul unor organizaţii de acest tip, munca nu se derulează în mod aleator, nu i se
lasă libertatea fiecărui angajat de a face ceea ce doreşte să facă, ci totul este riguros
planificat, munca are un caracter profund specializat. Astfel, tuturor membrilor
organizaţiei li se precizează în mod explicit ce anume trebuie să facă şi gradul de
responsabilitate al fiecăruia în raport cu poziţia ocupată în cadrul acesteia.
2. Structura ierarhică a autorităţii se referă la existenţa unor principii ale
„ierarhiei şi ale nivelurilor de autoritate gradată”, astfel încât „fiecare funcţie inferioară
se află sub conducerea şi controlul celei superioare”. Se poate vorbi deci despre o
structură piramidală de conducere în interiorul birocraţiei; se precizează în mod direct
cine răspunde în faţa cui. Există un grad ridicat de control şi de centralizare în cadrul
birocraţiilor, fapt care a atras adesea nenumărate critici venite din partea celor care
subliniază ideea că birocraţiile sunt instituţii foarte rigide, conservatoare şi deloc
deschise la schimbări.
3. Sistemul de reguli şi reglementări formale, ce reglementează fiecare activitate
din interiorul organizaţiei. Aceste reguli se referă la toate aspectele care pot apărea într-
o birocraţie, indiferent dacă ne referim la momentul angajării unei persoane, la
activitatea propriu-zisă a acesteia din timpul programului de lucru sau la situaţiile în
care o persoană părăseşte organizaţia, fie pentru că este concediată, fie pentru că alege
în mod voluntar să plece, prin intermediul demisiei. Din acest punct de vedere,
birocraţia urmăreşte să impună un grad foarte înalt de standardizare.
4. Relaţiile au caracter impersonal. În cadrul organizaţiilor birocratice, regulile îi
vizează pe toţi membrii acesora, fără excepţie. Sentimentele, relaţiile de natură
personală nu ocupă prim-planul în asemenea organizaţii, ba, mai mult decât atât,
tendinţa dominantă este aceea de a respinge orice tip de favoritism. Imparţialitatea este
regula de bază a birocraţiilor atunci când se pune problema promovării sau sancţionării
unui angajat; în favoarea unuia sau altuia dintre aceştia, nu pot fi aduse decât
argumente referitoare la gradul de profesionalism şi implicare în activitatea curentă a
organizaţiei.
5. Dezvoltarea carierei personalului are la bază gradul de calificare al fiecărui
angajat. Personalul unei birocraţii nu îndeplineşte aceeaşi funcţie odată pentru
totdeauna, ci se pune problema avansării în carieră şi a urcării diferitelor trepte din
cadrul ierarhiei interne a organizaţiei. Criteriile promovării în carieră au la bază diverse
reguli, printre care amintim vechimea în muncă, cu precădere aceea din interiorul
respectivei organizaţii birocratice, sau competenţa dovedită de fiecare angajat. Dar pot
fi luate în considerare şi ambele criterii cumulate. Această caracteristică a birocraţiilor
explică stabilitatea acestora de-a lungul timpului, precum şi faptul că oamenii devin
ataşaţi de organizaţiile în care muncesc; birocraţiile au un sistem bine reglementat de a-i
cointeresa pe angajaţi, astfel încât activitatea lor să nu fie perturbată de factori interni, în
speţă de propriul personal.
6. Eficienţa. Organizaţiile birocratice sunt cele mai eficiente modele de
organizaţii în raport cu toate celelalte forme organizaţionale. Ele presupun coordonarea
unui număr mare de oameni, în scopul de a atinge obiectivele propuse şi de a eficientiza
cât mai mult operaţiile din cadrul organizaţiei. Lumea din interiorul fiecărei birocraţii în
parte este caracterizată de ordine, disciplină şi stabilitate; plecarea unui angajat sau a
mai multora nu afectează această ordine şi nici stabilitatea internă a organizaţiei.
Se poate spune, într-un anumit sens, că birocraţiile au devenit un fel de entităţi
suprapersonale, fapt care a generat şi nenumărate critici la adresa birocraţiilor. O
primă critică la adresa acestora vizează tocmai tendinţa acestora de a înlocui oamenii nu
numai cu maşini, dar mai ales cu indivizi robotizaţi, care se supun ordinelor fără să
comenteze în nici-un fel şi care-şi îndeplinesc sarcinile primite precum o maşinărie.
Există un mare grad de rigiditate în interiorul organizaţiilor birocratice, ce se datorează
în special faptului că aici accentul se pune pe reguli şi regulamente ce trebuie respectate
fără obiecţii, în caz contrar, persoana care nu se supune acestora riscând să fie dată afară
din cadrul organizaţiei. Pe de altă parte, nu de puţine ori, sociologii au avertizat asupra
pericolului ca normele şi regulamentele din interiorul unei birocraţii să nu devină un
scop în sine, în dauna realizării obiectivelor propriu-zise ale acesteia. În acest caz,
eficienţa mult lăudată a birocraţiei se transformă în principalul său inamic; scopul
principal devine deţinerea unui control cât mai mare asupra membrilor organizaţiei.
Mai mult decât atât, anumite cercetări şi analize au arătat că un stat totalitar nu este
menţinut doar pe baza unor măsuri ce au la bază utilizarea forţei şi a violenţei, ci, mai
ales, prin intermediul unei suite de instituţii de tip birocratic, al căror obiectiv principal
este deţinerea unui grad foarte mare de control şi a unei puteri ale cărei limite sunt
imposibil de fixat. O altă critică la adresa birocraţiilor, aflată în strânsă legătură cu
tendinţa lor de a da prioritate absolută regulilor, precum şi accentului pus pe
uniformizare, este faptul că, în interiorul organizaţiei, creativitatea umană nu este deloc
încurajată, ba chiar dimpotrivă, este privită drept o modalitate ineficientă de a desfăşura
o anumită activitate. Astfel, sociologul american Robert K. Merton a descris
personalitatea birocratică ca fiind un tip aparte de personalitate umană, ce este
predispusă la adoptarea unor comportamente ce au la bază timiditatea, rigiditatea, şi,
mai ales, conformarea.
O altă critică importantă la adresa birocraţiei este reprezentată de o sintagmă
devenită celebră în spaţiul teoretic socio-economic şi în alte la domenii circumscrise
acestora, precum managementul, şi anume Principiul lui Peter. Expresia este de fapt
titlul unei cărţi publicată în anul 1969, avându-i ca autori pe Laurence J. Peter şi
Raymond Hull. Principiul lui Peter este enunţat astfel: „într-o ierarhie, fiecare salariat
tinde să urce până la nivelul lui de incompetenţă” (Peter, Hull 1999). Cu alte cuvinte, în
ciuda teoreticienilor care nu pregetă să sublinieze caracterul raţional şi orientat către
obţinerea unei eficienţe cât mai ridicate, cei doi autori evidenţiază o altă trăsătură a
organizaţiilor birocratice şi anume incompetenţa profesională, privită ca un fenomen
universal. Altfel spus, în toate tipurile de birocraţii, angajaţii sunt promovaţi „dintr-o
poziţie de competenţă într-o poziţie de incompetenţă”. Se fondează astfel o nouă ştiinţă
– ierarhiologia, studiul ierarhiilor – ce accentuează asupra faptului că orice om implicat
într-o structură ierarhică cu precădere de factură formală va tinde să-şi depăşească
nivelul de competentă strict, ajungând astfel la nivelul său de incompetenţă. De aici
rezultă o consecinţă surprinzătoare şi aparent paradoxală şi anume faptul că toate
posturile care se află mai sus decât baza propriu-zisă a ierarhiei vor fi ocupate de un
angajaţi incompetenţi. În acest sens, organizaţiile birocratice tind să valorizeze
întotdeauna incompetenţa în defavoarea supercompetenţei şi aceasta deoarece ultima
dintre ele este receptată ca o tentativă de a submina ierarhia, ceea ce reprezintă una
dintre cele mai grave încălcări ale principiului conform căruia ierarhia trebuie întotdeauna
conservată.
 Autorii Principiului lui Peter susţin că există patru tipuri fundamentale de
incompetenţă şi anume: fizică, socială, emoţională şi intelectuală. Incompetenţa fizică
poate fi întâlnită în acele situaţii în care o persoană ajunge să ocupe o funcţie foarte
înaltă, însă ascensiunea sa este urmată de apariţia unor grave probleme de sănătate;
altfel spus, această persoană a fost promovată peste posibilităţile sale fizice.
Incompetenţa socială apare în cazuri precum acela al unui manager care este un foarte
bun specialist în domeniul său de activitate, dar, din păcate, incompetent în relaţiile cu
ceilalţi. Însă, atribuţiile sale se referă şi la probleme de personal, iar nesiguranţa şi
pasivitatea acestuia în a lua anumite decizii trădează inadaptarea lui socială.
Incompetenţa emoţională poate surveni în situaţiile în care un manager se implică în
mod excesiv în problemele de natură emoţională ale celorlalţi angajaţi. În acest caz, deşi
popularitatea acestui manager în rândul celorlalţi angajaţi poate să crească foarte mult,
totuşi acest gen de implicare generează de cele mai multe ori o profundă incompetenţă
emoţională şi aceasta deoarece sunt inevitabile situaţiile în care conflictele ce apar în
interiorul organizaţiei nu pot fi rezolvate prin apelul la latura emoţională, ci printr-o
atitudine strict raţională. În fine, incompetenţa intelectuală este întâlnită în situaţiile în
care o personă nu reuşeşte să facă faţă din punct de vedere intelectual cerinţelor
postului pe care-l ocupă şi încearcă din răsputeri să mascheze acest lucru faţă de ceilalţi.
Analiza psihologică întreprinsă de cei doi autori amintiţi mai sus descrie unele dintre
simptomele cele mai frecvente prin care se manifestă persoanele care au reuşit să ajungă
la cea mai înaltă poziţie pe care o pot ocupa, sau, în temenii principiului lui Peter, care au
ajuns la maximum de incompetenţă. Sindromul ultimului post (SUP) poate avea atât
manifestări de natură patologică – „de la ulcer până la impotenţă” – , cât şi în ceea ce
priveşte modul în care o peroană ajunsă în acest moment de vârf al carierei îşi
organizează activitatea. Iar aspectele cele mai importante în această ultimă chestiune au
în vedere, pe de o parte, masa de lucru a angajatului – tabulologia anormală – , iar, pe de
altă parte, diverse manifestări de natură psihologică. În ceea ce priveşte primul nivel de
manifestare al SUP, există mai multe simptome:
- fonofilia - justificarea propriei incompetenţe de a stabili un contact mai direct
cu subordonaţii dă naştere obiceiului de a instala pe propriul birou o sumedenie de
telefoane şi de dispozitive tehnice necesare comunicării, eventual în acelaşi timp, cu cât
mai multe persoane.
 - papirofobia – tendinţa obsesivă de a avea în permanenţă „biroul curat”, de a
nu suporta aglomerarea de hârtii pe birou, ce se traduce în plan psihologic prin
reamintirea incapacităţii de a rezolva respectivele probleme impuse de activitatea sa.
- papiromania- sindrom opus papirofobiei, ce se referă la aglomerarea biroului
cu o stivă de cărţi sau de hârtii ce mimează o activitate intensă şi realizarea unor
activităţi peste puterile unui om normal.
- clasofilia – obsesia ordinii, faptul de a avea în permanenţă hârtiile perfect
aranjate, dublată de spaima, în anumite cazuri chiar teroarea, ca nu cumva să se
rătăcească vreuna dintre hârtii.
- gigantismul tabulator – orgoliul de a avea biroul cel mai mare.
- tabulofobia – excluderea completă a meselor de lucru din birou.
Pe de altă parte, iată câteva dintre manifestările psihologice ale SUP:
- autocompătimirea – managerul se plânge că nimeni nu-l apreciază şi
idealizează vremurile trecute în care ocupa o poziţie inferioară care solicita un alt tip de
competenţă. Deşi se arată nemulţumit de starea de lucruri actuală, totuşi lui nici măcar
nu-i trece prin minte că altcineva ar trebui să-l înlocuiască.
- rigor cartis – „preocuparea anormală pentru elaborarea de organigrame, grafice
şi diagrame de tot felul, însoţită de o insistenţă încăpăţânată de a dirija fiecare aspect al
activităţii urmând cu stricteţe liniile şi săgeţile graficelor” (Ibid. 1999), într-un mod lipsit
complet de eficienţă.
- imprevizibilitatea voită – camuflarea propriei nesiguranţe prin intermediul
unei atitudini care descumpăneşte pe toată lumea; un subordonat sigur pe sine este luat
la rost, în timp ce unuia timid i se adresează foarte familiar – toate acestea nu urmăresc
altceva decât instaurarea unei incertitudini profunde, al cărei scop este acela de a
ascunde incompetenţa unui manager.
- sindromul cumpenei – incapacitatea unei persoane de a lua decizii
corespunzătoare postului pe care-l ocupă. Deşi pune în balanţă de nenumărate ori atât
argumentele pro, cât şi pe cela contra, totuşi persoana caracterizată de acest SUP nu se
poate decide. Ceea ce-i rămâne de făcut în aceste circumstanţe este să încerce să paseze
unui subaltern o sarcină spre rezolvare, deşi e conştient de faptul că sarcina în cauză
depăşeşte atribuţiile respectivului. Dar acesta nu este un impediment care să nu poată fi
depăşit; managerul va avea grijă să se folosească de cuvinte frumoase precum „nevoia
de a avea o vedere de ansamblu” sau „procesul democratic” prin care trece organizaţia.
 - transferul lui Cezar – sintagmă inspirată de tragedia shakespereană, Iulius
Cezar şi, mai exact de mărturisirea personajului care dă titlul piesei că preferă să aibă în
preajmă doar oameni graşi, deoarece aceştia sunt de încredere, în timp ce oamenii traşi la
faţă şi care gândesc mult sunt primejdioşi. Acest sindrom constă deci în tendinţa de a-i
judeca pe subordonaţi nu în funcţie de activitatea lor profesională, ci pe baza aspectului
lor fizic.
- inerţia flecarului – obiceiul de a spune în permanenţă glume şi de a evita
discuţiile care abordează probleme profesionale.
- structurofilia – preocuparea obsesivă de a proiecta şi construi clădiri, mausolee,
statui monumentale etc. Această tendinţă „atinge cele mai spectaculoase forme la
politicieni şi la rectorii de universităţi” (Ibid.). Aparent, această preocupare nu are nimic
nociv, însă ea este dublată de un dezinteres crescând faţă de activitatea propriu-zisă din
interiorul clădirilor mult visate.

7.3. Organizaţii formale şi informale

O clasificare fundamentală a organizaţiilor din punct de vedere sociologic este

aceea dintre organizaţiile formale şi cele informale. Şcolile, universităţile, spitalele,
firmele, partidele politice etc. sunt organizaţii formale, ce au în comun faptul că în
interiorul lor se desfăşoară anumite activităţi specifice, riguros reglementate, ce
urmăresc atingerea unor obiective clar formulate. În cazul acestora, se pune accentul pe
reguli, principii, regulamente etc. explicit formulate, încălcarea acestora fiind urmată de
anumite sancţiuni, printre care este inclusă şi posibilitatea excluderii din cadrul
organizaţiei. Spre deosebire de acestea, organizaţiile informale au la bază relaţiile care
se stabilesc între angajaţii sau grupurile din interiorul organizaţiilor de tip formal.
Aceste relaţii cu caracter informal au la bază norme/reguli, modalităţi de comunicare,
comportamente, sentimente, emoţii etc., care nu fac parte din organizaţia de tip formal.
În plus, ele nu respectă în mod obligatoriu ierarhiile cu caracter formal. În timp ce, în
cadrul organizaţiilor formale, întotdeauna este dominant interesul supraindividual,
specific organizaţiei, în interiorul organizaţiei informale, fiecare persoană îşi poate
urmări interesul propriu, guvernat fiind de propria alegere. Organizaţiile informale pot
fi privite ca o replică la adresa tendinţei tot mai accentuate a organizaţiilor formale de a
deveni din ce în ce mai impersonale; ele au deci rolul de a satisface anumite nevoi ale
individului, pe care organizaţia formală se dovedeşte incapabilă să le satisfacă:
încredere, sprijin, protecţie etc.
Existenţa organizaţiilor informale a fost dezvăluită pentru prima dată în cadrul
unui studiu realizat în perioada 1924-1933 la uzinele Hawthorne ale companiei Western
Electric, aflată în apropiere de Chicago. Cercetarea a fost coordonată de către un colectiv
de la Universitatea Harvard, care a fost condus în final de către psihologul şi sociologul
Elton Mayo (1880-1949). Efectul Hawthorne se referă la faptul că indivizii îşi pot
schimba comportamentul într-o manieră pozitivă, ca urmare a faptului că ei ştiu că sunt
subiecţii unui anumit experiment, că sunt urmăriţi de cineva din afară. Experimentul a
presupus modificarea condiţiilor privind iluminatul sălilor de lucru, cu scopul de a se
observa dacă există diferenţe în ceea ce priveşte nivelul productivităţii. Indiferent însă,
dacă intensitatea luminozităţii scădea până la cote foarte reduse, cu peste 50% din
valoarea iniţială, rezultatul a reprezentat de fiecare dată o creştere a productivităţii.
Ulterior, au fost modificate pauzele de lucru, iar rezultatele erau identice: se înregistra o
creştere a productivităţii. Productivitatea creşte deci în strânsă legătură cu atenţia
îndreptată către muncitori, ceea ce înseamnă că aceştia îşi modifică propriul
comportament în funcţie de faptul că sunt sau nu observaţi, că interesul cercetătorilor
este orientat asupra lor (Johnson 2007). De aici rezultă însă şi altceva: productivitatea
muncii poate fi influenţată nu numai prin creşterea salariului, ci şi prin creşterea
respectului de sine al lucrătorilor, ca urmare a faptului că ei sunt conştienţi dacă
atenţia managerului este îndreptată asupra lor. Structura informală a organizaţiilor este
dezvăluită, de asemenea, în situaţii care privesc moralul lucrătorilor. Interacţiunile de
natură informală dintre angajaţi pot provoca o serie întreagă de recompense de natură
psihologică sau socială. Aceste interacţiuni îi pot determina pe oameni să îşi dezvolte
propriul sistem de norme şi valori, precum şi un anumit tip de comportament, toate
acestea fiind consecinţa aşteptărilor pe care oamenii le investesc unii în ceilalţi.
Roethlisberger şi Dickinson, fondatorii şcolii şi ai modelului relaţiilor umane, au pornit
de la premisa că organizarea socială nu poate fi redusă la latura formală, specifică
organizaţiilor birocratice.
Caracteristicile relaţiei dintre individul uman şi organizaţie, din perspectiva
modelului relaţiilor umane, sunt următoarele (DiRenzo 1990):
1. Existenţa unui climat de armonie şi cooperare între management şi
subordonaţi. Relaţia dintre angajator şi angajaţi nu trebuie privită ca fiind una de
opoziţie radicală, precum în viziunea lui Marx despre raporturile patron-muncitori, şi
aceasta întrucât ei au obiective comune. Prosperitatea unei companii nu se reflectă
numai în creşterea valorii acţiunilor acesteia şi în dividende mai mari pentru acţionari,
ci ea implică şi o creştere a beneficiilor pentru angajaţi. Iar pentru a reuşi să obţină acea
prosperitate în absenţa căreia nu se poate vorbi despre beneficii pentru nici-una dintre
cele două părţi, este necesar ca ele să întreprindă anumite tipuri de activităţi, precum şi
să colaboreze în vederea atingerii obiectivelor comune.
2. Predominanţa unei concepţii umaniste asupra lucrătorului. Conform acestei
perspective, angajatul unei instituţii/organizaţii nu este privit ca o simplă rotiţă dintr-
un mecanism imens, depersonalizat, ci drept o fiinţă umană integrală, alcătuită dintr-o
suită de nevoi şi de aspiraţii. Iar nevoile şi aspiraţiile umane nu se pot reduce la
dimensiunea materială, la beneficiile şi motivaţiile de tipul creşterii veniturilor, deşi
acestea nu trebuie să fie niciodată pe deplin ignorate. În afara nevoilor de ordin
economic, oamenii au trebuinţe de ordin psihologic, emoţional-afectiv sau de
socializare. De unde rezultă că ei trebuie trataţi cu respect de către superiori, noţiunea
de manager implicând în acest caz nu numai abilitatea de a conduce, ci şi maniera de a te
raporta la ceilalţi. În acest sens, percepţia teoreticienilor asupra a ceea ce înseamnă un
manager se află într-o permanentă schimbare, ceea ce este similar cu o schimbare de
paradigmă în ceea ce priveşte profilul şi abilităţile necesare unui bun manager în viitor.
Privire comparativă, prospectivă asupra managerilor în momentul actual şi în
viitor (adaptat după Gibson, Ivancevich, Donnelly 1997):

Managerii în momentul actual Managerii în viitor

Atotştiutori. Lideri dispuşi în permanenţă să înveţe.
Viziune locală. Viziune globală.
Prezic viitorul (ceea ce va fi) în funcţie Viitorul este intuit.
de trecut (ceea ce a fost).
Preocupare pentru indivizi. Preocupare pentru instituţii şi indivizi.
Îşi impun propria viziune. Facilitează ca şi viziunile altora să se
poată exprima.
Îşi utilizează puterea de care dispun. Îşi utilizează puterea, dar îi încurajează
şi pe alţii să facă acest lucru.
Stabilesc singuri care sunt obiectivele Specifică procesele care vor avea loc şi
ce trebuie să fie atinse, precum şi care vor influenţa activitatea
metodele ce trebuie aplicate. organizaţiei.
Urmăresc să ajungă de unii singuri în Sunt parte a unei echipe de conducere.
vârful ierarhiei organizaţiei.
Valorizează ordinea. Acceptă paradoxul ordinii în mijlocul
haosului.
Orientaţi doar către propria cultură şi Multiculturali.
limbă/Etnocentrism.
Inspiră încredere Inspiră încredere
patronilor/acţionarilor. patronilor/acţionarilor, clienţilor şi
celorlalţi angajaţi.

În ciuda gradului sporit de optimism de care dă dovadă această analiză, în

cadrul căreia este relativ uşor de intutit că unele dintre coordonatele managerilor în
viitor nu se vor realiza probabil niciodată, este totuşi important de înţeles că schimbările
esenţiale prin care trec organizaţiile, datorate în principal trecerii de la faza locală la cea
globală, antrenează cu ele necesitatea unor schimbări fundamentale şi la nivelul
percepţiei asupra funcţiei manageriale.
3. Condiţiile de muncă influenţează dezvoltarea interacţiunilor sociale. În
interiorul organizaţiei trebuie construit un asemenea climat de muncă, încât să fie
stimulate interacţiunile sociale. Ceea ce înseamnă că nu sunt sub nici-o formă oportune
blocajele sau fracturile de comunicare dintre conducere şi subordonaţi; dimpotrivă,
managerul trebuie să fie conştient de faptul că oamenii sunt fiinţe esenţialmente sociale,
prin urmare au nevoi profunde de a comunica şi de a interacţiona cu ceilalţi.

Viaţa în societatea modernă are un profund caracter organizaţional. Momentele

centrale ale vieţii fiecărei persoane ţin nu numai de dimensiunea privată, individuală, ci
ele se află în strânsă legătură cu nivelul organizaţional al societăţii. Naşterea, educaţia
în timpul şcolii, cariera profesională, căsătoria, chiar şi moartea sunt evenimente
profund instituţionalizate. Se poate spune că, într-un anumit sens, viaţa individuale i se
suprapune o nouă formă de existenţă şi anume cea organizaţională. Analiza
organizaţiilor de tip formal a condus la observaţia conform căreia organizaţiile formale
manifestă o tot mai accentuată tendinţă de a deveni organizaţii complexe, definite ca
fiind un sistem social caracterizat de existenţa unor obiective specifice, politici,
proceduri etc. care reglementează comportamentul adecvat al celor care fac parte din
respectiva organizaţie (DiRenzo 1990). Aceste organizaţii ating proporţii foarte mari,
ceea ce face practic imposibilă apariţia unor relaţii informale, de apropiere între toţi
membrii organizaţiei. În ceea ce priveşte obiectivele pe care şi le propune să le atingă o
asemenea organizaţie, acestea pot fi foarte diverse, şi anume: obţinerea unui profit cât
mai mare, dobândirea unor puteri şi influenţe sporite, protejarea intereselor
patronatului, acţionarilor, managementului etc., asimilarea unui set de valori şi norme,
dobândirea unor cunoştinţe sau abilităţi etc.
Elementele structurale ale organizaţiilor complexe în calitatea lor de sisteme
sociale sunt următoarele:
- Existenţa unor obiective specifice. Acestea sunt întotdeauna cele mai
importante aspecte ale organizaţiilor formale, toate celelalte caracteristici, de tipul
normelor, valorilor, procedurilor, reţelei de comunicare etc. nefiind altceva decât
mijloace necesare atingerii acestor obiective. În cazul organizaţiilor economice, de
exemplu, obiectivul urmărit va fi întotdeauna realizarea profitului; în cazul cel
religioase, obiectivul este menţinerea şi creşterea numărului de credincioşi şi a celor
care practică ritualuri de natură religioasă. În cele mai multe dintre situaţii, obiectivele
acestor organizaţii sunt măsurabile.
- Diviziunea muncii este o altă trăsătură esenţială a organizaţiilor formale.
Fiecare angajat prestează o anumită muncă specializată, iar el este remunerat ca urmare
a acestei prestaţii. Diviziunea muncii urmăreşte în primul rând creşterea eficienţei, a
productivităţii. Şi aceasta deoarece unui individ îi este infinit mai uşor să realizeze un
tip de activitate care presupune un număr limitat de abilităţi şi unde poate deveni
expert, decât o activitate care îi solicită un număr foarte mare de abilităţi şi pe care nu o
va realiza decât la parametri foarte scăzuţi.
- Comunicare formală şi structuri ierarhice. Relaţiile dintre membrii organizaţiei
au un caracter profund formal, acestora li se impune să adopte un anumit tip de
comportament specific unui mediu organizaţional. Poziţia fiecărui angajat este strict
specificată în cadrul organizaţiei; aici există o structura ierarhică piramidală atât în ceea
ce priveşte raporturile subalternilor cu superiorii, cât şi modalităţile de comunicare între
aceştia. Modalitatea interacţiunii se află în strânsă legătură cu poziţia ocupată în cadrul
organizaţiei(Ibid.).
- Membrii organizaţiei nu sunt daţi odată pentru totdeauna – precum în cazul
familiei – , ci se pot schimba. Existenţa organizaţiei nu este dependentă de existenţa
unui anumit membru, chiar dacă acesta este însăşi persoana care a întemeiat organizaţia
respectivă. Activitatea unei organizaţii nu este perturbată în nici-un fel dacă un angajat
părăseşte organizaţia din indiferent ce motiv (demisie, pensionare, deces etc.), iar
atribuţiile acestuia sunt preluate de către un alt angajat. Sub acest aspect, ni se relevă o
nouă diferenţă esenţială a organizaţiei formale în raport cu familia sau cu alte grupuri
prmare; pentru acestea din urmă, dispariţia unui membru este un eveniment major, şi,
char dacă acest lucru nu înseamnă în mod automat dispariţia familiei sau grupului
respectiv, el poate lăsa urme majore, influenţând decisiv evoluţia ulterioară a acestora.
În cazul organizaţiei, cu precădere a celei complexe, cel mai adesea pierderea/dispariţia
unui membru trece aproape nebăgată în seamă.

7.4. Clasificarea tripartită a organizaţiilor

Sociologul american, născut în Germania în anul 1929, Amitai Etzioni a

argumentat că există trei tipuri fundamentale de organizaţii formale şi anume:
organizaţii utilitare, normative şi coercitive (Etzioni 1975). Criteriul care stă la baza
acestei clasificări este acela al motivelor pentru care oamenii participă la activităţile din
cadrul organizaţiei. De altfel, lucrarea sociologului american porneşte de la observaţia
că organizaţiile şi modul lor specific de organizare influenţează în mod irevocabil atât
viaţa publică, cât şi viaţa privată a omului contemporan şi aceasta deoarece „ne naştem
în organizaţii, suntem educaţi de organizaţii şi cei mai mulţi dintre noi ne petrecem
viaţa muncind în cadrul acestor organizaţii”. Sfera de influenţa a organizaţiilor se
referă deci la ansamblul vieţii sociale, ele au devenit parte a vieţii noastre, sunt intim
legate de modul în care ne organizăm viaţa, iar o societate lipsită de organizaţii nu
numai că este imposibil de instaurat, dar nici măcar nu mai poate fi concepută.
Organizaţiile utilitare sunt acelea în care accentul se pune pe remuneraţia pe
care o primeşte un angajat pentru munca pe care a prestat-o. Activitatea unei asemenea
organizaţii este structurată având două obiective prioritare: obţinerea de profit pentru
patroni/proprietari/acţionari şi venituri pentru angajaţi. Pentru a putea face parte
dintr-o asemenea organizaţie, este suficientă deprinderea unor
abilităţi/competenţe/cunoştinţe şi dorinţa de a întreprinde o activitate specifică în
cadrul acestora; trebuie adăugat faptul că motivul cel mai des întâlnit pentru a face
parte din asemenea organizaţii este asigurarea traiului zilnic. Organizaţiile utilitare
deţin un control relativ riguros asupra angajaţilor. Un membru al unei organizaţii
utilitare trebuie să-şi însuşească politicile promovate de aceasta, dar şi să armonizeze
obiectivele sale proprii cu acelea ale organizaţiei; în caz contrar, el va fi nevoit să o
părăsească, fiind demis. Aceasta nu este însă singura cale de a părăsi o organizaţie
utilitară, orice angajat are în orice moment posibilitatea/libertatea de a nu mai activa în
interiorul organizaţiei. În acest caz, însă, toate beneficiile care rezultau din statusul de
angajat/membru al organizaţiei dispar.
Organizaţiile normative, pe de altă parte, nu au drept trăsătură fundamentală
obţinerea profitului şi a unor venituri de către angajaţi, ci acele persoane care aderă la
asemenea organizaţii urmăresc atingerea unor obiective cu caracter pronunţat moral.
Denumirea uzuală a acestor organizaţii este aceea de asociaţii/organizaţii de
voluntariat, specificul lor fiind acela că activităţile proprii nu sunt remunerate.
Persoanele care sunt membre ale acestor asociaţii, îşi dedică o parte din timpul şi din
abilităţile/cunoştinţele/talentul lor cu scopul de a ajuta la atingerea unor obiective
civice, ecologice, religioase etc., considerate a fi de maximă importanţă. În această
categorie se încadrează organizaţii precum Crucea Roşie, diverse asociaţii studenţeşti,
dar şi cele cu caracter politic grupate în jurul unor partide, precum şi asociaţiile şi
organizaţiile de natură religioasă. Organizaţiile voluntare nu pot exercita asupra
membrilor un control de natură formală; aceştia pot părăsi asociaţia oricând doresc, fără
a suporta nici-un fel de sancţiune. Faptul că o parte semnificativă a populaţiei, cu
precădere tinerii, se implică în asemenea asociaţii de voluntare este o trăsătură a statelor
al căror nivel de trai este foarte ridicat, bunăstarea economică fiind dublată de existenţa
şi funcţionarea unui regim politic democratic; studiile realizate în rândul studenţilor
americani aflaţi în primul an de studiu ne arată un grad foarte mare de participare la
activităţile de tipul voluntariatului. Astfel, în perioada 1990-2000, numărul studenţilor
de sex masculin care s-au implicat ca voluntari în primul an de studenţie a crescut de la
62% la 76%, în timp ce gradul de participare al studentelor a crescut într-o măsură şi
mai mare, de la 69% în 1990 la 85% în 2000. Iar tendinţa este în continuă creştere.
Explicaţia pe care unii cercetători o dau acestui imbold de a participa la activităţile din
cadrul asociaţiilor de voluntariat se referă la aceea că foarte mulţi dintre participanţi
susţin că s-au simţit fericiţi în acea perioadă, au câştigat respect faţă de ei înşişi, un grad
de satisfacţie pe care n-o mai resimţiseră niciodată până atunci, precum şi un sens al
faptului de a trăi în comunitate, de a fi împreună cu ceilalţi. De altfel, trebuie observat
faptul că o mare parte a statelor care nu sunt conduse în mod democratic nu permit
înfiinţarea şi dezvoltarea unor organizaţii de voluntariat şi aceasta tocmai datorită
imposibilităţii exercitării unui control autentic în interiorul acestora, precum şi absenţei
unei structuri ierarhice rigide, de tip piramidal.
În fine, organizaţiile coercitive nu au la bază libera alegere a persoanei de a
participa la activităţile lor specifice, ci, oamenii devin membri ai acestora fie prin
constrângere, sub forma unei sancţiuni/pedepse – precum în cazul deţinuţilor aflaţi
într-o închisoare – , fie sub forma unui tratament medical – pacienţii unui spital de
psihiatrie. Organizaţiile coercitive au un caracter explicit constrângător, ce se manifestă
sub forma gratiilor de la ferestre, uşilor dotate cu încuietori sofisticate, gardurilor care
au rolul să izoleze cât mai bine instituţia de lumea din afară etc., la care se adaugă un
program foarte strict şi o supraveghere permanentă din partea unor gardieni sau
personal medical. O persoană nu poate părăsi o asemenea instituţie prin liberă voinţă, ci
pentru aceasta are nevoie de acceptul formal al unei autorităţi. Scopul acestor
organizaţii este schimbarea atitudinilor şi comportamentelor oamenilor, indiferent dacă
ei sunt deţinuţi sau pacienţi.
Însă, cele trei tipuri de organizaţii analizate de Etzioni nu epuizează domeniul de
referinţă specific organizaţional; în afara acestora, mai există şi alte tipuri de structuri
organizaţionale. Trăsăturile de bază ale diferitelor tipuri de organizaţii au fost
sintetizate în tabelul de mai jos (adaptat după Sullivan 2004):

Tipul organizaţiei Membrii Beneficii Exemple

organizaţiei
Utilitară Oamenii nu sunt Membrii acestui tip Organizaţiile care
forţaţi de nimeni să de organizaţie se asigură angajaţilor
activeze în interiorul alătură deoarece lor un anumit nivel
unei asemenea altfel ar fi dificil sau de trai.
organizaţii, însă ei se chiar imposibil să-şi
simt totuşi obligaţi să atingă propriile
 activeze în cadrul obiective.
acestora.
Voluntară Orice persoană poate Membrii obţin Crucea Roşie,
deveni membru prin anumite satisfacţii diversele asociaţii
simpla voinţă, personale, fie de pentru protecţia
activitatea sa nefiind tipul unor activităţi copiilor, bătrânilor,
remunerată în nici-un gen hobby, fie prin animalelor etc.
fel. atingerea unor
scopuri.
Coercitivă Oamenii sunt obligaţi Societatea în Şcolile din
să se alăture, fie ansamblu sau învăţământul
pentru beneficiul anumite grupuri obligatoriu,
personal, fie pentru beneficiază din închisorile, stagiul
binele societăţii. faptul că unii militar cu caracter
oameni devin obligatoriu.
membri ai acestor
organizaţii.
Beneficiu reciproc Poţi deveni membru Membrii Şcolile, bisericile,
al organizaţiei fie în organizaţiei sunt sindicatele.
mod voluntar, fie principalii
prin constrângere. beneficiari ai
prestaţiilor lor.
Servicii Poţi deveni membru Clienţii organizaţiei Magazinele,
al organizaţiei fie în sunt principalii centrele dedicate
mod voluntar, fie beneficiari. serviciilor medicale,
prin constrângere. atelierele de
reparaţii auto
Binele comun Poţi deveni membru Organizaţia oferă Agenţia de Protecţie
al organizaţiei fie în un serviciu destinat a Mediului, centrele
mod voluntar, fie mai degrabă de ajutorare a
prin constrângere. publicului larg persoanelor bolnave
decât unor clienţi de cancer.
specifici.