Etapele i evoluia managementului ca tiin

Dezvoltarea conducerii poate fi structura n 2 etape principale:

Conducerea empiric utilizarea experienei i intuiiei n procesul decizional, n
coordonarea i controlul activitilor. n aceast etap funcia de conducere revenea
proprietarilor organizaiei, neexistnd diferena dintre proprietar i conductor. Creterea
dimensiunilor organizaiilor a dus la incapacitatea de a conduce numai pe baza
aptitudinilor individuale. PT, interesul obinerii unui profit ridicat au provocat
modificri asupra relaiilor de munc. Iat de ce sarcina conducerii a fost ncredinat
unor specialiti n principalele domenii de activitate a organizaiei. Astfel apare i,
ncepnd cu sec. XX, devine important caracterul mediator al managementului ntre
interesele membrilor organizaiei i cele a proprietarilor. Separarea proprietii de actul de
management a impus proprietarilor o gestiune general a capitalului, participnd la
adoptarea celor mai importante decizii.
Ideile referitoare la actul de conducere nu au aprut pe un teren gol, ele au rdcini
milenare. Primele sugestii i gnduri au fost expuse nc n perioada dezvoltrii Egiptului
i Babilonului, cnd apar primele formaiuni statale.
Platon 424-342 .e.n. primul introduce idea referitor la diviziunea a muncii. Omul,
spune el, nu poate lucra i cu lemnul, i cu ferul, i cu piatra deoarece el nu poate reui
n toate.
Socrate analiznd munca unui bun comerciant, militar, industria spune c n fond
ele sunt asemntoare, principalul const n faptul de a pune la locul cuvenit omul
necesar i a obine ca acesta s ndeplineasc ntocmai indicaiile primite.
Katon cel Mare introduce idea despre planificare, existena planului scris pentru un
an. Astfel proprietarul examinnd terenurile agricole trebuie s observe ce sa fcut i ce a
rmas de fcut. Ulterior el trebuie s cear de la supraveghetorul terenului darea de
seam despre lucrul efectuat, s compare rezultatele cu cele preconizate i s obin
explicaii dac ceva nu este executat.
T.Gobs demonstreaz c motivul de baz al activitii umane este dorina de putere.
R. Oyen 1800-1828 face primele experiene cu caracter social pentru a demonstra
eficiena msurilor de protecie social a lucrtorilor. (grdinie de copii, coli, magazine,
locuine, durata zilei de munc, munca copiilor) (experiena cu remunerarea moral Inventatorul mainii de calcul Babbage expune concepia diviziunii muncii fizice
i intelectuale.
n baza acestor premise, la nceputul sec. XX s-a conturat conducerea tiinific cu
urmtoarele trsturi:
- se bazeaz pe progresul tiinei conducerii, utiliznd i cunotine furnizate de
alte discipline;
- ia n eviden legile i principiile care genereaz fenomenele;
- abordeaz realitatea ntr-un mod obiectiv;
- recurge la metode, tehnici i procedee ale analizei tiinifice.
Grupnd teoriile elaborate n domeniul tiinei conducerii, se
difereniaz colile sau curentele de gndire principale:
1. coala clasic sau universal
Aceast coal are trei componente.
1. Managementul tiinific. F. Taylor (1856-1915), G. Emerson, F.,L. Gilberth ,H
Gant .a
2. Managementul administrativ. H. Fayol (1841-1925),.
-1-

3. Managementul birocratic. M. Veber

Managementul tiinific pune accentul pe creterea productivitii muncii prin
intermediul organizrii raionale a muncii . Aceasta presupune nlocuirea metodelor
tradiionale de munc cu o serie de reguli formulate n mod tiinific. Astfel Taylor a
naintat teoria gestiunii tiinifice, bazat pe nelegerea mecanicist a omului, a
locului su n organizaie, esenei activitii lui. Sarcina managerului sporirea
productivitii muncii, soluionarea prin raionalizarea operaiunilor de munc n baza
organizrii tiinifice a activitilor efectuate de muncitori. Iniial n raionalizarea
muncii are loc studiul sarcinii pentru a oferi informaii la elaborarea setului raional de
operaiuni la soluionarea sarcinii date. Taylor a presupus c raionalizarea, ce va duce la
creterea beneficiului i va fi acceptat de muncitor numai n cazul cnd venitul lui tot va
crete. Adepii colii examineaz procesul de conducere ca pe o main, n care
managerii gndesc, iar muncitorii lucreaz. Mg. tiinific pune accentul pe gestiunea
producerii , adic se preocupau de ridicarea eficienei la nivel mai mic dect cel de
conducere general.
Taylor cu experiena decretere a productiv. muncii n baza raionalizrii lopeii
pentru mineri. Precum i datorit majorrii salariului.
1. nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien prin metode tiinifice .
Analiza proceselor de munc prin descompunerea n elemente componente. Evidena
strict a timpului de munc i normarea muncii.
2. Selectarea salariailor n mod tiinific, antrenarea i instruirea lor.
3. Diviziunea muncii intelectuale de cele fizice. Delimitarea funciilor de conducere de
cele de execuie. Divizarea procesului de planificare a lucrrilor de cel de executare.
4. Aplicarea salarizrii n acord. Salariul depinde de volumul de producie, iar prima de
nivelul de suprandeplinire a planului.
Gant propune renumitul su grafic utilizat n procesul de planificare.
Gilberth despre perfecionarea muncii pietrarilor i chirurgilor prin nlturarea
micrilor de prisos.(experiene de a gsi cel mai bun mod de a ndeplini un lucru
oarecare;)
Meritele solii
- fost demonstrat ipoteza despre importana salariului
- au fost efectuate cercetri tiinifice privitor la procesul de executare a anumitor
lucrri i sarcini
- sa demonstrat necesitatea selectrii i instruirii personalului.
Neajunsuri
- nu se lua n seam contextul social al lucrului i cerinele n cretere ale
lucrtorilor
-nu se recunotea diferena dintre indivizi
- managerii apreciau insuficient profesionalismul lucrtorilor i ignorau ideile i
propunerile lor
Managementul administrativ acord atenie nu muncitorilor dar organizaiei n
ntregime.
Adepii colii priveau organizaia n general ncercnd s determine caracteristicile
i legitile organizaiei. Scopul era - elaborarea unor principii generale de conducere,
folosirea crora va duce la succes. Daca managementul tiinific privea la om ca la
-2-

main, apoi managementul administrativ privete la organizaie ca la o main care

trebuie bine reglat.
Fayol primul efectueaz o grupare sistemic a funciunilor ntreprinderii,( de
producere, comercial, financiar, contabil, securitate.) delimitnd-o pe cea
administrativ cu principalele operaiuni administrative: previziune, organizare, motivare,
coordonare, control.
Deoarece funcia administrativ e considerat de baz, teoria lui Fayol
administrativ. n aceast teorie se pleac de la ipoteza c exist o manier ideal de
organizare a muncii. Organizaia main ghidat de legi universale. Scopul
managementului este stabilirea acestora i respectarea lor strict. Conform teoriei
lucrtorii trebuie specializai adnc. Coordonarea i planificarea n organizaie se
efectueaz strict i riguros. Concomitent, responsabilitatea poart un singur manager i
tot el centralizeaz adoptarea deciziilor.
Autorul nainteaz principiile conducerii tiinifice, care trebuie utilizate n orce
organizaie indiferent de structura intern.
1. Diviziunea muncii prin specializare. Cu cit mai mult muncitorii se
concentreaz asupra unei lucrri cu atit mai bine se dezvolt aptitudinile lor
i drept consecin crete productivitatea muncii.
2. Autoritatea i responsabilitatea. Dreptul de a adopta decizii i
responsabilitatea pe cate a au cadrele da conducere reiese din mputernicirile
formale.
3. Disciplina n munc. esena disciplinei const n respectarea strict a
normelor i instruciunilor.
4. Unitatea de comand - la executarea oricrei activiti muncitorul trebuie s
primeasc dispoziii de la un singur conductor.
5. Unitatea de conducere- un singur centru de coordonare i un singur plan de
activitate pentru un grup de muncitori.
6. Subordonarea intereselor personale intereselor organizaiei.
7. Recompensarea personalului trebuie s fie ct mai echitabil pentru a
satisface att firma ct i muncitorii.
8. Centralizarea - este problema atingerii unui raport optim dintre centralizare i
decentralizare pentru organizaie. Acest raport este n dependen de situaia
concret.
9. Verigii scalare (ierarhie). Trebuie s existe o verig clar a ierarhiei.
10. Ordinea- fiecare biect trebuie s aib locul su ceia ce va duce n final la
economisirea timpului.
11. Echitatea- atitudinea managerilor fa de muncitori trebuie sa fie cu respect
i prietenoas.
12. Stabilitatea locurilor de munc a personalului conduce la creterea eficienei.
13. Iniiativ trebuie s fie ncurajat i susinut iniiativa din partea
subalternilor ce poate servi ca surs de noi idei i mijloc de recompens
pentru subalterni.
14. Spirit de echip- nelegerea i armonia din colectiv este o for uria.
Dup Fayol gestiunea nu este un talent nnscut dar o art ce poate fi nvat .
Managementul birocratic- acor atenia principal conducerii raionale,
impersonale n baza determinrii clare a obligaiunilor i responsabilitilor lucrtorilor,
introducerii rapoartelor formale, a diviziunii gestiunii de proprietate.
-3-

Concepia birocraiei raionale dup M Weber

1. separarea conductorilor de proprietari
2. diviziunea muncii dup principiul funcional
3. existena biroului (oficiului) bazei material n care conductorul este
dominant, unde sunt pstrate documentele i unde are loc procesul de
gestiune
4. o structur clar dup principiul ierarhic, dependena numrului de nivele de
conducere n funcie de numrul lucrtorilor
5. responsabilitatea fiecruia n faa superiorilor p-u aciunile sale i ale
subalternilor
6. loialitatea angajailor fa de organizaie
7. sistemul de norme, legi, proceduri formale obligatorii ce determin
drepturile i obligaiile angajailor
8. corespunderea postului cu calificarea i recompensa numai dup nivelul de
competen
9. constituirea sistemului intern de relaii n baza principiilor formale , adic a
posturilor dar nu a personalitilor
10. angajarea personalului dup principii formale n baza concursului i
ascensiunea n funcie de rezultatele atinse i stagiu.
Avantajele birocraiei dup Weber:
- luarea rapid a deciziei
- competena
- stabilitatea
- conflictualitatea minim asigurat de unitatea n dispoziie
2. coala relaiilor umane / relaionitilor
Mayo, McGregor, M.P.Follet
Este orientat prioritar la clasificarea rolului i locului omului n procesul produciei
materiale. Mayo considera c atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt
supui e mai important dect condiiile obiective ale schimbrii. Adepii propun
favorizarea colaborrii ntre indivizi n scopul de a rezolva problemele la nivel de grup i
de a funciona pe baza unor relaii informale.
Idei generale:
- factorul uman este n prim plan n orice form de organizare;
- metodele de conducere trebuie s asigure condiii de colaborare att ntre
manageri, ct i ntre acetia i executani;
- activitatea omului nu este determinat numai de recompense bneti, ci i de
satisfacerea unor anumite cerine de ordin moral;
- recunoaterea influenei structurilor informale.
Mayo cu experiena de la Hotorn. Maslow cu teoria necesitilor. McGregor cu teoria X
i Y
coala cantitativ (dup unele surse reunete dou coli: coala deciziilor i coala
matematic) consider conducerea ca un sistem de modele i procese matematice,
concentreaz atenia asupra proceselor decizionale, soluionarea problemelor legate de
decizie, coninutul i fundamentarea ei, elaborarea modelului matematic fiind problema
principal. Limitele colii date constau n faptul c aparatul matematic este incapabil de a
rezolva problemele de ordin social care apar n cadrul organizaiei
-4-

coala sistemic nu este un set de principii i indicaii referitor la procesul de

conducere, dar mai degrab un mod de gndire referitor la organizaie. Astfel ea este
privit ca un sistem deschis care este caracterizat prin entropie, sinergism i
interdependena subsistemelor.
Org. este un sistem deschis care are intrri i ieiri, iar n interior se desfoar un proces
de transformare a resurselor n bunuri prin intermediul unei tehnologii. Entropia este o
caracteristic a tuturor sistemelor ce reflect tendina lor de epuizare treptat i apoi de
dispariie. Lipsa resurselor i a energiei din exterior va duce inevitabil la moartea org.
dac nu va fi un monitoring adecvat asupra mediului. Sinergismul presupune c sistemul
ca ceva integru genereaz ieiri mai mari dect fiecare element al ei n parte. Deci
subdiviziunile firmei lucrnd mpreun au rezultate mai mari dect n cazul cnd ar face
aceasta sine stttor.
O concepie sistemic popular n anii 80 este teoria 7S. Potrivit acestei teorii o
organizaie este efectiva se formeaz n baza a apte componente interdependente.
Modificarea unei componente impune i modificarea celorlalte componente. Aceste
componente sunt:
1. strategia-planurile i direciile de activitate
2. structura - compoziia intern a organizaiei ce reflect subdiviziunile i
relaiile
3. sistema procedurile i procesele
4. statele grupele de personal
5. stilul maniera n care este gestionat organizaia
6. calificarea nivelul de aptitudini a personalului
7. valorile

-5-