Delegarea Consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat insotita si de competenta

si responsabilitatea corespunzatoare. Pericolul folosirii acestei metode pe scara larga de catre manager il reprezinta descentralizarea organizarii prin atribuirea de sarcini unui numar mare de persoane sau o centralizare necorespunzatoare a unor prea multe atributii unei persoane. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt : insarcinarea atribuirea unei sarcini de catre un manager, unui subordonat. Sarcina respectiva revine de drept subordonatului prin organizarea formala, dar este suplimentara celorlalte sarcini cotidiene. atribuirea competentei formale se da subordonatului libertatea decizionala necesara realizarii sarcinii respective. incredintarea responsabilitatii presupune o dedublare a responsabilitatilor managerului in sensul ca desi acesta a efectuat delegarea de autoritate si subordonatul raspunde integral de realizarea sarcinii, totusi managerul isi mentine in fata superiorilor de responsabilitatea finala pentru realizarea sarcinii. Metoda delegarii necesita solutionarea cu succes a dilemei incredere control. Astfel prin delegare, subordonatul simte ca seful are incredere in el, insa seful trebuie sa exercite un minim de control pentru a se incredinta de indeplinirea sarcinilor. Amplificarea controlului exercitat de un manager diminueaza increderea perceputa de subordonat si invers. Pentru a solutiona corespunzator aceasta dilema este de preferabil respectarea urmatorului set de recomandari: sa nu ase delege sarcini de importanta majora, ale caror consecinte negative pot fi fatale orientarii strategice a firmei sau poate avea implicatii umane majore. subordonatii sa inteleaga clar sarcinile si responsabilitatile ce le revin. verificarea nu atat a modului cum sunt realizate sarcinile delegate cat a rezultatului obtinut. Avantajele delegarii: degrevarea managerului de sarcinile de o mai mica importanta
subordonatii se pot dezvolta mai bine pe plan profesional.

Limitele delegarii: diminuarea responsabilitatii managerului si uneori a autoritatii formale si informale neexecutia intocmai a sarcinilor stabilite. .3 DELEGAREA Delegarea const n atribuirea temporar de ctre manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i de resposabilitatea corespunztoare. Din aceast definiie rezult c delegarea se utilizeaz n cadrul oferit de sistemul organizatoric i reprezint, de fapt, o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri inferioare. Are un caracter temporar pentru c altfel am avea de-a face cu o descentralizare. Caracteristici: se utilizeaz n exercitarea procesului de management; implic de regul o perioad scurt, precizat de obicei; este condiionat n principal de potenialul i gradul de ncrcare cu sarcini a managerilor i executanilor implicai;

 are sfer de cuprindere restrns, obiectul fiind o sarcin sau atribuie de manager; determin modificri n realizarea unei funcii a managementului, de regul de anvergur redus; nu modific structura organizatoric ci doar funcional afecteaz ntr-o mic msur modul de exercitare a posturilor implicate; implic sarcini ce nu au caracter decizional sau implic decizii curente (de importan relativ redus); determin modificri de detaliu n unele segmente ale sistemului informaional, referindu-se n special la schimbarea temporar a beneficiarului unor informaii; nu modific instrumentarul de management., ci doar modul de utilizare a lui datorit implicrii altei persoane. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: nsrcinarea este atribuirea unei sarcini, de ctre manager, unui subordonat, sarcin ce-i revine de drept prin organizarea formal. Aceasta presupune delimitarea sarcinii respective de celelalte, mpreun cu precizarea perioadei n care trebuie realizat, a rezultatelor scontate i a criteriilor de apreciere a lor. Atribuirea competenei formale asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune, necesare realizrii sarcinii respective. Pentru a deveni efectiv, este necesar ca autoritatea formal s fie dublat de autoritatea cunotinelor. ncredinarea responsabilitii asigur refacerea "triunghiului de aur" al organizrii pentru sarcina n spe. n virtutea responsabilitilor acordate, noul executant este obligat s realizeze sarcina delegat, n funcie de obinute fiind recompensat sau sancionat.

Metoda delegarii
Se apeleaza la ea cand bugetul de timp al managerului este foarte aglomerat sau cand acesta manifesta interes pentru formarea viitorilor conducatori, recrutandu i pe acestia dintre subordonatii sai Definite : !elegarea consta in atribuirea temporara de catre o persoana ce exercita un post de conducere a unei sarcini ce i revine nemijlocit, altei persoane subordonate, cu functie de conducere de nivel inferior precizandu se competenta si responsabilitatea incredintate Atentie: "u se delega responsabilitatea conducatorului odata cu autoritate Dilema incredere-control in delegare : o delegare eficace presupune o imbinare rationala a increderii cu controlul fata de persoana careia i se delega o anumita sarcina. #rice supra sau subdimensionare a unuia dintre cei doi termeni incredere sau control genereaza aparitia unor deficiente majore de forma Solutionarea dilemei se poate face prin respectarea unor reguli: sa nu se delege sarcini de importanta majora, strategice precizarea clara, in scris a sarcinilor, competentelor delegate crearea unei ambiante favorabile delegarii, adica a unui climat de incredere in posibilitatile subordonatilor de a rezolva sarcinile definirea riguroasa a rezultatelor ce se asteapta, prin stabilirea unor criterii de evaluare verificarea rezultatelor obtinute , respectand responsabilitatile acordate unui subordonat Avantajele acestei metode degrevarea managerilor de nivel superior de o serie de sarcini cu caracter de rutina valorificarea potentialului subordonatilor, sporind interesul si responsabilitatea acestora pentru munca efectuata crearea conditiilor favorabile pentru formarea viitorilor manageri Limitele acestei metode teama unor manageri , cei cu competenta redusa sau a celor lipsiti de experienta, de a si pierde posturile ocupate daca persoana delegata poate sa se manifeste mai eficient decat acestia in ceea ce priveste rezolvarea problemelor delegate un manager autocrat poate refuza aplicarea delegarii

Analiza Swot
$ste o te%nica pe care o firma o poate folosi &c%iar si la nivel de departament' atat pentru a evalua in detaliu mediul sau intern, identificand punctele saletari si punctele slabe, cat si mediul extern, identificand oportunitatile si amenintarile venite din exterior. Analiza mediului extern consta in stabilirea acelor elemente ce constituie amenintari si care trebuie evitate de catre firma si a acelora favorabile care trebuie urmate de catre firme. Avem macromediul & factori socio culturali, economici, naturali, politico juridici,etc' si micromediul & pietele, clientii, concurentii, furnizorii, intermediarii,etc' Analiza mediului intern al firmei prin comparatie cu competitorii vizeaza urmatoarele aspecte: capacitatea financiara capacitatea productiva capacitatea organizatorica capacitatea comerciala Se poate folosi in perioada tranzitiei catre o economie de piata