Tema 8. Integrarea tînărului specialist în mediul profesional.

1. Angajarea personalului – reguli de bază.

2. Problema adaptării tânărului specialist în colectivul de muncă.

1. Angajarea personalului – reguli de bază.

Etapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului este în funcţie de mărimea şi
profilul organizaţiei, natura posturilor ce trebuie ocupate şi numărul persoanelor care candidează pe
postul respectiv. În aprecierea majorităţii specialiştilor un proces de selecţie presupune parcurgerea
următoarelor etape:
1. Evaluarea şi selectarea C.V.-urilor şi a scrisorilor de intenţie (de prezentare);
2. Completarea unei cereri (formular) de angajare;
3. Testarea;
4. Interviul;
5. Verificarea referinţelor;
6. Examenul medical;
7. Oferta de angajare.
1. Evaluarea şi selectarea CV- urilor şi scrisorilor de intentie (de prezentare)
Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie. El a devenit un fel
de carte de vizită a oricărei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor
(alături de scrisoarea de intenţie şi formularul/cererea de angajare) el mediază, de regulă, întrevederea
între solicitanţii unui loc de muncă şi reprezentanţii organizaţiei, într-o etapă ulterioară prin
intermediul interviului. Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinaţie de două elemente şi anume
informaţii standard despre candidaţi (nume, adresă, telefon, vârstă, studii etc.) şi informaţii
personalizate (experienţă, calităţi, aptitudini, realizări, domenii de interes etc). C.V.-ul oferă
posibilitatea realizării unui autoportret al candidatului de aceea modul de structurare şi de prezentare
a informaţiilor oferă primele impresii despre candidat și de aceea are o importanţă deosebită, chiar
dacă pare un criteriu subiectiv de selecţie; în acest sens se urmăresc stilul de redactare, aspecte
ortografice, modul de organizare al informaţiei, claritatea şi coerenţa expunerii, aşezarea în pagină,
calitatea hârtiei
Scrisoarea de intenţie nu este o cerere de angajare tipizată ci însoţeşte de obicei C.V.-ul, şi se
redactează de către candidat, anunţându-şi interesul şi motivaţia pentru postul pentru care concurează.
Obiective urmărite de examinator după citirea scrisorii de intenţie sunt formarea primei impresii
asupra candidatului şi evaluarea capacităţii candidatului pentru a lucra în acel post sau în
întreprindere. Citită cu atenţie, scrisoarea de intenţie poate să ofere indicii importante privind

1
candidatul. Reperele pe care trebuie să le aibă în vedere examinatorii se referă la următoarele aspecte:
• Forma de prezentare: respectarea regulilor de corespondenţă (menţionarea numelui
expeditorului, destinatarului, data, formula de adresare şi de încheiere) şi modul de redactare
(aşezarea în pagină, “aerisirea paragrafelor”, ortografiere corectă, text scurt şi concis)
• Conţinutul scrisorii; citind scrisoarea de intenţie, examinatorii trebuie să identifice interesul
şi motivaţia candidatului pentru postul respectiv, principalele calităţi, aptitudini şi abilităţi pe care
acesta le consideră oportune postului în cauză;
• Originalitatea scrisorii. Acest aspect are o importanţă deosebită prin impresia generală pe
care o creează; în plus, originalitatea textului ajută la selecţia scrisorii din alte 100 identice.
2. Cererea (formularul) de angajare. Cererea (formularul) de angajare reprezintă un mijloc
de culegere a informaţiilor despre candidaţi într-o formă standardizată, organizată, cu scopul de a
ajuta la conturarea unui portret cât mai detaliat al acestora. Formularul de angajare urmează să fie
completat de fiecare candidat şi conţine de obicei următoarele elemente: date biografice generale,
studiile efectuate, posturile deţinute anterior, numele şi adresa firmelor în care şi-a desfăşurat
activitatea, motivul plecării, informaţii care să ofere indicii despre personalitatea candidatului
(pasiuni, domenii de interes), apartenenţa la diferite organizaţii profesionale, publicaţii, realizări,
succese, distincţii primite, motivul pentru care doreşte postul vacant din cadrul organizaţiei, salariul
dorit etc. Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le oferă formularele de angajare este faptul că
informaţiile despre candidaţi sunt într-o formă standardizată, ceea ce uşurează compararea şi
evaluarea lor. În plus, fiecare candidat trebuie să semneze documentul, semnatarul asumându-şi astfel
răspunderea pentru cele declarate.
C.V.-ul, scrisoarea de intenţie şi Formularul (cererea) de angajare formează dosarul de
candidatură al solicitanţilor diferitelor posturi din organizaţie. În urma evaluării, candidaţii vor fi
împărţiţi în trei categorii:
 potriviţi postului,
 posibili potriviţi şi
 nepotriviţi.
Candidaţii din prima categorie la care se vor adăuga uneori şi cei din a doua, vor participa la
următoarea etapă a procesului de selecţie şi anume interviul.
2. Interviul. Este folosit de majoritatea organizaţiilor, indiferent de dimensiuni.
Definiţie: un schimb de informaţii, idei, puncte de vedere, între un posibil angajator
(patron/manager) şi un posibil angajat, având în vedere acceptarea sau respingerea reciprocă.
Interviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversaţie cu un scop, şi anume de a obţine informaţii
despre candidat, astfel încât să i se poată evalua calificarea, calităţile şi aptitudinile personale, de a
face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerută şi de a se integra în

2
organizaţie. De obicei, doar un candidat este intervievat dar numărul intervievatorilor poate varia.
În dependenţă de natura întrebărilor acordate candidaţilor principalele tipuri de interviuri
utilizate în procesul de selecţie a resurselor umane sunt:
1. Interviul structurat. În cazul acestui tip de interviu, intervievatorul foloseşte un set de
întrebări standardizate, care sunt puse tuturor candidaţilor ce concurează pentru un anumit post. În
general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin date similare de la
toţi candidaţii şi evaluarea lor se poate face cât mai corect. Principalul dezavantaj al acestui tip de
interviu este faptul că este restrictiv şi mai puţin flexibil, ceea ce face ca unele informaţii importante
şi relevante despre candidat să nu fie discutate. Această abordare poate fi frustrantă pentru candidaţi
care nu îşi pot dezvolta răspunsurile sau nu se pot referi la anumite aspecte care ar fi în avantajul lor.
Există trei tipuri de interviu structurat:
 interviul tradiţional,
 interviul situaţional şi
 interviul de descriere a comportamentului.
În interviul tradiţional întrebările sunt axate pe activitatea din trecut, pe studii, pe obiective şi
scopuri în cariera profesională, pe aptitudinile şi calificările candidaţilor. Celelalte două tipuri de
interviu structurat (interviul situaţional şi interviul de descriere a comportamentului) presupun o
analiză extrem de amănunţită a postului. Întrebările intervievatorilor trebuie să scoată în evidenţă atât
aptitudinile, abilităţile şi competenţa candidaţilor cât şi comportamentul lor în diferite situaţii pe care
le poate implica munca respectivă. Interviul situaţional presupune o serie de întrebări care se
concentrează asupra situaţiilor care ar putea să apară la respectivul lor de muncă. Dezavantajul
acestui tip de interviu constă în faptul că, majoritatea candidaţilor vor răspunde în aşa fel încât să
primească postul, nu neapărat cum ar proceda în realitate.
Interviul de descriere a comportamentului se bazează pe presupunerea că cel mai bun
predictor al performanţei viitoare se bazează pe cea din trecut. Acest tip de interviu permite culegerea
şi evaluarea informaţiilor în legătură cu ceea ce candidaţii au făcut în trecut, în posturile anterioare,
pentru a prevedea cum vor evolua în viitor. Întrebările pot fi de genul: “Descrieţi o situaţie dificilă din
activitatea dvs. şi modul în care aţi rezolvat-o” sau candidaţilor li se prezintă o situaţie concretă şi
sunt întrebaţi cum ar reacţiona dacă s-ar confrunta cu această situaţie. Acest tip de interviu este dificil
pentru candidaţi, majoritatea nefiind capabili să dea exemple de situaţii şi reacţii relevante din
activitatea lor fără un timp de gândire.
2. Interviul semistructurat. Într-un interviu semistructurat doar întrebările de bază sunt
pregătite dinainte şi sunt notate într-o formă standard. Întrebările sunt generale, apoi, în funcţie de
răspunsurile candidaţilor devin tot mai specifice. Acest tip de interviu implică o oarecare planificare
din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a întrebărilor, în scopul

3
obţinerii informaţiilor dorite. Deşi gradul de siguranţă al informaţiilor nu este atât de mare ca şi în
cazul interviului structurat, informaţiile despre candidat sunt mai bogate şi mai relevante.
3. Interviul nestructurat. Acest tip de interviu necesită o planificare foarte redusă din partea
intervievatorilor, de aceea variază foarte mult de la un candidat la altul. Intervievatorii vor pune
întrebări generale pentru a stimula candidatul să discute despre el însuşi, apoi va alege o idee din
răspunsurile acestuia pentru a formula următoarea întrebare. Interviurile nestructurate au un grad
redus de siguranţă iar informaţiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru că în general
nu se obţin date comparabile pentru toţi candidaţii. De aceea, interviul nestructurat, care implică o
doză mare de subiectivism nu este recomandat ca metodă de selecţie.
4. Interviul sub presiune (stresant). Acesta este un tip special de interviu considerat util doar
în cazul titularilor posturilor care se vor confrunta cu situaţii cu un înalt grad de stres. Într-un astfel de
interviu candidatul va fi pus în diferite situaţii stresante pentru a i se observa comportamentul. De
exemplu, candidatul nu este invitat să ia loc sau răspunsurile lui sunt ridiculizate, intervievatorii
rămân tăcuţi o perioadă îndelungată de timp sau iau o atitudine agresivă, chiar insultătoare. Acest tip
de interviu trebuie folosit numai în situaţii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte
proastă asupra firmei, asupra celui care conduce interviul şi poate provoca rezistenţă din partea
candidatului asupra postului oferit. În plus, în aceste condiţii candidatul poate să nu mai fie capabil să
ofere informaţii despre experienţa, pregătirea şi calificarea sa.
Alte modalităţi prin intermediul cărora candidaţii pot fi intervievaţi sunt:
1. interviul iniţial de triere,
2. interviuri de grup,
3. interviurile succesive,
4. preinterviu la telefon.
1. Interviul iniţial de triere se utilizează în general în cazul unui număr mare de candidaţi
selectaţi în urma evaluării dosarului de candidatură (CV, scrisoare de intenţie, formular de angajare).
În cazul acestui tip de interviu sunt prezenţi mai mulţi candidaţi cărora li se analizează în general
comportamentul în grup şi poziţia abordată de aceştia în echipă, cu scopul de a selecta pe cei mai
corespunzători pentru interviul final.
2. Interviul de grup este acel interviu în care candidatul este confruntat cu o comisie de
intervievare; mai mulţi interlocutori, între trei şi cinci (deşi pot să fie şi mai mulţi uneori). După
părerea unora, acest tip de interviu este comun în special domeniilor de activitate publice, dar şi în
companiile private se apelează deseori la interviuri de grup. Interviul în grup poate testa o grămadă de
abilităţi ale candidatului.
3. Interviurile succesive. Metoda constă în intervievarea succesivă a candidatului de către mai
mulţi intervievatori (de obicei trei) cu funcţii diferite. Rezultatul final este o sinteză a rezultatelor

4
fiecărui interviu. Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relaţii individuale cu fiecare
dintre intervievaţi, aceştia putând să-şi formeze o imagine obiectivă asupra aspectelor specifice pe
care le urmăresc la candidaţi. Metoda interviurilor succesive prezintă inconvenientul că necesită timp
mai îndelungat. În plus, candidaţii se pot confrunta cu aceleaşi întrebări de la mai mulţi intervievatori,
ceea ce duce la plictiseală şi risipă de timp.
Sfaturi esentiale pentru un interviu reusit:
 Este bine sa aveti tot timpul la voi trei lucruri cand mergeti la un interviu: un bilet pe care sa
aveti notate toate detaliile despre interviu, adresa, numar de telefon, numele persoanei cu care
urmeaza sa va intalniți; un telefon mobil pentru a fi disponibil in orice moment; un plan cu adresa.
 Nici sa nu va ganditi sa intarziati la interviu! (Nu este bine sa va jucati cu viitorul vostru
profesional! Faptul ca intarziati la un interviu risca sa aiba consecinte care pot fi penalizate:
 1) Angajatorul va considera ca nu sunteti o persoana responsabila si punctuala.
 2) Riscati sa aveti o respiratie rapida
 3) Riscati sa va pierdeti concentrarea.
 4) Riscati sa transpirati.
 5) Daca, totusi, stiti ca o sa intarziati cinci minute, este indicat sa telefonati la secretariat sau
la asistenta persoanei care trebuie sa va primeasca si sa anuntati intarzierea. Daca se intampla sa
intarziati la un interviu, este de preferat sa intarziati 15 minute anuntand in prealabil, decat sa
intarziati 4 minute fara sa anuntati!)
4. Preinterviul telefonic. Pre-interviul telefonic este la fel de important ca interviul propriu-
zis; Dacă eşti în stradă, în transport, îţi dă mîncarea în foc etc. şi nu te poţi concentra suficient asupra
subiectului, roagă persoana să revină sau să îţi permită ţie să revii, când vei avea cadrul
corespunzător. Recrutorul de regulă are intenţia de lămurire a anumitor aspecte ale CV-ului, în aşa fel
încât să determine chemarea sau nu a candidatului la interviu de preselecţie, dar poate să urmărească
să testeze şi anumite zone ale personalităţii subiectului: capacitatea de adaptare la o situaţie nouă,
capacitatea de comunicare, nivelul lingvistic etc. (Se recomandă, în astfel de situaţii, să îţi imaginezi
că, de fapt, eşti în aceeaşi cameră cu interlocutorul, că îl ai în faţa ta şi că totul decurge ca la un
interviu obişnuit; fă toate lucrurile pe care le-ai face dacă discuţia s-ar derula în biroul lui: aşează-te
confortabil, relaxează-te, fii energic, manifestă-ţi entuziasmul, accentuează cuvintele. În ultimă
instanţă, telefonul îţi va permite trucul cel mai sigur pentru a câştiga timp de gândire, dacă întrebarea
pe care recrutorul ţi-a adresat-o te-a pus în dificultate sau formularea la care te-ai gândit nu e cea mai
fericită şi mai avantajoasă pentru tine: „Mă scuzaţi, vă rog tare mult, nu am înţeles foarte bine
întrebarea, s-a întrerupt, puteţi să mai repetaţi încă o dată?“ Trucul ăsta e de preferat să fie păstrat
pentru situaţii chiar grele, pentru că repetarea lui de mai multe ori pe parcursul aceleiaşi discuţii nu îţi
va aduce beneficiul scontat: fie recrutorul va avea impresia că nu stă de vorbă cu persoana care

5
trebuie, pentru că acea persoană care avea acel CV perfect care îl determinase să sune are de fapt
probleme de receptare a mesajelor, fie linia telefonică nu funcţionează la parametri normali şi ar fi
bine să închidă.)

2. Problema adaptării tânărului specialist în colectivul de muncă.

Oamenii nu muncesc, de regulă, singuri, ci activează împreună, în grupuri. Grupul de muncă nu
reprezintă numai o entitate tehnico-administrativă, adunând împreună un număr de persoane care
colaborează într-un proces de muncă necesar, cu relaţii determinate, ce constituie totodată o entitate
socială distinctă, cu logica sa proprie, având numeroase consecinţe atât pentru performanţele
membrilor săi, cât şi pentru satisfacţia lor în muncă. Unui grup de muncă îi este caracteristic faptul că
reprezintă un număr oarecare de persoane care interacţionează relativ intens şi direct, datorită
cadrului tehnologic al muncii, având probleme comune de muncă. Grup de muncă: totalitatea
persoanelor care au un şef comun şi care interacţionează direct în procesul muncii lor.
Rolul grupurilor poate fi sintetizat astfel:
• realizează practic obiectivele organizaţiilor din care fac parte;
• asigură cadrul necesar modelării şi structurării personalităţilor;
• constituie veriga prin intermediul căreia membrii societăţii influenţează societatea, în
conformitate cu nevoile, aspiraţiile şi valorile specifice lor.
• oferă premisele satisfacerii unor cerinţe specifice (de siguranţă, apartenenţă, recunoaştere,
autorealizare);
Goodall Jr. ne oferă o tipologie a persoanelor din cadrul colectivului de muncă:
1) Tipul „bunului soldat" este cel care se supune politicilor şi regulilor organizaţiilor, fiind o
persoană tradiţionalistă şi pasivă în interacţiunile din grup. Se oferă voluntar să colecteze rezultatele
grupului, face întotdeauna ceea ce se aşteaptă de la el, strategia lui fiind construită astfel încât să
capete răspunsuri pozitive.
2) Altruistul este cel care dezvoltă strategii pentru ceilalţi cu costuri şi sacrificii personale.
Este motivat de recompense standard, statutul mai înalt nu-1 interesează, este neconflictual şi
contribuie la instaurarea unei bune atmosfere în grup.
3) Prinţul acţionează după cum dictează circumstanţele şi doreşte să obţină rezultate pozitive;
îşi justifică acţiunile în funcţie de rezultate, aspirând să aibă autoritate şi putere. Nu-i place să se
supună ordinelor celorlalţi decât dacă are de câştigat, astfel încât, pentru grup, dacă interesele
Prinţului corespund cu ale echipei, el se implică eficient.
4) Curteanul dezvoltă comportamente ingrate în prezenţa persoanelor cu autoritate şi putere,
tinzând să fie autocentric, dar nu în modul evident al Prinţului. Doreşte să mulţumească, fiind o
persoană influentă în grup, dar nu ofensează pe nimeni stimulând câştigurile pentru cei cu o poziţie

6
mai înaltă. Pentru grup este util, adaptându-se repede nevoilor şi aşteptărilor. Oamenii pot să-1
displacă, dar apreciază modul său de lucru şi rezultatele obţinute.
5) Subminatorul este interesat să deţină controlul şi să influenţeze rezultatele grupului, fiind
un membru mai în vârstă al acestuia, conservator, cu multă informaţie şi experienţă acumulată. Se
aliază cu Curteanul pentru a obţine poziţii de forţă, într-un conflict, ei sunt catalizatori ai acestuia,
totuşi, nu participă la conflicte pe care nu doresc să le câştige. Nu sunt plăcuţi, dar sunt respectaţi.
6) Facilitatorul este cel care ajută grupul să fie deschis şi onest, îndeplinind rolul de terapeut,
în sensul că sprijină echipa să imagineze, să fantazeze pentru a obţine idei. El nu exprimă propriile
sentimente, ci îşi asumă rolul de rezonator al sentimentelor grupului. Are şi scopuri ascunse, dar este
de folos grupului, căci dezvoltă strategii care ajută grupul să progreseze.
7) Servitorul maselor defineşte o strategie aparţinând politicienilor; sunt persoane care posedă
autoritatea şi puterea, dar care susţin сă au această poziţie pentru a pune în valoare doleanţele
celorlalţi. Sunt buni ascultători şi lasă cealaltă persoană să vorbească pentru a obţine informaţii cât
mai multe şi mai utile.
8) Prietenul este o persoană care vrea să te ajute în schimbul unoi favoruri în viitor, fiind loial,
cuternitor şi vesel, nu se ştie însă când vă cere o favoare în schimb, din acest motiv poate fi o
ameninţare pentru grup.
9) Duşmanul prietenos doreşte să apară ca fiind prieten, deşi îşi maschează adevăratele
intenţii, în aparenţă pare foarte interesat de fericirea celuilalt şi pare să-i pese foarte mult de ce i se
întâmplă acestuia.
10) Persoana timidă. Pot fi de două feluri: cei cu adevărat timizi şi cei care folosesc acest
aspect ca pe o strategie. Cei din primul tip rămân izolaţi în grup, ceilalţi se asociază cu oricine fără să-
i intereseze prea mult scopurile grupului.
11) Narcisistul reprezintă persoana foarte centrată pe sine, care vede organizaţia ca pe o
oportunitate de a-şi îndeplini scopurile, fiind interesată doar de modul în care grupul o poate
recompensa. De aceea acceptă doar sarcinile care îi sunt folositoare în viitor. Poate fi o persoană
distructivă pentru grup.
12) Omul echipei. Nu este un tip de o personalitate anume, el joacă astfel încât să dezvăluie
plenar calităţile membrilor grupului. Este o persoană extravertită până la lipsa de profunzime. Doza
lui de greşeală este că se îndepărtează de esenţial, dar se integrează bine în grup. Ca să execute o
sarcină, are întotdeauna nevoie şi de o altă persoană care să lucreze cu el.
13) Yes-man/No-man. Sunt strategii folosite de membrii cu o toleranţă scăzută faţă de
ambiguitatea conflictelor (în primul caz) sau de anumite opinii care îi contrazic. Yes-man-ul vrea să
placă în special liderului, este strategia oamenilor slabi şi ineficienţi.
14) Furiosul este un narcisist autocentric cu aspiraţiile Prinţului şi Curteanului. Este dezgustat,

7
nerăbdător, sătul de reguli, caracterizat drept „persoană rebelă". Este foarte emoţional în perioadele
de conflict, vrea să inducă aceleaşi sentimente altor persoane, urmărind scopul de a fi acceptat şi
puterea.
Când intri într-o companie, fie angajat pentru prima oară sau la post de conducere, fie prin
transfer de la altă companie, trebuie să ştii că vei fi obiectul curiozităţii şi probabil şi al suspiciunii. S-
ar putea să fii chiar urât de unii care sperau că vor putea obţine ei postul. De aceea, situaţia unui
specialist tânăr, care conduce mai multe persoane ce sunt mai în vârstă decât el/ea, cere tact şi
înţelegere.
Sugestii pentru tânărul specialist:
1. Ascultă şi învaţă, mai bine decât să vorbeşti întruna, observă şi pune întrebări inteligente
decât să cauţi să-i convingi pe ceilalţi că ştii multe şi că eşti important.
2. Fii drăguţ în mod egal cu toată lumea. Curierul se poate dovedi într-o bună zi a-ţi fi cel mai
bun prieten. Un tânăr din administraţie, din biroul vecin, pe care-1 crezi nu prea important, într-o
bună zi ţi-ar putea deveni şef.
3. Nu te pripi să faci aprecieri despre cine-i drăguţ, cine-i important, cine-ţi va fi prieten. Pe
parcurs se schimbă părerea. Încearcă să-ţi păstrezi mintea clară şi lasă judecata pentru mai târziu.
4. Inivită-ţi colegii la masă, unul câte unul. Caută să-i cunoşti în mod neoficial. Convinge-i că
ai nevoie de ajutorul lor pentru a te integra în echipă, vei vedea că te vor ajuta, doar că trebuie să fii
modest şi nu arogant.
5. Nu pune întrebări cu caracter personal despre cei din birou. Dacă încerci să afli bârfele,
curând te vei bucura de reputaţia ce nu ţi-o doreşti. Vei fi considerat ca făcând parte din tagma
bârfitorilor, ca o persoană în care nu poţi avea încredere.
6. Poartă-te bine cu personalul începând cu cel de la secretariat până la cel de funcţionari.
Dacă-i tratezi cu consideraţie şi prietenie, ei vor fi gata oricând să te ajute. Mulţumeşte-le întotdeauna
pentru orice serviciu bine făcut.
7. Iniţiază o discuţie în particular cu fiecare angajat mai în vârstă, dar din subordine
declarându-i:- ştiu că nu-i uşor pentru dumneata, deoarece eu sunt mai tânăr...; - ştiu că eşti un
lucrător foarte bun şi eficient. Am răsfoit dosarul dumitale fiind impresionat de experienţa şi
realizările ce le ai. Aş fi fericit ca experienţa mea să fie completată cu a dumitale...; - sunt bine
pregătit pentru a conduce acest compartiment (grup, secţie) şi, dacă mă voi bucura de cooperarea
tuturor celor de aici, vom putea întrece orice altă echipă din această companie şi vom beneficia cu
toţii, ştiu ce am de făcut; - nu cred că e cazul să mai insist asupra diferenţei de vârstă dintre mine şi
cei mai vârstnici din această echipă. Sper să fiţi de acord? Urmând aceste indicaţii, vei avea parte
doar de înţelegere, respect şi succes în colectiv.