Modalitati de utilizare a

metodei delegarii la nivelul unei

subunitati militare

Cuprins
I.

PARTEA TEORETICA

1. Definire................................................................................pagina 3
2. Componentele procesului de delegare...........................pagina 4-5
3. Regulile si principiile metodei delegarii...........................pagina 6
II.

PARTEA PRACTICA

4.Etapele delegarii.................................................................pagina 7
5.Controlul metodei delegarii...............................................pagina 8
6.Concluzii..............................................................................pagina 9
7.Bibliografie........................................................................pagina 10

1. Definire
Delegarea consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia dintre
sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita de competenta si
responsabilitatea corespunzatoare.1
Conform Legii nr. 53/2003 Codul muncii, la art. 43, respectiv art. 45: Art.
43. Delegarea reprezint exercitarea temporar, din dispoziia angajatorului,
dectre salariat, a unor lucrri sau sarcini corespunztoare atribuiilor de serviciu n
afara locului su de munca.2
In cadrul managementului unei subunitati militare, delegarea are un continut
specific, determinat de particularitatile acestui organism socio-economic.Delegarea
consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de
serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si responsabilitatea
corespunzatoare. Din definitia data rezulta de fapt, o deplasare temporara de
sarcini, competente si responsabilitati de la nivelul ierarhic superior la nivelul
ierarhic inferior. Accentuam ca are un caracter temporar intrucat altminteri avem
de-a face cu o descentralizare.
Managementul prin delegare consta in transmiterea partiala, succesiva si temporara
a unei sarcini de serviciu unui subordonat de catre un manager, insotita de
autoritatea si responsabilitatea necesara, precum si de conditiile necesare pentru a
putea actiona cu un anume grad de libertate asupra resurselor aflate la dispozitia sa.
Scopul urmarit prin aplicarea acestei metode se refera la reducerea timpului
de rezolvare a unor probleme curente, dezvoltarea autonomiei manageriale,
incurajarea subordonatilor de a participa la actul decisional si de valorificare a
vointei de asumare a responsabilitatii si dorintei de afirmare.
Complexitatea si numarul mare de probleme de rutina cu care se confrunta
de exemplu, un comandant de pluton infanterie, in anumite perioade ale anului
(suprapuneri de exercitii in teren), ridica probleme deosebite in ceea ce priveste
cuprinderea sarcinilor de serviciu, fiind necesara recurgerea la delegarea de
autoritate si responsabilitate. Managerul care a delegate autoritatea si
responsabilitatea subordonatului sau raspunde de consecintele deciziilor adoptate
de catre acesta. Aceasta inseamna ca are loc o dedublare partiala a responsabilitatii.
1 http://www.qreferat.com/referate/management/DELEGAREA427.php
2 http://ro.scribd.com/doc/112211591/Referat-Delegarea-Si-Detasarea#scribd
3

2. Componentele procesului de delegare

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
- insarcinarea: consta in atribuirea unui subordonat, de catre un
manager, a efectuarii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formala;
- atribuirea competentei formale: se asigura subordonatului libertatea
decizionala si de actiune necesara realizarii sarcinii respective;
- incredintarea responsabilitatii: asigura refacerea triunghiului de aur al
organizarii pentru sarcina in speta.
In procesul delegarii, realizarea unei concordante intre autoritatea si
responsabilitatea delegate, va contribui la desfasurarea normala a activitatii
subordonatului in realizarea sarcinilor primite.
Aparitia fenomenului de neconcordanta dintre cele doua componente
(autoritate si responsabilitate) creeaza dificultati in activitatea subordonatului si
anume; daca se acorda o autoritate mai mare decat responsabilitatea, executantul
indeplineste sarcini la un nivel inferior autoritatii delegate; cand responsabilitatea
depaseste autoritatea, executantul este obligat sa adopte decizii fara sa se incadreze
in sfera sa de activitate.3
Un rol important in obtinerea unor rezultate superioare prin aplicarea
metodei il are stabilirea unui sistem de recompense si sanctiuni, de natura sa
stimuleze initiativa si responsabilitatea subordonatului.
In functie de forma de transmitere a autoritatii, delegarea poate fi:
reglementata si nereglementata. Delegarea inseamna, in principal, incredintarea
autoritatii voastre catre alte persoane. Asta inseamna ca ei pot actiona independent
si pot avea initiative proprii. Foarte important, persoanele delegate impart
responsabilitatea cu voi. Daca ceva nu merge cum trebuie, atunci ramaneti si voi
responsabili, atata timp cat sunteti manageri. Daca vreti, toata arta consta in a
delega in asa fel inct lucrurile sa iasa bine dar sa nu existe posibilitatea de a se
intmpla ceva (foarte) rau.
Scopul principal al delegarii este ca treaba sa fie bine facuta de catre
altcineva. Pentru asta nu este suficient ca persoana desemnata sa urmeze un set de
instructiuni ci sa aiba si posibilitatea de a lua decizii si de a face schimbari, de a
3 http://www.rasfoiesc.com/business/management/Managementul-prindelegare43.php
4

avea autoritatea de a reactiona la diverse situatii fara a astepta mereu aprobarea

voastra.4
Dereglarea reglementata se consemneaza intr-un document scris, difuzat la
toti subordonatii (managerii care au tangenta cu problemele supuse delegarii) cu
scopul ca acestia sa cunoasca persoana careia trebuie sa se adreseze daca este
nevoie.
Delegarea nereglementata se stabileste prin simpla intelegere, fara a fi
consemnata intr-un document organizatoric. Lipsa unui document scris in care sa
fie precizate in detaliu problemele supuse delegarii, limitele de actiune ale
subordonatului etc., poate genera confuzii si dispersarea responsabilitatii, iar
sistemul de recompense si sanctiuni nu mai poate fi aplicat cu acuratetea
necesara. Datorita acestor dificultati se recomanda folosirea delegarii reglementate.
Acordarea responsabilitii pentru consecinele deciziilor adoptate pe
parcursul delegrii. Aceasta se manifest fie ca rspundere, fie ca obligaie de a
exercita sarcina/sarcinile delegat (e) ntr-o anumit manier precizat de ma
nagerul care deleag. Indiferent de forma de manifestare, este necesar precizarea
faptului c, n materie de delegare, se ntlnete fenomenul de dedublare a
responsabilitii. Aceasta presupune luarea n considerare a dou tronsoane de
manifestare a responsabilitii: pe de-o parte, persoana delegat, iar pe de alt
parte, rspunderea final, i pentru asemenea rezultate, rspunderea revine
managerului care a delegat. Cu alte cuvinte, delegarea nu trebuie asociat cu ,,fuga
de rspundere, folosit de unii manageri pentru a scpa de sarcini minore, dar
incomode.

4 http://www.leaders.ro/arta-delegarii-managementul-timpului/
5

3.Regulile si principiile metodei delegarii

Regulile delegrii, de a cror respectare este responsabil n exclusivitate
managerul care deleag. Aceasta se refer la:
1. nu se deleag sarcini de importan strategic, de importan deosebit,
sarcini cu impact uman deosebit ori saricini ce definesc postul de management.
2. Transmiterea sarcinilor, competenelor i res ponsabilitilor ce fac
obiectul delegrii trebuie realizat n scris.
3. Managerul este obligat s creeze i s ntreine un climat propice
manifestrii persoanei delegate pe tot parcursul delegrii.
4. Controlul trebuie axat cu prioritate dac nu n exclusivitate pe
rezultate, i nu pe maniera de obinere a acestora.5
Un rol important in obtinerea rezultatelor urmarite prin practicarea metodei,
il are respectarea urmatoarelor principii: al exceptiilor, al nivelului decizional, al
limitelor controlului si al unitatii managementului.
In baza principiului exceptiilor managerul care a delegat autoritatea si
responsabilitatea unei activitati va trebui sa intervina numai in cazul in care apar
abateri semnificative si subordonatul caruia i-a delegat sarcina nu le poate rezolva.
Abaterile apreciate de manager de mai mica importanta urmeaza sa fie rezolvate de
subordonat, reprezentand initiativa si rezultatele acestuia.
Principiul nivelului decizional impune o analiza amanuntita a deciziilor ce
pot fi adoptate de catre subordonat. In sfera acestor preocupari va trebui sa se
circumscrie si analiza informatiilor de care dispune subordonatul. Respectarea
acestui principiu presupune ca activitatile care fac obiectul delegarii sa fie
reflectate de un sistem de informatii complet, pentru ca numai astfel subordonatul
poate adopta deciziile ce se impun.
Principiul limitelor controlului presupune efectuarea acestuia numai in
anumite puncte - cheie, ale realizarii sarcinilor, nerecomandand-se un control total.
Potrivit cerintelor principiului unitatii managementului fiecare subordonat
nu poate avea ca sef ierarhic decat pe cel care i-a acordat delegarea de autoritate,
fata de care raspunde de intreaga sa activitate.6
5 http://www.ttonline.ro/sectiuni/management-calitate/articole/918-metodologiadelegarii-stabilirea-si-comunicarea-sarcinilor-delegate-cadrul-sis
6 http://www.scrigroup.com/management/Conducerea-echipei82845.php
6

4.Etapele delegarii
Utilizarea eficace a delegarii presupune din partea managerilor o abordare
sistemica, delegand cu prioritate sarcinile de mai mica importanta, pentru care
exista capabil sa le solutioneze in mod adecvat. In acest scop se pot parcurge
urmatoarele etape:
I. Gruparea sarcinilor aferente respectivului post de conducere in trei
categorii: posibile, probabile si imposibile. Sarcinile posibile sunt sarcinile
delegabile pentru care exista in momentul respectiv un executant corespunzator
printre subordonati; sarcinile probabile sunt sarcinile delegabile pentru care nu
exista in momentul respectiv subordonati in masura sa le realizeze in mod
adecvat;sarcinile imposibile sunt acelea care prin natura si implicatiile lor nu sunt
delegabile, sunt sarcini majore.
II. Aprobarea sefului ierarhic pentru a delega partial sau integral sarcinile
inscrise in categoria celor posibile.
III. Transmiterea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor
delegate persoanei selectionate in acest scop. Este important ca acesteia sa i se
explice de ce i se deleaga respectiva sarcina, cauzele pentru care a fost aleasa si,
concret, ce rezultate trebuie obtinute.
IV. Evaluarea rezultatelor delegarii.
Utilizarea delegarii prezinta anumite avantaje, precum: se foloseste mai
rational capacitatea managerilor prin degrevarea de solutionare a unora din
problemele de mai redusa importanta; potentialul executantilor si managerilor este
valorificat la un nivel superior; climatul de munca favorizeaza intr-o masura
sporita initiativa, creativitatea etc. Principalele limite ale utilizarii metodei
delegarii sunt: posibilitatea de diminuare a responsabilitatii in munca a persoanelor
implicate si neexecutarea intocmai a sarcinilor din cauza inlocuirii temporare a
managerului cu un executant.
Metoda delegarii are un caracter universal, utilizandu-se in toate categoriile
de firme si la fiecare nivel managerial. Cu un plus de frecventa se recomanda
utilizarea sa la nivelul managementului superior.7
7 http://www.qreferat.com/referate/management/DELEGAREA427.php
7

5.Controlul
Daca doriti ca delegarea sa aiba succes trebuie sa asigurati acces usor
angajatilor vostri la toate informatiile relevante. Asta inseamna ca trebuie sa
stabiliti un sistem care sa permita schimbul de informatii. Acesta trebuie sa
cuprinda macar schimburi regulate de informatii intre subordonatii vostri pentru ca
fiecare sa stie ce fac ceilalti. De asemenea trebuie incluse brifinguri la care sa
impartasiti informatiile pe care le primiti ca manageri (daca ai nevoie de anumite
informatii ca sa faci un lucru, atunci si persoana catre care delegi va avea nevoie de
aceleasi informatii). Daca un manager restrictioneaza accesul la informatii atunci
numai el va putea lua anumite decizii care se bazeaza pe acele informatii. Odata ce
accesul este permis atunci si ceilalti pot lua decizii si le pot contesta pe cele luate
de manager, bazndu-se pe criterii aditionale. Managerul care se teme de o astfel
de provocare nu va putea niciodata sa delege in mod eficient. in schimb managerul
care are puterea sa recunoasca faptul ca oamenii sai pot avea, intr-un anumit
context, mai multe cunostinte si o mai buna experienta va avea succes, iar oamenii
sai vor simti ca punctul lor de vedere este bine venit.
Una din temerile cele mai puternice este pierderea controlului. Daca va obisnuiti
oamenii sa aplice aceleasi criterii pe care voi insiva le-ati aplica (prin exemple si
explicatii detaliate) atunci ei vor exercita controlul in numele vostru. si pentru ca ei
pot fi martorii mai multor situatii in care controlul ar trebui exercitat (un singur om
nu poate fi in mai multe locuri in acelasi timp) atunci controlul este mai eficient
dect daca l-ati face singuri. Deci daca va preocupa cu adevarat controlul, atunci ar
trebui sa distribuiti mecanismele de control astfel inct sa fie posibila o procesare
autonoma si paralela.8
Avantajele acestei metode: se foloseste mai rational capacitatea managerilor prin
degrevarea de solutionarea unora din problemele de mai redusa importanta;
subordonatii beneficiaza de conditii mai bune pentru dezvoltarea pe plan
profesional; potentialul executantilor si managerilor este valorificat la un nivel
superior; climatul de munca favorizeaza intr-o masura sporita initiativa,
creativitatea etc.9
8 http://www.leaders.ro/arta-delegarii-managementul-timpului/
8

6.Concluzii
UM incredinteaza unei alte persoane autoritatea si responsabilitatea realizarii
unei sarcini clar definite si acceptate, sub supravegherea sa si cu mentinerea
intregii raspunderi pentru succesul actiunii.

Pentru ca delegarea sa dea rezultate bune UM trebuie sa clarifice suficient de

bine sarcina care trebuie realizata, astfel incat CF sa inteleaga ce trebuie sa faca si
la ce standard si, de asemenea, sa stabileasca termenul limita astfel incat sa nu
existe neintelegeri.10

9 http://www.stiucum.com/management/management-general/Managementul-prindelegare94122.php
10 http://www.scrigroup.com/management/Conducerea-echipei82845.php
9

7. BIBLIOGRAFIE
1. http://ro.scribd.com/doc/112211591/Referat-Delegarea-SiDetasarea#scribd
2. http://www.rasfoiesc.com/business/management/Managementul-prindelegare43.php
3. http://www.qreferat.com/referate/management/DELEGAREA427.php
4. http://www.leaders.ro/arta-delegarii-managementul-timpului/
5. http://www.ttonline.ro/sectiuni/management-calitate/articole/918metodologia-delegarii-stabilirea-si-comunicarea-sarcinilor-delegatecadrul-sis
6. http://www.stiucum.com/management/managementgeneral/Managementul-prin-delegare94122.php
7. http://www.scrigroup.com/management/Conducereaechipei82845.php
8. http://ro.scribd.com/doc/112211591/Referat-Delegarea-SiDetasarea#scribd

10