ACADEMIA FOR ELOR TERESTRE

NICOLAE B LCESCU SIBIU

MANAGEMENTUL
MANAGEMENTUL
ORGANIZA IEI MILITARE
ORGANIZA IEI MILITARE
Licen 2009 Licen 2009
EDITURA ACADEMIEI FOR ELOR TERESTRE
2006
1
Refereni tiinifici: Col.dr. Viorel OSTROPEL
Col.dr. Benoni SFRLOG
COLECTIV DE ELABORARE
Coordonator: Col.prof.univ.dr. Alexandru BABO
Autori:
Gl.bg. (r) prof.dr. Lucian CULDA
Col. (r) prof.univ.dr. Constantin TELEPAN
Lt.col.lect.univ. Alexandru RIZESCU
Mr.lect.univ.dr. Leontin STANCIU
Mr.lect.univ. Florin PETRU
Mr. Daniel-Sorin CONSTANTIN
Mr. Constantin TROCAN
Cpt.asist.univ. Dumitru IANCU
Copyright 2006
Prima Ediie 2006
Toate drepturile asupra acestei cri aparin Editurii Academiei Forelor
Terestre Nicolae Blcescu.
Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu
Adresa: Str. Revoluiei nr.3-5 Sibiu
Tel.: 0269/432990, Fax: 0269/215554
e-mail: office@actrus.ro
editura@actrus.ro
web: www.actrus.ro
Pentru elaborarea lucrrii au fost utilizate, cu preponderen, cursuri ale cadrelor
didactice din Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu i documente de conducere
valabile n Ministerul Aprrii Naionale.
ISBN 973-7809-40-8
978-973-7809-40-7
2
3
C C u p r i n s u p r i n s
1. TIINA MANAGEMENTULUI 1. TIINA MANAGEMENTULUI................................................................. .................................................................7 7
1.1. Definiia i importana managementului.............................................7
1.2. Abordri majore n management.........................................................8
1.2.1. coala clasic...........................................................................8
1.2.2. coala behaviorist (a relaiilor umane)...................................9
1.2.3. coala cantitativ....................................................................11
1.2.4. coala sistemic......................................................................11
1.2.5. coala contingenial (situaional sau contextual)..............12
2. MANAGEMENTUL CA PROCES 2. MANAGEMENTUL CA PROCES............................................................ ............................................................13 13
2.1. Conceptul i coninutul procesului de management 2.1. Conceptul i coninutul procesului de management........................... ...........................13 13
2.2. Trsturile procesului de management.............................................14
2.3. Sistemul informaional al managementului 2.3. Sistemul informaional al managementului....................................... .......................................14 14
3. PROCESUL DECIZIONAL N ORGANIZAIA MILITAR 3. PROCESUL DECIZIONAL N ORGANIZAIA MILITAR................. .................16 16
3.1. Mecanismul procesului decizional....................................................16
3.2. Tipologia deciziilor...........................................................................17
3.3. Metode de raionalizare a deciziilor.................................................18
3.3.1 Metoda utilitii globale..........................................................18
3.3.2. Metode de elaborare a deciziilor n condiii de certitudine i
risc...................................................................................................................22
3.3.3 Metode de raionalizare a deciziilor de grup i n condiii de
incertitudine.....................................................................................................27
3.3.4 Metode de raionalizare a deciziilor n condiii de
incertitudine.....................................................................................................30
4. PREVIZIUNEA 4. PREVIZIUNEA........................................................................................... ...........................................................................................34 34
4.1. Rolul i locul previziunii n cadrul procesului de management.........34
4.2. Componentele previziunii..................................................................35
4.2.1. Politica organizaiei...............................................................35
4.2.2. Strategia organizaiei..............................................................35
4.2.3. Tactica organizaiei................................................................35
4.3. Prognoza i tehnicile de prognoz....................................................36
4.3.1. Metode cantitative de previziune.............................................36
4.3.2. Modele cauzale de prognoz...................................................40
4.3.3. Metode calitative de previziune...............................................41
4.4. Planificarea i instrumentele ei.........................................................42
4.5. Programarea.....................................................................................43
5. ORGANIZAREA 5. ORGANIZAREA........................................................................................ ........................................................................................44 44
5.1. Organizarea ca funcie a managementului........................................44
5.2. Organizarea structural....................................................................44
5.3. Organizarea procesual....................................................................46
5.4. Tendine n evoluia structurilor organizaionale..............................47
4
6. COORDONAREA 6. COORDONAREA...................................................................................... ......................................................................................48 48
6.1. Rolul i locul coordonrii n procesul de management......................48
6.2. Comunicarea instrument al coordonrii........................................48
6.3. Puterea i rolul ei n cadrul coordonrii...........................................49
6.4. Conflictul organizaional i strategii de rezolvare a acestuia...........50
7. ANTRENAREA 7. ANTRENAREA.......................................................................................... ..........................................................................................54 54
7.1. Rolul i locul motivaiei n procesul de management........................54
7.2 Teorii ale motivaiei...........................................................................54
8 CONTROLUL 8 CONTROLUL.............................................................................................. ..............................................................................................59 59
8.1 Conceptul i coninutul funciei de control.........................................59
8.2. Tipologia controlului n cadrul procesului de management..............59
8.3. Metode, tehnici i instrumente specifice funciei de control..............60
9. SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT 9. SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT........................ ........................61 61
9.1. Rolul i locul sistemelor, metodelor i tehnicilor n procesul
de management................................................................................................61
9.2. Managementul prin bugete ...............................................................62
9.3. Managementul participativ...............................................................63
9.4. Managementul prin excepii..............................................................63
9.5. Metoda edinei.................................................................................64
9.6. Metoda delegrii...............................................................................65
9.7. Tehnici de management: brainstorming-ul, sinectica, reengineering-ul,
simularea managerial, benchmarking-ul, analiza SWOT i tabloul
de bord.............................................................................................................66
9.7.1. Brainstorming-ul.....................................................................66
9.7.2. Sinectica.................................................................................68
9.7.3. Reengineering-ul.....................................................................69
9.7.4. Simularea managerial...........................................................70
9.7.5. Benchmarking-ul.....................................................................71
9.7.6. Analiza SWOT.........................................................................73
9.7.7. Tabloul de bord.......................................................................73
10. LIDERI I MANAGERI...........................................................................76
10.1. Management vs. leadership; manageri vs. lideri.............................76
10.1.1. Management vs. Leadership..................................................76
10.1.2. Manageri i lideri.................................................................77
10.2. Teorii ale leadership-ului................................................................81
10.2.1. Teoria conducerii carismatice..............................................82
10.2.2. Teoria trsturilor ...............................................................82
10.2.3. Teoria celor dou dimesiuni comportamentale.....................83
10.2.4. Teoria favorabilitii situaiilor de conducere......................83
10.2.5. Teoria maturitii subordonailor.........................................84
10.2.6. Teoria normativ a lurii deciziei.........................................84
5
10.2.7. Teoria cale-scop...............................................................85
10.2.8. Teoria atribuirii....................................................................87
10.2.9. Teoria legturilor diadice verticale......................................87
10.2.10. Teoria conducerii tranzacionale........................................88
11. ANALIZA DETERMINRILOR SOCIALE ALE ORGANIZAIEI
MILITARE NTRU IDENTIFICAREA RESTRICIILOR...........................89
11.1. Specializarea organizaiei militare.................................................89
11.2. Restricii specifice organizaiei militare..........................................90
12. ANALIZA FLUXURILOR DIN ORGANIZAIE...................................92
12.1. Analiza fluxurilor prin care organizaia tinde s-i ndeplineasc
misiunile...........................................................................................................92
12.2. Analiza fluxurilor prin care se satisfac necesitile interne ale
organizaiei......................................................................................................93
13. CRITERII DE ANALIZ A SITUAIEI OAMENILOR N
ORGANIZAIA MILITAR.........................................................................94
13.1. Analiza socializrii personalului din armat....................................94
13.2. Evaluarea capacitilor de analiz ale oamenilor..........................95
14. ARTA MILITAR....................................................................................97
14.1. Conflictul i nivelurile luptei armate...............................................97
14.1.1. Definirea conceptului de conflict armat................................97
14.1.2. Nivelurile luptei armate (rzboiului)....................................98
14.2. Tipuri de operaii militare...............................................................99
14.3. Principiile luptei armate (rzboiului)............................................101
14.4. Formele i procedeele luptei armate.............................................106
15. OPERAII DE STABILITATE I DE SPRIJIN....................................107
15.1. Principii specifice..........................................................................107
15.2. Operaii de stabilitate....................................................................110
15.3. Operaii de sprijin.........................................................................111
15.4. Extracia forelor...........................................................................112
16. APRAREA PROBLEME GENERALE............................................113
16.1. Principiile i factorii aprrii, fore i misiuni..............................113
16.1.1. Principiile i factorii determinani ai aprrii, integrarea
operaiilor......................................................................................................113
16.1.2. Fore i misiuni...................................................................114
16.2. Manevra i tipurile de operaii de aprare ..................................119
16.3. Pregtirea i executarea operaiei de aprare..............................119
16.3.1. Pregtirea operaiei de aprare........................................119
16.3.2. Executarea operaiei de aprare.........................................127
16.4. Comanda, controlul i sprijinul logistic........................................127
6
17. OFENSIVA PROBLEME GENERALE..............................................128
17.1. Principiile i factorii operaiilor ofensive, cadrul operaional,
tipuri de operaii ofensive..............................................................................128
17.2. Formele de manevr, fore i misiuni............................................129
17.3. Planificarea, organizarea i ducerea operaiei ofensive...............135
18. METODOLOGIA INSTRUIRII MILITARILOR..................................141
18.1. Metode utilizate n instruirea militarilor: identificare, descriere. .141
18.1.1.Delimitri conceptuale.........................................................141
18.1.2. Tipologia metodelor de instruire.........................................142
18.1.3. Descrierea metodelor..........................................................142
18.2. Metode de educare disciplinar a militarilor................................146
19. FORME DE ORGANIZARE A INSTRUCIEI PENTRU LUPT......147
19.1. Cerine doctrinare ale instruciei pentru lupt..............................147
19.2. Componente ale instruciei pentru lupt........................................149
19.3. Clasificarea i descrierea formelor de organizare a instruciei
pentru lupt....................................................................................................150
20. PROIECTAREA MICROSTRUCTURAL A INSTRUCIEI PENTRU
LUPT..........................................................................................................162
20.1. Etapele procesului de proiectare a instruciei pentru lupt...........162
20.2. Proiectul de activitate didactic: structur, metodologie..............165
BIBLIOGRAFIE...........................................................................................169
7
1. TIINA MANAGEMENTULUI 1. TIINA MANAGEMENTULUI
1.1. Definiia i importana managementului
Managementul este un termen englezesc de origine francez.
Autorul francez Jean Chevalier
1
susine c termenul management este
derivat din cuvntul francez manage care semnific activitatea de
organizare i dirijare a unei case.
J.J. Serven-Schreiber
2
afirm c managementul este arta artelor,
ntruct are n vedere dirijarea talentului altora.
n ultimul timp asistm la o diversificare pronunat a abordrilor
privind conceptul de management. Din nevoia asigurrii unei abordri
sistematizate, scolastice am optat pentru cea a autorilor Ion Stncioiu i
Gheorghe Militaru
3
pentru care conceptul de management are trei
accepiuni:
managementul ca proces (management proces);
managementul n echip (management team);
managementul ca tiin (management science).
Analiznd conceptul de management ca proces, P. Drucker, unul
din cei mai cunoscui specialiti de management contemporani, propune
trei postulate ca sarcini majore ale conducerii
4
:
stabilirea misiunii organizaiei;
asigurarea unei funcionri productive;
reglementarea responsabilitilor i a implicaiilor sociale asociate.
Managementul reprezint procesul de combinare a resurselor umane,
materiale, financiare, informaionale i de alt natur n proporii
optime, n vederea atingerii maximului de satisfacie a membrilor.
n sprijinul afirmaiilor fcute, prezentm formula succesului
managerial redat de Kreitner:
S = A

O
n care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerial (A),
motivaia de a conduce (M) i oportunitatea conducerii (O). Formula
este astfel conceput nct dac unul din termeni este la zero, succesul
managerial devine nul.
1
J. Chevalier, Organization. Tome 1. Administration de lEntreprise, Paris, Dunod, 1961
2
J. J. Schreiber-Serven, International Management, Hinsdale IL, Dryden Press, 1967
3
I. Stncioiu, Gh. Militaru, Management elemente fundamentale, Bucureti, Editura
Teora, 1998, pp.14-18
4
P. Drucker, Mananging for the Future, NY Truman Talley Books, 1992
8
1.2. Abordri majore n management
1.2.1. coala clasic
Abordarea clasic a managementului este specific epocii moderne,
capitaliste i a avut ca iniiatori pe F.W. Taylor (1856-1915) i Henry
Fayol (1841-1925).
F.W. Taylor a formulat urmtoarele patru principii de baz ale
managementului:
studiul tuturor cunotinelor tradiionale, nregistrarea, clasifi-
carea lor i transformarea acestor cunotine n legi tiinifice;
asigurarea unei selecii tiinifice a lucrtorilor i perfecionarea
lor prin nvtur i experien;
cooperarea cu muncitorii astfel nct punerea n aplicare a
studiului muncii s se fac de ctre muncitori tiinific antrenai;
repartizarea aproape egal a muncii executate n ntreprindere
ntre muncitori i manageri i realizarea unei cooperri ntre oameni, n
locul individualismului haotic.
Putem concluziona c F. W. Taylor rmne fondatorul manage-
mentului organizaiei, mai ales prin studiile efectuate asupra organizrii
muncii la nivelul atelierelor. Spre deosebire de Taylor, inginerul minier
francez H. Fayol a adus contribuii privind concepia managementului
clasic, la nivelul ansamblului firmei.
H. Fayol formuleaz i o serie de principii ale managementului
ntre care:
1. Diviziunea muncii;
2. Autoritatea i responsabilitatea;
3. Disciplina;
4. Unitatea de comand;
5. Conducerea unic;
6. Subordonarea intereselor individuale fa de cele generale;
7. Remunerarea trebuie s aduc maximum de satisfacii att
executanilor, ct i managerilor;
8. Centralizarea;
9. Lanul scalar;
10. Ordinea;
11. Echitatea (dreptatea);
12. Stabilitatea meninerii personalului;
13. Iniiativa;
14. Spiritul de corp.
9
Managementul tiinific iniiat de Taylor i teoria clasic a
organizrii de ansamblu a firmelor creat de Fayol au avut succesori.
Managementul tiinific s-a bucurat de contribuiile remarcabile ale
soilor Frank i Lilian Gilbreth i a lui Henry Gantt.
Pe linia organizrii firmelor, fondat de Fayol au existat succesori
precum Max Weber i, mai recent, Henry Mintzberg.
Max Weber a introdus conceptul de organizare birocratic,
propunnd un sistem de conducere impersonal, bazat pe autoritate
raional, cu compartimente, birouri care s constituie o structur
formal capabil de continuitate, indiferent dac managerii individuali
triesc sau mor, lucreaz n cadrul firmei sau pleac.
Contribuia adus de Henry Mintzberg spre finele anilor 60 const
n formularea celor 10 roluri ale managementului (reprezentare, leader,
coordonator, monitor, diseminator, purttor de cuvnt, antreprenor,
soluionarea urgenelor, alocarea de resurse i negociator).
n concluzie, se pot desprinde o serie de idei comune care
caracterizeaz coala clasic, i anume
5
:
preocuparea pentru elaborarea unor principii tiinifice de
management care s constituie ghiduri n activitatea practic;
considerarea principiilor tiinifice de management ca fiind
universal valabile;
considerarea organizaiei ca sistem nchis, neglijnd raporturile
acesteia cu mediul;
abordarea mecanicist a structurii organizatorice, prin luarea n
considerare numai a relaiilor formale, ce decurg din documentele de
consemnare a structurii organizatorice;
ignorarea aspectelor umane ale conducerii.
1.2.2. coala behaviorist (a relaiilor umane)
Abordarea behaviorist a managementului consider c omul este
elementul central n cadrul organizaiilor. Productivitatea depinde de
nelegerea de ctre manageri a oamenilor i de adaptarea condiiilor
organizaionale la cerinele omului.
Micarea managerial privind relaiile umane s-a bucurat de
concursul unor personaliti tiinifice remarcabile ca: Elton Mayo,
Dale Carnegie, Abraham Maslow i Douglas McGregor.
5
T. Zorlenan, E. Burdu, Gh. Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei,
Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 45
10
Elton Mayo a condus cercetri referitoare la dependena dintre
productivitate i condiiile de munc, pe baza crora teoriile
manageriale care susineau pn atunci modelul simplist al omului
economic din organizaii au nceput s accepte un model mai umanist
al omului social, n sensul c oamenii comunic ntre ei i se
influeneaz reciproc.
Dale Carnegie susine cu trie c drumul spre succes const n
cooperarea cu alii, n care scop este necesar:
s-i faci pe cei cu care cooperezi s se simt importani, apreciind
sincer efortul lor;
s creezi o impresie bun de la nceput;
s atragi oamenii la modul propriu de gndire, lsndu-i s
vorbeasc, artnd simpatie fa de oameni i evitnd s apostrofezi pe
alii c greesc;
s-i schimbi pe oameni, lsndu-le trsturile bune i s dai
oportunitatea reabilitrii celor ce te supr.
Abraham Maslow, cunoscut fondator al teoriei motivaiei, consider
c fr motivaie nu poate fi vorba de relaii umane productive.
Un aport deosebit n cadrul colii behavioriste l-a avut Douglas
McGregor, care, lund n considerare ideea c, n exercitarea funciilor
managementului, managerii pornesc de la o anumit opinie asupra
naturii i comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii
X i Y.
Teoria X are la baz urmtoarele premise:
fiina uman medie este inevitabil predispus la delsare n
munc, pe care ar evita-o, dac ar putea;
datorit delsrii i dispreului fa de munc, oamenii trebuie
constrni, controlai, condui, ameninai sau pedepsii pentru a-i face
s munceasc;
omul mediu prefer s fie condus, dorete s evite rspunderea, are
ambiie relativ redus i mai presus de orice vrea s fie linitit;
omul mediu este egoist, indiferent la necesitile organizaiei din
care face parte;
omul mediu dorete s-i maximizeze doar avantajele materiale,
neglijnd nevoile psihosociale.
Teoria Y se bazeaz pe urmtoarele premise:
consumul de efort fizic i intelectual n munc este tot att de
necesar ca i odihna i distracia;
11
omul mediu are o mare capacitate de imaginaie i creativitate,
dar acest potenial este doar parial utilizat;
omul mediu nu dorete s-i maximizeze numai avantajele
economice, ci i pe cele de natur psihosocial;
controlul extern i ameninarea nu sunt singurele mijloace de
atragere a executanilor la realizarea obiectivelor.
Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un
stil de management autoritar, vor ntri controlul de tip coercitiv i vor
adopta metode de management autoritar.
Cei care pornesc de la premisele teoriei Y vor dezvolta un stil de
management democratic, folosind metode participative.
1.2.3. coala cantitativ
Un mare numr de specialiti care au utilizat instrumentul
matematic i statistic n modelarea fenomenelor de management au
elaborat numeroase idei, concepte i metode ce s-au constituit n coala
cantitativ. Cei mai de seam reprezentani ai acestei coli sunt: A.
Kaufmann, ruii E. Komeniter i C. Afanasiev, americanii J. Star i F.
Goronzy, maghiarul Karnay .a.
Caracteristicile principale ale colii cantitative sunt:
folosirea conceptelor i metodelor matematice i statistice;
abordarea mai ales a funciilor de previziune i de organizare;
abordarea cu prioritate a funciunilor de cercetare-dezvoltare,
producie i comercial.
1.2.4. coala sistemic
Abordarea sistemic mbuntete performana managementului
prin crearea posibilitii de a lua n considerare, n procesul decizional,
a ct mai multor variabile de care depind rezultatele activitii
organizaiilor.
Principalii reprezentani ai colii sistemice au fost C. Barnard, H. S.
Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucker i alii.
Principalele caracteristici ale organizaiei n viziune sistemic sunt:
integralitatea care exprim legturile ce se stabilesc ntre
elementele componente;
ierarhizarea reprezentat de agregarea strict dup raporturi de
supra i subordonare;
dinamismul reprezentat de modificarea n timp a variabilelor
sistemului i a legturilor dintre acestea i mediu;
12
finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective;
adaptabilitatea i stabilitatea, exprimate de capacitatea sistemului
de a se adapta continuu influenei unor variabile perturbatoare asigurndu-
i, n acelai timp, o stabilitate relativ.
1.2.5. coala contingenial (situaional sau contextual)
coala contingenial a fost fondat i dezvoltat de manageri
consultani i cercettori care au promovat ideea c nu exist o singur
modalitate de a conduce, care este cea mai bun n toate situaiile.
Cele mai importante variabile contingeniale sunt dup Stephen R.
urmtoarele:
mrimea organizaiei;
itinerarul tehnologiei operaionale;
incertitudinea ambiental;
diferenierea individual.
13
2. 2. MANAGEMENTUL CA PROCES MANAGEMENTUL CA PROCES
2.1. Conceptul i coninutul procesului de management 2.1. Conceptul i coninutul procesului de management
Obiectivele oricrei organizaii se realizeaz prin desfurarea unor
procese de munc. Acestea, n funcie de coninutul i efectele generate,
se mpart n dou categorii de baz, respectiv n
6
:
procese de execuie;
procese de management.
Procesele de execuie din organizaie se caracterizeaz prin faptul
c fora de munc, acionnd fie direct asupra obiectivelor muncii, prin
intermediul mijloacelor de munc, fie indirect, cu ajutorul unor
categorii speciale de mijloace de munc asigur un ansamblu de
finaliti, corespunztor naturii proceselor de munc implicate i
obiectivelor previzionate.
Spre deosebire de procesele de execuie, procesele de management se
caracterizeaz prin aceea c o parte dintre membrii organizaiei acioneaz
asupra celeilalte pri a majoritii resurselor umane, n vederea
armonizrii aciunilor, cu scopul realizrii obiectivelor stabilite.
Altfel spus, procesul de management const n ansamblul fazelor
prin care:
se stabilesc obiectivele;
se organizeaz activitile;
se coordoneaz eforturile i aciunile;
se antreneaz personalul pentru a participa la ndeplinirea
obiectivelor;
se controleaz modul de desfurare al activitilor i se regleaz
funcionarea sistemului condus
7
.
Din definiia de mai sus rezult c activitile specifice procesului
de management, desfurate de ctre orice manager, indiferent de
domeniul i nivelul ierarhic n care activeaz, pot fi grupate dup
omogenitatea lor, n urmtoarele funcii (sau atribute):
previziunea; antrenarea;
organizarea; control-reglarea.
coordonarea;
6
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, ediia a III-a revizuit, Bucureti, Editura
Economic, 1999, p. 39
7
T. Zorlenan, E. Burdu, Gh. Cprrescu, op.cit., Bucureti, Editura Economic, 1999,
p. 18
14
n cadrul procesului de management, momentul esenial l
reprezint decizia managerial, deoarece o ntlnim n toate funciile
managementului.
Managementul, prin exercitarea funciilor sale, pune n micare o
serie de activiti specifice, grupate dup omogenitatea lor n
funciunile organizaiei i care sunt:
funciunea de producie;
funciunea de cercetare-dezvoltare;
funciunea comercial;
funciunea financiar-contabil;
funciunea de personal.
2.2. Trsturile procesului de management
n orice organizaie, procesul de management are urmtoarele
trsturi:
este unitar;
este tipic;
este contextual;
este orientat pe conducerea oamenilor;
este continuu;
se deruleaz pe faze;
este progresiv.
2.3. Sistemul informaional al managementului 2.3. Sistemul informaional al managementului
n conformitate cu principiul selectivitii care, potrivit ciberneticii,
acioneaz n toate domeniile fenomenelor naturale, managementul este
ierarhizat, ceea ce determin o specializare a factorilor manageriali pe
verticala piramidei ierarhice.
Corespunztor, la fiecare nivel al piramidei se poate imagina
existena a cte unei matrice tridimensionale. n arhitectura sistemului
ierarhic al managementului, aceasta se realizeaz prin suprapunerea
celor trei niveluri tipice ale conducerii:
managementul strategic;
managementul tactic;
managementul operaional.
Potrivit literaturii de specialitate
8
, cele trei niveluri ierarhice, din
perspectiv informaional, prezint caracteristicile de mai jos:
8
Doft Richard, Management, Chicago, The Dryden Press, 1988
15
Managerii de la vrful piramidei (senior managers sau top
managers) rspund de ntreaga organizaie, fiind preocupai ndeosebi de
evoluia pe termen lung a afacerilor. De aceea, nivelul 1 al piramidei
ierarhice este denumit management strategic. Titlurile managerilor situai
la acest nivel sunt preedini de firm sau directori executivi i
vicepreedini executivi, de regul nominalizai pe funciuni ale
firmei.
Managerii de nivel mijlociu (middle managers) activeaz la
nivelurile mijlocii ale organizaiei i rspund de principalele
comportamente. Exemple de astfel de manageri sunt: managerii
departamentali, conductorii de divizii, managerul pentru controlul
calitii i directorul sectorului de cercetare-dezvoltare.
Managerii din prima linie (first-line managers) sunt responsabili
direci de producerea bunurilor i serviciilor. Sunt situai pe ultima
sau/i penultima treapt a piramidei ierarhice. Titlurile lor sunt:
supraveghetor, ef de echip, maistru, ef de atelier i ef de birou.
16
3. PROCESUL DECIZIONAL N ORGANIZAIA MILITAR 3. PROCESUL DECIZIONAL N ORGANIZAIA MILITAR
3.1. Mecanismul procesului decizional
A decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune,
innd cont de anumite criterii, pe aceea care este considerat cea mai
avantajoas pentru atingerea unor obiective.
Decizia ne apare, deci, ca o linie de conduit, aleas din ansamblul
evoluiilor posibile ale realitilor existente la un moment dat, ca
urmare a iniiativei i a aciunii forelor sociale, pe baza analizelor
multilaterale ale consecinelor i, deci, a avantajelor alternativelor
posibile.
Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de
raionalitate:
s fie fundamentat tiinific;
s fie mputernicit;
s fie clar, concis i necontradictorie;
s fie oportun;
s fie eficient;
s fie integrat i armonizat n ansamblul decizional adoptat;
s fie complet;
s fie realist.
Procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul
crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial
9
.
Componentele implicate n procesul decizional sunt: decidentul,
mulimea variantelor decizionale, mulimea criteriilor decizionale,
mediul ambiant, mulimea consecinelor i obiectivele.
Potrivit metodologiei normative de fundamentare i elaborare a
deciziilor, procesul decizional cuprinde urmtoarele etape:
identificarea i definirea problemei;
stabilirea criteriilor i a obiectivelor decizionale;
stabilirea variantelor decizionale posibile;
alegerea variantei optime;
aplicarea variantei optime;
evaluarea rezultatelor.
9
T. Zorlenan .a., op.cit., p. 224
17
3.2. Tipologia deciziilor
Exist o mare varietate de criterii dup care se face clasificarea
deciziilor, dar noi ne vom opri numai asupra ctorva:
1) dup gradul de cunoatere al mediului ambiant i natura
variabilelor care influeneaz rezultatele poteniale posibil de obinut,
exist:
decizii n condiie de certitudine, caracterizate prin existena
unei singure stri a condiiilor obiective, care va aprea cu siguran
(probabilitatea de apariie este egal cu unitatea); sunt cunoscute
variabilele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se opereaz
sunt controlabile, putnd fi previzionat evoluia lor;
decizii n condiii de risc, caracterizate prin existena a dou
sau mai multe stri ale condiiilor obiective, care pot aprea cu o
probabilitate cunoscut
( ) 1 0 p
; suma probabilitilor de manifestare
a tuturor strilor condiiilor obiective este egal cu 1
( )

1 p
;
variabilele cu care se opereaz sunt mai greu de controlat, neputnd fi
previzionate n totalitatea evoluiilor lor;
decizii n condiii de incertitudine, caracterizate prin existena a
dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective, a cror probabilitate
de apariie nu se cunoate; variabilele cu care se lucreaz sunt
necontrolabile i nu poate fi previzionat evoluia lor.
2) dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia, exist:
decizii unipersonale, elaborate i fundamentate de o singur
persoan;
decizii de grup (participative), elaborate i fundamentate de
mai multe persoane (un grup de indivizi).
3) dup numrul de criterii decizionale, care stau la baza
fundamentrii acestora, exist:
decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;
decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a dou sau mai
multe criterii.
Dup alte criterii, deciziile se clasific astfel:
1) dup orizontul i implicaiile deciziilor: decizii strategice, tactice
i curente;
2) dup frecvena cu care se iau: decizii periodice, aleatorii i unice;
3) dup posibilitatea anticiprii: decizii anticipate i imprevizibile;
4) dup amploarea sferei decizionale a decidentului: decizii
integrale i avizate.
18
3.3. Metode de raionalizare a deciziilor
3.3.1. Metoda utilitii globale
Utilitatea se exprim prin gradul de satisfacie pe care-l
nregistreaz decidentul, optnd pentru o cale sau alta de rezolvare a
problemei de conducere, n raport cu interesele i obiectivele sale i ale
organizaiei.
Pentru cazurile cnd utilitatea evalueaz gradul de satisfacie dup
mai multe criterii sau caracteristici, ca de exemplu n cazul produselor
dup calitatea intrinsec a acestora, dup pre i condiiile de plat,
dup garanii i serviciile postcomerciale .a. este necesar ca fiecrei
variante decizionale V
i
s i se atribuie un indicator de utilitate de
ansamblu U
i
de forma:
( ) n j m i U U
ij
j
j i
1, , 1, ,

n care:
U
ij
= utilitatea variantei i la caracteristica j;

j
= ponderea caracteristicii j n definirea utilitii de ansamblu.
Ponderea

j
poate fi normat astfel:

1 ; 1 0
j j

Valorile acestor ponderi se stabilesc uor cu formula:
( ) n j j j
a
a
j j
j j
j
j j
j j
, 1 , ,
2 1
1 2
2 1
2
2 1
1

unde:
2 1
j j
a
= elementele unei matrice ptrate
( )
2 1
j j n n
a A

, avnd o
numerotare a liniilor cu j
1
i a coloanelor cu j
2
, att pe linii, ct i pe
coloane figurnd aceleai caracteristici sau criterii de apreciere C
{ }
n
C C C ,..., ,
2 1
.
Elementele
2 1
j j
a
se stabilesc cu formula:

0
important mai este criteriul daca 2
important fel la este criteriul daca 1
2 1
2 1
2 1

'

, n rest
dect C C ,
ca C C ,
a
j j
j j
j j
Pentru calculul efectiv al utilitii vom folosi urmtoarele notaii:
U
ij
este utilitatea variantei V
i
dup criteriul C
j
;
V
1
este varianta cu utilitate maxim (U = 1);
V
0
este varianta cu utilitate minim (U = 0);
19
V
i
este varianta i, unde i = 1

m;
C
j
este criteriul j, unde j = 1

n;

1
a
j
este consecina cea mai favorabil pentru criteriul j;

0
a
j
este consecina cea mai puin favorabil pentru criteriul j.
Despre p se tie c este o probabilitate 0p1, care este valoarea
efectiv nu se tie nc. De aceea, valoarea p se va calcula. n acest scop
se folosete proprietatea de liniaritate a funciei utilitii, procedndu-se
la o interpolare liniar a lui p, respectiv a utilitii U(V
3
), cu formula:
min max
max
x x
x x
p
i

n cazul deciziilor dup mai multe criterii, se impune adesea

ierarhizarea fiecrui criteriu dup importana lui ntr-o anumit etap de
dezvoltare a organizaiei. Criteriile se pot ierarhiza prin acordarea de
ctre decident a unor coeficieni de importan (K
j
) care iau valori
ntre 0 i 1. Suma coeficienilor de importan acordani pentru toate
criteriile luate n consideraie este egal cu 1:

n
j
j
K
1
1
Prin urmare, att utilitile, ct i coeficienii de importan iau
valori pozitive subunitare.
Problem:
Fie situaia decizional, n condiii de certitudine, la nivelul unei
uniti productoare de armament, prezentat n tabelul decizional de
mai jos:
Criterii de importan:
C
1
cost materie prim (miliarde lei);
C
2
costuri materiale (miliarde lei);
C
3
costuri variabile (miliarde lei);
C
4
costuri constante (miliarde lei);
C
5
investiii (miliarde lei);
C
6
pre de vnzare/buc. (sute mii lei).
20
V
i
/ C
j
C
1
C
2
C
3
C
4
C
5
C
6
V
1
710 210 170 150 1000 55
V
2
680 250 220 120 800 75
V
3
780 175 160 180 1300 50
V
4
830 150 250 170 1150 60
K
J
0,20 0,30 0,10 0,10 0,15 0,20
Stabilii varianta optim folosind metoda utilitii globale (K
J
coeficieni de importan).
Rezolvare:
Formula de rezolvare a problemei este:
a)

n
j
ij
i
opt
U V
1
max
(1)
n cazul n care nu sunt luai n calcul coeficienii de importan (adic
coeficienii de importan pentru fiecare criteriu ar fi egali);
b)
j ij
n
j
i
opt
K U V
1
max

(2)
n cazul n care sunt luai n calcul coeficienii de importan (adic
coeficienii de importan pentru fiecare criteriu sunt diferii).
Calculul utilitilor pentru fiecare variant se calculeaz dup
formula:
ij
n
j
i
U V
1
(3)
n cazul a) sau dup formula:
j ij
n
j
i
K U V
1

(4)
n cazul b).
Calculul efectiv al utilitii se face dup formula:
0 1
0
j j
j ij
ij
a a
a a
U

(5)
unde:
U
ij
este utilitatea variantei V
i
dup criteriul C
j
;
a
ij
consecina variantei i la criteriul j;
21
1
j
a
consecina cea mai favorabil pentru criteriul j;
0
j
a
consecina cea mai nefavorabil pentru criteriul j;
Etapa I: Se stabilesc condiiile de optim pentru fiecare criteriu j.
V
i
/ C
j
C
1
C
2
C
3
C
4
C
5
C
6
V
1
710 210 170 150 1000 50
V
2
680 250 220 120 800 55
V
3
780 175 160 180 1300 60
V
4
830 150 250 170 1150 65
K
J
0,20 0,30 0,10 0,10 0,15 0,20
Condiia
de optim
Min. Min. Min. Min. Min. Max.
Etapa a II-a: Se calculeaz utilitile fiecrei variante n funcie de
fiecare criteriu dup formula (5)
80 , 0
150
120
830 680
830 710
41 21
41 11
11

a a
a a
U
00 , 1
150
150
830 680
830 680
41 21
41 21
21

a a
a a
U
33 , 0
150
50
830 680
830 780
41 21
41 31
31

a a
a a
U
0
150
0
830 680
830 830
41 21
41 41
41

a a
a a
U
unde pentru criteriul C
1
0
j
a
= a
41
,
1
j
a
= a
21
i aa mai departe pentru
fiecare criteriu, tabelul cu utilitile artnd astfel:
V
i
/ C
j
C
1
C
2
C
3
C
4
C
5
C
6

ij i
U V
V
1
0,80 0,40 0,88 0,5 0,6 0 3,18
V
2
1 0 0,33 1 1 0,33 3,66
V
3
0,33 0,75 1 0 0 0,66 2,74
V
4
0 1 0 0,16 0,3 1 2,46
22
Etapa a III-a (a):
Folosind formula nr. (3) i apoi formula nr. (1) se afl varianta
optim pentru cazul n care considerm c toi coeficienii de
importan sunt egali:
( )
2
6
1
4
6
1
3
6
1
2
6
1
1
46 2 74 2 66 3 18 3 max
max
V , ; , ; , ; ,
U ; U ; U ; U V
i
j
j
j
j
j
j
j
j opt

,
_

Etapa a III-a (b):
n cazul n care coeficienii de importan pentru fiecare criteriu
sunt diferii, atunci tabelul cu utilitile va arta n felul urmtor:
V
i
/ C
j
C
1
C
2
C
3
C
4
C
5
C
6

j ij i
K U V
V
1
0,80 0,40 0,88 0,5 0,6 0 0,508
V
2
1 0 0,33 1 1 0,33 0,549
V
3
0,33 0,75 1 0 0 0,66 0,523
V
4
0 1 0 0,16 0,3 1 0,545
K
J
0,20 0,30 0,10 0,10 0,15 0,20 (1)
Folosind formula nr. (4) se calculeaz pentru fiecare

j j i
K U V
1
, de exemplu pentru V
1
:
508 , 0 0 09 , 0 05 , 0 088 , 0 12 , 0 16 , 0
20 , 0 * 0 15 , 0 * 60 , 0 10 , 0 * 50 , 0 10 , 0 * 88 , 0 30 , 0 * 40 . 0 20 . 0 80 , 0
6 16 5 15 4 14 3 13 2 12 1 11 1
1
1
+ + + + +
+ + + + +
+ + + + +

K U K U K U K U K U K U K U V
j j
n
j
( )
2
6
1
4
6
1
3
6
1
2
6
1
1
545 0 523 0 549 0 508 0 max
max
V , ; , ; , ; ,
K U ; K U ; K U ; K U V
i
j
j j
j
j j
j
j j
j
j j
i
opt

,
_

3.3.2. Metode de elaborare a deciziilor n condiii de certitudine i
risc
Metoda dominanei
Logica i principiul de baz: O alternativ este dominat dac
exist o alt alternativ care o depete (surclaseaz) pe prima, pentru
unul sau mai multe criterii i le egaleaz pe celelalte.
23
Procedura: Se compar primele dou alternative. Dac una este
dominat de cealalt, atunci se elimin alternativa dominat.
Urmtoarea etap compar alternativa rmas n postura de concurent
cu o a treia alternativ. Dup aceeai logic se elimin alternativa
dominat etc. Dup m1 etape, mulimea nedominat este determinat,
rmnnd o singur alternativ sau mai multe alternative indiferente
(acesta fiind un prim dezavantaj). Un al doilea dezavantaj const n
faptul c unele alternative eliminate pot fi, n realitate, mai bune n
ansamblu dect alternativele dominante.
Metoda conjunctiv
Logica i principiul de baz: o alternativ care nu atinge nivelul
minim acceptabil pentru toate atributele va fi respins.
Restricie: trebuie stabilit un nivel minim acceptabil pentru fiecare
criteriu.
Procedura: Decidentul stabilete un nivel minim acceptabil pentru
fiecare criteriu. De exemplu: avionul dorit de ara R trebuie s aib o
vitez maxim de cel puin 3 Mach, o autonomie de cel puin 4.000 km
etc. Pentru fiecare alternativ determinm dac depete nivelul
minim. Dac da, ea va fi reinut ca acceptabil, dac nu, va fi respins.
Se observ c avioanele de tipul V
2
i V
4
vor fi respinse.
Dezavantaj: o alternativ candidat cu exact numai un singur
criteriu indezirabil va fi respins, chiar dac aceast alternativ are
valori ridicate pentru toate celelalte consecine ale criteriilor. Cu alte
cuvinte, diferenele ntre criterii nu pot fi compensate ntre ele.
Metoda lexicografic
Logica i principiul de baz: n unele situaii decizionale, un singur
criteriu pare a fi determinant, alternativele comparndu-se n ordinea
importanei criteriilor.
Restricie: criteriile trebuie s fie ierarhizate n funcie de
importana criteriilor.
Procedura: Se compar toate alternativele n funcie de cel mai
important criteriu. Se selecteaz alternativa cu cea mai favorabil
consecin pentru acest criteriu. Dac avem dou sau mai multe
alternative selectate, acestea se vor compara n funcie de al doilea
criteriu ca importan din ierarhie i se selecteaz alternativa cu
consecina cea mai favorabil pentru acest al doilea criteriu etc.
Dezavantaje: diferenele ntre atribute nu se compenseaz.
24
Alternativ: metoda semiordonrii lexicografice n unele situaii
decizionale, un singur atribut pare s domine, dar permite o
discriminare, astfel c o alternativ nu este evaluat mai bine numai
pentru c ea are o valoare puin mai mare privind atributul predominant.
Metoda repartizrii alocrii liniare
Logica i principiul de baz: o alternativ care are multe criterii
considerate superioare va fi i ea considerat superioar.
Procedura: se ierarhizeaz alternativele pentru fiecare atribut. Se
repartizeaz o pondere de importan la fiecare atribut. Se creeaz o
matrice ptratic de tipul m

m nenegativ al crui element

ik

reprezint scorul unei alternative V
i
pentru criteriul aflat pe locul k n
ierarhia stabilit.
Dezavantaje: diferenele cardinale reale ntre alternative pentru
fiecare criteriu nu sunt luate n considerare. Astfel, o alternativ
considerat prima pentru un criteriu ar putea avea un scor cardinal de
100, iar o alta, considerat a doua, ar putea avea un scor de 94. Pentru
un alt criteriu, o alternativ, socotit prima, poate avea scorul 100, n
timp ce cea de pe locul doi are numai 50.
Metoda speranei matematice
Situaia decizional este caracterizat prin existena mai multor
stri ale condiiilor obiective a cror probabilitate de apariie se
cunoate. Fiecrei stri i corespund mai multe criterii de decizie.
Astfel:

*
k
C este criteriul-sintez pentru starea condiiilor obiective k,
pentru k = 1, , s;
U
ik
este utilitatea sintez a variantei i, n starea condiiilor
obiective k;
U
ijk
este utilitatea variantei i, dup criteriul j, n starea condiiilor
obiective k.
Pentru calculul lui U
ik
folosim formula:

n
j
ijk ik
U U
1
, k = 1,, s i i = 1,, m
Varianta optim se determin cu formula:
25

'

k
s
k
ik
i
opt
p U V
1
max
Problem:
Fie situaia decizional n condiii de risc, pentru alegerea unei
variante de desfurare a unei aplicaii tactice, n funcie de condiiile
atmosferice viitoare, astfel:
V
i
/ S
j
S
1
(timp nsorit)
S
2
(timp ploios)
S
3
(timp instabil)
S
4
(timp furtunos)
V
1
15 6 7 2
V
2
18 4 5 2
V
3
14 9 7 4
V
4
20 3 1 4
Probabilitile
strilor naturii
0,35 0,15 0,30 0,20
Rezolvare:
Alegerea variantei optime se face cu ajutorul formulei:

'

s
k
k ik
i
opt
p U V
1
max
(1)
astfel pentru V
1
:
65 , 8 20 , 0 2 30 , 0 7 15 , 0 6 35 , 0 15
4 14 3 13 2 12 1 11
4
1
1
+ + +
+ + +

p U p U p U p U p U
k
k
k
continundu-se n acelai fel pentru variantele V
2
, V
3
, V
4
.
Aplicndu-se, n final, formula (1) de mai sus, rezult varianta
optim:
3
4
1
4
4
1
3
4
1
2
4
1
1
) 95 , 6 ; 15 , 9 ; 00 , 8 ; 65 , 8 ( max
; ; ; max
V
p U p U p U p U V
i
k
k k
k
k k
k
k k
k
k k
i
opt

'

Tehnica arborilor de decizie
10
Arborii de decizie sunt reprezentri grafice care pot reda structura
problemelor pe baza descrierii acestora.
Procentele rentabilitii capitalului n echitate la firmele A, B, C, n funcie
de strile aleatoare ale evoluiei economice
10
I. Stncioiu, Gh. Militaru, op.cit., Bucureti, Editura Teora, 1998, p. 191
26
Strile economiei
Variante
de investiii V
i
S1
(cretere)
S2
(stagnare)
S2
(inflaie)
V
1
(investiie n A) 12 6 3
V
2
(investiie n B) 15 8 2
V
3
(investiie n C) 16,5 7 3
Probabilitile strilor 0,5 0,3 0,2
Figura nr. 3.1. Structura unui arbore de decizie monosecvenial
= punct de decizie;
= puncte de separare a surselor (strilor) naturii;
P
1
= probabilitile producerii strii j pentru variante i.
Acesta este un arbore simplu, cu o singur secven decizional.
Arborii de decizie devin deosebit de utili atunci cnd procesul
decizional este complex, adic necesit nu o singur decizie izolat, ci o
serie de decizii interdependente, desfurate n serie pe mai multe
perioade de timp. n acest caz, arborii sunt multisecveniali.
n figura nr. 3.2. este reprezentat un arbore cu dou puncte de
decizie. Acest arbore este construit pe baza descrierii (scenariului)
urmtoarei probleme complexe de management.
27
1
V
1
S
1
P
11
;
P
11
12
S
2
P
12
; 6
S
3
P
13
; 3
S
1
P
11
;
P
21
15
S
2
P
22
; 8
S
3
P
23
; 2
S
1
P
11
;
P
31
16,5
S
2
P
32
7
S
3
P
33
; 3
;
V
2
V
3
Un investitor dorete s lanseze o afacere industrial fiind pus n
faa a dou variante: M crearea unei ntreprinderi mici sau o investiie
I = 1m.
Figura nr. 3.2. Structura unui arbore de decizie cu dou puncte decizionale
3.3.3. Metode de raionalizare a deciziilor de grup i n condiii de
incertitudine
Metoda brainstorming funcioneaz cu grupe de cte 6-12
persoane, discuia avnd loc n circa 60 de minute. Sugestiile fcute
verbal de ctre componenii grupei nu se supun criticii. Ele sunt
nregistrate, analizate i definitivate ulterior de ctre moderatori sau
analiti speciali.
Metoda Philips-66 este o derivat a brainstorming-ului care
implic specificul de a lucra cu 6 persoane n grup pe o perioad de 6
minute. Este ca atare o variant de solicitare intensiv a creierelor.
Regimul discuiilor i prelucrarea rezultatelor nu difer principial de
brainstorming.
t
1
t
T
t
2
1
1
m
S
2
P
112
;
Q
112
1
2
S
2
S
1
P
122
P
121
2
1
2
2
P
11
;
P
211
S
1
S
2
Q
211
P
212
;
Q
212
P
11
;
P
221
S
1
S
2
Q
221
P
222
;
Q
222
I
1m
M
Q
122
M
I
1M
I
2M
2
S
1
P
11
;
P
111
Q
111
1
28
Metoda Frisco iniiat de un grup de cercettori din America este
interactiv i verbal, ns comport particularitatea de a funciona cu
dou echipe:
echipa (a) format din 12-15 persoane de vrste i profesii
diferite, numit Investigation team, examineaz cu atenie, inventeaz
cile de rezolvare i le analizeaz critic;
echipa (b), denumit Inference team (echipa de concluzionare)
este alctuit din 5-6 specialiti n materie, cu pregtire profesional
ridicat, care, primind lista rezolvrilor date de echipa (a), ncearc s
mbunteasc aceste rezolvri i s le completeze cu noi ci de
rezolvare.
Se recomand ca membrii echipei (a) s fie cu mai mult experien.
Metoda Delphi este o metod care implic rezolvarea de probleme n
colectiv, dar fr ntrunirea n acelai spaiu i timp a grupului. Se folosesc
chestionare cu ntrebri la care specialitii grupului, orict de numeroi ar
fi, sunt solicitai s-i spun prerea n scris.
Rspunsurile sunt prelucrate de ctre organizatorii anchetei, n
maniera prelucrrilor statistice. Rezultatele prelucrrilor servesc ca
feed-back pentru specialitii consultani care, n runde succesive, i
corecteaz opiunile n cazul n care consider necesar s-o fac n baza
informaiilor ce li se remit, pn cnd se ajunge la consensul
participanilor privind clarificarea i rezolvarea problemei date.
Metoda grupurilor nominale (Nominal Groups) care combin
aciunile vorbite i scrise. Tehnica grupurilor nominale a fost
introdus cu scopul de a asigura ca fiecare participant din grup s aib
un aport egal la procesul decizional. ntruct s-a constatat c unii
participani sunt mai vorbrei i, prin urmare, pot domina discuiile
din grupurile interactive, s-a hotrt ca aciunile grupurilor nominale
s fie sistematizate n urmtoarele etape menite s armonizeze
participarea
11
:
fiecare participant trebuie s redea n scris ideile sale cu privire la
problema n discuie. Este vorba, n mod deosebit, de variantele de
rezolvare a problemei;
11
Ch. Barnard, The Functions of the Executives, Cambridge, Mass, Harvard University
Press, 1938
29
se fixeaz o ordine n care participanii i prezint ideile n faa
grupului. Sugestiile sunt nregistrate pe o tabl, astfel nct s fie vzute
de toi. Nu au loc discuii n decursul acestei aciuni;
dup ce s-au prezentat toate ideile, se procedeaz la discutarea
deschis a acestora n scopul clarificrii i al evalurii. Discuiile se fac
spontan, fr vreo structurare special;
n urma discuiilor, se cere ca fiecare participant s nregistreze
variantele de rezolvare a problemei, n scris, pe o foaie de hrtie
separat i s voteze (ierarhizeze) variantele preferate. Aciunea se
desfoar n secret. Decizia adoptat va fi cea care ntrunete
majoritatea voturilor.
Aadar, metoda grupurilor nominale concentreaz cvasitotalitatea
aciunilor din cele dou categorii menionate mai sus. Mai rmn s fie
lmurite n paragraful urmtor aspectele tehnicii votrii. Ele constituie
esena categoriei de aciuni G.D.M. (Group Decision Marking aciuni de
alegere a soluiei prin metode interactive de grup).
Metoda simplei majoriti
12
A lua o decizie n grup nseamn a gsi o regul raional care s
conduc de la preferinele individuale la o ordonare reprezentativ
pentru ntregul colectiv.
Conform acestei metode, nu exist o regul de raionalitate
universal, ci numai reguli relativ aplicate n anumite condiii concrete.
Astfel, dac presupunem c trei decideni i exprim preferinele
pentru trei variante decizionale, avem:
1 1 3 3
1 3 2 2
3 2 1 1
:
:
:
V V V D
V V V D
V V V D
> >
> >
> >
Aplicnd regula simplei majoriti, obinem o ordonare
reprezentativ pentru grup a variantelor, astfel:
V
1
este preferat lui V
2
de dou ori (D
1
i D
3
) fa de situaia n
care V
2
este preferat lui V
1
o singur dat (D
2
);
2 1
V V >
(3.1.)
V
2
este preferat lui V
3
de dou ori (D
1
i D
2
) fa de situaia n
care V
3
este preferat lui V
2
o singur dat (D
3
);
3 2
V V >
(3.2.)
12
T. Zorlenan, E. Burdu, Gh. Cprrescu, op.cit., pp. 246-254
30
V
3
este preferat lui V
1
de dou ori (D
2
i D
3
) fa de situaia n
care V
1
este preferat lui V
3
o singur dat (D
1
);
1 3
V V >
(3.3.)
Aplicnd regula tranzitivitii pentru relaiile (3.1.) i (3.2.), rezult
c
3 1
V V >
, ceea ce contravine relaiei (3.3.). Aceast contradicie, care
este numit paradoxul Condorcet se nregistreaz n orice situaie
decizional de grup, n care sunt implicai mai mult de doi decideni.
Metoda calculului majoritii cu compunere de utiliti individuale
Pornind de la limitele regulii simplei majoriti, calculat ca o
compunere de preferine, unii specialiti abordeaz deciziile de grup ca
o compunere a utilitilor individuale.
Utilitatea global a variantelor se calculeaz ca sum a utilitilor
individuale. Varianta optim este aceea cu utilitatea global maxim:

n
j
i
opt
Uij V
1
max
Diferenele ntre decideni privind utilitatea variantelor sunt
garantate, de regul, de aprecierea diferit de ctre decideni a
importanei criteriilor folosite n optimizarea deciziei.
i n cazul acestei metode se poate nregistra pentru dou sau mai
multe variante aceeai utilitate global, ceea ce genereaz dificulti n
alegerea variantelor optime.
3.3.4. Metode de raionalizare a deciziilor n condiii de
incertitudine
a) Regula pesimist (Abraham Wald) presupune c varianta
optim este aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje, n
condiiile obiective cele mai nefavorabile. Practic, se aplic principiul
minimax n care varianta optim se stabilete cu relaia:

,
_

ij
j i
opt
U V min max
unde U
ij
reprezint utilitatea (consecina) variantei i n starea condiiilor
obiective j.
Potrivit relaiei de mai sus, se vor alege utilitile minime pentru
fiecare variant, dintre care se va alege utilitatea maxim care va
desemna varianta optim.
31
b) Regula optimist const n aplicarea principiului maximax,
varianta optim fiind aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje
n cea mai favorabil stare a condiiilor obiective. Relaia de
determinare a variantei optime este:

,
_

ij
j i
opt
U V max max
Practic, se aleg utilitile maxime ale tuturor variantelor, din care se
va alege utilitatea maxim, care va determina varianta optim.
c) Regula optimalitii (Leonid Hurwics) recomand alegerea
variantei optime dup cum maximizeaz relaia:
( ) { } 1 max
0 1
ik ik opt
U U V +
unde:

este un coeficient ales de ctre decident cu valori n intervalul

[ ] 1 , 0 . Dac este aproape de 1, decidentul este mai optimist i invers:

1
ik
U este utilitatea maxim a variantei i;

0
ik
U este utilitatea minim a variantei i.
d) Regula proporionalitii (Bayes Laplace), conform creia
varianta optim este aceea pentru care media utilitilor este cea mai
mare sau media consecinelor este cea mai favorabil, adic:

'

n
U
V
n
j
ij
i
opt
1
max
e) Regula minimizrii regretelor (Savage) presupune c varianta
optim este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optim
este minim. Regretul exprim diferena unei variante oarecare fa de
varianta optim, n cadrul fiecrei stri a condiiilor obiective i se
stabilete astfel:
{ }
ij ij
i
ij
U U r max
pentru i = 1,, m i j = 1,, n.
Dup stabilirea regretelor, acestea se trec ntr-un tabel i varianta
optim va fi aceea pentru care regretul maxim este minim, adic:
32

'

ij
j i
opt
r V max min
Problem:
Fie situaia decizional n condiii de incertitudine la nivelul unei
subuniti militare de infanterie, n desfurarea tragerilor n funcie de
condiiile atmosferice, prezentat n tabelul decizional urmtor:
V
i
/S
j
S
1
(ploaie) S
2
(soare) S
3
(ninsoare) S
4
(vnt)
V
1
2 8 1 4
V
2
3 10 4 0
V
3
4 5 2 6
V
4
6 3 5 1
unde

= 0,6.
Rezolvare:
a) regula pesimist:
( )
3
4 3 2 1
2 1 2 ; 0 1 max
min min min min max min max
V V ; ;
U ; U ; U ; U U V
opt
i
j
j
j
j
j
j
j
j i
ij
j i
opt

,
_

,
_

b) regula optimist:
( )
2
4 3 2 1
10 6 6 10 8 max
max max max max max max max
V V ; ; ;
U ; U ; U ; U U V
opt
i
j
j
j
j
j
j
j
j i
ij
j i
opt

,
_

,
_

c) regula optimalitii:
( ) { }
( ) [ ] ( ) [ ]
( ) [ ] ( ) [ ]

'

+ +
+ +

+
0
4
1
4
0
3
1
3
0
2
1
2
0
1
1
1
0 1
1 1
1 1
max
1 max
j j j j
j j j j
i
ij ij opt
U U ; U U
; U U ; U U
U U V
( ) [ ] ( ) [ ]
( ) [ ] ( ) [ ]

'

+ +
+ +

1 7 0 1 6 7 0 2 7 0 1 6 7 0
0 7 0 1 10 7 0 1 7 0 1 8 7 0
max
x , x , ; x , x ,
; x , x , ; x , x ,
i
( )
2
0 7 5 4 8 4 0 7 9 5 max V V , , ; , ; , ; ,
opt
i

d) regula proporionalitii
33
( )
3 2
4
1
4
4
1
3
4
1
2
4
1
1
1
i 25 4 75 3 25 4 25 4 75 3 max
4
1 5 3 6
4
6 2 5 4
4
0 4 10 3
4
4 1 8 2
max
4 4 4 4
max max
V V V , , ; , ; , ; ,
; ; ;
U
;
U
;
U
;
U
n
U
V
opt
i
i
j
j
j
j
j
j
j
j
i
n
j
ij
i
opt

'

+ + + + + + + + + + + +

'

'

e) regula minimizrii regretelor
n etapa I se determin matricea regretelor cu ajutorul formulei:
{ }
ij ij
i
ij
U U r max
Astfel:
{ } 4 2 6 max max
11 41 11 41 31 21 11 11 1 11
U U U ) ,U ,U ,U (U U U r
i
i
i
{ } 3 3 6 ) , , , ( max max
21 41 21 41 31 21 11 21 1 21
U U U U U U U U U r
i
i
i
{ } 2 4 6 ) , , , ( max max
21 41 31 41 31 21 11 31 1 31
U U U U U U U U U r
i
i
i
{ } 0 6 6 ) , , , ( max max
41 41 41 41 31 21 11 41 1 41
U U U U U U U U U r
i
i
i
Dup calcularea fiecrui r
ij
, matricea regretelor va avea urmtoarea
form:

,
_

,
_

5 0 7 0
0 3 5 2
6 1 0 3
2 4 2 4




44 43 42 41
34 33 32 31
24 23 22 21
14 13 12 11
r r r r
r r r r
r r r r
r r r r
n etapa a II-a, cu ajutorul formulei

'

ij
j i
opt
r V max min
se de-
termin varianta optim, astfel:
( ) ( ) ( ) ( )
( )
1
4 3 2 1
4 7 5 6 4 min
max max max max min max min
V V ; ; ;
r ; r ; r ; r r V
opt
i
j
j
j
j
j
j
j
j i
ij
j i
opt

'

'

34
4. PREVIZIUNEA 4. PREVIZIUNEA
4.1. Rolul i locul previziunii n cadrul procesului de
management
Funcie a procesului de management, previziunea const n
ansamblul proceselor prin care se stabilesc obiectivele organizaiei pe
termen scurt, mediu i lung , se formuleaz modalitile de aciune n
scopul ndeplinirii acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse.
La nivelul organizaiei, funcia de previziune se concretizeaz n
politic, strategie, tactic, plan i program
13
. Acestea, dei se refer la
aceleai elemente obiective, modaliti de aciune pentru realizarea lor
i resurse necesare , au un orizont temporal, grad de detaliere i
rigurozitate n fundamentare diferite.
Astfel, prin politica organizaiei se formuleaz liniile generale de
aciune i principiile unitare de aciune la nivelul tuturor entitilor
organizaiei.
Strategia vizeaz un orizont temporal mediu i lung i are un grad
de detaliere i rigurozitate n fundamentare mai redus, iar tactica
vizeaz un orizont temporal scurt, dar are un grad de detaliere i
rigurozitate n fundamentare mai pronunat.
Planul se fundamenteaz pe baza obiectivelor i a orientrilor
stabilite prin politic, strategie, tactic pe care le fundamenteaz i
detaliaz mai riguros, iar programul detaliaz n timp (decade,
sptmni, zile, ore) i spaiu (pe entitile organizaiei) obiectivele
planificate.
La baza funciei de previziune stau studiile de prognoz i
diagnoz. Tendinele evoluiei organizaiei i ale mediului ambiant se
evideniaz prin studiile de prognoz, iar punctele forte i slabe ale
organizaiei nregistrate n trecut i cauzele care le-au generat, prin
studii de diagnoz.
13
T. Zorlenan, E. Burdu, Gh. Cprrescu, Managementul organizaiei, Bucureti,
Editura Economic, 1998, p. 29
35
4.2. Componentele previziunii
4.2.1. Politica organizaiei
Politica organizaiei reprezint ansamblul orientrilor i al
criteriilor majore care stau la baza fundamentrii direciilor principale
n care trebuie s evolueze respectiva organizaie
14
.
4.2.2. Strategia organizaiei
Prin strategie desemnm ansamblul obiectivelor majore ale
organizaiei pe termen mediu i lung, principalele modaliti de
realizare mpreun cu resursele alocate n scopul adaptrii eficiente a
organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz.
Strategia organizaiei include n structura ei urmtoarele
componente:
misiunea;
obiectivele strategice;
opiunile strategice;
resursele umane, financiare i materiale;
termenele.
Strategia organizaiei reprezint un fundament pentru elaborarea n
continuare a tacticii organizaiei.
4.2.3. Tactica organizaiei
Tactica include totalitatea opiunilor de natur antreprenorial,
competitiv i funcional, prin care conducerea organizaiei apreciaz
c se pot ndeplini obiectivele pe termen scurt, innd cont de resursele
disponibile n intervalul de timp pentru care se elaboreaz obiectivele.
Ca i n cazul strategiei, tactica organizaiei evideniaz
modalitile prin care se pot atinge anumite inte i are n structura sa
urmtoarele componente:
obiectivele tactice;
opiunile tactice;
resursele;
termenele i responsabilitile.
Funcia de previziune se concretizeaz n prognoze, planuri i
programe.
14
T. Zorlenan, E. Burdu, Gh. Cprrescu, op.cit., p. 244
36
4.3. Prognoza i tehnicile de prognoz
Prognoza reprezint evaluarea tiinific a evoluiei componentelor
cantitative i calitative ale organizaiei pentru o perioad delimitat de
orizontul de timp ales.
Prognoza se caracterizeaz prin
15
:
domeniul de activitate la care se refer (economico-social,
demografic, al tiinei, al tehnologiei, militar .a.);
obiectul de referin (producie, consum, costuri etc.);
aria de cuprindere (naional, regional, zonal etc.);
gradul de agregare, respectiv numrul subdomeniilor sau al
componentelor analizate n prognoz (mono sau multisectorial, mono
sau multifactorial);
orizontul ales, n funcie de care prognozele pot fi:
de lung perspectiv (10-30 ani);
pe termen mediu (5-10 ani);
pe termen scurt (1-5 ani).
sigurana prognozei (orice prognoz prezint un anumit grad de
incertitudine).
4.3.1. Metode cantitative de previziune
a) Metoda mediei mobile
16
Metoda mediei mobile determin prognoza pentru o perioad de
timp viitoare prin medierea datelor din ultimele n perioade de timp
potrivit formulei:

+
+
+

+ + +

t
n t i
i
n t t t
t
x
n n
x x x
P
1
1 1
1
1 ...
n care:
P
t+1
= valoarea prognozat pentru perioada (t + 1);
x
t
= valoarea realizat n perioada t;
n = ordinul mediei mobile.
Este de remarcat c ordinul mediei mobile poate varia ntre valorile
4 i 7. Prin testarea diverselor ordine ale mediei se poate alege ordinul
n, care asigur abaterea minim a prognozei fa de realitate.
15
I.-C-tin Petca, Managementul organizaiei militare, vol. I, Sibiu, Editura Academiei
Trupelor de Uscat, 1999, p. 69
16
Prelucrare dup I. Stncioiu, Gh.Militaru, op.cit., p. 268
37
Eroarea poate fi apreciat pe baza diferenelor dintre realitate i
prognoz, folosind formula erorii medii:
( )
n m
x P
m
n t
t t

n care:
P
t
= valorile prognozate pentru perioadele m t 1, ;
x
t
= valorile reale disponibile;

= eroarea medie;
m = numrul de valori ale seriei de timp disponibile;
n = ordinul mediei mobile.
Problem:
Fie situaia cu aprovizionrile cu materiale consumabile ntr-o
unitate militar, prezentat n tabelul urmtor:
Anul Trimestrul
Numrul
perioadei t
i
Cantiti
(mii buci) x
i
2003
1 1 25
2 2 14
3 3 21
4 4 23
2004
1 5 18
2 6 16
3 7 19
4 8 19
2005
1 9 22
2 10 26
3 11 21
4 12 25
S se afle prognoza aprovizionrii cu materiale consumabile a
unitii militare n trimestrul 1 al anului 2006, tiind c ordinul mediei
mobile este 4.
Rezolvare:

+
+

t
n t i
t
x
n
P
1
1 1
1
25,5
4
22 26 21 25
4 4
1
9 10 11 12
12
1 4 12
1 12

+ + +

+ + +


+
+
x x x x
x P
i
i t
mii de buci
38
b) Metoda extrapolrii tendinei
17
Este aplicabil n cazul planificrii pe termen lung. Ca model
matematic utilizeaz seriile dinamice simple, de forma:
{ } m i t x
i
,..., 2 , 1 , ,
n care:
t
i
= timpii seriei;
x
i
= valorile indicatorului sau ale fenomenului ce se prognozeaz.
Tipul de funcie matematic asociat seriei se identific prin metoda
diferenelor finite astfel:
dac momentele ( ) m i t
i
, 1 sunt ordonate aritmetic, iar
diferenele finite de ordinul 1 al valorilor seriei
i
x
sunt constante,
relaia dintre x
i
i t
i
este o dreapt de forma:
i i
bt a x +
dac momentele t
i
sunt ordonate aritmetic, iar diferenele finite de
ordinul p
( ) 1 p
notate
i
x
2
sunt constante, atunci relaia dintre x
i
i t
i
se exprim printr-un polinom astfel:
p
p i
t b t b t b a x + + + + ...
2
2 1
dac diferenele finite calculate succesiv ... , ,
3 2
i i i
x x x nu ajung
la valori constante, nseamn c seria dinamic conine pe lng alte
tendine i alte componente i intr n categoria extrapolrii seriilor
decompozabile;
dac t
i
se succed aritmetic, iar
j
x
formeaz o progresie
geometric, relaia de legtur dintre acestea va fi o funcie
exponenial de form:
i
t
i
b a x
n cazurile 1, 2 i 4 parametrii funciei se pot stabili prin metoda
celor mai mici ptrate ale diferenelor dintre valorile statistice x
i
i
valorile obinute cu funcia de ajustare formulat.
Pentru o serie de timp exprimat printr-o dreapt de forma
i i
bt a x +
, funcia celor mai mici ptrate va fi:
( ) ( )

i
i i
t b a x a,b W min
2
unde: x
i
= valorile statistice ale seriei de la i = 1 la i = m.
17
Ibidem, p. 274
39
Pentru a ndeplini condiia de minim, derivatele acestei funcii n
raport cu a i b se anuleaz astfel:
( ) ( ) 0 0 2
1 1

m
i
i i
m
i
i i
bt a x bt a x
a
W
( ) ( ) 0 0 2
1 1

m
i
i i i
m
i
i i i
t bt a x t bt a x
b
W
Rezult urmtorul sistem de ecuaii:

'

+
+


i
i i
i
i
i
i
i
i
i
i
x t t b t a
x t b ma
2
Necunoscutele a i b reprezint parametrii funciei de prognoz.
n mod similar se procedeaz pentru funciile polinomiale i
exponeniale.
c) Metoda seriilor de timp decompozabile
Metoda seriilor de timp decompozabile preconizeaz existena a
patru componente ce nsoesc o serie de timp:
trendul (T);
variaia sezonier (s);
variaia ciclic (C);
variaia aleatoare (R).
Prognoza P
t
poate fi exprimat sub forma unui produs de termeni:
t t t t t
R S C T P
Trendul (T
t
) reprezint tendina general a evoluiei fenomenului
sau a indicatorului P
t
, desfurat pe o perioad lung de timp.
Componenta ciclic se manifest prin oscilaii relativ ample ale
indicatorului sau ale fenomenului analizat, iar durata ciclului se poate
observa n perspectiva mai multor ani.
Componenta sezonier S
t
se manifest ca urmare a influenelor
sezonale din timpul anului. Are o oscilaie mai frecvent dect
componenta ciclic.
Componenta aleatoare R
t
se produce fr a avea cauze speciale care
s-o determine i fr posibilitatea de a i se atribui un model de repetare
sistematic.
40
4.3.2. Modele cauzale de prognoz
18
a) Regresia simpl este o tehnic statistic prin care variabila
dependent sau de rspuns y este legat printr-o relaie funcional de o
variabil predictor, x. Legtura poate fi liniar sau neliniar. n cazul
unei dependene liniare, relaia de legtur este o dreapt de forma:
y = a
+
bx
unde predictorul amintit, x, este asemntor variabilei timp, t, din
modelul de prognoz bazat pe serii de timp simple.
Regresia simpl permite calcularea parametrilor funciei de
legtur. Pentru orice x dat se poate prognoza valoarea y.
b) Regresia multipl extinde modelul regresiei simple prin luarea
n considerare a mai multor variabile-predictori. Relaia de legtur
dintre variabila dependent y i predictori poate fi liniar i neliniar.
Cea mai simpl form a ecuaiei de regresie multipl este cea liniar cu
dou variabile independente x
1
i x
2
, de forma:
2 1
cx bx a y + +
n care:
a = ordonata la origine;
b = rata schimbrii lui y, ca urmare a modificrii lui x
1
;
c = rata schimbrii lui y, ca urmare a modificrii lui x
2
.
Aplicarea modelelor regresiei simple i multiple n prognoz
impune msuri de asigurare a existenei unei corelaii suficient de
strnse ntre variabile. n acest scop se calculeaz coeficientul de
corelaie r:

,
_

,
_

m
i
i
i
i
m
i
i i
y m x m x
y x m y x
r
1
2
2
m
1
2
2
1
y
Valoarea lui r se prezint sub forma uneia din expresiile:
( ) ( ) 0 1 sau 1 0 r r
Dac r = 0, nu exist nici o corelaie ntre y i x.
Dac r = 1, exist corelaie perfect ntre y i x.
O corelaie suficient de strns pentru asigurarea prognozelor
folosite n planificare trebuie s ndeplineasc condiia
7 , 0 r
.
Dac r = 1, exist o corelaie invers perfect ntre y i x.
18
Ibidem
41
O corelaie invers strns, valabil pentru planificare, n acest caz
este asigurat dac
7 , 0 r
.
4.3.3. Metode calitative de previziune
Metodele calitative se folosesc pentru prognoze n urmtoarele
situaii:
lipsa datelor statistice asupra evoluiei unor fenomene sau procese;
insuficienta siguran asupra valabilitii datelor din trecut atunci
cnd acestea exist;
nesigurana cu privire la transpunerea n viitor a tendinei
rezultate din datele statistice.
a) Analiza scenariilor presupune redactarea de texte prin care se
descriu situaii posibile care pot s aib loc n viitor. Exist dou tipuri
de scenarii
19
:
longitudinale, care arat cum prezentul va fi proiectat n viitor;
transversale, care descriu modul n care s-ar putea prezenta
realitile la un moment dat.
Scenariile trebuie redactate n 2-4 variante.
Scenariile longitudinale pot fi transpuse grafic sub form de arbori
de decizie, iar cele transversale pot fi reprezentate sub form de
structuri spaiale.
Dac scenariul este reprezentat sub forma unui arbore de decizie,
toate evenimentele viitoare importante sunt luate n considerare i la
fiecare punct de decizie care trebuie s aib loc vor fi adoptate ad-hoc
deciziile optime. Pe msur ce timpul se scurge, deciziile fiind
prefabricate deja, se spune c urmnd un asemenea scenariu ne
confruntm cu o planificare fr surprize, cu un risc minim.
b) Folosirea opiniei experilor are la baz cunoscuta axiom
potrivit creia dou capete judec mai bine dect unul.
Experii pot fi managerii executivi ai firmelor, specialiti din
cercetare i analiti specifici domeniului dat, cu recunoatere larg i cu
realizri notabile n domeniu.
Consultarea experilor poate fi viciat de fenomenul influenrii
opiniilor unor experi de ctre personaliti dominante ale grupului
sau de ctre persoanele cele mai convingtoare.
19
A. Kaufmann, G. Desbazeille, Metoda drumului critic, Bucureti, Editura Tehnic,
1971
42
4.4. Planificarea i instrumentele ei
Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea, pe baza
studiilor special ntocmite i a analizelor efectuate, a obiectivelor i
modalitilor de realizare a acestora, precum i a resurselor necesare pe
o perioad determinat, corespunztoare caracterului planului stabilit
(lunar, trimestrial, semestrial, anual) n scopul asigurrii premiselor
indispensabile atingerii obiectivelor fixate.
Perioada de planificare difer n funcie de:
dimensiunea organizaiei;
domeniul de referin;
scopurile urmrite;
nivelul ierarhic al managementului.
Procesul de planificare const n urmtoarele etape
20
:
precizarea obiectivelor organizaiei;
enumerarea modalitilor alternative de ndeplinire a obiectivelor;
stabilirea premiselor pe care se va baza fiecare alternativ;
alegerea celei mai bune alternative pentru ndeplinirea obiectivelor;
conceperea planurilor pentru a pune n aplicare alternativa aleas;
transpunerea planurilor n aciune.
Produsul planificrii este planul, prin intermediul cruia se realizeaz
alocarea resurselor, se stabilesc termenele de ndeplinire a obiectivelor i
se asigur baza informaional de urmrire a rezultatelor
21
.
n practica managerial se utilizeaz o mare diversitate de tipuri de
planuri i care se clasific astfel:
1. dup nivelul ierarhic al managementului, distingem:
a) planuri strategice; c) planuri operaionale.
b) planuri tactice;
2. dup domeniile de activitate (funciuni) n cadrul organizaiei,
distingem:
a) planul cercetrii i al dezvoltrii;
b) planul de producie;
c) planul comercial;
d) planul resurselor umane;
e) planul financiar.
3. din punct de vedere al gradului de repetabilitate, deosebim:
a) planuri permanente; b) planuri de folosin unic.
20
S. Certo, Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002, p. 176
21
I.-C-tin Petca, op.cit., pp. 71-72
43
Planul trebuie s conin urmtoarele caracteristici:
s fie conceput n form scris;
s fie rezultatul tuturor elementelor prezentate de echipa de
management care a lucrat mpreun;
s menioneze n mod concret obiectivele organizaiei;
s defineasc activitile prezente i poteniale ale organizaiei;
s identifice ocaziile viitoare i s sugereze cum se poate
beneficia de ele;
s pun accentul att pe mediul intern, ct i pe cel extern;
s descrie n termeni operaionali, ori de cte ori este posibil,
modul n care pot fi ndeplinite obiectivele;
s includ att recomandri pe termen lung, ct i pe termen scurt.
4.5. Programarea
Programarea constituie a treia form de concretizare a previziunii i
reprezint defalcarea obiectivelor actualizate ale organizaiei n timp (luni,
sptmni, zile) i n spaiu (compartimente), precum i coordonarea
activitilor ce concur la executarea programelor stabilite.
n cadrul procesului de programare, o problem important a
acestuia este alocarea activitilor la nivelul membrilor organizaiei.
Pentru ndeplinirea cantitativ i calitativ a obiectivelor organizaiei,
criteriul de repartizare a activitilor la nivelul membrilor organizaiei l
constituie pregtirea acestora i nivelul performanelor.
Deoarece n cadrul organizaiilor resursele sunt limitate, inclusiv
cele umane, managerii operaionali pot utiliza, n procesul de alocare a
activitilor, reguli de prioritate
22
n scopul ordonrii lucrrilor pe baza
unor criterii, cum ar fi:
prima activitate este repartizat cea cu timpul de execuie cel mai
mare sau cu costul de procesare cel mai ridicat;
prima activitate este repartizat cea cu termenul de predare-
raportare cel mai apropiat;
prima activitate este repartizat cea care necesit timpul sau
costul cel mai redus .a.
Metodele, tehnicile i instrumentele de programare se aleg n funcie
de importana activitilor i de timpul necesar desfurrii acestora.
22
Ibidem, pp. 90-91
44
5. ORGANIZAREA 5. ORGANIZAREA
5.1. Organizarea ca funcie a managementului
Organizarea, ca funcie a managementului, reprezint ansamblul
aciunilor ntreprinse n scopul utilizrii eficiente a resurselor umane,
financiare, materiale i informaionale pe care organizaia le are la
dispoziie.
n esen, organizarea este un proces de divizare a muncii, de
stabilire a responsabilitilor i a autoritii.
Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a
liniilor de autoritate, precum i a fluxului de comunicaii din interiorul
organizaiei.
Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca
specializat este mai eficient i presupune separarea i gruparea
activitilor, a operaiilor etc. pe posturi, funcii i compartimente.
Prin urmare, funcia de organizare const n stabilirea i delimitarea
proceselor de munc fizic i intelectual, a componentelor acestora
(operaii, timpi, micri, lucrri etc.), gruparea acestora pe posturi,
formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului,
corespunztor anumitor criterii (manageriale, sociale, economice i
tehnice), n scopul realizrii optime a obiectivelor previzionate
23
.
n funcie de coninut, organizarea poate fi: structural sau
procesual.
5.2. Organizarea structural
Structura organizatoric reprezint totalitatea persoanelor, a
subdiviziunilor organizatorice i a relaiilor dintre acestea astfel
constituite i reglementate, nct s asigure premisele organizatorice
necesare obinerii performanelor dorite.
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, fiind
definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor ce revin unei persoane, n mod regulat i permanent,
ntr-un anumit loc de munc din cadrul organizaiei.
Totalitatea posturilor din organizaie care au aceleai caracteristici
principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate
formeaz o funcie.
23
T. Zorlean, E. Burdu, Gh. Cprrescu, op.cit., p. 23
45
Funcia unei persoane este definit prin
24
:
atribuiile i sarcinile de ndeplinit;
responsabilitile pe care acestea o incumb;
competenele i relaiile pe care angajatul trebuie s le manifeste.
Compartimentul definete totalitatea persoanelor care desfoar
activiti omogene i/sau complementare reunite sub aceeai autoritate
ierarhic i crora le revin sarcini precise i permanente.
Relaiile organizatorice constituie o alt component a structurii
organizatorice i exprim totalitatea legturilor care se stabilesc ntre
celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.)
instituite prin reglementri oficiale.
relaii de autoritate, care sunt instituite prin reglementri oficiale,
iar exercitarea lor este obligatorie; n aceast categorie se includ:
relaiile ierarhice, prin care se exprim raporturile stabilite
ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de
execuie; n virtutea acestor relaii, structura organizatoric poate fi
reprezentat printr-o piramid ierarhic, a crei nlime este
variabil n funcie de densitatea relaiilor ierarhice;
relaiile funcionale, care rezult din exercitarea autoritii
funcionale de care dispun anumite compartimente i se
concretizeaz n regulamente, indicaii metodologice, studii,
recomandri etc.;
relaiile de stat major, care se stabilesc prin delegarea
sarcinilor autoritii i responsabilitii de ctre managementul
superior unor persoane sau colective n vederea soluionrii unor
probleme complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor
compartimente.
relaii de cooperare, care se stabilesc ntre titularii posturilor pe
acelai nivel ierarhic, dar n compartimente diferite, n scopul realizrii n
comun a unor aciuni sau sarcini complexe;
relaii de control, care apar i funcioneaz ntre compartimentele
specializate de control (CFI, CTC) i celelalte compartimente ale
structurii;
relaii de reprezentare, care se stabilesc ntre managerii de nivel
superior sau reprezentanii autorizai ai organizaiei i reprezentanii altor
organizaii.
24
T. Gavril, V. Lefter, Managementul general al firmei, Bucureti, Editura Economic,
2002, p. 91
46
Ordinea componentelor unei structuri organizatorice se exprim
prin nivelul ierarhic i ponderea ierarhic.
Nivelul ierarhic o alt component a structurii organizatorice
este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate pe linii
orizontale, la aceeai distan fa de managementul superior al
organizaiei.
Ponderea ierarhic (sau norma de conducere) reprezint numrul
de persoane aflate n directa subordine a unui conductor.
5.3. Organizarea procesual
Organizarea procesual
25
const n descompunerea proceselor de
munc fizic i intelectual n elemente componente (operaii, timpi,
micri etc.), analiza acestora n scopul regruprii n funcie de:
nivelul obiectivelor la ndeplinirea crora particip;
omogenitatea i/sau complementaritatea lor;
nivelul de pregtire i natura pregtirii personalului care le
realizeaz;
specificul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite n
vederea desfurrii lor i a ndeplinirii obiectivelor organizaiei.
Obiectivele reprezint caracterizri calitative i/sau cantitative ale
scopurilor urmrite de organizaie.
n funcie de sfera de cuprindere i de importan, obiectivele se
grupeaz n
26
:
obiective fundamentale (exprim scopurile urmrite de
organizaie, n ansamblul su, i referindu-se la perioade mai
ndelungate au un caracter sintetic i integrator);
obiective derivate de gradul I (se deduc nemijlocit din obiectivele
fundamentale, iar realizarea lor implic o parte apreciabil din
procesele de munc desfurate n organizaie);
obiective derivate de gradul al II-lea (se deduc direct din
obiectivele de gradul I i se caracterizeaz printr-o definire mai
concret i prin implicarea n realizarea lor a unor procese de munc
restrnse, de regul cu aceleai caracteristici eseniale);
obiective specifice (sintetizeaz mobilurile sau utilitatea unor
lucrri sau aciuni care contribuie la ndeplinirea obiectivelor derivate);
25
T. Zorlean, E. Burdu, Gh. Cprrescu, op.cit., p. 160
26
O. Nicolescu, I. Verboncu, op.cit., p. 279
47
obiective individuale (concretizeaz obiectivele specifice la
nivelul personalului organizaiei).
Funciunea organizaiei este reprezentat de totalitatea activitilor
omogene i/sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiai
sau acelorai obiective derivate de gradul I.
Activitatea este reprezentat de totalitatea atribuiilor omogene sau
nrudite ce concur nemijlocit la ndeplinirea obiectivelor derivate de
gradul al II-lea.
Atribuia este reprezentat de totalitatea sarcinilor executate
periodic de personal cu cunotine specifice unui domeniu restrns i
care concur la ndeplinirea unui obiectiv specific.
Sarcina reprezint componenta de baz (elementar) a unui proces
de munc simplu sau complex, desfurat n scopul ndeplinirii unui
obiectiv individual care, de regul, se atribuie spre realizare unei
singure persoane.
5.4. Tendine n evoluia structurilor organizaionale
Tendinele n evoluia structurilor organizatorice n societatea
modern sunt
27
:
Schimbarea nlimii piramidei prin aciuni de centralizare-
descentralizare a organizaiilor;
Metamorfoza formei piramidei conducerii.
Schimbarea nlimii piramidei prin aciuni de centralizare-
descentralizare a organizaiilor se concretizeaz prin opiunea privind
poziionarea autoritii decizionale pe verticala piramidei ierarhice a
sistemului conductor. Centralizarea presupune poziionarea acestei
autoriti spre vrful piramidei, iar descentralizarea, dimpotriv, apropie
autoritatea decizional de nivelurile inferioare ale organizaiei;
Pe lng tendina aplatizrii piramidei conducerii, generat de
accentuarea centralizrii, n ultimul timp se manifest i o tendin de
metamorfoz a formei piramidei conducerii, din organizaie piramidal
n organizaie de tip clepsidr, ciochine sau reea.
27
I. Stncioiu, Gh. Militaru, op.cit., pp. 349-359
48
6. COORDONAREA 6. COORDONAREA
6.1. Rolul i locul coordonrii n procesul de management
28
Funcia de coordonare reprezint ansamblul proceselor prin care
se armonizeaz deciziile i aciunile personalului din organizaia
militar, n cadrul previziunilor i organizrii stabilite anterior, n
ceea ce privete dirijarea resurselor, astfel nct acestea s fie
disponibile la timpul potrivit, n cantitatea i calitatea stabilit, n
scopul atingerii obiectivelor propuse
29
.
Scopul coordonrii este autoreglarea sistemului n aciune,
ncadrarea proceselor, a aciunilor i a activitilor n cerinele de
funcionalitate impuse de interferena dintre prevederile planului i
realitatea punerii acestora n oper. n esen, scopul coordonrii este
deci, coeziunea organizaiei, echilibrul ntre activitile i grupurile
umane din diferitele compartimente ale organizaiei
30
.
Rolul principal al coordonrii l reprezint prevenirea i eliminarea
entropiei, evitarea dereglrilor n funcionarea sistemului, prin
meninerea i perfecionarea strii de ordonare a tuturor componentelor
de sistem i a armoniei ntre constituentele procesuale, elementele
structurale implicate n aciune i relaiile dintre acestea.
6.2. Comunicarea instrument al coordonrii
Activitile de comunicare ale managerilor constau n comunicri
interpersonale (schimb de informaii cu ceilali membrii din organizaie.
Ca proces care permite schimbul de mesaje ntre oameni, ea face n
acelai timp posibil realizarea acordului, dar i apariia dezacordului,
manifestarea i impunerea puterii, ca i negocierea sau consensul.
Studiile indic faptul c managerii cheltuiesc 60% pn la 80% din
timpul lor de munc pentru comunicri verbale
31
.
28
L. Habian, C-tin Telepan, Managementul organizaiei militare, Editura Academiei
Forelor Terestre, Sibiu, 2003
29
I.-C-tin Petca, op.cit., p. 183
30
Dr. E. Mihuleac, tiina conducerii; Coordonarea atribut al conducerii, Bucureti,
Editura Academiei Romne, 1987, p. 32
31
I. Iwancewich, .a., Management. Principles and Functions, Homewood Boston, Ma,
IRWIN, 1984
49
Comunicarea
32
se definete ca fiind un proces de transmitere a
informaiilor (idei, fapte, opinii, atitudini, sentimente, date) prin
utilizarea de simboluri ntre dou sau mai multe persoane, care au
capacitatea de a le percepe folosind unul sau mai multe canale specifice
de comunicare (medii de comunicare).
Comunicarea interpersonal este procesul transmiterii informaiilor
ctre ali oameni. Pentru a fi complet, procesul trebuie s dispun de
urmtoarele trei elemente de baz
33
:
sursa/codificatorul;
semnalul;
decodorul/destinaia.
6.3. Puterea i rolul ei n cadrul coordonrii
Un manager cu putere poate s-i ndeplineasc funcia de
coordonare cu mai mult succes folosindu-se de influen, putere i
autoritate.
Influena
34
este un act intenionat prin care un individ ncearc s
determine ali indivizi s gndeasc sau s comit un lucru pe care sigur
nu l-ar gndi sau realiza.
Puterea
35
este dat de ansamblul relaiilor care permit unui individ
s modifice comportamentele altuia sau ale altor indivizi.
Autoritatea este dreptul de a folosi puterea asupra comportamentului
celorlali. Este puterea acordat care decurge din rolul poziiei oficiale.
Principalele surse de putere
36
pe care un manager le poate utiliza
sunt:
puterea legitim este furnizat de poziia pe care un conductor o
deine n cadrul unei organizaii;
puterea de recompensare a subalternilor este determinat de
capacitatea managerilor de a satisface cerinele acestora ca recompens
pentru prestaia lor;
puterea coercitiv se bazeaz pe controlul prin care un
conductor intervine pentru a corecta comportamentul subalternilor;
32
I. Stncioiu, Gh. Militaru, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureti, p. 385
33
S. Certo, Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002, pp. 404-405
34
T. Zorlenan .a., op.cit., 1999, p. 234
35
J.P. Poiton, Le pouvoir et lexercise du pouvoir. n: Introduction la psihologie
sociale, Serge Moscovici, Librairie Larousse, Paris, 1973
36
I. Stncioiu, Gh. Militaru, op.cit., p. 371-372
50
puterea personal (carisma) se bazeaz pe trsturile individuale
ale leaderilor;
puterea de expert este abilitatea personal a conductorului de a
influena comportamentul celorlali membrii ai grupului prin pricepere,
talent sau cunotine de specialitate;
puterea oferit de relaii sociale, contacte, prietenii este specific
celor care au acces uor la superiori, subordonai i la persoane
influente din afara organizaiei, realiznd o reea puternic de relaii
sociale.
Studiile
37
ntreprinse n aceast direcie au identificat urmtoarele
strategii:
autoritatea cu ct poziia pe care o ocup managerul n ierarhia
sistemului de conducere este mai nalt, cu att elementele de
coordonare adresate subalternilor au credibilitate;
coaliia mobilizarea celorlalte persoane din organizaie prin
unirea eforturilor de convingere, ndrumare i coordonare;
atitudinea prietenoas folosete susinerea, aprecierea
laudativ i creeaz o atmosfer conciliant, cooperant;
raionalitatea utilizeaz fapte i date pentru susinerea i
dezvoltarea argumentelor logice folosite n coordonare;
negocierea folosete tratativele privind schimbul de informaii,
beneficii sau favoruri;
insistena utilizeaz abordarea direct, perseverent;
sanciunile/recompensele stimuleaz meninerea unei atmosfere
propice coordonrii.
6.4. Conflictul organizaional i strategii de rezolvare a acestuia
Nu exist organizaii n care s nu se nasc tensiuni, conflicte, care
afecteaz procesul de coordonare.
Conflictul a fost descris
38
ca o stare tensional care apare atunci
cnd dou sau mai multe pri din cadrul organizaiei trebuie s intre n
interaciune pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a realiza un
obiectiv sau a soluiona o problem i interesele prilor sunt diferite,
aciunile unei pri determin reacii negative la alii, prile sunt
incapabile s soluioneze controversa, se critic reciproc.
37
I. Stncioiu, Gh. Militaru, op.cit., pp. 374-375
38
T. Zorlenan, .a, op.cit., p. 531
51
S-a constatat c atunci cnd nivelul conflictelor este prea sczut,
aceasta denot o stare de apatie i dezinteres general. Inovaia nu mai
este posibil, schimbarea este greu de realizat, organizaia se confrunt
cu dificulti de adaptare, coordonarea este lipsit de vlag.
Un nivel prea ridicat al conflictelor antreneaz ambiii i patimi i
reflect neconcordana de interese, incompatibilitatea de caractere, un
management deficitar care determin o coordonare haotic, fr
perspectiv.
Watkins, referindu-se la caracteristicile conflictului interpersonal a
formulat dou axiome:
Axioma 1. Conflictul poate fi rezolvat sau generat numai prin
intermediul procesului de comunicare (folosind limbaje verbale i
nonverbale), deoarece oamenii pot interaciona i schimba mesaje
numai prin comunicare.
Axioma 2. Conflictul este generat de faptul c cele dou pri n
conflict au i obiective care se exclud reciproc. Obiectivele care se
exclud reciproc pot exista datorit unor fapte concrete sau a sistemelor
de valori diferite.
n general conflictul evolueaz trecnd prin urmtoarele cinci etape
care se ntreptrund:
apariia sursei generatoare de conflict i conturarea conflictului
latent;
perceperea pe ci diferite i n diferite moduri a conflictului
(etapa conflictului perceput ceva nu este n regul);
exteriorizarea clar a unor semne caracteristice strii de conflict
(conflictul devine simit eful nu m-a anunat c trebuie s vin la
edin);
manifestarea unor aciuni deschise menite s soluioneze n vreun
fel conflictul (etapa conflictului manifest n repetate rnduri eful nu
m-a anunat c trebuie s vin la edin);
apariia consecinelor conflictului i ale aciunilor ntreprinse
(eful nu dorete s particip la luarea unor decizii, deci voi sabota
implementarea acestora).
Exist trei forme importante de intervenie n situaii de conflict-
manifest: negocierea, medierea i arbitrarea.
Negocierea este procesul de comunicare care are ca scop atingerea
unei nelegeri. Cele dou pri acioneaz mpreun pentru a reduce
52
diferenele dintre ele. Dac negocierea nu rezolv conflictul, se recurge
la mediere.
Medierea este forma de intervenie prin care se promoveaz
reconcilierea sau explicarea, interpretarea punctelor de vedere, pentru a
fi nelese corect de ambele pri. Este de fapt negocierea unui
compromis ntre puncte de vedere, nevoi sau atitudini ostile sau
incompatibile. Medierea presupune, de regul, existena unei a treia
pri care s intervin ntre prile n disput. Aceast persoan ncearc
s ajute cele dou pri aflate n conflict s ajung la o decizie
satisfctoare pentru ambele pri.
Dac nici medierea nu rezolv conflictul, se poate recurge la arbitraj.
Arbitrajul const n audierea i definirea problemei conflictuale de
ctre o persoan de specialitate sau desemnat de o autoritate. Arbitrul
acioneaz ca un judector i are putere de decizie.
Literatura de specialitate sugereaz c, n funcie de msura n care
managementul tinde s fie preocupat de succesul organizaiei sau de
relaiile cu subordonaii, se pot contura cinci moduri de abordare a
conflictului
39
:
Retragerea combin preocuparea slab att pentru succesul
organizaiei, ct i pentru relaiile cu subordonaii. Managerul care
folosete aceast strategie vede conflictul fr speran de soluionare,
ncearc s evite frustrarea i stresul care l nsoesc n mod inevitabil,
se retrage din conflict sau pretinde c nu exist.
Aplanarea se caracterizeaz prin aceea c managerul ncearc s
abordeze conflictul, mulumindu-i pe toi.
Forarea este o abordare a conflictului folosit de managerul care
ncearc s realizeze cu orice pre obiectivele legate de productivitate,
fr a lua n considerare prerea sau acordul celorlali, nevoile i
sentimentele lor.
Compromisul se afl undeva ntre abordarea prin forare i prin
aplanare i const n rezolvarea problemelor conflictuale prin
concesii reciproce, ambele pri obinnd oarecare satisfacie. Se
folosete adeseori n negocieri.
Confruntarea este o abordare constructiv a conflictului, deoarece,
lund n considerare att nevoia de productivitate, ct i aceea de relaii
39
J. Blake, A. Maouton, The Fifth Achievement, J. Appl. Behavioral Science 6, 1970
53
de cooperare, este singura care poate conduce la rezolvarea lui
definitiv.
Studiind problema grupurilor aflate n conflict, A. C. Filley
40
descrie trei tipuri de strategii de rezolvare a conflictului: ctigtor-
nectigtor, nectigtor-nectigtor i ctigtor-ctigtor.
40
A. Filley, Conflict Resolution: The Ethic of the Good Looser, Holbrook Press, 1977
54
7. ANTRENAREA 7. ANTRENAREA
7.1. Rolul i locul motivaiei n procesul de management
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor prin care
se determin personalul unei organizaii s contribuie la stabilirea i
realizarea obiectivelor planificate, pe baza lurii n considerare a
factorilor motivaionali.
Motivaia este starea interioar care determin o persoan s
acioneze ntr-o modalitate care asigur ndeplinirea anumitor
obiective
41
.
Prin contrast, demotivaia
42
este situaia caracterizat printr-o
scdere a calitii muncii, performane sczute i insatisfacie. Starea
critic a individului se altereaz, instalndu-se sindromul depresiv al
stresului organizaional.
Rspunsul individului la demotivaie poate fi
43
:
pozitiv; negativ.
Formele sub care se manifest frustrarea sunt multiple, cele mai
frecvente fiind:
agresiunea, constnd n atacuri fizice sau verbale orientate spre
anumite obiective sau persoane;
regresia, care const n promovarea unor forme de comportament
infantil sau primitiv. Rspunsurile iraionale iau forma tcerilor
ncpnate, a plnsului, a lovirii unor obiecte cu picioarele etc.;
fixaia este o form de comportament caracterizat prin lipsa
capacitii de adaptare, prin care se repet aciuni inutile sau cu
rezultate negative.
7.2. Teorii ale motivaiei
Cercettorii au descoperit i lmurit mai multe teorii privind
motivaia. Acestea pot fi mprite n dou tipuri de baz:
teorii de proces;
teorii de coninut.
Teoriile de proces ale motivaiei sunt explicaii ale motivaiei care
pun accentul pe modul n care sunt motivai oamenii. S-au delimitat
41
S. Certo, op.cit., pp. 465-475
42
T. Zorlenan .a., op.cit., pp. 558-559
43
Ibidem, p. 559
55
urmtoarele teorii importante care descriu modul n care oamenii devin
motivai:
a) Teoria ateptrii a lui Vroom se bazeaz pe premisa c nevoile
dau natere comportamentului uman, abordnd i problema intensitii
motivaiei, adic a dorinei pe care o are o persoan de a urma un
anumit comportament. Pe msur ce aceast dorin crete sau
descrete, la fel se ntmpl i cu fora motivaiei.
Conform acestei teorii, fora motivaiei este influenat de valoarea
perceput a rezultatelor care urmeaz a fi obinute ca urmare a
mbririi unui comportament i de posibilitatea perceput ca
respectivul comportament s dea natere acestor rezultate.
b) Teoria echitii fundamentat de J. Stacy Adams analizeaz
echitatea unei situaii de munc aa cum este perceput de un salariat i
consider c inechitile percepute pot conduce la modificri ale
comportamentului. Adams a descoperit c atunci cnd salariaii
consider c au fost tratai incorect n comparaie cu colegii lor, ei vor
aciona ntr-unul din urmtoarele moduri pentru a ncerca s corecteze
inechitatea:
unii dintre ei i vor modifica propriile intrri n procesul de
munc pentru ca acestea s corespund mai bine recompenselor pe care
le primesc;
unii dintre ei vor ncerca s-i majoreze compensaia pe care o
primesc pentru munca lor solicitnd o mrire de salariu sau acionnd
pe cale legal pentru a obine aceast mrire;
dac ncercrile de a elimina inechitile se vor dovedi lipsite de
succes, unii dintre salariai vor ncerca s modifice modul n care
percep inegalitatea. Ei pot face aceasta denaturnd statutul posturilor lor
sau renunnd s mai gndeasc raional n privina inechitii;
unii dintre salariai vor cuta s evadeze din aceast situaie i
nicidecum nu vor ncerca s o modifice. Cei care simt c sunt tratai
incorect la locul de munc pot s prseasc acest loc, neacceptnd
inechitatea.
c) Teoria Porter-Lawler realizeaz o descriere mai complet a
procesului de motivaie acceptnd c nevoile dau natere
comportamentelor umane i c efortul depus pentru ndeplinirea unei
sarcini este influenat de valoarea perceput a recompenselor care vor
rezulta din ndeplinirea sarcinii i de probabilitatea perceput a obinerii
acestor recompense.
56
Aceast teorie pune accentul pe trei caracteristici ale procesului de
motivaie:
valoarea perceput a recompensei este influenat de
recompensele intrinseci i extrinseci care duc la satisfacerea nevoii
atunci cnd sarcina este ndeplinit;
gradul n care persoana ndeplinete eficient o sarcin este
influenat de doi factori:
perceperea de ctre salariat a ceea ce trebuie fcut pentru
ndeplinirea sarcinii;
capacitatea lui de a ndeplini sarcina. n mod normal,
eficiena ndeplinirii unei sarcini sporete pe msur ce
salariatul percepe mai bine ce trebuie fcut pentru
ndeplinirea sarcinii, iar capacitatea lui de a ndeplini sarcina
este mai ridicat;
echitatea perceput a recompenselor influeneaz satisfacia
produs de aceste recompense.
Teoriile de coninut ale motivaiei sunt explicaii ale motivaiei
care pun accentul pe trsturile interioare ale oamenilor.
a) Ierarhia nevoilor lui Maslow susine c fiinele umane au cinci
mari nevoi de baz care pot fi ierarhizate n funcie de importana lor
adic de ordinea n care oamenii se strduiesc, n general, s le
satisfac. Nevoile i poziia lor relativ n cadrul ierarhiei sunt:
1) Nevoile fiziologice se refer la funcionarea normal a
organismului i sunt reprezentate de ap, alimente, odihn, sex i aer.
Pn n momentul n care sunt satisfcute aceste nevoi, o parte
semnificativ din comportamentul persoanei se ndreapt spre
satisfacerea lor. Dup ce aceste nevoi sunt satisfcute, comportamentul
se ndreapt spre satisfacerea nevoilor de pe urmtorul nivel al ierarhiei
lui Maslow.
2) Nevoile de securitate sau siguran se refer la dorina persoanei
de a nu tri sub ameninarea unor pericole care-i pot afecta integritatea
fizic sau a unor dezastre economice.
3) Nevoile sociale cuprind dorina de dragoste, compasiune i
prietenie. Aceste nevoi reflect dorina unei persoane de a fi acceptat
de ctre ali oameni.
4) Nevoile de consideraie privesc dorina de respect. Ele se mpart
n dou categorii: respectul de sine i respectul din partea celorlali.
57
Dup satisfacerea nevoilor de consideraie, persoana ajunge n vrful
ierarhiei i pune accentul pe satisfacerea nevoilor de autoperfecionare.
5) Nevoile de autoperfecionare se refer la dorina persoanei de a-
i maximiza potenialul de care dispune i ocup nivelul cel mai nalt n
cadrul ierarhiei lui Maslow.
b) Teoria EAD a lui Alderfer rspunde la o serie dintre criticile
adresate teoriei lui Maslow realiznd propriile studii consacrate
nevoilor umane. El a identificat trei categorii de nevoi de baz:
nevoi de existen nevoi pentru bunstarea fizic;
nevoi de asociere nevoia de relaii interpersonale;
nevoi de dezvoltare nevoia pentru creterea i dezvoltarea
personal continu.
Primele litere ale fiecrei categorii de nevoi formeaz acronimul
EAD, sub a crui denumire este cunoscut teoria.
Alderfer a descoperit c oamenii i ndreapt uneori
comportamentul spre satisfacerea nevoilor de pe cel mai nalt nivel
ierarhic nainte de a-i satisface complet nevoile de pe nivelurile
inferioare.
De asemenea, Alderfer a concluzionat c deplasarea pe aceast
ierarhie a nevoilor umane nu se face ntotdeauna n amonte.
c) Spectrul maturitate-imaturitate al lui Argyris se focalizeaz
asupra evoluiei personale i naturale a oamenilor pentru a explica
nevoile umane. Conform lui Argyris
44
, pe msur ce oamenii evolueaz
n mod natural de la imaturitate spre maturitate, ei trec:
de la un stadiu de pasivitate propriu unui copil, la un stadiu de
activitate din ce n ce mai susinut propriu unui adult;
de la o situaie de dependen de alii proprie unui copil, la o
situaie de relativ independen proprie unui adult;
de la capacitatea de a se comporta ntr-un numr restrns de
modaliti proprie unui copil, la capacitatea de a se comporta ntr-o
mare varietate de modaliti proprie unui adult;
de la interese schimbtoare, ntmpltoare, superficiale i de
scurt durat proprii unui copil, la interese mai profunde i mai durabile
proprii unui adult;
de la o perspectiv pe termen scurt proprie unui copil, la o
perspectiv pe termen mai lung proprie unui adult;
44
S. Certo, op.cit., pp. 473-474
58
de la o poziie de subordonare proprie unui copil, la aspiraia de a
ocupa o poziie egal sau superioar altor oameni proprie unui adult;
de la lipsa unei contiine de sine proprie unui copil, la contiina
de sine i autocontrolul proprii unui adult.
d) Teoria nevoilor dobndite a lui McClelland se focalizeaz
asupra nevoilor pe care oamenii le dobndesc pe parcursul experienelor
pe care le triesc n via. Conceput de David C. McClelland n anii
60, teoria pune accentul pe trei dintre numeroasele nevoi care apar pe
parcursul vieii:
nevoia de realizri;
nevoia de putere;
nevoia de asociere.
Cele mai importante strategii pentru motivarea subordonailor sunt:
a) Comunicarea managerial;
b) Teoria X Teoria Y;
c) Proiectarea postului cuprinde o serie de aciuni iniiate de
manageri care au drept scop eliminarea rutinei, creterea gradului de
satisfacie, asigurarea unui program flexibil de lucru ntre care amintim:
rotaia posturilor, extinderea postului, creterea atractivitii postului,
programul flexibil de lucru.
d) Modificarea comportamentului;
e) Sistemele de management ale lui Likert
45
;
f) Stimulentele monetare;
g) Stimulente nemonetare;
h) Recompense i recunoatere.
45
R. Likert, New Patterns of Management, New York, McGraw-Hill, 1961
59
8 8. CONTROLUL . CONTROLUL
8.1. Conceptul i coninutul funciei de control
46
Funcia de control-reglare
47
cuprinde ansamblul aciunilor de
evaluare a rezultatelor, de stabilire a abaterii acestora de la obiective i
identificarea cauzelor care le genereaz, precum i adoptarea de msuri
care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul dinamic
al organizaiei.
Procesul de control presupune:
stabilirea standardelor de performan;
msurarea performanelor efective;
compararea performanelor cu standardele i stabilirea abaterilor
i a cauzelor acestora;
adoptarea i aplicarea msurilor de corectare a abaterilor nedorite.
Msurarea performanelor presupune evaluarea rezultatelor
obinute de firm i verigile ei organizatorice.
Compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea
abaterilor i a cauzelor acestora este aciunea n cadrul creia se
stabilesc abaterile de la standardele de performan i se evideniaz
cauzele care au generat aceste abateri.
Corectarea reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de subiectul
conductor n vederea meninerii stabilitii sistemului.
Dup ce au fost determinate rezultatele i au fost comparate cu
standardele de performan stabilite, urmtoarea etap a procesului de
control const n ntreprinderea unor aciuni corective, n cazul n care
acestea se dovedesc necesare. Aciunea corectiv este o activitate de
management care urmrete s pun de acord rezultatele din organizaie
cu standardele de performan.
8.2. Tipologia controlului n cadrul procesului de management
Sistematizarea tipurilor de control se face dup patru criterii:
gradul de cuprindere al procesului de control;
ierarhizarea controlului;
ponderea interveniei umane n procesul controlului;
situarea n timp a momentului controlului fa de momentul
activitii controlate.
46
Ibidem
47
T. Zorlenan, E. Burdu, Gh. Cprrescu, op.cit., p. 660
60
8.3. Metode, tehnici i instrumente specifice funciei de control
Pentru raionalizarea aciunilor specifice funciei de control se
utilizeaz urmtoarele metode, tehnici i instrumente: metoda diagnos-
ticrii, metoda controlului ierarhic direct, metoda managementului prin
buget, metoda controlului financiar.
Analiza-diagnostic
48
reprezint o investigare larg a principalelor
aspecte: economice, tehnice, sociologice, juridice i manageriale. Ea se
efectueaz n vederea identificrii punctelor forte i a punctelor slabe
ale activitii interne i externe a firmei, precum i a cauzelor care le-au
generat i a stabilirii coreciilor necesare.
Principalele tehnici i instrumente folosite n elaborarea studiilor de
analiz-diagnostic sunt urmtoarele: interviul, chestionarul, observarea
direct, examinarea documentelor, analiza factorial, diagnosticarea pe
baz de indicatori i indici i tehnica ORTID.
Controlul ierarhic direct este acel tip de control exercitat de fiecare
manager asupra salariailor din subordinea sa. Se bazeaz, n principal,
pe observarea direct i controlul documentelor privind realizarea de
ctre subordonai a obiectivelor i a sarcinilor atribuite. Acest control,
de regul, se efectueaz operativ i postoperativ.
Managementul prin bugete se bazeaz pe controlul realizrii
prevederilor bugetelor ntocmite la nivelul firmei i a verigilor ei
organizatorice.
Controlul financiar vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei
i evideniaz performanele i sntatea financiar, precum i ansele
acesteia de a supravieui.
Metoda controlului financiar are la baz instrumentele financiar-
contabile:
bilanul;
controlul de profit i pierdere;
situaia fluxului de numerar.
48
Ibidem, pp. 692-711
61
9. SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT 9. SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT
9.1. Rolul i locul sistemelor, al metodelor i tehnicilor n
procesul de management
Sistemul de metode i tehnici manageriale reprezint ansamblul de
metode i tehnici utilizate n conceperea i exercitarea funciilor i
relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii
49
.
Elementele metodologice tipic manageriale au fost concepute
pentru a exercita funcii i relaii manageriale n organizaie. Acestea
sunt:
sistemul managerial este o construcie managerial coerent,
riguroas i complex, cu faze, componente, reguli etc., precis
conturate prin intermediul crora se exercit ansamblul proceselor i
relaiilor manageriale dintr-o organizaie;
metoda managerial este un concept coerent i riguros, ce
ncorporeaz faze, componente, reguli etc., precis conturate, prin
intermediul creia se exercit un segment restrns al proceselor sau
relaiilor manageriale dintr-o organizaie cu efecte localizate, la diverse
niveluri ierarhice i compartimente din organizaie.
tehnica managerial este modalitatea prin care se exercit o
anumit sarcin de conducere, impactul su limitndu-se la nivelul unui
manager.
Sistemul managerial reprezint ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informaional, motivaional din cadrul
organizaiei, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i
relaiilor de management, n vederea obinerii unei eficaciti ct mai
mari.
La baza sistemului de management din organizaia modern se afl
un complex de principii, reguli, cerine care asigur modelarea sa,
corespunztor preceptelor tiinei managementului.
Cuprinde urmtoarele componente:
subsistemul organizatoric;
subsistemul informaional;
subsistemul decizional;
subsistemul metode i tehnici de management.
49
O. Nicolescu, (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei,
Bucureti, Editura Economic, 2000, p. 17
62
Punctele-cheie ale noului sistem de management evolutiv
50
se
axeaz pe:
planificare sau improvizare strategic;
viziune strategic n timp real, ce urmrete obiectivele strategice
din care decurg cele derivate, specifice i individuale;
diviziunea muncii la nivel de programe, procese, activiti i
operaii pentru care trebuie elaborate i executate proiecte;
dinamica industrial prin care se creeaz flexibilitatea sistemului
n vederea adaptrii cu uurin la noile condiii de redresare,
asigurndu-i astfel perenitatea.
Trsturile eseniale ale sistemului de management evolutiv sunt:
adaptabilitatea;
reactivitatea;
rapiditatea;
supleea;
transparena;
reconsiderarea permanent a resurselor;
informarea i comunicarea.
9.2. Managementul prin bugete
Bugetarea reprezint o activitate continu ce se deruleaz pe ntreg
parcursul anului i n legtur cu toate domeniile i procesele care
caracterizeaz organizaia. Bugetarea corect a activitii presupune o
aciune de reorganizare, restructurare, reprofilare pentru a se ncadra n
restriciile cantitative i de eficien cerute de repartiia financiar i de
deciziile financiare.
Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea
urmtoarelor etape
51
:
dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori;
elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei;
organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor;
coordonarea sistemului de bugete;
controlul i evaluarea realizrilor.
Avantajele aplicrii managementului prin bugete sunt:
casigurarea unui control permanent al resurselor financiare;
50
Ibidem
51
M. Ristea, t. Zara, Bugetul n conducerea ntreprinderii, Bucureti, Editura tiinific
i Enciclopedic, 1984, p. 142
63
concentrarea eforturilor spre reducerea costurilor de producie.
Managementul prin bugete prezint i cteva limite, ntre care:
volumul mare de munc cerut pentru aplicarea metodei;
operativitate sczut ca urmare a unor circuite informaionale lungi.
9.3. Managementul participativ
Managementul participativ este un sistem managerial bazat pe
atragerea personalului, sub form consultativ sau deliberativ, la
procesul de conducere n scopul creterii eficienei activitii, folosind
n acest scop mecanisme economice, organizatorice, juridice i
psihosociologice
52
.
n cadrul firmelor se pot constitui urmtoarele organe ale
managementului participativ:
adunarea general a acionarilor;
consiliul de administraie;
comitetul de direcie;
comisia de cenzori.
Managementul participativ are urmtoarele avantaje:
fundamentarea complex a procesului decizional;
sporirea motivaiei personalului pentru ndeplinirea deciziilor;
realizarea unui climat de colaborare la nivelul managerilor;
creterea eficienei aciunilor ntreprinse;
sporirea ponderii deciziilor n condiii de risc i incertitudine.
Exist ns i cteva limite printre care enumerm:
consum mare din timpul managerilor;
operativitate sczut n soluionarea unor probleme.
9.4. Managementul prin excepii
Managementul prin excepii constituie o modalitate de identificare i
comunicare a situaiilor care reclam intervenia managerilor de la diferite
niveluri ierarhice.
Aplicarea acestei metode are ca scop simplificarea procesului de
management n vederea degrevrii managerilor de la nivelurile ierarhice
superioare de problemele ce pot fi rezolvate de ctre subalterni.
Aplicarea managementului prin excepii presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
52
O. Nicolescu, op.cit., p. 244
64
stabilirea obiectivelor pentru diferitele niveluri n funcie de timp
i de gradul de agregare al acestora;
selecia criteriilor pentru ndeplinirea obiectivelor pe baza
urmtoarelor cerine:
s caracterizeze activitatea din punct de vedere economic;
s necesite cheltuieli reduse prin urmrirea lor;
s poat fi urmrite n mod operativ;
s fie pe nelesul tuturor.
Avantajele utilizrii managementului prin excepie sunt:
utilizarea mai bun a timpului managerilor;
reducerea frecvenei lurii deciziilor;
eficiena muncii managerilor;
descoperirea situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a
domeniilor-cheie ale firmei.
Printre limite putem enumera:
crearea unei impresii de stabilitate nereal;
nu reliefeaz aspecte legate de comportamentul oamenilor.
9.5. Metoda edinei
53
edina poate fi definit ca fiind reunirea mai multor persoane
pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, n
vederea soluionrii n comun pe baza comunicrii unor sarcini cu
caracter informaional sau decizional.
Are urmtoarele avantaje:
informarea personalului;
fundamentarea temeinic a deciziilor;
dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor;
facilitarea schimbului de experien.
Metoda edinei presupune parcurgerea unor etape:
pregtirea edinei;
deschiderea edinei;
desfurarea edinei;
finalizarea edinei;
evaluarea edinei.
Pregtirea edinei presupune respectarea urmtoarelor reguli:
stabilirea unei ordini de zi judicioase;
53
Ibidem, p. 427
65
formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maximum de
claritate;
desemnarea persoanelor care vor ntocmi materialele;
stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin;
elaborarea de materiale pentru edin, ct mai scurte;
respectarea orelor planificate;
stabilirea locului de desfurare;
prezentarea ideilor la modul pozitiv;
folosirea unui limbaj atractiv;
limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
stabilirea duratei totale a edinei;
calmarea spiritelor nfierbntate;
stoparea peroraiilor inutile;
limitarea duratei edinei la 1-1,5 ore;
intervenia final trebuie s fie concis;
lucrurile importante trebuie s fie transmise participanilor i n scris;
pregtirea unei persoane care s rein informaiile.
edinele presupun i surmontarea urmtoarelor dezavantaje:
consum mare de timp;
operativitate sczut;
scderea responsabilitii.
9.6. Metoda delegrii
54
Delegarea const n atribuirea temporar de ctre o persoan ce
exercit un post de conducere a unei sarcini ce-i revine nemijlocit altei
persoane subordonate, cu funcie de conducere de nivel inferior sau cu
funcie de execuie, precizndu-se, totodat, competena i responsabi-
litatea ncredinate.
Prin delegare se deplaseaz temporar sarcini, competene, respon-
sabiliti de la niveluri ierarhice superioare spre niveluri inferioare.
Este de reinut c responsabilitatea managerului nu se deleag
odat cu autoritatea.
O delegare eficace presupune o mbinare raional a ncrederii cu
controlul fa de persoana creia i se deleag o anumit sarcin.
Supradimensionarea unuia din cei doi termeni ncrederea sau
controlul genereaz apariia urmtoarelor deficiene:
54
O. Nicolescu, op.cit., p. 489
66
eroarea de abdicare:
ncredere exagerat n subordonat;
control superficial;
eroarea de tutelare:
control exagerat;
ncredere redus.
Pentru utilizarea eficient a delegrii se recomand respectarea
urmtoarelor reguli:
s nu delege sarcini de importan major;
precizarea clar a competenelor delegate;
crearea unei ambiane favorabile delegrii;
definirea riguroas a rezultatelor ce se ateapt.
Etapele aplicrii metodei delegrii sunt:
gruparea sarcinilor managerilor pe trei categorii: posibile,
probabile, imposibil de delegat;
obinerea avizului managerului de nivel superior pentru
efectuarea delegrii;
transmiterea n scris a elementelor delegrii cu precizarea
criteriilor de evaluare i a rezultatelor ateptate;
evaluarea rezultatelor i adoptarea unei conduite motivaionale
din partea managerului delegator.
Aplicarea delegrii prezint avantajele:
degrevarea managerilor de nivel superior;
raionalizarea timpului managerilor;
valorificarea potenialului subordonailor;
formarea viitorilor manageri.
9.7. Tehnici de management: brainstorming-ul, sinectica,
reengineering-ul, simularea managerial, benchmarking-ul, analiza
SWOT i tabloul de bord
9.7.1. Brainstorming-ul
Scopul acestei tehnici este producerea unui numr ct mai mare de
idei finite (100-200) ntr-un timp foarte scurt (30-60 de minute).
Const n organizarea unor reuniuni la care particip persoanele
cele mai competente n problema pus n dezbatere. Acestea, prin
exprimarea i emiterea de idei n mod nestingherit, fr teama c asupra
lor se vor face aprecieri sub aspectul valorii, conduc la obinerea
soluiei optime pentru rezolvarea problemei.
67
Conductorul reuniunii urmrete stimularea gndirii creatoare a
participanilor, n scopul obinerii a ct mai multor idei, referitoare la
soluionarea problemei puse n discuie.
Principalele reguli de organizare i desfurare sunt:
numrul persoanelor participante s fie ntre 5 i 12;
grupul s fie eterogen pentru a se asigura o mai mare
spontaneitate n emiterea mai multor idei;
alegerea unui conductor de grup care s lanseze idei ce pot fi
valorificate ncontinuu;
programarea edinei la o or cnd participanii sunt mai odihnii,
de preferin dimineaa;
organizarea discuiilor ntr-un loc confortabil, n care fiecare este
liber s se aeze unde vrea, iar n timpul discuiei la care particip activ
s poat face ce vrea, s scrie, s citeasc;
dezvoltarea tuturor propunerilor ntr-o viziune constructiv i
pozitiv: se va evita orice evaluare n timpul edinei;
propunerile trebuie s fie scurte, eliminndu-se discursurile lungi;
crearea unui climat n care s se accepte orice idee, orict de
fantastic ar prea;
ncurajarea participanilor s emit noi idei pornind de la cele
deja emise;
nregistrarea exact i complet a discuiilor, i n special a
ideilor emise.
Etapele brainstorming-ului sunt:
a) Etapa de pregtire n care:
se delimiteaz problema pus n discuie;
se aleg participani la reuniune;
se alege conductorul grupului.
b) Sesiunea propriu-zis n care:
conductorul reuniunii expune n mod succint problema pus
n discuie, anun regulile de desfurare a edinei i fixeaz durata
acesteia (ntre 30 de minute i o or);
se desfoar discuiile;
conductorul exprim concentrat, folosind cuvintele vorbito-
rului, ideea exprimat i o nregistreaz.
c) Etapa de evaluare a ideilor, care are loc dup terminarea
edinei de brainstorming i este efecuat de un colectiv de specialiti.
Avantajele brainstorming-ului sunt:
68
este nalt productiv: d natere la multe idei noi i originale,
furnizeaz uneori rspunsuri definitive, deschide noi piste spre soluia
ulterioar;
d natere la o reacie n lan, la un efect sinergetic, n sensul c 2
+ 2 = 5;
stimuleaz spiritul competitiv;
reduce frustraia la minimum, crete ncrederea n sine;
amelioreaz moralul i raporturile dintre participani;
produce plcere personal, crete spiritul de iniiativ.
Limitele acestei tehnici sunt:
de obicei n primele adunri se emit idei cunoscute, i nu idei
originale;
antrenamentul creativ privete doar stimularea imaginaiei, ca
factor al creativitii;
dup rezolvarea problemei, grupul i nceteaz activitatea.
9.7.2. Sinectica
Sinectica este o tehnic bazat pe asociaii libere, n care se urmrete
pe de o parte identificarea principiilor i mecanismelor creativitii
indivizilor i a grupurilor de creativitate, iar pe de alt parte, folosirea
acestor principii i mecanisme n vederea stimulrii creativitii
personalului orientat spre rezolvarea unor probleme concrete.
Sinectica are la baz urmtoarele reguli:
creativitatea este latent ntr-un mod oarecare n fiecare individ;
creativitatea este mult mai apropiat de procesul emoional i
nonraional dect de intelect i raiune;
elementele emoionale i nonraionale pot fi dezvoltate prin
educare i practic;
abilitile creative se reduc adeseori dac nu mai sunt exersate;
toi oamenii sunt creativi i pot fi creativi dac depesc prin
educare blocarea gndirii creative;
oamenii cu un moral sczut sunt mai puin creativi, deoarece
moralul sczut stric echilibrul interior al individului i astfel stabilete
nivelul creativitii;
potenialul creativ al oamenilor este folosit nc n mic msur;
creativitatea poate fi concentrat pe anumite obiective, ceea ce
amplific satisfaciile i eficiena n raport cu efortul creativ
nedirecionat;
69
ideile se produc prin asociere, adic prin asocierea unor idei
rezult o idee nou;
nu numai valoarea, ci i numrul ideilor conteaz, ansa de a gsi
ideea de care este nevoie crescnd atunci cnd numrul ideilor emise
este mai mare.
Condiii de organizare a sinecticii:
mrimea grupului: 5-7 persoane;
discuiile se poart n contradictoriu, bazate ns pe argumente
tiinifice;
durata edinelor este de 50-60 de minute;
anunarea tematicii se face cu 24 de ore nainte de edinele
grupului;
toate interveniile sunt stenodactilografiate i numerotate cu
numere de ordine;
conducerea grupului se face de ctre 2 lideri, unul tehnic
(specialist n problema abordat) i altul netehnic (din afara domeniului
problemei, dar din aceeai organizaie).
9.7.3. Reengineering-ul
Termenul de RE a fost lansat de Michael Hammer: RE semnific
regndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor de
afaceri, n vederea obinerii unor mbuntiri spectaculoase ale
indicatorilor considerai astzi critici n evaluarea performanelor,
cum ar fi: calitatea, service-ul i viteza
55
.
Obiectul RE l constituie procesele identificate n funcie de trei
criterii:
disfuncionalitatea proceselor: valoare adugat redus, fragmen-
tare raional a operaiilor, suprancrcarea sistemului informaional,
ntrzieri n furnizarea produsului, controale excesive, stocuri excesive,
repetri frecvente, complexitate excesiv;
importana: cele orientate nemijlocit spre satisfacerea cerinelor
clienilor;
probabilitatea de succes a aciunii RE.
Prin imperativele sale eseniale ce decurg din filozofia proprie i se
materializeaz n metodologia sa specific combaterea imobilismului
55
M. Hammer, J. Champy, Reengineering-ul (reproiectarea) ntreprinderii, Manifest
pentru o revoluie n managementul afacerilor, Bucureti, Scientconsult S.R.L. i
Editura Tehnic, 1996, p. 26
70
n activitatea firmelor, schimbarea din temelii a organizrii i
managementului acestora, orientarea spre procese logice i integrate de
afaceri etc. i n condiiile aplicrii sale corespunztoare, bazate pe un
intens efort inovativ, RE poate constitui o cale de succes pentru
nfptuirea restructurrii profunde, pe planurile artate ale societilor
comerciale din ara noastr aciune radical, dar att de necesar pentru
a conferi progresiv atribute de flexibilitate, eficien i competitivitate,
proprii firmelor moderne din rile cu economie de pia consolidate.
9.7.4. Simularea managerial
Simularea este o tehnic de realizare a experimentelor cu
calculatorul electronic, care implic utilizarea unor modele matematice
i logice care descriu comportarea unui sistem real de-a lungul unei
mari perioade de timp
56
.
n activitatea de simulare sunt implicate trei elemente importante i
anume: sistemul real (organizaia), modelul i calculatorul.
Cu ajutorul tehnicii simulrii se face o trecere de la sistemul real
la modelul real prin modelul abstract.
Simularea managerial presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
formularea problemei: se stabilesc obiectivele, ipotezele de lucru,
criteriile de acceptare sau respingere, precizarea statistic a estimaiilor
obinute prin simulare;
culegerea i prelucrarea preliminar a datelor reale;
formularea modelului de simulare;
estimarea parametrilor caracteristicilor operative;
evaluarea performanelor modelului;
construirea algoritmului simulrii;
realizarea programului de simulare (limbaj de programare);
validarea sistemului de simulare;
programarea experimentelor de simulare.
56
C. Raiu-Suciu, Modelarea i simularea proceselor economice, ed. a II-a, Bucureti,
Editura Didactic i Pedagogic, 1997, p. 275
71
Simularea managerial permite:
determinarea formei funcionale de exprimare a legturilor dintre
fenomenele cercetate i estimarea valorilor parametrilor modelului;
testarea diferitelor ci de aciune care nu pot fi formulate explicit
n cadrul modelului;
structurarea mai bun a problemei investigate;
demonstrarea soluiilor pentru rezolvarea problemei care face
obiectul deciziei.
Un sistem de simulare cuprinde: modelul, operatorul simulrii,
datele de intrare i datele de ieire.
Simularea managerial se realizeaz prin dou metode:
metoda de simulare Monte Carlo care st la baza procedurilor de
generare a proceselor statistice obinndu-se diferite evaluri,
ierarhizri, care permit fundamentarea deciziei economice;
metoda de simulare prin joc a proceselor economico-manageriale
ce permite simularea dinamic a unor decizii secveniale, cu scopul
formrii, la cadrele de conducere, a deprinderilor n rezolvarea
situaiilor concrete cu care se ntlnesc n practic.
9.7.5. Benchmarking-ul
57
Benchmarking-ul este o metod a managementului modern, menit
s conduc la creterea performanelor firmei prin observarea
mediului nconjurtor i stabilirea performanelor care trebuie egalate
58
.
Procesul de benchmarking are 10 etape:
PLANIFICAREA:
1. Identificarea intei (a punctului de atins);
2. Identificarea firmelor pentru comparaie;
3. Stabilirea metodelor de culegere a datelor pentru comparaie;
ANALIZA:
4. Determinarea decalajului performanei;
5. Proiectarea nivelului performanelor viitoare;
INTEGRAREA:
6. Comunicarea soluiilor;
7. Stabilirea scopurilor funcionale;
ACIUNEA:
8. Derularea programelor de aciune;
57
O. Nicolescu (coord.), op.cit.
58
Ibidem
72
9. Implementarea aciunilor specifice i monitorizarea
programelor;
10. Recalibrarea.
Benchmarking-ul extern presupune compararea activitilor, a
proceselor i sistemelor cu cele ale unei organizaii externe, scopul fiind
ameliorarea performanelor firmei prin copierea sistemelor din
organizaii model.
Benchmarking-ul are urmtoarele riscuri generice:
nenelegerile lipsei de adecvare a benchmarking-ului la propria
afacere;
selectarea unui set de msuri performante inadecvate afacerii;
alegerea greit a partenerului de benchmarking (astfel devenind
egal la cel mai bun dintr-un grup ru);
ratarea avantajelor generate de accesul la date despre
benchmarking-ul adecvat;
nenelegerea condiiilor care susin cifrele despre benchmarking,
ceea ce conduce la adoptarea unui capriciu;
nepriceperea n implementarea celei mai bune practici a
altcuiva n propria firm;
ratarea stabilirii unui top management suport;
pierderea potenial a controlului informaiilor ctre concureni;
ncrederea prea mare n indicatori cantitativi i nenelegerea
motivelor fundamentale care conduc la performan;
beneficiile derivate din acest joc de-a prinselea pot fi mai
reduse comparativ cu costurile aplicrii benchmarking-ului.
Exist i cteva riscuri specifice printre care enumerm:
experimentul de benchmarking nu reuete n a genera
mbuntirea afacerii;
concurenii joac prinselea cu organizaia dvs.;
adoptarea capriciilor n afaceri;
posibil declin, pe termen lung, al afacerilor, pierderea unor cote
de pia i/sau riscuri de succesiune a altor concureni din lanul ofertei;
pierderea credibilitii n managementul superior.
9.7.6. Analiza SWOT
59
59
O. Nicolescu, op.cit., p. 389
73
Analiza SWOT este folosit att pentru a evalua n detaliu mediul
intern al organizaiei, identificnd punctele tari i punctele slabe, ct i
mediul extern, identificnd oportunitile i ameninrile venite din
exterior.
Sunt determinani factorii critici ai organizaiei. Managementul
organizaiei trebuie s ntreasc punctele forte existente, s corecteze
punctele slabe existente, s valorifice oportunitile semnificative i s
evite ameninrile ce pot duce la dezastru.
Oportunitatea este definit ca o ocazie favorabil oferit de mediu.
Ameninarea poate fi definit ca o piedic aprut ca urmare a unei
evoluii nefavorabile a mediului
60
.
Punctele forte sunt acele elemente pe care firma le realizeaz mai
bine n comparaie cu competitorii si.
Punctele slabe sunt acele elemente pe care firma le realizeaz sub
nivelul competitorilor si.
9.7.7. Tabloul de bord
61
Tabloul de bord este un ansamblu de informaii pertinente
referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus, prezentate ntr-o
form sintetic, prestabilit i transmise operativ beneficiarilor.
Tabloul de bord are urmtoarele patru funcii importante:
funcia de informare;
funcia de avertizare;
funcia de evaluare;
funcia decizional.
Tabloul de bord trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici:
s fie consistent n informaii relevante, sintetice i exacte;
s fie riguros;
s fie sintetic s cuprind informaii cu grad de agregare diferit;
s fie accesibil s cuprind informaii clare, explicite;
s fie echilibrat;
s fie expresiv, s foloseasc forme de vizualizare adecvate;
s fie adaptabil;
s fie economic.
Etapele proiectrii i utilizrii tabloului de bord:
1. Conceperea tabloului de bord presupune:
60
Ph. Kotler, Managementul marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1999, p. 172
61
O. Nicolescu, op.cit., p. 453
74
stabilirea specialitilor cu conceperea i asigurarea logisticii
funcionrii tabloului de bord;
fixarea obiectivelor firmei i a componentelor sale;
ntocmirea unui desfurtor de atribuii, competene i respon-
sabiliti;
precizarea atribuiilor, a competenelor i a responsabilitilor
fiecrui compartiment;
determinarea nevoilor informaionale ale beneficiarilor de
informaii amplasai n diverse ipostaze ierarhice;
precizarea indicatorilor i a altor modaliti de msurare a
obiectivelor i realizrilor;
precizarea modalitilor de vizualizare a informaiilor;
conceperea machetelor tabloului de bord;
stabilirea fluxurilor i a circuitelor informaionale;
determinarea procedurilor informaionale de tratare a informaiilor;
realizarea graficului temporal al completrii i transmiterii
machetelor specifice tabloului de bord.
2. Diagnosticarea sistemului informaional aferent domeniulu:
analiza componentelor primare ale sistemului informaional;
respectarea principiilor de concepere i funcionare a sistemului
informaional;
3. Reproiectarea subsistemului informaional aferent managerului:
reconceperea unor componente ale sistemului informaional;
creterea gradului de informatizare a proceselor de execuie;
reconceperea unor documente informaionale;
atenuarea sau eliminarea cauzelor;
formarea unei culturi informatice.
4. Completarea tabloului de bord i armonizarea cu alte
instrumente manageriale:
stabilirea sistemelor de obiective;
completarea i transmiterea situaiilor informaionale destinate
managerilor de nivel superior;
completarea i transmiterea machetelor informaionale adresate
managerilor din ealonul mediu;
completarea i transmiterea situaiilor informaionale ctre ea-
lonul superior.
5. Utilizarea tabloului de bord:
75
Cele mai importante avantaje ale tabloului de bord sunt:
amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor;
raionalizarea utilizrii timpului de lucru;
sporirea responsabilitii managerilor;
abordarea informaiilor ntr-o viziune sistemic.
Tabloul de bord genereaz i unele limite dintre care enumerm:
nregistrarea repetat a unor informaii;
volumul mare de munc solicitat de realizarea tabloului;
costul ridicat al tabloului de bord.
76
10. LIDERI I MANAGERI
10.1. Management vs. leadership; manageri vs. lideri
10.1.1. Management vs. Leadership
Definiiile i abordrile cu privire la conceptul de management au
fost prezentate n capitolul 1.
Cele mai reprezentative definiii date leadership-ului, dup cum
arat Andrew J. DuBrin
62
, se refer la:
influena interpersonal bazat pe comunicarea direct, sincer
pentru realizarea obiectivelor;
arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;
principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz
organizaia pentru a-i duce la bun sfrit misiunea;
abilitatea de a inspira ncredere i susinere printre oameni,
aciuni necesare pentru ndeplinirea scopurilor.
Dup opinia noastr leadership-ul se poate traduce n limba
romn prin capacitatea i arta de a conduce.
n aceast idee, leadership-ul reprezint capacitatea i arta unui
lider, a unei persoane situate pe o poziie ierarhic n cadrul
organizaiei de a determina un grup de persoane, de a conlucra cu
acestea la realizarea unui obiectiv, sarcini sau misiuni pe baza
implicrii lor afective i operaionale.
Leadership-ul are dou semnificaii:
activitate practic sau proces de influenare i orientare a
oamenilor prin metode necoercitive;
grup de persoane care desfoar activiti de influenare a
oamenilor.
La baza leadership-ului se afl spiritul de echip, dorina
oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat pentru realizarea
scopului comun. Fr acest spirit de echip leadership-ul nu exist.
Spiritul de echip este considerat un rezultat al integrrii a patru
procese:
construirea ncrederii ntre persoanele implicate;
stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader
persoanele din componena echipei;
promovarea de procese decizionale participative;
62
A.J. DuBrin, Leadership. Research. Findings. Practice and Skills, Houghton Mifflin,
1995
77
motivarea puternic, individual i de grup, pentru stimularea
contribuiei la realizarea obiectivelor
63
.
Competenele sunt nelese ca un ir de talente, cunotine i abiliti
ce fac o persoan adecvat ori bine calificat pentru o poziie din cadrul
organizaiei. Aceste competene pot fi considerate instrumente interioare
pentru motivarea angajailor, direcionarea sistemelor i a proceselor,
precum i pentru ndrumarea activitilor spre inte comune care vor
permite organizaiei s-i mreasc rezultatele.
Acest ghid pentru leadership este compus din trei pri principale
care formeaz piramida leadership-ului:
Competenele interioare care formeaz fundamentul leadership-
ului. Fr o baz solid pereii piramidei se vor prbui n curnd;
Competenele leadership-ului formeaz structura de baz (pereii)
care separ liderii de efi prin construirea cunotinelor i aptitudinilor
necesare conducerii organizaiei. Fr aceste competene, un lider are o
baz superficial de pornire (este un ef fr cap pe umeri);
Competenele profesionale adaug profunzime piramidei. Cea
mai mare parte a acestor competene provine din experiene i nvarea
din aceste experiene. Dac o persoan poate avea puterea competenelor
interioare i a celor de leadership, numai din ntmplare i eroare, i mai
trziu prin reflectare poate obine competenele profesionale pentru a
descrie un lider bun. Fiecare organizaie reclam un set diferit de
competene profesionale pentru fiecare poziie de leadership.
10.1.2. Manageri i lideri
Att calitatea procesului de management, ct i performanele
organizaiei depind de manageri, cei care desfoar procedeele de
management.
n ceea ce privete definirea noiunii de manager, s-au conturat
dou abordri principale:
una, n raport de care, n categoria managerilor dintr-o organizaie
se includ, att angajaii care exercit funciile managementului i au
subordonai, ct i specialitii din compartimentele funcionale;
a doua abordare include n categoria managerilor numai acele
persoane care ocup posturi manageriale (au subordonai, iau decizii i
63
O. Nicolescu, I. Verboncu, op.cit., p. 514
78
influeneaz direct aciunile i comportamentul altor salariai din cadrul
organizaiei).
Muli specialiti consider c pentru manageri se impune:
o dubl profesionalizare (cunotine caracteristice profesiunii de
baz i cunotine, caliti i aptitudini din domeniul managementului);
accentuarea caracterului creator al activitilor pe care le
desfoar
64
.
Pentru perceperea poziiilor ocupate de manageri n cadrul
organizaiilor, managerii sunt grupai dup diferite criterii.
a) Dup sfera activitilor coordonate, exist:
manageri generali care sunt responsabili pentru toate activitile
unei organizaii sau structuri complexe ale acesteia;
manageri funcionali care rspund pentru o singur activitate a
organizaiei sau pentru un grup de activiti reunite ntr-o funciune.
b) Dup nivelul ierarhic de management, managerii se grupeaz n
trei categorii:
manageri de vrf (de nivel superior) care se constituie ntr-un
grup relativ restrns i au n subordine toate celelalte niveluri ierarhice;
manageri de mijloc (de nivel mediu) care se situeaz la mai
multe niveluri ierarhice ale organizaiei i pot avea n subordine att
manageri, ct i executani direci;
manageri operaionali (de nivel inferior) care lucreaz direct cu
executanii.
Studiile ntreprinse atest c managerii trebuie s posede:
caliti, cunotine, aptitudini i comportamente necesare tuturor
componenilor organizaiei (inteligen, memorie, spirit de observaie,
capacitate de concentrare, sntate i caracter);
cunotine i aptitudini specifice managementului (economice,
matematice, statistice, juridice, psiho-sociologice, tehnice, de cultur
general etc.);
aptitudini de autoperfecionare continu, de a lucra n echip etc.
65
64
T. Zorlenan, .a., op.cit., p. 67
65
O. Nicolescu, I. Verboncu, op.cit., p. 506
79
R.L. Katz a identificat trei categorii de aptitudini necesare:
aptitudini (caliti) tehnice;
aptitudini (caliti) umane;
aptitudini (caliti) conceptuale.
Liderul este acea persoan care ocup poziia central n cadrul
unui grup, avnd influena cea mai mare n mobilizarea i focalizarea
eforturilor membrilor grupului n direcia realizrii sarcinilor comune.
Pe scurt, liderul este persoana care administreaz (conduce) ori
ndrum (dirijeaz) pe alii
66
.
n aceast idee, pentru lideri se impun o serie de caliti
caracteristice:
cunoaterea grupului i a sectorului de activitate (mediul intern i
extern, tehnologii, personaliti-cheie, stimulente care motiveaz fiecare
individ);
relaii n societate i n sectorul de activitate;
reputaie i antecedente privind succesele anterioare;
aptitudini i competene (capacitatea de analiz, raionamente
sigure, gndire strategic i multidimensional, facultatea de a crea relaii
bune de munc, mobilitate fa de alii, nelegerea naturii umane);
caliti personale (onestitate, integritate);
o motivare puternic pentru a deveni lider
67
.
Unele dintre aceste caliti se pot forma, fiind educabile.
Se consider c se poate vorbi de lider numai atunci cnd puterea i
nelepciunea se regsesc n aceeai persoan.
Un lider trebuie s se caracterizeze prin mreie. Peter Koestenbaum
arat c exist patru moduri de a exprima mreia n gndire i n aciune,
prin:
viziune aceasta presupunnd facultatea de a distinge cea mai
larg perspectiv;
realism presupune supunerea ntotdeauna naintea faptelor
respingnd iluziile;
etic exprim atenia acordat celorlali;
curaj exprim aciunea de a te expune, de a fi perseverent n
ceea ce faci.
66
Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second Edition, Reprinted
1998, Peter Colling Publishing, 1997, p. 139
67
T. Zorlenan .a., op.cit., p. 82
80
Deciziile unui lider care nu se caracterizeaz prin mreie vor fi
lipsite de claritate, iar cu ct spaiul creat prin tensiunea dintre cele
patru direcii contrare (viziune, realism, curaj, etic) este mai mare, cu
att liderul este mai bun.
Studiile ntreprinse n ceea ce privete raporturile dintre lideri i
manageri pun n eviden o serie de aspecte demne de luat n seam:
Managerul administreaz, liderul inoveaz;
Managerul este copia, liderul este un original;
Managerul menine, liderul dezvolt;
Managerul pune accent pe sisteme i structuri, liderul pe oameni;
Managerul se bazeaz pe control, liderul inspir ncredere;
Managerul are viziune pe termen scurt, liderul pe termen
ndelungat;
Managerul ntreab cum ? i cnd ?, liderul ce ? i de ce ?;
Managerul intete rezultatul final, liderul orizontal;
Managerul imit, liderul iniiaz;
Managerul accept statu-quo-ul, liderul l provoac;
Managerul este soldatul clasic bun, liderul este propriul su
general;
Managerul face bine lucrurile, liderul face lucruri bune;
Managerul este format i nva prin instrucie, liderul prin
educaie
68
;
Managerul prevede i planific, liderul creeaz o viziune
inspiratoare (i adesea, aceast viziune va fi co-creat mpreun cu
partenerii aflai n cauz);
Managerul stabilete bugete, evalueaz investiii i cheltuieli,
liderul concepe o strategie pe termen lung i d dovad de flexibilitate
n raionamentul bugetar; el anticipeaz oportunitile i punctele slabe,
strduindu-se s repereze imprevizibilul i s imagineze scenarii de
preschimbare pentru a putea reaciona i a se adapta unor situaii care
nu fuseser prevzute de buget;
Managerul organizeaz, liderul piloteaz, se adapteaz cu
suplee, d dovad de oportunism n aciune oarecum la fel ca i
cameleonul, cu ochii aintii asupra viziunii pe termen lung;
Managerul controleaz, liderul d o motivaie calitii i
autocontrolului;
68
W. Bennis, On Becoming a Leader, Addison-Wasley, 1984
81
Managerul msoar i redreseaz abaterile, liderul merge mai
departe; face s evalueze viziunea i adapteaz poziionarea
ntreprinderii i a produselor sale mulumit unui efort permanent de a
anticipa i de a ine sub observaie piaa.
69
10.2. Teorii ale leadership-ului
Bazndu-se pe criteriul istoric, D. N. Den Hartog i P. L. Koopman
au realizat urmtoarea clasificare a teoriilor conducerii:
a) teorii personologice (pn la 1940):
teoria conducerii carismatice;
teoria trsturilor.
Aceste teorii plecnd de la premisele c liderii se nasc, conducerea
se bazeaz pe nsuirile de personalitate nnscute ale conductorilor i
se centreaz pe persoan, nu pe activitatea n sine.
b) teoriile situaionale primare (sfritul deceniului 4 al secolului
trecut):
teoria supunerii fa de legea situaiei.
Teoriile situaionale primare au aprut ca reacie contrar fa de
teoriile personologice, cercetrile fiind direcionate spre situaia n care
un lider acioneaz, i nu ctre trsturile lui de personalitate.
c) teoriile comportamentiste (1940-1960):
teoria celor dou dimensiuni comportamentale;
teoriile continuumului comportamental.
Acest grup de teorii se centreaz pe comportamentul conductoru-
lui, ncercnd s surprind modul i gradul n care acesta influeneaz
eficiena activitii de conducere.
d) teoriile contingenei (1960-1980):
teoria favorabilitii situaiei de conducere;
teoria maturitii subordonailor.
Teoriile de contingen pornesc de la urmtoarele idei generale
70
:
conducerea trebuie conceput ca o activitate care este n funcie att de
om, ct i de loc; asigurarea potrivirii dintre comportamentele liderului
i particularitile situaiei; necesitatea lrgirii numrului de variabile
implicate n desfurarea unei conduceri eficiente.
e) teoriile cognitive (dup 1980):
69
M. Le Saget, Managerul intuitiv. O nou for, Bucureti, Editura Economic, 1999,
pp. 45-46
70
M. Zlate, Leadership i management, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 39
82
teoria normativ a lurii deciziei;
teoria cale-scop;
teoria atribuirii.
Aceste teorii se bazeaz pe premisa c eficiena conducerii depinde
de o serie de factori, cum ar fi: stilul decizional al liderului, capacitatea
liderului de a stabili scopuri pentru subordonai, nelegerea i
prevederea modului de reacie a subordonailor la anumite evenimente
etc.
f) teoriile interaciunii sociale (dup 1980):
teoria legturilor diadice-verticale;
teoria conducerii tranzacionale.
Teoriile interaciunii sociale ale conducerii ncearc s integreze i
s explice ct mai bine influena major dintre lideri i subordonai, a
interaciunilor explicite dintre acetia, n vederea optimizrii actului de
conducere.
10.2.1. Teoria conducerii carismatice
Mai poart denumirea i de teoria eroilor (teoria marilor perso-
naliti).
Din perspectiva acestei teorii, conducerea este socotit o funcie a
persoanei nzestrate nc de la natere cu o serie de aptitudini sau
particulariti psihologice care i asigur succesul n conducerea i
dirijarea oamenilor. Termenul de charism provine din limba greac
khrisma, acesta semnificnd harul sau datul excepional cu care este
nzestrat o persoan.
10.2.2. Teoria trsturilor
Aceast teorie consider c succesul conducerii se datoreaz unor
trsturi de personalitate proprii, specifice celui ce conduce, n acest
context, conductorul apare ca fiind o persoan ce dispune de o
trstur sau un ansamblu de trsturi personale ce i asigur autoritatea
i succesul n activitatea desfurat.
Cercetrile au pus n eviden o serie de trsturi asociate cu
leadership-ul, grupate astfel:
capaciti (inteligen, vivacitate, facilitatea comunicrii, origi-
nalitate);
reuit (instrucie, cunoatere, putere atletic);
responsabilitate (siguran, iniiativ, perseveren, agresivitate i
ncredere n sine);
83
participare (activitate, sociabilitate, adaptabilitate i sim al
umorului);
statut (nivel socioeconomic, popularitate).
10.2.3. Teoria celor dou dimesiuni comportamentale
Teoria analizeaz comportamentul liderului din perspectiva a dou
dimensiuni:
a) consideraia, care se refer la comportamentele conductorului
care stimuleaz consultarea, motivaia i participarea la luarea deciziilor
a subordonailor;
b) structura, care cuprinde comportamentele care influeneaz
realizarea sarcinii formale, repartizarea acestora, planificarea
activitilor etc.
10.2.4. Teoria favorabilitii situaiilor de conducere
Aceast teorie afirm c asocierea dintre orientarea liderului i
eficiena grupului este dependent (contingent) de msura n care
situaia este favorabil exercitrii influenei
71
. Ca atare, unele situaii
sunt mai favorabile pentru leadership comparativ cu altele ceea ce
necesit orientri diferite din partea liderului.
Concentrndu-se pe comportamentul liderului orientat asupra
sarcinii i comportamentul orientat spre relaii, Fred Fiedler a dezvoltat
o metod de msurare i de clasificare a acestora n: liderii preocupai
de relaii sau liderii orientai spre sarcini.
Favorizarea situaional este partea de contingen sau de
dependen din teoria lui Fiedler. Caracterizarea situaiei unui lider
arat ct i este ea de favorabil pentru a-i exercita puterea i influena.
Cu ct liderul are mai mult putere, mai mult influen i poate
exercita un control mai strict, cu att mai redus este dependena de
bunvoina altora, i cu att mai uor i va fi s ndeplineasc sarcina de
leadership.
Exist civa factori (variabile de contingen) care afecteaz
favorizarea situaional:
Relaiile lider-membru;
Structurarea sarcinilor;
Puterea poziiei liderului.
71
G. Johns, Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998, p.301
84
10.2.5. Teoria maturitii subordonailor
Teoria se fundamenteaz pe conceptul de maturitate a subordo-
nailor, dar ca expresie a naturii grupului care se subordoneaz liderului,
mai exact dac acest grup are capacitatea instrumental i predispoziia
psihologic de a ndeplini cu succes o sarcin primit, specific.
Din perspectivele enunate mai sus, teoria mparte subordonaii din
punct de vedere al gradului lor de maturitate n patru grupe, astfel
72
:
maturitate sczut (subordonaii sunt incapabili i lipsii de
dorina de a se implica n realizarea sarcinilor);
maturitate medie-moderat (subordonaii nu dispun de capacitile
operaionale necesare realizrii sarcinilor, dar sunt n schimb motivai);
maturitate medie-moderat (subordonaii dispun de capacitile
operaionale necesare realizrii sarcinilor, dar n schimb nu sunt
motivai pentru a se implica n finalizarea lor);
maturitate nalt (subordonaii dispun att de capaciti
operaionale, ct i de motivaia util realizrii sarcinilor).
Fa de aceast categorisire a subordonailor, teoria eman dou
idei, i anume:
subordonaii nu sunt ncadrai n mod strict n unul din cele patru
niveluri de maturizare, ei fiind ntr-o permanent migraiune datorit
specificitii sarcinilor pe care trebuie s le ndeplineasc;
sarcina principal a liderului const n a-i ajuta subordonaii s-i
creasc nivelul de dezvoltare/maturizare, pentru a putea s-i canalizeze
eforturile asupra aspectelor strategice ale activitilor sale, nu asupra
activitilor de rutin.
10.2.6. Teoria normativ a lurii deciziei
Teoria ii propune dou obiective
73
:
s stabileasc stilurile de conducere ale liderului;
s determine particularitile situaiilor care cer cu necesitate
practicarea unui stil sau a altuia.
Fa de aceste obiective, teoria vizeaz procesul decizional, a crei
eficien depinde de calitatea deciziei (adic de aspectele ei obiective care
influeneaz performana subordonailor) i de acceptana deciziei (gradul
de angajare a subordonailor n aplicarea deciziei).
Se statueaz urmtoarele stiluri decizionale:
72
M. Zlate, op.cit., p. 60
73
Ibidem, p. 65
85
stilul autocratic I;
stilul autocratic II;
stilul consultativ I;
stilul consultativ II;
stilul grupal.
Stilurile enumerate sunt analizate n funcie de apte factori i n
funcie de acetia se alege stilul adecvat
74
:
calitatea necesar deciziilor;
completitudinea informaiilor liderului care s-i permit a lua
singur deciziile;
gradul de structurare al problemei;
semnificaia acceptrii deciziei de ctre subordonai pentru o
implementare eficient a ei;
probabilitatea acceptrii deciziilor de tip autoritar;
congruena scopurilor individuale cu cele organizaionale;
conflictul ntre subordonai generat de preferina pentru o soluie.
Datorit faptului c aceast teorie presupune respectarea riguroas
a unor norme i reguli, ea este considerat o teorie de tip normativ.
10.2.7. Teoria cale-scop
Este o teorie care postuleaz urmtoarele idei:
succesul conducerii rezult din manifestarea expectaiilor sub-
ordonailor, sarcina liderilor constnd n a crete gustul pentru
performan;
liderul identific pentru subordonai i cile/drumurile care duc la
realizarea lui;
liderul i ajut pe subordonai s perceap corect situaia n care
se afl, s-i elaboreze expectaii rezonabile, apoi i ajusteaz propriul
comportament la aceste ateptri.
Din aceste considerente, aceast teorie este una motivaional (se
bazeaz pe teoria expectaiei) i, n acelai timp, una cognitiv (se
bazeaz pe percepiile subordonailor i pe deciziile raionale ale
acestora cu privire la raportul efort performan).
n cadrul teoriei rutei spre obiectiv sunt luate n considerare patru
comportamente specifice liderului:
Comportamentul directiv (de ndrumare);
Comportamentul de sprijin (ocrotitor);
74
Ibidem
86
Comportamentul participativ;
Comportamentul orientat spre realizri.
Eficiena fiecrui tip de comportament depinde de situaia concret
n care se afl liderii. Teoria sugereaz c succesul liderilor depinde de
gradul n care realizeaz concordana dintre cele patru tipuri de
comportamente i situaiile concrete cu care se confrunt.
Teoria ia n considerare, de asemenea, dou clase de factori
situaionali:
caracteristicile procesuale ale subordonailor (capacitate,
experien i loc al controlului);
factori de mediu (structurarea sarcinii, sistemul de autoritate i
grupul de munc).
Conform teoriei, eficiena comportamentului liderilor depinde i de
mediul specific de munc. Sub acest aspect lum n considerare
urmtoarele situaii:
Atunci cnd sarcinile asumate sunt clare i de rutin, situaie
ntlnit mai ales la nivelurile ierarhice inferioare, subordonaii vor
percepe comportamentul directiv drept o impunere redundant, fapt ce
duce la reducerea acceptrii liderului i a satisfaciei profesionale. Nici
comportamentul participativ nu este util ntruct lipsete obiectivul
participrii;
Atunci cnd sarcinile asumate sunt ambigue, dar incitante,
comportamentele directive i cele de participare ale liderilor vor fi
apreciate de ctre subordonai. Asemenea situaii se ntlnesc la
nivelurile ierarhice superioare din organizaie, iar comportamentele
liderilor lmuresc calea de urmat spre performan i pun n eviden
preocuparea liderilor pentru a ajuta subordonaii;
Cnd activitile desfurate sunt lipsite de satisfacie i chiar
frustrante, subordonaii vor aprecia mai mult comportamentul de
sprijin. Un asemenea comportament, dei nu va duce prea mult la
mrirea efortului depus de angajai, totui va fi o compensare pentru
munca neplcut
75
.
Lund n considerare factorii situaionali, concluzia pentru un lider
const n faptul c pentru a fi eficient trebuie s foloseasc n avantajul
su aspectele motivatoare i aductoare de satisfacie i s compenseze
aspectele demotivante sau care aduc insatisfacie.
75
G. Johns, op.cit., pp. 303-305
87
10.2.8. Teoria atribuirii
Aceast teorie postuleaz urmtoarele idei de principiu:
putem nelege i prevedea modul n care vor reaciona oamenii
la anumite evenimente, cunoscnd cauzele acelor evenimente;
procesele cognitive prin care o persoan interpreteaz
comportamentele alteia i le atribuie o cauz constituie punctul de
maxim interes al comportamentelor interumane;
indivizii trebuie concepui/considerai ca fiind raionali i
preocupai de stabilirea legturilor cauzale dintre evenimente;
liderul este vzut ca un procesor de informaii, fa de care acesta
construiete explicaii cauzale care i vor ghida comportamentul.
Teoria atribuirii ncearc s explice de ce au loc anumite
comportamente, oferind n felul acesta o anumit predictibilitate
rspunsurilor liderului la comportamentele subordonailor.
10.2.9. Teoria legturilor diadice verticale
Noua teorie pleac de la premisa c indivizii acioneaz n mod
diferit n situaii de grup fa de situaiile de singurtate, influennd n
mod decisiv conducerea eficient, ca finalitate a calitii interaciunii
dintre lider i subordonai. Mai mult, aceast teorie ia n considerare
ntr-o msur mai mare interaciunile dintre diferenele individuale,
comportamentele de grup i constrngerile situaiei.
n centrul construciei teoretice a acestei teorii st noiunea de rol
construit sau negociat. Cum rolurile sunt definite uneori ntr-o manier
ambigu i incomplet, este benefic s cunoatem cum particip fiecare
membru (lider, subordonat) la definirea propriului rol.
Principalul ctig al acestei teorii este c aduce n prim-plan ideea
de conducere dinamic, din perspectiva necesitii schimbrii
comportamentului liderului, pentru a veni n ntmpinarea ateptrilor
angajailor.
88
10.2.10. Teoria conducerii tranzacionale
Teoria exprim caracterul interactiv al conducerii, plecnd de la
urmtoarele premise
76
:
n conducerea tranzacional, liderul ofer ceva i primete la
rndul su ceva;
trstura esenial a interaciunii dintre lider i subordonat este
recompensarea/rspltirea comportamentului;
profitul obinut i de o parte i de cealalt a tranzaciei este
condiia principal a meninerii i perfectrii relaiei respective;
tranzacia dintre lider i subordonai are la baz un contract
psihologic i nu unul formal, oficial.
Aceast teorie ns este greu de aplicat n organizaiile n care
resursele liderului sunt limitate sau reglementate.
76
M. Zlate, op.cit., p. 77
89
11. ANALIZA DETERMINRILOR SOCIALE ALE
ORGANIZAIEI MILITARE NTRU IDENTIFICAREA
RESTRICIILOR
11.1. Specializarea organizaiei militare
Organizaiile militare se constituie n virtutea unei raiuni sociale.
Orice naiune i cldete organizaia militar din dou motivaii:
prima, de natur funcional (instituional, organizaional)
pentru a identifica, a preveni i a respinge agresiunile (pericolele)
poteniale sau reale la adresa valorilor i intereselor sale, deci pentru
a contribui la meninerea sau refacerea strii de securitate a naiunii;
a doua, de natur social pentru a asigura relaia cu forele
sociale, cu ideologiile i cu celelalte instituii i organizaii cu funcii
gestionare n cadrul naiunii
77
.
Constituia Romniei precizeaz c forele armate sunt subordonate
exclusiv voinei poporului pentru garantarea suveranitii, a
independenei i a unitii statului, a integritii teritoriale a rii i a
democraiei constituionale
78
.
Denumirea forele armate se circumscrie, de regul, armatei,
structurilor informative ale statului naional i structurilor de
asigurare a ordinii publice.
Armata trebuie s exercite cele trei funcii cu care este investit:
funcia reprezentativ adic de a reprezenta necesitile
pentru securitatea militar a naiunii;
funcia consultativ sau de a analiza i raporta consecinele
implicaiilor alternative ale statului pe plan militar;
funcia executiv adic de a transpune n fapt, prin mijloace
militare (manu militari), deciziile de gestionare public privind
securitatea militar
79
.
Principala caracteristic a organizrilor sociale de tip militar,
conturat n mileniile de existen sub diferite forme, o constituie
77
A.V. David, Naiunea ntre starea de securitate i criza politico-militar,
Bucureti, Editura Licorna, 2000, p. 97
78
M. Constantinescu, I. Deleanu, A. Iorgovan, I. Muraru, F. Vasilescu, I. Vida,
Constituia Romniei comentat i adnotat, Bucureti, Editura Regia autonom
Monitorul Oficial, 1992, pp. 263-264
79
A.V. David, op.cit., p. 98
90
gestionarea strii de securitate a naiunii prin utilizarea, n mod legal
i n vederea realizrii acestui scop, a instrumentelor de violen.
Actualmente, putem constata c devin preponderente aciunile de
descurajare a violenei n raport cu cele de declanare i folosire a
violenei, fiind relevante pentru aceast tendin frecventele misiuni de
stabilitate i sprijin organizate sub egida unor organizaii transnaionale
specializate n monitorizarea i meninerea strii de securitate globale.
11.2. Restricii specifice organizaiei militare
Constrngerile la care organizaiile sunt supuse se analizeaz de
secole i de fiecare dat investigaiile sunt particularizate de
posibilitile de concepere i efectuare a analizelor.
n ce constau diferenele n cazul n care analizele sunt concepute
n modalitile pe care le face posibile orizontul cognitiv procesual?
Explicaia procesual a existenei sociale, dezvluind nivelurile de
organizare, difereniind ntre organizri private i organizri publice,
pronunndu-se asupra nivelurilor de organizare care se difereniaz
treptat n organizarea public i asupra conexiunilor posibile ntre
niveluri, ofer date suficiente pentru a se concepe succesiunea n care
studiile trebuie s fie concepute pentru ca datele obinute s fie
realmente relevante.
Astfel, constrngerile de la nivelul global particularizeaz
constrngerile de la nivelul regional, cele de la nivelul regional
particularizeaz constrngerile de la nivelul naional, iar cele de la
nivelul naional particularizeaz constrngerile de la nivelul local.
Astfel, analiza ntreprins de Gheorghe Nicolaescu relev
unanimitatea concluziilor specialitilor politico-militari contemporani
asupra existenei i interdependenei mai multor niveluri ale securitii:
securitatea naional (individual), ca stare realizat prin
aciuni politice, diplomatice, tiinifice, economice, culturale, militare
i de alt natur, care garanteaz statului independena i
suveranitatea, ordinea constituional i propriul sistem de valori;
securitatea regional (zonal), care se definete ca un sistem
de angajamente ferme din partea tuturor statelor din regiune
(continent) de a nu folosi fora i amestecul n treburile interne, de a nu
leza interesele altui stat i de a garanta fiecruia integritatea,
independena i suveranitatea, precum i rezolvarea, prin mijloace
panice, a diferendelor ce apar n relaiile dintre ele;
91
securitatea global (colectiv), care exprim o relaie de
echilibru dinamic ntre toate statele i de asigurare a pcii n cadrul
comunitii mondiale, cu instituii, mecanisme i procese adecvate
realizrii acestui obiectiv imperativ
80
.
n consecin, apreciaz acelai autor, coninutul securitii
trebuie s includ toate dimensiunile fundamentale ale activitii
comunitilor umane, optim corelate pe plan intern i internaional,
astfel nct s asigure prosperitatea i satisfacerea nevoilor
existeniale ale acestora ntr-un mediu social i politico-militar
neatagonic i stimulator de progres
81
.
O a doua dimensiune a problematicii este dat de orizonturile
informaionale n care se desfoar procesele care particularizeaz
situaia organizaiilor.
Constrngerile sunt diferite dac organizrile sociale nglobante
proceseaz informaia social n modaliti empirice, ideologice,
religioase sau scientizate.
Organizaiile care nu realizeaz explorri cu scopul de a sesiza
emergena unor noi constrngeri sunt vulnerabile, se las surprinse de
evoluii, nu pot s acioneze preventiv ntru reducerea consecinelor
negative ale constrngerilor.
80
Gh. Nicolaescu, Gestionarea crizelor politico-militare, Bucureti, EdituraTop Form,
2003, p. 19
81
Ibidem, pp. 18-19
92
12. ANALIZA FLUXURILOR DIN ORGANIZAIE
Numim fluxuri acele organizri proiectate i implementate cu
scopul de a se asigura coeren i consecven activitilor orientate prin
programe specializate spre satisfacerea unei anume necesiti.
Organizarea pe fluxuri face posibile raionalizri, abordarea
explicit a obiectivelor prin care se poate promova funcionalitatea,
evitarea msurilor voluntariste sau a celor orientate de situaii
conjuncturale. Existena fluxurilor i raportarea analitic la fluxuri
maximizeaz coerena deciziilor i posibilitile de evaluare a tuturor
activitilor din perspective unitare.
Analiza fluxurilor cuprinde:
evaluarea rezultatelor, a consecinelor pe care fluxurile i
rezultatele le dezvolt;
eficacitatea proiectrii fluxurilor;
eficiena proceselor care susin fluxurile.
12.1. Analiza fluxurilor prin care organizaia tinde s-i
ndeplineasc misiunile
Specializarea unei organizaii se obine prin asumarea satisfacerii
unor necesiti sociale. O astfel de asumare poate s fie susinut prin
organizarea unor fluxuri care fac posibil gestionarea cuprinztoare,
coerent i consecvent a tuturor aspectelor prin care ar trebui s se
obin rezultatele scontate. Identificarea acestor fluxuri se realizeaz n
cadrul unui prim flux, cel care produce programele strategice.
Analiza acestui flux, ca a oricrui flux, trebuie s nceap cu
evaluarea rezultatelor.
Primul obiectiv: Se avanseaz ntru obinerea rezultatelor, adic
ntru proiectarea unor programe strategice performante?
Al doilea obiectiv major trebuie s fie: Care sunt consecinele
predictibile ale programelor care se contureaz? Semnalm
principalele aspecte relevante care nu trebuie ignorate prin cteva
ntrebri: Utilitatea social a programelor poate fi cea scontat?
Accesibilitatea social predictibil la produsele programelor strategice
este suficient? Prin ndeplinirea obiectivelor programelor se
genereaz condiiile ca organizaia s fie funcional?
Al treilea obiectiv major al analizei decurge din centrarea pe
procesele care ntrein fluxul. Iat cteva repere: Nivelul teoretic al
93
analizelor, proiectrilor i evalurilor din interiorul fluxului valorific
cele mai performante date din cele disponibile? Necesitile sociale
care urmeaz s fie satisfcute de organizaie prin ndeplinirea
programelor sunt corect identificate i decupate? Aprecierea
contextelor n care se vor ndeplini programele n curs de proiectare
este pertinent i cuprinztoare? Sunt estimate corect potenele i
resursele organizaiei ntru asumarea fiecrui program strategic?
12.2. Analiza fluxurilor prin care se satisfac necesitile interne
ale organizaiei
Pentru satisfacerea performant a programelor care specializeaz o
organizaie, respectiv pentru susinerea fluxurilor prin care organizaia
devine util social se cer ntreprinse mai multe genuri de activiti.
Este necesar o susinere de tip administrativ, prin care se asigur
resursele umane, informaionale, energetice i materiale utile primului
grup de fluxuri. O astfel de susinere se poate realiza n modaliti mai
performante dac este organizat pe fluxuri administrative specializate.
Este necesar o evaluare (monitorizare) calificat a tuturor
fluxurilor din organizaie ntru aprecierea implicrii lor coerente n
maximizarea funcionalitii fiecrui flux, dar i a organizaiei. O astfel de
monitorizare trebuie s fie continu i suficient de nuanat nct s se
poat identifica eventuale erori n proiectare i n implementarea
programelor, dar i posibiliti de ameliorare a concepiilor care
fundamenteaz fluxurile. Ea trebuie, de asemenea, s fie conceput i
efectuat folosind cele mai performante repere teoretice disponibile.
Evaluarea pe care o menionm poate fi cuprinztoare i continu dac
este organizat ntr-un flux specific, de evaluare a funcionalitii
organizaiei. i el trebuie s fie capabil s se evalueze.
Pe msur ce o organizaie are o organizare mai complicat i i
asum satisfacerea unor necesiti sociale mai vaste, devenirea ei astfel
nct s nu fie marginalizat n timp devine o problem. Necesitatea
gestionrii devenirii organizaiilor nct s rmn funcionale i s
contribuie permanent la dezvoltarea social durabil se poate satisface
prin organizarea unor activiti specifice. i ele se cer organizate ntr-
un flux pentru a se promova coerena interveniilor i pentru ca
interveniile s nu fie tardive.
94
13. CRITERII DE ANALIZ A SITUAIEI OAMENILOR N
ORGANIZAIA MILITAR
13.1. Analiza socializrii personalului din armat
ntre situaia organizaiilor i posibilitile oamenilor de a interveni
n funcionarea lor sunt conexiuni att de puternice nct devenirea
organizaiilor nu e posibil dac nu se produc modificri reale i n
socializarea oamenilor. Evoluiile din organizaii constituie, n ultim
instan, indicii ale unor modificri n modalitile n care oamenii se
pot implica n organizaii, dar i ale unor potene ce sunt nc nefolosite
i de organizaii, i de oameni.
Maximizarea performanelor presupune ca personalul s-i poat
asuma roluri profesionale i roluri sociale care presupun, pe de o parte,
implicarea n interaciuni specializate cu consecine sinergice pozitive,
iar, pe de alt parte, atitudini creatoare i responsabile fa de
organizaie.
O socializare profesional capabil s susin funcionalitatea
organizaiei este posibil dac omul beneficiaz de o bun socializare
pentru viaa privat i de o bun socializare pentru viaa ceteneasc.
Socializarea este realmente benefic dac include i o cultur
istoric care s le ofere oamenilor posibilitatea de a sesiza corect
conexiunile dintre caracteristicile organizaiilor n socioorganizri i
caracteristicile procesorilor de informaii, dintre situaia social a
oamenilor i limitele i erorile procesorilor de informaii activi de-a
lungul secolelor.
De asemenea, socializarea trebuie s produc discenmnt social
public i responsabilitate social, fundamentate pe nelegerea
urmtoarelor aspecte:
interveniile oamenilor n organizaii sunt, iniial, disparate i
se modific n modaliti dependente, ndeosebi, de competena
informaional a decidenilor;
este posibil depirea limitelor interveniilor empirice prin
intervenii care decurg din asimilarea i aplicarea reperelor furnizate de
teoretizrile filozofice i tiinifice;
ntruct teoretizrile tiinifice nu sunt cumulative,
discontinuitilor din producia tiinific le corespund discontinuiti n
modalitile scientizate de intervenie;
95
contientizarea consecinelor contradictorii generate de
utilizarea unor teorii tiinifice nc nesatisfctoare.
Socializarea profesional explicit constituie una dintre principalele
condiii ale generrii situaiilor sociale realmente benefice i pentru om i
pentru organizaii, situaii care presupun depirea raporturilor gen for
de munc i aprofundarea raporturilor circumscrise de expresia resurse
umane. La acestea se poate ajunge prin:
aciuni concepute cu scopuri socializante constructive menite
s amplifice competenele membrilor organizaiei;
interaciuni care s stimuleze implicarea pozitiv a oamenilor
la identificarea aspectelor problematice din organizaie;
msuri care s stimuleze participarea oamenilor la soluionarea
situaiilor problematice din organizaie;
msuri care s fac posibil asumarea rolului de salariat n
modaliti care includ responsabilitate i pentru performanele
organizaiei, i pentru viitorul ei.
13.2. Evaluarea capacitilor de analiz ale oamenilor
Oamenii sunt fiine care i regleaz relaiile n mai multe
modaliti. Se difereniaz reglri care decurg din sexualitate, reglri
estetice, reglri afective i reglri analitice. Primele trei modaliti
ntrein ceea ce unii specialiti numesc reglri emoionale, iar alii
inteligen emoional.
Reglrile emoionale sunt o constant a fiinei umane i sunt
particularizate att biotic, ct i social; ele sunt consecine ale
proceselor maturizante i ale socializrilor primare. Diferenierile de
maxim generalitate rein atenia prin distincia ntre trei genuri de
manifestri emoionale: normale, deviante de la normalitate i
insuficient maturizate.
Reglrile analitice au mari posibiliti de dezvoltare deoarece sunt
susinute de evoluia cercetrii teoretice. Dac iniial reglrile analitice
sunt empirice, pe msur ce cunoaterea uman evolueaz, devin
posibile reglri influenate de stadiul filosofic al cunoaterii i, apoi, de
stadiul tiinific al cunoaterii.
Cnd devin posibile modaliti de reglare analitic scientizat,
oamenii se pot raporta critic la stadiile existeniale anterioare, dar pn
96
la conturarea modalitii de cunoatere satisfctoare, modalitile
anterioare sunt marginalizate, dar nu i blocate.
n actuala secven a dezvoltrii cunoaterii tiinifice sunt posibile
(sunt accesibile oamenilor) urmtoarele modaliti scientizate de reglare
analitic: reglare cauzal; reglare interactiv; reglare sistemic;
reglare procesual.
Pentru buna manifestare a oamenilor n organizaii este util ca
acetia s poat s proceseze informaiile sociale n modalitatea
procesual; capacitile preprocesuale de analiz se dovedesc a fi
reducioniste deoarece pot s se raporteze numai la aspecte disparate
din funcionarea organizaiilor.
Asumarea funcional a rolurilor sociale n organizaii presupune
capacitate analitic procesual.
97
14. ARTA MILITAR
Analiza conflictelor armate contemporane fundamenteaz
concluzia c soluionarea acestora implic, pe de o parte, aspecte
specifice artei militare, iar, pe de alt parte, repere aparinnd tiinei
militare. n mod concret, putem afirma c arta militar se regsete n
capacitatea comandanilor de a gsi punctul slab al adversarului, de a
elabora scopurile generale la nivelul diferitelor ealoane i de a induce
efectele dorite, iar tiina luptei este ncorporat n calculele logistice
despre consumul de carburant, necesarul de muniie, distane, pentru a
numi doar cteva dintre acestea. Pentru a crea art trebuie s nelegi
tiina.
14.1. Conflictul i nivelurile luptei armate
14.1.1. Definirea conceptului de conflict armat
Conflictele armate sunt un fenomen recurent ce pare inerent
societii umane. Ele sunt prezente n actualitate i afecteaz securitatea
statelor i a persoanelor n multe zone fierbini ale lumii. Termenii
utilizai pentru a caracteriza aceast realitate morbid sunt numeroi.
Totui, cel mai des utilizat, cu adnci rdcini istorice, este acela de
rzboi. Conceptul este subiectul principal al unei literaturi abundente,
n care se fac simite nu numai interpretrile experilor militari, ci i
influenele gndirii religioase, filozofice, juridice i, nu n ultimul rnd,
condiiile de existen ale oamenilor.
Carl von Clausewitz, un eminent teoretician militar, a pus n
eviden, n opera sa Despre rzboi, importana dimensiunii politice a
rzboiului. El l-a descris ca un act de violen al crui scop este de a
fora adversarul s se supun voinei noastre. Mai mult, el a enunat
expresia celebr, devenit o incontestabil axiom a teoriei militare:
Rzboiul este simpla continuare a politicii cu alte mijloace. n acest
sens, rzboiul reprezint o lupt armat ntre inamici cu scopuri politice
ireconciliabile sau incompatibile, care comport ntotdeauna potenialul
escaladrii la un nivel extrem, adic un angajament fr limite pentru
obinerea victoriei i distrugerea adversarului. El reprezint, n
consecin, ultimul instrument al politicii: diferendele politice nu pot fi
soluionate altfel dect prin recurgerea la for.
Tot mai frecvent este utilizat expresia conflict armat ca
alternativ la noiunea de rzboi. Nu este vorba de expresii sinonime.
98
La iniiativa SIPRI (Institutul Internaional de Studii asupra Pcii de la
Stockholm), n locul termenului rzboi a fost folosit acela de
conflict armat n ideea de a defini acele situaii care nu se limiteaz la
simple confruntri politice, dar nici nu ating n mod obligatoriu acel
nivel de violen care caracterizeaz rzboiul n sensul tradiional al
termenului. Astfel, pornind de la realitile lumii contemporane, SIPRI
calific drept conflicte armate luptele prelungite dintre forele armate
a dou sau mai multe guverne sau ale unui guvern i cel puin a unui
grup armat organizat, n cursul cruia numrul morilor (pe ntreaga
durat a confruntrii) depete o mie de persoane. Majoritatea
acestor conflicte sunt intra-statale, provocnd numeroase victime n
rndul populaiei civile. Acest fapt a determinat CICR (Consiliul
Internaional al Crucii Roii) s extind noiunea de conflict armat,
considerat un nivel intermediar ntre criz i rzboi, la ntregul spectru
de confruntri armate pentru a fi posibil aplicarea normelor de drept,
fr restricii i discriminri, n beneficiul tuturor participanilor i, n
mod deosebit, al populaiei civile i al victimelor.
nelegerea spectrului conflictului permite realizarea distinciei
dintre situaie i ripost. Exist trei situaii care se suprapun (pace,
conflict altul dect rzboiul i rzboi). Exist anumite activiti militare
necesare pe timp de pace, n primul rnd la nivel naional; riposta la
conflict altul dect rzboiul constituie operaii altele dect rzboiul;
acestea cuprind i activitile n sprijinul descurajrii. Riposta la rzboi
este lupta armat.
14.1.2. Nivelurile luptei armate (rzboiului)
Sunt trei niveluri ale rzboiului (conflictului): nivelul strategic,
nivelul operativ i nivelul tactic. Cele trei niveluri sunt interconectate,
nivelurile superioare tinznd s ghideze nivelurile inferioare. Nivelurile
luptei armate sunt date de:
importana obiectivului (misiunii);
scopurile urmrite;
consecinele ndeplinirii scopurilor, n corelare cu valoarea
forelor i mijloacelor angajate.
Forele Terestre desfoar operaii de nivel strategic, operativ i
tactic. Nivelul unei operaii executate de ctre Forele Terestre este dat,
n principal, de consecinele militare i (sau) politice ale ndeplinirii
obiectivelor militare stabilite acestei categorii de fore. Nivelul
99
conducerii, forele i resursele angajate, precum i spaiul n care se
desfoar operaia nu sunt ntotdeauna determinante n stabilirea
nivelului operaiei.
Operaiile de nivel strategic ale Forelor Terestre vizeaz
obiectivele militare naionale sau ale alianei (coaliiei), n operaiile
multinaionale. Obiectivele militare strategice pentru Forele Terestre
sunt stabilite de ctre Statul Major General, Marele Cartier General sau
comandamentul multinaional de nivel strategic. Pentru ndeplinirea
obiectivelor militare strategice, Forele Terestre desfoar operaii de
tip campanie.
Operaiile de nivel operativ ale Forelor Terestre vizeaz
ndeplinirea obiectivelor militare ale unei zone de operaii care conduc
nemijlocit la atingerea obiectivelor strategice. Pentru ndeplinirea
obiectivelor de nivel operativ, Forele Terestre desfoar operaii de tip
btlie.
Operaiile de nivel tactic ale Forelor Terestre vizeaz, n
principal, planificarea i executarea manevrei i focului unitilor
pentru atingerea acelor obiective militare a cror nsumare duce la
ndeplinirea obiectivelor militare operative. Pentru ndeplinirea
obiectivelor tactice, unitile din compunerea Forelor Terestre
desfoar operaii de tip lupte i ciocniri.
14.2. Tipuri de operaii militare
Dup forele participante, operaiile executate sau la care particip
Forele Terestre pot fi:
a) ntrunite;
b) multinaionale;
c) interdepartamentale;
d) independente (interarme).
Operaiile ntrunite reprezint aciunile executate n cadrul unei
grupri de fore din care fac parte, pe lng unitile Forelor Terestre,
uniti din cel puin o alt categorie de fore ale armatei.
Operaiile multinaionale reprezint aciunile executate de o
grupare de fore n care, pe lng unitile din compunerea Forelor
Terestre ale Armatei Romniei, particip uniti din armatele altor state.
Operaiile interdepartamentale reprezint aciunile executate de
grupri de fore din care fac parte, pe lng Forele Terestre, i uniti
(elemente) din compunerea altor ministere i departamente ale statului
100
romn sau ale statului-gazd, n operaiile desfurate pe teritoriul altui
stat, precum i organizaii i agenii locale sau internaionale.
Operaiile independente ale Forelor Terestre reprezint aciunile
executate exclusiv de ctre uniti din compunerea acestei categorii de
fore ale armatei;
Operaiile Forelor Terestre se desfoar n una din urmtoarele
perioade (stri) distincte:
a) pace;
b) criz;
c) rzboi;
d) postconflict
De regul, operaiile desfurate pe timp de pace, n situaii de
criz i n perioada postconflict fac parte din gama operaiilor de
stabilitate i de sprijin, iar pe timp de rzboi se desfoar operaii
specifice luptei armate. n anumite situaii, se pot desfura simultan,
att operaii specifice luptei armate, ct i operaii de stabilitate i de
sprijin.
Forele Terestre desfoar o gam larg de operaii, n concordan
cu rolul lor constituional, misiunile ncredinate i posibilitile multiple
date de diversitatea forelor i mijloacelor ce le compun.
Dup natura i coninutul lor, Forele Terestre execut sau
particip la urmtoarele tipuri de operaii:
a) operaii specifice luptei armate (sub cele dou forme ofensiva
i aprarea);
b) operaii de stabilitate i de sprijin;
c) operaii intermediare.
Din punct de vedere al scopului, acestea la rndul lor pot fi:
a) decisive determin n mod hotrtor rezultatul final al
operaiei;
b) de modelare urmresc crearea unor condiii avantajoase
pentru executarea operaiilor decisive, n spaiul de lupt/aciune;
c) de sprijin asigur libertatea de aciune i meninerea ritmului
operaiei.
101
14.3. Principiile luptei armate (rzboiului)
Unul dintre cele mai durabile i aplicate concepte dezvoltate de
Clausewitz a fost i rmne cel al principiilor rzboiului. Durabilitatea
lor se refer la nivelurile strategic, operaional i tactic ale rzboiului.
Principiile rzboiului nu sunt dogme i nu impun rigiditate. Fiecare
principiu completeaz un altul i constituie obiectivul liderului lupttor
s realizeze o valorificare pozitiv a acestora n dezvoltarea unui plan.
Doctrina ofer principiile de baz dup care armata lupt. Ea este
autorizat, dar este necesar judecata pentru aplicarea ei. Doctrina
focalizeaz unitatea aciunii i ofer un limbaj comun. Conductorii
folosesc doctrina ca pe un ghid n elaborarea planurilor. Doctrina este
expresia formal a gndirii militare, valabil pentru o anumit perioad.
Descrie natura i caracteristicile prezentelor i viitoarelor operaiuni
militare, pregtirea acestor operaii n timp de pace i metodele pentru a
le ndeplini cu succes n timp de criz sau rzboi. Doctrina are caracter
general i descrie bazele, principiile i condiiile iniiale pentru
operaiunile militare la diverse niveluri operaionale.
Principiile operaiilor
82
reprezint un ghid general pentru
desfurarea acestora, la toate nivelurile. Utilizarea i aplicarea cu
pricepere a principiilor operaiilor constituie o premis fundamental a
succesului, indiferent de tipul lor.
Principiile aplicate n operaiile Forelor Terestre sunt: precizarea
scopurilor (definirea clar a obiectivelor); unitatea i continuitatea
operaiilor; libertatea de aciune; flexibilitatea; concentrarea efortului;
ntrebuinarea economic a forelor i mijloacelor; realizarea
surprinderii; evitarea surprinderii; organizarea i executarea oportun a
manevrei; realizarea i meninerea rezervei de fore i mijloace;
cooperarea; sigurana i protecia; simplitatea planurilor i a ordinelor;
meninerea unui moral ridicat; sprijinul logistic.
Precizarea scopurilor (definirea clar a obiectivelor) se exprim
prin orientarea fiecrei operaii spre un final bine definit, decisiv i
realist. Scopul (obiectivul) final al rzboiului este impunerea voinei
proprii asupra inamicului. Dei pentru operaiile de stabilitate i de
sprijin definirea obiectivului final este mai dificil, depinznd mult de
tipul acesteia, el trebuie s fie clar pentru fiecare situaie n parte.
82
F.T. 1 Doctrina Operaiilor Forelor Terestre, Bucureti, 2004, pp. 20-26
102
Legtura dintre obiectivele (misiunile) stabilite la fiecare nivel este
de o importan deosebit, ntruct fiecare trebuie s contribuie la
realizarea obiectivului strategic final. n funcie de misiune, inamic,
forele proprii, teren, condiiile meteo i de timpul la dispoziie,
comandantul stabilete obiectivele operaiei. Acestea constituie baza
tuturor planurilor de operaie ale unitilor subordonate. Orice aciune
care nu contribuie la realizarea lor trebuie evitat.
Unitatea i continuitatea operaiilor presupune plasarea tuturor
forelor i mijloacelor sub o comand unic. Aceasta faciliteaz
masarea efectelor puterii de lupt pentru atingerea obiectivului comun.
Cunoaterea concepiei ealonului superior i a inteniei comandantului
constituie una din cile principale de realizare a unitii i continuitii
n operaie.
Atunci cnd realizarea deplin a unitii de comand nu este
posibil operaii multinaionale sau interdepartamentale , aceasta
este compensat prin organizarea judicioas a cooperrii pentru
realizarea obiectivelor i intereselor comune.
Libertatea de aciune se realizeaz, n principal, prin cucerirea,
meninerea i exploatarea iniiativei n desfurarea aciunilor proprii,
simultan cu limitarea posibilitilor de opiune i aciune ale inamicului
i constituie modalitatea cea mai eficace de a atinge un obiectiv comun,
definit cu claritate. Operaia cu caracter ofensiv reprezint modalitatea
cea mai eficace pentru obinerea i meninerea iniiativei i asigurarea
libertii de aciune n vederea obinerii unor rezultate hotrtoare la
toate nivelurile acionale.
Atitudinea general defensiv se adopt doar temporar. Orice
aciune defensiv trebuie s fie caracterizat de un pronunat spirit
ofensiv. Deinerea iniiativei l determin pe inamic s reacioneze n
loc s acioneze.
Flexibilitatea impune adaptarea permanent a planurilor i a
aciunilor forelor la modificrile de situaie neprevzute ce apar pe
cmpul de lupt. Aceasta se realizeaz prin instruire, organizare,
comunicare, lucru de stat major, prevedere i prin meninerea
permanent a unei rezerve la dispoziie.
Concentrarea efortului n locul decisiv i la momentul potrivit se
realizeaz, n principal, prin masarea efectelor puterii de lupt a forelor
proprii, n scopul obinerii superioritii fa de inamic.
103
Comandantul coordoneaz i sincronizeaz toate elementele puterii
de lupt n locul i la momentul realizrii unui efect hotrtor asupra
inamicului, ntr-un timp ct mai scurt. Masarea efectelor puterii de
lupt, chiar fr concentrarea forelor, uneori, face posibil obinerea
unor rezultate decisive, cu fore inferioare numeric, simultan cu
limitarea expunerii i asigurarea proteciei fa de aciunile inamicului.
ntrebuinarea economic a forelor i mijloacelor presupune
folosirea, n cea mai eficient modalitate posibil, a ntregii puteri de
lupt disponibile. n scopul aplicrii principiului economiei,
comandantul utilizeaz n mod optim, conform posibilitilor specifice,
fiecare element al puterii de lupt, repartizeaz i folosete n mod
judicios majoritatea forelor i mijloacelor pe direcia principal de
efort a operaiei, concomitent cu masarea efectelor i alocarea unui
minim necesar pentru celelalte direcii.
Un rol important n economia de fore i mijloace l are cercetarea
care se exprim n aciuni constante, desfurate fr ntrerupere pentru
obinerea datelor i informaiilor despre inamic, forele proprii, teren,
condiii meteo i populaia civil din zona de responsabilitate. La
repartiia forelor i mijloacelor, comandantul trebuie s analizeze cu
deosebit grij necesitatea ndeplinirii i a altor misiuni, atacuri cu
obiectiv limitat, ntrziere, inducere n eroare sau chiar retragere, n
vederea meninerii posibilitii de masare a efectelor aciunii acestora n
punctele i la momentele decisive.
Realizarea surprinderii se face prin operaii executate n momente,
locuri sau modaliti pentru care inamicul nu este pregtit. Factorii
principali ai surprinderii sunt: viteza; informaiile oportune i exacte;
inducerea n eroare; aplicarea n forme neateptate a elementelor puterii
de lupt; msurile de securitate; schimbarea brusc a tacticii,
procedeelor i metodelor de aciune; folosirea avantajelor oferite de
teren i de condiiile atmosferice; continuarea aciunilor i atunci cnd
acestea par neprielnice.
Domeniile principale n care se poate realiza surprinderea sunt:
ritmul operaiei; valoarea i structura forelor i mijloacelor; direcia sau
locul efortului principal; locul i momentul aciunii. Prin realizarea
surprinderii, forele lupttoare pot obine rezultate care depesc cu
mult efortul depus. De cele mai multe ori, nu este necesar ca inamicul
s fie complet luat prin surprindere, ci este suficient ca el s ia act sau
s fie prevenit prea trziu pentru a putea reaciona n mod eficient.
104
Evitarea surprinderii se realizeaz prin msuri i aciuni
ntreprinse att pe timpul pregtirii, ct i pe timpul desfurrii sau
ncheierii operaiilor i au drept scop situarea forelor proprii n poziii
avantajoase fa de inamic, zdrnicind astfel ncercrile acestuia de a
realiza surprinderea.
Organizarea i executarea oportun a manevrei const n punerea
inamicului ntr-o situaie dezavantajoas, prin deplasarea forelor
proprii n vederea obinerii unui avantaj poziional fa de acesta, n
scopul aplicrii flexibile i al concentrrii efectelor puterii de lupt.
Abordarea manevrier a operaiilor asigur comandanilor exploatarea
succesului, meninerea libertii de aciune, reducerea vulnerabilitii
forelor proprii i obinerea victoriei cu fore puine, n faa unui inamic
superior.
Manevra presupune: rapiditate n gndire, planificare, organizare i
aciune; stabilirea i, dac e cazul, schimbarea direciei principale de
efort; aplicarea judicioas a principiului concentrrii forelor i
mijloacelor. La nivel operativ, manevra este mijlocul prin care
comandantul stabilete unde i cnd s lupte, prin impunerea condiiilor
proprii, evitarea sau angajarea inamicului, precum i prin obinerea unor
avantaje de nivel operativ prin operaii tactice. Manevra trebuie s
elimine schemele previzibile n ducerea operaiilor, s aib continuitate,
s asigure superioritatea de fore n locul i la momentul ales i,
folosind forme de aciune ct mai variate, s-l induc n eroare pe
inamic i s-l surprind, asigurnd condiii forelor proprii pentru
realizarea obiectivului stabilit.
Realizarea i meninerea rezervei de fore i mijloace constau n
stabilirea i meninerea unor fore i mijloace la dispoziia
comandantului pentru ntrirea efortului pe unele direcii sau pentru
sporirea puterii loviturilor n momentele hotrtoare ale operaiilor.
Rezerva de fore i mijloace se realizeaz i prin: reducerea la minim a
pierderilor; asigurarea sprijinului logistic i a timpului de odihn;
aprovizionarea i completarea oportun a consumurilor i a pierderilor;
nlocuirea unitilor istovite de lupt.
Cooperarea impune integrarea aciunilor unitilor, genurilor de
arm, categoriilor de fore, instituiilor i organizaiilor civile. Se
realizeaz prin spirit de echip, precum i prin instruire, planificare i
aciuni comune.
105
Sigurana i protecia constau dintr-un ansamblu de msuri i
aciuni desfurate continuu pentru asigurarea condiiilor de siguran
acional, moral i material necesare planificrii i desfurrii
operaiilor, prevenirii (interzicerii) realizrii surprinderii i obinerii
unui avantaj neateptat de ctre inamic, precum i reducerii
vulnerabilitii forelor proprii n raport cu misiunea, inamicul, timpul,
spaiul i capabilitile de lupt. Cunoaterea i nelegerea aprofundat
a doctrinei, strategiei, artei operative, tacticii, i a procedurilor de stat
major ale forelor proprii i ale inamicului duc la mbuntirea
planificrii i lurii celor mai adecvate msuri de securitate.
Comandantul poate s-i asume riscuri calculate pentru obinerea
victoriei, simultan cu protejarea forelor proprii.
Simplitatea planurilor i a ordinelor presupune elaborarea unor
documente de conducere clare, cu elemente concise, strict necesare,
pentru a asigura nelegerea lor complet i a evita confuziile sau
interpretrile greite. Simplitatea contribuie la succesul operaiilor. n
condiii identice este de preferat planul cel mai simplu.
Simplitatea i concizia au o valoare crescut atunci cnd executanii
sunt obosii.
Simplitatea planurilor de aciune permite o mai bun nelegere a
misiunilor n ntregul lor, precum i a modului de aciune n diferite
secvene ale operaiei.
Meninerea unui moral ridicat. Moralul se reflect n voina de a
lupta i a obine victoria, fiind adesea decisiv pentru rezultatul
operaiilor. Moralul ridicat se realizeaz prin instruire realist,
solicitant i creativ i se menine prin exemplul personal al
comandanilor, asigurarea nevoilor vitale i crearea spiritului de grup.
Prin actul de conducere a oamenilor din subordine, comandantul i
motiveaz n momentele de mare dificultate i pericol i i direcioneaz
pentru ndeplinirea misiunii. Rezistena militarilor n faa greutilor i
privaiunilor specifice operaiilor de orice fel, se realizeaz prin
pregtire fizic i mental adecvat.
Sprijinul logistic este o condiie vital pentru succesul oricrei
operaii i are n vedere asigurarea resurselor necesare ndeplinirii
misiunilor. Acesta trebuie s fie flexibil i n deplin concordan cu
intenia comandantului i concepia operaiei.
14.4. Formele i procedeele luptei armate
106
Lupta armat reprezint angajarea violent a Forelor Terestre, cu
utilizarea armamentului i tehnicii militare, pentru impunerea voinei
proprii asupra inamicului prin producerea de pierderi umane i
materiale, nimicirea sau capturarea acestuia. Iar formele de baz ale
luptei armate sunt ofensiva i aprarea, denumite i operaii specifice
luptei armate.
Ofensiva constituie forma principal i decisiv de lupt armat,
prin care Forele Terestre realizeaz capturarea, izgonirea sau nimicirea
inamicului, participnd la ndeplinirea scopului final al rzboiului.
Aprarea este forma de lupt armat de regul, impus i
adoptat temporar prin care Forele Terestre realizeaz respingerea,
oprirea sau ntrzierea aciunilor inamicului aflat n ofensiv.
Procedeele luptei armate cum au fost denumite n vechile
regulamente sunt explicate prin tipurile de operaii ofensive i de
aprare, iar pentru detalierea acestora se va studia Doctrina Operaiilor
Forelor Terestre F.T. 1, ediia 2004.
107
15. OPERAII DE STABILITATE I DE SPRIJIN
15.1. Principii specifice
Operaiile de stabilitate i de sprijin desfurate de ctre Forele
Terestre se execut n conformitate cu legislaia internaional
referitoare la folosirea forelor armate i cu obligaiile asumate de
Romnia pentru realizarea pcii i securitii internaionale, precum i
cu legislaia intern privind folosirea forelor armate n operaii de
aprare i meninere a ordinii constituionale, de intervenie n situaii
de urgen civil i de sprijin al autoritilor publice.
Operaiile de stabilitate i de sprijin sunt, de regul, nonlineare i
izolate i se desfoar dup principiile specifice, cu respectarea, n
funcie de situaie, a principiilor caracteristice luptei armate.
Comandanii adapteaz aplicarea cadrului operativ, a elementelor artei
operative i a factorilor MIFT TC la situaia concret. Ei stabilesc
operaiile decisive, de modelare a spaiului de lupt sau cele de
susinere necesare succesului misiunii. Totui, identificarea centrelor de
greutate, a punctelor decisive i chiar a strii finale dorite pot fi mult
mai complexe i solicitante (nerutinare) dect n operaiile ofensive sau
de aprare. Atunci cnd vizualizeaz o astfel de operaie, comandanii
au n vedere faptul c fora opus trebuie definit n mod diferit (de
exemplu, adversarul poate fi grupurile umane ilegal constituite, boala,
foametea sau consecinele unui dezastru etc.).
La baza operaiilor ntrunite multinaionale de stabilitate i de
sprijin stau o serie de principii.
Aadar, pornind de la principiile de baz (generale) cu
valabilitate universal, am continuat cu principiile care direcioneaz
aciunile specific militare (operaionale) i am ncheiat prin tratarea n
detaliu, a acelor principii ce condiioneaz relaiile de cooperare dintre
partenerii de alian (coaliie).
Legitimitatea reprezint cea mai important calitate a unei
operaiuni de stabilitate i sprijin i const n evidenierea faptului c
aceasta este just i reprezint voina comunitii internaionale ca tot
unitar, i nicidecum promovarea unor interese particulare.
Sprijinul activ i continuu acordat de ctre Consiliul de Securitate
operaiunilor desfurate n zona de interes pentru restabilirea pcii este
partea cea mai vizibil a unui set complex de eforturi politice necesar a
fi angajate pentru atingerea obiectivului.
108
Angajarea deplin a rilor furnizoare de contingente militare
capacitatea unei astfel de operaiuni de a-i ndeplini mandatul depinde
de participarea activ i continu a tuturor contingentelor naionale
angajate.
Elaborarea unui mandat clar i tangibil formularea unor
obiective explicite i realiste, astfel nct operaiunea i sprijinul su
politic i material de care depinde s fie focalizate ctre o rezolvare
general recunoscut a conflictului.
Imparialitatea i obiectivitatea sunt specificate n alctuirea
mandatului, fr a lua n consideraie provocrile; sunt eseniale pentru
consemnarea legitimitii operaiunii, a consensului i cooperrii
prilor aflate n conflict.
Neutralizarea forei meninerea pcii reprezint un instrument
noncorectiv, bazat pe consensul i cooperarea prilor. Cu toate acestea
trupele participante la asemenea operaiuni au dreptul de a utiliza fora,
ca ultim mijloc, pentru aprare.
Principiile operaionale de angajare a forelor multinaionale sunt
n esen urmtoarele:
Unitatea de comand: este un principiu fundamental n arta
conducerii, indiferent de nivelul la care se desfoar operaiile
ntrunite multinaionale: tactic, operativ sau strategic. Un lucru deosebit
de important n realizarea unitii de comand l constituie transferul de
autoritate;
Unitatea de efort: multitudinea de elemente participante la
operaie necesit o coordonare foarte laborioas i atent, n vederea
realizrii obiectivului politic;
Libertatea de micare: este stipulat n mandat i este esenial
pentru ndeplinirea cu succes a misiunii. Dac piedicile puse de prile
adverse, n privina libertii de micare nu se pot rezolva prin negocieri
sau alte forme panice, Fora trebuie s intervin hotrt, n mod
garantat, i dac este cazul, chiar folosind mijloace violente;
Continuitatea comenzii: Comandantul Forei ntrunite
Multinaionale trebuie s stabileasc o succesiune a transmiterii
comenzii, iar pentru situaii excepionale de for major, s prevad un
element de comand alternativ.
Structura de comand clar i bine definit. Structura sistemului
de comand i control este i trebuie s fie ierarhic.
109
Integritatea comenzii. Comandamentele vor fi constituite de
autoritatea de comand superioar, pe baza specificului misiunii, astfel
nct s se realizeze eficient obiectivele operaionale vizate.
Descentralizarea. Comandamentul Forelor ntrunite are
posibilitatea delegrii de autoritate ctre subordonai cu obligativitatea
acestora de a promova inteniile sale. Astfel prin delegare de
competen, comandanii asigur libertatea acional a subordonailor.
Securitatea: implic luarea tuturor msurilor ce se impun pentru
autoaprarea i protecia Forei.
Flexibilitatea: reprezint capacitatea de adaptare i trecere n
scurt timp a forelor de la o activitate la alta, neavnd nevoie de
asisten din exterior.
n ceea ce privete principiile cooperrii n operaii ntrunite
multinaionale, acestea trebuie s ghideze fiecare participant n parte i
nengrdit, fr opreliti, bazat pe ncredere i respect ntre participani
la alian sau coaliie.
Respectul presupune ca participanii s ia n consideraie faptul
c onoarea i prestigiul naional sunt la fel de importante pentru
forele participante respective ca i capacitile de lupt angajate.
ncrederea reciproc presupune ca, indiferent de momentele la care
ne raportm, n aciunile conjugate ale statelor-partenere s domine
sentimentele de siguran fa de buna-credin, sinceritate i loialitate a
fiecrui membru n parte.
Cunoaterea partenerilor presupune, n special la nivel de
comand, s fie promovat politica unei contiente i necesare munci de
identificare a fiecrui contingent din perspectiva nelegerii doctrinei, a
capacitilor operaionale i de lupt, a principiilor de ntrebuinare n
operaii, precum i a particularitilor lor psihofizice.
Perseverena presupune rbdare i timp n receptarea corect,
responsabil a capacitilor i modalitilor de exprimare acional a
fiecrui partener.
Promovarea consensului i a cooperrii constituie premise
eseniale i fundamentale pentru atingerea obiectivului n toate
operaiile n sprijinul pcii;
Credibilitatea: Fora trebuie s acioneze cu profesionalism, rapid i
eficient, ducnd aciuni impariale pentru soluionarea incidentelor,
ntregul personal demonstrnd cele mai nalte standarde la disciplin,
comportare controlat i profesionist, att n serviciu, ct i n afara lui;
110
Transparena operaiilor: const n claritatea i uurina de neles
a misiunii Forei i a concepiei operaiei de ctre toate prile.
15.2. Operaii de stabilitate
Tipologia operaiilor de stabilitate este divers. Principalele tipuri
de operaii de stabilitate la care pot participa unitile din compunerea
Forelor Terestre sunt: controlul armamentelor; combaterea
terorismului; sprijinul operaiilor antidrog; asistena umanitar i
civic; asistena acordat unei naiuni; evacuarea necombatanilor;
impunerea de sanciuni; operaiile de pace; demonstraia de for.
Controlul armamentelor se desfoar dup reguli diplomatice i
este o operaie la care particip i Forele Terestre.
Combaterea terorismului cuprinde att operaii de reducere a
vulnerabilitii fa de actele de terorism (antiterorism), ct i aciuni
ofensive ntreprinse pentru a interzice astfel de aciuni (contraterorismul).
Sprijinul operaiilor antidrog pe teritoriul naional, ca operaie de
sprijin sau n afara acestuia, ca operaie de stabilitate, const n
susinerea unitilor specializate pentru interzicerea producerii,
transportului i distribuiei drogurilor.
Asistena umanitar i civic se execut n conjuncie cu alte
operaii i cu exerciiile militare i const n:
a) ngrijire medical i veterinar pentru zonele rurale;
b) construirea unor ci simple de transport de suprafa;
c) amenajarea de surse de ap i sisteme de salubrizare;
d) realizarea sau repararea unor utiliti publice;
e) activiti legate de detectarea minelor i deminare, incluznd
instruire i asisten tehnic.
Asistena acordat unei naiuni se execut de ctre Forele
Terestre, pe teritoriul altui stat, la cererea expres a acestuia i pe baza
acordurilor bilaterale existente, pentru promovarea securitii i stabi-
litii n regiune, conform mandatului ncredinat, a regulilor de
angajare i a actelor normative naionale. Asistena acordat unei
naiuni include:
a) sprijinul indirect programe de asisten de securitate, exerciii
multinaionale, programe de schimburi bilaterale;
b) sprijinul direct (fr implicarea n operaii de lupt armat)
operaii militari-civili, schimb de informaii i comunicaii, sprijin
logistic;
111
c) operaii de lupt armat operaii ofensive i de aprare n
sprijinul luptei naiunii-gazd mpotriva insurgenilor sau teroritilor.
Evacuarea necombatanilor poate avea loc ntr-un mediu
permisiv, nesigur sau ostil i se execut la ordinul ealonului superior,
cu asentimentul celor evacuai. Aceasta poate constitui preludiul unor
aciuni de lupt, parte integrant a unei aciuni cu scop de ameninare
sau a unei operaii de pace.
Impunerea de sanciuni se realizeaz, de regul, prin combinarea
operaiilor terestre cu cele aeriene i navale.
Operaiile de pace constau n: prevenirea conflictului; realizarea
pcii, construcia pcii; meninerea pcii; impunerea pcii.
Demonstraia de for se execut de ctre uniti care acioneaz
independent sau n cadrul unor fore multinaionale, pentru a face
dovada hotrrii acestora de a detensiona o situaie care poate fi
contrar intereselor naionale vitale sau ale alianei (coaliiei).
15.3. Operaii de sprijin
n operaiile de sprijin, Forele Terestre sunt folosite pentru a ajuta
autoritile civile externe sau interne, atunci cnd acestea se pregtesc
sau rspund la crize i alte situaii deosebite care depesc posibilitile
acestora, prin asigurarea de sprijin, servicii, mijloace sau resurse
specializate de baz, dup caz.
Tipologia operaiilor de sprijin cuprinde: operaii de sprijin intern
(OSI) pe teritoriul naional i asistena umanitar extern (AUE)
n afara acestuia.
Operaiile de sprijin intern suplimenteaz eforturile i resursele
instituiilor i organizaiilor centrale sau locale. n OSI, Forele Terestre
execut:
a) operaii de salvare n caz de calamiti naturale i dezastre;
b) sprijinul managementului consecinelor accidentelor nucleare,
biologice, chimice, radiologice i a exploziilor de mare putere (NBCRE);
c) sprijinul impunerii legii civile;
d) asistena comunitii.
a) Operaiile de salvare n caz de calamiti naturale i dezastre.
n cazul unei calamiti sau a unui dezastru, autoritile naionale
centrale i locale sau ale rii-gazd rspund pentru refacerea serviciilor
de baz din zona afectat. Pentru a sprijini efortul acestora, autoritile
constituionale abilitate pot dispune dislocarea unor uniti din
compunerea Forelor Terestre.
112
b) Sprijinul managementului consecinelor accidentelor chimice,
biologice, radiologice i nucleare i a celor provocate de exploziile de
mare putere. Forele Terestre acord asisten autoritilor civile n
pregtirea teritoriului, a populaiei i infrastructurii nainte de
producerea dezastrului (atacului) prin sprijinirea pregtirilor interne i
protejarea instalaiilor critice.
c) Sprijinul impunerii legii civile implic activiti legate de:
combaterea terorismului; operaii antidrog; asisten militar pe
timpul tulburrilor civile; sprijin general.
d) Asistena comunitii cuprinde o gam larg de activiti care
ofer sprijin i menin o strns legtur ntre comunitile militar i
civil. Activitile de asisten a comunitii ofer mijloace eficace de
proiectare a unei imagini pozitive a Forelor Terestre, asigurnd
oportuniti de pregtire i ntrind relaiile dintre acestea i populaia
civil. Ele trebuie s rspund acelor nevoi ale comunitii care nu ar
putea fi satisfcute n alt mod.
Asistena umanitar extern se execut, de regul, pentru a ndeprta
sau reduce consecinele dezastrelor naturale sau provocate de om ntr-o
ar-prieten. n cadrul acestora, Forele Terestre execut aciuni pentru
ndeprtarea unor condiii ca durerea, boala, foamea sau alte privaiuni
care reprezint o ameninare serioas la adresa vieii sau proprietii. n
cadrul AUE, Forelor Terestre execut, de regul, operaii de salvare,
ns pot participa i la sprijinul managementului consecinelor
accidentelor NBCRE, precum i la asistena comunitii.
15.4. Extracia forelor
n scopul protejrii forelor care desfoar operaii de stabilitate i
de sprijin, se constituie rezerve din uniti cu posibiliti de reacie
rapid, care sunt dislocate att n teatru, ct i n afara acestuia, pentru
a interveni oportun, n caz de necesitate.
n situaia c este periclitat integritatea forelor, la ordinul
ealonului superior (cu acordul autoritilor constituionale abilitate n
cazul operaiilor multinaionale), forele se regrupeaz i, n funcie de
situaie, organizeaz aprarea circular, ieirea din ncercuire i
jonciunea cu forele de rezerv, dup regulile generale pentru astfel de
situaii.
Pentru retrocedarea responsabilitilor de orice natur ctre
autoritile civile legal constituite, n raport cu situaia concret,
comandanii forelor folosesc condiiile favorabile existente.
113
16. APRAREA PROBLEME GENERALE
16.1. Principiile i factorii aprrii, fore i misiuni
16.1.1. Principiile i factorii determinani ai aprrii, integrarea
operaiilor
Aprarea trebuie s fie stabil, ferm i activ n toate mediile

,
adnc ealonat i capabil s reziste loviturilor date de inamic cu
toate categoriile de fore i mijloace.
Forele aflate n aprare nu prsesc poziiile i raioanele ocupate i
nu se retrag fr ordinul (aprobarea) ealonului superior, chiar dac
aceste aciuni corespund concepiei (inteniei) comandantului asupra
operaiei. Ele trebuie s fie n msur s acioneze n condiii de izolare.
Factorii cei mai importani pentru operaia de aprare sunt:
informaiile; folosirea terenului; ealonarea n adncime; cooperarea
i sprijinul reciproc; concentrarea puterii de lupt; manevra; sistemul
de lovire; unitatea de aciune; reaciile ofensive; rezerva; inducerea n
eroare. Pentru detalierea acestora este necesar a se studia F.T. 1
Doctrina operaiilor forelor terestre, ediia 2004.
Cadrul operaional i integrarea operaiilor
nfrngerea atacatorului, reducerea elanului su ofensiv i
asigurarea condiiilor trecerii forelor proprii la ofensiv
(contraofensiv) poate fi realizat numai prin folosirea integrat, cu
maxim eficacitate a elementelor puterii de lupt ale aprtorului n tot
spaiul de lupt.
Pentru aceasta, comandantul asigur deplina sincronizare a
operaiilor la contact, n adncime i n spate. Chiar dac aceste
operaii pot s aib un anumit grad de independen n unele momente
ale operaiei, comandantul trebuie s foloseasc toate forele i
mijloacele la dispoziie pentru a-i asigura dominaia asupra ntregii
zone de responsabilitate, asigurnd n permanen disponibilitatea
puterii sale de lupt pentru a angaja inamicul pretutindeni i a-i
interzice libertatea de aciune.
n aprare, operaiile n adncime urmresc angajarea inamicului
n adncimea dispozitivului acestuia, sincronizat cu operaiile la contact
i n spate, n vederea obinerii unor avantaje decisive pentru aciunile
viitoare. Prin aceste operaii, se urmrete prevenirea concentrrii de

Avem n vedere att spaiul terestru, spaiul aerian i cel naval, ct i spaiul
informaional
114
ctre inamic a unei puteri de lupt (fore) covritoare, ncetinirea
ritmului i anihilarea coerenei atacului acestuia.
Operaiile n adncime constau n: ngreunarea deplasrilor;
distrugerea unor instalaii vitale, a centrului de greutate sau punctelor
decisive ale inamicului; interzicerea folosirii de ctre acesta a unor
elemente ale funciunilor de lupt (sistemul de conducere, sistemul
logistic sau aprarea aerian) n momentele critice ale ofensivei.
Succesul operaiilor n adncime contribuie n mod direct la protecia
forelor i susinerea operaiilor la contact.
Operaiile la contact se realizeaz prin lupta apropiat dus de
ctre forele principale sau forele de pe o direcie secundar aflate n
contact nemijlocit cu inamicul n zona de responsabilitate, pentru
ncetinirea, canalizarea i nfrngerea atacatorului. Acestea se
desfoar n forme diferite, incluznd att aprarea mobil, ct i
aprarea pe poziii.
Pentru ducerea cu succes a operaiilor la contact, comandantul
stabilete direcia principal de efort (de interzis) i sincronizeaz efectele
operaiilor forelor din subordine, pentru a o sprijini sau a o schimba,
atunci cnd este cazul, n vederea concentrrii forelor i masrii efectelor
mpotriva noilor ameninri care apar pe cmpul de lupt.
Operaiile n spate sunt menite s protejeze forele proprii i s
asigure continuitatea sprijinului operaiilor la contact i n adncime.
Succesul operaiilor n spate creeaz premisele libertii de aciune
asigurate de integritatea sistemului de comand i control, a sprijinului
de foc i logistic, ct i de sigurana deplasrii rezervelor.
16.1.2. Fore i misiuni
n stabilirea concepiei privind operaia de aprare, natura forelor
lupttoare de care dispune comandantul, att la nceperea, ct i pe
timpul desfurrii operaiei, precum i posibilitile concrete de
utilizare a acestora au rol determinant, putnd fi influenate de condiiile
concrete ale situaiei, teren, starea vremii i de timpul necesar pentru
realizarea dispozitivului i a manevrei.
115
Forele lupttoare
Forele blindate ofer flexibilitate i mobilitate aprrii. Blindatele
sunt cele mai potrivite pentru lupta n fia de asigurare sau pentru
contraatacuri, ele putnd, de asemenea, s ocupe poziii de lupt n
cadrul gruprii de angajare. Blindatele pot s acioneze n mediul
contaminat NBC, pentru o perioad mai mare dect forele fr
blindate.
Forele fr blindate (de infanterie i de vntori de munte, de
parautiti, aeromobile, de fore speciale) sunt eficiente n aprarea pe
poziii, n special cnd acestea sunt pregtite din timp, n afara
contactului cu inamicul. Poziiile lor de aprare trebuie s permit
exploatarea la maxim a obstacolelor de orice fel i a posibilitilor de
tragere cu armamentul antiblindat. Terenul acoperit ofer cele mai
avantajoase condiii pentru aprarea dus de forele fr blindate.
Forele de infanterie se utilizeaz n orice tip de teren, fiind mai
eficiente n aprarea n teren es i mediu frmntat, precum i n
localiti.
Forele de vntori de munte pot duce lupta de aprare mpotriva
oricrui inamic n teren muntos-mpdurit, fiind n msur s acioneze
i n teren mediu-frmntat sau es.
Forele de parautiti pot executa urmtoarele misiuni: producerea
de pierderi inamicului n personal i tehnic militar; distrugerea unor
obiective importante ale acestuia. Ele acioneaz independent, n
cooperare cu detaamentele naintate sau cu alte fore.
Forele aeromobile se pot utiliza cu deosebit eficacitate pentru:
executarea manevrelor ndrznee, de mare amploare spaial, n special
n cadrul aprrii mobile; nchiderea unor bree (intervale descoperite)
realizate prin surprindere de ctre atacator i care pun n pericol
stabilitatea aprrii; aprarea unor obiective (raioane, puncte) decisive.
Forele de sprijin de lupt
Forele de artilerie. Comandantul trebuie s exploateze la maxim
btaia i efectul focului executat cu artileria, innd cont de
posibilitile tehnico-tactice ale fiecrui mijloc de foc i de posibilitile
de aprovizionare cu muniii. Coordonarea focului artileriei cu aciunile
forelor lupttoare i cu focul celorlalte mijloace de lovire, inclusiv cu
obstacolele, barajele i distrugerile de orice fel, are o importan
deosebit pentru desfurarea cu succes a aprrii.
116
Misiunile artileriei n aprare sunt: nimicirea (neutralizarea)
mijloacelor de ntrebuinare a ADMNBC; neutralizarea (nimicirea)
sistemelor de cercetare-lovire de nalt precizie, prin lovirea
principalelor elemente ale acestora; neutralizarea artileriei inamicului;
dezorganizarea sistemelor de conducere i a lucrului mijloacelor
electronice; lovirea gruprilor de fore i mijloace n raioanele de
dispunere i pe timpul deplasrii; executarea contrapregtirii;
participarea la respingerea atacului n faa limitei dinainte a aprrii;
aprarea flancurilor, intervalelor i spatelui dispozitivului propriu;
limitarea ptrunderii inamicului n interiorul aprrii i neutralizarea
(nimicirea) inamicului ptruns; sprijinul contraatacurilor forelor de
angajare ulterioar i (sau) rezervei; lovirea rezervelor inamicului i
interzicerea introducerii n operaie a acestora; lovirea forelor de
logistic ale inamicului; participarea la influenarea psihologic a
inamicului prin difuzarea de materiale tiprite n dispozitivul acestuia;
participarea la protecia psihologic a forelor proprii prin lovirea
mijloacelor tehnice de influenare psihologic ale inamicului; fumizarea
i iluminarea terenului i obiectivelor; sprijinul aciunilor desfurate n
adncime; sprijinul aciunilor unitilor lupttoare pe timpul ducerii
luptei n fia de asigurare, pe poziia naintat i pe cea a siguranei de
lupt, atunci cnd se organizeaz; hruirea inamicului; realizarea de
baraje n adncimea dispozitivului propriu.
Principalele misiuni ale forelor de artilerie i rachete antiblindate
sunt neutralizarea (nimicirea) personalului i mijloacelor de foc din
punctele de sprijin, pe timpul pregtirii de foc a atacului; neutralizarea
(nimicirea) personalului i mijloacelor de foc din punctele de sprijin de
pe direciile de ofensiv; participarea la respingerea contraatacurilor
inamicului; asigurarea aliniamentului de introducere n operaie a
forelor de angajare ulterioar i (sau) a rezervei; acoperirea cu foc a
flancurilor i intervalelor; consolidarea aliniamentelor (obiectivelor)
cucerite.
Forele de artilerie i rachete antiaeriene. n aprare, artileria i
rachetele antiaeriene ale Forelor Terestre execut urmtoarele misiuni:
cercetarea permanent a spaiului aerian i ntiinarea forelor i
obiectivelor aprate antiaerian despre situaia aerian i pericolul
aerian; nimicirea mijloacelor de cercetare i atac aerian ale inamicului;
nimicirea desantului aerian i a forelor aeromobile ale inamicului, pe
timpul transportului i a desantrii (debarcrii) acestora; nimicirea
117
mijloacelor de transport aerian ale inamicului care evacueaz sau
aprovizioneaz gruprile de fore ncercuite sau transport i lanseaz
grupuri de cercetare-diversiune.
Forele de geniu. Misiunile generale de sprijin genistic n aprare
sunt: cercetarea de geniu; executarea barajelor genistice i a
distrugerilor; executarea mecanizat a fortificaiilor de campanie;
asigurarea viabilitii drumurilor; amenajarea i deservirea trecerilor
peste obstacole; exploatarea i prelucrarea materialului lemnos;
amenajarea i deservirea punctelor de aprovizionare cu ap; asigurarea
cu energie electric i iluminarea punctelor de comand; executarea
culoarelor, verificarea la minare, deminarea terenului i obiectivelor pe
timpul desfurrii contraloviturilor (contraatacurilor) de ctre forele
proprii; executarea lucrrilor de mascare specifice, participarea la
nlturarea efectelor ntrebuinrii de ctre inamic a ADMNBC i a
sistemelor incendiare.
Forele de aprare nuclear, chimic i biologic (NBC). n
aprare, forele de aprare NBC ndeplinesc urmtoarele misiuni:
a) controlul NBC n folosul forelor;
b) decontaminarea total a forelor (personal, animale, armament,
tehnic, echipament) i a animalelor;
c) decontaminarea terenului (doar a raioanelor de interes);
d) mascarea cu aerosoli;
e) participarea la amplificarea puterii de foc prin ntrebuinarea
sistemelor incendiare.
Forele de rzboi electronic. Misiunile unitilor de rzboi
electronic din compunerea Forelor Terestre sunt: monitorizarea
surselor electromagnetice din zona de responsabilitate; identificarea
surselor electronice perturbatoare i gestionarea evenimentelor
deosebite n utilizarea benzilor de frecvene alocate Forelor Terestre;
neutralizarea prin bruiaj a reelelor (direciilor) radio i radioreleu,
respectiv a radiolocatoarelor de bord i sistemelor de radionavigaie;
protecia sistemelor (mijloacelor) electronice ale Forelor Terestre;
supravegherea comunicaiilor forelor proprii.
Forele de cercetare. n aprare, aciunile pentru obinerea de
informaii sunt determinate de: condiiile n care unitatea trece la
aprare, locul, rolul i misiunea acesteia; procedeele folosite i
particularitile aciunilor; intenia i concepia comandantului; forele
118
i mijloacele de informaii la dispoziie; nevoile de informaii ale
comandantului.
Forele de comunicaii i informatic. Realizarea legturilor n
aprare se execut dup regulile precizate pentru operaia ofensiv, cu
deosebirea c se pot utiliza pe scar mai larg comunicaiile fir i n
principiu, punctele de comand i centrele de comunicaii au o
stabilitate mai mare.
Forele de poliie militar asigur ndrumarea circulaiei, paza unor
puncte de comand i a prizonierilor de rzboi, menin ordinea n
raioanele de dispunere (staionare) a forelor, asigur ordinea public n
zonele de administrare militar temporar, execut operaii speciale
(escort, protecie i paz a unor fore i instalaii, operaii de combatere
a terorismului etc.).
Forele de sprijin logistic
Particularitile sprijinului logistic n aprare sunt:
a. n aprare este posibil prepoziionarea stocurilor i meninerea
resurselor i desemnarea facilitilor medicale pregtite din timp, aceste
resurse reprezentnd sprijinul pentru trupe n primele zile de lupt. n
acest sens, se face o planificare a proviziilor, pentru ca acestea s fie
disponibile n eventualitatea unui atac-surpriz din partea adversarului.
Uneori poate interveni o ntrziere n stabilirea suportului logistic,
datorit liniilor de comunicaii, ceea ce va impune o responsabilitate
special comandanilor, de a proceda la unele economii pn la
restabilirea lanului reaprovizionrii.
b. Facilitile de sprijin al serviciilor n lupt sunt de obicei
dislocate n zona din spate, mai puin implicat n operaiile ofensive,
pentru a evita interferarea acestora cu operaiile tactice i pentru a
realiza un grad de protecie.
c. Trebuie acordat atenie localizrii i securitii zonelor de
dislocare a mijloacelor de sprijin ale serviciilor i controlului traficului
n aceste zone.
d. Planificarea trebuie s ia n considerare cerinele unei treceri la
ofensiv. Mobilitatea i flexibilitatea n operaiile logistice trebuie s fie
meninute pentru a sprijini contraatacurile urmtoare i alte operaii
ofensive.
119
16.2. Manevra i tipurile de operaii de aprare
Formele de manevr, n aprare, sunt: lovirea inamicului n faa
limitei dinainte a aprrii prin manevre specifice ofensivei; mutarea
eforturilor de pe o direcie pe alta, din spate spre front, precum i
dinspre front spre spate; ripostele ofensive ale aprrii; manevra pe
vertical; manevra pe direcii interioare; loviturile n adncime.
Tipuri de operaii
Aprarea se execut prin unul din urmtoarele procedee sau prin
combinarea acestora: aprarea mobil; aprarea n zon (pe poziii);
ntrzierea/aprarea pe aliniamente intermediare.
Aprarea mobil urmrete distrugerea (nimicirea) atacatorului
prin operaii de tip ofensiv executate de ctre forele de angajare
ulterioar (uneori rezerva), dup naintarea inamicului pe un aliniament
(poziie), care l face vulnerabil loviturilor aprtorului executate prin
contraatac i prin nvluire.
n aprarea n zon (pe poziii) accentul este pus pe meninerea
terenului ocupat, prin atragerea inamicului ntr-o serie de poziii n
bretel, din care poate fi nimicit prin foc.
Aprarea pe poziii nu are ca obiectiv distrugerea (nimicirea)
complet a inamicului, pentru aceasta fiind necesar executarea unor
operaii simultane sau ulterioare pentru a obine nfrngerea decisiv a
atacatorului.
Operaiile cu caracter defensiv ce pot fi executate de ctre
unitile din compunerea Forelor Terestre sunt: trecerea temporar la
aprare pentru respingerea contraatacului; trecerea la aprare pentru
consolidarea aliniamentului final al misiunii; trecerea la aprare n
cadrul luptei de ntlnire.
16.3. Pregtirea i executarea operaiei de aprare
16.3.1. Pregtirea operaiei de aprare
Pregtirea operaiei de aprare cuprinde totalitatea activitilor i
msurilor luate de ctre structuri militare n scopul crerii condiiilor
necesare executrii operaiei din momentul primirii/deducerii misiunii
pn la declanarea acesteia. Principalele activiti pentru pregtirea
acesteia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea i controlul, iar
prin extensie: procurarea, centralizarea, prelucrarea i analiza datelor
privind situaia inamicului, forelor proprii, terenului i starea vremii;
elaborarea deciziei; executarea recunoaterilor; darea misiunilor de
120
lupt i organizarea cooperrii; crearea gruprii de fore i mijloace i
realizarea dispozitivului de operaie; organizarea sistemului de lovire;
organizarea asigurrii aciunilor i proteciei forelor; amenajarea
genistic a terenului i realizarea sistemului de baraje i distrugeri;
organizarea conducerii; completarea unitii cu personal, tehnic
militar, mijloace de transport i materiale; pregtirea personalului i
tehnicii militare pentru lupt; controlul i verificarea gradului de
pregtire a unitii pentru ndeplinirea misiunilor.
Atunci cnd situaia permite, dup luarea deciziei pe hart se pot
executa recunoateri n teren, ocazie cu care se particularizeaz i, la
nevoie, se adapteaz la condiiile concrete problemele stabilite pe hart
i se precizeaz misiunile subordonailor. Recunoaterile se pot executa
pe sol, din aer sau combinat, n funcie de posibiliti i de ealon.
Atunci cnd este posibil, acestea vor include cel puin un punct pe
limita dinainte a aprrii i unul n adncime, pe direcia principal de
interzis.
Pentru pregtirea contraatacului, comandantul ia n considerare, n
mod deosebit, opiunile poteniale ale inamicului i dispunerea
probabil a forelor de angajare ulterioar i a rezervelor acestuia.
A. Planificarea
Necesitatea pregtirii multilaterale i detaliate a aprrii impune
folosirea cu eficien maxim a timpului la dispoziie. n acest sens,
sunt eseniale planificarea i aciunea simultan la toate ealoanele i
trebuie folosite pe scar larg ordinele preliminare i precizrile pentru
planificare. Comandantul prezint din timp comandamentului nevoile
sale de informaii, astfel nct acesta s-i poat planifica i s execute
oportun ntreaga gam de aciuni viznd obinerea datelor i
informaiilor necesare operaiei.
Pe baza misiunii primite i a datelor i informaiilor la dispoziie, n
scopul orientrii personalului implicat n planificare, comandantul
elaboreaz precizrile de planificare, care cuprind n principiu:
informaii despre inamic i forele proprii incluznd posibilitile i
inteniile de a ntrebuina ADMNBC; repartiia forelor i mijloacelor;
misiunea general a unitii, concepia operaiilor i misiunile implicite;
liniile de desprire, inclusiv delimitarea zonelor/subzonelor aferente
fiei de aprare (zonei de responsabilitate) n zone ale forelor de
acoperire, respectiv, de aprare i dac e cazul, de spate, precum i
121
traseul limitei dinainte a aprrii; misiuni suplimentare (stabilirea
forelor pentru lupta n fia de asigurare, pe poziia naintat i n
sigurana de lupt, structura organizatoric temporar a
comandamentului, sigurana i protecia anumitor puncte sau a zonei de
spate); liniile principale ale planului amenajrii genistice, mascrii i
barajelor; elementele decisive de timp; alte msuri pentru coordonarea
planului de operaie (raioanele de dispunere ale rezervelor, elementelor
de sprijin al operaiei i de sprijin logistic); poziii de aprare de rezerv
ce trebuie pregtite n adncime.
n planificarea operaiei de aprare, comandantul acord o atenie
deosebit restriciilor impuse de situaia concret sau de ctre ealonul
superior, acestea putnd avea un impact deosebit asupra organizrii i
desfurrii operaiei.
Estimarea comandantului are n vedere: factorii MIFT-TC,
msurile de interdicie; coordonarea; aprarea NBC.
Pentru estimarea misiunii, comandantul are n vedere n mod
deosebit frontul repartizat. Atunci cnd dezvoltarea acestuia este mare,
comandantul trebuie s nu-i disperseze forele prea mult pentru a
acoperi ntreaga fie. n acest scop, el pune un accent deosebit pe
rezervele mobile, pe utilizarea integrat a sistemelor de lovire i de
cercetare, precum i pe ealonarea n adncime a forelor.
Pentru estimarea inamicului, se iau n considerare doctrina
83
i
posibilitile acestuia n timp i spaiu (incluznd ntrebuinarea
ADMNBC), n vederea stabilirii celui mai probabil curs al operaiei
forelor atacatoare.
La estimarea forelor proprii, comandantul are n vedere n mod
deosebit, resursele i dispozitivul pentru aprare:
a) dup estimarea resurselor, dac este cazul, comandantul trebuie
s identifice i s nainteze cereri pentru resursele suplimentare
necesare ndeplinirii misiunii;
b) poziiile n dispozitiv repartizate forelor lupttoare, forelor de
sprijin de lupt i rezervelor sunt determinate n primul rnd, de
misiunea acestora, fapt ce nu exclude ca unele elemente s fie dispuse
n zona de responsabilitate a altei uniti;
c) n orice situaie, dispozitivul trebuie s corespund misiunii
primite (deduse), concepiei operaiei, situaiei de trecere la aprare,
83
Concepia de desfurare a operaiilor prevzut n doctrina inamicului
122
posibilitilor de aciune mpotriva inamicului, lrgimii i adncimii
fiei de aprare, numrului, capacitii i importanei direciilor de
interzis, compunerii de lupt a forelor ce trec la aprare,
caracteristicilor terenului i vremii;
d) dispozitivul trebuie s fie lipsit de schematism i ablonism,
greu de identificat, s induc n eroare pe inamic asupra gruprii reale a
forelor i mijloacelor i s asigure stabilitatea crescnd a aprrii,
concentrarea forelor i mijloacelor pe direciile cele mai importante de
interzis, realizarea unui sistem de lovire eficace n faa limitei dinainte,
n interiorul fiei de aprare, la flancuri i intervale, manevra rapid i
n ascuns de foc, fore i mijloace, vulnerabilitatea ct mai redus
mpotriva efectelor ADMNBC, posibilitatea nimicirii prin contraatac a
inamicului ptruns.
Pentru estimarea terenului i a vremii, comandantul are n vedere
influena decisiv pe care terenul i starea vremii le pot avea asupra
cursului operaiei i ia msuri pentru evitarea i prevenirea tuturor
neajunsurilor i exploateaz la maximum orice avantaj oferit de acestea.
Fcnd estimarea timpului, comandantul are n vedere durata unor
aciuni de baz, cum sunt dislocarea forelor, realizarea dispozitivului,
pregtirea poziiilor de aprare i realizarea aprovizionrilor.
Consideraiile privind civilii au n vedere influena decisiv asupra
operaiei pe care o pot avea att populaia din zona de desfurare a
operaiilor, ct i refugiaii, indiferent dac atitudinea acestora este
favorabil sau ostil aprtorului.
Msurile de interdicie vizeaz mpiedicarea inamicului de a
folosi spaiul, personalul sau anumite instalaii i pot include pregtirea
pentru distrugere, dislocarea, contaminarea sau ridicarea de obstacole.
Acestea trebuie s fie incluse n planul operaiei i s respecte legislaia
intern i internaional n vigoare.
Coordonarea planurilor de orice fel trebuie realizat, nu numai n
cadrul zonei de responsabilitate (fiei de aprare), dar i cu unitile
vecine, iar ealonul superior trebuie s cunoasc n detaliu toate
msurile luate.
La nivelul tactic, valoare grup, planificarea are ca scop
elaborarea planului i ordinului de operaii, n scopul ndeplinirii
misiunii. Pentru ndeplinirea misiunii, comandantul de grup desfoar
activiti, parcurgnd urmtorii 8 pai:
a) pasul 1 primirea misiunii;
123
b) pasul 2 emiterea ordinului preliminar;
c) pasul 3 pregtirea planului de operaii preliminar;
d) pasul 4 executarea deplasrii;
e) pasul 5 executarea recunoaterii;
f) pasul 6 completarea planului de operaii;
g) pasul 7 emiterea ordinului de operaii;
h) pasul 8 executarea controlului.
Pasul 1 Primirea misiunii. Comandantul de grup primete
misiunea printr-un ordin preliminar (de avertizare), un ordin de operaii
sau un ordin fragmentar. Acesta ncepe imediat s analizeze misiunea
prin prisma factorilor MITT-T (misiune/inamic/teren/trupe la
dispoziie/timp), n urma crora reine:
a) care este misiunea;
b) ce se cunoate despre inamic;
c) cum va influena terenul i vremea desfurarea aciunilor;
d) ce trupe sunt la dispoziie;
e) ce timp este la dispoziie.
Pasul 2 Emiterea ordinului preliminar. Prin ordinul preliminar
comandantul de grup emite instruciunile iniiale care conin suficiente
informaii (cunoscute la momentul respectiv) necesare ca subunitatea s
nceap s se pregteasc pentru respectiva misiune ct mai repede
posibil (ridicarea muniiei, materialelor i a raiilor de hran i ap etc.).
Pasul 3 Pregtirea planului de operaii preliminar. Reprezint
executarea estimrii situaiei i cuprinde 5 pai:
a) pasul 1 analiza detaliat a misiunii;
b) pasul 2 dezvoltarea analizei situaiei i a cursului de aciune;
c) pasul 3 analiza fiecrui curs de aciune;
d) pasul 4 compararea fiecrui curs de aciune;
e) pasul 5 decizia.
Prin caracterul su de plan de operaii preliminar, acesta va fi
completat continuu pe msur ce apar elemente noi, analizate i
certificate, de natur s asigure baza aciunilor viitoare (deplasare,
recunoatere, coordonare, organizarea luptei etc.).
Pasul 4 Executarea deplasrii. Deplasarea se poate face sub
comanda ajutorului comandantului de grup, pe timpul ct comandantul
nc planific sau execut recunoaterea.
Pasul 5 Executarea recunoaterii. Dac timpul permite,
comandantul de grup execut personal recunoaterea pentru a verifica
124
rezultatele analizei terenului, a-i ajusta planul, a confirma
accesibilitatea cilor de apropiere i a planifica timpul necesar
executrii manevrei sau deplasrilor n cmpul tactic. Dac timpul nu
permite, comandantul de grup execut o recunoatere pe hart.
Pasul 6 Completarea planului de operaii. Comandantul de grup
completeaz planul pe baza recunoaterii i a oricrei schimbri
survenite n situaia iniial; acesta trebuie s-i revad misiunea, ca i
cum ar primi-o de la comandantul su de pluton i s se asigure c
planul ntrunete toate cerinele misiunii i rmne n cadrul inteniei
comandantului de pluton.
Pasul 7 Emiterea ordinului de operaii. Comandantul de grup
emite ordinul, de regul, verbal. Ordinul de operaii cuprinde: situaia,
misiunea, execuia, sprijinul logistic, comanda i controlul.
Pasul 8 Executarea controlului. Comandantul de grup supervi-
zeaz pregtirea subunitii pentru lupt prin executarea de repetiii i
inspecii. Procedeul prin care se realizeaz controlul este deplasarea la
subordonai.
Principalele activiti ce se desfoar pe timpul pregtirii aprrii
sunt: procurarea, centralizarea, prelucrarea i analiza datelor privind
situaia inamicului, forelor proprii, terenului i starea vremii;
elaborarea deciziei; executarea recunoaterilor; darea misiunilor de
lupt i organizarea cooperrii; crearea gruprii de fore i mijloace i
realizarea dispozitivului de operaie; organizarea sistemului de lovire;
organizarea asigurrii aciunilor i proteciei forelor; amenajarea
genistic a terenului i realizarea sistemului de baraje i distrugeri;
organizarea conducerii; completarea unitii cu personal, tehnic
militar, mijloace de transport i materiale; pregtirea personalului i
tehnicii militare pentru lupt; controlul i verificarea gradului de
pregtire a unitii pentru ndeplinirea misiunilor.
B. Organizarea
Fia de aprare (zona de responsabilitate) se mparte, de regul,
n: zona forelor de acoperire i zona de aprare (poate include i zona
de spate).
Zona forelor de acoperire i zona de aprare sunt separate prin
limita dinainte a aprrii. Forele din zona de aprare preiau
responsabilitatea operaiei de pe aliniamentul de predare a luptei,
nainte ca atacatorul s ajung la limita dinainte.
125
Zona forelor de acoperire (fia de siguran) se organizeaz n
cazul trecerii la aprare n afara contactului cu inamicul.
Aceast zon ncepe de la limita dinainte a aprrii i se extinde
spre inamic, pn acolo unde sunt dislocate fore proprii pentru a
observa, angaja, intercepta, ntrzia, dezorganiza i induce n eroare
atacatorul pe timpul naintrii acestuia ctre limita dinainte.
Misiunile unitilor care acioneaz n zona forelor de acoperire
pot fi: culegerea de informaii despre locul, direcia i tria loviturii
principale a inamicului; ctigarea de timp; canalizarea forelor
inamicului pe direcii (n raioane) favorabile aprtorului; producerea
de pierderi maxime inamicului etc.
Dincolo de limita dinainte a aprrii (n funcie de situaia concret
i de teren), inamicul este angajat prin aciuni de ntrziere. Acestea se
pot executa sub forma aprrii pe aliniamente intermediare (succesive),
pe poziia naintat i pe poziia siguranei de lupt.
Decizia privind executarea sau neexecutarea aciunilor de ntrziere
revine comandantului ealonului superior. Lund decizia de a trimite
fore n zona de acoperire, el delimiteaz i repartizeaz zona (fia)
care va fi utilizat de ctre acestea.
Forele ntrebuinate pentru acoperire trebuie s fie n msur s
execute operaii n mod independent, s aib o mobilitate ridicat i pe
ct posibil, s fie blindate. De regul, dup terminarea operaiilor n
zona de acoperire, forele care au acionat n cadrul acesteia nu sunt
angrenate imediat n dispozitivul de aprare al forelor de angajare
imediat.
Coordonarea aciunilor forelor de acoperire i ale celor din zona
de aprare trebuie s fie realizat de ctre comandantul ealonului care
conduce operaia. Protecia flancurilor i trecerea prin dispozitivul
forelor proprii se organizeaz cu deosebit minuiozitate.
Zona de aprare ncepe de la limita dinainte a aprrii pn la
limita dinapoi a unitilor din forele de angajare imediat i reprezint
spaiul n care se planific angajarea decisiv. Misiunile forelor care
lupt n zona de aprare pot fi: respingerea atacului inamicului n faa
limitei dinainte a aprrii; interzicerea ptrunderii inamicului n
interiorul aprrii i pe la flancuri (prin intervale); nimicirea inamicului
ptruns; oprirea inamicului ptruns; executarea contraatacului pentru
refacerea limitei dinainte a aprrii.
126
Zona de spate a unei uniti este ncadrat spaial ntre limita
dinapoi a unitii respective i limita dinapoi a unitii (unitilor,
subunitilor) din forele de angajare imediat, subordonate nemijlocit.
n zona de spate se dispun, de regul, rezervele unitii i unele
sisteme de armament cu btaie mare, precum i unitile de sprijin de
lupt i de sprijin logistic organice sau primite ca ntrire. n procesul
repartiiei zonelor (raioanelor) de dispunere a acestor elemente se are n
vedere, att spaiul necesar pentru desfurarea aprrii conform
concepiei generale a operaiei, ct i raioanele necesare unitilor de
sprijin logistic.
Msurile de organizare a operaiei de aprare presupun i stabilirea
urmtoarelor elemente, astfel: liniile de desprire; aliniamentul de
predare a luptei; limita dinainte a aprrii; punctele de coordonare;
punctele de verificare; aliniamentele de coordonare a sprijinului de foc;
limita dinainte a forelor proprii

; aliniamentele (raioanele, zonele)

interzise pentru tragere; distanele minime de siguran; msurile de
control a spaiului aerian; aliniamentele de coordonare a operaiei;
raioanele de adunare (concentrare) a rezervelor; zonele interzise pentru
baraje i distrugeri; itinerariile controlate (obiectivele pregtite pentru
distrugere) etc.
C. Coordonarea i controlul
Coordonarea aprrii se organizeaz pe ntreaga adncime a zonei
de responsabilitate (fiei de aprare), pe direciile probabile de ofensiv
ale inamicului, pe variante i se precizeaz pentru urmtoarele misiuni:
interzicerea apropierii i desfurrii inamicului pentru ofensiv, inclusiv
lupta n zona de acoperire (fia de asigurare), dac este cazul; respingerea
atacului inamicului n faa limitei dinainte a aprrii; nimicirea inamicului
ptruns n fia de aprare.
Pe baza coordonrii realizate de ctre comandantul ealonului
superior, comandanii subordonai stabilesc n detaliu msurile de
cooperare necesare punerii n aplicare a elementelor stabilite.
Controlul, ca parte a pregtirii operaiei de aprare, se execut
dup regulile generale precizate la capitolul II, comandantul avnd n

Aliniamentul care indic cea mai avansat poziie a forelor proprii, n orice form a
operaiei i n orice moment al acesteia; ea indic, de regul, aliniamentul naintat al
forelor de acoperire, dar nu numai; poate coincide cu aliniamentul de contact sau nu; de
asemenea poate coincide, poate fi dincolo sau dincoace de limita dinainte a aprrii
127
vedere, n mod deosebit, urmtoarele: controlul viabilitii sistemului de
foc; starea barajelor i a locurilor pregtite pentru distrugeri, ca i a
culoarelor de trecere prin acestea; organizarea predrii luptei ntre
forele din zona de acoperire i forele din zona de aprare; amenajarea
genistic a dispozitivului i organizarea cooperrii la flancuri i n
intervalele dintre uniti; organizarea contraatacurilor i a luptei
mpotriva blindatelor; organizarea luptei mpotriva forelor aeropurtate,
a forelor aeromobile i a grupurilor de cercetare-diversiune.
16.3.2. Executarea operaiei de aprare
Orice form de aprare impune fie meninerea terenului conform
planului (graficului), pn se primete aprobarea de retragere de la
ealonul superior, fie meninerea acestuia cu orice pre (n cazul
aprrii unui punct sau aliniament decisiv).
Momentele principale ale aprrii sunt lupta n zona forelor de
acoperire (lupta n fia de asigurare) i lupta n zona de aprare
(incluznd ntririle, blocarea ptrunderilor inamicului, nimicirea
desantului aerian i a forelor aeromobile ale inamicului i
contraatacul).
16.4. Comanda, controlul i sprijinul logistic
Comandantul realizeaz conducerea din punctul de comand.
Stabilirea numrului (felului) punctelor de comand i dispunerea
acestora n aprare se execut dup regulile generale.
n momentele hotrtoare ale operaiei, comandantul se poate
deplasa n sectorul unde se impune prezena sa pentru a observa
personal, a lua cu rapiditate msurile ce se impun i a inspira ncredere
i curaj subordonailor prin contactul de la om la om.
128
17. OFENSIVA PROBLEME GENERALE
Scopul general al ofensivei este nfrngerea inamicului i crearea
condiiilor pentru succesul operaiilor ulterioare (sau pentru ncetarea
ostilitilor i trecerea la operaii postconflict) prin aplicarea concertat
a elementelor puterii de lupt pe toat adncimea dispozitivului
inamicului.
Prin operaii ofensive se pot realiza: neutralizarea, nimicirea sau
capturarea forei vii; neutralizarea sau distrugerea armamentului i
instalaiilor inamicului; ocuparea terenului (obiectivelor); privarea
inamicului de resurse; obinerea de informaii (cercetarea prin lupt);
inducerea n eroare a inamicului asupra direciei efortului principal
(loviturii); fixarea inamicului pentru a preveni regruparea sau
repoziionarea forelor acestuia; lovituri de prentmpinare pentru a
obine iniiativa; dezorganizarea dispozitivului i aciunilor inamicului;
crearea condiiilor pentru continuarea aciunilor n adncime.
17.1. Principiile i factorii operaiilor ofensive, cadrul
operaional, tipuri de operaii ofensive
Factorii determinani ai ofensivei sunt: surprinderea; concentrarea
efortului (forelor i mijloacelor); ritmul rapid; ndrzneala; ocolirea
(depirea) aprtorului; exploatarea succesului; cercetarea; controlul;
adncimea; sigurana i manevra.
Cadrul operaional i integrarea operaiilor
Comandantul planific integrarea aciunilor n adncime, la contact i
n spate pentru a asigura realizarea obiectivului final al ofensivei.
Operaiile n adncime sunt destinate, n principal, s descopere i
s fixeze inamicul. Aciunile n adncime desfurate n cadrul operaiei
ofensive includ: interdicia aciunilor inamicului prin lovituri aeriene
sau foc din poziii de tragere acoperite (inclusiv raidurile elicopterelor
de atac); cercetarea, descoperirea i nimicirea obiectivelor;
contramsuri n domeniul comenzii, controlului i comunicaiilor;
trageri de contrabaterie; msuri contraelectronice; aciunile forelor
aeropurtate i ale celor aeromobile; aciunile detaamentelor naintate i
ale celor de ntoarcere; aciunile gruprilor de fore lsate intenionat
(rmase) n ncercuire. Unele din aceste aciuni se execut ca parte a
operaiilor la contact i sunt sincronizate cu resursele de cercetare la
129
dispoziie, pentru a asigura oportun informaiile necesare lurii
deciziilor majore.
Operaiile la contact urmresc, de regul, lovirea inamicului prin
lupt nemijlocit n scopul obinerii unui rezultat decisiv i de durat.
Operaiile n spate asigur libertatea de aciune, att a forelor
angajate, ct i a celor neangajate i protejeaz mijloacele i resursele
utile susinerii operaiei i sprijinului forelor, fiind necesare meninerii
ritmului pe toat durata desfurrii acestuia. Operaiile n spate pot fi
active (neutralizarea sau nimicirea forelor i mijloacelor inamicului
capabile s atace elementele proprii aflate n aceast zon) sau pasive
(paza, dispersarea, mascarea, inducerea n eroare etc.).
Tipuri de operaii
Tipurile de operaii ofensive sunt: ofensiva din contact (atacul
deliberat, pregtit, planificat); ofensiva din micare (atacul rapid);
ofensiva combinat.
Ofensiva din contact presupune folosirea planificat i coordonat
a focului i manevrei pentru ruperea aprrii pregtite a inamicului,
nimicirea i/sau capturarea acestuia. Ofensiva din contact este
procedeul cel mai adecvat atunci cnd inamicul a avut timp s-i
organizeze un sistem defensiv adnc ealonat, iar strpungerea acestuia
solicit utilizarea sincronizat a ntregului potenial ofensiv al
atacatorului.
Ofensiva din micare se execut n urma unei pregtiri n timp
scurt, mpotriva unei aprri nepregtite sau pregtite n grab, cu
scopul exploatrii unei situaii favorabile sau al prelurii iniiativei dup
o aprare dus cu succes.
Ofensiva combinat se execut numai de ctre marea unitate
(similare), cu o parte din fore din contact, iar cu alt parte din micare
prin aducerea lor din spate.
Principalele operaii cu caracter ofensiv sunt: cercetarea prin
lupt; raidul; atacul fals; atacul demonstrativ; contraatacul; lovirea
inamicului n faa limitei dinainte a aprrii.
17.2. Formele de manevr, fore i misiuni
De regul, n operaia ofensiv, atacul este ndreptat asupra
frontului, flancurilor sau spatelui dispozitivului inamicului, fiind
executat n combinaie cu aciunile din aer i de pe mare n zona de
litoral.
130
Principalele forme de manevr, n ofensiv, sunt: atacul frontal;
ruperea aprrii (ptrunderea); nvluirea; ntoarcerea; infiltrarea;
manevra pe direcii interioare; manevra pe direcii exterioare; loviturile
n adncime; manevra pe vertical.
Atacul frontal se execut prin angajarea decisiv a inamicului sau
numai pe o poriune din lungimea aliniamentului de contact. Atacul
frontal se adopt pentru depirea sau nimicirea inamicului pe poziii
sau pentru fixarea acestuia.
Ruperea aprrii (ptrunderea) este o continuare a atacului
frontal i urmrete crearea unei bree n sistemul defensiv al
inamicului i dezorganizarea aprrii acestuia prin concentrarea puterii
de lupt necesare n sectorul de rupere, astfel nct aprtorul s fie
depit din punct de vedere numeric, tehnic i tactic.
nvluirea se execut prin trecerea forelor atacatoare pe lng sau
pe deasupra poziiilor principale ale inamicului, efortul principal al
acestora viznd flancul (flancurile) sau spatele aprtorului, n scopul
ocuprii (nimicirii, distrugerii) unor obiective cu rol determinant n
stabilitatea aprrii.
ntoarcerea (o variant a nvluirii) se execut prin trecerea
forelor atacatoare pe lng sau pe deasupra poziiilor principale de
aprare ale inamicului, n scopul cuceririi unor obiective dispuse n
adncimea dispozitivului aprtorului, obligndu-l n acest fel s
abandoneze poziiile, s disloce fore importante, pentru a rezolva
situaia creat sau s lupte cu frontul rsturnat.
Infiltrarea se execut prin ptrunderea unor fore n dispozitivul
inamicului, individual sau n grupuri mici, pe deasupra, prin sau pe
lng poziiile inamicului, fr a fi descoperite.
Manevra pe direcii interioare este specific nivelului strategic i
este folosit atunci cnd inamicul acioneaz cu mai multe grupri de
fore, fa de care gruparea de fore proprii se afl ntr-o poziie central.
Manevra pe direcii exterioare, numit i manevra pe direcii
convergente, se execut prin lovituri simultane sau succesive din mai
multe direcii asupra unei grupri de fore a inamicului aflate n poziie
central fa de gruprile de fore proprii.
Loviturile n adncime urmresc neutralizarea simultan a
inamicului pe ntreaga adncime a dispozitivului, ruperea aprrii
acestuia, concomitent cu angajarea rezervelor, prin operaii terestre i
aeriene (eventual, navale) executate ntr-o concepie unitar.
131
Manevra pe vertical se execut de ctre grupri aeropurtate sau
aeromobile, n scopul asigurrii ndeplinirii obiectivelor operaiei, prin
cucerirea i meninerea unui spaiu pn la jonciunea cu forele proprii.
Fore i misiuni
Un factor determinant n stabilirea misiunilor, obiectivelor i
organizrii pentru operaie l constituie cantitatea i natura tipurilor de
fore, precum i resursele de care comandantul dispune la nceputul
operaiei sau pe care le primete pe timpul desfurrii acesteia.
Forele lupttoare
Forele blindate sunt cele mai apte fore pentru executarea
atacurilor pe distane mari sau pentru contraatacurile rapide i
puternice. Ele au capacitatea de a ptrunde adnc n dispozitivul
inamicului, n mod deosebit n teren es sau mediu frmntat.
Forele fr blindate (de infanterie i vntori de munte, de
parautiti, aeromobile sau fore speciale) sunt cele mai eficiente fore
n teren greu accesibil sau acoperit (n teren muntos-mpdurit, n delt,
n zonele cu culturi nalte, n localiti).
Forele de infanterie, destinate n principal s acioneze n teren
es sau mediu-frmntat sunt folosite i pentru aciuni n teren greu
accesibil sau acoperit. Forele mecanizate trebuie s fie n msur s
lupte n condiii similare, atunci cnd nu este posibil utilizarea n mas
a blindatelor.
Forele de vntori de munte sunt ntrebuinate, n special, pentru
a desfura operaii n teren muntos-mpdurit dar, la nevoie, pot
aciona i n teren es sau mediu-frmntat.
Forele de parautiti asigur: surprinderea inamicului prin aciuni
desfurate n adncime; creterea mobilitii operaiilor proprii n spate
i reducerea implicit a rezervelor; schimbarea rapid a efortului de pe
o direcie pe alta; atacarea punctual a inamicului n adncime, din
orice direcie, n zone i raioane inaccesibile altor fore; ntrirea i
aprovizionarea oportun a forelor ncercuite sau aflate n pericol de a fi
ncercuite; cucerirea, ocuparea i meninerea unor obiective importante
din dispozitivul inamicului (aerodromuri, puncte obligatorii de trecere
etc.) sau a unor forme tari (puncte decisive) din teren; interzicerea
(limitarea) manevrei de fore i mijloace i reducerea ritmului
operaiilor inamicului; executarea de raiduri n dispozitivul inamicului.
Forele aeromobile pot fi ntrebuinate n operaia ofensiv, astfel:
naintea forelor atacatoare, pentru cucerirea i meninerea unor
132
obiective importante din teren, pn cnd sunt ntrite sau nlocuite de
ctre alte fore; pentru executarea unor atacuri n adncime, n scopul
izolrii rezervelor inamicului, n combinaie cu operaiile ofensive ale
altor fore terestre; pentru acoperirea unui flanc; pentru crearea unui
sentiment de nesiguran n spatele inamicului.
Forele speciale pot executa, n principal, urmtoarele tipuri de
sarcini: distrugerea liniilor i instalaiilor de comunicaii, a instalaiilor
i obiectivelor economice i militare; obinerea de informaii; dirijarea
final a loviturilor executate cu aeronavele militare; evacuarea, cutarea
i salvarea personalului propriu aflat n dispozitivul inamicului (n
teritoriul controlat de acesta); descoperirea i localizarea (nimicirea,
neutralizarea) mijloacelor de atac NBC; operaii de influenare
psihologic; organizarea, antrenarea, echiparea i consilierea forelor de
rezisten.
Forele de sprijin de lupt
Forele de artilerie
n ofensiv, artileria execut urmtoarele misiuni: nimicirea
(neutralizarea) mijloacelor de atac NBC; neutralizarea (nimicirea)
sistemelor de cercetare-lovire de nalt precizie prin lovirea
principalelor elemente ale acestora; neutralizarea (nimicirea) artileriei
inamicului; dezorganizarea conducerii i a lucrului mijloacelor
electronice; neutralizarea (nimicirea) personalului i mijloacelor de foc
din sectoarele (de pe direciile) de rupere (ptrundere); neutralizarea
personalului i mijloacelor de foc din punctele de sprijin de pe direciile
de ofensiv ale gruprii de angajare; acoperirea cu foc a flancurilor i
intervalelor; lovirea forelor de angajare ulterioar (rezervelor) n
raioanele de dispunere, pe timpul apropierii i desfurrii i
participarea la respingerea contraatacurilor acestora; asigurarea
introducerii n operaie a forelor de angajare ulterioar i (sau)
rezervei; sprijinul cu foc al detaamentelor naintate i de ntoarcere;
interzicerea retragerii i consolidrii inamicului pe noi aliniamente de
aprare din adncime; consolidarea aliniamentelor (obiectivelor)
cucerite; lovirea elementelor de logistic; distrugerea lucrrilor de
fortificaii de campanie i permanente ale inamicului; neutralizarea
mijloacelor tehnice de influenare psihologic ale inamicului; hruirea
inamicului; realizarea de baraje n adncimea dispozitivului inamicului.
Principalele misiuni ale forelor de artilerie i rachete antiblindate
sunt, n general, asemntoare cu cele de la aprare.
133
Forele de artilerie i rachete antiaeriene
n ofensiv, artileria i rachetele antiaeriene din compunerea
Forelor Terestre execut urmtoarele misiuni: particip la riposta
antiaerian n spaiul de responsabilitate, ducnd lupta cu inamicul
aerian pentru aprarea antiaerian a principalelor fore i obiective pe
timpul deplasrii, staionrii i pe timpul pregtirii i desfurrii
ofensivei; particip la mascarea operaiilor prin amenajarea unor poziii
false de tragere (lansare) i executarea unor manevre simple i eficiente;
particip, n cadrul operaiilor de hruire i surprindere a inamicului, la
realizarea ambuscadelor i misiunilor subunitilor nomade; particip la
aprarea antiaerian a forelor aeropurtate (aeromobile) proprii;
cerceteaz prin radiolocaie spaiul aerian i ntiineaz forele i
obiectivele din dispozitiv despre pericolul atacului din aer.
Forele de geniu
n ofensiv, sprijinul genistic este decisiv pentru asigurarea
mobilitii forelor (mijloacelor) i meninerea ritmului atacului.
n ofensiv, forele de geniu ndeplinesc urmtoarele misiuni
principale: cercetarea de geniu; verificarea la minare, deminarea
terenului i obiectivelor; executarea culoarelor prin barajele genistice;
executarea barajelor explozive; asigurarea viabilitii drumurilor,
amenajarea i deservirea trecerilor peste obstacole; executarea
mecanizat a fortificaiilor de campanie; exploatarea i prelucrarea
materialului lemnos; amenajarea i deservirea punctelor de
aprovizionare cu ap; executarea lucrrilor de mascare specifice;
participarea la nlturarea efectelor ntrebuinrii de ctre inamic a
ADMNBC i a sistemelor incendiare.
Forele de aprare nuclear, biologic i chimic (NBC)
Misiunile acestor uniti sunt similare celor prevzute n aprare.
Forele de rzboi electronic
Misiunile generale ale unitilor de rzboi electronic n ofensiv
sunt similare celor precizate pentru aprare.
134
Forele de cercetare
n ofensiv, forele de cercetare ndeplinesc urmtoarele misiuni:
cercetarea n adncime (procurarea informaiilor despre cele mai
importante obiective dispuse n adncimea operativ i tactic a
dispozitivului inamicului, precum i executarea unor misiuni cu caracter
deosebit asupra obiectivelor de mare importan); cercetarea la contact
(culegerea de informaii din zona operaiilor la contact i n imediata
apropiere a acesteia, folosind procedeul observrii, ascultrii sau
patrulrii); cercetarea semnalelor electromagnetice (procurarea, centrali-
zarea i analizarea informaiilor privind inamicul, realizate cu mijloace
radioelectronice); cercetarea n spate sau teritorial (asigurarea datelor i
informaiilor asupra fenomenelor economice, sociale, militare, topogeo-
dezice, meteorologice, de comunicaii teritoriale i psihomorale din zona
de responsabilitate a unitii, cu impact asupra lurii deciziilor n timp
real).
Forele de comunicaii i informatic
Sistemul de comunicaii pentru ofensiv asigur legturile necesare
conducerii forelor participante, cooperrii i ntiinrii acestora, pe
toat durata i adncimea misiunilor.
Pe timpul atacului legturile radio constituie baza conducerii i
sunt necesare msuri pentru asigurarea unor mijloace alternative de
legtur n situaia n care aceasta se pierde pe timpul operaiei.
Forele de poliie militar
ndeplinesc misiuni similare celor prevzute pentru aprare.
Forele de sprijin logistic
O importan special n realizarea sprijinului logistic n ofensiv o
au: dispunerea naintat a elementelor de aprovizionare; asigurarea cu
muniii i combustibili; realizarea mentenanei; asistena medical.
Dispunerea naintat. Pentru a evita congestionarea sistemului de
transport, comandantul trebuie s prevad dispunerea elementelor de
aprovizionare i sprijin ct mai aproape posibil de forele lupttoare.
Atunci cnd este posibil, aceste elemente trebuie s fie mobile pentru a
fi n msur s urmeze ndeaproape progresia atacului.
Aprovizionarea cu muniii (combustibili). La nceperea ofensivei,
materialele puse la dispoziie trebuie s asigure realizarea stocului
operativ, iar la marile uniti (similare) de nivel operativ i consumul
mediu pentru 3-4 zile de operaie. n unele situaii, muniia necesar
135
executrii pregtirii de foc poate fi depozitat la piese ca stoc de muniii
suplimentar.
Mentenana. Dispunerea naintat a instalaiilor de reparat tehnica
este necesar pentru repararea autovehiculelor de lupt care, de regul,
const n nlocuirea ansamblelor defecte.
Asistena medical. n procesul de planificare a ofensivei se va
avea n vedere dispunerea ct mai naintat cu putin a unitilor
medicale (n funcie de situaia concret) i realizarea flexibilitii
planurilor de operaie a unitilor medicale deoarece, de regul, nu se
pstreaz uniti medicale n rezerv.
17.3. Planificarea, organizarea i ducerea operaiei ofensive
A. Planificarea
Estimarea comandantului st la baza planificrii ofensivei, fiind
un proces continuu, ce se desfoar pe toat durata operaiei, i care
este n relaie direct cu estimrile tuturor compartimentelor
comandamentului. Atunci cnd situaia permite, estimarea trebuie s fie
complet i s ia n considerare factorii MIFT-TC i sigurana
(protecia) informaiilor.
Estimnd misiunea primit sau dedus, comandantul desprinde
sarcinile principale, care mpreun cu scopul operaiei indic cu
claritate aciunea cerut. n urma analizei misiunii, trebuie s rezulte: ce
sarcini trebuie ndeplinite, cine i cu ce, cnd, unde i de ce s le
execute.
Estimarea inamicului trebuie s exprime ct mai detaliat sistemul
defensiv al acestuia, posibilitile i inteniile sale.
La estimarea forelor proprii, comandantul urmrete:
a) s-i asigure date complete i reale privind compunerea, felul,
puterea de lupt, situaia i nevoile de sprijin, completare etc.;
b) s rspund cerinei examinrii raportului de fore (numeric i
calitativ) pentru a avea certitudinea c acesta este n favoarea forelor
proprii i asigur anse de succes;
c) stabilirea necesarului de sprijin logistic al operaiei, precum i a
constrngerilor ce pot aprea ca urmare a lipsei unor resurse.
La estimarea terenului, n relaie cu vremea, se au n vedere
urmtoarele:
136
a) analiza terenului trebuie s vizeze: gradul de acoperire i
ascundere a deplasrii forelor proprii, posibilitile de observare,
raioanele posibile pentru poziiile de tragere, existena obstacolelor
naturale, formele dominante de teren i itinerarele de apropiere;
b) locul atacului principal (sectorul de rupere) trebuie s asigure
cea mai mare probabilitate de succes;
c) terenul ales pentru efortul principal (direcia loviturii
principale) trebuie s permit naintarea rapid n adncimea
dispozitivului inamicului, dei uneori atacul se poate executa ntr-un
teren mai puin favorabil, pentru a realiza surprinderea;
d) influena terenului asupra naintrii elementelor de sprijin de
lupt i asupra logisticii forelor;
e) analiza condiiilor de timp, anotimp i stare a vremii trebuie s fie
realizat prin prisma efectului acestora asupra mobilitii, vizibilitii,
sprijinului aerian, trupei i tehnicii i a consecinelor atacului NBC.
La estimarea timpului la dispoziie i a celui necesar pentru
ndeplinirea misiunii (a unor elemente ale acesteia), se are n vedere:
a) ofensiva este cu att mai dificil, cu ct inamicul are mai mult
timp pentru a-i organiza i ntri aprarea;
b) atacatorul trebuie s-i rezerve timpul necesar concentrrii
forelor pentru a realiza puterea de lupt maxim n momentul atacului;
c) dup declanarea atacului, timpul rmne un element decisiv,
ntruct succesul poate fi garantat numai dac obiectivul stabilit este
cucerit nainte ca inamicul s-i revin i s reacioneze n for.
Consideraiile privind civilii au n vedere influena populaiei din
zona de responsabilitate, a culturii, a instituiilor i a liderilor acesteia
asupra pregtirii i desfurrii operaiei.
n scopul folosirii la maximum a timpului disponibil pentru
pregtirea ofensivei, se folosesc ordinele pariale i ordinele
preliminare (de avertizare). Atunci cnd nu sunt ntrunite condiiile
necesare, ordinul de operaie scris poate cuprinde n detaliu doar faza
iniial a unui atac planificat. Pentru etapele urmtoare, comandantul
poate s dea doar orientri cu caracter general. n acest fel, intenia i
concepia sa asupra operaiilor sunt clare, iar execuia este lsat la
iniiativa comandanilor subordonai. Pe msur ce lupta evolueaz,
comandantul suplimenteaz i modific ordinul de operaie prin ordine
fragmentare (pariale).
137
La nivelul tactic, valoare grup, planificarea are ca scop elaborarea
planului i ordinului de operaii, n scopul ndeplinirii misiunii. Pentru
ndeplinirea misiunii, comandantul de grup desfoar activiti,
parcurgnd 8 pai care sunt detaliai n capitolul Aprarea probleme
generale.
Activitile de pregtire a operaiei ofensive se materializeaz n:
dislocarea preliminar; desfurarea preliminar; infiltrarea; pregtirea de
foc.
Dislocarea preliminar const n deplasarea controlat n vederea
dispunerii forelor, fie n raioanele de concentrare, fie n apropierea
acestora, n funcie de timpul avut la dispoziie.
Desfurarea preliminar vizeaz dispunerea forelor lupttoare,
de sprijin i a celor de logistic, n conformitate cu repartiia stabilit,
precum i executarea aprovizionrilor i reaprovizionrilor necesare
realizrii capacitii de lupt complete, nemijlocit naintea declanrii
atacului.
Infiltrarea se execut numai cnd exist condiii favorabile pentru
aceasta, iar obiectivele urmrite sunt hotrtoare pentru succesul
ofensivei i nu pot fi atinse prin alte mijloace.
Pregtirea de foc urmrete producerea unor astfel de pierderi
umane i materiale inamicului, nct apropierea forelor atacatoare i
atacul limitei dinainte a aprrii acestuia s nu poat fi influenate n
mod decisiv de ctre aprtor.
B. Organizarea
Organizarea operaiei ofensive trebuie s asigure acoperirea zonei
de responsabilitate att n spatele aliniamentului de atac, ct i dincolo
de acesta pn n raionul obiectivului (la aliniamentul misiunii) i
include o parte din msurile de control al atacului.
Aceste msuri sunt determinate de modul n care se va trece la
ofensiv, i de felul n care i propune comandantul s exercite controlul
asupra forelor din subordine i cu care coopereaz i cuprind: raioanele
de concentrare; itinerarele de apropiere; aliniamentul de desfurare
pentru atac; aliniamentul de atac; liniile de desprire; direcia (direciile)
de ofensiv; aliniamentele de coordonare a sprijinului cu foc; obiectivele
(aliniamentele) intermediare; obiectivul final (aliniamentul misiunii);
msurile de control al spaiului aerian.
138
C. Coordonarea i controlul
Comandantul coordoneaz aciunile comune ale unitilor lupttoare
subordonate, ale acestora cu unitile de sprijin, precum i aciunile
forelor care trec la ofensiv cu ale celor din contact i ale vecinilor,
pentru: zdrnicirea contrapregtirii inamicului; executarea pregtirii de
foc a ofensivei; deplasarea, desfurarea i atacul limitei dinainte a
aprrii inamicului; desfurarea aciunilor n adncimea aprrii
inamicului; hruirea permanent a acestuia; asigurarea introducerii n
operaie a forelor de angajare ulterioar sau a rezervei; respingerea
contraatacurilor; urmrirea, ncercuirea i nimicirea inamicului.
Cnd pe direcia de ofensiv acioneaz fore aeropurtate,
comandantul trebuie s coordoneze modul de sprijin i de realizare a
jonciunii dintre forele aflate n ofensiv i acestea. Pe baza coordonrii
realizate de ctre comandant, comandamentele subordonate organizeaz
cooperarea, pe direcii, misiuni, aliniamente i n timp.
Msurile de control se realizeaz n deplin concordan cu
situaia concret de trecere la ofensiv i concepia operaiei. Pentru
executarea controlului, comandantul are n vedere, urmtoarele: modul
de organizare a pregtirii i a sprijinului de foc al ofensivei; organizarea
deplasrii unitilor, a trecerii prin dispozitivul forelor aflate la contact
(a nlocuirilor, regruprilor i ocuprii bazei de plecare la ofensiv);
coordonarea trecerii aliniamentului de atac i prin culoarele realizate n
cmpurile de mine, precum i a atacului limitei dinainte a aprrii
inamicului; asigurarea proteciei flancurilor, intervalelor i a zonelor de
spate pe timpul dezvoltrii ofensivei n adncimea aprrii inamicului i
pe timpul urmririi; organizarea aciunilor pentru respingerea
contraatacurilor inamicului; organizarea introducerii n operaie a
forelor de angajare ulterioar (rezervelor).
La nevoie, comandanii pot stabili msuri suplimentare de control,
avnd n vedere ca acestea s fie nelese i cunoscute de ctre cei care
execut controlul, dar i de cei controlai, n prile care i privesc.
D. Ducerea operaiei
Declanarea atacului se execut, de regul, simultan cu pregtirea
de foc a ofensivei. Succesul acestei faze a operaiei depinde n mod direct
de eficacitatea focului executat att n pregtirea de foc, ct i pe timpul
sprijinului de foc al ofensivei, n faza iniial a atacului.
139
Trecerea prin dispozitivul forelor aflate la contact. Cnd
aliniamentul de atac este asigurat de alte fore aflate deja n contact cu
inamicul, se impune o coordonare detaliat a trecerii prin dispozitivul
acestora i a sprijinului de foc (i de alt natur) pe care acestea l
asigur forelor atacatoare.
Apropierea i atacul limitei dinainte a aprrii inamicului. n
aceste faze (extrem de critice) se acord o importan deosebit
proteciei forelor i mijloacelor, urmrindu-se o dispersare accentuat
i o vitez de aciune ct mai mare cu putin.
Trecerea aliniamentului de atac reprezint momentul de referin
(ora C) pentru stabilirea celorlalte elemente decisive de timp,
necesare coordonrii i sincronizrii aciunilor forelor atacatoare.
Depirea acestui aliniament se execut n dispozitiv de operaie.
Atunci cnd forele atacatoare trec prin dispozitivul forelor proprii,
aliniamentul de atac poate fi limita dinainte a forelor proprii aflate n
contact.
Executarea atacului
Ptrunderea n dispozitivul aprtorului. n scopul ptrunderii
rapide n dispozitivul aprtorului, dar i pentru protecia forelor,
forele cele mai avansate n dispozitivul de atac nu se mai concentreaz
dup ce intr n contact cu inamicul.
Lupta n interiorul aprrii. Dup realizarea ruperii aprrii,
atacatorul menine permanent presiunea asupra inamicului, inclusiv pe
timpul atacului obiectivelor din adncimea aprrii acestuia.
Inamicul depit. Atunci cnd forele avansate depesc anumite
puncte (raioane) de rezisten, n scopul meninerii unui ritm de
naintare ridicat i angajrii rapide a obiectivelor din adncime, forele
de angajare ulterioar vor prelua responsabilitatea luptei cu inamicul
depit, blocndu-l i inndu-l sub observaie. Ulterior se trece la
nimicirea (capturarea) acestuia.
Sigurana i protecia. n vederea meninerii ritmului atacului,
misiunile de siguran i protecie (incluznd protecia flancurilor i
acoperirea intervalelor) vor fi repartizate unor structuri din compunerea
forelor de angajare ulterioar.
Rezerva. Comandantul utilizeaz rezerva n situaii neprevzute, n
vederea meninerii ritmului atacului.
Consolidarea aliniamentelor (obiectivelor) cucerite. Dup ce
aliniamentul (obiectivul) a fost cucerit, atacatorul trece imediat la
140
consolidarea acestuia, n concordan cu planurile i inteniile
comandantului pentru misiunea urmtoare, n vederea respingerii
eventualelor contraatacuri ale aprtorului. El trebuie s pregteasc
aprarea, att mpotriva atacului terestru, ct i mpotriva celui aerian.
Exploatarea succesului. n condiiile unei rezistene din ce n ce
mai slabe a inamicului se trece la exploatarea succesului, prin naintarea
rapid n adncimea aprrii acestuia. Se urmrete n acest fel,
meninerea iniiativei i mpiedicarea refacerii aprrii sau a trecerii
inamicului la retragere organizat.
Urmrirea. De regul, obiectivul principal al urmririi este
capturarea, izolarea sau nimicirea forei vii a inamicului care ncearc
s se retrag sau s fug (n anumite situaii poate fi i ocuparea unor
obiective sau elemente din teren).
ncercuirea. Scopul ncercuirii l reprezint izolarea unei grupri de
fore a inamicului ntr-o anumit zon n vederea capturrii sau
nimicirii acesteia.
Concomitent cu desfurarea ofensivei potrivit planului, comandantul
(comandamentul) identific i estimeaz aciunile viitoare ale forelor din
subordine, proces similar de regul, cu cel de pregtire i planificare a
misiunilor ordonate (deduse).
17.4. Comanda i controlul
Comandantul ia msuri pentru a fi n permanen la curent cu
progresia atacului, reacia inamicului i situaia unitilor subordonate.
Pe timpul atacului, comandantul poate amplifica descentralizarea
conducerii forelor subordonate pentru a le permite s reacioneze mai
rapid la schimbrile situaiei pe cmpul de lupt. Prin cunoaterea
concepiei comandantului, ealoanele subordonate pun n aplicare
planul ordonat sau l adapteaz, n funcie de situaie.
Deplasarea punctelor de comand se planific din timp, n scopul
asigurrii nevoilor de conducere stabilite de comandant, astfel nct s
se poat executa recunoateri oportune, iar locul de dispunere a unor
elemente ale centrului de comunicaii s fie situat la distanele maxime
prevzute de instruciunile tehnice ale aparaturii. De regul, punctul de
comand naintat se ocup nemijlocit naintea nceperii atacului. Pe
msur ce atacul progreseaz, elementele de comand se deplaseaz
ctre nainte, pentru a permite comandantului s exercite conducerea.
141
18. METODOLOGIA INSTRUIRII MILITARILOR
18.1. Metode utilizate n instruirea militarilor: identificare,
descriere
18.1.1. Delimitri conceptuale
Metoda (didactic) n accepiunea cea mai larg reprezint un
mod de a proceda, care tinde s plaseze elevul ntr-o situaie de nvare
mai mult sau mai puin dirijat, mergndu-se pn la una similar
aceleia de cercetare tiinific, de urmrire i descoperire a adevrului i
de raportare a lui la aspectele practice ale vieii.
n lucrarea Metode de nvmnt, Ioan Cerghit definete metoda
ca fiind o cale, un mod eficient de aciune, o modalitate practic de
lucru, n procesul de predare-nvare.
Conform Dicionarului de pedagogie, al lui S. Cristea metoda
este un ansamblu de procedee i mijloace integrate la nivelul unor
aciuni implicate n realizarea obiectivelor educaionale concrete, iar
metodologia didactic, potrivit lui Ioan Cerghit, este combinaia
metodelor prin care se realizeaz efectiv actul educativ i teoria care
sudeaz ntre ele aceste metode, o anumit concepie pedagogic,
proprie epocii i colii.
Procedeul didactic un detaliu, o particularizare sau o
component a metodei; un ansamblu organizat de procedee desemneaz
o metod;
Ioan Bonta definete procedeele didactice ca practici (soluii
didactice practice) nsoite, dup caz, de tehnici i mijloace didactice,
pentru realizarea metodelor didactice. Spre exemplu: n cadrul metodei
descoperirii, procedeele subsumate pot fi: inducia, deducia sau
analogia (i atunci, vorbim de descoperire prin inducie, descoperire
prin deducie sau descoperire prin analogie).
Relaia metod-procedeu este una dinamic n sensul c, n
anumite contexte pedagogice, metoda poate deveni ea nsi un
procedeu n cadrul altei metode, dup cum un procedeu poate deveni
metod.
Putem construi o relaie de tipul:
tehnologie didactic

metodologie didactic (ci didactice)

modaliti didactice

procedee didactice

tehnici didactice.
142
18.1.2. Tipologia metodelor de instruire
A. Metode de predare-nvare:
clasice (tradiionale) expunerea oral, conversaia, demonstraia
intuitiv, lectura, demonstraia prin mijloace audio-vizuale, experi-
mentul etc.
moderne descoperirea i problematizarea, modelarea, simularea,
cooperarea, studiul de caz, jocul de roluri, instruirea programat,
instruirea n echip;
B. Metode de evaluare: scris; oral; practic.
18.1.3. Descrierea metodelor
O metod, n sine, nu este eficient/ineficient. Ea poate fi utilizat
contextual cu/fr eficien.
Particulariti ale contextului instructiv-educativ:
subunitile (plutonul, grupa) sunt neomogene din punct de
vedere al factorilor psihoindividuali;
utilizarea metodologiei axat pe activitate n/de grup.
A. Expunerea este o metod complex de comunicare
sistematic i continu a cunotinelor dintr-un anumit domeniu de
specialitate prin intermediul limbajului oral, mbinat dup caz i
posibiliti, cu alte limbaje cum ar fi cele demonstrativ-intuitive, audio-
vizuale, experimental aplicative i de investigaie, logico-matematice i
altele
84
.
n general, utilizat monologal, expunerea creeaz monotonie,
pasivitate i chiar inhibare. Dar, n condiiile instruciei militarilor, este
necesar s fie utilizat, deoarece soldatul, spre deosebire de elev, are
nevoie de informaie elaborat de-a gata, de transferul direct al
informaiei, [] de nregistrare prin memorare
85
; atitudinea lui
critic fa de informaie e nejustificat, adesea.
Eficiena metodei depinde de: gradul de raionalitate i coerena
discursului, concizia, asocierea cu limbaje audio-vizuale, accesibilitatea,
combinarea cu conversaia, explicaia i demonstraia (dac e cazul).
Se remarc tendina de algoritmizare n utilizarea acestei metode,
oferta de algoritmi de memorare i de execuie n care este condensat
coninutul.
84
I. Bonta, Pedagogie, Bucureti, Editura All, 1994, p. 147
85
D. Popovici, Introducere n pedagogia militar, Bucureti, Editura Licorna, 1999, p. 191
143
B. Conversaia este o metod activ/activizatoare care implic o
comunicare bilateral efectiv. n funcie de obiectivele instructive i
informaie, se utilizeaz:
conversaia catehetic (bazat pe memorare mecanic i
reproducere fidel a informaiei);
conversaia euristic (bazat pe nvare contient/logic);
dezbaterea (cu varianta mai puin pretenioas, dar i mai
frecvent discuia). Eficacitatea metodelor de tip conversativ implic
respectarea unui set de reguli privind ntrebrile-rspunsurile
86
.
C. Demonstraia (metoda demonstrrii) presupune prezentarea de
ctre instructor a unei aciuni (nsoit de observarea (complementar),
realizat de militar, direct sau prin mijloace intuitive.
Demonstrarea se poate realiza cu ajutorul mijloacelor naturale (pe
viu, direct) sau cu ajutorul substitutelor (grafice, fotografii, plane,
machete etc.). n cazul instruirii militarilor, este o metod foarte des
utilizat ntruct majoritatea categoriilor de instruire au obiective
practic-acionale. De aceea instructorul militar trebuie s-i menin i
perfecioneze permanent capacitatea de demonstrare (de execuie
efectiv exemplar).
Utilizarea eficient a metodei presupune:
respectarea prevederilor regulamentare cu privire la ceea ce
trebuie demonstrat;
respectarea algoritmilor de demonstrare (mai ales n cazul
micrilor ce trebuie automatizate care devin deprinderi);
centrarea nu numai pe propriul rol (de demonstrator), ci meninerea
contactului cu grupul-asistent (pentru asigurarea feedback-ului).
Demonstrarea este nsoit uzual de explicaii, de expunere (uneori)
sau alte metode i procedee didactice.
D. Observaia ca metod de instruire are dou accepiuni:
instrument de cunoatere a subordonailor de ctre instructor
(n acest caz conotaiile sunt mai ales psihologice);
calea prin care se percepe direct, focalizat (cu scopuri bine
determinate), controlat ceea ce trebuie nsuit/achiziionat.
Metoda este productiv i formativ, totodat, prin care militarul i
educ abilitile generale. Metoda primete valene deosebite, educativ,
interesante cnd este utilizat ca metod de activitate (instruire) n grup.
86
Ibidem, pp.193-196
144
E. Modelarea este o metod indispensabil n instrucie pentru c
sunt numeroase situaiile n care realitatea nu ofer posibilitatea
contactului direct cu obiectul concret.
Modelele (ca i substitute teoretice/materiale ale realitii) sunt
simplificatoare, dar trebuie s fie reprezentative. Este important ca s se
formeze celor care nva deprinderea utilizrii cu uurin a
modelelor care permit o trecere, prin alternan, de la percepie la
gndire, de la analiz la sintez i invers, pn la o deplin edificare
asupra noilor cunotine.
F. Exersarea presupune repetarea (n regim optim) a operaiilor,
aciunilor deja nsuite pentru fixarea lor, perfecionarea i
automatizarea lor (dac e cazul). Este o metod la fel de des utilizat (i
necesar) ca i demonstrarea. Este foarte important cu att mai mult,
cu ct cele mai multe dintre aciunile soldailor (mai ales ale celor care
ocup funcii tehnice) sunt aciuni repetitive
87
.
Eficiena utilizrii acestei metode e direct condiionat de contextul
concret al instruirii. Cerine:
trebuie adecvat individual/grupal;
trebuie realizat contient;
trebuie evitate repetiiile erorilor;
implic gradualizarea n funcie de dificultate (dar i de perfor-
manele obinute n nvare).
O variant mai complex a exersrii este antrenamentul specific
pentru automatizarea operaiilor i transformarea lor n deprinderi, dar
mai ales pentru perfecionarea acestora. Antrenamentul se poate
desfura doar dup ce aciunea exersat se execut fluent, relativ rapid,
corect i fr efort vizibil.
Exersrile individuale sunt mai uor de controlat spre deosebire de
cele pe care le desfoar microgrupurile de instruire.
Tipuri de exersri:
exersri de iniiere (de acomodare, introductive) vizeaz mai
ales familiarizarea cu repetarea/aplicarea celor nvate;
exersri curente, de fixare i consolidare a informaiei
dobndite/deprinderilor formate;
87
Ibidem, p.199
145
exersri sintetice sunt mai complexe, presupun restructurri,
sistematizri i evaluri informaionale. Subliniem c nu este vorba
numai de aciuni exclusiv motorii;
exersri pentru aciunea unitar a subunitii (care au ca scop
formarea deprinderilor de aciune colectiv);
exersri pentru nlturarea unor deprinderi greit formate (sunt
mai dificile, au rol corector);
exersri pentru meninerea deprinderii.
G. Instruirea prin simulare
Argumente n favoarea instruirii prin simulare:
asigur analizarea unui volum mult mai mare de informaii n
procesul de luare a deciziei, ceea ce, din punct de vedere al instruirii,
nseamn creterea capacitii i a vitezei de gndire;
permite explorarea i jucarea unor aspecte ale conflictului
militar, care n condiiile instruciei clasice sunt aproape imposibil de
fcut;
asigur nsuirea procedeelor de aciune specifice viitoarelor
conflicte;
permite o evaluare rapid i mult mai obiectiv a nivelului atins
n instruirea forelor, fapt ce mbuntete feedback-ul acestei
activiti;
necesit un consum mai redus de resurse;
desfurat naintea instruciei n teren, ca o repetiie, permite
nsuirea unor cunotine i formarea unor deprinderi ce pot asigura
realizarea, la nivel superior, a obiectivelor instruciei n teren.
n domeniul instruciei, modelarea-simularea se materializeaz sub
trei aspecte, fiecare corespunznd unuia din cele trei tipuri de instrucie,
astfel:
a) Simularea virtual (pentru instrucia individului) se opereaz
cu sisteme ce simuleaz echipamentele militare proprii i cele ale
adversarului (simulatoare de tanc, tun, avion, nav etc.). Asigur formarea
i perfecionarea deprinderilor individuale i de echip;
b) Jocul de rzboi (pentru instruirea comandanilor/
comandamentelor) presupune rezolvarea, conform misiunii primite, a
unor situaii operative/tactice create prin simulare. Asigur instruirea
comandanilor/comandamentelor n planificarea i ducerea aciunilor
militare. Rolul adversarului poate fi jucat de un alt comandament sau
de calculator;
146
c) Simularea real (pentru instrucia colectiv) presupune
confruntarea (de exerciiu) n teren a forelor proprii cu adversarul
probabil. Se opereaz conform tacticilor i procedeelor specifice
fiecrei pri, cu echipamente militare reale i sisteme de vizualizare
permanent a situaiei celor dou fore n teren.
Instruirea prin simulare nu nlocuiete instrucia clasic,
dimpotriv, o completeaz i i lrgete aria de cuprindere.
18.2. Metode de educare disciplinar a militarilor
Formarea conduitelor disciplinare ale militarilor este fundamental n
procesul instruciei.
Educarea disciplinar a militarilor presupune formarea comporta-
mentelor de conformare la normele specifice mediului militar. Ea se
realizeaz prin influene formale, non-formale i informale.
Principalele metode utilizate n acest sens sunt fie metode directe
(explicite), fie metode indirecte (implicite).
Metodele directe sunt cele care vizeaz formarea comportamentelor
disciplinate fie teoretic (prin transmitere/nsuire de informaie, prin
studiu individual, prin studii de caz, discuii sau prin autoevaluarea
comportamentelor disciplinate de ctre militari), fie practic (prin
observaie, recompensare sau sancionare, formarea i exersarea deprin-
derilor de conformare la norm, autoeducarea comportamentelor de acest
tip).
Metodele indirecte sunt cele care conduc implicit la formarea
comportamentelor disciplinate (nu-i propun, n primul rnd, s ating
astfel de obiective); ele pot fi teoretice (asemenea efect produc metodele
de predare-nvare utilizate de instructori, metodele de evaluare a
performanelor militarilor) sau pot fi practice (metode de evaluare a
comportamentelor disciplinate, exemplul personal/grupal, demonstrarea
indirect (stilul de conducere i cel psihopedagogic ale comandanilor),
metodele de organizare i desfurare a activitii zilnice a militarilor,
observaia realizat de militar n mediul educaional). Nu sunt percepute
ca fiind educative (disciplinar) pedepsele.
Disciplinarea este condiie esenial a oricrui proces de instruire.
147
19. FORME DE ORGANIZARE A INSTRUCIEI PENTRU
LUPT
19.1. Cerine doctrinare ale instruciei pentru lupt
Instrucia totalitatea aciunilor prin care se realizeaz formarea
deprinderilor acionale individuale sau/i colective;
Instrucia pentru lupt procesul organizat i integrat, de
educaie i antrenament, prin care se realizeaz formarea,
specializarea i perfecionarea lupttorului, precum i coeziunea
pentru lupt a subunitilor, n concordan cu standardele militare
operaionale;
are caracter individual, colectiv, ntrunit sau operaional;
Instrucia individual form de instrucie care se execut cu
individul n scopul formrii deprinderilor generale de militar, a
lupttorului sau specialistului n arm;
Instrucia colectiv form de instrucie care se execut ncepnd
cu subunitatea de cel mai mic nivel i terminnd cu unitatea, care are
drept scop formarea deprinderilor colective i a coeziunii structurilor
militare, necesare aciunii ntrunite a acestora;
Instrucia operaional form de instrucie care vizeaz
pregtirea subunitilor pentru ndeplinirea unor misiuni specifice din
momentul nominalizrii acestora pn la data stabilit prin ordin s
fie operaionale.
Cerinele instruciei n conformitate cu Doctrina instruirii
forelor armate:
s fie planificat unitar;
s fie condus cu competen;
s fie un proces continuu, progresiv, de la simplu la complex;
s se desfoare modular, n mod secvenial, cu programe
individualizate, specifice fiecrei structuri/ealon;
s fie standardizat generalizeaz variantele (activitile) cele
mai bune de instruire; se elimin consumul de timp necesar pentru
conceperea activitilor; se asigur o imagine clar a finalitii fiecrei
activiti/etape;
s fie flexibil permite redimensionarea obiectivelor sau
activitilor n funcie de modificrile ce apar n misiunile forelor,
concepiile de folosire, n organizare i nzestrare, prioritile stabilite,
resursele alocate etc.;
148
s fie o organizare practic asigur o adaptare rapid i
eficient a forelor la specificul aciunilor reale pe cmpul de lupt;
s cultive spiritul combativ i virtuile militare;
s fie fcut cu instructori i structuri de asigurare profesionalizate;
s asigure motivarea se d sens activitii i se creeaz competiia;
s promoveze exigena;
s adopte i s implementeze standardele i procedurile NATO;
baza material a instruciei s asigure condiii ct mai apropiate
de cele ale cmpului de lupt;
s fie evaluat la nivelul fiecrei secvene/etape cunoaterea
permanent a situaiei reale i posibilitatea operrii corecturilor
necesare;
respectarea prevederilor doctrinelor pentru operaii i a manualelor;
asigurarea resurselor i a consumului planificat;
siguran maxim pentru personal i echipamente;
protejarea mediului.
Standardizarea instruciei
Standardele de instrucie:
sunt activiti-standard prin a cror desfurare/ndeplinire
personalul/structurile militare i realizeaz nivelul de instruire necesar
ndeplinirii unor situaii tactice prestabilite, n condiiile realizrii unor
performane strict necesare;
au la baz cerinele operaionale, ndeplinirea lor fiind, practic,
echivalent cu atingerea nivelului de instruire necesar pentru ndepli-
nirea misiunilor;
trebuie s acopere (s cuprind) toate activitile de instrucie
necesare lupttorilor/structurilor militare, deci toate situaiile ce pot s
apar pe cmpul de lupt.
Instruirea folosind aceleai standarde asigur realizarea
interoperabilitii cu forele cu care se va aciona n comun. n acest
sens, adoptarea, adaptarea i implementarea standardelor de instrucie
specifice NATO este o prioritate absolut.
Standardele de instrucie se mpart n individuale i colective i
stau la baza elaborrii Programelor de Instrucie i Evaluare.
Standardele de instrucie conin urmtoarele elemente eseniale:
cerina (sarcina/misiunea) descrie aciunea ce trebuie desfu-
rat de individul/structura militar respectiv;
149
condiiile (situaia dat) descrie mediul n care urmeaz s se
acioneze (forele proprii, adversarul, terenul etc.);
standardul cerinei prezint toate criteriile ce trebuie respectate
pentru a se considera c cerina a fost ndeplinit (limite de timp, spaiu,
calitate etc.);
etapele cerinei arat care sunt paii obligatorii n rezolvarea
cerinei (etapele ce trebuie s se urmeze n instruire);
performanele prezint elementele de detaliu privind
performanele ce trebuie realizate pentru fiecare etap;
bibliografia, materiale manuale, instruciuni, hart etc. care ofer
informaii/reglementeaz elementele activitii-standard respective.
Responsabilitatea elaborrii standardelor pentru instrucia colectiv
revine structurilor de operaii i instrucie ale unitilor/marilor uniti
operative i colilor de aplicaie ale armelor, iar aprobarea acestora este n
competena statelor majore ale categoriilor de fore ale armatei/
comandamentelor de arm, respectiv, a Statului Major General, pentru
instrucia ntrunit.
Procesul de standardizare a instruciei (elaborarea standardelor) se
desfoar pe dou ci complementare: de la ealonul inferior la
ealonul superior i invers. Prima cale presupune raportarea nevoilor de
standardizare i/sau a deficienelor constatate n acest domeniu, iar a
doua, iniierea activitii de ctre statele majore ale categoriilor de fore
ale armatei. Standardizarea se desfoar parcurgnd mai multe etape,
i anume: identificarea, formularea i aprobarea cerinei de
standardizare, elaborarea, publicarea i implementarea standardului de
instrucie, respectiv asigurarea feedback-ului.
19.2. Componente ale instruciei pentru lupt
Pentru a realiza o progresie normal a instruciei, structurile
militare trebuie s se instruiasc mai nti n domeniul armei din care
fac parte, apoi interarme, n cadrul categoriei de fore i abia dup aceea
la nivel ntrunit i multinaional. Avem, n consecin, o ierarhizare a
instruciei colective n:
a) instrucia armei, caz n care participanii se instruiesc numai n
domeniul unei arme/specialiti specific, n general, pentru nivelul
subunitate;
b) instrucia interarme. Cnd subuniti de diferite arme/
specialiti (infanterie, tancuri, artilerie, geniu etc.) se instruiesc
150
mpreun pentru ndeplinirea unor misiuni n comun. Acest tip de
instrucie este specific, n general, nivelului unitate;
c) instrucia ntrunit, care are ca scop instruirea n comun a
forelor din cel puin dou categorii de fore ale armatei i, eventual, din
celelalte instituii cu atribuii n domeniul securitii naionale. Ea se
desfoar, de obicei, la nivelul de mare unitate i superior acestuia i
este o consecin a creterii complexitii aciunilor militare. Criteriile
de baz care definesc acest tip de instrucie sunt desfurarea sa de ctre
o structur de fore ntrunite (fie ea i temporar constituit) i pe baza
unei doctrine pentru operaii ntrunite. Instrucia n comun, executat de
dou sau mai multe structuri de categorii ale forelor armate diferite,
care nu aparin unei fore ntrunite i care are la baz doctrinele
categoriilor de fore ale armatei respective se numete instrucie
intercategorii de fore i vizeaz, n special, rezolvarea problemelor
privind cooperarea ntre respectivele structuri militare.
d) instrucia multinaional, bazat pe doctrine pentru operaii
multinaionale, care are ca scop pregtirea forelor pentru desfurarea
unor operaii sub comand multinaional, precum i creterea
interoperabilitii forelor i echipamentelor militare.
Instrucia colectiv se realizeaz, n principal, prin rezolvarea unor
activiti de instrucie i prin exerciii tactice ncepnd cu ealonul cel
mai mic, grupa, i cu situaiile cele mai simple i continu cu ealoanele
superioare i situaii din ce n ce mai complexe.
Componente ale instruciei pentru lupt:
a. instrucia militar general;
b. instrucia militar de specialitate;
c. instrucia tactic
19.3. Clasificarea i descrierea formelor de organizare a
instruciei pentru lupt
Se face distincia ntre form de organizare a nvrii, form
de organizare a procesului instructiv-educativ, form de organizare
a activitilor educative extracolare .a.m.d.
n principiu, forma de organizare n concepia lui M. Ionescu se
refer la modul/maniera de lucru n care se realizeaz activitatea
binomului profesor-elev; modul de lucru cu grupul sau cu individul.
Modernizarea i mbogirea formelor de organizare a procesului
instructiv-educativ fac obiectul cercetrii n continuare; s-a ajuns astfel
151
la formula predrii pe echipe de profesori (team-teaching) sau a
instruirii pe clase/grupe de nivel, la metoda sistemic sau organizarea
tripartit a orarului etc.
Din punct de vedere al numrului de participani i al modului n
care se nfptuiete relaia educator-educat n procesul didactic,
formele pot fi: frontale, de grup, individuale.
A.a. Activitatea frontal presupune relaia profesorului cu ntreg
colectivul clasei; se lucreaz n acelai timp cu toi elevii angajai n
aceeai activitate; aceast form de organizare asigur manifestarea
rolului de conductor al profesorului cu toate consecinele ce decurg de
aici; n esen, un asemenea context pedagogic, susine M. Cozma,
impune raportarea la nivelul mediu al clasei nivel la care se afl
majoritatea elevilor din colectivul respectiv.
Avantajul const n faptul c, din punct de vedere intelectual, se
realizeaz o omogenizare (relativ) a colectivului cu care se lucreaz.
Deci, coninutul i metodele vor fi adecvate particularitilor tuturor
elevilor din clasa respectiv.
Dezavantaje:
dificultatea cunoaterii elevilor;
posibilitatea redus de dezvoltare a aptitudinilor individuale i de
motivare;
dificulti de realizare a relaiilor de colaborare ntre educai;
apariia tendinelor de dezvoltare unilateral-intelectual .a.;
Cele mai utilizate forme de organizare frontal a activitii instructiv-
educative sunt: lecia, seminarul, activitatea n laborator, activitatea n
cabinetele de specialitate, vizita/excursia, vizionarea de spectacole.
A.b. Activitatea pe grupe presupune operarea subgruprii n cadrul
colectivului clasei, n funcie de anumite criterii (stabilite de educator,
n principiu) i, firesc, n funcie de obiectivele didactice; prezint
avantajele majore:
activizeaz n mai mare msur, stimuleaz motivaia nvrii;
transform elevul n subiect al educaiei;
permite valorificarea aptitudinilor i capacitilor individuale;
formeaz i dezvolt spiritul de cooperare i deschidere spre
interaciune.
Posibilitile de organizare a grupelor sunt multiple:
grupe n care se desfoar activitate unitar;
grupe n care se desfoar activiti difereniate.
152
Grupele pot fi omogene sau eterogene din punct de vedere al
capacitilor de nvare sau al particularitilor psihoindividuale;
A.c. Activitatea individual presupune ca, n funcie de
particularitile psihoindividuale, educaii s fie angajai n rezolvarea
unor sarcini de nvare adecvate;
Este o modalitate eficient de a dezvolta capacitatea de
activitate/nvare individual, de aciune independent, de formare a
deprinderilor autoinstructive.
Clasificarea pe care o ofer I. Neacu pentru tipurile de activiti
didactice este urmtoarea:
a) n funcie de sarcina de instruire (didactic) dominant:
nsuire a noilor cunotine;
formarea deprinderilor i priceperilor;
recapitulare i sistematizare;
verificare i apreciere;
mixte.
b) Lund n discuie forma de activitate dominant cu subiecii,
vom identifica activiti organizate:
frontal;
pe grupe;
individual.
c) Urmrind criteriul mediului de desfurare sau al cadrului
spaial n care se realizeaz sarcinile de nvare/instruire, ajungem la
activiti:
de laborator;
de clas;
n atelierul-coal sau al unitii de practic;
n uniti productive social-culturale, administrative colare;
pe lotul agricol etc.
d) Considernd metoda dominant drept criteriu operant, vom
identifica activiti bazate pe:
problematizare;
descoperire;
instruire programat;
jocuri de roluri;
conversaie .a.m.d.
153
e) Aplicnd criteriul coninutului specific al activitii, vom
distinge tot attea tipuri de lecii cte discipline de nvmnt se
studiaz (filosofie, algebr, istorie, biologie .a.m.d.).
Pentru a exemplifica aceast complexitate a problemei clasificrii
leciilor, notm doar cteva dintre variantele leciei de
nsuire/transmitere a noilor cunotine: lecie introductiv, lecie pe
baz de activiti practice n teren, lecie n care se mbin activitatea
frontal cu cea independent, lecie cu ajutorul mijloacelor tehnice de
instruire, lecie cu ajutorul materialului programat, lecie bazat pe
materialul demonstrativ, lecie n care se folosesc modele, lecie n
laborator .a.m.d.
Forme de organizare
Cu toate c lecia (edina teoretic) reprezint i n procesul
instruirii i educrii militarilor, o form important de organizare a
activitii de asimilare a cunotinelor i de formare a deprinderilor
prevzute n planul pregtirii de lupt (planul instruirii militarilor) se
poate aprecia c aproximativ 75% din totalul activitilor sunt edine
practice de instruire. Ele reprezint modalitatea cea mai adecvat de
instruire a militarilor avnd n vedere c este o educaie practic.
n general, edina practic poate fi definit ca fiind forma de
organizare a instruirii care are ca obiectiv fundamental formarea
deprinderilor intelectuale, senzoriale, motrice, individuale i/sau
colective necesare militarilor pentru a rezolva probleme tipice generate
de activiti militare (pace, criz i rzboi; alte activiti n care poate
interveni armata).
edina practic urmrete, are ca obiective didactice: aplicarea n
practic a cunotinelor nsuite anterior; consolidarea, sistematizarea i
aprofundarea acestora; verificarea nivelului de pregtire; dezvoltarea
capacitilor intelectuale, fizice i morale specifice (fora fizic,
rezistena fizic i psihic, ndemnarea, abiliti intelectuale .a.),
formarea unor trsturi de personalitate tipice (curajul, spiritul de
ordine i disciplin, camaraderia, solidaritatea .a.).
Clasificarea edinelor practice
n procesul de instruire a militarilor sunt utilizate mai multe tipuri
de edine practice (edine de nvare individual, edine de nvare
n grup, aplicaii de specialitate etc.).
154
Criteriile de clasificare cele mai utilizate sunt urmtoarele:
dominanta psihologic a deprinderilor care se formeaz;
etapele procesului de formare a deprinderilor;
numrul participanilor implicai n activitate.
Dup primul criteriu, enumerm:
a. edine practice de formare a deprinderilor intelectuale specifice;
b. edine practice de formare a deprinderilor motrice;
c. edine practice de formare a deprinderilor senzorio-perceptive.
Dup al doilea criteriu, distingem:
a. edine practice demonstrative;
b. edine practice de nvare propriu-zis (n care se parcurg
etapele de nvare analitic i sintetic i care au ca scop familiarizarea
cu aciunea i nvarea acesteia pe secvene i/sau integral); n cadrul
acestor edine se formeaz deprinderile iniiale sau elementare;
c. edine practice de antrenament (exerciii tactice); n cadrul lor
se parcurge etapa automatizrii execuiei i astfel se realizeaz fixarea
deprinderilor;
d. aplicaii tactice;
e. edine practice combinate cuprind etapele: prealabil,
analitico-sintetic de nvare i pe cea a automatizrii.
Dup al treilea criteriu, edinele practice pot fi:
a. edine practice de pregtire individual (care vizeaz formarea
deprinderilor i priceperilor de lupttor);
b. edine practice de pregtire colectiv (care vizeaz formarea
deprinderilor de activitate n grup).
Condi iile organiz rii i desf ur rii eficiente a
edin elor practice
Realizarea eficient a edinelor practice presupune respectarea
unui cadru organizatoric i a normelor psihopedagogice:
formularea corect a scopului fundamental al edinei i a
obiectivelor operaionale; pentru stimularea militarilor i antrenarea lor
n activitate, acestea vor fi anunate la nceputul edinei;
respectarea principiului corelaiei teorie-practic (desfurarea
real practic-aplicativ);
diferenierea i individualizarea activitilor militarilor n funcie
de particularitile lor psihoindividuale;
exersarea aciunilor de ctre fiecare militar, respectnd timpul
ordonat pentru execuie;
155
motivarea corespunztoare a militarilor pentru instruire/instrucie;
realizarea caracterului atractiv, interesant al activitii;
organizarea i asigurarea material corespunztoare a edinei,
repartiia timpului i materialelor pe ateliere;
combinarea metodelor, procedeelor didactice i a mijloacelor de
instruire pentru stabilirea variantei optime de realizare a activitii;
stabilirea adecvat a numrului de exersri i a calitii lor;
nvarea corect a aciunilor, de la nceput.
Structura general a edinelor practice
Observaiile fcute asupra acestei forme de organizare a instruirii
confirm structurarea ei pe secvene i evenimente didactice.
Secvenele sunt prile mari din structura unei forme de organizare,
cu caracter organizatoric sau de nvare n cadrul crora se parcurg mai
multe evenimente.
Evenimentele desemneaz aciunile desfurate de ctre instructor
i militari pe parcursul unei secvene, pentru ndeplinirea obiectivului
propus. Fiecare eveniment se realizeaz prin unul sau mai multe
procedee didactice (de exemplu, verificarea prezenei eveniment din
secvena introductiv se poate realiza prin urmtoarele procedee
didactice: efectuarea prezenei dup ordinea de nscriere n caietul
instructorului, numrarea militarilor sau prin raport prezentat de cel mai
mare n grad i funcie).
Secvenele cu caracter organizatoric (secvena introductiv i cea
final) sunt specifice tuturor tipurilor de edine (instructorul adaptndu-le
situaiei concrete). Structura unei edine este n principiu aceeai. Ea
cuprinde elemente particulare n funcie de contextul educaional.
Structura edin ei practice de formare a
deprinderilor motrice
edina practic de formare a deprinderilor motrice este
predominant n cadrul procesului de instruire. Ea este utilizat mai ales
n cadrul categoriilor de instruire aplicative (instrucia de front,
instrucia tragerii, pregtirea fizic, instrucia tactic).
Structura de principiu a acestui tip de edin este urmtoarea:
1. Secvena introductiv
Pe parcursul ei au loc urmtoarele evenimente: primirea raportului,
verificarea prezenei, controlul armamentului (eveniment obligatoriu la
edinele la care se folosete armament); controlul inutei, verificarea
materialelor; deplasarea la locul (terenul) de instrucie; controlul
156
ndeplinirii sarcinilor de munc independent; verificarea nsuirii
cunotinelor sau a nivelului de formare a unor deprinderi i priceperi
nvate anterior.
Pe timpul deplasrii sunt exersate deprinderile formate anterior
(pasul de defilare, pasul alergtor etc.).
De asemenea, la montarea atelierelor particip doar civa dintre
militari. Ceilali exerseaz comportamente nsuite anterior n scopul
meninerii i perfecionrii lor.
2. Secvena de instruire
n scopul captrii ateniei, motivrii i introducerii militarilor n
noua sarcin de nvare, nainte de desfurarea primei secvene de
instruire se parcurg urmtoarele evenimente: prezentarea subiectelor
temei i edinei; prezentarea obiectivului didactic fundamental;
comunicarea modului de organizare a edinei; prelucrarea normelor de
securitate a muncii specifice coninutului edinei; realizarea orientrii
topografice i comunicarea situaiei tactice (cnd este cazul).
Dup parcurgerea acestora se desfoar evenimentele
caracteristice secvenei de instruire. Astfel, n cazul n care o prim
secven de instruire vizeaz nvarea unei anumite micri (aciuni),
aceste evenimente vor fi:
denumirea aciunii care urmeaz s se transforme n deprindere;
prezentarea utilitii aciunii;
comunicarea scopului edinei i obiectivelor ei;
anunarea comenzii la care se execut aciunea (dac este cazul);
demonstrarea aciunii (micrii) din fa i profil respectnd
succesiunea strict determinat de operaiile ce se efectueaz (etapa
sintetic);
demonstrarea ntrunit, n ritm regulamentar, a activitii;
demonstrarea pe pri, punctnd timpii regulamentari ai micrii
(etapa analitic);
demonstrarea pe pri, n ritm lent cu explicaii, subliniindu-se
elementele eseniale, structurale ale micrii;
demonstrarea aciunii ntrunit, n ritm regulamentar (etap
sintetic);
acordarea timpului necesar militarilor pentru elaborarea planului
mental de aciune (realizarea reprezentrii vizual-motrice);
efectuarea ctorva exersri de prob n scopul coordonrii
imaginilor/operaiilor mentale cu aciunile motrice;
157
deplasarea pe locurile de instrucie (la ateliere);
indicarea numrului de repetri sau a timpului ct se exerseaz
aciunea;
exersarea propriu-zis pentru nvarea aciunii (formarea
deprinderii iniiale); pe timpul exersrii, instructorul dirijeaz nvarea,
verific execuia i corecteaz greelile, conducnd nemijlocit activitatea
unei grupe (atelier) sau a ntregii subuniti;
ncetarea exersrii;
adunarea subunitii pentru trecerea la urmtoarea secven de
instruire.
3. Secvena final
Evenimentele specifice acestei secvene sunt: adunarea
materialelor; controlul armamentului; verificarea muniiei i a
mijloacelor de marcare a focului (n cazul n care s-au utilizat astfel de
materiale); desfurarea bilanului edinei (reamintirea obiectivelor
temei i edinei, a scopului didactic fundamental), descrierea modului
de ndeplinire a obiectivelor operaionale, evideniind aspectele pozitive
i negative; aprecierea ordinii i disciplinei; precizarea sarcinilor de
munc independent; comunicarea bibliografiei; verificarea
materialelor; deplasarea subunitilor la cazarm sau la noul loc de
instrucie.
Parcurgerea acestor evenimente sau ale celor specifice secvenei
introductive constituie un algoritm. n raport cu situaia concret, unele
evenimente pot s lipseasc sau pot fi nlocuite cu evenimente noi. De
exemplu, dac raportul se primete pe locul desfurrii edinei, dar nu
se utilizeaz armament i materiale, vor lipsi evenimentele, prin care se
realizeaz deplasarea la locul de instrucie, controlul armamentului sau
a materialelor.
Pentru facilitatea procesului de formare a deprinderilor,
evenimentele componente ale secvenelor de instruire se vor parcurge n
ordinea prezentat, fr simplificri.
Structura edin ei practice de formare a
deprinderilor intelectuale
n acest tip de edin se realizeaz nvarea i automatizarea
succesiunii de operaii care compun algoritmul de lucru specific unei
aciuni intelectuale; spre deosebire de edina practic de formare a
deprinderilor motrice, unde pe timpul exersrii, coninutul aciunii nu se
schimb, la edina practic de formare a deprinderilor intelectuale,
158
datele situaiei (coninutul) se modific pentru fiecare exersare,
constant rmnnd doar succesiunea operaiilor. Acest fapt determin
urmtoarea structur a secvenei de instruire:
prezentarea importanei aciunii;
enunarea scopului fundamental i a obiectivelor edinei;
prezentarea metodologiei de desfurare i descrierea succesiunii
operaiilor care se formeaz;
demonstrarea modului de lucru, respectnd succesiunea de
operaii pentru rezolvarea unei probleme pe timpul demonstrrii,
instructorul explic modul de rezolvare a situaiei simultan cu
efectuarea operaiilor componente; aceasta depinde de:
complexitatea aciunii;
capacitatea de nvare a militarilor;
starea psihic i fizic a lor;
experiena lor motrice sau intelectual;
stadiul atins n nvare etc.
Aceste criterii fac ca numrul de exersri s difere de la o situaie
de nvare la alta.
Numrul de exersri sau timpul ct se exerseaz se indic de ctre
conductorul edinei pentru fiecare secven de instruire. Precizm c
durata se indic atunci cnd ntr-o unitate relativ mic de timp, de pild,
15 minute se pot efectua numeroase repetri, iar numrarea acestora
ar deveni o preocupare inutil, distrgnd atenia i defavoriznd
nvarea.
Evidena executrilor sau a timpului parcurs se ine de ctre
instructor. n situaia cnd timpul este repartizat difereniat, evidena
este inut de fiecare militar n parte.
Structura edinei practice combinate
Analiza desfurrii procesului instructiv-educativ confirm faptul
c edina practic combinat este forma de organizare impus de
sistemul instruirii intensive, tipic militar. Ea se regsete frecvent n
desfurarea activitilor de instruire i realizeaz dou obiective
majore n aceeai unitate de timp:
meninerea i perfecionarea deprinderilor formate anterior;
exersarea unor aciuni noi n scopul nvrii sau automatizrii
lor;
Structura acestei edinei rezult din parcurgerea succesiv sau
simultan (cnd edina este organizat pe ateliere) a unui numr
159
variabil de secvene dintre cele prezentate anterior, n funcie de
obiectivele didactice propuse; astfel, ea poate cuprinde:
secvene de instruire specifice edinelor practice de formare a
deprinderilor motrice sau intelectuale pentru nvarea unor aciuni
(operaii) noi;
secvene specifice edinei practice de antrenament pentru fixarea
deprinderilor iniiale, formate n alte edine, meninerea i
perfecionarea acestora.
Organizarea activitii militarilor n cadrul acestui tip de edin
poate fi: frontal, pe funcii i pe ateliere.
Activitatea instructorului pentru pregtirea edinei practice
Asimilarea informaiei referitoare la structura diferitelor tipuri de
edine practice i exersarea parcurgerii evenimentelor pn la formarea
deprinderilor reprezint condiii importante ale optimizrii activitii
didactice. Acestea trebuie corelate cu pregtirea fiecrei edine, care
presupune urmtoarele aciuni:
e
xtragerea din planificarea sptmnal a datei, orei i a locului de
desfurare; stabilirea coninutului de instruit i a tipului de
edin;
p
roiectarea edinei, parcurgnd etapele specifice; precizarea
obiectivelor, analiza resurselor, elaborarea strategiei didactice i
stabilirea sistemului de evaluare a rezultatelor obinute;
s
tudierea bibliografiei actualizate;
s
tabilirea sarcinilor didactice specifice, pe timpul i dup
desfurarea edinei;
e
xecutarea recunoaterii terenului de instrucie i precizarea
msurilor concrete pentru amenajarea lui; stabilirea detaliilor
organizatorice;

ntocmirea documentului de conducere, n proiect (proiectul
activitii de instruire);
160
p
articiparea la instructajul metodic desfurat pentru pregtirea
edinei;
d
efinitivarea proiectului didactic pe baza indicaiilor primite la
instructajul metodic i prezentarea lui pentru aprobare efului
nemijlocit;
a
sigurarea materialelor necesare desfurrii edinei;
p
recizarea sarcinilor pentru pregtirea ajutoarelor, comunicarea
bibliografiei i a problemelor ce urmeaz a fi rezolvate naintea
edinei;
e
xersarea aciunilor ce vor fi demonstrate personal;
d
esfurarea instructajului metodic pentru pregtirea ajutoarelor
(efi de ateliere, comandani de grupe, instructori).
Activitile enumerate vor fi ordonate n timp i desfurate la
intervale optime.
Exerciiul tactic i aplicaia tactic de specialitate
Pregtirea lupttorilor, realizarea coeziunii de aciune a grupelor, a
subunitilor, se realizeaz n cadrul instruciei tactice. Aceasta
cuprinde un sistem complex de activiti de pregtire pentru lupt,
viznd nsuirea cunotinelor, formarea priceperilor superioare,
calitilor fizice, intelectuale i de caracter necesare desfurrii
aciunilor de lupt. De aici rezult dimensiunea sa integratoare de
valorificare a efectelor educative ale tuturor disciplinelor. n cadrul
disciplinelor de instrucie tactic forma predominant de organizare a
instruirii este edina practic.
Datorit structurii i duratei specifice a acestora, precum i
importanei i scopului urmrit, edinele practice de instrucie tactic
au statutul de forme distincte de organizare a instruirii militare cu
denumirea de exerciiu tactic i aplicaie tactic.
Exerciiul tactic reprezint unitatea didactic integratoare ce se
desfoar n scopul nsuirii cunotinelor, al formrii priceperilor
superioare i calitilor necesare aciunii individuale sau colective,
precum i conducerii eficiente a subunitilor n lupt. Pentru realizarea
161
scopului propus, se organizeaz exerciii pregtitoare, de antrenament i
de verificare n complex.
Structura general a acestora se aseamn cu a edinelor practice
de nvare, antrenament i verificare adecvate la coninutul specific i
situaia particular de instruire.
Aplicaia tactic este forma integratoare de organizare a instruirii
militarilor, care vizeaz aplicarea n condiii noi, variate i complexe
ale cmpului tactic, a comportamentelor individuale i colective,
dezvoltarea capacitii de organizare i conducere a luptei,
corespunztor funciei pe care o ndeplinesc participanii.
n concluzie, exerciiile i aplicaiile tactice sunt forme de organizare
specifice instruirii militarilor prin care se finalizeaz, n condiiile
simulrii cmpului de lupt, pregtirea militarilor ca lupttori.
162
Stagiul i practica la comand
n procesul de nvmnt militar, o importan deosebit au stagiul
i practica la comand. Ca modaliti de corelare teoretic-practic (cu
funciile pentru care se pregtesc viitorii ofieri), aceste activiti permit
consolidarea cunotinelor, formarea priceperilor i deprinderilor de
aplicare a teoriei, precum i dezvoltarea capacitii creatoare a
studenilor.
Stagiul este activitatea practic, desfurat n unitile militare
pe funcii similare celor pentru care se pregtesc cursanii i n raport
cu etapa de pregtire parcurs.
Practica la comand reprezint activitatea desfurat de
studenii din anii terminali la subuniti de anii mai mici, acelai an
sau de militari n termen, cu scopul de a aplica cunotine nsuite de a
forma i dezvolta deprinderi de comand, de instructor i educator.
163
20. PROIECTAREA MICROSTRUCTURAL A INSTRUCIEI
PENTRU LUPT
20.1. Etapele procesului de proiectare a instruciei pentru lupt
n sens general, proiectarea didactic este procesul deliberativ de
fixare mental a pailor ce vor fi parcuri n realizarea instruciei i
educaiei
88
. El cuprinde operaiile de definire anticipativ a
obiectivelor, coninuturilor, strategiilor de dirijare a nvrii,
probelor de evaluare, precum i a relaiilor dintre acestea n condiiile
specifice unui mod de organizare a procesului de nvmnt
89
.
L. Vlsceanu identific patru etape eseniale:
1. analiza diagnostic (n baza ei se stabilesc: nivelul anterior al
instruirii, stadiul dezvoltrii capacitilor mentale, mediul social-cultural-
economic de provenien familial/individual a celui care se instruiete,
trsturi ale proceselor instructive prealabile, observaii psihologice utile
.a.m.d.); informaiile se raporteaz la obiectivele instruirii i permit
estimri ale evoluiei instruirii, formulri prognostice; diagnoza i
prognoza fundamenteaz proiectarea propriu-zis;
2. elaborarea proiectelor de programe instructive (proiectarea
propriu-zis presupune corelarea operaiilor de definire a criteriului de
optimalitate, de stabilire a orizonturilor de referin din timpul de
instruire, analiza componentelor i a relaiilor dintre ele n cadrul
programelor de instruire);
3. realizarea proiectelor, implementarea lor;
4. evaluarea procesului de instruire i a rezultatelor lui.
Din cauza particularitilor procesului de instruire-educare a
militarilor, proiectarea acestuia are dou dimensiuni: proiectarea
organizrii procesului educaional i proiectarea desfurrii
procesului educaional
90
(). Activitatea de planificare a instruciei se
deruleaz prin conferine de planificare, ierarhic, relativ centralizat,
ncepnd cu cel mai nalt ealon, pn la ealonul batalion (similar),
inclusiv. La subunitile de nivel companie i pluton nu se execut o
planificare propriu-zis, ci se ntocmesc extrase din planul batalionului,
care din acest motiv trebuie s fie suficient de detaliat nct s asigure o
88
C. Cuco, (coord.), Psihopedagogie pentru examenele de definitivare i grade
didactice, Iai, Editura Polirom, 2000, p. 206
89
L. Vlsceanu, I. Cerghit, (coord.), Curs de pedagogie, Bucureti, 1985, p. 226
90
D. Popovici, op.cit.
164
foarte clar imagine a activitii acestor ealoane. Avnd n vedere c
desfurarea instruciei colective se face, ncepnd cu etapa grupei
(similar), de jos n sus, pentru a se putea trece simultan la etapa instruciei
ealonului urmtor, durata etapei de instrucie a fiecrui ealon este
stabilit ierarhic, de sus n jos (ealonul superior aloc timp pentru
instrucie structurilor subordonate).
Planificarea instruciei colective urmeaz un parcurs asemntor
celui de planificare a aciunilor militare (operaiei/luptei). Deosebirea
este c de aceast dat nu se planific aciuni pentru ndeplinirea unor
misiuni, ci activiti de instrucie pentru atingerea nivelului de instruire
necesar ndeplinirii misiunilor. Principalele etape ale acestui proces
sunt:
a
nalizarea misiunilor cuprinse n planurile de operaii, mobilizare,
intervenie, dislocare/desfurare, integrare a forei, sprijin al
aciunilor militare etc.;
i
dentificarea cerinelor privind instrucia pentru ndeplinirea
misiunilor;

ntocmirea listei cu cerinele eseniale pentru ndeplinirea misiunilor
dintre cerinele identificate se aleg cele eseniale obligatoriu de
rezolvat pentru ca structura s devin apt pentru ndeplinirea
misiunilor;
d
eterminarea/aprecierea situaiei structurii proprii nivelul actual de
instruire, resursele la dispoziie pentru instruire, diverse probleme
sau lipsuri specifice structurii;
s
tabilirea concepiei privind desfurarea instruciei;
o
rientarea planificatoarelor pentru elaborarea planului de instrucie;
s
tabilirea activitilor-standard de instrucie ce trebuie desfurate;
e
laborarea proiectului planului de instrucie;
a
probarea planului de instrucie de ctre ealonul superior.
165
Programe de Instrucie i Evaluare sunt documente specifice
fiecrui tip de structur militar i conin, pentru fiecare tip de misiune
pe care trebuie s o ndeplineasc structura respectiv, cerinele i
activitile-standard de instrucie ce trebuie desfurate n acest scop.
Dup aprobarea dat de ealonul superior, proiectul devine plan de
instrucie. Planul de instrucie cuprinde activitile n ordinea lor logic
de desfurare, responsabilitile i resursele alocate. La ncheierea
etapei de instrucie a fiecrui ealon se planific un exerciiu complex
pe durata cruia se desfoar i evaluarea nivelului de pregtire la care
se afl structura respectiv.
Concret, comandantul de pluton realizeaz planul (proiectul) de
instruire a militarilor.
Algoritmul procedural al proiectrii didactice se poate reda prin
corelarea a patru ntrebri eseniale: CE voi face? CU CE voi face?
CUM voi face? CUM voi ti dac am fcut bine?
91
. Altfel exprimat,
educatorul trebuie:
s
formuleze obiectivele [general (al edinei) i operaionale)];
s
stabileasc resursele activitii (umane i materiale);
s
opteze pentru o metodologie adecvat contextului concret de
instrucie (ne referim la metodele de predare-nvare, dar i la cele
de evaluare);
s
construiasc probele de evaluare n funcie de bareme.
a) Formularea obiectivelor didactice specifice edinei ce urmeaz
a fi desfurat este esenial; n teoria i practica actual se
accentueaz rolul major al obiectivelor didactice ele sunt punctele de
la care se pleac n proiectare. Formularea obiectivelor, la nivelul
microstructural, presupune:
c
unoaterea obiectivelor didactice specifice categoriei de instruire
(obiectului de parcurs, de studiat);
u
tilizarea unei taxonomii de obiective preconstituite;
91
I. Jinga, I. Negre, nvare eficient, EDITIS, 1994, p. 182
166
c
unoaterea i utilizarea unei proceduri-standard de
operaionalizare a obiectivelor i ale inventarului verbelor care
definesc comportamente observabile i msurabile pentru fiecare
clas de comportamente din taxonomia adoptat
92
.
Formularea obiectivelor urmrite depinde de coninutul disciplinei
(categoriei de instruire) predate, logica disciplinei respective, nivelul de
pregtire al celor care nva, timpul disponibil de instruire-nvare.
Este extrem de important formularea corect a obiectivelor
operaionale i adecvarea lor la contextul concret de instruire.
b) Stabilirea resurselor necesare desfurrii activitii pornete de
la cunoaterea condiiilor n care ea se va desfura i de la cunoaterea
obiectivelor didactice.
Proiectarea eficient presupune date despre indivizii care trebuie
formai caracteristici psihoindividuale, elemente referitoare la
cunotinele (educaia instrucia) anterioare, stilul i deprinderile de
nvare, performane anterioare, aptitudini pentru nvare; atitudini
fa de nvare, fa de instrucie (i armat, n general); stabilirea
resurselor umane este dificil, dar pn la urm cea mai important.
c) Opiunea pentru metodologia adecvat de predare-nvare-
evaluare se realizeaz pe baza experienei didactice a instructorului
militar; competena lui psihopedagogic n ansamblu este
caracteristica personalitii care determin alegerea.
d) alegerea sau elaborarea probelor de evaluare presupun
exersarea, perfecionarea dimensiunii evaluative a competenei
didactice a instructorului; ea este direct dependent de experiena n
domeniu; reperele n evaluarea instruirii (nu doar a performanelor
militarilor) sunt obiectivele didactice, baremele regulamentare, dar i
performanele anterioare (ale militarilor, ale instructorului).
20.2. Proiectul de activitate didactic: structur, metodologie
Proiectarea didactic microstructural presupune un demers
anticipativ, algoritmic (n esen) care se finalizeaz cu un program
prestabilit, un scenariu pedagogic); acesta conine o succesiune de
situaii (secvene) instructive introductive, de instruire propriu-zis i de
ncheiere (finale).
92
Ibidem
167
Proiectul didactic este un plan anticipativ al modului de stabilire
i desfurare n timp a interaciunilor dintre obiective, unitile de
coninut i strategiile pedagogice n cadrul unei uniti determinate.
Etapele elaborrii proiectului didactic vizeaz: identificarea
obiectivelor, analiza resurselor, elaborarea strategiilor didactice optime,
elaborarea instrumentelor de evaluare.
n principiu, proiectul este, mai ales, dezirabil i orientativ i doar
rezonabil normativ acest aspect este cu att mai important, cu ct
proiectul este direct dependent (n implementarea lui) de contextul
instructiv-educativ concret, de incertitudinea ce-l caracterizeaz,
inevitabil.
Schema grafic a oricrui proiect didactic cuprinde trei pri:
e
lemente de identificare denumirea (disciplinei categoriei de
instruire); titlul temei care urmeaz s se parcurg (n cazul
pregtirii militare se indic i titlul edinei subsumat temei);
numrul grupei (plutonului) pentru care e ntocmit proiectul; data
la care urmeaz s fie aplicat proiectul; tipul edinei (de
transmitere a informaiei noi de fixare a acesteia, de
recapitulare/sistematizare, de evaluare, de exersare a deprinderilor,
de formare a deprinderilor noi .a.); se specific obiectivul
fundamental (scopul) edinei (acesta e corelativ titlului edinei);
informaia diagnostic referitoare la grupa pentru care este realizat
proiectul (nivelul grupei exprimat n performane medii, observaii
calitative referitoare la activitatea grupei, probleme educative, de
disciplin etc.); spaiul (locul) unde se va desfura activitatea;
elemente de logistic didactic (asigurare material):
c
onstrucia proiectului include mai muli indicatori ce pot fi
repartizai pe cteva coloane; se redacteaz, de obicei, n form
tabelar; se specific obiectivele operaionale (sau numrul lor de
ordine dac au fost enumerate naintea tabelului); se asociaz lor
unitile de coninut corespunztoare; se nscrie ealonarea n timp
a situaiilor instructive (uniti de timp); se indic apoi elementele
de strategie pedagogic n funcie de obiective i coninuturi, de
diagnostic i mai ales de contextul concret al instruirii se
stabilesc metodologia didactic, tehnicile i procedeele, mijloacele
de nvmnt necesare; formele de organizare a participrii celor
168
care nva, la activitate); se nscriu observaiile cu privire la
evaluare (instrumentele tipuri de probe, standarde etc.); de obicei,
acest tabel este completat cu o rubric de observaii pe care
educatorul le face referindu-se la modul n care a fost atins fiecare
obiectiv propus;
c
riteriul de optimalitate indic distribuia standardelor de coninut
de la nivel minimal pn la cel maximal; repartiia ateptat
(dezirabil) a performanelor celor care se instruiesc;
n ceea ce privete construcia (redactarea) unui proiect de
activitate didactic, precum i structura lui, exist numeroase dispute.
Construcia unui proiect didactic presupune rezolvarea a dou
probleme fundamentale: operaionalitatea i concretitudinea informaiilor
cuprinse n proiect, convertirea procedeelor de aciune propuse de
educator n activiti de nvare efectiv.
n ceea ce privete proiectul unei activiti de instruire-educare a
militarilor n termen/cu termen redus, facem urmtoarele observaii:
c
onstrucia (elaborarea) lui trebuie s respecte, n primul rnd,
regulile psihopedagogice tiinifice; un proiect pentru o astfel de
activitate este doar un gen al structurii generale (de proiect
didactic);
d
enumirile care i-au fost n timp asociate (mai ales n virtutea
tradiiei) sunt mai puin importante plan de desfurare, plan
conspect, proiect de tehnologie didactic .a.; optm, n ceea ce
ne privete, pentru denumirea de proiect al activitii de
instruire (ntruct este suficient de general pentru a putea fi
utilizat n cazul oricrui tip de activitate instructiv-educativ
militar la care ne referim i, totodat, e suficient de specific n
raport cu esena acesteia instrucia);
f
orma, din punct de vedere structural, este suficient de simpl i
general ca s constituie un punct de pornire pentru orice alternativ;
d
imensiunea mai redus sau mai extins face obiectul opiunii
personale a educatorului (care, fr ndoial, la nceputul carierei,
va accentua pe detalii);
169
a
titudinea celui care concepe un proiect pentru orice activitate de
instruire a militarilor, trebuie s fie fundamental pozitiv i centrat
pe ideea eficienei proiectul trebuie acceptat i elaborat ca un
instrument de lucru necesar i util (fiecrui instructor n parte, n
raport cu condiii concrete de instrucie); ncercrile (i erorile) n
proiectare sunt inerente, dar ele formeaz, ele construiesc
experiena didactic (de proiectant) a educatorului;
a
plicarea proiectului depinde de trei categorii de condiii:
condiii referitoare la organizarea i desfurarea comunicrii
(militari educator);
condiii referitoare la stabilirea interaciunilor sociale;
condiii psihologice ale nvrii.
Modul de control al acestor condiii este parte integrant a
programului de instruire
93
.
n proiectarea relaiei de comunicare didactic instructorul trebuie s
porneasc de la obiectivele didactice, dar i (mai ales) de la
particularitile psihoindividuale (cele implicate n comunicare, mai ales)
ale militarilor/grupului de militari. Nu trebuie eludate dificultile
poteniale cauzate spre exemplu de nivelul de instrucie/educaie, de
lipsa aptitudinii/disponibilitii comunicaionale, experiena socio-
relaional, elemente temperamentale .a.m.d.
Proiectarea interaciunilor sociale (intra/extra didactice) este
dificil; n principiu ele sunt abordate ca subsumndu-se reelei de
interaciuni sociale formale/oficiale; condiiile n care se desfoar
aceste interaciuni sunt importante cu att mai mult, cu ct
restrictivitatea mediului militar este substanial; socializarea trebuie
realizat eficient paralel cu o desocializare a indivizilor n raport cu
mediile de provenien. Stabilirea interaciunilor sociale trebuie s
porneasc i de la frustrrile generate de limitarea considerabil a
legturilor directe militari-mediu extramilitar; este dificil de realizat o
activitate didactic atunci cnd militarii sunt tensionai datorit acestei
limitri. Se pot proiecta activiti compensatorii, educative.
Condiiile psihologice ale nvrii vizeaz particularitile psihice
de vrst i individuale ale celor care sunt instruii, trsturile
93
L. Vlsceanu, I. Cerghit, (coord.), op.cit., p. 246
170
personalitilor lor (formule temperamentale, structuri caracteriale i
trsturi de caracter, aptitudini mai ales cele profitabile instruirii),
modalitile de manifestare a proceselor implicate n nvare/instruire
.a.m.d. Subliniem c este foarte important pentru instructor s
cunoasc i s aplice regulile nvrii rapide, eficiente; el trebuie s
creeze condiiile unei nvri eficiente, rapide (n primul rnd).
Aplicarea unui proiect este dependent fundamental i de climatul
social n care se realizeaz instruirea (influenele modului n care sunt
grupai militarii, ale dinamicii grupului asupra performanelor, efectele
competiiei/concurenei/cooperrii, ale disciplinei .a.m.d.).
Aplicarea oricrui proiect de activitate instructiv este o experien
profesional i general pentru educator.
Perfecionarea competenei de proiectant a instructorului poate s
implice interasistene, schimburi de experien, colocvii didactice pe
aceast tem.
171
BIBLIOGRAFIE
1.
***
Concepia de formare, dezvoltare profesional i utilizare a
ofierilor n Armata Romniei, Bucureti, 2004.
2.
***
Dicionar de pedagogie, Bucureti, Editura Didactica i
Pedagogic, 1979.
3.
***
Lexicon militar, Bucureti, Editura Saka, 1994.
4.
***
Management militar sinteze, Sibiu, Editura Academiei
Forelor Terestre, 2004.
5.
***
Management militar sinteze, Sibiu, Editura Academiei
Forelor Terestre, 2005.
6. Altermath, P.-G., aptitudinea pentru lupt. n: Revue militaire
suisse, Elveia, Nr. 911992; fragmente traduse n Buletinul de
informare i documentare al Centrului de Informare i Documentare al
M.Ap.N., Nr. 3/1993.
7. A.N. 3 Regulamentul de semne convenionale i abrevieri,
Bucureti, 1997.
8. A.N. 1 Regulamentul general al aciunilor militare,
Bucureti, 1997.
9. Bdlan, E., Frunzeti, T., Aciunile militare altele dect
rzboiul, Bucureti, Editura Militar, 2001.
10. Brbulescu, I., Habian, L., Lege, principiu, norm a luptei
armate Corelaii, Tg.Jiu, Editura Ager, 2003.
11. Beaufre, A., Strategie pentru viitor, Bucureti, Editura
Militar, 1985.
12. Bonta, I., Pedagogie, Bucureti, Editura All, 1994
13. von Clausewitz, C., Despre rzboi, Bucureti, Editura Militar,
1982.
14. Certo, S., Managementul modern, Bucureti, Editura Teora,
2002.
15. Cerghit, I., Metode de nvmnt, Bucureti, Editura Didactic
i Pedagogic, 1980.
16. Cerghit, I., Vlsceanu, L., (coord.), Curs de pedagogie,
Bucureti, 1982.
17. Cerghit, I., Vlsceanu, L., (coord.), Curs de pedagogie,
Bucureti, 1985.
172
18. Cristea, S., Dicionar de pedagogie, Bucureti-Chiinu,
Editura Litera Litera Internaional, 2000.
19. Cozma, M., Moduri i forme de organizare a procesului de
nvmnt. n: Cerghit, I., Vlsceanu, L., (coord.), Curs de pedagogie,
Bucureti, 1984.
20. Cuco, C., (coord.), Psihopedagogie pentru examenele de
definitivare i grade didactice, Iai, Editura Polirom, 2000.
21. Culda, L., Gestionarea organizaiilor. n: www.procesualitatea.ro
22. Culda, L., Gestionarea strategic a organizaiei, Bucureti,
Editura Licorna, 2005.
23. Culda, L., Constantin, D.-S. Managementul organizaiei
militare, curs, vol. I, Sibiu, Editura Academiei Forelor Terestre, 2006.
24. Culda, L., Organizaiile, Bucureti, Editura Licorna, 1999,
2000 i 2002.
25. Doctrina aciunilor ntrunite ale Forelor Armate, Bucureti,
Tipografia militar a M.Ap.N., 2001.
26. Doctrina operaiilor Forelor Terestre/F.T. 1, 2004.
27. Doctrina pentru operaiile ntrunite multinaionale, Bucureti,
Tipografia militar a M.Ap.N., 2001.
28. Doctrina pentru sprijinul cu informaii al operaiilor ntrunite,
Bucureti, 2003.
29. Dordea, M., Introducere n studiul pedagogiei, Sibiu, Editura
Academiei Forelor Terestre, 2004.
30. Dordea, M., Probleme generale de pedagogie militar, Sibiu,
Editura Academiei Forelor Terestre, 2001.
31. Goleman, D., Inteligena emoional, cheia succesului n via,
Bucureti, Editura Allfa, 2004.
32. Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A., Inteligena emoional
n leadership, Editura Curtea Veche, 2005.
33. Habian, L., Telepan, C-tin, Managementul organizaiei
militare: Funciuni, Procesul decizional, Previziunea, Organizarea
aciunilor militare, Coordonarea aciunilor militare, Sibiu, Editura
Academiei Forelor Terestre, 2003.
34. Harrington, H., Harrington, J., Management total, Bucureti,
Editura Teora, 2001.
173
35. Ionescu, M., Strategii i demersuri tipice n predare i
nvare. n: Ionescu, M, Radu, I., (coord.), Didactica modern, Cluj-
Napoca, Editura Dacia, 1995.
36. Jinga, I., Istrate, E., Manual de pedagogie, Bucureti, Editura
ALL, 1998.
37. Jinga, I., Negre, I., nvare eficient, EDITIS, 1994.
38. Legea aprrii naionale a Romniei, Monitorul Oficial al
Romniei, Bucureti, 1994.
39. Kets de Vries, M., Leadership; arta i miestria de a conduce,
Bucureti, Editura Codecs, 2003.
40. Neacu, I., Pedagogie colar, Bucureti, Editura Didactic i
pedagogic, 1980.
41. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediia a III-a
revizuit, Bucureti, Editura Economic, 1999.
42. Ostropel, V., Radu, Gh., tiine militare (note de curs), Sibiu,
Editura Academiei Forelor Terestre, 2005.
43. Popovici, D., Introducere n pedagogia militar, Bucureti,
Editura Licorna, 1999.
44. Russu, C., Management, Bucureti, Editura Expert, 1993.
45. Stein, S., Book, H., Fora inteligenei emoionale, Bucureti,
Editura Allfa, 2003.
46. S.M.G. 104, Concepia standardizrii instruciei, Bucureti,
2003.
47. S.M.G./I.F.A.-3.4, Doctrina instruirii forelor armate,
Bucureti, 2003.
48. S.M.G./P.F.-4, Doctrina pentru sprijinul logistic al operaiilor
ntrunite, Bucureti, 2003.
49. S.M.G./P.F.-5, Doctrina pentru planificarea operaiilor
ntrunite, Bucureti, 2003.
50. S.M.G./Std.-1, Instruciuni privind activitatea de standardizare
n Armata Romniei, 2004.
51. S.M.O. 50014, Doctrina tactic a unitilor operaionale din
Forele Terestre pentru aciuni militare combinate, Bucureti, 2000.
52. Stncioiu, I., Militaru Gh., Management, Bucureti, Editura
Teora, 1998.
53. Strategia de securitate naional a Romniei, Bucureti, 2001.
174
54. Strategia ntrebuinrii forelor i mijloacelor Armatei
Romniei la operaii n sprijinul pcii 2002-2004, Statul Major
General, Bucureti, 2002.
55. Strategia privind activitatea de standardizare n Armata
Romniei, 2004.
56. Sun, Tz, Arta rzboiului, Bucureti, Editura Antet Press, 1993.
57. Telepan, C-tin, Stanciu, L., Bazele managementului
Fundamente teoretico-aplicative ale deciziei, Sibiu, Editura Constant,
2002.
58. Telepan, C-tin, Stanciu, L., Bazele managementului (curs),
Sibiu, Editura Academiei Forelor Terestre, 2005.
59. Telepan, C-tin, Stanciu, L., Bazele managementului, vol. I i
II, Sibiu, Editura Hermannstadt, 2002.
60. Telepan, C-tin, Stanciu, L., Fundamente ale managementului
organizaiei militare (curs), Sibiu, Editura Academiei Forelor Terestre,
2005.
61. Udeanu, Gh., Manevra tactic, Bucureti, Editura Academiei
de nalte Studii Militare, 1996.
62. Uscoi, N., Ostropel, V., Operaiuni ntrunite multinaionale de
stabilitate i sprijin aspecte specifice ale procesului de educaie i
instruire, Sibiu, Editura Academiei Forelor Terestre, 2004.
63. Warren, B., Nanus, B., Liderii: strategii pentru preluarea
conducerii, Bucureti, Editura Bussines Tech International Press, 1999.
64. Zlate, M., Leadership i management, Iai, Editura Polirom,
2004.
175
Culegere computerizat:
Mariana BRBULESCU
Tehnoredactare computerizat:
Carmen-Claudia SASU
Corectur:
Bianca Veronica GLIGOREA
Ileana Gentilia METEA
Multiplicare:
Plt.maj. Dorin HUANU
Florin CUNAN
Nicolae MUNTEAN
EDITURA
ACADEMIEI FORELOR TERESTRE
00545 C. 94/2006
Gratuit
176