Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2
Activitatile militare manifestate sub forme diferite (pregatire de lupta, serviciul
operativ, serviciul interior si de garda, invatamant, cercetare stiintifica si tehnologica
etc.) prezinta particularitati rezultate din conditiile specifice in care se desfasoara:
• subordonarea neconditionata; viata in organizatia militara se desfasoara pe baza
legilor, regulamentelor si ordinelor;
• activitatile zilnice sunt efectuate pe baza unui program stabilit;
• exercitarea unui control permanent din partea superiorilor;
• solicitari profesionale cu caracter de noutate;
• activitati cu grad de solicitare fizica si psihica;
• mod de lucru preponderent in echipa;
• sistem de comunicare specific;
• incetarea activitatilor numai prin ordin;
• valori si norme morale specifice;
• restrictionarea petrecerii timpului liber, a comportamentului cotidian, inclusiv a
modului de satisfacere a trebuintelor;
• despartirea temporara de familie, prieteni, cunoscuti, de colectivul de munca
anterior;
• permanenta situatiilor de risc si pericol;
• alte privatiuni ale serviciului militar prin care se impun solicitari deosebite etc.
2. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI MILITARE
3
Avand in vedere complexitatea semantica a termenului, determinata de sensurile sale
multiple, managementul organizatiei militare reprezinta:
• ştiinta, respectiv ansamblul coerent si organizat al conceptelor, principiilor,
tehnicilor si metodelor prin care se explica intr-un mod sistematic procesele si
fenomenele conducerii militare;
• arta, ce exprima maiestria conducatorului de a aplica la realitatile diferitelor
situatii, in conditii de eficienta si cu rezultate bune, cunostintele manageriale;
2.2. Ştiinţă şi artă in managementul organizaţiei militare
O controversa frecventa in literatura de specialitate se refera la activitatea
manageriala privita ca ştiintă şi artă. Dilema - stiinta sau arta – raportata strict la
conducere, s-a nascut odata cu expresia lui Taylor „scientific management", dar disputa,
poate fi considerata mai veche.
Privind istoric, majoritatea indeletnicirilor omenesti au fost socotite la inceput arte. Pe
masura trecerii timpului, artele s-au transformat in ştiinte: talentului, intuitiei li s-au
substituit treptat reguli fixe si tehnici bine elaborate.
Managementul ca ştiintă. Managementul are caracteristicile unei stiinte. El poate fi
studiat, învatat si apoi practicat de catre cadrele de conducere din organizaţia militară cu
o probabilitate mare de succes.
4
Calitati cum sunt: inspiratia, vocatia, daruirea personala, memoria dau rezultate
foarte bune. Acestea nu sunt neglijate nici astazi, dar, pentru un management eficient
sunt insuficiente. Laturile negative ale intuitiei si experientei se manifesta prin
conservatorism, teama de nou, rutina, deprinderi cu metode vechi de conducere. O astfel
de arta a managementului inseamna „vazand si facand".
Arta reprezinta activitatea omului ce are ca scop producerea valorilor estetice si care
foloseste mijloace de exprimare specifice. Este o indeletnicire care solicita multa
pricepere, maiestrie, indemanare si anumite cunostinte pentru a obtine rezultatul dorit.
„Arta managementului – arata Taylor – presupune sa ştii exact ce doreşti să facă
oamenii si apoi sa vezi daca aceasta se face in chipul cel mai bun si mai ieftin".
Arta managementului se manifesta tocmai in modul cum îşi exercita conducatorii
inraurirea asupra subordonatilor pe care-i dirijeaza in scopul de a-i determina sa
participe eficient la actiunile organizatiei. Timbrul si intensitatea glasului, ca si atitudinea
cu care sunt prezentate ordinele pot determina adeziunea totala sau iritarea fata de
actiunile intreprinse de conducator.
Diferentierea solutiilor, selectionarea lor in functie de varietatea situatiilor oferite de
ducerea actiunilor militare, modul in care sunt tratati subordonatii, toate acestea tin de
arta managementului, care nu se dobandeste totdeauna usor, ci pe baza de experienta
indelungata.
Stiinta managementului elaboreaza strategii de actiune, dar in oricare situatie
concreta pot exista o multitudine de alte strategii posibile. Alegerea uneia depinde, intr-
adevar, de dotarea, de calitatile personale ale conducatorilor, de creativitatea,
inventivitatea, indrazneala, maiestria, intr-un cuvant, de „eu"-l fiecaruia.
Indemanarea de a opera cu datele stiintifice induce in practica manageriala elemente
care nu tin efectiv de stiinta, ci de arta.
Stiinta fara arta de a o utiliza este inerta, constituie o povara suplimentara pentru
practician, tot asa dupa cum arta fara infuzia de cunostinte stiintifice face pe posesorul ei
sa-si practice atributiile sub semnul empirismului si al rutinei. O arta autentica se
intemeiaza intotdeauna pe cunostinte stiintifice.
2.3. Niveluri si arii de management
Complexitatea procesului managerial din structurile militare rezida din multitudinea
de obiective, strategii, restrictii si criterii pe care le implica, precum si in natura calitativ
diferita a fazelor prin care trece.
Aceste descompuneri succesive ale obiectivului global genereaza o ierarhie de
subobiective, in paralel cu care exista si o ierarhie de niveluri manageriale.
Caracteristica acestei ierarhii consta in faptul ca raportarile si deciziile se fac cu
frecventa cu atat mai mica cu cat nivelul de conducere este mai mare.
In ordinea descrescatoare a frecventei ciclului INFORMATIE - DECIZIE - ACTIUNE se
pot deosebi trei mari niveluri ale procesului de management:
5
• nivelul tactic (functional) in care se urmareste realizarea obiectivelor derivate
din obiectivul global; in cadrul acestui nivel are loc urmarirea realizarii sarcinilor
specifice si se iau decizii de corectie a abaterilor ce pot apare in subsistemele
conduse si coordonate de acest nivel; acest proces are un caracter periodic;
• nivelul operativ in cadrul caruia are loc conducerea nemijlocita a proceselor si
activitatilor; urmarirea realizarii obiectivelor proprii si corectarea abaterilor ce
apar, prin decizii corespunzatoare, capata la acest nivel un caracter curent.
Conducatorii de la diferite niveluri organizatorice pot lucra in diverse domenii – arii de
management.
6
• organizarea se încheie cu decizia privind formele si metodele de organizare a
instruirii
• coordonarea se încheie cu decizii de armonizare a personalului si activităţilor
• antrenarea se încheie cu decizii privind stimulentele care motivează personalul
• controlul se încheie cu decizii de corecţie în vederea realizării obiectivelor.
In acelaşi timp, calitatea deciziilor adoptate influenţează sensibil eficacitatea
procesului managerial.
La baza funcţiilor managementului, a deciziei manageriale stau informarea si
comunicarea.
Calitatea informării influenţează calitatea deciziei şi implicit, calitatea procesului de
management.
Exercitându-si funcţiile sale, managementul pune in mişcare o serie de activităţi
specifice grupate după omogenitatea lor in funcţiunile organizaţiei, care sunt:
instruire-educare, organizare-mobilizare, logistica, resurse umane, cercetare-
dezvoltare.
De reţinut, ca toate funcţiile managementului se regăsesc în fiecare din funcţiunile
organizaţiei.
7
Orientarea procesului managerial asupra factorului uman ridica unele probleme in
alegerea mentalităţilor de acţiune manageriala, întrucât, oamenii au obiective proprii şi
îşi determina in anumite limite comportamentul.
Faţă de conducerea proceselor tehnice unde se poate anticipa reacţia sistemului
condus la o anumita acţiune a sistemului conducător in conducerea oamenilor,
anticiparea reacţiei sistemului condus la o anumita acţiune a sistemului conducător este
mai dificil de prognozat.
Deoarece procesul este orientat spre conducerea oamenilor, acesta trebuie abordat
într-o concepţie comportistă (behaviorista). Concepţia evidenţiază factorii care determina
comportamentul oamenilor in cadrul organizaţiei, orientând acţiunile cadrelor de
conducere spre acele modalităţi care să duca la eficientizarea comportamentului uman.
e) Procesul de management este continuu. Asemănător activităţii conduse,
managementul este continuu.
Fiind continuu, el se desfăşoară pe etape.
O etapa poate fi constituita dintr-o perioada de cinci ani, de un an, un trimestru sau o
luna.
O conducere buna este aceea care asigura progresivitatea rezultatelor de la o etapa
la alta sau cel puţin supravieţuirea organizaţiei.
Progresivitatea trebuie apreciata nu numai prin compararea rezultatelor organizaţiei
la un moment dat cu rezultatele obţinute intr-o perioada trecuta, ci si prin compararea
rezultatelor acesteia cu rezultatele altor organizaţii care desfăşoară activitate in acelaşi
domeniu.
Intr-o perioada de criza, in mod firesc, organizaţia se va confrunta cu dificultăţi; in
aceste momente, o conducere buna trebuie sa asigure supravieţuirea organizaţiei.
O anumita etapa a procesului managerial constituie un ciclu al acestuia. Prin trecerea
de la o etapa la alta se asigura trecerea de la un ciclu managerial la altul, adică ciclizarea
procesului de management.
f) Procesul de management se derulează pe faze.
În cadrul fiecărei etape se disting trei faze:
• previzională
• operativă
• postoperativă
• În faza previzionala se stabilesc obiectivele organizaţiei, modalităţile de
acţionare pentru realizarea lor si se aloca resursele necesare. Totodată, se
constituie cadrul organizatoric necesar realizării obiectivelor. Prin urmare, in
aceasta faza se exercita funcţiile de previziune şi de organizare ale procesului de
management.
• In faza operativa se trece la realizarea obiectivelor prin motivarea personalului şi
menţinerea armoniei în cadrul sistemului. Aşadar, in aceasta faza se exercita
funcţiile de antrenare şi de coordonare a personalului.
• In faza postoperativă se evaluează rezultatele, se compara acestea cu
obiectivele, se stabilesc abaterile si cauzele lor si se adopta masuri de reglare a
activităţii. In aceasta faza se exercita funcţia de control-evaluare.
g) Procesul de management este dinamic.
Dinamismul este determinat de mobilitatea, schimbarea potenţial posibila in orice
moment important al procesului managerial, atât a problemelor, a modului diferenţiat de
tratare şi reglare dintre etapele (funcţiile) procesului managerial. Dinamismul este
consecinţa faptului ca schimbările ce au loc in mediul militar se desfăşoară nu numai pe
orizontala (daca avem in vedere relaţiile dintre funcţii), cat si pe verticala (procesul
managerial se întinde pe mai multe nivele organizatorice).
h) Procesul de management este stabil.
Stabilitatea este rezultatul consacrării unor mijloace, metode, tehnici şi modalităţi de
lucru utilizate în angrenarea organizaţiei spre atingerea scopurilor sale.
Chiar daca explozia informaţionala tinde să genereze mutaţii de proporţii în perioade
de timp relativ reduse, in toate procesele de munca – implicit cele manageriale – exista
lucruri care se „conserva” pe perioade de timp mai mult sau mai puţin îndelungate.
i) Repetabilitatea este determinata atât de continuitatea procesului managerial,
cat si de caracterul ciclic al relaţiei cauza-efect.
8
Având aceleaşi tipuri de cerinţe în/din mediul extern, aceleaşi cerinţe interne şi
admiţând evoluţia între aceleaşi limite a factorilor perturbatori, procesul managerial din
organizaţia militară se va desfăşura „repetând” în esenţa procesul precedent.
9
În rezolvarea problemelor cu care se confrunta, conducătorii (managerii) trebuie să
îndeplinească, în combinaţii diferite – funcţie de nivelul ierarhic pe care se situează –
funcţiile managementului.
Îndeplinirea acestora presupune cumulul unui set de comportamente sau roluri
jucate de aceştia.
Fiecare funcţie în parte presupune prezenţa unei combinaţii de roluri. Însăşi
caracteristicile muncii manageriale capătă amprenta diferitelor roluri jucate de
conducător.
Specialiştii studiind comportamentul unui mare număr de cadre de conducere (manageri) a
ajuns la concluzia ca aceştia îndeplinesc zece roluri fundamentale care, după natura lor, pot fi
grupate în trei mari categorii:
interpersonale,
informaţionale,
decizionale.
Conducătorii operaţionali
Îndeplinesc toate funcţiile manageriale, dar eficienta lor depinde de felul în care îşi
interpretează rolurile interpersonale şi decizionale. Ei trebuie sa fie comunicativi, să-şi
instruiască subalternii, sa recepţioneze informaţii şi să emită feed-back asupra
performanţei subordonaţilor.
Structura zilei de munca
• activitatea de control ocupa ponderea cea mai mare (17 %),
• urmata de rezolvarea problemelor nou apărute (15 %),
10
• planificarea muncii (14 %),
• comunicarea informală si orală (14 %),
• comunicarea cu superiorii (14 %),
• furnizarea de feed-back asupra performanţei subordonaţilor (13 %)
• instruirea subordonaţilor (12 %).
• doar 1 % din timpul lor este afectat îndeplinirii rolului de „figura centrala” a
organizaţiei (o data pe luna).
Conducătorii funcţionali
Deşi îndeplinesc toate funcţiile manageriale, folosesc cea mai mare parte a timpului
pentru funcţiile de control, de conducere propriu-zisa. Rolurile majore interpretate de
ei sunt, în aceste condiţii, cele interpersonale, informaţionale şi decizionale.
Structura unei zile de munca
Activităţi principale:
• petrece 21 % din timpul de munca cu controlul,
• 14 % cu dezvoltarea personalului din subordine,
• 14 % cu planificarea,
• 10 % cu gospodărirea timpului.
Doar cate 3 procente sunt afectate activităţilor de legătura cu comunitatea si de
comunicare cu nivelele inferioare, superioare si identice lui.
Conducătorii de vârf
Desfăşoară activitatea cea mai complexă, fiind în cea mai mare parte a timpului lor,
preocupaţi de problemele globale ale organizaţiei militare.
În decursul unei zile de lucru, informarea, comunicarea şi decizia sunt cele mai
importante activităţi.
Până şi pauzele de prânz sunt utilizate pentru întâlniri cu alte cadre de conducere,
asociaţi, reprezentanţi ai comunităţii, oficialităţi guvernamentale etc.
Activităţile lor sociale sunt utilizate, de asemenea, în cele mai frecvente cazuri, in
scopul activităţilor organizaţiei.
11
Caracteristica fundamentala, răspunderea conducătorilor trebuie abordata din trei
puncte de vedere:
• profesional,
• juridic,
• moral.
În privinţa răspunderilor profesionale,lucrurile sunt clare, ele fiind deosebite de cele
ale executanţilor prin importanţa sau gradul lor, nu aceeaşi apreciere poate fi făcuta faţă de
cele juridice sau morale care au numeroase accente specifice. Cadrele de conducere din
organizaţia militară au o dublărăspundere juridica.In timp ce executanţii răspund doar de
ce fac ei personal, conducătorii lor răspund de modul în care conduc dar şi de tot ce se
întâmplă în subordine şi aceasta indiferent de faptul ca au ştiut sau nu ceea ce s-a întâmplat
la un moment dat, ca au fost implicaţi direct sau nu în abaterile de la normele juridice.
Răspunderile morale ale unui conducător pot fi considerate ca importanta cel puţin
la acelaşi nivel cu răspunderile juridice. Aceasta pentru ca, răspunderile morale ale
acestuia nu sunt reglementate precis.
Sunt nişte răspunderi pe care persoanele care ocupa funcţii de conducere şi le asumă
faţă de colaboratori şi subalterni în funcţie de gradul de dezvoltare a conştiinţei lor.
Răspunderile morale ale conducătorului sunt foarte diverse şi de multe ori au un caracter
neaşteptat.
Neasumarea la timp a unor răspunderi morale poate duce la abateri sancţionate
juridic.
Daca un comandant, prin stilul sau de muncă, manifesta multă îngăduinţă, trece cu
vederea micile abateri ale subordonaţilor, cu timpul se creează o stare de spirit de
neglijenţă, de indiferenţă, de lipsa de exigenţă fată de muncă stare ce poate duce la
abateri, posibil sancţionate juridic.
Dacă, dimpotrivă, comandantul respectiv şi-ar fi asumat la timp nişte responsabilităţi
morale, probabil ca puteau fi evitate asemenea abateri aflate sub incidenţa juridica.
Stresul psihic determinat de grijile pe care le are permanent conducătorul se adaugă
activităţii sale îndelungate, plină de neprevăzut, cu tot felul de riscuri, reprezentând
astfel un element de natura sa sublinieze neajunsurile managementului.
3. PRINCIPII MANAGERIALE
Procesul managerial in general, este considerat o desfăşurare, o evoluţie, o succesiune de
stări operatorii prin intermediul cărora se realizează o anumita transformare. Acesta, daca se
vrea optim trebuie să respecte anumite reguli, norme sau principii, să se desfăşoare intr-o
anumita manieră, clar definită.
Principiul serveşte ca punct de plecare; este o regula, o lege, un ordin, care rămâne
invariabil în condiţiile date.
Principiul este un enunţ universal, care rămâne adevărat chiar şi atunci când alte
enunţuri vin in conflict cu el.
Principiile manageriale exprima regulile fundamentale care stau la baza desfăşurării
de către conducător a procesului managerial.
Un principiu nu este aplicabil în orice condiţii şi în orice timp. El are o anumita
elasticitate în aplicare, elasticitate ce pretinde din partea conducătorilor o anumita artă,
inteligenţă, experienţă sau hotărâre.
a) Principiul autonomiei responsabilităţii şi autorităţii.
Orice conducător are doua autorităţi una oficiala şi una autentica:
• autoritatea oficiala este data de funcţia ocupată, de poziţia ierarhică, de titlul
deţinut;
• autoritatea autentică decurge din superioritatea recunoscută a conducătorului ca
urmare a calităţilor lui reale şi presupune inteligenţă, cunoaştere, valoare morală,
servicii aduse etc.
Autoritatea are dreptul de comanda şi puterea de a supune.
Nu se concepe autoritate fără responsabilitate, adică fără sancţiune (răsplată sau
pedeapsă) ceea ce corespunde exerciţiului puterii.
Unde se exercita o autoritate se naşte o responsabilitate.
Nevoia sancţiunii îşi are originea în sentimentul de dreptate. Sancţiunile actelor de
autoritate fac parte din condiţiile principale ale unei bune administrări.
12
Responsabilitatea actelor conducătorilor este cu atât mai grea cu cat urcam pe scara
ierarhica.
Gradul de responsabilitate al şefului şi efectele deciziilor sale sunt tot mai greu de
precizat pe măsura ce se urcă în piramida manageriala.
Răspunderea curajos asumată şi respectată este o sursa de consideraţie, o atitudine
deosebit de apreciată peste tot. Răspunderea este de obicei temuta pe când autoritatea
este căutată.
Teama de răspundere paralizează multe iniţiative şi anulează multe calităţi. Un şef
bun trebuie să aibă şi să împrăştie în jurul sau curajul răspunderii. Cea mai buna garanţie
contra abuzurilor de autoritate şi a slăbiciunilor unui mare conducător o constituie
valoarea personala şi mai ales înalta sa valoare morală.
b) Principiul disciplinei în muncă
Disciplina este in principal supunerea, semnele exterioare de respect realizate potrivit
convenienţelor stabilite între organizaţie si membrii săi.
Parametrii disciplinei pot fi stabiliţi în prealabil, ei pot fi transmişi în scris sau în mod
tacit. Aceştia pot fi rodul voinţelor părţilor, legilor sau obiceiurilor (tunsoarea, ţinuta
vestimentara etc.).
Rezultând din diferite convenţii, adesea trecătoare, disciplina se prezintă ea însăşi
sub diferite aspecte: obligaţia de supunere, asiduitate, activitate, ţinuta etc. toate
acestea diferă de la o organizaţie la alta, de la o regiunea alta şi chiar în timp, în cadrul
aceleiaşi organizaţii.
In regulamentele militare se apreciază ca „disciplina este forţa principală a armatei",
cuvinte ce inspira respectul pentru disciplina.
Când întâlnim o manifestare de indisciplina tactul şefului este pus la încercare în
alegerea şi gradarea sancţiunilor întrebuinţate: observaţii, avertismente, amenzi,
retrogradări, revocări etc.
In acordarea sancţiunilor trebuie ţinut seama de individ şi de mediu.
Disciplina este respectul convenienţelor care au ca obiect supunerea, asiduitatea,
activitatea şi semnele exterioare de respect. Ea se impune la toate nivelurile
manageriale.
• Mijloacele cele mai eficiente pentru a stabili si menţine disciplina sunt:
• conducători competenţi pe toate treptele ierarhice;
• convenţii, convenienţe sociale, reguli clare şi echitabile;
• sancţiuni corect aplicate etc.
c) Principiul unităţii de comanda
Un subordonat trebuie sa aibă un singur sef.
Daca regula este încălcată autoritatea este atinsă, disciplina compromisă, ordinea
tulburată şi stabilitatea ameninţată. Opusul unităţii de comanda este dualitatea.
Trebuie menţionat că nu există o adaptare a organizaţiei militare la dualitatea de
comanda.
Răul este cu atât mai de temut, cu cât se înfiltrează sub pretextele cele mai
plauzibile: „am intenţionat sa fim mai bine înţeleşi", „am dorit sa câştigăm timp".
Repetarea situaţiilor de acest fel conduc la dualitate, iar în interiorul organismului militar
la şovăire, tulburare, dezordine sau nemulţumirea şefului care este marginalizat.
Oamenii nu suportă dualitatea de comandă.
O activitate cu doi şefi pe picior de egalitate care nu-şi separă atribuţiile şi puterea,
conduce la riscul de a nu avea succes. Imperfecta delimitare a sarcinilor de serviciu,
determină existenţa unor conducători care dau ordine diferite aceluiaşi compartiment.
Încălcarea voită a atribuţiilor unor funcţii, adesea suficient precizate, creează, de
asemenea, un pericol de dualitate. Dualitatea de comanda este peste tot, sursa
principală de conflicte, uneori foarte grave asupra cărora şefii trebuie să vegheze.
d) Principiul unităţii de acţiune
Acesta cere ca pentru o anumita responsabilitate sa fie fixat un singur şef şi un singur
program, pentru acele operaţiuni care au acelaşi scop.
Nu trebuie confundata unitatea de acţiune (un singur şef şi un singur program) cu
unitatea de comanda (un executant primeşte ordine de la un singur şef).
Unitatea de acţiune se dobândeşte printr-o buna proiectare şi realizare a structurii
manageriale, în timp ce unitatea de comanda depinde de structura organizatorica.
13
Evident, unitatea de comanda nu poate exista fără unitatea de acţiune, dar ea nu
decurge din aceasta.
e) Principiul subordonării interesului particular celui general
Interesul unui individ nu trebuie sa treacă înaintea interesului organizaţiei din care
face parte.
Ignoranţa, ambiţia, egoismul, lenea, slăbiciunile etc., tind să facă să se piardă din
vedere interesul general.
Împăcarea celor doua interese, de ordin diferit, reprezintă uneori marile greutăţi ale
managementului.
Ca mijloace de realizare a principiului sunt:
• hotărârea şi exemplul bun al şefului;
• relaţii cât se poate de echitabile;
• atentă supraveghere etc.
f) Salarizarea personalului
Acesta reprezintă preţul serviciului îndeplinit.
Ea trebuie să fie echitabilă şi pe cât posibil să dea satisfacţie atât personalului cât şi
organizaţiei.
Pentru aceasta, în modul de salarizare se urmăreşte:
• sa se asigure corectitudinea;
• sa se încurajeze ideile eficiente;
• sa nu duca la excese de remuneraţie etc.
g) Principiul ordinii
Formula ordinii materiale este „un loc pentru fiecare lucru şi fiecare lucru la locul
său".
Formula ordinii sociale este aceeaşi: un loc pentru fiecare persoană şi fiecare
persoană la locul său.
Pentru ca ordinea socială să domnească în organizaţia militară trebuie, potrivit
definiţiei, ca un loc sa fie rezervat fiecărui individ şi ca fiecare individ să fie la locul care i-
a fost destinat. Ordinea perfectă presupune însa ca locul să convină executantului şi
executantul să convină locului sau.
Ordinea socială presupune o cunoaştere exactă a nevoilor şi resurselor de care
dispune organizaţia dar şi un echilibru permanent între ele.
Echilibrul este însa greu de menţinut şi cu cât organizaţia este mai mare cu atât
efortul este mai mare.
Echilibrul se rupe când:
• interesele particulare au primat faţă de interesul general;
• favoritismul şi ignoranţa au multiplicat posturile;
• în posturi s-au plasat persoane incapabile.
h) Principiul echităţii
De ce echitate şi nu dreptate?
Dreptatea presupune realizarea convenienţelor stabilite.
Convenienţele, regulamentele nu pot prevede totul, trebuie adesea întrerupte şi prin
aceasta înlăturate lipsurile. Pentru ca personalul să fie încurajat să participe creator, să
pună în valoare toată bunăvoinţa şi devotamentul de care este capabil trebuie să fie
tratat cu bunătate. Echitatea nu exclude nici energia, nici rigoarea: ea cere la
implementare mult bun simt, multa experienţă şi multă bunătate.
Dorinţa de echitate ca şi dorinţa de egalitate sunt aspiraţii de care trebuie ţinut
seama în rândul personalului.
i) Stabilitatea personalului
Unui individ, presupunând ca este dotat cu aptitudinile necesare îi trebuie mult timp
pentru a se iniţia într-o funcţie noua. Daca in timpul activităţii sale el este mutat în
diverse locuri, nu va avea timpul să aducă servicii apreciabile, iar daca acelaşi lucru se
repeta, atribuţiile sale nu vor fi niciodată bine îndeplinite.
In general, s-a constatat ca un şef de nivel mediu, care ocupa postul de mai mulţi ani
este preferabil şefilor de înalta capacitate profesionala care nu fac decât sa treacă.
De regulă, personalul organizaţiilor cu probleme este instabil. Ucenicia unui mare şef
costa, în general, foarte mult.
j) Unirea personalului
Unirea, armonia personalului constituie puterea organizaţiei militare.
14
Eroarea, la fel de condamnabila, poate proveni din:
• insuficienta capacitate administrativa a conducătorului;
• neînţelegerea lucrurilor;
• egoismul care sacrifica interesul general, interesului personal.
k) Principiul iniţiativei
A concepe un plan şi a-i asigura reuşita este una din cele mai vii satisfacţii pe care o
poate avea un om inteligent. Este, de asemenea, unul din cele mai puternice stimulente
ale activităţii omeneşti.
Aceasta posibilitate de a concepe şi executa este ceea ce se numeşte iniţiativă.
Libertatea de a propune şi aceea de a executa sunt, de asemenea, iniţiative. Pe toate
treptele ierarhice, activitatea oamenilor este legata de iniţiativă. Iniţiativa tuturor
adăugată iniţiativei şefului sau, înlocuind-o la nevoie, este marea forţa a oricărei structuri
organizatorice. Aceasta se observă, mai ales, în momentele grele. De aceea trebuie
încurajată şi dezvoltată cât mai mult. Faţă de calităţi egale, un şef care ştie să dea
iniţiativa personalului său, este superior altuia care nu ştie.
l) Instruirea personalului
Cel care poseda numai cunoştinţele cerute de postul său are ce înseamnă astăzi, un
orizont îngust.
Aceasta va fi pentru el nu numai o piedica în calea realizării carierei, dar va face ca el
să rămână sărac şi din punct de vedere spiritual şi din punct de vedere sufletesc, ceea ce
este mai grav.
Apare întrebarea: către ce trebuie să tindă un conducător? Către o specializare cât
mai îngustă în anumite domenii ale managementului sau, spre o deschidere largă a
cunoaşterii ? Deşi pare paradoxal, spre amândouă.
m)Inovarea conducătorului (managerului)
Pasivitatea şi teama de nou sunt doua dintre cele mai mari obstacole care se opun
flexibilităţii şi în acelaşi timp factorii care în mod obişnuit generează perimarea.
Cel mai eficient mijloc de a combate perimarea este asumarea responsabilităţii în
rezolvarea problemelor cu care se confruntă structura militară respectiva.
In pofida tuturor previziunilor, acţiunile conducătorilor vor fi marcate întotdeauna de
un anumit risc.
Conducătorul trebuie să rişte înainte de toate noul, trebuie sa impulsioneze şi el roata
în continua mişcare a dezvoltării căci altfel ajunge sa fie strivit de ea.
15
În România, s-a ajuns la un consens al specialiştilor privind tratarea funcţiilor
managementului în următoarele:
• previziunea,
• organizarea,
• coordonarea,
• antrenarea,
• controlul.
Managementului organizaţiei militare trebuie să respecte următoarele cerinţe de bază:
• fiecare funcţie să poată fi corelată cu oricare dintre obiectivele posibile;
• funcţiile nu trebuie să cuprindă coincidenţe parţiale de conţinut;
• între funcţii trebuie să existe legături de condiţionare reciproca ce le integrează
într-un proces unitar.
Acţiunile ce dau conţinutul funcţiilor managementului organizaţiei militare sunt
specifice, în ansamblul lor numai conducătorilor, aceasta constituind elementul esenţial
care le diferenţiază de cele de execuţie.
Delimitarea necesită să se aibă în vedere, în acelaşi timp, doua aspecte:
• orice conducător este concomitent şi executant;
• în activitatea oricărui executant se regăsesc elemente ce se înscriu în sfera de
cuprindere a funcţiilor managementului, dar aceste elemente privesc numai
propria activitate de execuţie, nu şi pe a altora, ca în cazul activităţii de
management.
Caracteristicile principale ale funcţiilor managementului sunt:
• se exercită în toate organizaţiile, indiferent de profilul şi dimensiunile lor şi la
toate nivelurile ierarhice din cadrul acestora;
• au conţinuturi şi forme de manifestare diferite în raport cu nivelul la care se
exercită;
• au importanţă şi ponderi diferite în ansamblul procesului managerial în raport
cu nivelul la care acesta se desfăşoară.
1. Previziunea
Activitatea manageriala are nevoie de perspectiva; ea vizeaza viitorul, care inseamna
timp. Acest viitor nu se ofera cunoasterii in mod pasiv, ci se formeaza prin deciziile
proprii ale omului.
Viitorul probabil, dorit si posibil este original, nou si nesimetric fata de prezent; o
asemenea constatare obliga la gândire, la exploatarea viitorului, in vederea pregatirii
omului ca fenomenele, procesele viitoare sa nu-l surprinda, provocându-i neplaceri. El
trebuie invatat si deprins din vreme sa stie a preveni asemenea situatii faurindu-si
actiunile viitoare dupa dorintele lui.
Functia de previziune consta in ansamblul proceselor prin intermediul carora se
determina obiectivele organizatiei militare, a componentelor sale, se formuleaza
modalitatile de actiune in vederea realizarii acestora si se aloca resursele necesare.
Previziunea raspunde la intrebarile: „ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul
organizatiei?" in conditiile si concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Exercitarea functiei de previziune trebuie sa asigure identificarea tendintelor
existente, prefigurarea proceselor si fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor
de realizat in viitor si resursele necesare.
Trasaturile ce caracterizeaza functia de previziune sunt:
• precede celelalte functii;
• pune in evidenta necesitatea practicarii unei conduceri previzionale;
• prin exercitarea ei se anticipeaza evolutia conditiilor in care se va afla sistemul
condus, precum si starea, comportarea si functionarea acestuia;
• permite identificarea tendintelor existente;
• prefigureaza procesele si fenomenele ce vor avea loc in viitor, precum si resursele
necesare;
• realizeaza o punte intre ceea ce este (prezent) si ce va fi, unde se vrea a se
ajunge (viitor);
• este strâns legata de decizie si control.
În esenţă, funcţia de previziune consta în:
• formularea obiectivelor strategice ale organizatiei militare;
• stabilirea perioadei in care se propune realizarea acestora;
16
• analiza activitatii anterioare a organizatiei (daca exista) sau a altor organizatii
similare pe o perioada de timp proportionala cu marimea orizontului ales pentru
realizarea obiectivelor propuse;
• determinarea si analiza ponderii influentei factorilor perturbatori;
• estimarea influentei conditiilor de incertitudine si risc specifice mediului in care
urmeaza sa se desfasoare activitatea organizatiei militare;
• identificarea resurselor necesare pentru indeplinirea scopurilor propuse si a
mijloacelor de obtinere a acestora;
• stabilirea strategiilor la nivelul organizatiei in functie de factorii interni si externi
acesteia;
• formularea „scenariilor” de realizare a obiectivelor propuse;
• stabilirea modului in care vor fi masurate rezultatele;
• stabilirea parametrilor care definesc starea organizatiei la un moment dat;
• stabilirea termenelor limita pentru sarcinile-obiective tinând seama de prioritati.
Functia de previziune se concretizeaza in functie de orizontul de timp, in prognoze, planuri si
programe.
4.3. Organizarea
Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management din
organizatia militara, prin intermediul carora se stabileste si delimiteaza munca fizica si
intelectuala, componentele lor (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.) gruparea
acestora pe posturi, formatii si compartimente de munca, precum si atribuirea lor
personalului, corespunzator anumitor criterii, in vederea realizării in cat mai bune conditii
a obiectivelor previzionate.
Functia de organizareraspunde la intrebarea:cine „ si cum contribuie la realizarea
obiectivelor organizationale?" Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si
in mod indirect, materiale, financiare si informationale, la nivelul locurilor de munc
compartimentelor si organizatiei in ansamblul sau.
Organizarea este actiunea prin care se asigura ca resursele necesare implementarii
planului vor fi disponibile la momentul potrivit, si ca activitatile cuprinse in plan vor
contribui la atingerea obiectivelor, neinterferând una cu alta. Este a doua etapa a
secventei manageriale, dupa alcatuirea planului.
Realizarea funcţiei este condiţionata de doua aspecte:
a) stabilirea structurii organizatorice, adica:
stabilirea componentelor (posturi, functii, compartimente, niveluri
ierarhice etc.);
precizarea documentelor de exprimare a acestei structuri;
stabilirea tipului de structura.
Aceasta responsabilitate cade asupra managementului superior al organizatiei
militare.
b) Stabilirea si organizarea principalelor compartimente ale organizatiei militare
(instruire-educare, organizare-mobilizare, logistica, resurse umane, cercetare-
dezvoltare etc.)
c) Ca functie a managementului, organizarea consta in:
• definirea pozitiei si rolului fiecarui compartiment;
• precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilitatilor si autoritatilor fiecarui
post de munca;
• repartizarea echitabila a sarcinilor;
• stabilirea relatiilor intre compartimente;
• stabilirea gradului optim de delegare a autoritatii si responsabilitatii;
• repartizarea resurselor pe obiective.
Este de remarcat ca in organizatia moderna organizarea inregistreaza un avânt
deosebit. Reflectarea acestei situatii o reprezinta conturarea organizarii ca disciplina
stiintifica de sine statatoare, care inglobeaza un ansamblu de concepte specifice si un
bogat evantai operational.
4.4. Coordonarea
Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor prin care se armonizeaza
deciziile si actiunile personalului organizatiei militare, in cadrul previziunilor si organizarii
stabilite anterior in ceea ce priveste dirijarea resurselor, astfel incat, acestea sa fie
17
disponibile la timpul potrivit, in cantitatea si calitatea stabilita, in scopul atingerii
obiectivelor propuse. Daca prin organizare se creeaza statica subsistemului conducator,
a celui condus si a legaturilor dintre acestea, atunci, prin coordonare se exprima
dinamica acestora.
A conduce inseamna atat a comunica, a transmite idei, sentimente, cat si a avea
posibilitatea de intoarcere a informatiei (a colectarii acesteia) referitoare la starea
curenta a sistemului condus.
Coordonarea este functia managementului cel mai putin formalizata. Ea depinde in
mare masura de potentialul managerilor in cunoasterea si stapanirea resursei umane,
efectele ei fiind strans legate de continutul si rezultatele modalitatii de considerare si
aplicare a celorlalte functii.
Infaptuirea coordonarii presupune desfasurarea unor activitati specifice:
a) armonizarea intre oameni si intre diversele activitati, intre partile de ansamblu.
Unirea eforturilor este suma actiunilor umane, o insumare calitativa complexa, nu una
aritmetica.
b) sincronizarea, fapt ce presupune o legatura in timp si spatiu a actiunilor
diferitelor componente ale structurilor organizatorice militare in vederea realizarii
sarcinilor incredintate.
c) echilibrarea. Cele mai multe sisteme pot fi interpretate ca fiind fie intr-o stare de
echilibru, fie ca tinzand catre o asemenea stare sau in trecere de la o stare de echilibru
la alta.
d) proportionalitatea consta intr-un sistem de corelatii sau proportii obiectiv
determinate, in care se reflecta laturile interne ale organizatiei militare,
interdependentele complexe dintre subdiviziunile structurii organizatorice. Proportiile
care intereseaza managementul sunt cele de munca, materiale, valorice, informationale
etc.
e) ordonarea. Ordinea semnifica dispunerea elementelor organizationale intr-o
schema de relatii care-i potenteaza capacitatile functionale. Rolul ordonarii este de a
pune organizatia militara in concordanta cu legitatile, gasind acele modalitati si
succesiuni a activitatilor, incat sa se optimizeze executia intregii multimi a activitatilor.
f) reglarea. se efectueaza cu ajutorul a doua mecanisme: cel de prevenire a erorii
(feed-back) si cel de reglare inainte (feed-before), de alimentare cu informatii inainte de
producerea erorii respective.
g) corelarea presupune angajarea tuturor elementelor, a tuturor posibilitatilor
umane si materiale, dar si fixarea de sarcini precise, pana la individ, stabilind raporturi
concrete intre scop, mijloace si criterii de evaluare.
h) colaborarea poate fi definita ca o participare alaturi de altii la realizarea unei
actiuni sau a unei lucrari care se efectueaza in comun. Consta in conjugarea eforturilor
pentru solutionarea anumitor probleme de interes comun cu scopul de a obtine progrese
in domenii pentru care eforturile proprii nu sunt eficiente.
i) coeziunea. Proprietate fundamentala a oricarei comunitati, ea exprima raporturi
de imbinare, de completare reciproca, solidaritate si unitate intre membrii in virtutea
carora acel colectiv functioneaza ca o entitate coerenta. Realizarea si mentinerea
coeziunii necesita instaurarea unor relatii caracterizate prin incredere, respect, ajutor
reciproc, spirit creator, subordonarea tuturor activitatilor scopului unic.
j) Aspectele importante ale eficientei coordonarii raman comunicatiile, intelegerea,
factorul timp, oportunitatea, elasticitatea, sensibilitatea subordonatilor, controlul si
motivarea.
4.5. Antrenarea
Functia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de munca prin care se determina
personalul organizatiei militare si contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza. Scopul
antrenarii, care are un pronuntat caracter operational, este implicarea cat mai profunda,
cat mai eficace a personalului de executie si managerial la realizarea obiectivelor ce le
revin, deduse din obiectivele organizatiei.
Antrenarea raspunde la intrebarea: „de ce personalul organizatiei participa la
stabilirea si realizarea obiectivelor acesteia ?".
Indeplinirea corespunzatoare a functiei presupune intelegerea de catre conducator a
rolului si particularitatilor factorului uman in cadrul organizatiei militare, a motivatiilor
18
oamenilor, practicarea unui stil managerial corespunzator si stabilirea unor comunicatii
intense.
Exercitand aceasta functie conducatorul declanseaza actiunile subordonatilor. In concept
clasica a managementului actiunile executantilor se declansau prin comanda, bazata pe deciz
ordine sau dispozitii.
In functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului, de rezultatele obtinute,
motivarea este:
• pozitiva: se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului;
• negativa: se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor
daca nu realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile repartizate.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa
intruneasca simultan mai multe caracteristici:
• sa fie complex, in sensul utilizarii combinate atat a stimulentelor
materiale, cat si morale, pe baza luarii in considerare a principalilor factori
implicati, endogeni si exogeni organizatiei militare;
• sa fie diferentiat, adica motivatiile considerate si modul lor de folosire
sa tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si ale fiecarui colectiv de munca,
astfel incat sa se obtina maximum de participare la stabilirea si realizarea
obiectivelor organizatiei;
• sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului, in
stransa corelatie cu aportul sau;
• sa tina cont de interdependentele dintre diferitele categorii de
necesitati.
4.6. Controlul
Functia de control reprezinta ansamblul proceselor prin care performantele
organizatiei militare sunt masurate si comparate cu obiectivele stabilite initial, in
vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive.
Functia raspunde la intrebarea: „cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?".
Informatiile colectate si prelucrate in procesul controlului sunt esentiale pentru
finalizarea functiei previziune si pentru inceperea unui nou ciclu managerial
(previziune, organizare, coordonare, antrenare, control).
Procesele de control implica patru faze:
• masurarea realizarilor;
• compararea realizarilor cu obiectivele stabilite initial, evidentiind abaterile
produse;
• determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
• efectuarea corecturilor ce se impun, inclusiv actionarea, pe masura posibilitatilor,
asupra cauzelor care au generat abaterile negative.
Functia de control este indispensabila ciclului managerial, deoarece asupra fiecarui
subsistem actioneaza doua tendinte contradictorii: tendinta de organizare, manifestata
prin activitatea conducatorului si tendinta de dezorganizare (entropia), determinata
indeosebi de factorii externi.
Ca urmare a tendintei de dezorganizare, managementul organizatiei militare trebuie
sa controleze permanent starea sistemului si macrosistemului din care face parte
organizatia militara si sa-l regleze prin neutralizarea factorilor perturbatori sau adaptarea
lor la noile cerinte.
4.7. Interdependentele si dinamica functiilor managementului organizatiei
militare
Luate separat una cate una, functiile managementului nu pot conferi o imagine
coerenta si completa, nici ca activitate umana, nici ca profesie si nici ca stiinta.
Functiile managementului organizatiei militare se intrepatrund organic, ignorarea
uneia sau unora reflectandu-se prompt si substantial in diminuarea calitatii si implicit a
eficacitatii proceselor manageriale.
Interdependentele dintre functiile managementului organizatiei militare
19
Abordarea interdependenta a functiilor managementului organizatiilor militare este
determinata si de caracterul sistemic al organizatiei, astfel incat orice deficienta la
nivelul conducerii se reflecta in scaderea eficientei activitatilor desfasurate.
Amploarea procesului managerial creste pe masura inaintarii pe ierarhia sistemului
militar, concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de executie.
Concomitent se constata si variaţia procesului managerial in timp, atât in ansamblul
sau, cat si la nivelul funcţiilor sale:
• evolutia ciclica a intensitatii functiei de previziune se caracterizeaza prin puncte
maxime in perioade ce preced încheierea principalelor subdiviziuni temporale (an,
semestru, trimestru, luna);
• evolutia intensitatii functiei de organizare este in buna masura asemanatoare celei
de previziune (intensitatea maxima a organizarii urmeaza, in mod firesc, intensitatii
maxime a previziunii, deoarece realizeaza obiectivele stabilite prin previziune; in
decursul perioadei se mentine la un nivel mai ridicat decat previziunea);
• functia de coordonare are o evolutie ciclica, sensibil diferita fata de precedentele.
Sfarsitul si inceputul perioadelor de activitate se reflecta in diminuarile fondului de timp,
frecventei si importantei deciziilor si actiunilor de coordonare. Odata definitivate
obiectivele perioadei urmatoare si finalizate actiunile organizatorice, se amplifica atat
necesitatea, cat si posibilitatea intensificarii coordonarii;
• functia de antrenare este necesara sa se mentina continuu la un nivel ridicat, incat
sa determine o participare cat mai intensa a personalului la stabilirea si realizarea
obiectivelor cuprinse in strategia si politica organizatiei militare. O usoara intensificare a
antrenarii se constata in zilele ce urmeaza incheierii principalelor subdiviziuni temporale
utilizate in previzionarea activitatilor;
• evolutia functiei de control evidentiaza doua caracteristici: pe de o parte
intensitatea relativ ridicata pe care o inregistreaza in decursul intregii perioade, iar pe de
alta parte, amplificarea intensitatii ei in special la inceputul si sfarsitul subdiviziunilor
temporale utilizate in planificare.
• In ansamblu, evolutia procesului managerial din organizatia militara, rezultanta a
evolutiei functiilor componente, este ciclica, ondulatorie;
• intensitatile maxime corespunzand incheierii si inceperii principalelor subdiviziuni
temporale folosite in previzionarea activitatilor.
Cursul 2
DECIZIA
20
trebuie acordate resurselor materiale şi umane, disponibile şi necesare, modalităţile de
prelucrare a informaţiilor, alcătuirea variantelor de soluţii etc.
Situaţia decizională
21
3. Decizia trebuie adoptată la momentul oportun şi în timp util, atunci când
se simte nevoia unei intervenţii a conducătorilor.
Pentru fiecare problemă există momentul ei optim de rezolvare. Talentul
managerului este de
a nu pierde acest moment. Se preferă o decizie bună, luată la momentul oportun, în locul
unei decizii foarte bune, dar adoptată cu întârziere. Această cerinţă se impune tot mai
mult, pe măsura accelerării ritmului schimbărilor şi a creşterii complexităţii mediului.
4. Decizia trebuie să fie eficientă, să urmărească obţinerea unuicât efect
mai mare, cu un
anumit efort.
Elementele deciziei
Orice sistem decizional are următoarele componente:
• Decidentul
• Mulţimea variantelor decizionale
• Mulţimea criteriilor de decizie
• Mediul ambiant
• Mulţimea consecinţelor
• Obiectivele
• Utilitatea deciziei
Decidentul, cel mai important element al deciziei, este reprezentat de individul sau
mulţimea de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe
posibile.
Calitatea deciziei depinde de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile decidentului. În
acest sens, se poate vorbi de o evoluţie a acestei componente ca urmare a creşterii
complexităţii activităţii de management, în special, şi a activităţii firmei, în general.
Mulţimea variantelor decizionale poate fi finită sau infinită şi cuprinde căile prin
care poate fi rezolvată o problemă, care există independent de voinţa decidentului. Este
un element impus de însăşi definiţia deciziei.
Variantele trebuie formulate explicit, pentru a se realiza de la început o orientare în
procesul de adoptare a deciziei.
Mulţimea criteriilor decizionale este reprezentată de punctele de vedere ale
decidentului, cu ajutorul cărora izolează aspecte ale realităţii economice în cadrul
procesului decizional. Pe baza lor, decidentul compară variantele şi le selecţionează în
funcţie de obiectivele urmărite şi prin prisma avantajelor scontate.
Criteriile trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele şi cuantificabile pentru toate variantele
formulate.
Criteriile decizionale se caracterizează prin mai multe niveluri, corespunzătoare
diferitelor variante şi/sau stări ale condiţiilor obiective.
Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiţiilor interne şi externe firmei
care sunt influenţate şi influenţează decizia. In mediul ambiant se pot manifesta, pentru
o anumită situaţie decizională, mai multe stări ale condiţiilor obiective. Acestea
constituie un element al deciziei impus de mediu, format din totalitatea condiţiilor
interne şi externe organizaţiei, care pot să se manifeste în viitor, când se va materializa
decizia (situaţii conjuncturale de piaţă, stări ale naturii etc). Stările de condiţii obiective
constituie cadrul în limita căruia poate acţiona decidentul într-o situaţie dată, fiind în
relaţie directă (cauză-efect) cu mulţimea consecinţelor.
Determinarea de către decident a condiţiilor obiective în care se va aplica decizia
este o problemă esenţială, gradul de cunoaştere al acestora determinând condiţia în care
se poate adopta decizia (certitudine, risc sau incertitudine).
Condiţiile de certitudine presupun existenţa unor informaţii complete asupra
singurei stări de condiţii obiective, cu parametrii cunoscuţi, care poate să intervină, şi
opţiunea pentru o soluţie corespunzătoare acestei stări.
Condiţiile de risc se manifestă prin existenţa mai multor stări de condiţii obiective .
În condiţiile de incertitudine nu se cunosc probabilităţile de apariţie a stărilor de
condiţii obiective, valoarea consecinţelor depinzând în întregime de acţiunea unor factori
imprevizibili.
Mulţimea consecinţelor cuprinde ansamblul rezultatelor potenţiale ale variantelor,
care s-ar putea obţine potrivit fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor
obiective. Stabilirea consecinţelor constituie o activitate de previziune, care nu se poate
22
realiza întotdeauna cu multă exactitate, întrucât nu se cunosc cu certitudine cauzele
care ar putea determina producerea lor.
Mulţimea consecinţelor posibile poate cuprinde exact atâtea consecinţe câte variante
există (condiţii de certitudine) sau mai multe consecinţe pentru fiecare variantă (condiţii
de incertitudine sau risc).
Specific actului decizional este faptul ca decidentul trebuie să hotărască
viitorul pe baza informaţiilor care caracterizează trecutul şi prezentul.
Clasificarea deciziilor
Literatura de specialitate prezintă un mare număr de criterii, dintre care amintim pe
cele mai importante: sfera de cuprindere a problemelor, natura problemelor, nivelul de
creativitate, frecvenţa, numărul persoanelor care participă la adoptarea deciziei.
1. După sfera de cuprindere a problemelor şi perspectiva realizării lor în timp,
deciziile pot fi:
• strategice
• tactice
• operative.
Deciziile strategice, denumire legată de stabilirea strategiei organizaţiei, privesc
activitatea de ansamblu a acesteia şi se referă la obiectivele sale generale, pe o perioadă
mai îndelungată de timp şi care necesită un volum important de resurse materiale şi
financiare. Deciziile strategice sunt de obicei cele participative, implică costuri mari, sunt
riscante şi se adoptă de către managerii situaţi în vârful piramidei ierarhice.
Deciziile tactice sunt îndreptate spre alegerea celor mai corespunzătoare
modalităţi de atingere ale obiectivelor tactice, în cadrul strategiei generale. Sunt decizii
care se adoptă pe termen mediu şi scurt, de până la un an, deci care afectează viitorul
apropiat, au risc scăzut şi vizează un anumit domeniu de activitate, o subdiviziune
organizatorică.
Deciziile operative (curente) vizează pregătirea, declanşarea, organizarea şi
desfăşurarea diverselor procese de muncă — decizii operative de acţiune — precum şi
înlăturarea şi corectarea acţiunii unor factori perturbatori — decizii operative de corecţie.
Activitatea curentă a specialistului reprezintă un complex de decizii privind asigurarea
resurselor materiale şi umane, combinarea şi repartizarea lor optimă pentru diferite
procese şi locuri de muncă.
2. După natura problemelor se deosebesc decizii cu caracter:
• economic,
• financiar,
• tehnic,
• Organizatoric
• social.
Deciziile economice se referă la orientarea organizaţiei spre o activitate eficientă,
cum ar fi: stabilirea structurii de producţie, a investiţiilor, reducerea costurilor de
producţie, creşterea productivităţii muncii, creşterea profitului etc.
Deciziile tehnice vizează rezolvarea problemelor legate de repartizarea resurselor,
alegerea tehnologiilor, desfăşurarea proceselor de muncă etc.
23
Deciziile organizatorice se referă la probleme privind organizarea procesului de
producţie, stabilirea sau perfecţionarea structurii de management, a sistemului
informaţional, a muncii (organizarea formaţiilor de muncă, organizarea proceselor de
muncă) etc.
Deciziile sociale cuprind probleme privind selecţionarea şi perfecţionarea
managerilor şi a executanţilor, stabilirea salariilor, promovarea, alocarea unor fonduri
pentru locuinţe, grădiniţe etc.
3. După modul cum se fundamentează sau nivelul de creativitate necesar la
adoptarea deciziilor, acestea pot fi programate şi neprogramate.
Pentru elaborarea deciziilor programate, există deja conturat un anumit mod de a
acţiona prin procedee reglementate, stabilite dinainte, iar în cazul apariţiei unor
probleme similare, managerii pot lua decizii pe baza experienţei câştigate anterior. Ele
se referă la probleme care implică o acţiune imediată, în domenii de mai mică
importanţă sau cu un grad mare de repetare, iar pentru rezolvarea lor s-a format o
anumită rutină.
Deciziile neprogramate se referă la probleme noi şi privesc activităţi şi domenii
importante, de ansamblu, care nu se pot încadra în anumite scheme, pentru care există
numai principii generale de orientare. Adoptarea lor se bazează pe capacitatea şi pe
gândirea creatoare a managerilor. Asemenea probleme sunt cele care privesc
dezvoltarea organizaţiei, asocierea, fuziunea, strategia etc. Ele impun soluţii originale şi
intră în competenţa consiliului de administraţie şi a managerilor de la nivelurile ierarhice
superioare.
4. După frecvenţa şi regularitatea luării deciziilor, distingem: decizii cu mare
frecvenţă, care se iau zilnic în cadrul conducerii operative, decizii cu frecvenţă mică, care
se iau la intervale stabilite de timp, cum sunt cele de programare a producţiei; decizii cu
caracter excepţional, de felul celor strategice, neprogramate.
5. Având în vedere numărul de criterii care stau la baza fundamentării şi a selectării
variantei optime, deciziile pot fi:
• decizii unicriteriale, bazate pe un singur criteriu;
• decizii multicriteriale care se fundamentează având în vedere două
sau mai multe criterii.
6. După numărul persoanelor care participă la procesul decizional, deosebim decizii
de grup şi decizii individuale.
• Deciziile individuale sau unipersonale sunt fundamentate şi elaborate de o singură
persoană, se referă la probleme curente sau vizează îndeplinirea unor obiective
tactice, numărul lor reducându-se pe măsura creşterii complexităţii organizaţiei.
• Deciziile de grup se bazează pe promovarea principiului conducerii colective şi se
referă la domeniile cele mai importante de activitate din organizaţie. Ele au un
caracter complex, determinând de regulă o suită de decizii individuale adoptate de
managerii de pe diferite niveluri ierarhice.
Cursul 3
DECIZIILE DE GRUP
29