Sunteți pe pagina 1din 18

Leadership militar TEMATICA 1. Aspecte conceptuale despre leadership 2.

Aspecte tematice i metodologice privind diferenierea artei de a conduce n contextul capacitii de a conduce. Carisma liderului 3. Teorii i modele clasice ale leadership-ului 4. Analiza critic a teoriilor clasice privind leadership-ul 5. Leadership partcipativ i leadership transformaional 6. Avantajele leadership-ului transformaional fa de leadership-ul tranzacional 7. Leadership-ul fundamentat pe inteligena emotional 8. Domeniile inteligenei emoionale

1. Aspecte conceptuale despre leadership Unii specialiti din domeniu consider c manager i lider sunt termeni sinonimi i i folosesc n mod alternativ. ns, leadershipul i managementul reprezint de fapt dimensiuni distincte ale activitii persoanelor din conducere. Leadershipul reprezint capacitatea de a determina oamenii s acioneze. Leadershipul se afl n relaie direct cu capacitatea de a influena comportamentul oamenilor. Managerul, n schimb, este individul care asigur atingerea obiectivelor organizaionale prin planificare, organizare i orientarea muncii ctre finalitate. Prin urmare, o persoan poate fi un manager eficient fr a avea capacitile unui lider. n ultimul deceniu, se acord o tot mai mare atenie orientrii managerilor spre obinerea de rezultate mai bune n leadership. Liderii: - sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunic acestora; - inspir ncredere i au ncredere n ei nii; - au suficient experien pentru a privi greelile drept o alt distragere de la drumul ctre succes; - i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor. Oamenii se simt mai competeni i mai ncreztori n ei nii, gsind astfel munca mai interesant i mai provocatoare. 1

Leadershipul reprezint un proces de influen social exercitat de un individ asupra discipolilor si, n vederea atingerii unor obiective comune. Liderii adevrai sunt cei care imprim cultur, care sunt arhitecii sociali ai acestor organizaii i care creeaz i menin valori. Liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie; managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt eseniale, dar profund diferite. A ti s faci bine o treab este mplinirea muncii. A arta altora cum s fac o treab este mplinirea profesorului. A te asigura c munca este fcut bine de alii este mplinirea managerului. A-i inspira pe alii s fac o treab mai bun este mplinirea liderului. (John C. Maxwell) 2. Aspecte tematice i metodologice privind diferenierea artei de a conduce n contextul capacitii de a conduce. Carisma liderului De-a lungul timpului, au fost enunate o serie de teorii pentru a explica modul n care ia natere leadershipul, punndu-se problema dac liderii au caliti nnscute sau devenirea lor este influenat de un factor situaional. Astfel, unii specialiti consider c leadershipul este rezultatul carismei, n timp ce alii susin c leadershipul reprezint suma comportamentelor care pot fi deprinse/nvate. Abordri principale n studiul leadership-ului (C.G. Browne i T.S. Coltor): 1. Teoria omului mare - bazat pe presupoziia conform creia unii oameni s-au nscut pentru a conduce sau c liderii apar n anumite momente istorice prielnice, atunci cnd evenimentele fac posibil plasarea lor n poziii de conducere. De aici, ia natere urmtoarea ntrebare: istoria creeaz lideri sau liderii creeaz istoria?; 2. Abordarea situaional - consider c cerinele situaiei determin cine va conduce. Unind cele dou abordri, reiese c liderul este acea persoan nzestrat cu atribute care i permit s profite de apariia unei anumite situaii; 3. Abordarea liderului carismatic - este asemntoare teoriei omului mare, baznduse pe ideea c anumii oameni sunt nzestrai cu unele atribute deosebite - chiar selectate de intervenia Divinitii - astfel nct ceilali i urmeaz. n perioada modern, conceptul de

carism este legat mai mult de atributele de personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm, energie i inteligen i mai puin de graia divin; 4. Abordarea comportamental a fost des folosit n cercetarea leadership-ului, pornind de la ncercarea de a observa: ce fac liderii eficieni; ce funcii ndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor; cum i motiveaz pe ceilali. Direciile de cercetare a stilului de conducere sunt explicitate n plan teoretic, metodologic i practic prin: tipologiile (clasificrile) stilurilor de conducere; modaliti de diagnoz i autodiagnoz a stilurilor de conducere; factori care influeneaz i faciliteaz cristalizarea unor stiluri de conducere; efectele practicrii diferitelor stiluri de conducere. McGregor a sugerat c liderii care adopt premisele Teoriei X folosesc n grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora i manifest o slab preocupare fa de creterea i dezvoltarea angajailor. n opoziie, managerii care pleac de la premisele Teoriei Y acord oamenilor mai mult responsabilitate, i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea de decizii, i manifest o puternic preocupare fa de dezvoltarea angajailor. Presupoziiile care stau la baza celor dou teorii sunt urmtoarele: Teoria X: 1. Oamenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe ct posibil. 2. Pentru a fi determinai s produc, oamenii trebuie s fie constrni, controlai, direcionai i ameninai. 3. Oamenii prefer s fie direcionai n activitile lor, doresc s evite asumarea responsabilitii, au ambiii limitate i sunt preocupai n primul rnd de sigurana propriei persoane. Teoria Y: 1. Munca este la fel de natural ca i jocul sau odihna oamenii nu manifest aversiune inerent fa de munc. 2. Controlul extern i ameninrile nu reprezint singurele modaliti de influenare a comportamentului.

3. Ataamentul fa de obiective este n funcie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfacia de sine este cea mai important dintre aceste recompense i poate fi obinut prin munc n cadrul organizaiei. 4. Oamenii, n condiiile potrivite, nva nu numai s accepte, dar i s caute s i asume mai mult responsabilitate. 5. Capacitatea de a-i manifesta ntr-o msur ridicat imaginaia, ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea problemelor organizaionale este larg distribuit n rndul populaiei. Unii manageri care accept noiunile lui McGregor au neles c el afirm c liderul nu trebuie s i exercite niciodat autoritatea i c oamenii vor lucra din greu dac vor fi tratai corect. n realitate, ceea ce spune McGregor este c premisele Teoriei Y nu neag utilitatea autoritii, dar neag ideea conform creia este potrivit utilizarea acesteia n orice scop i n orice condiii. Cele mai des ntlnite motive pentru eecul liderilor, ordonate n funcie de importana lor, au fost descrise dup cum urmeaz, subliniindu-se faptul c nici o persoan nu a euat ca urmare a influenei unui singur factor: 1. insensibilitatea fa de alii i caracterul care intimideaz; 2. rceala, pstrarea distanei i arogana; 3. trdarea ncrederii eecul n respectarea angajamentelor; 4. ambiia exagerat hotrrea de a ajunge n vrf cu orice pre; 5. eecul n rezolvarea unor probleme specifice de performan, ncercarea de a muamaliza acest eec sau de a arunca vina pe altcineva; 6. overmanaging incapacitatea de a delega sau de a construi o echip; 7. incapacitatea de a seleciona i dezvolta angajai; 8. incapacitatea de a gndi n limite largi sau strategic acordarea unei atenii exagerate detaliilor i problemelor tehnice; 9. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al efului; 10. dependena exagerat fa de ef sau mentor Charisma este vzut drept atuul liderului eficient, cu tot ce presupune acest lucru: energie i entuziasm personal, abiliti de comunicare verbale i nonverbale, relaii interumane pozitive, spirit de echip, franchee i loialitate, onestitate i transparen. Gheorghe Ardvoaice a detaliat zece pai de urmat pentru obinerea charismei: atitudinea, credina, principiile, comunicarea, inteligena emoional, entuziasmul, ncrederea n sine, persuasiunea, mentalitatea nvingtorului i succesul. Autorul a alctuit i o list de inventariere a trsturilor 4

de baz caracteristice liderului charismatic i a tras concluzia c n fapt, charisma poate fi privit i ca o stare de spirit tonifiant i contagioas izvornd din luntrul fiinei umane i care, prin deschidere spre oameni, nelegere i solidaritate, angajare i onestitate, prin recunoaterea valorii celorlali i sporete propria-i valoare. Charisma se poate dobndi i deveni astfel nu doar o corol de lumin, ci i o virtute de cert utilitate a personalitii liderului de succes. 3. Teorii i modele clasice ale leadership-ului Teoriile conducerii sunt extrem de numeroase i variate. Cei mai muli autori (Gordon, 1987; Organ, Bateman, 1986; Mullins, 1993; Smither, 1994; Gibson et al., 1997; Bryman, 1999 etc.) clasific teoriile conducerii dup criteriul tematic. Mai recent, a nceput s se contureze un alt criteriu i anume criteriul istoric. Fiecare dintre aceste dou modaliti are att avantaje, ct i dezavantaje. n concluzie, se contureaz dou mari categorii de teorii i modele ale conducerii: cele tradiionale, care ar mai putea fi denumite clasice, i cele actuale, moderne, grupate sub sintagma noua conducere, alternativ la cele anterioare, ele asigurnd succesul n confruntarea cu noile solicitri, adaptarea supl la condiiile extrem de diferite n care acioneaz astzi conductorii. Mielu Zlate propune gruparea teoriilor i modelelor conducerii astfel: modelul conducerii ca funcie a persoanei; modelul conducerii ca funcie a situaiei; modelul conducerii ca funcie a relaiei dintre persoan i situaie.

Teoriile personologice postuleaz urmtoarele idei: - conductorii (liderii) se nasc, i nu devin; - conducerea se bazeaz pe o serie de nsuiri sau trsturi de personalitate nnscute care i difereniaz pe lideri de nonlideri, ndeosebi de subordonai; - se centreaz pe persoana care desfoar activitatea de conducere, i nu pe activitatea n sine; - sugereaz c, n practic, trebuie acordat o mare atenie seleciei liderilor. Teoriile personologice au luat de-a lungul timpului diferite nfiri, dintre care dou ni se par a fi tipice, i anume teoria conducerii carismatice (teoria erorilor sau marilor personaliti) i teoria trsturilor. Teoria trsturilor consider c succesul conducerii se datoreaz unor trsturi de personalitate specifice celui care conduce. Conductorul (liderul) 5

apare ca fiind o persoan ce dispune de o trstur sau un ansamblu de trsturi care i asigur autoritatea i succesul n activitatea desfurat. Teoriile comportamentiste au aprut i s-au dezvoltat prin anii 50, constatndu-se ineficiena listelor interminabile de trsturi, de cele mai multe ori contradictorii, n studiul conducerii. Se pornete de la premisa c n activitatea de conducere nu conteaz ce este i cum este liderul, ci ce anume face el. S-au conturat dou teorii ale conducerii, relativ asemntoare ntre ele, i anume teoria celor dou dimensiuni comportamentale elaborat de cercettorii de la Ohio State University i teoria continuumului comportamental elaborat la University of Michigan Institute for Social Research. Teoria celor dou dimensiuni comportamentale evideniaz rolul a dou dimensiuni comportamentale ale liderilor implicate n activitatea de conducere, pe care le-au numit consideraie (C) i iniiativa structurrii (S). Consideraia se refer, n principal, la comportamentele profunde ale conductorului care afecteaz relaiile interpersonale, iar structura cuprinde comportamentele care influeneaz realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activitilor, stabilirea procedeelor acionale etc. Este corelat cu eforturile liderului de a realiza scopurile organizaiei. Studiul corelaiilor dintre aceste comportamente i eficiena activitii liderului a evideniat cteva concluzii interesante: - exist relaii semnificative ntre variaiile comportamentale ale liderului i performana/satisfacia grupului; din acest punct de vedere; - indicele nalt de consideraie indiferent de combinaia n care apare asigur n genere o satisfacie crescut n rndul salariailor; relaia dintre dimensiunile comportamentale i eficiena conducerii nu este, de regul, direct, ci moderat de o serie de alte variabile; - cele dou dimensiuni comportamentale nu sunt independente una n raport cu alta; dimpotriv, fiecare dintre ele constituie o variabil cvasimoderatoare pentru cealalt. Teoria continuumului comportamental este elaborat de Rensis Likert n lucrarea lui New Patterns of Management aprut n 1961. Likert a fost interesat de studiul comportamentelor conductorilor grupurilor nalt productive i ai grupurilor slab productive. n grupurile nalt productive, conductorii erau centrai pe angajai, iar n grupurile slab productive acetia erau centrai pe producie, primii practicnd stilul de conducere participativ, iar ceilali stilul de conducere autoritar. ntre aceste dou stiluri extreme se amplasau alte dou

stiluri (consultativ, mai aproape de cel participativ, i stilul autoritar-binevoitor, mai aproape de cel autoritar). n afara celor dou teorii comportamentiste considerate ca fiind tipice sau reprezentative, n cadrul acestui grup au aprut nc multe altele, cum ar fi cele elaborate de Mintzberg (1973) sau Adair (1979). Aparent, ntre teoriile personologice i cele comportamentiste exist o foarte mare asemnare deoarece, n fond, ambele pornesc de la persoan e adevrat, unele de la interioritatea acestuia, altele de la exterioritatea persoanei. n realitate, diferena dintre ele este foarte mare. Teoriile situaionale primare au aprut ca o reacie contra teoriilor personologice care se centrau exclusiv pe trsturile de personalitate ale liderului. n centrul preocuprilor se afl nu att individul, ct situaia n care el acioneaz, i mai ales particularitile ei. Secretul conducerii nu trebuie cutat n conductorul nsui, ci n particularitile situaiei n care el este plasat, n caracteristicile grupului pe care l conduce, n motivaiile i expectaiile grupului, n psihologia lor. Teoria supunerii fa de legea situaiei a fost formulat de Mary Parker Follet care formuleaz soluia depersonalizrii ordinelor i supunerii fa de legea situaiei. Aceast teorie este expresia primar a punctului de vedere situaional n abordarea conducerii. Ea absolutizeaz rolul situaiei n generarea conducerii eficiente, ignornd total persoana liderului, trsturile personale ale acestuia.

4. Analiza critic a teoriilor clasice privind leadership-ul n analiza unor persoane considerate lideri s-au luat n considerare factori cum ar fi: - factori fizici i constituionali (vrsta cronologic, talia, greutatea, calitile fizice, energia, sntatea, aspectul exterior); - factori psihologici (inteligena, maniera de a comunica, instrucia, cunotinele, judecata i decizia, intuiia, originalitatea, adaptabilitatea, trsturile temperamentale, caracterul , iniiativa, perseverena, ambiia, gradul de responsabilitate, ncrederea n sine, controlul de sine etc.); factori psihosociali (sociabilitatea, diplomaia, popularitatea, prestigiul, cooperarea, capacitatea de influenare etc.); 7

- factori sociologici (nivelul socioeconomic, statutul economic i social, mobilitatea social etc.). Dei eforturile investite n surprinderea i decelarea tuturor acestor factori au fost masive, rezultatele obinute sunt mai mult dect nesatisfctoare. n general, corelaia dintre conducere i factorii fizici i constituionali s-a dovedit a fi zero sau negativ. De exemplu, relaia dintre vrst i conducere este privit n mod diferit de diveri autori: unii consider ca tinerii, iar alii, dimpotriv, ca persoanele mai n vrst trebuie s ocupe posturile de conducere. n SUA sunt preferai conductorii tineri pentru dinamismul i nonconformismul lor, n timp ce n Japonia statutul de conductor se capt o dat cu vrsta. La fel de neglijabil este i corelaia dintre conducere i caracteristicile fizice. Istoria conine suficient de multe exemple de persoane nalte sau scunde, salbe sau grase care au exercitat la fel de bine conducerea. Totui, aceste cercetri au evideniat unele elemente care n-ar trebui ignorate i nicidecum interpretate n sine. De exemplu, s-a artat c oamenii prefer, ca o regul general, s fie condui, comandai de persoane puin mai n vrst dect ei. De asemenea, unele caracteristici fizice ale oamenilor, cum ar fi ndeosebi aparena fizic plcut, nu rmn fr efecte n planul conducerii. Helen H. Jennings (1950), elev a lui Moreno, constata c n colonia Hudson majoritatea fetelor care apruser n calitate de lideri erau atrgtoare, chiar frumoase. Aparena agreabil a liderilor este considerat de unii autori ca reprezentnd un atribut general al liderilor. Ct privete corelaia dintre factorii psihologici i conducere, rezultatele sunt foarte neconcordante, contradictorii chiar. Printre conductori au fost descoperii unii care nu aveau trsturile psihice stabilite ca fiind necesare conducerii, i totui aveau rezultate remarcabile n activitatea lor, iar alii, dei dispuneau de aceste trsturi, aveau multe insuccese n munca lor. de asemenea, au fost descoperii conductori care, datorit unor particulariti psihologice, se dovedeau a fi foarte buni n anumite situaii i, datorit acelorai particulariti, foarte slabi n altele. Mai mult dect att, studiind particularitile psihologice ale unor conductori din istorie, s-a constatat c succesul lor s-a datorat nu trsturilor pozitive (inteligen, echilibru afectiv, moral, caracterial, simul justiiei etc.), ci, dimpotriv, funcionrii n sens negativ a acestor trsturi (inteligena mediocr, dezechilibrul afectiv, lipsa simului justiiei). La ali conductori s-a constatat c succesul lor n istorie s-a datorat pur i simplu unor anomalii mentale. Unii dintre conductori erau nervoi, epileptici, injuti, dictatori, paranoici, cu nevroze obsesionale etc. La unii dintre ei astfel de anomalii mentale n-au constituit deloc inconveniente n exercitarea conducerii, ci chiar un adevrat avantaj. Numai c aici ar trebui 8

remarcat faptul c asemenea anomalii mentale ale conductorilor erau n acord cu anomaliile social-politice avortate mai trziu de istorie i reprezentau, ntr-o form paradoxal, o adaptare la astfel de situaii. La fel de neconcordante au fost i corelaiile dintre conducere i factorii psihosociali. Printre factorii psihosociali se invoc inteligena social, prestigiul, popularitatea. Dar nu cumva acetia sunt factorii legai de poziia social a individului, i nu de caracteristicile sale personale? La fel, se constat c, de obicei, conductorii vin din alte medii sociale dect subordonaii lor. dar nici aceasta nu este o caracteristic proprie individului, ci a societii din care el face parte. Dei corelaiile dintre fiecare factor luat n parte i conducere n-au fost toate semnificative, dac am lua n considerare frecvena apariiei lor n diverse lucrri, am putea socoti, spune Stogdill, c factorii asociai cel mai adesea conducerii au fost urmtorii: capacitile (inteligen, vivacitate, facilitatea comunicrii, originalitate); reuita (instrucie, cunoatere, putere atletic); responsabilitatea (siguran, iniiativ, perseveren, agresivitate, ncredere n sine, plcerea de a excela); participarea (activitatea, sociabilitatea, adaptabilitatea, simul umorului); statutul (nivel socioeconomic, popularitate). Din pcate, lista ntocmit de Stogdill nu este unic. Astfel de liste abund n literatura psihosociologic occidental, numai c deficiena esenial a lor const n faptul c ntre factorii sau trsturile enumerate nu exist ntotdeauna o coinciden, dimpotriv, cel mai adesea, trsturile se exclud reciproc. Spre exemplu, nc din 1940, deci cu civa ani naintea lui Stogdill, K.Byrd face o analiz a 20 de cercetri elaborate asupra problemei conducerii i stabilete o list cu nu mai puin de 79 de trsturi proprii liderului. Dintre acestea ns, 65% sunt menionate doar o dat, 16-20% de dou ori, 4-5% de trei ori i numai 5% de patru ori (vezi Byrd, 1940). Fr ndoial c, n atare condiii, aceste liste devin foarte puin operante, i, mai ales, foarte puin concludente. Mann (1959) a concluzionat c, practic, nici o trstur individual nu a putu fi n mod constant identificat i asociat cu conducerea. Chiar Jennings critic o asemenea stare de fapt: Cercetrile particulare se acumuleaz formnd volume: unele trsturi se propun pentru a rsturna altele. Dintre trsturile enumerate, numai cteva se refereau la funcia de conducere, nednd nimic pentru lmurirea ei. Evalund teoria trsturilor, Smither (1994) i reproeaz urmtoarele: - ignor rolul mediului social n activitatea de conducere (este foarte probabil ca indivizi tentai, cu o serie de trsturi favorabile, chiar nnscute, s nu i le poat demonstra sau pune n valoare din cauza mediului nefavorabil n care triesc);

- tinde s fie retrospectiv, adic identific mai nti conductorii i apoi le studiaz activitatea pentru a se vedea dac dispun sau nu de trsturile care i-au transformat n lideri (or, s-ar putea ca dovezile ce par a fi contradictorii n atingerea calitilor de lider s fie ignorate n favoarea celor care confirm calitatea de lider); - consider c experienele timpurii de via determin devenirea unor persoane ca lideri (cercetrile au demonstrat ns c, de fapt, nvarea i modul de pregtire conteaz foarte mult); - opereaz greu distincia dintre emergena conducerii i eficacitatea conducerii, afirmnd c nsuirile care transform un individ n lider sunt cele care duc la performane nalte ntr-un post de conducere (or, sunt muli oameni care, o dat ajuni lideri, intr foarte rapid ntr-un con de umbr).

5. Leadership partcipativ i leadership transformaional Unul dintre comportamentele specifice n cadrul Teoriei rutei spre obiectiv a lui House era comportamentul participativ. n aceast idee, leadership-ul participativ este definit ca implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de munc. Participarea este neleas n termeni relativi avnd n vedere c exist diferene ntre lideri n privina gradului de implicare a subordonailor la luarea deciziilor. Gradul de implicare se situeaz ntre o limit minim cnd liderul obine opinia subordonailor nainte de a lua decizia i o limit maxim, acceptat de comun acord, cnd liderul permite subordonailor s ia ei deciziile n ceea ce i privete. Leadership-ul participativ nu trebuie neles ca abdicarea de la leadership care este ineficient aproape ntotdeauna. Participarea poate implica subordonaii individual sau ntregul grup, funcie de situaia specific. Prin leadership participativ se pot obine poteniale avantaje, dar pot s apar i dificulti ale participrii. Leadership-ul participativ se poate traduce aadar prin implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de munc. Avantajele poteniale ale unui leadership participativ: Motivarea participarea mrete motivaia subordonailor.

10

Calitatea participarea poate duce la creterea calitii pentru c nivelele nalte de participare mputernicesc adesea angajaii s acioneze direct pentru a soluiona problemele fr s verifice orice amnunt, consultndu-i liderul.

Acceptarea atunci cnd participarea nu promoveaz motivaia i nu crete calitatea deciziilor, ea mrete acceptarea deciziilor de ctre subordonai. Potenialele probleme n cadrul leadership-ului modern:

Timpul i energia cnd este nevoie de o decizie rapid, participarea nu este o strategie potrivit deoarece ea implic anumite comportamente din partea liderului care consum timp i energie.

Pierderea puterii unii lideri simt c stilul participativ le va reduce puterea i influena. Lipsa de receptivitate sau de cunotine este posibil ca subordonaii s nu fie receptivi la participare, s resping ideea de a face munca managerului, atunci cnd nu au ncredere n el sau cnd exist un climat de munc nefavorabil. Teoria conducerii tranzacionale exprim caracterul interactiv al conducerii. Dup

opinia lui Hollander, conducerea apare la intersecia a trei variabile: lideri (competene, caracteristici de personalitate, motivaie, expectane), subordonai (competene, trsturi de personalitate, motivaie etc.), situaie (sarcini i resurse, structuri i reguli etc.). Interaciunea i tranzacia sunt asemntoare, dar nu identice. Tranzacia are n vedere influena reciproc dintre lideri i subordonai, ca i schimbul social, dinamic dintre cele dou pri. Burns susinea c ntre lideri i subordonai pare un schimb de natur economic, politic, psihologic, iar conducerea este conceptualizat n termeni de costuri i beneficii. Ideile principale ale teoriei sunt urmtoarele: - n conducerea tranzacional, liderul ofer ceva i primete la rndul su ceva (liderul ofer produse valorizate, cum ar fi premiile, prestigiul etc., i obine din partea subordonailor comportamentele ateptate); - trstura esenial a interaciunii dintre lider i subordonat este recompensarea / rspltirea comportamentului (dac subordonaii se poart bine, liderul i laud; dac liderul practic un stil participativ, atunci subordonaii vin cu idei interesante); - profitul obinut i de o parte, i de alta a tranzaciei este condiia principal a meninerii i perfectrii relaiei respective; - tranzacia dintre lider i subordonai are la baz un contract psihologic (noiune mai nou introdus n psihologia organizaional), i nu unul formal, oficial. Trguielile dintre lider i 11

subordonai sunt implicite; de exemplu, dac slujba i mediul subordonailor nu furnizeaz motivaia i satisfacia, atunci liderul ncearc prin comportamentele sale s compenseze deficienele. Dei teoria conducerii tranzacionale explic mai bine natura psihosocial a conducerii, ea este restricionat n plan aplicativ de particularitile organizaiilor.

Leadershipul transformaional motiveaz membrii organizaiei apelnd la principii i idealuri comune, la viziuni mprtite, la strategii care s i conving pe cei care i urmeaz pe lideri c membrii organizaiei sau ai societii respective particip mpreun i din proprie convingere la atingerea unor scopuri superioare, de a cror valoare sunt cu toii convini. Acesta pare mai apropiat de postmodernism i de principiile etice i morale promovate de acesta. n cartea lor de referin, Leadership Challenge (Provocarea Leadership-ului), aprut n prima sa ediie din 1989 ca un eveniment remarcat pe plan mondial, James Kouzes i Barry Posner au fcut o analiz in extenso a modelului de leadership transformaional, dei abia mai trziu acesta a fost denumit ca atare. Cei doi autori au decelat cinci principii ale acestuia, de care se ine cont i acum, i anume: provocarea n procesul de leadership, viziunea mprtit, modelarea cii de urmat, nsufleirea celorlali i ncurajarea entuziasmului. Acest model de leadership, cum este cel transformaional i poate conduce pe oameni pe perioade ndelungate de timp, fcndu-i s i asume privaiuni personale ori eecuri de parcurs, dar cu convingerea c fac un demers benefic i c particip la progresul real al organizaiei ori al societii date. Liderii implicai n aceste modele de leadership sunt lideri de caracter, posednd o inteligen strategic activ i o creativitate fertil, totul subsumndu-se responsabilitii morale asumate i a binelui general. Liderii promovai de leadership-ul transformaional pot fi lideri charismatici, dar nu sunt nici narcisiti i nici paranoici, precum cei care reprezint modelul individual de leadership charismatic, care profit de propria charism n scopuri ignobile, ci pun n slujba binelui general toate calitile lor individuale, orict de puternice ar fi acestea. Dorina liderilor implicai n actul de leadership transformaional este de a transforma n mai bine, de a schimba organizaia ori societatea, conform unei viziuni progresiste reale i nu conform unor vaniti ori orgolii personale, care, hiperbolizate, pot deveni pernicioase.

12

Aceste modele, dorite de modernismul evoluat i adoptate de postmodernism, reprezint cu adevrat, cele mai nalte i mai progresiste modele de leadership, capabile s conduc oamenii, fie ei membrii unei organizaii sau ai societii, pe drumul spre mai bine, spre acel mine care s fie pe o mai nalt treapt dect azi. Conceptul de leadership transformaional se utilizeaz pentru a sublinia mai puternic rezultatul n timp al practicrii unui stil de conducere eficient asupra oamenilor ce sunt condui. n cadrul unui leadership transformaional cei condui sunt tratai cu respect i ncredere, sunt consiliai i incitai s acioneze n conformitate cu trebuinele superioare ale omului (de stim, estetice, de autodepire i autorealizare) s acioneze pentru interesului comun i nu a celui personal, sunt provocai permanent s se autodepeasc, le este stimulat dorina de succes. Aa cum i spune numele oamenii se transform cu astfel de lideri, cei condui sunt educai n spiritul unor valori astfel nct s se scoat tot ce e mai bun din ei. La o extrem se poate ajunge pn acolo nct conductorul sau liderul transformaional poate fi considerat mentor spiritual iar demersul lui ca o completare a educaiei realizat ntr-o manier direct i activ n viaa profesional sau cea social. La cellalt pol putem avea pur i simplu oameni care reuesc s conving c viziunea lor de a face lucrurile este cea corect i cel puin pentru timp scurt sunt urmai necondiionat. Din acest punct de vedere liderii transformaionali sunt interesai att de obiectiv ct i de spiritul oamenilor care acioneaz pentru atingerea acelui obiectiv. Leadershipul transformaional poate fi practicat de cei care au charisma (termen cu care se i confunda), de cei care au curajul rspunderii, cu inteligena emoional, empatie, cluzii de idealuri i valori, cu fora de persuasiune. Warren Benis (On Becoming a Leader - 1998) considera c acest tip de lideri dispun de 4 competene majore: managementul ateniei atrag atenia asupra lucrurilor care conteaz cu adevrat, au abilitatea de a crea i mprti viziunea, farmec i vrjesc pe cei ce sunt condui; managementul semnificaiei nu dau explicaii ci creeaz nelesuri i semnificaii la nivelul ntregii organizaii, ofer exemple de cum trebuie interpretate informaiile; managementul ncrederii tiu s ofere ncredere i s obin ncredere ncrederea este moneda de schimb, sunt previzibili n ateptri i nu i schimb prerile peste noapte.

13

managementul sinelui aceti lideri i cunosc limitele dar i competenele i resursele personale. Noi am adaug c intuiesc cu destula acuratee i resursele psihologice ale celorlali oferindu-le scopuri puin peste posibilitile de moment ale acestora astfel nct s incite la autodepire. Cei care au satisfacia s aib la un loc de munc un astfel de lider care transform

oamenii v-ar putea spune c: ruinea de a nu face un lucru bine este mult mai important dect orice tip de control, respectul pe care l primesc este mai important dect mrimea salariului, sunt provocat permanent s port o competiie cu mine nsumi, la noi lucrurile se fac bine de prima oar observai relaia direct ntre componenta de leadership i ceea ce numim cultura organizaional. 6. Avantajele leadership-ului transformaional fa de leadership-ul tranzacional Leadershipul transformaional este analizat de regul prin opoziie cu leadershipul tranzacional, respectiv cu acel tip de conductor preocupat de a-i convinge pe ceilali s acioneze prin intermediul oferirii de satisfacii imediate i a unor nevoi pe termen scurt (n general extrinseci). Dac leaderul transformaional te convinge s acionezi n spiritul unei idei nltoare, a unor idealuri corporative, tiinifice, umane, liderul tranzacional este de tip mercantilist: dac faci ceva vei primi altceva n schimb. Uzual nu se fac distincii majore ntre leadership i leadership transformaional ambii termeni subliniaz ideea de a face oamenii s te urmeze bazndu-se pe motivaia lor intrinsec. Din contra, leadershipul tranzacional este mai apropiat de conceptul de manager, respectiv a calcula n termeni de eficiena relaia de schimb ntre conductor i cel condus, a motiva extrinsec pe angajai, a te ocupa de proceduri, metode, de termenii contractului de munc. Toate cursurile de leadership modern au n vedere formarea de competene ale leadershipului transformaional. Astfel de lideri utilizeaz n primul rnd contractul psihologic pentru formarea angajamentului afectiv. Liderul transformaional te convinge s participi cu inima, s pui pasiune i dedicare n tot ceea ce faci. Ceilali manageri de conjunctur caut din greu s te conving c anumite lucruri trebuie fcute c aa e scris n fia postului i aa se interpreteaz contractul de munc pe care l-ai semnat.

14

Dac ne referim la modelul de leadership tranzacional, ca i la modelul de leadership transformaional, vom observa c cele dou modele privesc n principal tipul de motivaie a oamenilor, aparinnd unei organizaii, sau societii pur i simplu. Sistemul social, ca i cel organizaional, spun analitii nc tributari modernismului, funcioneaz cel mai eficient n condiiile n care aa-numitul lan de comand este clar decelabil, astfel nct autoritatea liderului s fie legitim, iar responsabilitile sale s fie clar identificate. Aa spun modernitii, iar postmodernitii se mai sfiesc cteodat s i contrazic, dat fiind c postmodernitii accept c lanul de comand nu trebuie s fie expresia unei autoriti discreionare i a unor ordine transmise de sus n jos ci o mai complex reea de interacionri ale deciziilor luate, i la cel mai nalt nivel i la nivele intermediare, n consens. Leadership-ul tranzacional privete motivarea financiar a subordonailor, prin rsplata pecuniar, n timp ce leadership-ul transformaional privete doar motivarea moral, prin convingerea cu argumente etice ori spiritual-morale ori cu auto-motivaii venite din interior, n urma unei evoluii individuale, i nu prin plata n bani a performanelor. Despre aceste dou importante direcii de leadership organizaional a scris cu mult aplicaie celebrul specialist n domeniul leadership-ului, James Burns, care a dedicat n cartea lui de referin, intitulat chiar simplu i semnificativ, Leadership, patru capitole modelului tranzacional i cinci capitole modelului transformaional. Leadership-ul tranzacional promoveaz n organizaii ori n societate un model de negociere pentru a se ajunge la o motivare, exprimat printr-o sum aceptat, n timp ce leadership-ul transformaional se refer la convingeri morale i responsabiliti asumate. Modelul tranzacional privete n cea mai mare msur stilul managerial, iar modelul organizaional n care se practic este mai ales cel al companiilor, al firmelor de diferite profiluri. Acesta este modelul preferat de societile capitaliste moderniste liberale. 7. Leadership-ul fundamentat pe inteligena emoional n ultimul deceniu, literatura de specialitate, n special prin contribuia lui Goleman, introduce n problematica leadershipului conceptul de inteligen emoional. Acesta a sesizat c suntem judecai nu dup inteligena noastr ori dup competena profesional, ci dup comportamentul nostru, fa de noi i fa de ceilali i, n acest context conceptual, c regulile muncii sunt n plin mutaie.

15

Complementara inteligenei cognitive, nsuirile inteligenei emoionale sunt sinergice cu cele pur intelectuale. Astfel, conceptul de inteligen emoional circumscrie un set de aptitudini care ne permite s ne descurcm ntr-o lume complex aspectele personale, sociale i de supravieuire ale inteligenei n ansamblul ei, bunul sim elementar i sensibilitatea care sunt eseniale unei evoluii zilnice normale. n limbajul de zi cu zi, inteligen emoional au de regul cei pe care i numim istei sau altfel spus, cei pe care i etichetm ca avnd acea calitate aparte pe care o numim simul realitii/sim practic. Aceasta ine de capacitatea de a citi mediul, politic i social, i de a-l scana, de a intui ceea ce doresc sau au nevoie alii, care sunt punctele lor forte sau vulnerabile, a rmne neafectai de stres i a fi entuziati, genul de oameni n jurul crora tuturor le face plcere s se afle. Aceste interpretri date de domeniile inteligenei emoionale deschid noi orizonturi formrii liderilor, coninutul instruirii orientndu-se cu necesitate spre zone mai puin vizate pn n prezent sau care aveau doar conexiuni implicite sau tangeniale. Filosofia managerial din orice organizaie include, cu prioritate, dezvoltarea, educarea inteligenei emoionale a membrilor si, deoarece pe msur ce organizaiile se restrng i responsabilitile oamenilor cresc, caliti precum stpnirea de sine, tactul, spiritul de echip i arta conducerii ies la lumin i conteaz mai mult dect oricnd. Goleman utilizeaz conceptul de competen emoional pentru a preciza proporia n care izbutim s transferm potenialul n randament profesional. n accepiunea sa, competenele emoionale au n structur aptitudini de ordin personal (contiina de sine, stpnirea de sine i motivaia) i aptitudini de ordin social (empatia, sociabilitatea). Complexitatea procesului formativ impune racordarea, n plan conceptual i din punct de vedere practic, la teoria i metodologia proiectrii moderne i angajarea tuturor factorilor care contribuie la configurarea arhitecturii curriculare. Considerm a fi de domeniul trecutului practica introducerii n planuri i programe de nvmnt a unor coninuturi mai mult sau mai puin relevante, coninuturi care aveau ca finalitate asimilarea unor cunotine i nu dobndirea unor capaciti concrete, care constituie garanie pentru achiziii adecvate din punct de vedere profesional n plan atitudinal-comportamental. Situarea pe poziia abordrilor recente privind teoria i practica formrii liderului impune includerea problematicii inteligenei emoionale n arhitectura formativ i induce o serie de mutaii n plan curricular. Dac vorbim de potenial de lider, care, n mod firesc include i componenta emoional, iar studiile recente evideniaz posibilitatea msurrii sale, inclusiv c se poate forma i dezvolta, devine util i necesar extinderea investigaiei n procesul seleciei asupra acestei problematici. O organizaie care se afl n cutare de persoane cu potenial nalt (cum sunt numii adesea viitorii lideri) ar face 16

mai bine s nceap prin a alege persoanele potrivite, nu s treac direct la formarea lor ca persoane potrivite. Acest domeniu al inteligenei emoionale se refer la aptitudini personale. Empatia presupune aptitudinea de a fi contient, de a nelege i de a aprecia sentimentele i gndurile altora. Aceasta ne face capabili de a citi, din punct de vedere emoional pe ceilali oameni. Responsabilitatea social presupune s demonstrai c suntei capabil de a ntreprinde aciuni cu i pentru alte persoane, chiar dac este posibil s nu avei nici un beneficiu personal, s respectai regulile jocului social i s acceptai alte persoane. Relaiile interpersonale implic stabilirea i meninerea de relaii reciproc avantajoase caracterizate prin intimitate i prin oferirea i primirea afeciunii. Domeniul adaptabilitii se refer la capacitatea de a percepe i de a reaciona la o gam larg de situaii dificile. Aceasta presupune c putei nelege problemele i putei gsi soluii eficiente care s v permit s facei fa conflictelor din grupul social n care suntei membru. Soluionarea problemelor este aptitudinea care susine capacitatea de a identifica i de a defini corect situaiile problematice, precum i cea de a genera i implementa soluii poteniale i eficiente. Ea include mai multe faze: sesizarea problemei i ncrederea c putei s-i facei fa; formularea ct mai clar a problemei; generarea a ct mai multe variante de soluii posibile; luarea deciziei de a implementa una din variante; evaluarea rezultatelor aplicrii soluiei alese; repetarea acestui proces dac problema se menine.

Testarea realitii presupune capacitatea de a evalua corespondena dintre ceea ce a fost perceput c s-a ntmplat i existena obiectiv. Ea implic cercetarea n vederea identificrii unor dovezi obiective pentru a confirma, justifica i susine sentimentele, percepiile i gndurile. n termeni mai simpli, testarea realitii este asociat cu luciditatea i claritatea proceselor de percepie i gndire.

17

Flexibilitatea reprezint capacitatea de adaptare a emoiilor, gndurilor i comportamentelor la situaii i condiii schimbtoare. Aceast posibilitate nu este arbitrar, ci se bazeaz pe feedback-ul pe care persoana l primete din mediu. 8. Domeniile inteligenei emoionale Lucrri de specialitate recente, dezvoltnd din perspectiv interdisciplinar teoria leadershipului, descriu urmtoarea organizare a inteligenei emoionale: domeniul intrapersonal se refer la capacitatea de a ne auto-cunoate i de a ne autocontrola. El cuprinde: contiina emoional de sine; caracterul asertiv; independena; respectul de sine; mplinirea de sine; domeniul interpersonal se refer la capacitatea de a interaciona i de a colabora cu celelalte persoane din jurul nostru. El este alctuit din trei trepte: empatia; responsabilitatea social; relaiile interpersonale; domeniul adaptabilitii se refer la capacitatea de a fi flexibil i cu simul realitii, de a putea rezolva o serie de probleme pe msur ce acestea apar. Cele trei stadii ale sale sunt: testarea realitii; flexibilitatea; soluionarea problemelor; domeniul administrrii stresului se refer la capacitatea de a tolera stresul i de a ne ine sub control impulsurile. Cele dou trepte ale sale sunt: tolerana la stres i controlul impulsurilor; domeniul strii generale are dou trepte: optimismul; fericirea.

18