|
  


 
 m
 MODELE ŞI TEORII DE
LEADERSHIP LEADERSHIP SITUAŢIONAL:
CONCEPT ŞI DESCRIEREA PRINCIPALELOR
MODELE

Stiluri de leadership: modelul lui

Hersey & Blanchard cu aplicaţii, (
teoria trăsăturilor, Tannenbaum -
Schmidt, Blake-Mouton, Modelul
tridemensioanl al eficaităţii, Greiner
ISTORIC
§ @rintre cele mai cunoscute teorii sunt cele care susţin că
liderii ´sunt născuţi şi nu făcuţiµ. Conducători faimoşi ca
Alexandru Macedon, Napoleon Bonaparte, Ştefan cel Mare
se spune că au fost înzestraţi cu abilitatea de a conduce.
§ Această aşa-zisă abordare a ´Marelui Omµ în m
  a
condus la teoria trăsăturilor.
§ ^n timpul celui de-al doilea Război Mondial în studiile s-au
desfăşurat pe alte direcţii, începând să dea atenţie
modelelor de comportament ale conducătorilor (autoritar,
democratic, ´m
 

  numite stiluri clasice de
conducere). Cu alte cuvinte, accentul s-a mutat de la cine
este liderul, la cum se comportă el.
LEADERSHIP-UL SITUAŢIONAL
§ Ú
 -ul situaţional se bazează pe o
intercalare între:
§ indicaţiile şi sfaturile pe care liderii le dau -
comportarea faţă de sarcină;
§ suportul emoţional pe care un lider îl conferă -
comportamentul faţă de ceilalţi;
§ gradul de receptivitate pe care cei conduşi îl au
faţă de executarea unei anumite sarcini, funcţii
sau obiectiv.
LEADERSHIP-UL SITUAŢIONAL
§ ^n această abordare a m
 -ului nu există o
modalitate unică de a influenţa oamenii. Stilul
adoptat depinde de gradul de pregătire al
oamenilor pe care liderul încearcă să-i influenţeze
şi evident de situaţie. Comportarea faţă de sarcină
este definită drept limita până la care un lider se
angajează să evidenţieze sarcinile şi
responsabilităţile unui individ sau ale unui grup.
Ea include stabilirea următoarelor premise: ce
trebuie să se facă, cum trebuie să se facă, când
trebuie să se facă şi cine trebuie să facă acel
ceva.
LEADERSHIP-UL SITUATIONAL

§ Conduşii sunt vitali în orice situaţie, nu fiindcă

individual acceptă sau resping conducătorul, ci
întrucât ei determină, ca grup, puterea unui
lider.
§ Ú
 -ul situaţional se aplică ori de câte
ori încercăm să influenţăm comportamentul
angajaţilor, acela al şefului, al unui asociat, al
unui prieten, unei rude sau a unui grup.
COMPORTAMENTUL RELAŢIONAL
§ Comportamentul relaţional este definit drept limita în care
un lider se poate angaja într-o comunicare bilaterală sau
multilaterală. Comportamentul include capacitatea de a
asculta, de a facilita şi de a susţine interlocutorul/ii.

§ Comportamentul relaţional este solicitat atunci când ajungi

la un impas în cadrul atribuţiilor proprii. Schematic ştii ceea
ce trebuie să faci, dar ai nevoie de încurajare pentru a trece
de etapa dificilă. Capacitatea de a asculta, de a încuraja, de
a susţine a liderului în situaţia dată este o ilustrare a
comportamentului relaţional.
!CARE ESTE CEL MAI BUN STIL
DE CONDUCERE´.

Nu există un răspuns adecvat la

întrebarea din titlu. Ceea ce este ´cel
mai bineµ depinde de mai mulţi factori.
Contextul sau situaţia, a căror analiză
oferă o parte a răspunsului la întrebarea
anterioară, sunt primordiale


m m 
m
A CĂROR ANALIZĂ OFERĂ O
PARTE A RĂSPUNSULUI LA ÎNTREBAREA ANTERIOARĂ,
CUPRIND :
§ mediul exterior şcolii (de exemplu poziţia şcolii în cadrul comunităţii, cererile
pe piaţa forţei de muncă, dorinţele părinţilor);

§ organizarea şcolii (de exemplu cea orizontală şi cea verticală);

§ scopurile sau misiunea şcolii (de exemplu când are o misiune orientată spre
promovarea unui examen, o misiune orientată spre menţinerea situaţiei
prezente sau o misiune de inovaţie);

§ caracteristicile profesorilor (părerea lor despre profesiunea proprie,

experienţa, aşteptările directorului) şi diferenţele dintre profesori;

§ caracteristicile elevilor (mediu de provenienţă, educaţie);

§ caracteristicile directorului (mediu de provenienţă, experienţă, personalitate).

LEADERSHIP-UL SITUATIONAL

§ Êmportanta abilitatii de diagnosticare:

Edgar H. Schein spunea (1965): ´Managerul de
succes trebuie să fie un evaluator bun şi să aibă o
curiozitate naturală. Aptitudinile şi motivele
persoanelor aflate sub conducerea sa sunt
variate; deci, managerii trebuie să aibă
capacitatea de a simţi şi de a evalua diferenţele.
Dacă motivele şi nevoile celor conduşi sunt
diferite, ele trebuie tratate în mod diferit.µ
MODELE ŞI TEORII PRIVIND
LEADERSHIPUL
Úuarea deciziilor în diferite situaţii a fost dezvoltată de către @aul
Hersey şi Kenneth H. Blanchart în cadrul ´Centrului de studiu a
m
 -uluiµ, la sfârşitul anilor ¶60.
Descrierea unui stil comportamental al liderului implică diferite
combinaţii ale centrării sale pe sarcină sau pe relaţiile
interumane:
§ Centrarea pe sarcină - este dată de gradul în care liderul poate
organiza şi defini rolurile fiecărui membru al organizaţiei pe care
o conduce, explică ce, când, unde şi cum trebuie făcut, stabili
canale şi modalităţi de comunicare.
§ Centrarea pe relaţii - este dată de gradul în care liderul poate
crea şi menţine relaţii între el şi subordonaţi, stabilind moduri
eficiente de comunicare, oferind susţine socială şi emoţională,
practicând ascultarea activă, empatia.
  a
a a moa î car
îş aaa
 ază s saţ  î car acţo ază a ac a a
s ma
oa aaăa î moa 
a scrs.
E a arăa ca raa a a zvoar (marzar  a  r

s facor hoărâor î a  rmar a s a coac r

orv. Î moa  or a zvoar a r
 s aazaă î
 rm  raa a :
‡movaţ a a r aza (ca
aca a a a sab ob cv
îarăz ţ aar r azab 
‡r s
osaba (aorţa aar ş ca
aca a a a-ş asma
r s
osabăţ
‡

r ţa avzor com
o ţ ş a r
.
Es m
ora ca a zvoar a (marzar a r
 să f
văză î  ără c sarc car r b sc îa
 .
^n principiu, Hersey şi Blanchard identifică patru etape ale
dezvoltării unui grup şi analog, 4 stiluri adaptate.
Stilul 1. ´m
  de crizăµ Este caracterizat prin centrare
puternică pe sarcină şi relaţii slabe (liderul oferă frecvent
consultanţă pentru îndeplinirea sarcinilor, dar nu-şi încurajează
sau susţine colaboratorii în realizarea lor).
Stilul 2. Este caracterizat prin centrare puternică pe sarcină şi
relaţii strânse (urmăreşte îndeaproape realizarea sarcinilor,
oferind consultanţă şi încurajând oamenii).
Stilul 3. Este caracterizat prin relaţii strânse, dar slabă centrare
pe sarcină (relaţii interumane foarte bune, dar îndeplinirea
sarcinilor lasă de dorit, liderul fiind interesat mai ales să facă
subalternilor o impresie bună, decât să fie îndeplinită sarcina).
Stilul 4. Este caracterizat atât prin relaţii slabe cât şi prin
centrare slabă pe sarcină (liderului nu-i prea pasă dacă se face
treaba şi nici dacă oamenii au o impresie bună despre el).
 (  s carac rz ază
rr- scăz v  a a zvoăr a r
î  ără
c o amă sarcă. Ac asa  c să  s a coac r c  v  raca
a c rar
sarcă ş  v  scăz a r aţor ma . Aor m sc
ac s moa  ! !m

 a com
oram  coacăor.
(  s carac rz ază
r ac a că aâ avz câ ş r
 câşă
îcr a r î
osbăţ or a r azar a sarc. Coacăor îcă araă o
aa c raă
sarcă aar, î ac aş m
, s  c sar  v  raca
a ocror ş s
r. Aor a m sc ac s moa  ! !2

 a
com
orăr coacăor.
( ", s m ora, s carac rz ază
r ac a că
rsoa
r ză 
v  raca a r s
osaba ş a
ra r s
cfc  a a r azar a  
am sarc. S a coac r
oa să f ma
ţ c ra
sarcă,
sboraoaţ a
r a acm  îşş răs
a r a orazăr îa
r
sarc. Coacăor coă să f c ra
caa a racaă a r aţor
ma , moa   fa c  a
arc
ar a 
 
( # s carac rz ază
r marzar a r
 car a a v  î oaa
com
 
r r azar a sarc s
cfca . P rsoa ar  vo acm
aoar a o mmă srcrar orazaorcă
r a îa
 sarca ş
com
orar a c raă
r aţ ma  ma s  c sară. Aor m sc
ac s moa  moa  a !$
 TEORIA TRĂSĂTURILOR

Există păreri diferite dacă liderii sunt născuţi cu anumite

caracteristici care le-au permis să-şi influenţeze semenii sau
dacă aceste calităţi se pot dobândi

Bazele acestei teorii a fost puse în anii ·40 susţinând că există

trăsături personale (de exemplu inteligenţă, energie fizică,
bunăvoinţă, putere de convingere etc.) care sunt esenţiale în
m
 , punând sub semnul întrebării posibilitatea
pregătirii pentru a deveni lider
TRĂSĂTURI SPECIFICE (DUPĂ
KIRKPATRICK, LOCKE 1991:
§ în legătură cu trăsăturile fizice, s-a descoperit că,
în general, conducătorii sunt mai înalţi decât aceia
pe care îi conduc
§ privind trăsăturile de personalitate, a reieşit că
bunii conducători au mai multă încredere în forţele
proprii şi cunosc mai bine ceea ce doresc şi
gândesc subordonaţii lor; ei au mai multe iniţiative
personale
§ în privinţa calităţilor intelectuale, se pare că aceia
care sunt mai buni conducători sunt de regulă mai
inteligenţi decât ceilalţi
CONCLUZIA LA CARE A AJUNS STOGDILL
ÎN 1948
Úegătura dintre caracteristicile personale şi eficienţa conducerii nu s-a
dovedit a fi prea relevantă.
Studierea trăsăturilor de personalitate are o importanţă minoră pentru
că:
§ se limitează doar la câteva dintre caracteristicile conducătorilor
§ caracteristicile respective nu sunt în nici un fel legate de contextul
procesului de conducere: tipul de organizaţie, caracteristicile celor
conduşi şi interacţiunile dintre conducător şi subordonaţi. (Este
posibil ca datorită neluării în considerare a contextului conducerii
rezultatele menţionate să fie atât de nesatisfăcătoare).
§ nu poate fi extrasă nici o recomandare privind comportamentul
conducătorilor din aceste studii.
CERCETĂRI MAI RECENTE (WARREN,
1984
Arii de competenţe:
§ managementul atenţiei - abilitatea de a comunica astfel
scopul, direcţia, încât să atragă adepţi
§ managementul înţelesurilor -abilitatea de a crea şi
comunica semnificaţii clare şi inteligibile
§ managementul încrederii -capacitatea de a fi o sursă
veridică şi consistentă de informaţii
§ managementul de sine / autocontrol -capacitatea de a
se cunoaşte pe sine, de a-şi folosi aptitudinile,
cunoscându-şi atât punctele forte cât şi limitele.
REVERSUL !OGLINZII´
´Defecte Fataleµ(Morgan McCall şi Michael
Úombardo ):
§ insensibilitate faţă de problemele celorlalţi
§ aroganţă
§ răceală în relaţiile interpersonale
§ ambiţie nemăsurată
§ incapacitate de a gândi strategic
§ incapacitate de delegare de sarcini
§ dependenţă de un sfătuitor sau grup de
presiune
§ lipsă de probitate, etc.
MODELUL !CONTINUUMULUI STILURILOR
MANAGERIALE TANNENBAUM-SCHMIDT´
ánul din primele modele ce accentuează abordările situaţionale ale m
 -
ului.
Definirea stilurilor manageriale pleacă de la premisa că orice manager are
două preocupări principale:
§ Să obţină rezultate ( managerul este orientat spre sarcină).
§ Să aibă relaţii (managerul este orientat spre oameni).
^n acest model stilurile se pot caracteriza ţinând cont de mai mulţi factori:
§ aria de libertate lăsată subordonaţiilor în luarea deciziilor
§ abordarea relaţiei ´şef / subordonaţi în îndeplinirea sarcinilor
§ modalităţile de luare a deciziei
§ modul de rezolvare a conflictelor
§ modul de procesare a informaţiilor
§ modul de acţiune în rezolvarea sarcinilor, etc.
§

 %& '
m

§E centrat pe două preocupări

majore: preocuparea pentru
îndeplinirea sarcinii şi cultivarea
unor relaţii bune care nu sunt
antagonice ci se întrepătrund.
TIPURI IDENTIFICATE
[ Ú  mm
 ë 
 m
§ vrea să fie agreat de colaboratori şi § face faţă cu calm conflictelor;
subordonaţi;
§ delegă clar;
§ evită conflictele deschise;
§ ia decizii atunci când este necesar;
§ dacă ´şcoala este fericităµ nimic
altceva nu mai contează; § ajută colaboratorii şi subordonaţii să-şi
îmbunătăţească performanţele;
§ ajunge să-i flateze pe ceilalţi pentru a
obţine rezultate; § agreează stabilirea clară de ţeluri şi
acţionează pentru îndeplinirea lor;
§ îi pasă de oameni;
§ agreează planurile de acţiune, pe care
§ are tendinţe să conducă bazându-se le monitorizează;
pe devotamentul subordonaţilor;
§ implică subordonaţii în luarea deciziilor
§ este dispus să acorde ´o mână de care îi afectează.
ajutorµ.
TIPURI IDENTIFICATE
† 
 m o   m

§ nu face mai mult decât i se cere de către
superiori;
§ rezistă la schimbare;
§ acuză pe ceilalţi, ´tinerii din ziua de aziµ,
guvernul, parlamentul, preşedenţia, etc.,
pentru ´condiţiile intolerabile în care îşi
desfăşoară activitateaµ;
§ devine delăsător dacă nu este controlat;
m
§ este foarte preocupat de statul profesiei şi
propriul său statut;
§ este foarte atent la greşelile pe care le comit
alţii;
§ critică mereu;
§ ÿrea ca lucrurile să se facă aşa cum spune el;
§ spune, dictează şi nu ascultă;
§ nu-i pasă de sentimentele şi opiniile celorlalţi;
§ este agresiv dacă este provocat;
§ pune accent pe controlul subordonaţilor;
§ dirijează activitatea ferm spre rezultate.
5. 

§ lucrează ´ca la carteµ;
§ menţine starea existentă de lucruri;
§ este mai mul conştiincios decât creativ sau
inovator;
§ este ferm.

 m(






)

m*

Ú
 2'

Eficacitatea liderilor depinde de adoptarea unui stil cât mai adecvat

situaţiei. Distincţia dintre eficacitate şi eficienţă este mai mult decât
un exerciţiu semantic.
Relaţia dintre aceşti doi termeni este foarte importantă pentru
lideri.
Eficacitatea înseamnă atingerea obiectivelor stabilite, iar eficienţa
se ia în considerare când se ţine cont şi de resursele avute la
dispoziţie (cu cât raportul beneficiu /cost este mai mare cu atât
eficienţa este mai mare). William J. Reddin a fost primul care a
adăugat această dimensiune în 1967 modelului Hersey-Blanchard.
După Reddin eficacitatea comportamentului depinde de modul în
care el alege cel mai potrivit comportament într-o situaţie dată.

 m(






)

m*

Ú
 2'

Nici unul din cele patru stiluri din modelul Hersey-Blanchard nu

este ideal din punctul de vedere al eficacităţii, ci aceasta
depinde de situaţie. Úiderul trebuie să ţină cont de:

ù viziunea, cultura, climatul organizaţiei;

ù metodele şi tehnicile de lucru;

ù stilurile şi aşteptările superiorilor, colegilor şi subordonaţilor.


 m(





 )

m*


Ú
 2'

§ După Reddin, eficacitatea comportamentului de

conducere nu este o calitate a conducătorului. Cu
alte cuvinte nici unul din cele patru stiluri modelul
Hersey-Blanchard nu este eficient în sine,
eficacitatea fiecărui stil depinde de situaţie. án
conducător poate avea un stil determinat, dar ştie în
general să îl modifice atunci când situaţia o cere
§ Adaptarea permanentă a stilurilor la o situaţie în
permanentă schimbare este considerată ca fiind o
´flexibilitate a stiluluiµ, în timp ce schimbările prea
frecvente şi nejustificate sunt considerate ca o
´inconsecvenţăµ a stilului.

 
+(

(
§ Úarrry G. Greiner de la ániversitatea California de
Sud a studiat modul în care cresc organizaţiile ca
vârstă şi dimensiune, stabilind 5 faze evolutive de
relativ calm, fiecare terminându-se cu o perioadă
de criză, urmată de o restructurare.
§ ^n studierea organizaţiilor trebuie să avem în
vedere următoarele dimensiuni: vârsta
organizaţiei,mărimea ei,stadiile ei de evoluţie şi
revoluţie, precum şi rata ei de dezvoltare.

 
+(

(

§ Conform modelului lui Greiner, evoluţia

organizaţiei, în funcţie de mărimea şi vârsta ei
va trece succesiv prin fazele 1A ² 1B ² 2A ² 2B
² 3A ² 3B ² 4A ² 4B ² 5A ² 5B, alternând
momentele de evoluţie cu cele tensionate,
conflictuale, de revoluţie.

 
+(

(
§ 1A (creativitate)- Etapă dominată de fondatori, acţiuni
orientate tehnic, antreprenorial. Această primă fază de
evoluţie este numită de creativitate
§ 1B (m
 ) ² Se ajunge la prima situaţie de criză, criza
m
 ului, când se pun probleme legate de cine va
scoate organizaţia din starea de confuzie şi va conduce
organizaţia şi diferitele ei compartimente.
§ 2A (direcţie)² Este instituită o organizare formală ( direcţie,
reguli, norme), diviziune a muncii în vederea îndeplinirii
sarcinilor, nivel scăzut de supraveghere a muncii;
supervizorii sunt văzuţi mai ales ca specialişti, decât ca
factori de decizie.Se trece astfel la faza a doua de evoluţie,

 
+(

(
§ 2B (autonomie)² Organizaţia se caracterizată prin rigiditate,
probleme de motivare, nevoie de autonomie.
§ 3A (delegare) ² Apar structuri organizaţionale
descentralizate, delegare folosită cu scopul creşterii
motivaţiei pentru muncă la nivelurile inferioare, autonomie,
responsabilitate, autonomie financiară; poate duce la
pierderea controlului de către managerii de nivel superior.
§ 3B (control)² ^ncepe să se contureze o nouă perioadă de
criză din cauza faptului că managerii organizaţiei simt că
încep să piardă controlul asupra diferitelor acţiuni
întreprinse la nivelele inferioare, incoerenţă în coordonarea
problemelor.

 
+(

(
§ 4A (coordonare) ² @ermite revenirea la stilul centralizat;
creează resentimente şi ostilitate în rândul celor cărora le se
acordaseră libertăţi. Organizaţia este prea mare acum, prea
complexă pentru organizare formală, sistemele devin rigide.
§ 4B (birocraţie)² Apar tensiuni între personalul din
administraţie şi cel executiv din cauza birocraţiei. Când
organizaţia devine prea mare şi complexă pentru a putea fi
condusă prin programe formale şi sisteme rigide se trece
printr-o nouă criză, criza birocraţiei. O soluţie ar fi iniţierea
următoarei faze de evoluţie, a patra, faza de coordonare.
rolul managerului organizaţiei fiind acela de ´câine de pazăµ.
@entru a o depăşi trebuie să se treacă în faza a cincea de
evoluţie, faza de colaborare.

 
+(

(
§ 5A (colaborare) ² Caracterizată prin autocontrol,
autodisciplină, echilibru între autonomia departamentelor şi
unitatea organizaţională ( diferenţiere cu scopul integrării).
Controlul formal este înlocuit de autocontrol, autodisciplină,
control social
§ 5B ² criza se va centra pe saturarea psihologică a
angajaţilor care se implică emoţional în rezolvarea sarcinilor.
Ei devin epuizaţi fizic, dar mai ales psihic, de lucrul în echipă,
de presiunea datorată căutării soluţiilor novatoare de
rezolvare a sarcinilor de lucru.
§ Apariţia conflictelor nu trebuie privită ca o iminentă instalare
a anarhiei, ci ca o posibilitate de creştere a performanţelor
organizaţiei