Dezvoltarea leadershipului

Stiluri de leadership: modelul lui

Hersey & Blanchard cu aplicaţii,
( teoria trăsăturilor, Tannenbaum -
Schmidt, Blake-Mouton, Modelul
tridemensioanl al eficaităţii, Greiner
 Printre cele mai cunoscute teorii sunt cele care susţin că liderii
“sunt născuţi şi nu făcuţi”. Conducători faimoşi ca Alexandru
Macedon, Napoleon Bonaparte, Ştefan cel Mare se spune că au
fost înzestraţi cu abilitatea de a conduce.
 Această aşa-zisă abordare a “Marelui Om” în leadership a
condus la teoria trăsăturilor.
 În timpul celui de-al doilea Război Mondial în studiile s-au
desfăşurat pe alte direcţii, începând să dea atenţie modelelor de
comportament ale conducătorilor (autoritar, democratic,
“laissez-faire” - numite stiluri clasice de conducere). Cu alte
cuvinte, accentul s-a mutat de la cine este liderul, la cum se
comportă el.
 Leadership-ul situaţional se bazează pe o
intercalare între:
 indicaţiile şi sfaturile pe care liderii le dau -
comportarea faţă de sarcină;
 suportul emoţional pe care un lider îl conferă -
comportamentul faţă de ceilalţi;
 gradul de receptivitate pe care cei conduşi îl au
faţă de executarea unei anumite sarcini, funcţii
sau obiectiv.
 În această abordare a leadership-ului nu există o
modalitate unică de a influenţa oamenii. Stilul
adoptat depinde de gradul de pregătire al oamenilor
pe care liderul încearcă să-i influenţeze şi evident de
situaţie. Comportarea faţă de sarcină este definită
drept limita până la care un lider se angajează să
evidenţieze sarcinile şi responsabilităţile unui individ
sau ale unui grup. Ea include stabilirea următoarelor
premise: ce trebuie să se facă, cum trebuie să se facă,
când trebuie să se facă şi cine trebuie să facă acel
ceva.
 Conduşii sunt vitali în orice situaţie, nu fiindcă
individual acceptă sau resping conducătorul, ci
întrucât ei determină, ca grup, puterea unui lider.
 Leadership-ul situaţional se aplică ori de câte ori
încercăm să influenţăm comportamentul
angajaţilor, acela al şefului, al unui asociat, al
unui prieten, unei rude sau a unui grup.
 Comportamentul relaţional este definit drept limita în care un
lider se poate angaja într-o comunicare bilaterală sau
multilaterală. Comportamentul include capacitatea de a asculta,
de a facilita şi de a susţine interlocutorul/ii.

 Comportamentul relaţional este solicitat atunci când ajungi la

un impas în cadrul atribuţiilor proprii. Schematic ştii ceea ce
trebuie să faci, dar ai nevoie de încurajare pentru a trece de
etapa dificilă. Capacitatea de a asculta, de a încuraja, de a
susţine a liderului în situaţia dată este o ilustrare a
comportamentului relaţional.
Nu există un răspuns adecvat la întrebarea
din titlu. Ceea ce este “cel mai bine”
depinde de mai mulţi factori. Contextul
sau situaţia, a căror analiză oferă o parte a
răspunsului la întrebarea anterioară, sunt
primordiale
 mediul exterior şcolii (de exemplu poziţia şcolii în cadrul comunităţii, cererile pe
piaţa forţei de muncă, dorinţele părinţilor);

 organizarea şcolii (de exemplu cea orizontală şi cea verticală);

 scopurile sau misiunea şcolii (de exemplu când are o misiune orientată spre
promovarea unui examen, o misiune orientată spre menţinerea situaţiei prezente
sau o misiune de inovaţie);

 caracteristicile profesorilor (părerea lor despre profesiunea proprie, experienţa,

aşteptările directorului) şi diferenţele dintre profesori;

 caracteristicile elevilor (mediu de provenienţă, educaţie);

 caracteristicile directorului (mediu de provenienţă, experienţă, personalitate).

 Importanta abilitatii de diagnosticare:
Edgar H. Schein spunea (1965): “Managerul de
succes trebuie să fie un evaluator bun şi să aibă o
curiozitate naturală. Aptitudinile şi motivele
persoanelor aflate sub conducerea sa sunt variate;
deci, managerii trebuie să aibă capacitatea de a simţi
şi de a evalua diferenţele. Dacă motivele şi nevoile
celor conduşi sunt diferite, ele trebuie tratate în mod
diferit.”
Luarea deciziilor în diferite situaţii a fost dezvoltată de către Paul
Hersey şi Kenneth H. Blanchart în cadrul “Centrului de studiu a
leadership-ului”, la sfârşitul anilor ‘60.
Descrierea unui stil comportamental al liderului implică diferite
combinaţii ale centrării sale pe sarcină sau pe relaţiile interumane:
 Centrarea pe sarcină - este dată de gradul în care liderul poate
organiza şi defini rolurile fiecărui membru al organizaţiei pe care o
conduce, explică ce, când, unde şi cum trebuie făcut, stabili canale şi
modalităţi de comunicare.
 Centrarea pe relaţii - este dată de gradul în care liderul poate crea
şi menţine relaţii între el şi subordonaţi, stabilind moduri eficiente
de comunicare, oferind susţine socială şi emoţională, practicând
ascultarea activă, empatia.
Eficienţa şi eficacitatea liderilor depinde de modul în care
îşi adaptează stilul situaţiei în care acţionează de aceea ea
se mai poate adăuga ca o a treia dimensiune în modelul
descris.
Ei au arătat ca gradul de dezvoltare (maturizare) al unui grup
este factorul hotărâtor în determinarea stilului de conducere
potrivit. În modelul lor dezvoltarea grupului este analizată în
termenii gradului de :
•motivaţie de a realiza (capacitatea de a stabili obiective
îndrăzneţe dar realizabile);
•responsabilitate (dorinţa dar şi capacitatea de a-şi asuma
responsabilităţi);
•experienţa indivizilor componenţi şi a grupului.
Este important ca dezvoltarea (maturizarea) grupului să fie
văzută în legătură cu sarcinile care trebuiesc îndeplinite.
În principiu, Hersey şi Blanchard identifică patru etape ale
dezvoltării unui grup şi analog, 4 stiluri adaptate.
Stilul 1. “leadership de criză” Este caracterizat prin centrare
puternică pe sarcină şi relaţii slabe (liderul oferă frecvent
consultanţă pentru îndeplinirea sarcinilor, dar nu-şi încurajează sau
susţine colaboratorii în realizarea lor).
Stilul 2. Este caracterizat prin centrare puternică pe sarcină şi
relaţii strânse (urmăreşte îndeaproape realizarea sarcinilor, oferind
consultanţă şi încurajând oamenii).
Stilul 3. Este caracterizat prin relaţii strânse, dar slabă centrare
pe sarcină (relaţii interumane foarte bune, dar îndeplinirea
sarcinilor lasă de dorit, liderul fiind interesat mai ales să facă
subalternilor o impresie bună, decât să fie îndeplinită sarcina).
Stilul 4. Este caracterizat atât prin relaţii slabe cât şi prin centrare
slabă pe sarcină (liderului nu-i prea pasă dacă se face treaba şi nici
dacă oamenii au o impresie bună despre el).
 (S1) se caracterizează printr-un scăzut nivel al dezvoltării de grup în legătură
cu o anumită sarcină. Aceasta necesită un stil de conducere cu un nivel ridicat
de centrare pe sarcină şi un nivel scăzut al relaţiilor umane. Autorii numesc
acest model “directiv” (“Tell”) a comportamentului conducătorului.
(S2) se caracterizează prin aceea că atât indivizii cât şi grupul câştigă
încredere în posibilităţile lor de realizare a sarcinii. Conducătorul încă arată o
atitudine centrată pe sarcină dar, în acelaşi timp, este necesar un nivel ridicat
de ocrotire şi sprijin. Autorii denumesc acest model “tutorial” (“Sell”) al
comportării conducătorului.
(S3), stilul mentorial, se caracterizează prin aceea că personalul prezintă un
nivel ridicat de responsabilitate şi deprinderi specifice legate de realizarea unei
anumite sarcini. Stilul de conducere poate să fie mai puţin centrat pe sarcină,
subordonaţii au preluat acum ei înşişi răspunderea organizării îndeplinirii
sarcinii. Conducătorul continuă să fie centrat pe calitatea ridicată a relaţiilor
umane, modelul lui fiind cel de participare (”Participate”).
(S4) se caracterizează prin maturizarea grupului care a devenit în totalitate
competent pentru realizarea sarcinii specificate. Personalul are nevoie acum
doar de o minimă structurare organizatorică pentru a îndeplini sarcina şi
comportarea centrată pe relaţii umane nu mai este necesară. Autorii numesc
acest model model de “delegare”
Există păreri diferite dacă liderii sunt născuţi cu anumite
caracteristici care le-au permis să-şi influenţeze semenii sau dacă
aceste calităţi se pot dobândi

Bazele acestei teorii a fost puse în anii ’40 susţinând că există

trăsături personale (de exemplu inteligenţă, energie fizică,
bunăvoinţă, putere de convingere etc.) care sunt esenţiale în
leadership, punând sub semnul întrebării posibilitatea pregătirii
pentru a deveni lider
 în legătură cu trăsăturile fizice, s-a descoperit că, în
general, conducătorii sunt mai înalţi decât aceia pe
care îi conduc
 privind trăsăturile de personalitate, a reieşit că bunii
conducători au mai multă încredere în forţele proprii
şi cunosc mai bine ceea ce doresc şi gândesc
subordonaţii lor; ei au mai multe iniţiative personale
 în privinţa calităţilor intelectuale, se pare că aceia
care sunt mai buni conducători sunt de regulă mai
inteligenţi decât ceilalţi
Legătura dintre caracteristicile personale şi eficienţa conducerii nu s-a
dovedit a fi prea relevantă.
Studierea trăsăturilor de personalitate are o importanţă minoră pentru că:
 se limitează doar la câteva dintre caracteristicile conducătorilor
 caracteristicile respective nu sunt în nici un fel legate de contextul
procesului de conducere: tipul de organizaţie, caracteristicile celor
conduşi şi interacţiunile dintre conducător şi subordonaţi. (Este posibil
ca datorită neluării în considerare a contextului conducerii rezultatele
menţionate să fie atât de nesatisfăcătoare).
 nu poate fi extrasă nici o recomandare privind comportamentul
conducătorilor din aceste studii.
Arii de competenţe:
 managementul atenţiei - abilitatea de a comunica astfel
scopul, direcţia, încât să atragă adepţi
 managementul înţelesurilor -abilitatea de a crea şi
comunica semnificaţii clare şi inteligibile
 managementul încrederii -capacitatea de a fi o sursă
veridică şi consistentă de informaţii
 managementul de sine / autocontrol -capacitatea de a se
cunoaşte pe sine, de a-şi folosi aptitudinile, cunoscându-şi
atât punctele forte cât şi limitele.
“Defecte Fatale”(Morgan McCall şi Michael
Lombardo ):
 insensibilitate faţă de problemele celorlalţi
 aroganţă
 răceală în relaţiile interpersonale
 ambiţie nemăsurată
 incapacitate de a gândi strategic
 incapacitate de delegare de sarcini
 dependenţă de un sfătuitor sau grup de presiune
 lipsă de probitate, etc.
Unul din primele modele ce accentuează abordările situaţionale ale leadership-
ului.
Definirea stilurilor manageriale pleacă de la premisa că orice manager are două
preocupări principale:
 Să obţină rezultate ( managerul este orientat spre sarcină).
 Să aibă relaţii (managerul este orientat spre oameni).
În acest model stilurile se pot caracteriza ţinând cont de mai mulţi factori:
 aria de libertate lăsată subordonaţiilor în luarea deciziilor
 abordarea relaţiei “şef / subordonaţi în îndeplinirea sarcinilor
 modalităţile de luare a deciziei
 modul de rezolvare a conflictelor
 modul de procesare a informaţiilor
 modul de acţiune în rezolvarea sarcinilor, etc.

 E centrat pe două preocupări
majore: preocuparea pentru
îndeplinirea sarcinii şi cultivarea
unor relaţii bune care nu sunt
antagonice ci se întrepătrund.
1. Liderul dornic să placă
 vrea să fie agreat de colaboratori şi
subordonaţi;
 evită conflictele deschise;
 dacă “şcoala este fericită” nimic
altceva nu mai contează;
 ajunge să-i flateze pe ceilalţi pentru a
obţine rezultate;
 îi pasă de oameni;
 are tendinţe să conducă bazându-se pe
devotamentul subordonaţilor;
 este dispus să acorde “o mână de
ajutor”.
2. Motivantul
 face faţă cu calm conflictelor;
 delegă clar;
 ia decizii atunci când este necesar;
 ajută colaboratorii şi subordonaţii să-şi
îmbunătăţească performanţele;
 agreează stabilirea clară de ţeluri şi
acţionează pentru îndeplinirea lor;
 agreează planurile de acţiune, pe care le
monitorizează;
 implică subordonaţii în luarea deciziilor
care îi afectează.
3. Pasivul 4 . Asertivul
 nu face mai mult decât i se cere de către  Vrea ca lucrurile să se facă aşa cum spune el;
superiori;  spune, dictează şi nu ascultă;
 rezistă la schimbare;  nu-i pasă de sentimentele şi opiniile celorlalţi;
 acuză pe ceilalţi, “tinerii din ziua de azi”,  este agresiv dacă este provocat;
guvernul, parlamentul, preşedenţia, etc., pentru  pune accent pe controlul subordonaţilor;
“condiţiile intolerabile în care îşi desfăşoară
 dirijează activitatea ferm spre rezultate.
activitatea”;
 devine delăsător dacă nu este controlat; 5. Administratorul
 este foarte preocupat de statul profesiei şi
propriul său statut;  lucrează “ca la carte”;
 este foarte atent la greşelile pe care le comit  menţine starea existentă de lucruri;
alţii; 

este mai mul conştiincios decât creativ sau
critică mereu; inovator;
 este ferm.
Eficacitatea liderilor depinde de adoptarea unui stil cât mai adecvat
situaţiei. Distincţia dintre eficacitate şi eficienţă este mai mult decât un
exerciţiu semantic.
Relaţia dintre aceşti doi termeni este foarte importantă pentru lideri.
Eficacitatea înseamnă atingerea obiectivelor stabilite, iar eficienţa se
ia în considerare când se ţine cont şi de resursele avute la dispoziţie (cu
cât raportul beneficiu /cost este mai mare cu atât eficienţa este mai
mare). William J. Reddin a fost primul care a adăugat această
dimensiune în 1967 modelului Hersey-Blanchard.
După Reddin eficacitatea comportamentului depinde de modul în care
el alege cel mai potrivit comportament într-o situaţie dată.
Nici unul din cele patru stiluri din modelul Hersey-Blanchard nu
este ideal din punctul de vedere al eficacităţii, ci aceasta depinde
de situaţie. Liderul trebuie să ţină cont de:
 viziunea, cultura, climatul organizaţiei;
 metodele şi tehnicile de lucru;
 stilurile şi aşteptările superiorilor, colegilor şi subordonaţilor.
 După Reddin, eficacitatea comportamentului de
conducere nu este o calitate a conducătorului. Cu alte
cuvinte nici unul din cele patru stiluri modelul Hersey-
Blanchard nu este eficient în sine, eficacitatea fiecărui
stil depinde de situaţie. Un conducător poate avea un
stil determinat, dar ştie în general să îl modifice atunci
când situaţia o cere
 Adaptarea permanentă a stilurilor la o situaţie în
permanentă schimbare este considerată ca fiind o
“flexibilitate a stilului”, în timp ce schimbările prea
frecvente şi nejustificate sunt considerate ca o
“inconsecvenţă” a stilului.
 Larrry G. Greiner de la Universitatea California de
Sud a studiat modul în care cresc organizaţiile ca
vârstă şi dimensiune, stabilind 5 faze evolutive de
relativ calm, fiecare terminându-se cu o perioadă de
criză, urmată de o restructurare.
 În studierea organizaţiilor trebuie să avem în vedere
următoarele dimensiuni: vârsta organizaţiei,mărimea
ei,stadiile ei de evoluţie şi revoluţie, precum şi rata ei
de dezvoltare.
 Conform modelului lui Greiner, evoluţia
organizaţiei, în funcţie de mărimea şi vârsta ei va
trece succesiv prin fazele 1A – 1B – 2A – 2B –
3A – 3B – 4A – 4B – 5A – 5B, alternând
momentele de evoluţie cu cele tensionate,
conflictuale, de revoluţie.
 1A (creativitate)- Etapă dominată de fondatori, acţiuni
orientate tehnic, antreprenorial. Această primă fază de evoluţie
este numită de creativitate
 1B (leadership) – Se ajunge la prima situaţie de criză, criza
leadershipului, când se pun probleme legate de cine va scoate
organizaţia din starea de confuzie şi va conduce organizaţia şi
diferitele ei compartimente.
 2A (direcţie)– Este instituită o organizare formală ( direcţie,
reguli, norme), diviziune a muncii în vederea îndeplinirii
sarcinilor, nivel scăzut de supraveghere a muncii; supervizorii
sunt văzuţi mai ales ca specialişti, decât ca factori de decizie.Se
trece astfel la faza a doua de evoluţie,
 2B (autonomie)– Organizaţia se caracterizată prin rigiditate,
probleme de motivare, nevoie de autonomie.
 3A (delegare) – Apar structuri organizaţionale descentralizate,
delegare folosită cu scopul creşterii motivaţiei pentru muncă la
nivelurile inferioare, autonomie, responsabilitate, autonomie
financiară; poate duce la pierderea controlului de către
managerii de nivel superior.
 3B (control)– Începe să se contureze o nouă perioadă de criză
din cauza faptului că managerii organizaţiei simt că încep să
piardă controlul asupra diferitelor acţiuni întreprinse la nivelele
inferioare, incoerenţă în coordonarea problemelor.
 4A (coordonare) – Permite revenirea la stilul centralizat;
creează resentimente şi ostilitate în rândul celor cărora le se
acordaseră libertăţi. Organizaţia este prea mare acum, prea
complexă pentru organizare formală, sistemele devin rigide.
 4B (birocraţie)– Apar tensiuni între personalul din
administraţie şi cel executiv din cauza birocraţiei. Când
organizaţia devine prea mare şi complexă pentru a putea fi
condusă prin programe formale şi sisteme rigide se trece printr-
o nouă criză, criza birocraţiei. O soluţie ar fi iniţierea
următoarei faze de evoluţie, a patra, faza de coordonare. rolul
managerului organizaţiei fiind acela de “câine de pază”. Pentru
a o depăşi trebuie să se treacă în faza a cincea de evoluţie, faza
de colaborare.
 5A (colaborare) – Caracterizată prin autocontrol,
autodisciplină, echilibru între autonomia departamentelor şi
unitatea organizaţională ( diferenţiere cu scopul integrării).
Controlul formal este înlocuit de autocontrol, autodisciplină,
control social
 5B – criza se va centra pe saturarea psihologică a angajaţilor
care se implică emoţional în rezolvarea sarcinilor. Ei devin
epuizaţi fizic, dar mai ales psihic, de lucrul în echipă, de
presiunea datorată căutării soluţiilor novatoare de rezolvare a
sarcinilor de lucru.
 Apariţia conflictelor nu trebuie privită ca o iminentă instalare a
anarhiei, ci ca o posibilitate de creştere a performanţelor
organizaţiei