- Manageri, leaderi şi leadership -

1. Leader şi leadership
 Indiferent de context, fie că este vorba de familie, comunitate sau organizaţie,
liderii sunt definiţi prin acţiunile lor, nu prin poziţia pe care o ocupă. Am descoperit că a
fi lider nu reprezintă privilegiul unui grup restrâns de femei şi bărbate cu o imensă
charisma. Este, de fapt, rezultatul unui proces prin care oamenii obişnuiţi scot la iveală ce
au mai buni în ei înşişi şi în cei care îi înconjoară.
A fi lider înseamnă să acţionezi, nu să deţii o poziţie sau un post. Suntem lideri
prin ceea ce facem, nu prin rolul pe care îl avem. Unii oameni în “roluri de conducere”
sunt lideri excelenţi. Pe de altă parte, exista si oameni care nu sunt în funcţii de conducere
dar sunt totusi nişte lideri extraordinari.
Leadership-ul reprezintă influenţa pe care anumite persoane o exercită asupra
altora în vederea atingerii obiectivelor, într-un context organizaţional.
La baza leadership-ului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă
dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat în vederea realizării unui scop
comun. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese:
• construirea încrederii între persoanele implicate;
• stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele;
• derularea de procese decizionale participative;
• motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea ţelurilor
comune. Fără spirit de echipă leadership-ul nu există.
Leadership-ul şi calităţile unui lider sunt concepte complexe, supuse şi ele
schimbării continue. Schimbarea este inevitabilă. Şi, de vreme ce nu putem controla
schimbarea lumii ce ne înconjoară, va trebui să controlăm modul în care reacţionăm.
Există două categorii de oameni: cei care se schimbă şi cei care îşi propun să devină
victime ale schimbării.
Cea mai inflexibilă regulă a existenţei noastre o reprezintă progresul,
transformarea continuă. Progresul continuu ne pregăteşte pentru schimbare. Să ne
pregătim pentru schimbare e ca şi cum am învăţa pentru examenele de absolvire. Ştim că
vor veni cu mult înainte ca ele să aibă loc; cu o bună pregătire, cu disciplină şi exerciţiu
zilnic vom elimina stresul inerent unor astfel de încercări majore. Învăţarea şi progresul
personal reprezintă motorul capacităţii de adaptare a unei persoane sau a unei organizaţii
la schimbările rapide care se petrec în jur. Întrebarea cheie este: “Ritmul progresului
nostru interior este mai rapid decât cel al schimbărilor exterioare?”
Atributele de leadership care trebuie dezvoltate şi perfecţionate sunt:
autoperfecţionare, caracter, comunicare, curaj şi acţiune, intuitive, încredere, inteligenţă,
respect, rezultate, viziune.

Funcţiile leadershipului

Se pot enumera o serie de funcţii ale leadershipului, pornind de la aceste caracteristici,

cum ar fi:

- activarea interacţiunii grupului, evidenţiat ca stimul de grup, mai ales când acesta este
nou constituit;

- menţinerea unei interacţiuni eficiente, continuarea celei de mai sus, implicând

concentrarea acţiunii grupului pe obiectivele propuse şi realizarea de către lider a
echilibrului participării membrilor grupului
- asigurarea satisfacţiei membrilor grupului ca urmare a participării, fiecare să fie stimulat
pentru a obţine satisfacţii maxime la realizarea sarcinii;

- managementul conflictelor, unde apare necesitatea cunoaşterii de către lider a

momentelor unde intervenţia sa este necesară sau inoportună în rezolvarea unor
conflicte din grup ;

- construcţia grupului şi asigurarea coeziunii, liderul trebuind să cunoască modul de

participare diferit, cantitativ sau calitativ, din partea membrilor, în funcţie de
personalitatea fiecăruia;

- încurajarea grupului în direcţia perfecţionării proprii, pentru îmbunătăţirea

performanţelor individuale şi a celor de grup

Există trei factori determinanţi:

1. Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezintă un prim
determinant.
Menţionez câteva dintre cele mai importante calităţi personale pe care se bazează
leadership-ul:
 Inteligenta este prima dintre acestea. Inteligenţa nativă se reflectă în capacitatea
de a formula obiective eficace şi atractive pentru ceilalţi, în capacitatea de a stabili
modalităţile eficace de atragere a altor persoane in realizarea obiectivelor, în sesizarea
acelor argumente care, odată prezentate, atrag şi conving pe ceilalţi să se implice în
derularea proceselor de muncă necesare.
Esenţială este considerată şi o altă calitate - charisma - reprezentând abilitatea
unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane în derularea anumitor
acţiuni.
Mulţi autori vorbesc pur şi simplu de leadership-ul carismatic, deşi sunt multe
persoane care au carismă fără să fie lideri.
Carisma este creată de trăsături, comportamente şi capacitatea de a fi la locul
potrivit la timpul potrivit. Trăsăturile proeminente cuprind încrederea în sine, spiritul
dominator şi fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acţionează adesea aşa încât să
creeze impresia succesului realizărilor personale. Au mari aşteptări de la performanţele
secondanţilor şi în acelaşi timp îşi exprimă încrederea în capacitatea lor, ceea ce
consolidează stima acestora faţă de ei înşişi. Obiectivele propuse de liderii carismatici au
deseori o tentă morală sau ideologică. În plus, astfel de lideri pot apărea pentru a articula
sentimentele secondanţilor în vremuri de frământări şi neînţelegeri.

Carisma se manifestă pe mai multe stadii:

În primul stadiu, liderul evaluează atent situaţia există pentru a vedea posibilităţile
de schimbare. E1 acordă o atenţie deosebită estimării nevoilor subordonaţilor şi
constrângeri1or organizaţiona1e. În acelaşi timp, liderul caută deficienţele situaţiei
existente.
În stadiul al doilea, liderul formulează o viziune sau o misiune menită să
îmbunătăţească situaţia existentă şi care corespunde nevoilor şi aspiraţiilor secondanţilor.
Trebuie subliniată capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actuală. În acest
stadiu, pentru că viziunea să fie împărtăşită, este important a crea o impresie puternică, cu
ajutorul retoricii, persuasiunii, încrederii în forţele proprii şi a exprimării încrederii în cei
din jur.
În al treilea stadiu al manifestării carismei, liderul îi determină pe subordonaţi să
acţioneze pentru realizarea noii viziuni, câştigându-le încrederea prin puterea exemplului
personal, care dovedeşte sacrificiu de sine, experienţă şi talent. Liderul lucrează
nenumărate ore peste program, luptă cu acei membrii ai organizaţiei care îi ameninţă
viziunea şi dă soluţii neobişnuite dar fezabile.
Carisma are şi partea sa întunecată, care se vede atunci când liderul carismatic
abuzează de puterea sa din raţiuni pur personale. Astfel de oameni exploatează nevoile
secondanţilor pentru a urmări obiective periculoase.

2. Pregătirea primită de leader constituie un alt determinant al leadership-ului.

Pregătirea în raport cu contribuţia sa la dezvoltarea leadership-ului este tratată pe
cel puţin trei paliere: pregătirea generală, prin care se construieşte baza comportamentului
general individual şi social şi se asigură fondul de cunoştinţe de cultură generală cu
importante efecte în plan comunicaţional; pregătirea de specialitate în domeniu tehnic,
economic, informatic, ce conferă competenţă şi prestanţă personală de mare importanţă in
relaţiile cu cei care lucrează în acelaşi domeniu; pregătirea managerială, care are în
vedere ca o componentă principală atât dezvoltarea calităţilor native pe care se bazează
leadership-ul, cât şi formarea şi amplificarea capacităţii de a influenţa deciziile, acţiunile
şi comportamentul altor persoane. Rezultatul de ansamblu al acestor procese de pregătire
îl constituie abilităţile sociale, cunoştinţele tehnice, capacitatea decizională şi de a
comunica, comportamentul managerial practicat, toate fiind esenţiale pentru un leader
eficace.

3. Al treilea determinant al leadership-ului îl reprezintă situaţia în care se află sau

se plasează leaderul.
Prin parametrii săi, prin necesităţile şi condiţiile încorporate, situaţia în care
acţionează leaderul condiţionează în multiple moduri leadership-ul practicat. În fapt,
deosebim o dublă condiţionare a leadership-ului.
 În primul rând este condiţionarea contextuală de ansamblu, ce reflectă
caracteristicile de bază ale organizaţiei în care managerul lucrează. Astfel, calitatea
oamenilor implicaţi, cultura lor specifică, resursele existente şi care pot fi atrase, nivelul
de dotare tehnică şi informaţională, strategia şi caracteristicile decizionale,
organizaţionale şi informaţionale ale organizaţiei respective, reprezintă numai câţiva
dintre factorii ce au un impact major asupra sensului şi modalităţilor de manifestare ale
leadership-ului. Existenţa unei compatibilităţi între personalitatea şi abordarea leaderului
şi contextul organizaţional implicat, în special în ceea ce priveşte dimensiunea umană,
este deosebit de importantă.
O a doua condiţionare situaţională a leadership-ului este de natură strict
managerială. Rolurile pe care managerul le exercită în calitatea sa de titular al unui post,
cu obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi bine precizate reprezintă cadrul
specific de concepere şi operaţionalizare a leadership-ului acestuia. În fapt, leadership-ul
asigură tocmai exercitarea eficace a rolurilor managerului prin spiritul de echipă şi
conlucrarea strânsă cu subordonaţii, care-i sunt proprii. Deci, natura, importanţa şi
interdependenţele rolurilor ce revin managerului constituie concomitent cadrul şi
finalitatea leadership-ului său.
În final, concluzionez, că atunci când situaţia în care se află managerul - atât cea
contextual-organizaţională, cât şi specific managerială - este favorizantă obiectivelor şi
personalităţii managerului, atunci exercitarea leadership-ului este sensibil mai uşoară şi
eficace.
 2. Tipuri de leaderi

În ultimul timp majoritatea lucrărilor de specialitate utilizează termenul de lider

pentru desemnarea conducătorului unei organizaţii care nu numai că ştie ce şi cum să
facă, dar este capabil să-i determine şi pe ceilalţi membri să facă ceea ce trebuie.

Astfel, B. P. Smith defineşte leadership-ul ca acea parte a activităţii unui

manager prin care acesta influenţează comportamentul indivizilor şi grupurilor în
vederea obţinerii rezultatelor dorite.

Tipurile de lideri sunt:

Preocupatul: îi pasă de oameni, vrea să fie agreat de colaboratori şi subordonaţi, evită

conflictele deschise, are tendinţa să conducă bazându-se pe devotamentul subordonaţilor,
acordă ajutor.

Motivantul: face faţă cu calm conflictelor, deleagă clar, ia decizii când este necesar,
ajută colaboratorii şi subordonaţii să-şi îmbunătăţească performanţele, agreează planurile
de acţiune şi implică subordonaţii în deciziile care îi afectează.

Pasivul: nu face mai mult decât i se cere de către superiori, rezistă la schimbare, acuză pe
ceilalţi, devine delăsător dacă nu este controlat, este atent la greşelile celorlalţi, critică
mereu.
Asertivul: vrea ca lucrurile să se facă aşa cum spune el, nu-I pasă de sentimentele şi
opiniile celorlalţi, este agresiv dacă este provocat, pune accent pe controlul
subordonaţilor, dirijează activitatea ferm spre rezultate.

Administratorul: lucrează “ca la carte”, menţine starea existenţa de lucruri, este mai
mult conştiincios decât creativ sau inovator, este ferm.

Managerii eficienţi încearcă să adopte flexibil aceste stiluri în funcţie de situaţie.

Se pare că viziunea modernă despre management promovează anumite calităţi şi

abilitaţi manageriale:

 intelectuale (gândire logică, capacitate de a diagnoza etc.)

 antreprenoriale (capacitate de decizie, pro activitate)

 socio-emotionale (autocontrol, spontaneitate, obiectivitate în perceperea şi

judecarea altora, auto estimare corectă, adaptabilitate)

 interpersonale (încredere, centrarea pe dezvoltarea celorlalţi, capacitate de a-

I influenţa pe alţii, capacitate de asculta şi a lua în considerare alte păreri decât
cele proprii)

O altă orientare modernă este dezvoltarea managerială, care trebuie privită ca un

proces îndelungat desfăşurat de-a lungul carierei. Sintetizăm tendinţele majore în teoria şi
practica managementului în ultimul deceniu:

o Stilul managerial autoritar a devenit din ce în ce mai puţin utilizat

o Numărul nivelurilor manageriale tinde să crească

o Ponderea atribuţiilor delegate tinde să crească

o Se promovează tot mai mult munca în echipe

o Managerii sunt supuşi tot mai mult unui proces de învăţare

o Managerii au în subordine persoane dispersate teritorial, datorită aportului

tehnologiei informaţionale

o Managementul se ocupă în primul rând de resurse umane.

o Se tinde spre o profesionalizare specifică managementului

 o Managerii recurg, tot mai frecvent, la Împuternicirea celorlalţi ajutându-I să-şi
dezvolte competenţe profesionale şi să-şi asume decizii din ce în ce mai complexe.

o Dezvoltarea managerială proprie va fi mai degrabă responsabilitatea managerilor

înşişi, care vor trebui să-şi aprecieze singuri nevoile de formare

o Organizaţiile iau în considerare din ce în ce mai mult impactul activităţii lor asupra
diferitelor grupuri, comunităţi locale, O.N.G-uri, firme particulare

o problemă importantă pentru manageri a devenit menţinerea nivelului motivării,

ceea ce înseamnă atât încercarea de a motiva angajaţii organizaţiei care au devenit
conştienţi de faptul că locurile de muncă nu mai pot fi garantate pentru totdeauna,
cât şi menţinerea propriei motivaţii.

Aşadar, managerii mileniului III vor trebui să dovedească:

- adaptare la schimbare, promovarea schimbării şi managementul performant al ei

- gândire strategică şi viziunea asupra organizaţiei ca întreg

- orientarea către “calitatea totală şi satisfacerea nevoilor clienţilor

- utilizarea eficientă a resurselor umane

- facilitarea contribuţiei celorlalţi

- înţelegerea rolului informaţiei şi a tehnologiei informaţiei

- coerentă, asertivitate şi caracter persuasiv în comunicarea verbală

- -asumarea riscului în elaborarea deciziilor.

Competentele managerului eficient

Una dintre competentele esenţiale ale managerului este capacitatea de planificare

eficientă a timpului.

Managementul timpului în concepţia managerială actuală se referă în primul rând

la optimizarea proiectării şi planificării activităţii manageriale şi se concentrează asupra
stabilirii obiectivelor, asupra planificării zilnice şi asupra stabilirii priorităţilor
organizaţionale.
 Atenţie! O planificare foarte riguroasă este, adesea, contra productivă (datorită
evenimentelor şi problemelor neaşteptate care sunt inerente), poate distruge climatul
organizaţional şi poate deteriora relaţiile interpersonale.

Planificarea eficientă a timpului presupune etapele:

 Stabilirea unui set de obiective pe un număr restrâns de domenii considerate

domenii cheie.

 Planificarea activităţilor specifice îndeplinirii sarcinilor (pe durata planificată

realizării complete a obiectivelor, săptămânal, zilnic)

 Stabilirea priorităţilor astfel încât să se asigure o succesiune logică în îndeplinirea

sarcinilor; să se asigure corelarea între complexitatea sarcinii şi timpul alocat
îndeplinirii ei

 Stabilirea de date precise la care să se facă evaluarea îndeplinirii sarcinilor

V. Hall şi D Oldyd oferă un set de reguli ale unui bun management al timpului:

- Fixaţi-vă un program zilnic riguros, în care să aveţi ore precis stabilite pentru diferite
tipuri de şedinţe, întâlniri de lucru cu colegii, semnarea documentelor;

- Rezolvaţi problemele dificile care necesită o concentrare maximă la orele când sunteţi
în formă maximă şi lăsaţi lucrurile minore pentru celelalte momente ale zilei;

- Fixaţi-vă termene pentru toate sarcinile;

- Nu amânaţi unele sarcini importante numai pentru că vă sunt neplăcute. Vă vor apăsa,
vă vor reduce capacitatea de muncă şi nu vor deveni mai plăcute odată cu trecerea
timpului;

- Lăsaţi la o parte tot ce este neimportant;

- Analizaţi cauzele întreruperilor şi încercaţi să eliminaţi cât mai multe dintre ele;

- Fixaţi-vă anumite ore la care să nu puteţi fi deranjat şi informaţi-vă colaboratorii

despre acest lucru. Informaţi-i desrpe orele la care puteţi fi la dispoziţia lor;

- Îndepliniţi sarcinile pe rând, una câte una;

- Fiţi concişi la telefon;

- Strângeţi-vă ideile intr-un singur loc. În momentul în care vă vine o idee notaţi-o
într-o agendă;

- Când abordaţi o problemă, încercaţi să o şi finalizaţi;

- Fiţi selectiv. Învăţaţi să spuneţi nu. Întrebaţi-vă la fiecare sarcină dacă sunteţi
persoana potrivită pentru a o îndeplini;

- Faceţi-vă o regulă din a verifica periodic cum aţi folosit timpul pentru o perioadă
dată;

- Evitaţi să vă luaţi de lucru acasă. Este mai bine să rămâneţi peste program să
rezolvaţi problemele iar acasă să fiţi detaşat de problemele de la serviciu.

Liderul în afaceri
Liderul în afaceri este conducătorul unui grup implicat într-o anumită afacere.
Liderul în afaceri este un om de încredere, stăruitor si inventiv. El poate lansa o nouă
afacere si poate dedica toată energia pentru a o duce la bun sfârsit. Talentul de a-i inspira
pe ceilalţi este una din trăsăturile lui specifice. Este un bun orator şi stie precis cum să
conducă politica afacerilor. Stie să stabilească teluri si luptă pentru a le atinge cât mai
curând posibil. Din această cauză, el nu dă dovadă întotdeauna de suficientă rezistenţă
pentru a-si urmări afacerea în condiţii nefavorabile, încetându-si investitia spre a
începe o altă afacere mai promiţătoare. Poate întâlni probleme, deoarece câteodată, nu
anticipează obstacolele.
De-a lungul timpului s-au realizat mii de studii cu privire la leadership, şi în ciuda
interesului remarcabil faţă de acest subiect, definirea leadership-ului rămâne încă
ambiguă şi complexă, iar corelaţiile dintre stilul de conducere şi performanţă
organizaţionala rămân destul de controversate.
Leadership-ul reprezintă capacitatea de a influenţa alte persoane în scopul atingerii
obiectivelor organizaţionale.
Două mari categorii de lideri exercită acest tip de influenţă. În primul rând este
vorba despre liderul formal, care exercită influenţa în termeni de autoritate, bazându-se
pe poziţia sa în ierarhia organizaţiei. În al doilea rând, este vorba despre liderul informal,
care exercită influenţa datorită prestigiului, a statutului conferit de o competenţă
particulară, independentă de poziţia ierarhică în cadrul organizaţiei.
Ambele tipuri de influenţa pot stimula performanţa în organizaţie, şi în special în
cazurile în care liderul formal îşi exercită influenţa şi ca lider informal (puterea dată de
autoritatea funcţiei este completată de puterea dată de competenţa sa profesională sau
relaţionala).
O altă distincţie importantă este cea dintre lider şi manager. Managerul este
ocupantul postului principal într-o ierarhie organizaţională, dependent de existenţa
organizaţiei. El este o componentă a sistemului, nu poate exista în afara organizaţiei, fără
structura ierarhică a acesteia şi în lipsa subordonaţilor, puterea lui fiind legitimă doar în
interiorul companiei.
Liderul însă are prerogative mult mai largi, putând fi managerul unei firme, dar
putând să activeze şi în afara unui cadru formal, conducând mişcări politice, culturale sau
religioase. Leadership-ul înseamnă capacitatea unei persoane de a conduce prin raportare
la aspectele înnăscute, naturale şi spontane ale actului de conducere, în timp ce
managementul se referă la actul administrativ, la aspectele formale, instituţionale ale
actului de conducere.
Evident, şi managementul necesită abilitatea de a lucra cu oamenii (esenţială
pentru lider), dar în acest caz scopul este funcţional, această abilitate fiind o modalitate de
a atinge obiective organizaţionale. Dacă managerul îşi subordonează acţiunile misiunii şi
obiectivelor firmei sau instituţiei (fără de care nu ar exista), liderul urmăreşte mai degrabă
scopuri individuale, viziuni personale. De foarte multe ori, acestea coincid cu cele
organizaţionale, fiind cazul unui manager-lider performant.
Toate aceste diferenţieri şi nuanţări nu sunt însă esenţiale în practică conducerii şi
în analiza performanţei organizaţionale. Dat fiind contextul organizaţional, este destul de
clar cine e considerat manager al unei firme sau instituţii, iar dacă managerul mai are şi
calităţi de lider, acest lucru este vizibil în performanţa companiei şi în climatul pe care îl
creează.
Ca urmare a studiilor realizate în ultimele decenii, se consideră că următoarele
trăsături pot fi considerate drept caracteristice pentru profilul psihosocial al unui
conducător: energie, dinamism, activism, iniţiativa, încredere în sine, puternic
autocontrol, extraversiune, inteligenţă emoţională. La acestea se pot adăuga şi o serie de
aptitudini, precum: competenţa profesională, fluenţa verbală, abilitaţi interpersonale.
Deşi în timp s-a conturat ideea că nu există un tip ideal de personalitate (incluzând
şi caracteristicile comportamentale) pentru un şef (manager, lider) care să satisfacă atât
cerinţele producţiei şi ale angajaţilor, cât şi pe cele ale situaţiei concrete, există totuşi un
consens asupra unor elemente care pot fi asociate cu performanţa în management, aceste
elemente fiind reprezentate prin trăsăturile explicate mai sus.
Cei mai mulţi specialişti, proveniţi în special din domeniul activităţii practice (nu
din cel al cercetării), atribuie liderului următoarele însuşiri:
o Vitalitate şi rezistenţă fizică; entuziasm în muncă, pasiune.
o Inteligenţa şi proactivitate - capacitatea efectivă de rezolvare a problemelor, de a
crea strategii, de a fixa a priorităţi, de a gândi raţional şi intuitiv, de a acţiona
anticipativ.
o Disponibilitatea de a accepta responsabilităţi - impulsul de a lua iniţiativa într-o
situaţie socială, de a păşi înainte când nimeni nu e dispus să o facă.
o Competenţa profesională - a avea cunoştinţe, competenţe, experienţa în legătură cu
sarcinile de lucru.
o Abilitatea de a lucra cu oamenii - capacitatea de a gestiona eficient relaţiile cu
subordonaţii, de a înţelege sensibilităţile şi motivaţiile, şi de a le face să lucreze în
folosul organizaţiei.
o Nevoia de realizare - nevoia de a munci pentru a înfăptui ceva valoros, şi de a fi
recunoscut pentru realizările sale.
La acestea s-ar mai putea adăuga: curajul, hotărârea, fermitatea, capacitatea de a
inspira, persuasiunea, încrederea în sine, ascendenţa (dominarea), adaptabilitatea,
capacitatea de a conduce prin utilizarea flexibilă a diferitelor stiluri de conducere.
Rezultatele cercetărilor au arătat că, în general, un lider se caracterizează printr-o
motivaţie foarte ridicată, o puternică nevoie de realizare/dezvoltare, şi un simţ remarcabil
al responsabilităţii şi iniţiativei.
 În ceea ce priveşte abilităţile sociale şi interpersonale, s-a observat că liderii
participă activ la multe activităţi, sunt în relaţie cu o mare varietate de indivizi şi fac
dovada unor aptitudini remarcabile de cooperare.
În ceea ce priveşte comportamentul organizaţional al liderilor, se consideră că un
lider performant adoptă un stil de comportament eficace, care incită, mobilizează
indivizii sau grupurile spre atingerea obiectivelor organizaţionale, favorizând în mod egal
o mai bună productivitate precum şi satisfacţia angajaţilor. Mulţi specialişti consideră că
un astfel de comportament poate fi învăţat şi interiorizat, asigurând reuşita unor persoane
care nu au însuşiri sau calităţi psihologice speciale.
S-au evidenţiat astfel două tipuri de lideri: orientaţi către sarcină şi orientaţi către
angajaţi (către factorul uman). Astfel, comportamentul liderului variază în funcţie de cele
două dimensiuni: dimensiunea structurală (sarcina) şi dimensiunea relaţionala (relaţia,
factorul uman).

Stilul de leadership orientat către sarcină (dimensiunea structurală).

Liderul pune accent pe definirea şi repartizarea sarcinilor de realizat, pe stabilirea
unui nivel de comunicare formală în grup şi pe definirea direcţiilor de activitate ale
grupului, punând în plan secundar factorul uman, cel care face munca respectivă. Scopul
principal: atingerea obiectivelor/îndeplinirea sarcinilor. Uneori aceşti lideri tind să fie
autocratici, ceea ce va conduce la îndeplinirea sarcinilor, dar cu cheltuiala emoţională şi
energetică din partea subordonaţilor.
Stilul de leadership orientat către angajat (dimensiunea relaţionala).
Liderul pune accent pe comportamente ce creează un climat de muncă în care încrederea,
respectul mutual, prietenia şi susţinerea ocupă un loc important. Se axează pe
interacţiunile din grup şi pe nevoile fiecărui membru luat separat, înţelege necesităţile
individuale ale celor din subordine.
Liderii au încredere în propriile forţe şi generează încredere celorlalţi. În preajma
adevăraţilor lideri, angajaţii se simt mai competenţi şi găsesc munca mai interesantă.
Leadership-ul se află în relaţie directă cu capacitatea de a influenţa comportamentul
oamenilor.
 Liderul bun este lider prin atitudine, comportament şi exemplu, pe când un
manager este manager prin pregătirea profesională pe care o are. Liderii obişnuiesc să
motiveze pozitiv, prin recompense şi dând feed-back. Managerul motivează mai mult
negativ, prin restricţii şi critică.
Liderul este axat pe rezultate pe termen lung, pe când managerul este mai mult preocupat
de rezultatele pe termen scurt. Managerul este persoana, care direcţionează munca
angajaţilor şi este responsabilă pentru rezultatele obţinute. Pe când liderul este persoana
care are o viziune asupra evoluţiei organizaţiei şi operează într-un mediu diferit de cel al
unui manager.
Managerul gestionează activitatea organizaţiei prin elaborarea obiectivelor,
planurilor şi alocarea resurselor necesare realizării acestora; liderul pune accentul pe
evoluţia strategică a organizaţiei, prin stabilirea de obiective strategice şi elaborarea
strategiilor aferente;
Managerul realizează obiectivele prin organizare, proiectarea posturilor, angajarea de
personal calificat, prin comunicarea obiectivelor către angajaţi şi monitorizarea prestaţiei
lor; iar liderul au capacitatea de a atrage persoanele care împărtăşesc viziunea lor.

Liderul Autoritar
Oameni care se încadrează în acest stil, sunt orientaţi spre sarcini, obiective şi sunt
mai duri cu angajaţii lor (autocratic). Permit puţin sau chiar deloc cooperarea sau
colaborarea. Oamenii foarte orientaţi spre sarcini au aceste caracteristici:
- Se ţin de orare şi planificări;
- Se aşteaptă de la oameni să facă ceea ce li se cere fără să pună întrebări sau să
dezbată problema;
- Când ceva nu merge bine tind să se concentreze pe cine este de vină, decât să se
concentreze pe exact ceea ce nu merge şi cum să rezolve situaţia;
- Sunt intoleranţi cu ceea ce văd diferit (poate fi vorba şi despre creativitatea cuiva),
aşa că este dificil pentru subordonaţii lor să contribuie la dezvoltarea organizaţiei.

Team Leader
 Acest tip de lideri conduc prin propriul exemplu. Se străduiesc să creeze un
ambient al echipei, în care toţi membrii să poată să-şi atingă maximum de potenţial, atât
ca şi membri ai echipei, cât şi ca şi oameni.
Un lider de echipă (Team leader) încurajează echipa să realizeze obiectivele
echipei cât mai eficient cu putinţă, în timp ce lucrează fără oprire ca să unească legăturile
dintre diferiţi membri. Ei sunt cei care formează şi conduc cele mai productive echipe.

Liderul Social
Acest gen de lider foloseşte predominant puterea recompensei pentru a menţine
disciplina şi pentru a încuraja echipa să-şi îndeplinească scopurile.
Însă aceşti lideri sunt aproape incapabili să-şi angajeze puterile coercitive, legitime şi
duritatea în ceea ce priveşte echipa. Această inabilitate rezultă din frica liderului, şi
anume acesta se teme că folosind asemenea puteri şi-ar putea distruge relaţiile cu
membrii echipei, chiar dacă uneori are de pierdut.
Liderul Pauperizat
Această persoană foloseşte un stil de management de genul deleagă şi dispare€t.
Deoarece acest lider nu este dedicat nici îndeplinirii sarcinilor, nici formării şi păstrării
echipei, nu este un lider dorit de către organizaţii. În esenţa el permite echipei să facă tot
ce vrea, nu se implică în procesul de formare şi unificare a echipei şi permite astfel ca
echipa să sufere de o serie de conflicte de putere şi nu numai.

Liderul de Bronz - Leaderul PQ

Este tipul de Leader care foloseşte la maxim resursele sale fizice. De obicei,
ajunge în companie înaintea tuturor angajaţilor. Este un tip „workoholic”, munceşte de
dimineaţă până seara. Este un exemplu pentru ceilalţi. Este acel om care s-a înhămat la un
jug şi trage. Nu trage doar compania, ci îi trage şi pe ceilalţi după el. Îi ajută pe fiecare în
parte. Angajaţii muncesc în primul rând pentru că le este jenă. Când cineva nu-şi face
bine treaba, pune el mâna şi munceşte. Această situaţie în care şeful îţi face munca te face
să te simţi jenat, astfel ca data viitoare vei încerca să-ţi faci treaba. Atitudinea lui Petre
are un risc mare şi anume, acela că negestionând bine această situaţie, la un moment dat
se va trezi că face munca a cinci oameni. Fizic, ne este clar că nu va putea duce la bun
sfârşit acest demers.

Liderul de Argint - Leaderul IQ

Acest tip de leader nu este dotat doar cu PQ, el are ceva mai mult de atât şi
anume, o capacitate de a găsi soluţii ingenioase. Planificarea şi organizarea sunt cuvintele
de ordine. Încearcă să facă organizaţia funcţionala şi este preocupat în primul rând de
eficientă. Ionuţ este un tip studios care merge la cursuri de instruire şi are în mâneca
întotdeauna o soluţie atunci când apare o problemă. Cunoaşte strategii, cunoaşte tactici
care conduc către performanţă, anticipează şi gestionează riscurile permanent. IQ-ul lui îl
ajută foarte mult astfel încât profesionalismul lui este de invidiat. Este în acelaşi timp un
specialist în domeniu. El învaţă de la ceilalţi, învaţă şi de la alţi specialişti şi dacă nu are
un MBA se gândeşte să facă unul în viitorul apropiat. Întregul lui IQ este pus în slujba
leadership-ului, convins fiind că cele mai bune metode vor genera cele mai bune
rezultate. Riscul apare în momentul în care latura lui umană nu este suficient de bine
activată. El poate fi considerat de echipă pe care o conduce un tip rece care nu comunică
emoţii. El pune în aplicare un plan, oamenii sunt executanţi, ei neimplicându-se
emoţional în munca pe care o fac. Totodată, el nu este cel mai bun în înţelegerea şi
gestionarea conflictelor şi nu dă suficientă atenţie relaţiilor umane din echipă şi relaţiilor
dintre el şi fiecare membru al echipei.

Leaderul de Aur – Leaderul EQ

Întradevar, este aur pentru organizaţia pe care o conduce. Este aur curat. El este
dotat cu putere de muncă (PQ), fiind în acelaşi timp un profesionist care învaţă
permanent (PQ). În plus faţă de Leaderul de Argint, conştientizează că are de-a face cu
oameni şi nu cu maşini. El are o capacitate extraordinară de autocunoaştere şi cunoaştere.
El îşi recunoaşte stările sale emoţionale şi le gestionează eficient. Mai mult de atât, el are
capacitatea de a recunoaşte emoţiile celorlalţi şi de a le direcţiona în modul potrivit. El
este un fin observator al fiinţei umane. El nu neagă emoţiile celorlalţi şi nici nu încerca se
le anihileze. El recunoaşte aceste emoţii şi le foloseşte într-un mod constructiv. Uneori
merge şi mai departe, declanşând emoţii în echipă pe care o conduce. Discursurile lui,
chiar dacă nu este cel mai mare orator, transmit emoţie şi declanşează emoţii în rândul
celor prezenţi. Pune suflet în ceea ce face şi creează rezonanţă. Oamenii se pun în
mişcare emoţional, iar relaţiile interumane din companie sunt supuse unei permanente
îmbunătăţiri. Întrebarea ar fi: ce ar putea face un leader mai mult de atât? El mai poate
face ceva, iar răspunsul îl găsiţi în descrierea Leaderului de Platină!

Leaderul de Platină – Leaderul SQ

Leaderul de Platină este o rară abis. Sunt greu de găsit în lume pentru că sunt
puţini. Orice organizaţie se va mulţumi să aibă măcar un leader de aur. Şi cu leaderul de
aur se poate atinge succesul. Leaderul de platină însă poate atinge excelentă. Leaderul
SQ, leaderul de Platină, are multe calităţi. El depune un efort constant şi susţinut,
intuieşte şi elaborează strategii şi comunică emoţional foarte bine. În plus de toate
acestea, el mai face ceva şi anume, Dezvoltă! El dăruieşte permanent celor din jur câte
ceva. El le dăruieşte în permanentă din PQ – când cineva nu mai poate îi dă o mână de
ajutor. Când cineva oboseşte îi dăruieşte un program mai lejer sau câteva zile libere.
Acestea sunt lucrurile simple. Apoi el îi învaţă (IQ) pe cei din echipă. Le dăruieşte
cunoaştere. Îi perfecţionează permanent, nu doar prin a-i trimite la cursuri de instruire, ci
din propria experienţă. Caută talentul din fiecare şi îl sprijină să se dezvolte. Îi îndruma
permanent şi le oferă suport necondiţionat. Următorul lucru pe care îl face este să-i ajute
pe oameni să se dezvolte emoţional. Ii ajută pe cei de lângă el să se dezvolte emoţional,
(Dăruieşte EQ) îi ajută să treacă peste greutăţi, fie ele personale sau profesionale. Mai
mult de atât, leaderul SQ dă sens. Dăruirea şi Sensul sunt două ingrediente cheie ale
Leaderului de platină.
El pune un sens în tot ceea ce se întâmpla, creează o viziune şi valori. Are valori
pe care le împărtăşeşte echipei şi îi face să creadă în ele. El ştie să dea un sens şi celor
mai mici lucruri, să dea un sens muncii depuse de o femeie de serviciu sau a unui portar.
El da acest sens, îl transmite oamenilor şi aceştia devin automat responsabili, întrucât
munca pe care ei o fac nu este ceva simplu. Are capacitatea de a transforma sarcinile de
serviciu în misiuni pe care angajaţi le au. Este de la sine înţeles că abia acum apare
EXCELENTĂ. Prin munca Excelenta pe care fiecare om o face, organizaţia devine una
care generează Excelentă. Ţintele pe care el le propune sunt îndrăzneţe. El provoacă
oamenii să se implice emoţional şi să creadă în ceea ce fac. Lucrează mult cu valorile.
Valori precum onestitate, creativitate, deschidere, adevăr, excelentă sunt cuvintele de
ordine. Oamenii cred în aceste valori pentru că Ştefan îi determină să creadă în aceste
valori. Ii inspiră pe cei din jur. Valorile pot fi diferite în funcţie de organizaţie. Nu există
un eşalon sau un tablou pe care trebuie să-l respecte orice organizaţie. De exemplu,
Extreme Training, compania pe care o conduc are trei valori: Excelentă, Integritate şi
Respect.
Exemple reale:
Leader de Bronz – Adrian Vasile (munceşte)
Leader de Argint – Călin Popescu Tariceanu (profesionistul)
Leader de Aur – Traian Băsescu (comunică şi convinge)
Leader de Platină – Sorin Oprescu (sprijină şi dăruieşte)
 3. Tipuri si stiluri de conducere

Functia de conducere se caracterizeaza prin stabilirea de competente si

responsabilitati din domenii mai largi de activitate presupunind ca necesitate coordonarea
activitatii unui numar de persoane, a unui colectiv.

Functiei de conducere ii sunt sunt specifice atributiile de previziune,

organizare, coordonare, comanda si control.

Activitatea dintr-o organizaţie poartă amprenta stilului de conducere care este

practicat la acel moment în organizaţie. Performanţele organizaţiei, gradul de satisfacţie
al angajaţilor la nivel individual sau de grup, se schimbă în funcţie de stilul de conducere
practicat la momentul respectiv. În lucrarea sa Leadership şi management (2004) Mielu
Zlate face o identificare complexă a necesităţii stilurilor de conducere, arătând că
necesitatea analizei acestor stiluri este dată de:

- efectele deosebit de relevante pe care un anumit stil de conducere le are asupra

climatului psihologic, socioafectiv, relaţional din cadrul organizaţiei sociale, precum
şi asupra productivităţii muncii;

- stilul de conducere se difuzează în rândul membrilor grupului şi este molipsitor pentru

întreaga organizaţie: conducătorul , în mod voit sau nu, îşi formează echipa în
concordanţă cu propriul său stil de conducere;

- stilul de conducere acţionează în corelaţie cu alte variabile: orientările conducerii,

modalităţile de realizare ale acestora, tipurile de raportare la normele
instituţionalizate, modul concret de relaţionare cu subordonaţii, egalii şi superiorii.
Dacă un conducător, de exemplu, îi consideră pe subordonaţi incompetenţi,
comportamentul să va avea ca rezultat respingerea din partea subordonaţilor. Prin
contrast, un stil cooperant, amabil, va duce la instaurarea aceluiaşi climat între
 membrii echipei. Stilul de conducere este corelat cu mentalitatea conducătorului, care
reprezintă orientările conducerii practicate şi cristalizare în fenomene de natură
psihosocială, cum ar fi atitudinile, opiniile, judecăţile, deprinderile de acţiune.

- stilul de conducere nu este doar o simplă variabilă personală, ci şi una organizaţională,

afectând persoanele , relaţiile dintre ele şi organizaţia în întregul ei (Păuş, 2006, citând
Zlate, 2004, pp.98-100).

Dezvoltarea funcţiei de conducere presupune:

• existenţa autorităţii pentru adoptarea deciziilor de coordonare
• abilitatea de a înţelege complexitatea factorului uman, de a identifica tipuri de
comportament
• aptitudini de comunicare
• abilitatea de a dezvolta motivarea
• adoptarea stilului de conducere adecvat.

Stilul de conducere trebuie să fie adaptat situaţiei, adică adecvat factorilor care
intervin, ca de exemplu:
- modelul de comportament
- tipul obiectivelor şi amploarea schimbărilor
- gradul de interacţiune al activităţilor subordonate
- necesitatea orientării spre procese sau spre factorul uman

Fiind unul dintre subiectele cele mai studiate in management, leadershipul

constituie astazi terenul afirmarii a numeroase idei, o buna parte dintre acestea
contradictorii si controversate, stare de fapt determinata de unghiurile variate de abordare
a problematicii sale, care au condus la conturarea a trei directii majore de cercetare.

1. Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului ( modelul charismatic )

Max Weber concepe acest model charismatic , conform căruia conducătorii au

calităţi înnăscute ce le dau charisma necesară pentru rolul de lideri, dar acest model a fost
de multe ori criticat. În această categorie este de remarcat studiul lui Ralph M. Stotgill,
publicat în 1948, care pornind de la liderul charsimatic, prezintă profilul unor conducători
ale căror trăsături au fost grupate în patru categorii:
- factori fizici şi constituţionali (vârstă, energie, sănătate etc.)

- factori psihologici (inteligenţă, cunoştinţe, intuiţie, originalitate, trăsături

temperamentale)

- factori psihosociali (diplomaţie, sociabilitate, popularitate, prestigiu)

- factori sociologici (statut economic şi social, nivel socioeconomic, etc)

Printre cele mai importante trasaturile ce caracterizeaza leaderii de success avem:

-puternica orientare spre asumarea de responsabilitati si angajarea plenara in indeplinirea

sarcinilor;
-tenacitate in urmarirea sopurilor stabilite;
-spirit indraznet si originalitate in rezolvarea problemelor;
-dorinta de manifestare a initiativei in diverse cadre sociale;
-autoincredere si puternica personalitate;
-disponibilitate pentru acceptarea consecintelor actiunilor si deciziilor altor persoane;
-promptitudine in absorbirea stresului si disponibilitate pentru tolerarea frustrarilor si
amanarilor;
-abilitate de influentare a comportamentului altora si capacitate de structurare a relatiilor
interpersonale, asfel incat sa faciliteze atingerea scopurilor „la indemana”.

Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului are meritul de a permite deducerea

logica a ideii ca intreprinzatorii de succes au sanse reale, prin prisma anumitor trasaturi
de personalitate si caracteristici fizice, sa fie, dupa demararea intreprinderii pe care a
initiat-o, leaderi de succes, capabili sa practice un leadership eficace si sa mobilizeze
puternic subordonatii pentru obtinerea unei performante superioare.

2. Abordarea prin prisma comportamentului leaderului ( modelul comportamental )

Daca abordarea precedenta era concentrata asupra raspunsurilor la intrebarea:

Cum trebuie sa fie leaderul eficace?, aceasta a doua abordare se confrunta cu intrebarea:
Ce face leaderul eficace? –cu alte cuvinte, cum isi exercita influenta asupra celorlalte
persoane.

Modelul situaţional întregeşte modelul charismatic, arătând că succesul unui

manager nu ţine doar de factori personali, ci este determinat şi de caracterul grupului
condus, de potrivirea dintre profilul personal şi particularităţile situaţiei grupului.
Foarte multe tipologii iau în calcul două dimensiuni ale situaţiei - anume
orientarea pe sarcină / rezultat şi orientarea spre oameni / pe relaţii interumane.
 Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific leaderilor
preocupati de indeplinirea la termen si la nivel calitativ corespunzator a sarcinilor, cu
desfasurarea potrivit planurilor si programelor activitatilor, cu definirea precisa a
performantelor cantitative si calitative pe care trebuie sa le realizeze fiecare subordonat.
Subordonatii sunt renumerati intr-un mod stimulativ pentru fiecare unitate de rezultat
acceptabila din punct de vedere calitativ. Leaderul trebuie sa aibe competenta necesara
pentru a planifica si organiza munca subordonatilor sai astfel incat sa le maximizeze
performantele.

Cel de-al doilea comportament mentionat, cel orientat spre persoane, urmareste
crearea unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonatilor in eforturile lor,
folosirea larga a cailor si mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerintele
organizatiei.

Absolutizarea unui tip sau altuia de comportament s-a dovedit totusi a nu

corespunde metodelor de leadership existente in realitate, in cadrul carora se imbina, in
proportii diferite, preocuparile leaderilor pentru realizarea sarcinilor cu cele consacrate
persoanelor. Pentru a evidentia existenta mai multor modele de leadership, s-a propus o
grila manageriala dezvoltata de Blake si J. Mouton, rapid preluata in publicatiile de
specialitate.

Grila manageriala a lui R. Blake si J. Mouton.

1.9 9.9.
.

Preocuparea
pentru oameni
5.5.

1.1 9.1.
.

Preocuparea pentru productie

Dintre cele 81 de combinatii posibile de inbinare a celor doua preocupari majore

evidentiate de grila, cinci intereseaza in mod deosebit prin pozitiile ocupate.
Semnificatiile acestor pozitii sunt urmatoarele :

• leaderul din pozitia 1.1 (stilul laxist ) se implica la un nivel minim in munca sa , se
limiteaza la transmiterea mesajelor intre superiori si subordonati , urmareste sa
 stea in afara conflictelor generate de necesitatea armonizarii cerintelor de crestere
a productiei cu cele de inbunatatire a relatiilor de munca ; este un management de
tip anemic. Conducătorul are tendinţa de a se izola de superiori, de subordonaţi ,
evită deciziile şi evită şi conflictele. Nu participă la conversaţii, nu-şi exprimă
punctul de vedere şi prioritatea sa este autoconservarea. Randamentul scade,
oamenii find dezinteresaţi şi apatici. Leadership-ul este pasiv, preocuparea
liderului pentru producţie, dar şi pentru oameni, fiind minimă;

• leaderul din pozitia 1.9 (stilul “club social”) este preocupat aproape exclusiv de
oameni, considerand ca sarcina sa majora consta in stabilirea relatiilor armonioase
de munca, in asigurarea unui climat de munca placut , indiferent de rezultatele
obtinute ; caracterizat printr-un interes crescut pentru probleme umane şi interes
slab pentru producţie. Se urmăreşte evitarea conflictelor , preocuparea prea mare
faţă de oameni în detrimentul sarcinilor de producţie, provocând astfel
dezechilibre. Conducătorul asigură climatul bun, încurajează spiritul de echipă şi
are în vedere obţinerea satisfacţiei personale a salariaţilor, chiar în detrimentul
realizării sarcinilor;

• leaderul din pozitia 9.1 (stilul autoritar ) este foarte autoritar si preocupat de
desfasurarea unor activitati cat mai eficiente, pe baza stabilirii conditiilor de
munca astfel incat elementelor umane sa interfereze cat mai putin ; este stilul de
management centrat pe sarcină. Prezintă un interes mare pentru producţie şi
interes slab pentru problemele umane. Eficacitatea conducătorului este măsurată
prin producţie şi profit. Relaţiile cu subalternii sunt de autoritate, ascultare şi
supunere. Comunicarea este restrânsă, se face doar la nivelul ordinelor;

• leaderul din pozitia 9.9 (stilul participativ ) se bazeaza pe o puternica interdependenta

a oamenilor in echipa pe care o conduce prin evidentierea unei « mize comune »,
este cu adevarat un conducator de echipa, capabil sa obtina performante ridicate si
sa ofere subordonatilor, in acelasi timp, mari satisfactii in munca ; este un
management prin muncă în echipă. Se caracterizează printr-un interes ridicat faţă
de problemele oamenilor, dar şi pentru problemele producţiei. Este considerat cel
mai eficace stil. Liderul rezolvă problemele încurajând efortul întregii echipe. El
este preocupat şi de problemele oamenilor şi de cele ale producţiei

• leaderul din pozitia 5.5 (stilul consultativ ) este convins de faptul ca performantele
corespunzatoare se pot obtine prin echilibrarea cerintelor de indeplinire a muncii
cu cele de mentinere a moralei oamenilor la un nivel satisfacator ; el fixeaza
obiective realiste, nu foarte inalte, si are preocupari echilibrate intre latura umana
si latura productiei, este un stil de management intermediar. Conducerea are un
interes moderat atât pentru oameni, cât şi pentru producţie. În comunicare are un
rol conciliator, evită conflictele, este realist, adept al relaţiilor formale,dar şi
informale , încearcă să găsească soluţii acceptabile pentru toţi , dar nu urmăreşte
 rentabilizarea producţiei şi nici a relaţiilor. Nu este adept al soluţiilor creative,
este coformist şi ţine de reguli, tradiţii.

3. Abordarea situationala, contingenţiala

Intensificarea cercetarilor in domeniul trasaturilor si modalitatilor de actiune ale

leaderului eficace au impus progresiv ideea ca practica in conditiile actuale a
leadershipului este deosebit de complexa, neputand fi inscrisa pe coordonatele
simplificatoare ale abordarilor prin prisma caracteristicilor leaderului sau a
comportamentului acestuia.
S-a conturat astfel un al treilea mod de abordare care este mult mai complex decat
primele doua, intrucat urmareste evidentierea influentei factorilor situationali asupra
caracteristicilor leaderului si asupra comportamentului acestuia, precum si relevarea
modului in care combinarea acestor trei elemente majore determina realizarea unor
performante individuale, la nivel de grup si de organizatie.

Aceasta abordare, preluand ideile esentiale ale abordarilor precedente, incearca

deci sa demonstreze cum caracteristicile leaderului si comportamentul acestuia sunt
potentate de factorii situationali, din aceasta imbinare rezultand un anumit nivel de
performante care reflecta fidel calitatea imbinarii. In plus, abordarea situationala
evidentiaza faptul ca leadership-ul este flexibil, modificandu-se in functie de stadiul
maturizarii subordonatilor. In aceasta directie, P.Hersey si K.Blanchard au dezvoltat o
clasificare care identifica 4 stiluri principale pe aceleasi dimensiuni.
Descrierea celor patru stiluri este următoarea:

• Stilul “directiv” (“Tell”) pentru subordonaţi care nu pot şi nu vor să realizeze

activităţile cerute; managerul “spune” ce trebuie să facă subordonaţii şi
controlează fiecare acţiune, fiind centrat pe sarcină.

• Stilul “tutoral” (“Sell”) pentru subordonaţii care nu pot dar vor să realizeze
activităţile solicitate; managerul “vinde” sugestii, decizii, încercând să convingă,
fiind centrat atât pe sarcină cât şi pe relaţii umane.

• Stilul “mentoral” (“Participate”) pentru subordonaţii care pot şi vor, dar ale caror
capacităţi şi motivaţie mai trebuie dezvoltate; managerul “participă” cu sugestii,
sfaturi, ajutor, când îi sunt cerute, şi este centrat pe relaţii umane.

• Stilul “delegator” (“Delegate”) pentru subordonaţii care pot şi vor în măsură

suficientă; managerul “deleagă” subordonaţilor autoritatea de luare a deciziilor, el
nu mai este centrat nici pe sarcină şi nici pe relaţii umane.

Hersey şi Blanchard sugerează şi o evoluţie a stilului: dacă la început, un stil

autoritar este necesar, pe măsură ce liderul câştigă "devotamentul" membrilor organizaţiei
şi aceştia devin, în plus, capabili să realizeze noi sarcini în noi condiţii - dispun, deci, de
noi competenţe - liderul / managerul trece la un stil care îi "înarmează" pe colegi cu
autoritatea decizională.

Indiferent de stilul ales, managerul, pentru a fi eficient, trebuie să fie asertiv,

autoritar. Ideea de bază a asertivităţii este că toate comportamentele noastre pot fi
clasificate în trei tipuri reprezentative: agresiv, asertiv şi non-asertiv. În spatele acestor
trei tipuri de comportament stă o presupunere referitoare la drepturile fiecărei părţi aflate
într-o anumita situaţie.
Dacă managerul se comportă agresiv, el îşi apără drepturile sale dar le încalcă pe
ale celorlalţi. Avantajul pe termen scurt este că managerul îşi impune voinţa asupra
celorlalţi. Pe termen mediu şi lung atitudinea ostilă a celorlalţi va deveni din ce în ce mai
evidentă.
Non-asertivitatea caracterizează comportamentul unui manager care simte că
drepturile celorlalţi sunt mai importante iar contribuţia sa este minoră. Pe termen scurt,
managerul poate fi mulţumit că a evitat conflictul şi este considerat “băiat bun”. Pe
termen lung, managerul îşi pierde stima de sine şi devine nemulţumit. Frustrările
acumulate pot duce la un comportament agresiv, într-o tentativă compensatorie.
Prin comportamentul asertiv, managerul îşi statuează drepturile astfel încât dă
celorlalţi posibilitatea de a-şi exprima nevoile, dorinţele şi opiniile în mod direct, onest şi
deschis. Un astfel de comportament face ca ambele părţi să simtă că drepturile lor nu sunt
ignorate. Managerul se va simţi mai încrezător, la fel şi subordonaţii, care se vor simţi
încurajaţi să vină cu propuneri şi iniţiative. Comportamentul asertiv va duce la o
economie de energie iar activitatea va câştiga în eficienţă.
 4. Echipa şi leaderul

Arta de a conduce se învaţă zilnic, nu într-o singură zi. Liderii reprezintă factorii
cei mai importanţi în succesul sau eşecul oricărei echipe. Oamenii îi urmează pentru cine
sunt ei şi pentru ceea ce reprezintă. Liderii eficienţi creează un mediu în care membrii
echipei pot să se dezvolte. Au grijă ca toate resursele să fie disponibile. Nu creează
bariere ce ar putea împiedica operaţiunile echipei – ci le îndepărtează. Nu generează
probleme ci le rezolvă atât pe cele obişnuite şi pe cele care depăşesc scopul membrilor.
Acceptă responsabilitatea pentru orice acţiune pe care echipa o face şi setează un
exemplu pentru toate departamentele. Îşi protejează muncitorii de interferenţe şi critici
externe. Sunt destul de înţelepţi să îşi dea seama că nu pot să atingă obiectivele singuri.
Un adevărat lider este urmat de bunăvoie, datorită lucrurilor bune, extraordinare
pe care le face pentru echipa lui şi, mai ales datorită caracterului pe care îl are. Caracterul
transmite respect, schimbă percepţii prin influenţa şi face ca lucrurile imposibile să pară
posibile echipei tale. Dacă echipa are încredere în tine, te va urmă chiar dacă i se pare că
ceea ce i-ai propus pare, deocamdată, science-fiction şi te vor iubi stimă şi după ce vei
pleca din echipă.
Atitudinea vă poate purta pe aripile succesului sau vă poate doborî la pământ, împreună
cu oamenii pe care îi conduceţi. Atitudinea pozitivă a unei echipe nu garantează obţinerea
succesului, dar atitudinea negativă va atrage, fără îndoială, distrugerea acesteia.
Talentul de a conduce se bazează pe relaţiile interumane. Succesul în toate domeniile
vieţii se naşte din succesul relaţiilor pe care le avem cu semenii noştri.
În lumea contemporană liderii trebuie să facă simultan trei lucruri pentru a fi de
succes: să îndeplinească obiectivele, să dezvolte şi să aibe grijă de angajaţii săi şi să
reprezinte un model etic. Incluse în modelul etic sunt comunitatea, starea socială şi
conştiinţa ecologică. Pentru a crea un mediu în care moralul, demnitatea şi starea de spirit
să prospere un lider trebuie să aibe capacitatea celor 3 lucruri. Orice gol va limita
succesul.

Eşti pregătit pentru a fi lider?

Foloseşte următoarea listă pentru a vedea în ce stadiu eşti.

1. Sunt întotdeauna preocupat şi interesat de oamenii care mă urmează.

Liderii ar trebuie să aibă grijă de oamenii care îi urmează. Trebuie să îi ajute pe fiecare să
realizeze potenţialul lor, prin asumarea responsabilităţii, observarea greşelilor ca
experienţe de învăţare, punerea accentului pe perfecţionare, oferirea liberaţii prin
împuternicire şi încurajarea pentru o continuă dezvoltarea profesională. Atunci când
membrii echipei văd că liderul este interesat la fel de mult în atingerea obiectivelor cât şi
în dezvoltarea lor, vor deveni loiali şi foarte cooperanţi.

2. Sunt creativ şi accept riscurile.

Construirea moralului, demnităţii şi stării de spirit reprezintă un proces inovativ.
Concentrarea tradiţionala pe atingerea rezultatelor deasupra oricărui lucru este în directă
opoziţie cu acest proces.

3. Sunt flexibil şi adaptabil.

Acest proces nu este pentru oamenii care cred că totul trebuie să fie cum spun ei. Trebuie
să există elemente de flexibilitate, adaptabilitate şi chiar spontaneitate în lideri.

4. Sunt o persoană cu un caracter puternic.

Nimic nu influenţează mai mult decât a vedea caracterul unui om în acţiune, şi nimic nu
poate să distrugă influenţa unui lider decât lipsa de caracter. Liderii cu un caracter
puternic bazat pe principii au un simţ al adevărului şi a ceea ce este bine sau ceea ce este
greşit. Ştiu că ce este bine şi ce este greşit nu se bazează pe preferinţele individuale ci pe
o combinaţie de reguli sociale, tradiţii, standarde şi valori organizaţionale şi norme de
comportament.

5. Sunt autentic, sincer şi original.

Indiferent de titlu sau poziţie, liderii ar trebui să se poarte autentic şi să fie plăcut să fii în
preajma lor. Nu trebuie să fie foarte serioşi şi ar trebui să aibă simţul umorului chiar
permiţând să se facă glume pe seama lor. Nu trebuie să fie distanţi, aroganţi, impacienţi.

6. Sunt deschis, onest.

Noţiunea de viaţa personală şi timp de lucru ce sunt considerate compartimentate astfel
încât ele să nu se intersecteze, nu e consistentă cu cerinţele actuale ale leadership-ului
eficient. Este important să ţii la ceilalţi, însă să fii activ interesat de ei este şi mai
important.
7. Sunt foarte pasionat de munca pe care o desfăşor.
Pasiunea unui lider este contagioasă şi trimite un mesaj clar către membrii echipei. Face
ca membrii echipei să se identifice cu liderul şi ajută la crearea unei conexiuni emoţionale
pozitive.

8. Sunt foarte competent.

Liderii trebuie să fie foarte bine informaţii cu privire la industria în care activează, la
funcţiile manageriale cât şi la specificările fişei de post. Aceste cunoştinţe sunt obţinute
prin învăţare continuă, în primul rând citind, învăţând pe altcineva, solicitând feedback,
prin training sau prin asumarea unor noi responsabilităţi. Cititul este considerat cea mai
uşoară modalitate având în vedere programul foarte încărcat al multor lideri. Unii spun că
sunt foarte ocupaţi şi nu mai au timp să citească, în realitate, dacă vor să aibă succes în
continuare, nu îşi permit să nu citească.

9. Sunt foarte priceput în procesul recrutări şi poziţionării noilor recruţi.

Aducerea oamenilor noi care să se potrivească culturii echipei este extrem de important.
Trebuie să îţi dezvolţi constant abilităţile tale cât şi ale echipei de identificare a celor mai
talentaţi oameni pentru echipa ta.

10. Sunt aici pentru oamenii echipei mele.

Liderii trebuie să fie disponibili la orice oră. Trebuie să încurajeze participarea, dar fără
să fie sfioşi să facă deciziile dificile, acceptarea unei crize, responsabilitate pentru
rezultate şi relansarea echipei pe drumul cel bun atunci când este necesar.
Mulţi manageri vorbesc despre cum se face o echipă puternică. Din păcate, în prea multe
cazuri, ei ' reuşesc ' doar să creeze o atmosferă care mai degrabă reduce performanţele
angajaţilor, în loc să-i impulsioneze spre mai bine. Principala problemă a liderilor este
cum să-şi inspire echipa să evolueze de la nivelul la care se află la momentul respectiv,
către o zonă unde nu au ajuns niciodată.
Succesul pe termen lung în afaceri depinde mai puţin de instrumentele tehnologice ale '
erei digitale ', cât de abilitatea liderilor de a crea un mediu în care angajaţii să se simtă
incitaţi, motivaţi şi inovatori. Angajaţii sunt cei care pun lucrurile în mişcare, indiferent
de cât de sofisticate sunt mijloacele tehnice de lucru.
Şi totuşi, mult prea mulţi manageri ratează apropierea de oamenii lor. De ce?
Ei nu pun în practică înaltele sentimente afişate pe pereţii fabricii. Ei au uitat că, în
această lume nebună a informaţiilor, ideile reprezintă valuta forţe a succesului şi că
numai acei lideri care alimentează continuu potenţialul creator al membrilor echipei
reuşesc să obţină roadele creativităţii şi inovaţiei.
Aşa cum a spus Walt Disney: “Poţi visa, poţi crea şi poţi construi cel mai minunat loc din
lume, dar este nevoie de oameni care să transforme visul în realitate”.
Din păcate, mult prea des, liderii îşi distrug propria creativitate, pierzându-şi energia şi
entuziasmul, uitând de propria persoană, care are dreptul la un tratament egal cu al
celorlalţi. Gândind că sunteţi prea ocupat pentru o mică destindere sau o vacanţă, e ca şi
cum aţi spune că sunteţi prea ocupat cu condusul maşinii ca să vă opriţi să alimentaţi (va
trebuie combustibil şi pentru activităţile profesionale).

5. Raportul grup - echipa

Grup şi echipă - diferenţieri necesare

Lumea în care trăim impune schimbarea mentalităţilor conform cărora numai
individul este cel care contează iar interesele predominante sunt cele individuale. În
general, când vorbim de „grupuri” ne gândim la ceva nu neapărat bun, anume la
"bisericuţe", "clici”, "găşti". Chiar dacă individul este responsabil pentru opţiunile sale,
pentru a realiza ceea ce şi-a propus, el trebuie să convingă, să participe la grupuri
(formale şi informale), să negocieze norme, să împărtăşească scopuri, să acţioneze în
comun cu alţii. Ca argument în favoarea reconsiderării dimensiunii grupale, aducem
tendinţa producătorilor de bunuri şi servicii de a înlocui sistemul "om-maşină" cu cel
"echipă-linie flexibilă de producţie", selecţia personalului făcându-se, printre alte criterii,
şi pe baza capacităţii de comunicare şi de lucru în echipă (alături de competenţa strict
tehnică - criteriul clasic de recrutare).
Toate acestea fac necesară reorientarea activităţilor organizaţionale, spre formarea
şi dezvoltarea competenţelor de relaţionare la nivel intra- şi inter-grupal şi de lucru în
echipă.
Grupul reprezintă o colecţie de persoane care interacţionează, sub conducerea unui lider,
pentru atingerea unui obiectiv comun şi care împărtăşesc sentimentul unei identităţi
comune. Echipa este un grup formal, construit pentru rezolvarea unor sarcini
organizaţionale concrete şi care acţionează unitar, sub conducerea unui manager. În
literatura managerială, termenul de "echipă" este folosit şi cu accepţiunea de grup, formal
sau informal, înalt coeziv şi extrem de eficient în rezolvarea sarcinilor comune.
Principalele caracteristici ale grupului - şi ale echipei, deci - sunt:
 scopul comun - nu există grup dacă nu există cel puţin un scop comun;
 mărimea - s-a constatat că un grup acţionează ca o singură entitate numai dacă
are mai puţin de 16 (20) membri;
 structura de statut - poziţia, rangul şi prestigiul fiecărui membru în grup - şi
structura de rol - modelele de comportament aşteptate de la fiecare membru;
 conducerea ("leadership") - emergenţa şi activitatea liderului pe bază:
a) Competenţei relative la sarcină;
b) Calităţilor personale şi puterii reale;
c) Autorităţii formale;
d) Obiectivelor şi aşteptărilor grupului;
 coeziunea - abilitatea membrilor de a gândi şi acţiona ca o entitate şi
rezistenţa la forţele de ruptură;
 comunicarea - verbală, paraverbală, nonverbală; ascendentă, descendentă,
laterală; există diferite modele de comunicare în grup ("lanţ", "Y", "cerc",
etc.);
 motivaţia şi interesele personale ale membrilor;
 normele de grup - modelele de comportament acceptate de către membrii
grupului - şi nivelul conformării la norme (superficial sau adânc);
 natura sarcinii şi mediul în care grupul îşi desfăşoară activitatea.
 O caracteristică esenţială a grupului este reprezentată de gradul de similitudine, de
asemănare între membri. Pentru un manager este important să ştie cum poate constitui
echipele, având în vedere natura sarcinii de lucru. Din acest punct de vedere, grupurile şi
echipele pot fi, din punctul de vedere al componentei lor:
- omogene, formate din persoane cu pregătire şi experienţă similare; ele se caracterizează
prin: nivel conflictual redus; satisfacţie mai mare a membrilor; calitate mai slabă a
deciziilor;
- eterogene, formate din persoane cu pregătiri şi experienţe diferite; ele se caracterizează
prin: calitate mai mare a deciziilor; nivel conflictual mai ridicat; satisfacţie variabilă a
membrilor.
Astfel, de exemplu, pentru deciziile în care primează calitatea şi creativitatea, sunt
adecvate grupurile eterogene.
Având în vedere caracteristicile de mai sus ale grupurilor şi echipelor de lucru, se
poate lesne constata că modurile de constituire şi de lucru efectiv pot fi extrem de
diverse. Ca atare, recomandările privind anumite proceduri de lucru, privind constituirea
şi componenţa echipelor pot fi numai situaţionale.

Comunicarea în grup/echipă
Comunicarea este un proces (de regulă) intenţionat de transfer de informaţie şi
înţelesuri între indivizi, grupuri, niveluri sau subcomponente organizaţionale şi
organizaţii în întregul lor.
Componentele de bază ale comunicării pot fi prezentate ca răspunsuri la o serie de
întrebări:
- cine ("emiţătorul");
- ce ("mesajul");
- cum ("codul" şi "canalul");
- cui ("receptorul");
- pentru ce ("efectul").

Comunicarea în cadrul grupului/echipei nu poate fi abordată şi înţeleasă în afara

acestor efecte. Ca atare, în tot procesul constituirii şi pe tot timpul „vieţii” unei echipe,
trebuie luate în considerare aceste aspecte: mesajele trebuie să ajungă la membrii echipei
iar mesajul să fie accesibil membrilor echipei, trebuie că, mai ales în construcţia
echipelor, să fie avute în vedere aspectele care ţin de credibilitatea membrilor şi mai ales
a conducătorilor formali şi, nu în ultimul rând, trebuie ca echipelor să li se ceară rezultate
clare ale activităţii comune.
Canalele comunicării pot fi:
• formale, definite prin structura organizaţională şi destinate explicit
circulaţiei informaţionale necesare realizării sarcinilor specifice şi
atingerii scopurilor organizaţionale;
• informale, necuprinse în structura organizaţională, destinate
comunicării între indivizi şi/sau grupuri, în interesul sarcinilor de
serviciu şi în afara lor.
În ceea ce priveşte relaţia dintre emiţător şi receptor, comunicarea poate fi:
• unidirecţională (cu "sens unic"), atunci când emiţătorul şi receptorul
au poziţii fixe;
• bi/multi-direcţională (cu "dublu/multiplu sens"), atunci când
emiţătorul (emiţătorii) şi receptorul (receptorii) îşi schimbă, succesiv,
rolurile.

Comunicarea în grup nu poate fi, în nici o situaţie, unidirecţională: relaţia de grup

se bazează pe valorizarea reciprocă de tip partenerial şi se centrează pe maximizarea
efectelor de dezvoltare şi optimizare la nivelul membrilor echipei. În acest sens,
tranzacţia, ca mod stabil de reglare satisfăcător atât pentru "sine" cât şi pentru "celălalt",
care angajează valorile, credinţele şi expectaţiile ambelor părţi, induce efectul co-evolutiv
al comunicării educaţionale, ce devine, realmente, multidirecţională.

Formarea şi dezvoltarea grupului şi echipei

Formarea şi dezvoltarea grupului/echipei au fost intens studiate, fiind identificate mai
multe etape de evoluţie (conform B. Tuckman, C. Handy şi alţii). De obicei, formarea
grupului este asistată de un facilitator care încearcă dezvoltarea competenţelor legate de
sarcină şi a celor interpersonale. Aceste etape sunt:
 A. Formarea ("forming") - stabilirea sarcinilor, a regulilor şi a metodelor de bază,
obţinerea informaţiei şi a resurselor, emergenţa liderului şi construirea încrederii
în acesta. Membrii echipei în formare sunt politicoşi dar neîncrezători, retraşi.
Competenţele legate de sarcină trebuie dezvoltate cu precădere.
B. Conflictul ("storming") - dezvoltarea unor conflicte inter-personale şi rezistenţa,
în plan emoţional, a membrilor grupului faţă de sarcină. Unii membri încearcă să-
şi impună influenţa şi controlul, conflictul este dominant dar progresul în
realizarea sarcinii este nesemnificativ. Facilitatorul trebuie să fie atent atât la
dezvoltarea competenţelor legate de sarcină cât şi a celor interpersonale.
C. Normarea ("norming") - aplanarea conflictelor, cooperare şi dezvoltarea unui
nou cadru normativ privind modalităţile de lucru şi de decizie. Oamenii încep să
se înţeleagă şi să se sprijine reciproc. Ideile celorlalţi nu mai sunt puse la îndoială.
Facilitatorul trebuie să se concentreze pe dezvoltarea competenţelor
interpersonale ale membrilor.
D. Performarea ("performing") - grupul devine performant prin găsirea şi
implementarea unor soluţii optime, obţinute pe baza unor strategii clare şi,
totodată, flexibile. Rolurile în grup au fost împărţite, iar fiecare membru al echipei
este preocupat atât de sarcină cât şi de ceea ce simt ceilalţi. În această fază, nu mai
este necesară prezenţa facilitatorului.

Având în vedere necesitatea performanţei echipei, pentru organizaţie, în ultimii ani la

aceste patru etape s-a mai adăugat şi a 5-a – care se referă, în mod explicit, la desfiinţarea
echipelor după un anumit timp. Motivul este simplu: lucrând prea mult împreună,
membrii echipei pot deveni mai interesaţi mai mult de păstrarea bunelor relaţii cu colegii
decât de calitatea deciziei şi a muncii, în general. Ca urmare, echipa va avea o tendinţă tot
mai pronunţată spre compromis (vezi şi mai jos problemele muncii în grup/echipă).
Grupurile şi, cu atât mai mult, echipele nu sunt entităţi nediferenţiate în care
fiecare se situează pe aceeaşi poziţie şi realizează aceleaşi activităţi. În primul rând,
membrii grupurilor şi ai echipelor se diferenţiază după statut (poziţia în ierarhia - formală
sau informală). De asemenea, sarcinile şi activităţile din cadrul grupului său echipei sunt
împărţite între membrii acestora - deci apar şi diferenţe de roluri.
Aceste roluri (şi caracteristicile lor) sunt.
1. "Executant/Muncitor" – care acceptă regulile, convenţiile şi constrângerile
organizaţiei şi se apucă de lucru, munceşte cu grijă, perseverenţă şi bun simţ, dar
doreşte certitudini şi este conservator. Mai puţin eficient în conducerea echipei dar
poate fi considerat coloana ei vertebrală.
2. "Prezident/Coordonator" – care nu este neapărat conducătorul numit al echipei. Ştie
cum să utilizeze resursele echipei, echilibrând punctele ei tari şi slabe. Este centrat pe
obiective şi conduce echipa spre realizarea lor. Manifestă încredere în oameni şi
consideră talentele lor mai degrabă ca resurse decât ca ameninţări. Are multe calităţi
proprii altor roluri. Se poate adapta la nevoile grupului manifestând flexibilitate.
3. "Modelator/Organizator" – cel care conduce "din faţă", manifestându-se în mod
evident: este dominant, asertiv, extrovert, plin de energie psihică, impulsiv,
nerăbdător, se poate simţi adesea frustrat. Preferă să modeleze direct şi personal
deciziile şi activităţile echipei. Este gata să critice, neplăcându-i, însă, să fie criticat.
Este intolerant la lucrurile neclare, ceţoase, vagi. Munceşte cel mai bine în grupuri
informale de "egali" şi este mai puţin eficient în echipele foarte structurate din punct
de vedere formal.
4. "Săditor/Agent" – care deţine o capacitate puternică de a avansa idei şi strategii noi
care pot schimba gândirea echipei. Poate oferi, adesea, ieşirea din impasul din
gândirea echipei dar, în acelaşi timp, poate fi un coleg dificil şi neconfortabil.
5. "Căutător de resurse" – a cărui contribuţie majoră o constituie explorarea în
exteriorul echipei, căutând idei şi resurse noi. Are un caracter pozitiv, vesel, entuziast,
care ajuta echipa în menţinerea unor relaţii bune. Nu este neapărat creativ, dar poate
stimula ideile altora şi poate explora noi posibilităţi în afara mediului echipei
(clădirea pe ideile altora). Îi poate motiva şi convinge pe colegi.
6. "Monitor/Supraveghetor - Evaluator" – care este complementar "Săditorului": cu o
gândire critică puternică, analizează ideile, evaluează realizabilitatea şi aspectele lor
practice, este serios ca atitudine, obiectiv şi precaut, dar este adesea hiper-critic, chiar
negativist - lipsindu-i, câteodată, capacitatea de a convinge şi motiva. Poate preveni
preluarea de către echipă a proiectelor inadecvate şi pierderea timpului cu idei
 frumoase dar nepractice dar poate provoca, totodată, conflicte, criticând ideile altora,
chiar dacă are, de obicei, dreptate.
7. "Lucrător în Echipa" – care contribuie la menţinerea spiritului de echipă,
îmbunătăţeşte comunicarea, este cooperant şi cu o atitudine pozitivă - ştie să asculte.
Poate minimiza fricţiunile cauzate de "Inovatorii" care "nu-şi dau seama" şi de
"Modelatorii" cărora "nu e pasă". Este sensibil la sentimentele, nevoile şi grijile
membrilor echipei, poate preveni izbucnirile şi conflictele – fiind loial echipei.
8. "Analizator final/Întregitor - Finisor" - fără de care echipa poate avea tendinţa: să
rămână în urma programului, să facă greşeli de detaliu care pot afecta produsul final,
să respingă sau să amâne problemele mai puţin urgente şi să fie complezentă. Este
îngrijorat, sâcâie colegii, comunică un sentiment de urgenţă. Este anxios, introvertit,
tensionat, dar arată autocontrol, putere de caracter, simţ al scopului. Nu întotdeauna
este comod în relaţii - poate coborî moralul, poate rămâne la nivelul detaliului - îi
poate tensiona pe ceilalţi, dar nu va permite nimănui să fie lipsit de grijă, supra-
încrezător, să amâne sau să întârzie.

Trebuie să subliniem faptul că nu există roluri ideale sau superioare altora ci doar că o
echipă performantă trebuie să îndeplinească toate aceste roluri. Fiecare dintre noi avem
unul sau câteva roluri predilecte şi nu ne simţim bine atunci când suntem puşi (de
împrejurări) să jucăm roluri pentru care nu avem "apetenţa" necesară". Totuşi, pentru
bună funcţionare a echipei, este necesar ca aceste roluri să fie îndeplinite, chiar dacă
numărul membrilor echipei este mai mic decât numărul rolurilor.
Având în vedere cele de mai sus, este bine că, pe de o parte, să fim conştienţi ce roluri
putem îndeplini în mod eficient şi, pe de altă parte, atunci când stabilim echipe de lucru
în şcoală, trebuie să avem în vedere că toate rolurile de mai sus să fie îndeplinite.

Construcţia echipelor
Construcţia echipelor este un proces îndelungat, laborios şi, adesea, dificil. Nu
este suficient să punem câţiva oameni laolaltă pentru a rezolva o problemă, chiar dacă am
făcut o alegere optimă privind distribuţia rolurilor. Fiecare echipă va trece prin fazele
descrise mai sus cu o consecinţă evidentă: nu putem cere echipei respectiv, de la început,
performanţe deosebite, acestea apărând după un timp (care poate fi mai lung sau mai
scurt). Din experienţa noastră, echipele încep să funcţioneze eficient numai după ce au
lucrat împreună cel puţin o săptămână (având o distribuţie optimă a rolurilor). Dar şi când
se ajunge în faza de "performare", rezultatele pot fi spectaculoase.
O altă condiţie pentru că o echipă să funcţioneze este întrunirea ei regulată: dacă trece
prea mult timp între activităţi, echipa poate regresa în faze anterioare de dezvoltare - sunt
re-create norme şi chiar sunt actualizate conflicte.
Primul lucru de care un director trebuie să fie conştient îl reprezintă caracteristicile unei
echipe de înaltă performanţă - pentru a o putea recunoaşte, atunci când există. Acestea
sunt:
 Scop comun, strategii clare şi roluri bine stabilite, care să ducă la rezultatele
aşteptate în intervalul de timp determinat.
 Resurse specifice - umane, materiale, de informaţie, de timp, de autoritate şi
putere.
 Metodologie structurată de identificare şi rezolvare a problemelor, de luare a
deciziilor şi de îmbunătăţire a propriei activităţi.
 Sentimentul forţei, încredere în propriile capacităţi.
 Relaţii deschise, ascultare activă, empatie, comunicare multilaterală,
înţelegere reciprocă şi rezolvarea rapidă a conflictelor.
 Flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate.
 Performanţe superioare.
 Recunoaşterea şi aprecierea realizărilor individuale şi de grup.
 Moral excelent, satisfacţie şi "sentimentul proprietăţii" (cuvinte cum ar fi
"noi" şi "al nostru" sunt des folosite).

Echipe multiple şi suprapuse; probleme ale lucrului în echipă

Activitatea din şcoală presupune că dat faptul că marea majoritate a personalului face
parte din mai multe grupuri şi echipe având, în consecinţă, mai multe roluri (şi roluri
diferite) în cadrul organizaţiei. Sunt extrem de puţine persoanele care au un singur rol şi
fac parte dintr-o singură echipă sau dintr-un singur colectiv. Ca urmare, la nivelul şcolii
funcţionează echipe multiple şi suprapuse. De exemplu, directorul face parte din consiliul
de administraţie - pe care îl şi prezidează dar şi din familie sau un grup de prieteni (în
care, de multe ori, altcineva este „şef”). La fel, un membru al echipei poate fi lider în alte
situaţii. Această situaţie complică, într-o oarecare măsură activitatea de la nivelul
organizaţiei. Situaţia se poate simplifica prin:
- delimitarea foarte clară, prin fişa postului, a atribuţiilor fiecărei persoane în cadrul
fiecărei echipe de lucru;
- stabilirea, de asemenea prin fişa postului, a limitelor autorităţii fiecărui conducător de
colectiv;
- dezvoltarea unei culturi organizaţionale care încurajează apartenenţa la grupuri
multiple, flexibilitatea comportamentală şi adaptabilitatea - astfel încât colegii să poată
trece uşor de la rolul de "şef" la cel de "subaltern" în situaţii, contexte şi echipe diferite;
acest lucru se poate realiza, de exemplu, prin "rotirea" mai multor persoane la "şefia"
diferitelor colective sau a subunităţilor funcţionale ale organizaţiei sau prin delegarea
sistematică a unor atribuţii manageriale.

Echipa şi lucrul în echipă, deşi prezintă avantaje certe, nu reprezintă, nicidecum, un

panaceu pentru toate problemele organizaţionale. Există şi o serie de efecte şi probleme
ale activităţii în echipă care trebuie avute în vedere atunci când se optează pentru acest tip
de activitate:
1. "Gândirea de grup" ("Groupthink") - posibilitatea alterării eficienţei grupului
pentru a păstra cadrul normativ existent. De multe ori, pentru a nu repune în discuţie
normele de grup, acestea vor fi aplicate automat, chiar dacă nu mai sunt adecvate situaţiei
concrete sau problemei de rezolvat.
2. "Lenea socială" ("Social loofing") - scăderea performanţelor individuale, sarcinile şi
diferitele alte activităţi fiind lăsate pe seama grupului ca întreg, mai ales când este
vorba de decizii importante.
3. Ineficienţa grupului în deciziile rutiniere sau luate sub presiunea timpului. Se ştie
faptul că metodele participative sunt mari consumatoare de timp. De aceea, dacă nu
există timp suficient, deciziile pot fi eronate. De asemenea, a pune în discuţia unei
echipe decizii de rutină este contraproductiv - pentru că energia echipei se consumă în
activităţi cu importanţă redusă putând apărea, la un moment dat, şi plictiseala.
4. Oamenii se comportă diferit când se află în grupuri diferite. Este binecunoscut
faptul că suntem, în aceeaşi perioadă a vieţii, membri în grupuri, echipe şi organizaţii
diferite, trebuind să jucăm roluri diferite. Predicţia performanţelor unei persoane într-
o anumită echipă pe baza celor atinse în alte echipe sau situaţii este cel puţin
problematică din motive evidente.
5. Conservatorismul şi înclinarea grupului spre compromis. Activitatea grupului său a
echipei este rezultatul unui compromis între obiectivele, interesele şi competenţele
membrilor. De aceea, de foarte multe ori, pentru a păstra coeziunea şi structura
echipei, este adoptată o soluţie de compromis chiar dacă este evident inferioară (ca
valoare) unei soluţii propuse de un anumit membru al echipei.
6. "Sindromul Apollo": sub performanţa grupului format din membri selecţionaţi pentru
gândirea lor critică: din cauza tendinţei distructive care caracterizează aceste
persoane, echipa se poate limita la "demolarea" tuturor soluţiilor prin centrarea pe
dezavantajele lor, grupul fiind incapabil să aleagă una din ele.
7. Caracterul "seducător" al ierarhiei. Dacă o echipă include persoane care se află pe
poziţii ierarhice superioare, apare pericolul acordării mai mult timp persoanei
respective şi mai multă greutate opiniilor sale. Aceasta poate duce la decizii eronate şi
la frustrarea celorlalţi membri ai echipei.
8. Diferenţa în cunoaştere. Dacă numai o parte din membrii echipei capătă acces la
informaţia sau cunoaşterea relevantă, ceilalţi membri nu vor putea contribui pe
măsura posibilităţilor, vor resimţi frustrare şi vor părăsi activitatea de grup (dacă nu
fizic, cel puţin mental).
9. Resursele personale diferite. Anumite persoane pot avea resurse legate de
comunicare (capacitate de persuasiune, experienţă în conducerea reuniunilor de lucru,
etc.) şi care tind să le transforme în persoane dominante. Conducătorul echipei trebuie
să se asigure că existe şanse egale de participare pentru toţi membrii, încurajând
participarea persoanelor mai timide sau mai lente în decizii.
10. Stilul managerial. Stilurile participative de management permit în mai mare măsură
lupte "feudale" pentru putere şi statut care nu au, de cele mai multe ori, relevanţă
pentru sarcinile de lucru şi, dacă se manifestă, scad productivitatea iar echipa rămâne
la nivelul "Conflictului" ("Storming" - din modelul prezentat mai sus).
11. Mitul "echipei de clone". Există, câteodată, convingerea că toţi membrii echipei
trebuie să aibă aceleaşi competenţe şi atitudini ca ale conducătorului echipei sau ale
managerului de succes - ceea ce nu va duce niciodată la o muncă de echipă eficientă
(vezi şi paragraful dedicat rolurilor în echipă).

Cele 10 sfaturi pentru o ascultare eficientă:

1. Încetează să vorbeşti - nu poţi asculta în timp ce vorbeşti.
2. Uşurează situaţia vorbitorului - ajută-l să se simtă liber să vorbească.
3. Arată vorbitorului că vrei să-l asculţi - nu citi notiţele, corespondenţa sau ziarul în timp
ce vorbeşte cineva; ascultă pentru a înţelege, nu pentru a te opune.
4. Renunţă la gesturi care distrag atenţia - nu mâzgăli, nu bate "darabana" cu degetele, nu
umbla cu hârtii.
5. Pune-te în pielea vorbitorului - încearcă să vezi din punctul lui de vedere.
6. Fii răbdător - acordă destul timp, încearcă să nu întrerupi, evită să pleci în timp ce
altul vorbeşte.
7. Nu te înfuria - furia poate duce la interpretări greşite.
8. Nu fi dur în dispute şi critici şi nu te impune ca atotcunoscător - această poziţie îi face
pe oamenii mai defensivi, tăcuţi sau furioşi.
9. Pune întrebări - îl încurajează pe vorbitor, îi demonstrează că îl asculţi, că poţi şi vrei
să-l ajuţi să-şi dezvolte şi să-şi încheie demonstraţia.
10. Încetează să vorbeşti - primul şi ultimul sfat deoarece celelalte depind de acesta