Sunteți pe pagina 1din 53

CUPRINS

Introducere..2
Capitolul 1 Importana leadershipului n viaa organizaional....................4
1.1 Definirea leadershipului..................................................................................4
1.2 Teorii i modele de leadership........................................................................8
1.3 Lider vs manager. Calitile liderului autentic...........................................14
1.4 Stiluri i tipuri de leadership........................................................................16
Capitolul 2 Aspecte teoretice privind inteligena emoional.......................28
2.1 Conceptul de inteligen emoional ...........................................................28
2.2 Elementele componente ale inteligenei emoionale....................................31
2.3 Esena conducerii bazat pe inteligena emoional...................................36
Capitolul 3 - Studiu de caz. Cercetare privind testarea inteligenei emoionale
n cadrul leadershipului din S.C. LEMET S.R.L. ...39
3.1 Prezentarea S.C. LEMET SRL 40
3.2 Metodologia cercetrii .
3.3 Ipoteza de lucru.
3.4 Rezultate i interpretarea informaiilor (Evaluare 1+2)
1.

Evaluarea

rspunsurilor

prin

grila

managerial

Blake&Mouton
2.

Evaluarea

rspunsurilor

prin

testul

de

inteligen

emoional.
3.5 Concluzii i interpretri ...
Testul de inteligen emoional.
Bibliografie.......

Introducere
Societatea contemporan este caracterizat de o complexitate economic dinamic
resimit n toate domeniile existeniale care o formez.
n aceste condiii creativitatea uman este considerat a fi un factor fundamental
ce st la baza progresului societal.
Cercetarea de fa i propune analiza fenomenului de leadership, pornind de la
modelul teoretic al leadership-ului1.
Prezentul demers tiinific este motivat de o serie de argumente. n primul rnd,
subiectul leadership-ului este n sine un punct de atracie pentru cercettori. Leadershipul, dar mai ales liderii, sunt punctul central al oricrei discuii despre rezolvarea
problemelor actuale i despre construcia viitorului
Lucrarea de fa are o structur logic i cronologic, fiind structurat pe trei
capitole, urmate de concluzii.
n primul capitol al acestei cercetri am urmrit n ansamblul su conceptul de
leadership. Am nceput prin a prezenta conceptul de conducere cu ipostazele sale, dup
care am urmrit s scot n eviden cele mai relevante definiii ale leadership-ului, ct i
caracteristicile sale.
Paradigma tradiional a leadership-ului este n primul rnd aceea a comenzii i
controlului, n care exist o distincie clar ntre rolul leaderilor i cel al persoanelor care
i urmeaz. n acest model, relaia dintre leaderi i persoanele care i urmeaz se bazeaz
n primul rnd pe autoritatea leaderilor i pe supunerea celorlali.
Autoritatea nu mai este att de compact ca nainte, ierarhiile s-au diminuat n
multe organizaii, i din cauza mai multor schimbri sociale, inclusiv apariia mobilitii
i oportunitii de a munci mai mult, leaderii din sectorul public prezent, trebuie s obin
un angajament mai puternic din partea susintorilor, nu doar acordul lor. Drept urmare,
leaderii de azi trebuie s gseasc modaliti ce depesc autoritatea pe care o au pentru
a-i influena efectiv pe susintori. Noul leadership implic toate nivelurile.
1

Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the

vision. Organizational Dynamics, (Winter): 19-31.

Leadership-ul2 presupune abordarea mai multor aspecte. Uneori se refer la


posesia unor atribute personale, cum ar fi curajul, ambiia, hotrrea sau carisma. Alteori,
se refer la deinerea unei poziii care confer putere, autoritate i responsabilitate. O
analiz a literaturii referitoare la leadership arat attea definiii ale conceptului de
leadership, ci colari au ncercat s-l defineasc. Probabil c cea mai apropiat de o
definiie de consens a leadership-ului este c acesta reprezint un proces de influen
social, dei acelai lucru poate fi spus despre cele mai multe dintre experienele care
implic mai mult de o persoan.
Tot acest capitol se remarc prin definirea stilurilor de conducere, prezentarea
tipologiilor acestora.
Capacitatea

managerial

conductorilor

reprezint

competen

multidisciplinar, profesia de manager presupunnd un set de capaciti, cunostine,


tehnici, care le depesc pe cele specializate de plecare i care vizeaz deprinderea de
organizare a activitii, fora si priceperea de a stabili fluxuri informaionale moderne, de
a valorifica superior resursele umane si materiale prin decizii corecte.
Dintre leaderi se recruteaz marii conductori care conduc un popor, o comunitate
larg, un partid, o organizaie, o mare ntreprindere, prin valoroase trsturi umane, cum
ar fi: talentul deosebit de a reuni oamenii, de a-i face s acioneze mpreun pentru un
scop comun, de a se simi mplinii prin obinerea unor performane remarcabile. Leaderii
nu sunt ntotdeauna manageri, ci pot fi pur i simplu primii n brana lor de activitate.

Capitolul I Importana leadershipului n viaa organizaional


1.1. Definirea leadershipului

Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the

vision. Organizational Dynamics, (Winter): 19-31

Leadership-ul presupune abordarea mai multor aspecte. Uneori se refer la


posesia unor atribute personale, cum ar fi curajul, ambiia, hotrrea sau carisma. Alteori,
se refer la deinerea unei poziii care confer putere, autoritate i responsabilitate. O
analiz a literaturii referitoare la leadership arat attea definiii ale conceptului de
leadership, ci colari au ncercat s-l defineasc. Probabil c cea mai apropiat de o
definiie de consens a leadership-ului este c acesta reprezint un proces de influen
social, dei acelai lucru poate fi spus despre cele mai multe dintre experienele care
implic mai mult de o persoan.
Leadershipul3 reprezint capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective
i de a-i determina pe ceilali s-l urmeze n realizarea acestora pe baza unei puternice
implicri afective si operaionale. Leadership-ul implic o aciune colectiv n aa fel
nct s aduc schimbri semnificative, sporind competena i motivaia tuturor celor
implicai, adic aciunea n care mai mult de un individ influeneaz procesul.
Leadership-ul este un proces continuu, nu un eveniment, nici implementarea unui proiect
sau inspiraia unei idei mree. Adevratul leadership apare atunci cnd adepii aleg s-i
urmeze pe liderii lor din credina n ei i n viziunea lor. Leadership-ul este influenat,
dac nu chiar determinat de cultur i de experiena de viat.
Leadership-ul nseamn viziune, ncurajare, entuziasm, dragoste, energie, pasiune,
obsesie, consecven, utilizarea simbolurilor, a fi atent la prioritile altora, dram
adevrat (cauzat i de management), crearea eroilor la toate nivelurile, instruire,
plimbri eficiente prin organizaie i nc o grmad de alte lucruri 4.
Leadership-ul este o interaciune ntre doi sau mai muli membri ai unui grup,
grup care adesea
implic o structurare sau o restructurare a situaiei, percepiilor i ateptrilor me
mbrilor.

Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the

vision. Organizational Dynamics, (Winter): 19-31

Tom Peters & Nancy Austin. A Passion for Excellence. The Leadership Difference. London: Fontana;
1986. p. 5-6.

Leadershipul apare cnd unul dintre membrii grupului modific

gradul de

motivare sau competenele celorlali n grup. Oricare membru al grupului poate prezenta
ntr-o anume msur caracteristici ale leadership-ului (Bass, B. Bass & Stogdills
Handbook of Leadership. New York: The Free Press. 1990. p. 19-20).
Considerm leadership-ul ca pe o activitate prin care se influeneaz
comportamentul, credinele i sentimentele membrilor grupului ntr-o direcie intenionat (Wright,
Peter L. and Taylor, David S. Improving Leadership Performance. Great Britain: Prentice-Hall
International Ltd; 1984. p. 2).
Un leader are abilitatea de a face oamenii s fie mulumii cu ceea ce fac i ajut oamenii s
simt c munca lor ajut la atingerea scopului pe termen lung pe care l are organizaia.
Un leader provoac angajaii s treac de nivelul de baz de eficien i s
ncerce s ating potenialul lor maxim; se strduiesc s obin ceea ce este mai bun
de la angajai.
Un leader este cel care recunoate realizrile, succesele i recompenseaz
persoanele n cauz cum se cuvine. Una dintre cele mai importante trsturi ale leaderului
este c trateaz greelile ca experiene de nvare.5.
Termenul leadershipeste polisemantic, i nu poate fi tradus n limba romn printr-un singur
cuvnt care s exprime adevratele lui semnificaii. Dicionarele romneti l traduc prin6:
a) conducere, comand; efie; comandament;
b) direcie, conducere; conduit;
c) conducere.
De asemenea, n unele lucrri traduse din limba englez, termenul leadership este
trades prin:
a) conducere;
b) abilitatea de a conduce;
c) tiina conducerii;
d) capacitatea i/sau actul de a conduce.
5

Kouzes, J.M., Pozner, B.Z. Student leadership practices inventory. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers.
1998
6

Bass, B. M. and Steidlmeier, P. (1998). Ethics, Character and Authentic Transformational Leadership.

Exist multe interpretri ale leadership-ului. Definiia tradiional spune c:


leadership-ul este influena interpersonal ndreptat ctre atingerea unui obiectiv sau a
unor obiective. Esenialmente, definiia tradiional a leadership-ului spune c un lider
influeneaz mai mult de o persoan ctre atingerea unui obiectiv.
Pot spune c leadership-ul reprezint procesul prin care o persoan, un lider,
determin, prin utilizarea relaiilor interpersonale, una sau mai multe persoane s
acioneze n vederea realizrii unor obiective bine stabilite, pe baza unei viziuni puternice
i atractive.
n cartea The Frontiers of Management (1986), Peter Drucker precizeaz c
leadership-ul nseamn a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a crete
performana lor la un standard mai nalt, a construi personalitatea lor peste limitele
normale.
Anita Roddick, femeie de afaceri britanic i fondatoare a The Body Shop spune
c leadership-ul nseamn a crea o viziune la care alii s aspire i a-i energiza pentru a
munci i pentru a ndeplini aceast viziune.
Ordway Tead definete leadership-ul drept arta de a influena oamenii pentru a-i
determina s participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung sa-l considere dezirabil
(The Art Of Leadership, 1935)
Gerald A. Cole, n Managementul personalului (1997) definete sugestiv
leadership-ul ca proces dinamic de grup, prin care o persoan reuete s-i determine,
prin influen, pe ceilali membri ai grupului s se angajeze de bunvoie n realizarea
sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp i ntr-un
context organizaional particular.
Una dintre definiiile cele mai accesibile dar i suficient de sintetice i de
ilustrative ale conducerii aparine lui Gerald A. Cole i este expus n una dintre
lucrrile acestuia7. Cole vede conducerea ca fiind un proces dinamic dintr-un grup, n
care un individ i determin pe ceilali s contribuie voluntar la ndeplinirea sarcinilor de
grup ntr-o situaie dat (Cole, 2004, p. 51). Prin leadership se nelege capacitatea unui
lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane s conlucreze cu
acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri. (Pu, 2006, p.15).
7

Gerald A. Cole , Management. Theory and Practice, Editura tiina, 2004.

n mijlocul problemei definirii leadershipului stau dou dificulti fundamentale.


n primul rnd, spre deosebire de noiuni precum dragostea, libertatea sau fericirea,
leadershipul este un concept complex deschis interpretrilor subiective. Fiecare nelege
n mod intuitiv ce reprezint noiunea de conducere, bazat pe o multitudine de experiene
de nvare, ceea ce face dificil prinderea acestora ntr-o singur definiie succint. n al
doilea rnd, modul n care leadershipul este definit i neles este puternic influenat de
pregtirea teoretic a persoanei respective. Exist grupuri de oameni care vd
leadershipul ca o consecin a caracteristicilor unui lider, n timp ce alte grupuri vd
conceptul ca fiind un proces social ce se dezvolt n cadrul relaiilor dintr-un grup. Astfel
de opinii divergente vor avea ca rezultat o opinie diferint cu privire la natura
leadershipului.
The Collins English Dictionary prezint mai multe sensuri pentru acest termen,
dintre acestea, cel mai cuprinztor pentru contextual managerial este abilitatea de a
conduce. Adepii liderului accept relaia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia
de a deschide drumuri noi.
B. P. Smith definete leadership-ul ca acea parte a activitii unui manager prin
care acesta influeneaz comportamentul indivizilor i grupurilor n vederea obinerii
rezultatelor dorite.
Ordway Tead definete leadershipul drept arta de a influena oamenii pentru a-i
determina s participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung s-l considere
dezirabil (The Art of Leadership, 1935).
The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezint mai
multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinztor pentru contextul
managerial este abilitatea de a conduce. Adepii liderului accept relaia de subordonare,
recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi i abilitatea de a conduce oameni
i procese.
Persoana central a leadership-ului, liderul, este cea n jurul cruia graviteaz
ceilali membri ai organizaiei i care se identific cu acesta.
Prin leadership se inelege modul concret de jucare a unui rol, deci de
transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de
conductor (Zlate, 2004, p. 97).

Leadership-ul este diferit de management. Termenii de Leadership i


Management sunt adesea folosii referitor la acelai lucru. n realitate, cele dou
concepte difer foarte mult. Au multe atribute comune, avnd n vedere faptul c ambele
se bazeaz pe structuri i sisteme instituionale i ambele au ca scop mbuntirea
performanei organizaiei. ns conceptele sunt de esene diferite. Potrivit lui Jo
Brosnahan, leadership-ul nseamn acordarea unei atenii sporite dezvoltrii atributelor ce
se refer la integritate, viziune, abilitatea de a-i inspira pe ceilali, contiina de sine,
curajul de a inova i raionamentul. n timp ce managementul accentueaz mai mult
sistemele formale, procesele i stimulentele, leadership-ul se refer la influena informal
felul n care oamenii pot fi mobilizai prin intermediul valorilor i viziunilor.
1.2. Teorii i modele de leadership
La modul general, putem spune c, conducerea este o form de activitate uman,
chiar una dintre cele mai specifice omului. De-a lungul timpului conducerea a fost
interpretat sub mai multe forme, ns ea a aprut n trei ipostaze: ca practic, ca art i ca
tiin (Saulie, Raux 1992, cap. 1).
n primul rnd voi prezenta conducerea ca practic. Aceast form de conducere
este cea mai veche, dar i cea mai simpl modalitate de concepere, ea fiind legat de
formele incipiente ale organizrii muncii. La nceput, conductorul aprea mai degrab ca
un fel de intendent care avea sarcina administrrii bunurilor ncredinate. El nu dispunea
de nici un fel de libertate, sau, libertatea lui era extrem de limitat. Conducerea era redus
la o simpl aciune practic distingndu-se prin dimensiunea ei empiric.
Conductorul nu era nici creator, nici inovator. El avea sarcina de a gsi
rspunsuri i modaliti de aciune concrete la problemele care se iveau. Chiar dac
activitatea conducerii se ghida dup o serie de reguli, ele nu constituiau subiecte de
teoretizare, din dou motive: n primul rnd, datorit naturii lor pragmatice, iar n cel deal doilea rnd datorit diversitii lor extraordinar de mare, fapt care ngreuna
descoperirea unor elemente comune ce ar fi putut s fie generalizate. Astfel, conducerea a
fost mult timp interesat ca aciune practic aprut din nevoia satisfacerii unor cerine
imperioase. Ea implic mai degrab conformarea la regul (Zlate, 2004, p. 35).

Cea de-a doua form a conducerii este cea de conducere ca art. Cu timpul,
problema care a aprut n calea oamenilor a fost aceea a influenrii derulrii diferitelor
activiti, aciuni, procese. Intervenia uman n desfurarea i funcionarea proceselor
naturale, modificarea lor astfel nct acestea s corespund mai bine nevoilor i
intereselor umane au aprut ca o necesitate. Ori pentru aceasta, simpla conformare la
regul era total insuficient.
Dimpotriv, trebuie cutate, descoperite i chiar inventate o serie de noi procedee
i reguli de aciune. Aceasta permite s asistm la transformarea conducerii dintr-o simpl
practic ntr-o art. Desigur, termenul de art nu este luat n sensul propriu pe care l
deine astzi, ci, mai degrab n sensul primar pe care i l-a atribuit chiar F. Bacon i
anume ca ansamblu de procedee ce permite realizarea unui scop. n aceast nou
ipostaz, condiiile vizeaz emergena regulilor care desfoar cele mai bune modaliti
de atingere a obiectivelor fixate, dintre care extrem de importante erau eficiena n
alocarea resurselor i produselor, dezvoltarea schimburilor, ameliorarea condiiilor
derulrii lor. Ca n orice art, competena i abilitile ncep s joace un rol de prim rang.
Interpretarea condiiilor ca art avea o mare semnificaie i valoare n plan individual. Ea
putea explica foarte bine succesul unui conductor, pus pe seama abilitilor personale,
dar nu furniza suficiente argumente pentru explicarea succeselor sau eecurilor ntr-un
plan mai larg, social, i mai ales n condiiile din ce n ce mai complexe i diversificate n
care conductorii trebuie s-i desfoare activitatea aa nct o nou ipostaz a
condiiilor trebuie s apar.
O alt form este conducerea ca tiin. Aceast form de conducere este
expresia direct a nevoii de coordonare a activitilor de munc ce ncep s fie dirijate la
un moment dat chiar excesiv i a ansamblurilor din ce n ce mai mari de oameni.
Aciunile practice, individuale, chiar unice trebuie cercetate i prezentate ntr-o manier
coerent i sistematic. Ele trebuie analizate, grupate, iar pentru aceasta era necesar
reflecia profund i sistematic a coninutului, condiiilor, efectelor lor. Se trece astfel
progresiv din sfera empiricului n sfera normativului. Dup cum se exprim mai mul i
autori, arta a dat natere unei tiine care i-a elaborat un corp teoretic, menit a confirma
sau infirma regulile practice, sau pur i simplu menit a propune altele noi. Aceasta nu
nseamn bineneles c mediile organizaionale n-au condus la apariia unor noi practici,

numai c acestea au devenit foarte curnd obiectul unor analize i critici destinate
validrilor i mai ales descoperirii unor modaliti ameliorative. Aadar, ipostaza
conducerii ca tiin presupune reflecie teoretic, apel la metode specifice de cercetare,
efort pentru descoperirea i formularea legitilor de manifestare a fenomenelor specifice
acestui domeniu.
Aceste trei ipostaze de conducere au dus la apariia de controverse ntre diver i
cercettori. Astfel, au fost formulate ntrebri cu privire la faptul c ce este conducerea?
Practic, art, tiin?
Mary Parker Fallett o cercettoare preocupat de problemele conducerii descria
conducerea ca fiind arta a duce lucrurile la bun sfrit prin oameni, datorit lor.
R. Pascale i A. Athas (1981) au publicat o carte intitulat The art of japonese
management. Conducerea ca activitate practic i intitula Calin A. Carnoll (1990)
capitolul IX al uneia dintre crile sale. n finalul acestui capitol, autorul nota: partea
practic a conducerii nu se bazeaz pe mari teorii, ci mai degrab pe capacitatea de a-i
ncuraja pe alii s acioneze (Carnoll, 1990, pag. 183). La rndul lui, Peter F. Drucker,
un cunoscut teoretician al conducerii, milita pentru o tiin universal a conducerii. La
Congresul al XV-lea pentru problema conducerii, inut la Tokio n 1969, el spunea,
Exist instrumente i metode de conducere. Exist concepte i principii de conducere.
Exist un limbaj comun pentru conducere. i ar putea s existe chiar i o materie
universal valabil a conducerii. Desigur c exist n toat lumea o funcie generic pe
care o denumim conducere i care servete acelai scop n toate societile dezvoltate
(Drucker, 1973, pag. 15).
n timp, exclusivismul autoritar a nceput s cedeze n favoarea unor opinii mai
nuanate, totui, oarecum electice. De exemplu Richard L. Daft referindu-se, este
adevrat, la management, scria c acesta este concomitent art, practic i tiin. Art
pentru c multe lucruri nu pot fi nvate din cri, practic, deoarece abilitatea de a
conduce se formeaz prin experien, tiin, deoarece presupune un corp de cunotiine
n continu cretere (Daft, 1994).
Ali autori oscileaz ntre interpretarea conducerii ca art sau ca tiin. A.
Nahavandi (2000) a publicat o carte sub denumirea The Art and Science of Leadership.

10

Dup opinia noastr, cele trei ipostaze ale conducerii nu sunt alternative
exclusive, dimpotriv, ele se presupun reciproc. O practic empiric, neghidat de teorie,
ar fi la fel de neeficient ca o teorie, care ns nu poate prinde via. La fel, arta
conducerii n sine, nensoit de practic i tiin, ar fi la fel de tears ca o practic sau o
tiin neinspirat i neabilitat. Se pare c echilibrul sau armonia celor trei ipostaze ale
conducerii ar fi chimia succesului. Totui, consecveni cu o maxim lansat de Kurt
Lewin potrivit cruia cea mai bun practic este o teorie bun, considerm c practica
i arta conducerii au de ctigat dac sunt fondate ca o tiin solid.
Pe msur ce ierarhiile sunt minimizate iar informaia i tehnologia se dezvolt,
mediul sectorului public necesit anumite competene diferite de competenele
manageriale convenionale. Guvernele observ faptul c aptitudinile i calitile
manageriale crora li s-a acordat importan n ultimii 20 de ani nu sunt suficiente pentru
ntmpinarea viitoarelor probleme. De aici rezult efortul de reidentificare a aptitudinilor
i calitilor necesare leaderilor din sectorul public. Componentele leadership-ului
sectorului public care necesit mai mult atenie sunt:
Concentrarea asupra obinerii de rezultate;
nelegerea mediului i a impactului su;
Gndirea i aciunea strategic;
Construirea unor noi modele i modaliti de lucru;
Dezvoltarea i comunicarea unei viziuni personale a schimbrii.
Un mediu aflat n schimbare necesit un nou tip de leadership Globalizarea,
descentralizarea i folosirea mai intens a IT-ului reprezint unele dintre elementele
indispensabile pentru guvernare n noul secol. Globalizarea politicilor economice i
sociale creeaz necesitatea unei noi capaciti de exploatare a oportunitilor de a rezolva
implicaiile internaionale ale problemelor politice. n acelai timp, descentralizarea din
ce n ce mai profund a politicilor naionale face ca fragmentarea responsabilitilor
politice s creasc, ridicnd mari probleme referitoare la coordonarea i coerena
politicilor. Dezvoltarea rapid a informaiilor i tehnologiei ofer guvernelor posibilitatea
de a trata problemele nou aprute ntr-o manier flexibil, transparent i prompt. Pentru
a corespunde efectiv unei varieti de condiii dinamice, cum ar fi competiia agresiv,
cererile pieei, dezvoltarea IT-ului i schimburile economice globale, sunt necesare noi

11

abordri ale leadership-ului, mai potrivite cu sarcinile de reformulare sau reinventare a


organizaiilor existente i, de asemenea, asigurarea coerenei i coordonrii politicilor i
diverselor interese. n cadrul acestui mediu aflat n schimbare, trebuie acordat mai mult
atenie leadership-ului deoarece:
Nevoia din ce n ce mai mare ca oamenii s gndeasc i s se comporte ntr-o
manier global i local cere ca leaderii s fie mai ateni la coerena politic. n special,
schimbul de putere ntre ceteni i guvern a sporit importana leadership-ului n serviciul
public i a fcut sarcina managerilor mai dificil.
n unele ri atraciile muncii n sectorul privat i alte pri ale societii par a
crete n defavoarea serviciului public, i n multe exist o nevoie din ce n ce mai mare
de asigurare a leaderilor i managerilor de calitate.
ntr-o economie bazat pe cunotine, guvernul trebuie s mreasc baza
informaional a activitilor i s le integreze deoarece informaiile sunt produse din ce
n ce mai mult. Acest lucru necesit un nou tip de leadership, care s-i inspire pe ceilali
s creeze i s mpart informaia.
n sfrit, mediul nostru extern se schimb repede i exist o nevoie continu ca
organizaiile din sectorul public s se adapteze n mod foarte serios, pentru a continua s
fie folositoare. Practic, n aceast situaie leadership-ul este foarte solicitat nu doar n
ceea ce-i privete pe managerii superiori, ci i printre toi demnitarii publici, alei i
numii.
Paradigma tradiional a leadership-ului este n primul rnd aceea a comenzii i
controlului, n care exist o distincie clar ntre rolul leaderilor i cel al persoanelor care
i urmeaz. n acest model, relaia dintre leaderi i persoanele care i urmeaz se bazeaz
n primul rnd pe autoritatea leaderilor i pe supunerea celorlali.
Oricum, ntr-o societate descentralizat, bazat pe informaie i organizat ca o
reea, acest model clasic de leadership pierde teren. Relaiile dintre leaderi i cei ce i
urmeaz s-au schimbat. Autoritatea nu mai este att de compact ca nainte, ierarhiile sau diminuat n multe organizaii, i din cauza mai multor schimbri sociale, inclusiv
apariia mobilitii i oportunitii de a munci mai mult, leaderii din sectorul public
prezent, trebuie s obin un angajament mai puternic din partea susintorilor, nu doar
acordul lor. Drept urmare, leaderii de azi trebuie s gseasc modaliti ce depesc

12

autoritatea pe care o au pentru a-i influena efectiv pe susintori. Noul leadership implic
toate nivelurile.
n ierarhia tradiional a leadership-ului, leaderi erau considerate acele cteva
persoane aflate n poziiile superioare ale ierarhiei. ns n noul model al leadership-ului,
acesta implic toate nivelurile, dei rolurile lor sunt diferite unele fa de altele. Guvernul
Statelor Unite a identificat trei tipuri diferite de leadership n cadrul ierarhiei: leadershipul strategic, leadership-ul de echip i leadership-ul tehnic.
Leadership-ul strategic este necesar la nivelurile cele mai nalte pentru
componente ca: gndirea strategic, nelegerea politicii, viziunii i valorilor organizaiei;
La nivelul de mijloc, leadership-ul de echip este mai important dec celelalte
tipuri, competenele indispensabile fiind: formarea echipei i aptitudinile interpersonale.
Angajaii aflai la nivelurile inferioare au nevoie de leadership-ul tehnic, care
pune accent pe aptitudinile profesionale i tehnice.
De-a lungul timpului, n literatura psiho-organizaional au fost concepute o
multitudine de forme ale leadership-ului. Cele mai des evocate au fost:

Leadership-ul previzional (centrat pe surprinderea i anticiparea

coordonatelor viitoare ale organizaiei);

Leadershi-ul strategic (axat pe stabilirea strategiei ce trebuie urmat de


organizaie n evoluia sa);

Leadership-ul dinamic (vizeaz conceperea i stpnirea sau dirijarea


proceselor derulate n timp care asigur succesul sau eecul organizaional);

Leadership-ul prin obiective (are n vedere coordonarea obiectivelor


tuturor subsistemelor organizaionale n vederea obinerii rezultatelor scontate);

Leadership-ul prin excepie (se concentreaz asupra anumitor probleme


sau perioade care se abat de la regul, constituind astfel excepii, dar care influeneaz
maximal existena sau scopurile organizaionale);

Leadership-ul prin inovare (centrat pe introducerea marii schimbri,


transformri inovatoare n cadrul organizaiei, menite a-i accelera ritmul de dezvoltare
sau a-i atenua o serie de excese nefavorabile relizrii obiectivelor).
n esen, clasificarea formelor leadership-ului se face dup perspectiva,
orientarea i finalizarea conducerii. Dac aceasta este orientat spre viitor, atunci vorbim
de conducere previzional, dac ea este orientat spre stabilirea strategiei ce trebuie

13

urmat de organizaie n vederea atingerii scopurilor sale, atunci vorbim de conducere


strategic.
Ceea ce trebuie precizat este faptul c ele nu se exclud una pe alta, ci se presupun
reciproc, sunt complementare. Ele reprezint de fapt, modaliti concrete de realizare a
diferitelor atribute ale conducerii.
1.3. Leader vs manager. Calitile liderului autentic
Leaderii sunt manageri sau orice alte persoane cu o capacitate deosebit de a
conduce colective ct mai largi, inclusiv popoare, care i motiveaz puternic subalternii
i i canalizeaz n vederea atingerii unui anumit scop; ei sunt oameni care au harul de a
influena destinul ct mai multor persoane.
Dintre leaderi se recruteaz marii conductori care conduc un popor, o comunitate
larg, un partid, o organizaie, o mare intreprindere, prin valoroase trsturi umane, cum
ar fi: talentul deosebit de a reuni oamenii, de a-i face s acioneze impreun pentru un
scop comun, de a se simi implinii prin obinerea unor performane remarcabile. Leaderii
nu sunt ntotdeauna manageri, ci pot fi pur i simplu primii n brana lor de activitate. De
exemplu, putem s considerm c Mihai Eminescu este leaderul poeilor din Romnia sau
cum se spune luceafrul poeziei romneti.
Un leader se nate sau se formeaz ? Aceasta este o ntrebare al crui rspuns
corect, dup prerea noastr const n faptul c aceste alternative nu sunt neaprat
exclusive. Pentru a deveni leader se cer, fr ndoial, caliti deosebite nnscute, dar
acestea trebuie s fie cultivate i dezvoltate. Conducerea performant presupune talent
nativ, este deci o art, dar aceasta necesit i existena unor deprinderi speciale i a unor
tehnici complexe care se dobndesc prin coal, prin experien, fiind deci i o tiin.
Leaderii de mare anvergur mbin de regul ct mai armonios cele dou atribute:
talent nativ i competen dobndit prin studiu, prin munc, deci prin experien.
n continuare, vom prezenta cateva caracteristici ale unui manager-leader,
comparativ cu cele ale unui manager (s spunem obinuit), care nu atinge calitile ce
ndreptesc atributul de leader.

14

Liderii sunt manageri sau oricare alte persoane care au o capacitate deosebit de a
conduce colective ct mai largi, inclusiv popoare, care i motiveaz puternic subalternii
i i canalizeaz n vederea atingerii unui anumit scop, sunt primii n profesia lor.
Liderii sunt oameni care au harul de a influena destinul a ct mai multor
persoane.
n cele ce urmeaz voi face un tabel comparativ n ceea ce privete un manager
leader i un manager simplu.
Tabel nr. 1 Comparaie ntre manageri - leaderi i manageri care nu au vocaie de
leaderi
MANAGER-LEADER

MANAGER

CARACTERISTICI ESENIALE

Permite atingerea obiectivelor prin

- Alege, creeaz, convinge i intermediul altor oameni;


produce

evenimente,

entuziasm,

Se bazeaz pe control;

ncredere;

Poart

- Este n cutare de adepi, creeaz aciunile


grupuri i culturi organizaionale;

formarea

responsabiliti:

pentru

subordonailor, pentru
unei

echipe,

pentru

- Are o viziune de lung durat, i asigurarea unei colaborri eficiente.


asum riscurile, triete n prezent, dar
este preocupat de viitor/
CREAREA UNEI AGENDE

Planific bugetele,

- Are viziune asupra viitorului, detaliu

programul

stabilind

alocnd

resursele

stabilete strategia schimbrilor conform necesare;


viziunii sale;

Privete

lucrurile

rezumate

la

- Privete lucrurile n contextul nivelul unei celule.


ntregului sistem.
MANAGER-LEADER
SISTEMUL

RELATIILOR

INTERUMANE
a.

Mobilizeaz

MANAGER

personalul,

creeaz structurile necesare n vederea


oamenii

n ndeplinirii celor planificate;

vederea crerii echipelor i coaliiilor;


b.

Organizeaz

ncurajeaz

comp

Adun oamenii, oferindu-le etiia;

15

un el, utilizndu- le pasiunile strnindu-le


emoiile; ajut i susine.

Organizeaz

nform

regulilor,

oamenii

servindu-se

co
de

autoritatea sa.
EXECUIA
Motiveaz

Monitorizeaz
i

inspir

rezultatele,

identific

efortul abaterile, replanific activitatea;

oamenilor de a depi barierele politice, Este


birocratice, de resurse;

pregtit

accepte

responsabiliti.

Caut noi responsabiliti.


REZULTATUL

Produce

ordine,

are

Produce schimbri, de multe ori numit


de o manier dramatic, se angreneaz n predictibilitate, are potenialul de a da
mari

consisten unor rezultate-cheie.

competiii internaionale

condiiile

fluctuaiei accentuate ale pieei.


Sursa: Tabelul a fost realizat de autor pe baza informaiilor obinute n urma
documentrii
1.4. Stiluri i tipuri de leadership
Stilul de conducere reprezint un anumit mod de exercitare a funciilor de
manager, caracterizat printr-un ansamblu de atitudini si metode de lucru adoptate, cu
deosebire prin trsturi specifice ale relaiilor cu subalternii, precum i cu mediul extern.
ntr-adevr, n aprecierea unui anumit stil de conducere, rolul esenial n ceea ce privete
imaginea managerului l are sistemul de relaii interumane i, ca atare, n sens larg, stilul
de conducere poate fi definit ca felul de a lucra cu oamenii.
Stilul managerial se formeaz n timp i ca atare reflect tipul de manager n ceea
ce acesta are esenial n activitatea sa pe termen mediu i lung, dar, temporar i n condiii
speciale, el poate s adopte un stil de conducere care nu-i este specific. De exemplu, un
manager de tip participativ poate s abordeze un stil autoritar fa de anumii subordonai,
care nu-i realizeaz sarcinile n mod repetat.

16

n literatura de specialitate se ntlnesc diferite clasificri ale managerilor att ca


urmare a criteriilor diferite folosite de autorii n cauz, ct i a diversitii de interpretri.
Bunoar, putem spune c stilul managerial reflect tipul de manager n ceea ce
acesta are esenial n activitatea sa pe termen mediu i lung, dar, temporar i n condiii
speciale, el poate s adopte un stil de conducere care nu-i este specific. De exemplu, un
manager de tip participativ poate s abordeze un stil autoritar fa de anumii subordonai,
care nu-i realizeaz sarcinile n mod repetat.
Astfel, subordonaii percep stilul managerial al efilor ca fiind acela care le
caracterizeaz activitatea pe termen lung, indiferent de abaterile ntmpltoare de la
conduita obinuit. Chiar dac un conductor i schimb pe termen mediu sau lung stilul
de conducere, percepia asupra lui rmne definitiv sau pentru mult timp aceea pe care
oamenii i-au nsuit-o privind stilul managerial anterior.
Stilurile manageriale au fost grupate n funcie de o serie de criterii, care se refer
la urmtoarele:
- atitudinea fa de responsabilitate;
- autoritatea exercitat de conductor;
- iniierea de structur i de consideraie;
- preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni;
- preocuparea pentru producie, preocuparea pentru oameni i pentru eficien;
- tipul de motive, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii i modul de
adoptare a deciziilor.
n funcie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri
manageriale:
- stiluri unidimensionale;
- stiluri bidimensionale;
- stiluri pluridimensionale;
Pe baza criteriului "atitudinea fa de responsabilitate", stilurile de munc ale
managerilor pot fi clasificate astfel:
- stil REPULSIV;
- stil DOMINANT;
- stil INDIFERENT;

17

Stilul repulsiv se caracterizeaz prin tendina de a refuza promovarea n funcii de


conducere. De asemenea, manifest un respect exagerat fa de independena
subordonailor. n situaii deosebite va adopta soluii pripite i puin eficiente. Managerii
stil repulsiv prezint, n general, complexe de inferioritate, deci o redus ncredere n
propriile fore. Dorina lor de a evita responsabilitile explic refuzul de a ocupa posturi
de conducere precum i adoptarea n grab a deciziilor cnd totui sunt forai de
mprejurri s ocupe posturi de conducere. Prin adoptarea rapid a deciziilor, chiar n
detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conductorii cu stil repulsiv reduc
tensiunea produs de starea de nesiguran care este proprie oricrei stri antedecizionale.
Stilul dominant desemneaz managerii caracterizai printr-un comportament
orientat spre dobndirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active i
genereaz un climat cruia i sunt specifice tensiunile, conflictele. Conductorii cu stil
dominat au n general o bun prere despre ei nsui, un grad ridicat al ncrederii n sine i
convingerea ferm c posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind api i dotai
s duc la ndeplinire n mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.
Din convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor conductori de ai menine propria prere i a se impune n adoptarea deciziilor. n caz de eec managerii
cu acest stil vor cuta, n general, explicaii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor
strdui s micoreze propria lor rspundere pentru eecuri, plasnd toat responsabilitatea
n sarcina subalternilor sau codecidenilor. Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti,
n situaii de eec, reduc ansele conductorilor de a-i forma o imagine realist despre
evenimentele i de a identifica msurile de corecie reclamate de situaiile viitoare.
Conductorii marcai de stilul dominant au puine anse s-i perfecioneze
activitatea pe calea nvrii. Considernd-se superiori sau chiar perfeci ei nu accept
ideea c au greit i deci nu vor fi preocupai pentru a identifica aspectele negative ale
propriului stil managerial. n acelai timp, ncrederea ridicat n sine, n forele proprii
explic i tendina lor de a aciona cu fermitate chiar i n situaii de incertitudine i de a
persevera n atingerea scopurilor propuse.
Stilul indiferent subliniaz lipsa de interes fa de propria evoluie n ierarhie.
Persoanele cu acest stil nu caut n mod deosebit s ocupe posturi de conducere, dar,
odat promovate n aceste posturi, au toate ansele s fie manageri eficieni. Eficiena

18

managerilor cu un astfel de stil deriv din orientarea lor spre ponderaie i strduina de a
ndeplini atribuiile de conducere ce le revin cu aceeai contiinciozitate ca i pe celelalte
ndatoriri.
Conductorii cu stil indiferent au capacitatea de a-i forma o imagine de sine
realist, ca i despre alii. Aceti manageri menin n general un echilibru ntre evaluarea
trsturilor pozitive i negative ale propriei lor persoane, ct i considerarea subalternilor
pe poziie de egalitate. Din aceast categorie se selecteaz cei mai muli conductori.
Se poate remarca faptul c fiecare stil prezint trsturi favorabile i nefavorabile.
De aici concluzia c fiecare stil (repulsiv, dominant i indiferent) poate fi eficient sau nu
n funcie de specificul situaiei.
Astfel, este mult mai puin probabil ca pentru situaii extreme s fie eficieni
managerii cu stil dominant, graie predispoziiei lor de a adopta decizii ferme i datorit
ambiiei de a strui n obinerea de rezultate. n nici un caz n situaii de panic nu vor fi
eficieni conductorii cu stil repulsiv, deoarece acetia tind s se grbeasc (pripit) n a
decide (n detrimentul calitii aciunii) i nu au predispoziia de a persevera n obinerea
rezultatelor, deci nu corespund exigenelor impuse de situaii critice.
n cadrul criteriului " Autoritatea exercitat de conductor" pot fi cuprinse dou
sisteme de clasificare:
- dup categoriile de stil managerial;
- dup tipurile de zone;
Sistemul de clasificare a stilului managerial n grupe de stil a fost elaborat de
LIPPIT i WHITE.
Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:
- stilul AUTORITAR;
- stilul DEMOCRATIC;
- stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE).
Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuz s accepte participarea
subalternilor la ndeplinirea atribuiilor manageriale.
Managerii cu stil autoritar adopt n mod unipersonal deciziile privind obiectivele
i mijloacele realizrii acestor obiective. Ei vor fi preocupai de realizarea sarcinilor, de
controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Aceti conductori acord o

19

ncredere nelimitat msurilor organizatorice n direcia atingerii obiectivelor. Sub


aspectul consecinelor produse, stilul autoritar va declana rezistena neexprimat a
subalternilor.
Un astfel de stil managerial reduce posibilitile de dezvoltare profesional ale
subalternilor. Restrngerea acestor posibiliti deriv din limitarea pn la excludere a
subordonailor de la adoptarea deciziilor.
Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaz simul de responsabilitate,
stnjenete interesul creativ participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea
atitudinii critice ori spre tergerea interesului profesional (alienare profesional) al
subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanilor
n lipsa managerului, ceea ce induce, provoac nevoia de control. Reducerea
randamentului muncii n lipsa managerului l va determina pe acesta s intensifice
controlul. Deci, extinznd timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc
simultan timpul afectat creaiei, inovaiei.
Efectele disfuncionale ale controlului exagerat sunt:
- deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea
normelor (regulilor);
- crearea unei nevoi sporite de control.
Mecanismul care explic o asemenea situaie se fundamenteaz pe teorema lui
Thomas conform creia o definire fals a unei situaii devine adevrat prin consecinele
sale.
Stilul democratic este caracteristic managerilor care asigur participarea
subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apeleaz la colaborarea
subalternilor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor.
Sub aspectelor consecinelor se apreciaz c stilul democratic determin o
reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternic participare.
Randamentul grupului este dat de prezena sau absena managerului. Orientarea
managerilor cu acest stil spre control redus genereaz rezerve pentru munc inovatoare.
Stilul permisiv (laissez-faire) se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n
organizarea i conducerea grupului, plasnd accentul pe organizarea i conducerea
spontan. Prezena sau absena managerului nu are efecte la nivelul randamentului.

20

Diferena ntre stilul permisiv i stilul democratic const n starea moralului. n cazul
managerului democratic moralul este ridicat deoarece conductorul sprijin grupul. n
cazul managerului permisiv moralul este ceva mai sczut, deoarece conductorul nu
sprijin grupul n ndeplinirea sarcinii.
n literatura sociologic se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare.
Aceste alternative vizeaz categoriile de stil autoritar i stil democratic, pstrnd acelai
distincii eseniale ntre cele dou categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri
cu stil democratic n democrai autentici i n pseudodemocrai, iar cei cu stil
autoritar n strict autoritari, binevoitori, autoritari incompeteni.
Clasificarea pe tipuri de zon mparte conductorii n dou zone dup natura
raportului de autoritate manifestat:
- zona de exercitare a autoritii conductorilor din firm;
- zona de libertate a colaboratorilor.
Fiecare zon se submparte n trepte. Prima zon ( a managerilor) cuprinde 4
trepte, iar a doua zon (a libertii colaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost
elaborat de Tannenbaumann i Schmidt, care au delimitat treptele dup modul de
adoptare a deciziei.
Zona de exercitare a autoritii manageriale
TREAPTA 1 = Ia decizia i o anun, TREAPTA 3 = Prezint n proiect decizia
susceptibil a fi modificat, TREAPTA 4 = Conductorii i prezint ideeile i primesc
ntrebri, TREAPTA 2 = Convinge colaboratorii de temeinicia alegerii. Manifestare
preponderent a conducerii UNIPERSONALE.
Zona de libertate a colaboratorilor
TREAPTA 1 = Prezint problema, culege sugestii i decide, TREAPTA 3 =
Permite colaboratorilor s ia decizii n cadrul unor limite bine determinate, TREAPTA 2
= Delimiteaz problema i cere grupului de colaboratori s ia decizia. Managementul
participativ
Iniierea de structur i de consideraie
Acest stil managerial surprinde att latura organizatoric ct i cea uman. Prin
INIIEREA DE STRUCTUR Fleishman i Harris desemneaz orientarea managerilor
spre organizare:

21

- distribuie de sarcini;
- stabilirea componentei grupului;
- stabilirea modului de realizare a sarcinilor.
Asemenea aciuni organizatorice (iniiere de structur) se refer la nevoia
resimit de ctre manageri de a limita incertitudinile, de a-i extinde posibilitatea de
control al modului de desfurare a evenimentelor n cadrul sistemului de producie.
Consideraia se refer la tendina managerilor de a se preocupa de motivarea
subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conductorii cu acest stil managerial vor
fi orientai cu precdere spre stabilirea unor relaii de ncredere i reciprocitate.
Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obine participarea
subalternilor. Conductorilor crora le este propriu un nivel sczut de consideraie vor
insista n primul rnd pe utilizarea mijloacelor de penalizare, n acest caz cresc tensiunile
i se impune controlul. Iniierea de structur este conceput ca un factor permanent al
oricrei activiti manageriale.
Preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni
Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat n funcie de centrarea
preocuprii managerului pe producie (P) i pe oameni (O). Preocuparea pentru producie
i preocuparea pentru oameni sunt msurate cu ajutorul unor scri cu intervale scalare de
la 1- 9.
Treapta scalar 1 indic nivelul cel mai sczut de preocupare iar treapta 9
desemneaz nivelul cel mai ridicat de preocupare.
n baza scorurilor obinute managerii sunt plasai n diferite zone ale unui grafic
construit pe coordonatele celor dou dimensiuni: centrarea pe productie i centrarea pe
oameni.
n grila stilurilor manageriale ptratele marcate reprezint principalele stiluri de
conducere bazate pe interesul pentru producie i interesul pentru oameni.
STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifest un interes deosebit
de redus att pentru producie ct i pentru oameni. Managerii cu un asemenea stil
depune eforturi minime pentru atingerea sarcinilor grupului sau organizaiei dar i pentru
resurse umane (MANAGER SECTUIT).

22

STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acord prioritate absolut
soluionrii problemelor de producie, acordnd un interes minim, pn la neglijarea
resurselor umane.
Eforturile acestor manageri se ndreapt spre ndeplinirea obiectivelor firmei prin
instituirea unui regim intens de munc, prin solicitare permanent a salariailor. Ei acord
prioritate organizrii. Activitatea poate fi eficient numai prin stabilirea unor legturi
minime cu subordonaii. n acest caz eficiena este cu precdere condiionat direct de
soluionarea aspectelor de ordin tehnic. (CENTRAT PE SARCINA)
STILUL 9.9 se caracterizeaz prin acordarea unui interes sporit att pentru
producie (P) ct i pentru oameni (O). Eficiena managerilor care practic un asemenea
stil rezult din eforturile depuse pentru soluionarea favorabil a ambelor categorii de
probleme. Relaiile dintre aceti manageri i subordonai se bazeaz pe respect reciproc
fiind interactive, cooperante, participative (CENTRAT PE GRUP)
STILUL 1.9 acord prioritate resurselor umane, preocupndu-se de problematica
personalului, de crearea unor condiii confortabile (ergonomice, psihosociale) de munc.
Interesul pentru producie este minim. Adeseori, managerii cu un asemenea stil
manifest o struin redus, pn la apatie, indiferen fa de producie (POPULIST).
STILUL 5.5 acord o importan egal produciei i oamenilor, realiznd un
echilibru ntre interesul pentru producie i interesul pentru oameni. De aceea stilul a fost
denumit i stil echilibrat. Prin practicarea unui astfel de stil se obin performane optime
dar asigur i meninerea unui moral crescut al personalului (MODERAT OSCILANT).
Sociologii Blake i Mounton au imprit suprafaa grilei in cinci zone aproximativ
egale care redau stilurile manageriale reprezentative .
Astfel:
ZONA A corespunde nuanelor stilului 1.1 (1.2, 1.3, 1.4, 1.5);
ZONA B corespunde nuanelor stilului 1.9 (1.8, 1.7, 1.6, 1.5);
ZONA C include nuanele stilului 9.9 (9.8, 9.7, 9.6, 9.5);
ZONA D include nuanele stilului 9.1 (9.1, 9.2, 9.3, 9.4, 9.5);
ZONA E include nuanele stilului 5.5 (5.4, 5.3, 5.2, 5.6, 5.7).

23

Prin aceast zonare realizat de Blake i Mounton este posibil msurarea mai
diversificat a stilurilor de conducere. Cele 5 tipuri de comportament managerial
sau stiluri de conducere au primit diferite denumiri:
- conductor centrat pe SARCIN;
- conductor centrat pe OAMENI POPULIST (1.9);
- conductor SECTUIT (1.1);
- conductorul MODERAT OSCILANT (5.5);
- conductorul centrat pe GRUP (9.9).
INTERESUL PENTRU PRODUCIE, PENTRU OAMENI I EFICIEN
Astfel sistemul de clasificare se inspir din cel ale grilei prezentate (stil
managerial orientat spre producie i spre oameni) adugnd o nou dimensiune
EFICIENA. n acest mod W.I. REDDIN identific 8 categorii de stiluri manageriale, din
care 4 sunt apreciate ca eficiente iar 4 ca ineficiente.
Stiluri EFICIENTE :
Stilul metodic (apeleaz la metode moderne de management, la tiin, tehnologie
i inovare);
Stil umanist (acord prioritate resurselor umane, ceea ce garanteaz eficiena);
Stil tehnicist (acord prioritate produciei, dar ntr-o manier fundamental
cutnd totdeauna soluii raionale pentru probleme tehnice; subalternii neleg caracterul
de necesitate al msurilor adoptate);
Stilul moderat (echilibru ntre producie i cerinele oamenilor, colabornd cu
subalternii).
Stiluri INEFICIENTE :
Stilul dezinteresat (indifereni fa de producie, fa de oameni, fa de rezultate)
ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producie;
Stilul paternalist (managerul exagereaz preocuparea pentru oameni, asemntor
celui ntlnit n relaia prini copii, acest stil reduce interesul participativ al
subordonailor i i deresponsabilizeaz);
Stilul abuziv (centreaz interesul spre producie, fa de subordonai fiind distant
sau chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni i conflicte, datorit rezistenei tacite a
subalternilor fa de solicitrile exagerate);

24

Stil indecis (managerul bazat pe exagerarea echilibrului ntre cele dou categorii
de interese producie i oameni; manifest pruden exagerat; lips de fermitate n
decizie).
Clasificarea acestor stiluri are n vedere n primul rnd eficiena tipului de
comportament managerial.
TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE I COOPERARE
Clasificarea stilurilor manageriale dup tipul de motivare, caracteristicile
comunicrii, natura cooperrii i modul de a decide a fost operat de Likert. El a construit
un sistem de clasificare n stilul este mprit n 4 categorii:
- stil foarte autoritar;
- stil autoritar binevoitor;
- stil participativ consultativ;
- stil extrem de participativ.
Aa cum se observ stilurile difer ntre ele n funcie de nivelul atins de fiecare
dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.).
STIL FOARTE AUTORITAR: se refer la conductori care fixeaz unilateral
obiectivele, dau ordine i sunt orientai spre control exagerat; practicarea unui astfel de
stil

determin

manifestarea

rezistenei

neexprimate

subordonailor

reduce

productivitatea, scade satisfacia oamenilor, scade interesul pentru activitatea desfurat.


STILUL AUTORITAR BINEVOITOR: se refer la conductorii care fixeaz
unilateral obiectivele (unipersonal) dar accept discutarea cu subordonaii a ordinelor
date, ceea ce asigur utilizarea parial a experienei subordonailor. Rezistena tacit este
cea mai redus, dar nc prezent. Fiind exclui de la fixarea obiectivelor, subordonaii
vor resimi sarcinile ca obligaii i nu se vor identifica n aceste obiective, care nu reflect
dect accidental aspiraiile lor.
STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se refer la tendina conductorilor de
a discuta cu subalternii problemele munc i producie. n urma acestei consultri se
definitiveaz dispoziiunile i se dau ordine necesare. Obiectivele importante sunt fixate
ns n mod unipersonal. Consultarea predecizional a subordonailor le ofer
posibilitatea participrii la decizie i conducere. Rezistena neexprimat a subordonailor
este posibil i n acest caz.

25

STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV se caracterizeaz printr-o ampl


participare a subordonailor la procesul de producie. Discuiile i sugestiile subalternilor
nu privesc doar deciziile referitoare la execuie, ci i deciziile referitoare la obiective.
Stabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu obiective
fixate, deci stimuleaz motivaia i interesul. De fapt, obiectivele vor fi stabilite n fiecare
moment al procesului de producie printr-o echilibrare a interesului ntreprinderii cu
interesele salariailor. Numai n situaii speciale, de urgen, obiectivele sunt stabilite
unipersonal. Nici practicarea acestui stil nu exclude rezistena neexprimat a
subalternilor, dar ea are un caracter sporadic i accidental.
n general, aa cum se poate observa din clasificarea prezentat, stilul de
conducere (sau managerial) poate fi mprit n dou mari categorii (cu nuanele i
variantele lor ):
- Stil autoritar;
- Stil participativ.
Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza
activitii conductorilor din diverse firme, organizaii, instituii a caracteristicilor privind
responsabilitatea subalternilor, loialitatea fa de firm natura i intensitatea conflictelor.
Likert evideniaz capacitatea stilului autoritar de a asigura obinerea unor rezultate bune
i foarte bune pe perioade scurte i medii de timp. Consecina nedorit a acestui stil este
deprecierea condiiilor de viitor n privina participrii subalternilor la procesul de
producie.
n cazul stilului participativ rezultatele pe termen mediu i scurt sunt mai reduse
comparativ cu stilul autoritar, dar ele se amelioreaz n perspectiv, devenind
performante. O asemenea evoluie favorabil a performanelor este determinat de a
influen pozitiv pe care o exercit asupra unui set de variabile. Astfel, managerii cu stil
participativ sunt apreciai de subalterni; loialitatea i comunicarea sunt dezvoltate;
presiunile i conflictele scad.
Totui cum remarca Likert, pentru a putea evalua performanele stilului
participativ (ca valoare i deficiene) este necesar un interval mai mare de timp
(minimum 2 ani).
Deci, ntre stilul participativ i rezultate apare un decalaj de timp.

26

Dac stilul participativ asigur rezultate performante n perspectiv, stilul


autoritar nu ofer dect pe termen scurt i mediu rezultate performante.
Stilul participativ dezvolt exerciiul de a decide i de asumare a responsabilitii
acestor decizii. Instituirea unui stil participativ reclam modificri de comportament att
al conductorilor ct i al subalternilor. Modificarea comportamentului constituie un
proces de durat care se poate desfura numai n condiiile unei anumite flexibiliti i
tolerane fa de eecuri (asumarea riscului pe termen scurt i mediu). Dar costul iniial al
implementrii modelului participativ poate fi recuperat n viitor prin performane mai
mari.

27

Capitolul II - Aspecte teoretice privind inteligena emoional


2.1. Conceptul de inteligen emoional
Utilizat pentru a descrie diferenele dintre oameni i a explica comportamentul
lor, folosit frecvent n limbajul cotidian, termenul "inteligen" nu are o definiie precis
cu care s fie de acord toi specialitii n domeniu.
De-a lungul timpului, divergenele legate de conceptul de inteligen s-au datorat
faptului c inteligena este un fenomen complex cu o larg varietate de abordri i cu
reprezentri sociale multiple.
Multe manuale actuale de psihologie accept definiia inteligenei ca abilitatea
general de a ndeplini activiti cognitive. Altele nclin spre o definiie orientat mai
mult spre comportament: capacitatea de a nva din experien sau capacitatea de a se
adapta propriului mediu.
Sternberg a combinat aceste dou puncte de vedere, afirmnd astfel c inteligena
este capacitatea cognitiv care determin o persoan s nvee din experien, s raioneze
corect, s apeleze uor la informaii importante din memorie i s fac fa solicitrilor
vieii de zi cu zi.
O nelegere potrivit a fenomenului presupune identificarea unor expresii ale
inteligenei care nu sunt independente una de alta.
n viaa de zi cu zi, att la nivel intrapersonal i interpersonal, ct i pe plan
profesional utilizm inteligena social. Inteligena neleas ca potenialitate de baz ce
permite achiziia de cunotine i abiliti cognitive, eseniale pentru o persoan i care se
dezvolt de-a lungul vieii n interaciunea cu mediul, a fost numit inteligena natural
sau potenial.
Inteligena academic este determinat prin intermediul testelor de inteligen i
este o combinaie a potenialitii unui individ i a cunoaterii achiziionate de acesta n
primii ani de via i n perioada educaiei formale.
Interesul deosebit acordat inteligenei umane a fcut posibil apariia unei
avalane de publicaii, articole, reviste de specialitate, cri, n numeroase ri i limbi,
unele unanim aprobate de specialiti n domeniu, altele chiar controversate.

28

n 1994 R. Herrnstein i C. Murray de la Universitatea Harvard au publicat The


Bell Curve, o lucrare a crei ecouri controversate nc mai pot fi auzite. Autorii susin c
stratificarea social pe baza inteligenei s-a dezvoltat dup nceputul secolului XX, cnd
studiile arat corelaii semnificative ntre inteligen i diverse realizri economice i
sociale.
n acest sens se fac sugestii despre politica social i despre rolul inteligenei i
efectele ei la anumite nivele ale societii.
S-a ncercat constituirea unei pri solide a informaiei tiinifice reprezentnd
datele acumulate de psihologi despre inteligen ncepnd cu anii 20. Cteva din
punctele principale ale declaraiei acestor experi ar putea fi (apud Maranon R. C., Pueyo
A. A., 2000: 171):
1. Inteligena este o abilitate general ce permite planificarea, judecarea,
rezolvarea problemelor, gndirea abstract, nvarea eficient, nvarea prin experien,
nelegerea ideilor complexe.
Inteligena nu este doar o abilitate academic specific, ci ea reflect o capacitate
profund de contientizare intrapersonal i interpersonal, de nelegere a propriului
mediu.
2. Inteligena academic poate fi msurat prin variate teste care msoar acelai
tip de inteligen. S-a constatat c distribuirea oamenilor n funcie de rezultatul la aceste
teste poate fi reprezentat adecvat printr-o distribuie normal. Cu alte cuvinte majoritatea
indivizilor sunt situai n jurul valorii 100, puini sunt cei geniali sau foarte talentai.
3. Testele de inteligen nu sunt discriminatoare din punct de vedere cultural.
Membrii tuturor grupurilor etnice sunt situai la toate nivelurile pe o scar a performanei
intelectuale. De asemenea curbele diferitelor grupuri, rezultate din prelucrarea statistic a
datelor, se suprapun, dar grupurile tind s se diferenieze pe locul de pe curb n care
membrii lor tind s se grupeze.
4. Nivelul inteligenei este legat direct de performane n domenii diferite: social,
economic, educaional etc. Mai specific, nivelul ridicat de inteligen reprezint un
avantaj n viaa cotidian din moment ce majoritatea activitilor de zi cu zi cer un anumit
tip de judecat sau de luare a deciziilor, iar nivelul sczut de inteligen reprezint un
dezavantaj mai ales n mediile dezorganizate. Cu toate aceste concluzii la care s-a ajuns,

29

contextul social real demonstreaz c un nivel ridicat de inteligen nu garanteaz


succesul n via i nici o inteligen sczut, eecul.
5. Pe msur ce situaiile devin mai complexe, noi, schimbtoare, imprevizibile,
cu mai multe alternative, avantajele practice de a avea inteligen ridicat cresc.
6. Performana educaional nu este influenat doar de diferenele de inteligen,
ci i de eficiena educaiei primite.
Majoritatea cercettorilor preocupai de aceast dimensiune privind inteligena au
formulat o serie de ntrebri care au rmas fr rspuns i care constituie o serioas
agend de lucru n secolul XXI.
Cteva dintre acestea sunt:
1. Diferenele de inteligen sunt influenate n mod semnificativ de diferenele
genetice, dar nu se cunosc nc toate mecanismele prin care genele afecteaz inteligena.
2. Nu se tie de ce influena genetic crete odat cu vrsta.
3. Factorii de mediu aduc o contribuie substanial la diferenele de inteligen,
dar nu se cunosc aceti factori n totalitate i nici cum funcioneaz ei n ansamblu.
4. Nu este nc clar care sunt aspectele critice ale educaiei chiar dac este unanim
acceptat ideea importanei colarizrii individului.
5. Rolul nutriiei n dezvoltarea inteligenei este nespecificat n mod concret.
6. Ceea ce exist disponibil momentan nu exploreaz toate formele posibile de
inteligen.
Inteligena emoional cuprinde ca elemente eseniale: nelegerea mai bun a
propriilor emoii, gestionarea eficient a emoiilor i creterea calitii vieii, nelegerea
mai bun a celor din jur i un confort ridicat n relaiile interumane, precum i crearea de
relaii mai bune la toate nivelele cu cei din jur i creterea productivit ii, odat cu
mbuntirea imaginii personale. Conform cercetrilor statistice, competena emoional
este de dou ori mai important dect abilitile tehnice sau intelectuale.
Dezvoltarea inteligenei emoionale reprezint nelegerea i gestionarea emoiilor
pentru a crea relaii armonioase cu cei din jur. n coal inteligena emo ional ridicat
este cheia consilierii de succes. Printre beneficiile creterii gradului de inteligen
emoional se numr: performanele crescute, motivaia mbuntit, inovaia sporit,
creterea ncrederii n sine, managementul eficient i confortul n munca de echip.

30

Inteligena emoional se refer la mai buna nelegere a emoiilor, gestionarea


eficient a propriilor emoii, nelegerea celor din jur i mbuntirea imaginii personale.
Emoiile sunt o surs util de informaie care ne ajut s ne descurcm n mediul social.
Inteligena emoional include 4 tipuri de abiliti: perceperea emoiilor, utilizarea
emoiilor, nelegerea emoiilor i gestionarea emoiilor.
Termenul inteligen emoional a fost folosit pentru prima dat ntr-un articol
din anul 1990 de ctre psihologii, Peter Salovey i John Mayer.
Ptintre beneficiile inteligentei emoionale se numr:
- performane mrite;
- motivaie mbunatit;
- inovaie sporit;
- ncredere;
- leadership i management eficient;
- munca n echip excelent.
n 1983 Howard Gardner a introdus conceptul de Inteligene Multiple.
Cele 7 tipuri de inteligene ale lui Gardner sunt:
1. Inteligena MatematicLogic
2. Inteligena Interpersonal
3. Inteligena Spaial
4. Inteligena RitmicMuzical
5. Inteligena Intrapersonal
6. Inteligena Kinestetic
7. Inteligena LingvisticVerbal
2.2. Elementele componente ale inteligenei emoionale
Conform lui Goleman se evideniaz 4 componente ale Inteligenei Emoionale:
1. Autocunoaterea. Aici includem: autocunoaterea emoional, autocunoaterea
realist i corect, ncrederea n sine.
2.

Autocontrolul.

aceast

categorie

includem:

autocontrol

emoional,transparena & meninerea integritii, adaptabilitate & adaptabilitate la


schimbare, orientarea spre rezultate, iniiativ, optimism & perseveren.

31

3. Social Awareness (contiina social, de grup), Empatie (simirea


sentimentelor i perspectivei celorlali, interes real fa de grijile celorlali). Awareness
la nivelul organizaiei. Orientarea spre sarcin.
4. Managementul relaiilor interpersonale.
Primele dou componente sunt privite ca i componente personale ale Inteligenei
Emoionale, n timp ce celelalte 2 sunt privite ca i componente sociale ale Inteligenei
Emoionale.
Sunt anumite bariere n calea controlului eficient al emoiilor. Scopul inteligen ei
emoionale este nelegerea emoiilor i nvarea modului n care acestea pot fi
gestionate. Sunt 3 zone care trebuie nelese i administrate: propria persoan, persoanele
din jur i barierele care ar putea s stea n calea acestei nelegeri.
Toate aceste trei aspecte se leag ntre ele, dar se difereniaz dou zone
particulare: managementul stresului i managementul furiei. Ca i ascultarea i empatia,
asertivitatea este o aptitudine care poate fi dezvoltat. Conform unui studiu Bloom and
Associates condus de Universitatea din Missouri s-a constatat c 85% din participani au
experimentat schimbri favorabile n vieile lor ca rezultat al implicrii ntr-un program
de dezvoltare a asertivitii.
Estimarea gradului de contientizare al inteligenei emoionale reprezint
totalitatea evalurilor, interpretrilor, impresiilor legate de propria persoan, de cei din jur
i de diverse situaii. Aceste estimri sunt n mare msur determinate de mediul familial,
experienele anterioare, sistemele de convingeri i valori i iau forma unui dialog interior.
Estimarea gradului de contientizare al inteligenei emoionale ajut la nelegerea
modului n care dialogul interior influeneaz sentimentele, aciunile i reaciile, acestea
putnd fi schimbate n funcie de diverse situaii.
Prin simuri se primesc informaii despre situaiile, evenimentele i persoanele din
jur.
Este important, s se fac diferena ntre informaiile senzoriale i estimri. Destul
de des percepiile sunt filtrate i transformate de estimarile noastre. Cu ct crete gradul
de contientizare cu att mai mare este abilitatea de a lua n considerare procesul de
filtrare i se poate face distincia ntre senzorial i estimare. Fiind capabil s-i acordezi
simurile, poti monitoriza, clarifica i schimba estimrile de cte ori este necesar.

32

Persoanele cu o inteligen emoional dezvoltat au capacitatea de a nelege la nivel


emoional perspective diferite asupra unei singure situaii, capacitatea important n
rezolvarea flexibil de probleme.
Imaginea de sine a unei persoane este imaginea mental pe care o are despre ea,
imagine care n general este destul de rezistent la schimbare, coninnd elemente care
sunt disponibile observrii de ctre ceilali, dar i elemente care au fost nvate de
persoana prin experienele sale directe sau prin internalizarea judecilor de valoare emise
de alii.
Ca i ascultarea i empatia, asertivitatea este o aptitudine care poate fi dezvoltat.
Asertivitatea i susine drepturile, i protejaz spaiul personal i i exprim
punctul de vedere, nevoile i sentimentele ntr-un mod potrivit din punct de vedere social,
onest i direct.
Persoanele asertive i ndeplinesc nevoile proprii fr a afecta nevoile celorlali.
Persoanele asertive caut s-i mbunteasc relaiile cu celelalte persoane, s
menin respectul reciproc i s-i apere att interesele lor ct i cele ale celor din jur.
Comportamentul asertiv duce la mulumire, control i stim de sine.
Exprimarea direct nu nseamn s se spun primul lucru care trece prin minte ci
reprezint o exprimare ncrezatoare i controlat, la timpul potrivit i corespunzator
situaiei.
Asertivitatea nu este o modalitate de manipulare sau de inducere n eroare a
celorlalii cu scopul de a obine ceea ce ne dorim. Ea nu suprim drepturile sau
demnitatea altei persoane.
Stima de sine este un termen utilizat pentru evaluarea global a persoanei privitor
la propria sa valoare. Stima de sine cuprinde credine (de tipul sunt sau nu sunt
competent) i emoii (de genul triumf, disperare, mndrie, ruine). Stima de sine se poate
aplica la o anumit situaie particular (de exemplu referitor la profesie) sau are extindere
global (sunt o persoan bun, sau nu sunt bun de nimic). Stima de sine este o
caracteristic personal stabil, cu mici variaii n decursul timpului.
Stima de sine implicit se refer la nclinaia persoanei de a se auto-evalua n
maniera spontan, automat sau incontient. Stima de sine explicit este evaluarea
contient dup auto-reflecie. Att stima de sine implicit, ct i stima de sine explicit

33

sunt elemente ale conceptului global de stim de sine. Stima de sine implicit a fost
definit ca efectul identificat introspectiv al atitutdinii fa de sine n relaie cu obiecte i
disociat de obiecte.
Un aspect important este acela ca experiena de socializare a persoanei va afecta
nivelul stimei sale de sine implicite.
Stima de sine se formeaz pe baza mai multor factori: relaia dintre persoan i
familia sa, prietenii apropiai, colegii de serviciu, grupul religios/politic din care face
parte.
Aceasta deoarece oamenii au tendina s se compare cu ceilali. Stima de sine
negativ este un factor de risc pentru tulburarile de comportament alimentar cum sunt
bulimia si anorexia.
Creterea stimei de sine este prima intervenie n consilierea colar i
vocaionala.
Tehnicile de cretere a stimei de sine sunt generic cunoscute sub numele de
ntrirea eului, acestea fiind de domeniu integrativ, i putndu-se realiza prin mijloace
cognitivcomportamentale, de tip gestalt, n cadrul programrii neurolingvistice sau prin
tehnici de hipnoterapie.
Stresul psihologic se refer la incapacitatea unei persoane de a rspunde adecvat
la ameninrile emoionale sau fizice, reale sau imaginare. Semnele stresului sunt
cognitive, emoionale, fizice sau comportamentale, incluznd: gndirea defectuoas, o
privire de ansamblu negativ, griji excesive, instabilitate dispoziional, iritabilitate,
agitaie,incapacitatea de a se relaxa, sentimentul singurtii, izolare, depresie, dureri
somatice, diaree sau constipaie, ameeli, greuri, dureri toracice, palpitaii, mncatul n
exces sau pierderea apetitului, neglijarea responsabilitilor, creterea consumului de
alcool, nicotin sau droguri.
Tolerana la stres include un repertoriu de rspunsuri adecvate la situaii stresante.
Oamenii cu toleran bun la stress tind s fac fa crizelor i problemelor n loc
s cedeze sentimentelor de neajutorare i dezndejde. Anxietatea care apare atunci cnd
tolerana la stres nu funcioneaz n mod adecvat are un efect suprtor asupra
performanelor generale pentru c duce la slbirea puterii de concentrare, creaz

34

dificulti n luarea deciziilor i duce la probleme de ordin somatic, cum sunt tulburrile
de somn.
Managementul stresului se refer la ameliorarea stresului i n special a stresului
cronic, cu scopul mbuntirii funcionrii zilnice. Managementul stresului a fost
dezvoltat pornind de la premiza c stresul nu este un rspuns direct la agentul stresor, ci
mai degrab la resursele i abilitile persoanei de a media rspunsul la agentul stresor.
Este necesar s identificm nainte de toate care sunt factorii centrali n controlul stresului
pentru persoana respectiv. Stresul poate fi redus schimbnd percepia persoanei asupra
agentului stresor.
Tehnicile de management al stresului difer funcie de paradigma teoretic, dar n
general includ:
- trainingul autogen
- terapia cognitiv
- rezoluia conflictului
- exerciiul fizic
- meditaia
- gsirea unui hobby
- expresia artistic
- tehnici de respiraie
- tehnici de relaxare
- managementul timpului
- ascultarea muzicii
Neajutorarea nvat este situaia n care o persoan a nvat s se comporte
neajutorat, chair dac are posibilitatea de a se ajuta pe sine pentru a evita circumstanele
neplcute sau duntoare la care a fost supus. Respectiv persoana are impresia c nu
poate controla rezultatul unei situaii. Neajutorarea nvat este de asemenea o problem
motivaional: persoana care nu a reuit n trecut s ndeplineasc o sarcin ajunge la
concluzia eronat c nu i poate mbunti performanele. Neajutorarea nvat poate fi
folosit ca i scuz.
Rezolvarea de probleme este un proces mental i parte a procesului mai larg al
problemei, care include gsirea problemei i modelarea problemei. Considerat una din

35

cele mai complexe funcii intelectuale, rezolvarea de probleme este definit ca i proces
cognitiv de ordin nalt care necesit modularea i controlul mai multor abiliti.
Problemele care par de nerezolvat au n general mai multe caracteristici comune:
- lipsa de transparenta sau de claritate a situatiei
- scopurile multiple
- complexitatea
- constrangerile temporale si lipsa de predictibilitate dinamica
Rezolvarea problemelor dificile necesita despartirea pe componente a acestor
caracteristici.
Responsabilitatea social este o ideologie sau teorie conform creia o organizaie
sau persoana are obligaia de a aciona n beneficiul societii. Responsabilitatea social
poate fi pasiv, de genul evitrii angajrii n acte negative sau duntoare, sau activ, de
tipul activitilor realizate n beneficiul social.
2.3. Esena conducerii bazat pe inteligena emoional
Responsabilitatea fundamental a liderilor este aceea de a induce triri pozitive
celor pe care i conduc. Aceasta se ntmpl cnd un leader creeaz rezonan - un
rezervor de elemente pozitive care elibereaz tot ce este mai bun n oameni.
Deci, la origine, rolul de baz al conducerii este de natur emoional.
Aceast dimensiune de baz a activit ii de conducere, de i adesea
indivizibil sau complet ignorat, determin ct de bine vor func iona toate
celelalte lucruri pe care le ntreprinde un lider.
De aceea, inteligen a emo ional sau n elepciunea cu care ne trim
emo iile este att de important n ecua ia ob inerii succesului n conducere.
Conducerea bazat pe inteligen a emo ional presupune scoaterea la lumin a
inteligen ei emo ionale.
Acest tip de conducere genereaz rezonan i, deci, performan .
Modelul conducerii bazat pe inteligen a emo ional este construit pornind de
la conexiunile cu neurologia. Descoperiri revolu ionare din domeniul
cercetrilor asupra creierului arat c strile de spirit i ac iunile liderilor au
un impact decisiv asupra celor pe care i ndrum, i arunc o lumin nou

36

asupra puterii pe care o are conducerea bazat pe inteligen a emo ional puterea de a inspira i stipula pasiunea i entuziasmul, de a sus ine motiva ia
i devotamentul oamenilor. La polul opus se afl conducerea toxic ce poate
s nvenineze climatul emo ional de la locul de munc.
Goleman concluzioneaza c pentru a manifesta o putere interpersonal trebuie s
deii autocontrolul i s ai capacitatea de a trece peste anxietate i stres.
Dup autor, cea mai bun art de relaionare se bazeaz pe dirijarea propriilor
emoii i pe empatie, competen social prin care persoana reuete s se neleag uor
cu oamenii i s ndrepte "nepotrivirile" din mediul social. Pe fondul lipsei acestei
caliti, excelena intelectual face persoana n cauz mai arogant i mai insensibil.
Aceast abilitate social faciliteaz contactele umane.
n cadrul relatiilor interpersonale autorul vorbete despre rolul expresivitii i
contagiunii emoionale.
Contagiunea emoional este o parte subtil a unor schimburi care au loc n orice
ntlnire. Noi transmitem i ne nsuim dispoziii, stri de la ceilali, schimbul emoional
fiind subtil i n cea mai mare parte petrecndu-se la un nivel imperceptibil. Explicaia,
spune Goleman, ar fi c noi imitm incontient emoiile pe care le vedem la ceilal i,
nefiind contieni de mimica expresiei faciale, a gestului, a tonului vocii i a altor aspecte
nonverbale.

Astfel,

persoana

recreeaz

ea

dispoziia

celeilalte

persoane.

Goleman a observat c atunci cnd dou persoane interacioneaz, direcia dispoziiei


psihice se transfer de la persoana care este mult mai puternic n exprimarea
sentimentelor

la

cea

care

este

mai

pasiv

acest

sens.

J. Kacioppo, psihofiziolog, spune c exist un "dans", o sincronicitate a transmisiei


emoionale.
Prelundu-i ideile lui D. Stern, el demonstreaz c aceast sincronicitate se
ntlnete ntre persoane care au raporturi emoionale foarte puternice. Ea pare s
faciliteze trimiterea i receptarea dispoziiilor.
Exist sincronicitate ntre partenerii unui cuplu, ntre profesori i studeni, ntre
orator i mulime.
Th. Hatch si H. Gardner consider c arta de a conduce este o form sui-generis a
inteligenei sociale care const n recunoaterea sentimentelor celorlali i n capacitatea

37

de a face rapide conexiuni cu ei. n opinia acestora, componentele inteligentei sociale ar


fi

- organizarea grupului - abilitate a liderului de a initia i coordona efortul membrilor


grupului;
-

negocierea

soluiilor

conexiunile

personale

talent
relationarea

de

mediator;
cu

ceilalti;

- analiza social - capacitatea de a detecta ceea ce se afl n spatele sentimentelor,


motivelor i grijilor personale.
ntre noi i ceilalti au loc permanente schimburi emotionale, multe dintre ele de
"emotii subliminale" care se realizeaza la niveluri imperceptibile, dar influennd n mare
msur comportamentele partenerilor. Inteligena emoional presupune controlul acestor
schimbri imperceptibile i subtile, adic abiliti de recuplare a semnalelor dominant
nonverbale.

38

Capitolul 3 - Studiu de caz. Cercetare privind testarea inteligenei emoionale


n cadrul leadershipului din S.C. LEMET S.R.L.
3.1 Prezentarea S.C. LEMET S.R.L.
nfiinat n oraul Cmpina, din Decembrie 1991 i pn acum, compania Lemet
a parcurs toate etapele evoluiei sale de a deveni o companie solid i de perspectiv,
conectat permanent la realitile economice din Romnia. Compania Lemet acioneaz
ntr-o pia dinamic iar ritmul de schimbare a condiiilor concureniale este accelerat. O
component esenial a succesului nostru este reprezentat de modul etic prin care am
creat i susinem renumele mrcii Lemet n relaiile cu partenerii de afaceri.
Firma prezint o producie la standarde superioare dup cum se poate
observa mai jos:
Tehnologia avansat de producie State of the Art: utilaje i linii
automatizate de producie de ultim generaie, unice n Romnia.
Halele de producie cu o suprafa de peste 37.000 mp. n cadrul fabricii, 575 de
angajati produc mobil de calitate, la o capacitate anual de prelucrare de aproximativ
3.500.000 de panouri prelucrate tip PAL si MDF.
Producia sistemelor modulare de configurare a programelor de mobil, fapt ce
determin soluii personalizate fiecrui client;
Dezvoltarea de programe de mobilier ce au continuitate n timp;
Sistemul integrat al management-ului calitii (ISO 9001), mediului (ISO
14001), sntii i securitii n munc (OHSAS 18001) n domeniile: proiectare,
producie i vnzare.
n firma noastr, dupa personalul care lucreaz, cea de-a doua valoare pe care o
preuim sunt clienii notri finali. Pentru acetia am creat, mpreun cu partenerii notri, o
vast reea de distribuie a produselor fabricate de noi, care cuprinde acum peste 100
magazine, din care mai mult de 80 n sistem de franciz Lem's.
Succesul S.C. LEMET S.R.L. este condiionat de aspecte de ordin
organizaional, de la capacitatea de planificare strategic la capacitatea de schimbare i la
capacitatea leadership-ului de a promova i coordona dezvoltarea organizaional.
Instituiile private sunt dependente de calitatea leadershipului pentru a aciona n mod

39

eficient i eficace. Un management performant este capabil s orienteze resursele


existente de o manier determinant pentru susinerea dezvoltrii organizaionale.
3.2 Metodologia cercetarii ( ipoteze, scop, obiective, Chestionar - test de
inteligen)
Ipoteza prezentului studiu de caz se refer la analiza unor elemente importante n
cadrul conceptului de dezvoltare organizaional.
Scopul studiului este de a urmri comportamentul liderilor formali n cadrul S.C.
LEMET S.R.L. Aceast analiz este capabil s ne ofere o imagine structurat asupra
problemelor importante cu care se confrunt fenomenul de dezvoltare organizaional n
cadrul S.C. LEMET S.R.L.
Obiectivele

studiului

se

concentreaz

pe

identificarea

analizarea

(comportamentului managerial) stilului de conducere practicat de lideri (manageri).


Aceste stiluri de conducere au fost clasificate sub mai multe forme, dar n final
clasificarea poate fi limitat la cele dou forme extreme: stilul autoritar de conducere i
stilul democratic de conducere. Stilul autoritar de conducere se caracterizeaz prin ceea
ce poate fi numit o conducere rigid. Conductorul care practic acest stil, are
convingerea c el tie cel mai bine ce trebuie fcut i cum trebuie fcut.
El apreciaz persoanele din subordine care nu s-au abtut de la ceea ce a
ordonat. Pe de alt parte, stilul democratic de conducere se caracterizeaz prin
implicarea subordonailor n procesul de luare a deciziei. n cazul n care conductorul
practic acest stil, se poate spune c acesta nu numai c accept sfaturi sau preri de la
subordonai ci chiar stimuleaz subordonaii n acest sens.
Un conductor nu folosete, n mod constant, acelai stil de conducere.
Abordarea situaional a leadership-ului ne spune c acest fapt nici nu este de dorit,
pentru c aspectele specifice fiecrui caz n parte sunt foarte importante atunci cnd
conductorul trebuie s aleag un anumit stil de conducere. Totui, stilul de leadership
caracteristic persoanelor ce ocup funcii de conducere poate fi clasificat ca fiind
preponderent (n mare msur) autoritar sau democratic.
Comportamentul liderilor se refer la stilul de conducere practicat de acetia.

40

Pentru c studiul de fa urmrete comportamentul managerial prin prisma Grilei


Manageriale Blake Mouton, trebuie s definim, n primul rnd cele dou dimensiuni pe
baza crora este construit aceast Gril; i anume: preocupare pentru personal i
preocuparea pentru obiective.
Trebuie specificat c ambele dimensiuni sunt pozitive. Cu alte cuvinte, un lider
performant trebuie s fie preocupat i de oamenii pe care i conduce i de sarcinile pe care
le are de ndeplinit. n termeni generali, preocuparea pentru personal se refer la intenia
liderului de a forma i de a menine relaii bune cu subordonaii lui. Pe de alt parte,
preocuparea pentru sarcini se refer la importana pe care o acord liderul realizrii
sarcinilor specifice postului pe care-l ocup.
Grila Managerial Blake Mouton este un model bidimensional al stilurilor de
conducere; n sensul c folosete ambele dimensiuni amintite (preocuparea pentru
personal i preocuparea pentru sarcini) pentru a identifica stilul de leadership practicat de
o persoan care ocup o funcie de conducere. Studiul urmrete stabilirea stilului de
conducere pe baza Grilei Manageriale Blake Mouton. Prin urmare, stilul de conducere va
fi analizat pe baza celor dou dimensiuni ale Grilei (preocuparea pentru personal i
preocuparea pentru sarcini) pe care le-am definit deja.
Pe baza celor dou dimensiuni, avem dou variabile:
1. Gradul de preocupare pentru personal
2. Gradul de preocupare pentru sarcini (obiective)
Ambele variabile au valori cuprinse pe o scal de la 1 la 9; Valoarea 1
reprezentnd un grad sczut de preocupare, iar valoarea 9 indicnd un grad ridicat de
preocupare. Pentru a putea analiza gradul de preocupare a liderului pentru personal sau
pentru sarcini trebuie s stabilim indicii i indicatorii care stau la baza acestor dou
variabile.
n ceea ce privete gradul de preocupare a liderilor pentru personal avem
urmtorii indicatori i indici ce caracterizeaz un lider cu un grad ridicat de preocupare
fa de subordonai:
Liderul implic subordonaii n procesul de luare a deciziilor. Indici: liderul
ncurajeaz

frecvent

creativitatea

subordonailor;

liderul

ncurajeaz

frecvent

41

subordonaii s participe la luarea deciziilor importante; liderul ine cont de prerile i


ideile subordonailor atunci cnd ia o decizie;
Liderul este interesat de bunstarea subordonailor i de evoluia profesional a
acestora. Indici: liderul ofer, n mod frecvent, sfaturi subordonailor n privina modului
n care trebuie s se comporte i a n privina mbuntirii performanelor personale;
manifestarea dispoziiei liderului de a-i nva pe subordonai noi metode de realizare a
unei sarcini;
Liderul ofer o importan major dezvoltrii relaiei dintre el i subordonai.
Indici: liderul i manifest frecvent plcerea (i rbdarea) de a explica toate implicaiile
unei sarcini complexe; liderul respect limitele impuse de subordonai; liderului este
preocupat de dezvoltarea unor noi metode pentru mbuntirea relaiilor cu subordonaii;
importana pe care o acord liderul formrii unei echipe la locul de munc
Liderul are o relaie solid cu subordonaii (aceasta nu poate fi deteriorat uor),
fapt pentru care acesta poate interveni pentru rezolvarea problemelor fr a-i face griji
c relaia s-ar putea deteriora.
Pe de alt parte un grad ridicat al preocuprii pentru sarcini este evideniat de
urmtorii indicatori i indici:
Liderul are ca prioritate ndeplinirea obiectivelor instituiei n care lucreaz.
Indici: preocuparea cea mai frecvent a liderului este legat de atingerea obiectivelor i
de ndeplinirea sarcinilor; liderul se asigur c sarcinile vor fi ndeplinite la timp; liderul
analizeaz frecvent, problemele organizaiei spre a gsi o soluie;
Liderul acord o importan sporit planificrii. Indici: Liderul are obiceiul de a
mpri obiectivele complexe n sarcini realizabile; liderul este preocupat de utilizarea
eficient a timpului i face monitorizri frecvente pentru a se asigura ca obiectivele vor fi
ndeplinite la timp.
Liderului i plac provocrile i reacioneaz pozitiv la situaiile de criz. Indici:
de cele mai multe ori gradul de dificultate ridicat al unui obiectiv sau ale unei sarcini este
un factor motivaional pentru lider; liderul nu are o problem n ceea ce privete
ndeplinirea mai multor sarcini complexe n acelai timp;
Liderul dorete s se perfecioneze n domeniul su de activitate; Cele dou
variabile se compun pentru a forma stilul de conducere practicat de ctre lider. n funcie

42

de cele dou variabile prezentate anterior, stilul de conducere poate fi poziionat pe Grila
managerial Blake Mouton.
Pentru ca stilul de conducere s fie mai uor de interpretat Grila consider cinci
poziii ce constituie puncte de reper n cadrul acesteia:
Management minimal valoarea 1 (cea mai sczut) n ceea ce privete ambele
variabile (gradul de preocupare pentru personal i gradul de preocupare pentru sarcini);
Management indulgent valoarea 1 pentru gradul de preocupare pentru sarcini
i valoarea 9 pentru gradul de preocupare pentru personal
Management autoritar valoarea 9 pentru gradul de preocupare pentru sarcini i
valoarea 1 pentru gradul de preocupare pentru subordonai;
Management integrator valoarea 9 pentru ambele variabile;
Managementul de compromis valoarea 5 (de mijloc) pentru ambele variabile.
Un ultim aspect ce trebuie clarificat aici se refer la dou concepte care au un neles
asemntor: comportament managerial i stil de conducere.
n accepiunea noastr comportamentul managerial este un concept mai larg, iar
stilul de conducere unul mai ngust.
Astfel, prin comportamentul su, un lider poate manifesta mai multe stiluri de
conducere. De asemenea, putem spune c un anumit tip de comportament denot un
anumit stil de conducere. Pe baza indicatorilor i a indicilor prezentai anterior, s-a aplicat
un chestionar (anexa 1) ce urmrete identificarea comportamentului managerial prin
prisma celor dou variabile (gradul de preocupare pentru personal i gradul de preocupare
pentru sarcini).
n ceea ce privete persoanele cu funcii de conducere a cror comportament
managerial va fi studiat (liderii formali), am ales urmtoarea abordare:
Au fost chestionai lideri formali (care ocup funcii de conducere la nivele
medii i superioare) ce activeaz n cadrul S.C. LEMET S.R.L. ;
Prin aceasta, dorim s crem o abordare n ceea ce privete stilul de leadership
practicat n cadrul S.C. LEMET S.R.L.
Chestionarul a fost aplicat n cadrul edinelor organizate de S.C. LEMET
S.R.L. .

43

Au fost chestionate persoane care activeaz n funcii de conducere din cadrul


S.C. LEMET S.R.L..
n continuare vom analiza rspunsurile persoanelor chestionate. Pentru ca studiul
s fie neles mai uor, vom specifica, n acelai timp, i scopul fiecrei ntrebri din
chestionar, acolo unde este cazul, conform variabilelor, indicilor i indicatorilor stabilii.
Persoanele chestionate au fost rugate s aprecieze valoarea de adevr a celor 18 afirmaii
din chestionar. Prin valoarea de adevr a afirmaiilor, aa cum a fost ea definit n
chestionar, nelegem frecvena cu care respondenii consider c acioneaz n
conformitate cu fiecare dintre afirmaii n parte.
Prin urmare, interpretarea valorilor acordate au ca scop identificarea
comportamentului managerial al persoanelor chestionate.
Referindu-ne la Grila Managerial Blake Mouton, trebuie specificat c
afirmaiile conin indici i indicatori a celor 2 dimensiuni ce formeaz aceast Gril;
jumtate din afirmaii fiind caracteristice preocuprii pentru subordonai (9), i cealalt
jumtate preocuprii pentru sarcini (9).
Astfel, afirmaiile caracteristice preocuprii pentru subordonai sunt mprite
dup cum urmeaz :
Msura n care liderul implic subordonaii n procesul de luare a deciziilor
importante: ncurajarea frecvent a creativitii (afirmaia cu nr. 6 din chestionar);
ncurajarea participrii la luarea deciziilor i, tot aici liderul ia n considerare prerea
subordonailor, atunci cnd ia o decizie (afirmaia cu nr. 1 din chestionar);
Interesul liderului fa de bunstarea i evoluia profesional a subordonailor:
liderul acord sfaturi subordonailor n privina comportamentului acestora la 1.
Pe baza indicilor i indicatorilor stabilii pentru aceast dimensiune n cadrul
acestei lucrri locul de munc i a modului n care acetia si-ar putea mbunti
performanele (afirmaia nr. 17 din chestionar); liderul este dispus s-i nvee pe
subordonai noi metode de realizare a unei sarcini (afirmaia nr. 4);
Importana pe care o acord liderul relaiei cu subordonaii: liderul explic cu
plcere subordonailor implicaiile unei sarcini complexe (afirmaia nr. 12); liderul
respect limitele impuse de subordonai (afirmaia nr. 16); liderul este preocupat de
dezvoltarea unor noi metode prin care s i mbunteasc relaia cu subordonaii

44

(afirmaia nr. 9); i, importana pe care o acord liderul crerii unei echipe la locul de
munc (afirmaia nr. 14);
Liderul nu are ngrijorri n ceea ce privete deteriorarea relaiei cu subordonaii
(afirmaia nr. 10) n ceea ce privete afirmaiile caracteristice preocuprii pentru sarcini,
acestea pot fi mprite dup cum urmeaz:
Importana pe care o acord liderul ndeplinirii obiectivelor: liderul se
concentreaz pe ndeplinirea sarcinilor (afirmaia nr. 2); liderul manifest interes fa de
problemele organizaiei/instituiei n care lucreaz i caut soluii la aceste probleme
(afirmaia nr. 15);
Importana pe care o acord liderul planificrii activitii: Liderul obinuiete s
mpart obiectivele n sarcini realizabile a cror ndeplinire poate fi msurat (afirmaia
nr. 7 i afirmaia nr. 13); liderul este preocupat de utilizarea eficient a timpului (afirmaia
nr. 11); liderul se asigur c obiectivele/sarcinile vor fi ndeplinite la timp (afirmaia 3);
Liderului i plac provocrile: liderul reacioneaz pozitiv atunci cnd sarcinile
sunt dificile (afirmaia nr. 5); liderul nu vede o problem n a ndeplini mai multe sarcini
dificile n acelai timp (afirmaia nr. 8);
Liderul dorete s se dezvolte din punct de vedere profesional (afirmaia nr. 18).
Dup completarea chestionarului s-au aezat rspunsurile pe dou coloane. Una dintre
coloane numeroteaz ntrebrile referitoare la oameni (i anume ntrebrile 1, 4, 6, 9, 10,
12, 14, 16, 17), iar cealalt ntrebrile referitoare la obiective (2, 3, 5, 7, 8, 11, 13, 15, 18).
Au fost adunate rspunsurile de pe fiecare coloan, i s-a nmulit fiecare scor cu 0,2.
Scorul final pentru prima coloan (personal) este indicat pe axa vertical i cel pentru a
doua coloan (sarcini, obiective) e indicat pe cea orizontal.
n cele din urm, am intersectat liniile care pornesc din punctul scorului final
aflat, de pe fiecare ax.
n punctul lor de intersecie am identificat stilul de leadership cu care opereaz
liderii. (ex. team leader).
Corectitudinea rezultatelor acestui studiu depinde n mare msur de
obiectivitatea cu care au rspuns persoanele la ntrebrile din chestionar. Problema care
se pune aici este legat de msura n care rspunsurile la ntrebri corespund
comportamentului real al respondenilor. Tentaia este de a oferi rspunsuri ideale (cum ar

45

trebui s fie) evitndu-le pe cele reale (cum este de fapt). Aceast observaie este,
dealtfel, caracteristic pentru majoritatea cercetrilor empirice ce vizeaz leadership-ul n
administraia public. n ceea ce privete rezultatele studiului de caz, cea mai important
concluzie care se poate trage din acestea, se refer la faptul c stilul de conducere
practicat de persoanele chestionate nu este autoritar ci se apropie de ceea ce numim
management de compromis. Conform modelului folosit n aceast lucrare (Grila
Managerial Blake-Mouton) stilul autoritar se caracterizeaz printr-un grad sczut de
preocupare pentru subordonai i un grad ridicat de preocupare pentru sarcini.
Analiza rspunsurilor
Prin urmare, n susinerea concluziei enunate la sfritul paragrafului precedent,
argumentm:
Rezultatele studiului arat c persoanele chestionate manifest o preocupare
destul de ridicat pentru subordonai; scorul pentru aceast dimensiune fiind foarte
aproape, ca valoare, de cel al preocuprii pentru sarcini. Astfel, conform acestor rezultate
persoanele chestionate practic un management de compromis (preocupare medie pentru
subordonai i sarcini).
Dac comparm rspunsurile la ntrebrile oferite de persoanele care ocup
funcii de conducere n instituiile/organizaiile menionate, observm c scorurile pe care
acetia l-au obinut pentru cele dou dimensiuni (preocupare pentru subordonai i
preocupare pentru sarcini) sunt aproximativ egale.
Printre afirmaiile Grilei Manageriale Blake Mouton putem s identificm
cteva din temele de baz ale DO.
Vom ncerca s analizm cteva dintre ele pentru a vedea dac sunt create
premisele pentru dezvoltare organizaional (DO). Considerm c analiza particularizat
a problemelor incluse n chestionar, precum i aria larg de subieci care au participat la
aceast cercetare sunt capabile s ne ofere elemente importante n studierea fenomenelor
specifice ale dezvoltrii organizaionale n Romnia. Una din temele principale ale DO
este participarea echipei la luarea deciziei. DO ncurajeaz conducerea participativ. Din
acest punct de vedere se poate spune c s-a ndeplinit obiectivul DO deoarece aceasta
urmrete s creeze i s foloseasc echipa ca o prim metod de a ncuraja participarea

46

la mbuntirea performanelor organizaionale prin luarea celor mai bune decizii.


Echipa este un instrument puternic prin intermediul cruia se satisface afilierea i nevoile
sociale ale staff-ului, se creeaz contextul pentru dezvoltare individual; este instrumentul
participativ care ncurajeaz implicarea i metoda primar pentru stabilirea nvrii
organizaionale. Astfel ntregul proces 37 legat de echip (group process) subliniaz
valorile de baz ale DO. Leaderii care vor fi mai interesai s-i intimideze i s-i
umileasc angajaii dect s lucreze in echip, vor renunta la orice abordare legat de DO.
Un alt subiect, care deriv direct din problematica aleas pentru aceast lucrare, este cel
al inovaiei i creativitii.
Ca s identifici nevoile i problemele unei organizaii, s gseti soluiile cele
mai potrivite i calea cea mai bun de aplicare a lor n cadrul DO ai nevoie de un spirit
deschis, creativ, care s genereze idei noi, inovatoare.
Graficul nr. 1

Sursa: Graficul a fost realizat pe baza reultatelor obinute din aplicarea


chestionarului
Dac analizm graficul de mai sus putem observa c majoritatea managerilor
afirm ca i ncurajeaz colaboratorii s fie creativi n ceea ce fac (36,1 % deseori i 31,1
% ntotdeauna). Probabil c acest aspect are o semnificaie deosebit, dat fiind perceptia
clasic a birocraiei ca structur lipsit de creativitate, rigid, incapabil s promoveze
inovaia i, mai mult, capabil s i pedepseasc pe membrii prea creativi. Dezvoltare
nseamn i nvarea de lucruri noi.
Aceasta este alt valoare de baz a DO care este foarte apreciat n literatura de
specialitate contemporan. Conform lui G Carnevale (1995) culturile organizaionale

47

participative ncurajeaz i grbesc acumularea de noi cunotine n timp ce structurile


autoritare frneaz acest fenomen.
La afirmaia "mi place s citesc despre training i leadership i s pun n practic
ce am citit".
Graficul nr. 2

Sursa: Graficul a fost realizat de autor pe baza rezultatelor obinute


Conform graficului de mai sus observm c 33,3% dintre subieci citesc uneori
materiale legate de munca lor, 27,5% citesc frecvent, iar 18,5% foarte des.
Putem s spunem c respondenii sunt deschii pentru nvare i o consider
important n procesul dezvoltrii personale i a grupului. Este un element esenial al
dezvoltrii organizaionale deoarece nu putem vorbi despre schimbare i mbuntirea
performanelor organizaionale fr nvare. DO nseamn renunare la status quo i
deschidere spre creativitate. Este ns interesant de vzut la ce tip de materiale se refer
respondenii atunci cnd afirm c citesc materiale de specialitate; pe de o parte, n mare
msur, liderii se documenteaz din materiale de tip juridic (documentaia n limba
romn n domeniul managerial este destul de redus) iar pe de alt parte capacitatea de a
selecta cele mai bune surse este variabil. O alt problem se refer la capacitatea de a
implementa cunotinele teoretice la nivel practic (s nu uitm c una din problemele
macro ale leaderilor din Romnia se refer la lipsa resurselor de implementare).
Totodat economia se confrunt cu deficiene majore (semnalate n diferite analize ale
UE) n ceea ce privete pregtirea continu i cea iniial a conductorilor.
48

Dei pare un element foarte simplu, organizarea eficient a timpului este un alt
aspect pe care un leader trebuie s l ia n considerare deoarece poate contribui la
mbuntirea performanei organizaionale i deci la DO.
Am propus n acest sens sistemul MPO (concentrarea asupra rezultatelor i
output-urilor i nu asupra proceselor); argumentnd c managerul tipic este prizonierul
proceselor interne: trebuie satisfcute termenele limit, trebuie rspuns la scrisori, trebuie
s participe la ntlniri.
De multe ori activitile urgente au cele mai strnse termene limit ct i cea mai
mic importan pentru misiunea organizaiei i totui acestea tind s monopolizeze
timpul managerului.

49

Concluzii
n ceea ce privete studiul comportamentului managerial unul dintre cele mai
cunoscute modele de studiu a comportamentului managerial este modelul dezvoltat de
Blake i Mouton (Grila managerial Blake Mouton). Rezultatele au artat c stilul de
leadership practicat n cadrul societii ar fi unul autoritar. Astfel, aceste rezultate arat c
persoanele chestionate practic management apropiat celui de compromis. Foarte
importante sunt criticile aduse Grilei Manageriale. Acest model se limiteaz la cele dou
dimensiuni: gradul de preocupare pentru subordonai/personal i gradul de preocupare
pentru sarcini/obiective; fr a lua n calcul i aspectele situaionale care sunt la fel de
importante pentru studiul comportamentului managerial. De asemenea existi anumite
aspecte situaionale care influeneaz comportamentul managerial al persoanelor aflate n
funcii de conducere. Unul dintre acestea este dat de specificul organizaiei/instituiei.
Alte aspecte, care considerm c ar putea influena comportamentul managerial sunt
legate de: gradul de maturitate al persoanelor din subordine, gradul de responsabilitate a
liderului i filozofia liderului despre oameni. O alt concluzie, are n vedere performana
liderilor. Nu s-a reuit pn acum identificarea unui stil de conducere potrivit pentru toate
situaiile ntlnite la locul de munc. Dei teoriile comportamentale au ncercat s
demonstreze c stilul democratic este mai performant dect cel autoritar, criticndu-l pe
acesta din urm; studiile empirice au artat c stilul autoritar poate fi, n unele situaii (n
situaiile de criz), mai performant dect cel democratic.

50

Anexa 1 Chestionar
Scopul urmtorului chestionar, este aflarea tipului de leadership, a stilului de
conducere, din instituia dumneavoastr.
Urmtoarele fraze sunt diverse afirmaii referitoare la comportamentul liderilor.
Citii-le foarte atent, iar apoi, folosind urmtoarea scal de variante hotari care variant
vi se potrivete cel mai bine!
Pentru cele mai bune i valide rezultate, v rugm s rspundei ct mai sincer cu
putin. Niciodat Uneori ntotdeauna 0 1 2 3 4 5
1.______ncurajez membrii echipei cu care lucrez s participe la luarea deciziilor
i ncerc s iau n considerare ideile i sugestile lor.
2._____Nimic nu e mai important dect atingerea unui obiectiv sau ndeplinirea
unei sarcini.
3.______Monitorizez ndeaproape programul pentru a m asigura c o anumit
sarcin sau un proiect va fi realizat la timp.
4._____mi place s iniiez oamenii n sarcini i proceduri noi.
5._____Cu ct este mai provocatoare ndeplinirea unei sarcini, cu att mi place
mai mult.
6.______mi incurajez subordonaii s fie creativi n munc pe care o fac.
7.______Cnd m aflu n faa unei sarcini duse la bun sfrit, m asigur de
validitatea fiecrui detaliu.
8._____Mi se pare uor s realizez mai multe sarcini complexe simultan.
9.______mi face plcere s citesc articole, crti, jurnale despre pregtire, despre
actul conducerii (leadership), i de psihologie; iar apoi s pun n aplicare ceea ce am citit.
10._____Cnd trebuie s corectez anumite greeli ale angajailor, nu mi fac griji
de punerea n pericol a relaiilor interpersonale.

51

11._____mi organizez timpul ntr-o manier foarte eficient.


12._____mi place s le explic angajaiilor care sunt prile grele ale unui proiect
complex sau ale unei sarcini complexe i s le ofer detalii.
13._____M descurc foarte bine cnd trebuie s mpart un proiect uria n mai
multe sarcini care s nu ridice probleme, n rezolvarea lor.
14._____Nimic nu e mai important dect realizarea unei adevrate echipe.
15._____mi face plcere s analizez problemele instituiei/organizaiei n care
lucrez 4
16.____Respect limitele impuse de ceilali colegi de serviciu
17._____mi place s-mi consiliez subordonaii n ceea ce privete propriul lor
comportament i propriile lor performane.
18._____.mi place s citesc articole, cri i jurnale despre profesia mea, i apoi
s pun n practic procedurile nvate

52

Bibliografia

53