Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Introducere..2
Capitolul 1 Importana leadershipului n viaa organizaional....................4
1.1 Definirea leadershipului..................................................................................4
1.2 Teorii i modele de leadership........................................................................8
1.3 Lider vs manager. Calitile liderului autentic...........................................14
1.4 Stiluri i tipuri de leadership........................................................................16
Capitolul 2 Aspecte teoretice privind inteligena emoional.......................28
2.1 Conceptul de inteligen emoional ...........................................................28
2.2 Elementele componente ale inteligenei emoionale....................................31
2.3 Esena conducerii bazat pe inteligena emoional...................................36
Capitolul 3 - Studiu de caz. Cercetare privind testarea inteligenei emoionale
n cadrul leadershipului din S.C. LEMET S.R.L. ...39
3.1 Prezentarea S.C. LEMET SRL 40
3.2 Metodologia cercetrii .
3.3 Ipoteza de lucru.
3.4 Rezultate i interpretarea informaiilor (Evaluare 1+2)
1.
Evaluarea
rspunsurilor
prin
grila
managerial
Blake&Mouton
2.
Evaluarea
rspunsurilor
prin
testul
de
inteligen
emoional.
3.5 Concluzii i interpretri ...
Testul de inteligen emoional.
Bibliografie.......
Introducere
Societatea contemporan este caracterizat de o complexitate economic dinamic
resimit n toate domeniile existeniale care o formez.
n aceste condiii creativitatea uman este considerat a fi un factor fundamental
ce st la baza progresului societal.
Cercetarea de fa i propune analiza fenomenului de leadership, pornind de la
modelul teoretic al leadership-ului1.
Prezentul demers tiinific este motivat de o serie de argumente. n primul rnd,
subiectul leadership-ului este n sine un punct de atracie pentru cercettori. Leadershipul, dar mai ales liderii, sunt punctul central al oricrei discuii despre rezolvarea
problemelor actuale i despre construcia viitorului
Lucrarea de fa are o structur logic i cronologic, fiind structurat pe trei
capitole, urmate de concluzii.
n primul capitol al acestei cercetri am urmrit n ansamblul su conceptul de
leadership. Am nceput prin a prezenta conceptul de conducere cu ipostazele sale, dup
care am urmrit s scot n eviden cele mai relevante definiii ale leadership-ului, ct i
caracteristicile sale.
Paradigma tradiional a leadership-ului este n primul rnd aceea a comenzii i
controlului, n care exist o distincie clar ntre rolul leaderilor i cel al persoanelor care
i urmeaz. n acest model, relaia dintre leaderi i persoanele care i urmeaz se bazeaz
n primul rnd pe autoritatea leaderilor i pe supunerea celorlali.
Autoritatea nu mai este att de compact ca nainte, ierarhiile s-au diminuat n
multe organizaii, i din cauza mai multor schimbri sociale, inclusiv apariia mobilitii
i oportunitii de a munci mai mult, leaderii din sectorul public prezent, trebuie s obin
un angajament mai puternic din partea susintorilor, nu doar acordul lor. Drept urmare,
leaderii de azi trebuie s gseasc modaliti ce depesc autoritatea pe care o au pentru
a-i influena efectiv pe susintori. Noul leadership implic toate nivelurile.
1
managerial
conductorilor
reprezint
competen
Tom Peters & Nancy Austin. A Passion for Excellence. The Leadership Difference. London: Fontana;
1986. p. 5-6.
gradul de
motivare sau competenele celorlali n grup. Oricare membru al grupului poate prezenta
ntr-o anume msur caracteristici ale leadership-ului (Bass, B. Bass & Stogdills
Handbook of Leadership. New York: The Free Press. 1990. p. 19-20).
Considerm leadership-ul ca pe o activitate prin care se influeneaz
comportamentul, credinele i sentimentele membrilor grupului ntr-o direcie intenionat (Wright,
Peter L. and Taylor, David S. Improving Leadership Performance. Great Britain: Prentice-Hall
International Ltd; 1984. p. 2).
Un leader are abilitatea de a face oamenii s fie mulumii cu ceea ce fac i ajut oamenii s
simt c munca lor ajut la atingerea scopului pe termen lung pe care l are organizaia.
Un leader provoac angajaii s treac de nivelul de baz de eficien i s
ncerce s ating potenialul lor maxim; se strduiesc s obin ceea ce este mai bun
de la angajai.
Un leader este cel care recunoate realizrile, succesele i recompenseaz
persoanele n cauz cum se cuvine. Una dintre cele mai importante trsturi ale leaderului
este c trateaz greelile ca experiene de nvare.5.
Termenul leadershipeste polisemantic, i nu poate fi tradus n limba romn printr-un singur
cuvnt care s exprime adevratele lui semnificaii. Dicionarele romneti l traduc prin6:
a) conducere, comand; efie; comandament;
b) direcie, conducere; conduit;
c) conducere.
De asemenea, n unele lucrri traduse din limba englez, termenul leadership este
trades prin:
a) conducere;
b) abilitatea de a conduce;
c) tiina conducerii;
d) capacitatea i/sau actul de a conduce.
5
Kouzes, J.M., Pozner, B.Z. Student leadership practices inventory. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers.
1998
6
Bass, B. M. and Steidlmeier, P. (1998). Ethics, Character and Authentic Transformational Leadership.
Cea de-a doua form a conducerii este cea de conducere ca art. Cu timpul,
problema care a aprut n calea oamenilor a fost aceea a influenrii derulrii diferitelor
activiti, aciuni, procese. Intervenia uman n desfurarea i funcionarea proceselor
naturale, modificarea lor astfel nct acestea s corespund mai bine nevoilor i
intereselor umane au aprut ca o necesitate. Ori pentru aceasta, simpla conformare la
regul era total insuficient.
Dimpotriv, trebuie cutate, descoperite i chiar inventate o serie de noi procedee
i reguli de aciune. Aceasta permite s asistm la transformarea conducerii dintr-o simpl
practic ntr-o art. Desigur, termenul de art nu este luat n sensul propriu pe care l
deine astzi, ci, mai degrab n sensul primar pe care i l-a atribuit chiar F. Bacon i
anume ca ansamblu de procedee ce permite realizarea unui scop. n aceast nou
ipostaz, condiiile vizeaz emergena regulilor care desfoar cele mai bune modaliti
de atingere a obiectivelor fixate, dintre care extrem de importante erau eficiena n
alocarea resurselor i produselor, dezvoltarea schimburilor, ameliorarea condiiilor
derulrii lor. Ca n orice art, competena i abilitile ncep s joace un rol de prim rang.
Interpretarea condiiilor ca art avea o mare semnificaie i valoare n plan individual. Ea
putea explica foarte bine succesul unui conductor, pus pe seama abilitilor personale,
dar nu furniza suficiente argumente pentru explicarea succeselor sau eecurilor ntr-un
plan mai larg, social, i mai ales n condiiile din ce n ce mai complexe i diversificate n
care conductorii trebuie s-i desfoare activitatea aa nct o nou ipostaz a
condiiilor trebuie s apar.
O alt form este conducerea ca tiin. Aceast form de conducere este
expresia direct a nevoii de coordonare a activitilor de munc ce ncep s fie dirijate la
un moment dat chiar excesiv i a ansamblurilor din ce n ce mai mari de oameni.
Aciunile practice, individuale, chiar unice trebuie cercetate i prezentate ntr-o manier
coerent i sistematic. Ele trebuie analizate, grupate, iar pentru aceasta era necesar
reflecia profund i sistematic a coninutului, condiiilor, efectelor lor. Se trece astfel
progresiv din sfera empiricului n sfera normativului. Dup cum se exprim mai mul i
autori, arta a dat natere unei tiine care i-a elaborat un corp teoretic, menit a confirma
sau infirma regulile practice, sau pur i simplu menit a propune altele noi. Aceasta nu
nseamn bineneles c mediile organizaionale n-au condus la apariia unor noi practici,
numai c acestea au devenit foarte curnd obiectul unor analize i critici destinate
validrilor i mai ales descoperirii unor modaliti ameliorative. Aadar, ipostaza
conducerii ca tiin presupune reflecie teoretic, apel la metode specifice de cercetare,
efort pentru descoperirea i formularea legitilor de manifestare a fenomenelor specifice
acestui domeniu.
Aceste trei ipostaze de conducere au dus la apariia de controverse ntre diver i
cercettori. Astfel, au fost formulate ntrebri cu privire la faptul c ce este conducerea?
Practic, art, tiin?
Mary Parker Fallett o cercettoare preocupat de problemele conducerii descria
conducerea ca fiind arta a duce lucrurile la bun sfrit prin oameni, datorit lor.
R. Pascale i A. Athas (1981) au publicat o carte intitulat The art of japonese
management. Conducerea ca activitate practic i intitula Calin A. Carnoll (1990)
capitolul IX al uneia dintre crile sale. n finalul acestui capitol, autorul nota: partea
practic a conducerii nu se bazeaz pe mari teorii, ci mai degrab pe capacitatea de a-i
ncuraja pe alii s acioneze (Carnoll, 1990, pag. 183). La rndul lui, Peter F. Drucker,
un cunoscut teoretician al conducerii, milita pentru o tiin universal a conducerii. La
Congresul al XV-lea pentru problema conducerii, inut la Tokio n 1969, el spunea,
Exist instrumente i metode de conducere. Exist concepte i principii de conducere.
Exist un limbaj comun pentru conducere. i ar putea s existe chiar i o materie
universal valabil a conducerii. Desigur c exist n toat lumea o funcie generic pe
care o denumim conducere i care servete acelai scop n toate societile dezvoltate
(Drucker, 1973, pag. 15).
n timp, exclusivismul autoritar a nceput s cedeze n favoarea unor opinii mai
nuanate, totui, oarecum electice. De exemplu Richard L. Daft referindu-se, este
adevrat, la management, scria c acesta este concomitent art, practic i tiin. Art
pentru c multe lucruri nu pot fi nvate din cri, practic, deoarece abilitatea de a
conduce se formeaz prin experien, tiin, deoarece presupune un corp de cunotiine
n continu cretere (Daft, 1994).
Ali autori oscileaz ntre interpretarea conducerii ca art sau ca tiin. A.
Nahavandi (2000) a publicat o carte sub denumirea The Art and Science of Leadership.
10
Dup opinia noastr, cele trei ipostaze ale conducerii nu sunt alternative
exclusive, dimpotriv, ele se presupun reciproc. O practic empiric, neghidat de teorie,
ar fi la fel de neeficient ca o teorie, care ns nu poate prinde via. La fel, arta
conducerii n sine, nensoit de practic i tiin, ar fi la fel de tears ca o practic sau o
tiin neinspirat i neabilitat. Se pare c echilibrul sau armonia celor trei ipostaze ale
conducerii ar fi chimia succesului. Totui, consecveni cu o maxim lansat de Kurt
Lewin potrivit cruia cea mai bun practic este o teorie bun, considerm c practica
i arta conducerii au de ctigat dac sunt fondate ca o tiin solid.
Pe msur ce ierarhiile sunt minimizate iar informaia i tehnologia se dezvolt,
mediul sectorului public necesit anumite competene diferite de competenele
manageriale convenionale. Guvernele observ faptul c aptitudinile i calitile
manageriale crora li s-a acordat importan n ultimii 20 de ani nu sunt suficiente pentru
ntmpinarea viitoarelor probleme. De aici rezult efortul de reidentificare a aptitudinilor
i calitilor necesare leaderilor din sectorul public. Componentele leadership-ului
sectorului public care necesit mai mult atenie sunt:
Concentrarea asupra obinerii de rezultate;
nelegerea mediului i a impactului su;
Gndirea i aciunea strategic;
Construirea unor noi modele i modaliti de lucru;
Dezvoltarea i comunicarea unei viziuni personale a schimbrii.
Un mediu aflat n schimbare necesit un nou tip de leadership Globalizarea,
descentralizarea i folosirea mai intens a IT-ului reprezint unele dintre elementele
indispensabile pentru guvernare n noul secol. Globalizarea politicilor economice i
sociale creeaz necesitatea unei noi capaciti de exploatare a oportunitilor de a rezolva
implicaiile internaionale ale problemelor politice. n acelai timp, descentralizarea din
ce n ce mai profund a politicilor naionale face ca fragmentarea responsabilitilor
politice s creasc, ridicnd mari probleme referitoare la coordonarea i coerena
politicilor. Dezvoltarea rapid a informaiilor i tehnologiei ofer guvernelor posibilitatea
de a trata problemele nou aprute ntr-o manier flexibil, transparent i prompt. Pentru
a corespunde efectiv unei varieti de condiii dinamice, cum ar fi competiia agresiv,
cererile pieei, dezvoltarea IT-ului i schimburile economice globale, sunt necesare noi
11
12
autoritatea pe care o au pentru a-i influena efectiv pe susintori. Noul leadership implic
toate nivelurile.
n ierarhia tradiional a leadership-ului, leaderi erau considerate acele cteva
persoane aflate n poziiile superioare ale ierarhiei. ns n noul model al leadership-ului,
acesta implic toate nivelurile, dei rolurile lor sunt diferite unele fa de altele. Guvernul
Statelor Unite a identificat trei tipuri diferite de leadership n cadrul ierarhiei: leadershipul strategic, leadership-ul de echip i leadership-ul tehnic.
Leadership-ul strategic este necesar la nivelurile cele mai nalte pentru
componente ca: gndirea strategic, nelegerea politicii, viziunii i valorilor organizaiei;
La nivelul de mijloc, leadership-ul de echip este mai important dec celelalte
tipuri, competenele indispensabile fiind: formarea echipei i aptitudinile interpersonale.
Angajaii aflai la nivelurile inferioare au nevoie de leadership-ul tehnic, care
pune accent pe aptitudinile profesionale i tehnice.
De-a lungul timpului, n literatura psiho-organizaional au fost concepute o
multitudine de forme ale leadership-ului. Cele mai des evocate au fost:
13
14
Liderii sunt manageri sau oricare alte persoane care au o capacitate deosebit de a
conduce colective ct mai largi, inclusiv popoare, care i motiveaz puternic subalternii
i i canalizeaz n vederea atingerii unui anumit scop, sunt primii n profesia lor.
Liderii sunt oameni care au harul de a influena destinul a ct mai multor
persoane.
n cele ce urmeaz voi face un tabel comparativ n ceea ce privete un manager
leader i un manager simplu.
Tabel nr. 1 Comparaie ntre manageri - leaderi i manageri care nu au vocaie de
leaderi
MANAGER-LEADER
MANAGER
CARACTERISTICI ESENIALE
evenimente,
entuziasm,
Se bazeaz pe control;
ncredere;
Poart
formarea
responsabiliti:
pentru
subordonailor, pentru
unei
echipe,
pentru
Planific bugetele,
programul
stabilind
alocnd
resursele
Privete
lucrurile
rezumate
la
RELATIILOR
INTERUMANE
a.
Mobilizeaz
MANAGER
personalul,
Organizeaz
ncurajeaz
comp
15
Organizeaz
nform
regulilor,
oamenii
servindu-se
co
de
autoritatea sa.
EXECUIA
Motiveaz
Monitorizeaz
i
inspir
rezultatele,
identific
pregtit
accepte
responsabiliti.
Produce
ordine,
are
competiii internaionale
condiiile
16
17
18
managerilor cu un astfel de stil deriv din orientarea lor spre ponderaie i strduina de a
ndeplini atribuiile de conducere ce le revin cu aceeai contiinciozitate ca i pe celelalte
ndatoriri.
Conductorii cu stil indiferent au capacitatea de a-i forma o imagine de sine
realist, ca i despre alii. Aceti manageri menin n general un echilibru ntre evaluarea
trsturilor pozitive i negative ale propriei lor persoane, ct i considerarea subalternilor
pe poziie de egalitate. Din aceast categorie se selecteaz cei mai muli conductori.
Se poate remarca faptul c fiecare stil prezint trsturi favorabile i nefavorabile.
De aici concluzia c fiecare stil (repulsiv, dominant i indiferent) poate fi eficient sau nu
n funcie de specificul situaiei.
Astfel, este mult mai puin probabil ca pentru situaii extreme s fie eficieni
managerii cu stil dominant, graie predispoziiei lor de a adopta decizii ferme i datorit
ambiiei de a strui n obinerea de rezultate. n nici un caz n situaii de panic nu vor fi
eficieni conductorii cu stil repulsiv, deoarece acetia tind s se grbeasc (pripit) n a
decide (n detrimentul calitii aciunii) i nu au predispoziia de a persevera n obinerea
rezultatelor, deci nu corespund exigenelor impuse de situaii critice.
n cadrul criteriului " Autoritatea exercitat de conductor" pot fi cuprinse dou
sisteme de clasificare:
- dup categoriile de stil managerial;
- dup tipurile de zone;
Sistemul de clasificare a stilului managerial n grupe de stil a fost elaborat de
LIPPIT i WHITE.
Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:
- stilul AUTORITAR;
- stilul DEMOCRATIC;
- stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE).
Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuz s accepte participarea
subalternilor la ndeplinirea atribuiilor manageriale.
Managerii cu stil autoritar adopt n mod unipersonal deciziile privind obiectivele
i mijloacele realizrii acestor obiective. Ei vor fi preocupai de realizarea sarcinilor, de
controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Aceti conductori acord o
19
20
Diferena ntre stilul permisiv i stilul democratic const n starea moralului. n cazul
managerului democratic moralul este ridicat deoarece conductorul sprijin grupul. n
cazul managerului permisiv moralul este ceva mai sczut, deoarece conductorul nu
sprijin grupul n ndeplinirea sarcinii.
n literatura sociologic se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare.
Aceste alternative vizeaz categoriile de stil autoritar i stil democratic, pstrnd acelai
distincii eseniale ntre cele dou categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri
cu stil democratic n democrai autentici i n pseudodemocrai, iar cei cu stil
autoritar n strict autoritari, binevoitori, autoritari incompeteni.
Clasificarea pe tipuri de zon mparte conductorii n dou zone dup natura
raportului de autoritate manifestat:
- zona de exercitare a autoritii conductorilor din firm;
- zona de libertate a colaboratorilor.
Fiecare zon se submparte n trepte. Prima zon ( a managerilor) cuprinde 4
trepte, iar a doua zon (a libertii colaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost
elaborat de Tannenbaumann i Schmidt, care au delimitat treptele dup modul de
adoptare a deciziei.
Zona de exercitare a autoritii manageriale
TREAPTA 1 = Ia decizia i o anun, TREAPTA 3 = Prezint n proiect decizia
susceptibil a fi modificat, TREAPTA 4 = Conductorii i prezint ideeile i primesc
ntrebri, TREAPTA 2 = Convinge colaboratorii de temeinicia alegerii. Manifestare
preponderent a conducerii UNIPERSONALE.
Zona de libertate a colaboratorilor
TREAPTA 1 = Prezint problema, culege sugestii i decide, TREAPTA 3 =
Permite colaboratorilor s ia decizii n cadrul unor limite bine determinate, TREAPTA 2
= Delimiteaz problema i cere grupului de colaboratori s ia decizia. Managementul
participativ
Iniierea de structur i de consideraie
Acest stil managerial surprinde att latura organizatoric ct i cea uman. Prin
INIIEREA DE STRUCTUR Fleishman i Harris desemneaz orientarea managerilor
spre organizare:
21
- distribuie de sarcini;
- stabilirea componentei grupului;
- stabilirea modului de realizare a sarcinilor.
Asemenea aciuni organizatorice (iniiere de structur) se refer la nevoia
resimit de ctre manageri de a limita incertitudinile, de a-i extinde posibilitatea de
control al modului de desfurare a evenimentelor n cadrul sistemului de producie.
Consideraia se refer la tendina managerilor de a se preocupa de motivarea
subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conductorii cu acest stil managerial vor
fi orientai cu precdere spre stabilirea unor relaii de ncredere i reciprocitate.
Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obine participarea
subalternilor. Conductorilor crora le este propriu un nivel sczut de consideraie vor
insista n primul rnd pe utilizarea mijloacelor de penalizare, n acest caz cresc tensiunile
i se impune controlul. Iniierea de structur este conceput ca un factor permanent al
oricrei activiti manageriale.
Preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni
Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat n funcie de centrarea
preocuprii managerului pe producie (P) i pe oameni (O). Preocuparea pentru producie
i preocuparea pentru oameni sunt msurate cu ajutorul unor scri cu intervale scalare de
la 1- 9.
Treapta scalar 1 indic nivelul cel mai sczut de preocupare iar treapta 9
desemneaz nivelul cel mai ridicat de preocupare.
n baza scorurilor obinute managerii sunt plasai n diferite zone ale unui grafic
construit pe coordonatele celor dou dimensiuni: centrarea pe productie i centrarea pe
oameni.
n grila stilurilor manageriale ptratele marcate reprezint principalele stiluri de
conducere bazate pe interesul pentru producie i interesul pentru oameni.
STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifest un interes deosebit
de redus att pentru producie ct i pentru oameni. Managerii cu un asemenea stil
depune eforturi minime pentru atingerea sarcinilor grupului sau organizaiei dar i pentru
resurse umane (MANAGER SECTUIT).
22
STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acord prioritate absolut
soluionrii problemelor de producie, acordnd un interes minim, pn la neglijarea
resurselor umane.
Eforturile acestor manageri se ndreapt spre ndeplinirea obiectivelor firmei prin
instituirea unui regim intens de munc, prin solicitare permanent a salariailor. Ei acord
prioritate organizrii. Activitatea poate fi eficient numai prin stabilirea unor legturi
minime cu subordonaii. n acest caz eficiena este cu precdere condiionat direct de
soluionarea aspectelor de ordin tehnic. (CENTRAT PE SARCINA)
STILUL 9.9 se caracterizeaz prin acordarea unui interes sporit att pentru
producie (P) ct i pentru oameni (O). Eficiena managerilor care practic un asemenea
stil rezult din eforturile depuse pentru soluionarea favorabil a ambelor categorii de
probleme. Relaiile dintre aceti manageri i subordonai se bazeaz pe respect reciproc
fiind interactive, cooperante, participative (CENTRAT PE GRUP)
STILUL 1.9 acord prioritate resurselor umane, preocupndu-se de problematica
personalului, de crearea unor condiii confortabile (ergonomice, psihosociale) de munc.
Interesul pentru producie este minim. Adeseori, managerii cu un asemenea stil
manifest o struin redus, pn la apatie, indiferen fa de producie (POPULIST).
STILUL 5.5 acord o importan egal produciei i oamenilor, realiznd un
echilibru ntre interesul pentru producie i interesul pentru oameni. De aceea stilul a fost
denumit i stil echilibrat. Prin practicarea unui astfel de stil se obin performane optime
dar asigur i meninerea unui moral crescut al personalului (MODERAT OSCILANT).
Sociologii Blake i Mounton au imprit suprafaa grilei in cinci zone aproximativ
egale care redau stilurile manageriale reprezentative .
Astfel:
ZONA A corespunde nuanelor stilului 1.1 (1.2, 1.3, 1.4, 1.5);
ZONA B corespunde nuanelor stilului 1.9 (1.8, 1.7, 1.6, 1.5);
ZONA C include nuanele stilului 9.9 (9.8, 9.7, 9.6, 9.5);
ZONA D include nuanele stilului 9.1 (9.1, 9.2, 9.3, 9.4, 9.5);
ZONA E include nuanele stilului 5.5 (5.4, 5.3, 5.2, 5.6, 5.7).
23
Prin aceast zonare realizat de Blake i Mounton este posibil msurarea mai
diversificat a stilurilor de conducere. Cele 5 tipuri de comportament managerial
sau stiluri de conducere au primit diferite denumiri:
- conductor centrat pe SARCIN;
- conductor centrat pe OAMENI POPULIST (1.9);
- conductor SECTUIT (1.1);
- conductorul MODERAT OSCILANT (5.5);
- conductorul centrat pe GRUP (9.9).
INTERESUL PENTRU PRODUCIE, PENTRU OAMENI I EFICIEN
Astfel sistemul de clasificare se inspir din cel ale grilei prezentate (stil
managerial orientat spre producie i spre oameni) adugnd o nou dimensiune
EFICIENA. n acest mod W.I. REDDIN identific 8 categorii de stiluri manageriale, din
care 4 sunt apreciate ca eficiente iar 4 ca ineficiente.
Stiluri EFICIENTE :
Stilul metodic (apeleaz la metode moderne de management, la tiin, tehnologie
i inovare);
Stil umanist (acord prioritate resurselor umane, ceea ce garanteaz eficiena);
Stil tehnicist (acord prioritate produciei, dar ntr-o manier fundamental
cutnd totdeauna soluii raionale pentru probleme tehnice; subalternii neleg caracterul
de necesitate al msurilor adoptate);
Stilul moderat (echilibru ntre producie i cerinele oamenilor, colabornd cu
subalternii).
Stiluri INEFICIENTE :
Stilul dezinteresat (indifereni fa de producie, fa de oameni, fa de rezultate)
ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producie;
Stilul paternalist (managerul exagereaz preocuparea pentru oameni, asemntor
celui ntlnit n relaia prini copii, acest stil reduce interesul participativ al
subordonailor i i deresponsabilizeaz);
Stilul abuziv (centreaz interesul spre producie, fa de subordonai fiind distant
sau chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni i conflicte, datorit rezistenei tacite a
subalternilor fa de solicitrile exagerate);
24
Stil indecis (managerul bazat pe exagerarea echilibrului ntre cele dou categorii
de interese producie i oameni; manifest pruden exagerat; lips de fermitate n
decizie).
Clasificarea acestor stiluri are n vedere n primul rnd eficiena tipului de
comportament managerial.
TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE I COOPERARE
Clasificarea stilurilor manageriale dup tipul de motivare, caracteristicile
comunicrii, natura cooperrii i modul de a decide a fost operat de Likert. El a construit
un sistem de clasificare n stilul este mprit n 4 categorii:
- stil foarte autoritar;
- stil autoritar binevoitor;
- stil participativ consultativ;
- stil extrem de participativ.
Aa cum se observ stilurile difer ntre ele n funcie de nivelul atins de fiecare
dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.).
STIL FOARTE AUTORITAR: se refer la conductori care fixeaz unilateral
obiectivele, dau ordine i sunt orientai spre control exagerat; practicarea unui astfel de
stil
determin
manifestarea
rezistenei
neexprimate
subordonailor
reduce
25
26
27
28
29
30
Autocontrolul.
aceast
categorie
includem:
autocontrol
31
32
33
sunt elemente ale conceptului global de stim de sine. Stima de sine implicit a fost
definit ca efectul identificat introspectiv al atitutdinii fa de sine n relaie cu obiecte i
disociat de obiecte.
Un aspect important este acela ca experiena de socializare a persoanei va afecta
nivelul stimei sale de sine implicite.
Stima de sine se formeaz pe baza mai multor factori: relaia dintre persoan i
familia sa, prietenii apropiai, colegii de serviciu, grupul religios/politic din care face
parte.
Aceasta deoarece oamenii au tendina s se compare cu ceilali. Stima de sine
negativ este un factor de risc pentru tulburarile de comportament alimentar cum sunt
bulimia si anorexia.
Creterea stimei de sine este prima intervenie n consilierea colar i
vocaionala.
Tehnicile de cretere a stimei de sine sunt generic cunoscute sub numele de
ntrirea eului, acestea fiind de domeniu integrativ, i putndu-se realiza prin mijloace
cognitivcomportamentale, de tip gestalt, n cadrul programrii neurolingvistice sau prin
tehnici de hipnoterapie.
Stresul psihologic se refer la incapacitatea unei persoane de a rspunde adecvat
la ameninrile emoionale sau fizice, reale sau imaginare. Semnele stresului sunt
cognitive, emoionale, fizice sau comportamentale, incluznd: gndirea defectuoas, o
privire de ansamblu negativ, griji excesive, instabilitate dispoziional, iritabilitate,
agitaie,incapacitatea de a se relaxa, sentimentul singurtii, izolare, depresie, dureri
somatice, diaree sau constipaie, ameeli, greuri, dureri toracice, palpitaii, mncatul n
exces sau pierderea apetitului, neglijarea responsabilitilor, creterea consumului de
alcool, nicotin sau droguri.
Tolerana la stres include un repertoriu de rspunsuri adecvate la situaii stresante.
Oamenii cu toleran bun la stress tind s fac fa crizelor i problemelor n loc
s cedeze sentimentelor de neajutorare i dezndejde. Anxietatea care apare atunci cnd
tolerana la stres nu funcioneaz n mod adecvat are un efect suprtor asupra
performanelor generale pentru c duce la slbirea puterii de concentrare, creaz
34
dificulti n luarea deciziilor i duce la probleme de ordin somatic, cum sunt tulburrile
de somn.
Managementul stresului se refer la ameliorarea stresului i n special a stresului
cronic, cu scopul mbuntirii funcionrii zilnice. Managementul stresului a fost
dezvoltat pornind de la premiza c stresul nu este un rspuns direct la agentul stresor, ci
mai degrab la resursele i abilitile persoanei de a media rspunsul la agentul stresor.
Este necesar s identificm nainte de toate care sunt factorii centrali n controlul stresului
pentru persoana respectiv. Stresul poate fi redus schimbnd percepia persoanei asupra
agentului stresor.
Tehnicile de management al stresului difer funcie de paradigma teoretic, dar n
general includ:
- trainingul autogen
- terapia cognitiv
- rezoluia conflictului
- exerciiul fizic
- meditaia
- gsirea unui hobby
- expresia artistic
- tehnici de respiraie
- tehnici de relaxare
- managementul timpului
- ascultarea muzicii
Neajutorarea nvat este situaia n care o persoan a nvat s se comporte
neajutorat, chair dac are posibilitatea de a se ajuta pe sine pentru a evita circumstanele
neplcute sau duntoare la care a fost supus. Respectiv persoana are impresia c nu
poate controla rezultatul unei situaii. Neajutorarea nvat este de asemenea o problem
motivaional: persoana care nu a reuit n trecut s ndeplineasc o sarcin ajunge la
concluzia eronat c nu i poate mbunti performanele. Neajutorarea nvat poate fi
folosit ca i scuz.
Rezolvarea de probleme este un proces mental i parte a procesului mai larg al
problemei, care include gsirea problemei i modelarea problemei. Considerat una din
35
cele mai complexe funcii intelectuale, rezolvarea de probleme este definit ca i proces
cognitiv de ordin nalt care necesit modularea i controlul mai multor abiliti.
Problemele care par de nerezolvat au n general mai multe caracteristici comune:
- lipsa de transparenta sau de claritate a situatiei
- scopurile multiple
- complexitatea
- constrangerile temporale si lipsa de predictibilitate dinamica
Rezolvarea problemelor dificile necesita despartirea pe componente a acestor
caracteristici.
Responsabilitatea social este o ideologie sau teorie conform creia o organizaie
sau persoana are obligaia de a aciona n beneficiul societii. Responsabilitatea social
poate fi pasiv, de genul evitrii angajrii n acte negative sau duntoare, sau activ, de
tipul activitilor realizate n beneficiul social.
2.3. Esena conducerii bazat pe inteligena emoional
Responsabilitatea fundamental a liderilor este aceea de a induce triri pozitive
celor pe care i conduc. Aceasta se ntmpl cnd un leader creeaz rezonan - un
rezervor de elemente pozitive care elibereaz tot ce este mai bun n oameni.
Deci, la origine, rolul de baz al conducerii este de natur emoional.
Aceast dimensiune de baz a activit ii de conducere, de i adesea
indivizibil sau complet ignorat, determin ct de bine vor func iona toate
celelalte lucruri pe care le ntreprinde un lider.
De aceea, inteligen a emo ional sau n elepciunea cu care ne trim
emo iile este att de important n ecua ia ob inerii succesului n conducere.
Conducerea bazat pe inteligen a emo ional presupune scoaterea la lumin a
inteligen ei emo ionale.
Acest tip de conducere genereaz rezonan i, deci, performan .
Modelul conducerii bazat pe inteligen a emo ional este construit pornind de
la conexiunile cu neurologia. Descoperiri revolu ionare din domeniul
cercetrilor asupra creierului arat c strile de spirit i ac iunile liderilor au
un impact decisiv asupra celor pe care i ndrum, i arunc o lumin nou
36
asupra puterii pe care o are conducerea bazat pe inteligen a emo ional puterea de a inspira i stipula pasiunea i entuziasmul, de a sus ine motiva ia
i devotamentul oamenilor. La polul opus se afl conducerea toxic ce poate
s nvenineze climatul emo ional de la locul de munc.
Goleman concluzioneaza c pentru a manifesta o putere interpersonal trebuie s
deii autocontrolul i s ai capacitatea de a trece peste anxietate i stres.
Dup autor, cea mai bun art de relaionare se bazeaz pe dirijarea propriilor
emoii i pe empatie, competen social prin care persoana reuete s se neleag uor
cu oamenii i s ndrepte "nepotrivirile" din mediul social. Pe fondul lipsei acestei
caliti, excelena intelectual face persoana n cauz mai arogant i mai insensibil.
Aceast abilitate social faciliteaz contactele umane.
n cadrul relatiilor interpersonale autorul vorbete despre rolul expresivitii i
contagiunii emoionale.
Contagiunea emoional este o parte subtil a unor schimburi care au loc n orice
ntlnire. Noi transmitem i ne nsuim dispoziii, stri de la ceilali, schimbul emoional
fiind subtil i n cea mai mare parte petrecndu-se la un nivel imperceptibil. Explicaia,
spune Goleman, ar fi c noi imitm incontient emoiile pe care le vedem la ceilal i,
nefiind contieni de mimica expresiei faciale, a gestului, a tonului vocii i a altor aspecte
nonverbale.
Astfel,
persoana
recreeaz
ea
dispoziia
celeilalte
persoane.
la
cea
care
este
mai
pasiv
acest
sens.
37
negocierea
soluiilor
conexiunile
personale
talent
relationarea
de
mediator;
cu
ceilalti;
38
39
studiului
se
concentreaz
pe
identificarea
analizarea
40
frecvent
creativitatea
subordonailor;
liderul
ncurajeaz
frecvent
41
42
de cele dou variabile prezentate anterior, stilul de conducere poate fi poziionat pe Grila
managerial Blake Mouton.
Pentru ca stilul de conducere s fie mai uor de interpretat Grila consider cinci
poziii ce constituie puncte de reper n cadrul acesteia:
Management minimal valoarea 1 (cea mai sczut) n ceea ce privete ambele
variabile (gradul de preocupare pentru personal i gradul de preocupare pentru sarcini);
Management indulgent valoarea 1 pentru gradul de preocupare pentru sarcini
i valoarea 9 pentru gradul de preocupare pentru personal
Management autoritar valoarea 9 pentru gradul de preocupare pentru sarcini i
valoarea 1 pentru gradul de preocupare pentru subordonai;
Management integrator valoarea 9 pentru ambele variabile;
Managementul de compromis valoarea 5 (de mijloc) pentru ambele variabile.
Un ultim aspect ce trebuie clarificat aici se refer la dou concepte care au un neles
asemntor: comportament managerial i stil de conducere.
n accepiunea noastr comportamentul managerial este un concept mai larg, iar
stilul de conducere unul mai ngust.
Astfel, prin comportamentul su, un lider poate manifesta mai multe stiluri de
conducere. De asemenea, putem spune c un anumit tip de comportament denot un
anumit stil de conducere. Pe baza indicatorilor i a indicilor prezentai anterior, s-a aplicat
un chestionar (anexa 1) ce urmrete identificarea comportamentului managerial prin
prisma celor dou variabile (gradul de preocupare pentru personal i gradul de preocupare
pentru sarcini).
n ceea ce privete persoanele cu funcii de conducere a cror comportament
managerial va fi studiat (liderii formali), am ales urmtoarea abordare:
Au fost chestionai lideri formali (care ocup funcii de conducere la nivele
medii i superioare) ce activeaz n cadrul S.C. LEMET S.R.L. ;
Prin aceasta, dorim s crem o abordare n ceea ce privete stilul de leadership
practicat n cadrul S.C. LEMET S.R.L.
Chestionarul a fost aplicat n cadrul edinelor organizate de S.C. LEMET
S.R.L. .
43
44
(afirmaia nr. 9); i, importana pe care o acord liderul crerii unei echipe la locul de
munc (afirmaia nr. 14);
Liderul nu are ngrijorri n ceea ce privete deteriorarea relaiei cu subordonaii
(afirmaia nr. 10) n ceea ce privete afirmaiile caracteristice preocuprii pentru sarcini,
acestea pot fi mprite dup cum urmeaz:
Importana pe care o acord liderul ndeplinirii obiectivelor: liderul se
concentreaz pe ndeplinirea sarcinilor (afirmaia nr. 2); liderul manifest interes fa de
problemele organizaiei/instituiei n care lucreaz i caut soluii la aceste probleme
(afirmaia nr. 15);
Importana pe care o acord liderul planificrii activitii: Liderul obinuiete s
mpart obiectivele n sarcini realizabile a cror ndeplinire poate fi msurat (afirmaia
nr. 7 i afirmaia nr. 13); liderul este preocupat de utilizarea eficient a timpului (afirmaia
nr. 11); liderul se asigur c obiectivele/sarcinile vor fi ndeplinite la timp (afirmaia 3);
Liderului i plac provocrile: liderul reacioneaz pozitiv atunci cnd sarcinile
sunt dificile (afirmaia nr. 5); liderul nu vede o problem n a ndeplini mai multe sarcini
dificile n acelai timp (afirmaia nr. 8);
Liderul dorete s se dezvolte din punct de vedere profesional (afirmaia nr. 18).
Dup completarea chestionarului s-au aezat rspunsurile pe dou coloane. Una dintre
coloane numeroteaz ntrebrile referitoare la oameni (i anume ntrebrile 1, 4, 6, 9, 10,
12, 14, 16, 17), iar cealalt ntrebrile referitoare la obiective (2, 3, 5, 7, 8, 11, 13, 15, 18).
Au fost adunate rspunsurile de pe fiecare coloan, i s-a nmulit fiecare scor cu 0,2.
Scorul final pentru prima coloan (personal) este indicat pe axa vertical i cel pentru a
doua coloan (sarcini, obiective) e indicat pe cea orizontal.
n cele din urm, am intersectat liniile care pornesc din punctul scorului final
aflat, de pe fiecare ax.
n punctul lor de intersecie am identificat stilul de leadership cu care opereaz
liderii. (ex. team leader).
Corectitudinea rezultatelor acestui studiu depinde n mare msur de
obiectivitatea cu care au rspuns persoanele la ntrebrile din chestionar. Problema care
se pune aici este legat de msura n care rspunsurile la ntrebri corespund
comportamentului real al respondenilor. Tentaia este de a oferi rspunsuri ideale (cum ar
45
trebui s fie) evitndu-le pe cele reale (cum este de fapt). Aceast observaie este,
dealtfel, caracteristic pentru majoritatea cercetrilor empirice ce vizeaz leadership-ul n
administraia public. n ceea ce privete rezultatele studiului de caz, cea mai important
concluzie care se poate trage din acestea, se refer la faptul c stilul de conducere
practicat de persoanele chestionate nu este autoritar ci se apropie de ceea ce numim
management de compromis. Conform modelului folosit n aceast lucrare (Grila
Managerial Blake-Mouton) stilul autoritar se caracterizeaz printr-un grad sczut de
preocupare pentru subordonai i un grad ridicat de preocupare pentru sarcini.
Analiza rspunsurilor
Prin urmare, n susinerea concluziei enunate la sfritul paragrafului precedent,
argumentm:
Rezultatele studiului arat c persoanele chestionate manifest o preocupare
destul de ridicat pentru subordonai; scorul pentru aceast dimensiune fiind foarte
aproape, ca valoare, de cel al preocuprii pentru sarcini. Astfel, conform acestor rezultate
persoanele chestionate practic un management de compromis (preocupare medie pentru
subordonai i sarcini).
Dac comparm rspunsurile la ntrebrile oferite de persoanele care ocup
funcii de conducere n instituiile/organizaiile menionate, observm c scorurile pe care
acetia l-au obinut pentru cele dou dimensiuni (preocupare pentru subordonai i
preocupare pentru sarcini) sunt aproximativ egale.
Printre afirmaiile Grilei Manageriale Blake Mouton putem s identificm
cteva din temele de baz ale DO.
Vom ncerca s analizm cteva dintre ele pentru a vedea dac sunt create
premisele pentru dezvoltare organizaional (DO). Considerm c analiza particularizat
a problemelor incluse n chestionar, precum i aria larg de subieci care au participat la
aceast cercetare sunt capabile s ne ofere elemente importante n studierea fenomenelor
specifice ale dezvoltrii organizaionale n Romnia. Una din temele principale ale DO
este participarea echipei la luarea deciziei. DO ncurajeaz conducerea participativ. Din
acest punct de vedere se poate spune c s-a ndeplinit obiectivul DO deoarece aceasta
urmrete s creeze i s foloseasc echipa ca o prim metod de a ncuraja participarea
46
47
Dei pare un element foarte simplu, organizarea eficient a timpului este un alt
aspect pe care un leader trebuie s l ia n considerare deoarece poate contribui la
mbuntirea performanei organizaionale i deci la DO.
Am propus n acest sens sistemul MPO (concentrarea asupra rezultatelor i
output-urilor i nu asupra proceselor); argumentnd c managerul tipic este prizonierul
proceselor interne: trebuie satisfcute termenele limit, trebuie rspuns la scrisori, trebuie
s participe la ntlniri.
De multe ori activitile urgente au cele mai strnse termene limit ct i cea mai
mic importan pentru misiunea organizaiei i totui acestea tind s monopolizeze
timpul managerului.
49
Concluzii
n ceea ce privete studiul comportamentului managerial unul dintre cele mai
cunoscute modele de studiu a comportamentului managerial este modelul dezvoltat de
Blake i Mouton (Grila managerial Blake Mouton). Rezultatele au artat c stilul de
leadership practicat n cadrul societii ar fi unul autoritar. Astfel, aceste rezultate arat c
persoanele chestionate practic management apropiat celui de compromis. Foarte
importante sunt criticile aduse Grilei Manageriale. Acest model se limiteaz la cele dou
dimensiuni: gradul de preocupare pentru subordonai/personal i gradul de preocupare
pentru sarcini/obiective; fr a lua n calcul i aspectele situaionale care sunt la fel de
importante pentru studiul comportamentului managerial. De asemenea existi anumite
aspecte situaionale care influeneaz comportamentul managerial al persoanelor aflate n
funcii de conducere. Unul dintre acestea este dat de specificul organizaiei/instituiei.
Alte aspecte, care considerm c ar putea influena comportamentul managerial sunt
legate de: gradul de maturitate al persoanelor din subordine, gradul de responsabilitate a
liderului i filozofia liderului despre oameni. O alt concluzie, are n vedere performana
liderilor. Nu s-a reuit pn acum identificarea unui stil de conducere potrivit pentru toate
situaiile ntlnite la locul de munc. Dei teoriile comportamentale au ncercat s
demonstreze c stilul democratic este mai performant dect cel autoritar, criticndu-l pe
acesta din urm; studiile empirice au artat c stilul autoritar poate fi, n unele situaii (n
situaiile de criz), mai performant dect cel democratic.
50
Anexa 1 Chestionar
Scopul urmtorului chestionar, este aflarea tipului de leadership, a stilului de
conducere, din instituia dumneavoastr.
Urmtoarele fraze sunt diverse afirmaii referitoare la comportamentul liderilor.
Citii-le foarte atent, iar apoi, folosind urmtoarea scal de variante hotari care variant
vi se potrivete cel mai bine!
Pentru cele mai bune i valide rezultate, v rugm s rspundei ct mai sincer cu
putin. Niciodat Uneori ntotdeauna 0 1 2 3 4 5
1.______ncurajez membrii echipei cu care lucrez s participe la luarea deciziilor
i ncerc s iau n considerare ideile i sugestile lor.
2._____Nimic nu e mai important dect atingerea unui obiectiv sau ndeplinirea
unei sarcini.
3.______Monitorizez ndeaproape programul pentru a m asigura c o anumit
sarcin sau un proiect va fi realizat la timp.
4._____mi place s iniiez oamenii n sarcini i proceduri noi.
5._____Cu ct este mai provocatoare ndeplinirea unei sarcini, cu att mi place
mai mult.
6.______mi incurajez subordonaii s fie creativi n munc pe care o fac.
7.______Cnd m aflu n faa unei sarcini duse la bun sfrit, m asigur de
validitatea fiecrui detaliu.
8._____Mi se pare uor s realizez mai multe sarcini complexe simultan.
9.______mi face plcere s citesc articole, crti, jurnale despre pregtire, despre
actul conducerii (leadership), i de psihologie; iar apoi s pun n aplicare ceea ce am citit.
10._____Cnd trebuie s corectez anumite greeli ale angajailor, nu mi fac griji
de punerea n pericol a relaiilor interpersonale.
51
52
Bibliografia
53