Sunteți pe pagina 1din 11

OPTIMIZAREA COMUNICRII INTERNE.

MOTIVAIE I
PERFORMAN
Optimizing Internal Communication. Motivation and Performance
Postdoctoral Fellow Dr. Daniela GFU
Alexandru Ioan Cuza University of Iai
Abstract
This paper analysis the role of internal communication in an organization's life as a distinct field of
activity of public relations (PR) structure. Optimizing internal communication depends on the permanent
concern of PR structure, meaning studying channels, manifested barriers, types of communication used. Theories
underlying internal communication relate to organizational management objectives. Investigation supports the
PR specialists, being helpful, mainly in managerial prospects in order to identify the level of motivation of
employees and, hence, organisational performance.
Keywords: internal communications, motivation, performance, public relations, organizational
management.

1. Introducere
Opiunea pentru o asemenea tem - examinarea comunicrii interne i impactul ei asupra
performanei organizaionale - vine din nevoia clarificrii complexitii structurii de relaii
publice, adesea neleas restrns, dar i a identificrii canalelor i barierelor de comunicare
intern, n vederea adecvrii i optimizrii acestora la specificul1 i strategia unei organizaii.
Comunicarea intern a reuit n ultimii ani s-i delimiteze propriul spaiu n diversitatea i
specificitatea practicilor discursive, care fac obiectul structurii de relaii publice. Dac pn
mai ieri, comunicarea intern era considerat un jurnal intern2, cruia puini i acordau
atenie ntr-o organizaie, azi este vzut ca software organizaional3.
Premisa prezentului studiu este aceea c, ntr-o organizaie, optimizarea comunicrii
interne este determinat de relaia manager - specialist PR angajai cu impact asupra
performanei organizaionale.
Teoria care st la baza optimizrii comunicrii interne se intersecteaz, chiar se
suprapune, cu teoria de management organizaional. O bun comunicare intern depinde de
preocuparea permanent a structurii de relaii publice, reflectat att pe orizontal (coabitarea
armonios i implicarea salariailor n organizaie), ct i pe vertical, n ambele sensuri
(relaia manager - salariai). Dei rolul specialistului n relaii publice nu este unul decizional,
totui acesta l poate consilia pe manager, implicndu-se n construirea mentalitii
personalului organizaiei. Retorica organizaional accentueaz faptul c omul este
principala resurs a organizaiei4, realitatea demonstrnd ns c aceast resurs este,
adesea, tratat necorespunztor.
1

O tipologie a organizaiilor o gsim n cursul prof. Dumitru Iacob, Managemntul Organizaiilor: Comunicare
organizaional, comunicare.ro, Bucureti, 2002, pp. 13-16
2
Anne Gregory (coord.): Relaiile publice n practic, trad. Mihai Mnstureanu, Editura All Beck, Bucureti,
2005, pp. 51-69
3
Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov: Cultures and Organizations: Software of the Mind, Third
Edition, McGraw-Hill USA, 2010
4
Dumitru Iacob, Diana Cismaru: Managementul organizaiilor, comunicare.ro, Bucureti, 2003, p. 32

239

Lucrarea este structurat n patru capitole. O introducere n problematica analizat n


capitolul unu, urmat de o scurt incursiune asupra preocuprilor anterioare cu privire la
aceast tem, n capitolul doi. Capitolul trei vine s clarifice rolul comunicrii interne n
contextul practicii de relaii publice, identificnd cele mai bune practici de optimizare a
comunicrii interne dup identificarea canalelor de transmitere a mesajelor i rezolvarea
barierelor ce pot s intervin n managementul organizaional. Ultimul capitol deschide o linie
viitoare de cercetare, bazat pe concluziile prezentului studiu teoretic.
2. Preocupri anterioare
La nceputul anilor 50, managementul organizaional includea importana i
complexitatea aciunii omului n interiorul organizaiei (ceea ce numim relaii umane).
Devenea tot mai tentant ipoteza prin care omul nu este doar un simplu homo faber, o fiin
care muncete; el este i o fiin care tinde spre mplinirea sa uman. Acest fapt a nsemnat
reproiectarea muncii ca atare, a progreselor de decizie i a sistemelor de control, n aa fel
nct oamenii s se simt motivai n activitatea lor. Unul din principalii promotori ai
orientrii resurselor umane a fost Rensis Likert5, care dezvolt cteva idei, n acest sens:
interaciunile dintre indivizi, relaiile dintre acetia i conducerea organizaiei trebuie s se
constituie n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor individului, suportul realizrilor sale
ca persoan, al exprimrii importanei i valorii sale personale; relaia de coresponden
direct ntre coeziunea grupului i productivitate; managementul participativ evideniat prin
conlucrarea dintre manager i subordonai n stabilirea obiectivelor i a nivelurilor de
performan, dar i a rspunderii ce revine fiecruia n ndeplinirea sarcinilor specifice. Idei
care au stat la baza multor studii6, din care desprindem aceeai concluzie, comunicarea
intern influeneaz performanele organizaionale.
Optimizarea comunicrii interne este strns legat de motivaie. Contribuii7 remarcabile
n planul motivaional ntlnim la: Robert Owen, care la nceputul secolului al XIX-lea,
nelege c oamenii, chiar dac sunt asemnai cu nite maini, ce trebuie bine ngrijite pentru
o durabilitate mai mare, trebuie motivai, Jeremy Bentham, n primii ani ai revoluiei
industriale, vine cu teoria The Carrot and the Stick Approach, prin care subliniaz faptul c
oamenii sunt motivai de recompense i sanciuni; Abraham Malsow (Need Hierarchy
Theory) ierarhizaz nevoile umane ascendent, ajungnd la concluzia c omul, dac i este
ndeplinit un anumit set de nevoi, nceteaz de a mai fi motivant; Douglas McGregor
(Theory X and Theory Y) identific dou categorii de oameni i, implicit, dou tipuri de
management: negativi (X), crora nu le place munca i o vor evita, ori de cte ori se va ivi
ocazia (se impune un management de tip autoritar) i pozitivi (Y), dispui s-i asume
responsabilitatea, fcnd uz de imaginaie, ingeniozitate i creativitate n rezolvarea
problemelor organizaiei (se impune un management participativ); Frederick Herberg
(Hygiene Theory) ncearc s modifice teoria lui Maslow, afirmnd c exist satisfacie
(factori motivaionali) i insatisfacie (factori de igienizare) la locul de munc; Elton Mayo
5

Rensis Likert: The Human Organization, McGrawHill, New York, 1967


Amintim, aici, dou asemenea studii: unul referitor la Trustul Naional de Sntate (TNS), iar altul la un
conglomerat european.
7
Theories of Motivation
(Part - 3 of Motivation - Ken Shah & Prof. Param J. Shah) in
http://www.laynetworks.com/Theories-of-Motivation.html

240

(Hawthorne Experiments) face un experiement comportamental n compania sa, observnd


c oamenii pe lng pauze i buturi rcoritoare sunt motivai i de factori psihologici i
sociali; Victor Vroom (Valence x Expectancy Theory) afirm c sperana poate motiva un
angajat s lucreze mai bine atunci cnd este convins c performana n organizaie nseamn i
o form de recompensare mai bun; Lyman W. Porter and Edward E. Lawler (The Porter and
Lawler Model) mbuntesc teoria speranei, afirmnd c performana real ntr-un loc de
munc este n primul rnd determinat de efortul cheltuit, care se materializeaz n
recompense intrinseci, precum i extrinseci; Clayton Alderfer (ERG Theory) vine cu o nou
ncercare de ierarhizare a nevoilor lui Maslow, identificnd trei tipuri de nevoi umane: nevoile
existeniale de baz (E existen), relaiile interpersonale (R relaionare) i dezvoltarea
personal (C cretere); David McClelland (Theory of Needs) pune bazele a trei tipuri de
motivare: nevoia de putere, nevoia de afiliere i nevoia de realizare; Stacey Adams (Equity
Theory) afirm c oamenii au propriile lor convingeri cu privire la natura recompensei,
acetia raportnd-o la ceilali; B.F. Skinner (Reinforcement Theory) susine c oamenii sunt
influenai de mediul extern, de aceea sancionrile n mediul intern duc la frustrare i
demotivare; Edwin Locke (Goal Setting Theory) afirm c atunci cnd obiectivele, care
trebuie atinse, sunt stabilite la un standard mai ridicat, angajaii se simt motivai s depun un
efort mai mare pentru ndeplinirea noii sarcini.
Dup anul 2000, literatura cercetrii managementului a subliniat adesea, faptul c
performana sau excelena n organizaii este strns legat de modul n care oamenii
inventeaz, exploreaz i creeaz lucruri sau metode noi8. Lebas (1995) caracterizeaz
performana ca fiind orientat spre viitor, proiectat s reflecteze particulariti ale fiecrei
organizaii / fiecrui individ i care are la baz un model cauzal unind componentele i
produsele. Whooley (1996) afirm c msurarea este necesar, performana nefiind o realitate
obiectiv (ateapt undeva s fie evaluat), ci o realitate construit social, care exist n
minile oamenilor. Folan (2007) subliniaz trei prioriti cu referire la acest concept:
analizarea performanei de fiecare entitate n limitele mediului n care se decide a se opera,
evaluarea performanei fiecrei entiti pe baza obiectivelor stabilite i acceptate intern,
reducerea performanei la caracteristicile relevante i de recunoscut.
3. Comunicarea intern n contextul practicii de relaii publice. Canale i bariere de
comunicare
3.1. Sructura de relaii publice
Efortul de a defini relaiile publice9 este ngreunat de faptul c formulrile respective
conin att aspecte conceptuale (definirea relaiilor publice), ct i aspecte instrumentale

T.M. Amabile, J.S. Mueller: Studying Creativity, Its Processes and Its Antecedents: An Exploration of the
Computational Theory of Creativity in Handbook of Organizational Creativity, J. Zhou, C.E. Shalley (ed.),
Lawrence Erlabaum Associates Taylor & Francis Group, New York, 2008, p. 59
9
Complexitatea rolului relaiilor publice a fcut ca Societatea Relaiilor Publice din SUA (PRSA) s defineasc
paisprezece activiti discursive asociate cu relaiile publice: informarea public, comunicarea, afacerile
publice, managementul problemelor, relaiile guvernamentale, relaiile publice financiare, relaiile comunitare,
relaiile cu industria, relaiile cu minoritile, publicitatea, activitile agentului de pres, activitile de
promovare, relaiile cu presa, propaganda.

241

(procedurile din PR). n urma unei analize a domeniului relaiilor publice, Cristina Coman10
face distincia dintre: definiii bazate pe activitile de relaii publice (rolurile practicienilor n
relaii publice i rolurile de legtur cu mass-media i de legtur comunicaional cu
publicurile interne i externe ale organizaiei); i definiii bazate pe efectele relaiilor publice
(garant al democraiei, instrument de persuasiune etc.).
In sens specializat, relaiile publice nglobeaz o serie de activiti de informare i
transmitere a informaiilor care, pn la apariia mijloacelor de comunicare de mas se
desfurau empiric i restrns, n maniera comunicrii interpersonale, sau dogmatic i extins,
n maniera propagandei11. Relaiile publice se bazeaz, n fapt, pe persuasiune, convingerea
unui anumit public (tipologia publicurilor este stabilit pe baza unor criterii care corespund
obiectivelor i strategiilor manageriale) cu privire la misiunea organizaional. De cele mai
multe ori, ns, relaiile publice sunt asociate cu reclama i publicitatea, (re)cunoscute fiind
prin mesajele persuasive. In memoria colectiv, relaiile publice sunt asociate i cu relaiile cu
presa. Publicitatea recurgnd la mass-media (canale de comunicare eficiente i costisitoare
pentru (re)poziionarea identitii organizaionale)12.
J.E. Grunig si T. Hunt accentueaz dimensiunea comunicaional a relaiilor publice,
afirmnd c sunt managementul comunicrii dintre organizaie i publicul su13, care
contribuie la stabilirea i meninerea unui climat favorabil actului de comunicare (intern i
extern) i, pe aceasta cale la acceptarea reciproc i cooperarea, ntre o organizaie (manager
specialist PR salariai) i publicurile acesteia14.
Ne propunem, n acest capitol, s identificm locul comunicrii interne n practica
discursiv de relaii publice. Demers ce genereaz o segmentare a activitilor discursive n
raport cu obiectivele unei organizaii. Figura 1 ofer o segmentare a activitilor discursive
(dup Mihaela Berneag, 2010). Ordinea poate fi stabilit de fiecare organizaie n parte, n
funcie de evalurile ntreprinse.
Astfel, cnd spunem practica relaiilor publice ne gndim la:
1. Managementul reputaiei reprezint principalul obiectiv din cadrul unei organizaii.
Reputaia se ctig n timp, fiind un proces planificat de evitare a riscurilor, totodat, de
valorificare a oportunitilor ce apar, deopotriv, continuu. Dovad a importanei acestei
activiti n practica de relaii publice este i interesul specialitilor romni n relaii publice
(amintim prima carte din spaiul romnesc care explic managementul reputaiei prin
intermediul social media15).
2. Afaceri publice o component esenial n practica de relaii publice, o form
specializat a relaiilor publice, care are misiunea de a crea i a menine legturi reciproc
benefice cu structurile guvernamentale i comunitare16. Numeroase agenii guvernamentale,
servicii ale armatei, departamente ale sistemului administrativ, chiar unele corporaii folosesc,
10

Cristina Coman: Relaiile publice. Principii i strategii, Editura Polirom, Iai, 2006, p. 16.
Aurel Codoban, Relainile publice, www.comunicare.codoban.ro (curs complet), 2010, p. 22.
12
Marcel N. Popescu: Strategii i tehnici de Relaii Publice (suport de curs), Editura INVEL-Multimedia,
Bucureti, 2010, p. 115
13
James E. Grunig, Todd Hunt: Managing Public Relations, Harcout Brace Jovanovich College Publishers,
1984, p. 6
14
Davis, Anthony: Tot ce ar trebui s tii despre PR. Rspunsuri directe la peste 500 de ntrebri, trad. de
Cristina Sasu, Editura Public, Bucureti, 2008
15
Diana M. Cismaru: Social media i managementul reputaiei, Editura Tritonic, Bucureti, 2012
16
Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom: Effective Public Relations, Prentice-Hall Inc., 1994, p. 15
11

242

pentru a-i defini activitatea, sintagma afaceri publice (public affairs).


3. PR financiar - trebuie s ofere o imagine fidel a rezultatelor i poziiei financiare a
unei organizaii la sfritul comunicrii financiare17, meninnd relaii reciproc benefice cu
potenialii acionari, cu fonduri de investiii, bnci etc.
4. Relaii cu mass-media una dintre atribuiile departamentului de relaii publice este
aceea de a stabili i ntreine o bun comunicare cu mass-media, n interesul organizaiei pe
care o reprezint18.
5. Comunicare intern - un vehicul de semnificaii, care poate servi la analiza
comportamentului organizaional, dar i la mbuntirea unor elemente disfuncionale19.

Fig. 1 Activitile discursive n practica PR (Mihaela Berneag, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai,
2010)

6. Managementul informaiilor este procesul prin care informaiile colectate anterior


sunt analizate i apoi folosite de manageri pentru a lua decizii20.
7. Managementul situaiilor de criz - se refer la totalitatea instrumentelor pe care le
poate folosi individul, grupul sau organizaia pentru a preveni apariia unor crize sau pentru a
17

Paul Bran: Comunicarea financiar, Editura ASE, Bucureti, 2003


Dan Mircea: Relaiile cu presa, Ed. Militar, Bucureti, 2000
19
D.M. Cismaru: Comunicarea intern n comunicaii, Ed. Tritonic, Bucureti, 2008, p. 35
20
Phil Bartle: Management information and information management, PhD,
http://cec.vcn.bc.ca/cmp/modules/mon-mis.htm
18

243

1967/1987/2007,

le rezolva n mod constructiv, ajungnd la rezultate noi, creative i care presupune un nivel
superior de adaptabilitate21.
8. Comunicare de marketing dezvoltat n strns legtur cu filosofia de marketing, i
mbogete astfel coninutul i puterea de influen, comunicrii comerciale raionale,
alturndu-i-se comunicarea de factur emoional22, organizaiile investind sume
considerabile n aceast activitate discursiv.
9. Producii media - mijloace de comunicare n mas, centrale sau teritoriale, care
faciliteaz transmiterea mesajului organizaiei ctre diferitele categorii de publicuri (interne
sau externe).
10. Managementul evenimentelor - aplicarea principiilor de marketing n iniierea,
planificarea i desfurarea unui eveniment public n scopul transmiterii unor mesaje
predeterminate sau influenrii percepiilor, atitudinilor i comportamentelor unui public
int23.
3.2. Canale de comunicare intern
In cadrul comunicrii la nivelul organizaiei, importana optimizrii comunicrii devine
imperativ pentru buna funcionare a ntregii activiti organizaionale, totodat, pentru
implementarea strategiei manageriale. Comunicarea intern are ca rol primordial pe acela de
liant social24.
Conform diagramei de la seciunea 3.1., pentru a avea o imagine complex i unitar a
rolului comunicrii interne ntr-o organizaie, vom identifica canalele de comunicare intern
(v. Fig. 2) n strns conexiune cu dominanta verbal a comunicrii (oral, mediat, scris).
Atenia specialistului de relaii publice se ndreapt asupra mesajului, pe care nu ntotdeauna
oamenii l descifreaz uor. In comunicare, afirm Wolton25, chestiunea cea mai complicat
nu-i nici mesajul, nici tehnica, ci receptorul. Cel mai utilizat canal pentru comunicarea verbal
oral este atmosfera. Semnalm importana paraverbalului, care expliciteaz sensul
verbalului, dar i nonverbalul, prezent permanent, putnd fi considerat drept referin pentru
analiza interaciunilor verbale. Cele trei manifestri de comunicare ofer o imagine complet
asupra sensului oricrei aciuni discursive.
In ce privete comunicarea verbal oral mediat, ea poate fi realizat prin intermediul
telefonului, al interfonului sau al altor mijloace tehnice similare. Cea de-a treia form de
comunicare verbal, cea scris, poate fi realizat prin utilizarea tuturor canalelor imaginabile,
de la textul scris pe hrtie, pn la intranet (reeaua informatic privat a unei organizaii de
tip internet). Deloc de neglijat este faptul c toate canalele de comunicare intern trebuie,
adecvate la publicul-receptor (se va ine cont de competenele i nevoile acestuia,
minimalizarea / eliminarea barierelor de comunicare etc.).
Rmnnd la tehnologiile de vrf, un alt canal de comunicare verbal este televiziunea cu
circuit nchis, radiourile interne, instalaiile pentru teleconferine, panourile cu afiaj
electronic etc. Moda jurnalelor de ntreprindere, preferabil s fie construite de jurnaliti sau
21

Irina Holdevici, Valentina Neacu: Consiliere psihologic i psihoterapie n situaiile de criz, Ed. Dual Tech,
Bucureti, 2006, p. 107
22
Philippe Ingold: Guide oprationnel de la publicit lusage des entreprises, Dunod, Paris, 1994, p. 77
23
Clin Hentea: Propaganda fr frontiere, Ed. Nemira, Bucureti, 2002
24
Dan Stoica: Comunicarea intern, surport de curs, http://www.dstoica.ro/idei-pentru-studenti/
25
Dominque Wolton: Penser la communication, Flammarion, Paris, 1997

244

specialiti PR, este din ce n ce mai prezent, discuiile informale devenind mai eficiente dac
se fac prin viu grai. El trebuie s precead unui studiu de pia, unde au fost identificate
publicurile interesate de activitatea lor. Deloc de neglijat, este decizia asupra frecvenei de
apariie a jurnalului, care s se fac dorit de la un numr la altul i nu s devin o formalitate
pe care angajaii s-l ignore. Motiv pentru care, specialitii, care construiesc macheta acestui
jurnal, vor decide structura i formatul acesteia, plus modalitatea de aflare a feedback-ului.
De asemenea, afiierele sunt extrem de utile. Aici ne gndim att la cele oficiale, unde
apar informaii, provenind de la ealoanele superioare, dar i la cele neoficiale, menite s dea
oricui posibilitatea s pun mesaje pentru orice alt persoan (manager sau coleg).
Coninut emoional Informare activ

Construire relaii

Rezolvare de conflicte

Fa-n fa
Apel telefonic
Intlniri de grup
Pot vocal
E-mail
Pot
Intranet
Coninut factual
Informare pasiv
Doar informare
Fig. 2 Alegeri canale de comunicare (Neuhauser et al., 2000)

Stare de fapt

Din succinta prezentare a canalelor de comunicare intern, desprindem ideea c oricare


canal este bun dac este potrivit nevoilor de comunicare i publicului ales drept int. Ideea
adecvrii canalului, devine la fel de important cu cea a construciei mesajului. Vorbim n
seciunea urmtoare despre barierele ntlnite n comunicarea intern care perturb, adesea,
managementul organizaional.
3.3. Bariere de comunicare
Barierele de comunicare reprezint o serie de impedimente, care apar ntre emitor i
receptor i care reduc eficacitatea mesajelor transmise n cadrul unui proces de comunicare.
Vom prezenta mai jos patru tipuri de bariere ntlnite mai des n comunicarea intern.
a) Barierele lingvistice sunt raportate la limbajul n care sunt formulate mesajele n
vederea transmiterii acestora. Apar diferene datorate nivelurile diferite de pregtire, de
educaie, de capacitate intelectual i de capacitate de orientare i ncadrare n context. De
aceea, important rmne adecvarea nivelului de limbaj la tipul de comunicare n care sunt
indivizii angajai la un moment dat. Dei de cele mai multe ori, subiectele discuiei se
ncadreaz n aria problemelor de serviciu fie c au loc n pauze, fie c se produc n mediul
formal, impus de comunicarea intern, difer modurile de expresie i coninuturile lingvistice,
adaptate la situaia de comunicare.
b) Barierele de mediu pot avea o tipologie divers. Intr-o comunicare verbal oral
direct, nemediat, trebuie avute n vedere mai multe elemente care pot constitui bariere:
distana pn la care poate fi recepionat mesajul rostit, bruiajul din pricina unor utilaje cu
funcionare zgomotoas, vociferri n rndurile maselor de oameni .a.m.d. In cazul
comunicrii verbale orale mediate apar alte bariere, ca: deficitara funcionare a mijloacelor
tehnice (telefon, interfon sau altele de acelai tip), bruiajul de pe linia de contact sau eventuale
fenomene cum ar fi ecranarea (de ex: telefonele mobile) etc. De asemenea, o alt problem,
245

aici, poate s apar urmare a capacitii reale i concrete a fiecrui participant la comunicare.
Facem referire la acei interlocutori care intercaleaz n discursul oral gesturi i mimic, fr
s-i dea seama c acele elemente de nonverbal sau de paraverbal nu ajut la nimic, s
spunem, ntr-o convorbire telefonic. Pentru mesajele scrise, afiajul trebuie fcut n locuri pe
unde publicul vizat trece frecvent i poate avea acces uor la mesajele expuse. Prezena unui
numr mare de mesaje scade interesul pentru citirea lor.
c) Barierele de statut apar n interaciunea dintre personaje cu statute aflate la mare
distan n ierarhie. Aceste situaii creaz complexe (de inferioritate, de superioritate, uneori,
de egalitate), care disturb sau, mai ru, blocheaz comunicarea. Statutul reprezint o poziie
social reperabil n mod obiectiv, el prezentndu-se ca element central al unui sistem
ierarhizat26. Mai mult, statutul se asociaz cu o situaie social dat, ceea ce nseamn c el
poate varia n timp, de la o situaie la alta. Individul va adopta acele comportamente i
atitudini care i se vor prea conforme cu statutul su, de aceea, n interaciune, pot aprea
dou tipuri de bariere: conflictul de roluri (cnd un individ se comport diferit dect se
ateapt, conform statutului su), rigiditatea rolurilor (cnd, ntr-o situaie nou, individul
adopt un rol corespunztor altei situaii). Una din tehnicile, care se dovedesc eficiente n
evitarea acestor tipuri de blocaje, este team building-ul, cu accent pe exerciii de alternare a
statutului pe care fiecare participant l are n organizaie.
d) Barierele structurale i manageriale sunt tratate mpreun, deoarece eliminarea
barierelor structurale este una dintre activitile specifice managementului. Structura unei
organizaii trebuie s rspund nevoilor funcionale ale acelei organizaii, acestea, la rndul
lor, derivnd din menirea organizaiei i din scopurile urmrite de ea. Mai precis, exist
organizaii n care circulaia informaiei se face dup principiul on a need-to-know basis,
adic fiecare membru al organizaiei afl doar ct i trebuie pentru a-i ndeplini corespunztor
sarcina curent (armata), dar sunt i organizaii, cel mai des ntlnite azi, n care accesul la
informaii este democratizat. In cel de-al doilea caz, stabilirea planului de munc (pe perioade
scurte sau medii) fr a prevedea canalele adecvate pentru circulaia optim a informaiei n
interior este o eroare managerial. La scurt vreme apar efectele negative (zvonuri, brfe),
care duc la o scdere a coeziunii colectivului organizaiei, indiferent de tipul de organizaie i
de domeniul de activitate. Pentru evitarea acestor blocaje structurale, n comunicarea intern
trebuie create condiii pentru comunicarea informal ntre membrii colectivului organizaiei.
In fapt, aceste soluii se ncadreaz i n viziunea managerial.
Aadar ajungem la teoria despre management, unde au fost reinute mai multe tipologii n
care i putem ncadra pe managerii zilelor noastre. Dac inem cont de stilul managerial,
regsim: managerul fals democrat, managerul dictatorial, managerul comunicator. Fr a
zbovi prea mult asupra acestor tipuri de manageri, subliniem cteva idei despre management
n termeni de exercitare a puterii. Acest scurt demers, privind autoritatea, puterea i tipurile de
management, fiind o reluare a perspectivei logicii relaiilor dintre putere i autoritate, fcut
de Constantin Slvstru. Din punctul de vedere oferit de studiul proprietilor relaiilor,
conexitatea pare s fie cea care explic cum arat lucrurile, din perspectiv logic, n
management. O relaie este conex dac ea se manifest ntre oricare doi membri ai
26

Jean-Claude Abric: Psihologia comunicrii. Teorii i metode, trad. de Luminia i Florin Botoineanu, Ed.
Polirom, Iai, 2002, p. 22

246

domeniului pe care l vizeaz, fie n sens direct, fie n sens invers () Dac o relaie nu
ndeplinete niciodat exigenele conexivitii, atunci ea se numete disconex (...) Dac
cerinele conexivitii sunt uneori ndeplinite, alteori nu, atunci relaia este considerat
neconex (...) Neconexitatea este negaia contradictorie a conexitii27. In planul societilor,
aceste situaii coincid, cu totalitarismul, cu anarhia i, respectiv, cu democraia. Transfernd n
planul managementului faptul descris, putem considera c managerul dictatorial va institui un
regim marcat de conexitate n organizaia pe care o conduce, nefiind interesat de realizarea
unor cadre optime pentru o bun comunicare intern.
Managerul fals democrat va ncuraja instalarea unei totale anarhii, lsnd pe fiecare s-i
exprime punctul de vedere. Acesta nu va interveni n decantarea unei decizii, pe baza
argumentelor valide. Dimpotriv, prin intermediul sofismelor, va ncearca s demonstreze c
ntreine o atmosfer de democraie n organizaie.
Managerul comunicator va instaura i va menine un regim democratic, adic un
management bazat pe o comunicare intern bun, n cadrul creia asemenea cu cazul
comunicrii n spaiul public particip, responsabil, oricine are ntr-adevr ceva de spus i
ctig cel care aduce argumentul cel mai bun28. Acesta este tipul de manager care se consult
cu specialistul de relaii publice, pentru c nelege rolul unei comunicri interne eficiente,
reflectat asupra performanei organizaionale.
4. Concluzii
O bun manageriere a comunicrii interne conduce la nlturarea diferenelor de
receptare a oricrei schimbri, cu efecte pozitive asupra eficienei, credibilitii i imaginii
publice a instituiei. Gradul de vulnerabilitate al organizaiei se reflect att n manifestarea
discursiv la nivel de individ, ct, mai ales, asupra performanei organizaionale. Se impune
revizuirea permanent i mbuntirea modului n care o organizaie i msoar performana.
Cu alte cuvinte, identificarea factorilor care influeneaz procesul discursiv n interior i,
implicit, n exterior. Ceea ce am reuit s evideniem n prezentul studiu, indicatorii
nefinanciari (cei simbolici) devin mai importani n procesul de msurare a performanei
organizaionale.
Studiul de fa demonstreaz existena unei relaii pozitive i eficiente ntre procesul
de optimizare a comunicrii interne i cel de msurare a performanei, cu rezultate
cuantificabile (financiare, prin excelen) i necuantificabile (simbolice) ale organizaiilor.
Acceptarea i nelegerea climatului organizaional, ca factor decisiv n managementul
organizaional, va conduce la ndeplinirea obiectivelor propuse.
Ca linie viitoare de cercetare considerm util implementarea unui model de
diagnosticare prin includerea mai multor dimensiuni (criterii cantitative i calitative) analitice
care s reflecte anumite caracteristici ale organizaiei vizate. Sunt necesare, n acest sens,
culegerea de date prin intermediul metodelor psiho-sociologice care s fie stocate i procesate
cu instrumente computaionale n vederea unor analize comparative. Poate fi un mod eficient
de evaluare a parcursului unei organizaii, oferindu-le specialitilor de relaii publice,

27

Constantin Slvstru: Discursul puterii. ncercare de retoric aplicat, Iai, Editura Institutului European,
1999, p. 194
28
Jrgen Habermas: De lthique de la discussion, Paris, Flammarion, 1991

247

managerilor, chiar i angajailor, o imagine obiectiv a identitii lor n raport cu alte


organizaii de profil, mai performante.

Referine bibliografice
Abric, J-C: Psihologia comunicrii. Teorii i metode, trad. de Luminia i Florin
Botoineanu, Ed. Polirom, Iai, 2002
Amabile, T.M., Mueller, J.S.: Studying Creativity, Its Processes and Its Antecedents: An
Exploration of the Computational Theory of Creativity in Handbook of Organizational
Creativity, Zhou, J., Shalley, C.E. (ed.), Lawrence Erlabaum Associates Taylor &
Francis Group, New York, 2008
Bartle, P.: Management information and information management, PhD, 1967/1987/2007,
http://cec.vcn.bc.ca/cmp/modules/mon-mis.htm
Bran, P.: Comunicarea financiar, Ed. ASE, Bucureti, 2003
Cismaru, D.M:: Social media i managementul reputaiei, Ed. Tritonic, Bucureti, 2012
Cismaru, D.M.: Comunicarea intern n comunicaii, Ed. Tritonic, Bucureti, 2008
Codoban, A.: Relaiile publice (curs complet), www.comunicare.codoban.ro, 2010
Coman, C.: Relaiile publice. Principii i strategii, Ed. Polirom, Iai, 2006
Cutlip, C.M., Center, A.H., Broom, G.M.: Effective Public Relations, Prentice-Hall Inc., 1994
Davis, A.: Tot ce ar trebui s tii despre PR. Rspunsuri directe la peste 500 de ntrebri,
trad. de Cristina Sasu, Ed.Public, Bucureti, 2008
Gregory, A. (coord.): Relaiile publice n practic, trad. Mihai Mnstureanu, Ed. All Beck,
Bucureti, 2005
Grunig, J.E., Hunt, T.: Managing Public Relations, Harcout Brace Jovanovich College
Publishers, 1984
Habermas, J.: De lthique de la discussion, Flammarion, Paris, 1991
Hentea, C: Propaganda fr frontiere, Ed. Nemira, Bucureti, 2002
Hofstede, G., Hofstede, G.J., Minkov M.: Cultures and Organizations: Software of the Mind,
Third Edition, McGraw-Hill USA, 2010
Holdevici I., Neacu V.: Consiliere psihologic i psihoterapie n situaiile de criz, Ed. Dual
Tech, Bucureti, 2006
Likert, R.: The Human Organization, McGrawHill, New York, 1967
Iacob, D.: Managemntul Organizaiilor: Comunicare organizaional, comunicare.ro,
Bucureti, 2002
Iacob, D., Cismaru, D.: Managementul organizaiilor, comunicare.ro, Bucureti, 2003
Ingold, P.: Guide oprationnel de la publicit lusage des entreprises, Dunod, Paris, 1994
Mircea, D.: Relaiile cu presa, Ed. Militar, Bucureti, 2000
Neuhauser, P.C., Bender, R., Stromberg, K.L.: Culture.com, John Wiley & Sons, 2000
Popescu, M.N.: Strategii i tehnici de Relaii Publice (suport de curs), Ed. INVELMultimedia, Bucureti, 2010
Stoica, D.S.: Comunicarea intern, surport de curs, http://www.dstoica.ro/idei-pentrustudenti/
248

Slvstru, C.: Discursul puterii. Incercare de retoric aplicat, Institutul European, Iai,
1999.
Shah, K., J.S. Param: Motivation, part 3 of Theories of Motivation,
http://www.laynetworks.com/Theories-of-Motivation.html
Wolton, D.: Penser la communication, Flammarion, Paris, 1997

Mulumiri
In realizarea acestei cercetri, autoarea a primit sprjin financiar de la POSDRU/89/1.5/S/63663.

249