LECIA 1

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

CUPRINS:
Introducere n managementul resurselor umane: resursele umane n organizaii,
primele teorii privind resursele umane, activitile de personal n organizaii, probleme
decizionale n managementul resurselor umane, departamentul de resurse umane
proiectare i structur.

INTRODUCERE:
Analiza sistemic a organizaiilor economice pune n eviden existena celui mai valoros
activ utilizat n procesul muncii resursele umane. Dei acest activ nu apare explicit n
documentele contabile ale organizaiilor, adeseori succesul depinde de modul n care
resursele umane pun n practic obiectivele strategice stabilite. n acest context, funcia de
personal devine important pentru c ea cuprinde activiti prin care se identific
calitile, se analizeaz capacitile i se perfecioneaz personalul ncadrat ntr-o
organizaie.

ARGUMENTE:
Indiferent de poziia deinut n cadrul organizaiei din care facem parte, cu siguran
fiecare dintre noi i formuleaz ntrebri legate de managementul resurselor umane, ca
de exemplu:
Ce este i de ce avem nevoie de managementul resurselor umane ?
Care sunt principalele activiti de resurse umane care se desfoar la
nivelul unei organizaii?
Cum a aprut i s-a dezvoltat de-a lungul timpului managementul
resurselor umane?
De ce se are n vedere unificarea la nivel internaional a politicilor i
practicilor de resurse umane?
Ce tendine se manifest n momentul de fa n acest domeniu? Ce ne
rezerv viitorul n aceast privin?
Care sunt greelile frecvente care se fac n abordarea corect a
1

activitilor specifice managementului resurselor umane ?

Parcurgnd cu atenie acest modul vei fi capabil s:
Identificai rolul, importana i particularitile resurselor umane n cadrul unei
organizaii;
Descriei principalele activiti ale managementului resurselor umane;
Comparai caracteristicile specifice fiecrei etape de dezvoltare a
managementului resurselor umane;
Explicai consecinele negative ale comiterii unor erori de abordare a activitilor
de resurse umane.

Obiective

Recunoaterea importanei resurselor umane n organizaii;

nelegerea conceptului de management al resurselor umane i
evoluia sa;
nelegerea rolului strategic al funciunii de resurse umane i
modul n care specialitii de resurse umane contribuie la
ndeplinirea obiectivelor organizaionale;
Cunoaterea modului de organizare a activitilor de resurse
umane;
Identificarea principalelor teorii ale resurselor umane;
nelegerea comportamentului uman;
nsuirea domeniilor managementului resurselor umane;
Operaionalizarea rolurilor managerului de resurse umane;
Rezolvarea problemelor decizionale n activitatea de personal.

1.1. Resursele umane n organizaii

Printr-o definiie larg putem arta c organizaiile sunt colectiviti de oameni
realizate n vederea atingerii unui scop comun. Pentru a exista, orice organizaie se cldete pe
baza unor interaciuni ntre indivizi care urmresc acelai obiectiv. Argumentul fundamental
al apariiei organizaiilor l reprezint caracterul limitat al capacitilor umane fizice i
intelectuale, dar i faptul c omul este prin excelen o fiin social.

Definiie:
Organizaiile de munc sunt sisteme socio-economice n care, prin combinarea factorilor de
producie (resurse umane, financiare, materiale i informaionale), are loc producerea de
bunuri i servicii n scopul obinerii unui profit.
Rolul i particularitile resurselor umane
Resursele umane reprezint organizaia;
Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei
organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp;
2

Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i

dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite;
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile
deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali
care influeneaz i se regsesc n deciziile respective;
Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat
sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline sau mai profunde a angajailor la
realizarea obiectivelor organizaionale;
Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare
adaptabilitate la situaii diverse;
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii
mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor, etc.
Oamenii sunt autonomi i liberi, chiar dac sunt dependeni de anumite influene;
Oamenii triesc i acioneaz n colectiviti, fiind ataai de anumite grupuri;
Relaiile manageri-subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii
umane;
Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii
depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor
umane;
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz
i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate
uman.

1.2. Primele teorii privind resursele umane

ndreptarea ateniei specialitilor n managementul organizaiilor asupra resurselor
umane a aprut prin anii 1920-1930, ca o reacie la consecinele determinate de teoriile
managementului tiinific. Criticile vehemente aduse specializrii i standardizrii excesive a
muncii, raionalizrii i depersonalizrii organizaiilor au culminat cu faimoasele experimente
Hawthorne care au condus la apariia unei noi coli manageriale, coala relaiilor umane.
Experimentele fcute de Elton Mayo au demonstrat c nici determinarea, nici mbuntirea
condiiilor de munc nu au avut un efect semnificativ asupra productivitii muncii.
Cercetrile lui Elton Mayo au privit n special:
influena oboselii i odihnei angajailor asupra productivitii muncii;
gestionarea conflictelor interumane n procesul muncii;
raporturile dintre relaiile formale i informale la locul de munc;
diagnosticarea sistemului social al organizaiilor.
La jumtatea secolului trecut s-au conturat tot mai multe preocupri pentru depirea
limitelor teoriei relaiilor umane. Aceste preocupri au emis ipoteza c oamenii ateapt ca
munca s le ofere i altceva dect recompense financiare, securitate, un tratament mai uman
sau o via social bogat. S-a argumentat c dincolo de necesitile fizice i sociale, omul
aspir la recunoatere social i mplinire, la o munc ce ofer posibilitatea exprimrii
potenialitii i capacitii sale. n consecin ar trebui reconsiderat raportul manageriangajai, ct i modul n care sunt utilizate resursele umane. S-a formulat astfel, una dintre
teoriile majore ale organizaiei, teoria resurselor umane, avnd ca teoreticieni de frunte pe
Rensis Likert i Douglas Mc.Gregor.
3

Rensis Likert, promotor al resurselor umane, a efectuat studii experimentale privind

atitudinile i comportamentul conductorilor, respectiv influenele pe care le au diferite stiluri
de conducere asupra productivitii muncii. Paradoxal, concluziile arat c n cazul centrrii
de producie, rezultatele sunt mai slabe dect n cazul centrrii managerilor pe oameni.
Al doilea reprezentat al orientrii pe resursele umane este Douglas McGregor. Acesta
considera c la baza deciziilor i comportamentelor manageriale stau dou tipuri de abordri.
Prima, numit teoria X, o viziune pesimist asupra resurselor umane reprezint o abordare
tradiionalist i oarecum rigid. Cea de-a doua, teoria Y, considerat un punct de vedere
optimist este mai atractiv pentru comportamentul uman ntruct se bazeaz pe o abordare
modern n care munca este privit ca principal motivaie. Reinem principalele caracteristici
ale acestor dou teorii n tabelul 1.1.
Tabel 1.1.
TEORIA X
1. omul obinuit este predispus spre
delsare, evitnd pe ct posibil
munca;
2. omul mediu nu are ambiie, nu i
dorete asumarea de responsabiliti
i prefer s fie condus;
3. omul este egoist indiferent de
necesitile organizaiei din care
face parte;
4. prin natura sa omul se opune
schimbrilor n cadrul organizaiei;
5. omul va trebui ameninat, controlat,
sancionat pentru a fi determinat s
depun eforturile necesare bunului
mers al organizaiei.

TEORIA Y
1. efortul fizic sau intelectual, munca
sunt tot att de normale ca i odihna
sau distracia;
2. oamenilor le place s i asume
responsabiliti;
3. omul poate fi determinat s participe
la organizaie i prin alte mijloace
dect sanciunile;
4. asumarea de sarcini depinde de
motivaiile
pozitive
i
de
recompensele asociate;
5. n activitatea lor oamenii au i nevoi
de stim sau autoperfecionare.

Apropiat ca denumire de teoria X i Y, teoria Z, inspirat din studiul relaiilor umane

n organizaiile japoneze, propune pentru managementul resurselor umane cteva noi soluii
de motivare a personalului. Autorul teoriei, W. Ouchi, arat c n organizaii ar trebui s se
recurg la urmtoarele elemente (I. Mihu, A. Petelean, 2001):

angajarea pe termen lung;

adoptarea deciziilor majore prin consens;
asumarea responsabilitilor individuale;
evaluare i avansare treptat;
control implicit i informal, msuri corective i formale;
carier profesional cu specializare interdisciplinar;
preocupri ale organizaiei privind viaa extraprofesional.

Teoria Z este deosebit de promitoare pentru viitorul organizaiilor dar, n prezent, nu

ofer o imagine complex asupra mecanismului de formare i orientare a comportamentului
uman, avnd nevoie de o exactitate mai mare vis-a-vis de exigenele manageriale actuale.
Comportamentul uman a fost intens studiat i de ctre Abraham Maslow, recunoscut
pentru faptul c a pus n eviden marea diversitate de nevoi a cror satisfacere poate motiva
personalul n efortul de cretere a productivitii muncii. Teoria piramidei nevoilor presupune
cinci niveluri de nevoi umane ierarhizate n ordinea importanei: nevoi fiziologice (hran, ap,
4

adpost, aer, sex), nevoi de siguran i securitate (protecie, ordine, stabilitate), nevoi sociale
(afeciune, prietenie, apartenen), nevoi de stim (prestigiu, succes, respectul de sine) i
nevoi de mplinire (realizarea de sine, autoperfecionarea).
Teoria lui Maslow sugereaz c oamenii ncearc s-i satisfac prima dat nevoile de
ordin inferior i abia dup aceea aspir la nivelurile superioare. Aadar, nevoile de rang nalt
devin operante doar atunci cnd au fost satisfcute nevoile de rang inferior. Problema care nu
a rmas rezolvat de Maslow rmne aceea c niciodat o nevoie nu va fi complet satisfcut
aadar, modelul ofer nelegerea comportamentului uman numai n condiiile n care este
identificat complet gradul de satisfacere a nevoilor. Mai mult, teoria ierarhiei nevoilor nu
analizeaz posibilitatea deplasrii n ierarhie n ambele sensuri (nu numai de jos n sus), iar
aspecte cum sunt continua schimbare a nevoilor, nu au fost luate n considerare. Cu toate
acestea, Maslow a oferit managerilor din organizaii o baz important pentru nelegerea
corect a complexitii comportamentului uman.
Pe aceleai coordonate ale motivaiei personalului s-a nscris i modelul bifactorial al
lui F. Herzberg. El delimiteaz dou categorii de factori: factori de igien i factori
motivatori. Din prima categorie fac parte: condiiile tehnice de munc, supravegherea, relaiile
interpersonale, salariul, securitatea muncii, politica organizaiei i metodele de conducere.
Herzberg precizeaz c aceti factori provoac nemulumire, fiind o surs de insatisfacie n
munc. Factorii motivatori au rol predominant n realizarea motivrii i sunt asociai cu
satisfacia: realizarea, recunoaterea, responsabilitatea, munca n sine, promovarea. Cele dou
categorii sunt independente una fa de alta, fiecare avnd efecte de natur diferit. Herzberg
reuete astfel, s demonstreze c satisfacia nu are caracter unidimensional. Practica a
demonstrat justeea modelului, anume c factorii motivatori, legai de coninutul activitii
profesionale, sunt hotrtori pentru obinerea satisfaciei, n timp ce factorii de igien rmn o
surs principal de insatisfacie.
Teoria bifactorial a lui Herzberg pctuiete ns prin faptul c nu clarific raporturile
dintre cele dou categorii de factori n ceea ce privete contribuia la orientarea
comportamentului uman, dar este rezonabil pentru manageri deoarece le ofer ansa de a
evita acele aciuni care pot accentua insatisfacia la locul de munc.
1.3. Activitile de personal n organizaii

Definiie:
Managementul resurselor umane trebuie definit ca un complex de activiti orientate ctre
utilizarea eficient a factorului uman cu scopul realizrii obiectivelor organizaionale n
armonie cu satisfacerea nevoilor de dezvoltare a resurselor umane.
Principalele activiti asociate acestui concept sunt:
relaiile management-resurse umane;
asigurarea cu resurse: recrutarea i selecia personalului;
analiza i descrierea posturilor: identificarea sarcinilor, repartizarea acestora,
fixarea relaiilor de subordonare;
formarea i dezvoltarea personalului: stabilirea nevoilor de instruire;
motivarea resurselor umane: stabilirea politicilor de susinere a personalului;
managementul performanei: evaluarea rezultatelor;
managementul salarizrii: stabilirea i alocarea retribuiilor;
raporturile de munc: procedurile disciplinare.
5

Ca preocupri prioritare putem meniona integrarea strategiei sociale n politica

general a organizaiei, dezvoltarea uman i social a organizaiei, respectiv asocierea
personalului la proiectele comune. Pe ansamblu, managementul resurselor umane se refer la
obinerea, utilizarea, dezvoltarea, motivarea i protecia resurselor umane.
Influenele majore asupra activitilor de personal sunt exercitate att din mediul
extern ct i din mediul intern al organizaiei. Problemele care trebuie soluionate pornesc n
primul rnd de la variabilele externe organizaiei: piaa forei de munc, conjunctura
economic, concurena, ritmul inovaiilor tehnologice, diseminarea progresului tehnic,
sistemele culturale, mentalitile, factorul legislativ, etc. Nu mai puin important este mediul
intern organizaional definit prin: strategie, structura organizatoric, mecanismele de
coordonare i de luare a deciziilor, cultura organizaional, structura forei de munc, etc.
Din punct de vedere organizatoric, pentru a rspunde acestor solicitri s-a instituit
funcia de manager al resurselor umane care ndeplinete zece roluri fundamentale mprite
n trei mari categorii, conform clasificrilor realizate de Henry Mintzberg (1973): roluri de
reprezentare, roluri informaionale i roluri decizionale.
Rolurile de reprezentare sunt legate de relaiile interpersonale i se refer la: figur
reprezentativ (managerul de resurse umane semneaz documentele legate de activitatea de
personal), conductor (coordoneaz activitatea angajailor din departamentul pe care l
conduce) i legtur (menine i dezvolt relaii cu reprezentanii statului i ali parteneri n
problemele de personal).
Rolurile informaionale vizeaz deinerea unei cantiti mari de informaii ce urmeaz
a fi gestionat conform propriilor interese. Astfel, managerul resurselor umane este: monitor
(recepteaz informaii din interiorul i din afara organizaiei), diseminator (difuzor al
informaiilor) i purttor de cuvnt (transmite n exterior informaii legate de politica de
resurse umane a organizaiei, planuri, aciuni i rezultate).
Rolurile decizionale sunt cele mai importante n activitatea managerial deoarece
mijlocesc trecerea de la gndire la aciune (vezi subcapitolul urmtor). Ca ipostaze secundare,
au fost identificate: rolul de ntreprinztor (stabilete schimbrile n politica de personal),
mnuitor de disfuncionaliti (aplaneaz disputele i rezolv conflictele ce pot aprea),
alocator de resurse (stabilete prioritile i beneficiarii de resurse) i rolul de negociator
(realizeaz nelegeri n cadrul dialogului social).

1.4. Probleme decizionale n managementul resurselor umane

Decizia este instrumentul de baz al activitii de conducere i elementul fundamental
prin care se valorific atributele manageriale. Politica de resurse umane i, n general,
sistemul strategic managerial este o rezultant a lurii deciziilor. Importana deciziei pentru
managementul resurselor umane este dat de faptul c aceasta constituie veriga central prin
care sunt coordonate, n spaiu i timp, procesele organizaionale, prin care se asigur
ritmicitatea n realizarea obiectivelor i se efectueaz corecturile necesare pentru desfurarea
eficient a activitii.
Informaii
privind
resursele
umane

MANAGEMENTUL
RESURSELOR
UMANE

Decizii
privind
resursele
umane

Fig. 1.1. Abordarea procesual a managementului resurselor umane

Procesul de management al resurselor umane presupune transformarea informaiilor
legate de fora de munc n decizie i aciune social n cadrul organizaiei. Elementele ce
caracterizeaz managementul resurselor umane ca proces, se refer la: deciziile luate,
organizarea activitilor pentru ndeplinirea obiectivelor i mijloacele utilizate n acest scop.
Astfel, managementul resurselor umane este un proces dinamic, flexibil i continuu ce
cunoate un moment previzional (n care se stabilesc obiectivele strategice), o faz operativ
(prin care sunt realizate obiectivele) i o etap post-operativ (n care sunt evaluate rezultatele
obinute). Dinamismul acestui proces este dat de schimbrile care se petrec n structura de
personal a organizaiei, pe piaa forei de munc, n politica de dezvoltare a resurselor umane
adoptat la nivel naional, etc.
Clasificarea deciziilor n activitatea de personal
a). dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident:
decizii n condiii de certitudine (repartizarea pe locurile de munc);
decizii n condiii de risc (promovarea personalului);
decizii n condiii de incertitudine (planificarea necesarului de resurse umane).
b). dup orizontul de timp natura obiectivelor i implicaiile lor:
decizii strategice, care se refer la perioade mari de timp (de obicei peste 1 pn la
5 ani) i la problemele majore ale activitii organizaiei, au o complexitate mrit,
iar rezolvarea acestora necesit soluii originale (dezvoltarea carierei resurselor
umane);
decizii tactice, care se refer la o perioad mai scurt (de obicei sub 1 an) i la
probleme operative ale organizaiei, au un grad de complexitate mai sczut i
constituie modaliti concrete de transformare a strategiilor n aciuni concrete
(bugetarea activitilor de personal);
decizii curente, care se refer la perioade de maximum cteva luni, privesc un
domeniu restrns i predomin la nivelul execuiei (repartizarea sarcinilor de
lucru).
c). dup numrul participanilor la elaborarea deciziei:
decizii individuale, elaborate i fundamentate de o singur persoan (creterea
retribuiei unui angajat);
decizii de grup, elaborate i fundamentate de mai multe persoane, beneficiind de
efectul sinergiei (promovarea pe un post de conducere).
d). dup frecvena cu care se adopt:
decizii unice, elaborate o singur dat n cadrul organizaiei, nu au precedent i,
probabil, nu se vor repeta n viitorul apropiat (introducerea procedurii de
disponibilizare a personalului);
decizii aleatorii, adoptate la intervale mari de timp, dificil de anticipat (detaarea
unor angajai n scop lucrativ);
decizii periodice, elaborate la anumite intervale ce reflect ciclicitatea activitilor
(salarizarea ntregului personal).

1.5. Departamentul de resurse umane proiectare i structur

Organizarea structural a managementului resurselor umane constituie apanajul

echipei manageriale de vrf a organizaiei, fiind un demers ce implic responsabiliti sporite
n privina alocrii eficiente a resurselor umane pentru obinerea performanelor. Prin
organizarea structural a managementului resurselor umane nelegem gruparea activitilor
omogene ntr-o singur subdiviziune organizatoric a organizaiei sub forma unei direcii,
compartiment, serviciu sau birou.
De obicei, dimensionarea acestor subdiviziuni organizatorice se face n funcie de
paleta instrumentelor utilizate i de dimensiunile organizaiei. Cu ct organizaia desfoar
activiti mai diversificate, cu att aria activitilor de resurse umane se mrete, iar
subsistemul resurselor umane este mai complex. Practica occidental arat c ntre numrul
efectivului de persoane ocupate n aria activitilor de resurse umane i efectivul total al
organizaiei exist un raport mediu de 1/100 (pentru marile companii raportul este de 0,4/100,
iar pentru micile ntreprinderi 1,8/100).
Organizarea departamentului de resurse umane se face n subdiviziuni distincte, ceea
ce presupune prezena unor posturi specifice activitilor de resurse umane n structura
organizatoric:
director sau ef compartiment resurse umane;
responsabil cu gestiunea cadrelor;
responsabil cu formarea profesional;
responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului;
responsabil cu probleme de protecia i securitatea muncii;
responsabil cu evaluarea personalului;
responsabil cu administrarea personalului n cadrul unei subuniti, etc.
Structura departamentului de resurse umane poate fi proiectat pe marile domenii de
aciune (din punct de vedere funcional), pe obiectivele urmrite sau ntr-o variant modern
de tip matriceal.
A. Organizarea funcional pe activiti red principalele activiti componente ale
funciunii de personal ntr-o organizaie. Avantajul unor asemenea structuri este dat de o mai
bun specializare i informare, dar presupune o nalt calificare a personalului de execuie
care trebuie s pun n practic deciziile elaborate la nivelul conducerii. n figura 1.2. redm o
exemplificare practic a acestui tip de structur, atribuiile fiind urmtoarele: responsabilul cu
relaii sociale se ocup de negocieri, contracte de munc; responsabilul cu resurse umane are
n vedere recrutarea, cariera personalului, motivarea, condiiile de angajare; resortul
efective/salarii urmrete efectivul de personal i aplicarea politicii salariale; responsabilul cu
formarea rspunde de toate aspectele legate de instruirea personalului; biroul condiii de
munc urmrete igiena i condiiile fizice ale muncii.

Manager resurse umane

Administrator

Relaii
sociale

Resurse
umane

Efective
salarii

Formare
8

Condiii
de munc

Comunicaii
interne

Fig. 1.2. Organigrama funcional a departamentului de resurse umane

Adaptat dup: B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris, 1990;
B. Organizarea pe obiective ncearc s nlture insuficienta folosire a resurselor,
cauz care ar putea provoca insatisfacia personalului. Avnd n vedere aceste premise,
organizarea departamentului va pune n eviden modul de distribuire a responsabilitii
asigurrii satisfaciei n munc. Pe de o parte, activitile de gestiune a personalului vor avea
ca scop prevenirea insatisfaciei, iar responsabilii cu relaiile umane vor promova satisfacia
(fig. 1.3.).

Manager
resurse umane

Relaii umane

Gestiunea personalului

Relaii
sociale

Recrutare
efective

Administraie

Condiii de
munc

Salarii

Comunicaii
interne

Gestiunea
carierelor

Condiii de
angajare

Formare

Fig. 1.3. Organigrama pe obiective a departamentului de resurse umane

Adaptat dup: B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris, 1990;
C. Organizarea matriceal ncearc s mbine avantajele structurii funcionale cu
organizarea pe proiecte a activitilor. Aceast structurare este mult mai flexibil i rspunde
prompt n faa ritmului accelerat al schimbrilor din mediu. Pe de o parte, exist structura
funcional vertical, iar pe de alt parte sunt organizate echipe de proiect cu personal
provenit din structurile funcionale.
Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul are o dubl subordonare: att efului
de proiect, ct i efului ierarhic din subdiviziunea din care face parte. La finalizarea
proiectului, echipele se dizolv, iar membrii revin la poziiile pe care le-au ocupat anterior. n
figura 1.4. este reprezentat o asemenea structur organizatoric elaborat pe trei proiecte n
domeniul activitilor de resurse umane.

Manager resurse umane

ef birou
planificare,
angajare

ef birou
servicii pentru
personal

ef birou
salarizare,
motivare

ef birou
protecia
muncii

ef proiect recrutare
noi specialiti
ef proiect calificarea
personalului tehnic
ef proiect
introducerea
cercurilor de calitate

Fig. 1.4. Organigrama matriceal a departamentului de resurse umane

ntrebri recapitulative :
Ce este i de ce avem nevoie de managementul resurselor umane?
Care sunt principalele activiti de resurse umane care se desfoar la nivelul
unei organizaii?
Cum a aprut i s-a dezvoltat de-a lungul timpului managementul resurselor
umane?
De ce se are n vedere unificarea la nivel internaional a politicilor i practicilor
de resurse umane?
Ce tendine se manifest n momentul de fa n acest domeniu? Ce ne rezerv
viitorul n aceast privin ?
Care sunt greelile frecvente care se fac n abordarea corect a activitilor
specifice managementului resurselor umane ?
Care sunt principalele roluri ale unui manager de resurse umane?
n ce se concretizeaz responsabilitatea managerului de resurse umane?
Care sunt cele mai ntlnite variante de organizare a departamentului de resurse
umane ?
Care sunt atribuiile departamentului de resurse umane ?
Care sunt principalele componente care definesc o structur organizatoric?
Care este tipologia organigramelor n domeniul managementului resurselor
umane?

10