1

Tema I
INTRODUCERE ÎN
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1 1. SCHIMBAREA VIZIUNII PRIVIND ABORDAREA RESURSELOR

UMANE

Oamenii reprezintă principala resursă, comparativ cu resursele materiale şi financiare, de care

dispune organizaţia la un moment dat. Trecerea la noua societate informaţională impune schimbarea
viziunii privind abordarea resurselor umane în cadrul organizaţiilor. Cu atât mai mult, aceasta se
impune în ţările ex socialiste, inclusiv în Republica Moldova, în care oamenii erau trataţi ca pe nişte
“roboţi” de la care se cereau realizarea unor sarcini de muncă direcţionate de către superiori şi nu
erau trataţi ca personalităţi în cadrul organizaţiilor.
Potrivit literaturii de specialitate, resursele umane abordate prin prisma managementului
resurselor umane care, spre deosebire de teoria tradiţională a organizaţiei referitoare la forţa de
muncă, prezintă următoarele caracteristici:
- abordează personalul ca individualităţi, personalităţi, nevoi, comportamente, viziuni
specifice şi nu în mod global, ca o masă de oameni, capabilă să muncească doar;
- salarizarea resurselor umane se realizează în funcţie de performanţele obţinute şi nu în
funcţie de munca depusă;
- evaluarea performanţelor profesionale ale angajaţilor devine o componentă esenţială a
managementului resurselor umane;
- iniţiativa salariaţilor devine mai reală, nefiind considerată ca o afectare a şefilor ierarhici;
- motivarea angajaţilor este susţinută prin sistemul de recompense destul de diversificat, prin
promovare în posturi ierarhic superioare în funcţie de competenţă;
- abordează problemele stresului, conflictelor, relaţiilor sociale etc. ca părţi componente ale
managementului resurselor umane.

Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiţii ale unei organizaţii,
rezultatele căreia devin tot mai evidente în timp. Investiţiile în resursele umane reprezintă calea cea
mai sigură pentru a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau pentru a asigura viitorul şi
competitivitatea acesteia pe piaţă. Având în vedere faptul că pentru organizaţie cheltuielile cu
salarizarea personalului sunt considerate cheltuieli de întreţinere şi utilizare a resurselor umane care
trebuie recuperate într-un termen cât mai scurt, este necesar să se facă investiţii cât mai eficiente în
formarea şi dezvoltarea profesională a personalului pentru valorificarea ulterioară a acestuia. Aceasta
va putea fi realizatătă doar în cazul în care investiţiile în dezvoltarea personalului vor fi tratate la
acelaşi nivel ca şi investiţiile pentru îmbunătăţirea sau mărirea capacităţii de producţie.

2
 Pentru orice organizaţie, resursele umane reprezintă un potenţial uman deosebit care trebuie, în
primul rând, înţeles şi motivat în vederea implicării depline a angajaţilor în realizarea obiectivelor
acesteia.
În acest sens, individul, prin structura, mentalitatea, cultura şi educaţia sa, constituie principala
“necunoscută“ pentru orice organizaţie care poate împiedica sau favoriza activitatea desfăşurată de
aceasta.
Aşadar, atât potenţialul uman cât şi modul său de manifestare nu sunt aceleaşi pentru toţi
angajaţii, ele fiind condiţionate genetic, biologic, social, cultural, educaţional de o serie de factori
care formează un tot întreg, specific fiecărui angajat din cadrul oricărei organizaţii. Iată de ce,
practici considerate standard într-o anumită organizaţie sau chiar într-o anumită ţară pot fi de
neconceput în altă organizaţie sau altă ţară datorită diferenţelor de cultură, educaţie, tradiţii etc.
Cunoaşterea de către specialiştii noştri a practicilor şi procedurilor manageriale din alte ţări este
necesară, dar nu neapărat de a fi implementate după acelaşi standard, deoarece ar putea duce la
rezultate nedorite datorită diferenţelor majore.
O altă problemă majoră care priveşte ţările aflate în tranziţie, inclusiv Republica Moldova,
constă în faptul că oamenii au o oarecare inerţie şi teamă de schimbare. Cu atât mai mult că politica
de schimbare reprezintă un proces complex de ajustare structurală ţinând seama de mediul socio-
economic, cultural, politic, educativ, legislativ, în continuă schimbare. Practica managerială în
domeniu demonstrează că schimbările organizaţionale sunt pline de dificultăţi şi capcane care
implică un anumit risc, iar în unele cazuri, chiar comportamentul celora care se străduiesc să facă
schimbări generează rezistenţă la schimbare. Pentru a depăşi mai rapid şi mai uşor aceste probleme
avem nevoie de un management performant al resurselor umane.
Efectuarea cu succes a schimbărilor în procedurile manageriale este determinată, în mare
măsură, de felul în care angajaţii îşi schimbă mentalităţile, obiceiurile, comportamentele etc. În acest
sens, putem constata că generaţiile mai tinere acceptă mai rapid schimbările ce au loc comparativ cu
generaţiile mai în vârstă care depun o rezistenţă mai mare la aceste schimbări. Însă, oricât de mare ar
fi rezistenţa la schimbările de mentalitate şi comportament sunt inevitabile o dată cu schimbările
survenite în sistemul de valori umane.
O problemă, la fel de importantă, o constituie schimbarea viziunii privind relaţiile între
manageri şi subordonaţi. Aceasta trebuie să se realizeze pe baza principiului demnităţii umane,
indiferent de poziţia pe care aceştia o ocupă în organizaţie.

1.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Înainte de a da o definire managementului resurselor umane este necesar de a stabili termenul

în cauză. Pe parcursul dezvoltării societăţii, problemele legate de studierea resurselor umane au fost
şi sunt înglobate în expresiile: “Administrarea personalului“, “Managementul personalului“ şi
“Managementul resurselor umane“ Termenul “Administrarea personalului“ este utilizat, cel mai
frecvent, de către specialiştii din domeniu din Federaţia Rusă, în timp ce expresia “Managementul
personalului“ a fost utilizat de către specialiştii occidentali şi din SUA până la începutul anilor 90 ai
secolului 20, fiind, ulterior, substituit cu expresia “Managementul resurselor umane, ca rezultat al
diversificării activităţilor legate de resursele umane, prin apariţia de noi concepte, cum ar fi:
managementul motivaţional, managementul conflictelor, managementul stresului etc.

3
 Pentru unii autori, cum ar fi: R. Mathis, D. De Cenzo, G. Milcovich, A. Manolescu, A. Rotaru
şi alţii, nu există o diferenţă de conţinut între “Managementul personalului“ şi “Managementul
resurselor umane“, ci mai mult o diferenţă în ceea ce priveşte optica abordării resurselor umane. Prin
expresia “Managementul resurselor umane“ autorii respectivi încearcă să sensibilizeze importanţa
resurselor umane, prin acordarea unei atenţii sporite din partea conducătorilor organizaţiilor, de rând
cu resursele materiale şi cele financiare ale acestora şi, totodată, faptul că problema în cauză revine
nu numai departamentului de resurse umane, dar şi managerilor, indiferent de poziţia ierarhică pe
care o ocupă în structura organizaţională.
În opinia altor specialişti în domeniu, cum ar fi G. A. Cole, există o diferenţă între
“Managementul resurselor umane“ şi “Managementul personalului“. Potrivit acestuia managementul
personalului se referă la personalul de specialitate responsabil pentru implementarea obiectivelor –
cheie ale organizaţiei în materie de resurse umane. Văzut din această perspectivă, şeful funcţiunii de
personal este, în esenţă, un manager de specialitate, responsabil pentru proiectarea şi executarea
politicilor şi strategiilor organizaţiei în materie de resurse umane. De asemenea, specialiştii de
personal, în opinia lui G. A. Cole, sunt cei care deţin prima responsabilitate pentru conceperea
politicilor de personal ale organizaţiei şi pentru formularea directivelor privitoare la maniera în care
organizaţia îşi dobândeşte, îşi păstrează, îşi repartizează, îşi perfecţionează şi, acolo unde este
necesar, îşi concediază angajaţii.
Contrar viziunii lui G.A.Cole vine L.R. Hilgert care afirmă că problemele umane îi privesc nu
numai pe colaboratorii compartimentului de personal dar şi pe managerii de la toate nivelurile
ierarhice.

De ce managementul resurselor umane?

Mai mulţi autori se pronunţă pentru acest termen aducând argumente concrete.
1. Oamenii reprezintă „resursa – cheie” a oricărei organizaţii.
2. Reflectă creşterea preocupărilor, atât a societăţii cât şi a organizaţiilor în ceea ce
priveşte problemele oamenilor.
3. Organizaţiile sunt preocupate nu numai de resursele umane existente, dar şi de o parte
din afara acesteia care ulterior ar putea deveni angajaţii săi.
4. Sunt preocupate nu numai de problemele angajaţilor dar şi de problemele familiilor lor,
prin îmbunătăţirea calităţii vieţii acestora etc.

Reieşind din cele menţionate, în tabelul 1.1. sunt arătate elementele de referinţă ce deosebesc
Managementul resurselor umane de Managementul personalului [6;25].

Tabelul 1.1 Elementele comparative ale managementului resurselor umane în

raport cu managementul personalului.

Elemente de referinţă Managementul personalului Managementul resurselor

umane
Comportamentul Norme şi obiceiuri Valori şi misiune
Contractul Elaborarea atentă a contractelor Acţiune “dincolo de contract“
scrise
4
 Modelul pentru acţiune Procedurile Necesităţile
managerială
Iniţiative Treptat Integrat
Calităţi manageriale Negocierea Facilitatea
Rapiditatea deciziei Lentă Rapidă
Comunicarea Indirectă Directă
Categorii de posturi Numeroase restrânse
Proiectarea posturilor Diviziunea muncii Munca în echipă
Selecţia Activitate managerială, Activitate cheie,
separată integrată
Salarizarea În funcţie de evaluarea postului În funcţie de performanţa
profesională
Pregătire şi dezvoltare Controlul accesului la cursuri Organizaţii de pregătire

Pentru a pune mai bine în evidenţă caracteristicile de bază ale managementului resurselor
umane, este necesar să se definească şi să se contureze cât mai exact conţinutul acestuia. Devenind o
ştiinţă autonomă, ca rezultat al desprinderii de la managementul general, managementul resurselor
umane şi-a determinat obiectul de studiu, acesta fiind resursele umane din cadrul organizaţiei. În
figura 1.1 este arătat locul managementului resurselor umane, ca rezultat al desprinderii acestuia de
la managementul general şi care este la fel de important ca şi managementul financiar şi
managementul producţiei .

Management general

Management Managementul Managementul

financiar producţiei resurselor umane
Fig. 1.1 Locul managementului resurselor umane în sistemul managerial

Apariţia şi dezvoltarea managementului resurselor umane a avut şi are multiple influenţe

favorabile asupra managementului general, deoarece diversitatea metodologiilor aplicate
impulsionează progresele cunoaşterii ştiinţifice, ceea ce permit noi dezvoltări ale teoriei şi practicii
manageriale.
Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare sau o
tratare globală, totală, inter-disciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul
organizaţiei [6;25].
Dezvăluind mai departe această idee, în concepţia managementului resurselor umane
funcţiunea de personal a organizaţiei are o dublă finalitate. În primul caz, realizează integrarea
obiectivelor sociale în obiectivele generale ale organizaţiei prin corelarea nevoilor dezvoltării umane
şi sociale cu restricţiile economice ale acesteia. În al doilea caz, coordonează diferite sub-domenii ale
resurselor umane, denumite de J. M. Peretti în felul următor:
• administrarea personalului;
• gestiunea personalului;
• calculul costurilor cu personalul;
• formarea profesională;
5
 • dezvoltarea socială;
• informarea şi comunicarea;
• îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
• relaţiile sociale, conducerea funcţiunii de personal la nivelul organizaţiei;
• relaţiile externe.
Definirea managementului resurselor umane şi determinarea obiectului de studiu reprezintă
una din problemele de bază, pentru specialiştii în domeniu, în vederea stabilirii statutului acestui nou
domeniu specializat. În literatura de specialitate întâlnim o multitudine de definiţii date
managementului resurselor umane, fiecare autor abordând această problemă prin optica sa de vedere.
În general, managementul resurselor umane poate fi definit în felul următor.

Managementul resurselor umane reprezintă un ansamblu de acţiuni,

generale şi specifice, privitoare la atragerea, menţinerea, utilizarea şi
motivarea cât mai eficientă a resurselor umane din cadrul unei organizaţii
în vederea realizării obiectivelor acesteia.

Prin urmare, managementul resurselor umane are ca obiect de studiu activitatea umană, atât din
cadrul organizaţiei cât şi din exteriorul acesteia
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o organizaţie are două categorii
de obiective:
- obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea resurselor
umane;
- obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere activităţile vizând
conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor cât şi

specialiştilor departamentului de resurse umane. În acest context, Institutul de Management al
Personalului din Marea Britanie afirmă ca managementul resurselor umane este o responsabilitate a
tuturor celor care conduc oameni în calitate de manageri, fiind totodată şi o descriere a muncii
depuse de cei angajaţi ca specialişti. Este acea parte a managementului care se ocupă de oamenii
antrenaţi în procesul muncii şi de relaţiile acestora cu întreprinderea în care lucrează.

1.3 EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Cunoaşterea cât mai profundă a activităţilor din domeniul managementului resurselor umane la
etapa actuală poate fi realizată prin cunoaşterea evoluţiei istorice a acestuia, prin evidenţierea mai
multor etape sau perioade de timp.
În ceea ce priveşte evoluţia funcţiunii de personal/managementului resurselor umane, în
literatura de specialitate întâlnim diferite etape care diferă de la un autor la altul şi, în acelaşi timp,
generează o multitudine de discuţii datorită opiniilor diferite ale autorilor.
Cu toate acestea, etapele respective reprezintă stadii în evoluţia funcţiunii de personal sau a
conţinutului managementului resurselor umane. Una din variantele cele mai adecvate şi mai

6
acceptată de specialiştii în domeniu este prezentată de M. Armstrong care evidenţiază şapte etape în
dezvoltarea istorică a managementului resurselor umane, şi anume:
• etapa empirică;
• etapa bunăstării sau prosperităţii;
• administrarea personalului;
• managementul personalului – faza de dezvoltare;
• managementul personalului – faza matură;
• managementul resurselor umane – prima fază
• managementul resurselor umane – faza a doua [6;38].

Etapa empirică. Îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri şi include preocupările în
domeniu până spre sfârşitul secolului XIX începutul secolului XX, însă cu o evidenţiere mai clară a
problemei în cauză începând cu a doua jumătate a secolului XVIII ca rezultat al accentuării
dezvoltării relaţiilor meşteşugăreşti. În această etapă, proprietarul ca unic deţinător de capital, pe
lângă rezolvarea tuturor celorlalte sarcini cu care se confrunta, exercita şi funcţia de organizare a
muncii.
Această etapă se baza pe intuiţie, bunul simţ, tradiţie şi experienţă, iar activităţile de personal
erau mai mult empirice, de tip clasic, vizau, în special latura tehnico - organizatorică şi numai
tangenţial aspectele manageriale privind resursele umane
În această etapă proprietarii de capital reuşesc să realizeze obiectivele asumate, însă cu eforturi
destul de mari şi consumuri semnificative de resurse, determinate de lipsa experienţei şi a mediului
incert în care activau, precum şi a lipsei unor programe elaborate în prealabil, iar problemele care
apăreau erau rezolvate instantaneu.

Etapa bunăstării sau prosperării. Dimensionată în timp, această etapă cuprinde primele două
decenii ale secolului XX. Denumită şi etapa tayloristă, este determinată de preocupările lui Taylor
privitoare la organizarea ştiinţifică a muncii urmărind să identifice căile de sporire a eficienţii muncii
şi diminuarea oboselii, prin diviziunea şi raţionalizarea muncii, eliminarea mişcărilor inutile şi
obositoare şi care se bazează pe următoarele principii;
- principiul separării sarcinilor, presupune ca lucrările de concepţie, de pregătire, de execuţie şi
de control să fie încredinţate unor persoane distincte;
- principiul descompunerii operaţiilor, prevede ca sarcinile ce urmează a fi îndeplinite trebuie
descompuse în operaţii elementare de muncă;
- principiul analizei mişcărilor, presupune ca operaţiile să fie descompuse în mişcări
elementare ce trebuie executate de către executanţi în raport cu sarcinile primite de la
compartimentul de organizarea producţiei şi a muncii;
- principiul măsurării timpilor de muncă, prevede că pentru fiecare sarcină de muncă se
stabileşte un anumit consum de timp (normă de timp) în funcţie de care se efectuează
salarizarea angajaţilor.

Dorinţa proprietarilor de capital de a obţine profituri cât mai mari i-a determinat pe aceştia să
folosească în procesul de producţie mai mult munca femeilor şi a minorilor deoarece era plătită mai
inferior decât cea a bărbaţilor. Utilizarea în procesul de producţie a muncii femeilor şi a minorilor
7
prin impunerea unui program de muncă de 12-14 ore pe zi, iar în unele cazuri chiar şi mai mult, era
urmată de multiple accidente de muncă, deseori chiar accidente mortale de muncă, mai ales în
rândurile minorilor. Acestea au fost unele din motive care au condus, ulterior, în anul 1919, la
înfiinţarea Organizaţiei Internaţionale a Muncii care a avut ca scop să reglementeze problemele
muncii pe plan internaţional prin adoptarea diferitor convenţii care trebuiau să fie respectate în mod
obligatoriu de ţările aderente la această organizaţie.
Spre sfârşitul acestei etape proprietarii de capital sunt preocupaţi mai mult de îmbunătăţirea
condiţiilor de muncă, precum şi de asigurarea unor facilităţi angajaţilor privind: deschiderea de
cantine în cadrul întreprinderilor, crearea unor programe medicale, acordarea indemnizaţiilor de
boală, oferirea unor programe de asistenţă, implicarea în rezolvarea problemelor personale etc.

Administrarea personalului. Orizonturile de timp ale acestei etape cuprinde perioada

interbelică. În această perioadă de timp are loc sporirea mărimii organizaţiilor ceea ce a condus la
apariţia de noi activităţi în cadrul managementului resurselor umane şi de noi cerinţe faţă de acesta.
Este caracterizată de activitatea Şcolii relaţiilor umane din SUA condusă de Elton Mayo care
au pus accent mai mult pe nevoile sociale ale oamenilor. În acest sens, Elton Mayo şi subalternii săi
au avut ca obiect de studiu următoarele aspecte:
- factorii de ambianţă şi relaţiile lor cu productivitatea muncii şi climatul social;
- comunicaţiile inter-personale prin prisma efectelor diferitelor reţele de comunicaţii, a
obstacolelor şi distorsiunilor ce intervin;
- fenomenele de natură psihosocială care apar în grupurile mici;
- relaţiile informale care nu sunt prevăzute în organizarea oficială;
- conflictele sociale care apar în cadrul organizaţiei.

Prin urmare, în această etapă s-au intensificat preocupările în legătură cu următoarele aspecte:
studiul factorilor de ambianţă, determinarea ritmurilor de muncă, organizarea regimurilor de muncă
şi odihnă, constituirea grupurilor de lucru, adoptarea unui stil de conducere participativ etc.
Toate activităţile dezvoltate în această etapă, precum şi cele instituite în etapele anterioare au
condus la proliferarea compartimentelor de personal ca subdiviziuni separate în cadrul organizaţiilor.

Managementul personalului - faza de dezvoltare. Această etapă este specifică perioadei celui
de-al doilea război mondial şi a anilor '50 ai secolului XX. Imediat după sfârşitul celui de-al doilea
război mondial se observă o expansiune rapidă a organizaţiilor, are loc o accelerare a schimbărilor
tehnologice, precum şi o internaţionalizare a economiei. Toate acestea au creat condiţii favorabile
pentru dezvoltarea funcţiunii de resurse umane. O mare parte din forţa de muncă a fost orientată în
această perioadă spre reconstrucţia postbelică.
Deficitul important de forţă de muncă din această perioadă a întărit în mod simţitor poziţia
sindicatelor şi a muncitorilor, iar unii lideri sindicali reuşind să facă parte din consiliul de
administraţie al organizaţiei, influenţau politicile de personal elaborate de aceasta.
De asemenea, în această perioadă se observă o dezvoltare a negocierilor colective dintre
sindicate sau reprezentanţii acestora, pe de o parte şi conducerea organizaţiei, pe de altă parte.
Negocierea unor convenţii durabile obliga organizaţia să definească o politică socială pe termen
mediu.

8
 Toate aceste aspecte au determinat o anumită prioritate acordată problemelor de recrutare,
salarizare, relaţiilor cu partenerii sociali, restructurării serviciilor de personal.

Managementul personalului - faza matură. Această etapă este specifică anilor 60-70 ai
secolului XX. În această perioadă se manifestă pe plan mondial un proces de fuzionare şi de
contopire a organizaţiilor, ceea ce a condus la apariţia diferitelor probleme legate de resursele umane,
cum ar fi cele legate de disponibilizarea unui număr impunător de angajaţi, pregătirea şi
perfecţionarea profesională a angajaţilor existenţi în concordanţă cu schimbările tehnologice,
reprofilarea angajaţilor pentru a se evita disponibilizarea acestora etc. Toate acestea au constituit
premisele privind abordarea mai complexă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai
mare a managerilor de personal în elaborarea unei strategii ca parte integrantă a strategiei globale a
organizaţiei precum şi implicarea sporită a personalului în realizarea obiectivelor organizaţionale.
Activităţile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult în planificarea resurselor umane şi
în dezvoltarea organizaţională, iar metodele şi tehnicile de selecţie, pregătire şi evaluare se află într-
un proces continuu de perfecţionare.
Aşadar, în această perioadă are loc o maturizare a funcţiunii de personal prin extinderea şi
îmbogăţirea activităţilor din etapele anterioare, prin abordarea sistemică a tuturor activităţilor de
personal, precum şi prin aplicarea ştiinţelor comportamentale în soluţionarea diferitelor situaţii
conflictuale.

Managementul resurselor umane - prima fază. Orizonturile de timp ale acestei etape cuprind
perioada anilor 80 ai secolului XX şi se caracterizează, în primul rând, prin introducerea conceptului
de management al resurselor umane.
Specialiştii din acest domeniu sunt mai mult preocupaţi, în această perioadă, de determinarea
dimensiunii umane a schimbărilor organizaţionale, de sporirea implicării angajaţilor, de integrarea
strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a organizaţiei, de informatizarea
departamentului de resurse umane, de conceperea planurilor de asigurare cu resurse umane luând în
consideraţie şi aspectele demografice ale forţei de muncă etc. În această etapă sunt incluse noi
activităţi în funcţiunea de personal: planificarea şi dezvoltarea carierei, motivarea personalului,
recompensa legată de performanţă, securitatea şi sănătatea angajaţilor etc.

Managementul resurselor umane - a doua fază. Această etapă a fost declanşată la începutul
anilor 90 şi care continuă şi în prezent. Este caracterizată prin acordarea unei atenţii deosebite
problemelor de motivare şi comunicare, precum şi unor concepte noi cum ar fi: managementul
recompensei, managementul culturii, managementul carierei, managementul stresului,
managementul motivaţional, managementul performanţei etc.

În concluzie, parcurgând etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane putem

menţiona că acesta a evoluat şi şi-a îmbogăţit conţinutul şi domeniul său de preocupări prin faptul că:
s-a înregistrat o modificare a locului său în structura organizaţiei, devenind o funcţiune strategică a
acesteia. De asemenea, au apărut cerinţe noi faţă de angajaţii care se ocupă cu problemele de
personal, atât la nivel naţional cât şi internaţional ca urmare a apariţiei şi dezvoltării managementului
resurselor umane internaţional ca o componentă a managementului resurselor umane etc. Făcând o
retrospectivă a etapelor menţionate, observăm că managementul resurselor umane a suferit schimbări
9
esenţiale pe parcursul secolului XX, prin trecerea de la dimensiunea tehnico – organizatorică la
dimensiunea psihologică şi umană privind abordarea problemei resurselor umane.

1.4 ACTIVITĂŢILE DIN DOMENIUL MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane cuprinde o varietate de activităţi complexe legate de forţa de

muncă. În literatura de specialitate sunt împărtăşite diferite opinii asupra principalelor activităţi din
acest domeniu, în funcţie de felul cum acestea sunt tratate. În continuare sunt prezentate principalele
activităţi din domeniul managementului resurselor umane.

Analiza postului. Analiza posturilor este una din activităţile de bază ale departamentului de
resurse umane. Pe baza informaţiilor oferite de analiza postului se realizează descrierea şi
specificaţia postului, documente ce se folosesc pentru acţiuni privind recrutarea şi selecţia
personalului, integrarea noilor angajaţi în cadrul organizaţiei, evaluarea performanţelor,
recompensarea personalului etc. De asemenea informaţiile din analiza postului pot fi folosite pentru
identificarea necesităţilor de pregătire şi dezvoltare profesională, reproiectarea posturilor etc.

Planificarea resurselor umane, reprezintă o preocupare strategică şi revine managerilor

superiori. Procesul de planificare urmăreşte să anticipeze schimbările demografice în societate şi
efectele lor asupra organizaţiei. Prin anticiparea corectă şi obiectivă a nevoilor de personal se poate
asigura un număr corespunzător de angajaţi şi o structură adecvată pe specialităţi, nivele de pregătire,
vârste etc. care ar conduce la buna desfăşurare a activităţii organizaţiei, în general şi a fiecărei
subdiviziuni, în special.

Oportunităţi egale la angajare. Organizaţiile şi managerii sunt obligaţi să respecte unele

reglementări legale privind necesitatea asigurării oportunităţilor egale la angajare pentru diferite
categorii de personal. Sunt aspecte legate de ne-discriminarea în funcţie de sex, vârstă, naţionalitate
etc. Cerinţele egalităţii la angajare trebuie să fie respectate de toţi managerii în cazul recrutării şi
selecţiei resurselor umane.
Asigurarea oportunităţilor egale se impune, nu doar în cazul angajării resurselor umane, dar şi
în activităţile legate de salarizarea personalului, promovarea personalului, evaluarea performanţelor
profesionale etc.

Staffing-ul reprezintă activităţile privind asigurarea cu personal a organizaţiei şi se referă la

recrutarea şi selecţia personalului. Recrutarea personalului precede selecţia şi reprezintă totalitatea
acţiunilor întreprinse pentru a atrage un număr suficient de mare de candidaţi pentru ocuparea unui
post vacant din cadrul organizaţiei.
Selecţia personalului înseamnă alegerea dintr-un număr cât mai mare de candidaţi a celei mai
potrivite persoane pentru un anumit post. Selecţia implică folosirea unor surse de date cum sunt:
formularul de cerere, interviuri, teste, investigaţii de fond şi examinarea fizică.

10
 Integrarea şi dezvoltarea profesională a personalului. Include orientarea noilor angajaţi la
condiţiile şi cerinţele postului, familiarizarea noului angajat cu organizaţia, precum şi stimularea
dezvoltării şi creşterii pregătirii profesionale a angajaţilor.
Stabilirea nevoilor de pregătire, evaluarea rezultatelor pregătirii, planificarea carierei şi
dezvoltarea managementului sunt activităţi care se amplifică antrenând şi o creştere a cheltuielilor.
Având în vedere creşterea cheltuielilor legate de pregătirea profesională, este necesar de a se estima
costurile şi să se analizeze eficienţa pregătirii care poate fi exprimată prin beneficii obţinute pe
unitatea bănească cheltuită, creşterea productivităţii muncii etc.

Evaluarea performanţelor. Înseamnă de a stabili cât de bine fiecare angajat îşi îndeplineşte
sarcinile şi responsabilităţile postului pe care îl ocupă. Asemenea evaluări sunt utilizate pentru luarea
deciziilor privitoare la recompense şi stimulente, stabilirea domeniilor în care sunt necesare măsuri
de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor, luarea unor decizii de plasare şi promovare a personalului,
îmbunătăţirea conţinutului postului etc.

Recompensele personalului. Recompensarea personalului trebuie făcută în corelaţie cu

îndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor de muncă. Un sistem viabil de salarizare a personalului
poate să aibă o durabilitate în timp dacă acesta este strict corelat cu performanţele profesionale
realizatre de fiecare angajat. Fiecare organizaţie trebuie să-şi elaboreze, dezvolte şi să-şi
perfecţioneze sistemele de recompensare prin salarii, stimulente şi ajutoare, în funcţie de rezultatele
financiare obţinute.

Sănătatea personalului şi securitatea muncii. Sănătatea fizică şi mentală, precum şi

securitatea muncii angajaţilor sunt preocupări vitale pentru oricare organizaţie. Preocupările pentru
securitatea muncii trebuie completate cu cele privitoare la starea de sănătate a angajaţilor. Aceste
preocupări au apărut în legătură cu riscurile şi pericolele de îmbolnăvire ca rezultat al utilizării în
procesul de producţie a unor substanţe chimice şi nocive utilizate în procesele de producţie, precum
şi al riscurilor de accidentare în urma implementării unor tehnologii complexe şi sofisticate care
solicită un grad sporit de atenţie din partea angajaţilor.

Relaţiile cu angajaţii. Relaţiile formale între angajaţi şi managerii de toate nivelurile ierarhice
trebuie organizate şi conduse în interesul ambelor părţi. Pentru a facilita relaţiile cu angajaţii este
important a aduce la cunoştinţa acestora politicile şi reglementările din domeniul resurselor umane.

Relaţiile cu sindicatele. Activităţile privind relaţiile cu sindicatele prezintă interes deoarece

acestea privesc şi afectează angajaţii, managerii etc. Contactul între sindicate şi conducerea
organizaţiei se produce la două nivele. La nivel formal, sindicatul este agentul care reprezintă
interesele unui grup de angajaţi din cadrul unei organizaţii. La alt nivel sunt relaţii continui sindicate-
organizaţie concentrate asupra nemulţumirilor şi cerinţelor individuale ale angajaţilor.

Sisteme informaţionale şi evaluarea resurselor umane. Sunt vitale pentru conducerea şi

coordonarea activităţilor în domeniul resurselor umane. Proiectarea, dezvoltarea, menţinerea şi
folosirea sistemelor de informare în domeniul resurselor umane sunt necesare pentru a fi mai bine
înregistrate, folosite şi cercetate datele privind această activitate.
11
 Unii autori, în încercarea de a circumscrie cât mai exact conţinutul activităţilor din domeniul
managementului resurselor umane au adăugat la activităţile prezentate şi alte sub-domenii:
• managementul strategic al resurselor umane;
• managementul resurselor umane internaţional;
• managementul carierei;
• managementul stresului;
• managementul sănătăţii angajaţilor;
• managementul calităţii totale al resurselor umane etc.

În ceea ce priveşte intensitatea de manifestare a diferitelor activităţi din domeniul

managementului resurselor umane, aceasta variază în mod diferit, de la o organizaţie la alta, precum
şi de la o etapă de dezvoltare la alta. În lucrarea lor, Personnel Management autorii Milkovich şi
Boudreau evidenţiază modificările în timp a importanţei activităţilor managementului resurselor
umane (tabelul 1.2)

In prezent în faţa managementului resurselor umane au fost puse mult mai multe probleme
legate de apariţia si accentuarea diferitelor fenomene şi procese referitoare la structura şi calitatea
forţei de muncă, conţinutul activităţilor de personal, creşterea dreptului managerilor superiori ai
organizaţiei pentru testarea anti drog, interdicţii ale fumatului şi multe altele.

Tabelul 1.2 Modificările în timp a importanţei activităţilor managementului

resurselor umane.

1980 1985 1990

1. Recompense 1. Recompense 1. Planificare
2. Asigurare cu personal 2. Planificare 2. Recompense
3. Relaţii de muncă 3. Asigurare cu personal 3. Avantaje
4. Relaţiile cu angajaţii 4. Dezvoltarea 4. Managementul forţei de
5. Oportunităţi egale la managementului muncă: varietate,
angajare 5. Avantaje educaţie şi pregătire,
6. Avantaje 6. Relaţiile cu angajaţii motivare
7. Dezvoltarea 7. Managementul forţei de 5. Dezvoltarea
managementului muncă managementului
8. Planificare 8. Comunicare 6. Asigurare cu personal
9. Pregătire 9. Relaţii de muncă 7. Relaţiile cu angajaţii
8. Oportunităţi egale la
angajare
9. Relaţii de muncă

1.5. EVALUAREA ACTIVITĂŢILOR MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

12
Mulţi dintre specialiştii în domeniul resurselor umane consideră că rezultatele activităţii pe care o
desfăşoară nu pot fi cuantificate (de exemplu creşterea satisfacţiei muncii sau oportunităţi mai mari
pentru dezvoltarea carierei) şi că nu pot stabili contribuţia financiară a funcţiunii de resurse umane la
perfecţionarea activităţii întreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii generali nu percep
importanţa acestei funcţiuni şi reduc bugetele activităţilor de resurse umane ori de câte ori apare cea
mai mică problemă financiară, deşi declară că personalul reprezintă cea mai importantă resursă a
organizaţiei. în multe organizaţii nu se găsesc resurse financiare pentru activităţi importante cum ar fi
analiza postului, evaluarea activităţii de formare sau utilizarea unor metode mai complexe
de selectare a angajaţilor.
In general, activitatea de resurse umane este percepută ca fiind generatoare de costuri, fără a
contribui direct la realizarea veniturilor întreprinderii. De aceea, ea este de multe ori ţinta reducerilor
de cheltuieli.
Prin prisma costurilor şi beneficiilor, activităţile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de
către directori şi manageri în:
• activităţi esenţiale
• activităţi opţionale
• studii opţionale.
Sunt considerate activităţi de resurse umane esenţiale acelea fără de care organizaţia nu se
poate dezvolta. Nevoia desfăşurării acestor activităţi este presantă şi reală, deşi ele presupun costuri
mari, iar beneficiile acestor activităţi sunt directe şi măsurabile. Astfel de activităţi sunt:
• recrutarea selectarea
• pregătirea la locul de muncă
• salarizarea
• programele de beneficii
• protecţia muncii
• relaţiile cu sindicatele
Programele de recrutare-sclcctare asigură angajaţii necesari organizaţiei, cu calităţi
corespunzătoare posturilor care trebuie ocupate.
Programele de pregătire la locul de muncă asigură atingerea standardelor de performanţă
necesare.
Programele care asigură respectarea reglementărilor guvernamentale contribuie la evitarea
cheltuielilor de judecată.
Bunele relaţii cu sindicatele şi succesul negocierii salariilor şi beneficiilor cu sindicatele
contribuie la evitarea declanşării grevelor şi a cheltuielilor aferente.
Activităţi de resurse umane opţionale sunt considerate:
• analiza posturilor
• evaluarea performanţelor
• dezvoltarea carierei
• programele de pregătire
• comunicarea organizational
• planificarea resurselor umane

13
 Managerii le consideră instrumente de conducere utile, dar costisitoare şi fară utilitate clară şi
imediată pentru organizaţie. Întrucât beneficiile acestor activităţi sunt considerate indirecte şi
necuantificabiie, în unele organizaţii ele sunt tratate ca neimportante, iar în altele reprezintă un lux
posibil de satisfăcut numai în condiţii economice favorabile.
Studiile opţionale de resurse umane cum ar fi:
• sondajele de analiză a atitudinii angajaţilor
• evaluarea programelor de pregătire a personalului
sunt cel mai puţin recunoscute ca necesare de către manageri, care rareori le înţeleg utilitatea, foarte
greu cuantificabilă.
Cu toate acestea, activităţile departamentului de resurse umane pot fi împărţite în trei categorii:
- activităţi strategice, implică elaborarea politicilor de personal pe termen lung şi inovarea
procedurilor de resurse umane;
- activităţi de consultanţă, prevăd asistarea managerilor în aspectele cheie ale managementului
de resurse umane;
- activităţi operaţionale, prevăd soluţionarea problemelor ce apar zilnic în materie de resurse
umane.
Activităţile strategice constau în formularea, propunerea şi obţinerea aprobării pentru
politicile şi strategiile de personal ale organizaţiei, precum şi în înţelegerea şi anticiparea
consecinţelor schimbărilor, inclusiv în ceea ce priveşte comportamentul uman. Aceste activităţi revin
directorului de resurse umane.
Activităţile de consultanţă au rolul de a acorda asistenţă în cadrul organizaţiei. Se referă, în
special, la asistenţa ce trebuie acordată celorlalţi manageri în rezolvarea problemelor legate de
personal. Consultanţii pot oferi informaţii cu privire la planificarea necesarului de forţă de muncă,
pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaţiei al unor modificări în legea salarizării,
pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea şi motivarea angajaţilor etc.
Activităţile operaţionale revin administratorilor de personal. Rolul lor este justificat de faptul
că deciziile referitoare la angajaţi implică o mare varietate de proceduri şi o documentaţie amplă. O
schimbare relativ minoră a politicii determină revizuirea multor documente. De regulă însă,
administratorii de personal se ocupă de aspecte de rutină, fiind însărcinaţi cu gestionarea detaliilor
activităţii de conducere a resurselor umane: elaborarea fişelor de post, înregistrarea personalului,
elaborarea procedurilor privind disciplina etc.
Unele activităţi de conducere a resurselor umane vizează toate cele trei tipuri de specialişti în
domeniul personalului. De exemplu, recrutarea face obiectul unei politici elaborate la nivelul firmei,
în concordanţă cu strategia firmei; însă pot apărea unele particularităţi ale recrutării, în funcţie de
compartimentul vizat: marketing, producţie, vânzări, contabilitate etc. Aici intervine rolul
consultantului de a evidenţia aceste particularităţi. Dar tot recrutarea implică un mare volum de
muncă legat de organizarea ei: stabilirea unui eventual număr minim de candidaţi în vederea
selecţiei, anunţurile de recrutare, organizarea interviurilor etc. Toate aceste sarcini revin
administratorilor de personal.
Majoritatea departamentelor de resurse umane asigură sprijin la nivel operaţional, dar măsura
în care se implică şi la nivel strategic sau de consiliere depinde de locul departamentului de resurse
umane în structura organizatorică a organizaţiei, despre care vom vorbi în capitolul următor.

14
 Tema II
ORGANIZAREA DEPARTAMENTULUI DE
RESURSE UMANE ÎN CADRUL
ORGANIZAŢIILOR

2.1 STRUCTURAREA FUNCŢIUNII DE RESURSE UMANE. ROLUL

MANAGERULUI DE RESURSE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI.

Deşi managementul resurselor umane este, de regulă, funcţia principală a unui departament
specializat, se poate spune că această activitate este extinsă şi în afara acestuia. Practic, trei grupuri
conlucrează pentru a îndeplini funcţia de personal a organizaţiei.
În primul rând, responsabilitatea generală este asumată de conducerea superioară. Preşedintele unei
organizaţii dă tonul climatului de muncă. El poate desemna vicepreşedintele pentru resurse umane şi alţi
manageri importanţi.
Al doilea grup este format din manageri din toată întreprinderea. Supervizorii de prim rang, şefii de
serviciu, responsabilii de sectoare şi alţi angajaţi cu funcţii de conducere transpun în practică politicile de
personal.
Aceştia trebuie să înţeleagă strategiile şi politicile de resurse umane ale întreprinderii şi să le sprijine
în mod activ, ei fiind, de fapt, gestionari ai resurselor umane.
Al treilea grup din întreprindere, îndeplinind funcţia de personal, este departamentul de resurse
umane. El asigură deci servicii, sprijin, sfaturi şi, uneori, chiar control pentru celelalte departamente.
Mărimea lui depinde de mărimea organizaţiei, de importanţa acordată activităţilor de personal; în lume, se
consideră că raportul între numărul de salariaţi ai departamentului şi numărul total de angajaţi ai
întreprinderii este, în medie, de 1/100 (variază între 0,4% la marile companii şi 1,8% la întreprinderile
mici).
În cadrul acestui departament, serviciile de personal reprezintă as- pectele operaţionale sau de
producţie. În aceste servicii pot fi incluse:
• servicii de recrutare (de exemplu: publicitatea privind posturile libere, pregătirea interviurilor,
specificarea cerinţelor pentru candidaţi, selecţia, ţinerea corespondenţei cu candidaţii etc.);
• procedurile de plată şi altele asociate acestora, precum evaluarea posturilor
• servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare, informarea salariaţilor şi a
conducerii cu privire la noile posturi, revizuirea detaliilor de angajare, întocmirea
contractelor de muncă etc.);
• relaţiile cu angajaţii (comunicarea, negocierea unor acorduri sau contracte de muncă,
oferirea informaţiilor privind schimbarea unor aspecte din punct de vedere legal, a
informaţiilor despre facilităţile economice oferite de întreprindere)
• servicii de formare a personalului (informarea privind cursurile de instruire, realizarea
programelor de instruire, urmărirea şi controlul derulării acestora);

15
 • servicii privind siguranţa, sănătatea şi confortul personalului (organizarea unor comitete de
asigurare, menţinerea unor condiţii de lucru cât mai bune, facilităţi sociale diverse).
Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic interactiv, de aceea acestora le sunt
necesare, pe lângă un nivel înalt de competenţă, anumite calităţi complementare, şi anume:
• aptitudini de negociere;
• puterea de influenţă;
• talentul de a se face respectaţi, simpatizaţi şi de a câştiga încrederea directorului general şi a
echipei de conducere;
• gândire strategică, cu ajutorul căreia să dezvolte strategiile de resurse umane la nivel de
corporaţie, managerial şi operaţional;
• capacitatea de a-1 sfătui pe directorul general, de a-1 influenţa pe acesta şi pe managerii de vârf
şi de a-i antrena în rezolvarea problemelor legate de resursele umane;
• talentul de a observa şi semnala când devine necesară modificarea culturii organizaţiei şi de a
institui noi practici de asigurare şi de socializare a personalului;
• capacitatea de a perfecţiona continuu sistemul informaţional utilizând procesul de evaluare a
personalului, publicaţiile, internetul, intranetul, comunicarea organizaţională;
• capacitatea de a dezvolta activitatea de relaţii publice;
• capacitatea de a utiliza în mod strategic activităţile de resurse umane puse la punct, scoţând în
evidenţă beneficiile pe care acestea le aduc organizaţiei şi obţinând astfel o influenţă mai mare a
departamentului de resurse umane în cadrul procesului decizional.

În ultimii ani, se consideră că activităţile specialiştilor de resurse umane se pot împărţi în patru
categorii mari:
a. Iniţiere şi formulare de politici. Acestea sunt menite să rezolve problemele existente în
organizaţie sau să anticipeze apariţia altora.
b. Consultanţă. Specialiştilor în resurse umane li se cere să aibă cunoştinţe şi să dea
sfaturi cu privire la: legislaţia muncii, practicile din cadrul ramurii şi al economiei, experienţe
existente în domeniul respectiv, cerinţele organizaţiei şi ale angajaţilor, posibilităţile de armonizare a
acestora.
c. Service. Ei trebuie să coordoneze activităţile de recrutare, selectare, evaluare, gestiune de
carieră, de formare a angajaţilor.
d. Control. Sunt de asemenea datori să urmărească performanţele realizate în compartimentele
operaţionale şi funcţionale pentru a asigura alinierea activităţii acestora la politicile, procedurile şi
practicile stabilite.
Deşi toate cele patru atribuţii ale specialistului în resurse umane enumerate mai sus sunt extrem de
importante, cea mai importantă este aceea de consultant în cadrul organizaţiei. Lui îi revine sarcina de
a identifica cele mai bune modalităţi prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi,
organizaţie şi mediu şi de a-i sfătui pe manageri şi pe directori cum să le utilizeze.
Exercitarea rolului de consultant presupune câştigarea încrederii managerilor prin competenţa
şi experienţa demonstrate de-a lungul anilor. Consultanţa acordată managerilor de specialistul în
domeniul resurselor umane constă în identificarea şi soluţionarea problemelor pe care le au aceştia
privind personalul cu care lucrează.

16
 Intre manageri şi specialiştii în resurse umane se creează o relaţie de colaborare care presupune
parcurgerea mai multor etape:
a) Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup de angajaţi. De obicei,
cel care le observă este managerul operaţional în subordinea căruia se află angajaţii şi care are cele mai
strânse relaţii cu ei.
b) Diagnosticarea. Specialistul în resurse umane identifică problemele şi cauzele lor, colectând
informaţii despre angajaţi, posturi, organizaţie şi mediu, utilizând metode ca: observarea,
documentarea, interviul.
c) Planificarea. Specialistul în resurse umane stabileşte măsurile prin care se va rezolva problema,
inclusiv revizuirea unor politici şi practici.
d) Punerea în aplicare a planului - implementarea. Această etapă presupune eforturi conjugate din
partea specialistului în resurse umane şi a managerului direct implicat.
e) Follow-up - urmărirea. Se examinează domeniile în care s-au observat iniţial simptomele negative,
evaluându-se îmbunătăţirile obţinute.
Prin urmare, specialistul în resurse umane îi sfătuieşte pe managerii din diferite verigi structurale
ale organizaţiei ce măsuri trebuie să ia pentru a rezolva anumite probleme legate de personal, cum să le
pună în practică şi cum să le urmărească.
Nu trebuie însă uitate responsabilităţile sale majore în ceea ce priveşte:
• recrutarea,
• selectarea,
• orientarea,
• formarea,
• evaluarea performanţelor şi elaborarea recomandărilor cu privire la creşterea salariului,
promovări sau transferuri,
• elaborarea programelor de gestiune de carieră şi de protecţie a muncii.
Structura de organizare a funcţiei de personal şi, respectiv, a depar- tamentului de resurse umane
depinde de o serie de factori, cum ar fi: mări- mea organizaţiei, rolul atribuit activităţilor de conducere a
resurselor umane, specificul local, istoricul organizaţiei, sectorul profesional, nivelul de sindicalizare
etc.
Deşi, în capitolul precedent am vorbit despre activităţile din domeniul managementului
resurselor umane este necesar să vedem care este amplasarea lor în structura organizatorică a firmei, în
general, şi în cadrul departamentului de resurse umane, în special. Pentru aceasta se impune o
abordare a organizării procesuale şi structurale a departamentului de resurse umane.

2.2 ORGANIZAREA PROCESUALĂ A DEPARTAMENTULUI DE RESURSE

UMANE

În literatura de specialitate există diferite opinii asupra conceptului de organizare procesuală. În

continuare este prezentat conceptul de organizare procesuală care este acceptat de mai mulţi specialişti
în domeniu.
Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de
muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale
departamentului de resurse umane. Rezultatul organizării procesuale îl
reprezintă, în principal, funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile 17
acestuia.
 Potrivit literaturii de specialitate, activităţile din domeniul managementului resurselor umane,
indiferent de mărimea organizaţiei, pot fi grupate în patru funcţii: (fig. 2.1)

Fig.2.1 Activităţile din domeniul managementului resurselor umane (…)

• funcţia de asigurare;
• funcţia de dezvoltare;
• funcţia de motivare;
• funcţie de menţinere.

Funcţia de asigurare desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în

cadrul departamentului de resurse umane în scopul asigurării cu resurse
umane necesare, atât cantitativ cât şi calitativ, pentru buna desfăşurare a
activităţii organizaţiei şi realizării obiectivelor propuse.

Asigurarea cu resurse umane cuprinde mai multe atribuţii şi sarcini:

• planifică necesarul de resurse umane, cantitativ şi calitativ, pe posturi, meserii,
profesii, nivele de calificare etc;
• elaborează strategii de planificare a resurselor umane pe perioade îndelungate de timp,
ţinând seama de evoluţia situaţiei demografice;
• administrează activitatea de recrutare a resurselor umane;
18
 • analizează mediile de recrutare a resurselor umane;
• decide ce metode de recrutare a resurselor umane să aplice pentru fiecare post vacant;
• coordonează activitatea de selecţie a resurselor umane;
• elaborează diferite formulare şi teste necesare procesului de selecţie;
• participă la integrarea noilor angajaţi pe posturile de muncă şi în cadrul grupurilor de
muncă etc.

Funcţia de dezvoltare a resurselor umane implică multitudinea de

preocupări privind pregătirea şi dezvoltarea profesională a
angajaţilorî în corespundere cu noile cerinţe determinate de
schimbările tehnologice contextuale şi organizaţionale astfel
încât organizaţia să devină prosperă şi să poată supravieţui în
mediul concurenţial.
Dezvoltarea resurselor umane, de asemenea, implică mai multe atribuţii şi sarcini:
• identifică nevoile de pregătire profesională a angajaţilor;
• elaborează planuri de pregătire profesională a angajaţilor;
• stabileşte metodele şi tehnicile care vor fi aplicate în procesul de pregătire
profesională;
• evaluează rezultatele pregătirii profesionale;
• creează condiţii necesare pentru dezvoltarea profesională a angajaţilor;
• elaborează planuri privind dezvoltarea carierei profesionale etc.

Funcţia de motivare cuprinde acele activităţi care vor stimula angajaţii în

vederea obţinerii unor rezultate care ar realiza obiectivele
organizaţionale şi, în acelaşi timp, ar satisface nevoile
angajaţilor.
Funcţia de motivare presupune un ansamblu de sarcini şi atribuţii:
• conduce activitatea de proiectare şi reproiectare a posturilor;
• determină criteriile de evaluare a posturilor;
• identifică metodele de evaluare a posturilor în funcţie de specificul acestora;
• stabileşte criteriile de evaluare a performanţelor profesionale ale angajaţilor;
• determină metodele care vor fi aplicate în procesul de evaluare a performanţelor
profesionale ale angajaţilor;
• participă la elaborarea sistemului de recompense a angajaţilor;
• stabileşte criteriile de recompensare a angajaţilor;
• aplică diferite metode disciplinare pentru angajaţii cu abateri disciplinare etc.

Funcţia de menţinere presupune acele activităţi care au ca scop asigurarea

unor condiţii în vederea menţinerii angajaţilor la locurile lor
de muncă pentru realizarea obiectivelor organizaţionale.

Funcţia de menţinere implică mai multe atribuţii şi sarcini:

19
 • elaborează diferite programe de protecţie şi sănătate pentru angajaţi;
• stabileşte diferite avantaje pentru angajaţi (promovare, servicii sociale, stimulente
suplimentare, stimulente familiilor acestora etc.);
• asigură condiţii favorabile de muncă;
• participă la crearea unui climat social favorabil de muncă;
• participă la elaborarea şi încheierea contractelor colective şi individuale de muncă;
• elaborează programe de promovare a personalului etc.

Aşadar, fiecare funcţie implică o multitudine de sarcini şi atribuţii care trebuie sistematizate şi
structurate după principiul similitudinii în vederea elaborării structurii organizatorice a
departamentului de resurse umane.

2.3 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A DEPARTAMENTULUI DE

RESURSE UMANE

După realizarea organizării procesuale se trece la organizarea structurală a departamentului de

resurse umane. Prin organizarea structurală se asigură modelarea organizării procesuale în
conformitate cu necesităţile şi posibilităţile fiecărei organizaţii. Principala expresie a organizării
structurale o reprezintă structura organizatorică.

Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor,

atribuţiilor şi sarcinilor, în funcţie de anumite criterii, şi repartizarea
acestora, în scopul realizării lor, în subdiviziuni organizatorice pe grupuri
şi persoane în vederea asigurării unor condiţii cât mai bune pentru
îndeplinirea obiectivelor departamentului de resurse umane, în special, şi
ale organizaţiei, în general. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă
structura organizatorică a departamentului de resurse umane

Înainte de a prezenta structura organizatorică a departamentului de resurse umane este necesar

de a vedea locul amplasării acestuia în structura organizatorică a organizaţiei. În figura 2.2 este
prezentată structura organizatorică în care departamentul de resurse umane reprezintă o componentă
de bază a sistemului managerial al organizaţiei.

ORGANIZAŢIA

Departamentul Departamentul Departamentul Departamentul Departament

tehnic financiar producţiei comercial ul resurrse
umane
Fig. 2.2 Locul departamentului de resurse umane în structura organizatorică a organizaţiei

În Republica Moldova o astfel de structură organizatorică putem întâlni în organizaţiile care au

fost supuse procesului de restructurare şi reajustare procesuală şi structurală şi în organizaţiile cu
20
capital străin care au implementat strategiile şi politicile de dezvoltare aplicate în ţara de provenienţă.
În acelaşi timp, în multe organizaţii mai există aceiaşi secţie a cadrelor, activitatea căreia constă în
evidenţa şi transferurile angajaţilor de pe un post pe altul, ca o subdiviziune separată de sistemul
managerial al acestora
Structura organizatorică a departamentului de resurse umane diferă de la o organizaţie la alta în
funcţie de mărimea acesteia şi de politica promovată de aceasta în domeniul resurselor umane. În
continuare sunt prezentate diferite tipuri de structuri organizatorice ale departamentului de resurse
umane.
În cadrul organizaţiilor mici şi mijlocii, structura organizatorică a departamentului de resurse
umane este prezentată în fig. 2.3
Departamentul de
resurse umane

Administrarea Formarea şi Salarizarea Protecţia şi

personalului dezvoltarea personalului securitatea
profesională muncii
Fig. 2.3 Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în organizaţiile
mici şi mijlocii

În cazul organizaţiilor mari structura organizatorică a departamentului de resurse umane este

mult mai mare (fig. 2.4).
Departamentul de
resurse umane

Serviciul de Serviciul de Serviciul de Serviciul Serviciul

analiză şi planificare şi pregătire şi evaluarea motivare şi
evaluarea angajare dezvoltarea performanţ recompensarea
posturilor angajaţilor elor angajaţilor

Serviciul Serviciul Serviciul de Serviciul de

relaţiilor de evidenţă şi protecţie şi dezvoltare
muncă transferuri securitatea socială a
de personal muncii angajaţilor

Fig. 2.4 Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în organizaţiile mari

În cazul în care elaborarea structurii organizatorice a departamentului de resurse umane se

realizează în funcţie de
subdiviziunile funcţionale ale organizaţiei, aceasta se prezintă în felul următor (fig.2.5).

Departamentul de
resurse umane

Serviciul personal Serviciul Serviciul Serviciul

aferent sectorului personal aferent personal aferent personal aferent
de cercetare şi sectorului de sectorului sectorului
21
dezvoltare producţie comercial financiar
 Fig. 2.5 Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în funcţie de
subdiviziunile funcţionale ale organizaţiei
Elaborarea structurii organizatorice a departamentului de resurse umane pe tipuri de produse se
prezintă în figura 2.6

Departamentul
de resurse umane

Serviciul Serviciul Serviciul

personal pentru personal pentru personal pentru
produsul A produsul B produsul C

Fig. 2.6 Organizarea structurală a departamentului de resurse umane pe tipuri de produse

La rândul lor, în organizaţiile mari serviciile de personal din cadrul departamentului de resurse
umane pot fi divizate în subunităţi. Pentru exemplificare, serviciul de pregătire şi dezvoltare
profesională a personalului poate fi organizat în funcţie de categoriile de angajaţi din cadrul
organizaţiei (muncitori, specialişti, manageri).
Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepţii
corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus.
Principalele responsabilităţi ale departamentului de resurse umane sunt:
• recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;
• elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor organizaţiei;
• elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare;
• elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară;
• integrarea rapidă a noilor angajaţi;
• elaborarea programelor de carieră pentru managerii organizaţiei etc.
Pentru îndeplinirea acestor şi altor responsabilităţi, managerii superiori trebuie să stabilească
cu şeful departamentului de resurse umane principiile care vor sta la baza activităţii, precizând clar
relaţiile cu celelalte componente ale organizaţiei.

2.4 PROFILUL TITULARULUI DEPARTAMENTULUI DE RESURSE

UMANE.

Conducerea resurselor umane se realizează, fireşte, de către oameni. Pentru îndeplinirea

funcţiei de personal a organizaţiei, directorul şi colaboratorii săi din departamentul de resurse umane
trebuie să acţioneze în baza standardelor maxime de performanţă, dar şi în conformitate cu normele
etice ale profesiunii lor. Munca se canalizează în direcţia oferirii acelor abilităţi, tehnici, cunoştinţe a
căror contribuţie asupra performanţelor individuale şi organizaţionale este decisivă.
Rolul fundamental în acest departament revine, în mod evident, con- ducătorului său. Sarcina
directorului de resurse umane apare cu atât mai dificilă, cu cât ţinem seama de faptul că el se află la
22
intersecţia unor contra- dicţii: trebuie să gestioneze un ansamblu de factori economici şi sociali,
trebuie să combine tabloul de bord şi salariaţii, sindicatele şi salariile. Rolul directorului de resurse
umane este acela de a face să evolueze structura, fiind adevărat sculptor în nisipuri mişcătoare
-oamenii; el este cel care accentuează dimensiunea economică a resurselor umane şi care contribuie
la
transformarea metodelor de conducere; în sfârşit, el este cel care ajută întreprinderea să evolueze.
În orice organizaţie, directorul de resurse umane trebuie să-şi asume trei roluri: autoritate,
control funcţional şi stat major.

Autoritatea înseamnă înainte de toate responsabilitate faţă de depar- tamentul condus; el va

trebui să dirijeze activitatea salariaţilor departamen- tului de resurse umane. Dar, în paralel, trebuie
să se bucure de o autoritate implicită din partea celorlalţi membri ai conducerii; aceasta depinde de
corectitudinea recomandărilor şi programelor elaborate, ca şi de creditul primit din partea conducerii
superioare.
Controlul funcţional constă în coordonarea acţiunilor privind personalul; el trebuie să se
asigure că managerii operaţionali cunosc şi aplică obiectivele, politicile şi procedurile în domeniul
resurselor umane.
Funcţia de stat major se referă la asistenţa şi eforturile date de directorul de personal tuturor
managerilor, de pe toate nivelurile ierarhice, inclusiv de la cel mai înalt nivel, din care el este parte
integrantă în majoritatea cazurilor.
Pentru a cunoaşte activităţile pe care aceşti oameni polivalenţi directorii de resurse umane – le
consideră esenţiale, IBM a comandat un vast studiu internaţional, prin care a dorit să afle care erau
priorităţile directorului de resurse umane în lume. Pentru realizarea unei astfel de anchete,
întreprinderea americană a cerut unei societăţi de consultanţă în domeniul gestiunii resurselor umane
să întâlnească peste 400 de directori de resurse umane din 11 ţări.
Consultanţii societăţii au stabilit în prealabil o listă de 18 activităţi cărora trebuie să li se
supună un director de resurse umane în munca sa, începând cu dezvoltarea conducătorilor şi
angajaţilor, gestiunea costurilor salariale, trecând prin aprecierea performanţelor, fără a uita
recrutarea. În cursul întrevederii cu consultanţii, directorul de resurse umane trebuia să
stabilească un clasament al celor 18 activităţi. Clasamentul era stabilit pornind de la răspunsul la
întrebarea: "Consideraţi că această activitate a conducerii resurselor umane a avut o importanţă
strategică pentru atingerea obiectivelor fundamentale în cursul ultimilor trei sau cinci ani?"
În urma anchetei, primele trei activităţi considerate prioritare ale directorului de resurse umane
au fost:
• dezvoltarea conducătorilor şi angajaţilor;
• recrutarea;
• optimizarea şi planificarea resurselor umane.
În schimb, unele activităţi din cele 18 determinate de consultanţi nu fac obiectul iniţiativelor
directorului de resurse umane (de exemplu, relaţia între activităţile profesionale şi cele familiale,
precum şi programele de gestiune a diferenţelor rasiale, culturale sau religioase).
Punerea accentului pe una sau alta dintre activităţi diferă după cum întreprinderea este
germană, nord-americană, japoneză, braziliană etc., însă se pot desprinde unele concluzii cu caracter
general atât pentru organizaţiile mici şi mijlocii, cât şi pentru cele mari.

23
 Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţă a unui
număr mare de persoane care pot fi grupate pe următoarele niveluri:
I. executiv (vice - preşedinte pe resurse umane, directorul de personal).
II. funcţional (şeful serviciului de salarizare).
III. specialişti (salariaţi ce se ocupă cu analiza muncii).
IV. de birou (funcţionarii din cadrul departamentului, secretari).

Există două categorii de specialişti în domeniul resurselor umane:

Specialişti în probleme generale de resurse umane sau generalişti. Aceştia sunt persoane cu
responsabilităţi pentru o varietate largă de activităţi în domeniul managementului resurselor umane.
Exemplu: vice - preşedinte de personal, director de personal. Aceşti specialişti pot fi persoane care
au fost angajate în departamentul de resurse umane la începutul înfiinţării organizaţiei, sau pot fi cei
care au venit pe parcurs, sau cei care au fost transferaţi din alte sectoare. În rezolvarea problemelor
generalistul trebuie să se bazeze pe o echipă de specialişti competenţi.
Specialişti într-un anumit domeniu al resurselor umane. Aceştia sunt persoane care au
cunoştinţe şi experienţă într-un anumit domeniu al resurselor umane, cum ar fi: cercetarea, selecţia,
salarizarea etc. Un aspect important care trebuie pus în evidenţă este acela că specialiştii în acest
domeniu trebuie să aibă cunoştinţe, deprinderi şi plăcerea de a lucra cu oamenii. De asemenea
profesioniştii în domeniul resurselor umane trebuie să cunoască legile şi actele normative care
reglementează activităţile respective cu privire la salarizare, protecţia socială, protecţia muncii etc.
Lărgirea sferei şi conţinutului activităţilor şi a competenţelor în domeniul managementului
resurselor umane cere specialiştilor în acest domeniu să fie bine educaţi şi pregătiţi în următoarele
direcţii:
 Educaţie generală.
 Pregătire în domeniul afacerilor.
 Pregătire în domeniul resurselor umane.

În afară de aceasta, managerii şi specialiştii în domeniul managementului resurselor umane

trebuie să respecte, conform codului deontologic o multitudine de norme cu privire la angajaţi şi
anume:
• să menţină la un nivel înalt standardele de acurateţe în privinţa informaţiilor şi sfaturilor de
specialitate pe care le furnizează angajaţilor;
• să se asigure că toate informaţiile privitoare la angajaţi vor fi confidenţiale;
• trebuie să fie pregătiţi să acţioneze în calitate de consilieri pentru fiecare angajat;
• să menţină standarde echitabile şi rezonabile în tratamentul aplicat fiecărei persoane în
parte.
Potrivit lui G.A. Cole, permanent există anumiţi factori care tind să întărească poziţia
managerilor şi specialiştilor de resurse umane şi alţii care tind s-o submineze. În tabelul 2.3 sunt
prezentaţia aceşti factori.

Tabelul 2.3 Factorii care influenţează poziţia managerilor şi specialiştilor de

resurse umane
24
 Factori de întărire
• Sprijinul conducerii
• Organizaţie centralizată
• Sindicate puternice
• Legislaţie a muncii bine dezvoltată
• Deficit major de forţă de muncă
• Reorganizare globală
• Nevoia de consecvenţă în administrarea
salariilor
• Disponibilizări masive
• Nevoia de programe de instruire la toate
nivelurile organizaţiei
• Specialistul de personal considerat competent •
de către manageri
• Abilităţi înalte ale managerilor
departamentului de resurse umane
Factori de subminare
• Absenţa sprijinului din parte conducerii
• Structură descentralizată
• Forţă de muncă docilă
• Mediu stabil
• Cerere redusă de forţă de muncă
• Sisteme de salarizare în funcţie de
rezultate
• Accent pus pe instruirea la locul de
muncă
• Prezenţa unor puternice grupuri
profesionale la locul de muncă
Incompetenţa specialiştilor de personal
• Manieră necorespunzătoare de
conducere în cadrul departamentului de
resurse umane

În general, managerii şi specialiştii de resurse umane îşi pot exercita cu succes meseria în
următoarele cazuri:
- au parte de susţinerea conducerii organizaţiei;
- există un nivel sporit de circulaţie al angajaţilor în cadrul organizaţiei;
- există o legislaţie a muncii completă;
- sunt percepuţi ca persoane foarte competente;
- funcţiunea de personal este condusă de persoane capabile în domeniul respectiv.
În concluzie, un director de resurse umane trebuie:
• să fie mai mult decât un om de afaceri;
• să fie foarte bine pregătit în domeniul resurselor umane;
• să promoveze utilizarea efectivă, eficientă a resurselor umane în organizaţie;
• să rezolve probleme importante de organizare;
• să anticipeze modalităţile efective de obţinere a performanţelor în organizaţie.
Toate acestea le putem considera trăsături caracteristice indispensabile unui director de resurse
umane.
În ceea ce priveşte colaboratorii direcţi ai directorului de resurse umane, nu se poate spune că există un
profil-tip al omului de personal. El trebuie să fie atât generalist, cu o puternică personalitate, atras de
relaţiile sociale, organizare, cercetare inovatoare şi capabil de a consilia cu pricepere,
dar şi specialist în unele domenii ale funcţiei, cum ar fi: dreptul muncii, recrutare, analiza posturilor,
aprecierea angajaţilor, gestiune, politica remunerării.
Directorul de resurse umane şi colaboratorii săi trebuie să formeze o echipă închegată, capabilă să conducă
eficient activităţile de personal, să contribuie la menţinerea unui climat favorabil în întreprindere şi să
intermedieze dialogul între salariaţi şi conducere.

25
 Tema III
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
STRATEGIC

3.1 STRATEGIA DE RESURSE UMANE – PARTE INTEGRANTĂ A

STRATEGIEI ORGANIZAŢIEI

Teoria şi practica managerială pune în evidenţă o varietate tipologică apreciabilă de

strategii ce conturează, în fapt, calea sau modalitatea prin care firmele pot să-şi asigure îndeplinirea
obiectivelor organizaţionale, precum şi permanenta adaptare la schimbare
În conceperea şi fundamentarea activităţii oricărei organizaţii un rol esenţial revine
strategiei elaborate de către organismele manageriale. Strategiile organizaţionale au un impact
deosebit asupra activităţii viitoare a organizaţiilor, de conţinutul strategiilor depinde eficacitatea
organizaţiilor, măsura în care acestea îşi amplifică şi menţin segmentul de piaţă ocupat şi
profitabilitatea obţinută.

Strategia reprezintă un ansamblu de obiective majore ale organizaţiei pe termen lung,

principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.

Aşadar, strategia implică următoarele trăsături definitorii:

•misiune şi obiective. Orice strategie implică anumite scopuri, specificate sub formă
de misiune şi obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional al strategiei
iar calitatea lor fiind determinantă pentru performanţele viitoare ale organizaţiei;
•perioade de timp. Strategiile vizează anumite perioade viitoare de timp din viaţa unei
organizaţii. De obicei, acestea vizează perioada de 2-5 ani din viaţa unei organizaţii;
•sfera de cuprindere. Strategiile, de fapt, cuprind toate sferele de activitate ale
organizaţiei sau, în cele mai frecvente cazuri, sectoarele cele mai importante ale
acesteia cum ar fi: sectorul tehnic, sectorul resurselor umane, sectorul comercial etc;
•abordarea strategiei. Orice strategie se bazează pe o abordare corelativă a
organizaţiei şi mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Este de neconceput dezvoltarea
unei strategii organizaţionale fără a ţine seama de mediul în care îşi desfăşoară
activitatea, deoarece acesta are un impact deosebit asupra activităţii viitoare a
organizaţiei.

Resursele umane reprezintă o resursă cheie pentru desfăşurarea activităţii unei organizaţii. În
cadrul competiţional, în ultimii ani, mai mulţi autori în domeniu abordează resursele umane ca o
resursă strategică pentru organizaţie.

26
 În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă o perspectivă mai largă şi o viziune dinamică
asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni ale
organizaţiei.

În accepţiunea lui Michael Armstrong, strategiile de personal definesc intenţiile

organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane, precum şi
necesităţile ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a facilita atingerea obiectivelor
organizaţionale.

Strategiile din domeniul resurselor umane constituie rezultatul dezbaterilor şi acordurilor

convenite între managerii superiori ai organizaţiei şi specialiştii departamentului de resurse umane.
Strategiile din domeniul resurselor umane determină ansamblul obiectivelor pe termen lung privind
resursele umane, principalele modalităţi de realizare a acestora şi resursele necesare sau alocate, care
asigură că structura, valorile şi cultura organizaţiei, precum şi utilizarea personalului acesteia vor
contribui la realizarea obiectivelor organizaţionale.
În ultimii ani, se vorbeşte tot mai mult de managementul resurselor umane strategic, argumentul
în favoarea acestuia fiind avantajul perceput de a avea o bază convenită şi înţeleasă pentru elaborarea
abordărilor pe termen mai lung în privinţa managementului forţei de muncă.

Managementul resurselor umane strategic este o abordare a luării deciziilor

în privinţa intenţiilor şi planurilor organizaţiei care se referă la raporturile de
muncă dintre organizaţie şi angajaţi şi la strategiile, politicile şi practicile de
recrutare, formare profesională, dezvoltare profesională, management al
performanţei, recompensare şi management al relaţiilor cu angajaţii.

Caracteristica definitorie a managementului resurselor umane strategic constă în caracterul

integrat în care strategiile de resurse umane sunt în general integrate pe verticală cu strategia
economică a organizaţiei şi pe orizontală unele cu altele. Strategiile de resurse umane elaborate
printr-o abordare a managementului resurselor umane strategic sunt componente esenţiale ale
strategiei economice a organizaţiei.
În opinia lui G. A. Cole este necesar stabilirea obiectivelor strategice primare care se referă la
identificarea pieţelor de desfacere şi la stabilirea obiectivelor de producţie ale organizaţiei. După
stabilirea obiectivelor strategice primare se trece la stabilirea strategiei de personal şi la celelalte
strategii din cadrul organizaţiei.
Aşadar, strategiile din domeniul resurselor umane sunt strategii parţiale, au un caracter derivat,
deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizaţiei şi antrenează obiective
derivate şi resurse mult mai reduse comparativ cu strategia globală. Obiectivele strategice în
domeniul resurselor umane pot fi considerate următoarele:
• satisfacerea necesităţilor de resurse umane al organizaţiei pe viitor, atât din punct de
vedere cantitativ, ca număr, cât şi din punct de vedere calitativ, se are în vedere nivelele de
calificare ale angajaţilor;
• menţinerea salariilor, recompenselor şi avantajelor la un nivel suficient de mare în
vederea menţinerii şi motivării salariaţilor de la toate nivelurile organizaţiei;

27
 • realizarea unui climat social favorabil între managerii de la toate nivelurile şi
subordonaţii acestora;
• asigurarea mijloacelor şi echipamentului necesar pentru menţinerea şi perfecţionarea
cunoştinţelor şi competenţelor profesionale în funcţie de necesităţile organizaţiei;
• asigurarea unui sistem comunicaţional corespunzător atât pe verticală, între manageri
şi angajaţii aflaţi în subordonarea lor, cât şi pe orizontală, între diferite departamente şi
subdiviziuni ale organizaţiei;
• asigurarea mecanismelor necesare care ar permite organizaţiei să facă faţă
consecinţelor umane ale schimbării.
În perspectiva elaborării şi implementării strategiilor de resurse umane trebuie să se ţină seama
de necesităţile viitoare de calificări şi competenţe profesionale. De asemenea, se impune luarea în
consideraţie a nivelurilor de performanţă profesională necesare pe viitor în vederea sporirii
profitabilităţii organizaţiei. În afară de acestea se necesită stabilirea volumului de investiţii în
domeniul resurselor umane pentru a asigura calificările necesare organizaţiei în vederea atingerii
obiectivelor organizaţionale.
În general, strategiile din domeniul resurselor umane, ca strategii parţiale, au acelaşi parcurs
metodologic şi implică aceleaşi componente ca şi strategia globală a organizaţiei.

3.2 TIPOLOGIA STRATEGIILOR DIN DOMENIUL

RESURSELOR UMANE

Marea diversitate a organizaţiilor şi a concepţiilor specialiştilor din domeniul managementului

resurselor umane se reflectă în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Pentru a
facilita cunoaşterea şi aplicarea elementelor valoroase pe care le conţin, este necesară sistematizarea
lor după mai multe criterii.

În funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia organizaţiei deosebim trei tipuri de

strategii în domeniul resurselor umane.
Strategia orientată spre investiţii. Potrivit acestui tip de strategie, resursele umane reprezintă
obiectul investiţional pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei. În cazul aplicării acestui tip de
strategie, organizaţia poate obţine unele beneficii cauzate de:
• diminuarea rezistenţei la schimbare din partea angajaţilor;
• reducerea cheltuielile de pregătire şi perfecţionare profesională în cazul introducerii
unor tehnologii noi;
• permiterea planificării şi luării din timp a deciziilor privind utilizarea eficientă a
resurselor umane etc.
Strategia orientată valoric. Acest tip de strategie presupune respectarea intereselor, aspiraţiilor
şi doleanţelor angajaţilor, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestora.
Avantajul acestui tip de strategie constă în faptul că acordă mai multă atenţie resurselor umane fără a
ţine seama îndeajuns de aspectele concurenţei.
Unii specialişti în domeniu sunt de părerea că acest tip de strategie este mai potrivit şi mai
adecvat deoarece are în vedere valorile relevante ale organizaţiei. Cele mai importante valori
relevante pentru o organizaţie pot fi considerate:
28
 • dorinţa de echitate sau dreptate;
• principiul performanţei profesionale;
• realizarea personală în activitatea profesională şi extraprofesională;
• relaţiile sociale;
• informarea şi comunicarea;
• dorinţa de siguranţă etc.
Strategia orientată spre resurse. În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de
asigurare cu personal influenţează considerabil strategia organizaţiei, iar funcţiunea de personal
contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. În strategia de resurse umane orientată spre
resurse problemele privind resursele umane sunt deja incluse în strategia globală a organizaţiei şi nu
apar doar în faza de realizare a acesteia. Implementarea acestui tip de strategie impune o modificare
a atitudinii şi comportamentului managerilor care trebuie să conştientizeze faptul că strategia
orientată spre aspectele financiare ale organizaţiei nu se află în contradicţie cu strategia de personal
orientată spre resurse.

În funcţie de volumul cheltuielilor alocate de către o organizaţie în efortul de dezvoltare a

angajaţilor sau a potenţialului uman deosebim mai multe tipuri de strategii. [4;128]..
Strategia de ″ conciliere″ . Are ca obiectiv aplanarea sau şi prevenirea unor eventuale
conflicte sociale care pot apărea în rezultatul alocării unui nivel redus al cheltuielilor cu personalul
organizaţiei. Acesta este, de fapt, rezultatul unei lipse de preocupare a managementului organizaţiei
în vedere perfecţionării propriilor angajaţi.
Strategia de ″ supravieţuire″ . Presupune constituirea la nivelul organizaţiei a unui fond
special în vederea asigurării unei coerenţe în activităţile din domeniul resurselor umane.
Strategia ″ în salturi″ . Constă în alocarea unor sume importante de bani pentru activităţile
din domeniul resurselor umane, însă acestea au mai mult un caracter ocazional determinate de
apariţia unor situaţii de criză în probleme de personal.

În funcţie de decalajul de performanţă profesională acoperit de activitatea de training şi

dezvoltare deosebim următoarele tipuri de strategii.
Strategia ″ corectivă″ . Are ca scop reducerea decalajului între performanţa efectivă a
angajatului pe un anumit post, la un anumit moment, şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul
respectiv la acelaşi moment.
Strategia ″ proactivă″ . Urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa deţinătorului
postului la un anumit moment şi performanţa dorită pe postul respectiv în viitorul apropiat. Acest tip
de strategie este bazat pe previziunea dezvoltării organizaţiei în viitor şi pe identificarea nevoilor
viitoare de pregătire profesională a personalului pe toate posturile din cadrul organizaţiei.
Strategia ″ procesuală″ . Presupune crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru
învăţarea la toate nivelurile structurii organizatorice şi ″ intrarea″ permanentă de cunoştinţe noi în
organizaţie.

În funcţie de etapele de pregătire şi dezvoltare profesională pe care le parcurge fiecare

persoană în cariera sa deosebim mai multe tipuri de strategii.

29
 Strategie de ″ socializare″ . Are ca obiectiv integrarea noilor angajaţi în cultura
organizaţională. Acest tip de strategie constă în programarea şi desfăşurarea unor activităţi legate de
familiarizarea noilor angajaţi cu misiunea organizaţiei, structura organizatorică a acesteia, istoricul
organizaţiei, produsele realizate de organizaţie şi pieţele de desfacere ale acesteia etc.
Strategia de ″ specializare″ . Constă în dezvoltarea acelor competenţe profesionale ale
angajatului care sunt specifice postului deţinut.
Strategia de ″ dezvoltare″ . Acest tip de strategie urmăreşte dezvoltarea profesională a
angajaţilor, atât pe orizontală, prin rotaţia lor pe posturi, cât şi pe verticală, prin acordarea unor
responsabilităţi mai mari, în cazul în care se preconizează o avansare sau promovare a unui sau altui
angajat.
Strategia de ″ valorizare″ . Presupune dezvoltarea profesională a personalului prin utilizarea
competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai organizaţiei, folosiţi în calitate de mentori pentru alţi
angajaţi mai tineri sau în proces de formare profesională.
Strategiile din domeniul resurselor umane reflectă diferite aspecte interdependente ale funcţiunii
de resurse umane care sunt implementate în cadrul organizaţilor cu scopul de a preveni sau a depăşi
unele probleme din acest domeniu. Cunoaşterea diferitor tipuri de strategii de personal ne permite să
ne facem o viziune mai amplă despre resursele umane existente la un moment dat în organizaţie în
încercarea de a valorifica cât mai eficient potenţialul lor pentru realizarea obiectivelor asumate de
organizaţie.

3.3 PROCESUL DE ELABORARE ŞI IMPLEMENTARE A

STRATEGIILOR DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE.

Procesul de elaborare şi implementare a strategiilor organizaţionale, în general, şi a celor din

domeniul resurselor umane, în special, variază în funcţie de domeniul de activitate al organizaţiei şi
de modul de abordare de către specialiştii în domeniu. Potrivit lui Michael Armstrong, procesul
strategic din domeniul resurselor umane necesită parcurgerea mai multor etape. În figura 3.1 este
prezentat un model de elaborare şi implementare a strategiilor din domeniul resurselor umane

Misiunea organizaţiei

Obiectivele organizaţiei

Analiza Analiza
mediului Factorii de succes mediului
intern extern

Strategia organizaţiei

Strategia de personal

Planurile de personal
30
 Implementarea
programelor de personal

Fig. 3.1 Procesul de elaborare şi implementare a strategiei de personal

• Formularea misiunii organizaţiei. Punctul de plecare în elaborarea strategiei îl

constituie definirea cât mai exactă a misiunii organizaţiei, în sensul asigurării unui consens asupra
scopurilor avute. De asemenea, formularea misiunii urmăreşte: dezvoltarea unei concepţii privind
alocarea resurselor organizaţiei, stabilirea unui climat şi a unei armonii generale în cadrul acesteia,
reflectarea obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei etc.
• Determinarea obiectivelor strategice, exprimate în termeni cantitativi şi
calitativi. După formularea misiunii, are loc exprimarea cantitativă şi calitativă a obiectivelor
strategice ale organizaţiei. Acestea se concretizează în dimensiuni economice, tehnice, umane,
sociale şi manageriale pentru activitatea oricărei organizaţii. Obiectivele strategice trebuie să fie, în
primul rând, realiste, în sensul luării în considerare a capacităţilor şi posibilităţilor de care dispune
organizaţia la un moment dat. În al doilea rând, să fie stimulatoare, adică luarea în considerare a
intereselor şi aşteptărilor angajaţilor organizaţiei. În al treilea rând, să fie mobilizatoare, prin
implicarea la eforturi de auto-depăşire a salariaţilor organizaţiei.
• Identificarea factorilor de succes. Realizarea obiectivelor strategice impune luarea
în considerare a anumitor factori cum ar fi: restructurarea organizaţiei, reproiectarea sistemelor de
management, diversificarea producţiei, informatizarea organizaţiei, perfecţionarea profesională a
salariaţilor etc.
• Evaluarea mediului intern şi extern al organizaţiei. Evaluarea mediului intern se
realizează pe baza analizei stării actuale, a punctelor forte şi slabe ale organizaţiei în termeni de
resurse şi performanţe. Potrivit lui Rolf Buhner, în procesul elaborării şi implementării strategiilor
din domeniul resurselor umane trebuie acordată o atenţie deosebită analizei resurselor umane de care
dispune organizaţia la un moment dat, precum şi de şansele şi riscurile din domeniul resurselor
umane care există sau pot să apără în cadrul concurenţei cu alte organizaţii.

Pentru o astfel de analiză a resurselor umane, un instrument recomandat de literatura de

specialitate1 constă în stabilirea unui „portofoliu de resurse umane", conform căruia personalul
este încadrat sau grupat într-o matrice performanţă-potenţial cu următoarele categorii (fig. nr.
3.2):

Fig. nr. 3.2. Matricea portofoliului de resurse umane

31
 / înalt \

Potenţialul de performanţă
Angajaţii
? cu performanţe
foarte înalte

Angajaţii- Angajaţii
problemă cu performanţe
previzibile
şi dezvoltare

Performanţa actuală

• angajaţii-problemă;
• angajaţii cu performanţe previzibile;
• angajaţii cu performanţe foarte înalte;
• „semnele de întrebare".
•
Angajaţii-problemă. Sunt consideraţi acei angajaţi cu sau fără sarcini de conducere ale căror
performanţe sunt complet nesatisfăcătoare şi care dovedesc un potenţial redus de performanţă şi
dezvoltare. Din punct de vedere strategic, organizaţia nu poate conta pe această categorie de angajaţi,
prin existenţa unui anumit risc, în realizarea obiectivelor strategice. În condiţiile în care ponderea
angajaţilor problemă este semnificativă în ansamblul salariaţilor din organizaţie este necesar iniţierea
procesului de recrutare în vederea atragerii unor angajaţi noi cu performanţe mai înalte.
Angajaţii cu performanţe previzibile. Sunt acei angajaţi care au atins nivelul de performanţă
maxim în cadrul limitelor lor previzibile. De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice şi la
repartizarea sarcinilor este necesar de luat în consideraţie limitele potenţialului lor de performanţă şi
de dezvoltare.

32
 Angajaţii cu performanţe foarte înalte. Reprezintă acea categorie de personal apreciată la
nivelul cel mai înalt, deoarece prezintă un nivel sporit de performanţă profesională şi demonstrează
un potenţial de dezvoltare suplimentar. Angajaţii din această categorie posedă calităţile şi potenţialul
de dezvoltare care asigură perfecţionarea ulterioară. În realizarea obiectivelor strategice, organizaţia
poate conta cel mai mult pe această categorie de angajaţi datorită nivelului sporit de performanţă şi
dezvoltare profesională.
″ Semnele de întrebare″ . Reprezintă acea categorie de salariaţi care dispun de un potenţial de
muncă înalt dar care lucrează sub nivelul capacităţii lor. Aceasta poate fi cauzată de mai mulţi
factori: condiţiile de muncă nefavorabile, nivelul redus al salariului, climatul social nefavorabil,
divergenţe cu superiorul etc. În aceste condiţii, organizaţia trebuie să se preocupe de soluţionarea cât
mai rapidă a problemelor apărute pentru a putea conta, în realizarea obiectivelor strategice, şi pe
această categorie de salariaţi care dispun de capacităţi şi posibilităţi cu mult mai mari faţă de cele pe
care le realizează la momentul respectiv.
Evaluarea mediului extern presupune evaluarea factorilor care influenţează direct sau indirect
activitatea organizaţiei cum ar fi sindicatele, legislaţia muncii, piaţa muncii, politicile de personal ale
concurenţilor, etc. În materie de resurse umane, scopul analizei mediului extern al organizaţiei este
de a compara forţa de atracţie a organizaţiei pe piaţa forţei de muncă în raport cu forţa de atracţie a
organizaţiilor concurente.

• Implementarea strategiei organizaţionale. Presupune asigurarea premiselor

tehnico-materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare pentru implementarea acesteia. De
asemenea, se impune pregătirea climatului din cadrul organizaţiei în vederea reducerii sau evitării
rezistenţei la schimbări din partea angajaţilor şi a obţinerii unei implicări pozitive a acestuia.

• Implementarea strategiei de resurse umane. Asigurarea cu resurse umane necesare

organizaţiei în funcţie de nivelurile de calificare, specializări, competenţe profesionale, performanţe
etc. cu scopul realizării obiectivelor organizaţionale.

• Realizarea programelor de personal. Se are în vedere îmbunătăţirea structurii

socio-profesionale a salariaţilor prin reciclare, recalificare, policalificare, angajarea de noi angajaţi,
dezvoltarea culturii şi mentalităţii salariaţilor, abordarea de pe poziţii noi a relaţiilor management-
sindicate etc.

Procesul de elaborare a strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie susţinut printr-o
implicare corespunzătoare a tuturor angajaţilor organizaţiei, cu o preponderenţă mai mare a
personalului de conducere. Specialiştii din departamentul de resurse umane trebuie să sprijine şi să
asigure, prin pregătirea şi competenţa lor, atragerea din timp şi antrenarea sau implicarea cât mai
profundă în elaborarea strategiilor de personal a reprezentanţilor angajaţilor, ceea ce va facilita
realizarea corespunzătoare a acestora.
Cu toate acestea, strategiile din domeniul resurselor umane, ca strategii funcţionale, pot fi
elaborate la două nivele:
- organizaţional. Presupune elaborarea unei strategii funcţionale care cuprinde ansamblul
resurselor umane din organizaţie;

33
 - pe produs. Este caracteristică pentru organizaţiile mari care realizează o diversitate de
produse. În cazul dat, strategia de resurse umane se elaborează pentru fiecare tip de produs
datorită deosebirilor în ceea ce priveşte structura personalului, cerinţele privind calificările
şi nivelul de pregătire profesională etc.

Aşadar, elaborarea şi implementarea strategiilor de personal reprezintă un proces destul de

îndelungat care impune: antrenarea mai multor categorii de specialişti din cadrul organizaţiei, luarea
în consideraţiei a tuturor factorilor interni şi externi ai organizaţiei, precum şi supravegherea
permanentă a modului cum se realizează strategiile de personal.

3.4 CONEXIUNEA STRATEGIA ORGANIZAŢIEI – STRATEGIA DE

RESURSE UMANE

În practica managerială, specialiştii în domeniu, abordează diferite tipuri de strategii

organizaţionale, reieşind din domeniul de activitate al organizaţiei, de contextul desfăşurării
activităţilor, precum şi de mărimea acesteia. Indiferent de strategia organizaţională aleasă, strategia
de resurse umane trebuie să se manifeste printr-un comportament adecvat care să conducă la
realizarea obiectivelor organizaţiei. În aceste condiţii, strategiile din domeniul resurselor umane
trebuie orientate spre acele obiective ale organizaţiei care să nu vină în contradicţie cu strategia
organizaţională.
În cazul când se analizează posibilitatea integrării strategiei de resurse umane cu strategia
organizaţională, managerii trebuie să ia în consideraţie faptul că problemele organizaţionale şi cele
de resurse umane se influenţează reciproc. În opinia lui Wright şi Snell, realizarea concordanţei
dintre strategia organizaţională şi cea de resurse umane necesită:
• cunoaşterea aptitudinilor şi comportamentului de care este nevoie pentru
implementarea strategiei,
• cunoaşterea practicilor de management al resurselor umane de care este nevoie pentru
obţinerea acelor aptitudini şi comportamente;
• capacitate de a implementa prompt sistemul dorit de practici de management al
resurselor umane.

În practica managerială există mai multe tipuri de strategii organizaţionale cu implicaţii asupra
strategiilor de resurse umane.

Strategia de debut sau antreprenorială. Este caracteristică organizaţiilor care doresc să-şi
reorienteze activitatea sau iniţiază noi direcţii de activitate. Acestea sunt, de obicei, organizaţiile noi
care încearcă să pătrundă pe piaţă, dispunând de multe proiecte dar, în acelaşi timp, de mijloace
insuficiente pentru existenţă. De asemenea, este caracteristică organizaţiilor cu o situaţie financiară
destul de favorabilă, ceea ce le permite asigurarea unui risc destul de înalt în vederea realizării
strategiei propuse şi este specifică organizaţiilor din industria constructoare de maşini în scopul
creării de noi produse mai performante şi mai atractive pentru consumator.
În vederea realizării acestui tip de strategie organizaţia are nevoie de angajaţi care se
caracterizează prin următoarele trăsături:

34
 - inventivitate;
- gândire flexibilă;
- asumare a riscului;
- predispunere de a lucra peste programul normal de muncă;
- abilitatea de a lucra în echipă (cooperanţi) etc.
Succesul realizării acestui tip de strategie depinde, în mare măsură, de potenţialul uman şi
intelectual de care dispune organizaţia sau subdiviziunea acesteia la momentul respectiv şi de
susţinerea din partea conducerii organizaţiei în vederea implementării acestei idei. Managerii de
resurse umane din cadrul acestor organizaţii trebuie să fie flexibili în gândire şi acţiuni, să permită
dezvoltarea angajaţilor prin participarea acestora la elaborarea şi conducerea diferitor proiecte în
cadrul organizaţiei.
Angajarea, în cazul dat, este realizată, preponderent, din rândul tineretului, cu calităţi novatoare
şi un nivel înalt de competenţă. Evaluarea performanţelor profesionale este realizată în funcţie de
rezultatele individuale ale angajaţilor. Recompensarea angajaţilor se realizează, cel mai frecvent,
prin atragerea acestora în vederea participării la elaborarea deciziilor manageriale pentru îndeplinirea
obiectivelor strategice asumate. În acest sens, organizaţia elaborează un sistem motivaţional adecvat
pentru toate categoriile de salariaţi pe întreaga perioadă de realizare a strategiei.
În cazul dat, oportunităţile de promovare şi dezvoltare profesională sunt destul de mari
deoarece, însăşi, strategia se bazează pe calităţile personale specifice şi competenţele profesionale
destul de înalte ale angajaţilor.

Strategia de creştere. Acest tip de strategie presupune schimbări în scopul şi structura

organizaţiei. Problema, în cazul dat, constă în găsirea unui echilibru între schimbările necesare şi
stabilitate. Pentru acest tip de strategie, calificarea angajaţilor reprezintă un factor determinant al
obţinerii succesului de către organizaţie. În afară de aceasta, angajaţii sunt puşi în situaţia de a se
adapta cât mai rapid la noile schimbări şi să însuşească cât mai rapid cunoştinţele şi abilităţile
necesare pentru realizarea corespunzătoare a sarcinilor de muncă.
Angajarea personalului este orientată spre persoanele cu cele mai înalte cunoştinţe şi
competenţe profesionale de care organizaţia are, într-adevăr, nevoie la momentul respectiv şi dacă
aceasta dispune de resursele financiare pentru a-i atrage. Recompensarea se realizează în funcţie de
performanţele individuale ale angajaţilor, precum şi de contribuţia fiecărui membru în cazul lucrului
în echipă. Evaluarea angajaţilor, în cazul acestui tip de strategie, are mai mult un caracter formal,
însă loialitatea faţă de organizaţie, ca factor de evaluare, are un impact deosebit asupra activităţii
angajatului.
Dezvoltarea abilităţilor şi cunoştinţelor profesionale este asigurată printr-un proces continuu de
pregătire şi perfecţionare profesională. În legătură cu extinderea sferei de activitate a organizaţiei
există oportunităţi reale de promovare profesională a angajaţilor. Procesul de pregătire şi
perfecţionare profesională, precum şi promovarea angajaţilor este în aşa fel structurat încât
dezvoltarea angajaţilor să corespundă cu obiectivele de dezvoltare a organizaţiei.

Strategia profitului. Organizaţiile orientate spre acest tip de strategie doresc să obţină un
profit permanent prin producerea unor produse competitive pe piaţă, prin introducerea în procesul de

35
producţie a unor tehnologii destul de performante. Principalul obiectiv al acestor organizaţii constă în
realizarea unui volum de producţie cât mai mare şi reducerea cheltuielilor de producţie.
Sistemul managerial, în cazul dat, cuprinde o multitudine de practici şi proceduri axate pe un
control destul de sever şi birocratic din partea managerilor.
Angajarea personalului se realizează prin aplicarea unor reguli şi proceduri standardizate şi se
referă la acea categorie de oameni care au cunoştinţele şi abilităţile profesionale necesare
organizaţiei sau cu un nivel de specializare destul de îngust foarte rar întâlnit pe piaţa forţei de
muncă.

Strategia lichidării. Este aplicată de acele organizaţii în care principalele aspecte ale
activităţii acesteia se află într-o situaţie mai puţin bună, şi anume: mărimea profitului obţinut,
calitatea produselor realizate, situaţia organizaţiei pe piaţă etc. Personalul organizaţiei are o atitudine
negativă faţă de ideea implementării unei astfel de strategii deoarece aceasta conduce la
disponibilizarea angajaţilor. În condiţiile implementării strategiei lichidării, organizaţia trebuie să-şi
impună elaborarea diferitor programe de protecţie socială pentru a nu afecta în mare măsură angajaţii
acesteia, cum ar fi: reducerea săptămânii de lucru, reducerea zilei de muncă, transfer intern de
personal, angajarea personalului disponibilizat în alte organizaţii etc.
În situaţia creată, organizaţia nu efectuează noi angajări, iar angajaţii existenţi nu sunt implicaţi
la elaborarea şi implementarea diferitor programe în organizaţie. Recompensa angajaţilor cuprinde
doar salariul de bază, iar alte forme de stimulare nu sunt prevăzute în organizaţie.
În cazul dat, sporirea nivelului de calificare al angajaţilor are o importanţă deosebită, doar dacă
organizaţia îşi asumă responsabilitatea găsirii de noi locuri de muncă în special pentru specialiştii
acesteia.

Strategia schimbării. Este aplicată de organizaţiile care încearcă să obţină un profit maxim ca
rezultat al extinderii pieţei de desfacere a producţiei. Recunoaşterea acestei strategii presupune
schimbarea sistemului managerial al organizaţiei, iar implicarea angajaţilor în procesele decizionale
reprezintă un factor cheie pentru aceasta.
Angajarea este orientată spre persoanele cu calificările şi specializările necesare pentru ocuparea
posturilor cheie din organizaţie. În acelaşi timp, angajarea se efectuează şi din cadrul organizaţiei, a
propriilor angajaţi, în funcţie de potenţialul de dezvoltare al acestora. Practica recrutării angajaţilor
din cadrul organizaţiei permite acestora de a participa la elaborarea de noi programe şi direcţii de
dezvoltare a organizaţiei.
Dezvoltarea abilităţilor profesionale şi sporirea calificărilor profesionale are un impact deosebit
asupra realizării acestei strategii întrucât organizaţia doreşte să schimbe direcţia de dezvoltare
reieşind din resursele interne de care dispune aceasta la momentul respectiv. De asemenea,
organizaţia poate oferi angajaţilor săi posturi noi, oportunităţi de dezvoltare a carierei, promovări
etc., în cazul creării unor noi direcţii de dezvoltare
Realizarea cu succes a strategiei schimbării presupune atragerea angajaţilor în procesul de
conducere al organizaţiei. Este imposibil implementarea rapidă a acestei strategii fără o participare
activă a majorităţii angajaţilor organizaţiei. De asemenea, este necesar de luat în consideraţie că o
majorare a recompenselor în timpul apropiat este dificil de realizat
În cele mai multe cazuri, activitatea organizaţiilor este bazată nu doar pe un tip de strategie dar
prin combinarea mai multor strategii. Astfel, multe organizaţii, în activitatea lor, combină strategia
36
de debut sau antreprenorială cu strategia profitului. O altă combinare practicată de organizaţii şi care
poate fi eficientă pentru acestea este strategia de debut sau antreprenorială cu strategia de creştere.

3.5 RESURSELE UMANE STRATEGICE ALE ORGANIZAŢIEI

Schimbările tehnologice rapide care au loc pot provoca multiple dificultăţi în activitatea oricărei
organizaţii dacă aceasta nu ia în consideraţie acele categorii de personal care pot fi considerate
strategice pentru aceasta. Resursele umane strategice ale organizaţiei cuprind acele categorii de
personal care:
• deţin posturi cheie în cadrul organizaţiei, iar
înlocuirea lor este dificilă;
• dispun de cunoştinţe teoretice şi practice, precum şi de anumite competenţe care sunt greu
de format;
• prin plecarea lor produc un dezechilibru important în structura organizatorică;
• posedă şi vehiculează informaţii vitale pentru organizaţie.
Managerii reprezintă o categorie distinctă a resurselor umane strategice care trebuie să dispună
de o gândire strategică, concretizată în capacitatea de a percepe şi înţelege tendinţele rapide de
schimbare ale mediului, oportunităţile pieţei, ameninţările concurenţei, punctele slabe şi cele forte
ale organizaţiei. În afară de aceasta, managerii trebuie să realizeze şi să dezvolte alianţe strategice în
scopul păstrării resurselor umane strategice.
Identificarea categoriilor strategice de personal se face în funcţie de:
• sistemele de descriere şi evaluare a posturilor;
• metodele de evaluare a performanţei şi a potenţialului individului;
• capacităţile de succes şi calităţile individuale ale salariaţilor într-un mediu fluctuant şi
concurenţial;
• calitatea resurselor umane strategice ale concurenţilor;
• oferta de resurse umane existentă pe piaţa muncii;

Planul de dezvoltare a competenţelor profesionale trebuie să permită întărirea capacităţilor

individuale şi satisfacerea exigenţelor strategice ale organizaţiei. De fapt, competenţa este rezultatul
unificării a trei componente (fig. 3. 3)

modalităţi de comunicare abilităţi în muncă

competenţa
cunoştinţe

Fig. 3.3 Componentele competenţei

Aşadar, organizaţia care va dispune de personal capabil să se reorienteze rapid către activităţi
eficiente va putea să facă faţă, cu succes, strategiilor ofensive ale concurenţilor.
Complexitatea responsabilităţilor şi a competenţelor angajaţilor în posturi strategice trebuie să
fie puternic motivată prin:
• contracte de muncă personalizate;
37
 • existenţa unui plan al carierei atât la nivelul departamentelor cheie, cât şi la nivelul
organizaţiei;
• stabilirea unor reguli economice stricte care să fie respectate atât de către conducere,
cât şi de către salariaţi.

Lipsa unei motivaţii puternice, atât profesional cât şi social, conduce la diminuarea loialităţii
angajaţilor faţă de organizaţie. De asemenea, se observă lipsa de angajament raţional al personalului
pentru succesul organizaţiei, precum şi imposibilitatea atingerii unor niveluri superioare de
performanţă.
Organizaţia care aplică sisteme flexibile de motivaţie a angajaţilor nu au doar şansa de a realiza
obiectivele propuse dar ar putea să domine mediul concurenţial în care activează.
Organizaţia trebuie să ia măsuri de protecţie în ceea ce priveşte păstrarea resurselor umane
strategice. Pentru aceasta, organizaţia trebuie să dispună de puncte de referinţă internaţionale care să-
i permită descoperirea şi păstrarea resurselor umane cu un potenţial sporit.
Motivarea financiară a resurselor umane strategice nu trebuie să fie considerată ca o cheltuială
pentru organizaţie. Raportul randament/risc devine eficient numai în condiţiile în care organizaţia
dispune de un sistem propriu de instruire destinat dezvoltării competenţelor specifice ale angajaţilor.
Pentru reducerea riscurilor şi a cheltuielilor legate de formarea şi pregătirea profesională a resurselor
umane strategice se poate utiliza metoda e-learning care prezintă o multitudine de avantaje;
• reduce costurile formării profesionale cu până la 50% din totalul acestora;
• personalul strategic se formează în cadrul organizaţiei printr-un sistem interactiv;
• conduce la optimizarea comportamentelor individuale, a climatului de muncă şi a
performanţei colective;
• dezvoltă spiritul de muncă în echipă, ceea ce va reduce, într-o oarecare măsură,
mobilitatea profesională;
• favorizează acele resurse umane care ating cele mai bune performanţe şi dispun de un
potenţial ridicat;
• reduce costul marginal al formării şi pregătirii profesionale
O altă problemă, în acest sens, este legată de stabilitatea resurselor umane strategice din cadrul
organizaţiei care este dificil de realizat datorită factorilor interni şi externi care fac presiune asupra
acesteia. Factorii externi vizează, în special, evoluţia internă şi internaţională a pieţei muncii. Factorii
interni se referă, mai mult, la mobilitatea personalului care este generată de modificarea ierarhiei
motivaţionale la nivelul individului. La etapa actuală, organizaţiile nu mai sunt în stare să asigure
indivizilor siguranţa materială şi socială de care au nevoie, iar complexitatea comportamentală
depinde de hazard şi de factori hipersensibili.
Eficienţa raportului dintre cheltuielile de formare şi pregătire profesională şi rezultatele
resurselor umane strategice poate fi afectată de fenomenul de mobilitate sporită a resurselor umane
care posedă bogate cunoştinţe teoretice şi practice necesare în domenii de vârf ale economiei,
precum şi de lipsa unui sistem adecvat de recrutare, selecţie şi motivare a angajaţilor, ceea ce va face
ca pe piaţa muncii să se înregistreze un dezechilibru între cererea şi oferta de muncă superior
calificată.
În vederea evitării unor astfel de situaţii se impune, după M. Armstrong, realizarea unei
concordanţe şi a unei corelări între diversele strategii din domeniul resurselor umane. În acest sens,
38
strategia generală de resurse umane trebuie să fie corelată şi coordonată cu domeniile de strategii ale
resurselor umane.
În afară de aceasta, în vederea obţinerii rezultatului scontat de organizaţie, accentul
managementului resurselor umane trebuie pus pe importanţa stimulării angajamentului total.
Potrivit lui Wood, managementul angajamentului total exprimă o formă a managementului care
caută să determine asumarea angajamentului conştient, astfel încât comportamentul să fie în primul
rând autodeterminat, şi mai puţin controlat prin sancţiuni şi presiuni venite din exteriorul individului,
iar relaţiile cu organizaţia să aibă la bază un grad înalt de încredere.
Abordările folosite pentru crearea unei organizaţii a angajamentului total sunt:
• crearea scărilor în cariere şi accent puternic pe potenţialul de formare şi angajamentul
asumat, ca trăsături puternic puse în valoare ale angajaţilor de la toate nivelurile
organizaţiei;
• nivelul înalt de flexibilitate funcţională, abandonându-se tiparele potenţial rigide de
definire a posturilor;
• reducerea ierarhiilor şi desfiinţarea diferenţelor de statut;
• proiectarea posturilor ca lucru pe care conducerea managerială îl face în mod conştient,
pentru a crea posturi care să aibă un grad considerabil de satisfacţie intrinsecă;
• dezvoltarea politicii de evitare a concedierilor sau disponibilizărilor forţate şi de garantare
a locului de muncă permanent, eventual cu utilizarea angajaţilor temporari pentru a
amortiza fluctuaţiile din cererea de muncă;
• asigurarea unui grad nalt de implicare a angajaţilor în managementul calităţii

Aşadar, reducerea vulnerabilităţii organizaţiei faţă de resursele umane strategice se realizează

prin asigurarea unui necesar optim din aceste resurse. Abundenţa de resurse umane strategice într-un
domeniu de activitate conduce la transformarea acestora în simple resurse umane în cadrul
organizaţiei.

39
 Tema IV
POLITICI DE MANAGEMENT AL
RESURSELOR UMANE

4.1 DEFINIREA POLITICILOR ÎN DOMENIUL RESURSELOR

UMANE

Politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă-cheie deosebit de importantă şi

mereu actuală pentru asigurarea competitivităţii şi succesului oricărei organizaţii.
Lipsa unor politici de personal cu obiective clare, concrete, cu o bază reală şi legală sau
promovarea unor politici „false", neadecvate şi fără acoperire în rezultatele obţinute nu pot
constitui premise pentru asigurarea competitivităţii sau succesului unei organizaţii în general şi al
unei firme în special.
In aceste condiţii, specialiştii în domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora şi
propune o politică de resurse umane care, odată acceptată, trebuie să devină sau să servească ca
punct de referinţă pentru elaborarea programelor, sau procedurilor de personal, precum şi a deciziilor
în acest domeniu, decizii care, după cum se ştie, operaţionalizează politica respectivă.

In ceea ce priveşte definirea politicilor de personal, nu există un punct de vedere oficial unanim
acceptat, care să întrunească consensul specialiştilor în domeniu, în literatura de specialitate
existând diferite formulări atribuite politicilor de personal, ca, de exemplu:

• definesc modul în care organizaţia îşi îndeplineşte responsabilitatea ei socială faţă de

angajaţi şi descrie atitudinea organizaţiei faţă de aceştia;
• redau ansamblul de atitudini, de intenţii, de orientări şi de direcţii majore privind practicile
manageriale deja consimţite în domeniul recrutării, menţinerii şi dezvoltării resurselor
umane;
• exprimă optica pe termen lung a organizaţiei, în legătură cu modul în care intenţionează să-
şi conducă relaţiile cu angajaţii;
• reprezintă măsurile adoptate de firmă în modul de organizare şi utilizare a resurselor
umane;
• vizează atingerea scopurilor şi stabilesc liniile directoare în domeniul personalului;
• ansamblul regulilor şi atitudinilor din domeniul resurselor umane pe baza cărora se adoptă
deciziile manageriale specifice privind oamenii;
trebuie menţionat că definiţiile prezentate nu conţin elemente contradictorii, ci se completează
reciproc, iar autorii, definind politicile de personal, acordă o deosebită importanţă fîlosofiei firmei şi
sistemelor de valori instituţionale şi individuale.
Având în vedere această problematică, unii specialişti în domeniul resurselor umane, ca, de
exemplu, Michael Armstrong, evidenţiază necesitatea unor delimitări sau precizări ale

40
raporturilor, sau intercondiţionărilor între politicile de personal şi obiectivele, strategiile şi
procedurile de personal (fig. 4.1)

Obiective

Strategii Politici Proceduri

Fig.4.1 Intercondiţionările între obiectivele, strategiile, politicele şi procedurile de personal

Obiectivele de personal definesc, sintetizează sau exprimă într-o formă concretă scopurile
avute în vedere. Ele reprezintă caracteristicile cantitative ale scopurilor urmărite. Obiectivele de
personal constituie, totodată, criterii pentru evaluarea activităţii viitoare în domeniul resurselor
umane.
Strategiile de personal descriu, în mod explicit şi implicit, direcţiile de urmat, modalităţile
sau căile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sau sub formă de obiective.
Strategiile de personal, care vizează perioade viitoare în domeniul resurselor umane, servesc
drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rândul lor, susţin realizarea
strategiilor de personal în fiecare din principalele domenii ale managementului resurselor umane.
Politicele de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunţat şi
cuprind unele elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional, ceea ce înseamnă că liticele
nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal.
De asemenea, politicile de personal joacă un rol deosebit de important în definirea
contractului psihologic care reflectă, de fapt, ce vor şi ce aşteaptă angajaţii şi patronii unii de la alţii.
După cum se poate observa (fig. nr. 4.1), obiectivele de personal conduc atât la strategii, cât
şi la politici de personal, însă acestea din urmă oferă mijloacele de implementare a strategiilor.
Întrebaţi dacă au politici de management al resurselor umane, cei mai mulţi manageri vor fi
înclinaţi să răspundă afirmativ. Ei vor avea însă dificultăţi atunci când vor încerca să descrie natura şi
conţinutul acestora. în general, se presupune că aceste politici sunt cunoscute de către cei care îşi
asumă responsabilităţi manageriale, chiar dacă ele nu sunt totdeauna scrise.
In întreprinderile unde există sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse în diverse
clauze ale convenţiei colective de muncă, clauze care acoperă aspectele importante ale
managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea justă şi echitabilă a
forţei de muncă, pornind de la o bază individuală şi colectivă etc.
Prezentarea unor astfel de politici nescrise şi asociate unor reglementări existente nu este
suficientă pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei în domeniu! utilizării
41
eficiente şi valorizante a resurselor umane. De aceea, fără a aluneca într-o formalizare excesivă şi fără
a încuraja birocraţia, se recomandă prezentarea în scris şi difuzarea politicii de managementul
resurselor umane.
Politica de management al resurselor umane reflectă intenţiile, atitudinile şi obiectivele
managementului de vârf în domeniul procurării, conservării şi dezvoltării resurselor umane. Ea este
expresia obiectivelor urmărite şi a mijloacelor folosite şi este, totodată, un ghid de orientare şi acţiune
pentru cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale.
Pentru a clarifica noţiunea de politică de management al resurselor umane, pot fi reţinute următoarele
exemple.
a) În domeniul selecţiei personalului: refuzul de a angaja candidaţi care au o legătură de
rudenie cu lucrătorii existenţi în organizaţie.
Motivele adoptării unei astfel de politici pot fi următoarele:
 grija de a evita influenţa pe care o poate exercita o legătură de rudenie asupra deciziei de
angajare şi promovare;
 păstrarea obiectivitătii şi a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un post
trebuie să aibă în vedere, atât cât este posibil, următoarele criterii:
1. abilitate (îndemânare, pricepere);
2. experienţă;
3. pregătire;
4. inteligenţă;
5. caracter;
6. sănătate fizică etc.
b) In domeniul promovării pot fi adoptate politici în care:
 meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o promovare. în condiţii egale,
preferinţa se poate îndrepta către lucrătorul cu cea mai mare vechime;
 se va urmări în primul rând, atât cât este posibil, să se promoveze lucrătorii din interiorul
întreprinderii, înainte de a se recurge la candidaţi din exterior.

c) In domeniul formării obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecăruia posibilitatea

ca, de trei - patru ori în viaţa profesională, să facă un efort de formare orientat în raport cu
obiectivele întreprinderii şi în funcţie de competenţele şi dorinţele individului.
La rândul lor, politicile de personal servesc drept puncte de referinţă în dezvoltarea practicilor
de personal sau în elaborarea deciziilor necesare şi se concretizează în programe sau proceduri
specifice domeniului resurselor umane care permit implementarea politicilor respective.

4.2 POLITICI DE RESURSE UMANE SPECIFICE

Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale funcţiunii
de personal, pot fi evidenţiate o serie de politici de resurse umane specifice, ca, de exemplu:

• politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor constituie un principiu de baza în

practica relaţiilor cu angajaţii, deoarece, în esenţă, se referă la tratamentul corect şi

42
 echitabil pentru fiecare angajat şi reflectă intenţia fermă a unei organizaţii de a garanta
oportunităţi egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă.
Politica respectivă se referă, totodată, la posibilitatea oferită angajaţilor de a avea un acces
echitabil la posturile existente, la oportunităţile de promovare şi de pregătire profesională, precum şi
la alte servicii oferite de angajator. De asemenea, poate să prevadă disponibilitatea organizaţiei de a
încerca, prin toate mijloacele de care dispune, să ofere oportunităţi egale şi acelora cu incapacităţi
fizice. în acest sens, în politica organizaţiei trebuie să existe menţiunea că „aceasta este o organizaţie
a oportunităţilor egale".
Un aspect important al politicii oportunităţilor egale sau de egalitate a şanselor îl reprezintă,
după unii autori, ca, de exemplu, G. A. Cole, monitorizarea, pentru ca pornind de la unele
informaţii legate de angajaţi, organizaţia să poată stabili unde anume ar putea să apară situaţii de
discriminare arbitrară. De exemplu, ca urmare a monitorizării procesului de recrutare, pot fi luate
măsuri pentru sporirea numărului de cereri de angajare din partea candidaţilor aparţinând diferitelor
categorii minoritare.

• politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:
- menţinerea explicită ca organizaţia este dedicată profesionalismului în tot ceea ce face;
- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
- dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia acesteia de a realiza, din când
în când, o infuzie de personal nou, de „sânge sau suflu proaspăt";
- intenţia organizaţiei de a evita prin toate mijloacele şomajul; dacă şomajul nu poate fi
evitat, asigurarea celor în cauză de un tratament corect şi echitabil, inclusiv sprijin în
obţinerea unui post;
- dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor, precum şi asupra urmărilor
nerespectării disciplinei; dreptul la tratament echitabil în probleme de disciplină;
- maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii personalului, ca, de
exemplu: sănătatea fizică generală, sănătatea psihică/emoţională, aspectele sociale sau
speciale ale sănătăţii personalului (alcoolismul, fumatul, consumul sau abuzul de droguri,
îmbolnăvirile de SIDA şi altele);
- dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea la locul de munca în general şi
faţă de hărţuirea sexuală în particular, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se
respecta demnitatea personală la locul de muncă; aceasta cu atât mai mult cu cât orice
persoană care este considerată oarecum vulnerabilă poate deveni victima unui caz de
hărţuire.

• politica de dezvoltare a angajaţilor, care trebuie să exprime obligaţia sau angajamentul

organizaţiei de a dezvolta continuu calificările angajaţilor pentru a le da posibilitatea să-şi
sporească permanent contribuţia şi să avanseze în carieră;

• politica implicării şi participării, care exprimă convingerea organizaţiei că antrenarea sau

implicarea cât mai profundă şi cât mai eficace a membrilor săi este una dintre căile sau
mijloacele cele mai sigure pentru a obţine succesul competiţional. Această politică va
reglementa şi maniera în care organizaţia intenţionează să comunice cu angajaţii, cu atât

43
 mai mult cu cât comunicarea defectuoasă sau lipsa comunicaţiilor constituie una dintre
principalele cauze, sau surse de conflict;
• politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou
creată să revină angajaţilor; asigură concentrarea intereselor partenerilor sociali; exprimă o
anumită filosofie colectivă, egalitară sau individuală, acoperind, totodată, şi alte aspecte, ca,
de exemplu: nivelurile de recompense, retribuirea performanţei, raportul între echitatea
internă şi externă, tipul structurii salariale, abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor
de recompense etc.;

• politica „relaţiilor cu angajaţii" exprimă drepturile angajaţilor de a-şi reprezenta şi

susţine interesele în faţa managerilor prin sindicate, asociaţii de salariaţi sau alte forme de
reprezentare; în acest context, subliniem faptul că noţiunea de „relaţii cu angajaţii", care
are în vedere toate relaţiile şi raporturile reciproce, atât formale, cât şi informale, care se
stabilesc între angajaţi, are o sferă mai mare decât noţiunea de „relaţii de muncă" care se
limitează la reglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii;

• politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate prezintă felul în care organizaţia

intenţionează să asigure locuri şi sisteme de muncă sigure şi sănătoase;

• politica de utilizare care indică intenţiile organizaţiei privind îmbunătăţirea folosirii

resurselor umane în general şi creşterea productivităţii în special, precum şi reducerea
costurilor cu personalul.

În elaborarea sau reformularea politicilor, iniţiativa aparţine directorului de resurse umane, dar
aprobarea finală este dată de echipa managerială.
În vederea elaborării politicii de management al resurselor umane, directorul de resurse
umane, împreună cu ai săi colaboratori, trebuie să culeagă şi să prelucreze următoarele informaţii
privind:
• natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul în care ei decid în
domeniul angajării, alocării efectivelor, formării, promovării precum şi a problemelor care
apar în respectarea convenţiei colective şi în aplicarea reglementărilor interne;
• natura plângerilor formulate de lucrători şi funcţionari cu privire la tratarea inechitabilă a
indivizilor;
• rezultatele anchetelor psihosociologice care evidenţiază satisfacţia sau insatisfacţia, în raport
cu ansamblul condiţiilor de muncă care predomină în organizaţie;
• evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale, delimitând pe cele care pot face obiectul
politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor;
• natura plângerilor (nemulţumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de
recurs şi fac obiectul unei audieri în faţa unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru, dacă
întreprinderea este sindicalizată.
Dispunând de aceste informaţii, directorul de resurse umane poate pregăti o primă redactare a
politicilor, având grijă să precizeze pentru fiecare:
• obiectivul vizat;
• secvenţa de activităţi ce trebuie efectuate pentru punerea în aplicare a politicii;
44
 • procedurile şi reglementările asociate aplicării politicii;
• categoria de personal vizată de această politică;
• condiţii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrării în vigoare, durata etc).
Acest prim proiect redactat de către directorul de resurse umane este studiat, revizuit şi în final
aprobat de către echipa managerială.
Aprobarea politicii de către echipa managerială nu este întâmplătoare. În acest fel,
managementul întreprinderii se angajează şi sprijină politica din domeniul resurselor umane care, în
aceste condiţii, capătă o greutate mai mare.
După cum am mai menţionat, politicile de personal se concretizează în programe sau
proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse în aplicare, trebuie să fie înţelese,
acceptate şi deci credibile.

4.3 ELABORAREA ŞI IMLEMENTAREA POLITICILOR DIN

DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Dată fiind importanţa politicilor de personal, practica managerială în domeniul resurselor

umane dovedeşte că asemenea politici există cu siguranţă în orice organizaţie, chiar dacă acestea nu
sunt exprimate formal sau explicit. în numeroase situaţii însă, politicile de personal există, implicit,
ca o atitudine a managerilor faţă de subordonaţii lor, precum şi ca o filosofie a organizaţiei
exprimată prin modul în care sunt abordate problemele de personal sau prin felul în care aceasta îşi
tratează angajaţii.

Pentru a fi aplicată, o politică trebuie să fie comunicată, de preferat, în scris. Această

modalitate va permite o mai mare uniformitate în planul interpretării conţinutului şi va oferi
posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente se pierd din memorie.
Pentru organizaţiile de mari dimensiuni, unde există o mai mare mobilitate la nivelul resurselor
manageriale, această precauţie este chiar necesară.
În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg, de
regulă, următoarele etape principale:
• înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia împărtăşite sau acceptate;

• analiza politicilor de personal existente, formale şi informale, explicite şi implicite,

scrise şi nescrise;
• analiza influenţelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaţiei
muncii şi codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituţii profesionale
de profil;
• consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de
personal;
• obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor, şi reprezentanţilor sindicali privind
politicile de personal;
• elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute în urma prelucrării şi
analizei datelor, şi informaţiilor culese.

După aprobarea politicilor de personal, managerii se angajează să sprijine aplicarea

corespunzătoare a acestora, astfel încât deciziile de personal, care operaţionalizează politicile
45
respective, să fie percepute ca aparţinând responsabilităţii generale a organizaţiei şi nu diverselor
compartimente funcţionale.
De asemenea, politica trebuie să fie difuzată şi explicată tuturor celor implicaţi în punerea sa
în aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare.
Aplicarea unei politici implică, în egală măsură, un aspect de „control", o supraveghere
exercitată de directorii de resurse umane şi de colaboratorii acestora. Aceştia vor verifica realismul şi
eficacitatea politicii şi, în acest sens, vor răspunde la următoarele întrebări:
• In ce măsură politica facilitează atingerea obiectivului vizat?
• Prin aplicarea sa, politica se înscrie în prevederile (dispoziţiile) legislative privind ne
discriminarea, angajarea, formarea, orarul de muncă igiena si securitatea personalului9
• In ce măsură politica, atât sub raportul conţinutului său cât şi sub raportul aplicării sale,
este compatibilă cu filosofia de management din organizaţie şi caracteristicile acesteia?
Pentru a-1 ajuta pe directorul de resurse umane să dea un răspuns la această ultimă întrebare,
propunem două grile de observare, foarte simple, care pun în relaţie caracteristicile unei organizaţii
şi conţinutul politicilor în domeniul managementului resurselor umane. Acest instrument se bazează
pe ipoteza că „unui tip de organizaţie îi corespund anumite politici de management al resurselor
umane".
Raţionamentul porneşte de la luarea în consideraţie a două tipuri de organizaţii: tipul
conservator şi tipul inovator.

În tabelul 4.1 se prezintă o grilă de observare a politicilor de management al resurselor umane

într-o organizaţie de tip conservator.

Tabelul 4.1

46
 Indicatori de
conservatorism
organizaţional
• Conducătorii sunt adepţii
teoriei X;
• Luarea deciziei este
centralizată şi nu se bazează
pe participarea celor
interesaţi
• Comunicarea se face în
sens unic, de la vârf către
bază
• Autoritatea se
circumscrie pe aria postului;
• 0 diviziune accentuată a
muncii şi o descriere detaliată
a sarcinilor;
• Formalism în raporturile
sociale. Multiplicarea
regulilor şi procedurilor;
• Rezolvarea conflictelor se
face prin arbitraj;
• Obiectivele sunt
determinate unilateral;
• 0 centralizare a
controlului administrativ.
• Schimbările se produc
în urma unor crize majore
Aspecte ale Conţinutul politicilor
managementului
resurselor umane
PROCURAREA Selecţia indivizilor are drept
criteriu de bază calificarea de
ordin tehnic, cu ajutorul unor
teste psihometrice sau cu
ajutorul unor probe adecvate
CONSERVAREA Motivarea personalului doar
prin instrumente de ordin
monetar (salarii, remunerare
după randament, repartizarea
profitului, avantaje sociale).
Aplicarea strictă a
reglementărilor privind
întârzierile şi absenţele.
Menţinerea orarelor fixe de
muncă.
Promovarea în funcţie de
vechime.
Asigurarea performanţei
locului de muncă.
Menţinerea unui sistem
convenţional de apreciere a
personalului.
DEZVOLTAREA Formarea indivizilor în scopul
creşterii productivităţii.
Stabilirea de planuri de
cariere fără consultarea celor
interesaţi.
Dobândirea prioritară a
abilităţilor de ordin tehnic se
poate continua.
47
 În tabelul 4.2 se prezintă o grilă de observare a politicilor de managementul resurselor
umane într-o organizaţie de tip inovator.
Tabelul 4.2
48
 Indicatorii unei
organizaţii de tip
inovator
• Managerii
îmbrăţişează teoria Y;
• Luarea deciziilor
este difuzată în cadrul
organizaţiei;
• Schimb de informaţie
şi comunicare în cele două
sensuri
• Mod de conducere
adaptat indivizilor şi
situaţiilor concrete;
• Flexibilitate în
descrierea şi execuţia
sarcinilor;
• Deschidere şi
onestitate în raporturile
interpersonale;
• Rezolvarea
conflictelor prin discuţii şi
negociere
• Consultarea şi
negocierea în
determinarea obiectivelor;
• Responsabilităţi de
control partajate;
• Schimbările anticipate
fac obiectul unei
consultări sau al unei
„decizii colective"
Aspecte ale Conţinutul politicilor
managementului
resurselor
PROCURARE Obţinerea unui personal calificat pe
plan profesional care să ducă Ia
creşterea capacităţilor de
interacţiune socială.
Selectarea unui personal de
încadrare capabil să pună în aplicare
filosofia şi practicile de
management.
CONSERVARE Motivarea personalului punând
accentul mai ales pe instrumentele
de ordin psihologic şi apoi pe cele
monetare, ceea ce asigură asumarea
unor responsabilităţi sporite şi a
unor posibilităţi de realizare în
muncă.
Structurarea sarcinilor, astfel încât
să favorizeze autonomia indivizilor
sau a grupurilor implicate în
executarea lor.
Implicarea indivizilor în evaluarea
randamentului şi a potenţialului
propriu.
DEZVOLTARE Se oferă indivizilor ocazia de a
dobândi o anumită polivalenţă, dacă
ei doresc acest lucru, dacă
organizaţia o cere.
Se permite indivizilor să formuleze
propriul lor plan de dezvoltare.
Se caută să se concilieze planurile
de dezvoltare individuale cu
exigenţele organizaţiei pe termen
lung.
Tema V
49
 MOTIVAREA PERSONALULUI
5.1. LOCUL ŞI ROLUL MOTIVAŢIEI ÎN DINAMICA RESURSELOR
UMANE

Prin motivaţie înţelegem suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează
comportamentul spre un scop care, o dată atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesităţi.
Precizări:
• Condiţiile interne care au un rol principal în motivare nu pot fi observate şi nu pot fi izolate când se
analizează un comportament. Se poate spune că se analizează rezultatul motivării şi nu
motivarea în sine. De exemplu, nu surprindem trebuinţa de securitate, ci nevoia fiecărui om de
a fi acceptat.
• Rezultatul motivării este întotdeauna acţiunea. Oamenii răspund la nevoile lor interne prin
activităţi care vizează atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacţii. De
aici vine ideea că în spatele oricărei acţiuni umane există o motivaţie.
• Motivaţia este un factor important în determinarea comportamentului, dar nu este singurul. Mai
există şi influenţe de natura biologică (instinctuală), de natură socială, culturală,
organizaţională. Într-un comportament nu există doar motivaţie, ci şi alte determinări. Pentru
a se identifica substratul psihologic al unui comportament, în plan teoretic, se pun întrebări de
genul: „Cum poţi să-i determini pe oameni să facă ceea ce doreşti?" „De ce A munceşte mai
mult ca В în aceleaşi condiţii de viaţă şi muncă?" Astfel de întrebări apar frecvent, iar unii
specialişti se orientează direct spre acţiunile motivaţiei ca fiind singurul izvor al tuturor
conduitelor umane.
Alţi specialişti, mai ales cei contemporani, arată faptul că motivaţia nu este autonomă, ci ea
interrelationează cu multe alte variabile: personalitatea, experienţa, influenţele grupului,
comportamentele parentale sau condiţiile sociale. Acest ultim punct de vedere este cel mai realist.
Argument:
Exemplu: Un angajat vrea să promoveze şi va încerca să obţină performanţe în domeniu. Alt
angajat doreşte şi el să promoveze, dar pentru aceasta încearcă să-şi „perie" şeful. Un alt angajat
doreşte promovarea, dar pentru a reuşi va fi mai reţinut în acţiuni, pentru a nu se discredita.
Din acest exemplu, rezulta că o acţiune, un obiectiv se poate duce la îndeplinire prin mai multe
modalităţi. înseamnă că aceeaşi motivaţie merge în interelaţionare cu alte variabile.
Motivaţia nu are o acţiune pură, ci utilizează alte componente pentru a reuşi să-şi ducă la capăt
menirea. Ea nu se poate despărţi de afectivitate, nu este o energie inepuizabilă. Valoarea mare de
energie vine din afectivitate sau din voinţă, din interese, aptitudini sau atitudini. Nu există motivaţie
pură, ci motivaţie şi încă ceva!
Fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul motivaţiei. Acesta este factorul
psihologic care determină activarea performanţei şi a eficienţei. Motivarea în resurse umane înseamnă
a motiva oamenii în activitatea lor. Nu înseamnă în primul rând a-i răsplăti băneşte, ci a îmbunătăţi
reprezentările mentale/sociale cu privire la muncă, la organizaţia în care ea se desfăşoară şi la produsele
obţinute prin respectiva activitate.

50
 Serge Moscovici afirma că a motiva înseamnă a reconstrui unele reprezentări sociale legate de
un tip de activitate, o profesie, o tradiţie profesională, o firmă, un produs sau denumirea acelui
produs.
Exemple: mineritul în România anilor '80 faţă de anul 2000; Coca-Cola la Moscova în anii '70
faţă de anul 2000.
Acţionarea asupra reprezentărilor şi memoriei sociale duce la recompense mai mari decât cele
prin bani sau alte servicii. Reprezentările sociale sunt construcţii colective şi nu individuale.
Oamenii trăiesc într-o lume în care construiesc un imaginar individual şi unul colectiv, al grupului.
Această construcţie ţine cont de cultură, istorie, condiţii reale de viaţă. A restructura condiţia unei
reprezentări sociale presupune timp şi strategie.
Exemplu: în anii '70, industria de automobile din America era într-un impas; s-a apelat la
investitori japonezi, dar muncitorii americani din fabricile respective nu voiau să lucreze pentru foştii
lor duşmani atât de aprigi din al doilea război mondial.
Analizându-se fenomenul motivaţiei, s-au descoperit două surse de alimentare: una
subiectivă şi una obiectivă.

Sursa subiectivă foloseşte ca element motivator efectul recompenselor ne-pecuniare. Se

evidenţiază şase nevoi psihologice care îl determină pe om să muncească:
1.Nevoia de a învăţa prin muncă; se manifestă încă din copilăria mică, când copilul cucereşte
lumea prin joc. Jocul este o muncă cu un scop bine definit. De exemplu, învăţarea mersului
are ca scop câştigarea independenţei. Jocul de tip Lego este, pentru copil, o muncă de
construcţie care ulterior îi va folosi în experienţe de viaţă.
2. Nevoia de a lua decizii şi de a avea iniţiativă Această nevoie apare odata cu prima criză de
identitate, în jurul vârstei de 2-4 ani (se mai numeşte şi etapa negativismului), când copilului
trebuie să-i fie recunoscută personalitatea. Această nevoie se accentuează o dată cu depăşirea
pubertăţii.
3. Nevoia de contact şi recunoaştere socială. Omul este predispus să se integreze în activităţi
profesionale pentru a câştiga acest prestigiu (recunoaşterea socială).
4. Nevoia siguranţei viitorului. Această nevoie putem spune că îndeamnă omul să desfăşoare o
activitate constantă. Există tendinţa de a face tot posibilul pentru a evita teama de necunoscut.
Siguranţa viitorului aduce un echilibru puternic; pierderea ei duce la anxietate şi frustrare.
5. Nevoia de dezvoltare realizată prin implicarea în diferite activităţi.
6. Nevoia de întrajutorare a semenilor; o primă expresie fundamentală este relaţia părinţi - copii.
Există oameni care merg la muncă pentru a-şi întrajutora semenii, în special familia. Fără
această nevoie evoluţia speciei ar fi afectată.

Sursa obiectivă utilizează ca element motivator efectul inegalităţii în recompensarea muncii. S-a
constatat că repartiţia inegală a veniturilor are un efect de motivare. Diferenţierea recompenselor
băneşti se realizează în funcţie de eficacitate, calificare şi reuşită. Această inegalitate a recompenselor
trebuie realizată în spiritul echităţii. Pe lângă recompensele băneşti, se utilizează şi recompensele tip
"confort".

5.2. FACTORII MOTIVATORI

51
 Factorii care determină motivaţia angajatului pentru obţinerea unor rezultate bune pot fi grupaţi
astfel (figura 5.1.):
1. factori interni sau individuali, printre care percepţia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,
comportamente, sistemul de valori ş.a.
2. factori externi sau organizaţionali şi anume sistemul de salarizare şi de stimulente, precizarea
sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control – supraveghere, sistemul intern de
comunicare, timpul liber ş.a.

F i g . 5 . 1 M o d e lu l g e n e r a l a l m

F a c t o r i in d iv id u a l i
- N e v o i
- A t it u d in i
- I n t e r e s e
- C o m p o r t a m e n t
- S is t e m u l d e v a lo r i

C
o m p o r t a m eR n e t c o m p e n s e
in d iv id u a l c o n s e c in t e
F a c t o r i o r g a n i z a t m i o on t a i v l i a t
- S a la r iz a r e a
- G r u p u l d e m u n c a
- S is t e m u l d e c o n t r o l S a t is f a c t i e
- C o m u n ic a r e in d iv i d u a l a

- nevoie – trebuinţă, necesitate

- atitudine - fel de a fi sau de a se comporta al unei persoane, comportament
- interes – preocuparea de a obţine un succes, un avantaj, râvna depusă într-o acţiune pentru
satisfacţia anumitor nevoi
- comportament – a se purta, a avea o anumită conduită
- valoare – suma calităţilor care dau preţ unui lucru sau persoane, măsura, grad în care cineva sau
ceva este apreciat; importanţă, însemnătate, preţ, merit.
Cele două categorii de factori interacţionează determinând nivelul comportamentului motivat,
şi capacitatea de adaptare a omului la diferite situaţii. Satisfacerea nevoilor determină, o echilibrare
fizică, psihică şi spirituală. Acest echilibru este însă fragil, în sensul că, o nouă nevoie apare imediat
după ce o nevoie a fost satisfăcută, determinând un nou dezechilibru care-l face pe individ să se
remotiveze.
Managerul, în funcţie de reacţia sa la consecinţele comportamentului subordonaţilor poate să
influenţeze satisfacţia şi implicit performanţele în muncă.
Studierea diferitelor teorii motivaţionale are scopul de a pune în evidenţă avantajele îi
dezavantajele pe care le-ar putea produce implicarea lor în strategiile şi politicele firmelor. Există
teorii care analizează factorii organizaţionali şi teorii care analizează factorii individuali, după cum

52
sînt şi teorii care combină cele două categorii de factori în explicarea comportamentului omului în
muncă. Aceste teorii nu vor oferi strategia ideală pentru motivarea personalului unei firme.
Motivaţia pentru muncă este în primul rând o chestiune personală, ea putând fi influenţată prin
politicile şi strategiile organizaţionale. Când se pune întrebarea de ce un angajat munceşte mai mult
sau cu rezultate mai bune decât altul, în aceleaşi condiţii de dotare şi de recompensare, apare ideea,
că diferenţele de productivitate au la bază diferenţele între oameni reflectate în factori individuali,
inclusiv cei motivaţionali.

S-a constatat că omul poate fi motivat doar dacă i se cunoaşte varietatea necesităţilor personale şi
i se acordă posibilitatea satisfacerii lor. In planul resurselor umane, acest lucru trebuie corelat cu
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. S-a ajuns la o serie de factori motivatori pe care psihologul îi
poate utiliza fără nici o restricţie de ordin economic, financiar sau legislativ:
• Aprecierea necondiţionată a reuşitei. Se constată că aprecierea reuşitei favorizează apariţia unui
lanţ de satisfaceri viitoare. Această apreciere necondiţionată trebuie să vină de la o persoană
importantă din jurul fiecăruia: şefi direcţi, oameni cu statut social recunoscut, dar şi membri
ai familiei.
• Stabilirea de obiective care să incite concurenţa (loială) în condiţii identice şi cu mijloace
identice pentru toţi membrii.
• încurajarea iniţiativei şi a noului. De acest factor se sperie managerii, deoarece consideră că se
pun pe ei înşişi in pericol.
• Mărirea libertăţii în luarea deciziilor, asigurarea cadrului în care individul să poată lua
propriile decizii; ignorarea acestui element are efect negativ asupra identităţii de sine a
omului.
• Mărirea autonomiei funcţionale a fiecărui individ, astfel încât acesta să nu se simtă
dependent de ceilalţi şi să-i fie recunoscută propria activitate.
• Stabilirea unui climat creativ în echipă sub preceptul "nimic nu este imposibil". Omul nu se
mai simte încarcerat, îşi poate pune la lucru propriile capacităţi creative.
• Informarea permanentă asupra situaţiei financiare şi aportul fiecăruia la aceasta stare. Sub
pretextul confidenţialităţii, oamenii din organizaţie nu cunosc adevărata situaţie financiară.
Necunoaşterea perspectivelor de viitor ale organizaţiei constituie un factor demotivator.
• Achiziţionarea permanentă de talente şi inteligenţe noi. Organizaţia trebuie să fie elastică, să
aducă talente şi inteligenţe noi pentru a creşte gradul competiţie din organizaţie.
Un studiu efectuat în perioada 1999-2000 asupra unui număr de organizaţii din Bucureşti şi Iaşi a
evidenţiat că trei factori sunt nesatisfăcător cunoscuţi şi exploataţi în dinamica resurselor umane din
România:
1. Reuşita: s-a constatat că reuşita în activitatea profesională este recompensată şi utilizată pentru
creşterea motivaţiei în 9% din cazuri. Aprecierea reuşitei individuale sau grupale este cel mai
eficient factor motivator. Aprecierea reuşitei trebuie să se bazeze pe justeţe, respectul
faţă de toţi membrii organizaţiei, pe criteriile şi valorile democraţiei. Când nu se întâmplă
aceasta, oamenii nu se vor implica în realizarea reuşitei. în genere, managerii care au fost
chestionaţi de ce nu apreciază just reuşita au răspuns: "Nu consider că este o reuşită; aşa trebuie
să-şi facă treaba orice angajat."

53
 2. Comunicarea la locul de muncă: existenţa unei comunicări ample, deschise permite
destinderea atmosferei de muncă. Acest gen de comunicare este întreţinut de următoarele
elemente:

> atitudinea conducătorilor;

> exemplul pe care aceştia îl dau;
> respectul existent între niveluri ierarhice diferite;
> arta de a comunica a specialiştilor.
Din acest studiu s-au desprins următoarele: comunicarea pe verticală este inexistentă; comunicarea
pe orizontală este ceva mai bună, dar şi aceasta este haotică, necoordonată, exprimând nevoia
oamenilor de a-şi face mai blând mediul ostil de muncă. Mai concret, nici una dintre organizaţii nu a
avut un specialist care să poată face o diagramă a dinamicii comunicării.
3. Achiziţia de inteligenţă şi talent: acest element, pe lângă faptul că are un rol motivator, este şi
un capital de dezvoltare al oricărei organizaţii. S-a constatat că inteligenţa şi talentul nici măcar
nu sunt diagnosticate ca elemente de luat în calcul la angajare. S-a constatat chiar o lipsă de
cultură organizaţională, managerii înţelegând prin talent aptitudini artistice iar inteligenţa
fiind confundată cu experienţa.

5.3. MOTIVAREA ANGAJAŢILOR - FACTOR CONDIŢIONAT AL

PERFORMANŢEI ORGANIZAŢIONALE

Încă din anii '40 s-a demonstrat că oamenii sunt motivaţi de diverse trebuinţe, în viaţa personală
cât şi la locul de muncă. Recunoaşterea şi satis- facerea acestor "forţe motivatoare" permite obţinerea
celor mai bune rezultate de la indivizi. într-o lume a afacerilor tot mai competitivă, un personal motivat
este vital pentru o organizaţie performantă. De aceea, ştiinţa de a-i motiva pe cei din jur a devenit
esenţială pentru orice manager.
Conform studiilor de specialitate, organizaţiile cele mai performante asociază competitivitatea
lor cu motivaţia lucrătorilor; de asemenea, o între- prindere este competitivă dacă majoritatea
personalului său este atrasă de obiectivele propuse. Nici un mod de administrare şi gestionare nu poate
singur să rezolve toate problemele într-o organizaţie; din această cauză, conducătorii
au un rol hotărâtor în întreprindere, ei trebuie să dezvolte la maximum factorii de motivaţie ai
salariaţilor.
Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o "filozofie managerială" decât pe
aplicarea unor tehnici date. Pentru fiecare lucrător, cadrul motivational creat de conducerea unităţii trebuie
să permită ca salariatul respectiv "să se simtă important, să simtă că există, să aibă imaginea de
câştigător, de învingător, de reuşită" (Enregle J., «Du conflict a la motivation, la gestion
sociale», p. 86, 1985).
Pentru a funcţiona şi a fi viabile într-o lume competitivă, organizaţiile trebuie să îşi motiveze
oamenii să facă următoarele lucruri esenţiale: să se alăture organizaţiei şi să rămână în ea; să
îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajaţi; să adopte un comportament creativ, spontan şi
inovativ.
Dacă toate organizaţiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiază de un avantaj
organizaţia care rezolvă cel mai bine problema motivării. Dacă angajaţii de pe toate nivelurile sunt
motivaţi să rămână în cadrul organizaţiei, să obţină rezultate satisfăcătoare şi să încerce să-şi
54
optimizeze randamentul, organizaţia respectivă este eficientă într-o mai mare măsură decât
cele în care performanţele sunt sub standard şi în care nimeni nu încearcă să inoveze sau să găsească
modalităţi de creştere a nivelului de performanţe.
In teoria organizaţiilor, iar mai apoi în gestiunea resurselor umane, motivaţia a fost pusă în
relaţie cu eficacitatea operaţională în munca indivizilor, fiind adesea legată de o logică instrumentală. în
prezent, se constată o schimbare de perspective: reuşita profesională se datorează motivaţiei şi nu doar
aptitudinilor probate de individ.
Într-o organizaţie, managerii au rolul de a operaţionaliza teoriile motivaţionale, prin strategii de
motivare adecvate, prin organizarea optimă a locului de muncă, prin programe de management ş.a. Prin
urmare, ei trebuie să cunoască ce determină comportamentul oamenilor, ţelurile şi personalitatea lor.
Foarte important este ca managerul să fie în permanenţă preocupat de modul în care îşi poate motiva
(influenţa) oamenii să lucreze mai bine, plecându-se de la ideea că un bun manager poate lua măsuri
care vor avea efect asupra cantităţii şi calităţii performanţelor angajaţilor (de exemplu, un manager
poate fi preocupat să găsească strategii prin care să-şi determine angajaţii să producă
mai mult, poate fi interesat să genereze o creştere a calităţii muncii lor, sau să îi convingă să petreacă
mai puţin timp recreându-se şi mai mult timp gân- dindu-se la munca şi la carierele lor).
Managerii sunt responsabili de performanţa subordonaţilor, iar îmbună- tăţirea performanţei
trebuie considerată principalul element în cadrul problematicii motivării angajaţilor, având în vedere
faptul că performanţele unui salariat motivat - conform studiilor de specialitate - sunt mult
mai mari. Performanţa poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizaţii contribuie
la realizarea obiectivelor organizaţiei.

Din punct de vedere teoretic, motivarea şi performanţa sunt două concepte distincte.
Procesul de motivare are drept scop, în context organizational, stimularea angajaţilor în obţinerea de
performanţe. Managerii sunt primii interesaţi ca angajaţii lor să atingă obiective profesionale cât mai
importante. Aceasta se rezumă în rezultate concrete, calitate şi costuri scăzute, îndeplinirea cu succes a
acestor obiective generale este rezultatul acţiunii unei serii de factori. Există, de asemenea,
factori ce vizează abilităţile intrinseci ale angajaţilor, aptitudinile lor, la fel cum trebuie ţinut cont de
tipul de suport şi de coordonare pe care îl oferă managerul, de condiţiile de muncă ş.a. Pentru
manager este important să observe că unii dintre aceşti factori ce rezultă în procesul de îndeplinire a
scopului sunt factori interni, care ţin de caracteristicile şi temperamentul angajaţilor; similar, alţi factori
pot fi de provenienţă externă, întrucât atât factorii interni cât şi cei externi interacţionează în
îndeplinirea scopului pentru manager, este important să nu se tragă imediat concluzii
incorecte sau incomplete privind motivarea.
De exemplu, un manager poate observa o scădere a nivelului performanţei şi, în consecinţă, să
reacţioneze printr-o creştere procentuală a recompensei financiare pe unitatea de produs. În fapt,
reacţia managerială este o încercare de a creşte motivarea angajatului şi de a-i arăta că poate să-1
sprijine în îmbunătăţirea performanţelor. În mod obişnuit însă, scăderea performanţei poate fi generată de
faptul că angajatul respectiv nu este într-o stare bună, are probleme acasă, crede că managerul nu are
încredere în el şi se simte mai supravegheat ca de obicei.
Există şi factori care interacţionează cu motivarea, care ar trebui să conducă la îndeplinirea
unor obiective de performanţă. Abilitatea angajatului, activităţile exterioare muncii, resursele
disponibile, condiţiile de muncă, stilul managerial - reprezintă factori importanţi ce trebuie luaţi în
consideraţie atunci când se încearcă identificarea şi diagnosticarea unei probleme de motivare.
55
 Conform specialiştilor în domeniul psihologiei organizaţionale, există patru modalităţi prin care
un manager poate influenţa performanţele salariaţilor:
1. Îmbunătăţirea sistemului tehnic din organizaţie duce la modificarea corespunzătoare a
limitelor inferioară şi superioară ale performanţei, îmbunătăţirile sistemului tehnic reprezintă
investiţii pentru organizaţie. O greşeală frecventă în acest caz este lipsa de interes pentru recuperarea
investiţiei prin performanţe mai înalte.
2. Dezvoltarea capacităţilor salariaţilor duce la creşterea limitei superioare a performanţei.
Aceste capacităţi pot fi îmbunătăţite prin:

- pregătirea şi perfecţionarea profesională a acestora;

- organizarea de sesiuni de instruire;
- creşterea capacităţii de a lucra în echipă;
- evaluarea periodică a performanţelor şi "corectarea" disfuncţionalităţilor semnalate.
3. Creşterea nivelului de "toleranţă" al performanţei se face prin revizuirea periodică a acestuia,
astfel încât să corespundă noilor realităţi tehnice, economice şi sociale, precum şi noilor obiective ale
organizaţiei.
4. Influenţa pozitivă asupra motivaţiei, care se realizează acţionând asupra:
- condiţiilor de lucru;
- satisfacţiilor oferite de post;
- perspectivelor de promovare;
- sistemului de evaluare a performanţei;
- competiţiei individuale şi de grup.
Deoarece motivaţia este un factor cu manifestare, nu se poate măsura direct. în schimb,
observând comportamentul celorlalţi, se poate deduce dacă aceştia sunt sau nu motivaţi. De exemplu,
putem concluziona că un inginer care lucrează până seara târziu aproape în fiecare zi şi uneori şi în
weekend, citeşte cele mai noi publicaţii de specialitate, este motivat. în consecinţă, un alt inginer care
pleacă primul de la birou, lucrează foarte puţine ore suplimentare sau nu lucrează deloc, acordă puţin
timp lecturilor de specialitate, nu este o persoană motivată. Oricum, succesul celor doi ingineri nu
depinde numai de motivaţia fiecăruia, reflectată în efortul depus, ci şi de aptitudinile, respectiv
capacitatea lor de a face faţă sarcinilor de serviciu. Mai mult, chiar şi condiţiile de lucru pot afecta
performanţa. întreruperile frecvente, sarcinile suplimentare sau spaţiul de lucru îngust pot influenţa în
mod negativ performanţele indivizilor. Pe de altă parte, un loc de muncă plăcut, ajutorul competent
al asistenţilor şi un echipament performant pot avea un efect pozitiv asupra rezultatelor muncii. în
concluzie, performanţele membrilor organizaţiei depind în primul rând de aptitudinile personale şi
pregătirea profesională, de motivaţia fiecăruia, precum şi de condiţiile de lucru.
Comportamentul în sine este foarte important - la fel ca şi motivele care îl determină. În
majoritatea cazurilor, gradul de motivare a angajaţilor poate fi evaluat prin prisma modului lor de
comportare - cuvinte, gesturi, mimică şi atitudine. Modul în care angajaţii unei organizaţii îşi
îndeplinesc sarcinile, atitudinea lor faţă de muncă în general oferă cele mai clare date asupra gradului
lor de motivare. în mod ideal, salariatul şi postul / organizaţia sunt reciproc adecvaţi, astfel încât
individul îşi satisface propriile nevoi motivaţionale atunci când îndeplineşte atribuţiile postului (clişeu
înregistrat în limbajul curent sub forma: "interesele firmei şi ale angajatului trebuie să fie aceleaşi").

56
 Iată câteva caracteristici ale unor angajaţi motivaţi (situaţia dezirabilă) prezentate în
literatura de specialitate:
• eficienţă şi bună dispoziţie în muncă;
• contribuie benevol cu idei şi eforturi sporite;
• reacţionează pozitiv la noi cerinţe şi sarcini;
• muncesc pentru a se realiza, nu fiindcă "trebuie";
• par fericiţi la locul de muncă, se simt utili şi capabili;
• răspund totdeauna sincer la întrebări;
• opiniile sunt exprimate liber, ideile subordonaţilor sunt preluate şi
utilizate de către conducere;
• succesul este recunoscut şi încurajat;
• absenteismul este redus

De asemenea, un spaţiu de lucru îngrijit indică adesea o atitudine îngrijită faţă de muncă; un birou
ordonat arată un angajat motivat, care doreşte să îşi poată găsi uşor cele necesare lucrului, iar atenţia
faţă de aspectul personal sugerează o persoană dedicată muncii sale.
Fiecare individ are o configuraţie proprie a nevoilor, care se poate schimba în cursul vieţii.
Managerul trebuie să fie capabil să identifice nevoile nesatisfăcute ale angajaţilor. O poate face prin
observaţie sau cu ajutorul instrumentelor de tipul chestionarelor. Managerii pot observa, spre exemplu,
cu regularitate, felul în care angajaţii îşi folosesc momentele libere la serviciu, se pot informa asupra
activităţilor pe care le preferă în afara locului de muncă, pot să încerce să determine tipul de activitate
care le place cel mai mult, pot avea discuţii cu ei pe tema muncii, pentru a le analiza apoi reacţiile. Cu cât
va fi mai mare acordul între nevoile individului şi natura muncii, cu atât
posibilităţile de motivare vor fi mai mari. Înţelegerea a ceea ce îi motivează pe angajaţi stă la baza unui
"contract psihologic" între manager şi angajaţi. În afară de identificarea regulată a nevoilor, managerii
trebuie să asigure condiţii favorabile care să permită angajaţilor să îşi satisfacă nevoile dominante.
Este unanim acceptat faptul că toate activităţile noastre sunt motivate, însă nu în toate aceste
activităţi motivele au aceeaşi pondere. în unele activităţi motivul face parte din însăşi structura lor, le
direcţionează şi le susţine din interior, în altele motivul se conturează în afara structurii lor propriu-
zise, direcţionându-le şi susţinându-le din exterior. Primele sunt denumite activităţi
intrinsec motivate, iar cele din urmă activităţi extrinsec motivate. Din punct de vedere al eficienţei -
nivelul de performanţă şi consumul de efort şi timp - activitatea intrinsec motivată este superioară
celei extrinsec motivată.
Angajaţii nu sunt motivaţi de aceleaşi tipuri de recompense (unii preferă o muncă interesantă,
alţii doresc o promovare sau pur şi simplu să câştige bani). Dat fiind faptul că fiecare persoană este o
unică şi complexă combinaţie de nevoi, experienţe şi reacţii trebuie determinaţi factorii care îl
motivează pe fiecare salariat în parte, în funcţie de tipul de motivaţie - extrinsecă sau intrinsecă.

Motivaţia intrinsecă izvorăşte din natura activităţii însăşi, privită ca scop, valoare şi cadru de
realizare personală.

Motivaţia extrinsecă ia forma unei tensiuni subiective generată de factori din afara activităţii şi se
manifestă prin trăiri emoţionale negative (aversiune faţă de sancţiuni, critici sau penalizări, teamă de

57
eşec, de pierderea prestigiului) sau pozitive (dobândirea de beneficii sau utilităţi - premii, promovări,
influenţă.)
Motivaţia intrinsecă este mai rezistentă în timp şi la factori cu acţiune contrară, îşi creează
propria bază generativă, are o puternică forţă de declanşare şi menţinere a activităţii, duce la
performanţe mai mari.
Motivaţia extrinsecă acţionează pe termen scurt şi solicită o permanentă împrospătare pentru a
compensa efectele de autoerodare.
În concluzie, managerii pot obţine succese în activitatea lor dacă reuşesc să înţeleagă bine rolul pe
care îl joacă motivaţia în activitatea subordonaţilor. Majoritatea managerilor de succes caută să
înţeleagă comportamentul membrilor organizaţiei; ei sunt preocupaţi să identifice modul în care ar
putea influenţa comportamentul lor pentru a stimula obţinerea performanţei şi
realizarea obiectivelor organizaţiei.
Un principiu esenţial ce determină performanţele membrilor organizaţiei constă în nivelurile de
abilitate şi motivare ale acestora. Acest principiu poate fi exprimat prin formula următoare:

Performanţe = abilitate x motivare

In conformitate cu acest principiu, nici o sarcină nu poate fi îndeplinită cu succes dacă persoana
care trebuie să facă acest lucru nu dispune de abilitatea necesară. Abilitatea reflectă talentul unei
persoane ce trebuie să îndeplinească sarcinile aferente obiectivului vizat. Talentul vizează competenţele
intelectuale şi cele fizice pe care le posedă o persoană.
Ţinând cont de nivelul de inteligenţă, calificare sau dexteritate al unei persoane, se poate aprecia
că uneori acesta nu este suficient pentru a atinge un nivel înalt al performanţelor. Persoana trebuie, de
asemenea, să dorească să realizeze acel nivel de performanţe. Aceasta ţine de motivaţia sa.
Pentru a înţelege mai bine modul în care se poate realiza o motivare eficientă a unei persoane
este necesar să se cunoască procesul motivational.
El se compune dintr-o succesiune de etape, prezentate în figura de mai jos:

1. Identificarea
nevoilor angajaţilor
2. Căutarea de
căi/soluţii pentru
satisfacerea lor
3. Selectarea
obiectivelor ce vor
orienta (motiva)
comportamentul

6- O nouă evaluare 5. Recompensarea 4.Performanţele

a nevoilor angajaţilor
angajaţilor
angajaţilor

Managerii sunt tot mai preocupaţi de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât angajaţii
doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea şi controlul extern să
mai aibă efectul din trecut.

58
 La baza reacţiilor motivaţionale ale oricărui individ se află nevoile lui specifice. Definite ca
lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, gama nevoilor fiinţelor umane este
foarte largă. Una dintre cele mai uzuale clasificări a nevoilor permite delimitarea următoarelor
categorii:
• nevoi economice, care se satisfac prin furnizarea de elemente econo- mico-materiale şi în
care pot fi cuprinse nevoile de hrană, îmbrăcăminte, adăpost etc.;
• nevoi cognitive, care se reflectă în dorinţa oamenilor de a şti, de a cunoaşte, de a fi
stimulaţi senzorial, de a realiza obiectivele propuse, de a controla realitatea
înconjurătoare, inclusiv prin dezvoltarea capacităţii operaţionale, a ansamblului de
cunoştinţe şi abilităţi;
• nevoi afective, ce se manifestă prin dorinţa de ataşament faţă de persoanele cu care
interacţionează în mediul în care îşi desfăşoară activitatea (colegi, prieteni ş.a.), dorinţa
de a obţine recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor.
Orice persoană manifestă aceste nevoi cu intensităţi diferite. De cele mai multe ori, cele mai
pronunţate sunt nevoile economice, însă şi celelalte tipurii de nevoi se manifestă la un nivel
apreciabil.
În funcţie de necesităţile specifice şi de contextul în care acţionează, fiecare persoană manifestă
un set de aspiraţii şi aşteptări de natură motivaţională. Aspiraţiile reprezintă performanţe viitoare
pe care individul şi-a propus să le atingă, iar aşteptările reprezintă aspiraţii considerate
realizabile în condiţiile date.
Realizarea unei motivări eficiente, factor condiţionat al performanţe organizaţionale,
impune cunoaşterea de către manageri a sistemului de nevoi, aspiraţii şi aşteptări ale angajaţilor.
Acestea se reflectă în mod direct în atitu- dinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentul
angajaţilor. De regulă, aspiraţiile şi aşteptările indivizilor nu se reflectă integral în
comportamentele acestora, acţiunile indivizilor fiind limitate sau favorizate atât de factori
personali, cât şi de factori contextuali.
Rezultatul acţiunilor angajaţilor se concretizează în performanţe. Acestea pot fi performanţe
personale, dacă se referă la rezultatele obţinute în mod direct de salariat prin eforturi şi
cunoştinţe proprii, sau performanţe organi- zationale dacă sunt obţinute prin contribuţia directă
şi indirectă a angajaţilor, în vederea realizării obiectivelor firmei.
In funcţie de performanţele individuale şi organizaţionale obţinute, managerii acordă
stimulente sub formă de recompense şi avertismente sub formă de sancţiuni.
Sistemul de recompense al unei organizaţii reprezintă un mecanism oficial pentru definirea,
evaluarea şi recompensarea performanţei angajaţilor. Stimulentele acordate trebuie să fie
corelate atât cu performanţele obţinute, cât şi cu atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi
comportamentele indivizilor şi trebuie să aibă în vedere satisfacerea necesităţilor economice,
cognitive şi relaţionale ale angajaţilor.
Pentru a fi eficient, un sistem de recompensare trebuie să îndeplinească patru condiţii:
a) sistemul de recompensare trebuie să dea posibilitatea oamenilor să îşi satisfacă nevoile de
bază (în termenii folosiţi de A. Maslow, primele două niveluri);
b) sistemul de recompensare trebuie să ofere angajaţilor recompense comparabile cu cele
oferite de alte organizaţii;
c) recompensarea trebuie distribuită corect şi echitabil în interiorul organizaţiei;

59
 d) sistemul de recompensare trebuie să ţină cont de faptul că diferiţi oameni au nevoi diferite şi
pot alege diferite căi de realizare a acestor nevoi.
Aplicate corect, recompensele şi sancţiunile au un efect motivational, stimulând angajaţii să
muncească mai mult şi mai bine şi de asemenea, un , impact pozitiv asupra moralului şi satisfacţiei
salariaţilor. S-a constatat totodată că motivarea puternică şi constantă a angajaţilor este urmată de
accelerarea dezvoltării profesionale a acestora.

Recompense şi
sancţiuni

Formale Informale

Materiale Sociale Materiale Sociale

- salariul - titlu onorific - cadouri - laudă
- primă - medalie Abordarea unui -masă festivă - mulţumire
- participare - mustrare management bazat pe- bacşiş - critică
la profit scrisă motivaţia oamenilor este - dispreţ
- penalizare specifică firmelor cu tradiţie
la salariu în gestionarea performantă a
- amendă resurselor umane. Managerii eficienţi au înlocuit de mult timp
- locuinţă de practica egalitarismului salarial cu strategii sofisticate de stimulare a
serviciu performanţelor angajaţilor. Din experienţa anilor, ei au învăţat că nu
se pot atinge obiectivele propuse decât dacă nevoile acestora
sunt analizate şi tratate corespunzător. Pentru ca «stimulentul» acordat să aibă impactul dorit,
managerul trebuie să cunoască cât mai bine cine este beneficiarul, cum este el, şi să ştie cum anume
«să-i activeze comportamentul». Elementele unui pachet (mai mult sau mai puţin standardizat) de
stimulare-motivare, incluzând beneficii materiale şi non-materiale, vizează diferite paliere de
trebuinţe care au, în funcţie de un anumit context specific (vârstă, sex, influenţe educative şi culturale,
dinamica mediului socio-economic etc.) grade diferite de activare. Astfel, pentru a fi în acord cu
dinamica motivaţională a unei persoane sau a unui grup, facilităţile sau beneficiile oferite trebuie să
ţintească progresiv categoriile de trebuinţe ce se cer a fi satisfăcute cu prioritate.
Fără îndoială însă, ne putem da seama de faptul că atunci când managerii încearcă să formuleze un
pachet eficace de stimulare-motivare pentru angajaţi nu trebuie să se raporteze doar la posibilităţile
firmei şi la ceea ce cred ei că este optim pentru personalul acesteia, ci este indicat să aibă în vedere
faptul că obţinerea performanţelor reprezintă o consecinţă directă a procesului de armonizare a
pachetelor de stimulare-motivare oferite cu dinamica motivaţională a personalului.

60
 Tema VI
MANAGEMENTUL COMUNICĂRILOR

6.1 ELEMENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE

Comunicarea este o caracteristică fundamentală a existenţei. Nu mai puţin importantă este

comunicarea în cadrul organizaţiei. Toate funcţiile manageriale sunt realizate cu ajutorul
comunicării.

Comunicarea reprezintă un proces de înţelegere între oameni cu

ajutorul transferului de informaţie, sub forma mesajelor, prin
intermediul unor canale specifice.

În general, procesul de comunicare este alcătuit din mai multe elemente, legate
interdependent una de alta.

Emiţătorul. Este iniţiatorul comunicării şi autorul mesajului. Acesta alege mijlocul de

comunicare şi limbajul astfel încât receptorul să-i înţeleagă mesajul formulat. De asemenea,
emiţătorul are dreptul de a alege receptorul cu care doreşte să comunice.

Mesajul. Reprezintă forma fizică în care emiţătorul codifică informaţia şi poate fi sub forma
unui ordin, a unei idei sau a unui gând. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea,
impresionarea, amuzarea, obţinerea unei acţiuni. În afară de aceasta, mesajul este supus unui proces
de codificare şi decodificare dintre cele două persoane. Emiţătorul codifică mesajul trimis iar
receptorul decodifică mesajul primit. Mesajul este elementul care conţine simbolurile verbale şi non-
verbale ale unui text.

Mijlocul de comunicare. Reprezintă drumul parcurs de mesaj de la emiţător spre receptor.

Poate avea un caracter formal, când comunicarea parcurge structura ierarhică a organizaţiei şi
informală, când comunicarea provine din interacţiunile sociale şi legăturile informale din cadrul
organizaţiei. Mijlocul de comunicare cuprinde discuţia de la om la om, corespondenţa oficială,
şedinţele, telefonul etc.

Limbajul de comunicare. Poate fi verbal, cu cuvinte, non verbal, prin limbajul corpului,
spaţiului, îmbrăcămintei şi paraverbal, prin folosirea tonalităţii, accentului, ritmului de vorbire etc.

Receptorul. Este persoana care primeşte mesajul şi are o importanţă deosebită deoarece
ascultarea acestuia este la fel de importantă ca şi transmiterea lui.

Perceperea. Este foarte important deoarece aceleaşi cuvinte pot fi percepute într-un mod şi
într-un mod cu totul diferit pot fi percepute în exterior sau de oameni cu diferite sisteme de valori.
61
 În cadrul comunicării manageriale, în calitate de emiţător şi de receptor poate fi considerat atât
managerul cât şi angajatul. Managerul, prin poziţia pe care o are, exercită o putere şi o influenţă
considerabilă asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajaţi, managerul este primul reprezentant
al autorităţii, o persoană înţeleaptă care îndrumă, protejează, susţine, oferă sfaturi. Acest “transfer de
sentimente” explică de ce managerul constituie un “model” căruia i se atribuie imaginea de “tată” pe
care nu le are întotdeauna cu adevărat. Comunicarea managerială este puternic influenţată de relaţia
manager – subordonat şi poate genera atât o relaţie pozitivă cât şi una negativă. Managerul, în
calitate de emiţător, trebuie să-şi dea seama că influenţa pe care o exercită asupra receptorilor poate
fi foarte puternică şi exersând această influenţă ia asupra sa o responsabilitate morală considerabilă.
Un specific aparte îl reprezintă relaţia emiţător – receptor în cadrul comunicării dintre
manageri. Dificultatea transmiterii mesajelor şi informaţiilor este cunoscută în practica persoanelor
de conducere, de nivel mediu şi inferior, care constituie veriga de legătură dintre cei care răspund de
activitatea organizaţiei şi executanţi. Poziţia managerilor de mijloc nu este comodă şi ar trebui
considerată ca un fel de braţ prelungit al directorului organizaţiei. Aceasta, deoarece managerii de
mijloc se confruntă cu multe probleme care nu sunt bine cunoscute nici de subordonaţi şi nici de
superiorii direcţi. După concepţia managerilor superiori, managerul de mijloc face parte din rândul
subordonaţilor, iar după opinia executanţilor, acesta este deţinătorul puterii de comandă.
Managerii de mijloc ar trebui să fie în măsură să transmită ascendent, descendent sau orizontal
informaţiile importante deoarece au sarcina să consilieze pe unii şi să conducă pe alţii.
La acest nivel ierarhic, nevoia de informare şi comunicare este deosebit de puternică. Pentru a
satisface această nevoie, managementul superior trebuie să includă în procesul de comunicare şi
informare şi managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigură un sentiment de siguranţă şi
autoîncredere, iar managerii de mijloc văd în aceasta o dovadă de recunoaştere a realizărilor lor.
Şedinţele operative constituie o formă de comunicare directă între manageri şi subordonaţi.
Prin intermediul acestora managerul comunică informaţii relevante pentru angajaţi, ţinute la locul de
muncă într-o manieră cât mai neconvenţională. În afară de şedinţele operative, un rol important în
cadrul comunicărilor revine şedinţelor comune.
Şedinţele comune se referă la discuţiile de interes comun, purtate între angajaţi şi manageri.
Măsura în care managerii şi angajaţii se implică activ în consultări comune depinde de mai mulţi
factori:
• atitudinea managerilor faţă de consultările cu angajaţii;
• optica angajaţilor privind efectul acestor consultări;
• gradul de încredere reciprocă între manageri şi angajaţi;
• problema care face obiectul consultării;
• măsura în care ambele părţi consideră că soluţionarea în comun a problemelor este un
scop legitim.

6.2 FUNCŢIILE ŞI STILURILE COMUNICĂRII MANAGERIALE

Comunicarea constituire elementul esenţial în exercitarea funcţiilor managementului.

Comunicarea managerială are obiective specifice şi se desfăşoară după norme şi principii de etică
impuse de cultura şi structura organizaţională. Prin forma şi conţinutul său, comunicarea
62
managerială este subordonată obiectivelor organizaţiei, fiind instrumentul de bază folosit pentru
sprijinirea şi implementarea strategiei organizaţiei.
Indiferent de sistemul social, forma de organizare, tipul de proprietate, comunicarea
managerială în cadrul unei organizaţii îndeplineşte mai multe funcţii.

Informarea, care, la rândul său, prevede următoarele obiective:

• asigurarea accesului la informaţii;
• furnizarea informaţiilor necesare desfăşurării unei activităţi care să permită realizarea
obiectivelor;
• furnizarea informaţiilor necesare implementării deciziilor.

Transmiterea deciziilor, presupune următoarele măsuri:

• comunicarea operativă a deciziilor;
• crearea unui climat care să stimuleze asumarea responsabilităţii pentru îndeplinirea
deciziei.

Instruirea angajaţilor, presupune următoarele obiective:

• transmiterea cunoştinţelor necesare perfecţionării pregătirii profesionale şi dezvoltării
manageriale;
• dobândirea aptitudinilor şi competenţelor profesionale necesare exercitării sarcinilor
şi responsabilităţilor de muncă;
• amplificarea capacităţii de a percepe şi interpreta fenomenele, de a aborda şi a
soluţiona eficient problemele.

Crearea de imagine, are în vedere următoarele:

• asigurarea informaţiilor necesare în vederea creării imaginii personale şi
organizaţionale,
• dezvoltarea unor cunoştinţe legate de apartenenţa la organizaţie.

Motivarea angajaţilor, are în vedere realizarea următoarelor obiective:

• furnizarea informaţiilor menite să consolideze interesul şi participarea angajaţilor în
vederea realizării sarcinilor de muncă;
• recunoaşterea realizărilor performante ale angajaţilor,
• evaluarea corectă a angajaţilor;
• dezvoltarea unui climat favorabil de muncă;
• stimularea încrederii în sine;
• creşterea responsabilităţii personale.

Promovarea culturii organizaţionale, presupune:

• transmiterea elementelor culturii organizaţionale;
• extinderea orizontului cultural al angajaţilor;
• dezvoltarea imaginaţiei şi creativităţii;

63
 • dezvoltarea nevoilor etice şi estetice.

Din funcţiile menţionate anterior, informarea este funcţia de bază a comunicării manageriale.
Managementul organizaţiei primeşte şi selectează informaţiile primite de la diferite surse pe care le
interpretează şi le transformă sub formă de decizii sau îndrumări şi le transmit persoanelor oportune.
În afară de funcţii, comunicarea managerială se bazează şi pe anumite principii. Principiul etic
este principiul de bază în comunicarea managerială şi constă în tratarea echitabilă a subordonaţilor.
Factorii care determină o comunicare managerială etică sunt: reglementările guvernamentale,
codurile de etică, regulamentele organizaţiei şi caracteristicile individului. În afară de aceştia, există
o multitudine de factori care influenţează caracterul etic al comunicării manageriale şi anume:
• calităţile pozitive ale individului care comunică, şi anume: credibilitatea, loialitatea,
integritatea şi respectul faţă de om;
• respectarea sarcinilor şi promisiunilor asumate;
• exemplul personal al conducerii de vârf;
• corectitudinea informaţiilor;
• prejudecăţile;
• tensiunile fizice şi psihice.

Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniu, există o multitudine de stiluri de

comunicare managerială adoptate de către manageri.

Informare (structurativ). Este un stil foarte util în medii complexe de lucru, cu sarcini
flexibile şi dificultăţi în identificarea şi rezolvarea problemelor. Managerul urmăreşte, prin
limbajul clar şi precis, să sistematizeze, ordoneze şi să controleze situaţiile complexe, dar şi să
domine interlocutorii. Managerul ştie din timp ce trebuie să facă angajaţii, fapt pentru care
mesajul cuprinde numai instrucţiuni şi dispoziţii care trebuie urmate fără comentarii. Stilul este
recomandabil în cazul implementării unor proceduri noi în trasarea sarcinilor sau atribuirea unor
responsabilităţi noi personalului din organizaţie.

Convingere (egalitarist). Este stilul cel mai dificil de abordat de către un manager
deoarece presupune ca acesta să ştie totul cel mai bine, să aibă răspuns la toate problemele care
apar şi să cunoască exact cum trebuie motivat fiecare angajat pentru a reacţiona corespunzător
aşteptărilor sale. Stilul este recomandabil în situaţia în care se doreşte acceptarea unui plan,
realizarea unui proiect sau a unei acţiuni, implementarea unor schimbări etc. Stilul funcţionează
perfect când se comunică în grupuri mici, se elaborează decizii complexe, care necesită schimb de
idei şi obţinerea consensului.

Rezolvarea problemelor (dinamic). Stilul implică participarea managerului şi a

persoanelor cărora le este adresat mesajul la rezolvarea problemei sau desfăşurarea activităţii.
Stilul este recomandabil atunci când se doreşte o schimbare durabilă la nivelul întregii organizaţii
sau în comportamentul unui angajat. Avantajul acestui stil de comunicare constă în faptul că
managerul reuşeşte să formeze în timp persoane capabile să rezolve probleme, să găsească soluţii
şi să transfere procedeul la alte niveluri şi pe termene lungi.
64
 Manipulare (directiv). Este stilul care se caracterizează printr-o comunicare într-o singură
direcţie. Managerul îşi foloseşte puterea şi autoritatea pentru a se face ascultat şi pentru a-i
convinge pe ceilalţi să acţioneze aşa cum doreşte. Stilul este uşor acceptat în organizaţiile
birocratice mari, unde angajaţii au un grad redus de autonomie, iar sistemele rigide de comunicare
îi obligă la adoptarea unui rol pasiv, de subordonare necondiţionată şi de executare a sarcinilor.
Acest stil este rezultativ în cazul noilor angajaţi, fără experienţă, care au nevoie de indicaţiile unui
lider. Acest stil de comunicare îşi dovedeşte eficienţa şi în situaţii de criză, când managerul
trebuie să întreprindă o acţiune hotărâtă şi să-şi asume responsabilitatea pentru deciziile care se
iau.

Blamare (autoritar). Adeptul acestui stil de comunicare urmăreşte să descopere greşeala,

să critice şi să găsească vinovatul. Managerul se complace în postura de judecător. Deoarece
managerul vorbeşte tot timpul şi nu lasă interlocutorului posibilitatea de a comunica, acesta din
urmă adoptă o atitudine defensivă, ostilă sau chiar ignorantă.
Eficacitatea stilurilor de comunicare este influenţată în mare parte de specificul culturii
organizaţiei. În funcţie de stilul adoptat, angajaţii vor avea o atitudine de apărare defensivă sau de
cooperare.

6.3 TIPOLOGIA COMUNICĂRILOR INTERNE. CAPACITATEA DE

ASCULTARE.

Comunicările interne se clasifică după mai multe criterii şi anume:

1. În funcţie de direcţie:
a) Comunicările descendente – de la nivelul managementului de vârf, către nivelurile de
execuţie. Conţinutul lor este dat de decizii, ordine, controluri, transmiterea de sarcini,
solicitarea de informaţii.
b) Comunicările ascendente – reacţie inversă la comunicările descendente. Comunicările
ascendente informează managementul de nivel superior asupra stării morale a
personalului, obstacolelor din calea comunicărilor, de nivelul şi forma abstacolelor
care se înregistrează cel mai frecvent.
c) Comunicările orizontale sau laterale, se stabilesc între compartimente sau persoane
situate la acelaşi nivel ierarhic pentru coordonarea activităţilor legate de realizarea
unor obiective comune, excluzând intervenţia managerilor de nivel superior.

2. După modul de transmitere:

a) Comunicarea verbală este cel mai frecvent utilizată în cadrul organizaţiilor. Se
apreciază că intr-o astfel de comunicare numai circa 25% din eficienţa finală este dată
de conţinutul propriu-zis al mesajului şi că 75% se bazează pe comunicarea non-
verbală, respectiv expresia feţei, privirea, gesturile, tonul vocii etc.
55% - expresia fetei,
38% - tonul vocii,
7% - sensul cuvintelor.
65
Avantajele comunicării verbale :
- constituie relaţii directe între conducător şi subaltern,
- permit flexibilitatea exprimării şi oferă posibilitatea adaptării la recepţie prin urmărirea
reacţiilor partenerului,
- permit un grad sporit de recepţie,
- costurile sunt reduse cu 50% faţă de cele al comunicării scrise.
Dezavantajele:
- necesită prezenţa simultană a interlocutorilor, multiplicând timpul consumat, transmiterea
lor prin diferite trepte ierarhice se face dificil şi cu mari pierderi de informaţii. Astfel, se
considera că la comunicările de tip descendent emise de administraţie, la vicepreşedinte
ajung în proporţie de 63%, la şeful de compartiment 55%, la şeful de secţie 40%, la
maiştrii 30%, iar la muncitori 20%. În cazul comunicărilor ascendente, pierderile sînt şi
mai mari. S-a constat că ajung la vârful piramidei ierarhice numai 10% din comunicările
verbale lansate de muncitor.

b) Comunicările scrise:
Avantajele comunicării scrise:
- oferă un timp mai mare de gândire,
- asigură în consecinţă o diversitate sporită a ideilor,
- nu necesita disponibilitatea simultană a participanţilor,
- informaţiile pot fi stocate asigurând reluarea şi dezvoltarea ideilor,
- permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.
Dezavantajele:
- timpul necesar este mult mai mare şi cu implicaţii asupra multiplicării posturilor în cadrul
organizaţiei,
- costul este ridicat, presupunând nu numai cheltuieli directe - salarii, hârtie, mijloace de
prelucrare, tipărire – ci şi indirecte cerute de conservarea în dosare şi, respectiv, spaţii
special amenajate,
- din punct de vedere ecologic, presupune o serie de costuri sociale exploatarea pădurilor,
efectele poluante ale fabricilor de hârtie în mediu.

3. După gradul de specializare:

a) formală, include toate comunicările adresate de management personalului din organizaţie
şi cele ascendente,
b) neformală, care include zvonurile.
Studiile întreprinse în legătură cu timpul destinat diferitelor tipuri de comunicări arată că
un manager cheltuieşte:
- 10-25% din timp scriind;
- 15% citind;
- 15-30% vorbind;
- 45% ascultând.

66
 Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori să înţeleagă
semnificaţia unui mesaj.
Fiecare persoană este dispusă să-şi amelioreze capacitatea de ascultare. În acest sens unele
principii pot contribui la îmbunătăţirea ascultării:
- capacitatea de a selecta ceea ce se vorbeşte: în unele cazuri nu este posibil de a asculta tot ce se
vorbeşte.
- puterea de concentrare asupra a ceea ce se vorbeşte: atenţie activă la cuvintele, ideile şi
sentimentele exprimate.
- a privi atent la interlocutor: faţa, ochii şi gesturile vor uşura înţelegerea mesajului, fiind totodată
un semn de interes.
- a se elimina judecata imediată / pripită: o judecată prea rapidă diminuează disponibilitatea la
ceea ce se spune.
- a nu întrerupe interlocutorul: a avea timp şi răbdare până se atinge scopul discuţiei.
- a elimina emoţiile personale: grijile, preocupările individuale pot substitui ceea ce se transmite
prin mesaj.
- a reacţiona la ideile exprimate şi nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante şi importante,
chiar dacă ele provin de la o persoana nesimpatizată.
- a utiliza capacitatea cerebrală: debitul verbal mediu este circa 120 cuvinte pe minut, în timp ce
viteza de gândire este circa 400 cuvinte pe minut, diferenţa reprezentând timpul de înţelegere.
În procesul comunicării între oameni sau între organizaţii se apreciază că există 3 categorii
de bariere comunicaţionale şi anume:
1) Bariere de receptare – stimul din mediu; atitudinile şi valorile destinatarului; nevoile şi
aşteptările destinatarului;
2) Bariere de înţelegere – limba folosită, abilitatea receptantului de a asculta şi de a
percepe cu atenţie; distanţa de comunicare;
3) Bariere de acceptare – prejudecăţi; conflicte între emitent şi destinatar ş.a.

6.4 SISTEME DE COMUNICARE

În ultimii ani, sistemele de comunicare în cadrul organizaţiilor s-au diversificat destul de

mult, începând cu discuţiile verbale şi terminând cu comunicarea bazată pe reţelele intranet.
Scopul utilizării diverselor sisteme de comunicare constă în asigurarea receptării mesajului de
către persoanele avute în vedere. În continuare vom prezenta cele mai frecvente sisteme de
comunicare aplicate la nivelul organizaţiilor.

Comunicarea prin intranet. În ultimul timp, majoritatea organizaţiilor apelează tot mai
mult la sistemele interne de comunicare electronică intranet în vederea transmiterii informaţiilor
în toate subdiviziunile organizaţiei unde aproape majoritatea angajaţilor au acces, direct sau
indirect, la un computer. Avantajul acestui tip de comunicare constă în faptul că informaţia poate
să ajungă foarte rapid la un număr foarte mare de angajaţi

Publicaţiile. Pot apărea sub formă de ghid al angajaţilor în care este prezentată toată
informaţia pe care angajatul trebuie să o cunoască referitor la organizaţie şi la sarcinile de muncă
67
ce îi revin şi sub formă de jurnal intern în care angajaţii sunt informaţi permanent privitor la
realizările organizaţiei.

Buletinele informative. Spre deosebire de publicaţiile interne, buletinele informative apar

mai frecvent şi au un conţinut mai apropiat de preocupările imediate ale angajaţilor. Pentru ca
buletinele informative să fie eficiente, acestea trebuie să conţină materiale privind intenţiile
managementului superior privind dezvoltarea organizaţiei şi în ce măsură acestea vor afecta
fiecare angajat în parte.

Foile volante. Acestea pot fi folosite pentru a transmite o informaţie operativă în toate
subdiviziunile organizaţiei care nu poate fi amânată până la publicarea următorului buletin
informativ. Foile volante se dovedesc a fi utile numai dacă acestea sunt difuzate rapid şi ajung la
toţi angajaţii interesaţi.

Implicarea angajaţilor. Aceasta are loc prin intermediul comisiilor consultative şi

reprezintă un sistem de comunicare în dublu sens. Uneori comisiile consultative nu sunt destul de
eficiente datorită restricţiilor care apar în timpul desfăşurării lor, ceea ce constituie o piedică în
soluţionarea eficientă a problemelor reale. Este foarte important ca informaţiile dezvăluite în
cadrul comisiilor să fie difuzate în toate subdiviziunile organizaţiei.

Briefingul pe echipă. Conceptul de briefing pe echipă reprezintă un procedeu menit să

contrabalanseze caracterul rigid al comisiilor mixte de consultări, prin participarea tuturor
angajaţilor din cadrul organizaţiei la şedinţe, organizate pe paliere distincte de competenţă, pentru
a li se prezenta, primi şi dezbate diverse informaţii. Acest sistem de comunicare are ca scop
înlăturarea neajunsurilor specifice discuţiilor neorganizate, introducând în sistem o anumită
ordine. Briefingul pe echipă se desfăşoară în felul următor.
• Organizarea:
- să cuprindă toate palierele organizaţiei;
- să fie cât mai puţine trepte între vârf şi bază;
- fiecare echipă să fie alcătuită din 4-18 persoane;
- să fie condus de şeful direct al fiecărui departament.
• Subiectele:
- politicile – explicaţii privind politicile noi sau modificările de politică;
- planurile – în funcţie de felul în care afectează organizaţia în general şi echipa
respectivă;
- progresul înregistrat – cum se prezintă relaţiile dintre organizaţie şi echipă;
- oamenii – noile numiri în funcţie, aspectele legate de problemele de personal.
• Desfăşurarea. Echipele de briefing trebuie să activeze pe baza materialului
informativ pregătit de consiliu în legătură cu problemele esenţiale. Materialul trebuie
difuzat în scris pe fiecare filieră ierarhică, în întreaga organizaţie. Procedeul folosit
trebuie să asigure conducerii organizaţiei un feedback adecvat pentru reacţiile şi
comentariile angajaţilor.
• Programarea şi durata:
68
 - cel puţin o dată pe lună pentru cei care au sarcini de conducere şi o dată la două luni
pentru fiecare angajat din organizaţie, însă şedinţele trebuie organizate doar dacă
există subiecte care merită să fie discutate;
- durata nu trebuie să fie mai mare de 20 –30 minute 1;735].
Briefingul pe echipă are avantajul că permite ca sistemele de comunicare faţă în faţă să fie
planificate şi chiar formalizate. Coordonarea şi controlul sistemului de briefing pe echipe trebuie
exercitate de conducerea superioară, fiind necesar ca un manager de rang superior, cu atribuţii
specifice, să îndeplinească rolul de consilier în privinţa subiectelor şi materialelor informative.
Acesta trebuie să mai asigure instruirea managerilor şi a şefilor de echipă, să monitorizeze modul
de funcţionare a sistemului şi să verifice dacă şedinţele sunt eficiente şi se desfăşoară conform
programării stabilite.

6.5 ABORDAREA INDIVIDUALĂ ŞI ORGANIZAŢIONALĂ PRIVIND

ÎMBUNĂTĂŢIREA COMUNICĂRII

Îmbunătăţirea capacităţii de comunicare are un rol benefic atât pentru individ cât şi pentru
organizaţie. Mulţi specialişti în domeniu consideră că dezvoltarea abilităţilor de comunicare este
la fel de importantă ca şi dezvoltarea abilităţilor în materie de contabilitate sau de lucru la
computer. Comunicarea deficientă are, de obicei, un impact negativ asupra persoanei în cauză
chiar dacă mesajul transmis de acesta este unul pozitiv.
Potrivit lui G. Jons, pentru îmbunătăţirea comunicării individuale, persoana trebuie să
respecte anumite principii de bază:
 găsiţi-vă timp. Comunicarea trebuie efectuată la timp şi să aibă scopuri concrete. Managerii
trebuie să-şi dea seama că diferenţele de status, diferenţele culturale şi alte bariere dintre
aceştia şi angajaţi îi obligă la eforturi suplimentare pentru a dezvolta raporturi favorabile cu
angajaţii;
 fiţi înţelegător cu celălalt. Se impune de a accepta fircare persoană ca pe o individualitate
care are dreptul să aibă percepţii şi sentimente diferite faţă de ale dumneavoastră. Empatia
arătată celorlalţi va spori puterea dumneavoastră de acceptare;
 nu amestecaţi persoana cu problema. Persoana care doreşte să fie înţelegătoare cu celelalte
trebuie să se concentreze pe problemă nu pe persoană. Accentul trebuie pus pe ceea ce a făcut
persoana, nu pe ceea cine este aceasta;
 spuneţi ce simţiţi. Persoana trebuie să se asigure că vorbele, gândurile, sentimentele şi
acţiunile să conţină acelaşi mesaj,
 ascultaţi activ. Comunicarea eficientă necesită o ascultare bună. O ascultare bună nu măreşte
doar acurateţea recepţionării mesajului, dar dovedeşte acceptarea vorbitorului, încurajându-l
să reflecteze mai bine la ceea ce are de spus. Dezvoltarea abilităţilor de bun ascultător este
mai dificilă decât a celor de bun vorbitor [10;344].

În ceea ce priveşte îmbunătăţirea comunicării organizaţionale trebuie luate în consideraţie

următoarele aspecte.

69
 Mijlocul de comunicare. Pentru o comunicare eficientă este important să alegem mijlocul
corect de transmitere a mesajului avut în vedere. Alegerea unui mijloc puternic de comunicare
este permanent atractiv. Însă, deseori, mijloacele puternice de informare pot fi costisitoare şi
consumatoare de timp, iar mesajul dificil de transmis unui număr mare de receptori.

Amplitudinea informaţiei. Reprezintă capacitatea potenţială de informare şi transfer a

capacităţii unui mijloc de comunicare. Informaţia transmisă de receptor poate fi de o amplitudine
maximă, mare moderată sau redusă.
Dificultăţi în procesul unei comunicări eficiente pot apărea şi atunci când caracteristicile
unui anumit emiţător întră în conflict cu cele ale unui anumit receptor. Cele mai frecvente
probleme de acest gen sunt cele de semantică. Aceasta se manifestă atunci când partenerii de
dialog atribuie înţelesuri diferite aceloraşi cuvinte.
Dintre factorii de mediu care afectează mai frecvent eficienţa procesului de comunicare
sunt zgomotul şi bombardamentul informaţional. Acesta din urmă poate afecta mai mult
managerii fără experienţă, care nu şi-au format abilităţi de filtrare rapidă a informaţiilor ce le
parvin sau nu au delegat suficientă autoritate subalternilor pentru preluarea şi prelucrarea
informaţiilor.
Pentru a evita astfel de probleme managerii, în general, şi responsabilii de resurse umane,
în special, trebuie să cunoască în profunzime mecanismele complexe ale comunicării pentru a-i
asigura acesteia eficacitatea necesară.

70
 Tema VII
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

7.1 NATURA CONFLICTULUI

În ultimii ani, studierea conflictelor este din ce în ce mai mult abordată în managementul
resurselor umane deoarece contribuie la o mai bună cunoaştere a comportamentelor individuale şi de
grup în cadrul unei organizaţii.

Conflictul reprezintă lipsa consimţământului între două şi mai multe părţi

care pot fi persoane concrete sau grupuri de persoane în care fiecare parte
încearcă să-şi impună opinia sau obiectivul său împiedicând, în acelaşi
timp, acţiunile similare ale celeilalte părţi.
Practica organizaţională arată că situaţiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante în
vederea obţinerii unui rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalţi.
Potrivit literaturii de specialitate, practica managerială a dezvoltat două viziuni asupra
conflictelor: viziunea veche şi viziunea nouă. Conform conceptelor promovate, viziunea veche
presupune:
• conflictul poate fi evitat;
• conflictul este cauzat de erori manageriale în proiectarea şi conducerea organizaţiei;
• conflictele dezbină organizaţia şi împiedică obţinerea performanţei optime;
• obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
• performanţa optimă necesită îndepărtarea conflictului.

Viziunea nouă asupra conflictului se rezumă la următoarele:

• conflictul este inevitabil;
• conflictul este cauzat de: structura organizatorică, diferenţele în scopuri, evaluarea
resurselor umane etc.;
• conflictele contribuie la defăimarea performanţei organizaţiei;
• obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obţinerea
performanţelor optime în organizaţie;
• performanţa optimă necesită reducerea nivelului conflictului.

În afară de aceasta, teoria şi practica managerială a conturat trei abordări ale conflictului în cadrul
organizaţiei:
• abordarea tradiţională. Acest tip de abordare consideră conflictul ca fiind disfuncţional,
ceea ce face ca atitudinea faţă de acesta să fie negativă. Deoarece conflictul este perceput
nu numai ca dăunător, anormal şi inutil, ci şi consumator de energie şi de timp, abordarea
tradiţională consideră necesară evitarea sau eliminarea conflictului prin eliminarea cauzelor
acestuia;
71
 • abordarea relaţiilor umane. Această concepţie are ca premisă relaţiile interumane care se
stabilesc între indivizi cu personalităţi, obiective, mentalităţi, educaţie, sisteme de valori şi
comportamente diferite şi care sunt generatoare de conflicte. Reprezentanţii şcolii relaţiilor
umane consideră conflictul un rezultat natural şi inevitabil în orice grup şi în orice
organizaţie, care nu trebuie perceput neapărat numai ca o forţă negativă, dar şi ca o forţă
pozitivă, care poate determina performanţele grupului sau a organizaţiei;
• abordarea interacţionistă. Această abordare percepe conflictul ca fiind nu numai
inevitabil, ci şi absolut necesar, o importantă forţă stimulatoare pentru inovare şi schimbare.
Principala contribuţie a acestei abordări constă în aceea că încurajează menţinerea unui
anumit nivel de conflict, un nivel mediu sau un nivel optim de conflict, care pot fi puse în
corelaţie cu evoluţia proceselor organizaţionale sau cu performanţa obţinută.
Rolul conflictului depinde, în mare măsură, cât de eficient acesta este administrat. Pentru a
administra un conflict este necesar de a cunoaşte cauzele apariţiei, tipul, urmările posibile pentru a
alege cea mai oportună metodă de soluţionare a acestuia.

7.2 TIPOLOGIA CONFLICTELOR

Potrivit literaturii de specialitate, în vederea evidenţierii mai clare a stărilor conflictuale au fost
fixate mai multe criterii care caracterizează tipologia conflictelor.

Din punct de vedere al nivelului ierarhic deosebim: conflicte orizontale, conflicte verticale şi
conflicte mixte.
Conflictele orizontale sunt acelea la care participă persoane de la acelaşi nivel ierarhic. Acestea,
cel mai frecvent, au loc între angajaţii unei subdiviziuni sau a unui compartiment al organizaţiei.
Conflictele verticale au loc între angajaţii unei subdiviziuni aflaţi pe poziţii ierarhice diferite. De
obicei acestea apar între superiori şi subordonaţi care împărtăşesc opinii diferite.
Conflictele mixte implică angajaţii, atât de pe poziţii ierarhice similare cât şi de pe poziţii
ierarhice diferite. Acest tip de conflict este cel mai răspândit şi cuprinde, potrivit literaturii de
specialitate, 70 – 80 % din numărul total al conflictelor din cadrul organizaţiilor.

Din punct de vedere al cauzelor ce au generat conflictul. Enumerarea tuturor cauzelor care
generează conflictul este dificil, însă potrivit lui R. Kricevskii există trei grupe de cauze, şi anume:
• procesul de muncă;
• caracteristicile psihologice ale relaţiilor umane, adică simpatiile şi antipatiile
angajaţilor, diferenţele culturale şi etnice ale angajaţilor, acţiunile superiorului etc.;
• originalitatea personală a membrilor grupului, cum ar fi: incapacitatea controlului
stării emoţionale personale, agresivitatea, dificultatea de a comunica etc.
În afară de aceasta, după caracterul cauzelor care generează conflictul mai putem evidenţia cauze
subiective şi cauze obiective.

Din punct de vedere al efectelor pe care le generează deosebim: conflicte constructive şi

conflicte distructive.

72
 Conflictele constructive apar în urma unor confruntări de idei între părţi cu posibile soluţii
pentru creşterea performanţelor organizaţionale şi individuale Conflictele constructive sunt
considerate ca favorabile deoarece dezvoltă creativitatea, iniţiativa, motivaţia personalului şi pot fi
menţinute la un nivel controlabil.
Potrivit specialiştilor în domeniu Sam Deep şi Lyle Susman, există mai multe modalităţi prin
care managerii pot genera un conflict constructiv: ;
• încurajaţi angajaţii să aibă păreri diferite şi să-şi pună întrebări referitoare la situaţia
de fapt, recompensaţi-i când procedează astfel;
• angajaţi persoane care nu gândesc în acelaşi fel ca şi dumneavoastră, dar asiguraţi-vă
că vor respecta autoritatea;
• atunci când bănuiţi că subordonaţii dumneavoastră se tem să recunoască faptul că au
altă părere, spuneţi-le că doriţi să ascultaţi acea părere,
• nu reacţionaţi negativ la veşti proaste, dimpotrivă, lăudaţi-i pe cei care vă ţin la
curent,
• ajutaţi echipa să vadă pericolele care vin din afară, pentru a mări coeziunea dintre
membrii ei;
• ridicaţi nivelul obiectivelor şi aşteptările dumneavoastră faţă de angajaţi;
• puneţi-i pe subordonaţi în poziţie de competiţie unul faţă de celălalt, dar nu le
permiteţi să se saboteze între ei;
Conflictele distructive generează acţiuni negative care conduc deseori la certuri şi la alte
fenomene, cu rezultate nefavorabile pentru organizaţie, cum ar fi: reducerea performanţelor în
muncă, deteriorarea coeziunii grupului, reducerea satisfacţiei personale etc. şi, pe cât e posibil,
trebuie evitate.
Pentru a evita un conflict distructiv, aceiaşi autori Samm Deep şi Lyle Susman menţionează
importanţa următoarelor aspecte:
• recunoaşteţi că doar rareori cineva “are perfectă dreptate”, deoarece mai curând
oamenii percep situaţiile prin prisma punctului lor de vedere;
• nu judecaţi, nu pretindeţi, nu ameninţaţi şi nu demoralizaţi;
• respingeţi ideea conform căreia sancţiunea este o strategie bună pentru modificarea
comportamentului;
• oferiţi-le subordonaţilor o fişă clară a postului cu obiective şi strategii explicite;
• căutaţi soluţii, mai curând decât un ţap ispăşitor;
• preocupaţi-vă să vă îmbunătăţiţi capacitatea de a asculta şi de a vă exprima, astfel
încât neînţelegerile să fie reduse la minimum.

Din punct de vedere al sferei de cuprindere deosebim: conflicte intrapersonale, conflicte

interpersonale, conflicte intragrupuri şi conflicte intergrupuri.
Conflictul intrapersonal arată diferenţele dintre simpatiile şi simţul responsabilităţii faţă de
munca prestată. Acesta apare în cazul când angajatului i se prezintă cerinţe contradictorii ce ţin de
activitatea pe care o desfăşoară şi rezultatele pe care le obţine sau când obligaţiunile faţă de munca
prestată nu sunt corelate cu necesităţile personale sau cu sistemul de valori ale angajatului.
Conflictul interpersonal este cel mai răspândit tip de conflict. Şi apare între oameni cu opinii,
viziuni şi valori diferite.
73
 Conflictul intragrup apare în cadrul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercită
asupra membrilor săi. Efectele unor performanţe reduse ale grupului se pot răsfrânge în mod direct
asupra individului, prin prisma recompenselor sau a aprecierilor generale pe care le primeşte.
Conflictul intergrup apare între diferite grupuri, formale sau informale, existente în organizaţie
determinate de obiective diferite, precum şi de efectele negative pe care le pot antrena asupra
grupului. Chiar şi în cele mai dezvoltate organizaţii pot apărea conflicte între aceste grupuri. De
asemenea, pot fi conflicte între o persoană şi un grup. Acestea pot apărea în cazul când poziţia sau
opinia persoanei diferă de cea a grupului.

Din punct de vedere al duratei şi evoluţiei deosebim: conflicte spontane, conflicte acute şi
conflicte cronice.
Conflictele spontane apar brusc, sunt dificil de prevăzut, sunt de scurtă durată şi se manifestă la
nivel interpersonal.
Conflictele acute au o evoluţie scurtă dar sunt deosebit de intense.
Conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evoluţie lentă şi de scurtă durată.
În funcţie de acest criteriu, conflictele mai pot fi de termen scurt şi de termen lung. Conflictele de
termen scurt pot fi soluţionate relativ uşor deoarece implică interese negociabile, în timp ce
conflictele de termen lung implică probleme intangibile care sunt foarte dificile de supus negocierii.

În funcţie de gradul de intensitate al conflictelor, Helena Cornelius şi Shushana Faire

menţionează: disconfortul, incidentele, neînţelegerea, tensiunea şi criza.
Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt normale, chiar dacă nu poate fi
definită exact starea conflictuală. Incidentul irită în timp şi stă la baza unor conflicte mai intense
dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o problemă simplă, dar dacă este greşit înţeleasă
poate escalada în tensiune. Neînţelegerea este o formă de conflict cauzată de percepţii greşite, lipsa
de legături între părţi şi o comunicare defectuoasă. Tensiunea şi criza sunt forme extreme ale
conflictelor în care oamenii întrec măsura şi se lasă dominaţi de sentimente.

7.3 CAUZELE CONFLICTELOR

În orice organizaţie care desfăşoară o anumită activitate apar situaţii inevitabile de conflict
cauzate de: delimitarea departamentelor după obiective diferite, dependenţa departamentală
reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional, delimitarea inexactă a sarcinilor, caracterul
limitat al resurselor, comunicarea defectuoasă etc.

Diferenţele între departamente rezultă în mod natural când sarcina generală a unei organizaţii
este împărţită pe specialităţi. Această diviziune a muncii permite angajaţilor să realizeze o parte din
sarcina totală, astfel ca angajaţii din departamente diferite să ajungă să realizeze sarcini diferite
Diferenţierea împiedică comunicarea prin individualizarea unui grup faţă de altul, iar conflictele apar
cel mai frecvent între grupurile cu meserii diferite care urmăresc obiective diferite.

Repartizarea resurselor reprezintă o altă cauză a conflictului datorită limitării acestora.

Managementul superior al organizaţiei poate decide asupra repartizării resurselor materiale,

74
financiare şi umane în cadrul organizaţiei. Însăşi, necesitatea repartizării resurselor conduce,
inevitabil, la diferite conflicte mai ales când resursele sunt foarte limitate iar nevoile sunt foarte mari.

Interdependenţa sarcinilor. Posibilitatea apariţiei unui conflict în cazul când o persoană sau un
grup depinde de exercitarea sarcinilor de muncă de către o altă persoană sau un alt grup este
evidentă. Aceasta se poate observa foarte clar între muncitorii auxiliari şi muncitorii de bază,
deoarece în funcţie de rezultatele obţinute de a doua categorie depinde mărimea salariului primei
categorii. De asemenea, apariţia stării conflictuale depinde de structura organizatorică. Potrivit
literaturii de specialitate, s-a constatat că probabilitatea apariţiei unui conflict este mai mare în cazul
structurii matriceale.

Diferenţele de obiective. Probabilitatea apariţiei conflictului sporeşte pe măsura separării

departamentelor. Cauza constă în faptul că departamentele, în mod individual, pot să-şi formuleze
obiectivele şi să acorde atenţie sporită realizării acestora, fără a ţine seama de obiectivele
organizaţionale sau a altor departamente. Spre exemplu, departamentul de vânzări poate insista
asupra diversificării nomenclatorului de produse care ar conduce la creşterea volumului de vânzări,
în timp ce departamentul de producţie consideră că obiectivele privind volumul de producţie sunt
mai uşor de realizat în cazul când nomenclatorul acestora este mai restrâns.

Diferenţe în viziuni şi valori. Viziunea asupra oricărei situaţii depinde de dorinţa de atingere a
obiectivului urmărit. În loc de aprecierea obiectivă a situaţiei, persoanele pot considera numai acele
idei care, după acestea, sunt benefice pentru grup şi necesităţile personale. Spre exemplu, subalternul
consideră că are dreptul permanent să-şi exprime părerea în timp ce superiorul acestuia consideră că
subalternul se poate exprima doar atunci când este întrebat şi trebuie să îndeplinească irevocabil ceea
ce i se spune.

Diferenţe de comportament şi experienţă de viaţă. Aceste diferenţe, de asemenea, pot majora

probabilitatea apariţiei conflictului. Deseori întâlnim persoane care permanent afişează agresivitatea
şi ostilitatea şi sunt dispuşi să se certe pentru fiecare cuvânt. Astfel de persoane creează în jurul lor o
atmosferă potenţială de conflict.

Comunicarea defectuoasă. Transmiterea incorectă sau neclară a informaţiei este o cauză a

conflictului. Aceasta poate servi în calitate de catalizator al conflictului, împiedicând angajatul sau
grupul să înţeleagă situaţia sau opiniile altora. Spre exemplu, dacă managementul superior al
organizaţiei nu va putea să informeze că noua schemă de salarizare legată de performanţa
individuală a angajatului este menită să facă diferenţierea între angajaţi dar nu să-i scurgă de puteri
pe aceştia, atunci reacţia acestora se va manifesta prin reducerea intensităţii muncii. De asemenea,
comunicarea poate cauza o stare de conflict în cazul incapacităţii superiorilor de a defini clar
sarcinile şi responsabilităţile ce le revin titularilor posturilor, precum şi de a transmite informaţia
legată de sarcinile de muncă subalternilor.
În afară de aceasta, există şi alte cauze care conduc la apariţia conflictelor constructive dintre care
cele mai frecvente sunt:
• nemulţumirea legată de mărimea salariului;
• condiţiile nefavorabile de muncă;
75
• lipsa unei organizări raţionale a muncii şi indisciplina în muncă;
• programul de muncă iraţional;
• lipsa clarităţii în repartizarea sarcinilor şi responsabilităţilor de muncă;

Cauzele care conduc la apariţia conflictelor distructive sunt considerate: acţiunile incorecte ale
superiorilor, acţiunile incorecte ale subordonaţilor, acţiunile incorecte ale subordonaţilor şi
superiorilor.

Specialistul în domeniu Robbins, consideră că un conflict poate fi stimulat prin următoarele căi:
• comunicarea. Poate constitui o cale de stimulare a conflictelor atunci când se folosesc
informaţii trunchiate, ambigue sau se transmite o cantitate prea mare de informaţii pe
care destinatarul nu le mai poate discerne.
• schimbările în structura organizatorică. Poate stimula conflictul prin crearea
sentimentului de nesiguranţă, prin redistribuirea puterii, prin schimbări în structura
postului sau prin schimbarea modului de subordonare.
• factorii de comportament personal. Acesta se referă la: personalitatea, satisfacţia
muncii, statutul social şi profesional şi obiectivele, care pot stimula starea conflictului.
De asemenea, plasarea individului în faţa unor obiective incompatibile poate acutiza
conflictul.

7.4 PROCESUL CONFLICTUAL

Analiza evoluţiei situaţiilor conflictuale arată că declanşarea conflictelor presupune acumularea

treptată de tensiuni în timp. În acest sens, pot fi puse în evidenţă mai multe stadii ale procesului
conflictual. În fig.7.1 evoluţia stadiilor procesului conflictual.
Fiecare fază menţionată în procesul conflictual se caracterizează printr-o multitudine de provocări
cărora părţile implicate în conflict trebuie să le facă faţă.
Starea tensională apare în situaţia existenţei unor elemente care se pot constitui în surse
conflictuale, cum ar fi: diferenţele dintre departamente, diferenţele de valori etc. Obiectivele
divergente nu generează conflictul decât în momentul în care aceste divergenţe sunt sesizate. Acum
situaţia conflictuală este recunoscută iar toţi cei implicaţi îşi focalizează atenţia asupra dinamicii
conflictului.
Accentuarea stării conflictuale constă în acumularea de tensiuni, dar deşi conflictul nu s-a
declanşat, acesta devine inevitabil. Declanşarea conflictului presupune descătuşarea forţelor
conflictuale şi încercarea de afirmare cât mai puternică a intereselor divergente.

76
Intensitatea
conflictului Declanşarea conflictului

Accentuarea stării
conflictuale

Recunoaşterea stării
conflictuale

Existenţa stării Stingerea situaţiei

tensionate conflictuale

Timp

Fig. 7.1 Dinamica procesului conflictual

În final, starea conflictuală se va încheia prin schimbarea elementelor care au condus la apariţia
conflictului. Părţile fac eforturi pentru crearea unor condiţii noi, de cooperare sau de declanşare a
unui conflict mult mai puternic.
Un aspect important al modelului îl reprezintă interdependenţa dintre stadiile diferite pe care le
parcurge şi faptul că părţile implicate sunt dependente una de cealaltă pentru consecinţe.
Consecinţele procesului funcţional pot fi funcţionale şi disfuncţionale. Consecinţele funcţionale
constau în faptul că problemele apărute pot fi soluţionate pe cale amiabilă, acceptată de toate părţile
implicate în conflict şi, ca urmare, persoanele îşi simt apartenenţa la procesul de soluţionare a
acestuia. O altă consecinţă funcţională constă în faptul că părţile implicate în conflict vor fi dispuse
pentru colaborare şi pe viitor dacă vor apărea situaţii conflictogene.
În condiţiile în care conflictul nu a fost administrat eficient, acesta poate produce consecinţe
disfuncţionale, adică situaţii care împiedică realizarea obiectivelor, şi anume:
• insatisfacţia în muncă, creşterea fluctuaţiei personalului, reducerea performanţelor
profesionale;
• nivelul scăzut de colaborare pe viitor;
• loialitate puternică faţă de grupul său şi o mai mare competitivitate neproductivă cu
celelalte grupuri din cadrul organizaţiei;
• viziunea asupra oponenţilor ca despre “inamic”, obiectivele noastre sunt pozitive, ale
celorlalte părţi – negative;
• încetinirea colaborării între grupurile conflictuante;
• creşterea ostilităţii pe măsura reducerii colaborării între părţi;
• devierea accentului: “victoria” primeşte mai multă importanţă, decât soluţionarea
reală a problemei.

77
 7.5 STRATEGII MANAGERIALE ÎN SITUAŢII CONFLICTUALE

Problema soluţionării situaţiilor conflictuale s-a aflat permanent în atenţia specialiştilor în

domeniu. În acest sens, mai mulţi specialişti în domeniu au elaborat o multitudine de strategii
privind comportamentul oamenilor în situaţii de conflict. Soluţionarea constructivă a conflictului
depinde de mai mulţi factori, şi anume:
• percepţia obiectivă a conflictului;
• accesibilitatea şi eficacitatea dialogului;
• crearea unei atmosfere de încredere reciprocă şi de colaborare.
Specialiştii în domeniu Thomas K. şi Kilmann R. au abordat mai multe strategii de comportament
care pot fi folosite în situaţiile conflictuale.

Strategia concurenţei. Este aplicată de persoana care are o voinţă puternică, autoritară, care nu
este cointeresată să coopereze cu partea adversă, dar face eforturi pentru satisfacerea intereselor
proprii. Această strategie poate fi folosită dacă:
• rezultatul conflictului este important pentru dumneavoastră;
• aveţi suficientă putere şi autoritate şi consideraţi că soluţia propusă de dumneavoastră
este cea mai bună;
• simţiţi că nu aveţi altă soluţie şi nu aveţi ce pierde;
Strategia concurenţei nu poate fi folosită în relaţii personale deoarece aduce numai sentiment de
respingere şi îndepărtare. Nu poate fi aplicată în cazul când nu deţineţi putere suficientă, iar opinia
dumneavoastră este în contradictoriu cu cea a superiorului.

Strategia cooperării. Presupune că apărând interesele unei părţi trebuie de luat în calcul şi
interesele celeilalte părţi. Această strategie este mai dificil de aplicat deoarece necesită un timp mai
îndelungat şi presupune, în acelaşi timp, elaborarea unei decizii reciproc avantajoasă. Aplicarea
acestei strategii poate fi aplicată în situaţiile când:
• trebuie găsită o decizie comună, dacă fiecare opinie este importantă şi nu permite
soluţii de compromis;
• există relaţii stabile, de lungă durată şi interdependente între părţi;
• părţile au abilitatea să se asculte şi să-şi exprime interesele proprii;
• este necesară integrarea opiniilor.

Strategia compromisului. Esenţa acesteia constă în faptul că părţile tind să soluţioneze

divergenţele prin cedări reciproce. Compromisul pune preţ pe determinarea regulilor de schimb
reciproc. Această strategie poate fi folosită în situaţiile când:
• ambele părţi au argumente justificate şi deţin putere similară;
• satisfacerea dorinţei nu are importanţă majoră;
• compromisul vă permite să obţineţi ceva decât să pierdeţi totul.
Capacitatea de compromis se preţuieşte la un nivel înalt în situaţii administrative, deoarece reduce
la minimum ostilitatea şi urgentează soluţionarea conflictului, satisfăcând ambele părţi.

78
 Strategia ignorării. Această strategie se aplică în cazul când problema nu este importantă pentru
una dintre părţi şi nu se merită să se cheltuiască prea mult efort şi timp pentru soluţionarea acesteia.
Strategia ignorării presupune că persoana încearcă pe cât e posibil să evite conflictul. Poate fi
aplicată în situaţiile când:
• izvorul discordanţelor este trivial şi nesemnificativ în comparaţie cu alte probleme
mai importante;
• ştiţi că nu puteţi sau nu doriţi să rezolvaţi problema în interesul propriu;
• vreţi să câştigaţi timp, pentru a studia situaţia şi a primi informaţie suplimentară
pentru a lua o anumită decizie;
• subalternii pot singuri să rezolve problema.
Important este că această strategie nu trebuie considerată ca una ce evită responsabilitatea. În
realitate, amânarea sau evitarea poate fi o reacţie adecvată la situaţia de conflict, deoarece aceasta se
rezolvă de sine-stătător sau vă veţi putea ocupa ulterior, când veţi deţine informaţii suficiente şi veţi
avea dorinţa de a o rezolva.

Strategia adaptării. Presupune ca o parte să acţioneze în concordanţă cu cealaltă parte. Autorii

Thomas K. şi Kilmann R. consideră că această strategie este mai eficientă când rezultatul este foarte
important pentru partea adversă şi nesemnificativ pentru dumneavoastră, cu toate că cedaţi interesele
proprii părţii adverse. Această strategie este aplicată în situaţiile când:
• problema principală constă în restabilirea liniştii şi stabilităţii şi nu în rezolvarea
conflictului;
• subiectul divergenţelor nu este important şi nu este deranjant pentru dumneavoastră;
• consideraţi că e mai important de a păstra relaţiile bune cu colectivul în care activaţi;
• conştientizaţi că adevărul nu este de partea dumneavoastră;
• simţiţi că aveţi puţină putere sau şanse de a câştiga.

7.6 COMPORTAMENTUL MANAGERILOR ÎN SITUAŢII

CONFLICTUALE

Managerii au un rol important privind menţinerea unui climat social favorabil de muncă,
stimularea situaţiilor conflictuale, precum şi soluţionarea acestora. În majoritatea organizaţiilor
americane, japoneze şi vest europene managerii frecventează cursuri de recalificare de 2-3 săptămâni
în care pe lângă problemele profesionale li se atrage atenţia asupra problemelor de comunicare şi
soluţionare a conflictelor. În cazul unei pregătiri insuficiente sau a unui comportament inadecvat au
de suferit nu doar managerul dar şi angajaţii subordonaţi.
Potrivit literaturii de specialitate, există mai multe acţiuni eronate ale managerilor ce pot fi
structurate în trei domenii şi care pot genera situaţii conflictuale.

1. Ignorarea codului deontologic al managerului:

• manifestarea aroganţei, brutalităţii şi lipsei de respect faţă de subalterni;
• neîndeplinirea promisiunilor;
• ignorarea opiniilor divergente de cele proprii;

79
 • constrângerea drepturilor subalternilor;
• abuzul de putere;
• tăinuirea informaţiei (mai ales, în cazul reducerii personalului sau al reorganizării
subdiviziunii;
• critici nejustificate la adresa subalternilor;
• provocarea conflictului între subalterni.

2. Abaterea de la legislaţia muncii. Este vorba de încălcarea legilor şi a tradiţiilor de

muncă, prin încercarea de a acţiona uniexclusiv, fără a lua în consideraţie legislaţia muncii
în vigoare. Aceasta se întâmplă din cauza nerespectării drepturilor şi obligaţiunilor de către
manageri. Ca rezultat, în majoritatea cazurilor, persoanele concediate sunt restabilite prin
judecată la postul anterior. Prin urmare, este necesar ca managerul să studieze legislaţia
muncii în vigoare pentru a evita situaţiile neplăcute.

3. Evaluarea incorectă a activităţii subordonaţilor. Acest domeniu este caracteristic

pentru următoarele situaţii:
• aplicarea eronată a sistemului de recompense şi de sancţiuni. Aceasta se întâmplă,
cel mai frecvent din cauza unui sistem inadecvat, atât de recompensare a personalului cât şi
de sancţionare a acestuia;
• repartizarea neadecvată a sarcinilor de muncă. Există sarcini de muncă mai
importante şi mai puţin importante care implică recompense mai mari şi recompense mai
mici. În cazul când sarcinile mai importante sunt repartizate permanent aceloraşi angajaţi
pot apărea anumite revolte din partea angajaţilor cărora le revin sarcinile de muncă mai
puţin importante;
• stabilirea mărimii salariului fără a ţine seama de relaţia “contribuţie – salariu”. În
cazul în care contribuţia unui angajat este mai mică decât a celorlalţi, iar salariul este
superior faţă de salariul celorlalţi angajaţi conflictul este inevitabil;
• angajarea persoanelor din exteriorul organizaţiei fără a lua în consideraţie
candidaţii din cadrul organizaţiei. Angajarea unei persoane din exterior trebuie să aibă
argumentări justificate sau să aducă ceva nou în activitatea subdiviziunii. În caz contrar,
apar nemulţumiri în cadrul subdiviziunii, mai ales din partea celor care pot ocupa postul
respectiv;
• intoleranţa autorităţii subalternilor. În cele mai multe cazuri, managerul nu suferă un
subaltern care are autoritate în grup şi încearcă, prin diferite metode, să reducă autoritatea
acestuia.
• critici neclare la adresa subalternilor. În cazul în care critica adusă nu are o adresă
concretă, ci se răsfrânge asupra întregului grup, unele persoane care se consideră
nevinovate pot lua o atitudine ostilă faţă de manager care, ulterior, se poate transforma într-
un conflict propriu-zis;

În cazul declanşării unui conflict managerul trebuie să pornească de la stabilirea cauzelor

adevărate ale conflictului. Există situaţii când cauza adevărată a conflictului este ascunsă şi se aduce
80
un motiv sub lozinca căruia se desfăşoară acesta, cauza adevărată rămânând în umbră. În acest fel,
prima sarcină a managerului este de a descoperi cauza adevărată a conflictului. Pentru aceasta se
impune analiza tuturor cauzelor posibile, separând componentele constructive de cele personal-
emoţionale.
În cazul când persoana vorbeşte mult, nu ascultă opiniile altora, este agitată ne vorbeşte despre
faptul că este vorba de un conflict distructiv în sfera personal-emoţională. În cazul conflictului
constructiv, participanţii sunt reţinuţi în emoţii şi se acordă mai multă semnificaţie faptelor şi
argumentelor aduse.
După depistarea cauzelor adevărate ale conflictului se întreprind anumite măsuri concrete din
partea managerului. Acţiunile concrete ale managerului în situaţiile de conflict trebuie să înceapă
de la recunoaşterea vinovăţiei din partea acestuia. Acesta este cel mai dificil moment de a nu căuta şi
critica greşelile altora. În afară de aceasta, este necesar de stabilit scopurile urmărite de iniţiatorii
conflictului care pot fi imediate sau pe termen lung. În cazul în care se are în vedere un scop imediat,
se impun unele măsuri din partea managerului privind luarea sau abolirea unei decizii sau de a cere
scuze de la subalterni.
În cazul în care scopul iniţiatorilor conflictului este pe termen lung se impun luarea unor decizii
de durată din partea managerilor cum ar fi: reorganizarea activităţii departamentului, îmbunătăţirea
condiţiilor de muncă şi de odihnă în cadrul subdiviziunii, anularea anumitor ordine şi dispoziţii etc.
În situaţiile de conflict managerii trebuie să aplice anumite reguli de comportament, şi anume:
• demonstraţi fermitate, realizaţi lucrul cu tact şi cu multă atenţie;
• ascultaţi cu atenţie şi până la sfârşit pe cei care vorbesc;
• nu vă grăbiţi să trageţi concluzii şi să faceţi promisiuni, luaţi decizii numai după o
analiză detaliată;
Unii autori sugerează necesitatea luării în considerare de către manager a trei niveluri de apreciere
a intervenţiei sale în soluţionarea unui conflict, şi anume:
• nivelul strategic, care vizează alegerea corectă a scopului;
• nivelul tactic, care presupune alegerea corectă a metodei de soluţionare;
• bunul simţ, presupune ca managerul să nu confunde elementele strategice cu cele
tactice.

Managerii eficienţi se consideră acei care reuşesc să prevină conflictele. În acest sens, abilitatea
managerului de a preveni conflictele depinde de:
arta conducerii. O parte din activitatea managerului constă în soluţionarea divergenţelor care
apar. O parte din divergenţe sunt soluţionate la timp şi nu generează într-un conflict propriu-zis.
Anume prevenirea conflictelor şi soluţionarea lor în stadiul incipient constituie o artă a managerului;
atitudinea faţă de conflicte. Atitudinea managerului faţă de conflicte trebuie să fie diferită. În
cazul conflictelor constructive managerul trebuie să aibă o atitudine şi cu totul alta să aibă în cazul
unui conflict distructiv;
adoptarea unor măsuri de prevenire a conflictului. Acestea se referă la următoarele:
• preocuparea permanentă în vederea îmbunătăţirii condiţiilor de muncă, perfecţionării
sistemului de salarizare, îmbunătăţirea procesului de producţie etc.;
• respectarea strictă a legislaţiei din domeniul muncii;
• luarea la evidenţă a doleanţelor subalternilor etc.
81
 Prin urmare, soluţionarea conflictelor colective de muncă între manageri şi subordonaţi poate fi
realizată prin anumite înţelegeri, angajamente sau contracte, acestea putând avea un caracter formal
sau informal.

82
 Tema VIII
MANAGEMENTUL STRESULUI
PROFESIONAL

8.1 CONCEPTUL DE STRES

În ultimul timp, stresul a devenit un domeniu de cercetare pentru o bună parte din specialiştii în
domeniu. Stresul la locul de muncă a devenit o preocupare importantă pentru majoritatea
specialiştilor din domeniul resurselor umane.
Termenul stres provine de la englezescul stress care înseamnă presiunea, încordarea,
solicitarea, agresiunea, tensiunea creată de mediu şi de care organismul are tendinţa de a se apăra.

Stresul defineşte starea biologică de alertă care mobilizează corpul

omenesc pentru a răspunde sau a riposta la ameninţări sau solicitări.

Stresul apare în orice situaţie în care starea de echilibru sau integritatea fizică şi/sau psihică a
organismului este ameninţată de factori interni şi externi şi faţă de care, individul nu dispune de
soluţii pentru a-l reduce sau elimina. Astfel, stresul se compune din două elemente: agentul stresor
şi starea organismului.
Agentul stresor reprezintă factorul nociv, periculos, de natură fizică sau psihică, ce afectează
organismul. Astfel, agenţii stresori se pot clasifica după mai multe criterii.
După numărul agenţilor în acţiune deosebim: agenţi stresori unici şi agenţi stresori multipli.
După numărul indivizilor afectaţi deosebim: agenţi stresori individuali şi agenţi stresori
colectivi.
După natura lor, deosebim: agenţi stresori fizici, chimici, biologici şi psihologici.
După legătura lor cu problemele vieţii: deosebim: agenţi stresori centrali şi agenţi stresori
periferici.

Starea organismului este determinată de răspunsurile emoţionale excesive care afectează

comportamentul persoanei, limbajul, mişcările şi provoacă o deviere de la constantele fiziologice şi
psihologice obişnuite. Efortul depus de persoana stresată pentru a-şi reveni la normal este, de fapt,
starea de stres a organismului.
Personalitatea fiecărei persoane impune răspunsuri extrem de diversificate la acţiunea
factorilor de stres care oferă posibilitatea identificării a două forme generale de stres: eustresul,
numit şi stresul pozitiv şi distresul, numit stres negativ. Pe de o parte, eustresul acţionează ca un
factor dinamizator, energizant asupra factorului uman având ca efect potenţarea realizării
obiectivelor propuse la nivelul maxim. Rezolvarea problemei conduce, ulterior, la o stare de relaxare
sau de detensionare. Pe de altă parte, distresul este privit ca o reacţie negativă a organismului aflat în
imposibilitatea de a face faţă situaţiei. În cazul distresului, persoana refuză să revină la starea

83
normală, iar menţinerea acestei stări un timp mai îndelungat poate provoca dereglări funcţionale ale
sistemelor fiziologice.
Este important de reţinut că diferite evenimente ale vieţii pot deveni factori de stres care nu
trebuie neglijaţi. Potrivit unui studiu efectuat la Universitatea din Washington, Thomas S. Holmes şi
colegii săi au pus în evidenţă o ierarhie a şocurilor din viaţa de zi cu zi care pot induce stresul fiind
notate cu un anumit punctaj de la 1 la 100 puncte (tab. 8.1).

Tabelul 8.1 Evenimente din viaţa de zi cu zi care induce stresul

Evenimente Scala impactului
(puncte)
Decesul soţului/soţiei 100
Divorţul 73
Privaţiunea de libertate 63
Decesul unui membru al familiei 63
Insulte personale grave 53
Căsătoria 50
Concedierea 47
Pensionarea 45
Graviditatea 40
Schimbarea afacerii 39
Naşterea unui nou membru al familiei 39
Modificări în situaţia financiară 38
Decesul unui prieten apropiat 37
Schimbări în muncă 36
Divergenţe cu soţul/soţia 35
Schimbarea responsabilităţilor în muncă 30
Dificultăţi cu legea 29
Începutul şi sfârşitul şcolii 26
Schimbarea condiţiilor de trai 25
Confruntări cu superiorul 23
Schimbări în activităţile sociale 18
Schimbări în obiceiurile privind
alimentarea 15
Vacanţa 13
Crăciunul 12
Încălcări minore ale legii 11

Pe lângă efectele fiziologice grupate de specialişti sub forma bolilor cauzate de stres, reacţiile
la acţiunea agenţilor stresori se regăsesc şi în comportamentul manifestat. În încercarea de a face faţă
stresului, individul poate îmbrăţişa atitudinea de rezolvare a problemelor apărute, prin eliminarea
factorilor de stres sau prin folosirea substanţelor care creează dependenţă, şi anume: alcool, tutun,
droguri cu efecte deosebit de grave asupra sănătăţii.
Potrivit specialiştilor în domeniu, există mai multe forme ale stresului, cum ar fi: stresul în
perioada copilăriei, stresul la adolescenţi, stresul la persoanele vârstnice, stresul marital, stresul
84
financiar etc. În condiţiile vieţii actuale, una din cele mai importante forme ale stresului este stresul
profesional.
8.2 DEFINIREA ŞI FACTORII STRESULUI PROFESIONAL

Stresul profesional este legat de exigenţele îndeplinirii meseriei sau profesiei şi constituie o
categorie aparte, despre care mulţi specialişti în domeniu consideră că este o problemă ignorată.

Stresul profesional poate fi definit ca fiind rezultatul cel mai dăunător,

fizic şi psihic, ce se produce când cerinţele postului nu se potrivesc cu
resursele, capacităţile şi nevoile angajaţilor.
Sintetizând problematica studiilor consacrate stresului profesional în ultimii 30 de ani, ne arată că
acestea au fost concentrate asupra a patru domenii principale:
• probleme de definire şi măsurare a stresului;
• relaţiile dintre stres şi cariera profesională;
• relaţiile dintre stres şi interrelaţiile familie/muncă;
• rolul jucat de mediul familial şi social în prevenirea stresului.

Fenomenul “stres” pare să se dezvolte la fel ca fenomenul “poluării mediului ambiant” instalat
în anii 60 ai secolului XX în preocupările sociale, economice, politice şi legale al factorilor de
decizie din societăţile industrializate. Putem constata că acest fenomen, care antrenează costuri
considerabile, nu reprezintă o miză importantă pentru actorii sociali care sunt sindicatele şi nici nu
constituie un element esenţial în luarea unei hotărâri strategice din partea factorilor de decizie ai
organizaţiilor.
Potrivit literaturii de specialitate, în SUA costul stresului a fost evaluat la 3% din PNB.
Statisticile anilor 90 ai secolului XX arată că aproape 9 din 10 americani suferă de un stres intens o
dată sau de două ori pe săptămână, iar unul din patru se plânge că resimte această stare zilnic.
Specialiştii din medicina muncii din organizaţiile americane au constatat că 75-90% din solicitări au
ca motiv cauze legate de stresul profesional.
Stresul profesional cauzează industriei americane pierderi anuale de 200 miliarde de dolari
evaluate prin luarea în calcul a reducerii productivităţii muncii, a creşterii absenteismului şi
cheltuielilor medicale ale organizaţiei, a costului asigurărilor şi indemnizaţiilor legal plătite
angajaţilor, în urma proceselor intentate organizaţiilor pentru prejudicii cauzate de stres.
În general, în cadrul organizaţiei există o multitudine de factori de stres care pot fi grupaţi în trei
categorii.

Factorii de stres la nivel managerial:

• supraîncărcarea rolului, are loc atunci când o persoană trebuie să îndeplinească prea
multe obligaţii, într-un timp redus. Supraîncârcarea rolului provoacă stres, îi împiedică pe
cei afectaţi să se bucure de plăcerile vieţii, care pot reduce stresul;
• responsabilitatea mare reprezintă responsabilitatea faţă de oameni şi echipamente,
influenţa asupra viitorului altora poate provoca stresul la persoana respectivă.

85
 Factori de stres la nivel operaţional:
• condiţii improprii de muncă, reprezintă condiţiile de muncă neplăcute sau chiar
periculoase care pot genera un anumit nivel de stres asupra angajaţilor;
• proiectarea necorespunzătoare a postului, poate provoca stres la toate nivelurile
organizaţiei. Supraîncărcarea rolului sau posturile mai puţin interesante vor acţiona ca
agenţi de stres. Monotonia sau plictiseala se pot dovedi deosebit de frustrante pentru cei
care se simt capabili să-şi asume obligaţii mai complexe.
După modelul lui Robert Karasek asupra solicitărilor şi controlului din cadrul postului, posturile
în care există solicitări mari dar nu dau decât posibilităţi reduse de control asupra deciziilor
profesionale sunt în mod special predispuse să producă stres şi reacţii negative la stres. Solicitările
mari pot aduce un ritm de muncă neuniform, supraîncărcare, timp foarte limitat sau responsabilitate
mare pentru pierderi de materiale. Lipsa de control se referă la aria limitată de decizie şi autoritate
care pot provoca stresul.

Factori generali de stres:

• conflictele interpersonale reprezintă un factor puternic în special pentru cei care au
tendinţe accentuate de a-l evita. Întreaga gamă de conflicte, de la ciocnirile de personalităţi
până la certurile intergrupuri au mari şanse de a provoca stresul;
• conflictul serviciu/familie. Stresul apare din conflictul de roluri între a fi membru al
unei familii sau a fi membrul unei organizaţii;
• nesiguranţa postului. Un post sigur este un obiectiv important pentru aproape orice
persoană şi când acesta este ameninţat poate provoca stresul;
• ambiguitatea rolului. Există în cazul când obiectivele postului sau modul de a
accede la acestea sunt neclare. Lipsa unei directive se poate dovedi a fi stresantă, în special
pentru persoanele care tolerează greu o astfel de ambiguitate.

În afară de aceştia, există şi alţi factori de stres, cum ar fi: lipsa locurilor de muncă, schimbările
legislative, deciziile finanţatorilor, transportul în comun etc. De asemenea, un loc de muncă bun
poate fi stresant când angajatul este permanent nesatisfăcut, deoarece nu are perspectiva de avansare
sau de schimbare semnificativă, nu are siguranţa prezenţei pe postul potrivit şi, în acelaşi timp, nu
ştie ce altceva ar putea face.
Prin urmare, putem spune că orice loc de muncă este stresogen în măsura în care titularul său
resimte o inadecvare între specificul muncii şi condiţiile efectuării sale, pe de o parte, şi între
condiţiile muncii şi aspiraţiile individului, pregătirea sa profesională, constituţia fizică, pe de altă
parte. Recentele evoluţii tehnice, sociale şi culturale au provocat o creştere aproape generală a
stresului încât o bună parte din salariaţi acuză stresul ca principala cauză a eşecului profesional.

8.3 CAUZELE STRESULUI PROFESIONAL

Potrivit literaturii de specialitate, cauzele care generează stresul profesional sunt multiple. În
general, cauzele care provoacă stresul pot fi grupate în trei categorii:
86
 • cauze ale stresului profesional specifice personalului de conducere;
• cauze ale stresului profesional specifice personalului executant;
• cauze comune de stres profesional.

Cauzele stresului profesional specifice personalului de conducere implică următoarele:

• complexitatea, diversitatea şi caracterul de noutate frecventă a sarcinilor curente cu care se
confruntă managerul. Solicitările contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate şi urgenţă
al sarcinilor ce trebuie executate şi lipsa de timp şi/sau lipsa cunoştinţelor profesionale
actualizate cerute de rezolvarea lor;
• responsabilităţile mari care însoţesc funcţiile manageriale. Presiunile pot apărea ca urmare a
dorinţei de a concilia interesele organizaţiei, în ansamblu, cu cele ale diferitelor categorii de
angajaţi. Deseori, managerul este pus în situaţia de a alege şi a sacrifica unele interese în favoarea
altora care pot cauza emoţii şi sentimente puternice ce provoacă stres;
• preocuparea pentru viitorul organizaţiei. Conflictul apare între complexitatea şi importanţa
problemelor cărora managerul trebuie să le găsească rezolvarea şi presiunea exercitată de timpul
redus alocat acestora;
• ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitată de schimbările frecvente din mediu
determină reducerea timpului necesar pentru adoptarea corectă şi logică a deciziilor. Stresul
apare prin conştientizarea posibilelor efecte ale unor decizii adoptate cu unele rezerve;
• stilul de conducere neadecvat. Reflectă divergenţele dintre tipul managerului care generează un
anumit stil de comportament şi caracteristicile diferite ale grupului condus;
• centralizarea excesivă a autorităţii. Stresul este datorat conflictului dintre dorinţa de a controla
cât mai multe activităţi şi capacităţile fizice, psihice şi intelectuale limitate, precum şi timpul
limitat în vederea exercitării acestei activităţi;
• subordonaţi cu pregătire insuficientă. Cauza generează stres ca urmare a conflictului dintre
dorinţa de realizare a obiectivelor grupului şi lipsa autorităţii necesare selecţiei sau conducerii
grupului;

Cauze ale stresului profesional manifestate la nivelul personalului aflat în subordonare

implică următoarele:
• incompatibilitatea cu managerul. Stresul este generat ca urmare a conflictului dintre
dorinţa de a-şi menţine postul şi tendinţa de a riposta faţă de atitudinile, comportamentele şi
gesturile managerului percepute ca neadecvate;
• delegarea în exces practicată de manageri. Aceasta creează presiuni contradictorii
între dorinţa de afirmare şi promovare şi efortul solicitat pentru realizarea sarcinilor
individuale, precum şi a unor sarcini suplimentare primite din partea managerilor;
• frica de a pierde postul. Aceasta este caracteristică mai mult în situaţiile de criză în
care se află organizaţiile. De fapt, afectează, în primul rând, personalul aflat în subordine,
dar se poate manifesta şi la nivelul personalului de conducere. Acest stres este generat de
nesiguranţa locului de muncă.

87
 Cauze comune generatoare de stres profesional. Aceste cauze sunt caracteristice atât
personalului de conducere cât şi personalului executant şi implică următoarele:
• dispoziţii şi ordine inaplicabile primite din partea superiorilor sau din exteriorul
organizaţiei. Stresul este datorat presiunii în care persoanele sunt ameninţate cu eventualele
sancţiuni însă situaţia reală nu permite aplicarea ordinului sau dispoziţiei în forma primită.
Pe de o parte, a explica superiorului situaţia inadecvată ar putea fi interpretată ca un reproş
faţă de incompetenţa sau gradul de informare a acestuia. Pe de altă parte, a nu aplica
decizia înseamnă nerespectarea procedurilor şi obligaţiunilor ce decurg din
responsabilităţile postului;
• presiunea timpului. Discordanţa de timp dintre obligaţia de a rezolva anumite sarcini
complexe şi dificile şi timpul relativ redus pentru aceasta poate provoca stresul;
• motivaţia nesatisfăcătoare. Reflectă conflictul dintre aşteptările individului ca urmare
a rezultatelor obţinute şi aprecierea făcută de persoanele cu responsabilităţile necesare;
• lipsa aptitudinilor sau a pregătirii necesare postului. Aceasta generează stres în
situaţiile în care selecţia sau promovarea personalului se realizează după alte criterii decât
cele legate de competenţa profesională. Stresul apare ca urmare a conflictului dintre dorinţa
de putere a personalului de conducere şi cea de satisfacere a nevoilor primare, pe de o
parte, şi neliniştea datorată posibilei constatări performanţelor profesionale scăzute, pe de
altă parte;
• aspiraţia spre posturi superioare din punct de vedere ierarhic. Cauza acestui stres
este resimţită de orice individ ale cărui dorinţe, nevoi, aspiraţii, depăşesc puterea şi/sau
veniturile băneşti oferite de postul deţinut;
• deficienţe în proiectarea postului. Exprimarea defectuoasă a obiectivelor sau chiar
lipsa precizării lor în fişa postului, sarcinile delimitate incorect care dau naştere unor lucrări
repetate la nivelul altor posturi sau compartimente generează nesiguranţa, insatisfacţia în
muncă, frustrarea etc.;
• sistemul informaţional ineficient. Stresul este generat de furnizarea unor informaţii
incomplete, inoportune sau nerelevante;
• organizaţiile informale. Stresul este generat de organizaţiile informale capabile să
pună în circulaţie informaţii neoficiale aflate în contradicţie cu informaţiile furnizate prin
canalele oficiale.

Stresul ca proces de mobilizare şi apărare a organismului în faţa unor situaţii neaşteptate se

concretizează în reacţii extrem de diferite de la un individ la altul şi de la o situaţie la alta. În marea
majoritate a cazurilor, efectele sunt nocive şi primejdioase. Există mai multe categorii de efecte
potenţiale ale stresului:
• efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, plictiseală, depresie, oboseală,
indispoziţie, nervozitate, sentimentul de singurătate etc.;
• efecte comportamentale: predispoziţie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea,
ieşiri emoţionale, comportament impulsiv etc.;
• efecte cognitive: reducerea abilităţii de a adopta decizii raţionale, concentrare slabă,
scăderea atenţiei, hipersensibilitate la critică etc.,
88
 • efecte organizaţionale: absenteismul, demisii, productivitate scăzută, insatisfacţie în
muncă, reducerea responsabilităţii şi a loialităţii faţă de organizaţie etc.;
• efecte fiziologice: creşterea pulsului, creşterea tensiunii arteriale, transpiraţii etc.
Prin urmare, stresul are efecte dăunătoare, atât de ordin fiziologic cât şi de ordin psihologic, iar
pentru a le evita este necesar de identificat, în prealabil, cauzele care provoacă stresul astfel încât
organizaţia să nu aibă de suportat sau să suporte nişte consecinţe financiare sau materiale minime.

8.4 ABORDAREA ORGANIZAŢIONALĂ ŞI INDIVIDUALĂ A

STRESULUI PROFESIONAL

Stresul poate fi abordat prin prisma organizaţională şi prin cea individuală. Abordarea
organizaţională a stresului are în vedere cunoaşterea cauzelor care îl generează şi al posibilităţii de a-
l determina.
Pentru a stabili nivelul optim de încărcare şi toleranţă la stres este necesar ca personalul
organizaţiei să cunoască perfect cerinţele postului, să cunoască performanţele aşteptate din partea lor
şi să fie încredinţaţi că pot realiza aceste performanţe.
Un mare număr de condiţii stresante sunt cuprinse şi de dimensiunea organizaţiei, de nivelul de
diviziune a muncii şi de caracterul mai mult sau mai puţin birocratic al acesteia. În cazul în care
munca devine excesiv de monotonă, iar angajatul are de îndeplinit sarcini strict delimitate, fiind
totodată controlat foarte strict acesta se va simţi inutil şi neputincios care îi va provoca stresul.
Alte surse de stres se regăsesc în întreprinderile nebirocratice, dar caracterizate prin transformări
rapide şi printr-o concurenţă internă foarte înaltă. Aceste transformări se datorează inovaţiilor
tehnologice, precum şi evoluţiei valorilor şi comportamentelor care se succed într-un ritm foarte
rapid iar organizaţia trebuie să-şi perfecţioneze permanent capacitatea de adaptare. În cazul dat,
organizaţia nu este o noţiune abstractă ci este vorba de capacitatea de adaptare a angajaţilor. Aceştia
se află sub presiunea de a învăţa, pentru a-şi modifica comportamentele şi a suporta reorganizări şi
restructurări.
Unii angajaţi consideră condiţiile stresante de muncă ca un fenomen negativ în care organizaţia
trebuie să facă faţă presiunilor angajaţilor pentru a asigura sănătatea acestora dacă se doreşte ca
aceasta să facă faţă noilor cerinţe contextuale. Studiile recente ale aşa numitor “organizaţii
sănătoase” sugerează că politicile în favoarea sănătăţii angajaţilor conduc la beneficii pentru
organizaţii. În acest sens, organizaţiile au elaborat un program clinic bazat pe abordarea medicală
tradiţională şi respectiv pe tratamentul diferitelor persoane. În componenţa programului clinic se
include:
• diagnoza, efectuată asupra persoanelor care acuză simptomele stresului şi solicită
ajutor;
• tratamentul, presupune o terapie consultativă în organizaţiile de specialitate;
• supravegherea, presupune examinarea periodică a angajaţilor supuşi unui nivel înalt
al stresului, astfel încât să se poată acţiona în timp util;
• prevenirea, presupune educarea şi convingerea personalului privind riscul expunerii
la stres, ca şi posibilitatea solicitării ajutorului în cazul apariţiei acestuia.

89
 Programele clinice pot fi susţinute de personalul competent angajat permanent în cadrul
organizaţiei sau de către centrele specializate de consultanţă privind depăşirea stresului.
Stresul poate fi prevenit şi diminuat prin programe organizaţionale, extinse la nivelul întregului
personal.

Principalele măsuri de prevenire a stresului prin programele organizaţionale sunt:

- definirea postului în aşa fel încât să permită un grad maxim de exercitare a competenţelor
profesionale de către titularul postului;
- conceperea activităţii astfel încât titularul postului să aibă un anumit grad de
responsabilitate, oferindu-i-se suficientă autoritate şi permiţându-i-se să participe la
deciziile care îi influenţează activitatea;
- stabilirea unui set de sarcini suficient de variate şi de dificile pentru a menţine interesul
treaz titularului postului;
- încurajarea managerilor în vederea adoptării stilurilor participative de conducere;
- stimularea spiritului de echipă, astfel încât membrii echipei să se susţină reciproc;
- încurajarea comunicării atât pe orizontală cât şi pe verticală şi asigurarea unui feedback
constructiv pentru fiecare individ;
- dezvoltarea unei culturi organizaţionale în care atitudinea faţă de angajaţi este una pozitivă,
atenţia faţă de calitatea produselor sau serviciilor este reflectată în respectul faţă de
cunoştinţele, competenţele şi contribuţia angajaţilor, iar erorile sunt văzute mai degrabă ca
prilejuri de a învăţa din propria experienţă decât ca motive de critică.

În cazul în care stresul persistă la angajaţi, organizaţiile au elaborat strategii şi măsuri care
pot contribui, într-o oarecare măsură, la diminuarea acestuia. Principalele măsuri de reducere a
stresului sunt:
asigurarea posibilităţii ca angajaţii să-şi poată exprima sentimentele şi neliniştea. În acest
scop, multe organizaţii au iniţiat servicii de consiliere pe probleme de muncă pentru angajaţii lor.
Conform Institutului de Personal şi Dezvoltare din Anglia, prin consiliere la locul de muncă se
înţelege situaţia în care o persoană utilizează un set de metode sau competenţe pentru a ajuta altă
persoană să gândească organizat şi să-şi asume responsabilitatea propriilor decizii, indiferent dacă
este vorba de hotărâri privitoare la viaţa profesională sau la cea personală. Persoana respectivă poate
fi un consilier profesionist sau un manager cu pregătire specială în tehnici de consiliere.
Englezul Egan defineşte pe consilieri ca fiind ″ asistenţi calificaţi″ a căror eficacitate se
măsoară prin gradul în care clienţii lor (persoanele suferinde de stres) reuşesc prin interacţiune
client – asistent să ajungă în poziţia de a-şi stăpâni mai bine propriile probleme şi de a exploata
mai eficient resursele nefolosite şi ocaziile care li se oferă în viaţă.
În general, consilierea reprezintă un proces în care consilierul îl ajută pe clientul său să:
- identifice problema;
- admită care ar fi rezolvarea ideală sau dorită;
- ia în consideraţie modalităţile prin care s-ar putea realiza rezultatele dorite.

90
 Organizaţiile care asigură servicii de consiliere pentru angajaţii lor o pot face la nivel intern,
prin utilizarea propriilor consilieri calificaţi sau pot apela la serviciile unei organizaţii de consultanţă
din exterior;

asigurarea suportului social. Serviciile de suport social se împart în două categorii:

individuale şi de grup. Serviciile de suport social individuale sunt acordate pentru cazuri de
îmbolnăvire, deces, probleme familiale etc.
Serviciile la nivel individual se acordă, în general, ca un ″ supliment″ peste cele deja
existente. Spre exemplu, într-un caz de îmbolnăvire necesităţile financiare imediate ale
angajatului vor fi rezolvate prin sistemul de plăţi existent în organizaţie, uneori se simte
necesitatea ca angajatul în cauză să fie vizitat de un reprezentant al organizaţiei care să-l asigure
că toate căile de comunicare cu organizaţia sunt deschise.
În cazuri de deces, organizaţia îi poate ajuta pe urmaşii angajatului decedat să rezolve
formalităţile de pensie şi să ofere o anumită sumă de bani din fondurile de binefacere ale
organizaţiei.
Pentru angajaţii vârstnici organizaţia le poate oferi posibilităţi suplimentare în vederea
efectuării examenelor medicale.
În cazul apariţiei problemelor familiale suportul social constă în îndrumarea angajaţilor spre
agenţiile specializate în asistenţă socială care ar putea ajuta familia în cauză să treacă printr-o
perioadă dificilă a vieţii lor.
Serviciile de suport social de grup sunt oferite sub forma accesului la cantine, la cluburi
sportive sau socio-culturale, precum şi organizarea de activităţi socio-culturale.
În ultimii ani, pentru a reduce stresul legat de carierele duale, îngrijirea copiilor şi a
persoanelor în vârstă, multe organizaţii încep să instituie politici de personal ″ family-friendly″ .
Asemenea politici includ o combinare de suport social structurat, suport material şi flexibilitate în
adaptarea la nevoile angajaţilor.
În domeniul suportului social, unele organizaţii, cum ar fi Colgate Palmolive, distribuie broşuri
″ Munca şi viaţa de familie″ care tratează probleme ale relaţiei loc de muncă-familie.
Mulţi specialişti susţin că exerciţiul fizic poate reduce stresul individului. În acest scop, multe
organizaţii au pregătit programe de fitness pentru angajaţii lor. Studiile au demonstrat că
antrenamentele de fitness se asociază cu o dispoziţie mai bună, absenteism redus şi raportarea unor
performanţe profesionale mai bune.
Motive pentru care organizaţiile acordă servicii de suport social pot fi:
- atragerea de noi angajaţi;
- menţinerea angajaţilor existenţi;
- menţinerea unei imagini favorabile în exterior etc.

Abordarea individuală a stresului pune accent pe cunoaşterea şi înţelegerea stării de stres astfel
încât atitudinea individului să se modifice, din una fatalistă şi negativă în una pozitivă şi conştientă.
Pentru aceasta se impune antrenamentul cognitiv pentru adaptarea la stres care presupune:
• înţelegerea cauzei stresului, mai degrabă decât tratarea simptoamelor;
• confruntarea situaţiei percepute cu realitatea;
• conştientizarea posibilităţii de schimbare,
91
 • acţiunea în conformitate cu dorinţa.
Aceasta oferă individului posibilitatea obţinerii unei “distanţe raţionale” faţă de factorii de stres şi
modelarea unui comportament adecvat situaţiei.

8.5 REACŢIILE ANGAJAŢILOR LA STRESUL PROFESIONAL

Reacţiile la care sunt supuşi angajaţii în cadrul organizaţiilor pot fi împărţite în trei categorii:
comportamentale, psihologice şi fiziologice.
Reacţiile comportamentale la stres sunt activităţi practicate deschis pe care angajatul stresat le
foloseşte în încercarea de a face faţă stresului şi cuprind următoarele:
• rezolvarea problemei. Este direcţionată spre desfiinţarea factorului de stres sau spre
reducerea puterii lui, nu doar spre relaxarea persoanei pe termen scurt. Rezolvarea
problemei este o metodă orientată pe realitate şi dezvăluie flexibilitate şi realism în
folosirea unui feedback;
• retragerea. Retragerea din faţa factorilor de stres este una dintre reacţiile
fundamentale în faţa stresului şi se manifestă sub forma absenţelor, transferurilor sau
concedierilor din proprie iniţiativă. Prin absenteism, persoana încearcă să reducă pe termen
scurt anxietăţile provocate de stres. Atât absenteismul cât şi demisiile sunt nişte reacţii
disfuncţionale care afectează atât persoana, cât şi activitatea organizaţiei;
• folosirea substanţelor care dau dependenţă. Fumatul, consumul de alcool şi folosirea
drogurilor reprezintă cea mai nesatisfăcătoare reacţie la stres, atât pentru organizaţie cât şi
pentru individ. De fapt, acestea sunt incapabile să soluţioneze situaţiile de stres şi lasă
angajaţii mai puţin pregătiţi pentru ca aceştia să-şi desfăşoare sarcinile de muncă.

Reacţiile psihologice implică în primul rând procese emoţionale şi cerebrale. Reacţia psihologică
cea mai frecvent întâlnită constă în utilizarea mecanismelor de apărare care reprezintă eforturile
psihologice de a reduce anxietatea asociată cu stresul. Potrivit literaturii de specialitate, mecanismele
de apărare sunt următoarele:
raţionalizarea. Atribuirea unor motive social acceptabile acţiunilor cuiva, astfel încât acestea să
apară rezonabile şi inteligibile cel puţin pentru acel care le-a desfăşurat;
proiecţia. Atribuirea propriilor idei şi motive indezirabile altor persoane, aşa încât să pară mai
puţin negative;
deplasarea. Direcţionarea sentimentelor de furie către o sursă “sigură”, care înlocuieşte
exprimarea lor acolo unde ar putea fi pedepsite;
fabricarea reacţiei. Exprimarea unei persoane în mod total contrar propriilor sentimente, pentru a
nu risca reacţii negative faţă de opinia adevărată;
compensarea. Folosirea capacităţii personale într-un anumit domeniu pentru a echilibra eşecul în
alt domeniu;
reprimarea. Prevenirea conştientizării ideilor ameninţătoare, astfel încât să nu fie nevoie de
confruntarea cu agentul stresant.

Reacţiile fiziologice la stres este o problemă importantă atât pentru organizaţie, cât, mai ales,
pentru angajaţii care suportă un stres excesiv în activitatea pe care o desfăşoară. Multe dintre studiile
92
reacţiilor fiziologice la stres s-au axat pe sistemul cardiovascular, respectiv pe factorii de risc ai
atacului cardiac. În urma cercetărilor s-a demonstrat că stresul provocat de munca desfăşurată se
asociază cu funcţionarea neregulată a inimii, tensiune sanguină mare, puls accelerat etc.
Deşi, situaţiile stresante au consecinţe disfuncţionale, nivelele moderate de stres deseori servesc
unor scopuri utile, cu condiţia ca să se păstreze controlul asupra nivelului de stres. Un nivel moderat
de stres poate îndeplini funcţii motivaţionale pentru angajaţi. În acest sens, specialistul în domeniu
R. Steers menţionează că o anumită doză de stres poate fi necesară pentru evoluţia psihologică, a
activităţilor creative şi însuşirea de noi abilităţi. Doar în cazul când nivelul stresului creşte sau când
acesta este prelungit pot să apară probleme psihologice sau fiziologice.

Tema IX
MANAGEMENTUL ŞANSELOR EGALE

9.1. ABORDAREA CONCEPTUALĂ A ŞANSELOR EGALE ÎN

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Conform Constituţiei Republicii Moldova, orice persoană are dreptul la muncă, la alegerea liberă
a meseriei, la condiţii echitabile şi satisfăcătoare de muncă. Egalitatea în muncă se referă la
tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare persoană. În particular, egalitatea şanselor se referă la
posibilitatea oferirii angajaţilor a accesului echitabil la posturile vacante, la oportunităţile de
promovare şi de pregătire profesională, la salarizarea echitabilă pentru muncă în funcţie de
performanţele realizate, precum şi la alte aspecte din domeniul managementului resurselor umane.
În managementul resurselor umane există o multitudine de situaţii care implică rezolvarea unor
probleme cu caracter dual, dar, în acelaşi timp, şi echitabil pentru toţi angajaţii organizaţiei, cum ar
fi:
Ce obligaţii are o organizaţie faţă de un angajat care a lucrat în trecut cu rezultate foarte bune,
dar care a devenit inutil din cauza pierderii aptitudinilor cerute de munca sa?
Ce impact poate avea stilul de viaţă al unui angajat asupra promovării dacă celelalte cerinţe sunt
îndeplinite?
Ce cantitate de informaţie poate să primească un angajat în legătură cu o anumită problemă, în
comparaţie cu alt angajat cu aceleaşi atribuţii şi responsabilităţi?
De ce în procesul promovării sunt acceptate mai repede persoanele cu experienţă decât tinerii
angajaţi?
De ce în procesul angajării sunt acceptaţi mai degrabă bărbaţii decât femeile? etc.
Asigurarea şanselor egale în mediul profesional nu este un lucru atât de uşor din simplu
considerent că, pentru fiecare ocazie apărută, există, cu siguranţă, mai mulţi angajaţi potriviţi care
intră în competiţie. În aceste condiţii, managerii trebuie să aleagă, să facă o discriminare indirectă,
între mai mulţi angajaţi. În domeniul managementului resurselor umane cuvântului discriminare i se
oferă o anumită conotaţie negativă.
Discriminarea trebuie descoperită în maniera în care un manager o face în favoarea unui angajat
şi, respectiv, în detrimentul celorlalţi angajaţi. În cazul în care un manager alege un bărbat pentru

93
promovare deoarece nu este de acord cu ideea că femeia căsătorită trebuie să aibă şi un loc de
muncă, atunci, după toate aparenţele, a comis un act de inechitate. Dacă un manager care conduce
un interviu de angajare nu ţine seama mai mult de nivelul calificării superioare şi al experienţei în
muncă mai mare pe care le posedă un candidat de o anumită naţionalitate, preferând să aleagă pe
postul vacant un candidat mai slab pregătit, dar de aceiaşi naţionalitate ca şi a dânsului, atunci putem
vorbi de o discriminare inechitabilă. Prin urmare, echitatea definită ca dreptate sau cinste reprezintă
un concept cu un impact decisiv în vederea aplicării practice a responsabilităţii sociale, atât în
interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei.
Managerii de resurse umane au responsabilitatea detalierii şi implementării unor acţiuni specifice
echitabile, care să favorizeze un climat etic promotor de şanse egale pentru toţi angajaţii la selecţie,
promovare, salarizare etc.
Ca şi în alte domenii de activitate şi în managementul resurselor umane a preveni este mai eficient
decât a vindeca, iar a preveni discriminarea în cazul dat înseamnă stimularea acţiunilor etice.
Asigurarea echităţii angajaţilor poate fi realizată prin sistemul de valori al fiecărei organizaţii
reflectat în codul etic care ghidează comportamentul uman individual şi de grup sub toate aspectele.
Potrivit literaturii de specialitate, începând cu deceniul al şaptelea al secolului XX multe
organizaţii din ţări cu tradiţie industrială au elaborat coduri etice scrise, care sunt reactualizate
periodic pentru a reflecta schimbările din ce în ce mai dinamice din economie şi societate. În cazul
când în managementul resurselor umane se fac eforturi pentru conceperea şi aplicarea practică a
codurilor etice scrise se deschid mari perspective pentru rezolvarea rapidă şi eficientă a problemelor
de echitate şi discriminare, fără a mai fi necesară intervenţia instanţelor judecătoreşti. În afară de
aceasta, pot fi rezolvate echitabil şi cazurile de discriminare fără aspect legal dar care pot afecta grav
persoanele vizate.

9.2. CONCEPTUL ŞI FORMELE DE DISCRIMINARE ÎN

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Potrivit literaturii de specialitate, discriminarea este definită ca fiind practică ilegală de a trata
mai puţin favorabil pe unii indivizi în comparaţie cu alţii din cauză că sunt diferiţi ca sex, rasă,
religie etc.
În teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane sunt întâlnite două tipuri de
discriminări:
- discriminare directă, apare în situaţia în care patronul sau managerul de resurse umane
tratează o anumită persoană mai puţin favorabil faţă de altă persoană, pe motive care ţin de
sexul sau starea civilă a persoanei în cauză. Spre exemplu, patronul nu permite femeilor să
concureze pentru posturile care depăşesc un anumit nivel ierarhic sau oferă permanent
prioritate persoanelor celibatare, faţă de persoanele căsătorite, atunci când este vorba de un
post vacant.
- discriminare indirectă, apare în situaţia când există o cerinţă sau o condiţie de angajare
care se aplică ambelor sexe, dar are ca efect defavorizarea unuia dintre ele, de obicei al
femeilor. Spre exemplu, în cazul când pentru o anumită meserie sau specializare se
stabileşte plafonul de vârstă de maximum 25 sau 30 de ani s-ar putea considera că aceasta

94
 este discriminatorie faţă de femei, deoarece vârsta respectivă reprezintă principala perioadă
de fertilitate, acestea având mai puţine şanse de a candida pentru posturile respective.
Discriminarea este permisă doar pe motive de ″ adecvare profesională reală″ , cum ar fi, spre
exemplu, în teatru în care este normal ca rolurile masculine să fie oferite actorilor - bărbaţi.
Pentru ca o decizie care afectează direct viaţa şi activitatea unui om să fie nediscriminatorie este
obligatoriu să se utilizeze principiile etice fundamentale ca principal criteriu pentru determinarea
variantei decizionale optime.
În multe cazuri, discriminarea poate deveni ilegală dacă se folosesc standarde diferite pentru
judecarea persoanelor puse în situaţii similare sau se foloseşte acelaşi standard dar sunt afectate
negativ mai multe persoane aparţinând unor grupuri definite ca protejate. Grupurile protejate sunt
acele grupuri aflate sub incidenţa legislaţiei muncii, pentru care se urmăreşte oferirea de condiţii şi
şanse egale ca premise ale acţiunilor echitabile dintre organizaţie şi factorul uman. Spre exemplu,
sunt considerate ca membri ai grupurilor protejate persoanele cu handicap fizic şi mental, femeile ,
inclusiv cele însărcinate, membrii minorităţilor etnice sau religioase etc.
Discriminarea în managementul resurselor umane se manifestă în toate domeniile: angajare,
recrutare, promovare, retrogradare, evaluarea performanţelor, salarizare etc.
Practicile manageriale în domeniul resurselor umane sunt influenţate de reglementările etice şi
legale privind şansele egale oferite tuturor celor interesaţi să se implice în activitatea unei organizaţii.
Unele dintre aceste practici sunt acceptate ca echitabile, în timp ce altele sunt înţelese ca ilegale şi
discriminatorii, fără a se putea desprinde concluzii definitive în acest domeniu deoarece, în cazuri
declarate ilegale, instanţele sunt bazate pe analiza legală a unor situaţii particulare mai mult decât pe
existenţa unor principii general-valabile. În acest sens, putem constata câteva situaţii de discriminare,
interpretate din punct de vedere diferite:
accesul preferenţial la anumite ocupaţii. Dacă accesul preferenţial vizează direct performanţele
obţinute în exercitarea sarcinilor, atunci acest criteriu poate fi considerat de către o instanţă de
judecată. În cazul în care nu estre strict corelaţionat cu cerinţele ocupaţionale, atunci poate fi
considerat ca o discriminare.
Pot fi enumerate mai multe exemple de discriminare de acest fel:
- femeile sunt deseori excluse de la selecţii pentru posturi care comportă riscuri sau cerinţe
privind capacităţile fizice şi/sau intelectuale, considerate de organizaţie ca inacceptabile de
către aceasta;
- organizaţiile ale căror obiective sunt puternic legate de cerinţele unei anumite minorităţi
etnice şi/sau religioase exclud persoanele care au altă apartenenţă;
- unele organizaţii impun limite de vârstă pentru exercitarea anumitor meserii, invocând
diminuarea capacităţilor fizice şi psihice ale persoanelor ce depăşesc baremul impus;

selecţia informaţiilor cu privire la factorul uman. Interviurile şi chestionarele pentru angajare,

promovare, transfer etc., pot deveni puncte cheie pentru discriminări. Managerii pot obţine
informaţiile necesare în privinţa unei sau altei persoane atât timp cât acestea nu sunt considerate ca
fapte discriminatorii.

Însă, există diferenţieri clare privind informaţiile care se pot cere persoanelor înainte şi după
angajare. Dacă înainte de angajare aceste informaţii trebuie să se limiteze strict la informaţiile

95
necesare ocupării unui anumit post vacant, după acceptarea persoanei în organizaţie se pot solicita
informaţii suplimentare cu privire la starea sănătăţii, asigurări vârstă etc. De asemenea, după angajare
se pot cere fotografii sau evidenţe privind rasa, religia sau originea etnică şi numai în scopuri legale
şi necesare activităţii. Aceste informaţii trebuie păstrate în dosare separate, pentru a se evita
utilizarea lor când se fac aprecieri sau se iau decizii privind promovarea sau concedierea.
Managerii de resurse umane trebuie să evite aparenţele care ar putea duce la discriminări bazate
pe informare, deoarece orice suspiciune poate genera conflicte etice grave, cu consecinţe legale.
Pentru exemplificare, în tabelul nr. 9.1 sunt prezentate o multitudine de informaţii care sunt, de
obicei, solicitate la angajare de către organizaţii şi care pot fi sau nu discriminatorii, în funcţie de o
anumită situaţie creată.

.Tabelul nr. 9.1 Tipuri de informaţii solicitate la recrutarea personalului.

Tipuri de Ar putea să nu fie discriminatorii Ar putea fi discriminatorii

informaţii următoarele date următoarele date
Nume - dacă a lucrat sub alt nume - asocierea cu originea etnică
Vârsta - dacă are sub 18 sau 21 ani şi - data naşterii;
angajarea ar contravine legii - data absolvirii liceului
Adresa - adresa şi durata rezidenţei - adresele precedente, locul naşterii
Rasa/culoarea - caracteristici generale - rasa sau culoarea pielii
Originea etnică/ - descendenţă, strămoşi,
naţională naţionalitatea etc.
Sex şi - sex, statut marital, numărul
componenţa dependenţilor
familiei
Credinţă/religie - apartenenţă religioasă
Cetăţenie - dacă are permis de muncă sau
este cetîăţean al ţării
Limba - limba, numai dacă are legătură cu - limba maternă, limba folosită
postul de muncă acasă
Referinţe - numele persoanelor care pot oferi - numele patronului sau liderului
referinţe religios
Rude - numele rudelor angajate deja de - numele sau adresa oricărei alte
organizaţie rude a solicitantului
Organizaţii - apartenenţa sindicală sau în - cluburile sau organizaţiile sociale
organizaţii profesionale din care face parte
Dosar - dacă au legătură cu performanţele - numărul şi motivul arestărilor în
penal/condamnări postului afara celor privind postul
Fotografii -înainte de angajare
Înălţime-greutate - cerinţe de înălţime/greutate
Limitări fizice - când limitările fizice nu permit - când un solicitant este considerat
îndeplinirea sarcinilor un individ cu handicap

96
 Educaţie - calificare/perfecţionare
Statut militar - gradul obţinut - misiuni militare îndeplinite
Statut financiar - dacă are debite scadente

În ţările cu economie concurenţială au fost create comisii guvernamentale speciale care au reuşit
să promoveze eficient “filosofia“ în domeniul discriminărilor şi care se ocupă de soluţionarea
sesizărilor apărute de la persoanele care consideră că au fost dezavantajate de către organizaţie în
raport cu alte persoane.

9.3 POLITICI ŞI STRATEGII PRIVIND MANAGEMENTUL

ŞANSELOR EGALE

În ultimii ani, majoritatea organizaţiilor occidentale elaborează şi pun în aplicare diferite politici
şi strategii privind asigurarea şanselor egale tuturor indivizilor. Multe organizaţii au început să
aplice politica şanselor egale ca principiu călăuzitor în practica relaţiilor cu angajaţii.
Politicile de acest gen definesc explicit ce anume constituie discriminare inechitabilă şi ce speră
organizaţia să obţină prin intermediul politicii aplicate. În multe organizaţii a fost numit un manager
pentru şansele egale, care să se ocupe de implementarea acestei politici. În cele mai multe cazuri,
persoana respectivă reprezintă o femeie şi membră a unei minorităţi etnice.
Un aspect important al politicii privind managementul şanselor egale îl reprezintă monitorizarea.
Managerii departamentului de resurse umane trebuie să cunoască câţi dintre angajaţii organizaţiei se
încadrează într-o anumită categorie profesională, ce fel de sarcini de muncă realizează şi ce fel de
pregătire profesională şi de dezvoltare a carierei ar fi putut să primească. Pornind de la aceste
informaţii, s-ar putea de stabilit unde anume ar putea să apară situaţii de discriminare a angajaţilor.
Pentru exemplificare, poate servi o bancă britanică în care, în timp ce 53% din personalul acesteia
era alcătuit din femei, doar 2,8% din manageri erau femei, majoritatea fiind antrenate în îndeplinirea
unor sarcini funcţionăreşti. Aceasta a condus la luarea unor decizii din partea managerilor superiori
ai băncii în vederea sporirii posibilităţilor de pregătire profesională şi înaintare în carieră a femeilor
angajate care doresc să profite de perspectivele promovării. De asemenea, ca rezultat al monitorizării
etnice al procesului de recrutare, au fost luate decizii privind sporirea numărului de cereri de angajare
din partea candidaţilor aparţinând minorităţilor etnice. În acest sens, obiectivele prioritare ale băncii
au fost următoarele:
• creşterea numărului de femei care doresc să lucreze în bancă datorită tratării echitabile
şi nediscriminării între angajaţii femei şi bărbaţi;
• promovarea femeilor pe scară ierarhică şi încurajarea lor în vederea adoptării unui
comportament mai asertiv;
• sporirea numărului de femei în funcţii manageriale;
• eliminarea premisei potrivit căreia doar bărbaţii se gândesc la carieră;
• creşterea numărului de candidaţi de diferite etnii , astfel încât imaginea băncii pe piaţa
muncii să fie imaginea unei organizaţii care asigură în mod real şanse egale tuturor
angajaţilor.

97
 Aşadar, politica asigurării unor şanse egale în domeniul managementului resurselor umane trebuie
să se axeze pe următoarele aspecte:
• interzicerea discriminărilor de salarii pe bază de vârstă, sex, între bărbaţi şi femei din
aceiaşi organizaţie care ocupă posturi ce solicită aceleaşi capacităţi, eforturi şi
responsabilităţi şi care lucrează în condiţii de muncă similare;
• considerarea în afara legii a practicilor discriminatorii în situaţii de angajare,
promovare, concediere etc. sau în timpul activităţii curente, prin limitarea sau clasificarea
angajaţilor în orice modalitate care i-ar priva de oportunităţi egale sau de orice alte acţiuni
care ar afecta negativ statutul lor de angajaţi pe bază de sex, religie origine naţională etc.
• stabilirea unor reglementări antidiscriminatorii speciale pentru persoanele cu handicap
fizic şi/sau mental, discriminările fiind considerate ilegale dacă persoanele în cauză pot să
îndeplinească sarcinile esenţiale ale unui post cu performanţe rezonabile iar protecţia
oferită include condiţii de muncă speciale şi alte facilităţi;
• prevenirea discriminărilor privind femeile însărcinate în perioada pre/post natală,
situaţie ce trebuie percepută ca orice situaţie ce presupune îngrijire medicală şi acordarea
de drepturi cu privire la reîncadrare şi salarizare după revenirea în organizaţie;
• eliminarea discriminărilor pe bază de origine naţională şi/sau cetăţenie.
În scopul asigurării unor şanse egale tuturor angajaţilor au fost elaborate strategii speciale privind
promovarea echităţii în managementului resurselor umane.
Limitarea sau eliminarea ″ impactului advers″ . ″ Impactul advers″ reflectă existenţa unei
diferenţe semnificative între conţinutul deciziilor cu privire la membrii grupurilor protejate şi
deciziile privind celelalte persoane vizate pentru angajare, promovare, recompensare, concediere etc.
Această diferenţă acţionează discriminatoriu asupra membrilor grupurilor protejate. În general,
″ impactul advers″ apare ca efect al politicilor şi procedurilor utilizate în toate domeniile
managementului resurselor umane, chiar dacă intenţiile nu au avut în vedere lezarea intereselor nici
unui angajat.
În acest sens, are loc identificarea impactului advers de tip intern şi de tip extern. Identificarea
impactului de tip intern constă în compararea tratamentului care sunt supuşi membrii unui grup
protejat faţă de ceilalţi angajaţi în următoarele domenii de responsabilitate ale managementului
resurselor umane: selecţie, evaluarea performanţelor care determină mărimea salariilor sau a
recompenselor, promovare, retrogradare sau concediere.
Identificarea impactului advers de tip extern constă în compararea procentajului membrilor unui
grup protejat, angajaţi de o organizaţie, cu procentajul aceluiaşi grup protejat de pe piaţa locală a
muncii sau prin compararea numărului membrilor unui grup protejat recrutaţi de organizaţie în
vederea selecţiei, cu numărul membrilor aceluiaşi grup protejat care solicită un post, astfel încât să se
obţină un eşantion reprezentativ al pieţei muncii.
Toate programele de măsuri pozitive privind şansele egale trebuie bine elaborate altfel riscă să
devină contraproductive. Angajaţii trebuie să înţeleagă că nu sunt trataţi cu reticenţă, dar nici
privilegiaţi în mod special - ci pur şi simplu li se oferă o şansă echitabilă de a intra în competiţie cu
ceilalţi angajaţi. Aceste programe au ca scop asigurarea unor facilităţi de pregătire profesională
destinate să ajute grupurile minoritare sau să le încurajeze în a exploata ocaziile apărute într-un
anumit domeniu de activitate unde organizaţia consideră necesar.

98
 Discriminarea generează probleme care trebuie rezolvate în primul rând în plan etic, prin crearea
unui climat favorabil privind aplicarea eficientă a codurilor de conduită etică, dar există şi situaţii în
care managerii resurselor umane se confruntă cu probleme care depăşesc acest cadru şi impun
intervenţia instanţelor judecătoreşti. Acesta este motivul pentru care transpunerea în plan legislativ a
percepţiilor etice cu privire la drepturile individuale şi colective şi la combaterea discriminărilor în
cadrul managementului resurselor umane formează un pachet de legi specifice acestui domeniu.

9.4 TIPOLOGIA DISCRIMINĂRILOR ÎN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

Practica managerială evidenţiază mai multe tipuri de discriminări care privesc resursele umane şi
care au un impact deosebit asupra evoluţiilor viitoare ale acestora, atât la nivelul organizaţiilor cât şi
la nivelul societăţii în general. Cele mai răspândite discriminări ce ţin de domeniul resurselor umane
pot fi considerate discriminările sexuale, discriminările de vârstă, discriminările persoanelor cu
handicap etc.

Discriminări motivate de sex. Cu toate că femeile au pătruns în toate domeniile de activitate ale
societăţii, de la industrie la religie şi de la zborurile spaţiale la politică, există încă multe aspecte
discriminatorii privind sexul slab şi acesta se manifestă în special în managementul resurselor
umane. Discriminările reprezentative cele mai frecvente în managementul resurselor umane pot fi
considerate următoarele: stereotipia sexuală, apartenenţa la o familie, restricţiile de înălţime sau
greutate, condiţii de muncă şi hărţuirea sexuală.
Stereotipia sexuală se referă la prejudecăţile care pot afecta deciziile de personal,
generate de modul tradiţional de a acorda un anumit statut social unei anumite persoane şi de a-i
judeca comportamentul în funcţie de sex. Spre exemplu, „atitudinea masculină” prea agresivă a unor
femei favorizează apariţia unui climat discriminatoriu care tinde să le îndepărteze din organizaţie.
Soluţia preventivă ar fi adoptarea unui comportament „mai feminin” deoarece, chiar dacă într-o
confruntare legală iniţială „femeia agresivă” va avea câştig de cauză, grupul sau persoana care se
simte lezată de această atitudine şi nu este capabilă să-şi depăşească prejudecăţile va găsi un motiv
legal ulterior pentru a-i limita posibilităţile sau chiar pentru a o îndepărta din organizaţie. Lipsa unor
reglementări legale adecvate pune persoanele nedreptăţite în imposibilitatea de a se apăra, iar
prejudecăţile, lipsa de cunoştinţe şi de implicare a managerilor conduc la diminuarea şanselor pentru
o evoluţie pozitivă pe plan profesional.
Apartenenţa la o familie. Acest tip de discriminare afectează îndeosebi femeile,
deoarece dacă acestea se căsătoresc trebuie să-şi coreleze activitatea cu cea a soţului. Spre exemplu,
când ambii soţi lucrează în aceiaşi organizaţie în care urmează să se efectueze mari reduceri de
personal, unii manageri sugerează soţiei să plece pentru a se păstra locul de muncă al soţului chiar
dacă aceasta îndeplineşte la acelaşi nivel sarcinile de muncă şi demonstrează aceleaşi capacităţi
profesionale ca şi ale bărbaţilor. Alte organizaţii, spre exemplu, solicită ca rudele de orice grad să nu
lucreze împreună pentru a preveni cauzele conflictuale generate de acest fapt.
Hărţuirea sexuală. Acest tip de discriminare poate avea forme de manifestare diferită, de
la ostilitate faţă de femeile care nu doresc să ofere favoruri sexuale şi până la agresiune sexuală

99
explicită. Aceste manifestări limitează în mod direct productivitatea şi satisfacţia muncii,
determinând imposibilitatea accesului femeilor la promovare, creşteri salariale etc.
Hărţuirea sexuală se poate manifesta şi are implicaţii legale în următoarele condiţii:
- dacă angajarea, promovarea, concedierea etc. se bazează pe acordarea sau refuzul unor
favoruri sexuale şi nu pe criterii sexuale;
- dacă atacurile sexuale deteriorează climatul organizaţional sub formă de tensiuni, ostilităţi,
intimidări etc.;
- dacă managerii au un comportament cu evidente implicaţii sexuale .
Prevenirea hărţuirii sexuale presupune raportarea incidentelor fără frică de repercusiuni,
investigarea atentă a nemulţumirilor, furnizarea de coduri etice şi regulamente scrise pentru toţi
membrii organizaţiei, instruirea periodică a angajaţilor în domeniul etic şi legislativ şi sancţionarea
celor care încalcă codurile etice şi regulamentele scrise, mergând până la concediere şi acuzarea
acestuia în instanţele de judecată.
În chestiune legată de hărţuirea sexuală apar mai multe probleme. Prima problemă care apare în
calea stopării hărţuirii sexuale o reprezintă dificultatea instrumentării cazurilor. Acuzaţia de hărţuire
sexuală este greu de demonstrat, dat fiind faptul că de obicei nu există martori. Cei care se dedau la
asemenea practici au grijă ca totul să se petreacă între patru ochi. Din acest motiv, întreaga chestiune
se reduce la un duel, în care afirmaţiile unei persoane se opun afirmaţiilor altei persoane.
O altă problemă este că victimele hărţuirii sexuale nu sunt dispuse să reacţioneze public. Reacţia
publică se petrece foarte rar, din cauza dificultăţilor reale sau imaginare legate de dovedirea celor
petrecute. Pe de altă parte persoanele respective nu cred că vor primi atenţia cuvenită şi îşi fac griji
din cauza consecinţelor pe care acuzaţiile aduse le pot avea asupra modului în care vor fi tratate în
viitor de superiorii şi colegii lor.
Potrivit lui M. Armstrong, cea mai dificilă şi mai adânc înrădăcinată problemă constă în faptul că
hărţuirea sexuală este o componentă a culturii organizaţionale – un mod de viaţă, o “normă”
practicată la toate nivelurile.
Important este ca conducerea organizaţiei să declare în mod formal şi fără nici un fel de rezerve că
hărţuirea sexuală nu va fi tolerată. Un principiu de bază al organizaţiei îl reprezintă obligaţia de a-i
trata pe toţi angajaţii în mod egal, indiferent de sex, religie sau orientare sexuală. De asemenea, este
necesară instruirea managerilor şi a superiorilor, pentru a aplica în practică politica adoptată în acest
domeniu şi a-i sensibiliza în legătură cu răspunderea directă ce le revine în prevenirea hărţuirii
sexuale şi aplicarea de măsuri când acest lucru are loc.
Restricţii de înălţime sau greutate. Se referă la capacităţile fizice ale unei persoane în
raport cu executarea unor sarcini de muncă. Restricţiile de înălţime sau greutate nu sunt considerate
legale decât atunci când sunt esenţiale pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. Spre exemplu,
impunerea unor limitări specifice de înălţime sau greutate pentru manechine pot fi considerate ca
legale deoarece influenţează eficienţa activităţii acestora.
Condiţiile de muncă. Crearea unor condiţii de muncă diferite pentru bărbaţi şi femei
poate duce la discriminări cu impact legislativ. Acest tip de măsuri poate avea de cele mai multe ori
un substrat psihologic. Astfel, alocarea de echipamente mai puţin performante sau inadecvate
femeilor, cum ar fi: dotarea femeilor cu echipamente de protecţie bărbăteşti cu dimensiuni
inadecvate, lipsa de preocupare pentru ergonomia locului de muncă sau chiar impunerea diferenţiată

100
a vestimentaţiei în timpul muncii , sunt elemente care induc la discriminări cu impact etic şi
reducerea productivităţii muncii.

Discriminări motivate de vârstă. Discriminările care se fac pe bază de vârstă vizează, în special,
persoanele peste 40 ani, care sunt ignorate sau eliminate de la recrutare, selecţie sau promovare. De
asemenea, persoanele din această categorie de vârstă sunt îndepărtate mai uşor din organizaţie când
se impune o reducere a personalului, prin concedieri directe sau pensionări anticipate. În urma
acestor concedieri, organizaţiile profită şi de economiile obţinute prin sistarea plăţilor unor salarii
mari datorate vechimii în muncă a celor concediaţi.
În unele ţări, stabilirea unei vârste limită pentru pensionare este considerată ca fiind
discriminatorie deoarece numai rezultatele testelor cu privire la performanţele profesionale contează
pentru luarea deciziilor în domeniul managementului resurselor umane.

Discriminări privind persoanele cu handicap. O persoană cu handicap este considerată acea

persoană care la un anumit moment are un defect fizic sau psihic care îi limitează în mod substanţial
unele activităţi majore, a avut antecedente de acest tip sau este considerat că a avut astfel de defecte.
Din această categorie fac parte persoanele cu defecte vizibile, persoanele neatrăgătoare, cu unele
defecte faciale.
În unele ţări, în funcţie de legislaţia în vigoare, persoane cu handicap sunt considerate
consumatorii de droguri, obsedaţii sexual, persoanele care suferă de: maladii majore cu
hipertensiune, epilepsie, obezitate, boli contagioase, SIDA etc.
Adaptarea rezonabilă este o acţiune umanitară, cu caracter etic, care constă în reevaluarea
sarcinilor de muncă care au fost incluse într-un post solicitat de o persoană cu handicap pentru a
elimina eventualele dificultăţi.
În acest sens, organizaţiile trebuie să-şi evalueze atent posibilităţile de promovare a adaptării
rezonabile, luându-se în consideraţie o multitudine de factori cum ar fi: mărimea organizaţiei: costul
acţiunii, tipurile de facilităţi ce pot fi oferite persoanelor respective etc.
Adaptarea rezonabilă presupune mai multe arii de activităţi, dintre care cele mai importante sunt:
- accesul la zona de lucru prin adaptarea elementelor de construcţie la posibilităţile de
deplasare ale persoanelor cu handicap, precum şi accesul la spaţii special amenajate pentru
odihnă şi echipamente auxiliare;
- adaptarea sarcinilor de muncă, a programului de muncă, a echipamentelor şi zonelor de
lucru prin corelarea acestora cu posibilităţile fizice şi psihice ale persoanelor cu handicap;
- prevederea de facilităţi complementare ca angajarea de personal calificat care să asigure
comunicarea interumană sau angajarea de personal auxiliar în scopul de a asista persoanele
cu handicap pe parcursul zilei de muncă.

Discriminări privind minorităţile etnice şi religioase. Comportamentul faţă de minorităţile

etnice şi religioase trebuie adaptat principiilor etice fundamentale şi legislaţiei în vigoare, începând
cu normele internaţionale şi prevederile constituţionale şi finalizând cu aplicarea unor legi specifice
domeniului în cauză.
În condiţiile în care religia reprezintă un posibil criteriu discriminatoriu, organizaţia trebuie să
ofere o adaptare rezonabilă prin introducerea unor programe de muncă alternative sau flexibile care
101
să permită angajatului cu convingeri religioase diferite faţă de cea oficială să acopere perioada din
timpul de muncă necesar în care acesta participă la oficierea unor manifestări religioase.

Discriminări motivate de imaginea aparentă. Potrivit acestui tip, discriminările se referă la

imaginea unei persoane, determinată de vestimentaţie, starea de obezitate sau imaginea generală
neatractivă, în afara cazurilor când se poate demonstra că aceste motive sunt strict legate de
realizarea sarcinilor de muncă sau au un impact deosebit asupra performanţelor individuale ale
angajatului.

Discriminări în funcţie de vechimea în muncă în organizaţie. Astfel de situaţii discriminatorii

se observă cel mai frecvent în cazul promovărilor sau al transferurilor de la un post de muncă la
altul. În cazul dat, discriminarea priveşte, în primul rând, noii angajaţi care au cele mai mari şanse de
a fi disponibilizaţi datorită reducerilor de personal sau de a fi promovaţi pe scara ierarhică a
organizaţiei.

9.5 ACCESIBILITATEA FEMEILOR LA POSTURILE DE CONDUCERE

PRIN INTERMEDIUL MANAGEMENTULUI ŞANSELOR EGALE

Pe plan mondial, femeile rămân în continuare subreprezentative sau chiar discriminate în rolurile
manageriale de nivel mediu şi superior. Potrivit autorilor englezi Davidson şi Cooper, în anul 1993
femeile în Marea Britanie ocupau mai puţin de 5% din posturile manageriale de nivel superior şi
26% din posturile manageriale de orice nivel , în timp ce femeile angajate reprezintau peste 40% din
totalul forţei de muncă din această ţară.
În scopul soluţionării acestei probleme, organizaţiile pot realiza acţiuni concrete pentru a asigura
un cadru cât mai echitabil al condiţiilor sociale de muncă. Şansele de reuşită pot fi cu mult mai mari
dacă acestea se vor adresa în egală măsură, atât bărbaţilor cât şi femeilor, prin evitarea diferitor
acuzaţii în ceea ce priveşte favorizarea bărbaţilor sau .protejarea excesivă a femeilor. În acest sens,
există mai multe modalităţi care pot fi aplicate în vederea asigurării unui cadru echitabil:
• mai multe posibilităţi de a lucra cu un program de muncă parţial pentru angajaţii
permanenţi, oferindu-li-se oportunitatea de a îmbina responsabilităţile casnice şi familiale
cu cele profesionale;
• implementarea de programe de muncă flexibile la acele locuri de muncă unde
cerinţele şi responsabilităţile acestora nu sunt afectate de aplicarea acestui sistem;
• sporirea posibilităţilor de pregătire pentru potenţialii manageri în ceea ce priveşte
capacităţile manageriale, încurajând, în special, femeile ca să solicite acest lucru;
• asigurarea posibilităţilor de perfecţionare profesională personală a femeilor, prin
participarea acestora la diferite proiecte speciale ce le-ar asigura dobândirea experienţei pe
posturi manageriale;
• conştientizarea de către managerii superiori a avantajelor pe care le aduc femeile
datorită numirii lor în posturi manageriale datorită performanţelor individuale şi al
potenţialelor pierderi pe care le-ar suporta organizaţia dacă în posturile superioare de

102
 conducere nu sunt promovate femeile care au demonstrat competenţele profesionale
necesare;
• asigurarea unor facilităţi, prin crearea de creşe pentru copiii angajaţilor sau
suportarea cheltuielilor aferente acestui serviciu de către organizaţie;
• luarea unor măsuri specifice pentru a nu încălca drepturile angajaţilor pe motiv că
aceştia lucrează cu program redus de muncă sau au avut întreruperi în exercitarea sarcinilor
de muncă în organizaţia respectivă.
În afară de aceasta, autorii McDougall şi Briley consideră că asupra organizaţiilor acţionează
factori externi pentru a reconsidera rolul femeii la locul de muncă şi care dau naştere unei multitudini
de imperative organizaţionale de natură să aducă beneficii femeilor şi anume:
• introducerea unor structuri organizatorice mai aplatizate în care fiecare angajat să
posede o gamă mai diversă de competenţe profesionale;
• sporirea gradului de importanţă a muncii în echipă, situaţie care este în avantajul
femeilor manageri care presupune un stil de conducere participativ;
• măsuri de sporire a gradului de libertate acordat angajaţilor în exercitarea sarcinilor de
muncă ceea ce creează posibilitatea ca tot mai multe femei să aibă experienţa exercitării de
autoritate;
• utilizarea în activitatea profesională a unor standarde profesionale externe ce permite
femeilor să concureze cu bărbaţii de la egal la egal, pentru a-şi demonstra competenţa
profesională într-o anumită activitate;
• diminuarea necesităţii de a urma o evoluţie rigidă, pas cu pas, în dezvoltarea carierei
profesionale deoarece organizaţiile trec la structuri ierarhice mai aplatizate
Prin urmare, un rol important în promovarea femeilor la posturile de conducere revine
schimbării de natură culturală în rândul angajaţilor. De asemenea, managerii superiori trebuie să
informeze toţi angajaţii despre contribuţiile specifice pe care le poate aduce sporirea gradului de
reprezentare a femeilor în posturile de conducere.

103
 Tema X
MANAGEMENTUL GRUPURILOR DE MUNCĂ

10.1 DEFINIREA ŞI CLASIFICAREA GRUPURILOR DE MUNCĂ

Potrivit literaturii de specialitate, importanţa lucrului în echipă a fost pusă în evidenţă în anii 70-
80 ai secolului XX când experimentele efectuate au demonstrat eficienţa activităţii grupurilor de
muncă în procesele de îmbunătăţire a activităţii în organizaţii. De asemenea, specialiştii în domeniu
au reuşit să arate că organizaţiile care au îmbunătăţit nivelul calităţii, se datorează, într-o oarecare
măsură, organizării echipelor ca unităţi de lucru autonome.
Analiza grupurilor de muncă din perspectiva managementului resurselor umane presupune
relevarea unei multitudini de aspecte referitoare la aprecierea influenţelor asupra procesului de luare
a deciziilor şi a modului de îndeplinire a obiectivelor organizaţiei, precum şi a posibilităţilor de
influenţare a echipelor de muncă pentru a putea obţine un comportament dorit.

Grupul de muncă este alcătuit dintr-un număr mic de oameni cu abilităţi

complementare care împărtăşesc acelaşi scop, un set de standarde de
performanţă şi au o abordare a muncii care le este comună.

Munca în grup poate modifica comportamentul oamenilor. Nevoia de a face parte dintr-un grup tinde
să conducă la o anumită conformitate în ceea ce priveşte obiectivele şi aşteptările colective,
fapt care duce cu timpul la o schimbare a comportamentelor individuale. Grupul încearcă să
facă presiuni asupra individului, iar acesta trebuie să se conformeze valorilor respective, în caz
contrar acesta riscă să fie exclus din colectiv. În acest context grupul asigură cadrul în care
angajaţii:
• îşi dezvoltă competenţele profesionale;
• îşi modelează atitudinile;
• îşi sporesc motivaţia;
• capătă curaj în exercitarea sarcinilor;
• recent veniţi în organizaţie se adaptează mai uşor;
• capătă încredere în sine;
• se simt în siguranţă;
• găsesc suport afectiv;
• îşi găsesc identitatea;
• îşi satisfac propriile necesităţi de securitate, apartenenţă, stimă etc.

În general, grupurile de muncă pot fi clasificate după mai multe criterii.

În funcţie de durata de activitate a grupului deosebim:
• grupuri permanente, care pot avea comitete permanente, o echipă de conducere, un
grup de experţi care oferă servicii de specialitate etc.;
104
 • grupuri temporare.
În funcţie de dimensiunile grupului deosebim:
grupuri mici, până la cinci membri;
• grupuri mari, peste zece membri.
În funcţie de modul de apariţie a grupului deosebim:
• grupuri formale;
• grupuri informale.

Grupurile formale sunt înfiinţate pentru a urmări îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Aceste
grupuri au o structură instituită în mod formal, sunt orientate spre sarcină şi au tendinţa de a deveni
permanente. În cadrul organizaţiilor există mai multe tipuri de grupuri formale de muncă.
Grupul-echipă. Este un grup fundamental de dimensiuni mici, permanent care asigură în mod
obişnuit interacţiunea angajaţilor într-o organizaţie. Membrii echipei au sentimente de prietenie,
loialitate şi un sens comun al valorilor.
Grupul de sarcină. În cazul dat, grupul are sarcini clar definite şi membrii săi au poziţii bine
determinate. Specificul acestui tip de grup de muncă constă în flexibilitatea în alegerea metodelor şi
ritmului de lucru şi activează până la realizarea obiectivelor asumate.
Grupul tehnologic. Membrii acestuia au o autonomie foarte limitată, iar ritmul lor de lucru este
supus controlului. Poziţia în cadrul grupului, sarcina şi metoda de lucru sunt clar precizate şi trebuie
strict respectate.
Comitetul. Are ca obiectiv analiza situaţiilor şi luarea deciziilor. Cel mai frecvent, acest tip de
grup este unul managerial. De obicei, după realizarea sarcinii sau îndeplinirea obiectivelor acesta se
dizolvă.
Coaliţia. Este grupul în care mai multe persoane sau formaţiuni de persoane îşi unesc, pe o durată
scurtă de timp, forţele şi competenţele pentru atingerea unui scop comun.

Grupurile informale sunt formate din indivizi care se întâlnesc zilnic, în pauzele de lucru, şi care
împărtăşesc aceleaşi interese. În organizaţie, grupul informal poate avea mai multe roluri:
• participativ, contribuie la atingerea obiectivelor grupului formal;
• colaborator, membrii săi sunt flexibili şi receptivi la idei noi, pentru a împărţi succesul activităţii
organizaţiei;
• comunicativ, participanţii sunt deschişi în a facilita rezolvarea problemele şi a negocia
conflictele;
• provocator, fiind cunoscut ca foarte deschis, grupul nu acceptă restricţiile de autoritate şi
încurajează asumarea riscului.
Grupurile informale se constituie, de cele mai multe ori, ca subgrupuri ale grupurilor formale sau
se formează în afara lor, pe baza unor idei, aspiraţii comune, interese sau criterii sociale. Grupurile
informale reflectă nevoia de exprimare liberă ale unei părţi din grupul de lucru, fapt pentru care
obiectivele urmărite de membrii săi pot fi diferite de cele ale organizaţiei.

10.2 VARIABILELE GRUPULUI DE MUNCĂ

105
 În procesul constituirii grupurilor de muncă trebuie luate în consideraţie mai multe variabile.În
fig. 10.1 sunt evidenţiate variabilele esenţiale în vederea constituirii unui grup de muncă.
Mărimea grupului de muncă. De obicei, mărimea grupului de muncă depinde, în mare
măsură, de natura sarcinii acestuia, mărimea lui fiind direct proporţională cu diversitatea aptitudinilor
şi cunoştinţelor pe care le posedă, dar invers proporţională cu şansele ca fiecare individ să participe
şi să-şi exercite influenţa. Potrivit cercetărilor în domeniu numărul optim de membri ai grupului se
situează între 5 şi 7 persoane, dar pentru atingerea nivelului cerut de cunoştinţe şi aptitudini, numărul
membrilor poate fi mai mare dar să nu depăşească 10-12 persoane, pentru a nu deveni mai puţin
eficient. Problema evaluării numărului optim de persoane pe care un singur manager sau supervizor
le poate controla în cadrul ierarhiei generale a posturilor, a fost denumită “anvergura controlului”. În
particular, termenul “anvergura controlului” este utilizat pentru a desemna numărul maxim de
persoane care se subordonează direct unui superior.
Potrivit lui Lyndall Urwick, anvergura de control a unui manager nu trebuie să depăşească 5-6
persoane care lucrează împreună, cum ar fi spre exemplu, în cazul unei echipe de proiect. În cazul în
care natura activităţii nu necesită un grad înalt de colaborare sau nu necesită nici un fel de colaborare
între membrii grupului se poate aplica grupului
Mărimea fără probleme şi o anvergură
Statutul mai mare. Spre exemplu, o
echipă de producţie care exercită operaţiuni repetitive de fabricaţie poate depăşi cu mult numărul de
şase persoane, fără ca prin aceasta să provoace probleme de control supervizorului.

Natura sarcinii Coeziunea

Mediul Tipologia
membrilor

Rolurile Normele
individuale grupului

Mediul
Tipologia membrilor

În afară de mărimea grupului, un rol important revine compoziţiei acestuia. În general,

componenţa grupului depinde de existenţa Rolurile Normeletoată gama de aptitudini
unor membri care să acopere
necesare îndeplinirii sarcinilor de muncă. individuale
Astfel, grupurile omogene de muncă ale căror membri
grupului
împărtăşesc valori şi concepţii similare oferă, în general, mai multe satisfacţii, iar conflictele sunt
106
mult mai rare, însă uneori tind să fie mai puţin creative şi să exercite o oarecare presiune pentru
conformitate. În schimb, grupurile eterogene de muncă, ai căror membri au aceleaşi valori, însă
concepţii şi pregătiri diferite, tind să treacă prin mai multe conflicte dar, în acelaşi timp, au un
potenţial de creativitate şi inventivitate mai mare. Datorită faptului că grupul eterogen are o paletă
mai largă de vederi şi opinii, deciziile pe care le adoptă au mai multe şanse de a fi acceptate în
interiorul organizaţiei.

Normele grupului. Această variabilă prevede modelele comportamentale pe care grupul le

consideră dezirabile şi cărora membrii grupului trebuie să li se conformeze. Altfel spus, normele sunt
aşteptările pe care le au unii faţă de alţii, comportamentele care arată ceea ce indivizii ar trebui să
facă sau să nu facă, standarde faţă de care sunt evaluate comportamentele în grup. Grupurile de
muncă îşi elaborează propriile standarde de comportament social şi profesional. Aceste standarde
apar, de obicei, ca reacţii la influenţa membrilor-cheie, la stilul managerului care dirijează grupul, la
tipul procedurilor organizaţiei şi la influenţa altor factori de mediu.
Normele pe care şi le impun membrii grupului pot sau nu să corespundă cu cele ale
organizaţiei. În cazul când se pune problema normelor de activitate profesională, este evident în
interesul conducerii organizaţiei să se asigure, în cea mai mare măsură posibil, ca standardele
angajaţilor să reflecte standardele organizaţiei.

Rolurile individuale. Această variabilă reprezintă poziţiile cărora le este ataşat un set de
modele comportamentale dorite şi aşteptate de la fiecare membru al grupului Problemele frecvent
întâlnite în cadrul grupurilor de muncă sunt conflictul de rol şi ambiguitatea rolurilor. Conflictul de
rol apare frecvent în cazul managerilor care joacă concomitent roluri diferite. Spre exemplu, în rolul
de şef trebuie să satisfacă nevoile oamenilor pe care îi conduce, dar în rolul de colaborator al şefului
său ierarhic răspunde de realizarea unor performanţe. În această dublă postură pot apărea conflicte
între cele două roluri.
Ambiguitatea rolurilor se manifestă când scopurile muncii sau metodele utilizate sunt neclare.
Absenţa certitudinii privind modul în care trebuie să acţioneze un membru al grupului în faţa
celorlalţi are o multitudine de efecte cum ar fi: reducerea satisfacţiei, sporirea fluctuaţiei, a
absenteismului, a stresului şi a conflictelor.
Potrivit lui Belbin, există şase factori determinanţi care influenţează rolurile îndeplinite în
cadrul echipei, şi anume:
• personalitatea;
• capacităţile intelectuale;
• valorile personale şi motivaţia;
• constrângerile de mediu;
• experienţa personală;
• cunoştinţele acumulate despre rol.

Status-ul. Această variabilă are în vedere locul ocupat de un individ în cadrul grupului din care
face parte. Este poziţia socială a unei persoane acordată ca o apreciere din parte grupului. Status-ul
determină poziţia ierarhică ocupată de un individ datorită calităţilor personale recunoscute de colegii
de grup.

107
 Coeziunea. Această variabilă măsoară gradul de atractivitate a grupului pentru membrii
acestuia. Consecinţele unităţii grupului sunt o mai mare participare la activităţi, mai multă
conformare din partea membrilor şi performanţe crescute. Grupurile caracterizate de o înaltă
coeziune oferă motivaţie membrilor pentru a participa la activităţile grupului. Conformarea este
stimulată prin coeziune pentru că atractivitatea membrilor oferă o semnificaţie specială
recompenselor şi pedepselor acordate indivizilor. Un grup unit exercită o presiune mai mare asupra
devianţelor pentru a-i face să se supună normelor.
În general, factorii care stimulează coeziunea grupului pot fi consideraţi:
• similitudinea activităţilor;
• proximitatea fizică;
• sistemul de muncă;
• structura sarcinii;
• mărimea grupului;
• ameninţările externe;
• perspectiva recompenselor;
• stilul de conducere al managerului;
• caracteristicile sociale comune.
În acele grupuri de muncă unde gradul de coeziune este foarte ridicat forţele externe au o
importanţă redusă privind efectuarea unor schimbări în cadrul grupului. Grupurile mai puţin unite
sunt mai uşor influenţabile de provocările venite din exteriorul acestora.

Natura sarcinii. Este una din variabilele cheie ale grupului şi poate influenţa comportamentul de
grup. Spre exemplu, o sarcină care necesită colaborare strânsă între executanţi face ca alcătuirea
grupului să devină prima prioritate, pe când în situaţia în care membrii grupului pot să-şi exercite
sarcinile în paralel, nevoile individuale sunt mai importante decât cele colective. De asemenea,
importanţa sarcinii are un efect decisiv asupra motivaţiei membrilor grupului, atrage un grad sporit
de atenţie din partea conducerii organizaţiei, presupunând uneori şi un sistem mai strict de control.
Factorul timp poate fi un factor foarte important în comportamentul de grup. Sarcinile urgente sau
situaţiile care necesită intervenţie imediată necesită o abordare orientată spre sarcini. Sarcinile mai
puţin urgente pot să permită o abordare orientată mai mult spre angajaţi.

Tipologia membrilor grupului. Această variabilă are în vedere eficienţa cu care grupul tinde să
realizeze obiectivele personale, de grup şi cele organizaţionale Aspectele cele mai importante ale
acestei variabile se rezumă la următoarele:
• nivelul necesar de cunoştinţe pentru realizarea obiectivelor;
• nivelul de competenţă profesională a fiecărui membru;
• caracteristicile personale ale membrilor grupului;
• relaţiile existente între membrii grupului;
• nivelul de acceptare a liderului de către membrii grupului;
• comunicarea între membrii grupului;
• cooperarea între membrii grupului.

108
 Potrivit lui Schein, pentru ca activitatea să se desfăşoare eficient este necesar să existe “un anumit
consens asupra valorilor elementare şi asupra unui mijloc de comunicare.” În cazul în care valorile
sau status-ul diferă în mod pronunţat, s-ar putea ca grupurile să aibă dificultăţi în comunicare.

Mediul. Această variabilă poate fi abordată din perspectivă fizică şi socială. Aspectele fizice de
mediu sunt importante deoarece pot să permită starea de proximitate sau cea de izolare. Cu cât
oamenii sunt mai apropiaţi unul de altul din punct de vedere fizic, cu atât este mai mare interacţiunea
între membrii grupului.
Mediul social are o influenţă şi mai mare deoarece se are în vedere cultura sau stilul de viaţă
al organizaţiei, în general, şi al grupurilor sale componente, în special. Pentru aprecierea mediului
social este necesar obţinerea unor răspunsuri la următoarele întrebări cheie:
• Care sunt valorile dominante în materie de succes?
• Care este orientarea fundamentală a managementului superior – spre activitate sau
spre oameni?
• Cum se realizează motivarea – prin intermediul ameninţărilor, sau a recompenselor,
sau a atenţiei acordate nevoilor individuale?
Acestea sun variabilele cheie care trebuie luate în consideraţie la constituirea grupurilor de muncă
care pot oferi rezultate deosebite, atât în interesul grupului cât şi în interesul organizaţiei.

10.3 STADIILE DE DEZVOLTARE A GRUPULUI DE MUNCĂ

Formarea grupului trebuie să pornească de la existenţa unui obiectiv al acestuia, mai bine zis de la
gradul de precizie al obiectivului. Obiectivul trebuie să se refere la rezultatele dorite, să fie formulat
direct şi simplu, să poată fi cuantificat şi evaluat, să fie realizabil şi să fie compatibil cu misiunea
întregii organizaţii, respectiv cu motivaţia formării grupului.
Potrivit literaturii de specialitate, formarea unui grup de muncă impune luarea în consideraţie a
mai multor cerinţe:
• membrii grupului trebuie să fie compatibili din punct de vedere al aptitudinilor cu
activitatea desfăşurată;
• grupul poate fi constituit omogen din punct de vedere al atitudinilor şi valorilor
împărtăşite în comun – ceea ce conduce la echipe stabile, durabile în timp şi la satisfacţie
ca urmare a apartenenţei, dar eterogen pentru activităţi de rutină, unde nu se pune stringent
problema compatibilităţilor;
• capacitatea de influenţă între membri este bine să fie diferenţiată deoarece s-a dovedit
că echipele cu membri la fel de influenţi sunt mai puţin satisfăcute şi obţineau rezultate mai
slabe în comparaţie cu echipele în care unii membri recunoşteau că sunt mai influenţi decât
alţii.

Procesul de dezvoltare a grupului cuprinde mai multe stadii. Fiecare stadiu prezintă membrilor o
multitudine de provocări pe care aceştia trebuie să le rezolve pentru a putea trece la stadiul următor.
În fig. 10.2 sunt prezentate stadiile de dezvoltare ale grupului

109
 Înalt
Funcţionare
Stadiul de
Normare
dezvoltare
Răbufnire
Destrămare
Scăzut
Formare

Temp
Fig. 10.2 Stadiile de dezvoltare a grupului

În stadiul de formare apar diferite tatonări, situaţia generală este ambiguă, membri nu sunt
conştienţi că există dependenţă între ei, fiecare urmărind să-şi afirme identitatea. Energiile
individuale sunt canalizate pe identificarea unui scop, atribuirea unei denumiri, stabilirea unor relaţii
de colaborare, fixarea structurii de conducere etc.
Stadiul de răbufnire este determinat de stările conflictuale ca urmare a contestării şi criticării
obiectivelor sau rolurilor. Confruntarea şi dezacordul privind consensul preliminar apare mai
degrabă la începutul formării grupurilor decât la sfârşit. Odată cu depăşirea stadiului, membrii decid
asupra continuării dezvoltării grupului, ceea ce oferă un plus de încredere şi o reaşezare mai realistă
a structurilor.
În stadiul de normare membrii stabilesc normele şi procedurile care precizează gradul de
angajament al fiecărei persoane. Grupul devine mai unit, iar compromisul apare ca o cale de
rezolvare a problemelor. Normarea indică o anumită maturitate a grupului, se recunoaşte
interdependenţa dintre membri şi necesitatea unei transparenţe în relaţiile interpersonale.
În stadiul de funcţionare grupul are o structură definitivată şi îşi dedică energia pentru realizarea
obiectivelor propuse. În cazul dat, grupul se află într-o stare de maturitate deplină şi devine cu
adevărat performant. Aceasta este etapa în care tehnicile de creativitate îşi aduc o contribuţie
însemnată la înscrierea grupului pe coordonatele succesului.
Destrămarea, ca stadiu al dezvoltării grupurilor, este determinată de mai multe aspecte. De
obicei, echipele de proiect sau cele speciale se destramă după ce scopurile lor au fost atinse.
Destrămarea grupurilor poate fi determinată şi de restructurările care pot avea loc în cadrul
organizaţiilor, fiind cunoscut faptul că introducerea schimbării nu poate avea loc fără o transformare
a structurii organizatorice. Faza de destrămare este însoţită, de obicei, de recunoaşterea succesului
obţinut şi de sprijin emoţional între membrii grupului.
Referitor la formarea şi dezvoltarea grupurilor, Eric Berne a dezvoltat o teorie a dinamicii
grupurilor care are profunde rădăcini psihologie şi excelente aplicaţii în management. Potrivit lui
Berne, IMAGO-ul este o imagine a relaţiilor dinamice dintre oameni care formează un grup, inclusiv
liderul grupului şi specificul fiecărui membru în parte. Etapele IMAGO sunt:
• imaginarea. Înainte de a intra într-o echipă fiecare persoană îşi creează o imagine a
grupului respectiv. Este un rezultat al aşteptărilor sau a ideilor concepute despre grup în
general, bazat pe experienţele anterioare.

110
 În faza de imaginare managerul trebuie să fie conştient de riscurile destrămării grupului. Noii
membri sunt foarte preocupaţi de natura şi limitele obiectivelor de realizat, precum şi de relaţia cu
liderul grupului. Indivizii vor decide dacă doresc sau nu să facă echipa cu ceilalţi membri. Liderul
grupului trebuie să ofere informaţiile necesare asupra luării deciziei în conştiinţă de cauză. În cazul
în care membrii grupului constată că nu au suficientă informaţie pentru a decide asupra condiţiilor de
angajare se instalează starea de confuzie în grup;
• mobilizarea. Întâlnirea cu ceilalţi membri ai grupului modifică felul în care sunt
percepuţi şi declanşează diferenţierea ca urmare a preferinţelor sau antipatiilor. Aşteptările
şi sentimentele bazate pe experienţele trecute sunt mobilizate şi transferate la persoanele
din noul grup.
În această etapă membrii grupului se simt mai în siguranţă şi încep tensiunile între nevoile diferite
ale indivizilor şi necesitatea coagulării grupului. Managerul trebuie să urmărească atent momentul
apariţiei acestor tensiuni şi să le canalizeze spre o rezolvare rapidă. Asertivitatea şi empatia sunt
esenţiale pentru manager în depăşirea acestui stadiu. Este o etapă importantă pentru lider întrucât
apare contestarea poziţiei acestuia din dorinţa asumării acestui rol de către alte persoane. În unele
situaţii, managerul poate chiar provoca etapa dată când aceasta întârzie să apară;
• apropierea. Etapa devine operativă în momentul în care este clarificată poziţia faţă de
liderul grupului. Este nevoie de această explicaţie pentru a şti cum să ne comportăm faţă de
ceilalţi membri ai grupului. Comportamentul managerului grupului devine un ghid pentru
relaţiile între colegii din grup.
În etapa de apropiere membrii grupului îşi definitivează relaţiile cu liderul şi ierarhiile
operaţionale. De asemenea, managerul va continua să fie un model comportamental pentru relaţiile
din cadrul grupului. O atenţie deosebită trebuie acordată normelor şi regulilor create de conducătorul
echipei pentru a evita competiţia nesănătoasă între colegi;
• grupul organizat. Gradul de detaliere a informaţiei despre grupul din care face parte
devine suficient de mare pentru ca individul să poată relaţiona în cunoştinţă de cauză. Chiar
dacă nu au ajuns la aceleaşi concluzii în urma ajustării imago-ului lor, membrii echipei au
aşteptări comune legate de modul de funcţionare a echipei în viitor;
Grupul organizat este etapa performanţei înalte. Membrii grupului activează relaxat şi interactiv, într-
un climat de încredere şi asertivitate. Pentru lider este o satisfacţie dublă – a celui care obţine
rezultate cu echipa sa şi a celui care a făcut posibil acest lucru prin construirea echipei.
În procesul formării şi dezvoltării unui grup trebuie de luat în consideraţie următoarele aspecte:
• deschiderea şi dezvoltarea relaţiilor între membrii grupului. Ajută la depăşirea
barierelor şi oferă posibilitatea membrilor grupului să se cunoască la un nivel personal
pentru cei care vor lucra apropiat o perioadă îndelungată de timp;
• dezvoltarea încrederii. Se bazează pe încrederea reciprocă în vederea realizării unui
obiectiv comun şi necesită o atenţie deosebită în cazul în care unul din membrii grupului nu
poate să intre în rol;
• cooperarea. Ajută membri grupului să înveţe cum să activeze împreună şi, totodată,
ajută membrii să-şi găsească locul în grup.
Urmărirea stadiilor de dezvoltare a grupurilor ne permite identificarea neplăcerilor la timp după
care putem găsi careva soluţii pentru eliminarea acestora, fără a aduce mari prejudicii atât grupului,
în special, cât şi organizaţiei, în general. Performanţa grupului depinde, în mare măsură, de stadiul
111
său de dezvoltare. Mai mult chiar, existenţa echipei este o problemă în discuţie la fiecare stadiu,
chiar dacă riscurile sunt mai mici în faza de grup organizat.

10.4 GRUPUL DE MUNCĂ PERFORMANT

Organizaţiile trebuie să acorde o atenţie deosebită modului în care sunt alcătuite şi conduse
grupurile de muncă. Drept exemplu pentru crearea unui grup de muncă performant (de succes) poate
servi o echipă sportivă, fie profesionistă sau amatoare. În majoritatea cazurilor, astfel de echipe sunt
constituite din persoane cu abilităţi deosebite care sunt capabile să-şi combine aceste abilităţi într-un
efort comun. Sarcina pe care o au de îndeplinit este motivatoare intrinsec şi asigură un feedback
foarte direct.
Prin urmare, succesul unui grup apare atunci când se dirijează un efort apreciabil pentru
realizarea sarcinii grupului, când multe cunoştinţe şi numeroase abilităţi sunt alocate pentru
îndeplinirea sarcinii şi când grupul adoptă strategii rezonabile pentru a-şi îndeplini obiectivele. În fig.
10.3 sunt prezentaţi factorii unui grup de muncă performant care au o influenţă deosebită asupra
rezultatelor finale ale acestuia.

Fig. 10.3 Factorii care influenţează grupul performant

Simţul scopului

Învăţare continuă Comunicare deschisă

Flexibilitate şi Încredere şi respect

adaptabilitate reciproc

Câştig din diferenţe Conducere împărţită

Metode de lucru
eficiente

Simţul scopului presupune o viziune comună asupra perspectivelor şi obiectivelor grupului şi se

pune un accent deosebit pe rezultate , priorităţi şi claritate în decizii.
Comunicarea deschisă se caracterizează prin faptul că membrii grupului îşi exprimă gândurile şi
sentimentele, ascultă cu atenţie iar conflictul nu este ascuns şi este uşor de rezolvat.
Încredere şi respect reciproc constă în faptul că membrii grupului se apreciază şi se susţin
reciproc, îşi spun adevărul faţă în faţă şi oferă un feedback sincer.

112
 Conducerea împărţită presupune că diferiţi membri ai grupului îşi asumă responsabilităţi de
conducere, în funcţie de sarcina curentă şi de necesităţile echipei. Liderul formal are rolul de
supraveghetor şi de mentor al grupului de muncă.
Metode de lucru eficiente presupune abordarea cooperantă a planificării, organizării şi evaluării
activităţii. Membrii echipei încurajează creativitatea, inovaţia şi asumarea riscurilor.
Câştig din diferenţe presupune că echipa optimizează capacităţile, cunoştinţele şi punctele forte
pe care le au membrii acestora. De asemenea, sunt căutate diferite puncte de vedere pentru a
optimiza rezultatele, iar în caz de necesitate pot fi atrase persoane din afara echipei.
Flexibilitate şi adaptabilitate presupune că membri echipei pot valorifica diverse ocazii pentru a
obţine rezultatul scontat. De asemenea, membrii echipei împart responsabilităţile între ei în vederea
îmbunătăţirii continue a performanţelor de grup.
Învăţarea continuă constă în faptul că membrii echipei încurajează întrebările incomode şi
penetrante, învaţă din experienţe şi greşeli şi încurajează creşterea şi dezvoltarea altor membri ai
echipei.
Luând în consideraţie factorii nominalizaţi, precum şi alte elemente caracteristice poate fi elaborat
modelul unei echipe performante (fig.10.4)
Omul potrivit pentru sarcina de muncă
(abilităţi şi interese echilibrate)

Resursele necesare:
Filosofia echipei: ECHIPA Definirea sarcinilor;
PERFORMANT Tehnologie
Viziune; corespunzătoare;
Ă
Strategie; Feedback şi evaluare;
Obiective. Disciplină şi
Factorii de influenţă:
Valorii şi principii comune; consistenţă;
Comunicare deschisă; Învăţare;
Metode de lucru eficiente; Managementul
timpului;
Responsabilitate şi conducere
Întâlniri eficiente;
împărţită; Managementul
Flexibilitate şi adaptabilitate;
conflictului;
Motivare. Ascultare activă;
Documentare.

Fig. nr. 10.4 Modelul echipei performante

Aşadar, pentru asigurarea unui sistem eficient de lucru în grup este necesară luarea în consideraţie
a mai multor elemente esenţiale ale grupului şi anume: filosofia echipei de muncă, instruirea formală
a persoanelor, factorii de influenţă ai grupului, resursele necesare etc.

10.5 ECHIPELE DE MUNCĂ AUTOCONDUSE ŞI MULTIFUNCŢIONALE

În ultimii ani, în majoritatea organizaţiilor se pune accentul pe echipele de muncă autoconduse şi

multifuncţionale, considerate mai eficiente şi mai performante.

113
 Echipa de muncă autocondusă reprezintă grupul de muncă care are şansa de a realiza
sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă.

În general, succesul echipoei de muncă autoconduse depinde de trei elemente esenţiale: natura
sarcinii, compoziţia grupului şi mecanismele de susţinere a grupului.

Natura sarcinii. Mulţi experţi în domeniu consideră că sarcinile de muncă distribuite echipelor
de muncă autoconduse trebuie să fie complexe şi stimulatoare, solicitând un grad sporit de
interdependenţă între membrii echipei pentru a putea fi realizate. În cazul dat, grupurile de muncă
trebuie să privească sarcina ca ceva semnificativ de la care se cere să realizeze sarcina de la început
şi până la sfârşit, utilizând o diversitate de abilităţi.
În afară de complexitate, un alt aspect al sarcinii de muncă îl reprezintă caracterul acesteia. În
acest sens, gama reală de sarcini pentru realizarea cărora organizaţiile au utilizat echipele de muncă
autoconduse este foarte mare, acestea fiind atât activităţi manuale cât şi intelectuale. Pentru
exemplificare, prezentăm activitatea unei echipe autoconduse formată într-o fabrică de confecţii din
Anglia.

Angajaţii din producţie lucrau în grupuri de 8 până la 12 oameni, fiind de aşteptat ca fiecare
dintre aceştia să poată realiza sarcinile oricăruia dintre cele opt tipuri de posturi implicate în
procesul de producţie. Membrii grupului erau responsabili în mod colectiv pentru repartizarea
posturilor între ei, atingerea baremurilor de producţie fixate şi realizarea standardelor de calitate şi
igienă, rezolvarea problemelor locale de producţie, înregistrarea datelor referitoare la producţie
pentru sistemul informatic, organizarea pauzelor, comandarea materiilor prime de la furnizori,
livrarea produselor către magazine, solicitarea grupului tehnic instruirea noilor recruţi. Aceştia
participau, de asemenea, la selectarea noilor angajaţi. În cadrul fiecărui grup, indivizii aveau un
considerabil control asupra varietăţii de care se puteau bucura prin rotirea sarcinilor lor. Fiecare
grup de producţie era responsabil de o linie de produse. Membrii grupurilor interacţionau informal
de-a lungul zilei de muncă dar elaborau cele mai importante decizii în cadrul unor şedinţe formale
săptămânale, unde se discuta şi performanţa.

Compoziţia echipei de muncă autocondusă. Pentru ca echipele de muncă autoconduse să fie

eficiente este necesar de luat în consideraţie mai multe aspecte:
• stabilitatea echipei de muncă. Echipele autoconduse au nevoie de o interacţiune
considerabilă şi de o mare coeziune între membrii lor. Pentru ca în cadrul grupului să fie o
anumită stabilitate, apartenenţa la grup trebuie să fie relativ stabilă şi să fie evitată rotaţia
membrilor, atât în interiorul grupului cât şi în exteriorul acestuia;
• mărimea echipei. Echipele autoconduse ar trebui să fie cât se poate de mici. Scopul
este acela de a minimiza problemele de coordonare şi chiulul social. Chiulul social
reprezintă tendinţa de a evita efortul fizic sau intelectual atunci când se realizează o sarcină
de grup. Aceasta se datorează faptului că, spre deosebire de echipele de muncă, în echipele
autoconduse nu există un şef care să supravegheze şi să coordoneze activităţile grupului şi
să elimine persoanele care nu îşi aduc partea lor de contribuţie la activitatea grupului;

114
 • expertiza. Presupune că membrii grupului nu trebuie să ştie tot, dar grupul ca întreg
trebuie să aibă cunoştinţe extinse asupra sarcinii. Pentru grupurile autoconduse, sunt
deosebit de importante înţelegerea modului de a rezolva verbal problemele, de a comunica
eficace şi de a rezolva conflictele;
• diversitatea. O echipă ar trebuii să fie suficient de omogenă pentru a lucra împreună şi
suficient de diversă pentru a aduce o varietate de perspective şi abilităţi faţă de sarcina de
realizat.

Mecanismele de susţinere a echipelor autoconduse. Potrivit literaturii de specialitate, există mai

multe mecanisme de susţinere a echipelor autoconduse:
• instruirea. Indiferent de situaţia ce poate fi concepută, membrii grupului autocondus
vor avea nevoie de o instruire extensivă. Instruirea depinde de concepţia postului şi de
nevoile forţei de muncă şi se poate referi la: instruirea tehnică, abilităţile sociale,
cunoaşterea de limbi străine, instruirea în domeniul afacerilor etc.;
• recompensele. În cazul echipelor de muncă recompensele sunt legate mai degrabă de
realizările grupului decât de realizările individuale, asigurând totuşi membrilor grupului un
anumit feedback asupra performanţei individuale. Împărţirea câştigurilor, participarea la
profit şi salarizarea bazată pe cunoştinţe sunt considerate cele mai adecvate forme de
recompensare a membrilor echipei autoconduse;
• managementul. Echipele autoconduse nu vor primi cel mai bun sprijin atunci când
managerii se vor simţi ameninţaţi şi o vor vedea ca un factor ce le reduce puterea şi
posibilităţile de promovare. Potrivit unui studiu managerii eficienţi, în cadrul echipelor
autoconduse, sunt acei care au încurajat grupurile să observe, să evalueze şi să-şi
consolideze propriul comportament direcţionat spre sarcină.

În afară de echipele autoconduse, în ultimii ani se acordă o atenţie deosebită şi echipelor

multifuncţionale.

Echipa multifuncţională este grupul de muncă care adună împreună oameni cu

specialităţi funcţionale diferite pentru a inventa, proiecta sau livra mai bine un
produs sau un serviciu.

Scopurile generale ale folosirii echipelor multifuncţionale presupun o anumită combinaţie de

inovare, viteză şi calitate care provin din coordonarea de la început a diverselor specialităţi.
Potrivit literaturii de specialitate, echipele multifuncţionale se bazează pe mai multe principii:
• compoziţia. Toate specialităţile relevante sunt în mod evident necesare şi echipele
eficiente sunt sigure că nu au uitat nici de una;
• obiective de rang superior. Sunt rezultate atractive la care se poate ajunge numai
prin colaborare şi pot depăşi obiectivele funcţionale detaliate;
• apropierea fizică. Membrii echipei trebuie să fie apropiaţi unii de alţii pentru a
facilita contactele informale în vederea realizării obiectivelor propuse;

115
 • autonomia. Echipele funcţionale au nevoie de o anumită autonomie faţă de
organizaţia mai mare şi specialiştii funcţionali au nevoie de un anumit grad de autoritate
pentru a se angaja faţă de deciziile de proiect;
• reguli şi proceduri. Deşi trebuie evitate regulile şi procedurile nesemnificative, sunt
totuşi necesare anumite proceduri esenţiale de luare a deciziilor, pentru a se preveni
anarhia;
• liderii. Datorită potenţialului de conflict, liderii echipelor multifuncţionale au
nevoie, în plus faţă de competenţa lor tehnică, de abilităţi deosebite de a lucra cu oamenii.
Prin urmare, constituirea unor echipe de muncă cu un înalt grad de coeziune, luând în consideraţie
valorile culturale ale organizaţiei, au adus beneficii considerabile, atât pe plan individual cât şi
organizaţional. De asemenea, utilizarea grupurilor de muncă este benefică pentru îndeplinirea
sarcinilor în cadrul organizaţiei pentru că dezvoltă creativitatea, stimulează inovaţia, reprezintă o
garanţie pentru adoptarea deciziilor corecte, câştigă mai uşor angajarea oamenilor, creează un cadru
acceptat pentru disciplină, facilitează controlul managerial, minimizează apariţia fenomenelor
negative etc.
În cadrul grupurilor de muncă un rol important revine liderului grupului care trebuie:
• să antreneze membrii oferind sprijin, coordonare şi exemplu personal;
• să asigure implicarea tuturor membrilor în rezolvarea sarcinilor de muncă;
• să stabilească mecanisme de lucru şi control eficiente;
• să asigure un management eficient al conflictelor etc.
Cunoaşterea comportamentului şi înţelegerea importanţei pe care o are grupul de lucru poate să
conducă la mărirea consecinţelor dorite de management în organizaţie. Prin urmare, grupurile permit
oamenilor să muncească mai bine şi să-şi utilizeze mai eficient capacităţile.

116