Management

Holger Bienzle Eerika Hedman Ray Kirtley Vesa Purokuro Calin Rus Silvia Wiesinger Eija Wilen
Managementul Proiectelor Multilaterale n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii
Coordonator de proiect: die Berater Vienna, Austria www.dieberater.com CIMO Helsinki, Finland www.cimo.fi Humap Ltd Jyvaskyla, Finland www.humap.com University of Hull Hull, United Kingdom www.hull.ac.uk Institutul Intercultural Timisoara Timisoara, Romania www.intercultural.ro
Survival Kit website: www.european-project-management.eu Aceast publicaie a fost elaborat n cadrul proiectului Survival Kit pentru Proiectele de nvare pe tot parcursul vieii (141745-LLP-1-2008-1-AT-GRUNDTVIG-GAM) Acest proiect a fost finanat cu ajutorul Comisiei Europene.
Acest document reflect doar prerile autorilor, iar Comisia nu poate fi tras la rspundere pentru nici unul din posibilele moduri de utilizare a informaiilor coninute n acest document.
Survival Kit
Holger Bienzle Eerika Hedman Ray Kirtley Vesa Purokuro Calin Rus Silvia Wiesinger Eija Wilen Managementul Proiectelor Multilaterale n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii
Survival Kit. Managementul Proiectelor Multilaterale n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii Autori: Holger Bienzle, Eerika Hedman, Ray Kirtley, Vesa Purokuro, Calin Rus, Silvia Wiesinger, Eija Wilen Producie: word up Werbeagentur Editura: die Berater Unternehmensberatungsgesellschaft mbH Wipplingerstrae 32/2326 A-1010 Wien www.dieberater.com
2010 die Berater Unternehmensberatungsgesellschaft mbH ISBN: 978-3-9502772-7-2
Romanian translation of the original edition: Survival Kit. Managing Multilateral Projects in the Lifelong Learning Programme ISBN: 978-3-9502772-3-4 die Berater Unternehmensberatungsgesellschaft mbH
Prefa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Capitolul 1: Proiecte Multilaterale n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii 1. Ce este un proiect? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2. Caracteristici ale Proiectelor Multilaterale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3. Provocri ce pot aprea n cadrul Proiectelor Multilaterale . . . . . . . 12 Capitolul 2: Coordonarea de proiecte: management i conducere 1. Coordonarea de proiecte ca sarcin multipl . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Principii ale managementului de proiecte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Dezvoltri recente n domeniul managementului de proiecte . . . . . . 4. Conducerea ntr-un Proiect Multilateral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Competene ale coordonatorilor eficieni de Proiecte Multilaterale . . Capitolul 3: Planificarea unui Proiect Multilateral 1. Rolul planificrii n managementul proiectelor . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Analiza nevoilor i definirea proiectului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Verificarea fezabilitii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Angajamentul instituiei coordonatoare i construirea unui consoriu 5. Planificarea detaliat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Instrumente de baz ale planificrii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Scrierea unei propuneri de proiect . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capitolul 4: Demararea proiectului 1. Sarcini n etapa de debut a proiectului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Revizuirea planului proiectului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Analiza mediului proiectului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Definirea rolurilor din cadrul proiectului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Organizarea activitilor n subgrupuri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Stabilirea sistemului i procedurilor de management . . . . . . . . . . . . 7. Stabilirea unui sistem de comunicare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Organizarea ntlnirii de ncepere a proiectului . . . . . . . . . . . . . . . . . Capitolul 5: Administrarea proiectelor 1. Prezentarea sarcinilor administrative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Managementul contractelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Documentarea proiectului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Managementul financiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Monitorizare i raportare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capitolul 6: Colaborare eficient 1. Natura instabil a colaborrilor n cadrul unui Proiect Multilateral . 2. De la un grup divers de oameni la o echip de proiect eficient . . . . 3. Factori de team building . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. ntlniri eficiente n cadrul proiectului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Gestionarea conflictelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 14 16 18 20 22 25 26 28 29 32 35 39 40 42 42 44 46 47 49 51 52 54 56 58 63 64 67 72 74
2. nelegerea diferenelor culturale n cadrul echipelor de proiect . . . 83 3. Provocri ale ntlnirilor interculturale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 4. Spre o comunicare intercultural eficient n cadrul echipei de proiect 87 Capitolul 8: Instrumente TIC n cadrul proiectelor europene 1. TIC pentru activiti specifice ale proiectului . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 2. TIC pentru comunicare i colaborare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 3. Selecionarea instrumentelor pentru un Proiect Multilateral . . . . . . 96 4. TIC pentru uz intern n cadrul echipei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 5. ntlnirile virtuale din cadrul Proiectelor Multilaterale . . . . . . . . . . . 102 6. innd pasul cu evoluiile tehnologiei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Capitolul 9: Calitate i evaluare 1. Definirea rolului evalurii n cadrul unui Proiect Multilateral . . . . . . 106 2. Planificarea evalurii un exerciiu de nvare . . . . . . . . . . . . . . . . 108 3. Metodologii de evaluare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 4. Instrumente de evaluare adunarea informaiilor . . . . . . . . . . . . . . 114 5. Utilizarea informaiilor pentru a implementa schimbri . . . . . . . . . . 115 6. Includerea datelor de evaluare n raportul proiectului . . . . . . . . . . . . 115 Capitolul 10: Diseminarea i valorificarea rezultatelor 1. Concepte de baz i terminologie cheie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 2. Elaborarea unui plan de diseminare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 3. ntrebri legate de diseminare: ce, cui, cum i cnd diseminm? . . 119 4. Instrumente de planificare a diseminrii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 5. Rolul actorilor din cadrul programelor UE n diseminare . . . . . . . . . . 124 6. Valorificare: utilizarea ct mai eficient a rezultatelor proiectelor . . 126 7. Modaliti de a asigura sustenabilitatea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Concluzii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Glosar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 1. Termeni cheie legai de Programul de nvare pe tot parcursul vieii (PIPV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 2. Termeni cheie legai de tehnologiile informaiei i comunicrii (TIC) 135 Legturi i referine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Management i conducere n cadrul proiectelor (general) . . . . . . . . . . . 138 Managementul proiectelor finanate de UE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Colaborare eficient . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Elemente interculturale n managementul proiectelor europene . . . . . . 141 Instrumente TIC n cadrul proiectelor europene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Calitate i evaluare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Diseminarea i valorificarea rezultatelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Mulumiri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Autori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Capitolul 7: Elemente interculturale n managementul proiectelor europene 1. Apartenena cultural ca element al diversitii echipei de proiect . 81
Cuprins
5
Cuprins
Prefa
Prefa
Aceast publicaie a Survival Kit-ului (Kit de supravieuire) este a doua de acest fel. n 1999/2000 o echip de cordonatori de proiecte i manageri de programe din cadrul Ageniilor Naionale a produs un Survival Kit pentru managementul proiectelor europene pentru a-i ajuta pe coordonatori n sarcina dificil de a gestiona cu succes un proiect centralizat din cadrul Programului Socrate. Dei n acel moment proiectul a fost destul de limitat n ceea ce privete anvergura i resursele, Survival Kit-ul a fost primit foarte bine de muli actori ai acestui domeniu i a fost folosit la scar larg de-a lungul anilor. Totui, n anii care au urmat dup elaborarea Survival Kit-ului pentru programul Socrate, contextul n care are loc cooperarea transnaional n domeniul educaiei s-a schimbat simitor datorit urmtoarelor fapte: Complexitatea tot mai mare a mediilor de lucru Ap ariia unor noi tehnologii care au mrit potenialul de cooperare la distane mari Creterea rapid a numrului de activiti de cooperare european n domeniul educaiei Schimbarea mecanismelor de finanare ale noilor generaii de programe UE, de exemplul Programul de nvare pe tot parcursul vieii (20072013) Aceste schimbri nu au fost reflectate adecvat n vechiul Survival Kit. De aceea, n 2009 a fost iniiat un nou proiect pentru a elabora un nou ghid de management al proiectelor pentru actorii Proiectelor Multilaterale din cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii, finanat prin Msurile de Acompaniament Grundtvig. Proiectele Multilaterale sunt un tip special de proiecte de cooperare n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii, fiind principalul mecanism de finanare UE n domeniul educaiei i formrii. Caracteristicile lor sunt descrise detaliat n Capitolul 1. Mai multe instituii din tot attea ri lucreaz mpreun pentru a dezvolta sau transfera, testa sau disemnina produse inovatoare n domeniul educaiei, de exemplu, programe, cursuri i materiale de nvare. Acest parteneriat temporar este finaat pe baza unui program de lucru, i are o figur central clar definit: coordonatorul de proiecte, care conduce proiectul i este responsabil de succesul acestuia n numele instituiei contractante. Aceasta este instituia care semneaz contractul de finanare cu finanatorul, Agenia Executiv pentru Educaie, Audiovizual i Cultur (AEEAC). n timp ce Survival Kit-ul este adaptat contextului i nevoilor specifice ale Proiectelor Multilaterale, o mare parte a coninutului su este relevant i pentru alte tipuri de proiecte din cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii, cum ar fi: Reele, care au acelai mecanism de finanare, dar pentru care exist dou publicaii separate: The Art of Networking (Arta de a forma reele) i Resource Pack for Networkers (Pachetul de resurse pentru creatorii de reele), ce pot fi gsite la adresa www.networks-in-education.eu Proiecte de parteneriat i transfer al inovaiilor, gestionate de Ageniile Naionale din rile participante Proiecte transnaionale din cadrul altor programe de finanare UE din domeniul educaiei, formrii i din alte domenii asemntoare. Noul Survival Kit i propune s fie un ghid pentru profesionitii din domeniul educaiei cu privire la modul de a planifica, organiza, implementa, monitoriza i evalua, disemina i susine Proiectele Multilaterale din cadrul Programului Grundtvig i alte aciuni din cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii. n acest scop, a fost revizuit, modificat i n anumite pri complet rescris vechiul Survival Kit pentru Programul Socrate. Publicaia se adreseaz n primul rnd coordonatorilor de proiecte cu puin sau fr experien n ceea ce privete cooperarea european. n acelai timp, echipa de autori sper s ofere noi idei i instrumente practice pentru managerii de proiecte europene cu experien. n comparaie cu vechiul Survival Kit pentru Programul Socrate, noua publicaie acoper cteva aspecte asemntoare care in de managementul proiectelor europene: Planificarea unui Proiect Multilateral (Capitolul 3) Administrarea proiectelor (Capitolul 5) Colaborare eficient (Capitolul 6) Calitate i evaluare (Capitolul 9) n timp ce aceste aspecte au fost actualizate i extinse considerabil, alte capitole au fost complet reorganizate sau adugate:
Figura 1: Etapele managementului unui Proiect Multilateral
Pre-proiect Iniiere
Perioada de finanare
Post-proiect
Capitole 1, 3 Analiz Definire Construirea unui consoriu
Planificare Capitole 3
Planul proiectului Scrierea propuneri Revizuirea, corectarea, i mbuntirea planului proiectului Planificare post-proiect
Capitole 2, 4, 5, 6, 7, 8
Debut
Capitole 2, 6, 7, 8, 10
Implementare
Capitole 5, 9 Documentare Raportare Monitorizare Evaluare
Control
Capitole 5, 10 ntlnire/eveniment final Raportare intern Leciile nvate Raportul Final Plata final ncheierea contractului Continarea diseminrii Valorificare i mainstreaming
ncheiere
Numirea unui coordonator Managementul produsului Definirea rolurilor Managementul echipei Organizarea proiectului Managementul riscurilor Stabilirea unui sistem de Diseminare comunicare Organizarea etapei de nceput
Subiectul
coordonrii de proiecte (Capitolul 2) este acum prezentat din dou perspective: mai nti ca fiind aspectul cel mai tehnic al managementului de proiecte, lund n considerare dezvoltri recente cum ar fi managementul de proiecte Agil, i apoi ca un aspect mai mult orientat spre oameni al conducerii n cadrul unui Proiect Multicultural Elementele interculturale n managementul proiectelor europene (Capitolul 7) au fost doar atinse indirect n vechiul Survival Kit, dar acum sunt acoperite n ntregime ntr-un capitol separat n mod similar, Instrumentele TIC n cadrul proiectelor europene (Capitolul 8) sunt discutate mult mai detaliat, ceea ce se justific pe deplin n contextul revoluiei tehnologice care a avut loc n ultima decad Diseminarea (Capitolul 10) are o vizibilitate mult mai mare n noul Kit, reflectnd importana sa mai mare n cadrul noului program i fiind completat de conceptul de valorificare a rezultatelor, care a aprut de la Programul Socrate ncoace Aceste capitole abordeaz aspecte transversale ale managementului de proiecte pentru un Proiect Multilateral. Totui, a fost adugat un capitol cronologic. Acesta este Capitolul 4:
Demararea proiectului. Autorii au fost de prere c primele luni ale unui Proiect Multilateral merit o atenie deosebit. Aceasta este etapa cnd cei care particip pentru prima dat la coordonarea unui proiect multilateral din cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii trebuie s se informeze cu privire la o mulime de roluri manageriale importante i astfel au cel mai mult nevoie de ajutor. n acelai timp, msurile de management luate n aceast etap de nceput determin ntr-o mare msur cursul proiectului n viitor. Publicaia nu este plnuit pentru a fi citit de la prima pagin pn la ultima. Pot fi consultate diferite pri n anumite situaii. Exist cteva suprapuneri deliberate. Anumite aspecte, cum ar fi cel de team building, sunt abordate n mai multe capitole. n Capitolul 6: Colaborare eficient acesta este prezentat sistematic drept o sarcin managerial cheie, Capitolul 7: Elemente interculturale n managementul proiectelor europene abordeaz diferenele culturale n cadrul echipelor multinaionale, n timp ce Capitolul 4: Demararea proiectului ofer sugestii cu privire la felul n care procesul de team building poate fi iniiat cu succes la nceputul proiectului.
Prefa
7
Preface
Graficul din Figura 1, care este prezentat i n Capitolul 4, i poate ajuta pe cititori, pe lng cuprins, s gseasc n Kit informaiile necesare pentru un scop anume. Survival Kit-ul ofer diferite tipuri de informaii: Informaii teoretice cu privire la managementul de proiecte i alte discipline similare Recomandri pe baza experienei autorilor n ceea ce privete proiectele europene Cele mai bune practici adunate din numeroasele conversaii cu ali actori din acest domeniu, manageri i evaluatori de programe O varietate de modele, resurse i exemple practice
Ultimele sunt disponibile i separat pe website-ul Survival Kit-ului www.european-project-management.eu, care completeaz publicaia. Pe acest website Survival Kit-ul poate fi vizualizat n englez, german, francez, romn i italian. Pentru a evita o nenelegere chiar de la nceput: Survival Kit-ul nu trebuie confundat cu Ghidul proiectelor: ndrumri cu privire la managementul administrativ i financiar i raportare. n timp ce ultimul este un document oficial elaborat de finanator, Agenia Executiv pentru Educaie, Audiovizual i Cultur, Survival Kit-ul este o publicaie de la egal la egal (peer-to-peer) elaborat de un parteneriat de proiecte. Chiar dac funcionarii Ageniei au aprobat direcia sa general, recomandrile oferite n urmtoarele pagini nu reprezint nici un fel de obligaie.
Capitolul 1: Proiecte Multilaterale n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii

Acest capitol introduce contextul publicaiei. Termenul cheie de proiect este definit pe scurt i n termeni generali i, mai ales, n strns legtur cu structura de cooperare transnaional cunoscut sub numele de Proiect Multilateral n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii al Uniunii Europene. Dup prezentarea tabloului general, sunt scoase n eviden provocrile tipice care pot rezulta n urma stabilirii misiunii i structurii unui Proiect Multilateral.
Rezultat unic: Un proiect este orientat spre produs, este dirijat spre obinerea unui rezultat nou care nu a mai existat nainte. Realizat de oameni: Un proiect este implementat de o echip de proiect care a fost format pentru acest scop specific i care n general se destram la sfritul proiectului. Restricionat: Esist civa factori fici care mpiedic proiectul s se extind nelimitat. Resurse limitate: Timpul, bugetul, precum i resursele umane i echipamentul tehnic disponibile pentru un proiect sunt limitate. Planificat: Un proiect este un efort foarte bine organizat, o serie de activiti structurate cu atenie nainte de a ncepe i mbuntite permanent. Executat: ntr-un proiect trebuie s se ntmple ceva, este un exerciiu orientat spre aciune. Controlat: Este nevoie de mecanisme de monitorizare i evaluare pentru a asigura obinerea rezultatului planificat. Un proiect poate lua forma unor aciuni foarte diferite, ca de exemplu organizarea unei petreceri de ziua de natere, construirea unei piramide, trimiterea primului om pe lun sau, n cazul nostru, elaborarea unor concepte i materiale educaionale inovatoare.
1. Ce este un proiect?
Proiectele au aprut odat cu omenirea. Daniel Defoe menioneaz primul proiect elaborat vreodat: Construirea Arcei de ctre Noe, n msura n care admitem c a fost fcut de om, a fost primul proiect despre care am citit, i nu au fost ndoieli n aceast privin, i dac nu ar fi fost pus la treab de o Porunc special din Ceruri, batjocura celorlali l-ar fi fcut pe Btrn s renune, fiind un proiect din cele mai ridicole i fr sens. Defoe, Daniel (1697), Un eseu despre proiecte Mai recent, Ghidul PMBOK, recunoscut drept cartea standard de referin despre managementul proiectelor, definete proiectul dup cum urmeaz: Un proiect este o aciune temporar ntreprins pentru a crea un produs, serviciu sau rezultat unic. (Ghidul PMBOK (2008), p.5) Ediia din 1996 a aceleiai cri adaug: Este realizat de oameni, restricionat de resurse limitate, planificat, executat i controlat. Temporar: Spre deosebire de activitile de rutin, durata unui proiect este definit. Are o dat clar de ncepere i un sfrit bine stabilit.
2. Caracteristici ale Proiectelor Multilaterale

Aceast publicaie se concentreaz asupra unui tip special de proiecte: Proiecte Multilaterale (PM) n cadrul principalului mecanism de finanare n domeniul educaiei al Uniunii Europene, Programul de nvare pe tot parcursul vieii (20072013). Programul de nvare pe tot parcursul vieii (PIPV) este principalul instrument de finanare al Uniunii Europene n domeniul educaiei i formrii. PIPV are patru subprograme sectoriale i patru aa-numite programe transversale. Pe lng acestea, programul Jean Monnet face i el parte din PIPV. Acesta stimuleaz activitile de predare, reflecie i dezbatere cu privire la procesul de integrare european n instituiile de nvmnt superior.
Proiecte Multilaterale n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii

9
Cap. 1
Cap. 1
Obiectivul general al Programului de nvare pe tot parcursul vieii este de a contribui, prin activiti de nvare pe tot parcursul vieii, la dezvoltarea Comunitii vzut ca o societate avansat, bazat pe cunoatere, cu o dezvoltare economic de durat, cu locuri de munc mai multe i mai bune i o coeziune social mai mare, n timp ce se asigur o bun protecie a mediului nconjurtor pentru generaiile viitoare. Mai precis, scopul programului este de a ncuraja schimburile reciproce, cooperarea i mobilitatea ntre sistemele de educaie i formare din cadrul Comunitii pentru ca acestea s devin sisteme de referin la nivel mondial n ceea ce privete calitatea. Programul are urmtoarele obiective specifice: (a) S contribuie la dezvoltarea unui proces de nvare pe tot parcursul vieii de calitate i s promoveze performanele nalte, inovaiile i o dimensiune european a sistemelor i practicilor din acest domeniu. (b) S susin crearea unui spaiu european pentru nvarea pe tot parcursul vieii. (c) S contribuie la mbuntirea calitii, atractivitii i accesibilitii oportunitilor de nvare pe tot parcursul vieii disponibile n Statele Membre. (d) S consolideze contribuia procesului de nvare pe tot parcursul vieii la coeziunea social, cetenia activ, dialogul intercultural, egalitate ntre sexe i mplinire personal. (e) S contribuie la promovarea creativitii, competitivitii, aptitudinii de a fi angajat i la dezvoltare spiritului antreprenorial.
(f) S contribuie la creterea participrii la procesul de nvare pe tot parcursul vieii a oamenilor de toate vrstele, inclusiv a celor cu nevoi speciale i a grupurilor dezavantajate, indiferent de mediul socio-economic din care provin. (g) S promoveze nvarea de limbi strine i diversitatea lingvistic. (h) S susin dezvoltatea de coninuturi, servicii, pedagogii i practici inovatoare i bazate pe TIC pentru procesul de nvare pe tot parcursul vieii. (i) S consolideze rolul procesului de nvare pe tot parcursul vieii n crearea unui spirit de cetenie european bazat pe nelegere i respect pentru drepturile omului i democraie, i ncurajarea toleranei i respectului pentru ceilali i pentru alte culturi. (j) S promoveze cooperarea n ceea ce privete asigurarea calitii n toate sectoarele educaiei i formrii din Europa. (k) S ncurajeze cele mai bune utilizri ale rezultatelor, ale produselor i proceselor inovatoare i s promoveze schimburile de bune practici din domeniile acoperite de Programul de nvare pe tot parcursul vieii, pentru a mbunti calitatea educaiei i formrii. (Decizia No 1720/2006/EC a Parlamentului European i a Consiliului din data de 15 noiembrie 2006, prin care se stabilete un program de aciune n domeniul nvrii pe tot parcursul vieii) Pentru a ncuraja schimburile reciproce, cooperarea i mobilitatea ntre sistemele de educaie i formare, programul finanea-
Figura 1: Categorii de aciuni n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii (PIPV)
Proiect Unilateral Proiect Naional Certificat Reea Multilateral
Studiu
Mobilitate
Cercetare Comparativ Carta Proiect Multilateral Msur de Acompaniament
Partneriat Bilateral sau Multilateral
Subvenie de funcionare
10
z cteva tipuri diferite de activiti de cooperare i mobilitate destinate instituiilor educaionale, personalului acestora i celor care nva, dup cum se poate vedea n Figura 1. Proiectele Multilaterale sunt o form special de cooperare transnaional ntre instituii, care trebuie difereniat de alte tipuri de proiecte, mai ales de Parteneriate i Reele: Reelele au ca scop principal schimbul de expertiz i ntrunirea actorilor principali dintr-o arie tematic specific, cu scopul de a forma reele, de a reflecta la nevoile i practicile existente i emergente, de a disemina cele mai bune practici i de a face recomandri strategice factorilor decizionali. Partneriatele, pe de alt parte, sunt activiti de cooperare european la scar mai redus ntre instituii active n sectorul educaiei (educaie colar, educaie i formare vocaional, educaia adulilor). n cadrul Parteneriatelor, accentul se pune pe mprtirea de experiene i pe nvarea unii de la alii pentru beneficiul instituiei, al personalului i al celor care nva. Spre deosebire de reele i parteneriate, Proiectele Multilaterale au o misiune diferit: Un Proiect Multilateral este definit ca o activitate de cooperare european avnd un rezultat bine definit i care poate fi valorificat, dezvoltat n comun de un grup formal sau informal de organizaii sau instituii (Ghidul Programului de nvare pe tot parcursul vieii (PIPV) 2010. Partea I: Prevederi generale, p. 8: http://ec.europa.eu/education/llp/doc848_en.htm) Proiectele Multilaterale pot fi gsite aproape n toate ramificaiile Programului de nvare pe tot parcursul vieii (vezi i Figura 2). Scopul lor variaz n funcie de subprogramele din care fac parte: Proiectele Multilaterale Comenius vizeaz mbuntirea formrii iniiale sau continue a profesorilor i a altor categorii de personal care lucreaz n sectorul educaiei colare, avnd ca scop final mbuntirea calitii procesului de predare i nvare la clas. Proiectele de Dezvoltare Curricular Erasmus susin procesul de inovare i perfecionare n toate disciplinele de studiu din cadrul nvmntului superior. Proiectele Multilaterale Leonardo da Vinci se numesc Proiecte de Dezvoltare a Inovaiei. Acestea au ca scop mbuntirea
calitii sistemelor de Educaie i Formare Vocaional (EFV) prin dezvoltarea unor coninuturi, metode i proceduri inovatoare. Proiectele Multilaterale Grundtvig dezvolt rezultate/produse concrete i inovatoare, cu scopul final de a mbunti: Coninutul i modul de predare n cadrul educaiei adulilor Educaia adulilor la nivel de sistem i politici Accesul adulilor la oportunitile de nvare Managementul educaiei adulilor Activitatea Cheie de Limbi Strine promoveaz cunoaterea limbilor strine i accesul la resurse de nvare a limbilor strine sau dezvolt i disemineaz materiale de nvare a limbilor strine, inclusiv cursuri i instrumente online pentru teste de limb. Acest program susine i ncurajeaz nvarea limbilor oficiale ale Europei ca limbi strine, acest lucru fiind o condiie de baz pentru a putea munci sau studia n alt Stat Membru. Accentul principal este pe limbile mai puin folosite i mai puin predate (LWULT). Proiectele Multilaterale n cadrul Activitii Cheie de TIC dezvolt coninuturi, servicii, pedagogii i practici inovatoare bazate pe TIC pentru procesul de nvare pe tot parcursul vieii. Acestea completeaz proiectele de nvare care cuprind TIC
Figura 2: Subprograme PIPV care pot genera Proiecte Multilaterale Programe sectoriale Comenius Educaie colar Erasmus nvmnt superior Leonardo da Vinci Educaie i formare vocaional Grundtvig Educaia adulilor
Programe transversale Activitatea cheie 1: Cooperare i inovaie la nivel de politici Activitatea cheie 2: Tehnologiile informaiei i comunicrii Activitatea cheie 3: Limbi strine Activitatea cheie 4: Diseminarea i valorificarea rezultatelor

11
Cap. 1
din cadrul programelor sectoriale abordnd nevoile de predare i nvare TIC din dou sau mai multe sectoare ale educaiei. Proiectele Multilaterale din cadrul Activitii Cheie de Diseminare i Valorificare a Rezultatelor creaz un cadru general pentru valorificarea eficient a rezultatelor Programului de nvare pe tot parcursul vieii i ale altor programe anterioare de acest gen la nivel sectorial, regional, naional i european. (Descrieri bazate pe: (Ghidul Programului de nvare pe tot parcursul vieii (PIPV) 2010. Partea IIb: Explicaii pe fiecare aciune n parte: http://ec.europa.eu/education/llp/doc1943_ en.htm). n ciuda scopurilor specifice definite n cadrul diferitelor subprograme, toate au anumite caracteristici structurale i funcionale fundamentale comune: Proiectele Multilaterale sunt proiecte pilot orientate spre produs. De obicei, ele dezvolt sau transfer concepte sau produse educaionale inovatoare, le testeaz i disemineaz n comunitatea educaional implicat i se asigur c sunt folosite de grupurile int preconizate. Aceste proiecte se desfoar sub forma unor parteneriate temporare ntre instituii educaionale sau care contribuie la educaie n alte moduri. Un parteneriat n cadrul unui Proiect Multilateral const din instituii partenere din diferite ri participante la Programul de nvare pe tot parcursul vieii. Numrul necesar de parteneri i ri variaz n funcie de aciuni. Un partener, beneficiarul sau contractantul, are rol principal n acest concept de proiect centralizat. Aceast instituie acioneaz n numele ntregului parteneriat i ncheie Contractul de Finanare (denumit de multe ori contractul) cu Agenia Executiv. Contractantul este responsabil de obinerea rezultatelor planificate ale proiectului i trebuie s se asigure c bugetul este cheltuit n conformitate cu regulamentele financiare. Coordonatorul de proiect, care n general, dar nu obligatoriu, face parte din personalul instituiei contractante, este responsabil de implementarea proiectului de ctre parteneriatul multilateral. Nivelul de finanare al Proiectelor Multilaterale poate varia n funcie de aciune i an dar este fix pentru toate proiectele selecionate prin acelai apel pentru propuneri de proiecte. Durata proiectului este de obicei ntre un an i trei ani. Din nou, acest lucru poate varia n funcie de aciune i an. Cerinele exacte ale Proiectelor Multilaterale n diferitele ramificaii ale programului de finanare sunt publicate n fie explicative specifice aciunii (http://ec.europa.eu/education/
llp/doc1943_en.htm) i n documentele Apelului pentru propuneri de proiecte specific: http://eacea.ec.europa.eu/llp/ index_en.php n 2010 Proiectele Multilaterale s-au deschis i instituiilor din ri tere, cu condiia ca participarea lor s aib o valoare adugat clar i s demonstreze existena unei expertize importante care s poat fi mprtit cu instituiile europene echivalente.
Cap. 1
3. Provocri ce pot aprea n cadrul Proiectelor Multilaterale

Beneficiile generate de participarea la un Proiect Multilateral sunt de multe ori nsoite de cteva provocri crora trebuie s le fac fa coordonatorul de proiect:
Figura 3: Provocri legate de managementul proiectelor n cadrul Proiectelor Multilaterale
Provocarea legat de coordonare i conducere Capitolul 2
Provocarea legat de planificare Capitolul 3
Provocarea administrativ Capitolul 5
Provocarea legat de cooperare Capitolul 6
Provocri legate de managementul proiectelor Provocarea intercultural Capitolul 7 Provocarea virtual Provocarea legat de calitate Capitolul 9 Provocarea legat de impact Capitolul 10
Capitolul 8
Provocarea legat de coordonare i conducere: Coordonatorul unui Proiect Multilateral trebuie s ndeplineasc dou roluri: El (sau ea) trebuie s aib aptitudinile tehnice necesare pentru a fi un manager de proiect eficient i calitile personale necesare unui conductor de proiect hotrt i care s fie o inspiraie pentru echipa sa. Exist diferite abordri pentru a alege persoana potrivit care s ndeplineasc aceste roluri fundamentale. Provocarea legat de planificare: Proiectele Multilaterale din cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii sunt iniiative complexe care necesit o
12
planificare considerabil. Pregtirea unei propuneri detaliate de proiect cu un consoriu divers de parteneri provenind din diferite medii instituionale, din diferite sectoare ale educaiei i din diferite ri reprezint o adevrat provocare. Pe lng aceasta, planificarea nu se limiteaz doar la etapa de depunere a proiectului, ci este necesar de-a lungul ntregului ciclu de via al proiectului. Provocarea administrativ: Cerinele i regulamentele administrative ale programului de finanare sunt considerate destul de rigide i greu de respectat de ctre muli actori din acest domeniu al proiectelor. Trebuie duse la capt un numr relativ mare de sarcini administrative legate de documentare i raportare n ceea ce privete activitile i costurile proiectului. Provocarea legat de cooperare: Proiectele Multilaterale presupun o cooperare ntre diferite instituii care n mod normal nu coopereaz. Un manager de proiecte se confrunt cu diferite motivaii, interese i culturi organizaionale n cadrul aa numitelor parteneriate mixte ntre instituii cu expertiz complementar i abordri diferite. Acest concept de a profita de diversitate constituie o provocare dar i o oportunitate de a nva. i nu e vorba doar de instituii, ci i de oameni (cel mai probabil avnd diferite profesii, vrste, experien i statut) care lucreaz mpreun pentru prima dat i care trebuie s formeze o echip devotat i eficient. Provocarea virtual: Spre deosebire de proiectele interne, din punct de vedere geografic echipa unui Proiect Multilateral se afl mprtiat n toat Europa. De aceea, nu este posibil ca ntlnirile fa n fa s aib loc frecvent sau spontan. Comunicarea i colaborarea trebuie organizate la distan, la fel ca i procesul de team building i rezolvare a conflictelor! O consecin a distanei dintre parteneri este faptul c procesul de comunicare i colaborare se desfoar n cea mai mare parte virtual, fiind susinut de tehnologiile informaiei i comunicrii (TIC). Un manager de proiecte trebuie s aib cunotine solide cu privire la instrumentele existente i aptitudini de utilizare i facilitare n ceea ce privete TIC.
Provocarea intercultural: Partenerii de proiect nu numai c sunt localizai departe unii de alii, ci i provin din diferite ri. Acest lucru nseamn c exist diferene culturale cu privire la valori, atitudini i credine, ceea ce se va manifesta n munca lor comun. Mai mult, sistemele i abordrile educaionale variaz considerabil de la ar la ar, i de aceea n cadrul proiectului trebuie elaborat o nelegere i terminologie comun. Barierele lingvistice pot i ele s influeneze proiectul. Provocarea legat de calitate: Ateptrile programului de finanare pentru Proiectele Multilaterale sunt mari. Un proiect este selecionat pentru a fi finanat pornind de la ipoteza c va oferi rezultate inovatoare de o foarte bun calitate i astfel va contribui la mbuntirea calitii ntregului sistem educaional european. Drept urmare, managementul i evaluarea calitii trebuie abordate cu cea mai mare seriozitate n cadrul unui proiect. and development at personal, professional and institutional level and make participation in European co-operation such a rewarding endeavour. Provocarea legat de impact: Nu este suficient ca un parteneriat n cadrul unui proiect s dezvolte ceva de valoare i s beneficieze de acea activitate. Comunitatea educaional din rile participante, dac nu din toat Europa, ar trebui s beneficieze de pe urma proiectului. Trebuie depuse eforturi reale pentru ca proiectul s aib impact asupra acestor grupuri int i pentru a se asigura c acestea folosesc produsele elaborate. Aceste provocri tipice managementului de proiecte sunt abordate n urmtoarele capitole ale acestei publicaii. Un capitol adiional este dedicat etapei de nceput a unui Proiect Multilateral (Capitolul 4: Demararea proiectului), pentru c aceasta este o etap fundamental n care se stabilete traiectoria ntregului proiect. Dar acest capitol introductiv nu ar trebui s se ncheie fr a sublinia faptul c provocrile tipice managementului de proiecte care au fost prezentate aici nu reprezint doar o povar pentru coordonatorul unui Proiect Multilateral. Ele ofer i oportuniti de nvare i dezvoltare la nivel personal, profesional i instituional i fac din participarea la o cooperare european un efort plin de satisfacii.

13
Cap. 1
Capitolul 2: Coordonarea de proiecte: management i conducere

Un Proiect Multilateral n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii are o figur central clar definit, coordonatorul de proiect, care dirijeaz activitile tuturor partenerilor n cadrul proiectului i se asigur c proiectul i atinge scopurile i obiectivele descrise n propunerea de proiect. Un bun coordonator are un rol dublu: el sau ea trebuie s aib aptitudinile tehnice de management al proiectelor, dar cel puin la fel de importante sunt i calitile de lider. Exist diferite abordri ale managementului i conducerii de proiecte, iar coordonatorii trebuie s i gseasc propriul stil autentic de a dirija proiectul.
tractantului, instituia care semneaz contractul de finanare cu Agenia Executiv pentru Educaie, Audiovizual i Cultur (AEEAC). Coordonarea implic o responsabilitate foarte mare, deoarece, n final, contractantul este cel care este responsabil din punct de vedere legal i financiar n faa AEEAC pentru succesul ntregului proiect i pentru respectarea regulamentelor administrative. Drept urmare, este necesar o mare varietate de aptitudini i competene pentru a conduce un Proiect Multilateral cu succes. Pe de o parte, coordonarea presupune i managementul tehnic al proiectului, adic planificarea, organizarea, administrarea i monitorizarea sa de la prima idee i pn la sfrit. Pentru acest lucru, competenele solide de management i cunoaterea profund a regulilor programului de finanare sunt indispensabile. n managementul proiectelor, instrumente cum ar fi planuri, tabele, grafice, au un rol important Pe de alt parte, un Proiect Multilateral este realizat de oameni, i nu de planuri, regulamente i rapoarte. Drept urmare, este important ca un coordonator de proiect s aib aptitudini de comunicare, motivare i rezolvare a conflictelor, precum i s neleag felul n care funcioneaz o echip i n care se desfoar procesele din cadrul unei organizaii. Poate cel mai important lucru este faptul c a conduce un proiect nseamn a fi n fa, a dezvolta o viziune comun i a conduce echipa de proiect spre un scop comun. Pentru o coordonare de succes a unui proiect este nevoie de ambele elemente management i conducere.
Managementul proiectelor: dimensiunea faptic
Planificare Organizare Monitorizare Management Management Raportare
Project co-ordination: Management and Leadership
Cap. 2
1. Coordonarea de proiecte ca sarcin multipl

Un Proiect Multilateral din cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii are o figur central clar definit. Aceasta ese coordonatorul de proiect, care dirijeaz activitile proiectului i se asigur c proiectul i atinge scopurile i obiectivele descrise n propunerea de proiect. Coordonatorul de proiect este de obicei, dar un neaprat, un membru al personalului conFigura 1: Managementul proiectelor i conducere
Conducere: dimensiunea interpersonal

Viziune Team building Motivare, ncurajare Suport i feedback Valori Comunicare Rezolvarea conflictelor nelegerea proceselor
contractual financiar
Exist diferite abordri ale managementului de proiecte i ale conducerii. Acestea variaz n funcie de diferitele culturi i personaliti. Coordonatorul unui Proiect Multilateral trebuie s aleag o modalitate de a gestiona i o modalitate de a conduce proiectul.
de interaciune i dezvoltare
2. Principii ale managementului de proiecte

Managementul proiectelor i are originile n teoriile generale de management care s-au dezvoltat rapid din anii 1950 ncoa-
14
Figura 2: Restricionri n ceea ce privete managementul pro iectelor
dorit. Acesta trebuie realizat respectnd i celelalte restricionri ale proiectului, mai ales timpul i bugetul alocat. Aceste trei restricionri sunt interdependente, iar un manager de proiect trebuie tot timpul s fie contient c o schimbare la nivelul unei restricionri va avea efect i la nivelul celorlalte. De exemplu: dac etapa de cercetare a unui Proiect Multilateral ia mai mult timp dect s-a prevzut, acest lucru va duce la o cretere a costurilor de personal. Aceste costuri suplimentare trebuie compensate i sczute din costurile altor activiti, ceea ce poate rezulta ntr-un nivel sczut al calitii produsului final. Mai mult, managerii de proiect se vor strdui ntotdeauna nu doar s ating obiectivele stabilite ale proiectului, ci i s optimizeze alocarea i integrarea tuturor elementelor (inputs) necesare pentru a atinge aceste obiective. n mod tradiional, managementul Proiectelor include cinci grupe de procese, dup cum se poate vedea n Figura 3. Iniierea este etapa n care se stabilete sfera proiectului, adic sunt definite elementele sale eseniale. Acestea includ scopurile, rezultatele, principalele activiti i resurse. n mod normal aceast faz include i o analiz a prilor interesate i a fezabilitii. Planificarea este etapa urmtoare i este mult mai detaliat dect cea anterioar. Aceasta include toate aspectele proiectului i va fi mbuntit ca rezultat al monitorizrii. Derularea/executarea este etapa n care se implementeaz activitile proiectului. Controlul este acea parte a managementului de proiecte n cadrul creia se urmrete i evalueaz procesul de implementare. Acesta presupune monitorizarea progresului spre atingerea scopurilor stabilite i evaluarea calitii tuturor aspectelor proiectului. n aceast etap se pot identifica problemele i obstacolele i se pot aplica aciuni corective.
Sfera proiectului Timp
Buget
ce. Este o disciplin a managementului care s-a dezvoltat n primul rnd n domeniul construciilor, ingineriei, aprrii i, mai recent n afacerile software. Principiile sale pot fi aplicate tuturor tipurilor de proiecte: Managementul proiectelor este aplicarea cunotinelor, a aptitudinilor, a instrumentelor i a tehnicilor la activitile proiectului pentru a ndeplini cerinele proiectului. (PMI (2008), A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Un ghid al cunotinelor din domeniul managementului de proiecte) , p. 10) Cu alte cuvinte, managementul proiectelor este o abordare special a managementului care asigur succesul proiectului n a realiza ceea ce i-a propus. Managerii de proiect nu trebuie doar s se asigure c proiectul va fi realizat n ansamblul su, cu rezultate planificate, activiti principale, nivelul de calitate
Figura 3: Etape specifice managementului de proiecte
Iniiere
Planificare
Implementare
Control
ncheiere

15
Cap. 2
ncheierea unui proiect ar trebui s fie o aciune formal inclus n managementul proiectelor. Aceasta presupune o revizuire a realizrilor, elaborarea raportului i o acceptare (sau refuzare) formal a rezultatelor. Ar mai putea fi adugat i o a asea etap: Debutul. n cadrul multor proiecte etapa de debut este foarte important, deoarece msurile organizaionale luate n aceast etap determin n mare msur ceea ce urmeaz pe parcursul proiectului. Aceste etape tipice ale managementului de proiecte stabilite n contextul unui Proiect Multilateral n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii sunt ilustrate n Figura 4. Figura mai prezint i capitolele respective ale acestei publicaii care abordeaz o anumit etap n particular.
3. Dezvoltri recente n domeniul managementului de proiecte

Tradiional, managementul proiectelor a pus un accent deosebit pe aspectul de planificare. Cele mai importante instrumente de planificare, cum ar fi Diviziunea Muncii, Pachete de Activiti, Histograme, Marcaje, dateaz de pe vremea pionierilor n domeniul managementului, cum ar fi Frederick Winslow Taylor (18561915), Henry Laurence Gantt (18611899) i Henry Fayol (18411925). Acestea au avut un rol foarte important n definirea conceptelor i regulamentelor Proiectelor Multilaterale din cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii i sunt ntr-adevr instrumente eseniale de management pe care un coordonator de proiect ar trebui s tie s le aplice eficient i astzi. Ele sunt discutate mai detaliat n Capitolul 3: Planificarea unui Proiect Multilateral.
Cap. 2
Figura 4: Etape ale managementului unui Proiect Multilateral
Pre-proiect Iniiere
Perioada de finanare
Post-proiect
Capitole 1, 3 Analiz Definire Construirea unui consoriu
Planificare Capitole 3
Planul proiectului Scrierea propuneri Revizuirea, corectarea, i mbuntirea planului proiectului Planificare post-proiect
Capitole 2, 4, 5, 6, 7, 8
Debut
Capitole 2, 6, 7, 8, 10
Implementare
Capitole 5, 9 Documentare Raportare Monitorizare Evaluare
Control
Capitole 5, 10 ntlnire/eveniment final Raportare intern Leciile nvate Raportul Final Plata final ncheierea contractului Continarea diseminrii Valorificare i mainstreaming
ncheiere
Numirea unui coordonator Managementul produsului Definirea rolurilor Managementul echipei Organizarea proiectului Managementul riscurilor Stabilirea unui sistem de Diseminare comunicare Organizarea etapei de nceput
16
Totui, accentul tradiional asupra planificrii a fost pus n discuie n ultimul timp de noile coli de gndire din domeniul managementului de proiecte, cum ar fi Managementul de Proiecte Agil. Originar, acestea provin din industria software i susin c este nevoie de abordri mai deschise, mai elastice i flexibile pentru a gestiona cu succes proiecte complexe i instabile. n acest caz, accentul cade mai puin pe planificare i mai mult pe oameni i flexibilitate. Din aceast perspectiv, un proiect este, mai presus de orice, un organism uman. Acest lucru nseamn c, dac se dorete ca un proiect s aib succes, atunci toate prile sale funcionale trebuie s lucreze mpreun, nu doar coordonatorul de proiect care gestioneaz proiectul, ci i toat echipa de proiect care va derula proiectul. Managementul de Proiecte Agil pune un accent deosebit pe cteva principii fundamentale (bazate pe lucrarea lui Augustine i Woodcock, 2003, Managementul de Proiecte Agil:) Viziunea cluzitoare: Sarcina principal a managementului de proiecte este crearea i comunicarea unei viziuni cluzitoare i meninerea ei de-a lungul derulrii proiectului. Un proces eficient de conducere se bazeaz pe o viziune de ansamblu mai degrab dect pe divizarea scopurilor strategice ale reelei n poriuni mici sau pachete de activiti care sunt apoi strict monitorizate i supravegheate de managerii reelei. O conducere vizionar presupune o monitorizare continu, nvnd i adaptndu-se la mediu. Munca n echip i colaborarea: Toi participanii la un proiect trebuie s fie profesioniti inteligeni i capabili, iar preuirea propriei autonomii este o calitate fundamental n toate celelalte practici. Munca n echip i colaborarea formeaz baza unei interaciuni i cooperri fructuoase ntre membrii echipei i subgrupuri. De aceea, managerii de reele trebuie s permit un grad mare de libertate actorilor reelei pentru a-i putea atinge scopurile, n loc s dirijeze prea mult activitile i s fragmenteze sarcinile n pachete fr sens. Reguli puine i simple: Dac se pune n practic abordarea bazat pe o viziune cluzitoare i pe munca n echip i colaborare, sunt suficiente cteva reguli simple pentru a ndruma reeaua. n general,
regulile simple susin un comportament complex al echipei mult mai bine dect un numr mare de reguli complicate. Accesul la informaii: Accesul la informaii este o for organizatoare care permite echipei s se adapteze i s reacioneze la condiiile instabile ale mediului. Mai mult, este o condiie necesar pentru dezvoltarea ncrederii. ncrederea este una din cele mai puternice fore motrice existente n proiectele de succes. Influene uoare: Proiectele Multilaterale au o via proprie. Pe lng proiectul oficial, aa cum este definit n planul proiectului, mai exist i o reea latent de relaii care apare ca rezultat al interaciunii autonome dintre actori. De multe ori, aceast reea care se formeaz este cel puin la fel de important pentru actori ca i proiectul propriu zis. Managementul proiectelor trebuie s ia n considerare i acest lucru. Este nevoie de o combinaie delicat dintre o ordine impus i una care apare pe parcurs. Aceste principii agile marcheaz o schimbare de paradigm n ceea ce privete managementul proiectelor de la a crea i controla planuri la a motiva i a da putere oamenilor, ca sarcini cheie ale unui coordonator de proiect. Sau, dup cum ar spune managerii de proiecte agile, de la un supraveghetor neinspirat la un conductor vizionar. Poate chiar merit ca managerii de proiecte s reflecte puin asupra propriilor practici manageriale din perspectiva acestor principii agile. Coordonatorii de Proiecte Multilaterale n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii ar trebui s fie capabili s se poziioneze ntr-o matrice de management (Figura 5).
Figura 5: Principii ale managementului de proiecte tradiional vs. agil Monitorizeaz progresul
Managementul de proiecte tradiional Planific i organizeaz
Inspir & conduce
D putere echipei
Managementul de proiecte agil

17
Cap. 2
Pentru a evita nenelegerile, este important s menionm faptul c nu pretindem c o abordare este corect i cealalt este greit. Nici nu recomandm dezvoltarea strict a unei abordri agile n coordonarea unui Proiect Multilateral. Mecanismul de finanare a Proiectelor Multilaterale n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii a stabilit limitri n ceea ce privete adoptarea unor abordri de management agil. Regulile programului de finanare oblig Proiectele Multilaterale s adere la planul original i permit modificri i adaptri doar ntr-o anumit msur. De aceea, este absolut necesar s se fac eforturi considerabile pentru a planifica, iar adaptrile ar trebui s fie puine i bine justificate. Chiar i aa, credem c un coordonator al unui Proiect Multilateral poate nva nite lecii preioase de la principiile Managementului Agil: Implicarea ct mai intensiv a prilor interesate n toate etapele nregistrarea a tot ceea ce se ntmpl n cadrul proiectului, dar lsnd suficient spaiu pentru auto-organizare i munc independent n cadrul subechipelor S nu se piard din vedere imaginea de ansamblu prin fragmentarea proiectului n subuniti, pachete de activiti i sarcini Asigurarea unei comunicri frecvente i eficiente, fr a consuma mult timp Manifestarea unui spirit de conducere, dezvoltarea unei viziuni a proiectului i meninerea acesteia pe toat durata sa
n principiu, exist dou direcii diferite ale stilurilor de conducere: Abordrile democratice i de cooperare presupun schimburi de idei i distribuirea muncii i a responsabilitilor. Cum s atingi scopurile proiectului este ntotdeauna subiect de discuie n cadrul echipei i face parte dintr-un proces participativ. O problem major este crearea unui sim al proprietii printre toi partenerii i membrii echipei. n final, cineva trebuie ntotdeauna s rezolve toate problemele, s i asume responsabilitatea n final i astfel s preia conducerea. Acest tip de abordare a procesului de conducere este cel pe care cel mai probabil partenerii unui Proiect Multilateral n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii l ateapt, dei n mod sigur vor exista diferene culturale (vezi i Capitolul 7: Elemente interculturale n managementul proiectelor europene). Alte abordri ale procesului de conducere presupun autoritate i directive. n cadrul unor astfel de abordri liderul nu vrea, sau nu poate, s mprteasc idei cu echipa de proiect i s ia decizii de comun acord. Astfel de lideri au tendina de a lua propriile decizii fr a-i consulta pe ceilali. Poate c acest stil a funcionat n trecut n cazul unor sarcini bine definite i limitate. Dar este puin probabil c ar putea funciona ntr-un mediu multicultural, multidimensional i cu sarcini multiple, cum este cazul Proiectelor Multilaterale. Aceste proiecte necesit o varietate mare de expertiz din diferite domenii. Conducerea unei astfel de echipe de experi ntr-un stil puternic autoritar ar duce probabil la pierderea motivaiei i, n consecin, la pierderea eficienei i a calitii. Teoria modern a conducerii afirm c nu exist un stil preferat de a derula un proiect. Aa c, un bun lider trebuie s fie demn de ncredere, s combine o mare varietate de aptitudini i abordri i s se adapteze la grup i la situaiile care apar. Acest stil se numete stil de conducere situaional. Paul Hersey i Kenneth H. Blanchard au caracterizat stilurile de conducere n patru tipuri de comportament: Indicare se caracterizeaz printr-o comunicare ntr-o singur direcie, n care liderul definete rolul individului sau al grupului i specific ce, cum, cnd i unde trebuie ndeplinit sarcina Vnzare i n acest caz liderul stabiliete direcia, dar el sau ea folosete comunicarea n ambele sensuri i ofer suportul socio-emoional care va permite individului sau grupului aflat sub influen s fie atras n proces
Cap. 2
4. Conducerea ntr-un Proiect Multilateral

Dac doreti c construieti o corabie, nu-i pune pe oameni s adune lemne mpreun, sau s pregteasc instrumentele sau s-i distribuie sarcini ntre ei, ci nva-i cum s simt nostalgie pentru marea cea larg i infinit. Antoine de Saint-Exupry Liderii de succes i asum responsabilitatea pentru munca lor, dar i deleag responsabiliti i sarcini i ncearc s scoat tot ce este mai bun din membrii echipei. Ei se strduiesc s menin un echilibru ntre oameni i nevoile lor individuale pe de o parte i succesul echipei de proiect n ansamblul su pe de alt parte. Cea mai important responsabilitate a unui conductor de proiecte este s se asigure c proiectul va fi dus la bun sfrit. Pentru acest lucru, coordonatorul de proiect nu trebuie doar s transmit mesaje clare i s formuleze sarcinile n mod clar. Este cel puin la fel de important s investeasc n relaia cu echipa la nivel personal i s fie capabil s fac fa provocrilor i situaiilor de criz.
18
Participare
n acest caz deciziile se iau de comun acord n ceea ce privete felul n care sarcina va fi dus la bun sfrit, iar liderul are un comportament mai puin orientat spre sarcin i mai mult orientat spre relaii Delegare liderul se implic n luarea deciziilor, dar procesul i responsabilitile sunt transferate individului sau grupului. Liderul se implic pentru a monitoriza progresul. (Citat din: http://en.wikipedia.org/wiki/Situational_leadership_theory March 2010) Conform acestor teoreticieni situaionali, stilul de conducere potrivit depinde de maturitatea grupului de oameni care este condus. Figura 6 ilustreaz acest lucru ntr-un mod simplificat:
Figura 6: Maturitatea echipei de proiect i comportamentul de conducere Mare Gradul de implicare i suport din partea liderului
Indicare Vnzare Participare Delegare Maturitatea echipei de proiect Mare
Mic
De multe ori, echipele de proiect ale Proiectelor Multilaterale sunt grupuri mature i de aceea abordrile de conducere cele mai potrivite sunt cele de participare i delegare. n cele mai bune cazuri, coordonatorul de proiect este capabil s utilizeze la maximum potenialul tuturor membrilor echipei fr a iei n eviden ca lider: Dac un bun lider i-a fcut treaba bine, oamenii vor crede c au reuit singuri. Kenneth H. Blanchard (1986), Conducere i managerul de un minut Totui, coordonatorii de proiect trebuie s aib grij s nu atepte prea mult. n cazul multor proiecte nu va fi nevoie s vnd, adic s promoveze tot timpul viziunea proiectului i s susin intensiv membrii echipei pentru a realiza proiectul. De cele mai multe ori maturitatea echipelor Proiectelor
n astfel de situaii care se repet, muli coordonatori au tendina de a-i tot mpinge pe parteneri de la spate pentru a-i ndeplini sarcinile. Extind termenele limit, trimit mesaje, dau telefoane partenerilor pentru a le reaminti iar i iar. Dar n multe cazuri aceste insistene nu reprezint o strategie foarte bun, ba chiar au efectul contrar i provoac o i mai mare rezisten i nesupunere. Cum ar putea o conducere eficient s evite aceast alergare de cele mai multe ori futil dup parteneri? O strategie promitoare s-ar putea numi conducere prin avantajul partenerului, care dateaz de pe vremea ideilor lui Robert Axelrod (Evoluia cooperrii, 1984). Nimnui nu-i place s i se cear s fac ceva ce nu poate face n acel moment sau care nu este o prioritate important. Facem ceva imediat doar atunci cnd aciunea respectiv ne aduce un avantaj direct. De aceea avantajul partenerului este o strategie eficient de conducere care ar putea fi folosit ca punct de plecare. n loc de a pune accentul pe ceea ce ar trebui s fac partenerul de proiect, potrivit propunerii de proiect, contractului

19
O capcan comun n Proiectele Multilaterale este prezena autoritar a coordonatorului, care ncearc s fie un conductor eficient. n ciuda acordurilor aparente de la ntlnirile de proiect cu privire la sarcini i contribuii, n repetate rnduri anumii parteneri nu i ndeplinesc sarcinile la timp sau rezultatele lor sunt de o calitate inferioar. Ambele tipuri de eecuri l descurajeaz pe coordonatorul de proiect, pentru c ele pot pune n pericol succesul proiectului. Acest gen de comportament din partea partenerilor poate fi cauzat de lipsa unui angajament, suprasolicitare cu diferite alte sarcini la locul de munc sau o distanare interioar tot mai mare fa de proiect dup o ntlnire fa n fa intensiv i plcut (ochii care nu se vd se uit).
Cap. 2
Multilaterale depinde de ct de bine se cunosc partenerii ntre ei i de interesele i motivaia pe care o au n ceea ce privete proiectul. De asemenea, nivelurile de maturitate depind i de sarcinile care trebuie ndeplinite. O persoan poate fi foarte capabil, ncreztoare i motivat la locul su de munc obinuit, dar poate avea un nivel sczut de maturitate atunci cnd i se cere s duc la capt o sarcin necunoscut sau s acioneze n cadrul unei forme organizaionale necunoscute, de exemplu un proiect transnaional. Coordonatorii de proiecte versatili i pot adapta stilurile de conducere n consecin. Dup cum afirm Blanchard: Conducerea situaional nu este ceva ce faci oamenilor, ci ceva ce faci cu oamenii. Un conductor de proiect ar trebui s fie n poziia de a servi, muncind pentru i mpreun cu echipa de proiect, i nu s fac echipa s munceasc pentru eful proiectului!
Cap. 2
de parteneriat sau altor acorduri, conductorul de proiect ar putea alege s scoat n eviden avantajele pe care Proiectul Multilateral le creaz sau le-ar putea crea pentru partener. Aceastea ar putea include oferte educaionale noi sau mai bune pentru grupurile sale int, o mai bun reputaie sau acces la factorii decizionali. n acest context a conduce nseamn: A afla ct mai multe informaii despre interesele i avantajul/avantajele urmrite de partener (vezi i Capitolul 6: Colaborare eficient) A fi consecvent n ceea ce privete suportul oferit pentru a obine acest avantaj A retrage avantajul (sau suportul coordonatorului pentru a-l obine) dac partenerul nu i ndeplinete obligaiile, adic nu i duce la capt sarcinile sau calitatea muncii sale las de dorit
Elemente
de competen contextual, care se concentreaz asupra interaciunii dintre proiect i mediul su i organizaiile permanente din care face parte
Unui coordonator al unui Proiect Multilateral nu i se poate cere s aib toate aceste competene. Dac reducem aceste trei categorii la dou, mpreun cu un set rezonabil de competene obinem un set de baz adaptat de competene n contextul unui Proiect Multilateral, dup cum urmeaz: Competena n managementul proiectelor, care se refer la:
Planificarea,
5. Competene ale coordonatorilor eficieni de Proiecte Multilaterale

Pentru a conduce un Proiect Multilateral ntr-un mod eficient, un coordonator trebuie s fie un bun manager i lider. Coordonatorii eficieni sunt: Orientai spre viitor: Ei au o viziune a proiectului i cred n inovaii Orientai spre oameni: Ei tiu cum s comunice, s motiveze, s ncurajeze, s creeze un spirit al proprietii i un spirit de echip Orientai spre rezultate: Drept urmare, ei urmresc s ating scopurile stabilite i sunt realiti cu privire la ce anume poate fi realizat Orientai spre sarcini: Ei pun accent pe continuitatea muncii i realizarea sarcinilor necesare i tiu cum s foloseasc n mod ct mai eficient expertiza fiecrei persoane implicate n proiect Inventarul standard de competene ale unui manager de proiect este Ghidul de Competene IPMA (ICB- IPMA Competence Baseline Version 3.0: http://www.ipma.ch/Documents/ ICB_V._3.0.pdf) Ghidul de competene IPMA conine nu mai puin de 46 de arii de competen care sunt grupate n trei categorii: Elemente de competen tehnic, care se refer la aptitudini specifice de management al proiectelor Elemente de competen comportamental, care au legtur cu relaia dintre indivizi i grupuri n cadrul unui proiect
organizarea i monitorizarea activitilor proiectului Utilizarea tehnologiilor informaiei i comunicrii pentru activiti de colaborare, nvare i promovare Facilitarea ntlnirilor (fa n fa sau virtuale) Stabilirea i meninerea unor proceduri administrative i financiare transparente Competena de conducere, care se refer la:
A A
inspira i a motiva oamenii comunica eficient A avea sensibilitate intercultural i respect pentru diversitate A crea echipe de performan A rezolva conflictele care apar ntr-un mod constructiv Mai presus de acestea se afl cunotiinele solide i experiena profesional ale coordonatorului, dar nu neaprat expertiza n toat aria tematic a proiectului. La o revizuire atent a acestui profil sau a unora dintre celelalte descrieri ale unui bun manager de proiect, devine evident faptul c un Proiect Multilateral nu ar trebui coordonat doar de o singur persoan, ci de o echip de coordonare. Doar o echip poate folosi la maximum expertiza complementar a diferiilor membri ai personalului instituiei coordonatoare n ceea ce privete coninutul proiectului i procesele de management, marketing i administrare. Alte avantaje ale unei echipe de coordonare fa de un singur coordonator includ: Dac cineva pleac n concediu sau este ocupat, va fi disponibil o alt persoan Perspective diferite asupra unei anumite situaii Dezvoltarea personalului: manageri lucrnd mpreun cu ucenici
20
Figura 7: Managerul de proiect proactiv
Avantaj
n ncheierea acestui capitol am introdus o descriere a unui manager de proiecte europene pe care am gsit-o ntr-un document de management al proiectelor orientat spre practic al unei reele europene informale:
Jan Gejel, City Learning Net Project Management Guidance: www.sosuaarhus-international.com/CitylearningNet.htm

21
Cel mai important rol al unui manager de proiect este s fie atent n permanen la evoluia proiectului, parteneri i la resursele proiectului n general. n fiecare sptmn, n fiecare zi, managerul de proiect ar trebui s reflecte la ceea ce merge bine i la ceea ce nu merge bine n cadrul proceselor proiectului, la efectul pe termen lung al activitilor prezente i s treac la aciune dac e nevoie, s ia iniiativele necesare pentru a rezolva problemele, s anticipeze procesele negative sau provocrile complexe, s evalueze starea proiectului, s compare situaia prezent cu munca realizat n cadrul proiectului. Managerul de proiect supravegheaz proiectul tot timpul, reflect la modul de a mbunti progresul proiectului i intervine dac e nevoie. Acesta ar putea fi numit un manager de proiect proactiv, care evalueaz, monitorizeaz i anticip posibilele probleme crora trebuie s le fac fa proiectul. Opusul ar fi un management al proiectelor reactiv. n esen, acest tip de manager de proiect crede c proiectul se va implementa singur, iar el doar reacioneaz atunci cnd apar probleme, cnd partenerii nemulumii se plng sau trebuie elaborat un raport pentru AEEAC. Nici echipa de coordonare, nici parteneriatul nu vor funciona bine dac managerul de proiect va folosi acest stil de management reactiv.
strategic: distribuirea de roluri, de genul biatul bun-biatul ru (vezi i Bennet P. Lientz, Kathryn P. Rea (2002), Managementul Proiectelor n secolul XXI p.110.) n cazul n care coordonarea este realizat de o echip, este esenial ca rolurile i responsabilitile s fie foarte clar definite i comunicate i s existe o figur reprezentativ clar desemnat a proiectului. O activitate interesant care are scopul de a standardiza competenele unui manager de proiecte UE este proiectul KEYLINKS (www.keylinks.eu), finanat de Programul de nvare pe tot parcursul vieii. KEYLINS a fcut un prim pas spre crearea unui profil al competenelor i a publicat un curriculum i un cadru general al competenelor care acoper principalele sarcini de management i conducere n toate etapele unui proiect finanat de UE.
Cap. 2
Planificarea unui Proiect Multilateral
Capitolul 3: Planificarea unui Proiect Multilateral

Planificarea este o parte esenial, dac nu chiar cea mai important parte a managementului unui Proiect Multilateral. Ea este necesar nu doar n etapa de scriere a propunerii de proiect, ci n toate etapele proiectului. Acest capitol face o prezentare a sarcinilor de planificare din cadrul unui Proiect Multilateral, iar apoi ofer detalii cu privire la principalii pai care trebuie fcui n etapa de pre-proiect. Sunt prezentate i instrumentele de baz ale planificrii care pot fi utile n cazul unui Proiect Multilateral, precum i cteva observaii generale cu privire la scrierea unei propuneri de proiect. n final, sunt definite criteriile de evaluare ale Programului de nvare pe tot parcursul vieii.
Orict de grea ar fi fost scrierea proiectului, planificarea nu se termin odat cu decizia prin care acesta a fost selecionat, activitile de planificare rmnnd o sarcin esenial a managementului de proiect de-a lungul ciclului de via al proiectului, dup cum se poate vedea n Figura 1. n etapa de debut a proiectului, planul iniial al proiectului trebuie revizuit i ajustat, deoarece a trecut mult timp de cnd acesta a fost scris. Poate c s-au schimbat perioadele de timp i oamenii implicai n proiect. Elaborarea unei propuneri de proiect este un lucru, iar implementarea planului proiectului este cu totul alt lucru! n etapa de implementare planul original trebuie permanent mbuntit i adaptat n funcie de rezultatele monitorizrii procesului de implementare a proiectului. Planificarea n cadrul oricrei etape este un element esenial al unui proces repetitiv cunoscut sub numele de Ciclul Calitii (Figura 2):
Figura 2: Ciclul Calitii
Cap. 3
1. Rolul planificrii n managementul proiectelor

Concepia conform creia planificarea proiectului este ceva ce se face exclusiv n etapa de pregtire a proiectului este o greeal comun. Unii coordonatori de Proiecte Multilaterale n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii sunt surprini s aud c, dup ce au elaborat i au depus cu succes un proiect complet finisat, este nevoie de i mai mult planificare odat ce proiectul a fost selecionat pentru finanare.
Figura 1: Planificarea n diferite etape ale proiectului mbuntire continu Actualizarea instrumentelor de planificare Etapa de implementare Revizuire Actualizarea / extinderea planului proiectului Planificarea iniial Planul i propunerea de proiect Etapa de pre-proiect
ACT
PLAN
CHECK
DO
Managementul de proiecte tradiional consider planificarea drept cea mai important sarcin a unui manager de proiect. Anumite referine afirm c managementul proiectelor nseamn 80% planificare i doar 20% implementare. Acest punct de vedere conform cruia planificarea este procesul predominant n managementul proiectelor a fost pus sub semnul ntrebrii n ultimii ani de noi abordri, cum ar fi Managementul de Proiecte Agil, care a mutat accentul de pe planificarea extensiv pe
22
Accentul pus pe planificare este mult mai bine neles odat ce sunt clare diferitele aspecte ale planificrii n cadrul unui Proiect Multilateral.
Buget i administraie
Planificarea
Figura 3: Aspecte ale planificrii n cadrul Proiectelor Multi laterale
costurilor i a esurselor r Stabilirea aranjamentelor contractuale Conceperea unor sisteme i proceduri de raportare
Planificarea coninutului proiectului: Planning aspects Coninut Planning tasks in detail

Definirea
scopurilor proiectului Definirea rezultatelor i produselor Stabilirea unor indicatori de calitate Conceperea unor strategii de monitorizare i evaluare
Analizarea Stabilirea
Mediu
mediului proiectului unor strategii de activitilor de principalelor
marketing
Planificarea
ntrebri importante de pus aici: Ce vrem s realizm? Cum vom ti c am realizat ceea ce ne-am propus? O planificare bun este strns legat de monitorizare i evaluare. Cu alte cuvinte, aceasta ia toate msurile necesare pentru a evalua nivelul de reuit. Trei lucruri sunt eseniale n acest caz: definirea scopurilor operaionale, SMART (vezi i seciunea 5 a acestui capitol), stabilirea criteriilor de calitate n cadrul parteneriatului i demararea unui proces de verificare a ceea ce s-a realizat. Planificarea mediului proiectului: Un proiect const din mai mult dect membrii echipei i instituiile partenere din care acetia fac parte. Parteneriatul n sine este doar cercul interior care face parte dintr-un sistem social mai larg creat de fiecare proiect n parte. Un numr de instituii i oameni i vor manifesta interesul pentru proiect i l pot influena ntr-un mod pozitiv sau negativ (mediul social). Un bun manager de proiect i va maximiza suportul potenial sau va dezvolta mecanisme pentru a contracara orice influene negative. n mod similar, exist i un mediu factual al proiectului: legi i regulamente, programe, tradiii, precum i resursele disponibile, care pot i ele influena proiectul ntr-un mod pozitiv sau negativ. Un bun manager de proiect va identifica aceti factori de influen ct mai devreme posibil i va ine cont de ei n dezvoltarea ulterioar a proiectului. Planificarea organizrii proiectului: Sarcina principal n ceea ce privete planificarea organizrii proiectului este crearea unei imagini complete a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge scopurile proiectului i pentru a elabora produsele preconizate. Este o condiie de baz a managemen-
diseminare Organizare
Structurarea
ctiviti a Definirea rolurilor Alocarea i coordonarea sarcinilor Planificarea timpului: etape, program Interaciunea oamenilor
Alegerea
membrilor echipei i formarea echipelor Crearea unei culturi a proiectului, incluznd valori, standarde i reguli comune Conceperea unui sistem intern de comunicare Gestionarea conflictelor
Conceperea
Impact
strategiei de romovare i diseminare p Planificarea implicrii prilor interesate Elaborarea unui plan de valorificare
Cap. 3
23
conducere i flexibilitate. Totui, punctul de vedere tradiional ar trebui luat n serios; planificarea este esenial pentru succesul unui proiect. O planificare bine fcut n primele etape ale proiectului economisete foarte mult timp n timpul etapei de implementare, iar greelile de la nceput din planificare vor lua mult mai mult timp pentru a fi corectate mai trziu.
Planning aspects Sistemul de management
Planning tasks in detail Definirea rolurilor i a organismelor manageriale Determinarea proceselor decizionale
tului de proiecte monitorizarea i luarea unor msuri pentru a asigura divizarea sarcinilor principale, alocarea acestora i stabilirea perioadelor de timp pentru a le duce la capt. Exist cteva instrumente de baz ale managementului de proiecte care pot ajuta n acest sens: structuri de diviziune a muncii, diagrame ale reelei, marcaje i grafice Gantt, care vor fi prezentate la sfritul acestui capitol. Planificarea interaciunii umane: Succesul unui Proiect Multilateral, ca de altfel al oricrui alt tip de proiect, depinde n mare msur de oamenii implicai n proiect, dezvoltarea i funcionarea acestora ca echip, eficiena comunicrii i calitatea activitilor lor de colaborare cu privire la produsele proiectului. Lund n considerare caracteristicile unui Proiect Multilateral membrii echipei mprtiai n toat Europa, desfurnd activitile n primul rnd n mod virtual, cu puine ntlniri fa n fa aceasta nu este o sarcin uoar pentru nici un manager de proiecte. Chiar dac majoritatea managerilor de proiecte sunt de acord n aceast privin, puini coordonatori dedic suficient timp planificrii acestui aspect esenial. Planificarea interaciunii umane presupune: Alegerea unor membri potrivii ai echipei Dezvoltarea i implementarea unei strategii de team building Crearea unei culturi a proiectului incluznd valori, standarde i reguli comune Conceperea unui plan de comunicare intern Planificarea impactului proiectului: Un Proiect Multilateral n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii este un proiect pilot, adic este finanat de Comisia European pentru a produce rezultate tangibile i intangibile de valoare pentru comunitatea educaional. Un proiect pilot are succes dac produsele educaionale pe care le elaboreaz vor fi transferate n final ctre grupurile int, vor fi folosite de acestea i astfel vor mbunti calitatea educaiei. De aceea, planificarea acestui impact preconizat este o sarcin crucial a planificrii. Aceasta implic: Conceperea strategiei de promovare i diseminare Planificarea implicrii prilor interesate Elaborarea unui plan de valorificare Planificarea sistemului de management: Pentru a asigura derularea linitit a procesului decizional i pentru a evita conflicte legate de funciile din cadrul parteneriatului, rolurile specifice ale managementului de proiecte trebuie planificate nc de la nceput. Aceast parte a sistemului
de management ar trebui implementat n prima faz a etapei de debut. Planificarea bugetului i administraiei: Planificarea financiar i administrativ este considerat de muli coordonatori de proiecte drept una dintre sarcinile care consum cel mai mult timp n cadrul unui Proiect Multilateral. Ea presupune calcule i estimri, stabilirea contractelor, modele de documentare i formate ale rapoartelor. Totui, aceast parte a managementului de proiecte este important nu doar din punct de vedere formal, ci i din punct de vedere al eficienei i transparenei. De la idee la proiect: etapa de pre-proiect Proiectele Multilaterale nu numai c au via i dup ce se termin, ci i ncep nainte de debutul oficial. Succesul unui proiect este determinat n mare msur de viabilitatea planului original al proiectului. n aceast prim etap are loc transformarea primelor idei ntr-un Proiect Multilateral complex. Figura 4 prezint sarcinile care trebuie realizate:
Figura 4: Sarcini n cadrul etapei de pre-proiect
Cap. 3
Selecia Depunerea propunerii Scrierea propunerii de proiect Planificarea detaliat Construirea unui consoriu Angajamentul instituiei coordonatoare Verificarea fezabilitii Definirea proiectului Analiza nevoilor
24
2. Analiza nevoilor i definirea proiectului

Un Proiect Multilateral nu ar trebui s fie un proiect GEM (Get European Money Pune Mna pe Banii Europeni), aa cum fr ndoial sunt multe alte proiecte. A participa la un proiect european doar pentru a face rost de fonduri nu este n spiritul programului de finanare, dei este de neles faptul c anumite instituii de educaie (a adulilor) sunt obligate s obin fonduri europene pentru a compensa insuficiena fondurilor de care dispun pentru munca de zi cu zi pe care o desfoar. n schimb, un Proiect Multilateral n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii ar trebui s se dezvolte de jos n sus, ca rspuns la o provocare din domeniul respectiv, o provocare cu privire la: Nevoile educaionale ale unor grupuri specifice de persoane care doresc s nvee Dezvoltarea profesional a personalului din instituiile educaionale Nivelul sistemului, de exemplu finanarea educaiei adulilor Exist mai multe modaliti de a identifica nevoile, cum ar fi cercetarea teoretic a unor studii, publicaii i website-uri sau prin contact direct cu grupurile int, ceea ce este preferabil n majoritatea cazurilor, de exemplu, prin intermediul chestionarelor sau interviurilor personale. Provocarea identificat ar trebui s fie una care s necesite o abordare inovatoare pentru a fi rezolvat, implicarea mai multor actori diferii i s aib n centru un subiect de relevan european. Este foarte clar c nevoile unor grupuri int similare vor varia n diferitele ri europene. Aadar, chiar dac de cele mai multe ori analiza iniial a nevoilor va fi fcut doar n ara celui care iniiaz proiectul, este esenial ca ntr-o oarecare msur s fie implementat o analiz a nevoilor i n rile partenere. Cu ct mai repede se implic partenerii principali n planificarea proiectului, cu att este mai probabil ca Proiectul Multilateral s reflecte nevoile tuturor rilor implicate. Odat ce a fost identificat o nevoie i a fost conceput o idee cu privire la cea mai potrivit modalitate de a rspunde la acest nevoie, trebuie s aib loc un proces nu foarte elaborat de planificare iniial. Aceasta presupune definirea proiectului sau stabilirea sferei proiectului. Aceasta ar trebui s se concentreze asupra principalelor elemente ale Proiectului Multilateral: Ce vrea s realizeze proiectul? (Scopuri i obiective) Ce va dezvolta proiectul? (Rezultate i produse) Cum va face proiectul acest lucru? (Activiti)
Figura 5: Definirea sferei proiectului Proiect Multilateral

Obiective

... ... ...
Rezultate / produse Nevoi identificate (situaia nainte de proiect)

... ... ...
Impact preconizat (situaia dup proiect)
... ... ...
Activiti principale

... ... ...
... ... ...
Parteneri (poteniali)

... ... ...
Resurse estimate

... ... ...
Ce
expertiz este necesar pentru implementarea proiectului? (Parteneri) De ce anume are nevoie proiectul pentru a face acest lucru? (O estimare aproximativ a resurselor, cum ar fi timpul, banii i materialele) Figura 5 prezint etapa de definire a proiectului. S-a dovedit a fi o bun practic ca atunci cnd se definete sfera unui proiect pe lng ntrebrile puse cu privire la obiective, rezultate i activiti s se ia i nite decizii clare cu privire la non-obiective, non-rezultate i non-activiti. De exemplu: Ca urmare a ctorva conversaii cu formatori i cercetri pe internet, o echip a unui Proiect Multilateral s-a hotrt s elaboreze mici uniti de predare pe tema sensibilizrii cu privire la sntate pentru aduli dezavantajai din punct de vedere socio-economic (rezultate), dar care s nu fie un curs complet de formare (non-rezultat), deoarece prea s fie mai uor s
Cap. 3
25
abordeze acest grup int greu de abordat cu ajutorul unor activiti de formare la care ei particip oricum, de exemplu programe legate de piaa forei de munc. Rezultatul acestei prime etape de planificare este o scurt descriere cunoscut sub numele de conceptul proiectului. Acesta este faimoasa pagin, sau pagini, cu care un proiect i ncepe viaa. Acest concept este o condiie necesar pentru a se putea vorbi de un proiect, pentru a convinge colegii i managementul instituiei coordonatoare i pentru a ncepe negocierile cu potenialii parteneri.
3. Verificarea fezabilitii
Iniiatorii de proiecte ar trebui s evite greeala de a investi timp i energie pentru o planificare mai detaliat n aceast faz, pentru c ar fi prea devreme. nainte de a face acest lucru, trebuie s rspund la cteva ntrebri: Este realistic ideea proiectului? Putem s facem acest lucru? Avem vreo ans s obinem bani de la UE? Cu alte cuvinte, trebuie fcut un studiu de fezabilitate. Acesta este esenial deoarece chiar i pregtirea unei propuneri de Proiect Multilateral n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii necesit destul timp i resurse. Acesta ar putea varia de la cteva sptmni la cteva luni, n funcie de experiena aplicantului/aplicanilor. Majoritatea instituiilor educaionale cu resurse financiare limitate nu vor putea realiza un studiu de fezabilitate complex i care necesit multe resurse, aa cum ar face companiile mari nainte de a se implica ntr-un proiect de elaborare a unui produs. Totui, un studiu minimal de fezabilitate ar trebui s conin urmtoarele elemente: Analiza cerinelor programului de finanare UE i a politicilor UE relevante Analiza strii de fapt Verificarea capacitii instituiei i a personalului Analiza riscurilor Analiza cerinelor programului de finanare UE i a politicilor UE relevante n majoritatea cazurilor, un proiect european, aa cum este el descris n cererea de finanare, este un compromis ntre doi factori contradictorii; ideea iniial a proiectului i scopurile strategice i cerinele formale ale programului de finanare UE
Multe propuneri de proiect rmn fixate pe ideea original a proiectului, adic interesele i scopurile imediate ale aplicantului. Ceea ce nu reuesc s fac este s descompun ideea iniial i s identifice prile cele mai potrivite pentru a fi implementate sub forma unui proiect european. Scopurile politicilor programului de finanare, descrise n documentele oficiale, printre care se remarc Apelul pentru propuneri de proiecte, trebuie s devin prietenii proiectului i nu dumanii care trebuie cucerii. Aplicanii care reuesc cunosc arta de a-i reformula ideea original pentru a se ncadra n cerinele programului de finanare. Acolo unde este posibil, acetia mai iau n considerare i politicile transversale ale Uniunii Europene. Acestea sunt scopurile strategice ale politicilor transsectoriale, cum ar fi combaterea xenofobiei i a rasismului i promovarea egalitii de anse. Analiza strii de fapt Un Proiect Multilateral n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii nu ncepe de la zero. Acesta ar trebui s fie contient, s profite i s plece de la ceea ce a fost fcut nainte de alte proiecte i iniiative la nivel naional i european. De aceea, el trebuie s demonstreze chiar din propunerea de proiect c a realizat o analiz a strii de fapt n domeniul respectiv. Ca o cerin minim, un iniiator de proiect ar trebui s consulte compendiumul proiectelor finanate anterior de Programul de nvare pe tot parcursul vieii i baza de date EVE a proiectelor care a fost creat n 2009 (vezi i seciunea 4 a acestui capitol). Nu este o calitate negativ a aplicantului faptul c recunoate c alte proiecte au abordat acelai subiect nainte. Dimpotriv, iniiativele similare pot fi abordate pentru a crea reele, aciuni comune, evaluare sau diseminare de la egal la egal (peer). Anumii parteneri pot fi invitai s se alture noului proiect i s contribuie cu experiena i cunotinele acumulate n alt parte. Nu exist nimic mai puin convingtor pentru un evaluator de proiecte UE dect s citeasc afirmaia nefondat c proiectul respectiv exploreaz o direcie absolut nou. Verificarea capacitii instituionale Fiecare aplicant pentru un Proiect Multilateral trebuie s dovedeasc c este apt pentru sarcina pe care promite s o ndeplineasc. Programul de nvare pe tot parcursul vieii numete acest lucru criterii de selecie, adic organizaia/parteneriatul aplicant are capacitatea operaional i financiar necesar pentru a ntreprinde activitatea propus. Aceasta include competenele i calificrile profesionale necesare pentru a duce la
Cap. 3
26
Figura 6: Capacitatea aplicantului
Identificarea riscurilor:
Capacitatea financiar
Capacitatea operaional
A fi un juctor relevant n domeniu

Expertiz tematic
A fi capabil de a derula cu succes un proiect de asemenea anvergur

Competen n management
A avea o baz economic solid

Stabilitate financiar
Activititi n domeniu CV-urile experilor cu experien Publicaii
Proiecte anterioare Numr de angajai Experiena managerului de proiecte
Dac se cere: Rapoarte anuale oficiale sau Rapoarte de audit extern
Primul pas este identificarea riscurilor care ar putea preveni proiectul s-i ating scopurile. n mod normal, acest lucru este fcut printr-un exerciiu de brainstorming de ctre echipa (extins) de pregtire a proiectului, pe baza experienelor profesionitilor implicai. Cele mai ntlnite surse de risc n cadrul Proiectelor Multilaterale includ: Riscuri de management al proiectului, de exemplu insuficienta alocare de timp i resurse Riscuri tehnice, de exemplu tehnologia netestat Riscuri organizaionale, de exemplu lipsa suportului acordat de instituiile coordonatoare participante Riscuri externe, de exemplu nevoi schimbtoare n domeniul respectiv Evaluarea riscurilor Acum poate fi evaluat importana riscurilor identificate i probabilitatea ca acestea s apar. Acest lucru poate fi fcut destul de repede cu ajutorul unei diagrame n care sunt poziionate riscurile identificate anterior prin brainstorming:
Figura 7: Evaluarea potenialelor riscuri
Aceast verificare a capacitii nu este doar o formalitate, ci ea este menit s ofere instituiilor aplicante ansa de a reflecta cu atenie i de a decide dac se afl ntr-adevr n poziia (n ceea ce privete expertiza i stabilitatea sa organizaional) de a implementa un proiect european de asemenea anvergur. Analiza riscurilor Riscul este inerent unui Proiect Multilateral, la fel ca i tuturor proiectelor. n termeni de management al proiectelor, riscul se refer la un eveniment sau condiie neprevzut care are o cauz i care, dac apare, poate avea un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului, i o consecin asupra costului, programului i calitii proiectului. De exemplu: Un proiect trebuie s testeze un curs nou elaborat pentru aduli care nva, ntr-o sal de clas cu calculatoare legate n reea. Elementul de risc ar putea fi faptul c, din cauza lucrrilor de renovare care au loc n instituia partener, conexiunea la internet poate fi ncetinit i sala de clas nu este disponibil la data anticipat pentru nceperea cursului. Acest lucru ar afecta obiectivul principal al proiectului, acela de a elabora i testa activiti de formare asistate de calculator. Consecinele ar putea fi necesitatea de a cuta o nou cldire (costuri adiionale!) sau s se amne faza pilot.
foarte probabil
destul de probabil
destul de neimportant foarte important
Elaborarea unor stratgii de rspuns la riscuri: Este imposibil s se ia n considerare toate riscurile posibile, mai ales n etapa de pre-proiect. Aa c n aceast faz proiectele ar
Cap. 3
27
capt activitatea propus (capacitatea operaional) i sursele stabile i suficiente de finanare necesare pentru a-i menine activitatea n perioada n care proiectul propus urmeaz s se deruleze i pentru a participa la cofinanarea sa (capacitate financiar) (Ghidul Programului de nvare pe tot parcursul vieii (PIPV) 2010. Partea I: Prevederi generale, p. 25: http:// ec.europa.eu/education/llp/doc848_en.htm).
Orice manager de proiecte i dorete s maximizeze probabilitatea i consecinele evenimentelor pozitive i s minimizeze probabilitatea i consecinele evenimentelor care ar putea afecta negativ obiectivele proiectului. O scurt analiz a riscurilor care s includ cel puin trei pai poate ajuta la: Identificarea riscurilor Evaluarea riscurilor Elaborarea unor strategii de rspuns la riscuri
trebui s se concentreze asupra riscurilor din colul din dreapta sus din Figura 7. Acolo se afl riscurile cheie, cele mai importante i cele mai probabile, i de aceea trebuie gsite rspunsuri la aceste riscuri nainte de a continua pregtirea proiectului.
4. Angajamentul instituiei coordonatoare i construirea unui consoriu

Decizia de a intra ntr-un Proiect Multilateral ar trebui analizat pe toate prile, mai ales dac se are n vedere asumarea rolului principal, acela de coordonator de proiect.
Figura 8: Argumente n favoarea i contra coordonrii unui Proiect Multilateral
Pro Cunoaterea unor idei noi mprtirea experienei UE Dezvoltarea profilului instituiei Dezvoltarea competenelor personalului Crearea de reele Gsirea unei finanri pentru propriile activiti
Contra Investirea timpului n pregtire Dificultatea de a gsi parteneri buni Bariere lingvistice Birocraia programelor UE Riscul de a fi respins Un ritm lent de dezvoltare
european. Strategiile reuite de gsire a unor parteneri ar putea include urmtoarele elemente: Contacte i reele existente Proiecte anterioare Seminarii de Contact, organizate de Ageniile Naioanale ale Programului de nvare pe tot parcursul vieii Cursuri de formare la nivel european, finanate de fondurile de mobilitate Grundtvig i Comenius Compendiile proiectelor finanate anterior, publicate pe website-ul Ageniei Executive pentru Educaie, Audiovizual i Cultur (http://eacea.ec.europa.eu/llp/results_projects/ project_compendia_en.php) Bazele de date ale proiectelor, de exemplu EVE (http:// ec.europa.eu/dgs/education_culture/eve/) i ADAM (www. adam-europe.eu) Bazele de date de cutare a partenerilor ale Programului de nvare pe tot parcursul vieii, de exemplu, http://llp. teamwork.fr/partner_search/ http://llp.eupa.org.mt/partner_search.php http://www.leonardo.org.uk/partnersearch/http://www.leonardo.org.uk/psdug/ Zilele de informare cu privire la Program, organizate la nivel naional i UE Este recomandabil ca partenerii de proiect s nu fie alei doar pe baza contactelor personale cu anumite coli, ci i pe baza profilelor sale instituionale, care sunt cel puin la fel de importante. De multe ori oamenii i schimb posturile sau funciile, iar managerii de proiect se trezesc cu oameni diferii n cadrul echipei lor de proiect fa de cei cu care au negociat la nceput propunerea de proiect. Criteriile de selecie a partenerilor de proiect ar trebui s in cont n egal msur de urmtoarele patru elemente: Complementaritatea expertizei, experienei i competenelor Capacitatea instituiei partenere (experien n cooperare european, potenial de inovaie, cultur organizaional, reputaie, expertiz, stabilitate financiar) Motivaia i calificarea persoanelor implicate Nivel suficient de cunoatere a limbii/limbilor comune de lucru O dilem care apare de multe ori este dac un proiect emergent ar trebui s se bazeze pe parteneri cunoscui sau s ncerce s formeze parteneriate noi. Coordonatorii de proiecte experimentai vor spune c e nevoie de ambele. n vreme ce colaborarea cu vechii parteneri minimalizeaz riscul de eec i mrete ritmul de lucru, noii parteneri vin cu idei, dar i cu riscuri noi i sunt incubatoare de inovae. De aceea, n multe cazuri, este recomandat o combinaie a unui grup de baz de parteneri vechi i civa parteneri adiionali noi.
Cap. 3
Decizia de a coordona un Proiect Multilateral ar trebui luat doar dac exist un interes strategic nsemnat din partea instituiei respective. Multe proiecte UE se chinuie pentru c nu sunt susinute suficient de managementul instituiei coordonatoare. Dac nu exist suport instituional, proiectul nu va primi resursele, atenia i recunoaterea necesare i probabil c rezultatele nu vor fi integrate i nu vor avea impact asupra instituiei coordonatoare. Un alt pas absolut critic n elaborarea proiectului este identificarea unor parteneri potrivii. Programul de nvare pe tot parcursul vieii, i n particular Grundtvig, ramificaia de educaie a adulilor, ncurajeaz aa numitele parteneriate mixte: inovaia i nvarea reciproc unii de la alii sunt amplificate n cadrul unor consorii de instituii partenere diverse din diferite ri din Europa, cu profile, abordri i expertiz diferite. A gsi poteniali parteneri din alte ri este o provocare pentru instituiile care nu au mai fost implicate n cooperri la nivel
28
De aceea, un plan solid al proiectului nu trebuie confundat cu propunerea de proiect. Cea de-a doua este doar doar un produs secundar al primului. Cele cinci elemente din partea inferioar a Figurii 9 sunt discutate n capitolele corespunztoare ale acestei publicaii, iar cele ase elemente din partea superioar sunt prezentate pe scurt n acest capitol. Argumentarea proiectului Orice proiect este o aciune n afara rutinei, ntreprins pentru a crea un rezultat unic, iar acest lucru este n special adevrat n cazul unui Proiect Multialteral, care are menirea de a crea produse inovatoare de care s beneficieze ali educatori i persoane care doresc s nvee. n primul rnd, un Proiect Multilateral n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii trebuie s prezinte motivele pentru care proiectul este necesar. Pentru a dovedi acest lucru, este important s se fac o analiz a nevoilor la nceputul procesului de planificare a proiectului. Propunerea de proiect trebuie s argumenteze c exist o problem sau o provocare insemnat in domeniul respectiv care nu a fost rezolvat. Pentru a susine aceast afirmaie, ar putea fi necesar ca prile interesate s fie abordate direct sau s se adune dovezi solide din surse de internet de ncredere sau din literatura de investigaie. Mai mult, deoarece un proiect european implic parteneri din diferite ri, trebuie s reiese foarte clar faptul c acea nevoie exist sub o form sau alta n toate rile implicate, i nu doar n ara aplicantului.
Dac este posibil, ar trebui aranjat o ntlnire pregtitoare cu toi partenerii. Programul de nvare pe tot parcursul vieii finaneaz acest tip de activitate. Partenerii se ntlnesc timp de dou zile i discut i se pun de acord cu privire la elementele eseniale ale proiectului. O astfel de vizit asigur faptul c proiectul este planificat mpreun i reflect perspectivele diferite ale rilor partenere.
5. Planificarea detaliat
Programul de nvare pe tot parcursul vieii cere ca aplicanii s planifice Proiectul Multilateral avut n vedere n cele mai mici detalii. Dei de multe ori iniiatorii de proiecte consider c aceast sarcin necesit prea mult timp, ei ar trebui s nu piard din vedere faptul c planificarea este o condiie necesar pentru succesul proiectului. Literatura din domeniul managementului de proiecte afirm c rezultatele unei planificri minuioase se vd n etapele urmtoare ale proiectului. Erorile din planificarea iniial au nevoie de mult mai multe
Figura 9: Elemente ale unui plan solid al proiectului
Argumentare Scopuri Plan de lucru Sistemul de management Sistemul de comunicare Valorificare & sustenabilitate Rezultate Buget Planul de evaluare i calitate Strategia de diseminare Activiti
Cap. 3
29
n momentul n care sunt identificai partenerii de proiect potrivii, ar trebui stabilit o comunicare intensiv. Un iniiator de proiect ar trebui s afle interesele i motivele pentru care partenerii doresc s participe la un proiect UE. Experiena din cadrul mai multor proiecte UE demonstreaz c este esenial ca partenerii de proiect s se implice ct de mult posibil n pregtirea proiectului. Simul proprietii se dezvolt cel mai bine dac partenerii de proiect se implic activ n procesul de planificare. Sarcinile planificrii ar trebui distribuite n cadrul parteneriatului. Dac acest lucru nu se ntmpl, va fi mult mai dificil ca partenerii s se identifice cu proiectul n etapele urmtoare. Mai mult, elaborarea n comun a planului de proiect ajut la evitarea nenelegerilor i la construirea unei dimensiuni europene a proiectului.
resurse pentru a fi remediate dect ar fi fost nevoie n etapa de pre-proiect.
n al doilea rnd, un promotor de proiecte ar trebui s se uite dincolo de gardul su i s demonstreze c a luat n considerare i ceea ce au fcut alii naintea sa. Trebuie examinate i recunoscute starea de fapt la nivel european n domeniul cercetrii i proiectele finanate anterior la nivel local, naional sau european. Nu este foarte credibil s pretinzi a fi primul om care a pit pe lun dup cteva decenii de misiuni spaiale! Proiectele europene ar trebui s construiasc pornind n mod contient de la realizrile anterioare i nu s le ignore. Nu este doar o chestiune de credibilitate academic, ci i de rentabilitate; nu este n interesul unui pltitor european de taxe s finaneze reinventarea roii. Pe baza unei astfel de analize preliminare a nevoilor i a strii de fapt existente, se poate elabora o strategie convingtoare de proiect. Aceasta va demonstra modul n care scopurile i obiectivele concrete pot fi un rspuns la o situaie curent analizat minuios. Scopurile i obiectivele proiectului Scopurile proiectului se refer la schimbrile preconizate n domeniul ales n ceea ce privete problema sau provocarea identificat prin analiza nevoilor. Nite scopuri bine definite ale proiectului descriu detaliat schimbarea preconizat a situaiei (de exemplu, oportuniti mai bune de educaie pentru prima generaie de imigrani). Oriicum, este esenial pentru orice proiect ca scopurile sale globale s fie operaionale, iar cea mai bun modalitate de a face acest lucru este prin descompunerea lor n sub-scopuri mai mici i mai concrete. Aceasta este o condiie necesar pentru a putea evalua ansa de succes a proiectului. Astfel de obiective ale proiectului descriu mai detaliat beneficiile concrete plnuite pentru grupul/grupurile int (de exemplu, mbuntirea procesului de nvare a limbii rii gazd prin materiale de nvate adaptate). n acest context, formula SMART nu este un instrument nou sau neobinuit n teoria managementului (de proiecte). Ea poate fi foarte util, ajutndu-i pe promotorii de proiecte s formuleze scopuri i obiective precise pentru proiectele europene din domeniul educaiei. Rezultatele preconizate Un proiect produce rezultate tangibile i intangibile. Rezultatele tangibile sunt produse cum ar fi rapoarte, site-uri web sau publicaii, n timp ce rezultatele intangibile pot include noi
Figura 10: Formula SMART
Obiectivele bine definite sunt SMART
Specifice: Proiectul are n vedere o tem i un grup int clar definite? Exist o distincie clar ntre: Utilizatorii direci ai rezultatelor preconizate (de exemplu profesori care citesc un manual) Beneficiarii finali (de exemplu grupuri specifice de studeni crora aceti profesori le predau) Msurabile: Obiectivele proiectului sunt complet operaionale? Pot fi cuantificate cteva dintre ele? Cum se poate ti c au fost atinse cu succes? De Atins: Poate fi atins un astfel de scop de un consoriu ca al nostru? (de exemplu, scopuri care necesit anumite decizii din partea celor care elaboreaz politici) Parteneriatul este realistic n ceea ce privete ingeniozitatea sa? Relevante: Obiectivele proiectului corespund cu scopurile programului de finanare? Sunt explicite aceste legturi? Exist vreo legtur cu politicile transversale ale UE? Restricia referitoare la Timp: Acest program de lucru poate fi fcut n doi/trei ani? Proiectul a luat n considerare faptul c, de multe ori, un proces transnaional de cooperare necesit mult mai mult timp dect a fost prevzut? A fost planificat suficient timp?
Cap. 3
procese, noi perspective, sau o schimbare de atitudine sau a proceselor de nvare. Nu exist nici o ndoial c rezultatele intangibile ale unui proiect european pot fi la fel de importante ca i produsele tangibile. Totui, majoritatea programelor europene de finanare subliniaz importana produselor concrete, materiale. Doar produsele tangibile pot fi transferate i diseminate ctre ali utilizatori poteniali i astfel s aib un impact mai larg i mai de durat, dincolo de parteneriatul proiectului pilot. De aceea, este foarte important ca majoritatea propunerilor de proiecte s i transforme rezultatele preconizate n produse tangibile i transferabile. Un aspect important al unui proiect orientat spre produs este descrierea produsului oferind ct mai multe detalii concrete. Dac este posibil, ar trebui inclus o descriere detaliat a prin-
30
1. Sistemul cronologic care indic etapele sau fazele proiectului Exemplu: Etapa de debut a proiectului Avantaj: Ofer o imagine clar a secvenei de activiti Dezavantaj: Are tendina de a produce multe uniti mici, lipsa unei imagini de ansamblu asupra ntregului proces 2. O diviziune logic n pachete de activiti Exemplu: Elaborarea unui manual Avantaj: Ofer o imagine de ansamblu coerent asupra ntregului proiect, este mai uor de urmrit aciunile care se suprapun Dezavantaj: Pachetele de activiti se pot ntinde pe o perioad foarte lung de timp i pot deveni destul de mari Propunerea unui Proiect Multilateral n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii urmeaz abordarea pachetelor de activiti, iar un sistem cronologic nu este altceva dect o modalitate adiional de a privi activitile proiectului. Bugetul Ultimul pas este alocarea de resurse pentru activitile prevzute ale proiectului. Cnd se stabilete bugetul trebuie urmate patru principii: Suficien Tierea anumitor costuri din buget reprezint o realitate obinuit n timpul procesului de selecie din cadrul programelor europene de finanare. Cnd se stabilete bugetul proiectului promotorul de proiect trebuie s in cont de acest lucru i s nu calculeze costurile la snge. Pe de alt parte, ansele de selecie ale propunerii pot fi puse n pericol dac bugetul este umflat artificial, deoarece cu siguran acest lucru nu d dovad de o planificare solid. Pe lng aceasta, cunoaterea regulilor financiare publicate n Apelul pentru propuneri de
Exist o oarecare contradicie ntre posibilitatea de avea un proces transnaional deschis pe o perioad de unul sau doi ani i nevoia de a anticipa n detaliu rezultatele chiar din etapa de depunere a propunerii de proiect. Aceast contradicie este greu de rezolvat, dar o consolare pentru aplicani ar putea fi posibilitatea de a aduce adaptri justificate la planul original. Totui, acestea trebuie renegociate cu autoritatea finanatoare. Importana extrem a produselor tangibile ale proiectului face ca managerilor de proiecte cu experien s li se recomande s i nceap planificarea de la sfrit i nu de la nceput! Acetia trebuie mai nti s se decid asupra produselor finale i de acolo s vin napoi spre activitile proiectului i apoi spre scopurile sale. Aceast practic s-a dovedit a fi foarte bun. Activitile Planul de lucru descrie calea spre atingerea scopurilor i obiectivelor proiectului i, n special, spre obinerea rezultatelor proiectului. Trebuie specificai actorii, sarcinile, termenele, rezultatele i resursele din cadrul tuturor activitilor proiectului. Cu alte cuvinte, aceast seciune a planului proiectului ar trebui s rspund la ntrebarea:
CINE CE CND
face
cu CE REZULTAT (intermediar) folosind CE RESURSE? Proiectele europene ar trebui s practice o cooperare real. Planul de lucru trebuie s demonstreze c sarcinile i responsabilitile sunt mprite ntre partenerii de proiect n funcie de expertiza i capacitatea fiecrui partener implicat. De asemenea, partenerii ar trebui s i asume responsabilitatea pentru anumite pri din munca depus i s acioneze ca lideri n cadrul anumitor subgrupe ale proiectului i ca i colaboratori n cadrul altora. Ar trebui precizate foarte clar natura i volumul contribuiei fiecrui partener la fiecare parte a activitilor proiectului i astfel resursele s fie alocate ca atare.
Cap. 3
31
cipalelor produse ale proiectului, indicnd nc din propunerea de proiect urmtoarele caliti: Structur Coninut (de exemplu modulele unui curs) Cantitate Suport Limb/limbi Grupurile exacte de utilizatori direci
Exist dou modaliti de a mpri proiectul n uniti mai mici:
proiect, adic a tipurilor de costuri care sunt eligibile, poate duce la evitarea tierii anumitor costuri din buget.
Transparen Un buget de proiect bine elaborat este transparent i justific toate costurile legate de activitile proiectului. Costurile trebuie mprite n uniti mai mici pentru a permite verificarea exactitii lor. Deseori, autoritile de finanare cer evaluatorilor s identifice i s elimine cheltuielile excesive din bugetele proiectelor. De aceea, promotorilor de proiecte li se recomand s ofere informaii suplimentare care s justifice elementele critice de cost, chiar dac astfel de informaii nu sunt cerute explicit n cererea de finanare. Consecven Informaiile financiare trebuie oferite n diferite formate i n diferite pri ale propunerii de proiect. De exemplu, n cererea de finanare trebuie introduse prezentri ale bugetului pentru proiectul n ansamblu, pentru fiecare partener al proiectului n parte i pentru fiecare pachet de activiti. Contradiciile dintre aceste modaliti diferite de calcul trebuie evitate cu orice pre. Mai mult, costurile proiectului trebuie s corespund direct cu descrierea proiectului nc de la prima vedere. Trebuie s se stabilieasc o legtur foarte clar ntre costuri i activitile i rezultatele proiectului crora le corespund. Corectitudine Bugetul proiectului stabilete i nivelul dimensiunii europene a proiectului. Ar fi dificil s se menin o abordare participativ i o cooperare transnaional intensiv dac subvenia preconizat ar fi distribuit inegal printre partenerii proiectului. Idealul ar fi o distribuie ct de ct egal a subveniei, ceea ce ar reflecta un parteneriat simetric. De aceea, dezechilibrele majore ar trebui justificate n mod explicit. Acestea pot rezulta din: Nivelurile diferite ale costurilor de personal din rile participante Sarcinile administrative ale coordonatorului Resursele necesare pentru ndeplinirea diferitelor sarcini
Nivelul de finanare variaz de la program la program. n cadrul Progamului de nvare pe tot parcursul vieii subvenia maxim pentru Proiectele Multilaterale reprezint 75% din costurile totale ale proiectului. Diferena trebuie acoperit de alte fonduri. Doar puine proiecte reuesc s primeasc cofinanare din partea autoritilor naionale sau prin sponsorizri private. n majoritatea cazurilor, cofinanarea nu const din bani lichizi n plus, ci din pri ale salariilor regulate ale personalului implicat n proiect. Echivalentul financiar al timpului pe care acesta l dedic activitilor proiectului este considerat finanare adiional. Dei n ultimii ani s-a putut observa o tendin de standardizare, regulile financiare tind s varieze de la program la program. Mici diferene n formulri pot influena foarte mult bugetul i chiar i actorii experimentai din domeniul proiectelor europene se pot pcli uor. De aceea, este absolut necesar ca aceste reguli financiare s fie citite cu atenie.
Cap. 3
6. Instrumente de baz ale planificrii

Exist patru instrumente de baz ale managementului de proiecte care pot ajuta la planificarea unui Proiect Multilateral. Structura de Diviziune a Muncii (Work Breakdown Structure) Structura de Diviziune a Muncii (SDM), sau Planul Structurii Proiectului (PSP) ofer o imagine complet a elementelor importante ale unui proiect. Astfel scopurile proiectului se mpart n subuniti uor de mnuit. Aceast structur poate fi organizat pe produse, etape sau pachete de activiti i face o list a tuturor sarcinilor necesare pentru a termina o anumit unitate. Poate fi reprezentat sub forma unei diagrame copac sau a unei liste:
32
Figura 11: Structura de Diviziune a Muncii sub form de list sau diagram copac
Proiect Multilateral
1. MP 2. Instrumente TIC 1.1. Management global 1.2. ntlnire participativ 1.3. ntlnire organizatoric 3. Schema cursului 4. Materiale provizorii 4.1. Coordonare 5. Cursul pilot 6. Finalizare 7. Evaluare 8. Diseminare 8. Valorificare
2.1. Coordonare
3.1. Coordonare
5.1. Coordonare
6.1. Coordonare
7.1. Coordonare
8.1. Coordonare
9.1. Coordonare
2.2. Platform
3.2. Faza pregtitoare 3.3. Metodologia cursului fa n fa 3.4. Continuare
4.2. Materiale
5.2. Organizare, recrutare 5.3. Implementa rea procesului de formare 5.4. Implementarea unei continuri
6.2. Finalizare
7.2. Contribuie
8.2. Plan
9.1. Planul de afaceri
4.2.1. Modulul 2
6.4. Producie
8.4. Producia materialelor 8.5. Gzduirea website-ului
4.2.1. Modulul 3
1. Managementul proiectului Traducere 1.1. Managementul global al proiectului 1.2. ntlniri participative ale partenerilor 1.3. ntlnire organizatoric 2. Instrumente TIC pentru colaborarea i nvare 2.1. Coordonarea pachetului de activiti (PA) 2.2. Adaptarea platformei de comunicare pentru participani 2.3. Gzduirea/meninerea platformei 3. Elaborarea unei scheme provizorii a cursului 3.1. Coordonarea PA 3.2. Schiarea fazei pregtitoare 3.3. Metodologia cursului fa n fa 3.4. Continuarea acestei etape 4. Elaborarea unor materiale provizorii de formare 4.1. Coordonarea PA 4.2. Elaborarea materialelor 4.2.1. Modulul 1 4.2.2. Modulul 2 4.2.3. Modulul 3 4.3. Traducere
4.3.
5. Cursul pilot 5.1. Coordonarea PA 5.2. Organizare, recrutare 5.3. Implementarea procesului de formare 5.4. Implementarea unei continuri a acestei etape 6. Finalizarea materialelor de formare 6.1. Coordonarea PA 6.2. Finalizarea materialelor de formare 6.3. Corectarea versiunilor traduse 6.4. Managementul de producie 7. Evaluare 7.1. Coordonarea PA 7.2. Contribuia la evaluare 8. Diseminare 8.1. Coordonarea PA 8.2. Planul de diseminare 8.3. Contribuia la diseminare 8.4. Managementul de producie a materialelor de diseminare 8.5. Gzduirea/meninerea website-ului proiectului 9. Valorificare 9.1. Coordonarea PA 9.2. Planul de afaceri
Cap. 3
33
2.3. Gzduire
4.2.1. Modulul 1
6.3. Corectare
8.3. Contribuie
Unul dintre cele mai importante principii ale Structurii de Diviziune a Muncii se numete regula de 100%. Aceasta spune c SDM include 100% din activitile definite prin sfera proiectului i include toate rezultatele preconizate interne, externe, intermediare n ceea ce privete activitile care trebuie realizate, inclusiv managementul proiectului. (Institutul de Management al Proiectelor, citat n http://en.wikipedia.org/ wiki/Work_breakdown_structure 28.04.2009) Managerul de proiect trebuie s se decid asupra diviziunii detaliate a fiecrei sarcini. Nu exist o regul general pentru a determina care este elementul cel mai de jos. Acesta trebuie s fie destul de concret pentru a se putea stabili cu certitudine dac a fost realizat i nu trebuie s fie prea complex i nici s dureze o perioad lung de timp. SDM i asigur proiectului o structur simetric i astfel clarific lucrurile care trebuie fcute.
Diagrama reea Odat ce au fost identificate pachetele de activiti, este util s se stabileasc secvena i dependena lor unul de cellalt. n proiectele mai complexe, diagramele reea pot fi dezvoltate mai departe n calcuarea drumului critic, dar n majoritatea Proiectelor Multilaterale este suficient o diagram reea simpl. Totui, este important s tim c diagrama reea arat doar relaiile logice dintre subuniti dar nu i secvena cronologic. Planificarea n timp este urmtorul pas. Graficul Gantt Un grafic Gantt, numit dup inginerul i teoreticianul n domeniul managementului Henry Gantt (18611919), este o histogram care ilustreaz programul proiectului, fiecare coloan indicnd nceputul i sfritul unei activiti. Pachetele de activiti i sarcinile identificate n SDM pot fi programate n timp cu ajutorul acestui instrument de management al proiectelor: Graficele Gantt au devenit nite instrumente de management al proiectelor foarte rspndite, iar n prezent sunt incluse n majoritatea software-urilor de management al proiectelor (ex. MS project) i n propunerile de colaborare web. Un grafic Gantt simplu poate fi elaborat foarte repede n EXCEL (http://www.youtube.com/watch?v=CW_wGSFavTc) sau Open Office (http://www.scribd.com/doc/3153813/OpenOfficeProjectManagement-withpai-GanttCharts) Marcaje n managementul proiectelor marcajele arat sfritul unui pachet de activiti sau al unei faze. Ele marcheaz momente semnificative n timp ale proiectului, de obicei terminarea unor
Cap. 3
Figura 12: Diagrama reea
1 nceput 2 3
4 6 5 Sfrit
1 Analiza nevoilor printre cei care doresc s nvee 2 Cercetarea celor mai bune practici 3 Elaborarea unui concept provizoriu al cursului 4 Testare 5 Evaluare extern 6 Finalizarea produselor
Figura 13: Graficul Gantt 4. Elaborarea materialelor de formare 4.1. Coordonarea PA 4 4.2. Elaborarea materialelor 4.2.1. Modulul 1 4.2.1. Modulul 2 4.2.1. Modulul 3 4.3. Traducere 5. Cursul pilot 5.1. Coordonarea PA 5 5.2. Organizare, recrutare 5.3. Implementarea procesului de formare 5.4. Implementarea unei continuri
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10
34
7. Scrierea unei propuneri de proiect

Aceast publicaie nu are scopul de a oferi sfaturi cu privire la ce s faci pentru a avea succes cu o propunere de Proiect Multilateral n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii, dar aceast seciune prezint cteva observaii generale. Propunerea de proiect este de multe ori un compromis Propunerea de proiect este rezultatul tangibil al unor procese anterioare de analiz i planificare. n majoritatea cazurilor, proiectul, aa cum apare el descris n cererea de finanare, este un compromis ntre doi factori: Ideea iniial a proiectului Scopurile i cerinele programului european de finanare
Figura 14: Procesul de scriere a unei propuneri de proiect
O alt provocare este divizarea ideii proiectului n structura rigid a pachetelor de activiti, aa cum cere formatul cererii de finanare. Instrumentele de planificare introduse n seciunea anterioar a acestui capitol pot fi de ajutor n acest proces. Propunerile bune de proiect sunt texte care pot fi citite n general, o propunere de proiect este evaluat de civa profesioniti: funcionari ai UE i evaluatori externi. Mediile lor profesionale sunt diverse. Unii pot fi experi ntr-un anumit domeniu, n timp ce alii pot avea doar cunotine generale cu privire la managementul proiectelor, finane sau administaie. De aceea aplicantul trebuie s creeze un echilibru i s scrie un text care: S explice proiectul att de detaliat i exact nct experii n domeniu care evalueaz propunerea s fie convini
+
Ideea Cererea de finanare a Programului
=
Propunerea de proiect
Cap. 3
35
n cazul Proiectelor Multilaterale, unde echipa se ntlnete doar o dat sau de dou ori pe an, marcajele ar trebui s includ ntlnirile transnaionale din cadrul proiectului. n acele momente toi participanii lucreaz mpreun, astfel nct pot fi discutate i plnuite multe din sarcinile mai mari i mai importante, n funcie de programul ntlnirii. Evaluarea calitii, deciziile, corecturile sau schimbrile pot fi discutate mpreun pentru a ajunge la un acord n timpul acestor discuii libere.
Obiectivele generale i specifice ale programului de finanare, prioritile stabilite n Apelul pentru propuneri de proiecte i aa numitele politici transversale, adic scopurile strategice ale politicilor transsectoriale ale UE trebuie s devin prietenii proiectului i nu dumanii care trebuie cucerii. Aplicanii care au reuit cunosc arta de a face ca ideea lor iniial s corespund cu cerinele programului de finanare. Pentru a-i susine pe aplicani i pentru a clarifica prevederile dintr-un anumit Apel pentru propuneri de proiecte Agenia Executiv ofer un serviciu de asisten tehnic online n timpul perioadei de depunere a propunerilor de proiecte.
produse intermediare ale proiectului (de exemplu, o publicaie provizorie), depunerea unui raport oficial, sau un eveniment important (de exemplu o ntlnire de verificare). Cnd sunt incluse n planificarea temporal a proiectului astfel de marcaje pot fi instrumente importante pentru a evalua dac proiectul este pe calea cea bun. De asemenea, ele pot indica nevoia de a se opri, de a continua, sau de a schimba decizii. Mai mult, marcajele pot crete motivaia echipei cnd se realizeaz un progres real, acest succes comun ar trebui srbtorit mpreun.
Propunerea de proiect nu poate fi convingtoare dac aceste dou aspecte nu sunt reconciliate. Multe propuneri de proiect rmn blocate n ideea iniial a proiectului, adic scopurile i interesele imediate ale instituiei aplicante i ale partenerilor si. Ceea ce ei nu reuesc s fac este s descompun ideea iniial i s identifice prile care pot fi implementate n cadrul unui proiect european.
fie suficient de simplu i de inteligibil pentru a oferi o imagine general unei persoane fr cunotine de specialitate
O alt provocare este aceea de a face fa limitrilor impuse de cererea de finanare. n general, este alocat un numr mai mult sau mai puin strict de cuvinte pentru diferitele pri ale descrierii proiectului. De aceea, dei trebuie introduse suficiente detalii i explicaii, iar mesajele cheie ar trebui repetate strategic, textul trebuie s fie concis i s evite descrierile redundante. Cel mai important lucru de reinut este acela de a scrie propunerea de proiect avnd n vedere recipientul, adic evaluatorul. Evaluatorii sunt oameni ocupai care trebuie s citeasc multe propuneri ntr-o perioad destul de scurt. Dac aplicantul ncearc i reuete s-i uureze munca evaluatorului, este probabil ca acesta s priveasc propunerea ntr-un mod favorabil. n general, un text este mai inteligibil dac: Este structurat n uniti mici Folosete elemente organizatorice cum ar fi subtitluri, rezumate i trimiteri la alte pri Are pasaje descriptive, precum i liniue (bullet points) Urmeaz o linie roie (red line), adic descrie cele mai importante aspecte din mai multe perspective diferite Folosete cuvintele cheie n mod coerent (de exemplu, de-a lungul propunerii se refer la ghid, n loc de a folosi manual, publicaie, ndreptar n mod alternativ) Cteodat aplicantul se pierde ntr-un proiect n care a investit att de multe idei nct uit principiul de baz conform cruia doar ceea ce este scris poate fi citit. Este foarte util ca cineva care nu este implicat n proiect i care poate chiar lucreaz ntr-un domeniu total diferit s fac o verificare critic a textului pentru a se asigura c argumentele sunt convingtoare i textul poate fi neles. Titlul i rezumatul proiectului n procesul de selecie sunt implicai mai muli oameni, iar acetia comunic ntre ei cu privire la proiect. De aceea este important ca acesta s aib un titlu semnificativ. O propunere de proiect care poate fi reinut cu uurin i care nu va fi confundat cu alte propuneri are un avantaj net. Acronimele sunt folosite frecvent, dar cteodat un titlu scurt care exprim ideea central a proiectului poate fi chiar mai util.
Rezumatul este ca i cartea de vizit a proiectului, deoarece cteodat este folosit n compendiile oficiale ale proiectelor sau n alte publicaii similare. De aceea, trebuie formulat cu atenie i trebuie s conin cele mai importante aspecte ale proiectului: Motivaia proiectului O descriere concis a efectelor, rezultatelor i/sau a produselor Impactul preconizat Criterii de evaluare a propunerilor de Proiecte Multilaterale Un aplicant al unui Proiect Multilateral ar trebui s urmeze toi paii procesului de planificare, innd cont de criteriile de evaluare a proiectului. Aceste criterii sunt publicate n Ghidul aplicantului care nsoete Apelul pentru propuneri de proiecte. Exist patru tipuri de criterii de evaluare a Proiectelor Multilaterale n cadrul PIPV: Criterii de eligibilitate: conformitate cu procedurile tehnice de solicitare a unei finanri Criterii de excludere: integritatea aplicantului Criterii de selecie: vezi i Figura 6: Capacitatea aplicantului Criterii de acordare Un aplicant trebuie s in cont mai ales de criteriile de acordare. Urmtoarele paragrafe prezint criteriile de acordare (2010) pentru Grundtvig i alte subprograme (Programul de nvare pe tot parcursul vieii: Proceduri de solicitare i selecie Apelul 2010 (DG EAC41/09). Informaii cu privire la procedurile de selecie, Instruciuni pentru completarea Cererii de finanare i a tabelelor financiare, p 11f). Relevan Cererea de finanare i rezultatele prevzute sunt incluse n obiectivele specifie, operaionale i generale ale Programului. Obiectivele sunt clare, realistice i abordeaz o problem/ grup int relevant. Dac este relevant, este abordat cel puin unul din domeniile prioritare ale Apelului pentru propuneri de proiecte pentru aciunea considerat. Un Proiect Multilateral trebuie s corespund logicii programului de finanare i s-i argumenteze cazul n conformitate cu obiectivele i prioritile publicate ale PIPV i ale subprogramelor relevante.
Cap. 3
36
Calitatea programului de lucru Organizarea muncii este clar i potrivit pentru atingerea obiectivelor; programul de lucru definete i distribuie sarcinile/activitile printre parteneri astfel nct rezultatele s fie obinute la timp i fr a depi bugetul. Planul de lucru dovedete aptitudinile aplicantului n managementul proiectelor. Cnd planific activitile Proiectului Multilateral, aplicantul nu trebuie s fie prea ambiios. Ritmul de lucru n cadrul majoritii Proiectelor Multilaterale este destul de lent i de multe ori lucrurile dureaz mai mult dect a fost prevzut din cauza distanei geografice i a diferenelor culturale. Caracterul inovator Proiectul va oferi soluii inovatoare la nevoile clar identificate ale grupurilor int clar identificate. Proiectul va realiza acest lucru fie adaptnd i transfernd abordrile inovatoare care exist deja n alte ri sau sectoare, fie elabornd o soluie nou nou care nu exist nc n nici una din rile care particip la Programul de nvare pe tot parcursul vieii. Inovaie nu nseamn neaprat a inventa ceva complet nou, ci aceasta poate aprea i atunci cnd o metodologie sau abordare educaional care s-a dovedit a fi o bun practic este adaptat, modificat sau dezvoltat mai n profunzime pentru a rspunde nevoilor: Unui domeniu tematic de nvare diferit Altui sector educaional Unui nou grup int Unor ri europene n care aceast abordare nu a fost cunoscut pn n acel moment Elementul inovator poate fi relaionat i cu caracterul european al proiectului de exemplu, atunci cnd o anumit problem este abordat n comun de ctre experi din diferite ri europene pentru prima dat. Calitatea consoriului Consoriul include toate aptitudinile, expertiza recunoscut i competenele necesare pentru a realiza toate aspectele programului de lucru, i exist o distribuie corespunztoare a sarcinilor printre parteneri.
Valoare european adugat Beneficiile i nevoia unei cooperri europene (spre deosebire de abordrile locale, regionale sau naionale) sunt demonstrate n mod evident. Multor aplicani le-a fost de ajutor s se ntrebe ce anume este european n proiectul lor, lund n considerare urmtoarele elemente: Coninutul proiectului (un subiect de importan comun mai multor ri europene, elaborearea unor cursuri/materiale de nvare comune, etc.) Componena parteneriatului (diversitatea geografic, abordri diferite ale unor probleme specifice n nordul, sudul, estul i vestul Europei, etc.) Natura cooperrii (utilizarea ct mai eficient a punctelor tari ale diferitelor tradiii i sisteme educaionale, contribuii echilibrate din partea tuturor partenerilor, etc.) Diseminarea rezultatelor (distribuirea rezultatelor proiectului n rndul unei comuniti educaionale mai largi n Europa, etc.) Raportul costuri-beneficii Cererea de finanare demonstreaz valoare n schimbul banilor n termeni de activiti planificate n raport cu bugetul prevzut. Bugetul proiectului ar trebui s reflecte activitile care duc la elaborarea rezultatelor proiectului. Un buget prea mare, de exemplu n ceea ce privete zilele de lucru ale personalului sau echipamentul, va reduce ansele proiectului de a fi selecionat. Impact Impactul prevzut asupra abordrilor, grupurilor int i sistemelor avute n vedere este clar definit i sunt luate msuri pentru a asigura realizarea acestui impact. Rezultatele activitilor sunt, probabil, semnificative.
Cap. 3
37
Expertiza partenerilor ar trebui s fie complementar. Atunci cnd se formeaz parteneriatul, trebuie avute n vedere toate aspectele proiectului, inclusiv orice fel de expertiz non-educaional care ar putea fi necesar, cum ar fi n domeniul TIC sau marketing.
Un Proiect Multilateral are scopul final de a mbunti situaia unui grup int specific. Aceast schimbare preconizat ar trebui reflectat detaliat. Calitatea planului de valorificare (diseminarea i valorificarea rezultatelor) Activitile plnuite de diseminare i valorificare vor asigura utilizarea optim a rezultatelor dincolo de participanii la propunerea de proiect, n timpul i dup ciclul de via al proiectului. Proiectele Multilaterale nu doar elaboreaz produse educaionale inovatoare, ci ar trebui s le i rspndeasc i s se asigure c vor fi folosite de grupul int att n timpul ct i dup perioada de finanare UE.
Figura 15: Elemente ale unei strategii de proiect bine reflectate
mbinarea tuturor acestor elemente de planificare ajut o strategie solid de proiect s evolueze. Acest lucru nu doar crete ansele de selecie ale propunerii, ci i pune bazele necesare pentru ca Proiectul Multilateral s realizeze ceea ce i-a propus. i, n final, un sfat practic. Multe aciuni n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii au introdus procedura electronic de solicitare a finanrii. Sistemul electronic are avantajele sale, dar pentru acest lucru aplicanii trebuie s se familiarizeze cu instrumentul electronic (e-tool) i cu procedura de depunere a propunerii de proiect. Acest lucru ar trebui fcut nainte, pentru a evita apariia unor obstacole n timpul procesului de scriere a propunerii datorit problemelor tehnice i pentru a evita btile de cap de ultim or pentru a-i da de capt tehnologiei.
Cap. 3
Calitatea consoriului Au partenerii expertiza necesar? Caracterul inovator Care sunt elementele noi ale abordrii propuse? Criterii de acordare Calitatea programului de lucru Este rspunsul proiectului planificat corespunztor pentru a avea succes? Relevan Cum rspunde proiectul la obiectivele PIPV?
Valoare european adugat Este justificat abordarea transnaional?
Raportul costuri-beneficii Ofer proiectul valoare n schimbul banilor?
Impact Va produce proiectul o mbuntire semnificativ? Diseminare & Valorificare Vor ajunge rezultatele proiectului la utilizatorii crora le sunt destinate? Argumentarea proiectului De la ce bune practici existente poate pleca proiectul? Starea de fapt Ce a fost fcut n ceea ce privete cercetarea? proiectele europene? iniiative la nivel local/naional?
Cum rspunde proiectul la nevoile identificate n domeniu? Nevoi n domeniu Care sunt problemele deficienele provocrile unui grup int specific?
Cercetare teoretic & analiza nevoilor
38
Capitolul 4: Demararea proiectului

Etapa de debut a unui Proiect Multilateral este esenial pentru traiectoria viitoare a proiectului. De aceea i este dedicat un capitol ntreg. Un coordonator de proiecte trebuie s ia anumite decizii n primele cteva luni ale proiectului cu privire la planul iniial al proiectului, organizarea proiectului i distribuirea rolurilor i a responsabilitilor. Apoi trebuie analizat relaia dintre proiect i mediul su i stabilite sistemele de management i comunicare. Etapa de debut culmineaz cu ntlnirea de nceput, cnd, n cele mai multe cazuri, partenerii se ntlnesc pentru prima dat i trebuie s ajung la un acord cu privire la elementele eseniale ale Proiectului Multilateral.
1. Sarcini n etapa de debut a proiectului

Finalizarea planului proiectului, terminarea propunerii de proiect i depunerea sa la finanator, toate acestea dureaz cteva luni, aa cum arat rndul de sus al ciclului administrativ al Proiectelor Multilaterale n Figura 1.
Depunerea propunerilor de proiecte Depunerea propunerilor de proiecte la organismul competent (Agenii Naionale sau Agenia Executiv), n funcie de aciunea aleas.
Evaluarea propunerilor Evaluarea propunerilor de proiecte se realizeaz de experi, conform criteriilor stabilite n cadrul fiecrui Apel european la propuneri de proiecte, care iau n considerare att aspectele formale, ct i pe cele privind calitatea.
Rezultatele seleciei Se stabilete lista de ropuneri de proiecte p acceptate. Toi candidaii vor fi ntiinai de rezultatul propunerii de proiect. Candidaii care nu au fost acceptai vor primi un rspuns de motivare a respingerii.
Etapa de contractare Candidatii acceptai n rocesul de selecie vor primi p un contract de finanare din partea Ageniei Executive sau a Ageniei Naionale respective, n funcie de aciunea aleas. Contractul specific finanarea acordat i stabilete regulile financiare care se vor aplica. Plile se fac, de regul, n trane. Perioada de eligibilitate pentru activitile proiectului Perioada pe parcursul creia pot fi angajate cheltuieli care sunt acoperite de finanarea comunitar (durata acestei perioade depinde de durata proiectului) i trebuie realizate activitile prevzute n proiect Control ex-post i audit in-situ Un eantion din proiectele finanate va face obiectul unor controale detaliate pentru garantarea utilizrii corespunztoare a fondurilor comunitare.
Raportarea (Numai unele tipuri de aciuni, proiecte mai mari de 1 an) Depunerea raportului de progres intermediar La jumtatea perioadei de desfurare a proiectului, contractanii trebuie s prezinte un raport intermediar care s cuprind informaii privind att implementarea proiectului, ct i cheltuielile efectuate pn n acel moment. Raportul este evaluat i, dac rezultatul este pozitiv, se poate acorda cea de-a doua tran (acolo unde este cazul).
Monitorizarea continu a proiectelor Ageniile Naionale i Comisia European / Agenia Executiv monitorizeaz permanent implementarea proiectului. n unele cazuri, se efectueaz vizite de proiect in-situ i o monitorizare tematic.
Depunerea raportului final beneficiarii trebuie s prezinte un raport final, care s cuprind informaii privind implementarea proiectului, rezultatele obinute i cheltuielile efectuate. Trana final se va acorda doar dup evaluarea pozitiv a raportului.
Cap. 4
39
Figura 1. Ciclul administrativ al Proiectelor Multilaterale n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii (Ghidul Programului de nvare pe tot parcursul vieii (PIPV): 2009. Partea 1: Prevederi generale, p.14).
Demararea proiectului
Odat ce un Proiect Multilateral a fost selecionat pentru a primi finanare, sarcina principal a coordonatorului de proiect este s demareze proiectul. Etapa de debut este esenial, deoarece aranjamentele fcut aici determin cursul ntregului proiect.
Proiectele au nevoie de propriul lor format organizatoric care este diferit de organizarea instituiilor implicate. Tocmai aceast organizare specific a proiectului trebuie s fie construit n prima etap a proiectului. Organizarea proiectului implic: O echip bine definit n care fiecare membru s aib un rol clar Structuri organizaionale pentru comunicare, colaborare i luarea deciziilor Crearea unei culturi a proiectului care s se bazeze pe valori comune, reguli i comportamente stabilite de comun acord Un design al parteneriatului (un logo al proiectului, ndrumri de prezentare etc.) Principalele sarcini ale managementului de proiecte necesare pentru a pune proiectul pe calea cea bun includ urmtoarele: Revizuirea i mbuntirea planului proiectului Analiza mediului proiectului Definirea rolurilor Crearea subgrupelor (planul pachetelor de activiti) Stabilirea unui sistem de comunicare Organizarea ntlnirii de nceput O list scurt, informal, cu cei mai importani pai care trebuie fcui n etapa de debut a unui Proiect Multilateral elaborat pentru Erasmus, dar valabil i pentru alte aciuni poate fi gsit la: http://eacea.ec.europa.eu/llp/erasmus/documents/ guidelines_for_llp_coordinators_project_start_up.pdf
pe tot parcursul vieii ar trebui s fie contieni de faptul c modificarea scopurilor este posibil doar ntr-o anumit msur. Proiectul a fost selecionat pe baza scopurilor descrise n propunerea de proiect. Dac este nevoie de anumite adaptri, acestea pot fi doar clarificri i ameliorri fr a schimba substana proiectului. Produsele preconizate: O alt mbuntire n cadrul planificrii ar putea fi la nivelul produselor proiectului. Poate c n propunerea de proiect produsele educaionale care urmau a fi elaborate au fost descrise doar n termeni generali iar acum trebuie detaliate. Managerii de proiecte ar trebui s fie contieni de faptul c Proiectele Multilaterale sunt puternic orientate spre produs. Gama de produse, natura lor, cantitatea sau versiunile lingvistice ale acestora nu trebuie s se schimbe fr aprobarea n prealabil a finanatorului. Este util ca la ntlnirea de nceput s se alctuiasc o list a rezultatelor preconizate care apoi s fie discutat, pentru ca astfel toi partenerii s aib o imagine complet i clar a ceea trebuie produs n cadrul proiectului, cnd, cum i de ctre cine. Bugetul proiectului: Bugetul ntregului proiect i partea fiecrui partener din acesta au fost fixate n propunerea de proiect dar bugetul aprobat de finanator poate fi mai mic. Dac este aa, proiectul trebuie s treac din nou prin procesul de stabilire a sferei sale lund n considerare bugetul redus sau s o lase aa. Tierea unor costuri din buget trebuie s se reflecte n distribuirea intern a bugetului att printre parteneri ct i printre diferitele elemente de cost. Este esenial pentru dezvoltarea ncrederii n cadrul parteneriatului ca astfel de modificri financiare s fie suportate de toi i comunicate deschis. Alocarea sarcinilor: Deseori, sarcinile alocate partenerilor n propunerea de proiect trebuie s fie revizuite. Poate din cauza unei reduceri de buget, cum a fost menionat mai sus, sau din cauz ca s-a schimbat personalul implicat sau pur i simplu pentru c partenerii au fost de acord cu o diviziune provizorie a sarcinilor fr s se gndeasc prea mult la acest lucru. Ar fi util ca n timpul ntlnirii de nceput s se parcurg din nou fiecare pachet de activiti descris n propunere, s se discute, s se confirme i, dac este necesar, s se realoce anumite sarcini. Coordonatorii
Cap. 4
2. Revizuirea planului proiectului

Unul dintre primele lucruri pe care trebuie s le fac un coordonator la nceputul proiectului este s se uite din nou peste planul iniial al proiectului, care acum este baza contractului de finanare. Aproape n cazul tuturor proiectelor planul iniial trebuie s fie revizuit, adaptat i mbuntit. Aceast revizuire poate include urmtoarele aspecte: Scopurile proiectului: Ct de operaionale sunt scopurile proiectului n formularea lor iniial? Sunt destul de concrete pentru a putea fi evaluat nivelul de reuit mai trziu? Pot fi msurate sau verificate altfel? Ipotezele pe baza crora au fost formulate aceste scopuri (mai) sunt valabile? Poate cteva dintre scopurile proiectului trebuie modificate n cursul procesului de implementare al proiectului. Dar coordonatorii Proiectelor Multilaterale n cadrul Programului de nvare
40
Figura 2: Lista rezultatelor preconizate
No.
Descrierea rezultatului
Conductorul PA Partenerul 1
Colaboratori
Termen limit
R1
Platform virtual pentru comunicare i nvare Platform virtual pentru a facilita fazele pregtitoare i de continuare ale testrii cursului i ale cursului de formare Grundtvig, inclusiv o colecie de instrumente TIC (legturi i observaii) pentru crearea de reele i gestionarea acestora Limba: EN Suport: Platform pe Internet
Coordonatorul Partenerul 2 Partenerul 3 Partenerul 4
31.5.2008
R2
Proiectarea cursului Un document pentru formatori care va conine curriculum-ul, abordarea didactic global i metodologiile care vor fi aplicate la curs. Va acoperi toate cele trei faze. Faza pregtitoare, cursul fa n fa i continuarea. Limba: EN Suport: document PDF Cantitatea: 30 pagini
Partenerul 3
Coordonatorul Partenerul 1 Partenerul 2 Partenerul 4
31.3.2008 (Provizoriu) 31.5.2009 (Final)
R3
R4
R5
Figura 3: Primul brainstorming cu privire la factorii de influen posibili
Legi Utilizatori direci
Comisia
Colegii
Parteneriatul
Parteneriatul proiectului Beneficiari Concureni Autoriti Resurse
Organizaia
Mass-media
Curricula
Cap. 4
41
Figura 4: Evaluarea factorilor de influen
Persoan / instituie / factor de influen
Tipul posibilei influene
Caracterul influenei
Importana influenei pe o scar 15
Pai care ar trebui fcui
de proiect ar trebui s fie flexibili n aceast privin, deoarece modificrile sarcinilor pot ajuta partenerii s i gseasc locul potrivit n proiect. De aceea, acest proces are un impact enorm asupra motivaiei i simului de proprietate.
O alt alternativ posibil i chiar mai scurt la acest proces este analiza SWOT.
4. Definirea rolurilor din cadrul proiectului 3. Analiza mediului proiectului

Un manager de proiecte ar fi trebuit s fac o analiz iniial a riscurilor n etapa de pre-proiect (vezi i Capitolul 3: Planificarea unui Proiect Multilateral), dar puine proiecte fac o analiz complet a mediului proiectului nainte ca proiectului s fie selecionat pentru finanare. Dac nu a fost fcut nainte de etapa de debut, acum ar fi momentul potrivit pentru o astfel de analiz! Mediul social i cel factual trebuie analizate.
Figura 5: Analiza SWOT
n majoritatea Proiectelor Multilaterale autorul propunerii de proiect selecionate i coordonatorul de proiect sunt aceeai persoan. Dar aceasta nu este ntotdeauna soluia evident. Scrierea unei propuneri de proiect nu este acelai lucru ca i gestionarea unui proiect. n termeni formali, coordonatorul de proiect trebuie s fie numit de reprezentantul legal al organizaiei contractante. n cadrul instituiilor mai mari acesta este un proces formal de numire care necesit timp i pregtire. Ar fi util s existe o fi a postului de coordonator. Competenele care trebuie urmrite n cazul unui coordonator de proiect au fost descrise n Capitolul 2: Coordonarea de proiecte: management i conducere. O bun practic, dup cum pot confirma muli coordonatori de proiecte cu experien, este distribuirea sarcinilor coordonatorului n cadrul unei echipe mici de management, n loc de a aloca funcii multiple unei singure persoane. n sens restrns, coordonarea de proiecte include: Gestionarea i conducerea echipei de proiect Dirijarea procesului de elaborare a produselor Monitorizare i control Management financiar Promovarea proiectului n public (mediu educaional) Rareori aceste funcii multiple pot fi gsite ntr-o singur persoan. Mai mult, distribuirea sarcinilor de coordonare are anumite avantaje: Substituire n caz de absen Utilizarea expertizei specifice a unei instituii Reducerea stresului prin mprirea reasponsabilitilor Totui, chiar dac procesul de coordonare a activitilor este mprtit de o echip, este important s fie desemnat un
Cap. 4
S.TRENGHTS (punctele tari sunt interne)
W.EAKNESS (punctele slabe sunt interne)
O.pportunities (oportunitile sunt externe)
T.hreats (ameninrile sunt externe)
n primul rnd, potenialii factori sociali i factuali ar trebui identificai printr-un exerciiu de brainstorming. ntr-o a doua faz aceti factori pot fi evaluai, iar cei mai importani selectai pentru o analiz mai detaliat. Pentru cele mai importante influene ar trebui concepute msuri pentru a profita la maximum de factorii pozitivi i aciuni de reducere a riscurilor n cazul factorilor negativi.
42
singur coordonator principal care s fie reprezentantul i purttorul de cuvnt al proiectului. Coordonarea proiectului reprezint un rol esenial n cadrul proiectului, dar nu este singurul. Exist cteva tipuri de roluri pe care membrii echipei i le pot asuma ntr-un proiect: Roluri cu privire la organizarea proiectului: Coordonator, administrator/revizor, asistent, manager al calitii/evaluator, membru n comitetul de conducere, conductor n cadrul unui pachet de activiti, colaborator n cadrul unui pachet de activiti
Roluri
Coechipierul
i ncurajeaz pe ceilali, i ajut i este sensibil la nevoile i sentimentele oamenilor are cunotine de specialitate sau experien n domeniu cu care contribuie la echip
Specialistul
cu privire la sarcinile proiectului: Creator de coninuturi, profesor/formator, cercettor, suport TIC, promotor/diseminator, designer grafic cu privire la personaliti: Antreprenor, Creator de reele, Vizionar, Critic, Muncitor cu privire la funciile echipei
Roluri
Roluri
Meredith Belbin (http://www.belbin.com/content/page/1971/Belbin_Team_ Role_Descriptions.pdf) descrie nou roluri n cadrul echipei, care sunt evidente n echipele de succes. Aceste roluri pot fi asumate sau abandonate, iar o persoan poate avea roluri diferite n situaii diferite. Aceste roluri n cadrul echipei sunt: Preedintele/coordonatorul are grij ca eforturile i punctele tari ale membrilor echipei s fie utilizate eficient
Modelatorul
Mai mult, spre deosebire de proiectele interne, n care conductorul de proiect poate seleciona membrii echipei proiectului, n majoritatea Proiectelor Multilaterale instituiile partenere vor numi pur i simplu pesoana/persoanele pe care le consider cele mai potrivite. Iar aceast persoan poate fi cineva complet diferit de persoana cu care coordonatorul a inut legtura n timpul etapei de pregtire a propunerii de proiect. n mod ideal, o echip de proiect combin cinci tipuri diferite de competene: Expertiz n domeniul de interes Competen social Aptitudini de management al proiectelor Autoritatea de a lua decizii Competena de a utiliza TIC Expertiz n domeniul de interes: Echipa de proiect ca un tot unitar trebuie s aib expertiza i cunotinele profesionale necesare din domeniul de interes, precum i aptitudinile metodologice i tehnice necesare. Competen social: Abilitatea de a munci individual i n echip este esenial. Aptitudini de management al proiectelor: Nu doar coordonatorul trebuie s fie un bun manager de proiecte, ci i partenerii ar trebui s aib aptitudini de baz de management al proiectelor. Autoritatea de a lua decizii: Este foarte util ca echipa proiectului s aib persoane de la instituiile partenere care au
i arat echipei ncotro se ndreapt obiectivele i prioritile sale i ncearc s menin activitatea echipei pe direcia dorit companiei/implementatorul tranform ideile i planurile n sarcini practice pe care oamenii le pot duce la capt verific detaliile, asigurndu-se c nu a fost omis nimic i c nu s-au fcut greeli, de asemenea este atent la timp, termene limit i acuratee sugereaz noi idei i soluii creative, identific noi oportuniti i vede problemele ca i oportuniti evalueaz ideile n mod obiectiv pentru a vedea dac sunt realistice i profitabile. Poate interpreta i evalua chestiuni complexe de resurse menine legtura dintre echip i ceea ce se ntmpl n afara echipei. Afl idei, informaii, evenimente din lumea exterioar
Muncitorul
Finalizatorul
Inovatorul/fabricantul
Monitorul/evaluatorul
Investigatorul
Cap. 4
43
Arta de a gestiona bine un proiect const n a fi contient de diferitele dimensiuni ale rolurilor i de a ine cont de ele atunci cnd se formeaz echipele sau subechipele proiectului. Proiectele europene nu sunt aciuni ierarhice. De fapt, un coordonator poate conduce dnd ordine doar ntr-o foarte mic msur n cadrul unor echipe att de virtuale i dispersate. Proiectele triesc sau mor n funcie de motivaia membrilor echipei. Aadar, indiferent de stilul preferat de management al unei persoane, este indispensabil ca oamenii s fie lsai s i exprime prerea i s li se permit s i gseasc locul potrivit n cadrul proiectului. Toi membrii proiectului ar trebui s aib ansa de a-i gsi locul unde se simt cel mai bine i unde i pot utiliza la maximum expertiza specific, stilurile de lucru i personalitile.
Figura 6: Definirea rolurilor i responsabilitilor
Membrul echipei
Rol / roluri n proiect
Principalele responsabiliti
Rolurile i responsabilitile principalilor membri ai echipei ar trebui discutate la nceputul proiectului, iar la sfritul discuiilor acestea ar trebui scrise ntr-o fi a postului (Figura 6).
5. Organizarea activitilor n subgrupuri

autoritatea de a lua decizii n timpul ntlnirilor din cadrul proiectului (de exemplu). Dac nu este aa, pot avea loc ntrzieri n desfurarea activitilor proiectului pn cnd se iau deciziile necesare n alt parte. Competena de a utiliza TIC: Este necesar un nivel de nelegere acceptabil i o atitudine pozitiv fa de instrumentele de comunicare i cooperare pe baz de TIC, deoarece o parte a activitilor se vor desfura virtual. Este dificil (dar nu rar) s derulezi un proiect cu oameni care refuz s foloseasc orice altceva n afar de email.
Figura 7: O structur posibil a unui Proiect Multilateral (1)
Din motive de eficien i eficacitate, nu prea are sens ca toate aspectele Proiectului Multilateral s fie realizate de ntreaga echip a proiectului. Partenerii au puncte tari, expertiz i interese diferite, iar acest lucru ar trebui reflectat n organizarea programului de lucru. Subgrupurile pot fi formate n funcie de sarcini (pachete de activiti) sau aspecte tematice (grupuri de interes). n cadrul anumitor proiecte, din motive practice, se formeaz chiar i subgrupuri n funcie de vecintatea geografic (se reduce timpul i costurile de transport). Alte proiecte mpart echipa
Cap. 4
Comisia European
Coordonatorul de proiect + Echipa naional 1 Echipa naional 2 Echipa naional 6 Grupul de onducere c transnaional Echipa naional 3 Echipa naional 4 Echipa naional 5
Ali colaboratori: Consultani / experi care contribuie ocazional la proiect
44
Figura 8: O structur posibil a unui Proiect Multilateral (2)
Comisia european
Agenia Naional Partnerul 1
Instituii partenere asociate Partenerul naional 1
Instituia coordonatoare
Partenerul naional 2 Director de coal Ali colegi Expert IT Secretar Partnerul 2 Experi Consultani Partnerul 3 Afaceri Persoane care lucreaz n cadrul proiectului: Echipa de proiect transnaional
Ali colaboratori
proiectului ntr-un grup de conducere la nivel european i echipe naionale anexe care elaboreaz sau testeaz coninutul. n cadrul Proiectelor Multilaterale mai mari, de obicei se folosesc grupuri tematice sau funcionale cu subgrupuri naionale de susinere/nglobate (feeding in): Figura 8 arat complexitatea relaiilor n cadrul unui Proiect Multilateral, i interaciunea acestora cu mediul social al proiectului. De asemenea, ilustreaz nevoia unui sistem de informaie i comunicare bine stabilit i eficient, care s susin ntregul proces i s asigure transmiterea informaiilor ctre coordonator (sau echipa de coordonare). Nu este ntotdeauna uor s incluzi ntr-un proiect subgrupuri tematice sau grupuri aferente pachetelor de activiti, dei sarcinile i responsabilitile au fost deja alocate n etapa scrierii propunerii de proiect. Acest lucru s-a ntmplat cu luni n urm, iar coordonatorul de proiect nu trebuie s presupun c partenerii de proiect i amintesc ce trebuie s fac sau c au citit propunerea de proiect cu destul atenie astfel nct s i dea seama cu ce au fost de acord, n mod formal, s fac n cadrul proiectului. De aceea alocarea definitiv a sarcinilor
ar trebui discutat n detalii i, n multe cazuri, modificat n timpul ntlnirii de nceput. Astfel, fiecare membru al echipei va deveni contient de ceea se se ateapt de la el i se evit nenelegerile. Aceast alocare de sarcini ar trebui fcut pe baza pachetelor de activiti, aa cum a fost descris n propunerea de proiect. Un instrument folositor pentru a clarifica sarcinile este fia pachetului de activiti, care ofer detalii cu privire la cele mai importante aspecte ale fiecrui pachet de activiti: Aceste fie ale pachetelor de activiti nu ar trebui completate de coordonatorul de proiect, ci de conductorul pachetului de activiti i, dac e posibil, mpreun cu echipa pachetului de activiti. Pe lng faptul c aceasta este o abordare mai participativ, l i ajut pe coordonatorul de proiect s i fac o idee clar asupra felului n care membrii echipei de proiect interpreteaz celelalte documente de planificare. Mai mult, atunci cnd coordonatorul le cere grupurilor aferente pachetelor de activiti s se organizeze, acesta trimite un mesaj parteneriatului: Partenerii sunt invitai s contribuie cu idei, dar i s i asume responsabilitatea pentru munca depus.
Cap. 4
45
Reea intern n cadrul instituiei participante: Echipa de proiect naional
Economie
Figura 9: Fia de planificare a pachetelor de activiti
Titlul pachetului de activiti: Durat:
Conductorul pachetului de activiti: Echipa pachetului de activiti:
Scopuri i obiective > > >
Rezultate / produse > > > Relaia cu alte pachete de activiti > > > Costuri Personal Transport Echipamente Subcontractri Altele
Cap. 4
Sarcini i responsabiliti Sarcina 1. Sarcina 2. Sarcina 3. Sarcina 4. Responsabil Termen limit Observaii Responsabil Termen limit Observaii Responsabil Termen limit Observaii Responsabil Termen limit Observaii
6. Stabilirea sistemului i procedurilor de management

Cele dou elemente eseniale ale unui sistem de management al unui Proiect Multilateral sunt (echipa de) coordonarea proiectului i grupul european de conducere. Cel de-al doilea const din unul sau doi reprezentani ai fiecrei instituii partenere, este responsabil n primul rnd de coordonare, monitorizare i
evaluare, i planificarea ulterioar. Fiecare echip naional are (cel puin) un reprezentant n grupul de conducere. De aceea, grupul se ntlnete de obicei de dou sau trei ori pe an. Sistemul de management ar trebui s includ i un evaluator intern sau manager al calitii. Un element opional al sistemului de management poate fi stabilirea unui comitet consultativ, care poate de asemenea
46
crea valoare adugat n cadrul anumitor proiecte. Un astfel de comitet poate oferi feedback, recomandri, i poate juca un rol n diseminare. O alt sarcin este definirea procesului decizional: Ce decide coordonatorul? Ce decide grupul de conducere? Prin majoritate sau consens? Nu este ntotdeauna clar dac membrii grupului de conducere au autoritate decizional i pot lua decizii ntr-una din ntlnirile lor. Cteodat acetia trebuie mai nti s raporteze ctre instituia de unde provin. Este o realitate comun n cadrul proiectelor europene ca membrii echipei s aib statute foarte diferite, de la doctoranzi la directori ai unor instituii educaionale mari. Este recomandabil s se introduc un proces de rezolvare a conflictelor cu care toat lumea s fie de acord. Este mult mai bine i mai potrivit s existe nc de la nceput reguli clar stabilite pentru situaii de genul Ce se ntmpl dac...? dect s se decid asupra unui plan de aciune n momentul n care apare conflictul (vezi i Capitolul 6: Colaborare eficient). n cadrul unor proiecte i reele mari s-a dovedit c numirea unui mediator a fost util.
7. Stabilirea unui sistem de comunicare

O comunicare reuit este crucial pentru succesul unui Proiect Multilateral. Comunicarea n cadrul unui proiect are dou niveluri: Intern: comunicarea dintre diferiii actori ai proiectului Extern: comunicarea cu grupurile int, alte pri interesate i mass-media Diseminarea extern este discutat n alt parte a acestei publicaii (vezi Capitolul 10: Diseminarea i valorificarea rezultatelor), dar este inclus i n Figura 11, pentru a oferi o imagine complet a posibilelor relaii de comunicare n cadrul unui proiect: La nceputul proiectului comunicarea ar trebui s fie planificat sistematic. Pentru a face acest lucru, trebuie analizate cu atenie ase ntrebri cu privire la comunicarea intern a proiectului: 1. De ce trebuie s comunicm? Comunicarea nu este un scop n sine, ci este nevoie de un scop clar al comunicrii. Care este valoarea activitii de comunicare n contextul ansamblului proiectului? De exemplu, informaia, cererea de ajutor, feedback, etc. 2. Cu cine? Cine exact sunt destinatarii activitii de comunicare? Destinatarii diferii au nevoie de strategii i stiluri diferite de comunicare. De exemplu, echipa de coordonare, grupul de conducere, managementul instituiilor partenere, etc. 3. Ce? Comunicarea n cadrul unui proiect nu ar trebui s nsemne trimiterea unei cantiti de informaii ctre toat lumea, ci selecionarea informaiilor n funcie de scopul comunicrii i nevoile de informaie ale destinatarilor. De exemplu, rezultatele unei ntlniri, produse provizorii, o invitai la un eveniment, etc. 4. Cum? Care sunt cele mai potrivite metode de comunicare pentru comunicri specifice? Este potrivit comunicarea fa n fa sau cea virtual? Care instrumente sunt cele mai potrivite (vezi i Capitolul 8: Instrumente TIC n cadrul proiectelor europene)? De exemplu, ntlniri fa n fa, conferine pe Skype, buletin informativ electronic, proecese verbale, etc. 5. Cnd? Ct de des i cu ce frecven ar trebui trimise comunicrile? De exemplu dup fiecare ntlnire transnaional, trimestrial, n punctele critice ale proiectului, etc. 6. De ctre cine? Cine are responsabilitatea de a se asigura c activitile de comunicare plnuite sunt implementate? De exemplu, coordonatorul de proiect, conductorul pachetului de activiti, etc.
Figura 10: Exemplu de comitet consultativ
De exemplu, ntr-un proiect Grundtvig cu privire la validarea competenelor, comitetul consultativ era format din diferite pri interesate care aveau un interes strategic n subiectul proiectului. Au fost reprezentani din:
Managementul Ministerul
instituiei coordonatoare educaiei Una din organizaiile naionale umbrel de educaie a adulilor Agenia Naional O universitate local Un proiect similar din punct de vedere tematic Comitetul se ntlnea de dou ori pe an. n timpul acestor sesiuni, coordonatorul prezenta detaliat activitile, realizrile i provocrile din ultimele luni. Dup discuii intense, membrii comitetului ofereau feedback i recomandri concrete. Implementarea acestora era subiectul de discuie al urmtoarei ntlniri.
Cap. 4
47
Un plan de comunicare cu rspunsuri la aceste ntrebri ajut la inerea evidenei a tot ceea ce se ntmpl. Acesta ar trebui discutat i stabilit de comun acord n timpul ntlnirii de nceput.
Un fenoment care apare frecvent n cadrul multor Proiecte Multilaterale este faptul c informaiile sunt distribuite n cantiti prea mari i fr a fi suficient filtrate i redactate. Un astfel de exces de informaii poate aprea din bunele intenii de
Figura 11: Relaiile de comunicare n cadrul unui proiect
Planul de diseminare (extern)
Pri interesate
Mass-media
Grupuri int
Cofinanatori naionali
Echipa de coordonare Comitetul de conducere Managementul instituiilor partenere Grupurile pachetelor de activiti
Autoritatea finanatoare a UE
Cap. 4
Sponsori privai
Planul de comunicare (intern)
Colaboratori locali ai instituiilor partenere
Figura 12: Planul de comunicare
DE CE? Scopul comunicrii
CU CINE? Destinatarul comunicrii
CE? Coninutul comunicrii
CUM? Modul de comunicare
CND? Timpul i frecvena comunicrii
DE CTRE CINE? Responsabilitatea comunicrii
48
a rspndi cunotine cu generozitate i transparen. Totui, acest lucru poate pune n pericol succesul proiectului, deoarece poate de-motiva actorii proiectului. Piramida informaiilor poate fi luat n considerare ca un principiu conductor.
8. Organizarea ntlnirii de ncepere a proiectului

ntlnirea de nceput are o importan major pentru dezvoltarea ulterioar a proiectului. Este esenial pentru tot ceea ce urmeaz n cadrul proiectului. De aceea, ea trebuie planificat cu foarte mare grij. ntlnirea de nceput are mai multe funcii. Aceasta servete la: Cunoaterea partenerilor ntre ei ca oameni, profesioniti i instituii Furnizarea de informaii cu privire la toate aspectele proiectului Crearea transparenei i construirea ncrederii n cadrul parteneriatului Crearea unei identificri cu proiectul i al unui sim al proprietii Demararea procesului de team building, aceast ntlnire fiind primul pas Confirmarea rolurilor i sarcinilor Clarificarea regulilor financiare i administrative Planificarea primei etape a proiectului n detaliu Sunt cam multe lucruri de fcut ntr-o ntlnire care nu ar trebui s depeasc dou sau trei zile (lund n considerare i celelalte responsabiliti ale partenerilor). Trebuie gsit un echilibru ntre pregtire (warming up) i team-building, discuii tematice, confirmarea chestiunilor legate de planificare i informarea cu privire la problemele financiare i contractuale. Exemple de programe ale ntlnirilor de nceput pot fi gsite la www.european-project-management.eu Exist dou exerciii de reprezentare care s-au dovedit a fi un bun start pentru ntlnirea de nceput i care permit participanilor s se cunoasc unii pe alii la nivel personal i instituional n ceea ce privete proiectul. Participanilor li se cere s lipeasc o bulin pe dou diagrame pe flip chart cu privire la motivaia i interesele lor n ceea ce privete proiectele UE i subiectul n discuie. Dup aceea, i explic alegerea. Este mult mai uor i mai interesant dect nite prezentri formale n PowePoint ale instituiilor partenere, obinnd astfel o imagine clar a ceea ce partenerii ateapt de la proiect i a contribuiilor lor la proiect: Acest exerciiu de nclzire poate fi urmat de o analiz SWOT a proiectului, o metodologie care a fost introdus ca un instrument de analiz a riscurilor n paginile anterioare ale
Figura 13: Nevoile de informaie n cadrul unui proiect
Organismele de finanare Grupul de conducere Echipa de coordonare Grupurile PA Volumul de informaii Informaii Detaliate Caracterul informaiilor
Figura 14: Exerciiu de reprezentare: cunoaterea partenerilor
mare
Motivaie personal
mic
Importan strategic
mare
mare
Experien legat de proiecte UE
mic
Expertiz tematic
mare
Cap. 4
49
Managementul instituiilor partenere
Rezumate
acestei publicaii (vezi Capitolul 3: Planificarea unui Proiect Multilateral). Alte bune practici cu privire la ntlnirea de nceput (conform unor coordonatori de Proiecte Multilaterale cu experien) includ: Implicarea altor parteneri n programul ntlnirii de nceput: Poate fi foarte plictisitor s asculi aceeai persoan timp de dou zile! Ar trebui invitai conductorii pachetelor de activiti pentru a prezenta partea de proiect de care rspund i pentru a facilita discuiile n workshop-ul respectiv.
al proiectului. Dar, n acelai timp, coordonatorul de proiect trebuie s aib grij s nu descurajeze oamenii cu toate aceste probleme administrative. n orice caz, nu e o idee bun s ncepi ntlnirea cu contracte i finane. Exprimarea explicit a acordului cu privire la probleme importante: Dup ce au fost discutai suficient termenii contractului de parteneriat, cerinele de raportare, alocarea bugetului i metodele de plat i planul de lucru revizuit cu rolurile i sarcinile fiecrui partener, partenerii ar trebui s i dea acordul. n aceast faz, coordonatorul ar trebui s le dea partenerilor timp s se rzgndeasc (poate o sptmn dup ntlnire). Dac nimeni nu i exprim dezacordul dup acest timp, aceste elemente eseniale ale proiectului pot fi considerate ca fiind acceptate oficial i fcnd parte integral din contractul de parteneriat. Procesul verbal al ntlnirii ar trebui s confirme acest lucru. Oamenii trebuie s rd i s se simt bine: n fine, un proiect european ar trebui s fie o excepie pozitiv de la rutina zilnic. Mncarea bun i activitile sociale care inspir contribuie la crearea unei stri pozitive n cadrul parteneriatului, ceea ce poate fi un ctig extraordinar pe viitor. Pe lng aceste caracteristici ale ntlnirii de nceput, ar trebui aplicate i regulile de baz ale unui management bun al ntlnirilor (vezi Capitolul 6: Colaborare eficient). Toate modelele prezentate i descrise n acest capitol pot fi gsite pe website-ul Survival Kit www.european-projectmanagement.eu
Prezentarea ntregii documentaii a proiectului: Anumii manageri de proiecte produc un manual al proiectului pentru ntlnirea de nceput. Acesta conine toate documentele contractuale relevante, documente de planificare, formulare i fie care urmeaz a fi folosite n cadrul proiectului. Aplicarea unei varieti de forme de organizare n timpul ntlnirii: O ntlnire care este organizat doar sub forma unor sesiuni n plen poate deveni obositoare i neproductiv. n cadrul unui proiect educaional se presupune c se folosesc diferite forme de organizare i activiti dar acest lucru nc reprezint o excepie i nu o regul! Dedicarea unui timp suficient problemelor contractuale ns fr a exagera: Contractul cu finanatorul, raportarea i regulile de eligibilitate financiar, prevederile contractului de parteneriat i toate anexele sale ar trebui prezentate i discutate n detaliu. Este foarte important ca toat lumea s neleag cadrul formal
Cap. 4
50
Capitolul 5: Administrarea proiectelor

Sarcinile administrative impuse de programul de finanare UE sunt considerate a fi o povar apstoare de unii coordonatori de proiecte. Dar ele pot fi vzute ntr-o lumin diferit n momentul n care sunt recunoscute ca un factor important care contribuie la succesul proiectului. Sarcinile legate de administrarea proiectului se mpart n cinci categorii principale, care vor fi prezentate n acest capitol: managementul financiar; managementul relaiilor contractuale; documentarea activitilor i cheltuielilor; monitorizare i raportare. Toate aspectele administrative legate de relaiile contractuale dintre finanator i coordonatorul de proiect sunt abordate de Ghidul proiectelor oficial elaborat de Agenia Executiv i de aceea nu vor fi repetate aici. Pe lng acest document de baz, dar fr a-l nlocui n nici un fel, acest capitol subliniaz cteva implicaii ale regulilor programului pentru administrarea intern a proiectului.
regulamentele care se aplic n cadrul unui Proiect Multilateral. Contractul de finanare i Ghidul proiectelor sunt documente eseniale pentru implementarea unui Proiect Multilateral. Acestea stabilesc baza legal a proiectului i ar trebui citite cu atenie i discutate n timpul ntlnirilor din cadrul proiectului. Regulamentele descrise acolo nu vor fi repetate n acest capitol. n loc, vor fi descrise n termeni generali principalele sarcini administrative ale managementului unui Proiect Multilateral. Scopul este acela de a-l ajuta pe coordonatorul de proiect n sarcina pe care o are de a-i administra proiectul ntr-un mod eficient, nu doar pentru a se conforma regulilor UE, ci i pentru a aduna informaiile ntr-un mod structurat, fcnd astfel ca proiectul s se desfoare fr probleme i s poat justifica orice micare. Exist o varietate de sarcini, dup cum se poate vedea n Figura 1.
Figura 1: Sarcini administrative n managementul proiectelor
Managementul financiar
Documentarea proiectului
n Manualul MP n Standard al documentelor
1. Prezentarea sarcinilor administrative

Administrarea este o parte integrant a managementului tuturor tipurilor de proiecte. Un management contractual i financiar solid, documentarea proiectului, monitorizarea i raportarea sunt de eseniale pentru a putea conduce proiectul pe calea cea bun i justifica resursele investite n faa finanatorului. n general, volumul de munc administrativ din cadrul proiectelor UE tinde s fie mai mare dect n alte tipuri de proiecte. Acesta este i cazul Proiectelor Multilaterale n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii, care are un sistem specific i detaliat de reguli contractuale i financiare. n comparaie cu generaia anterioar de programe, trebuie s recunoatem c cerinele administrative au fost simplificate semnificativ, definite mai clar i comunicate mai explicit. Un Ghid al proiectelor oficial (ndrumri cu privire la managementul administrativ i financiar i raportare) face acum parte din Contractul de finanare. Acesta explic detaliat regulile i
n Alocarea subveniei n Managementul
(des)centralizat al bugetului n Documentarea costurilor
Managementul contractual
n Contractul de finanare n Contractele de parteneriat n Contractele de copyright n Sub-contractri n Contracte de cofinanare/sponsorizare
Monitorizare
n Progresul spre atingerea
Reportare
n Raportare intern n Reportare ctre finanator
scopurilor n Cheltuielile n Programul
Cap. 5
51
Administrarea proiectelor
2. Managementul contractelor
Aa cum demonstreaz reprezentarea grafic a relaiilor contractuale (Figura 2), un Proiect Multilateral implic un numr
Figura 2: Relaii contractuale n cadrul unui Proiect Multilateral
De atunci2010 Agenia Executiv Contract de cofinanare Cofinanator naional
Contract de sponsorizare Contractul de finanare Sub-contractri Mandat Mandat
Sponsor privat
Evaluator/Designer etc.
Coordonator/ Beneficiar Contract de parteneriat
Contract de cofinanare
Cofinanator naional
Contract de parteneriat
Contract de sponsorizare
Sponsor privat
Cap. 5
Co-beneficiar A
Co-beneficiar B
Sub-contractri
Publisher etc.
20072009 Agenia Executiv Contract de cofinanare Cofinanator naional
Contract de sponsorizare Contractul de finanare Sub-contractri Contractant / Beneficiar
Sponsor privat
Evaluator/Designer etc.
Contract de cofinanare
Cofinanator naional
Contract de sponsorizare
Sponsor privat
Partenerul A
Partenerul B
Sub-contractri
Publisher etc.
52
de aranjamente contractuale care trebuie gestionate de coordonatorul de proiect. Contractul de finanare Doar o parte din relaiile contractuale din cadrul unui Proiect Multilateral are o baz legal explicit: n cadrul mecanismului centralizat de finanare al Programului de nvare pe tot parcursul vieii doar relaia dintre Agenia Executiv i contractant era definit legal n Contractul de finanare pn n 2009. Doar contractantul era responsabil n faa finanatorului, Agenia Executiv, pentru toate aspectele financiare i de coninut ale Proiectului Multilateral. n 2010 au fost introduse contractele cu mai muli beneficiari, i astfel partenerii de proiect devin co-beneficiari i stabilesc o relaie legal direct cu finanatorul. Co-beneficiarii i dau mputernicire coordonatorului pentru ca acesta s semneze Contractul de finanare cu Agenia Executiv. Dei coordonatorul rmne intermediarul pentru toate aciunile i comunicrile cu Agenia Executiv n ceea ce privete proiectul, acest nou regulament ofer ansa legal Ageniei Executive de a se adresa direct unui partener de proiect (i nu doar coordonatorului), dac este necesar. Exemple ar putea fi cazurile n care un partener se retrage din parteneriat sau este implicat ntr-o disput financiar. Contractul de finanare este documentul contractual de baz i reprezint cadrul legal al unui Proiect Multilateral, dar nu este singurul contract pe care trebuie s l gestioneze un coordonator de proiecte. Toate celelalte relaii contractuale, mai ales cele dintre coordonator i instituiile partenere, cele cu pri tere care ofer servicii specifice (subcontractanii) i cele cu sponsorii privai sau cofinanatorii naionali, trebuie s fie redactate de coordonatorul proiectului, urmnd cerinele prezentate n Ghidul proiectelor. Pe website-ul www.europeanproject-management.eu pot fi gsite exemple de contracte i acorduri folosite n cadrul proiectelor, care pot fi consultate pentru informaii sau pot fi adaptate. Totui, nu exist un model de contract de parteneriat autorizat oficial de finanator. Proiectele Multilaterale trebuie s i creeze propriile contracte. Atunci cnd sunt create contracte de acest gen, este esenial ca ele s fie conforme cu regulamentele definite n Contractul de fiananare i Ghidul proiectelor. Contractele de parteneriat Cele mai importante relaii contractuale care trebuie regularizate de coordonatorul de proiect sunt cele dintre instituia
coordonatoare i partenerii de proiect. Agenia Executiv recomand cu trie redactarea de contracte de parteneriat care s defineasc drepturile i obligaiile att ale instituiei coordonatoare ct i ale instituiilor partenere. Contractul de parteneriat nu este doar o cerin formal, el este i o precauie indispensabil pentru a minimaliza riscul financiar al contractantului. Riscul este considerabil, deoarece contractantul acioneaz n numele ntregului parteneriat, semneaz contractul financiar cu finanatorul, primete ntreaga subvenie pentru a o distribui apoi printre parteneri i, pn la urm, este responsabil n faa finanatorului pentru toate realizrile proiectului i pentru conformitatea tuturor activitilor i cheltuielilor cu regulile programului de finanare. Mai mult, contractul de parteneriat mai are i alte funcii importante. El stabilete baza formal a cooperrii n cadrul parteneriatului i reprezint un angajament fa de proiect. Contractul face ca drepturile i obligaiile partenerilor i ale contractantului s fie transparente i astfel ofer informaii impariale, siguran, i permite dezvoltarea sentimentului de ncredere. Astfel, contractul de parteneriat, dei este un document sec, formulat ntr-un limbaj juridic, poate fi i un instrument de team building. Dar acest potenial de team building poate fi realizat doar dac se investete suficient timp pentru a discuta termenii contractului de parteneriat, pentru a explica considerentele pe care se bazeaz i pentru a ajunge la o nelegere i acord asupra lor. Pentru acest lucru este nevoie att de o sensibilitate cultural ct i de un efort plin de rbdare. Exist diferene culturale cu privire la documentele formale (vezi Capitolul 7: Elemente interculturale n managementul proiectelor europene), iar la nceput anumii parteneri pot crede c este prea insensibil i tehnocratic s vorbeti prea mult despre contracte la o ntlnire n cadrul unui proiect european. Dar pn la urm, depirea acestor temeri i dobndirea unei nelegeri comune a nevoii de a redacta un contract de parteneriat poate fi n sine un pas valoros n procesul de team building. Elementele de baz ale unui contract de parteneriat definesc: Contribuiile pe care partenerul se angajeaz s le aduc la proiect Partea din buget care i revine partenerului pentru realizarea acestor contribuii, partea din subvenia UE pe care partenerul are dreptul s o primeasc i partea de cofinanare a partenerului Programul plilor pe care le va face contractantul din subvenie
Cap. 5
53
Cerinele
n ceea ce privete raportul ntocmit de partener pentru contractant
care sunt necesare amendamente sunt prezentate n Ghidul proiectelor. n orice caz, cererea pentru amendament trebuie fcut cu mult nainte de schimbarea propus, nu retroactiv, i nici mai trziu dect este indicat n Contractul de finanare i n Ghidul Proiectelor. Dac este posibil, ar trebui evitate schimbrile de substan care au nevoie de amendament, doarece procesarea unei cereri de amendament presupune o munc suplimentar att pentru coordonatorul proiectului ct i pentru Agenia Executiv. Coordonatorul nu poate anticipa dac cererea pentru amendament va fi aprobat. n cazul unor schimbri semnificative n proiect (obiective, natura sa, etc.) Agenia poate refuza amendamentul. De aceea este recomandat s fie contactat funcionarul responsabil de proiect din cadrul Ageniei pentru a discuta cu el/ea schimbrile planificate.
Cnd se redacteaz contractul de parteneriat, trebuie respectate anumite formaliti: Referine explicite la contractul financiar cu finanatorul (numrul oficial al contractului) i o verificare a validitii tuturor termenilor pentru partener Identitatea complet a instituiei partenere i a reprezentantului su legal Durata contractului, conform perioadei oficiale a proiectului Condiiile de modificare a contractului Clauze cu privire la obligaii i terminarea contractului n caz de nerespectare a acestuia Legea care se aplic n caz de conflict (de obicei legea din ara contractantului) Contractul n sine nu poate conine chiar tot. Anumite probleme sunt mai bine abordate n anexe, care sunt pri integrante ale contractului de parteneriat. Contractul financiar ntre finanator i contractant, inclusiv toate anexele sale (propunerea de proiect, bugetul aprobat, ghidul proiectelor, lista partenerilor), i toate detaliile bancare ale instituiei partenere ar trebui s fie anexe standard ale tuturor contractelor de parteneriat. n cazul multor proiecte a fost util i includerea urmtoarelor anexe, pentru a evita nenelegerile i disputele: mprirea revizuit a bugetului Planul de lucru revizuit Lista revizuit a rezultatelor/produselor preconizate Contractul de copyright (dac este cazul) Formularele rapoartelor interne Toate detaliile de contact ale persoanei de contact, ale unei persoane alternative de contact, ale reprezentantului legal i ale responsabilului financiar Dup ce contractul de parteneriat a fost pus la punct i toate prile sale clarificate, este semnat de reprezentanii legali ai instituiilor partenere. n timp ce anumite proiecte au un singur contract multilateral care circul pe la toi partenerii pentru a fi semnat, n cazul marii majoriti a proiectelor este mai practic s se semneze contracte bilaterale. Amendamene la contractul de finanare Termenii Contractului de finanare al unui proiect european nu pot fi modificai de coordonatorul de proiect unilateral. Dac exist abateri substaniale de la propunerea de proiect, trebuie trimis ctre Agenia Executiv o cerere oficial pentru un amendament la Contractul de finanare. Cazurile n
3. Documentarea proiectului
Exist dou tipuri de documente care ar trebui completate i pstrate cu grij n cadrul unui proiect european: dovada activitilor realizate n cadrul proiectului i documentele de management. n ceea ce privete documentarea activitilor, managerul de proiect trebuie s aib n vedere c un proiect nu a realizat nimic dac realizrile nu sunt documentate. La evaluarea final a proiectului finanatorul ateapt dovada activitilor implementate i a impactului avut. Acesta este un punct slab al multor proiecte. Liste de participani semnate, fotografii, programele ntlnirilor, programele conferinelor, etc. contribuie n mare msur la credibilitatea proiectului, iar pe baza lor evaluatorii rapoartelor proiectului vor evalua proiectul n mod pozitiv. nc de la nceputul proiectului trebuie luate n considerare cerinele de documentare prezentate n formularele rapoartelor finale i trebuie adunate dovezi n mod sistematic. Astfel se economisete foarte mult timp n etapa de raportare. n ceea ce privete documentele de management, este recomandat introducerea unui manual de management al proiectului. Managerii de proiecte care se ocup de mai multe proiecte vor beneficia n mod special de un manual structurat uniform, care poate fi organizat dup cum urmeaz:
Cap. 5
54
Figura 3: O structur posibil a unui Manual de management al proiectului
1. Date de contact pentru n Funcionarul UE responsabil de proiect n cadrul instituiei finanatoare n Coordonatorul, administratorul, responsabilul financiar al proiectului n Partenerii proiectului: persoana de contact, reprezentantul legal, responsabilul financiar n Colaboratori externi (sub-contractri, voluntari) 2. Propunerea de proiect n Propunerea n Scrisori de intenie 3. Contracte n cadrul proiectului n Contractul de finanare cu toate anexele n Amendmente i modificri aduse Contractului de finanare n Contractele de parteneriat n Sub-contractri n Contractul de copyright n Contractele de cofinanare naional i de sponsorizri private 4. Documente de planificare n Actualizri ale planului de lucru n Lista de rezultate preconizate n Fiele pachetelor de activiti 5. Buget n Bugetul aprobat n mprirea bugetului aprobat pentru fiecare partener n Instrument de monitorizare financiar (list Excel, spread sheet)
n n
alcule i estimri C Oferte de la furnizori
6. Rapoarte n Formulare ale rapoartelor interne n Rapoarte interne ale progresului realizat de la parteneri n Formulare ale rapoartelor externe n Rapoarte externe ale progresului realizat pentru finanator 7. Procese verbale i acorduri n Procese verbale ale ntlnirilor fa n fa din cadrul proiectului n Procese verbale ale ntlnirilor virtuale din cadrul proiectului n Procese verbale ale ntlnirilor subgrupurilor n Acorduri importante ntre parteneri (mesaje email, bileele, etc.) 8. Evaluare n Planul de evaluare n Rapoarte de evaluare intern n Rapoarte de evaluare extern 9. Produse, diseminare i valorificare n Produse sau liste de produse n Planul de diseminare n (Liste de) Publicaii, articole, anunuri legate de proiect n Produse de diseminare (fluturai, brouri, etc.) n Planul de valorificare 10. Altele
Manualul de management al proiectului este un document tangibil pstrat la locul de munc al coordonatorului. Pentru a fi disponibil pentru toi partenerii ca un document important de referin poate fi pus pe pagina web a proiectului. Astfel va avea dou funcii: Informaie: Toat lumea poate consulta documentele atunci cnd are nevoie Transparen: Toat lumea are acces la informaiile eseniale de management Pentru a menine valoarea manualului sunt necesare actualizri constante.
Pe lng nregistrarea activitilor proiectului i meninerea unui manual de management al proiectului, este util s se introduc i un standard al documentelor. Un standard ajut la identificarea documentului, clarificarea autorului, statutului i scopului su i contribuie la crearea unui sim al proprietii fa de proiect printre membrii echipei. n toate documentele care ar putea fi distribuite ctre un public extern, ar trebui adugat logo-ul i o denegare de responsabilitate (disclaimer) a programului de finanare.
Cap. 5
55
Box 4: Exemplu de standard al documentelor
Grupul de lucru al proiectului (dac este cazul): Autor(i): Data: Statut: Final / Provizoriu / Pentru a fi aprobat de Documente similare: Titlul documentului: (Fonturile stabilite ale textului)
4. Managementul financiar
Odat ce contractantul a semnat contractul financiar cu Agenia Executiv i a primit prima tran din subvenie, chestiunile legate de managementul financiar devin o parte important a muncii desfurate n cadrul proiectului. Managementul financiar implic mai multe sarcini: Revizuirea bugetului proiectului (vezi Captolul 4: Demararea proiectului) Trimiterea subveniei europene ctre parteneri Asigurarea unei nelegeri a regulilor financiare n cadrul parteneriatului Stabilirea unui sistem eficient de raportare financiar intern Monitorizarea eligibilitii cheltuielilor i conformitii acestora cu planul bugetului Sigurana c toi partenerii au deconturile necesare Raportarea cheltuielilor ctre organismul finanator Documentul de baz pentru toate chestiunile financiare ale unui Proiect Multilateral este Ghidul proiectelor oficial, care este anexat la Contractul de finanare. Coordonatorul i partenerii de proiect ar trebui s cunoasc aceste regulamente. Nu este necesar s fie repetate aici. n schimb, vor fi discutate aspectele mai generale ale managementului financiar. Trimiterea subveniei UE Coordonatorul de proiect trebuie s strduiasc s ofere transparen maxim, indiferent de modul n care a fost alocat
Cap. 5
bugetul partenerilor n etapa depunerii propunerii de proiect (sau ajustat dup ce s-au fcut tieri ale unor costuri din buget n faza de selecie). Toi partenerii trebuie s neleag pe deplin felul n care bugetul a fost (re)alocat i cnd i cum va fi pltit, deoarece acest lucru este o parte esenial a procesului de construire a ncrederii n cadrul parteneriatului. n principiu, un coordonator de proiecte are trei opiuni diferite cu privire la modalitatea de a gestiona subvenia UE n cadrul parteneriatului: 1. Coordonatorul le pltete partenerilor ntreaga parte ce li se cuvine din subvenie la nceputul perioadei contractuale i primete rapoartele financiare la sfrit. 2. Coordonatorul gestioneaz subveniile centralizat. Partenerii i prefinaneaz activitile proiectului iar apoi coordonatorul i ramburseaz dup ce costurile au fost acoperite sau la intervale regulate. 3. Coordonatorul mparte subveniile individuale n mai multe trane. Prima plat se face imediat ce coordonatorul a primit banii de la finanator. Plile urmtoare se fac dup ce partenerii au produs rezultate (intermediare) i au trimis rapoartele interne coordonatorului, conform unui program stabilit. Opiunea 1 este doar teoretic. Desigur c un astfel de coordonator ar economisi foarte mult timp, de vreme ce ar trebui s se ocupe de contabilitatea financiar doar o dat, la sfritul proiectului. Dar n realitate nici un coordonator ntreg la minte nu i-ar asuma un asemenea risc! ntr-un astfel de caz managementul responsabil ar fi fost nlocuit cu o credin naiv
56
c partenerii i vor ndeplini sarcinile i vor respecta regulile financiare ale programului de finanare. Metoda centralizat de management financiar (opiunea 2) este spre avantajul coordonatorului, deoarece riscul de a nu primi rezultate sau de cheltuieli ne-eligibile fcute de parteneri este minimalizat. O prezentare complet a cheltuielilor curente este posibil n orice moment, iar monitorizarea este uoar. Pe de alt parte, multor instituii partenere, mai ales celor mici, le va fi greu sau chiar imposibil s i prefinaneze toate activitile. Mai mult, pot simi c sunt tratate cu superioritate, deoarece nu pot s ia nici o decizie financiar singure. Ultima opiune este cea care este aplicat cel mai frecvent n cadrul Proiectelor Multilaterale. Este considerat a fi un sistem corect de ctre majoritatea partenerilor de proiect, deoarece plile sunt legate direct de performan i rapoarte. Riscurile i responsabilitile sunt mprite ntre coordonator i parteneri, ceea ce contribuie n mod pozitiv la spiritul general al proiectului. Totui, un coordonator ar trebui s tie c acest sistem, care presupune verificarea de rapoarte i urmrirea costurilor, consum destul de mult timp. Aa c numrul de trane i rapoarte interne ar trebui s fie limitat, i probabil armonizat cu cele dintre contractant i finanator. Documentarea costurilor Este esenial ca un coordonator de proiecte s se asigure c toate costurile sunt suficient de documentate de toate organizaiile partenere, mai ales de acelea cu sisteme descentralizate de management financiar. Toate costurile proiectului trebuie s fie vizibile n contabilitatea organizaiei partenere, adic proiectul trebuie s aib un numr de cont unic i toate costurile trebuie alocate fr doar i poate n acel cont. Mai mult, toi partenerii trebuie s aib dovezi pentru toate cheltuielile fcute, cum ar fi facturi, note de plate, bilete, etc., precum i dovezi c aceste costuri au fost ntr-adevr pltite (extrase de cont, chitane, etc.). Multe organizaii partenere insist s pstreze originalele acestor documente n contabilitatea lor. O modalitate sigur prin care coordonatorul poate face acest lucru este s cear copii autorizate (not: Copie conform cu originalul, cu data, tampila i semntura responsabilului financiar) i s explice partenerilor c trebuie s pstreze actele care documenteaz costurile timp de cel puin cinci ani dup terminarea proiectului. n aceast perioad Agenia Executiv poate face un audit
la ntmplare i s cear s i se prezinte toate documentele financiare. n timp ce documentarea costurilor este destul de clar n majoritatea categoriilor de cost, de exemplu costurile de transport sau producie, costurile de personal se gestioneaz mai greu. Trebuie introdus un sistem de documentare a timpului n cadrul proiectului. Pentru fiecare membru al echipei proiectului acesta ar trebui s conin: Un document care s indice costurile de personal pe zi sau pe or Metoda prin care se calculeaz aceste costuri zilnice pe baza contractului de munc O fi de pontaj care s nregistreze timpul dedicat activitilor proiectului O copie a contractului de munc Dovada c salariile declarate au fost ntr-adevr pltite n perioada de raportare (statul de plat) Figura 5 prezint un exemplu de fi prin care costurile de personal pot fi documentate corespunztor. O versiune de calcul automat a acestui document poate fi gsit pe website-ul Survival Kit www.european-projectmanagement.eu n cazul n care costurile de personal ale unui membru al echipei proiectului sunt mai mari dect plafonul stabilit de programul de finanare pentru diferite categorii de personal, partea excesiv este considerat ne-eligibil. Conform experilor externi care evalueaz rapoartele finale ale Proiectelor Multilaterale, problemele comune legate de documentarea costurilor includ: Lipsa vizibilitii costurilor proiectului n sistemul de contabilitate Documentare incomplet a costurilor Lipsa de claritate cu privire la responsabilitatea pentru managementul financiar Devieri excesive de la costurile planificate i deci ne-eligibilitate Insuficient corelare ntre cheltuial i proiect, lipsa unei justificri Diferenieri neclare ntre costurile de personal i costurile de subcontractare Achiziionare nejustificat de echipamente, fr o legtur direct cu activitile proiectului Numr incorect de zile de deplasare (o zi fr cazare peste noapte = jumtate din costul de subzisten!) Deplasri neautorizate spre ri neparticipante Aplicarea unei rate incorecte de schimb valutar
Cap. 5
57
Figura 5: Exemplu de fi pentru documentarea costurilor de personal
1. Identificare Instituia partener Persoana de contact Perioada de raportare 2. Costuri ale personalului implicat n proiect: Nume Salar lunar Costuri ale angajatorului pe zi
Metoda de calculare a costului zilnic Numrul de zile dedicate proiectului n perioada de raportare Costuri totale n perioada de raportare 3. Fia de pontaj Data (zzllaa) Pachetul de activiti Activiti legate de proiect Nr. de zile
Cap. 5
Total
5. Monitorizare i raportare
Definiie Monitorizarea poate fi definit ca un proces continuu de evaluare a progresului fcut spre atingerea obiectivelor declarate i de identificare a discrepanelor dintre planul iniial al proiectului i realizrile reale. Este neleas ca evaluarea regulat a celor trei restricionri de baz ale proiectului: sfer, cost i timp. Cu alte cuvinte, este un mecanism prin care se analizeaz dac gama planificat de produse este elaborat la calitatea stabilit, la timp i fr a depi bugetul alocat proiectului.
Coordonatorul unui Proiect Multilateral trebuie ntotdeauna s aib o imagine clar a performanelor membrilor echipei mprtiai geografic cu privire la realizarea sarcinilor stabilite fr a depi perioada determinat i resursele alocate. Doar dac are aceast imagine clar poate coordonatorul s aib o ans de a adopta aciuni corective, dac este necesar, i astfel s conduc proiectul cu succes. n practic, aceast sarcin de verificare este realizat cu ajutorul a dou dintre cele mai utilizate instrumente de monitorizare: Rapoarte interne ale progresului realizat (sau a strii lucrurilor) ntlniri de revizuire (fa n fa i virtuale)
58
Raportarea intern a progresului realizat Un coordonator al unui proiect european ar trebui s insiste ca partenerii s scrie rapoarte regulate oricare ar fi situaia. Totui, frecvena acestor rapoarte poate varia de la proiect la proiect. Perioadele de raportare pot depinde de civa factori: Ct de complexe sunt diferitele ramificaii ale activitilor desfurate de parteneri? Ct de importante sunt sarcinile partenerilor pentru succesul proiectului? Ct de independent acioneaz partenerii fa de coordonator? Ct de muli bani sunt implicai? Ce tip de management financiar a fost ales: Fondurile sunt administrate de parteneri sau acest lucru este fcut centralizat de ctre coordonator? Coordonatorul i cunoate pe parteneri din cadrul unor proiecte anterioare sau acetia coordoneaz mpreun un proiect pentru prima dat? n multe cazuri dou sau trei rapoarte ale progresului realizat n timpul ciclului de via al proiectului s-au dovedit a fi o bun practic. Acestea ofer coordonatorului destule informaii fr a-i ncrca pe parteneri cu prea multe sarcini de raportare. Este util ca toi partenerii s neleag c raportarea nu nseamn doar rspndirea unor veti bune i a unor poveti de succes. Mult mai relevante sunt problemele, obstacolele i eecurile, deoarece aceste lucruri au nevoie de aciuni corective. Din greeli ntreaga echip poate nva cele mai valoroase lecii i astfel poate mbunti performanele din cadrul proiectului. Datele din rapoartele fiecrui partener trebuie s poat fi comparate cu uurin. De aceea coordonatorul de proiect ar trebui s introduc un set uniform de instrumente de raportare pe care s le foloseasc obligatoriu toat lumea. Setul de formulare de raportare poate fi ataat sub form de anex la contractul de parteneriat, pentru a fi observat cu uurin. Volumul de sarcini administrative din cadrul unui proiect european este destul de mare, aa c ar trebui evitat dublarea cantitii cu hrograie. De aceea, formatul i frecvena raportrii interne n cadrul proiectului ar trebui s corespund cu i s contribuie la obligaiile de raportare ale coordonatorului fa de finanator. Pentru a asigura aceast congruen de informaii, multe Proiecte Multilaterale trimit partenerilor fiele de raportare pe care trebuie s le completeze coordonatorul pentru rapoartele lor pentru Agenia Executiv. Raportarea intern nu trebuie exagerat. Un raport bun este scurt i simplu (like a KISS: Keep It Short and Simple).
Pentru a respecta aceast regul, n cadrul parteneriatului trebuie folosit un formular concis de raportare a progresului. Un exemplu poate fi gsit la: www.european-project-management.eu ntlniri de revizuire n principiu, ntlnirile de revizuire pot fi fcute virtual. Pot fi folosite instrumente de colaborare, telefonul, Skype sau conferinele online pentru a compara i discuta realizrile i nereuitele. Este foarte util ca rapoartele de progres s corespund n timp cu ntlnirile fa n fa ale echipei transnaionale a proiectului i ale grupului de conducere. Un numr mediu de dou sau trei ntlniri pe an coincide cu frecvena recomandat a rapoartelor.
Figura 6: Cadrul monitorizrii
Aspecte care urmeaz a fi stabilite Frecven Surse de informaie Modalitate (oral / scris, virtual / fa n fa) Formate (Formulare ale rapoartelor) Documente cheie Biblioteca de documente
Factori care trebuie luai n considerare Cerinele de raportare ctre finanator Marcajele proiectului Gradul de complexitate / autonomie al activitilor partenerilor Familiaritatea partenerilor
Instrumente de monitorizare Rapoarte ale progresului ntlniri de revizuire Bilateral meetings
Definirea a ceea ce dorete proiectul s realizeze: Scopuri i obiective Rezultate / produse concrete Activiti care duc la obinerea rezultatelor Diviziunea sarcinilor Resurse: zile dedicate proiectului de ctre personal, costuri Plan de lucru, termenele Planul proiectului Propunerea de proiect Documente adiionale de planificare Contracte Contractul de finanare Contracte de parteneriat
Cap. 5
59
Stabilirea unui cadru al monitorizrii Dup ce au fost luate n considerare aceste chestiuni eseniale, apare un cadru bine definit al monitorizrii. Acesta ar trebui comunicat tuturor partenerilor de proiect pentru a asigura acelai nivel de nelegere (Figura 6). Raportarea ctre finanator Toate sarcinile legate de administrarea unui Proiect Multilateral culmineaz cu rapoartele contractantului ctre finanator,
Figura 7: Zece motive ntemeiate pentru a elabora un raport de calitate (Din: T-Kit 9: Managementul finanrilor i financiar (2004), p. 67)
Agenia Executiv. Exist dou etape ale raportrii: Raportul Progresului Realizat (pentru proiecte cu o durat de dou sau trei ani) i Raportul Final dup terminarea perioadei de finanare. Rapoartele trebuie realizate folosind formularele oficiale de raportare publicate n Spaiul beneficiarului pentru anul de finanare respectiv pe websit-ul AEEAC http://eacea. ec.europa.eu/llp/index_en.php
1. Contractuale Pentru majoritatea finanatorilor, raportarea face parte din contractul de finanare semnat. Acesta specific i cerinele de raportare i datele cnd trebuie predate rapoartele. 2. Construiete aptitudini analitice Rapoartele sunt nite documente interne excelente care nva pe toat lumea din cadrul organizaiei cum s revizuiasc, s sintetizeze i s analizeze o cantitate enorm de informaii i s raporteze cu privire la unele puncte cheie. Abilitatea de a fi concis este o aptitudine profesional de valoare. S fi analitic este alta. Scrierea unui raport poate ajuta personalul s i dezvolte aceste aptitudini. Gndii-v la comentariul faimos al lui George Bernard Shaw: mi cer scuze c am scris aa o scrisoare lung, nu am avut timp s scriu una mai scurt. 3. Construiete capacitatea de a munci n echip Rapoartele ncurajeaz personalul i voluntarii din toate departamentele organizaiei programe i financiar / contabilitate s lucreze mpreun. Iar crearea unor relaii interne este un lucru bun din punct de vedere instituional. Astfel se construiete capacitatea. 4. Asigur finanarea curent Anumii finanatori ofer subvenii multianuale, iar cea de-a doua sau a treia plat depinde de predarea unui raport narativ i financiar. Pentru acest gen de contract de finanare, scrierea unui raport de calitate pentru finanator este un lucru bun din punct de vedere financiar. 5. mbuntete strngerea de fonduri pe viitor Un raport bun predat la timp dovedete grija pentru o comunicare bun cu finanatorul. Nu trebuie s uitai c dac ai
avut succes o dat cu un finanator, e posibil s mai reuii o dat, cu condiia s respectai cerinele acestuia cu privire la raportare. 6. Creaz documente pentru alte scopuri interne sau externe Un alt avantaj al scrierii unui raport este c poate fi folosit n alte scopuri. Evident, raportul poate fi folosit pentru a raporta ctre ali finanatori. Dar un raport este i un model de limbaj ordonat, clar i concis care poate fi folosit pentru un raport pentru managementul superior sau comitetul director, sau chiar pentru un raport anual. 7. Ofer un avantaj competitiv ntr-un mediu competiional al subveniilor, predarea unui raport bine fcut la timp i d unei organizaii non-profit un avantaj fa de acele organizaii care raporteaz trziu. 8. Dovedete profesionalism Un raport bine scris, punctual i dovedete finanatorului faptul c stpnii programul, finanele, scrisoarea de acord cu finanatorul i chiar sistemele interne de arhivare. 9. Demonstreaz ncrederea instituiei n transparen i responsabilitate Un raport bun predat la timp dovedete c personalul i consiliul director al organizaiei non-profit pune un mare pre pe transparen i responsabilitate. 10. Creaz relaii i comunicare deschis Colaborarea cu finanatori presupune n primul rnd relaii i relaiile se bazeaz pe comunicare deschis, pe ncredere, respect i politee.
Cap. 5
60
Fiecare raport are dou pri care au scopuri diferite: Partea Confidenial este partea pe baza creia Agenia Executiv evalueaz dac proiectul a realizat ceea ce a promis n propunerea de proiect. Deoarece au fost cheltuii bani ai pltitorilor europeni de taxe, Proiectele Multilaterale trebuie s rspund pentru cheltuirea corespunztoare a acestora, n conformitate cu regulamentele financiare stabilite de programul de finanare. Plile ulterioare ctre contractant sau revendicarea banilor pltii deja depind de evaluarea raportului. Dac informaiile furnizate nu sunt suficiente, pot fi cerute i alte documente. Cea de-a doua parte, Partea Public a raportului are o funcie de diseminare. Este o descriere n care experienele din cadrul proiectului sunt mprtite comunitii educaionale mai largi. Aceast parte a raportului poate fi publicat pe websitul AEEAC. Aceste dou scopuri ar trebui s fie clar difereniate unul de cellalt, iar cele dou pri ar trebui scrise ca atare. De aceea, ar trebui evitat copierea textului dintr-o parte n alta. Instruciuni detaliate cu privire la elaborarea acestor rapoarte pot fi gsite n Ghidul proiectelor. Aceste dou funcii ale rapoartelor necesit dou strategii diferite de raportare pentru partea confidenial i cea public a raportului. Dar acestea sunt doar dou motive pentru care raportarea necesit suficient timp. O alt publicaie UE n domeniul managementului enumer nu mai puin de Zece motive ntemeiate pentru a elabora un raport de calitate, prezentate n Figura 7: Simind mai puin entuziasm cu privire la raportare dect reiese probabil din acest document, trebuie s precizm c cel mai profan argument, dar probabil cel mai convingtor pentru muli coordonatori de proiecte este cel de-al patrulea: Un raport bine scris este o condiie necesar pentru ca raportul s fie evaluat pozitiv de ctre finanator, care pn la urm va decide dac proiectul va primi ntreaga subvenie, doar o parte, sau chiar va trebui s returneze o parte din bani. Atunci cnd se elaboreaz raportul pentru finanator, ar trebui respectate cteva reguli de baz: 1. Asigurai-v c primii contribuiile necesare de la parteneri la timp Partenerii ar trebui s fie contieni de importana, cerinele i termenele limit ale raportrii i trebuie s li se reaminteasc
de toate acestea la timp. Termenul limit pentru rapoartele partenerilor ar trebui s fie cu cel puin patru sptmni nainte de termenul limit pentru raportul coordonatorului pentru finanator. 2. Introducei informaii complete i exacte, incluznd toate produsele elaborate Nu este realistic s sperai c putei scpa doar cu o parte din informaiile cerute. Chiar din contr, dac finanatorul v-a cerut informaii suplimentare o dat, este probabil s v mai cear i altele cu aceeai ocazie. 3. Fii structurai, clari i inteligibili Aa cum a spus un evaluator de rapoarte finale: Suntem doar fiine umane. i majoritatea fiinelor umane apreciaz informaiile care pot fi citite cu uurin. Un raport bine scris are toate ansele s determine o atitudine pozitiv fa de proiectul evaluat. Acest efect probabil merit efortul depus n acest sens. 4. Fii cinstii Nu este recomandat s inventai poveti de succes false. Acestea pot fi descoperite cu uurin. Dac au existat probleme este mai bine s demonstrai c proiectul a depit provocrile i a nvat din acestea dect s ncercai s le ascundei. Pn la urm, un proiect pilot este un laborator n care nu ntotdeauna totul funcioneaz conform planului. 5. Nu amnai problemele serioase pn la raportul final Dac este evident c proiectul nu poate respecta anumite cerine ale Contractului de finanare, este recomandat s fii proactivi i s comunicai cu finanatorul din timp. Doar aa poate fi gsit o soluie, de exemplu un amendament la contract. 6. Facei trimiteri explicite la propunerea de proiect i la evalurile anterioare Propunerea de proiect este baza contractului financiar i, pn la urm, proiectul va fi evaluat pornind de la ce s-a promis acolo. Raportul ar trebui s abordeze n mod explicit elementele principale ale propunerii i s explice i s justifice devierile. Dac experii evaluatori ai finanatorului au fcut recomandri n etapa de evaluare a propunerii sau a raportului de progres al proiectului, demonstrai c proiectul le-a luat n considerare.
Cap. 5
61
7. Nu copiai din propunerea de proiect Scopul raportului este de a descrie ceea ce a fost fcut, nu ceea ce a fost promis. n mod normal, evaluatorii reacioneaz negativ la informaiile copiate din propunere, deoarece acest lucru dovedete o atitudine de nepsare fa de cerinele de raportare. n mod corespunztor, website-urile proiectelor ar trebui adaptate astfel nct s reflecte faptul c proiectul s-a terminat. 8. Demonstrai dimensiunea european Raportul ar trebui s demonstreze c toi partenerii au contribuit la proiect i astfel a fost creat o valoare adugat n comparaie cu o abordare naional a subiectului n discuie.
Acest lucru poate fi fcut doar dac activitile proiectului au fost bine documentate, iar aceast documentaie a fost adunat sistematic de coordonator. 9. Dedicai suficient timp raportului Dei de obicei are loc dup perioada de finanare, raportarea este o parte esenial a proiectului. n general un raport bun are nevoie de cteva sptmni pentru a fi pus la punct. n mod ideal, raportarea face parte din mentalitatea coordonatorului. Cerinele de raportare ar trebui avute n vedere nc de la nceputul Proiectului Multilateral, iar acestea ar trebui s determine implementarea i documentarea proiectului.
Cap. 5
62
Capitolul 6: Colaborare eficient

ntrunirea unui grup de oameni nu nseamn neaprat c acetia vor lucra eficient ca echip sau c proiectul lor va avea succes. Pe lng planificarea detaliilor tehnice ale proiectului, atenia acordat oamenilor implicai este esenial, de fapt este unul din lucrurile de baz ale Proiectelor Multilaterale. Pn la urm, oamenii sunt cei care dau via proiectului. De aceea colaborarea eficient este inclus aici ca un capitol separat. O colaborarea eficient contribuie la succesul proiectului. Acest capitol prezint colaborarea eficient i ofer perspective cu privire la cum poate fi creat aceast colaborare. Fiecare parte a acestui capitol ofer exemple practice i instrumente care s faciliteze colaborarea eficient. Subiectele legate de conducere i managementul de proiecte agil discutate n capitolele anterioare ale acestei publicaii completeaz n mod eficient acest capitol.
activitilor culturale sau excursiilor, sau chiar deloc. Totul se reduce la planificare i elaborare de produse, cum ar fi manuale sau CD-uri. Figura 1 ilustreaz aceast schimbare de abordare de la explorare i schimb de informaii la planificare i producie n comun.
Figura 1: Schimbarea activitilor de colaborare n cadrul proiecte lor UE de-a lungul anilor NAINTE ACUM
Planificarea activitilor comune Cunoatere reciproc Schimb de informaii i experiene
Planificarea activitilor comune Schimb de informaii i experiene Cunoatere reciproc
1. Natura instabil a colaborrilor n cadrul unui Proiect Multilateral

Proiectele din cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii se concentreaz asupra unui efort comun de colaborare din partea partenerilor de proiect pentru a elabora i rspndi un concept, serviciu sau produs tangibil n domeniul educaiei. Aceast abordare a ctigat tot mai mult teren de la nceputurile cooperrii europene n domeniul educaiei ncoace. Un coordonator de proiecte cu experien rezum acest lucru dup cum urmeaz: Cnd am nceput s ne implicm n proiecte UE acum zece ani lucrurile erau puin altfel. ntlnirile din cadrul proiectului durau cteva zile sau chiar o sptmn, cu foarte mult timp dedicat prezentrilor i discuiilor cu privire la diferenele dintre sistemele de educaie ale partenerilor, cu multe vizite ale unor instituii i tururi culturale. Cteodat prea c facem turism cultural, foarte interesant i educaional. n ziua de azi majoritatea ntlnirilor sunt scurte, cu puin timp dedicat
Exist mai multe motive pentru aceast concentrare tot mai mare asupra produselor proiectului: Accentul pus de programul de finanare pe rezultate tangibile de calitate, ca o consecin direct a nevoii de a justifica cheltuirea banilor pltitorilor europeni de taxe pentru cooperare transnaional n domeniul educaiei Diversificarea mecanismelor de finanare: Proiecte Multilaterale la scar mare (care se concentreaz asupra produselor inovatoare) versus parteneriate la scar mic (care se concentreaz asupra schimbului de experiene i nvrii unii de la alii spre beneficiul instituiilor partenere i al personalului acestora) Complexitatea tot mai mare a vieii n general i, n consecin, a provocrilor educaionale care pot fi abordate adecvat doar de echipe cu mai muli juctori din diferite ri
Cap. 6
63
Colaborare eficient
Crearea produselor inovatoare
Crearea produselor inovatoare
Apariia
unor tehnologii de internet interactive i uor de folosit (Web 2.0), care au fcut posibil ca oamenii s lucreze mpreun intensiv, rezolvnd sarcini comune de la distane mari
2. De la un grup divers de oameni la o echip de proiect eficient

Eterogeneitate i diversitate ca punct de plecare n cele mai multe cazuri persoanele care particip la un Proiect Multilateral nu au mai lucrat mpreun nainte n aceast combinaie specific. Poate c implicarea lor n proiect nici nu a fost alegerea lor, ci au fost desemnai de instituia unde lucreaz. De aceea, este foarte probabil ca Proiectul Multilateral s nceap cu o situaie destul de eterogen, n care persoanele implicate n proiect au multe nelmuriri, dup cum se poate vedea n Figura 2:
Pn la urm, tehnologiile pot doar susine procesul de colaborare. Oamenii din cadrul proiectului sunt cei care trebuie s lucreze. Motivarea membrilor echipei de-a lungul derulrii proiectului, transformarea lor ntr-o echip de performan, facilitarea unei comunicri eficiente i rezolvarea conflictelor emergente ntr-un mod constructiv sunt doar cteva dintre cele mai mari provocri crora coordonatorul unui Proiect Multilateral trebuie s le fac fa.
Figura 2: Punctul de plecare pentru grupurile proiectelor europene
Colaborare eficient
Doar cteva ntlniri pe an. Cum vom lucra ntre ntlniri? De ce lucrm n acest proiect? Pentru UE? Pentru noi? Clienii notri?
Cum vom produce trebuie s vorbesc mai mult pentru a avea un plan comun Varietate cultural: neleg? Munc n plus? Vizite turistice?
Cap. 6
Culturi diferite privind proiectele
Naionaliti diferite Definiii diferite Limbi diferite Culturi diferite Nevoi & ateptri diferite Personaliti diferite
Situaii diferite Organizaii diferite Oamenii din proiect Stiluri diferite de management
Sim comun al proprietii Scopuri comune Acorduri & Reguli Colaborare Reflecie Proces de nvare ECHIP DE PROIECT INTERCULTURAL EFICIENT
64
Exist multe obstacole n calea unei colaborri eficiente. Proiectele Multilaterale au o mare diversitate la diferite niveluri: oameni diferii care provin din culturi diferite, vorbesc limbi diferite i lucreaz n contexte instituionale diferite, contribuind cu expertiz i experien diferite. Un evaluator de proiecte cu experien a ilustrat diferitele niveluri de diversitate care pot fi gsite n cadrul unui proiect transnaional: O organizaie dintr-o ar poate lucra cu altele din diferite ri este clar c acolo trebuie s existe deja o nelegere a diferitelor abordri culturale iar acest lucru se ntmpl dup acceptarea faptului c pot exista dificulti de limb. Conversaia politicoas e una, dar, de exemplu, s ajungi la o interpretare comun a regulilor de amortizare sau a drepturilor de proprietate intelectual, poate fi un lucru mult mai solicitant. Dac adugm la acest lucru faptul c un partener este o universitate iar cellalt o coal, un al treilea poate fi un ONG, un al patrulea un IMM i un al cincilea o organizaie de tip reea se ajunge la un alt nivel de cooperare. Urmeaz planul de lucru al proiectului n sine anumii parteneri sunt mai activi dect alii n anumite momente ale ciclului de via al proiectului acest plan de lucru reflect realitile anului colar la nivel de universitate i la nivel de coal? ine cont de cea mai ocupat perioad a unui IMM n ceea ce privete profitul? Recunoate contribuia proprie a angajailor pltii din patru instituii partenere n timp ce ia n considerare faptul c un numr semnificativ de oameni care lucreaz n ONG sunt voluntari i de aceea timpul lor nu poate fi msurat? La toate astea mai putem aduga i faptul c anumii parteneri pot avea experien n derularea proiectelor UE n timp ce alii nu au i pot avea reguli interne stricte cu privire la gestionarea fondurilor proiectului care nu se potrivesc prea bine cu regulile Programului de nvare pe tot parcursul vieii. (Gareth Long, Evaluator extern al Survival Kit) Unul dintre cele mai relevante aspecte ale acestei diversiti n cadrul Proiectelor Multilaterale, aspectul intercultural, este discutat n Capitolul 7: Elemente interculturale n managementul proiectelor europene. Caracteristici ale echipelor eficiente Avnd n vedere diversitatea care poate aprea, este clar c un coordonator de proiecte trebuie s depun un efort bine orientat pentru a transforma acest grup eterogen de oameni i instituii de la nceputul proiectului ntr-o echip care s colaboreze eficient.
Figura 3: Caracteristici ale echipelor eficiente
Echipele eficiente
Au
eluri clare i comune mpart responsabilitatea pentru atingerea acelor eluri ntre membrii echipei Au alocat responsabiliti, roluri i sarcini corespunztoare fiecrui membru Produc un rezultat colectiv prin care ating elurile stabilite i msoar progresul spre atingerea elurilor Sunt destul de mici Au combinaia necesar de aptitudini i roluri (tehnice, de rezolvare a problemelor i interpersonale) Au resursele necesare pentru a-i face treaba Sunt susinute de superiorii lor Au czut de acord cu privire la regulile de lucru mpreun Au elaborat i au czut de acord cu privire la practicile i procesele necesare pentru a-i duce la capt sarcinile Membrii si comunic ntr-un mod pozitiv n cadrul echipei, de exemplu se ajut ntre ei ascultndu-se unul pe cellalt i rspunznd n mod constructiv i util Au creat un echilibru ntre investigaie i advocacy Cultiv ncrederea i dialogul Recunosc succesul individual i cel al echipei Rezolv conflictele n mod constructiv i deschis Membrii echipei petrec suficient timp pentru a se cunote ntre ei Apreciaz diversitatea cultural Reflect frecvent la performana lor lund n considerare actorii menionai mai sus Caracteristicile echipelor eficiente sunt prezentate n Figura 3. O colaborare eficient nseamn, mai presus de orice, dialog i interaciune ntr-un context n care membrii echipei sunt apreciai i respectai. Dezvoltarea echipei E nevoie de timp pentru ca oamenii s se cunoasc i pentru a putea lucra mpreun cu uurin. Echipele Proiectelor Multilaterale nu fac excepie de la aceast regul. Din fericire, acest lucru poate fi accelerat de nelegerea procesului de dezvoltare prin care trebuie s treac o echip n mod normal. Modul tradiional (Katzenbach & Smith, 1993) de a descrie dezvoltarea unei echipe este valea morii de dinaintea dezvoltrii unei eficiene reale:
Cap. 6
65
Colaborare eficient
Figura 4: Dezvoltarea echipei: valea morii
eficient, gsind eluri comune reale i mprind responsabilitile. Acest lucru duce la o performan de calitate superioar i susinere reciproc pentru a crete att individual ct i ca echip. Un alt mod, similar, de a descrie dezvoltarea echipei este printr-o succesiune de cinci etape (Tuckmann, 1965). Pentru o echip a unui Proiect Multilateral atingerea unui nivel nalt de performan nsemn un pas mare nainte. Din cauza diversitii majoritii echipelor, fapt menionat mai sus, este mult mai uor s fii doar politicos i s evii conversaiile deschise i mai profunde i o evaluare critic a muncii depuse. Dar acest lucru este o capcan i rareori conduce la o performan eficient a echipei. n cadrul acestor proiecte poate exista o versiune mai mult sau mai puin satiric a celor cinci faze de dezvoltare a echipei. Poate servi ca avertizare! Pentru a evita aceast capcan este nevoie de foarte mult ncurajare, ncredere i discreie. Dezvoltarea echipei poate fi descris n multe feluri i este un proces complex i dinamic, aa cum putem vedea din cele dou modele prezentate aici. Totui, ambele modele pot fi de ajutor atunci cnd reflectm asupra proceselor echipei i dovedesc faptul c dezvoltarea echipei necesit un grad de nvare de-a lungul proiectului.
Eficien
Timp
Colaborare eficient
Atunci cnd echipa de proiect ncepe s munceasc oamenii sunt foarte interesai i se simt entuziasmai de noile sarcini care reprezint o provocare i de noul grup de colegi cu care urmeaz s lucreze. Dar acest nceput entuziasmat este de multe ori urmat de o faz n care echipa simte confuzie i acioneaz ntr-un mod dezorganizat, fr s se concentreze, deoarece nu exist o colaborare real sau un efort comun. Singura soluie este s nceap s reflecteze deschis asupra sarcinilor, modurilor de lucru i tensiunilor din cadrul echipei. Mai trziu, dup ce au reuit i au petrecut suficient timp lucrnd i reflectnd, echipa poate crete pentru a deveni
Figura 5: Faze ale dezvoltrii echipei
Cap. 6
Faza 1: Creare (Forming): Atunci cnd o echip este creat pentru prima dat membrii si fac pai de tatonare pentru a afla mai multe lucruri unul despre cellalt. Se trateaz cu politee, unii oameni pot spune multe lucruri i pot prea entuziati, iar alii pot s nu spun nimic. Este o faz de tranziie de la statut individual la statut de membru al unei echipe. Faza 2: Instabilitate (Storming): Membrii echipei ncep s se testeze cu mai mult energie, aflnd care le sunt punctele tari i punctele slabe. ncep s realizeze c sarcina este diferit i mai dificil dect s-au ateptat. Membrii echipei ndrznesc s i exprime propriile puncte de vedere. Anumii membrii pot deveni fnoi sau posaci, dnd vina pe alii din cadrul echipei pentru erori mrunte. Unii i pot afirma experienele trecute, rezistnd la orice nevoie de colaborare cu ceilali membrii ai echipei. ncep s apar conflictele Faza 3: Normare (Norming): Echipa i d seama c poate s duc sarcina la capt i s i ating scopurile. Membrii
echipei i dau seama c pot s i accepte pe ceilali membrii ai echipei, exist mai puine conflicte, iar regulile de baz sunt considerate importante i realistice. Se dezvolt coeziunea echipei, iar oamenii simt c aparin echipei. ncepe cooperarea real. Faa 4: Performare (Performing): Acum energia echipei este orientat spre munc. Echipa s-a pus pe treab pentru a duce sarcina la capt. Pn la urm echipa tie cum s profite de punctele tari i s compenseze punctele slabe. Membrii echipei se susin unii pe alii i folosesc roluri diferite n situaii diferite. Diversitatea devine un punct tare al echipei. Faza 5: Doliu (Mourning): Cnd un proiect sau o sarcin se termin este timpul de a srbtori realizrile echipei i de a se pregti pentru a nfrunta noi provocri. Echipa poate s simt tristee la desprire, dar este timpul de a pune la punct toate detaliile i de a se pregti pentru a forma noi echipe.
66
Figura 6: Etape nedezirabile ale dezvoltrii echipei n cadrul unui Proiect Multilateral
Faza 1: Diplomaie Ne reprezentm ara. Ne pare bine de cunotin. Covorul rou i vizite nemaipomenite. Avem discuii politicoase i o nelegere de suprafa, dar nu o nelegere real... Este o echip nou i vrem s fim politicoi. Suntem nesiguri de culturile diferite i ne simim ca nite diplomai. Spunem da i nu reacionm dac nu suntem de acord. Simim nenelegerile dar nu ndrznim s ntrebm. Nu vrem s lum din timpul celorlali i prem cam proti. Ce cine plcute i ce oameni drgui, pn la urm suntem la fel avem nevoie de o hart comun? Faza 2: Discuii la nesfrit Ce cutm cu adevrat? Ce vrem s spunem cu aceste cuvinte? Cteodat conflictul e greu de rezolvat. Nu avem curaj s deschidem conflictul iar i iar. Trebuie s ne ntoarcem la punctul de plecare dei au fost produse primele rezultate. Acestea nu sunt ceea ce am ateptat unii de la alii. Cteodat exist mai multe obiective ascunse. Coordonatorul ateapt un lucru, finanatorul (UE) ateapt altceva, care nu e neaprat acelai lucru pentru fiecare partener n parte. Pe lng aceasta, fiecare persoan, dei este membru al unei echipe, are propriile scopuri personale. De multe ori nu ntrebm (sau nu spunem) ce ne impulsioneaz s lucrm n acel proiect. Ce ai vrut s spui cu aceast definiie? O hart nu e acelai lucru cu teritoriul
Faza 3: Acorduri ieftine Ateptrile sunt prea mari. Cnd am scris propunerea de proiect am promis multe lucruri, ntotdeauna prea mult. Avem aa de puine resurse. Vrem s ne inem de cuvnt i ncercm s le facem pe plac autoritilor finanatoare i cteodat i clienilor notri reali. Apoi, ceea ce se ntmpl n aceast faz este s reducem scopurile. Facem doar ce putem. Deja am pierdut o treime din timp i resurse. Toat lumea vrea s aib un rol i o sarcin clar. Este timpul s producem nite rezultate. Acum tiu ce s fac acesta este planul meu i se ncadreaz n harta noastr. Faza 4: Grbindu-ne spre obinerea rezultatelor n final, este necesar ca proiectul s se realizeze ntr-un timp scurt cu rezultate bune sau proaste, nu mai conteaz. Conflictele trebuie s fie rezolvate sau s rmn ascunse. Cteodat rezultatele sunt false sau artificiale. Exist att de multe publicaii sau CD-uri c nu mai intereseaz pe nimeni. De multe ori aceste rezultate sunt uor de obinut i astfel nu mai trebuie s facem fa nici unui conflict. Poate nu exist nici un fel de acord clar cu privire la care sunt rezultatele reale i cum evalum diferitele tipuri de rezultate. Coordonatorul de proiect este ngrijorat cu privire la produsele concrete n timp ce alii sunt probabil satisfcui de dialogurile interesante, contactele, crearea de reele i impactul muncii depuse asupra vieii lor personale i organizaionale ca rezultate ale proiectului. Ce este mai important: recompensa final sau calea pe care am mers mpreun?
3. Factori de team building

Team building (crearea unui spirit de echip) este un element cheie pentru atingerea obiectivelor proiectului. Succesul procesului de team building depinde de ct de bine este pregtit terenul pentru munca n echip. Acest lucru nseamn utilizarea diversitii echipei ca o resurs pozitiv pentru activiti inovatoare n cadrul proiectului, nelegerea sensului ncrederii i explorarea pailor de baz a dezvoltrii echipei. Mai mult, n cadrul unui Proiect Multilateral nu trebuie pierdute din vedere motivaia i simul unei proprieti comune. Aprecierea diversitii n cadrul unei echipe Pentru o colaborare eficient diversitatea este att o oportunitate ct i o provocare. Diversitatea a fost relaionat n mod pozitiv cu
eficiena, creativitatea, productivitatea i rezolvarea problemelor. Diversitatea poate spori eficiena echipei mai ales o diversitate de gndire, care are capacitatea de a dezvolta inovaia i astfel de a contribui la elaborarea unor rezultate de calitate. Diversitatea sporete complexitatea i ambiguitatea. Dac echipa nu este contient de acest factor i dac nu folosete diversitatea ca un punct tare, pot aprea probleme de comunicare, nencredere i lipsa unei coeziuni a echipei. Partenerii trebuie s-i gseasc un loc potrivit n cadrul Proiectului Multilateral, unde pot contribui cu expertiza lor specific i interesele lor personale i instituionale. Dac expertiza lor este folosit i apreciat, oamenii sunt motivai s participe i s contribuie la proiect. Pentru a explora mai n profunzime domeniile exacte de expertiz i punctele
Cap. 6
67
Colaborare eficient
Figura 7: Diferite stiluri de comportament

Acest exerciiu se bazeaz pe modelul de nvare experienial al lui Kolb, care a fost folosit pentru a descrie diferenele de nvare i comportament dintre oameni. Scopul este de a nelege ce fel de puncte tari exist n echip i cum pot fi folosite aceste puncte tari ct mai bine n timpul proiectului Cartonaele cu cele patru tipuri sunt puse pe jos i descrise pe scurt. Apoi fiecare persoan merge spre cartonaul cu rolul care i se potrivete cel mai bine i i explic alegerea. n final, echipa discut despre cum ar putea fi folosite ct mai bine aceste preferine n cadrul proiectului.
Figura 8: Avantajele partenerilor care pot fi ctigate din proiect sau parteneriat
INOVATORUL Se concentreaz asupra unor idei noi i asupra dezvoltrii unor noi modaliti de a face lucrurile
PRAGMATICUL Se concentreaz asupra practicii i folosete experienele anterioare
Avantaj(e) instituional(e)
TEORETICIANUL REFLECTORUL Se concentreaz Se concentreaz asupra modelelor asupra nelegerii i i vede imaginea n se gndete la ceea ansamblu ce se ntmpl
Avantaj(e) personal(e)
Avantaj(e) din proiect (ex. avantaj(e) creat(e) de activitile proiectului)
Avantaj(e) din parteneriat (ex. avantaj(e) prin continuri, efecte secundare ale parteneriatului)
Colaborare eficient
tari ale membrilor echipei, poate fi folosit un exerciiu bazat pe stilurile de comportament ale lui Kolb (Figura 7). Alte modele de personalitate, de exemplu Eneagrama, cele patru tipuri funcionale ale lui Carl Jung sau teoria personalitii a lui Myers Briggs pot fi de asemenea adaptate pentru scopuri similare. Asemenea exerciii pot fi foarte eficiente la nceputul discuiilor legate de proiect. Motivaie i beneficii Succesul muncii n echip depinde de motivaia oamenilor implicai, iar motivaia lor depinde de beneficiile pe care fiecare partener le ateapt pentru el nsui, instituia sa i grupul su int. Facem ceva cu drag inim doar atunci cnd putem obine un avantaj direct pentru noi n acest proces. Orict de simpl ar prea aceast judecat, ea are un potenial uria de a construi o echip n cadrul unui Proiect Multilateral. nc de la nceput, un coordonator de proiect ar trebui s ncerce s descopere ce i impulsioneaz pe parteneri. Acest lucru poate fi fcut cu uurin direcionnd discuiile din cadrul echipei spre ntrebri de genul: Ce este interesant n acest proiect din punct de vedere profesional? Ce este interesant n acest proiect din punct de vedere personal? Ce fel de beneficii aduce proiectul pentru fiecare membru al echipei? Ce fel de beneficii aduce proiectul pentru organizaiile implicate?
Pentru a dezvolta aceste ntrebri ar fi util exerciiul de nclzire din cadrul ntlnirii de nceput, prezentat n Capitolul 4: Demararea proiectului. O abordare mai sistematic atunci cnd se lucreaz cu ateptrile fiecrui partener poate ncepe chiar nainte de ntlnirea de nceput. Coordonatorul ia legtura cu fiecare partener pentru a afla: Ce avantaje creaz proiectul pentru voi? Cum putem s v ajutm s obinei aceste avantaje? Cum putem s v ajutm s avei succes cu proiectul nostru? Ce oportuniti poate crea parteneriatul pentru voi (dincolo de proiect)? Acest dialog poate avea loc n cadrul unei conversaii personale sau poate fi susinut de urmtoarea gril (Figura 8). Dac avantajele (poteniale) identificate ale partenerilor sunt revizuite regulat, coordonatorul i ceilali parteneri pot face eforturi pentru a se susine reciproc pentru a le obine. Acest proces poate impulsiona foarte puternic echipa. ncrederea n cadrul Proiectelor Multilaterale, ca i n cadrul echipelor n general, cultivarea ncrederii este esenial. Fr ncredere ar fi dificil, dac nu chiar imposibil, s existe cooperare ntre
Cap. 6
68
oameni. n Proiectele Multilaterale construirea ncrederii devine o provocare din cauza: Gradului nalt de diversitate care poate exista n cadrul oricrui parteneriat Naturii dispersate a activitilor proiectului Conexiunilor destul de slabe dintre partenerii mprtiai prin toat Europa Limitrii n timp a colaborrii n cadrul unui proiect de doi sau trei ani ncrederea poate fi doar la suprafa sau la un nivel mult mai profund. Este normal ca la nceputul oricrui proiect s existe un nivel destul de sczut de ncredere. Membrii echipei se poart raional unii cu alii ncercnd s creeze o armonie superficial i membrilor echipei le e team sau le e greu s ofere un feedback critic. n acest moment ncrederea se bazeaz pe schimburi: Dac tu faci acest lucru eu fac acel lucru. ncrederea de suprafa poate fi descris i ca diplomaie. Totui, dac echipa nu vrea s se dezvolte n modul descris n Figura 6, ci vrea s beneficieze cu adevrat de diversitatea echipei, este important ca ncrederea s se aprofundeze. Dup ce membrii echipei au ctigat un nivel mai profund de ncredere, legturile dintre ei se dezvolt nu numai la nivel raional ci i la nivel emoional. Simt empatie, respect i apreciere unii fa de alii i pot s rezolve problemele dificile ntr-un mod constructiv. Ceea ce nsemn c pot exista i comentarii critice, iar membrii echipei nu au nici o problem s primeasc sau s ofere un feedback mai critic. Cteodat apariia unei probleme mai dificile care trebuie rezolvat poate s ridice nivelul de ncredere. De asemenea, membrii echipei cred c diversitatea aduce ceva bun grupului. Cu alte cuvinte, nu ateapt imediat ceva n schimb, ci au ncredere c fiecare muncete ct poate de bine: Nu m simt frustrat c el nu e aa de precis cu detaliile ca i mine, chiar din contr, contribuie foarte mult la proiect prin simplu fapt c vede ntotdeauna imaginea n ansamblul su. Cum se trece de la ncrederea de suprafa la un nivel mai profund de ncredere n cadrul unui Proiect Multilateral? n primul rnd, cunoaterea reciproc la nivel personal dezvolt ncrederea. La prima ntlnire este important ca membrii echipei s aib timp pentru a purta conversaii unul cu altul n perechi. Folosirea urmtoarelor ntrebri poate ajuta la crearea unei atmosfere mai deschise i mai personale n care ncrederea poate evolua: Ct de diferii sau asemntori suntem? Ce este important pentru mine/noi? Care sunt punctele mele/noastre tari/ slabe?
Cum Cum
oferim i primim feedback constructiv? explicm i discutm despre sentimentele noastre? Cum abordm discuiile dificile? Cum rezolvm conflictele? Ce nseamn conceptul de ncredere n cultura noastr i n acest proiect? Ct de profund e nivelul de ncredere n acest moment n proiectul nostru? La ce nivel ne aflm? Ce putem face pentru ca ncrederea s fie mai puternic? Dar doar conversaiile personale pot s nu fie de ajuns dac atitudinea din cadrul acestor conversaii nu este urmat de aciunea. Transparena cu privire la procesele proiectului, procesul decizional, buget, etc., accesul deplin la toate informaiile relevante, aranjamentele contractuale clare i corecte i seriozitatea cu privire la respectarea promisiunilor i a termenelor limit, precum i acurateea financiar sunt cruciale pentru dezvoltarea ncrederii n cadrul unei echipe. Msuri corespunztoare de acest gen sunt descrise n Capitolul 5: Administrarea proiectelor. O ultim observaie cu privire la dezvoltarea ncrederii n cadrul unei echipe de proiect transnaional: ncrederea are nevoie de o perspectiv pe termen lung. Calitatea spiritului de echip va crete dac partenerii pot plnui forme de cooperare dup terminarea perioadei de finanare a Proiectului Multilateral. Dac se plnuiesc schimburi de personal, crearea unor proiecte de continuare, evenimente comune, etc. pentru perioada de dup terminarea proiectului, partenerii vor investi mult mai mult pentru a dezvolta o relaie bazat pe ncredere dect ar face-o n mod normal, dac ar ti c perioada de cooperare se va termina curnd. Un sim comun al proprietii fa de proiect Proiectele Multilaterale sunt finanate prin Programul de nvare pe tot parcursul vieii. Faptul c sunt investii bani publici nseamn c proiectul i aparine finanatorului, Comisia European sau Agenia sa Executiv? Cu siguran c finanatorul dorete s ating nite scopuri educaionale specifice prin fondurile oferite proiectului, iar echipa de proiect trebuie s tie foarte bine care sunt aceste scopuri. Pe de alt parte, membrii echipei investesc capacitatea lor uman iar instituiile din spatele lor i investesc resursele n proiect. Simul proprietii ar trebui s fie un subiect important discutat la prima ntlnire. Cnd vorbim de echipe i motivarea echipelor participanii ar trebui s fie contieni c n primul rnd ei acioneaz ca indivizi i nu doar ca reprezentani ai instituiilor sau rilor lor. De aceea, proprietarii proiectului sunt n primul rnd persoanele care au fost implicate n crearea
Cap. 6
69
Colaborare eficient
i implementarea proiectului. Dup o treab bine fcut membrii echipei ar trebui s poat spune: Am reuit! Este munca noastr i eu am participat la ea. Cea mai mare greeal pe care poate s o fac un coordonator este s creeze impresia c proiectul este proprietatea instituiei coordonatoare. Acest lucru se poate ntmpla mai ales dac propunerea de proiect a fost elaborat doar de coordonator, i nu a fost un proces comun. Din mai multe motive, multe Proiecte Multilaterale sunt iniiate n acest fel. Dac se ntmpl acest lucru, este important ca la nceputul proiectului s se investeasc timp n stabilirea unui sim comun al proprietii. Iat cteva ntrebri ajuttoare pentru acest lucru: Cine va deine produsele? Pentru cine se deruleaz proiectul? Cum vor fi folosite produsele? Cum se va dezvolta proiectul n viitor? Dar un sim comun al proprietii nseamn mai mult dect participarea la crearea produselor unui Proiect Multilateral. La un nivel mai profund nseamn o identificare complet a partenerilor cu proiectul ca un tot unitar. Partenerii vor dezvolta un sim comun al proprietii dac: Sunt complet informai cu privire la ce se ntmpl (informare i transparen) Pot contribui la toate aspectele importante ale proiectului (implicare) Au un cuvnt de spus (proces decizional participativ) Sunt ncurajai i susinui s creeze beneficii pentru ei nii i pentru instituia lor (acceptarea motivelor individuale) Au ansa s simt c fac parte dintr-o echip de succes (au experiena realizrilor echipei) Le este permis s fac publice realizrile proiectului (dezvoltarea imaginii i a reputaiei) Exist multe feluri de a pune aceste principii n practic n cadrul unui Proiect Multilateral, iar un bun coordonator trebuie s urmreasc asemenea oportuniti. Dezvoltarea echipei ca proces de nvare Echipele de proiect cresc i se dezvolt cnd membrii lor nva mpreun. Oamenii implicai n proiect pot nva, i deci crete, la trei niveluri: profesional, personal i ca membru al echipei. nvarea ar trebui s se produc la toate cele trei niveluri. O nvare doar la nivel profesional nu creaz beneficii pentru oamenii implicai dac nu exist i o nvare la celelalte niveluri.
Figura 9: Dimensiuni ale dezvoltrii
Dezvoltare profesional
Dezvoltare ca membru al echipei
Dezvoltare personal
Colaborare eficient
Cnd lucrm mpreun cu ali oameni nvm i predm lucruri noi, dm dar i primim. nvarea la nivel profesional poate nsemna dobndirea unor noi perspective cu privire la substana proiectului, nvarea unor lucruri noi legate de managementul proiectelor europene i de mediile culturale i profesionale ale celorlali. Totui, nvarea n cadrul echipei nseamn mult mai mult dect o dezvoltare profesional. A nva mpreun mai nseamn i a crete ca i coechipier dobndind aptitudini noi i mai bune cum ar fi interacionarea, gsirea rolului potrivit, s dai i s primeti feedback constructiv, crearea unui mediu de susinere, etc. nvarea poate include noi descoperiri: Cum interacionez n aceast echip? i Cum i ajut pe membrii echipei mele s reueasc? Aceste aptitudini sociale sunt dezvoltate n mod deosebit n cadrul Proiectelor Multilaterale. Deoarece Proiectele Multilaterale tind s fie nite procese destul de intense, membrii unei echipe bune ajung s se cunoasc bine unii pe alii i pot fi nite oglinzi unii pentru alii, reflectnd dezvoltarea personal a membrilor echipei. Un membru al echipei poate nva lucruri despre el nsui: Care mi sunt punctele tari i ariile de dezvoltare, Prin ce m deosebesc de ceilali?, Care mi sunt ipotezele care m fac s reacionez aa? Toate cele trei tipuri de dezvoltare se bazeaz foarte mult pe feedback de la ceilali membrii ai echipei. De asemenea, trebuie s existe timp pentru activiti de reflecie. Aceste chestiuni
Cap. 6
70
sunt discutate mai detaliat n partea dedicat comunicrii a acestui capitol. Team building prin munc i prin evenimente sociale Probabil c cea mai eficient metod de team building este munca efectiv din cadrul proiectului. ntlnirile nu ar trebui folosite doar pentru planificarea noilor sarcini de ndeplinit acas i pentru evaluarea activitilor terminate. Obinerea unor rezultate mpreun sau gsirea unei soluii comune la o problem permite ehipei s se recompenseze prin activiti comune. n timpul ntlnirilor participanii i pot realiza sarcinile comune i astfel se pot ajuta unii pe alii. Metodele de lucru ar trebui s varieze din cnd n cnd n funcie de sarcini, dar subdivizarea echipei mari n grupuri mixte mai mici este de multe ori eficient. n timpul ntlnirilor exist de obicei suficient timp pentru ca participanii s se cunoasc unii pe alii, nu doar n timpul sesiunilor de lucru, ci i n timpul evenimentelor sociale. Evenimentele sociale pot fi vizite, mese, seri n ora, evenimente culturale, surprize, discursuri n timpul cinei, invitai speciali, exerciii organizate n echipe, etc. Membrii echipei pot avea o varietate de talente, cum ar fi s cnte, s joace teatru, s spun glume, s spun poveti, s danseze. mprtirea acestor talente poate fi un lucru mrunt dar reprezint nite crmizi importante pentru construirea echipei. Proiectele Multilaterale, care dureaz doi sau trei ani, ar trebui s aib marcaje (stadii) clar definite. Acestea au fost deja discutate din punctul de vedere al managementului de proiecte n Capitolul 3: Planificare unui Proiect Multilateral. Dar ele sunt importante i n ceea ce privete procesul de team building.
Anumite realizri, cum ar fi terminarea unui exemplar provizoriu al unui manual, trebuie recompensate. Recompensa poate fi o recunoatere verbal sau o invitaie la cafea sau o petrecere. Tipul de recompens nu este att de important, ceea ce este important este ca echipa s fie mpreun i s compart, pe bun dreptate, sentimentul de satisfacie cu privire la rezultate. ntrebri ajuttoare ar putea fi: Care sunt momentele de referin n acest proiect? Cum le srbtorete echipa? Cum srbtorete echipa momentele de referin n mediul virtual? Norme i reguli de baz ale echipei Normele sunt inevitabile n procesele echipei. Acestea stabilesc limite cu privire la ceea ce nseamn comportament adecvat i comportament neadecvat. Exist norme contiente care sunt reguli stabilite de comun acord. Crearea unor reguli de baz pentru munca n echip i colaborare este necesar deoarece acestea i ghideaz pe membrii echipei pe acelai drum. Atunci cnd se stabilesc regulile de baz oamenii trebuie s fie sensibili i s in cont de diferenele interculturale i atitudinile personale. Regulile de baz trebuie s favorizeze echipa pentru c astfel vor susine procesul de team building i munca n echip. Pot aprea norme i n mod incontient. De exemplu, ntrzierea la ntlnire poate ncet ncet s devin o norm a echipei. Dac aceste norme incontiente tulbur eficiena muncii n echip, coordonatorul sau un alt membru al echipei trebuie s intervin. Aceast intervenie are menirea de face echipa s reflecteze n mod deschis i rezult ntr-o nou regul comun i o atmosfer mai senin. n cadrul Proiectelor Multilaterale pot exista dou tipuri de reguli de baz: reguli tehnice i valori. Regulile tehnice se refer la
Figura 10: Momentele de referin i modul n care sunt srbtorite realizrile
Moment de referin:
Srbtorire:
Cap. 6
71
Colaborare eficient
Figura 11: Exemplu de reguli de baz

Respectai-i Fii
natorul ar trebui s fie un model de comportament n ceea ce privete aceste reguli de baz!
pe membrii echipei voastre punctuali, i anunai-i pe ceilali dac ntrziai Trimitei programul cu o sptmn nainte de ntlnire Gestionai conflictele ntr-un mod constructiv ntrebai cnd nu nelegei Ajutai-v i susinei-v echipa Cerei ajutor, nu v chinuii singuri Respectai termenele limit Nu fii prea strici, ascultai i ncercai s nelegei Dai fiecruia ansa de a ncerca diferite roluri i responsabiliti n cadrul ntlnirilor
4. ntlniri eficiente n cadrul proiectului

ntlnirile sunt un element foarte important al Proiectelor Multilaterale. Acestea reprezint cele mai bune ocazii de a cunoate pe toat lumea din proiect. n timpul ntlnirilor se pot clarifica nenelegeri, pune ntrebri i discuta probleme pn cnd se ajunge la un acord. Aceast seciune se concentraz n primul rnd asupra ntlnirilor fa n fa. ntlnirile virtuale sunt discutate n Capitolul 8: Instrumente TIC n cadrul proiectelor europene. Partenerii din cadrul unui Proiect Multilateral se pot ntlni doar de cteva ori n timpul proiectului. De aceea, ntlnirile ar trebui s fie productive i eficiente, s construiasc relaii i s genereze energie. Programul
Colaborare eficient
modul n care se vor desfura ntlnirile i procesele de lucru. Valorile se refer la aceleai lucruri dar mai mult din punct de vedere etic. n general valorile sunt mai generale dect regulile tehnice, care de multe ori sunt destul de specifice. Ariile critice ale Proiectelor Multilaterale unde definirea unor reguli de baz poate fi de ajutor (cu exemple): ntlnirile echipei: elaborarea programului, aprecierea contribuiilor, asigurarea unei participri active, utilizarea telefoanelor mobile, punctualitate, utilizarea limbii de lucru Comunicarea virtual: confirmarea mail-urilor, participarea la ntlnirile virtuale, perioade de rspuns Procesul decizional i rezolvarea conflictelor: implicarea partenerilor, decizii ale coordonatorului, o strategie pentru a evita intensificarea conflictelor Calitatea contribuiilor partenerilor: respectarea termenelor limit, auto-management Este important ca regulile de baz s fie elaborate de comun acord de toat echipa proiectului. Procesul definirii lor poate ncepe cu o sesiune de brainstorming. Toat lumea scrie idei pe o coal de hrtie individual sau n perechi. Toate regulile sugerate sunt apoi scrise pe tabl pentru a fi vzute de toat lumea. Urmtorul pas este stabilirea prioritilor: Care este cea mai important? Care este pe locul doi? (i aa mai departe...) Este recomandat s nu se stabileasc prea multe reguli, deoarece aa este mai uor s ne referim la ele frecvent i s ne asigurm c sunt respectate. Din cnd n cnd, ar fi util o revizuire a regulilor. Regulile de baz trebuie s fie vizibile i prezente tot timpul, de exemplu sub form de poster la ntlniri sau stocate undeva la vedere n biblioteca de documente din spaiul virtual de lucru al proiectului. i n mod clar coordo-
Timpul este preios ntr-o ntlnire n cadrul unui proiect transnaional, aa c fiecare ntlnire ar trebui s aib un program bine stabilit care s includ: Perioada i locaia, cum se ajunge acolo Scopuri i obiective explicite ale ntlnirii, care s permit o evaluarea (n timpul i dup ntlnire) a nivelului de realizare a acestora Responsabilitatea pentru fiecare sesiune (cine faciliteaz i cine prezint?) Documente suport pentru fiecare sesiune de lucru Toi partenerii ar trebui s se implice n definirea programului. O bun practic este circularea unui program provizoriu cu mult naintea ntlnirii pentru a permite partenerilor s i aduc contribuiile i s se pregteasc pentru ntlnire. Am menionat la nceputul acestui capitol c vremurile cnd ntlnirile din cadrul proiectelor ofereau destule ocazii pentru activiti sociale i culturale s-au terminat de mult (dac au existat vreodat), dar trebuie s subliniem faptul c un program social suplimentar este foarte important din punct de vedere al procesului de team building. Prin acest program comun de timp liber partenerii din cadrul proiectului se pot cunoate mai bine i pot relaiona n mod eficient. Mesele comune sunt importante n aceast privin, dar nu trebuie s fie singura modalitate de socializare. Cnd oamenii fac ceva mpreun, fie c viziteaz oraul, fie c merg la un concert sau
Cap. 6
72
se plimb, se sparge gheaa i se faciliteaz crearea de reele informale care pot contribui la succesul proiectului sau crea derivri/continuri neplanificate. Trebuie gsit un echilibru ntre perioadele de lucru i activitile sociale, lund n considerare faptul c ntlnirile din cadrul proiectelor transnaionale au ca scop munca n primul rnd, iar dup sesiuni de lucru lungi i intense care se desfoar ntr-o limb strin muli oameni se vor simi obosii. De asemenea, trebuie s fie foarte clar faptul c participarea la un program social este opional i este absolut acceptabil ca unii oameni s prefere s se relaxeze singuri dup o zi lung. ntlniri dinamice ntlnirile pot fi foarte dinamice, iar acest concept introduce noi forme de organizare. Rolurile din cadrul ntlnirilor se pot schimba la fiecare ntlnire sau chiar n timpul aceleiai ntlniri. Implementarea unei ntlniri presupune cteva sarcini care ar fi bine s fie mprite ntre mai muli oameni: Facilitator/preedinte (are grij ca ntlnirea s decurg lin i fr probleme) Prezentator expert (prezint anumite aspecte de coninut ale proiectului) Persoana care ia notie (documenteaz deciziile i scrie procesul verbal) Vizualizator (face schie pe flip charts pentru a susine discuiile verbale) Evaluator (se ocup de procesul de evaluare al ntlnirii) Gazda (se ocup de aranjamentele practice, cum ar fi sli, echipamente, mese, program social, etc.) Inspectorul de limb (un rol opional, are grij s nu existe inegaliti din cauza barierelor de limb) O regul general este ca n activitile de pregtire a ntlnirii i n ntlnirea nsi s se implice ct mai muli parteneri. Ar fi util ca partenerilor s li se cear s pregteasc i s prezinte diferite ateliere de lucru (workshops) i sesiuni de lucru. Astfel, membrii echipei i pot asuma rspunderea pentru proiect i, mai mult, se simt importani i apreciai. De asemenea, ntlnirile dinamice presupun existena unor ritmuri diferite i schimbri frecvente de ritm n cadrul ntlnirii. Astfel, timpul este mprit ntre vorbit i ascultat, reflecie i aciune, discuii cu tot grupul sau lucru n grupuri mici. Este important ca ntre perioadele de munc activ s existe scurte pauze. De obicei, ntlnirile fa n fa nseamn zile lungi, aa c este bine s se insiste asupra pauzelor cel puin la fiecare or.
Participarea i contribuia fiecruia este important. Implicarea oamenilor nseamn i facilitatea comunicrii. Discuiile de grup pot fi eficiente doar dac particip toat lumea. Totui, datorit unor diferene personale sau culturale din cadrul anumitor ntlniri se poate ntmpla ca doar anumite persoane s vorbeasc i s gndeasc cu voce tare n timp ce alii s rmn tcui. De aceea cteodat este productiv ca oamenii s fie mprii n echipe mai mici sau perechi pentru a lucra la o anumit sarcin, asigurnd astfel participarea i implicarea tuturora. Vizualizare Vizualizarea este un element important n cadrul unui proiect multicultural. Partenerii provin din medii diferite i vorbesc limbi diferite. Deoarece fiecare i creaz propriile sensuri i interpretri, nenelegerile sunt destul de comune la ntlnirile din cadrul proiectului. Folosirea tehnicilor de vizualizare poate susine procesul de nelegere comun i reduce dezechilibrele cu privire la competenele legate de limba de lucru. Vizualizarea chestiunilor discutate poate nsemna pur i simplu scrierea punctelor importante pe flip chart sau crearea unor grafice, imagini, desene sau hri mentale mai elaborate, n funcie de competena de vizualizare a partenerilor implicai. nregistrrile fotografice din cadrul ntlnirilor s-au dovedit i ele a fi de ajutor. Acest lucru nseamn fotografierea lucrurilor vizuale create n timpul ntlnirii (de obicei pe flip chart) i includerea lor n procesele verbale sau colecionarea lor ntr-un document separat. Fotografiile sunt folosite pentru ca oamenii s i reaminteasc mai trziu discuiile din cadrul ntlnirii. De asemenea, vizualizarea contribuie la vizibilitatea proiectului, ceea ce ncurajeaz mprtirea gndurilor. Procesul verbal Fiecare ntlnire transnaional a partenerilor ar trebui s fie documentat de un proces verbal, scris de o persoan desemnat nainte de ntlnire. Un proces verbal provizoriu ar trebui s circule imediat dup ntlnire, cu o perioad de timp (de exemplu o sptmn) alocat explicit comentariilor i modificrilor din partea tuturor partenerilor, dup care acesta devine definitiv n mod oficial. Ce trebuie raportat i cum? Formatul i coninutul proceselor verbale ale ntlnirilor variaz de la proiect la proiect. Informaiile importante pot fi gsite mai uor n procesele verbale dac acestea sunt redactate ntotdeauna n acelai format i conin elemente standard care pot fi distinse n mod clar.
Cap. 6
73
Colaborare eficient
Figura 12: Lista cu lucruri care trebuie fcute
Data: Locul ntlnirii: Participani:
Aciunea care urmeaz a fi implementat (CE)
Responsabil / colaboratori (CINE)
Termen limit (CND)
Cap. 6
Colaborare eficient
Locul
i perioada Participanii (nume/instituie) Persoana care scrie procesul verbal Scopurile ntlnirii Chestiuni discutate Decizii luate Lista cu lucruri care trebuie fcute Urmtoarea ntlnire Cel mai important lucru este ca deciziile luate i aciunile care urmez f fie implementate, inclusiv responsabilitatea i perioada, s sar n ochi de la prima vedere. Altfel exist pericolul ca partenerii s nu observe lucrurile cu adevrat importante care i privesc direct. n mod normal, ceea ce nu a fost scris n astfel de liste cu lucruri care trebuie fcute nu va fi fcut.
O list cu lucruri care trebuie fcute i un model de proces verbal al unei ntlniri n cadrul proiectului pot fi gsite la www. european-project-management.eu
5. Gestionarea conflictelor
Tipuri i surse de conflict n cadrul Proiectelor Multilaterale Cnd se reunesc diferite experiene i modaliti de gndire apare incertitudinea i riscul de conflicte. De aceea, o parte important a dimensiunii umane a managementului de proiecte europene este gestionarea constructiv a conflictelor atunci cnd ele apar n cadrul echipei i utilizarea energiei conflictelor pentru a mbogi i dezvolta colaborarea.
74
Conflictele n cadrul echipelor Proiectelor Multilaterale pot aprea din mai multe surse diferite. Conflictele tipice se dezvolt din nerespectarea termenelor limit stabilite, preri diferite cu privire la calitatea contribuiilor, neparticiparea la ntlniri planificate fa n fa sau virtuale, sau trecerea unei perioade prea mari ntre mesaje i rspunsuri la mesaje. Motivele care stau la baza conflictelor sunt la fel de diverse ca i conflictele nsele. Anumite conflicte au o cauz cultural (Capitolul 7: Elemente interculturale n managementul proiectelor europene), altele au legtur cu personalitile implicate, cu diferite prioriti sau sunt pur i simplu rezultatul unor nenelegeri. Figura 13 prezint un exemplu de situaie conflictual tipic n cadrul unui Proiect Multilateral, avnd diferite niveluri:
Figura 13: Situaii de conflict n cadrul Proiectelor Multilaterale
Figura 14: Un conflict tipic n cadrul unui Proiect Multilateral
Echipa proiectului SustEdu elaboreaz mpreun materiale de formare modular pentru un curs cu privire la educaia pentru sustenabilitate care va fi pilotat n curnd cu grupul int. Toi partenerii sunt foarte ocupai pentru ca materialele provizorii s fie gata la timp. Cu excepia partenerului Francesco de la un ONG micu din sudul Italiei, care ignor n mod repetat termenele limit stabilite i nu a furnizat nici un material acceptabil nc n afara ctorva pagini destul de sumare care descriu mai mult sau mai puin materialele care nu au fost produse nc. Coordonatorul de proiect i ceilali parteneri sunt furioi din cauz c Francesco nu a predat materiale. Explicaii posibile:
Francesco
Nenelegere general
Partenerul nu ndrznete (sau nu i pas suficient) s i exprime dezacordul sau s pun ntrebri suplimentare, i n loc ncearc s fie politicos i tcut pentru a menine armonia i derularea lin a procesului decizional. Partenerul nu nelege cum trebuie un termen cheie n limba de lucru a proiectului sau i atribuie un sens diferit. Partenerul interpreteaz comportamentul unui alt membru al echipei pe baza valorilor sale naionale / culturale / organizaionale. Partenerul nu respect termenele limit stabilite sau rspunde inacceptabil de trziu la cerine. Partenerul aduce contribuii de un nivel inacceptabil al calitii la coninutul produselor. Partenerul nu furnizeaz pri eseniale din contribuia sa cu care a fost de acord prin contract. Partenerul nu respect regulile financiare sau obligaiile de raportare.
Nenelegere cultural
Nerespectarea termenelor limit Nivel slab al performanelor Non-performan, nerespectarea obligaiilor contractuale Nerespectarea regulamentelor contractuale
Aceast list a posibilelor motive pentru comportamentul lui Francesco dovedete faptul c nu exist soluii uoare, de-a gata pentru conflictele care pot aprea n cadrul unui Proiect Multilateral. Tipuri diferite de conflicte necesit tipuri diferite de intervenie. n orice caz coordonatorul de proiect ar trebui s se strduiasc s priveasc conflictul din mai multe perspective i s ncerce s gseasc motivul din spatele lui n loc s
Cap. 6
75
Nenelegere lingvistic
Colaborare eficient
Tip de conflict
Exemplu
are probleme serioase n familie i nu este la cel mai nalt nivel al performanei sale profesionale n acest moment (nivel personal) Ca italian din sudul Italiei interpreteaz termenele limit ca simple sugestii. S predea materialele patru sptmni mai trziu este total acceptabil pentru el (nivel cultural, dar poate fi un stereotip!) ONG-ul este ntr-o continu lips de fonduri iar n momentul de fa se chinuie s supravieuiasc. Energiile lui Francesco sunt direcionate spre dou proiecte naionale de mare amploare, care au un buget mult mai mare dect Proiectul Multilateral care este mai mic (nivel al prioritilor) Francesco este un formator cu experien, iar n practica sa pedagogic se bazeaz pe interaciunea cu cei care nva. Materialele de formare bine elaborate i detaliate nu reprezint ceva important pentru el (nivel al calitii) Cnd partenerii au vorbit despre resurse de formare el a crezut c vor produce o descriere a unor intervenii pedagogice, i nu materiale tangibile (nivel de nenelegere) La ultima ntlnire a partenerilor au fost discuii fierbini cu privire la performanele parteneriatului. Francesco s-a simit ofensat deoarece coordonatorul olandez l-a criticat n mai multe rnduri n faa ntregii echipe (nivelul atmosferei)
acioneze n grab pe baza primelor impresii (Lui Francesco pur i simplu nu i pas!). Chiar i mai bine ar fi stabilirea unor prevederi chiar de la nceput prin care s se evite anumite surse de conflict, dup cum descrie exemplul de mai jos: Dac partenerii i coordonatorul de proiect fac un efort s se cunoasc unii pe alii nu doar ca profesioniti, ci i ca oameni, atunci pot fi detectate din timp circumstanele personale ale unui membru al echipei care pot face ca o anumit contribuie s fie imposibil de predat ntr-un anumit moment. Astfel sarcinile pot fi realocate sau reprogramate n consecin Un coordonator de proiect ar trebui s achiziioneze cunotine de baz cu privire la diferenele interculturale i s fie pregtit s le gestioneze ntr-un mod sensibil Dac se petrece suficient timp studiind prioritile i interesele instituiilor partenere, acestea pot fi utilizate pentru a motiva partenerii. n exemplul nostru, Francesco ar putea fi convins s fac un efort pentru a produce o publicaie de calitate care s contribuie la imaginea ONG-ului i astfel s fie un deschiztor de ui ctre finanatori naionali Cnd se elaboreaz un produs n care sunt implicai mai muli actori, echipa ar trebui s defineasc i s cad de acord cu privire la cteva criterii clare de calitate nca de la nceput. Astfel va fi mai uor s se discute n mod obiectiv despre nivelul de performan al unui partener Tot aa de important este i stabilirea unei definiii detaliate i a unui format pentru produsul care urmeaz a fi elaborat. Asta nseamn o terminologie comun de lucru care trebuie definit n cadrul echipei. Datorit diferitelor contexte lingvistice, naionale, culturale, organizaionale sau teoretice, termeni de baz din domeniul educaiei cum ar fi resurs
de nvare, curriculum sau centru de educaie a adulilor pot avea sensuri diferite. O discuie i un acord cu privire la regulile de baz descrise mai sus ajut la finalizarea unei atitudini comune cu privire la acorduri i termene limit. Principii ale gestionrii conflictelor Este bine cunoscut faptul c fiecare persoan percepe lumea cu propriile simuri i ntr-un mod diferit de alte persoane i astfel creaz o hart individual n mintea sa. Acest lucru este cauza multor nenelegeri: Nu este relevant ce spune cineva, ci ceea ce vrea s spun, i cum va fi neles! Spus nu nseamn i auzit! Auzit nu nseamn i neles! neles nu nseamn i acceptat! Acceptat nu nseamn i fcut! Fcut nu nseamn i natural!
Colaborare eficient
Pe baza acestei percepii generale exist strategii prin care conflictele pot fi abordate cu o atitudine pozitiv, evitnd potenialul lor destructiv. O condiie esenial pentru un management constructiv al conflictelor este ca toat lumea s neleag principiul conform cruia comunicarea are loc la trei niveluri n acelai timp: De regul este util abordarea conflictelor la nivel raional i exprimarea n continuare a aprecierii fa de persoana implicat ntr-un conflict (nivelul emoional). Un coordonator de proiecte ar trebui s se strduiasc s ajung la o nelegere comun a problemei i s creeze o situaie n care toat lumea are de ctigat la nivel emoional. Dac un membru al echipei
Cap. 6
Figura 15: Nivelurile comunicrii
Nivel raional Aspecte raionale: coninuturi, teme, subiecte Instrumente de comunicare direct: cuvinte, numere i grafice
Nivel emoional Aspecte emoionale: relaia dintre oamenii care comunic Instrumente de comunicare indirect: forme ale limbajului corpului, cum ar fi expresii faciale, gesturi, postur, micri i intonaie
Nivel structural Cadrul comunicrii, cum ar fi situaia, timpul disponibil, locul, situaia social, sentimentele personale, presiunea de la locul de munc i normele, standardele i valorile acelui loc de munc Camera, aranjamentul scaunelor, competena, hainele, etc.
76
simte c pierde ntr-un conflict, i-ar putea pierde motivaia de a munci n echip. Un alt principiu important este abordarea unei perspective pozitive cu privire la natura conflictelor. Evitarea conflictelor nu este posibil i nici nu este util. Conflictele sunt ceva natural i nu trebuie vzute ca eecuri. Ele au funcii importante:
Ele
Figura 16: Conflicte fierbini i reci
RCIRE CONFLICT FIERBINTE Oamenii ip unul la altul, i exprim emoiile negative ntr-un mod neconstructiv.
scot n eviden diferenele i pot ajuta la crearea unui nou nivel de nelegere comun lirea intereselor comune
REZOLVAREA CONFLICTULUI LA O TEMPERATUR POTRIVIT
Fac posibile complexitatea i varietatea dar ajut i la stabi-
Fac
posibil schimbarea dar ajut i la pstrarea a ceea ce exist deja

CONFLICT RECE
NCLZIRE
Crearea unei strategii de management al conflictelor Gestionarea conflictelor fierbini i reci Exist aa numitele conflicte fierbini i conflicte reci. Conflictele fierbini pot fi detectate uor; toat lumea le poate vedea. ntr-o situaie de conflict fierbinte partenerii i exprim emoiile n mod direct, pot chiar folosi insulte verbale pentru a-i exprima frustrarea. n mod contrar, conflictele reci sunt greu de descoperit. Tcerea poate fi un indicator, sau poate doar un partener sau doi pot simi atmosfera de ghea. Comunicarea n cadrul echipei poate avea nevoie de nclzire sau rcire pentru a se putea rezolva conflictul, dup cum se poate vedea n Figura 18 de mai sus. n cazul n care conflictul rmne prea fierbinte sau prea rece va crea n continuare energie negativ. Temperatura potrivit pentru gestionarea conflictului este cea la care membrii echipei pot discuta motivele conflictului ntr-un mod constructiv i i iau angajamentul s l rezolve. Urmtoarele ntrebri i fraze de nceput pot ajuta partenerii s aduc n discuie problemele complexe. Dup cum reiese din exemple, nceperea discuiei i aducerea unei probleme la suprafa sunt probabil cele mai importante aptitudini n managementul conflictelor. Cteodat acest lucru necesit curaj i aptitudini potrivite de comunicare. Dezvoltarea de comun acord a unei strategii cu privire la modul de a gestiona conflictele ar trebuie s reprezinte o parte important a culturii proiectului. Echipa de proiect ar trebui s aib o atitudine deschis i pozitiv fa de conflicte n general i s ajung la un acord cu privire la procedurile adoptate pentru a gestiona astfel de situaii. O atitudine pozitiv fa de conflicte poate fi creat n cadrul echipei de proiect printr-o discuie despre posibilele conflicte din cadrul parteneriatului i despre natura conflictelor n general. Aceast discuie poate duce la un mic set de afirmaii despre conflicte cu care toat lumea s fie de acord i care s fie similar cu sau s fac parte din regulile de baz discutate mai devreme n acest capitol, de exemplu: Conflictul este ceva natural Nu poate fi nvinovit doar una din prile implicate n conflict Toat lumea particip la conflict chiar i cei care doar au urmrit situaia Toat echipa ar trebui s participe la rezolvarea conflictului Scopul este de a nelege i de a nva din diferite perspective Gestionate n acest fel, conflictele pot fi utile proiectului Al doilea pas spre o strategie de management al conflictelor din cadrul proiectului este mai practic i sistematic. Acesta ar trebui s se concentreze asupra a patru aspecte cruciale:
Cap. 6
77
Colaborare eficient
Gestionarea conflictelor necesit i o schimbare de mentalitate, iar aceast schimbare poate aprea atunci cnd un conflict este discutat suficient n cadrul echipei iar oamenii i nva lecia n mod explicit.
Figura 17: Abordarea conflictelor fierbini i reci
ABORDAREA CONFLICTELOR FIERBINI n primul rnd, toat lumea trebuie s fie de acord cu principiile: Avem un subiect cam greu. Am putea discuta mai nti despre cum am putea s facem asta? Ce putem face? Cnd trebuie s confruntai o alt persoan: A vrea s vorbesc cu tine despre ceva. Am putea gsi timp pentru a discuta? Gestionarea emoiilor: Vd c problema asta te cam enerveaz de o vreme. Poi s mi spui ce anume te enerveaz? ABORDAREA CONFLICTELOR RECI nceperea discuiei: Este un subiect greu, dar cred c e util s ne ocupm de asta. Verificare unui lucru de care nu suntei siguri: A vrea s verific, nu sunt chiar sigur, dar am neles bine? Am simit asta, ce crezi despre asta?
Colaborare eficient
Ce
considerm c e conflict n cadrul proiectului? Situaiile posibile de conflict din cadrul unui Proiect Multilateral enumerate n Figura 16 ar putea fi folosite ca punct de plecare. Cine gestioneaz conflictul: Coordonatorul? Un mediator numit special pentru acest lucru? ntreaga echip? O mic subechip pentru rezolvarea conflictelor? Cum este gestionat conflictul: n cadrul unei discuii de grup? ntr-o conversaie bilateral? Printr-o procedur de plngere formal? Cum este rezolvat conflictul pn la urm? Printr-o decizie a coordonatorului? Printr-un vot majoritar? Prin consens? n majoritatea Proiectelor Multilaterale o abordare participativ a conflictelor va fi mai apreciat dect o decizie luat unilateral de ctre coordonator. Exist cteva Proiecte Multilaterale n care conflictul nu poate fi rezolvat, iar eliminarea unui partener de proiect din Proiectul Multilateral pare s fie singura soluie. Acest lucru se ntmpl mai ales dac un partener nu furnizeaz contribuii eseniale pentru produsele proiectului i astfel pune n pericol succesul
ntregului proiect. Dac termenele limit prelungite n mod repetat, mesajele de reamintire trimise pe mail, discuiile bilaterale sau de grup nu mbuntesc situaia, poate fi nevoie de o aciune formal. n cel mai ru caz acest lucru poate duce la o reducere a subveniei acordate acestui partener sau chiar excluderea sa din parteneriat. Dei acest lucru se poate ntmpla doar n ultim instan, un coordonator de proiect ar trebui s fie pregtit pentru o astfel de situaie i s pregteasc mpreun cu echipa de proiect o strategie pentru a gestiona o astfel de agravare a situaiei. Figura 20 descrie o strategie pentru astfel de cazuri, prezentnd intervenii din ce n ce mai severe i etapele n care acestea trebuie implementate: O strategie n caz de agravare a situaiei nu e necesar doar pentru a asigura un tratament corect i obiectiv al partenerilor. Excluderea unui partener influeneaz nsi baza Contractului de finanare cu Agenia Executiv. Pentru un asemenea pas drastic trebuie trimis o cerere oficial pentru un amendament la Contractul de finanare, iar coordonatorul trebuie s demonstreze c a luat toate msurile necesare pentru a rezolva conflictul prin consens general. Existena strategiei n caz de agravare i o comunicare documentat ajut semnificativ la argumentarea cauzei. Desigur, trebuie ataat i o scrisoare datat i semnat de reprezentantul legal al partenerului care se retrage. Majoritatea conflictelor din cadrul unui Proiect Multilateral sunt rezolvate fr s se agraveze att de tare. Teoria modern general a managementului conflictelor ofer cinci tipuri de abordri n rezolvarea conflictelor. Acestea sunt prezentate n Figura 21 folosind ultima dat exemplul cu partenerul Francesco care nu i-a ndeplinit obligaiile: n mod clar, ultima strategie de colaborare cu partenerul conflictual att ct este necesar pentru a gsi o soluie satisfctoare pentru ambele pri este abordarea cea mai oportun. Ofer cea mai bun perspectiv pe termen lung pentru o cooperare fructuoas. Dar cteodat alte soluii pot prea mai potrivite sau c necesit mai puin timp. Oricare ar fi strategia care va fi urmat pn la urm de ctre coordonator ntr-o situaie specific, aceasta nu ar trebui s fie cea de evitare a conflictului. Conflictele nerezolvate au tendina de a se multiplica, mai ales c parteneriatele transnaionale dureaz destul de mult timp, n timp ce un conflict rezolvat n mod pozitiv face ca echipa proiectului s creasc i s se dezvolte.
Cap. 6
78
Figura 18: Exemplu de strategie n caz de agravare a situaiei
Nepredarea contribuiei Scrisoare formal ctre reprezentantul legal al instituiei partenere: ultimul termen limit pentru predare notificare cu privire la excluderea partenerului n caz de nepredare Reducerea bugetului acestui partener Scrisoare formal ctre reprezentantul legal al instituiei partenere: ultimul termen limit pentru predare notificare cu privire la redu cerea bugetului partenerului n caz de nepredare Tratarea conflictului n cadrul Grupului de Rezolvare a Conflictelor (coordonator + doi parteneri numii)
Reamintiri n repetate rnduri i prelungiri ale termenelor limit din partea coordonatorului
Nepredarea contribuiei la produs sau a raportului intern
Cap. 6
79
Colaborare eficient
Figura 22: Cinci strategii de management al conflictelor
Strategie Constrngere Folosirea autoritii formale pentru a v satisface nevoile Adaptare i permitei celeilalte pri s i satisfac nevoile n timp ce le neglijai pe ale voastre. Evitare Conflictului nu i se acord atenie i nu se iau msuri pentru a fi rezolvat. Compromis ncercarea de a gsi o soluie care s fie parial satisfctoare pentru ambele pri.
Exemplu Coordonatorul analizeaz situaia i n final decide s reduc subvenia partenerului i s redistribuie sarcina altui partener. Coordonatorul cedeaz i preia munca partenerului pentru a nu pierde mai mult timp i energie insistnd ca acesta s-i ndeplineasc obligaiile. Coordonatorul ignor nepredarea contribuiei i nerespectarea repetat a termenelor limit. Coordonatorul reduce volumul contribuiei partenerului.
Risc Partenerul sancionat este de-motivat, pot aprea i alte conflicte.
Este probabil ca nici data viitoare partnerul s nu i fac treaba, ali parteneri pot urma exemplul su. Problemele de nepredare a contribuie se pot multiplica n cadrul proiectului, coordonatorul i pierde credibilitatea. Este o situaie n care toat lumea pierde, calitatea produsului scade i partenerul tot trebuie s realizeze sarcina pe care nu poate (sau nu vrea) s o fac n acel moment. Consum timp; o soluie care s satisfac pe toat lumea nu poate fi gsit ntotdeauna.
Colaborare eficient
Colaborare Cooperarea cu partea conflictual cu scopul de a nelege grijile sale i de a gsi o soluie n care toat lumea s ctige.
Coordonatorul exploreaz motivul nerespectrii obligaiilor i convinge partenerul c proiectul european poate ajuta la gsirea unei finanri naionale.
Cap. 6
80
Capitolul 7: Elemente interculturale n managementul proiectelor europene

Elemente interculturale n managementul proiectelor europene Cap. 7
81
Proiectele multilaterale sunt diferite de alte tipuri de proiecte. Una dintre diferenele majore este legat de diversitatea cultural caracteristic echipelor de proiecte multilaterale. Dac formarea echipei a fost discutat deja n capitolul anterior, acest capitol ajut la nelegerea modalitilor n care diferenele culturale i pun amprenta asupra muncii n proiecte multilaterale. Sunt discutate conceptele cheie i provocrile comunicrii interculturale pe care le ntmpin un coordonator de proiecte. De asemenea, sunt oferite sugestii i exemple de instrumente utile pentru a face fa acestor provocri i sunt prezentate strategii eficiente de management intercultural de proiecte.
1. Apartenena cultural ca element al diversitii echipei de proiect

Aa cum s-a discutat n Capitolul Colaborarea eficient o echip implicat ntr-un proiect european este format din persoane din diferite ri, cu viziuni diferite, cu prioriti diferite, cu preferine pentru abordri diferite, cu atitudini diferite fa de alii i cu comportamente diferite. Aceste diferene se manifest n cadrul proiectelor europene i sunt legate de: Caracteristicile i istoria personal a fiecrui individ; Mediul organizaional n care lucreaz; Mediul cultural n care triesc. Imaginai-v dou situaii care se pot petrece la ntlnirea de nceput a unui proiect multilateral:
Figura 1: Abordri diferite pentru prima ntlnire a unui proiect multilateral.
A. Data ntlnirii a fost anunat de coordonator, care este i gazda primei ntlniri, cu o lun nainte. Apoi, linite Cu zece zile nainte de ntlnire sunt trimise membrilor echipei mai multe mesaje cu detalii despre transport, cazare i mas. La scurt timp dup aceea este trimis i agenda, care cuprinde o serie de prezentri ale experilor locali, pentru care sunt invitai i reprezentani ai autoritilor locale, urmate de un tur al oraului cu ghid i mai puin de jumtate din timp dedicat muncii pe proiect. Un reprezentant al organizaiei gazd ateapt participanii la aeroport i i duce la hotel. n camer, fiecare participant gsete un mesaj de bun venit n englez i n limba local, alturi de o bomboan specific locului.
B. Coordonatorul proiectului sugereaz, la puin timp dup confirmarea aprobrii proiectului, dou date posibile pentru prima ntlnire, cu trei luni nainte. Fiecare membru al echipei poate vota pentru una dintre cele dou opiuni, iar data care primete cele mai multe voturi rmne valabil pentru prima ntlnire de proiect. Este propus o agend, care include o prezentare general a proiectului, discutarea aspectelor financiare i administrative; restul timpului fiind mprit ntre pachetele de activiti din planificarea proiectului pentru prima etap. Cu o lun nainte de ntlnire membrii echipei primesc detalii despre hotel i instruciuni despre cum s ajung la hotel de la aeroport sau de la gar. Cu dou sptmni nainte de ntlnire participanilor li se cere o confirmare final a detaliilor de cltorie. Cu cteva zile nainte se transmite pe email ora i locul de desfurare ntlnirii, fr alte comunicri ulterioare. Participanii trebuie s se descurce singuri pentru a ajunge la hotel i la locul de desfurare a ntlnirii.
Elemente interculturale n managementul proiectelor europene
n ambele cazuri pot exista membri ai echipei care consider situaia normal i se simt confortabil, n timp ce alii pot fi surprini sau chiar frustrai. Unii prefer vizitele i interaciunile informale, n timp de alii prefer s se concentreze pe obinerea de rezultate concrete. Desigur, nu doar pregtirea, ci i modalitatea n care este condus ntlnirea poate fi foarte diferit. Unii realizeaz ntlniri foarte formale, cu microfoane i intervenii separate ale fiecrui participant, alii prefer o abordare informal cu discuii deschise i flexibile i lucru pe grupuri n anumite momente. Unii participani aduc cadouri coordonatorului sau gazdei ntlnirii, alii aduci dulciuri tradiionale pentru toi membrii echipei, n timp ce alii consider c este doar o ntlnire de lucru i se simt ruinai c nu au adus nimic. Timpul de lucru poate fi, de asemenea, o surs de frustrare: n unele ri pauza de prnz este la ora 12.00, n altele la ora 14.00; ora cinei variaz i ea foarte mult, la fel ca ora pn la care se poate lucra i disponibilitatea pentru activiti dup cin. Toate aceste diferene in nu doar de opiunile sau preferinele personale ci i de practicile culturale diferite, despre care suntem sau nu contieni. Cultura poate fi nteleas n multe feluri i faptul c este un concept multifaetat este adesea o surs de nenelegeri. Printre multele definiii ale culturii, pentru acest context a fost aleas urmtoarea: Cultura este un set vag de atitudini, credine, norme de comportament, asumpii de baz i valori care sunt mprtite de un grup de oameni i care influeneaz comportamentul fiecrui membru i interpretrile pe care acesta le atribuie sensulu comportamentului altor persoane. (Helen Spencer-Oatey (2000), Culturally speaking: managing rapport through talk across cultures) Modelul iceberg al culturii evidenieaz faptul c exist manifestri vizibile ale culturii, precum i un set mult mai extins de elemente ascunse care i influeneaz pe oameni, dar care nu sunt explicite i sunt adesea incontiente. Cnd vorbim despre apartenena cultural a participanilor la proiecte europene, ne putem referi la regiuni (de exemplu, Europa de nord, sud, est, vest), la culturi naionale, la culturi ale unor grupuri etnice, religioase, lingivistice specifice din interiorul unei ri. Varianta sugerat aici este s vorbim despre apartenen cultural indiferent de determinanii si intrasau trans-naionali. De asemenea, nu se presupune automat c o persoan care triete ntr-o anumit ar sau regiune ori apaine unui grup etnic sau religios trebuie s corespund neaprat modelului de credine i comportamente asociat acestor
Figura 2: Modelul iceberg al culturii
Comportament, limbaj, artefacte, simboluri
Norme de comportament, valori, credine
grupuri. Posibilitatea pentru apartenene culturale multiple rmne deschis. Este adesea foarte dificil s distingem n comportamentul unui persoane influenele diferenelor personale, organizaionale sau culturale i este important s evitm etichetarea i stereotipurile bazate pe oricare dintre aceste categorii. Totui, dei impactul su asupra modalitii n care membrii unei echipe comunic i coopereaz pentru implementarea unui proiect este real, diversitatea cultural a echipei poate genera dificulti i frustrri sau, dimpotriv, poate mbunti calitatea rezultatelor proiectului. Situaia ideal este aceea n care att coordonatorului proiectului ct i membrii echipei au un nivel nalt al competenei interculturale, adic abiliti i atitudini necesare pentru obinerea de rezultate pozitive din ntlnirile cu persoane cu apartenene culturale diferite. Compentena intercultural este de obicei ridicat la persoanele care au avut numeroase experiene de interaciuni interculturale i au reuit s nvee din aceste experiene, n mod contient sau incontient. ns oricine poate i poate dezvolta competena intercultural prin contientizarea influenelor pe care la are cultura asupra propriului comportament i asupra comportamentului celorlali, precum i prin acordarea unei atenii speciale situaiilor de intraciune care au loc ntr-un mediu intercultural.
Cap. 7
82
2. nelegerea diferenelor culturale n cadrul echipelor de proiect

Ce sunt aceste diferene culturale mai exact? O abordare posibil pentru a rspunde la o asemenea ntrebare este folosirea unuia dintre modelele dezvoltate n jurul conceptului de dimensiune cultural. Dimensiunile culturale servesc, n general, la a descrie diferenele ntre culturile naionale. Cu toate acestea, din motivele descrise mai sus, vor fi folosite aici pentru a descrie diferenele ntre persoane (membri ai echipelor de proiecte europene), fr a face legtura cu grupurile culturale crora le aparin aceste persoane. Primul sistem al dimensiunilor culturale este cel propus de Geert Hofstede n anii 80. n versiunea sa actual modelul include cinci dimensiuni: 1. Distana fa de putere sczut / ridicat nivelul pn la care membrii instituiilor sau organizaiilor se ateapt i accept ca puterea s fie distribuit inegal. Intr-o echip de proiect multilateral unii membri se pot atepta la egalitate i o distribuie echilibrat a puterii, n timp ce alii se pot atepta la situaia n care coordonatorul i posibil ali membri ai echipei (de exemplu, cei cu poziii nalte, mai exprimentai, mai n vrst sau de la organzaii prestigioase) s aib o influen mai puternic n luarea deciziilor i s ofere instruciuni sau s evalueze munca celorlali. 2. Individualism / colectivism ntr-o perspectiv individualist se ateapt de la oameni s i poarte singuri de grij i s i aleag singuri grupurile de apartenen. Se presupune c ei sunt capabili s ia decizii singuri i s i asume responsabilitatea deciziilor luate. ntr-o perspectiv colectivist indivizii sunt vzui predominant ca membrii unui grup sau unei organizanii pe termen lung (pe via) care promoveaz securitatea i protecia, dar care cere loialitate i conformare la normele interne. Aceast opoziie se poate manifesta n moduri diferite ntr-un proiect european. Persoanele cu apartenen colectivist pot insista pe dezvoltarea coeziunii ntre membrii echipei i vor cuta modalitile prin care pot realiza acest lucru, n timp ce membrii cu o perspectiv individualist pot manifesta rezisten la asemenea ncercri i vor pstra distana. Colectivitii pot insista pe acordarea sprijinului reciproc, n timp ce individualitii vor insista pe o separare clar a sarcinilor i responsabilitilor.
3. Masculinitate / femininitate se refer la valorile asociate n majoritatea societilor cu rolurile de gen. Aa-numitele culturi masculine valorizeaz competiia, asertivitatea, ambiia i acumularea de bogie i posesii materiale, n timp ce culturile feminine centreaz valorile morale pe grija pentru alii, relaii pozitibe i calitatea vieii. Culturile feminine consider, de asemenea, c nu ar trebui s existe mari diferene ntre rolurile sociale ale femeii i brbatului. Unii membrii ai echipei se pot centra pe producerea unor rezultate de calitate, avansnd prin etapele proiectului ct mai eficient posibil i pe obinerea unei evaluri externe pozitive, n timp ce alii pot considera mai importante ntlnirile de proiect, vzute ca oportuniti de dezvoltare a relaiilor, de a se bucura de timpul petrecut mpreun. Cnd organizeaz o ntlnire, acetia din urm vor ncerca s i fac pe parteneri s se simt binevenii, vor include activiti culturale, vizite ale oraului, i vor invita pe toi la un pahar acas la ei sau n ora etc. 4. Evitarea incertitudinii reflect gradul n care oamenii fac fa anxietii prin minimizarea incertitudinii. Un nivel ridicat de evitare a incertitudinii presupune preferina pentru situaii structurate i acordarea unei importane deosebite normelor n diferite aspecte ale vieii sociale, de la religie la mncare, la planificarea strict a activitilor i credina ntr-un adevr absolut. La polul opus, acceptarea incertitudini este asociat cu o toleranp mai mare a opiniilor diferite, cu preferina pentru a avea ct mai puine reguli i cu o poziie relativist, permind coexistena diferitelor credine i religii. Dac oamenii cu aparinnd unor culturi cu nivel ridicat de evitare a incertitudinii tind s fie mai pasionai i s i exprime emoiile n public, cei care triesc n culturi cu un nivel ridicat de acceptare a incertitudinii tind s fie mai flegmatici i contemplativi i s nu se atepte de la ei s i exprime emoiile. Pot aprea diferene n cadrul echipei unui proiect european ntre cei care doresc s defineasc reguli precise i planuri pentru activitile proiectului i cei care prefer s lase lucrurile s evolueze i s se adapteze pe parcurs. Primii vor insista pe luarea unei decizii clare ori de cte ori exist un dezacord ntre membrii echipei sau cnd exist diferite opiuni pentru activitile care urmeaz a fi realizate, iar cei din urm vor considera c cea mai bun opiune va aprea la momentul oportun i c deciziile trebuiesc luate doar atunci cnd nu mai pot fi evitate.
Cap. 7
83
5. Orientarea pe termen lung / orientarea pe termen scurt descrie orizontul de timp al unei societi, sau importana acordat viitorului fa de trecut i prezent. Valorile asociate orientrii pe termen lung sunt cumptarea i perseverena, n timp ce valorile asociate orientrii pe termen scurt sunt respectul pentru tradiie, ndeplinirea obligaiilor sociale i preocuparea pentru imagine.
La o ntlnire de proiect unele persoane se pot centrata mai degrab pe trecut i pe situaia actual, trecnd n revist progresul realizat, srbtorind succesul i centrndu-se pe sarcinile prezente de realizat, n timp ce altele se vor centra pe viitor, pe realizarea de planuri pe termen lung, gndindu-se, de exemplu, cum s disemineze rezultatele proiectului, nainte s fie foarte clar cum vor arta acestea. Fons Trompenaars i Charles Hampden-Turner au dezvoltat, mai recent, un model al culturii cu apte dimensiuni. Conform acestui model cinci orientri se refer la modalitile n care oamenii relaioneaz unii cu alii, cea de-a asea dimenisune se refer la percepia timpului, iar cea de-a aptea la atitudinea fa de mediu: 1. Universalism / particularism (Sunt mai importante regulile sau relaiile?) 2. Individualism / colectivism (Funcionm ca grup sau ca indivizi?) 3. Neutru / afectiv (Ne afim emoiile?)
4. Specific / difuz (Resposabilitatea este atribuit specific sau acceptat difuz?) 5. Statut ctigat / atribuit (Recunoaterea se bazeaz pe fapte sau este asociat cu statutul social?) 6. Secvenial / sincronic (Facem lucrurile pe rnd sau mai multe lucruri deodat?) 7. Control intern / extern (Noi controlm mediul sau el ne controleaz pe noi?) Aa cum este descris mai sus, membrii proiectelor multilaterale se pot situa pe diferite poziii fa de aceste dimensiuni i pot fi obinuii s interacioneze cu oameni care au poziii similare.
3. Provocri ale ntlnirilor interculturale

Limba, terminologia i comportamentul non-verbal O provocare comun n proiectele multilaterale, precum i n multe ntlniri interculturale este limba. Din echipa unui proiect multilateral fac parte oameni din diferte ri, care vorbesc o limb comun, care nu este limba matern pentru majoritatea dintre ei. Uneori, se ntmpl ca unii membrii ai echipei s vorbeasc i o alt limb comun, dar s nu i fi mprtit acest lucru. Poate fi un aspect important ca membrii echipei de proiect s fie ntrebai n timpul sau chiar nainte de prima ntlnire s listeze toate limbile pe care le neleg sau n care pot citi, vorbi sau scrie. Rezultatele trebuiesc puse mpreun ntr-un tabel (download la www.european-project-management.eu), analizate i discutate n cadrul echipei. Acest demers poate fi folositor pentru activitile pe sub-grupuri i mprirea sarcinilor, distribuia responsabilitilor pentru sondaje, pentru organizarea evenimentelor publice, a cursurilor, conferinelor i pentru diseminarea proiectului. n contextul unui proiect european, un element care faciliteaz comunicarea este n cele mai multe cazuri mprtirea unui limbaj specializat, rezultat din munca pe un subiect comun. Cu toate acestea, competenele lingistice pot varia n cadrul unei echipe de proiect, iar acest element trebuie luat n considerare cnd se distribuie sarcinile, cnd se organizeaz grupuri mici pentru sarcini specifice sau cnd se planific organizarea i coninutul ntlnirilor virtuale sau fa n fa. Diversitatea competenelor lingvistice poate reprezenta un atu important pentru proiect, aspect ce trebuie discutat explicit n fazele iniiale ale proiectului.
Figura 3: Activitate privind dimensiunile culturale
Cap. 7
Aceste dimensiuni culturale pot fi folosite pentru scurte activiti n cadrul ntlnirilor de proiect.
1.
criei cei doi poli ai fiecrie dimensiuni pe fie i puneS i-le pe jos. 2. Gndii-v la exemple concrete de situaii din proiect n care cei implicai au avut sau pot avea poziii diferite pe fiecare dintre dimensiunile descrise mai sus. 3. Rugai participanii s se poziioneze n funcie de preferin i s argumenteze poziia aleas. 4. Discutai dimensiunile n grup. Aceast activitate are rolul de a-i face pe membrii echipei mai contieni de diferenele culturale i de a reduce riscurile de nenelegeri. Este o metod de a face explicite conflictele cu determinaii cultural ntr-un climat de siguran
84
Figura 4: Gsirea unei metodologii comune
Conceptele principale:
Care sunt definiiile noastre?
n plus, n multe cazuri, cuvinte asemntoare sau identice pot avea n spate sensuri i interpretri diferite. A se pune de acord cu privire la terminologie este un aspect care are un rol mai important n medii interculturale dect n medii cu un grad mai sczut de diversitate. De aceea, este important s se acorde suficient timp pentru definirea unor nelesuri mprtite ale conceptelor cheie pe care echipa le va folosi n munca sa i s clarifice care sunt conceptele care trebuiesc discutate pentru a pune n lumin diferitele definiii existente. Instrumentul din Figura 3 poate folosi la identificarea i clarificarea conceptelor principale folosite n cadrul proiectului: Care sunt termenii principali pe care toat lumea trebuie s i neleag? Cum sunt ei definii? Desigur, limbajul nu este un cod neutru pentru comunicare, ci este ncrcat cultural i folosirea limbajului relev adesea elemente ale apartenenei culturale ale vorbitorului. Este important nu doar ceea ce spui ci i modul n care o spui. Modul n care limbajul este folosit ntr-un mediu intercultural poate avea impact asupra atitudinilor reciproce, comportamentelor i relaiilor. n plus, cea mai mare parte a schimbului de informaii, cel puin n situaiile de tip fa n fa este transmis la nivel non-verbal. Unii cercettori consider c procentul este chiar 85%. Limbajul non-verbal este n general mai onest dect cel verbal deoarece este mai puin contient i mai greu de controlat. Gesturile non-verbale urmeaz, de asemenea, un cod cultural.
Exist multe exemple ale nelesurilor diferite pe care le asociem cu comportamentul non-verbal. Probabil cel mai evident este modul n care semnalm aprobarea. Imaginai-v o ntlnire cu oameni din mai multe ri europene, n care coordonatorul ntreab dac au neles ceea ce a fost prezentat. Majoritatea vor da din cap vertical, dar unii vor da din cap orizontal. n Bulgaria, de exemplu, micarea capului orizontal, interpretat de majoritatea europenilor ca o negaie, nseamn da. Situaia poate deveni i mai confuz dac unii bulgari mprtesc acelai comportament non-verbal cu participanii din alte ri. O pot face daca nu sunt de acord sau o pot face pentru c tiu c persoana care ntreab folosete un alt cod cultural i doresc s se adapteze la acesta. Atitudinile fa de diferenele culturale Atitudinile pe care oamenii le au fa de diferenele culturale joac un rol important n modalitatea n care se desfoar interaciunile ntre persoane cu apartenene culturale diferite. Cum se poate explica faptul c unii participani la proiecte multilaterale se simt mai confortabil dect alii atunci cnd ntlnesc persoane cu apartenene culturale diferite? Un model util pentru nelegerea proceselor care au loc n cadrul ntlnirilor interculturale este modelul de dezvoltare a sensibilitii interculturale, propus de Milton Bennett n 1994, care sugereaz c atitudinile fa de diversitatea cultural pot evolua n ase etape: trei etnocentrice (negare, aprare, minimizare) i trei etno-relative (acceptare, adaptare, integrare). Experiena ntlnirilor interculturale este adesea o experien complex i poate uneori genera niveluri crescute ale anxitii
Cap. 7
85
Figura 5: Etape etnocentrice vs. etape etno-relative
Etapele etnocentrice Negarea Diferenele sunt negate, adesea asociat cu lipsa unui contact direct cu persoane cu apartenene culturale diferite. Diferena este perceput negativ i reprezint o ameninare la viziunea despre lume; cei care manifest o deschidere aparent fa de alte culturi i devalorizeaz cultura proprie se afl de asemenea n aceast etap. Importana i semnificaia diversitii nu sunt recunoscute, se pune accentul pe similaritile ntre culturi; tendina de a impune propriul cadru de referine culturale, considerndu-l universal valabil, pretinznd n acelai timp promovarea unei nelegeri interculturale.
Etapele etno-relative Acceptarea Diferenele culturale sunt recunoscute i respectate; cultura este vzut ca un construct dinamic; indivizii i redefinesc permanent realitatea cultural Adaptare Recunoscnd diferenele, n aceast etap oamenii sunt capabili s-i adapteze gndirea i comportamentul ntr-o ntlnire intercultural; au un nivel ridicat de empatie i capacitatea de a comuta ntre diferite viziuni asupra lumii. Noul cadru de referine culturale este internalizat; capacitatea de a evalua caracteristicile culturale, acceptarea identitii culturale ca un proces dinamic; capacitatea de a face alegeri innd cont de mediul cultural. Aceast etap nu este n mod necesar mai bun dect adaptarea.
Aprare
Minimizare
Integrare
i incertitudinii. Astfel, conform lui Gudykunst (1992, 2004) exist patru tipuri de fric ce pot aprea: Frica de consecine negative ale propriilor noastre concepte de sine; Frica de consecine comportamentale negative; Frica de evaluri negative realizate de strini; Frica de evaluri negative realizate de membrii grupului de apartenen. Persoanele cu un nivel ridicat de sensibilitate intercultural (situate n etapele etno-relative descrise mai sus) au anse mai mari s depeasc aceste frici i s stabileasc interaciuni pozitive i eficiente. Cele cu sensibilitate intercultural redus (aflate n etapele etnocentrice) pot avea diverse reacii comportamentale, incluznd evitarea contactului sau tendina de a minimiza durata contactului, precum i strategii cognitive de tip centrare pe elementele care s confirme stereotipurile fa de grupurile crora le aparin, ignornd comportamentele care contrazic stereotipurile. Poate fi folositor pentru un coordonator de proiecte s evalueze unde se situeaz pe scala lui Bennett, s reflecteze asupra poziiei sale, s se gndeasc la exemple de situaii i comportamente edificatoare pentru alegerea sa. Alte ntrebri folositoare pentru reflecie pot fi urmtoarele: Ai fost ntr-o poziie diferit n trecut? Dac da, cnd s-au schimbat lucrurile i cum?
Ce
putei face pentru a favoriza poziionarea colegilor din echipa de proiect n etapele etno-relative i depirea fricilor menionate mai sus?
Stereotipuri i prejudeci Stereotipurile i prejudecile sunt concepte cheie care trebuiesc luate n considerare cnd dorim s nelegem ntlnirile interculturale, precum cele care se petrec n proiecte multilaterale. Stereotipurile sunt reprezentri (imagini n mintea noastr) asociate cu membrii unui grup specific. Ele descriu caracteristici, atribute i comportamente ale membrilor diferitelor grupuri i sunt mprtite de majoritatea membrilor unei societi i integrate n reprezentrile culturale. Dei unele caracteristici se bazeaz pe un miez de adevr, stereotipurile sunt generalizri abuzive care simplific modul n care descriem i nelegem diversitatea n cadrul societii. Unor grupuri li se atribuie predominant stereotipuri pozitive, n timp ce altele sunt asociate cu stereotipuri foarte negative. Prejudecile sunt atitudini direcionate ctre oameni pentru c sunt membrii ai unui grup social specific. Ele includ evalurile membrilor grupului precum i emoiile resimite cnd se gndesc la sau cnd interacioneaz cu membrii grupului respectiv. Prejudecile pot fi i pozitive sau mixte, dar n cele mai multe sunt negative. Rasismul este tot o prejudecat.
Cap. 7
86
4. Spre o comunicare intercultural eficient n cadrul echipei de proiect

Competenele de comunicare intercultural Provocrile comunicrii ntr-o echip de proiect au fost evideniate n capitolul Colaborarea eficient. n continuare sunt
Figura 6: Exerciiu ce poate fi realizat la ntlnirea de nceput a proiectului
Dac definim comunicarea cu un proces care implic un schimb de mesaje i crearea sensului (Barnlund, 1962), comunicarea este eficient n msura n care persoana care interpreteaz mesajul ofer mesajului un sens care este relativ similar cu ceea ce a intenionat cealalt persoan s transmit. Cu alte cuvinte, comunicarea este eficient n msura n care suntem capabili s maximizm nelegerea (Gudykunst, 2006). Dac cei implicai n comunicare au apartenene culturale diferite putem vorbi de comunicare intercultural. De cele mai multe ori avem tendina s interpretm mesajele primite ntr-un proces de comunicare intercultural pe baza propriului sistem de referine. O alt provocare a comunicrii interculturale este legat de faptul c cei implicai pot s nu i dea seama c exist diferene ntre mesajul iniial i interpretarea care i-a fost dat. Astfel, capacitatea de a identifica i corecta interpretrile greite ntr-un mediu de comunicare intercultural este o competen intercultural important. ntr-o ntlnire intercultural, oamenii genereaz strategii explicite sau implicite pentru a contientiza i a-i face pe ceilali contieni de propriile interpretri ale realitii i de reaciile lor la anumite situaii, n funcie de determinrile culturale. Aceast negociere a realitii (Friedman & Bethnoin Antal, 2003) implic i abilitatea de a extinde gama de reacii i a le identifica pe cele care sunt mai potrivite n anumite situaii. Oricine i poate dezvolta aceste abiliti prin formare i experien. Managementul eficient al situaiilor de comunicare intercultural necesit acordarea unei atenii speciale i un set de abiliti i competene interculturale specifice, incluznd: Mindfulness (contientizare): Aceast competen presupune centrarea pe un sistem mai larg de categorizare. Cnd interacionai cu o persoan care provine dintr-o cultur diferit gndii-v la o gam larg de categorii posibile: vrsta, relaii sociale, studii sau formri, sex, experien de munc, hobbyuri, abiliti etc. i nu doar apartenena la un grup cultural
Stereotipuri Etapa 1: Participanii sunt grupai pe ri la diferite mese i sunt ncurajai s vorbeasc n limba naional. Fiecare grup va discuta la nceput despre stereotipul asociat cu fiecare dintre rile partenere, precum i cu propria ar, analiznd att aspectele negative ct i pe cele pozitive. Etapa 2: Aezai n cerc, participanilor li se cere s descrie n maxim un minut trei lucruri despre ei care cred c i vor surpinde pe ceilali. Etapa 3: Din nou grupai pe ri, participanii discut (1) care elemente ale stereotipurilor au fost contrazise de prezentrile partenerilor lor (2) cum s se comporte n timpul ntlnirilor de proiect i activitilor proiectului n general, pentru a contrazice elementele negative ale stereotipurilor fa de ara lor. Discuiile n grupuri rmn confideniale. Nu sunt formulate conculzii generale.
Cap. 7
87
Cercetrile de psihologie social au artat c stereotipurile sunt folosite de mintea noastr pentru a simplifica realitatea i a facilita nelegerea unui lumi foarte complexe. Ele sunt adesea activate automat n mintea noastr cnd interacionm cu persoane percepute ca aparinnd unui grup. Totui, putem s devenim contieni de acest proces i s lum decizia de a trece dincole de stereotip i de a interaciona cu persoana pe care o avem n fa i nu cu o imagine abstract, adesea fals, pe care stereotipul o proiecteaz. S-a dovedit c oamenii cu nivel nalt de prejudeci sunt cei care se bazeaz foarte mult n interaciunile, percepiile i judecile lor pe stereotipuri. Astfel, devenind contieni de prejudecile noastre i fcnd eforturi s depim stereotipurile sunt pre-condiii eseniale pentru o ntlnire intercultural pozitiv.
evideniate unele aspecte ale comunicrii legate de diferenele culturale. Comunicarea este un proces permanent de primire a mesajului, interpretare i reacie. Toate acestea se petrec la un nivel incontient i nu presupun probleme majore cnd cei implicai n procesul de comunicare au aceeai apartenen cultural. Totui, ntr-un mediu intercultural acest aspect devine deosebit de important, deoarece ideile cu privire la care dintre mesaje este cu adevrat important, cunotinele anterioare ale persoanelor implicate i regulile pe care se bazeaz comunicarea variaz de la o cultur la alta.
specific. Mindfulness nseamn i recunoaterea att a similaritilor ct i a diferenelor ntre persoane, deschiderea la noi informaii i respectul pentru regulile i valorile care sunt importante pentru ceilali. Empatie: Emaptia este abilitatea de a te pune n locul celuilalt i de a-i nelege propria perspectiv. Dezvoltarea acestei competene deosebit de importante este mai uoar cnd avem o atitudine bazat pe respectul pentru opiniile i valorile celorlali. Comunicarea empatic implic ascultarea activ, abilitatea de a percepe semnale non-verbale i oglindirea. Schimbarea perspectivei / Decentarea: Pentru a deveni competent intercultural trebuie s v dezvoltai abilitatea de a schimba perspectivele. Pentru evita nenelegerile i pentru a gsi soluii acceptabile pentru ambele pri este important s nvai s recunoatei propria perspectiv, precum i perspectiva celuilalt. Adic, s v dezvoltai abilitatea de a contientiza perspectiva proprie i a celuilalt, contextualiznd n acelai timp interpretarea comportamentului celuilalt. Toate aceste competene pot fi dezvoltate prin exerciiu i auto-reflecie. Dup o ntlnire intercultural gndii-v cum s-au reflectat ele n comportamentul vostru i identificai posi-
bilele mbuntiri. De obicei este mai uor s identificm lipsa competenelor interculturale la alii dect la noi nine. Evitai aceast capcan i centrai-v pe propriul comportament. Sugestii pentru mbuntirea comunicrii interculturale Aparent avem aici un conflict ntre dou opiuni. De fapt, dac motivele, nevoile i prioritile fiecrei pri sunt explicite, se poate gsi o soluie ctig-ctig: Coordonatorul prefer s stea n capital pentru a evita pierderea timpului i a banilor pentru transportul n plus i a ales un hotel conform bugetului rmas disponibil. Prefer s nu cear prea multe de la partenerii locali i s le permit s se centreze pe finalizarea activitilor din proiect care trebuie discutate la ntlnire i care au rmas puin n urm. Partenerii locali consider c este datoria lor s fie ospitalieri i s i fac pe invitai s se simt binevenii n ara lor, aa cum cere tradiia. Pentru c ospitalitatea este mai important pentru ei dect alte aspecte sunt dispui s fac eforturi pentru a planifica toate detaliile logistice ale ntlnirii i s compenseze prin fonduri locale costurile adiionale pentru transport. Consider, de asemenea, c este important s organizeze o vizit ntr-un loc istoric situat lng orelul lor. O dat clarificate aceste aspecte, se poate ajunge la o nelegere prin care echipa local preia responsabilitatea pentru organizarea ntlnirii n orel, cu o zi petrecut n capital, pstrnd n acelai timp cheltuielile n limitele disponibile n buget.
Figura 7: Caz: pregtirea ntlnirii
O ntlnire de proiect
Cap. 7
Coordonatorul pregtete organizarea ultimei ntlniri transnaionale a unui proiect multilateral ntr-o ar n care sunt doi parteneri locali. Unul este n capital, iar cellalt ntr-un orel situat la distan de o or cu maina de capital. Dup ce data ntlnirii este stabilit n comun, coordonatorul propune o agend i face rezervri online pentru tot grupul nt-un hotel din capital, nu departe de sediul instituiei partenere. Partenerului local i se cere doar s se ocupe de sala de ntlnire. La scurt timp dup aceasta coordonatorul primete un telefon de la partenerul din orelul de lng capital: acesta este nemulumit de deciziile luate, consider c ntlnirea ar trebui s aib loc n orelul su, nu n capital i nu este deloc de acord cu hotelul ales de ctre coordonator. Sugereaz s preia el toate aspectele legate de organizarea local, incluznd transferul la aeroport, cazarea, mesele, slile de ntlnire i transportul local.
Figura 8: Fereastra Johari

Cunoscut propriei persoane Cunoscut celorlali 1
ntreab
Necunoscut propriei persoane 2 Zona oarb
Spune
Zona deschis / liber
Necunoscut celorlali Zona ascuns 3 Zona necunoscut 4
88
Figura 9: Instrumentul Virtual pentru Echipe Interculturale (Virtual Intercultural Team Tool VITT)
Virtual Intercultural Team Tool (VITT): Trei instrumente i un proces n etape::
Kick-off Tool
Monitoring Tool
Evaluation Tool Elemente interculturale n managementul proiectelor europene Cap. 7

89
Kick off questionnaire
Monitoring questionnaire
Evaluation questionnaire
Discuss results
Discuss results
Discuss results
Ground rules
Management decisions
Lessons learned
1. Echipa se nscrie pe VITT: coordonatorul creaz un cont al proiectului i invit membrii echipei s se alture. 2. Chestionarul Kick-off: toi membrii echipei completeaz un chestionar care are scopul de a evidenia diferite elemente ale diversitii echipei. Completarea chestionarului dureaz aproximativ 20 de minute i are ase seciuni: a. Limba b. Aspecte tehnice c. Stiluri de nvare d. Diferene personale e. Cultura organizaional f. Ateptri 3. Discutarea rezultatelor: membrii echipei discut rezultatele chestionarului i formuleaz propuneri pentru regulile de baz. 4. Definirea regulilor de baz: coordonatorul sintetizeaz discuiile i schieaz regulile de baz. Membrii comenteaz i valideaz regulile de baz. 5. Planificarea monitorizrii: sesiunile de monitorizare pot fi planificate n avans, n mod regulat, sau pot fi cerute de orice membru al echipei cnd apare vreo problem. 6. Chestionarul de monitorizare: membrii echipei completeaz un chestionar despre diferite aspecte ale muncii n echip i despre modul n care sunt respectate regulile de baz. 7. Discuiile de monitorizare i acordul privind schimbrile: pe baza discuiilor despre rezultatele de la chestionarul de monitorizare echipa se pune de acord cu privire la schimbrile care trebuiesc fcute pentru a mbunti performana echipei i la aspectele care trebuiesc meninute aa cum sunt. 8. Chestionarul de evaluare: la sfritul proiectului, acest chestionar ajut echipa s reflecteze asupra performanei din perspectiva comunicrii interculturale. 9. Discuiile de evaluare: membrii echipei discut rezultatele chestionarului de evaluare i leciile nvate cu privire la munca ntr-o echip multicultural. Rezultate: creterea eficienei, eficacitii i satisfaciei membrilor echipei. Timp: Nu sunt necesare mai mult de cteva ore pentru folosirea acestor instrumente. Membrii echipei pot complete chestionarul i pot participa la discuiile online oricnd doresc. Este necesar alocarea unei perioade de timp pentru a discuta aceste aspecte n timpul ntlnirilor fa n fa sau a celor virtuale, dar acest lucru va economisi timp n implementarea proiectului.
Un model simplu folosit n psihologie, numit Fereastra lui Johari poate fi folositor pentru a defini mai precis care sunt strategiile care pot fi folosite pentru a crete eficiena comunicrii interculturale ntr-o echip de proiect. Aa cum se poate vedea n figura 8, fiecare dintre noi avem elemente cunoscute de noi i vizibile pentru ceilali, elemente cunoscute pentru noi dar ascunse pentru ceilali, elemente pe care ceilali le vd dar de care noi nu suntem contieni, precum i elemente de care nu suntem contieni i nici nu sunt vizibile celorlali. Spre deosebire de situaiile de comunicare n care participanii au o apartenen cultural comun, n situaiile de comunicare intercultural zona deschis/liber este mai mic, n timp ce celelalte sunt mai mari. Mai multe aspecte pe care le tim despre noi nu sunt vizibile pentru ceilali, n timp ce multe lucruri pe care ei le vd la noi i le interpreteaz conform propriilor referine culturale vor rmne necunoscute pentru noi. Astfel, obinerea unei comunicri interculturale eficiente nseamn n primul rnd a avea o comunicare mai explicit, fcnd efortul de a explica i oferi detalii despre aspectele care par evidente n medii mono-culturale, precum i de a se asigura c ceea ce este perceput de ceilali este interpretat corect. Acest lucru presupune insistarea contient pe procesele de auto-expunere, solicitarea de feedback i descoperirea mprtit. Numai aa vom crete calitatea i eficiena comunicrii, dezvoltnd relaii pozitive n cadrul echipei i nvnd noi lucruri despre noi nine. Un instrument folositor pentru includerea unor astfel de procese n strategiile de management de proiect este Instrumentul Virtual pentru Echipe Interculturale (Virtual Intercultural Team Tool VITT), dezvoltat n cadrul proiectului InterTool (www.intertool.eu). Acest instrument sprijin echipele de proiect pentru a-i mbunti comunicarea intercultural i pentru a beneficia de diversitatea cultural pentru o implementare eficient a proiectelor lor. Politee, nume, orare i putere n echipa de proiect Fr ndoial, oricine face parte dintr-o echip de proiect multilateral se ateapt ca munca s se desfoare ntr-un climat psihologic pozitiv. n consecin, a fi politicos cu ceilali i a te simi respectat n echip sunt elemente importante. Totui, nelesul pe care l are politeea poate varia n cadrul unei echipe. Unii oameni pot considera important folosirea numelor de familie sau a numelui complet n comunicare, specificnd titluri precum Profesor sau Doctor (uneori indife-
rent dac acest lucru corespunde sau nu unui titlu real) i (n majoritatea limbilor europene) pluralul de politee sau inuta formal. Alii consider c aceste aspecte nu sunt importante i c politeea se manifest n comportamente: a vorbi pe rnd, a nu vorbi prea mult, a exprima ideile ca opinii personale i nu ca adevr absolut (Eu cred c... n loc de Realitatea este...) sau a fi punctual. Unora li se pare important s fie mai politicoi fa de membrii echipei mai n vrst sau cu o poziie ierarhic mai nalt, n timp ce alii consider c toi membrii echipei trebuie s fie tratai n acelai fel. Lucrurile pot deveni complicate atunci cnd mai muli membrii ai unei organizaii sau din acelai ora, care comunic ntre ei ntr-un limbaj formal, se altur unei echipe n care toi ceilali folosesc prenumele n comunicare. Totui, n Turcia, folosirea prenumelui precedat de Dl. sau Dna. este o formul de adresare respectuoas: de exemplu, pentru a te adresa n mod respectuos unei persoane care are prenumele Halil i numele Atalay este preferabil formula Dl. Halil i nu Dl. Atalay. Pentru a evita situaiile jenante este preferabil clarificarea acestor aspecte pe parcursul primei ntlniri. n general, n interaciunile din cadrul proiectelor europene, se obinuiete folosirea prenumelor n comunicare. Numele pot fi, de asemenea, o surs de nenelegeri i frustrri, dac diversitatea tradiiilor din diferite pri ale Europei reprezentante n echipa de proiect nu este explicitat. n primul rnd, scrierea numelor poate fi o problem: multe limbi europene au diacritice specifice pe care unii aleg s le ignore, alii insist pe scrierea numelor exact ca n limba lor, n timp ce alii opteaz pentru scrierea n englez ntr-un mod n care s poat fi pronunate asemntor ca n limba lor. n aceste cazuri i n special cnd este vorba despre un alfabet diferit, cum este cazul n Grecia sau Bulgaria, este preferabil scrierea numelui n limba de lucru decis de echipa de proiect. n al doilea rnd, exist diferene cu privire la structura numelor i aspecte specifice legate de prenume sau numele de familie. Situaia simpl de tip John Smith (un prenume urmat de un nume de familie) nu este o situaie att de des ntlnit pe cum s-ar crede. n unele ri, oamenii pot avea mai multe prenume, dintre care doar unul este folosit n mod obinuit. De exemplu, n Romnia, o persoan se poate numi Oana Maria, dar s doreasc s i se spun doar Oana. Totui, cineva pe nume Jean-Pierre, ntr-o ar francofon, probabil c nu va dori s i se spun doar Jean.
Cap. 7
90
De asemenea, trebuie inut cont de faptul c Laurence din Belgia este probabil o femeie, n timp ce Laurence din Irlanda este probabil un brbat. n Ungaria, numele de familie este pus naintea prenumelui nu doar n documente oficiale, ci i n interaciuni informale. Astfel, dac cineva se prezint la o ntlnire european ca Andras Peter, e bine s verificai care este prenumele. n mai multe ri cu limbi slave, precum Bulgaria, Cehia, Slovacia, numele de familie sunt diferite la brbai i la femei. Astfel, dac o membr a echipei pe nume Maria Bogdanova v face cunotin cu tatl ei, nu-i spunei Dl. Bogdanova, numele lui este Dl. Bogdanov. Nu aceeai situaie se ntlnete n Polonia sau Slovenia. ntr-o cstorie mixt n care soul este bulgar i soia dintr-o ar n care numele de familie nu se schimb, numele ei poate fi Irina Petrov. Clarificri suplimentare pot fi necesare atunci cnd sunt folosite mai multe nume de familie. O situaie des ntlnit este aceea n care femeile au att numele de fat ct i numele soului, dar folosesc doar unul dintre acestea. Numele lungi (cu mai multe prenume i mai multe nume de familie) au, de asemenea, implicaii practice: de obicei, atunci cnd se fac rezervri pentru transport i uneori chiar cazare, nu se permite folosirea dect a unui nume i a unui prenume. Poate fi important s v asigurai c nu scriei dou prenume i nici un nume de familie i c numele de familie folosit este cel corect. Situaiile cele mai complexe se gsesc n Spania i Portugalia. Puterea este un alt element cheie care influeneaz interaciunile interculturale ntr-o echip de proiect multilateral. n cadrul echipei pot exista diferite atitudini fa de distribuia puterii, influenate de apartenena cultural sau orgnizaional a membrilor echipei, dar relaiile de putere se manifest sub diferite aspecte de care cei implicai n interaciunile directe, precum cele care au loc n cadrul ntlnirilor de proiect, nu sunt contieni. ntr-o echip de proiect, coordonatorul are de obicei o putere mai mare dect ceilali parteneri, dar i mai multe responsabiliti. Totui, ali membrii ai echipei pot avea o putere mai mare datorit experienei lor i recunoaterii profesionale. Astfel, pentru a evita ca membrii echipei s fie pui n situaia de a alege ntre opinii diferite ale persoanelor cu statut ridicat din cadrul echipei i pentru a evita luarea deciziilor de ctre parteneri prin conformism, pot fi folosite mai multe strategii precum:
Figura 10: Exemplu. Diferite obiceiuri legate de nume
Numele spaniole cuprind un nume (simplu sau compus) i dou nume de familie primul este numele tatlui, iar cel de-al doilea al mamei, ns aceast ordine poate fi inversat conform noii legi a egalitii de gen. Astfel, atunci cnd ne adresm unei persoane n mod informal, folosim prenumele i numele de familie (primul) al tatlui. Numele complet (prenume i nume de familie) se folosete n situaii formale. Francisco Javier Solana de Madariaga este fiul lui Luis Solana San Martn i al Obdulia Madariaga Prez.
Astfel, puterea bazat pe statut n echip este diluat si distribuit egal ntre participani, reducnd riscul de competiie ntre parteneri sau riscul ca unii parteneri s nu i exprime prerile datorit obiceiului cultural de a nu contrazice opiniile celor cu statut mai ridicat. Pentru a rezuma, un coordonator de proiect poate folosi urmtoarea list de verificare cu privire la diferite aspecte ale dimensiunii interculturale n manegementul de proiecte multilaterale:
Cap. 7
91
Definirea
explicit a procedurilor de luare a deciziilor de la nceputul proiectului, accentund preferina pentru consens i pentru un stil de conducere participativ i democratic Delegarea responsabilitii fiecrui partener de a fi liderul a cel puin unui pachet de activiti, beneficiind, desigur de sprijinul coordonatorului.
Un nume portughez tipic este compus din dou prenume i dou nume de familie. Ultimul nume de familie este numele de familie al tatlui; primul nume de familie este al mamei. Aceast ordine este inversat n Spania. De obicei, doar ultimul nume de familie este folosit n mesaje formale i n lucrri tiinifice, dar ntr-o list de persoane primul prenume, i nu numele de familie, este folosit pentru ordinea alfabetic. O femeie cstorit poate avea numele soului dup numele ei sau chiar n locul numelui ei, dar acest lucru nu este obligatoriu. Acelai lucru se poate ntmpla i n cazul brbailor, dei este extrem de rar. Nu este neobinuit ca oamenii s aib pn la patru nume de familie (dou de la fiecare printe). Jos Manuel Duro Barroso este fiul lui Lus Antnio Saraiva Barroso i a soiei lui Maria Elisabete de Freitas Duro
Figura 11: Lista de verificare cu privire la dimensiunea intercultural a unui proiect multilateral
n etapa de nceput a proiectului Sublinierea explicit (n cadrul primei ntlniri sau nainte de aceasta prin comunicare scris) a faptului c va trebui s se in cont de diversitatea din cadrul echipei (bazat aspecte personale, organizaionale i culturale) i s existe o aboradre pozitiv a acesteia; Reflectarea asupra influenelor propriei apartenene culturale i organizaionale asupra preferinelor, atitudinilor, comportamentelor; poziionai-v pe scala sensibilitii culturale i a dimensiunilor culturale; Oferii posibilitatea identificrii diferitelor elemente ale diversitii echipei (folosind instrumentul Kick-off din cadrul Instrumentului Virtual pentu Echipe Interculturale VITT, discuii, schimburi de mesaje etc.); Stabilii mpreun cu echipa cteva reguli de baz cu privire la: comunicarea n cadrul parteneriatului, incluznd folosirea numelor i a politeei; procesul de luare a deciziilor; organizarea ntlnirilor; cum se abordeaz situaiile dificile i termenele limit; alte aspecte legate de cooperarea n cadrul proiectului; Distribuii sarcinile i responsabilitile innd cont de diversitatea membrilor echipei; Cerei fiecrui partener s prezinte modalitatea n care vd ei conceptele cheie ale proiectului i ajungei la o nelegere comun (cel puin pentru scopul proiectului) a acestor concepte. Nu ignorai opiniile contradictorii dar ajutai-i pe cei implicai s gseasc o modalitate de cooperare.
semnificativ atitudinile, comportamentele, stilurile de comunicare i deciziile luate; Fii transpareni cu privire la propunerile i alegerile pe care le facei, cerei feedback i rugai-i pe membrii echpei s expliciteze propriile motive, idei i opinii; Stimulai membrii echipei s i foloseasc abilitile i s in cont de preferinele specifice (precum abilitile lingvistice sau interesul pentru un anumit subiect) pentru beneficiul ntregii echipe; Asigurai-v c respectai regulile de baz stabilite la nceputul proiectului i oferi apreciere public membrilor echipei care le respect; Permitei-le partenerilor s reflecteze la intervale de cteva luni cu privire la modul n care aceste reguli de baz sunt puse n aplicare i stimulai-i s sugereze revizuirea lor daca este necesar; Oferii oportuniti de monitorizare nu doar pentru progresul facut n obinerea rezultatelor, dar i legat de satisfacia participanilor cu privire la munca n echip, management, comunicare etc., acordnd o atenie special modului n care diversitatea din cadrul echipei este reflectat n munc; Punei n aplicare i implementai un mecanism transparent pentru a face fa capcanelor de putere, conflictelor i provocrilor. n etapa final a proiectului inei cont de elementele culturale cnd organizai diseminarea, exploatarea i valorizarea activitilor; Recunoate-i contribuia fiecrui membru al echipei i a fiecrei organizaii partenere, innd cont de cerinele culturale i organizanionale (ex. trimitei scrisori reprezentantului legal, certificate etc.) Oferii oportuniti pentru membrii echipei de a reflecta i mprti opinii cu privire la modul n care diversitatea din cadrul echipei a influenat munca i ce lecii pot fin nvate pentru viitor.
Cap. 7
Pe perioada implementrii proiectului

Asigurai-v c atunci cnd interacionai cu un coleg / o coleg din echip inei cont de caracteristicile sale personale i nu de stereotipul asociat cu grupul su de apartenen; Atunci cnd primii un mesaj, gndii-v c apartenena organizaional i cultural a colegului / colegei poate influena
92
Capitolul 8: Instrumente TIC n cadrul proiectelor europene

Scopul acestui capitol este de a ajuta parteneriatele din cadrul proiectelor europene s devin echipe virtuale de succes. Echipele implicate n Proiectele Multilaterale se ncadreaz foarte bine n urmtoarea definiie a unei echipe virtuale: un grup de oameni care lucreaz ntr-un mod interdependent, avnd un scop comun care merge dincolo de timp, spaiu, i limite organizaionale, folosind tehnologia. (Lipnack & Stamps (2000), p. 18). n zilele noastre tehnologiile informaiei i comunicrii (TIC) fac parte din peisajul obinuit al Proiectelor Multilaterale. Astfel, obiectivul nostru nu este s promovm utilizarea TIC descriind aici beneficiile sale, nici s descriem n detaliu felul n care funcioneaz diferite instrumente. n schimb, scopul acestui capitol este de a spori utilizarea eficient a TIC n cadrul unui proiect, analiznd felul n care acestea se potrivesc n diferite activiti ale proiectului. Aceast abordare poate facilita alegerea instrumentelor potrivite de ctre fiecare echip de proiect i indica felul n care TIC poate susine procese cheie cum ar fi conducerea, managementul, comunicarea i cooperarea n cadrul echipelor de proiecte europene.
Figura 1: Activiti ale proiectului i instrumente TIC care le pot susine.
1. TIC pentru activiti specifice ale proiectului

Dac lsm deoparte cazul specific al Proiectelor Multilaterale care au ca scop producerea de instrumente TIC, toate proiectele, indiferent de tema i abordarea lor, pot beneficia de utilizarea noilor tehnologii. Doar cu civa ani n urm, utilizarea TIC n cadrul proiectelor se limita aproape exclusiv la folosirea email-ului i a website-urilor statice. Acum situaia e complet diferit i echipele de proiecte au la dispoziie o mare varietate de opiuni. Aceste instrumente sunt uor de obinut, iar utilizarea lor nu necesit o formare tehnic special, orice persoan cu aptitudini de baz n utilizarea calculatorului poate s le foloseasc cu succes. Mai mult, toate aceste instrumente exist att contra cost ct i gratis, ca surse deschise, unele dintre ele fiind disponibile i n mai multe limbi. Tabelul din Figura 1 prezint un rezumat al tipurilor de instrumente disponibile i relaia lor cu principalele activiti ale unui Proiect Multilateral. La www.europeanproject-manage ment.eu poate fi descrcat o versiune extins a acestei liste cu exemple de instrumente TIC disponibile. Pe lng aceste instrumente, Proiectele Multilaterale ar mai putea avea nevoie i de alte tipuri de suport TIC pentru furnizarea rezultatelor preconizate, cum ar fi programe de procesare a datelor statistice, programe de design grafic i programe de editare video.
Nr 1 2
Activitatea proiectului Stabilirea parteneriatului Managementul proiectului
Funcii ale TIC Surs de informaii Comunicare Organizarea sarcinilor Acces comun la documente Susinerea echipei
Tipuri de instrumente Baze de date cu contacte, website-ul organizaiei, motoare de cutare Forumuri, platforme pentru a crea reele Programe de management al proiectelor Spaiu de lucru virtual al proiectului Sisteme virtuale de suport Calendar (dedicat sau inclus n spaiul de lucru virtual al proiectului) Instrumente de planificare a ntlnirilor Programe de expunere de diapozitive Programe video / audio Platforme de difuzare online
3 4
Planificarea calendarului de Managementul timpului lucru i a ntlnirilor ntlnirile din cadrul proiectului Suport vizual i audio pentru prezentri Difuzri online
Cap. 8
93
Instrumente TIC n cadrul proiectelor europene
Nr 5
Activitatea proiectului Comunicare ntre parteneri
Funcii ale TIC Comunicare sincronic sau asincronic
Tipuri de instrumente Email, platform de discuii, forum, programe de traduceri, chat, mesagerie instant, programe VoIP, programe pentru conferine audio i video
Cercetare
Acces la informaii publice Website-uri (generale i specializate) Acces la informaii specializate Motoare de cutare, baze de date Suport pentru anchete Chestionare online, programe pentru managementul chestionarelor online, programe pentru procesarea datelor Spaiul virtual al proiectului, wikis, bloguri, platforme electronice de nvare, medii virtuale de nvare, sisteme de management al procesului de nvare Programe de traducere, editor pentru utilizatori multipli Website-uri, email, buletin informativ electronic, RSS feeds, comuniti virtuale, lumi virtuale, website-uri de reele sociale, podcasts, radio / TV web, jurnale online, conferine virtuale, webinars Formulare online pentru feedback Instrumente de statistic pentru a msura accesarea unui website
Elaborarea i testarea rezul- Activiti de colaborare tatelor Formare Traducere Diseminare Prezentarea i comunicarea informaiilor Crearea de comuniti Crearea de reele Obinerea de feedback de la utilizatori Urmrirea datelor cu privire la utilizarea website-ului
Evaluare
2. TIC pentru comunicare i colaborare

Aa cum am artat mai sus, comunicarea i colaborarea sunt funcii eseniale ale TIC n cadrul unui Proiect Multilateral. Echipele virtuale au patru opiuni generale pentru a-i organiza procesele de comunicare i colaborare. Acestea sunt prezentate n Figura 2, cu exemple de tehnologii pentru fiecare categorie:
Figura 2: Categorii spaiu-timp pentru instrumentele TIC
Exist o varietate de instrumente destinate comunicrii n cadrul echipelor virtuale. Acestea se numesc de obicei instrumente de grup (groupware). Instrumentele de grup pot fi definite ca programe, sisteme i servicii pentru activiti de cooperare bazate pe computer. Toate aceste platforme se concentreaz asupra a trei funcii principale, eseniale pentru munca desfurat de o echip de proiect care se bazeaz cel puin n parte pe suport TIC:
Comunicare: Colaborare:
schimb de mesaje ntre membrii echipei
Acelai timp Comunicare sincronic Acelai loc Comunicare co-localizat Loc diferit Programe de expunere de diapozitive (n cadrul ntlnirilor fa n fa) ntlnire sau conferin virtual (folosind texte, materiale audio sau audiovizuale)
Timp diferit Comunicare asincronic Forum, Wiki, Platform de mesaje, sistem comun de fiiere Email
utilizarea comun i co-editarea documentelor i a altor fiiere ale proiectului distribuirea sarcinilor i urmrirea sarcinilor alocate n cadrul proiectului
Cap. 8
Coordonare:
Pot fi identificate ase categorii de instrumente de grup, care includ att instrumente sincronice ct i instrumente asincronice: 1. Stocare de fiiere i sisteme comune de fiiere 2. Platforme de mesaje 3. Grupuri de discuii pe e-mail 4. Mesagerie instant 5. Conferine web 6. Instrumente integrate.
Comunicare la distan
94
Figura 3: Exemple de suport TIC n Proiectele Multilaterale
Proiectul A
Coordonatorul a stabilit un grup de discuii pe email, folosind o platform gratuit bine cunoscut. Astfel, toi partenerii primesc pe email aceleai mesaje cu privire la proiect. De asemenea, pot s se conecteze direct la platforma grupului de discuii pe email, unde toate mesajele sunt stocate i pot fi accesate doar de membri, dar din orice loc. Acolo sunt stocate i fiierele importante ale proiectului. Platforma are i o funcie de calendar, unde pot fi stabilite ntlnirile fa n fa i virtuale. Pentru ntlnirile virtuale ale ntregii echipe, pot folosi Skype, dar membrii echipei care au sarcini comune interacioneaz de multe ori folosind i sistemul de mesagerie instant asociat platformei grupului de discuii pe email. Avantaje: Sistemul este gratuit i uor de stabilit Civa membri pot fi deja familiarizai cu acest tip de sistem i i pot ajuta pe ceilali Adugarea unor noi utilizatori este relativ uoar Dezavantaje: Anumii membri au fost nevoii s-i creeze conturi noi de email pe care le folosesc doar pentru proiect ntlnirile virtuale ale echipei se fac doar prin voce, deoarece sistemul permite doar unui numr mic de parteneri s se conecteze i video Toate mesajele au la sfrit logo-ul i reclama platformei grupului virtual Spaiul de stocare a fiierelor este limitat Funcionarea este predefinit, partenerii de proiect trebuie s se adapteze la ceea ce le este oferit Proiectul are nevoie i de un website clasic pentru prezentarea public a proiectului i a produselor finite
Proiectul B
Una din organizaiile partenere are experien cu TIC i a preluat sarcina de a facilita comunicarea virtual n cadrul parteneriatului. Pentru acest scop se folosesc dou instrumente principale 1. O platform integrat, pe care echipa o numete spaiul virtual de lucru al proiectului, cu dou zone: O zon public, cu informaii de baz despre proiect, dar i cu informaii despre munca fcut i despre produsele proiectului, pe care le poate posta orice partener. zon restricionat, accesibil doar membrilor, pe baz de parole individuale, care include un sistem comun de fiiere, mesaje i comentarii publice i private i un calendar. Toate postrile din aceast zon sunt comunicate partenerilor i pe email, dac au ales aceast opiune. 2. O platform de conferine virtuale pentru care partenerul TIC are licen, cu opiunea de a organiza conferine video cu toi partenerii, cu un ecran pe care toat lumea l poate accesa simultan pentru a lua notie, posta mesaje scrise, prezenta fiiere, sau pentru a-i mprti calculatorul i a demonstra o procedur. Aceste ntlniri pot fi nregistrate i postate pe spaiul virtual de lucru. Avantaje: Utilizarea celor mai avansate elemente ale TIC Asigur interaciuni virtuale de bun calitate Ofer tuturor partenerilor posibilitatea de a contribui direct la zona public a website-ului proiectului, fr a fi nevoie de un specialist n calculatoare Dezavantaje: Instalarea sistemului trebuie fcut de un specialist i presupune costuri de creare, licen i gzduire Unii parteneri pot fi mai puin familiarizai cu utilizarea sa dect alii (rezistena din cauza lipsei de familiaritate i motivaie poate reflecta aceleai obstacole crora trebuie s le fac fa cei care nva) De obicei e nevoie de o ntlnire virtual special i cteva documente scrise pentru a-i instrui pe toi partenerii n ceea ce privete utilizarea instrumentelor.
De o vreme ncoace exist o tendin de a folosi platforme integrate care includ diferite tipuri de instrumente. De fapt, primele cinci tipuri de instrumente menionate mai sus au evoluat treptat spre instrumente integrate, incluznd noi
funcii: de exemplu, platformele de mesaje au fost adugate sistemelor comune de fiiere, grupurile de discuii pe email au devenit mai complexe, incluznd sisteme comune de fiiere i alte faciliti, instrumentele de mesagerie instant permit acum
Cap. 8
95
organizarea de conferine audio sau video, transferuri de fiiere i mprtirea de albume foto, n timp ce sistemele elaborate iniial pentru comunicarea audio VoIP includ acum, pe lng comunicarea audio i video, mesagerie instant i transferuri de fiiere, iar platformele integrate mai sofisticate includ toate funciile celorlalte tipuri, mpreun cu altele noi, cum ar fi sondaje de opinie, calendare sau vizualizarea la distan a ecranului prezentatorului (desktop sharing).
orice actor n domeniul proiectelor. Totui, atitudinea fa de tehnologie i familiaritatea cu anumite instrumente sunt nc factori importani de influen. Alegerea instrumentelor se poate face pe baza a dou ntrebri principale: Lund n considerare activitile planificate n cadrul proiectului i regulile de baz stabilite de comun acord (de exemplu cu privire la modul de a interaciona ntre ntlnirile fa n fa): Care sunt funciile pentru care este necesar suportul TIC? Pentru fiecare funcie: Care sunt instrumentele cu cel mai bun raport cost/beneficiu? n ceea ce privete costurile unui instrument, partenerii ar trebui s ia n considerare nu doar costul pe care l presupune accesul la acel instrument (dac e cazul), ci i costurile relaionate cu instalarea i utilizarea instrumentului, precum i costul pentru formarea membrilor echipei pentru a putea folosi acel instrument. Analiza beneficiilor oferite de alegerea unui anumit instrument ar trebui s ia n considerare valoarea adugat creat de instrument pentru realizarea sarcinilor planificate, nu neaprat pe termen scurt, ci de-a lungul ntregului ciclu de via al proiectului (i, dac e nevoie, chiar i dup aceea), dar mai exist i alte dou tipuri de beneficii: Cum poate contribui instrumentul la crearea unei atmosfere pozitive n cadrul echipei, permite un management democratic i eficient i favoriza o utilizare echilibrat a competenelor tuturor membrilor echipei? Dac instrumentul este nou pentru unii membri ai echipei i trebuie s nvee s l foloseasc, acest lucru va fi considerat un beneficiu la nivel personal? Cteodat, merit s se investeasc mai multe resurse (finanare, personal, timp, proceduri administrative, etc.) ntr-un set mai complex de instrumente. Acest lucru s-ar putea ntmpla dac alegerea va aduce beneficii semnificative pentru proiect pe termen lung, precum i un impact pozitiv asupra managementului proiectului, cooperrii n cadrul echipei, vizibilitii proiectului i dac aceasta va fi recunoscut ca o experien de nvare pozitiv de ctre membrii echipei. Dimpotriv, nu este avantajos s se investeasc ntr-un set sofisticat de instrumente (chiar dac bugetul o permite) pentru a duce la capt sarcini care pot fi realizate foarte bine cu instrumente mai simple, dar gratuite i uor de accesat. Este util s cerei sfatul unui expert n calculatoare, dar discuia ar trebui ntotdeauna s nceap de la ceea ce trebuie s fac echipa Proiectului Multilateral i nu de la ceea ce are de oferit tehnologia, altfel exist riscul de a alege prea multe instrumente sau instrumen-
3. Selecionarea instrumentelor pentru un Proiect Multilateral

Aproape orice organizaie are propriile instrumente i propria cultur virtual, afirmat fie explicit fie implicit. Munca n cadrul unui parteneriat multilateral presupune un numr de alegeri comune, una dintre ele fiind tipul de instrumente TIC care s fie folosit pentru diferitele activiti ale proiectului. Cteva dintre aceste alegeri sunt uoare, cum sunt cele care se refer la formatul comun al documentelor (desigur, este recomandat s se aleag un format accesibil tuturor partenerilor, indiferent de sistemul de operare, tipul sau versiunea programului folosit). Alte alegeri, cum ar fi definirea instrumentelor de comunicare i cooperare sunt cteodat mai greu de fcut. Figura 3 prezint exemple cu privire la cum au reuit dou Proiecte Multilaterale s foloseasc TIC n aceste scopuri. Oricare ar fi alegerea, exist avantaje i dezavantaje. Fiecare echip trebuie s aleag n funcie de situaia sa specific, prioriti i resurse. Exist mai multe criterii care ar trebui luate n considerare, care includ: Accesibilitatea instrumentelor i existena lor n limba de lucru a proiectului Familiaritatea membrilor echipei cu instrumentele specifice Nevoile reale ale proiectului i ale sarcinilor planificate Resursele planificate n buget pentru suport TIC Acum civa ani o astfel de decizie ar fi fost foarte mult influenat de factori precum accesul la conexiuni internet de mare vitez, existena unor componente sau programe specifice de calculator, sau aptitudinile de utilizare a calculatorului ale membrilor echipei. n ziua de azi acestea nu mai sunt relevante, deoarece toate persoanele implicate ntr-un Proiect Multilateral pot i ar trebui s aib acces la internet de mare vitez, majoritatea instrumentelor sunt disponibile n toate sistemele importante de operare, multe sunt gratuite sau au versiuni gratuite, iar folosirea lor depinde doar de aptitudini de baz de utilizare a calculatorului, pe care se presupune c le are
Cap. 8
96
te care par interesante dar care de fapt nu sunt potrivite pentru activitile efective ale proiectului. n anumite proiecte, pot fi folosite aceleai intrumente att pentru comunicarea i colaborarea ntre parteneri ct i pentru furnizarea rezultatelor proiectului. De exemplu, n cadrul unui
proiect care elaboreaz un curs de formare online sau un sistem de suport online pentru un anumit grup int, cel puin o parte din elementele sistemului elaborat pot fi folosite i pentru comunicarea i colaborarea ntre parteneri. Acest lucru are mai multe avantaje: Produsele pot fi testate n situaii reale
Figura 4: Procesul de selecie a instrumentelor TIC n cadrul unui Proiect Multialteral
Pasul 1: Inventarul instrumentelor Toi membrii echipei sunt invitai s prezinte instrumentele TIC specifice pe care le folosesc n prezent sau pe care ar dori s le foloseasc n cadrul proiectului. Pentru fiecare instrumente se va oferi o legtur i o scurt descriere. Pasul 2: Evaluare individual Fiecare membru al echipei proiectului rspunde la urmtoarele ntrebri pentru fiecare din instrumentele de pe list: Da a. Suntei familiarizai cu modul de funcionare al instrumentului (l-ai folosit, i-ai vzut pe alii folosindu-l, ai citit despre modul su de utilizare)? b. Ai fi dispui s nvai s folosii acest instrument? c. V place instrumental, v-ar fi uor s l folosii n cadrul proiectului? d. Credei c instrumentul are funcii utile pentru proiect? e. Dac vei compara posibilele beneficii globale ale utilizrii instrumentului (lund n considerare sarcinile din planul de lucru, dar i munca n echip) cu costurile asociate instrumentului (costul pentru a-l obine, mentenan, formare i suport, timpul pentru a-l instala), credei c raportul cost / beneficiu pentru acest instrument este adecvat? Pasul 3: Clasificarea instrumentelor n categorii Pe baza rspunsurilor obinute, instrumentele pot fi clasificate folosind tabelul de mai jos: Instrumente nerelevante Raport cost / beneficiu slab Raport cost / beneficiu bun Pasul 4: Selecionarea instrumentelor Instrumentele care vor fi folosite efectiv vor fi alese din categoria instrumentelor care au un raport cost / beneficiu bun i sunt relevante pentru proiect. Se poate ntmpla ca n aceast categorie s se gseasc mai multe instrumente cu funcii similare. Selecia se poate face n aceast etap prin discuii, n timpul ntlnirii de nceput. Instrumente relevante Nu
Cap. 8
97
Partenerii
de proiect pot s-i fac o idee cu privire la ceea ce vor experimenta cei care nva O astfel de opiune poate fi mai eficient, utiliznd mai bine timpul i resursele n aceast situaie, alegerea instrumentelor TIC ar trebui, bineneles, s ia n considerare nu doar nevoia de comunicare i colaborare n cadrul echipei proiectului, ci i nevoile celor care nva i vor folosi produsele proiectului, precum i nevoia de a menine utilizarea lor dup terminarea proiectului. Dreptul de proprietate asupra instrumentelor folosite poate fi o problem delicat. Dac un partener pltete licen pentru a avea acces la anumite instrumente care pot fi puse la dispoziia tuturor membrilor echipei, sau dac exist costuri de gzduire, acestea ar trebui evaluate cu atenie i introduse n costurile proiectului. Dac se produc noi instrumente, sau sunt adaptate pentru proiect, dreptul de proprietate asupra acestor instrumente dup terminarea proiectului ar trebui discutat i stabilit de comun acord n cadrul parteneriatului. De asemenea, nu trebuie uitat faptul c Programul de nvare pe tot parcursul vieii nu finaneaz elaborarea sau achiziionarea de componente sau programe de calculator la scar larg. Un buget prea mare pentru echipamente care nu au rol vital clar ntr-un proiect, sau pentru ehipamente pe care un consoriu format din coli, colegii i universiti ar trebui s le aib deja ntr-o anumit msur, are toate ansele de a fi tiat de evaluatorii propunerii de proiect sau ai raportului. Dei anumite decizii eseniale cu privire la utilizarea TIC n cadrul proiectului ar fi trebuit luate deja n etapa pregtitoare i descrise n propunerea de proiect, decizia cu privire la instrumentele specifice care vor fi folosite ar trebui luat atunci cnd proiectul ncepe efectiv, n timpul ntlnirii de nceput. Astfel, nu numai c pot fi luate n considerare prerile fiecrui partener, ci n perioada (de aproape un an) dintre scrierea proiectului i debutul procesului de implementare, pot aprea noi instrumente sau elemente. Alegerea instrumentelor TIC pentru echipa unui Proiect Multilateral poate fi fcut n mod democratic printr-un proces n patru pai, prezentat n Figura 4.
zaionale i internaionale, dar au un scop sau el comun (n cazul nostru, cooperarea n cadrul unui Proiect Multilateral). Ei lucreaz interdependent, bazndu-se total sau parial pe TIC. n cadrul unei echipe virtuale, la fel ca n oricare alta, managementul este un element esenial care poate avea un impact puternic asupra eficienei sarcinilor alocate echipei i asupra satisfaciei membrilor cu privire la participarea lor la echip. Unul din elementele de baz pentru succesul unei echipe virtuale este construirea ncrederii (vezi Capitolul 6: Colaborare eficient). Acest lucru necesit un efort contient i planificat pentru a compensa faptul c membrii echipei nu au aceleai oportuniti de a stabili relaii eficiente ca i echipele tradiionale. De aceea, o conducere virtual eficient, fie la nivel de proiect fie la nivel de subgrup, ar trebui s ia n considerare: Nevoia de a lua decizii iniiale cheie cu privire la instrumentele TIC care vor fi folosite, procedurile comune de comunicare, utilizarea instrumentelor, furnizarea rezultatelor preconizate i oferirea de feedback Importana de stabili de comun acord o viziune comun a proiectului n ceea ce privete rezultatele preconizate, procesul de obinere a acestora i relaiile din cadrul echipei Distribuirea sarcinilor lund n considerare folosirea punctelor tari, a competenelor i preferinelor fiecrui membru al echipei, asigurnd participarea fiecruia dar definind i opiuni de rezerv pentru situaii neateptate Planificarea implementrii fiecrui pachet de activiti lund n considerare legturile dintre ele i resursele disponibile, definirea marcajelor, planificarea procedurilor de monitorizare i evaluare Furnizarea de suport, instruire (coaching) i formare membrilor echipei dac este necesar Atenia acordat aspectelor motivaionale i procesului de construire a ncrederii n cadrul echipei Luarea unor msuri care s asigure c nici un instrument sau resurs nu va fi dominat de membrul echipei proiectului cel mai priceput la utilizarea TIC Instrumentele TIC pot facilita planificarea i implementarea activitilor proiectului dac se iau n considerare urmtorii factori: Ar trebui fcut o distincie clar ntre informaiile prezentate public cu privire la proiect (cum ar fi buletine informative online, partea public a raportului progresului, informaii despre evenimente publice, sau lansarea produselor proiectului) i activitile interne i informaiile care ar trebui s fie acce-
Cap. 8
4. TIC pentru uz intern n cadrul echipei

O echip virtual este o echip ai crei membri sunt separai de distan i poate chiar i timp, cultur, frontiere organi-
98
Figura 5: Exemple de bariere n calea utilizrii TIC n cadrul unui Proiect Multilateral
n cadrul unui Proiect Multilateral cu nou parteneri, al crui scop era elaborarea i pilotarea unei curricule de formare, coordonatorul a sugerat utilizarea Moodle ca platform de comunicare. n timpul ntlnirii de nceput s-a fcut o prezentare a instrumentului i au fost distribuite sarcinile partenerilor pn la urmtoarea ntlnire fa n fa, patru luni mai trziu. Rezultatul a fost c doar coordonatorul a postat documente i doar doi parteneri au reacionat regulat la ele. Unul a postat comentarii lungi i specifice, cellalt a rspuns cu mesaje scurte spunnd n esen Confirm c am primit i citit documentul. Desigur c n acest mod sarcinile nu au fost realizate cum trebuie i doar la urmtoarea ntlnire fa n fa a fost clarificat i corectat situaia:
Unul
Unui partener nu i place tehnologia i nu i e la ndemn s
foloseasc acest tip de platform Ceilali parteneri inactivi nu au reacionat din mai multe motive: Unii au crezut c dac ceilali nu reacioneaz, de ce a face-o eu?, unora nu le-a plcut felul n care cei doi parteneri activi au reacionat (unul trimitea replici lungi pline de detalii fr sens, cellalt nu contribuia cu nimic). Coordonatorul, dei contient de lipsa de implicare a partenerilor, nu a vrut s i stnjeneasc i a preferat s atepte pn la urmtoarea ntlnire fa n fa pentru clarificri. Toate aceste obstacole au fost depite n timpul ntlnirii fa n fa printr-o discuie deschis, dar situaia ar fi putut fi corectat cu mult nainte prin emailuri individuale sau de grup trimise de coordonator sau prin organizarea unei ntlniri virtuale.
Figura 6: Extras din chestionarul Instrumentului Virtual pentru Echipe Interculturale cu privire la competenele, atitudinile i comporta mentele legate de TIC
Technical issues
1. The following table contains a list of e-tools that can be used as means of communication among the team members of the project. Which of the following e-tools are you familiar with and to which extent? Tick the box that suits best to your situation. I have never heard of it 1 Chat 2 Wiki 3 Audio conferencing 4 Video conferencing 5 Forum 6 E-mail groups I have heard of it, but never used it I can manage, but some help would be useful I can use it, I feel comfortable using it I can teach others to use it
2. How often do you have access to internet / check your email Every day 23 times a week Once a week Seldom / once in a while
3. How quick do I answer e-mails Every day 23 times a week Once a week
Cap. 8
99
dintre parteneri i-a pierdut numele de utilizator i parola (ambele fiind o combinaie fr sens de litere i numere) n cazul unui partener persoana responsabil de platform a fcut o greeal i a trimis un nume de utilizator greit
sibile doar membrilor echipei (cum ar fi situaia financiar a partenerilor, sau decizii ale managementului intern). n cazul informaiilor publice, ar trebui s se pun accent pe mesaje clare, un design atractiv, o identitate vizual consecvent i posibilitatea de a primi feedback i ntrebri. n cazul platformelor pentru activitile virtuale ale proiectului, elementul cheie ar trebui s fie confidenialitatea. Doar utilizatorilor autentificai li se permite accesul la datele de pe aceste platforme. Unul dintre cele mai obinuite mecanisme de autentificare este autentificarea prin parol. Cnd un utilizator lucreaz cu aceste date, aciunile lui trebuie relaionate n mod clar cu identitatea utilizatorului astfel nct acesta s nu poate nega aciunea ntreprins. De asemenea, comunicarea desfurat cu ajutorul instrumentelor alese ar trebui s fie sigur, nu doar prin faptul c nu e accesibil oamenilor din afara proiectului, ci i prin faptul c un expeditor nu poate nega c a trimis un anumit mesaj, iar destinatarul nu poate nega c l-a primit. Din aceast perspectiv, platformele integrate de comunicare, mpreun cu email-urile (fiecare aciune ntreprins pe aceast platform este semnalat de un mesaj automat) sunt cea mai fiabil opiune. Fiabilitatea email-urilor a sczut n ultimii ani, datorit filtrelor i restriciilor impuse de volumul copleitor de spamuri trimise pe internet. Cteodat email-urile sunt blocate de servere intermediare, sau de serverul principal al instituiei destinatare i nu ajung niciodat la calculatorul membrului echipei care ar trebui s le primeasc. Alt dat, acestea ajung n dosarul de spamuri sau ajung fr ataamentele considerate posibil duntoare de programul de securitate. mprtirea accesului la o zon virtual comun de lucru este o modalitatea uoar de a asigura accesibilitatea informaiilor pentru toi membrii echipei i, de obicei sunt afiate i numele utilizatorului care a postat informaiile, mpreun cu data i ora la care au fost ncrcate. Dac se folosesc emailurile, unele persoane ncearc s se asigure c mesajul a fost primit cernd o confirmare de primire. Totui, aceast opiune nu este oferit de toate sistemele de email i nu este complet sigur. Pe lng aceasta, poate anumii parteneri nu doresc s divulge momentul exact cnd au citit mesajul i s-ar putea simi frustrai dac toate mesajele pe care le primesc necesit o confirmare de primire. Desigur, nainte de toate, instrumentele TIC selecionate ar trebui s fie accesibile tuturor membrilor i toi ar trebui s primeasc suportul necesar pentru o utilizare eficient a instrumentelor. De asemenea, coordonatorul de proiect ar trebui s aib grij s stabileasc un mediu de colaborare sigur
Figura 7: Netichet pentru comunicarea virtual
1. Mail-ul ar trebui s aib un titlu care s reflecte coninutul mesajului. 2. Dac trimitei mai departe (forward) sau re-postai un mesaj pe care l-ai primit, nu schimbai formularea. Dac mesajul a fost un mesaj personal i l trimitei unui grup, mai nti ar trebui s cerei permisiune. Putei scurta mesajul i s citai doar prile relevante, dar asigurai-v c dai creditul potrivit creatorului mesajului. 3. Fii ateni la partea de cc cnd rspundei. Nu continuai s includei ali oameni dac mesajele au devenit o conversaie ntre dou persoane. 4. Nu trimitei mai departe (forward) email-uri n lan: emailurile n lan sunt interzise. 5. Folosii att litere mici ct i litere de tipar. DAC FOLOSII DOAR LITERE DE TIPAR PARE C IPAI. 6. Nu ar trebui s trimitei mesaje aprinse (acestea se numesc flames / flcri) chiar dac suntei provocai. Nu rspundei la flcrile care v sunt trimise. 7. La sfritul unei sesiuni de chat spunei ntotdeauna la revedere, sau alt formul de rmas bun, i ateptai ca cealalt persoan s v rspund la salut nainte de a ncheia sesiunea. 8. Dac facei greeli cnd scriei n timpul unei sesiuni de chat, de multe ori nu merit s ncercai s le corectai dac cealalt persoan nelege ce ai vrut s spunei.
i fiabil, dar n acelai timp uor de folosit pentru a susine utilizarea instrumentelor de grup. Astfel de chestiuni ar trebui abordate de echip n primele etape ale proiectului pentru a preveni posibilele dificulti de comunicare, pierderi de date, sau chiar tensiuni n cadrul echipei. Membrii ar trebui s ajung la un acord cu privire la modul de a trata aceste chestiuni, iar definirea regulilor echipei pentru comunicarea virtual este o aciune util. Procesul poate fi facilitat de utilizarea Instrumentului Virtual pentru Echipe Intercultuale, disponibil pentru proiectele europene la www.intertool.eu, descris pe scurt n Capitolul 7: Elemente interculturale n managementul proiectelor europene (deoarece atitudinile i competenele legate de TIC sunt considerate un element de diversitate n cadrul echipei).
Cap. 8
100
Regulile stabilite de comun acord se pot referi la aspecte de comunicare cum ar fi: Ateptrile cu privire la timpul potrivit care ar trebui s treac nainte de a trimite un rspuns (unora li se pare normal s rspund la un email n termen de o sptmn, n timp ce alii trimit un mesaj scurt doar pentru a confirma primirea mesajului, chiar dac nu pot s rspund detaliat) Activarea (sau nu) a unui mesaj automat out-of-office n timpul perioadelor de absen Utilizarea opiunii de confirmare de citire a mesajului Utilizarea (sau nu) a emoticonurilor n comunicarea scris, folosirea de carbon copies (c.c. n mailuri) i a opiunii reply all, a formulelor de adresare i salut Este recomandat s nu se dedice prea mult timp i energie definirii regulilor. La fel ca n cazul alegerii instrumentelor TIC, ar trebui s existe un numr minim de reguli care sunt ntr-adevr necesare pentru funcionarea eficient a echipei virtuale. Unele reguli importante fac parte din ceea ce este n mod obinuit numit netichet, codul bunelor maniere virtuale, iar coordonatorii de proiecte ar trebui s se asigure c toi membrii le cunosc. Mai jos sunt enumerate cteva reguli care fac parte din netichet i care sunt utile pentru comunicarea n cadrul unui Proiect Multilateral, extrase din principalul document de referin publicat de Internet Engineering Task Force n 1995 (http://tools.ietf.org/html/rfc1855):
Liderul unei echipe virtuale ar trebui s poat anticipa i gsi rspunsuri prompte i adecvate la dou timpuri principale de provocri: Provocri legate de tehnologie Provocri legate de timp Provocrile legate de tehnologie pot fi legate strict de aspectele tehnice, cum ar fi compatibilitatea dintre program i diferite sisteme de operare, limitri generate de msurile de securitate n anumite reele (i pentru aceasta poate fi nevoie de suport tehnic de specialitate), sau pot fi legate de faptul c utilizatorii nu au aptitudinile necesare (n acest caz trebuie gsit un echilibru ntre a alege instrumente uor de utilizat i a oferi formare adiional i suport pentru anumii membri ai echipei). Provocrile legate de timp se pot mpri n aspecte ce in de motivaie, prioriti, participare, timpul echipei i flexibilitate, care au impacte similare. Dac un membru al echipei nu este suficient de motivat, acest lucru va avea impact asupra participrii i asupra flexibilitii sale de a fi disponibil pentru ntlnirile echipei i pentru a ndeplini prioritile echipei. Opusul este de asemenea adevrat. Dac un membru al echipei nu este destul de flexibil pentru a gestiona timpul i a fi disponibil pentru ntlniri, acest lucru va avea impact asupra participrii i motivaiei. Identificarea i intervenia timpurie sunt eseniale pentru a susine membrii echipei care nu particip sau particip puin.
Figura 8: Rolul suportului TIC n dezvoltarea echipei n cadrul Proiectelor Multilaterale
Procese ale echipei susinute de TIC
Procesele & eficiena echipei Fr suport TIC
Timp Prima ntlnire A doua ntlnire A treia ntlnire
Cap. 8
101
5. ntlnirile virtuale din cadrul Proiectelor Multilaterale

ntlnirile fa n fa din cadrul proiectului reprezint momente importante n viaa unui Proiect Multilateral. Ele ofer oportuniti pentru a revizui i evalua munca fcut, planifica urmtoarele activiti, lua decizii comune pentru a mbunti eficiena i pentru a stimula procesul de team building i interaciunea personal. Totui, de multe ori se ntmpl ca, dup fiecare ntlnire, nivelul de interaciune i performan al echipei s scad, ceea ce este de neles. De aceea, este nevoie de un efort semnificativ pentru a aduce echipa napoi la acelai nivel pentru urmtoarea ntlnire fa n fa. Graficul de mai jos ilustreaz dinamica interaciunilor i eficienei unei echipe, cu i fr suport TIC. Dac exist suport TIC, cum ar fi de exemplu un spaiu virtual comun de lucru sau organizarea unor ntlniri virtuale, interaciunea i cooperarea dintre membrii echipei poate fi meninut i ntre ntlniri. Capitolul 3: Planificarea unui Proiect Multilateral i 6: Colaborare eficient se refer la flexibilitatea necesar n managementul Proiectelor Multilaterale. ntr-adevr, planurile fcute n timpul ntlnirilor din cadrul proiectului pot avea nevoie de revizuiri i adaptri ca urmare a schimbrilor i a situaiilor neprevzute din viaa real. ntlnirile virtuale sunt o posibil soluie pentru aceste ocazii. Statutul actual al TIC face ca ntlnirile virtuale s fie accesibile tuturor echipelor de proiecte, oferind interaciuni de bun calitate i de ncredere. Acest lucru schimb complet structura interaciunilor dintre membrii echipei: acum civa ani, ntlnirile fa n fa din cadrul proiectelor erau momente cheie cnd totul trebuia clarificat i plnuit, ntre ntlniri partenerii trebuiau s munceasc pe cont propriu i comunicarea se fcea esenialente prin email sau folosind o platform comun de fiiere. n prezent, cu ajutorul tehnologiei, partenerii pot avea cte ntlniri doresc. ntlnirile virtuale pot avea diferite scopuri n cadrul unui Proiect Multilateral: Evaluarea progresului procesului de implementare a activitilor planificate plus planificarea detaliat i distribuirea sarcinilor printre membrii echipei (de obicei, acest lucru se fcea n timpul ntlnirilor fa n fa) Revizuirea produselor provizorii printr-o discuie comun, n cadrul ntregului parteneriat, sau n cadrul subgrupurilor (acest lucru se fcea de obicei adunnd feedback-ul formulat independent de fiecare membru al echipei implicat)
Munc
n colaborare, elaborarea n comun a elementelor rezultatelor preconizate ale proiectului. n absena ntlnirilor virtuale rezultatele nu puteau fi explicate dect n cadrul ntlnirilor fa n fa, iar apoi elaborate independent, bucat cu bucat, de diferii parteneri, n timp ce unul dintre ei primea sarcina de a asambla i armoniza toate contribuiile
Desigur c trebuie realizat un echilibru. ntlnirile fa n fa sunt nc importante, dar ntlnirile virtuale uureaz munca desfurat n comun i n mod regulat de subgrupurile mai mici. Este nevoie de o atenie deosebit pentru a evita situaiile n care partenerii mai experimentai n utilizarea TIC sau a platformelor speciale formeaz un parteneriat n cadrul parteneriatului, crend abordri separate i dezvoltnd propria lor nelegere a sarcinilor i activitilor proiectului. Exist mai multe instrumente disponibile pentru ntlnirile virtuale, care permit cel puin desfurarea simultan a: Comunicrii directe audio sau audio/video Schimbului de mesaje scurte sub form de text (chat) Transferului de fiiere Un bun exemplu pentru aceast categorie de instrumente este Skype, care n ziua de azi este foarte mult folosit n cadrul Proiectelor Multilaterale. Pe lng acestea, instrumentele mai avansate de conferine virtuale includ posibiliti pentru: Utilizarea unui perete virtual (zon n care orice utilizator poate scrie sau desena ceva ce toi participanii pot vedea imediat) Utilizarea comun a aplicaiilor specifice (editor de documente, programe de expunere de diapozitive, browsere web/ programe de navigare pe internet, programe de vizionare a albumelor foto, programe de vizionare a fiierelor video, etc.) sau accesul tuturor participanilor la ntlnire la ecranul calculatorului celui care prezint Desfurarea unor sondaje rapide i prezentarea imediat a rezultatelor ntr-un format uor de neles Semnalarea inteniei de a face un comentariu sau de a pune o ntrebare, de a exprima acordul sau dezacordul cu privire la ce se spune nregistrarea tuturor convorbirilor vocale ntr-un fiier audio Exemple de asemenea instrumente sunt Acrobat Connect i DimDim.
Cap. 8
102
Figura 9: List de verificare pentru o ntlnire virtual reuit
nainte: pregtirea ntlnirii virtuale 1. Definirea scopului / scopurilor ntlnirii. 2. Stabilirea persoanelor care ar trebui s participe; n cadrul unui grup mic este esenial s participe toi i de aceea trebuie stabilit de comun acord o perioad n care toi sunt disponibili; n acest scop pot fi folosite instrumente de programare a ntlnirii (cum ar fi Doodle). 3. Propunerea unui program provizoriu. 4. Invitarea participanilor: a. Specificnd: cnd, ct timp i unde (oferii legtura sau indicai instrumentul) va avea loc ntlnirea, cine va participa b. Cernd feedback i sugestii cu privire la programul provizoriu c. Menionnd ce trebuie s pregteasc participanii (ce trebuie s citeasc, ce fiiere trebuie s pregteasc pentru a le prezenta i celorlali, ce website-uri trebuie s viziteze, etc.) 5. Prezentarea unor instruciuni tehnice i detalii specifice, dac este necesar. Gazda (sau persoana care este responsabil de suportul tehnic pentru ntlnire) ar putea dori s-i invite pe membrii echipei cu puin sau fr experien n utilizarea instrumentelor s vin mai devreme (cu 2030 de minute nainte de nceperea ntlnirii) pentru a instala tot ce trebuie, testa funcionarea i a se obinui cu principalele funcii ale instrumentului 6. Trimiterea unui email de reamintire, cu puin timp nainte de ntlnire, specificnd ora, URL-ul locului de ntlnire i principalul scop al ntlnirii sau elementele cheie ale programului n timpul: gestionarea ntlnirii virtuale 1. Ar trebui s existe un moderator clar n timpul ntregii ntlniri (poate fi aceeai persoan de-a lungul ntregii ntlniri sau moderatori diferii n timpul diferitelor momente ale programului). Moderatorul poate fi chiar gazda tehnic a ntlnirii, coordonatorul sau un alt membru al echipei. 2. ntlnirea poate ncepe cu un scurt tur de comentarii cu privire la cum se simte fiecare i ce e nou n general, iar apoi se abordeaz fiecare punct din program unul cte unul. 3. Moderatorul ar trebui s se asigure c toat lumea are ansa de a vorbi i c discuiile nu deviaz de la program, iar moderatorul ar trebui s aib ansa de a-i exprima prerea. 4. Moderatorul ar trebui s rezume ideile i deciziile principale pentru fiecare punct din program. 5. Cineva diferit de moderator poate lua notie direct pe platforma virtual a ntlnirii, astfel nct toi participanii s le poat urmri i s reacioneze dac doresc. 6. Moderatorul ar trebui s cronometreze ntlnirea, pentru a se asigura c pot fi discutate toate problemele din program, sau, dac acest lucru pare a nu fi posibil, s informeze participanii c ar trebui s amne anumite chestiuni pentru urmtoarea ntlnire. De asemenea, anumite chestiuni pot fi lsate n grija unui grup mai mic pentru a le rezolva n cadrul unei ntlniri viitoare virtuale sau fa n fa. 7. ntlnirea ar trebui s se termine cu: a. Un rezumat al rezultatelor cheie ale ntlnirii i al planurilor cu privire la ceea ce va face fiecare membru sau subgrup al echipei dup ntlnire. b. Un scurt tur de comentarii cu privire la cum se simte fiecare participant i cum i se pare c au decurs lucrurile c. Stabilirea de comun acord a unei perioade pentru urmtoarea ntlnire sau a unei proceduri de a fixa data urmtoarei ntlniri Dup: asigurarea continurii ntlnirii virtuale 1. Nu mai trziu de 24 de ore dup ntlnire, concluziile, procesul verbal sau raportul ntlnirii ar trebui postate n spaiul virtual de lucru al proiectului i / sau trimise tuturor participanilor i, dac este cazul, altor membri ai echipei care nu au participat la ntlnire. 2. Dac ntlnirea a fost nregistrat, ar trebui comunicat i legtura spre fiierul audio, astfel nct membrii abseni ai echipei s poat s o asculte. nregistrarea este mai eficient atunci cnd trebuie luate decizii sau pentru prezentri care pot fi nelese fr suport vizual. 3. Orice aciune imediat stabilit n timpul ntlnirii, cum ar fi cerina de a fi disponibili pentru urmtoarea ntlnire virtual sau fa n fa, ar trebui implementat n zilele imediat urmtoare dup ntlnirea virtual.
Cap. 8
103
Pentru unele dintre aceste instrumente trebuie cumprat o licen cel puin de ctre organizatorul sau gazda ntlnirii, iar altele sunt gratuite sau au versiuni gratuite. Unele presupun instalarea unui program pe fiecare calculator, n timp ce altele cer participanilor s se conecteze la un anumit website, fr a fi nevoie de a fi descrcat. Anumite versiuni gratuite includ reclame, n timp ce altele nu. O ntlnire virtual poate avea succes doar dac toi participanii au acces la infrastructura necesar, se afl ntr-un loc unde nu sunt deranjai i nici nu i deranjeaz pe alii, i toi au cel puin un nivel minim de familiaritate cu instrumentele. Ar putea fi necesar organizarea unei sesiuni scurte de formare cu ntregul grup doar n ceea ce privete utilizarea instrumentului, nainte de orice ntlnire virtual. O prim ntlnire ar putea avea ca subiect Instrumentul sau o prezentare a instrumentului urmat de prezentri ale membrilor echipei din organizaiile partenere, astfel nct participanii s aib ansa de a practica. De asemenea, este bine ca partenerii s ajung la un acord nc de la nceput cu privire la o metod i procedur care s fie folosit n caz de defeciuni tehnice ale instrumentului ales, incluznd pierderea contactului cu unul sau mai muli membrii ai echipei: Ar trebui s continum sau anulm ntlnirea pn cnd echipa este complet? Ar trebui s trecem la telefon sau la o platform de comunicare alternativ? De exemplu, atunci cnd se folosete un instrument mai sofisticat, cum ar fi Acrobat Connect, ca soluie de rezerv n cazul unor probleme tehnice echipa poate decide s treac pe Skype, sau s foloseasc Skype pentru a oferi suport personalizat unui membru al echipei ale crui setri tehnice nu sunt configurate, pentru ca astfel s aib acces total la ntlnirea virtual. Cnd se discut utilizarea instumentelor pentru ntlnirile virtuale, trebuie luate n considerare preferinele personale ale membrilor echipei. Un element important de care trebuie s se in cont este legat de stilurile de lucru. Unii oameni prefer s munceasc n echip i s aib interaciuni frecvente i sunt mai creativi i productivi n cadrul unui grup, n timp ce alii prefer s fie lsai n pace pentru a produce ceea ce trebuie s produc i au nevoie de ntlniri doar pentru a planifica i a obine feedback de la colegi. Ca i n cazul unei ntlniri fa n fa, pentru a avea o ntlnire virtual reuit, trebuie acordat atenie deosebit celor trei faze ale ntlnirii: nainte, n timpul i dup ntlnire. Listele de mai jos pot servi drept sugestii i instrumente pentru
a verifica eficiena pregtirii, managementului i continurii ntlnirii virtuale. Durata ntlnirilor virtuale este un element critic, care influeneaz felul n care va fi pregtit i gestionat. Cele mai uzuale ntlniri virtuale dureaz ntre o or i dou. De asemenea, este posibil organizarea unor ntlniri virtuale de o zi, care vor avea loc ntr-un mod asemntor cu ntlnirile fa n fa. n orice caz, participarea la o ntlnire virtual trebuie planificat cu grij n programul zilnic al fiecrui membru al echipei i s nu aib loc ntre activitile cotidiene de la birou. Aa cum am menionat mai sus, n ziua de azi instrumentele pentru ntlniri virtuale pot facilita mici ateliere de lucru virtuale i activitile de colaborare ale membrilor echipei proiectului. Doi sau mai muli (dar nu prea muli) membri ai echipei pot lucra mpreun, fiecare fiind ntr-un loc diferit, ca i cum ar fi n aceeai camer, pentru a produce un rezultat specific. n acest caz diferena const n faptul c managementul ntlnirii va fi mai flexibil i adaptat la circumstanele specifice. O alternativ ar fi ca doi (sau mai muli) membri ai echipei s lucreze n paralel la anumite produse ale proiectului, fiind conectai prin intermediul unui instrument de comunicare virtual (Skype, de exemplu). Astfel, oricnd au nevoie, pot s aib o discuie scurt, n scris sau vocal, pentru a clarifica anumite elemente i a continua munca separat. n ziua de azi instrumentele TIC permit difuzarea n timp real a unei ntlniri virtuale sau fa n fa. n acest caz, pe lng participanii din cadrul proiectului, poate exista i un public care poate urmri ceea ce se discut i poate pune ntrebri n scris moderatorului. Aceast alternativ este util i dac unii membri ai echipei nu au putut veni la ntlnirea fa n fa dar pot s o urmreasc de la distan. De asemenea, tehnologia permite intervenii virtuale ale unui vorbitor n timpul unei ntlniri fa n fa sau virtuale, cnd prezentatorului i se aloc un anumit timp i poate rspunde la ntrebri din partea participanilor dup aceea. Instrumentele pentru ntlniri virtuale pot fi folosite foarte bine, nu doar pentru interaciuni ntre membrii echipei proiectului, ci i pentru interaciuni ntre membrii echipei i evaluatorii externi, participanii la focus grupurile virtuale i pentru a evalua nevoile beneficiarilor, sau a discuta cu oameni care au testat sau pilotat produsele proiectului, pentru a obine feedback.
Cap. 8
104
6. innd pasul cu evoluiile tehnologiei

TIC ofer un potenial bogat pentru creterea calitii i eficienei activitilor din cadrul proiectelor europene, n timp ce susin i interaciunile mai apropiate i mai intense dintre membrii echipei. De aceea, reprezint o oportunitate de care proiectele trebuie s profite. Totui, aceste beneficii apar doar dac sunt alese instrumentele potrivite, pe baza unui proces deschis care s ia n considerare nevoile specifice ale proiectului, instrumentele disponibile i preferinele membrilor echipei. n ultimul deceniu au avut loc schimbri majore n ceea ce privete accesibilitatea diferitelor instrumente TIC i n ceea ce ele au de oferit. Noile posibiliti oferite de internet (Web 2.0) uureaz utilizarea internetului ca resurs, precum i postarea de coninuturi, accesibile direct online, fr a fi nevoie de aptitudini specializate sau de formare. Acest lucru a nceput s fie reflectat n cadrul proiectelor europene din domeniul educaiei i probabil c se va dezvolta i mai mult n urmtorii civa ani. Dac n prima faz a dezvoltrii internetului suportul tehnic era esenial, iar posibilitile pentru utilizatorii obinuii erau foarte limitate, cu Web 2.0 reeaua este considerat o platform deschis, iar utilizatorii preiau conducerea. Dei este un termen neclar i chiar controversat, Web 2.0 este o metafor bun pentru a ilustra evoluia utilizrii internetului. De asemenea, Web 2.0 este asociat i cu ideea de democraie i participare: Oricine poate atrage acum mii de vizitatori pentru blogul su sau s fie subiectul unui articol n mass-media ca urmare a faptului c a postat un filmule pe YouTube. Wikis, care au ajuns celebre datorit lui Wikipedia, enciclopedia care se bazeaz pe contribuii de la utilizatori, fac i ele parte din acest nou peisaj. Toate acestea ofer noi oportuniti pentru
Proiectele Multilaterale europene, de la posibilitatea de a gsi parteneri, la schimburi reciproce ntre colegi n timpul implementrii i o diseminare la scar mai larg a produselor. O alt tendin important este relaionat cu utilizarea internetului pentru comunicare. Dac acum este deja uor s vorbeti cu colegii i s i i vezi, sau s organizezi ntlniri virtuale, ne putem atepta ca n viitorul apropiat conectivitatea s fie att de mare nct membrii echipei vor putea s fie n contact unii cu alii oricnd i oriunde s-ar afla, chiar i cnd cltoresc. Acum internetul este accesibil peste tot prin telefon sau alte dispozitive mobile, fcnd posibil verificarea email-urilor, primirea unor anunuri cu privire la actualizrile unui website, sau chiar participarea la o ntlnire virtual. De aceea, este dificil s oferim instruciuni i recomandri detaliate n acest mediu dinamic, dar ideile de baz cu privire la selecionarea minuioas a instrumentelor TIC, importana aptitudinilor de conducere virtual i definirea transparent i de comun acord a unor reguli legate de utilizarea TIC sunt chestiuni care nu pot fi evitate i trebuie abordate n cadrul oricrei echipe a unui proiect transnaional european din domeniul educaiei. Not: Am ales s folosim termeni generici pentru instrumentele TIC descrise i s nu dm numele instrumentelor specifice. Am fcut doar cteva excepii n cazul instrumentelor gratuite: Skype, Doodle, YouTube, Second Life, Moodle i Instrumentul Virtual pentru Echipe Interculturale (care a fost rezultatul unui proiect PIPV). n cazul tuturor instrumentelor menionate, o simpl cutare pe internet va oferi diferite opiuni. Pe websiteul Survival Kit pot fi gsite i legturi specifice spre exemple de instrumente www.europeanproject-management.eu
Cap. 8
105
Capitolul 9: Calitate i evaluare

La fel ca i celelalte capitole ale Survival Kit, evaluarea ar trebui vzut ca un proces, care are legatur cu toate celelalte componente, i care face parte din managementul proiectelor. Acest proces ar trebui s se deruleze prin ntrebri i printr-o dorin de a avea un proiect de calitate superioar. Calitatea este parial definit prin impactul proiectului, dar ar trebui s includ i relevana, eficiena, eficacitatea i sustenabilitatea pe termen lung. Dac evaluarea dovedete c scopurile au fost atinse, este timpul ca proiectul s mearg mai departe spre alte prioriti i rezultate de calitate. Aceast abordare ar trebui s fie nsoit i de intenia de a schimba direcia dac rezultatele evalurii arat c rezultatele anticipate nu au fost atinse sau nu sunt de o calitate nalt. Evaluarea n sine ar trebui s fie o ans de a nva, iar acest capitol va examina rolul evalurii i asigurrii calitii n contextul unui Proiect Multilateral n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii. Va oferi sugestii cu privire la alegerea abordrilor i instrumentelor de evaluare potrivite proiectului. De asemenea, va sublinia importana utilizrii unui vocabular clar i precis care s fie mprtit i neles de toi participanii la proiect.
Evaluarea este aplicarea sistematic a unor metode empirice cu scopul de a estima i mbunti planificarea, implementarea i impactul proiectului. Aadar, n contextul unui Proiect Multilateral evaluarea ar trebui vzut ca un proces important i productiv care: Susine proiectul i verific dac au fost atinse scopurile Permite mbuntirea rezultatelor pe baza judecilor fcute cu privire la valoarea i calitatea proiectului Simplific procesul decizional i poate aduce schimbri fundamentale proiectului, dac acestea sunt necesare Implic toi partenerii de proiect i ofer un context pentru discuii libere, dezbaberi i acorduri cu privire la performana proiectului Ar trebui s scoat n eviden punctele tari i punctele slabe i s identifice obstacolele din calea progresului Msurarea impactului i calitii proiectelor nu este un lucru uor, este mult mai simplu de estimat dac rezultatele (publicaii, cursuri, website-uri) au fost produse i dac au fost produse la timp. Astfel, multe proiecte vor completa aceste informaii distribuind frenetic un numr de chestionare odat cu produsele spre sfritul perioadei de finanare. Acest lucru nu se potrivete cu principiile de evaluare stabilite de Programul de nvare pe tot parcursul vieii. Evaluarea este un proces care nu trebuie lsat pentru etapele finale ale proiectului. Pn atunci rezultatele i produsele pot fi realizate dar fr o evaluare minuioas. Drept consecin, exist posibilitatea ca echipa proiectului s nu fi implementat anumite modificri dezirabile sau nici chiar s fi observat necesitatea acestora. Astfel se pierd oportuniti iar calitatea proiectului are de suferit. Explicarea terminologiei O nelegere comun a terminologiei este vital pentru clarificarea scopului evalurii n contextul unui Proiect Multilateral. Evaluare formativ i sumativ sunt doi termeni frecvent folosii: Evaluarea formativ este instrumentul fundamental pentru mbuntirea practicilor i astfel a performanelor oricrui proiect. Aceasta are loc n timpul ntregului ciclu de via al proiectului i are scopul de a obine feedback pentru a asigura progresul proiectului conform planificrii. Aadar, evaluarea
Calitate i evaluare
1. Definirea rolului evalurii n cadrul unui Proiect Multilateral

Este un fapt acceptat c a reflecta asupra oricrui proiect educaional reprezint o bun practic. n ceea ce privete Proiectele Multilaterale n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii aceast reflecie trebuie s fie o strategie bine organizat care trebuie nu doar s se potriveasc proiectului individual ci i s respecte principiile de evaluare stabilite de finanator, care n acest caz este Comisia European. O definiie de lucru care se potrivete tuturor Proiectelor Multilaterale ar putea fi:
Cap. 9
106
formativ este un proces de dezvoltare care este cel mai bine s fie deinut nu doar de echipa proiectului ci s devin o form de dialog cu celelalte pri interesate (de multe ori numit co-dezvoltare). Evaluarea sumativ are loc la sfritul proiectului i implic n general diferite instrumente i metodologii de evaluare. i ea are un rol important n asamblarea lucrurilor nvate n cadrul activitilor proiectului i punerea lor la dispoziia publicului care poate beneficia direct sau este n situaia de a continua ceea ce s-a fcut deja. Doi termeni adiionali sunt evaluare intern i evaluare extern: Evaluarea intern este realizat de partenerii proiectului (sau de un partener) i este de fapt o autoevaluare. Evaluarea extern presupune numirea de ctre proiect a unui expert independent care va urmri progresul proiectului i va aplica o varietate de instrumente de evaluare stabilite. Evaluarea extern nu trebuie s urmreasc toate activitile proiectului ci ea poate fi folosit doar pentru scopuri sumative. Un evaluator extern nu funcioneaz ca un inspector, dar trebuie s fie destul de detaat de proiect pentru a prezenta o perspectiv independent. Evaluarea extern este discutat mai trziu n acest capitol. Monitorizare i evaluare: un potential pentru confuzie Aceti doi termeni sunt deseori folosii mpreun, dar au sensuri diferite. Monitorizarea este revizuirea i estimarea continu a performanei sau progresului spre atingerea obiectivelor declarate. Evaluarea, dup cum am menionat anterior, se concentreaz asupra calitii tuturor proceselor, rezultatelor i produselor proiectelor. Acest lucru include i calitatea procesului de monitorizare. Monitorizarea poate fi o sarcin solicitant pentru coordonatorul unui proiect european n care partenerii sunt mprtiai geografic. Cteva dintre instrumentele TIC discutate anterior n acest document pot fi aplicate cu succes in cadrul monitorizrii proiectului. n principiu, ntlnirile de revizuire pot fi fcute virtual: instrumente de colaborare, conferine video sau prin telefon, chat-uri i forumuri, sau sisteme de mesagerie precum Skype pot fi folosite pentru a compara i discuta realizrile i eecurile. Monitorizarea se bazeaz pe o raportare precis i la timp, iar coordonatorii pot pregti formate de raportare specifice
n acest scop. Monitorizarea mai poate fi fcut prin ntlniri sau dedicndu-i o parte din programul ntlnirilor cu sfer mai larg (fa n fa sau virtuale): acestea sunt ntlnirile de Revizuire (vezi Seciunea 3). Monitorizarea este acoperit n detaliu de Capitolul 5: Administrarea proiectelor. Etape ale evalurii Necesitatea unei strategii de evaluare este o caracteristic a majoritii, dac nu chiar a tuturor programelor de finanare din cadrul i din afara UE. De multe ori elaborarea acestei strategii nu reprezint o prioritate de top a echipei de proiect care muncete pentru a termina o aplicaie complicat ntr-o perioad de timp care se apropie cu pai repezi de termenul limit. Totui, un plan de evaluare convingtor i dovedete finanatorului c proiectul are capacitatea de a fi flexibil. De asemenea, acesta ajut la demonstrarea faptului c nevoile i cerinele grupului/grupurilor int au fost luate n considerare.
Figura 1: Evaluarea in aciune Exemplul 1
Sntate Mental Formai astzi pentru a forma mine (Proiect Grundtvig) Abordarea proiectului n ceea ce privete evaluarea intern a proiectului: Am hotrt n Bucureti n ianuarie i n urmtoarele luni prin email c principalele chestiuni pe care trebuie s le cuprind evaluarea intern a proiectului nostru trebuie s fie: Calitatea parteneriatului transnaional Managementul, conducerea i asigurarea calitii n cadrul proiectului Proiectul Resursele Principii ale evalurii Am hotrt s folosim ca instrument de evaluare pe acela creat de Departamentul de Educaie al Consiliului Oraului Aberdeen: www.aberdeen-education.org.uk/European/ Website-ul proiectului: http://mentalhealth-trainedtodaytotraintomorrow.eu/
Cap. 9
107
Calitate i evaluare
Figura 2: Ciclul evalurii proiectului
Planificarea evalurii
Colectarea datelor
Planificare
Colectare
nregistrare
Schimbare
Introducerea datelor n raport
Utilizarea datelor pentru a implementa schimbri
Calitate i evaluare
De aceea, procesele de evaluare sugerate de acest document au scopul de a: Susine managementul proiectului Simplifica procesul de consultare din cadrul parteneriatului proiectului Prezice dezvoltarea proiectului i pregti echipa proiectului pentru momentele dificile din cursul ciclului de via al proiectului Asista coordonatorul de proiect n cuantificarea rezultatelor i relaionarea acestora cu obiectivele proiectului Reduce volumul de munc n ceea ce privete elaborarea rapoartelor intermediare sau finale Asigura calitatea proceselor, rezultatelor i produselor proiectului Seciunile din Figura 2 sunt construite n jurul unui ciclu de evenimente, totui, este important s subliniem c fiecare etap ar trebui s fie nsoit de dialog n cadrul i n afara proiectului:
lor. Etapa de planificare a evalurii funcioneaz ca exerciiu de nvare, deoarece clarific felul n care va arta procesul de msurare a succesului i calitii, iar acest lucru este strns legat de scopurile i obiectivele proiectului. De aceea, n aceasFigura 3: Evaluarea in aciune Exemplul 2
Seniori n Aciune (Proiect Multilateral Grundtvig) Planul de evaluare pentru acest proiect este aplicat la dou niveluri: intern i extern. Evaluarea extern va fi preluat de un expert n domeniu i va fi de tip sumativ. Evaluarea intern este n primul rnd de tip formativ. Este aplicat continuu printre parteneri. Tehnicile folosite sunt: rapoarte conceptuale, discuii, completarea unor chestionare i, dac este nevoie, observaii scrise. Principalul aspect care este supus evalurii este gradul de coresponden dintre obiectivele proiectului, rezultatele proiectului, abordarea proiectului i impactul proiectului asupra grupurilor int. Se vor estima i posibilitile care vor fi create pentru a susine rezultatele i realizrile proiectului dincolo de ciclul su de via. O prezentare a evalurii va fi publicat pe website-ul proiectului. www.ecose.org/seniorsinaction
Cap. 9
2. Planificarea evalurii un exerciiu de nvare

Evaluarea nu poate avea loc dac partenerii proiectului nu exprim n mod clar ce anume ateapt s realizeze prin munca
108
Figura 4: Centrarea evalurii proiectului asupra unor teme i chestiuni comune
Obiectivele proiectului Interesele prilor implicate
Prima list de teme i chestiuni ntrebri prioritare
Ct de util va fi aceast chestiune pentru procesuldecizional?
Aceasta va produce rezultate utile pentru proiect?
ntrebri cheie legate de planificare 1. Toi membrii parteneriatului au aceeai nelegere cu privire la ceea ce este cel mai important n cadrul proiectului? Strategia de evaluare se concentraz asupra acestor aspecte?
De asemenea, este important ca lista s conin i cteva rezultate. Acestea ar putea include: Schimbri n gndirea sau comportamentul grupului/ grupurilor int Realizri ale membrilor grupurilor int
Cap. 9
109
Exemple de Planuri de Evaluare pot fi gsite i descrcate de pe website-ul Survival Kit: www.european-project-management.eu
Calitate i evaluare
t etap orice conflict de interese va avea tendina de a iei la suprafa. Este mult mai bine ca acest lucru s se ntmple pe msur ce proiectul este planificat dect n etapa de producere a rezultatelor. Un plan sistematic de evaluare va diviza proiectul n elemente distincte, va lista indicatorii de calitate pentru fiecare element i n final va identifica instrumentele corespunztoare de evaluare.
2. Care sunt prioritile evalurii? Este imposibil s se evalueze totul! Urmtoarea diagram (Figura 4) ilustreaz procesul de perfecionare a prilor componente ale unui proiect i de luare a unor decizii echilibrate cu privire la temele sau ariile care vor fi evaluate. Acestea ar trebui s cuprind urmtoarele categorii generale: Pocesele proiectului (activiti, ntlniri, comunicare) Planurile elaborate de-a lungul proiectului, mai ales planurile de diseminare, valorificare i sustenabilitate Rezultatele sau produsele (materiale, website, DVD-uri, platform de nvare, conferine) Managementul i operaiunile zilnice ale proiectului Elementul transnaional (valoarea european adugat)
Figura 5: Evaluare intern versus extern
Evaluare intern Un potenial mai mare de nvare pentru cei implicai Evaluatorii interni contribuie cu expertiz tematic Reflecia n comun contribuie la procesul de team building Mai ieftin
Evaluare extern Grad mai mare de obiectivitate Contribuie la credibilitatea proiectului Este necesar pentru justificarea proiectului Evaluatorul extern contribuie cu expertiz n evaluare
Impactul
proiectului asupra instituiilor sau organizaiilor membre Impactul proiectului asupra altor instituii sau organizaii Orice alt tip de impact mai larg asupra sistemelor regionale sau naionale Aceasta este o arie mai dificil, deoarece, pentru a o evalua eficient, echipa de proiect trebuie s tie situaia original. Membrii echipei pot cunoate aceast situaie n ceea ce-i privete pe ei nii i organizaiile lor, dar e puin probabil s cunoasc situaia altor instituii sau sisteme. La fel ca n cazul altor arii ale proiectului, scopurile evalurii trebuie s fie S.M.A.R.T. (Specifice, Msurabile, de Atins, Relevante i legate de Timp). 3. Puncte de referin: tim situaia iniial? Prin procesul de evaluare se estimeaz situaia curent a grupului/grupurilor int ale proiectului. n contextul unui Proiect Multilateral exist posibilitatea s se fi stabilit anumite puncte de referin ca parte a analizei nevoilor realizat nainte de a scrie propunerea de proiect. Acest proces dovedete c proiectul este ntr-adevr necesar, c poate fi realizat i c are potenialul de a aduce beneficii pentru cteva grupuri. n general stabilirea punctelor de referin ia forma unui sondaj care ajut echipa proiectului s afle aptitudinile, cunotinele i atitudinile existente ale grupurilor int. 4. Care vor fi indicatorii schimbrii? Indicatorii schimbrii sunt descrieri clare a ceea ce echipa de proiect (i alii) ar trebui s observe dac proiectul are succes. Stabilirea acestor indicatori face parte din procesul de planificare, n timp ce msurarea gradului de schimbare face parte din strategia de evaluare a proiectului
5. Cum stabilim bugetul pentru evaluare Multe proiecte subestimeaz costurile n termeni de timp i finanare necesare pentru evaluare. Dei este greu s faci recomandri n ceea ce privete alocarea fondurilor, majoritatea proiectelor i propun s dedice cam 10% din timp activitilor de evaluare. Totui, acest lucru include att evaluarea intern i autoevaluarea realizat de coordonator i parteneri ct i evaluarea extern subcontractat i orice fel de evaluare fcut de colegi din acelai domeniu pe care proiectul o poate comanda. 6. Cine vor fi evaluatorii? Exist cteva abordri ale chestiunilor practice legate de elaborarea planului de evaluare: Formai o echip de evaluare intern cu membri din cadrul parteneriatului care s se concentreze asupra autoevalurii i s aib scopurile finale de a nva i a mbunti calitatea pe msur ce proiectul se deruleaz. Astfel, responsabilitatea evalurii este mprit n cadrul parteneriatului, i se poate desfura n paralel cu munca unui evaluator extern (vezi Figura 6) Evaluai n raport cu un alt proiect (vezi Seciunea 3. Metodologii de evaluare) Numii un partener care s preia rolul de conducere n procesul de planificare i implementare a evalurii, acesta ar putea fi singurul su rol n cadrul proiectului Numii un expert extern competent i credibil care s se ocupe de toate activitile de evaluare Credibilitate i competen n evaluare Evaluatorii externi trebuie s aib anumite caliti dac vor ca echipa de proiect s i accepte, iar concluziile lor s fie credibile i acceptate. Aceste caliti trebuie scoase n eviden atunci
Cap. 9
110
Calitate i evaluare
cnd echipa de proiect dorete s angajeze o persoan pentru postul de evaluator, iar acestea includ: S fie de ncredere i competent din punct de vedere profesional S aib integritate i discreie deplin Independen Aptitudini sociale i de comunicare
n practic, majoritatea proiectelor se bazeaz pe o combinaie a acestor abordri, iar evaluatorul extern poate fi angajat doar n anumite momente n timpul derulrii proiectului, atunci cnd este necesar o voce independent. Termeni de referin pentru un evaluator extern pot fi gsii i descrcai de pe website-ul Survival Kit: www.europeanproject-management.eu
Figura 6: Exemplu de fi de autoevaluare: Gradul de implicare n activitile proiectului (Din: Bienzle/Gelabert/Jtte/Kolyva/Meyer/Tilkin (2007), The Art of Networking, p. 103)
Gradul de implicare: V rugm s ncercuii n coloana 1 gradul de implicare pe care ar trebui s l avei (conform acordului/contractului cu coordonatorul) n fiecare activitate a proiectului prezentat mai jos i ncercuii n coloana 2 gradul de implicare pe care l avei n realitate. Scar: 0 = deloc, 1 = foarte mic, 2 = mic, 3 = moderat, 4 = mare, 5 = foarte mare. Lista unor activiti tipice ale reelei Colectarea unor materiale relevante Evaluarea / estimarea materialelor relevante Producia / scrierea de materiale de referin Realizarea unor cercetri n acest domeniu Pilotarea / testarea metodelor / materialelor Organizarea de conferine Organizarea zilelor de formare S vorbii, s facei prezentri Schimbul de experiene n cadrul parteneriatului reelei Comunicarea n cadrul reelei Activiti cu grupuri int specifice Formarea actorilor reelei (parteneri, membri, grupuri int) Transmiterea informaiilor n instituia voastr Acordarea de suport altor proiecte din acelai domeniu tematic Crearea vizibilitii reelei dincolo de participani Contientizare, campanii pe teren Reprezentarea intereselor i advocacy Contactarea celor care elaboreaz politici Diseminare / valorificare Elaborarea de politici Validarea, recunoaterea, integrarea inovaiei n sistemele existente Elaborare de curriculum Crearea unei valori europene adugate Apelarea la propriile reele (existente) Dezvoltarea i extinderea reelei Interacionarea cu alte proiecte i reele Generarea de noi proiecte Mainstreaming: integrarea rezultatelor n curriculumul obinuit: Crearea unei culturi a reelei 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1: Ar trebui 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2: n realitate 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Cap. 9
111
Calitate i evaluare
3. Metodologii de evaluare
Chestionarul: Chestionarul este o metodologie folosit frecvent. Chestionarele pot fi distribuite dup un curs sau o conferin, pot nsoi buletinele informative sau alte produse ale proiectului sau pot aprea ca pop-ups pe website-ul proiectului. Totui, rata de napoiere a chestionarelor completate poate fi foarte sczut. Interviul: Interviurile pot fi fa n fa, prin telefon sau virtuale. Dac sunt organizate mai multe interviuri, este important ca ntrebrile puse s fie identice i s includ oportuniti pentru a examina mai profund persoana intervievat prin ntrebri adiionale sau dezvoltnd un anumit rspuns. Interviurile pot genera o cantitate considerabil de material i necesit o analiz detaliat. Cea mai semnificativ schimbare (CMSS): Aceasta este o form de monitorizare i evaluare participativ care poate fi planificat s aib loc de-a lungul derulrii proiectului pentru a furniza date cu privire la impact i rezultate. Ea presupune o colecie de poveti despre schimbrile semnificative produse de proiect. De obicei aceste poveti provin din interviuri structurate cu membrii grupurilor int crora li se pun aceleai ntrebri n cadrul parteneriatului. Dup ce povetile au fost adunate, ele sunt analizate de un juriu independent ai crui membri identific cei mai semnificativi factori din poveti. CMSS a devenit o metodologie de evaluare foarte des folosit n proiectele internaionale. Vezi: www.mande.co.uk/docs/MSCGuide.pdf Peer Mentoring (Mentorat ntre colegi): n timpul ciclului de via al unui proiect pot exista momente n care mentoratul ntre colegi funcioneaz ca o strategie de evaluare pentru a explora problemele i provocrile crora trebuie s le fac fa proiectul n ceea ce privete procesele proiectului, mai degrab dect rezultatele sale. Funcioneaz bine ntrunindu-i pe cei care lucreaz relativ izolat (fie fa n fa fie virtual) pentru a analiza problemele i provocrile. Aadar, face parte din procesul de autoevaluare bazat pe nvare prin Aciune:
nvare prin Aciune: este un proces care se bazeaz pe ncrederea n potenialul individual: o modalitate de a nva din aciunile noastre i din ceea ce ni se ntmpl nou i ce se ntmpl n jurul nostru, acordndu-ne timp pentru a ntreba, a nelege i a reflecta, pentru a ctiga noi perspective i a ne gndi cum s acionm n viitor. Krystynia Weinstein (1995): nvare prin Aciune Un ghid practic pentru manageri Mentoratul ntre colegi funcioneaz cel mai bine dac urmeaz o structur definit: Cei care lucreaz n cadrul proiectului sunt de acord s se ntlneasc pentru a colabora n mod regulat Grupul este de acord cu regulile de baz care includ sinceritate total i ncredere reciproc Membrii i prezint pe rnd situaiile individuale, scond n eviden elementele esteniale, provocrile i problemele Sunt discutate i stabilite de comun acord cteva msuri Calitatea proiectului per ansamblu este mbuntit O parte important a procesului este felul n care este structurat discuia astfel nct grupurile (care se concentraz pe rnd asupra fiecrui membru individual) dau sfaturi i ofer opiuni de aciune n aa fel nct se ncurajeaz reflecia i rezolvarea problemelor. O regul de baz foarte important este faptul c membrii trebuie s evite s i spun povetile ca i cnd acestea ar oferi deja soluia. n cadrul unui proiect internaional este puin probabil ca circumstanele de lucru s fie la fel sau similare, aa c e important ca membrii grupului s pun ntrebri ca parte din procedur. Acest proces poate fi rezumat n modelul GROW (Figura 7): Modelul (sau procesul) GROW: Aceasta este o tehnic de rezolvare a problemelor sau de stabilire a scopurilor care este foarte des folosit n mediul de afaceri, dar are multe aplicaii i n alt parte. Modelul poate fi folosit i de orice grup ai crui membrii au aceleai probleme sau scopuri. Nu poate fi identificat o singur persoan ca iniiatorul acestui model, dar Graham Alexander, Alan Fine i Sir John Whitmore, care sunt bine cunoscui n domeniul formrii (coaching), au adus contribuii semnificative. http://en.wikipedia.org/wiki/GROW_model, March 2010
Cap. 9
112
Calitate i evaluare
Figura 7: Modelul GROW
Evaluare n paralel:
Modelul GROW
Goal (Scop) Realitate Obstacole i What, when, Opiuni whom? Ce vrem s Care este reali(Ce, cnd, realizm n tatea situaiei? Care sunt cine?) acest aspect al Ce feedback obstacolele muncii noastre? am primit pn din calea Ce anume vom face diferit? acum cu privire schimbrii? Care sunt la proiect? Cine o va face? recomandrile? Care sunt Cnd? Sunt utile? problemele i grijile iden- Ce resurse sunt tificate prin disponibile? evaluare?
Aceasta este o alternativ practic atunci cnd exist dou sau mai multe proiecte pe teme similare sau care lucreaz cu grupuri int asemntoare. Fiecare dintre cele dou proiecte aloc o parte din timpul dedicat evalurii celuilalt proiect. Deoarece evaluatorii sunt implicai n proiecte similare, neleg foarte bine domeniul tematic i cadrul structural al activitilor. De asemenea, se pot face economii considerabile n etapa de planificare deoarece ambele proiecte pot beneficia de aceeai documentare. Evaluarea n paralel poate avea i alte beneficii, de vreme ce cele dou proiecte se vor relaiona i inevitabil va avea loc un schimb reciproc de idei i tehnici. Evaluarea n paralel poate fi mai ieftin dect contractarea unui expert extern. n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii exist i posibilitatea de a dezvolta cele dou proiecte ntr-o colaborare sub form de reea. Agil i Spaiu Deschis posibilitile oferite de noile metodologii: Sistemul Agil de management al proiectelor a evoluat n domeniul dezvoltrii software. Acest sistem se bazeaz pe flexibilitate, pe grupuri i echipe de lucru care provin din medii
Figura 8: Evaluarea n aciune Exemplul 3
ntlniri de revizuire: ntlnirile de revizuire pot fi utilizate pentru a monitoriza progresul proiectului dar i pentru a analiza concluziile activitilor de evaluare formativ (vezi Seciunea 1). ntlnirile de revizuire pot fi programate pentru a coincide cu momente importante ale proiectului cum ar fi termenele limit pentru raportare i pot fi fa n fa sau virtuale. Pentru a avea succes, acestea ar trebui: S ofere partenerilor informaii la zi S se concentreze asupra aspectelor specifice ale proiectului care urmeaz a fi monitorizate S se bazeze pe informaii care au fost deja organizate i interpretate S fie clare cu privire la documentele cheie i sursele de informaie S reflecte puncte critice din cadrul ciclului proiectului (marcaje) Este important s nu uitm c acestea ar trebui s fie i ocazii pentru a srbtori realizrile proiectului! Prieten critic: Acest termen este deschis interpretrilor, dar, n general, se refer la o persoan creia i se cere o prere informal cu privire la progresul proiectului din cnd n cnd. n general, prietenii critici nu au un contract formal la fel ca un evaluator extern.
O analiz comparativ a basmelor populare: o perspectiv multicultural (Proiect Comenius) ntlnirile partenerilor n cadrul acestui proiect erau planificate n primul rnd pentru a evalua metodologiile i rezultatele. n timpul acestor ntlniri partenerii i mprteau propriile experiene precum i practicile diferite i diversificate pe care le-au ncercat. Mai mult, partenerii participau la atelierele de lucru conduse de colegii lor oricnd era posibil n timpul acestor ntlniri. Deoarece consoriul era compus din academicieni/ savani din diferite discipline dei toate aveau legtur cu educaia aplicaiile i practicile erau mbogite de sugestii i restructurate pentru a obine cele mai bune rezultate. Pe lng faptul c era un studiu multicultural, proiectul s-a derulat ntr-un mod multidisciplinar. Astfel partenerii i-au re-evaluat i mbogit propriile activiti, ateliere de lucru i aplicaii printr-o inspecie ntre colegi n cadrul unui sistem intern de observare i au contribuit de asemenea la mbuntirea reciproc a activitilor i a aplicaiilor acestora. Website-ul proiectului: www.caft.gazi.edu.tr
Cap. 9
113
Calitate i evaluare
Figura 9: Instrumente de evaluare la alegere
Obiectivele proiectului
Indicatori ai schimbrii
Instrumente de evaluare 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6
1 4
Chestionar Grup de utilizatori
2 5
Jurnal de nvare Analiz statistic
3 6
Instrument web Interviuri
diferite i care nu folosesc neaprat o abordare ierarhic a managementului proiectului lor. n ceea ce privete evaluarea proiectului, aceasta presupune utilizarea corespunztoare a unei game de instrumente de evaluare care trebuie s fie disponibile grupului. Tehnologia Spaiu Deschis (Open Space Technology) are legtur cu ntlniri i evenimente care sunt tipice unui Proiect Multilateral. Diferena de baz fa de un eveniment cu o structur strict este faptul c participanii i creaz i gestioneaz propriul program n jurul unui numr de teme de importan strategic pentru proiect. n ceea ce privete evaluarea, aceasta presupune din nou flexibilitate i creativitate din partea coordonatorului de proiect, precum i o familiaritate cu anumite instrumente i tehnici de evaluare.
Diferite feluri de date n mod inevitabil, metodologiile de evaluare vor genera diferite feluri de date. De aceea, nainte de a ncepe evaluarea, este important s se anticipeze natura acelor date i ct de utile vor fi n a direciona activitile proiectului. Se recomand s fie generate att date cantitative ct i date calitative, astfel nct procesul decizional care urmeaz s se bazeze pe o varietate de informaii. Datele calitative tind s fie texte descriptive i includ interviuri, procesele verbale ale ntlnirilor sau ale grupurilor de discuii (focus groups), studii de caz, jurnale de reflecie i observaii. Datele cantitative sunt msurabile i includ numrul de accesri ale un website, numrul de persoane care particip la un curs i orice alte date numerice pe care le poate genera proiectul. Elaborarea unui chestionar Un chestionar cu prea multe ntrebri va genera o cantitate mare de date, care vor necesita o perioad mare de timp pentru a fi analizate. De aceea este bine s alegei puine ntrebri, clar formulate. La nceput, ntrebrile pot s i cear persoanei care rspunde doar s i aminteasc ceea ce s-a ntmplat. Doar mai trziu, spre final, se pot aduga ntrebri cu privire la judeci i rspunsuri personale. n prezent exist software gratuit care genereaz chestionare sau sondaje pe email care sunt fcute n mod profesionist. Aceste instrumente de sondaj pot conine ntrebri cu rspunsuri multiple, scale de evaluare i meniuri de afiaj i ofer suport n analiza datelor.
Calitate i evaluare
4. Instrumente de evaluare adunarea informaiilor

Aceast seciune are menirea de a ajuta echipa de proiect s aleag instrumentele de evaluare potrivite care s poat fi folosite pentru a aduna informaii att de la cei care lucrez n cadrul proiectului ct i de la grupurile int. Coordonatorii de proiecte cu experien pot avea tehnici de evaluare preferate sau cu care sunt familiari i care au funcionat n trecut. Totui, fiecare proiect este diferit i este important ca proiectele s fie la curent cu cele mai recente metodologii elaborate i s fie creative n alegerea instrumentelor de evaluare. Urmtorul tabel ar putea fi folosit ca mijloc de a restrnge aria de selecie i de indica unde se poate folosi un singur instrument n mai multe scopuri.
Cap. 9
114
Figura 10: ndrumri i instrumente de evaluare elaborate special pentru proiectele europene
Autoevaluare n cadrul nvrii pe tot parcursul vieii pentru aduli (SEALLL): www.sealll.eu/ Acest proiect a fost finanat n cadrul seciunii Grundtvig a programului Socrates i n mod formal s-a terminat n 2007, dei nc se mai adaug materiale pe website. n ceea ce privete coninutul, acesta este strns legat de Programul de nvare pe tot parcursul vieii i mai ales de Educaia adulilor, dar este important s menionm faptul c vizeaz mai degrab organizaiile dect proiectele multinaionale. Aa cum arat titlul proiectului, n centru se afl procesul de autoevaluare, i de aceea acest site nu are ca scop furnizarea unui set gata fcut de instrumente de evaluare care s poat fi adaptate cu uurin pentru a genera material cantitativ. Echipa de proiect a considerat autoevaluarea drept un instrument de dezvoltare care poate fi aplicat de persoane care nva, profesori, programatori i manageri de proiecte unor aspecte ale instituiei sau organizaiei (nvare, predare, program, organizare i management i relaii externe). O parte esenial a site-ului este Grila de instrumente care permite accesul la o serie de instrumente de evaluare. Este n
spiritul autoevalurii ca un actor dintr-un proiect s foloseasc aceast gril pentru a alege un instrument potrivit n funcie de grupul int. O mare parte din materiale a fost tradus n mai multe limbi, astfel nct grupurile int pot face autoevaluarea n propria lor limb matern, ceea ce este foarte important n activitile calitative unde lipsa de aptitudini legate de o limb strin poate schimba sensul unui comentariu util. INTERtool: www.intertool.eu Proiectul INTERtool are ca scop nzestrarea managerilor i echipelor de proiecte europene din domeniul educaiei adulilor cu competenele interculturale specifice de baz necesare unei cooperri transnaionale de succes n cadrul proiectelor europene, concentrndu-se n mare parte asupra dimensiunii virtuale. Pentru acest lucru, au fost elaborate, produse i testate instrumente de formare i nvare fa n fa i virtual. INTERtool conine i un Instrument de evaluare pe lng celelalte instrumente de ajutor pentru managementul proiectelor. (vezi i Capitolul 7: Elemente interculturale n managementul proiectelor europen). trebuie extrase i prezentate ntr-un format utilizabil comentariile prilor interesate. Datele cantitative Datele cantitative trebuie interpretate nainte de o astfel de ntlnire. Este important s nu subestimai durata acestui proces. De asemenea, este bine de tiut c pentru anumite persoane interpretarea datelor reprezint profesia lor cu norm ntreag. Angajarea unui expert extern pentru aceast parte a proiectului sau utilizarea unui program software pentru analiza datelor poate economisi foarte mult timp. De asemenea, coordonatorii de proiecte trebuie s in cont de posibilele erori care pot aprea, dat fiind faptul c adunarea iniial a datelor a fost sarcina unui partener de proiect care poate nu are aceleai aptitudini.
5. Utilizarea informaiilor pentru a implementa schimbri

Este n spiritul autoevalurii ca informaiile obinute s fie subiectul unei ntlniri de revizuire ntre membrii parteneriatului. Aceasta poate fi folosit i pentru monitorizare. O asemenea ntlnire ar trebui s includ discuii i decizii cu privire la chestiuni legate de calitate i de o posibil reajustare a ctorva dintre obiectivele proiectului n urma concluziilor evalurii. Datele calitative Este important s tim c datele calitative nu sunt uor de interpretat, mai ales cnd acestea sunt opinii dei se bazeaz pe o perspectiv informat asupra proiectului. Majoritatea chestionarelor sau sondajelor includ un numr mic de comentarii foarte pozitive i foarte negative dar acestea nu ar trebui s atrag prea mult atenie. n schimb, trebuie acordat atenie datelor care indic o schimbare real, progres sau dezvoltare i n mod deosebit trebuie urmrite rezultatele neateptate ale proiectului. Acestea pot fi scoase n eviden cu ajutorul unor instrumente de evaluare mai inovatoare, cum ar fi interviurile sau jurnalele de reflecie. nainte de ntlnire
6. Includerea datelor de evaluare n raportul proiectului

n prezent este acceptat faptul c pentru a fi eficiente, activitile de evaluare ar trebui s se desfoare de-a lungul ntregii perioade de finanare a unui proiect european. De asemenea,
Cap. 9
115
Calitate i evaluare
acest lucru este o ateptare clar a Ageniei Executive, iar planificarea evalurii este o seciune important a oricrei cereri de finanare n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii. Agenia Executiv se ateapt s vad un plan de diseminare a rezultatelor proiectului (produse, metode, experiene, lecii legate de politici i cooperare european). De asemenea, Agenia ateapt ca echipa de proiect s se strduiasc s obin rezultate de calitate superioar, iar acest lucru presupune un proces continuu de evaluare i, n consecin, anumite modificri ale planului original al proiectului. i, n final, o evaluare minuioas a proiectului este un criteriu important de care Agenia Executiv ine cont atunci cnd msoar nivelul de succes al unui Proiect Multilateral. De aceea, rapoartele intermediare i finale ale unui Proiect Multilateral ar trebui s conin o seciune cu privire la eficacitatea strategiei de evaluare. Dac au fost fcute modificri importante la nivelul obiectivelor i al planului de lucru ca urmare a rezultatelor evalurii, va fi cu att mai important ca Agenia Executiv s neleag datele care au dus la aceste schimbri.
Figura 11: ntlnirile de revizuire
Raportul ar trebui s conin: Scopurile evalurii (de ce au fost alese?) Metodele de adunare a datelor i perioadele cnd a avut loc acest proces (o varietate de metode care s-au concentrat asupra datelor calitative i cantitative) Rezumate ale datelor i ale altor rspunsuri demne de fi reinute (fr a uita citatele acolo unde este adecvat) Procesele verbale ale ntlnirilor de revizuire (fa n fa sau virtuale) Modificrile aduse proiectului (ca rezultat al evalurii formative) precum i alte justificri, dac este cazul De asemenea, este important s conin i rezultatele de la sfritul proiectului (evaluare sumativ), iar acestea ar trebui s includ civa factori n plus, precum leciile nvate din experienele membrilor echipei i felul n care aceste nvturi pot fi diseminate ctre alte proiecte.
Monitorizare Au fost atinse obiectivele? La timp? Fr a depi bugetul alocat?
Calitate i evaluare
Analiza datelor evalurii Luai n considerare datele calitative i cantitative Raportai-v la punctele de referin i la indicatorii schimbrii
Planificarea schimbrii Lund n considerare datele evalurii, ce ar trebui s schimbm? Acest lucru va mbunti calitatea proiectului i a rezultatelor sale?
Cap. 9
Organizarea ntlnirii de revizuire: Structurai ntlnirea cu atenie Dai tuturor ansa s contribuie Lsai timp pentru a rezuma i a ajunge la un acord cu privire la principalele schimbri aduse proiectului
116
Capitolul 10: Diseminarea i valorificarea rezultatelor

Diseminarea, valorificarea rezultatelor i sustenabilitatea sunt elemente cheie ale unui Proiect Multilateral n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii. Importana lor a crescut de-a lungul ctorva generaii de programe de finanare ale UE. Dei scopul Proiectelor Multilaterale este obinerea unor rezultate i produse concrete i inovatoare care s aib o valoare european clar, rezultatele multor proiecte nu au fost adoptate n msura ateptat de organizaii din afara parteneriatului i nici chiar de organizaiile partenere pe termen lung. n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii diseminarea are un rol important de la nceputul ciclului de via al proiectului i pn la sfrit. Din punctul de vedere al programului de finanare nu este suficient ca activitile de diseminare s aib loc n cea mai mare parte n etapele finale ale proiectului. n schimb, este necesar o strategie care s acopere ntregul ciclu al proiectului. Scopul acestui capitol este s ofere informaii de baz cu privire la conceptele de diseminare, valorificare i sustenabilitate a rezultatelor unui Proiect Multilateral n aa fel nct orice proiect s le poat adapta la propriile sale nevoi. Documentele care ofer ndrumri cu privire la diseminarea proiectului disponibile pe websiteul Comisiei Europene au fost folosite ca material de referin: (http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/ valorisation/index_en.html)
elabora un plan compact al proiectului i pentru a putea desfura cu succes activitile de diseminare i valorificare n cadrul proiectului. Pe website-ul central dedicat acestor chestiuni, cteodat incluse n termenul francez valorizare, Comisia European definete termenii cheie dup cum urmeaz: Diseminare: Aceasta este definit ca un proces planificat de furnizare de informaii cu privire la calitatea, relevana i eficacitatea rezultatelor programelor i iniiativelor ctre actori cheie. Aceasta are loc pe msur ce i dup ce rezultatele programelor i iniiativelor devin disponibile. Aceast activitate are loc att la nivel de proiect ct i la nivel de program, i include participarea activ a unor organisme intermediare de transmisie. Valorificarea: const n mainstreaming i multiplicare. Mainstreaming este procesul planificat de transfer al rezultatelor reuite ale programelor i iniiativelor ctre factorii decizionali potrivii din sistemele locale, regionale, naionale i europene. Multiplicarea este procesul planificat de convingere a utilizatorilor finali individuali s adopte i/sau s aplice rezultatele programelor i iniiativelor. (Ghidul Programului de nvare pe tot parcursul vieii (PIPV) 2010. Partea I: Prevederi generale, p. 56: http://ec.europa.eu/ education/llp/doc848_en.htm, martie 2010) Sustenabilitate este capacitatea unui proiect de a-i continua existena i funcionarea dup terminarea perioadei de finanare. Rezultatele proiectului sunt folosite i valorificate continuu. Sustenabilitatea rezultatelor nseamn utilizarea i valorificarea rezultatelor pe termen lung. (http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/valorisation/ glossary_en.htm, martie 2010) Pentru a exprima ateptrile Programului de nvare pe tot parcursul vieii mai concis putem spune c un Proiect Multilateral ar trebui s urmreasc s promoveze proiectul, procesele sale i rezultatele (intermediare i finale) de la nceput, s se asigure c rezultatele reflect nevoile utilizatorilor preconizai i c sunt folosite n realitate de aceste grupuri, i s ia msurile necesare pentru ca aceste rezultate s aib un impact de durat asupra domeniului educaional respectiv.
Aceast seciune analizeaz principalele concepte legate de rspndirea informaiilor cu privire la proiect, activitile sale, rezultatele sale i impactul avut n domeniul educaional. Este important ca aceste concepte s fie nelese pentru a putea
Cap. 10
117
1. Concepte de baz i terminologie cheie
Diseminarea i valorificarea rezultatelor
2. Elaborarea unui plan de diseminare

Un plan de diseminare i valorificare indic toate activitile proiectului n aceast privin care se vor desfura n timpul ciclului de via al unui proiect. Un prim plan trebuie elaborat n etapa propunerii de proiect i trebuie mbuntit n etapa de debut a proiectului. Acesta conine activitile care se vor desfura continuu pn la sfritul proiectului (i posibil i dup). Un plan solid de diseminare i valorificare abordeaz urmtoarele ntrebri: La ce fel de nevoi rspunde proiectul? (analiza nevoilor) Care sunt rezultatele preconizate ale proiectului? (anticiparea rezultatelor) Cine sunt potenialii utilizatori i beneficiari finali ai acestor rezultate ale proiectului? (valorificarea i sustenabilitatea rezultatelor) Ce fel de activiti de diseminare sunt potrivite pentru a ajunge la grupurile int? (aciuni care urmeaz a fi implementate) Care sunt cele mai potrivite mijloace/canale (canale de diseminare)? Cnd ar trebui s aib loc aceste activiti? (planificare n timp) Care sunt resursele umane i financiare disponibile pentru diseminare? (resurse) Cine ce face? (distribuirea sarcinilor)
s aib loc nainte de a demara un proiect (vezi Capitolul 3: Planificarea unui Proiect Multilateral), dar n cadrul multor proiecte nu se face o analiz detaliat nainte de prima etap a proiectului. Scopul analizei este de a defini nevoile grupului int i de a orienta activitile proiectului n aa fel nct s rspund n mod eficient la aceste nevoi. Nu trebuie uitat faptul c un Proiect Multilateral este o activitate la nivel european i de aceea trebuie luate n considerare diferitele contexte educaionale ale rilor europene partenere n ceea ce privete diseminarea Planul de diseminare ar trebui s stabileasc felul n care analiza iniial a nevoilor va fi revizuit i actualizat n timpul derulrii proiectului pentru a asigura c rezultatele rmn relevante pentru utilizatorii int finali. De asemenea, planul ar trebui s prezinte activiti de cercetare pentru a identifica grupuri int mai largi care pot fi interesate de rezultatele proiectului. Responsabilitate comun a tuturor partenerilor Diseminarea are o importan att de mare n cadrul proiectului nct nu ar trebui distribuit doar unei singure persoane sau unui singur partener de proiect. Fiecare partener trebuie s se implice n activitile de diseminare. Planul de diseminare ar trebui s stabileasc n mod clar sarcinile specifice ale fiecrui partener, conform intereselor i expertizei fiecruia. ntregul parteneriat trebuie s i asume responsabilitatea pentru diseminarea i valorificarea rezultatelor. Un plan de diseminare care se concentreaz doar asupra canalelor de diseminare ale coordonatorului sau ale unor parteneri trebuie evitat. Reelele fiecrui partener sunt canale eseniale de diseminare i acestea ar trebui s fie incluse n planul de diseminare al proiectului. Diseminarea poate fi i o oportunitate prin care unii parteneri ai proiectului ar putea ncerca s se adreseze unui nou public european care nu a fost luat n considerare nainte. Un proces continuu
Figura 1 prezint caracteristici ale unui plan solid de disemninare.

Figura 1: Caracteristici ale unui plan solid de disemninare
Abordarea nevoilor utilizatorilor
Responsabilitate comun
Planul de diseminare Via dup terminarea finanrii Impact de durat
Proces continuu
O abordarea clar i dinamic a nevoilor utilizatorilor O analiz complet a nevoilor este punctul de plecare al procesului de diseminare. ntr-o lume ideal, aceasta ar trebui
Activitile de diseminare ar trebui s fie concepute i planificate nc de la nceputul proiectului. Cnd se ncepe planificarea diseminrii este important ca aceasta s cuprind ntregul ciclu de via al proiectului i s existe o continuitate a activitilor de diseminare n timpul derulrii proiectului. n vreme ce n primele etape ale proiectului activitile de diseminare asigur abordarea nevoilor i cerinelor grupului int, procesul va evolua spre posibile oportuniti de marketing spre
Cap. 10
118
sfrit. Aceast perspectiv n timp dovedete n mod clar c diseminarea nu este o activitate separat, ci exist o legtur strns ntre toate activitile de promovare i dezvoltare ale proiectului. Via dup terminarea proiectului Unul dintre principiile de baz ale planificrii diseminrii i valorificrii rezultatelor este faptul c sfritul perioadei de finanare nu ar trebui s fie i sfritul activitilor de diseminare. Perioada de derulare a proiectului este de multe ori o etap de munc intens pentru a atinge nite scopuri ambiioase. Este nelept s v gndii la perioada de dup terminarea proiectului nc din prima etap a proiectului. Dac diseminarea poate continua i dup terminarea finanrii, impactul i sustenabilitatea proiectului pot crete. Acest lucru este o sarcin dificil pentru multe parteneriate. n ciuda problemei legate de gsirea resurselor i a motivaiei de a continua activitile de diseminare, n cele din urm perspectiva pe termen lung ar trebui s o nlocuiasc pe cea care se reduce la perioada mult mai scurt a finanrii proiectului. Impact de durat Impactul este efectul pe care proiectul i rezultatele sale l au asupra practicilor i sistemelor. Atunci cnd se elaboreaz o propunere de proiect, aceasta trebuie s anticipeze impactul
Figura 2: Primele gnduri cu privire la diseminare
pe care l va avea asupra instituiilor partenere implicate, asupra instituiilor din jurul lor i, la o scar mai larg, la nivel naional i european. ntrebri importante care ar trebui abordate n ceea ce privete planificarea impactului ar fi: Cum vor ajunge rezultatele proiectului la utilizatorii preconizai? Care factori decizionali, multiplicatori, persoane care elaboreaz politici ar putea fi interesai de proiect i ar putea fi de ajutor pentru a integra rezultatele sale n educaia de baz/tradiional?
3. ntrebri legate de diseminare: ce, cui, cum i cnd diseminm?

Cnd se ncepe planificarea diseminrii, coordonatorul de proiect ar putea avea cteva ntrebri vagi n minte, aa cum ilustreaz Figura 2. Acestea trebuie incluse ntr-un plan sistematic de diseminare. Orientarea spre cteva ntrebri ajuttoare legate de diseminare este util n acest proces. Diseminare: pentru ce? Este esenial ca partenerii unui Proiect Multilateral s pun ntrebri fundamentale cu privire la scopul activitilor de diseminare pe care le vor desfura pentru a evita apariia unor
Cum putem gsi limbajul potrivit pentru grupul nostru int?
Care parteneri sunt buni la PR i marketing? PENTRU CE? Cum pot fi gsite canale potrivite pentru diseminare? Website i buletin informativ vor fi suficiente? CE? CUI? CUM? CND?
Cum pot fi motivai partenerii pentru diseminare? Cine ne va ajuta s rspndim informaiile cu privire la proiectul nostru la nivel european?
Cap. 10
119
nenelegeri. Diseminarea nu nseamn rspndirea unor informaii printre un grup vag definit de recipieni. Ea nseamn formularea unor mesaje destinate unor pri interesate stabilite i iniierea unui dialog cu acestea. Este un proces cu un scop precis care se desfoar n dou sensuri. De aceea, n cadrul strategiei de diseminare i valorificare, poiectul trebuie s clarifice care sunt chestiunile cheie pe care vrea s le transmit i cror grupuri vrea s le transmit, precum i s ofere acestor grupuri suficiente oportuniti pentru a-i exprima nevoile, a face sugestii i a oferi un feedback critic cu privire la principalele aspecte ale proiectului. JISC, o reea de experi din Regatul Unit care ofer suport comunitilor educaionale i de cercetare definete principalele scopuri ale diseminrii proiectului: Toate activitile de diseminare ar trebui s aib un scop i s susin ori s informeze dezvoltarea proiectului ntr-un fel sau altul. Scopul activitii ar putea fi: Contientizare spunei-le celorlali ceea ce facei Informare educarea comunitii Implicare ncercai s obinei informaii/feedback de la comunitate Promovare vindei-v rezultatele i produsele Mai nti gndii-v la ceea ce vrei s realizai. Poate dorii s anunai lansarea proiectului, s scoatei n eviden un anumit rezultat sau concluzie, sau s obinei feedback nainte de a trece la urmtoarea etap. Apoi gndii-v la ceea ce proiectul va ctiga din aceasta (de exemplu, mbuntirea profilului, obinerea de suport sau a unor informaii care vor influena munca viitoare din cadrul proiectului). (http://www.jisc.ac.uk/fundingopportunities/projectmanage ment/planning/dissemination.aspx, martie 2010)
Ce diseminm? Diseminarea ncepe prin a face proiectul cunoscut: Primul lucru care trebuie fcut este s trimitem mesajul: Existm, asta suntem, suntem aici i asta este misiunea noastr! Cnd transmitem aceste informaii de baz se creaz anumite ateptri pentru viitor iar terenul este pregtit. Ce altceva mai trebuie s spunem lumii exterioare? Urmtorul lucru care ar trebui fcut este s rspndim informaii cu privire la nouti i activiti i evenimente viitoare, oportuniti ca oamenii s participe i materialele pe care le pot folosi. Bienzle/Gelabert/Jtte/Kolyva/Meyer/Tilkin (2007), Arta de a crea reele, p. 114 Spre sfritul proiectului produsele finale devin tot mai importante n strategia de diseminare. Rezultatele proiectului i produsele tangibile sunt, fr ndoial, cele mai valoroase obiecte de diseminare ale unui Proiect Multilateral. De fapt, toate celelalte activiti de informare pot fi considerate ca o pregtire pentru diseminarea rezultatelor i produselor finale. Totui, activitile de diseminare din cadrul unui proiect nu ar trebui s atepte pn aceste produse sunt gata, ci ar trebui s aib loc o diseminare a rezultatelor preliminare oricnd proiectul ajunge la un marcaj, de exemplu, sfritul etapei de cercetare, rezultatele analizei nevoilor sau organizarea unui atelier de lucru Rezultatele Proiectelor Multilaterale pot fi tangibile sau intangibile i, n mod normal, se ncadreaz ntr-una sau mai multe din urmtoarele categorii: Produse de nvare i predare, cum ar fi curricule, rapoarte i studii (comparative), manuale, coninut pentru nvare electronic sau evenimente cum ar fi conferine, cursuri sau seminarii
Figura 3: Raze de aciune ale diseminrii
Cap. 10
Propria instituie
Instituiile partenerilor de proiect
Mediul apropiat i reelele partenerilor
Utilizatorii direci i benficiarii finali
Multiplicatori, factori decizionali, cei care elaboreaz politici
Publicul n general
120
Metodologii,
idei i experiene. Acestea sunt intangibile i de obicei nu sunt la fel de durabile ca i produsele tangibile de nvare i predare, dar de multe ori sunt rezultate satisfctoare ale unui proiect transnaional Recomandrile legate de politici pot fi rezultatul unui proiect care are ca scop dezvoltarea (unei pri a) sistemelor de educaie, de exemplu mecanismele de finanare pentru educaia adulilor. Aceste rezultate sunt direcionate spre cei care elaboreaz politici la nivel naional sau european Structuri de cooperare i reele informale, care evolueaz dintr-un proiect. Acest sistem de relaii ntre organizaii i indivizi este un rezultat a crui valoare nu poate fi vzut imediat, dar care are un potenial considerabil de beneficii viitoare Lund n considerare diversitatea acestor rezultate, este evident c fiecare tip de rezultat va avea nevoie de o abordare diferit a diseminrii. Cui diseminm Activitile de diseminare din cadrul unui proiect au diferite grade de ntindere, de la mediul apropiat i pn la publicul general, aa cum arat Figura 3. Aceste raze de aciune tot mai mari sunt reflectate i n Instrumentul de Planificare a Diseminrii (Figura 6) prezentat mai jos. Rspndirea informaiilor n propriile instituii ale partenerilor este un proces important. Cu ct colegii i managementul organizaiei se simt mai implicai n ceea ce se ntmpl n cadrul proiectului, cu att mai mult vor fi dispui s ofere suport la nevoie. Conversaiile personale, ntlnirile regulate i buletinele informative interne sunt cteva moduri eficiente de a-i menine pe colegi informai cu privire la proiect. Personalul i persoanele care nva n cadrul organizaiilor din mediul local i regional sunt urmtorul public int. Organismele naionale relevante ar trebui s se implice de la nceput orientarea i sfatul lor sunt de nepreuit, de exemplu, comunitatea din domeniul educaiei adulilor ar trebui s fie implicat. i n final, organizaiile care lucreaz la nivel european, cum ar fi asociaii sau reele europene finanate de Programul de nvare pe tot parcursul vieii sau jurnalele europene pot avea un rol important n diseminare. Pe lng acestea, este interesant s observm c internetul face posibil diseminarea n toat lumea. Dei activitile Programului de nvare pe tot parcursul vieii sunt europene,
informaiile cu privire la proiect care se afl pe website sunt accesibile oamenilor de pe toate continentele. Astfel, proiectele europene pot avea un impact mai mare geografic dect a fost prevzut la nceput.
Figura 4: Instrumente de diseminare
Tip Distribuirea produselor
Instrumente Produse principale (manuale, CD-uri, etc.) Website-ul proiectului Buletin informativ Fluturai, brouri despre proiect Poster, pliante
Modalitate Online Offline Online Online Offline Online Offline Online Offline Online Offline
Contribuii media
Articole n ziare / publicaii Articole de pres, conferin de pres Difuzri TV i radio, podcasts Contribuii text, audio i vizuale la resursele interactive pe Internet, site-uri de reele sociale, sistem comun de fiiere, grupuri de discuii etc.
Online Offline Online
Evenimente
Prezentri, ateliere de lucru, standuri la conferine, expoziii i trguri Cursuri de formare, seminarii
Online Offline Online Offline Online Offline Online Offline Online Offline
Reele personale
Consultan Promovare informal, neplnuit
Cap. 10
121
ntlniri cu factorii decizionali, cei care elaboreaz politici i multiplicatori
Online Offline
Cum diseminm? Nu exist o singur metod de diseminarea perfect care s se potriveasc tuturor proiectelor, dei multe Proiecte Multilaterale par s se bazeze Cele Patru Metode de Aur ale Diseminrii: website, fluturai, buletin informativ i conferin de diseminare. Dar acceptabilitatea unei metode specifice de diseminare depinde de natura proiectului i a rezultatelor sale, precum i de grupurile int. Identificarea celei mai potrivite abordri rmne o provocare pentru fiecare Proiect Multilateral. n epoca tehnologiilor avansate, interactive de tip Web 2.0, aproape toate metodele de diseminare pot fi dezvoltate online sau offline. Un proiect ar trebui s aib o identitate vizual de neconfundat care ajut oamenii s l identifice i s l rein. Elementele de baz ale unei identiti vizuale sunt titlul proiectului, logo-ul proiectului, elemente vizuale repetitive, o dispunere uniform a textului n cadrul diferitelor procese de comunicare ale proiectului (culori, fonturi, etc.) i poate un slogan. Dac nu exist un partener cu expertiz specific n cadrul consoriului, n multe cazuri merit s fie subcontractat un designer grafic profesionist care s elaboreze elementele de identitate vizual. Pe lng identitatea vizual specific realizat de proiect, n toate procesele de comunicare din cadrul proiectului trebuie folosite i logo-ul i denegarea de responsabilitate ale programului de finanare (http://eacea.ec.europa.eu/about/ eacea_logos_en.php). Un Proiect Multilateral este finanat cu banii pltitorilor europeni de taxe, iar diseminarea acestui fapt, n paralel cu coninutul proiectului, este o obligaie contractual. n majoritatea Proiectelor Multilaterale website-ul proiectului reprezint instrumentul central de diseminare, nu doar din cauz c prezena pe internet este o obligaie contractual ci i pentru publicul potenial. Cum ar trebui s arate un website bine fcut al proiectului? Cnd se elaboreaz un website al unui proiect, ar trebui luate n considerare principiile de baz ale utilizabilitii website-ului i comportamentului de citire online (Cf. Jakob Nielsen, www. useit.com):
Utilizatorii
website-ului ar trebui s fie clar de la prima vedere n general, utilizatorii de internet nu citesc pagini ntregi, ci i arunc privirea peste ele cutnd informaii: Textele i materialele oferite trebuie s fie concise i uor de scanat cu privirea Textele mai lungi ar trebui mprite n mai multe subpagini care pot fi descrcate Doar website-urile care ofer informaii noi sunt revizitate: Website-ul proiectului trebuie actualizat regulat Ar trebui introduse informaii i legturi externe care s depeasc sfera limitat a proiectului Un website al unui proiect nu este o cerere de finanare: Evitai s copiai din documentele formale ale proiectului i scriei texte jurnalistice pline de via Evitai lauda de sine i publicitatea exagerat, scriei ntrun stil obiectiv, informativ! Utilizatorii vor s fie activi: Adresai-v utilizatorilor i oferii servicii Oferii elemente interactive (forum, abonament, blog, etc.) Un exemplu de website atractiv al unui proiect este www.electproject.eu Structura website-ului este clar i informativ. Sub-paginile pot fi identificate cu uurin de la prima vedere. Cuvintele clduroase de pe prima pagin fac site-ul accesibil i prieteFigura 5: Diseminarea n aciune: un website atractiv al proiectului
Valoarea
Cap. 10
de internet caut satisfacii imediate i nu petrec mult timp cutnd informaii relevante: Navigarea pe website ar trebui s fie simpl i intuitiv
122
nos. Coloana de tiri este uor de gsit i permite o actualizare rapid a celor mai recente activiti ale proiectului. Cnd diseminm Trebuie elaborat un program pentru toate activitile de diseminare. Toi partenerii ar trebui s i programeze activitile de diseminare n primele etape ale proiectului i s-i actualizeze acest program regulat. De exemplu, conferinele europene de mare amploare, care ofer un forum excelent de diseminare, public apelul pentru lucrri cu cteva luni nainte de eveniment. Activitile de diseminare ar trebui s acopere ntregul ciclu de via al proiectului i s se concentreze n jurul marcajelor. De exemplu, posibile marcaje pentru diseminare ar putea fi demararea proiectului, lansarea website-ului proiectului i publicarea unui manual.
O versiune extins a unui instrument de planificare a diseminrii poate avea urmtoarele elemente adiionale: 1. Strategia de diseminare: Scopuri i grupuri int. 2. inte: Numrul estimat de profesiuni/instituii la care trebuie s ajung produsele. 3. Principalele produse de diseminare care trebuie produse. 4. Lista de grupuri int i pri interesate. 5. Activiti de diseminare planificate ca: a. Distribuire de informaii b. Prezentri ale proiectului c. Articole i postri (website-uri, bloguri, ziare, reviste, cri, etc.) d. Alte activiti planificate Ambele instrumente de planificare prezentate pot fi descrcate de la www.european-project-management.eu. Oricare ar fi instrumentul de diseminare ales de un Proiect Multilateral, este important ca fiecare partener s contribuie la planul general. Instrumentul de planificare poate fi folosit i ca instrument de raportare pentru activitile de diseminare care au fost implementate. n acest caz, ar trebui s fac parte din formularele de raportare intern care sunt parte integrant din contractul de parteneriat.
4. Instrumente de planificare a diseminrii

Cele cinci ntrebri de orientare cu privire la diseminare sunt adunate ntr-un instrument de baz pentru planificarea diseminrii proiectului, prezentat n Figura 6. Acesta este util n organizarea strategiei de diseminare dac este completat de fiecare partener al proiectului.
Figura 6: Instrument de planificare a diseminrii
NIVEL
PENTRU CE? SCOP
CUI? GRUPUL INT
CE? CONINUT
CUM? METOD
CND? PERIOADA
REZULTATE PRECONIZATE& IMPACT
Propria organizaie Consoriul de parteneri Sectorul educaional relevant la nivel naional Sectorul educaional relevant la nivel european Altele: _____________
Cap. 10
123
Figura 7: Planul extins de diseminare

Planul extins de diseminare
1. Strategia de diseminare: Scopuri i grupuri int. Strategia de diseminare a proiectului va fi direcionat n primul rnd spre > > Acestea vor fi abordate prin > Activiti virtuale: > Evenimente fa n fa : > Publicaii media > 2. inte Pe termen scurt: XXX practicieni n domeniul educaiei adulilor din Europa Pe termen lung: cel puin XXX practicieni n domeniul educaiei adulilor din Europa 3. Principalele produse de diseminare care trebuie produse No. 1 2 3 4 5 Ce? Logo-ul proiectului Website-ul proiectului Fluturai despre proiect Poster cu proiectul Prezentarea standard a proiectului Pentru ce? Identitatea vizual a proiectului Instrument central de marketing, informaii i materiale care pot fi descrcate, acces la LMS Informaii despre proiect i cursuri, distribuie virtual i pe hrtie Instrument de marketing pentru evenimente, utilizare n instituiile partenere Prezentarea proiectului la conferine i seminarii 2 5.c Articole i postri :(website-uri, bloguri, ziare, reviste, cri, etc.) No. Tip i mijloc Grupuri int Data Observaii (efecte, comentarii, probleme etc.) Cine? Cnd? Cine? 5. Activiti de diseminare planificate 5.a. Distribuire de informaii No. Tipul de activitate Grupuri int int (instituii) int (persoane) Data Observaii Cine? (efecte, comentarii, pro bleme etc.)
4 buletine informative ale proiectului
Practicieni n domeniul educaiei adulilor, autoriti, multiplicatori
1000
1500
01/08 05/08 08/08 05/09
2 5.b Prezentri ale proiectului No. Type of presentation Grupuri int int (instituii) int (persoane) Data Observaii (efecte, comentarii, probleme etc.) Cine?
Discurs tematic la conferina LLinE din Helsinki: www.lline.fi
Practicieni i 100 cercettori europeni n domeniul educaiei adulilor
120
20/01/09
Articol n Infonet: www.infonet.com
6 7
Buletinul informa- Nouti legate de proiect i promovarea cursurilor tiv al proiectului Articole despre proiect Prezentarea proiectului n comunitile educaionale
Jurnaliti europeni n domeniul educaiei adulilor
01/08
2 5.d Alte activiti planificate No. Tipul de activitate Grupuri int int (instituii) int (persoane) Data Observaii (efecte, comentarii, probleme etc.) Cine?
4. Lista de grupuri int i pri interesate Grup int Practicieni i furnizori de educaie din Europa int (instituii) int (persoane) Observaii 1 2
Universiti i instituii de cercetare Asociaii umbrel naionale i europene n domeniul educaiei i ali multiplicatori Actori din programul Grundtvig i din alte proiecte i reele din cadrul PIPV Ageniile Naionale ale PIPV Reviste din domeniul educaiei adulilor Altele: _____________ Total:
Alte exemple de strategii de diseminare a proiectului pot fi gsite pe website-ul dedicat valorificrii al Comisiei Europene: http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/valorisation/ index_en.html i n Note de orientare cu privire la valorificare pentru aplicani i proiecte (Procedura B), produs de Agenia Naional Leonardo din UK n 2004 (Valorisation Guidance Note for Applicants and Projects)
5. Rolul actorilor din cadrul programelor UE n diseminare

Dei diseminarea este n primul rnd responsabilitatea fiecrui Proiect Multilateral n parte, mai sunt i ali actori n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii care pot susine proiectul n aceast sarcin, mai ales Comisia European i Agenia Executiv, Agenia Naional i reelele i proiectele finanate de Grundtvig i alte aciuni ale Programului de nvare pe tot parcursul vieii.
Cap. 10
(http://ec.europa.eu/education/programmes/leonardo/new/ valorisation/doc_en.html).
124
Figura 8: Diseminarea n aciune un exemplu de strategie de diseminare a proiectului
Dei introducerea acestor baze de date marcheaz o mbuntire semnificativ a suportului acordat diseminrii de ctre finanator, ele nc nu au dobndit statut de hub-uri (centre) larg cunoscute de diseminare. Activitile Ageniei Executive dedicate diseminrii proiectelor i a rezultatelor sale sunt: Compendii ale proiectelor finanate cu mici rezumate i informaiile de contact ale coordoantorilor: http://eacea. ec.europa.eu/llp/results_projects/project_compendia_ en.php Publicarea rapoartelor proiectelor: http://eacea.ec.europa. eu/llp/project_reports/project_reports_en.php ntlniri regulate ale coordonatorilor proiectelor finanate, cu spaii dedicate expunerii produselor proiectului Publicarea unor Poveti de succes i organizarea unor Premii de nvare pe tot parcursul vieii pentru cele mai reuite proiecte Kitul european al calitii, un document care conine foarte multe legturi i adrese relaionate cu politici i practici din domeniul educaiei adulilor la nivel europen, care poate fi foarte util atunci cnd se elaboreaz strategia de diseminare a unui proiect: http://ec.europa.eu/education/programmes/ llp/grundtvig/doc/kit.pdf Ageniile Naionale
Proiectul EuroPol i propune s trezeasc interesul fa de politica tradiional, cu votri, dezbateri, procese decizionale i alegeri ideologice sprijinindu-se pe tehnicile tradiionale de educaie. n prima lun a fost elaborat website-ul proiectului. A fost creat un centru de contact al proiectului, complet echipat i cu o secretar cu experien. Parteneriatul a produs 6.000 ilustrate n dou modele diferite, care au fost distribuite n cadrul reelelor partenerilor. Modelul ilustratelor era informal, iar destinatarii erau invitai s-i mprteasc prerile cu privire la politic trimind ilustrata napoi centrului de informare gratis, fr timbru. Cele mai drgue reacii sunt citate pe website iar autorii lor primesc un mic cadou surpriz, un fel de calendar politic etern care include temele materialelor de formare pe care le va produce proiectul, ntr-o prezentare inovatoare sub forma a 12 desene fcute de mn plus un calendar care arat zilele dedicate unor chestiuni politice / sociale importante, cum ar fi Ziua Drepturilor Omului. Alte mijloace de diseminare folosite de proiect sunt: buletin informativ electronic, un blog politic, o comunitate web i un canal pe YouTube unde partenerii au stocat materialele video produse n timpul ntlnirilor transnaionale. Website-ul proiectului: www.politicscanbefun.eu
Comisia European i Agenia Executiv Pentru a crete vizibilitatea proiectelor finanate de programele implementate de Directoratul-General pentru Educaie i Cultur (DG EAC), n primvara anului 2009 a fost lansat baza de date EVE (http://ec.europa.eu/dgs/education_ culture/eve/). Este o platform electronic pentru diseminarea i valorificarea rezultatelor. Coordonatorii de proiecte sunt invitai s contribuie la EVE pe msur ce proiectele i produsele lor evolueaz. Baze de date similare exist i pentru proiectele finanate de Leonardo da Vinci (www.adam-europe.eu) i pentru proiectele descentralizate (EST, http://est.indire.it) ca Parteneriatele Grundtvig. Aceste proiecte sunt administrate de Ageniile Naionale din rile participante ale Programului de nvare pe tot parcursul vieii. n cele din urm acestea vor fi integrate n EVE.
Gradul de suport potenial pe care Ageniile Naionale l acord poate varia de la o ar la alta, deoarece Ageniile Naionale i planific activitile independent. n orice caz, coordonatorilor i partenerilor de proiect li se recomand s stabileasc contacte cu Agenia lor Naional dup ce proiectul a fost aprobat. Ageniile Naionale ar trebui s fie organizaii int prioritare pentru diseminarea proiectului, deoarece acestea pot
Cap. 10
125
Ageniile Naionale ale Programului de nvare pe tot parcursul vieii (http://ec.europa.eu/education/lifelong-learningprogramme/doc1208_en.htm) desfoar activiti intensive de promovare pentru toate oportunitile de finanare ale programului. Majoritatea Ageniilor Naionale organizeaz evenimente anuale de informare la care sunt invitate proiectele finanate n acel moment pentru a-i prezenta activitile. Cteva Agenii Naionale organizeaz ntlniri regulate cu Proiectele Multilaterale din rile respective. Agenia Naional finlandez, CIMO, organizeaz evenimente tematice anuale de diseminare cu o serie de prezentri de proiecte. Agenia Naional britanic, ECOTEC, public buletine de tiri electronice lunare cu seciuni dedicate proiectelor, unde acestea pot prezenta ultimele nouti i experiene.
facilita accesul la actori ai diferitelor proiecte i la educatori n general. Reelele Grundtvig Diseminarea rezultatelor proiectelor finanate anterior este una din sarcinile specifice ale reelelor finanate de Grundtvig i de alte aciuni ale Programului de nvare pe tot parcursul vieii. Dei numrul de reele este mic i ele acoper doar cteva arii tematice, un Proiect Multilateral ar trebuie s verifice n compendiile menionate mai sus pentru a vedea dac o anumit reea relevant exist. O reea Grundtvig poate avea o importan deosebit pentru diseminare: European InfoNet Adult Education (www.infonetae.eu) este o reea care ofer informaii despre dezvoltrile curente din domeniul educaiei adulilor. InfoNet raporteaz regulat cu privire la proiecte europene interesante. Aceste articole sunt traduse n diferite limbi, pot fi descrcate din baza de date i sunt folosite de jurnaliti din domeniul educaiei adulilor n contribuiile lor la reviste i publicaii. Alte proiecte finanate Crearea de reele ntre proiecte care lucreaz n aceeai arie tematic poate deschide noi oportuniti pentru diseminare. De exemplu, proiectele i pot uni eforturile pentru a implementa campanii sau evenimente de diseminare dac au teme similare sau un public int asemntor. Continuarea unui proiect care s se concentreze asupra diseminrii poate fi o alt opiune. n programul transversal al Programului de nvare pe tot parcursul vieii exist o aciune special dedicat diseminrii: Activitatea cheie 4: Diseminarea i valorificarea rezultatelor. Astfel pot fi finanate proiecte care au o abordare integrat de-a lungul a dou sau mai multor sectoare educaionale i/sau activiti relaionate din domeniul culturii, mass-media, ceteniei i tineretului.
una dintre cele mai dificile sarcini ale unui Proiect Multilateral i unul dintre cele mai mari neajunsuri ale programelor de finanare UE n general. Prea multe produse inovatoare i de nalt calitate din cadrul proiectelor nu i-au gsit drumul spre poteniali utilizatori. Activitile eficiente de diseminare sunt o condiie necesar pentru utilizarea de durat a rezultatelor proiectului dup terminarea finanrii, dar nu sunt suficiente. S te asiguri c un produs va fi folosit nseamn mai mult dect s rspndeti informaii despre el. Interaciunea cu prile interesate Interaciunea intensiv cu potenialii utilizatori i beneficiari ai proiectului i cu alte pri interesate este de o importan major pentru succesul i sustenabilitatea valorificrii rezultatelor. Interaciunea ar trebui s fie continu, de la nceputul activitilor proiectului i pn la sfritul perioadei de lucru. O modalitate de a-i include pe oamenii din afara parteneriatului i de a invita grupurile int s munceasc n cadrul proiectului este stabilirea unui Focus Grup. Rolul i sarcinile Focus Grupului ar putea fi: S exprime nevoile viitorilor utilizatori ai materialelor elaborate S comenteze asupra anumitor produse intermediare ale proiectului S participe la un eveniment organizat de proiect i s ofere feedback cu privire la acesta Membrii grupului pot contribui cu informaii valoroase la parteneriat. Munca activ n cadrul unui Focus Grup i motiveaz pe oameni s valorifice rezultatele proiectului mai trziu. Un exemplu de principii orientative cu privire la organizarea unui Focus Grup poate fi descrcat de pe www.european-projectmanagement.eu. Testarea i pilotarea produselor educaionale provizorii pe un eantion de utilizatori preconizai este de asemenea crucial. Astfel proiectul primete feedback important cu privire la ct de potrivite sunt produsele proiectului i sugestii cu privire la cum pot fi mbuntite. n ceea ce privete interaciunea cu prile interesate, coordonatorul unui Proiect Multilateral poate nva lecii importante din Managementul Proiectelor Agil, o abordare care a fost aplicat prima dat n cadrul proiectelor de dezvoltare softwa-
Cap. 10
6. Valorificare: utilizarea ct mai eficient a rezultatelor proiectelor

Dac diseminarea nseamn a face cunoscute rezultatele proiectului, valorificarea nseamn a se asigura c ele vor fi utilizate cu adevrat de grupurile int: instituii, profesioniti i persoane care nva din cadrul i din afara parteneriatului proiectului. Dar cum poate fi realizat acest lucru? Aceasta este
126
re. Managerii de proiecte agili i propun s limiteze aceast interaciune la nceputul proiectului (analiza nevoilor) i la etapa imediat anterioar finalizrii produsului (pilotare). De multe ori nevoile prilor interesate s-au schimbat ntre timp sau nu au fost nelese bine de la nceput. Dac este aplicat modelul tradiional al cascadei (vezi Figura 9) produsele proiectului pot eua n a le ndeplini ateptrile. Aceasta este o abordare secvenial, n care activitile principale se succed una dup alta. Spre deosebire de modelul cascadei, abordarea Agil (vezi Figura 10) se caracterizeaz prin cteva cicluri mici, rapide i repetitive de planificare i dezvoltare n loc de un proces iniial de planificare riguroas care apoi este implementat secvenial. Prile interesate sunt implicate intensiv n toate etapele procesului de dezvoltare. Printr-o evaluare i feedback constante din partea lor se pot evita surprizele neplcute de la sfritul proiectului! Durata scurt a ciclurilor permite modificri i adaptri imediate.
Figura 9: Modelul cascadei de management al proiectelor
Analiza nevoilor Planificare Dezvoltare Testare Finalizare Distribuire
Figura 10: Ciclul de via al proiectului agil
Planul de valorificare Problema valorificrii rezultatelor ar trebui s aib prioritate n programul proiectului chiar de la nceput. Mecanismul de finanare cere ca fiecare Proiect Multilateral s aib un pachet de activiti de valorificare separat, n cadrul cruia s fie elaborat planul de valorificare. n Figura 11 sunt descrise activitile de valorificare ale unui proiect Grundtvig. Exemple de planuri de valorificare ale altor proiecte pot fi gsite la www. european-project-management.eu Planul de valorificare ar trebui revizuit i actualizat n mod constant, iar n etapele sale finale ar trebui s defineasc felul n care produsele proiectului vor fi folosite de parteneri dup terminarea finanrii. Pentru acest lucru trebuie discutate drepturile de proprietate intelectual (DPI). Drepturile de proprietate intelectual (DPI) Proprietatea intelectual este un concept legal care se refer la protecia operelor create de intelectul uman. Acesta const n dreptul exclusiv conferit creatorului sau/i proprietarului unei opere intelectuale. Proprietarul poate fi creatorul operei (cazul cel mai comun) sau un cesionar, n cazul n care a avut loc un transfer de copyright. (http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/valorisation/ipr_en.htm)
Planul iniial bazat pe analiza nevoilor Dezvoltare Dezvoltare Dezvoltare Dezvoltare
Revizuire Lecii nvate Revizuire Lecii nvate Revizuire Lecii nvate
Distribuirea produsului final
Este bine ca n cadrul parteneriatului s se discute problemele legate de DPI din primele etape ale proiectului i nu doar n etapa n care produsele au fost deja elaborate. Partenerii pot
Cap. 10
127
Proprietatea intelectual este un concept legal care se refer la protecia operelor create de oameni, n cazul nostru produsele Proiectelor Multilaterale, cum ar fi cri, CD-uri, website-uri, materiale de formare, etc.
Figura 11: Exemplu de plan de valorificare
Un
Principalele obiective ale activitilor de valorificare sunt:

Promovarea
i contientizarea cu privire la coninuturile, dezvoltrile i rezultatele proiectului Transferul reuit al rezultatelor spre factorii decizionali potrivii pentru a obine promovare i suport de durat Convingerea utilizatorilor finali individuali s adopte i / sau s aplice rezultatele i dup ce proiectul i suportul acordat de parteneriat s-a ncheiat Pentru a schia strategia de valorificare a proiectului POTENS, urmtoarele capitole ncearc s dea rspunsuri unor ntrebri centrale cum ar fi:
Care La
vor fi rezultatele proiectului? ce fel de nevoi rspunde proiectul? Cine sunt utilizatorii sau beneficiarii finali sau poteniali ai rezultatelor proiectului? http://potens.com.pl/documentation/Plan_of_Exploitation. html, martie 2010
mic document intitulat Proprietatea intelectual: ndrumri pentru promotorii proiectelor de formare a fost publicat de Comisia European n 1997. Dei e destul de nvechit, este nc util, deoarece prezint chestiuni de baz legate de DPI pentru coordonatori. Informaii mult mai detaliate despre DPI pot fi obinute de la Biroul de Informaii DPI, un serviciu gratuit finanat de Comisie, disponibil tuturor celor care sunt implicai n derularea de proiecte europene: www.ipr-helpdesk.com. Totui, trebuie s menionm c acest serviciu se concentreaz asupra chestiunilor legate de DPI din proiectele de cercetare, care sunt mult mai complexe dect cele din Proiectele Multilaterale O resurs foarte util este http://creativecommons.org. Creative Commons este o organizaie non-profit care ofer gratuit ase modele de licen pentru a regulariza proprietatea intelectual. Un proiect le poate alege sau combina pe cele care se potrivesc cel mai bine nevoilor sale La www.european-project-management.eu pot fi descrcate exemple de contracte de copyright pe care le-au folosit alte proiecte Evaluarea strategiilor de valorificare Activitile de valorificare ale unui proiect trebuie evaluate n timpul i la sfritul perioadei de derulare a proiectului, la fel ca oricare alt activitate a proiectului. O list a subiectelor care trebuie discutate ar putea conine urmtoarele elemente: Au fost obstacole n calea implementrii activitilor de diseminare i valorificare? Cum s-a desfurat analiza nevoilor n etapa de planificare a proiectului i a fost suficient? Planificarea a creat o baz solid pentru activitile viitoare sau a lipsit ceva esenial? Care au fost produsele i alte rezultate ale proiectului, cum au fost evaluate i care a fost feedback-ul? Au fost implicai toi partenerii n activitile de valorificare? Dac contribuiile lor ar fi diferite, s-ar simi diferena n diferite ri i cum? n timpul proiectului au fost atinse obiectivele de a crea noi contacte i reele?
avea ateptri diferite cu privire la dreptul de proprietate asupra acestor produse, iar acest lucru ar putea duce la conflicte. Dei doar cteva proiecte redacteaz i semneaz un contract formal de copyright, acesta este foarte util. Un contract de copyright regularizeaz: Dreptul de proprietate asupra produselor proiectului Obligaiile i drepturile fiecrui partener n ceea ce privete utilizarea produselor dup terminarea finanrii Procesele de modificare ale produselor elaborate mpreun Obligaii legate de informare i/sau permisiune n ceea ce privete utilizarea produselor Durata contractului Chestiunile legate de drepturile de proprietate intelectual sunt destul de complexe i variate. Nu exist o lege european comun cu privire la problemele de copyright, i nici programul de finanare nu prescrie un anumit regulament. Proiectele Multilaterale trebuie s i creeze propriile contracte de copyright. Urmtoarele resurse i referine pot fi utile: O introducere n chestiuni legate de copyright n proiectele UE (menionat deja) http://ec.europa.eu/dgs/education_ culture/valorisation/ipr_en.htm
Cap. 10
7. Modaliti de a asigura sustenabilitatea

Guy Tilkin a elaborat o serie de ntrebri orientative ntr-un efort de a asigura sustenabilitatea rezultatelor proiectelor finanate
128
Figura 12: Factori de sustenabilitate, adaptare din Bienzle/ Gelabert/Jtte/Kolyva/Meyer/Tilkin (2007), Arta de a crea reele. p. 120
unei conferine tematice sau desfurarea unui curs de formare elaborat n cadrul proiectului. Integrarea rezultatelor n sistemele naionale
Crearea unei reele de relaii stabile
Gsirea unui sediu instituional
Integrarea rezultatelor n sistemele naionale
Factori de succes pentru sustenabilitate
Elaborarea unor produse de nalt calitate i transferabilitate
Gsirea unor noi finanri sau comercializarea reelei
Integrarea rezultatelor proiectului n sistemele educaionale ar fi cea mai bun soluie posibil pentru a garanta un impact de durat al proiectului: Abordarea proiectului coincide (parial) cu scopurile politicilor locale sau naionale? Factorii decizionali i cei care elaboreaz politici n rile partenere tiu despre proiect? Factorii decizionali sunt abordai regulat? Exist o strategie de advocacy coerent? Calitate, transferabilitate i relevan continu Este important ca produsele, activitile, metodele i abordrile proiectului s poat fi adaptate cu uurin pentru a fi utilizate n alte contexte: Proiectul dezvolt modele generice sau care pot fi reproduse? Exist i alte sectoare, grupuri int sau ri unde ar putea fi folosite rezultatele? Rezultatele vor fi revizuite i actualizate n mod regulat? Gsirea unor noi finanri sau comercializare Este important s se gseasc o modalitate de a obine o finanare suplimentar pentru a continua dezvoltarea sau promovarea: Exist oportuniti de finanare naional sau european pentru o reea sau un proiect de continuare? Exist posibilitatea unor sponsori privai? Poate fi dezvoltat un model de afaceri care s finaneze cel puin dotarea cu personalul necesar pentru a menine i a actualiza rezultatele proiectului? Pentru a avea succes, aceste activiti de valorificare i sustenabilitate trebuie desfurate pe toat perioada proiectului. Comisia European recomand cheltuirea a 10 pn la 20% din bugetul total al proiectului pe activiti de valorificare. Rezultatele de durat pot fi foarte diferite de la proiect la proiect. Acestea pot varia de la cel puin utilizarea rezultatelor n cadrul instituiilor partenere i pn la integrarea unei curricule elaborate de proiect n sistemele existente. n multe cazuri o metod excelent de a face proiectul s dureze este organizarea regulat a unui curs de formare continu Grundtvig pentru per-
de UE. Acestea au fost elaborate iniial pentru Reelele din cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii, dar pot fi aplicate i la Proiectele Multilaterale. Crearea unei reele de relaii stabile O reea stabil de contacte i relaii este cea mai bun garanie pentru sustenabilitate: Ct de strnse sunt legturile de cooperare ntre partenerii proiectului? Exist perspective de cooperare dup terminarea proiectului? Partenerii au stabilit reele durabile de contact cu prile interesate relevante? Gsirea unui sediu instituional Adoptarea i aproprierea rezultatelor proiectului de ctre instituii relevante din sectorul tematic: Activitile proiectului sunt ncorporate n activitile regulate ale instituiilor participante? Proiectul are vreo relevan strategic semnificativ pentru vreuna dintre instituiile partenere? Aceast instituie este dispus s i ia un angajament de durat de a finana personalul pentru a continua munca proiectului i a actualiza rezultatele? Exist instituii din afara parteneriatului care ar putea fi interesate de a prelua anumite elemente ale proiectului: de exemplu, gzduirea i actualizarea website-ului, organizarea
Cap. 10
129
sonalul instituiilor de educaie a adulilor. Cu ajutorul acestor cursuri parteneriatul proiectului poate obine feedback valoros cu privire la produsele proiectului i de asemenea poate gsi noi canale i metode de valorificare. Participarea la aceste cursuri este finanat de Ageniile Naionale ale Programului de nvare pe tot parcursul vieii. Nu exist nici o ndoial c programul de finanare are ateptri destul de mari atunci cnd presupune c un Proiect Multilateral finanat timp de doi sau trei ani ar trebui s aib un impact de durat. Nu exist suficiente mecanisme de construire a capacitii i suport la nivel naional sau european care s ajute Proiectele Multilaterale s ndeplineasc aceste ateptri mari. Pe de alt parte, sunt complet ndreptite s pretind un anumit grad de impact dincolo de beneficiarii direci deoarece proiectul a cheltuit bani publici.
Un nivel minim posibil de sustenabilitate pe care ar trebui s l ating orice Proiect Multilateral: Se menine cel puin o persoan de contact disponibil la nivelul ntregului proiect, sau, de preferat, la nivelul fiecrei instituii partenere Rezultatele proiectului sunt integrate i folosite sistematic n cadrul instituiilor partenere i diseminate la nivel local (naional) Principalele rezultate ale proiectului continu s fie distribuite la nivel local (naional) de toi partenerii i pot fi obinute cu uurin la cerere Website-ul proiectului se menine complet operaional timp de trei ani de la terminarea perioadei de finanare. Prin intermediul website-ului utilizatorii poteniali pot accesa rezultatele proiectului i pot cere ajutor din partea parteneriatului proiectului cnd le folosesc
Cap. 10
130
Concluzii
n aceast publicaie s-a scris mult despre provocrile crora trebuie s le fac fa coordonatorii i partenerii unui Proiect Multilateral n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii, i a fost oferit o varietate de informaii teoretice, recomandri, instrumente, modele i resurse pentru a-i ajuta s rezolve problemele i s duc proiectul la bun sfrit. Autorii cred c scopul unei publicaii de acest gen este de a scoate n eviden aspecte critice ale managementului de proiecte. Ei sper c Survival Kit-ul, n ciuda titlului su uor ironic, a reuit s transmit mesajul c, n general, participarea la un Proiect Multilateral genereaz o valoare adugat enorm. Majoritatea coordonatorilor i partenerilor sunt de acord c participarea la un Proiect Multilateral genereaz
Figura 1: Beneficii ale participrii la proiecte europene (Din: ECOTEC (2008), Evaluarea final a Programului Socrates II 20002006: Anex la Raportul comun (C3318), p.103)
Comenius Base size: 1839 respondents 94% 88%
Erasmus Base size: 715 respondents 90% 93%
Grundtvig Base size: 627 respondents 90% 93%
Lingua Base size: 117 respondents 85% 90%
Minerva Base size: 109 respondents 79% 67%
Statement Increase the European outlook of individuals and institutions. Increase and sustain co-operation amongst institutions / organisations. Increase capacity for mobility of participants. Improve quality of teaching / curricula. Improve teaching / teacher training practice, approaches to learning and management Improve the employability / adaptability of participants. Increase the teaching and learning of EU languages. Lead to greater transparency and recognition between member states of curricula, study programmes. Lead to the integration of methods / tools / frameworks into national (regional) policy and practice. Improve the employability and adaptability of participants facing disadvantage.
Average 88% 86%
90% 81% 72%
90% 76% 71%
83% 71% 74%
73% 67% 72%
67% 76% 78%
81% 74% 73%
58% 65% 58%
70% 66% 76%
56% 46% 43%
51% 76% 33%
64% 35% 48%
60% 58% 52%
31%
41%
46%
25%
33%
35%
Source: Ecotec surveys of Socrates II Actions, 2007 Scores include strongly agree and agree
Concluzii
131
64%
55%
52%
42%
42%
51%
multe beneficii la nivel personal, profesional, instituional i, cteodat, chiar i la nivel politic. Aceast concluzie general a fost confirmat de un studiu desfurat pentru a evalua a doua faz a programului Socrate (20002006), unul dintre programele care au precedat PIPV. Feedback-ul primit de la actorii din cadrul proiectelor (vezi Figura 1) nu a fost doar extrem de pozitiv, ci a i dovedit faptul c instituiile participante au obinut beneficii din mai multe puncte de vedere. Efectele secundare i derivrile (de exemplu, o perspectiv mai european, oportuniti de cooperare n viitor) au fost cotate cel puin la fel de bine ca i impactul
principalelor rezultate produse (de exemplu, mbuntirea curriculei, o calitate superioar a procesului de predare) sau schimbrile produse la nivel de sistem (de exemplu, o mai mare transparen, recunoaterea programelor i integrarea inovaiei n politica naional). n ciuda tuturor sugestiilor i recomandrilor tehnice oferite n cadrul Survival Kit-ului, managementul proiectelor nseamn, mai presus de orice, maximizarea unor astfel de beneficii pentru toi profesionitii i instituiile partenere implicate n aceste proiecte.
Concluzii
132
Glosar
1. Termeni cheie legai de Programul de nvare pe tot parcursul vieii (PIPV)
Aciune: Un tip generic de activitate finanat n cadrul unui program specific al PIPV. Aciune centralizat: Aciune n cadrul PIPV care este gestionat de Agenia Executiv. Aciune descentralizat: Aciune din cadrul PIPV care este gestionat de Agenia Naional desemnat de autoritatea naional a rii respective. Agenia Executiv: Ageniile Executive sunt organizaii create conform Regulamentului Consiliului (CE) Nr. 58/2003 (OJ L 11, 16.1.2003) pentru a li se ncredina anumite sarcini legate de managementul unui sau mai multor programe comunitare. Aceste agenii sunt create pentru o perioad fix. Agenia Executiv pentru Educaie, Audiovizual i Cultur (AEEAC) este cea responsabil pentru managementul anumitor pri din PIPV. Agenie Naional: Ageniile Naionale sunt structuri create la nivel naional pentru managementul coordonant al implementrii Programului de nvare pe tot parcursul vieii la nivel de State Membre. Acestea joac un rol important n managementul prilor descentralizate ale programului, n cadrul crora sunt responsabile de evaluarea, selecia i managementul proiectelor. Analiza nevoilor: n mod ideal, aceasta are loc n etapa de planificare, nainte de a demara un proiect (analiza nevoilor premergtoare). Scopul este de a defini nevoile unui grup int (viitorii beneficiari i utilizatori ai rezultatelor proiectului) i de a orienta mai bine activitile proiectului, pentru a rspunde n mod eficient la aceste nevoi. Analiza nevoilor ar trebui revizuit i actualizat n timpul derulrii proiectului, pentru a se asigura c rezultatele finale sunt nc relevante pentru nevoile utilizatorilor preconizai. Apel pentru propuneri de proiect: Text legal fcnd apel la prile interesate s depun propuneri de proiecte. Textul definete specificaiile necesare pentru pregtirea i depunerea propunerii, adic prioritile tematice, instrumentele folosite, adresa i alte tehnicaliti legate de depunere plus termenul limit. Beneficiar/Contractant: n termeni financiari, organizaia, instituia sau persoana cu care este semnat contractul (formal Contractul de finanare) prin care aceasta primete subvenia. n cazul contractelor cu beneficiari multipli contractantul principal mai este numit i coordonator, iar partenerii sunt co-beneficiari. Bun practic: O bun practic este un proiect exemplar (inclusiv rezultatele i procesele sale) care a influenat pozitiv sistemele i practicile prin activitile i rezultatele sale. n consecin, aceste bune practici merit s fie transferate i valorificate n diferite contexte i medii de ctre noi utilizatori i entiti. Consoriu: Un grup de organizaii sau persoane care realizeaz mpreun un Parteneriat, Reea sau Proiect de Cooperare European. Coordonator de proiect: Organizaia sau instituia care se ocup de implementarea proiectului derulat de grupul multilateral. Termenul este folosit i pentru persoana care conduce proiectul n numele instituiei coordonatoare. Dimensiune european: Acest concept descrie trecerea de la un domeniu de activitate naional la unul mai larg prin schimburi reciproce, cooperare i mobilitate ntre instituii de educaie i formare i personalul lor i oamenii care nva n cadrul lor. Diseminarea i valorificarea rezultatelor: Activiti care sunt menite s asigure c rezultatele PIPV i ale predecesoarelor sale sunt recunoscute, demonstrate i implementate corespunztor la scar larg. n contextul PIPV, se remarc urmtoarele distincii:
Promovarea
i contientizarea sunt folosite n primul rnd n contextul publicitii pentru a face cunoscute existena unor programe i iniiative, scopurile, obiectivele i activitile lor i disponibilitatea unei finanri pentru atingerea acestor scopuri. Aceast definiie exclude publicitatea fcut rezultatelor. Ca atare, promovarea i contientizarea au loc n primul rnd naintea i n timpul implementrii programelor sau iniiativelor. este definit ca un proces planificat de furnizare de informaii cu privire la calitatea, relevana i eficacitatea rezultatelor programelor i iniiativelor ctre actori cheie. Aceasta are loc pe msur ce i dup ce rezultatele programelor i iniiativelor devin disponibile. const n mainstreaming i multiplicare. Mainstreaming este procesul planificat de transfer al rezultatelor reuite ale programelor i iniiativelor ctre factorii decizionali potrivii din sistemele locale, regionale, naionale i europene. Multiplicarea este procesul planificat de convingere a utilizatorilor finali individuali
Diseminarea
Valorificarea
Concluzii
133
s adopte i/sau s aplice rezultatele programelor i iniiativelor. Aadar, diseminarea i valorificarea sunt diferite dar n strns legtur una cu cealalt. Cheia spre o valorificare reuit a rezultatelor este: Producerea unor rezultate relevante n cadrul proiectelor i programelor/iniiativelor care s satisfac cererile furnizorilor, celor care elaboreaz politici i, n cele din urm, ale societii n general Asigurarea, prin utilizarea unei diseminri i valorificri eficiente, c aceste rezultate ajung la publicul int corespunztor ntr-un format i ntr-o perioad care s le permit s beneficieze de ele Evaluare: Evaluarea (la nivel de proiect) este o etap esenial a proiectului deoarece ea permite n primul rnd o revizuire i estimare cantitativ i calitativ a rezultatelor obinute prin contrast cu scopurile stabilite (n ceea ce privete activitile/produsele) cu implicaii pentru ntreaga subvenie dac rezultatele sunt inacceptabile. n al doilea rnd, dac rezultatele sunt foarte slabe, se estimeaz mijloacele folosite pentru a obine aceste rezultate n strns legtur cu bugetul aprobat prin contract. Ghidul proiectelor: ndrumri cu privire la managementul administrativ i financiar i raportare, publicat de Agenia Executiv, anexat la Contractul de finanare al unui Proiect Multialteral. Impact: Impactul este efectul pe care l are un proiect i rezultatele sale asupra diferitelor sisteme i practici. Un proiect care are impact contribuie la obiectivele programelor i la dezvoltarea diferitelor politici ale Uniunii Europene. nvare pe tot parcursul vieii: Acest concept se refer la toate formele de educaie general, educaie i formare vocaional, educaie non-formal i nvare informal realizate de-a lungul vieii, care rezult ntr-o mbuntire a cunotinelor, aptitudinilor i competenelor la nivel personal, civic, social i/sau legat de piaa forei de munc. Include oferta de servicii de consiliere i ghidare. Mainstreaming: Mainstreaming este un proces prin care activitile au impact asupra politicilor i practicilor. Acest proces include identificarea leciilor, clarificarea elementului sau abordrii inovatoare care a produs rezultatele, diseminarea, validarea i transferul acestora. Mai ales, mainstreaming definete de asemenea etapa de transfer i felul n care ali actori in cont de rezultatele finale, abordrile i elementele cheie ale unui proiect. Mobilitate: Petrecerea unei perioade de timp n alt Stat Membru pentru studiu, munc, alt activitate de nvare sau predare sau activitate administrativ similar, susinut
corespunztor de cursuri pregtitoare sau de aprofundare n limba rii gazd sau limba de lucru. Monitorizare (la nivel de proiect): Procesul presupune un control continuu i sistematic al progresului proiectului. Intenia este de a gestiona i, dac este necesar, de a corecta orice fel de deviere de la obiectivele operaionale i astfel de a mbunti performana. Orice proiect ar trebui monitorizat de-a lungul derulrii sale pentru a i se asigura succesul. Monitorizarea const n supravegherea activitilor, compararea acestora cu planul de lucru i utilizarea informaiilor obinute pentru a mbunti proiectul. n timpul procesului de monitorizare activitile de diseminare i valorificare trebuie verificate cu atenie i, dac e nevoie, trebuie reorientate sau adaptate. Multilateral: Care implic parteneri din cel puin trei State Membre. Comisia poate considera multilaterale i asociaiile sau alte organisme cu membri din trei sau mai multe State Membre. Organizaia aplicant: Organizaia(iile) partener(e) responsabil(e) din punct de vedere legal pentru propunerea de proiect. Cnd o propunere de proiect este aprobat, organizaia aplicant devine organizaia beneficiar. Organizaia coordonatoare: Organizaia din cadrul fiecrui Parteneriat, Proiect sau Reea responsabil de conducerea global i managementul zilnic al proiectului. Responsabilitile Organizaiei Coordonatoare variaz de la Aciune la Aciune. n cazul Proiectelor centralizate i Reelelor, Organizaia Coordonatoare este de cele mai multe ori i Organizaia Aplicant. Parteneriat (bilateral i multilateral): Un acord/contract bilateral sau multilateral ntre un grup de instituii sau organizaii din diferite State Membre pentru a realiza activiti europene n domeniul nvrii pe tot parcursul vieii. Proiect: O activitate de cooperare cu un rezultat definit elaborat n comun de o grupare formal sau informal de organizaii sau instituii. Proiect Multilateral: O activitate de cooperare european cu un rezultat definit i care poate fi valorificat, elaborat n comun de o grupare formal sau informal de organizaii sau instituii. Reprezentant legal: Persoana din cadrul Organizaiei Aplicante care este autorizat legal pentru a reprezenta organizaia n cadrul contractelor/acordurilor legale. Aceast persoan trebuie s semneze att cererea de finanare ct i Contractul de finanare dac propunerea de proiect este aprobat. Reea: O grupare formal sau informal de organizaii active ntr-un anumit domeniu, disciplin sau sector din cadrul nvrii pe tot parcursul vieii.
Concluzii
134
Rezultate inovatoare: Rezultatele inovatoare sunt acelea care prezint anumit caracteristici noi i distincte, prin care se difereniaz de altele cu caracteristici similare i care le d valoare adugat fa de soluiile convenionale. Sustenabilitate: Sustenabilitate este capacitatea unui proiect de a-i continua existena i funcionarea dup terminarea contractului. Rezultatele proiectului sunt folosite i valorificate continuu. Sustenabilitatea rezultatelor nseamn utilizarea i valorificarea rezultatelor pe termen lung. Transferabilitate: Transferabilitate este capacitatea relativ a rezultatelor unui proiect de a fi adaptate i folosite n contexte noi. Factorii care susin transferabilitatea rezultatelor proiectului includ disponibilitatea sa n mai multe limbi; utilizarea unei terminologii generice; descrieri clare i un index al coninutului; activiti eficiente de diseminare; utilizarea unor standarde acceptate ale industriei, a unor puncte de referin; format modular; acces gratuit. Valoare european adugat: Valoarea european adugat se gsete n aciunile care nu pot fi realizate la pur i simplu la nivel de Stat Membru i, de aceea, din motive de anvergur sau efect, sunt realizate mai bine de ctre Comunitate. Rezultatele acestei sinergii apar ca efect al unei cooperri europene i constituie o dimensiune european distinct, pe lng aciunile i politicile de la nivel de Stat Membru. Valorizare: Valorizare este termenul francez pentru diseminarea i valorificarea rezultatelor. Definiiile care nu sunt scrise n italice sunt luate din: Ghidul Programului de nvare pe tot parcursul vieii (PIPV) 2010. Partea I: Prevederi generale: http://ec.europa.eu/ education/llp/doc848_en.htm) Programul de nvare pe tot parcursul vieii 20072013 Glosar: http://ec.europa.eu/education/programmes/llp/ glossary_en.html Cuvintele scrise n italice au fost adugate de autorii Survival Kit-ului.
Blog: (prescurtare de la weblog) Este un tip de website, de obicei meninut de o persoan care introduce regulat comentarii, descrieri ale unor evenimente, sau alte materiale, cum ar fi grafice sau video. De obicei articolele sunt postate ntr-o cronologie invers. Multe bloguri ofer
Concluzii
135
2. Termeni cheie legai de tehnologiile informaiei i comunicrii (TIC)
comentarii sau tiri cu privire la un subiect anume; altele funcioneaz ca jurnale personale online. Un blog tipic este o combinaie de text, imagini i legturi spre alte bloguri, website-uri i alte suporturi de informaii care au legtur cu subiectul respectiv. O parte important a multor bloguri este posibilitatea ca cititorii s lase comentarii ntr-un format interactiv. Blog/a bloga poate fi folosit i ca verb i nseamn a menine sau a aduga coninut pe un blog. E-learning platform (Platform electronic de nvare): O platform web care le permite celor care nva i sunt nscrii la un curs online s interacioneze cu coninutul cursului, cu profesorii i, n anumite cazuri, cu ali colegi care nva. File-sharing system (Sistem comun de fiiere): Un sistem n care utilizatori multiplii pot s ncarce fiiere care devin accesibile pentru a fi vizionate i descrcate de toi ceilali utilizatori. Dei multe astfel de sisteme se limiteaz la utilizatori nregistrai, exist i sisteme comune de fiiere publice. Probabil cel mai popular este YouTube, un website de materiale video unde utilizatorii nregistrai pot ncrca un numr nelimitat de filmulee, n timp ce utilizatorii nenregistrai le pot viziona. Instant messaging (Mesagerie instant): Cunoscut ca messenger, tradiional este o form de comunicare n timp real ntre dou sau mai multe persoane, care se bazeaz pe text tiprit. n ziua de azi aceste sisteme mai includ i posibilitatea de a trimite fiiere i albume foto, precum i de a comunica audio i video. Learning management system (Sistem de management al procesului de nvare): Este o aplicaie software care permite managementul automat al activitilor educaionale, fie c acestea au loc ntr-un mediu clasic fie c au loc online. Un astfel de sistem, bazat pe internet, poate fi foarte util pentru cursurile online sau pentru cursurile europene, fcnd ca nscrierea la curs, derularea cursului, evaluarea i certificarea s fie gestionate cu uurin. Multi-user editor (Editor pentru utilizatori multipli): Un editor de text web care este accesibil mai multor oameni care lucreaz mpreun la un text. Toat lumea poate vedea modificrile fcute de ceilali i identifica cine i cnd a fcut fiecare modificare. Netiquette (Netichet): Un set de reguli cu privire la comunicarea politicoas pe internet. Majoritatea regulilor stabilite n anii de nceput ai internetului mai sunt valabile i azi, n timp ce altele i-au pierdut relevana odat cu evoluia tehnologic. De aceea, nu exist un set fix de reguli cu validitate general. Online broadcast platform (Platform de difuzare online): Un website unde utilizatorii nregistrai pot ncrca n
timp real imagini i sunete nregistrate cu o camer video digital sau cu un telefon mobil. Coninutul difuzat poate fi accesat de oricine sau restricionat de o parol. Anumite sisteme permit i stocarea coninutului difuzat, pentru a putea fi vizionat sau descrcat mai trziu. Cteva astfel de platforme sunt gratis. Open source tools: Instrumente software care ndeplinesc criteriile stabilite de Iniiativa Surse Deschise, o structur non-profit care ofer acces gratuit la programe de calculator care se bazeaz pe contribuiile voluntare ale unor programatori care le elaboreaz. Att sursa deschis ct i programul software sunt accesibile utilizatorilor pe gratis. Podcast: O serie de fiiere multimedia digitale, fie audio, fie video, lansate episodic i descrcate prin intermediul formaturilor de sindicalizare a coninuturilor. Programul cunoscut sub numele de pod catcher este folosit pentru a identifica automat i a descrca noile fiiere din serie, atunci cnd sunt lansate. Project virtual working space (Spaiu virtual de lucru al unui proiect): Un website interactiv cu acces limitat la partenerii proiectului, unde acetia pot ncrca i viziona fiiere, posta comentarii i anunuri pentru membrii echipei i, cteodat, pot schimba mesaje private sau stabili datele pentru ntlniri. RSS feeds (Fluxuri RSS): Un tip de fluxuri web care face coninutul website-urilor actualizate frecvent accesibil direct abonailor. Astfel, nu e nevoie ca website-ul s fie verificat regulat pentru a gsi nouti, de fiecare dat cnd a fost publicat un coninut nou, acesta va aprea automat pe browserul vostru web. Ageniile de tiri i ziarele, de exemplu, ofer posibiliti de abonare pentru RSS feeds, dar i proiectele care au de comunicat un flux regulat de tiri pot face acest lucru. Social networking website (Website de reele sociale): Platforme largi n care membrii i introduc profilul personal i sunt n legtur cu prieteni, i trimit mesaje, mprtesc texte, poze, legturi, se altur unor anumite grupuri de interes, ofer suport unor diferite cauze sau i petrec timpul jucndu-se mpreun. Spre deosebire de comunitile virtuale, acestea se bazeaz pe ideea c cineva intr i apoi i gsete prieteni i se pune n legtur cu ei pe baza unor interese comune. TIC (Tehnologiile informaiei i comunicrii): Tehnologii folosite pentru procesarea informaiilor i comunicare prin mijloace electronice. n prezent acestea se bazeaz n mare parte pe calculator, iar internetul a devenit principalul mediu pentru transfer de date i comunicare. Virtual communities (Comuniti virtuale): O platform virtual de comunicare elaborat pentru a susine interaciunile
din cadrul unui grup de oameni, care de obicei au interese personale sau profesionale comune. Membrii comunitii i pot vedea profilurile unii altora, pot pune anunuri sau pot face parte din grupuri de lucru sau grupuri de discuii. Spre deosebire de website-urile de reele sociale, oamenii se altur unei comuniti virtuale pentru scopul su, tiind c vor gsi persoane cu motivaii sau interese similare. Virtual conference (Conferin virtual): Conferin virtual are dou sensuri principale. Primul se refer la o ntlnire virtual la care particip mai muli de doi oameni. Cel de-al doilea se refer la organizarea unei conferine ntr-un mediu virtual, care presupune, la fel ca n cazul unei conferine tradiionale, nscrierea participanilor, discursuri tematice, prezentarea unor comunicri, ateliere de lucru i evenimente secundare, toate desfurndu-se online. Virtual learning environment (Mediu virtual de nvare): Un sistem elaborat pentru a susine procesul de predare i nvare ntr-un mediu educaional, pe internet, care ofer o serie de instrumente pentru evaluare, comunicare, ncrcare de coninut, napoierea lucrrilor studenilor, evaluare ntre colegi (peer), administrarea grupurilor de studeni, formarea i organizarea claselor, chestionare, instrumente de urmrire a evoluiei, etc. Virtual support system (Sistem virtual de suport): Sistem online care ofer suport persoanelor sau grupurilor pentru realizarea sarcinilor, luarea deciziilor sau mbuntirea performanelor, implicndu-i ntr-un proces pas cu pas, ghidat de un set de ntrebri. Programatorii de obicei ofer asemenea servicii pentru clienii lor dar Instrumentul Virtual pentru Echipe Interculturale este un alt exemplu de astfel de sistem. Virtual world (Lumea virtual): Un mediu virtual n care membrii i asum o identitate fictiv (folosind un avatar) i interacioneaz cu ali membrii online, pe baza unor reguli definite de creatorii lumii virtuale. Cea mai cunoscut lume virtual la ora actual este A doua via. Datorit popularitii sale UE apare i ea n A doua via. VoIP (Voice over Internet Protocol/Voce peste Protocol de Internet): Comunicare vocal via internet, echivalentul telefoniei pe internet; presupune conversia vocii n format digital i transmiterea sa pe internet. n prezent exist mai muli furnizori de servicii de comunicare computer-sprecomputer gratis i computer spre telefon la costuri mici. Pentru cea mai comun utilizare, e nevoie doar de un computer conectat la internet i echipat cu un microfon. Website access statistics tools (Instrumente de statistic pentru a msura accesarea unui website): Instrumente care permit urmrirea accesrii unei pagini web i care prezint statistica accesrii (de la numrul de vizitatori i
Concluzii
136
numrul de vizite, la rile unde sunt localizai vizitatorii i timpul preferat de acces). n cazul anumitor instrumente aceste statistici sunt vizibile pentru public, iar n cazul altora acestea sunt accesibile doar proprietarului websiteului.
Wiki: Un tip de program colaborativ care permite crearea i editarea n colaborare a unor pagini web, folosind un browser web comun. Website-urile care deruleaz astfel de programe sunt cunoscute sub numele de wikis. Exist multe sisteme gratuite care ofer oricrui utilizator posibilitatea de a nfiina un wiki.
Concluzii
137
Legturi i referine
Management i conducere n cadrul proiectelor (general)
Sanjiv Augustine and Susan Woodcock (2003), Agile Project Management: www.ccpace.com Un eseu plin de inspiraie cu privire la principiile Managementului Agil. Scoate n eviden ntr-un limbaj clar diferena dintre abordrile managementului de proiecte tradiional i Agil. Kenneth H Blanchard, Drea Zigarmi , Patricia Zigarmi (2000), Leadership and the One-Minute Manager. Increasing Effectiveness through Situational Leadership. Kenneth H Blanchard, Paul Hersey, Dewey E. Johnson (9th edition 2000)). Management of Organizational Behavior Utilizing Human Resources. Autori clasici n domeniul conducerii i managementului, mai ales n ceea ce privete conceptul de conducere situaional, care poate fi util i n cadrul Proiectelor Multilaterale. Conceptul se bazeaz pe dou principii fundamentale: stil de conducere i gradul de maturitate al grupului. David I. Cleland, Roland Gareis (Eds.) (2006), Global Project Management. Planning, Organizing, and Controlling International Projects. Kathleen B. Hass (2007), The Blending of Traditional and Agile Project Management, in PM World Today May 2007 (Vol. IX, Issue V). IPMA Competence Baseline (ICB- IPMA Competence Baseline Version 3.0: http://www.ipma.ch/Documents/ICB_V._3.0.pdf) Un cadru al compenelor recunoscut internaional pentru managerii de proiecte. Asociaia Internaional a Managementului de Proiecte (IPMA), creat n Europa n 1967, are 40 de membri organizaii naionale care lucreaz cu proiecte. Ghidul de competene IPMA descrie 46 de arii de competen ale unui manager de proiecte (tehnic, comportamental, contextual) i ofer certificare la diferite niveluri. Bennet P. Lientz, Kathryn P. Rea (2002), Project Management for the 21st Century. Office of Learning Technologies Human Resources Development Canada (HRDC) (2003), Introduction to Project Management Principles: http://www.servicecanada.gc.ca/eng/hip/lld/olt/ resources/toolkit/intro_project_management.pdf O introducere scurt i uor de citit a unor noiuni elementare de management al proiectelor, util noilor venii. PMI (2008), A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBoK Guide Fourth Edition. Acest Ghid de cunotine legate de managementul proiectelor este cel mai recunoscut standard n managementul proiectelor i este general acceptat ca un document de referin central. Este publicat de institutul de management al proiectelor PMI. (www.pmi.org) PRINCE2: http://www.apmgroup.co.uk/PRINCE2/PRINCE2Home.asp PRINCE2 este o abordare bazat pe proces a managementului de proiecte oferind o metod accesibil i uor de adaptat pentru managementul oricrui tip de proiecte. Este deinut de Camera de Comer a Guvernului UK, dar a devenit o adevrat metodologie internaional, iar publicaiile de baz sunt accesibile ntr-o varietate de limbi. Project Smart: http://www.projectsmart.co.uk/ O resurs comercial pentru managementul proiectelor, cu un comentariu actualizat asupra celor mai recente metodologii i idei. De asemenea, conine o varietate de instrumente i modele care pot fi descrcate, unele pe gratis. T-kit 3, Project management: http://youth-partnership.coe.int/youth-partnership/ publications/T-kits/3/Tkit_3_EN T-kit 9, Funding and financial management: http://youth-partnership.coe.int/youth-partnership/ publications/T-kits/9/Tkit_9_EN Seria T-kit a fost elaborat n comun de Consiliul Europei i Comisia European pentru sectorul tineret. Publicaiile nu sunt direcionate spre Programul de nvare pe tot parcursul vieii i de aceea anumite informaii cu privire la programul de finanare trebuie tratate cu grij. Totui, kiturile includ cteva materiale utile pentru orice tip de activiti desfurate n cadrul unui proiect european.
Concluzii
138
University of Hull, Project Management Resources: http://www.hull.ac.uk/workbasedlearning/ Resurse pentru un modul de Introducere n managementul proiectelor asamblate de Andrew G. Holmes, Coordonator Academic pentru nvare legat de munc, n cadrul Centrului pentru nvare pe tot parcursul vieii al Universitii din Hull. Aceste materiale (care includ prezentri PowerPoint, rezumate, formulare i legturi web) sunt disponibile tuturor, dar utilizatorii din afara Universitii Hull trebuie s l citeze pe Andrew Holmes ca autor sau surs.
Education, Audiovisual & Culture Executive Agency (EACEA), LLP website: http://eacea.ec.europa.eu/llp/index_en.php Agenia Executiv se ocup de managementul operaional al Proiectelor Multilaterale n cadrul PIPV. Pe acest website pot fi gsite toate informaiile relevante cu privire la Apelurile pentru propuneri de proiecte i implementarea Proiectelor Multilaterale finanate deja. European Commission (2004), Aid Delivery Methods, Volume 1: Project Cycle Management Guidelines. Managementul Ciclului Proiectului (MCP) este o abordare a managementului de proiecte adoptat de multe programe de finanare UE, mai ales n ceea ce privete sprijinul acordat dezvoltrii. Dei PIPV nu urmeaz abordarea MCP, Matricea Cadrului Logic poate fi o abordare util a planificrii. European Commission, DG EAC, LLP website: http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-programme/ doc78_en.htm Comisia European (Directoratul General pentru Educaie i Cultur) are responsabilitatea de a asigura implementarea efectiv i eficient a PIPV ca un tot unitar. European Commission (2009), Lifelong Learning Programme (LLP) Guide 2010. Part I: General provisions: http://ec.europa.eu/education/llp/doc848_en.htm European Commission, Practical Guidelines for LLP Erasmus Coordinators. How to Assure a Successful Project Start-up: http://eacea.ec.europa.eu/llp/erasmus/documents/guide lines_for_llp_coordinators_project_start_up.pdf O list scurt, informal cu cei mai importani pai care trebuie fcui n etapa de debut a unui proiect Erasmus pentru a avea un nceput eficient i o implementare de succes a proiectului. European Platform for Dutch Education (2005), Grundtvig Learning Partnerships Navigator: Un ghid uor de citit dedicat managementului de proiecte pentru parteneriate de mic amploare n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii, include multe recomandri practice. Jan-Peter Kastelein and Mathew Ross (2004), Handbook Virtual Teamwork. Making Co-operation Work in Leonardo da Vinci Projects. Information, Theory and Practical Tips
Managementul proiectelor finanate de UE

Holger Bienzle, Esther Gelabert, Wolfgang Jtte, Katerina Kolyva, Nick Meyer, Guy Tilkin (2007): The Art of Networking: European Networks in Education. http://www.networks-in-education.eu/index.php?id=19 Holger Bienzle, Leena Ferogh, Esther Gelabert, Wolfgang Jtte, Katerina Kolyva, Nick Meyer, Tim Scholze, Guy Tilkin, Sabine Wiemann(2009), Resource Pack for Networkers. http://www.networks-in-education.eu/index.php?id=104 Reelele i procesul de creare a reelelor fac parte din orice proiect internaional. Aceste dou publicaii, elaborate n cadrul a dou proiecte finanate de PIPV ofer instrumente de orientare, nvare i management pentru a putea conduce i aciona cu succes n cadrul reelelor europene. City Learning Net, EU project guides: http://www.sosuaarhus-international.com/CitylearningNet. htm# The City Learning Net a fost creat n 2005 n Girona, Catalunia. Este o reea informal activ n proiectele de nvare pe tot parcursul vieii. Jan Gejel, coordonatorul reelei a publicat patru ghiduri de proiecte UE oferind recomandri valoroase. ECOTEC (2008), Final Evaluation of the Socrates II Programme 20002006: Annex to the Joint Report (C3318). Raportul prezint concluziile evalurii retroactive a programului Socrates II 20002006, predecesorul Programului de nvare pe tot parcursul vieii. ECOTEC (2003), Transnational Partnership Guidance Note for Leonardo da Vinci Projects: www.leonardo.org.uk/core/core_picker/download.asp?id=62
Concluzii
139
KEYLINKS project: www.keylinks.eu Acest proiect, finanat de Programul de nvare pe tot parcursul vieii, are ca scop standardizarea competenelor unui manager de proiecte UE. Se bazeaz pe un sondaj fcut printre actorii proiectelor crend un profil al competenelor i a publicat un curriculum i un cadru al competenelor care acoper principalele sarcini de management i conducere din toate etapele unui proiect UE. List of National Agencies of the LLP: http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-programme/ doc1208_en.htm Dei nu sunt direct responsabile de implementarea Proiectelor Multilaterale, Ageniile Naionale sunt interfae importante ntre programul de finanare i coordonatorii i partenerii Proiectelor Multilaterale. Ele pot oferi sfaturi i suport n ceea ce privete diseminarea i valorificarea rezultatelor. Krewer Consult GmbH and Kooperationsstelle Hamburg (2000), Managing International Projects. How to Promote Co-operation of Multicultural Project Groups. A Workbook Introducing Experiences, Cases, Self Tests, Advice, Links. O publicaie de Management al proiectelor elaborat n cadrul PROINNO, o Msur de Acompaniament finanat de Programul pentru Inovaie a Comisiei Europene. Aa cum arat subtitlul, se bazeaz pe studii de caz ale unor proiecte reale i conine multe materiale practice de management.
Meredith Belbin descrie nou roluri n cadrul echipei, care sunt evidente n echipele de succes. Aceste roluri pot fi asumate sau abandonate, iar o persoan poate avea roluri diferite n situaii diferite. Tom Heck (2006), Team Building Games on a Shoestring. How To Use Two Normal Shoestrings to Lead 8 Fun and Engaging Team Building Activities. www.teachmeteamwork.com Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith (1993), The Wisdom Of Teams: Creating the High-Performance Organization. Stephen W. Littlejohn, Karen A. Foss (2005), Theories of Human Communication. Aceast carte despre comunicarea uman ofer o perspectiv complet asupra felului n care oamenii comunic unii cu alii, a felului n care creaz sensuri i neleg mesaje. Littlejohn folosete o combinaie de teorie i exemple practice. Marcial Losada, Emily Heaphy (2004), The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams. A Nonlinear Dynamics Model, in The American Behavioral Scientist. Vol. 47 No. 6. Losada a creat un model postmodernist de dinamic comunicaional n cadrul echipei. Articolul conine elementele de baz ale acestui model i descrie dinamica echipelor foarte performante. Larry A. Samovar, Richard E. Porter, & Edwin R. McDaniel (2009), Intercultural Communication. A Reader. O carte atot-cuprinztoare despre comunicarea intercultural. Ea conine studii de caz i exemple cu privire la probleme interculturale din toat lumea. Peter M. Senge (1990), The Fifth Discipline. The Art & Practice of the Learning Organization. Cartea lui Senge este una din crile clasice de management. Aceasta abordeaz principiile gndirii sistemice i prezint elementele necesare pentru a construi o organizaie de nvare. Bruce W. Tuckman (1965), Developmental Sequences in Small Groups, in Psychological Bulletin, 63, 348399. O descriere clasic a dezvoltrii echipei n cadrul unui model n patru etape, creare instabilitate normalizare perfecionare.
Colaborare eficient
Nancy J. Adler (1997), International Dimensions of Organizational Behaviour. 3rd ed. Ofer abordri globale n ceea ce privete comportamentul liderilor, angajailor, echipelor i organizaiilor. Cartea conine cercetri, exemple, lecii i studii de caz din diferite culturi. Robert Axelrod (1984), The Evolution of Co-operation. Studiu celebru, bazat pe aplicarea teoriei jocului, cu privire la felul n care se poate dezvolta i menine colaborarea eficient. Include principiul dinte pentru dinte, care recomand s reacionezi la comportamentul partenerilor de cooperare exact n aceli fel. Meredith Belbins team roles: (http://www.belbin.com/content/ page/1971/Belbin_Team_Role_Descriptions.pdf)
Concluzii
140

Milton J. Bennet (2002), A Developmental Approach to Training for Intercultural Sensitivity, in International Journal of Intercultural Relations, Volume 10, Issue 2, 1986, 179196. Dean C. Barnlund (1962), Towards a Meaning-Centered Philosophy of Communication, in Journal of Communication 11, 198202. European Commission (2004), EQUAL Guide on Gender Mainstreaming: http://ec.europa.eu/employment_social/equal/data/docu ment/gendermain_en.pdf Proiectul Diplom European pentru Competen Intercultural (EDICC): www.edicc.eu Pentru cei care vor s afle mai multe despre comunicarea intercultural i managementul intercultural, exist o reea de universiti i organizaii din apte ri care ofer o Diplom European pentru Competen Intercultural. Website-ul furnizeaz i contacte ale unor instituii care ofer programe de formare cu privire la comunicarea intercultural. Victor J. Friedman and Ariane Berthoin Antal (2005), Negotiating Reality. A Theory of Action Approach to Intercultural Competence, in Management Learning, Vol. 36, No. 1, 6986 Howard Giles, and Tania Ogay (2006), Communication Accommodation Theory, in B. B. Whalen & W. Samter (Eds.), Explaining Communication: Contemporary Theories and Exemplars William Gudykunst (2004), Theorizing About Intercultural Communication. INTERtool project, Virtual Intercultural Team Tool: www.intertool.eu Website-ul ofer acces la o publicaie i la o comunitate virtual de educatori interesai de schimbul de informaii despre managementul diversitii n proiectele europene, precum i acces la Instrumentul Virtual pentru Echipe Interculturale, o platform virtual care i propune s ofere asisten echipelor de proiecte europene pentru a mbunti comunicarea intercultural i pentru profita de diversitatea lor cultural pentru o implementare eficient
a proiectelor lor. Include un Instrument pentru nceputul proiectului, un Instrument de monitorizare, un Instrument de evaluare, precum i o funcie pentru a ridica o problem. Geert Hofstede (2001), Cultures Consequences, Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations across Nations. Joe Luft and Harry Ingham (1955), The Johari Window, a Graphic Model of Interpersonal Awareness. Proceedings of the Western Training Laboratory in Group Development. Open Windows: www.openwindows.se Dou instrumente practice, desponibile online gratis, care permit membrilor echipei s se cunoasc unii pe alii, folosid un model inspirat de modelul Johari Window, i care ofer un inventar al relaiilor din cadrul echipei, util pentru a stimula dezvoltarea echipei i a reduce riscurile de nenelegeri interculturale. Este disponibil n suedez, englez i portughez. SALTO publications: http://www.salto-youth.net/publicationsCD/ Website-ul unei reele de opt centre de resurse active n arii prioritare la nivel european din domeniul tineret. SALTO a publicat cteva documente utile cu privire la chestiuni de interculturalitate i diversitate, care pot fi descrcate gratis. Beate Schmidt-Behlau (Ed.) (2009), SOS. Culture Communication Tool Kit. Guidance materials for European Project Leaders and Teams. Publicaie de orientare cu privire la aspectele interculturale ale proiectelor europene n domeniul educaiei. Publicaia a fost elaborat de echipa proiectului Grundtvig INTERtool. Se bazeaz pe o analiz a nevoilor fcut n rndul actorilor din cadrul proiectelor Grundtvig. weReurope project: www.wereurope.eu Un website produs n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii care include cteva instrumente (precum covorul simbolic de simboluri i amintiri) i sugestii pentru a reflecta la diversitate i dialog intercultural n Europa.
Concluzii
141

Craig Baker, Khaled El-Sayed, Robson Nyereyemhuka, Elizabeth Ombija, Jamie Tang (2009), The Effective Use of Technology to Improve Communication in Virtual Teams, Organizational Leadership and Management. Lucrarea abordeaz probleme cum ar fi felul n care comunic echipele virtuale, ce fel de instrumente folosesc, ct de eficiente sunt, ce probleme ntlnesc i felul n care tehnologia poate fi folosit pentru a crea un mediu care s faciliteze comunicarea eficient indiferent de mrimea, locaia, scopul i durata existenei echipei. De asemenea, formuleaz cteva sugestii practice pentru managerii echipelor virtuale. Lyn Brodie (2009), Virtual Teamwork and PBL Barriers to Participation and Learning. Proceedings of the Research in Engineering Education Symposium. Lucrarea identific i discut cteva bariere care stau n calea nvrii i participrii studenilor la un curs universitar bazat pe echipe virtuale i care s-a derulat timp de 7 ani, cu cteva cursuri pe an. Aceasta prezint concluziile evalurii, subliniind succesul obinut n atingerea obiectivelor de nvare principale i n formarea unor comuniti de nvare. Este propus un model care schieaz angajamentul studenilor i nvarea n cadrul echipelor virtuale. Deborah L. Duarte, Nancy Tennant Snyder (2001), Mastering Virtual Teams: Strategies, Tools, and Techniques That Succeed. Un kit de instrumete pentru managerii i membrii echipelor virtuale, care include principii orientative, strategii i bune practici ale activitilor transculturale, desfurate n timp i la distan, n cadrul unui proiect. Este inclus i un CD cu resurse. EuroPACE ivzw. (2006), European Co-operation in Education through Virtual Mobility A Best Practice Manual: http://www.being-mobile.net/pdf/BM_handbook_final.pdf
comunicare virtual eficient, conducere virtual, i include un set de liste care enumer diferite tipuri de aptitudini ale unui manager virtual eficient. Jaclyn Kostner (1996), Virtual Leadership: Secrets from the Round Table for the Multi-Site Manager. Cartea i propune s ofere cteva sugestii utile pentru a putea face fa provocrilor care apar n cadrul echipelor virtuale, pentru a crea un spirit de conducere virtual mai puternic, pentru a dezvolta ncrederea i a uni oameni care nu mpart un spaiu de lucru fizic comun i pentru a utiliza TIC ca o punte ntre membrii echipei. Jessica Lipnack & Jeffrey Stamps (2000), Virtual Teams: Reaching Across Space, Time, and Organizations with Technology. ncepnd cu o descriere a ceea ce sunt echipele virtuale i a modului n care lucreaz ele, autorii se bazeaz pe exemple din munca n cadrul companiilor multinaionale pentru a furniza informaii cu privire la principiile echipelor virtuale (oameni, scop, legturi), la aptitudinile i tehnologiile necesare pentru a crea o echip virtual de succes i susinerea dinamicii comunicrii virtuale. Jill Nemiro, Michael M. Beyerlein , Lori Bradley , Susan Beyerlein (Eds.) (2008), The Handbook of High Performance Virtual Teams: A Toolkit for Collaborating Across Boundaries. O colecie de lucrri despre diferite aspecte ale creterii performanei echipelor virtuale, de la management i gestionarea provocrilor, la dezvoltarea ncrederii, gestionarea emoiilor i stimularea creativitii. Kresimir Pripuzic, Luko Gjenero, Hrvoje Belani, (2006) Improving Virtual Team Communication. International Conference on Software in Telecommunications and Computer Networks , 266270. Autorii subliniaz faptul c, n timp ce managementul echipelor virtuale devine o caracteristic necesar a proiectelor mari (autorii se concentreaz asupra proiectelor de dezvoltare software), este nevoie de ncredere pentru o comunicare eficient n cadrul echipei. Acetia prezint un instrument software care are ca scop intensificarea activitilor de cooperare i a suportului acordat comunicrii n cadrul echipelor virtuale. Jamie S. Switzer (2004), Virtual Teams. In Hossein Bidgoli, The Internet Encyclopedia, Volume 3. Unul dintre cele peste 200 de articole din enciclopedia Internetului, articolul despre Echipele Virtuale ofer o defi-
Concluzii
Coleen Garton & Kevin Wegryn (2006), Managing without walls. Maximize Success with Virtual, Global and Cross-cultural Teams. ncepnd cu o prezentare a aptitudinilor unui manager eficient al unei echipe virtuale, cartea abordeaz teme precum munca n echipe virtuale, managementul timpului,
142
niie i descrie principalele trsturi ale acestui concept i face o prezentare a principalelor provocri asociate cu munca n cadrul unei echipe virtuale. Sonja Valjus (2002), Virtual Mobility in Reality. A Study of the Use of ICT in Finnish Leonardo da Vinci Mobility Projects: http://home.cimo.fi/oppaat/virtualmob.pdf
Rick Davies, Jess Dart (2005), The Most Significant Change (MSC) Technique. A Guide to Its Use: http://www.mande.co.uk/docs/MSCGuide.pdf Un ghid gratuit i detaliat care acoper att aspectele practice ct i cele teoretice ale metodologiei Cea Mai Semnificativ Schimbare. Este util pentru o cercetare detaliat a metodologiei sau pentru cei care pur i simplu intenioneaz s o foloseasc ca una dintr-un numr de abordri ale evalurii. ECOTEC (2002), Evaluation Guidance Note for Leonardo Projects: www.leonardo.org.uk/core/core_picker/download.asp?id=56 Meg Gawler (2005), Useful Tools for Engaging Young People in Participatory Evaluation. UNICEF CEE/CIS Regional Office: http://www.cyfernet.org/index.php?c=6# Get-in Project: Gender, Ethnicity and Integration through international school projects (2007), Manual for International School Projects: http://www.get-in.info/downloads.php?p=manual Acest manual a fost elaborat pentru a susine colile care se implic n proiecte internaionale pe teme interculturale care au ca scop ncurajarea participrii elevilor de diferite etnii. El conine sfaturi utile cu privire la activitile interculturale i cteva principii orientative clare cu privire la evaluarea proiectelor n capitolul Ce anume face un proiect bun? W.K. Kellogg Foundation (1998), Evaluation Handbook: http://www.wkkf.org/~/media/10BF675E6D0C4340AE8B038F 5080CBFC.ashx Acest ghid ofer un cadru pentru a reflecta la evaluare i la paii necesari pentru a o plnui i a o desfura. Conine suficiente informaii pentru ca personalul de program s planifice i s deruleze evaluarea cu sau fr asistena unui evaluator extern. Instrumente de sondaj online: Survey Monkey: http://www.surveymonkey.com/ Un creator de sondaje de baz gratuit (dar care se pltete pentru alte servicii). Utilizatorii pot alege dintr-o duzin de tipuri de ntrebri (cu rspunsuri multiple, scri de evaluare, i meniuri de afiaj) pentru sondaje pe internet. SurveyGizmo: http://www.surveygizmo.com Polldaddy: http://polldaddy.com/ Self-Evaluation in Adult Life Long Learning (SEALLL) project: http://www.sealll.eu/
Calitate i evaluare
Wolfgang Beywl (Editor) (2002), Selected Comments to the Standards for Evaluation of the German Evaluation Society: http://www.degeval.de/calimero/tools/proxy.php?id=71 Aceast lucrare const dintr-o introducere urmat de Standardele de Evaluare ( http://www.degeval.de/calimero/tools/proxy.php? id=19084) i cteva sfaturi cu privire la felul n care pot fi aplicate. Ambele sunt utile att pentru evaluatori ct i pentru cei care au nevoie de evaluare. ntreaga brour este disponibil n german la: http://www.degeval.de/ standards/ Evaluating a Network, in Holger Bienzle, Esther Gelabert, Wolfgang Jtte, Katerina Kolyva, Nick Meyer, Guy Tilkin (2007), The Art of Networking: European Networks in Education, 96110: http://www.networks-in-education.eu/index.php?id=19 Network Evaluation, in: Holger Bienzle, Leena Ferogh, Esther Gelabert, Wolfgang Jtte, Katerina Kolyva, Nick Meyer, Tim Scholze, Guy Tilkin, Sabine Wiemann(2009), Resource Pack for Networkers, 6368: http://www.networks-in-education.eu/ index.php?id=104 Reelele i procesele de creare a reelelor fac parte integrant din proiectele internaionale. Aceste publicaii ofer un ghid al reelelor i al proceselor tipice din cadrul lor, avnd un capitol aparte care prezint evaluarea din perspectiva reelei. n Pachetul de Resurse sunt incluse instrumente practice pentru evaluarea reelelor. Council of Europe and European Commission (2007),T-Kit 10: Educational Evaluation in Youth Work. http://www.youth-partnership.net/youth-partnership/ publications/T-kits/10/Tkit_10_EN CYFERnet website: http://www.cyfernet.org/index.php?c=6# CYFERnet este o reea din SUA a educatorilor care lucreaz pentru a susine programele educaionale comunitare pentru copii, tineri, prini i familii. Website-ul conine o mulime de legturi i resurse utile pentru evaluare.
Concluzii
143
Echipa de proiect a considerat auto-evaluarea drept un instrument de dezvoltare care poate fi aplicat de persoane care nva, profesori, programatori i manageri de proiecte. Astfel, a produs un manual care poate fi descrcat oferind orientare i multe instrumente practice pentru auto-evaluare. Sir John Whitmore (2002, 3rd Edition), Coaching For Performance, Growing People, Performance and Purpose. Modelul GROW prezentat n aceast carte a fost elaborat de Sir John Whitmore i este probabil cel mai cunoscut model de coaching din UK. Multe programe de formare n acest domeniu folosesc acest model ca un cadru de dezvoltare a relaiilor de coaching, iar acest model poate avea un rol important n monitorizarea i evaluarea proiectului. Felicity Woolf (2004), Partnerships for Learning: A Guide to Evaluating Arts Education Projects, Arts Council England: http://www.artscouncil.org.uk/publications/ Acest document a fost folosit de mii de organizaii i practicieni n domeniul artelor ca un cadru de reflecie asupra propriilor lor proiecte i pentru a nva lecii valoroase. Proiectele din domeniul artelor sunt greu de evaluat, iar publicaia i propune s ofere un cadru flexibil, care poate fi aplicat n multe situaii diferite i folosit pentru a evalua proiecte mici sau mai extinse. De aceea s-a dovedit a fi un punct de plecare preios pentru evaluarea proiectelor internaionale. Hallie Preskill, Nathalie Jones (2009), A Practical Guide for Engaging Stakeholders in Developing Evaluation Questions: http://www.rwjf.org/pr/product.jsp?id=49951 Scopul acestui proiect este s asiste evaluatorii n procesul implicrii prilor interesate pentru ca astfel s creasc valoarea i utilitatea evalurii.
Aceste publicaii sunt despre reelele din domeniul educaiei i n particular despre reelele finanate de Programul de nvare pe tot parcursul vieii. Ele conin capitole cu texte indroductive i materiale de formare cu privire la diseminare i valorificare i o colecie de materiale de formare i instrumente practice care pot fi utile i Proiectelor Multilaterale. ECOTEC Research & Consulting Ltd. (2008), Sharing Success A Dissemination and Exploitation Handbook for Everyone Involved in the Lifelong Learning Programme: http://www.leonardo.org.uk/page.asp?section=00010001002 30004&sectionTitle=Disseminate+and+Exploit+Results Ghidul ofer o introducere n activitile de diseminare i valorificare pentru participani individuali i proiecte finanate de programul PIPV. European Commission (1997), Intellectual Property-Guidelines for Promoters of Training Projects. European Commission (2006), European Quality Kit. Striving for Better Quality in Grundtvig Projects: http://ec.europa.eu/education/programmes/llp/grundtvig/ doc/kit.pdf Document elaborat pentru Grundtvig, enumernd reele, asociaii, platforme pe internet i jurnale importante pentru diseminarea rezultatelor proiectelor n domeniul educaiei adulilor. European Commission (2006), Sustainability of International Co-operation Projects in the Field of Higher Education and Vocational Training. Handbook on Sustainability: http://ec.europa.eu/education/programmes/tempus/doc/ sustainhandbook.pdf European Commission, DG for Education and Culture: Valorisation webpage: http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/valorisation/ Website-ul oficial al Comisiei Europene destinat diseminrii i valorificrii rezultatelor proiectelor finanate de programele UE din domeniul educaiei i formrii. European InfoNet Adult Education: www.infonet-ae.eu Reea Grundtvig care ofer informaii despre dezvoltrile curente din domeniul educaiei adulilor. InfoNet raporteaz regulat cu privire la proiecte europene interesante. Aceste articole sunt traduse n diferite limbi, pot fi descrcate din baza de date i sunt folosite de jurnaliti din

Making a Network Sustainable, in Holger Bienzle, Esther Gelabert, Wolfgang Jtte, Katerina Kolyva, Nick Meyer, Guy Tilkin (2007), The Art of Networking, European Networks in Education, 11127: http://www.networks-in-education.eu/index.php?id=19 Making the Network Sustainable, in Holger Bienzle, Leena Ferogh, Esther Gelabert, Wolfgang Jtte, Katerina Kolyva, Nick Meyer, Tim Scholze, Guy Tilkin, Sabine Wiemann(2009), Resource Pack for Networkers, 7780: http://www.networks-in-education.eu/index.php?id=104
Concluzii
144
domeniul educaiei adulilor n revistele i publicaiile pentru care scriu. Documente de diseminare JISC: Plan de diseminare: http://www.jisc.ac.uk/fundingopportunities/projectmanage ment/planning/dissemination.aspx Metode de diseminare: http://www.jisc.ac.uk/fundingopportu nities/projectmanagement/planning/dissemination/methods. aspx JISC este o reea de experi din UK care ofer suport comunitilor educaionale i de cercetare. Pe website-ul lor ofer materiale de orientare utile pentru diseminare. QaS Quality and Sustainability, Project Support Quality and Sustainability: http://qas.programkontoret.se Un proiect comun al Ageniilor Naionale din Republica ceh, Frana, Suedia i UK, care ofer o colecie de instrumente practice pentru proiectele din domeniul educaiei colare i a adulilor pentru a crete calitatea i sustenabilitatea n cadrul proiectelor de parteneriat n special, de exemplu conine un ghid de management al proiectelor i un ghid de diseminare. A adunat multe idei noi cu privire la sustenabilitate i ofer i cteva sfaturi practice. Theo Reubsaet (2005), Valorisation Down to Earth Guidance Through the Obstinate Context of Leonardo da Vinci Projects.
Experiences and Tips from the Working Practice: http:// ec.europa.eu/education/programmes/leonardo/new/ valorisation/doc/dutchhandbook_en.pdf O publicaie de orientare care abordeaz probleme de diseminare i valorificare, d multe exemple cu privire la modul n care proiectele Leonardo au abordat diferite aspecte ale valorizrii. Riitta Suurla, Markku Marttila (1998), Methods and Tools for Effective Dissemination. A Guide to the Dissemination of Results of International Educational Projects: http://www. leonardodavinci.fi/dissemination/disse-guide.html Marttila & Suurla au elaborat cinci instrumente diferite pentru a planifica diseminarea n mod sistematic. Cele cinci instrumente de planificare a diseminrii au fost plasate ntr-o roat de diseminare pentru a scoate n eviden importana continuitii micrii, schimbrilor i progresului. n plus ofer cteva idei cu privire la modul de a planifica diseminarea mpreun cu partenerii n timpul unei ntlniri a partenerilor. SALTO Inclusion (2007), Making Waves. Creating More Impact with Your Youth Projects: http://www.salto-youth.net/makingwaves/ Sustain project (2000), Socrates ODL/Minerva Dissemination Guide: http://www.sustain.odl.org/Guide-Gen2000.pdf
Concluzii
145
Mulumiri
Aceast publicaie nu a fost produs exclusiv de echipa de autori. Multe persoane ne-au oferit suport pentru a o elabora. Am dori s le mulumim tuturor coordonatorilor i partenerilor Proiectelor Multilaterale, managerilor Programului de nvare pe tot parcursul vieii din cadrul Ageniilor Naionale, evaluatorilor i celorlali experi, care ne-au returnat chestionarele referitoare la experienele lor, sau ne-au dedicat din timpul lor pentru a ne acorda interviuri individuale sau a participa la sesiunile de focus grup. Mulumim n mod deosebit acelor colegi care au fost dispui s ofere comentarii detaliate asupra versiunii provizorii a publicaiei, sau ne-au mprtit bune practici, exemple i instrumente de management al proiectelor: Thomas W. Albrecht, Lindsey Atkinson, Sarah Beal, Judith Cerwenka, Karl Donert, Tomas Findra, Jan Gejel, Esther Gelabert, Vito de la Fata, Judith Galla, Annemarie Holm, Andrew Holmes, Maxine Judge, Helen Keogh, Gabriella Klein, Katerina Kolyva, Pavol Krempasky, Michael Marquart, Nick Meyer, Oana Nestian, Esa Niemi, Jane Nimmo, Henk Oonk, Jill Ritchie, Emilia Saulescu, Beate Schmidt-Behlau, Tim Scholze, Joanna Szczecinska, Guy Tilkin, Argiris Tzikopoulos, Jens Vermeersch, Maria Villanueva, Sabine Wiemann, Chris Williams. Aceast list nu este exhaustiv, i ne cerem scuze celor pe care nu i-am menionat explicit aici. Evaluatorul nostru extern Gareth Long a avut o contribuie special la Survival Kit prin comentariile sale critice i sugestiile oferite, care ne-au ajutat enorm la mbuntirea publicaiei. n fine, dorim s oferim mulumiri speciale colegilor din cadrul Ageniei Executive pentru Educaie, Audiovizual i Cultur (AEEAC). Ei ne-au susinut i ne-au ncurajat de-a lungul proiectului, ne-au oferit comentarii i sugestii valoroase cu privire la publicaia n curs de apariie.
Concluzii
146
Autori
Aceast publicaie este rezultatul efortului comun al unei echipe transnaionale de autori: Eija Wilen este Manager principal de programe PIPV n cadrul CIMO, Agenia Naional finlandez a Programului de nvare pe tot parcursul vieii i are foarte mult experien n consilierea aplicanilor pentru activiti europene i n susinerea proiectelor n activitile pe care le desfoar. Eija a participat activ la cursuri de formare n managementul proiectelor la nivel naional i european. Una din ariile sale speciale de expertiz este diseminarea proiectelor. Silvia Wiesinger este nalt funcionar guvernamental n Austria, responsabil de coordonarea i dezvoltarea strategic a cursurilor de formare continu pentru cadrele didactice. nainte de asta a fost coordonator de activiti internaionale n cadrul unuia dintre cele mai mari institute de formare a profesorilor din Viena i s-a implicat ca i coordonator i partener n multe proiecte Comenius, Lingua i Leonardo, precum i n cteve reele europene. Printre ariile sale de expertiz putem meniona formarea n conducere, management educaional i managementul proiectelor. Clin Rus (Institutul Intercultural Timisoara) are peste 12 ani de experien n proiecte naionale i internaionale legate de comunicarea intercultural. Are un doctorat n psihologia social a comunicrii interculturale. Clin are o experien bogat ca i coordonator de proiecte europene i n elaborarea, furnizarea i evaluarea cursurilor de formare pe teme de comunicare intercultual. Vesa Purokuru este co-fondator i senior expert n cadrul HUMAP, o companie finlandez care ofer cursuri de formare, consultan i asisten TIC pentru colaborare. A coordonat mai multe proiecte n cadrul Comenius i Netdays99. Ariile sale de expertiz includ team building, conducere, managementul i facilitarea schimbrii, precum i suport TIC acordat proceselor din cadrul echipei. Ray Kirtley (Universitatea Hull) a coordonat nou proiecte centralizate i a fost partener n altele (inclusiv Comenius, Grundtvig, Tempus i Leonardo). A lucrat i ca evaluator extern n cadrul ctorva proiecte europene. Ray tie foarte bine ce aptitudini de cercetare sunt necesare pentru asamblarea mai multor materiale pentru a fi publicate i are experien n scrierea i testarea manualelor, ghidurilor i pachetelor de formare, mai ales a celor care se concentreaz asupra parteneriatelor internaionale dintre instituii educaionale. Este un facilitator de curs competent, avnd experien mai nti ca profesor, iar apoi ca i consilier al autoritilor locale. Eerika Hedman lucreaz ca i consultant n cadrul HUMAP din Finlanda. Are diplom universitar n comunicare i conducere i a lucrat ca lector n comunicare la Open University din cadrul Universitii Jyvskyl. Interesul su principal este comunicarea la locul de munc, n cadrul echipelor i al mediilor interculturale. Ca lider al Reelei Europene de Studeni Erasmus din Finlanda, Eerika a susinut activ integrarea intercultural i tolerana. Holger Bienzle este eful departamentului UE al die Berater, o companie privat din Austria care ofer educaie, formare i consiliere pentru aduli. A ctigat experien n ceea ce privete proiectele europene din mai multe perspective: Ca manager al programului Grundtvig din Austria i consilier al promotorilor de proiecte, ca evaluator i expert extern pentru Comisia European, i ca manager de proiecte europene n cercetare i educaie. Holger a coordonat ambele proiecte Survival Kit, primul fiind un proiect Socrate iar cel actual fiind un proiect PIPV care a produs aceast publicaie.
Concluzii
147

Management

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Holger Bienzle Eerika Hedman Ray Kirtley Vesa Purokuro Calin Rus Silvia Wiesinger Eija Wilen

Managementul Proiectelor Multilaterale n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii

2010 die Berater Unternehmensberatungsgesellschaft mbH ISBN: 978-3-9502772-7-2

Figura 1: Etapele managementului unui Proiect Multilateral

Capitole 1, 3 Analiz Definire Construirea unui consoriu

Capitole 5, 9 Documentare Raportare Monitorizare Evaluare

Capitolul 1: Proiecte Multilaterale n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii

2. Caracteristici ale Proiectelor Multilaterale

Proiecte Multilaterale n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii

Proiecte Multilaterale n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii

Proiect Unilateral Proiect Naional Certificat Reea Multilateral

Cercetare Comparativ Carta Proiect Multilateral Msur de Acompaniament

Partneriat Bilateral sau Multilateral

Proiecte Multilaterale n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii

3. Provocri ce pot aprea n cadrul Proiectelor Multilaterale

Proiecte Multilaterale n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii

Provocarea legat de coordonare i conducere Capitolul 2

Provocarea legat de planificare Capitolul 3

Provocarea administrativ Capitolul 5

Provocarea legat de cooperare Capitolul 6

Proiecte Multilaterale n cadrul Programului de nvare pe tot parcursul vieii

Capitolul 2: Coordonarea de proiecte: management i conducere

Project co-ordination: Management and Leadership

1. Coordonarea de proiecte ca sarcin multipl

Conducere: dimensiunea interpersonal

2. Principii ale managementului de proiecte

Figura 2: Restricionri n ceea ce privete managementul pro iectelor

Sfera proiectului Timp

Project co-ordination: Management and Leadership

3. Dezvoltri recente n domeniul managementului de proiecte

Project co-ordination: Management and Leadership

Figura 4: Etape ale managementului unui Proiect Multilateral

Capitole 1, 3 Analiz Definire Construirea unui consoriu

Capitole 5, 9 Documentare Raportare Monitorizare Evaluare

Managementul de proiecte tradiional Planific i organizeaz

Inspir & conduce

Managementul de proiecte agil

Project co-ordination: Management and Leadership

Project co-ordination: Management and Leadership

4. Conducerea ntr-un Proiect Multilateral

Indicare Vnzare Participare Delegare Maturitatea echipei de proiect Mare

Project co-ordination: Management and Leadership

Project co-ordination: Management and Leadership

5. Competene ale coordonatorilor eficieni de Proiecte Multilaterale

Figura 7: Managerul de proiect proactiv

Jan Gejel, City Learning Net Project Management Guidance: www.sosuaarhus-international.com/CitylearningNet.htm

Project co-ordination: Management and Leadership

Planificarea unui Proiect Multilateral

Capitolul 3: Planificarea unui Proiect Multilateral

1. Rolul planificrii n managementul proiectelor

Figura 3: Aspecte ale planificrii n cadrul Proiectelor Multi laterale

Planificarea coninutului proiectului: Planning aspects Coninut Planning tasks in detail

mediului proiectului unor strategii de activitilor de principalelor

Planificarea unui Proiect Multilateral

Planning aspects Sistemul de management

Planificarea unui Proiect Multilateral

2. Analiza nevoilor i definirea proiectului

Figura 5: Definirea sferei proiectului Proiect Multilateral

... ... ...

Rezultate / produse Nevoi identificate (situaia nainte de proiect)

... ... ...

Impact preconizat (situaia dup proiect)

... ... ...

... ... ...