Planificarea, Elaborarea Si Implementarea Roiectelor (Curs C.opran)

PLANIFICAREA, ELABORAREA
I IMPLEMENTAREA
PROIECTELOR
Prof.univ.Dr.MSc.Ing. Constantin OPRAN
Asist.univ. Sergiu STAN
Bucureti, 2003
Contribuia autorilor
Constantin OPRAN
Cap1 - n colaborare
Cap2 - total
Cap3 - n colaborare
Cap4 - total
Cap5 - n colaborare
Sergiu STAN
Cap1 - n colaborare
Cap3 - n colaborare
Cap5 - n colaborare
Cuprins
PREFA
CAPITOLUL 1
Mediul strategic al proiectelor naionale i internaionale ..................................................................1
1.1. Cooperarea i parteneriatul internaional ......................................................................................2
1.2. Proiectele internaionale condiie de existen n cadrul sistemului economic concurenial
globalizat .......................................................................................................................................2
1.3. Iniierea proiectelor naionale i internaionale.............................................................................6
1.3.1. Condiionarea proiectelor....................................................................................................6
1.3.2. Necesitatea previziunilor i a prevenirilor in cadrul proiectelor .........................................7
1.3.3. Importana managementului de proiect...............................................................................8
1.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege? .........................................................................9
1.5. Analiza necesitilor si stabilirea obiectivelor proiectului ..........................................................10
1.6. Identificarea proiectelor poteniale..............................................................................................11
1.7. Analiza proiectelor ......................................................................................................................11
1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor....................................................................................12
1.9. Consultarea parilor interesate.....................................................................................................12
1.10. Indicatori de success i insucces in cadrul proiectelor internaionale.......................................12
1.11. Programe ale Uniunii Europene in Romania.............................................................................14
1.12. Programe comunitare ................................................................................................................16
CAPITOLUL 2
Managementul proiectului..................................................................................................................19
2.1. Proiect .........................................................................................................................................19
2.1.1. Conceptul de proiect..........................................................................................................19
2.1.2. Ciclu de via al unui proiect.............................................................................................20
2.1.3. Elementele componente ale ciclului de via al proiectului .............................................21
2.1.4. Studii de caz privind ciclu de via al proiectului .............................................................22
2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect .......................................................................................23
2.2. Management ................................................................................................................................33
2.2.1. Caracterizare management ................................................................................................33
2.2.2.Caracterizarea sistemului de management .........................................................................34
2.2.3. Relaiile de management ...................................................................................................35
2.2.4. Manager ............................................................................................................................37
2.3. Schimbarea, modernizarea i reproiectarea managementului ....................................................39
2.3.1. Schimbarea managementului ............................................................................................39
2.3.2. Modernizarea managementului.........................................................................................40
2.3.3. Reproiectarea managementului.........................................................................................41
2.4. Manangementul proiectului.........................................................................................................43
2.4.1. Caracterizare .....................................................................................................................43
2.4.2. Studiu de fezabilitate.........................................................................................................46
2.4.2.1. Elemente de principiu .............................................................................................46
2.4.2.2. Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate ................................................46
2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate ...........................................................................47
2.4.3. Planul de afaceri................................................................................................................49
2.4.3.1. Elemente de principiu .............................................................................................49
2.4.3.2. Analiza financiar i economic .............................................................................53
2.4.3.3. Achiziia si prelucrarea datelor............................................................................... 61
2.4.3.4. Formularea concluziilor.......................................................................................... 62
2.5. Managementul prin proiecte....................................................................................................... 62
2.5.1.Caracterizare management prin proiecte........................................................................... 62
2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiect....................................................... 63
2.5.3. Etapele managementului prin proiecte ............................................................................. 65
2.5.4. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte ......................................................... 66
2.5.5. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte.................................................... 66
2.5.6. Managementul prin proiecte folosind metoda drumului critic..........................................67
2.5.7. Managementul prin proiecte folosind teoria constrngerilor............................................70
2.5.7.1. Caracterizare Teoria Constrngerilor......................................................................70
2.5.7.2. Procedura de compromis bazat pe Teoria Constrngerilor...................................71
2.5.7.3. Transpunerea Teoriei Constrngerilor n Managementul prin Proiecte.................72
2.6. Autoevaluarea i evaluarea proiectului....................................................................................... 76
2.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea................................................................... 76
2.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte .................................. 77
2.6.3.Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte...................................... 79
2.6.3.1. Criterii generale de evaluare................................................................................... 79
2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare.................................................................................. 79
2.6.3.3. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte........................................................ 80
2.7. Realizarea, controlul i monitorizarea proiectului...................................................................... 82
2.7.1. Controlul i monitorizarea proiectului.............................................................................. 82
2.7.2. Finalizarea proiectului ...................................................................................................... 89
2.7.3. Planul de implementare tehnologic ................................................................................ 91
2.7.4. Beneficii aduse partenerilor i societii........................................................................... 93
2.7.5. Avantaje ale produsului obinut n cadrul proiectului. Impactul social i ecologic ......... 95
2.7.6. Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului ncheiat .................................................... 97
CAPITOLUL 3
Managementul administrrii resurselor materiale n cadrul unui proiect...99
3.1. Resursele materiale n cadrul proiectelor. Noiuni generale ...................................................... 99
3.2. Importana managementului administrrii resurselor materiale
(mangementul aprovizionrii) .................................................................................................. 102
3.3 Strategii manageriale utilizate n administrarea resurselor materiale ale proiectului................ 102
3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale .............................................. 102
3.3.1.1. Planificarea aprovizionrii.................................................................................... 103
3.3.1.2. Planificarea solicitrii ........................................................................................... 104
3.3.1.3 Solicitarea.............................................................................................................. 105
3.3.1.4 Selecia sursei ........................................................................................................ 105
3.3.1.5. Administrarea contractului ................................................................................... 106
3.3.1.6. Finalizarea contractului ........................................................................................ 106
3.4. Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor .................................................... 107
3.4.1 Intervenia din partea managerului de proiect ................................................................. 107
3.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale n proiecte....................... 107
3.5. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte.............................................................................. 109
CAPITOLUL 4
Managementul proiectelor prin comparare i adaptare................................111
4.1. Caracterizare..............................................................................................................................111
4.2. Utilizarea Benchmarkingca o tehnic de nbuntire a performanelor................................112
4.3.Direcii de aplicare a benchmarking-ului n instituiile de nvmnt superior.........................114
4.4. Benchmarkingul privind asimilarea de produse noi..................................................................114
4.5. Rolul clientului n benchmarking..............................................................................................116
4.5.1. Clientul ca evaluator al standardelor de calitate .............................................................117
4.5.2. Clientul ca surs de informaii asupra concurenei .........................................................117
4.5.3. Clientul ca surs continu de informaii ........................................................................118
4.5.4. Rolul clienilor n determinarea standardelor de calitate ................................................118
4.6. Analiza concurenial i benchmarkingul.................................................................................120
4.6.1. Rolul analizei concureniale............................................................................................120
4.6.2. Monitorizarea comportamentului concurenei ...............................................................122
4.7. Benchmarkingul n managementul proiectelor.........................................................................123
4.8. Benchmarkingul n activitatea de inovare.................................................................................124
4.8.1. Puncte de vedere privind rolul inovaiei n obinerea competitivitii............................124
4.8.2. Model de benchmarking pentru activitatea de inovare ..................................................125
4.9. Derularea unui proiect de benchmarking..................................................................................128
4.9.1. Elemente de principiu .....................................................................................................128
4.9.2. Identificarea partenerilor de benchmarking ...................................................................129
4.9.3. Cauze ale eecurilor i factorii de succes........................................................................130
CAPITOLUL 5
Managementul calitii proiectului...133
5.1.Elemente de principiu privind managementul calitii...133
5.2. Managementul calitii totale (TQM)135
5.3. Procesul de management al calitii proiectului ca fractal137
5.4. Legtura ntre managementul calitii totale i diverse standarde de calitate ISO139
5.5. Modele de management ale calitii..141
5.6. Managementul calitii proiectului145
5.6.1. Elemente de principiu.145
5.6.2. Planificarea calitii proiectului.148
5.6.3. Asigurarea calitii proiectului...150
5.6.4. Controlul calitii proiectului.150
Bibliografie...153
PREFA
Managementul proiectelor a aprut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare i control
al activitilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale i politice
moderne.
Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o
viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a
rezultatelor proiectului. Planificarea, elaborarea i implementarea proiectului ca pri componente
ale managementului proiectelor snt eseniale la realizarea cu succes a unui proict sau structur de
proiecte. Presiunile sistemului globalizat economic i politic concurenial al lumii industrializate,
competitivitatea dintre productori, un respect mai mare pentru valoarea respectiv bunstarea celor
care formeaz fora de munc a proiectului i implicit pentru costul acestei fore de munc au dus la
dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizeaz ceea ce clientul
dorete este ctigtor i va supravieui n cadrul acestui sistem concurenial. Soluia este realizarea
de proiecte performante cu un management de proiect performant.
Principala caracteristic definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas n
necunoscut, pndit de riscuri i incertitudini. Nu exist dou proiecte perfect identice i chiar un
proiect care se repet va fi de fiecare dat diferit ntr-unul sau mai multe din aspectele sale
comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice.
n toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi eecuri grave i costisitoare. De aici a aprut
necesitatea de a nelege cum pot fi ameliorate cunotinele i practica atunci cnd este vorba de
conceperea sau dezvoltarea unui proiect.
Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs/serviciu care s corespund
necesitilor exprimate ntruct nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde dect ceea ce
clientul/utilizatorul dorete. Necesitile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi
nelese de realizatorul/furnizorul produsului/serviciului, care trebuie s in cont, totodat i de
impactul pe care l va avea produsul/serviciul asupra colectivitii. Aceast lege este valabil pentru
toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare.
Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, furnizori ai produsului/
serviciului care constitue un consoriu de proiect, trebuie s gestioneze toi parametrii tehnici,
economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum i relaiile dintre
acetia. Se aren vedere impactul asupra aciunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de producie
i de utilizare a produsului/serviciului. Accentul trebuie pus pe noiunea de serviciu ateptat de
utilizator, produsul nefiind dect suportul acestuia. Astfel, satisfacia este msurat mai mult sub
raportul serviciului oferit dect asupra produsului realizat. Pentru ca noiunea de calitate total s-i
pstreze sensul adevrat trebuie avut neaparat n vedere importana relaiilor client-utilizator,
furnizor-client, furnizor-colectivitate, client-colectivitate, utilizator-colectivitate.
Inainte de a incepe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivul acestuia.
Nu exist proiecte fr obiectiv.
Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specificaia.
Specificaia este definit ca expresie cuantificabil a caracteristicilor la care trebuie s rspund
produsul/serviciul fiind traducerea n limbajul specialistului a necesitilor calitative i cantitative
furnizate de utilizator. n sens strict, specificaia este un document care prescrie, n termeni tehnici,
exigenele pe care produsul realizat trebuie s le satisfac. Specificaia arat o solicitare actual a
unui client sau poate fi o previziune pentru poteniali clieni cuprinznd desene, modele, planuri,
instruciuni ori o documentaie scris care descrie obiectivul proiectului.
Aceast constatare antreneaz dou remarci:
Pentru client, cererea sa este specificaia sa adic ceea ce ateapt el de la produsul realizat.
Aceast cerere este exprimat cu vocabularul su.
Pentru furnizorul de produs/serviciu, este necesar o specificaie de substituie, care acoper cererea
clientului dar i ansamblul constrngerilor indispensabile pentru asigurarea c va rspunde la
aceast cerere. Ea exte exprimat cu vocabularul specialistului.
Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale, umane,
financiare. Specificaia tehnic precizeaz termenele, costurile i metodele de realizare a
produsului.
Raporturile ntre cerinele utilizatorului, specificaiile produsului i ceea ce pot ele efectiv oferi sunt
prezentate n Fig.1. Diagrama atinge o form ideal atunci cnd cele trei cercuri se suprapun.
Zonele 1 i 2 caracterizeaz cererea de produs/serviciu, adic nevoia explicit; zona 6, cea a
insatisfaciei, este zona necesitii implicite (incontiente); zona 5 este cea a supraspecificaiilor.
Delimitarea acestor zone ajut partenerii implicai n realizarea proiectului la stabilirea ct mai
corect a cerintelor clientului i de a se asigura c specificaiile rspund ateptrilor acestuia.
Zonele 1 i 3 cuprind conformitatea realizrii i a specificaiilor; zonele 2 i 5 cuprind
neconformitatea realizrii fa de specificaii; zona 6 este zona de alunecare, adic proiectul poate
ctiga prin realizarea sa. Zonele 1 i 4 definesc zonele calitii reale a produsului/serviciului
realizat prin proiect. Proiectul trebuie s dezvolte aceast intersecie a calitii reale i s controleze
ct mai bine zona de risip pentru a o transforma n inovare.
Nu este conform dect un produs/serviciu care rspunde unei necesiti a clientului/ utlizatorului.
Acest lucru implic:
ajutarea clientului s-i formuleze, necesitatea pentru a determina cererea sa.
stabilirea specificaiei clientului, care sa se apropie ct mai mult de cererea formulat.
Este, de fapt, o negociere ntre furnizorul de produs/serviciu i client.
Cnd este vorba de specificaie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil i asupra caruia se
poate pune de acord. Se pun n eviden lucruri precise precum: cantiti, termene, aspecte
financiare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice, etc.
Fig.1 Raporturile ntre cerine, specificaii i realizarea unui produs/serviciu
7 6
4
3
2
1
5
1 = Calitate conform
2 = Necesitatea specificat, cerut, dar nerealizat,
arat existena unor slbiciuni ale proiectului
(defecte ale produsului).
3 = Ceea ce a fost specificat, realizat, dar utilizatorul
nu are nevoie, reprezint supra-calitate (calitate
inutil).
4 = Ceea ce n-a fost specificat, dar realizat, i
rspunde nevoilor utilizatorului, reprezint un
plus de calitate (calitate n exces).
5 = Ceea ce n-a fost nici cerut, nici realizat, dar
specificat, reprezint o dubl iluzie (calitate
pretins de proiect dar care nu este necesar
utilizatorului).
6 = Necesitatea specificat, dar nerealizat, provoac
o insatisfacie (cerine nesatisfcute) dac
utilizatorul atepta mai mult de la cererea sa, sau
reprezint o surs de inovare, pentru
satisfacerea unor cerin]e poteniale.
7 = Ceea ce este realizat, dar nu este nici specficat i
nici cerut, reprezint risip de calitate.
Specificaii
Realizri
Produsul final al priectului poate fi realizat printr-o multitudine de soluii tehnice i logistice. Pot
exista diferene considerabile intre mai multe propuneri de proiect pentru aceai specificaie a unui
client. Singura soluie care se promoveaz este cea aleas de client sau care se presupune c va
sadisface un potenial clientinnd cont c angajamentul proiectului nu se limteaz doar la detalii
tehnice, ci cuprinde i ndeplinirea tuturor condiiilor sociale, politice, economice, culturale si
comerciale specifice.
Odat negociat, specificaia se respect fiind un aspect contractual cu caracter juridic.
Specificaiile au drept scop principal suprimarea insatisfaciei prin repectarea calitii i eliminarea
defectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea i diminuarea costurilor.
Integrarea unei noi aptitudini produsului/serviciului va duce la creterea satisfaciei utilizatorului,
furnizndu-i acestuia prestaii mai bune, facilitndu-i utilizarea unui produs/serviciu care s confere
ncredere i dorina de utilizare, crescndu-i fiabilitatea, diminund costurile de ntreinere i de
posesie. Aceste combinaii relev numeroase necesitai implicite.
Prezenta lucrare care este adresat n primul rnd studenilor de la coala Naional de Studii
Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice dar i specialitilor din
domeniul managementului proiectelor naionale/internaionale, cautnd s sadisfac cerinele de
mai sus absolut obligatorii unui om modern n cadrul unei ari moderne cu o economie i politic
capabil de a face fa concurenei tot mai intense la nivel globalizat.
Planificarea, elaborarea i implementarea proiectelor
CAPITOLUL 1
MEDIUL STRATEGIC AL PROIECTELOR NAIONALE I INTERNAIONALE
1.1. COOPERAREA I PARTENERIATUL INTERNAIONAL
Multilateralizarea relaiilor economice internaionale decurge, din necesitatea rezolvrii proble-
melor globale cu care se confrunt omenirea. Problemele la scar planetar precum datoriile externe,
alimentaia, mediul ambiant, dar mai ales subdezvoltarea, incumb soluii globale a cror transpunere
n practic presupune angajarea i conlucrarea tuturor statelelor lumii, coordonarea eforturilor lor n
vederea unei aciuni eficiente.
Fa de relaiile internaionale bilaterale clasice, multilateralismul ofer, n principiu, noi posibi-
liti de conlucrare reciproc avantajoase, introducnd mai mult stabilitate n relaiile interstatale i
mai ales, reduce considerabil riscul confruntrilor.
Care sunt raporturile dintre multilateralism i bilateralism, sunt ele fenomene antagonice sau
dimpotriv, se condiioneaz reciproc?
Practica de pn acum a relaiilor economice internaionale arat c rspunsul la aceast ntre-
bare depinde de msura n care n relaiile dintre state se respect principiile dreptului internaional.
Dac este bazat pe cooperare, n adevratul sens al cuvntului, pe respectarea independenei i
suveranitii naionale a statelor, multilateralismul conduce la egalitatea de tratament a partenerilor,
ofer anse egale de dezvoltare fiecrui stat. Aa stnd lucrurile, el nu poate s nsemne pierderea
identitii naionale, s determine, n mod automat, apariia unor formaiuni politice de genul
comunitii globale dup viziunea politologului francez J.F. Revel. Un multilateralism, astfel
conceput este chemat s asigure exercitarea deplin a drepturilor suverane ale fiecrui stat printre
care i acela de a subscrie la relaiile bilaterale.
De altfel, acestea din urm, axate pe acelai principiu, constituie fundamentul dezvoltrii unor
relaii multilaterale; ntr-adevr, stadiul multilateralismului presupune existena prealabil a unui
climat de ncredere reciproc n relaiile bilaterale. Se poate vorbi, deci, despre o compatibilitate
ntre multilateralism i bilateralism, despre o interdependen profitabil pentru toate statele lumii
atta timp ct principiile dreptului internaional sunt respectate cu strictee.
Cooperarea economic internaional reprezint cea mai modern i cea mai echitabil form a
schimbului reciproc de activiti dintre state. Amploarea deosebit pe care o cunoate aceasta n
perioada postbelic se explic printr-un ir de factori, printre care trebuie reinui urmtorii:
Dezvoltarea forelor de producie, a diviziunii mondiale a muncii i a specializrii internaio-
nale n producie, n condiiile revoluiei tiinifico-tehnice. Toate acestea au determinat o cretere
considerabil a interdependenelor pe plan economic i, ca urmare, o tendin de apropiere a diver-
ilor productori la scar internaional.
Creterea rolului organizaiilor internaionale n viaa economic i politic internaional. Se
creeaz astfel cadrul instituional adecvat pentru dezvoltarea cooperrii multilaterale.
Raportat la fluxurile economice internaionale clasice cooperarea internaional prezint o
serie de trsturi care o particularizeaz n cadrul circuitului economic mondial i anume:
1. Cooperarea i comerul internaional nu se suprapun. Prin intermediul aciunilor de cooperare,
schimbul reciproc de activiti dintre diveri ageni economici nu se mai limiteaz la sfera comer-
cial, la acte de vnzare-cumprare, ci se extind asupra unor domenii eseniale ale vieii economice.
Altfel spus, cooperarea economic internaional reprezint un complex de fluxuri (de investiii, de
cunotinte tehnice, de produse).
2. Spre deosebire de comerul internaional, care a avut i are nc, n anumite situaii, un
caracter discriminatoriu, cooperarea economic internaional, prin natura sa, exclude inechitatea n
relaiile dintre state.
3. Dac investiiile externe de capital au condus, n anumite situaii, la nclcarea independenei
i suveranitii naionale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotriv, presupune respectarea
tuturor principiilor dreptului internaional.
4. Cooperare, prin coninutul su, introduce un element de continuitate n relaiile dintre ri, de
stabilitate n relaiile economice internaionale. Se creeaz, astfel, condiii pentru limitarea influen-
ei negative a factorilor conjuncturali, pentru creterea importanei factorului contient.
Planificarea, elaborarea i implementarea proiectelor 2
5. Bazat pe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru toi partenerii, indi-
ferent de ornduirea social sau de gradul de dezvoltare economic, cooperarea internaional
contribuie la lichidarea decalajelor existente astzi n lume.
6. Pe masur ce se dezvolt, cooperarea economic internaional nu se substituie fluxurilor deja
existente, ci contribuie la dezvoltarea lor.
Cooperarea i parteneriatul internaional se bazeaz pe urmtoarele principii:
a) complementaritatea colaborrii internaionale cu programele naionale;
b) abordarea colaborrii internaionale n cadrul de cooperare internaional cu cel mai mare
impact asupra economiei naionale;
c) existena unui avantaj tiinific, tehnologic, economic sau comercial reciproc i comensurabil;
d) integrarea n reele performante naionale, pe plan european i internaional;
e) atragerea unor resurse de cercetare-dezvoltare externe i valorificarea extern a rezultatelor
naionale, inclusiv n ri n curs de dezvoltare.
Scopul principal al activitilor de cooperare i parteneriat internaional, precum i al msurilor
de sprijin, este acela de a integra comunitatea romneasc n comunitatea internaional i n primul
rnd european prin: creterea nivelului de excelen; armonizarea tendinelor naionale de dezvol-
tare a potenialului tiinific, tehnologic de producie i servicii cu tendinele nregistrate pe plan
internaional; creterea eficienei i eficacitii activitilor de cercetare-dezvoltare i inovare, pro-
ducie i servicii prin nsuirea unor tehnici moderne n managementul proiectelor internaionale.
Principalele obiective ale cooperrilor i parteneriatelor internaionale sunt:
a) ntrirea capacitii naionale de cercetare-dezvoltare producie i servicii i creterea
eficienei utilizrii potenialului tiinific i tehnologic i a aplicabilitii rezultatelor obinute;
b) obinerea excelenei tiinifice i tehnologice pe plan naional, n contextul globalizrii;
c) realizarea unor contribuii semnificative n ndeplinirea unor obiective de politic specific, n
anumite sectoare ale economiei naionale n domeniul politicii externe;
d) stimularea participrii specialitilor strini n programele naionale de cercetare-dezvoltare,
producie i servicii;
e) creterea nivelului educaional i a nivelului de trai naional;
f) stimularea participrii specialitilor din Romnia n programe internaionale;
Principalele obiective strategice ale cooperrilor i parteneriatelor internaionale sunt:
a) promovarea cooperrii ntre ntreprinderi i organizaii n cadrul unor parteneriate realizate la
nivel european i euro-atlantic, cu scopul de a obine beneficii semnificative pentru participani;
b) formarea i desfurarea de practici n conformitate cu reglementrile n vigoare n domeniul
drepturilor de proprietate intelectual i industrial;
c) facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu i la centre de cercetare din ntreprin-
deri cu realizri tiinifice i tehnologice de prestigiu, n scopul obinerii unor cunotine de nivel
tiinific i tehnologic mondial sau european i utilizarea acestora n proiecte de interes naional;
d) stabilizarea i ntrirea potenialului naional la nivel internaional;
e) instituirea unor concepte moderne de organizare i management n producie, servicii,
cercetare-dezvoltare, inovare i integrarea acestora n economia de pia.
1.2. PROIECTELE INTERNAIONALE, CONDIIE DE EXISTEN N CADRUL
SISTEMULUI ECONOMIC CONCURENIAL GLOBALIZAT
Globalizarea economic este rezultatul a doi factori diferii, dar complementari:
reducerea costului transporturilor i a comunicaiilor;
liberalizarea fluxurilor de capital, bunuri, servicii i a forei de munca.
La o limit, o economie global va fi economia n care nu vor mai exista distane. La cealalt
limit, globalizarea economic nseamn renunarea la orice barier vamal. Aceste caracteristici
demonstreaz c economia mondial este nc departe de atingerea unui nivel suficient de
globalizare.
Globalizarea economic este privit de ctre unii ca o ameninare n timp ce alii vd n acest
proces o oportunitate de dezvoltare i cretere economic. Cu toate acestea, globalizarea economic
reprezint pentru orice economie o for de neoprit.
Societile economice din diverse sectoare se asociaz sub diferite forme pentru a reuni
capacitile de cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic, capacitile de producie sau desfacere
i servicii n scopul obinerii unor beneficii maximale. Ca urmare, are loc reunirea diverselor
societi care activeaz n aceleai sectoare sau sectoare adiacente, n consorii de cercetare,
producie, servicii pentru realizarea unor proiecte majore care s rezolve problematici caracteristice
de interes comun, dar care rezolv i interese locale sau naionale. Rezolvarea tematicilor
corespunztoare datorit complexitii tehnice i financiare nu poate fi realizat de fiecare companie
n parte. Numai aa se poate face fa concurenei n sistemul economic globalizat.
Beneficiile obinute contribuie la creterea economic a societilor consoriului, rilor din care
fac parte societile respective sau a uniunilor statale corespunztoare. Totodat are loc o cretere a
bunstrii oamenilor care fac parte din asocierile respective. n acest context, se contureaz faptul
c nici un stat, orict de puternic este, nu mai poate face fa singur problemelor dezvoltrii
contemporane, nu mai poate susine de unul singur competiia tehnologic. Rezult eforturile de
integrare, de constituire a unor uniuni statale din toate punctele de vedere, precum Uniunea
European, Asia-Pacific, NATO, Andean Community, CACM, Caricom, Mercosur, Nafta, Lac etc.
Accentul se pune pe elaborarea i implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, de planificare
i organizare n termeni de proiect. Are loc o dezvoltare pe proiecte bine definite prin crearea de
consorii internaionale n care managementul proiectelor transformat n managementul prin
proiecte este fundamental. Ca urmare, se pune n eviden o specializare bine definit i de
importan deosebit: Managementul proiectelor internaionale.
Pentru desfurarea activitilor de organizare i planificare a proiectelor internaionale se va ine
cont de sistemul organizaiilor guvernamentale internaionale, distribuia geografic a organizaiilor
partenere consoriului cu caracteristicile lor politice i cultural-educative ct i de structura
companiilor internaionale cu specificaiile economico-financiare respective. Trebuie avut n
vedere obinerea de eficien economic cu profituri maximale pentru membrii consoriului n
condiiile respectrii normelor i legilor naionale i internaionale. (Fig. 1.2)
Succesul economic este influenat de creterea valorii adugate, prin cercetare tiinific
utiliznd tehnologia managementului n competiia globalizat. n acest caz, succesul n mediu
economic depinde de formarea echipelor transnaionale n cadrul crora sunt depite barierele de
timp, spaiu, cele culturale sau lingvistice. Performana unei organizaii nu se mai msoar doar
dup soliditatea organizaiei, ci i dup gradul de adaptabilitate al organizaiei la proiecte. Viitorul
va aparine organizaiei centrate pe proiecte care nu mai este compus din departamente ce lucrez
pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe departamente.
Dezvoltarea produciei i susinerea produselor industriale, economice, bancare, sociale se face
printr-un grup de companii n cadrul consoriului unui proiect, fiecare dintre aceste companii fiind
performant n realizarea unor anumite sarcini alocate ei n cadrul consoriului, utiliznd sistemele
proprii. Prin concentrarea afacerii totale n cadrul consoriului, fiecare companie din cadrul
consoriului devine mai competitiv pe domeniul ei de activitate. Supravieuirea unei asemenea
companii depinde de capacitatea i eficiena ei de a colabora la afacerea respectiv n cadrul
consoriului. Competitivitatea consoriului industrial este dat de capacitatea acestuia de a aciona
rapid la oportunitile i schimbrile rapide impuse de economia globalizat. Scopurile de micorare
a timpului de rspuns la cerinele pieei cu un cost sczut de fabricare i cretere a beneficiului pot fi
atinse doar prin proiecte de cecetare tiinific i dezvoltare tehnologic internaionale.
Fig. 1.2. Componentele macromediului i interaciunea lor cu micromediul de pia al proiectului.
Ca urmare, participarea la proiecte n cadrul programelor internaionale este o condiie de
existen a unei naiuni n cadrul sistemului economic concurenial globalizat. Aceast participare
trebuie s fie fcut prin dezvoltarea, adaptarea i implementarea proiectelor naionale n cadrul
programelor internaionale cu ncadrarea n tematicile corespunztoare internaionale i rezolvarea
unor probleme naionale.
La elaborarea i desfurarea proiectelor naionale i internaionale trebuie s se in cont de
mediul strategic al proiectelor naionale i internaionale, conform figurii 1.3.
MEDIUL JURIDIC
Tipul sistemului juridic
Cadrul legislativ al comerului
exterior
Regimul de arbitraj
Protecia dreptului de proprietate
industrial i de autor
Acorduri pentru evitarea dublei
impuneri
MEDIUL ECONOMIC
Situaie economic de ansamblu
(rata creterii economice, inflaie,
omaj)
Tendina balanei de pli
Situaia afacerilor economice
internaionale (export/import, datorie
extern, investiii directe)
Participarea la angajamente
economice de cooperare
Bariere tarifare i netarifare
Riscuri financiare
Tendine economice locale
MEDIUL FIZICO-GEOGRAFIC
Condiiile geografice
Condiiile climatice
Accesibilitatea resurselor locale
Bariere fizice pentru transport
Infrastructura rutier, feroviar,
fluvial
telecomunicaii
MEDIUL TEHNIC I DE
AFACERI
Gradul de nzestrare tehnologic
Nivelul folosirii tehnologiilor
Abilitatea de a absorbi
schimbrile tehnologice
Gradul de nzestrare cu bunuri
(automobile, TV, telefoane etc.)
Rolul afacerilor n societate
Tipul i mrimea afacerilor
MEDIUL
SOCIODEMOGRAFIC
Evoluia/trendul demografic
Structura populaiei pe vrste, sexe,
mediu de via, stare familial,
proporia aduli/copii n familie,
nivelul de venituri, nivel de
instruire
Clase i pturi sociale
Grupuri de referin
MICROMEDIUL
DE PIA AL
PROIECTULUI
C
E
R
E
R
E

C
L
I
E
N
T

PIA
SEGMENTE
O
F
E
R
T

C
L
I
E
N
T

T
r
a
n
s
f
o
r
m
a
r
e
a

r
e
s
u
r
s
e
l
o
r

O
b
i
e
c
t
i
v
e

Resurse
Oameni
Capital
Tehnologie
Studii si Cercetri
Produse
Distribuie Comunicare
Pre
SOCIETATE COMERCIAL
MARKETING STRATEGIC
CONCURENA
Studii de potenial
Analiz, rspuns i adaptarea ofertei conform cetinelor clientului
Rspuns pia
CONSTRNGERI OPORTUNITI Mediul naional, internaional, regional, local
Substrat socio-economico-cultural
ELEMENTE VARIABILE
Economic, cultural, religios
ELEMENTE NECONTROLABILE
Geografic, infrastructur
MEDIU
Politic, juridic, demigrafic, climatic
Fig. 1.3. Mediu strategic al proiectelor internaionale.
L
E
G
T
U
R
I

N

A
M
O
N
T
E

C
U

M
E
D
I
U
L

1.3. INIIEREA PROIECTELOR NAIONALE I INTERNAIONALE
1.3.1. Condiionarea proiectelor
Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstreaz c de 20 de ani s-au redus la jumtate
structurile de conducere i au mai rmas o treime din manageri. Datorit structurii lor avantajoase,
majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol. Astfel, toate cunotinele sunt
deinute de oamenii foarte bine pregtii. Restul sunt doar ajutori care n majoritatea cazurilor fac
acelai lucru sau execut ceea ce li se spune. n companiile de astzi bazate pe informaie, tiina va
fi n permanen la nivelul de baz, n miniile specialitilor care fac diferite munci i fr nici un
ajutor. [13]
Proiectele naionale au toate un puternic caracter internaional pentru c sunt puternic influenate
de mediul strategic internaional datorit sistemului economic globalizat concurenial.
Singura activitate constant este schimbarea adaptabil ntr-un mediu economic globalizat i
concurenial caracterizat prin incertitudini. Schimbarea adaptabil genereaz nevoia de proiecte.
Companiile trebuie s se adapteze pieei dezvoltnd noi produse / servicii n cadrul unor aliane cu
alte companii. Fiecare dintre elementele noi sunt aduse n cadrul noilor aliane prin crearea de noi
consorii de proiect. Ca urmare, abilitile de management de proiect transcend limitele companiilor
i corporaiilor n crearea de cariere orientate. Profesionitii n toate domeniile sunt atrai de
schimbare, iar schimbarea nseamn proiecte. Cunotinele vor fi o surs cheie a societii, iar
cunoaterea circul mai eficient dect banii. Pentru c nu toi pot fi nvingtori, viitorul va f foarte
competitiv. Angajaii care se bazeaz pe cunoatere nu vor mai fi simpli subordonai, ci specialiti,
profesioniti. Impactul asupra proiectului, consoriului i respectiv asupra companiilor va fi acela c
productivitatea structurii se va baza pe cunoatinele acestor specialiti. Acest tip nou de angajai va
ti ntr-o prim faz scopurile structurii respective pentru ca apoi s realizeze aceste scopuri prin
abiliti caracterizate de o serie de procese profesionale i personale n contrast cu angajaii de tip
vechi care vor s li se spun ce au de fcut. Cuvintele-cheie pentru aceti specialiti sunt startegia i
competena profesional. Atta timp ct companiile se vor schimba, oamenii trebuie s se adapteze,
iar cei care nu pot, pleac. Cei care rmn vor fi silii s-i restructureze activitatea datorit nece-
sitii de a lucra n echip n cadrul unui proiet. Aceti oameni sunt n permanen responsabili de:
strngerea informaiilor necesare;
diseminarea informaiilor;
dezvoltarea mecanismelor de control n cadrul echipei, pentru a asigura atingerea obiectivelor
propuse.
Dac eti o astfel de persoan, trebuie s-i schimbi din obiceiurile vechi i s mprumui altele
noi. Pentru a fi mai specific, vei nva o serie de noi lucruri ce i vor deschide orizonturile.
Managementul proiectelor va deveni ceva imens n deceniul urmtor fiind valul viitorului.
Managementul proiectelor este o idee al crei timp a sosit, iar viitorul este unul promitor. Interesul
i accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se dezvolt n
tot mai multe sectoare industriale i de afaceri.
Managementul proiectelor s-a dezvoltat n ultimii 50 de ani datorit eforturilor academicienilor
i a practicanilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor i au dezvoltat numeroase baze empirice
ale practicilor utilizate n ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase studii pentru a perfec-
iona, mbunti metodele pentru proiect. Ambele categorii au contribuit prin miile de articole i
sutele de cri la descrierea teoriei i practicii managementului de proiecte.
Managerii de proiecte precum i ali profesioniti trebuie s ndeplineasc patru cerine:
1. tiina, nelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i a practicilor;
2. iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obine rezulta-
tele scontate;
3. abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere;
4. motivaia, capacitatea de a menine la nivelele dorite valorile, atitudinile i aspiraiile care ajut
toi participanii la proiect s lucreze mpreun pentru finalizarea proiectului.
Deci, un proiect naional sau internaional reprezint voina de a realiza o lucrare comun ntre
toi partenerii (ntreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesitilor n termeni
cuantificai, aceasta implicnd:
1. obiective;
2. posibilitati de realizare (umane, tehnice, financiare);
3. competena ntreprinderii;
4. metode de conducere;
5. actiuni precise i coordonate;
6. evaluarea rezultatelor.
n concordan cu aceasta se pot da urmtoarele caracteristici ale proiectului:
a) necesitile pot fi exprimate sau poteniale;
b) beneficiarii sunt particulari, ntreprinderi, servicii publice;
c) termenii tehnici privesc aplicaiile cunotinelor teoretice i / sau empirice n domeniul con-
cepiei, n general;
d) termenii economici privesc costurile, cheltuielile, preul de referin, pierderile, beneficiile,
previziunile i angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor etc;
e) posibilitile tehnice pot fi industriale, agricole, dar i cele referitoare la ansamblul activitilor
umane;
f) obiectivul trebuie s corespund satisfacerii beneficiarilor, n termenii raportului calitate / pre;
acest principiu trebuie pstrat constant n minte de ctre managerul de proiect pe toat durata
proiectului, nct s asigure in permanen meninerea direciei necesare de ctre echip.
Satisfacia este dat de ceea ce se presupune a fi cunoscut nainte de cumprare: caracteristici,
performane, cost de achiziionare, primire, prezentare, estetic etc. De asemenea, este cauzat de
ceea ce se descoper dup cumprare sau n timpul utilizrii, aceste elemente participnd la for-
marea imaginii de marc: fiabilitate, durabilitate, meninere, securitatea folosirii, disponibilitate,
costul energiei, costurile de reparaie.
1.3.2. Necesitatea previziunilor i a prevenirilor n cadrul proiectelor
Trebuie constatat c n orice activitate, experiena duce la apariia relaiilor de ordin spaial, n
sensul interdependenei temporale. Relaiile socio-economice i politice fiind de ordin structural,
structura respectiv se modific prin schimbarea unuia dintre elementele componente, care
antreneaz modificarea altor elemente din ansamblu, mai apropiate sau mai ndeprtate.
ntotdeauna relaiile dintre componente formeaz structura, iar dinamismul structurilor este n
primul rnd temporal.
Efectele spaiale depind de mediul nconjurtor i sunt observabile la un moment dat, o dat cu
rezervele precedente. Imediat dup observare se adaug efectul timpului, care poate avea adesea o
importan deloc neglijabil la scar uman.
Pentru obiectul zarul de jucat, efectul timpului poate fi neglijabil dac este de filde.
Dimpotriv, o lucrare de art din metal va rezista efectului timpului n natur; pentru a-l ocroti,
omul ia o serie de msuri de precauie i aa se explic faptul c Turnul Eiffel a fost vopsit de 16 ori
de la inaugurare (din 1889, o dat la 7 ani); un strat de vopsea are greutatea de 40 de tone.
naintea oricrei activiti este indispensabil evaluarea a priori a riscurilor legate de spaiu
(utilizare i mediu nconjurtor) i de timp.
Previziunea este aciunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un eveniment viitor,
lund n considerare posibilitile, organiznd dinainte, lund decizii pentru viitor. colile i
tehnicile noastre ne-au nvat o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar pe teorii,
ci mai ales pe extrapolarea trecutului n viitor, n acest sens utilizat termenul probabil; acesta este
asociat aceluia de posibil, adic, ceva care poate fi adevrat, care se poate realiza, care poate s
existe sau s nu existe. Dac desemnm ca fiind favorabil evenimentul pe care-l cutm i posibil
ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele favorabile i
cele posibile. nseamn c am inventariat toate cazurile posibile i am definit cazurile favorabile;
deci, astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, n general, o problem a specialitilor, metodele i
uneltele utilizate fiind de ordin tiinific. Cu toate acestea, chiar i nonspecialitii sunt capabili s
fac previziuni, ns, fondate pe experiena lor anterioar, metodele utilizate fiind de ordin empiric.
Sunt tehnici statistice pentru a lua n considerare / n calcule aceste informaii nregistrate n
memoria nonspecialitilor. [74] Pentru a evita orice disput ntre tiinifici i empirici, cum se
ntmpl adesea, s reamintim c aceste dou ansambluri sunt utile i complementare, dup cum
vom arta n continuare: metodele tiinifice faciliteaz previziunile i permit printre altele,
efectuarea transferului conducerii altor beneficiari; metodele empirice permit verificarea validitii
modelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, dac este necesar, i furnizarea datelor
necesare acestor modele.
A prevedea nseamn a decide ceea ce se va putea ntmpla, dar noi nu suntem stpnii
evenimentelor n momentul lurii deciziei. Dac ceea ce ignorm poate fi determinat, definit,
cunoscut, decizia const n a ierarhiza soluiile, deci, a determina consecinele fiecreia, este o
pseudo-concluzie.
Din pcate, nu este mereu la fel de simplu n realitate, iar viitorul este ntotdeauna nesigur prin
definiie, ba chiar ostil uneori. Este dificil s relaionm din nou probabilitile cu posibilele stri
viitoare, adic rezultatele. Deciziile raionale nu permit ntotdeauna calcularea riscurilor:
gestiunea i calculul riscurilor fiind funcii ale naturii evenimentului, care poate fi din domeniul
determinist, aleatoriu.
Intrm n al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, ncepem cu prevenirea
prospectiv; trebuie depit domeniul raional pentru a ptrunde n cel al iraionalului. Orice opinie,
idee, sugestie (subiectivitate), care nu intr n previziune (obiectivitate), va fi vizat, luat n
considerare, analizat i confruntat cu realitatea. n acest stadiu putem spune c o echip
beneficiaz de o experien bogat i debordeaz de idei. Nonspecialitii, naivii i vor putea etala
bogia creativitii lor pentru a propune evenimente care, pentru specialiti, sunt a priori
improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a celor
care sunt total sau parial imprevizibile. Pe de alt parte, vom putea, mai degrab, s adaugm dect
s prevenim, adic s prevedem imprevizibilul sau s extragem din previziuni toate elementele
identificabile i care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obinuite cu raionalul, nu au nc
acest reflex, dar l pot dobndi. n economie, aceste evenimente sunt denumite efecte perverse.
Nu se ntmpl ceea ce era prevzut, ci aproape inversul: acest urub nu se poate rupe, spune
specialistul; dar dac se va rupe, ce se va ntmpla?, replic naivul. Stingtoarele de incendiu nu
sunt folosite: trebuie s le suprimm sau, dimpotriva, s le ntreinem?
n faa unui proiect, niciodat s nu fii categoric, bazndu-te doar pe previziuni, ci, din contr, s
bnuieti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. n concluzie, previziunile i
prevenirile sunt inseparabile n cadrul unui proiect.
Atunci cnd riscurile, cuantificabile sau nu, sunt readuse n conformitate cu obiectivul, este din
ce n ce mai necesar, o dat cu evoluia complexitii n toate domeniile, s simulezi a priori
deficienele, cauzele lor, s analizezi efectele n vederea eliminrii consecinelor catastrofale pe plan
tehnic, economic i uman. Este mai bine s se in seama de prerea celor zece mii de beneficiari
care au mult mai multe idei i iniiative dect cei civa specialiti care au contientizat obiectul
utilizrii lor.
Prevenirea activ este aceea care privete derularea proiectului ncepnd cu dezvoltarea lui.
Obiectul su l reprezint prevenirea deviaiilor sau a variaiilor periculoase n raport cu obiectivul.
1.3.3. Importana managementului de proiect
Managementul proiectelor i propune s rspund exigenelor previziunilor i prevenirilor.
Numeroase exemple vor ilustra importana acestora. De exemplu, n domeniul economic, crahul de
la 24 octombrie 1987. Dup lovitur, este posibil reconstituirea a ceea ce a permis producerea
imprevizibilului. Utiliznd metodele previziunii i ale prevenirii, ar fi fost posibil evitarea acestui
neateptat economic, care a fcut ca o aciune bursier s piard un sfert din valoarea ei n cursul
unei singure zi, peste tot n lume; acest fapt a fost valabil pentru cea mai mare parte a aciunilor
bursiere; dup principiul ineriei tehnice, cum este posibil s dispar o ntreprindere, orict de
amrt ar fi ea, ntr-un timp att de scurt?
n domeniul energetic, marea pan de curent din New York de acum civa ani.
n domeniul medico-social: pn n prezent, Frana s-a artat foarte dezinteresat de politica de
prevenire a bolii, ceea ce risc s o coste sistemul de protecie social, aflat printre cele mai
performante astfel de sisteme de pe planet. Cea mai bun metod de a reduce cheltuielile nu ar fi
reducerea cazurilor de spitalizare, de consultaie i de consumaie medicamentoas? ncep s fie tot
mai mult utilizate homeopatia, osteopatia, sofrologia, medicina chinez; acestea pun n aplicare
metode care obinuiesc organismul cu autoaprarea, acionnd asupra cauzelor rului i nu asupra
efectului su, ceea ce evit orice vtmare adus de unele medicamente i astfel scutete nite
cheltuieli, consumaia medicamentoas, cheltuieli de spitalizare, plata concediului medical, lucruri
care pot deveni de netolerat pentru societate.
Prevenirea ar trebui s-i gseasc locul alturi de alte economii posibile. Accidentele de strad
au costat colectivitatea francez aproximativ 20 de miliarde de franci, n anii 90, iar autoritile
publice reacioneaz pentru a reduce aceast cheltuial. SIDA este implicat i va fi implicat din ce
n ce mai mult n creterea deficitului. Totui, este mult mai uor s previi dect s vindeci, locul
acordat prevenirii este din ce n ce mai mult considerat ca fiind capital. Credem c este singura
soluie pentru a mbuntai viaa dinainte i, prin urmare, ca paleativ al deficitului cronic al
securitii sociale, alimentaia i medicina naturist nu vor rezolva toate problemele, iar noi nu ne
putem opune anumitor concepii medicale, care-i pot gsi locul lor. Dar noi doar credem c
prevenirea trebuie s dein primul loc ntr-o perioad n care informaia circul att de uor i din
abunden. De altfel, este singurul mod n care se poate salva un sistem perfecionat de protecie
social, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit.
Ca urmare, n cadrul oricrui proiect va trebui s se ia urmtoarele msuri:
previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil s se ntmple;
preveniri pentru a mpiedica producerea catastrofelor;
inventarierea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate i s se elaboreze un plan pentru
acoperirea riscurilor, deja cunoscute, n cazul n care se vor produce evenimentele.
Din pcate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, n ciuda accidentelor care sunt n
egal masur i avertismente, sunt numeroase ntreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asigurate
pentru impactele negative asupra mediului nconjurtor. De fapt, ele au greuti n a alege ceva bun.
Un bun manager de proiect trebuie s cunoasc i s stpneasc factorii critici care pot
transforma proiectul ntr-un succes: relaii de colaborare strns ntre membrii echipei de proiect,
clieni i management; plan al proiectului care s configureze direcia de urmat, responsabiliti
clare i indicatori specifici pentru msurarea progresului n executarea proiectului; comunicare
constant i eficient ntre toi cei implicai n proiect; controlul competenelor; suport managerial.
1.4. PROIECTE MARI SAU PROIECTE MICI?
SE POATE ALEGE?
Contrar ideii des rspndite, nu exist, pe de o parte, marile proiecte, singurele recunoscute ca
atare (racheta Ariane, un simulator de zbor, dezvoltarea unui soft, construcia unei uzine etc.) i, pe
de alt parte, micile proiecte, n general, nerecunoscute ca atare (un fier de clcat, o biciclet,
amplasarea unui utilaj de producie etc.).
A face dintr-un strat de grdina un loc nflorit, a implanta o instalaie horticol, a-i crea propria
ntreprindere, a aplica o lege prin decrete sunt exemple de proiecte. Unele sunt excepionale, dar,
pentru c funcioneaz, nimeni nu vorbete despre ele. Astfel de proiecte sunt:
o ntreprindere care produce animale pentru laboratoarele din lumea ntreag; un obolan cu o
anumit ereditate, cu un anumit patrimoniu genetic trebuie livrat la vrsta de 29 de zile, total ferit de
orice microb i orice afeciune n SUA. Aceste cazuri sunt dezbtute n fiecare zi, de sute de ori,
pentru mai multe rase de animale. Pentru aceast ntreprindere, fiecare comand reprezint un
proiect pe care-l administreaz;
salvarea celor ase platforme petroliere ale Ekofiskului, n 1987; acestea erau scufundate 4 m
n mare, cu riscul de a fi mturate de ctre valul centenar, de 24 m nalime. O ntreprindere a
reuit s le nale cu 6m, fiecare platform avnd n total 40.000 de tone de oel.
noua numerotare telefonic din Frana; schimbarea, realizat pe 25 octombrie 1985, la ora
23:00 i care privea 23 de milioane de abonai, nu a ntrerupt nici o secund serviciul telefonic.
Aceast schimbare de numerotare a vizat utilizatorii Franei metropolitane, departamentele i
teritoriile din Outre-Mer.
Exist i cazuri contrare:
punerea n circulaie, n 1986, a noii monede de 10 franci, btut n zeci de milioane de
exemplare; aceasta semna foarte mult cu cea de 50 de centime din acea vreme, astfel nct, n mai
puin de 15 zile, operaiunea a fost urgent oprit. Responsabilul acestei operaiuni nu a tiut s-i
conduc proiectul. Costul acestui eec: 500 de milioane de franci.
pierderea controlului asupra produciei de lapte la nivel european: n 1988, stocul european de
lapte praf a sczut de la 760.000 la 40.000 de tone ntr-un an, din cauza instaurrii cotelor i a progra-
mului accelerat de subvenionare. n aceste condiii, s-au realizat pierderi i mai mari pn n 1991.
Pe de o parte, dup cum am menionat mai sus, nainte de orice aciune, n cadrul unei ntreprin-
deri, al unei asociaii, al unei familii, remunerat sau benevol, trebuie s ne gndim ntotdeauna c
ea trebuie desfurat utiliznd managementul de proiect.
Pe de alt parte, obiectivul oricrui proiect va fi acela de a livra produsul beneficiarului; acesta
va fi mulumit doar dac produsul i serviciile asociate corespund ateptrilor sale.
1.5. ANALIZA NECESITILOR I STABILIREA
OBIECTIVELOR PROIECTULUI
Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arat c proiectul trebuie s porneasc, n
principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune soluii financiare exist
diferite proceduri:
obiectivele sunt stabilite de factori externi;
adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate n termeni financiari, iar bugetul este mai degrab o
constrngere dect un obiectiv (adic se pune problema s se realizeze ct mai multe cu un buget
dat, i nu s se realizeze anumite obiective cu cheltuieli ct mai mici).
De regul, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii /
celelalte resurse i calitatea / specificaiile tehnice. n multe proiecte comerciale, specificaiile sunt
stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrzi, parametrii unui nou sistem computerizat
etc.), iar timpul este o constrngere (se vor plti penalizri dac autostrada nu este terminat la
termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie s fie pus n funcie nainte de nceperea noului an
fiscal etc.), deci principala problem managerial este administrarea bugetului, pentru a-l menine la
un nivel ct mai redus, respectnd n acelai timp specificaiile stabilite i constrngerea factorului
timp. De regul, bugetul nu poate fi modificat (n orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este o
constrngere, dar nu foarte important. Prin urmare, stabilirea specificaiilor i a obiectivelor este
extrem de important, ntruct acestea sunt componenta flexibil a sistemului. Dac obiectivele nu
sunt bine stabilite, eficiena va avea de suferit.
Pentru a identifica problemele trebuie s fie limpede care sunt obiectivele globale ale proiectului.
Dac obiectivele sunt concrete i directe, o mare parte din lucrri poate fi atribuit unui consultant
colaborator, iar participarea instituiei beneficiare este neimportant. Dac, ns, obiectivele sunt
dezvoltarea instituional i autonomia, este important ca instituia beneficiar s fie implicat n
proiect de la nceput.
De regul, n aceast etap, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de ctre beneficiarii poteniali,
care vor cuta n primul rnd s-i protejeze interesele.
Este important s se cunoasc urmtoarele:
care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare i docu-
mentele conexe;
care sunt indicaiile cuprinse n documentaia finanatorului;
care sunt obiectivele cheie n acest sector;
care este politica guvernamental declarat pentru acest sector i care sunt obiectivele declarate
ale guvernului.
n cadrul acestei analize trebuie remarcat c exist diferite tipuri de obiective, avnd n vedere
c:
obiectivele cantitative difer de cele calitative;
obiectivele pe termen lung (extinse) difer de obiectivele pe termen scurt (imediate).
De regul, proiectele au o combinaie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui s fie msurate
separat. Astfel:
un obiectiv extins nseamn orientarea global ctre dezvoltare, la care trebuie s contribuie
programul;
un obiectiv imediat nseamn impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului;
efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni;
rezultatele sunt produsele concrete i / sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate n mod
direct;
o cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definit ca fiind valoarea ce se urmrete s fie
realizat ntr-o anumit perioad de timp;
o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici.
1.6. IDENTIFICAREA PROIECTELOR POTENIALE
Adesea, problema cu care se confrunt o companie, un beneficiar, const n numrul mare de
proiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora. Chiar i ntr-o astfel de situaie, merit s se
cerceteze dac trebuie luate n considerare i alte proiecte nainte de a trece la stabilirea prioritilor
i selecia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele ci de realizare ale aceluiai obiectiv s
fie considerate proiecte diferite: n aceast etap nu trebuie stabilit metoda de implementare.
Ideile i schiele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:
sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul sau
beneficiarii finali?);
guvernul i ministerele (n acest caz, proiectul are o importan real sau este doar o necesitate,
pentru a crea impresia c se face ceva?);
experti strini (n acest caz, proiectul este adecvat necesitilor i situaiei din ara de origine
sau numai n contextul altor ri?);
analiza necesitilor dintr-un anumit sector, analiz care poate constitui ea nsi un ntreg
proiect.
1.7. ANALIZA PROIECTELOR
Dup ce au fost identificate proiectele poteniale i a fost ctigat un anumit proiect, acesta
trebuie analizat n profunzime nainte de a fi adoptat. n continuare vom prezenta cteva sugestii
asupra modului n care se face aceast analiz.
ntruct ar fi imposibil s se ntreprind cercetri adecvate i consultri n legtur cu toate
problemele posibile i toate proiectele aprute, este necesar o stabilire a prioritilor. Aceasta se va
face innd cont de urmtoarele criterii:
msura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei;
eficiena proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici mcar nu pretind c
aduc beneficii importante relativ la costuri trebuie lsate la urm);
mrimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.
1.8. INFORMAREA PENTRU ELABORAREA PROIECTELOR
Trebuie aflat dac proiectul respectiv a mai fost implementat, eventual n alt ar. Ce s-a
ntreprins n alte ri / regiuni / sectoare i ce se poate afla despre experiena acestora?
Avei la dispoziie date statistice referitoare la problema pe care o abordai? Dac nu, ce aprecieri
putei face? Este important mai ales s estimai resursele necesare i mrimea rezultatelor
beneficiarilor finali. Informarea trebuie s clarifice n ce constau problemele. De exemplu, nu este
suficient s se spun Compania X are probleme financiare, deci trebuie s sprijinim deschiderea
unei linii de credit. Problema trebuie precizat mai bine (Ce fel de probleme financiare? Aceste
probleme sunt legate de alte deficiene, cum ar fi cele de marketing? Ne propunem s rezolvm o
problem temporar sau una instituional, a sistemului bancar?) i trebuie cuantificat ct mai
precis (Cte companii au planuri de afaceri viabile pe care bncile nu vor s le finaneze? Cte
dintre acestea ar apela la o schem sponsorizat de guvern?). De asemenea, trebuie analizat efectul
pozitiv ateptat (Dac se acord un mprumut nerambursabil unei companii, acest lucru ar conduce
la dezvoltarea afacerii sau la mbuntirea situaiei financiare a patronului?).
1.9. CONSULTAREA PRILOR INTERESATE
Dup ce s-a efectuat informarea general, trebuie mers la principalii beneficiari i la principalele
pri interesate n proiect pentru a determina care sunt, n opinia lor, cele mai importante probleme
i cele mai eficiente soluii.
Este vorba despre un proiect?
nainte de a trece la concepia detaliat i asamblarea proiectelor, este important de lmurit dac
ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o nou organizaie sau instituie.
De regul, un proiect este necesar pentru:
a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu);
a promova ceva nou;
a rezolva o problem concret (instruirea unui anumit numr de persoane, privatizarea / restruc-
turarea unei companii, construirea unui drum).
Pe de alt parte, o instituie este necesar pentru:
a oferi servicii regulate (a ntreine un drum);
a ntreprinde o activitate n mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.).
S ne ntoarcem la caracteristicile unui proiect i s analizm:
are o dat clar definit de nceput i, respectiv, de sfrit?
are un buget bine definit i suficient?
aciunile se vor repeta n viitor?
persoanele implicate vor avea atribuii temporare sau permanente?
proiectul are un ciclu de via propriu-zis sau are o via proprie?
1.10. INDICATORII DE SUCCES I INSUCCES
N CADRUL PROIECTELOR
Este foarte important s avem posibilitatea de a anticipa cnd un proiect este de succes sau cnd
un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul se determin prin msurile
aplicate n urma evalurilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele succes sau insucces
asemeni cuvntului frumos sunt n ochii i urechile beneficiarului. n contextul managementului
de proiecte, cuvntul succes definete atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezulta-
telor proiectelor la termen conform bugetului stabilit i, nu n ultimul rnd, funcionalitatea acestuia
s se potriveasc misiunii obiectivelor i scopurilor companiei.
Cuvntul insucces descrie condiia sau strile de fapt care au condus la nerealizarea dezide-
ratelor i rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat atunci cnd rezultatele planificate nu
au fost livrate conform ateptrilor. Cu toate acestea, dac rezultatele proiectului sunt acceptate de
ctre beneficiar, atunci depirile de cost i ntrzierile n planificare trebuie s fie tolerabile.
Determinarea succesului sau a insuccesului este cerut de standardele de performan care sunt
dezvoltate n cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele pe care le au. Succesul sau
insuccesul proiectului pot fi percepute diferit de ctre participanii la proiect:
un proiect care a depit costurile precum i obiectivele planificate, dar ofer beneficiarului
rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de ctre acesta;
un membru al echipei de proiect care ctig experien prin derularea proiectului poate
considera c proiectul a fost cu succes;
un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera c proiectul a fost de
succes;
un contractor care a nregistrat o anumit pierdere lucrnd n cadrul proiectului poate considera
c acesta a fost un insucces;
datorit ambiguitii proiectului, determinarea relativitii de succes sau insucces poate fi
dificil de realizat;
determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiv a acesteia, poate
determina apariia msurilor obiective de succes sau insucces;
nuana de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinznd de perioada din
ciclul de via al proiectului n care a fost realizat determinarea.
Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dup care se poate msura succesul sau
insuccesul unui proiect:
Factori determinani ai succesului unui proiect:
pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate n timp conform bugetului;
rezultatele generale ale proiectului au fost ndeplinite n timp i conform bugetului;
rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le consider a fi apropiate de misi-
unea, obiectivele i scopurile companiei;
acionarii proiectului sunt satisfcui de modul n care proiectul a fost desfurat i de rezul-
tatele obinute;
membrii echipei de proiect consider c participarea n echip a fost un ctig real de expe-
riena i o valoare adaugat n cariera lor viitoare;
munca depus n cadrul proiectului a realizat o serie de nouti tehnologice care creeaz bene-
ficiarului premiza competitivitii pe pia n viitor;
Factori indireci care contribuie la succesul unui proiect:
supraveghere adecvat din partea factorilor de decizie;
o planificare riguroas a timpului;
proiectarea unei scheme organizaionale adecvate;
delegarea de responsabiliti i autoritate;
furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare i control n ceea ce privete utilizarea
resurselor proiectului;
implicarea tuturor membrilor care particip n proiect n realizarea i execuia deciziilor din
cadrul proiectului;
planificarea realist a obiectivelor i costurilor;
contribuia beneficiarului n implementarea proiectului prin supraveghere (supervizare) conti-
nu i adecvat;
implicarea managerului de proiect pentru atingerea obiectivelor de performan tehnic, buget,
planificare temporal i, nu n ultimul rnd, utilizarea celor mai performante concepte i procese de
management;
utilizarea unui sistem de management informaional adecvat.
Factori determinani ai insuccesului unui proiect:
proiectul a depit planificarea temporal i costurile;
proiectul nu se apropie de necesitile beneficiarului din punctul de vedere al misiunii,
obiectivelor i scopurilor companiei;
proiectul a continuat sub punctul (limita) de la care rezultatele erau cele ateptate de ctre
beneficiar;
utilizarea n cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate;
proiectarea defectuoas a standardelor de performan tehnic;
acionarii (finanatorii) proiectului sunt nesatisfcui de progresele realizate n cadrul proiec-
tului sau de rezultatele obinute;
managementul proiectului nu a reuit s susin proiectul;
folosirea de personal necalificat n cadrul echipei de proiect;
proiectul atinge scopurile, dar nu rezolv necesitatea de afacere a beneficiarului.
Factori indireci care contribuie la insuccesul unui proiect:
rapoarte de faz i de pachet de lucru neadecvate i nerealiste;
supravegherea factorilor de decizie insuficient i / sau neadecvat;
incompetena managerului de proiect prin nenelegerea proceselor tehnologice, a abilitilor
administrative interpersonale, de comunicare, prin imposibilitatea de a lua decizii i imposibilitatea
de a se detaa i delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan);
legturi defectuoase ntre finanatori i / sau beneficiar;
implicarea defectuoas a echipei de proiect n luarea i execuia deciziilor;
lipsa spiritului de echip;
utilizarea de resurse neadecvate;
utilizarea ineficient a resurselor;
planificare nerealist;
opinie public nefavorabil;
depirea duratei planificate a proiectului;
slaba susinere a factorilor de decizie;
imposibilitatea sau insuficiena n informare a factorilor de decizie;
slaba definire a autoritii i responsabilitii n cadrul echipei de proiect;
slaba implicare a membrilor echipei de proiect.
n determinarea factorilor de succes sau insucces n cadrul proiectelor apar o serie de factori
indireci al cror rezultat poate afecta n diferite moduri rezultatele finale. Acetia nu trebuie privii
ca fiind exclusiviti, deoarece fiecare proiect tinde s fie unic. Din acest motiv pot aprea i ali
factori adiionali. Este foarte important de neles faptul c determinarea succesului sau insuccesului
depinde de numeroase motive. Cunoscndu-le, ansele ca un proiect s fie de succes este mai mare
dect de a ajunge la concluzia insucces.
1.11. Programe ale Uniunii Europene n Romnia
Asistena financiar din partea Uniunii Europene oferit Romniei poate fi mprit n trei
categorii:
A. Fonduri accesul la acestea presupune urmtorii pai:
Lansarea public a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) n
cadrul creia sunt definite: grupurile int eligibile pentru finanare (ONG, IMM, autoriti
locale etc.); termen limit i locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare
(formulare, alte documente adiionale, precum: plan de afaceri pentru programele care
sprijin dezvoltarea afacerilor, statut pentru ONG etc.)
Evaluarea proiectelor depuse n funcie de criteriile publicate o dat cu lansarea apelurilor
de propuneri (expertiza organizaiei respective ntr-un domeniu anume, relevana proiectului
pentru sectorul respectiv, analiza financiar etc.)
Selecia celor mai bune proiecte
Anunarea public a proiectelor selectate
Semnarea contractelor de finanare
B. Investiii publice categorie care include, n cea mai mare parte, proiecte mari de
infrastructur pentru transport i mediul nconjurtor. Prioritile de finanare sunt stabilite mpreun
cu Guvernul Romniei, iar proiectele sunt propuse de ctre autoritile locale / centrale, regiile
autonome etc. din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru aceste proiecte const n con-
tractarea de servicii / lucrri necesare pentru implementarea proiectelor i implic urmtorii pai:
anunarea licitaiei publice (n presa naional i pe Internet: http://europa.eu.int/comm/scr/
tender_en.html)
evaluarea ofertelor pentru lucrri publice / servicii
selecia celei mai bune oferte, att din punct de vedere tehnic, ct i financiar
semnarea contractului pentru lucrri publice / servicii cu ctigtorul licitaiei
C. Sprijin instituional direct prioritile de finanare sunt stabilite n urma unui proces de
negociere ntre Guvernul Romniei i Comisia European. Sprijinul const de obicei n asisten
tehnic i echipamente oferite instituiilor publice beneficiare (ministere, agenii etc.), iar contrac-
tarea acestor activiti urmeaz aceiai pai menionai la punctul B.
Se pun n eviden urmtoarele programe:
I. PHARE
PHARE (Polonia, Ungaria Asisten pentru Reconstrucie Economic) este primul instrument
financiar nerambursabil conceput de Uniunea European pentru a sprijini Europa Central i de Est
n evoluia ctre o societate democratic i o economie de pia. nfiinat la nceputul anului 1989
pentru Polonia i Ungaria (primele dou ri n care s-a realizat trecerea de la regimul comunist la
democraie, de unde i acronimul folosit), programul s-a extins treptat, incluznd n prezent 13 ri
partenere din regiune. Zece dintre aceste ri, printre care i Romnia, au depus cererea de aderarea
la Uniunea European.
Ca urmare a acestor evoluii, sfera de activitate a programului PHARE s-a lrgit, acesta
adresndu-se n prezent dezvoltrii economice pe termen lung i investiiilor necesare procesului de
aderare. Programul se concentreaz asupra a dou aspecte:
Dezvoltare instituional, sprijinirea administraiilor rilor candidate n implementarea
legislaiei comunitare;
Investiii, sprijinirea rilor candidate n efortul de a-i alinia industria i infrastructura la
standardele UE, prin mobilizarea investiiilor solicitate. ntre 1990 i 2000, Romnia a
beneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 20002006,
sumele alocate prin PHARE se ridic la aproximativ 250 milioane Euro anual, Romnia fiind
cel de-al doilea mare beneficiar, dup Polonia. n prezent, PHARE se concentreaz n
Romnia asupra a trei mari sectoare: dezvoltare regional, dezvoltare instituional i
sprijinirea investiiilor n vederea implementrii legislaiei comunitare.
II. ISPA
ISPA (Instrumentul Structural de Pre-Aderare) este cel de-al doilea instrument financiar
nerambursabil conceput pentru sprijinirea rilor candidate n procesul de aderare la Uniunea
European. ISPA ofer sprijin financiar pentru investiii n domeniul transporturilor i al proteciei
mediului, pentru a accelera procesul de armonizare a legislaiei rilor candidate cu normele
europene n aceste dou sectoare.
Romnia va beneficia de sume cuprinse ntre 240-270 milioane Euro pe an, fiind cel de-al doilea
mare beneficiar, dup Polonia.
n sectorul transporturilor, se acord prioritate investiiilor destinate integrrii sistemului
romnesc de transport n cel al Uniunii Europene, precum i viitoarei Reele Transeuropene. De
asemenea, se acord o importan deosebit mbuntirii legturilor cu alte state candidate n
domeniul transporturilor, precum i mbuntirii sistemului naional de transport prin eliminarea
structurilor lips.
Principala prioritate a programului ISPA n domeniul proteciei mediului este sprijinirea
Romniei n procesul de adoptare a legislaiei europene. O atenie special este acordat apei
potabile, tratrii apelor uzate i evacurii reziduurilor menajere.
III SAPARD
SAPARD (Asisten de Pre-Aderare pentru Agricultur i Dezvoltare Rural) este cel de-al
treilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru a sprijini rile candidate n reforma
structural n sectorul agricol i al dezvoltrii rurale, precum i n implementarea legislaiei
comunitare referitor la Politica Agricol Comun i a legislaiei aferente. n perioada 2000-2006,
Romnia urmeaz s primeasc $50 milioane Euro anual, fiind cel de-al doilea mare beneficiar,
dup Polonia. La aceast sum, se va aduga contribuia de 50 milioane Euro a Guvernului
Romniei.
SAPARD finaneaz proiecte majore din domeniul agricol i al dezvoltrii rurale. Romnia a
identificat patru domenii care urmeaz s fie finanate cu prioritate n cadrul acestui program:
mbuntirea activitilor de prelucrare i comercializare a produselor agricole i piscicole;
dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale;
dezvoltarea economiei rurale (investiii n companiile cu profil agricol; diversificare
economic; silvicultur);
dezvoltarea resurselor umane (mbuntirea formrii profesionale; asisten tehnic, inclusiv
studii menite s sprijine pregtirea i monitorizarea programului, campanii de informare i
publicitate).
1.12. Programe comunitare
Programele comunitare au fost concepute de Uniunea European pentru a promova cooperarea
dintre Statele Membre n diverse domenii legate de politicile comunitare, pe o perioad de civa
ani. Aceste programe au fost extinse i asupra statelor candidate pentru a le sprijini n procesul de
pregtire pentru aderare, ca o completare adus celor trei instrumente financiare care le sunt
destinate n exclusivitate (PHARE, ISPA i SAPARD).
Aceste programe sunt caracterizate de urmtoarele principii:
aceleai condiii i criterii de selecie a proiectelor se aplic att statelor membre ct i rilor
candidate;
participarea la programele comunitare implic o contribuie financiar din partea rii
participante, precum i compatibilitate legislativ n sectorul respectiv.
Romnia particip la o serie de programe comunitare precum Programul Cadru 6 (FP6) pentru
cercetare i dezvoltare, LIFE pentru protecia mediului, Leonardo da Vinci, Socrates i Youth n
domeniul educaiei i Cultura 2000.
a) Programul Cadru 6 pentru Cercetare i Dezvoltare Tehnologic al Uniunii Europene
2003-2006
Programul Cardu 6 (FP 6) este alctuit din activiti specifice care sunt mprite pe domenii de
proiecte de cercetare i dezvoltare tehnologic avnd drept scop creterea competitivitii rilor
membre ale UE, ct i creterea calitii vieii n general. Se pun n eviden urmtoarele tipuri de
activiti:
1. Realizarea unei structuri integrate a comunitii de cercetare, avnd urmtoarele direcii de
cercetare prioritare:
biotehnologie i genomic pentru sntate;
tehnologia societii informaionale;
nanotehnologii i nanotiine;
aeronautic i spaiu cosmic;
calitatea i sigurana alimentaiei;
dezvoltarea continu, schimbri globale i ecosisteme;
cetenii i guvernarea n societatea cunoaterii.
2. Activiti specifice pentru domeniile de cercetare care cuprind:
politici de susinere i anticipare a cerinelor tehnologice;
cercetare pentru ntreprinderi mici i mijlocii;
activiti specifice pentru cooperarea internaional.
3. Activiti caracteristice Centrelor de Cercetare Reunite (Joint Research Centre JRC) ale
Comisiei Europene.
4. Realizarea unei zone de cercetare european (European Research Area ERA) cu scopul de a
crea o structur i condiii mai bune pentru desfurarea cercetrii n Europa.
Aceast activitate este considerat drept o prioritate a Comisiei Europene, avnd urmtoarele
aspecte:
crearea unei reele de centre de cercetare folosind tehnologia informaiei prin realizarea de
structuri virtuale;
apropierea de necesitile i metodele de finanare a structurilor lrgite europene;
o mai bun legtur ntre centrele de cercetare naionale, necesitile naionale, necesitile
europene i cooperarea tehnologic european;
utilizarea optim a instrumentelor de cercetare n cadrul structurii Uniunii Europene;
politici de cercetare avnd drept baz structuri comune;
utilizarea optim a resurselor umane;
coeziunea european i regional-european;
atragerea n ERA a structurilor i din alte zone ale lumii;
promovarea principiilor de conduit i etic profesional, moral i social n activitatea de
cercetare.
5. Cercetarea i perfecionarea n domeniul tehnologiei nucleare, avnd n vedere prioritile
tematice de fusiune nuclear, ecologie i siguran nuclear.
Drept instrumente prioritare pentru realizarea obiectivelor i activitilor de mai sus, se preconi-
zeaz urmtoarele:
a) proiecte integrate, avnd 10 pn la 20 de parteneri, care s cuprind structuri de cercetare i
specialiti n domeniile de cercetare necesare UE;
b) reele de excelen, avnd 15 pn la 20 de parteneri, care s cuprind structuri de cercetare de
performan pe domeniile de cercetare prioritare ale UE.
b) SOCRATES II
Programul Socrates-Minerva-Grundwing i propune: s ntreasc sistemul educaional la toate
nivelele i s faciliteze accesul la resursele educaionale n Europa; s promoveze cooperarea i
mobilitatea prin schimburi ntre instituii, s dezvolte schimbul de informaie; s ncurajeze
nvmntul deschis i la distan, s favorizeze recunoaterea diplomelor i a duratei studiilor n
strintate.
n cadrul programului SOCRATES exist dou tipuri principale de aciuni:
centralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i contractare sunt
efectuate de ctre Comisie. n general, n cazul fiecrui proiect una dintre instituii are rolul de
coordonator i este responsabil pentru proiect n faa Comisiei;
descentralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i contractare
sunt efectuate de autoritile naionale din rile participante, asistate de Ageniile Naionale.
n general, fiecare instituie implicat are o relaie direct cu Agenia Naional din ara unde
este situat. Activitile care implic mobilitate individual (pentru profesori, elevi, studeni
etc.) sunt administrate de Agenia Naional, fie direct cu persoanele implicate, fie indirect
prin instituiile de nvmnt la care persoanele respective lucreaz / studiaz.
c) TINERET
Programul YOUTH (TINERET) promoveaz mobilitatea, iniiativa, relaiile interculturale i
solidaritatea tinerilor din Europa. Tineri pentru Europa se adreseaz tinerilor cu vrste cuprinse
ntre 15 i 25 de ani i i propune s le ofere acestora o experien concret a statutului de cetean
european, ncurajndu-i astfel s devin mai activi.
d) LEONARDO DA VINCI II
Programul promoveaz:
dezvoltarea abilitilor i competenelor tinerilor angajai n procesul de pregtire i instruire
profesional;
mbuntirea calitii i acces sporit la instruire permanent, pentru a dezvolta capacitatea de
adaptare i a face fa schimbrilor tehnologice i organizaionale;
mrirea contribuiei pe care o are instruirea profesional la inovaie, mbuntind astfel
nivelul de competitivitate i spiritul antreprenorial, n scopul crerii de noi locuri de munc;
cooperare ntre instituiile de instruire profesional, inclusiv universiti i companii, n
special IMM.
e) LIFE III
Obiectivul general al acestui program este sprijinirea implementrii i dezvoltrii politicilor de
mediu i legislaiei UE, n special integrarea politicii de protecie a mediului n cadrul altor politici
i dezvoltarea durabil n cadrul UE. Prin cele dou componente ale sale, LIFE-Mediu i LIFE-
Natur, programul finaneaz msuri de protecie a mediului i de conservare a habitatelor naturale
i a faunei i florei slbatice.
f) CULTURA 2000
Programul are o durat de cinci ani (2000-2004) i cu un buget total de 167 milioane euro
oferind sprijin pentru proiectele de cooperare cultural n toate sectoarele artistice i culturale (art
dramatic, arte vizuale i plastice, literatur, patrimoniu, istorie cultural etc.). Programul cadru
Cultura 2000 este principalul mecanism de sprijinire a sectorului cultural lansat de Uniunea
European. Programul i propune s ncurajeze creativitatea i mobilitatea, accesul public la
cultur, diseminarea artei i culturii, dialogul intercultural i cunotinele referitoare la istoria
popoarelor europene. Programul se concentreaz asupra rolului culturii n integrarea social. n
program particip 30 de ri europene: state membre ale Uniunii Europene i state candidate sau n
curs de negociere pentru aderarea la UE.
CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
2.1. PROIECT
2.1.1. Conceptul de proiect
Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, bine definit, n
cadrul unor organizaii specializate. Proiectul se caracterizeaz ca o aciune unic, specific,
compus dintr-o succesiune logic de activiti componente coordonate i controlate, cu caracter
inovaional de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd
constrngeri de timp, resurse i cost, destinat obinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare
pentru satisfacerea de obiective clar definite.
n anumite proiecte, obiectivele se pot perfeciona i, ca urmare, caracteristicile proiectului se
definesc i adapteaz progresiv pe parcursul desfurrii proiectului.
Un proiect individual poate face parte dintr-o structur de proiect mai ampl.
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda Work Break-
down Structure (WBS). Activitile (Work Elements) se grupeaz n mulimi logice Subprograme
/ Pachete de lucru (Work Package WPi) cu subdiviziunea fiecruia n Activiti / Faze (F
ik
)
(Task T
ik
).
Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale:
rol bine determinat;
consum resurse fizice i umane n timp bine determinat;
un moment de nceput i un moment de ncheiere.
Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se creaz doar pe durata existenei
proiectului. Organizaia nou creat se numete consoriu. Performana consoriului se msoar n
funcie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan n cadrul
consoriului este viteza cu care angajaii consoriului i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi
soluiile la realizarea obiectivelor proiectului.
O dat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri diferite
pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consoriului trebuie s aib competene profesionale n
domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiinarea
consoriului proiectului respectiv i regruparea membrilor consoriului pentru noi proiecte.
Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz un consoriu, permite permanent regruparea i
recombinarea resurselor umane, fizice i informaionale n scopul realizrii obiectivelor.
Membrii consoriului fac parte din organizaii de tip societi, ntreprinderi etc. bine definite.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul
proiectelor.
Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare,
necesitii unei piee profitabile de tip dinamic. Asfel, se poate presupune c un produs rezultat al
unui proiect se poate concepe n Uniunea European, se produce n Asia i se vinde n SUA prin e-
commerce.
n cazul n care proiectul se desfoar ntr-o singur societate / organizaie, aceasta trebuie s
aib capacitatea de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele
sale operaionale i strategice.
Consoriul creat n cadrul proiectului este o organizaie virtual fr delimitri spaiale n care
membrii ei rezolv o problem comun, depun un efort comun, indiferent de dispunerea n spaiu a
oamenilor i a resurselor.
Se poate considera c realizarea unor obiective anumite se poate face doar n cadrul unor pro-
iecte cu consorii n care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizaii sau organizaii diferite.
Consoriul proiectului ca organizaie virtual nu are o structur organizaional fix, aceasta fiind
nlocuit cu o reea de puncte nodale, ntre care nu exist conexiuni rigide. Organizaia virtual nu
mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, ci
proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizaiile centrate pe
proiect se pot confrunta, din aceast cauz, cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul
diferitelor proiecte, dar sunt dispuse s accepte acest neajuns n favoarea eficienei i a calitii
pentru un anumit obiectiv.
2.1.2. Ciclul de via al unui proiect
Propunerea i lansarea unui proiect necesit, nainte de orice, cunoaterea obiectivelor
proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durat de via, innd cont
de mediul extern al proiectului n care rezultatele vor putea fi situate.
Realizarea unui proiect impune n primul rnd o interaciune corect ntre parametrii tehnico-
economici ai acestuia i o bun conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute n vedere o bun
analiz a vitezei de lucru n cadrul proiectului i rapiditatea cu care se adopt deciziile la momentele
importante n timpul derulrii proiectului.
Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfurarea
proiectului, dup cum urmeaz: marketing, elaborare propunere de proiect, ctigarea concursului
de finanare, cercetarea pentru realizarea tematic a proiectului, proiectarea pentru realizarea
tematic a proiectului, producia cu realizarea propiu-zis a tematicii proiectului, evaluarea
rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obinerea de beneficii,
reutilizarea i reciclarea unor rezultate ale proiectului.
Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de via.
Variante de realizare ale proiectului
n cadrul realizrii proiectului trebuie evitat confuzia dintre viteza de lucru i rapiditatea cu care
se adopt deciziile. Pentru a evita aceast confuzie este important detalierea proiectului n
subprograme / pachete de lucru i activiti / faze cu studierea de la nceput, n fiecare activitate a
diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gsirea variantei optime pentru realizarea
proiectului n activitatea respectiv. Aceste variante trebuie s fie cel puin n numr de trei i
anume:
varianta normal;
varianta de risc;
varianta de retragere i relansare.
Metode i instrumente pentru conducerea corect a unui proiect
innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i instrumente
tehnico-economice pentru conducerea corect a unui proiect:
a) studiul de prefezabilitate i fezabilitate al crui obiectiv este transformarea ct mai bine a
posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performan (valori
calitative i cantitative);
b) concepia i dezvoltarea ce cuprind:
alocarea parametrilor de baz ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau
marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum) avnd ca obiectiv verificarea i
mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, suban-
sambluri, componenete);
simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie;
simulri i calcule de fiabilitate;
simulri i calcule ale costului global al proiectului;
c) producia ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului conform specificaiilor stabilite;
d) comercializarea ce cuprinde vnzarea, distribuia i instalarea produsului;
e) utilizarea ale crei obiective sunt:
msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren ale tuturor parametrilor
tehnico-economici simulai i calculai n faza de concepie i dezvoltare;
msura satisfacerii nevoilor prin anchete;
Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului
Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele / pachetele de lucru, activitile / fazele i
evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dup cum urmeaz:
a) Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite ntr-o
perioad bine definit. Activitile snt / pot fi n interdependen;
b) Activitatea / Faza este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul avanseaz i
caracterizeaz evoluia n timp a proiectului. Dac o activitate / faz se oprete, proiectul se poate,
de asemenea, opri;
c) Evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar. ntreruperea de
moment nu provoac oprirea proiectului; el delimiteaz spaiul ocupat la momentul considerat.
Reprezint momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a msura distana n raport
cu obiectivul i a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund:
edinelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica
fezabilitatea proiectului, aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct de vedere uman,
tehnic i economic;
edinelor de decizie, care reprezint momentele de decizie privind continuarea sau oprirea
proiectului, n funcie de rezultatele obinute n legtur cu:
direcia impus de proiect;
precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza de avansare;
studiul necesar prevenirii prospective;
realizarea conform obiectivului stabilit;
studiul necesar prevenirii active;
auditului extern ce stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus n
conformitate cu manualele i procedurile luate ca referen.

2.1.3. Elementele componente ciclului de via a proiectului

Ciclul de via a unui proiect cuprinde urmtoarele etape:
1. Identificare, Analiz, Formulare;
2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare;
3. Implementare, Monitorizare, Raportare;
4. Evaluare final.

1. Identificare, Analiz, Formulare
Cuprinde urmtoarele:
Stabilirea obiectivelor generale;
Analiza situaiei existente;
Identificarea necesitilor;
Analiza necesitilor;
Stabilirea prioritii acestor necesiti;
Decizia n privina oportunitii proiectului;
Definirea idei proiectului;
Consultarea cu poteniarii beneficiari
2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare
Specificarea obiectivelor i rezultatelor;
Identificarea resurselor necesare pentru proiect;
Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
Distribuia proiectului pe activiti;
Conceperea formei finale i planificarea proiectului.

3. Implementare, Monitorizare, Raportare
Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv;
Marketingul proiectului comunicarea continu cu comitetul decizional i poteniali
beneficiari (membrii echipei proiectului) privind:
ateptrile acestora legate de proiect i de evoluia acestora n timpul implementrii
proiectului;
furnizarea de informaii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfurrii
acestuia;
adaptarea conceperii i implementrii proiectului n funcie de ateptrile potenialilor
beneficiari;
Monitorizare permanent i forme de raportare (ofer informaia necesar unui management
corespunztor);
Identificarea problemelor;
Identificarea eecurilor i soluiilor care s conduc la eliminarea acestora (prin negociere,
nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independent sau, n cazuri extreme, prin
oprirea proiectului);
Modificarea rezultatelor planificate i a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.

4. Evaluare final
Evaluarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a sarcinilor ncredinate (se face de obicei
de ctre o structur de evaluare independent de contractor sau de autoritatea contractant);
Identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza experienei ctigate;
Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea aprecierii acestora
n funcie de suficiena sau insuficiena acestora n proiectul desfurat);
Identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare.

2.1.4. Studii de caz privind ciclul de via al proiectului

Studiu de caz 1

Planificarea
i definirea
bugetului Stabilirea Terminarea
estimativ bugetului Redefinire Planificare Execuie Proiectului

Ciclul de via al proiectului cu ase etape necesar pentru a da suficiente informaii privind
procesele anuale de stabilire a bugetelor. Adeseori, proiecte planificate sunt modificate n mod
radical, astfel nct ele trebuie redefinite i replanificate.

Studiu de caz 2
Echip de
lucru i
Definire Planificare conducere Execuie Terminarea proiectului

Ciclul de via al proiectului cu cinci etape care reflect eforturile ce se cer pentru a desemna o
echip de lucru i conducere special pentru proiect. Etapa de personal include validarea estimrilor
i aprobarea de modificri la nivel de buget i de organizare.

Studiu de caz 3

Iniiere Execuie Terminarea proiectului

Ciclul de via al proiectului atunci cnd definirea i planificarea pot fi fcute n mod rapid, iar
aprobrile la un singur nivel pot fi suficiente.

2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect

Se consider un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru
elaborarea i predarea ctre contractor a unei propuneri de proiect, consoriul fiind constituit,
urmeaz atribuirea rolului participanilor n consoriu: coordonator, contractor principal, contractor
secundar, subcontractant.
Pentru nceperea proiectului este de importan deosebit managementul elaborrii preliminare a
propunerii de proiect care impune urmtoarele etape:
A. Elaborarea rezumatului proiectului
Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie s fie prezentat pe maxim o singur pagin i s
cuprind urmtoarele capitole importante:
A.1) titlul proiectului (max. 150 caractere);
A.2) acronim proiect (max.10 caractere);
A.3) cuvinte cheie; maxim cinci;
A.4) durata proiectului;
A.5) programul / domeniul n care se nscrie proiectul;
A.6) scop proiect;
A.7) justificarea necesitii proiectului;
A.8) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naional i internaional;
A.9) obiectivele proiectului; de obicei se prezint trei obiective principale care pot avea la rndul
lor alte sub-obiective secundar; funcie de tipul programului i proiectului se pot evidenia obiective
generale / specifice i obiective pe termen scurt / lung ;
A.10) activitile principale de desfurat n cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea
obiectivelor proiectului;
A.11) rezultate evaluabile pe termen scurt / lung care se ateapt s fie obinute ca urmare a
realizrii proiectului;
A.12) posibilii utilizatori i / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului;
A.13) impactul i eficiena economic pe termen scurt / lung care se prevede a fi obinut ca
urmare a realizrii proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului;
A.14) impactul social pe termen scurt / lung care se prevede a fi obinut ca urmare a realizrii
proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munc, creterea calitii
vieii);
A.15) impactul ecologic pe termen scurt / lung (nu se accept proiecte care conduc la deteriorare
ecologic);
A.16) costuri estimate: totale, posibiliti de finanare, contribue finanator, autofinanare;

B. Organigrama proiectului
Organigrama proiectului trebuie s defineasc ntr-un mod concis i sintetic, sub form grafic,
principalele obiective ale proiectului i legtura interdependent dintre ele pe o singur pagin.

C. Membrii consoriului preliminar fiecare partener cu posibile poziii n cadrul consoriului
i cu elemente de identificare: adres, telefon, fax, e-mail, URL, persoan de contact etc.; o singur
pagin.
D. ntrunirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului i n timpul desfurrii
proiectului
Reprezentanii partenerilor din consoriul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie
s desfoare de principiu ntlniri sptmnale sau ori de cte ori este nevoie pentru elaborarea
proiectului. Aceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri)
sau virtuale folosind comunicarea electronic (e-mail sau chat). n cadrul acestor ntlniri se vor
distribui sarcinile de lucru ale fiecrui partener, analiza ndeplinirii sarcinilor respective,
repartizarea de noi sarcini pn la ntrunirea viitoare i / sau pentru toat activitatea de elaborare a
propunerii de proiect.

E. Alte elemente de analizat
Coordonatorul proiectului trebuie s fie un specialist recunoscut i cu experien n tematica pe
care o abordeaz proiectul ct i n management de proiect.
Finanarea proiectului se va face att cu fonduri externe din partea finanatorului ct i cu fonduri
din autofinanare.
Proiectul trebuie s aib o echip de proiect (minim 5 persoane) i avnd o durat minim de
dou luni. Proiectul trebuie s aib scopuri specifice bine precizate precum: termen limit de
finalizare, buget limit, rezultate specifice evaluabile la finalizarea proiectului.
Proiectul trebuie s fie ctigtor n cadrul competiiei la care particip, pentru acordarea
finanrii externe corespunztoare.

Rolurile participanilor n consoriul de parteneri:
COORDONATOR (CO) realizeaz coordonarea proiectului (tiinific, financiar, adminis-
trativ, management), supervizarea proiectului, menine legtura cu Finanatorul i nainteaz
rapoartele periodice, este beneficiarul iniial al fondurilor de la EC, informeaz Finanatorul asupra
transferurilor ntre diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta coordonarea
(fonduri pentru coordonare 8-10%);
CONTRACTOR PRINCIPAL (CR) (pot fi mai muli contractori principali) are dreptul de
semntur, are responsabilitate fa de Finanator privind realizarea proiectului pe ntreaga perioad
de desfurare, are drepturi complete asupra deinerii i utilizrii rezultatelor proprii, are drepturi
depline de acces, n cele mai bune condiii, la rezultatele proiectului;
CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnturii, asigur legtura din
punct de vedere tehnic cu contractorul principal, rspunde numai de partea de proiect care i-a fost
repartizat n mod specific n anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor
proprii, are drepturi pariale de acces la rezultatele proiectului;
SUBCONTRACTANT (dac solicit mai puin de 5%-10% din buget nu se menioneaz) nu
este considerat participant direct la contract (nu semneaz contractul), ndeplinete doar o sarcin
precis pe o durat determinat.
Elaborarea propunerii de proiect se face pe formulare tipizate dup cum urmeaz:
a) Formularele A se completeaz de ctre coordonator i de ctre fiecare partener pe baza
ghidului pentru completarea formularelor A i anexelor. Aceste formulare conin:
A0 informaii asupra propunerii, acronim, identificator de apel;
A1 informaii administrative privind coordonatorul proiectului;
A2 rezumatul propunerii obiectivele propunerii (max. 1.000 caractere), descrierea propunerii
(max. 2.000 caractere), rezultate ateptate i repere n contextul obiectivelor programului de
lucru (max. 500 caractere);
A3 profilul fiecrui participant 1 formular pentru fiecare participant, inclusiv cod
participant, se accept semnturi n copie fax;
A4 scurt prezentare a costurilor pe elemente de cheltuieli i pentru fiecare partener.
b) Formularele B se completeaz de ctre coordonator, nu au un format impus i conin
descrierea tehnico-tiinific a proiectului. Partea B este anonim nici o referin privind
numele participanilor , se folosesc numai codurile participanilor date n A3. Aceast parte este
specific fiecrui program tematic. Conin urmtoarele:
B1 pagina titlu;
B2 pagina de coninut a formularului B;
B3 rezumat prezentare clar i succint a propunerii innd cont de criteriile de evaluare,
similar cu A3, dar anonim maxim 2 pagini / 4.000 caractere;
B4 obiectivele tehnico-tiinifice i inovare max. 4 pag.;
B5 planul de lucru max. 5 pag. plus tabele i diagrame cerute n anexe
distribuia pachetelor de lucru n cadrul proiectului
organigrama de dependen a proiectului (grafic PERT)
programarea activitilor la desfurarea proiectului (grafic GANT)
structura de management a proiectului
analiza subprogramelor / pachetelor de lucru, prezentate fiecare pe 1 pagin.
analiza subprogramului / pachetului de lucru Managementul Proiectului, prezentat pe 1 pagin
Fiecare Subprogram / Pachet de lucru (WP) din cadrul proiectului are urmtoarele
caracteristici:
n. Subprogram / Pachet de lucru Nr. n (WPn)
1. Definirea
2. Conductorul subprogramului / pachetului de lucru
3. Obiective
4. Descrierea Activitilor / Fazelor
n.1. Activitate / Faza Nr.n1
n.1.1. Intrri n activitatea / faza respectiv
n.1.2. Obiective i metode tehnice de rezolvare a lor
n.1.3. Activiti desfurate n activitatea / faza respectiv
n.1.4. Caracterizarea i urmrirea activitii / fazei
a. Perioada de derulare: de la luna Ki la luna Kj
b. Durata: (j-i) luni
c. Efortul total: P Om / Lun
d. Parteneri inclui n activitate
e. Activiti caracteristice partenerilor
f. Efortul caracteristic de om / lun
g. Raportrile R.n.1.
Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scris etc.)
Nivelul de rspndire: Confidenial; Restrictiv; Public
Timpul necesar T luni
Titlul
Coninutul
Responsabil
n.1.5. Ieirile ctre Activitatea / Faza n
ij
; Activitatea / Faza m
l
; WPn
i+1;;
WPn
i+2
Coninutul subprogramului / pachetului de lucru (WP) Managementul Proiectului este
urmtorul;
1. Capacitatea de management a Coordonatorului
2. Organizarea i structura de management a proiectului
3. Metodologia folosit
4. Estimrile contribuiilor tehnice
5. Comitetul de decizie
6. Rezolvarea conflictelor
7. Conductorii de subprograme / pachete de lucru
8. Urmrirea activitilor
9. Evaluarea activitilor
Strategia de evaluare
Criterii pentru evaluarea succesului proiectului
Strategia de diseminare
Descrierea produsului de diseminat
Beneficii pentru economia structurii din care face parte consoriul i finanatorul
Avantajele produsului obinut
Exploatarea rezultatelor
Utilizarea rezultatelor de ctre partenerii consoriului
Utilizarea rezultatelor de ctre teri parteneri
10. Metode de monitorizare i raportare
11. Activitile / Fazele componente ale subproiectului / pachetului de lucru Managementul
Proiectului care se desfoar pe toat durata proiectului ca o structur de sine stttoare dar
integrat perfect n proiect
c) Partea C este specific fiecrui program tematic i nu este anonim.
Partea C conine:
C1 pagina titlu;
C2 pagina de coninut a formularului C;
C3 contribuia la obiectivele programului / apelului, max. 1 pag.;
C4 valoarea adugat european i contribuia la politica structurii din care face parte consoriul
i finanatorul;
C5 contribuia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consoriul i finanatorul 2-
3 pag.;
C6 dezvoltarea economic i perspectivele tehnico-tiinifice, 3 pag.;
C7 consoriu;
C8 management;
C9 proiecte corelate, participarea propunerii n alte programe, 1 pag.
Aspectele financiare ale proiectului se trateaz pentru fiecare caz n parte.
De obicei se face o finanare parial, fiind o co-finanare din partea partenerilor consoriului.
Costuri eligibile pentru proiecte:
Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare i diurn,
subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protecia intelectual, alte cheltuieli
specifice proiectului.
Costuri indirecte (regie): amortizri ale cldirilor, nchirieri, ap, energie electric, asigurarea
securitii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de
asisten etc.), cheltuieli cu pota, telefon, fax.
Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere,
marketing, vnzare, reclame, dobnzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri
legate de alte proiecte.
Ca urmare, se poate prezenta n Fig. 2.1. o schem de principiu privind planificarea proiectului.
n cadrul fiecrui proiect se gsete n mod obligatoriu un tabel care d distribuia subproiectelor
/ activitilor aa cum este dat n Fig. 2.2.
Programarea i urmrirea activitilor proiectului se face cu graficele GANT de planificare a acti-
vitilor proiectului (Fig. 2.3.) i PERT de dependen dintre activitile proiectului (Fig. 2.4.) care pot fi
realizate utiliznd unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Project Management
sau PRIMAVERA Project Management obinnd schemele GANT (Fig. 2.5.) i PERT (Fig. 2.6).
Fig. 2.1. Planificarea proiectului Model detaliat.
Preplanificare
Managementul riscului
Etapa 1
Dezvoltarea unei diviziuni a muncii
Etapa 2
Urmrirea fazelor
Etapa 4
Planificare preliminar
Etapa 3
Estimarea pachetelor de lucru
Etapa 5
Acordarea i ierarhizarea resurselor
Managementul riscului
Metode de realizare
Etapa 6
Dezvoltarea bugetului
Diagrama fazelor
Estimri de durat a
activitilor
Costuri fixe
Necesar de echipamente
i pregtire profesional
Obiective
intermediare
Elemente critice
Constrngeri
cauzate de resurse
Program de lucru
realist
Previziuni ale
resureslor
Costuri materiale
conform speci-
ficaiilor de produs
Planul de Proiect
Program de lucru
Responsabilitati
Buget
Previziuni ale resurselor
Tintele proiectului
Toate fazele proiectului
PLANIFICARE
Reguli de proiect Scop i rezultate
Definirea
Sub-proiect /
Pachet de lucru/
Activitate
Denumire sub-
proiect / Pachet de
lucru/ Activitate
Responsabiliti
/ Participani
Necesar
om / lun
De la-
pn la
Raportare
Data
Nivel
diseminare
Sub-proiect 1 Stadiu actual Conductor
Partener 1
10 luna1-
luna 5
R-1
luna 5
Public
Activitate 1.1 Analiza stadiului
actual
Partener 1-
Cond.
3 luna 1-
luna 3
R. 1.1
luna 3
Public
Activitate 1.2 . Partener 2 . . Restrictiv
Activitate 1.3 .. Partener 3 Confiden-
ial
Activitate 1.4 .. Partener 2
Sub-proiect 2 Definirea
sistemului nou
Conductor
Partener 3
Activitate 2.1 . Partener 3
Sub-proiect 3 Proiectarea
sistemului nou
Conductor
Partener 6
Activitate 3.3 Partener 6
Sub-proiect 4 Realizarea
sistemului nou
Conductor
Partener 4
Sub-proiect 5 Implementarea
sistemului nou
Conductor
Partener 6 .
Activitate 5.2 Testarea sistemului
nou
Partener 4

Activitate 5.3 Diseminarea
sistemului realizat
Partener 2

Sub-proiect 6 Management
proiect
Coordonator
proiect .. ..
toat durata
proiectului
Confiden-
ial
Fig. 2.2. Distribuia sub-proiectelor i activitilor n cadrul unui proiect (model
demonstrativ).
PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT
SP / ACT AN I AN II
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
SP 1
Act. 1.1
Act. 1.2
Act. 1.3
Act. 1.4
SP 2
Act. 2.1
Act. 2.2
Act. 2.3
Act. 2.4
Act. 2.5
Act. 2.6
Act. 2.7
SP 3
Act. 3.1
Act. 3.2
Act. 3.3
Act. 3.4
Act. 3.5
Act. 3.6
Act. 3.7
Act. 3.8
SP 4
Act. 4.1
Act. 4.2
Act. 4.3
Act. 4.4
SP 5
Act. 5.1
Act. 5.2
Act. 5.3
Act. 5.4
Act. 5.5
Act. 5.6
Act. 5.7
SP 6
Fig. 2.3. Grafic GANT de planificare a activitilor proiectului (model demonstrativ).
(luna 0 se consider de pregtire a activitilor proiectului care va ncepe efectiv cu luna 1)
Not: model demonstrativ
SP 1-5 = subproiecte de lucru pentru realizarea obiectivelor tehnice ale proiectului
SP 6 = subproiect privind managementul proiectului
Fig. 2.4. Organigram de dependen a proiectelor, grafic PERT (model demonstrativ).
Act. 1.1
Act. 1.2
Act. 1.3 Act. 1.4
SP 1
Act. 2.1
Act. 2.4
Act. 2.3
Act. 2.5
Act. 2.2
Act. 2.6
Act. 2.7
SP 2
Act. 3.1
Act. 3.3 Act. 3.4
Act. 3.5
Act. 3.6 Act. 3.2
Act. 3.7
Act. 3.8
SP 3
Act. 4.1
Act. 4.3
Act. 4.2
Act. 4.4
SP 4
Act. 5.1 Act. 5.2
Act. 5.3 Act. 5.4
Act. 5.5
Act. 5.6
Act. 5.7
SP 5
SP 6
ID Task Name Duration
1 Scope 3.5 days
2 Determine project scope 4 hrs
3 Secure project sponsorship 1 day
4 Define preliminary resources 1 day
5 Secure core resources 1 day
6 Scope complete 0 days
7 Analysis/Software Requirements 14 days
8 Conduct needs analysis 5 days
9 Draft preliminary software specif 3 days
10 Develop preliminary budget 2 days
11 Review software specifications/b 4 hrs
12 Incorporate feedback on softwar 1 day
13 Develop delivery timeline 1 day
14 Obtain approvals to proceed (co 4 hrs
15 Secure required resources 1 day
16 Analysis complete 0 days
17 Design 14.5 days
18 Review preliminary software spe 2 days
19 Develop functional specifications 5 days
20 Develop prototype based on fun 4 days
21 Review functional specifications 2 days
22 Incorporate feedback into functio 1 day
23 Obtain approval to proceed 4 hrs
24 Design complete 0 days
25 Development 21.75 days
26 Review functional specifications 1 day
27 Identify modular/tiered design pa 1 day
28 Assign development staff 1 day
29 Develop code 15 days
Management
Management
Project Manager
Project Manager
1/6
Analyst
Analyst
Project Manager
Project Manager,Analyst
Analyst
Project Manager
Management,Project Manager
Project Manager
1/26
Analyst
Analyst
Ana
M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F
n 2, '00 Jan 9, '00 Jan 16, '00 Jan 23, '00 Jan 30, '00 Feb 6, '00
Fig. 2.5. Grafic GANT realizat cu Microsoft Project Management sau
PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ).
Develop training spec
Start: 2/16/ ID: 49
Finish: 2/18/ Dur: 3 days
Res: Trainers
Develop training spec
Start: 2/16/ ID: 50
Res: Trainers
Identify training deliv
Start: 2/16/ ID: 51
Res: Trainers
Develop training mate
Start: 3/16/ ID: 52
Finish: 4/6/0Dur: 3 wks
Res: Trainers
Conduct training usa
Start: 4/6/0 ID: 53
Res: Trainers
Develop Help specific
Start: 2/16/ ID: 58
Finish: 2/16/ Dur: 1 day
Res: Technical Commun
Develop Help system
Start: 3/1/0 ID: 59
Finish: 3/22/ Dur: 3 wks
Review Help docume
Start: 3/22/ ID: 60
Develop user manual
Start: 2/16/ ID: 62
Develop user manual
Start: 3/1/0 ID: 63
Finish: 3/22/ Dur: 3 wks
Review all user docu
Start: 3/22/ ID: 64
Training
Start: 2/16/ ID: 48
Finish: 4/19/ Dur: 45.75 d
Comp: 0%
Documentation
Start: 2/16/ ID: 57
Finish: 3/29/ Dur: 30.5 da
Comp: 0%
Fig. 2.6. Grafic PERT realizat cu Microsoft Project Management sau
PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ).
n cadrul proiectului se va gsi exemplificarea structurii de management conform Fig. 2.7.
Fig. 2.7. Structura de management a proiectului (model demonstrativ)
Analiza proiectului din punct de vedere al obiectivelor, scopului, rezultatelor i activitii este
dat conform matricei logice a proiectului ca n Fig. 2.8.
Operaia logic Indicatori de
performan
verificabili n mod
obiectiv
Surse i mijloace
de verificare
Ipoteze
Obiective
generale
Care este obiectivul
general la care va
contribui proiectul?
Care sunt indicatorii
cheie pentru obiectivul
general?
Care sunt sursele
de informare
pentru aceti
indicatori?
Care este poziia
obiectivelor proiectului
fa de mediu strategic al
proiectului? Consoriul
proiectului poate realiza
obiectivele propuse?
Scopul
proiectului
Care sunt obiectivele
specifice pe care le va
realiza proiectul?
cantitativi i calitativi
care s indice dac i n
ce msur obiectivele
specifice ale proiectului
sunt realizate?
Care sunt sursele
de informare
existente sau care
pot fi adunate?
Care sunt metodele
necesare pentru
obinerea acestor
informaii?
Care sunt factorii i
condiiile care nu sunt
direct controlate de
proiect, dar care sunt
necesare pentru realizarea
acestor obiective? Care
sunt riscurile care trebuie
luate n considerare?
Comitetul
Decizional
PARTENERI
Raportri periodice financiare
Cotribuie
Finanator
Informaii
privind rezul-
tate, progrese
etc.
Organizarea ntru-
nirilor,
Raport Faz / Raport privind desfurarea proiect / Nouti
Rapoarte tehnice; Rapoarte
financiare Invitaii la ntruniri;
Raportrile ntrunirilor
FINANATOR
PROIECT
Manager Proiect
Administrator Proiect
(activiti tehnice i
administrative)
Financiar
Manager cu exploatarea rezultatelor
Rezultate privind
competitivitatea
COORDONATOR (P1)
P2
P3
P4
P5
P6
P7
.
Pn
Responsa-
bil SP/PL
Informri
privind decizile
luate
Comitetul
Decizional
Rezultate
preconizate
Care sunt rezultatele
concrete prin care se
vizeaz atingerea
obiectivelor
specifice? Care sunt
efectele i beneficiile
preconizate ale
proiectului? Ce
mbuntiri i
modificri va produce
proiectul?
care msoar dac i n
ce msur proiectul
atinge rezultatele i
efectele preconizate?
Care sunt sursele
de informare
pentru aceti
indicatori?
Care sunt factorii externi
i ce condiii trebuie
ndeplinite pentru a obine
rezultatele preconizate
conform planificrii
proiectului?
Activiti Care sunt activitile
cheie care vor fi
derulate i n ce
succesiune pentru a
produce rezultatele
preconizate?
Care sunt mijloacele
necesare pentru
implementarea acestor
activiti (ex. personal,
echipament,
perfecionare, studii,
aprovizionri, faciliti
operaionale etc.)
Care sunt sursele
de informare cu
privire la derularea
proiectului?
Care sunt condiiile
solicitate nainte de
nceperea proiectului?
Ce condiii, aflate n afara
controlului direct al
proiectului, trebuie
ndeplinite pentru
implementarea
activitilor planificate?
Fig. 2.8. Matricea logic a proiectului.
2.2. MANAGEMENTUL
2.2.1. Caracterizarea managementului
Managementul se definete ca tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau organizaii.
Managementul are drept caracteristic constituirea sa din ansamblul unor activiti de previziune,
organizare, direcionare, coordonare i control n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i
reglarea proceselor economice i politico-sociale.
Managementul are drept scop realizarea planului i obiectivelor de performan a unei structuri
organizatorice sau proiect prin modificarea i punerea tuturor resurselor umane, intelectuale i
fizice, ct i a celor materiale n serviciul structurii specifice sau proiectului respectiv.
Managementul studiaz procesele de management i relaiile de management n vederea desco-
peririi de principii i legiti care le guverneaz i a conceperii de instrumente manageriale care s
permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien.
Funciile managementului
Activitatea de management determin starea viitoare a sistemului (activitate / organizaie) i are
urmtoarele funcii / caracteristici:
1) Previziune determin starea viitoare a sistemului
Componente:
a) prognoz studiu cantitativ i calitativ asupra viitorului
b) strategie ansamblu de reguli care determin drumul ce va fi urmat
c) planificare elaborarea unui plan de aciune
2) Organizare conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului
Componente:
a) structur un sistem de elemente
b) proces succesiune de activiti
3) Direcionare reprezint utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea
personalului
Componente:
a) antrenarea nsuirea unor operaii specifice
b) motivare crearea dorinei de aciune
c) comand ordinul ce declaneaz aciunea
4) Coordonare reprezint introducerea unor comenzi suplimentare
Componente:
a) armonizare eliminarea contradiciilor
b) sincronizare pstrarea ritmului
c) echilibrare gsirea unor noi proporii
5) Control reprezint stadiul realizrii obiectivelor
Componente:
a) preventiv identificarea unor simptome n cadrul procesului
b) operativ realizarea obiectivelor
c) audit un control indirect asupra obiectivelor societii
Managementul unei organizaii
Avnd n vedere c societile / organizaiile de succes sunt structurate pe proiecte, activitile
desfurate n timpul derulrii unui proiect n cadrul unei societi / organizaii se pot caracteriza ca
procese de munc.
Procesele de munc se realizeaz n orice societate / organizaie n care sunt angajai factori de
producie, materiali i nemateriali. n funcie de finalitatea i de natura factorilor implicai,
procesele de munc sunt:
a. procese de execuie
b. procese de management
a. Procesele de execuie snt caracterizate prin aciunea factorului uman asupra factorilor
materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obinerea de bunuri economice produse,
servicii, informaii, lucrri etc., ce dau consisten obiectului de activitate al societii / organizaiei
respective. Din punct de vedere cantitativ, sunt determinante n economia unei societi comerciale
sau regiei autonome.
b. Procesele de management snt cele mai importante ntruct orienteaz i fac derularea
proceselor de execuie. Constau n aciunea unei pri a unei structuri de factor uman asupra altor
structuri de factor uman n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i
controlul, evaluarea activitilor.
Acestea mpreun cu relaiile de management pe care le genereaz, constituie obiectul de studiu
al managementului.
Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de poziia
ierarhic pe care acesta o ocup n configuraia structural a societii / organizaiei.
2.2.2. Caracterizarea sistemului de management
Sistemul de management al unei societi este partea vizibil a managementului, fiind alctuit
din elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psihosociologic,
motivaional etc. i din relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor n con-
diii de eficien.
Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate n special de managerii
individuali i de grup situai la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale societii.
Modernizarea managementului societii se concretizeaz n principal prin modificarea
parametrilor constructivi i funcionali ai sistemului de management i ai componentelor sale, astfel
nct valorificarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional s se situeze la
cote indicate, iar atitudinea fa de mediu s fie una constructiv i agresiv n sens pozitiv.
Ca urmare a dezvoltrii activitilor unei societi i datorit competitivitii globalizate, n
cadrul unei societi mari se pot pune n vedere sisteme specifice de management componente ale
sistemului de management global dup cum urmeaz:
sistem de management al calitii
sistem de management de mediu
sistem de management al riscului
sistem de management al sntii i securitii etc.
Pentru desfurarea unor activiti cu caracter integrat n cadrul unor sisteme integrate se pot
pune n eviden sisteme de management integrate, incluznd cel mai adesea managementul calitii
i managementul de mediu.
Sistemul de management al mediului este componenta sistemului de management global care
include structura organizatoric, activitile de planificare, responsabilitile, practicile, procedurile,
procedeele i resursele pentru elaborarea, punerea n practic, realizarea, monitorizarea i
meninerea politicii de mediu.
Calitatea i eficacitatea managementului unei societi sunt asigurate de perfecionrile aduse
sistemului de management i componentelor acestuia.
Modernizarea managementului trebuie c constituie o preocupare major a managerilor la
diverse nivele. Aceasta trebuie corelat cu perfecionrile economice, tehnice i tehnologice ale
societii la deverse nivele organizatorice. O dat efectuate aceste perfecionri este necesar
ntreinerea funcionrii sistemului de management la cote ridicate de performan i competitivitate
astfel nct managementul societii organizate pe proiecte s fie un element principal al eficienei
economico-sociale.
Componentele sistemului de management
Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente
manageriale:
a) subsistemul metodologic
b) subsistemul decizional
c) subsistemul informaional
d) subsistemul organizatoric
Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai multe
elemente i relaii specifice ntre ele.
a) Subsistemul metodologic
Soluioneaz problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat n
exercitarea proceselor de management i prin elementele metodologice la care se apeleaz pentru
funcionarea i modernizarea celorlalte subsisteme manageriale.
b) Subsistemul decizional
Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice i mecanismelor de fundamentare i adaptare
ale acestora. Acestea asigur orientarea dezvoltrii de ansamblu a societii i a subsistemelor sale
precum i suportul aciunilor iniiate pentru realizarea obiectivelor.
c) Subsistemul informaional
Asigur materialul informaional necesar fundamentrii i adoptrii de decizii i iniierii de
aciuni pentru operaionalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informaional contribuie decisiv
la mbogirea i mprosptarea continu a bazei de date i informaii existent la nivelul societii.
d) Subsistemul organizatoric
Constituie suportul funcionrii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea for-
mal, dat de acte normative, reglementri cu caracter intern, stabilite prin regulamentul de
organizare i funcionare, fie de post etc. i organizarea informaional, regsit n constituirea i
funcionarea grupurilor de lucru i a relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese
ale societii n cadrul unor anumite proiecte.
2.2.3. Relaiile de management
Desfurarea proceselor de management genereaz ntre componenii unui consoriu, angajaii
unei societi sau angajaii diferitelor societi relaii de management. Acestea reprezint raporturile
dintre componenii unui consoriu, ale unei societi sau dintre acetia i componenii altor sisteme
socio-economice n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-
educarea.
Caracteristicile relaiilor de management
Particularitile constructiv-fucionale ale societii comerciale i ale managementului caracte-
ristic le imprim relaiilor de management trei caracteristici de baz:
a) dimensiunea socio-economic dat de natura proprietii i de natura relaiilor economice;
au particulariti specifice societilor comerciale, regiilor autonome, societilor comerciale, fiind
determinate de statutul juridic;
b) dimensiunea tehnico-economic asigurat de natura proceselor tehnologice, a
echipamentelor de producie, de particularitile unor factori materiali de producie (materii prime,
materiale etc.); au particulariti specifice societilor din sectorul primar, secundar sau teriar sau al
societilor din acelai sector;
c) dimensiunea uman evideniat de competena profesional i managerial a personalului
societii, de cultura organizaional a acestuia; de cele mai multe ori, aceast determinare este
decisiv n diferenierea societilor din punctul de vedere al profitabilitii i competitivitii.
Relaiile de management au drept scop obinerea unui succes economic deosebit pentru
consoriul / societatea care le utilizeaz.
Activitatea de succes impune n mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informaiei ntr-un sistem
integrat de management. Succesul economic se obine doar ntr-un sistem managerial integrat cu
tehnologia informaiei.
Se pun n eviden urmtoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informaiei
n realizarea obiectivelor consoriului / societii n cadrul unui proiect:
1. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune n mod obligatoriu
realizarea nainte a unei activiti de succes pentru cercetare i proiectare n domeniul respectiv.
2. Succesul economic este influenat de succesul n cercetarea tiinific care la rndul lui
creeaz succesul tehnologic, existnd o relaie exact de interdependen ntre acestea.
3. Tehnologia modeleaz cultura afacerii.
4. Investiia n tehnologia informaiei trebuie s integreze obiectivele afacerilor i tehnologiile
avansate de fabricare.
5. Un prim obiectiv al tehnologiei informaiei este integrarea structurilor puternic fragmentate n
cadrul societii / consoriului, din punctul de vedere al unei culturi tehnologice ca domenii de
activitate, interese i definiri.
Pentru asigurarea succesului n integrarea tehnologiei informaiei cu relaiile de management se
pun n eviden urmtoarele elemente decizionale:
1. Crearea i dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba i adopta elementele
care dau direcia afacerii i obiectivele tehnice.
2. Tratarea schimbrii din punct de vedere tehnic, organizatoric i uman ca factori intrinseci ce
necesit o conducere unitar.
3. Stabilirea de obiective clare n cazul factorilor uman i organizatoric ai dezvoltrii tehnologiei
informaiei, incluznd oportuniti pentru perfecionare i inovaii continue.
4. Evaluarea n mod constant a progresului.
5. Implicarea utilizatorilor n toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare i folosire.
6. Luarea n considerare a factorilor uman i organizatoric, folosind implementarea detaliat a
sistemului i planuri de beneficii.
7. Evaluarea n mod curent a modului n care este gndit i organizat activitatea, aceasta fiind
ntr-o continu schimbare, pentru a garanta o cretere continu a productivitii.
8. Gruparea i antrenarea tuturor celor afectai de schimbrile tehnice i organizaionale astfel
nct acetia s beneficieze la maximum de noul sistem.
9. Alocarea de resurse pentru ndeplinirea tuturor activitilor de mai sus.
Ca urmare a celor de mai sus, se pune n eviden conform Fig. 2.9 analiza managementului unei
societi / organizaii sub aspectul resuselor de care dispune.
RESURSE
CAPITAL
RESURSELE UMANE
TEHNOLOGIE
PIAA MUNCII
CALIFICARE
CARIER
STABILITATE
PROPRIU
EXTERN
AUTOFINANARE
NCASRI/PLI
INTERN - DISPONIBIL
EXTERN - CUMPRABIL
EXTERN DIN DOCUMENTARE
COMPETENE MANAGERIALE
COMPETENE PROFESIONALE
CALITATEA I CANTITATEA
INFORMAIILOR
MIJLOACE TEHNICE
Fig. 2.9. Managementul unei societi / organizaii n funcie de resurse.
2.2.4. Managerul
Managerul se definete ca persoana care, n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i
competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz
aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane numite executani
sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte.
Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate / profesiune
managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie, organizatorice
i general administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu
de proiect etc.). Capacitatea managerial a managerului este o resurs important pentru succesul
proiectului. Managerul de proiect este apreciat n egal msur att dup succesul din punct de
vedere tehnic al proiectului ct i dup contribuia pe care o aduce la realizarea scopurilor financiare
ale companiei din care face parte. Managerul de proiect trebuie s dispun de cunotinele
economice i de afaceri necesare pentru a lua decizii legate de proiectul respectiv care s conduc la
succesul companiei. Astfel el trebuie s posede pregtire n domeniul conceptelor de baz n afaceri
precum: crearea de valoare nou; contabilitate; strategie; marketing. Acete concepte snt puse n
strns legtur cu decizilepe care managerul de proiect le ia n fiecare zi n aa fel nct soluiile
propuse s fie uor aplicabile n cadrul proiectului. Managerul trbuie s neleag evoluia i
funcionarea mediului extern i problemele cu care se confrunt structurile organizatorice fiind un
bun administrator de criz cu iniiativ n conducerea procesului de schimbare continu adaptabil.
Managerul trebuie s rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat i de care este pltit.
Calitile i atribuiile managerului de proiect sunt urmtoarele:
1. Previziunea unei structuri de proiect
2. Calitatea realist i pragmatic a previziunilor
3. Atitudinea netimorat n faa riscurilor i a erorilor
4. Capacitatea de a asculta nainte de a trece la aciune
5. Disponibilitatea i adaptabilitatea pentru nou
6. Atitudinea de a trezi interesul i entuziastmul partenerilor / subalternilor
7. Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri / subalterni nct acetia s fie
convini de importana rezolvrii sarcinilor ce le revin
8. Recunoaterea performanelor consoriului / proiectului ct i a concurenei
9. Dovedete stim partenerilor / subalternilor
10. Alocarea de timp raporturilor umane cu nelegerea sentimentelor partenerilor / subalternilor
11. Capacitatea de a formula clar mesajele i exprimarea lor n mod convingtor.
12. ncurajarea schimbrii continue adaptabile capacitatea de a lucra n echip cu oamenii i
motivarea lor, promovarea lucrului n echip, rezolvarea conflictelor, ncurajarea celor care merit,
capacitatea de nvare din eecuri, capacitatea de asumare a riscurilor cu rezolvarea lor i
responsabilitate.
13. Construirea capacitii de a aciona rapid i eficient la schimbrile de mediu, deschiderea,
creativitatea, abordarea pozitiv a procesului de nvare.
14. nbuntirea gndirii globale i preuirea concurenei.
15. nsuirea responsabilitii sociale.
16. Activitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe cu distribuia corespunztoare a
sarcinilor pentru fiecare partener / subaltern
17. Informeaz structura intern i extern a proiectului de activitile desfurate n cadrul
proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectual
Rolul managerului n cadrul unui consoriu / echipe de proiect poate fi caracterizat conform Fig. 2.10.
Activitile managerului n cadrul proiectului sunt conform Fig. 2.11.
VREA S FAC
FORMEAZ
DELEAG
TIE S FAC
NU TIE S FAC
?
FALIMENT
sau
TREBUIE S FAC
MOTIVEAZ
NU VREA S FAC
Fig. 2.10. Rolul managerului n cadrul unui consoriu / echipe de proiect
ORGANIZEAZ
ACTIVITATEA
DEZVOLT
RELAII INTERNE
I EXTERNE
REALIZEAZ
INFORMRI I
INFORMEAZ
DESFOAR ACTIVITI
SPECIFICE PROIECTULUI
MPRTETE
CUNOTINELE,
EXPERIENA
MOTIVEAZ
SUBALTERNII
MANAGER
APLANEAZ
CONFLICTELE
Fig. 2.11. Activitile managerului n cadrul proiectului
39
2.3. SCHIMBAREA, MODERNIZAREA I REPROIECTAREA MANAGEMENTULUI
2.3.1. Schimbarea managementului
I. Definirea schimbrii
Schimbarea reprezint orice modificare, transformare sau transpunere n form i / sau coninut a unui
obiect, proces, activitate, aciune, sistem etc. avnd ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele.
Schimbarea managementului poate fi definit ca adaptarea managementului unei societi, orga-
nizaii sau proiect la schimbrile intervenite n structura socio-economic a respectivei structuri, ca
urmare a unor factori interni sau externi structurii.
II. Factorii care genereaz schimbarea
Modificrile economice, sociale, politice i climatice produse n structura mediul ambiant global
fac ca atitudinea acestuia fa de societi i organizaii s se realizeze prin intermediul unor
oportuniti ce se cer valorificate i al unor restricii (respectiv elemente vulnerabile) ce se cer
atenuate sau eliminate.
Factorii principali care genereaz schimbarea managementului n cadrul unei societi sau
organizaii sunt urmtorii: [39]
a) dezvoltarea cunotinelor, generat de:
creterea numrului de informaii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare;
formarea i perfecionarea permanent a personalului;
investiiile crescnde n fonduri fixe care s permit creterea competitivitii;
b) progresul tehnic i economic, concretizat prin:
apariia i dezvoltarea de noi tehnologii n toate domeniile de activitate;
dezvoltarea tehnologiei informaiilor;
transformrile rapide calitative i cantitative la nivel de produse i servicii;
schimbrile de principiu produse n domeniul managementului i economiei societii sau
organizaiei folosind managementul prin proiecte;
c) apariia de noi valori, concretizat prin:
dezvoltarea condiiilor de munc n aa fel nct salariaii au mai mult libertate decizional i
operaional;
dezvoltarea i diversificarea ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM) acestea avnd un rol tot
mai mare n structura economic a unei ri sau a uniunilor statale;
apariia i dezvoltarea unor zone autonome de producie, parcuri tehnologice, centre de afaceri,
centre de excelen, zone libere vamale;
manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fa de unele valori, respectiv fa de locul de
munc astfel nct mobilitatea este tot mai mult nlocuit cu stabilitatea locului de munc; aceasta
necesit o competen crescut ntr-un mediu concurenial.
apariia i consolidarea unor noi valori precum egalitatea social, protecia consumatorului,
protecia mediului.
d) globalizarea sistemului economic, manifestat prin diverse forme precum:
creterea competitivitii produselor la nivel internaional;
creterea gradului de colaborare productiv i comercial a sistemelor economice naionale;
apariia i dezvoltarea societilor multinaionale;
apariia i dezvoltarea de noi factori economici importani la scar mondial precum: Coreea
de Sud, Singapore, Taiwan, Hong-Kong, China, India, Argentina, Brazilia;
dezvoltarea de grupri regionale puternice la nivel internaional;
valorificarea acestor factori este posibil prin elaborarea i aplicarea de strategii manageriale
utiliznd managementul prin proiecte al societii sau organizaiei care s anticipeze schimbarea i
s asigure raporturi optime ntre adaptarea la mediul ambiant i eficacitatea organizaional.
III. Factori care susin schimbarea
Se pun n eviden urmtorii factori care susin schimbarea:
40
atitudinea fa de nou a managerilor i executanilor;
capacitatea creativ-inovativ a personalului angajat;
influenele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori specifici
precum concuren, competen, calitate;
nivelul superior al cunotinelor manageriale pe care le posed cei care conduc activitatea n
cadrul societii sau organizaiei.
IV. Factori de rezisten la schimbare
Se pun n eviden urmtorii factori de rezisten la schimbare:
frica fa de necunoscut;
teama de a pierde ceea ce posezi;
reconsiderarea competenei profesionale i manageriale, cu prioritate a cunotinelor;
preferin pentru stabilitate;
bunstarea i sigurana economic a individului;
organizarea necorespunztoare a schimbrii;
V. Aspecte ale rezistenei la schimbare
Rezistena la schimbare se manifest prin cinci caracteristici principale care pot fi explicitate
dup cum urmeaz: [55]
a) caracteristica direct Suntem prea mici pentru a realiza aa ceva
Conducerea noastr nu va fi de acord cu schimbarea
b) caracteristica de amnare S formm o comisie de studiu
S punem dosarul la Probleme
c) caracteristica de exagerare Este o schimbare prea radical pentru noi
Nu avem timpul necesar pentru aceasta
d) caracteristica de automulumire Ne-am descurcat foarte bine i fr aceasta
De ce s schimbm dac merge bine i aa
e) caracteristica de pruden A ncercat cineva pn acum?
Unde este prevzut schimbarea n legislaie?
2.3.2. Modernizarea managementului
Modernizarea managementului reprezint o activitate de schimbare absolut necesar prin
introducerea unor noi metode administrative i de conducere la nivelul unei societi n scopul
asigurrii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro- i macroeconomice de management
care au drept rezultat o cretere a competitivitii societii respective. [39]
Demersul strategic de amploare ce rspunde unei asemenea necesiti l reprezint reproiectarea
managementului societii.
Astfel, nu exist societi eficiente i ineficiente, ci societi bine conduse sau prost conduse,
modernizarea managerial devenind un leitmotiv al demersurilor iniiate i derulate la nivel de
societate pentru atingerea unor cote nalte de performan, ntr-un mediu ambiant complex i
instabil.
Elementele care susin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmtoarele:
a) manifestarea a numeroase disfuncionaliti n activitatea managementului i a
componentelor sale.
n categoria acestora mai semnificative sunt:
lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate defalcate pe componente procesuale i
structurale n obiective fundamentale (specifice i individuale); acest neajuns se manifest pe fondul
inexistenei unei strategii i politici realiste, centrate pe studii de pia, studii de diagnosticare i
studii de prognoz;
insuficienta delimitare i dimensionare a unor componente procesuale (funciuni, activiti,
atribuii i sarcini), extrem de importante n realizarea obiectivelor.
Concomitent componentele structural-organizatorice (posturi, funcii, compartimente, relaii
41
organizatorice etc.) sunt definite ambiguu, situaie ce genereaz paralelisme n exercitarea de
atribuii i sarcini, micorarea responsabilitii i alte neajunsuri n funcionarea structurii
organizatorice;
existena unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice i eficiente, care s
permit i s incite la un comportament agresiv n sens pozitiv, al societii fa de mediul
ambiant, naional i internaional;
utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative
regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, fiele de post;
insuficienta structurare a autoritii pe niveluri ierarhice;
derularea proceselor decizionale de o manier predominant empiric, pe de o parte, datorit
nelurii n considerare a multitudinii de informaii ce caracterizeaz o anumit problem decizio-
nal, i pe de alt parte, datorit adoptrii deciziilor pe baza experienei, intuiiei, talentului mana-
gerului, neglijndu-se instrumentarul decizional recomandat de tiin; calitatea deciziilor va avea
de suferit din acest punct de vedere;
caracterul predominant curent al activitilor managerilor la nivel superior, generat de
multiplele presiuni la care sunt supui acetia n prezent. Astfel, ei se implic n rezolvarea unor
probleme de rutin, datorit unor relaii economice deficitare ntre societi. Ca urmare sunt
neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major asupra funcionalitii i eficacitii pe
termen lung ale firmei.
lipsa unei concepii clare, a unei viziuni sistemice n ceea ce privete conceperea i
funcionarea sistemului informaional;
necorelri vizibile ntre volumul i structura informaiilor vehiculate pe verticala sistemului de
management i poziia ierarhic a beneficiarilor acestora manageri i executani situaie ce
provoac adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informaii inutile avnd un
grad sczut calitativ;
numrul redus al metodelor i tehnicilor de management utilizate respectiv edina,
delegarea, elemente ale diagnosticrii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective,
managementul prin bugete i managementul prin proiecte;
insuficiena elementelor metodologice, absolut obligatorii n utilizarea acestor metode i
tehnici manageriale, situaie ce alimenteaz i amplific empirismul n exercitarea proceselor de
management.
b) multiplicarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional
schimbri n structura economic,politic i social naional;
creterea rolului globalizrii economice
c) multiplicarea i diversificarea problemelor cu care se confrunt societile care necesit
un management performant, generator de avantaje competitive pe pia.
caracteristicile unei piee instabile foarte sensibile la variaile economice, politice i sociale
internaionale;
necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe pia;
2.3.3. Reproiectarea managementului
O prim etap a reproiectri managementului, respectiv a sistemelor de management economice,
o reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a firmei ce
urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte, iar pe aceast baz,
formularea de recomandri axat pe cauzele generatoare de abateri pozitive i negative. [37]
O practic obinuit o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economico-financiar,
studii de evaluare i restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefaeaz modificri constructive i
funcionale de amploare la nivelul societii i componenetelor sale procesuale ori structural-
organizatorice. Scopul este punerea n eviden n mod cauzal a disfuncionalitii i punctelor
forte, consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a societii i subsistemelor sale, cu
ajutorul unor metode i tehnici adecvate precum:
chestionarul, interviul i analiza unor situaii informaionale cu caracter sintetic i analitic
42
(bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de verificare,
organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrame de flux etc.);
analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale, descompunerii
rezultatelor, comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor .a.
Diagnosticarea este succedat n scenariul de remodelare managerial de proiecia viitorului
societii, respectiv elaborarea i fundamentarea strategiei acesteia.
Cteva aspecte sunt relevante pentru aceast a doua etap.
Primul aspect vizeaz volumul i structura informaiilor utilizate pentru fundamentarea
strategiei, ce provin din cel puin trei surse informaionale: a) studiile de diagnosticare prin
disfuncionalitile i oportunitile abordate cauzal i prin recomandrile formulate pe baza
acestora; b) studiile de pia, ce evideniaz o serie de necesiti i oportuniti ale mediului
ambiant, naional i internaional, ce urmeaz a fi valorificate prin proieciile strategice; c) studiile
de prognoz, elaborate la nivel de economie naional, ramuri i subramuri ce furnizeaz
principalele opiuni economice la care dinamica activitilor trebuie s rspund.
Cel de-al doilea aspect are n vedere precizarea tipului de strategie pe care societatea i-l alege
n funcie de anumite criterii i de potenialul economico-financiar de care dispune (de exemplu,
este recomandabil s se opteze pentru o strategie global sau parial, care s in cont de sfera de
cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare dac se pleac de la
dinamica obiectivelor .a.m.d.).
n final, este necesar elaborarea strategiei dup o metod adecvat, din care s nu lipseasc:
precizarea locului i a rolului societii n sistemul economic analizat, stabilirea obiectivelor
strategice, precizarea modalitilor de realizare a acestora (a opiunilor strategice), dimensionarea
resurselor ce urmeaz a fi angajate pentru realizarea obiectivelor i stabilirea termenelor
intermediare i finale.
Pentru elaborarea strategiei este necesar s se porneasc de la ipoteza c societatea este un sistem
economico-social deschis, c acioneaz ntr-un mediu concurenial puternic i diversificat i c
adaptarea la acest mediu aflat ntr-o continu schimbare, precum i influenarea sa reclam existena
i valorificarea unei game variate de informaii. Crete, aadar, rolul specialitilor, al agenilor
manageriali, dar i al consultanilor n management n derularea unor procese strategice ample, pe
fondul imprimrii unei dimensiuni pronunat anticipative, previzionale managementului de
ansamblu al firmei.
Etapa cea mai consistent, dar i cea mai dificil a remodelrii managementului economic o
constituie reproiectarea propriu-zis a acestuia, ce se recomand a fi realizat ntr-o anumit
ordine, dictat de rolul i locul fiecrei componente manageriale i de legturile dintre acestea n
cadrul sistemului de management.
Debutul reproiectrii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit din
instrumentul managerial utilizabil n exercitarea proceselor de management i a funciilor sale,
precum i din elementele metodologice i de remodelare a celorlalte componente ale managemen-
tului conform schemei de mai jos.
Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fr apelarea la serviciile
acestora, dup cum modernizarea subsistemelor manageriale i a managementului n ansamblul su
solicit scenarii metodologice specifice, fr de care succesul este compromis.
De aici rezult locul i rolul aparte pe care subsistemul metodologic l ndeplinete n economia
societii i a managementului ei.
n primul rnd, ofer un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componenete manageriale,
pentru a funciona n condiii de eficacitate i eficien. O serie de metode i tehnici de management
au ptruns att de adnc n perimetrul organizrii structural-informaionale ori n cel al proceselor
decizionale, nct au o utilizare exclusiv la nivelul i n cadrul acestora.
n al doilea rnd, pune n valoare cunotinele, calitile i aptitudinile, personale i mai ales
manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de poziia lor ierarhic n cadrul societii.
Rspunsul la ntrebarea cum conducem? este dat, ntr-o proporie apreciabil, de modul de
utilizare a instrumentului managerial.
43
n al treilea rnd nu trebuie omis faptul c reproiectarea subsistemului metodologic reprezint
punctul de pornire, elementul declanator al remodelrii propriu-zise a managementului
microeconomic.
Plecnd de la aceste aspecte, rezult c modernizarea instrumentarului managerial,
concomitent cu mbogirea acestuia cu noi metode reprezint un demers pe ct de complex, pe
att de dificil de realizat, n condiiile actuale.
Coninutul reproiectrii sistemului metodologico-managerial cu aplicabilitate la managementul
proiectelor este n Fig. 2.12.
Reproi ectarea
subsitem u lui
m etodo logic
exp erim en tal
Promovarea de noi
sisteme i tehnici
de management
Modernizarea
instrumentar ul ui
managerial ut ili zat
Conceperea i ut ilizar ea de
metodol ogi i specif ice de
ra ionalizare/ perfec ionar e a
component el or managerial e
Fig. 2.12. Coninutul reproiectrii sistemului metodologico-managerial.
2.4. MANAGEMENTUL PROIECTULUI
2.4.1. Caracterizare
Managementul proiectului se definete ca un proces de planificare, organizare i control al
fazelor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit care are n mod
uzual restricii de timp, resurse i cost.
Managementul proiectului trebuie abordat ca o metodologie pentru conducerea oricrei activiti
ca un proiect, cu flexiblitatea i rigurozitatea necesar obinerii unui succes. Se are n vedere
urmrirea pas cu pas a fiecrui eveniment component al proiectului, respectiv a activitii, ncepnd
cu utilizarea elementelor de baz i abordnd elemente sofisticate att ct este necesar pentru fiecare
proiect specific.
Managementul proiectului are rolul de a dirija desfurarea acestuia de o asemenea manier nct s
menin, n orice moment, echilibrul dintre exigenele (specificaiile), de regul contradictorii, legate de
performanele proiectului, de costurile i de termenul de realizare (Fig. 2.13). Asigurarea succesului
proiectului nseamn realizarea unui produs / serviciu performant, n condiii de eficien (costuri
reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de rspuns).
Fig. 2.13. Elementele de baz ale activitii de management al proiectului.
Performane
Proiect
Termen
Cost
44
Apropierea de unul dintre poli conduce la ndeprtarea obligatorie de ceilali, la resurse egale.
Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode i tehnici care permit managerului s
ndeplinesc misiunea realizrii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultan a celor trei
condiii. Sgeile de pe fiecare ax indic sensul de aciune a msurilor de mbuntire a gestiunii
proiectului.
Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificulti antreneaz, cel
mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al
costurilor, al termenelor, deci a calitii. n scopul obinerii variantei optime ncadrate n triunghiul
de aur al managementului de proiect se utilizeaz sisteme ale tehnologiei informaiei cu sisteme
expert i inteligen artificial pentru modelarea i simularea evenimentelor. Aceast modelare i
simulare se face n mai multe variante adaptnd varianta optim de eveniment. Domeniile de
aplicaie snt foarte ample precum: evenimente inginereti; evenimente sociale; evenimente armate;
evenimente politice; evenimente medicale, etc.
Avantajele utilizrii acestei tehnologii de modelare i simulare sunt:
-timp mai scurt pentru introducerea pe pia a produsului sau serviciului;
-facilitatea de testare a mai multor configuraii de proiectare;
-alegerea mai uoar a unei variante optime;
-reducerea numrului de prototipuri fizice prin modelarea a mai multor tipuri de prototipuri
virtuale;
-reducerea numrului de experimentri fizice;
-reducerea costului de echipamente de testare;
-fiabilitatea ridicat a variantei optime alese;
-analize detaliate i interdependente rezultate ca urmare a unor schimbri minore de proiectare a
evenimentului;
-analiza n timp real i concomitent cu evenimentul fizic a modificrilor survenite n desfurarea
evenimentului fizic cu luarea rapid a deciziilor optime adaptate situaiilor fizice;
-facilitatea de testare a variantelor complete de prototipuri pentru evenimentul analizat;
-evaluarea rapid a impactului asupra ntregului sistem analizat a schimbrilor majore de
proiectare a evenimentului.
Aceste dificulti ntlnite la realizarea proiectelor sunt cu att mai frecvente i mai importante,
cu ct proiectul este mai mare, cu ct iese mai mult din domeniul obinuit de activitate al
responsabililor de proiect i cu ct numrul participanilor la proiect este mai mare.
Foarte frecvent se constat c:
produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor;
costurile i termenele cresc incontrolabil pe durata de via a proiectului i intr n domeniul
aleatoriului;
apar conflicte n cursul realizrii proiectului. Aceste conflicte pot fi:
ntre specificaiile tehnice,
generate de gestiunea proast a nivelului de calitate propus,
nenelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri,
ntre membrii echipei de proiect, pentru c nu a fost realizat coeziunea echipei nainte de
nceperea proiectului.
Mai mult, aceste dificulti sunt asociate:
unui mare numr de reuniuni introductive
unor aciuni dezordonate i contradictorii
confuziei legate de misiunea i responsabilitile fiecrui partener
absenei motivaiei i responsabilitii participanilor.
Managementul proiectului se face de obicei n cadrul unei structuri de management, cu un
comitet de conducere a proiectului.
Funciile managementului de proiect snt date n Fig. 2.14.
45
Funciile comitetului de conducere a proiectului sunt urmtoarele:
A. PREVIZIUNEA
Definirea obiectivelor proiectului
Alegerea politicii de urmat n cadrul proiectului
Decizii privind activitile viitoare n cadrul proiectului
B. ORGANIZAREA
Alegerea partenerilor consoriului
Alegerea personalului care activeaz n cadrul proiectului
Organizarea structurii consoriului legtura de interconexiune
C. COMANDA
Decizii privind activitile din cadrul proiectului
D. COORDONAREA
Stabilirea i delegarea sarcinilor
Coordonarea activitilor
S se informeze i s informeze
E. CONTROLUL
Monitorizarea intern a proiectului
Controlul continuu al activitilor
Legtura cu structurile organizatorice externe de evaluare i monitorizare a proiectului
Autoevaluarea activitilor
Aciuni de remediere i decizii ca urmare a controlului, evalurii i monitorizrii
Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt elaborarea studiului de
Matrice de
responsabilitate
Plan de comunicare
Organigrame Pert/Gaant
Stabilirea obiectivelor
Planificare activiti
Planificare financiar
Planul de resurse
Evidenierea
riscurilor
1. Stabilirea finanatorului 1. Managementul riscului 1. Msurarea progresului
2. Alegerea partenerilor 2. Planificare detaliat 2. Comunicare
3. Crearea regulilelor de 3. Previziuni 3. Actiuni corective
proiect 4. Terminarea proiectului
Modificari i aciuni corectoare
DEFINIRE PLANIFICARE CONTROL
Fig. 2.14. Funciile managementului de proiect
46
prefezabilitate, a studiului de fezabilitate i a planului de afaceri pentru proiectul propus pentru
finanare sau n curs de realizare. n cele ce urmeaz, se vor prezenta pe larg aceste elemente. [11]
2.4.2. Studiul de fezabilitate
2.4.2.1. Elemente de principiu
Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanent contrapunere ntre dorinele
materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese i nivelul limitat al resurselor existente.
Condiiile existenei unei piee concureniale globalizate n corelare cu creterea economic
impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect n diverse domenii de
activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune n mod obligatoriu realizarea unui studiu de
fezabilitate i a unui plan de afaceri pentru proiectul respectiv. n acest scop se definesc urmtoarele
elemente caracteristice:
a) resursele se consider ca intrri n activitile generatoare de bunuri sau de servicii i pot fi
structurate sub form de teren, capital, for de munc.
b) terenul include ca noiune sau sens economic rezultatele exploatrii de suprafa i subterane,
ca daruri ale naturii stimulate de eforturile umane, dar i suportul pe care se construiete i pe care
se desfoar celelalte activiti umane.
c) capitalul se refer la cldirile, echipamentele i materialele utilizate n procesele productive,
fiind urmare a unei activiti umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct nevoile umane,
ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum.
d) capitalul financiar se refer la active de tipul aciuni, titluri, depozite bancare, numerar, din care
nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante n acumularea capitalului propriu-zis.
e) fora de munc se refer la talentele fizice i mentale ale omului, utilizate n producia de
bunuri i servicii; o component important o constituie abilitatea antreprenorial ce poate fi
descris prin capacitatea de a organiza producerea de bunuri i servicii, asumarea deciziei econo-
mice, asumarea riscurilor, nnoirea cunotinelor i proceselor tehnologice (inovare).
f) creterea economic, principala surs de satisfacere a dorinelor i necesitilor tot mai mari
i sofisticate ale omenirii, poate fi asigurat pe trei ci principale, i anume: mbuntirea
tehnologic, creterea acumulrii de bunuri de material, creterea forei de munc (cantitativ i
calitativ). Oricare dintre aceste direcii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste direcii se
suprapun sau se succed, astfel nct creterea economic trebuie, n condiiile resurselor limitate,
descris, evaluat, optimizat i administrat corespunztor.
Pornind de la aceste principii generale, n realizarea oricrei activiti destinate creterii
economice este necesar a se realiza estimarea eficienei cheltuirii resurselor att fa de necesarul de
alocat iniial, ct i comparativ cu alte activiti ce s-ar putea realiza cu aceleai resurse.
La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le deine, se face pe
baza unor documentaii (prognoze, studii, evaluri, planuri) destinate convingerii deintorilor de
resurse s nu le consume imediat, ci s le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioar.
2.4.2.2. Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate
Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi.
Studiu de fezabilitate trebuie s ofere o baz tehnic, economic i financiar pentru o astfel de
decizie. ntr-un astfel de studiu, se definesc i se analizeaz elementele critice legate de realizarea
unui produs dat, mpreun cu variante de abordare ale acestuia.
Studiul de fezabilitate trebuie s se concretizeze ntr-un proiect privind o capacitate de producie
dat, pe un amplasament deja ales, folosind o anumit tehnologie sau tehnologii create cu anumite
materiale indigene sau de import, cu costuri de investiie i producie determinate i cu venituri care
s asigure o rentabilitate corespunztoare a investiiei.
Ideea care st la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele mai uzuale se pot
meniona:
un proces inovativ care are la baz un proiect de cercetare tiinific i / sau de dezvoltare
tehnologic, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulat anterior sau care precede
47
lansarea proiectului, fiind parte a acestuia i ca urmare, propus pentru finanare n cadrul
proiectului;
prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendine generale sau particulare, n domenii
cum ar fi: tiina i tehnologia, piaa i comercializarea, legislaia, nivelul de trai etc.;
o cerere de pia, exprimat clar i pe termen lung, urmare a unei tendine credibile i cu
certitudine ridicat n materializare.
Un studiu de fezabilitate trebuie s ajung la concluzii definitive privind toate rezultatele de baz
ale proiectului, dup luarea n considerare a mai multor variante.
Necesitatea elaborrii unui studiu de fezabilitate apare n urmtoarele cazuri:
implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau modernizat; n
general, acest caz este rezultatul activitii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau ce urmeaz
a se finaliza n cadrul proiectului, dup cum s-a artat anterior;
extinderea unei ntreprinderi, ca urmare fie a diversitii produciei generate de un proces de
tipul celui descris anterior, fie a creterii cererii pe pia a produselor curente; i n acest caz,
componenta de dezvoltare tehnologic este esenial n crearea unor capaciti de producie de nivel
tehnologic competitiv;
nfiinarea de noi uniti de producie sau sevicii; este un proces complex ce implic multiple
activiti, incluznd cercetarea i dezvoltarea;
extinderea pieei unui / unor produse n interiorul / nafara rii de origine, fapt care reprezint
un proiect mai degrab comercial, dect tehnologic.
Pornind de la ipoteza c orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate fi
tratat ca o extindere a activitii unei societi comerciale i, ca urmare, implic o component de
dezvoltare tehnologic i de cercetare tiinific orientat, principalele aciuni specifice destinate
extinderii unei societi comerciale pot fi considerate urmtoarele:
modernizarea: asigur creterea valorii de ntrebuinare a mijloacelor fixe prin modificri
constructive sau / i adugiri de noi echipamente care asigur diminuarea uzurii morale;
reutilarea (renoirea): nlocuirea parial sau total a unor echipamente din liniile tehnologice
sau a unei pri din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii;
reconstrucia: refacerea parial sau total a fondurilor fixe;
dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentar a spaiilor construite i
prin construirea de noi secii i ateliere n aceeai incint;
re-ingineria: ansamblu de procedee i aciuni care genereaz o schimbare complet a modului
de concepere a unei afaceri.
Toate aceste aciuni au la baz, aa cum s-a mai precizat, impulsul iniial oferit de progresul
tehnic i tehnologic, de studiul pieei i al fenomenelor sociale, de evoluia economiilor naionale,
internaionale i a mediului strategic al economiei internaionale.
Poziia studiului de fezabilitate n ciclul unui proiect de dezvoltare este dat de urmtoarele faze:
I) Faza preinvestiional
Identificarea oportunitii investiiei (ideile proiectului)
Selecia preliminar (studiu de prefezabilitate)
Formularea proiectului (studiu de fezabilitate)
Luarea deciziei de investiie (raportul de evaluare)
II) Faza investiional
Negocierea i contractarea
Proiectarea
Construirea
Punerea n funciune
III) Faza operaional
2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate
Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel i cea a planului de afaceri, trebuie conceput n
scopul de a reflecta ct mai favorabil punctele tari ale proiectului i de a indica msurile cele mai
potrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fix, aceasta
48
necesitnd adaptri care s in cont de preponderena unor factori speciali. Este evident c structura
unui studiu care are la baz implementarea unui proiect inovativ va fi diferit de a unui proiect de
investiii sau c structura unui proiect de investiii n infrastructura naional va diferi de un proiect
de tip comercial. Totui, nu trebuie omis c aceste proiecte vor fi prezentate unor finaniti i c,
pentru a permite o selectare corect, se cuvine a se prezenta ntr-o structur ce poate fi recunoscut
cu uurin.
Pentru a rezolva aceast contradicie aparent, este util a cunoate forma cea mai complex de
prezentare, urmnd ca, n limitele acesteia, elaboratorul studiului s-i aleag structura cea mai
potrivit.
Forma cea mai complex identificat n lucrrile de specialitate, prezentat n continuare, se
refer la investiii complexe de infrastructur.
A. Introducere
A.1. Evoluia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetrii tiinifice i dezvoltrii
tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire
sectorial)
A.2. Iniiatorul proiectului
A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaii, concluzii)
A.4. Autori, participani la proiect
A.5. Costul studiilor pregtitoare i al investigaiilor, incluznd, dup caz, i costurile de
cercetare dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului.
B. Capacitatea pieei i a productorului
B.1. Studiul cererii i ofertei
B.2. Previzionarea vnzrii i marketingul produselor principale i secundare
B..3. Programul de producie
B.4. Capacitatea productorului
C. Resursele materiale
C. 1. Caracteristicile resurselor materiale
C. 2. Programul de aprovizionare
D. Localizare i amplasare
D.1. Localizare (date i variante, selectarea localizrii, descrierea, principii de alegere a
localizrii, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condiii locale,
infrastructur, mediul socio-economic)
D.2. Amplasarea (date i variante, descrierea amplasrii, consideraii costul terenului,
infrastructura, pregtirea terenului, particulariti, costuri de investiie i de ntreinere)
D.3. Condiii locale (uniti, for de munc, legislaie, faciliti, condiii de locuire
D.4. Influene asupra mediului (populaie, infrastructur, aspecte ecologice)
E. Aspecte tehnice ale proiectului
E.1. Planul general al proiectului (programul de producie, programul de aprovizionare,
tehnologia, echipamentul, lucrrile de construcii, condiii locale variante)
E.2. Scopul proiectului
E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobndire, variante, costuri de achiziie i de
exploatare, capacitatea de renoire a produselor i tehnologiilor pe durata de via a proiectului)
E.4. Echipamentul (date i variante, selectare, costuri investiie, producie, auxiliare, servicii,
stocuri de piese de schimb)
E.5. Lucrrile de construcii (date i variante, selectare, costuri de investiie i de exploatare)
F. Organizarea productorului i costurile indirecte
F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de producie i capacitate,
tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri)
F.2. Costuri indirecte (selectarea i gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere i
49
costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri)
G. Fora de munc
G.1. Fora de munc (organigrama, strategii i obiective manageriale, cerine de calificare i de
instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for de munc, criterii de selectare, costuri cu fora
de munc productiv i neproductiv)
G.2. Personalul de conducere (structur, strategii i obiective, cerine de calificare, disponibilul
de personal de conducere)
H. Graficul de realizare a proiectului
H.1. Date i activiti (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea
aprovizionrii-furnizrii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrrilor de construcii,
reglementarea finanrii, perioada de realizare, succesiunea logic, constituirea administraiei,
asigurarea forei de munc, reglementarea aprovizionrii, obinerea avizelor, cheltuieli preliminare)
H. 2. Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp (descrierea detaliat, argumentarea)
H. 3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului
I. Analiza financiar i economic
J. Concluzii i recomandri
Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face n cadrul unor etape dup cum urmeaz:
Organizarea ideilor proiectului
Culegerea informaiilor tehnice i financiare necesare
Plasarea lor ntr-un cadru analitic
Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfura numai ntr-o echip
multidisciplinar, n care informaiile solicitate n coninut s fie orientate de specialiti.
Alturi de organizare, foarte importante sunt ns i structurarea informaiei, procesarea adecvat
a datelor i modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregtite pentru a
desfura activiti de analiz economic i de imagine, studiul de fezabilitate fiind considerat, de
cele mai multe ori, un proiect n sine.
Responsabilitatea revine managerului / conductorului de proiect sau consoriu / echip multi-
disciplinar, care trebuie s dein o minim experien n aceste activiti.
2.4.3.Planul de afaceri
2.4.3.1. Elemente de principiu
Avnd ca obiect de lucru un proiect concret, definit i pregtit pentru implementare, Planul de
afaceri are de obicei, o structur simplificat, necesitnd un volum mai redus de date i de analize.
Minimal, urmtoarele aspecte trebuie precizate:
CONINUT (orientativ)
1. Rezumatul
2. Istoricul i prezentul companiei
3. Produsele i serviciile
4. Analiza pieei
5. Strategia i planul de marketing
6. Planul de cercetare-dezvoltare
7. Management i organizare
8. Planul de lucru
9. Echipamente i uniti tehnologice
10. Planul de finanare
ANEXE (uzual)
CurriculumVitae pentru manager i principalele persoane implicate
Planul tehnologic
50
Planul privind piaa
Tabele de calcul
n continuare, sunt prezentate, n detaliu, referirile care trebuie fcute la fiecare capitol.
1. Rezumatul
Denumit uneori Rezumat i concluzii (unele organizaii financiare l denumesc prospect,
deoarece nu trebuie s conin mai mult de 3-4 pagini i trebuie s prezinte un coninut unitar, fiind
prezentat, de obicei, independent) include, pe scurt, punctele cele mai importante ale planului de
afaceri, cu accent pe urmtoarele aspecte:
a) Descrierea afacerii (pe venit)
activiti principale
data nfiinrii
proprietarii / autorii afacerii
poziionarea pe pia
obiective
b) Produse i servicii
produse, tehnologii, servicii
avantaje fa de competitori
c) Oportuniti de pia i de afaceri
piaa int
mrimea i structura pieei
semnalarea oportunitilor
d) Aspecte financiare semnificative (proiecii)
vnzri
profit
flux de numerar
principalii indicatori financiari
valoarea cheltuielilor legate de investiie i sursele de asigurare
alte oportuniti financiare
2. Istoricul i prezentul companiei
Atunci cnd n proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate independent de
cercetare-dezvoltare i un aplicator industrial, n centrul prezentrii va fi situat compania care
primete finanarea, deoarece aceasta este aceea care va rspunde de utilizarea banilor, respectiv,
restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori, i prezentarea celuilalt partener este
la fel de important.
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
a) Prezentarea societii
Istoricul afacerii i acum s-a reuit
Situaia prezent
Cine / ce a asigurat realizarea afacerii
Alte afaceri ale companiei
Proprietarii companiei / acestei afaceri
Poziia financiar
inta afacerilor
b) Afacerea curent
descriere
obiective
produse
piee int
consumatori importani
51
poziia pe pia
procent de pia
alte avantaje
c) Proprietari
activitate trecut i actualiti
d) Poziie actual
veniturile pe ultimii 3-5 ani
profitul pe ultimii 3-5 ani
activele pe ultimii 3-5 ani
pasivele pe ultimii 3-5 ani
indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani
e) Obiectivele afacerii (msurabile) inte:
nivelul vnzrilor
rata de cretere
profitabiliti
cota de pia
3. Produsele i serviciile
produse, tehnologii, servicii oferite
cum rspund nevoilor pieei (cererea pieei, avantajele ofertei)
descriere i specificaii (descriere general, trsturi principale, specificaii, utilizare)
cost de producie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli)
produse concurente (lista produselor concurente n prezent i n viitor, grupate dup diveri
parametri: pre, mod de utilizare, mrime, greutate, perioad de garanie, timp de intervenie)
4. Analiza pieei
principalele caracteristici ale pieei interne (descriere general, oportuniti, segmentare,
mrime i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri)
principalele caracteristici ale pieei externe (descriere general, oportuniti, segmentare,
mrime i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri)
5. Strategia i planul de marketing
a) Planul de punere pe pia, preul / costul, volumul vnzrilor
b) Strategia
pieele int i segmentele vizate
strategia de desfacere
politica de pre
promovare i reclam
aliane strategice
poziia de adoptat fa de competitori
organizarea activitii de marketing
c) Puncte tari i puncte sabe
Tehnologie: Performan, Calitate, Unicitate
Marketing: Cota de pia, Distribuia, Preul, Imaginea
Financiar: Resurse, Stabilitate, Riscuri
Politica de firm: Mrime, Angajai, Aliane posibile
52
6. Planul de cercetare-dezvoltare
Scop i obiective
Descriere sumar
Principalele activiti i agenda de lucru
Riscuri i planuri de rezerv
Cheltuielile de Cercetare Dezvoltare
7. Management i organizare
a) Scurt prezentare a echipei
poziie
responsabiliti
experien
educaie
b) Organizaia
structur
compartimente
linii de producie
comunicare i relaii
c) Organigram a consoriului / echipei proiectului
8. Planul de lucru
a) Producie
structurarea
procesarea
necesar de echipamente i consumuri de utiliti
principalele colaborri
furnizori
b) Servicii
structura organizatoric
servicii i activiti
utiliti i echipamente
furnizori
9. Utiliti i echipamente
echipamente, alte dotri i investiii
costurile de achiziie i exploatare
graficul de asigurare cu investiiile / dotrile necesare
10 Planul de finanare
valoarea total a investiiei i a altor resurse necesare proiectului
sursa financiar
53
momentul alocrii resurselor
modalitatea de rambursare a resurselor
remunerarea corespunztoare a riscului asumat de resurse

Pentru realizarea Studiului de prefezabilitate, a Studiului de fezabilitate sau a Planului de
afaceri este necesar efectuarea unei analize financiare i economice care impune o achiziie i
prelucrare a datelor respective, iar, la sfrit, formularea concluziilor.
n cele ce urmeaz snt prezentate modalitile de rezolvare a celor de mai sus.

2.4.3.2. Analiza financiar i economic

A. Setul de indicatori

Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este s furnizeze factorilor de
decizie informaiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc s-l
finaneze. Pentru un iniiator care dorete s-i investeasc capitalul de risc n proiectul propus,
obiectivul de baz al analizei financiare este s determine dac investiia i va genera un canal de
venit pe viitor, care s egaleze sau s depeasc costul de substituie al capitalului (gradul de
valorificare n cea mai bun alternativ).
Obiectivele analizei financiare sunt urmtoarele:
determinarea celei mai atrgtoare variante, dup evaluarea tuturor variantelor poteniale
privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune;
ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecrei
etape de execuie a proiectului;
ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul desfurrii
operaiunilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor, serviciilor i satisfacerea
tuturor obligaiilor financiare (serviciul datoriei, n special);
s verifice dac vor rezulta niveluri corespunztoare de profit i de recopensare a investitorilor
pentru riscul asumat.
Aprecierea viabilitii unui proiect se poate face pe mai multe planuri i anume:
pe baza ratei interne de rentabilitate financiar;
pe baz de indicatori financiari;
pe baza analizei pragului de rentabilitate;
pe baza analizei impactului economic general;
alte metode de analiz a riscului.
De obicei, anumii indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate.

B. Raportul venituri cheltuieli actualizate; rata intern de rentabilitate
a) Definiie, mod de calcul
Viabilitatea financiar a unui proiect poate fi apreciat prin calculul urmtorilor parametri:
1. venitului net actualizat (VNA)
2. rata intern de rentabilitate financiar (RIRF)

1. Venitul net actualizat
Venitul net actualizat = VNA al unui proiect este dat de suma veniturilor (beneficiilor) nete
actualizate. Un exemplu este prezentat n tabelul de mai jos.
Se definesc urmtoarele:
Rata de actualizare folosit este costul de substituie al capitalului, exprimat n procente din
valoarea capitalului.
Costul de substituie al capitalului reprezint rentabilitatea potenial a investiiei la care s-a
renunat, prin angajarea capitalului n proiectul prezent. Se mai numete i productivitatea
marginal a capitalului. Se folosete ca o rat limit n luarea deciziei de investiie.
54
Rata limit este rata de rentabilitate sub nivelul creia proiectele nu sunt acceptate.
Banca Mondial recomand o rat limit de 10%.
Formula de calcul a VNA este:
( ) ( )

= =
+
+
+
=
D
1 t
t
D
1 t
t
i 1
Ct It
i 1
Vt
VNA
unde:
V
t
= venitul net n anul t
I
t
= costul de investiie
C
t
= cheltuielile de exploatare
i = rata de actualizare (uzual, ntre 9 i 15%, putnd avea valori pn la 20-22%)
D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, format din anii t = 1, 2, , D
Interpretare: Dac VNA > 0, se estimeaz c proiectul poate fi acceptat.
Limite:
VNA reflect rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investiiei necesare. De
aceea, pot exista situaii cnd dou proiecte cu acelai VNA pot necesita sume de investiii diferite.
Depinznd de rata de actualizare (i) aleas exogen, clasificarea proiectelor n ordinea
rentabilitii lor se poate modifica.
Aplicaie exemplu de calcul al VNA:
Unitate de msur: milioane uniti valorice (ROL, EURO, USD etc.), preuri constante
Anul Cost de
investiie
Cheltuieli
de
exploatare
Total Total
venituri
Flux de
venituri
nete
Venit net
actualizat
(VNA)
i=20%
0 1 2 3 4 5 6
1 3662 - 3662 - -3662 -3052
2 - 3516 3515 4539 +1023 +710
3 - 3516 3516 4667 +1151 +666
4 - 3516 3516 4795 +1279 +617
5 - 3516 3516 4795 +1279 +514
6 - 3516 3516 4795 +1279 +428
7 - 3516 3516 4795 +1279 +357
Total 3662 21096 24758 28386 3628 +240
VNA = 240 > 0, deci proiectul se poate accepta.
2. Rata intern de rentabilitate financiar
Cea mai folosit metod pentru aprecierea viabilitii financiare a unui proiect este calcularea
ratei interne de rentabilitate financiar (RIRF).
Definiie: RIRF reprezint acea rat de actualizare pentru care VNA = 0
Rezolvarea ecuaiei urmtoare, avnd necunoscut factorul de actualizare i, ne ofer valoarea
RIRF. Rezolvarea ecuaiei se poate face fie analitic, asistat de calculator, fie prin ncercri.
( ) ( )

= =
=
+
+
+
D
1 t
t t
t
D
1 t
0
1 I
Ct It
i 1
V
Un proiect este acceptat din punct de vedere financiar dac: RIRF cu costul de substituie al
capitalului (rentabilitatea marginal).
55
Mecanismul actualizrii fluxului de venituri nete:
se alege o rat de actualizare arbitrar (ex: 10%), care se aplic tuturor valorilor cuprinse n
fluxul de venituri nete;
dac suma valorilor actualizate este pozitiv, se alege o rat de actualizare mai mare i se
repet operaiunea pn cnd VNA devine negativ;
dup 4-5 ncercri se poate obine acea rat de actualizare pentru care VNA = 0 (sau este cel
mai aproape de zero).
Observaii:
exist tabele cu factori de actualizare care uureaz mult calculele de actualizare;
de asemenea, se pot elabora programe pe calculator pentru calculul RIRF;
pot exista cazuri cnd VNA = 0 pentru mai multe valori ale lui i; n aceste situaii se ia n
considerare valoarea cea mai mic a lui i pentru care VNA este cel mai aproape de zero.
O aplicaie n acest sens este dat mai jos:
Unitate de msur: milioane uniti valorice (ROL, EURO, USD etc.), preuri constante
Anul Flux de
venituri nete
VN actualizat
cu i = 10%
VN actualizat
cu i = 20%
VN actualizat
cu i = 23%
VN
actualizat
cu i = 24%
0 1 2 3 4 5
1 -3662 -3329 -3052 -2977 -2953
2 +1023 +845 +710 +677 +664
3 +1151 +865 +666 +619 +603
4 +1279 +874 +617 +559 +542
5 +1279 +794 +514 +454 +437
6 +1279 +722 +428 +370 +351
7 +1279 +657 +357 +300 +284
Total +1428 +240 +2 -72
Mod de calcul:
3329
10 , 1
662 , 3
100
10
1
662 , 3
1
= =
710
44 , 1
1023
100
20
1
1023
2
+ = + =
+
Comentariu:
RIRF se situeaz ntre 23% i 24%, deci proiectul poate fi acceptat dac costul de substituie al
capitalului pentru proiecte din aceeai categorie de risc este egal sau mai mic dect aceast valoare.
Dup calcularea RIRF, de obicei se aplic un test / o analiz de sensibilitate majoritii
variabilelor. Obiectul acestui test este determinarea influenelor pe care modificarea ipotezelor
privind variabilele cheie (costuri, beneficii, curba de nvare, variabile de timp) le exercit asupra
RIRF a proiectului, deci cum este afectat viabilitatea proiectului de diferite scenarii.
Pe baza acestui test, analistul va putea s determine gradul de risc al proiectului pe baza unor
ipoteze diferite. El va putea s determine destul de exact punctele tari i slabe ale unui proiect de
investiie, testnd cele mai importante variabile, pe baza unor ipoteze posibile.
56
C. Analiza pe baz de indicatori financiari
Indicatorii financiari sunt frecvent folosii, fiind calculai la nceputul analizei financiare, n scopul
facilitrii acesteia. Ei se calculeaz pe baza Bilanului, Bugetului de venituri i cheltuieli i a
Fluxului de fonduri.
Indicatorii financiari se mpart n 4 categorii, conform recomandrilor Bncii Mondiale:
I indicatori de lichiditate
II indicatori de solvabilitate
III indicatori de gestiune
IV indicatori de rentabilitate
Formule de calcul, interpretare:
I. Indicatori de lichiditate:
1) Rata lichiditii generale (Current Ratio) (R
L
)
pasive Active
curente Active
R
L
=
unde: Active curente cuprind:
numerar;
sume debitoare;
stocuri
Active pasive cuprind:
sume creditoare (conturi de pltit)
mprumuturi pe termen scurt
Lichiditatea exprim capacitatea unei organizaii de a face fa datoriilor pe termen scurt din
activele curente.
Interpretare: Pentru funcionarul bancar, rata lichiditii generale indic marja pe care o are firma
pentru activele sale curente, pn n momentul n care apar dificulti n respectarea obligaiilor
curente.
Regula empiric: R
L
= 2:1
2) Testul acid (Rata lichiditii imediate Quick Ratio) (R
TA
)
curente Pasive
Stocuri curente Active
RTA

=
Interpretare:
Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizri (nu pot fi
transformate rapid n numerar)
Aceast rat este folosit de bncile comerciale. Dac este prea mic, este un semn de nesiguran
pentru bncile care confer creditul.
Regula empiric: R
TA
1. Totui 1:1 este prea conservator ntr-un mediu afectat de inflaie.
II. Indicatori de solvabilitate
3) Rata datoriilor (Debt Ratio) (R
D
)
R
TA
57
active Total
datorii Total
RD=
unde:
Total datorii = pasive curente + ipoteci
Total active = active curente + active fixe
Solvabilitatea exprim capacitatea unei organizaii de a-i onora obligaiile fa de teri din activele
sale.
Interpretare: R
D
< 1
4) Rata de solvabilitate (Long Debt to Equity) (R
S
)
100
social Capital
lung termen pe imprumut
S
R =
unde: Capital social = Capital subscris + Profit reinut
Interpretare:
Cnd se exprim sub form de coeficient, indic ponderea datoriei pe termen lung n capital total.
5) Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage) (R
AA
)
R
AA
indic de cte ori valoarea activelor fixe nete acoper suma mprumuturilor la termen.
lung termen pe i imprumutur
nete fixe Active
RAA =
unde: Active fixe nete = Valoarea activelor fixe Amortizare
6) Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) (R
DA
)
Este singurul indicator care trateaz solvabilitatea proiectelor. Indic de cte ori ncasrile din
operaiunile firmei, nainte de plata dobnzilor, acoper serviciul datoriei (ratele anuale ale
mprumuturilor + plata dobnzilor aferente).
R
DA
poate fi calculat:
a) nainte de impozitare
b) dup impozitare
Venit net din funcionare nainte de plata impozitelor i a dobnzii
a) R
DA
=
Dobnzi + Rata de rambursare a mprumuturilor pe termen lung
Venit net din funcionare dup plata impozitelor i a dobnzii
b) R
DA
=
Dobnzi + Rata de rambursare a mprumuturilor pe termen lung
Interpretare:
O tendin descresctoare a R
DA
poate indica: o conducere ineficient sau previziuni prea optimiste
III. Indicatori de gestiune
R
D
R
AA
58
7) Viteza vnzrilor (Average Collection Period) (V
v
)
V
v
se exprim n zile i se calculeaz cu formul ade mai jos, dup cum urmeaz:
Sume debitoare
V
V
=
Vnzri medii zilnice
Acest indicator reflect:
eficiena conducerii din punct de vedere al plii datoriilor;
politica de creditare a companiei fa de clieni
Interpretare
Dac V
V
> 2 luni, activitatea de plat a datoriilor de ctre societate este critic, deci s-ar putea ca
societatea s fie nevoit s apeleze la mprumuturi suplimentare.
8) Viteza de rotaie a stocurilor (Inventory Tournover) (R
S)
R
S
exprim viteza cu care o societate i rotete stocurile necesare, pentru a susine un nivel dat de
eficien:
Exist 2 formule de calcul:
Vnzri
a) R
S
=
Stocuri
Valoarea mrfurilor vndute
b) R
S
=
Stocul la sfritul anului
9) Durata medie de stocare (S
z
)
Indic numrul mediu de zile de stocare
Stocuri
S
z
=
Vnzri medii zilnice (VMZ)
unde:
Valoarea mrfurilor vndute anual
VMZ =
360
10) Viteza de rotaie a activelor totale (Total Assets Turnover) (R
A
)
Vnzri
R
A
=
Total active
11) Controlul cheltuielilor administrative (C
CA
)
Total cheltuieli administrative de vnzare i generale
C
CA
=
Valoarea vnzrilor
59
Interpretare:
Cheltuielile administrative, de vnzare i generale, pot fi considerate ca fixe sau aproximativ fixe.
Pentru un spor de vnzri de 10%, cheltuielile administrative trebuie s creasc, de regul, doar cu
4%.
IV. Indicatori de rentabilitate
12) Marja de profit (Rentabilitatea vnzrilor) (MP) (Profit Margin on Sales)
100
Vanzari
net Profit
MP =
13) Rentabiliatea capitalului social (sau a capitalului total) (Return on Equity / Net Worth) (R
CS
).
Este unul din cei mai importani indicatori folosii de proprietarii unei firme la luarea unei decizii de
investiie.
Profit net
R
CS
= x 100
Capital social (sau capital total)
14) Rentabilitatea activelor totale (R
AT
Return on Total Assets):
100
active Total
dobnzilor plata i impozitare de inte Profit na
R =
AT
Exemplu:
Pe baza cifrelor din bilan, bugetul de venituri i cheltuieli, fluxul de fonduri ale unei societi, se
calculeaz indicatorii financiari prezentai anterior.
Exemplu de calcul al indicatorilor
Indicatori financiari:
I. Indicatori de lichiditate
1) Rata lichiditii ori 1 , 2
200
420
R
L
= = ori 2 , 3
172
546
R
L
= =
generale
2) Test acid ori 2 , 1
200
180 420
R
TA
=
= ori 9 , 1
172
226 546
R
TA
=
=
II. Indicatori de solvabilitate
3) Rata datoriilor ori 44 , 0
1260
360 200
R
D
=
+
= ori 36 , 0
1316
300 172
R
D
=
+
=
4) Rata de solvabilitate % 4 , 51 100
700
360
R
S
= = % 5 , 35 100
844
300
R
S
= =
60
5) Rata de acoperire a activelor fixe nete
ori 3 , 2
360
840
R
AA
= = ori 6 , 2
300
770
R
AA
= =
6) Rata de acoperire a serviciului datoriei
a) nainte de impozitare ori 5 , 2
60 50
280
RDA =
+
= ori 6 , 3
60 54
414
RDA =
+
=
b) dup impozitare ori 3 , 2
60 50
50 60 140
RDA =
+
+ +
= ori 8 , 2
60 54
54 70 194
RDA =
+
+ +
=
III. Indicatori de gestiune
7) Viteza vnzrilor
zile 67
zile 360
000 . 700
000 . 130
V
V
= = zile 60
zile 360
000 . 900
000 . 150
V
V
= =
8) Viteza de rotaie a
stocurilor ori 8 , 1
160
320
R
S
= = ori 6 , 1
226
320
R
S
= =
9) Durata medie de stocare
zile 202
zile 360
000 . 320
000 . 180
S
Z
= = zile 222
zile 360
000 . 366
000 . 226
S
Z
= =
10) Rotaia activelor totale ori 6 , 0
1260
700
R
A
= = ori 7 , 0
1316
900
R
A
= =
11) Controlul cheltuielilor
administrative % 14
700
100
C
CA
= = % 13
900
120
C
CA
= =
IV. Indicatori de rentabilitate
12) Marja de profit % 20 100
700
140
Mp = = % 22 100
900
194
Mp = =
13) Rentabilitatea
capitalului social % 20
200 500
140
R
CS
=
+
= % 23
344 500
194
R
CS
=
+
=
14) Rentabilitatea activelor totale
% 17
1260
220
R
AT
= = % 20
1316
344
R
AT
= =
D. Analiza economic
Analiza economic reprezint evaluarea proiectelor din perspectiva economiei naionale, spre
deosebire de analiza financiar, care este n fapt tot o analiz economic, dar din punct de vedere al
iniiatorului proiectului.
Rezultatele analizei economice trebuie s ofere rspunsuri la trei ntrebri:
Proiectul se afl ntr-un sector prioritar al economiei?
Contribuie proiectul la dezvoltarea sectorului respectiv?
Proiectul ofer avantaje economice suficiente care s justifice alocarea unor resurse financiare
deosebite ale finanatorului, respectiv ale economiei?
61
Pentru a fi acceptat din punct de vedere economic, proiectul trebuie s contribuie, per ansamblu,
la creterea venitului net actualizat, contribuie msurat cel mai frecvent pe baza indicatorului rata
intern de rentabilitate economic (RIRE). Condiia acceptrii proiectului este ca RIRE s fie mai
mare dect costul de substituie al capitalului din sectorul economic respectiv.
n unele cazuri, indicatorii eficienei economice pot fi abordai prin comparaie cu indicatorii
macroeconomici, ca de exemplu:
gradul de utilizare a mijloacelor fixe
cifra de afaceri raportat la investiie
productivitatea medie per angajat
venitul net per angajat
consumul mediu de materii prime sau de utiliti pe unitatea de produs sau pe cifr de afaceri
emisia de factori poluani pe unitatea de produs sau pe cifr de afaceri
E. Stabilitatea proiectului la variaia factorilor de mediu
Analiza stabilitii (sensibilitii) proiectului se poate realiza prin nlocuirea valorilor unor
indicatori n formulele de calcul cu alte valori, dezavantajoase. Uzual, analiza de sensibilitate se
realizeaz n ipoteza urmtoarelor variaii:
scderea ncasrilor;
reducerea comenzilor;
creterea costurilor de operare;
creterea costurilor de investiie;
efecte combinate.
2.4.3.3. Achiziia i prelucrarea datelor
1. Date i surse
Datele i sursele de baz care pregtesc i fundamenteaz studiul de fezabilitate / planul de
afaceri pot fi considerate urmtoarele:
factor de actualizare, inflaie, preuri din publicaiile de statistic, pres, publicaii de
specialitate;
capacitatea pieei, analiza cererii, previzionarea cererii, concurena din publicaiile de statistic,
pres, publicaii de specialitate, studii de ramur, studii specializate, rapoarte de societate, cotaii
bursiere, materiale promoionale de societate, firm etc.;
programe de producie, capacitatea productorului
diagrame i planuri ale proiectului n funcie de complexitate din proiecte de specialitate
(plan general, diagrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame transport, consumuri tehnologice,
organigrame, desene, machete);
costuri de producie i pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare, costuri de
comercializare, costuri de administrare;
costuri de investiie (oferte ale furnizorilor, comparaii, asimilri, devize);
durata de via a proiectului estimri, diagrame etc.;
bilanul, situaia veniturilor i cheltuielilor, fluxul de venituri nete (n forme diferite de cele din
Legea contabilitii n vigoare).
Deosebit de important pentru realizarea unui studiu de fezabilitate / plan de afaceri de bun
calitate este existena unor studii preliminare cum ar fi: studiu de pia, studii de impact, studiu de
mediu, evaluri ale activelor existente etc.
Obinerea finanrii depinde ntr-o mare msur i de asigurarea unor elemente de protejare a
finanatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, sigurana contractelor comerciale.
Aceste elemente, chiar dac nu apar distinct n lucrare, constituie elemente ale dosarului de
finanare. n cazul finanrii publice nerambursabile, msurile de preluare a riscului sunt specifice
ca de exemplu: cofinanarea, competiie public deschis, o monitorizare mai strns, controale
post-finanare.
62
2. Procesare
Utilizarea eficient a datelor impune procesarea n sensul concentrrii informaiilor coninute,
dar i a facilitrii prezentrii i analizei. n acest scop, pentru realizarea analizei financiare,
urmtoarele tabele de prezentare vor fi incluse n studiu:
costul de investiie, structurat pe categorii de cheltuieli i pe perioada angajrii acestora
cheltuielile de exploatare, pe structur i evoluie
structura capitalului circulant
planul de finanare
bilanul (simplificat)
bugetul de venituri i cheltuieli (simplificat)
fluxul de fonduri (simplificat)
3.Interpretare
Interpretarea va trebui fcut n sensul evidenierii avantajelor identificate, cu precizarea
factorilor ce pot afecta irurile de valori pe care sunt construite raionamentele. Termenii de
comparaie alei vor fi, pe ct posibil, din sfera informaiilor publice, verificabile.
2.4.3.4. Formularea concluziilor
Formularea concluziilor se va face ntr-o form concis, dar suficient acoperit informaional. Se
recomand ca structura capitolului n care se formuleaz concluziile s permit citirea indepen-
dent. n acest sens, coninutul minimal poate fi urmtorul:
natura proiectului de afaceri
locul unde se aplic i n folosul cui
cine l aplic i cu ce resurse
condiiile tehnice i tehnologice favorizante
aspecte eseniale privind piaa i comercializarea
estimri ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit, dividende,
investiii etc.)
evaluarea riscurilor i principalele msuri de prevenire
propunerea privind valorificarea proiectului, incluznd prezentarea riscurilor principale i
recuperarea de ctre finanator a investiiilor.
2.5. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE
2.5.1. Caracterizarea managementului prin proiecte
Creterea rolului produselor, tehnologiilor i serviciilor noi n asigurarea unor activiti economice
profitabile, reflectat n amplificarea activitilor de cercetare-dezvoltare din societi comerciale i alte
structuri organizatorice, impune o serie de cerine noi n faa managementului acestora. Ca urmare, n
conceperea i realizarea procesului de management intervin modificri menite s asigure conceperea i
asimilarea rapid de noi produse, tehnologii, servicii etc. ntre elementele nou aprute se detaeaz
sistemul managementului prin proiecte, modalitate specific de adaptare a conducerii la amploarea i
ritmul actual de manifestare a progresului tehnico-tiinific i competiiei globalizate. [38]
Managementul prin proiecte se definete ca un sistem de management cu o durat de aciune
limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe precis
definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri
specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite ai aceleai structuri organizatorice, integrai
temporar ntr-o reea organizatoric autonom, paralel cu structura organizatoric formal.
Importana unui sistem bazat pe management prin proiecte este capacitatea sa de a se adapta
mediului inconjurator dinamic. In acest sens este important pre-adaptarea sistemului, adic
structurarea acestuia de la inceput in aa fel incat sa poat face faa schimbrilor mediului exterior.
Consoriul unui proiect de succes este obligatoriu sa respecte regulile de existena de mai sus.
63
Aceeai regul se aplic i unei companii de succes.
Proiecte de succes conduc la companii de succes structurate pe proiecte cu un management prin
proiecte adecvat.
Caracteristicile eseniale ale unui proiect n cazul n care ntr-o structur organizatoric se
utilizeaz managementul prin proiect sunt urmtoarele:
rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu
producia de mas sau de serie mare caracterizat prin cantiti apreciabile din fiecare produs al
gamei sortimentale. Folosind rezultatul unui proiect, se poate trece la producie de mas sau serie
mare cu anumite adaptri specifice;
n general nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui
realizare se urmrete prin proiect, situaie radical deosebit de cea existent n cadrul produciei de
mas, serie mare, mijlocie sau mic; ulterior produsul rezultat al proiectului poate cpta o
dezvoltare la scar larg cu adaptrile cuvenite.
materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult necesitatea ca,
frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative ale cror rezultate s se
integreaz n ansamblul proiectului n curs de realizare;
diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr de cadre de diferite
specialiti care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe compartimente ale structurii
organizatorice respective;
spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un obiectiv
major reprezentndu-l nsi reducerea la maxim a duratei de realizare i implementare ct mai rapid
pe pia a produsului sau serviciului care rezult din proiect;
dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare implicate n realizarea proiec-
tului este necesar stabilirea ct mai detaliat, n avans, a operaiunilor i termenelor de executare;
noutatea i diversitatea problemelor, evoluia dinamic i intens a pieei, dificultile i restriciile
temporale fac extrem de dificil ntocmirea de planuri i programe realiste detaliate pe termen lung,
ceeace se reflect i n necesitatea adaptrii lor n funcie de evoluia realizrii proiectului;
proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz paralel
cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii.
2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiecte
Variantele organizatorice cu care lucreaz managementul prin proiect depind de o serie de
parametri, dup cum urmeaz:
amploarea proiectului;
noutatea proiectului;
perioada de realizare a proiectului;
numrul i potenialul personalului societii sau structurii organizatorice;
distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice;
caracteristicile climatului de munc;
personalitatea managerului de proiect.
Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte o reprezint
variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de caracteristicile organizaionale
principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice:
managementul prin proiecte cu responsabilitate individual;
management prin proiecte cu stat major;
management prin proiecte cu structur mixt.
Oricare din aceste variante organizatorice implic existena i funcionarea unei structuri organi-
zatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii respective, situaie ce d consisten
organizrii de tip matriceal. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de via limitat,
ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului.

64
a. Management prin proiecte cu responsabilitate individual
Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin
atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur
ntrega munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe
responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii.
Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la
minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i specialitilor societii.
Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i dezavantaje
majore. Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate corespun-
ztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere s se dispenseze cu prioritate de cadrele
mai puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n nedegrevarea
corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente,
de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind
aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit ntr-o
proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n ntreprindere, care a mai
participat i la realizarea altor proiecte.

b. Management prin proiecte cu stat major
n cazul acestei modaliti organizatorice dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea
proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n
exclusivitate de aceast problem, denumit colectiv de decizie conducere. De reinut c membrii
colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru efectuarea
celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii, desemnai n
prealabil de conducerea acesteia.
Calitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o msur apreciabil de competena colectivului
special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca n colectiv s fie atrase cadre att
din societate ct i din afara ei. Specialitii din structura organizatoric cunosc mai bine problemele
i potenialul unitii, ns este posibil s fie mai subiectivi n munca depus, mai dispui pentru
latura de rutin a activitii i mai puin pentru latura inovaional. Specialitii din afara unitii
prezint avantajele unei abordri obiective, posedrii altor experiene, sensibilitii sporite pentru
inovaie, dat fiind noul contex n care acioneaz.

c. Management prin proiecte cu structura mixt
Aceast variant organizatoric const n existena conductorului de proiect i a colectivului de
proiect, precum i ntr-o reea organizatoric specific.
Reprezint o mbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd intr-o
anumit msur att avantajele ct i dezavantajele acestora. La fel ca i precedenta modalitate
organizatoric managementul prin proiecte cu structur mixt este utilizat cu o frecven ridicat.

Pentru a realiza structura organizatoric a managementului prin proiecte se recomand urmtoarele:
colectivul de proiect conlucreaz cu specialitii din compartimentele funcionale i opera-
ionale ale societii;
conductorul de proiect conlucreaz cu conductorii compartimentelor funcionale i opera-
ionale, crora le sunt subordonai nemijlocit specialitii implicai n realizarea proiectului;
definirea general a proiectului, ceea ce include n principal, precizarea obiectivelor urmrite,
stabilirea amploarei proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n realizarea sa,
evidenierea zonelor delicate unde trebuie acionat cu pruden i formarea criteriilor pentru
aprecierea rezultatelor finale;
definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de organizare utilizat,
ntocmirea listei principalelor sarcini, competene i responsabiliti pentru managerul proiec-
tului i componenii echipei de proiect, stabilirea mrimii i componenei statului major etc.;
desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor componente i a
65
celorlalte persoane care vor participa le realizarea proiectului;
pregtirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea
noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor implicate; o atenie
major se acord discutrii cu efii subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n vederea
convingerii lor de utilitatea proiectului i de necesitatea realizrii lui;
implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevzute
i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor participanilor la proiect;
stabilirea modalitilor de control ce urmeaz a fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului
difereniat, pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a rezultatelor pariale i
finale.

2.5.3. Etapele managementului prin proiecte

Avnd n vedere particularitile prezentate mai sus se pun n eviden urmtoarele etape de
desfurare a managementului prin proiecte:
I. Definirea proiectului
Proiectul foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de vedere:
precizarea principalelor obiective
determinarea amplorii proiectului
precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi, comparti-
mente funcionale i operaionale etc.);
stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
II. Desemnarea conductorului de proiect
Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de
realizarea proiectului. De aceea el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i
managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti
i aptitudini manageriale corespunztoare.
III. Stabilirea colectivului de proiect
Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele
societii i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde necesitatea
implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa.
Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i aptitudini profesionale
deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economiti, sociologi, alte tipuri de specialiti necesari funcie de
tipul proiectului, tehnicieni, maitri i muncitori, insistndu-se la nceputul proiectului pe aportul
specialitilor n cercetare-proiectare i spre finalizarea acestuia, pe contribuia practicienilor.
IV. Alegerea variantei organizatorice
Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizeaz
n funcie de:
amploarea proiectului;
intensitatea inovaional a acestuia;
durata de realizare;
volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate;
volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate;
competena profesional i managerial a personalului societii;
V. Precizarea modalitilor de control
Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la urmtoarele modaliti de control:
controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare;
controlul economic (ncadrarea n costuri);
controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv).
VI. Realizarea proiectului
Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii
proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii de management.
66
Sunt, derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudi-
nile managerului de proiect ct i ale specialitilor colectivului de proiect.
VII. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect
n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar managerul de
proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionrii celor
implicai nemijlocit n derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfurarea unor activiti
viitoare n cadrul societii i n cadrul, altor proiecte.
Dup aceasta, colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n structura
organizatoric a societii.
2.5.4. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte
Sistemul de management pe baz da proiecte prezint multiple avantaje, n special raportate la
problemele cu un tot mai pronunat caracter complex i inovaional cu care organizaiile contem-
porane se confrunt.
Experiena a demonstrat c managementul pe baz da proiecte reprezint cel mai adecvat cadru
pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordrilor de management
de tip clasic. Nu ntmpltor, acest sistem a fost conceput i utilizat pentru prima oar de NASA n
realizarea rachetei spaiale pentru misiunea APOLO.
Se pun n eviden urmtoarele avantaje:
posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse
comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare;
promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i eficienei
organizaionale;
facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii
echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai societii respective i ale altor
societi;
crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioniti.
Managementul prin proiecte reprezint un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea i
formarea de manageri dinamici, competeni i adaptabili cerinelor unei piee dinamice globalizate
concureniale.
2.5.5. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte
Se pun n eviden urmtoarele:
dificultatea seleciei managerilor de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile
impuse de proiect ct i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune;
apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea
proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal;
apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice manage-
mentului prin proiecte;
apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i
componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii conflictuale se
manifest n legtur cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia colectivului
de proiect, precum i raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului ntre structura
organizatoric formal i structura organizatoric a societii virtuale care utilizeaz manage-
mentul prin proiecte.
67
2.5.6. Managementul prin proiecte folosind metoda drumului critic
Caracteristica classic de via a unui produs cuprinde urmtoarele etape: prima parte n care
vnzrile cresc pe msur ce produsul este introdus pe pia a doua parte n care vnzrile se
stabilizeaz i apare maturitatea produsului; a treia parte n care vnzrile scad vertiginos i apare
declinul produsului datorit introducerii pe pia a unui alt produs nou mai performant.
Avnd n vedere sistemul economic concurenial globalizat n cazul industriei tehnologiilor de nalt
performan (tehnologia informaiei, tehnologia aero-spaial, tehnologia de aprare i armament,
etc.), ciclul de via al produselor nu mai respect profilul curbei clasice, aceasta transformndu-se n
profilul unui dinte de fierstru. (fapt evideniat de Protean G. n lucrarea 44) nainte de a se
ncheia etapa de introducere pe pia a unui nou produs al tehnologiei de nalt performan, acesta
este deja considerat depit moral datorit apariiei unui nou produs, mai performant. Ritmul
lansrilor pe pia a noilor tipuri de produse este att de alert nct, societile productoare din
domeniu se confrunt permanent cu pericolul de a-i pierde poziia deja ctigat pe pia. Condiiile
obligatorii pe care aceste societi trebuie s le ndeplineasc pentru a se menine n competiie, pe
lng cele de performane tehnice, sunt:
s dezvolte produse de calitate superioare;
s investeasc masiv n cercetare dezvoltare;
s gseasc soluii de reducere a timpului de cercetare-dezvoltare al noilor tipuri
de produse.
Acest situaie puternic concurenial la nivel globalizat a condus la studierea unor tehnici
mai eficiente pentru managementul prin proiecte, fiind vorba n special de proiectele de dezvoltare a
noilor produse. n teoria clasic a managementului prin proiecte, durata unui proiect de dezvoltare
al unui nou produs era de 1,5 2 ani. Actual ciclul de via al unui nou produs din cadrul industriei
tehnologiei de nalt performan a ajuns s fie de numai 6 luni, n condiiile n care pe viitor se
ateapt o micorare tot mai mare a ciclului de via.
E.M.Goldratt a realizat un studiu amnunit al acestor tipuri de proiecte ajungnd la
urmtoarele concluzii:
1. Toate proiectele continu s se confrunte cu cele trei probleme devenite clasice acestora:
depirea timpului stabilit pentru finalizarea proiectului;
depirea bugetului alocat proiectului;
compromiterea specificaiilor finale ale proiectului.
2. Au fost identificate 4 aspecte tipice tuturor tipurilor de proiecte, care au constituit baza
dezvoltrii metodei Lanului Critic. Aceste aspecte sunt prezentate n continuare conform (44):
Aspectul 1
pentru fiecare activitate se estimeaz n plus o perioad de timp de siguran.
Aceast estimare adiional, este impus de incertitudinile tot mai mari datorate insuficienelor
specificaiilor de proiectare, riscurilor mediului, variaiilor de productivitate, a variaiilor costului
resurselor, ntrzierii furnizorilor cu materii prime, modificarea continu a caracteristicilor
parametrilor financiari. Pentru o anumit activitate, se atribuie ca cea mai realist estimare, acea
durat de timp rezultat din cea mai defavorabil experien trecut.
Aspectul 2
n ceea ce privete bugetul, n foarte multe cazuri n procesul lurii deciziilor de alegere a
furnizorilor de maini, echipamente, au fost preferai furnizorii cu oferte atractive ca pre, fa de cei
cu ofert de fiabilitate crescut.
Lund situaia unui proiect, la care, prin alegerea unui furnizor cu cea mai atractiv ofer de pre, se
poate obine o reducere cu 5 procente de la bugetul proiectului, fa de alternativa alegerii unui
furnizor cu echipamente mai fiabile. La analiza final rezult c s-au economisit mai puin de 3
68
procente din investiia total n proiect, decizie care, n final, conduce la pierderi mult mai nsemnate
datorit faptului c echipamentele nu snt fiabile. Prin simpla tiere a bugetului cu doar cteva
procente, n sperana unei economii favorabile proiectului, se poate cauza dublri ale timpului de
recuperare a investiiei.
Unele societi sunt direcionate greit cu mentalitatea de economisire a finanelor de la bugetul
proiectelor, neinnd cont c menirea unui proiect nu este de a salva bani ci de a face bani.
Aspectul 3
Se consider cazul unuor etape de proiect conform Fig.2.15. Drumul Critic (lanul de etape
dependente cel mai lung ca durat de timp), este de 150 de zile (90+30+30=150). Una din
ntrebrile naturale care se pot pune este: cnd este optim a fi nceput drumul necritic
(90+30+15=135) ?
Pentru a putea rspunde la aceast ntrebare, n Fig.2.16. (a i b) sunt prezentate cele dou situaii
extreme, programul minorant i cel majorant referitor la secvena de proiect din Fig. 2.15.
Dac se opteaz pentru programul majorant, drumul necritic devine deasemenea critic, iar riscurile
imprevizibile vor ntrzia i mai mult proiectul, rezultnd penalizri i pierderi financiare.
Fig.2.15. Secvena activitilor n cadrul unui proiect
90 30 90 30
30 30
15 90 15 90
Fig. 2.16.a. Programul minorant Fig. 2.16.b. Programul majorant
Fig. 2.16. Tipuri de programare acitviti pentru un proiect
n cazul opiunii unui program minorant, ntreaga investiie aferent proiectului, trebuie
fcut la momentul zero. n general, managerii prefer s amne investiiile care trebuie realizate n
activitile paralele Drumului Critic. Considernd cazul proiectelor complexe exist un un numr
nsemnat de drumuri necritice, iar n cazul unui program minorant, managerul de proiect va avea
Activitatea A
90 zile
Activitatea B
30 zile
Activitatea C
15 zile
Activitatea D
90 zile
Activitatea E
30 zile
69
prea multe drumuri paralele de supervizat. Apare astfel riscul pierderii focalizrii preocuprii
acestuia asupra unor aciuni de maxim importan.
Apare deci o problem de optimizare care trebuie s aib n vedere o posibil economie din
bugetul proiectului, datorit amnrii unei pri din investiie fa de posibilitatea unor penalizri i
ca urmare alte pierderi financiare, datorit ntrzierii finalizrii proiectului.
Aspectul 4
ntrzierea unei anumiet etape este propagat n ntregime spre etapele urmtoare, pe cnd
progresul n avans al unei etape este n modul uzual risipit.
Privind proiectele sub un alt unghi, cel al planificatorului de timp, s-ar putea afirma faptul c, un
mecanism de control eficient al timpului ar trebui s-i ofere managerului de proiect o cale de
focalizare corect pentru buna desfurare a proiectului. n cazul fiecrui proiect este stimulat
nceputul fiecrui drum ct de repede posibil. Aceast abordare a proiectelor a fost justificat teoretic
de ctre specialiti, prin faptul c, progresul n avans al unui anumit drum, compenseaz ntrzierile
altuia.
Fig.2.17. Secvene de etape din cadrul unui proiect
n realitate, aceast reguli nu se respect. Considernd secvena din fig.2.17, n care cele 4
etpe n paralel preced pe cea de-al 5-a, primele 3 etape au fost fiecare finalizate cu 5 zile n avans
fa de planificatorul iniial al proiectului. Cea de-a 4 etap este ntrziat cu 15 zile fa de
planificatorul iniial al proiectului. Dac justificarea teoretic de mai sus ar fi valabil n practic,
atunci de trei ori avansul celor 3 etape ar trebui s compenseze ntrzierea etapei ntrziate. n
realitate, poate exista situaia n care o echipa care finalizeaz o anumit sarcin n avans de
planificator, nu raporteaz acest lucru, profitnd de timpul ctigat n alte scopuri. Astfel, progresul
n avans al etapelor unui proiect, nu influeneaz planificatorul iniial. Cel de-a 4 etap, care este
ntrziat cu 15 zile, i va programa ntreaga ntrziere asupra pasului pe care l precede.
Concluzia final care rezult este: se pune problema utilizrii unei proceduri logice prin
intermediul creia s se poat obine o planificare eficient, indiferent de cazul particular al fiecrui
proiect, analoag procedurilor Livrare la Timpul Potrivit (Just in time JIT) sau (Total Quality
Management TQM) care s furnizeze informaii n aa fel nct s permit managerilor s-i
focalizeze preocuprile spre probleme de maxim prioritate.
Etapa 1
-5
Etapa 2
-5
Etapa 3
-5
Etapa 4
+15
Etapa 5
70
2.5.7. Managementul prin proiecte folosind teoria constrngerilor
2.5.7.1. Caracterizare Teoria Constrngerilor
Teoria Constrngerilor, (TOC Teory of Constraints) reprezint o filozofie de management
pentru proiecte i pentru societile sau structurile organizatorice care au structur de activiti de
management prin proiecte. (Protean G., 44). Utiliznd aceast filozofie de management au fost
concepute metode de cercetare i optimizare n sistemele de producie, care depind n mod
predominant de abilitile cognitive umane i mai puin de algoritmi exaci. TOC ofer soluii
pentru o serie de probleme stringente cu care se confrunt managerii de performan, precum:
gsirea cilor de nvingere a concurenei;
gsirea cilor de determinare a oamenilor din subordine s practice idei
inovatoare i mbuntiri;
gsirea cilor de micorare a timpului de dezvoltare al noilor produse;
gsirea cilor de a-i mulumi pe clieni.
Practic, toi managerii doresc s se organizeze i s conduc bine. Pentru a conduce bine,
acetia trebuie s aib un control eficient att asupra costurilor ct i a produsului final. Aceste
dou condiii sunt absolut necesare, interdependente, dar implic dou moduri diferite de
management.
Pentru a demonstra acest lucru se realizeaz analogia dintre o societate i un lan.(Protean
G., 44) Prima verig se consider a fi reprezentat de departamentul de marketing, apoi
departamentele de cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producie, iar cea care ncheie lanul, este
reprezentat de departamentul de desfacere. Costurile companiei sunt alocate pe fiecare
departament n parte, astfel fiecare departament i are costurile proprii. Revenind la analogia care
se realizeaz cu lanul, acesta devine cu att mai uor n greutate, cu ct fiecare verig a lui devine
mai uoar. Acelai lucru se ntmpl i n cazul costurilor companiei, acestea devenind cu att mai
mici, cu ct, fiecare departament reuete s-i diminueze costurile proprii. Aceast teorie reprezint
filozofia de management conform lumii costurilor (cost world).
n ceea ce privete produsul final, aceast filozofie de management se schimb total. n acest
caz, dac o singur verig se rupe, lanul i pierde integritatea. Astfel, dac lanul va fi tensionat cu
o anumit for, acesta i va menine integritatea atta timp ct mrimea forei nu va depi fora de
rezisten a acelei mai slabe verigi. Prin analogie, n cazul departamentelor unei societii, dac una
singur nregistreaz ntreruperi sau alte probleme, atunci produsul final este compromis. De aceea,
eficiena obinerii produsului final, n condiiile n care i se respect toate specificaiile iniiale, va fi
impus de ctre departamentul cu eficiena cea mai sczut, indiferent dac celelalte departamente
au o capacitate mai mare. Aceast teorie reprezint filozofia de management conform lumii
produsului finit (throughput world)
Urmrind mai profund cele dou filozofii de management, se constat existena unei
constrngeri ntre ele. Managementul, conform lumii costurilor, l oblig pe manager s stimuleze
fiecare departament n parte s-i diminueza costurile. efii de departamente, care trebuie s
menin costurile la un nivel sczut, vor lupta implicit pentru eficientizarea acestor departamente,
ceea ce va intra n contradicie cu filozofia de management, conform lumii produsului finit, n
care eficientizrile locale nu se pot realiza dect prin sincronizarea cu departamentul care are
capacitatea cea mai sczut, pentru a proteja toate specificaiile de proiectare ale
produsului/serviciului.
Rezult c, singura soluie pentru un management bun, este s se realizeze un compromis
continuu, ntre managementul utiliznd filozofia lumea costurilor i managementul utiliznd
filozofia lumea produsul finit, ntre care, de fapt, apare tot timpul o constrngere exemplificat\
n fig. 2.18.(44)
71
Fig. 2.18. Compromisul pentru un management bun
2.5.7.2. Procedura de compromis bazat pe Teoria Constrngerilor
Procedura de compromis prezentat presupune parcurgerea fazelor ealonate n ordinea de
mai jos:
A. Identificarea constrngerii sistemului
Se consider lanul departamentelor reprezentat n fig.2.19. n acest prim pas al procedurii se
identific constrngerea, adic departamentul cu cele mai limitate resurse.
Departamentul 5 a fost identificat ca fiind ineficient (Zona critic-ZC1 ngust) n
comparaie cu celelalte departamente, datorit unor probleme de tip: echipament necorerspunztor
i insuficient, lips de personal calificat corespunz\tor
Fig. 2.19. Lanul departamentelor dintr-o structur organizatoric
Management n
acord cu lumea
costurilor
Controlarea
costurilor
Management
bun
Management n
acord cu lumea
produsului finit
compromis
Protejarea
produsului final
Performanele de cost n societate se pot obine
doar prin stimularea diminurii costurilor pe
fiecare secie n parte
Protejarea produsului final se obine
prin eficientizri locale cu
sincronizri obligatorii cu
departamentul care are
eficiena cea mai sczut.
Stoc de siguran
Dep.1 Dep.2 Dep.3 Dep.4 Dep.5 (ZC1) Dep.6 Dep.7
materii prime fluxul de materiale produs final
72
B. Exploatarea constrngerii sistemului
Atta timp ct Teoria Constrngerilor impune controlul costurilor ca o condiie absolut
necesar, n cel de-al doilea pas al acestei proceduri, se decide modul de exploatare a constrngerii
sistemului, avnd n vedere meninerea costurilor la nivelul minim. Astfel, cile de exploatare ale
acestui departament sunt:
obinerea a maxim posibil din capacitatea existent;
creterea capacitii deja existente, angajnd mai mult personal specializat, achiziionnd
mai multe echipamente n limita disponibilitilor din societate, redistribuind personal
sau echipament disponibile din alte departamente.
n cazul n care s-a reuit depirera acestei constrngeri a sistemului la nivelul deciziei de
exploatare al etapei B, se va relua etapa A pentru identificarea noii constrngeri a sistemului. n caz
contrar se continu cu etapa C.
C. Subordonarea tuturor celorlalte capaciti la nivelul deciziei de exploatare de la etapa B
Se presupune c departamentul identificat ca fiind constrngerea sistemului, nu poate
produce mai mult de N uniti de produs/zi. n aceste condiii, nu este economic ca celelalte
departamente s produc mai mult de N uniti de produs/zi, chiar dac capacitatea lor le permite
acest lucru. Pentru a putea exploata, de exemplu, departamentul 5 (Fig.219.) ntr-o proporie de
100% din capacitatea pe care o are, trebuie s i se asigure flux de materiale n mod continuu,
indiferent dac departamentele precedente acestuia nregistreaz probleme sau nu pe parcurs.
Concluzie:
a) va trebui asigurat n amonte de departamentul 5, un stoc de siguran, pentru a-l
proteja de eventualele probleme de operare pe care le-ar putea nregistra
departamentele precedente;
b) departamentele 1-4 sunt considerate centre de alimentare cu materie prim
pentru departamentul 5 i n consecin, vor trebui s lucreze totui la o capacitate uor
superioar departamentului 5, pentru a-i asigura acestuia stocul intermediar.
D. Depirea constrngerii sistemului
Etapa C a fost parcurs pentru a evita costuri intermediare inutile. Deoarece societatea
dorete s realizeze mai mult de N uniti de produs/zi, se va aciona spre creterea capacitii
departamentului 5 la nivelul celorlalte departamente.
E. Identificarea urmtoarei constrngeri a sistemului
n momentul n care capacitatea departamentului 5 este suficient de ridicat i nu mai
reprezint nici un fel de constrngere pentru sistem, se reia procedura de la etapa A, identificndu-
se noua constrngere a sistemului.
2.5.7.3.Transpunerea Teoriei Constrngerilor n Managementul Prin Proiecte (TOC-
MPP)
Transpunerea Teoriei Constrngerilor n Managementul prin Proiecte, presupune
parcurgerea unor etape asemntoare procedurii prezentate n 2.5.7.2. i anume:
A. Identificarea constrngerii
Care este constrngerea unui proiect? Care ar trebui s fie echivalentul capacitii
departamentului din procedura prezentat anterior?
TOC definete Zona critic nguast ca fiind reprezentat de o resurs (uman, material,
financiar, informaional, etc.) cu capacitate insuficient pentru a produce cantitatea de
73
produs/serviciu cerut pe pia. Zona critic ngust frneaz societatea comercial (consoriul de
proiect) n a crete realizrile financiare ale societii.
Practic, n managementul de proiecte, performana dorit este de a finaliza proiectul la timp,
sau nainte de termenul final stabilit. Conform celor afirmate anteror, n cazul unui proiect,
constrgerea nu poate fi alta dect Drumul critic
B. Exploatarea i evaluarea constrngerii sistemului
Timpul stabilit pentru Drumul critic nu trebuie irosit. Acesta trebuie exploatat la maxim.
Fie Drumul Critic al unui proiect oarecare, reprezentat n Fig.2.20. n cazul proiectelor,
stocului de siguran i se face analogia cu o rezerv de timp pentru Drumul Critic. n cadrul
Drumului Critic ns, activitile nu au rezerve de timp.
Fig.2.20. Secvena Drumului Critic pentru un proiect
De fapt, n faza de estimare a duratelor necesare de timp, fiecrei activiti i s-a atribuit n
mod implicit o anumit perioad de timp de siguran datorit:
experienei celei mai defavorabile din trecut pe care a avut-o specialistul care a
realizat estimarea;
implicrii persoanelor care trebuie s realizeze activitile, n alte sarcini paralele;
ntrzierile se propag mai departe, iar progresul n avans este posibil s se piard.
Rezult:
a) se va micora durata de timp estimat pentru fiecare activitate lundu-se n considerare
durata efectiv de operare pentru ca o activitate s fie efectuat;
b) perioadele de timp de siguran pentru toate activitile vor fi nsumate ntr-o rezerv de
timp a proiectului, denumit zon de siguran pentru proiect (ZSPP), Fig.2.21.
Fig.2.21. Reconsiderarea Drumului Critic avnd ataat Zona de siguran pentru proiect
(ZSPP)
Acest ZSPP reprezint stocul de siguran cu ajutorul cruia se poate exploata la maxim
resursa aferent - n cazul proiectelor, timpul alocat Drumului Critic.
C. Subordonarea
Act. 2. Act. 3 Act. 4 Act. 1
Act. 1 Act.2 Act. 3 Act. 4
Act. 1 Act.
2
Act. 3 Act. 4
ZSPP
Zon de siguran
pentru proiect
74
Cum se vor subordona drumurile necritice la noul Drum Critic?
Practic, se va repeta procedura de la punctul 2.5.7.3.B pentru toate drumurile necritice,
obinndu-se n acest fel cte o Zon de Siguran pentru fiecare drum necritic, numite Zone de
siguran de alimentare (ZSA), Fig.2.22.
Fig.2.22. Subordonarea secvenelor activitilor necritice la noul Drum Critic
D. Identificarea
Ce se ntmpl n cazul resurselor supraalocate?
Fie proiectul din Fig.2.23. n care etapele nsemnate cu X reprezint activiti care trebuie
desfurate de ctre o aceeai resurs. Se consider c fiecare dintre aceste etape necesit 5
zile, iar ZSA sunt prevzute, de asemenea, cu o durat de 5 zile.
Fig.2.23. Secven de planificare avnd resursa X supraalocat
innd cont de acest conflict de resurse, i lund n considerare una dintre definiiile
Drumului Critic, ca fiind lanul de etape dependente cel mai lung ca durat de timp, se poate
afirma c dependenele dintre dou etapei pot s apar datorit faptului c acestea sunt efectuate de
ctre aceeai resurs. n consecin, se poate afirma c, cel mai lung lan va fi compus din seciuni
de drumuri dependente tehnologic i drumuri dependente de aceeai resurs.
ZSPP
ZSA
Act.3 Act.
2
Act.1 Act.4
ZSPP
ZSA2
CP1 CP2
B1
C 1
Act.2
X
Act.1
X Act.3 Act.4 Act.5
ZSPP
B 2
X
C 2
X
ZSA 1
ZSA 2
D 3 D4
X
ZSA3
E 5 E 6
X
ZSA4
DrumulCritic
75
Concluzie: s-a format un lan de etape dependente de resursa X Lanul Critic care,
n final, ar putea totaliza o durat de timp mai mare dect cea a Drumului Critic.
Acest lan este IDENTIFICAT ca fiind noua constrngere a sistemului, Fig.2.24.
E. Exploatare i evideniere
Activitile Lanului Critic au deja duratele de timp n mod optimist, fr nici
o marj de siguran. n continuare este necesar s se stabileasc o zon de siguran de timp
(ZST). Acesta va fi chiar ZSPP conform Fig.2.24.
PP
Fig.2.24. Stabilirea secvenei Lanului Critic i subordonarea secvenelor necritice
F. Subordonarea
Se va repeta procesul de subordonare de la etapa C. Zonele de siguran de alimentare(ZSA)
din Fig.2.23. i vor modifica poziia conform Fig.2.24.
Concluzie: Datorit acestor schimbri se contureaz un cu totul alt mecanism de raportare
i control pentru evoluia proiectului. Sub acest aspect de abordare a proiectului, focalizarea
managerului este n cea mai mare msur asupra Drumului Critic, respectiv Lanului Critic,
celelalte activiti paralele fiind subordonate acestuia. Rapoartele trebuie fcute zilnic, pentru a
avea continuu o imagine clar a zonelor de siguran (ZS) care se consum n mod neregulat.
B 1
ZSA1
B2
X
C 1
ZSA2
C2
X
Act.1 X Act.2 X Act.3
Act.4
ZSA
Act.5
ZSPP
D1
E 5
ZSA3
ZSA4
D2
X
E2
X
Lanul critic
Lanul critic
Data
de finalizarea
a proiectului
2.6. AUTOEVALUAREA I EVALUAREA PROIECTULUI
2.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea
Autoevaluarea proiectului are drept scop o verificare preliminar de ctre consoriul proiectului a
ndeplinirii unor condiii minimale pentru ca proiectul aflat n stare de propunere s fie eligibil i s
s ndeplineasc condiiile pentru a fi analizat de ctrte structura finanatoare. Se prezint mai jos
principalele caracteristici care vor fi analizate. Dac la o singur ntrebare este un rspuns negativ,
propunerea de proiect nu ndeplinete condiiile minimale i trebuie refcut la domeniul respectiv.
a) Obiective
Snt prezentate elementele cantitative pentru atingerea
progresului estimat n proiect (obiective, scop, activiti,
rezultate anuale) ?
DA NU
b) Planul de lucru
Sunt pachetele de lucru i fazele clar definite; sunt metodele de
lucru clar prezentate?
DA NU
Exist o distribuie clar a responsabilitilor pentru pachetele
de lucru i faze?
DA NU
Sunt raportrile prezentate n concordan cu planul de lucru al
proiectului?
DA NU
Sunt raportrile prevzute n concordan cu efortul implicat n
cadrul proiectului (cel puin un raport pentru fiecare faz) ?
DA NU
Sunt elementele de referin identificate i permit identificarea
clar a rezultatelor de obinut?
DA NU
Sunt luate n considerare n mod suficient rezultatele altor
proiecte naionale / internaionale n curs de derulare sau
terminate?
DA NU
Activitile prevzute sunt n conformitate cu normativele
europene i internaionale exitente sau care sunt prevzute a se
dezvolta?
DA NU
Dac activitile prevzute n cadrul proiectului vor afecta
puternic condiiile de munc, mediul social i ecologic, sunt
aceste probleme luate destul n considerare?
DA NU
Sunt prezentate organigramele PERT i GANNT?
DA NU
Este prezentat matricea logic a proiectului?
DA NU
Este prezentat matricea riscurilor proiectului ?
DA NU
c) Managementul Proiectului
Este adecvat i eficient schema de management propus
pentru proiect?
DA NU
Sunt prevzui conductori pentru pachetele de lucru i au
responsabiliti bine definite?
DA NU
Exist suficient justificare din punct de vedere al
competenelor persoanelor implicate n managementul
proiectului?
DA NU
Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul
proiectului distribuite n mod realistic (max 8%) ?
DA NU
Sunt analizate aspecte de etic profesional, managerial i social? DA NU
Este prezentat managementul riscului proiectului ? DA NU
d) Exploatarea rezultatelor
Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adugate fa
de produsele existente, obiectivele produsului de realizat n
proiect cu identificarea posibililor utilizatori finali ai
produsului proiectului i ansele lor de succes pe pieele int?
DA NU
Exist o cunoatere explicit a pieelor poteniale i a
concurenilor (scheme ststistice, analiz de pia etc.) ?
DA NU
Sunt descrise macanismele necesare pentru a asigura faptul c
rezultatele proiectului sunt exploatate de un produs pe canalele
de distribuie ale partenerilor?
DA NU
Expliciteaz clar planul de exploatare, modul de implementare
al rezultatelor proiectului n cadrul strategiei companiilor
consoriului utiliznd plan tehnologic de implementare?
DA NU
Sunt luate n considerare n mod adecvat drepturile de
proprietate intelectual asupra rezultatelor proiectului?
DA NU
e) Diseminarea informatiilor
Exist o descriere clar a activitilor de diseminare a infor-
maiilor (metode folosite, ci de diseminare, evenimente tiini-
fice, publicaii, tehnologia informaiei, transfer tehnologic etc.)?
DA NU
2.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte
Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de important, ntruct de ea depinde
existena proiectului i trecerea lui din faza de propunere de proiect n faza de proiect ctigat deci
care se va derula. n decursul etapei de evaluare se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului.
Se pun n eviden urmtoarele etape ale evalurii unui proiect:
a) autoevaluarea nainte de nceperea propunerii de proiect dac proiectul abordeaz n mod
structural o tem care poate fi ctigtoare (consoriu proiectului)
b) autoevaluarea dup ntocmirea propunerii de proiect (consoriu proiectului)
c) evaluarea prepropunerii proiectului (finanator)
d) evaluarea eligibilitii proiectului; condiii minimale de admitere (finanator experi
independeni)
e) evaluarea tehnic a propunerilor de proiect eligibile (finanator experi independeni)
f) rapoarte de evaluare (finanator experi independeni)
g) evaluarea financiar a propunerilor de proiect eligibile (finanator experi independeni)
h) rapoarte de evaluare (finanator experi independeni)
i) selectarea propunerilor de proiect ctigtoare (finanator)
j) negocierea i contractarea proiectelor (finanator consoriu proiect)
Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asisten de specialitate (bnci, in-
stituii de consultan, evaluatori recunoscui etc.). Propunerile de proiecte se evalueaz de ctre 3 ex-
peri independeni selectai din baza de date a finanatorului pe baza unor criterii specifice programului.
Criteriile i procedura de evaluare sunt detaliate de obicei n documentele prezentate pe pagina
web a finanatorului.
Rezultatele evalurii vor fi comunicate de ctre finanator dup aproximativ 3 luni de la termenul
limit de depunere a proiectelor.
La evaluarea proiectelor sunt luate n considerare urmtoarele 5 criterii de principiu:
1. Calitatea tiinific, tehnic i inovarea.
2. Valoarea adugat i contribuia la politicile structurii finanatoare.
3. Contribuia la obiectivele sociale.
4. Dezvoltarea economic i perspective tiinifico-tehnice.
5. Resurse, parteneriat i management.
n manualul de evaluare al programului i subprogramului exist o gril de evaluare specific
pentru fiecare subprogram n parte i pentru tipul de proiect propus.
Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram.
Evaluarea trebuie s acopere de obicei ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,
financiar, gestionar i organizatoric.
n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile analizate i propuse de utilizat au
fcut obiectul unui studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate.
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza
raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea
relaiei optime a proiectului cu programul global (naional, al Comunitii Europene etc.) de
dezvoltare, mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate
ridicat n dezvoltarea economic a rii sau a structurii interstatale respective.
Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se
studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare cumprare, cererea pentru produsul
ce se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime; fora de
munc etc.
Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: localizarea pieei de desfacere;
competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini;
veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii; costurile anuale estimate din
promovarea vnzrilor i comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi
distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu
mprumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru
finanator, dac se obine profit.
Evaluarea financiar se face n dou etape:
Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu ocazia
identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor necesare.
Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii variantelor
concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de a se
introduce obligaiile financiare i fiscale.
A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu ocazia
elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva
rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate.
De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit,
taxele vamale etc.
n analiza gestiunii, se are n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum i competena societii n structura creia se afl echipa de proiect.
n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie pentru
administrarea afacerii.
Dup terminarea evalurii, comisia de evaluare ntocmete raportul de evaluare.
Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoan cu o bun reputaie, care:
a) A obinut o calificare corespunztoare de la o instituie de nvmnt / instruire recunoscut
sau o calificare universitar echivalent;
b) Are o experien corespunztoare i este competent s evalueze proiectul n domeniul su de
activitate.
n afara acestor condiii care asigur intrarea liber n cadrul profesiei, evaluator poate fi:
o persoan care este membru deplin al unei asociaii profesionale recunoscute, ce se ocup cu
evaluarea proiectelor;
o persoan nominalizat de o autoritate cu statut echivalent.
Standardele profesionale recunosc urmtoarele poziii ale evaluatorului, n raport cu consoriu
unui proiect:
consultant este cea mai ntlnit situaie i anume cnd un partener angajat ntr-un proiect
solicit o opinie calificat din partea unei societi sau a unei persoane specializate cu privire la
valoarea proiectului care s constituie baza de negociere. n acest caz, rezultatul poate fi o eva-
luare subiectiv ntruct evaluatorul ar putea s in cont de interesele consoriului-clientului su.
Arbitru atunci cnd evaluatorul este solicitat simultan, pe aceast poziie, de toi partici-
panii la proiect. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare obiectiv, n sensul c evaluatorul va
ine cont de interesele tuturor partenerilor, chiar dac acestea sunt contradictorii.
Expert neutru (independent) atunci cnd evaluatorul este solicitat de o instan judec-
toreasc sau alt instituie cu statut echivalent (autoritate financiar finanatoare, o structur
organizatoric de direcionare a cecetrii i dezvoltrii, autoritate fiscal) s evalueze un
proiect ce constituie obiectul unei cauze legale, fiscale sau de cecetare dezvoltare. n acest
caz, rezultatul va fi o evaluare independent n sensul c evaluatorul nu va ine cont de
interesele niciuneia din pri.
2.6.3 Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt:
criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;
criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.
2.6.3.1 Criterii generale de evaluare
1. Conformitatea cu coninutul tematic / obiectivele scoase la competiie
2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului:
Calitatea managementului de proiect:
experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnica,managerial;
organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i resursele necesare;
claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea ntre parteneri;
metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea rezultatelor;
Competena echipei de lucru:
nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului;
Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului:
partenerii s aib dotatrea (baz material) necesar i suficient pentru realizarea proiectului;
partenerii s aib posibilitatea utilizrii i altor baze materiale la alte organizaii economice i
/ sau instituii;
credibilitatea financiar a unitilor participante.
3. Analiza i evaluarea costurilor
Nivelul costurilor totale / de etap / pe activiti etc.
Eficiena costurilor / rezultate.
2.6.3.2 Criterii specifice de evaluare
1) Calitatea tiinific / tehnic a propunerii
gradul de noutate / modernitate al soluiei propuse;
caracterul de originalitate al propunerii i raportarea la proiecte naionale / europene
conexe (corelare / excluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin
finanare din fonduri publice naionale / europene);
contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate;
caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect;
gradul de noutate / originalitate al soluiilor, metodelor i instrumentelor de lucru propuse;
nivelul parametrilor de performan i calitate al soluiei propuse;
gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor corespunztoare de nivel
european sau internaoinal (calitate, mediu, risc etc.);
planul de exploatare i / sau difuzare a rezultatelor.
2) Beneficii economice directe estimate pentru agenii economici participani (potenialii
productori / utilizatori):
contribuia previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor economice participante;
contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor economice
participante;
creterea cifrei de afaceri i a profitului;
creterea capacitii proprii de proiectare-dezvoltare de produs;
dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii;
dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei tehnice a personalului;
modernizarea / perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de alocare i
utilizare a resurselor umane i materiale;
atingerea standardelor internaionale de calitate i de mediu.
3) Impactul economic, social i asupra mediului
4) Criterii privind activitile structurale (dac este cazul opional funcie de finanator)
proiect de mare complexitate;
valorificarea direct a unor soluii existente, dezvoltate i testate anterior;
realizarea proiectului n termen ct mai scurt;
participarea n asociere a colectivelor de cercetare din institute i universiti;
atragerea n proiect a tinerilor cercettori i specialiti;
existena i promovarea colaborrilor internaionale n sprijinul realizrii obiectivelor proiectului.
5) Contribuia la eficientizarea utilizrii resurselor umane i materiale n scopul realizrii
obiectivelor proiectelor:
optimizarea schimbului de observaii ntre participanii la program;
identificarea i alocarea optim a resurselor umane i materiale;
corelarea i sincronizarea activitilor desfurate n program.
6) Impactul asupra mediilor tiinific, tehnologic, economic
stimularea formrii de nuclee / reele de competen tiinific i tehnologic;
perspectiva de dezvoltare n continuare a cercetrii n domeniu;
creterea capacitii de absorbie a mediului economic: perspectiva valorificare a rezultatelor.
7) Perspectiva formrii de noi parteneriate
8) Calitatea facilitilor i serviciilor oferite
9) Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului
10) Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului / domeniilor de
cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan
internaional)
2.6.3.3. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale i specifice
stabilite.
Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fiei de evaluare specific
fiecrui tip de proiect, dat ca model demonstrativ n Tabelul 2.1.
Selectarea propunerilor se face n ordinea punctajului obinut pe baza criteriilor de evaluare.
Punctaj maxim
1. Conformitatea cu coninutul tematic / obiectivele scoase la competiie 5
2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului 20
Calitatea managementului de proiect 8
experiena i competena conductorului de proiect:
tiinific, tehnic, managerial
2
organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i
resursele necesare
2
organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilitilor, coordonarea
i corelarea ntre parteneri
2
metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i
evaluarea rezultatelor
2
Competena echipei de lucru
6
nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii
proiectului
Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului:
6
dotare (baz material) necesar pentru realizarea proiectului; 2
acces la alte baze materiale la alte organizaii economice i / sau instituii 2
credibilitatea financiar a unitilor participante: bonitate, resurse
financiare pentru proiect
2
3. Analiza i evaluarea costurilor 5
Nivelul costurilor totale / de etap / pe activiti etc. 2
Eficiena costuri / rezultate 3
4. Calitatea tiinific / tehnic a propunerii 30
gradul de noutate / modernitate al soluiei propuse 3
caracterul de originalitate al propunerii i raportarea la proiecte naionale /
europene conexe (corelare / excluderea relurilor sau suprapunerilor cu
proiecte similare, realizate prin finanare din fonduri publice naionale /
europene
5
contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate 3
caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect 3
gradul de noutate / originalitate al soluiilor, metodelor, instrumentelor de
lucru propuse
3
nivelul parametrilor de performan i calitate ai soluiei propuse 5
gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor
corespunztoare de nivel european sau internaional (calitate, mediu, risc,etc.)
5
planul de exploatare i / sau difuzare a rezultatelor 3
5. Beneficii directe estimate pentru participani 30
contribuia previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor
economice participante
10
contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii
unitilor economice participante
20
cretertea cifrei de afaceri i a profitului 2
dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii 4
dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei
tehnice a personalului
4
modernizarea / perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a
celor de alocare i utilizare a resurselor umane i materiale
3
atingerea standardelor inernaionale de calitate i de mediu 3
6. Impactul economic, social i asupra mediului 10
efecte n acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economic i
social
5
susinerea politicilor de mediu 5
Total 100
Tabelul 2.1. Fia de evaluare a proiectelor; structura-cadru (model demonstrativ).
2.7. REALIZAREA, CONTROLUL I MONITORIZAREA PROIECTULUI
2.7.1. Controlul i monitorizarea proiectului
Din punct de vedere al managementului proiectului, informaia este acea dat care aduce un plus
de cunoatere i servete pentru luarea unei decizii sau la realizarea obiectivelor proiectului prin
aciunile care urmeaz a fi realizate.
Informaia de control are capacitatea:
de a contribui la reducerea incertitudinii in viitor. Strategia aleas pentru realizarea
proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caut s adune, s prelucreze, s opreasc informaia
din trecutul ndeprtat, apropiat sau imediat. Informaia tratat va crea cunotinele care vor sta la
baza noilor scenarii;
de a influena decizia si consecinele ei;
de a asigura evidena consumurilor si costurilor ocazionate de desfurarea activitilor.
Pentru a asigura adaptarea i perfecionarea continu a metodelor i procedeelor de management
este necesar ca informaiile referitoare la rezultatele aplicarii deciziilor s se ntoarc la organul
emitent, cu alte cuvinte, s se asigure o bucl cu circuit nchis a fiecrei activiti a proiectului. Nu
trebuie s se ntreprind nici o aciune fr posibilitate de control. Mai mult, criteriile dup care se
efectueaz controlul trebuie s fie stabilite nc de la nceputul proiectului. Informaiile de control
trebuie s ajung direct la persoanele responsabile pentru ca acestea s poat aprecia eficacitatea
metodelor utilizate i s propun msurile menite s duc la mbuntirea lor.
Lansarea informaiei trebuie fcut pe baza unei strategii coerente care trebuie s aib n vedere
cel puin urmtoarele elemente:

a. De ce se cer informaii i cu cine se obin?
Intr-o succesiune de etape le proiectului, ieirea unei etape devine intrare pentru etapa urmtoare,
setul de resurse i activiti aflate n interaciune transform intrrile n rezultate.
Gestiunea necorespunztoare a informaiei provoac pierderi de timp i de bani, precum i
incidene negative asupra productivitii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces adecvai
i includerea lor n planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica i corecta abaterile, n
acest fel punndu-se bazele perfecionrii permanente a proiectului.
Exist numeroase surse de costuri inutile i unul din obiective este de a le gestiona astfel nct
ele s fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt:
lipsa de informaii relativ la preurile pieselor, materialelor, serviciilor;
proast exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabilii activitilor
tind s aplice prima soluie valabil, indiferent care i este preul. Spiritul creativ nu este pus n
totalitate la contribuie pentru a cuta soluii care s-ar putea dovedi de calitate mai bun la un pre
mai mic;
elaborarea de soluii grbite (precipitate) pentru a remedia o problem de moment sau o
dificultate particular i nerevenirea asupra corectrii soluiei;
erorile specialitilor. Specializarea prea accentuat duce la alegerea de soluii irealizabile din
punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe i dificil de achiziionat).

b. n ct timp?
Pentru ca proiectul s avanseze, minimiznd riscurile care pot apare pe parcursul derulrii lui,
este necesar identificarea clar a costurilor angajate n proiect. Unul din instrumentele de asigurare
a controlului fiecrei activiti este reprezentat de regula buclajelor, aa cum arat Fig. 2.14.
Managerul proiectului trebuie:
s fac analize, plecnd de la rezultatele obinute pe fiecare activitate din cadrul etapei i s
le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferene i pentru eliminarea
cauzelor lor;
Aceste aciuni intr in categoria msurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se nelege: aciuni
ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti posibile (situaii nedorite), n scopul
prevenirii producerii acestora.
Msurile preventive pot fi privite sub dou aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea posibilelor
neconformiti, deci independent de defectele depistate deja, pe de alt perte, ele sunt generalizarea
modului de abordare pentru nlturarea cauzelor neconformitilor deja produse. Msurile
preventive nu se refer numai la produse / servicii, ci i la proceduri, procese, management.
s decid ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a reduce diferenele, n vederea eliminrii
riscurilor ce ar mpiedica realizarea obiectivelor;
Aceste aciuni intr n categoria msurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se nelege: aciuni
ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti produse (situaii nedorite), n scopul
prevenirii repetrii acestora.
s evalueze pentru activitile restante performanele ateptate, riscurile reziduale,
termenele, costurile;
S verifice c toate documentele sunt la zi;
S verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni i s determine noi modele.
De exemplu, informaiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizez o
important banc de date, pe baza creia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate,
pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, n special pentru nregistrrile privitoare la numrul de
ore-om.
La nceputul proiectului (Fig.2.15.) nu exist dect previziuni preveniri prospective i la
sfritul proiectului nu sunt dect observaii: ntre cele dou, cuplul previziune prevenire
prospectiv dispare progresiv pentru a lsa din ce n ce mai mult locul observaiei i prevenirii
active n vederea tratrii i completrii informaiilor.
n aceast figur:
Previziunea permite de a te asigura c proiectul avanseaza pe drumul cel bun pentru a atinge
obiectivul; este momentul estimrii costurilor.
Prevenirea prospectiv permite simularea a ceea ce se va ntmpla dac un accident sau o
eroare, prevzut sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare.
Realizarea permite a te asigura c produsul este conform cu previziunile i, n consecin, cu
obiectivul stabilit;
Prevenirea activ permite de a controla pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria zero) ce
se va ntmpla n cazul unui defect sau slbiciune n perioada de producie i comercializare.
n ameliorarea permanent a proiectului, vom avea astfel logica urmtoare:
Prevenire = a impiedica fenomenul s se produc;
Protecie = pentru cazul n care nu l putem mpiedica s se produc;
Intervenie = in cazul n care fenomenul se produce;
Reparaie = repunerea n funciune dup accident.
Indiferent dac e vorba de adoptarea msurilor corective sau a celor preventive, se impune
ntocmirea unui plan de msuri. Acesta trebuie s includ cel puin urmtoarele puncte:
problema real sau potenial
msura corectiv sau preventiv (ce)
responsabilitatea (cine)
termenul (pn cnd)
monitorizarea (cine, cum)
stabilirea eficacitii (cine, cum)
Fig. 2.14. Realizarea activitilor: regula buclajelor.
stabilirea
obiectivelor
planificarea
resurselor
*OBV
*RESS
optimizate
*REZ
*OBV
stabilirea
obiectivelor
planificarea
resurselor
conservarea unor
informaii
PLANIFICARE REALIZARE ARHIVARE
peviziune
msurare
justificarea final a
activitii
experien acumulat
pentru activiti
viitoare
justificarea decalajului
dintre obiective i resurse
justificarea optimizrii
obiectivelor i resurselor

BUCLAJ PREVENTIV
(previziune prevenire prospeciv)
BUCLAJ CORECTIV
(realizare prevenire corectiv)
BUCLAJ ISTORIC
(observaii)
OBV = obiectivele activitii (performan, cost, termen);
RESS = resursele activitii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente);
REZ = rezultatele activitii (produse, informaii, servicii performan, cost, termen).
Planificare, elaborarea i implementarea proiectelor 85
Fig. 2.15. Schema general de gestiune a proiectului
Se are n vedere urmtorul principiu filozofic:
Cine comite o eroare fr a nltura apoi cauzele ei, a comis deja i o a doua eroare (Confucius)
Dintre tehnicile de analiz i control al gestiunii proiectului, enumerm conform Tab. 2.2:
Tehnici corective Tehnici preventive
Analiza liniei vizibilitii Analiza liniei vizibilitii
Analiza frecven-relevan Analiza apariatiei i efectelor erorilor
Diagrama cauz-efect (Ishikawa) Diagrama cauz-efect (Ishikawa)
Analiza Pareto Cumprri test (Silent Shopper)
Managementul propunerilor Managementul propunerilor
Audit intern Audit intern
Tabel.2.2. Tehnici de analiz i control al gestiunii proiectului.
c. Cu ce precizie?
La realizarea proiectului trebuie controlai permanent urmtorii indicatori economici:
- de pertinen corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operaionale) cu mijloacele
angajate i, pe de alt parte, a restriciilor interne ale proiectului cu cele externe.
Exemplu:
Mijloacele financiare n raport cu nivelul resurselor
Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen scurt
Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen lung.
- de eficacitate corelarea obiectivelor avute n vedere cu rezultatele obinute.

OBIECTIVUL PROIECTULUI
Previziune
Prevenire
t
t
Observaie
Utilizare
Retur de informaie
Realizare
Prevenire activ
Memorizarea informaiei pentru proiecte viitoare
Direcia aleas pentru atingerea obiectivului
Previziune
Prevenire prospectiv
Exemplu:
Realizrile propriu-zise n uniti de msur fizice
Duratele, n uniti de timp de realizare
Costuri, n uniti monetare stabile
- de eficien modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului.
Exemplu:
Mijloace financiare n raport cu termenul de realizare
Resurse umane n raport cu termenul de realizare
Mijloacele financiare n raport cu rezultatele realizate

d. Remarci preliminare
- trebuie stabilit tipurile de informaii pe care vrem s le tratm i n ce ordine;
- trebuie comparate fenomenele comparabile. Nu trebuie amestecat mare cu mic, tare cu
slab;
- trebuie eliminate mijloacele care pot crea influene false;
- trebuie normalizate anumite reprezentri grafice;
- trebuie reinventate metode de analiz i control.

e. Cele 7 principii pentru informarea vizual asupra proiectului
Elementul cheie al transferului de informaie l reprezint suportul pe care se transmite
informaia. De aceea trebuie avute n vedere 7 principii de baz n transmiterea informaiei cu
privire la activitile proiectului:
A ti s asociezi faptele de naturi diferite, n raport cu stilul destinatarului informrii;
A te asigura de coerena scrii variabilelor pentru a evita deviaiile de interpretare vizual;
Trebuie s fii prudent n interpretarea unei medii. Aceasta este adesea un factor care
mascheaz fenomene importante;
O vizualizare eficace arat clar oportunitile de sesizat i vulnerabilitile de depit;
O vizualizare destinat unei luri de decizii trebuie s fie incitativ. Ea trebuie s influeneze
receptorul mesajului;
O bun vizualizare poate ajuta la luarea unei decizii i la o incomplet vizualizare
informativ asupra unui fenomen. Prin definiie, informaia trebuie s fie neutr. Ea nu trebuie s
ncerce s orienteze intr-un sens sau in altul gndirea receptorului;
Important nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor. Raionamentul strategic
ntr-un proiect se fondeaz, n principal, pe valori relative i nu absolute.

f. Cine vrea s tie i ce vrea s tie?
Toate categoriile de participani la implementarea proiectului doresc s asiste, conform
intereselor particulare, la derularea i controlul activitilor.
Principalii parteneri sunt:
A Finanatorul (guvern sau organisme care dezvolt programe de cercetare,dezvoltare sau de
alt natur).
- poate stabili norme legislative specifice dup care se va desfura proiectul.
- Poate cere un grad mare de control n implementarea proiectului pentru a se asigura c el se
realizeaz la timp i n standardele prevzute.
- Pentru c poate oferi faciliti prin concesionri, dezvoltri ulterioare, dup terminarea
proiectului, poate cere control monetar i de mediu pe termen lung.
B Conductorul de proiect
- El este responsabil de securitatea financiar a proiectului, precum i de implementarea
acestuia. Trebuie s confere cele mai mari garanii pentru acoperirea riscurilor proiectului.
C Sponsor
- Sunt acionarii pe termen scurt (numai pe perioada implementrii proiectului). Ei pot
participa numai la anumite etape de realizare.
D Acionar(partener)
- Sunt direct interesai n strategia proiectului pentru c din veniturile realizate de proiect i
acoper cheltuielile de investiie i obin propriul profit. Ei i asum roluri i n managementul
proiectului.
E Banca
- Acord mprumuturi conductorului de proiect. Veniturile realizate de proiect vor constitui
sursa rambursrii mprumutului. Controleaz termenele de realizare a etapelor proiectului precum i
modalitile de rambursare a mprumutului.
- Sunt susceptibili la riscurile politice i economice, la fluctuaiile pieei naionale, la condiiile
de securitate i de mediu oferite de proiect.
F Consultant
- Reprezint interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului.
- Pot fi specialiti tehnici, financiari, economici, sociali, politici care au experien n domeniul
de activitate a proiectului, cunosc bine piaa de capital, precum i instituiile financiare din ara sau
structura statal n care se implementeaz acesta.
G Subcontractant (furnizor)
- Se prefer ca subcontractani sponsori sau acionari pentru reducerea riscurilor proiectului.
H Utilizator (client)
- Sunt companii care vor ncheia contracte ulterioare finalizrii proiectului sau vor fi
beneficiarii direci ai rezultatelor acestuia.
Diferenierea beneficiarilor informaiei este util pentru a doza cantitatea i, mai ale, calitatea
informaiei, astfel nct impactul estimat asupra sursei de receptare s fie optim.
Matricea din Fig. 2.16. reprezint o metod practic de clasificare a tipurilor de asisten la
realizarea proiectului n vederea stabilirii strategiei de implementare i de control a activitilor
proiectului. Este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci cnd mai muli parteneri
(A, B, C, D, E, F) intervin simultan intr-o activitate, cine particip, cine este consultat, cine este
informat, cine rspunde de luarea deciziilor. Pentru fiecare decizie nu poate rspunde dect un
singur decident, dar pot fi mai muli consultai, informai sau participani.

g. n ce msur rezultatele analizei informaiilor sunt comunicabile (utilizatorilor, finana-
torilor, partenerilor?
Pornind de la premisa c sistemul informaional este o component a managementului
proiectului, el se definete ca fiind totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor
informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiei existente intr-un proiect, avnd
drept scop s asigure prelucrarea informaiilor existente in vederea asumarii i ndeplinirii
obiectivelor programate. Experiena a dovedit c reglarea tuturor problemelor dintre parteneri se
face n timp real folosind schimbul de date informatizat.
D
Etape management
de proiect

Fig. 2.16. Matricea tipurilor de asistare a proiectului (modul demonstrativ).

Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare
comunicare i control, i are rolul s uureze trecerea de la informatica simpl la societatea
informaional global. El nu nlocuiete mijloacele existente de comunicare ci completeaz
arsenalul de utiliti legate de ndeplinirea obiectivelor proiectelor internaionale i de comunicare
intern i extern.
Tip de asisten
Control Participare efectiv Informare Consultare
Iniiere
Control
(monitorizare
i evaluare)
Execuie
(implementare)
Planificare
Finalizare
proiect
H
H
F
D
C A
B
A
G
E
D
H
F
E
C
A
D
Acesta trebuie astfel conceput nct s creeze fiecrui partener al proiectului posibilitatea de
dialog, pstrndu-i n acelai timp datele, confidenialitatea acestora i independena.
Pentru ca schimbul de date informatizat s devin funcional este necesar ca partenerii s se
neleag asupra codificrii utilizate si asupra semanticii datelor transmise. Aceast nelegere
cuprinde dou etape:
- punerea de acord cu codurile internaionale i ncheierea de protocoale de comunicri, de
schimburi de date, de fiiere i de mesagerie electronic;
- stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii n cadrul proiectului.
Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomand n urmtoarele situaii:
- cnd schimbul de date este repetitiv;
- cnd se pot face previziuni privind evoluia proiectului i cnd acestea au o tendin
favorabil folosirii lui.
2.7.2. Finalizarea proiectului
a. Raportul final
Raportul final de activitate are aceeai structur cu rapoartele intermediare (de etap, trimestrial,
anual) i este nsoit de urmtoarele:
- prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetrilor din domeniu la data iniierii proiectului i
necesitatea temei;
- analiza modului de desfurare a activitilor, comparativ cu etapele planificate (tematic,
realizri, termene etc.);
- analiza financiar a contractului, comparativ cu valorile prevzute prin buget (ncadrarea n
valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, ncadrarea n valorile propuse pentru etape etc.);
- obiectivele realizate susinute cu documente (fie de produs, prezentarea tehnologiilor sau
serviciilor etc.), materiale grafice;
- planul de implementare al proiectului (etape, ani);
- un acord de finalizare a proiectului, semnat i nregistrat de toi partenerii din proiect care va
cuprinde:
produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului;
responsabilitile tehnice i administrative ale partenerilor;
contribuia fiecarui participant, ca efort de realizare i ca resurse umane, materiale i
financiare, n fiecare etap de realizare a proiectului;
modul de atribuire i exploatare a drepturilor de proprietate (intelectual, de producie,
difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului;
efectele economice (profit, dezvoltarea capacitilor de producie, perfecionarea
metodelor de organizare, creterea competenei personalului) ale implementrii rezultatelor
obinute, ntocmite n accord cu obligaiile contractuale asumate.
b. Stabilirea drepturilor de proprietate intelectual ale consoriului i partenerilor.
Conceptul de proprietate intelectual
Proprietatea intelectual cuprinde dou mari domenii de activitate i anume:
- proprietatea literar artistic i tiinific:
- proprietatea industrial.
Noiunea de proprietate intelectual indic, apartenena operei, indiferent de caracterul acesteia:
opere tehnice (invenii etc.), opere tiinifice (descoperiri tiinifice etc.), ori opere literare i
artstice, la cel care a creat-o efectiv, la autorul (autorii) ei, indiferent cui i-a fost transmis pe o cale
sau alta, dreptul de exploatare sau de valorificare a acestei opere.
Prin proprietate intelectual se neleg drepturile referitoare la:
- opere literare, artistice i tiinifice;
- interpretrile artitilor interprei, execuiile artitilor executani, fonograme i emisiuni de
radiodifuziune i televiziune, inveniile din toate domeniile activitii umane;
- descoperiri tiinifice;
- desene i modele industriale;
- mrci de fabric, de comer i de serviciu, precum i numele comerciale i denumirile
comerciale;
- protecia contra concurenei neloiale.
Esena dreptului de proprietate intelectual const n prerogativele titularului acordate pe un
teritoriu i un timp limitat, de a realiza, produce i valorifica obiectul de proprietate intelectual,
precum i de a interzice terilor reproducerea, fabricarea i valorificarea neautorizat a obiectului
respective. Cu alte cuvinte, este vorba de conferirea prin lege a unui drept de monopol de exploatare
a obiectului de proprietate intelectual n favoarea titularului (persoan fizic sau juridic), drept
limitat n timp i spaiu.
Singura posibilitate de a transforma produsele i tehnologiile elaborate n mrfuri, nc din faza
de documentaii tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete n ar i n alte state, n
funcie de interesele economice.
Brevetul de invenie genereaz efecte:
juridice drept de monopol de exploatare
tehnice suportul transferului de tehnic i tehnologii
economice transform obiectul brevetului (produs sau tehnologie) n marf nc
din faza de documentaie tehnic
informaionale cea mai proaspt, mai urgent i mai complet informaie tehnic cu
referire la un nou produs sau tehnologie.
Brevetul instituie un monopol de exploatare i constituie o protecie dinamic i de lung durat.
Dac se vinde un brevet, odat cu el se vnd i toate drepturile ce decurg din el. De aceea, asemenea
vnzri apar destul de rar ntre companii. Mult mai curent se practic dreptul de a exploata o
tehnologie, acordul de licen. O licen vizeaz aspectele brevetabile i nebrevetabile, uneori
dreptul de a uza de o marc de firm etc. Un accord de licen poate fi profitabil pentru toate prile
dac ele este bine fcut de la nceput.. Fluxurile de bani care revin fiecrei pri sunt importante i
se ntind pe o perioad lung de timp. Cel ce primete licena pltete iniial o sum fix de bani
(lump sum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului i o cot-parte din
cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o redeven
care reprezint o cot-parte din beneficiile obinute pe seama exploatrii produsului sau tehnologiei
preluate. Cel ce ofer licena i pstreaz de regul dreptul de a o vinde i altcuiva, dar i obligaia
de a o proteja (prin meninerea validitii brevetelor, acionare contra celor ce ncearc s fure
etc.). Din contr, cel ce primete licena nu are voie s vnd licena unui ter.
O problem delicat este aceea dac licena se acord asupra unui domeniu tehnologic sau asupra
unui brevet. Diferena const n aceea c, dac licena se atribuie asupra domeniului, utilizatorului
nu i este permis s aduc mbuntiri sau modificri tehnologiei iniiale fr acordul furnizorului i
cu att mai puin s ias de sub licen prin intermediul acestor modificri. n general, cel ce
primete licena ar dori s poat beneficia de drept de perfecionrile pe care autorul iniial le
aduce brevetului dar pe de alt parte ca propriile sale mbuntiri s i aparin, ba mai mult, s le i
poat vinde la rndul su sub form de licene.
De asemenea, n contractul de atribuire a licenei trebuie bine precizat care este durata de timp pe
care se acord licena i eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului.
Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licen trebuie s fie:
drepturile de proprietate intelectual la care se d acces:
lista brevetelor;
elementele de cunotine n domeniu;
obligaii ale furnizorului de licen:
furnizarea de materii prime, materiale i echipamente;
specificaii i metode de recepie i testare;
lista persoanelor care vor da asisten tehnic la transferul de tehnologie sau produs;
coninutul asistenei oferite;
obligaia (sau nu) de a pune la dispoziia beneficiarului mbuntirile ulterioare ale
produsului sau tehnologiei;
acceptul (sau nu) ca beneficiarul s amelioreze el tehnologia;
obligaii ale beneficiarului de licen:
precizarea capacitii de producie i de distribuie;
clauze de calitate (pentru a nu pune n pericol renumele furnizorului licenei);
clauze privind volumul de producie;
obligaii comune de lupt mpotriva ncercrilor de copiere, furt;
clauze privin pstrarea secretului de fabricaie;
durata de valabiltate a contractului;
condiii financiare;
motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligaiile ce revin prilor n
aceste condiii.
c. Regulile referitoare la drepturile de proprietate industriala i intelectual, publicitate i
confidenialitate
Drepturile de propritate intelectual:
sunt proprietatea contractorilor care le-au obinut i le-au coordonat;
atunci cnd unii contractori au realizat brevete, vor decide ei nii asupra parteneriatului din
cadrul contractului a acestora;
dac un subcontractor reclam drepturi de proprietate, partenerii vor ncheia contracte de
stabilire i utilizare a acestor drepturi;
atunci cnd un contractor transfer dreptul de proprietate, va ncheia un contract prin care
obligaiile rezultate sunt n concordan cu interesele i obligaiile din contractul principal.
Contractorul are obligaia s informeze ceilali parteneri asupra deciziei sale nainte de transferarea
dreptului de proprietate;
atunci cnd un contractor nu intenioneaz s-i protejeze brevetul n ara specificat de
finanator sau renun la protecie, finanatorul poate introduce n contractul principal msuri de
protecie pe care contractorul nu le poate refuza fr un motiv ntemeiat. n acest caz, finanatorul
i asum obligaia de protecie n locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate
beneficia de drepturile de propritate.
2.7.3. Planul de implementare tehnologic a rezultatelor proiectului
Diseminarea i exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului sunt n interesul tuturor
participanilor la proiect i servesc la obinerea de beneficii economice, tehnologice i sociale ale
consoriului proiectului i structurii socio-politice din care fac parte partenerii proiectului.
Realizarea cu succes a unui proiect reprezint primul pas spre o posibil comercializare, drept
pentru care este necesar o planificare detaliat a posibilitilor de exploatare a rezultatelor. De
aceea, unele organisme finanatoare oblig partenerii proiectului s ntocmeasc Planul de
Implementare Tehnologic (TECHNOLOGICAL IMPLEMENTATION PLAN) la nceputul i la
sfritul proiectului.
Acesta reprezint specificaia de exploatare a rezultatelor proiectului, aa cum propunerea de
proiect i contractul de finanare au reprezentat specificaia pentru activitatea de cercetare-
dezvoltare. El nu se refer doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci i la potenialul de exploatare
a rezultatelor (deliverables*, project outputs*) generate de proiect i modalitile de exploatare a
acestui potenial (dezvoltare industrial, standarde, norme i reglementri, implicaii asupra
mediului, sntii, condiiilor de munc, omaj, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de
licen, contracte de producie, contracte de marketing, de franciz, joint venture).
Un Plan de Implementare Tehnologic bine ntocmit este cea mai bun cale de a demonstra
finanatorului i partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezint un instrument standard
care descrie i detaliaz activitile planificate i rezultatele ateptate, precum i legturile dintre
acestea i obiectivele selectate.
Dac o alt organizaie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un
factor cheie n diseminarea acestora (ofert tehnologic multi-media, publicaii scrise).
Planul de Implementare Tehnologic nu este un raport static, el este un document activ, care
trebuie completat nc de la iniierea proiectului i actualizat permanent.
Crearea condiiilor pentru o dezvoltare socio-economic durabil i pentru mbuntirea
permanent a calitii vieii reprezint adevrata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea
acestora, fie direct de ctre partenerii proiectului, fie de ctre alte organizaii, prin diseminare i
publicare, este cea mai important obligaie a contractorilor. Planul de Implementare Tehnologic,
ntr-o form clar, permite contractorilor s arate cum i onoreaz aceast obligaie i permite
finanatorului (Autoritii Contractante) s obin informaiile necesare pentru a realiza evalurile i
comparaiile interne.
Planul de Implementare Tehnologic conine patru pri:
Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat ntocmit de ctre conductorul de
proiect;
Partea 2: un rezumat confidenial, ntocmit de fiecare partener, n care sunt descrise modalitile
de exploatare a rezultatelor proiectului n interiorul organizaiei lor (planuri de afaceri, patente,
proiecte tehnice). Rezumatul este pstrat de ctre finanator.
Partea 3: o descriere publicabil, ntocmit de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului
disponibile terilor (rezultate ce pot fi vzute, atinse, utilizate, experimentate, nelese).
Informaiile sunt diseminate de ctre finanator.
Partea 4: un rezumat al efectelor obinute (valoarea adugat) prin proiect, ca ntreg, ntocmit de
conductorul de proiect (contribuiile proiectului la rezolvarea problemelor impuse de finanator, la
dezvoltarea cooperrii internaionale, la utilizarea resurselor disponibile ale colectivitii).
Prile 1 i 4 sunt ntocmite i centralizate de ctre conductorul de proiect. Partea 3 este
ntocmit, individual, de ctre fiecare partener i centralizat de ctre conductorul de proiect.
Partea 2 este, de asemenea, ntocmit de fiecare partener, dar, fiind confidenial, este centralizat
de conductorul de proiect sau trimis direct de fiecare partener finanatorului.
Prile 1 i 4 reprezint, imperativ, rezumatul proiectului. Prile 2 i 3 sunt n concordan cu
rezultatele exploatabile generate de proiect i cu modalitile de exploatare ale acestora de ctre toi
partenerii implicai n exploatarea acestor rezultate.
Toate proiectele sunt obligate, prin contract, fie s exploateze rezultatele proiectului
(deliverables*, RTD results*), fie s publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de
proprietate intelectual pentru a fi exploatate de alii.
Pentru prile 2 i 3, pentru publicarea fiecrui rezultat, trebuie ncheiat o minim form
contractual.
Momentul n care se ntocmete Planul de Implementare Tehnologic este determinat de fiecare
Autoritate Contractant care finaneaz proiectul. Unii finanatori pot cere ntocmirea planului chiar
de la nceputul proiectului i, apoi, o revizuire la jumtatea derulrii lui i la finalizarea acestuia sau
conform obligaiilor contractuale, la 2 luni de la finalizarea proiectului.
Se pun n eviden urmtoarele precizri privind noiunile utilizate n cadrul Planul de
Implementare Tehnologic conform Tabel. 2.3.
Coordonator (Principal
contractor)
Persoana juridical care semneaza contractul cu Autoritatea contractanta si care are
responsabilitatea de conducere a proiectului.
Contractor asistent
(Assistant contractor)
Persoana juridic, alta dect principal contractor care participa la realizarea proiectului,
care are aceleasi drepturi ca si principal contractor, mai putin responsabilitatea de
conducere a proiectului si drepturile de acces la rezultatele acestuia.
(Protocol de colaborare
(Consortium agreement)
Conventie, protocol, contract incheiat intre partenerii proiectului, cu scopul de a preciza
sau completa intre ei dispozitiile din contractul principal.
Contract principal Contractul incheiat intre Principal contractor si Autoritatea contractanta.
Parteneri
(Partners)
n mod usual, reprezint partenerii implicai n realizarea proiectului. Este utilizat i
noiunea de parteneri interni pentru a-i distinge de partenerii externi, uneori
participani la diseminarea informaiilor referitoare la rezultatele proiectului sau la
utlizarea acestora.
Exploatare rezultate
(Exploitation)
Utilizarea rezultatelor disponibile de ctre parteneri sau teri pentru a crea o pia a
produsului sau a serviciului.
Diseminare
(Dissemination)
Rspndirea cunostinelor accumulate prin proiect (altele dect cele publicabile),
rezultate din patente, n vederea promovarii progresului tiinific i tehnic.
Raportri (Deliverable)
Tot ceea ce se produce pe parcursul executrii proiectului (pot fi: rapoarte, documente de
plata, instruciuni, programe software, prototipuri, materiale certificate, standarde).
Reprezint ieirile de la o etap finalizat i intrrile de la etapa urmtoare.
Cunotine (Knowledge)
Rezultate, informatii, drepturi de autor, desene, modele, ce au rezultat din realizarea
intregului proiect.
Informaii cunoscute
(Pre-existening know-
how)
Informatii, altele decat cunostintele, detinute de parteneri inainte de incheierea
contractului, necesare realizarii proiectului.
Drept de utilizare
(Access rights)
Licene sau drepturi de utilizare in ceea ce priveste informatiile sau informaii cunoscute.
Rezultate ale proiectului
de cercetare-dezvoltare
(RTD result)
Produse, procedee, servicii, know-how, metodologii i software rezultate din execuia
proiectului i care reprezint sinteza tuturor produselor intermediare (deliverables).
Acestea pot fi confideniale sau neconfideniale, planificate pentru diseminare i
utilizare.
Ieiri ale proiectului
(Project outputs)
Beneficiile generate de proiect: rezultatele RTD, patente, publicaii, standarde.
Consecine (Impacts)
Consecinele directe sau indirecte tiinifice, tehnice i socio-economice, datorate
rezzultatelor proiectului (outputs). Aceste impacturi vor fi msurate la sfritul
proiectului i pe o perioad de 3 5 ani de la finalizarea acestuia.
Categorii de rezultate
(Categories)
Rezultate care pot fi comercializate, transferate n producie. Exist patru categorii de
rezultate, n funcie de intenia de diseminare i utilizare:
Categorie A Rezultate
cu utilizare restrictiv
(Category A: externally
usable results)
Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care participanii la proiect nu
intenioneaz s le utilizeze n exclusivitate, sau consoriu nu are resurse suficiente s le
utilizeze.
Rezultate cu utilizare
exclusiv intern
Confideniale (Category
B: internally usable
results)
Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care participanii la proiect le
vor utiliza n exclusivitate. Planul de implementare al proiectului i va ajuta pe parteneri
s clarifice, n detaliu, strategia de utilizare a rezultatelor proiectului. Finanatorul va
avea astfel posibilitatea s controleze, pe parcurs, modul de implementare a rezultatelor
proiectului.
Categoria C Rezultate cu
utilizare public
(Category C: non-usable
results)
Informaii ce pot interesa cercettorii pentru identificarea cilor nefructificabile.
Tabel. 2.3. Principalele noiuni utilizate n cadrul Planul de Implementare Tehnologic.
2.7.4. Beneficii aduse participanilor i societii.
Conceptul de proiect internaional reflect o orientare managerial spre gruparea unor societi
dintr-un domeniu de activitate, dup anumite criterii, societi dispuse s lucreze n comun. Motivaia
pentru realizarea de parteneriate (consorii) pentru realizarea unui proiect se bazeaz, n principal, pe:
- ameliorarea politicii concureniale;
- echilibrarea portofoliului de activiti;
- ntrirea competenelor proprii sau reciproce;
- atracia ctre aceleai surse de profit;
- adeziunea la un proiect comun;
- nevoia de a elabora politici pe baza unor traiectorii strategice commune;
- necesitatea de a reconsidera oportunitatea meninerii vechilor tehnologii;
- gruparea informaiilor privind piaa mondial.
Aceste proiecte internaionale au organizat, n timp, reconversia sectoarelor n declin,
diversificarea produciilor, inovaia, ajutorarea firmelor noi.
Principiul gruprii n parteneriate de proiect subliniaz puterea concurenei organizate, negociate,
n care judecile industriale, financiare sau politice se unesc, n loc s rivalizeze i s se exclud.
Aceleai firme partenere pot fi angajate n mai multe proiecte de cooperare i de alian cu parteneri
diferii.
Parteneriatele n cadrul proiectelor se dezvolt n mod frecvent la nivel european i internaional.
Tendina exprim o necessitate evident impus de construcia european, adic o nou organizare a
pieelor, deschis la concurena redus la scar comunitar, precum i o lupt competitiv ntre
S.U.A., Japonia, noile ri industrializate i Uniunea European.
Beneficiile aduse de proiectele realizate n parteneriate internaionale vizeaz toate planurile
competitivitii:
reducerea de costuri;
posibilitatea de mai mare schimbare afurnizorului sau a clientului;
inovaie i creativitate;
calitatea produselor;
posibilitti de utlizare a barierelor de intrare i ieire pe pia;
diferenierea produselor;
flexibilitate;
repartiia valorii adugate asupra mai multor parteneri (concentrarea acesteia de ctre un
singur partener ridic nivelul de risc;
eficacitate organizatoric ce permite o mprire a riscurilor, o limitare a incertitudinii i
reducerea timpului.
ntrirea fiecrui partener a capacitii sale de ripost n faa concurenei;
Aceast provocare puternic la nivelul Uniunii Europene este prezentat n Fig. 2.17.
Proiectele internaionale asociaz diferii productori, productori i distribuitori sau productori
i utilizatori, stimuleaz exigena privind calitatea crend legturi strnse ntre toi cei care particip
la crearea bogiei sociale. Altfel spus, managementul proiectelor internaionale, exploatnd
facilitile de comunicaie i de stabilire a acordurilor permit s se realizeze, mai mult i mai bine cu
mai muli i nu singur.
Fig. 2.17. Piaa Uniunii Europene i logica proiectelor internaionale pentru realizarea de
beneficii ale participanilor i statelor componente.
2.7.5. Avantajele produsului obinut n cadrul proiectului. Impactul social i ecologic.
ntre avantajele care se obin n urma realizarii proiectului se pot reine urmtoarele aspecte:
Dezvoltarea sau mcar pstrarea poziiei pe pia a beneficiarului proiectului.
Diversificarea produciei, impus de cerea pieei; majoritatea companiilor se preocup de
diversificare n domeniul pe care l stpnesc i doar arareori este vorba de o schimbare a profilului.
Piaa Uniunii
Europene
Exigene impuse de
cerere
Exigene impuse de
ofert
Elemente
cantitative:
Lrgirea
pieelor
Elemente
calitative: Mai
muli
consumatori i
utilizatori
ntrirea
concurenei
Accentuarea
unor
competene
distinctive
Creterea
capacitilor
productive
Creterea
creativitii
i a
varietii
de bunuri
i servicii
Reducerea
costurilor
i preurilor
Calitate
i
promovare
Specializare,
recentrare
pe
competene
Investiii
cu dominant
de capacitate
Investiii
cu dominant
de cercetare-
dezvoltare
Investiii
cu dominant
de raionalizare
Investiii
cu dominant
de inovaie
Efort impus de raionalizarea
i mprirea riscurilor
n general, companiile par tentate s i diversifice produsele dect s i diversifice tehnologiile de
realizare a acestora.
Alinierea la normativele impuse de guvern, legislaie, cerine sociale; normele cele mai
frecvent modificate sunt cele referitoare la protecia mediului. Totodat, apar restricii determinate
de standardizare sau, mai frecvent, de noile msuri de protecie a cumprtorului, care merg mult
mai departe dect la stabilirea mai strict a unor termene de garanie.
Stabilitate n faa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este vorba n primul
rnd de scumpirea energiei, care oblig companiile s i schimbe att tehnologiile ct i s i
reproiecteze produsele.
Creterea calitii vieii.
Crearea de noi locuri de munc.
Realizarea suportului pentru dezvoltare durabil, inclusive conservarea resurselor.
Impactul asupra mediului este evideniat prin analiza produsului / serviciului realizat prin
proiect, n fiecare dintre etapele ciclului su de via, i anume din momentul concepiei
proiectrii, trecnd prin aprovizionare cu materii prime i energie i, n continuare, prin etapele
produciei, distribuiei, utilizrii i post-utilizrii, etap n care trebuie asigurate reutilizarea sau
reintegrarea lui n natur.
Cu prilejul analizei ciclului de via pot fi luate n considerare urmtoarele elemente, n fiecare
din etapele acestui ciclu:
Contribuia la efectul de ser;
Impactul asupra stratului de ozon;
Contribuia la ploile acide (prin emisii de SO
2
);
Utilizarea apei, poluarea apei din pnzele freatice, ape reziduale, impactul asupra canalizrii,
sisteme de tratare, apa de rcire;
Consumul de energie (electric, gaze, petrol etc.);
Poluarea aerului, gaze toxice;
Degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea pdurilor;
Zgomot, vibraii;
Praf i particule;
Explozii, deversri, deeuri solide, deeuri periculoase.
Marcarea ecologic a produselor i a serviciilor
Marcarea ecologic are ca scop s ofere o modalitate recunoscut internaional de evaluare a
caracteristicilor ecologice ale produselor i de informare a consumatorului privind caracteristicile
respective. La baza marcrii ecologice st standardul ISO 14000, care definete trei tipuri de
marcare ecologic:
Marcare tip I, de ctre o ter parte (organism guvernamental sau neguvernamental), care
stabilete criteriile de evaluare;
Marcare tip II, pe baza declaraiei pe propria rspundere a productorilor, importatorilor,
distribuitorilor sau altor pri interesate;
Marcare tip II, care include informaii cuantificabile despre produs, bazate pe indici
predeterminai.
Este necesar ca n elaborarea proiectului s se in seama de urmtoarele cerine, care s reflecte
angajamentul participanilor la proiect privind prevenirea polurii:
Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie s reprezinte o constrngere sau o piedic n
realizarea obiectivelor fundamentale, ca i a celor specifice diferitelor domenii ale proiectului. Ele
trebuie, de aceea, definite lund n consideraie opiunile tehnologice, cerinele financiare,
operaionale, comerciale ale proiectului.
Obiectivele referitoare la mediu trebuie s in seama de punctul de vedere al tuturor prilor
interesate, respective al persoanelor sau colectivitilor care ar putea fi afectate de impactul de
mediu al produselor / serviciilor proiectului.
Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de toi
partenerii i de prile interesate.
Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie cuantificabile, astfel nct s existe posibilitatea
msurrii lor (de ex: ponderea deeurilor reciclate, cantitatea de deeuri rezultate pe tona de produs
finit, ponderea ambalajelor reciclate).
2.7.6. Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului ncheiat.
Noile servicii se dezvolt din serviciile oferite de proiect, care se maturizeaz i se concretizeaz
n noi proiecte de dezvoltare.
O dezvoltare i inovare permanent este o obligaie i nu un capriciu. Aceast dezvoltare poate fi
continu sau n salturi.
Nu trebuie s ne limitm numai la dezvoltarea de servicii complet noi, ci i la adaptarea,
modificarea sau completarea ofertei actuale de servicii.
Se pune n eviden conform celor de mai jos urmtoarea metodologie analitic de cercetare i
selecie a activitilor noi pe baza proiectelor ncheiate:
1. Din punct de vedere al dezvoltrii
Unicitatea produsului
Coeficientul de cerere ofert
Gradul evoluiei tehnice
Posibiliti de export
Oportunitatea crerii unui serviciu de consultan tehnic
Vnzri complementare
Incidene asupra politicii de personal
Incidene asupra politicii companiei
2. Din punct de vedere al cercetrii dezvoltrii
Utilizarea cunotinelor actuale
Relaii cu programe de dezvoltare
Utlizarea echipamentului de laborator i de ncercri
Disponibilitatea personalului de cercetare
3. Din punct de vedere al productiei
Utilizarea materialelor i tehnicilor familiare
Securitate
Disponibilitatea forei de munc specializat
Servicii de ntreinere specializate
Reciclarea deeurilor i rebuturilor
Utlizarea de subproduse
4. Din punct de vedere comercial
Relaii cu pieele existente
Notorietate n domenii nveciante
Posibiliti de extindere a pietei
Concuren previzibil
Diversificarea modelelor
Dezvoltarea de noi aplicaii
5. Din punct de vedere al stabilitii
Stabilitatea pieei
Extinderea pieei
Effect asupra gamei de produse
Posibiliti de ctig a unei piee complementare
Dificulti pentru concuren de a copia produsul
Stabilitatea produsului n caz de recesiune economic sau criz.
Ca urmare a celor prezentate se pune n eviden o schem de aplicaie de proiectare de noi
servicii pe baza unui proiect ncheiat conform Tabel 2.4.
Realizatorul
proiectului
Oferta de produs Proiectarea unui nou serviciu
Universitate Organizare de cursuri, semsinarii O nou specializare
Spital
Consultaii, operaii, tratament,
terapie
Noi metode de consultaii
Consultan de
afaceri
Organizare, consultan n resurse
umane, colarizare
Noi servicii de consultan, de
exemplu implementarea unui sistem
de managementul calitii / sistem
de managementul mediului
nconjurtor
Banc
Credite, depozite, pli, hrtii de
valoare, afaceri de comer exterior,
administrarea patrimoniului,
intermediere imobiliara
Activiti bancare folosind Internetul
Laborator de
ncercare
Incercri de protecia mediului,
controlul alimentelor, etalonarea
mijloacelor de incercare
Servicii de consultan, seminarii,
colarizri
Serviciu de
protecie i paz
Protecia personal, protecia unui
obiectiv
Transport de valori
Hotel Cazare, organizare de festiviti Congrese
Avocat
Consultan juridic, reprezentare
juridic (de exemplu n dreptul
familiei, dreptul muncii, legislaia
patentelor, legislaia circulaiei etc.)
Extinderea domeniilor n care se
acord consultan, de exemplu n
legislaia chiriilor
Comer
Vnzare de produse materiale i
acordare de consultan la
cumprare (de exemplu n sntate,
igien, construcii)
Extinderea sortimentului cu produse
electrice, seminarii pentru clieni din
ciclul servete-te singur
Firme de transport
i expediere
Transport greu, de mobil, de
materiale periculoase, cruie
naval / aerian
Extinderea domeniului de transport /
noi rute
Servicii publice
Plasarea forei de munc, centru de
calcul, aprovizionare cu ap, gaz,
energie electric, transport de
persoane
Recalificare / Programe de calificare
pentru reintegrarea omerilor,
instituirea unei linii telefonice pentru
ceteni
Productori de
programe de
calculator
(software)
Software standard, software dedicat,
service pentru software
Un nou software
Tabel 2.4. Aplicaie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat.
CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL ADMINISTRRII RESURSELOR MATERIALE N CADRUL UNUI
PROIECT
3.1 Resursele materiale n cadrul proiectelor. Noiuni generale
Unul dintre cele mai importante capitole n cadrul unui proiect (indiferent de tipul acestuia), l
reprezint prin nsi structura sa resursele materiale. Datorit multitudinii acestora, precum i a
cerinelor complexe pe care acestea trebuie s le ndeplineasc acestea, trebuie adoptat o strategie
managerial coerent, ce va constitui obiectul de studiu al acestui capitol.
Managementul administrrii resurselor materiale nu reprezint doar o nsumare mecanic a dife-
ritelor etape prin care se realizeaz un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o mbinare fruc-
tuoas a activitilor realizate de departamentul de aprovizionare. [15] Privit ca un mini-proiect,
achiziionarea include o serie de activiti principale, aa cum rezult i din diagrama urmtoare:
Figura 3.1. Ciclul de aprovizionare n cadrul unui proiect.
Se pun n eviden urmtoarele elemente componente ale activitii de aprovizionare n cadrul
unui proiect:
a) Cererea de aprovizionare, formulat de ctre utilizator pe baza necesarului acestuia de
materii prime sau componente. Iniierea unei astfel de cereri are la origine un control al stocurilor,
al magaziilor sau spaiilor de depozitare, o analiz a proiectelor tehnologice sau a controlului
produciei, n funcie de tipul produselor i organizarea firmei. O dat identificat necesarul de
materiale, se purcede la ntocmirea unei cereri adresat departamentului de aprovizionare prin care
se solicit rennoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar fi: formularul de solicitare
de aprovizionare, o list complet a necesarului de materiale, care s cuprind detalii referitoare la
produsele ce vor fi achiziionate, cantitile necesare, precum i o cerere de rennoire a stocului.
Utilizator
(cerere)
Selectare
Furnizor
(pre, calitate)
Expediere
Recepia la
magazie
Pregtire
comand
Livrare i
facturare
Departament
Aprovizionare
Recepie
la
furnizor
Inspecie
intern a
produselor
O atenie deosebit trebuie s acorde achizitorul acelor produse care necesit un timp mai
ndelungat de achiziie i s ia toate msurile necesare ca instruciunile de comandare s fie predate
departamentului de achiziii ct mai repede posibil.
b) Selectarea furnizorului privete cea de-a doua etap a procesului de aprovizionare i
presupune o alegere a sursei de achiziie bazat pe cotaii de preuri, condiii de livrare, reputaia
privind standardele de calitate, performanele la livrare i situaia comercial. Sursa de aprovi-
zionare poate consta ntr-un singur furnizor sau mai muli, n funcie de necesarul de materiale
solicitat. O mare amploare a luat n ultima perioad un sistem japonez de aprovizionare i producie,
constnd n reducerea stocurilor la zero, bazndu-se pe furnizori care s livreze mrfurile direct la
locul de munc i exact la timpul potrivit.
c) Emiterea comenzii de achiziie este partea cea mai rutinant a unui proces de achiziie,
constnd ori n dactilografierea comenzii, semnarea i expedierea ei prin pot ori n schimb
electronic de date. Problemele ce se pot ivi n aceast etap privesc consumul de timp, n sensul c
aceast activitate, dei simpl i obinuit, poate dura cteva zile sau sptmni, ceea ce poate duce
la o mrire a timpului alocat proiectului. Se mai are n vedere i faptul c orice comand de achiziie
definete condiii comerciale, de regul standardizate i tiprite pe spatele formularelor de comand,
care l oblig pe achizitor s accepte toate costurile necesare i implicaiile legale. Obligaiile
comerciale prevzute de comanda de achiziie sunt n fapt obligaii contractuale referitoare la
condiiile de plat, la pre, fixat pe durata contractului, nefiind supus creterii din nici un motiv,
dac nu s-a dispus altfel, termenul de livrare, calitatea i descrierea produselor ce urmeaz a fi
livrate, la modul de despgubire n cazul mrfii necorespunztoare din punct de vedere al proiectrii
sau al execuiei, proprietate intelectual, pierdere sau deteriorare. Odat contractat produsul,
vnztorul nu mai are nici un drept n a-l modifica sau a-l adugi, dect printr-o autorizare explicit
dat de companie pe un formular oficial de modificare.
n situaia n care sunt impuse anumite schimbri n orice aspect al comenzii de aprovizionare, se
poate emite un amendament la comanda iniial, cu acordul prealabil al furnizorului, determinnd
efectele asupra preului i livrrii. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, avnd parte de
aceeai circulaie ca i comanda iniial creia i corespunde. Dac ns amendamentul pericliteaz
ncheierea corespunztoare a aprovizionrii oricrui alt articol din comand pn la data de livrare
stabilit, se recomand emiterea unei noi comenzi de achiziie.
Vnztorul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori), cu condiia ca acetia s fie
cunoscui de ctre cumprtor oricnd dorete, i cu asigurarea accesului personalului care se ocup
de urgentarea aprovizionrii din cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt aspect
legat de condiiile comerciale se refer la dreptul cumprtorului de a refuza produsele livrate
invocnd faptul c acestea sunt necorespunztoare sau dac vnztorul comite o nclcare a
comenzii. Orice disput referitoare la contract se va soluiona cu ajutorul unui arbitru ales cu
acordul prilor, sau dac nu, n instan.
d) Confirmarea comenzii, reprezint rspunsul furnizorului la comanda de achiziie, n cazul n
care el este pozitiv, nregistrndu-se un contract legal, supus legilor n vigoare. n aceast etap,
revine furnizorului obligaia de a returna o confirmare a acceptrii condiiilor sau cel puin
confirmarea detaliilor privind cantitatea, specificaiile, preul i condiiile de livrare.
e) Urgentarea aprovizionrii este o msur preventiv prin care se ncearc prentmpinarea
ntrzierii livrrii, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitnd informarea din timp
despre orice dificulti pe care le-ar putea ntmpina furnizorul.
Dei n unele organizaii mai mici achizitorul ndeplinete i rolul celui ce urgenteaz
aprovizionarea, regula este ca acest rol s revin unei persoane special nsrcinate din cadrul
departamentului de aprovizionare. Odat plasate toate comenzile, achiziionarea la timp a mrfurilor
devine o problem primordial. Urgentarea aprovizionrii nu reprezint doar un proces de urmrire
a mrfurilor ntrziate, ci mai degrab ncearc s prevad problemele ce apar pe parcursul
produciei i livrrii, prentmpinnd ntrzierea livrrii.
Dac ns acest proces de rutin nu pare s i ating scopul, persoana nsrcinat cu urgentarea
aprovizionrii poate apela la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a colecta
mrfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin care sunt explicate pe larg motivele
urgentrii, sau orice alte metode licite ce duc la atingerea scopului.
f) Expedierea trebuie avut n vedere faptul ca naintea prsirii locului de producie al
furnizorului, transportul s fie marcat corespunztor, prin aplicarea unei tampile uor de recunoscut
a furnizorului pe lzile de ambalaj, astfel nct fiecare articol s poat fi identificat n toate etapele
cltoriei, precum i la destinaia final.
g) Livrare i facturare facturile nsoesc actele de trimitere a mrfurilor i se deconteaz de
ctre solicitantul mrfii n momentul recepionrii acesteia.
h) Inspecie intern a produselor realizat de ctre factorii de control abilitai din interiorul
organizaiei.
i) Recepia produselor, este ultima etap a ciclului aprovizionrii i const ntr-o examinare
amnunit pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului, greeli
referitoare la natura mrfurilor sau cantitatea solicitat. Dac mrfurile corespund, acestea sunt
trimise la magazie, unde se procedeaz i la o eviden a stocurilor.Apoi, dup un timp, se
pregtete un nou ciclu de aprovizionare.
n cazul n care transportul nu este recepionat n condiii satisfctoare, se poate cere respingerea
acestuia, fiind returnat mpreun cu o not de respingere, solicitantul fiind exonerat de plata facturilor.
(Exemplu demonstrativ)
Data comenzii: Data de livrare: Ref. cotaia dvs:
V rugm furnizai urmtoarele, n conformitate cu condiiile generale de achiziie
TVA, unde se aplic, nu este inclus n nici unul din preurile prezentate mai sus
Articole Sarcin /
Proiect i
alocare
Figura 3.2. Exemplu de borderou de comand de achiziie.
MENIONAI ACEST
NUMR DE COMAND
N TOAT
CORESPONDENA
.
Furnizor:
Adresa de livrare
(dac este diferit)
Compania:
Adresa:
Tel:
Fax:
COMAND DE
ACHIZIIE
ntocmit de
Aprobat de:
Semntur autorizat
3.2. Importana managementului administrrii resurselor materiale
Conceptualizarea noiunii de management al administrrii resurselor materiale ale unui proiect,
ca teorie i practic a conducerii vizeaz n primul rnd o eficien n aprovizionare, n ordinea
evitrii ntrzierilor, a achiziionrii bunurilor potrivite scopului urmrit, ca i ncadrarea ntr-un
anumit buget.
Sporirea caracterului anticipativ al conducerii, reflectat de accentuarea importanei manage-
mentului aprovizionrii, datorat n principal presiunii exercitate de progresul tehnic i tehnologic,
cruia trebuie s-i fac fa n mod corespunztor, determin profesionalizarea funciei de manager
al aprovizionrii, determinat att de aptitudinile i calitile pe care le impune o asemenea funcie,
ct i de valoarea cunotinelor i deprinderilor pe care le reclam aplicarea ei cu rezultate de
succes. Funcia de management al aprovizionrii privete capacitatea de a conduce, de a adopta
decizii corecte, juste i performante, care se concretizeaz n practic n emiterea comenzilor de
achiziie, asigurarea transportului, a depozitrii, ca i a tuturor aspectelor legate de formaliti
comerciale, portuare i vamale n condiiile operaiunilor la nivel internaional.
n adoptarea deciziilor, considerentele de ordin economic au avut ntotdeauna un rol
preponderent, aa nct managerul unui proiect de aprovizionare trebuie s aib n vedere costurile
bunurilor i serviciilor achiziionate, lund n considerare faptul c acestea reprezint peste jumtate
din costurile totale ale unui proiect de aprovizionare. Prin urmare, aprovizionarea competitiv
determin succesul financiar al unui proiect.
Demersurile ntreprinse de managerul unui proiect de administrare a resurselor constau, ntr-o
analiz a condiiilor concrete, interne i internaionale, legate de problema plasamentelor
capitalului, de fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui obiectiv al proiectului i
urmrirea sistematic a ncdrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor.
Importana plasrii eficiente a capitalului rezid n faptul c o gestionare adecvat a resurselor
poate determina gradul de rentabilitate al unui proiect de achiziie.
Astfel, fondurile blocate prin achiziionri premature de materiale nu mai aduc profit, ba mai
mult, dac aceste fonduri provin din capital mprumutat, aduc o pierdere ce echivaleaz cu o
dobnd, sau cu nite cheltuieli fr acoperire. Pe de alt parte ns, ntrzierile cauzate cu
achiziionarea pot avea consecine dezastruoase, provenind din faptul c lipsa materialelor poate
duce la ntreruperea lucrului, determinnd o depire a numrului de ore estimat, n condiiile n
care proiectul continu s nregistreze salarii i costuri fr acoperire. Per ansamblu, ntregul proiect
are de suferit, punnd n pericol profitabilitatea lui.
3.3 Strategii manageriale utilizate n administrarea resurselor materiale ale proiectului.
3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale
Managementul aprovizionrii n cadrul proiectelor include procedeele necesare n vederea
achiziionrii de bunuri i servicii, n vederea atingerii scopului proiectului, dintre care cele mai
importante sunt: [63]
planificarea aprovizionrii ilustreaz produsele ce vor fi procurate, precum i data la care
vor intra n posesia solicitantului
planificarea solicitrii documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se doresc
achiziionate i identificarea potenialilor furnizori
solicitarea analiza ofertelor furnizorilor pe baz de pre, condiii de livrare, reputaie
selecia sursei selectarea furnizorului dintre ofertani
administrarea contractului condiiile contractuale survenite ntre solicitant i furnizorul de
bunuri i servicii
ncheierea contractului finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea posibilelor
diferende aprute pe parcursul derulrii contractului
Toate aceste procedee interacioneaz ntre ele, crend un tot unitar, aprovizionarea funcionnd
ca un serviciu centralizat.
De reinut este faptul c relaia vnztor-cumprtor poate exista la mai multe niveluri n cadrul
unui proiect.
Figura 3.3. Schema de principiu a managementului administrrii resurselor materiale.
Toate aceste etape descrise succint n cadrul graficului precedent, prezint o desfsurare
complex n cadrul unui proiect, fiecare dintre acestea coninnd: date de intrare, metode i tehnici
particulare de abordare a fiecrui proces precum i rezultatele etapei ce sunt prezentate sub forma
unor date de ieire.
n continuare, prezentm n detaliu fiecare etap n parte, analizate la nivelul componentelor
constituente.
3.3.1.1 Planificarea aprovizionrii

Este un proces al identificrii primelor date referitoare la genul de produse ce trebuie procurate,
cantitatea necesar, timpul de achiziie, precum i descoperirea primelor informaii vizavi de
posibilii furnizori.
n aceast etap, echipa managerial poate intra n contact cu specialiti n contracte i
aprovizionare, incluzndu-i apoi n echipa proiectului.

DATE DE INTRARE:
Scopul proiectului -vizeaz o descriere a limitelor proiectului i furnizeaz o serie de
informaii importante despre necesitile proiectului i strategiile care trebuie aplicate pe parcursul
derulrii lui.
Descrierea produsului cuprinde detalierea din punct de vedere tehnic (caracteristicile) al al
tuturor bunurilor ce urmeaz a fi achiziionate
Resursele achiziionrii, ca i expertiza, trebuie susinute de ctre echipa proiectului
Condiiile de pia -se refer la o analiz a bunurilor i serviciilor existente pe pia n acel
moment, care sunt produsele cele mai cutate, de unde se procur acestea i n ce condiii
Analiza proiectului privete unele costuri preliminare, planuri manageriale de calitate,
fluxul bnesc n cadrul proiectului, identificarea riscurilor sau personalul planificat
Constrngerile sunt factorii ce limiteaz opiunile cumprtorului, una dintre cele mai
cunoscute constrngeri pentru proiecte fiind disponibilitile financiare.
Presupunerile sunt factorii ce n viziunea scopurilor planificate sunt considerai a fi adevrai,
reali i siguri.

METODE I TEHNICI PENTRU PLANUL APROVIZIONRII
Analiza producerii sau cumprrii este o tehic managerial prin care se definesc o serie de
condiii financiare (att costuri directe, ct i costuri indirecte) n vederea deciderii dac un anumit
bun renteaz a fi produs sau cumprat.
Planificarea
aprovizionrii
Planificarea
solicitrii
Solicitarea
Selecia sursei
Administrarea
contractului
Finalizarea
contractului
Prerea expertului va fi adesea necesar n cadrul unui proiect, fie c este asigurat de un
singur individ sau de un grup de persoane specializate, sau provenind din surse diferite, cum ar fi:
alte uniti din cadrul organizaiei, consultani, asociai profesionali sau tehnici, grupuri industriale
Alegerea tipului de contract se face n funcie de nevoile proiectului, selectnd pe acela care
ndeplinete scopurile urmrite. Principalele categorii de contracte sunt:
contractul avnd preuri fixe sau de tip lump sum aceast categorie vizeaz fixarea unui pre
total pentru un produs bine definit. Nendeplinirea acestei condiii duce la riscuri att pentru
cumprtor, care nu primete produsul dorit, ct i pentru vnztor, care suport cheltuieli masi mari
cu procurarea lui.
contractul cu costuri rambursabile include pe lng costurile de producie ale unui bun i un
profit al vnztorului. Se are n vedere i faptul c de obicei costurile sunt clasificate n costuri
directe, ca de exemplu cele necesare pentru profitul exclusiv al unui proiect, i costuri indirecte,
calculate ca un procent din costurile directe, viznd salariile executivilor, lrgirea obiectivelor
proiectului, denumite pe scurt costurile de a ncheia afaceri.
contractul de tip timp i materiale -este un gen de contract care reunete preurile fixe cu
costurile rambursabile
REZULTATE (DATE DE IEIRE)
Planul managerial de aprovizionare privete modul n care vor fi gestionate celelalte procese
de aprovizionare rmase, cum ar fi: alegerea tipului de contract, pregtirea estimrilor indepen-
dente, procurarea documentelor oficiale standardizate, relaiile cu furnizorii, coordonarea altor
aspecte ale proiectului.
Declaraia de lucru descrie n detaliu bunurile ce se doresc achiziionate, n vederea
stabilirii furnizorilor care sunt capabili a le procura n condiiile cele mai avantajoase. Numrul sau
caracteristicile detaliilor pot varia n funcie de natura produselor, nevoile cumprtorului sau de
forma contractului utilizat sau pot fi redefinite, revzute pe parcursul procesului de aprovizionare.
n vederea recepionrii de ctre furnizori, o asemenea declaraie ar trebui s fie ct se poate de
clar, complet sau concis, cuprinznd i o descriere a serviciilor colaterale, cum ar fi raportul
performanelor sau suportul operaional postproiect pentru produsul procurat.

3.3.1.2 Planificarea solicitrii
Este procesul care implic o pregtire minuioas a documentelor necesare pentru a susine
solicitarea.
DATE DE INTRARE
Planul managerial de aprovizionare descris anterior
Declaraia de lucru descris anterior
Alte date de ieire planificate cuprinde o revizuire a riscurilor, a costurilor preliminare,
stabilite n planificarea aprovizionrii, care s-au modificat de la o etap la alta, luate acum n
considerare ca parte a solicitrii.
METODE I TEHNICI
Formele standard se refer la contractele standard, descrierile standard ale bunurilor ce fac
obiectul proiectului sau la versiunile standardizate ale unei pri sau a ntregului set de documente
necesare.
Prerea expertului este necesar i n aceast etap a proiectului.
DATE DE IEIRE
Documentele aprovizionrii sunt folosite n vederea solicitrii propunerilor posibililor
furnizori, selectai mai trziu potrivit criteriilor cunoscute. Aceste documente trebuie structurate n
asemenea manier nct s faciliteze acurateea rspunsurilor din partea eventualilor furnizori,
incluznd descrierea formei dorite de rspuns sau orice alte previziuni contractuale, copii ale
modelului de contract
Criteriile de evaluare pot fi obiective sau subiective, bazate pe talentul sau experiena
managerului de proiect, i fac adesea parte din documentele de achiziionare. n condiiile unor
produse similare, unul dintre cele mai cunoscute criterii de evaluare este preul la performane
echivalente, ns nu i cel mai concludent. Alte criterii importante vizeaz nelegerea nevoilor, aa
cum reiese din propunerea vnztorului, costul per total, capabilitile tehnice i cunotinele,
abordarea managerial, capacitile financiare.
Revizuirea unor declaraii de munc survine i pe parcursul planului de solicitare.

3.3.1.3 Solicitarea
Solicitarea implic un proces de obinere a ofertelor din partea furnizorilor, ce vor fi analizate,
concluziile rezultate pe baza criteriilor de evaluare fiind concretizate n alegerea celui sau celor mai
buni furnizori, n conformitate cu obiectivele proiectului.

DATE DE INTRARE
Documentele aprovizionrii sunt trimise potenialilor furnizori
Lista furnizorilor calificai conine informaii despre fiecare furnizor n parte, respectiv
despre experiena acestuia, despre reputaia privind standardele de calitate, performane sau alte
caracteristici specifice.
METODE I TEHNICI PENTRU SOLICITARE
Conferina vnzrii const ntr-o serie de ntlniri la care particip toi potenialii furnizori n
vederea stabilirii exacte a ofertelor, a condiiilor contractuale, a cerinelor tehnice etc.
Publicitatea este un mod n care lista furnizorilor poate fi completat prin atragerea altora noi
prin intermediul mass-mediei. Pentru unele produse, publicitatea este necesar, cum ar fi
subcontractarea unor proiecte guvernamentale.
DATE DE IEIRE
Propunerile reprezint rspunsurile scrise ale furnizorilor la documentele aprovizionrii, prin
care acetia descriu abilitile i condiiile de procurare pentru bunurile vizate. Asemenea propuneri
scrise pot fi secondate i de prezentri orale.

3.3.1.4 Selecia sursei
Alegerea sursei implic receptarea propunerilor furnizorilor, aplicarea criteriilor de evaluare, i
n final, decizia de a contracta cu cel mai n msur a asigura necesitile prevzute n proiect. Chiar
dac preul este un determinant de prim ordin, asta nu nseamn c este i singurul temei al alegerii
furnizorului, un exemplu concludent n acest sens fiind dat i de faptul c cel mai mic pre propus s-
ar putea s nu fie i cel mai mic cost dac furnizorul se dovedete a fi pus n situaia de a nu putea
livra bunurile la timpul stabilit n contract, ceea ce duce la o ntrziere a ntregului proiect,
provocnd creterea costurilor totale. Se are n vedere i natura bunurilor cerute, n funcie de
aceasta, putnd fi selectai unul sau mai muli furnizori, semnnd un contract standard sau unul
negociat.
DATE DE INTRARE
Propunerile realizate n cadrul fazei anterioare
Criterii de evaluare prezentrile scrise i orale ale ofertei furnizorilor pot fi secondate i de
unele monstre ale produselor fabricate anterior, n vederea unei mai bune evaluri a calitii i
capabilitilor
Politici organizaionale practicate de ctre conducerea organizaiei investigate

METODE I TEHNICI
Negocierea contractului reprezint metoda care implic clarificarea clauzelor contractuale i a
acordurilot tacite, structura contractului, drepturile i obligaiile prilor, acoperind n general
responsabilitile i autoritatea, finanarea contractului, preul etc.
Sistemul de ncrcare ce se determin n funcie de caracteristicile produsului
Sistemul scanrii presupune cerinele minimale de performan pentru unul sau mai multe
criterii de evaluare
Estimri independente pentru cele mai multe produse se cere ca echipa de achiziie s ntoc-
measc o evaluare independent fa de cea propus de potenialii furnizori, ca un mijloc de verificare
DATE DE IEIRE
Contractul este un acord de voin, o nelegere legal care oblig furnizorul la procurarea
produselor specificate n schimbul unui pre. Un asemenea contract poate fi simplu sau complex, n
funcie sau nu de natura produselor ce constituie obiectul lui.

3.3.1. 5 Administrarea contractului
Administrarea proiectului semnific procesul prin care este asigurat concordana dintre
performanele furnizorului i nelegerea contractual. Avnd n vedere caracterul legal al relaiei
contractuale, echipa managerial trebuie s cunoasc implicaiile asumate n administrarea unui
contract. Administrarea contractului presupune i o aplicare a proceselor manageriale la relaia
contractual, cum ar fi: execuia planului proiectului, raportarea performanei, controlul calitii,
controlul schimbrilor i integrarea acestora n managementul proiectului. Modalitatea i condiiile
de plat trebuie de asemenea bine definite n cadrul unui contract, crend o balan ntre progresul
realizat de vnztor i ratele de plat.
DATE DE INTRARE
Contract descris anterior
Rezultatele muncii fac parte din planul proiectului de execuie
Modificri solicitate pe parcursul derulrii contractului pot surveni diferite modificri legate
de termenii contractuali ori de produsele sau serviciile ce trebuie procurate. O alt modificare se
refer la cazul n care se produce rezilierea contractului din culpa furnizorului, acesta
nerespectndu-i obligaiile contractuale, munca acestuia fiind etichetat ca necorespunztoare.
Facturile vnztorului furnizorul are dreptul i totodat obligaia ca din cnd n cnd s
emit facturi n vederea remunerrii muncii prestate pn la acel moment.
METODE I TEHNICI MANAGERIALE
Controlul sistemului de modificare a contractului definete procesul prin care contractul
poate fi modificat, incluznd birocraia, procedurile de rezolvare a disputelor, aprobrile necesare
pentru autorizarea modificrii.
Raportarea performanelor privete modul n care furnizorul i respect clauzele
contractuale.
Sistemul de plat de regul se utilizeaz sistemul plii prin conturi, ns la proiectele de
mai mare anvergur se poate crea un nou sistem.
DATE DE IEIRE
Corespondena termenii contractuali adesea solicit documentaie scris asupra unor aspecte
ale comunicrii dintre cumprtor i furnizor, ca de exemplu avertismente legate de calitatea
nesatisfctoare a produselor livrate, clarificri sau modificri ale contractului.
Modificrile contractului descris anterior
Plata se va face n conformitate cu prevederile contractului

3.3.1.6 . Finalizarea contractului
Recepia produselor cerute, verificarea lor, ncasarea preului, rezolvarea diferendelor, toate
acestea duc la finalizarea contractului.
DATE DE INTRARE
Documentaia contractului include, dar nu se limiteaz la aceasta, nsui contractul,
secondat de toate anexele sau notele explicative la modificrile fcute contractului, documentaia
tehnic realizat de ctre furnizor, documentele financiare, tatele de plat, facturile.
METODE I TEHNICI PENTRU NCHEIEREA CONTRACTULUI
Auditul aprovizionrii const ntr-o revizuire a procesului de achiziie ncepnd cu etapa
planificrii solicitrii pn la administrarea contractului, n vederea identificrii succeselor, ca i a
greelilor aprute pe parcurs.
DATE DE IEIRE
Dosarul contractului nainte de ndosariere, toate documentele trebuie nseriate i
numerotate, aranjate ntr-o succesiune logic i uor de reinut, dup numrul specificaiilor ori
dup numerele de cod ale proiectului.
Acceptarea formal i nchiderea la ncheierea unui ciclu de aprovizionare, administratorul
are obligaia de a notifica n scris furnizorul despre terminarea contractului. Acceptarea formal din
partea furnizorului se face n modalitatea stipulat n contract.

3.4 Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor
3.4.1 Intervenia din partea managerului de proiect
n vederea urgentrii aprovizionrii, un rol determinant l poate avea managerul de proiect, care
intervine n acest proces prin naintarea de note explicative furnizorilor sau prin luarea unor msuri
de urgen, dac acestea par justificate.
O alt problem ntlnit n cadrul unui proiect se refer la crizele de materiale, aprute din
cauza ntrzierilor, erorilor de aprovizionare, deteriorrii, furturilor, nivelurilor inadecvate ale
stocurilor generale, soluia gsindu-se n emiterea unor liste de materiale deficitare. Cerinele
ntocmirii unei asemenea liste privesc descrierea materialelor, tipul i cantitatea, furnizarea de
informaii clare i precise persoanei responsabile de achiziie, indicarea gradului de urgen,
permiterea feedback-ului informaiei. Odat completat lista, ea este trimis de urgen achizitorului
prin cel mai rapid mijloc posibil.
Un astfel de borderou pentru identificarea materialelor deficitare, este prezentat n cadrul
tabelului urmtor:
(Exemplu demonstrativ)
LIPSA
MATERIALELOR
DEFICITARE
n atenia managerului de
aprovizionare
Articolele sunt critice
pentru desfurarea
produciei
Rugm expediai i
raportai de urgen
Proiect:
Departament:
Data emiterii:
Emis de:
Numrul comenzii de
aprovizionare
Descrierea materialelor sau
echipamentelor
Cantitatea
necesar
Cnd este
nevoie de ele
Rspunsul
managerului
de
aprovizionare
Figura 3.4. Exemplu de borderou pentru identificarea materialelor deficitare.
Acest tabel ofer o trecere n revist a principalelor materiale deficitare implicat ntr-un proces
de aprovizionare, fiind un exemplu complet aplicativ pentru managementul prin exceptare.
3.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale n proiecte
1. Principiul Pareto i managementul stocurilor
Vilfredo Pareto (1848-1923), de origine italian, de profesie sociolog i economist, a elaborat
celebra teorie a distribuirii bogiei n cadrul populaiei generale, care nainteaz ideea c 80% din
bogia total este distribuit de regul la numai 20% din populaie. Concluziile sale au dus la
acceptarea i folosirea general a principiului Pareto, cunoscut i sub numele de legea lui
Pareto sau regula 80 / 20. De aici reiese i ipoteza c dintr-un ansamblu de articole, 80% din
valoarea sau efectul lor aparin doar la 20% din articole, denumite puine, dar semnificative.
Aplicnd aceast teorie la controlul stocurilor, rezult c 80% din articolele achiziionate sau
inute n stoc reprezint probabil doar 20% din valoarea inventarului.
2. Varianta ABC
Varianta cea mai utilizat n practica controlului managerial asupra stocurilor, denumit varianta
ABC privete mprirea stocului n trei pri, denumind fiecare grup de articole A, B i C, n care
acestea se ncadreaz astfel: n grupa A, cele mai valoroase 10% din articole, n grupa B, 20% dintre
articolele de valoare moderat, n grupa C cele mai valoroase 70% dintre articole.
Datorit faptului c articolele din grupa A sunt i cele mai valoroase, eliberarea lor din stoc
trebuie autorizat n mod corespunztor, fiecare nou comand de achiziie fiind vizat de un
manager superior. n ceea ce privete articolele din categoria B, comenzile de reinnoire a stocului se
declaneaz n momentul n care nregistrrile arat c stocul a sczut sub un nivel predeterminat,
iar cantitatea care se comand din nou este calculat pentru a restabili nivelul stocului la un maxim
predeterminat. Cum articolele din categoria C sunt articole minore, consumabile, eliberarea lor din
stoc este mai puin riguros controlat, rennoindu-se comanda de achiziie la epuizarea unei anumite
pri, de exemplu jumtate.
Exist situaii n care pentru derularea unui proiect se folosesc integral materiale din stoc, fr a
fi nevoie de un proiect special de achiziionare. Acest lucru se ntlnete la companiile mari,
capabile s pstreze stocuri ample din toate materialele, dat fiind faptul c un asemenea mod de
aprovizionare din stoc atrage dup sine costuri ridicate pentru companie pentru pstrarea lor n
magazie, dar ofer avantaje locale de costuri din punctul de vedere al managerului de proiect.
Avantaje decurg i din faptul c materialele se pot achiziiona n loturi economice, astfel nct
costurile standard ale materialelor folosite n cadrul proiectului pot prea sczute.De asemenea,
depozitarea materialelor nu mai constituie o problem.
Cea mai mare parte a proiectelor vizeaz companii ce nu pstreaz stocuri de materiale n
magazie, drept pentru care trebuie comandat fiecare articol necesar. Un asemenea mod de lucru
prezint o serie de avantaje incontestabile, ns i dezavantaje, aa cum ar fi situaia n care
compania desfoar mai multe proiecte n acelai timp i n aceleai ateliere, cnd pentru
procurarea comenzilor nu se mai fac reduceri de preuri datorit cantitilor relativ mici
achiziionate. Unele achiziii pot duce la creterea inventarului total al companiei, i implicit al
costurilor acestuia. Aprovizionarea pe proiecte permite o mai bun analiz a costurilor i a
bugetului.
De exemplu, prealocarea materialelor ce urmeaz a fi folosite ntr-un proiect, realizat prin
retragerea acestora din stocul general i plasarea ntr-un stoc separat, destinat proiectului, reprezint
unul dintre avantajele nete ale aprovizionrii pe proiect.
Proiectele care implic sigurana naional impun achiziionarea tuturor articolelor numai cu
condiia certificrii conformitii pentru utilizare, aplicabile att materiilor prime, ct i produselor
finite. n acest sens, se desemneaz un organism extern de inspecie care s aprobe procedurile de
calitate, att la sediul antreprenorului, ct i la sediile furnizorilor. Bunurile inspectate se
nmagazineaz n locuri special amenajate, numai pe baza unui certificat de autorizare specific
lotului respectiv, eliberat de ctre comisia de inspecie. Stocurile astfel nfiinate sunt stocuri
rezervate n care sunt pstrate doar materialele destinate unui anume proiect separat de cele
pentru utilizri generale, constituind o metod eficient de prealocare.
Pe lng faptul menionat mai sus, furnizorii bunurilor implicate n asemenea proiecte trebuie s
asigure i posibilitatea de urmrire a acestora, care const n identificarea sursei si a lotului din
care provine un anume produs. Analiznd aceste condiii, se ajunge la concluzia c alegerea unuia
dintre cele dou sisteme de aprovizionare pe proiect sau din stoc nu este la latitudinea
antreprenorului, ci achiziiile pe proiect devin n fapt o condiie contractual.
Managementul stocurilor presupune n fapt rezolvarea problemelor ridicate de depozitarea fizic
a mrfurilor, care pot fi mprite n cteva categorii bine definite:
spaiul vizeaz locul exact n care sunt depozitate materialele, fiind o resurs n proiect, n
aceeai msur ca i fora de munc:
etichetarea este o condiie esenial a depozitrii, n ordinea evitrii confuziunilor. Se
recomand ca produsele depozitate s primeasc numere sau coduri, respectiv coduri de culoare
pentru materialele folosite frecvent
localizarea este o problem proporional cu mrimea depozitului i cu modul de amplasare
a materialelor. Procedura uzual n orice depozit bine administrat cere ca fiecare raft sau lad s
poarte o adres de identificare, un simplu cod alfanumeric.
conservarea se refer la anumite condiii de depozitare a materialelor predispuse n mod
deosebit deteriorrii din cauza ocurilor mecanice, cldurii, frigului, umiditii, contaminrii
reciproce.
metodele i echipamentul de manipulare datorit fragilitii, se recomand ca unele
materiale s fie transportate cu ajutorul echipamentelor speciale de manipulare
asigurarea sntii i siguranei realizate prin intermediul politicilor practicate de ctre
organizaie promotoare i managerul de proiect.
proceduri de birou de rutin vizeaz manuale sau informatizate
securitate se impune ca n ordinea prevenirii furturilor, ca i a reducerii la minim a ieirilor
neregulamentare sau nenregistrate accesul la depozitele de materiale s fie permis doar
personalului autorizat. De asemenea, este necesar o asigurare a pazei n afara orelor de program
sisteme de nregistrare a stocurilor i sisteme informaionale cuprind intrrile i ieirile
materialelor, controlul stocurilor, contabilitatea costurilor. Intrrile de materiale n depozit trebuie
nsoite de documente adecvate, iar ieirile, autorizate i nsoite de comenzi de mrfuri, liste de
materiale, schemele de ieire din magazie sau listele de piese.
3.5 Proceduri de aprovizionare pentru proiecte
Sistemul aprovizionrii pentru proiectele, dei respect structura general, se deosebete de
aceasta printr-o serie de elementele organizatorice. Astfel, agentul de aprovizionare poate fi o
organizaie independent, departamentul de aprovizionare al contractorului, departamentul de
aprovizionare al clientului, sau dintr-o combinaie a acestor variante. n cadrul unui proiect
internaional, eful serviciului de aprovizionare al contractorului are posibilitatea contractrii cu
antreprenori locali, ori dac condiiile pieei o cer, cu furnizori din orice parte a lumii, n funcie de
rentabilitate, de amplasarea lor, de calitate etc.
Materialele i echipamentele necesare derulrii proiectului sunt controlate de ctre inginerul de
proiect n cadrul unui borderou de urmrire a achiziiilor, n vederea codificrii seriale a acestora.
Unele dintre aceste borderouri sunt realizate electronic, cuprinznd i informaii referitoare la
costuri i planificare. Pentru a simplifica controlul achiziiei fiecrui articol, borderoul ar trebui s
menioneze fiecare etap important i termenele la care se desfoar ea. Din timp n timp se cere o
reunire a borderourilor de control prin intermediul unui program global de control al aprovizionrii
pentru ntregul proiect. La ncheierea proiectului, borderourile se arhiveaz, ele reprezentnd n fapt
o parte integrant a documentaiei proiectului.
Un manager competent cunoate c una dintre cheile succesului unui proiect este pregtirea
documentaiei care s cuprind caracteristicile bunurilor ce se doresc achiziionate. n acest sens, n
pregtirea specificaiilor de achiziie, se contureaz dou etape:
- etapa cererii de ofert specificaia pentru cererea de ofert este depus de distribuit de
aprovizionare ctre posibilii furnizori
- etapa de comand de achiziie specificaiile pentru cererea de ofert sunt nlocuite cu
specificaiile de achiziie dup discuiile cu furnizorul ales.
Companiile cu experien n managementul de proiect tiu s evite eforturile repetate i riscurile
greelilor prin dezvoltarea unei baze de date pentru specificaii ori prin pstrarea documentelor sub
form de fiiere n calculator, ce pot fi folosite ca atare sau modificate ori de cte ori este nevoie s
se ntocmeasc o nou specificaie.
Producerea oricrui echipament care intr n componena unui proiect reprezint ea nsi un
proiect de producie, impunnd aceleai tehnici manageriale ca i proiectul cadru, chiar dac la o
scar mai mic.
n ceea ce-l privete pe agentul de achiziionare, perioada care urmeaz dup emiterea unei
comenzi de achiziie nseamn ateptare i trebuie s conteze foarte mult pe faptul c furnizorul i
va respecta obligaia. De aceea poate organiza vizite la locul de producie al furnizorului pentru a
urmri stadiul i evoluia lucrrii. Agentul de aprovizionare are de regul obligaia de a-l ine la
curent pe managerul de proiect cu stadiul tuturor detaliilor referitoare la acest proces.
Dup finalizarea acestei etape, totul decurge conform sistemului general, respectiv se procedeaz
la transportul bunurilor achiziionate la depozitele cumprtorului i se face recepia mrfii,
ncheindu-se astfel i proiectul.
Ceea ce au n comun toate proiectele i n domeniul administrrii resurselor materiale este
aceeai caracteristic: proiectarea ideilor i activitilor i transformarea lor n noi realizri.
Elementul de risc i de incertitudine mereu prezent arat c evenimentele i sarcinile necesare
pentru realizarea proiectului, deci i a administrrii resurselor materiale nu pot fi niciodat
prevzute cu o acuratee absolut.
Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice ct mai multe dintre pericolele i
problemele ce apar i de a planifica, organiza i controla activitile, astfel nct proiectul s poat fi
finalizat ct mai bine posibil, n pofida tuturor riscurilor existente.
Capitolul 4
Managementul proiectelor prin comparare i adaptare
4.1. Caracterizare
Managementul proiectelor prin Comparare si Adaptare (Benchmarking Projects), se
definete ca o analiz comparativ sistematic a pieei efectund o msurare a performanelor
proiectului, a unei structuri organizatorice sau a unei activiti a acestuia n comparaie cu
performanele realizate de alte proiecte, structuri organizatorice sau activiti echivalente, cu scopul
imbuntirii caracteristicilor de performan ale proiectului.
Benchmarking-ul face identificarea, nelegerea i adaptarea a practicilor remarcabile din
interiorul organizaiei sau din alte organizaii, n vederea mbuntirii performanelor. Acest lucru
presupune un proces de comparare a practicilor i procedurilor cu acelea considerate cele mai bune,
pentru a identifica modurile n care o organizaia poate face progrese. Astfel, se pot stabili noi
standarde i obiective, care conduc la o satisfacere mai buna a cerinelor beneficiarilor, o calitate
superioar a produselor i serviciilor, scderea costurilor, etc. Denumirea benchmarking, este
dup cuvntul englez care exprim obiceiul meteugarului de a compara diferite dimensiuni cu un
etalon marcat pe bancul su de lucru.
Una dintre leciile pe care le-au nvat companiile de performan n ultimii 10-15 ani, n
mare parte datorit competiiei cu Japonia, este cea referitoare la importana comparrii cu ceilali,
folosind drept criteriu nivelele lor de performan. Comparaia se face deseori cu societi care au
implementat cele mai bune practici i au obinut cele mai bune rezultate n domeniu, principiul fiind
c doar atunci cnd ti unde se situeaz liderii i poi stabili sarcinile i nivelele de atins pentru
propria companie.
Este n general acceptat faptul c benchmarkingul a aprut n Japonia. Mai muli autori au
ncercat s stabileasc evoluia sa istoric. Dac se studiaz modul de abordare japonez al
competitivitii, se contat c benchmarkingul s-a practicat n diverse moduri, unul din cele mai des
utilizate i mai eficace fiind aplicarea principiului numit shukko, prin care salariaii sunt ncurajai
sa nvee totul despre procesul afacerilor interne ale firmei, dar i s aduc practici noi care s ajute
propria organizaie s avanseze. n Europa, benchmarkingul a fost utilizat ncepnd din anii 70.
Firma Rank Xerox l-a definit ca fiind procesul continuu de msurare a produselor, serviciilor i
practicilor de afaceri ale unei societi, comparativ cu cei mai redutabili concureni ai ei i cu
companiile recunoscute ca fiind redutabile.
Benchmarkingul scoate societile din atitudinea nchistat: S mbuntim performana
noastr cu x % fa de anul trecut, cu una nou. S aflm care sunt nivelele de performan ale
concurenilor. n Fig. 4.1. este prezentat analiza comparativ pentru managementul proiectelor
prin adaptare i comparare.
Fig.4.1. Analiz comparativ pentru Managementul Proiectelor prin Adaptare i Comparare
Benchmarkingul merge chiar dincolo de analiza concurenial: caut cea mai bun practic,
asigur nelegerea modului n care ea a fost obinut, apreciaz ansele de a o egala sau depi,
evalueaz efortul i resursele necesare n acest scop pe direciile n care ansele lipsesc, conducnd
n final la un salt al performanelor.
CONCEPIA TRADIIONAL
DESPRE AFACERI
S ctigm mai muli clieni
dect anul trecut
BENCHMARKING
Unde ne aflm noi n
raport cu concurena?
Pe ce zone i cum putem
ajunge n vrful clasificrii?
4. 2. Utilizarea Benchmarkig ca o tehnic de nbuntire a performanelor
Benchmarking-ul ajut organizaiile s se concentreze asupra mediului extern i s
imbunteasc eficiena proceselor. Numrul mare de modificari ale mediului extern i frecvena
acestora face ca nici o organizaie s nu le poat in pasul. Concurena crescand existent n orice
domeniu erodeaz constant eventualul avantaj deinut de o organizatie la un moment dat, n timp ce
zona de intrare pe pia descreste. Benchmarking-ul promoveaz un climat favorabil schimbtor,
permind angajailor sa-si inteleaga performantele cum sunt realizate si cum se compara cu
ceilalti cu scopul de adeveni constienti de ceea ce ar putea realiza.
Benchmarking-ul nu inseamna clonarea procesului altor companii; ceea ce reprezinta cea
mai buna practica intr-o organizatie nu poate fi transferat imediat in alta, fara o intelegere
amnunit a cunostintelor care au condus la crearea standardelor acelei practici si a impactului pe
care il va avea acel proces asupra culturii organizatiei, respectiv reactiile clientilor si ale angajatilor.
Benchmarking-ul merge mai departe decat simpla comparatie cu competitorii. El furnizeaza date
semnificative asupra potentialelor domenii care pot fi imbunatatite si cum se poate ajunge la
aceasta.
Programele de benchmarking adesea fac parte din initiativele managementului calitatii
totale. Aceasta reprezinta un angajament pe termen lung de a satisface cerintelor clientilor in orice
aspect. Este o teorie i practic care a fost adoptata de multe organizatii care doresc sa sporeasca
satisfactia clientilor si, prin urmare, sa-si mareasca cota de piata detinuta. Companiile care adopta
managementul calitatii totale se angajeaza la o imbunatatire continua. Adesea este formata o echipa
care identifica zonele care pot fi imbunatatite, genereaza si apoi implementeaza solutiile. Daca
managementul calitatii totale ofer o abordare de la nivel inferior la nivel superior (bottom-up) a
performantelor, de la nivelul individului si pana la cel al societii, benchmarking-ul ofera o
abordare top-down, n sensul ca stabileste obiectivele companiei folosind practicile celor mai buni.
O companie de succes trebuie sa abordeze ambele metode, pentru a putea aspira la titlul de cel mai
bun n domeniu (best in class).
Exista patru categorii de benchmarking care pot fi intreprinse de o organizatie: intern,
competitiv, non-competitiv si cea mai buna practica.
a)Benchmarking-ul intern. Este cel mai usor de efectuat, deoarece implica masurarea si
compararea datelor unor practici similare din diferite puncte ale unei organizatii, spre exemplu intre
diferite filiale. Benchmarking-ul intern creaza un mediu de comunicare bidirectionala in interiorul
organizatiei si conduce la depasirea oricarei probleme de confidentialitate si incredere.
c)Benchmarking-ul competitiv. Se poate executa cu concurentii directi. Adesea acesta este
mai facil pentru ramurile industriale mai dezvoltate decat pentru cele mai mici. De asemenea,
uneori este mai dificil de a colecta informatii despre concurenta, desi studiile si rapoartele
independente ofera informatii intuitive.
d)Benchmarking-ul non-competitiv. Este posibila efectuarea unui benchmarking pentru un
proces prin masurarea si compararea:
- cu un proces inrudit dintr-o organizatie ce nu face parte din concurenta;
- cu un proces inrudit dintr-o alta ramura industriala;
- cu un proces oarecare dintr-o alta ramura industriala.
e)Cea mai buna practica. Aceasta practica a benchmarking-ului implica un proces de
invatare din cea mai buna practica sau de la organizatii de talie mondiala liderii procesului care
este supus benchmarking-ului.
Pentru comaniile care au adoptat un benchmarking eficient, acesta a devenit o activitate
zilnica, parte integranta a managementului. Fiecare management are responsabilitatea de a cauta
continuu sa imbunatateasca operatiile pe care le coordoneaza. Ceea ce frecvent i impiedic de a
ndeplini acest lucru este lipsa cunotinelor.
Benchmarking-ul implica o abordare sistemica, deoarece cuprinde o serie de activitati care
permit managerilor sa identifice unde sunt dorite imbunatatiri ale performantelor si cum pot fi
realizate acestea. El mai include stabilirea detaliilor care fac diferenta in viziunea clientilor intre un
producator obisnuit si unul excelent, identificarea a ceea ce este cel mai bine si stabilirea
standardelor pentru a adopta si depasi cea mai buna practica. Totusi, o performanta sporita nu va fi
obtinuta decat daca organizatia este pregatita si angajata sa faca modificari, si daca obiectivele
procesului de benchmarking sunt clare si compatibile cu scopurile organizatiei.
Pregatirea procesului de benchmarking necesita cinci etape:
Stabilirea unui responsabil.
Amortizarea obiectivelor programului cu timpul rezervat.
Stabilirea echipei.
Alocarea resurselor.
Pregatirea echipei proiectului.
Benchmarking-ul este un proces repetitiv care necesita o abordare sistematica si care implica
cele sase etape prezentate in figura urmatoare (Fig.4.2.):

Fig.4.2. Modelul procesului de benchmarking
A. Identificarea i nelegerea procesului
Aceast etap implic achiziionarea unor cunotine despre procesele organizaiei cu scopul
de a nelege deplin activitatea acesteia i factorii cheie care-i determin succesul. Identificarea i
nelegerea procesului este un element critic pentru rezultatul proiectului de benchmarking,
deoarece, dac nu se efectueaz cu atenie analiza procesului, echipa nu va putea selecta partenerii
potrivii, i nici nu va putea colecta date corecte.
B. Punerea de acord a ce i cu cine s se fac comparaia
Este posibil ca echipa s aib deja format imaginea partenerilor poteniali pentru
benchmarking. Totui, intuiia trebuie s fie completat cu date detaliate. La acest pas este
important s fie identificate cu claritate, n urma unei analize, ce se va compara i care vor fi
partenerii.
C. Colectarea datelor
Exist o multitudine de metode pentru a colecta datele de la partenerii de benchmarking, de
la schimbul direct de informaii, pn la cercetri amnunite. Indiferent de modul n care se
colecteaz informaia, calitatea acesteia va reflecta oportunitatea ntrebrilor.
D. Analiza datelor i identificarea deficienelor
Odat ce datele au fost analizate, att cantitativ, ct i calitativ, este posibil s se fac
stabilirea celei mai bune practici i s se fac identificarea golurilor dintre performanele
Identificarea i
A nelegerea
procesului
F Revizuire
Punerea de acord
B a ce i cu cine s
se compare
Planificarea i
E efectuarea
mbuntirilor
Colectarea
C datelor
Analiza datelor i
D Identificarea
lipsurilor
organizaiei i cele ale partenerilor de benchmarking care furnizeaz cele mai performante date. n
acest mod, diferenele pot fi identificate i un plan de aciune poate fi elaborat.
E. Planificarea i efectuarea mbuntirilor
Pasul de planificare a aciunilor implic emiterea ideilor de mbuntire i a celor de
implementare a mbuntirilor. Comunicarea rezultatelor exerciiului de benchmarking altor
departamente ale organizaiei, astfel nct acestea s fie informate despre nevoia de schimbare, este
de asemenea critic. Echipa trebuie s defineasc precis schimbrile necesare a avea loc, pentru a
atinge i chiar depi standardele stabilite ca parte a programului. De asemenea, echipa va fi
responsabil pentru prezentarea mbuntirilor n organizaie i pentru asigurarea unei
implementri uoare.
F. Revizuirea
Procesul de benchmarking este iterativ. La fiecare nivel de studiu, progresul trebuie revzut
i urmtorul pas ajustat conform rezultatelor. Spre exemplu, dup completarea pasului 3, colectarea
datelor, se poate constata c este necesar informaie adiional despre partenerii de benchmarking,
c alte criterii trebuie evaluate sau c trebuie gsii mai muli parteneri sau n plus, dup planificarea
i efectuarea mbuntirilor, progresul trebuie monitorizat continuu.
4.3. Direcii de aplicare a benchmarking-ului n instituiile de
nvmnt superior
Benchmarking-ul se poate aplica pentru mbuntirea performanelor unor activiti extrem
de diferite, de la lansarea de noi produse la realizarea de sisteme software, de la benchmarking
industrial la benchmarking universitar.
n cadrul instituiilor de nvmnt superior, benchmarking-ul poate servi la perfecionarea
activitilor didactice, ameliorarea curriculum-urilor academice, mbuntirea managementului
resurselor umane. Sunt deja cunoscute cazuri n care benchmarking-ul a fost utilizat n procesele de
acreditare universitar i la recunoaterea unor programe de educaie continu.
4.4. Benchmarkingul privind asimilarea de produse noi
Un aspect foarte important, de abordare a problemelor de producie i vnzri este acela al
nlocuirii conceptului noi tim mai bine ce dorete clientul cu culegerea i luarea n consideraie
a observaiilor i dorinelor clientului.
Se pun n eviden mai multe moduri de abordare a benchmarkingului:
a) un efort continuu de mbuntire a unor practici prin comparaia nentrerupt a ceea ce se
ntmpl n compartimentele societii cu ceea ce se ntmpl n zonele similare ale altor societi;
b) compararea modelelor i funciunilor specifice cu acelea ale principalilor
concureni. A fost denumit i inginerie invers, deoarece pleac n cele mai
multe cazuri de la caracteristicile i funcionalitatea produsului:
c) comparaia funciilor specifice ale ntreprinderii cu cele ale celui mai bun din clas
(Best in Class=BIC) i cu cel mai bun n domeniul de afaceri;
d) generalizarea aplicrii benchmarkingului; este varianta fundamental, care se
aplic tuturor funciilor i proceselor ntreprinderii. ncurajeaz efortul continuu de
raportare a funciilor i proceselor la cele ale celor mai buni din clas.
Legat de modul de abordare, se consider c aplicarea progresiv a conceptului de benchmarking
se poate realiza n cinci trepte: analiza produselor competitive; benchmarking concurenial;
benchmarking de proces; benchmarking strategic; benchmarking global.
n faza de analiz a produselor competitive, conceptul de benchmarking se concentreaz pe
compararea caracteristicilor legate de funcionarea i performanele produselor studiate.
Benchmarkingul de produs reprezint o important premiz pentru formularea opiunilor strategice
ale societii.
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri
apreciabile din activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional
ndeplinirea obiectivelor strategice.
Asimilarea de noi produse ocup un loc important ntre abordrile strategice.
La proiectarea i realizarea de produse noi, la ora actual se impune luarea n considerare,
difereniat, a unui cumul de aspecte, cum sunt: calitatea, estetica, fiabilitatea, modularizarea;
termene de livrare strnse i costuri reduse; poluare redus, reciclare maxim; diversificare i
multifuncionalitate; modernizarea rapid i continu; materiale i tehnologii noi; consumuri reduse
de materiale, energie, combustibil; automatizarea clasic i flexibil a fabricaiei, fabricarea
adaptabil. Carcterizarea strategiilor n cadrul unei societi este dat n Fig.4.3.
Strategiile se mpart n trei categorii: bazate pe costuri, de difereniere i focalizate:
Fig.4.3. Caracterizarea strategiilor n cadrul unei societi
Strategia bazat pe diminuarea costurilor implic transformarea societii ntr-unul din cei
mai ieftini productori din ramura respectiv. Avantajul competitiv cont n stabilirea unor preuri
mai reduse dect concurena, n condiiile obinerii unui profit cel puin la media industriei
respective. Aceast strategie implic: o preocupare susinut pentru reducerea costurilor de
producie; investiii semnificative i acces uor la capital; capabiliti tehnice; un bun control al
produciei; proiectarea de produse care s fie uor de fabricat; costuri reduse de distribuie. Apelarea
la metoda analizei valorii d rezultate foarte bune. Caracterul de serie mare sau de mas a
produciei, ca i o puternic integrare pe vertical reprezint situaii favorabile.
Strategia de difereniere are n vedere ca produsele societii s fie unice n ramura de
activitate respectiv, ntrunind anumite atribute apreciate pe scar larg de elemente de comparare.
Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe pia, tehnologia,
serviciul post-vnzare, etc. i implic o puternic coordonare ntre cercetare-dezvoltare, producie i
marketing, capacitate de a atrage fora de munc nalt calificat i creativ. Cu toate c diferenierea
implic, de regul, costuri suplimentare, unicitatea asociat produsului permite societii respective
s le compenseze, stabilind preuri mai mari. Aceast strategie nu nseamn ignorarea costului, ci
netratarea lui ca pe o int strategic prioritar. Sunt necesare: abiliti de marketing; flexibilitate a
produciei; creativitate; capabilitate de cercetare; reputaie privind calitatea; tradiie sau experien
din alte afaceri.
Strategia focalizat are n vedere segmente bine definite ale pieei pe acestea promovnd fie
pre redus, fie produs difereniat. Avantajul competitiv al societii rezult din capacitatea de a
satisface la un nalt nivel necesiti specifice (particulare) segmentului de pia vizat n condiii mai
bune, comparativ cu productorii ntregii game de produse implicate. Se recomand ca selecia s
aib n vedere un segment de pia mai puin vulnerabil sau n care concurena manifest un grad
ridicat de slbiciune. Aceast strategie se realizeaz printr-o combinaie a politicilor menionate
anterior, direcionate ctre o int strategic particular.
Celor trei tipuri generice de strategii le sunt asociate dou riscuri comune:
- strategia s nu poat fi pus n aplicare integral sau s nu poat fi susinut;
- avantajul strategic obinut s fie rapid erodat de evoluia ramurii.
Pe lng acestea, exist i riscuri specifice, principalele fiind:
pentru strategia bazat pe costuri reduse:
- schimbrile tehnologice rapide ce pot anula efectul investiiilor i experiena anterioar;
- preluarea de ctre noii venii a abordrii de reducere a costurilor cu rezultate similare sau
superioare;
- incapacitatea de a sesiza n timp util schimbrile n produse sau pia, datorit concentrrii
DIFERENIERE COSTURI MICI
FOCALIZAT
Avantaj strategic
Unicitate perceput Cost redus
ntreaga zon economic
Zona
strategiei
Un anumit
segment
asupra diminurii costurilor;
- inflaia ce poate eroda capacitatea firmei de a se impune pe pia prin preuri sczute.
pentru strategia diferenierii:
- o diferen mare de pre n plus a produselor societii, comparativ cu cele oferite de
productorii cu costuri mici, care s fie att de substanial nct o parte din clieni s
renune la produsele firmei;
- renunarea de ctre consumatori la anumite caliti ale produsului pentru a analiza
economii de pre substaniale;
- diminuarea interesului cumprtorilor pentru produse difereniate;
- diminuarea perceperii produsului pe care l ofer societatea ca diferit, din cauza
productorilor imitani ai societii.
pentru strategia focalizat:
- diferena prea mare ntre preul societii i cel al concurenilor care produc pentru ntreaga
pia, ceea ce duce la eliminarea avantajului diferenierii produsului oferit.
- scderea preferinelor pentru produsele difereniate n segmentul de pia vizat, comparativ
cu ntreaga pia;
- existena unor nie n cadrul segmentului de pia al societii, sesizate de ctre concureni, pe
care acetia promoveaz produse superioare ca atribute calitative sau costuri.
Aspectele menionate mai sus privesc actualmente n mare msur fabricarea de produse, fie
c este vorba de produse industriale, alimentare, de larg consum, etc. Se impune s se ia n
considerare aceast concepie relativ nou a benchmarkingului pentru realizarea de produse
competitive, care s fac fa concurenei produselor similare la nivel globalizat. Mai important
dect acest ultim aspect este acela de revigoare a produciei industriale autohtone, astfel nct s
redevin capabil s exporte produse competitive. O astfel de poziie nu poate fi realizat dect dac
tehnicile de benchmarking sunt bine nelese i bine aplicate de ctre societii autohtone.
Este esenial s se defineasc, pentru fiecare societate n parte, particularitile industriei n
care activeaz, pentru a putea decide care dintre cele trei tipuri de strategii este adecvat. Se va
alege strategia cea mai potrivit atuurilor societii i mai greu de contracarat cu concurena.
4.5. Rolul clientului n benchmarking
Competitivitatea bazat pe calitatea total, n contextul afacerilor moderne, pleac de la
client. Multe societi care folosesc principiile calitii totale consider c rolul/misiunea lor este s
furnizeze calitate clienilor, pe baza unei continue mbuntiri.
n cartea Strategii concureniale. Tehnici de analiz a industriilor i competitorilor,
Michael Porter definete locul clienilor ntre cele cinci fore concureniale ale pieei conform Fig.3.
Clienii intervin n competiie fornd preuri sczute, negociind pentru mbuntirea calitii
produselor, serviciilor i asistenei post-vnzare i intensificnd concurena ntre furnizori toate
acestea n beneficiul profitabilitii ramurii industriale.
Pentru clienii din industrie, puterea fiecrui grup important depinde de un numr de
caracteristici ale poziiei pe pia i de gradul de integrare al activiti proprii.
Benchmarkingul i are n vedere att pe clienii parteneri de afaceri din industrie, cu un
volum mai mult sau mai puin important al achiziiilor, pe cei care procur bunurile pentru ale
comercializa, ct i pe utilizatorii individuali de bunuri i servicii, acetia din urm avnd, la rndul
lor, un rol important de jucat cu fora concurenial. De exemplu, consumatorii au tendina s fie
sensibili la pre atunci cnd procur produse nedifereniate, la preuri ridicate n comparaie cu
puterea lor de cumprare sau a cror calitate este deosebit de important pentru ei.
Comercianii pot ctiga, la rndul lor, o important putere de influen n competiie, atunci cnd
reuesc s influeneze deciziile consumatorilor privind alegerea produselor i/sau serviciilor.
Ca urmare a celor de mai sus n Fig.4.4. se prezint forele concureniale ale peei care trebuiesc
luate n considerare la proiectele de benchmarking ct i la elaborarea oricrui proiect.
Fig. 4.4. Forele concureniale ale pieei
Pentru evaluarea i mbuntirea relaiilor dintre clieni i productori sunt necesare:
identificarea ateptrilor clienilor, ndeplinirea acestora, modificarea i motivarea
comportamentului de afaceri. Determinarea gradului de satisfacere a clienilor poate fi fcut cu
precizie numai dac au fost evaluate corect ateptrile acestora.
4.5.1. Clientul ca evaluator al standardelor de calitate
Clientul este beneficiarul produselor i serviciilor realizate de furnizori. De aceea, cele mai
precise rspunsuri privind performanele provin de la clieni. n consecin, una dintre cele mai
evidente ci de realizare a benchmarkingului este aceea de a face investigaii printre clieni asupra
diferitelor aspecte legate de performanele livrarilor. Printre zonele de cercetare sunt:
valoarea comparat
resurse adecvate
responsabilitate
fiabilitate
flexibilitate
uurina de comunicare
nelegere i cooperare
4.5.2. Clientul ca surs de informaii asupra concurenei
Clienii fideli pot fi foarte folositori pentru obinerea de informaii asupra concurenei
(produse, servicii, strategii, etc). Pe lng o continu evaluare a activitii furnizorilor, clienii pot
determina focalizarea ateniei pe zone unde se pot manifesta slbiciuni sau unde concurtena este
mai bun.
Procter & Gamble, de exemplu, sunt cunoscui ca avnd relaii farte strnse cu clienii care
reprezint segmentul lor de pia. De fapt, relaiilor lor cu clienii sunt att de apropiate, nct
fiecare lansare de produs este de ateptat s fie un succes. Acest lucru se ntmpl pentru c Procter
POTENIALI NOI VENII
PE PIA
Ameninarea noilor
venii
CONCURENII
DIN CADRUL ECONOMIEI
Rivalitatea
dintre societile existente
FURNIZORII
Puterea de
negociere a
furnizorilor
CUMPRTORII
Puterea de
negociere
a cumprtorilor
Ameninarea din
partea produselor i
serviciilor
nlocuitoare
PRODUCTORII
DE ARTICOLE
NLOCUITOARE
& Gamble a acordat o mare atenie criteriilor dup care se difereniaz preferinele clienilor dup
cum urmeaz:
Performana pentru ce funcii este proiectat produsul i ce beneficii aduce;
Fiabilitate performana produsului n timp;
Pre
Accesibilitate starea stocurilor n momentul cumprrii;
Gradul de contientizare cunoaterea existenei produsului;
Imagine aspectele tangibile ale unui produs, care satisfac nevoile emoionale ale
clientului;
Service dup vnzare.
Pentru a fi capabil s produc satisfcnd toate cele apte criterii, Procter & Gamble a reuit s
construiasc relaii stabile cu clienii si.
4.5.3. Clientul ca surs continu de informaii
Construirea unor relaii puternice este un proces greu i ndelungat, care cere un efort
continu, hotrre, rbdare i resurse mari.
Cercetrile au relevat faptul c relaiile dintre clieni i productor trec prin diferite faze de
schimbare a concepiilor. n timp ce majoritatea societilor tind s se arte interesate n special de
satisfacerea cerinelor clienilor sau de msurarea satisfaciei acestora, scopul final ar trebui s fie
acela de a obine implicarea clienilor. Astfel, clienii vor dori i chiar vor fi fericii s furnizeze
informaii n beneficiul ambelor pri despre tendinele pieei, concuren, etc. n tab.4.1. se prezint
diferenele dintre satisfacerea clienilor i implicarea acestora.
Satisfacerea clientului Implicarea clientului
- efecte pe termen scurt - efecte pe termen lung
- evaluare i satisfacere necesiti - acte care duc la loialitate i devotament
- clienii sunt onorai i satisfcui - clienii sunt loiali pi stabili
- clienii rmn independeni - clienii sunt idependeni
- clienii pot fi satisfcui fr a fi implicai - implic loialitate i fidelitate pe termen lung
Tab.4.1. Diferenele dintre satisfacerea clienilor i implicarea acestora.
Pentru ca i clientul s devin o continu surs de informaii importante, trebuie ca organizaiile s
acioneze pentru a avea relaii de tip partenerial cu clienii.
4.5.4. Rolul clienilor n determinarea standardelor de calitate
Clienii sunt cei care decid aspra viitoarelor niveluri de competitivitate i principalii
beneficiari ai serviciilor i produselor. Dac organizaiile dorecsc s-i evalueze corect standardele
de performan, ele trebuie s ncurajeze i chiar s ias n ntmpinarea feed-backului din partea
clienilor. Datele prezentate n cele ce urmeaz provin dintr-un studiu efectuat n Marea Britanie,
studiu care se ocup cu relaiile dintre furnizori i clieni n domeniul introducerii tehnologiilor
nalte de fabricaie (TIF).
Eantionul studiat a cuprins n total 30 de societi (10 furnizoare de TIF i 20 utilizatoare
ale acestora).
Printre diferitele criterii ce caracterizeaz numeroasele procese de interaciune client-
furnizor se afl nivelul sprijinului i asistenei oferite i tipul de cursuri de specializare oferite de
furnizori clienilor lor. Mai nti, productorii de TIF au fost rugai s-i acorde puncte cu privire la
calitatea serviciilor pe care le ofer. La rndul lor clienii au fost chestionai privitor la sistemele
tehnologice implementate i asupra asistenei, sprijinului i specializrii pe care le-au primit pn la
data efecturii studiului.
n scopul susinerii acestei analize, autorul a tratat separat sprijinul si asistena:
a) Sprijin se refer la gama serviciilor furnizate n diferite stadii ale procesului de
interaciune ntre productor i client. De exemplu: ajutor n formularea propunerilor, consultan,
asisten la implementare i extertiz tehnic;
b) Asistena se refer la servicii care privesc mai ales etapele post-implementare, cum ar
fi: ntreinere, documentaie i service de urgen.
Se accept n general faptul c furnizorii de TIF sunt eficieni n acordarea serviciilor de
consultan i comunic des cu clienii. Beneficiarii sunt mulumii de modul n care se acord
asisten la punerea n funciune, dar consider c se pot face mbuntiri n unele domenii precum
asistena n alegerea echipamentelor TIF i a ajutorului n formularea specificaiilor tehnice, dei
productorii cred c aceste zone sunt acoperite suficient.
Legat de rolul furnizorilor n evaluarea cerinelor viitoare ale clienilor, este n general
acceptat c n acest domeniu trebuie fcute mbuntiri.
Furnizorii de TIF sunt eficieni n furnizarea de expertiz tehnic pentru inovaiile n TIF
vndute. Se recunoate calitatea serviciilor de ntreinere i eficiena service-ului. Att productorii,
ct i beneficiarii sunt de acord c sunt necesare mbuntiri n zonele de asigurarea asistenei de
urgen dup vnzare i a sistemului informaional.
Rezultatele snt prezentate n Fig.4.5 i Fig.4.6.
Fig.4.5. Asistena la punerea n funciune
Fig. 4.6 Asigurarea asistenei de urgen dup vnzare
Inexistent
Slab 5% Mediu Slab
10% Puternic 10% 0%
40%
Mulumitor
30%
Bun Puternic
15% 90%
PUNCT DE VEDERE AL FURNIZORILOR PUNCT DE VEDERE AL CLIENILOR
Inexistent Inaplicabil
5% 5% Excelent Slab
20% 0%
Slab
Mediu
Puternic
50%
50%
Mulumitor Bun
20% 35%
PUNCT DE VEDERE AL FURNIZORILOR PUNCT DE VEDERE AL CLIENILOR
Una din problemele recunoscute care apar n folosirea benchmarkingului este obinerea
informaiilor necesare pentru stabilirea lipsurilor n performan. De aceea se consider c i clienii
sunt o surs vital de informaii de acest gen.
Rspunsul clienilor este esenial pentru benchmarking din urmtoarele motive:
Principalul avantaj este, aa cum s-a artat, acurateea datelor i relativa uurin cu care se
obin acestea n comparaie cu dificultatea obinerii datelor din alte surse.
Clienii sunt cei care decid asupra nivelului de performan realizat de productori. De
aceea, relatrile lor sunt mai credibile dect datele obinute indirect, din alte surse.
Rspunsul clienilor este foarte important pentru stabilirea slbiciunilor serviciilor oferite;
deci cele mai mari eforturi trebuie fcute pentru ntrirea relaiilor furnizor-client, mai
ales a celor pe termen lung.
Angajamentul i participarea clienilor sunt semne de receptivitate, nelegere i grij din
partea organizaiei.
4.6. Analiza concurenial i benchmarkingul
4.6.1. Rolul analizei concureniale
Multe societi au eecuri deoarece nu sunt la curent cu schimbrile climatului concurenial,
se bazeaz prea mult pe informaii neverificate i insuficiente, ori datorit incompetenei
manageriale.
n competiia economic, legea junglei are alte forme de manifestare i acele societi care
nu anticipeaz evoluia mediului de afaceri i care nu elaboreaz planuri eficiente, datorit
concurenei acerbe vor deveni victime sigure pe pia.
Conducerea organizaiei este obligat s fie permanent la curent cu schimbrile de pe pia,
s urmreasc ndeaproape comportamentul concurenilor i s adopte deciziile potrivite.
Analiza concurenial este cel mai important instrument al planificrii strategice.
ntr-adevr, printr-o cunoatere mai bun a pieei i a concurenei (a slbiciunilor i a punctelor sale
tari) pot fi formulate strategii eficiente.
Sunt mai multe ci de analiz a concurenei i a mediului de afaceri:
analiza concurenei pornind de la produsele acesteia (reverse engineering) pentru a
determina punctele slabe i cele tari, capabilitatea concepiei i gradul de exploatare a tehnologiei;
analiza financiar-pentru a obine indicaii privind angajamentele concurenilor, alocarea
resurselor, rezultate, etc;
analiza tendinelor mediului de afaceri;
analiza dinamicii pieei-pentru a nelege cererea de pe pia, atitudini, puterea de
cumprare, etc.
Analiza concurenial este un exerciiu de mbogire a experienei, chiar dac informaiile
obinute nu sunt pe deplin folosite ntodeauna.
Analiza concurenial presupune colectarea unor date variate prin:
scanarea mediului de afaceri (o metod obinuit de colectare a datelor), cuprinznd:
- experiene proprii;
- ziare, reviste, alte publicaii;
- rapoarte, registre;
- ntlniri profesionale;
- conferine pe teme industriale;
- colegi, cunoscui, prieteni.
elaborarea unui sistem comparativ de analiz. M. Porter, n cartea sa Strategii
concureniale. Tehnici de analiz a industriilor i competitorilor, propune un cadru de analiz
concurenial (Fig.4.7.), indicnd patru direcii de colectare a datelor, n conformitate cu
componentele analizei concurenei: obiective viitoare, premise, capabiliti curente i strategii
actuale. Aceste zone sunt destinate s reflecte slbiciunile i punctele tari ale concurenei, felul n
care aceasta intenioneaz s exploateze ocaziile ivite i felul n care i sunt structurate strategiile
defensive legate de pericolele pe care le nfrunt.
Cunoatere obiectivelor concurenei va permite s se aprecieze:
- dac fiecare dintre concureni este sau nu mulumit de poziia pe care o deine n prezent i
de rezultatele sale financiare i, prin urmare,
- n ce mod este probabil s-i schimbe strategia i cu ce vigoare va aciona la evenimentele
exterioare sau la operaiunile fcute de alte societi.
Cunoaterea obiectivelor concurenei va ajuta la previziunea reaciilor competitorilor la schimbrile
strategice (care-i afecteaz n mod diferit). Diagnosticarea corect a obiectivelor concurenei ajut
n final la interpretarea seriozitii iniiativelor acesteia.
Identificarea premizelor societiii n legtur cu ea nsi i va ghida comportamentul i modul n
care va reaciona la evenimente; identificarea premizelor n legtur cu concurenii din mediul de
afaceri respeciv va arta n ce msur percepia i viziunea concurenilor despre mediul de afaceri
sunt realiste.
Cunoaterea strategiei actuale a unui concurent ofer date utile despre modul de operare n fiecare
domeniu al afacerilor acestuia i modul cum se coreleaz funciile ntreprinderii concurente n
vederea ndeplinirii obiectivelor pe care i le-a propus.
Evaluarea realist a tuturor competitorilor este ultimul pas al diagnosticului n analiza concurenei.
Puncte forte, ca i cele slabe ale concurenilor vor determina aptitudinea acestora de a iniia micri
strategice sau de a reaciona adecvat la astfel de micri i de a face fa situaiilor care apar n
mediul de afaceri.
Fig. 4.7. Sistem de analiz a concurenei
Eficiena cu care vor putea fi utilizate rspunsurile strategice va depinde de importana,
acurateea i complexitatea informaiilor obinute n cele patru zone.
Modelul propus de Porter ar putea crea probleme n cazul n care informaiile culese nu sunt
prelucrate i interpretate corespunztor. n plus, este nevoie de un mod sistematic de colectare a
datelor n cele patru zone.
OBIECTIVE VIITOARE STRATEGIE ACTUAL
la toate nivelele de conducere i Cum se desfoar acum afacerile
de mai multe dimensiuni

TIPUL DE RSPUNS AL
CONDUCERII
la ntrebri de genul
- Este concurentul mulumit de
poziia sa actual?
- Unde este concurena
vulnerabil?
- Ce va provoca represalii din
partea conurenei?
PREMISE CAPABILITI
despre sine i despre mediu de afaceri specific puncte forte i puncte slabe
4.6.2. Monitorizarea comportamentului concurenei
Analiza concurenial ofer o posibilitate excelent de valorificare a datelor despre
concureni, determinndu-se mrimea lipsurilor proprii n termeni de costuri, calitate a produselor i
serviciilor i n termeni de livrari (exprimate n timpul necesar pentru lansarea unui nou produs,
durata ciclului de via al produsului, etc.). Astfel, informaiile ce se obin sunt eseniale pentru
formularea strategiilor.
Analiza concurenial nu conduce n mod obligatoriu la o bun nelegere a
comportamentului concurenei. De fapt, analiza concurenial nu ofer pentru manageri motivaia
de a aciona n sensul nlturrii lipsurilor. n vreme ce ct de mult i ct de mare sunt ntrebri
la care se poate rspunde prin analiza concurenial, la ce, de ce i cnd nu se poate rspunde
n cadrul acesteia. De aici ncolo, benchmarkingul devine esenial.
Rolul benchmarkingului n cazul monitorizrii concurenei este ndreptat mai ales ctre
nelegerea proceselor care duc la lipsa de performan. Aceasta permite cunoaterea practicilor ce
duc la nivele nalte de performan. n acest caz benchmarkingul furnizeaz managerilor obiective
realiste i de ncredere pentru elaborarea strategiilor de eliminare a lipsurilor.
n trecut, concurenii puteau fi identificai i monitorizai relativ uor. Astzi ns acest lucru
este din ce n ce mai dificil. Modelele vin i din alte sectoare, din alte tehnologii i din alte ri.
Benchmarkingul ne permite s nvm cum s nvm. Procesele ne arat cum s ne educm n
modalitile n care alte companii acioneaz cu succes. Acesta este un proces de nvare
organizaional.
Benchmarkingul este condus n beneficiul nvrii i n scopul de a sprijinii organizaia ntr-
o epoc a schimbrilor din ce n ce mai rapide.
n cazul monitorizrii concurenei benchmarkingul nu este doar o comparaie ntre indicatori, ci
studiul proceselor, practicilor i metodelor acelor organizaii performante n zonele respective. O
precondiie este aceea de a fi studiat anterior n detaliu propriul proces. Numai aa poi recunoate
decalajul existent fa de cei mai buni i, n final, aa cum este de dorit, poi reui s-l nlturi.
Benchmarkingul elimin simplele deducii prin investigarea proceselor i face posibil s se
gseasc drumul ctre cele mai bune practici. Benchmarkingul nu este limitat la informaia despre
concuren direct; el caut inovaia privind n afar, dincolo de hotarele zonei de afaceri din care
face parte agentul economic i dincolo de hotarele rii.
Benchmarkingul este adesea confundat cu analiza concurenial. Analiza concurenial urmrete
n mod tradiional informaii, fapte i indicatori, analiza detaliat i multicriterial a produsului
(inginerie invers) i scopurile strategice. Benchmarkingul vizeaz n principal procesele i modul
de a implementa cele mai bune practici.
Un scop fundamental al benchmarkingului este de a schimba procesele unei companii pe
baza datelor obinute, astfel ca eficiena activitii sale s creasc. Aceasta nseamn c nu este
important doar s defineti un sistem de masura (Benchmarks). Mai degrab, lecia nvat din
analiza i compararea propriilor fluxuri de producie cu cele ale altor companii trebuie s fie
folosirea pentru a-i mbuntii propriile procese.
Pentru a nelege benchmarkingul aplicat la monitorizarea comportamentului concurenei,
este important s se fac distincie ntre termenii benchmarking i benchmark. Cuvntul
benchmark vine din geografie, unde nseamn efectuarea de msurtori fa de un punct de
referin. ntr-un mediu managerial, benchmark nseamn o performan excelent a unei
companii-msurat; un punct de referin sau o unitate de msur pentru a face comparaii; un nivel
de performan considerat ca standard de excelen pentru un proces de afaceri specific.
Scopul benchmarkingului este s contientizeze asupra felului cum alte organizaii i
stabilesc nivelurile de performan i ce procese utilizeaz.
O comparaie ntre analiza concurenial i benchmarking se face de Organizaia European
a Calitii n EOQ Training Course, Module 3: Benchmarking conform tab.4.2.
ANCO/BENCH
Elemente
de comparat
Analiza concurenial Benchmarking
Intenii Comparaie cu concurenii ntmpinarea i depirea
concurenei
Obinerea excelenei
Metodologie Msurarea performanelor
Compararea costurilor
Identificarea decalajelor
nelegerea metodelor
Compararea proceselor
Identificarea soluiilor
Scop Orientarea ctre concurenii direci
Comparaie n cadrul sectorului
Comparaii i n afara
sectorului
Att concurenii, ct i cei
care nu sunt concureni
Surse de informaii Analiza sectorial
Concureni
Companiile cel mai bun n
segmentul de afaceri
(Best in the class)
Aria de cuprindere Toate activitile
Organizaie/produs
ntreaga organizaie
O metod
Un proces
O funcie
Principii Studiu de ansamblu
Exerciii pentru manageri de nivel
superior
Un studiu de ansamblu i de
profunzime
Angajamentul managerilor de
nivel superior
Participarea tuturor membrilor
societii
Tab. 4.2. Comparaie ntre analiza concurenial i benchmarking
4.7. Benchmarking n managementul proiectelor
Benchmarkingul n managementul proiectelor se definete ca Cea mai bun teorie i
practic n managementul proiectelor. Pentru a putea face comparabil mangementul diferitelor
tipuri de proiecte, cum ar fi proiectele inginereti, cele de tehnologia informaiei (IT), cele de
marketing, etc., s-a convenit s se foloseasc proiecte cu aceeai complexitate. Partenerii de
benchmarking trebuie s utilizeze dou categorii de complexitate: medie i mare. Criteriile pentru
construirea noiunii de complexitate sunt: relevana strategic, interdependena i multitudinea
activitilor, dimensiunea (cost, durat), relaiile cu mediu i riscul de acceptare.
Modul cum un proiect este perceput ntr-o companie, adic proiect de complexitate medie
sau mare, influeneaz modul n care este fcut managementul acestuia. Astfel se pot exemplifica :
folosirea instrumentelor pentru managementul proiectelor, alegerea managerului proiectului, a
formelor de comunicare. Pentru a clarifica modul de percepie a complexitii unui proiect
partenerilor de benchmarking a fost rezolvat un model de referin, numit cea mai bun teorie
(Best Theory). Acesta este construit att prin mprumutul unor concepte din literatura de
specialitate, ct i prin consultarea unor experi n managementul proiectelor. Rezultatul este un
model care poate fi comparat cu orice tip de proiect de complexitate medie sau mare ntr-un proces
de benchmarking.
4. 8. Benchmarkingul n activitatea de inovare
4.8.1. Puncte de vedere privind rolul inovaiei n obinerea competitivitii
Inovaie este un termen care a fost folosit cu referire la gradul de succes al unei societi
n atingerea unor standarde nalte de competitivitate. Ceea ce face termenul de inovaie incitant
este faptul c este greu de gsit o definiie obinuit, general valabil i, c este n general greu de
determinat care dintre societi este mai inovatoare i de cuantificat activitile inovatoare.
Inovaia a fost definit n mai multe feluri. A fost definit, de exemplu, ca arta de a inventa,
de a crea, dar i ca efort de satisfacere a cerinelor clienilor. Peter Drucker definete inovaia ca
fiind funcia specific a unei societi; mijlocul prin care ntreprinztorul fie creaz resurse noi de
producie, fie mbuntete modul de folosire a resurselor existente pentru crearea bunstri;
.efortul de a face schimbri cu un anumit scop, focalizate pe potenialul economic sau social al
ntreprinderii.
Se poate continua seria de ntrebri asupra motivelor pentru care unele societi din
Romnia au avut mai puin succes n activitatea de inovare dect competitorii lor strini.
Motivul pentru care unele societi au mai puin succes dect altele este concepia asupra
inovaiei: dac nu este complex i radical nou, atunci nu este inovaie. Aceasta nu mai este
valabil, deoarece s-au nvat multe lucruri precum:
Inovaia furnizeaz valoare n plus clientului.
Inovaia este cea care duce la ndeplinirea dorinelor clientului.
Inovaia este un efort deliberat de surprindere a clientului.
Inovaia nu trebuie s fie neaprat complex sau s se bazeze pe o sofisticare tehnologic.
Inovaia poate reflecta ci noi i practice de deservire a clientului.
Inovaia depinde foarte mult de potenialul uman.
Inovaia nu este opional.
Inovaia nu trebuie analizat numai din punct de vedere economic i financiar.
Ajungerea conceptului de calitate total la stadiul de filozofie a clarificat, prin extensie,
multe din zonele albe ale activitii de inovaie, a dat organizaiilor economice din rile
dezvoltate impetuozitatea i gradul de implicare necesare pentru realizarea climatului de continu
mbuntire i inovaie. De asemenea s-a neles, la nivel de politic economic, faptul c o cretere
economic poate fi atins numai printr-un efort constant n direcia inovrii.
Evoluia poate fi descris ca un proces de schimbare a modului de abordare a afacerii, de la
focalizarea interesului pe activiti individuale i pe analiza factorilor interni la ntreaga afacere i
la includerea n analiz a forelor externe care pot influena sistemul organizaional (Fig.4.8).
n sistemul concurenial globalizat, inovaia va crete ca importan n discuiile consiliilor
de administraie i n fiecare efort de satisfacere a cerinelor clienilor. n acest context, conceptul de
inovaie trebuie s capete noi nelesuri, pornind de la evaluarea i exploatarea potenialului uman,
stabilirea unor criterii de performan bazate pe productivitate i acceptarea faptului c timpul este
un factor concurenial de baz..
Pe viitor, inovaia nu trebuie s fie neaprat complex, radical, s provin din surse interne
sau s fie legat numai de produse, motiv pentru care se propune urmtoarea definiie a inovaiei n
contextul benchmarkingului:
Inovaia este o metod nou, economic viabil, de a furniza calitate clienilor.
Fig. 4.8. Introducerea CALITII TOTALE (TQ) folosind benchmarkingul
4.8.2. Model de benchmarking pentru activitatea de inovare
Un studiu de benchmarking privind inovaia are ca scop s realizeze a nelegere mai bun a
activitii de inovare, a principalilor factori de stimulare/inhibare a acesteia i s evalueze punctele
forte i slbiciunile proprii n comparaie cu companii recunoscute ca fiind redutabile.
O abordare a unui studiu de benchmarking privind inovarea este prezentat n cele ce
urmeaz.
4.8.2.1. Prezentarea societii alese pentru comparaie
Pentru eantionul de societi ales pentru comparaie vor fi avute n vedere:
Prezentarea succint a domeniului de activitate;
Rezultate economice;
Numr de angajai.
Datele se centralizeaz conform modelului prezentat n continuare la punct 8.2.4.
4.8.2.2. Chestionar pentru analiza de benchmarking
a. Cum se folosete timpul alocat pentru inovare?
Obiectivele activitii de inovare Ponderea n timpul total
consumat pentru inovare
%
Meninerea produselor i serviciilor actuale
Introducerea unor schinbri treptate la produsele/serviciile
existente
Realizarea i lansarea unor produse/servicii radical noi
Se vor urmrii n special presiunile pe termen scurt asupra afacerii, care au tendina s
absoarb resursele i eforturile.
ETAPA I: Introducerea TQ n afaceri
(efortul de reducere a costurilor)
ETAPA II: Concurena pe baza de
TQ (efortul de maximizare a
profitului)
nelegere
impact TQ
Optimizare
relaii interne
Costurile
calitii
Benchmarking
Implementare
TQ
Costurile
calitii
Optimizare
relaii externe
Benchmarking
Msurare
impact TQ
Costurile
calitii
n urmrirea
PERFORMANEI
Benchmarking
b. Contribuia activitii de inovare la veniturile societii
Categoriile de produse, dup gradul lor de noutate Ponderea n venit
%
Produse i servicii existente
Produse i servicii mbuntite
Produse i servicii noi
Se va urmrii corelaia ntre modul de folosire a timpului alocat inovrii i contribuiile
diferitelor categorii de produse/servicii la veniturile societii
c. Nivelul cheltuielilor cu cercetarea-dezvoltarea, raportate la venituri
Procentul din venit alocat cheltuielilor de C&D Se va marca cu X pe linia
care corespunde situaiei
firmei
0 5%
5 10%
> 10%
Se poate obine un indiciu asupra capacitii societilor de a finana activitile de cercetare
de lung durat i cu un grad nalt de risc.
d. Factorii interni care influeneaz activitatea de inovare
Factorul intern Ordinea importanei pentru
societate
Implicarea conducerii superioare n procesul de inovaie
Creativitatea, cunotinele i calitatea personalului
Activitatea de coordonare/integrare a inovaiei (lanul furnizor-
client)
Resursele disponibile
O baz tehnic puternic
........
Ali factori interni
Exist o prere destul de larg rspndit, potrivit creia activitatea de inovare trebuie
iniiat, coordonat i ncurajat de sus n jos i de aceea ea trebuie s fac parte din
responsabilitile conducerii.
e. Factorii externi care influeneaz activitatea de inovare
Factorul extern Orginea importanei pentru
societate
Necesitatea de a dezvolta legturi strnse cu clienii prin strategii
sigure privind atragerea i meninerea acestora
Schimbrile dese de pe pia i continua presiune la care sunt
supuse societile
Necesitatea realizrii unei reele de furnizori mai eficiente
Necesitatea realizrii unei reele de protecia mediului mai
eficiente
Ali factori externi
Se va urmri modul n care societile:
- i manifest nevoia de a oferi un nivel adecvat de calitate, servicii, pentru clienii lor;
- eforturile pentru a face fa tendinelor de reducere a ciclului de via al produselor.
f. Abordri folosite n activitatea de inovare
Tipul de abordri Se va marca X pe linia care
corespunde situaiei societii
Defensiva (inovaie din cauza scderii marjei de profit)
Ofensiva (inovaiei pentru a menine marja actual de profit)
Continu (meninerea unui climat propice inovaiei pentru a avea
o superioritate concurenial pe termen lung)
Combinat
Este de ateptat ca cea mai mare parte din subieci s considere necesar un climat de inovare
continu i s-i exprime dorina de a ridica nivelul de competitivitate O atitudine activ
nseamn ncurajarea inovaiilor, indiferent de performanele imediate n afaceri.
g. Impactul factorilor de constrngere n activitatea de inovare
Factorul de constrngere Ordinea importanei pentru
societate
Presiunea acionarilor de a menine nivelele de profit
Viteza cu care se adopt inovaiile
Dificultatea de a cuantifica rezultatele inovrii
Uurina de a se axa pe inovaii graduale dect de a se concentra
pe inovaii radicale
Lipsa cunotinelor i a experienei n ridicarea nivelului
activitii de inovare
Constrngeri puternice de ordin bugetar
Concepia de afacere cu risc ct mai redus
Viteza cu care se adopt inovaiile este declarat factor-cheie n atingerea unor nivele nalte
de competitivitate. Este de ateptat ca importana acestui factor s creasc, deoarece clienii devin
din ce n ce mai pretenioi iar schimbrile pe pia sunt mult mai rapide.
h. Tehnicile calitii aplicate activitii de inovare
Tehnicile calitii DA NU N/A
Introducerea sistemelor de calitate (ISO 9000) pentru inovaii
Pregtirea personalului pentru aplicarea tehnicilor de rezolvare a
problemelor legate de inovaii
Aplicarea unor principii simultane de ingineria inovaiei
Dezvoltarea funciilor calitii
Proiectare proces/flux
Folosire de tehnici statistice
Determinare performane inovaii pe baza T.Q.
4.8.2.3. Prelucrarea i valorificarea informaiilor obinute cu ajutorul chestionarului
Pentru fiecare din direciile de analiz cuprinse n chestionar, se va realiza o situaie
centralizat, care va pune n eviden trsturile dominante ale societilor de succes, un model
fiind prezentat n continuare:
Nivelul de performan
j=1n
Criteriul de performan
i=1m
1 2 j n
1
2
.
i N
ij
.
m
Datele nscrise n tabel, N
ij
,se vor referi la numrul total de societi pentru care criteriului i i se
atribuie acelai nivel de performan j.
Analiza comparat va da o imagine despre punctele forte ale companiilor redutabile
analizate i despre principalele decalaje proprii n raport cu acestea, viznd n principal:
Gradul de implicare a conducerii superioare n activitatea de inovare, hotrrea i dorina de
a asigura un climat propice pentru inovaii;
Potenialul creator al oamenilor flerul i lucrul n echip, care creaz sinergie i d
capacitatea de andeplini dorinele clienilor;
Concepii propice pentru inovaii, bazate pe mobilitate, libertate de expresie;
Viziune strategic, implicare n termeni de nivel de investiii, nelegerea pieei i stabilirea
unor obiective realiste;
ntrirea rolului cercetrii, tehnologiei, marketingului;
ncrederea n sistemul calitii totale, care a fost recunoscut ca fiind mijlocul prin care a fost
iniiat o activitate de inovare de succes.
Concentrarea asupra clienilor, nelegerea clienilor i chiar consultarea acestora,
ctigndu-le sprijinul i interesul
4.9. Derularea unui proiect de benchmarking
4.9.1. Elemente de principiu
n derularea unui proiect de benchmarking trebuie avute n vedere o serie de aspecte care
contribuie la atingerea scopurilor propuse. n viziunea Organizaiei Europene pentru Calitate
(EOQ), exist patru principii fundamentale ale benchmarkingului:
1. Reciprocitate
Un bun serviciu merit un rspuns pe msur
2. Analogie
Procesele partenerilor de benchmarking trebuie s fie comparabile
3. Sistem de msurare
Ce sistem de msurare folosim?
4. Corectitudine
Fiecare partener va garanta c informaiile care fac obiectul schimbului sunt corecte
Pentru a face ca instrumentul benchmarkingului s fie atractiv i pentru ntreprinderile mici,
se subliniaz n mod repetat c focalizarea este foarte important.
Atfel, studiile de benchmarking vor fi realizabile la costuri sczute i n 4-6 luni. O mai
mare reducere a duratei proiectului poate fi realizat printr-un efort suplimentar. Oricum, trebuie
artat clar c scurtarea perioadei nu este proporional cu timpul suplimentar alocat. Se va avea n
vedere c, de exemplu, rspunsul la chestionare ia un anumit timp.
n continuare sunt prezentate principalele probleme ale organizrii cronologice i tematice a
unui proiect de benchmarking:
Cu ct studiul dureaz mai mult, cu att este mai probabil ca situaia iniial s se schimbe (n
interior sau n exterior). n consecin, datele deja colectate devin, n proporie tot mai mare
inutilizabile.
Membrii echipei sunt pe cale s-i schimbe locurile de munc. Datorit noilor responsabiliti ei
manifest adesea o implicare mai redus n proiectul de benchmarking. Mai mult, dac angajaii
respectivi prsesc organizaia, adesea cunotinele acumulate sunt pierdute.
Managerii modific i ntrerup studiul nainte ca acesta s fie terminat, din cauza schimbrii
prioritilor.
Odat cu creterea duratei proiectului fr a se putea prezenta rezultate echipa i pirde din
credibilitate, ceea ce face adesea ca implementarea mbuntirilor s fie mult mai dificil.
Odat cu creterea duratei proiectului, este posibil ca echipa s-i piard concentrarea asupra
setului de obiective.
Obiectivul unui proiect de benchmarking este acela de a produce schimbri. Adesea ns
rezultatele servesc doar pentru recomandri. Acest lucru se ntmpl n special dac studiului nu i
s-a acordat importana cuvenit i, respectiv, dac posibilitile de schimbare nu au fost folosite nc
de la nceput.
Multe companii, care sunt cunoscute pentru procese cu un nalt nivel de performan,
primesc un numr mare de solicitri pentru benchmarking. La Texas Instruments, SUA, se vorbete
n prezent de peste 10.000 solicitri pe an. Cifre de acelai ordin de mrime sunt menionate, de
exemplu, i la AT&T, Compaq, Motorola i Xerox.
Multe organizaii binecunoscute pentru performanele lor excelente beneficiaz doar de pe
urma comparaiilor cu organizaii cu performane de asemeni excelente. Atitudinea lor adesea
negativ fa de organizaiile cu performane medii privind procesele trebuie aadar neleas i
respectat.
Mai mult, nu este sigur c o organizaie cu performane medii poate beneficia ntr-adevr n
msura ateptat din comparaia cu una excelent. Dac, de exemplu, decalajul de performan este
prea mare n anumite privine, demersul este adesea descurajat i poate conduce la o prematur
slbire a eforturilor de mbuntire. De obicei ctigul pentru o organizaie de mijloc este mai mare
atunci cnd se compar pe sine cu organizaii care au performane mai bune, dar i niveluri care i
sunt accesibile.
O comparaie din lumea sportului va ilustra aceast idee: pentru a nva s joace tenis mai
bine, un juctor de valoare medie va avea mai mult de ctigat provocnd un campion de club. Este
greu de crezut c va cocheta cu ideea de a juca mpotriva numrului 1 mondial. Este de neles c
nici acesta din urm nu este interesat s joace cu un amator. Campionul nsui nu va avea de
ctigat din aceasta, iar partenerul evident mai slab nu va reui sub nici o form s fac fa.
Studii de benchmarking cu o cuprindere mai larg sunt iniiate de organizaii mari de
specialitate, care hotrsc i asupra domeniilor de studiat i a ntinderii analizei. Costurile de
participare la stfel de studii depind de mai muli factori. Printre acetia se numr scopul studiului,
necesitile de cercetri secundare i numrul de participani.
Ca argumente pentru studii de consoriu, sunt citate costurile adesea ce revin fiecrui
beneficiar i analiza cuprinztoare, viznd un mare numr de organizaii. O relaie i mai bun cost-
beneficiu se poate obine prin asigurarea unui management profesionist al studiului.
Fiecare organizaie participant se strduiete s-i descrie propriile procese/operaii la
nivelul care se cere. Organizaia care elaboreaz studiul identific decalajele individuale,
organizeaz prezentrile pe parcurs (la care participarea este de cele mai multe ori obligatorie) i
identific, mpreun cu organizaiile participante, posibilitile de mbuntire.
4.9.2. Identificarea partenerilor de benchmarking
Pentru multe din organizaiile care au de-a face pentru prima dat cu benchmarkingul,
cutarea partenerilor este o problem major. Trecnd n revist diverse metodologii, este evident
c nu cutarea partenerilor, ci cutarea practicilor bune sau chiar a celor mai bune practici trebuie s
se situeze pe prim plan. Prima ntrebare trebuie s fie: Cum pot fi gsite cele mai bune practici?.
Rspunsul la aceast ntrebare este elementul central al metodologiilor.
Accentul este plasat pe analiza propriului proces, astfel nct s se identifice n continuare,
prin cercetri secundare, practicile i operaiile altor organizaii, care pot servi ca benchmarking.
Odat gsit procesul fa de care dorim s ne msurm propriul curs al aciunilor, ne vom
recunoate i potenialii parteneri de benchmarking.
Trebuie subliniat c efortul de cutare a celor mai bune practici are prioritate clar fa de
cutarea partenerilor de benchmarking. Nu servete la nimic organizaiei dac au fost identificai
unul sau mai muli parteneri de benchmarking dintre cei care nu au un proces destul de apropiat sau
care nu se situeaz la un nivel apropiat n orice proces comparabil.
O alt ntrebare care se pune des este: Ce ctig obine partenerul de benchmarking prin
participare la studiul nostru? Ca regul de baz, toi partenerii vor avea de nvat dintr-un studiu
de benchmarking.
Acest lucru este garantat prin selecia partenerilor de benchmarking ale cror nivele de
performan nu sunt prea diferite. n unele cazuri, sunt i parteneri care au realizri excelente n
diverse procese. Se accept s se realizeze mai multe studii, fiecare dintre acestea fiind ndreptat
ctre un proces anume. Astfel se creaz condiii ca fiecare partener s poat beneficia de pe urma
participrii la studii.
Legat de cele cteva solicitri pe care Texas Instruments, de exemplu, le primete anual, s-a
dovedit c aa-numitele organizaii cu cea mai bun practic i aleg foarte atent partenerii de
benchmarking. Aceste organizaii particip adeseori la studii de consoriu, conducnd studii de
benchmarking i participnd la studierea altor organizaii. Oricum, aleg parteneri ale cror procese
se realizeaz la cel mai nalt nivel.
Un moment foarte important n benchmarking este confruntarea cu ntrebri din afar
privind propriul tu proces. n anumite cazuri, pot fi astfel focalizate aspecte crora nu li s-a acordat
nainte suficient atenie. Cu aceast ocazie se pot aadar descoperi foarte multe lucruri noi.
4.9.3. Cauze ale eecurilor i factorii de succes
a. Eecuri
Propriile procese nu au fost analizate de loc sau nu au fost analizate destul de precis.
Decalajul de performan nu a fost identificat corect i ca urmare nu au fost luate msurile
adecvate (optime) de mbuntire a situaiei.
Dac organizaia a avut deja preocupri privind managementul calitii, identificarea
proceselor-cheie de afaceri nu va mai fi o problem, astfel de aplicaii fiind deja realizate implicit.
Scopul studiului de benchmarking a fost prea ambiios formulat: un studiu poate avea
ntindere mai mare n detrimentul profunzimii sau poate fi puternic focalizat i condus n
profunzime. O arie mai mare de cuprindere simultan cu abordarea n profunzime nu pot fi, n mod
normal, combinate.
Este util s ne ntrebm la nceputul studiului:
Ce fac alii?, intind un studiu de detaliu.
Cum fac alii acest lucru?, intind un studiu de detaliu.
Renunarea la experii externi, care pot procura date validate, poate implica cercetri
secundare, aducnd n atenie multe date, dar puine informaii. Mai mult, experii pot ajuta s se
economiseasc timpul pentru cercetri secundare.
Exist tendina ca n cadrul unui proiect de benchmarking s se ncerce gsirea a cea mai
bun practic. Aceasta practic nu exist. Chiar dac ar exista, ar fi aproape imposibil s-o gsim, cel
puin cu un efort rezonabil. Ceea ce este considerat cea mai bun practic sau cel mai bun din
clasa respectiv, depinde foarte mult de ceea ce urmrete echipa. Ceea ce o echip consider a fi
cel mai bun n clasa respectiv, depinde foarte mult de ceea ce urmrete echipa. Ceea ce o echip
consider a fi cel mai bun n clas, alii pot considera ca fiind de nivel mediu.
Unele probleme care apar n proiectele de benchmarking snt: managerii nu susin sau susin
insuficient echipa care efectuaeaz studiul; managerii las exclusiv n sarcina echipei de
benchmarking implementarea recomandrilor pentru schimbare i mbuntirea situaiei ; pe durata
vizitelor, managerii de nivel superior nu se implic n schimbul de informaii i idei i nu manifest
interes s nvee de la alte organizaii.
Problemele tipice n benchmarking au fost sintetizate astfel de ctre Organizaia European
pentru Calitate (Tab.4.3.):
Greeli Cauze posibile Soluii posibile
Elemente greite de
benchmar-king
Insuficienta cunoatere a
propriei organizaii
Aprofundarea cercetrii pentru a
identifica elementele-cheie
Alegerea incorect a
partenerilor
Cercetare neadecvat Detalierea suplimentar a
cercetrii iniiale
Benchmarking nematerializat
n aciuni concrete
Implicare insuficient a
managementului de nivel
superior
Convingerea managementului de
nivel superior s participe la
iniiativa privind
benchmarkingul
Managementul de nivel
superior neconvins
Lipssa de informaii i/sau de
idei
Asocierea benchmarkingului cu
planul de afaceri al companiei;
demonstrarea avntajelor
benchmarkingului pentru
companie sau pentru alte
organizaii
Lipsa de resurse pentru
benchmarking
Lipsa sprijinului din partea
managementului de nivel
superior, lipsa de angajament
a echipei de benchmarking
Benchmarkingul trebuie s fie
considerat ca un obiectiv global
al companiei
Informaii irelevante Date insuficiente sau n
exces; date ce nu pot fi
utilizate
Verificarea bazelor procesului
evalurii
Informaii imprecise sau false Prea mult ncredere n
sursele publice de informaii
sau n cele ale companiilor
Verificarea preciziei diferitelor
surse
Benchmarkingul nu-i
intereseaz pe partenerii
publici
Scepticism i atitudine
defensiv
Evidenierea avantajelor pentru
ambele pri; selectarea altor
parteneri
Procesul se bazeaz pe prea
multe similitudini cu
partenerii
Lipsa de criterii precise
pentru selecia partenerilor
Revederea procesului de
cercetare a celor mai bune
practici
Prea multe firme de
comparaie
Prioritile nu au fost bine
definite
Asocierea benchmarkingului cu
strategiile de afaceri
Partenerul nu asigur
informaia util
Partenerul prea asemntor Revederea partenerului de
studiu: pentru proces i nu
pentru sector
Tab.4.3. Probleme tipice n benchmarking
b. Succes
Exist civa factori-cheie care condiioneaz succesul proiectului de benchmarking,
enumerai mai jos:
Managerii de nivel superior trebuie s fie beneficiarii procesului. Ei trebuie s susin procesul de
benchmarking i implementarea rezultatelor investigaiei;
Managementul calitii totale trebuie s fi fost implementat, sau cel puin conceput mbuntirii
continue trebuie s fie aplicat curent i neles n cadrul organizaiei;
Instruirea echipei de benchmarking trebuie s fie fcut naintea nceperii studiului;
Timpul este esenial. Partenerii de benchmarking sunt n continu micare i progres. Nu este
bine s se stabileasc inte fr termene precise. Cnd proiectul de benchmarking este condus
relaxat, poate rmne n urma partenerilor i concurenei.
n mod tradiional, cei care vor s fac schimbri trebuie s demonstreze de ce trebuie fcute
schimbri.
Benchmarkingul pune invers problema: le cere conservatorilor s demonstreze de ce nu trebuie
fcute schimbri.
Se prezint mai jos lista de verificare cu factorii critici de succes pentru un proiect de
benchmarking. La fiecare dintre acetia trebuie rspuns afirmativ. Dac la unul se rspunde negativ
se reia proiectul pn cnd toi factorii au rspuns afirmativ.
1. Proiectul se bucur de angajarea managementului de nivel superior ?
2. Proiectul se concentreaz pe problemele-cheie privind afacerile ?
3. Proiectul susine strategia de mbuntire n ansamblu a afacerilor ?
4. Proiectul demonstreaz c beneficiile sunt mai mari dect costurile ?
5. Proiectul aloc resursele umane necesare ?
6. Cei implicai au cunotinele necesare ?
7. Exist obiective msurabile cu termene clare ?
8. Exist un plan cuprinznd ceea ce trebuie supus benchmarkingului ?
9. Planul arat cum i de unde vor fi adunate datele ?
10. Planul arat cum i unde vor fi identificate cele mai bune practici ?
11. Planul definete cum trebuie monitorizat implementarea celor mai bune practici ?
12. Planul arat cu claritate ncadrarea n timp a fiecrui pas ?
13. Planul ofer o imagine despre rezultatele care se obin n cel mai bun caz
i n cel mai ru caz ?
14. Planul definete trecerea n revist i valorificarea ctigurilor obinute de pe
urma proiectului ?
CAPITOLUL 5
MANAGEMENTUL CALITII PROIECTULUI
5.1. Elemente de principiu privind managementul calitii
n cadrul sistemului de management al unei organizaii, o deosebit importan este acordat
sistemului de management al calitii, care conine structurile organizatorice, procedurile, procesele
i resursele necesare pentru managementul calitii. Organizaiile de succes fiind structurate pe
proiecte, sistemul de management al calitii se aplic n mod necesar i implicit proiectelor.
Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management al
unei organizaii, care determin n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i care le im-
plementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea i
mbuntirea calitii.
Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile, procedurile, procesele i
resursele necesare pentru implementarea managementului calitii, innd cont de tipul specific de
afaceri al organizaiei i de conformitatea acestor elemente cu normele internaionale.
Calitatea reprezint ansamblul de proprieti i caracteristici ale uinui produs sau serviciu care i
confer acestuia aptitudinea de a satisface cerinele exprimate sau implicite ale utilizatorului.
Principiile managementului calitii, care constituie baza standardului de management al calitii din
cadrul familiei de standarde internaionale ISO 9000 i care trebuie s fie utilizate de managementul la
cel mai nalt nivel pentru a conduce organizaia spre mbuntirea performanei, sunt urmtoarele:
1) Orientarea ctre client organizaiile depind de clienii lor i trebuie s neleag necesitile
curente i viitoare ale clienilor, satisfacerea necesitilor clientului, s aib preocupri pentru
depirea ateptrilor clienilor;
2) Capacitate managerial la cel mai nalt nivel al managerului organizaiei managerul
organizaiei trebuie s fie un lider cu capaciti deosebite privind viziunea i direcia de urmat,
construirea echipei, creativitate i comunicare n echip, implementarea de strategii privind
realizarea obiectivelor de performan. Liderul stabilete unitatea dintre scopul i orientarea
organizaiei crend i meninnd mediul intern n care personalul devine deplin implicat n
realizarea obiectivelor organizaiei.
3) Implicarea personalului personalul la toate nivelurile este esena organizaiei i implicarea
lui total permite ca abilitile sale s fie utilizate n beneficiul organizaiei.
4) Abordarea bazat pe proces rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd activitile
i resursele aferente sunt conduse ca un proces.
5) Abordarea managementului ca sistem identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate
ca un sistem contribuie la eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor sale.
6) mbuntirea continu mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei trebuie
s fie un obiectiv permanent al organizaiei.
7) Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor deciziile eficace se bazeaz pe analiza
datelor i infrmaiilor.
8) Relaiile reciproc avantajoase cu furnizorul o organizaie i furnizorii si sunt
interdependeni i o relaie reciproc avantajoas crete abilitatea ambilor de a avea valoare.
Principial, o abordare a problemei calitii sub forma unui proces, poate fi descris n cadrul unei
structuri de management al calitii, sub forma unor succesiuni de etape:
1. Cunoaterea i identificarea necesitilor n domeniu
2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adugate
3. nregistrarea de rezultate performante n cadrul unui proces eficient
4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza mbuntirii continue a
proceselor
Pornind de la aceste referine, se poate desemna schema de principiu al unui sistem bazat pe
proces, referitor la mbuntirea continu a sistemului de management al calitii, dup cum
urmeaz n Fig. 5.1.
Aa cum se poate observa din graficul mai sus descris, n cadrul unui sistem de management al
calitii bazat pe proces, este esenial rolul clienilor asupra definirii cerinelor sub form de date de
intrare.
Esena procesului const n evidenierea faptului c percepia pe care clienii o prezint asupra
unei organizaii sau companii, este strns legat de satisfacerea cerinelor acestora asupra produ-
selor sau serviciilor specifice oferite.
Fig. 5.1. Schema de mbuntire continu a sistemului de management al calitii.
n construcia graficul de proces, au fost utilizate urmtoarele simboluri:
n scopul unei riguroase abordri, este ataat alturi de schema de principiu a sistemului de
mbuntire continu a calitii produselor,metodologia de tip PDCA (Plan Do Check-Act).
Aceast tehnic ce se aplic tuturor proceselor prezint n principiu urmtoarele etape:
Planificarea etap pe parcursul creia se stabilesc obiectivele i modalitile de aciune ale
organizaiei, n sensul obinerii de rezultate i produse performante capabile s satisfac
cererea clienilor i politicilor organizaiei;
Efectuarea reprezint etapa n care sunt implementate procesele planificate;
Verificarea cuprinde sistemul de monitorizare (evaluare i raportare a proceselor, rezulta-
telor, obiectivelor i cerinelor asupra produsului), msurare a proceselor produsului fa de
politicile, obiectivele i cerinele pentru produsul respectiv i raporteaz rezultatele;
Acionarea este etapa n care se elaboreaz i se implementeaz strategii pentru mbunirea
continu a performanelor procesului.
Eficacitatea unui activiti pe baz de proces ce primete datele de intrare i le convertete n
date de ieire, const n identificarea i gestionarea proceselor interconectate.
n acest sens abordarea bazat pe proces, trebuie s cuprind identificarea, i mai ales manage-
mentul interaciunii dintre procese.
Importana stabilirii politicii i obiectivelor n domeniul calitii
n orice organizaie, politicile i obiectivele sunt n msur de a constitui o busol pentru
orientarea pe piaa de profil, datorit rolului jucat n gestionarea resurselor i obinerea de rezultate
performante.
Aa cum se poate deduce, relaia dintre politic i obiective este una direct i biunivoc. Dac
politica de calitate n cadrul unei organizaii asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea
obiectivelor, acestea din urm trebuie s urmeze n mod consecvent politica stabilit, avnd ns i
impus condiia de mbuntire continu.
Activiti ce adaug valoare
Flux de informaii
Clieni
Cerine
Clieni
Satisfacie
Responsabilitatea
managementului
Manage mentul
resurselor
Realizarea
produsului
Msurare, analiz
i mbuntire
Produs
Date de
intrare
Date de
ieire
Un aspect deosebit de important n desemnarea politicilor de calitate ale unei organizaii l
constituie cuantificarea n mod direct a obiectivelor propuse. Aceast concretizare efectiv a
obiectivelor, prezint un puternic impact asupra calitii produsului, eficacitii operaionale i
performanelor financiare.
mbuntirea managementului unei companii, respectiv mbuntirea managementului calitii
companiei respective se face ca urmare a mbuntirii managementului proiectelor companiei, res-
pectiv managementul calitii proiectelor respective. Astfel, interfaa dintre funciile, departamen-
tele i compartimentele companiei devine flexibil i, n acelai timp, mai solid cu adaptabilitate la
cerinele pieii.
Se pun n eviden dou aspecte la managementul calitii unui proiect: calitatea proceselor
proiectului (subproiecte, activiti etc.) i calitatea produsului proiectului. [74] [75] Falimentul
oricrui aspect de mai sus are implicaii majore negative asupra produsului proiectului, organizrii
priectului i a partenerilor consoriului proiectului.
Realizarea calitii proiectului este responsabilitatea managementului proiectului, impunndu-se
implementarea calitii la toate nivelele consoriului i partanerilor proiectului, fiecare asumndu-i
responsabiliti pentru procesele i produsele n care sunt implicai. Crearea i meninerea calitii
proceselor i produselor unui proiect impun o supraveghere sistematic. Aceast supraveghere are
drept scop asigurarea c cerinele clientului i a pieei poteniale a proiectului sunt luate n
considerare i c politica de calitate a companiilor implicate n proiect este luat n considerare
pentru implementarea n managementul proiectului.
Succesul politicilor de calitate, precum i a obiectivelor aferente, sunt strns legate de aplicarea
unui sistem de management la cel mai nalt nivel.
Managementul la cel mai nalt nivel i sistemul calitii
Aplicarea unei politici performante n domeniul calitii, precum i obinerea de rezultate bazate
pe obiective cuantificabile, este indisolubil legat de aplicarea unui sistem de management la cel
mai nalt nivel.
Un astfel de sistem managerial are drept rol:
1. elaborarea strategiilor politice de aciune i a obiectivelor n domeniul calitii
2. focalizarea asupra cerinelor pieei i ale clienilor
3. implementarea proceselor optime n scopul ndeplinirii cerinelor i realizrii obiectivelor
4. meninerea eficacitii n procesul managerial
5. furnizarea de resurse
6. analizarea rezultatelor obinute, pe baza datelor furnizate n rapoarte
7. derularea de aciuni n vederea mbuntirii, politicilor i obiectivelor n domeniul calitii
Toate aceste etape i procese analizate sunt nglobate n cadrul unui sistem complex, optim
pentru gestionarea calitii managementul calitii totale.
5.2. Managementul calitii totale (TQM)
Managementul calitii totale este modul de management al unie organizaii concentrat asupra
calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung
prin satisfacerea clientului precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate.
Managementul calitii totale (TQM) este una dintre cele mai cunoscute modaliti de gestionare
la nivel global a calitii, reglementat conform standardelor internaionale, prin normative recunos-
cute i aplicate n mod unitar de ctre organizaii.
Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de vast, avnd particulariti i mani-
festri distincte n funcie de modul de aplicabilitate, ns principiile care stau la baza managemen-
tului calitii totale, sunt imuabile i prezint urmtoarele direcii:
Orientare spre client
cunoaterea i ndeplinirea cerinelor clientului (intern / extern)
aplicarea unei concepii totale (rspundere individual pentru relaia individual client
furnizor)
Comportament de management
practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil s constituie exemplu, s
conving i s motiveze n interior i exterior
Comportament preventiv
evitarea deficienelor la fiecare prestaie (adgarea de valoare)
adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea obiectivelor, realizarea obiectivelor
revizuite)
Orientare spre proces
mbuntirea continu a proceselor i activitilor
realizarea de rezultate mai bune, prin implicarea tuturor angajailor n mbuntirea continu
a proceselor
Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz managementul calitii totale poate fi descri-
s, n principiu utiliznd cele trei elemente de referin ai unui proces: sistem management calitate.
Figura 5.2. Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz managementul calitii totale.
Dup cum se poate observa managementul calitii totale se bazeaz pe conlucrarea fructuoas
dintre politicile din domeniul calitii (ce sunt n relaie direct cu obiectivele calitii), planificarea,
controlul i mbuntirea calitii produselor i / sau serviciilor.
Eficacitatea metodelor adoptate (din punctul de vedere al calitii) rezult din msura n care
activitile planificate sunt realizate, fiind obinute rezultatele scontate. Datorit complexitii
sistemului de management al calitii totale, exist o multitudine de criterii i moduri de evaluare a
performanelor calitative ale unor produse i / sau servicii. Din multitudinea acestora au fost
selectate n cadrul tabelului de mai jos principalele criterii i modul lor de evaluare, conform
standardelor internaionale:
Sistem
Calitate
Sistem de
management
Sistem de manage-
ment al calitii
Management
Politica n domeniul
calitii
Obiectiv n
domeniul calitii
Management la cel
mai nalt nivel
Managementul
calitii
Planificarea calitii
Controlul calitii Asigurarea calitii mbuntirea
calitii
Eficacitate Eficien
CRITERII EVALUARE
Satisfacia clientului
Impresiile directe i indirecte ale clienilor
despre ntreprindere, produsele i serviciile ei.
Demonstrarea satisfacerii cu succes de ctre ntreprindere a
nevoilor i ateptrilor clienilor
Oameni
Conducerea personalului din ntreprindere i
sentimentele angajailor fa de ntreprindere
Dovedirea eficienei angajailor cu privire la mbuntirea
continu a calitii activitilor ntreprinderii i pentru nelegerea
instrumentelor i tehnicilor de asigurare a calitii precum i
utilizarea lor n mod consecvent; demonstrarea faptului c
ntreprinderea satisface nevoile i ateptrile ntreprinderii.
Rezultate n afaceri
Obiectivele realizate de ntreprindere n
comparaie cu rezultatele planificate
Demonstrarea succesului ntreprinderii n atingerea obiectivelor
financiare i ale altor obiective referitoare la afaceri precum i
ndeplinirea ateptrilor acionarilor i a altor proprietari de pri
sociale i interesai.
Influena asupra societii
Impresiile globale ale societii despre
ntreprindere, evaluarea poziiei ntreprinderii
cu privire, la calitatea vieii, mediului
nconjurtor i necesitatea economisirii
resurselor
Demonstrarea faptului c ntreprinderea ndeplinete n mod
general ateptrile i cerinele societii
Procese
Managementul tuturor activitilor cu adgare
de valoare din interiorul ntreprinderii
Demonstrarea faptului c toate procesele sunt stpnite,
supravegheate i mbuntite continuu, pentru a li se asigura
satisfacerea eficient a cerinelor clienilor fa de produse i
servicii, cu luarea n considerare a gradului n care sunt stimulate
i onorate inovaiilor i creativitatea pentru mbuntiri
Conducere
Contribuia tuturor cadrelor de conducere
pentru realizarea unei caliti totale n
ntreprindere
Demonstrarea faptului c toate procesele sunt stpnite,
supravegheate i mbuntite continuu, pentru a se asigura
satisfacerea eficient a cerinelor clienilor, acionarilor,
creditorilor, furnizorilor i a angajailor ntreprinderii; se cere
demonstrarea faptului c fixarea valorilor i filosofia ntreprinderii
referitoare la managementul calitii se aplic.
Politic i strategie
Fixarea valorilor ntreprinderii, viziuni i
strategii, precum i cile prin care
ntreprinderea le realizeaz, respectiv le aplic
Demonstrarea implementrii i utilizrii de filosofii i strategii
clare, pentru realizarea calitii totale precum i a mijloacelor
pentru asigurarea eficienei.
Resurse
Managementul, utilizarea i meninerea:
Finanelor;
Informaiilor:
Tehnologiei:
Demonstrarea eficacitii planificrii, achiziiei i evalurii
Demonstrarea rapiditii, exactitii i actualitii fluxului de
informaii dintre management, anagajai, clieni, acionari i ali
implicai.
Demonstrarea utilizrii eficiente i eficace a tehnologiilor
Tab. 5.1.Criterii i evaluarea managementului calitii totale (TQM)
dup standardele European Quality Award (EQA).
5.3. Procesul de management al caliti ca fractal
n scopul stpnirii i mbuntirii permanente a sistemului de management al calitii, este
necesar n anumite condiii o abordare a ntregului proces ct i a prilor componente din
perspectiva unei abordri fractale.
n esen, structura fractal se definete prin reflectarea tuturor constituentelor acesteia n cadrul
structurii generale.
Importana deosebit a abordrii unei structuri fractale n cadrul unor sisteme cu structuri
complexe, rezult din transparena pe care acest structur o va conferi sistemului.
Schema de principiu a unei structuri fractale este prezentat n figura 5.3
Date de intrare Date de ieire
Date Factura
Prescripii Program de calcul
Cerine Combustibil
Materiale componente Serviciu bancar
PROCES
Figura 5.3 Reprezentarea unui proces sub form de fractal
Condiii principale de aplicare a unei structuri fractal:
Structura fractal trebuie aplicat pentru fiecare proces sau etap
Trebuie s conin cerinele (nivelul impus)
Trebuie s conin abaterile impuse de timp, pentru a putea iniia corecturi
Trebuie s conduc ceea ce este corect
Funcionarea structurii fractale, se bazeaz pe efectul de bucl nchis cu dou circuite:
Bucla 1 rspunde ntrebrii
Se execut activitatea corect, n spiritul clientului?
Bucla 2 trebuie s rspund ntrebrii
Se execut corect activitatea?
n ambele cazuri, rezultatul trebuie s corespund prescripiei, n situaie contrar acesta trebuind
modificat n acest sens.
Descrierea procesului ca fractal, folosind o structur cu bucle nchise, este prezentat n diagrama de
mai jos:
Figura 5.4. Procesul de calitate ca fractal i analiza cauzelor deficienelor de calitate.
Bucla 2
Bucla 3 Bucla 4
Bucla 5
Model al calitii pentru
prestarea de servicii
Dorine personale
Experiene
anterioare
Prestaia ateptat
Comunicarea
adresat clientului
Prestaia perceput
Execuia prestaiei (inclusiv con-
tractele dinainte i dup vnzare)
Specificarea standardului de calitate,
conform concepiei ntreprinderii
Concepia ntreprinderii privind
ateptrile clientului
Client
Ofertant de
servicii
Bucla 1
Se poate observa, deopotriv descompunerea procesului pe o structur fractal, precum i buclele
ce genereaz reacia de bucl nchis n funcie de poziionare i tipul buclei aferente.
Obiectivul TQM este s elimine aceste bucle i pierderile datorate acestora. Timpul necesar
buclelor trebuie micorat n acest domeniu, fiind un potenial considerabil de mbuntiri. Trebuie
s fie diferene ct mai mici ntre prestaia ateptat de client i percepia ofertantului despre
ateptrile clientului.
5.4 Legtura ntre managementul calitii totale i standardele de calitate ISO 9000
Organizaia Internaional de Standardizare (ISO), ce este o federaie mondial format din
organisme naionale cu atribuii n domeniul standardizrii, a generat o serie de standarde, ce
reglementeaz criteriile de calitate unanim acceptate la nivel mondial. Astfel pentru managementul
calitii a fost elaborat familia de standarde ISO 9000 n sensul sprijinirii organizaiilor sau
companiilor de a organiza, implementa sau a conduce eficient afaceri din punctul de vedere al
managementului calitii.
Familia de standarde ISO 9000, conine factori eseniali n analiza i mbuntirea capabilitii
unei organizaii, mbrcnd forme ce se regsesc n totalitate n managementul calitii totale
(TQM):
orientarea procesului ca structur fractal
adugarea valorii prin prevenire
relaia client furnizor orientat spre satisfacerea cerinelor clienilor innd cont c fiecare
participant n cadrul unei companii sau proiect este n acelai timp i furnizor i client.
Familia de standarde ISO 9000, are urmtoarea componen:
ISO 9000 descrie noiunile fundamentale ale sistemelor de management al calitii i
specific terminologia pentru sistemele de management al calitii;
ISO 9001 specific cerinele pentru sistemul de management al calitii care se va utiliza
acolo unde este necesar s se demonstreze capabilitatea unei organizaii de a furniza produse
care ndeplinesc cerinele de reglementare ale clienilor, precum i cerinele de regelementare
avnd drept scop creterea satisfaciei clienilor;
ISO 9004 furnizeaz pe baza celor opt principii de management al calitii ndrumri pentru
mbuntirea performanei organizaiei cu cretera satisfaciei clienilor i a celorlalte pri
interesate. O relaie ntre aceste standarde este prezentat n figura urmtoare:
Fig. 5.5. Legtura dintre familia de standarde ISO 9000 i managementul calitii totale.
Studiile de specialitate, precum i prerea unanim a specialitilor n domeniu, consider c n
dezvoltarea ulterioar a acestor standarde, se ntrevd cinci direcii distincte:
1. Managementul executiv, cuprinde:
Realizarea managementului calitii
Politica n domeniul calitii
ISO 9000-1
ISO 9004-1
ISO 9001 ISO 9004-2
ISO 9002 ISO 9004-3
ISO 9003 ISO 9004-4
Managementul
calitii totale TQM
Obiective i planificarea n vederea succesului n afaceri
Sistem de management pentru control
Managementul proceselor
Revizuirea sistemului de mangement
2. Managementul resurselor cuprinde:
Resurse umane
Infrastructur, ntreprindere i echipament
Informaii, date, cunotine, know how
Materiale, inclusiv energie
Mediul nconjurtor, intern i extern
Capital
3. Managementul relaiilor cu clienii cuprinde:
Necesitile i ateptrile clientului
Interfaa n timpul livrrii i post livrare
4. Managementul resurselor, realizarea produsului cuprinde:
Managementul produselor
Revizuirea aptitudinii de a produce i / sau de a aproviziona
Proiectare i dezvoltare
Producere i / sau aprovizionare
Activiti post livrare
5. Activiti post -livrare
Msurare
Evaluare
Colectarea i prelucrarea datelor
mbuntire
Toate aceste cinci direcii distincte de dezvoltare, au drept scop obinerea de succese pe termen
lung, deopotriv pentru organizaie (prin mbuntirea culturii de conducere i management), ct i
pentru societate (datorit benficiilor directe aduse de calitatea produselor finale rezultate).
Standardele moderne din familia ISO 9000 sunt orientate spre mbuntirea continu a
calitii, prin utilizarea optim a reelei de procese i a intefeelor, prin:
Reducerea cheltuielilor, aboptnd o atitudine preventiv prin adugarea de valoare
Continuarea permanent a dezvoltrii, prin mbuntirea continu a procesului de adugare
de valoare.
Sistemului de management al calitii ISO 9001:2000 prin abordarea bazat pe proces, este
descris n figura 5.6.
Figura 5.6 Modelul de proces al sitemului de management al calitii ISO / DIS 9001:2000
Scema de proces a calitii conform standardului ISO 9001:2000, impune o relaie dinamic de
legtur ntre principalele componente prezentate. Astfel realizarea produsului i / sau serviciului,
impune (n special prin procesele de legtur cu clienii), mbuntirea continu a calitii, prin
condiionarea viitoarelor prognoze, politici sau obiective, n funcie de cerinele pieei i gradul de
satisfacie al clienilor.
5.5. Modele de mangement ale calitii
Datorit complexitii factorilor ce sunt implicai n dezvoltarea unei afaceri, teoriile moderne
sugereaz abordarea modelului de management al calitii prin prisma a dou direcii distincte:
managementul continuu al calitii i managementul calitii procesului afacerii. [62]
Modelul de management continu al calitii (prezentat n cadrul figurii 5.7.) este aplicabil n mod
special n organizaii direcionate ctre beneficiar / client.
Acest model este cracterizat prin bucle de reacie invers ca rspuns la impulsurile date de client.
Sistemul de
management al calitii
Responsabilitatea managementului
Managementul resurselor
Msurare, analize i mbuntire
Realizarea proiectului (i/sau serviciului)
Angajamentul
managementului
Focalizare
client
Politica
privind
calitatea
Planificarea
calitii
Admini-
strare
Analiza
efectuat de
management
Asigurarea
resurselor
Resursele
umane
Faciliti
noi
Mediul de
lucru nou
Planificarea
i realizarea
proceselor
Procese de
legtur cu
clienii
Proiectare i
Dezvoltare Aprovizionare
Producie
i garanie
Controlul
dispozitivelor
de msurare
Planificare Msurare/
monitorizare
Analiza
datelor
Controlul
neconformitilor
mbuntire
Ca urmare are loc o schimbare a relaiilor dintre identificarea factorilor critici de succes (FCS) i
identificarea structurii afacerii (SA), cu modificarea ntregului proces relaional.
Modelul de managent continuu al calitii este utilizat cu precdere n cadrul organizaiilor pe
proiecte i orientate exclusiv ctre cerinele consumatorilor. Exemple de aplicare cu succes ale acestei
tehnicii sunt nregistrate la nivel mondial, de ctre mari corporaii precum: Xerox, Motorola, Levi
Strauss, etc.
2. Modelul de management al calitii procesului afacerii (prezentat n figurile 5.8 i 5.9), arat
modelul demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calitii aplicabil la
managementul proiectelor care are impus o cretere a programului calitii n cadrul proiectului.
Modelul este bazat pe faptul c consoriul proiectului are deja puse n eviden scopurile, viziunea i
factorii de succes ai proiectului. Structura fiecrei afaceri este caracterizat prin grade de
comparaie a calitii, n ordine descresctoare, dup cum urmeaz: gradul A caracterizeaz o faz
excelent iar gradul E o faz de nceput.
Se marcheaz ce structuri ale afaceri afecteaz factorii critici de succes i se pun n eviden n
coloana de punctaj. Se pune n eviden n coloana de calitate valoarea acestora cuantificat cu o
liter evideniind 3 zone de necesiti.
Realiznd o contorizare a punctajului nregistrat, pe baza chestionarului de investigare (ce
constituie structura de baz a matricii procesului de calitate), au fost identificate structurile afacerii
ce afecteaz factorii critici de success ai proiectului.
Astfel, ntregul proces este descompus pentru analiz:
Zona 1: P4, P12, P6, P2, P16
Zona 2: P10, P5, P8, P14, P7, P11
Zona 3: P3, P17, P8, P18, P1, P13, P15, P9
Zona 1 se identific cu structura afacerii care prezint o necesitate stringent de a fi dezvoltat n
aceast zon trebuind direcionat activitatea de management a proiectului.
Zona median (zona 2) identific o legtur moderat dintre procesele afacerii i factorii critici
de succes ai proiectului.
Zona 3 apreciaz cele mai semnificative legturi cu factorii critici de succes, fiind practic dezi-
deratul ce trebuie atins de ctre fiecare manager de proiect, maximul fiind dat de caracteristica A7.
Figura 5.7. Modelul clasic al procesului de management continuu al calitii unei
organizaii structurate pe proiecte.
Dezvoltarea unei previziuni
privind strategia proiectului
Identificarea factorilor
critici de succes (FCS)
Identificarea structurii
afacerii (SA)
Realizarea legturii ntre
FCS i SA
Analiza lipsurilor
Selectarea structurii optime
pentru afacere
Identificarea oportunitilor
de dezvoltare
Analiza oportunitilor de
dezvoltare
Definirea scopului
proiectului
Stabilirea planului de
activiti
Planificarea activitilor
Monitorizarea proiectului
Verificarea
rezultatelor
Factori critici de succes
al proiectului
F1. Cel mai bun produs
calitativ
F2. Noi produse ce satisfac
cerinele pieei
F3. Excelent deservire
F4. Angajai motivai i
calificai
F5. Excelent satisfacere a
clienilor
F6. Noi oprtuniti de
afaceri
F7. Costuri mici la livrare
F8. Punctaj
F9. Calitate
Structurarea afacerii
proiectului
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9
P1. Investigarea pieei 3 C
P2. Msurarea satisfaciei
clienilor
4 D
P3. Produse competitoare 3 B
P4. Monitorizarea concurenei 6 D
P5. Msurarea calitii produselor 5 D
P6. Educarea vnztorilor 4 E
P7. Perfecionare pentru angajai 5 C
P8. Definirea noilor cerine
pentru produs
4 C
P9. Analiza cerinelor clienilor 2 B
P10. Dezvoltarea de noi produse 6 D
P11. Monitorizarea reclamaiilor
clienilor
3 D
P12. Negocierea proiectului
produselor
5 C
P13. Definirea viitoarelor cerine
i necesiti
3 C
P14. Selectarea i certificarea
vnztorilor
5 C
P15. Promovarea companiei 3 C
P16. Sprijin pentru
implementarea produselor
3 E
P17. Monitorizarea clienilor i
prospectarea afacerii
3 B
P18. Anunarea de noi produse 3 C
Figura 5.8. Matricea procesului de management al calitii
pentru managementul proiectelor (model orientativ).
7
2 6
1 3 5
1 1 1 4
Zona 1
1 1 4 2 3
Zona 2 1 2
1
0
Zona 3
E D C B A #
Fig. 5.9. Analiza procesului de management continuu al calitii pentru managementul
proiectelor (model demonstartiv)
Managerul ce investigheaz acest matrice a procesului de calitate, are drept obiectiv
identificarea structurilor afacerii ce prezint cele mai precare forme de corelare cu factorii critici de
succes afereni afacerii.
n prezentul exemplu atenia managerului de calitate trebuie s se ndrepte ctre procesele
implicate n zona 1 (P4, P12, P6, P2, P16), ce vor necesita o puternic dezvoltare.
Aceste strategii moderne de management al calitii, trebuiesc aplicate n funcie de necesitile
i caracteristicile mediului de afaceri al organizaiei beneficiare, armonizarea cu alte tehnici i
strategii de dezvoltare fiind o condiie asupra, performanelor ulterioare ale societii.
5.6. Managementul calitii proiectului
5.6.1. Elemente de principiu
Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea c proiectul va
satisface cerinele pentru care a fost lansat. Managementul calitii proiectului include toate
funciile de management care determin politica de calitate, obiectivele i responsabilitile aferente
proiectului i se realizeaz prin planificarea calitii, asigurarea calitii, controlul calitii,
creterea calitii, cuprinse in sistemul calitii. Procesele majore ale managementului calitii
proiectului sunt puse n eviden n figura 5.10. [63]
Fig. 5.10. Vedere general asupra proceselor majore ale managementului calitii proiectului.
Aa cum rezult i din figura mai sus prezentat, managementul calitii proiectului, prezint trei
componente disticte, fiecare dintre acestea fiiind structurate pe:date de intrare, instrumente i tehnici
de realizare a etapei calitative respective precum i rezultatele finale, ce sunt prezentate sub forma
unor date de ieire.
Managementul calitii
proiectului
Planificarea calitii Asigurarea calitii Controlul calitii
Principial, fiecare dintre aceste etape, prezint urmtoarea structur:
1. Planificarea calitii proiectului identific standardele de calitate relevante (de referin)
pentru proiect i determin modalitile de satisfacere a acestora i cuprinde:
A. Intrri
1. Politica de calitate
2 Obiectivele stabilite
3 Descrierea produsului
4 Standarde i reglementri
5 Ieirile altor procese
B. Instrumente i tehnici
1 Analize beneficiu / cost
2. Analiza comparativ i adaptiv a pieei
3. Diagrame de flux
4. Simulri
5. Costul calitii
C. Ieiri
1. Planul de management al calitii
2. Definirea specificaiilor de calitate
3. Liste de control
4. Intrri pentru alte procese
2. Asigurarea calitii proiectului evalueaz performanele generale ale proiectului pentru
asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin i cuprinde:
A. Intrri
1 Planul de management al calitii
2 Rezultatele controlului calitii
3 Definirea specificaiilor de calitate
1 Instrumente i tehnici de planificare a calitii
2 Audituri ale calitii
C. Ieiri
1 Creterea calitii
3. Controlul calitii proiectului monitorizeaz rezultatele specifice ale proiectului pentru
asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin.
A. Intrri
1.Rezultatele activitilor
2.Planul de management al calitii
3.Definirea specificaiilor de calitate
4.Liste de control
1.Inspecii
2.Diagrame de control
3.Diagrame Pareto
4.Eantionare statistic
5.Diagrame de flux
6.Analize privind politica de vitor
C. Ieiri
1.Creterea calitii
2.Elaborarea deciziilor
3.Corecii
4.Completarea listelor de control
5.Procese de ajustare
Aceste trei procese interacioneaz att ntre ele ct i cu celelalte procese ale managementului
proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei, sau
a altor structuri organizaionale, n funcie de necesitile proiectului.
Fiecare proces se regsete cel puin o dat n fiecare faz (etap) a proiectului.
Dei procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfee clar definite, n practic ele pot
interaciona unele cu altele.
Structura de baz a managementului calitii proiectului este astfel realizat nct asigur
compatibilitatea cu seria de standarde internaionale ISO 9000 i ISO 10000, cu recomnadrile
iniiatorilor proceselor de management al calitii (Deming, Juran, Crosby i alii) precum i cu
dezvoltrile ulterioare (TQM managementul calitii totale, creterea continu a calitii).
Managementul calitii proiectului se adreseaz att managementului proiectului propriu-zis ct
i produsului / serviciului rezultat din proiect. Termenul de produs este generic utilizat n
literatura referitoare la calitate, el referindu-se att la produse ct i la servicii.
Absena cerinelor de calitate, n fiecare faz a proiectului, poate avea consecine negative asupra
partenerilor implicai n proiect. De exemplu:
Modificrile cerinelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul execuiei
proiectului, n reuniunile (edinele) de faz, pot avea consecine negative n sensul creterii
sarcinilor echipei de proiect.
Devansarea inspeciilor de calitate planificate, stabilite n cadrul reuniunilor de modificare a
duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecine negative prin apariia
unor erori neprevzute.
Un aspect critic n managementul calitii proiectului l reprezint necesitatea ca obiectivele
stabilite ale proiectului, prezentate n scopului proiectului, s rspund necesitilor implicite i
explicite ale clientului / utilizatorului.
Echipa de proiect nu trebuie s confunde calitatea cu clasa. Clasa reprezint o treapt sau un
grad dat unor entiti care au funcionaliti (utilizri) comune dar au caracteristici tehnice diferite.
Calitatea slab este ntotdeauna o problem. Clasa inferioar poate s nu fie. De exemplu, un
produs software poate fi de calitate superioar (fr defecte evidente) dar de clas inferioar (cu
numr limitat de caractere) sau poate fi de slab calitate (defecte evidente numeroase, utilizare
greoaie) i de clas superioar (multiple caracteristici). Determinarea i stabilirea nivelelor cerute
att de calitate ct i de clas reprezint responsabilitatea att a managerului de proiect ct i a
echipei pe care acesta o coordoneaz.
Echipa de proiect trebuie, de asemenea, s contientizeze faptul c un management modern al
calitii completeaz managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline recunosc importana:
satisfaciei clientului / utilizatorului nelegerea, specificarea i influenarea necesitilor
astfel nct ele s rspund ateptrilor acestuia. Acest lucru reprezint conformitatea produsului cu
cerinele proiectului care trebuie s realizeze ceea ce a stabilit s realizeze i s satisfac necesitile
reale ale clientului / utilizatorului).
aciunilor de prevenire, mai mult dect de corecie costul aciunilor de prevenire a unor
greeli este ntotdeauna mai mic dect costul corectrii lor.
managementul responsabilitii realizarea fazelor proiectului presupune participarea
ntregii echipe, dar managementul responsabilitii presupune planificarea i estimarea resurselor
necesare pentru realizarea fazelor.
similaritudinea proceselor proiectului cu fazele acestuia ciclul repetabil Plan-Do-Check-
Act, deschis de Deming i dezvoltat ulterior, este similar att pentru faze ct i pentru procese.
n plus, calitatea duce att la creterea calitii managementului proiectului ct i la creterea
calitii produsului rezultat.
Totui exist o limitare n abordarea managementului calitii, de care echipa de proiect trebuie
s in seama. Durata limitat de realizare a proiectului presupune limitarea investiiilor n creterea
calitatii produsului, mai ales n prevenirea apariiei defectelor i n evaluarea lor
5.6.2. Planificarea calitii proiectului
Planificarea calitii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect i
determinarea modalitilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajuttoare ale
planificrilor proiectului. Poate fi realizat n mod regulat sau n paralel cu alte procese de
planificare. De exemplu, schimbrile cerute asupra produsului necesit stabilirea standardelor de
calitate aferente i poate necesita ajustri de costuri pe parcursul fazelor proiectului,sau, calitatea
dorit a produsului poate necesita o analiz de risc pentru identificarea problemelor ce pot apare la
realizarea proiectului.
Realizarea activitilor care dezvolt cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate n
procesul de asigurare a calitii.
Tehnicile de planificare a calitii sunt, n cea mai mare parte, cele utilizate n planificarea
proiectului.
Echipa de proiect trebuie s respecte una din axiomele fundamentale ale managementului
modern al calitii calitatea se planific, nu se controleaz.
A. Intrri ale procesului de planificare a calitii
1.Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei n ceea ce
privete calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptat de proiect poate fi
cea a organizaiei pentru c aceasta este. n cazul realizrii proiectului prin participarea mai
multor organizaii, echipa de proiect i definete propria politic de calitate. Echipa de proiect este
responsabil de asigurarea c partenerii implicai n proiect sunt contieni de politica de calitate
adoptat.
2.Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n procesul de planificare
a calitii. Obiectivele stabilite nc de la iniierea proiectului trebuie s serveasc definirii
necesitilor partenerilor implicai.
3.Descrierea produsului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici tehnice care ajut
la stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii.
4.Standarde i reglementri. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare standardele i
reglementrile relevante pentru proiect pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia.
5.Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului si de descrierea produsului i ieirile
altor procese pot fi integrate n planificarea calitii. De exmplu, planificarea aprovizionrii poate
identifica cerinele de calitate impuse furnizorului, cerine ce sunt reflectate n planificarea calitii.
B. Instrumente i tehnici ale procesului de planificare a calitii
1.Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimrile costurilor i beneficiilor
tangibile i intangibile ale diferitelor variante de proiect, utiliznd instrumente financiare cum ar fi:
durata de recuperare a investiiei, valoarea net actualizat a investiiei, rata intern de rentabilitate.
Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului i identificarea alternativelor. Cel mai
important beneficiu al stabilirii cerinelor de calitate l reprezint efortul corectiv mai mic,
productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacie din partea
partenerilor. Cel mai important cost se refer la cheltuielile asociate activitilor de management al
calitii. Managementul calitii nu se obine fr costuri.
2. Analiza comparativ i adaptiv a pieei. Este o metod de management care presupune
compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaie sau
din afara ei, avnd ca scop gsirea de soluii i stabilirea standardelor de msur a performanelor.
3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezint, grafic, cum variaz, n timp, sistemul de resurse
analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate n managementul calitii, pentru reprezentarea
grafic a fluxurilor,includ:
Diagrama cauz efect, numit i diagrama Ishikawa Aceasta tehnic permite identificarea
cauzelor succesive ale apariiei unei probleme. Un exemplu generic de diagram este
prezentat n fig. 5.11.
Diagramele de fluxuri ajut echipa de proiect pentru a prevedea ce i unde pot apare probleme
de calitate n evoluia proiectului i ajut la gsirea de soluii pentru anularea lor.
Fig. 5.11. Diagrama cauz efect.
4.Simulri. Simularea este o metod statistic care ajut la identificarea factorilor care pot
influena variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicat cel mai mult asupra produsului
proiectului
5.Costul calitii. Costul calitii se refer la costul total al eforturilor pentru realizarea calitii
produsului i include toate activitile care asigur att conformitatea ct i neconformitatea
produsului. Costul calitii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de evaluare,
costuri datorate omisiunilor.
C. Ieiri ale procesului de planificare a calitii
1. Planul de management al calitii. Echipa de proiect trebuie sa prezinte, prin planul de
management al calitii, modalitile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calitii
proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: structura organizatoric, responsabiliti, proceduri,
procese i resurse necesare pentru implementarea managementului calitii.
Planul de management al calitii are ca intrri rezultatele (ieirile) tuturor proceselor de
planificare i este orientat spre controlul calitii, asigurarea calitii i creterea calitii proiectului.
Planul de management al calitii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, n
funcie de cerinele proiectului.
2. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n termeni specifici, domeniile
i limitele procesului de control al calitii. De exemplu, planificarea duratei unei activiti nu este sufi-
cient din punct de vedere al managementului calitii. Echipa de proiect trebuie s indice data de nceput
i de sfrit a acesteia dac activitatea va fi msurat sau doar anumite rezultate ale ei i care anume.
3.Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea i controlul realizrii
activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de specificul proiectului. Ea realizeaz
legtura dintre rezultatele trecute i rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere i corecie a
performanelor proiectului.
4. Intrri pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate identifica necesitile
pentru realizarea altor activiti cuprinse n celelalte procese de management.
Timp Main Metod Material
Energie Precizie Personal Mediu exterior
Defect major
Efect Cauze poteniale
5.6.3 Asigurarea calitii proiectului
Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile planificate i realizate
n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale proiectului. Toate activittile
incluse n planul de management al calitii fac parte integrant din sistemul de asigurare a calitii
Asigurarea calitii este deseori realizat de un compartiment specializat al organizaiei dar nu
este obligatoriu. Poate fi realizat de echipa de proiect, n interiorul organizaiei din care face parte
(asigurare intern a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori neimplicai n proiect (asigurare
extern a calitii).
A. Intrri ale procesului de asigurare a calitii
1 Planul de management al calitii. Planul de management al calitii este descris n cadrul
capitolului anterior, la seciune 5.6.2 C.1
2.Rezultatele controlului calitii. Rezultatele controlului calitii reprezint nregistrrile
ncercrilor, verificrilor i msurtorilor realizate, n format comparabil (valori comparabile)
pentru realizarea evaluarrilor.
3. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate sunt descrise n capitolul 5.6.2,
seciune C.2
B. Instrumente i tehnici pentru asigurarea calitii
1 Instrumente i tehnici de planificare a calitii. Instrumentele i tehnicile de planificare a
calitii descrise anterior pot fi utilizate i pentru asigurarea calitii.
2 Audituri ale calitii. Auditul calitii este o evaluare fcut asupra activitilor de management
al calitii realizate (fie n acelai proiect fie n altele), n vederea mbuntirii performanelor
proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de cte ori este necesar. Poate fi realizat de
auditori interni sau externi ai organizaiei.
C. Ieiri ale procesului de asigurare a calitii
1 Creterea calitii. Creterea sau mbuntirea continu a calitii include aciuni de cretere a
eficacitii i eficienei proiectului n vederea obinerii de beneficii pentru parteneri i satisfacie
pentru utilizator. Implementarea creterii calitii necesit aciuni preventive i corective, conform
procedurilor de control stabilite n planul de execuie a proiectului.
5.6.4. Controlul calitii proiectului
Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea msu-
rrrii conformitii lor cu standardele i reglementrile de calitate de referin i i identificarea
cilor de eliminare a cauzelor de neconformitate.
Controlul calitii se realizez pe ntreg parcursul execuiei proiectului. Rezultatele monitorizate
se refer att la performanele produsului ct i la rezultatele managementului proiectului. Poate fi
coordonat de un compartiment specializat al organizaiei din care face parte echipa de proiect sau
chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie s posede cunotine de control statistic al calitii s fie
capabil s utilizeze noiuni ca:
Prevenire (mpiedicarea apariiei erorilor n execuia proiectului) i inspecie (mpiedicarea
detectrii erorilor de ctre client).
Caracteristici de referin (rezultate statice fa de care se compar conformitatea) sau variabile de
referin (rezultate ce evolueaz continuu i fa de care se msoar gradul de conformitate).
Evenimente aleatoare (evenimente neobinuite) i evenimente previzionate (variaii normale
ale proceselor proiectului).
Tolerane (intervale limit de conformitate).
A. Intrri ale controlului calitii
1.Rezultatele activitilor. Rezultatele activitilor, incluse n planul de execuie a proiectului,
cuprind att performanele produsului ct i rezultatele proceselor de management a proiec-
tului. Rezultatele planificate trebuie s fie disponibile pe tot parcursul execuiei proiectului
pentru compararea cu rezultatele obinute sau n curs de realizare.
2.Planul de management al calitii. Planul de management al calitii este descris la seciunea
5.6.2 C.1
3.Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate sunt descrise la seciunea 5.6. C.2
4.Liste de control. Listele de control sunt descrise la seciunea 5.6.2 C.3
B.Instrumente i tehnici pentru controlul calitii
1. Inspecii. Inspeciile includ activiti precum msurare, examinare i testare n vederea
stabilirii conformitii rezultatelor proiectului cu cerinele acestuia. Inspeciile pot fi realizate la
orice nivel (rezultatele unei singure activiti sau rezultatele produsului final).
2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezint vizualizarea grafic, n timp, a rezultatelor
produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului n care procesul este n control
(apar erori previzionate sau aleatoare). Atunci cnd procesul este n control el nu trebuie adaptat. El poate
schimbat, n vederea mbuntirii calitii lui, dar nu trebuie adaptat n timpul procesului de control.
Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieire. Cel mai
frecvent sunt utilizate pentru activiti repetitive, costuri sau variane de termene, erori n documentaii.
Fig. 5.12 prezint o diagram de control pentru o caracteristic programat.
Fig. 5.12. Diagrama de control pentru o caracteristic programat.
3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici const n izolarea a 20% din parametrii unei
activiti care explic 80% din problemele (P
i
) acesteia (Fig.5.13). Este o metod de decizie i
control care permite utilizarea prioritilor dup diferite criterii, folosind statistici descriptive i
analizarea lor. Ea ajut la conducerea interveniilor n mod metodic abordnd succesiv punctele cele
mai importante. Ea permite, deci, s se stabileasc un plan de aciune eficient.
4. Eantionare statistic. Eantionare statistic presupune alegerea unor categorii de activiti
sau procese reprezentative, din lista complet, pentru inspecie. Acest tip de selecie reduce costurile
controlului calitii.
5. Diagrame de flux. Diagramele de fluxuri sunt prezentate n seciunea 5.6.2 -B.3. n cadrul
acestui proces ajut la analizarea cauzelor apariiei disfuncionalitilor.
6. Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice i vizeaz evoluiile strict
cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaz pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt
utilizate pentru monitorizarea:
Limit superioar
Limit inferioar
X
Axa reprezint axa timpului. Exist trei linii ale diagramei de control:
I. Linia X, central reprezint media performanelor nregistrate;
II. Linia superioar reprizint limita maxim de abatere admis,
fa de care se poate msura variana;
III. Linia inferioar reprezint limita minim de abatere admis,
sub care caracteristica este neconform sau procesul este
instabil.
X
Performanelor tehnice cte erori sau defecte au fost identificate i cte au rmas necorectate.
Costul i programarea activitilor cte dintre activitile dintr-o anumit perioad au fost
realizate cu abateri semnificative.
Fig. 5.13. Diagrama Pareto (model demonstrativ)
C. Ieiri ale controlului calitii
1 Creterea calitii. Creterea calitii.este prezentat n seciunea 5.6.3 Cc.1
2 Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activitilor sau proceselor, identificate n
timpul inspeciilor, pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de
activiti corective. (descrise n seciunea 5.6.4 C.3
3 Corecii. Coreciile sunt aciuni de eliminare a neconformitilor. Ele intr n categoria activi-
tilor neprevzute i reprezint una dintre cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor
proiectului. Echipa de proiect trebuie s depun eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de
activiti.
4 Completarea listelor de control. Listele de control, prezentate n seciunea 5.6.2 C.3 odat
completate, devin baz de nregistrri i de informaii pentru proiect.
5 Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun aciuni preventive i corective imediate, ca
urmare a rezultatelor controlului calitii. n unele cazuri, aceste procese se desfoar o dat cu
procesele de control integrat al proiectului.
Categoriile de probleme P
1
P
6
40
30
20
10
0
100
75
50
25
0
P
1
.
P
2 P
3
P
4
P
5
P
6
Numr
de
defecte
Procent
de
defecte
BIBLIOGRAFIE
1. ALLAIRE Yvan, FRIROTU Mihaela; 1998; Management strategic, Strategiile
succesului n afaceri; traducere i adaptare Camelia DUMITRU, Alin Th. CIORCRLIE;
Editura Economic, Bucureti, Romania.
2. BALDRIGE Letitia; 1985; Codul manierelor n afaceri, Ediia a II-a, traducere n limba
romana; Business Tech Internaional Press SRL; Bucureti, Romania.
3. BESSIS Joel; 1999; Risk Management in Banking; John Wiley &Sons; New York.
4. BURLTON T. Roger; 2001; BusinessProcess Management, Profiting from Process;
SAMS, 201 West 103
rd
St., Indianapolis, Indiana,46290, USA.
5. BUTLER Cormac; 2001; Mastering Value at Risc; Astep-by-step guide to understanding
and applying VaR; Financial Times, Prentice Hall; London, United Kingdom.
6. CHAIGNEAU M. Yves; 1997; Du management du project a la qualite totale; Collection
management 2000, Groupe I.G.S.; Paris, France.
7. COHEN Herb; 1995; Orice se poate negocia; Editura Coloseum, Bucureti.
8. CONWAY Kieron; 2001; Software project management; From concept to development;
CORIOLIS Technology Press; USA.
9. COVEY R. Stephen; MERRILL A.Roger; MERRILL R. Rebecca; 2000;
Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritile; Editura Alfa, Bucureti.
10. COVEY R. Stephen; MERRILL A.Roger; MERRILL R. Rebecca; 2000; Etica
liderului eficient sau conducerea bazat pe princuipii; Editura Alfa, Bucureti.
11. COVRIG Mircea; OPRAN Constantin; 2001; Managementul proiectelor; Agenia
Managerial pentru Cercetare tiinific Inovare i Transfer Tehnologic
POLITEHNICA; Editura Pritech 2000; Bucureti.
12. COYRTOT Herve; 2001; La gestion de risques dans les projets; Collection Gestion,
Economica, rue Hericart, 75015, Paris; France.
13. CULP L. Cristopher; 2001; The Risk Management Process:, Business Strategy and
Tactics; John Wiley &Sons; New York.
14. DANCIU Victor; 2001; Marketing internaional, de la tradiional la global; Editura
Economic; Bucureti; Romania.
15. DENNIS Look; 2000; Management de proiect; Editura Codecs; Bucureti, Romania.
16. Dimitris CHORAFAS; 1999; Managing Risk in the New Economy; New York Institute of
Finance; New York.
17. ENSWORTH Patricia; 2001; The Accidental Project Manager; Surviving Transition
from Techie to Manager; John Wiley &Sons; New York.
18. FINCH Brian; 1999; Cum s iei nvingtor dintr-o negociere; Editura Image, Bucureti.
19. FRIEDLEIN Ashley; 2001; Web project management; Delivering successful commercial
web sites; Morgan Kafmann Publishers; USA.
20. HELLER Robert; HINDLE Tim; 2001; Essential manager's manual; Dorling
Kindersley Publishing house; London; United Kingdom.
21. HOLTSNIDER Bill; BRIAN D. Jaffed; 2001; IT Manager's Handbook, Getting your
new job done; John Wiley &Sons; New York.
22. Ion NIU; 2000; Managementul riscului bancar, ediia 1; Editura Expert; Bucureti,
Romania.
23. IVANOLIC A,; COLLIN P. H.; 2001; Dicionar de resurse umane i managementul
personalului, Traducere din limba englez, Necula Emma, Nftnil Ion, Petrescu Alina;
Editura Tehnic; Bucureti, Romania.
24. John SCHUYLER; 2001; Expert System in Project Management: smart computers;
knowledge system; representing knowledge; neural networks; fuzzy logic; Project
Management Institute, Upper Dardy, PA, USA.
25. John SCHUYLER; 2001; Risk and Decision Analysisin Projects, Second edition; Project
Management Institute, Upper Dardy, PA, USA.
26. KNUTSON Joan; 2001; Project Management for Business professionals, A
comprehensive guide; John Wiley &Sons; New York.
27. LOOK Dennis; 1997; Project Management; (sixth edition); A Gover, University Press,
Cambridge, Great Britain.
28. MC QUAIL Denis; WINDAHL Sven; 2001; Modele ale comunicrii pentru studiul
comunicrii de mas; Traducere de Alina Brgoanu, Paul Dobrescu; Editura
comunicare.ro; Bucureti, Romania.
29. McCARTY Sean; 2000; How to negotiate, administer, manage and finish an EU R&D
contract; Course EARMA -European Association of Research Manager and
Administrators; Brussels, Belgium.
30. McCARTY Sean; 2000; How to write a competitive proposal for the fifth framework
programme; Course EARMA -European Association of Research Manager and
Administrators; Brussels, Belgium.
31. McKIE Stewwart; 2001; E-business, Best Practices, Leveraging Technology for
Business Advantage; John Wiley &Sons; New York.
32. Michel CROUHY; Dan GALAI; Robert MARK; 1999; Risk Management; Irwin
Publishers, New York.
33. MITONNEAU Herri; 2000; Iniiere n auditul calitii; Traducere de Maria Ciobanu;
Editura NICULESCU; Bucureti, Romania.
34. MOCKLER L.Robert; 2001; Management strategic multinaional, un proces integrativ
bazat pe contexte; Editura Economic; Bucureti, Romania.
35. MORVAN Piere; DETOLLENAERE Norma; LUCAS Michel; MEINADIER Jean-
Pierre; 2000; Dicionar de informatic; Traducere de Cristiana Chiculescu, Lucian
Nicolae, Elena Biu; Editura NICULESCU; Bucureti, Romania.
36. NEAGU Corneliu; 1995; Modele de programare i conducere a proceselor economice;
Editura Didactic i Pedagogic; Bucureti, Romania.
37. NICOLESCU Ovidiu; 2000; Sistemem metode i tehnici manageriale ale organizaiei;
Editura Economic, Bucureti, Romania.
38. NICOLESCU Ovidiu.; VERBONCU Ion.; 1998; Managementul pe baza centrelor de
profit; Ed.Tribuna Economic; Bucureti.
39. NICOLESCU Ovidiu.; VERBONCU Ion.; 1999; Management, Editia III; Editura
Economic; Bucureti.
40. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; NSTAS Stelua; ABAZA Bogdan;2002;
Managementul proiectelor; Editura: comunicare.ro; Bucureti; Romnia
41. PARAIPAN Liliana; Stanciu Corina; 2001; Managementul riscului; Bursa Romna de
Mrfuri; Bucureti, Romania.
42. PERIGORD Michel; 1996; Reusir la qualite totale; Collection management 2000,
Groupe I.G.S.; Paris, France.
43. PETROZZO Daniel J.; 1999; The Fast Forward MBA in Technology Management; John
Willey & Sons Inc; New York;USA.
44. PROTEAN Gabriela; 2001; Management prin proiecte; Metode clasice i moderne,
Instrumente software; Editura Orizonturi universitare, Timioara, Romania.
45. PURCREA Anca; NICULESCU Cristian; CONSTANTINESCU Doina; 2000;
Management, Elemente fundamentale; Editura NICULESCU; Bucureti.
46. PURCARU Ioan; PURCARU Oana Gabriela; 2000; Matematici financiare, Teorie i
aplicaii; Editura Economic, Bucureti, Romania.
47. RUCKLE Horst; 2001; Limbajul corpului pentru manageri; Traducere din limba
german de Rudolf Emil Nistor; Editura Tehnic; Bucureti, Romania.
48. RUJAN Ovidiu; 1994; Teorii i modele privind relaiile economice internaionale;
Editura ALL; Bucureti, Romania.
49. RUSU Corneliu; 2001; Management strategic; All Beck; Bucureti, Romania.
50. SADGROVE Kit; 1999; Managementul Calitii Totale n aciune; Editura Rentrop &
Straton, Bucureti, Romania.
51. SASU Constantin; 2001; Marketing internaional; Editura POLIROM; Iai, Romania.
52. STANCIU Radu; MOMETE Daniela; RADU Corneliu; 2000; Managementul
resurselor umane; Editura BREN; Bucureti, Romania.
53. STANCIU tefan; 2001; Managementul resurselor umane; Ministerul Educaiei i
Cercetrii, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de
Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy; Bucureti; Romania.
54. STRATON George, DOGAROIU Doina, MATACHE Ciprian, MOCANU Corina,
PARASCHIV Atoaneta, VOLONCIU Magda; 1999; Managementul afacerilor de
succes, Fie de control & Formulare de lucru; Grupul de Editura si Consultanta in Afaceri
RENTROP & STRATON; Bucuresti, Romania.
55. SZUDER Andrei; 2001; Managementul ptoiectelor; Editura BREN, Bucureti.
56. TIWANA Amrit; 2001; The Essential Guide to Knowledge Management, E-Business and
CRM Applications; Mc Graw Hill; New York, USA.
57. TOFFLER Alvin; 1998; Corporaia adaptabil; Editura ANTET, Bucureti.
58. TRAN Vasile; STANCIUGELU Irina; 2001; Teoria comunicrii; Ministerul Educaiei
i Cercetrii, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de
Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy; Bucureti; Romania.
59. TURNER J. Rodney; 2001; The Handbook of Project -Based management, Improwing
the processes for achieving strategic objectives; Mc Graw Hill; New York, USA.
60. VERZUH Eric; 1999; The fast forward MBA in project management; John Willey &
Sons Inc; New York;USA.
61. WESTWOOD John; 1999; Planul de marketing pas cu pas; Grupul de Editur i
consultan RENTROP & STRATON; Bucureti, Romania.
62. WYSOCKI Robert K., BECK Robert Jr., CRANE David B. 2000; Effective Project
Management, Second Edition; John Willey & Sons Inc; New York;USA.
63. ***; 2000; Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide;
Publishers Project Management Institute; Pennsylvania, USA.
64. ***; TREMEA HANDBOOK, A guide for Evaluating Training Programmes; Handbook
co-funded by the European Commission, DGXXII, Leonardo da Vinci programme;
Vlaams Instituut voor het Zelfstanding Ondernemen, Brussels, Belgium.
65. ***; 2001; Dicionar de managementul proiectelor; AFITEP, Asociaia Francez de
Managementul Proiectelor; traducere din limba francez, Ion Nftnil; Editura Tehnic,
Bucureti, Romania.
66. ***; 1999; Planificarea i urmrirea proiectelor cu PRIMAVERA PROJECT PLANNER
(P3) pentru Windows, vers. 3.0, Manual de pregtire; Primavera System, Inc, USA;
TotalSoft, Bucuresti, Romania.
67. ***; 1998; Leonardo da Vinci Il monitoragio. Approcci, metodi e strumenti; ISFOL-
Istanza Nazionale di Coordinamento Programma Leonardo da Vinci; Roma, Italia.
68. ***; 1998; Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul Romniei, Departamentul
pentru Integrare European; Bucureti, Romania.
69. ***; 2001; Mastering Finance, The complete finance companion, your single-source
guide to becoming a master of finance; Financial Times, Prentice Hall, Pearson Education
Limited; Edinburhg Gate, Harlow; England.
70. ***; International Journal of Project Management; Published by Elsevier Science Ltd &
IPMA; Printed in Great Britain
71. ***; Journal of Applied Behavioral Science; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA;
Printed in Great Britain
72. ***; Management Industrial; Editor Institutul de Cercetare pentru Electrotehnic, Oficiul
de Informare Documentar, ICPE-OID; Bucureti, Romania.
73. ***; 1997; CREDITRISK+, A credit management frmaework; Credit Suisse First Boston
International, USA
74. ***; 1997; ISO 10006; Quality management Gudelines to quality in project
management; International standard; International Organization for Standardization;
Switzerland.
75. ***; 1995; ISO 10007; Quality management Guidelines for configuration management;
International standard; Internationl organization.
76. ***; 1994; ISO 8402; Quality management and quality assurance Vocabulary;
International organization.
77. ***; 1994; ISO 90004-1; Quality management and quality system elements Part 1;
Guidelines; International standard; International Organization for Standardization;
Switzerland.
ndrumar elaborare propunere proiect
SNSPA FCRP; 15 oct.2003; OPRAN Constantin; STAN Sergiu
1

ndrumar
pentru elaborarea unei propuneri de proiect

Disciplina
Planificarea, Elaborarea i Implementarea Proiectelor

Prof.univ.Dr.MSc.Ing.OPRAN Constantin
As.univ. STAN Sergiu
SNSPA FCRP-2003
2

1.INFORMAII DESPRE CONSORIUL PROIECTULUI

1.1. Date despre organizaia promotoare

Numele organizaiei
Acronim (dac este cazul)
Tipul organizaiei
Domeniul de activitate

Adresa

Strada Numr
Codul Potal Sectorul/Judeul ara

Persoana de Contact

Domnul Doamna Nume: Prenume:
Funcia:
Strada: Numr
Telefon ++ / Fax ++ /
E-mail
Web site http://

1.2. Date despre organizaiile partener in cadrul proiectului - partener 1

Numele organizaiei
Tipul organizaiei
Rolul partenerului in cadrul proiectului
Rulul organizaiei n cadrul proiectului
(Contractor Principal, Contractor Secundar)

Adresa

Strada Numr

Persoana de Contact

Funcia:
Strada: Numr
E-mail
Web site http://

3


Numele organizaiei
Tipul organizaiei

Adresa

Strada Numr

Persoana de Contact

Funcia:
Strada: Numr
E-mail
Web site http://


Numele organizaiei
Tipul organizaiei

Adresa

Strada Numr

Persoana de Contact

Funcia:
Strada: Numr
E-mail
Web site http://

4

2.. REZUMATUL PROIECTULUI

Realizai rezumatul proiectului dup urmtoarea structur:

2.1.Titlul proiectului:
2.2.Acronimul proiectului:
2.3.Cuvinte cheie (maximum cinci cuvinte):
2.4.Durata proiectului (exprimat n luni):
2.5.Programul/ domeniul n care se nscrie proiectul:
2.6.Scop proiect; Justificarea necesitii proiectului:
2.7.Stadiul actual al problematicii proiectului la nivel naional i internaional:
2.8.Obiective principale ale proiectului:
2.9.Activiti principale desfurate n cadrul proiectului:
2.10.Rezultatele evaluabile ateptate ca urmare a realizrii proiectului :
2.11.Posibilii utilizatori i /sau beneficiari ai rezultatelor proiectului:
2.13.Impactul social estimat :
2.12.Impactul i eficiena economic a proiectului:
2.14.Impactul ecologic al proiectului:
2.15.Costuri estimate proiect:
5
3. PRE- PROPUNEREA PROIECTULUI

3.1.Obiectivele proiectului
Descriei n detaliu obiectivele principale ale proiectului (maxim 1000 caractere)

3.3.Descrierea activitilor proiectului
Punei n eviden principalele activiti propuse pentru realizarea proiectului (maxim 2000 de
caractere)
3.2.Rezultatele estimate ale proiectului:
Evideniai rezultatele i impactul estimate n cadrul proiectului (maxim 500 de caractere)-
6

4. ELABORAREA PROPUNERII DE PROIECT

4.1. Elaborai urmtorul tabel de distribuia activitilor n proiect

Sub-proiect /
Pachet de
lucru /
Activitate
Denumire
Sub-proiect /
Pachet de
lucru /
Activitate
Responsabiliti
/ Participani
Necesar
om/luna
Durata
De la
Pn la
Raportare Nivel de
diseminare
Subproiect 1

Activitate 1.1

Activitate 1.2 . . . .

Activitate 1.3 . .
Activitate 1.4 ..
Subproiect 2

Activitate 2.1 .
Activitate 2.2 .
Activitate 2.3 .
Activitate 2.4 ..
Activitate 2.5 .
Subproiect 3

Activitate 3.1 .
Activitate 3.2 .
Activitate 3.3
Activitate 3.4
Subproiect 4

Activitate 4.1

Activitate 4.2
Activitate 4.3
Subproiect 5

Activitate 5.1 ..
Activitate 5.2

Activitate 5.3

Subproiect 6 Management
proiect

..

..

7
4.2.Detaliai propunerea de proiect pe sub-proiecte / pachete de lucru i activiti dup
urmtorul model:

Subproiect/Pachet de lucru Nr. n (WPn)
1. Definirea
2. Conductorul sub-proiectului/pachetului de lucru
3. Obiective
4. Descrierea Activitilor/Fazelor
n.1. Activitate/Faza Nr.n1
n.1.1. Intrri n activitatea/faza respectiv
n.1.2. Obiective i metode tehnice de rezolvare a lor
n.1.3. Activiti desfurate n activitatea/faza respectiv
n.1.4. Caracterizarea i urmrirea activitii/fazei
a. Perioada de derulare : de la Luna "Ki" la Luna "Kj"
b. Durata: (j-i) luni
c. Efortul total : "P" Om Lun
d. Partneri inclui n activitate
e. Activiti caracteristice partnerilor
f. Efortul caracteristic de om lun
g. Raportrile "R.n.1.
- Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scris)
- Nivelul de rspndire: Confidenial; Restrictiv; Public
- Titlul
- Coninutul
- Responsabil
n.1.5. Ieirile ctre Activitatea/Faza n
ij
; Activitatea/Faza m
l
; WPn
i+1;
; WPn
i+2

8
4.3.Dezvoltai sub-proiectul/pachetul de lucru Managementul proiectului dup urmtoarea
structur:

1. Capacitatea de management a Coordonatorului
2. Organizarea i structura de management a proiectului
3. Metodologia folosit
4. Estimrile contribuiilor tehnice
5. Comitetul de decizie
6. Rezolvarea conflictelor
7. Conductorii de sub+proiecte/pachete de lucru
8. Urmrirea activitilor
9. Evaluarea activitilor
Strategia de evaluare
Criterii pentru evaluarea succesului proiectului
Strategia de diseminare
Descrierea produsului de diseminat
Beneficii pentru economia structurii din care face parte consoriu i finanatorul
Avantajele produsului obinut
Exploatarea rezultatelor
Utilizarea rezultatelor de ctre partnerii consoriului
Utilizarea rezultatelor de ctre teri partneri
10. Metode de monitorizare i raportare
11. Activitile/Fazele componente ale subproiectului/pachetului de lucru "Managementul
Proiectului" care se desfoar pe toat durata proiectului ca o structur de sine stttoare dar
integrat perfect n proiect

9
5. ANALIZA UTILIZATORILOR / BENEFICIARILOR

5.1. Descriei ce activiti sunt prevazute pentru informarea si motivarea utilizatorilor /
beneficiarilor proiectului.

5.2. Descriei criteriile si procedurile utilizate pentru atragerea de noi utilizatori /
beneficiari ai proiectului.

10

6. DISEMINAREA REZULTATELOR PROIECTULUI

Precizai ce strategie vei aplica pentru diseminarea rezultatelor la nivel regional,
naional i internaional?

11

7. BUGETUL PROIECTULUI

Contractul de finanare Nr.pentru perioada An I, An II

Total
(An I+AnII )
Planificat
(mii lei)
An I
Planificat
(mii lei)
An II
Planificat
(mii lei)
A. Cheltuieli directe - total
A.1. Cheltuieli de personal
A.1.1. Salarii personal permanent
A.1.2. Salarii colaboratori
A.1.3. Alte cheltuieli de personal (deplasri)
a) Cazare
b) Diurn
c) Transport
d) Alte cheltuieli
A.2. Cheltuieli materiale i servicii
A.2.1. Materiale
a) Materii prime
b) Materiale consumabile
c) Combustibil
d) Piese de schimb
e) Obiecte de inventar
A.2.2. Lucrri i servicii executate de teri
a) Colaboratori persoane juridice
b) Tiprire, diseminare
c) Amenajare spaiu interior
d) Teste, msurtori ,analize
e) Omologri
f) Studii, anchete statistice
e)Asisten tehnic, consultan
A.2.3. Alte cheltuieli specifice proiectului
B. Cheltuieli indirecte - total
B.1. Regia (--% manoper)
C. Dotri independente i studii pentru obiecte
de investiii

C.1. Echipamente pentru suport activiti cercetare -
dezvoltare

C.2. Mobilier, aparatur, birotic
C.3. Calculatoare electronice si echipamente
periferice

C.4. Mijloace de transport
C.5. Studii pentru obiective de investiii
C.6. Proiecte tehnologice inovative
TOTAL ( A+B+C)

12
Matricea logic a proiectului

Operaia logic Indicatori de performan
verificabili n mod obiectiv
Surse i mijloace de
verificare
Ipoteze
Obiective generale Care este obiectivul
general la care va
contribui proiectul?

Care sunt indicatorii cheie
pentru obiectivul general?
Care sunt sursele de
informare pentru aceti
indicatori?
Care este poziia obiectivelor proiectului fa de
mediu strategic al proiectului? Consoriul
proiectului poate realiza obiectivele propuse?
Scopul proiectului Care sunt obiectivele
specifice pe care le va
realiza proiectul?
cantitativi i calitativi care s
indice dac i n ce msur
obiectivele specifice ale
proiectului sunt realizate?
informare existente sau
care pot fi adunate?
Care sunt metodele
necesare pentru
obinerea acestor
informaii?
Care sunt factorii i condiiile care nu sunt direct
controlate de proiect, dar care sunt necesare pentru
realizarea acestor obiective? Care sunt riscurile
care trebuie luate n considerare?
Rezultate preconizate Care sunt rezultatele
concrete prin care se
vizeaz atingerea
obiectivelor specifice?
Care sunt efectele i
beneficiile preconizate
ale proiectului? Ce
mbuntiri i
modificri va produce
proiectul?
Care sunt indicatorii care
msoar dac i n ce msur
proiectul atinge rezultatele i
efectele preconizate?
informare pentru aceti
indicatori?
Care sunt factorii externi i ce condiii trebuie
ndeplinite pentru a obine rezultatele preconizate
conform planificrii proiectului?
Activiti Care sunt activitile
cheie care vor fi
derulate i n ce
succesiune pentru a
produce rezultatele
preconizate?
Care sunt mijloacele
necesare pentru
implementarea acestor
activiti (ex. personal,
echipament, perfecionare,
studii, aprovizionri,
faciliti operaionale etc.)
informare cu privire la
derularea proiectului?
Care sunt condiiile solicitate nainte de nceperea
proiectului?
Ce condiii, aflate n afara controlului direct al
proiectului, trebuie ndeplinite pentru
implementarea activitilor planificate?

Planificarea, Elaborarea Si Implementarea Roiectelor (Curs C.opran)

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Planificarea, Elaborarea Si Implementarea Roiectelor (Curs C.opran)

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PLANIFICAREA, ELABORAREA

S-ar putea să vă placă și