Sunteți pe pagina 1din 285

Constantin OPRAN

Prof. univ. Dr. MSc. ing.

Sergiu STAN Asist.univ.doct.

Managementul proiectelor

Bucureti, 2005

SNSPA, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy Strada Povernei 68, Bucureti

Cuprins

PREFA............................................................................................................................................ 7 PREFACE .......................................................................................................................................... 11 CAPITOLUL 1 Mediul strategic al proiectelor naionale i internaionale ................................................................ 14 1.1. Cooperarea i parteneriatul internaional .................................................................................... 14 1.2. Proiectele internaionale condiie de existen n cadrul sistemului economic concurenial globalizat ..................................................................................................................................... 16 1.3. Iniierea proiectelor naionale i internaionale........................................................................... 19 1.3.1. Condiionarea proiectelor.................................................................................................. 19 1.3.2. Necesitatea previziunilor i a prevenirilor in cadrul proiectelor....................................... 20 1.3.3. Importana managementului de proiect............................................................................. 22 1.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege? ....................................................................... 23 1.5. Analiza necesitilor si stabilirea obiectivelor proiectului.......................................................... 23 1.6. Identificarea proiectelor poteniale ............................................................................................. 24 1.7. Analiza proiectelor...................................................................................................................... 25 1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor.................................................................................... 25 1.9. Consultarea parilor interesate .................................................................................................... 25 1.10. Indicatori de success i insucces in cadrul proiectelor internaionale....................................... 26 1.11. Programe ale Uniunii Europene in Romania ............................................................................ 28 1.12. Programe comunitare ................................................................................................................ 30 CAPITOLUL 2 Managementul proiectului ................................................................................................................. 33 2.1. Proiect ........................................................................................................................................ 33 2.1.1. Conceptul de proiect ......................................................................................................... 33 2.1.2. Ciclu de via al unui proiect ............................................................................................ 34 2.1.3. Elementele componente ale ciclului de via al proiectului............................................. 35 2.1.4. Studii de caz privind ciclu de via al proiectului............................................................. 37 2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect....................................................................................... 37 2.2. Management................................................................................................................................ 48 2.2.1. Caracterizare management................................................................................................ 48 2.2.2.Caracterizarea sistemului de management......................................................................... 50

2.2.3. Relaiile de management................................................................................................... 51 2.2.4. Manager ............................................................................................................................ 52 2.3. Schimbarea, modernizarea i reproiectarea managementului .................................................... 54 2.3.1. Schimbarea managementului............................................................................................ 54 2.3.2. Modernizarea managementului ........................................................................................ 56 2.3.3. Reproiectarea managementului ........................................................................................ 57 2.4. Manangementul proiectului ........................................................................................................ 59 2.4.1. Caracterizare ..................................................................................................................... 59 2.4.2. Studiu de fezabilitate ........................................................................................................ 62 2.4.2.1. Elemente de principiu ............................................................................................. 62 2.4.2.2. Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate................................................ 62 2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate ........................................................................... 64 2.4.3. Planul de afaceri ............................................................................................................... 65 2.4.3.1. Elemente de principiu ............................................................................................. 65 2.4.3.2. Analiza financiar i economic ............................................................................. 68 2.4.3.3. Achiziia si prelucrarea datelor ............................................................................... 77 2.4.3.4. Formularea concluziilor.......................................................................................... 78 2.5. Managementul prin proiecte ....................................................................................................... 78 2.5.1.Caracterizare management prin proiecte ........................................................................... 78 2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiect ....................................................... 79 2.5.3. Etapele managementului prin proiecte ............................................................................. 81 2.5.4. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte ......................................................... 82 2.5.5. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte .................................................... 82 2.6. Autoevaluarea i evaluarea proiectului ....................................................................................... 83 2.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea ................................................................... 83 2.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte................................... 84 2.6.3.Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte ...................................... 86 2.6.3.1. Criterii generale de evaluare ................................................................................... 86 2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare .................................................................................. 86 2.6.3.3. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte ........................................................ 87 2.7. Realizarea, controlul i monitorizarea proiectului ...................................................................... 89 2.7.1. Controlul i monitorizarea proiectului.............................................................................. 89 2.7.2. Finalizarea proiectului ...................................................................................................... 96 2.7.3. Planul de implementare tehnologic................................................................................. 98 2.7.4. Beneficii aduse partenerilor i societii......................................................................... 101 2.7.5. Avantaje ale produsului obinut n cadrul proiectului. Impactul social i ecologic........ 103 2.7.6. Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului ncheiat .................................................. 104 CAPITOLUL 3 Managementul administrrii resurselor materiale n cadrul unui proiect ........................................ 106 3.1. Resursele materiale n cadrul proiectelor. Noiuni generale .................................................... 106 3.2. Importana managementului administrrii resurselor materiale (mangementul aprovizionrii)................................................................................................... 109 3.3 Strategii manageriale utilizate n administrarea resurselor materiale ale proiectului ................ 109 3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale............................................... 109 3.3.1.1. Planificarea aprovizionrii.................................................................................... 110 3.3.1.2. Planificarea solicitrii ........................................................................................... 111 3.3.1.3 Solicitarea .............................................................................................................. 112

3.3.1.4 Selecia sursei ........................................................................................................ 112 3.3.1.5. Administrarea contractului ................................................................................... 113 3.3.1.6. Finalizarea contractului ........................................................................................ 114 3.4. Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor .................................................... 114 3.4.1 Intervenia din partea managerului de proiect ................................................................. 114 3.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale n proiecte ....................... 115 3.5. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte .............................................................................. 117 CAPITOLUL 4 Managementul riscului proiectului .................................................................................................. 119 4.1. Elemente de principiu privind riscul......................................................................................... 119 4.2. Elemente de principiu privind managementul riscului ............................................................. 129 4.3. Manager de risc caracterizare ................................................................................................ 132 4.4. Psihologia riscurilor .................................................................................................................. 135 4.4.1.Elemente de principiu ...................................................................................................... 135 4.4.2. Riscuri legate de structura comportamentala a decidentilor........................................... 137 4.4.3. Riscuri legate de punerea in practica a elementelor decizionale .................................... 140 4.4.4. Riscuri legate de diferentele culturale dintre membri consoriului de proiect i n interiorul structurilor organizatorice .............................................................................. 142 4.4.5. Percepia riscului ........................................................................................................... 144 4.5. Managementul conflictelor ....................................................................................................... 144 4.5.1. Elemente de principiu ..................................................................................................... 144 4.5.2. Caracteristicile rezolvrii conflictelor ............................................................................ 145 4.5.3. Managementul conflictelor n cadrul proiectelor ........................................................... 146 4.5.4. Analiza situaiilor de criz n cadrul consoriilor de proiect........................................... 147 4.5.5. Evoluia conflictelor i a modalitiilor de soluionare a lor n cadrul proiectelor ......... 149 4.6. Managementul riscului operaional........................................................................................... 152 4.6.1.Elemente de principiu ...................................................................................................... 152 4.6.2. Rolul personalului n managementul riscului operaional .............................................. 155 4.7. Elemente de principiu privind managementul riscului n proiecte ........................................... 156 4.8. Analiza proiectului folosind managementul riscului ................................................................ 161 4.9. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare ....................................... 175 4.9.1. Managementul riscurilor financiare: definiie i practici curente................................... 176 4.9.2. Posibiliti noi pentru managementul riscurilor financiare ............................................ 177 4.9.3. Noi modele ale afcerilor financiare ................................................................................ 179 4.10. Analiza riscurilor financiare.............................................................................................. ......182 CAPITOLUL 5 Managementul calitii proiectului...190 5.1.Elemente de principiu privind managementul calitii..190 5.2. Managementul calitii totale (TQM)192 5.3. Procesul de management al calitii proiectului ca fractal194 5.4. Legtura ntre managementul calitii totale i diverse standarde de calitate ISO196 5.5. Modele de management ale calitii..199 5.6. Managementul calitii proiectului202 5.6.1. Elemente de principiu.202 5.6.2. Planificarea calitii proiectului.205 5.6.3. Asigurarea calitii proiectului...207 5.6.4. Controlul calitii proiectului.207

CAPITOLUL 6 Managementul financiar al proiectului210 6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect..210 6.2. Relaia dintre metodele de management i costul global al proiectului211 6.3. Responsabilitile partenerilor proiectului213 6.4. Managementul costului proiectului...214 6.4.1. Estimarea costurilor proiectului.217 6.4.1.1. Clasificarea estimrilor dup gradul de certitudine217 6.4.1.2. Estimarea practic a costurilor ...218 6.5. Evaluarea financiar a proiectului.221 6.6. Finanaarea proiectului..223 6.6.1. Surse de finanaare ale proiectului223 6.6.1.1. Surse interne de finanaare ale proiectului..223 6.6.1.2. Surse externe de finanare a proiectului..224 6.6.1.3. Riscul financiar i sursele acestuia.225 6.6.2. Documentele financiare ale proiectului.226 6.6.2.1. Contractul de finanare226 6.6.2.2. Contractul de parteneriat.227 6.6.2.3. Bugetul proiectului, Devizul cadru..227 6.6.2.4. Alocarea resurselor de personal...231 6.6.2.5. Ealonarea plilor...232 6.6.3. Decontarea cheltuielilor..232 6.6.4. Eligibilitatea costurilor...232 6.6.5. Auditul financiar.233 Bibliografie..235 ndrumar pentru elaborarea unei propuneri de proiect...242 Lexicon managementul proiectelor..256

Contribuia autorilor Constantin Opran Cap. 1 total Cap. 2 total Cap. 3 n colaborare Cap. 4 total Cap. 5 n colaborare Cap. 6 total Sergiu STAN Cap. 3 n colaborare Cap. 5 n colaborare

Prefa
Managementul proiectelor a aprut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare i control al activitilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale i politice moderne. Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic i politic concurenial al lumii industrializate, competitivitatea dintre productori, un respect mai mare pentru valoarea, respectiv bunstarea celor care formeaz fora de munc a proiectului i implicit pentru costul acestei fore de munc au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizeaz ceea ce clientul dorete este ctigtor i va supravieui n cadrul acestui sistem concurenial. Soluia este realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant. O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i planificate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor. Principala caracteristic definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas n necunoscut, pndit de riscuri i incertitudini. Nu exist dou proiecte perfect identice i chiar un proiect care se repet va fi de fiecare dat diferit ntr-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice. Proiectul este proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul are drept carcteristic, o aciune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru sadisfacerea de obiective clar definite. n toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi eecuri grave i costisitoare. De aici a aprut necesitatea de a nelege cum pot fi ameliorate cunotinele i practica atunci cnd este vorba de conceperea sau dezvoltarea unui proiect. Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care s corespund necesitilor exprimate ntruct nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde dect ceea ce clientul / utilizatorul dorete. Managementul proiectului este proces de planificare, organizare i control al fazelor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit care are n mod uzual restricii de timp, resurse i cost. Managementul proiectelor impune planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect i motivarea tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor de performan stabilite. Conine totalitatea sarcinilor, tehnicilor i msurilor care decurg din calitatea de leadership. Atributul de modern subliniaz extinderea conceptului la o varietate de aspecte de interfa legate de domeniu, cost, timp, calitate, performan. Necesitile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi nelese de realizatorul sau furnizorul produsului / serviciului, care trebuie s in cont, totodat i de impactul pe care l va avea produsul / serviciul asupra colectivitii. Aceast lege este valabil pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consoriu de proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie s gestioneze toi parametrii tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum i relaiile dintre acetia. Se are n vedere impactul asupra aciunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de producie i de utilizare a produsului / serviciului. Accentul trebuie pus pe noiunea de serviciu ateptat de utilizator, produsul nefiind dect suportul acestuia. Astfel, satisfacia este msurat mai mult sub raportul serviciului oferit dect asupra produsului realizat n cadrul proiectului. Pentru ca noiunea de calitate total n cadrul proiectului s-i pstreze sensul adevrat, trebuie avut n vedere importana relaiilor client-utilizator, furnizor-client, furnizor-colectivitate, client7

Managementul proiectelor

colectivitate, utilizator-colectivitate i obligatoriu relaia partener partener n cadrul proiectului. Nerespectarea acestor relaii duce la falimentul proiectului i al structurii organizatorice din care fac parte partenerii proiectului. Managerul de proiect trebuie s aib drept caracterisitici definitorii competena profesional i managerial, capacitatea de a lucra n echip, pragmatismul, claritatea i simplitatea n aciuni, respectul fa de client i parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bun informaie i o utilizeaz n cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului. Managerul de proiect este persoana care n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie, organizatorice i general administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect, etc.). Managerul trebuie s rentabilizeze activitatea celor care l pltesc. n scopul dominrii consoriului uni proiect sau a unei structuri organizatorice, unii manageri incompeteni creeaz n mod deliberat i ru intenionat situaii conflictuale artificiale precis direcionate pentru dezbinarea membrilor structurii respective. Aceste aciuni conduc la stpnirea structurii respective ntr-un mod forat, despotic, dar conduc i la falimentul dezastruos al acestei structuri. Proceduri tipice utilizate n acest caz de falimentare sunt: denigrarea competenei unor persoane remarcabile profesional i recunoscute n acest sens; supraestimarea competenei unei persoane cu rezultate i competene reale foarte slabe; acordarea de puteri decizionale unor persoane incompetente astfel nct deciziile lor sunt direcionate i conduse din exteriorul structurii; instalarea n funcii de conducere a unor persoane fr experien i competen profesional n detrimentul celor cu capaciti reale i dovedite; antajul i corupia persoanelor / structurilor de conducere; crearea de activiti / posturi fictive i speciale n folosul anumitor persoane, dar n dezavantajul proiectului sau structurii organizatorice; - crearea i dezvoltarea continu a unor stri conflictuale virtuale. Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti avnd efecte directe i puternice asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. n fiecare zi structura organizatoric din care facem parte este abordat direct sau indirect de diverse riscuri. Riscul se definete drept un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariie cu valorile subiective i obiective, avnd efecte posibil pgubitoare i ireversibile. Managementul riscului (MR) se definete drept gestionarea evenimentelor incerte n scopul succesului. Managementul riscului proiectului (MRP) se definete drept totalitatea metodelor i mijloacelor prin care este gestionat riscul n cadrul unui proiect n scopul ndeplinirii obiectivelor proiectului avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc. Ctig cel care i asum riscuri calculate. ntr-un mediu din ce n ce mai concurenial, aa cum sunt/devin majoritatea domeniilor, nu i permii s ntrzii unele decizii pe seama unei prudene exagerate sau s evii inovaia produse noi, piee noi, etc., din acelai motiv. Este n natura managementului s i asumi riscuri, mari sau mici. ns trebuie s ne asigurm c tim ce nseamn aceste riscuri, care este costul potenial al insuiccesului i pn cnd s ateptm succesul. O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i planificate. Se are n vedere c o structur organizatoric de succes desfoar o activitate prin proiecte, aceeasta fiind singura soluie de existen n cadrul sistemului economic concurenial globalizat cu activiti avnd un grad nalt de imprevizibilitate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor.

Managementul proiectelor

nainte de a ncepe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar scopul acestuia. Nu exist proiecte fr obiective cuantificabile. Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specificaia. Aceasta este definit ca expresie cuantificabil a caracteristicilor la care trebuie s rspund produsul / serviciul, fiind traducerea n limbajul specialistului a necesitilor calitative i cantitative furnizate de utilizator. n sens strict, specificaia este un document care prescrie, n termeni tehnici, exigenele pe care produsul realizat trebuie s le satisfac. Specificaia arat o solicitare actual a unui client sau poate fi o previziune pentru poteniali clieni cuprinznd desene, modele, planuri, instruciuni ori o documentaie scris care descrie obiectivul proiectului. Specificaii 1 = Calitate conform 2 = Necesitatea specificat, cerut, dar nerealizat, arat existena unor slbiciuni ale proiectului (defecte ale produsului). 3 = Ceea ce a fost specificat, realizat, dar utilizatorul nu are nevoie, reprezint supracalitate (calitate inutil). 4 = Ceea ce n-a fost specificat, dar realizat, i rspunde nevoilor utilizatorului, reprezint un plus de calitate (calitate n exces). 5 = Ceea ce n-a fost nici cerut, nici realizat, dar specificat, reprezint o dubl iluzie (calitate pretins de proiect dar care nu este necesar utilizatorului). 6 = Necesitatea specificat, dar nerealizat, provoac o insatisfacie (cerine nesatisfcute) dac utilizatorul atepta mai mult de la cererea sa, sau reprezint o surs de inovare, pentru satisfacerea unor cerine poteniale. 7 = Ceea ce este realizat, dar nu este nici specificat i nici cerut, reprezint risip de calitate. Fig. 1.1. Raporturile dintre cerine, specificaii i realizarea unui produs / serviciu. Aceast constatare antreneaz dou observaii: Pentru client, cererea sa este specificaia sa adic ceea ce ateapt el de la produsul realizat. Aceast cerere este exprimat cu vocabularul su. Pentru furnizorul de produs / serviciu, este necesar o specificaie de substituie, care acoper cererea clientului, dar i ansamblul constrngerilor indispensabile pentru asigurarea c va rspunde la aceast cerere. Ea este exprimat cu vocabularul specialistului. Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale, umane, financiare. Specificaia tehnic precizeaz termenele, costurile i metodele de realizare a produsului.

5 3 1 6 4 7

Necesiti

Realizri

Managementul proiectelor

Raporturile ntre cerinele utilizatorului, specificaiile produsului i ceea ce pot ele efectiv oferi sunt prezentate n Fig. 1.1. Diagrama atinge o form ideal atunci cnd cele trei cercuri se suprapun. Zonele 1 i 2 caracterizeaz cererea de produs / serviciu, adic nevoia explicit; zona 6, cea a insatisfaciei, este zona necesitii implicite; zona 5 este cea a supraspecificaiilor. Delimitarea acestor zone ajut partenerii implicai n realizarea proiectului s stabileasc ct mai corect cerinele clientului i s se asigure c specificaiile rspund ateptrilor acestuia. Zonele 1 i 3 cuprind conformitatea realizrii i a specificaiilor; zonele 2 i 5 cuprind neconformitatea realizrii fa de specificaii; zona 6 este zona de alunecare, adic proiectul poate ctiga prin realizarea sa. Zonele 1 i 4 definesc zonele calitii reale ale produsului / serviciului realizat prin proiect. Proiectul trebuie s dezvolte aceast intersecie a calitii reale i s controleze ct mai bine zona de risip pentru a o transforma n inovare. Nu este conform dect un produs / serviciu care rspunde unei necesiti a clientului / utilizatorului. Acest lucru implic: ajutarea clientului s-i formuleze, necesitatea pentru a determina cererea sa; stabilirea specificaiei clientului, care s se apropie ct mai mult de cererea formulat. Este, de fapt, o negociere ntre furnizorul de produs / serviciu i client. Cnd este vorba de specificaie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil i asupra cruia se poate pune de acord. Se pun n eviden lucruri precise precum: cantiti, termene, aspecte financiare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice etc. Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de soluii tehnice i logistice. Pot exista diferene considerabile ntre mai multe propuneri de proiect pentru aceeai specificaie a unui client. Singura soluie care se promoveaz este cea aleas de client sau care se presupune c va satisface un potenial client innd cont c angajamentul proiectului nu se limiteaz doar la detalii tehnice, ci cuprinde i ndeplinirea tuturor condiiilor sociale, politice, economice, culturale i comerciale specifice. Realizarea i implementarea proiectului are drept scop ctigarea unei piee-int prin oferirea unei soluii eficiente cerute de pia i de ctre clientul potrivit. Clientul care beneficiaz de produsul proiectului trebuie s aib ncredere n produsul proiectului, consoriul proiectului i s fie convins c cei care au realizat produsul de care beneficiaz vor fi aproape de client, indiferent de problemele pe care le are. O dat negociat, specificaia se respect, fiind un aspect contractual cu caracter juridic. Specificaiile au drept scop principal suprimarea insatisfaciei prin respectarea calitii i eliminarea defectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea i diminuarea costurilor. Integrarea unei noi caracteristici produsului / serviciului care conduce la aptitudini superioare i fiabilitate mai mare, diminund costurile de ntreinere i de posesie va duce la creterea satisfaciei utilizatorului, furnizndu-i acestuia prestaii mai bune. Totodat se va facilita utilizarea unui produs / serviciu, care s confere dorina de utilizare i crete ncrederea n furnizor, fapt care va conduce la utilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorul respectiv va avea n acest caz creteri semnificative economico-financiare, iar bunstarea angajailor furnizorului va crete. Vor crete, de asemenea, i performanele structurii socio-economice, politice i statale din care face parte furnizorul. Obinerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine direcionate, cu un management de proiect performant. Prezenta lucrare, care are un scop declarat aplicativ, se adreseaz specialitilor din domeniul managementului proiectelor naionale / internaionale i celor care vor s propun sau s desfoare proiecte, cutnd s satisfac cerinele absolut obligatorii unui om modern n cadrul unei ri moderne, cu o economie i politic capabile s fac fa concurenei tot mai dure la nivel globalizat. Cei care vor lua n considerare tematica abordat i o vor aplica, vor avea cele mai mari anse s fac parte dintre ctigtorii competiiei economico-industriale globalizate.

10

Preface
Project management appeared as an instrument of planning, co-coordinating, achieving and controlling of complex activities related to industrial, commercial, social, cultural and political modern projects. Any modern activity is regarded as a modern project, with a complex character, which demands a new vision beginning with the analysis of the project necessities and ending with efficient continuity of the project results. Pressures of the globalize economical and political competitive system of the industrialized world, competition between producers, a bigger consideration for the wealth and for the welfare of those who represent the working force of project and, naturally, for the cost of this working force, led to the development of a new managerial technique of the projects. The first who gives what the customer wants is a winner and he will survive in the competitive environment system. The key to success is to accomplish performer projects with a performer project management. The main characteristic, which defines a project, is its novelty. A project is a step into the unknown, surrounded by risks and uncertainties. There is no such thing as two identical projects and not aspects of a project are identical even one or more commercial, administrative, social, political or geographical. In all domains some projects proved to be serious and expensive failure. This is how there came into being the necessity to understand how we can improved the knowledge and expertise when we think to design and develop a project. Project management has as a target the fabrication of a product/service which fulfils the expressed necessity. You cannot produce anything for selling, because you can sell only what the customer wants. Necessities being expressed by the customer, it is a must for the supplier of the product/service to understand it, who also must consider the impact upon society. This rule must be related to any kind of projects, no matter what the target type of the project is. For reaching this target, partners of the project designing, who create a project consortium, the manufacturers of the product/service, must administrate all the technical, economical, social, political, cultural parameters which influence the project fulfillment and also the connection between them. It has been taken into consideration the impact upon the future actions, even more upon the technological and exploitation process of the product/service. You must concentrate upon the notion of customers requests, the product being only the result of it. In this way the satisfaction is measured much more upon the result as a whole rather then upon the manufactured product in the project environment. In order that the total quality notion in project environment should keep the real meaning, you have to take into consideration importance of the relations between fabricator-customer, supplier-fabricator, supplier-community and the compulsory relation between partner-partner in the projects environment. Ignoring these relations lead to the failure of the project and the organization structure to which the project partners belong. Before starting the project management its target must be pointed very clear. There is no such thing as projects without target. The way to establish the target is its specification. Specification is defined as a countable expression of the characteristics that must satisfy the product/service, being the translation in the specialized language of the qualitative and quantitative necessities requested by the customer. Specification is strictly a document, which prescribe in technical terms, the exacting demands that the product must fulfil. Specification shows a present request of a client, or can be a prevision for potential clients which contains drawings, models, plans, instructions or a written documentation which describes project target. From there facts appear two remarks: for the client, his request is his specification that is what he expects from the fabricated product; this request is expressed through his vocabulary; for the supplier of the product/service, it is necessary an intermediate specification, which cover not only the client requests but also the assembly of the indispensable constrains necessary to guarantee that it will fulfil these requests; this is expressed through the specialized vocabulary; 11

To achieve what is demanded, a project needs materials, human and financial support. Technical specifications show terms, costs and methods of fabrication of the product. The relations between customer requests, specifications of the product and what it can effectively offer are shown in Fig.1 .The diagram is rich the ideal form when those three circles are overlapped. Areas 1 and 2 characterize the necessary of product/service, that is explicit needs; area 6, the unfulfilled one, it is the area of the implicit necessities; area 5 is the over specifications one. The limits between these areas help the partners involved in accomplishing the project to better establish the clients requirements and to be sure that the specification needs its expectation. Areas 1 and 3 contain corresponding between specifications and achievements; areas 2 and 5 contain unconformity between achievements and specifications. The 1st and 4th area define the real quality areas of the product/service accomplished by the project. The project must develop this intersection between real quality and control as well as possible the area of waste and transform it in innovation. It is concordant only a product/service which the answers a clients necessity. These facts involve: helping the client to express himself, to form the necessity in order to establish his requests; set clients specification, which get as it is possible to the formulated request; It is actually, a negotiation between the supplier of the product/service and the client. When we talk about specification, we talk about all it is countable, verifiable upon which you can make an agreement. The agreement contains elements such as: quantities, terms, financial aspects, technical, esthetical, social, political, economical characteristics.
1= 2= Specifications Corresponding quality. Necessity specified, asked, but unachieved, shows existence of some weaknesses of the project (products-project defects/flaws). What has been specified, achieved, but the customer doesnt need, represents an over quality (useless quality). What hasnt been specified, but achieved, and answers to the need of the customer, represents a plus of quality (quality in excess). What has been neither asked, nor realized, but specified, represents a double illusion (quality asked by the project, but which isnt useful for the consumer). Necessity specificity, but unrealizable, provokes an in satisfaction (discomfort request) if the consumer expected something more from its request, or represents an innovation source for the fulfillment of the potential demands. What is realized, but is neither specified nor asked, represents quality waste.

3=

2 1

4=

5=

7
6=

Necessities

Realizations

7=

Fig.1. Relations between demands, specifications and realizations of the product/service.

12

The final product of the project can be realized trough many technical and logistical solutions. Big differences can occur between two or more proposals of projects for the same specifications of one client. The only way which is developed is that chosen by the client, or that which is supposed to satisfy a potential client, taking into account that the project engagement is not limited only to the technical details, but includes the fulfillment of all the social, political, economical, cultural and commercial specific conditions. When negotiation is completed, specifications must be followed, being a contractual matter with juridical characteristics. Specifications have as a main purpose to eliminate dissatisfaction by fulfilling the quality and suppress the defects, respecting the terms of delivering, respecting and decreasing of the costs. Adding to the product/service a new characteristic leads to a superior ability and bigger reliability, decreasing maintenance and possession costs, which leads to increasing consumer satisfaction, supplying him with better performance. At the same time it must facilitate consuming of one product/service which grants the desire to use and increasing trust in the supplier, which leads to the use of future products of this supplier. In this case the supplier will have significant economical financial increasing, and the welfare of the supplier employees. Also, social performance, economical, political and state structure will be increased in the country where the supplier is. Obtaining this status can be made only by accomplishing some good projects well directed with a modern management project. This book has a declared practical purpose, it is addressed to the specialists in management of the national and international projects environment, searching to satisfy the absolutely compulsory demands of a modern person in a modern country with an economy and political capable to deal with an even harder competition on the global level. Those who will considered the tackled themes and will accomplish there will have the biggest chances to belong to the winners of economical-industrial globalize competition.

13

CAPITOLUL 1 Mediul strategic al proiectelor naionale i internaionale

1.1. Cooperarea i parteneriatul internaional


Multilateralizarea relaiilor economice internaionale decurge, din necesitatea rezolvrii problemelor globale cu care se confrunt omenirea. Problemele la scar planetar precum datoriile externe, alimentaia, mediul ambiant, dar mai ales subdezvoltarea, incumb soluii globale a cror transpunere n practic presupune angajarea i conlucrarea tuturor statelelor lumii, coordonarea eforturilor lor n vederea unei aciuni eficiente. Fa de relaiile internaionale bilaterale clasice, multilateralismul ofer, n principiu, noi posibiliti de conlucrare reciproc avantajoase, introducnd mai mult stabilitate n relaiile interstatale i mai ales, reduce considerabil riscul confruntrilor. Care sunt raporturile dintre multilateralism i bilateralism, sunt ele fenomene antagonice sau dimpotriv, se condiioneaz reciproc? Practica de pn acum a relaiilor economice internaionale arat c rspunsul la aceast ntrebare depinde de msura n care n relaiile dintre state se respect principiile dreptului internaional. Dac este bazat pe cooperare, n adevratul sens al cuvntului, pe respectarea independenei i suveranitii naionale a statelor, multilateralismul conduce la egalitatea de tratament a partenerilor, ofer anse egale de dezvoltare fiecrui stat. Aa stnd lucrurile, el nu poate s nsemne pierderea identitii naionale, s determine, n mod automat, apariia unor formaiuni politice de genul comunitii globale dup viziunea politologului francez J.F. Revel. Un multilateralism, astfel conceput este chemat s asigure exercitarea deplin a drepturilor suverane ale fiecrui stat printre care i acela de a subscrie la relaiile bilaterale. De altfel, acestea din urm, axate pe acelai principiu, constituie fundamentul dezvoltrii unor relaii multilaterale; ntr-adevr, stadiul multilateralismului presupune existena prealabil a unui climat de ncredere reciproc n relaiile bilaterale. Se poate vorbi, deci, despre o compatibilitate ntre multilateralism i bilateralism, despre o interdependen profitabil pentru toate statele lumii atta timp ct principiile dreptului internaional sunt respectate cu strictee. Cooperarea economic internaional reprezint cea mai modern i cea mai echitabil form a schimbului reciproc de activiti dintre state. Amploarea deosebit pe care o cunoate aceasta n perioada postbelic se explic printr-un ir de factori, printre care trebuie reinui urmtorii: Dezvoltarea forelor de producie, a diviziunii mondiale a muncii i a specializrii internaionale n producie, n condiiile revoluiei tiinifico-tehnice. Toate acestea au determinat o cretere considerabil a interdependenelor pe plan economic i, ca urmare, o tendin de apropiere a diverilor productori la scar internaional. Creterea rolului organizaiilor internaionale n viaa economic i politic internaional. Se creeaz astfel cadrul instituional adecvat pentru dezvoltarea cooperrii multilaterale. Raportat la fluxurile economice internaionale clasice cooperarea internaional prezint o serie de trsturi care o particularizeaz n cadrul circuitului economic mondial i anume: 1. Cooperarea i comerul internaional nu se suprapun. Prin intermediul aciunilor de cooperare, schimbul reciproc de activiti dintre diveri ageni economici nu se mai limiteaz la sfera comer14

cial, la acte de vnzare-cumprare, ci se extind asupra unor domenii eseniale ale vieii economice. Altfel spus, cooperarea economic internaional reprezint un complex de fluxuri (de investiii, de cunotinte tehnice, de produse). 2. Spre deosebire de comerul internaional, care a avut i are nc, n anumite situaii, un caracter discriminatoriu, cooperarea economic internaional, prin natura sa, exclude inechitatea n relaiile dintre state. 3. Dac investiiile externe de capital au condus, n anumite situaii, la nclcarea independenei i suveranitii naionale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotriv, presupune respectarea tuturor principiilor dreptului internaional. 4. Cooperare, prin coninutul su, introduce un element de continuitate n relaiile dintre ri, de stabilitate n relaiile economice internaionale. Se creeaz, astfel, condiii pentru limitarea influenei negative a factorilor conjuncturali, pentru creterea importanei factorului contient. 5. Bazat pe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru toi partenerii, indiferent de ornduirea social sau de gradul de dezvoltare economic, cooperarea internaional contribuie la lichidarea decalajelor existente astzi n lume. 6. Pe masur ce se dezvolt, cooperarea economic internaional nu se substituie fluxurilor deja existente, ci contribuie la dezvoltarea lor. Cooperarea i parteneriatul internaional se bazeaz pe urmtoarele principii: a) complementaritatea colaborrii internaionale cu programele naionale; b) abordarea colaborrii internaionale n cadrul de cooperare internaional cu cel mai mare impact asupra economiei naionale; c) existena unui avantaj tiinific, tehnologic, economic sau comercial reciproc i comensurabil; d) integrarea n reele performante naionale, pe plan european i internaional; e) atragerea unor resurse de cercetare-dezvoltare externe i valorificarea extern a rezultatelor naionale, inclusiv n ri n curs de dezvoltare. Scopul principal al activitilor de cooperare i parteneriat internaional, precum i al msurilor de sprijin, este acela de a integra comunitatea romneasc n comunitatea internaional i n primul rnd european prin: creterea nivelului de excelen; armonizarea tendinelor naionale de dezvoltare a potenialului tiinific, tehnologic de producie i servicii cu tendinele nregistrate pe plan internaional; creterea eficienei i eficacitii activitilor de cercetare-dezvoltare i inovare, producie i servicii prin nsuirea unor tehnici moderne n managementul proiectelor internaionale. Principalele obiective ale cooperrilor i parteneriatelor internaionale sunt: a) ntrirea capacitii naionale de cercetare-dezvoltare producie i servicii i creterea eficienei utilizrii potenialului tiinific i tehnologic i a aplicabilitii rezultatelor obinute; b) obinerea excelenei tiinifice i tehnologice pe plan naional, n contextul globalizrii; c) realizarea unor contribuii semnificative n ndeplinirea unor obiective de politic specific, n anumite sectoare ale economiei naionale n domeniul politicii externe; d) stimularea participrii specialitilor strini n programele naionale de cercetare-dezvoltare, producie i servicii; e) creterea nivelului educaional i a nivelului de trai naional; f) stimularea participrii specialitilor din Romnia n programe internaionale; Principalele obiective strategice ale cooperrilor i parteneriatelor internaionale sunt: a) promovarea cooperrii ntre ntreprinderi i organizaii n cadrul unor parteneriate realizate la nivel european i euro-atlantic, cu scopul de a obine beneficii semnificative pentru participani; b) formarea i desfurarea de practici n conformitate cu reglementrile n vigoare n domeniul drepturilor de proprietate intelectual i industrial; c) facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu i la centre de cercetare din ntreprinderi cu realizri tiinifice i tehnologice de prestigiu, n scopul obinerii unor cunotine de nivel tiinific i tehnologic mondial sau european i utilizarea acestora n proiecte de interes naional; d) stabilizarea i ntrirea potenialului naional la nivel internaional; e) instituirea unor concepte moderne de organizare i management n producie, servicii, cercetare-dezvoltare, inovare i integrarea acestora n economia de pia.

15

1.2. Proiectele internaionale, condiie de existen n cadrul sistemului economic concurenial globalizat
Globalizarea economic este rezultatul a doi factori diferii, dar complementari: reducerea costului transporturilor i a comunicaiilor; liberalizarea fluxurilor de capital, bunuri, servicii i a forei de munca. La o limit, o economie global va fi economia n care nu vor mai exista distane. La cealalt limit, globalizarea economic nseamn renunarea la orice barier vamal. Aceste caracteristici demonstreaz c economia mondial este nc departe de atingerea unui nivel suficient de globalizare. Globalizarea economic este privit de ctre unii ca o ameninare n timp ce alii vd n acest proces o oportunitate de dezvoltare i cretere economic. Cu toate acestea, globalizarea economic reprezint pentru orice economie o for de neoprit. Societile economice din diverse sectoare se asociaz sub diferite forme pentru a reuni capacitile de cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic, capacitile de producie sau desfacere i servicii n scopul obinerii unor beneficii maximale. Ca urmare, are loc reunirea diverselor societi care activeaz n aceleai sectoare sau sectoare adiacente, n consorii de cercetare, producie, servicii pentru realizarea unor proiecte majore care s rezolve problematici caracteristice de interes comun, dar care rezolv i interese locale sau naionale. Rezolvarea tematicilor corespunztoare datorit complexitii tehnice i financiare nu poate fi realizat de fiecare companie n parte. Numai aa se poate face fa concurenei n sistemul economic globalizat. Beneficiile obinute contribuie la creterea economic a societilor consoriului, rilor din care fac parte societile respective sau a uniunilor statale corespunztoare. Totodat are loc o cretere a bunstrii oamenilor care fac parte din asocierile respective. n acest context, se contureaz faptul c nici un stat, orict de puternic este, nu mai poate face fa singur problemelor dezvoltrii contemporane, nu mai poate susine de unul singur competiia tehnologic. Rezult eforturile de integrare, de constituire a unor uniuni statale din toate punctele de vedere, precum Uniunea European, Asia-Pacific, NATO, Andean Community, CACM, Caricom, Mercosur, Nafta, Lac etc. Accentul se pune pe elaborarea i implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, de planificare i organizare n termeni de proiect. Are loc o dezvoltare pe proiecte bine definite prin crearea de consorii internaionale n care managementul proiectelor transformat n managementul prin proiecte este fundamental. Ca urmare, se pune n eviden o specializare bine definit i de importan deosebit: Managementul proiectelor internaionale. Pentru desfurarea activitilor de organizare i planificare a proiectelor internaionale se va ine cont de sistemul organizaiilor guvernamentale internaionale, distribuia geografic a organizaiilor partenere consoriului cu caracteristicile lor politice i cultural-educative ct i de structura companiilor internaionale cu specificaiile economico-financiare respective. Trebuie avut n vedere obinerea de eficien economic cu profituri maximale pentru membrii consoriului n condiiile respectrii normelor i legilor naionale i internaionale. (Fig. 1.2) Succesul economic este influenat de creterea valorii adugate, prin cercetare tiinific utiliznd tehnologia managementului n competiia globalizat. n acest caz, succesul n mediu economic depinde de formarea echipelor transnaionale n cadrul crora sunt depite barierele de timp, spaiu, cele culturale sau lingvistice. Performana unei organizaii nu se mai msoar doar dup soliditatea organizaiei, ci i dup gradul de adaptabilitate al organizaiei la proiecte. Viitorul va aparine organizaiei centrate pe proiecte care nu mai este compus din departamente ce lucrez pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe departamente. Dezvoltarea produciei i susinerea produselor industriale, economice, bancare, sociale se face printr-un grup de companii n cadrul consoriului unui proiect, fiecare dintre aceste companii fiind performant n realizarea unor anumite sarcini alocate ei n cadrul consoriului, utiliznd sistemele proprii. Prin concentrarea afacerii totale n cadrul consoriului, fiecare companie din cadrul consoriului devine mai competitiv pe domeniul ei de activitate. Supravieuirea unei asemenea 16

companii depinde de capacitatea i eficiena ei de a colabora la afacerea respectiv n cadrul consoriului. Competitivitatea consoriului industrial este dat de capacitatea acestuia de a aciona rapid la oportunitile i schimbrile rapide impuse de economia globalizat. Scopurile de micorare a timpului de rspuns la cerinele pieei cu un cost sczut de fabricare i cretere a beneficiului pot fi atinse doar prin proiecte de cecetare tiinific i dezvoltare tehnologic internaionale.
MEDIUL JURIDIC Tipul sistemului juridic Cadrul legislativ al comerului exterior Regimul de arbitraj Protecia dreptului de proprietate industrial i de autor Acorduri pentru evitarea dublei impuneri MEDIUL TEHNIC I DE AFACERI Gradul de nzestrare tehnologic Nivelul folosirii tehnologiilor Abilitatea de a absorbi schimbrile tehnologice Gradul de nzestrare cu bunuri (automobile, TV, telefoane etc.) Rolul afacerilor n societate Tipul i mrimea afacerilor

MICROMEDIUL DE PIA AL PROIECTULUI

MEDIUL ECONOMIC Situaie economic de ansamblu (rata creterii economice, inflaie, omaj) Tendina balanei de pli Situaia afacerilor economice internaionale (export/import, datorie extern, investiii directe) Participarea la angajamente economice de cooperare Bariere tarifare i netarifare Riscuri financiare Tendine economice locale

MEDIUL SOCIODEMOGRAFIC Evoluia/trendul demografic Structura populaiei pe vrste, sexe, mediu de via, stare familial, proporia aduli/copii n familie, nivelul de venituri, nivel de instruire Clase i pturi sociale Grupuri de referin

MEDIUL FIZICO-GEOGRAFIC Condiiile geografice Condiiile climatice Accesibilitatea resurselor locale Bariere fizice pentru transport Infrastructura rutier, feroviar, fluvial telecomunicaii

Fig. 1.2. Componentele macromediului i interaciunea lor cu micromediul de pia al proiectului. Ca urmare, participarea la proiecte n cadrul programelor internaionale este o condiie de existen a unei naiuni n cadrul sistemului economic concurenial globalizat. Aceast participare trebuie s fie fcut prin dezvoltarea, adaptarea i implementarea proiectelor naionale n cadrul programelor internaionale cu ncadrarea n tematicile corespunztoare internaionale i rezolvarea unor probleme naionale. La elaborarea i desfurarea proiectelor naionale i internaionale trebuie s se in cont de mediul strategic al proiectelor naionale i internaionale, conform figurii 1.3.

17

MEDIU
Politic, juridic, demigrafic, climatic ELEMENTE VARIABILE Economic, cultural, religios LEGTURI N AMONTE CU MEDIUL CONCURENA ELEMENTE NECONTROLABILE Geografic, infrastructuri

SOCIETATE COMERCIAL MARKETING STRATEGIC Resurse Oameni Capital Tehnologie Obiective Transformarea resurselor

SEGMENTE OFERT CLIENT CERERE CLIENT PIA Rspuns pia OPORTUNITI

Produse

Pre

Distribuie Comunicare

Studii si Cercetri Studii de potenial Analiz, rspuns i adaptarea ofertei conform cetinelor clientului CONSTRNGERI Mediul naional, internaional, regional, local Substrat socio-economico-cultural

Fig. 1.3. Mediu strategic al proiectelor internaionale.

18

1.3. Iniierea proiectelor naionale i internaionale


1.3.1. Condiionarea proiectelor
Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstreaz c de 20 de ani s-au redus la jumtate structurile de conducere i au mai rmas o treime din manageri. Datorit structurii lor avantajoase, majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol. Astfel, toate cunotinele sunt deinute de oamenii foarte bine pregtii. Restul sunt doar ajutori care n majoritatea cazurilor fac acelai lucru sau execut ceea ce li se spune. n companiile de astzi bazate pe informaie, tiina va fi n permanen la nivelul de baz, n miniile specialitilor care fac diferite munci i fr nici un ajutor. [13] Proiectele naionale au toate un puternic caracter internaional pentru c sunt puternic influenate de mediul strategic internaional datorit sistemului economic globalizat concurenial. Singura activitate constant este schimbarea adaptabil ntr-un mediu economic globalizat i concurenial caracterizat prin incertitudini. Schimbarea adaptabil genereaz nevoia de proiecte. Companiile trebuie s se adapteze pieei dezvoltnd noi produse / servicii n cadrul unor aliane cu alte companii. Fiecare dintre elementele noi sunt aduse n cadrul noilor aliane prin crearea de noi consorii de proiect. Ca urmare, abilitile de management de proiect transcend limitele companiilor i corporaiilor n crearea de cariere orientate. Profesionitii n toate domeniile sunt atrai de schimbare, iar schimbarea nseamn proiecte. Cunotinele vor fi o surs cheie a societii, iar cunoaterea circul mai eficient dect banii. Pentru c nu toi pot fi nvingtori, viitorul va f foarte competitiv. Angajaii care se bazeaz pe cunoatere nu vor mai fi simpli subordonai, ci specialiti, profesioniti. Impactul asupra proiectului, consoriului i respectiv asupra companiilor va fi acela c productivitatea structurii se va baza pe cunoatinele acestor specialiti. Acest tip nou de angajai va ti ntr-o prim faz scopurile structurii respective pentru ca apoi s realizeze aceste scopuri prin abiliti caracterizate de o serie de procese profesionale i personale n contrast cu angajaii de tip vechi care vor s li se spun ce au de fcut. Cuvintele-cheie pentru aceti specialiti sunt startegia i competena profesional. Atta timp ct companiile se vor schimba, oamenii trebuie s se adapteze, iar cei care nu pot, pleac. Cei care rmn vor fi silii s-i restructureze activitatea datorit necesitii de a lucra n echip n cadrul unui proiet. Aceti oameni sunt n permanen responsabili de: strngerea informaiilor necesare; diseminarea informaiilor; dezvoltarea mecanismelor de control n cadrul echipei, pentru a asigura atingerea obiectivelor propuse. Dac eti o astfel de persoan, trebuie s-i schimbi din obiceiurile vechi i s mprumui altele noi. Pentru a fi mai specific, vei nva o serie de noi lucruri ce i vor deschide orizonturile. Managementul proiectelor va deveni ceva imens n deceniul urmtor fiind valul viitorului. Managementul proiectelor este o idee al crei timp a sosit, iar viitorul este unul promitor. Interesul i accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se dezvolt n tot mai multe sectoare industriale i de afaceri. Managementul proiectelor s-a dezvoltat n ultimii 50 de ani datorit eforturilor academicienilor i a practicanilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor i au dezvoltat numeroase baze empirice ale practicilor utilizate n ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase studii pentru a perfeciona, mbunti metodele pentru proiect. Ambele categorii au contribuit prin miile de articole i sutele de cri la descrierea teoriei i practicii managementului de proiecte. Managerii de proiecte precum i ali profesioniti trebuie s ndeplineasc patru cerine: 1. tiina, nelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i a practicilor; 2. iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obine rezultatele scontate; 3. abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere;

19

4. motivaia, capacitatea de a menine la nivelele dorite valorile, atitudinile i aspiraiile care ajut toi participanii la proiect s lucreze mpreun pentru finalizarea proiectului. Deci, un proiect naional sau internaional reprezint voina de a realiza o lucrare comun ntre toi partenerii (ntreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesitilor n termeni cuantificai, aceasta implicnd: 1. obiective; 2. posibilitati de realizare (umane, tehnice, financiare); 3. competena ntreprinderii; 4. metode de conducere; 5. actiuni precise i coordonate; 6. evaluarea rezultatelor. n concordan cu aceasta se pot da urmtoarele caracteristici ale proiectului: a) necesitile pot fi exprimate sau poteniale; b) beneficiarii sunt particulari, ntreprinderi, servicii publice; c) termenii tehnici privesc aplicaiile cunotinelor teoretice i / sau empirice n domeniul concepiei, n general; d) termenii economici privesc costurile, cheltuielile, preul de referin, pierderile, beneficiile, previziunile i angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor etc; e) posibilitile tehnice pot fi industriale, agricole, dar i cele referitoare la ansamblul activitilor umane; f) obiectivul trebuie s corespund satisfacerii beneficiarilor, n termenii raportului calitate / pre; acest principiu trebuie pstrat constant n minte de ctre managerul de proiect pe toat durata proiectului, nct s asigure in permanen meninerea direciei necesare de ctre echip. Satisfacia este dat de ceea ce se presupune a fi cunoscut nainte de cumprare: caracteristici, performane, cost de achiziionare, primire, prezentare, estetic etc. De asemenea, este cauzat de ceea ce se descoper dup cumprare sau n timpul utilizrii, aceste elemente participnd la formarea imaginii de marc: fiabilitate, durabilitate, meninere, securitatea folosirii, disponibilitate, costul energiei, costurile de reparaie.

1.3.2. Necesitatea previziunilor i a prevenirilor n cadrul proiectelor


Trebuie constatat c n orice activitate, experiena duce la apariia relaiilor de ordin spaial, n sensul interdependenei temporale. Relaiile socio-economice i politice fiind de ordin structural, structura respectiv se modific prin schimbarea unuia dintre elementele componente, care antreneaz modificarea altor elemente din ansamblu, mai apropiate sau mai ndeprtate. ntotdeauna relaiile dintre componente formeaz structura, iar dinamismul structurilor este n primul rnd temporal. Efectele spaiale depind de mediul nconjurtor i sunt observabile la un moment dat, o dat cu rezervele precedente. Imediat dup observare se adaug efectul timpului, care poate avea adesea o importan deloc neglijabil la scar uman. Pentru obiectul zarul de jucat, efectul timpului poate fi neglijabil dac este de filde. Dimpotriv, o lucrare de art din metal va rezista efectului timpului n natur; pentru a-l ocroti, omul ia o serie de msuri de precauie i aa se explic faptul c Turnul Eiffel a fost vopsit de 16 ori de la inaugurare (din 1889, o dat la 7 ani); un strat de vopsea are greutatea de 40 de tone. naintea oricrei activiti este indispensabil evaluarea a priori a riscurilor legate de spaiu (utilizare i mediu nconjurtor) i de timp. Previziunea este aciunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un eveniment viitor, lund n considerare posibilitile, organiznd dinainte, lund decizii pentru viitor. colile i tehnicile noastre ne-au nvat o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar pe teorii, 20

ci mai ales pe extrapolarea trecutului n viitor, n acest sens utilizat termenul probabil; acesta este asociat aceluia de posibil, adic, ceva care poate fi adevrat, care se poate realiza, care poate s existe sau s nu existe. Dac desemnm ca fiind favorabil evenimentul pe care-l cutm i posibil ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele favorabile i cele posibile. nseamn c am inventariat toate cazurile posibile i am definit cazurile favorabile; deci, astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, n general, o problem a specialitilor, metodele i uneltele utilizate fiind de ordin tiinific. Cu toate acestea, chiar i nonspecialitii sunt capabili s fac previziuni, ns, fondate pe experiena lor anterioar, metodele utilizate fiind de ordin empiric. Sunt tehnici statistice pentru a lua n considerare / n calcule aceste informaii nregistrate n memoria nonspecialitilor. [74] Pentru a evita orice disput ntre tiinifici i empirici, cum se ntmpl adesea, s reamintim c aceste dou ansambluri sunt utile i complementare, dup cum vom arta n continuare: metodele tiinifice faciliteaz previziunile i permit printre altele, efectuarea transferului conducerii altor beneficiari; metodele empirice permit verificarea validitii modelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, dac este necesar, i furnizarea datelor necesare acestor modele. A prevedea nseamn a decide ceea ce se va putea ntmpla, dar noi nu suntem stpnii evenimentelor n momentul lurii deciziei. Dac ceea ce ignorm poate fi determinat, definit, cunoscut, decizia const n a ierarhiza soluiile, deci, a determina consecinele fiecreia, este o pseudo-concluzie. Din pcate, nu este mereu la fel de simplu n realitate, iar viitorul este ntotdeauna nesigur prin definiie, ba chiar ostil uneori. Este dificil s relaionm din nou probabilitile cu posibilele stri viitoare, adic rezultatele. Deciziile raionale nu permit ntotdeauna calcularea riscurilor: gestiunea i calculul riscurilor fiind funcii ale naturii evenimentului, care poate fi din domeniul determinist, aleatoriu. Intrm n al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, ncepem cu prevenirea prospectiv; trebuie depit domeniul raional pentru a ptrunde n cel al iraionalului. Orice opinie, idee, sugestie (subiectivitate), care nu intr n previziune (obiectivitate), va fi vizat, luat n considerare, analizat i confruntat cu realitatea. n acest stadiu putem spune c o echip beneficiaz de o experien bogat i debordeaz de idei. Nonspecialitii, naivii i vor putea etala bogia creativitii lor pentru a propune evenimente care, pentru specialiti, sunt a priori improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a celor care sunt total sau parial imprevizibile. Pe de alt parte, vom putea, mai degrab, s adaugm dect s prevenim, adic s prevedem imprevizibilul sau s extragem din previziuni toate elementele identificabile i care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obinuite cu raionalul, nu au nc acest reflex, dar l pot dobndi. n economie, aceste evenimente sunt denumite efecte perverse. Nu se ntmpl ceea ce era prevzut, ci aproape inversul: acest urub nu se poate rupe, spune specialistul; dar dac se va rupe, ce se va ntmpla?, replic naivul. Stingtoarele de incendiu nu sunt folosite: trebuie s le suprimm sau, dimpotriva, s le ntreinem? n faa unui proiect, niciodat s nu fii categoric, bazndu-te doar pe previziuni, ci, din contr, s bnuieti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. n concluzie, previziunile i prevenirile sunt inseparabile n cadrul unui proiect. Atunci cnd riscurile, cuantificabile sau nu, sunt readuse n conformitate cu obiectivul, este din ce n ce mai necesar, o dat cu evoluia complexitii n toate domeniile, s simulezi a priori deficienele, cauzele lor, s analizezi efectele n vederea eliminrii consecinelor catastrofale pe plan tehnic, economic i uman. Este mai bine s se in seama de prerea celor zece mii de beneficiari care au mult mai multe idei i iniiative dect cei civa specialiti care au contientizat obiectul utilizrii lor. Prevenirea activ este aceea care privete derularea proiectului ncepnd cu dezvoltarea lui. Obiectul su l reprezint prevenirea deviaiilor sau a variaiilor periculoase n raport cu obiectivul.

21

1.3.3. Importana managementului de proiect


Managementul proiectelor i propune s rspund exigenelor previziunilor i prevenirilor. Numeroase exemple vor ilustra importana acestora. De exemplu, n domeniul economic, crahul de la 24 octombrie 1987. Dup lovitur, este posibil reconstituirea a ceea ce a permis producerea imprevizibilului. Utiliznd metodele previziunii i ale prevenirii, ar fi fost posibil evitarea acestui neateptat economic, care a fcut ca o aciune bursier s piard un sfert din valoarea ei n cursul unei singure zi, peste tot n lume; acest fapt a fost valabil pentru cea mai mare parte a aciunilor bursiere; dup principiul ineriei tehnice, cum este posibil s dispar o ntreprindere, orict de amrt ar fi ea, ntr-un timp att de scurt? n domeniul energetic, marea pan de curent din New York de acum civa ani. n domeniul medico-social: pn n prezent, Frana s-a artat foarte dezinteresat de politica de prevenire a bolii, ceea ce risc s o coste sistemul de protecie social, aflat printre cele mai performante astfel de sisteme de pe planet. Cea mai bun metod de a reduce cheltuielile nu ar fi reducerea cazurilor de spitalizare, de consultaie i de consumaie medicamentoas? ncep s fie tot mai mult utilizate homeopatia, osteopatia, sofrologia, medicina chinez; acestea pun n aplicare metode care obinuiesc organismul cu autoaprarea, acionnd asupra cauzelor rului i nu asupra efectului su, ceea ce evit orice vtmare adus de unele medicamente i astfel scutete nite cheltuieli, consumaia medicamentoas, cheltuieli de spitalizare, plata concediului medical, lucruri care pot deveni de netolerat pentru societate. Prevenirea ar trebui s-i gseasc locul alturi de alte economii posibile. Accidentele de strad au costat colectivitatea francez aproximativ 20 de miliarde de franci, n anii 90, iar autoritile publice reacioneaz pentru a reduce aceast cheltuial. SIDA este implicat i va fi implicat din ce n ce mai mult n creterea deficitului. Totui, este mult mai uor s previi dect s vindeci, locul acordat prevenirii este din ce n ce mai mult considerat ca fiind capital. Credem c este singura soluie pentru a mbuntai viaa dinainte i, prin urmare, ca paleativ al deficitului cronic al securitii sociale, alimentaia i medicina naturist nu vor rezolva toate problemele, iar noi nu ne putem opune anumitor concepii medicale, care-i pot gsi locul lor. Dar noi doar credem c prevenirea trebuie s dein primul loc ntr-o perioad n care informaia circul att de uor i din abunden. De altfel, este singurul mod n care se poate salva un sistem perfecionat de protecie social, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit. Ca urmare, n cadrul oricrui proiect va trebui s se ia urmtoarele msuri: previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil s se ntmple; preveniri pentru a mpiedica producerea catastrofelor; inventarierea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate i s se elaboreze un plan pentru acoperirea riscurilor, deja cunoscute, n cazul n care se vor produce evenimentele. Din pcate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, n ciuda accidentelor care sunt n egal masur i avertismente, sunt numeroase ntreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asigurate pentru impactele negative asupra mediului nconjurtor. De fapt, ele au greuti n a alege ceva bun. Un bun manager de proiect trebuie s cunoasc i s stpneasc factorii critici care pot transforma proiectul ntr-un succes: relaii de colaborare strns ntre membrii echipei de proiect, clieni i management; plan al proiectului care s configureze direcia de urmat, responsabiliti clare i indicatori specifici pentru msurarea progresului n executarea proiectului; comunicare constant i eficient ntre toi cei implicai n proiect; controlul competenelor; suport managerial.

22

1.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege?


Contrar ideii des rspndite, nu exist, pe de o parte, marile proiecte, singurele recunoscute ca atare (racheta Ariane, un simulator de zbor, dezvoltarea unui soft, construcia unei uzine etc.) i, pe de alt parte, micile proiecte, n general, nerecunoscute ca atare (un fier de clcat, o biciclet, amplasarea unui utilaj de producie etc.). A face dintr-un strat de grdina un loc nflorit, a implanta o instalaie horticol, a-i crea propria ntreprindere, a aplica o lege prin decrete sunt exemple de proiecte. Unele sunt excepionale, dar, pentru c funcioneaz, nimeni nu vorbete despre ele. Astfel de proiecte sunt: o ntreprindere care produce animale pentru laboratoarele din lumea ntreag; un obolan cu o anumit ereditate, cu un anumit patrimoniu genetic trebuie livrat la vrsta de 29 de zile, total ferit de orice microb i orice afeciune n SUA. Aceste cazuri sunt dezbtute n fiecare zi, de sute de ori, pentru mai multe rase de animale. Pentru aceast ntreprindere, fiecare comand reprezint un proiect pe care-l administreaz; salvarea celor ase platforme petroliere ale Ekofiskului, n 1987; acestea erau scufundate 4 m n mare, cu riscul de a fi mturate de ctre valul centenar, de 24 m nalime. O ntreprindere a reuit s le nale cu 6m, fiecare platform avnd n total 40.000 de tone de oel. noua numerotare telefonic din Frana; schimbarea, realizat pe 25 octombrie 1985, la ora 23:00 i care privea 23 de milioane de abonai, nu a ntrerupt nici o secund serviciul telefonic. Aceast schimbare de numerotare a vizat utilizatorii Franei metropolitane, departamentele i teritoriile din Outre-Mer. Exist i cazuri contrare: punerea n circulaie, n 1986, a noii monede de 10 franci, btut n zeci de milioane de exemplare; aceasta semna foarte mult cu cea de 50 de centime din acea vreme, astfel nct, n mai puin de 15 zile, operaiunea a fost urgent oprit. Responsabilul acestei operaiuni nu a tiut s-i conduc proiectul. Costul acestui eec: 500 de milioane de franci. pierderea controlului asupra produciei de lapte la nivel european: n 1988, stocul european de lapte praf a sczut de la 760.000 la 40.000 de tone ntr-un an, din cauza instaurrii cotelor i a programului accelerat de subvenionare. n aceste condiii, s-au realizat pierderi i mai mari pn n 1991. Pe de o parte, dup cum am menionat mai sus, nainte de orice aciune, n cadrul unei ntreprinderi, al unei asociaii, al unei familii, remunerat sau benevol, trebuie s ne gndim ntotdeauna c ea trebuie desfurat utiliznd managementul de proiect. Pe de alt parte, obiectivul oricrui proiect va fi acela de a livra produsul beneficiarului; acesta va fi mulumit doar dac produsul i serviciile asociate corespund ateptrilor sale.

1.5. Analiza necesitilor i stabilirea obiectivelor proiectului


Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arat c proiectul trebuie s porneasc, n principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune soluii financiare exist diferite proceduri: obiectivele sunt stabilite de factori externi; adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate n termeni financiari, iar bugetul este mai degrab o constrngere dect un obiectiv (adic se pune problema s se realizeze ct mai multe cu un buget dat, i nu s se realizeze anumite obiective cu cheltuieli ct mai mici).

23

De regul, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii / celelalte resurse i calitatea / specificaiile tehnice. n multe proiecte comerciale, specificaiile sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrzi, parametrii unui nou sistem computerizat etc.), iar timpul este o constrngere (se vor plti penalizri dac autostrada nu este terminat la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie s fie pus n funcie nainte de nceperea noului an fiscal etc.), deci principala problem managerial este administrarea bugetului, pentru a-l menine la un nivel ct mai redus, respectnd n acelai timp specificaiile stabilite i constrngerea factorului timp. De regul, bugetul nu poate fi modificat (n orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este o constrngere foarte important. Prin urmare, stabilirea specificaiilor i a obiectivelor este extrem de important, ntruct acestea sunt componenta flexibil a sistemului. Dac obiectivele nu sunt bine stabilite, eficiena va avea de suferit. Pentru a identifica problemele trebuie s fie limpede care sunt obiectivele globale ale proiectului. Dac obiectivele sunt concrete i directe, o mare parte din lucrri poate fi atribuit unui consultant colaborator, iar participarea instituiei beneficiare este neimportant. Dac, ns, obiectivele sunt dezvoltarea instituional i autonomia, este important ca instituia beneficiar s fie implicat n proiect de la nceput. De regul, n aceast etap, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de ctre beneficiarii poteniali, care vor cuta n primul rnd s-i protejeze interesele. Este important s se cunoasc urmtoarele: care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare i documentele conexe; care sunt indicaiile cuprinse n documentaia finanatorului; care sunt obiectivele cheie n acest sector; care este politica guvernamental declarat pentru acest sector i care sunt obiectivele declarate ale guvernului. n cadrul acestei analize trebuie remarcat c exist diferite tipuri de obiective, avnd n vedere c: obiectivele cantitative difer de cele calitative; obiectivele pe termen lung (extinse) difer de obiectivele pe termen scurt (imediate). De regul, proiectele au o combinaie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui s fie msurate separat. Astfel: un obiectiv extins nseamn orientarea global ctre dezvoltare, la care trebuie s contribuie programul; un obiectiv imediat nseamn impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului; efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni; rezultatele sunt produsele concrete i / sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate n mod direct; o cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definit ca fiind valoarea ce se urmrete s fie realizat ntr-o anumit perioad de timp; o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici.

1.6. Identificarea proiectelor poteniale


Adesea, problema cu care se confrunt o companie, un beneficiar, const n numrul mare de proiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora. Chiar i ntr-o astfel de situaie, merit s se cerceteze dac trebuie luate n considerare i alte proiecte nainte de a trece la stabilirea prioritilor i selecia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele ci de realizare ale aceluiai obiectiv s fie considerate proiecte diferite: n aceast etap nu trebuie stabilit metoda de implementare. Ideile i schiele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care: 24

sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul sau beneficiarii finali?); guvernul i ministerele (n acest caz, proiectul are o importan real sau este doar o necesitate, pentru a crea impresia c se face ceva?); experti strini (n acest caz, proiectul este adecvat necesitilor i situaiei din ara de origine sau numai n contextul altor ri?); analiza necesitilor dintr-un anumit sector, analiz care poate constitui ea nsi un ntreg proiect.

1.7. Analiza proiectelor


Dup ce au fost identificate proiectele poteniale i a fost ctigat un anumit proiect, acesta trebuie analizat n profunzime nainte de a fi adoptat. n continuare vom prezenta cteva sugestii asupra modului n care se face aceast analiz. ntruct ar fi imposibil s se ntreprind cercetri adecvate i consultri n legtur cu toate problemele posibile i toate proiectele aprute, este necesar o stabilire a prioritilor. Aceasta se va face innd cont de urmtoarele criterii: msura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei; eficiena proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici mcar nu pretind c aduc beneficii importante relativ la costuri sau beneficii sociale trebuie lsate la urm); mrimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.

1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor


Trebuie aflat dac proiectul respectiv a mai fost implementat, eventual n alt ar. Ce s-a ntreprins n alte ri / regiuni / sectoare i ce se poate afla despre experiena acestora? Avei la dispoziie date statistice referitoare la problema pe care o abordai? Dac nu, ce aprecieri putei face? Este important mai ales s estimai resursele necesare i mrimea rezultatelor beneficiarilor finali. Informarea trebuie s clarifice n ce constau problemele. De exemplu, nu este suficient s se spun Compania X are probleme financiare, deci trebuie s sprijinim deschiderea unei linii de credit. Problema trebuie precizat mai bine (Ce fel de probleme financiare? Aceste probleme sunt legate de alte deficiene, cum ar fi cele de marketing? Ne propunem s rezolvm o problem temporar sau una instituional, a sistemului bancar?) i trebuie cuantificat ct mai precis (Cte companii au planuri de afaceri viabile pe care bncile nu vor s le finaneze? Cte dintre acestea ar apela la o schem sponsorizat de guvern?). De asemenea, trebuie analizat efectul pozitiv ateptat (Dac se acord un mprumut nerambursabil unei companii, acest lucru ar conduce la dezvoltarea afacerii sau la mbuntirea situaiei financiare a patronului?).

1.9. Consultarea prilor interesate


Dup ce s-a efectuat informarea general, trebuie mers la principalii beneficiari i la principalele pri interesate n proiect pentru a determina care sunt, n opinia lor, cele mai importante probleme i cele mai eficiente soluii. 25

Este vorba despre un proiect? nainte de a trece la concepia detaliat i asamblarea proiectelor, este important de lmurit dac ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o nou organizaie sau instituie. De regul, un proiect este necesar pentru: a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu); a promova ceva nou; a rezolva o problem concret (instruirea unui anumit numr de persoane, privatizarea / restructurarea unei companii, construirea unui drum). Pe de alt parte, o instituie este necesar pentru: a oferi servicii regulate (a ntreine un drum); a ntreprinde o activitate n mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.). S ne ntoarcem la caracteristicile unui proiect i s analizm: are o dat clar definit de nceput i, respectiv, de sfrit? are un buget bine definit i suficient? aciunile se vor repeta n viitor? persoanele implicate vor avea atribuii temporare sau permanente? proiectul are un ciclu de via propriu-zis sau are o via proprie?

1.10. Indicatorii de succes i insucces n cadrul proiectelor


Este foarte important s avem posibilitatea de a anticipa cnd un proiect este de succes sau cnd un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul se determin prin msurile aplicate n urma evalurilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele succes sau insucces asemeni cuvntului frumos sunt n ochii i urechile beneficiarului. n contextul managementului de proiecte, cuvntul succes definete atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezultatelor proiectelor la termen conform bugetului stabilit i, nu n ultimul rnd, funcionalitatea acestuia s se potriveasc misiunii obiectivelor i scopurilor companiei. Cuvntul insucces descrie condiia sau strile de fapt care au condus la nerealizarea dezideratelor i rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat atunci cnd rezultatele planificate nu au fost livrate conform ateptrilor. Cu toate acestea, dac rezultatele proiectului sunt acceptate de ctre beneficiar, atunci depirile de cost i ntrzierile n planificare trebuie s fie tolerabile. Determinarea succesului sau a insuccesului este cerut de standardele de performan care sunt dezvoltate n cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele pe care le au. Succesul sau insuccesul proiectului pot fi percepute diferit de ctre participanii la proiect: un proiect care a depit costurile precum i obiectivele planificate, dar ofer beneficiarului rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de ctre acesta; un membru al echipei de proiect care ctig experien prin derularea proiectului poate considera c proiectul a fost cu succes; un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera c proiectul a fost de succes; un contractor care a nregistrat o anumit pierdere lucrnd n cadrul proiectului poate considera c acesta a fost un insucces; datorit ambiguitii proiectului, determinarea relativitii de succes sau insucces poate fi dificil de realizat; determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiv a acesteia, poate determina apariia msurilor obiective de succes sau insucces; nuana de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinznd de perioada din ciclul de via al proiectului n care a fost realizat determinarea. 26

Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dup care se poate msura succesul sau insuccesul unui proiect: Factori determinani ai succesului unui proiect: pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate n timp conform bugetului; rezultatele generale ale proiectului au fost ndeplinite n timp i conform bugetului; rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le consider a fi apropiate de misiunea, obiectivele i scopurile companiei; acionarii proiectului sunt satisfcui de modul n care proiectul a fost desfurat i de rezultatele obinute; membrii echipei de proiect consider c participarea n echip a fost un ctig real de experiena i o valoare adaugat n cariera lor viitoare; munca depus n cadrul proiectului a realizat o serie de nouti tehnologice care creeaz beneficiarului premiza competitivitii pe pia n viitor; Factori indireci care contribuie la succesul unui proiect: supraveghere adecvat din partea factorilor de decizie; o planificare riguroas a timpului; proiectarea unei scheme organizaionale adecvate; delegarea de responsabiliti i autoritate; furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare i control n ceea ce privete utilizarea resurselor proiectului; implicarea tuturor membrilor care particip n proiect n realizarea i execuia deciziilor din cadrul proiectului; planificarea realist a obiectivelor i costurilor; contribuia beneficiarului n implementarea proiectului prin supraveghere (supervizare) continu i adecvat; implicarea managerului de proiect pentru atingerea obiectivelor de performan tehnic, buget, planificare temporal i, nu n ultimul rnd, utilizarea celor mai performante concepte i procese de management; utilizarea unui sistem de management informaional adecvat. Factori determinani ai insuccesului unui proiect: proiectul a depit planificarea temporal i costurile; proiectul nu se apropie de necesitile beneficiarului din punctul de vedere al misiunii, obiectivelor i scopurilor companiei; proiectul a continuat sub punctul (limita) de la care rezultatele erau cele ateptate de ctre beneficiar; utilizarea n cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate; proiectarea defectuoas a standardelor de performan tehnic; acionarii (finanatorii) proiectului sunt nesatisfcui de progresele realizate n cadrul proiectului sau de rezultatele obinute; managementul proiectului nu a reuit s susin proiectul; folosirea de personal necalificat n cadrul echipei de proiect; proiectul atinge scopurile, dar nu rezolv necesitatea de afacere a beneficiarului. Factori indireci care contribuie la insuccesul unui proiect: rapoarte de faz i de pachet de lucru neadecvate i nerealiste; supravegherea factorilor de decizie insuficient i / sau neadecvat; incompetena managerului de proiect prin nenelegerea proceselor tehnologice, a abilitilor administrative interpersonale, de comunicare, prin imposibilitatea de a lua decizii i imposibilitatea de a se detaa i delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan); legturi defectuoase ntre finanatori i / sau beneficiar; implicarea defectuoas a echipei de proiect n luarea i execuia deciziilor; lipsa spiritului de echip; utilizarea de resurse neadecvate; 27

utilizarea ineficient a resurselor; planificare nerealist; opinie public nefavorabil; depirea duratei planificate a proiectului; slaba susinere a factorilor de decizie; imposibilitatea sau insuficiena n informare a factorilor de decizie; slaba definire a autoritii i responsabilitii n cadrul echipei de proiect; slaba implicare a membrilor echipei de proiect. n determinarea factorilor de succes sau insucces n cadrul proiectelor apar o serie de factori indireci al cror rezultat poate afecta n diferite moduri rezultatele finale. Acetia nu trebuie privii ca fiind exclusiviti, deoarece fiecare proiect tinde s fie unic. Din acest motiv pot aprea i ali factori adiionali. Este foarte important de neles faptul c determinarea succesului sau insuccesului depinde de numeroase motive. Cunoscndu-le, ansele ca un proiect s fie de succes este mai mare dect de a ajunge la concluzia insucces.

1.11. Programe ale Uniunii Europene n Romnia


Asistena financiar din partea Uniunii Europene oferit Romniei poate fi mprit n trei categorii: A. Fonduri accesul la acestea presupune urmtorii pai: Lansarea public a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) n cadrul creia sunt definite: grupurile int eligibile pentru finanare (ONG, IMM, autoriti locale etc.); termen limit i locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare (formulare, alte documente adiionale, precum: plan de afaceri pentru programele care sprijin dezvoltarea afacerilor, statut pentru ONG etc.) Evaluarea proiectelor depuse n funcie de criteriile publicate o dat cu lansarea apelurilor de propuneri (expertiza organizaiei respective ntr-un domeniu anume, relevana proiectului pentru sectorul respectiv, analiza financiar etc.) Selecia celor mai bune proiecte Anunarea public a proiectelor selectate Semnarea contractelor de finanare B. Investiii publice categorie care include, n cea mai mare parte, proiecte mari de infrastructur pentru transport i mediul nconjurtor. Prioritile de finanare sunt stabilite mpreun cu Guvernul Romniei, iar proiectele sunt propuse de ctre autoritile locale / centrale, regiile autonome etc. din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru aceste proiecte const n contractarea de servicii / lucrri necesare pentru implementarea proiectelor i implic urmtorii pai: anunarea licitaiei publice (n presa naional i pe Internet: http://europa.eu.int/comm/scr/ tender_en.html) evaluarea ofertelor pentru lucrri publice / servicii selecia celei mai bune oferte, att din punct de vedere tehnic, ct i financiar semnarea contractului pentru lucrri publice / servicii cu ctigtorul licitaiei C. Sprijin instituional direct prioritile de finanare sunt stabilite n urma unui proces de negociere ntre Guvernul Romniei i Comisia European. Sprijinul const de obicei n asisten tehnic i echipamente oferite instituiilor publice beneficiare (ministere, agenii etc.), iar contractarea acestor activiti urmeaz aceiai pai menionai la punctul B.

28

Se pun n eviden urmtoarele programe: I. PHARE PHARE (Polonia, Ungaria Asisten pentru Reconstrucie Economic) este primul instrument financiar nerambursabil conceput de Uniunea European pentru a sprijini Europa Central i de Est n evoluia ctre o societate democratic i o economie de pia. nfiinat la nceputul anului 1989 pentru Polonia i Ungaria (primele dou ri n care s-a realizat trecerea de la regimul comunist la democraie, de unde i acronimul folosit), programul s-a extins treptat, incluznd n prezent 13 ri partenere din regiune. Zece dintre aceste ri, printre care i Romnia, au depus cererea de aderarea la Uniunea European. Ca urmare a acestor evoluii, sfera de activitate a programului PHARE s-a lrgit, acesta adresndu-se n prezent dezvoltrii economice pe termen lung i investiiilor necesare procesului de aderare. Programul se concentreaz asupra a dou aspecte: Dezvoltare instituional, sprijinirea administraiilor rilor candidate n implementarea legislaiei comunitare; Investiii, sprijinirea rilor candidate n efortul de a-i alinia industria i infrastructura la standardele UE, prin mobilizarea investiiilor solicitate. ntre 1990 i 2000, Romnia a beneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 20002006, sumele alocate prin PHARE se ridic la aproximativ 250 milioane Euro anual, Romnia fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dup Polonia. n prezent, PHARE se concentreaz n Romnia asupra a trei mari sectoare: dezvoltare regional, dezvoltare instituional i sprijinirea investiiilor n vederea implementrii legislaiei comunitare. II. ISPA ISPA (Instrumentul Structural de Pre-Aderare) este cel de-al doilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru sprijinirea rilor candidate n procesul de aderare la Uniunea European. ISPA ofer sprijin financiar pentru investiii n domeniul transporturilor i al proteciei mediului, pentru a accelera procesul de armonizare a legislaiei rilor candidate cu normele europene n aceste dou sectoare. Romnia va beneficia de sume cuprinse ntre 240-270 milioane Euro pe an, fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dup Polonia. n sectorul transporturilor, se acord prioritate investiiilor destinate integrrii sistemului romnesc de transport n cel al Uniunii Europene, precum i viitoarei Reele Transeuropene. De asemenea, se acord o importan deosebit mbuntirii legturilor cu alte state candidate n domeniul transporturilor, precum i mbuntirii sistemului naional de transport prin eliminarea structurilor lips. Principala prioritate a programului ISPA n domeniul proteciei mediului este sprijinirea Romniei n procesul de adoptare a legislaiei europene. O atenie special este acordat apei potabile, tratrii apelor uzate i evacurii reziduurilor menajere. III. SAPARD SAPARD (Asisten de Pre-Aderare pentru Agricultur i Dezvoltare Rural) este cel de-al treilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru a sprijini rile candidate n reforma structural n sectorul agricol i al dezvoltrii rurale, precum i n implementarea legislaiei comunitare referitor la Politica Agricol Comun i a legislaiei aferente. n perioada 2000-2006, Romnia urmeaz s primeasc $50 milioane Euro anual, fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dup Polonia. La aceast sum, se va aduga contribuia de 50 milioane Euro a Guvernului Romniei. SAPARD finaneaz proiecte majore din domeniul agricol i al dezvoltrii rurale. Romnia a identificat patru domenii care urmeaz s fie finanate cu prioritate n cadrul acestui program: mbuntirea activitilor de prelucrare i comercializare a produselor agricole i piscicole; dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale; dezvoltarea economiei rurale (investiii n companiile cu profil agricol; diversificare economic; silvicultur); 29

dezvoltarea resurselor umane (mbuntirea formrii profesionale; asisten tehnic, inclusiv studii menite s sprijine pregtirea i monitorizarea programului, campanii de informare i publicitate).

1.12. Programe comunitare


Programele comunitare au fost concepute de Uniunea European (UE) pentru a promova cooperarea dintre Statele Membre n diverse domenii legate de politicile comunitare, pe o perioad bine definit, de civa ani. Aceste programe au fost extinse i asupra statelor candidate pentru a le sprijini n procesul de pregtire pentru aderare, ca o completare adus celor trei instrumente financiare care le sunt destinate n exclusivitate (PHARE, ISPA i SAPARD). Aceste programe sunt caracterizate de urmtoarele principii: aceleai condiii i criterii de selecie a proiectelor se aplic att statelor membre ct i rilor candidate; participarea la programele comunitare implic o contribuie financiar din partea rii participante, precum i compatibilitate legislativ n sectorul respectiv. Romnia particip la o serie de programe comunitare precum Programul Cadru 5 i 6 de cercetare i dezvoltare tehnologic, LIFE pentru protecia mediului, Leonardo da Vinci, n domeniul perfecionrii continue, Socrates-Minerva-Grundwig i Youth n domeniul educaiei i Cultura 2000, n sectorul cultural. Fiecare ar participant pltete anual o tax de membru pentru fiecare program, tax ce poate fi recuperat prin proiecte ctigate n competiia proiectelor la respectivul program. a) Programul Cadru 6 pentru Cercetare i Dezvoltare Tehnologic al Uniunii Europene 2003-2006 Programul Cardu 6 (FP 6) este alctuit din activiti specifice care sunt mprite pe domenii de proiecte de cercetare i dezvoltare tehnologic avnd drept scop creterea competitivitii rilor membre ale UE, ct i creterea calitii vieii n general. Se pun n eviden urmtoarele tipuri de activiti: 1. Realizarea unei structuri integrate a comunitii de cercetare, avnd urmtoarele direcii de cercetare prioritare: biotehnologie i genomic pentru sntate; tehnologia societii informaionale; nanotehnologii i nanotiine; aeronautic i spaiu cosmic; calitatea i sigurana alimentaiei; dezvoltarea continu, schimbri globale i ecosisteme; cetenii i guvernarea n societatea cunoaterii. 2. Activiti specifice pentru domeniile de cercetare care cuprind: politici de susinere i anticipare a cerinelor tehnologice; cercetare pentru ntreprinderi mici i mijlocii; activiti specifice pentru cooperarea internaional. 3. Activiti caracteristice Centrelor de Cercetare Reunite (Joint Research Centre JRC) ale Comisiei Europene. 4. Realizarea unei zone de cercetare european (European Research Area ERA) cu scopul de a crea o structur i condiii mai bune pentru desfurarea cercetrii n Europa. Aceast activitate este considerat drept o prioritate a Comisiei Europene, avnd urmtoarele aspecte:

30

crearea unei reele de centre de cercetare folosind tehnologia informaiei prin realizarea de structuri virtuale; apropierea de necesitile i metodele de finanare a structurilor lrgite europene; o mai bun legtur ntre centrele de cercetare naionale, necesitile naionale, necesitile europene i cooperarea tehnologic european; utilizarea optim a instrumentelor de cercetare n cadrul structurii Uniunii Europene; politici de cercetare avnd drept baz structuri comune; utilizarea optim a resurselor umane; coeziunea european i regional-european; atragerea n ERA a structurilor i din alte zone ale lumii; promovarea principiilor de conduit i etic profesional, moral i social n activitatea de cercetare. 5. Cercetarea i perfecionarea n domeniul tehnologiei nucleare, avnd n vedere prioritile tematice de fusiune nuclear, ecologie i siguran nuclear. Drept instrumente prioritare pentru realizarea obiectivelor i activitilor de mai sus, se preconizeaz urmtoarele: a) proiecte integrate, avnd 10 pn la 20 de parteneri, care s cuprind structuri de cercetare i specialiti n domeniile de cercetare necesare UE; b) reele de excelen, avnd 15 pn la 20 de parteneri, care s cuprind structuri de cercetare de performan pe domeniile de cercetare prioritare ale UE. b) SOCRATES II Programul Socrates-Minerva-Grundwing i propune: s ntreasc sistemul educaional la toate nivelele i s faciliteze accesul la resursele educaionale n Europa; s promoveze cooperarea i mobilitatea prin schimburi ntre instituii, s dezvolte schimbul de informaie; s ncurajeze nvmntul deschis i la distan, s favorizeze recunoaterea diplomelor i a duratei studiilor n strintate. n cadrul programului SOCRATES exist dou tipuri principale de aciuni: centralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i contractare sunt efectuate de ctre Comisie. n general, n cazul fiecrui proiect una dintre instituii are rolul de coordonator i este responsabil pentru proiect n faa Comisiei; descentralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i contractare sunt efectuate de autoritile naionale din rile participante, asistate de Ageniile Naionale. n general, fiecare instituie implicat are o relaie direct cu Agenia Naional din ara unde este situat. Activitile care implic mobilitate individual (pentru profesori, elevi, studeni etc.) sunt administrate de Agenia Naional, fie direct cu persoanele implicate, fie indirect prin instituiile de nvmnt la care persoanele respective lucreaz / studiaz. c) TINERET Programul YOUTH (TINERET) promoveaz mobilitatea, iniiativa, relaiile interculturale i solidaritatea tinerilor din Europa. Tineri pentru Europa se adreseaz tinerilor cu vrste cuprinse ntre 15 i 25 de ani i i propune s le ofere acestora o experien concret a statutului de cetean european, ncurajndu-i astfel s devin mai activi. d) LEONARDO DA VINCI II Programul promoveaz: dezvoltarea abilitilor i competenelor tinerilor angajai n procesul de pregtire i instruire profesional; mbuntirea calitii i acces sporit la instruire permanent, pentru a dezvolta capacitatea de adaptare i a face fa schimbrilor tehnologice i organizaionale; mrirea contribuiei pe care o are instruirea profesional la inovaie, mbuntind astfel nivelul de competitivitate i spiritul antreprenorial, n scopul crerii de noi locuri de munc; 31

cooperare ntre instituiile de instruire profesional, inclusiv universiti i companii, n special IMM. e) LIFE III Obiectivul general al acestui program este sprijinirea implementrii i dezvoltrii politicilor de mediu i legislaiei UE, n special integrarea politicii de protecie a mediului n cadrul altor politici i dezvoltarea durabil n cadrul UE. Prin cele dou componente ale sale, LIFE-Mediu i LIFENatur, programul finaneaz msuri de protecie a mediului i de conservare a habitatelor naturale i a faunei i florei slbatice.

32

CAPITOLUL 2 Managementul proiectului

2.1. Proiectul
2.1.1. Conceptul de proiect
Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, bine definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul se caracterizeaz ca o aciune unic, specific, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente coordonate i controlate, cu caracter inovaional de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de timp, resurse i cost, destinat obinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. n anumite proiecte, obiectivele se pot perfeciona i, ca urmare, caracteristicile proiectului se definesc i adapteaz progresiv pe parcursul desfurrii proiectului. Un proiect individual poate face parte dintr-o structur de proiect mai ampl. Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda Work Breakdown Structure (WBS). Activitile (Work Elements) se grupeaz n mulimi logice Subprograme / Pachete de lucru (Work Package WPi) cu subdiviziunea fiecruia n Activiti / Faze (Fik) (Task Tik). Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale: rol bine determinat; consum resurse fizice i umane n timp bine determinat; un moment de nceput i un moment de ncheiere. Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se creaz doar pe durata existenei proiectului. Organizaia nou creat se numete consoriu. Performana consoriului se msoar n funcie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan n cadrul consoriului este viteza cu care angajaii consoriului i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi soluiile la realizarea obiectivelor proiectului. O dat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consoriului trebuie s aib competene profesionale n domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiinarea consoriului proiectului respectiv i regruparea membrilor consoriului pentru noi proiecte. Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz un consoriu, permite permanent regruparea i recombinarea resurselor umane, fizice i informaionale n scopul realizrii obiectivelor. Membrii consoriului fac parte din organizaii de tip societi, ntreprinderi etc. bine definite. Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul proiectelor. Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare, necesitii unei piee profitabile de tip dinamic. Asfel, se poate presupune c un produs rezultat al

33

unui proiect se poate concepe n Uniunea European, se produce n Asia i se vinde n SUA prin ecommerce. n cazul n care proiectul se desfoar ntr-o singur societate / organizaie, aceasta trebuie s aib capacitatea de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale operaionale i strategice. Consoriul creat n cadrul proiectului este o organizaie virtual fr delimitri spaiale n care membrii ei rezolv o problem comun, depun un efort comun, indiferent de dispunerea n spaiu a oamenilor i a resurselor. Se poate considera c realizarea unor obiective anumite se poate face doar n cadrul unor proiecte cu consorii n care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizaii sau organizaii diferite. Consoriul proiectului ca organizaie virtual nu are o structur organizaional fix, aceasta fiind nlocuit cu o reea de puncte nodale, ntre care nu exist conexiuni rigide. Organizaia virtual nu mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizaiile centrate pe proiect se pot confrunta, din aceast cauz, cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse s accepte acest neajuns n favoarea eficienei i a calitii pentru un anumit obiectiv.

2.1.2. Ciclul de via al unui proiect


Propunerea i lansarea unui proiect necesit, nainte de orice, cunoaterea obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durat de via, innd cont de mediul extern al proiectului n care rezultatele vor putea fi situate. Realizarea unui proiect impune n primul rnd o interaciune corect ntre parametrii tehnicoeconomici ai acestuia i o bun conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute n vedere o bun analiz a vitezei de lucru n cadrul proiectului i rapiditatea cu care se adopt deciziile la momentele importante n timpul derulrii proiectului. Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfurarea proiectului, dup cum urmeaz: marketing, elaborare propunere de proiect, ctigarea concursului de finanare, cercetarea pentru realizarea tematic a proiectului, proiectarea pentru realizarea tematic a proiectului, producia cu realizarea propiu-zis a tematicii proiectului, evaluarea rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obinerea de beneficii, reutilizarea i reciclarea unor rezultate ale proiectului. Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de via. Variante de realizare ale proiectului n cadrul realizrii proiectului trebuie evitat confuzia dintre viteza de lucru i rapiditatea cu care se adopt deciziile. Pentru a evita aceast confuzie este important detalierea proiectului n subprograme / pachete de lucru i activiti / faze cu studierea de la nceput, n fiecare activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gsirea variantei optime pentru realizarea proiectului n activitatea respectiv. Aceste variante trebuie s fie cel puin n numr de trei i anume: varianta normal; varianta de risc; varianta de retragere i relansare. Metode i instrumente pentru conducerea corect a unui proiect innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i instrumente tehnico-economice pentru conducerea corect a unui proiect:

34

a) studiul de prefezabilitate i fezabilitate al crui obiectiv este transformarea ct mai bine a posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performan (valori calitative i cantitative); b) concepia i dezvoltarea ce cuprind: alocarea parametrilor de baz ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum) avnd ca obiectiv verificarea i mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componenete); simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie; simulri i calcule de fiabilitate; simulri i calcule ale costului global al proiectului; c) producia ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului conform specificaiilor stabilite; d) comercializarea ce cuprinde vnzarea, distribuia i instalarea produsului; e) utilizarea ale crei obiective sunt: msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren ale tuturor parametrilor tehnico-economici simulai i calculai n faza de concepie i dezvoltare; msura satisfacerii nevoilor prin anchete; Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele / pachetele de lucru, activitile / fazele i evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dup cum urmeaz: a) Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite ntr-o perioad bine definit. Activitile snt / pot fi n interdependen; b) Activitatea / Faza este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul avanseaz i caracterizeaz evoluia n timp a proiectului. Dac o activitate / faz se oprete, proiectul se poate, de asemenea, opri; c) Evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar. ntreruperea de moment nu provoac oprirea proiectului; el delimiteaz spaiul ocupat la momentul considerat. Reprezint momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a msura distana n raport cu obiectivul i a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund: edinelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic i economic; edinelor de decizie, care reprezint momentele de decizie privind continuarea sau oprirea proiectului, n funcie de rezultatele obinute n legtur cu: direcia impus de proiect; precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza de avansare; studiul necesar prevenirii prospective; realizarea conform obiectivului stabilit; studiul necesar prevenirii active; auditului extern ce stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus n conformitate cu manualele i procedurile luate ca referen.

2.1.3. Elementele componente ciclului de via a proiectului


Ciclul de via a unui proiect cuprinde urmtoarele etape: 1. Identificare, Analiz, Formulare; 2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare; 3. Implementare, Monitorizare, Raportare; 4. Evaluare final.

35

1. Identificare, Analiz, Formulare Cuprinde urmtoarele: Stabilirea obiectivelor generale; Analiza situaiei existente; Identificarea necesitilor; Analiza necesitilor; Stabilirea prioritii acestor necesiti; Decizia n privina oportunitii proiectului; Definirea idei proiectului; Consultarea cu poteniarii beneficiari 2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare Cuprinde urmtoarele: Specificarea obiectivelor i rezultatelor; Identificarea resurselor necesare pentru proiect; Identificarea resurselor disponibile pentru proiect; Distribuia proiectului pe activiti; Conceperea formei finale i planificarea proiectului. 3. Implementare, Monitorizare, Raportare Cuprinde urmtoarele: Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv; Marketingul proiectului comunicarea continu cu comitetul decizional i poteniali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind: ateptrile acestora legate de proiect i de evoluia acestora n timpul implementrii proiectului; furnizarea de informaii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfurrii acestuia; adaptarea conceperii i implementrii proiectului n funcie de ateptrile potenialilor beneficiari; Monitorizare permanent i forme de raportare (ofer informaia necesar unui management corespunztor); Identificarea problemelor; Identificarea eecurilor i soluiilor care s conduc la eliminarea acestora (prin negociere, nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independent sau, n cazuri extreme, prin oprirea proiectului); Modificarea rezultatelor planificate i a obiectivelor proiectului cu unele realizabile. 4. Evaluare final Cuprinde urmtoarele: Evaluarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a sarcinilor ncredinate (se face de obicei de ctre o structur de evaluare independent de contractor sau de autoritatea contractant); Identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza experienei ctigate; Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea aprecierii acestora n funcie de suficiena sau insuficiena acestora n proiectul desfurat); Identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare.

36

2.1.4. Studii de caz privind ciclul de via al proiectului


Studiu de caz 1 Planificarea i definirea bugetului estimativ

Stabilirea bugetului

Redefinire

Planificare

Execuie

Terminarea Proiectului

Ciclul de via al proiectului cu ase etape necesar pentru a da suficiente informaii privind procesele anuale de stabilire a bugetelor. Adeseori, proiecte planificate sunt modificate n mod radical, astfel nct ele trebuie redefinite i replanificate. Studiu de caz 2 Definire Planificare Echip de lucru i conducere Execuie Terminarea proiectului

Ciclul de via al proiectului cu cinci etape care reflect eforturile ce se cer pentru a desemna o echip de lucru i conducere special pentru proiect. Etapa de personal include validarea estimrilor i aprobarea de modificri la nivel de buget i de organizare. Studiu de caz 3 Iniiere Execuie Terminarea proiectului

Ciclul de via al proiectului atunci cnd definirea i planificarea pot fi fcute n mod rapid, iar aprobrile la un singur nivel pot fi suficiente.

2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect


Se consider un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru elaborarea i predarea ctre contractor a unei propuneri de proiect, consoriul fiind constituit, urmeaz atribuirea rolului participanilor n consoriu: coordonator, contractor principal, contractor secundar, subcontractant. Pentru nceperea proiectului este de importan deosebit managementul elaborrii preliminare a propunerii de proiect care impune urmtoarele etape: A. Elaborarea rezumatului proiectului Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie s fie prezentat pe maxim o singur pagin i s cuprind urmtoarele capitole importante: A.1) titlul proiectulu (maxim 150 de caractere)i; A.2) acronim proiect (maxim 10 de caractere); 37

A.3) cuvinte cheie; maxim cinci; A.4) durata proiectului (exprimat n luni); A.5) programul / domeniul n care se nscrie proiectul; A.6) scop proiect; A.7) justificarea necesitii proiectului; A.8) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naional i internaional; A.9) obiectivele proiectului; de obicei se prezint trei obiective principale care pot avea la rndul lor alte sub-obiective secundar; funcie de tipul programului i proiectului se pot evidenia obiective generale / specifice i obiective pe termen scurt / lung ; A.10) activitile principale de desfurat n cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor proiectului; A.11) rezultate evaluabile pe termen scurt / lung care se ateapt s fie obinute ca urmare a realizrii proiectului; A.12) posibilii utilizatori i / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului; A.13) impactul i eficiena economic estimat pe termen scurt / lung ca urmare a realizrii proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului; A.14) impactul social estimat pe termen scurt / lung ca urmare a realizrii proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munc, creterea calitii vieii); A.15) impactul ecologic estimat pe termen scurt / lung (nu se accept proiecte care conduc la deteriorare ecologic); A.16) costuri estimate: totale, posibiliti de finanare, contribue finanator, autofinanare; B. Organigrama proiectului Organigrama proiectului trebuie s defineasc ntr-un mod concis i sintetic, sub form grafic, principalele obiective ale proiectului i legtura interdependent dintre ele pe o singur pagin. C. Membrii consoriului preliminar fiecare partener cu posibile poziii n cadrul consoriului i cu elemente de identificare: adres, telefon, fax, e-mail, URL, persoan de contact etc.; o singur pagin. D. ntrunirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului i n timpul desfurrii proiectului Reprezentanii partenerilor din consoriul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie s desfoare de principiu ntlniri sptmnale sau ori de cte ori este nevoie pentru elaborarea proiectului. Aceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri) sau virtuale folosind comunicarea electronic (e-mail sau chat). n cadrul acestor ntlniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiecrui partener, analiza ndeplinirii sarcinilor respective, repartizarea de noi sarcini pn la ntrunirea viitoare i / sau pentru toat activitatea de elaborare a propunerii de proiect. E. Alte elemente de analizat Coordonatorul proiectului trebuie s fie un specialist recunoscut i cu experien n tematica pe care o abordeaz proiectul ct i n management de proiect. Finanarea proiectului se va face att cu fonduri externe din partea finanatorului ct i cu fonduri din autofinanare. Proiectul trebuie s fie ctigtor n cadrul competiiei la care particip, pentru acordarea finanrii externe corespunztoare. Rolurile participanilor n consoriul de parteneri: COORDONATOR (CO) realizeaz coordonarea proiectului (tiinific, financiar, administrativ, management), supervizarea proiectului, menine legtura cu Finanatorul i nainteaz rapoartele periodice, este beneficiarul iniial al fondurilor de la Finanator, informeaz Finanatorul 38

asupra transferurilor ntre diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta coordonarea (fonduri pentru coordonare 8-10%); CONTRACTOR PRINCIPAL (CR) (pot fi mai muli contractori principali) are dreptul de semntur, are responsabilitate fa de Finanator privind realizarea proiectului pe ntreaga perioad de desfurare, are drepturi complete asupra deinerii i utilizrii rezultatelor proprii, are drepturi depline de acces, n cele mai bune condiii, la rezultatele proiectului; CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnturii, asigur legtura din punct de vedere tehnic cu contractorul principal, rspunde numai de partea de proiect care i-a fost repartizat n mod specific n anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor proprii, are drepturi pariale de acces la rezultatele proiectului; SUBCONTRACTANT (dac solicit mai puin de 5%-10% din buget nu se menioneaz) nu este considerat participant direct la contract (nu semneaz contractul), ndeplinete doar o sarcin precis pe o durat determinat. Elaborarea propunerii de proiect se face pe formulare tipizate dup cum urmeaz: a) Formularele A se completeaz de ctre coordonator i de ctre fiecare partener pe baza ghidului pentru completarea formularelor A i anexelor. Aceste formulare conin: A0 informaii asupra propunerii, acronim, identificator de apel; A1 informaii administrative privind coordonatorul proiectului; A2 rezumatul propunerii obiectivele propunerii (max. 1.000 caractere), descrierea propunerii (max. 2.000 caractere), rezultate ateptate i repere n contextul obiectivelor programului de lucru (max. 500 caractere); A3 profilul fiecrui participant 1 formular pentru fiecare participant, inclusiv cod participant, se accept semnturi n copie fax; A4 scurt prezentare a costurilor pe elemente de cheltuieli i pentru fiecare partener. b) Formularele B se completeaz de ctre coordonator, nu au un format impus i conin descrierea tehnico-tiinific a proiectului. Partea B este anonim nici o referin privind numele participanilor , se folosesc numai codurile participanilor date n A3. Aceast parte este specific fiecrui program tematic. Conin urmtoarele: B1 pagina titlu; B2 pagina de coninut a formularului B; B3 rezumat prezentare clar i succint a propunerii innd cont de criteriile de evaluare, similar cu A3, dar anonim maxim 2 pagini / 4.000 caractere; B4 obiectivele tehnico-tiinifice i inovare max. 4 pag.; B5 planul de lucru max. 5 pag. plus tabele i diagrame cerute n anexe distribuia pachetelor de lucru n cadrul proiectului organigrama de dependen a proiectului (grafic PERT) programarea activitilor la desfurarea proiectului (grafic GANT) structura de management a proiectului analiza subprogramelor / pachetelor de lucru, prezentate fiecare pe 1 pagin. analiza subprogramului / pachetului de lucru Managementul Proiectului, prezentat pe 1 pagin Fiecare Subprogram / Pachet de lucru (WP) din cadrul proiectului are urmtoarele caracteristici: n. Subprogram / Pachet de lucru Nr. n (WPn) 1. Definirea 2. Conductorul subprogramului / pachetului de lucru 3. Obiective 4. Descrierea Activitilor / Fazelor n.1. Activitate / Faza Nr.n1 n.1.1. Intrri n activitatea / faza respectiv n.1.2. Obiective i metode tehnice de rezolvare a lor 39

n.1.3. Activiti desfurate n activitatea / faza respectiv n.1.4. Caracterizarea i urmrirea activitii / fazei a. Perioada de derulare: de la luna Ki la luna Kj b. Durata: (j-i) luni c. Efortul total: P Om / Lun d. Parteneri inclui n activitate e. Activiti caracteristice partenerilor f. Efortul caracteristic de om / lun g. Raportrile R.n.1. Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scris etc.) Nivelul de rspndire: Confidenial; Restrictiv; Public Timpul necesar T luni Titlul Coninutul Responsabil n.1.5. Ieirile ctre Activitatea / Faza nij; Activitatea / Faza ml; WPni+1;; WPni+2 Coninutul subprogramului / pachetului de lucru (WP) Managementul Proiectului este urmtorul; 1. Capacitatea de management a Coordonatorului 2. Organizarea i structura de management a proiectului 3. Metodologia folosit 4. Estimrile contribuiilor tehnice 5. Comitetul de decizie 6. Rezolvarea conflictelor 7. Conductorii de subprograme / pachete de lucru 8. Urmrirea activitilor 9. Evaluarea activitilor Strategia de evaluare Criterii pentru evaluarea succesului proiectului Strategia de diseminare Descrierea produsului de diseminat Beneficii pentru economia structurii din care face parte consoriul i finanatorul Avantajele produsului obinut Exploatarea rezultatelor Utilizarea rezultatelor de ctre partenerii consoriului Utilizarea rezultatelor de ctre teri parteneri 10. Metode de monitorizare i raportare 11. Activitile / Fazele componente ale subproiectului / pachetului de lucru Managementul Proiectului care se desfoar pe toat durata proiectului ca o structur de sine stttoare dar integrat perfect n proiect c) Partea C este specific fiecrui program tematic i nu este anonim. Partea C conine: C1 pagina titlu; C2 pagina de coninut a formularului C; C3 contribuia la obiectivele programului / apelului, max. 1 pag.; C4 valoarea adugat european i contribuia la politica structurii din care face parte consoriul i finanatorul; C5 contribuia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consoriul i finanatorul 23 pag.; C6 dezvoltarea economic i perspectivele tehnico-tiinifice, 3 pag.; C7 consoriu; 40

C8 management; C9 proiecte corelate, participarea propunerii n alte programe, 1 pag. Aspectele financiare ale proiectului se trateaz pentru fiecare caz n parte. De obicei se face o finanare parial, fiind o co-finanare din partea partenerilor consoriului. Costuri eligibile pentru proiecte: Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare i diurn, subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protecia intelectual, alte cheltuieli specifice proiectului. Costuri indirecte (regie): amortizri ale cldirilor, nchirieri, ap, energie electric, asigurarea securitii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de asisten etc.), cheltuieli cu pota, telefon, fax. Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere, marketing, vnzare, reclame, dobnzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri legate de alte proiecte. Ca urmare, se poate prezenta n Fig. 2.1. o schem de principiu privind planificarea proiectului. n cadrul fiecrui proiect se gsete n mod obligatoriu un tabel care d distribuia subproiectelor / activitilor aa cum este dat n Fig. 2.2. Programarea i urmrirea activitilor proiectului se face cu graficele GANT de planificare a activitilor proiectului (Fig. 2.3.) i PERT de dependen dintre activitile proiectului (Fig. 2.4.) care pot fi realizate utiliznd unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management obinnd schemele GANT (Fig. 2.5.) i PERT (Fig. 2.6).

41

Definirea
Reguli de proiect PLANIFICARE Scop i rezultate

Preplanificare Managementul riscului Managementul riscului Metode de realizare

Etapa 1 Dezvoltarea unei diviziuni a muncii

Toate fazele proiectului

Etapa 2 Urmrirea fazelor Diagrama fazelor Estimri de durat a activitilor Etapa 4 Planificare preliminar Obiective intermediare Elemente critice
Necesar de echipamente i pregtire profesional

Etapa 3 Estimarea pachetelor de lucru

Costuri fixe

Etapa 5 Acordarea i ierarhizarea resurselor Program de lucru realist Previziuni ale resureslor

Etapa 6 Dezvoltarea bugetului

Constrngeri cauzate de resurse

Costuri materiale conform specificaiilor de produs

Planul de Proiect Program de lucru Responsabilitati Buget Previziuni ale resurselor Tintele proiectului

Fig. 2.1. Planificarea proiectului model detaliat.

42

Subproiect / Pachet de lucru/ Activitate Subproiect 1 Activitate 1.1 Activitate 1.2 Activitate 1.3 Activitate 1.4 Subproiect 2 Activitate 2.1 Activitate 2.2 Activitate 2.3 Activitate 2.4 Activitate 2.5 Subproiect 3 Activitate 3.1 Activitate 3.2 Activitate 3.3 Activitate 3.4 Subproiect 4 Activitate 4.1 Activitate 4.2 Activitate 4.3 Subproiect 5 Activitate 5.1 Activitate 5.2 Activitate 5.3 Subproiect 6

Denumire subproiect / Pachet de lucru/ Activitate Stadiu actual Analiza stadiului actual . .. .. Definirea sistemului nou . . . .. . Proiectarea sistemului nou . . Realizarea sistemului nou Implementarea sistemului nou .. Testarea sistemului nou Diseminarea sistemului realizat Management proiect

Responsabiliti / Participani Conductor Partener 1 Partener 1Cond. Partener 2 Partener 3 Partener 2 Conductor Partener 3 Partener 3 Partener 2 Partener 4 Partener 5 Partener 1 Conductor Partener 6 Partener 4 Partener 6 Partener 6 Partener 5 Conductor Partener 4 Partener 4 Partener 6 Partener 5 Conductor Partener 6 Partener 5 Partener 4

Necesar om / lun 10 3 .

De lapn la luna1luna 5 luna 1luna 3 .

Raportare Data R-1 luna 5 R. 1.1 luna 3

Nivel diseminare Public Public Restrictiv Confidenial

Partener 2 Coordonator proiect ..

..

toat durata proiectului

Confidenial

Fig. 2.2. Distribuia subproiectelor i activitilor n cadrul unui proiect (model demonstrativ).

43

SP / ACT 0 SP 1 Act. 1.1 Act. 1.2 Act. 1.3 Act. 1.4 SP 2 Act. 2.1 Act. 2.2 Act. 2.3 Act. 2.4 Act. 2.5 Act. 2.6 Act. 2.7 SP 3 Act. 3.1 Act. 3.2 Act. 3.3 Act. 3.4 Act. 3.5 Act. 3.6 Act. 3.7 Act. 3.8 SP 4 Act. 4.1 Act. 4.2 Act. 4.3 Act. 4.4 SP 5 Act. 5.1 Act. 5.2 Act. 5.3 Act. 5.4 Act. 5.5 Act. 5.6 Act. 5.7 SP 6 1 2 3

PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT AN I AN II 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

24

Fig. 2.3. Grafic GANT de planificare a activitilor proiectului (model demonstrativ). (luna 0 se consider de pregtire a activitilor proiectului care va ncepe efectiv cu luna 1)

44

Act. 1.1

SP 1

Act. 2.1

Act. 2.2

SP 2

Act. 1.2 Act. 2.4 Act. 1.3 Act. 1.4

Act. 2.3

Act. 2.6

SP 3
Act. 3.3 Act. 3.4

Act. 2.5

Act. 2.7

Act. 3.1

Act. 3.5

Act. 3.7

Act. 4.1

SP 4
Act. 4.3

Act. 3.2

Act. 3.6

Act. 3.8 Act. 4.4

Act. 4.2

SP 5
Act. 5.1 Act. 5.2

Act. 5.6 Act. 5.5 Act. 5.7

Act. 5.3

Act. 5.4

SP 6 Not: model demonstrativ SP 1-5 = subproiecte de lucru pentru realizarea obiectivelor tehnice ale proiectului SP 6 = subproiect privind managementul proiectului Fig. 2.4. Organigram de dependen a proiectelor, grafic PERT (model demonstrativ).

45

ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Task Name Scope Determine project scope Secure project sponsorship Define preliminary resources Secure core resources Scope complete Analysis/Software Requirements Conduct needs analysis Draft preliminary software specif Develop preliminary budget Review software specifications/b Incorporate feedback on softwar Develop delivery timeline Obtain approvals to proceed (co Secure required resources Analysis complete Design Review preliminary software spe Develop functional specifications Develop prototype based on fun Review functional specifications Incorporate feedback into functio Obtain approval to proceed Design complete Development Review functional specifications Identify modular/tiered design pa Assign development staff Develop code

n 2, '00 Duration M T W T F 3.5 days Management 4 hrs 1 day 1 day 1 day 0 days 14 days 5 days 3 days 2 days 4 hrs 1 day 1 day 4 hrs 1 day 0 days 14.5 days 2 days 5 days 4 days 2 days 1 day 4 hrs 0 days 21.75 days 1 day 1 day 1 day 15 days

Jan 9, '00 S M T W T

Jan 16, '00 S S M T W T

Jan 23, '00 S S M T W T

Jan 30, '00 S S M T W T

Feb 6, '00 S M T W T

Management Project Manager Project Manager 1/6 Analyst Analyst Project Manager Project Manager,Analyst Analyst Project Manager Management,Project Manager Project Manager 1/26 Analyst Analyst Ana

Fig. 2.5. Grafic GANT realizat cu Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ).

Training
Start: 2/16/ ID: 48 Finish: 4/19/ Dur: 45.75 d Comp: 0%

Develop training spec


Start: 2/16/ ID: 49 Finish: 2/18/ Dur: 3 days Res: Trainers

Develop training mate


Start: 3/16/ ID: 52 Finish: 4/6/0 Dur: 3 wks Res: Trainers

Conduct training usa


Start: 4/6/0 ID: 53 Finish: 4/12/ Dur: 4 days Res: Trainers

Develop training spec


Start: 2/16/ ID: 50 Finish: 2/18/ Dur: 3 days Res: Trainers

Identify training deliv


Start: 2/16/ ID: 51 Finish: 2/17/ Dur: 2 days Res: Trainers

Documentation
Start: 2/16/ ID: 57 Finish: 3/29/ Dur: 30.5 da Comp: 0%

Develop Help specific


Start: 2/16/ ID: 58 Finish: 2/16/ Dur: 1 day Res: Technical Commun

Develop Help system


Start: 3/1/0 ID: 59 Finish: 3/22/ Dur: 3 wks Res: Technical Commun

Review Help docume


Start: 3/22/ ID: 60 Finish: 3/27/ Dur: 3 days Res: Technical Commun

Develop user manual


Start: 2/16/ ID: 62 Finish: 2/17/ Dur: 2 days Res: Technical Commun

Develop user manual


Start: 3/1/0 ID: 63 Finish: 3/22/ Dur: 3 wks Res: Technical Commun

Review all user docu


Start: 3/22/ ID: 64 Finish: 3/24/ Dur: 2 days Res: Technical Commun

Fig. 2.6. Grafic PERT realizat cu Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ).

46

n cadrul proiectului se va gsi exemplificarea structurii de management conform Fig. 2.7.

FINANATOR PROIECT
Rapoarte tehnice; Rapoarte financiare Invitaii la ntruniri; Raportrile ntrunirilor
Manager Proiect Administrator Proiect
(activiti tehnice i administrative) Rezultate privind competitivitatea

Deparamentul Managementul Riscului

Departamentul Financiar

Manager cu exploatarea rezultatelor


Contribuie Finanator

Raport Faz / Raport privind desfurarea proiect / Nouti

Raportri periodice financiare

Informri privind decizile luate

PARTENERI COORDONATOR (P1) P2 P3 P4 P5 P6 P7 . Pn

Organizarea ntrunirilor,

Comitetul Decizional

Responsabil SP/PL

Informaii privind rezultate, progrese etc.

Fig. 2.7. Structura de management a proiectului (model demonstrativ) Analiza proiectului din punct de vedere al obiectivelor, scopului, rezultatelor i activitii este dat conform matricei logice a proiectului ca n Fig. 2.8.
Operaia logic Indicatori de performan verificabili n mod obiectiv Care sunt indicatorii cheie pentru obiectivul general? Surse i mijloace de verificare Care sunt sursele de informare pentru aceti indicatori? Care sunt sursele de informare existente sau care pot fi adunate? Care sunt metodele necesare pentru obinerea acestor informaii? Ipoteze

Obiective generale

Care este obiectivul general la care va contribui proiectul?

Scopul proiectului

Care sunt obiectivele specifice pe care le va realiza proiectul?

Care sunt indicatorii cantitativi i calitativi care s indice dac i n ce msur obiectivele specifice ale proiectului sunt realizate?

Care este poziia obiectivelor proiectului fa de mediu strategic al proiectului? Consoriul proiectului poate realiza obiectivele propuse? Care sunt factorii i condiiile care nu sunt direct controlate de proiect, dar care sunt necesare pentru realizarea acestor obiective? Care sunt riscurile care trebuie luate n considerare?

47

Operaia logic

Rezultate preconizate

Activiti

Care sunt rezultatele concrete prin care se vizeaz atingerea obiectivelor specifice? Care sunt efectele i beneficiile preconizate ale proiectului? Ce mbuntiri i modificri va produce proiectul? Care sunt activitile cheie care vor fi derulate i n ce succesiune pentru a produce rezultatele preconizate?

Indicatori de performan verificabili n mod obiectiv Care sunt indicatorii care msoar dac i n ce msur proiectul atinge rezultatele i efectele preconizate?

Surse i mijloace de verificare Care sunt sursele de informare pentru aceti indicatori?

Ipoteze

Care sunt factorii externi i ce condiii trebuie ndeplinite pentru a obine rezultatele preconizate conform planificrii proiectului?

Care sunt mijloacele necesare pentru implementarea acestor activiti (ex. personal, echipament, perfecionare, studii, aprovizionri, faciliti operaionale etc.)

Care sunt sursele de informare cu privire la derularea proiectului?

Care sunt condiiile solicitate nainte de nceperea proiectului? Ce condiii, aflate n afara controlului direct al proiectului, trebuie ndeplinite pentru implementarea activitilor planificate?

Fig. 2.8. Matricea logic a proiectului.

2.2. Management
2.2.1. Caracterizare management
Managementul se definete ca tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau organizaii. Managementul are drept caracteristic constituirea sa din ansamblul unor activiti de previziune, organizare, direcionare, coordonare i control n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor economice i politico-sociale. Managementul are drept scop realizarea planului i obiectivelor de performan a unei structuri organizatorice sau proiect prin modificarea i punerea tuturor resurselor umane, intelectuale i fizice, ct i a celor materiale n serviciul structurii specifice sau proiectului respectiv. Managementul studiaz procesele de management i relaiile de management n vederea descoperirii de principii i legiti care le guverneaz i a conceperii de instrumente manageriale care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien. Funciile managementului Activitatea de management determin starea viitoare a sistemului (activitate / organizaie) i are urmtoarele funcii / caracteristici: 1) Previziune determin starea viitoare a sistemului Componente: a) prognoz studiu cantitativ i calitativ asupra viitorului b) strategie ansamblu de reguli care determin drumul ce va fi urmat 48

c) planificare elaborarea unui plan de aciune 2) Organizare conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului Componente: a) structur un sistem de elemente b) proces succesiune de activiti 3) Direcionare reprezint utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea personalului Componente: a) antrenarea nsuirea unor operaii specifice b) motivare crearea dorinei de aciune c) comand ordinul ce declaneaz aciunea 4) Coordonare reprezint introducerea unor comenzi suplimentare Componente: a) armonizare eliminarea contradiciilor b) sincronizare pstrarea ritmului c) echilibrare gsirea unor noi proporii 5) Control reprezint stadiul realizrii obiectivelor Componente: a) preventiv identificarea unor simptome n cadrul procesului b) operativ realizarea obiectivelor c) audit un control indirect asupra obiectivelor societii 6) Evaluare a activitilor desfurate n raport cu obiectivele stabilite iniial Componente: a) msurarea realizrilor b) compararea realizrilor cu obietivele iniiale c) determinarea cauzelor perturbatoare d) efectuarea corecturilor pentru ndeprtarea cauzelor negative Funcia trebuie s aib un caracter corectiv, dar cu o msur ct mai mare un caracter preventiv cu o adaptabilitate crescut. Managementul unei organizaii Avnd n vedere c societile / organizaiile de succes sunt structurate pe proiecte, activitile desfurate n timpul derulrii unui proiect n cadrul unei societi / organizaii se pot caracteriza ca procese de munc. Procesele de munc se realizeaz n orice societate / organizaie n care sunt angajai factori de producie, materiali i nemateriali. n funcie de finalitatea i de natura factorilor implicai, procesele de munc sunt: a. procese de execuie b. procese de management a. Procesele de execuie snt caracterizate prin aciunea factorului uman asupra factorilor materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obinerea de bunuri economice produse, servicii, informaii, lucrri etc., ce dau consisten obiectului de activitate al societii / organizaiei respective. Din punct de vedere cantitativ, sunt determinante n economia unei societi comerciale sau regiei autonome. b. Procesele de management snt cele mai importante ntruct orienteaz i fac derularea proceselor de execuie. Constau n aciunea unei pri a unei structuri de factor uman asupra altor structuri de factor uman n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul, evaluarea activitilor. Acestea mpreun cu relaiile de management pe care le genereaz, constituie obiectul de studiu al managementului. Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de poziia ierarhic pe care acesta o ocup n configuraia structural a societii / organizaiei. 49

2.2.2. Caracterizarea sistemului de management


Sistemul de management al unei societi este partea vizibil a managementului, fiind alctuit din elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psihosociologic, motivaional etc. i din relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor n condiii de eficien. Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate n special de managerii individuali i de grup situai la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale societii. Modernizarea managementului societii se concretizeaz n principal prin modificarea parametrilor constructivi i funcionali ai sistemului de management i ai componentelor sale, astfel nct valorificarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional s se situeze la cote indicate, iar atitudinea fa de mediu s fie una constructiv i agresiv n sens pozitiv. Ca urmare a dezvoltrii activitilor unei societi i datorit competitivitii globalizate, n cadrul unei societi mari se pot pune n vedere sisteme specifice de management componente ale sistemului de management global dup cum urmeaz: sistem de management al calitii sistem de management de mediu sistem de management al riscului sistem de management al sntii i securitii etc. Pentru desfurarea unor activiti cu caracter integrat n cadrul unor sisteme integrate se pot pune n eviden sisteme de management integrate, incluznd cel mai adesea managementul calitii i managementul de mediu. Sistemul de management al mediului este componenta sistemului de management global care include structura organizatoric, activitile de planificare, responsabilitile, practicile, procedurile, procedeele i resursele pentru elaborarea, punerea n practic, realizarea, monitorizarea i meninerea politicii de mediu. Calitatea i eficacitatea managementului unei societi sunt asigurate de perfecionrile aduse sistemului de management i componentelor acestuia. Modernizarea managementului trebuie c constituie o preocupare major a managerilor la diverse nivele. Aceasta trebuie corelat cu perfecionrile economice, tehnice i tehnologice ale societii la deverse nivele organizatorice. O dat efectuate aceste perfecionri este necesar ntreinerea funcionrii sistemului de management la cote ridicate de performan i competitivitate astfel nct managementul societii organizate pe proiecte s fie un element principal al eficienei economico-sociale. Componentele sistemului de management Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente manageriale: a) subsistemul metodologic b) subsistemul decizional c) subsistemul informaional d) subsistemul organizatoric Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai multe elemente i relaii specifice ntre ele. a) Subsistemul metodologic Soluioneaz problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat n exercitarea proceselor de management i prin elementele metodologice la care se apeleaz pentru funcionarea i modernizarea celorlalte subsisteme manageriale. b) Subsistemul decizional Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice i mecanismelor de fundamentare i adaptare ale acestora. Acestea asigur orientarea dezvoltrii de ansamblu a societii i a subsistemelor sale precum i suportul aciunilor iniiate pentru realizarea obiectivelor.

50

c) Subsistemul informaional Asigur materialul informaional necesar fundamentrii i adoptrii de decizii i iniierii de aciuni pentru operaionalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informaional contribuie decisiv la mbogirea i mprosptarea continu a bazei de date i informaii existent la nivelul societii. d) Subsistemul organizatoric Constituie suportul funcionrii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formal, dat de acte normative, reglementri cu caracter intern, stabilite prin regulamentul de organizare i funcionare, fie de post etc. i organizarea informaional, regsit n constituirea i funcionarea grupurilor de lucru i a relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese ale societii n cadrul unor anumite proiecte.

2.2.3. Relaiile de management


Desfurarea proceselor de management genereaz ntre componenii unui consoriu, angajaii unei societi sau angajaii diferitelor societi relaii de management. Acestea reprezint raporturile dintre componenii unui consoriu, ale unei societi sau dintre acetia i componenii altor sisteme socio-economice n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controleducarea. Caracteristicile relaiilor de management Particularitile constructiv-fucionale ale societii comerciale i ale managementului caracteristic le imprim relaiilor de management trei caracteristici de baz: a) dimensiunea socio-economic dat de natura proprietii i de natura relaiilor economice; au particulariti specifice societilor comerciale, regiilor autonome, societilor comerciale, fiind determinate de statutul juridic; b) dimensiunea tehnico-economic asigurat de natura proceselor tehnologice, a echipamentelor de producie, de particularitile unor factori materiali de producie (materii prime, materiale etc.); au particulariti specifice societilor din sectorul primar, secundar sau teriar sau al societilor din acelai sector; c) dimensiunea uman evideniat de competena profesional i managerial a personalului societii, de cultura organizaional a acestuia; de cele mai multe ori, aceast determinare este decisiv n diferenierea societilor din punctul de vedere al profitabilitii i competitivitii. Relaiile de management au drept scop obinerea unui succes economic deosebit pentru consoriul / societatea care le utilizeaz. Activitatea de succes impune n mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informaiei ntr-un sistem integrat de management. Succesul economic se obine doar ntr-un sistem managerial integrat cu tehnologia informaiei. Se pun n eviden urmtoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informaiei n realizarea obiectivelor consoriului / societii n cadrul unui proiect: 1. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune n mod obligatoriu realizarea nainte a unei activiti de succes pentru cercetare i proiectare n domeniul respectiv. 2. Succesul economic este influenat de succesul n cercetarea tiinific care la rndul lui creeaz succesul tehnologic, existnd o relaie exact de interdependen ntre acestea. 3. Tehnologia modeleaz cultura afacerii. 4. Investiia n tehnologia informaiei trebuie s integreze obiectivele afacerilor i tehnologiile avansate de fabricare. 5. Un prim obiectiv al tehnologiei informaiei este integrarea structurilor puternic fragmentate n cadrul societii / consoriului, din punctul de vedere al unei culturi tehnologice ca domenii de activitate, interese i definiri. Pentru asigurarea succesului n integrarea tehnologiei informaiei cu relaiile de management se pun n eviden urmtoarele elemente decizionale: 51

1. Crearea i dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba i adopta elementele care dau direcia afacerii i obiectivele tehnice. 2. Tratarea schimbrii din punct de vedere tehnic, organizatoric i uman ca factori intrinseci ce necesit o conducere unitar. 3. Stabilirea de obiective clare n cazul factorilor uman i organizatoric ai dezvoltrii tehnologiei informaiei, incluznd oportuniti pentru perfecionare i inovaii continue. 4. Evaluarea n mod constant a progresului. 5. Implicarea utilizatorilor n toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare i folosire. 6. Luarea n considerare a factorilor uman i organizatoric, folosind implementarea detaliat a sistemului i planuri de beneficii. 7. Evaluarea n mod curent a modului n care este gndit i organizat activitatea, aceasta fiind ntr-o continu schimbare, pentru a garanta o cretere continu a productivitii. 8. Gruparea i antrenarea tuturor celor afectai de schimbrile tehnice i organizaionale astfel nct acetia s beneficieze la maximum de noul sistem. 9. Alocarea de resurse pentru ndeplinirea tuturor activitilor de mai sus. Ca urmare a celor de mai sus, se pune n eviden conform Fig. 2.9 analiza managementului unei societi / organizaii sub aspectul resuselor de care dispune.
PIAA MUNCII CALIFICARE

RESURSELE UMANE

CARIER STABILITATE PROPRIU

RESURSE

CAPITAL

EXTERN AUTOFINANARE NCASRI/PLI INTERN - DISPONIBIL EXTERN - CUMPRABIL EXTERN DIN DOCUMENTARE COMPETENE MANAGERIALE COMPETENE PROFESIONALE CALITATEA I CANTITATEA INFORMAIILOR MIJLOACE TEHNICE

TEHNOLOGIE

Fig. 2.9. Managementul unei societi / organizaii n funcie de resurse.

2.2.4. Manager
Managerul se definete ca persoana care, n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate / profesiune managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie, organizatorice i general administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect etc.). 52

Managerul de proiect este apreciat n egal msur att dup succesul din punct de vedere tehnic al proiectului ct i dup contribuia pe care o aduce la realizarea scopurilor financiare ale companiei din care face parte. Managerul de proiect trebuie s dispun de cunotinele economice i de afaceri necesare pentru a lua decizii legate de proiectul respectiv care s conduc la succesul companiei. Astfel el trebuie s posede pregtire n domeniul conceptelor de baz n afaceri precum: crearea de valoare nou; contabilitate; strategie; marketing. Acete concepte snt puse n strns legtur cu decizilepe care managerul de proiect le ia n fiecare zi n aa fel nct soluiile propuse s fie uor aplicabile n cadrul proiectului. Managerul trbuie s neleag evoluia i funcionarea mediului extern i problemele cu care se confrunt structurile organizatorice fiind un bun administrator de criz cu iniiativ n conducerea procesului de schimbare continu adaptabil. Managerul trebuie s rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat i de care este pltit. Calitile i atribuiile managerului de proiect sunt urmtoarele: 1. Previziunea unei structuri de proiect 2. Calitatea realist i pragmatic a previziunilor 3. Atitudinea netimorat n faa riscurilor i a erorilor 4. Capacitatea de a asculta nainte de a trece la aciune 5. Disponibilitatea i adaptabilitatea pentru nou 6. Atitudinea de a trezi interesul i entuziastmul partenerilor / subalternilor 7. Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri / subalterni nct acetia s fie convini de importana rezolvrii sarcinilor ce le revin 8. Recunoaterea performanelor consoriului / proiectului ct i a concurenei 9. Dovedete stim partenerilor / subalternilor 10. Alocarea de timp raporturilor umane cu nelegerea sentimentelor partenerilor / subalternilor 11. Capacitatea de a formula clar mesajele i exprimarea lor n mod convingtor. 12. ncurajarea schimbrii continue adaptabile capacitatea de a lucra n echip cu oamenii i motivarea lor, promovarea lucrului n echip, rezolvarea conflictelor, ncurajarea celor care merit, capacitatea de nvare din eecuri, capacitatea de asumare a riscurilor cu rezolvarea lor i responsabilitate. 13. Construirea capacitii de a aciona rapid i eficient la schimbrile de mediu, deschiderea, creativitatea, abordarea pozitiv a procesului de nvare. 14. nbuntirea gndirii globale i preuirea concurenei. 15. nsuirea responsabilitii sociale. 16. Activitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe cu distribuia corespunztoare a sarcinilor pentru fiecare partener / subaltern 17. Informeaz structura intern i extern a proiectului de activitile desfurate n cadrul proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectual Rolul managerului n cadrul unui consoriu / echipe de proiect poate fi caracterizat conform Fig. 2.10. Activitile managerului n cadrul proiectului sunt conform Fig. 2.11. VREA S FAC FORMEAZ COORDONEAZ / DELEAG TIE S FAC NU TIE S FAC ? FALIMENT sau TREBUIE S FAC MOTIVEAZ NU VREA S FAC Fig. 2.10. Rolul managerului n cadrul unui consoriu / echipe de proiect 53

ORGANIZEAZ ACTIVITATEA APLANEAZ CONFLICTELE REALIZEAZ INFORMRI I INFORMEAZ MANAGER MOTIVEAZ SUBALTERNII

MPRTETE CUNOTINELE, EXPERIENA DEZVOLT RELAII INTERNE I EXTERNE

DESFOAR ACTIVITI SPECIFICE PROIECTULUI

Fig. 2.11. Activitile managerului n cadrul proiectului

2.3. Schimbarea, modernizarea i reproiectarea managementului


2.3.1. Schimbarea managementului
I. Definirea schimbrii Schimbarea reprezint orice modificare, transformare sau transpunere n form i / sau coninut a unui obiect, proces, activitate, aciune, sistem etc. avnd ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele. Schimbarea managementului poate fi definit ca adaptarea managementului unei societi, organizaii sau proiect la schimbrile intervenite n structura socio-economic a respectivei structuri, ca urmare a unor factori interni sau externi structurii. II. Factorii care genereaz schimbarea Modificrile economice, sociale, politice i climatice produse n structura mediul ambiant global fac ca atitudinea acestuia fa de societi i organizaii s se realizeze prin intermediul unor oportuniti ce se cer valorificate i al unor restricii (respectiv elemente vulnerabile) ce se cer atenuate sau eliminate. Factorii principali care genereaz schimbarea managementului n cadrul unei societi sau organizaii sunt urmtorii: [39] a) dezvoltarea cunotinelor, generat de: creterea numrului de informaii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare; formarea i perfecionarea permanent a personalului; investiiile crescnde n fonduri fixe care s permit creterea competitivitii; b) progresul tehnic i economic, concretizat prin: apariia i dezvoltarea de noi tehnologii n toate domeniile de activitate; dezvoltarea tehnologiei informaiilor; transformrile rapide calitative i cantitative la nivel de produse i servicii; schimbrile de principiu produse n domeniul managementului i economiei societii sau organizaiei folosind managementul prin proiecte; 54

c) apariia de noi valori, concretizat prin: dezvoltarea condiiilor de munc n aa fel nct salariaii au mai mult libertate decizional i operaional; dezvoltarea i diversificarea ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM) acestea avnd un rol tot mai mare n structura economic a unei ri sau a uniunilor statale; apariia i dezvoltarea unor zone autonome de producie, parcuri tehnologice, centre de afaceri, centre de excelen, zone libere vamale; manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fa de unele valori, respectiv fa de locul de munc astfel nct mobilitatea este tot mai mult nlocuit cu stabilitatea locului de munc; aceasta necesit o competen crescut ntr-un mediu concurenial. apariia i consolidarea unor noi valori precum egalitatea social, protecia consumatorului, protecia mediului. d) globalizarea sistemului economic, manifestat prin diverse forme precum: creterea competitivitii produselor la nivel internaional; creterea gradului de colaborare productiv i comercial a sistemelor economice naionale; apariia i dezvoltarea societilor multinaionale; apariia i dezvoltarea de noi factori economici importani la scar mondial precum: Coreea de Sud, Singapore, Taiwan, Hong-Kong, China, India, Argentina, Brazilia; dezvoltarea de grupri regionale puternice la nivel internaional; valorificarea acestor factori este posibil prin elaborarea i aplicarea de strategii manageriale utiliznd managementul prin proiecte al societii sau organizaiei care s anticipeze schimbarea i s asigure raporturi optime ntre adaptarea la mediul ambiant i eficacitatea organizaional. III. Factori care susin schimbarea Se pun n eviden urmtorii factori care susin schimbarea: atitudinea fa de nou a managerilor i executanilor; capacitatea creativ-inovativ a personalului angajat; influenele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori specifici precum concuren, competen, calitate; nivelul superior al cunotinelor manageriale pe care le posed cei care conduc activitatea n cadrul societii sau organizaiei. IV. Factori de rezisten la schimbare Se pun n eviden urmtorii factori de rezisten la schimbare: frica fa de necunoscut; teama de a pierde ceea ce posezi; reconsiderarea competenei profesionale i manageriale, cu prioritate a cunotinelor; preferin pentru stabilitate; bunstarea i sigurana economic a individului; organizarea necorespunztoare a schimbrii; V. Aspecte ale rezistenei la schimbare Rezistena la schimbare se manifest prin cinci caracteristici principale care pot fi explicitate dup cum urmeaz: [55] a) caracteristica direct Suntem prea mici pentru a realiza aa ceva Conducerea noastr nu va fi de acord cu schimbarea b) caracteristica de amnare S formm o comisie de studiu S punem dosarul la Probleme c) caracteristica de exagerare Este o schimbare prea radical pentru noi Nu avem timpul necesar pentru aceasta d) caracteristica de automulumire Ne-am descurcat foarte bine i fr aceasta De ce s schimbm dac merge bine i aa e) caracteristica de pruden A ncercat cineva pn acum? Unde este prevzut schimbarea n legislaie?

55

2.3.2. Modernizarea managementului


Modernizarea managementului reprezint o activitate de schimbare absolut necesar prin introducerea unor noi metode administrative i de conducere la nivelul unei societi n scopul asigurrii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro- i macroeconomice de management care au drept rezultat o cretere a competitivitii societii respective. [39] Demersul strategic de amploare ce rspunde unei asemenea necesiti l reprezint reproiectarea managementului societii. Astfel, nu exist societi eficiente i ineficiente, ci societi bine conduse sau prost conduse, modernizarea managerial devenind un leitmotiv al demersurilor iniiate i derulate la nivel de societate pentru atingerea unor cote nalte de performan, ntr-un mediu ambiant complex i instabil. Elementele care susin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmtoarele: a) manifestarea a numeroase disfuncionaliti n activitatea managementului i a componentelor sale. n categoria acestora mai semnificative sunt: lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate defalcate pe componente procesuale i structurale n obiective fundamentale (specifice i individuale); acest neajuns se manifest pe fondul inexistenei unei strategii i politici realiste, centrate pe studii de pia, studii de diagnosticare i studii de prognoz; insuficienta delimitare i dimensionare a unor componente procesuale (funciuni, activiti, atribuii i sarcini), extrem de importante n realizarea obiectivelor. Concomitent componentele structural-organizatorice (posturi, funcii, compartimente, relaii organizatorice etc.) sunt definite ambiguu, situaie ce genereaz paralelisme n exercitarea de atribuii i sarcini, micorarea responsabilitii i alte neajunsuri n funcionarea structurii organizatorice; existena unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice i eficiente, care s permit i s incite la un comportament agresiv n sens pozitiv, al societii fa de mediul ambiant, naional i internaional; utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, fiele de post; insuficienta structurare a autoritii pe niveluri ierarhice; derularea proceselor decizionale de o manier predominant empiric, pe de o parte, datorit nelurii n considerare a multitudinii de informaii ce caracterizeaz o anumit problem decizional, i pe de alt parte, datorit adoptrii deciziilor pe baza experienei, intuiiei, talentului managerului, neglijndu-se instrumentarul decizional recomandat de tiin; calitatea deciziilor va avea de suferit din acest punct de vedere; caracterul predominant curent al activitilor managerilor la nivel superior, generat de multiplele presiuni la care sunt supui acetia n prezent. Astfel, ei se implic n rezolvarea unor probleme de rutin, datorit unor relaii economice deficitare ntre societi. Ca urmare sunt neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major asupra funcionalitii i eficacitii pe termen lung ale firmei. lipsa unei concepii clare, a unei viziuni sistemice n ceea ce privete conceperea i funcionarea sistemului informaional; necorelri vizibile ntre volumul i structura informaiilor vehiculate pe verticala sistemului de management i poziia ierarhic a beneficiarilor acestora manageri i executani situaie ce provoac adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informaii inutile avnd un grad sczut calitativ; numrul redus al metodelor i tehnicilor de management utilizate respectiv edina, delegarea, elemente ale diagnosticrii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective, managementul prin bugete i managementul prin proiecte; insuficiena elementelor metodologice, absolut obligatorii n utilizarea acestor metode i tehnici manageriale, situaie ce alimenteaz i amplific empirismul n exercitarea proceselor de management.

56

b) multiplicarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional schimbri n structura economic,politic i social naional; creterea rolului globalizrii economice c) multiplicarea i diversificarea problemelor cu care se confrunt societile care necesit un management performant, generator de avantaje competitive pe pia. caracteristicile unei piee instabile foarte sensibile la variaile economice, politice i sociale internaionale; necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe pia;

2.3.3. Reproiectarea managementului


O prim etap a reproiectri managementului, respectiv a sistemelor de management economice, o reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a firmei ce urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte, iar pe aceast baz, formularea de recomandri axat pe cauzele generatoare de abateri pozitive i negative. [37] O practic obinuit o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economico-financiar, studii de evaluare i restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefaeaz modificri constructive i funcionale de amploare la nivelul societii i componenetelor sale procesuale ori structuralorganizatorice. Scopul este punerea n eviden n mod cauzal a disfuncionalitii i punctelor forte, consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a societii i subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode i tehnici adecvate precum: chestionarul, interviul i analiza unor situaii informaionale cu caracter sintetic i analitic (bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de verificare, organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrame de flux etc.); analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale, descompunerii rezultatelor, comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor .a. Diagnosticarea este succedat n scenariul de remodelare managerial de proiecia viitorului societii, respectiv elaborarea i fundamentarea strategiei acesteia. Cteva aspecte sunt relevante pentru aceast a doua etap. Primul aspect vizeaz volumul i structura informaiilor utilizate pentru fundamentarea strategiei, ce provin din cel puin trei surse informaionale: a) studiile de diagnosticare prin disfuncionalitile i oportunitile abordate cauzal i prin recomandrile formulate pe baza acestora; b) studiile de pia, ce evideniaz o serie de necesiti i oportuniti ale mediului ambiant, naional i internaional, ce urmeaz a fi valorificate prin proieciile strategice; c) studiile de prognoz, elaborate la nivel de economie naional, ramuri i subramuri ce furnizeaz principalele opiuni economice la care dinamica activitilor trebuie s rspund. Cel de-al doilea aspect are n vedere precizarea tipului de strategie pe care societatea i-l alege n funcie de anumite criterii i de potenialul economico-financiar de care dispune (de exemplu, este recomandabil s se opteze pentru o strategie global sau parial, care s in cont de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare dac se pleac de la dinamica obiectivelor .a.m.d.). n final, este necesar elaborarea strategiei dup o metod adecvat, din care s nu lipseasc: precizarea locului i a rolului societii n sistemul economic analizat, stabilirea obiectivelor strategice, precizarea modalitilor de realizare a acestora (a opiunilor strategice), dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi angajate pentru realizarea obiectivelor i stabilirea termenelor intermediare i finale. Pentru elaborarea strategiei este necesar s se porneasc de la ipoteza c societatea este un sistem economico-social deschis, c acioneaz ntr-un mediu concurenial puternic i diversificat i c adaptarea la acest mediu aflat ntr-o continu schimbare, precum i influenarea sa reclam existena i valorificarea unei game variate de informaii. Crete, aadar, rolul specialitilor, al agenilor manageriali, dar i al consultanilor n management n derularea unor procese strategice ample, pe 57

fondul imprimrii unei dimensiuni pronunat anticipative, previzionale managementului de ansamblu al firmei. Etapa cea mai consistent, dar i cea mai dificil a remodelrii managementului economic o constituie reproiectarea propriu-zis a acestuia, ce se recomand a fi realizat ntr-o anumit ordine, dictat de rolul i locul fiecrei componente manageriale i de legturile dintre acestea n cadrul sistemului de management. Debutul reproiectrii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit din instrumentul managerial utilizabil n exercitarea proceselor de management i a funciilor sale, precum i din elementele metodologice i de remodelare a celorlalte componente ale managementului conform schemei de mai jos. Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fr apelarea la serviciile acestora, dup cum modernizarea subsistemelor manageriale i a managementului n ansamblul su solicit scenarii metodologice specifice, fr de care succesul este compromis. De aici rezult locul i rolul aparte pe care subsistemul metodologic l ndeplinete n economia societii i a managementului ei. n primul rnd, ofer un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componenete manageriale, pentru a funciona n condiii de eficacitate i eficien. O serie de metode i tehnici de management au ptruns att de adnc n perimetrul organizrii structural-informaionale ori n cel al proceselor decizionale, nct au o utilizare exclusiv la nivelul i n cadrul acestora. n al doilea rnd, pune n valoare cunotinele, calitile i aptitudinile, personale i mai ales manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de poziia lor ierarhic n cadrul societii. Rspunsul la ntrebarea cum conducem? este dat, ntr-o proporie apreciabil, de modul de utilizare a instrumentului managerial. n al treilea rnd nu trebuie omis faptul c reproiectarea subsistemului metodologic reprezint punctul de pornire, elementul declanator al remodelrii propriu-zise a managementului microeconomic. Plecnd de la aceste aspecte, rezult c modernizarea instrumentarului managerial, concomitent cu mbogirea acestuia cu noi metode reprezint un demers pe ct de complex, pe att de dificil de realizat, n condiiile actuale. Coninutul reproiectrii sistemului metodologico-managerial cu aplicabilitate la managementul proiectelor este n Fig. 2.12.
Reproiectarea subsitemului metodologic experimental

Promovareade noi sisteme i tehnici de management

Modernizarea instrumentarului managerial utilizat

Concepereai utilizarea de metodologiispecifice de raionalizare/perfec ionare a componentelormanageriale

Fig. 2.12. Coninutul reproiectrii sistemului metodologico-managerial.

58

2.4. Managementul proiectului


2.4.1. Caracterizare
Managementul proiectului se definete ca un proces de planificare, organizare i conducere a activitilor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini obiective bine definite care au n mod uzual restricii de timp, resurse i cost. Activitatea se definete ca o aciune caracterizat prin parametrii de nceput i de sfrit. ndeplinirea activitilor este important pentru ndeplinirea proiectului. Proiectul este compus din mai multe activiti ordonate. Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele i materialele utilizate pentru realizarea activitilor proiectului i, respectiv, a proiectului. Obiectivele se caracterizeaz drept criterii cuantificabile care trebuie luate n considerare i ndeplinite ca un proiect s aib succes. Obiectivele trebuie s includ cel puin urmtorele elemente msurabile: cost, calitate, termen. Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfacia clientului sau creterea clitii vieii cresc riscul ca proiectul s nu le poat satisface. Restriciile reprezint factori care limiteaz opiunile echipei de management a proiectului. Cel mai adesea, un buget predefinit este o restricie care limiteaz scopurile echipei de management, structura echipei de management i opiunile de urmrire a proiectului. Cele mai multe proiecte au caracterisitic comune precum descompunerea proiectului n activiti uor de condus, urmrirea activitilor, comunicarea n cadrul echipei de proiect i desfurarea activitilor n scopul realizrii progresive a proiectului. Toate proiectele au de obicei trei etape majore: 1) concepia planului proiectului; 2) desfurarea i managementul proiectului; 3) finalizare proiectului. Cu ct aceste trei etape sunt de succes, cu att crete ansa ca proiectul s fie de succes. Managementul proiectului are rolul de a dirija desfurarea acestuia de o asemenea manier nct s menin, n orice moment, echilibrul dintre exigenele (specificaiile), de regul contradictorii, legate de cei trei factori caracterisitici ai proiectului: calitate, buget i termen de realizare (Fig. 2.13) innd cont de resurse, de performanele cu tehnologia necesar n cadrul unor relaii foarte bune cu clienii sau beneficiarii proiectului. Asigurarea succesului proiectului nseamn realizarea unui produs / serviciu performant, n condiii de eficien (costuri reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de rspuns).

Calitate

Proiect echilibrat

Buget

Termen

Fig. 2.13. Elementele de baz ale activitii de management al proiectului. 59

Apropierea de unul dintre poli conduce la ndeprtarea obligatorie de ceilali, la resurse egale. Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode i tehnici care permit managerului s ndeplinesc misiunea realizrii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultan a celor trei condiii. Sgeile de pe fiecare ax indic sensul de aciune a msurilor de mbuntire a gestiunii proiectului. Termenul reprezint perioada de timp necesar pentru realizarea proiectului, reflectat n programarea proiectului. Programarea i, respectiv, urmrirea proiectului sunt date de perioada de timp i de succesiunea activitilor n cadrul proiectului (grafic GANTT), dependena activitilor (grafic PERT), informaii privind orientarea ctre termen a proiectului. Bugetul reprezint costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificrii de baz a proiectului, lund n considerare costul resurselor umane, echipamentele, materialele necesare pentru ndeplinirea activitilor proiectului i, respectiv, a ntregului proiect. Orice proiect este caracterizat printr-un scop bine definit, aceste reprezentnd obiectivele i activitile proiectului, ct i cantitatea de munc necesar pentru ndeplinirea lor. Cantitatea de munc este msurat de obicei pentru resurse umane n om/or necesar pentru ndeplinirea uneia sau a mai multor activiti. Pentru resurse fizice se consider ca numrul de ore atribuite resursei drespective pentru ndeplinirea unei a sau a mai multor activiti. Cantitatea de munc atribuit unei resurse difer de durata unei activiti. Relaia dintre cele trei elemente este diferit pentru fiecare proiect i determin tipul de probleme i soluiile care trebuie luate n considerare la realizarea proiectului. tiind care sunt elementele de restricie sau elementele flexibile ale proiectului, devine mai uoar planificare i conducerea proiectului. Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificulti antreneaz, cel mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calitii. Aceste dificulti sunt cu att mai frecvente i mai importante, cu ct proiectul este mai mare, cu ct iese mai mult din domeniul obinuit de activitate al responsabililor de proiect i cu ct numrul participanilor la proiect este mai mare. Foarte frecvent se constat c: produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor; costurile i termenele cresc incontrolabil pe durata de via a proiectului i intr n domeniul aleatoriului; apar conflicte n cursul realizrii proiectului. Aceste conflicte pot fi: ntre specificaiile tehnice, generate de gestiunea proast a nivelului de calitate propus, nenelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri, ntre membrii echipei de proiect, pentru c nu a fost realizat coeziunea echipei nainte de nceperea proiectului. Mai mult, aceste dificulti sunt asociate: unui mare numr de reuniuni introductive unor aciuni dezordonate i contradictorii confuziei legate de misiunea i responsabilitile fiecrui partener absenei motivaiei i responsabilitii participanilor. Managementul proiectului se face de obicei n cadrul unei structuri de management, cu un comitet de conducere a proiectului. Funciile comitetului de conducere a proiectului sunt urmtoarele: A. PREVIZIUNEA Definirea obiectivelor proiectului Alegerea politicii de urmat n cadrul proiectului Decizii privind activitile viitoare n cadrul proiectului

60

B. ORGANIZAREA Alegerea partenerilor consoriului Alegerea personalului care activeaz n cadrul proiectului Organizarea structurii consoriului legtura de interconexiune C. COMANDA Decizii privind activitile din cadrul proiectului D. COORDONAREA Stabilirea i delegarea sarcinilor Coordonarea activitilor S se informeze i s informeze E. CONTROLUL Monitorizarea intern a proiectului Controlul continuu al activitilor Legtura cu structurile organizatorice externe de evaluare i monitorizare a proiectului Autoevaluarea activitilor Aciuni de remediere i decizii ca urmare a controlului, evalurii i monitorizrii Pentru ca un proiect s devin un succes, managerul de proiect i comitetul decizional al proiectului, respectiv structura de conducere a proiectului trebuie s aplice urmtoarele principii privind managementul proiectului: 1) adaptarea dup o analiz corespunztoare a unei metodologii privind managementul proiectului i utilizarea ei cu consecven; 2) implementarea unei filozofii de proiect care s conduc consoriul proiectului ctre un management de proiect performant i comunicarea ei ctre toi cei care au acest drept; 3) elaborarea unui plan de proiect corespunztor, la nceputul fiecrui proiect; 4) minimizarea modificrilor scopului proiectului n timpul desfurrii lui, prin adoptarea de obiective realiste; 5) recunoaterea faptului c programarea i urmrirea proiectului sunt strns legate de bugetul proiectului, acestea fiind elemente inseparabile; 6) alegerea persoanei corespunztoare drept manager de proiect care s aib competene profesionale n domeniul proiectului, competene manageriale, ct i capacitatea de a lucra n echip; 7) diseminarea de informaii restrictive privind proiectul i nu informaii detaliate referitoare la proiect sau la managementul de proiect; 8) susinerea i implicarea total a managementului de proiect adoptat; 9) direcionarea ateniei n mod predominant ctre realizarea activitilor i a rapoartelor de activitate programate n raport cu resursele alocate care trebuie s fie adapatabile cerinelor; 10) adoptarea comunicrii efective, a cooperrii i a ncrederii reciproce n cadrul proiectului cu scopul de a atinge un management de proiect performant; 11) recunoaterea faptului c succesul unui proiect se datoreaz contribuiei ntregului colectiv de proiect i managementului de proiect adoptat; 12) eliminarea activitilor i ntrunirilor care nu sunt eficiente; 13) direcionarea ateniei ctre identificarea i rezolvarea problememlor ct mai devreme cu putin, rapid i cu un cost efectiv minim; 14) msurarea periodic a progresului realizat n cadrul proiectului; 15) utilizarea programelor de calculator privind conducerea proiectului ca instrumente de lucru i nu pentru nlocuirea planificrii i urmririi efective a activitilor sau substituirea capacitilor personale de management; 16) realizarea unei perfecionri continue a ntregului personal anagajat n proiect prin activiti periodice de pregtire bazate pe nsuirea de noi caliti profesionale i manageriale n cadrul unor cursuri i aplicaii privind noutile din domeniu. Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt elaborarea studiului de prefezabilitate, a studiului de fezabilitate i a planului de afaceri pentru proiectul propus pentru finanare sau n curs de realizare. n cele ce urmeaz, se vor prezenta pe larg aceste elemente. [11] 61

2.4.2. Studiu de fezabilitate


2.4.2.1. Elemente de principiu Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanent contrapunere ntre dorinele materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese i nivelul limitat al resurselor existente. Condiiile existenei unei piee concureniale globalizate n corelare cu creterea economic impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect n diverse domenii de activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune n mod obligatoriu realizarea unui studiu de fezabilitate i a unui plan de afaceri pentru proiectul respectiv. n acest scop se definesc urmtoarele elemente caracteristice: a) resursele se consider ca intrri n activitile generatoare de bunuri sau de servicii i pot fi structurate sub form de teren, capital, for de munc. b) terenul include ca noiune sau sens economic rezultatele exploatrii de suprafa i subterane, ca daruri ale naturii stimulate de eforturile umane, dar i suportul pe care se construiete i pe care se desfoar celelalte activiti umane. c) capitalul se refer la cldirile, echipamentele i materialele utilizate n procesele productive, fiind urmare a unei activiti umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct nevoile umane, ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum. d) capitalul financiar se refer la active de tipul aciuni, titluri, depozite bancare, numerar, din care nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante n acumularea capitalului propriu-zis. e) fora de munc se refer la talentele fizice i mentale ale omului, utilizate n producia de bunuri i servicii; o component important o constituie abilitatea antreprenorial ce poate fi descris prin capacitatea de a organiza producerea de bunuri i servicii, asumarea deciziei economice, asumarea riscurilor, nnoirea cunotinelor i proceselor tehnologice (inovare). f) creterea economic, principala surs de satisfacere a dorinelor i necesitilor tot mai mari i sofisticate ale omenirii, poate fi asigurat pe trei ci principale, i anume: mbuntirea tehnologic, creterea acumulrii de bunuri de material, creterea forei de munc (cantitativ i calitativ). Oricare dintre aceste direcii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste direcii se suprapun sau se succed, astfel nct creterea economic trebuie, n condiiile resurselor limitate, descris, evaluat, optimizat i administrat corespunztor. Pornind de la aceste principii generale, n realizarea oricrei activiti destinate creterii economice este necesar a se realiza estimarea eficienei cheltuirii resurselor att fa de necesarul de alocat iniial, ct i comparativ cu alte activiti ce s-ar putea realiza cu aceleai resurse. La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le deine, se face pe baza unor documentaii (prognoze, studii, evaluri, planuri) destinate convingerii deintorilor de resurse s nu le consume imediat, ci s le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioar. 2.4.2.2. Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi. Studiu de fezabilitate trebuie s ofere o baz tehnic, economic i financiar pentru o astfel de decizie. ntr-un astfel de studiu, se definesc i se analizeaz elementele critice legate de realizarea unui produs dat, mpreun cu variante de abordare ale acestuia. Studiul de fezabilitate trebuie s se concretizeze ntr-un proiect privind o capacitate de producie dat, pe un amplasament deja ales, folosind o anumit tehnologie sau tehnologii create cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investiie i producie determinate i cu venituri care s asigure o rentabilitate corespunztoare a investiiei. Ideea care st la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele mai uzuale se pot meniona: un proces inovativ care are la baz un proiect de cercetare tiinific i / sau de dezvoltare tehnologic, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulat anterior sau care precede 62

lansarea proiectului, fiind parte a acestuia i ca urmare, propus pentru finanare n cadrul proiectului; prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendine generale sau particulare, n domenii cum ar fi: tiina i tehnologia, piaa i comercializarea, legislaia, nivelul de trai etc.; o cerere de pia, exprimat clar i pe termen lung, urmare a unei tendine credibile i cu certitudine ridicat n materializare. Un studiu de fezabilitate trebuie s ajung la concluzii definitive privind toate rezultatele de baz ale proiectului, dup luarea n considerare a mai multor variante. Necesitatea elaborrii unui studiu de fezabilitate apare n urmtoarele cazuri: implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau modernizat; n general, acest caz este rezultatul activitii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau ce urmeaz a se finaliza n cadrul proiectului, dup cum s-a artat anterior; extinderea unei ntreprinderi, ca urmare fie a diversitii produciei generate de un proces de tipul celui descris anterior, fie a creterii cererii pe pia a produselor curente; i n acest caz, componenta de dezvoltare tehnologic este esenial n crearea unor capaciti de producie de nivel tehnologic competitiv; nfiinarea de noi uniti de producie sau sevicii; este un proces complex ce implic multiple activiti, incluznd cercetarea i dezvoltarea; extinderea pieei unui / unor produse n interiorul / nafara rii de origine, fapt care reprezint un proiect mai degrab comercial, dect tehnologic. Pornind de la ipoteza c orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate fi tratat ca o extindere a activitii unei societi comerciale i, ca urmare, implic o component de dezvoltare tehnologic i de cercetare tiinific orientat, principalele aciuni specifice destinate extinderii unei societi comerciale pot fi considerate urmtoarele: modernizarea: asigur creterea valorii de ntrebuinare a mijloacelor fixe prin modificri constructive sau / i adugiri de noi echipamente care asigur diminuarea uzurii morale; reutilarea (renoirea): nlocuirea parial sau total a unor echipamente din liniile tehnologice sau a unei pri din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii; reconstrucia: refacerea parial sau total a fondurilor fixe; dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentar a spaiilor construite i prin construirea de noi secii i ateliere n aceeai incint; re-ingineria: ansamblu de procedee i aciuni care genereaz o schimbare complet a modului de concepere a unei afaceri. Toate aceste aciuni au la baz, aa cum s-a mai precizat, impulsul iniial oferit de progresul tehnic i tehnologic, de studiul pieei i al fenomenelor sociale, de evoluia economiilor naionale, internaionale i a mediului strategic al economiei internaionale. Poziia studiului de fezabilitate n ciclul unui proiect de dezvoltare este dat de urmtoarele faze: I) Faza preinvestiional Identificarea oportunitii investiiei (ideile proiectului) Selecia preliminar (studiu de prefezabilitate) Formularea proiectului (studiu de fezabilitate) Luarea deciziei de investiie (raportul de evaluare) II) Faza investiional Negocierea i contractarea Proiectarea Construirea Punerea n funciune III) Faza operaional

63

2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel i cea a planului de afaceri, trebuie conceput n scopul de a reflecta ct mai favorabil punctele tari ale proiectului i de a indica msurile cele mai potrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fix, aceasta necesitnd adaptri care s in cont de preponderena unor factori speciali. Este evident c structura unui studiu care are la baz implementarea unui proiect inovativ va fi diferit de a unui proiect de investiii sau c structura unui proiect de investiii n infrastructura naional va diferi de un proiect de tip comercial. Totui, nu trebuie omis c aceste proiecte vor fi prezentate unor finaniti i c, pentru a permite o selectare corect, se cuvine a se prezenta ntr-o structur ce poate fi recunoscut cu uurin. Pentru a rezolva aceast contradicie aparent, este util a cunoate forma cea mai complex de prezentare, urmnd ca, n limitele acesteia, elaboratorul studiului s-i aleag structura cea mai potrivit. Forma cea mai complex identificat n lucrrile de specialitate, prezentat n continuare, se refer la investiii complexe de infrastructur. A. Introducere A.1. Evoluia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetrii tiinifice i dezvoltrii tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire sectorial) A.2. Iniiatorul proiectului A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaii, concluzii) A.4. Autori, participani la proiect A.5. Costul studiilor pregtitoare i al investigaiilor, incluznd, dup caz, i costurile de cercetare dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului. B. Capacitatea pieei i a productorului B.1. Studiul cererii i ofertei B.2. Previzionarea vnzrii i marketingul produselor principale i secundare B.3. Programul de producie B.4. Capacitatea productorului C. Resursele materiale C. 1. Caracteristicile resurselor materiale C. 2. Programul de aprovizionare D. Localizare i amplasare D.1. Localizare (date i variante, selectarea localizrii, descrierea, principii de alegere a localizrii, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condiii locale, infrastructur, mediul socio-economic) D.2. Amplasarea (date i variante, descrierea amplasrii, consideraii costul terenului, infrastructura, pregtirea terenului, particulariti, costuri de investiie i de ntreinere) D.3. Condiii locale (uniti, for de munc, legislaie, faciliti, condiii de locuire D.4. Influene asupra mediului (populaie, infrastructur, aspecte ecologice) E. Aspecte tehnice ale proiectului E.1. Planul general al proiectului (programul de producie, programul de aprovizionare, tehnologia, echipamentul, lucrrile de construcii, condiii locale variante) E.2. Scopul proiectului E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobndire, variante, costuri de achiziie i de exploatare, capacitatea de renoire a produselor i tehnologiilor pe durata de via a proiectului) E.4. Echipamentul (date i variante, selectare, costuri investiie, producie, auxiliare, servicii, stocuri de piese de schimb) E.5. Lucrrile de construcii (date i variante, selectare, costuri de investiie i de exploatare) F. Organizarea productorului i costurile indirecte F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de producie i capacitate, tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri)

64

F.2. Costuri indirecte (selectarea i gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere i costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri) G. Fora de munc G.1. Fora de munc (organigrama, strategii i obiective manageriale, cerine de calificare i de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for de munc, criterii de selectare, costuri cu fora de munc productiv i neproductiv) G.2. Personalul de conducere (structur, strategii i obiective, cerine de calificare, disponibilul de personal de conducere) H. Graficul de realizare a proiectului H.1. Date i activiti (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea aprovizionrii-furnizrii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrrilor de construcii, reglementarea finanrii, perioada de realizare, succesiunea logic, constituirea administraiei, asigurarea forei de munc, reglementarea aprovizionrii, obinerea avizelor, cheltuieli preliminare) H. 2. Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp (descrierea detaliat, argumentarea) H. 3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului I. Analiza financiar i economic J. Concluzii i recomandri Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face n cadrul unor etape dup cum urmeaz: Organizarea ideilor proiectului Culegerea informaiilor tehnice i financiare necesare Plasarea lor ntr-un cadru analitic Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfura numai ntr-o echip multidisciplinar, n care informaiile solicitate n coninut s fie orientate de specialiti. Alturi de organizare, foarte importante sunt ns i structurarea informaiei, procesarea adecvat a datelor i modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregtite pentru a desfura activiti de analiz economic i de imagine, studiul de fezabilitate fiind considerat, de cele mai multe ori, un proiect n sine. Responsabilitatea revine managerului / conductorului de proiect sau consoriu / echip multidisciplinar, care trebuie s dein o minim experien n aceste activiti.

2.4.3. Planul de afaceri


2.4.3.1. Elemente de principiu Avnd ca obiect de lucru un proiect concret, definit i pregtit pentru implementare, Planul de afaceri are de obicei, o structur simplificat, necesitnd un volum mai redus de date i de analize. Minimal, urmtoarele aspecte trebuie precizate: CONINUT (orientativ) 1. Rezumatul 2. Istoricul i prezentul companiei 3. Produsele i serviciile 4. Analiza pieei 5. Strategia i planul de marketing 6. Planul de cercetare-dezvoltare 7. Management i organizare 8. Planul de lucru 9. Echipamente i uniti tehnologice 10. Planul de finanare

65

ANEXE (uzual) CurriculumVitae pentru manager i principalele persoane implicate Planul tehnologic Planul privind piaa Tabele de calcul n continuare, sunt prezentate, n detaliu, referirile care trebuie fcute la fiecare capitol. 1. Rezumatul Denumit uneori Rezumat i concluzii (unele organizaii financiare l denumesc prospect, deoarece nu trebuie s conin mai mult de 3-4 pagini i trebuie s prezinte un coninut unitar, fiind prezentat, de obicei, independent) include, pe scurt, punctele cele mai importante ale planului de afaceri, cu accent pe urmtoarele aspecte: a) Descrierea afacerii (pe venit) activiti principale data nfiinrii proprietarii / autorii afacerii poziionarea pe pia obiective b) Produse i servicii produse, tehnologii, servicii avantaje fa de competitori c) Oportuniti de pia i de afaceri piaa int mrimea i structura pieei semnalarea oportunitilor d) Aspecte financiare semnificative (proiecii) vnzri profit flux de numerar principalii indicatori financiari valoarea cheltuielilor legate de investiie i sursele de asigurare alte oportuniti financiare 2. Istoricul i prezentul companiei Atunci cnd n proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate independent de cercetare-dezvoltare i un aplicator industrial, n centrul prezentrii va fi situat compania care primete finanarea, deoarece aceasta este aceea care va rspunde de utilizarea banilor, respectiv, restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori, i prezentarea celuilalt partener este la fel de important. n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Prezentarea societii Istoricul afacerii i acum s-a reuit Situaia prezent Cine / ce a asigurat realizarea afacerii Alte afaceri ale companiei Proprietarii companiei / acestei afaceri Poziia financiar inta afacerilor b) Afacerea curent descriere obiective produse piee int 66

consumatori importani poziia pe pia procent de pia alte avantaje c) Proprietari activitate trecut i actualiti d) Poziie actual veniturile pe ultimii 3-5 ani profitul pe ultimii 3-5 ani activele pe ultimii 3-5 ani pasivele pe ultimii 3-5 ani indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani e) Obiectivele afacerii (msurabile) inte: nivelul vnzrilor rata de cretere profitabiliti cota de pia 3. Produsele i serviciile n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: produse, tehnologii, servicii oferite cum rspund nevoilor pieei (cererea pieei, avantajele ofertei) descriere i specificaii (descriere general, trsturi principale, specificaii, utilizare) cost de producie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli) produse concurente (lista produselor concurente n prezent i n viitor, grupate dup diveri parametri: pre, mod de utilizare, mrime, greutate, perioad de garanie, timp de intervenie) 4. Analiza pieei n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: principalele caracteristici ale pieei interne (descriere general, oportuniti, segmentare, mrime i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri) principalele caracteristici ale pieei externe (descriere general, oportuniti, segmentare, mrime i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri) 5. Strategia i planul de marketing n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Planul de punere pe pia, preul / costul, volumul vnzrilor b) Strategia pieele int i segmentele vizate strategia de desfacere politica de pre promovare i reclam aliane strategice poziia de adoptat fa de competitori organizarea activitii de marketing c) Puncte tari i puncte sabe Tehnologie: Performan, Calitate, Unicitate Marketing: Cota de pia, Distribuia, Preul, Imaginea Financiar: Resurse, Stabilitate, Riscuri Politica de firm: Mrime, Angajai, Aliane posibile 6. Planul de cercetare-dezvoltare n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: Scop i obiective Descriere sumar Principalele activiti i agenda de lucru 67

Riscuri i planuri de rezerv Cheltuielile de Cercetare Dezvoltare 7. Management i organizare n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Scurt prezentare a echipei poziie responsabiliti experien educaie b) Organizaia structur compartimente linii de producie comunicare i relaii c) Organigram a consoriului / echipei proiectului 8. Planul de lucru n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Producie structurarea procesarea necesar de echipamente i consumuri de utiliti principalele colaborri furnizori b) Servicii structura organizatoric servicii i activiti utiliti i echipamente furnizori 9. Utiliti i echipamente n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: echipamente, alte dotri i investiii costurile de achiziie i exploatare graficul de asigurare cu investiiile / dotrile necesare 10. Planul de finanare n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: valoarea total a investiiei i a altor resurse necesare proiectului sursa financiar momentul alocrii resurselor modalitatea de rambursare a resurselor remunerarea corespunztoare a riscului asumat de resurse Pentru realizarea Studiului de prefezabilitate, a Studiului de fezabilitate sau a Planului de afaceri este necesar efectuarea unei analize financiare i economice care impune o achiziie i prelucrare a datelor respective, iar, la sfrit, formularea concluziilor. n cele ce urmeaz snt prezentate modalitile de rezolvare a celor de mai sus. 2.4.3.2. Analiza financiar i economic A. Setul de indicatori Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este s furnizeze factorilor de decizie informaiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc s-l finaneze. Pentru un iniiator care dorete s-i investeasc capitalul de risc n proiectul propus, 68

obiectivul de baz al analizei financiare este s determine dac investiia i va genera un canal de venit pe viitor, care s egaleze sau s depeasc costul de substituie al capitalului (gradul de valorificare n cea mai bun alternativ). Obiectivele analizei financiare sunt urmtoarele: determinarea celei mai atrgtoare variante, dup evaluarea tuturor variantelor poteniale privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune; ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecrei etape de execuie a proiectului; ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul desfurrii operaiunilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor, serviciilor i satisfacerea tuturor obligaiilor financiare (serviciul datoriei, n special); s verifice dac vor rezulta niveluri corespunztoare de profit i de recopensare a investitorilor pentru riscul asumat. Aprecierea viabilitii unui proiect se poate face pe mai multe planuri i anume: pe baza ratei interne de rentabilitate financiar; pe baz de indicatori financiari; pe baza analizei pragului de rentabilitate; pe baza analizei impactului economic general; alte metode de analiz a riscului. De obicei, anumii indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate. B. Raportul venituri cheltuieli actualizate; rata intern de rentabilitate a) Definiie, mod de calcul Viabilitatea financiar a unui proiect poate fi apreciat prin calculul urmtorilor parametri: 1. venitului net actualizat (VNA) 2. rata intern de rentabilitate financiar (RIRF) 1. Venitul net actualizat Venitul net actualizat = VNA al unui proiect este dat de suma veniturilor (beneficiilor) nete actualizate. Un exemplu este prezentat n tabelul de mai jos. Se definesc urmtoarele: Rata de actualizare folosit este costul de substituie al capitalului, exprimat n procente din valoarea capitalului. Costul de substituie al capitalului reprezint rentabilitatea potenial a investiiei la care s-a renunat, prin angajarea capitalului n proiectul prezent. Se mai numete i productivitatea marginal a capitalului. Se folosete ca o rat limit n luarea deciziei de investiie. Rata limit este rata de rentabilitate sub nivelul creia proiectele nu sunt acceptate. Banca Mondial recomand o rat limit de 10%. Formula de calcul a VNA este:
VNA =
D

Vt

t =1

(1 + i )

It + Ct

t =1

(1 + i ) t

unde: Vt = venitul net n anul t It = costul de investiie Ct = cheltuielile de exploatare i = rata de actualizare (uzual, ntre 9 i 15%, putnd avea valori pn la 20-22%) D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, format din anii t = 1, 2, , D Interpretare: Dac VNA > 0, se estimeaz c proiectul poate fi acceptat.

69

Limite: VNA reflect rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investiiei necesare. De aceea, pot exista situaii cnd dou proiecte cu acelai VNA pot necesita sume de investiii diferite. Depinznd de rata de actualizare (i) aleas exogen, clasificarea proiectelor n ordinea rentabilitii lor se poate modifica. Aplicaie exemplu de calcul al VNA: Unitate de msur: milioane uniti valorice (ROL, EURO, USD etc.), preuri constante Anul Cost de Cheltuieli Total Total Flux de Venit net investiie de venituri venituri actualizat exploatare nete (VNA) i=20% 0 1 2 3 4 5 6 1 3662 3662 -3662 -3052 2 3516 3515 4539 +1023 +710 3 3516 3516 4667 +1151 +666 4 3516 3516 4795 +1279 +617 5 3516 3516 4795 +1279 +514 6 3516 3516 4795 +1279 +428 7 3516 3516 4795 +1279 +357 Total 3662 21096 24758 28386 3628 +240 VNA = 240 > 0, deci proiectul se poate accepta. 2. Rata intern de rentabilitate financiar Cea mai folosit metod pentru aprecierea viabilitii financiare a unui proiect este calcularea ratei interne de rentabilitate financiar (RIRF). Definiie: RIRF reprezint acea rat de actualizare pentru care VNA = 0 Rezolvarea ecuaiei urmtoare, avnd necunoscut factorul de actualizare i, ne ofer valoarea RIRF. Rezolvarea ecuaiei se poate face fie analitic, asistat de calculator, fie prin ncercri.

t =1

(1 + i )

Vt

It + Ct

t =1

(I + 1)t

=0

Un proiect este acceptat din punct de vedere financiar dac: RIRF cu costul de substituie al capitalului (rentabilitatea marginal). Mecanismul actualizrii fluxului de venituri nete: se alege o rat de actualizare arbitrar (ex: 10%), care se aplic tuturor valorilor cuprinse n fluxul de venituri nete; dac suma valorilor actualizate este pozitiv, se alege o rat de actualizare mai mare i se repet operaiunea pn cnd VNA devine negativ; dup 4-5 ncercri se poate obine acea rat de actualizare pentru care VNA = 0 (sau este cel mai aproape de zero). Observaii: exist tabele cu factori de actualizare care uureaz mult calculele de actualizare; de asemenea, se pot elabora programe pe calculator pentru calculul RIRF; pot exista cazuri cnd VNA = 0 pentru mai multe valori ale lui i; n aceste situaii se ia n considerare valoarea cea mai mic a lui i pentru care VNA este cel mai aproape de zero. O aplicaie n acest sens este dat mai jos: 70

Unitate de msur: milioane uniti valorice (ROL, EURO, USD etc.), preuri constante Anul Flux de VN actualizat VN actualizat VN actualizat VN venituri nete cu i = 10% cu i = 20% cu i = 23% actualizat cu i = 24% 0 1 2 3 4 5 1 -3662 -3329 -3052 -2977 -2953 2 +1023 +845 +710 +677 +664 3 +1151 +865 +666 +619 +603 4 +1279 +874 +617 +559 +542 5 +1279 +794 +514 +454 +437 6 +1279 +722 +428 +370 +351 7 +1279 +657 +357 +300 +284 Total +1428 +240 +2 -72 Mod de calcul:
3,662 10 1 + 100 1023 20 1 + 100
2 1

3,662 = 3329 1,10

=+

1023 = +710 1,44

Comentariu: RIRF se situeaz ntre 23% i 24%, deci proiectul poate fi acceptat dac costul de substituie al capitalului pentru proiecte din aceeai categorie de risc este egal sau mai mic dect aceast valoare. Dup calcularea RIRF, de obicei se aplic un test / o analiz de sensibilitate majoritii variabilelor. Obiectul acestui test este determinarea influenelor pe care modificarea ipotezelor privind variabilele cheie (costuri, beneficii, curba de nvare, variabile de timp) le exercit asupra RIRF a proiectului, deci cum este afectat viabilitatea proiectului de diferite scenarii. Pe baza acestui test, analistul va putea s determine gradul de risc al proiectului pe baza unor ipoteze diferite. El va putea s determine destul de exact punctele tari i slabe ale unui proiect de investiie, testnd cele mai importante variabile, pe baza unor ipoteze posibile. C. Analiza pe baz de indicatori financiari Indicatorii financiari sunt frecvent folosii, fiind calculai la nceputul analizei financiare, n scopul facilitrii acesteia. Ei se calculeaz pe baza Bilanului, Bugetului de venituri i cheltuieli i a Fluxului de fonduri. Indicatorii financiari se mpart n 4 categorii, conform recomandrilor Bncii Mondiale: I indicatori de lichiditate II indicatori de solvabilitate III indicatori de gestiune IV indicatori de rentabilitate Formule de calcul, interpretare: I. Indicatori de lichiditate: 1) Rata lichiditii generale (Current Ratio) (RL)

RL =

Active curente / circulante Pasive curente


71

unde: Active curente / circulante cuprind: numerar (disponibiliti bneti); sume debitoare (creane); stocuri Pasive curente cuprind: sume creditoare (conturi de pltit) mprumuturi pe termen scurt Lichiditatea exprim capacitatea unei organizaii de a face fa datoriilor pe termen scurt din activele curente. Interpretare: Pentru funcionarul bancar, rata lichiditii generale indic marja pe care o are firma pentru activele sale curente, pn n momentul n care apar dificulti n respectarea obligaiilor curente. Regula empiric: RL = 2:1 2) Testul acid (Rata lichiditii reduse Quick Ratio) (RTA) RTA = Active curente Stocuri RTA

Pasive curente

Interpretare: Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizri (nu pot fi transformate rapid n numerar); numrtorul reprezint disponibiliti bneti; numitorul reprezint disponibiliti pe termen scurt. Aceast rat este folosit de bncile comerciale. Dac este prea mic, este un semn de nesiguran pentru bncile care confer creditul. Regula empiric: RTA 1. Totui 1:1 este prea conservator ntr-un mediu afectat de inflaie. Se agreaz, de obicei, o valoare de 1.5. II. Indicatori de solvabilitate 3) Rata datoriilor (Debt Ratio) (RD)

RD RD = Total datorii Total active


unde: Total datorii = pasive curente + ipoteci Total active = active curente + active fixe + active regularizoare Solvabilitatea exprim capacitatea unei organizaii de a-i onora obligaiile fa de teri din activele sale. Interpretare: RD < 1 4) Rata de solvabilitate (Long Debt to Equity) (RS)
R = S imprumut pe termen lung 100 Capital social

unde: Capital social = Capital subscris + Profit reinut

72

Interpretare: Cnd se exprim sub form de coeficient, indic ponderea datoriei pe termen lung n capital total. 5) Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage) (RAA) RAA indic de cte ori valoarea activelor fixe nete acoper suma mprumuturilor la termen.

RAA = RAA

Active fixe nete imprumutur i pe termen lung

unde: Active fixe nete = Valoarea activelor fixe Amortizare 6) Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) (RDA) Este singurul indicator care trateaz solvabilitatea proiectelor. Indic de cte ori ncasrile din operaiunile firmei, nainte de plata dobnzilor, acoper serviciul datoriei (ratele anuale ale mprumuturilor + plata dobnzilor aferente). RDA poate fi calculat: a) nainte de impozitare b) dup impozitare Venit net din funcionare nainte de plata impozitelor i a dobnzii a) RDA = Dobnzi + Rata de rambursare a mprumuturilor pe termen lung Venit net din funcionare dup plata impozitelor i a dobnzii b) RDA = Dobnzi + Rata de rambursare a mprumuturilor pe termen lung Interpretare: O tendin descresctoare a RDA poate indica: o conducere ineficient sau previziuni prea optimiste. III. Indicatori de gestiune 7) Viteza vnzrilor (Average Collection Period) (Vv) Vv se exprim n zile i se calculeaz cu formul ade mai jos, dup cum urmeaz: Sume debitoare / creane VV = Vnzri medii zilnice / cifr de afaceri

Acest indicator reflect: eficiena conducerii din punct de vedere al plii i ncasrii datoriilor; politica de creditare a companiei fa de clieni innd cont de durata medie de ncasri a creanelor Interpretare Dac VV > 2 luni, activitatea de plat a datoriilor de ctre societate este critic, deci s-ar putea ca societatea s fie nevoit s apeleze la mprumuturi suplimentare.

73

8) Viteza de rotaie a stocurilor (Inventory Tournover) (RS) RS exprim viteza cu care o societate i rotete stocurile necesare, pentru a susine un nivel dat de eficien: Exist 2 formule de calcul: Vnzri a) RS = Stocuri Valoarea mrfurilor vndute b) RS = 9) Durata medie de stocare (Sz) Indic numrul mediu de zile de stocare Stocuri Sz = unde: Valoarea mrfurilor vndute anual VMZ = 360 10) Viteza de rotaie a activelor totale (Total Assets Turnover) (RA) Vnzri RA = Total active Vnzri medii zilnice (VMZ) Stocul la sfritul anului

11) Controlul cheltuielilor administrative (CCA) Total cheltuieli administrative de vnzare i generale CCA = Valoarea vnzrilor

Interpretare: Cheltuielile administrative, de vnzare i generale, pot fi considerate ca fixe sau aproximativ fixe. Pentru un spor de vnzri de 10%, cheltuielile administrative trebuie s creasc, de regul, doar cu 4%. IV. Indicatori de rentabilitate 12) Marja de profit (Rentabilitatea vnzrilor) (MP) (Profit Margin on Sales)

MP =

Profit net 100 Vanzari

13) Rentabiliatea capitalului social (sau a capitalului total) (Return on Equity / Net Worth) (RCS).
74

Este unul din cei mai importani indicatori folosii de proprietarii unei firme la luarea unei decizii de investiie. Profit net x 100 RCS = Capital social (sau capital total) 14) Rentabilitatea activelor totale (RAT Return on Total Assets): R AT = Profit nainte de impozitare i plata dobnzilor 100 Total active

Exemplu: Pe baza cifrelor din bilan, bugetul de venituri i cheltuieli, fluxul de fonduri ale unei societi, se calculeaz indicatorii financiari prezentai anterior.

Exemplu de calcul al indicatorilor Indicatori financiari: I. Indicatori de lichiditate 1) Rata lichiditii generale 2) Test acid II. Indicatori de solvabilitate 3) Rata datoriilor 4) Rata de solvabilitate
RD = RS = 200 + 360 = 0,44 ori 1260 360 100 = 51,4% 700 RD = RS = 172 + 300 = 0,36 ori 1316 300 100 = 35,5% 844 R TA = 420 180 = 1,2 ori 200 R TA = 546 226 = 1,9 ori 172 RL = 420 = 2,1 ori 200 RL = 546 = 3,2 ori 172

5) Rata de acoperire a activelor fixe nete


R AA = 840 = 2,3 ori 360 R AA = 770 = 2,6 ori 300

6) Rata de acoperire a serviciului datoriei a) nainte de impozitare b) dup impozitare III. Indicatori de gestiune 7) Viteza vnzrilor
VV = 130.000 = 67 zile 700.000 360 zile
VV = 150.000 = 60 zile 900.000 360 zile

RDA =

280 = 2,5 ori 50 + 60 140 + 60 + 50 = 2,3 ori 50 + 60

RDA =

414 = 3,6 ori 54 + 60


194 + 70 + 54 = 2,8 ori 54 + 60

RDA =

RDA =

75

8) Viteza de rotaie a stocurilor 9) Durata medie de stocare


RS =
SZ =

320 = 1,8 ori 160

RS =
SZ =

320 = 1,6 ori 226


226.000 = 222 zile 366.000 360 zile

180.000 = 202 zile 320.000 360 zile

10) Rotaia activelor totale 11) Controlul cheltuielilor administrative IV. Indicatori de rentabilitate 12) Marja de profit 13) Rentabilitatea capitalului social 14) Rentabilitatea activelor totale

RA =

700 = 0,6 ori 1260

RA =

900 = 0,7 ori 1316

C CA =

100 = 14% 700

C CA =

120 = 13% 900

Mp =

140 100 = 20% 700

Mp =

194 100 = 22% 900

R CS =

140 = 20% 500 + 200

R CS =

194 = 23% 500 + 344

R AT =

220 = 17% 1260

R AT =

344 = 20% 1316

D. Analiza economic Analiza economic reprezint evaluarea proiectelor din perspectiva economiei naionale, spre deosebire de analiza financiar, care este n fapt tot o analiz economic, dar din punct de vedere al iniiatorului proiectului. Rezultatele analizei economice trebuie s ofere rspunsuri la trei ntrebri: Proiectul se afl ntr-un sector prioritar al economiei? Contribuie proiectul la dezvoltarea sectorului respectiv? Proiectul ofer avantaje economice suficiente care s justifice alocarea unor resurse financiare deosebite ale finanatorului, respectiv ale economiei? Pentru a fi acceptat din punct de vedere economic, proiectul trebuie s contribuie, per ansamblu, la creterea venitului net actualizat, contribuie msurat cel mai frecvent pe baza indicatorului rata intern de rentabilitate economic (RIRE). Condiia acceptrii proiectului este ca RIRE s fie mai mare dect costul de substituie al capitalului din sectorul economic respectiv. n unele cazuri, indicatorii eficienei economice pot fi abordai prin comparaie cu indicatorii macroeconomici, ca de exemplu: gradul de utilizare a mijloacelor fixe cifra de afaceri raportat la investiie productivitatea medie per angajat venitul net per angajat consumul mediu de materii prime sau de utiliti pe unitatea de produs sau pe cifr de afaceri emisia de factori poluani pe unitatea de produs sau pe cifr de afaceri

76

E. Stabilitatea proiectului la variaia factorilor de mediu Analiza stabilitii (sensibilitii) proiectului se poate realiza prin nlocuirea valorilor unor indicatori n formulele de calcul cu alte valori, dezavantajoase i innd cont de profitul obinut ca rezultat net al exerciiului financiar. Uzual, analiza de sensibilitate se realizeaz n ipoteza urmtoarelor variaii: scderea ncasrilor; reducerea comenzilor; creterea costurilor de operare; creterea costurilor de investiie; efecte combinate. 2.4.3.3. Achiziia i prelucrarea datelor 1. Date i surse Datele i sursele de baz care pregtesc i fundamenteaz studiul de fezabilitate / planul de afaceri pot fi considerate urmtoarele: factor de actualizare, inflaie, preuri din publicaiile de statistic, pres, publicaii de specialitate; capacitatea pieei, analiza cererii, previzionarea cererii, concurena din publicaiile de statistic, pres, publicaii de specialitate, studii de ramur, studii specializate, rapoarte de societate, cotaii bursiere, materiale promoionale de societate, firm etc.; programe de producie, capacitatea productorului diagrame i planuri ale proiectului n funcie de complexitate din proiecte de specialitate (plan general, diagrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame transport, consumuri tehnologice, organigrame, desene, machete); costuri de producie i pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare, costuri de comercializare, costuri de administrare; costuri de investiie (oferte ale furnizorilor, comparaii, asimilri, devize); durata de via a proiectului estimri, diagrame etc.; bilanul, situaia veniturilor i cheltuielilor, fluxul de venituri nete (n forme diferite de cele din Legea contabilitii n vigoare).

Deosebit de important pentru realizarea unui studiu de fezabilitate / plan de afaceri de bun calitate este existena unor studii preliminare cum ar fi: studiu de pia, studii de impact, studiu de mediu, evaluri ale activelor existente etc. Obinerea finanrii depinde ntr-o mare msur i de asigurarea unor elemente de protejare a finanatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, sigurana contractelor comerciale. Aceste elemente, chiar dac nu apar distinct n lucrare, constituie elemente ale dosarului de finanare. n cazul finanrii publice nerambursabile, msurile de preluare a riscului sunt specifice ca de exemplu: cofinanarea, competiie public deschis, o monitorizare mai strns, controale post-finanare.
2. Procesare Utilizarea eficient a datelor impune procesarea n sensul concentrrii informaiilor coninute, dar i a facilitrii prezentrii i analizei. n acest scop, pentru realizarea analizei financiare, urmtoarele tabele de prezentare vor fi incluse n studiu: costul de investiie, structurat pe categorii de cheltuieli i pe perioada angajrii acestora cheltuielile de exploatare, pe structur i evoluie structura capitalului circulant planul de finanare bilanul (simplificat) bugetul de venituri i cheltuieli (simplificat)

77

fluxul de fonduri (simplificat) 3.Interpretare Interpretarea va trebui fcut n sensul evidenierii avantajelor identificate, cu precizarea factorilor ce pot afecta irurile de valori pe care sunt construite raionamentele. Termenii de comparaie alei vor fi, pe ct posibil, din sfera informaiilor publice, verificabile.
2.4.3.4. Formularea concluziilor

Formularea concluziilor se va face ntr-o form concis, dar suficient acoperit informaional. Se recomand ca structura capitolului n care se formuleaz concluziile s permit citirea independent. n acest sens, coninutul minimal poate fi urmtorul: natura proiectului de afaceri locul unde se aplic i n folosul cui cine l aplic i cu ce resurse condiiile tehnice i tehnologice favorizante aspecte eseniale privind piaa i comercializarea estimri ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit, dividende, investiii etc.) evaluarea riscurilor i principalele msuri de prevenire propunerea privind valorificarea proiectului, incluznd prezentarea riscurilor principale i recuperarea de ctre finanator a investiiilor.

2.5. Managementul prin proiecte


2.5.1. Caracterizarea managementului prin proiecte
Creterea rolului produselor, tehnologiilor i serviciilor noi n asigurarea unor activiti economice profitabile, reflectat n amplificarea activitilor de cercetare-dezvoltare din societi comerciale i alte structuri organizatorice, impune o serie de cerine noi n faa managementului acestora. Ca urmare, n conceperea i realizarea procesului de management intervin modificri menite s asigure conceperea i asimilarea rapid de noi produse, tehnologii, servicii etc. ntre elementele nou aprute se detaeaz sistemul managementului prin proiecte, modalitate specific de adaptare a conducerii la amploarea i ritmul actual de manifestare a progresului tehnico-tiinific i competiiei globalizate. [38] Managementul prin proiecte se definete ca un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiai structuri organizatorice, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom, paralel cu structura organizatoric formal. Proiecte de succes conduc la companii de succes structurate pe proiecte cu un management prin proiecte adecvat. Caracteristicile eseniale ale unui proiect n cazul n care ntr-o structur organizatoric se utilizeaz managementul prin proiect sunt urmtoarele: rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu producia de mas sau de serie mare caracterizat prin cantiti apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale. Folosind rezultatul unui proiect, se poate trece la producie de mas sau serie mare cu anumite adaptri specifice; n general, nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui realizare se urmrete prin proiect, situaie radical deosebit de cea existent n cadrul produciei de 78

mas, serie mare, mijlocie sau mic; ulterior produsul rezultat al proiectului poate cpta o dezvoltare la scar larg cu adaptrile cuvenite. materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative ale cror rezultate s se integreze n ansamblul proiectului n curs de realizare; diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr de cadre de diferite specialiti care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe compartimente ale structurii organizatorice respective; spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un obiectiv major reprezentndu-l nsi reducerea la maximum a duratei de realizare i implementare ct mai rapid pe pia a produsului sau serviciului care rezult din proiect; dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare implicate n realizarea proiectului este necesar stabilirea ct mai detaliat, n avans, a operaiunilor i termenelor de executare; noutatea i diversitatea problemelor, evoluia dinamic i intens a pieei, dificultile i restriciile temporale fac extrem de dificil ntocmirea de planuri i programe realiste detaliate pe termen lung, ceea ce se reflect i n necesitatea adaptrii lor n funcie de evoluia realizrii proiectului; proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz paralel cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii.

2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiecte


Variantele organizatorice cu care lucreaz managementul prin proiect depind de o serie de parametri, dup cum urmeaz: amploarea proiectului; noutatea proiectului; perioada de realizare a proiectului; numrul i potenialul personalului societii sau structurii organizatorice; distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice; caracteristicile climatului de munc; personalitatea managerului de proiect. Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte o reprezint variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de caracteristicile organizaionale principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice: managementul prin proiecte cu responsabilitate individual; managementul prin proiecte cu stat major; managementul prin proiecte cu structur mixt. Oricare din aceste variante organizatorice implic existena i funcionarea unei structuri organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii respective, situaie ce d consisten organizrii de tip matriceal. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de via limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului.
a. Management prin proiecte cu responsabilitate individual Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii. Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i specialitilor societii. Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate corespun-

79

ztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere s se dispenseze cu prioritate de cadrele mai puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit ntr-o proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n ntreprindere, care a mai participat i la realizarea altor proiecte.
b. Management prin proiecte cu stat major n cazul acestei modaliti organizatorice, dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de aceast problem, denumit colectiv de decizie-conducere. De reinut c membrii colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii, desemnai n prealabil de conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o msur apreciabil de competena colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca n colectiv s fie atrase cadre att din societate, ct i din afara ei. Specialitii din structura organizatoric cunosc mai bine problemele i potenialul unitii, ns este posibil s fie mai subiectivi n munca depus, mai dispui pentru latura de rutin a activitii i mai puin pentru latura inovaional. Specialitii din afara unitii prezint avantajele unei abordri obiective, posedrii altor experiene, sensibilitii sporite pentru inovaie, dat fiind noul context n care acioneaz. c. Management prin proiecte cu structur mixt Aceast variant organizatoric const n existena conductorului de proiect i a colectivului de proiect, precum i ntr-o reea organizatoric specific. Reprezint o mbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd ntr-o anumit msur att avantajele, ct i dezavantajele acestora. La fel ca i precedenta modalitate organizatoric, managementul prin proiecte cu structur mixt este utilizat cu o frecven ridicat.

Pentru a realiza structura organizatoric a managementului prin proiecte se recomand urmtoarele: colectivul de proiect conlucreaz cu specialitii din compartimentele funcionale i operaionale ale societii; conductorul de proiect conlucreaz cu conductorii compartimentelor funcionale i operaionale crora le sunt subordonai nemijlocit specialitii implicai n realizarea proiectului; definirea general a proiectului, ceea ce include n principal, precizarea obiectivelor urmrite, stabilirea amplorii proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n realizarea sa, evidenierea zonelor delicate unde trebuie acionat cu pruden i formarea criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale; definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de organizare utilizat, ntocmirea listei principalelor sarcini, competene i responsabiliti pentru managerul proiectului i componenii echipei de proiect, stabilirea mrimii i componenei statului major etc.; desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor componente i a celorlalte persoane care vor participa le realizarea proiectului; pregtirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor implicate; o atenie major se acord discutrii cu efii subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n vederea convingerii lor de utilitatea proiectului i de necesitatea realizrii lui; implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor participanilor la proiect;

80

stabilirea modalitilor de control ce urmeaz a fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului difereniat, pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a rezultatelor pariale i finale.

2.5.3. Etapele managementului prin proiecte


Avnd n vedere particularitile prezentate mai sus, se pun n eviden urmtoarele etape de desfurare a managementului prin proiecte: I. Definirea proiectului Proiectul foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de vedere: precizarea principalelor obiective determinarea amplorii proiectului precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi, compartimente funcionale i operaionale etc.); stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. II. Desemnarea conductorului de proiect Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti i aptitudini manageriale corespunztoare. III. Stabilirea colectivului de proiect Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele societii i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde necesitatea implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa. Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economiti, sociologi, alte tipuri de specialiti necesari, n funcie de tipul proiectului, tehnicieni, maitri i muncitori, insistndu-se la nceputul proiectului pe aportul specialitilor n cercetare-proiectare i, spre finalizarea acestuia, pe contribuia practicienilor. IV. Alegerea variantei organizatorice Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizeaz n funcie de: amploarea proiectului; intensitatea inovaional a acestuia; durata de realizare; volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate; volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate; competena profesional i managerial a personalului societii; V. Precizarea modalitilor de control Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la urmtoarele modaliti de control: controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare; controlul economic (ncadrarea n costuri); controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv). VI. Realizarea proiectului Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii de management. Sunt derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile managerului de proiect, ct i ale specialitilor colectivului de proiect. VII. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionrii celor 81

implicai nemijlocit n derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfurarea unor activiti viitoare n cadrul societii i n cadrul altor proiecte. Dup aceasta, colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n structura organizatoric a societii.

2.5.4. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte


Sistemul de management pe baz de proiecte prezint multiple avantaje, n special raportate la problemele cu un tot mai pronunat caracter complex i inovaional cu care organizaiile contemporane se confrunt. Experiena a demonstrat c managementul pe baz de proiecte reprezint cel mai adecvat cadru pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordrilor de management de tip clasic. Nu ntmpltor, acest sistem a fost conceput i utilizat pentru prima oar de NASA n realizarea rachetei spaiale pentru misiunea APOLO. Se pun n eviden urmtoarele avantaje: posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare; promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i eficienei organizaionale; facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai societii respective i ale altor societi; crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioniti. Managementul prin proiecte reprezint un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici, competeni i adaptabili cerinelor unei piee concureniale dinamice i globalizate.

2.5.5. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte


Se pun n eviden urmtoarele: dificultatea seleciei managerilor de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile impuse de proiect, ct i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune; apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal; apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte; apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii conflictuale se manifest n legtur cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia colectivului de proiect, precum i cu raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului ntre structura organizatoric formal i structura organizatoric a societii virtuale care utilizeaz managementul prin proiecte.

82

2.6. Autoevaluarea i evaluarea proiectului


2.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea propunerii de proiect
Autoevaluarea propunerii de proiect are drept scop o verificare preliminar de ctre consoriul proiectului a ndeplinirii unor condiii minimale pentru ca proiectul aflat n stare de propunere s fie eligibil i s s ndeplineasc condiiile pentru a fi analizat de ctre structura finanatoare. Se prezint mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Dac la o singur ntrebare este un rspuns negativ, propunerea de proiect nu ndeplinete condiiile minimale i trebuie refcut la domeniul respectiv.
a) Obiective Sunt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului estimat n proiect (obiective, rezultate anuale)? b) Planul de lucru Sunt pachetele de lucru i fazele clar definite; sunt metodele de lucru clar prezentate? Exist o distribuie clar a responsabilitilor pentru pachetele de lucru i faze? Sunt raportrile prezentate n concordan cu planul de lucru al proiectului? Sunt raportrile prevzute n concordan cu efortul implicat n cadrul proiectului (cel puin un raport pentru fiecare faz)? Sunt elementele de referin identificate i permit identificarea clar a rezultatelor de obinut? Sunt luate n considerare n mod suficient rezultatele altor proiecte naionale / internaionale n curs de derulare sau terminate? Activitile prevzute sunt n conformitate cu normativele europene i internaionale existente sau care sunt prevzute a se dezvolta? Dac activitile prevzute n cadrul proiectului vor afecta puternic condiiile de munc, mediul social i ecologic, sunt aceste probleme luate destul n considerare? Sunt prezentate organigramele PERT i GANNT?

DA

NU

DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA

NU NU NU NU NU NU NU NU NU NU NU

Este prezentat matricea logic a proiectului? Este prezentat matricea riscurilor proiectului?

c) Managementul Proiectului Este adecvat i eficient schema de management propus pentru proiect? Sunt prevzui conductori pentru pachetele de lucru i au responsabiliti bine definite? Exist suficient justificare din punct de vedere al competenelor persoanelor implicate n managementul proiectului? Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul proiectului distribuite n mod realist (max. 8%) ?

DA DA DA

NU NU NU

DA

NU

83

Sunt analizate aspecte de etic profesional, managerial i social? Este prezentat managementul riscului proiectului ? d) Exploatarea rezultatelor Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adugate fa de produsele existente, obiectivele produsului de realizat n proiect cu identificarea posibililor utilizatori finali ai produsului proiectului i ansele lor de succes pe pieele int? Exist o cunoatere explicit a pieelor poteniale i a concurenilor (scheme statistice, analiz de pia etc.)? Sunt descrise macanismele necesare pentru a asigura exploatarea rezultatelor proiectului sunt de un produs pe canalele de distribuie ale partenerilor? Expliciteaz clar planul de exploatare modul de implementare al rezultatelor proiectului n cadrul strategiei companiilor consoriului utiliznd un plan tehnologic de implementare? Sunt luate n considerare n mod adecvat drepturile de proprietate intelectual asupra rezultatelor proiectului?

DA DA DA

NU NU NU

DA DA

NU NU

DA

NU

DA

NU

e) Diseminarea informatiilor Exist o descriere clar a activitilor de diseminare a informaiilor (metode folosite, ci de diseminare, evenimente tiinifice, publicaii, tehnologia informaiei, transfer tehnologic etc.)?

DA

NU

2.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte


Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de important, ntruct de ea depinde existena proiectului i trecerea lui din faza de propunere de proiect n faza de proiect ctigat, deci care se va derula. n decursul etapei de evaluare se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului. Se pun n eviden urmtoarele etape ale evalurii unui proiect: a) autoevaluarea nainte de nceperea propunerii de proiect dac proiectul abordeaz n mod structural o tem care poate fi ctigtoare (consoriul proiectului) b) autoevaluarea dup ntocmirea propunerii de proiect (consoriul proiectului) c) evaluarea prepropunerii proiectului (finanator) d) evaluarea eligibilitii proiectului; condiii minimale de admitere (finanator, experi independeni) e) evaluarea tehnic a propunerilor de proiect eligibile (finanator, experi independeni) f) rapoarte de evaluare (finanator, experi independeni) g) evaluarea financiar a propunerilor de proiect eligibile (finanator, experi independeni) h) rapoarte de evaluare (finanator, experi independeni) i) selectarea propunerilor de proiect ctigtoare (finanator) j) negocierea i contractarea proiectelor (finanator consoriu proiect) Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asisten de specialitate (bnci, instituii de consultan, evaluatori recunoscui etc.). Propunerile de proiecte se evalueaz de ctre 3 experi independeni selectai din baza de date a finanatorului pe baza unor criterii specifice programului. Criteriile i procedura de evaluare sunt detaliate de obicei n documentele prezentate pe pagina web a finanatorului. Rezultatele evalurii vor fi comunicate de ctre finanator dup aproximativ 3 luni de la termenul limit de depunere a proiectelor. La evaluarea proiectelor sunt luate n considerare urmtoarele 5 criterii de principiu: 84

1. Calitatea tiinific i tehnic i inovarea. 2. Valoarea adugat i contribuia la politicile structurii finanatoare. 3. Contribuia la obiectivele sociale. 4. Dezvoltarea economic i perspectivele tiinifico-tehnice. 5. Resurse, parteneriat i management. n manualul de evaluare a programului i subprogramului exist o gril de evaluare specific pentru fiecare subprogram n parte i pentru tipul de proiect propus. Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram. Evaluarea trebuie s acopere de obicei ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar i organizatoric. n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile analizate i propuse de utilizat au fcut obiectul unui studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului. Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea relaiei optime a proiectului cu programul global (naional, al Comunitii Europene etc.) de dezvoltare, mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n dezvoltarea economic a rii sau a structurii interstatale respective. Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare-cumprare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime, fora de munc etc. Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: localizarea pieei de desfacere, competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini, veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii, costurile anuale estimate din promovarea vnzrilor i din comercializare. Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu mprumuturi valoarea proiectului. Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru finanator, dac se obine profit. Evaluarea financiar se face n dou etape: Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de a se introduce obligaiile financiare i fiscale. A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu ocazia elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate. De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc. n analiza gestiunii se au n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior gestiunea, precum i competena societii n structura creia se afl echipa de proiect. n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie pentru administrarea afacerii. Dup terminarea evalurii, comisia de evaluare ntocmete raportul de evaluare. Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoan cu o bun reputaie care: a) A obinut o calificare corespunztoare de la o instituie de nvmnt / instruire recunoscut sau o calificare universitar echivalent; b) Are o experien corespunztoare i este competent s evalueze proiectul n domeniul su de activitate. n afara acestor condiii care asigur intrarea liber n cadrul profesiei, evaluator poate fi: 85

o persoan care este membru deplin al unei asociaii profesionale recunoscute, ce se ocup cu evaluarea proiectelor; o persoan nominalizat de o autoritate cu statut echivalent. Standardele profesionale recunosc urmtoarele poziii ale evaluatorului, n raport cu consoriul unui proiect: consultant este cea mai ntlnit situaie i anume cnd un partener angajat ntr-un proiect solicit o opinie calificat din partea unei societi sau a unei persoane specializate cu privire la valoarea proiectului care s constituie baza de negociere. n acest caz, rezultatul poate fi o evaluare subiectiv ntruct evaluatorul ar putea s in cont de interesele consoriului / clientului su. arbitru atunci cnd evaluatorul este solicitat simultan, pe aceast poziie, de toi participanii la proiect. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare obiectiv, n sensul c evaluatorul va ine cont de interesele tuturor partenerilor, chiar dac acestea sunt contradictorii. expert neutru (independent) atunci cnd evaluatorul este solicitat de o instan judectoreasc sau alt instituie cu statut echivalent (autoritate financiar finanatoare, o structur organizatoric de direcionare a cecetrii i dezvoltrii, autoritate fiscal) s evalueze un proiect ce constituie obiectul unei cauze legale, fiscale sau de cercetare-dezvoltare. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare independent, n sensul c evaluatorul nu va ine cont de interesele niciuneia din pri.

2.6.3. Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte


Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt: criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte; criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.
2.6.3.1. Criterii generale de evaluare

1. Conformitatea cu coninutul tematic / obiectivele scoase la competiie 2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului: Calitatea managementului de proiect: experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnic, managerial; organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i resursele necesare; claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea ntre parteneri; metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea rezultatelor; Competena echipei de lucru: nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului; Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului: partenerii s aib dotarea (baz material) necesar i suficient pentru realizarea proiectului; partenerii s aib posibilitatea utilizrii i altor baze materiale la alte organizaii economice i / sau instituii; credibilitatea financiar a unitilor participante. 3. Analiza i evaluarea costurilor Nivelul costurilor totale, de etap, pe activiti etc. Eficiena costurilor / rezultate.
2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare 1) Calitatea tiinific / tehnic a propunerii gradul de noutate / modernitate a soluiei propuse;

86

caracterul de originalitate a propunerii i raportarea la proiecte naionale / europene conexe (corelarea / excluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin finanare din fonduri publice naionale / europene); contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate; caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect; gradul de noutate / originalitate a soluiilor, metodelor i instrumentelor de lucru propuse; nivelul parametrilor de performan i calitate ai soluiei propuse; gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor corespunztoare de nivel european sau internaoinal (calitate, mediu, risc etc.); planul de exploatare i / sau difuzare a rezultatelor. 2) Beneficii economice directe estimate pentru agenii economici participani (potenialii productori / utilizatori): contribuia previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor economice participante; contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor economice participante; creterea cifrei de afaceri i a profitului; creterea capacitii proprii de proiectare-dezvoltare de produs; dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii; dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei tehnice a personalului; modernizarea / perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de alocare i utilizare a resurselor umane i materiale; atingerea standardelor internaionale de calitate i de mediu. 3) Impactul economic, social i asupra mediului 4) Criterii privind activitile structurale (dac este cazul, opional n funcie de finanator) proiect de mare complexitate; valorificarea direct a unor soluii existente, dezvoltate i testate anterior; realizarea proiectului n termen ct mai scurt; participarea n asociere a colectivelor de cercetare din institute i universiti; atragerea n proiect a tinerilor cercettori i specialiti; existena i promovarea colaborrilor internaionale n sprijinul realizrii obiectivelor proiectului. 5) Contribuia la eficientizarea utilizrii resurselor umane i materiale n scopul realizrii obiectivelor proiectelor: optimizarea schimbului de observaii ntre participanii la program; identificarea i alocarea optim a resurselor umane i materiale; corelarea i sincronizarea activitilor desfurate n program. 6) Impactul asupra mediilor tiinific, tehnologic, economic stimularea formrii de nuclee / reele de competen tiinific i tehnologic; perspectiva de dezvoltare n continuare a cercetrii n domeniu; creterea capacitii de absorbie a mediului economic: perspectiva de valorificare a rezultatelor. 7) Perspectiva formrii de noi parteneriate 8) Calitatea facilitilor i serviciilor oferite 9) Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului 10) Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului / domeniilor de cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan internaional)
2.6.3.3. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte

Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale i specifice stabilite. Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fiei de evaluare specific fiecrui tip de proiect, dat ca model demonstrativ n Tabelul 2.1. Selectarea propunerilor se face n ordinea punctajului obinut pe baza criteriilor de evaluare. 87

1. Conformitatea cu coninutul tematic / obiectivele scoase la competiie 2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului Calitatea managementului de proiect experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnic, managerial organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i resursele necesare organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea ntre parteneri metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea rezultatelor Competena echipei de lucru nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului

Punctaj maxim 5 20

8
2 2 2 2 6 6 2 2 2 5 2 3 30 3 5

Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului:


dotare (baz material) necesar pentru realizarea proiectului; acces la alte baze materiale, la alte organizaii economice i / sau instituii credibilitatea financiar a unitilor participante: bonitate, resurse financiare pentru proiect 3. Analiza i evaluarea costurilor Nivelul costurilor totale, de etap, pe activiti etc. Eficiena costuri / rezultate 4. Calitatea tiinific / tehnic a propunerii gradul de noutate / modernitate a soluiei propuse caracterul de originalitate a propunerii i raportarea la proiecte naionale / europene conexe (corelare / excluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin finanare din fonduri publice naionale / europene contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect gradul de noutate / originalitate al soluiilor, metodelor, instrumentelor de lucru propuse nivelul parametrilor de performan i calitate ai soluiei propuse gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor corespunztoare de nivel european sau internaional (calitate, mediu, risc etc.) planul de exploatare i / sau difuzare a rezultatelor 5. Beneficii directe estimate pentru participani contribuia previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor economice participante contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor economice participante creterea cifrei de afaceri i a profitului dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei tehnice a personalului modernizarea / perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de alocare i utilizare a resurselor umane i materiale atingerea standardelor inernaionale de calitate i de mediu 6. Impactul economic, social i asupra mediului efecte n acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economic i social susinerea politicilor de mediu Total

3 3 3 5 5 3 30 10 20 2 4 4 3 3 10 5 5 100

Tabelul 2.1. Fia de evaluare a proiectelor; structura-cadru (model demonstrativ).

88

2.7. Realizarea, controlul i monitorizarea proiectului


2.7.1. Controlul i monitorizarea proiectului
Din punct de vedere al managementului proiectului, informaia este acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete pentru luarea unei decizii sau pentru realizarea obiectivelor proiectului prin aciunile care urmeaz a fi realizate. Informaia de control are capacitatea: de a contribui la reducerea incertitudinii n viitor. Strategia aleas pentru realizarea proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caut s adune, s prelucreze, s opreasc informaia din trecutul ndeprtat, apropiat sau imediat. Informaia tratat va crea cunotinele care vor sta la baza noilor scenarii; de a influena decizia i consecinele ei; de a asigura evidena consumurilor i costurilor ocazionate de desfurarea activitilor. Pentru a asigura adaptarea i perfecionarea continu a metodelor i procedeelor de management este necesar ca informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor s se ntoarc la organul emitent, cu alte cuvinte, s se asigure o bucl cu circuit nchis a fiecrei activiti a proiectului. Nu trebuie s se ntreprind nici o aciune fr posibilitate de control. Mai mult, criteriile dup care se efectueaz controlul trebuie s fie stabilite nc de la nceputul proiectului. Informaiile de control trebuie s ajung direct la persoanele responsabile pentru ca acestea s poat aprecia eficacitatea metodelor utilizate i s propun msurile menite s duc la mbuntirea lor. Lansarea informaiei trebuie fcut pe baza unei strategii coerente care trebuie s aib n vedere cel puin urmtoarele elemente:
a. De ce se cer informaii i cu cine se obin? ntr-o succesiune de etape ale proiectului, ieirea unei etape devine intrare pentru etapa urmtoare, setul de resurse i activiti aflate n interaciune transform intrrile n rezultate. Gestiunea necorespunztoare a informaiei provoac pierderi de timp i de bani, precum i incidene negative asupra productivitii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces adecvai i includerea lor n planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica i corecta abaterile, n acest fel punndu-se bazele perfecionrii permanente a proiectului. Exist numeroase surse de costuri inutile i unul din obiective este de a le gestiona astfel nct ele s fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt: lipsa de informaii relativ la preurile pieselor, materialelor, serviciilor; proasta exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabilii activitilor tind s aplice prima soluie valabil, indiferent care i este preul. Spiritul creativ nu este pus n totalitate la contribuie pentru a cuta soluii care s-ar putea dovedi de calitate mai bun la un pre mai mic; elaborarea de soluii grbite (precipitate) pentru a remedia o problem de moment sau o dificultate particular i nerevenirea asupra corectrii soluiei; erorile specialitilor. Specializarea prea accentuat duce la alegerea de soluii irealizabile din punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe i dificil de achiziionat). b. n ct timp? Pentru ca proiectul s avanseze, minimiznd riscurile care pot aprea pe parcursul derulrii lui, este necesar identificarea clar a costurilor angajate n proiect. Unul din instrumentele de asigurare a controlului fiecrei activiti este reprezentat de regula buclajelor, aa cum arat Fig. 2.14. Managerul proiectului trebuie: s fac analize, plecnd de la rezultatele obinute pe fiecare activitate din cadrul etapei i s le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferene i pentru eliminarea cauzelor lor;

89

Aceste aciuni intr in categoria msurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se nelege: aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti posibile (situaii nedorite), n scopul prevenirii producerii acestora. Msurile preventive pot fi privite sub dou aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea posibilelor neconformiti, deci independent de defectele depistate deja, pe de alt perte, ele sunt generalizarea modului de abordare pentru nlturarea cauzelor neconformitilor deja produse. Msurile preventive nu se refer numai la produse / servicii, ci i la proceduri, procese, management. s decid ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a reduce diferenele, n vederea eliminrii riscurilor ce ar mpiedica realizarea obiectivelor; Aceste aciuni intr n categoria msurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se nelege: aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti produse (situaii nedorite), n scopul prevenirii repetrii acestora. s evalueze pentru activitile restante performanele ateptate, riscurile reziduale, termenele, costurile; s verifice dac toate documentele sunt la zi; s verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni i s determine noi modele. De exemplu, informaiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizez o important banc de date, pe baza creia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, n special pentru nregistrrile privitoare la numrul de ore/om. La nceputul proiectului (Fig. 2.15) nu exist dect previziuni preveniri prospective i la sfritul proiectului nu sunt dect observaii: ntre cele dou, cuplul previziune prevenire prospectiv dispare progresiv pentru a lsa din ce n ce mai mult locul observaiei i prevenirii active n vederea tratrii i completrii informaiilor. n aceast figur: Previziunea permite s te asiguri c proiectul avanseaz pe drumul cel bun pentru a atinge obiectivul; este momentul estimrii costurilor. Prevenirea prospectiv permite simularea a ceea ce se va ntmpla dac un accident sau o eroare, prevzut sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare. Realizarea permite s te asiguri c produsul este conform cu previziunile i, n consecin, cu obiectivul stabilit; Prevenirea activ permite s controlezi pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria zero) ce se va ntmpla n cazul unui defect sau slbiciune n perioada de producie i comercializare. n ameliorarea permanent a proiectului, vom avea astfel logica urmtoare: Prevenire = a impiedica fenomenul s se produc; Protecie = pentru cazul n care nu l putem mpiedica s se produc; Intervenie = n cazul n care fenomenul se produce; Reparaie = repunerea n funciune dup accident. Indiferent dac e vorba de adoptarea msurilor corective sau a celor preventive, se impune ntocmirea unui plan de msuri. Acesta trebuie s includ cel puin urmtoarele puncte: problema real sau potenial msura corectiv sau preventiv (ce) responsabilitatea (cine) termenul (pn cnd) monitorizarea (cine, cum) stabilirea eficacitii (cine, cum)

90

PLANIFICARE

REALIZARE

ARHIVARE

*OBV

stabilirea obiectivelor planificarea resurselor

*OBV *RESS optimizate

stabilirea obiectivelor planificarea resurselor

*REZ

conservarea unor informaii

peviziune msurare

experien acumulat pentru activiti viitoare

justificarea optimizrii obiectivelor i resurselor justificarea decalajului dintre obiective i resurse

justificarea final a activitii

BUCLAJ PREVENTIV (previziune prevenire prospectiv)

BUCLAJ CORECTIV (realizare prevenire corectiv)

BUCLAJ ISTORIC (observaii)

OBV = obiectivele activitii (performan, cost, termen); RESS = resursele activitii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente); REZ = rezultatele activitii (produse, informaii, servicii performan, cost, termen).
Fig. 2.14. Realizarea activitilor: regula buclajelor.

91

Previziune Prevenire

OBIECTIVUL PROIECTULUI

Observaie

Direcia aleas pentru atingerea obiectivului Previziune Prevenire prospectiv Realizare Prevenire activ Utilizare Retur de informaie Memorizarea informaiei pentru proiecte viitoare
Fig. 2.15. Schema general de gestiune a proiectului

Se are n vedere urmtorul principiu filozofic: Cine comite o eroare fr a nltura apoi cauzele ei, a comis deja i o a doua eroare. (Confucius) Dintre tehnicile de analiz i control ale gestiunii proiectului, enumerm conform Tab. 2.2:
Tehnici corective Analiza liniei vizibilitii Analiza frecven-relevan Diagrama cauz-efect (Ishikawa) Analiza Pareto Managementul propunerilor Audit intern Tehnici preventive Analiza liniei vizibilitii Analiza apariiei i efectelor erorilor Diagrama cauz-efect (Ishikawa) Cumprri test (Silent Shopper) Managementul propunerilor Audit intern

Tabel. 2.2. Tehnici de analiz i control al gestiunii proiectului. c. Cu ce precizie? La realizarea proiectului trebuie controlai permanent urmtorii indicatori economici: de pertinen corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operaionale) cu mijloacele angajate i, pe de alt parte, a restriciilor interne ale proiectului cu cele externe. Exemplu: Mijloacele financiare n raport cu nivelul resurselor Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen scurt Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen lung. de eficacitate corelarea obiectivelor avute n vedere cu rezultatele obinute.

92

Exemplu: Realizrile propriu-zise n uniti de msur fizice Duratele, n uniti de timp de realizare Costurile, n uniti monetare stabile de eficien modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului. Exemplu: Mijloacele financiare n raport cu termenul de realizare Resursele umane n raport cu termenul de realizare Mijloacele financiare n raport cu rezultatele realizate
d. Remarci preliminare trebuie stabilite tipurile de informaii pe care vrem s le tratm i n ce ordine; trebuie comparate fenomenele comparabile. Nu trebuie amestecat mare cu mic, tare cu slab; trebuie eliminate mijloacele care pot crea influene false; trebuie normalizate anumite reprezentri grafice; trebuie reinventate metode de analiz i control. e. Cele 7 principii pentru informarea vizual asupra proiectului Elementul cheie al transferului de informaie l reprezint suportul pe care se transmite informaia. De aceea trebuie avute n vedere 7 principii de baz n transmiterea informaiei cu privire la activitile proiectului: A ti s asociezi faptele de naturi diferite, n raport cu stilul destinatarului informrii; A te asigura de coerena scrii variabilelor pentru a evita deviaiile de interpretare vizual; Trebuie s fii prudent n interpretarea unei medii. Aceasta este adesea un factor care mascheaz fenomene importante; O vizualizare eficace arat clar oportunitile de sesizat i vulnerabilitile de depit; O vizualizare destinat unei luri de decizii trebuie s fie incitativ. Ea trebuie s influeneze receptorul mesajului; O bun vizualizare poate ajuta la luarea unei decizii i la o incomplet vizualizare informativ asupra unui fenomen. Prin definiie, informaia trebuie s fie neutr. Ea nu trebuie s ncerce s orienteze ntr-un sens sau n altul gndirea receptorului; Important nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor. Raionamentul strategic ntr-un proiect se fondeaz, n principal, pe valori relative i nu absolute. f. Cine vrea s tie i ce vrea s tie? Toate categoriile de participani la implementarea proiectului doresc s asiste, conform intereselor particulare, la derularea i controlul activitilor. Principalii parteneri sunt: A Finanatorul (guvern sau organisme care dezvolt programe de cercetare-dezvoltare sau de alt natur). - poate stabili norme legislative specifice dup care se va desfura proiectul. - Poate cere un grad mare de control n implementarea proiectului pentru a se asigura c el se realizeaz la timp i n standardele prevzute. - Pentru c poate oferi faciliti prin concesionri, dezvoltri ulterioare, dup terminarea proiectului, poate cere control monetar i de mediu pe termen lung. B Conductorul de proiect - El este responsabil de securitatea financiar a proiectului, precum i de implementarea acestuia. Trebuie s confere cele mai mari garanii pentru acoperirea riscurilor proiectului. C Sponsor - Sunt acionarii pe termen scurt (numai pe perioada implementrii proiectului). Ei pot participa numai la anumite etape de realizare.

93

D Acionar (partener) - Sunt direct interesai n strategia proiectului pentru c din veniturile realizate de proiect i acoper cheltuielile de investiie i obin propriul profit. Ei i asum roluri i n managementul proiectului. E Banca - Acord mprumuturi conductorului de proiect. Veniturile realizate de proiect vor constitui sursa rambursrii mprumutului. Controleaz termenele de realizare a etapelor proiectului precum i modalitile de rambursare a mprumutului. - Sunt susceptibili la riscurile politice i economice, la fluctuaiile pieei naionale, la condiiile de securitate i de mediu oferite de proiect. F Consultant - Reprezint interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului. - Pot fi specialiti tehnici, financiari, economici, sociali, politici care au experien n domeniul de activitate a proiectului, cunosc bine piaa de capital, precum i instituiile financiare din ara sau structura statal n care se implementeaz acesta. G Subcontractant (furnizor) - Se prefer ca subcontractani sponsori sau acionari pentru reducerea riscurilor proiectului. H Utilizator (client) - Sunt companii care vor ncheia contracte ulterioare finalizrii proiectului sau vor fi beneficiarii direci ai rezultatelor acestuia. Diferenierea beneficiarilor informaiei este util pentru a doza cantitatea i, mai ales, calitatea informaiei, astfel nct impactul estimat asupra sursei de receptare s fie optim. Matricea din Fig. 2.16 reprezint o metod practic de clasificare a tipurilor de asisten la realizarea proiectului n vederea stabilirii strategiei de implementare i de control ale activitilor proiectului. Este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci cnd mai muli parteneri (A, B, C, D, E, F) intervin simultan ntr-o activitate, cine particip, cine este consultat, cine este informat, cine rspunde de luarea deciziilor. Pentru fiecare decizie nu poate rspunde dect un singur decident, dar pot fi mai muli consultai, informai sau participani. g. n ce msur rezultatele analizei informaiilor sunt comunicabile (utilizatorilor, finanatorilor, partenerilor)? Pornind de la premisa c sistemul informaional este o component a managementului proiectului, el se definete ca fiind totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiei existente ntr-un proiect, avnd drept scop asigurarea prelucrrii informaiilor existente n vederea asumrii i ndeplinirii obiectivelor programate. Experiena a dovedit c reglarea tuturor problemelor dintre parteneri se face n timp real, folosind schimbul de date informatizat.

94

Tip de asisten
Etape management de proiect Informare Consultare Control

Iniiere proiect

H E

G Planificare A D

Execuie (implementare)

C D

F Control (monitorizare i evaluare)

A Finalizare proiect

Fig. 2.16. Matricea tipurilor de asistare a proiectului (modul demonstrativ).

Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare comunicare i control, i are rolul s uureze trecerea de la informatica simpl la societatea informaional global. El nu nlocuiete mijloacele existente de comunicare, ci completeaz arsenalul de utiliti legate de ndeplinirea obiectivelor proiectelor internaionale i de comunicare intern i extern. 95

Acesta trebuie astfel conceput nct s creeze fiecrui partener al proiectului posibilitatea de dialog, pstrndu-i n acelai timp datele, confidenialitatea acestora i independena. Pentru ca schimbul de date informatizat s devin funcional este necesar ca partenerii s se neleag asupra codificrii utilizate i asupra semanticii datelor transmise. Aceast nelegere cuprinde dou etape: - punerea de acord cu codurile internaionale i ncheierea de protocoale de comunicri, de schimburi de date, de fiiere i de mesagerie electronic; - stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii n cadrul proiectului. Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomand n urmtoarele situaii: - cnd schimbul de date este repetitiv; - cnd se pot face previziuni privind evoluia proiectului i cnd acestea au o tendin favorabil folosirii lui.

2.7.2. Finalizarea proiectului


a. Raportul final Raportul final de activitate are aceeai structur ca i rapoartele intermediare (de etap, trimestrial, anual) i este nsoit de urmtoarele: - prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetrilor din domeniu la data iniierii proiectului i necesitatea temei; - analiza modului de desfurare a activitilor, comparativ cu etapele planificate (tematic, realizri, termene etc.); - analiza financiar a contractului, comparativ cu valorile prevzute prin buget (ncadrarea n valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, ncadrarea n valorile propuse pentru etape etc.); - obiectivele realizate susinute cu documente (fie de produs, prezentarea tehnologiilor sau serviciilor etc.), materiale grafice; - planul de implementare al proiectului (etape, ani); - un acord de finalizare a proiectului, semnat i nregistrat de toi partenerii din proiect care va cuprinde: produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului; responsabilitile tehnice i administrative ale partenerilor; contribuia fiecrui participant, ca efort de realizare i ca resurse umane, materiale i financiare, n fiecare etap de realizare a proiectului; modul de atribuire i exploatare a drepturilor de proprietate (intelectual, de producie, difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului; efectele economice (profit, dezvoltarea capacitilor de producie, perfecionarea metodelor de organizare, creterea competenei personalului) ale implementrii rezultatelor obinute, ntocmite n acord cu obligaiile contractuale asumate. b. Stabilirea drepturilor de proprietate intelectual ale consoriului i partenerilor. - Conceptul de proprietate intelectual Proprietatea intelectual cuprinde dou mari domenii de activitate i anume: - proprietatea literar, artistic i tiinific: - proprietatea industrial. Noiunea de proprietate intelectual indic proprietatea asupra operei, indiferent de caracterul acesteia: opere tehnice (invenii etc.), opere tiinifice (descoperiri tiinifice etc.), ori opere literare i artistice, de ctre cel care a creat-o efectiv, de autorul (autorii) ei, indiferent cui i-a fost transmis, pe o cale sau alta, dreptul de exploatare sau de valorificare a acestei opere. Prin proprietate intelectual se neleg drepturile referitoare la: - opere literare, artistice i tiinifice;

96

- interpretrile artitilor interprei, execuiile artitilor executani, fonograme i emisiuni de radiodifuziune i televiziune, inveniile din toate domeniile activitii umane; - descoperiri tiinifice; - desene i modele industriale; - mrci de fabric, de comer i de serviciu, precum i numele comerciale i denumirile comerciale; - protecia contra concurenei neloiale. Esena dreptului de proprietate intelectual const n prerogativele titularului acordate pe un teritoriu i un timp limitat, de a realiza, produce i valorifica obiectul de proprietate intelectual, precum i de a interzice terilor reproducerea, fabricarea i valorificarea neautorizat a obiectului respectiv. Cu alte cuvinte, este vorba de conferirea prin lege a unui drept de monopol de exploatare a obiectului de proprietate intelectual n favoarea titularului (persoan fizic sau juridic), drept limitat n timp i spaiu. Singura posibilitate de a transforma produsele i tehnologiile elaborate n mrfuri, nc din faza de documentaii tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete n ar i n alte state, n funcie de interesele economice. Brevetul de invenie genereaz efecte: juridice drept de monopol de exploatare tehnice suportul transferului de tehnic i tehnologii economice transform obiectul brevetului (produs sau tehnologie) n marf nc din faza de documentaie tehnic informaionale cea mai proaspt, mai urgent i mai complet informaie tehnic cu referire la un nou produs sau tehnologie. Brevetul instituie un monopol de exploatare i constituie o protecie dinamic i de lung durat. Dac se vinde un brevet, odat cu el se vnd i toate drepturile ce decurg din el. De aceea, asemenea vnzri apar destul de rar ntre companii. Mult mai curent se practic dreptul de a exploata o tehnologie, acordul de licen. O licen vizeaz aspectele brevetabile i nebrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marc de firm etc. Un accord de licen poate fi profitabil pentru toate prile dac ele este bine fcut de la nceput. Fluxurile de bani care revin fiecrei pri sunt importante i se ntind pe o perioad lung de timp. Cel ce primete licena pltete iniial o sum fix de bani (lump sum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului i o cot-parte din cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o redeven care reprezint o cot-parte din beneficiile obinute pe seama exploatrii produsului sau tehnologiei preluate. Cel ce ofer licena i pstreaz de regul dreptul de a o vinde i altcuiva, dar i obligaia de a o proteja (prin meninerea validitii brevetelor, prin acionare contra celor ce ncearc s fure etc.). Din contr, cel ce primete licena nu are voie s o vnd unui ter. O problem delicat apare atunci cnd licena se acord asupra unui domeniu tehnologic sau asupra unui brevet. Diferena const n aceea c, dac licena se atribuie asupra domeniului, utilizatorului nu i este permis s aduc mbuntiri sau modificri tehnologiei iniiale fr acordul furnizorului i cu att mai puin s ias de sub licen prin intermediul acestor modificri. n general, cel ce primete licena ar dori s poat beneficia de drept de perfecionrile pe care autorul iniial le aduce brevetului, dar, pe de alt parte, ca propriile sale mbuntiri s i aparin, ba mai mult, s le i poat vinde la rndul su sub form de licene. De asemenea, n contractul de atribuire a licenei trebuie bine precizat care este durata de timp pe care se acord licena i eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului. Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licen trebuie s fie: drepturile de proprietate intelectual la care se d acces: lista brevetelor; elementele de cunotine n domeniu; obligaii ale furnizorului de licen: 97

furnizarea de materii prime, materiale i echipamente; specificaii i metode de recepie i testare; lista persoanelor care vor da asisten tehnic la transferul de tehnologie sau produs; coninutul asistenei oferite; obligaia (sau nu) de a pune la dispoziia beneficiarului mbuntirile ulterioare ale produsului sau tehnologiei; acceptul (sau nu) ca beneficiarul s amelioreze tehnologia; obligaii ale beneficiarului de licen; precizarea capacitii de producie i de distribuie; clauze de calitate (pentru a nu pune n pericol renumele furnizorului licenei); clauze privind volumul de producie; obligaii comune de lupt mpotriva ncercrilor de copiere, furt; clauze privind pstrarea secretului de fabricaie; durata de valabiltate a contractului; condiii financiare; motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligaiile ce revin prilor n aceste condiii.
c. Regulile referitoare la drepturile de proprietate industrial i intelectual, de publicitate i confidenialitate Drepturile de proprietate intelectual: sunt proprietatea contractorilor care le-au obinut i le-au coordonat; atunci cnd unii contractori au realizat brevete, vor decide ei nii asupra parteneriatului din cadrul contractului a acestora; dac un subcontractor reclam drepturi de proprietate, partenerii vor ncheia contracte de stabilire i utilizare a acestor drepturi; atunci cnd un contractor transfer dreptul de proprietate, va ncheia un contract prin care obligaiile rezultate sunt n concordan cu interesele i obligaiile din contractul principal. Contractorul are obligaia s informeze ceilali parteneri asupra deciziei sale nainte de transferarea dreptului de proprietate; atunci cnd un contractor nu intenioneaz s-i protejeze brevetul n ara specificat de finanator sau renun la protecie, finanatorul poate introduce n contractul principal msuri de protecie pe care contractorul nu le poate refuza fr un motiv ntemeiat. n acest caz, finanatorul i asum obligaia de protecie n locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate beneficia de drepturile de proprietate.

2.7.3. Planul de implementare tehnologic a rezultatelor proiectului de cercetare


Diseminarea i exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului de cercetare sunt n interesul tuturor participanilor la proiect i servesc la obinerea de beneficii economice, tehnologice i sociale ale consoriului proiectului i structurii socio-politice din care fac parte partenerii proiectului. Realizarea cu succes a unui proiect de cercetare reprezint primul pas spre o posibil comercializare, drept pentru care este necesar o planificare detaliat a posibilitilor de exploatare a rezultatelor. De aceea, structurile finanatoare oblig partenerii proiectului de cercetare s ntocmeasc Planul de Implementare Tehnologic (Technological Implementation Plan) la nceputul i la sfritul proiectului. Acesta reprezint specificaia de exploatare a rezultatelor proiectului, aa cum propunerea de proiect i contractul de finanare au reprezentat specificaia pentru activitatea de cercetaredezvoltare. El nu se refer doar la aspectele tehnice ale rezultatelor, ci i la potenialul de exploatare a rezultatelor (deliverables*, project outputs*) generate de proiect i modalitile de exploatare a 98

acestui potenial (dezvoltare industrial, standarde, norme i reglementri, implicaii asupra mediului, sntii, condiiilor de munc, omajului, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licen, contracte de producie, contracte de marketing, de franciz, joint venture). Un Plan de Implementare Tehnologic bine ntocmit este cea mai bun cale de a demonstra finanatorului i partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezint un instrument standard care descrie i detaliaz activitile planificate i rezultatele ateptate, precum i legturile dintre acestea i obiectivele selectate. Dac o alt organizaie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un factor cheie n diseminarea acestora (ofert tehnologic multi-media, publicaii scrise). Planul de Implementare Tehnologic nu este un raport static, el este un document activ, care trebuie completat nc de la iniierea proiectului i actualizat permanent. Crearea condiiilor pentru o dezvoltare socio-economic durabil i pentru mbuntirea permanent a calitii vieii reprezint adevrata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea acestora, fie direct de ctre partenerii proiectului, fie de ctre alte organizaii, prin diseminare i publicare, este cea mai important obligaie a contractorilor. Planul de Implementare Tehnologic, ntr-o form clar, permite contractorilor s arate cum i onoreaz aceast obligaie i permite finanatorului (Autoritii Contractante) s obin informaiile necesare pentru a realiza evalurile i comparaiile interne. Planul de Implementare Tehnologic conine patru pri: Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat ntocmit de ctre conductorul de proiect; Partea 2: un rezumat confidenial, ntocmit de fiecare partener, n care sunt descrise modalitile de exploatare a rezultatelor proiectului n interiorul organizaiei lor (planuri de afaceri, patente, proiecte tehnice). Rezumatul este pstrat de ctre finanator. Partea 3: o descriere publicabil, ntocmit de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului disponibile terilor (rezultate ce pot fi vzute, atinse, utilizate, experimentate, nelese). Informaiile sunt diseminate de ctre finanator. Partea 4: un rezumat al efectelor obinute (valoarea adugat) prin proiect, ca ntreg, ntocmit de conductorul de proiect (contribuiile proiectului la rezolvarea problemelor impuse de finanator, la dezvoltarea cooperrii internaionale, la utilizarea resurselor disponibile ale colectivitii). Prile 1 i 4 sunt ntocmite i centralizate de ctre conductorul de proiect. Partea 3 este ntocmit, individual, de ctre fiecare partener i centralizat de ctre conductorul de proiect. Partea 2 este, de asemenea, ntocmit de fiecare partener, dar, fiind confidenial, este centralizat de conductorul de proiect sau trimis direct de fiecare partener finanatorului. Prile 1 i 4 reprezint, imperativ, rezumatul proiectului. Prile 2 i 3 sunt n concordan cu rezultatele exploatabile generate de proiect i cu modalitile de exploatare ale acestora de ctre toi partenerii implicai n exploatarea acestor rezultate. Toate proiectele sunt obligate, prin contract, fie s exploateze rezultatele proiectului (deliverables*, RTD results*), fie s publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de proprietate intelectual pentru a fi exploatate de alii. Pentru prile 2 i 3, pentru publicarea fiecrui rezultat, trebuie ncheiat o minim form contractual. Momentul n care se ntocmete Planul de Implementare Tehnologic este determinat de fiecare Autoritate Contractant care finaneaz proiectul. Unii finanatori pot cere ntocmirea planului chiar de la nceputul proiectului i, apoi, o revizuire la jumtatea derulrii lui i la finalizarea acestuia sau conform obligaiilor contractuale, la 2 luni de la finalizarea proiectului. Se pun n eviden urmtoarele precizri privind noiunile utilizate n cadrul Planul de Implementare Tehnologic conform Tabel 2.3.

99

Coordonator (Principal contractor) Contractor asistent (Assistant contractor) Protocol de colaborare (Consortium agreement) Contract principal Parteneri (Partners) Exploatarea rezultatelor (Exploitation) Diseminare (Dissemination) Raportri (Deliverable) Cunotine (Knowledge) Informaii cunoscute (Pre-existening knowhow) Drept de utilizare (Access rights) Rezultate ale proiectului de cercetare-dezvoltare (RTD result) Ieiri ale proiectului (Project outputs) Consecine (Impacts) Categorii de rezultate (Categories) Categorie A rezultate cu utilizare restrictiv (Category A externally usable results) Rezultate cu utilizare exclusiv intern Confideniale (Category B: internally usable results) Categoria C rezultate cu utilizare public (Category C nonusable results)

Persoana juridic care semneaz contractul cu Autoritatea contractant i care are responsabilitatea de conducere a proiectului. Persoana juridic, alta dect principal contractor care particip la realizarea proiectului, care are aceleai drepturi ca i principal contractor, mai puin responsabilitatea de conducere a proiectului i drepturile de acces la rezultatele acestuia. Convenie, protocol, contract ncheiat ntre partenerii proiectului, cu scopul de a preciza sau completa ntre ei dispoziiile din contractul principal. Contractul ncheiat ntre Principal contractor i Autoritatea contractant. n mod uzual, reprezint partenerii implicai n realizarea proiectului. Este utilizat i noiunea de parteneri interni pentru a-i distinge de partenerii externi, uneori participani la diseminarea informaiilor referitoare la rezultatele proiectului sau la utilizarea acestora. Utilizarea rezultatelor disponibile de ctre parteneri sau teri pentru a crea o pia a produsului sau a serviciului. Rspndirea cunotinelor acumulate prin proiect (altele dect cele publicabile), rezultate din patente, n vederea promovarii progresului tiinific i tehnic. Tot ceea ce se produce pe parcursul executrii proiectului (pot fi: rapoarte, documente de plat, instruciuni, programe software, prototipuri, materiale certificate, standarde). Reprezint ieirile de la o etap finalizat i intrrile de la etapa urmtoare. Rezultate, informaii, drepturi de autor, desene, modele, ce au rezultat din realizarea ntregului proiect. Informaii, altele dect cunotinele deinute de parteneri nainte de ncheierea contractului, necesare realizrii proiectului. Licene sau drepturi de utilizare n ceea ce privete informaiile sau informaii cunoscute. Produse, procedee, servicii, know-how, metodologii i software rezultate din execuia proiectului i care reprezint sinteza tuturor produselor intermediare (deliverables). Acestea pot fi confideniale sau neconfideniale, planificate pentru diseminare i utilizare. Beneficiile generate de proiect: rezultatele RTD, patente, publicaii, standarde. Consecinele directe sau indirecte tiinifice, tehnice i socio-economice, datorate rezultatelor proiectului (outputs). Aceste impacturi vor fi msurate la sfritul proiectului i pe o perioad de 3-5 ani de la finalizarea acestuia. Rezultate care pot fi comercializate, transferate n producie. Exist patru categorii de rezultate, n funcie de intenia de diseminare i utilizare: Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care participanii la proiect nu intenioneaz s le utilizeze n exclusivitate, sau pe care consoriul nu are resurse suficiente s le utilizeze. Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care participanii la proiect le vor utiliza n exclusivitate. Planul de implementare al proiectului i va ajuta pe parteneri s clarifice, n detaliu, strategia de utilizare a rezultatelor proiectului. Finanatorul va avea astfel posibilitatea s controleze, pe parcurs, modul de implementare a rezultatelor proiectului. Informaii ce pot interesa cercettorii pentru identificarea cilor nefructificabile.

Tabel 2.3. Principalele noiuni utilizate n cadrul Planului de Implementare Tehnologic.

100

2.7.4. Beneficii aduse participanilor i societii


Conceptul de proiect internaional reflect o orientare managerial spre gruparea unor societi dintr-un domeniu de activitate, dup anumite criterii, societi dispuse s lucreze n comun. Motivaia pentru realizarea de parteneriate (consorii) pentru realizarea unui proiect se bazeaz, n principal, pe: - ameliorarea politicii concureniale; - echilibrarea portofoliului de activiti; - ntrirea competenelor proprii sau reciproce; - atracia ctre aceleai surse de profit; - adeziunea la un proiect comun; - nevoia de a elabora politici pe baza unor traiectorii strategice comune; - necesitatea de a reconsidera oportunitatea meninerii vechilor tehnologii; - gruparea informaiilor privind piaa mondial. Aceste proiecte internaionale au organizat, n timp, reconversia sectoarelor n declin, diversificarea produciilor, inovaia, ajutorarea firmelor noi. Principiul gruprii n parteneriate de proiect subliniaz puterea concurenei organizate, negociate, n care judecile industriale, financiare sau politice se unesc, n loc s rivalizeze i s se exclud. Aceleai firme partenere pot fi angajate n mai multe proiecte de cooperare i de alian cu parteneri diferii. Parteneriatele n cadrul proiectelor se dezvolt n mod frecvent la nivel european i internaional. Tendina exprim o necesitate evident impus de construcia european, adic o nou organizare a pieelor, deschis la concurena redus la scar comunitar, precum i o lupt competitiv ntre S.U.A., Japonia, noile ri industrializate i Uniunea European. Beneficiile aduse de proiectele realizate n parteneriate internaionale vizeaz toate planurile competitivitii: reducerea de costuri; posibilitatea mai mare de schimbare a furnizorului sau a clientului; inovaie i creativitate; calitatea produselor; posibiliti de utlizare a barierelor de intrare i ieire pe pia; diferenierea produselor; flexibilitate; repartiia valorii adugate asupra mai multor parteneri (concentrarea acesteia de ctre un singur partener ridic nivelul de risc); eficacitate organizatoric ce permite o mprire a riscurilor, o limitare a incertitudinii i reducerea timpului. ntrirea de ctre fiecare partener a capacitii sale de ripost n faa concurenei; Aceast provocare puternic la nivelul Uniunii Europene este prezentat n Fig. 2.17. Proiectele internaionale asociaz diferii productori, productori i distribuitori sau productori i utilizatori, stimuleaz exigena privind calitatea crend legturi strnse ntre toi cei care particip la crearea bogiei sociale. Altfel spus, managementul proiectelor internaionale, exploatnd facilitile de comunicaie i de stabilire a acordurilor, permite s se realizeze mai mult i mai bine cu mai muli i nu singur.

101

Piaa Uniunii Europene

Exigene impuse de cerere

Exigene impuse de ofert

Elemente cantitative: Lrgirea pieelor

Elemente calitative: Mai muli consumatori i utilizatori

ntrirea concurenei

Accentuarea unor competene distinctive

Creterea capacitilor productive

Creterea creativitii i a varietii de bunuri i servicii

Reducerea costurilor i preurilor

Calitate i promovare

Specializare, recentrare pe competene

Investiii cu dominant de capacitate

Investiii cu dominant de cercetaredezvoltare

Investiii cu dominant de raionalizare

Investiii cu dominant de inovaie

Efort impus de raionalizarea i mprirea riscurilor


Fig. 2.17. Piaa Uniunii Europene i logica proiectelor internaionale pentru realizarea de beneficii ale participanilor i statelor componente.

102

2.7.5. Avantajele produsului obinut n cadrul proiectului. Impactul social i ecologic


ntre avantajele care se obin n urma realizrii proiectului se pot reine urmtoarele aspecte: Dezvoltarea sau mcar pstrarea poziiei pe pia a beneficiarului proiectului. Diversificarea produciei, impus de cererea pieei; majoritatea companiilor se preocup de diversificare n domeniul pe care l stpnesc i doar arareori este vorba de o schimbare a profilului. n general, companiile par tentate mai degrab s i diversifice produsele dect s i diversifice tehnologiile de realizare a acestora. Alinierea la normativele impuse de guvern, legislaie, cerine sociale; normele cele mai frecvent modificate sunt cele referitoare la protecia mediului. Totodat, apar restricii determinate de standardizare sau, mai frecvent, de noile msuri de protecie a cumprtorului, care merg mult mai departe dect la stabilirea mai strict a unor termene de garanie. Stabilitate n faa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este vorba n primul rnd de scumpirea energiei, care oblig companiile s i schimbe att tehnologiile, ct i s i reproiecteze produsele. Creterea calitii vieii. Crearea de noi locuri de munc. Realizarea suportului pentru dezvoltare durabil, inclusiv conservarea resurselor. Impactul asupra mediului este evideniat prin analiza produsului / serviciului realizat prin proiect, n fiecare dintre etapele ciclului su de via, i anume din momentul concepiei proiectrii, trecnd prin aprovizionare cu materii prime i energie i, n continuare, prin etapele produciei, distribuiei, utilizrii i post-utilizrii, etap n care trebuie asigurate reutilizarea sau reintegrarea lui n natur. Cu prilejul analizei ciclului de via pot fi luate n considerare urmtoarele elemente, n fiecare din etapele acestui ciclu: Contribuia la efectul de ser; Impactul asupra stratului de ozon; Contribuia la ploile acide (prin emisii de SO2); Utilizarea apei, poluarea apei din pnzele freatice, ape reziduale, impactul asupra canalizrii, sisteme de tratare, apa de rcire; Consumul de energie (electric, gaze, petrol etc.); Poluarea aerului, gaze toxice; Degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea pdurilor; Zgomot, vibraii; Praf i particule; Explozii, deversri, deeuri solide, deeuri periculoase. Marcarea ecologic a produselor i a serviciilor Marcarea ecologic i propune s ofere o modalitate recunoscut internaional de evaluare a caracteristicilor ecologice ale produselor i de informare a consumatorului privind caracteristicile respective. La baza marcrii ecologice st standardul ISO 14000, care definete trei tipuri de marcare ecologic: Marcare tip I, de ctre o ter parte (organism guvernamental sau neguvernamental), care stabilete criteriile de evaluare; Marcare tip II, pe baza declaraiei pe propria rspundere a productorilor, importatorilor, distribuitorilor sau altor pri interesate; Marcare tip II, care include informaii cuantificabile despre produs, bazate pe indici predeterminai. Este necesar ca n elaborarea proiectului s se in seama de urmtoarele cerine, care s reflecte angajamentul participanilor la proiect privind prevenirea polurii:

103

Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie s reprezinte o constrngere sau o piedic n realizarea obiectivelor fundamentale, ca i a celor specifice diferitelor domenii ale proiectului. Ele trebuie, de aceea, definite lund n consideraie opiunile tehnologice, cerinele financiare, operaionale, comerciale ale proiectului. Obiectivele referitoare la mediu trebuie s in seama de punctul de vedere al tuturor prilor interesate, respectiv al persoanelor sau colectivitilor care ar putea fi afectate de impactul de mediu al produselor / serviciilor proiectului. Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de toi partenerii i de prile interesate. Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie cuantificabile, astfel nct s existe posibilitatea msurrii lor (de ex: ponderea deeurilor reciclate, cantitatea de deeuri rezultate pe tona de produs finit, ponderea ambalajelor reciclate).

2.7.6. Propunerea de noi proiecte pe baza proiectului ncheiat


Noile servicii se dezvolt din serviciile oferite de proiect, care se maturizeaz i se concretizeaz n noi proiecte de dezvoltare. O dezvoltare i o inovare permanent sunt obligaii i nu capricii. Aceast dezvoltare poate fi continu sau n salturi. Nu trebuie s ne limitm numai la dezvoltarea de servicii complet noi, ci i la adaptarea, modificarea sau completarea ofertei actuale de servicii. Se pune n eviden conform celor de mai jos urmtoarea metodologie analitic de cercetare i selecie a activitilor noi pe baza proiectelor ncheiate: 1. Din punct de vedere al dezvoltrii Unicitatea produsului Coeficientul de cerere-ofert Gradul evoluiei tehnice Posibiliti de export Oportunitatea crerii unui serviciu de consultan tehnic Vnzri complementare Incidene asupra politicii de personal Incidene asupra politicii companiei Din punct de vedere al cercetrii-dezvoltrii Utilizarea cunotinelor actuale Relaii cu programe de dezvoltare Utlizarea echipamentului de laborator i de ncercri Disponibilitatea personalului de cercetare Din punct de vedere al produciei Utilizarea materialelor i tehnicilor familiare Securitate Disponibilitatea forei de munc specializate Servicii de ntreinere specializate Reciclarea deeurilor i rebuturilor Utilizarea de subproduse Din punct de vedere comercial Relaii cu pieele existente Notorietate n domenii nvecinate Posibiliti de extindere a pieei Concuren previzibil Diversificarea modelelor 104

2.

3.

4.

5.

Dezvoltarea de noi aplicaii Din punct de vedere al stabilitii Stabilitatea pieei Extinderea pieei Efect asupra gamei de produse Posibiliti de a ctiga piee complementare Dificulti pentru concuren de a copia produsul Stabilitatea produsului n caz de recesiune economic sau criz.

Ca urmare a celor prezentate se pune n eviden o schem de aplicaie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat conform Tabel 2.4. Realizatorul proiectului Universitate Spital Consultan de afaceri Oferta de produs Organizare de cursuri, semsinarii Consultaii, operaii, tratament, terapie Organizare, consultan n resurse umane, colarizare Proiectarea unui nou serviciu O nou specializare Noi metode de consultaii Noi servicii de consultan, de exemplu implementarea unui sistem de management al calitii / sistem de management al mediului nconjurtor Activiti bancare folosind Internetul Servicii de consultan, seminarii, colarizri Transport de valori Congrese Extinderea domeniilor n care se acord consultan, de exemplu n legislaia chiriilor Extinderea sortimentului cu produse electrice, seminarii pentru clieni din ciclul servete-te singur Extinderea domeniului de transport / noi rute Recalificare / Programe de calificare pentru reintegrarea omerilor, instituirea unei linii telefonice pentru ceteni Un nou software

Credite, depozite, pli, hrtii de valoare, afaceri de comer exterior, Banc administrarea patrimoniului, intermediere imobiliar ncercri de protecia mediului, Laborator de controlul alimentelor, etalonarea ncercare mijloacelor de ncercare Serviciu de Protecia personal, protecia unui protecie i paz obiectiv Hotel Cazare, organizare de festiviti Consultan juridic, reprezentare juridic (de exemplu n dreptul Avocat familiei, dreptul muncii, legislaia patentelor, legislaia circulaiei etc.) Vnzare de produse materiale i acordare de consultan la Comer cumprare (de exemplu n sntate, igien, construcii) Transport greu, de mobil, de Firme de transport materiale periculoase, cruie i expediere naval / aerian Plasarea forei de munc, centru de calcul, aprovizionare cu ap, gaz, Servicii publice energie electric, transport de persoane Productori de programe de Software standard, software dedicat, calculator service pentru software (software)

Tabel 2.4. Aplicaie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat.

105

CAPITOLUL 3 Managementul administrrii resurselor materiale n cadrul unui proiect

3.1. Resursele materiale n cadrul proiectelor. Noiuni generale


Unul dintre cele mai importante capitole n cadrul unui proiect (indiferent de tipul acestuia), l reprezint prin nsi structura lor resursele materiale. Datorit multitudinii acestora, precum i a cerinelor complexe pe care trebuie s le ndeplineasc acestea, trebuie adoptat o strategie managerial coerent, ce va constitui obiectul de studiu al acestui capitol. Managementul administrrii resurselor materiale nu reprezint doar o nsumare mecanic a diferitelor etape prin care se realizeaz un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o mbinare fructuoas a activitilor realizate de departamentul de aprovizionare. [15] Privit ca un mini-proiect, achiziionarea include o serie de activiti principale, aa cum rezult i din diagrama urmtoare: Utilizator (cerere) Recepia la magazie Selectare Furnizor (pre, calitate)

Inspecie intern a produselor

Departament Aprovizionare

Pregtire comand

Livrare i facturare

Recepie la furnizor

Expediere Fig. 3.1. Ciclul de aprovizionare n cadrul unui proiect.

106

Se pun n eviden urmtoarele elemente componente ale activitii de aprovizionare n cadrul unui proiect: a) Cererea de aprovizionare, formulat de ctre utilizator pe baza necesarului acestuia de materii prime sau componente. Iniierea unei astfel de cereri are la origine un control al stocurilor, al magaziilor sau spaiilor de depozitare, o analiz a proiectelor tehnologice sau a controlului produciei, n funcie de tipul produselor i organizarea firmei. O dat identificat necesarul de materiale, se purcede la ntocmirea unei cereri adresate departamentului de aprovizionare prin care se solicit rennoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar fi: formularul de solicitare de aprovizionare, o list complet a necesarului de materiale, care s cuprind detalii referitoare la produsele ce vor fi achiziionate, cantitile necesare, precum i o cerere de rennoire a stocului. O atenie deosebit trebuie s acorde achizitorul acelor produse care necesit un timp mai ndelungat de achiziie i s ia toate msurile necesare ca instruciunile de comandare s fie predate departamentului de achiziii ct mai repede posibil. b) Selectarea furnizorului privete cea de-a doua etap a procesului de aprovizionare i presupune o alegere a sursei de achiziie bazat pe cotaii de preuri, condiii de livrare, reputaia privind standardele de calitate, performanele la livrare i situaia comercial. Sursa de aprovizionare poate consta ntr-un singur furnizor sau mai muli, n funcie de necesarul de materiale solicitat. O mare amploare a luat n ultima perioad un sistem japonez de aprovizionare i producie, constnd n reducerea stocurilor la zero, bazndu-se pe furnizori care s livreze mrfurile direct la locul de munc i exact la timpul potrivit. c) Emiterea comenzii de achiziie este partea cea mai rutinant a unui proces de achiziie, constnd ori n dactilografierea comenzii, semnarea i expedierea ei prin pot, ori n schimb electronic de date. Problemele ce se pot ivi n aceast etap privesc consumul de timp, n sensul c aceast activitate, dei simpl i obinuit, poate dura cteva zile sau sptmni, ceea ce poate duce la o mrire a timpului alocat proiectului. Se mai are n vedere i faptul c orice comand de achiziie definete condiii comerciale, de regul standardizate i tiprite pe spatele formularelor de comand, care l oblig pe achizitor s accepte toate costurile necesare i implicaiile legale. Obligaiile comerciale prevzute de comanda de achiziie sunt n fapt obligaii contractuale referitoare la condiiile de plat, la pre, fixat pe durata contractului, nefiind supus creterii din nici un motiv, dac nu s-a dispus altfel, termenul de livrare, calitatea i descrierea produselor ce urmeaz a fi livrate, la modul de despgubire n cazul mrfii necorespunztoare din punct de vedere al proiectrii sau al execuiei, proprietate intelectual, pierdere sau deteriorare. O dat contractat produsul, vnztorul nu mai are nici un drept n a-l modifica sau a-l adugi, dect printr-o autorizare explicit dat de companie pe un formular oficial de modificare. n situaia n care sunt impuse anumite schimbri n orice aspect al comenzii de aprovizionare, se poate emite un amendament la comanda iniial, cu acordul prealabil al furnizorului, determinnd efectele asupra preului i livrrii. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, avnd parte de aceeai circulaie ca i comanda iniial creia i corespunde. Dac ns amendamentul pericliteaz ncheierea corespunztoare a aprovizionrii oricrui alt articol din comand pn la data de livrare stabilit, se recomand emiterea unei noi comenzi de achiziie. Vnztorul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori), cu condiia ca acetia s fie cunoscui de ctre cumprtor oricnd dorete, i cu asigurarea accesului personalului care se ocup de urgentarea aprovizionrii din cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt aspect legat de condiiile comerciale se refer la dreptul cumprtorului de a refuza produsele livrate invocnd faptul c acestea sunt necorespunztoare sau dac vnztorul comite o nclcare a comenzii. Orice disput referitoare la contract se va soluiona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul prilor, sau dac nu, n instan. d) Confirmarea comenzii reprezint rspunsul furnizorului la comanda de achiziie, n cazul n care el este pozitiv, nregistrndu-se un contract legal, supus legilor n vigoare. n aceast etap, revine furnizorului obligaia de a returna o confirmare a acceptrii condiiilor sau cel puin confirmarea detaliilor privind cantitatea, specificaiile, preul i condiiile de livrare. e) Urgentarea aprovizionrii este o msur preventiv prin care se ncearc prentmpinarea ntrzierii livrrii, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitnd informarea din timp despre orice dificulti pe care le-ar putea ntmpina furnizorul.

107

Dei n unele organizaii mai mici achizitorul ndeplinete i rolul celui ce urgenteaz aprovizionarea, regula este ca acest rol s revin unei persoane special nsrcinate din cadrul departamentului de aprovizionare. O dat plasate toate comenzile, achiziionarea la timp a mrfurilor devine o problem primordial. Urgentarea aprovizionrii nu reprezint doar un proces de urmrire a mrfurilor ntrziate, ci mai degrab ncearc s prevad problemele ce apar pe parcursul produciei i livrrii, prentmpinnd ntrzierea livrrii. Dac ns acest proces de rutin nu pare s i ating scopul, persoana nsrcinat cu urgentarea aprovizionrii poate apela la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a colecta mrfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin care sunt explicate pe larg motivele urgentrii, sau orice alte metode licite ce duc la atingerea scopului. f) Expedierea naintea prsirii locului de producie al furnizorului trebuie avut n vedere faptul ca transportul s fie marcat corespunztor, prin aplicarea unei tampile uor de recunoscut a furnizorului pe lzile de ambalaj, astfel nct fiecare articol s poat fi identificat n toate etapele cltoriei, precum i la destinaie. g) Livrare i facturare facturile nsoesc actele de trimitere a mrfurilor i se deconteaz de ctre solicitantul mrfii n momentul recepionrii acesteia. h) Inspecie intern a produselor realizat de ctre factorii de control abilitai din interiorul organizaiei. i) Recepia produselor, este ultima etap a ciclului aprovizionrii i const ntr-o examinare amnunit pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului, greeli referitoare la natura mrfurilor sau cantitatea solicitat. Dac mrfurile corespund, acestea sunt trimise la magazie, unde se procedeaz i la o eviden a stocurilor.Apoi, dup un timp, se pregtete un nou ciclu de aprovizionare. n cazul n care transportul nu este recepionat n condiii satisfctoare, se poate cere respingerea acestuia, fiind returnat mpreun cu o not de respingere, solicitantul fiind exonerat de plata facturilor. Compania: Adresa: Tel: Fax: Furnizor: Data comenzii: Data de livrare: Ref. cotaia dvs: (Exemplu demonstrativ) COMAND DE ACHIZIIE
MENIONAI ACEST NUMR DE COMAND N TOAT CORESPONDENA

. Adresa de livrare (dac este diferit)

V rugm furnizai urmtoarele, n conformitate cu condiiile generale de achiziie

TVA, unde se aplic, nu este inclus n nici unul din preurile prezentate mai sus Articole Sarcin / Proiect i alocare

ntocmit de Aprobat de:

Semntur autorizat

Fig. 3.2. Exemplu de borderou de comand de achiziie. 108

3.2. Importana managementului administrrii resurselor materiale


Conceptualizarea noiunii de management al administrrii resurselor materiale ale unui proiect, ca teorie i practic a conducerii, vizeaz n primul rnd o eficien n aprovizionare, n ordinea evitrii ntrzierilor, a achiziionrii bunurilor potrivite scopului urmrit, ca i ncadrarea ntr-un anumit buget. Sporirea caracterului anticipativ al conducerii, reflectat de accentuarea importanei managementului aprovizionrii, datorat n principal presiunii exercitate de progresul tehnic i tehnologic, cruia trebuie s-i fac fa n mod corespunztor, determin profesionalizarea funciei de manager al aprovizionrii, determinat att de aptitudinile i calitile pe care le impune o asemenea funcie, ct i de valoarea cunotinelor i deprinderilor pe care le reclam aplicarea ei cu rezultate de succes. Funcia de management al aprovizionrii privete capacitatea de a conduce, de a adopta decizii corecte, juste i performante, care se concretizeaz n practic n emiterea comenzilor de achiziie, asigurarea transportului, a depozitrii, ca i a tuturor aspectelor legate de formaliti comerciale, portuare i vamale n condiiile operaiunilor la nivel internaional. n adoptarea deciziilor, considerentele de ordin economic au avut ntotdeauna un rol preponderent, aa nct managerul unui proiect de aprovizionare trebuie s aib n vedere costurile bunurilor i serviciilor achiziionate, lund n considerare faptul c acestea reprezint peste jumtate din costurile totale ale unui proiect de aprovizionare. Prin urmare, aprovizionarea competitiv determin succesul financiar al unui proiect. Demersurile ntreprinse de managerul unui proiect de administrare a resurselor constau, ntr-o analiz a condiiilor concrete, interne i internaionale, legate de problema plasamentelor capitalului, de fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui obiectiv al proiectului i urmrirea sistematic a ncdrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor. Importana plasrii eficiente a capitalului rezid n faptul c o gestionare adecvat a resurselor poate determina gradul de rentabilitate al unui proiect de achiziie. Astfel, fondurile blocate prin achiziionri premature de materiale nu mai aduc profit, ba mai mult, dac aceste fonduri provin din capital mprumutat, aduc o pierdere ce echivaleaz cu o dobnd, sau cu nite cheltuieli fr acoperire. Pe de alt parte ns, ntrzierile cauzate cu achiziionarea pot avea consecine dezastruoase, provenind din faptul c lipsa materialelor poate duce la ntreruperea lucrului, determinnd o depire a numrului de ore estimat, n condiiile n care proiectul continu s nregistreze salarii i costuri fr acoperire. Per ansamblu, ntregul proiect are de suferit, punnd n pericol profitabilitatea lui.

3.3. Strategii manageriale utilizate n administrarea resurselor materiale ale proiectului


3.3.1. Etapele procesului de administrare a resurselor materiale
Managementul aprovizionrii n cadrul proiectelor include procedeele necesare n vederea achiziionrii de bunuri i servicii n vederea atingerii scopului proiectului, dintre care cele mai importante sunt: [63] planificarea aprovizionrii include produsele ce vor fi procurate, precum i data la care vor intra n posesia solicitantului

109

planificarea solicitrii documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se doresc achiziionate i identificarea potenialilor furnizori solicitarea analiza ofertelor furnizorilor pe baz de pre, condiii de livrare, reputaie selecia sursei selectarea furnizorului dintre ofertani administrarea contractului condiiile contractuale survenite ntre solicitant i furnizorul de bunuri i servicii ncheierea contractului finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea posibilelor diferende aprute pe parcursul derulrii contractului Toate aceste procedee interacioneaz ntre ele, crend un tot unitar, aprovizionarea funcionnd ca un serviciu centralizat. De reinut este faptul c relaia vnztor-cumprtor poate exista la mai multe niveluri n cadrul unui proiect. Planificarea aprovizionrii

Planificarea solicitrii

Solicitarea

Selecia sursei

Administrarea contractului

Finalizarea contractului

Fig. 3.3. Schema de principiu a managementului administrrii resurselor materiale. Toate aceste etape descrise succint n cadrul graficului precedent prezint o desfsurare complex n cadrul unui proiect, fiecare dintre acestea coninnd: date de intrare, metode i tehnici particulare de abordare a fiecrui proces precum i rezultatele etapei ce sunt prezentate sub forma unor date de ieire. n continuare, prezentm n detaliu fiecare etap n parte, analizate la nivelul componentelor constituente. 3.3.1.1. Planificarea aprovizionrii Este un proces al identificrii primelor date referitoare la genul de produse ce trebuie procurate, cantitatea necesar, timpul de achiziie, precum i descoperirea primelor informaii vizavi de posibilii furnizori. n aceast etap, echipa managerial poate intra n contact cu specialiti n contracte i aprovizionare, incluzndu-i apoi n echipa proiectului. Date de intrare: Scopul proiectului vizeaz o descriere a limitelor proiectului i furnizeaz o serie de informaii importante despre necesitile proiectului i strategiile care trebuie aplicate pe parcursul derulrii lui. Descrierea produsului cuprinde detalierea din punct de vedere tehnic (caracteristicile) a tuturor bunurilor ce urmeaz a fi achiziionate Resursele achiziionrii, ca i expertiza, trebuie susinute de ctre echipa proiectului Condiiile de pia se refer la o analiz a bunurilor i serviciilor existente pe pia n acel moment, care sunt produsele cele mai cutate, de unde se procur acestea i n ce condiii 110

Analiza proiectului privete unele costuri preliminare, planuri manageriale de calitate, fluxul bnesc n cadrul proiectului, identificarea riscurilor sau a personalului planificat Constrngerile sunt factorii ce limiteaz opiunile cumprtorului, una dintre cele mai cunoscute constrngeri pentru proiecte fiind disponibilitile financiare. Presupunerile sunt factorii care n viziunea scopurilor planificate sunt considerai a fi adevrai, reali i siguri. Metode i tehnici pentru planul aprovizionrii Analiza producerii sau cumprrii este o tehnic managerial prin care se definesc o serie de condiii financiare (att costuri directe, ct i costuri indirecte) n vederea deciderii dac un anumit bun renteaz a fi produs sau cumprat. Prerea expertului va fi adesea necesar n cadrul unui proiect, fie c este asigurat de un singur individ sau de un grup de persoane specializate, fie c provine din surse diferite, cum ar fi: alte uniti din cadrul organizaiei, consultani, asociai profesionali sau tehnici, grupuri industriale Alegerea tipului de contract se face n funcie de nevoile proiectului, selectnd pe acela care ndeplinete scopurile urmrite. Principalele categorii de contracte sunt: contractul avnd preuri fixe sau de tip lump sum aceast categorie vizeaz fixarea unui pre total pentru un produs bine definit. Nendeplinirea acestei condiii duce la riscuri att pentru cumprtor, care nu primete produsul dorit, ct i pentru vnztor, care suport cheltuieli mai mari cu procurarea lui. contractul cu costuri rambursabile include pe lng costurile de producie ale unui bun i un profit al vnztorului. Se are n vedere i faptul c de obicei costurile sunt clasificate n costuri directe, ca de exemplu cele necesare pentru profitul exclusiv al unui proiect, i costuri indirecte, calculate ca un procent din costurile directe, viznd salariile executivilor, lrgirea obiectivelor proiectului, denumite pe scurt costurile de a ncheia afaceri. contractul de tip timp i materiale este un gen de contract care reunete preurile fixe cu costurile rambursabile Rezultate (date de ieire) Planul managerial de aprovizionare privete modul n care vor fi gestionate celelalte procese de aprovizionare rmase, cum ar fi: alegerea tipului de contract, pregtirea estimrilor independente, procurarea documentelor oficiale standardizate, relaiile cu furnizorii, coordonarea altor aspecte ale proiectului. Declaraia de lucru descrie n detaliu bunurile ce se doresc achiziionate, n vederea stabilirii furnizorilor care sunt capabili a le procura n condiiile cele mai avantajoase. Numrul sau caracteristicile detaliilor pot varia n funcie de natura produselor, nevoile cumprtorului sau de forma contractului utilizat sau pot fi redefinite, revzute pe parcursul procesului de aprovizionare. n vederea recepionrii de ctre furnizori, o asemenea declaraie ar trebui s fie ct se poate de clar, complet sau concis, cuprinznd i o descriere a serviciilor colaterale, cum ar fi raportul performanelor sau suportul operaional postproiect pentru produsul procurat. 3.3.1.2. Planificarea solicitrii Este procesul care implic o pregtire minuioas a documentelor necesare pentru a susine solicitarea. Date de intrare Planul managerial de aprovizionare descris anterior Declaraia de lucru descris anterior Alte date de ieire planificate cuprinde o revizuire a riscurilor, a costurilor preliminare, stabilite n planificarea aprovizionrii, care s-au modificat de la o etap la alta, luate acum n considerare ca parte a solicitrii. Metode i tehnici Formele standard se refer la contractele standard, descrierile standard ale bunurilor ce fac obiectul proiectului sau la versiunile standardizate ale unei pri sau a ntregului set de documente necesare. 111

Prerea expertului este necesar i n aceast etap a proiectului. Date de ieire Documentele aprovizionrii sunt folosite n vederea solicitrii propunerilor posibililor furnizori, selectai mai trziu potrivit criteriilor cunoscute. Aceste documente trebuie structurate n asemenea manier nct s faciliteze acurateea rspunsurilor din partea eventualilor furnizori, incluznd descrierea formei dorite de rspuns sau orice alte previziuni contractuale, copii ale modelului de contract Criteriile de evaluare pot fi obiective sau subiective, bazate pe talentul sau experiena managerului de proiect, i fac adesea parte din documentele de achiziionare. n condiiile unor produse similare, unul dintre cele mai cunoscute criterii de evaluare este preul la performane echivalente, ns nu i cel mai concludent. Alte criterii importante vizeaz nelegerea nevoilor, aa cum reiese din propunerea vnztorului, costul per total, capabilitile tehnice i cunotinele, abordarea managerial, capacitile financiare. Revizuirea unor declaraii de munc survine i pe parcursul planului de solicitare. 3.3.1.3. Solicitarea Solicitarea implic un proces de obinere a ofertelor din partea furnizorilor ce vor fi analizate, concluziile rezultate pe baza criteriilor de evaluare fiind concretizate n alegerea celui sau celor mai buni furnizori, n conformitate cu obiectivele proiectului. Date de intrare Documentele aprovizionrii sunt trimise potenialilor furnizori Lista furnizorilor calificai conine informaii despre fiecare furnizor n parte, respectiv despre experiena acestuia, despre reputaia privind standardele de calitate, performane sau alte caracteristici specifice. Metode i tehnici pentru solicitare Conferina vnzrii const ntr-o serie de ntlniri la care particip toi potenialii furnizori n vederea stabilirii exacte a ofertelor, a condiiilor contractuale, a cerinelor tehnice etc. Publicitatea este un mod n care lista furnizorilor poate fi completat prin atragerea altora noi prin intermediul mass-media. Pentru unele produse, publicitatea este necesar, cum ar fi subcontractarea unor proiecte guvernamentale. Date de ieire Propunerile reprezint rspunsurile scrise ale furnizorilor la documentele aprovizionrii, prin care acetia descriu abilitile i condiiile de procurare pentru bunurile vizate. Asemenea propuneri scrise pot fi secondate i de prezentri orale. 3.3.1.4. Selecia sursei Alegerea sursei implic receptarea propunerilor furnizorilor, aplicarea criteriilor de evaluare, i n final decizia de a contracta cu cel mai n msur s asigure necesitile prevzute n proiect. Chiar dac preul este un determinant de prim ordin, asta nu nseamn c este i singurul temei al alegerii furnizorului, un exemplu concludent n acest sens fiind dat i de faptul c cel mai mic pre propus sar putea s nu fie i cel mai mic cost dac furnizorul se dovedete a fi pus n situaia de a nu putea livra bunurile la timpul stabilit n contract, ceea ce duce la o ntrziere a ntregului proiect, provocnd creterea costurilor totale. Se are n vedere i natura bunurilor cerute, n funcie de aceasta, putnd fi selectai unul sau mai muli furnizori, semnnd un contract standard sau unul negociat. Date de intrare Propunerile realizate n cadrul fazei anterioare Criterii de evaluare prezentrile scrise i orale ale ofertei furnizorilor pot fi secondate i de unele monstre ale produselor fabricate anterior, n vederea unei mai bune evaluri a calitii i capabilitilor 112

Politici organizaionale practicate de ctre conducerea organizaiei investigate Metode i tehnici Negocierea contractului reprezint metoda care implic clarificarea clauzelor contractuale i a acordurilor tacite, structura contractului, drepturile i obligaiile prilor acoperind n general responsabilitile i autoritatea, finanarea contractului, preul etc. Sistemul de ncrcare ce se determin n funcie de caracteristicile produsului Sistemul scanrii presupune cerinele minimale de performan pentru unul sau mai multe criterii de evaluare Estimri independente pentru cele mai multe produse se cere ca echipa de achiziie s ntocmeasc o evaluare independent fa de cea propus de potenialii furnizori, ca un mijloc de verificare Date de ieire Contractul este un acord de voin, o nelegere legal care oblig furnizorul la procurarea produselor specificate n schimbul unui pre. Un asemenea contract poate fi simplu sau complex, n funcie sau nu de natura produselor ce constituie obiectul lui. 3.3.1.5. Administrarea contractului Administrarea contractului semnific procesul prin care este asigurat concordana dintre performanele furnizorului i nelegerea contractual. Avnd n vedere caracterul legal al relaiei contractuale, echipa managerial trebuie s cunoasc implicaiile asumate n administrarea unui contract. Administrarea contractului presupune i o aplicare a proceselor manageriale la relaia contractual, cum ar fi: execuia planului proiectului, raportarea performanei, controlul calitii, controlul schimbrilor i integrarea acestora n managementul proiectului. Modalitatea i condiiile de plat trebuie de asemenea bine definite n cadrul unui contract, crend o balan ntre progresul realizat de vnztor i ratele de plat. Date de intrare Contract descris anterior Rezultatele muncii fac parte din planul proiectului de execuie Modificri solicitate pe parcursul derulrii contractului pot surveni diferite modificri legate de termenii contractuali ori de produsele sau serviciile ce trebuie procurate. O alt modificare se refer la cazul n care se produce rezilierea contractului din culpa furnizorului, acesta nerespectndu-i obligaiile contractuale, munca acestuia fiind etichetat ca necorespunztoare. Facturile vnztorului furnizorul are dreptul i totodat obligaia ca din cnd n cnd s emit facturi n vederea remunerrii muncii prestate pn la acel moment. Metode i tehnici manageriale Controlul sistemului de modificare a contractului definete procesul prin care contractul poate fi modificat, incluznd birocraia, procedurile de rezolvare a disputelor, aprobrile necesare pentru autorizarea modificrii. Raportarea performanelor privete modul n care furnizorul i respect clauzele contractuale. Sistemul de plat de regul, se utilizeaz sistemul plii prin conturi, ns la proiectele de mai mare anvergur se poate crea un nou sistem. Date de ieire Corespondena termenii contractuali adesea solicit documentaie scris asupra unor aspecte ale comunicrii dintre cumprtor i furnizor, ca de exemplu avertismente legate de calitatea nesatisfctoare a produselor livrate, clarificri sau modificri ale contractului. Modificrile contractului descris anterior Plata se va face n conformitate cu prevederile contractului

113

3.3.1.6. Finalizarea contractului Recepia produselor cerute, verificarea lor, ncasarea preului, rezolvarea diferendelor, toate acestea duc la finalizarea contractului. Date de intrare Documentaia contractului include, dar nu se limiteaz la aceasta, nsui contractul, secondat de toate anexele sau notele explicative la modificrile fcute contractului, documentaia tehnic realizat de ctre furnizor, documentele financiare, tatele de plat, facturile. Metode i tehnici pentru ncheierea contractului Auditul aprovizionrii const ntr-o revizuire a procesului de achiziie ncepnd cu etapa planificrii solicitrii pn la administrarea contractului, n vederea identificrii succeselor, ca i a greelilor aprute pe parcurs. Date de ieire Dosarul contractului nainte de ndosariere, toate documentele trebuie nseriate i numerotate, aranjate ntr-o succesiune logic i uor de reinut, dup numrul specificaiilor ori dup numerele de cod ale proiectului. Acceptarea formal i nchiderea la ncheierea unui ciclu de aprovizionare, administratorul are obligaia de a notifica n scris furnizorul despre terminarea contractului. Acceptarea formal din partea furnizorului se face n modalitatea stipulat n contract.

3.4. Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor


3.4.1. Intervenia din partea managerului de proiect
n vederea urgentrii aprovizionrii, un rol determinant l poate avea managerul de proiect, care intervine n acest proces prin naintarea de note explicative furnizorilor sau prin luarea unor msuri de urgen, dac acestea par justificate. O alt problem ntlnit n cadrul unui proiect se refer la crizele de materiale, aprute din cauza ntrzierilor, erorilor de aprovizionare, deteriorrii, furturilor, nivelurilor inadecvate ale stocurilor generale, soluia gsindu-se n emiterea unor liste de materiale deficitare. Cerinele ntocmirii unei asemenea liste privesc descrierea materialelor, tipul i cantitatea, furnizarea de informaii clare i precise persoanei responsabile de achiziie, indicarea gradului de urgen, permiterea feed-back-ului informaiei. O dat completat lista, ea este trimis de urgen achizitorului prin cel mai rapid mijloc posibil. Un astfel de borderou pentru identificarea materialelor deficitare, este prezentat n cadrul tabelului urmtor:

114

(Exemplu demonstrativ)
n atenia managerului de aprovizionare LIPSA MATERIALELOR DEFICITARE Articolele sunt critice pentru desfurarea produciei Rugm expediai i raportai de urgen Numrul comenzii de aprovizionare Departament: Emis de: Proiect: Data emiterii:

Descrierea materialelor sau echipamentelor

Cantitatea necesar

Cnd este nevoie de ele

Rspunsul managerului de aprovizionare

Fig. 3.4. Exemplu de borderou pentru identificarea materialelor deficitare. Acest tabel ofer o trecere n revist a principalelor materiale deficitare implicat ntr-un proces de aprovizionare, fiind un exemplu complet aplicativ pentru managementul prin exceptare.

3.4.2. Metode moderne de management al stocurilor de materiale n proiecte


1. Principiul Pareto i managementul stocurilor Vilfredo Pareto (1848-1923), sociolog i economist de origine italian, a elaborat celebra teorie a distribuirii bogiei n cadrul populaiei generale, care nainteaz ideea c 80% din bogia total este distribuit de regul la numai 20% din populaie. Concluziile sale au dus la acceptarea i folosirea general a principiului Pareto, cunoscut i sub numele de legea lui Pareto sau regula 80 / 20. De aici reiese i ipoteza c dintr-un ansamblu de articole, 80% din valoarea sau efectul lor aparin doar la 20% din articole, denumite puine, dar semnificative. Aplicnd aceast teorie la controlul stocurilor, rezult c 80% din articolele achiziionate sau inute n stoc reprezint probabil doar 20% din valoarea inventarului. 2. Varianta ABC Varianta cea mai utilizat n practica controlului managerial asupra stocurilor, denumit varianta ABC, privete mprirea stocului n trei pri, denumind fiecare grup de articole A, B i C, n care acestea se ncadreaz astfel: n grupa A, cele mai valoroase 10% din articole, n grupa B, 20% dintre articolele de valoare moderat, n grupa C produse cu valoare minor 70% dintre articole. Datorit faptului c articolele din grupa A sunt i cele mai valoroase, eliberarea lor din stoc trebuie autorizat n mod corespunztor, fiecare nou comand de achiziie fiind vizat de un manager superior. n ceea ce privete articolele din categoria B, comenzile de rennoire a stocului se declaneaz n momentul n care nregistrrile arat c stocul a sczut sub un nivel predeterminat, iar cantitatea care se comand din nou este calculat pentru a restabili nivelul stocului la un maxim 115

predeterminat. Cum articolele din categoria C sunt articole minore, consumabile, eliberarea lor din stoc este mai puin riguros controlat, rennoindu-se comanda de achiziie la epuizarea unei anumite pri, de exemplu, jumtate. Exist situaii n care pentru derularea unui proiect se folosesc integral materiale din stoc, fr a fi nevoie de un proiect special de achiziionare. Acest lucru se ntlnete la companiile mari, capabile s pstreze stocuri ample din toate materialele, dat fiind faptul c un asemenea mod de aprovizionare din stoc atrage dup sine costuri ridicate pentru companie pentru pstrarea lor n magazie, dar ofer avantaje locale de costuri din punctul de vedere al managerului de proiect. Avantaje decurg i din faptul c materialele se pot achiziiona n loturi economice, astfel nct costurile standard ale materialelor folosite n cadrul proiectului pot prea sczute. De asemenea, depozitarea materialelor nu mai constituie o problem. Cea mai mare parte a proiectelor vizeaz companii ce nu pstreaz stocuri de materiale n magazie, drept pentru care trebuie comandat fiecare articol necesar. Un asemenea mod de lucru prezint o serie de avantaje incontestabile, ns i dezavantaje, aa cum ar fi situaia n care compania desfoar mai multe proiecte n acelai timp i n aceleai ateliere, cnd pentru procurarea comenzilor nu se mai fac reduceri de preuri datorit cantitilor relativ mici achiziionate. Unele achiziii pot duce la creterea inventarului total al companiei, i implicit al costurilor acestuia. Aprovizionarea pe proiecte permite o mai bun analiz a costurilor i a bugetului. De exemplu, prealocarea materialelor ce urmeaz a fi folosite ntr-un proiect, realizat prin retragerea acestora din stocul general i plasarea ntr-un stoc separat, destinat proiectului, reprezint unul dintre avantajele nete ale aprovizionrii pe proiect. Proiectele care implic sigurana naional impun achiziionarea tuturor articolelor numai cu condiia certificrii conformitii pentru utilizare, aplicabile att materiilor prime, ct i produselor finite. n acest sens, se desemneaz un organism extern de inspecie care s aprobe procedurile de calitate, att la sediul antreprenorului, ct i la sediile furnizorilor. Bunurile inspectate se nmagazineaz n locuri special amenajate, numai pe baza unui certificat de autorizare specific lotului respectiv, eliberat de ctre comisia de inspecie. Stocurile astfel nfiinate sunt stocuri rezervate n care sunt pstrate doar materialele destinate unui anume proiect separat de cele pentru utilizri generale, constituind o metod eficient de prealocare. Pe lng faptul menionat mai sus, furnizorii bunurilor implicate n asemenea proiecte trebuie s asigure i posibilitatea de urmrire a acestora, care const n identificarea sursei i a lotului din care provine un anume produs. Analiznd aceste condiii, se ajunge la concluzia c alegerea unuia dintre cele dou sisteme de aprovizionare pe proiect sau din stoc nu este la latitudinea antreprenorului, ci achiziiile pe proiect devin n fapt o condiie contractual. Managementul stocurilor presupune rezolvarea problemelor ridicate de depozitarea fizic a mrfurilor, care pot fi mprite n cteva categorii bine definite: spaiul vizeaz locul exact n care sunt depozitate materialele, fiind o resurs n proiect, n aceeai msur ca i fora de munc; etichetarea este o condiie esenial a depozitrii, n ordinea evitrii confuziilor. Se recomand ca produsele depozitate s primeasc numere sau coduri, respectiv coduri de culoare pentru materialele folosite frecvent; localizarea este o problem proporional cu mrimea depozitului i cu modul de amplasare a materialelor. Procedura uzual n orice depozit bine administrat cere ca fiecare raft sau lad s poarte o adres de identificare, un simplu cod alfanumeric; conservarea se refer la anumite condiii de depozitare a materialelor predispuse n mod deosebit deteriorrii din cauza ocurilor mecanice, cldurii, frigului, umiditii, contaminrii reciproce. metodele i echipamentul de manipulare datorit fragilitii, se recomand ca unele materiale s fie transportate cu ajutorul echipamentelor speciale de manipulare asigurarea sntii i siguranei realizate prin intermediul politicilor practicate de ctre organizaia promotoare i managerul de proiect. 116

proceduri de birou de rutin vizeaz procedurile manuale sau pe cele informatizate securitatea se impune ca, n ordinea prevenirii furturilor i a reducerii la minim a ieirilor neregulamentare sau nenregistrate, accesul la depozitele de materiale s fie permis doar personalului autorizat. De asemenea, este necesar o asigurare a pazei n afara orelor de program sisteme de nregistrare a stocurilor i sisteme informaionale cuprind intrrile i ieirile materialelor, controlul stocurilor, contabilitatea costurilor. Intrrile de materiale n depozit trebuie nsoite de documente adecvate, iar ieirile, autorizate i nsoite de comenzi de mrfuri, liste de materiale, scheme de ieire din magazie sau liste de piese.

3.5. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte


Sistemul aprovizionrii pentru proiectele, dei respect structura general, se deosebete de aceasta printr-o serie de elementele organizatorice. Astfel, agentul de aprovizionare poate fi o organizaie independent, departamentul de aprovizionare al contractorului, departamentul de aprovizionare al clientului, sau o combinaie a acestor variante. n cadrul unui proiect internaional, eful serviciului de aprovizionare al contractorului are posibilitatea contractrii cu antreprenori locali, ori, dac condiiile pieei o cer, cu furnizori din orice parte a lumii, n funcie de rentabilitate, de amplasarea lor, de calitate etc. Materialele i echipamentele necesare derulrii proiectului sunt controlate de ctre inginerul de proiect n cadrul unui borderou de urmrire a achiziiilor, n vederea codificrii seriale a acestora. Unele dintre aceste borderouri sunt realizate electronic, cuprinznd i informaii referitoare la costuri i planificare. Pentru a simplifica controlul achiziiei fiecrui articol, borderoul ar trebui s menioneze fiecare etap important i termenele la care se desfoar ea. Din timp n timp se cere o reunire a borderourilor de control prin intermediul unui program global de control al aprovizionrii pentru ntregul proiect. La ncheierea proiectului, borderourile se arhiveaz, ele fiind o parte integrant a documentaiei proiectului. Un manager competent cunoate c una dintre cheile succesului unui proiect este pregtirea documentaiei care s cuprind caracteristicile bunurilor ce se doresc achiziionate. n acest sens, n pregtirea specificaiilor de achiziie, se contureaz dou etape: - etapa cererii de ofert specificaia pentru cererea de ofert este depus de ctre posibilii furnizori - etapa de comand de achiziie specificaiile pentru cererea de ofert sunt nlocuite cu specificaiile de achiziie dup discuiile cu furnizorul ales. Companiile cu experien n managementul de proiect tiu s evite eforturile repetate i riscurile greelilor prin dezvoltarea unei baze de date pentru specificaii ori prin pstrarea documentelor sub form de fiiere n calculator, ce pot fi folosite ca atare sau modificate ori de cte ori este nevoie s se ntocmeasc o nou specificaie. Producerea oricrui echipament care intr n componena unui proiect reprezint ea nsi un proiect de producie, impunnd aceleai tehnici manageriale ca i proiectul cadru, chiar dac la o scar mai mic. n ceea ce-l privete pe agentul de achiziionare, perioada care urmeaz dup emiterea unei comenzi de achiziie nseamn ateptare i trebuie s conteze foarte mult pe faptul c furnizorul i va respecta obligaia. De aceea poate organiza vizite la locul de producie al furnizorului pentru a urmri stadiul i evoluia lucrrii. Agentul de aprovizionare are de regul obligaia de a-l ine la curent pe managerul de proiect cu stadiul tuturor detaliilor referitoare la acest proces. Dup finalizarea acestei etape, totul decurge conform sistemului general, respectiv se procedeaz la transportul bunurilor achiziionate la depozitele cumprtorului i se face recepia mrfii, ncheindu-se astfel i proiectul.

117

Ceea ce au n comun toate proiectele i n domeniul administrrii resurselor materiale este aceeai caracteristic: proiectarea ideilor i activitilor i transformarea lor n noi realizri. Elementul de risc i de incertitudine mereu prezent arat c evenimentele i sarcinile necesare pentru realizarea proiectului, deci i a administrrii resurselor materiale nu pot fi niciodat prevzute cu o acuratee absolut. Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice ct mai multe dintre pericolele i problemele ce apar i de a planifica, organiza i controla activitile, astfel nct proiectul s poat fi finalizat ct mai bine posibil, n pofida tuturor riscurilor existente.

118

CAPITOLUL 4 Managementul riscului proiectului

4.1. Elemente de principiu privind riscul


Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti avnd efecte directe i puternice asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. n fiecare zi structura organizatoric din care facem parte este abordat direct sau indirect de diverse riscuri. Totodat i noi ca persoane fizice, sntem supui la diverse riscuri. Trim ntr-o lume a riscurilor. Aceste riscuri se refer la bunurile care snt la dispoziia noastr, la partenerii cu care lucrm, la mediul n care lucrm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine prin urmare un important obiectiv pentru orice structur organizatoric ct i pentru o persoan fizic. Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatoare care apar fie ca vrem sau nu, fie c ne place sau nu? Probabil c nu n ntrgime, dar cu siguran le putem atenua. Managementul riscului i managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de succes n afaceri i mai ales n cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv a managementului prin proiecte. O activitate necorespunztoare de management al riscului conduce la importante pierderi financiare, politice i chiar umane.Multitudunea i complexitatea instrumentelor dezvoltate de economia de pia permite acoperirea oricrui tip de risc. Managementul riscului nu este o activitate uoar si ieftin aceti doi parametri fiind la cote maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat coceptual, teoretic i practic, devenind o puternic industrie. Orice structur organizatoric de performan are un departament de risc, o strategie de risc i obligaia de raporta operaiunile de acoperire a riscurilor pe care le desfoar. Un mediu nconjurtor cu un risc complex n cretere avnd un grad nalt de imprevizibilitate, o pia a asigurrilor complex cu interdependene ntre diverse structuri organizatorice contribuie la dificultatea gsirii de soluii corecte de management al riscului corespunzatoare cerinelor noastre de succes. Aici putem include i n ultimul timp crearea, respectiv dezvoltarea unei culturi i educaii coflictuale care dac nu este cotrolat duce la falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte care apoi scap de sub control avnd urmri catastrofale. Utilizarea tot mai intens a tehnologiei informaiei n managementul riscului a condus la realizarea de sisteme inteligente integrate adaptive n managementul riscului care au capacitatea de a lua decizii n timp real conducnd la minimizarea efectelor negative ale riscului i monitorizarea riscurilor reziduale cu optimizarea efectelor pozitive. Avnd n vedere cele de mai sus se poate spune c Cel mai mare risc este s nu fie nici un risc. Dac este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar dac nu e nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate. Riscul nu trebuie neles ca fiind un element distrugtor. Riscul poate conduce la oportuniti extraordinare pentru cei care tiu cum s l foloseasc. Scopul este de a cunoate riscul i al folosi pentru succesul nostru. Soluia nu este evitarea complet a riscului, care de altfel este imposibil, ci evitarea riscurilor care nu pot fi nelese respectiv cotrolate i monitorizarea respectiv utilizarea riscurilor riscurilor rmase n scopul succesului. Existena riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocup cu managementul riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dac riscul ar fi fost evitat. Realizrile de performan au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea riscurilor este o cale sigur ctre eec. Un risc mai mare poate conduce la un ctig mai mare. Afacerile de valoare se concentreaz pe un ctig de calitate prin evaluarea corect i tot mai sofisticat a raportului dintre risc i ctig
119

utiliznd tehnologia informaiei. Riscul se poate cuantifica fiind luate decizii cotrolate privind ct de mult risc i ce fel de risc se acept a fi asumat avnd n vedere incertitudinea i logica n luarea deciziilor. Cu ct se utilizeaz proceduri mai sofisticate n managementul riscului cu att se risc mai mult iar greelile au o influen catastrofic. Riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, modul de manifestare i mrimea acestora. Msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de analiza financiar, sau prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere specific unei situaii particulare. Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare i ca urmare se face o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare. Managementul financiar al riscului este n mod tradiional domeniul bncilor i al instituiilor financiare. Datorit specificului acestei activitii, instituiile sunt expuse n procente diferite riscului de pia, de credit, de lichiditate i operaional, care, dac este gestionat corect, poate aduce profituri substaniale sau, din contr, n cazul unui management slab poate conduce la falimentul bncii sau instituiei financiare respective. Posibilitatea unui eec major combinat cu cerinele foarte ridicate ale regulatorilor pieelor respective au fcut ca aceste instituii s cheltuiasc sume importante pentru a achiziiona sisteme sofisticate prin care s controleze riscul. Totul sau aproape totul depinde de cunoaterea la timp a strilor de fapt, proceselor i tendinelor economiei. Pentru o instituie financiar managementul riscului este procesul de identificare, msurare (cuantificare) i de management a diferitelor tipuri de riscuri care rezult din activitatea curent a instituiei respective. Aceste riscuri se refer la riscul de pia, riscul de credit, riscul de lichiditate i cel operaional precum i orice combinaie a riscurilor menionate. Pentru a realiza managementul acestor riscuri, aceste instituii au nevoie de sisteme informatice sofisticate care s fie capabile s ofere soluii n timp real i s evalueze situaia ntregului portofoliu deinut. Aceste sisteme sunt capabile s fac fa aproape oricror situaii, de la riscul valutar (de rata de schimb) la cel rezultat din deinerea unui portofoliu de derivative. De asemenea aceste sisteme evalueaz situaia portofoliului bncii sau instituiei financiare pentru o anumit zon geografic i semnalizez potenialul unei pierderi dac anumite praguri de referin au fost depite. Pentru o banc sau instituie financiar este extrem de important s primeasc o evaluare n timp real a pierderii maxime poteniale sau a ctigului maxim potenial care poate rezulta ca urmare a evoluiei imprevizibile pozitive sau negative a unei piee economice. Dintre procedurie de gestionarea financiar a riscului se menioneaz: procedurile hedging-eliminarea expunerii la risc prin luarea unei poziii de compensare; utilizarea instrumentelor bursiere- contractele forward, contractele futures, contractele cu opiuni; diversificarea reducerea riscului prin denerea unui portofoliu ct mai larg de active diferite i independente; asigurarea transferul riscurilor pentru protecia mpotriva unor posibile situaii provocatoare de pierderi folosind un contract de asigurare prin plata unei prime de asigurare. O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i planificate. Se are n vedere c o structur organizatoric de succes desfoar o activitate prin proiecte, aceeasta fiind singura soluie de existen n cadrul sistemului economic concurenial globalizat cu activiti avnd un grad nalt de imprevizibilitate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor. Riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, modul de manifestare i mrimea acestora. O clasificare general a riscurilor pe categorii se face conform Fig.4.1.

120

Mai mult sau mai puin grave RISCURI Mai mult sau mai puin cunoscute

Mai uor sau mai greu de evitat

Fig. 4.1. Clasificare general a riscurilor funcie de mrime, grad de cunotere i inerena lor.

O structurare pe tipuri de riscuri, se refer la identificare tipul riscurilor n funcie de modul lor de producere conform Fig.4.2.
PURE consecine ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevzute (uragane, cutremure, incendii, inundaii, rzboaie, atentate etc.) RISCURI

SPECULATIVE ce sunt legate de deciziile ce se iau n cadrul unei companii, sau n cadrul unui proiect de investiii, fiind evenimente cu o mare probabilitate de apariie, depinznd n mare msur i de o serie de factori externi ce influeneaz aceste procese

Fig.4.2. Clasificarea riscurilor n funcie de modul lor de producere

n afar de categoriile majore prezentate n cadrul figurilor de mai sus se identific i o alt sfer distinct a tipologiei a riscurilor, alctuit n funcie de mrimea i evoluia acestora dup cum urmeaz: Macroriscuri ce sunt rezultatul evoluiei sau conducerii ntr-un anumit sens a unei instituii, structuri organizatorice sau al unui proiect. Microriscuri care sunt determinate de ctre factori specifici sectorului de activitate a instituiei, structuri organizatorice sau a proiectului i/sau de insuficienta corelare ntre particularitile activitii instituiei, structuri organizatorice sau a proiectului i limitele impuse de cadrul general al proiectului. n accepiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul activitilor socio-umane ale crui efecte sunt pagubitoare i ireversibile. Dac n accepia dat de Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Acdemiei, se definete riscul drept expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei, societile de asigurri consider acest element drept hazardul sau posibilitatea de a pierde. n cadrul teoriilor statistice avansate n evaluarea riscurilor, este prezentat o definire mult mai elaborata a riscurilor: riscul reflect variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea i valorile lor subiective. Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizeaz n continuare c: msurarea riscului se realizeaz fie prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de bani, fie prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile pentru fiecare alegere particular . Alte modaiti de a defini riscul sunt:
121

ansa de a pierde Posibilitatea de a pierde Incertitudinea care afecteaz rezultatul Dispersia actuala a rezultatelor ateptate Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifr. Avnd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul ca definiiile generate de literatura de specialitate pentru risc difera foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel foarte pertinent) ca decideni diferii vor avea o concepie diferit pentru aceeai situaie. Cum putem avea, totusi, n acest context, o imagine unitar asupra riscului, dac exista att de multe abordri diferite asupra aceluiasi concept? Soluia survine tocmai n identificarea riguroasa a elementelor comune ce stau la baza tuturor acestor definiii, acestea fiind: incertitudine (nedeterminare) i pierdere. n acest sens, putem preciza ca noiunea de incertitudine este prezent n toate definiiile riscului, deoarece validarea existenei acesteia va conduce n permanen ctre existena a dou rezultate posibile distincte. Vom considera, astfel, c un eveniment nu este afectat de risc, dac se cunoate cu certitudine c indiferent de context se va produce o pierdere. Realitatea imediat ne relev practic faptul c pentru nici un proces contient asumat ce se desfaoar n orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poata fi eliminat. n acest context se poate concluziona c riscul i incertitudinea se ntlnesc practic oriunde, combinate ns n propori diferite. n situaii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile s modifice fundamental configuraia datelor problemei, incertitudinea devenind ea nsi un potenial factor de risc. Dei prezente n diverse combinaii, riscul si incertitudinea nu se pot confunda, ntre aceste dou noiuni existnd o serie de diferene semnificative dintre care cea mai important stipuleaz c: n timp ce pentru risc se pot face anumite anticipari ale evenimentelor ce se pot produce ct i asupra probabilitilor asociate producerii lor, n cadrul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce i cu att mai puin s estimeze probabilitatea producerii lor. Ca urmare a celor de mai sus se face urmtoare definire a riscului: Riscul se definete drept un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariie cu valorile subiective i obiective avnd efecte posibil pgubitoare i ireversibile. Msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de analiza financiar, sau prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere specific unei situaii particulare. Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare i ca urmare se face o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare ca evenimente. (Fig.4.3.)
Foarte riscante cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare

Evenimente

De risc mediu cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte moderat

De risc sczut cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte sczut

Fig. 4.3. Clasificarea evenimentelor n funcie de gravitatea pe care o implic realizarea lor

122

O clasificare a riscurilor este realizat n mod particular de ctre managerii de risc ai companiilor, structurilor organizatorice sau a proiectelor. Acetia, n general i dezvolt procedurile interne de evaluarea riscului, dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc, monitorizarea i controlul riscurilor, din perspectiva riscurilor ce pot proveni din interiorul sau exteriorul organizaiei. Astfel o clasificare realizat de ctre manageri este de tipul : riscuri interne i riscuri externe companiei, structuri organizatorice, proiectului dintre care se pot identifica urmtoarele: A. RISCURI INTERNE: Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a prioritilor. Riscuri datorate incoerenei caietelor de sarcini. Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabiliti/activiti concrete n cadrul companiei, structuri organizatorice, proiectului. Riscul tehnologic, de producie, inovaie-modernizre, tehnic: incompatibilitatea ntre tehnologiile vechi i noi, aplicarea greit a rezultatelor inovatoare de modelaresimulare folosind tehnologia informaiei. Riscul tehnologic apare apare ca urmare a nendeplinirii modernizrilor, inovaiilor scontate n domeniul produciei. Vizeaz aspecte ca: fiabilitatea i estetica produselor sau tehnologiilor de fabricaie, eficacitatea sistemului informatic n producie. ntr-o anchet realizat de Mercury Interactive Corporation, [20] n SUA i Europa, 30% din ntreprinderi estimeaz c reuesc s testeze convenabil calculatoarele nainte de folosire, iar 16% amelioreaz calitatea unei aplicaii i a serviciului cruia i este ataat n timpul utilizrii sale. Principala prioritate este de a scdea costul general al infrastructurii cu 50% prevznd transformarea sistemului informatic aplicndu-i un model bazat pe servicii sau centrndu-l pe activitile ntreprinderii. Din declaraia a 83% dintre persoanele interogate reiese c vor investi n versiuni noi ale aplicaiilor lor n urmtorii doi ani, iar 54% prevd cumprarea de noi aplicaii. n loc s i procure utiliti care corespund exact nevoilor activitilor pe care le are, managerii aleg ceea ce este mai performant pe pia. Riscul de producie are dept componente riscurile asociate utilizrii sau dezvoltrii de noi tehnologii. Riscul de producie vizeaz aspecte care concur la nerealizarea proiectului n termenii prevzui n contracte, fiind transferat companiei care asigur contra cost prin contracte de service asisten tehnic sau la alte companii prin asigurri suplimentare. Riscul de inovaie-modernizare poate aprea n urma transferului de tehnologii, prin inovaii brevetate, sau aplicaii astfel nct consoriul s nu reueasc s ofere serviciile i produsele realizate sub licen, programele web, la parametri proiectai, la nivelul rilor dezvoltate. Riscul tehnic este foarte pregnant n domeniul tehnologiei informaiei unde reeaua internet poate da semne de risc tehnic: mpuinarea adreselor disponibile, ci de rulare- cutare saturate, dificulti de instalare i de configuraie. Pentru securitatea comunicrii pe internet se poate ncredina unui operator de reea responsabilitatea securitii sau consoriul i protejeaz el nsui informaiile. Riscuri n gestionarea resurselor umane - incompeten; depirea competenei; exces de putere; mentalitatea, cultura, educaia persoanelor implicate n proiect. Factorul general de educaie este cel mai puternic n ceea ce privete expunerea la mesaje despre evenimentele politice, publice, culturale i sociale. Expunerea la informaie variaz n funcie de vrst: crete atingnd un maxim ntre 30 i 40 de ani, pentru a descrete apoi. Doar persoanele cu un nalt nivel de educaie urmresc voluntar emisiunile informative. Oamenii percep ceea ce sunt pregtii s perceap. Stereotipurile desemneaz acele structuri mentale care selecteaz i stocheaz informaia, tiparele care prefigureaz rspunsul selectnd ceea ce cultura noastr a defint pentru noi i percepem ceea ce cultura noastr, ntr-o form stereotip, a ales pentru noi. Educaia formeaz deprinderea de a examina sursele de la care se obin informaii conducnd la selectarea lor cu evidenierea erorilor i a provenienei lor. Un alt aspect al acestui factor de risc provine din fenomenul de calificare i descalificare a salariailor. Fenomenul de descalificare const n pierderea experienei de lucru care se produce odat cu informatizarea tuturor

123

meseriilor. Se substituie procesul de adunare de informaii cu un proces de scanare a unei baze de date i se nlocuiete judecata i experiena cu proceduri de nvare sau cu modele i calcule. Scade capacitatea de expertiz a unei situaii i a cunoaterii provenite din experien. Sistemele tradiionale trebuie combinate cu calculatorul, acest lucru nsemnnd management tiinific. Cunoaterea practicilor manageriale este mai important dect cunoaterea detaliat a fiecrui proces n parte. Responsabilitatea profesional este o problem de educaie social i ea trebuie format n procesul de instruire i desvrit n primii ani de munc. Procesul de perfecionare i nvmnt urmrete formarea unor specialiti cu o nalt inut etic i moral. Riscul documentaiei documentaie de organizaie sau proiect cu erori sau omisiuni, semnat de oameni care nu aveau competena s o avizeze sau care nu respect jurisdicia, legile rii sau ale rilor dac sunt documentaii n proiecte ce se desfoar ntre parteneri din mai multe ri. n domeniul tehnologiei informaiei toate paginile web trebuie s respecte legile rii n care este format pagina respectiv de web. Controlul pagini web este de resortul justiiei, sesizat de particulari sau de puterile publice. Contractele avnd msuri legale de protejarea dreptului intelectual i industrial.trebuie ncheiate cu asistena unui consilier juridic. Riscuri n gestionarea resurselor materiale, aprovizionare i desfacere. Riscuri de logistic- comunicaii interne i externe companiei. Riscuri financiare care conduc la adaptarea greoaie la competitivitate. Aici se pot evidenia urmtoarele: riscul de pre, riscul valutar, riscul de transfer valutar, risc de aplicare TVA, risc de impozit. Riscul de pre Riscul de pre apare datorit neconcordanei preului n timp, ntre momentul ncheierii contractului i momentul ncasrii sau al plii. De exemplu preul stabilit n momentul ncheierii contractului de cumprare de calculatoare de ctre consoriu de la un furnizor, de exemplu, poate s ajung mai mare dect preul la nivel mondial al calculatoarelor n momentul plii. Preul extern poate rmane constant sau poate scdea n timp ce preul intern crete datorit ridicrii preului energiei electrice sau a materiilor prime sau al manoperei. Acest risc se resimte mai ales n cazul ncheierii unor contracte pe termen lung sau cu livrare ealonat pe mai muli ani, dac preul este fix. Consoriul de proiect poate catiga dac preul extern crete n raport cu cel stabilit n contract. Riscul valutar Riscul valutar const n posibilitatea nregistrrii unei pierderi n cadrul unei tranzacii fianciare ca urmare a modificrii cursului valutar (apreciere, depreciere) a valutei de contract, n intervalul dintre momentul ncheiem contractului i data efecturii plii n valut. Riscul valutar apare, de exemplu, n momentul n care moneda de plat EURO are o putere de cumprare mai mare, iar partenerii consoriului vor avea de procurat o valut mai scump n momentul plii dect n momentul ncheierii contractului de cumprare de echipament IT. Riscul valutar apare frecvent n condiiile actuale ale economiei de pia n care cursurile monetare fluctueaz sub imperiul legii cererii i ofertei. Crete riscul valutar, vulnerabilitatea rii n faa ocurilor exteme dac populaia va ine banii n bnci, n valut. Acest lucru este posibil n urma schimbrii comportamentului de economisire al populaiei. Un alt comportament poate fi cel de a ine banii, tot n valut, acas. Fondurile care nu mai sunt atrase de bnci pot influena consumul, avnd efect asupra creterii preurilor. Riscul de transfer valutar Riscul de transfer valutar apare datorit unor condiii cu caracter economic, financiar, valutar sau politic care ar putea mpiedica transferul valutei de ctre partenerii consoriului. Acest risc apare frecvent cnd sunt introduse restricii pentru efectuarea transferului valutar sau cnd taxele de transfer sunt majorate excesiv. ntre riscurile de pre i cele valutare exist intercondiionare. Pierderile datorate fluctuaiei monetare se reflect n deteriorarea preului real, iar schimbarea preurilor produselor i serviciilor influeneaz fluctuaiile cursurilor monetare. Dezvoltarea reelei globale de comunicaii ntre calculatoare a permis introducerea i folosirea pe scar tot mai larg a

124

sistemelor electronice de pli. Acest gen de aplicaii pot fi vzute ca o latur a utilizrii calculatoarelor i reelelor n activiti financiare i comerciale la mare distan. Risc de aplicare TVA Modul de aplicare al TVA-ului activitilor de comer i n special la cele de comer electronic este de natur s creeze distorsiuni n concurena economic. TVA-ul comunitar nu trebuie dat dac beneficiarul serviciilor a contractat cu o ntreprindere stabilit n afara Uniunii Europene. Dac un beneficiar belgian sau francez apeleaz la o societate american pentru concepia unui site Web, TVA-ul nu trebuie dat, n timp ce dac este un contract cu o societate german, ea va primi o factur menionnd TVA-ul german, care nu va putea fi recuperat dect cu respectarea procedurii de rambursare (lung i greoi). Legile i reglementrile actuale favorizeaz ntreprinderile americane n detrimentul societilor stabilite n Uniunea European prejudiciind n consecin bugetul statelor membre ca i resursele comunitare care sunt constituite n mare parte din ncasri TVA. n timpul fazei initiale a investiiei, consoriu de proiect poate fi pus n situaia de a nregistra TVA deductibil n exces, acesta putnd solicita rambursarea TVA. Experiene diferite referitoare la rambursarile de TVA au demonstrat c sunt posibile ntrzieri substaniale n rambursare, aceasta ducnd la pierderi monetare (afecteaz fluxurile de trezorerie) exacerbate de devalorizarea monedei naionale. E posibil teoretic a se solicita penaliti de la autoritatile fiscale pentru ntrzierile n rambursarea de TVA. Se recomand pruden la estimarea impactului TVA asupra fluxurilor de trezorerie. Se au n vedere reducerea pierderilor monetare prin folosirea prevederilor legii privind investiiile directe respectiv a amnrii de TVA ca in cazul contractelor de construcie. Risc de impozit Impozitul reprezint unul din principalele elemente de cost i risc intr-un contract de parteneriat public privat (PPP). La aceste tipuri de proiecte este important s nelegem costurile i riscurile aferente impozitelor, s controlm costurile i riscurile aferente impozitelor, s alocm costurile i riscurile aferente impozitelor. Referitor la sistemul de impozitare i evoluia acestuia n proiecte- public- privat se au n vedere: -cota de impozit pe profit (16%) -pierderea fiscal e deductibil pentru urmtorii 5 ani -tendina e de scdere a impozitului pe profit i de cretere a impozitului pe dividende -impozitul cu reinere la surs (10%) la dobnd ce se pltete nerezidenilor care acord mprumut, dar acest impozit este subiect al conveniilor pentru evitarea dublei impuneri i al altor posibile reduceri sau scutiri. -conform contabilitii romneti, modificrile valorilor n LEI rezultate din reevaluarea mprumuturilor n EUR sau USD, conduc la pierderi sau ctiguri din curs valutar -pierderile din curs valutar aferente mprumuturilor n EUR/USD sunt deductibile (dar limitate de restricitiile thin capitalization) -ctigurile din diferene de curs valutar la mprumuturile in EUR/USD sunt impozabile Modaliti de evitare a riscurilor de impozit n PPP: -thin capitalization lobby pentru schimbri in lege sau negociere de scutiri aplicabile companiilor cu un scop special. -costurile fiscale aferente difererentelor de curs valutar punct de negociere pentru eventualele modificari ale impozitelor care ar influenta si costurile sectorului public. -recunoasterea activelor in cadrul PPP (Active Fixe vs. Active financiare) -investiia n activul ce face obiectul contractului poate fi inregistrat ca activ fix intangibil, supus amortizrii fiscale conform drepturilor companiei de proiect din contractul PPP -dac prin contractul PPP se acord dreptul de a primi sume fixe viitoare, activul PPP poate fi recunoscut ca i un activ financiar, pentru considerente contabile i fiscale (similar unui contract de leasing financiar sau unui contract de vanzare cu plat n rate) -diferene semnificative i tratamente potenial complexe referitoare la TVA i impozitul pe profit apar n funcie de tipul de activ recunoscut.
125

Este important a obine nti clarificri din partea consultanilor i a autoritilor fiscale. Riscul de firm/companie Riscul operaional, concurenial, de implantare, risc conjunctural se combin producnd riscul de firm/companie. Exist o contradicie aparent ntre nevoia de comunicaii i conectivitate, pe de o parte i necesitatea asigurrii confidenialitii i autentificrii datelor la calculatoare i reele, pe de alt parte. Viteza i eficiena pe care o aduc comunicaiile instantanee de documente i mesaje (pot electronic, mesagerie electronic, transfer electronic de fonduri, etc) actului decizional al managerilor care acioneaz ntr-o economie puternic concurenial, conduc la un fel de euforie a utilizrii reelelor, bazat pe un sentiment fals de securitate a comunicaiilor, care poate transforma potenialele ctiguri generate de accesul la informaii, n pierderi majore cauzate de furtul de date sau de inserarea de date false sau denaturate. Riscul operaional Studierea riscului operaional se afl ntr-un stadiu de evoluie. Au fost, identificate trei abordri diferite cu grade de sofisticare cresctoare (indicatorul de baz, standardizat i intern). Abordarea indicatorului de baz utilizeaz un singur indicator al riscului operaional pentru ntreaga activitate a instituiei financiare sau bncii. Abordarea standardizat specific indicatori diferii pentru diferite linii de afaceri. Metodele interne de msurare cer bncilor s utilizeze informaiile interne privitoare la posibile pierderi pentru a estima valoarea capitalului la risc. Exist cerine de capital doar n termeni de risc de credit (principalul risc pentru bnci), cu toate c cerinele de ansamblu privind capitalul (rata minim de 8%) are scopul s acopere riscul cumulat. Din 1996, expunerile la riscul de pia au fost eliminate, atribuinduli-se cote separate n capitalul de risc. ncercnd s creasc sensibilitatea la risc, structurile financiare i bancare a colaborat cu reprezentanii agenilor economici n scopul dezvoltri unei formuli convenabile pentru determinarea riscului operaional (de exemplu, riscul blocrii sistemului informaional, al depistrii de fraude etc.). Multe bnci mari aloc acum aproximativ 20% din capitalul intern pentru diminuarea riscului operaional. Riscul operaional poate fi dat de: -suprapreciere, -abundena de informaii i viteza lor, -timpul pentru a interpreta imaginea este prea scurt, -supravegherea continu, -dependena de sisteme automate, -dependena de specialitii n calculatoare care schimbat cultura locului de munc; sistemele de control computerizate nu dau oamenilor posibilitate a de a nva cum s se descurce n situaii critice. Volumul crescut al tranzaciilor comerciale prin calculator poate marginaliza sau nlocui experiena de pia, defeciunile sistemelor tehnice, senzaia inutilitii, iluzia comenzii fr a avea autoritatea necesar, lipsa unei generaii de tranziie n domeniul finanelor. Riscul concurenial Avnd n vedere c frontierele naionale nu au bariere pentru c activitatea pe internet are caracter transfrontalier, tehnologia se dezvolt impetuos i alianele strategice se pot schimba. Astfel este incert prevederea competiiei cu concurena ca urmare a prezentrilor date utiliznd tehnologia informaiei. Pot apare oricnd noi structuri concureniale ca urmare a noi aliane i dezvoltri tehnologice n parteneriate informatice. Riscul de implantare Dei ntreprinderile sunt preocupate de nevoia de securitate nu contientizeaz amploarea riscului. Un studiu recent [20] arat c: 81 % din ntreprinderile europene interogate sunt contiente de importana unei reele de securitate pentru ntreprindere; 19% din ele se- gndesc la importana datelor; 14% au n vedere confidenialitatea informaiilor; 14% au n vedere riscurile intruziunii unui ter neautorizat (hacker, virus); 32% din ntreprinderile europene apeleaz pentru politica lor de securitate la un susintor exterior.

126

n Europa, o ntreprindere din cinci estimeaz ca minim impactul unei bree n sistemul informatic asupra activitii organizaiei. Nu este suficient s cumpere echipamentul necesar pentru a fi protejate, pentru c aceasta nseamn doar nceputul punerii n practic a politicii de securitate. Lipsite de mijloace certe dar mai ales avnd deficit de informaii un numr mare de ntreprinderi minimizeaz riscurile tiind care sunt problemele. Riscul conjunctural Riscul conjunctural apare n condiiile pieei utiliznd n special tehnologia informaiei i proceduri juridice, n afara sferei de control a partenerilor consoriului. Tipuri de probleme: - nivelul costurilor, al crizelor, al materialelor neprelucrate sunt probleme care influeneaz aprovizionarea i constituie riscuri n gestionarea resurselor materiale ale proiectului, ce pot conduce la contracte neonorate sau ntrziate. - grupuri de presiune neoneste pot afecta n mod negativ imaginea public a partenerilor consoriului sau a activitii lui. Riscuri datorate contractelor ncheiate i ntrziate sau neonorate. B. RISCURI EXTERNE Riscuri politice schimbri frecvente ale regimului politic i ale structurii guvernului fapt care duce la nesiguran n afaceri; nendeplinirea strategiei propuse de guvern; deficit de formare profesional, de cultur tehnologic la nivelul celor care iau decizii politice; apariia unor puternici factori de risc n momentul n care decalajul dintre "imaginea ghid" i efectul n plan imediat devine incontrolabil. Optimismul politic se lovete de inerii de mentalitate sau de aciune, de diferena dintre dorina oamenilor de afaceri de a pune n practic politica i legislaia privind dezvoltarea afacerilor i societatea real. Riscuri comerciale - nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor neprelucrate, embargouri, blocade economice Riscuri comunitare ntreruperea serviciilor eseniale ap, electricitate Riscuri de reglementare interdicii la transferuri valutare, anulri de autorizaii de import Riscuri de mediu condiii climatice grave: canicul, valuri de frig, furtuni, cutremure. Riscuri legate de relaiile cu subcontractani i parteneri Riscuri sociale conflicte sociale n ar; incertitudinea mbuntirii semnificative a educaiei populaiei privind combaterea criminalitii economice; reticena de a anuna organele abilitate s efectueze cercetarea, pentru c numai o informaie din partea victimei permite investigarea faptei comise, urmrirea i arestarea infractorului. Elementul esenial este contientizarea schimbrilor care se impun la adaptarea sistemului economic concurenial globalizat, urmat de schimbarea mentalitilor. Tendinele sunt influenate de mrirea sentimentului de nesiguran al oamenilor, care se ndreapt ctre servicii, produse i cumportamente care s le ofere o anumit siguran cumprnd produse de aprare i prevenire, de la arme profesionale pn la aparatele de filtrare a apei. Riscuri juridice legislaie nercorespunztoare care permite dezvoltarea ascuns a infracionalitii globale. Riscul juridic n tehnologia informaiei este dat de absena legilor pentru criminalitatea informatic sau adoptarea unora abuzive. Justificarea pentru adoptarea acestor legi este, n general, aceea c vin n sprijinul organelor de anchet, al aparatului judiciar sau al organizaiilor pentru combaterea terorismului n sensul de a scurta timpul de acces la informaii i, implicit, de a grbi rezolvarea situaiilor critice. nclcarea msurilor de securitate a informaiilor de ctre un angajat este infraciune ce poate fi ncadrat n dispoziiile penale ale legii privind comerul electronic. Dac un angajatul fur informaiile firmei la care lucreaz poate fi pedepsit pentru furt intelectual privind drepturile de autor. n acelai timp tehnologiile informaionale i de comunicaii au favorizat apariia unor noi moduri de munc, telewok, sau ework, o activitate flexibil n timp i la distan fa de o organizaie pentru care lucreaz salariatul. Problemele legislative care trebuie soluionate sunt cele legate de asigurarea securitii
127

muncii i partajarea costurilor. Riscul penal (criminal risk) cuprinde: - daunele penale, cum ar fi de exemplu incendierea cu intenie, - furtul de piese, de secrete de serviciu, - cheltuirea peste bugetul planificat, - spionajul industrial; de exemplu un angajat ce este demis poate copia informaii de serviciu pe un sistem electronic i le poate utiliza la noul loc de munc, - nerespectarea aspectului confidenial al negocierilor, al actelor, - ascultarea convorbirilor fr mandatul procuraturii, - mesaje potale mincinoase referitoare la numele domeniului n internet, - corupia angajailor, a poliitilor, a judectorilor, - controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele rezultate n urma aciunii angajailor consoriului, - falsificarea semnturii, actelor, planurilor, facturilor fiscale. Riscul privind terorismul de nalt tehnicitate a devenit un factor de risc extrem de important. n condiiile n care terorismul internaional utilizeaz ageni chimici i bacteriologici precum gazele paralizante sau agenii patogeni. Bioterorismul este nlesnit de accesul uor, prin internet, la formulele chimice importante i de sprijinul unor specialiti n substane toxice. Terorismul este considerat act criminal pe timp de pace, de crize, de rzboi. Terorismul vizeaz producerea angoasei, fricii i obinerea unui tip de control politic, economic sau de alt natur. Contra terorismului sunt prevzute reglementri juridice la nivel de stat i de organizaii internaionale. Nici un stat nu poate controla singur criminalitatea informatic (cybercrime). Statele aplic msuri preventive prin care serviciile speciale statale au n vedere urmrirea i distrugerea celulelor teroriste internaionale. Riscul economic influenat de riscul financiar, inflaie si de transfer financiar. Riscurile economice contractuale apar la nerealizarea obligaiilor asumate prin contract de ctre parteneri i furnizori sau beneficiarii serviciilor consoriului de proiect dac beneficiarii nu ar mai fi n msur s i respecte obligaiile contractuale, sau dac furnizorii nu ar mai avea interes economic real pentru beneficiar respectiv consoriu de proiect. Schimbrile n economia internaional influeneaz frecvena riscurilor economice. Fenomenul dominant este mondializarea. Economicul se impune n fata politicului. Se pot pune n eviden urmtorii factori de risc economic: conflicte ntre ntreprinderi din ri diferite. subminarea relaiilor de cooperare:. - folosirea unor organizaii destabilizatoare, - ocuparea unor poziii monetare dominante. raporturi de schimb inechitabile: - protecionism nsoit de discurs liberal, - expansiune comercial obinut prin mijloace ilegale. aciuni desfurate de firme strine care vor s acapareze piaa intern prin eliminarea produselor romneti. vor s preia controlul unor domenii cu caracter strategic. spionaj economic. tehnico-tiintific. lipsa fondurilor necesare investiiilor. subvenii uneori nedeclarate, preuri de dumping. lipsa unor piee de desfacere. Este foarte dificil de a distinge clar ntre rzboiul economic i militar ascuns utiliznd tehnologia informaiei pentru c este aceeai ambiie hegemonic de a face interactive schimburile comerciale i militare. Gradul de interconectare dintre problemele economice i cele militare este determinant n asigurarea unui nivel ridicat de securitate naional. Una din cele apte forme de baz ale desfurrii rzboiului informaional este rzboiul informaiilor economice n cadrul cruia se

128

utilizeaz blocajul sau centralizarea informaiilor, embargoul, izolarea cu scopul de a obine dominaia economic i de a fora luarea anumitor decizii politice. Rzboiul economic este permanent se desfoar i n condiii de pace. Prin intermediul prghiei economico-financiare externe se pot influena deciziile politice interne ale unei ri, evoluia vieii sale economico-sociale. Riscul n utilizarea tehnologiei informaiei un risc sistemic global va fi strategia viitoare a rzboiului informaiei, un rzboi electronico-economic declarat la nivelul concurenei economice globale. Riscul sistemic al unei reacii n lan de falimente pe piaa financiar arat c acest risc major poate fi utilizat pentru a face presiune asupra naiunilor reticente la liberul schimb generalizat. Riscul de ar riscurile adiionale inerente n tranzaciile cu un stat; riscul de suveranitate al statului sau alte afaceri n strintate; risc dat de instabilitatea legislaiei; regimul neclar al investiiilor, modificri frecvente ale structurilor statale i condiiilor social politice n care se desfoar activitile unui proiect. Pentru fiecare ar se iau n considerare: - riscul politic incluznd schimbarea controlului i restriciile privind repatrierea sau remiterea profitului capitalului sau al altor pli, - stabilitatea social i economic, - practici comerciale, taxe vamale, impozite, convenii internaionale la care statul respectiv este parte, obiceiuri i reguli de etic, - lipsa aplicrii efective a legilor comerciale, - ntrzieri n trimiterea, plata banilor, -restricii asupra dreptului de proprietate sau managementului practicat de strini. Riscul psihosocial i acceptarea lui de ctre populaie care depinde de: -de cine este controlat riscul, publicul expunndu-se riscului pe care crede c-l controleaz. (exemplu conducerea autovehicolului) -dac este voluntar sau impus, cel voluntar fiind mai uor acceptat, -dac riscul este natural sau industrial, riscurile artificiale fiind mai greu de suportat, -dac riscul este obinuit sau exotic. oamenii temndu-se de necunoscu de tehnologiile noi, -dac riscul este memorabil sau nu, populaia vrnd s uite crizele, -dac riscul este cronic sau iminent catastrofal, publicul fiind mai interesat de riscuri catastrofale dect de cele cronice ca fumatul, -dac riscul poate fi cunoscut sau nu, lumea fiind mai calm dac se convinge singur de prezena pericolului, ferindu-se de incertitudine, -dac riscul este moral sau imoral. nivelul de acceptare putnd fi zero de exemplu pentru omoruri, copii molestai. Riscul de rzboi n mod evident, n funcie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera drept baz de clasificare, se pot genera un numr semnificativ mai mare de exemple de sistematizare a tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentri fiind numai acela de a le identifica i trece n revist pe cele majore, detalierea urmnd a se face funcie de fiecare caz n parte. Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentat mai sus, este una complex, fiind uneori mai greu de aplicat n cadrul unor organizaii mai mici datorit acestui considerent dar obligatorie de luat n seam pentru obinerea de succese.

4.2. Elemente de principiu privind managementul riscului


Managementul riscului (MR) se definete drept gestionarea evenimentelor incerte n scopul succesului. Managementul riscului are drept caracteristic totalitatea metodelor si mijloacelor prin care este gestionat riscul n scopul ndeplinirii obiectivelor descrise n cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analizat, avnd incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc.
129

Cuvntul cheie al managementului riscului este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroas i constant la toate nivelurile de desfurare ale evenimentului de analizat, poate conduce la un control eficient asupra activitilor evenimentului i la reducerea factorior de risc. Managementul riscului necesit utilizarea i sintetizarea informaiilor din mai multe domenii precum: economic, tehnic, juridic, politic, psiho- social. Managementul riscului utilizeaz urmtoarele trei componente fundamentale: evaluarea riscului, planificarea rspunsului la factorii de risc, monitorizarea i controlul riscurilor. Evaluarea riscurilor Cutarea sistematic a factorilor de risc n interiorul evenimentului de realizat. Planificarea rspunsului la factorii de risc Identificarea fiecrui risc n funcie de tipul i gradul su de gravitate pentru evenimentul analizat i gsirea unei strategi adecvate de rspuns pentru fiecare caz n parte. Strategiile de rspuns conin schimbri n ceea ce privete responsabilitile n cadrul evenimentului, a cilor de comunicare ntre elementele componente, a modificrii scopurilor evenimentului sau a specificaiilor ce intervin asupra rezultelor finale stabilite. Monitorizarea i controlul riscurilor Implementarea strategiilor de rspuns i monitorizarea efectelor pe care aceste schimbri le pot aduce n cadrul evenimentului analizat. Strategiile de control ale riscului trebuiesc ns ajustate n funcie de efectele pe care le produc, avnd grij ca toate prile implicate n derularea evenimentului s fie de acord cu aceste modificri. Evenimentul care urmeaz s se analizeze se trateaz ca un proiect separat innd cont de faptul c orice activitate modern de succes ca un element component al unui proiect se abordeaz ca un proiect separat cu metodologia de management de proiect avnd rigurozitatea i flexibilitatea necesar obinerii unui succes. Se are n vedere urmrirea pas cu pas a fiecrui eveniment component a proiectului, respectiv a subproiectului, activitii, aciunii, ncepnd cu utilizarea elementelor de baz i abordnd elemente sofisticate att ct este necesar pentru fiecate proiect specific. Managementul riscului i managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de succes n afaceri i mai ales n cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv a managementului prin proiecte. O activitate necorespunztoare de management al riscului conduce la importante pierderi financiare, politice i chiar umane. Multitudunea i complexitatea instrumentelor dezvoltate de economia de pia permite acoperirea oricrui tip de risc. Managementul riscului nu este o activitate uoar si ieftin aceti doi parametri fiind la cote maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat coceptual, teoretic i practic, devenind o puternic industrie. Orice structur organizatoric de performan are un departament de risc, o strategie de risc i obligaia de raporta operaiunile de acoperire a riscurilor pe care le desfoar. Un mediu nconjurtor cu un risc complex n cretere avnd un grad nalt de imprevizibilitate, o pia a asigurrilor complex cu interdependene ntre diverse structuri organizatorice contribuie la dificultatea gsirii de soluii corecte de management al riscului corespunzatoare cerinelor noastre de succes. Aici putem include i n ultimul timp crearea, respectiv dezvoltarea unei culturi i educaii coflictuale care dac nu este cotrolat duce la falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte care apoi scap de sub control avnd urmri catastrofale. Utilizarea tot mai intens a tehnologiei informaiei n managementul riscului a condus la realizarea de sisteme inteligente integrate adaptive n managementul riscului care au capacitatea de a lua decizii n timp real conducnd la minimizarea efectelor negative ale riscului i monitorizarea riscurilor reziduale cu optimizarea efectelor pozitive. Avnd n vedere cele de mai sus se poate spune c Cel mai mare risc este s nu fie nici un risc. Dac este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar dac nu e nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate. Riscul nu trebuie neles ca fiind un element distrugtor. Riscul poate conduce la oportuniti extraordinare pentru cei care tiu cum s l foloseasc. Scopul este de a cunoate riscul i al folosi pentru succesul nostru. Soluia

130

nu este evitarea complet a riscului, care de altfel este imposibil, ci evitarea riscurilor care nu pot fi nelese respectiv cotrolate i monitorizarea respectiv utilizarea riscurilor riscurilor rmase n scopul succesului. Existena riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocup cu managementul riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dac riscul ar fi fost evitat. Realizrile de performan au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea riscurilor este o cale sigur ctre eec. Un risc mai mare poate conduce la un ctig mai mare. Afacerile de valoare se concentreaz pe un ctig de calitate prin evaluarea corect i tot mai sofisticat a raportului dintre risc i ctig utiliznd tehnologia informaiei. Riscul se poate cuantifica fiind luate decizii cotrolate privind ct de mult risc i ce fel de risc se acept a fi asumat avnd n vedere incertitudinea i logica n luarea deciziilor. Cu ct se utilizeaz proceduri mai sofisticate n managementul riscului cu att se risc mai mult iar greelile au o influen catastrofic. Dintre procedurie de gestionare a riscului se menioneaz: procedurile hedging-eliminarea expunerii la risc prin luarea unei poziii de compensare; utilizarea instrumentelor bursiere- contractele forward, contractele futures, contractele cu opiuni; diversificarea reducerea riscului prin denerea unui portofoliu ct mai larg de active diferite i independente; asigurarea transferul riscurilor pentru protecia mpotriva unor posibile situaii provocatoare de pierderi folosind un contract de asigurare prin plata unei prime de asigurare. Strategiile i procedurile de management al riscului se aplic funcie de fiecare caz n parte i de fiecare structur organizatoric funcie de profilul ei i evenimentele de realizat. In cadrul actualei lucrri se vor dezvolta n capitolul 2 strategiile i procedurile de management al riscului pentru structuri organizatorice ce desfoar activiti prin proiecte. Primul pas n dezvoltarea celei mai bune strategii este evaluarea mediului de afaceri curent. Utiliznd metode cantitative i calitative, evaluarea include att examinarea riscurilor financiare ct i a celor operaionale.[20, 40, 59, 104] Riscurile financiare sunt riscurile de credit, de rat a dobnzii, de schimb valutar, de lichiditate i de re-investiie. Riscurile operaionale includ riscul de personal, tehnologic, de distribuie, politic i de reglementare. Riscurile ar trebui descrise ct mai amnunit posibil, lund n considerare aspecte precum: Factori cauzali i consecine Fixarea intervalului de timp pe care se desfoar strategia Corelarea cu alte riscuri, cu atenie particular asupra metodelor de influenare reciproc a acestora i, foarte important, observarea corelrilor negative ntre anumite riscuri care reprezint astfel hedging-uri naturale unul pentru altul Strategiile curente de diminuare a riscului i gradul lor curent de eficacitate Date statistice sau evaluri ale impactului riscului asupra performanei financiare, ntocmite de experi Procesul implic o combinaie de colectare de date istorice, revizuire a unor documente, analizare a informaiilor despre structurile organizatorice, tehnologice i culturale care intr n constituia afacerii. Exist cteva metode de formalizare a rezultatelor procesului de identificare a riscului. O metod simpl este crearea unor tabele n care fiecare linie s reprezinte un anumit risc, iar informaiile referitore la risc s fie organizate pe coloane. O metod alternativ este s se ntocmeasc anumite hri ale riscului care s ilustreze grafic cauzele i consecinele fiecrui risc. n urma unor clasificri ulterioare (riscuri gestionabile i strategice), managerii pot decide care riscuri necesit cea mai mare atenie. [59, 104] Riscurile gestionabile sunt acele riscuri pe care organizaia le poate aborda fcnd uz de propriile mijloace. In aceast categorie poate fi inclus planificarea deficitar a accesibilitii mijloacelor critice de funcionare. Rspunsul adecvat la riscurile gestionabile este simpla utilizare a capacitilor organizaionale existente la diferite nivele nsrcinate pentru cu diminuarea acestora. Factorii de risc strategic, pe de alt parte, sunt aceia care trebui tratai prin efectuarea de cheltuieli substaniale i/sau schimbare n direcia strategic. Aceast situaie poate surveni, de exemplu, cnd o companie efectueaz schimbri majore n structura sa n urma unei achiziii, a intrrii unui nou concurent important pe pia sau a schimbrii preferinelor consumatorilor.

131

Riscurile strategice necesit un model de analiz mai detaliat. Modelele reprezint incertitudinea asociat cu fiecare factor strategic de risc care indic cum i care este gradul de influen ponderat. Aceste modele pot fi integral cantitative, bazndu-se strict pe date numerice, sau integral calitative, bazdu-se aproape integral pe experiena cumulat. n fiecare din cele dou cazuri, obiectivul este evaluarea probabilitii de distribuie pentru fiecare factor. Modelele care folosesc att imput-uri cantitative ct i calitative ofer cel mai mare potenial de modelare a riscurilor la care structura organizatoric/compania ar putea fi expus cel puin pn cnd abilitatea mediului economico-social de a produce noi date se concretizeaz.

4.3. Manager de risc caracterizare


Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea general de aversiune fa de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiina uman optnd prin structura sa spre obinerea cu certitudine a unui rezultat,n dauna unei opiuni fr o certitudine sigur ce ar putea conduce ctre aceeai finalitate. De asemeni, studiile de specialitate precizeaz c atitudinea n raport cu factorii de risc, este o caracteristic stabil a fiecrui individ , legat de dezvoltarea personalitii , precum i de cultura acestuia. Datorit ns complexitii fenomenului, precum i a multitudinii de teorii vehiculate n domeniul riscului, opiniile cercettorilor nu sunt n permenen n corelaie n privina diferitelor aspecte caracteristice implicate n acest proces. Astfel, dac pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialitii au czut de acord c acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite trsturi particulare ale personalitii individului decident, n ceea ce privete diferenierea pe baze tiinifice a amatorilor de risc de ceilali membrii ai aceleiai culturi sau profesii ,opiniile celor ce investigheaz acest domeniu devin divergente. Aceste neconcordane ntre teroriile oamenilor de tiin sunt ns n mare parte pe deplin fundamentate, deoarece dac gustul riscului este considerat de ctre specialiti un element stabil al personalitii, atitudinea fa de risc precum i percepia acestuia de ctre indivizi, este dependent de elemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de prezentare al realitii, umor etc. Dac aceaste caracteristici le ntlnim la nivel decizonal general, o not particulrar o reprezint situaia managerilor sau a persoanelor implicate n conducerea unor societi comerciale, companii etc. n concordan cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate precum i al complexitii acestora, societatea respectiv posed sau nu un departament specializat n domeniul prognozelor pentru identificarea, monitorizarea i minimizarea factorilor de risc,structur condus de ctre un manager de risc. Acesta trebuie s posede o nalt calificare n domeniu, fiind n permanent contact cu ultimele nouti i descoperiri tiinifice referitoare la strategiile de combatere sau/i de diminuare a riscurilor. Pentru societile sau companaiile mai mici, care nu posed astfel de departamente specializate, activitile de management de risc sunt preluate de ctre managerul general al firmei, care va include n mod obligatoriu n cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de activiti. Indiferent ns de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arat c asumarea riscului este n acelai timp o necesitate i o plcere n cadrul funciilor de conducere, reliefnd totodat faptul c aceast msur are mai de grab o motivaie personal dect una incitativ. De asemeni teoriile moderne, aprecieaz existena a trei motivaii eseniale n asumarea factorilor de risc calculai: Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri Factorii de risc reprezint pentru manageri elemente obligatorii de luat n consideraie, asumarea acestora innd mai mult de natura profesional dect de nclinaia personal a individului spre acest capitol Asumarea factorilor de risc de ctre manageri, implic un coninut emoional deosebit, datorit anxietii, fricii, excitrii i bucuriei, dar i a pericolului pe care l resimte persoana decident
132

Alturi de aceste trei motivaii eseniale, trebuie inut cont n mod evident de variaiile nregistrate datorit diferenelor de context, atitudinea managerilor fa de risc depinznd n ultim instan de relaia dintre poziia nregistrat la un anumit moment dat de anumite elemente considerate drept referin: niveul profitului, mrimea lichiditilor i a vnzrilor la un anumit nivel n urma implementrii proiectului, poziia actual a organizaiei precum i evoluia ei ulterioar. Studiile de baz demonstraez c indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea, managerii sunt mai degrab tentai de a respinge riscul dect a-l accepta, aceasta deoarece ei reacioneaz n general rapid la informaii pe care le primesc de asemeni pe termen scurt, n loc de a anticipa evenimentele viitoare. n acest optic, principala form de evitare al riscurilor o constituie pentru manageri negocierea contractelor, care conform clauzelor stipulate ar amortiza nesigurana generat de instabilitatea Pieei i a mediului economic. Studiind comportamentul managerial Mac Crimmon i Wehrung, au observat c una dintre modalitile practicate de ctre conductorii unor instituii n raport cu adoptarea riscurilor, o constituie evitarea asumrii acestora i ntrzierea adoptrii deciziilor, prin delegarea altor persoane de a efectua activitile specifice manageriale.Alte preri n acest domeniu, arat c managerii evit s nfrunte riscul deoarece l consider un element controlabil, neacceptnd ideea de incertitudine a acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. n acest sens Keyes arat cum oamenii cu spirit antreprenorial i gustul riscului caut s stpnesc mai degrab incertitudinile destinului, n loc s accepte asumarea riscurilor. Pornind cu cercetrile pe o alt direcie de studiu, Adler stabilete o distincie clar ntre managerii care evit riscurile, ntre cei care i le asum i cei care le domin, preciznd c acetia din urm nu se mulumesc doar cu asumarea lor, ncercnd n permanen s le stpnesc i s le modifice. Acelai grup de specialiti sunt ns de acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea managerilor n raport cu elementele de prognoz. Studiile arat c analiznd o opiune ce reprezint un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect de investiii, dar care prezint ns un grad de pericol inacceptabil, poziia managerilor este n general de gsi metode de a reduce pericolul i de pstra n acelai timp beneficiul.De cele mai multe ori ei ncearc s modifice acest situaie, n special prin refacerea estimrilor. Una din cele mai frecvente greeli manageriale ntlnite la acest nivel este de a considera c de fapt se poate realiza totul mai bine, chiar i dup refacerea estimrilor, conductorii de instituii sau proiecte considernd c experiena pe care o posed le confer sufieciente motive spre a simi mai bine situaia n ciuda tuturor calculelor efectuate. n completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bun nelegere a procesului de asumare a deciziei de ctre conductorii de instituii sau proiecte de finanare, trebuie s evideniem existena a trei categorii de atitudini manageriale, distincte fa de concepiile clasice aplicate n teoria riscului: credibilitatea redus n estimrile probabilistice, importana preferinelor manageriale n asumarea riscului i asumarea difereniat a riscului de ctre manageri. 1) Credibilitatea redus n estimrile probabilistice are la baz nencrederea managerilor n estimrile probabilistice, pe care nu le neleg sau pe care practic nu le utilizeaz. n general aceast categorie de manageri se prevaleaz de caracterul statistic al previziunilor i de determinare grosier a probabilitilor, ca pretext n favoarea excluderii acestora din structura teoriei decizionale.Greala fundamental care apare n cadrul acestei abordri, const tocmai n ignorarea rezultatelor posibile a cror probabilitate de realizare este foarte slab, fr a se ine cont de evoluia ulterioar a acestora. Astfel cnd o probabilitate slab iniial se combin cu evenimente ce prezint consecine importante, se poate ajunge n situaii de criz pentru instituii sau proiectele care se deruleaz, de multe ori cu consecine catrastofale.La polul opus se afl supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic. Baznduse pe propria experien sau observaiile personale asupra evoluiei Pieei de profil, cei mai muli dintre manageri utilizeaz noiunea de risc maxim, ca fiind o ocazie pe care o simi n cel mai bun sau n cel mai ru dintre cazuri. n afara faptului c noiunea de a simi difer de
133

la un manager la altul, asumarea unei astfel de estimri grosiere poate conduce la maximizarea noiunii de risc i implicit la respingerea asumrii unei decizii ce implic o politic sau o investiie pe termen lung, datorit temerii nregistrate n ceea ce privete gradul ridicat de pericol al acestei opiuni. 2) Importana preferinelor manageriale n asumarea riscurilor rezult din studiile de specialitate efectuate n domeniu, prin care se evideniaz n mod evident c preferinele n materie de asumare a riscului variaz n funcie de context, alegerea unei opiuni riscante de ctre decident depinznd de relaia dintre pericolele i oportunitile pe care le prezint opiunea pe de-o parte i obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat pe de alt parte. n cadrul acestei abordri manageriale se consider c decidentul i concentreaz atenia n mod exclusiv pe o valoare critic, de exemplu pe pragul care separ reuita subiectiv de eecul subiectiv. Termenii cei mai des utilizai de ctre managerii de risc n aceste situaii sunt: obiectiv prag de rezultat (de exemplu punctul mort) i un nivel de supravieuire, fiecare dintre aceste puncte de referin cuprinznd trei stri posibile: reuit, eec i dispariie. Esena acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atenia fiind concentrat n aceast situaie doar asupra pericolului iminent, oportunitile de ctig trecnd pe cel de-al doilea plan. n acest situaie dorina de a ajunge deasupra pragului i impinge deseori pe manageri n acceptarea factorilor de risc tocmai pentru c aceast limit este privit prin prisma uneia de supravieuire pentru societatea respectiv. Deoarece nsui acest prag este perceput i stabilit n mod arbitrar de ctre fiecare manager de risc, poate rezulta n mod implict i relativa utilizare a acestei teorii n activitile decizionale. 3) Asumarea difereniat a riscului de ctre manageri este unul dintre cele mai sensibile aspecte ale atitudinii manageriale datori permanentei preocupri a persoanelor din conducere de a-i pstra reputaia netirbit n domeniu. n fond, asumarea unor decizii de ctre manageri prezint conotaii i interpretri diferite n funcie de personalitatea i experiena n doemniu a fiecruia dintre decideni. Este bine cunoscut faptul c un bun manager este cel care i asum riscuri n mod contient i nu joac la ruleta norocului.n fond managerii competeni sunt capabili s aleag riscurile bune (a cror adoptare conduce ctre succesul proiectului) i s evite riscurile rele (ce conduc ctre eec al investiiei) n condiii de incertitudine, putnd astfel s rezolve n mod anumita incoeren a normelor sociale care cer n paralel asumarea riscurilor i reuit asigurat. Abordarea de pe poziii diferite a acestor realiti, poate conduce la o atitudine mangerial difereniat n ceea ce privete politica de acceptare a riscurilor. Personalitatea individului decident i nu n ultimul rnd cultura sa managerial (cu precdere n domeniul gestionrii riscurilor), l va conduce pe acesta n ipostaza de a accepta ntr-o mai mic sau semnificativ msur ideea c este posibil ca n momentul decizional s fac foarte bine diferena ntre ricurile cu rezolvare favorabil i cele a cror rezolvare va fi nefavorabil. ntr-un anumit sens se poate spune c ntlnim o atitudine uor vanitoas, n care managerii cred c pot stpni cu succes riscurile i c pot crete cu certitudine sansele de reuit ale proiectului lor.Ideea pe care o acrediteaz n general acest tip de manageri, este c deciziile pe care le adopt datorit experienei sau flerului personal vor conduce n mod categoric ctre un rezultat pozitiv pentru societate sau proiectul n care este implicat o astfel de persoan. Toate aceste teze mai sus acreditate asupra atitudinii manageriale n faa factorilor de risc, ne reliefeaz dificultatea asumrii actului decizional de ctre persoanele aflate n funcii de conducere. Arta asumrii unor decizii manageriale corecte se sprijin pe combinarea ntr-un mod fericit a unor multitudini de aspecte ce trebuie luate simultan n calcul: personalitatea proprie individului care trebuie s se subsidieze numai politicii de dezvoltare a firmei i nu pentru satisfacerea vanitii personale ncrederea n importana estimrilor probabilistice i adoptarea lor n cadrul deciziei manageriale

134

evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect cu orice pre peste un prag de rezultat (de altfel subiectiv ales), contnd n acest sens doar obiectivul final i nu riscurile la care expune aceast abordare asumarea n mod contient a riscurilor i selectarea lor n funcie de efectele pe care le-ar putea produce (abordarea pe ct posibil a riscurilor bune n dauna celor rele ce prezint demulte ori efecte devastatoare pentru proiect)

Analiznd toate aceste aspecte, putem concluziona asupra importanei asumrii riscurilor n mod raional i utilizarea unor teorii decizionale moderne asupra actului managerial, ce constituie practic cheia reuitei unui proiect de investiii, social, tehnic, sau chiar politic ct i a planului de dezvoltare a unei societi sau structuri organizatorice.

4.4. Psihologia riscurilor


4.4.1. Elemente de principiu Abordarea psihologic a riscului demonstreaz c acesta se manifest printr-un comportament decizional, subiectul decident trebuind s aleag ntre dou sau mai multe alternative, cu grade diferite de periculozitate, de nesiguran sau elemente de aleatoriu. Deoarece n cadrul activitii manageriale i n special n mangementul de risc elementul decizional este prezent ntr-o proporie determinant, este foarte important studiul psihologiei riscurilor. Atitudinea individului n raport cu factorii de risc a fost studiat din cele mai vechi timpuri, mrturie a acestora fiind pildele tradiionale referitoare la risc i lucrul n echip: Uit-te bine nainte de a sri DAR cel care ezit este pierdut. Mai bine n siguran dect s-i par ru DAR cine nu risc nu ctig. Absena face inima mai iubitoare DAR ochii care nu se vd se uit. Mai multe mini fac munca mai uoar DAR prea muli buctari dau ciorba n foc. Dou mini judec mai bine dect una singur DAR dac vrei s faci ceva, f-o singur. Analiznd aceste proverbe rezult c un manager de risc trebuie s decid corect cnd va aplica unele dintre proverbe i cnd pe altele n cadrul unui colectiv de lucru sau respectiv n cadrul echipei de proiect a. Ce determin opiniile incorecte? Motivele provin din natura i calitatea experienelor directe i indirecte asupra structurilor organizatorice. Acestea se structureaz astfel: Supergeneralizarea Practica organizaional Atenia mediilor de informare Judecile de valoare b. Proceduri de perfecionare pentru comportament decizional Cercetarea este o cale de a nva despre lume prin colectarea obiectiv i sistematic de informaii. n acest caz cuvintele cheie sunt obiectiv i sistematic . Autoconducerea Este utilizat pentru a determina modul n care organizaiile sau managerii, pot utiliza principiile nvate pentru a dirija comportamentul membrilor organizaiei. Procesul de baz n autoconducere implic observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu un standard i autocompensarea n situaia n care comportamentul atinge standardul. Un exemplu n acest sens ar pute fi situaia unui manager care constat c i ia prea mult de lucru acas n weekend, din acest motiv nregistrnd probleme mari cu propria familie.

135

Soluiile care s-ar putea oferi n rezolvarea unui astfel de caz, sunt de fapt un set de sugestii care se adreseaz n mod direct unui astfel de manager. Astfel posibilitile pe soluionare a problemei mai sus evideniate, sugereaz managerului: S colecteze date prin observaie proprie: s in o eviden asupra ntreruperilor de program i s identifice cauzele care le genereaz pe acestea (vorbete mult la telefon, etc.) S observe modele s-i examineze colegii i abilitile acestora legate de managementul timpului i s utilizeze drept model cazurile de succes. S-i stabileasc clar obiectivele managerul ar putea s stabileasc obiectivele specifice pe termen scurt, pentru a ntrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive, etc. Obiectivele pe termen lung ar viza patru seri libere pe sptmn i nu mai mult de jumtate de zi n weekend alocate lucrului pentru servici. S fac repetiii managerul ar putea s-i anune colegii n legtur cu disponibilitatea sa mai redus. Astfel pentru a nu-i ofensa va trebui s fac repeii de explicare asupra motivelor ce au condus asupra acestei decizii. S se autoconsolideze managerul i-ar putea permite un week-end la mare tocmai pentru a reui s-i atig obiectivele legate de reducerea suprancrcrii cu teme n week-end acas. c. Personalitatea Actul decizional al unui individ n general i a unui manager n particular, depinde ntr-o mare msur de personalitatea acestuia, acest fapt implicnd abordarea psihologic a acestei probleme. Personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influeneaz modul n care individul interacioneaz cu mediul su. Teoriile moderne arat c personalitatea prezint cinci mari dimensiuni distincte : 1.Extroversiunea reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cineva care este timid. Extrovertiii se simt bine n situaii sociale n timp ce introvertiii le evit. 2.Stabilitatea emoional este msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control emoional. Oamenii cu stabilitate emoional bun sunt puternic ncreztori n forele proprii i au o puternic consideraie n raport cu ei nii. Cei cu o stabilitate emoional redus tind spre ndoiala de sine sau spre deprimare. n situaiile de criz i mai ales n managementul riscului o bun stabilitate emoional este esenial. 3.Gradul de agreare - msura n care o persoan este prietenoas i aborabil. Oamenii mai abordabili sunt calzi i grijulii. Oamenii mai puin agreabili tind s fie mai reci si distani. 4. Conticiozitatea gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre realizri. Sunt oameni de nedjde i motivai pozitiv . Oamenii mai puin contiincioi sunt mai puin deschii i nu sunt de ncredere. 5. Deschiderea la nou msura n care o persoan gndete flexiibil i este receptiv la idei noi. Oamenii mai deschii tind spre creativitate i inovare d. Percepia persoanei i aprecierea rezultatelor Datorit dificultilor pe care le prezint indicatorii de performan obiectivi, companiile trebuie adesa s se bazaze pe etaloane subiective ale eficacitii, de obicei concepute de ctre manageri. Ca urmare apar o serie de erori ale evaluatorului : Blndee -Tendina de a percepe activitatea celor apreciai, ca fiind n mod special bun. Asprime Tendina de a percepe activitatea celor apreciai ca fiind n mod special necorespunztoare. Tendina de nivelare tendina de a include majoritatea celor apreciai n categorii de performan de nivel mediu. Fiecare dintre aceste trei tipuri de tendine de apreciere, este n parte dependent de tendina de experiena personal a evaluatorului. n cadrul diagramei prezentate n figura 4.4. sunt artate erorile evaluatorului privind blndeea, asprimea i tendina de nivelare.
136

Grad de apreciere Asprime Tendina de nivelare


Blndee

Adevrata performan

Necorespunztoare

Medie

Activitate Bun

Fig.4.4. Percepia performanelor de ctre evaluatori O alt eroare perceptual comis de ctre manageri n calitate de evaluatori ai calitii performanei angajailor este aceea a efectului de hallo. Efectul de hallo apare atunci cnd observatorul permite evaluarea unui individ din punctul de vedere al unei caracteristici sau trsturi, tinznd s denatureze evalurile pentru alte trsturi sau caracteristici. Astfel dac simpatia mangerului n raport cu caracteristicile unui angajat poate supraaprecia performanele lui la locul de munc, n mod contrar ntrzierea sistematic a unui salariat la locul de muinc poate fi apeciat drept o msur a neseriozitii i dezinteresului su fa de acel loc de munc i n principiu poate conduce n mod frecvent la subevaluarea performanelor sale. n cadrul primului angajat se contureaz ideea c a fi plcut este o calitate suficient de important, iar n al doilea caz managerul pune accent deosebit pe punctualitate. Copierea personalitii proprii este o alt eroare a evalurii manageriale avnd drept principiu efectul la fel ca mine, prin care un evaluator tinde s fac aprecieri favorabile despre oamenii care sunt similari cu el, din punctul de vedere al pregtirii sau atitudinilor. 4.4.2. Riscurile legate de structura comportamental a decidenilor Asumarea unei decizii manageriale n condiii de risc din punctul de vedere al structurii comportamentale a decidenilor, a constituit obiectul de studiu al mai multor cercettori de prestigiu, precum H.A Simon, promotorul conceptului de raionalitate limitat i L. Festinger, promotorul teoriilor legate de comportamentul organizaional. Avnd n vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional n condiii de risc, se evideniaz n continuare cteva riscuri rezultate din maniera n care elementele decidente, fie c sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri n cadrul Consoriului,etc., i asum deciziile de aciune sau de implicare n proiect. n acest sens, printre cele mai ntlnite riscuri se menioneaz: Absena lurii deciziei sau de ntrziere a comunicrii deciziei adoptate - apare atunci cnd persoana implicat n actul decizional contientizeaz uneori n mod excesiv importana luarii unei hotrri, n acest sens amnd pe ct este de mult posibil asumarea unei responsabiliti. Acest tip de comportament se explic din perspectiva psihologic i sociologic, printr-un
137

complex de factori ce acioneaz de cele mai multe ori sub forma unei structuri compuse. Dintre cei mai importani astfel de factori, se menioneaz: insuficienta ncredere n sine a persoanei ce i asum decizia, experien profesional redus n domeniu, nivelul de exigene foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau motivaii personale deosebite, obligativitatea justificrii n mod sistematic a deciziilor adoptate fa de conducerea societii sau a organizaiei. Se consider faptul c este mai grav de a nu lua o decizie dect a lua o decizie greit, sau parial greit care ulterior se pot corecta sau adpta. Analiza incomplet a situaiilor decizionale se manifest cu precdere atunci cnd elementele decizionale nu cunosc ndeajuns de bine detaliile problemei, au informaii insuficiente sau eronate, sau nu au la dispoziie timpul efectiv necesar efecturii unei analize riguroase. n aceste situaii persoana decident nu poate avea la ndemn ntreaga descriere a situaiei propuse, de cele mai multe ori adoptnd decizii eronate sau pariale cu un posibil impact negativ n derularea ulterioar a proiectului. Necontientizarea consecinelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului se cunoate faptul c deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar presupune abordarea acestora, deciziile fiind de cele mai multe ori luate n condiii de neglijare a circumstanelor pe care acestea le-ar putea avea pentru fiecare dintre obiectivele proiectului.

Practica arat n fapt c nu exist o decizie managerial care s nu implice ntr-un mod mai mult sau mai puin direct, modificri asupra costurilor, ntrzierilor n derularea activitilor sau asupra specificaiilor de ordin tehnic.Spre exemplu ntrzierea n realizarea unor pachete de lucru n cadrul unui proiect se datoreaz unui decizii luate de ctre managerul de proiect de a disponibiliza o parte din personal. Analiza unor astfel de tipuri de situaii ne conduce cu gndul spre abordarea unor soluii pertinente, capabile s ofere o coeren global pe parcursul ntregii derulri a proiectului. Cutarea de soluii la nivel local acest tip de situaie apare atunci cnd persoana decident (managerul de proiect, responsabilul de faz sau de pachet de lucru,etc.) are tendina de a aciona n spiritul unei logici locale , fr a ine cont de consecinele ce pot aprea n cadrul unor alte direcii implicate n cadrul proiectului, sau la nivelul coerenei cu strategia global a instituiei din care acesta face parte. Astfel de situaii sunt ntlnite de obicei n cadrul deciziilor luate de ctre experii tehnici, care consider de obicei c soluia gsit de ctre ei este optim, minimizndu-i pe ct este este posibil aspectele negative ale aplicrii acesteia din punct de vedere al costurilor i alsituaiei sociale. Ceea ce rezult de obicei n final n urma abordrii unei astfel de strategii, este un amalgam de soluii pariale, care risc de a se crete gradul incoerenei decizionale la nivel global al proiectului. Lipsa de concentrare i de cutare a consensului cu toate c n majoritatea situaiilor managerii de proiect afieaz imaginea unei conlucrri perfecte i a unei coerene de idei ntre factorii decizionali implicai n derularea unui proiect, exist i situaii particulare (aa cum este situaia ntlnit n cadrul acestei categorii de riscuri), cnd aceste afirmaii sunt prezente doar la nivel declamativ. n aceste situaii majoritatea deciziilor sunt luate n general n urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect, fr a ncerca de a obine o convergen de idei cu toi factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este aproape de stilul dictatorial n care o persoan decident acioneaz fr a consulta voina majoritii, conducnd n general n rndul participanilor la proiect un sentiment de frustrare, de ne-adeziune la deciziile adoptate, putnd direciona la apariia de situaii tensionate, ce vor face mai dificil implementarea celor stabilite prin obiectivele proiectului. Limitarea numrului de soluii vizate n general majoritatea decidenilor nu iau n calcul toate variantele de scenarii posibile ce pot aprea n derularea unei activiti sau la nivelul global al ntregului proiect. Chiar dac n cadrul acestei categorii de situaii se ine cont de convergena ideilor sau de consens, se poate ntmpla ca judecata s fie realizat ntr-un mod prematur, sau sub presiunea factorilor de timp, sau de realizare a unor obiective, obindu-se n final o soluie

138

care pare la prima vedere satisfctoare. Aceasta ns nu a fost obinut pe baza comparrii cu alte scenarii, pentru a putea discerne n urma unei profunde analize care dintre variante ar putea fi considerat optim n aceast situaie. De cele mai multe ori cnd este prezentat ulterior o alt posib cale, sau scenariu posibil care ar conduce ctre rezultate superioare, acest variant fiind privit cu mult suspiciozitate, urmndu-se de obicei calea adoptat n prim faz. O astfel de abordare a problemelor bazat pe o adoptare a unor strategii iniiale imuabile, conduce de cele mai multe ori ctre probleme deosebite n derularea ulterioar a proiectului, deoarece greelile sau inexactitile se vor amplifica pe principiul bulgrului de zpad nsumnd n dezvoltarea lor i toate aspectele colaterale cu potenial negativ pentru proiect, ce nu au fost luate n calcul n faza iniial. Lipsa de solidaritate n raport cu deciziile adoptate Apare n general atunci cnd nu este obinut consensul sau convergena de opinii a majoritii factorilor decideni n abordarea unor probleme legate de derularea proiectului De obicei reacia factorilor de decizie ce nu au fost consultai apriori n rezolvarea unor anumite probleme, este de dezacord sau chiar de nerecunoatere a celor adoptate. O astfel de categorie de situaii n care exist o lips de solidaritate n raport cu deciziile adoptate, va conduce aproape n mod inevitabil la euarea implementrii deciziilor unilaterale adoptate. Conflictul de interese se regsete preponderent n organizaiile n cadrul crora principalii factori de decizie au obiective sau orientri diferite, puncte de vedere incompatibile, interese n alte structuri organizatorice concurente, ceea ce conduce de cele mai multe ori la apariia unor stri i situaii tensionate n cadrul proiectului. Punerea sub semnul ntrebrii n mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate gestionarea unui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor decizii succesive, mai mult sau mai puin legate ntre ele prin relaii de cauzalitate, n funcie de tipul pe care acestea l ocup n cadrul proiectului. De aici poate aprea suspiciunea unor factori decizionali sau a personalului implicat n derularea proiectului, asupra validitii unor decizii anterioare, ce pot permite prin relaiile de condiionare cu alte decizii, posibilitatea de propagare n lan a unor categorii de erori sistematice. O astfel de suspiciune asupra posibilelor greeli anterioare, este n anumite limite fireasc i chiar benefic procesului decizional. n faze acute ns poate aprea punere la ndoial a ntregului algoritm decizional ce poate conduce n mod inevitabil la blocarea proiectului, prin imposibilitatea implementrii activitilor. Slaba implicare a Conducerii - n rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau n ceea ce privete politica de arbitraj. O astfel de situaie este n general ntlnit n cadrul situaiilor n care persoane cu nalte responsabiliti n cadrul proiectului neglijeaz sau amn luarea unor decizii, lsnd totul spre rezolvare subordonailor. Gravitatea unor astfel de scenarii const n faptul c n derularea unui proiect apar diferite situaii particulare, n care elementul decident nu poate fi dect managerul de proiect, sau o persoan cu rang ierarhic superior n cadrul instituiei sau organizaiei respective. Pentru evitarea unor astfel de situaii se recomand cutivarea unei culturi ale organizaiei, n cadrul creia se va pune accent pe descentralizare i responsabilitate decizional adecvat la toate nivelele de conducere. Slaba capacitate de conducere lidership- elementele cu putere decizional au o personalitate firav, fiind incapabili de a motiva pe ceilali subordonai n cadrul implementrii proiectului. Lipsa unui lider puternic capabil s gestioneza eficient situaiile de criz ce pot aprea n cadrul proiectului, pot conduce adesea ctre accente de insubordonare din partea celorlai participani n cadrul proiectului, ce se pot transforma n funcie de gravitatea lor n conflicte deschise ce afecteaz derularea activitilor propuse. Scurtcircuitarea sau nerespectarea procesului decizional apare de obicei n cadrul structurilor ce beneficiez n general de o organizare precar, att la nivel ierarhic, ct i la cel al definirii atribuiilor individuale. n astfel de situaii fiecare responsabil din cadrul proiectului va aciona conform bunului plac, stabilind propriile principii i obiective ceea ce va conduce n mod evident la scurt-circuitarea procesului decizional

139

Recurgerea la trafic de influen sau corupia din partea persoanelor din structura ierarhic superioar a proiectului n sensul abordrii a ntregului proiect sau a unei pri a acestuia n interes personal. n aceast situaie obiectivele convenite n faz iniial sau mai avansat n cadrul derulrii proiectului sunt viciate de influena i jocul de interese dictat de persoana decident ce organizeaz un astfel de tip de activitate. Pentru un astfel de scenariu, este clar c obiectivele individuale sau de grup nu se mai pot suprapune peste cele ale organizaiei promotoare, rezultnd un conflict de interese major ale cror efecte pot avea un efect distructiv att pentru proiect ct i pentru organizaie. n concluzie putem preciza c riscurile legate de structura comportamental a decidenilor prezint o multitudine de forme i moduri de manifestare avnd evident efecte sau consecine diferite asupra proiectului. Este important de menionat faptul c dei riscurile legate de structura comportamental a decidenilor prezint o abordare individual, acestea sunt puternic interdependente prin relaii de intercondiionare de riscurile privind punerea n practic a elementelor decizionale. 4.4.3. Riscurile legate de punerea n practic a elementelor decizionale Managementul unui proiect impune pe lng identificarea principalelor riscuri legate de comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea n eviden a categoriilor de riscuri ce intervin atunci cnd sunt puse n practic elementele decizionale. Datorit complexitii proceselor decizionale, acestea sunt supuse diferitelor categorii de riscuri, legate n special de suprancrcarea reelelor decizionale, adoptarea unor soluii eronate, ambigue, sau imposibil de introdus n timp util n practic, etc. Aceste riscuri sunt strns legate de: Absena standardizrii proceselor n cadrul actului decizional i a mecanismelor de luare a deciziei datorit absenei documentaiei sau a cadrului coerent care s poat oferi o descriere precis a succesiunii tuturor etapelor implicate n actul decizional, acesta va nregistra diferite impedimente cu repercursiuni evidente n derularea ulterioar a proiectului. De obicei nsi regulile de procedur decizional privind punerea n practic a unor activiti nu sunt ntotdeauna clar definite. Totui cnd acestea exist, se omite ades precizarea unei ierarhii decizionale ce trebuie adoptate (decizii strategice, tactice, operaionale), precum i evidenierea diferitelor nivele de responsabilitate solicitate. Segmentarea prea mare a procesului decizional procesul decizional rspunde de cele mai multe ori unei logici secveniale ale diferitelor decizii ce trebuiesc adoptate, acest fapt limitnd n final posibilitatea de rspuns a decidentului. Folosirea mai multor secvene pentru fiecare proces poate conduce la o suprancrcare cu informaii a factorului decizional, care n acest tip de situaii cade prad efectelor abordrii mult prea n detaliu a unui scenariu. Lipsa de coordonare ntre centrele decizionale- apare de obicei atunci cnd ntr-un proiect exist mai multe centre decizionale, n cadrul crora sunt adoptate un numr important de decizii, fr ca acestea s fi fost nainte corelate. n astfel de situaii lipsa de coordonare conduce ctre incoeren i eficacitate sczut n implementarea activitilor. Numrul prea mare de nivele ierarhice este frecvant ntlnit n cazul structurilor organizatorice supradimensionate sau a proiectelor care au fost n mod detaliat constituite din punct de vedere ierarhic. Un astfel de sistem prezint inerie mare, datorit numeroaselor verigi ce trebuiesc implicate n derularea efectiv a unei activiti, ducnd n general la ntrzierea activitilor n cadrul termenelor limit alocate iniial. Multitudinea de persoane implicate n procesul de luare a deciziei sunt strns legate de organizaiile supradimensionate din punct de vedere al nivelelor ierarhice. Numrul foarte mare de decideni la toate nivelele, se comport ntocmai ca un lan de intermediari n derularea unui proiect, fiind pus n principiu nu numai problema eficienei uni astfel de sistem, ct i a justificrii costurilor mari din punct de vedere al resurselor utilizate ntr-un sistem supradimensionat.

140

Ambiguitatea asupra centrelor de decizie apare datorit faptului c n general structurile ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceea ce reprezint n fapt o multitudine de decideni) i prezint o identificare clar i riguroas a rolului centrelor de decizie n procesul decizional. De obicei n cadul unor astfel de structuri nu este precizat n mod concret nivelul de responsabilitate, precum i gradul de libertate lsat la discreia fiecrui responsabil de centru. n astfel de situaii o multitudine de sarcini nu sunt precis direcionate, ele fiind de multe ori atribuite unor persoane fr atribuii particulare n acest domeniu. Inexistena structurilor sau a procedurilor de arbitraj desfurarea unui proiect impune datorit complexitii sale crearea unor instane de arbitraj ce au drept principali participani conducerea proiectului, membrii consoriului, responsabilii de subproiecte sau activiti, pentru a facilita punerea n practic a deciziilor adoptate. Existena unei astfel de structuri de arbitraj permite reducerea nivelului de apriie a conflictelor i minimizarea riscurilor, lipsa lor conducnd la ngreunarea implementrii deciziilor respectiv blocarea ntregului proiect. n cadrul unei structuri organizatorice respectiv a unui consoriu de proiect un astfel de departament exist intitulat ca departament de arbitraj sau curtea de arbitraj uneori denumit sub diverse alte forme : comitet stratetegic , comitet director , comitet de pilotaj ,etc. Absena sau slaba capitalizare a know how ului nainte de adoptarea unei decizii, toate persoanele cu putere decizional trebuie s-i nsueasc informaiile i competenele necesare derulrii cu succes a activitilor preconizate, deoarece know how ul este un factor esenial n toate procesele decizionale. Exist anumite situaii i conjuncturi cnd tehnicile de know how nu pot fi receptate din cadrul organizaiei, ele trebuind s se regseasc n experiena managerial a persoanelor responsabile. Rezult c absena sau slaba capitalizare a know how ului, va conduce n mod inevitabil ctre atribuirea unor decizii manageriale eronate i la falimentul structurii organizatorice sau proiectului. Ineficiena comunicrii i slabul schimb de informaii un aspect esenial de luat n calcul dup luarea unei decizii l constituie comunicarea acesteia ctre partenerii din cadrul consoriului sau ctre responsabili de subproiecte sau activiti. Dac fluxul informaional nu este corect canalizat, informaiile nu pot ajunge n timp util la nivelul adecvat, n consecin neputnd fi realizate i interpretate la parametrii stabilii iniial. De regul n cadrul unor astfel de sisteme n care exist un slab nivel de informare, mecanismele de punere n practic a diferitelor activiti nu permit schimbul de puncte de vedere, nepermind persoanelor minoritare de a-i putea face cunoscut punctul de vedere. Ineficiena sau lipsa diponibilitii asupra unor informaii complexe de cele mai multe ori n cadrul organizaiilor n care exist un slab flux informaional, deciziile manageriale nu sunt urmate de instruciuni detaliate de punere a acestora n practic mai ales din punct de vedere tehnic, fiind incomplete, contradictorii sau imprecise. n aceste condiii decidenii din ealoanele ierarhice inferioare beneficiaz de informaii pariale, incomplete sau trunchiate, fiind n acest context necesar o analiz individual asupra abordrii acestora, precum i a modului de implementare a activitilor ce decurg din respectivele directive. Interpretarea ntr-o manier personal a unor decizii de ctre elementele decidente din ealoanele inferioare, va conduce ctre ndeprtarea catastrofal n raport cu condiiile i obiectivele iniiale ale proiectului, genernd mari ntrziri sau chiar blocarea ntregului proiect. Lipsa descentralizrii n cadrul procesului decizional poate conduce ctre aplicarea n mod eronat a deciziilor adoptate tocmai datorit lipsei unui sitem flexibil i coerent de conducere, ceea ce va crea situaii tensionate n cadrul echipei de proiect, nenelegeri asupra executrii ordinelor dispuse, sau euarea proiectului. Dificultile legate de mecanismele de pregtire ale deciziilor realitatea demonstreaz n mod practic existena unor rezultate slabe n ceea ce privete utilizarea mecanismelor specifice de pregtire a deciziilor precum utilizarea analizelor sintetice sub forme tabelare i grafice, matrice structurale decizionale, constituirea grupurilor de conducere, etc. Studiile statistice efectuate pe un eantion reprezentativ format din manageri de proiect i persoane de pe diferite nivele
141

ierarhice, cu responsabiliti n cadrul unui proiect, arart utilizarea analizelor sintetice i matricelor n principal ca instrumente retrospective de evaluare a deciziilor i nu n sensul lor propriu de instrumente de prospecie. Pe de alt parte grupurile de lucru, nsrcinate cu analiza decizional i propunerea de soluii constructive, sunt privite n general prin prisma unor structuri greoaie, cu inerie mare. Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect este un factor foarte important implicat n realizarea obiectivelor i a reuitei globale a unui proiect. Probleme mari apar n cazul cnd managerul de proiect nu posed o larg deschidere decizional, caracteristic poziiei ierarhice pe care acesta o posed, rolul su limitndu-se n astfel de condiii la controlul i monitorizarea deciziilor luate.n aceste situaii, magerul de proiect nu dispune de totala ncredere a ealoanelor superioare de conducere din cadrul organizaiei, dar i a celor ierarhic subordonate n cadrul proiectului, vorbind n aceast situaie de o diminuare a autoritii de conducere. Dup acest analiz succint asupra riscurilor implicate de structura comportamental a elementelor decidente, precum i a riscurilor legate de punerea n practic a elementelor decizionale, urmeaz evidenierea unei alte categorii de riscuri foarte importante i anume acelea legate de diferenele culturale nregistrate att ntre membrii Consoriului de proiect ct i n interiorul organizaiilor. 4.4.4. Riscuri legate de diferenele culturale dintre membrii consoriului de proiect i n interiorul structurilor organizatorice A. Aspecte generale Una dintre cele mai sensibile probleme, legate de colaborarea n cadrul proiectelor internaionale, o reprezint abordare diferit a rolului i percepiei culturale de ctre diverse grupuri de indivizi sau extrapolnd de ctre naiuni. n funcie de tipul diferenelor culturale, acestea pot fi difereniate pe mai multe dimensiuni : A1. Diferena de putere- gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal a puterii, incluzndu-i pe cei care dein o putere mai mare ca i pe cei care dein una mai mic.n culturile cu diferena mic fa de putere, inegalitatea este minimizat, superiorii sunt accesibili i diferenelor de putere nu li se atribuie o importan prea mare. n societile cu diferen mare de putere, inegalitatea este acceptat ca fiind natural, superiorii sunt inaccesibili i diferenele de putere sunt subliniate. Printre societile cu diferen mic de putere, gsim Danemarca, Noua Zeeland, Israel i Austria. Grupa societilor su diferene mari de putere cuprinde Filipine, Venezuela i Mexic. Dintr-un grup de 40 de societi, Canada i Statele Unite se claseaz pe locurile 14, respectiv 15, rmnd la mic diferen de putere n timp ce media este de 20. A2. Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se simt neconfortabil n situaiile ambigu i nesigure. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii sunt mai puin preocupate de reguli, conformitate i securitate, iar munca din greu nu este privit ca o virtute (Sigapore, Danemarca i Suedia). La polul opus, culturile cu o evitare puternic a incertitudinii cuprind: Japonia, Grecia i Portugalia. A3.) Cultura i sexele Culturile predominant masculine, difereniaz clar rolul sexelor, sprijin dominaia brbailor i subliniaz performana economic. Culturile predominant femninine apreciaz rolurile mai adaptabile ale persoanelor din punct de vedere masculin i femenin, sublinieaz egalitatea persoanelor femenine i masculine accentund calitatea vieii. Conform unui studiu extrem de interesant efectuat de omul de tiin danez Greet Hofstende, studiu efectuat pe un eantion format din 116000 de angajai ai IBM, localizai n 40 de ri ale lumii, a rezultat c Japonia este cea mai masculin societate, urmat de Austria, Mexic i Venezuela. rile scandinave sunt cele mai feminine. Canada se claseaz aproape la mijloc, n timp ce Statele Unite sunt ntr-o oarecare msur masculine, aflndu-se la jumtatea distanei dintre Japonia i Canada.

142

A4. Individualism/Colectivism sunt societi care tind s sublinieze independena, iniiativa individual i intimitatea. Societile mai colectiviste favorizeaz interdependena i loialitatea fa de familie sau echip. Statele Unite, Australia, Marea Britanie i Canada sunt privite drept cele mai individualiste societi, n timp ce Venezuea, Columbia i Pakistan sunt printre cele mai colectiviste, Japonia situndu-se la mijloc. B. Ciocnirea culturilor perceput n cadrul proiectelor internaionale n afara celor prezentate mai sus, care evideniaz diferenele culturale nregistrate la nivel general pe plan mondial, la nivelul proiectelor de investiii exist particulariti distincte ale ciocnirilor culturale. Este foarte important pentru un promotor de proiecte de cunoate cteva elemente de baz ale culturii managerilor de proiecte, evaluatorilor, monitorilor i responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofieri de proiecte ai Comisiei Europene - CE). B1. Elemente ale culturii managerilor de proiecte 1. Cum i apreciaz succesul managerii de proiecte : Managementul superior practicat n cadrul proiectelor conduse Recunoaterea i aprecierea activitii lor de ctre : beneficiarii direci ai rezultatelor proiectului, responsabili CE, oameni de tiin (n proiectele de cercetare dezvoltare) Executarea lucrrilor planificate n cadrul termenelor stabilite Respectarea termenelor limit pentru rezultate finale i finalizarea proiectului 2. Ce nu apreciaz managerii de proiecte : Lipsa informaiilor aferente despre proiect ce pot conduce la activiti manageriale defectuoase Haosul administrativ Suprizele ce pot aprea n ultima clip n cadrul derulrii proiectului Neaprecierea muncii lor de ctre echipa de proiect, beneficiari, responsabili CE etc. 3. De ce le este team managerilor de proiecte : Tensiuni i nenelegeri contractuale n interiorul Consoriului proiectului nclcarea normelor i prevederilor de confideniale convenite contractual ntre partenerii proiectului Dac acestea au fost, prezentate schematizat, principalele trsturi ale culturii promotorilor de proiecte, considerm n continuare interesant de a prezenta trsturile definitorii ale responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofierii de proiecte), tocmai n sensul de a identifica ciocnirea culturii acestor dou categorii. B2. Elemente ale culturii responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofierilor de proiecte) 1. Cum i apreciaz succesul responsabililor de monitorizarea proiectelor: Lipsa problemelor contractuale n cadrul proiectelor pe care le gestioneaz Proiecte i rapoarte executate de managerii de proiect aa cum sunt solicitate nregistrarea de succese reale n cadrul proiectelor: nregistratea de progrese tiinifice remarcabile, acordarea unor premii internaionale (n general oamenilor de tiin participani n cadrul proiectelor de cercetare - dezvoltare), publicarea de ci i tratate de referin pe baza rezultatelor proiectelor ncheiate nelegerea sistemului de evaluare al acestora de ctre managerii de proiect (ierarhie, formaliti necesare depunerii proiectelor, termene limit, etc) 2.Ce nu apreciaz responsabililor de monitorizarea proiectelor: Problemele dificile sau fr soluionare ce pot interveni n cadrul derulrii i/sau implementrii proiectului Surprizele neprevzute n derularea proiectelor Neclariti n derularea proiectelor 3.De ce le este team responsabililor de monitorizarea proiectelor: Probleme contractuale dificile sau insurmontabile ntrzieri n cadrul activitilor preconizate sau a finalizrii proiectelor

143

nelegnd aceste elemente culturale definitorii att ale managerilor de proiecte, ct i ale responsabililor de monitorizarea proiectelor, un posibil promotor al unui proiect de investiii, poate s i organizeze aciunile ntr-o astfel de msur nct s fie capabil s minimizeze ntr-un mod semnificativ efectele ciocnirilor culturale prezentate mai sus. 4.4.5. Percepia riscului Percepia riscului de ctre public este influenat de ctre emoii. Percepia social se bazeaz pe date observate i pe cunotinele pe care le avem despre persoanele ce aparin acelui grup. Exist patru imagini ale riscului care apar n percepia publicului. [7, 20, 16] A.. PERICOLUL IMINENT ("SABIA LUI DAMOCLES ) Riscul este considerat o ameninare care poate lovi n orice moment i poate determina un dezastru, sursa de risc fiind artificial. Pericolul const n imposibilitatea de a prevedea momentul accidentului. Exemplu: percepia publicului c centralele nucleare pot provoca n orice clip catastrofe. B. RISC INVIZIBIL ("CUTIA PANDOREI - SLOW KILLERS" ) Riscul este o ameninare invizibil la sntatea sau bunstarea publicului . Efectele apar cu ntrziere i nu sunt de natur catastrofal. Publicul nu are acces direct la informaia, depinde de surse exteme Credibilitatea sursei de informare este crucial. Risc minor, dar tendina de nvinovire a celor implicai este puternic. Exemplu: conservani, aditivi alimentari, legume supuse ingineri ei genetice C. RAPORTUL COSTURI-BENEFICII ("BALANA ATENEI") Publicul percepe riscul ca diferena dintre ceea ce ctig i ceea ce pierde . Percepia a riscului este limitat la ctiguri sau pierderi financiare. n aceste situaii funcioneaz gndirea probabilistic. Exemplu: jocuri de noroc D. RISC VOLUNTAR ( "RISCUL DE DRAGUL RISCULUI MITUL LUI HERCULE) Riscul este dorit i exploatat n mod activ, expunerea la risc fiind voluntar. Exist percepia c subiectul poate controla riscul cu ajutorul ndemnrii. Consecinele nu sunt catastrofale Exemplu: sporturi mai mult sau mai puin extreme.

4.5. Managementul conflictelor


4.5.1. Elemente de principiu Conflictul este o situaie de for major care apare ntre dou sau mai multe pri, respectiv n cazul proiectelor parteneri de proiect, n cursul cruia, fiecare partener caut s impun celuilalt n mod impulsiv punctul su de vedere i voina sa ntr-un anumit domeniu. Conflictul poate deveni un element de risc major n elaborarea, realizarea i finalizarea proiectului. Nu toate situaiile negative sunt conflicte i nu toate conflictele sunt, neaprat negative. Relaiile dintre membrii unei echipe se consolideaz din conflictele pozitiv direcionate, depite i lichidate. [7, 9, 16]. Contextul profesional conduce la apariia de situaii n care raportul de fore, relaii de putere, de autoritate i de dependen ierarhic creeaz dezechilibre n interiorul echipei de proiect. Aceste fenomene apar fie datorit opoziiei comportamentale a interlocutorului n momentul transmiterii mesajului, fie mesajului ilogic transmis. Ele produc dificulti n comunicarea proprie a partenerilor, sau a membrilor echipei rezultnd o disfuncionalitate a consoriului sau a echipei proiectului. Conflictul poate duce la blocarea proiectului. Conflictul este legat fundamental de schimbul de idei informaii care se efectueaz simbolic ntre cele dou pri, ori de perceperea n mod diferit a acestui schimb. Aceast diferen de reprezentare a relaiei de schimb (care este
144

reprezentat n fond prin munc), conduce la conflict. Se poate evita escaladarea conflictului i lichidarea amplificrii acestuia, convingndu-l pe interlocutor c a fost ascultat i c punctul lui de vedere a fost neles. Managementul unui conflict n cadrul unui proiect impune urmtoarele: Aducerea interlocutorului n situaia de a-i defini pozoia. Acceptarea poziiei lui i confirmarea acesteia. Reformularea aspectului negativ sub o form constructiv, cutnd punctele de consens. ntotdeauna managerul unui proiect trebuie s reinterpreteze favorabil tot ceea ce apare negativ, folosind acelai limbaj ca i interlocutorul su cu condiia respectrii unui limbaj decent i al respectului reciproc. ntr-un conflict latent n cadrul unui proiect, managerul prefer ateptarea i tcerea, temporizarea n vederea scderii tensiunilor. Dac este implicat, trebuie s adopte o atitudine pozitiv pentru rezolvarea conflictului. n situaia n care nu este implicat trebuie s adopte o poziie neutr. Negocierea conflictului este un eveniment important n cadrul managementului riscului n desfurarea unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu este vorba de un demers care rezolv n totalitate conflictul: este imposibil de negociat i de rezolvat, n mod durabil un conflict, dac cele dou pri n opziie nu doresc acest lucru i nu sunt decise s adopte concesii pentru rezolvarea conflictelor. Negocierea trebuie s fie fcut de ctre o persoan neimplicat direct. Etapele de negociere a conflictelor sunt urmtoarele: [7, 9, 16] Calmarea conflictului i detensionarea lui Definirea cadrului de discutare a conflictului Rediscutarea problemelor, obiectiv, fr judecat definitiv sau opinie preconceput Cutarea i sublinierea punctelor comune Cutarea intereselor comune Reformularea n scris a revendicrilor fiecreia dintre pri Cutarea mpreun de ctre prile implicate a unor soluii amiabile Reformularea soluiilor i evaluarea importanei lor Concluzionare prin alegerea unei soluii, eventual declarat provizorie Este foarte important ca adversarii s ias din conflict cu sentimentul c nu au pierdiut. Pentru acesta se pot aplica cu succes tacticile care evit declararea unui ctigtor sau a unui perdant, primul temndu-se tot timpul de frustrrile celui de-al doilea. Cea mai bun soluie const n respectarea adversarului sau adversarilor, cutnd cu adevrat soluii profitabile pentru toi, care s conduc la realizarea optim a proiectului. 4.5.2. Caracteristicile rezolvrii conflictelor n funcie de tipul de existen al conflictelor caracteristicile rezolvrii conflictelor snt: I) Conflicte ntre superior i subordonat a) Autoritar: Nu exist conflict posibil, altfel nseamn excluderea subordonatului. b) Paternalist: Conflictul este de negndit. Este de ordinul atacului moralei. c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat, convingnd subordonatul c nu are dreptate. Exist totui o discuie. d) Participativ: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute ca atare. e) ngduitor: Conflictele sunt frecvente dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute ca atare. f) Pervers: Conflictul este negat. Cel mai des, adevratele conflicte sunt deplasate spre probleme afective sau probleme secundare. De altfel, nu exist nici un sistem de rezolvare a conflictelor i acestea persist. II) Conflicte ntre subordonai n cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant ntlnite sunt:

145

a) b) c) d) e) f)

Autoritar: Se mparte vina ntre subordonai i este pedepsit toat lumea Paternalist: Cel mai mare are ntotdeauna dreptate Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de ctre subordonai ntre ei Participativ: Superiorul arbitreaz conflictele i faciliteaz negocierile ngduitor: Subordonaii se descurc singuri Pervers: Conflictele sunt ntreinute cu grij

4.5.3. Managementul conflictelor n cadrul proiectelor Participarea instituiilor publice sau private n cadrul proiectelor internaionale se face prin alctuirea unui consoriu de proiect format din parteneri cu personalitate juridic, avnd drepturi i obligaii foarte bine definite n cadrul derulrii i implementrii proiectului. Numrul de parteneri n cadrul consoriului este n general corelat cu posibilitatea realizrii optime a obiectivelor descrise n structura pachetelor de lucru (subproiectelor) din cadrul proiectului. Datorit multitudinii de tipuri de programe europene i de colaborare internaional, finanate din surse diferite ( PHARE, UE, BERD, FMI, etc.), regulile de participare ale instituiilor promotoare n cadrul unor astfel de programe, difer structural n funcie de cerinele specifice de aplicare ale fiecrui program. Astfel, dac n cadrul unor tipuri de programe de finanare, n general pentru cele ce au aplicabilitate n domeniul educaional i social, este posibil n anumite situaii s nu fie necesar constituirea de consorii n cadrul proiectelor propuse, instituia promotoare a proiectului fiind unica participant n cadrul proiectului, eventual subcontractnd o parte din activitile sale ctre teri, pentru alte sfere de activitateprecum proiecte implicate n activiti de cercetare & dezvoltare, infrastructur, nfiinarea de reele de colaborare transfrontaliere, etc. este practic imposibil relizarea activitilor prognozate de ctre o singur societate. Pentru a ntri semnificaia parteneriatului n cadrul Consoriilor, multe programe de finanare impun prin condiiile de eligibilitate adresate propuntorilor de proiecte i numrul minim de parteneri constituieni ai Consoriului de proiect. Exemplu n cadrul programului de finanare X, condiiile de eligibiltate stipuleaz c numrul minim de parteneri participani n cadrul consoriului este de 3, primul partener fiind considerat instituia promotoare a proiectului, pentru ceilali doi stipulndu-se n mod expres c cel puin unul dintre acetia trebuie s fac parte dintr-o ar membr a U.E Nendeplinirea acestor condiii de eligibilitate expres prevzute n cadrul programului respectiv de finanare va conduce automat ctre respingerea proiectului de investiii propus. Acesta este primul risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului ce rezult tocmai din nerespectarea fidel a condiiilor exprese stipulate n cadrul acestui program. ntr-o prim apreciere putem aprecia acest condiie drept una cantitativ, fiind referitoare strict la numrul de componei ai consoriului. Cel de-al doilea risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului n demersurile ntreprinse pentru a realiza un proiect de investiii ctigtor, l reprezint calitatea instituiilor constituente ale consoriului. Este extrem de important ca toi constituenii consoriului s fie eligibili din punctul de vedere al participrii n cadrul proiectului, referitor la tipul structurii organizatorice (S.A, S.R.L, O.N.G, etc.) ct i al domeniului de activitate al acesteia care trebuie s fie perfect compatibil att cu domeniile expres prevzute n cadrul programului de investiii, acolo unde este cazul, precum i cu activitile pe care aceasta ar trebui s le realizeze n cadrul pachetelor de lucru stabilite n proiect. Un alt aspect semnificativ, care dei nu reprezint o condiie obligatorie, este deosebit de apreciat de ctre evaluatori i evaluatorii de proiect, avnd alocate n acest sens i n structura proiectului ntrebri specifice, iar n cadrul grilei de evaluare un punctaj special, l reprezint experiena relevant a partenerilor membrii ai consoriului n derularea unor proiecte internaionale similare aprobate.
146

Se apreciaz astfel pozitiv, experiena relevant a membrilor consoriului n domeniu implemntrii proiectelor internaionale, acest aspect putnd reprezenta i unul din criteriile de selecie a instituiilor partenere pentru managerul de proiect. Pentru a nelege mai profund semnificaia aspecvtelor mai sus semnalate v propunem spre analiz urmtoarele aspecte: Exemplu: Un manager de proiect a fost desemnat de ctre directorul general al structurii organizatorice n care lucreaz s participe la elaborarea unei propuneri de proiect pentru atragerea de fonduri de investiii pentru modernizarea unui sector al respectivei organizaii. n calitate de manager al proiectului a pornit la alctuirea consoriului, focalizndu-se pe experiena relevant a partenerilor n scopul executrii activitilor din cadrul subproiectelor alocate pentru fiecare dintre acetia. Proiectul a fost depus n termen cu toate anexe necesare completate conform cerinelor programului de finanare. Totui n urma evalurii de ctre experi acesta a fost respins. Motivul? Dei activitile proiectului erau descrise n mod detaliat i corect, totui managerul de proiect nu a inut cont de faptul c unul dintre partenerii consoriului era un ONG i nu avea drept de participare n cadrul proiectului respectiv. n acest caz neeligibilitatea unui partener din cadrul consoriului conduce la anularea muncii pentru ntreaga propunere de proiect. Toate aceste situaii conduc la crearea unor stri conflictuale n cadrul colectivelor de proiect i la blocarea unor colaborri viitoare. Analiznd toate aceste aspecte se dau urmtoarele sugestii viitorilor promotori de proiecte n scopul evitrii riscurilor majore i conflictelor la alctuirea unui consoriu de proiect: Creai un parteneriat stabil n cadrul consoriului cu o structur echilibrat, capabil s rspund att dezvoltrii tehnologice dar i cerinelor pieei. n acest mod vei evita riscul de a fi neperformani sau neprofitabili. Asigurai pe ct posibil complementaritatea activitilor ndeplinite de ctre partenerii dumneavoastr n cadrul unui proiect i evitai suprapunerea sarcinilor i obligaiilor acestora, ce pot conduce la blocarea proiectului. Stabilii pe baz de acord consensual obiective proiectului, precum i implicarea fiecruia dintre parteneri n cadrul activitilor stabilite. Asigurai-v de fiecare dat c partenerii dumneavoastr au neles perfect ce au de fcut n cadrul proiectului i verificai de fiecare dat calitatea lucrrilor i serviciilor executate de ctre acetia. Interesai-v foarte bine nainte de a stabili o relaie de parteneriat n cadrul consoriului de reputaia fiecrui instituii participante n cadrul proiectului ct i de a a reprezentanilor acesteia care vor participa la elaborarea propunerii de proiect i a proiectului. Numai astfel putei evita riscul de a ajunge n situaia managerului dat n exemplul de mai sus i de a v fi respins proiectul. Totodat se evit i alte situaii conflictuale ulterioare. 4.5.4. Analiza situaiilor de criz n cadrul consoriilor de proiect Este evident c elementele conflictuale n cadrul consoriilor mbrac diferite forme i prezint diferite intensiti de manifestare n funcie de condiiile particulare ce pot fi ndeplinite la un anumit moment dat. Se prezint principali factori ce conduc la apariia situaiilor de criz n cadrul Consoriilor de proiect: Prsirea Consoriului de ctre unul dintre participanii n cadrul proiectului Soluii manageriale: - contactarea imediat a Finanatorului i a instituiilor responsabile de implementarea proiectului n scopul aducerii la cunotin a acestei situaii - informarea restului de parteneri din cadrul consoriului i stabilirea unor msuri adecvate de comun acord

147

nlocuirea partenerului i redistribuirea sarcinilor n cadrul pachetelor de lucru ajustarea n mod corespunztor a contractelor i eventual a bugetului, acolo unde este cazul. Schimbri n cadrul conducerii unei organizaii partenere din consoriu. Soluii manageriale: - contactarea imediat a Finanatorului. - informarea consoriului i stabilirea unor msuri adecvate de comun acord - construirea de rapoarte n scopul explicrii i prognozrii posibilelor ntrzieri ale executrii activitilor sau apariiei rezultatelor proiectului - pstrarea unor contacte permanente cu partenerii de proiect ncetarea respectrii obligaiilor contractuale de ctre unul sau mai muli parteneri din consoriu Soluii manageriale: - informarea imediat a Finanatorului. - gsirea unor soluii acceptabile pe bza acordului consensual al partenerilor din consoriu - derularea procedurilor referitoare la situaiile de nerespectare a clauzelor contrectuale de cel puin unul dintre parteneri . Eventuala estimare a prejudiciului i plata daunelor datorate de ctre partea responsabil ntrzieri n derularea activitilor de ctre unul sau mai muli parteneri din consoriu Soluii manageriale: - notificarea ctre Finanator i intocmirea unui raport explicativ - gsirea unei soluii consensuale ntre parteneri de soluionare a problemei - negocierea cu Finanator a majorrii temenelor de finalizare a lucrrilor - eventuala penalizare a partenerului responsabil, conform celor stabilite contractual n afar de evidenierea principalilor factori ce pot conduce la apariia unor stri conflictuale n cadrul unui consoriu, este deopotriv important de realizat o analiz introspectiv asupra principalelor motive ce stau la baza dezvoltrii acestor tipuri de factori. Aceste tipuri de stri conflictuale consoriului au la baz diferenele semnificative de ordin: cultural (ciocnirea culturilor n cadrul membrilor consoriului) diferene valorice n domeniul competenelor profesionale interese proprii divergente percepia diferit a unor probleme stabilite afiniti diferite n cadrul proiectului Aceste diferene semnificative ce au ca baz motivele mai sus enumerate, pot conduce ctre instalarea germenilor strilor conflictuele, ce se vor manifesta n faz incipient prin: lupte pentru putere sau de afirmare a legitimitii de putere n cadrul Consoriilor conflicte asupra mpririi rolurilor i responsabilitilor n cadrul proiectului conflicte generate de acuzarea de incompeten profesional sau decizional a unor participani n cadrul proiectului conflicte generate de neparticiparea n cadrul actelor decizionale conflicte generate de diferenele de obiective a membrilor consoriului Avnd n vedere cele mai sus prezentate se concluzioneaz c apariia a diferite surse de conflicte de intensiti diferite n cadrul unui proiect, depind deopotriv de personalul responsabil de faze/pachete de lucru, personalul intern de execuie al proiectului, de managerul general i structura de conducere a proiectului, dar i de ctre membrii consoriului, sau personalul auxiliar. n acest sens vom prezenta n urmtorul grafic relaia dintre principalele surse de conflicte/risc ce apar n cadrul unui proeict i nivelul de intensitate a surselor de conflict n funcie de prile implicate. (Tab.4.1).[9, 15, 36]

148

Dup cum se poate observa conflictele de magnitudine mare n cadrul Consoriilor apar asupra prioritilor i obiectivelor proiectului, exigenelor de ordin tehnic i n special n domeniul conflictelor individuale i interpersonale. Este lesne de neles c atribuia detensionrii acestor stri conflictuale n cadrul consoriului revin managerului de proiect, care prin experiena acumulat dar i prin tehnicile de know how abordate s poate conduce ctre rezolvarea eficient din stadiu incipient a unor astfel de probleme. Studiile arat c reuita global a unui proiect se bazeaz n mare msur pe conlucrarea armonioas a tuturor factorilor decizionali implicai n derularea sau implementarea unor activiti i stabilirea unei relaii de parteriat solide i eficiente ntre membrii consoriului. Datorit evoluiei continue a managementului riscului ca tiin dar i a diversificrii tipurilor de relaii interumane, sursele de conflict n cadrul proiectelor au nregistrat o puternic evoluie i continu diversificare, fiind necesar n acest sens o analiz specific.

Pri implicate n conflict Responsabili Personal de pachete/ de excuie faze de lucru pachete/ faze de lucru Planificare Prioriti i obiective Alocarea de resurse umane Exigene tehnice Proceduri administrative Conflicte individuale i interpersonale Respectarea costurilor i a bugetului

Membrii ai consoriului Manager sau ai General echipei de proiect

Person al auxilia r

Surse conflicte/risc proiecte

de n

Tab.4.1. Nivelul de intensitate a surselor de conflict 4.5.5. Evoluia conflictelor i a modalitilor de soluionare a lor n cadrul proiectelor Fiind considerat drept una dintre cele mai importante teme de studiu de ctre ctre specialitii implicai n analiza domeniului managerial, gestionarea conflictelor n cadrul proiectelor a cunoscut mai multe abordri acela mai remarcabile dintre acestea fiind deschise de ctre H.J Thamhain i D.L Wilemon n 1975, culminnd cu studiul ntreprins de ctre D.S Keszbom n 1992, asupra principalelor surse de riscuri de conflict n proiecte. [15, 20, 36] Astfel n studiul ntreprins n 1975 de ctre H.J Thamhain i D.L Wilemon asupra unui eantion reprezentativ format din 100 de manageri de proiect nord americani, au reieit drept principale surse de risc major de conflict n proiecte, n ordinea importanei de producere a acestora: riscurile asupra planificrii
149

riscurile asupra prioritilor i obiectivelor riscurile asupra alocrii de resurse umane riscurile asupra exigenelor de ordin tehnic riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ riscurile asupra conflictelor individuale i interpersonale riscurile asupra costurilor i bugetului Toate acestea erau poziionate pe o scal de magnitudine a riscurilor de la risc slab (cruia i era atribuit valoarea 0) la risc ridicat(cruia i era atribuit valoarea 3). Pentru fiecare dintre sursele de risc menionate, fiecare manager de risc sau persoan decident cu responsabiliti similare, trebuia s determine importana relativ a factorilor de risc raportndu-le n cadrul a cinci categorii distincte dup cum urmeaz: conflicte referitoare la funcionarea departamentelor conflicte cu persoanele delegate conflicte ntre membrii echipei de proiect conflicte cu ealoanele ierarhice superioare conflicte cu subordonaii Faza urmtoare se referea la atribuirea de note de la 0 la 3, pentru fiecare dintre capitolele mai sus menionate. n acest sens intensitatea medie era calculat, fcnd media celor cinci note atribuite. Acest clasificare avea drept fundament rezultatele studiului efectuat ce prezenta urmtoarele aspecte, ca poteniale surse de conflict: Majoritatea atribuiilor n cadrul proiectului sunt ambigue Prea marea diversificare a competenelor pentru fiecare dintre persoanele implicate n activiti nelegearea deplin a ordinelor ierarhice superioare de ctre subordonai, genereaz riscuri sczute Autoritate ierarhic excesiv, ndreptat spre aspecte punitive nejustificate asupra responsabililor de activiti n cadrul proiectelor, constituie o surs sigur de risc. nelegerea parial sau nenelegerea obiectivelor specifice ale proiectului de ctre diferite persoane cu responsabiliti diferite n cadrul proiectului, conduc ctre surse de conflicte majore n interiorul organizaiei. Analiznd modelul propus de ctre H.J. Thamhain i D.L. Wilemon n 1975 i innd cont de continua diversificare a surselor de conflict n interiorul unui proiect, D.S. Kezbom ntreprindea un studiu extrem de complex asupra a 500 de companii nord-americane, oprindu-se asupra unui eantion reprezentativ format din 285 de manageri de proiect sau persoane decizionale din ealoane ierarhice superioare, ce erau chestionate asupra principalilor factori de risc, dar i asupra magnitudinii de manifestare a acestora. Scopul declarat al acestui studiu era de a reactualiza tipologia factorilor de risc majori ce intervin n derularea unui proiect, valoriznd n premier ns i examinarea poziiei ierarhice a responsabilului de proiect, structura organizatoric de implementare, nivelul de complexitate tehnologic, mrimea i durata proiectului. n urma centralizrii datelor i a analizei rezultatelor nregistrate, a rezultat nu numai realizarea unui clasament diferit de cel realizat n 1975, dar i introducerea a ase noi factori de conflict: Conflicte anterioare nesoluionate Inadaptarea sistemelor de motivaie a personalului Conflictele legate de structura de comunicare i sistemul de informare Ambiguitatea rolurilor n raport cu structura organizaional Conflicte legate de lidership ne-performant Conflicte legate de jocuri de influen

150

Realiznd o clasificare n funcie de magnitudinea acestora, precum i a importanei jucate n cadrul structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea urmtoarea clasificare: [15, 20, 36]

Tip de conflict
Conflicte anterioare nesolutionate Exigente tehnice Inadaptarea sistemelor motivationale Respectarea costurilor si a bugetului Roluri ambigue/Structura organizationala Lidership Planificare Alocarea de resurse umane Proceduri adminstrative Jocuri de influenta Comunicatii/ sisteme informationale Conflicte individuale si interpersonale Prioritati si obiective

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

Intensitatea conflictului

Fig.4.5. Analiza surselor de conflict n proiecte n urma identificrii acestor noi tipuri de factori de risc a fost modificat i modalitatea de determinare a intensitii medii a conflictului pentru fiecare dintre sursele de conflict: 1. Fiecare dintre persoanele intervievate va enumera n ordine descresctoare principalele 7 surse de conflict 2. Pentru fiecare dintre aceste surse de conflict se vor atribui note de la 1 la 7 (nota 7 se va atribui pentru o surs de rangul 1, 6 pentru o surs de rangul 2, ..) 3. Pentru fiecare dintre sursele de conflict se vor identifica frecvenele de apariie ale acestora n funcie de rangul care le-a fost atribuit 4. Pentru fiecare dintre surse ct i pentru fiecare dintre cele 7 ranguri, se va calcula un scor ce va fi egal cu frecvena x, nota corespunztoare fiecrui rang 5. n final, pentru fiecare dintre scorurile calculate se va determnia intensatea sa medie, prin adunarea scorurilor obinute i raportarea lor la fiecare dintre cele 7 ranguri. Analiznd toate aceste aspecte se concluzioneaz asupra dinamismului evoluiei factorilor de risc, precum i a continuei lor diversificri i adaptri la evoluia societii moderne la nivel general dar i n particular asupra creterii deosebite a importanei managementului de proiect Tendinele viitoare ale societii n paralel cu mbuntirea continua a tehnicilor manageriale, vor conduce ctre noi studii ce vor avea drept rol adaptarea continu a factorilor de risc la noile cerine ce se vor impune.

151

4.6. Managementul riscului operaional


4.6.1. Elemente de principiu Riscul operaional este definit ca fiind riscul de nregistrare a unor pierderi rezultate n urma inadecvanei sau inoperativitii unor procese, membri ai personalului sau tehnologii interne sau ca urmare a aciunii unor factori externi (Figura 1.6). [40, 59, 104, 106] - Riscuri de proces: acestea cuprind ineficienele diferitelor procese de afaceri n cadrul organizaiei procese care au ca reper valoarea produselor (vnzri, marketing, proiectare), precum i procese ce sprijin valoarea (IT, resurse umane). - Riscuri de personal: n aceast categorie intr erorile angajailor, indisponibilitatea acestora, recrutarea i evoluia inadecvat. - Riscuri de tehnologie: cuprind disfuncionaliti ale sistemelor tehnologice operative sau managementul deficitar al acestora. - Riscuri externe: aici sunt incluse riscurile de pierderi cauzate de aciunea unor factori externi precum aciunea competitorilor, frauda extern, schimbarea cadrului de reglementri, evenimentele macro- i socio-economice.

Fig.4.6. Factorii care intr n structura riscului operaional Structurile organizatorice de performan i n special societile bancare i financiare necessit n mod obligatoriu implantarea unor sisteme robuste de management al riscului operaional. Aceast abordare sistematic a managementului operaional necesit o structur de control desemnat s cuprind spectrul complet al riscurilor din cadrul unei firme. Nivelul crescut de interes n managementul riscului operaional a fost stimulat de anumii factori: o Creterea complexitii produselor financiare i mecanismelor de tranzacionare, n special a dezvoltrii produselor derivate; o Introducerea unor noi cerine de ctre organele de reglementare, cu atenie particular asupra metodelor de calcul a volumului de capital de rezerv; o Recunoaterea limitelor sistemelor anterioare de management al riscului operaional i a faptului c un nivel ridicat al eficienei acestora poate fi atins doar prin mbuntirea semnificativ a proceselor i aplicarea tehnologiilor moderne; i o Creterea experienei n aplicaiile practice ale tehnicilor statistice care s rspund provocrilor managementului riscului Componentele cheie ale managementului riscului operaional sunt reprezentate de conceperea unor soluii care s prentmpine factori componeni ai riscului operaional: riscuri de proces, riscuri de tehnologie, riscuri externe. Etapele unui proces eficient de management al riscului operaional, se indic n figura 1.7.

152

Fig.4.7. Procesul de management al riscului operaional Etapa 1 - Stabilirea politicii: Politicile care definesc un management eficient al riscului operaional trebuie s fie urmate ndeaproape de organizaie. Acestea contribuie la toate aspectele mbuntirii continue n performana afacerilor. Responsabilitile asumate n faa comunitii de afaceri trebuiesc ndeplinite n spiritul i litera legii. Ateptrile acionarilor, angajailor, clienilor i societii n general trebuie satisfcute. Exist abordri care permit evoluia activelor intangibile care au rolul de a reduce pierderile financiare. Etapa 2 - Organizarea: Pentru a pune n aplicare politicile mai sus definite, este necesar motivarea i stabilirea atribuiilor managementului n vederea protejrii succesului pe termen lung al firmei prin: - stimularea participrii eficiente din partea angajailor - susinerea comunicrii eficiente i a promovrii competenei care s permit tuturor angajailor s contribuie la eforturile de implementare a managementului riscului operaional. Leaderii companiei trebuie s cultive o percepie pozitiv a riscului, s sintetizeze viziunea i valorile legate de risc. Etapa 3 Implementarea: Un plan sistematic de implementare a managementului riscului operaional este necesar pentru a definitiva un sistem eficient. Scopul este minimizarea riscului. Metodele de evaluare a riscului sunt utilizate pentru a se decide asupra prioritilor i a stabili obiectivele de eliminare a hazardului i reduce a riscurilor. Dac riscurile nu pot fi controlate din interior, atunci sunt luate n considerare diferite metode de transfer al acestora, prin apelul la instrumentele pieei financiare sau prin asigurri. Elementele cheie ale procesului de implementare sunt: ( Fig.1.8.) o difinirea/revizuirea categoriilor de risc: Primul pas este stabilirea definiiilor comune a categoriilor de risc, a riscurilor ca evenimente i a interdependenelor dintre acestea. Aceasta este o abordare de sus n jos, n care riscurile sunt legate de pierderi. n scopul cagorisirii i izolrii conflictelor i ineficienelor se poate realiza o schem comprehensiv a procesului. o Evaluarea riscurilor: sunt necesare unele forme de evaluare iniial a tuturor riscurilor bazate pe impactul i probabilitatea acestora n scopul conturrii unei imagini comune asupra celor mai semnificative riscuri o Definirea strategiei de risc: bazat pe acordul privind nivelurile acceptabile pentru fiecare risc o Indicatorii cheie pentru risc: sunt folosii pentru a depista riscurile care intr n intervalele de atenie. n aceste cazuri, se face apelul la msuri i proceduri speciale pentru diminuarea riscurilor i atenuarea efectelor negative
153

o Definirea aciunilor strategice i diminuarea riscului: Pentru a asigura normalizarea valorilor indicatorilor mai sus menionai, este necesar definirea unor aciuni strategice. o Monitorizarea riscului i a mediului de afaceri: Efectuarea unor rapoarte privind evoluia indicatorilor de risc evideniaz ariile critice n care este necesar aplicarea unor msuri speciale. Abordarea strategic este sprijinit de activiti tactice. Pentru asigurarea consecvenei politicilor ntreprinse de manageri i a participrii active n activitatea de management al riscului, ar trebui ndeplinite urmtoarele msuri: o Stabilirea unor valori int petru indicatorii de risc o Monitorizarea indicatorilor de risc o Iniierea unor operaiuni: prin impunerea unor intervale mai mici de frecven pentru monitorizare, un manager trebuie s ia msuri de prevenire a escaladrii valorilor indicatorilor de risc. Prin urmare, top managementul va avea o viziune de ansamblu a operaiunilor riscante conectate cu activitatea sa. o Identificarea noilor surse de risc

Fig.4.8. Elementele cheie n procesul de implementare Etapa 4 Msurarea performanei Performana sistemului de management al riscului operaional este msurat prin utilizarea unor standarde care scoate n eviden ariile care necesit mbuntiri. Monitorizarea proactiv reflect eficiena funcionrii sistemului. n acest caz, se au n vedere att factorii interni ct i cei externi. Obiectivele monitorizrii active i proactive sunt: o Determinarea rapid a cauzelor performanelor inferioare standardelor o Identificarea implicaiilor structurii sistemului de management al riscului Etapa 5 Audit: Organizaia nva din toate experienele relevante i aplic cunotinele dobndite. Exist rapoarte sistematice asupra performanelor bazate pe activitile de monitorizare i din consultrile individuale din ntreg sistemul de management al riscului. Toate acestea constituie bazele auto-reglementrii n compatibilitii cu diferite standarde naionale i internaionale. Evoluia constant a politicilor, sistemelor, tehnicilor de msurare a riscului i a controlului presupune implicarea activ i continua mbuntire. Performane deosebite se realizeaz prin:
154

urmrirea indicatorilor de performan comparaie cu cei mai buni competitori n ramura de activitate

n cele din urm, feedback-ul de ansamblu este un aspect esenial al procesului de management al riscului. Activitatea de management al riscului nu este una liniar, ci reprezint un ciclu de activiti continuu mbuntit, a crui eficien este critic pentru succesul de ansamblu al sistemului. 4.6.2. Rolul personalului n managementul riscului operaional Evenimentele care cauzeaz pierderi sunt aleatorii. n general, aceste pierderi survin ca urmare a eecurilor activitii de control i implic aciunea unor factori multipli. Cauza imediat ar putea fi un eec al personalului sau al echipamentelor tehnice, dar, n general, sunt urmri ale nendeplinirii corespunztoare ale sarcinilor managementului. Scopul este minimizarea contribuiilor limitrilor umane prin examinarea structurii organizaionale i a modului n care sunt atribuite responsabilitile. Firmele care implementeaz un sistem eficient de management al riscului reuesc s creeze un cadru propice maximizrii contribuiei individuale sau grupate a angajailor. Obiectivele riscului operaional sunt privite n acelai mod precum celelalte obiective ale afacerii. Acestea devin parte a culturii organizaionale i sunt recunoscute explicit prin transformarea riscului operaional ntr-o component permanent inclus pe lista responsabilitilor directorilor executivi. Abordarea trebuie s nceap de la structurile superioare ale organizaiei. Sprijinul activ, vizibil, spiritul de conducere i implicarea directorilor este fundamental pentru succesul managementului riscului operaional. Prin intermediul propriului comportament, directorii generali trebuie s transmit liniile directoare care guverneaz politicile de risc. Riscul operaional este o problem care intr n responsabilitile directe ale board-ului executiv, eforturile conectate cu acest domeniu fiind coordonate la acest nivel al organizaiei. Factorii organizaionali: au o influen major asupra comportamentului individual sau de grup, cu toate c, deseori, n atribuirea sarcinilor i investigarea evenimentelor provocatoare de pierderi, acestora nu li se acord atenia cuvenit. Factorii legai de poziia n cadrul companiei: influeneaz direct performanele individuale i controlul riscului. Responsabilitile ar trebui mprite conform unor principii financiare i operaionale bine definite, capabile s ia n calcul limitrile performanelor umane. Nepotrivirile ntre cerinele poziiei i capacitile angajatului cresc probabilitatea unor erori viitoare. Compatibilitatea poziiei cu profilul angajatului contribuie decisiv la asigurarea unor performane consistente. Acest lucru implic luarea n calcul a cerinelor informaionale individuale precum i a percepiei atribuiilor. Factorii personali: Atributele pe care angajaii le aduc poziiilor deinute n cadrul companiei pot fi punctele forte sau slbiciunile relaionate la cerinele unei anumite sarcini. Aceste atribute pot include obiceiuri, atitudini, abiliti i personalitate, care poate influena comportamentul n diferite moduri. Efectele negative ale performaelor relaionate cu un anumit proiect nu pot fi ntotdeauna diminuate prin noi soluii de stabilire a atribuiilor unei anumite poziii. Anumite caracteristici, precum aptitudinile i atitudinea, pot fi modificate prin training-uri i experien; altele, precum personalitatea, sunt relativ permanente i nu pot fi modificate n contextul activitilor interne. Prin urmare, compatibilitatea angajailor cu sarcinile atribuite trebuie s asigurat prin utilizarea unor tehnici de selecionare adecvate.

155

4.7. Elemente de principiu privind managementul riscului n proiecte


Mangementul riscului nu trebuie privit doar prin perspectiva singular a unui element sau proces component al managementului de proiect. Datorit complexitii sale se situeaz n categoria select a tiinelor de grani ce necesit n general conlucrarea de informaii din mai multe domenii: economic,tehnic, juridic, statistic i psihologic. Managementul efectiv al riscului necesit o balan ntre obiectivitate i subiectivitate. Este n mod clar o zon care nu poate fi delimitat i delegat. Managementul la nivel superior de proiect trebuie s se implice el nsui n mod direct i personal. Efortul de a dezvolta n cadrul consoriului de proiect un spirit de management al riscului necesit o cantitate mare de eneregie i timp. Aceast activitate aduce o contribuie pozitiv enorm pentru succesul proiectului i al afacerii. n figura 4.8. sunt date elemente componente ale riscului n proiectele.
Tehnic ideea s nu fie corect

Referitoare la cost resurse insuficiente Referitoare la beneficiu beneficii pe termen lung greu de evaluat iniial

Prognoza financiar
Elemente componente ale riscului n proiectele internaionale

Colectivul de cercetare insuficienta calificare a acestuia, sau lucru defectuos n echip

Implementarea defectuas a tehnologiei la beneficiar procese de reorganizare mari ce impun riscuri pe msur. Management defectuos activiti greite sau incompetente ale managerului de proiect

Risc de incompeten datorat corupiei

Fig.4.8. Elemente componente ale riscului n proiectele Datorit acestei remarcabile diversiti de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect prezint anumite particulariti distincte n raport, cu orice alte forme de risc ntlnite n diverse domenii de activitate. Managementul riscului proiectului se definete drept totalitatea metodelor i mijloacelor prin care este gestionat riscul n cadrul unui proiect n scopul ndeplinirii obiectivelor proiectului avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc.

156

Analiznd principial aspectele prezentate n diagrama de mai sus, putem remarca tocmai omniprezena factorilor de risc n toate sectoarele prezentate drept componente ale activitii manageriale de profil. Astfel, prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a Riscurilor de ordin tehnic ce conduc ctre invalidarea proiectului datorit fundamentrii acestuia pe nite baze de pornire eronate, mbrac o multitudine de aspecte distincte. Pentru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat doar cteva exemple de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor idei de pornire eronate: . Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se realizeaz cerea de finanare. Grupurile in descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regsesc printre cele formulate n mod expres ca fiind eligibile n programul de finanar . Tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde standardelor internaionale n vigoare. Activitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare dect cea prevzut n mod expres de finanator pentru tipul respectiv de proiecte Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul Prognoza financiar, din multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare, se menioneaz: Construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect ( prea mare sau prea mic) fa de plafonul maxim admis de ctre instituia finanatoare. Distribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea conduce la compromiterea ntregului buget Prognoza financiar defectuoas asupra proiectului (estimri subevaluate asupra activitilor ce urmeaz a se desfura n cadrul proiectului), ce conduc chiar n situaia aprobrii proiectului, la imposibilitatea derulrii sale datorit resurselor insuficiente Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt ns greu de prevzut sau evaluat, genernd astfel o imagine incert asupra finalitii sale. Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de ctre managerul de proiect, n ceea ce privete Colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele frecvent ntlnite putem evidenia: Imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorit insuficientei calificri a acestuia (dac implicarea este la nivel individual) sau a instituiei partenere n executarea obiectivelor prevzute (dac implicarea este la nivel colectiv). Nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect pentru fiecare din instituiile partenere n cadrul Consoriului. Colectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate, genernd situaii conflictuale frecvente, fiind n generat greu de gestionat. n ceea ce privete cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la Implementarea defectuoas a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive generatoare de probleme n cadrul proiectului, se evideniaz: Nerespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de materiale sau echipamente (acolo unde este cazul n cadrul unui proiect de finanare), n general acreditarea ideii nu asta am dori s cumpr eu Introducerea noii tehnologii n fluxul de fabricaie ar impune costuri enorme, sau ar conduce ctre reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provocnd dezechilibrarea economic a structurii organizatorice. Calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei achiziionate nu este aceeai cu cea prognozat n cadrul proiectului

157

Factorul de risc Managementului defectuos n cadrul proiectului, care n condiiile aprobrii acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importani i n acelai timp periculoi factori de risc. Principale motive ntlnite n derularea proiectelor n cadrul acestui capitol ar fi legate de: Managerul de proiect nu are competene profesionale suficiente pentru a gestiona n optime condiii ntreaga desfurare a etapelor proiectului. Managerul de proiect nu respect ntru totul obiectivele proiectului sau activitile preconizate n cererea de finanare. Managerul de proiect este incapabil s gestioneze n mod eficient situaiile conflictuale n cadrul Consoriului de parteneri sau a situaiilor de criz survenite n cadrul derulrii proiectului. Managerul de proiect i asum nite riscuri inacceptabile n derularea proiectului ce pot conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce. Factorul de riscRisc de incompeten datorat corupiei conduce la incapacitatea decizional managerial i tehnic n cadrul proiectului ca urmare a impunerii prin corupie n funcii de decizie a unor persoane incompetente. Acest factor conduce sigur la falimentul proiectului. Corupia, mita, nelciunea ar putea crea la nceput un avantaj pe termen scurt. Pe termen lung, nu exist nici o companie sau structur organizatoric care s fi reuit altfel dect prin respectarea unor nalte standarde de etic profesional, social i de management. Se subnelege cu siguran, c motivele care pot conduce ctre nise situaii de risc major sunt n mod semnificativ mai multe, att din punct de vedere numeric, ct i al diversitii lor, exemplele generate avnd ns rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implic abordarea riscurilor n cadrul proiectelor internaionale. O concluzie fireasc pe care o putem desprinde n urma scurtei analize efectuate mai sus, ne poate conduce cu uurin ctre ideea c factorii de risc se ntlnesc cu siguran n absolut toate activitile incluse n cadrul unui proiect. Astfel pentru abordarea cu succes a oricrui tip de cereri de finanare, trebuiesc privite toate activitile preconizate a se desfura n cadrul proiectului prin prisma unei strategii de management de risc, dezvoltate de ctre managerul de proiect. Modalitile prin care acesta poate introduce managementul riscului n definirea, organizarea proiectului i dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt urmtoarele: Din definirea proiectului de ctre managerul nsrcinat cu acest activitate, trebuie s rezulte n mod evident att obiectivele ( deopotriv cele generale ct i cele particulare ale proiectului), ct i constrngerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse ntr-un sistem elaborat de reguli ale proiectului, al crui grad de respectare va conduce ctre succesul proiectului. Analiza reuzultatelor finale estimate, a mediului i a activitilor proiectului din perspectiva critic a managementului de risc, n scopul identificrii punctelor slabe ale proiectului. Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al bugetului i al planificrii activitilor proiectului. Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului precum i a planului de acine n ceea ce privete implementarea activitilor, matricea de responsabiliti n cadrul proiectului,a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse n cadrul derulrii activitilor componente ale pachetelor de lucru. Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetat n mod sistematic la toate nivelurile proiectului de ctre managerul de proiect.n cadrul acestei ultime faze (care de fapt este i cea mai important etap), managerul de proiect va identifica de la nceput riscurile majore, urmnd apoi ca prin aplicarea i metodei iteraiilor s poat determina riscurile majore ce vor aprea mai trziu n cadrul derulrii proiectului Reprezentnd la nivel sintetic toate aceste aspecte mai sus prezentate sub forma unei diagrame de proces se prezint influena managementului riscului asupra planificrii proiectului ct i a schimbrilor intervenite n desfurarea proiectului. (Fig.4.9.)
158

Plan de comunicare Matricea responsabilitilor Stabilirea activtilor

Scopurile proiectului Modaliti de obinere a rezultatelor Responsabiliti Monitorizarea riscului

PLANIFICARE DEFINIRE Finanator/Beneficiar Autorizeaz parametrii proiectului Managementul riscului Dezvolatrea bugetului i a activitilor

Schimbri de : scop, raportri, responsabiliti, costuri, planificare activiti, plan de comunicare

Riscuri noi

Fig.4.9. Diagrama de planificare a proiectului innd cont de influena managementului riscului asupra planificrii proiectului ct i a schimbrilor intervenite n desfurarea proiectului Practic aceasta este structura de baz a planificrii unui proiect, indiferent de tipul investiiei, valorii ei sau domeniului de aplicabilitate al acesteia. Planificarea unui proiect vzut din perspectiva managementului riscului, presupune o abordare complex, ce va ine cont deopotriv de strategiile utilizate, precum i de modalitile de implementare ale acesteia. Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentat mai sus, este considerat de ctre majoritatea specialitilor n domeniu, drept una complex, fiind uneori mai greu de aplicat datorit acestor considerente, n cadrul unor organizaii mai mici. Acestea, n general i dezvolt strategia de identificare, rspuns i gestionare a riscurilor, din perspectiva riscurilor ce pot proveni din interiorul sau exteriorul organizaiei. Astfel singura clasificare realizat de ctre manageri este de tipul : riscuri interne i riscuri externe companiei/organizaiei. Din categoria riscurilor interne putem identifica: Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabiliti/activiti concrete n cadrul proiectului Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a prioritilor Riscuri datorate incoerenei caietelor de sarcini Riscuri tehnice i tehnologice Principalele categori de riscuri externe, sunt: Riscuri politice Riscuri externe de ordin comercial Riscuri de reglementare Riscuri legate de relaiile cu subcontractani i parteneri Evaluarea acestor tipuri de riscuri se face folosind fie de verificare i evaluare conform modelelor de mai jos:

159

a) Fi de verificare a RISCURILOR INTERNE Nu este cazul Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabiliti/activiti concrete n cadrul proiectului: Nu este cazul Coninutul responsabilitilor/activitilor prezente este condiionat de existena unor rezultate anterioare Dificulti generate de suprapunerea a mai multor responsabiliti/activiti Dificulti datorate absenei unei experiene anterioare pentru diferite tipuri de responsabiliti /activiti Incompleta definire a resurselor implicate n proiect Altele Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a prioritilor: Nu este cazul Analiza necesitilor realizat la nivel precar Imprecizii legate de definirea obiectivelor i proiritilor Incompatibiliti cu strategia propus de ctre companie Neparticiparea tuturor membrilor Consoriului proiecetului la definirea obiectivelor i prioritilor Altele Riscuri datorate incoerenei caietelor de sarcini Nu este cazul Prognoze pentru proiect prea optimiste sau irealiste Bugetul afectat este insuficient sau prea puin detaliat Resursele alocate sunt insuficiente sau prost repartizate n timp Specificaii tehnologice prea ambiioase Altele Riscuri tehnice i tehnologice Nu este cazul Tehnici, tehnologii sau proceduri indisponibile Lipsa de validitate a tehnologiilor selecionate Dificulti n transferarea soluiilor deja aprobate Altele Altele: . Comentarii: b) Fi de verificare a RISCURILOR EXTERNE Nu este cazul Riscuri politice: Nu este cazul Datorate schimbrii guvernelor Dificulti financiare (contrcatare de datorii externe, inflaie galopant) Fixarea cotelor de import Altele Riscuri externe de ordin comercial: Nu este cazul Eroarea de apreciere asupra evoluiei Pieei Modificri rapide ale evoluiei Pieei
160

Nerespectarea cerinelor i condiiilor de producie Altele Riscuri de reglementare Nu este cazul Incertitudini datorate punerii n practic a noilor norme externe adoptate Cunoaterea superficial a coninutului direciilor de dezvoltare viitoare Altele Riscuri legate de relaiile cu subcontractani i parteneri Nu este cazul Fragilitatea financiar a partenerilor sau subcontractanilor Nerespectarea obligaiilor i a angajamentelor privind rezultatele furnizorilor Nenelegeri ntre partenerii de proiect Lipsa de coordonare ntre organizaia contractoare i subcontractori Altele: . Comentarii:

4.8. Analiza proiectului folosind managementul riscului


A controla riscul nseamn a-l nelege, a-l putea cuantifica i a-i contientiza consecinele. Avnd n vedere aceste trei aspecte majore de-a lungul timpului s-au format i diversificat teorii din ce n ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, msurarea lor i elemente de teorie ale deciziei. Interesant de observat este i faptul c, indiferent de complexitatea teroriei sau a modelului matematic abordat n calculul elementelor de prognoz, ntrebrile la care trebuie s rspund ntotdeauna un manager de risc sunt urmtoarele: [20, 36, 35] Care sunt riscurile pentru prezentul proiect ? Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate n proiect ? Ct de mari sunt pierderile n proiect raportate la totalul de costuri de investiii ? Ct de grave ar putea fi pierderile n situaia n care s-ar adeveri prognozele cele mai pesimiste ? Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaiei de criz ? Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile ? Alternativele decizionale cere vor fi acceptate vor conduce ctre asumarea unor riscuri mai mari ? Dup cum se poate observa, ntrebrile la care trebuie s rspund n general orice conductor de proiecte care se ocup de capitolul managementului riscului, nu depind de domeniul de domeniul de activitate al derulrii acestuia i nici de tipul de tehnologie utilizat. n urma rspunsurilor nregistrate la aceste ntrebrii,sunt identificate ntr-o prim form pincipalele riscuri ce port conduce ctre eec sau situaii critice, astfel realiznd o analiz global managerii i pot defini ntr-o form primar strategie de aciune n cadrul proiectului respectiv. Practic schema actului decizional de asumare a riscurilor, poate prezenta la nivel general urmtoarea form, descris n diagrama de mai jos

161

Riscuri identificate majore asumate de ctre managerul de proiect

Managerul de proiect i va asuma numai acele riscuri majore, capabile s conduc la nerealizarea punctual a obiectivelor proiectului

Riscuri identificate excluse n mod voluntar de ctre managerul de proiect

Riscuri nesemnificative pentru proiect

Riscuri identificate ale unui proiect.

Fig.4.10. Tipuri de riscuri i asumarea lor de ctre managerul de proiect Aspectul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate, sugereaz n mod evident faptul c indiferent de aptitudinile sau cunotinele profesionale ale unui manager, acesta nu va putea identifica absolut toi facorii de risc existeni pentru un proiect, cu att mai mult de aici rezultnd imosibilitatea de a-i gestiona. Este ns imperios necesar de a cunoate i gestiona principalii factori de risc capabili s conduc ntr-un final la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la eecul su. Pentru a putea decide ns (chiar i la nivel principial) care sunt factorii de risc major i care sunt cei a cror acceptare intr n sfera normalului, ar trebui o cunoatere apriori a acestora i a gravitii consecinelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor. Studiind n detaliu acest problem, firma Standish Group elabora n anul 1995 un studiu asupra a mai mult de 1000 de manageri, asupra motivelor i n special a principalelor riscuri ce pot conduce la eecul unui proiect. [20, 36, 35] Analiznd cu ajutorul computerului datele prelevate de la subiecii investigai, a reieit urmtorul top al principalelor 10 riscuri majore n proiecte: 1. Cerine incomplete asupra proiectului 2. Insuficienta implicare a partenerilor n cadrul derulrii proiectului 3. Resurse insuficiente 4. Estimri nerealiste aupra rezultatelor proiectului 5. Insuficiena suportului executiv 6. Schimbarea cerinelor i specificaiilor n timpul derulrii proiectului 7. Insuficienta planificare a activitilor 8. Eliminarea elementelor eseniale pentru proiect 9. Management defectuos 10. Suport tehnologic precar, pentru optima desfurare a proiectului Dac din punct de vedere formal, este important identificarea elementelor de risc major ce pot interveni n derularea unui proiect de investiii, la nivel practic de o importan similar trebuie acordat de ctre managerul de risc identificrii unor soluii concrete de reducere sau eradicare a acestor factori. Astfel, principalul set de msuri ntreprinse de ctre managerul de proiect trebuie s se focalizeze pe urmtoarele aspecte: [15, 16, 20, 35, 36] 1. Identificarea zonelor de risc i a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zon 2. Structurarea factorilor de risc identificai i definirea probabilitii de apariie a unui pericol potenial 3. Gestionarea optim a resurselor proprii n scopul reducerii factorilor de risc 4. Identificarea i analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc
162

5. Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc 6. Implementarea n cadrul unui plan de acine a alternativelor selectate pentru fiecare categorie de factori. 7. Obinerea unui feedback n scopul identificrii aciunilor de succes de reducere a riscului pentru fiecare factor de risc Dup cum am putut observa i n cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele mai importante aspecte pentru managerii de proiect l constituie, delimitarea foarte bun a zonelor de risc n elaborarea unui proiect de investiii, n scopul de a msura, controla i prevedea consecinele riscurilor asumate n scopul realizrii optime a tuturor obiectivelor proiectului de investiii. Urmtoarea diagram prezint identificare zonelor de risc, din punctul de vedere al gradului de acceptabilitii ale acestora de ctre manageri. (Fig.2.4)

RISC INACCETABIL
Nivel foarte ridicat al riscului Succesul unui proiect depinde n mare msur de opiunile pe care un manager le face la momentul adoptrii unor decizii cu privire la riscurile pe care acesta este dispus s le accepte NIVEL DE ACIUNE

G R A D U L D E A C C E P T A B I L I T A T E A L R I S C U R I L O

Nivel ridicat al riscului Alternative strategice de diminuare Nu exist un nivel unic de acceptare al factorilor de risc acesta depinznd de condiiile concrete ale proiectului, precum i de atitudinea fa de risc a managerului de proiecte NIVEL DE INACIUNE

Nivel normal al riscului -Acceptabil Se refer la riscul maxim pe care i-l poate asuma un manager de proiecte, spre a fi cert obinerea unei rentabiliti a proiectului

Fig.4.11. Scala de magnitudine a riscurilor i evoluia gradului de acceptabilitate al acestora n proiecte Sintetiznd ideile prezentate n structura acestei diagrame, putem conchide asupra flexibilii zonei de demarcare ce separ nivelul de aciune de cel de inaciune n funcie de trsturile intrinseci de personalitate ale managerului precum i pentru gustul acestuia de a adopta o atitudine neutr, risofil sau riscofob. Cei mai muli dintre manageri, prefer concluziile furnizate de analiza de scenarii ( de exemplu prin metoda Monte Carlo), sau de statisticile ce ofer informaii asupra probabilitilor de producere i efectele aferente acestora.

163

n acest sens se prezint un tabel referitor la aprecierea riscurilor n funcie de valoarea probabilistic de apariie a respectivului eveniment.

I. Valoare
probabilistic

0%

< 0,5%

0,5 10%

> 10%

Probabilitate de Foarte sczut apariie a riscului

Sczut

Mare

Foarte mare

Tab.4.2. Aprecierea riscurilor funcie de valoarea propbabilistic a evenimentului n scopul realizrii n condiii optime a obiectivelor proiectului se face o analiz detaliat a fiecrui eveniment component al proiectului, respectiv, subproiect/pachet de lucru, activitate/faz, aciune, folosind procedurile de management al riscului. Organigrama structural privind managementul riscului n proiecte se prezint n Fig.4.12. A. Evaluarea riscurilor Reprezint prima etap n cadrul managementului riscului n proiecte, fiind elementul de baz al ntregului proces. Evaluarea riscurilor reprezint rezultatul unui complex de factori funcie de experiena relevant n domeniul evenimentelor de analizat i utilizarea cu succes a tehnicilor specifice de management. n cadrul evalurii riscurilor n proiecte se folosesc urmtoarele categorii distincte: 1. Planificarea preliminar a procedurilor de identificarea a riscurilor i a activitilor de management a riscurilor pentru evenimentele proiectului. 2. Identificarea riscurilor posbile care pot apare n desfurarea proiectului i care afecteaz rezultatele proiectului. Realizarea unei liste a riscurilor identificate cu elaborarea profilului de risc care s pun n eviden caracteristicile acestora. 3. Evidenierea riscurilor pe baza experienelor precedente. 4. Compararea riscurilor selectate cu cele survenite n cadrul evenimentelor similare. 5. Analiza calitativ a riscurilor prin evidenierea preliminar a unei analize calitative a riscurilor i a condiiilor care conduc la o stabilire a prioritilor efectelor riscurilor asupra obiectivelor proiectului. 6. Analiza cantitativ a riscurilor prin msurarea probabilitii apariiei riscurilor i consecinelor riscurilor cu estimarea implicaiei riscurilor asupra obiectivelor proiectului. 7. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n proiect ca urmare a desfurarea activitilor i a bugetului evenimentelor componente proiectului.

164

Evaluarea riscurilor

Analiza evenimentelor n scopul identificrii surselor de risc Riscuri cunoscute

Riscuri noi
Planificarea rspunsului la factorii de risc

Riscuri noi

Definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potenial negativ Atribuirea probabiliti de apariie a riscurilor Reducerea i anularea unor riscuri Crearea i dezvoltarea de strategii pentru reducerea posibilelor efecte negative a riscurilor rmase Crearea de strategii pentru dezvoltarea oportunitilor i creterea efectelor pozitive
Planul privind managementul riscului

Monitorizarea i controlul riscurilor

Implementarea strategiei de risc Monitorizarea evenimentelor pentru riscurile reziduale rmase Identificarea de noi riscuri Evaluarea efectelor negative a riscurilor asupra proiectului

Fig.4.12. Organigrama structural privind managementul riscului n proiecte A.1.Tehnici de evaluare a riscurilor n cele ce urmeaz vor fi identificate modalitile prin care categoriile evideniate contribuie la procesul de evaluare al riscurilor: Realizarea unei liste a riscurilor identificate, are la baz principiu consultrii tuturor persoanelor implicate n derularea unui proiect respectiv a evenimentului de analizat i influena asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod direct sau indirect la direcionarea negativ a activitilor sau rezultatelor. Modalitile principale prin care se pun n eviden posibilele riscuri ce pot aprea sunt: sesiunile de brainstorming i interviurile. a. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generatoare de idei noi) sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect, utiliznd n acest scop dou tehnici distincte complementare. Prima tehnic se refer la generarea de ctre membrii consoriului de analiz a unei liste care s conin idei ct mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni n proiect. A doua tehnic abordeaz combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudine cu probabilitatea de apariie. Urmeaz apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de apariie i influeneaz n mod nesemnificativ derularea proiectului. b. Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului, necesit o structur mult mai elaborat dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici sunt n
165

general utilizate seturi de ntrebri speciale menite s vin n ajutorul cristalizrii unei opinii a persoanei intervievate. Foarte important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor de ctre managerii de proiect este clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct n cadrul proiectului i evidenierea faptului dac s-au nregistrat experiene similare de acest tip. n acest sens vor fi invitate s participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul implicat n conducerea operativ a proiectului, partenerii din cadrul Consoriului, subcontractorii, beneficiarii direci ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor proiecte similare, n scopul obinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra acestei probleme. A.2.Elaborarea profilului de risc Procedura este util i obligatorie atunci cnd managerii de proiect folosesc experiena acumulat n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regsesc i n structura proiectului actual n care sunt sunt implicai. Un profil de risc bun urmrete evoluia urmtoarelor criterii : Specificitatea industrial Specificitatea organizatoric Profilurile de risc se adreseaz deopotriv att produciei ct i activitii de management a riscurilor Profilurile de risc pot fi utilizate n predicia fiecrui risc individual chiar i simpla identificare subiectiv a indicatorilor de risc ridicat, mediu sau sczut contribuie n mod evident la identificarea factorilor de risc specifici. Utilizarea n mod tiinific a profilurilor de risc precum i continua lor actualizare, constituie un factor de prognoz foarte important de luat n calcul de ctre managerii implicai n activitile de gestionare a riscurilor. Profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar care se adreseaz principalelor zone de incertitudine existente n cadrul respectivului proiect: echipa de proiect, clienii i tehnologia utilizat. Un model de chestionar este prezentat mai jos. A. Colectivul proiectului Pentru a putea face fa n mod obiectiv acestei situaii, trebuie s rspundem n mod obiectiv la urmtoarele ntrebri: a) Cte persoane sunt n cadrul colectivului proiectului? b) Ce procent din colectivul proiectului desfoar activiti doar n cadrul proiectului? c) Ci din membrii colectivului utilizeaz mai puin de 20% din timpul lor de lucru, pentru activiti n cadrul proiectului? d) Care este nivelul de competen al colectivului de proiect, pe tema proiectului? e) Au lucrat membrii colectivului proiectului mpreun n alte activiti sau proiecte nainte de respectivul proiect? f) Colectivul proiectului are o distribuie geografic larg ? B. Benficiarul produsului proiectului a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui s schimbe procesul de fabricaie curent pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu opiunile de rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri mari) b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu opiunile de rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri mari) c) Beneficiarul produsului proiectului se gsete n compartimente diferite ale aceleiai companii sau n companii diferite? C. Tehnologie a) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiectului? b) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul Consoriului proiectului sau pentru beneficiari? c) n cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avangard? D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului i tehnologiilor proiectului a) Categoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului i evidenierea ntrebrilor cheie
166

caracteristice pentru fiecare categorie. b) Fiecare ntrebare cheie va pune n eviden posibilele puncte slabe ale proiectului. c) Adugarea la lista de mai sus prezentat a noi categorii de risc i ntrebri cheie. Structura detaliat i direcionata acestor ntrebri va fi realizat dup analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit n cadrul unor proiecte similare derulate. ntocmirea unui profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea oricrui proiect, structura veche se reconfigureaz prin adoptarea elementelor noi. Alte exemple de profiluri de risc utilizate de ctre manageri sunt aplicate pentru nceperea unui proiect, respectiv pentru implementarea activitilor proiectului respectiv sunt date n continuare. [15, 36, 37] 1. Profil de risc iniial pentru nceperea unui proiect. Element de analizt Notare a. Propunerea de proiect este : Nou 3 Combinaie cu una veche 2 Continuarea unei propuneri mai vechi 1 b. Managerul de proiect este Fr experien n domeniu 3 Cu 2-4 ani experien 2 Experien ndelungat n domeniu 1 c. Durata proiectului este : Mai mare de 12 luni 3 Mai mare de 6 luni 2 Mai mic de 6 luni 1 d. Numrul de departamente implicate n derularea proiectului : Mai mult de 3 3 2-3 departamente 2 Unul singur 1 e. Domeniul de aplicabilitate al proiectului, este : Nou pentru echipa de proiect 3 Nou pentru unii membrii ai echipei de proiect 2 Este cunoscut pentru toi membrii proiectului 1 f. Echipa de proiect este : Nou n totalitate 3 Unii dintre membrii au mai colaborat 2 Este o echip veche sudat 1 g. Bugetul proiectului a fost construit : Independent (de ctre membrii echipei de proiect) 3 Autoritatea contractant (sponsorul proiectului) 2 Autoritatea contractant i managerul de proiect 1 h. Desfurarea temporal a activitilor, a fost stabilit Independent (de ctre membrii echipei de proiect) 3 Autoritatea contractant (sponsorul proiectului) 2 1 Autoritatea contractant i managerul de proiect i. Suportul acordat managerului de proiect de ctre echipa de proiect, este : Sczut (lsat n seama sponsorului) 3 Mediu (numai dac se traseaz directive n mod expres) 2 Mare (implicare total) 1 j. Proiectul prezint n final o interfa ctre : Exterior (alte proiecte similare) 3
167

Interior (proiecte interne ale firmei) De sine stttor

2 1

Modul de evaluare al profilului de risc: 1. Rspundeni la fiecare ntrebare a profilului de risc atribuind fiecreia o notare cuprins ntre 1 i 3 2. Utilizai pentru calcul Scorului urmtoarea formul cu ponderi: 5a +5b+3c+5d+4e+3f+5g+5h+5i+4j 3. Interpretai rezultatele Scorului conform grilei: 44 66 risc sczut 67 112 risc mediu 113 132 risc ridicat

2. Profil de risc pentru implementarea proiectului (PROJECT) a. Planul proiectului (P) Exist un plan detaliat ce cuprinde pachetele de lucru precum i fazele proiectului cu rapoartele ce le implic acestea ? Exit un plan detaliat al costurilor pentru fiecare pachet de activiti i faze precum i un plan sumar de ansamblu al proiectului ? Sunt definite clar responsabilitile personalului n cadrul planului proiectului (cine i ce face ?) Sunt cunoscute activitile ce conin rezerve de timp i ce resurse pot fi utilizate n alte zone ale proiectului n situaii de criz ? Exist un plan de contingen n situaia n care proiectul i depete planificarea iniial, bugetul, sau nu sunt realizate n condiiile stabilite rezultatele proiectului ? Scor P = total/10

b. Resursele proiectului ( R) Exist suficiente resurse umane pentru desfurarea proiectului ? Este utilizat o tehnologie familiar membrilor echipei de proiect pe ntreg ciclul de via al proiectului ? Tehnologia folosit ca support pentru activitile proiectului este utilizabil i acoperit integral de costurile proiectului (inclusiv autofinanare) ? Sarcinile specifice n cadrul proiectului sunt bine distribuite i gestionate ? Personalul proiectului cunosc n detaliu rolul atribuit n cadrul proiectului ? Scor R = total/10 c. Oportunitile i atribuiile personalului n cadrul proiectului ( O) Personalul proiectului i membrii Consoriului au posibilitatea de a se implica n cadrul proiectului nc de la nceputul acestuia. Personalul proiectului i membrii Consoriului accept drepturile de proprietate asupra activitilor i rezultatelor proiectului Indicatorii de succes ai proiectului sunt definii de comun accord cu toi membrii Consoriului, iar acetia sunt bine nelei de ctre ntreg personalul proiectului. Personalul proiectului i membrii Consoriului neleg limitrile
168

proiectului (n special ceea ce proiectul nu i propune s realizeze) Personalul proiectului i membrii Consoriului neleg care sunt cerinele din cadrul proiectului Scor O = total/10 d. Justificarea costurilor i beneficiilor proiectului ( J) Bugetul i costurile proiectului au fost construite de comun acord cu membrii Consoriului i prevederile programului de finanare ? Au fost estimate beneficiile financiare i comerciale ale proiectului ? Proiectul asigur un beneficiu net companiei promotoare i o amortizare a investiiei realizate pe parte de cofinanare ? Au fost cuantificate condiiile de satisfacere pentru msurile de implementare ale activitilor proiectului ? Finanarea este acoperit integral pe durat de derulare a proiectului ? Scor J = total/10

e. Expertiza personalului proiectului, membrilor Consoriului precum i a beneficiarilor (E) Toi membrii proiectului au nivele similare de experien profesional n domeniu? Personalul proiectului, membrii Consoriului precum i beneficiarii contientizeaz rezultatele proiectului i sunt capabili s le utilizeze ? Personalul proiectului contientizeaz modul n care le vor fi evaluate performanele? Rolul fiecrui membru din cadrul proiectului este clar delimitat i neles de ctre fiecare dintre acetia? Au fost preconizate activiti de trening (incluznd perioada de timp, componena modulelor de formare profesional, locul i modul de evaluare) pentru membrii proiectului? Scor E = total/10

f. Claritatea cerinelor proiectului (C) Obiectivele proiectului sunt clare pentru personalul proiectului i membrii Consoriului? Obiectivele proiectului se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se solicit finanare, sau ale organizaiei promotoare? Sunt entuziasmat de ansele de reuit ale proiectului ? Exist o documentaie adecvat pentru cerinele proiectului ? A fost fcut o prezentare detaliat asupra scopului, obiectivelor i rezultatelor proiectului tuturor membrilor echipei de proiect, precum i membrilor Consoriului? Scor C = total/10 g. Tehnici manageriale adecvate proiectului (T) n cadrul proiectului sunt utilizate tehnici manageriale la cel mai nalt nivel (exp: monitorizare de proiect cu ajutorul programelor expert, utilizarea graficelor de resuse, diagrame Gant, Pert, etc.) ?

169

Strategia de management de proiect poate rspunde cerinelor noi aprute n cadrul proiectului (exp: alocarea de resurse suplimentare n alte zone ale proiectului) ? Termenii de refrin ai proiectului, nivelele de autoritate i responsabilitate n cadrul proiectului sunt cunoscute i acceptate ? Managerul de proiect are deplina disponibilitate de a rezolva situaiile de criz sau cele ce solict intervenia acestuia? Autoritatea contractant este de accord cu planul de implementare stabilit? Scor T = total/10 Modul de evaluare al profilului de risc: 1. Rspundeni la fiecare ntrebare a profilului de risc atribuind fiecreia o notare cuprins ntre 4 i +4. Scalare: -4 = puternic dezacord sau nu se cunoate rspunsul -2 = dezacord 0 = neutru 2 = acord 4 = acord puternic 2. nsumai toate rezultatele Scorului parial (P, R, O, E, C, T) pentru fiecare categorie distinct n parte. 3. Calculai Scorul total al profilului PROJECT. 4. Atribuii proiectului un grad de risc dup urmtoarea scal a Scorului total: +14 la +7 = grad de risc sczut +7 la 0 = grad de risc mediu 0 la 7 = grad de risc mare -7 la -14 = grad de risc inacceptabil Astfel dup calcularea Scorului aferent, managerul de risc va ti ce strategie trebuie adoptat pentru bunul mers al proiectului n funcie de gradul de risc identificat ce poate varia de la sczut pn la inacceptabil. A.3. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare Unul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este utilizarea experienelor dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc evideniind concluzii importante dup analiza factorilor de risc ce au survenit n derularea acestora. n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienelor precedente nregistrate n proiecte, managerul trebuie s acorde un interes special evoluiei urmtorilor factori: Analiza performanelor nregistrate n paralel cu cele previzionate n cadrul proiectului. Identificarea elementelor ce au condus la schimbri n cadrul proiectului i evidenierea modului n care au fost soluionate aceste probleme. Analiza global a activitilor dup derularea fiecrui proiect sau a subproiectelor componente proiectului. Evitarea unei astfel de sinteze conduce la repetarea situaiilor de criz datorit insuficienei cunoateri a factorilor de risc, sau a repetrii acelorai greeli. Analiza rezultatelor finale ale proiectului i acolo unde este cazul nregistrarea prerilor beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau serviciilor, rezultate din implementarea activitilor preconizate. Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte constituie pentru managerul de risc un foarte important element de evaluare asupra activitilor i deciziiilor pe care acesta le ia n cadrul desfurrii unui nou proiect. Metodologia acumulrii de informaii utile n domeniul managementul riscului din experienele nregistrate n cadrul proiectelor anterioare, impune managerului de risc de a-i organiza documentaia de specialitate de aa natur, astfel nct aceasta s i poat servi drept referin mult timp dup finalizarea proiectului.

170

A.4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n proiect ca urmare a desfurrii activitilor i a bugetului evenimentelor componente proiectului. Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activitilor planificate, funcionnd ns i reciproca acestei situaii, adic detalierea activitilor reprezint o oportunitate de a identifica riscurile n scopul realizrii unei analize n detaliu pentru fiecare activitate component a unui pachet de lucru, este necesar realizarea unei planificri i estimri a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorit existenei factorilor de incertitudine. Diminuarea riscurilor pe ntregul proiect este de fapt o sum de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independent cuprins n cadrul unui subproiect/pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfurare al proiectului. Riscurile identificate la nivelul activitilor i prognozei bugetare, afecteaz pri mici ale proiectului de investiii, acesta neconstituind ns un motiv pentru a nu acorda o importan deosebit acestui capitol, deoarece riscurile mici n condiii speciale devin critice conducnd ctre efecte catrastofale. B. Planificarea rspunsului la factorii de risc n funcie de tipul riscurilor, precum i a intensitii de manifestare a acestora, riscurile pot conduce ctre efecte devastatoare n cadrul unui proiect (n general n cazul omiterii lor sau datorit abordrii unei strategii manageriale inadecvate), sau a cror prezen poate fi pur i simplu neglijat. Identificarea tipului precum i a magnitudinii unui risc, n scopul evidenierii celor dou tipuri de categorii mai sus prezentate, cade n sarcina managerilor de proiect. Acetia trebuie s gseseasc n funcie de situaie i o strategie de gestionare a riscurilor, numit n terminologia de specialitate dezvoltarea unei strategii de rspuns, care indiferent de structura acesteia conine trei componente distincte: Definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potenial negativ. Atribuirea probabilitii de apariie a riscurilor Reducerea i anularea unor riscuri Crearea i dezvoltarea de strategii pentru reducerea posibilelor efecte negative a riscurilor rmase Crearea de strategii pentru dezvoltarea oportunitilor i creterea efectelor pozitive. Definirea riscurilor Experiena n derularea activitilor manageriale demonstreaz c descrierea n mod riguros a unor factori de risc impune o nelegere foarte bun a naturii acestora. Practic aceast nelegere ine n ultim msur de identificarea condiiilor de producere i stabilirea consecinelor riscurilor. Condiii de producere identificare situaiilor care pot conduce ctre incertitudine n cadrul desfurrii unui proiect. Consecine ale riscurilor identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea fi cauzate de ctre condiiile de producere. Este util de menionat c o politic managerial de succes prevede dup procesul de definire al riscurilor, nregistrarea consecinelor acestora sub form de cost, plan de activiti i estimarea eventualelor pagube care ar putea surveni n derularea proiectului. B.1.Strategii de reducere a riscurilor Dup definirea riscurilor i estimarea lor probabilistic, principala problem a managerilor este gsire strategiile optime de rspuns pentru reducerea riscurilor n cadrul proiectelor. n funcie de situaiile caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor, conform celor de mai jos i Fig.2.6. 1. Acceptarea riscurilor se refer la modul n care managerul unui proiect nelege riscul i probabilitatea sa de realizare, deopotriv mpreun cu consecinele estimate ce decurg de aici i ia decizia de a nu aciona pentru ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizat de obicei atunci cnd probabilitatea de apariie a unei categorii de riscuri este foarte mic i / sau consecinele acestora pentru derularea ulterioar a proiectului sunt nesemnificative. 2. Evitarea riscurilor reprezint cea de-a doua strategie utilizat n anumite condiii n cadrul
171

minimizrii riscurilor. Este important de menionat n cadrul acestui paragraf c minimizarea riscurilor nu nseamn evitarea asumrii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului. Aceast strategie este utilizat n general n situaia schimbarii scopului, sau anularii unei pri a unui proiect, situaii ce pot produce mari perturbaii att n cadrul activitilor estimate ct i a rezultatelor finale ateptate, n aceste situaii considerndu-se un act de nelepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modificri ce pot conduce ctre probleme deosebite. 3. Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile Aceast proces are la baz alegerea unui set de indicatori i urmrirea evoluiei acestora pe ntreaga durat de desfurare a unui proiect. Planurile pentru situaiile imprevizibile au aprut ca o alternativ la situaiile de risc, prin pregtirea unei strategeii de rspuns nainte de manifestarea acestora. n general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de rspuns n situaii de risc financiar (depirea bugetului, costuri neprevzute) sau de risc tehnologic (avarii neprvzute ale instalaiilor sau echipamentelor, inadvertene de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situaii imprevizibile, este ca n cazul realizrii unor situaii de risc major, echipa managerial s dispun deja de o alternativ viabil de rspuns capabil s evite blocarea sau chiar falimentul ntregului proiect. n acest sens aceast categorie de planuri pot fi asimilate ntr-o oarecare msur cu modaliti de asigurare ale unor societi sau companii, atunci cnd sunt implicate n derularea unor proiecte. 4. Transferul i distribuia riscurilor n cadrul activitilor care implic riscuri deosebite sau utilizeaz tehnologii foarte costisitoare, este preferabil asigurarea acestora la instituii de profil specializate n asigurri. Acest proces este practic un transfer al riscurilor ctre o alt instituie specializat n asigurri, ce posed n mod evident competene superioare n monitorizarea i controlul riscurilor. n tab 1 se d un asemenea exemplu. Deoarece n cadrul unor contracte foarte importante, ce implic sume de asigurare consistente, nici o societate de asigurri nu poate face fa cu uurin onorrii sumei de asigurare stipulat contractual, n cadrul unor dezastre sau a unor situaii de criz prelungit, nsi societile de asigurri trebuie s se reasigure att n cadrul unor uniti de profil similar sau prin distribuirea riscurilor la mai multe societi, apelnd de multe ori la ajutorul mediului bancar. Exist deci i un transfer al riscului de asigurare chiar n rndul unitilor de asigurri.
Acceptarea riscurilor

Evitarea riscurilor Strategii de reducere a riscurilor

Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile Transferul i distribuia riscurilor Reducerea sistematic a riscurilor

Fig.4.13. Strategii de reducere a riscurilor

172

Aceste exemple identific modalitile directe de transfer ale riscurilor n cadrul unor proiecte sau chiar ntre instituiile de asigurri mpotriva acestor factori. Exist ns i modaliti de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert n cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitor activiti, reprezentnd tot o form de transfer a riscurilor, de data acesta ns din partea managerului de proiect ctre o alt persoan considerat competent n domeniu. O alt form cunoscut de transfer al riscurilor o reprezint utilizarea n cadrul proiectelor a contractelor de service (n special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate i / sau costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigur contra cost servicii pentru buna funcionare a ntregului sistem. Un capitol important n cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finanare, l constituie costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lucrri subcontractate ctre alte societi comerciale sau companii n ceea ce privete fora de munc, echipamentele sau materialele utilizate n cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseamn mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitnd: o direcie clar pentru desfurarea activitilor, fixarea unor rezultate tangibile i, n special, monitorizarea fiecrei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractrii. 5). Reducerea sistematic a riscurilor reprezint practic un complex de metode i strategii menite s diminueze n mod sistematic riscurile pn la stabilirea acestora n cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect. Aceast strategie se bazeaz pe ntocmirea unui plan de proiect capabil s diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfurare ale proiectului, pe baza opiunilor manageriale rezultate n urma analizelor prognozelor profilurilor de risc. Putem precizia c, dei au fost abordate n mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitat form, fiind aceea de combinare a lor n scopul utilizrii unei strategii complexe, capabile s furnizeze n timp util un rspuns adecvat. Un exemplu concret de utilizare n mod combinat a acestor strategii este prezentat n exemplului urmtor: Un proiect de cercetare-dezvoltare ce se desfoar pe o perioad de 3 ani implic n derularea activitilor sale utilizarea unor echipamnete performante din domeniul tehnologiilor avansate cu preuri cuprinse ntre 500.000 $ 2.500.000 $ fiecare. n contextul n care aceste echipamente nu sunt achiziionate noi (astfel nct s fie asigurate pe ntreaga perioad de desfurare a proiectului), datorit preurilor foarte ridicate pe care le implic o strategie managerial adecvat de reducere a riscurilor pornind de la situaia dat dac se dorete evitarea neutilizrii echipamentelor la parametrii prevzui, ar putea conduce la blocarea sau chiar la nereuita proiectului. n general, astfel de exemple supuse soluionrii managerilor de proiecte fac parte din categoria problemelor delicate care necesit o analiz a deciziilor ce trebuie adoptate, datorit costurilor ridicate pe care le implic asumarea riscurilor ntr-un astfel de context. Pentru soluionarea unei astfel de probleme este util folosirea unei analize de risc care, pentru o abordare abordare cu succes, necesit combinarea subtil a mai multor strategii, aa cum este prezentat i n cadrul tabelului 2.2. Elemente de fundamentare a calculelor: a) Probabilitatea de uzur a echipamentelor a fost calculat n virtutea experienei acumulate de ctre companie n domeniul de derulare al proiectului, pe baza calculelor furnizate managerului de proiect de ctre specialitii de profil din departamentul tehnic al companiei b) Costul probabil al avarierii i reparrii echipamentelor a fost calculat pe baza formulei: Cost probabil reparaii = (50.000 $ x 20%) + (250.000 $ x 20%) Fundamentarea soluiei manageriale: dei ntr-o prim instan abordarea unei astfel de soluii ar ncrca bugetul proiectului cu nc 10.000 $, reducerea riscurilor de avarie cu 5% i a costurilor de reparaie cu 90% arat utilitatea unei astfel de decizii. n situaia n care managerul de proiect nu ar fi optat pentru aceast alternativ, era foarte probabil s aloce o mare parte din banii proiectului

173

(n medie 50.000 $) numai pe reparaii, nemaiinnd cont de efectele nregistrate n perioada n care producia stagneaz. Condiii: Proiectul de investiii necesit utilizarea unor echipamente performante pe o perioad ndelungat (3 ani), existnd posibilitatea de apariie a unor probleme de ordin tehnic n funcionarea acestora (avarii). Consecine: Nefuncionarea echipamentelor la parametrii convenii n cadrul proiectului, poate conduce la blocarea sau nereuita ntregului proiect. n condiiile nregistrrii de probleme de ordin tehnologic, pagubele sunt estimate ntre 50.000 i 250.000 $ pentru fiecare echipament, perioada de reparaii fiind cuprins ntre 2-4 sptmni, n funcie de situaie. Probabilitatea de a nregistra defecte de funcionare (avarie) pentru echipamente a cror reparaie cost 50.000 $ 20% Probabilitatea de a nregistra defecte de funcionare (avarie) pentru echipamente a cror reparaie cost 250.000 $ 20% Probabilitatea de nenregistrare a unor defecte de funcionare a echipamentelor 60% Costul probabil al reparrii echipamentelor 50.000 $ Managerul de proiect va avea n vedere s asigure prin contract cu furnizorul acestor echipamente ori apelnd la serviciile de consultan tehnic ale unei firme de profil similare partea de ntreinere i service a echipamentelor pentru ntreaga durat de derulare a proiectului, pentru o sum fix n valoare total de 10.000 $. Folosirea unei astfel de strategii va conduce la reducerea probabilitii de avarie a echipamentelor cu 5% i o reducere de 90% a costurilor de reparaii n eventualitatea producerii, unor astfel de evenimente nedorite.

Definirea riscurilor

Probabiliti

Soluie managerial

Tab.4.3. Aplicaie folosind transferul riscurilor C. Monitorizarea i controlul riscului Controlul riscurilor reprezint o component important distinct a procesului de management a riscului n cadrul unui proiect, ocupndu-se att de monitorizarea ct i de identificarea unor noi riscuri ale proiectului. Practica managerial demonstreaz c activitile de monitorizare i control a riscurilor se desfoar n paralel cu monitorizarea proiectului. Strategiile de monitorizare i control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, nregistrarea acestora i inspectarea periodic a evoluiei lor pe baza controalelor de rutin. n construcia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie inut cont de urmtoarele aspecte: Managerul de proiect trebuie s se asigure c exist o persoan responsabil pentru fiecare categorie de risc asumat. Alctuirea sistemului de nregistrare a riscurilor trebuie s aib la baz nregistrarea acestora n funcie de severitatea i probabilitatea lor de apariie. Totodat trebuie evideniat importana realizrii unei clasificri a riscurilor n scopul identificrii n mod util, de strategii de rspuns pentru acestea. Dezvoltarea unui sistem de permanent reactualizare a datelor incluse n structura sistemului de gestionare, pe baza controalelor de rutin, n scopul observrii evoluiei factorilor de risc n diferite faze de derulare ale proiectului.

174

Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare, conduce n cadrul unui proiect la evitarea ntrzierilor n cadrul activitilor prognozate, a nedepirii bugetului alocat i a obinerii de rezultate finale de calitate superioar. O alt component a activitii manageriale n cadrul controlului riscului o reprezint elaborarea unei strategii de permanent identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni n cadrul derulrii proiectului, n scopul prevenirii sau minizrii lor. Monitorizarea ndeplinirii obiectivelor fixate pentru pachetele de lucru i a fiecrei activiti individuale derulate n cadrul acestor pachete, reprezint puncte de referin pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs. Procedurile moderne ncurajeaz identificarea riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura rigoarea corespunztoare prognozelor statistice i de a identifica factorii de risc nainte ca acetia s poat ajunge n faz critic. n practic nu exist o schem clasic pentru realizarea unui profil de risc util n activitatea de control i previziune asupra unor noi factori de risc, aceast structur fiind particularizat n funcie de domeniul de activitate al proiectului. Se prezint n continuare un model de chestionar utilizat de ctre managerii unei companii de profil tehnic n separarea riscurilor poteniale n cadrul unor categorii distincte, sistem ce a fost conceput pe trei nivele: clas, element i atribut. (Tab.2.3.) Evalund rspunsurile nregistrate la nivelul claselor, elementelor i atributelor, managerii responsabili de activitatea de monitorizare, control i previziune a unor noi riscuri, pot alctui profilele de risc pentru fiecare categorie distinct. Aplicnd aceleai chestionare la intervale de timp stabilite(n funcie de particularitile procesului de producie), managerii pot obine prin analiza datelor nregistrate, informaii foarte importante asupra evoluiei factorilor de risc, precum i a identificrii de noi surse i factori de risc, pe care vor trebui s i includ n strategia managerial de rspuns. Producie Inginerie Cerine Proiectare Codificare i uniti de testare Integrare i testare Atribute multiple pentru fiecare element Dezvoltare Mediu Procese dezvoltate Sisteme dezvoltate Mangementul de proces Metode de management Mediul de lucru Atribute multiple pentru fiecare element Program Constrngeri Resurse Contracte Interfee de program Atribute multiple pentru fiecare element

Clas Elemente caracteristice claselor Atribute caracteristice elementelor

Tab. 4.4. Chestionar evideniere risc (model).

4.9. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare


Managementul riscurilor financiare este n mod tradiional domeniul bncilor i al instituiilor financiare. Datorit specificului acestei activitii, instituiile sunt expuse n procente diferite riscului de pia, de credit, de lichiditate i operaional, care, dac este gestionat corect, poate aduce profituri substaniale sau, din contr, n cazul unui management slab poate conduce la falimentul bncii sau instituiei financiare respective. Posibilitatea unui eec major combinat cu cerinele foarte ridicate ale regulatorilor pieelor respective au fcut ca aceste instituii s cheltuiasc sume importante pentru a achiziiona sisteme sofisticate prin care s controleze riscul.

175

Toutul sau aproape totul depinde de cunoaterea la timp a strilor de fapt, proceselor i tendielor economiei. Astzi Internetul este folosit extensiv i intensiv n sfera serviciilor comerciale, astfel nct privind la viitorul managementului financiar al riscului se pune ntrebarea dac i cum aceast extraordinar facilitate de comunicare va influena un domeniul att de specific. De fapt mai clar aceast ntrebare se refer la impactul pe care soluiile world wide web l vor avea asupra managementului financiar al riscului. Care ar fi posibilele modele pe care le va folosi aceast industrie aflat la nceputul carierei sale i cum vor fi afectate practicile curente ale bncilor comerciale? Tehnologia folosit de Internet este suficient de coapt pentru a ndeplini funciile unui sistem att de complicat n timp real? i avnd n vedere explozia tranzacionrii on-line, traderii care vor tranzaciona practic din propria cas vor avea nevoie de instrumente i mai sofisticate dect cele folosite pn n prezent? 4.9.1. Managementul riscurilor financiare: definiie i practici curente Pentru o instituie financiar managementul riscului este procesul de identificare, msurare (cuantificare) i de management a diferitelor tipuri de riscuri care rezult din activitatea curent a instituiei respective. Aceste riscuri se refer la riscul de pia, riscul de credit, riscul de lichiditate i cel operaional precum i orice combinaie a riscurilor menionate. Pentru a realiza managementul acestor riscuri, aceste instituii au nevoie de sisteme informatice sofisticate care s fie capabile s ofere soluii n timp real i s evalueze situaia ntregului portofoliu deinut. Aceste sisteme sunt capabile la acest moment s fac fa aproape oricror situaii, de la riscul valutar (de rata de schimb) la cel rezultat din deinerea unui portofoliu de derivative. De asemenea acestor sisteme li se cere s evalueze situaia portofoliului bncii pentru o anumit zon geografic i semnaleze potenialul unei pierderi dac anumite praguri de referin au fost stabilite. Pentru o banc este extrem de important s primeasc o evaluare n timp real a pierderii maxime poteniale pe care o poate avea ca rezultat a micrii adverse a piee. Aceast pierdere potenial maxim, calculat pentru o perioad de timp, de regul 10 zile, poart denumirea de value-at-risk, Var. Aceste calcule au nevoie de sisteme informatice puternice i chiar n aceste condiii poate dura ore pn la obinerea evalurii finale. Implementarea n mod tradiional a unui sistem informatic ntr-o instituie bancar este un proces lung i complex. Pe de o parte este necesar instalarea sistemului nsui iar pe de alt parte sistemul trebuie integrat cu toate celelalte sisteme care deservesc banca respectiv: back-office, regularizare i clearing, de reconciliere i n final de validare a tranzaciilor. Modul de conectare este de obicei intranet, dar sunt situaii cnd sunt folosite reele vaste n acest scop (wide-area networks) pentru consolidarea global a poziiilor. Funciile pe care trebuie s le ndeplineasc un sistem de management financiar al riscului sunt urmtoarele (ntr-o prezentare succint): Evaluarea, dat de preul pieei; Verificarea tranzaciei i autorizarea acesteia; Analiza tranzaciei; Managementul poziiei respective; Managementul riscului: Managementului riscului de pia i de credit; Analize (scenarii posibile, analiz profit / pierdere); Acceptarea tranzaciei; Confirmarea; Management al fluxului de ncasri i pli; Pli i regularizri; nregistrarea n contabilitate. n mod curent instituiile financiare cumpr sau nchiriaz elementele necesare managementului financiar al riscului, software sau hardware, de la productori sau vnztori
176

specifici. Preurile pentru licena software sunt stabilite funcie de modulele oferite, precum i de numrul posibililor utilizatori. Acest costuri nu sunt deloc neglijabile, intervalul n care variaz fiind de la 50.000 la 3.000.000 USD. Aceast practic presupune faptul c utilizatorii finali dein controlul total asupra acestor componente n ceea ce privete utilizarea lor. Deoarece instituiile financiare depind n mod vital de sistemele informatice n organigrama acestora exist ntotdeauna o echip de specialiti care s realizeze managementul acestora. n prima faz a implementrii sistemelor se realizeaz configurarea i setarea parametrilor. Urmeaz apoi momentul cnd acest sistem este integrat cu sistemele deja existente. Aceste dou faze se pot derula n o perioad de timp ntre 3 luni u doi ani i prezint un grad de risc ridicat. Mai mult anumite instituii nu sunt complet mulumite cu rezultatul implementrii iar unele chiar renun la un asemenea proiect pentru a se folosi de ceea ce deja dein. La intervale regulate sistemele trebuie actualizate, fie printr-o nou versiune sau prin noi module. Fiecare actualizare este laborioas i necesit o perioad de timp relativ lung. Avantajele acestui model sunt urmtoarele: utilizatorii finali beneficiaz de un control total asupra sistemului; soluiile pot fi adaptate fiecrui utilizator particular; sistemul poate fi integrat n cadrul instituiei respective; baza de date astfel generat este meninut n condiii de securitate la nivelul firmei. Cele mai importante dezavantaje se refer la: costuri ridicate ale implementrii i managementului; noi componente pot fi adugate numai n condiii de cost ridicate; costurile integrrii pot fi prohibitive; trebuie meninut permanent o echip de specialiti IT. 4.9.2. Posibiliti noi pentru managementul riscurilor financiare ntr-o analiz recent Meridien Research a estimat c n 2004 doar aplicaiile n risc management valorau 4,1 miliarde USD la nivel internaional. Un factor deosebit de important n aceast cretere este reprezentat de cerinele autoritilor de reglementare ale pieei de capital pentru fiecare ar n parte. Practic, fr acest gen de aplicaii nu se poate imagina o societate de brokeraj sau o banc comercial. Dat fiind faptul c Internetul este folosit peste tot n sfera comerului, fuziunea dintre practicile curente n risc management i aplicaiile world wide web este inevitabil. La acest moment exist o mulime de site-uri implicate n managementul financiar al riscului dar care folosesc doar dou modele de comunicare cu utilizatorii finali: fie este vorba de o educaie i informare a publicului, fie, pe baza unui abonament, se poate obine acces la diferite baze de date. Pe lng acestea exist puine site-uri care s ofere instrumente i aplicaii n managementul financiar al riscului precum i analize mai aprofundate. Avnd n vedere dezvoltarea recent a Internet-ului, acesta este folosit ntr-o mic msur n managementul financiar al riscului. Se poate spune c acetia sunt anii copilriei. Pentru viitorul apropiat este de ateptat ca soluiile bazate pe Internet s fie mai nti folosite de ctre instituiile mici precum dect de ctre marile instituii financiare. Aceasta n primul rnd deoarece Internetul nu este considerat a fi suficient de sigur. n prezent furnizorii de soluii bazate pe Internet ofer o gam larg de produse. Anumii vnztori, cum ar fi SunGard, asigur un set de programe integrate care se refer la toate activitile instituiei financiare respective, n timp ce alii ofer module de programe pentru anumite probleme specifice. Spre exemplu KMV Corporation ofer pachete de programe n domeniul riscului de credit. Exist i furnizori care ofer spre vnzare doar baze de date. n final pachetele de programe care ofer soluii bazate pe Internet sunt acceptate mai mult sau mai puin de ctre instituiile financiare. Utilizatorii finali pot fi mprii n urmtoarele categorii:

177

Instituii financiare mari i medii n aceast categorie sunt incluse bnci mari i medii, instituii financiare, i probabil un numr restrns de corporaii foarte mari care realizeaz operaiuni importante pe piaa monetar i valutar i deci trebuie s fac fa unor riscuri crescute. n mod frecvent aceste instituii au deja un sistem informatic integrat, care cuprinde frontoffice, back-office i chiar linkuri ctre burse electronice i societi de brokeraj. Pentru a susine o asemenea arhitectur aceste instituii aloc sume importante din bugetele proprii. Dintre potenialii noi utilizatori ai soluiilor oferite de Internet, aceste instituii sunt primele care vor putea face loc noilor abordri, n funcie ns de securitatea pe care o poate aduce acest nou sistem. Securitatea tranzaciilor de orice fel este o problem crucial deoarece orice instituie financiar rspunde n faa clienilor si. Instituiile de vrf n domeniu au chiar condiii foarte dure din acest punct de vedre i nu i pot permite s dezamgeasc. Performanele tehnice ale sistemului nu sunt deloc de neglijat. Orice ntrziere n transmiterea ordinelor sau n procesarea datelor pentru aflarea rezultatului virtual pentru o anumit strategie nseamn pierderea unor importante sume de bani. Problemele legate de integrarea sistemelor informatice noi i mularea acestora pe cele deja existente sunt la fel de importante. Aceste sisteme vor trebui s asigure n mod automat toate etapele de realizat de la transmiterea unui ordin, acceptarea sau a acestuia, transmiterea confirmrii ctre client, clearing, regularizri financiare, n condiiile n care n tot acest timp clienii folosesc un software performant pentru a stabili diverse strategii de portofoliu care folosete mult resurse i date n timp real i care evident necesit un suport tehnic de ultim or. Cele mai mari ctiguri pentru instituiile financiare sunt scderea semnificativ a costurilor cu fora de munc i creterea important a productivitii. Instituii financiare de dimensiuni mici i mijlocii n aceast categorie sunt incluse bncile comerciale de mici dimensiuni, companiile de asigurri, societile de brokeraj, administratorii de fonduri, precum i societile comerciale mari cu frecvente i importante operaiuni de trezorerie. Chiar dac aceste instituii nu desfoar activiti financiare la un nivel ridicat, ele sunt forate de ctre regulatorii pieelor pe care acioneaz (spre exemplu Comitetul de la Basle) s i alinieze sistemele operaionale la anumite standarde. Unele dintre acestea, cum ar fi administratorii de fonduri i companiile mari, nu sunt att de presate n adoptarea unor noi cerine. De aceea pentru aceste instituii vor fi mult mai importante costurile de implementare i de meninere ale acestor sisteme, bazate pe Internet. n mod tradiional aceste tip de companii se bazeaz pe departamentul de IT care va oferi soluiile adecvate de software, dat fiind faptul c tranzaciile pe care la iniiaz nu sunt foarte multe iar clienii n cele mai multe cazuri nu au nevoie de o asemenea facilitate. Pentru aceste grup de utilizatori o soluie bazat pe Internet i n acelai timp puin costisitoare va fi binevenit. De asemenea aceast soluie este interesant pentru instituiile financiare de pe pieele emergente, care n acest fel pot ptrunde pe piee noi i se pot face cunoscute. Traderii i investitorii on-line Tranzacionarea electronic, on-line, cunoate n prezent o cretere deloc neglijabil i acest tip de investitori nu mai poate fi ignorat. Influena lor nu a influenat doar anumite pri ale pieei aciunilor ci chiar i-a dat o nou form. Din 2000 i pn n prezent numrul de emiteni de pe piaa NASDAQ a sczut cu 50%, ajungnd la doar 600. Volatilitatea pieei a crescut iar vechile strategii de tip buy and hold nu mai sunt aplicabile n noile condiii. n timpul unor edine de tranzacionare s-a ntmplat ca Tradescape, unul dintre cei mai importani provideri, s totalizeze 3% din volumul total de tranzacionare al Nasdaq.
178

Aceti utilizatori au acces la instrumente relativ rudimentare pentru gestiunea de portofoliu i contabilitatea poziiilor deinute, servicii oferite gratuit sau pentru o tax foarte mic de ctre anumii furnizori de servicii on-line. Pe msur ce Internet-ul va deveni din ce n ce mai accesibil se va crea o ni prin care chiar i aceti utilizatori cu o putere financiar mai redus s aib acces la mijloace moderne de gestiune financiar. Privind soluia bazat pe Internet n ansamblul su sunt cteva argumente demne de luat n seam pentru care att potenialii utilizatori ct i furnizorii acestor servicii speciale se vor muta n aceast direcie. Internet-ul este o reea accesibil pentru publicul larg aproape fr restricii geografice; Folosirea Internet-ului poate reduce costurile de comunicaie cu pn la 50%; Aplicaiile curente n domeniul managementului riscului pot fi completate sau nlocuite prin soluiile oferite de Internet; Aplicaiile oferite de Internet, motoare de cutare i browser-ele, sunt ceea ce se numete user-friendly i ca atare pot fi folosite foarte uor de ctre utilizatori; 4.9.3. Noile modele ale afacerilor financiare Lund n considerare ceea ce se ntmpl n celelalte industrii se poate face o clasificare a noilor modele pe care probabil le vom ntlni n urmtorii ani ca urmarea folosirii intensive i extensive a Internet-ului: a) Modele de tip businees-to-business (B2B) Model bazat pe un centru de date i informaii Acest model folosete Internet-ul ca un vehicul de transmitere a informaiilor. Pentru managementul financiar al riscului un interes deosebit l reprezint posibilitatea actualizrii datelor i informaiilor financiare zilnic. Un exemplu n acest sens sunt bazele de date puse la dispoziia utilizatorilor de ctre JP Morgan (RiskMetrics i CreditMetrics). Utilizatori descarc de pe aceste site-uri la anumite intervale prestabilite (zilnic sau sptmnal) date pe care apoi le nglobeaz n propriul lor sistem de management al riscurilor financiare i i calculeaz noile expuneri. Aceste sistem ofer posibilitatea realizrii analizelor financiare i a meninerii n stare de funcionare a propriului sistem de management financiar al riscului. Furnizorii livreaz datele pentru fiecare client la un cost care reprezint o fracie din costul total pentru crearea acestei arhitecturii i acest fel acestea sunt amortizate. Aceti furnizori folosesc Internet-ul pur i simplu ca o baz de interaciune cu clienii lor. Modele AF (Aplicaii de la Furnizori) n aceste caz aplicaiile se afl pe serverul furnizorului (providerului de servicii) iar clienii trebuie s se conecteze la Internet pentru a putea iniia tranzacii. Clientul care poate fi i o banc comercial pltete o tax pentru fiecare tranzacie iniiat. Furnizorul este cel care i asum responsabilitile legate de meninerea n bun stare de funcionare a software-ului precum i de actualizarea i integrarea acestuia. Multe companii ncep s observe avantajele unei aplicaii furnizate de o ter parte care poart i rspunderea aferent. n aceste fel ele se pot asupra obiectului principal de activitate i mai puin asupra activitilor departamentului de IT. n final aceasta duce la o urmrire mai coerent a activitilor curente, concentrarea asupra unor noi iniiative n afaceri i n final firma respectiv beneficiaz ntr-adevr de avantajele folosirii Internet-ului. Cele mai importante avantaje ale acestui sistem de lucru sunt urmtoarele: soluiile oferite de furnizori sunt la preuri accesibile iar cerinele clienilor sunt cuprinse n oferta general; reduce impactul asupra costurilor generate de IT i mrete viteza cu care este recuperat investiia iniial;
179

utilizatorii finali beneficiaz de o platform de lucru la dispoziia lor 24 de ore din 24, 7 zile din 7; preurile pe care trebuie s le plteasc utilizatorii finali se refer exclusiv la aplicaiile pe care le-au folosit i nu la toate posibilitile oferite de pachetul de programe respectiv; modelul este orientat spre viitor, n sensul c noile soluii pot fi ncorporate uor i rapid. Dintre dezavantajele modelului cele mai importante sunt: n anumite situaii de criz este posibil ca instituia financiar s aib probleme n controlul direct al operaiunilor respective; ntreruperea serviciilor sau chiar falimentului furnizorului poate cauza pierderi financiare mari pentru clieni; n cazul n care numrul de utilizatori crete forte mult este posibil ca arhitectura sistemului s fie depit de situaie. Modele bazate pe portaluri Acest model seamn destul de mult cu cel precedent. Ceea ce aduce n plus este faptul c n acest caz furnizorii se asociaz sub diferite forme, crend ceea ce se numete o corporaie virtual, fie temporar, fie permanent. n acest fel att furnizorii ct i clienii se pot ntlni pentru acrea aplicaii dezvoltate dar i pentru a mpri costurile i deci pentru a le face mai accesibile pentru fiecare parte. Idea este atractiv. Furnizorii pot folosi aceast oportunitate pentru a-i promova produsele i deci pentru a atrage clieni. Practic fiecare furnizor va veni cu propriul pachet de programe, frontoffice, back-office, analiz financiar, managementul financiar al riscului, analiz tehnic, gestiunea poziiilor, ordinelor i a portofoliului astfel rezultat, astfel nct rezultatul final este un conglomerat care ofer toate serviciile n acelai loc. b) Model de tip furnizor-client (business-to-consumer) Tranzacionarea on-line a adus ctiguri substaniale societilor de brokeraj n ultima perioad i aceast modalitatea de a vinde i cumpra aciuni a ctigat mai mult teren dect era, teoretic, de ateptat. Marile instituii financiare au vzut cum mai micii lor concureni obin venituri financiare considerabile folosind acest sistem i a trebuit s se adapteze la noile cerine. Pentru Charles Schwab, una dintre cele mai mari societi de brokeraj pentru tranzacionarea on-line, acest nou mod de abordare a nsemnat n final o poziie dominant pe pia. Competiia n acest domeniu se anun aprig dat fiind faptul c vor putea supravieui doar cei care se adapteaz cel mai repede i ofer noi posibiliti clienilor. Investitorii, mai ales traderii de o zi, se vor orienta cu precdere ctre acele sisteme acre ofer posibiliti dec realizare a managementului de portofoliu. Dar aceste noi servicii vor trebui s fie cu siguran mai sofisticate dect cele oferite la acest moment. Obstacolele pentru realizarea acestora sunt relativ mici iar impactul primilor venii n pia va fi probabil substanial. Pe de alt parte extinderea acestor modele se va lovi de faptul c investitorii tranzacioneaz aciuni i obligaiuni n monede diferite i n caz consolidarea riscurilor este foarte dificil de realizat. Deja Instinet (http://www.instinet.com) are n vedere realizarea tranzacionrii on-line pentru 40 de piee din ntreaga lume. Desigur c principala problem este legat de faptul c n acest managementul riscului practic nu se va putea realiza eficient la nivelul fiecrui investitor. De aceea la acest moment att administratorii pieelor organizate, ct i bursele din ntreaga lume nu ncurajeaz tranzacionarea on-line care las fr punct de orientareo mulime de investitori. Bncile comerciale care vor s i pstreze clienii n noile condiii vor trebui s le pun la dispoziie instrumente pentru managementul riscului. Warburg Dillon Read va oferi n viitorul
180

apropiat CreditDelta, instrument de analiz a portofoliului tuturor clienilor importani fr a percepe nici un fel de comision. Bncile sper ca n acest mod s genereze business pentru ambele pri i devin n acelai timp furnizori indireci de instrumente necesare n managementul financiar al riscului. Este important ca n tot acest tablou s existe nite observaii practice cu privire la condiiile tehnice i operaionale pentru aceste sisteme informatice integrate. Caracteristici Pe pieele financiare viteza de realizare a tranzaciilor este de maxim important. Procesarea n timp real a diferitelor funcii, cum ar fi executarea tranzaciilor, contabilitatea poziiilor i consolidarea acestora ntre diferite entiti i centre, marcarea la pia, transmiterea mesajelor este absolut necesar. Aceast tehnologie exist deja i reprezint punctul de plecare pentru noile aplicaii sofisticate n domeniul managementului financiar al riscului. Probabil c bncile comerciale vor fi primele care vor oferi clienilor lor posibilitatea dea vizualiza mai multe piee n acelai timp precum i instrumentele necesare gestiunii portofoliului. Securitatea tranzaciilor Tehnologiile de criptare i codare a datelor au creat mediul necesar transmiterii de date cu ajutorul Internet-ului. Mai mult structurile cu mai multe nivele fac ca accesul utilizatorilor s poat fi limitat foarte uor. Totui acest aspect este nc sensibil pentru c orice greeal poate genera pierderi financiare considerabile. Aplicaiile B2B se folosesc de: identificare, respectiv fiecare client are un nume i o parol; autorizare, prin care se definesc grupurile de utilizatori i nivelele la care acetia au acces; secretul datelor, respectiv un protocol standard care asigur comunicarea n condiii de siguran pe Internet. Procesarea tranzaciilor pentru mai multe produse bursiere Sistemele informatice la aceste moment trebuie s foloseasc diferite instrumente financiare precum i s fie capabile s realizeze i s proceseze tranzacii. Aceasta nseamn n fapt abilitatea de a transmite ordinele corect, de a realiza back-up n cazul n care sufer o cdere i de a echilibra ncrcarea sistemului la un anumit moment. Integrarea Internet-ului n aplicaiile locale n fapt aceast reprezint provocare n cazul implementrii unui sistem informatic dedicat managementului financiar al riscului i care folosete Internet-ul. Pn n prezent soluia oferit era cea a unui sistem de mijloc care reprezenta interfaa ntre sistemul local i aplicaiile interne. Acest model crete costurile cu IT pentru c este puin adaptabil i greu de ntreinut. Soluia ncepe s fie oferit de XML (eXtensbile Markup Language) i de derivatele acestuia FpML i FinXML. Att FpML ct i FinXML sunt protocoale XML care pun n legtur un numr foarte mare de brokeri, investitori, instituii financiare. FpML se refer exclusiv la tranzaciile cu derivative financiare. Avantaje oferite de XML n mod tradiional instituiile financiare funcioneaz dup acelai sistem: informaiile sunt pstrate sub diferite forme n bazele de date i sunt transmise intra i extra net folosind diferite programe informatice. XML este un ceea ce se cheam metadata limbaj care definete o structur universal pentru organizarea datelor. Prin intermediul XML integrarea modelelor devine facil i face informaiile accesibile browserelor de Internet, clienilor tip B2B, precum i ctre alt gen de
181

aplicaii prin intermediul unui sistem sigur de transmitere a datelor. XML este un standard agreat i independent ca tehnologie, platform, aplicare i sistem. Privind spre viitor probabil c n urmtorii trei ani cei mai muli furnizori de sisteme informatice vor oferi soluii bazate pe Internet pentru managementul riscului. Fa de realitatea cotidian aceste noi soluii vor oferi mai multe servicii i opiuni dect cele valabile la aceste moment. Este de presupus c primele care vor activa cu curaj pe acest nou teren vor fi instituiile financiare de mrimi medii i mijlocii i nu marile concerne financiare. Modelul bazat pe portaluri va fi probabil cel mai folosit i n acest furnizorii de aplicaii informatice vor trebui s realizeze parteneriate pentru a oferi toate pachetele de programe necesare. Pentru bnci acesta va fi o modalitate de reducere a costurilor precum i o posibilitate de cretere a productivitii. Pentru furnizorii de aplicaii aceste mutaii nseamn o realitate caracterizat de inovare continu. De asemenea acest mariaj ntre Internet i managementul financiar al riscului va descoperi noi oportuniti. Tehnologia WAP va fi folosit probabil att de extensiv i intensiv astfel nct dac un client depete limitele aceste va fi imediat informat. Dac este necesar o autorizare a tranzaciilor telefonul mobil va fi putea fi folosit pentru autentificarea consimmntului brokerului respectiv. Traderii nu vor folosi telefoane WAP doar pentru a primi tiri i informaii dar i pentru a-i vizualiza poziiile deschise i pentru a tranzaciona cu bursele. Preedintele unei bnci oarecare va primi raportul zilnic chiar dac cltorete.

4.10. Analiza riscurilor financiare


4.10.1. Introducere Riscurile financiare au existat nc de la nceputurile relaiilor comerciale. n timp ns, nivelul pn la care au fost identificate, msurate i controlate a variat foarte mult. Pierderile financiare suportate de companii renumite pe plan internaional, datorate activitii defectuoase de management al riscului i mai ales puternic mediatizate au condus la contientizarea de ctre manageri a importantei majore a gestiunii riscurilor. Acest lucru a fcut ca multe companii s-i reconsidere poziia fa de compartimentul trezorerie, absolut obligatoriu in structura organizatoric a unei companii, indiferent de obiectul ei de activitate. Astfel, compartimentul trezorerie are un rol foarte important n succesul ntregii companii ntr-un mod bine controlat. De asemenea, activitatea de management al riscului a cunoscut o dezvoltare puternic, modalitile de identificare, cuantificare i control al riscurilor financiare fiind n prezent accesibile oricrei societi comerciale care dorete s-i mbunteasc practica de gestionare a riscurilor financiare. O gam complex de instrumente a fost dezvoltat, iar altele sunt aduse zilnic la lumin de ingineria financiar, ceea ce face posibil ca aproape orice risc s poat fi acoperit. Se poate spune ca firmele nu mai au nici o scuz pentru neaplicarea eficient a acestei activiti. Trebuie spus c neaplicarea unei strategii de hedging este o decizie n sine dar nu neaprat cea mai potrivit. O astfel de decizie trebuie bine justificat. Managementul riscurilor financiare implic urmtoarele activiti: (Fig.4.14.)

182

nelegerea fiecrui tip de risc Identificarea tuturor tipurilor de risc Evaluarea riscurilor

Definirea politicii de management al riscului Determinarea limitelor de risc

Stabilirea i implementarea procedurilor de management al riscului Controlul riscurilor

Fig.4.14.. Principalele activiti n managementul riscurilor financiare Trebuie spus, de asemenea, c in timp ce instrumentele de management al riscului faciliteaz reducerea riscurilor, in acelai timp se constituie in mijloace de creare a riscurilor. Pentru ca activitatea de management al riscului unei companii s se deruleze eficient, instrumentele i tehnicile utilizate trebuie foarte bine nelese, iar circumstanele n care sunt folosite trebuie controlate foarte strict. Controlul intern este absolut esenial pentru a ne asigura ca activitatea de trezorerie a firmei funcioneaz corect i n spiritul strategiei generale a firmei. In Romnia, activitatea de management al riscului este relativ puin dezvoltat. Pentru majoritatea firmelor, riscurile avute in vedere sunt in principal riscul determinat de deprecierea leului fa de dolar i riscurile operaionale (incendiu, furt, cutremur, etc). Mai grav este c multe dintre instrumentele de acoperire a riscurilor nu sunt cunoscute i dezvoltate pe piaa financiar romneasc. Cursul de fa i propune s aduc argumente n favoarea dezvoltrii activitii de management al riscului n orice companie, indiferent de mrimea sau obiectul ei de activitate i s prezinte cteva dintre tehnicile i instrumentele ce pot fi folosite n aceast activitate. 4.10.2. Tipuri de riscuri financiare Riscul financiar este definit ca fiind expunerea la o anumit schimbare sau ca posibilitatea unei deviaii adverse de le ceea ce este prevzut. Exemplu: Esti proprietarul unei vile in valoare de 100.000 dolari. In medie, te astepti sa platesti cca 5000 dolari pentru reparaii Totui, casa poate fi distrus de un incendiu. Costuri prevzute: 5000 USD Deviaie advers posibil: 200.000 5.000 = 195.000 USD, deci exist un risc. Riscul face parte din viaa noastr, a tuturor. Suntem obinuii s facem aprecieri zilnice privitoare la risc sau s luam decizii n funcie de risc. S traversez acum sau s atept s treac autoturismul care se vede n deprtare? S cumpr biletul la loto? De cele mai multe ori, posibilele
183

rspunsuri sunt clare i riscurile calculabile. Dar n alte cazuri, probabilitatile sunt nesigure, posibilitile de rspuns sunt neclare, iar percepia noastr este afectat de o serie de factori subiectivi. In exemplul primei ntrebri, decizia poate fi influenat de un recent accident de main, ncrederea n abilitatea de a conduce, starea de spirit actual, etc. Percepia riscului este un proces complex si subiectiv. Riscul este o component a oricrei activiti, regsindu-se n activitatea zilnic a companiilor. Modificri neprevzute n evoluia ratei dobnzii, ale cursului de schimb sau ale preului unui produs nu numai c afecteaz rezultatele financiare ale unei firme dar pot chiar determina falimentul acesteia. De fapt, natura deciziilor financiare implic incertitudine. Deciziile financiare sunt luate in funcie de cash-flow-urile prevzute de contractele viitoare, care sunt prin excelen incerte. Riscul este deci o component inerent a deciziilor financiare. Nu este deloc surprinztor c o funcie important a sistemului financiar este alocarea riscului legat de evoluia ratei dobnzii, preurile aciunilor, ratele de schimb sau preul anumitor mrfuri. Piaa de capital ofer numeroase instrumente att pentru diversificarea riscurilor (eliminarea anumitor riscuri pentru o societate comercial) ct i pentru realocarea acelor riscuri ce nu pot fi diversificate in cadrul unei societi prin mprirea acestora ntre mai multe companii. (Fig.3.2.)

Tipuri de Riscuri Financiare

Riscul de credit Riscul de pia Riscul de lichiditate Riscul operaional Alte riscuri

Fig.4.15. Tipuri de riscuri financiare I. Riscul de credit (contrapartid) Riscul de contrapartid este riscul provenit din incertitudinea capacitii sau dorinei partenerilor de afaceri de a-i ndeplini obligaiile contractuale. Exemple: O banc d un mprumut unei societi comerciale. Deoarece este posibil ca societatea comercial s nu i plteasc datoria, banca este supus riscului de contrapartid. O firm de investiii are un contract forward s schimbe euro pentru dolari americani cu o banc strin. La scadena contractului, firma de investiii face plata n euro, dar din cauza diferenelor de fus orar, este o diferen de timp pn ce banca face plata dolarilor. Deoarece exist posibilitatea ca banca s nu poat face plata, firma de investiii este supus unui risc de contrapartid. Firma A face un swap pe rata dobnzii cu o firma B. Dac rata dobnzii evolueaz in favoarea firmei A, firma B i datoreaz acesteia o obligaie net. Deoarece exist posibilitatea ca firma B s nu i poat duce la ndeplinire obligaia, firma a se confrunt cu un risc de contrapartid.

184

Managementul superior al oricrei firme trebuie s impun metodele de msurare ale riscului de contrapartid. De cele mai multe ori, riscul de contrapartid n cazul derivativelor este msurat ca fiind suma cheltuielilor cu nlocuirea poziiilor actuale la care se adaug o estimare a potenialei expuneri viitoare a firmei datorat micrilor pieei. Managementul superior al firmei va stabili modul de calcul al costului de nlocuire fie preul actual de pia, fie valoarea actual a viitoarelor pli calculat in condiiile de pia prezente precum i metodele de msurare a expunerii poteniale la risc. Limitele riscului de contrapartid fac parte dintr-un sistem bine pus la punct de management al riscului. Acestea trebuie stabilite pentru toi partenerii cu care firma are relaii de afaceri, i nici un contract nu se va derula fr ca riscul de contrapartid al acestuia s fie msurat. Limitele de risc pentru toi partenerii vor fi calculate global astfel nct firma s fie contient de expunerea sa total a riscului de contrapartid. Exemplu General Electric folosete criteriile de mai jos de cte ori intr intr-un swap valutar sau pe rata dobnzii. Dac partenerul depete limita de expunere la risc din tabelul de mai jos, nici un alt contrat nu este semnat pn cnd riscul acestuia nu se reduce la un nivel corespunztor, stabilit prin tabelul de mai jos. Contractele care sunt deja semnate rmn in vigoare. (Tab.3.1.) Rating Moodys Termenul tranzaciei Intre 1-5 ani Aa3 Peste 5 ani Aaa Limitele expunerii Pana la 50 mil USD Aa3 Pana la 75 mil USD Aaa Sursa: General Electric Annual Report 1995 Tab.4.5. Standard & Poors AAAAA AAAAA

Riscul ca un partener de afaceri s nu i ndeplineasc obligaiile contractuale la timp sau deloc este un risc acre afecteaz toate aspectele unei firme. Printre riscurile cu care se confrunt o companie, riscul de contrapartid este foarte familiar. Este de asemenea riscul cruia instituiile financiare i organismele reglementatoare acord cea mai mare atenie deoarece s-a dovedit riscul cu cele mai mari anse s conduc la falimentul unei bnci sau unei alte instituii financiare. Dac avem de-a face cu instrumente obinuite ca mprumuturi, obligaiuni sau valute, suma pe care partenerul este obligat s o plteasc este suma principalului. Pentru acestea, valoarea expunerii este egal cu valoarea principalului. Derivativele sunt diferite deoarece valoarea acestora depinde de un activ de baz, expunerea aferent acestora nu este egal cu valoarea expunerii activului de baz. De obicei este egal cu costul nlocuirii contractului n cazul n care contrapartida nu-i ndeplinete obligaiile. II. Riscul de pia Riscul de pia este riscul rezultat din evoluia advers a preului sau volatilitii activelor care fac parte din portofoliul unei firmei. Este diferit de marcarea la pia a unei firme care reprezint valoarea prezent a instrumentelor financiare ale firmei. Riscul de pia reprezint ceea ce poate firma s piard dac preurile sau volatilitatea activelor se modific. O firm trebuie s-i msoare riscurile de pia care deriv din portofoliul deinut, iar managementul superior trebuie s decid cu privire la frecvena acestor msurtori. Firmele care au un portofoliu foarte activ trebuie s msoare zilnic expunerea pieei, iar cele cu portofolii mai mici si nu foarte active pot s o fac mai rar.

185

Riscul de pia include in abordarea de fa riscul ratei dobnzii i riscul valutar. Riscul ratei dobnzii este expunerea ce decurge din scderea veniturilor din cauza evoluiei ratei dobnzii. Riscul valutar este cuantificat prin pierderile suferite de societile comerciale ca urmare a evoluiei nefavorabile a schimburilor valutare. Expunerile datorate acestui risc sunt: expunerea contractual, expunerea contabil (sau de tranzlaie) i expunerea economic. Expunerea contractual se refer la o ncasare/plat n valut menionat ntr-un contract ferm viitor sau care se afl in curs de desfurare. Aceasta apare n momentul ncheierii unei relaii contractuale care conine plat sau ncasare valutar, sau plata se face n lei dar preul produsului este exprimat n valut. Expunerea economic se refer la modificarea poziiei unui produs/firme pe pia datorit modificrilor la nivelul ratelor de schimb intre valute. Expunerea contabil este dat de influena nregistrrii operaiunilor valutare n evidenele contabile ale unei firme sau de plile sau ncasrile n valut ealonate pe o perioad de timp. Orice firm care deine, pe o perioad de timp, valut n cont este afectat de modificarea valorii acesteia. Riscul de pia poate fi msurat ca fiind ctigul sau pierderea potenial aferent unei poziii sau ntregului portofoliu asociat cu o modificare de pre sau o probabilitate dat ntr-un anumit orizont de timp. Aceast abordare se numete VAR (value at risk). Modalitatea de calcul este o decizie important care este luat n general de comitetul director al unei firme. De asemenea, managementul superior trebuie s decid cu privire la parametrii cheie care vor fi folosii in aplicarea calculrii VaR. Acetia pot orizontul de timp sau intervalul de ncredere (confidence interval) procentul din portofoliu care este luat in considerare de calculul VaR. Parametrii menionai mai sus trebuie s fac parte din orice raport referitor la riscul de piaa deoarece ei sunt indispensabili interpretrii rezultatelor calculelor. De exemplu, o cifr zilnic VaR de 10 milioane USD la un interval de incredere de 95% poate fi interpretat astfel: firma poate s piard/ctige pn la 10 milioane USD in 19 din 20 zile de tranzacionare. O cifr zilnic VaR de 10 milioane dolari la 99% interval de ncredere nseamn c firma poate s piard/ctige pn la 10 milioane USD in 99 din 100 de zile. Intuitiv, firma cu VaR zilnic de 10 mil dolari la 99% are un portofoliu mai puin riscant dect cea cu VaR 10 mil dolari al 95% interval de ncredere. Pentru a aduce aceast explicaie intuitiv la stadiul de certitudine se folosesc cifrele VaR care vor fi abordate in Cap.3.8. III. Riscul de lichiditate Cele mai multe instituii se confrunt cu 2 tipuri de risc de lichiditate. Primul se refer la adncimea pieei pentru produsele tranzacionate specifice, iar cel de al doilea la activitatea de finanare a activitilor de tranzacionare ale firmei. La stabilirea limitelor pentru variatele tipuri de riscuri aferente produselor tranzacionate, managementul superior trebuie s ia n calcul mrimea, adncimea i lichiditatea pieei respective deoarece lichiditatea pieei produsului respectiv poate afecta capacitatea firmei de a schimba profilul su de risc rapid i la un pre rezonabil. Riscul de lichiditate intervine atunci cnd o firm nu poate s deruleze o tranzacie mare la un anumit moment de timp sau atunci cnd firma respectiv nu este capabil s obin fonduri pentru a-i achita obligaiile impuse de cashflow.

186

Cazul BARINGS

Lipsa lichiditilor a jucat rolul principal in colapsul bncii Barings, unul din eecurile mult mediatizate de presa internaional. Banca britanic cu o vechime de 200 ani nu avut lichiditi s plteasc marjele aferente poziiilor deschise pe piaa futures la Bursa Monetara Internationala din Singapore i La bursa de valori din Osaka. Fondurile necesare pentru a acoperi nevoile de pli la acest moment erau enorme. La sfritul anului 1994, fondurile cerute de Barings Futures cu sediul in Singapore de la Barings Londra si Barings Tokyo se ridicau la 354 mil USD. In primele 2 luni ale lui 1995, aceast cifr a crescut la 1,2 miliarde USD. Faptul c Barings Londra a transferat in numai 2 luni 835 mil. USD ctre Tokyo fr s-i pun nici un semn de ntrebare este de necrezut, dar acest lucru iat ca s-a ntmplat i a dus la sfritul acestei instituii att de binevazute la acea vreme. Cazul Barings este mai mult dect gritor pentru a dovedi cum lipsa lichiditilor i mai ales lipsa unei politici de acoperire a riscului de lichiditate poate duce pn la ruinarea unei firme foarte solide

IV. Riscul operaional Riscul operaional poate fi reprezentat de deficienele aprute in sistemul informatic sau n activitatea de control intern al firmei. Poate fi asociat cu eroarea uman, cderea unui sistem sau aplicarea incorect a unor proceduri. Prin natura lui, acest risc este dificil de cuantificat. In timpul anilor 90, instituiile financiare au nceput s-i ndrepte atenia asupra riscurilor asociate operaiunilor lor de back office ceea ce urma s se numeasc riscuri operaionale. Fiind deja preocupai de riscul de pia i riscul de contrapartid, multe instituii au ncadrat in riscul operaional toate celelalte riscuri cu excepia primelor. Alii au definit riscul operaional mult mia restrns, asociindu-l cu eroarea uman sau cderea sistemelor tehnologice. Pentru a fi mai explicii, iat cteva exemple de risc operaional: Activitatea de back office a unei bnci nu observ o discrepan ntre o raportare a unei tranzacii i confirmarea ei de ctre partener. In acest caz, tranzacia poate face obiectul unei dispute, ceea ce poate cauza chiar o pierdere financiar. Un ring de tranzacionare este cuprins de incendiu. (cum a fost cazul Credit Lyonnais in 1996). Un trader realizeaz o operaiune de hedging perdant, pierderea fiind de 10 mil. USD. Dect s anune operaiunea fcut, traderul intr in sistemul informatic al instituiei i acoper operaiunea de hedging eronat. Apoi, intr pe o poziie speculativ, spernd s recupereze din pierderea suferit. V. Alte riscuri Diversitatea activitilor unei companii implic o multitudine de alte riscuri, n afara celor expuse anterior i anume riscul juridic, riscul de ar, riscul de reglementare, riscul de tranzlaie contabil, riscul de model, riscul sistemic, etc. Riscul juridic se refer n principal la riscul ca un anumit contract (de ex. un swap) s nu fie recunoscut de partea contractant i, n consecin obligaiile contractuale s nu fie ndeplinite. Riscul de reglementare se refer la posibilitatea ca reglementrile privind piaa financiar s sufere o schimbare imprevizibil. Astfel anumite tipuri de tranzacii pot deveni ilegale.

187

Riscul de impozitare se refer la interpretarea legislaiei cu privire la impozitarea operaiunilor de hedging sau la lipsa reglementrilor cu privire la impozitarea hedgingului, cum este cazul Romniei. Riscul contabil este deseori ntlnit i este determinat de diferenele de reglementri contabile din diferite ri, mai ales n cazul unei companii multinaionale. Riscul sistemic are un impact negativ asupra unui lan economic. Un exemplu gritor este crahul financiar din octombrie 1987 in SUA, cnd piaa de capital a cunoscut scderi foarte mari i participanii au fost cuprini de panic. Falimentul unei instituii financiare poate duce la cderea multor alte instituii financiare conducnd astfel la un crah financiar. Riscul sistemic este acea situaie gen crah financiar care se propag n toate sectoarele economice i afecteaz negativ ntreaga economie. VI. Riscurile asociate cu instrumentele derivate Riscurile menionate mai sus pot fi parial sau total acoperite i gestionate prin utilizarea instrumentelor financiare derivate (contracte forward, contracte futures, contracte cu opiuni, swapuri, etc), instrumente ce vor fi pe larg descrise in capitolele urmtoare ale acestui curs. Dar nsi utilizarea acestor instrumente induce riscuri suplimentare la nivelul firmelor. In ultimii ani, preocuparea bncilor, a forurilor reglementatoare si a altor institutii ale pieei s-a ndreptat n special asupra identificrii i msurrii calitative a acestor riscuri. Mai specific, se observ o relaie foarte strns ntre instabilitatea indicatorilor economici i creterea constant a volumului de tranzacionare a derivativelor determinat de inovaia financiar si expansiunea produselor ct i de dezvoltarea pieei OTC. Vom ridica nite semne de ntrebare care vor conduce la analiza urmtoare: 1. n primul rnd, piaa derivativelor i activitatea de tranzacionare a acestora sunt noi surse de risc? 2. Tranzacionarea contractelor derivate afecteaz preul activelor de baz ale acestora? 3. Putem face mai mult dect s identificm i s calificm sursele de risc i originile acestuia pentru a folosi metodele de msurare cantitativ pentru monitorizarea lor? 4. Sunt sistemele interne de monitorizare a riscurilor suficiente i eficiente sau avem nevoie de mecanisme suplimentare care s menin expunerea la risc ntr-o limit acceptabil? 5. Ce rol ar trebui s joace regulamentele interne si cele externe pentru a monitoriza nivelurile de risc acceptate de participanii pieei? Pentru a ncerca rspundem ntrebrilor de mai sus, mai nti vom analiza lanul care leag produsele derivate de utilizatorii finali prin prisma funciilor acestora n cadrul unei economii.
Riscuri ale derivativelor

Riscuri explicite

Riscuri implicite

Riscuri de percepere

Fig.4.16. Riscuri ale derivatelor Categoria riscurilor explicite conine expunerile la riscurile normale ale pieei, att ale pieei derivatelor ct i ale pieei activului de baz (activului suport).
188

Categoria riscurilor implicite include riscurile referitoare la folosirea derivativelor intr-un anume mediu economic i intr-o situaie definit a pieei. Riscul de contrapartid aferent unei tranzacii cu derivative este un exemplu clasic al unui astfel de risc. De exemplu, un contract cu opiuni tranzacionat pe piaa OTC prezint un risc de contrapartid superior fa de un contract similar tranzacionat pe piaa CBOE (Chicago Board Options Exchange). Acest risc va fi inclus n valoarea primei opiunii, care va fi mai mic pentru piaa OTC i mai mare pentru piaa bursier. In afara riscului de contrapartid, alte tipuri de riscuri sunt: riscul de lichiditate, riscul operaional, riscul juridic. Ceea ce trebuie menionat la acest moment este c nu produsele derivate n sine creeaz aceste riscuri ci forma/structura pieei in care sunt acestea tranzacionate. Ceea ce mai devreme am denumit riscuri de percepere sunt acele riscuri datorate nenelegerii sau nelegerii greite a noiunilor privitoare la instrumentele financiare derivate, la imperfeciunile pieei n ceea ce privete cadrul legislativ i cel al autoreglementarii. Trei factori pot genera sau crete aceste riscuri, i anume: lipsa transparenei pieei din punct de vedere al informaiilor, lipsa educaiei i cunotinelor cu privire la instrumentele financiare derivate a utilizatorilor finali ai acestora, folosirea inadecvat a acestor instrumente datorit msurrii incorecte a riscurilor n cadrul unei companii. Ceea ce vrem s subliniem prin enumerarea acestor riscuri este c gradul de informare i educare referitor la instrumentele financiare derivate determin ntr-o msur important gradul de expunere la riscurile asociate utilizrii lor. Revenind la ntrebrile de la care am pornit aceast prezentare, putem ncerca s dm nite rspunsuri. Pentru prima ntrebare, este clar c riscurile explicite asociate utilizrii derivativelor nu sunt noi, din moment ce rezult din redistribuirea riscurilor de pia inerente pieei activelor suport, conform unui joc cu sum nul. In ceea ce privete a doua ntrebare, am artat de asemenea, c celelalte surse de risc ce aparin categoriei riscurilor implicite i a riscurilor de percepere i gsesc originile n structura pieei de tranzacionare i n nivelul de transparen a acesteia. Se poate afirma de asemenea, c, de exemplu, riscul de contrapartid, riscul educaional sau riscul contabil nu sunt nici create de instrumentele financiare derivate i nici specifice acestora. n ceea ce privete relaia dintre produsul derivat i activul suport, exist numeroase preri divergente. Totui, prerea majoritar confirm c apariia derivativelor nu a avut o influen major asupra riscurilor de pia aferente activelor suport. Bineneles aceast afirmaie este valabil n condiii obiective de percepere a pieei i nu n lipsa transparenei informaionale a acesteia sau in cazul in care gradul de nelegere a noiunilor este redus.

189

CAPITOLUL 5 Managementul calitii proiectului

5.1. Elemente de principiu privind managementul calitii


n cadrul sistemului de management al unei organizaii, o deosebit importan este acordat sistemului de management al calitii, care conine structurile organizatorice, procedurile, procesele i resursele necesare pentru managementul calitii. Organizaiile de succes fiind structurate pe proiecte, sistemul de management al calitii se aplic n mod necesar i implicit proiectelor. Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management al unei organizaii care determin n domeniul calitii obiectivele i responsabilitile i care le implementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea i mbuntirea calitii. Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea managementului calitii, innd cont de tipul specific de afaceri al organizaiei i de conformitatea acestor elemente cu normele internaionale. Calitatea reprezint ansamblul de proprieti i caracteristici ale uinui produs sau serviciu care i confer acestuia aptitudinea de a satisface cerinele exprimate sau implicite ale utilizatorului. Principiile managementului calitii, care constituie baza standardului de management al calitii din cadrul familiei de standarde internaionale ISO 9000 i care trebuie s fie utilizate de managementul la cel mai nalt nivel pentru a conduce organizaia spre mbuntirea performanei, sunt urmtoarele: 1) Orientarea ctre client organizaiile depind de clienii lor i trebuie s neleag necesitile curente i viitoare ale clienilor, satisfacerea necesitilor clientului, s aib preocupri pentru depirea ateptrilor clienilor; 2) Capacitate managerial la cel mai nalt nivel al managerului organizaiei managerul organizaiei trebuie s fie un lider cu capaciti deosebite privind viziunea i direcia de urmat, construirea echipei, creativitate i comunicare n echip, implementarea de strategii privind realizarea obiectivelor de performan. Liderul stabilete unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei crend i meninnd mediul intern n care personalul devine deplin implicat n realizarea obiectivelor organizaiei. 3) Implicarea personalului personalul la toate nivelurile este esena organizaiei i implicarea lui total permite ca abilitile sale s fie utilizate n beneficiul organizaiei. 4) Abordarea bazat pe proces rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd activitile i resursele aferente sunt conduse ca un proces. 5) Abordarea managementului ca sistem identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor sale. 6) mbuntirea continu mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei trebuie s fie un obiectiv permanent al organizaiei. 7) Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor deciziile eficace se bazeaz pe analiza datelor i infrmaiilor. 8) Relaiile reciproc avantajoase cu furnizorul o organizaie i furnizorii si sunt interdependeni i o relaie reciproc avantajoas crete abilitatea ambilor de a avea valoare. 190

Principial, o abordare a problemei calitii sub forma unui proces, poate fi descris n cadrul unei structuri de management al calitii, sub forma unor succesiuni de etape: 1. Cunoaterea i identificarea necesitilor n domeniu 2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adugate 3. nregistrarea de rezultate performante n cadrul unui proces eficient 4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza mbuntirii continue a proceselor Pornind de la aceste referine, se poate desemna schema de principiu a unui sistem bazat pe proces, referitor la mbuntirea continu a sistemului de management al calitii, dup cum urmeaz n Fig. 5.1. Aa cum se poate observa din graficul mai sus descris, n cadrul unui sistem de management al calitii bazat pe proces, este esenial rolul clienilor asupra definirii cerinelor sub form de date de intrare. Esena procesului const n evidenierea faptului c percepia pe care clienii o au asupra unei organizaii sau companii, este strns legat de satisfacerea cerinelor acestora asupra produselor sau serviciilor specifice oferite.
Responsabilitatea managementului

Clieni
Manage mentul resurselor
Msurare, analiz i mbuntire

Clieni

Cerine
Date de intrare

Realizarea produsului

Produs Date de ieire

Satisfacie

Fig. 5.1. Schema de mbuntire continu a sistemului de management al calitii. n construcia graficului de proces, au fost utilizate urmtoarele simboluri: Activiti ce adaug valoare Flux de informaii n scopul unei riguroase abordri, este ataat alturi de schema de principiu a sistemului de mbuntire continu a calitii produselor, metodologia de tip PDCA (Plan Do Check-Act). Aceast tehnic ce se aplic tuturor proceselor prezint n principiu urmtoarele etape: Planificarea etap pe parcursul creia se stabilesc obiectivele i modalitile de aciune a organizaiei, n sensul obinerii de rezultate i produse performante capabile s satisfac cererea clienilor i politicilor organizaiei; Efectuarea reprezint etapa n care sunt implementate procesele planificate; Verificarea cuprinde sistemul de monitorizare (evaluare i raportare a proceselor, rezultatelor, obiectivelor i cerinelor asupra produsului), msurare a proceselor produsului fa de politicile, obiectivele i cerinele pentru produsul respectiv i raporteaz rezultatele; Acionarea este etapa n care se elaboreaz i se implementeaz strategii pentru mbunirea continu a performanelor procesului. Eficacitatea unui activiti pe baz de proces ce primete datele de intrare i le convertete n date de ieire const n identificarea i gestionarea proceselor interconectate. n acest sens, abordarea bazat pe proces trebuie s cuprind identificarea i mai ales managementul interaciunii dintre procese. 191

Importana stabilirii politicii i obiectivelor n domeniul calitii n orice organizaie, politicile i obiectivele sunt n msur de a constitui o busol pentru orientarea pe piaa de profil, datorit rolului jucat n gestionarea resurselor i n obinerea de rezultate performante. Aa cum se poate deduce, relaia dintre politic i obiective este una direct i biunivoc. Dac politica de calitate n cadrul unei organizaii asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor, acestea din urm trebuie s urmeze n mod consecvent politica stabilit, avnd ns i impus condiia de mbuntire continu. Un aspect deosebit de important n desemnarea politicilor de calitate ale unei organizaii l constituie cuantificarea n mod direct a obiectivelor propuse. Aceast concretizare efectiv a obiectivelor, prezint un puternic impact asupra calitii produsului, eficacitii operaionale i performanelor financiare. mbuntirea managementului unei companii, respectiv mbuntirea managementului calitii companiei respective se face ca urmare a mbuntirii managementului proiectelor companiei, respectiv managementul calitii proiectelor respective. Astfel, interfaa dintre funciile, departamentele i compartimentele companiei devine flexibil i, n acelai timp, mai solid cu adaptabilitate la cerinele pieii. Se pun n eviden dou aspecte la managementul calitii unui proiect: calitatea proceselor proiectului (subproiecte, activiti etc.) i calitatea produsului proiectului. [74] [75] Falimentul oricrui aspect de mai sus are implicaii majore negative asupra produsului proiectului, organizrii priectului i a partenerilor consoriului proiectului. Realizarea calitii proiectului este responsabilitatea managementului proiectului, impunndu-se implementarea calitii la toate nivelele consoriului i partanerilor proiectului, fiecare asumndu-i responsabiliti pentru procesele i produsele n care sunt implicai. Crearea i meninerea calitii proceselor i produselor unui proiect impun o supraveghere sistematic. Aceast supraveghere are drept scop asigurarea c cerinele clientului i a pieei poteniale a proiectului sunt luate n considerare i c politica de calitate a companiilor implicate n proiect este luat n considerare pentru implementarea n managementul proiectului. Managementul la cel mai nalt nivel i sistemul calitii Aplicarea unei politici performante n domeniul calitii, precum i obinerea de rezultate bazate pe obiective cuantificabile, este indisolubil legat de aplicarea unui sistem de management la cel mai nalt nivel. Un astfel de sistem managerial are drept rol: 1. elaborarea strategiilor politice de aciune i a obiectivelor n domeniul calitii 2. focalizarea asupra cerinelor pieei i ale clienilor 3. implementarea proceselor optime n scopul ndeplinirii cerinelor i realizrii obiectivelor 4. meninerea eficacitii n procesul managerial 5. furnizarea de resurse 6. analizarea rezultatelor obinute pe baza datelor furnizate n rapoarte 7. derularea de aciuni n vederea mbuntirii politicilor i obiectivelor n domeniul calitii Toate aceste etape i procese analizate sunt nglobate n cadrul unui sistem complex, optim pentru gestionarea calitii managementul calitii totale.

5.2. Managementul calitii totale (TQM)


Managementul calitii totale este modul de management al unie organizaii concentrat asupra calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate.

192

Managementul calitii totale (TQM) este una dintre cele mai cunoscute modaliti de gestionare la nivel global a calitii, reglementat conform standardelor internaionale prin normative recunoscute i aplicate n mod unitar de ctre organizaii. Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de vast, avnd particulariti i manifestri distincte n funcie de modul de aplicabilitate, ns principiile care stau la baza managementului calitii totale sunt imuabile i prezint urmtoarele direcii: Orientare spre client cunoaterea i ndeplinirea cerinelor clientului (intern / extern) aplicarea unei concepii totale (rspundere individual pentru relaia individual client furnizor) Comportament de management practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil s constituie exemplu, s conving i s motiveze n interior i exterior Comportament preventiv evitarea deficienelor la fiecare prestaie (adgarea de valoare) adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea obiectivelor, realizarea obiectivelor revizuite) Orientare spre proces mbuntirea continu a proceselor i activitilor realizarea de rezultate mai bune prin implicarea tuturor angajailor n mbuntirea continu a proceselor Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz managementul calitii totale poate fi descris, n principiu, utiliznd cele trei elemente de referin ale unui proces: sistem management calitate.
Sistem Management Calitate

Sistem de management al calitii

Sistem de management

Management la cel mai nalt nivel

Obiectiv n domeniul calitii

Managementul calitii Planificarea calitii Controlul calitii

Politica n domeniul calitii mbuntirea calitii

Asigurarea calitii

Eficacitate

Eficien

Figura 5.2. Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz managementul calitii totale. Dup cum se poate observa, managementul calitii totale se bazeaz pe conlucrarea fructuoas dintre politicile din domeniul calitii (ce sunt n relaie direct cu obiectivele calitii), planificarea, controlul i mbuntirea calitii produselor i / sau serviciilor. 193

Eficacitatea metodelor adoptate (din punctul de vedere al calitii) rezult din msura n care activitile planificate sunt realizate, fiind obinute rezultatele scontate. Datorit complexitii sistemului de management al calitii totale, exist o multitudine de criterii i moduri de evaluare a performanelor calitative ale unor produse i / sau servicii. Din multitudinea acestora au fost selectate n cadrul tabelului de mai jos principalele criterii i modul lor de evaluare, conform standardelor internaionale:
CRITERII Satisfacia clientului Impresiile directe i indirecte ale clienilor despre ntreprindere, produsele i serviciile ei. Oameni Conducerea personalului din ntreprindere i sentimentele angajailor fa de ntreprindere EVALUARE Demonstrarea satisfacerii cu succes de ctre ntreprindere a nevoilor i ateptrilor clienilor. Dovedirea eficienei angajailor cu privire la mbuntirea continu a calitii activitilor ntreprinderii i pentru nelegerea instrumentelor i tehnicilor de asigurare a calitii precum i utilizarea lor n mod consecvent; demonstrarea faptului c ntreprinderea satisface nevoile i ateptrile ntreprinderii. Demonstrarea succesului ntreprinderii n atingerea obiectivelor financiare i ale altor obiective referitoare la afaceri precum i ndeplinirea ateptrilor acionarilor i a altor proprietari de pri sociale i interesai. Demonstrarea faptului c ntreprinderea ndeplinete n mod general ateptrile i cerinele societii.

Rezultate n afaceri Obiectivele realizate de ntreprindere n comparaie cu rezultatele planificate Influena asupra societii Impresiile globale ale societii despre ntreprindere, evaluarea poziiei ntreprinderii cu privire la calitatea vieii, mediului nconjurtor i necesitatea economisirii resurselor Procese Managementul tuturor activitilor cu adgare de valoare din interiorul ntreprinderii Conducere Contribuia tuturor cadrelor de conducere pentru realizarea unei caliti totale n ntreprindere Politic i strategie Fixarea valorilor ntreprinderii, viziuni i strategii, precum i cile prin care ntreprinderea le realizeaz, respectiv le aplic Resurse Managementul, utilizarea i meninerea: Finanelor, Informaiilor, Tehnologiei.

Demonstrarea faptului c toate procesele sunt stpnite, supravegheate i mbuntite continuu, pentru a li se asigura satisfacerea eficient a cerinelor clienilor fa de produse i servicii, cu luarea n considerare a gradului n care sunt stimulate i onorate inovaiilor i creativitatea pentru mbuntiri Demonstrarea faptului c toate procesele sunt stpnite, supravegheate i mbuntite continuu, pentru a se asigura satisfacerea eficient a cerinelor clienilor, acionarilor, creditorilor, furnizorilor i a angajailor ntreprinderii; se cere demonstrarea faptului c fixarea valorilor i filosofia ntreprinderii referitoare la managementul calitii se aplic. Demonstrarea implementrii i utilizrii de filosofii i strategii clare, pentru realizarea calitii totale precum i a mijloacelor pentru asigurarea eficienei. Demonstrarea eficacitii planificrii, achiziiei i evalurii. Demonstrarea rapiditii, exactitii i actualitii fluxului de informaii dintre management, anagajai, clieni, acionari i ali implicai. Demonstrarea utilizrii eficiente i eficace a tehnologiilor.

Tab. 5.1. Criterii i evaluarea managementului calitii totale (TQM).

5.3. Procesul de management al caliti ca fractal


n scopul stpnirii i mbuntirii permanente a sistemului de management al calitii, este necesar n anumite condiii o abordare a ntregului proces, ct i a prilor componente din perspectiva unei abordri fractale. 194

n esen, structura fractal se definete prin reflectarea tuturor constituentelor acesteia n cadrul structurii generale. Importana deosebit a abordrii unei structuri fractale n cadrul unor sisteme cu structuri complexe, rezult din transparena pe care acest structur o va conferi sistemului. Schema de principiu a unei structuri fractale este prezentat n figura 5.3.

PROCES Date de intrare Date Prescripii Cerine Materiale componente Date de ieire Factura Program de calcul Combustibil Serviciu bancar

Fig. 5.3. Reprezentarea unui proces sub form de fractal. Condiii principale de aplicare a unei structuri fractal: Structura fractal trebuie aplicat pentru fiecare proces sau etap Trebuie s conin cerinele (nivelul impus) Trebuie s conin abaterile impuse de timp, pentru a putea iniia corecturi Trebuie s conduc ceea ce este corect Funcionarea structurii fractale, se bazeaz pe efectul de bucl nchis cu dou circuite: Bucla 1 rspunde ntrebrii Se execut activitatea corect, n spiritul clientului? Bucla 2 trebuie s rspund ntrebrii Se execut corect activitatea? n ambele cazuri, rezultatul trebuie s corespund prescripiei, n situaie contrar acesta trebuind modificat n acest sens. Descrierea procesului ca fractal, folosind o structur cu bucle nchise, este prezentat n diagrama de mai jos:

195

Model al calitii pentru prestarea de servicii

Dorine personale

Experiene anterioare

Prestaia ateptat
Bucla 5 Client Ofertant de servicii Bucla 1 Bucla 3

Prestaia perceput Execuia prestaiei (inclusiv contractele dinainte i dup vnzare) Comunicarea adresat clientului
Bucla 4

Specificarea standardului de calitate, conform concepiei ntreprinderii


Bucla 2

Concepia ntreprinderii privind ateptrile clientului

Fig. 5.4. Procesul de calitate ca fractal i analiza cauzelor deficienelor de calitate. Se poate observa descompunerea procesului pe o structur fractal, precum i buclele ce genereaz reacia de bucl nchis n funcie de poziionare i tipul buclei aferente. Obiectivul TQM este s elimine aceste bucle i pierderile datorate acestora. Timpul necesar buclelor trebuie micorat n acest domeniu, fiind un potenial considerabil de mbuntiri. Trebuie s fie diferene ct mai mici ntre prestaia ateptat de client i percepia ofertantului despre ateptrile clientului.

5.4. Legtura dintre managementul calitii totale i standardele de calitate ISO 9000
Organizaia Internaional de Standardizare (ISO), care este o federaie mondial format din organisme naionale cu atribuii n domeniul standardizrii, a generat o serie de standarde, ce reglementeaz criteriile de calitate unanim acceptate la nivel mondial. Astfel, pentru managementul calitii a fost elaborat familia de standarde ISO 9000 n sensul sprijinirii organizaiilor sau companiilor n a organiza, implementa sau a conduce eficient afaceri din punctul de vedere al managementului calitii. Familia de standarde ISO 9000, conine factori eseniali n analiza i mbuntirea capabilitii unei organizaii, mbrcnd forme ce se regsesc n totalitate n managementul calitii totale (TQM): orientarea procesului ca structur fractal adugarea valorii prin prevenire

196

relaia client-furnizor orientat spre satisfacerea cerinelor clienilor innd cont c fiecare participant n cadrul unei companii sau proiect este n acelai timp i furnizor i client. Familia de standarde ISO 9000, are urmtoarea componen: ISO 9000 descrie noiunile fundamentale ale sistemelor de management al calitii i specific terminologia pentru sistemele de management al calitii; ISO 9001 specific cerinele pentru sistemul de management al calitii care se va utiliza acolo unde este necesar s se demonstreze capabilitatea unei organizaii de a furniza produse care ndeplinesc cerinele de reglementare ale clienilor, precum i cerinele de regelementare avnd drept scop creterea satisfaciei clienilor; ISO 9004 furnizeaz pe baza celor opt principii de management al calitii ndrumri pentru mbuntirea performanei organizaiei cu cretera satisfaciei clienilor i a celorlalte pri interesate. O relaie ntre aceste standarde este prezentat n figura urmtoare:

ISO 9000-1
ISO 9004-1 ISO 9001 ISO 9004-2 ISO 9002 ISO 9004-3 ISO 9003 ISO 9004-4 Fig. 5.5. Legtura dintre familia de standarde ISO 9000 i managementul calitii totale. Studiile de specialitate, precum i prerea unanim a specialitilor n domeniu, consider c n dezvoltarea ulterioar a acestor standarde se ntrevd cinci direcii distincte: 1. Managementul executiv cuprinde: Realizarea managementului calitii Politica n domeniul calitii Obiective i planificarea n vederea succesului n afaceri Sistem de management pentru control Managementul proceselor Revizuirea sistemului de mangement 2. Managementul resurselor cuprinde: Resurse umane Infrastructur, ntreprindere i echipament Informaii, date, cunotine, know-how Materiale, inclusiv energie Mediul nconjurtor, intern i extern Capital 3. Managementul relaiilor cu clienii cuprinde: Necesitile i ateptrile clientului Interfaa n timpul livrrii i post livrare 4. Managementul resurselor, realizarea produsului cuprinde: Managementul produselor Revizuirea aptitudinii de a produce i / sau de a aproviziona Proiectare i dezvoltare Producere i / sau aprovizionare 197 Managementul calitii totale TQM

Activiti postlivrare 5. Activiti postlivrare Msurare Evaluare Colectarea i prelucrarea datelor mbuntire Toate aceste cinci direcii distincte de dezvoltare au drept scop obinerea de succese pe termen lung, att pentru organizaie (prin mbuntirea culturii de conducere i management), ct i pentru societate (datorit beneficiilor directe aduse de calitatea produselor finale rezultate). Standardele moderne din familia ISO 9000 sunt orientate spre mbuntirea continu a calitii, prin utilizarea optim a reelei de procese i a intefeelor, prin: Reducerea cheltuielilor, adoptnd o atitudine preventiv prin adugarea de valoare Continuarea permanent a dezvoltrii, prin mbuntirea continu a procesului de adugare de valoare. Sistemului de management al calitii ISO 9001:2000 prin abordarea bazat pe proces, este descris n figura 5.6. Sistemul de management al calitii

Responsabilitatea managementului
Angajamentul managementului Focalizare client Politica privind calitatea Planificarea calitii Administrare Analiza efectuat de management

Managementul resurselor
Asigurarea resurselor Resursele umane

Msurare, analize i mbuntire


Planificare Msurare/ monitorizare Analiza datelor

Faciliti noi

Mediul de lucru nou

Controlul neconformitilor

mbuntire

Realizarea proiectului (i/sau serviciului)


Planificarea i realizarea proceselor Procese de legtur cu clienii Proiectare i Dezvoltare Producie i garanie Controlul dispozitivelor de msurare

Aprovizionare

Fig. 5.6. Modelul de proces al sistemului de management al calitii ISO / DIS 9001:2000. 198

Schema de proces a calitii conform standardului ISO 9001:2000, impune o relaie dinamic de legtur ntre principalele componente prezentate. Astfel, realizarea produsului i / sau serviciului, impune (n special prin procesele de legtur cu clienii) mbuntirea continu a calitii, prin condiionarea viitoarelor prognoze, politici sau obiective, n funcie de cerinele pieei i de gradul de satisfacie al clienilor.

5.5. Modele de management al calitii


Datorit complexitii factorilor ce sunt implicai n dezvoltarea unei afaceri, teoriile moderne sugereaz abordarea modelului de management al calitii prin prisma a dou direcii distincte: managementul continuu al calitii i managementul calitii procesului afacerii. [62] Modelul de management continuu al calitii (prezentat n cadrul figurii 5.7.) este aplicabil n mod special n organizaii direcionate ctre beneficiar / client. Acest model este caracterizat prin bucle de reacie invers ca rspuns la impulsurile date de client. Ca urmare, are loc o schimbare a relaiilor dintre identificarea factorilor critici de succes (FCS) i identificarea structurii afacerii (SA), cu modificarea ntregului proces relaional. Modelul de managent continuu al calitii este utilizat cu precdere n cadrul organizaiilor pe proiecte i orientate exclusiv ctre cerinele consumatorilor. Exemple de aplicare cu succes ale acestei tehnicii sunt nregistrate la nivel mondial, de ctre mari corporaii precum: Xerox, Motorola, Levi Strauss etc. 2. Modelul de management al calitii procesului afacerii (prezentat n figurile 5.8 i 5.9) arat modelul demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calitii aplicabil la managementul proiectelor care are impus o cretere a programului calitii n cadrul proiectului. Modelul este bazat pe faptul c consoriul proiectului are deja puse n eviden scopurile, viziunea i factorii de succes ai proiectului. Structura fiecrei afaceri este caracterizat prin grade de comparaie a calitii, n ordine descresctoare, dup cum urmeaz: gradul A caracterizeaz o faz excelent, iar gradul E o faz de nceput. Se marcheaz ce structuri ale afacerii afecteaz factorii critici de succes i se pun n eviden n coloana de punctaj. Se pune n eviden n coloana de calitate valoarea acestora cuantificat cu o liter evideniind 3 zone de necesiti. Realiznd o contorizare a punctajului nregistrat pe baza chestionarului de investigare (ce constituie structura de baz a matricii procesului de calitate), au fost identificate structurile afacerii ce afecteaz factorii critici de success ai proiectului. Astfel, ntregul proces este descompus pentru analiz: Zona 1: P4, P12, P6, P2, P16 Zona 2: P10, P5, P8, P14, P7, P11 Zona 3: P3, P17, P8, P18, P1, P13, P15, P9 Zona 1 se identific cu structura afacerii care prezint o necesitate stringent de a fi dezvoltat, n aceast zon trebuind direcionat activitatea de management a proiectului. Zona median (zona 2) identific o legtur moderat ntre procesele afacerii i factorii critici de succes ai proiectului. Zona 3 apreciaz cele mai semnificative legturi cu factorii critici de succes, fiind practic dezideratul ce trebuie atins de ctre fiecare manager de proiect, maximul fiind dat de caracteristica A7.

199

Dezvoltarea unei previziuni privind strategia proiectului

Identificarea factorilor critici de succes (FCS) Identificarea structurii afacerii (SA) Realizarea legturii ntre FCS i SA Analiza lipsurilor

Selectarea structurii optime pentru afacere Identificarea oportunitilor de dezvoltare Analiza oportunitilor de dezvoltare Definirea scopului proiectului

Stabilirea planului de activiti Planificarea activitilor

Monitorizarea proiectului

Verificarea rezultatelor

Fig. 5.7. Modelul clasic al procesului de management continuu al calitii unei organizaii structurate pe proiecte.

200

Factori critici de succes al proiectului F1. Cel mai bun produs calitativ F2. Noi produse ce satisfac cerinele pieei F3. Excelent deservire F4. Angajai motivai i calificai F5. Excelent satisfacere a clienilor F6. Noi oprtuniti de afaceri F7. Costuri mici la livrare F8. Punctaj F9. Calitate Structurarea afacerii proiectului P1. Investigarea pieei P2. Msurarea satisfaciei clienilor P3. Produse competitoare P4. Monitorizarea concurenei P5. Msurarea calitii produselor P6. Educarea vnztorilor P7. Perfecionare pentru angajai P8. Definirea noilor cerine pentru produs P9. Analiza cerinelor clienilor P10. Dezvoltarea de noi produse P11. Monitorizarea reclamaiilor clienilor P12. Negocierea proiectului produselor P13. Definirea viitoarelor cerine i necesiti P14. Selectarea i certificarea vnztorilor P15. Promovarea companiei P16. Sprijin pentru implementarea produselor P17. Monitorizarea clienilor i prospectarea afacerii P18. Anunarea de noi produse F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 3 4 3 6 5 4 5 4 2 6 3 5 3 5 3 3 3 3 F9 C D B D D E C C B D D C C C C E B C

Fig. 5.8. Matricea procesului de management al calitii pentru managementul proiectelor (model orientativ).

201

7 2 1 1 1 3 1 4 6 5 4 3 2 1 0 #

Zona 1 Zona 2 Zona 3

1 1

2 1

Fig. 5.9. Analiza procesului de management continuu al calitii pentru managementul proiectelor (model demonstartiv) Managerul ce investigheaz acest matrice a procesului de calitate, are drept obiectiv identificarea structurilor afacerii ce prezint cele mai precare forme de corelare cu factorii critici de succes afereni afacerii. n prezentul exemplu atenia managerului de calitate trebuie s se ndrepte ctre procesele implicate n zona 1 (P4, P12, P6, P2, P16), ce vor necesita o puternic dezvoltare. Aceste strategii moderne de management al calitii, trebuiesc aplicate n funcie de necesitile i caracteristicile mediului de afaceri al organizaiei beneficiare, armonizarea cu alte tehnici i strategii de dezvoltare fiind o condiie asupra performanelor ulterioare ale societii.

5.6. Managementul calitii proiectului


5.6.1. Elemente de principiu
Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea c proiectul va satisface cerinele pentru care a fost lansat. Managementul calitii proiectului include toate funciile de management care determin politica de calitate, obiectivele i responsabilitile aferente proiectului i se realizeaz prin planificarea calitii, asigurarea calitii, controlul calitii, creterea calitii, cuprinse n sistemul calitii. Procesele majore ale managementului calitii proiectului sunt puse n eviden n figura 5.10. [63] Managementul calitii proiectului

Planificarea calitii

Asigurarea calitii

Controlul calitii

Fig. 5.10. Vedere general asupra proceselor majore ale managementului calitii proiectului. 202

Aa cum rezult i din figura mai sus, managementul calitii proiectului, prezint trei componente disticte, fiecare dintre acestea fiind structurate pe: date de intrare, instrumente i tehnici de realizare a etapei calitative respective precum i pe rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma unor date de ieire. Fiecare dintre aceste etape prezint urmtoarea structur: 1. Planificarea calitii proiectului identific standardele de calitate relevante (de referin) pentru proiect i determin modalitile de satisfacere a acestora i cuprinde: A. Intrri 1. Politica de calitate 2 Obiectivele stabilite 3 Descrierea produsului 4 Standarde i reglementri 5 Ieirile altor procese B. Instrumente i tehnici 1 Analize beneficiu / cost 2. Analiza comparativ i adaptiv a pieei 3. Diagrame de flux 4. Simulri 5. Costul calitii C. Ieiri 1. Planul de management al calitii 2. Definirea specificaiilor de calitate 3. Liste de control 4. Intrri pentru alte procese 2. Asigurarea calitii proiectului evalueaz performanele generale ale proiectului pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin i cuprinde: A. Intrri 1 Planul de management al calitii 2 Rezultatele controlului calitii 3 Definirea specificaiilor de calitate B. Instrumente i tehnici 1 Instrumente i tehnici de planificare a calitii 2 Audituri ale calitii C. Ieiri 1 Creterea calitii 3. Controlul calitii proiectului monitorizeaz rezultatele specifice ale proiectului pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin. A. Intrri 1.Rezultatele activitilor 2.Planul de management al calitii 3.Definirea specificaiilor de calitate 4.Liste de control B. Instrumente i tehnici 1.Inspecii 2.Diagrame de control 3.Diagrame Pareto 4.Eantionare statistic 5.Diagrame de flux 6.Analize privind politica de vitor

203

C. Ieiri 1.Creterea calitii 2.Elaborarea deciziilor 3.Corecii 4.Completarea listelor de control 5.Procese de ajustare Aceste trei procese interacioneaz att ntre ele, ct i cu celelalte procese ale managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei, sau a altor structuri organizaionale, n funcie de necesitile proiectului. Fiecare proces se regsete cel puin o dat n fiecare faz (etap) a proiectului. Dei procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfee clar definite, n practic ele pot interaciona unele cu altele. Structura de baz a managementului calitii proiectului este astfel realizat, nct asigur compatibilitatea cu seria de standarde internaionale ISO 9000 i ISO 10000, cu recomandrile iniiatorilor proceselor de management al calitii (Deming, Juran, Crosby i alii) precum i cu dezvoltrile ulterioare (TQM managementul calitii totale, creterea continu a calitii). Managementul calitii proiectului se adreseaz att managementului proiectului propriu-zis, ct i produsului / serviciului rezultat din proiect. Termenul de produs este generic utilizat n literatura referitoare la calitate, el referindu-se att la produse, ct i la servicii. Absena cerinelor de calitate n fiecare faz a proiectului poate avea consecine negative asupra partenerilor implicai n proiect. De exemplu: Modificrile cerinelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul execuiei proiectului, n reuniunile (edinele) de faz, pot avea consecine negative n sensul creterii sarcinilor echipei de proiect. Devansarea inspeciilor de calitate planificate, stabilite n cadrul reuniunilor de modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecine negative prin apariia unor erori neprevzute. Un aspect critic n managementul calitii proiectului l reprezint necesitatea ca obiectivele stabilite ale proiectului, prezentate n scopului proiectului, s rspund necesitilor implicite i explicite ale clientului / utilizatorului. Echipa de proiect nu trebuie s confunde calitatea cu clasa. Clasa reprezint o treapt sau un grad dat unor entiti care au funcionaliti (utilizri) comune dar au caracteristici tehnice diferite. Calitatea slab este ntotdeauna o problem. Clasa inferioar poate s nu fie. De exemplu, un produs software poate fi de calitate superioar (fr defecte evidente) dar de clas inferioar (cu numr limitat de caracteristici) sau poate fi de slab calitate (defecte evidente numeroase, utilizare greoaie) i de clas superioar (multiple caracteristici). Determinarea i stabilirea nivelelor cerute att de calitate ct i de clas reprezint responsabilitatea att a managerului de proiect ct i a echipei pe care acesta o coordoneaz. Echipa de proiect trebuie, de asemenea, s contientizeze faptul c un management modern al calitii completeaz managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline recunosc importana: satisfaciei clientului / utilizatorului nelegerea, specificarea i influenarea necesitilor astfel nct ele s rspund ateptrilor acestuia. Acest lucru reprezint conformitatea produsului cu cerinele proiectului care trebuie s realizeze ceea ce a stabilit s realizeze i s satisfac necesitile reale ale clientului / utilizatorului). aciunilor de prevenire, mai mult dect de corecie costul aciunilor de prevenire a unor greeli este ntotdeauna mai mic dect costul corectrii lor. managementul responsabilitii realizarea fazelor proiectului presupune participarea ntregii echipe, dar managementul responsabilitii presupune planificarea i estimarea resurselor necesare pentru realizarea fazelor. similaritudinea proceselor proiectului cu fazele acestuia ciclul repetabil Plan-Do-CheckAct, deschis de Deming i dezvoltat ulterior, este similar att pentru faze, ct i pentru procese.

204

n plus, calitatea duce att la creterea calitii managementului proiectului, ct i la creterea calitii produsului rezultat. Totui, exist o limitare n abordarea managementului calitii, de care echipa de proiect trebuie s in seama. Durata limitat de realizare a proiectului presupune limitarea investiiilor n creterea calitatii produsului, mai ales n prevenirea apariiei defectelor i n evaluarea lor.

5.6.2. Planificarea calitii proiectului


Planificarea calitii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect. i determinarea modalitilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajuttoare planificrilor proiectului. Poate fi realizat n mod regulat sau n paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, schimbrile cerute asupra produsului necesit stabilirea standardelor de calitate aferente i poate necesita ajustri de costuri pe parcursul fazelor proiectului sau calitatea dorit a produsului poate necesita o analiz de risc pentru identificarea problemelor ce pot aprea la realizarea proiectului. Realizarea activitilor care dezvolt cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate n procesul de asigurare a calitii. Tehnicile de planificare a calitii sunt, n cea mai mare parte, cele utilizate n planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie s respecte una din axiomele fundamentale ale managementului modern al calitii calitatea se planific, nu se controleaz. A. Intrri ale procesului de planificare a calitii 1. Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei n ceea ce privete calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptat de proiect poate fi cea a organizaiei pentru c aceasta este. n cazul realizrii proiectului prin participarea mai multor organizaii, echipa de proiect i definete propria politic de calitate. Echipa de proiect este responsabil de asigurarea c partenerii implicai n proiect sunt contieni de politica de calitate adoptat. 2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n procesul de planificare a calitii. Obiectivele stabilite nc de la iniierea proiectului trebuie s serveasc definirii necesitilor partenerilor implicai. 3. Descrierea produsului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici tehnice care ajut la stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii. 4. Standarde i reglementri. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare standardele i reglementrile relevante pentru proiect pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia. 5. Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului i de descrierea produsului i ieirile altor procese pot fi integrate n planificarea calitii. De exmplu, planificarea aprovizionrii poate identifica cerinele de calitate impuse furnizorului, cerine ce sunt reflectate n planificarea calitii. B. Instrumente i tehnici ale procesului de planificare a calitii 1. Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimrile costurilor i beneficiilor tangibile i intangibile ale diferitelor variante de proiect, utiliznd instrumente financiare cum ar fi: durata de recuperare a investiiei, valoarea net actualizat a investiiei, rata intern de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului i identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinelor de calitate l reprezint efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacie din partea partenerilor. Cel mai important cost se refer la cheltuielile asociate activitilor de management al calitii. Managementul calitii nu se obine fr costuri.

205

2. Analiza comparativ i adaptiv a pieei. Este o metod de management care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaie sau din afara ei, avnd ca scop gsirea de soluii i stabilirea standardelor de msur a performanelor. 3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezint grafic cum variaz n timp sistemul de resurse analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate n managementul calitii pentru reprezentarea grafic a fluxurilor includ: Diagrama cauz-efect, numit i diagrama Ishikawa. Aceasta tehnic permite identificarea cauzelor succesive ale apariiei unei probleme. Un exemplu generic de diagram este prezentat n fig. 5.11. Diagramele de fluxuri ajut echipa de proiect pentru a prevedea ce i unde pot aprea probleme de calitate n evoluia proiectului i ajut la gsirea de soluii pentru anularea lor.
Timp Main Metod Material Defect major Energie Precizie Personal Mediu exterior

Cauze poteniale

Efect

Fig. 5.11. Diagrama cauz-efect. 4. Simulri. Simularea este o metod statistic care ajut la identificarea factorilor care pot influena variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicat cel mai mult asupra produsului proiectului. 5. Costul calitii. Costul calitii se refer la costul total al eforturilor pentru realizarea calitii produsului i include toate activitile care asigur att conformitatea, ct i neconformitatea produsului. Costul calitii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de evaluare, costuri datorate omisiunilor. C. Ieiri ale procesului de planificare a calitii 1. Planul de management al calitii. Echipa de proiect trebuie s prezinte, prin planul de management al calitii, modalitile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calitii proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: structura organizatoric, responsabiliti, proceduri, procese i resurse necesare pentru implementarea managementului calitii. Planul de management al calitii are ca intrri rezultatele (ieirile) tuturor proceselor de planificare i este orientat spre controlul calitii, asigurarea calitii i creterea calitii proiectului. Planul de management al calitii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, n funcie de cerinele proiectului. 2. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n termeni specifici, domeniile i limitele procesului de control al calitii. De exemplu, planificarea duratei unei activiti nu este suficient din punct de vedere al managementului calitii. Echipa de proiect trebuie s indice data de nceput i de sfrit a acesteia, dac activitatea va fi msurat sau doar anumite rezultate ale ei i care anume. 3. Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea i controlul realizrii activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de specificul proiectului. Ea realizeaz legtura dintre rezultatele trecute i rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere i corecie a performanelor proiectului. 4. Intrri pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate identifica necesitile pentru realizarea altor activiti cuprinse n celelalte procese de management.

206

5.6.3. Asigurarea calitii proiectului


Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile planificate i realizate n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale proiectului. Toate activitile incluse n planul de management al calitii fac parte integrant din sistemul de asigurare a calitii. Asigurarea calitii este deseori realizat de un compartiment specializat al organizaiei dar nu este obligatoriu. Poate fi realizat de echipa de proiect n interiorul organizaiei din care face parte (asigurare intern a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori neimplicai n proiect (asigurare extern a calitii). A. Intrri ale procesului de asigurare a calitii 1 Planul de management al calitii. Planul de management al calitii este descris n cadrul capitolului anterior, la seciune 5.6.2 C.1. 2. Rezultatele controlului calitii. Rezultatele controlului calitii reprezint nregistrrile ncercrilor, verificrilor i msurtorilor realizate, n format comparabil (valori comparabile) pentru realizarea evaluarrilor. 3. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate sunt descrise n capitolul 5.6.2, seciune C.2. B. Instrumente i tehnici pentru asigurarea calitii 1. Instrumente i tehnici de planificare a calitii. Instrumentele i tehnicile de planificare a calitii descrise anterior pot fi utilizate i pentru asigurarea calitii. 2. Audituri ale calitii. Auditul calitii este o evaluare fcut asupra activitilor de management al calitii realizate (fie n acelai proiect fie n altele) n vederea mbuntirii performanelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de cte ori este necesar. Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai organizaiei. C. Ieiri ale procesului de asigurare a calitii 1. Creterea calitii. Creterea sau mbuntirea continu a calitii include aciuni de cretere a eficacitii i eficienei proiectului n vederea obinerii de beneficii pentru parteneri i satisfacie pentru utilizator. Implementarea creterii calitii necesit aciuni preventive i corective, conform procedurilor de control stabilite n planul de execuie a proiectului.

5.6.4. Controlul calitii proiectului


Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea msurrii conformitii lor cu standardele i reglementrile de calitate de referin i identificarea cilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calitii se realizez pe ntreg parcursul execuiei proiectului. Rezultatele monitorizate se refer att la performanele produsului, ct i la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie s posede cunotine de control statistic al calitii, s fie capabil s utilizeze noiuni ca: Prevenire (mpiedicarea apariiei erorilor n execuia proiectului) i inspecie (mpiedicarea detectrii erorilor de ctre client). Caracteristici de referin (rezultate statice fa de care se compar conformitatea) sau variabile de referin (rezultate ce evolueaz continuu i fa de care se msoar gradul de conformitate). Evenimente aleatorii (evenimente neobinuite) i evenimente previzionate (variaii normale ale proceselor proiectului). Tolerane (intervale limit de conformitate).

207

A. Intrri ale controlului calitii 1. Rezultatele activitilor. Rezultatele activitilor incluse n planul de execuie a proiectului cuprind att performanele produsului, ct i rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie s fie disponibile pe tot parcursul execuiei proiectului pentru compararea cu rezultatele obinute sau n curs de realizare. 2. Planul de management al calitii. Planul de management al calitii este descris la seciunea 5.6.2 C.1. 3. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate sunt descrise la seciunea 5.6. C.2 4. Liste de control. Listele de control sunt descrise la seciunea 5.6.2 C.3. B. Instrumente i tehnici pentru controlul calitii 1. Inspecii. Inspeciile includ activiti precum msurarea, examinarea i testarea n vederea stabilirii conformitii rezultatelor proiectului cu cerinele acestuia. Inspeciile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activiti sau rezultatele produsului final). 2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezint vizualizarea grafic, n timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului n care procesul este n control (apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci cnd procesul este n control el nu trebuie adaptat. El poate fi schimbat n vederea mbuntirii calitii lui, dar nu trebuie adaptat n timpul procesului de control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activiti repetitive, costuri sau variane de termene, erori n documentaii. Figura 5.12 prezint o diagram de control pentru o caracteristic programat.
Limit superioar

Limit inferioar

Axa reprezint axa timpului. Exist trei linii ale diagramei de control: I. Linia X, central, reprezint media performanelor nregistrate; II. Linia superioar reprezint limita maxim de abatere admis, fa de care se poate msura variana; III. Linia inferioar reprezint limita minim de abatere admis, sub care caracteristica este neconform sau procesul este instabil. Fig. 5.12. Diagrama de control pentru o caracteristic programat. 3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici const n izolarea a 20% din parametrii unei activiti care explic 80% din problemele (Pi) acesteia (Fig. 5.13). Este o metod de decizie i control care permite utilizarea prioritilor dup diferite criterii, folosind statistici descriptive i analizarea lor. Ea ajut la conducerea interveniilor n mod metodic abordnd succesiv punctele cele mai importante. Ea permite, deci, s se stabileasc un plan de aciune eficient. 4. Eantionare statistic. Eantionarea statistic presupune alegerea unor categorii de activiti sau procese reprezentative din lista complet pentru inspecie. Acest tip de selecie reduce costurile controlului calitii. 208

5. Diagrame de flux. Diagramele de fluxuri sunt prezentate n seciunea 5.6.2 B.3. n cadrul acestui proces ajut la analizarea cauzelor apariiei disfuncionalitilor. 6. Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice i vizeaz evoluiile strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaz pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt utilizate pentru monitorizarea: Performanelor tehnice cte erori sau defecte au fost identificate i cte au rmas necorectate. Costului i programrii activitilor cte dintre activitile dintr-o anumit perioad au fost realizate cu abateri semnificative.
40 100

30

Procent cumulat

75

Numr de defecte
20 50

Procent de defecte

10

Frecvena problemei

25

0 P1
.

0 P2 P3 P4 P5 P6

Categoriile de probleme P1P6 Fig. 5.13. Diagrama Pareto (model demonstrativ). C. Ieiri ale controlului calitii 1. Creterea calitii. Creterea calitii.este prezentat n seciunea 5.6.3 C.1. 2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activitilor sau proceselor, identificate n timpul inspeciilor pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de activiti corective (descrise n seciunea 5.6.4 C.3). 3. Corecii. Coreciile sunt aciuni de eliminare a neconformitilor. Ele intr n categoria activitilor neprevzute i reprezint una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie s depun eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de activiti. 4. Completarea listelor de control. Listele de control prezentate n seciunea 5.6.2 C.3 o dat completate devin baz de nregistrri i de informaii pentru proiect. 5. Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun aciuni preventive i corective imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calitii. n unele cazuri, aceste procese se desfoar o dat cu procesele de control integrat al proiectului.

209

CAPITOLUL 6 Managementul financiar al proiectului

6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect


Managementul financiar al proiectului ca element component al managementului proiectului, innd cont de relaiile din interiorul proiectului, servete ca ghid pentru satisfacerea ct mai bine a obiectivelor de performan, costuri i termene, de la prima faz / activitate a acestuia i pn la sfritul proiectului. Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul ntregii duratei sale de via (ciclului su de via). El exprim valoarea actualizat a costurilor iniiale de investiii i a costurilor ulterioare de exploatare i de ntreinere, pe perioada de via economic a proiectului sau pe o durat convenit de timp. Acestea sunt, de regul: Costurile de cercetare-dezvoltare: numai 5% din costurile ciclului de via a produsului sunt utilizate n aceast faz, dar 80% din costurile ciclului de via a produsului sunt fixate n aceast faz. Costurile de producie: exist modaliti de estimare a costurilor de producie n funcie de ramura economic i de costul materiilor prime. Costurile de utilizare: Sub garanie Pentru a acoperi eventualele disfuncionaliti gestionate nc insuficient n etapele de dezvoltare i de producie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai muli ani de garanie. n aceast perioad, toate slbiciunile proiectului din fazele de dezvoltare i de producie sunt suportate de ctre productor. Dac exist relaii bune ntre furnizor i client, informaiile primite de furnizor n aceast perioad permit ameliorarea performanelor produsului i a procedeelor de fabricaie i, deci, reducerea costului produsului. n afara garaniei Eliminarea la timp a slbiciunilor de concepie i producie creeaz posibilitatea de a vinde produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de client i intr n costul de achiziie al produsului. pot fi calculate, de ex. costurile energetice / unitatea de timp de utilizare, pentru un frigider de clas A, comparativ cu un frigider de clas B. Costurile de distrugere: Atunci cnd produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitat distrugerea sa n condiii improprii pentru a nu vtma (afecta) colectivitatea actual sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul de produs trebuie s se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deeurilor. sunt costurile de distrugere final a produsului sau de reciclare i reprezint costul acestor procese minus ctigurile obinute din valorificarea materialelor sau echipamentelor de producie. Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se poate face repartizarea costurilor ntre parteneri, aa cum arat Fig. 6.1.

210

Costuri pentru productor

Costuri pentru utilizator

Costuri de dezvoltare

Costuri de producie

Costuri de utilizare

Costuri de distrugere

RECALCULAREA COSTURILOR

RESPONSABILITATEA PENTRU PRODUS

Fig. 6.1. Costul global al proiectului. Aceast metod de optimizare tehnico-economic a proiectului are ca obiective: optimizarea (modelarea) legturii dintre prima i ultima faz din ciclul de via a unui produs pe baza standardelor europene; nregistrarea know-how-ului tehnologic din ciclul de via al produsului; controlul calitii datelor i informaiilor; dezvoltarea i armonizarea sistemului de management n vederea lurii de decizii strategice pentru dezvoltarea economic eficient a produselor. Prezint urmtoarele avantaje: combin investigarea aspectelor ecologice i economice ale produselor, nc din faza de proiectare; orienteaz segmentele de pia precum i managementul costurilor reziduale; reprezint o msur a inovrii produselor ecologice. Pentru obinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza n cadrul proiectului cu caracteristici de performan, termene i costuri pentru parteneri, clieni, utilizatori i colectivitate este bine s se determine, de la nceput, ct mai precis costul global al proiectului. Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se poate face repartizarea costurilor ntre parteneri: costul total pentru furnizorul de produs (costul complet, costul distrugerii produsului, costuri excepionale) costul total pentru client (cost de achiziie, cost de stocaj) costul total pentru utilizator (cost de achiziie, cost de exploatare, cost de susinere, cost de distrugere) costul total pentru colectivitate (cost de distrugere)

6.2. Relaia dintre metodele de management i costul global al proiectului


Succesul unui proiect nu const doar n aplicarea metodelor i instrumentelor generale (independente de natura proiectului) i specifice (particulare fiecrui tip de proiect) de management, ci i de cunoaterea legturilor spaio-temporale i socio-economice ntre parametrii tehnicotiinifici ce caracterizeaz proiectul (pentru atingerea obiectivelor) i costul global al acestuia, innd cont de riscurile ce nsoesc realizarea obiectivului. Numai cunoscnd aceste legturi se poate determina corect bugetul proiectului, buget ce include toi partenerii proiectului (consoriu, client, utilizator, colectivitate). Legturile spaiale, precum i mecanis211

mele asociate ce se stabilesc pentru realizarea unui proiect sunt redate n Fig. 6.2. Pentru a atinge obiectivul care a fost fixat, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui gestionat n termeni tehnicoeconomici, spaiali (gestionarea legturilor ntre toi parametrii la un moment dat) i temporali (evoluia proiectului i a parametrilor si). Pentru ca proiectul s devin realitate, managerul de proiect va trebui s identifice etapele, s prevad simulri, calcule i verificri ale costului global (incluznd performanele i termenele pentru toi partenerii i pentru colectivitate), s identifice riscurile care ar putea mpiedica atingerea obiectivului, s constituie echipa de proiect, s prevad investiiile financiare (inclusiv problemele financiare care ar putea aprea), s identifice relaiile dintre costuri i metodele de calcul utilizate, s verifice dac metodele i instrumentele de management utilizate sunt disponibile i nelese de echip, s informeze permanent partenerii implicai n proiect (inclusiv colectivitatea).
Asigurarea posiibilitilor de finanare de ctre toi partenerii METODE I INSTRUMENTE UTILIZATE MECANISME

Gestiunea tehnicilor de realizare a proiectului

E F G

Gestiunea riscurilor tehnice, economice, financiare, de personal

H
Costul total pentru consoriu

Costul total pentru client

+ Q

Costul total pentru utilizator

Costul total pentru colectivitate

Verificarea c utilizatorul poate cumpra produsul i c proiectul poate aduce beneficii consoriului

COMPARAREA REALITII CU PREVIZIUNILE

Fig. 6.2. Legtura dintre gestiunea proiectului, performanele produsului i bugetul proiectului. 212

n aceast figur simbolurile reprezint: A = costul total previzionat pentru consoriu; B = costul total previzionat pentru client; C = costul total previzionat pentru utilizator; D = costul total previzionat pentru colectivitate; E = costurile pentru specificaiile performanelor produsului / serviciului; F = costurile pentru proiectarea produsului / serviciului; G = costurile pentru experimentarea produsului / serviciului; H = costurile pentru serviciile asociate produsului; I = costul complet al proiectului; Pentru consoriu J = costurile de garanie i post vnzare; K = costurile comerciale; L = costul de achiziie; Pentru client M = costul de stocare; N = costul de achiziie; O = costul de indisponibilitate, n caz de defectare; Pentru utilizator P = costul de funcionare; Q = costul de revnzare sau de distrugere pentru consoriu, client i / sau utilizator. n aceeai figur, sgeile continue reprezint intrrile absolut necesare pentru determinarea specificaiilor produsului / serviciului pentru managementul proiectului, pentru utilizator, trecnd prin costurile clientului i innd cont de nevoile i cerinele colectivitii. Sgeile punctate corespund generaiilor de costuri tehnice care apar nc de la nceputul realizrii proiectului, fie direct, fie prin intermediul acoperirii riscurilor legate de realizarea produsului. Sgeile duble corespund defectelor i slbiciunilor produsului, de la concepie i pn la fabricare, precum i eforturilor de nlturare a acestora. Costul total pentru furnizorul de produs (Costul complet) corespunde costurilor de cercetaredezvoltare i de producie; Costul total pentru client (Costul de achiziie) corespunde costului de cumprare (costul complet i marja de beneficiu a productorului), la care se poate aduga i costul creditului necesar pentru achiziionarea produsului / serviciului; Costul de indisponibilitate este n funcie de numrul de piese de schimb i de mrimea echipamentului necesar pentru repunerea n funciune a produsului n caz de defeciune, precum i pierderile de mediu sau de ctig pe perioada nefuncionrii lui; Costul de utilizare ine cont de costurile de funcionare ale produsului (energie, materiale, consumabile), asigurri, amortizri, mbtrnire;

6.3. Responsabilitile partenerilor proiectului


Pentru a conduce corect un proiect trebuie tiut, n primul rnd de ctre managerul de proiect, procentul de responsabilitate a tuturor participanilor (partenerilor), pe ntreaga perioad de realizare a proiectului, cu schimbrile progresive care se impun, n scopul evitrii unor schimbri brute ale obiectivului global al proiectului (utilizator, client, colectivitate). Figura 6.3 ilustreaz evoluia procentajului de responsabilitate pe parcursul avansrii proiectului.

213

100

MARKETING AMONTE

CERCETAREDEZVOLTARE

75
PRODUCIE

50

MARKETING AVAL

25
STUDIU DE PIA STUDIU DE FEZABILITATE CONCEPIE DEZVOLTARE PRODUCIE UTILIZARE Timp

0
FAZA 0 FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 FAZA 5

Fig. 6.3. Procentul de responsabilitate pe parcursul avansrii proiectului. n aceast figur procentele sunt doar valori indicative; fiecare manager de proiect trebuie s evalueze el nsui procentajul de responsabilitate aproximativ, n funcie de tipul de proiect. De exemplu, n perioada de producie, responsabilul de producie este asistat de responsabilul de dezvoltare, de responsabilul de vnzri i de responsabilul serviciului postvnzare, pentru asigurarea c produsul este conform produsului conceput, pe de o parte i, conform nevoilor clientului / utilizatorului, pe de alt parte. Responsabilitatea managerului de proiect este, treptat, transferat ctre responsabilul de vnzri, care se va ocupa de produs pn la sfritul vieii acestuia. Atunci cnd echipa de proiect lucreaz n aceste condiii, managementul proiectului se face coerent, trecerea de la o etap la alta se face lin, ntre diferiii responsabili participani la proiect. Trecerea brutal de la o etap la alta favorizeaz apariia riscului de optimizare individual (maximizarea sau minimizarea unor parametri ai unor funcii individuale, conform scopului urmrit pe moment), ceea ce este nefast pentru optimizarea global necesar satisfacerii cerinelor utilizatorului pe termen mediu. Atunci cnd echipa nu lucreaz n astfel de condiii, riscul apariiei evenimentelor nedorite i aleatorii este destul de mare.

6.4. Managementul costului proiectului


Managenemtul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea activitilor proiectului, n vederea atingerii obiectivelor stabilite. El include urmtoarele mari procese descrise n cadrul figurii 6.4. [63] [69]

214

PLANIFICAREA RESURSELOR

ESTIMAREA COSTURILOR

MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTULUI


ELABORAREA BUGETULUI

CONTROLUL COSTURILOR

Fig. 6.4. Structura de management a costurilor pentru proiecte. 1. PLANIFICAREA RESURSELOR determinarea tipurilor i volumului de resurse (umane, echipamente, materiale) necesare pentru realizarea activitilor planificate i cuprinde: A. Intrri 1. Structura pachetelor de lucru 2. Informaii istorice 3. Scopul exprimat 4. Resurse poteniale deosebite 5. Politici organizaionale 6. Durata estimat a activitilor B. Instrumente i tehnici 7. Consultarea experilor 8. Identificarea alternativelor 9. Softuri pentru management proiect C. Ieiri 1. Resursele necesare 2. ESTIMAREA COSTURILOR estimarea costurilor resurselor planificate, cuprinde: A. Intrri 1. Structura pachetelor de lucru / subproiectelor 2. Necesarul de resurse 3. Ratele unitare ale resurselor 4. Estimarea duratei activitilor 5. Disponibilitatea informaiilor financiare 6. Informaii istorice 7. Contabilizarea costurilor 8. Riscuri B. Instrumente i tehnici 1. Estimri comparative 2. Modelarea parametrilor 3. Estimarea costurilor activitilor 4. Software pentru simulare i statistici 215

5. Alte metode de estimare a costurilor C. Ieiri 1. Costuri estimate 2. Fundamentarea estimrilor 3. Planul de management al costului proiectului 3. ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI alocarea costurilor totale estimate pe proiect, cuprinde: A. Intrri: 1. Cost estimat 2. Structura pachetelor de lucru 3. Planificarea proiectului ca termen de nceput i de sfrit 4. Planul de management al riscului pentru proiect B. Instrumente i tehnici 1. Instrumente i tehnici de elaborarea bugetului C. Ieiri 1. Cost de baz 4. CONTROLUL COSTURILOR controlul modificrilor bugetului proiectului, cuprinde: A. Intrri: 1. Cost estimat cumulat 2. Rapoarte de performan 3. Realocri necesare 4. Planul de management al costului proiectului B. Instrumente i tehnici 1. Sistemul de control al realocrii de resurse 2. Tehnici de control al costurilor 3. Bilanul activitilor realizate 4. Planul de estimare adiional 5. Softuri pentru management proiect C. Ieiri 1. Cost estimat revizuit 2. Buget revizuit 3. Aciuni corective 4. Estimarea final a costurilor proiectului 5. Finalizarea proiectului 6. Baza de date privind desfurarea proiectului Managementul costului proiectului se refer, n primul rnd, la costul resurselor necesare pentru realizarea activitilor proiectului. El reprezint efectul deciziilor cu privire la rezultatele proiectului. De exemplu, limitarea numrului i duratei reviziilor fazelor de proiectare are ca efect scderea costului total al proiectului (reduce cheltuielile fcute de utilizator), dar aceasta impune calitate i performan, precum i optimizarea deciziilor. n multe aplicaii, previziunile i prognozele financiare asupra rezultatelor proiectului sunt realizate n afara acestuia. n altele, proiectul include i aceste costuri. Managementul costului proiectului trebuie s furnizeze informaii financiare asupra stadiului proiectului n orice moment (comand, livrare, nregistrare) i pentru orice partener implicat. n proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor i bugetul sunt considerate ca un singur proces. n cele ce urmeaz ele sunt prezentate ca procese distincte pentru c instrumentele i tehnicile utilizate sunt diferite pentru fiecare.

216

6.4.1. Estimarea costurilor proiectului


Estimarea costurilor se face pornind de la specificaiile proiectului. ansele de a face greeli de estimare sunt cu att mai mici cu ct este mai bine definit proiectul de la nceput. Probabilitatea erorilor nu poate fi ns redus la zero i niciodat estimrile iniiale de costuri ale unui proiect ntreg nu sunt lipsite de erori i perfect corecte. Estimarea presupune ntotdeauna un element de apreciere personal. Proiectul conine ntotdeauna surprize. Se poate ncerca eliminarea unor surse posibile de erori de estimare i s se instituie sisteme eficiente pentru msurarea costurilor care ar urma s apar. Estimrile fcute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile atunci cnd se urmrete obinerea unor preuri competitive. Estimrile precise sporesc eficiena bugetelor i planificrii resurselor. 6.4.1.1. Clasificarea estimrilor dup gradul de certitudine Clasificarea estimrilor costurilor depinde de calitatea de informaii de care dispun realizatorii proiectului precum i de timpul alocat preparrii estimrilor. Cazurile tipice de estimri sunt: A. Estimrile aproximative Sunt cele fcute nainte s nceap proiectul, cnd nu exist dect informaii foarte vagi i trebuie formulate practic toate detaliile activitilor viitoare. Estimrile aproximative se fac i n cazurile de urgen, cnd exist destule informaii pentru a face o estimare mai exact, dar nu i timpul necesar. Estimrile aproximative sunt deosebit de utile pentru efectuarea verificrilor preliminare privind necesarul posibil de resurse i pentru alte decizii de planificare. O estimare aproximativ bine argumentat poate atinge o acuratee de 25%. B. Estimrile comparative Se fac prin compararea muncii care trebuie facut pentru un proiect nou cu munca din alte proiecte similare din trecut. Ele pot fi fcute nainte s nceap proiectarea detaliat, cnd nu exist liste de materiale sau calendare de activiti precise. Estimrile de acest tip depind de o bun definire generic a proiectului, care s permit identificarea tuturor elementelor principale i aprecierea dimensiunilor i complexitii lor. Pe lng riscurile comerciale ce nu pot fi controlate (fluctuaiile ratei valutare de schimb), acurateea acestei estimri depinde de gradul de ncredere insuflat de soluia propus prin proiect, de metodele de lucru alese pn la sfrit i de asemnarea dintre proiectul nou i cele anterioare. Este posibil s nu se ating o acuratee mai bun de 15%. Se folosesc pentru proiectele industriale i tehnologice n general. Estimrile trebuie s lase loc liber pentru situaiile neprevzute. C. Estimri de fezabilitate Pot fi fcute numai dup efectuarea unor activiti semnificative de concepie preliminar a proiectului. Trebuie obinute de la furnizorii poteniali ai principalelor echipamente din proiect sau de la subcontractori cotaiile necesare, precum i listele de achiziii de materiale i celelalte planificri care ajut la estimarea costurilor materialelor. Factorul de ncredere n acurateea acestor estimri este de 10%. D. Estimrile definitive Nu pot fi efectuate dect spre sfritul proiectului, atunci cnd acesta este deja ntr-o faz destul de avansat. Estimrile definitive pot fi fcute plecnd de la zero, dar cea mai bun metod este s se actualizeze estimrile comparative sau de fezabilitate fcute anterior, din cnd n cnd sau n mod continuu, ca parte a procedurilor de raportare sau de control al costurilor. Acurateea estimrii se mbuntete pe msur ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate. Estimrile sunt definitive atunci cnd acurateea lor declarat este de 5% sau mai bun. La sfritul proiectului, dac sistemele de contabilitate i de control al costurilor nu au greeli, cifrele costurilor reale de proiect i estimrile definitive trebuie s convearg spre aceleai valori.

217

6.4.1.2. Estimarea practic a costurilor A. Compilarea listei de sarcini Prima faz a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei cu toate elementele care vor presupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar orice element care, din greeal, nu este inclus n estimrile de cost, duce negreit la subestimarea proiectului n ansamblu, ceea ce poate pune n pericol planificarea i calendarul de lucru. B. Defalcarea activitilor Pregtirea tabelului de defalcare a activitilor care s cuprind i costurile este o cale logic de abordare a proiectului i o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. ns la nceputul proiectului este foarte probabil ca schema de activiti s nu poat fi fcut dect n termeni destul de generali, deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute dect dup ce proiectul intr suficient de mult n faza de realizare (cu mult dup ce contractul este semnat i toate obligaiile contractuale sunt ferm stabilite). Lista de activiti trebuie s includ nu numai componentele fizice evidente ale proiectului, dar i toate activitile de tip software asociate. Software este un termen foarte obinuit n contextul proiectelor legate de tehnologia informaiei, dar majoritatea proiectelor, orict de departe ar fi de domeniul calculatoarelor, au un coninut software propriu. De pild, poate fi vorba de scrierea calendarelor de inspecie a produciei i de testri, a manualelor de instruciuni, a listelor de piese de schimb i a consumabilelor recomandate. Acestea, alturi de toate formele de documentaie specificate n contract, sunt activiti de software care trebuie incluse n costurile estimate. C. Colectarea estimrilor pentru timpii de lucru Se refer n special la duratele activitilor (timpul total necesar), exprimate n ore / om, om x lun, om x zi. Durata unei activiti este timpul scurs pentru realizarea ei, n zile lucrtoare. Nu se includ duminicile, vacanele sau alte zile nelucrtoare. Ea este diferit de efortul de munc. Efortul de munc reprezint munca cerut pentru realizarea unei activiti. Aceast munc poate fi consecutiv sau ntrerupt. n estimarea costurilor este utilizat efortul de munc. Durata unei activiti este influenat de: Numrul de personal alocat (creterea numrului de personal utilizat minimizeaz durata unei activiti; Nivelul de calificare al personalului; Eficiena timpului de lucru; Evenimente neprevzute (ntrzieri, defeciuni); Nenelegeri n descrierea activitilor. La sfritul fiecrei activiti se fac reestimri i replanificri pentru activitile urmtoare. Se redau mai jos 6 tehnici de estimare a duratei unei activiti: Similaritatea cu alte activiti Unele dintre activitile incluse n pachetele de lucru sunt similare altor proiecte. Informaiile cu privire la tipurile de activiti i duratele lor pot fi utilizate n estimarea duratei activitii prezente. n cele mai multe cazuri aceste tipuri de estimri sunt suficiente. Date istorice Fiecare metodologie de management al proiectului conine nregistrri cu privire la duratele activitilor. Aceste nregistrri reprezint baza pentru estimrile activitilor prezente. Difer de prima tehnic prin faptul c folosete nregistrri i nu depinde exclusiv de memoria uman. Estimrile consultanilor externi Atunci cnd un proiect presupune tehnologii noi trebuie apelat la experii n domeniu. Acetia au calitile i experiena necesar. Clienii sau utilizatorii pot fi surse bune de estimare. Tehnica Delphi Aceast tehnic realizeaz estimri bune i n absena consultanilor externi. Se constituie un grup tehnic format din 5-6 specialiti. Dup ce grupul este informat cu privire la proiect i la natura activitii, fiecare trebuie s-i spun, independent, punctul de vedere cu privire la durata activitii. Rezultatele sunt centralizate ca Pasul I, aa cum arat Fig. 6.4 de mai jos: 218

Pasul III

Pasul II

Pasul I Fig. 6.4. Tehnica Delphi. Graficul conine pe abscis numrul de specialiti consultai, iar n ordonat caracteristica rspunsului. Se calculeaz valoarea care corespunde mediei. Cei ale cror estimri sunt n afara grupului explic motivul alegerii lor. Dup ascultarea argumentelor se trece la o nou estimare. Rezultatele sunt prezentate n Pasul II i iari cel care are o opinie extrem o argumenteaz. Media celei de-a treia estimri reprezint estimarea activitii. Chiar dac metoda pare simplist, ea s-a dovedit util n absena consultanilor externi. Tehnica celor trei puncte Chiar dac unele activiti se repet n circumstane identice, durata lor poate varia. Variaia poate fi concentrat n jurul unei valori centrale sau poate fi destul de dispers. Nu se tie dinainte n ce direcie extrem poate varia o activitate, dar se pot face aprecieri probabilistice asupra vecintii acestei variaii. Pentru a utiliza acest metod, este nevoie de trei tipuri de estimri ale duratei activitii: cea mai favorabil, cea mai defavorabil, optim. Durata cea mai favorabil este definit ca durata cea mai scurt care se estimeaz astfel nct activitatea s se realizeze aa cum se ateapt. Durata cea mai defavorabil este definit ca durata cea mai lung care se estimeaz astfel nct activitatea s se realizeze aa cum se ateapt, n cazul n care lucrurile ar putea merge ru. Durata optim este, de regul, cea experimentat uzual. Pentru aplicarea acestei metode se utilizeaz un colectiv de specialiti care lucreaz n activiti similare. Fig. 6.5 de mai jos reprezint grafic metoda celor trei puncte:

F O E F = durata cea mai favorabil; D = durata cea mai defavorabil; O = durata optimist; E = durata estimat; E = (F + 4O + D) / 6

Fig. 6.5. Metoda celor trei puncte. 219

Tehnica Delphi lrgit Combinnd tehnica celor trei puncte cu tehnica Delphi, rezult tehnica Delphi lrgit. Se apeleaz la o echip de specialiti, ca la tehnica Delphi. n loc de o singur estimare, panelului i se cere, la fiecare iteraie, s prezinte i variantele favorabile, defavorabile i optimiste ale activitilor alese. Rezultatele sunt compilate. Media se calculeaz pentru fiecare variant, media final calculndu-se dup metoda celor trei puncte. Pentru a defini activitatea proiectat dup criterii complete trebuie alocate resursele de personal. Este cel mai dificil tip de resurse de estimat pentru c planificarea presupune specificarea calitilor i calificrilor necesare i n ce cantitate. Resursele identificate nu sunt specificate prin nume. Fiecare activitate trebuie s descrie tipul de calificare necesar (dintr-o list de calificri standardizate). Exist patru metode de estimare a activitii n funcie de resursele de personal disponibile. Elementele care se iau n calcul sunt durata activitii, efortul total de munc i efortul procentual / zi de munc. n oricare dintre metodele aplicate se specific dou dintre elemente i se determin al treilea. Metodele sunt: Estimarea activitii ca efort total de munc i procent / zi constant: Dac se tie, de exmplu, c o activitate dureaz 40 ore i resursele de personal sunt disponibile n procent de 50% pentru aceast activitate, rezult c activitatea dureaz 40 ore / 0.5 = 80 ore. Estimarea activitii ca durat i efort total de munc: Dac se tie din experien, de exemplu, c 5 persoane trebuie s realizeze activitatea n 10 zile, se calculeaz procentul / zi constant astfel: 5 persoane / 10 zile = 0.5. Se presupune c estimarea se face pentru 8 ore / zi. Estimarea activitii ca durat i procent / zi constant: Dac se tie, de exemplu, c o activitate dureaz 10 zile i resursele de personal sunt disponibile n procent de 50% pentru aceast activitate, se calculeaz numrul de personal disponibil astfel: 10 zile x 0.5 = 5 persoane. Se presupune c estimarea se face pentru 8 ore / zi. Este cea mai puin folosit metod. Estimarea activitii ca profil: n metodele precedente s-a considerat c procentul de efort este constant pentru fiecare zi. Deci persoana este ncrcat cu o rat constant. Exist situaii n care persoanele nu lucreaz cu o rat constant. Durata este estimat n funcie de diferitele procente de ncrcare. De exemplu, din cele 40 ore alocate activitii, procentul de ncrcare este de 75% pentru 20 ore i de 50% pentru celelalte 20 ore. Rezult c durata activitii este de: 20 / 0.75 + 20 / 0.5 = 67 ore. D. Estimarea costurilor de materiale i echipamente Materialele necesit dou tipuri de estimri. Pentru fiecare activitate se determin: costul total estimat, inclusiv taxele de livrare i alte taxe (costurile materialelor reprezint de multe ori mai mult de jumtate din costul proiectului); timpul total de livrare, adic timpul care se presupune c va trece de la nceputul procesului de lansare a comenzilor de achiziie pn la primirea ultimului articol necesar pentru terminarea activitii. Nici o estimare nu este complet, dac la ntocmirea ei nu s-a inut cont de costurile de ambalare, de transport, asigurare, taxele portuare, impozite. Un avertisment este legat de perioada de valabilitate a cotaiilor primite de la furnizorii poteniali. Cotaiile furnizorilor sunt valabile, de obicei, 90 zile sau mai puin, aa c pot aprea probleme cu bugetul pentru materiale sau cu disponibilitatea acestora atunci cnd vine vremea s se plaseze comanda. E. Rezerve de urgen O surs obinuit de erori de estimare este incapacitatea de a lua n calcul faptul c este imposibil s nu apar costuri adiionale din cauza erorilor de proiectare, a greelilor de execuie, a defectelor de materiale. Pentru un proiect simplu, care nu presupune un grad deosebit de risc, poate fi suficient o rezerv de 5% din costurile normale. 220

Anual salariile cresc, materiile prime i componentele achiziionate din import tind s coste mai mult, transportul se scumpete, iar utilajele i cldirile absorb mai muli bani. Toate aceste creteri corespund scderii valorii reale a banilor, adic inflaiei. Aceast devalorizare este aparent inevitabil i rata ei este, de obicei, previzibil pe termen scurt. Din nefericire, ratele inflaiei costurilor nu pot fi prezise uor pe termen lung, deoarece ele sunt influenate de o diversitate de factori politici, de mediu i economici. Cu toate acestea, n orice proiect care se presupune c va dura mai mult de un an, trebuie alocat o rezerv pentru escaladarea costurilor, calculat pe baza celei mai bune estimri posibile. Condiiile contractuale pot permite contractorului s cear o cretere a preului n eventualitatea c apar escaladri ale costurilor dincolo de puterea sa de control (de exemplu o cretere a salariilor la nivelul industriei naionale), dar aceasta este o situaie diferit de includerea creterilor n cotaiile de preuri sub form de rezerv de urgen. Proiectele internaionale implic tranzacii n alte monede dect cea naional. Acest lucru poate genera riscuri legate de variaia ratei de schimb. Practica obinuit n estimrile de costuri de proiect este de a alege o valut de referin pentru proiectul respectiv, iar apoi de a se converti toate costurile estimative n acea valut, folosind o rat de schimb aleas cu grij. Indiferent dac contractorul dorete sau nu s fac publice ratele de schimb pe care le-a folosit ca s ajung la estimrile sale finale, el este obligat s le indice n formularele de estimare. F. Revizuirea estimrilor de costuri Dup ce se colecteaz toate estimrile de detaliu, teoretic devine posibil nsumarea lor i elaborarea bugetului proiectului. Estimrile de costuri sunt extrem de importante pentru proiecte. Orice eroare major poate fi dezastruoas pentru contractor i pentru client, dac proiectul are dificulti financiare. Estimrile trebuie, de aceea, s fie efectuate ct mai temeinic posibil de o persoan competent, alta dect cel care ntocmete lista activitilor.

6.5. Evaluarea financiar a proiectului


Evaluarea financiar a proiectului are drept scop: determinarea celei mai atrgtoare variante dup evaluarea tuturor variantelor poteniale privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune; ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei de execuie a proiectului; ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul desfurrii activitilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor i serviciilor i satisfacerea tuturor obligaiilor financiare. Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de important, ntruct n decursul ei se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului. Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asisten de specialitate (bnci, instituii de consultan, evaluatori recunoscui). Evaluarea trebuie s acopere pn la ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar i organizatoric. n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile au fcut obiectul unui studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza raportului costuri-beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului. Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea relaiei optime a proiectului cu programul global (naional) de dezvoltare, mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n dezvoltarea economic a rii. 221

Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare-cumprare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime, a forei de munc etc. Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: localizarea pieei de desfacere; competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini; veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii; costurile anuale estimate cu promovarea vnzrilor i comercializarea. Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu mprumuturi valoarea proiectului. Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru finanator, dac se obine profit. Evaluarea financiar se face n dou etape: Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de a se introduce obligaiile financiare i fiscale. A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu ocazia elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate. De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc. n analiza gestiunii, se are n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior gestiunea, precum i competena companiei n structura creia se afl echipa de proiect. n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie pentru administrarea afacerii. Evaluarea proiectelor i a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale cofinanatorilor reprezint o necesitate. Tehnicile folosite n stabilirea viabilitii proiectelor iau n considerare trei variabile: lichiditile, factorul timp i riscul. Exist cinci tehnici importante de evaluare: a. Perioada de recuperare a investiiei; b. Calculul ratei profitului; c. Fluxul de numerar scontat (FNS); d. valoarea net actual (VNA), n u.v. e. rata intern de rentabilitate, n procente. Multe organisme de finanare clasific proiectele dup gradul lor de risc financiar i ncorporeaz acest risc n rata previzionat a profitului (Tabelul 6.1), dup o list de control. Lista de control a factorilor de risc care se iau n considerare n evaluarea financiar a proiectelor este urmtoarea: - Previziuni de pia - Tehnologie - Produse ale concurenei - Impactul asupra activitilor curente ale consoriului - Aptitudini de baz i competenele consoriului n cadrul afacerii - Riscuri financiare - Impactul legislaiei - Riscul specific al rii respective - Riscul politic - Riscul specific mediului nconjurtor

222

6.6. Finanarea proiectului


Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener s neleag bine suma pe care va trebui s o investeasc pentru finanarea corect a proiectului, n particular, pentru a evita surprizele de la sfritul proiectului. Una din deciziile fundamentale i, fr ndoial, una din primele decizii manageriale strategice este cea referitoare la finanarea proiectului. Finanrile n proiecte de cercetare-dezvoltare sunt recunoscute ca fiind cele mai riscante, deoarece nu exist suficiente date privind trecutul produselor sau serviciilor oferite care s susin o eventual investiie, sau un mprumut pe termen lung. Principiul fundamental care st la baza lurii deciziei de finanare este gsirea unei combinaii fericite ntre sursa de finanare i modul de utilizare a banilor. Gradul de risc Sczut Tipul proiectului - O expansiune de scar - Produse puternic asociate - Aceeai clientel - Cunotine n ceea ce privete tehnologia existent - Expansiune de scar - Canal de distribuie diferit - Clientel diferit - Tehnologie verificat, dar nici un fel de experien sau cunoatere n tehnologia respectiv - Proiect de cercetare-dezvoltare - Dependena de tehnologie neverificat n practic Acelai produs i aceeai pia Produs nou sau pia nou

Mediu

Mare

Produs nou sau pia nou

Tabelul 6.1. Clasificarea proiectelor n funcie de gradul de risc financiar.

6.6.1. Surse de finanare a proiectului


Sursele din care pot fi finanate proiectele sunt: fondurile proprii ale companiilor, credite bancare pe termen mediu sau lung, alocaii de la bugetul de stat, sponsorizri, iar, din exterior, pot fi imprumuturile bancare, investiiile directe de capital etc. 6.6.1.1. Surse interne de finanare ale proiectului a) Sursele proprii ale companiilor Fondurile proprii ale companiilor (ceea ce reprezint n esen autofinanarea lor) exprim capacitatea lor de a produce resurse de finanare din activitatea de exploatare i din alte activiti. Compania se autofinaneaz atunci cnd obine un profit care poate servi, n acelai timp, ca remunerare a capitalurilor angajate i ca surs de investiii care s contribuie la mrirea sau meninerea competitivitii lui pe pia. Amortismentul acumulat servete companiei pentru finanarea nnoirii activelor fixe (imobilizarilor) ajunse la limita duratei lor de funcionare, precum i pentru nevoile de dezvoltare-modernizare. ncasrile din vnzarea echipamentelor scoase din funciune servesc drept capitaluri pentru noi investiii. b) Alocaiile de la bugetul de stat Au ca destinii realizarea unor proiecte de anvergur, n ramuri vitale ale economiei naionale, a cror existen este necesar n dezvoltarea economico-social a rii. De la bugetul de stat se aloc fonduri, pentru programe, de regul n volume ct mai mici posibil, asigurnd resurse doar pentru domenii care nu pot face fa pieei i concurenei, deci nu prezint 223

interese pentru investitorii particulari. n general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile ce trebuie inute sub controlul statului. Se au n vedere domenii de interes naional (mbuntiri funciare, sntate, protecia mediului etc.). Lista obiectivelor finanate de la bugetul de stat este restrns, cuprinznd obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice, lucrri din domeniul mineritului, petrolului, energei electrice, aciuni de anvergur naional n domeniul agriculturii, sntii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural. n unele cazuri, cu totul particulare, finanrile de la stat servesc unor scopuri economice, atunci cnd sunt ndreptate n domenii unde utilizarea lor poate duce la o cretere a eficienei economice pe termen lung, mai mare dect cea care ar rezulta natural, din funcionarea nealterat a mecanismelor economice (cazul investiiilor care genereaz efecte de antrenare, de regul cele din cercetare-dezvoltare sau infrastructur). 6.6.1.2. Surse externe de finanare a proiectului Atragerea capitalului strin are loc prin credite, adic mprumuturi. Creditele externe sunt de mai multe categorii i anume: credite guvernamentale sau cu garanie guvernamental, cu garania statului, chiar dac vehicolul prin care se acord mprumutul sunt bncile; credite bancare, unde riscul este exclusiv al bncilor; credite acordate de instituii internaionale, precum Fondul Monetar Internaional, Banca Internaional de Reconstrucie i Dezvoltare, Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare. Creditele guvernamentale se ntemeiaz pe convenia ncheiat ntre guvernul rii care va acorda credite i guvernul celei care va primi credite, stabilindu-se, totodat, i plafoane de garanii ale mprumuturilor. Guvernul Romniei este autorizat s contracteze i s garanteze, mpreun cu Banca Naional a Romniei, credite financiare externe, necesare finanrii unor proiecte Societi Medii Mari Cu capital privat Surse de finanare Capital propriu Capital mprumutat Se limiteaz la bonitatea Se limiteaz la cofinanatori personal a coordonatorului individuali de proiect i garanii pe care le pot aduce cofinanatorii; Capital de risc Disponibil n cantiti relativ limitate. Audien mare, participarea Practic nelimitat unor instituii publice Companii mari cotate la Practic nelimitat bursele mai multor ri

Societti pe aciuni cotate la burs pe plan naional Cotate la burs pe plan internaional

Tabelul 6.2. Surse de finanare n funcie de mrimea companiei. Creditele externe pe termen lung sunt acordate condiionat de ctre instituiile i organismele internaionale de specialitate, n vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul Monetar Internaional, de exemplu, nu cere dect garanii generale, de politic economic. La fel, Banca Mondial i Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare acord credite condiionat, adic numai mprumuturi pe proiect. Toate celelalte bnci pretind o garanie material, s se lege finanarea de un flux comercial i s se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea acord creditul pe baza unor studii de fezabilitate i n condiiile unor puternice garanii de solvabilitate. Investiiile directe de capital strin (cofinanrile parteneriale) sunt una din cile cele mai eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaz schimbri substaniale pentru c astfel sunt atrase tehnici i tehnologii moderne, se aplic managementul adecvat. Compania strin poate asigura comenzi si piee, chiar o pregtire mai eficient a forei de munc. 224

Disponibilitatea respectivelor surse de finanare este legat direct de mrimea companiei care coordoneaz proiectul (tabelul 6.2.), iar acordarea de mprumuturi este legat de activitatea anterioar a acesteia. 6.6.1.3. Riscul financiar si sursele acestuia Aa cum inflaia este umbra banului i riscul este umbra ctigului. Orice relaie de investire ntr-un proiect presupune un compromis ntre risc i ctig. Acest lucru este subliniat i de butada cine nu risc nu ctig. Ceea ce trebuie s tie partenerii de proiect este natura riscului, dimensiunile posibile ale acestuia, factorii principali care-l alimenteaz. Riscul induce posibilitatea apariiei unor consecine defavorabile proiectului, materializate n obinerea unor performane inferioare celor estimate. Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuaia ratei dobnzii i a pieei, riscul de lichiditate i inflaia. Principalele rsicuri ce trebuie luate n consideraie la finanarea unui proiect sunt de dou tipuri: n primul rnd, exist nite riscuri generale generate de pia, situaia social-economic i politic a momentului lansrii proiectului i de reformele care pot apare n sfera economicului. n aceast clas de riscuri sunt cuprinse urmtoarele: Riscul pieei. Datorit necunoaterii strategiilor de aciune ale proiectului apare incertitudinea evoluiei proiectului n timp; Riscul momentului. El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce ctigul propriu prin plasarea fondurilor n proiect ntr-un moment ales neinspirat; Rsicul schimbrii cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva introducerii unor mecanisme noi n economie care s diminueze valoarea de pia a proiectului; Riscul inflaiei const n reducerea puterii de cumprare a banilor i a profitului n cazul proiectelor cu venituri fixe. n afara riscurilor generale apar riscurile particulare, specifice proiectului care a generat sursa de finanare. n aceast categorie pot fi mentionate urmtoarele: Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau servicii oferite de proiect, dup investire; Riscul opional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, aprnd posibilitatea alegerii celui mai putin important; Riscul vandabilitii se refer la viteza de vnzare a produselor sau a serviciilor rezultate din proiect fr o schimbare semnificativ a preului. Responsabilitatea deciziei de a investi ntr-un proiect revine integral finanatorului, iar regula de aur este c marimea profitului trebuie s fie pe msura riscului asumat.

225

n Fig. 6.6 sunt prezentai, schematic, factorii care influenteaz decizia de a acorda mprumuturi pentru proiecte.
Managemnetul proiectului -compatibilitate cu mrimea companiei -realizarile trecute -experiena funcional -flexibilitatea aptitudinilor manageriale -eficiena sistemului informaional managerial Generarea lichiditilor Pe termen scurt: -gestiunea debitorilor -gestiunea creditorilor -gestiunea stocurilor Pe termen lung: -fondurile financiare necesare -recompensele oferite finanatorului -repartizarea rezultatelor proiectului

Strategia proiectului -capacitatea de implementare Ramura -potenialul de cretere -ciclicitatea -mediul legislativ -riscul

DECIZIA PRIVIND ACORDAREA MPRUMUTULUI PENTRU PROIECT

Piaa proiectului -date obinute din cercetarea pieei -tipul clientilor i gradul lor de satisfacie -stabilitatea cererii

Profitabilitatea proiectului -marje -randamentul investiiei

Activitatea companiei -costuri -eficien

Pregtirea forei de munc -disponibilitate -grad de specializare

Fig. 6.6. Caietul de sarcini al celui ce acord mprumutul.

6.6.2. Documentele financiare ale proiectului


Toate documentele dintre contractor si client, precum i cele dintre contractor i furnizorii i subcontractorii si sunt documente oficiale n form scris. Aceste documente sunt de mai multe tipuri: 6.6.2.1. Contractul de finanare (contract) Contractul de finanare (de servicii i bunuri) este ncheiat de ctre finanator sau autoritatea contractant (beneficiar), n scopul elaborrii i implementrii proiectului, finanat integral sau parial de la bugetul de stat, din bugetele locale, din credite externe garantate sau contractate de Guvernul Romniei, de ctre o perosn juridic de drept privat i contractor (furnizorul de produs / serviciu). Poate fi un document special ntocmit sau un formular tipizat. Contractul de finanare stabilete: prile contractante (contracting parties). Acestea sunt: client (beneficiarul contractului), principal contractors (contractorii principali, perosane juridice) i assistant contractors (partenerii implicai n proiect, persoane juridice, care au aceleai drepturi ca i contractorii principali). Contractorii trebuie s fac dovada viabilitii lor financiare (prin copii dup documentele contabile din ultimii trei ani i dup documentele de nregistrare fiscal). Unul dintre contractorii principali este coordonatorul proiectului (coordinator) i este mandatat de parteneri s i reprezinte n relaiile cu finanatorul. valoarea contractului de finanare (total estimated eligible costs). Valoarea contractului este suma maxim prevzut prin contract, la plata creia este ndreptit contractorul (conductorul proiectului) pentru executarea tuturor activitilor prevzute prin contract.. Plile efectuate nu pot depi sumele prevzute n specificaia financiar, nici n total i nici pe capitole de cheltuieli. Pe parcursul derulrii contractului, dac situaia o impune, se pot face realocri ntre capitolele din bugetul proiectului, astfel nct suma tuturor realocrilor s nu depaeasc 15% din capitol, procent ce poate fi negociat cu finanatorul. 226

termenele limt de decontare a etapelor proiectului (intermediate and final milestones). Termenele limit se stabilesc fie prin indicarea unei date fixe, fie prin indicarea duratei de la o dat de referin. Exprimarea termenelor prin durat se face n numr de zile sau n numr de luni. Termenele limit ce se stabilesc prin durat ncep s curg de la nceputul zilei urmtoare datei de referin (data semnrii i nregistrrii contractului), n raport cu care se determin aceste termene limit. Contractorul este obligat s nceap execuia serviciilor prevzute n contract nu mai trziu de 30 zile de la data de referin. subcontractarea (subcontracts). Contractorul poate subcontracta numai o parte din contract i numai subcontractorilor mentionai n contractul de finanare i numai dupa ce obinut aprobare, n scris, n acest sens, din partea autoritii contractante. Aprobarea autoritii contractante privind cesionarea contractului unor tere pri nu-l exonereaz pe contractor de obligaiile sale din contract. Este interzis cesionarea contractului pentru garantarea creditelor bancare sau altor creane. obligaii generale ale contractorului (management of the project and role of the coordinator) audit (auditing). Cuprinde auditul financiar i tehnologic, verificarea tehnic a proiectului documente de raportare (deliverables) legea aplicabil (applicable low and jurisdiction). Curtea European de Justiie are sub jurisdicia sa arbitrarea litigiilor ntre finanator, pe de o parte i contractori, pe de alt parte, n ceea ce privete validitatea, aplicarea sau interpretarea contractului de finanare. proprietate industrial i intelectual, publicitate i confidenialitate (protection of knowledge, publicity and communication, confidentiality) planul de implementare tehnologic (technological implementation plan). Acesta reprezint specificaia de exploatare (exploatation*) a rezultatelor proiectului. El nu se refer doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci i la potenialul de exploatare a rezultatelor (deliverables*, project outputs*) generate de proiect i modalitile de exploatare a acestui potenial (dezvoltare industrial, standarde, norme i reglementri, implicaii asupra mediului, sntii, condiiilor de munc, omaj, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licen, contracte de producie, contracte de marketing, de franciz, joint venture). responsabiliti (liability). Stabilete responsabilitile prilor contractante n ceea ce privete pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada execuiei contractului. rezilierea contractului sau a unui partener (termination of the contract or of the participation of a contractor). Pentru motive tehnice sau economice majore care afecteaz proiectul ntr-o manier substanial i cnd nu poate fi aplicat fora major. condiii de de plat (reimbursement of costs) semnturile i limba n care s-a redactat contractul (signature and language of the contract) 6.6.2.2. Contractul de parteneriat (consortium agreement) Reprezint acordul ferm scris, ntre parteneri, care cuprinde condiiile referitoare la parteneri i planul de realizare a proiectului (dupa metoda Work Break Structure WBS). El reprezint, din punct de vedere juridic, un contract economic i conine o detaliere a contribuiei efective a fiecrui partener, ca eforturi financiare, materiale i resurse umane, n fiecare etap de realizare a proiectului, fiind rezultatul deciziei manageriale a partenerilor la contract. Conductorul de proiect, mpreun cu partenerii de contract, n funcie de situaiile reale aprute pe parcursul realizrii proiectului, pot modifica, justificat, repartizarea bugetului pe etape, dar fr depirea valorilor prevzute anual i valorii totale finanate. n cazul modificrii, participarea valoric a partenerilor trebuie s fie cel puin egal cu cota de participare minim admis de finanator, pentru tipul de activiti realizate n cadrul etapei. 6.6.2.3. Bugetul proiectului sau Devizul cadru (financial contribution) Bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiare prevzute pentru realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finanare de la autoritatea contractant (finanator) i de la partenerii de contract. (Tab.6.3) Bugetul poate fi sub forma unui deviz cadru antecalcul sau postcalcul. El se repartizeaz pe 227

etapele de realizare ale proiectului, prezentate nprotocolul de colaborare. Defalcarea finanrii se face pe dou surse: cota finanat de autoritatea contractant i cofinanare parteneri (alte surse) pe fiecare an calendaristic de realizare a proiectului, informaie insuficient din punct de vedere a urmririi i controlului utilizrii eficiente a resurselor financiare ale proiectului. (Model demonstrativ)
Denumire Proiect: ncadrare proiect:

DEVIZ CADRU
Contractul de finanare Nr.pentru perioada An I, An II
Total (An I+AnII) Planificat (mii lei) A. Cheltuieli directe total A.1. Cheltuieli de personal A.1.1. Salarii personal permanent a) Salariu brut b) CAS (%a) c) Somaj (%a) d) CASS (%a) e) Fond pentru nvatamnt (%a) f) Fond de risc(%a) A.1.2. Salarii colaboratori a) Salariu brut b) CASS (%a) A.1.3. Alte cheltuieli de personal (deplasari) a) Cazare b) Diurna c) Transport d) Alte cheltuieli A.2. Cheltuieli materiale si servicii A.2.1. Materiale a) Materii prime b) Materiale consumabile c) Combustibil d) Piese de schimb e) Obiecte de inventar A.2.2. Lucrari si servicii executate de terti a) Colaboratori persoane juridice b) Tiparire, disminare c) Amenajare spaiu interior d) Teste, masuratori,analize e) Omologari f) Studii, anchete statistice e) Asistenta tehnica, consultanta I. 2..3. Alte cheltuieli specifice programului B. Cheltuieli indirecte total II.1. Regia (25% manopera) C. Dotari independente si studii pentru obiecte de investitii III.1. Echipamente pentru suport activitati cercetare dezvoltare III.2. Mobilier, aparatura, birotica III.3. Calculatoare electronice si echipamente periferice III.4. Mijloace de transport III.5. Studii pentru obiective de investitii III.6. Proiecte tehnologice inovative TOTAL (A+B+C) DIRECTOR GENERAL DIRECTOR ECONOMIC DIRECTOR DE PROIECT CONTABIL EF An I Planificat (mii lei) An II Planificat (mii lei)

Tabel. 6.3. Bugetul proiectului Deviz cadru (model consultativ). 228

Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli: A cheltuieli directe (A1+A2) A1 cheltuieli de personal; A2 cheltuieli materiale i servicii; B cheltuieli indirecte (regie); C dotri independente i studii pentru obiective i investiii A CHELTUIELI DIRECTE n categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse: A.1 Cheltuieli de personal Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigur suportul tiinific i tehnic pentru realizarea proiectului. Contractorul este dator s in o eviden suficient de clar i detaliat a achiziiilor derulate n cadrul contractului, numr om-zile / om-lun efectuate; se consider 22 zile lucrtoare ntr-o lun calendaristic. Conductorul de proiect este cel care avizeaz la sfritul lunii timpul om / ore / lun lucrate. Contractorul poate propune nlocuirea unor membri ai personalului. Exist dou tipuri de sisteme de nregistrare a cheltuielilor de personal: pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheluieli complete de personal (full costs system), cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii) sau costurile medii salariale care corespund practicilor contractantului, cu condiia ca acestea s nu se ndeprteze prea mult de costurile reale. Salariile directe reprezint salariul brut realizat cu toate sporurile i obligaiile incluse. pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheltuieli adiionale de personal (additional costs system), costurile sunt limitate costurile reale ale personalului angajat temporar (salariile actuale plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii). Pentru personalul angajat temporar pe baz de convenii civile pe durata realizrii proiectului, se ia ca referin salariul mediu brut actual realizat de personalul permanent echivalent al contractorului. Salariile personalului angajat temporar sunt considerate salarii directe. Obligaiile prevzute prin lege privind costurile salariale ale personalului fa de finanator sunt n sarcina contractorului. Aceste cheltuieli se justific cu statul de plat semnat de cei n cauz i ordinele de plat cu tampila bncii cu ziua n care s-au pltit drepturile salariale. Cheltuielile cu deplasrile, transportul, cazarea sunt fcute numai pentru realizarea serviciilor prevzute n contract. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare i alte documente pentru transport i cazare. A.2 Cheltuieli materiale i servicii A.2.1. Cheltuieli materiale Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare ce particip direct la realizarea proiectului i sunt urmtoarele: Materii prime Materiale consumabile Combustibil Piese de schimb Obiecte de inventar Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezult achiziia i a bonului de consum din care rezult consumul. Materiile prime sunt specifice fiecrui proiect i consumul lor trebuie s rezulte din memoriul tehnic. Materialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare n derularea proiectului, rechizite i alte consumuri. Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt consumuri specifice care apar n cursul realizrii etapei i nu se regsesc n regie deoarece se poate justifica valoarea n cadrul proiectului cu documente justificative. Nu sunt combustibilii de la transportul personalului, aceia care apar la cheltuieli de personal. Finanatorul deconteaz, pe baza documentelor 229

justificative prezentate de contractor, toate cheltuielile contractorului ocazionate de plata obligaiilor din contract. A.2.2. Cheltuieli cu lucrri i servicii executate de teri (subcontractarea) Pentru activiti care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la teri, alii dect partenerii de proiect, de regul, n limta valorii de 10% din costurile eligibile estimate. Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finanatorului, contractorul trebuie s anexeze statutul societii care realizeaz aceste servicii, sau alte documente necesare. Decontarea cheltuielilor efectuate cu terii se face pe baz de facturi sau contracte economice, justificnd necesitatea acestei forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul executat pentru proiect). Terii (subcontractanii) sunt prestatorii externi de servicii sau fabricanii de produse materiale a cror achiziionare este necesar pentru a putea realiza produsul / serviciul planificat. Pentru a evita aparitia problemelor sau defectelor n procesul crerii proiectului cauzate de componente sau servicii externe, trebuie selectai subcontractanii / prestatorii externi dup anumite criterii. Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau servicii ce nu pot fi realizate de parteneri sunt diverse, i uneori, contradictorii. Intr-un fel este bine c lucrurile stau aa deoarece este astfel posibil, n funcie de tipul de produs sau serviciu solicitat, s se realizeze o mprire natural a pieei serviciilor. Pe de alt parte, furnizorul de produs sau serviciu este interesat s-i lrgeasc baza ofertei, n scopul de a atrage i a pstra ct mai muli clieni. Aadar, stabilirea furnizorului de produse sau servicii depinde de puterea de negociere a managerului proiectului. Factorii ce trebuie avui n vedere n alegerea furnizorului, sunt: costul de cumprare al produsului sau al serviciului. Dac costul de cumparare are o pondere mic n cheltuielile proiectului, managerul va acorda o atenie mai mic preului, orientndu-i atenia asupra produselor cu pondere mare n cheltuielile proiectului. pierderile datorate unui serviciu necorespunztor (dac sunt mai mari dect diferena de pre). In acest caz, se pune accent mai mare pe calitatea i disponibilitatea serviciului cumprat dect pe pre. numele de marc al furnizorului. gradul de personalizare al serviciului (sporete cheltuielile de livrare). costul de livrare: mod de desfacere (direct mai ieftin, printr-o reea de desfacere mai scump) timpul necesar livrrii costul de transport (dac este suportat de client) oferirea de asisten tehnic (service specializat). B CHELTUIELI INDIRECTE Un capitol important al bugetului, att ca valoare ct i ca indice al eficienei organizatorice a contractorului l reprezint cheltuielile indirecte, denumite curent regie de proiect. Din punct de vedere financiar, regia efectiv a proiectului este diferit de regia general a contractorului. Ea reprezint suma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru susinerea activitilor desfurate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare etap de realizare a proiectului i const n suma cheltuielilor indirecte efectuate pentru susinerea activitilor care sau efectuat n etapa respectiv. Cheltuielile indirecte reprezint costurile generale indirecte calculate conform destinaiei acestor cheltuieli astfel: energie, ap, servicii telefonice, administratie, management, amortizare cldiri (echipamente), impozit cldiri i teren, ntreinere, taxe potale, instruire personal. Nu fac parte din acestea cheltuielile excepionale i financiare. Contractorul care utilizeaz full costs system i poate calcula cheltuielile generale astfel: pe baz real, cu condiia ca sistemul contabil s i permit. Aceste cheltuieli generale pot include cheltuielile de administraie, de gestiune, amortizarea construciilor i echipamentelor, ap, electricitate, telecomunicaii, cheltuieli potale, consumabile de birou, atunci cnd nu sunt nregistrate drept cheltuieli directe. Pe baz forfetar. n acest caz se aplic un procent, de exemplu 80% din cheltuielile directe de personal. Acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finanatorului.

230

Pentru contractorul care utilizeaz additional costs system cheltuielile indirecte reprezint, de regul 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate. Metoda de calculaie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidenei i calculaiei costurilor efective l constituie comanda lansat pe contract. Aceasta permite colectarea i repartizarea cheltuielilor. C. CHELTUIELI CU DOTRI INDEPENDENTE I STUDII PENTRU OBIECTE DE INVESTIII Aceste dotri sunt cele care au fost prevzute n lista echipamentelor care urmeaz s fie achiziionate n cadrul contractului. Ele vor fi procurate i fabricate numai dup data intrrii n vigoare a contractului de finanare al proiectului. Procurarea echipamentelor, aparaturii, dotrii informaionale (inclusiv software necesare derulrii proiectului) se face conform prevederilor legale privind achiziiile publice de bunuri. n cazul nchirierii unui echipament (LEASING) cu condiia cumprrii lui la sfritul contractului de leasing, costul total al nchirierii acestuia nu trebuie s fie mai mare dect costul echipamentului n cazul cumprrii lui. Costul echipamentului nchiriat pentru proiect se calculeaz cu formula urmtoare: (A / B) x C x D, unde: A = perioada (n luni), n care echipamentul este utilizat pentru proiect, dup facturare; B = perioada de amortizare a echipamentului: 36 luni pentru echipamente informatice care cost mai puin de 25.000 EUR sau 60 luni pentru celelalte echipamente; C = costul de cumprare al echipamentului; D = gradul de utilizare al echipamentului. Echipamentul nu poate fi achiziionat dect cu max. 2 luni nainte de nceperea contractului. Justificarea acestor cheltuieli se face pe baza facturii fiscale i a procesului verbal de recepie. Contractorul va alctui o eviden strict a dotrilor / echipamentelor achiziionate pe parcursul derulrii contractului. 6.6.2.4. Alocarea resurselor de personal (personnel costs) n tabelul 6.4. este prezentat un model de diagram de alocare a resurselor de personal necesare n vederea derulrii proiectului:
Descrierea etapelor / activitilor 1.3 Total etap 2.1 2.2 Total etap n.1 n.2. n. n.n Total etap Total proiect om x ore Total din bugetul proiectului (u.v.) Total din surse de la finantator (u.v.) Responsabil de activitate P2 P1 Pn P1 P2 P1 Pn P2 P1 Partener (P1) 0.2 0.5 0.1 0.8 0.1 0.2 0.3 0 0.3 0.2 1.1 1.6 2.7 80 40 Necesarul om-lun Partener Partener 2 (P2) n (Pn) 0.3 0.1 0.4 0.1 0 0.3 0.7 0.5 0.3 0.1 0.3 0.2 0.6 0.3 0 0.8 0.1 0.6 0.5 1.2 1 1.4 1.6 4 2.9 4.8 120 60 0 60 Total 0.6 1 0.4 2 0.5 0.7 1.2 0.8 1 1.9 3.5 6.4 9.6 260 100

unde u.v. = uniti valiroce (ROL, USD, EURO etc.)

Tabelul 6.4. Alocarea resurselor de personal (model demonstrativ).

231

6.6.2.5. Ealonarea plilor (intermediate and final milestones) Pentru urmrirea operativ a aspectelor financiare ale proiectului se utilizeaz documentul denumit ealonarea plilor, n care sunt cuprinse toate datele pentru fiecare pachet de lucru al proiectului, att pentru recuperarea avansului ct i pentru restul de plat din tran. Acest document este strns corelat cu planul de realizare a proiectului ct i cu protocolul de colaborare n care sunt menionate contribuiile partenerilor. Modificrile care apar pe parcursul realizrii proiectului i care afecteaz ealonarea plilor trebuie anunate de ctre directorul de proiect printr-o not, adresat finanatorului, n care se solicit, justificat, modificarea valorii tranelor i / sau a termenelor de plat.

6.6.3. Decontarea cheltuielilor


Data intrrii n vigoare a contractului de finanare este data semnrii contractului ntre cele dou pri, finanator i contractor. De regul, finanatorul i rezerv dreptul de a modifica valoarea contractului de finanare, n funcie de valoarea sumelor alocate programului. Contractorul este obligat s nceap execuia serviciilor prevzute n contract, nu mai trziu de 30 zile de la data intrrii n vigoare. Contractorul este cel care justific decontarea cheltuielilor n cadrul grupului de parteneri, n cazul n care aceti parteneri au dreptul la finanare de la autoritatea contractant. Documentele justificative, anexate devizului postcalcul, trebuie s fie nregistrate n contabilitatea contractorului n mod cronologic i sistematic. Contractorul i partenerii sunt cei care rspund de nregistrarea cheltuielilor n contabilitatea proprie. Documentele justificative care stau la baza nregistrrilor n contabilitate angajeaz rspunderea persoanelor care le-au intocmit, vizat, aprobat i nregistrat n contabilitate. Contractorul poate fi finanat de ctre autoritatea contractant n dou moduri: - Drept avans. Se acord o singur dat la cererea contractorului, indiferent de perioada de derulare a contractului. Valoarea sumei este stabilit de finanator.Recuperarea avansului se face prin deducerea din plile intermediare (trane). - Drept plat pentru etapa de lucru, cnd serviciile efectuate sunt acceptate la plat. Plile se fac conform facturii fiscale corect ntocmite. Conform protocolului de colaborare a proiectului, contractorul justific valoarea etapei realizate dar deconteaz numai valoarea tranei acordat de finanator. Principalul document pentru decontare este devizul cadru postcalcul

6.6.4. Eligibilitatea costurilor


Doar costurile eligibile pot fi luate n considerare pentru a fi finanate. n consecin, bugetul reprezint att o estimare a costurilor ct i un plafon maxim al costurilor eligibile. Trebuie s se acorde o mare atenie faptului c aceste costuri eligibile trebuie s fie costuri reale i nu pot lua forma unor sume globale. Vor fi finanate acele propuneri care la procesul de verificare care precede semnarea contractului nu apar probleme ce necesit schimbri ale bugetului. n urma acestei verificri se pot cere clarificri i, unde este cazul, pot conduce la propunerea reducerii bugetului de ctre finanator. Pentru a fi considerate eligibile n contextul proiectului, costurile trebuie: S fie necesare pentru derularea proiectului, s fie incluse n contract i sa fie n concordan cu principiile unui managemnet financiar sntos, n particular valoare pentru bani i eficiena costurilor; 232

S fie efectuate n timpul duratei executiei proiectului i dup semnarea contractului; n cazul n care au fost efectuate, s fie nregistrate n registrul contabil, s fie identificabile i verificabile i s poat fi susinute cu documente originale; Costurile indirecte sunt eligibile numai dac nu includ costuri alocate altor capitole de buget prevzute n contract. Costurile de personal angajat pentru proiect trebuie s corespund salariilor actuale plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii; salariile i costurile nu trebuie s depeasc pe cele practicate n mod obinuit de contractant, iar taxele pe cele acceptate n ar. Transportul i cheltuielile de subzisten pentru personalul implicat n proiect trebuie s corespund celor aplicate pe pia i nu depesc suma acceptat de finanator (inclusiv biletele de avion la clasa economic). Costurile pentru achiziiile de echipamente (noi sau uzate) i pentru servicii (transport, chirie etc.) trebuie s corespund preurilor pieei. Urmtoarele costuri nu sunt eligibile: Rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viiitoare; Dobnzi datorate; Cumprarea de terenuri sau cldiri, cu exceptia cazului n care acestea sunt necesare pentru implementarea direct a proiectului; Pierderi datorate ratei de schimb valutar.

6.6.5. Auditul financiar


Auditul financiar (monitorizarea financiar) se nscrie n analiza financiar a proiectului ca fiind un instrument managerial care const n evaluarea sistematic, documentat, periodic i obiectiv a modului n care se desfoar proiectul (din punct de vedere al eficienei utilizrii resurselor financiare), n scopul de a ajuta evoluia acestuia. Verificarea activitilor desfurate n cadrul proiectului reprezint o activitate cu caracter permanent i au ca scop avizarea etapelor realizate n vederea decontrii pariale. Prin verificare trebuie neles procesul analizrii rezultatelor activitilor n scopul stabilirii dac acestea corespund cerinelor formulate. n plus, trebuie gsite soluii alternative pentru realizarea scopului proiectului. Prin avizare se nelege procesul analizei etapelor proiectului, n care se stabilete dac i n ce msur exigenele clientului (finanatorului) sunt satisfcute (obiectivele pariale sunt satisfcute. Acum se verific i se evalueaz de ctre finanator, prin reprezentantul su autorizat, adecvarea produsului / serviciului realizat. Aceste avizri trebuie efectuate pentru asigurarea c rezultatele proiectului sunt realizabile n condiii reale. i aceste rezultate trebuie documentate. Dac se dovedesc necesare adoptri sau modificri ale produsului / serviciului realizat dup avizare, demersurile de modificare trebuie fcute avnd la baz un proces reglementat. Analiza i controlul respectrii obiectivelor i termenelor prevzute se face avnd ca documente de referin contractul de finanare, protocolul de colaborare a proiectului i ealonarea plilor. Auditul financiar presupune: realizarea comparaiei ntre rezultatele obinute i cele prevzute; analiza stadiului de realizare a obiectivelor; analiza eficienei utilizrii fondurilor. Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfaurarea lui n bune condiii necesit participarea unui numr mare de persoane, cu responsabiliti bine stabilite: Conductorul de proiect efectueaz urmtoarele operaii n cadrul unui audit: verific existena tuturor documentelor i satisfacerea condiiilor precizate pentru decontarea etapelor; verific concordana dintre suma decontat i suma planificat (suma decontat poate fi mai mic sau cel mult egal cu suma planificat); 233

certific prin semntur toate documentele; n cazul aprobrii decontrii, transmite i direciei financiar-contabile o copie dup devizul postcalcul pentru ntocmirea formelor de plat. Expertul financiar, ca reprezentant al finanatorului, analizeaz documentele prezentate de conductorul de proiect, efectund urmtoarele operaii: verific corectitudinea ntocmirii documentelor financiare i concordana cu actele prezentate; verific concordana dintre suma solicitat i suma cheltuit, determinat pe baza documentelor prezentate i celor din documentaia de contractare. Reprezentantul finanatorului poate cere, cu condiia respectrii confidenialitii informaiilor, documente i nregistrri contabile ale contractorului cu privire la cheltuielile de personal efectuate n cadrul proiectului, a echipamenteleor achiziionate, n vederea verificrii eligibilitii costurilor. n evidena contabil, fiecare proiect este urmrit pe un cont analitic separat, astfel nct s se poat ti nivelul resurselor n orice moment. Aceasta este o condiie de baz pentru luarea unor decizii corecte de ctre managerul de proiect, n funcie de situaiile reale ce pot modifica nivelul diverselor componente ale bugetului. n baza constatrilor auditului se ntocmete, n termen de max. o lun, un raport de evaluare. Dac exist abateri n ceea ce privete realizarea proiectului, expertul financiar poate propune o revizuire a planificrii alocrilor, a bugetului alocat pe perioada urmtoare, precum i a planificrii plilor. n cazul proiectelor cu deficiene sau cu incertitudini privind posibilitile de finalizare a temei se numete o comisie de ctre autoritatea contractant care evalueaz la contractor documentele financiar-contabile. Comisia d rezoluia privind acceptarea / neacceptarea decontrii etapei sau chiar de reziliere a contractului.

234

Bibliografie

ABAZA Bogdan; OPRAN Constantin; 2003; Microsoft Project; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2. ALEXANDER Carol; 2003; Operational Risk, Regulation, Analysis and Management; Prentice Hall, Finanacial Times, Pearson Education Limited; London, UK 3. ALUPEI Ovidiu; OPRAN Constantin; 2004; Primavera Project; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 4. BELLI Pedro; ANDERSON Jock; BARNUM Howard; DIXON John; TAN Jee-Peng; 1998; Handbook on economic analysis of investment operations; Operational Core Services Network, Learning and Leadership Center; World Bank organization; New York, USA 5. BESSIS Joel; 1999; Risk Management in Banking; John Wiley &Sons; New York 6. BESTERFIELD H.Dale; BESTERFIELD Carol Michna; BESTERFIELD H. Glen; BESTERFIELD Mary Sacre; 2004; Total Quality Management; third edition; Pearson Education International; USA 7. BREALEY A. Richard; MEYERS C. Stewart; MARCUS J. Alan; 2001; Fundamentals of Corporate Finance; Third Edition; McGraw-Hill Primis, Custom Publishing 8. BRUNER Robert; EAKER Mark; FREEMAN Edward; SPEKMAN Robert; TEISBERG Elizabet; 2004; Portable MBA; fourt edition; The Darden School; USA 9. BURLTON T. Roger ; 2001; BusinessProcess Management, Profiting from Process; SAMS, 201 West 103rd St., Indianapolis, Indiana,46290, USA 10. BUTLER Cormac; 2001; Mastering Value at Risc; A step-by-step guide to understanding and applying VaR; Financial Times, Prentice Hall; London, United Kingdom 11. BYRNES F. Cristian; KUTNICK Dale; 2003; Securing Business Information, Strategiesc to protect the enterprise and its network; Financial Times, Prentice Hall; London, United Kingdom 12. CARROLL Tery; WEBB Mark; 2001; The risk factor; How to make risk management work for you in strategic planning and enterprise; Take That Ltd., England 13. CHAIGNEAU M. Yves; 1997; Du management du project a la qualite totale; Collection management 2000, Groupe I.G.S.; Paris, France 14. CHAPMAN Chris; WARD Stephen; 2003; Project Risk Management. Processes, Techniques and Insight; John Wiley & Sons, Ltd 15. CHATFIELD Carl; JOHNSON Timothy; 2002; Microsoft Project, Version 2002, Step by step; Microsoft Press; A Divission of Microsoft Corporation, One Microsoft Way, Redmond, Washington 98052-6399, USA 16. CHORAFAS Dimitris; 1999; Managing Risk in the New Economy; New York Institute of Finance; New York 17. COHEN J.Denis; GRAHAM J. Robert; 2001; Project manager's MBA, How to translate project decisions into business success; Jossey-Bass, a Wiley Company; San Francisco, USA 18. CONWAY Kieron; 2001; Software project management; From concept to development; CORIOLIS Technology Press; USA 235

1.

19. COVA Bernard; SALLE Robert; 2002; Project marketing: Beyond competitive bidding; John Wiley &Sons, Inc.; New York; USA 20. COVRIG Mircea; OPRAN Constantin; 2002; Managementul proiectelor ; Agenia Managerial pentru Cercetare tiinific Inovare i Transfer Tehnologic - POLITEHNICA; Editura Pritech 2000; Bucureti 21. COYRTOT Herve; 2001; La gestion de risques dans les projets; Collection Gestion, Economica, rue Hericart, 75015, Paris; France 22. CREANG Camelia; DARABON Doru; IONESCU Dan; KOVACS tefan; 2001; Metodologii pentru aprecierea riscului la locul de munc ARLM; Oficiul de informare documentar pentru industrie, cercetare, management ICTCM; Bucureti; Romnia 23. CULP L. Criitopher ; 2001; The Risk Management Process, Business Strategy and Tactics; John Wiley &Sons; New York 24. DAMELIO Robert; 1995; The basic of Benchmarking; Productivity Press 25. DEEPROSE Donna; 2001; Smart things to know about Managing Projects; Capstone Publishing Limited (Awiley Company), United Kingdom 26. DOWD Kevin; 2003; An introduction to market risk measurement; John Wiley & Sons, Ltd ENSWORTH Patricia ; 2001; The Accidental Project Manager; Surviving Transition from Techie to Manager; John Wiley &Sons; New York 27. ELVIN Mike; 2004; Financial Risk Taking, An introduction to the Psychology of Trading and Behavioural Finance; John Wiley &Sons, Inc.; New York; USA 28. FRIDSON Martin; ALVAREZ Fernando; 2002; Financial statement analysis; John Wiley &Sons, Inc.; New York; USA 29. FRIEDLEIN Ashley; 2001; Web project management; Delivering successful commercial web sites; Morgan Kafmann Publishers; USA 30. GLANTZ Morton; 2003; Managing Bank Risk; An introduction to Broad-Base credit engineering; Academic Press 31. GOLEMAN Daniel; 2001; Inteligena emoional; Editura Curtea Veche, Bucureti, Romnia; traducere de Irina-Margareta Nistor 32. GREUNING van Hannie; KOEN Marius; 2003; Standarde internaionale de contabilitate, Ghid practic; Institutul IRECSON; Bucureti 33. HEAD, L. George; HORN, Stephen; 1997; Essential Risk Management; Insurance Institute of America; Pennsylvania, USA HEALEY F.Joseph; 1984; Statistics, a tool for social research; Wadsworth Publishing Company, Belmont, California; USA 34. HELLER Robert; HINDLE Tim; 2001; Essential manager's manual; Dorling Kindersley Publishing house; London; United Kingdom 35. HIGGINS C. Robert; 2004; Analysis for Financial Management; Mc Graw Hill; New York, USA 36. HIGHSMITH A. James; 2004; Agile project management; creating innovative products; Pearson Education Inc., USA 37. HOLLENSEN, Svend; 2001; Global marketing; A market-responsive approach; Prentice Hall Europe; United Kingdom 38. HOLTSNIDER Bill; BRIAN D. Jaffed; 2001; IT Manager's Handbook, Getting your new job done; John Wiley &Sons; New York 39. HOLLIWELL John; 2003; The financial risk manual; Asistematic guide to identifying and managing financial risk; Pearson Education Limited; 40. HORNGREN, C.T.; Bhimani, A.; Datar, S.M.; Foster, G. ; 2002; Management and cost accouting; Financial Times, Prentice Hall, 2nd Edition 41. HUNTER M. D. John; 2001; An information security handbook; Springer Verlag 42. JAEGER Lars; 2003; Managing Risk in Alternative Investment Strategies; Successful Investing In Hedge Funds and Managed Futures; Financial Times; Prentice Hall 43. JEYNES Jaqueline; 2002; 10 PS of Risk Management; Butterworth Heinemann 236

44. KERZNER Harold; 2001; Project management, a system approach to planing, scheduling and controling; John Willey & Sons Inc; New York;USA 45. KNUTSON Joan; 2001; Project Management for Business professionals, A comprehensive guide; John Wiley &Sons; New York 46. KOCH Richard; 2001; Dicionar de management i finane, Financial Times; Traducere din limba englez, Oganovici Lucian i Doina Oganovici; Editura Teora, Bucureti, Romania 47. KOTLER Philip; 2000; Managementul marketingului; Editura TEORA, Bucureti; Romania 48. KRAJEWSKI J. Lee; RITZMAN P.Larry; 2001; Operation management, Strategy and analysis; Sixt edition; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA 49. LAM James; 2003; Enterprise Risk Management, From Incentives to Controls; John Wiley &Sons; New York , USA 50. LIMBIDIS Silvia; 2004; Accesul la informare i faciliti financiare pentru ntreprinderile mici i mijlocii;Editura Fines Consulting; Bucureti 51. LIVINGSTONE John Leslie; GROSMAN Theodore; The portable MBA in Finance Accouting; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA 52. LOOK Dennis; 1997; Project Management; (sixth edition); A Gover, University Press, Cambridge, Great Britain 53. LOWENTHAL N. Jeffrey; 2002; Six sigma project management, Apocket guide; ASQ Quality Press; 54. MAXWELL D.Katrina; 2003; Applied statistics for software managers ; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA 55. McCARTY Sean; 2000; How to negotiate, administer, manage and finish an EU R&D contract; Course EARMA -European Association of Research Manager and Administrators; Brussels, Belgium. 56. McCARTY Sean; 2000; How to write a competitive proposal for the fifth framework programme; Course EARMA -European Association of Research Manager and Administrators; Brussels, Belgium. 57. McKIE Stewwart ; 2001; E-business, Best Practices, Leveraging Technology for Business Advantage; John Wiley &Sons; New York 58. Michel CROUHY; Dan GALAI; Robert MARK; 1999; Risk Management; Irwin Publishers, New York 59. MITONNEAU Herri; 2000; Iniiere n auditul calitii; Traducere de Maria Ciobanu; Editura NICULESCU; Bucureti, Romania 60. MOCKLER L.Robert; 2001; Management strategic multinaional, un proces integrativ bazat pe contexte; Editura Economic; Bucureti, Romania 61. MORVAN Piere; DETOLLENAERE Norma; LUCAS Michel; MEINADIER Jean-Pierre; 2000; Dicionar de informatic; Traducere de Cristiana Chiculescu, Lucian Nicolae, Elena Biu; Editura NICULESCU; Bucureti, Romania 62. NSTASE Stelua; OPRAN Constantin; Managementul financiar; 2003; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania 63. NICHOLAS M.John; 2001; Project Management for Business and Technology, Principles and practice; 2nd edition; Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey 07458 64. NICOLESCU Ovidiu ; 2000; Sistemem metode i tehnici manageriale ale organizaiei; Editura Economic, Bucureti, Romania 64. NIU Ion; 2000; Managementul riscului bancar ; Editura Expert; Bucureti, Romania 66. OGDEN P.Joseph; JEN C. Frank; OConnor F. Philip; 2003; Advanced Corporate Finance, Policies and Strategies; Prentice Hall, USA 676. OBRIEN Virginia; 1998; The Fast Forward in Business; John Willey & Sons Inc; New York;USA; 68. OPRAN Constantin; PARAIPAN Lilian; STAN Sergiu; 2004; Managementul riscului ; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania

237

69. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2003; Planificarea, elaborarea i implementarea proioectelor; coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy, Departamentul ID, editura comunicare.ro 70. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2003; Planificarea, elaborarea i implementarea proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania 71. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2004; Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania 72. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; ABAZA Bogdan; NASTASA Steluta; 2002; Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania 73. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; ABAZA Bogdan; NASTASA Steluta; 2002; Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania 74. PARAIPAN Liliana; Stanciu Corina; 2002; Managementul financiar al riscului ; Bursa Romn de Mrfuri; Editura Adevrul S.A.; Bucureti; Romania 75. PARAIPAN Liliana; Stanciu Corina; 2002; Managementul financiar al riscului ; Bursa Romn de Mrfuri; Editura Adevrul S.A.; Bucureti; Romania 76. PERIGORD Michel; 1996; Reusir la qualite totale; Collection management 2000, Groupe I.G.S.; Paris, France 77. PERIGORD Michel; 1996; Reusir la qualite totale; Collection management 2000, Groupe I.G.S.; Paris, France. 78. PETROZZO Daniel J. ; 1999; The Fast Forward MBA in Technology Management; John Willey & Sons Inc; New York;USA 79. PITINO Rick; REYNOLDS Bill; 2003; Profil de lider, Atitudinile care dedermin o conducere eficient; traducere IVAN Paul ;Editura Business tech international press 80. POROJAN Dumitru; BISA Cristian; 2002; Planul de afaceri, Concepte metodologii tehnici proceduri, Credite, Investitii, Grant-uri, Profit; Casa de editura IRECSON 81. PROSTEAN Gabriela: 2001; Management prin proiecte, Metode clasice i moderne, Instrumente software; Editura Orizonturi Universitare, Timioara, Romania 82. PURBA Sanjiv, SHAH Bharat; 2000; How to Manage a Succesful Software Project; Second Edition ,With Microsoft Project 2000; John Willey & Sons Inc; New York; USA 83. PURCARU Ioan; PURCARU Oana Gabriela ; 2000; Matematici financiare, Teorie i aplicaii; Editura Economic, Bucureti, Romania 84. RAJEWSKI J. Lee; RITZMAN P.Larry; 2001; Operation management, Strategy and analysis; Sixt edition; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA 85. RAYNAL Serge; 2001; Le management par projet, Approche strategique du changement; Edition dOrganisation, Paris, France 86. REGESTER Michel; LARKIN Judy; 2003; Managementul crizelor i a situaiilor de risc; Editura comunicare.ro; traducere de Andreea Matei 87. RUJAN Ovidiu; 1994; Teorii i modele privind relaiile economice internaionale; Editura ALL; Bucureti, Romania 88. SASU Constantin; 2003; Iniierea i dezvoltarea afacerilor; Ediia a II-a; Editura POLIROM; Iai; Romnia 89. SCHUYLER John; 2001; Risk and Decision Analysis in Projects, Second edition; Project Management Institute, Upper Dardy, PA, USA 90. SMITH C.Roy; WALTER Ingo; 2003; Global Banking; second edition; Oxford University Press. 91. STANCIU tefan; 2001; Managementul resurselor umane; Ministerul Educaiei i Cercetrii, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice " David Ogilvy"; Bucureti; Romania 92. STEVEN J. Stein; Howard E. Book; 2003; Fora inteligenei emotionale; Inteligena emoional i succesul vostru; Editura ALLFA, Bucureti; Romania 93. STOEHR Thomas; 2003; Managing e-business projects; John Willey & Sons Inc; New York; USA 238

94. STRAUSS Roy; 1997; Managing Multimedia Projects;Focal Press, Butterworth-Heinemann; Newton, USA 95. TIWANA Amrit; 2001; The Essential Guide to Knowledge Management, E-Business and CRM Applications; Mc Graw Hill; New York, USA 96. TIWANA Amrit; 2001; The Essential Guide to Knowledge Management, E-Business and CRM Applications; Mc Graw Hill; New York, USA. 97. TOMITA Tiberiu; PARAIPAN Liliana; GURMAZESCU Alina; VANGHELESCU Alexandru; 2004; Dictionar de Managementul riscului; BRM Business Consulting 98. TRAN Vasile; STNCIUGELU Irina; 2001; Teoria comunicrii; Ministerul Educaiei i Cercetrii, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice " David Ogilvy"; Bucureti; Romania 99. TURNER J. Rodney; 2001; The Handbook of Project -Based management, Improwing the processes for achieving strategic objectives; Mc Graw Hill; New York, USA 100. TURNER J.Rodney; SIMISTER J.Stephen; 2004; Manual Gower de management de proiect; Editura CODECS 101. VERZUH Eric ; 1999; The fast forward MBA in project management; John Willey & Sons Inc; New York;USA 102. VERZUH Eric; 2003; The portable MBA in project management; JohnWiley & Sons, Inc 103. VLSCEANU Mihaela; 2002; Managementul carierei; S nvm sa construim o carier; Editura comunicare.ro 104. VOINEAGU Virgil; ISAIC Maniu Alexandru; MITRU Constantin; ANDREI Tudorel; COSTEA Adrian; 2002; Statistic; Editura CISON; Bucureti; Romania 105. WEBB Alan; 2003; The project managers guide to handling Risk; GROVER Publishing Ltd, United Kingdom 106. WESTWOOD John; 1999; Planul de marketing pas cu pas; Grupul de Editur i consultan RENTROP & STRATON; Bucureti, Romania 107. WYSOCKI Robert K. , BECK Robert Jr., CRANE David B. 2000; Effective Project Management, Second Edition; John Willey & Sons Inc; New York;USA 108. Yescombe E.R.; 2002; Principles of project finance; Academic Press, Elsevier Science ; London UK. 109. ***; 1997; CREDIT RISK+, A Credit Risk Management Framework; Credit Suisse First Boston International; Boston, USA 110. ***; 2000; Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide; Publishers Project Management Institute; Pennsylvania, USA 111. ***, 2001; Dicionar de managementul proiectelor; AFITEP, Asociaia Francez de Managementul Proiectelor; traducere din limba francez, Ion Nftnil; Editura Tehnic, Bucureti, Romania; ISBN 973-31-1525-8 112. ***; 1999; Planificarea i urmrirea proiectelor cu "PRIMAVERA PROJECT PLANNER (P3) " pentru Windows, vers. 3.0, Manual de pregtire; Primavera System, Inc, USA; TotalSoft, Bucuresti, Romania. 113. ***; 1998; Leonardo da Vinci - Il monitoragio. Approcci, metodi e strumenti; ISFOL-Istanza Nazionale di Coordinamento Programma Leonardo da Vinci; Roma, Italia. ***; 1998; Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul Romniei, Departamentul pentru Integrare European; Bucureti, Romania. 114. ***; 2001; Mastering Finance, The complete finance companion, your single-source guide to becoming a master of finance; Financial Times, Prentice Hall, Pearson Education Limited; Edinburhg Gate, Harlow; England 114. ***; 2004; Aid Delivery Methods, Volume 1, Project Cycle Management Guidelines; European Commission, EuropeAid Cooperation Office; Brussels 115. ***; 2004; Consilier - Management financiar; Editura RENTRO & STRATON, Grup de Editur i Consultan n Afaceri

239

116. ***; 2004; Consilier - Contabilitate; Editura RENTRO & STRATON, Grup de Editur i Consultan n Afaceri 117. ***; 2001; Manual CIPE de management financiar; Centrul Internaional pentru ntreprindere privat (CIPE); Agenia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaional Romania; traducere Carmern STNIL; Bucureti 118. ***; 2004; Guide to Financial Issues relating to Indirect Actions of the Sixth Framework Programmes; European Commission; European Research Area FP6; Brussels. 119. ***; 1997; Manual Financial and Economic Analysis of Development Projects, Methods and instrumentsfor project cycle management; European Commission; Brussels. 120. ***; 2003; Standarde internaionale de evaluare, Ediia a asea; International Valuation Standards Committee IVSC; Londra, Great Britain; traducere n limba romn Asociaia Naional a Evaluatorilor din Romnia ANEVAR, Bucureti; 121. ***; 1997; ISO 10006; Quality management Gudelines to quality in project management; International standard; International Organization for Standardization; Switzerland. 122. ***; 1995; ISO 10007; Quality management Guidelines for configuration management; International standard; Internationl organization. 123. ***; 1994; ISO 8402; Quality management and quality assurance Vocabulary; International organization. 124. ***; 1994; ISO 90004-1; Quality management and quality system elements Part 1; Guidelines; International standard; International Organization for Standardization; Switzerland. 125. ***; 2004; SR ISO/ CEI 17799; Tehnologia informaiei; Cod de practic pentru managementul securitii informaiei;ASRO, Asociaia de standardizare din Romnia 126. ***; 2001; SR EN ISO 9001; Sisteme de management al calitii; Cerine; ASRO, Asociaia de standardizare din Romnia 127. ***; International Journal of Project Management; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA; Printed in Great Britain 128. ***; Journal of Applied Behavioral Science; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA; Printed in Great Britain 129. ***; Management Industrial; Editor Institutul de Cercetare pentru Electrotehnic, Oficiul de Informare Documentar, ICPE-OID; Bucureti, Romania. 130. ***; Waters, Financial Technology Intelligence; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd"; www.watersonline.com; Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y 4RX, United Kingdom 131. ***; Energy Power Risk Management; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd"; www.eprm.com; Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y 4RX, United Kingdom 132. ***; Credit; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd"; www.creditmag.com; Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y 4RX, United Kingdom 133. ***; Piaa financiar; Revista lunar financiar-bancar; ISSN 1224-4368; Bucuresti, Romania. www.piatafinanciara.ro 134. ***; e-Fin@nce; Supliment lunar revista Piaa Financiar; ISSN 1224-4368; Bucuresti, Romania. www.piatafinanciara.ro 135. ***; International Risk & Payment Review; db Dun & Bradstreet; Bucks, United Kingdom; 136. www.irmi.com 137. www.riskmanagement.ro 138. www.marsh.ro 139. www.sas.com 140. www.gantthead.com 141. www.pmforum.org 142. www.wu-wien.ac.at/project/pmg 143. www.pmi.org 144. www.fdcenter.org 145. www.resource.regionalnet.org 240

146. www.europa.eu.int 147. www.gantthead.com 148. www.infoeuropa.ro 149. www.projectmanagement.ro 150. www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor 151. www.gdnet.org 152. www.pmboulevard.com 153. www.finantare.ro 153. www.echoinggreen.org 154. www.hyperion.ie 155. www.fdsc.ro 156. www.reuters.com 157. www.capital.ro 158. www.cariereonline.ro 159. www.brm.ro 160. www.ccir.ro 161. www.cbol.com 162. www.riskmetrics.com 163. www.bis.org 164. www.garp.com 165. www.riskwatwrs.com 166. www.prmia.org 167. www.ismacentre.rdg.ac.uk 168. www.dnbcountryrisk.com 169. www.pwc.com 170. www.londonbrokers.ro

241

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

ndrumar pentru elaborarea unei propuneri de proiect

1.INFORMAII DESPRE CONSORIUL PROIECTULUI 1.1. Date despre organizaia promotoare


Numele organizaiei Acronim (dac este cazul) Tipul organizaiei Domeniul de activitate; Competena n domeniul proiectului; Contribuia in cadrul proiectului

Adresa
Strada Codul Potal Sectorul/Judeul ara Numr

Persoana de Contact
Domnul Funcia: Strada: Codul Potal Telefon E-mail Web site http:// ++ Sectorul/Judeul / ara Fax ++ / Numr Doamna Nume: Prenume:

1.2. Date despre organizaiile partener in cadrul proiectului - partener 1


Numele organizaiei Acronim (dac este cazul) Tipul organizaiei Domeniul de activitate; Competena n domeniul proiectului Rolul partenerului i contribuia in cadrul proiectului Rulul organizaiei n cadrul proiectului (Contractor Principal, Contractor Secundar)

Adresa
Strada Codul Potal Sectorul/Judeul ara Numr

Persoana de Contact
Domnul Funcia: Strada: Codul Potal Telefon E-mail Web site Numele organizaiei http:// ++ Sectorul/Judeul / ara Fax ++ / Numr Doamna Nume: Prenume:

1.3. Date despre organizaiile partener in cadrul proiectului - partener 2

243

Acronim (dac este cazul) Tipul organizaiei Domeniul de activitate; Competena n domeniul proiectului Rolul partenerului i contribuia in cadrul proiectului Rulul organizaiei n cadrul proiectului (Contractor Principal, Contractor Secundar)

Adresa
Strada Codul Potal Sectorul/Judeul ara Numr

Persoana de Contact
Domnul Funcia: Strada: Codul Potal Telefon E-mail Web site http:// ++ Sectorul/Judeul / ara Fax ++ / Numr Doamna Nume: Prenume:

1.4. Date despre organizaiile partener in cadrul proiectului - partener 3


Numele organizaiei Acronim (dac este cazul) Tipul organizaiei Domeniul de activitate; Competena n domeniul proiectului Rolul i contribuia partenerului in cadrul proiectului Rulul organizaiei n cadrul proiectului (Contractor Principal, Contractor Secundar)

Adresa
Strada Codul Potal Sectorul/Judeul ara Numr

Persoana de Contact
Domnul Funcia: Strada: Codul Potal Telefon E-mail Web site http:// ++ Sectorul/Judeul / ara Fax ++ / Numr Doamna Nume: Prenume:

244

2.. REZUMATUL PROIECTULUI Realizai rezumatul proiectului dup urmtoarea structur:


2.1.Titlul proiectului:

2.2.Acronimul proiectului:

2.3.Cuvinte cheie (maximum cinci cuvinte):

2.4.Durata proiectului (exprimat n luni):

2.5.Programul/ domeniul n care se nscrie proiectul:

2.6.Scop proiect; Justificarea necesitii proiectului:

2.7.Stadiul actual al problematicii proiectului la nivel naional i internaional:

2.8.Obiective principale ale proiectului:

2.9.Activiti principale desfurate n cadrul proiectului:

2.10.Rezultatele evaluabile ateptate ca urmare a realizrii proiectului :

2.11.Posibilii utilizatori i /sau beneficiari ai rezultatelor proiectului:

2.12.Impactul i eficiena economic a proiectului:

2.13.Impactul social estimat :

2.14.Impactul ecologic al proiectului:

2.15.Costuri estimate proiect (cost total, finanare, cofinanare):

245

3. PRE- PROPUNEREA PROIECTULUI 3.1.Obiectivele proiectului Descriei n detaliu obiectivele principale ale proiectului (maxim 1000 caractere)

3.2.Rezultatele estimate ale proiectului:

Evideniai rezultatele i impactul estimate n cadrul proiectului (maxim 500 de caractere)-

3.3.Descrierea activitilor proiectului Punei n eviden principalele activiti propuse pentru realizarea proiectului (maxim 2000 de caractere)

246

4. ELABORAREA PROPUNERII DE PROIECT 4.1. Elaborai urmtorul tabel de distribuia activitilor n proiect
Sub-proiect / Pachet de lucru / Activitate Subproiect 1 Denumire Sub-proiect / Pachet de lucru / Activitate Responsabiliti / Participani Necesar om/luna Durata De la Pn la Raportare Nivel de diseminare

Activitate 1.1

Activitate 1.2 Activitate 1.3 Activitate 1.4 Subproiect 2 Activitate 2.1 Activitate 2.2 Activitate 2.3 Activitate 2.4 Activitate 2.5 Subproiect 3 Activitate 3.1 Activitate 3.2 Activitate 3.3 Activitate 3.4 Subproiect 4 Activitate 4.1 Activitate 4.2 Activitate 4.3 Subproiect 5 Activitate 5.1 Activitate 5.2 Activitate 5.3

. ..

. .

. .

. ..

. . . .. . . .

..

Subproiect 6

Management proiect

..

247

4.2.Detaliai propunerea de proiect pe sub-proiecte / pachete de lucru i activiti dup urmtorul model: Subproiect/Pachet de lucru Nr. n (WPn) 1. Definirea 2. Conductorul sub-proiectului/pachetului de lucru 3. Obiective 4. Descrierea Activitilor/Fazelor n.1. Activitate/Faza Nr.n1 n.1.1. Intrri n activitatea/faza respectiv n.1.2. Obiective i metode tehnice de rezolvare a lor n.1.3. Activiti desfurate n activitatea/faza respectiv n.1.4. Caracterizarea i urmrirea activitii/fazei a. Perioada de derulare : de la Luna "Ki" la Luna "Kj" b. Durata: (j-i) luni c. Efortul total : "P" Om Lun d. Partneri inclui n activitate e. Activiti caracteristice partnerilor f. Efortul caracteristic de om lun g. Raportrile "R.n.1. - Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scris) - Nivelul de rspndire: Confidenial; Restrictiv; Public - Titlul - Coninutul - Responsabil n.1.5. Ieirile ctre Activitatea/Faza nij; Activitatea/Faza ml; WPni+1; ; WPni+2

248

4.3.Dezvoltai sub-proiectul/pachetul de lucru Managementul proiectului dup urmtoarea structur:

1. Capacitatea de management a Coordonatorului 2. Organizarea i structura de management a proiectului 3. Metodologia folosit 4. Estimrile contribuiilor tehnice 5. Comitetul de decizie 6. Rezolvarea conflictelor 7. Conductorii de sub-proiecte/pachete de lucru 8. Urmrirea activitilor 9. Evaluarea activitilor Strategia de evaluare Criterii pentru evaluarea succesului proiectului Strategia de diseminare Descrierea produsului de diseminat Beneficii pentru economia structurii din care face parte consoriu i finanatorul Avantajele produsului obinut Exploatarea rezultatelor Utilizarea rezultatelor de ctre partnerii consoriului Utilizarea rezultatelor de ctre teri partneri 10. Metode de monitorizare i raportare 11. Activitile/Fazele componente ale subproiectului/pachetului de lucru "Managementul Proiectului" care se desfoar pe toat durata proiectului ca o structur de sine stttoare dar integrat perfect n proiect 12. Evaluarea rezultatelor dup terminarea proiectului 13.Proceduri de respectare a drepturilor de proprietate intelectual

5. ANALIZA UTILIZATORILOR / BENEFICIARILOR


249

5.1. Descriei ce activiti sunt prevazute pentru informarea i motivarea utilizatorilor / beneficiarilor proiectului.

5.2. Descriei criteriile i procedurile utilizate pentru atragerea de noi utilizatori / beneficiari ai proiectului.

250

6. DISEMINAREA REZULTATELOR PROIECTULUI

Precizai ce strategie vei aplica pentru diseminarea rezultatelor la nivel regional, naional i internaional? Precizai strategiile de diseminare pe durata proiectului.

7. IMAPCTUL PROIECTULUI
7.1. Impactul asupra consoriului, partenerilor i societii

7.2. Proceduri cantitative i calitative de msurare a impactului

8. BUGETUL PROIECTULUI
251

Contractul de finanare Nr.pentru perioada An I, An II


Total (An I+AnII ) Planificat (mii lei) An I Planificat (mii lei) An II Planificat (mii lei)

A. Cheltuieli directe - total A.1. Cheltuieli de personal A.1.1. Salarii personal permanent A.1.2. Salarii colaboratori A.1.3. Alte cheltuieli de personal (deplasri) a) Cazare b) Diurn c) Transport d) Alte cheltuieli A.2. Cheltuieli materiale i servicii A.2.1. Materiale a) Materii prime b) Materiale consumabile c) Combustibil d) Piese de schimb e) Obiecte de inventar A.2.2. Lucrri i servicii executate de teri a) Colaboratori persoane juridice b) Tiprire, diseminare c) Amenajare spaiu interior d) Teste, msurtori ,analize e) Omologri f) Studii, anchete statistice e)Asisten tehnic, consultan A.2.3. Alte cheltuieli specifice proiectului B. Cheltuieli indirecte - total B.1. Regia (--% manoper) C. Dotri independente i studii pentru obiecte de investiii C.1. Echipamente pentru suport activiti cercetare dezvoltare C.2. Mobilier, aparatur, birotic C.3. Calculatoare electronice si echipamente periferice C.4. Mijloace de transport C.5. Studii pentru obiective de investiii C.6. Proiecte tehnologice inovative TOTAL ( A+B+C)

9. MANAGEMENTUL RISCULUI
252

9.1. Evaluarea riscurilor / surse de risc n proiect Nr. Risc / Surs de risc 1 .. n Coeficient de Distribuia Impact Probabilitate Strategie importan riscurilor potenial de apariie de al riscului n ntre negativ reducere proiect parteneri efecte proiect negative Perioada Risc de acoperit apariie n contactual cadrul proiectului Da/Nu

9.2. Planificarea rspunsului la factorii de risc Se vor evidenia strategiile pentru reducerea posibilelor efecte negative a riscurilor reziduale rmase ct i strategiile pentru dezvoltarea oportunitilor i creterea efectelor pozitive. Se prezint n final planul privind managementul riscului n cadrul proiectului. 9.3. Monitorizarea i controlul riscurilor Se vor prezenta strategii de monitorizare a evenimentelor pentru riscurile reziduale rmase cu evaluarea efectelor negative ale acestora asupra proiectului. Se vor evidenia noi riscuri. 9.4. Analiza profilului de risc al proiectului Element de analizat a. Propunerea de proiect este : Nou Combinaie cu una veche Continuarea unei propuneri mai vechi b. Managerul de proiect este Fr experien n domeniu Cu 2-4 ani experien Experien ndelungat n domeniu c. Durata proiectului este : Mai mare de 12 luni Mai mare de 6 luni Mai mic de 6 luni d. Numrul de parteneri implicai n desfurarea proiectului : Mai mult de 3 2-3 departamente Unul singur e. Domeniul de aplicabilitate al proiectului, este : Nou pentru echipa de proiect Nou pentru unii membrii ai echipei de proiect Este cunoscut pentru toi membrii proiectului f. Echipa de proiect este :
253

Notare 3 2 1 3 2 1 3 2 1 3 2 1 3 2 1

Nou n totalitate Unii dintre membrii au mai colaborat Este o echip care a mai colaborat n alte proiecte g. Bugetul proiectului a fost construit : Independent (de ctre membrii echipei de proiect) Autoritatea contractant (sponsorul proiectului) Autoritatea contractant i managerul de proiect h. Desfurarea temporal a activitilor, a fost stabilit Independent (de ctre membrii echipei de proiect) Autoritatea contractant (sponsorul proiectului) Autoritatea contractant i managerul de proiect

3 2 1 3 2 1 3 2 1

i. Suportul acordat managerului de proiect de ctre echipa de proiect, este : Sczut (lsat n seama finanatorului) 3 Mediu (numai dac se traseaz directive n mod expres) 2 Mare (implicare total) 1 j. Proiectul prezint n final o interfa ctre : Exterior (alte proiecte similare) Interior (proiecte interne ale partenerilor proiectului) De sine stttor 3 2 1

Modul de evaluare al profilului de risc: 1. Rspundeni la fiecare ntrebare a profilului de risc atribuind fiecreia o notare cuprins ntre 1 i 3 conform grilei de mai sus 2. Utilizai pentru calcul urmtoarea formul cu ponderi: 5a +5b+3c+5d+4e+3f+5g+5h+5i+4j 3. Interpretai rezultatele conform grilei: 44 66 risc sczut 67 112 risc mediu 113 132 risc ridicat

254

10. MATRICEA LOGIC A PROIECTULUI


Operaia logic Obiective generale Care este obiectivul general la care va contribui proiectul? Care sunt obiectivele specifice pe care le va realiza proiectul? Indicatori de performan verificabili n mod obiectiv Care sunt indicatorii cheie pentru obiectivul general? Care sunt indicatorii cantitativi i calitativi care s indice dac i n ce msur obiectivele specifice ale proiectului sunt realizate? Care sunt indicatorii care msoar dac i n ce msur proiectul atinge rezultatele i efectele preconizate? Surse i mijloace de verificare Care sunt sursele de informare pentru aceti indicatori? Care sunt sursele de informare existente sau care pot fi adunate? Care sunt metodele necesare pentru obinerea acestor informaii? Care sunt sursele de informare pentru aceti indicatori? Ipoteze Care este poziia obiectivelor proiectului fa de mediu strategic al proiectului? Consoriul proiectului poate realiza obiectivele propuse? Care sunt factorii i condiiile care nu sunt direct controlate de proiect, dar care sunt necesare pentru realizarea acestor obiective? Care sunt riscurile care trebuie luate n considerare?

Scopul proiectului

Rezultate preconizate

Activiti

Care sunt rezultatele concrete prin care se vizeaz atingerea obiectivelor specifice? Care sunt efectele i beneficiile preconizate ale proiectului? Ce mbuntiri i modificri va produce proiectul? Care sunt activitile cheie care vor fi derulate i n ce succesiune pentru a produce rezultatele preconizate?

Care sunt factorii externi i ce condiii trebuie ndeplinite pentru a obine rezultatele preconizate conform planificrii proiectului?

Care sunt mijloacele necesare pentru implementarea acestor activiti (ex. personal, echipament, perfecionare, studii, aprovizionri, faciliti operaionale etc.)

Care sunt sursele de informare cu privire la derularea proiectului?

Care sunt condiiile solicitate nainte de nceperea proiectului? Ce condiii, aflate n afara controlului direct al proiectului, trebuie ndeplinite pentru implementarea activitilor planificate?

255

LEXICON

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
A
Abordare inovativ Abordare orientat pe proiecte Abordare sistemic n proiecte - originalitate singular prin crearea, introducerea i folosirea de noi idei, sisteme, comportamente i lucruri. - aplicarea metodelor, instrumentelor si tehnicilor de managementul proiectelor n procesele de afaceri, n special cele cu grad ridicat de unicitate, n vederea mbuntirii lor. - abordarea proiectului ca sistem, respectiv ca ansamblu de elemente interdependente si corelate funcional, avnd un obiectiv comun. Presupune o abordare interdisciplinara si holistica asupra circumstanelor globale si interaciunilor complexe. Permite modelarea realitii n scopul simplificrii situaiei de lucru, n procesele de analiza, sinteza si previzionare. - reducerea duratei de execuie a proiectului. Cele mai cunoscute metode de accelerare sunt: scurtarea duratei activitilor (metoda crashing) i suprapunerea unor activiti care n mod normal s-ar desfura nlnuit, precum proiectarea i punerea n opera (metoda fast tracking). Se utilizeaz si termenul urgentarea proiectului. - act prin care semnatarul consider acceptabile lucrrile sau serviciile care i sunt remise sunt satisfctoare . - termen generic ce desemneaz ceea ce provoac dezvoltarea unei realiti, adic trecerea acestei realiti dintr-un stadiu iniial n care ea este suportul pasiv al unei modificri, la un stadiu final n care ea este produsul aceste modificri; acest lucru nu are loc dect prin intermediul unui mijloc activ aplicat de la nceputul i pn la sfritul dezvoltrii cu o intensitate oarecare, constant sau variabil, dar nentrerupt pe timpul duratei sale - aciunea, lucrarea sau procesul desfurate n cadrul unui proiect, consumatoare de timp si posibil alte resurse, care se repartizeaz pentru execuie unuia sau mai multor membrii ai echipei. Reprezint unitatea de baza n planificarea si controlul proiectului. - aciunile/sarcinile specifice (i mijloacele) care trebuie ntreprinse pentru a produce rezultate. Ele sumarizeaz ceea ce se va face n proiect. - ansamblul de angajamente sau intenii de angajamente contractuale ntre o ntreprindere i un client, surs a cifrei de afacerii a ntreprinderii. - acord formalizat pentru utilizarea resurselor pentru o sarcin definit, pn la realizarea sa - procesul de repartizare a resurselor pentru activitile din cadrul proiectului - evoluie minor care nu afecteaz nici una din caracteristicile care definesc necesitatea i fr nici o repercusiune asupra utilizrii lucrrii. - este o convenie care completeaz i/sau modific una sau mai mute obligaii precizate n: contract, comand, ordin intern de 256

Accelerarea proiectului

Acceptare Aciune

Activitate

Activiti Afacere Alocare Alocarea resurselor Amendament Amendament, clauz adiional

cedare, program de realizare deja existent i/sau n vigoare. Condiiile de semnare a clauzei adiionale sunt identice cu cele ale contractului; clauzele adiionale devin parte integrant a contractului. - sunt instrumente folosite pentru a evalua dac costurile unei Analiza cost beneficiu/ activiti sunt justificate sau nu de rezultate i impact. Analiza cost eficacitate cost beneficiu msoar att intrrile ct i ieirile cu mijloace monetare (n bani). Analiza cost eficacitate estimeaz intrrile n bani, iar ieirile n mijloace cantitative nemonetare, (de ex. mbuntirea punctajelor la testele de performan). - metod inductiv de prevenire care permite, printr-o simulare Analiza critic a eecului cantitativ, identificarea efectului unui mod de slbiciune asupra rezultatului nainte de a realiza produsul. - evaluarea modului de realizare a activitilor i a rezultatelor Analiza de stadiu obinute pn la un anumit moment, ce corespunde, de regula, cu terminarea unei faze. Analiza de stadiu presupune, de asemenea, luarea unor decizii ce pot afecta desfurarea ulterioara a proiectului - metoda de analiza a unei reele de activiti prin care se Analiza drumului critic determina durata minima a proiectului, activitile critice, ADC rezervele totale etc. - evaluarea interdependentelor dintre proiect i elementele Analiza mediului relevante ale mediului proiectului. Interaciunile pot genera proiectului conflicte sau, din contra, sinergii, motiv pentru care evaluarea i raportarea adecvata la aceste interdependente prezint o importanta deosebita pentru succesul proiectului. Analiza reelei de activiti - identificarea termenelor minime si maxime de ncepere si de terminare, precum si a rezervelor de timp asociate activitatilor proiectului. - analiza care se bazeaz pe identificarea punctelor tari Analiza SWOT (Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitilor (Opportunities) i a ameninrilor (Threats). - aprobare scris. Implic o adeziune personal a semnatarului i Andosament acceptarea asumrii responsabilitii corespunztoare. Din partea unei persoane avnd puterea corespunztoare, el constituie o autorizaie. - acord formalizat pentru utilizarea resurselor unei sarcini Angajament definite, pn la realizarea sa . - analiza unui proiect propus pentru a-i determina meritele i Apreciere/Evaluare acceptabilitatea n concordan cu criteriile stabilite. Aceasta este pasul final nainte ca proiectul s fie selectat pentru finanare. Verific dac proiectul este fezabil fa de situaia din teren, c obiectivele stabilite rmn corespunztoare i costurile sunt rezonabile. - o reprezentare a situaiei viitoare, odat ce problemele au fost Arborele obiectivelor remediate, bazat pe analiza problemelor i artnd relaia dintre mijloace i efecte. - desemnarea codat a unui obiect care permite identificarea sa; Articol obiectul desemneaz unul sau mai multe echipamente sau una sau mai multe prestaii. - proces sistematic, independent i documentat n scopul Audit obinerii de dovezi de audit i evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina msura n care sunt ndeplinite criteriile de 257

audit; pot fi urmtoarele tipuri de audit: intern, extern, de secund, de ter parte, audit combinat, audit comun. Auditor Auditul proiectului Autoritate contractant Autorizaie -persoan care are competena de a efectua un audit. - examinarea sistematica i independenta a ntregului proiect sau doar a unei pri din proiect n scopul msurrii conformitii cu standardele i reglementrile de specialitate. - Comisia, Statul sau entitatea legal public sau privat care ncheie contractul de finanare corespunztor prevederilor Acordului de Finanare. - act prin care un semnatar calificat certific faptul c nu se opune demarrii unei sarcini

B
- persoan care primete o finanare nerambursabil/grant. - beneficiarii sunt cei n al cror beneficiu este implementat proiectul, oricare ar fi modul de implementare: - Partenerii de proiect/Beneficiari direci cei care sunt sprijinii pin fondurile Comisiei Europene, pentru a concepe i implementa proiectul de obicei: ministerele i agenii de implementare. - Beneficiarii intermediari cei care sunt sprijinii prin proiect, pentru a furniza mai bine servicii grupului int. - Grupuri int grupuri/entiti care vor fi afectare pozitiv de atingerea Scopului Proiectului, cu i pentru care se va lucra n proiect. - Beneficiarii finali cei care, dincolo de nivelul grupului int, vor beneficia pe termen lung ca urmare a implementrii proiectului la nivelul mai cuprinztor al societii sau sectorului. Brand/Product Marketing - creeaz i propune strategia de marketing pentru o anumit marc de produs sau linie de produse. Planific produsul pentru Manager anumit segmente de pia, n funcie de zon i condiii. Asigur continuitatea i profitabilitatea. - responsabil pentru organizarea activitilor de vnzri pentru o Brand/Product Sales marc de produs sau o lini de produse n concordan cu politica Manager firmei. - costul total planificat al proiectului. Buget pentru terminare - 1. Costul planificat al proiectului.2. Planul sau situaia Bugetul proiectului estimativa privind veniturile si cheltuielile prevzute n proiect pentru o perioada de timp specificata, din viitor, care consta ntro declaraie financiara sau cantitativa ntocmita si aprobata n scopul atingerii unui anumit scop.3. Valoarea totala a unui contract de finanare pe care conductorul de program/proiect l-a ncheiat pentru atribuirea conducerii respectivului proiect / subproiect (n Sistemul descentralizat de finanare, elaborare i implementare a programelor / proiectelor de cercetare-dezvoltare i de stimulare a inovrii). C - document care reunete obligaiile i elementele necesare Caiet de sarcini pentru a defini o nevoie - duratele de timp n care resursele sunt disponibile i urmeaz a Calendarul resurselor fi folosite pentru realizarea activitilor proiectului. - set de competene profesionale care permit unei persoane s Calificare Beneficiar de grant Beneficiari 258

Calitate Caracteristic

Car Fleet Manager Carta proiectului Cutare activ de locuri de munc Centru de cost

Cerere de oferta

Cerin Certificare Certificarea personalului

Cheltuieli neprevzute Ciclu de viata al proiectului Circuit n reea Client

desfoare activiti specifice unei ocupaii sau profesii. O nregistrare oficial care recunoate finalizarea cu succes a educaiei sau instruirii dau performana satisfctoare la un test sau examinare. - msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele; termenul calitate poate fi utilizat cu adjectivele cum ar fi salb, bun, excelent. - trstur distinctiv; o caracteristic poate fi: intrinsec, atributiv, calitativ, cantitativ; exist diferite clase de carcteristici precum: fizice, senzoriale, comportamentale, temporare, ergonomice, funcionale. - este absolvent al facultii de transporturi, responsabil de ntreinerea parcului de maini. - documentul folosit de managementul executiv pentru a conferi autoritatea necesara alocrii resurselor organizaionale la activitile proiectului. - o nou abordare recomandat celor aflai n cutarea unui loc de munc, folosind diferite metode proactive de cutare i survolnd simultan mai multe opiuni de angajare. - poziia din evidentele contabile ale unei organizaii care desemneaz o activitate, precum si executantul acesteia mpreuna cu care suporta cheltuielile de realizare a activitii. Reprezint elementul de integrare a domeniului, costurilor i planificrii calendaristice. - obinerea, dup caz, a unor estimri, oferte sau propuneri. Poate avea forma unei cereri de oferta tehnica (solicitarea ofertei unui posibil furnizor de produse sau servicii) sau cereri de oferta comercial. - nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie - act prin care o persoan fizic sau moral (certificatorul) recunoate c o alta (certificatul) a satisfcut un anumit numr de criterii definite - aciunea unui organism de certificare prin care se recunoate ca o persoana satisface criteriile de competenta profesionala definite ntr-un anumit standard ocupaional sau ntr-un alt document normativ. - 1. Cheltuielile dificil de calculat n mod individual, dar a cror apariie este statistic probabila. Mrimea acestor cheltuieli este, de obicei, plafonata.2. Costul situaiilor neprevzute n proiect. - succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la concepie la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat cu ciclul de viata al sistemului (produsului) realizat n cadrul proiectului. - drumul n reea n care nodul iniial coincide cu nodul final. Circuitele nu pot fi analizate folosind tehnicile clasice de analiza CPM si PERT, dar sunt permise n GERT. - organizaie sau persoan care primete un produs; poate fi consumator, cumprtor, utilizator final, beneficiar, achizitor, comerciant; clientul poate fi din interiorul sau exteriorul organizaiei; ntr-un contract, clientul este una din cele dou pri care primete o lucrare, un obiect sau o prestaie pe care trebuie s o plteasc n condiiile convenite. 259

Cod de comportament profesional

Compensation and Benefits Manager Competen Conducere

Conflict de interese

Consiliu de conducere a proiectului Consiliu de coordonare

Contextul proiectului

Contract

- comunitile profesionale cer membrilor lor sa adere la un cod sau set de standarde si reguli de comportament. Codul este un mod de formulare a eticii unei profesiuni; scopul sau este de a defini responsabilitile care sunt impuse membrilor, lund n considerare integritatea personala, interesul public si statutul profesional. Anumite elemente ale codului sunt derivate din conceptul general de profesionalism si sunt comune celor mai multe coduri de comportament, de exemplu grija pentru conflictele de interese i interdicia de a realiza activiti n beneficiul personal. Alte aspecte apar din cadrul legislativ al profesiunii sau n raport de condiiile specifice n care individul poate beneficia de ndrumri. Una dintre preocuprile de baza ale unei asociaii pentru managementul proiectelor este aceea de a ntocmi codul de comportament pentru profesia de manager de proiect. - planific, proiecteaz i coordoneaz toate elementele pachetelor de remunerare ale firmei. Dezvolt politicile de compensare care sunt n acord cu strategia firmei, pentru toi angajaii. - abilitatea unei persoane de a face fa cerinelor unui loc de munc, la nivelul calitativ cerut de standardul ocupaional i rolului specific postului respectiv. - ansamblul sarcinilor direct legate de comandament: definirea strategiei i a obiectivelor generale i intermediare ale proiectului, luarea deciziei i arbitrarea, negocierile interne i externe, antrenarea i motivarea intervinienilor, controlul bunei funcionri a procedurilor de utilizare, coordonarea activitilor principale, optimizarea global a resurselor etc. aceste sarcini sunt n responsabilitatea personal a efului de proiect. - orice eveniment care influeneaz capacitatea unui candidat, ofertant sau contractor de a-i exprima o opinie profesional imparial, sau care l mpiedic n orice moment s dea prioritate intereselor autoritii contractate. Orice luare n consideraie a unor posibile contracte viitoare sau conflicte cu angajamente prezente sau trecute ale candidatului, ofertantului dau contractorului. Acestea restricii se aplic i oricrui subcontractor i angajailor candidatului, ofertantului sau contractorului. - grupul de persoane desemnate sa coordoneze activitile desfurate n proiect. - grupul de persoane, desemnate de ctre client, cu rolul de a asigura coordonarea proiectului. La unele dintre reuniunile sale particip i reprezentani ai executantului (managerul proiectului, experi etc.) pentru a prezenta evoluia proiectului. - mediul n care se executa proiectul, cu evidenierea tuturor factorilor de influenta posibili, precum: standardele, problemele, tendinele i forele. Fiecare dintre aceste influente au un impact asupra modului n care proiectul este conceput si dezvoltat. Ca exemple de influente externe se pot aminti: aspectele geo-fizice, ecologice, sociale, psihologice, culturale, politice, economice, financiare, legale, contractuale, organizaionale, tehnologice si estetice. - acordul legal ntre doua pri, prin care una din pri se oblig 260

Control

Controlor principal proiectului Controlul proiectului

al

Corpul cunotinelor de managementul proiectelor

Cost Cost planificat Costul efectiv al activitilor realizate Costul estimat de referina Costul estimat terminare pentru

Costul planificat al activitilor programate Credit Controller Criterii de audit Customer Service Manager D Data de ncepere

s ofere celeilalte anumite bunuri sau servicii, pe o perioada de timp specificat. Contractul poate fi nsoit de o serie de condiii (clauze contractuale). - are dou sensuri: pe de o parate cunoaterea unei discipline (care acoper total sau parial un proiect ), iar pe de alt parte utilizarea mijloacelor de aciune asupra parametrilor de control etc., pentru atingerea obiectivelor urmrite. - autoritatea care realizeaz controlul proiectului. Se utilizeaz i termenul: ofier de control al proiectului. - procesele de msurare a performantelor actuale ale proiectului, de comparare a acestora cu cele planificate i de luare a msurilor de corectare a deficientelor. Realizarea controlului presupune combinarea funciilor de analiza, planificare, luare a deciziilor i supraveghere a tuturor activitilor, n ceea ce privete timpul i costurile. Prin aceasta se asigur c munca desfurat n diferite organizaii i locuri corespunde efectiv n timp, coninut i cost pentru a atinge efectiv obiectivele proiectului. - termenul prin care este desemnat ansamblul cunotinelor asociate profesiei de manager de proiect. Ca i n alte profesii, precum: dreptul, medicina sau contabilitatea, dezvoltarea corpului de cunotine se realizeaz de ctre practicieni i teoreticieni. Corpul cunotinelor de managementul proiectelor include practicile tradiionale verificate, aplicate pe scara larg, precum i cele inovative, avansate care sunt mai puin folosite. - costurile reprezint traducerea n termeni financiari a tuturor resurselor identificate (mijloace). - costul calculat la demararea unui proiect sau la revizuirea planurilor proiectului. - costurile totale (directe si indirecte) ocazionate de realizarea unor activiti pe parcursul unei perioade date de timp. - costul estimat al unui produs sau serviciu, folosit la evaluarea corectitudinii preului propus de un posibil contractor. - costul adiional la costul curent preconizat a fi necesar pentru finalizarea unei activiti, grup de activiti sau a unui proiect. Cele mai multe tehnici pentru realizarea acestei estimri includ ajustri ale estimrii iniiale a costului pe baza nivelului de execuie a proiectului la momentul respectiv. - suma estimrilor de cost aprobate, pentru activitile sau prile de activitate planificate a fi realizate ntr-o perioad dat. Se utilizeaz i denumirea de cost conform bugetului pentru activitile programate. - urmrete i face analiza ru platnicilor - ansamblu de politici, proceduri sau cerine utilizate ca referin. - asigur creterea satisfaciei clienilor. Realizeaz meninerea unei permanente comunicri cu clienii prin furnizarea de informaii, soluionarea reclamaiilor, redactarea contactelor. - data calendaristic asociata nceperii unei activiti / unui proiect. Poate fi data efectiva, planificata, estimata, minima (cel mai devreme), maxima (cel mai trziu), de referin, impus sau curent. - data calendaristic asociat terminrii unei activiti / unui 261

Data de terminare

Declaraie pe rspundere Definirea activitilor

proiect. Poate fi data efectiv, planificat, estimata, minim (cel mai devreme), maxim (cel mai trziu), de referin, impus sau curent. proprie - declaraie referitoare la existena sau adevrul prind un subiect.

- identificarea activitilor specifice ce trebuie realizate pentru obinerea rezultatelor proiectului. - 1. Descrierea sarcinilor i condiiilor de baza ale proiectului. 2. Definirea proiectului Raportul prin care este definit un proiect i care precizeaz: de ce este necesar proiectul, care sunt standardele i procedurile ce vor fi urmate. - puterea acordat unui delegat de ctre un mputernicit, oficial Delegare nsrcinat pentru a ndeplini, n numele su, proprii misiuni definite i limitate. Delegarea implic deci controlul. - prima faz a unui proiect n care sunt formulate criteriile de Demararea proiectului succes i se pun bazele execuiei proiectului. Aceasta faz se caracterizeaz prin cerine nedefinite, incertitudine mare i presiunea timpului. Departament pentru - elementul structurii funcionale a unei organizaii care are drept managementul proiectelor scop sprijinirea i promovarea activitii de managementul proiectelor, precum i controlul proiectelor realizate de ctre organizaie. - relaia logica ntre dou activiti ale proiectului sau ntre o Dependena activitate i un jalon. Sunt patru tipuri posibile de dependenta i anume: sfrsit-nceput, sfrsit-sfrsit, nceput-nceput i nceputsfrsit. Se utilizeaz i termenul: relaie logic. - operaiune care const n descompunerea lucrrii (n ambele Descompunere sale sensuri: de aciune i respectiv de efect al aciunii) n elemente mai uor de estimat sau de controlat. - operaiune asupra unei lucrri deja realizate, cu scopul de a Destrangulare crete capacitatea sa prin transformri limitate asupra punctelor particulare ale procesului su operator, care formeaz locuri nguste. - reprezentarea grafic a informaiilor despre un proiect, n care Diagrama GANTT activitile sau alte elemente sunt listate n partea stng, iar datele calendaristice/termenele sunt reprezentate n partea de sus. Duratele activitilor sunt reprezentate sub forma unor bare orizontale, desfurate ntre datele calendaristice/termene. Se utilizeaz i termenul graf GANTT. - reea de activiti utilizat n cadrul tehnicii PERT. Se Diagrama PERT utilizeaz i termenul graf PERT. Director de proiect, - titlul care corespunde nivelului A al sistemul IPMA de certificare a personalului, prin care se indic existena ncrederii certificat adecvate ca persoana ce deine acest titlu este capabil s coordoneze toate proiectele unei organizaii sau toate proiectele din cadrul unui program. - nregistrri, declaraii ale faptelor sau alte informaii care Dovezi de audit relevante n raport cu criteriile de audit i verificabile. - secven de activiti critice care determin timpul minim de Drum critic terminare a proiectului. Drumul critic se poate modific pe msur ce activitile sunt terminate mai devreme sau mai trziu dect era planificat. Dei uzual se calculeaz la nivelul ntregului proiect, drumul critic se poate determina i pentru un subproiect. 262

Durata

Durata rmas E Echipa de management a - persoanele direct implicate n activiti de managementul proiectelor. n proiectele mai mici, echipa de management a proiectului proiectului poate s includ toi membrii echipei proiectului. - grupul de persoane care lucreaz mpreun pentru realizarea Echipa proiectului obiectivelor proiectului i raporteaz managerului proiectului. - capacitatea rezultatelor proiectului de a fi multiplicate i Efecte multiplicatoare extinse dup ce sprijinul financiar extern se ncheie. - o apreciere a contribuiei rezultatelor la atingerea scopului Eficacitate proiectului i cum au afectata ipotezele realizarea proiectului. - faptul c rezultatele au fost obinute la costuri rezonabile; de Eficien ex: ct de bine Mijloacele i Activitile au fost convertite n Rezultate i calitatea rezultatelor obinute. - promovarea egalitii ntre femei i brbai n legtur cu Egalitatea sexelor accesul lor la infrastructura economic i social, servicii i beneficii ale dezvoltrii este vital. Obiectivul este reducerea disparitilor ntre femei i brbai, incluznd sntatea i educaia, ocuparea i activitile economice i luarea deciziilor la toate nivelurile. - producere a unui document, la un indice de revizuire dat Emitere - o apreciere periodic a eficienei i eficacitii, impactului, Evaluare sustenabilitii i relevanei proiectului n contextul dat de obiective. Ele realizat de obicei ca o examinare independent a codrului, obiectivelor, rezultatelor, activitilor i mijloacelor desfurate, viznd concluzii utile pentru luarea deciziilor viitoare. - evaluarea proiectului dup ncheierea sa, prin care se stabilete Evaluare post-proiect gradul ndeplinirii obiectivelor proiectului (controlul succesului), se finalizeaz documentaia proiectului (raport final) i se realizeaz documentarea experienei proiectului. - calculul viabilitii i profitabilitii proiectului. Alturi de Evaluarea proiectului evalurile economice i financiare include i probleme ca evaluarea mediului, sntate i sigurana i certitudinea atingerii performantei. Drept metode de evaluare a proiectelor se folosesc: analiza rentabilitii, analiza beneficiilor proiectului, analiza fezabilitii, prin utilizarea indicatorilor valoarea actualizata net, fluxurile de capital actualizate, rata intern a rentabilitii, profitul, analiza impactului asupra mediului. - punctul de nceput sau de sfrit al unei activiti, identificat Eveniment drept nodul I sau J. - metoda de reprezentare prin noduri a evenimentelor. Nodurile Eveniment pe-nod sunt conectate prin arce, indicndu-se astfel succesiunea evenimentelor. - persoan care posed i furnizeaz cunotine sau experien Expert profesional specific de nalt nivel n legtur cu subiectul de auditat sau ntr-un anumit domeniu; numit de o organizaie, o structur organizatoric sau pri implicate pentru a face o expertiz. 263

- mrimea perioadei de activitate (neincluznd vacanele sau alte perioade n care nu se lucreaz) necesar pentru terminarea unei activiti sau grup de activiti din proiect. De obicei, se exprim n zile sau sptmni. - timpul necesar finalizrii unei activiti.

Expertiz

- cunotine, abiliti i aptitudini ntr-o arie specific de activitate obinute prin educaie, instruire i practic, care permit unei persoane s acioneze la cel mai nalt nivel de performan; cercetare cu carcter specific tehnic fcut de un expert la cererea unei organizaii, unor structuri organizatorice sau a prilor implicate asupra unor situaii, probleme etc. a crei lmurire intereseaz soluionarea cauzei. - perioada de timp din durata proiectului raional delimitat de alte perioade i care include activiti coerente i rezultate specifice, semnificative pentru atingerea obiectivelor proiectului. Reprezint o subdiviziune a proiectului, format din activiti intercorelate logic care se finalizeaz cel mai adesea cu obinerea unui produs (rezultat). - ansamblul aciunilor ntreprinse dup ncheierea proiectului, ca o consecina a derulrii proiectului. - ansamblul aciunilor i deciziilor luate naintea demarrii proiectului, dar care influeneaz derularea proiectului. - supervizeaz i analizeaz toate problemele financiare. Este responsabil, de asemenea, cu efectuarea bugetelor, previziunilor financiare pe termen scurt i mediu. Face recomandri pentru mbuntirea chas flow-ului firmei - asigur raportarea financiar n sistemele IAS/US GAAP ctre sediul central al firmei - procesele de mobilizare a fondurilor necesare proiectului n modul cel mai prudent i favorabil. Principalele sarcini sunt: mobilizarea fondurilor, analiza consecinelor contractuale asupra finanrii proiectului, alocarea bugetului elementelor din structura detaliat orientat pe activiti, calculul fluxurilor monetare, obinerea autorizaiei de plat, validarea i gestionarea bugetelor, acoperirea taxelor, considerarea modificrilor bugetului de-a lungul ciclului de viat al proiectului. - 1. Noiunea utilizat n cadrul organizaiilor orientate pe proiecte, pentru a desemna o grupare de resurse. 2. Concentrare de surse de finanare sau sindicat de finanare n cazul resurselor financiare. - organizaie sau persoan care furnizeaz un produs; furnizorul poate fi din interiorul sau exteriorul organizaiei; n situaii contractuale furnizorul este denumit uneori contractant. Organizaie sau individ care ofer /furnizeaz servicii. - ansamblul sarcinilor de pregtire a