Managementul Proiectelor PDF

Cezar Scarlat
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
Editura PRINTECH Bucureşti

2014
Dr. CEZAR SCARLAT
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
Editura PRINTECH Bucureşti

2014
Editura PRINTECH, 2014
Editură acreditată CNCSIS
 Toate drepturile aparţin autorului
Referenţi ştiinţifici:
Prof. univ. dr. ing. Anca-Alexandra Purcărea

Universitatea Politehnica din Bucureşti
Prof. univ. dr. ing. Sorin Ionescu

Universitatea Politehnica din Bucureşti
Coperta: Cezar Scarlat
Redactor:
Tehnoredactare:
Editura: PRINTECH Bucureşti, România
ISBN
CUPRINSUL
Introducere ………………………………………………………………. 7
Partea întâi: Elemente de bază …………………………………………. 9
1. Proiecte şi programe………………………………………………………. 11
2. Principiile managementului de proiect……………………………………. 19
3. Ciclul de viaţă al proiectului ………………………………………..……. 27
Partea a doua: Fezabilitatea proiectelor ………………………………. 33

4. Studiul de fezabilitate …………………………………………………….. 35
5. Eficienţa proiectelor ……………………………………………………… 41
Partea a treia: Proiectarea ……………………………………………… 51

6. Matricea logică a proiectului ……………………………………………... 53
7. Metoda LFA ……………………………………………………………… 67
8. Bugetul proiectului ……………………………………………………….. 77
9. Evaluarea propunerilor de proiecte în vederea finanţării ………………… 81
Partea a patra: Implementarea proiectelor …………………………… 87

10. Metode de management bazate pe teoria grafurilor ……………………… 89
11. Monitorizarea şi raportarea ……………………………………………….. 97
Partea a cincea: Evaluarea proiectelor ………………………………… 105

12. Evaluarea impactului proiectelor …………………………………………. 107
Partea a şasea: Resursele umane ale proiectelor ……………………… 111

13. Stiluri manageriale ………………………………………………………... 113
14. Echipa de proiect …………………………………………………………. 119
15. Management de proiect vs. management de organizaţie …………………. 127
Partea a şaptea: Lecţiile învăţate din managementul proiectelor - ca
experienţă de viaţă ……………………………………………………… 133
16. Proverbele: sinteză a experienţei de viaţă şi lecţiilor învăţate din
managementul proiectelor ……………………………………………....... 135
Bibliografie ………………………………………………………………. 155

Anexe …………………………………………………………………….. 161
5
CONTENTS
Introduction ……………………………………………………………….. 7
Section I: Fundamentals ………………………………………………….. 9
1. Projects and programmes ............................................................................... 11
2. Project management principles …………………………………………….. 19
3. Project lifecycle …………………………………………………………….. 27
Section II: Project feasibility ……………………………………………... 33

4. Feasibility study ……………………………………………………………. 35
5. Project efficiency …………………………………………………………. 41
Section III: Project design ………………………………………………... 51

6. Project matrix ………………………………………………………………. 53
7. LFA ………………………………………………………………………… 67
8. Project budget ………………………………………………………………. 77
9. Evaluating project proposals ……………………………………………….. 81
Section IV: Project implementation ……………………………………... 87

10. Critical path scheduling ……………………………………………………. 89
11. Monitoring and reporting …………………………………………………... 97
Section V: Project evaluation …………………………………………….. 105
12. Project evaluation …………………………………………………………... 107
Section VI: Project human resources ……………………………………. 111

13. Management styles …………………………………………………………. 113
14. Project team ………………………………………………………………… 119
15. Project management vs. organisation management ………………………... 127
Section VII: Lessons learnt while managing projects, as life experience 133
16. Proverbs: synthesis of life experience and lessons learnt while managing
projects …………………………………………………………………....... 135
Bibliography ………………………………………………………………. 155

Annexes ……………………………………………………………………. 161
6
Cezar Scarlat: Managementul proiectelor
INTRODUCERE
Acest manual îmbogăţeşte ediţia aniversară a „Managementului proiectelor” din 2013

(apărută, la rândul său, la zece ani după manualul „Managementul proiectelor şi
resurselor umane” – tipărit în anul 2003 şi reeditat succesiv în 2006 şi 2012 sub titlul
„Managementul Proiectelor”).
Cautând să suplinească lipsa unui suport de curs în acest domeniu, manualul s-a dorit a fi,
la început, ghidul primului curs de Managementul proiectelor predat de autor la
Universitatea „Politehnica” din Bucureşti1; ulterior s-a dezvoltat ca material suport pentru
cursuri similare – atât la nivel de licenţă cât şi master. Astfel, cartea are o ţintă precisă:
studenţii (de nivel universitar sau postuniversitar) care se pregătesc în domeniul actual al
managementului de proiect. În mod particular, acest manual răspunde nevoilor studenţilor
din Universitatea “Politehnica” din Bucureşti care studiază managementul proiectelor.
Cartea păstrează structura generală a lucrărilor precedente dar este revizuită, corectată
unde a fost cazul şi îmbogăţită cu exemple – ţinând cont de experienţa didactică a
ultimilor ani precum şi de feedback-ul primit din partea studenţilor (mai ales cei de la
programele de studii master). Faţă de ediţiile precedente, cartea beneficiază de adăugarea
unor noi secţiuni (legate de elementele şi matricea proiectului, analiza riscului); s-a
adăugat ultima parte („Lecţiile învăţate din managementul proiectelor”) precum şi un
capitol complet nou („Proverbele: sinteză a experienţei de viaţă şi lecţiilor învăţate din
managementul proiectelor”) – subiect ce constituie o noutate, cel puţin în literatura
română de specialitate.
Structura lucrării mai include elementele teoretice de bază (partea întâi), urmează etapele
ciclului de viaţă al proiectului: fezabilitatea, proiectarea (concepţia), implementarea şi
evaluarea proiectelor (părţile a doua – a cincea) şi se încheie cu elemente de resurse
umane necesare managementului de proiect (partea a şasea). Penultimul capitol (proiect
vs. organizaţie) conţine precizări de ordin teoretic şi practic utile pentru evitarea unor
situaţii conflictuale în cazurile tot mai frecvente ale organizaţiilor care lucrează pe bază
de proiecte. Fiecare capitol se încheie cu întrebări şi exerciţii recapitulative sau subiecte
pentru teme de casă.
Proiectele de dezvoltare instituţională dar, mai ales, tot mai numeroasele proiecte
internaţionale de dezvoltare, cu surse de finanţare binecunoscute (organismele
specializate ale O.N.U., Banca Mondială, Uniunea Europeană etc) solicită experţi cu o
solidă pregătire teoretică dar şi cu o practică semnificativă. De altfel, autorul a făcut parte
din prima echipă de experţi români care a beneficiat de formare internaţională în
metodologia Logical Framework Approach (LFA)2 (1996-1997).
1
Autorul a fost promotorul primului curs de managementul proiectelor destinat primei serii de studenţi cu
specializarea “inginerie economică” de la Facultatea Electronică şi Telecomunicaţii din Universitatea
„Politehnica” Bucureşti (anul universitar 2001/2002).
2
A se vedea partea a treia, capitolele 6-7.
7
Cartea se bazează şi pe experienţa autorului în zeci de proiecte internaţionale sau cu

participare/finanţare internaţională, ceea ce a permis colecţionarea unor puncte de vedere
de o diversitate nu numai multi-instituţională ci şi multi-culturală. Multe dintre situaţiile
întâlnite au generat lucrări de specialitate, articole sau cărţi, prezentate în bibliografia de
la finele acestei lucrări. Un astfel de proiect de cercetare ce se cuvine a fi menţionat,
pentru modul de aplicare practică a principiilor de teorie prezentate în lucrare, pentru
importanţa şi actualitatea temei dar şi pentru modul de atragere a studenţilor în activitatea
practică, este proiectul EDUCAT – Dezvoltarea spiritului şi educaţiei antreprenoriale în
învăţământul superior tehnic, pe baza cercetării nevoilor pieţei forţei de muncă.3
De asemenea, un rol important l-a avut experienţa semnificativă pe care autorul a
acumulat-o predând cursurile “Project Management Skills” şi “Project Management”
studenţilor internaţionali de la Mikkeli University of Applied Sciences (Finlanda) respectiv
Karel de Grote University College din Antwerp (Belgia), începând cu anul 2008.
Un fenomen semnificativ remarcat pe parcursul ultimei decade în domeniul
managementului de vârf al marilor firme (top management) este creşterea dramatică a
ponderii deciziilor legate de managementul proiectelor – de la circa 20% la circa 80% –
fenomen explicabil prin avantajele concurenţiale ce se pot obţine pe baza
managementului strict al ciclului de viaţă al proiectelor industriale (respectiv scurtarea
timpului de acces la client). Managementul de proiect este acum mai mult decât un
domeniu de studiu: este o profesiune!
Criza financiară şi economică globală este un alt factor ce a avut un impact considerabil
asupra managementului de proiect şi asupra managementului, în general. Strategiile
firmelor se construiesc acum mai flexibil, proiectele fiind vehiculul preferat de atingere a
obiectivelor în condiţiile unor resurse tot mai scumpe (limitate), iar în structurile
organizatorice ale marilor firme apare managerul de risc (Chief Risk Officer, CRO).
Din aceste motive, cartea are conţinutul orientat nu numai pe aspectele teoretice necesare
dar şi pe instrumentele utile practicianului: metode şi proceduri.
Pentru atmosfera stimulativă necesară elaborării unei astfel de lucrări, autorul mulţumeşte
colegilor din Departamentul de Management de la Facultatea de Antreprenoriat,
Ingineria şi Managementul Afacerilor - FAIMA din Universitatea “Politehnica” din
Bucureşti, precum şi colaboratorilor de la Centrul pentru Excelenţă în Afaceri (perioada
1991-2009).
Sperăm că cititorii acestei cărţi se vor alătura celor care au apreciat deja instruirea în
domeniul atât de generos al managementului proiectelor.
Cezar Scarlat
1 septembrie 2014
3
Proiect CNCSIS 484 (2002-2004). Listat în secţiunea Bibliografie (Scarlat et al., 2005).
8
Partea
I
ELEMENTE DE BAZĂ
9
1. Proiecte şi programe 11
2. Principiile managementului de proiect 19
3. Ciclul de viaţă a proiectului 27
10
1. Proiecte şi programe
Capitolul
1
PROIECTE ŞI PROGRAME
1.1. Ce este un proiect? 12
1.2. Proiect şi program 15
1.3. Tipologia proiectelor 16
Întrebări recapitulative 18
11
1. PROIECTE ŞI PROGRAME
Managementul proiectelor este un domeniu relativ nou al managementului şi importanţa

sa a crescut spectaculos în ultimii ani datorită faptului că tot mai multe acţiuni, mai ales la
scară internaţională, se desfăşoară pe bază de proiecte. Pe de altă parte, resursele (mai ales
cele financiare!) antrenate de aceste proiecte sunt tot mai însemnate.
1.1. Ce este un proiect ?
Proiectul este definit ca o mulţime de activităţi care concură la realizarea unui scop
comun, cu un management propriu şi care necesită un consum important de resurse
(resurse umane, echipamente, materiale, energie, resurse financiare, informaţii, timp etc).
În consecinţă, desfăşurarea unui proiect presupune un moment de începere şi un moment
de finalizare a proiectului (atunci când scopul a fost atins) – deci o durată semnificativă
de realizare.
Exemple de proiecte
• Un proiect de mare anvergură şi impact este “Keystone XL Pipeline”: construirea
unei conducte petroliere (oleoduct) din provincia canadiană Alberta către portul
nord-american Port Arthur, Texas, traversând nu mai puţin de alte cinci state din
SUA. Proiectul a fost propus în anul 2007 ca extensie a unei conducte petroliere
transcanadiene. În prezent se estimează că această conductă (cu un diametru de
circa 1 m şi lungimea de peste 2800 km) va avea o capacitate de transport de 700
000 barili de petrol pe zi şi construcţia sa va costa circa 7 miliarde de dolari.4
• Proiectul gazoductului “Nabucco” care lega graniţa estică a Turciei de Austria,
trecând prin alte trei state (Bulgaria, România şi Ungaria). Proiectul original
prevedea o lungime de 3900 km şi o capacitate de 31 de miliarde de metri cubi.
Proiectul revizuit ar putea lega doar Bulgaria de Austria, iar capacitatea va fi
redusă la jumătate. Lucrările vor începe în 2013 şi vor fi finalizate în 2017.
• Proiectul Olimpiadei de vară – Londra, 2012. Jocurile Olimpice din 2012 au fost
planificate a se desfăşura între 27 iulie şi 12 august 2012 dar proiectul de
organizare a acestora a început cu mult timp înainte. Costul estimat, suportat din
bugetul local: 15 miliarde dolari. Se estimează că suma efectelor economice ale
organizării Jocurilor Olimpice la Londra va reprezenta circa 3.5% din creşterea
economică anticipată pentru Marea Britanie în perioada 2013-2015.5
Proiectele nu se nasc de dragul unei idei de proiect în sine sau pentru a cheltui o anumită
sumă de bani. Proiectele sunt concepute pentru rezolvarea unei probleme - prin
„problemă” înţelegând nu numai o situaţie / stare negativă (nevoia de mijloace de
transport, comunicaţii sau resurse energetice, urmările unei catastrofe naturale – tsunami,
cutremur – sau de altă natură – incendiu, accident nuclear etc) ci şi o situaţie / stare
pozitivă (un eveniment sportiv, cultural, petrecerea unui vacanţe, o căsătorie etc).
Scopul proiectului este soluţia acestei probleme.
4
Paul Tullis: Pipe Dreams. Bloomberg Businessweek, November 14-20, 2011, pag. 86-93.
5
John O’Mahony: London’s Olympian Effort. Bloomberg Businessweek, December 19-25, 2011, pag. 1-4.
12
Deşi proiectele pot semăna unul cu altul (proiecte educaţionale, proiecte de investiţii în
infrastructură – autostrăzi, poduri etc) totuşi fiecare proiect este nerepetabil, unic – în
sensul că un proiect nu este identic cu altul. Pot fi elemente comune, activităţi similare,
dar condiţiile diferite fac ca şi proiectele să fie diferite.
Exemple de proiecte de infrastructură (Tabelul 1.1).

Tabelul 1.1
Proiecte de infrastructură de mare amploare
Cost estim. Durata de Principalii

Proiectul Obiectivul Locul
[mld.US$] implementare indicatori
Sistem complex de staţii de South Nile
2 300 mile2 de
South Valley pompare pentru dirijarea
apei din fluviul Nil către
Valley, 90 1997 – 2017 teren arabil din
Development deşert
deşert Egipt
South-to-North Sistem de dirijare a apei din 11 trilioane

Water sudul Chinei către zonele China 62 2002 – 2050 galoane de
Diversion secetoase din nordul ţării apă/an
Staţie spaţială pentru
International colectarea datelor meteo şi Spaţiul
pentru experimente în
60 1993 – 2011
Space Station cosmic
astronomie şi biologie
Songdo O nouă zonă urbană ce va 1 500 acri de
Incheon,
International include construcţii teren recuperat
rezidenţiale, comerciale,
South 35 2004 – 2015 din Marea
Business
civice şi culturale Korea Galbenă
District
Linie dublă de
Second Linie de metrou de-a lungul New metrou între
Avenue Second Avenue (New York York, 16.8 2007 – 2016 strada 125 şi
Subway City) SUA Financial
District
New Orleans Sistem complex de diguri şi New
Storm staţii de pompare pentru Orleans,
protejarea oraşului New
14.4 2005 – 2011
Protection
System Orleans de uragane SUA
New
Delhi Metro Nou sistem de transport Delhi, 118 mile de
rapid în New Delhi
6.5 1998 – 2010 linie metrou
Rail
India
Reţea de autostrăzi pentru
Golden conectarea celor patru mari 3 625 mile de
metropole (New Delhi,
India 6 2001 – 2012 şosea
Quadrilateral
Calcutta, Mumbai, Chennai)
Sursa: Bloomberg Businessweek6
6
Adaptat după: Winter, C. Who’s Building the Big Projects. Bloomberg Businessweek, May 31 – June 6,
2010, pag.12-13.
13
De multe ori, proiectele sunt spectaculoase (a se vedea exemplele de mai sus). Alteori,
„problema” pe care trebuie să o rezolve un proiect este reconstrucţia, înlăturarea
consecinţelor unui accident nefericit (Tabelul 1.2).
Tabelul 1.2
Cele mai mari dezastre din lume, după valoarea pagubelor materiale – ultimii 40 de ani
Valoarea pagubelor
Dezastrul Anul Ţara
[miliarde US$]
Cutremur, tsunami şi
2011 Japonia 235.00
accident nuclear
Uraganul “Katrina” 2005 SUA 72.30
Uraganul “Andrew” 1992 SUA, Bahamas 24.87
Atentatul terorist de la 11
2001 SUA 23.13
Septembrie
Cutremurul de la
1994 SUA 20.60
Northridge
Sursa: Bloomberg Businessweek7
Estimarea valorii pagubelor este necesară nu numai pentru scopuri statistice sau pentru
calcule financiare de asigurare ci şi ca repere valorice în managementul proiectelor
(costul şi bugetul proiectelor).
Trebuie făcută distincţia conceptuală clară între noţiunile de proiect şi organizaţie8.

Deosebirea majoră dintre proiect şi organizaţie este că proiectul defineşte un proces în
timp ce organizaţia este o structură. Totuşi, managementul de proiect presupune
existenţa unei structuri a proiectului, cel puţin din punct de vedere organizatoric. În acest
sens, definiţia proiectului este aplicabilă şi organizaţiei, cu o excepţie notabilă: durata.
În timp ce, prin definiţie, proiectul are o durată finită şi determinată, organizaţia poate
avea, în principiu, o durată nedeterminată.
Şi în ceea ce priveşte resursele şi bugetele există deosebiri notabile. Bugetul proiectului
este diferit de bugetul organizaţiei, chiar pentru organizaţii de proiectare şi chiar pentru
proiecte care se finalizează cu o organizaţie. Durata planificării financiare este diferită:
bugetele organizaţiilor sunt anuale, în timp ce bugetele proiectelor se referă de regulă la
durata implementării. Şi în ceea ce priveşte eficienţa economică lucrurile sunt diferite, aşa
cum se va prezenta în capitolele corespunzătoare.
Managementul proiectului înseamnă planificarea, direcţionarea şi controlul resurselor
astfel încât scopul să fie atins, în condiţiile duratei şi resurselor date. De notat că resursele
au caracter restrictiv (sunt limitate!) De aici: costul acestor resurse (cu atât mai mare cu
cât aceste resurse sunt relativ mai rare) şi, implicit, costul proiectului.
7
Adaptat după: Greeley, B. The God Clause. Bloomberg Businessweek, September 5 – 11, 2011, pag.63.
8
A se vedea penultimul capitol al acestei cărţi.
14
Precizările terminologice trebuie să vizeze şi deosebirea dintre proiectul ca rezultat al

procesului de concepţie (cercetare-dezvoltare-proiectare) şi procesul de implementare a
concepţiei (realizarea proiectului). Ambele procese corespund unor proiecte în
accepţiunea definiţiei de mai sus, dar specificul este diferit şi, ca urmare, metodele de
management sunt diferite.
1.2. Proiect şi program
Din punct de vedere terminologic, este important să se facă distincţie între noţiunile de
proiect şi program, de cele mai multe ori acestea folosindu-se cu înţelesuri echivalente.
În managementul proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se poate
descompune mai departe în subproiecte, grupuri de activităţi şi activităţi.
Pentru diferite subdiviziuni ale proiectelor, în literatura de specialitate anglo-saxonă
(Chase, Aquilano & Jacobs, 1998) se întâlnesc denumiri consacrate acestor noţiuni, dintre
care se menţionează: task (sarcină), sub-task, work-package (grup de activităţi omogene
care pot fi conduse şi executate în mod distinct).
Programele, ca şi proiectele, au structuri de conducere şi de execuţie bine definite. La
conducerea unui program/proiect este un director/manager de program/proiect9. În multe
cazuri, managerul de proiect coordonează o echipă (condusă de un Team Leader),
complexitatea proiectului neputând fi cuprinsă de un singur om.
Asemănările dintre programe şi proiecte se opresc însă aici. Din punct de vedere al multor
caracteristici, diferenţele dintre programe şi proiecte sunt notabile.
În Tabelul 1.3 sunt evidenţiate câteva dintre deosebirile majore dintre proiecte şi
programe (Scarlat, 2001a, 2002a).
Tabelul 1.3
Deosebirile dintre programe şi proiecte
Nr. Denumirea
Program Proiect
crt. caracteristicii
Componente de politică Iniţiative locale sau sub
1. Anvergura
naţională sau regională programe
Durată nedefinită sau de
2. Durata Luni (cel mai adesea) sau ani
ordinul anilor
Buget alocat global şi Buget fix, alocat cu destinaţie
3. Bugetul
modificabil precisă
Management (planificare,
4. Rolul echipei Implementare
coordonare, control)
Asupra impactului şi
5. Orientarea evaluării Asupra performanţei
performanţei
9
Program/Programme/Project Director/Manager (în limba engleză).
15
1.3. Tipologia proiectelor
Există o foarte mare varietate de proiecte şi orice încercare de epuizare a subiectului va

avea totdeauna dezavantajul incompletitudinii. Totuşi, se vor prezenta mai jos trei dintre
criteriile care nu pot lipsi din nici o clasificare a proiectelor.
După amploarea lor, proiectele pot fi de interes:

• organizaţional;
• local (localitate, judeţ, grup de judeţe);
• naţional;
• regional (proiectul este de interes pentru mai multe ţări din regiunea geografică
respectivă);
• interes internaţional.
După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului:

• proiecte sociale;
• proiecte culturale;
• proiecte artistice;
• proiecte ecologice;
• proiecte ştiinţifice;
• proiecte educaţionale;
• proiecte economice.
La rândul lor, acestea din urmă pot fi:

- proiecte de cercetare;
- proiecte de investiţii;
- proiecte de dezvoltare a resurselor umane;
- proiecte de restructurare organizaţională;
- proiecte de marketing;
- proiecte financiare;
- proiecte de dotare, achiziţii, transport etc.
Din punct de vedere al relaţiei proiect – program, există, în mod evident, proiecte
independente şi proiecte care se integrează în programe.
16
În funcţie de poziţia relativă proiect – organizaţie există trei tipuri de proiecte:

- proiecte “pure” (cu angajaţi permanenţi ai proiectului, fără alte sarcini în cadrul
organizaţiei);
- proiecte funcţionale (afectează şi antrenează resurse dintr-un singur compartiment
funcţional al organizaţiei);
- proiecte matriciale (afectează şi antrenează resurse din mai multe compartimente
funcţionale ale organizaţiei, eventual din toate).
Fiecare din tipurile de proiecte menţionate are, evident, atât avantaje cât şi dezavantaje
(Chase, Aquilano & Jacobs, 1998).
Sunt numeroase exemple de proiecte care se finalizează cu crearea unei organizaţii, dar şi
proiecte şi organizaţii independente. Unele organizaţii au ca obiect principal de activitate
proiectarea (proiectul ca produs).
17
ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE
1. Analizaţi exemplele de proiecte prezentate în acest capitol şi comparaţi cu

definiţia; sunt elemente ale definiţiei care lipsesc? Întreprindeţi o cercetare
suplimentară pentru a completa eventualele elemente lipsă.
2. Care este deosebirea esenţială dintre proiect şi organizaţie?
3. Comparaţi managementul de organizaţie cu managementul de proiect. Care sunt

asemănările? Dar deosebirile?
4. Cunoaşteţi alte criterii de clasificare a proiectelor (în afara celor prezentate în

manual)?
5. Daţi exemple de proiecte pentru fiecare din tipurile menţionate.
6. Cunoaşteţi cazuri de proiecte care au avut durate mai lungi decât unele
programe?
7. Daţi exemple de proiecte şi de programe ale Uniunii Europene.
8. Prezentaţi avantajele şi limitele tipurilor de proiecte organizaţionale.
9. Comentaţi următorul fragment dintr-un articol de presă (România Liberă, 26

noiembrie 2002):
"Consiliul de Administraţie … va propune … înfiinţarea societăţii Electromagnetica

Asamblări, al cărei scop va fi derularea unui contract de export … Noua companie va fi
organizată sub forma unei societăţi cu răspundere limitată … Totul depinde de
valoarea acestui contract, care se va desfăşura pe o perioadă limitată de timp … « În
Europa de Vest aşa se procedează – ai un nou business pe o perioadă determinată de
timp, înfiinţezi o nouă societate. După finalizarea afacerii, lichidezi firma », a afirmat
[directorul societăţii]."
18
2. Principiile managementului de proiect
Capitolul
2
PRINCIPIILE
MANAGEMENTULUI
DE PROIECT
2.1. Principiile managementului proiectelor 20
2.2. Ingineria concurentă 24
19
2. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
Indiferent de tipul de proiect şi independent de personalitatea şi stilul managerului de

proiect şi de metoda specifică de management, managementul de proiect trebuie să
respecte un minim set de principii.
2.1. Principiile managementului proiectelor
Aceste principii au fost elaborate, dezvoltate şi sintetizate de autor (Scarlat, 2001, 2002b)
pe baza studiului literaturii existente (Lock, 2003; Bentley, 2005; Cusworth & Franks,
1998; Curaj et al., 2003), dar, mai ales, ca urmare a unei semnificative experienţe practice.
P1. Unicitatea obiectivului:

Un proiect are un singur obiectiv (obiectivul proiectului), numit uneori obiectiv principal
sau obiectiv imediat10. Acest obiectiv este motivul pentru care proiectul există; obiectivul
proiectului trebuie să fie soluţia la o problemă/nevoie identificată. Atingerea obiectivului
proiectului va însemna rezolvarea problemei sau satisfacerea nevoii identificate iniţial, la
începutul ciclului de viaţă al proiectului (a se vedea capitolul 3).
Atunci: De ce se vorbeşte deseori despre „obiectivele” proiectului?
Răspunsul la această întrebare este complex – sunt mai multe situaţii şi cazuri, fiecare cu
particularităţile sale:
- Proiectul este complex şi, pentru atingerea obiectivului proiectului (rezolvarea
problemei identificate), este necesară, mai întâi, atingerea unor sub-obiective;
- Implementarea cu succes a proiectului şi atingerea obiectivului [imediat] al
proiectului vor avea, în timp, şi alte efecte (impact); proiectul va contribui la
atingerea unor obiective de impact sau obiective generale sau obiective de
dezvoltare11; de cele mai multe ori, proiectul este finanţat tocmai pentru atingerea
acestor obiective de dezvoltare (de exemplu: managementul unei fabrici de bere
decide finanţarea unui proiect de investiţii nu pentru a avea o nouă linie de
îmbuteliere cu capacitate şi productivitate mai mare ci pentru vânzările şi profitul
mai mari pe care firma le poate avea, în timp, ca urmare a vânzării producţiei
rezultate).
10
A se vedea Anexa 1. Glosar de termeni:
“Immediate objective, Purpose = The immediate reason for a project. The effect which the project is
expected to achieve, if completed successfully and on time” (limba engleză; NORAD, 1992)
11
A se vedea Anexa 1. Glosar de termeni:
“Development objective, Goal = The main overall objective that the project is meant to contribute to in the
long run, and which explains the reason why it is implemented” (limba engleză; NORAD, 1992)
20
Unicitatea obiectivului imediat al proiectului este principială; în unele cazuri (din

ignoranţă şi/sau ambiţie) acest principiu nu este luat în considerare şi consecinţa este
scăderea dramatică a şanselor de succes (probabilităţii de realizare a obiectivelor).
P2. Unicitatea managementului:

Proiectul este condus de un singur manager (director) de proiect care are, pe lângă
competenţa necesară, întreaga autoritate şi completa responsabilitate în ceea ce priveşte
conducerea proiectului.
Proiectul presupune însă munca de echipă (“project team”). În funcţie de capacitatea sa
managerială, talentul şi stilul său managerial, managerul de proiect poate delega către
colaboratorii săi apropiaţi (membrii echipei proiectului) luarea unor decizii. Echipa de
proiect are un “team leader”.
Fiecare membru al echipei răspunde pentru propriile decizii (delegate sau nu) în faţa
managerului de proiect. Acesta din urmă este singurul responsabil pentru întregul proiect,
indiferent de modul de luare a deciziilor şi de gradul de delegare.
Desigur, managementul proiectelor respectă toate principiile generale de management.
Astfel, şi managementul de proiect este ierarhizat. În general, managementul unui proiect
are o structură ierarhică pe următoarele niveluri:
(i) manager (director) de proiect – autoritate şi responsabilitate generală
(ii) coordonator de proiect – autoritate şi responsabilitate relativă la resurse
(iii) team leader - autoritate şi responsabilitate relativă la resursele umane
(iv) … (alte niveluri manageriale cu autoritate şi responsabilitate specifică, în
funcţie de specificul şi complexitatea proiectului)
Evident, de la caz la caz şi de la proiect la proiect, unele dintre aceste niveluri se pot
contopi (câte două sau mai multe).
P3. Descompunerea structurală a proiectului:

În funcţie de complexitatea structurală a proiectului, proiectul se descompune în
subunităţi structurale – subproiecte, sarcini, grupuri de activităţi, activităţi – pentru a
uşura managementul proiectului, în sensul punerii de acord a competenţei şi capacităţii
manageriale cu aria de control a managerului (numărul maxim de subordonaţi). Altfel ar
fi greu de imaginat cum un (singur!) manager de proiect ar putea conduce proiecte cu
sute, mii sau chiar sute de mii de activităţi.
Din punct de vedere structural, activitatea este elementul de constitutiv de bază al
proiectului; ea este caracterizată – pe lângă toate elementele de definiţie a unui proiect –
de omogenitatea metodelor/tehnologiilor folosite şi resurselor necesare.
Observaţie importantă!
Deşi activitatea face parte din ambele, trebuie evitată confuzia dintre componentele
structurale ale proiectului precizate mai sus şi elementele logice proiectului (figura 2.1).
Detalii despre importanţa elementelor logice proiectului şi rolul acestora în proiectare – în
Capitolul 6. Matricea Logică a Proiectului.
21
Resurse Resurse
financiare – umane, Activităţile Rezultatele Sub- OBIECTIVUL Obiective
bani [lei, €, materiale, proiectului activităţilor obiective PROIECTULUI de impact
$, £, ¥, ...] ...
Figura 2.1. Elementele logice ale proiectului
Între elementele logice ale unui proiect există relaţii cauzale (de la cauză către efect) – aşa
cum se descrie în figura 2.2.
Resurse Resurse
bani [lei, €] materiale, proiectului activităţilor obiective PROIECTULUI de impact
...
Figura 2.2. Lanţul cauzal format de elementele proiectului: relaţiile cauză-efect dintre acestea
P4. Sensul proiectării şi sensul implementării:

Dacă este intuitiv că implementarea unui proiect se face de la resurse către obiectiv,
proiectarea trebuie să se facă de la obiectiv către resurse.
Sensul concret, cronologic şi tehnologic al implementării proiectului este de la resurse
către obiective (figura 2.3): trebuie să existe bani pentru angajarea de personal şi achiziţia
de materiale şi echipamente; dacă există aceste resurse se pot desfăşura activităţile
proiectului; la finalizarea activităţilor se obţin rezultatele respective şi se ating obiectivele
dorite.
Resurse Resurse
...
Implementarea proiectului
Figura 2.3. Sensul implementării: de la resurse către obiective
Estimarea resurselor necesare realizării proiectului se face numai după ce, pornind de la
obiectivul proiectului, se proiectează activităţile necesare; resursele se dimensionează în
consecinţă, numai pentru realizarea acestor activităţi.
22
Concepţia/design-ul proiectului (proiectarea)
Resurse Resurse
...
Figura 2.4. Sensul proiectării: de la obiective către resurse
Proiectarea, prin excelenţă abstractă, se face parcurgând acelaşi lanţ cauzal al elementelor
proiectului, dar în sens invers, de la obiective către resurse (figura 2.4): pentru atingerea
obiectivelor trebuie finalizate activităţi care să conducă la anumite rezultate; iar pentru
desfăşurarea acelor activităţi sunt necesare diferite tipuri de resurse (materiale, umane etc)
– în ultimă instanţă resurse financiare (bani).
Evident că abordarea proiectării de la obiectiv către resurse nu se opune implementării
proiectului, care presupune parcurgerea drumului invers: utilizarea resurselor pentru
desfăşurarea activităţilor şi atingerea obiectivului proiectului.
În nici un caz nu se “construiesc” proiecte ale căror obiective sunt cheltuirea unor
fonduri sau consumarea unor resurse date.
P5. “Stage/Gate”:
Deoarece probabilitatea unor erori de proiectare este mai mare în primele faze ale ciclului
de viaţă – concepţia proiectului – şi consecinţele acestora se pot identifica relativ târziu –
în faza de implementare – iar costul remedierii lor este cu atât mai mare cu cât sunt
identificate mai târziu, este recomandabil ca, încă din faza de proiectare, după fiecare sub-
etapă sau stadiu al proiectării (“stage”) să existe o procedură de testare a validităţii
proiectului şi avizare (“gate”). Prin procedee de acest tip (Jenkins, Forbes & Durrani,
1997) se identifică eventualele erori încă din faza de proiectare (când costurile sunt mai
mici) şi scade drastic probabilitatea de eroare în faze ulterioare ale ciclului de viaţă a
proiectului, când costurile de remediere sunt incomparabil mai mari.
Deşi apărute în anii ’80, succesul proceselor de tip “stage/gate” a făcut ca numele celui
considerat creatorul acestora să devină celebru (Cooper, 2014) iar denumirea respectivă
să devină un brand (Stage-Gate ® ).
Comisiile de avizare sunt formate nu numai din reprezentanţi ai proiectantului, ci şi din
reprezentanţi ai altor organizaţii sau grupuri interesate (organizaţia de implementare,
beneficiarul proiectului etc).
Aplicarea principiului “stage/gate” conduce la o problemă-cheie în managementul
proiectelor inginereşti de dezvoltare de noi produse (şi, în general, în managementul
proiectelor de cercetare-dezvoltare) – şi anume optimizarea deciziei relative la conflictul
dintre:
23
(i) avantajul creşterii calităţii proiectării prin diminuarea riscului (reducerea

probabilităţii de apariţie a unor evenimente nedorite şi a consecinţelor
acestora) şi
(ii) dezavantajul creşterii costului asociat (costul organizării comisiilor de avizare
plus costul de întârziere – cauzat de durata de lucru a acestor comisii). Cu alte
cuvinte, managerul de proiect are de ales între „mai sigur” şi „mai rapid”.
Există exemple deja celebre pentru ambele extreme: rechemarea în service a unor
automobile Toyota pentru defecte la sistemul de control automat al vitezei (capcana lui
„mai repede”) versus întârzieri semnificative în lansarea pe piaţă a unui nou produs (este
adevărat, revoluţionar): cazul jet-ului Boeing “Dreamliner” (opţiunea „mai sigur”).
P6. Monitorizarea şi evaluarea:

Proiectele sunt permanent monitorizate intern (de către managementul proiectului) şi
evaluate extern (de către evaluatori profesionişti, din afara proiectului).
Monitorizarea şi evaluarea sunt concepte diferite, deosebirile esenţiale dintre acestea fiind
prezentate în tabelul 12.1 (Capitolul 12. Evaluarea impactului proiectelor).
Mai multe detalii sunt prezentate în capitolele referitoare la monitorizare (Capitolul 11.
Monitorizarea şi raportarea) şi evaluare (Capitolul 9. Evaluarea propunerilor de
proiecte în vederea finanţării şi Capitolul 12).
2.2. Ingineria concurentă
Ȋn căutarea de soluţii la problema menţionată (avantajul creşterii calităţii proiectării în

paralel cu dezavantajul creşterii costului asociat), şi în concordanţă cu principiul
“stage/gate”, s-a dezvoltat, în practica proiectării inginereşti, tot mai răspândita fabricare
rapidă a prototipurilor (“rapid prototyping”) – aplicabilă fie pentru produse software
(Martin, 1991) fie pentru obiecte fizice (Hayes, 2002). Imprimarea sau construirea
spaţială 3D (3D printing) face parte din această ultimă categorie.
Ideea de inginerie concurentă (concurrent engineering) este totuşi mai veche. Cunoscută
şi sub denumirea de inginerie simultană (simultaneous engineering), ea s-a dezvoltat în
practica proiectării inginereşti în concordanţă cu principiul “stage/gate”. Ideea constă, în
principiu, în scurtarea ciclului proiectare-producţie printr-o suprapunere parţială a
producţiei (implementarea) peste perioada de proiectare, cu scopul de a verifica părţi ale
proiectului prin realizarea lor practică. Rezultatul este, pe lângă reducerea duratei ciclului
proiectare-producţie, reducerea semnificativă a costurilor, concomitent cu creşterea
calităţii întregului proces.
Ingineria concurentă este o abordare sistematică integrată a proiectării produselor,

incluzând fabricaţia şi procesele-suport, cu considerarea tuturor elementelor ciclului de
viaţă al produsului (Winner et al., 1988). Utilizată mai ales în dezvoltarea de noi produse,
ingineria concurentă implică un grad mare de paralelism în îndeplinirea sarcinilor de
proiectare şi fabricaţie precum şi integrarea altor funcţiuni – cu scopul de reducere a
timpului necesar pentu lansarea pe piaţă a noului produs.
24
Datorită avantajelor evidente, ingineria concurentă a fost adoptată în numeroase companii

(mai ales în industria aerospaţială) dar şi – începând cu anii ’90 – în alte tipuri de
organizaţii, astfel încât, în ultima decadă, ingineria concurentă devine un sistem de
management bine-definit utilizat pentru optimizarea ciclurilor de proiectare inginerească
(Ma, Chen & Thimm, 2008).
Kusiak (1993) este de părere că ingineria concurentă se bazează pe două idei:
(i) Toate elementele ciclului de viaţă al produsului (funcţionalitatea; posibilitatea de
fabricaţie, asamblare şi testare; chestiunile legate de întreţinere; impactul asupra mediului,
reciclarea şi depozitarea, etc) trebuie luate în calcul încă din etapele timpurii ale
proiectării. Astfel, eventualele erori pot fi identificate şi remediate cu costuri minime la
începutul procesului de proiectare.
(ii) Toate activităţile iniţiale de proiectare trebuie să înceapă cât mai devreme (pe cât
posibil în paralel, concurent); rezultatele sunt un spor semnificativ de productivitate şi o
calitate mai bună a produsului (Quan şi Jianmin, 2006).
Majoritatea autorilor sunt astăzi de acord că ingineria concurentă presupune considerarea

următoarelor aspecte:
- formarea de echipe de proiect mixte (cross-functional teams) – adică echipe de proiect
care să includă printre membrii lor reprezentanţi ai diferitelor compartimente funcţionale
ale organizaţiei (producţie, proiectare hard şi soft, marketing etc);
- concurenţa proceselor de proiectare – adică proiectarea simultană a diferitelor
subsisteme – ceea ce conduce la reducerea duratei fazei de proiectare;
- împărtăşirea noilor informaţii pe măsură ce acestea apar (pas-cu-pas, incremental) –
astfel încât acestea să fie integrate în proiect imediat ce apar – proces în care structura
mixtă a echipelor de proiect este de mare ajutor;
- managementul de proiect integrat – cu alte cuvinte respectarea principiului unităţii
managementului de proiect (P2).
Ingineria concurentă nu trebuie confundată cu ingineria paralelă (parallel engineering) –

care, la rândul său, are mai multe sensuri:
- pur şi simplu fabricaţie în paralel;
- inginerie paralelă – în sensul rezolvării unor probleme inginereşti delicate de paralelism
fizic (de exemplu între componentele şasiului unei motociclete);
- proiectarea şi realizarea unor sisteme de calcul paralel (parallel computing) (Bader et
al., 2014).
25
1. Care sunt accepţiunile noţiunii « proiect » ? Dar « proiectare » ?
2. Cum explicaţi faptul că – deşi proiectul are un singur obiectiv (principiul 1) – se

vorbeşte adesea despre « obiectivele proiectului » ?
3. Care este relaţia de subordonare dintre managerul de proiect şi managerul

organizaţiei ?
4. Poate managerul organizaţiei să fie şi manager de proiect ?
5. Cine are mai multă flexibilitate: un manager de proiect sau un manager de

organizaţie ?
6. Mai este nevoie de « fişa postului » în managementul de proiect ? De ce ?
7. Care este importanţa principiului descompunerii proiectului până la nivel de

activitate ?
8. Întreprindeţi o cercetare bibliografică asupra temei « stage/gate », pornind de la

articolele lui Jenkins, Forbes & Durrani (1997) şi Cooper (2014).
9. Întreprindeţi o cercetare bibliografică (publicaţii din ultimii cinci ani) pe tema

« ingineriei concurente ».
10. Care credeţi că este deosebirea dintre « monitorizare » şi « evaluare » ?
26
3. Ciclul de viaţă al proiectului
Capitolul
3
CICLUL DE VIAŢĂ
AL
PROIECTULUI
3.1. Etapele ciclului de viaţă al proiectului 28
Ciclul de viaţă al programelor finanţate din fonduri

3.2. 30
europene
27
3. CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTULUI
3.1. Etapele ciclului de viaţă al proiectului
În legătură cu durata proiectului se defineşte noţiunea de ciclu de viaţă al proiectului12

(figura 3.1). În ciclul de viaţă al proiectului sunt cuprinse patru mari etape, stadii sau
vârste ale proiectului (Scarlat, 2001, 2002a, 2002b):
• studiul de pre/fezabilitate;
• concepţia proiectului (concepţia de principiu şi concepţia detaliată);
• implementarea proiectului (inclusiv revizuirea şi monitorizarea);
• evaluarea proiectului (ex post).
În figura 3.1 se evidenţiază necesitatea ca, după finalizarea proiectării – dar înainte de a
începe implementarea, trebuie să se facă o evaluare a calităţii proiectului, în vederea
aprobării finanţării proiectului (evaluarea ex ante). Evaluarea ex ante se deosebeşte de
evaluarea ex post (efectuată după finalizarea implementării proiectului).
În practica internaţională a managementului proiectelor se întâlnesc etapizări uşor diferite,
uneori neesenţiale. De exemplu, “identificarea problemei/nevoii la care răspunde
proiectul” este menţionată uneori ca etapă şi nu ca moment.
De asemenea, finanţarea este evidenţiată nu ca moment/aşteptare a unei decizii, ci ca
proces (punctul de vedere al finanţatorului).
Maylor (2005) consideră următoarea periodizare: definirea proiectului, proiectarea
procesului, executarea proiectului, dezvoltarea procesului (a face lucrurile mai bine în
viitor, pe baza lecţiilor învăţate). Un grup de autori români13 propune cinci etape ale
ciclului de viaţă: identificarea şi evaluarea iniţială a proiectului; pregătirea proiectului;
aprecierea proiectului; mobilizarea resurselor, implementarea şi monitorizarea; finalizarea şi
evaluarea finală & analiza ex-post (Curaj et al., 2003).
Lock (2003) propune “istoria vieţii proiectului”14, aplicabilă mai ales pentru proiectele
industriale: concepţia iniţială, elaborarea planului, executarea planului, depanarea şi
recepţionarea de către beneficiar, operarea şi întreţinerea (viaţa utilă a proiectului),
dezmembrarea şi depozitarea reziduurilor la sfârşitul vieţii utile.
12
Noţiunea de “ciclu de viaţă al proiectului” (project lifecycle, limba engleză) nu trebuie confundată cu
noţiuni analoage (product lifecycle, organization lifecycle, business lifecycle, industry lifecycle). Conceptul
“ciclu de viaţă” se referă la ciclicitatea (repetabilitatea, periodicitatea) aceloraşi etape ale “vieţii” proiectului
(acestea ar putea fi numite “vârstele proiectului”).
13
Studiul este disponibil la adresa: http://www.edeconomica.com/carte/938/practica-managementului-
proiectelor_adrian-curaj_marin-apetroae_cezar-scarlat_augustin-purnus_radu-munteanu/
14
“Project life history” (limba engleză).
28
Evenimente Axa timpului Etape
Perceperea nevoii /
problemei
Elaborarea studiul de
pre/fezabilitate
Începerea
proiectării
Concepţia proiectului
(proiectarea propriu-zisă)
Finalizarea
proiectării
Evaluarea “ex ante” a

proiectului
Începerea
implementării
Implementarea
proiectului
Monitorizarea proiectului
TIMPUL Revizuirea proiectului
Finalizarea
implementării
Evaluarea “ex post” a

proiectului
Auditul proiectului
Figura 3.1. Etapele ciclului de viaţă al proiectului (Scarlat, 2001)
29
3.2. Ciclul de viaţă al programelor finanţate din fonduri europene
Practica programelor europene (Department of European Integration, 1997; European

Commission, 2002) a impus un ciclu de programare cu şase etape (figura 3.2):
• Programarea
• Identificarea
• Evaluarea ex-ante
• Aprobarea finanţării
• Implementarea
• Evaluarea rezultatelor şi impactului (ex-post)
Figura 3.2 relevă caracterul ciclic al procesului de programare. Din acest motiv se
vorbeşte despre managementul ciclului proiectelor (“Project Cycle Management” -
PCM). Este vorba nu atât despre “ciclul de viaţă al proiectului” cât despre “ciclul de
programare/proiectare” ca proces repetitiv. Fiecare etapă a ciclului presupune decizii şi
elaborarea de documente specifice (European Commission, 2002).
Se observă că noţiunea de evaluare se foloseşte în managementul proiectelor în două
situaţii, din două etape diferite, cu înţelesuri diferite.
(i) Evaluarea propunerilor de proiecte de către o comisie de evaluare (în sensul
de judecare, ierarhizare) a propunerilor supuse comisiei (etapa a treia a PCM)
– după finalizarea proiectării, în vederea aprobării finanţării şi implementării
ulterioare (evaluarea ex-ante).
(ii) Evaluarea (în sensul de apreciere, estimare) a efectelor proiectelor şi
impactului programelor – în etapa a şasea a PCM (evaluarea ex-post).
30
PROGRAMAREA
EVALUAREA
IDENTIFICAREA
EX-POST
EVALUAREA
IMPLEMENTAREA
EX-ANTE
APROBAREA
FINANŢĂRII
Figura 3.2. Ciclul programelor europene
31
1. Este o contradicţie între ciclul de viaţă al proiectului (prezentat în paragraful

3.1) şi ciclul programelor europene (paragraful 3.2) ? Explicaţi.
2. Care sunt diferenţele principiale dintre ciclul de viaţă al proiectului (3.1) şi

ciclul programelor europene (3.2) ?
3. În ce condiţii poate incepe implementarea înainte de terminarea proiectării ?
4. Contrazice « ingineria concurentă » etapizarea ciclului de viaţă al proiectelor ?

Justificaţi răspunsul.
5. Efectuaţi o cercetare bibliografică asupra PCM (European Commission, 2002).
b. Care sunt deciziile specifice fiecărei etape din ciclul PCM ?
c. Care sunt principalele documente ce rezultă la sfârşitul fiecărei etape

din ciclul PCM ?
6. De ce este necesară « evaluarea ex-ante » ?
7. Unde este locul monitorizării în ciclul de viaţă al proiectului ?
8. Care este diferenţa dintre « evaluarea ex-ante » şi « evaluarea ex-post » ?
32
Partea
II
FEZABILITATEA
PROIECTULUI
33
FEZABILTATEA
PROIECTULUI
PROIECTAREA
IMPLEMENTAREA
PROIECTULUI
EVALUAREA
PROIECTULUI
34
4. Studiul de fezabilitate
Capitolul
4
STUDIUL DE
FEZABILITATE
4.1. Scopul studiului de fezabilitate 36
4.2. Structura studiului de fezabilitate 37
35
4. STUDIUL DE FEZABILITATE
4.1. Scopul studiului de fezabilitate
Noţiunea de “studiu de fezabilitate” este asociată, în mod curent, procesului de evaluare a

patrimoniului firmelor, în vederea:
• restructurării firmelor
• privatizării firmelor
şi se bazează pe studii premergătoare cum ar fi:

- prognoza tehnologică;
- prognoza produselor (evoluţia pieţei);
- studii de marketing.
Studiul de fezabilitate este un document preliminar proiectării, necesar atunci când

proiectul/programul a fost identificat dar mai trebuie clarificate un număr de aspecte
cheie.
Studiul de fezabilitate:
- verifică şi validează principalele ipoteze;
- apreciază riscurile;
- explorează abordările posibile;
- sugerează strategia adecvată.
În general, se face un studiu de pre/fezabilitate şi când se compară diferitele variante

posibile pentru soluţionarea unei probleme sau oportunităţi identificate. Identificarea
problemei / oportunităţii se face prin metode proprii analizei strategice.
Soluţia problemei identificate este obiectivul proiectului care urmează a fi dezvoltat.
Pentru a păstra coerenţa prezentei lucrări, se va insista pe elementele proprii
managementului de proiect, presupunând cunoscute noţiunile, metodele şi tehnicile
proprii marketingului sau managementului strategic.
36
4.2. Structura studiului de fezabilitate
Se va exemplifica structura generală a unui studiu de fezabilitate pentru domeniul

economic de cel mai larg interes, industria (Topală, 1991).
1. Cadrul general şi prezentarea situaţiei generale a firmei

1.1. Sectorul economic
1.2. Furnizori; clienţi
1.3. Dimensiunea pieţei; vânzări (cantitativ, valoric); cota de piaţă
1.4. Managementul firmei
1.5. Alte probleme (sociale, sindicale, salarizare, legislative etc)
1.6. Schimbări previzibile în mediu
2. Piaţa şi comercializarea produselor

2.1. Cererea; clienţi interni, externi
2.2. Segmente de piaţă
2.3. Preţuri interne, externe; evoluţia preţurilor
2.4. Sisteme de distribuţie
2.5. Concurenţa
3. Prognoza tehnologică şi pe produse

3.1. Tehnologia folosită; starea echipamentelor; regimul de lucru
3.2. Progresul tehnologic pe plan mondial; prognoză
3.3. Posibilităţi de cooperare tehnologică
3.4. Prognoza produselor; caracteristici tehnice; consumuri specifice
3.5. Probleme de recuperare a deşeurilor; probleme ecologice
4. Situaţia economică şi financiară a întreprinderii în ultimii (5) ani

4.1. Capacitate de producţie; grad de utilizare; pragul de rentabilitate
4.2. Competitivitatea produselor
4.3. Cheltuieli de producţie; costuri şi structură; consumuri specifice
4.4. Productivitatea muncii
4.5. Indicatori financiari: lichiditate, solvabilitate, gestiune, profitabilitate
37
5. Tendinţa dezvoltării viitoare pe baza premizelor admise

5.1. Analiza strategică
5.2. Marea strategie
5.3. Parteneriate
5.4. Investiţii
6. Variante ale dezvoltării viitoare

6.1. Criterii de evaluare a variantelor
6.2. Resurse necesare – tipologia resurselor
6.3. Evaluarea eficienţei economice (eforturi, efecte); indicatori
6.4. Efecte sociale, ecologice
6.5. Propunerea variantei optime
7. Fundamentarea variantei propuse

7.1. Date sintetice
7.2. Caracterizarea strategiei
În fundamentarea strategiei un rol determinant îl au calculele de eficienţă economică.
38
1. Secţiunea 3 din ghidul studiului de fezabilitate prezentat este „Prognoza

tehnologică şi pe produse”. Cum se poate face prognoza tehnologică ?
2. Secţiunea 5 din ghidul studiului de fezabilitate prezentat se referă la elemente

ale strategiei firmei. Care sunt metodele cele mai cunoscute de analiză
strategică ?
3. Ce elemente din structura prezentată (studiul de fezabilitate pentru domeniul

industrial) se schimbă – şi cum – pentru un proiect din domeniul:
a. Agricol
b. Comercial
c. Dezvoltare economică locală
d. Dezvoltare infrastructură rurală
e. Administraţie
f. Sănătate şi servicii medicale
g. Educaţie
h. Cultură
i. Sport
j. Artă
4. Care pot fi concluziile unui studiu de fezabilitate ?
39
40
5. Eficienţa proiectelor
Capitolul
5
EFICIENŢA
PROIECTELOR
5.1. Noţiunea de eficienţă economică 42
5.2. Principiile generale de evaluare a indicatorilor de eficienţă

42
economică
5.3. Niveluri de eficienţă economică a proiectelor 48
41
5. EFICIENŢA PROIECTELOR
5.1. Noţiunea de eficienţă economică
În sensul cel mai larg, în domeniul economic şi social, eficienţa corespunde unei relaţii
cauzale între efortul depus într-o acţiune şi efectul util înregistrat ca urmare a acestui
efort. O acţiune este mai eficientă decât alta dacă se obţine acelaşi efect cu un efort mai
mic sau dacă – dual – la eforturi egale se obţine un efect superior.
În sfera economicului, noţiunea de eficienţă are un caracter specific, atât efortul cât şi
efectul fiind de natură economică. Viabilitatea proceselor economice – şi, în ultimă
instanţă, dezvoltarea şi progresul societăţii – sunt rezultatul unor procese eficiente:
valoarea efectului este superioară aceleia a efortului.
În general, unui efort cert îi corespunde un efect relativ incert. Din acest motiv, cu atât
mai mult, resursele trebuie cheltuite cu foarte mare discernământ şi atenţie, adică sub un
management performant.
Din considerente metodologice şi operaţionale este necesar şi posibil ca, în mod obiectiv,
eforturile şi efectele economice să fie exprimate, omogen, în unităţi de măsură valorice
(în formă bănească). Astfel, efortul economic – rezultat ca urmare a consumului de
resurse tehnice, materiale, umane, financiare şi informaţionale – este înregistrat sub forma
cheltuielilor, acoperite din surse diferite (bugetul organizaţiei, bugetul de stat, programe
internaţionale de finanţare). Efectele economice, de o mare diversitate (materiale,
funcţionale, calitative, estetice, ergonomice, organizatorice etc) sunt – şi ele – exprimate,
în final, valoric.
Eficienţa economică este o noţiune complexă în care se regăsesc atât efectele cât şi
eforturile producătorilor şi beneficiarilor aceloraşi tehnologii şi/sau produse; în
consecinţă, cercetătorul, proiectantul, tehnologul şi utlizatorul – elemente interdependente
ale unui sistem complex – trebuie să depună eforturi (de dorit cu caracter cumulativ)
pentru obţinerea unor efecte (atingerea unor obiective) comune, concordante sau – cel
puţin – necontradictorii.
Eficienţa economică se evaluează în urma calculării unor indicatori a căror determinare
trebuie să se facă însă cu respectarea anumitor principii (Scarlat, 2005).
5.2. Principiile generale de evaluare a indicatorilor de eficienţă

economică
P1. Principiul unităţii cauzale:

Indicatorii de eficienţă trebuie să cuprindă relaţia cauzală efort-efect
economic cât mai direct (nemediat) şi complet.
Respectarea acestui principiu presupune considerarea mai multor aspecte.
(i) Determinarea exactă a cauzei (efortului economic, K) care generează
fenomenul (efectul economic, E) şi a sensului corect de influenţă (de la
cauză către efect) – figura 5.1.a.
42
(ii) Dacă un efect este cauză secundară a altui fenomen (legătură cauzală
indirectă – figura 5.1.b) nu se recomandă utilizarea indicatorilor de
eficienţă care leagă elemente nelegate direct cauzal, de tipul:
E
I= (5.1)
K
ci (figura 5.1.b):
K' E
I'= şi I''= (5.1’)
K K'
(a) K E
(b) K K’ E
Figura 5.1. Legătura cauzală directă (a) şi indirectă (b)
(iii) Dacă un anumit efect are mai multe cauze atunci se va reţine cea
dominantă (figura 5.2.a), iar dacă nu există o cauză dominantă se vor
considera atâtea cauze câte sunt necesare, fiecăreia corespunzându-i câte
un indicator de eficienţă care va surprinde câte un aspect particular (figura
5.2.b); numai ansamblul indicatorilor va da o imagine corectă a
fenomenului.
În cazul (a) este suficient un singur indicator de eficienţă de tipul (5.1):

E
Ii =
Ki
pe când în cazul (b) este necesar un sistem de indicatori:
43
E E E E
I1 = ; I2 = ; … Ii = … Im = (5.1’’)
K1 K2 Ki Km
K1 K1
K2 K2
... ...
E E
Ki Ki
... ...
Km Km
(a) (b)
Figura 5.2. Mai multe cauze (Ki) producând acelaşi efect (E):
(a) o cauză dominantă; (b) nu există o cauză dominantă
(iv) Dacă o cauză are mai multe efecte se va reţine cel dominant (figura 5.3.a),
iar dacă nu există un efect dominant se vor considera atâţia indicatori de
eficienţă câţi sunt necesari pentru descrierea corectă a fenomenului (figura
5.3.b).
În cazul (a) este suficient un singur indicator de eficienţă de tipul (5.1):
Ej
Ij =
K
În cazul (b) se impune utilizarea unui sistem de indicatori:
E1 E2 Ej En
I1 = I2 = … Ij = … In =
K K K K
44
E1 E1
E2 E2
... ...
K Ej
K Ej
... ...
En En
(a) (b)
Figura 5.3. O singură cauză (K) producând mai multe efecte (Ej):
(a) un efect dominant; (b) nu există un efect dominant
Consecinţă: pentru descrierea fenomenelor economice reale, cu caracter complex (cauze

şi efecte multiple) sunt necesare sisteme de indicatori de eficienţă pentru surprinderea
tuturor aspectelor caracteristice.
P2. Principiul unităţii spaţiale:

Indicatorii de eficienţă economică se calculează într-un domeniu spaţial
reprezentativ (de regulă organizaţia a cărei eficienţă se doreşte a fi
calculată).
Domeniul spaţial poate fi organizaţia sau numai un compartiment al organizaţiei.

Alegerea domeniului trebuie făcută cu mare atenţie, în funcţie de obiectivele evaluării
eficienţei.
În legătură cu acest principiu, două aspecte trebuie menţionate: efectul de propagare

(relaţie cauză-efect în lanţ) şi efectul de antrenare (influenţă).
45
P3. Principiul unităţii temporale:

Indicatorii de eficienţă trebuie calculaţi pe un interval de timp,
reprezentativ pentru caracterizarea fenomenului.
Conform acestui principiu:
(i) Efortul şi efectul economic sunt mărimi de tip integral (se calculează pe un
interval de timp, T15, deşi calculul se face la un moment dat, t0):
t0
K= ∫ k (t )dt
t0 −T
(5.2)
t0
E= ∫ e(t )dt
t0 −T
(5.3)
(ii) Deoarece valorile calculate depind, evident, de momentul de calcul (t0) dar
şi de intervalul de calcul (T), atunci intervalul de calcul, T, trebuie stabilit
astfel încât să reflecte corect evoluţia caracteristică (figura 5.4). În multe
situaţii, T=1 an se consideră a fi suficient.
(iii) Deoarece – în general – intervalele de calcul TK şi TE caracteristice
efortului K şi – respectiv – efectului E nu sunt nici egale şi nici nu se
suprapun (figura 5.5) din cauza întârzierii (τ) proprii fenomenelor
economice, întârziere care poate avea în unele cazuri valori
semnificative16, este necesar un procedeu de a face comparabile valori
decalate în timp.
Acest procedeu este cunoscut sub numele de metoda (tehnica, regula) actualizării.
În ipotezele:
funcţiile e(t) şi k(t) nu sunt continue, ci discrete;
punctele (momentele) în care aceste funcţii sunt definite sunt echidistante
(de regulă 1 an),
se poate scrie (similar regulii dobânzii) că o sumă V la momentul t0 este echivalentă peste
un an cu V(1+a), peste 2 ani cu V(1+a)2, …, peste n ani cu V(1+a)n:
V → … (n ani) … → V(1+a)n (5.4)
V
Reciproc, o sumă V la momentul t0 este echivalentă cu la momentul t0-m:
(1 + a )m
V
← … (m ani) … ← V (5.5)
(1 + a )m
15
Ȋn general, intervalul de calcul (T) este diferit pentru efort (TK) şi pentru efect (TE).
16
Ȋntârzierea τ este de ordinul anilor în cazul determinării eficienţei investiţiilor.
46
Valoarea “a” se numeşte coeficient de actualizare (aproximativ egal cu rata medie a

rentabilităţii pe ansamblul economiei naţionale).
Reunind rezultatele într-o singură concluzie, metoda actualizării se poate rezuma astfel: o
valoare V la momentul t0 este echivalentă, la momentul t0 ± m, cu V(1+a) ± m, m Є N,
unde (1+a) ± m se numeşte factor de actualizare (figura 5.6).
e(t)
T
E(t0, T)
t0 - T t0 timpul
Figura 5.4. Stabilirea intervalului de calcul (T)
e(t)
TE
timpul
TK
k(t)
LEGENDA: Efortul K
Efectul E
Figura 5.5. Întârzierea efectului economic (E) faţă de efortul economic (K)
47
S (1 + a )n
Valori
S
S
(1 + a )m
t0 - m t0 t0 + n timpul
Figura 5.6. Actualizarea valorilor
În legătură cu modelul matematic de calcul al indicatorilor de eficienţă, aceştia se pot

calcula, fie ca raport aritmetic între efect şi efort, fie ca diferenţă aritmetică (efect minus
efort). Eficienţa economică este identificată în situaţia în care raportul este supraunitar,
respectiv diferenţa este pozitivă.
În prima situaţie, este de observat că, dacă atât efortul cât şi efectul sunt exprimate în
aceleaşi unităţi de măsură (valoric), atunci indicatorul este adimensional.
5.3. Niveluri de eficienţă economică a proiectelor
În funcţie de domeniile spaţial-administrative şi temporale de calcul al eficienţei

economice a proiectelor, se pot imagina patru niveluri de evaluare a eficienţei economice
(tabelul 5.1).
Nivelul de interes practic este cel de-al doilea, lucru evident în cazul analizei eficienţei
unui proiect al cărui scop este realizarea unei organizaţii. Exemple tipice sunt proiectele
de investiţii pentru realizarea unei fabrici, dar şi proiectele al căror scop este realizarea
unor organizaţii performante. Pentru acestea din urmă, are sens calcularea indicatorilor
de eficienţă la nivelul organizaţiei.
La nivelul organizaţiei, eficienţa proiectelor se apreciază cu ajutorul a trei indicatori
(Higgins, 1996).
Valoarea prezentă (actualizată) netă (Net Present Value, NPV): diferenţa dintre
suma actualizată a profiturilor nete viitoare aduse de proiect (efectul economic),
după implementarea sa, şi valoarea actualizată a investiţiei inţiale (efortul dat de
costul implementării proiectului).
Proiectul este eficient dacă este strict pozitiv; cu atât mai viabil financiar cu cât
indicatorul NPV are valori mai mari. Dacă NPV > 0, atunci proiectul este
acceptat. În caz contrar, este respins.
48
Indicele profitabilităţii proiectului (Profitability Index, PI): raportul dintre suma

actualizată a profiturilor nete viitoare aduse de proiect (efectul economic), după
implementarea sa, şi valoarea actualizată a investiţiei inţiale (efortul economic).
Acest indicator mai este numit şi raport beneficiu/cost.
Proiectul este eficient dacă PI este supraunitar; cu atât mai viabil financiar cu cât
indicatorul PI are valori mai mari. Dacă PI > 1, proiectul este acceptat. În caz
contrar, este respins.
Rata internă de rentabilitate (Internal Rate of Return, IRR): valoarea
coeficientului de actualizare la care valoarea prezentă netă devine zero.
Dacă primii doi indicatori sunt formele de diferenţă şi de raport menţionate, între efectul
economic şi efort, al treilea indicator este mai sofisticat şi oferă informaţii suplimentare.
Analizele de eficienţă se bazează, de obicei, pe indicatorii NPV şi IRR.
Toţi aceşti indicatori, fără excepţie, se calculează pe baza fluxurilor financiare de ieşire
din sistem din perioada implementării (valoarea efortului investiţional) şi fluxurilor
financiare de intrare în sistem din perioada următoare implementării (diferenţa dintre
valoarea vânzărilor şi a cheltuielilor asociate acestor vânzări – adică rezultatele
proiectului) – toate valorile fiind actualizate.
Tabelul 5.1
Cele patru niveluri ale eficienţei proiectelor (Scarlat, 2005)
Domeniul spaţial- Domeniul temporal Indicatorii de eficienţă

Nivelul
administrativ de analiză de calcul economică
Indicatori macroeconomici –
influenţaţi de performanţa
(i) Economia naţională Durate anuale
organizaţiei / organizaţiilor din
economia naţională
Indicatori de performanţă a
organizaţiei – influenţaţi de
(ii) Organizaţia Durate anuale
performanţa proiectului /
proiectelor din organizaţie
Valoarea prezentă netă

Proiectul în cadrul Durata de viaţă a Rata internă de rentabilitate
(iii)
Organizaţiei proiectului Indicele profitabilităţii
proiectului
Nu are sens un indicator de

Durata de „eficienţă nulă”:
(iv) Proiectul implementare a costul proiectului este acoperit
proiectului integral de “veniturile” de la
sursa de finanţare
49
1. Care este deosebirea între noţiunile « eficient » şi « eficace » ?
2. Care sunt principiile de evaluare a eficienţei economice ?
3. Daţi exemple de acţiuni care sunt:
a. Eficiente şi eficace
b. Eficiente şi ne-eficace
c. Ne-eficiente şi eficace
d. Ne-eficiente şi ne-eficace
4. Daţi exemple de indicatori de eficienţă economică, exprimaţi ca:
Raport între efortul depus şi efectul corespunzător
Raport între efect şi efort
Diferenţă între efect şi efort
Alte expresii matematice
5. În ce etape ale ciclului de viaţă a proiectului se calculează indicatorii de

eficienţă economică ? În ce scop ?
6. Ce indicatori de eficienţă economică se calculează în etapa de fezabilitate ? La

ce nivel al eficienţei (tabelul 5.1) ?
50
Partea
III
PROIECTAREA
51
FEZABILTATEA
PROIECTULUI
PROIECTAREA
IMPLEMENTAREA
PROIECTULUI
EVALUAREA
PROIECTULUI
52
6. Matricea logică a proiectului
Capitolul
6
MATRICEA LOGICĂ A
PROIECTULUI
6.1. Premisele apariţiei metodelor moderne de management al

proiectelor 54
6.2. Matricea logică a proiectului şi elementele sale 54
6.3. Logica internă a matricei 60
6.4. Elemente de analiza riscului 60
53
6. MATRICEA LOGICĂ A PROIECTULUI
6.1. Premisele apariţiei metodelor moderne de management al

proiectelor
Metodele moderne de management al proiectelor se bazează atât pe teorii clasice

(principiile analizei cauzale), pe teorii moderne ale managementului (managementul
strategic), precum şi pe necesităţile practice ale administrării programelor şi proiectelor
finanţate de organismele internaţionale (Uniunea Europeană, Banca Mondială, UNDP17
etc).
Programele internaţionale antrenează fonduri însemnate şi resurse importante, iar
specialiştii implicaţi aparţin unor zone geografice şi culturale diferite. Ca urmare,
metodele moderne de management al proiectelor trebuie să fie unice, simple, eficace.
O astfel de metodă este LFA (Logical Framework Approach), elaborată de NORAD
Working Group on Methodology (NORAD18, 1992).
Elementul central al metodei este matricea logică a proiectului.
6.2. Matricea logică a proiectului şi elementele sale
Această secţiune este elaborată pe baza experienţei în proiecte anterioare, autorul făcând
parte din prima echipă de experţi români instruită în metoda LFA (Scarlat, 1997, 2000a,
2000b, 2001b).
Aşa cum s-a arătat în figurile 2.1 şi 2.2, elementele unui proiect sunt:
Obiectivele generale (obiective de impact)
Obiectivul imediat al proiectului (scopul proiectului)
Rezultate
Activităţi
Resurse
Elementele proiectului nu trebuie confundate cu componentele structurale ale proiectului

(Principiul descompunerii structurale a proiectului).
Între elementele proiectului există relaţii cauzale (cauză-efect) – figura 6.1.
17
UNDP = United Nations Development Programme
18
NORAD = NORwegian Agency for Development cooperation. Editia I – februarie 1990, Editia II –
septembrie 1992
54
Resurse Resurse
...
Figura 6.1. Relaţiile cauză-efect dintre elementele proiectului
Elementele proiectului pot fi aşezate orizontal sau vertical (figura 6.2).
Resurse
financiare – bani Obiective de
[lei, €, $, £, ¥, ...] impact
Resurse umane, OBIECTIVUL

materiale, ... PROIECTULUI
Activităţile Sub-obiective
proiectului
Rezultatele Rezultatele
activităţilor activităţilor
Sub-obiective Activităţile
proiectului
OBIECTIVUL Resurse umane,

PROIECTULUI materiale, ...
Resurse
Obiective de financiare – bani
impact [lei, €, $, £, ¥, ...]
(a) (b)
Figura 6.2. Repoziţionarea verticală a elementelor proiectului – conform lanţului cauzal:

(a) cu respectarea sensului implementării (de la resurse către obiective);
(b) cu respectarea sensului proiectării (de la obiective către resurse)
55
Elementele proiectului, poziţionate vertical, cu respectarea sensului de proiectare,

constutuie prima coloană a unui tabel numit matricea logică a proiectului (pe scurt:
matricea proiectului – figura 6.3).
MATRICEA PROIECTULUI
Elementele
proiectului
Obiective de
impact Obiective de
impact
OBIECTIVUL
PROIECTULUI
OBIECTIVUL
PROIECTULUI
Sub-obiective
Rezultate
Rezultatele
activităţilor
Activităţi
Activităţile
proiectului
Resurse umane, Resurse

materiale etc
Resurse Cost
financiare – bani
Figura 6.3. Plasarea elementelor proiectului în matricea proiectului, conform lanţului cauzal, la
proiectare
În Figura 6.3 se observă că:

- Pentru simplificare, s-a făcut abstracţie de sub-obiective (cazul proiectelor de
complexitate mare);
- „Costul” este măsura valorii resurselor financiare necesare desfăşurării
activităţilor proiectului.
56
Următoarele coloane ale matricei logice a proiectului sunt, respectiv (tabelul 6.1):
- coloana indicatorilor (care trebuie să fie verificabili, în mod obiectiv);
- coloana surselor de informare şi verificare pentru calculul indicatorilor.
Elementele [logice] ale proiectului constituie ceea ce se numeşte logica [de intervenţie] a
proiectului.
Tabelul 6.1
MATRICEA PROIECTULUI (1)
Indicatori
Elementele proiectului Surse de verificare
(verificabili în mod
(logica de intervenţie) (informare)
obiectiv)
- Sursele de obţinere a
informaţiilor necesare
- Indicatorii de pentru determinarea /
atingere a obiectivelor verificarea
Obiective generale generale ale indicatorilor de
proiectului atingere a obiectivelor
generale ale
proiectului
Obiectivul [imediat al]
atingere a obiectivului verificarea
proiectului imediat al proiectului indicatorilor de
atingere a obiectivului
imediat al proiectului
Rezultate obţinere a rezultatelor verificarea
indicatorilor de
obtinere a rezultatelor
Activităţi
Resurse
Costuri
57
Deoarece pentru activităţile proiectului indicatorii corespunzători (şi, în consecinţă,

sursele de verificare respective) nu sunt neapărat necesare, ultimele elemente (resurse,
costuri) se pot repoziţiona (tabelul 6.2) – lanţul cauzal apărând astfel fracturat (în formă
de L).
Avantajul este obţinerea unei matrici mai compacte, regulate; dezavantajul este de a fi
mai puţin intuitivă în ceea ce priveşte evidenţierea lanţului cauzal format de elementele
proiectului.
Tabelul 6.2
Indicatori
Elementele proiectului Surse de verificare
(logica de intervenţie) (informare)
obiectiv)
- Indicatorii de
pentru determinarea /
atingere a obiectivelor
Obiective generale generale ale
verificarea indicatorilor
de atingere a
proiectului
obiectivelor generale
ale proiectului
Obiectivul [imediat al]
atingere a obiectivului verificarea indicatorilor
proiectului imediat al proiectului de atingere a
obiectivului imediat al
proiectului
Rezultate obţinere a rezultatelor verificarea indicatorilor
de obtinere a
rezultatelor
Activităţi Resurse Costuri
Ultima coloana a matricei este consacrată ipotezelor sau presupunerilor (factori externi
proiectului dar cu acţiune potenţială asupra acestuia) – tabelul 6.3.
Precondiţiile sunt condiţii importante sau decizii, din afara managementului proiectului,
necesare pentru începerea activităţilor).
58
Tabelul 6.3
Indicatori
Elementele proiectului Surse de verificare Ipoteze
(logica de intervenţie) (informare) (presupuneri)
obiectiv)
- Sursele de obţinere
a informaţiilor - Condiţii importante
necesare pentru sau decizii, din afara
- Indicatorii de
determinarea / managementului
atingere a
verificarea proiectului, care – în
Obiective generale obiectivelor
indicatorilor de condiţiile atingerii
generale ale
atingere a obiectivului imediat
proiectului
obiectivelor – conduc la atingerea
generale ale obiectivelor generale
proiectului
- Sursele de obţinere - Condiţii importante
a informaţiilor sau decizii, din afara
necesare pentru managementului
- Indicatorii de
determinarea / proiectului, care – în
Obiectivul [imediat] al atingere a
verificarea condiţiile obţinerii
proiectului obiectivului imediat
indicatorilor de rezultatelor – conduc
al proiectului
atingere a la atingerea
obiectivului imediat obiectivului imediat
al proiectului al proiectului
- Sursele de obţinere - Condiţii importante
a informaţiilor sau decizii, din afara
necesare pentru managementului
- Indicatorii de
determinarea / proiectului, care – la
Rezultate obţinere a
verificarea terminarea
rezultatelor
indicatorilor de activităţilor – conduc
obtinere a la obţinerea
rezultatelor rezultatelor
Precondiţii
- Condiţii importante
sau decizii, din afara
Activităţi Resurse Costuri managementului
proiectului, necesare
pentru începerea
activităţilor
proiectului
59
6.3. Logica internă a matricei
Matricea proiectului are o dublă logică:

• logica verticală (de la activităţi către obiectivele generale);
• logica orizontală (între fiecare din elementele proiectului, indicatorii respectivi,
precum şi sursele de verificare corespunzătoare).
6.4. Elemente de analiza riscului în managementul proiectelor
Proiectele sunt riscante prin definiţie: proiectarea se face în prezent iar implementarea va
avea loc în viitor. Proiectarea este asociată unor decizii în condiţii de risc. Logica
implementării proiectului, presupusă la proiectare, va fi supusă acţiunii factorilor externi.
Factorii externi sunt acei factori care influenţează proiectul – influenţă exercitată asupra
diverselor elemente ale proiectului (figura 6.4) – şi nu sunt rezultatul unor decizii interne
ale proiectului (nu depind de managementul proiectului).
FE1 (A) FE(OP)
Sub- OBIECTIVUL Obiective

Resurse Activităţi Rezultate obiective PROIECTULUI de impact
FE2 (A)
Figura 6.4. Influenţa factorilor externi asupra elementelor proiectului
Linia de demarcaţie între intern şi extern (figura 6.5) este, în general, dificil de stabilit şi
cere multă experienţă.
O soluţie managerială simplă este identificarea sursei factorilor externi: alţi decidenţi
decât managerul / managementul proiectului (alte organizaţii, autorităţi decizionale
naţionale, alte organizaţii sau evenimente internaţionale etc) la care se adaugă cauzele de
forţă majoră (inundaţii, cutremure etc).
60
FE1 (A) FE(OP)
I deciden
Sub- OBIECTIVUL Obiective
iResurse Activităţi Rezultate obiective PROIECTULUI de impact
INTERN = decizii interne ale proiectului – generate de managementul proiectului
EXTERN = decizii externe ale proiectului – generate de alţi decidenţi

FE2 (A)
Figura 6.5. Demarcarea mediului intern de mediul extern al proiectului – pe baza sursei
deciziilor
Deoarece factorii externi pot acţiona asupra elementelor proiectului la diferite niveluri
(activităţi, rezultate, obiective), se recomandă notarea lor în mod intuitiv: FE(A), FE(R),
FE(SO), FE(OP), FE(OI) – respectiv; secvenţial: FE1, FE2, ..., FEN; sau, în funcţie de
context, mixt: FE1 (A), FE2 (A), ..., FEN (A) etc.
Evident ca numărul de factori externi este funcţie de tipul şi specificul proiectului. Pot
exista mai mulţi factori externi care influenţează un singur element al proiectului
[exemplu: doi factori externi FE1 (A) şi FE2 (A) asupra activităţilor proiectului
exemplificat în figura 3.4] sau pot fi situaţii în care anumite elemente ale proiectului nu
sunt influenţate de nici un factor extern [exemplu: rezultatele proiectului din aceeaşi
figură].
Factorii externi pot acţiona asupra elementelor proiectului direct sau indirect – verigile
intermediare pe lanţul cauzal putând fi interioare sau exterioare proiectului.
Când lanţul cauzal este interior proiectului atunci factorul extern este raportat la nivelul
primului element al proiectului asupra căruia acţionează (implicit, prin tranzitivitate,
respectivul factor extern influenţează toate celelalte elemente ale proiectului care urmează
acestui prim element).
Dacă lanţul cauzal este exterior proiectului atunci se recomandă considerarea factorului
extern cel mai apropiat de elementele proiectului (acel factor extern cu acţiune cât mai
directă, nemediată, asupra elementelor proiectului respectiv).
61
Cercetări recente, inclusiv asupra unor proiecte de mare anvergură sau catastrofe (cum a
fost accidentul nuclear de la Fukushima, Japonia din 2012) au evidenţiat că pot exista
relaţii cauzale chiar între factorii externi cu acţiune directă asupra elementelor
proiectului19.
Factorii externi se caracterizează prin:

- Intensitatea influenţei;
- Probabilitatea apariţiei (în condiţiile unui viitor incert).
Fără a fi o regulă, se spune că factorii externi au impact când acţiunea lor este mai
degrabă puternică (alfel, factorii externi influenţează elementele proiectului).
Un anumit factor extern se poate exprima:

(i) ca factor de risc – adică în sens nefavorabil desfăşurării proiectului (producerea acelui
factor extern impiedică sau influenţează negativ implementarea proiectului); dacă factorul
extern este FE atunci factorul de risc se notează R = {FE}-
(ii) ca presupunere (ipoteză) – adică în sens favorabil desfăşurării proiectului (se
presupune că acest factor extern nu se va produce pe durata proiectului); dacă factorul
extern este FE atunci presupunerea (ipoteza) se notează I = {FE}+
Evident că, în acest din urmă caz, probabilitatea de confirmare a presupunerii (ipotezei)
este:
1 – probabilitatea de apariţie a respectivului factor extern, ca factor de risc
P(I) = 1 – P(R)
În matricea proiectului, factorii externi sunt înscrişi în ultima coloană, corespunzător

nivelului la care acţionează – ca presupuneri (ipoteze) – figura 6.6.
Aşa cum s-a precizat deja, presupunerile care condiţionează începerea activităţilor
proiectului se numesc precondiţii.
19
A se consulta (Anexa 4): Scarlat, Cezar & colab. (2011) Managing new technology projects: Some
considerations on risk assessment in the case of NPP critical infrastructures. Proceedings of ICEMMS 2011
International Conference. August 8-10, 2011. Beijing, P.R.China. “2011 2nd IEEE International Conference
on Emergency Management and Management Sciences” (Edited by Li Wenzheng). IEEE Press. IEEE
Catalog Number: CFP1133J-PRT.
62
MATRICEA PROIECTULUI
Surse de
Elementele Presupuneri
Indicatori informare şi (Ipoteze)
proiectului
verificare
Obiective de
impact Obiective de
impact
FE(OP)
OBIECTIVUL
PROIECTULUI OBIECTIVUL I(OP) =
+
PROIECTLUI {FE(OP)}
Sub-obiective
Rezultate
Rezultatele
activităţilor
I1(A) =
+
{FE1 (A)}
Activităţi
I2(A) =
Activităţile {FE2 (A)}
+
proiectului
FE2(A)
Resurse
Resurse umane,
FE1(A) materiale etc
Cost
Resurse
financiare – bani
Figura 6.6. Înscrierea factorilor externi (FE) în ultima coloană a matricei proiectului,
corespunzător nivelului la care acţionează, în exprimare pozitivă – ca presupuneri (ipoteze, I).
Analizarea riscului se face, factor cu factor, pe baza celor două dimensiuni ale factorilor
externi: intensitatea influenţei şi probabilitatea de apariţie a factorului extern respectiv
(tabelul 6.4).
63
Tabelul 6.4
MATRICEA SITUAŢIONALĂ A FACTORILOR DE RISC
Factorul de risc analizat: Probabilitatea de apariţie

...................................... „mică” „mare”
Situaţie extrem de riscantă

Soluţia de proiectare depinde de
tipul de proiect dar şi de
Factor mortal de risc
înclinarea către risc a
managementului / managerului de Soluţia de proiectare:
proiect (coeficientul său de
Se renunţă la varianta curentă
optimism)
de proiect şi se regândeşte altă
„mare”
Reproiectare sau monitorizare variantă de proiect care să evite
foarte atentă a factorului de risc eventualul impact al acestui
Impact cu metode şi instrumente factor de risc; prin reproiectare
adecvate plus proiectarea unor se urmăreşte realizarea unei
soluţii de intervenţie şi remediere situaţii de impact „mic”20
a efectelor negative (pagubelor)
în eventualitatea acţiunii
factorului de risc respectiv
Soluţia de proiectare: Soluţia de proiectare:

„mic” Monitorizarea factorului de risc Monitorizare cu frecvenţă mare
cu metode şi instrumente a factorului de risc, cu metode
adecvate şi instrumente adecvate
Matricea prezentată în tabelul 6.4 este un model teoretic. Cazurile practice acoperă o plajă
largă de situaţii reale între „mic” şi „mare”; nici un proiect nu seamănă cu altul. Ȋn plus,
se ridică întrebări legitime – ce înseamnă „mic”, ce înseamnă „mare” precum şi: unde se
află linia care le separă?
Dacă pentru dimensiunea probabilitate limitele de variaţie sunt clare – intervalul [0,1] –
pentru dimensiunea impact este nevoie de criterii practice de definire a limitelor:
măsurate prin valoarea efectelor negative (pagubelor) evaluate la producerea respectivului
factor de risc, „mic” înseamnă neglijabil faţă de valoarea (costul) proiectului iar „mare”
înseamnă valoarea pagubelor de acelaşi ordin de mărime cu costul proiectului.
În ceea ce priveşte graniţele dintre „mic” şi „mare”, ele corespund practic unei mari
varietăţi de situaţii practice. Totuşi, din punctul de vedere al definirii unei soluţii de
proiectare, utilitatea unei astfel de demarcaţii este evidentă.
20
Viitorul este incert. Factorul extern generator de risc nu poate fi controlat; el se va produce sau nu,
independent de voinţa şi decizia managementului / managerului proiectului. Acesta din urmă poate însă să
decidă re-proiectarea: conceperea unui nou proiect – care să urmărească în continuare rezolvarea aceleeaşi
probleme dar să evite sau să diminueze impactul nedorit al factorului extern respectiv asupra proiectului.
64
Este important de remarcat că, indiferent de tipul de proiect, linia de demarcaţie nu este
niciodată la mijloc (0.5) ci este mult mai apropiată de limitele inferioare (probabilitate
apropiată de zero, respectiv impact neglijabil).
În general acţiunile factorilor externi sunt independente – în consecinţă, probabilităţile
associate acestora sunt independente. Practica poate arată însă, uneori, diferit21. Iar
consecinţele nesocotirii acestor realităţi pot fi extrem de dure.
După analizarea factor cu factor, se poate obţine o imagine globală a riscului proiectului,
prin superpoziţia tuturor analizelor făcute “factor cu factor”.
Notă. Costul de monitorizare a factorilor de risc, plus costurile suplimentare asociate

intervenţiei în cazul apariţiei factorilor externi, sunt incluse în costul de management al
proiectului.
21
Dificultatea estimării probabilităţilor se poate amplifica, în unele cazuri, datorită relaţiilor cauzale dintre
factorii externi (Anexa 4: Scarlat, Cezar & colab., 2011).
65
1. Comentaţi acţiunea factorilor externi asupra obiectivelor generale.
2. De ce activităţilor nu le corespund nici indicatori şi nici surse de verificare ?
3. Definiţia proiectului, ca şi principiile managementului de proiect, afirmă că un

proiect nu poate avea decât un obiectiv. Cum explicaţi existenţa mai multor
obiective ïn matricea logică ?
4. Întreprindeţi o cercetare bibliografică cu scopul de a identifica modul în care a

evoluat forma matricei logice a proiectului.
5. Elaboraţi matricea logică pentru un proiect individual, cu scop bine precizat, în

ordinea următoare:
Elementele matricei
Indicatorii
Sursele de verificare
Factorii externi
6. Care sunt precondiţiile pentru matricea de mai sus ?
7. Verificaţi, pentru matricea de mai sus:
Logica verticală
Logica orizontală
66
7. Metoda LFA (Logical Framework Approach)
Capitolul
7
METODA LFA
(LOGICAL FRAMEWORK
APPROACH)
7.1. Ce este metoda LFA ? 68
7.2. Etapele şi paşii metodei LFA 68
7.3. Utilizarea LFA 73
67
7. METODA LFA (LOGICAL FRAMEWORK APPROACH)
7.1. Ce este metoda LFA ?
Metoda Logical Framework Approach (LFA) este un instrument analitic pentru

planificarea şi managementul proiectelor, cu accent pe îndeplinirea obiectivelor.
Terminologia este internaţională22, iar metoda ca atare este cunoscută şi sub numele
prescurtat LOGFRAME.
În limba română, o traducere apropiată sensului metodei este: Abordarea (proiectelor)
într-un cadru (context) logic.
Folosirea LFA şi a matricei logice asociate ajută la:
• clarificarea scopului proiectului;
• identificarea cerinţelor privind informaţiile necesare;
• definirea clară a principalelor elemente ale proiectului;
• analizarea bazelor proiectului în stadiul iniţial;
• facilitarea comunicării între toate persoanele implicate;
• determinarea modului în care pot fi măsurate succesul sau eşecul proiectului.
Acest capitol s-a elaborat pe baza experienţei din numeroase proiecte (Scarlat, 1997,
2000a, 2000b, 2001a, 2001b).
7.2. Etapele şi paşii metodei LFA
Metoda LFA presupune şapte paşi: patru paşi pentru analizarea situaţiei (notaţi în
continuare P1, P2, P3, P4) şi trei paşi pentru elaborarea propriu-zisă a proiectului (P5, P6,
P7):
Pasul 1. Analizarea grupurilor de interes
Pasul 2. Analizarea problemelor
Pasul 3. Analizarea obiectivelor
Pasul 4. Analizarea variantelor şi alegerea strategiei
Pasul 5. Identificarea elementelor proiectului (a se vedea MP23)
Pasul 7. Identificarea factorilor externi (a se vedea MP)
Pasul 8. Stabilirea indicatorilor (a se vedea MP)
22
A se vedea şi glosarul de la finele manualului
23
MP = Matricea logică a proiectului
68
După completarea matricei logice, pe baza ei se elaborează diagramele de activităţi şi de

resurse.
În continuare se vor prezenta pe larg cei şapte paşi ai metodei LFA, conform celor două
etape ale metodei: analiza (P1 ... P4) şi proiectarea (P5 ... P7). Exemple interesante ale
aplicării metodei sunt prezentate în (European Commission, 2002).
Etapa de analiză (Pasul 1, Pasul 2, Pasul 3, Pasul 4)
Pasul 1: Analizarea grupurilor de interes

Pasul 1 se face în mai multe secvenţe.
- P.1/1. Se notează toate persoanele, grupurile şi instituţiile implicate sau afectate de
problema analizată.
- P.1/2. Se clasifică, de exemplu, pe grupuri, indivizi, organizaţii, autorităţi etc.
- P.1/3. Se stabilesc interesele şi opiniile cărora li se acordă prioritate la analizarea
problemelor. Se precizează caracteristicile individuale importante ale participanţilor
(similare variabilelor de segmentare din marketing: ocupaţia, vârsta etc).
- P.1/4. Se selectează grupurile cele mai importante.
- P.1/5. Se face o analiză mai detaliată a acestor grupuri.
De exemplu, analiza grupurilor poate fi făcută în funcţie de:
a) probleme: problemele majore care afectează grupul
b) interese: principalele nevoi şi interese ale grupului
c) potenţial: punctele forte şi slăbiciunile grupului
d) conexiuni: conflicte de interese, cooperări sau interdependenţe.
- P.1/6. Se decide ale cui interese şi scopuri au prioritate în cadrul analizei problemelor.
Pasul 2: Analizarea problemei

Analizarea problemei începe totdeauna cu formularea problemei.
Principalele reguli de formulare a problemelor sunt:
• Se identifică problemele existente, imaginate sau posibil să se producă în viitor.
Absenţa unei soluţii nu este o problemă în sine - ci problema constă în existenţa unei stări
negative!
Exemplu de formulare incorectă, nerecomandabilă:
“Nu există clienţi pentru produsele noastre”
Exemplu de formulare corectă:
“Produsele noastre sunt de slabă calitate "
• Problemele se tratează pe rând, una câte una, numai câte o singură problemă la un
moment dat.
• Se identifică şi se fixează punctul de pornire.
69
- P.2/1. Se identifică problemele majore existente, pe baza informaţiilor disponibile.

- P.2/2. Se selectează o singură problemă, esenţială, pentru a fi analizată.
Dacă echipa de proiect nu poate ajunge la un acord asupra problemei esenţiale, atunci se
poate proceda astfel:
- se aranjează problemele propuse într-un arbore al problemelor în funcţie de
legăturile cauzale dintre ele;
- se încearcă din nou să se decidă asupra problemei esenţiale.
Dacă nici după aplicarea acestor procedee echipa de proiect tot nu a căzut de acord asupra
problemei principale, atunci se mai pot aplica metode sau tehnici, cunoscute din teoria
deciziei: metoda “Brainstorming” sau ponderarea variabilelor de decizie.
O altă soluţie mai poate fi întreruperea discuţiei şi propunerea continuării sale, la un
moment ulterior, pentru a se reveni asupra problemei esenţiale.
Sunt motive de ordin managerial care recomandă obţinerea deciziei prin consens, nu prin
vot majoritar.
După formularea problemei, se trece la dezvoltarea implicaţiilor (arborele problemei).
- P.2/3. Se identifică cauzele importante şi directe ale problemei principale.
- P.2/4. Se identifică efectele importante şi directe ale problemei principale.
- P.2/5. Se construieşte un arbore al problemelor ce evidenţiază relaţia cauză-efect între
probleme.
- P.2/6. Se revede arborele problemelor, i se verifică validitatea/consistenţa şi se fac
ajustările necesare.
Pasul 3: Analizarea obiectivelor

Pe baza arborelui problemelor se construieşte arborele obiectivelor, în scopul analizării
obiectivelor (viitoare soluţii ale problemelor).
- P.3/1. Se reformulează toate elementele din arborele problemelor în termenii condiţiilor
pozitive dorite.
- P.3/2. Se reevaluează relaţiile dintre aceste obiective rezultate pentru a asigura
validitatea, consistenţa şi completitudinea arborelui obiectivelor.
- P.3/3. Dacă este necesar: se reevaluează afirmaţiile; se elimină obiectivele ce par
nerealiste sau inutile; se adaugă noi obiective unde este necesar.
- P.3/4. Se trasează linii de conexiune pentru a indica relaţiile dintre obiectivele finale.
Pasul 4: Analizarea variantelor şi alegerea strategiei

Scopul analizei variantelor este să se identifice posibile opţiuni (variante), să se determine
fezabilitatea acestora şi să se hotărască asupra unei strategii de proiect.
- P.4/1. Se identifică diferitele moduri de atingere a obiectivelor, ca posibile opţiuni sau
componente ale proiectului.
- P.4/2. Se elimină obiectivele ce nu sunt dorite sau posibil de atins.
70
- P.4/3. Se elimină obiectivele ce sunt urmărite de alte proiecte din zonă sau din domeniu.
- P.4/4. Se discută implicaţiile pentru grupurile afectate.
După identificarea opţiunilor, se selectează strategia proiectului.
- P.4/5. Se face o apreciere a fezabilităţii diferitelor variante.
- P.4/6. Se selectează una dintre variante ca strategie a proiectului.
- P.4/7. Dacă nu se poate ajunge la un acord asupra strategiei (varianta cea mai viabilă),
atunci trebuie introduse criterii suplimentare de decizie.
Alegerea strategiei trebuie făcută în concordanţă cu un set de criterii, cum ar fi
următoarele:
- costul total;
- beneficiile grupurilor de interes;
- probabilitatea de îndeplinire a obiectivelor;
- riscurile sociale.
Fără a epuiza lista, iată alte criterii posibil de folosit când se apreciază viabilitatea
variantelor:
- tehnice (folosirea adecvată a resurselor, cerinţele pieţei);
- financiare (costuri, autosusţinere financiară, necesar de valută);
- economice (recuperarea investiţiilor, eficienţa cheltuielilor);
- instituţionale (capacitatea de asistenţă tehnică, resurse locale);
- sociale (costuri şi beneficii de distribuţie, constrângeri socio-culturale, implicarea altor
organizaţii);
- ecologice (compararea efectelor asupra mediului, analiza cost-profit etc).
Etapa de proiectare (Pasul 5, Pasul 6, Pasul 7)
Pasul 5: Identificarea elementelor principale ale proiectului

Odată ce strategia proiectului a fost aleasă, elementele principale ale proiectului sunt
derivate din arborele obiectivelor şi transferate în prima coloană a matricei proiectului,
conform definiţiilor elementelor din MP.
- P.5/1. Identificarea obiectivelor de dezvoltare – obiectivele anticipate ale proiectului, pe
termen lung.
- P.5/2. Identificarea obiectivului proiectului, care concură la realizarea obiectivelor de
dezvoltare. Acesta este efectul proiectului, dorit pentru beneficiarii acestuia, în
condiţii viitoare de producere precis formulate.
- P.5/3. Stabilirea rezultatelor – stări pe care proiectul trebuie să le atingă şi susţine de-a
lungul vieţii sale.
- P.5/4. Stabilirea activităţilor – exprimate ca procese (spre deosebire de obiective şi
rezultate, care sunt stări); indică structura şi strategia de bază a proiectului.
71
- P.5/5. Estimarea resurselor necesare pentru desfăşurarea activităţilor de la pasul anterior

- exprimate în termeni de fonduri, personal, bunuri şi, în final, în termeni financiari.
Pasul 6: Identificarea factorilor externi (a se vedea MP)

- P.6/1. Identificarea factorilor externi importanţi.
Factorii externi importanţi pot fi deduşi din arborele obiectivelor. Ei apar în MP la diferite
niveluri şi, fiind deduşi din arborele obiectivelor, pot apărea, între ei, diferite
interrelaţionări. Se începe de la bază, se verifică la toate nivelurile că ideile derivă logic
una din alta şi sunt complete. Fiecare nivel trebuie să conţină condiţiile necesare şi
suficiente pentru următorul nivel.
Formularea factorilor externi se face în termenii unor condiţii favorabile, prielnice
realizării proiectului. Analiza factorilor externi se face în funcţie de doi parametri:
importanţa şi probabilitatea lor de apariţie.
- P.6/2. Verificarea impactului factorilor externi.
Se elimină factorii care sunt, în mod evident, neimportanţi din punct de vedere al
efectelor asupra proiectului sau factorii practic improbabil sa apară.
- P.6/3. Se apreciază probabilitatea de apariţie pentru factorii rămaşi. Sunt posibile mai
multe situaţii.
a) Dacă factorii au probabilitate mare de producere atunci se includ în MP şi se asigură:
monitorizarea lor; urmărirea influenţelor produse; raportarea schimbărilor.
b) Dacă este improbabil ca factorii să apară (dar sunt “mortali”!) atunci se reface
proiectul.
Dacă aceasta nu se poate, atunci se respinge propunerea de proiect.
Pasul 7: Stabilirea indicatorilor

Indicatorii arată cum se poate verifica gradul de atingere a obiectivelor. În contextul
aplicării metodei LFA, indicatorii specifică nivelul performanţei standard pentru a se
atinge obiectivele de dezvoltare, obiectivul imediat şi rezultatele dorite.
Indicatorii constituie o bază pentru monitorizare şi evaluare şi ei trebuie să specifice:
• Grupul-ţintă (pentru cine)
• Cantitatea (cât de mult)
• Calitatea (cât de bine)
• Timpul (când)
• Locul (unde)
Un indicator bine formulat trebuie să fie24:
24
Se spune că, în general, un indicator trebuie să fie SMART: Specific, Măsurabil, Abordabil (din punct de
vedere al costului), Relevant şi încadrabil în Timp.
72
• Substanţial (esenţial) – să reflecte un aspect esenţial al unui obiectiv în termeni

precişi.
• Independent, la fiecare nivel (din MP). Din moment ce obiectivele de
dezvoltare, obiectivul imediat şi rezultatele sunt diferite, acelaşi indicator nu
poate fi folosit, în mod normal, pentru mai mult decât un obiectiv.
• Factual (obiectiv) - fiecare indicator trebuie să reflecte realitatea, şi nu impresii
subiective.
• Plauzibil – schimbările înregistrate să poată fi direct atribuite proiectului.
• Obtenabil - indicatorii trebuie să poată fi calculaţi în funcţie de datele deja
disponibile sau colectabile cu un efort suplimentar rezonabil, ca parte integrantă
a administrării proiectului.
Formularea unui indicator porneşte de la formularea obiectivului. De exemplu, dacă
obiectivul este “creşterea vânzărilor“ atunci formularea indicatorului parcurge
următoarele etape:
(i) precizarea sensului modificării indicatorului:
- vânzările cresc;
(ii) specificarea grupului-ţintă:
- la produsul “automobile”;
(iii) cantitatea:
- cu 6% faţă de vânzările din perioada precedentă (semestrul I al anului 2002);
(iv) stabilirea calităţii:
- calitate standard a produselor (de exemplu , conform ISO X000);
(v) specificarea perioadei de timp:
- între 1 iulie 2002 şi 31 decembrie 2002 (semestrul al doilea din anul 2002);
(vi) stabilirea locului (ariei geografice):
- piaţa municipiului Bucureşti.
7.3. Utilizarea LFA
Metoda LFA este folosită ca mijloc pentru îmbunătăţirea managementului unui proiect
prin:
- stabilirea strategiilor pentru implementarea proiectului;
- formarea unei logici solide pe care să se sprijine proiectul, astfel încât orice
schimbări necesare să se reflecte în forma curentă a proiectului;
- monitorizarea evoluţiei şi verificarea impactului proiectului.
Metoda de analiză LFA nu se aplică obligatoriu tuturor proiectelor de toate tipurile şi
mărimile. În acest sens, este important să se facă distincţie între următoarele tipuri de
proiecte:
73
• Proiecte mari, unde resursele folosite sunt considerabile şi folosirea LFA este
esenţială.
• Proiecte experimentale, în care folosirea LFA este necesară indiferent de
mărimea proiectului.
• Programe constând din mai multe proiecte, unde LFA ar trebui folosită, atât în
cadrul programului în sine, cât şi în cadrul proiectelor individuale.
• Proiecte mici, care necesită resurse puţine şi folosirea LFA nu este imperativă.
• Non-proiecte (“proiecte-întâmplare”) – de exemplu calcule financiare, unele
seminarii etc – unde folosirea LFA nu îşi are rostul.
74
1. Faceţi o analiză a mediului într-un domeniu prestabilit (organizaţie, localitate).
2. Faceţi analiza grupurilor de interes, identificând, pentru fiecare grup de interes:
Caracteristicile definitorii ale grupului
Interesele şi aşteptările grupului
Punctele vulnerabile ale grupului
Deciziile pe care le poate lua grupul
3. Analizaţi arborele problemelor
4. Analizaţi arborele obiectivelor
5. Elaboraţi variante de rezolvare a problemei şi alegeţi strategia proiectului.
6. Elaboraţi matricea proiectului, astfel:
identificaţi elementele proiectului
stabiliţi indicatorii corespunzători, pentru fiecare din elementele

proiectului
Precizaţi sursele de verificare şi de culegere a informaţiilor pentru

calcularea indicatorilor
Faceţi analiza factorilor externi
7. Care sunt şansele de succes ale proiectului ?
75
76
8. Bugetul proiectului
Capitolul
8
BUGETUL
PROIECTULUI
8.1. Bugetul – plan financiar 78
8.2. Tipuri de resurse 78
8.3. Costul proiectului 79
8.4. Optimizarea costurilor 79
77
8. BUGETUL PROIECTULUI
Bugetul proiectului nu este acelaşi lucru cu bugetul organizaţiei, chiar pentru organizaţii
de proiectare şi chiar pentru proiecte care se finalizează cu înfiinţarea unei organizaţii.
Durata planificării financiare este diferită: bugetele organizaţiilor sunt anuale, în timp ce
bugetele proiectelor se referă de regulă la durata implementării.
8.1. Bugetul – plan financiar
Bugetul este un plan financiar. Orizontul său de timp (de planificare) este egal cu durata
implementării proiectului.
Fără a intra în detalii tehnice de specialitate, se vor preciza totuşi cele două secţiuni ale
oricărui buget (tabelul 8.1):
• secţiunea de venituri (surse de finanţare);
• secţiunea de cheltuieli (costuri ale proiectului).
Proiectarea bugetului începe cu secţiunea de cheltuieli. Apoi se identifică sursele de
finanţare (veniturile) şi – în final – trebuie găsite soluţii pentru echilibrarea bugetului,
astfel încât să se realizeze echilibrul bugetar (total venituri = total cheltuieli).
Tabelul 8.1
Bugetul Proiectului “P”
Costuri Surse de finanţare
Costuri cu forţa de muncă (manopera) Surse proprii de finanţare

Costuri materiale Împrumuturi (credite)
... Finanţări nerambursabile
...
Total costuri Total surse de finanţare
8.2. Tipuri de resurse
Capitolele de cheltuieli corespund, în general, tipurilor de resurse:

• Resurse umane (forţa de muncă)
• Resurse materiale (materii prime, materiale, echipamente etc)
• Resurse informaţionale
• Alte tipuri de resurse
Finalmente, toate tipurile de resurse se exprimă financiar, în aceeaşi monedă (lei, euro
etc).
78
8. Bugetul proiectului
8.3. Costul proiectului
Instrumentul principal pentru calculul, sintetizarea şi analizarea costului proiectului este

matricea costurilor – care permite evidenţierea costurilor atât pe activităţi cât şi pe tipuri
de resurse (tabelul 8.2).
Tabelul 8.2
Matricea costurilor
Resurse
Costuri pe
Activităţi Resurse
Resurse umane ... Servicii ... activităţi
materiale
Costul resurselor Costul resurselor Costul
Costul
Activitatea 1 umane necesare materiale necesare ... serviciilor pt.
activităţii 1 activităţii 1 activitatea 1 activităţii 1
Costul
Activitatea 2 umane necesare materiale necesare ... serviciilor pt.
activităţii 2 activităţii 2 activitatea 2 activităţii 2
... ... ... ... ... ... ...
Costul
Activitatea i umane necesare materiale necesare ... serviciilor pt.
activităţii i activităţii i activitatea i activităţii i
... ... ... ... ... ... ...
Costul
Activitatea m umane necesare materiale necesare ... serviciilor pt.
activităţii m activităţii m activitatea m activităţii m
Costuri pe Costul total al Costul total al Costul
Costul total
tipuri de resurselor resurselor ... ... resurselor
al serviciilor
resurse umane materiale proiectului
Pentru estimarea costului proiectului, trebuie adăugat la costul resurselor necesare pentru
desfăşurarea tuturor activităţilor proiectului şi costul managementului proiectului
(inclusiv costurile de monitorizare a implementării).
8.4. Optimizarea costurilor
Deoarece, de multe ori, rezultatele calculelor ne arată că este dificil să se respecte

termenul-limită de finalizare a proiectului, sunt necesare soluţii de optimizare cost-durată,
adică de reducere a duratei de realizare a întregului proiect, cu costuri minime.
Scurtarea duratelor activităţilor (şi proiectului) pe baza unor costuri suplimentare, de
accelerare a lucrărilor, este un procedeu ce trebuie însă aplicat numai după ce s-au epuizat
toate celelalte procedee de realocare a resurselor disponibile, fără costuri suplimentare,
în cadrul bugetului proiectului. Modelele CPM şi PERT (capitolul 10) permit astfel de
optimizări.
79
1. Care sunt principalele tipuri de resurse ale proiectului elaborat de

dumneavoastră (capitolul 7) ?
2. Calculaţi costurile asociate fiecărei activităţi a proiectului.
3. Dacă costul managementului proiectului este inclus în costul proiectului şi costul

de monitorizare este inclus în costul de management, atunci: este monitorizarea o
activitate a proiectului ? Dar managementul proiectului este o activitate a
proiectului ?
4. La ce capitol de cheltuieli se înscriu costurile neprevăzute ?
5. Care este valoarea proiectului ?
6. Din ce surse se vor acoperi costurile proiectului ?
7. Identificaţi trei soluţii de reducere a costului proiectului.
8. Care este eficienţa proiectului ?
80
9. Evaluarea propunerilor de proiecte în vederea finanţării
Capitolul
9
EVALUAREA PROPUNERILOR
DE PROIECTE
ÎN VEDEREA FINANŢĂRII
9.1. Criterii de sustenabilitate 82
9.2. Formatul unei propuneri financiare (exemplu) 83
9.3. Greşeli frecvente în redactarea propunerilor de proiecte 84
9.4. Etica în procesul de evaluare 84
81
9. EVALUAREA PROPUNERILOR DE PROIECTE ÎN VEDEREA

FINANŢĂRII (EVALUAREA EX ANTE)
9.1. Criterii de sustenabilitate
Evaluarea propunerilor de proiecte (ex-ante) constă în analizarea ideii proiectului, sub

toate aspectele, inclusiv financiar. Este cea de-a treia etapă a ciclului PCM.
Documentele care se elaborează în această etapă sunt:
• Studiul de fezabilitate
• Propunerea de finanţare
Decizia majoră care se ia este trecerea la întocmirea propunerii de finanţare.
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de sustenabilitate (aşa-
numiţii “factori de calitate”):
• “Apartenenţa” beneficiarilor
• Sprijinul politic
• Factorul economic
• Factorii socio-culturali
• Factorii tehnologici şi de mediu
• Capacitatea instituţională şi managerială
Pe baza acestor criterii se întocmeşte grila de evaluare – ca instrument practic de lucru (a
se vedea Anexa 3).
În procesul de evaluare este vitală respectarea principiilor şi normelor de etică
profesională a evaluării. În acest scop, evaluatorul va semna un acord de confidenţialitate
şi evitare a conflictului de interese.
Practica evaluării proiectelor a condus nu numai la dezvoltarea teoriei managementului de
proiect, dar şi la apariţia unor metodologii practice, de tipul listelor de verificare (“check-
list”). Astfel, Drummond a elaborat pentru evaluatori “ghidul de supravieţuire” (Măţăuan,
1999):
• Cine are nevoie de evaluare? De ce?
• Cum au fost generate variantele ce vor fi analizate?
• Ce se cunoaşte despre eficacitatea acestor variante?
• Care este costul variantelor propuse?
• Cum se va realiza evaluarea?
• Ce resurse sunt disponibile pentru evaluare?
82
9.2. Formatul unei propuneri financiare (Exemplu: Proiect Phare25)

A. RELEVANTA
1. Consistenta cu obiectivele globale
1.1 Prioritatile si obiectivele “de bolta” ale politicii de asistenta ale Comisiei Europene
1.2 Obiectivele Programului Indicativ relevant (national, regional)
1.3 Legatura cu analiza de tara anuala
2. Analiza sectoriala
2.1 Caracteristicile sectorului avut in vedere
2.2 Stadiul politicii nationale/ regionale
3. Analiza situatiei
3.1 Analiza partilor interesate (inclusiv a grupurilor tinta, beneficiarilor si a altor parti interesate)
3.2 Probleme de adresat la nivelul grupurilor tinta/ beneficiarilor
4. Originea si pregatirea proiectului
B. FEZABILITATEA
5 Descrierea proiectului
5.1 Obiectivele Extinse inclusiv Indicatori si Surse de Verificare
5.2 Scopul Proiectului inclusiv Indicatori si Surse de Verificare
5.3 Rezultate inclusiv Indicatori si Surse de Verificare si Activitatile respective
6. Analiza si mediul proiectului
6.1 Lectiile din experientele anterioare
6.2 Legatura cu alte operatiuni, complementaritatea si coordonarea sectoriala intre donatori
6.3 Rezultatele evaluarilor economice si sectoriale
6.4 Riscuri si Prezumtii (legate de implementare)
7 Implementarea proiectului
7.1 Mijloace fizice si non-fizice
7.2 Proceduri organizationale si de implementare
7.3 Tehnologia folosita
7.4 Orarul, costul si planul de finantare
7.5 Conditii speciale si masuri aferente ce urmeaza a fi luate de catre Guvern
7.6 Detalii cu privire la monitorizare
7.7 Evaluari/ audit
C. SUSTENABILITATE / CALITATE
8 Masuri ce asigura sustenabilitatea / calitatea
8.1 Participarea beneficiarilor
8.2 Sustinerea politicilor din sector
8.3 Tehnologie corespunzatoare
8.4 Aspecte socio-culturale
8.5 Participare in mod egal a barbatilor/ femeilor
8.6 Protectia mediului
8.7 Capacitatile institutionale si manageriale
8.8 Viabilitatea economica si financiara
D. ANEXE
9.1 Matricea Logica (obligatoriu)
9.2 Analiza Partilor Interesate, analiza problemelor si obiectivelor (obligatorie)
9.3 Graficul de Implementare si Graficul General de Activitate (obligatoriu)
9.4 Formular de Integrare de Mediul (obligatoriu)
9.5 Formular de Integrare cu privire la participarea in mod egal a barbatilor si femeilor (obligatoriu)
9.6 Analiza Economica si Financiara (obligatorie)
9.7 Detalii cu privire la intalnirile de coordonare cu alti donatori, in special Statele Membre (optional)
9.8 Altele (urmeaza a fi specificate)
25
Scarlat, C., Găloiu, H. Manual de instruire avansată în Managementul proiectelor – Anexă (CD-ROM).
Proiect Phare RO-0106.06.02. Ministerul Integrării Europene, 2002.
83
9.3. Greşeli frecvente în redactarea propunerilor de proiecte

(exemple din propunerile de proiecte Phare26)
• Propunerile de proiect sunt neeligibile Phare (ca priorităţi) nefiind incluse în

Parteneriatul pentru Aderare (PA)
• Propunerile de proiect sunt eligibile, dar formulate necorespunzător (cu greşeli
tehnice)
• Propunerile de proiect nu iau în considerare proiecte anterioare şi nu ţin seama de
capacitatea de implementare limitată
Pentru a evita greşelile de mai sus, se recomandă studierea structurii fişei de proiect.
Greşelile sunt atât greşeli de formulare, cât şi de fond (confuzie asupra elementelor de
management de proiect):
• confuzii între obiectivele generale şi specifice;
• confuzii între activităţi şi rezultate;
• lipsa corespondenţei între obiective, activităţi şi rezultate;
• inconsistenţe (elemente lipsă) în cadrul fişei de proiect;
• referinţe greşite la PA;
• lipsa unei identificări clare a priorităţilor din PA.
9.4. Etica în procesul de evaluare
În Anexa 2 este prezentat – cu titlu de exemplu – Codul de conduită al evaluatorului,

folosit de CNCSIS27 pentru evaluarea ex-ante a propunerilor de proiecte de cercetare.
26
Scarlat, C., Găloiu, H. Manual de instruire avansată în Managementul proiectelor (CD-ROM). Proiect
Phare RO-0106.06.02. Ministerul Integrării Europene, 2002.
27
CNCSIS = Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior (1994 – 2011);
actualmente integrat în UEFISCDI (Unitatea Executivă pentru Finanţarea Învăţământului Superior, a
Cercetării, Dezvoltării şi Inovării [din România]).
84
1. Care sunt criteriile de evaluare a propunerilor de proiecte în vederea finanţării ?

Sunt aceste criterii potrivite pentru evaluarea proiectului dumneavoastră ?
2. Elaboraţi o grilă generală de evaluare a propunerilor de proiecte, pe baza

factorilor de calitate a proiectului, acordând ponderi fiecărui factor de calitate.
Este această grilă adecvată evaluării proiectului dumneavoastră ?
3. Elaboraţi o grilă amănunţită pentru evaluarea propunerilor de proiecte,

detaliind fiecare factor de calitate a proiectului. Este această grilă adecvată
evaluării proiectului dumneavoastră ?
4. Faceţi schimb de proiecte cu un coleg şi evaluaţi-vă reciproc proiectele.

Comentaţi rezultatele.
5. Faceţi schimb de grile de evaluare cu un coleg şi evaluaţi-vă reciproc

proiectele. Comentaţi rezultatele. Comparaţi rezultatele obţinute cu cele din
cazul anterior.
6. Întreprindeţi o cercetare asupra programelor de asistenţă ale Uniunii Europene,

deschise României.
85
86
Partea
IV
IMPLEMENTAREA
PROIECTULUI
87
FEZABILTATEA
PROIECTULUI
PROIECTAREA
IMPLEMENTAREA
PROIECTULUI
EVALUAREA
PROIECTULUI
88
10. Metode de management bazate pe teoria grafurilor
Capitolul
10
METODE DE
MANAGEMENT
BAZATE PE TEORIA GRAFURILOR
10.1. Grafice Gantt 90
10.2. Modelul determinist CPM 90
10.3. Modelul probabilist PERT 92
10.4. Metode de optimizare a programării activităţilor 93
89
10. METODE DE MANAGEMENT BAZATE PE TEORIA

GRAFURILOR
În acest capitol se exemplifică modul de reprezentare a proiectelor prin modele intuitive,

grafice, bazate mai ales pe teoria grafurilor. În literatura de specialitate exemplele sunt
numeroase (Chase, Aquilano & Jacobs, 1998; Meredith, 1992). Modelarea matematică a
proiectelor permite managerului de proiect luarea unor decizii importante, mai ales în
domeniul optimizărilor de resurse (cost/durată).
10.1. Grafice Gantt
Diagramele sau graficele Gantt – numite astfel după autorul lor – sunt reprezentări ale
activităţilor proiectului prin “bare” de-a lungul axei timpului. Lungimea fiecărei bare este
proporţională cu durata activităţii reprezentate. Diagramele Gantt se mai numesc şi
diagrame cu bare (“bar-chart”).
Deşi diagramele Gantt au fost utilizate cu mult timp înaintea apariţiei metodelor de
modelare a proiectelor cu ajutorul grafurilor, calităţile lor complementare fac să fie
utilizate împreună cu acestea în mod absolut firesc. Sunt însă numeroase şi
situaţiile/aplicaţiile în care diagramele Gantt se folosesc în mod independent.
Diagramele Gantt sunt foarte utile pentru elaborarea planurilor de implementare a
proiectelor (planificarea activităţilor). Pe baza lor, cunoscând resursele necesare
activităţilor, se pot elabora diagramele de resurse şi, ulterior, cunoscând preţurile şi
tarifele pe tipuri de resurse, se pot elabora diagramele cheltuielilor – respectiv fondurilor
necesare finanţării proiectului.
10.2. Modelul determinist CPM
Deoarece un proiect este, în esenţă, un set de activităţi, cu momente determinate de

începere şi de finalizare, între care există relaţii de interdependenţă bine precizate,
mulţimea activităţilor proiectului poate fi reprezentată de un graf.
Graful este o mulţime de arce şi noduri, astfel încât reprezentarea unui proiect se poate
face în două moduri, în funcţie de convenţia de reprezentare:
• “activitate = arc”;
• “activitate = nod”.
Metoda CPM (Critical Path Method = Metoda “drumului critic”) porneşte tocmai de la o
astfel de convenţie de reprezentare. “Drumul critic” este submulţimea de arce şi noduri
ale grafului (numite, şi ele, “critice”) care unesc momentele iniţial şi final ale proiectului,
astfel încât lungimea drumului critic (suma duratelor activităţilor critice) reprezintă
durata minimă de realizare a întregului proiect.
90
Exemplu de aplicare a Metodei CPM pe baza convenţiei de reprezentare “activitate =

arc”
În tabelul 10.1 se prezintă, cu titlu de exemplu, un model de proiect – evident simplificat
– precum şi etapele de calcul în aplicarea metodei CPM.
S-a evitat prezentarea formulelor şi calculelor pentru că aceasta ar consuma relativ mult
spaţiu în economia lucrării, dar şi pentru motivul că există suficient de multe materiale pe
această temă. Pe de altă parte, există programe, aplicaţii informatice de firmă (Microsoft,
Primavera) care rezolvă aplicaţiile practice de mari dimensiuni.
Tabelul 10.1
Activităţile proiectului şi duratele asociate
Nr. Activităţile proiectului Activitatea imediat Durata activităţii

crt.
Codul (i, j)
precedentă dij [săptămâni]
Denumirea
1. A… - 20
2. B… - 15
3. C… A 5
4. D… A 30
5. E… C 18
6. F… A, B 25
7. G… D, E, F 10
Etapele de calcul:
• Reprezentarea proiectului printr-un graf orientat (cu respectarea convenţiilor
de reprezentare).
• Determinarea drumului critic al grafului, format din nodurile şi arcele critice –
corespunzătoare activităţilor critice (pe baza relaţiilor de calcul de definiţie).
• Calcularea duratei minime de realizare a proiectului.
• Trasarea diagramei Gantt.
• Stabilirea priorităţilor managerului de proiect, în ceea ce priveşte controlul
activităţilor.
• Identificarea posibilităţilor de reducere a duratei proiectului, în cadrul
aceluiaşi buget.
Pentru verificarea calculelor: durata minimă de realizare a proiectului (lungimea drumului critic) este
de 60 săptămâni.
91
10.3. Modelul probabilist PERT
Metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique = Evaluarea programelor

şi tehnica revizuirii lor) se referă atât la programe cât şi la proiecte. Metoda se deosebeşte
de CPM prin faptul că proiectele modelate sunt de natură probabilistă şi, ca urmare, nu au
durate certe. În aceste condiţii, pentru fiecare activitate (i, j) se pot estima, de către
experţi, trei durate:
- durata optimistă (cea mai scurtă) - fie ea aij;
- durata pesimistă (cea mai lungă) – fie ea bij;
- durata cea mai probabilă - fie ea mij.
Se calculează, pentru fiecare activitate, durata medie:
d ij =
(a ij + 4mij + bij )
6
şi dispersia (abaterea medie pătratică):
 b − aij 
2
σ =  ij
2
ij 
 6 
Se determină drumul critic la fel ca în CPM, locul duratei deterministe dij fiind însă luat
de durata medie dij.
În plus, este necesar şi posibil să se estimeze probabilitatea de realizare a proiectului la

termenul impus (TP). Cunoscând valoarea drumului critic (TC) şi dispersia întregului
proiect (σ, calculată ca sumă a dispersiilor activităţilor critice) se determină parametrul z:
TP − TC
z=
σ2
În tabelul 10.2 se găseşte corespondenţa căutată P (TC < TP) = ϕ (z).

De exemplu, pentru z = 0 se găseşte ϕ (0) = 0,5.
92
Tabelul 10.2
Valorile funcţiei φ (z)
Z ϕ (z) Concluzii
- 3.0 0.0013
- 2.5 0.0062
- 2.0 0.0228 Insuficienţă de resurse
- 1.5 0.0668
- 1.0 0.1587
- 0.5 0.3085
0.0 0.5000 Programare corectă a resurselor
0.5 0.6915
1.0 0.8413
1.5 0.9332
2.0 0.9772 Exces de resurse
2.5 0.9938
3.0 0.9987
10.4. Metode de optimizare a programării activităţilor
Deoarece, de multe ori, rezultatele calculelor ne arată că este dificil să se respecte

termenul-limită de finalizare a proiectului, sunt necesare soluţii de optimizare cost-durată,
adică de reducere a duratei de realizare a întregului proiect, cu costuri minime.
Scurtarea duratelor activităţilor (şi proiectului) pe baza unor costuri suplimentare, de
accelerare a lucrărilor, este un procedeu ce trebuie însă aplicat numai după ce s-au epuizat
toate celelalte procedee de realocare a resurselor disponibile, fără costuri suplimentare.
Modelele CPM şi PERT permit astfel de optimizări.
Metoda de optimizare se bazează pe două principii:

(i) Durata proiectului este limitată de drumul critic;
(ii) Se acordă prioritate activităţilor a căror scurtare costă mai puţin.
În consecinţă, se scurtează activităţile critice, una câte una, succesiv, începând cu cele a
căror scurtare costă cel mai puţin, între limitele permise.
93
Exemplu de optimizare cost – durată

Se consideră acelaşi exemplu din tabelul 10.1 completat cu informaţii despre duratele şi
costurile de scurtare aferente (tabelul 10.3).
Tabelul 10.3
Duratele şi costurile asociate activităţilor proiectului
Activităţile
Durata activităţii [săptămâni] Costul activităţii [EURO]
Nr. proiectului
crt. Codul
Denumirea Normală (dij) Redusă (d’ij) Normal (cij) Urgenţă (c’ij)
(i, j)
1. A… 20 18 12 000 18 000
2. B… 15 14 8 000 10 000
3. C… 5 5 4 000 4 000
4. D… 30 20 20 000 40 000
5. E… 18 15 10 000 13 000
6. F… 25 20 15 000 20 000
7. G… 10 8 5 000 10 000
Se pot determina:
• Costul minim pentru o reducere impusă a duratei proiectului (de exemplu: de la 60 la
55 săptămâni);
• Durata minimă pentru un buget dat (de exemplu: 101 000 EURO).
94
1. Care sunt diferenţele dintre metodele CPM şi PERT ?
2. Rezolvaţi aplicaţia prezentată în tabelul 10.1.
3. Rezolvaţi aplicaţia de mai sus folosind reprezentarea « activitate-nod ».

Care sunt diferenţele (avantaje, dezavantaje) ?
4. Rezolvaţi aplicaţia din tabelul 10.3. Elaboraţi graficele Gantt pentru fiecare pas
al optimizării.
95
96
11. Monitorizarea şi raportarea
Capitolul
11
MONITORIZAREA
ŞI
RAPORTAREA
11.1. Monitorizarea proiectelor 98
11.2. Raportarea în cadrul proiectelor 98
11.3. Sumarul executiv 99
97
11. MONITORIZAREA ŞI RAPORTAREA
Monitorizarea şi raportarea sunt, în general, activităţi specifice etapei de implementare şi

sunt îndeplinite de managerul de proiect.
11.1. Monitorizarea proiectelor
Procesele de monitorizare (ca şi cele de evaluare a proiectelor) sunt strâns legate de

noţiunea de ciclu de viaţă al proiectului (capitolul 3). Monitorizarea este caracteristică
celui de-al cincelea stadiu al PCM (implementarea).
Monitorizarea este urmărirea (continuă sau periodică, după un ritm prestabilit) a modului
de implementare a proiectului. Se monitorizează (urmăresc) nu numai modul de realizare
a activităţilor şi de obţinere a rezultatelor - respectiv de atingere a obiectivelor, conform
indicatorilor – ci şi interacţiunea dintre proiect şi mediu, adică:
• evoluţia factorilor externi care influenţează proiectul;
• impactul proiectului asupra mediului.
Pentru monitorizarea proiectelor europene s-au stabilit proceduri specifice (European

Commission, 1996).
11.2. Raportarea în cadrul proiectelor
În funcţie de momentul în care sunt redactate de către managementul proiectului şi supuse

spre aprobare autorităţilor respective, rapoartele se pot clasifica în:
• Raportul preliminar (“Inception Report”) - la puţin timp (1-3 luni) de la lansarea
proiectului
• Rapoarte obişnuite (“Regular Reports”) - în timpul implementării proiectului, de
obicei rapoarte trimestriale şi semestriale
• Rapoarte anuale
• Raportul final - la sfârşitul proiectului
Contractul de finanţare a proiectului stipulează destinatarul rapoartelor şi momentele în

care urmează a fi prezentate. Ca regulă generală, rapoartele ar trebui să fie prezentate nu
mai târziu de o lună după perioada la care se referă conţinutul acestora. Acest lucru va
permite corecţii ale proiectului în timp util.
Principiul-cheie al raportării este acela că atenţia trebuie acordată aceloraşi elemente

critice, de la primele faze ale pregătirii proiectului şi până la sfârşitul acestuia.
98
Raportul ar trebui să se concentreze asupra următoarelor elemente importante:

• Mediul proiectului (“Project environment”)
• Performanţa proiectului vis-à-vis de obiective şi planuri
• Riscuri şi ipoteze
• Sustenabilitatea
• Recomandări şi plan de lucru detaliat pentru următoarea perioadă de implementare
Cerinţele şi structura diverselor tipuri de rapoarte sunt orientative şi necesită ajustări în
funcţie de specificul fiecărui proiect. Conţinutul derivă din formatul de bază al
documentului şi formatul sugerat pentru propunerile financiare, formând astfel un set
coerent de documente ce urmează a fi redactate în timpul ciclului proiectului. Se solicită
respectarea unei structuri similare şi pentru raportare pentru a permite includerea
experienţelor anterioare în procesul de luare a deciziilor şi în activităţile viitoare.
Raportarea, ca şi monitorizarea, nu ar trebui să fie percepută ca un exerciţiu birocratic.
Raportarea este adesea neglijată sub justificarea “concentrării asupra aspectelor concrete”
de pe teren. Un bun sistem de raportare şi monitorizare crează o bază solidă pentru
evaluare, luarea deciziilor şi planificare. În fine, raportarea analitică şi transparentă
justifică şi modul de folosire a fondurilor.
Textul de bază al rapoartelor nu ar trebui să depăşească circa 15 pagini.
Alăturat se prezintă, comparativ, structura standard pentru raportare în cadrul
proiectelor Phare (Scarlat şi Găloiu, 2002): Raportul preliminar (tabelul 11.1); Raportul
intermediar / anual (tabelul 11.2); Raportul final (tabelul 11.3).
11.3. Sumarul executiv
Sumarul executiv descrie în formă narativă cum s-a implementat proiectul în timpul
perioadei la care face referire raportul. El ar trebui să ofere un rezumat al următoarelor
aspecte:
• mediul de implementare, inclusiv contextul proiectului, situaţia instituţională şi
orice schimbări majore;
• activităţi importante derulate şi resurse folosite în timpul perioadei de raportare,
inclusiv compararea cu planificarea;
• constrângeri şi eşecuri – modul de rezolvare sau de ce nu au fost rezolvate;
• evoluţia generală către obiectivele propuse, inclusiv întârzieri (dacă este cazul);
• evoluţia generală către sustenabilitate şi măsurile luate;
• concluziile şi perspectivele pentru următoarea perioadă (focalizare, cele mai
importante aspecte, resurse necesare etc) şi „lecţii” ce trebuie luate în considerare;
• observaţii-cheie, acţiuni necesare şi responsabilităţi.
Sumarul executiv nu ar trebui să depăşească două-trei pagini. Ar putea fi folosit ca bază
pentru raportare.
99
Tabelul 11.1
RAPORTUL PRELIMINAR
STRUCTURA CONŢINUTUL
Sumarul
executiv
1. Cadrul de implementare
A. Mediul şi 1.1. Context (economic, social, ambiental)
aranjamentele 1.2. Obiective (sumar)
de 1.3. Instituţii şi organizarea generală a proiectului
implementare 1.4. Personalul şi calificarea
1.5. Aspecte privitoare la monitorizare şi coordonare
2. Descrierea proiectului
B. Planul de 2.1. Obiective de atins: rezultate, scop, obiective generale, inclusiv indicatori
lucru general 2.2. Activităţi şi mijloace planificate
(pentru 2.3. Ipoteze şi riscuri la diferite nivele
întreaga 2.4. Respectarea şi contribuţia la aspecte legate de susţinerea politicilor
durată a definitorii
proiectului)
2.5. Legătura cu alte operaţiuni, complementaritatea şi coordonarea
sectorială între donatori
100
Tabelul 11.2
RAPORTUL INTERMEDIAR sau ANUAL
Sumarul
executiv
A. Mediul şi 1.1. Context (economic, social, ambiental)
de implementare 1.3. Instituţii şi organizarea generală a proiectului
(actualizare) 1.4. Personalul şi calificarea
1.5. Aspecte privitoare la monitorizare şi coordonare
2. Eficienţa, inclusiv motive pentru abateri faţă de planificare
2.1. Activităţi planificate şi implementate (orientate către rezultate;
evaluarea ipotezelor legate de activităţi)
2.2. Resurse planificate şi folosite
2.3. Evoluţia către obţinerea rezultatelor (şi evaluarile ipotezelor asupra
B. Performanţa factorilor externi)
proiectului
3. Eficacitate şi impact, inclusiv motivele abaterilor
(eficienţa,
eficacitatea şi 3.1. Evoluţia către realizarea scopului proiectului (şi evaluarea ipotezelor
impactul) asupra factorilor externi)
3.2. Evoluţia către contribuţia la atingerea obiectivelor generale
3.3. Respectarea şi contribuţia la aspecte legate de susţinerea politicilor
definitorii
101
Tabelul 11.3
RAPORTUL FINAL
Sumarul
executiv
A. Mediul şi 1.1. Contextul (economic, social, ambiental)
de implementare 1.3. Instituţii şi organizarea generală a proiectului
(actualizare) 1.4. Personalul şi calificarea
1.5. Acţiuni de monitorizare şi coordonare
2. Eficienţa, inclusiv motivele abaterilor faţă de planificare

2.1. Activităţi planificate şi implementate (orientate către rezultate,
evaluarea ipotezelor legate de activităţi)
2.2. Mijloace planificate şi folosite
B. Performanţa
proiectului 2.3. Evoluţia către obţinerea rezultatelor (şi evaluarile asupra ipotezelor)
(eficienţa, 3. Eficacitate şi impact, inclusiv motivele abaterilor
eficacitatea şi
3.1. Evoluţia către realizarea scopului proiectului (şi evaluarea ipotezelor
impactul)
asupra factorilor externi)
pentru întreaga
durată 3.2. Evoluţia către contribuţia la realizarea obiectivelor generale
3.3. Respectarea şi contribuţia la aspecte legate de susţinerea politicilor
definitorii
102
1. Cine este responsabil pentru monitorizare ?
2. Cine este responsabil pentru raportare ?
3. Cui sunt adresate rapoartele ?
4. Care sunt diferenţele între monitorizare şi raportare ?
5. Care sunt inter-dependenţele dintre monitorizare şi raportare ?
6. Care este rolul « sumarului executiv » ? Cui este el adresat ?
7. Elaboraţi un sistem de monitorizare pentru proiectul dumneavoastră. Care este

costul său ?
8. Cine suportă costul monitorizării ? Dar al raportării ?
9. Elaboraţi « raportul preliminar » pentru proiectul dumneavoastră.
10. Elaboraţi formatul « raportului intermediar » pentru proiectul dumneavoastră.

Câte rapoarte intermediare sunt necesare ?
11. Elaboraţi formatul « raportului final » pentru proiectul dumneavoastră.
12. Ce utilitate mai au concluziile din raportul final după implementarea

proiectului ?
103
104
Partea
V
EVALUAREA
PROIECTULUI
105
FEZABILTATEA
PROIECTULUI
PROIECTAREA
IMPLEMENTAREA
PROIECTULUI
EVALUAREA
PROIECTULUI
106
12. Evaluarea impactului proiectelor
Capitolul
12
EVALUAREA
IMPACTULUI
PROIECTELOR
12.1. Evaluarea rezultatelor / impactului proiectelor (ex-post) 108
12.2. Auditul 109
107
12. EVALUAREA IMPACTULUI PROIECTELOR
12.1. Evaluarea rezultatelor / impactului proiectelor (ex-post)
Ca şi monitorizarea, procesele de evaluare a rezultatelor şi impactului proiectelor (aşa-

numita evaluare ex-post) sunt strâns legate de noţiunea de ciclu de viaţă a proiectului.
Evaluarea ex-post este a şasea – şi ultima – etapă a PCM.
Documentul asociat este raportul de evaluare.
Decizia majoră a etapei este alegerea acelor elemente care se pot folosi în următorul
exerciţiu de programare.
Odată cu creşterea explozivă a numărului şi amplorii programelor şi proiectelor, precum
şi cu importanţa acestora, evaluarea capătă şi ea un rol tot mai mare. Notabil este că apare
chiar profesiunea de evaluator, acest expert în evaluarea proiectelor, cunoscător al
metodelor şi procedurilor specifice evaluării. Tot mai mulţi evaluatori îmbogăţesc
permanent literatura managementului proiectelor cu noi procedee, tehnici, metode şi
metodologii privind evaluarea.
Evaluarea constă în aprecierea (de regulă independentă de organizaţia care face
implementarea) impactului pe care proiectul îl are asupra mediului. Pe lângă studierea
impactului, evaluatorul culege informaţii de la toate părţile implicate în proiect sau
afectate de acesta. Raportul de evaluare conţine fapte, concluzii, recomandări, lecţii
învăţate.
Evaluarea nu se suprapune monitorizării, nici în timp nici ca obiect de activitate.
Cu toate acestea, de multe ori monitorizarea şi evaluarea sunt tratate împreună sau chiar
practicate împreună. Unele organizaţii internaţionale consideră chiar monitorizarea o
formă de evaluare – este drept, cea mai simplă – lucru nu tocmai corect. Din punct de
vedere managerial, deosebirea este fundamentală: în timp ce monitorizarea este o funcţie
a managementului proiectului, evaluarea este exterioară managementului proiectului.
Perspectivele asupra evaluării sunt diferite în funcţie de părţile interesate în acest proces:
• organizaţia finanţatoare a proiectului;
• organizaţia beneficiară a proiectului;
• organizaţia iniţiatoare a evaluării (care poate fi şi una dintre cele de mai sus);
• organizaţia evaluatoare.
Din punct de vedere al metodelor de evaluare, se aplică, în mod curent, mixuri de metode
calitative şi cantitative. Shadish, Cook & Leviton (1999) prezintă o serie de aspecte
principiale privind practica evaluării proiectelor, iar Măţăuan (1999) trece în revistă
metode de evaluare a proiectelor, mai ales privind implicaţiile sociale.
Paralel şi ca urmare a presiunii practicii proiectelor, s-a dezvoltat şi o teorie consistentă a
evaluării proiectelor. În literatură se citează deja “principiile evaluării de a patra
generaţie” (Măţăuan, 1999); Guba şi Lincoln au listat nu mai puţin de 17 principii ale
evaluării!
108
12. Evaluarea impactului proiectelor
12.2. Auditul
Extern managementului de proiect (ca şi evaluarea), auditul este diferit de aceasta din
urmă prin obiective: evaluarea urmăreşte impactul, pe când auditul este preocupat
exclusiv de respectarea, în cadrul proiectului, a unui set de proceduri prestabilite.
Pentru evidenţierea deosebirilor şi pentru evitarea confuziilor, în tabelul 12.1 se prezintă
principalele caracteristici ale auditului, comparativ cu monitorizarea şi diferitele tipuri de
evaluare.
Tabelul 12.1
Caracteristicile monitorizării, evaluării şi audit-ului
CINE CÂND se
CE se efectuează efectuează CUM se
Caracteristici
urmăreşte (cine este (etapa ciclului efectuează
responsabil) de viaţă)
Implementarea
conform
Etapa
proiectului, Managerul de Cvasi-continuu,
MONITORIZAREA pentru atingerea proiect
implementării
caracter repetitiv
proiectului
obiectivului
proiectului
Evaluarea Experţi
calităţii independenţi, După etapa de
EVALUAREA propunerii de proiectare, dar Unică
neimplicaţi în
EX-ANTE 28 proiect, în proiect înainte de etapa (în general)
vederea de implementare
finanţării (evaluatori)
Experţi
EVALUAREA Stadiul atingerii independenţi, Etapa
(parţiale) a implementării Unică
EX-POST29: obiectivului
neimplicaţi în
proiectului – la
proiect (în general)
INTERMEDIARĂ proiectului mijlocul său
(evaluatori)
Experţi Etapa evaluării

Atingerea independenţi, finale a
obiectivului proiectului Unică
FINALĂ neimplicaţi în
proiectului. proiect (după (în general)
Impact, efecte terminarea
(evaluatori) implementării)
Specialişti Etapa
Respectarea independenţi, implementării
AUDITUL procedurilor (de neimplicaţi în proiectului (în Punctual
implementare) proiect general)
(auditori) Etapa evaluării
28
Evaluarea “ex-ante” = “ex-ante” evaluation (appraisal, în lb. engleză).
29
Evaluarea “ex-post” = “ex-post” evaluation (assessment, în lb. engleză).
109
1. Care sunt diferenţele dintre « raportul de evaluare » şi rapoartele prezentate în

capitolul anterior ?
2. Toate acţiunile prezentate în tabelul 12.1 se finalizează cu rapoarte. Care sunt

diferenţele dintre acestea ?
3. Care dintre acţiunile prezentate în tabelul 12.1 se desfăşoară pe teren şi care din
birou ?
4. Câte tipuri de « audit » cunoaşteţi ? Ce legătură au acestea cu managementul de

proiect ?
5. Se păstrează criteriile de evaluare « ex-ante » pentru evaluarea « ex-post » ? De

ce ?
6. Elaboraţi un set de criterii de evaluare « ex-post » pentru proiectul

dumneavoastră.
7. Este nevoie de o evaluare intermediară în cazul proiectului dumneavoastră ?

Justificaţi.
8. Întreprindeţi o cercetare bibliografică cu scopul de a identifica metode de

evaluare a impactului proiectelor.
9. Întreprindeţi o cercetare bibliografică cu scopul de a elabora un set de principii

pentru evaluarea impactului proiectelor.
110
Partea
VI
RESURSELE UMANE
ALE
PROIECTELOR
111
13. Stiluri manageriale 113
14. Echipa de proiect 119
Management de proiect vs. management de

15.
organizaţie 127
112
13. Stiluri manageriale
Capitolul
13
STILURI
MANAGERIALE
13.1. Tipologia organizaţiilor 114
13.2. Tipologia managementului organizaţiilor şi a managerilor 115
13.3. Tipologia individuală a managerilor 117
113
13. STILURI MANAGERIALE
13.1. Tipologia organizaţiilor
Organizaţiile se clasifică după criterii diverse, dintre care se amintesc: obiectivul general
al organizaţiei, forma şi structura proprietăţii, dimensiunea organizaţiei, forma legală de
funcţionare, obiectul specific de activitate şi tehnologia, cultura şi managementul
organizaţiei, capacitatea şi gradul de instruire a personalului ş.a. Cu titlu de exemplu,
considerând primele două criterii ca cele mai importante, rezultă tipologia din figura 13.1
(Scarlat, 2001a).
Denumirea (“non-profit”) nu trebuie să conducă la falsa concluzie sau impresie că o
organizaţie non-profit nu are nevoie şi nu lucrează cu importante resurse financiare sau, şi
mai rău, că ar fi orientată împotriva/contra profitului.30 Deosebirea faţă de societăţile
comerciale nu este numai de formă (denumirea “profit”), ci şi de fond: în timp ce – la
societăţile comerciale – excedentul de resurse financiare se repartizează proprietarilor sub
formă de dividend (parte din profitul net al societăţii), la organizaţiile non-profit
excedentul financiar este folosit pentru dezvoltarea organizaţiei, conform scopurilor
pentru care aceasta a fost creată (”altul decât profitul”, de exemplu educaţia!)
Complexitatea problemei creşte dacă se face referire la spaţiul procesului managerial.
Astfel, în cazul comun al unei organizaţii comerciale, procesul managerial se desfăşoară
într-un spaţiu ale cărui principale coordonate sunt: funcţiile managementului, tehnologia
managementului şi funcţiunile organizaţiei.
OBIECTIVUL ORGANIZAŢIEI
CRITERIUL
alt scop decât profitul
profitul
(organizaţii “non-profit”)
Asociaţii profesionale
Privată31 Societăţi comerciale cu
Fundaţii
capital privat
Organizaţii de voluntari
FORMA DE
PROPRIETATE
Stat Societăţi comerciale cu Organizaţii de stat pentru

capital de stat servicii publice
Figura 13.1. Tipologia organizaţiilor
30
În limba engleză termenul utilizat este clar: “not-for-profit” („nu-pentru-profit”) – ceea ce înlătură orice
ambiguitate.
31
Există, desigur, şi forme intermediare – de exemplu societăţi comerciale cu capital mixt (de stat şi privat).
114
13.2. Tipologia managementului organizaţiilor şi a managerilor
Noţiunea “management” are multiple înţelesuri: ştiinţă, disciplină de studiu şi domeniu de

cercetare, set de proceduri de administrare a unei organizaţii sau unui proces, categorie de
profesionişti. Cum lucrarea de faţă nu este un tratat de management, ci un manual cu
caracter practic în managementul proiectelor, ne vom mărgini la a trece în revistă, sumar,
tipuri de manageri şi stiluri de management.
Blake şi Mouton (1987) au elaborat un model al stilurilor manageriale pe două
dimensiuni: preocuparea managerului pentru proces32 şi preocuparea managerului pentru
personal. Cele cinci tipuri manageriale sunt prezentate în figura 13.2:
• Stilul non-managerial “laissez-faire” (1.1);
• Stilul permisiv “Country Club” (1.9);
• Stilul consultativ (5.5);
• Stilul autoritar (9.1);
• Stilul participativ (9.9).
Preocuparea
pentru personal
Stilul (1,9) Stilul (9,9)
9
Înaltă
Stilul (5,5)
5
Redusă
1
Stilul (1,1) Stilul (9,1)
1 5 9 Preocuparea
Redusă pentru proces
Înaltă
Figura 13.2. Grila stilurilor manageriale (după Blake & Mouton, 1987)
32
“Procesul” poate fi în cadrul organizaţiei, dar şi în cadrul proiectului.
115
Dacă stilurile (1.9), (5.5) şi (9.1) sunt întâlnite la majoritatea managerilor, managerii de
excepţie sunt cei participativi – leaderii şi constructorii de echipe manageriale. Stilul
dominant al unui manager poate fi determinat pe baza testelor proiectate în acest scop33.
Indiferent însă de stilul managerial, este vital să fie respectat echilibrul între: competenţă,
autoritate şi responsabilitate (“triunghiul de aur al managerului”). Triunghiul trebuie să
fie echilateral! Orice inegalitate între oricare două laturi conduce la dezechilibre
manageriale şi organizaţionale, cu consecinţe cu atât mai grave cu cât dezechilibrul este
mai accentuat.
Stilurile manageriale influenţează hotărâtor modul de luare a deciziilor într-o organizaţie
(sau într-un proiect).
În figura 13.3 sunt prezentate sintetic modul de luare a deciziilor (conform stilului
managerial personal), simultan cu concepţia de management existentă la nivelul
organizaţiei. Rezultă douăzeci de situaţii manageriale (5 moduri individuale de luare a
deciziilor x 4 concepţii/sisteme de management la nivelul organizaţiei), fiind – evident –
recomandate cele din ultimele coloane ale matricei.
Evoluţia istorică a concepţiei manageriale la nivelul organizaţiei a evoluat de la
managementul empiric (rezolvarea situaţiilor pe măsura apariţiei lor) la un management
orientat către obţinerea de rezultate (evaluate cu ajutorul indicatorilor şi rapoartelor) şi
apoi către managementul “adevărat”, previzional: managementul pe bază de obiective. În
fine, managementul modern este managementul strategic, practicat astăzi de toate marile
firme care au succes în lume.
Modul de luare a Concepţia de management la nivelul organizaţiei

deciziilor de către
“Văzând şi Indicatori şi Management
manager MBO34
făcând” rapoarte strategic
Autocrat
Paternalist
Consultativ Progresul istoric al managementului
Participativ
Decizie de grup
Figura 13.3. Tipologia managementului organizaţiilor
33
Autorul a utilizat acest procedeu în timpul programului “International Business Certification” la
Washington State University (mai-iunie 1995).
34
MBO = Management By Objectives (management pe bază de obiective).
116
13.3. Tipologia individuală a managerilor
Independent de educaţie şi funcţia ocupată, manager sau nu, indivizii au caracteristici

individuale proprii, aşa cum este temperamentul. Aceste aspecte au fost sesizate şi
studiate încă din antichitate (sunt cunoscute preocupările lui Hipocrat, considerat părintele
medicinii). Astăzi se acceptă că personalitatea este rezultanta a trei caracteristici, ce se
manifestă pe trei direcţii35:
- activitatea (un individ poate fi mai mult sau mai puţin activ) ;
- emotivitatea (emotiv, non-emotiv);
- impresionabilitatea (impresionabil sau secundar, non-impresionabil sau primar).
Rezultă opt tipuri individuale (2x2x2) după cum domină una sau alta dintre caracteristici
(tabelul 13.1). Apartenenţa la unul sau altul din tipuri se determină, de obicei, prin testare.
Sigur că nu există tipuri pure, după cum nu există nici tipuri "bune" sau "rele". Importantă
este cunoaşterea de sine, ca şi cunoaşterea celor din jur (colegi, şefi, subordonaţi).
Tabelul 13.1
Modelul caracterologic Le Senne
Nr.
Tipul Activitatea Emotivitatea Impresionabilitatea
crt.
1. PASIONAL Activ Emotiv Impresionabil
2. COLERIC Activ Emotiv Non-impresionabil
3. FLEGMATIC Activ Non-emotiv Impresionabil
4. SANGUIN Activ Non-emotiv Non-impresionabil
5. SENTIMENTAL Non-activ Emotiv Impresionabil
6. NERVOS Non-activ Emotiv Non-impresionabil
7. MELANCOLIC Non-activ Non-emotiv Impresionabil
8. AMORF Non-activ Non-emotiv Non-impresionabil
35
Conform modelului caracterologic Le Senne.
117
1. Din ce tip de organizaţie faceţi parte ?
2. Ce tip de management se practică în organizaţia dumneavostră (figura 13.3) ?

Explicaţi de ce.
3. Ce stil managerial (în sensul 13.2) practică şeful dumneavoastră direct ? Dar
directorul general al organizaţiei ?
4. Ce stil managerial (în sensul 13.3) practică şeful dumneavoastră direct ? Dar
directorul general al organizaţiei ?
5. Ce stil managerial practicaţi dumneavoastră ? Explicaţi de ce.
6. Ce relaţie este între stilul managerial şi performanţa organizaţiei ?
7. Ce relaţie este între tipul caracterologic al managerului general (tabelul 13.1)

şi performanţa organizaţiei ?
8. Întreprindeţi o cercetare complexă (bibliografică şi de teren) pentru a identifica

teste (baterii de teste) utile evaluării tipurilor manageriale.
118
14. Echipa de proiect
Capitolul
14
ECHIPA
DE PROIECT
14.1. Elemente de managementul resurselor umane 120
14.2. Principii de proiectare a structurilor ierarhice 121
14.3. Echipa de proiect 124
14.4. Rolurile membrilor echipei 125
119
14. ECHIPA DE PROIECT
14.1. Elemente de managementul resurselor umane
Funcţiunile managementului resurselor umane (Schuler & Huber, 1990) sunt aplicabile, în
primul rând, organizaţiilor şi – numai parţial – proiectelor:
• Planificarea resuselor umane necesare organizaţiei şi analizarea posturilor
corespunzătoare (casetele din organigramă);
• Recrutarea şi selectarea personalului;
• Evaluarea şi compensarea personalului;
• Instruirea şi dezvoltarea personalului în condiţii de siguranţă şi sănătate;
• Stabilirea şi menţinerea unor relaţii de muncă favorabile, ţinând cont de drepturile
salariaţilor (inclusiv relaţiile cu organizaţiile sindicale).
Rezultatul procesului de analiză a posturilor este descrierea postului, componentă
importantă a Regulamentului de Organizare Internă (ROI) sau Regulamentului de
Organizare şi Funcţionare (ROF). ROI/ROF cuprinde următoarele componente:
a. Organigrama structurii firmei;
b. Diagramele de relaţii;
c. Descrierea posturilor;
d. Proceduri şi tehnici administrative asociate.
a. Organigrama firmei este o schemă-bloc în care sunt reprezentate prin casete (blocuri)
dreptunghiulare toate elementele structurii organizatorice (posturile), aşezate ierarhic,
astfel încât să poată fi identificate "lanţurile de comandă", rangurile ocupate de fiecare
bloc, căile posibile de aplicare a principiului delegării sarcinilor, precum şi numele
managerilor.
b. Diagramele de relaţii se elaborează pentru fiecare departament al organizaţiei. Ele
indică legăturile cu alte compartimente, legăturile cu mediul, precum şi documentele
care circulă pe traseele respective.
c. Descrierea postului (job description36) comportă două părţi:
• Prezentarea postului
• Cerinţele faţă de ocupantul postului
d. Procedurile şi tehnicile administrative asociate sunt proiectate ţinând cont de
îndeplinirea raţională a principalelor sarcini din fiecare departament, în scopul
rezolvării unor situaţii standard previzibile a apărea în organizaţie.
36
Job description = Descrierea sau fişa postului. De multe ori, prin acest termen se înţelege numai partea
de cerinţe ale postului şi se neglijează cealaltă componentă, prezentarea postului.
120
Mai puţin procedurile administrative (valabile pe termen lung, în cazul organizaţiei), cele
mai multe din elementele de mai sus sunt nu numai aplicabile, ci şi necesare în
managementul de proiect. Oricum, în managementul de proiect este necesar să fie
precizate următoarele elemente:
• rolurile;
• responsabilităţile;
• structura (ierarhică) de raportare.
Organigrama proiectului urmăreşte, în general, structura proiectului şi construirea sa
respectă principiile de proiectare a structurilor ierarhice.
14.2. Principii de proiectare a structurilor ierarhice
Principiile de ierarhiologie37 sunt aplicabile şi pentru structurile ierarhice ale proiectelor –

în mai mică măsură principiul promovării într-o ierarhie (viaţa proiectului fiind mult mai
scurtă decât viaţa organizaţiei). Proiectarea structurilor ierarhice se bazează pe un set de
patru principii considerate esenţiale (Scarlat, 1995):
P1. Principiul ierarhizării;

P2. Principiul ariei de control;
P3. Principiul libertăţii de decizie;
P4. Principiul promovării într-o ierarhie (Peter).
P1. Principiul ierarhizării

În orice organizaţie se naşte o structură ierarhică, în general
piramidală; numărul de nivele ierarhice creşte cu dimensiunea
organizaţiei.
Numărul de nivele ierarhice este, de asemenea, funcţie de tipul organizaţiei şi de gradul
de dezvoltare, respectiv de performanţa sistemelor (tehnice) de informare/comunicare.
O consecinţă importantă a acestui principiu este unitatea de decizie.
Oricare membru al organizaţiei, de pe orice nivel ierarhic (cu excepţia nivelului ierarhic
superior) are, pe fiecare dintre nivelele ierarhice superioare, un singur şef; în particular,
există un singur şef direct, pe nivelul ierarhic imediat superior. Ca urmare, circuitul
informaţiei/deciziei într-o ierarhie este neambiguu; singura situaţie potenţial conflictuală
apare în cazul primirii unor ordine contradictorii, de la şefi aflaţi pe nivele ierarhice
diferite, situaţie rezolvabilă prin proceduri adecvate de raportare şi stabilire a priorităţilor.
Ca variantă sau în combinaţie cu structurile piramidale, în managementul modern al
anumitor tipuri de organizaţii, se constată tendinţa apariţiei structurilor de tip reţea.
37
Studiul mecanismelor de promovare într-o ierarhie, aparţine lui Lawrence T. Peter, profesor la University
of California, Los Angeles (a se vedea P4. Principiul promovării într-o ierarhie). Lui i se datorează şi
denumirea de “ierarhiologie” dată acestui domeniu de studiu.
121
P2. Principiul ariei de control

Pe orice nivel ierarhic (cu excepţia ultimului) oricare manager
(decident) admite un număr maxim de subordonaţi (aria sa de control
sau ponderea ierarhică).
Se precizează că prin “subordonaţi” se înţeleg “direct subordonaţi”.
Aria de control variază cu: capacitatea managerului, tipul organizaţiei, nivelul ierarhic. În
general, aria de control scade către nivele ierarhice superioare. Consecinţa cea mai
importantă a principiului ariei de control este flexibilitatea organizaţională.
Principiul ierarhizării şi principiul ariei de control se folosesc practic împreună în scopul
calculării numărului de nivele ierarhice dintr-o organizaţie:
n = f(N, pl ) l = 1, 2, . . . , n
unde: n = numărul de nivele ierarhice din organizaţie;

N = numărul total al personalului organizaţiei;
pl = aria de control (ponderea) managerului de pe nivelul ierarhic l;
l = indicele curent asociat nivelului ierarhic.
Pentru un anumit volum de activitate (număr total de salariaţi dat), numărul de nivele
ierarhice scade dacă aria de control a managerului este ridicată şi invers.
P3. Principiul libertăţii de decizie

Libertatea de decizie a managerului creşte cu nivelul ierarhic: este
maximă pe nivelul ierarhic superior şi minimă pe nivelul ierarhic
inferior.
Prin creşterea libertăţii de decizie se înţelege posibilitatea de a lua decizii tot mai
complexe, într-un domeniu cu tot mai puţine restricţii spaţiale, temporale, administrative,
relaţionale sau de altă natură.
În timp ce aria de control a managerului este, mai ales, o componentă cantitativă a
responsabilităţii sale, libertatea de decizie este componenta calitativă a autorităţii sale.
Este firesc deci ca, odată cu nivelul ierarhic şi cu libertatea de decizie, să crească şi
cerinţele privitoare la capacitatea managerului de a lua decizii tot mai complexe, adică
cerinţele privind promovarea după capacitate.
Managementul strategic, tactic, operaţional sunt, de asemenea, consecinţe ale acestui
principiu.
Prin prisma aceluiaşi principiu este interesant de explicat "paradoxul managerilor
capabili": cu cât un manager este mai capabil, înţelege mai exact obiectivele organizaţiei
şi este un subordonat mai docil; în consecinţă are o poziţie tot mai înaltă în ierarhie şi, în
pofida docilităţii, o libertate de decizie tot mai mare!
Cu timpul, libertatea de decizie asociată poziţiei înalte schimbă comportamentul
managerului, în sensul scăderii docilităţii.
122
P4. Principiul promovării într-o ierarhie (Principiul lui Peter)

Studiind ierarhiile diverselor organizaţii, L. Peter a observat că “incompetenţa nu are
limite, nici în timp, nici în spaţiu. Ea este zilnică, omniprezentă, insuportabilă”. El a
concluzionat că:
Într-o ierarhie, fiecare angajat are tendinţa să promoveze până la nivelul
său de incompetenţă.
Cu alte cuvinte, din păcate, incompetenţa se manifestă numai după promovare.
Mai mult, s-ar părea că, în timp, fiecare organizaţie va fi populată numai cu indivizi
incompetenţi. Din fericire însă, acest lucru nu se întâmplă, din mai multe motive:
- dimensiunea ierarhiei nu este suficientă;
- durata de atingere a nivelului de incompetenţă este mai mare decât durata de viaţă
activă în organizaţie;
- situaţia de incompetenţă poate fi identificată, aprioric, în urma unor teste adecvate de
aptitudini şi capacitate.
Competenţa este relativă la organizaţie în sensul că un manager competent într-un
anumit post dintr-o organizaţie poate fi incompetent într-un post similar dintr-o altă
organizaţie. Şi invers. De reţinut că organizaţia nu acceptă neapărat indivizii capabili, ci
pe cei compatibili cu organizaţia!
Un supercompetent va fi apreciat de organizaţie la fel de negativ ca şi un
superincompetent (“tragedia geniului”). Ei vor fi rejectaţi de organizaţie în aceeaşi
măsură (“defolierea ierarhică”).
Este interesant de urmărit nu numai evoluţia unui salariat (manager) în aceeaşi
organizaţie, ci şi evoluţia carierei sale în organizaţii diferite, chiar din domenii diferite de
activitate.
Formele traiectoriei (orizontală, verticală, oblică, oarecare) pot caracteriza nu numai
competenţa individului în ansamblu, ci, mai ales, atitudinea sa faţă de carieră, dorinţa sa
de a promova, ambiţia.
Incompetenţa îmbracă diferite forme: fizică, emoţională, socială, intelectuală. Printre
simptomele frecvente de incompetenţă se citează: video/fonofilia, papiromania,
papirofobia, clasofilia, ticurile şi maniile bizare. Situaţiile de incompetenţă sesizate în
cazul unor manageri ajunşi în poziţii relativ înalte, mai ales către sfârşitul carierei, se pot
rezolva de obicei printr-o pseudo-promovare (o poziţie cu o denumire specială, dar fără
atribuţii decizionale şi/sau fără subordonaţi). Aceste excepţii aparente au denumiri
specifice sugestive: “arabescul lateral”, “sublimarea percutantă”, “vârful zburător” etc.
O situaţie interesantă ce merită să fie analizată se produce când un incompetent – pentru
care respectarea procedurii este mai importantă decât scopul pentru care ea a fost
concepută – este promovat datorită incompetenţei managerului său (“inversiunea Peter”).
Există şi cazuri fericite, favorabile, care nu contrazic principiul lui Peter (aşa-numitele
“finalităţi pozitive”): persoane competente la vârf de ierarhie, cazuri de incompetenţă
simulată etc.
123
Concluziile de ordin practic ce se desprind de aici sunt următoarele:

- proiectarea structurilor ierarhice trebuie făcută având în vedere noţiunile de ierarhie,
arie de control, libertate de decizie;
- în condiţiile unui proces dat, proiectarea unei ierarhii este o problemă de echilibru
între numărul de nivele ierarhice şi ariile de control respective;
- capacitatea managerului este o caracteristică individuală ce trebuie corelată fizic cu
numărul de subordonaţi şi informaţional cu libertatea de decizie;
- promovarea salariaţilor într-o ierarhie trebuie făcută astfel încât să se evite tendinţa
naturală de atingere, la limită, a nivelului de incompetenţă.
14.3. Echipa de proiect
Modelele cele mai simple ale structurilor ierarhice sunt organigramele. Locul echipei de
proiect în organigrama structurii proiectului este prezentat în figura 14.1.
C O N S IL IU L D IR E C T O R
A L PR O IE C T U L U I
MANAGERUL DE
PR O IE C T
Ş E FU L E C H IPE I
(“T E A M L E A D E R ”)
E C H IPA D E PR O IE C T
(“PR O JE C T T E A M ”)
Figura 14.1. Organigrama proiectului şi rolul echipei de proiect
Fiecare nivel ierarhic are rolul său, aşa cum se observă din tabelul 14.138.
38
Adaptat după The Project. Presenter’s Guide. Melrose Film Productions and Ernst & Young.
124
Tabelul 14.1
Niveluri manageriale de planificare şi control în cazul proiectelor
Planificarea Planificarea
Nivelul Management Controlul
resurselor activităţilor
Planul general al Planul general al Evaluări periodice

I Consiliul director
resurselor activităţilor şi finală
Planul resurselor Planul activităţilor Şedinţe curente ale

II Manager de proiect
pe etape pe etape echipei
Planul detaliat al Planul detaliat al Şedinţe curente ale

III Şef de echipă
resurselor activităţilor echipei
14.4. Rolurile membrilor echipei
Deşi de o mare omogenitate şi flexibilitate, echipa de proiect are şansa de a realiza

performanţe cu atât mai ridicate cu cât membrilor săi le sunt atribuite roluri potrivite cu
caracteristicile individuale ale fiecărui membru al echipei în parte.
Conform cercetărilor lui Belbin (1981), există opt tipuri de roluri pe care le pot îndeplini
membrii echipei de proiect:
• Implementator
• Coordonator
• Dinamizator (al echipei)
• Generator de idei şi soluţii
• Investigator de resurse
• Evaluator-monitor
• Finisor (cel care completează detaliile)
• Executant
Nu trebuie înţeles de aici că, pentru a avea succes, toate echipele de proiect trebuie să
aibă, neapărat, câte opt membri!
Tot Belbin este autorul unui test de identificare a rolului individual cel mai potrivit. Testul
mai determină calităţile individuale caracteristice, punctele mai slabe precum şi atitudinile
de evitat.
125
1. Care dintre funcţiunile managementului resurselor umane nu sunt aplicabile în

managementul de proiect ? De ce ?
2. Care din elementele ROF se aplică în managementul de proiect ? Cum ?
3. Satisface structura ierarhică a proiectului din figura 14.1 principiile de

ierarhiologie ? Explicaţi.
4. Cine face parte din Consiliul director al proiectului dumneavoastră ?
5. Care sunt poziţiile manageriale din proiectul dumneavoastră ?
6. Stabiliţi, pentru managerii din proiectul dumneavoastră:
rolurile;
responsabilităţile;
structura (ierarhică) de raportare.
7. Câţi membri are echipa de proiect ? Care sunt rolurile membrilor echipei ?
126
15. Management de proiect vs. management de organizaţie
Capitolul
15
MANAGEMENT DE PROIECT
VS.
MANAGEMENT DE ORGANIZAŢIE
15.1. Management de proiect vs. management de organizaţie 128
15.2. Conflicte de management 129
127
15. MANAGEMENT DE PROIECT VS. MANAGEMENT DE

ORGANIZAŢIE
15.1. Management de proiect vs. management de organizaţie
Managementul proiectului înseamnă planificarea, direcţionarea şi controlul resurselor

astfel încât scopul proiectului să fie atins, în condiţiile resurselor date (de regulă, resursele
au caracter restrictiv).
Aşa cum s-a precizat, unul din "izvoarele" managementului de proiect este managementul
strategic, de la care a împrumutat chiar noţiuni (de exemplu: obiective, indicatori,
resurse). Unele dintre acestea au sensuri diferite, iar necunoaşterea sensurilor exacte ale
noţiunilor naşte, din nou, confuzii. În tabelul 15.1 se prezintă, comparativ, noţiunile
caracteristice de bază (cu menţiunea expresă că sunt comparaţii şi nu echivalenţe sau
corespondenţe).
S-a comparat managementul de proiect cu managementul strategic considerându-l pe
acesta din urmă ca reprezentativ pentru majoritatea organizaţiilor contemporane.
Tabelul 15.1
Tablou comparativ al noţiunilor managementului strategic şi managementului de proiect
MANAGEMENT STRATEGIC
MANAGEMENT DE PROIECT
(al organizaţiei)
Misiunea organizaţiei -
Obiective strategice
Obiectivele generale ale proiectului
(orizont: 3-5 ani)
Obiectivul proiectului
Obiective derivate
(orizont: durata proiectului ~1 an)
(Rezultate) Rezultate
Strategie LFA
(orizont: 3-5 ani) (orizont: durata proiectului)
(Activităţi) Activităţi
Resurse Resurse
Principalele observaţii ce se desprind din examinarea tabelului 15.1 sunt următoarele:
128
- proiectul nu are misiune;

- nu are sens să se vorbească despre strategia proiectului; rolul său este suplinit,
oarecum, de matricea logică a proiectului (LFA); proiectul poate fi integrat însă în
strategia organizaţiei;
- obiectivelor strategice le corespund, oarecum, obiectivele generale ale proiectului
(obiectivele de dezvoltare); orizontul de timp şi conţinutul sunt însă diferite;
- obiectivul proiectului corespunde, într-o oarecare măsură, obiectivelor derivate, la
realizarea cărora poate contribui;
- deşi rezultatele şi activităţile există, în mod evident, şi în managementul strategic, nu
au rolul determinant pe care acestea îl joacă în managementul de proiect;
- indicatorii măsoară, în managementul de proiect, pe lângă nivelul obiectivelor, şi
nivelul rezultatelor;
- resursele joacă roluri relativ similare.
15.2. Conflicte de management
Aşa cum s-a precizat, proiectele, ca şi programele, au structuri de conducere şi de

execuţie bine definite. La conducerea unui proiect este un director/manager de
program/proiect. Chiar dacă, în multe cazuri, managerul de proiect coordonează o echipă,
responsabilitatea managementului proiectului îi revine în totalitate.
Deşi managementul de proiect şi managementul de organizaţie se referă la structuri
diferite, se nasc numeroase confuzii datorită relaţiilor în care se pot afla proiectul şi
organizaţia. Se observă că, pe lângă proiectele ale căror activităţi sau structură se
intersectează cu cele ale organizaţiei (proiectele “pure”, funcţionale sau matriciale), există
şi proiecte independente de organizaţie, după cum lesne se pot imagina organizaţii
independente de un anume proiect (şi invers). Un caz special – dar frecvent – este cel al
firmelor de proiectare ale căror produse, la limită, sunt numai proiecte!
Confuziile şi conflictele manageriale apar, mai ales, în cazurile proiectelor
organizaţionale.
O altă posibilitate de confuzie apare atunci când scopul unui proiect este construirea unei
organizaţii. Un bun exemplu în acest sens sunt cele 34 de centre de cercetare universitare
BCUM (Baze de Cercetare ştiinţifică universitară cu Utilizatori Multipli), create ca
urmare a tot atâtea proiecte în cadrul Programului Băncii Mondiale pentru reforma
învăţământului superior din România (1997-2001); autorul prezintă exemple practice,
bazate pe propria experienţă, mai ales în capitolul 3. Structura şi strategia centrelor de
cercetare din lucrarea Managementul centrelor de cercetare ştiinţifică (Dumitrache et al.,
2003).
Confuziile conduc foarte uşor la conflicte de management. Situaţiile conflictuale cel mai
des întâlnite sunt următoarele.
C1. Conflictul de subordonare: o persoană poate avea, simultan, doi şefi direcţi (!):
şeful direct din ierarhia organizaţională şi şeful direct din ierarhia proiectului.
C2. Conflictul de interese: un salariat al organizaţiei este plătit, pentru aceeaşi
activitate, şi din bugetul proiectului.
129
C3. Conflictul de resurse: resursele organizaţiei sunt folosite pentru proiect (sau
invers).
C3. Deturnarea de fonduri: bugetul organizaţiei este folosit pentru activităţi din
cadrul proiectului (sau, la fel de grav, invers).
C4. Munca neplătită (abuzul): unui salariat, plătit din bugetul organizaţiei, i se cere
să facă, pe lângă activităţile descrise de fişa postului, şi activităţi ale proiectului
(pentru care nu mai este plătit).
În timp ce conflictele de tip C1 şi C2 pot apărea când managerul de proiect diferă de
managerul organizaţiei, situaţiile C3 şi C4 se pot produce când managerul organizaţiei
este şi manager de proiect. Soluţia: respectarea principiilor managementului, atât pentru
organizaţie cât şi pentru proiect!
În concluzie, lipsa de cultură managerială are, în managementul proiectelor, efecte

diverse:
- dificultăţi de comunicare – în cazul confuziilor unor noţiuni (program/proiect,
monitorizare/evaluare/audit);
- dificultăţi de management al proiectului/organizaţiei – în cazul necunoaşterii unor
noţiuni de bază ale managementului de proiect (ciclul de viaţă) sau confuziei
noţiunilor de bază ale managementului de proiect cu cele ale managementului
strategic al organizaţiei;
- conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau chiar
ilegalităţi majore – în cazul nerespectării principiilor de management într-o
organizaţie unde se desfăşoară şi proiecte;
- decizii eronate, cu consecinţe grave în planul material al resurselor şi bugetelor – în
cazul calculelor indicatorilor de eficienţă a proiectelor.
Soluţia: formarea continuă a culturii managementului de proiect.
130
1. Are sens să se facă analiza strategică (de exemplu SWOT) în cazul unui proiect ?
Justificaţi răspunsul.
2. Daţi exemple, din experienţă, de conflicte de management:
i. Conflict de subordonare
ii. Conflict de interese
iii. Conflict de resurse
Propuneţi soluţii pentru fiecare din cazurile prezentate.
3. Directorul general al unei organizaţii este şi:
i. managerul unui proiect
ii. managerul a două proiecte
iii. managerul a cinci proiecte
Analizaţi avantajele şi dezavantajele fiecărei situaţii, în următoarele cazuri:
a. organizaţia este o universitate
b. organizaţia este o firmă de proiectare – arhitectură
c. organizaţia este o firmă comercială de distribuţie
4. Care este relaţia între bugetul organizaţiei şi bugetul proiectului ?
131
132
16. Proverbele: sinteză a experienţei de viaţă şi lecţiilor învăţate din managementul proiectelor
Partea
VII
LECȚIILE ȊNVAȚATE DIN
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR –
CA EXPERIENȚĂ DE VIAȚĂ
133
134
Capitolul
16
PROVERBELE:
SINTEZĂ A EXPERIENȚEI DE VIAȚĂ
ŞI LECȚIILOR ȊNVĂȚATE DIN
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
16.1. Proverbele ca tezaur de înţelepciune populară 136
16.2. Proverbe ilustrative pentru managementul proiectelor 139
135
16. PROVERBELE CA SINTEZĂ A EXPERIENȚEI DE VIAȚĂ ŞI

LECȚIILOR ȊNVĂȚATE DIN PROIECTE
Fapt istoric
Ȋn anii celui de-al doilea război mondial, guvernul Statelor Unite a angajat pe
antropologul R.F. Benedict39 pentru a scrie un studiu despre comportamentul şi
atitudinea popoarelor din câteva ţări europene (printre care România) în ceea ce priveşte
războiul – cu scopul clar de a determina modul în care s-ar putea face o propagandă
eficace şi eficientă, precum şi felul în care s-ar putea îmbunătăţi comunicarea dintre
trupele americane şi populaţia civilă din respectivele zone geografice. Sub presiunea
timpului (în circa şase luni) şi fără posibilitatea de a vizita România, Benedict a elaborat
acest studiu ştiinţific pe baza unor interviuri cu personalităţi româneşti, precum şi prin
analizarea unor produse culturale culte (opere literare şi istorice, filme, piese de teatru)
precum şi a unor proverbe din cultura română.
16.1. Proverbele ca tezaur de înţelepciune populară
Ȋn paralel cu evoluţia civilizaţiei şi cu marile revoluţii privind comunicarea (vorbirea,

scrisul, tiparul, internetul), a existat permanent o transmitere orală a tezaurului de
cunoştinţe. Proverbele40 sunt unul dintre instrumentele cele mai vechi şi mai consistente
de transmitere orală a cunoştinţelor. Importanţa acestui tip de comunicare este mai puţin
evidentă astăzi – dar să ne imaginăm cum s-ar fi putut păstra şi transmite cunoştinţele (de
la simple fapte istorice şi lecţii de viaţă până la tratamente medicale, cunoştinţe tehnice şi
stiinţifice) fără – respectiv – internet, tipar, scris.
Ca elemente ale limbajului, proverbele au folosit ca mijloc de transmitere a ideilor şi
experienţelor de viaţă – pozitive şi, mai ales, negative – din generaţie în generaţie,
distilate şi concentrate în forme concise, de multe ori ritmat sau chiar versificat (pentru a
fi reţinute mai usor?), independent de înregistrarea lor scrisă şi chiar independent de
existenţa scrisului (sunt popoare/etnii care nu au cunoscut scrisul, dar limba acestora a
existat sau există – cu tot cu proverbele aferente).
Vechimea proverbelor este vechimea limbii. Lucrarea de faţă nu îşi propune să
demonstreze vechimea proverbelor şi, cu atât mai puţin, a proverbelor româneşti. Totuşi,
existenţa istorică a acestora poate explica – fie şi parţial – de ce afacerile şi instituţiile
legate de afaceri au fost conduse cu mult succes – timp de multe secole înainte ca
managementul modern să se fi născut. Experienţa şi „bunul simţ managerial”, transmise
de-a lungul generaţiilor, au fost distilate, sintetizate şi concentrate în proverbe –
reprezentând un tezaur cu o istorie multi-milenară.
39
Benedict, Ruth Fulton (1887-1948): unul dintre cei mai mari antropologi şi folclorişti americani, studentă
a profesorului Franz Boas – supranumit şi „părintele antropologiei". Lucrarea Romanian Culture and
Behavior (1943, publicată ulterior) este una dintre lucrările ce au deschis calea metodei numite
„antropologie la distanţă” sau „studiul culturii de la distanţă" (“the study of culture at a distance”).
40
Proverb: „Ȋnvăţătură morală populară născută din experienţă, exprimată printr-o formulă eliptică
sugestivă, de obicei metaforică, ritmică sau rimată; zicală, zicătoare, parimie.” (DEX – Dicţionarul
explicativ al limbii române. Ediţia a II-a, revăzută şi adăugită. Academia Română, Bucureşti: Editura
Univers Enciclopedic Gold, 2009, p.890)
136
Proverbele sunt incomparabil mai vechi decât ştiinţa managementului. Ȋn Biblie sunt
numeroase proverbe; multe din acestea au origini mai vechi – egiptene, sumeriene sau
babilonene (Gheorghe, 1986, pp.41-43). Autorii greci şi latini (Hesiod, Euripides,
Aristotel, Cicero, Seneca – printre alţii) apreciau proverbele în mod deosebit. Este de
subliniat că proverbele sunt mai vechi decât scrierile anticilor – aşa cum însuşi Aristotel
(sec. IV î.Chr.) afirma: „Proverbele sînt fragmente ale unei înţelepciuni foarte vechi,
scăpate din naufragii şi din ruine datorită scurtimii lor şi justeţei sensului lor“ (după
Gheorghe, 1986, p.19). Cu alte cuvinte, cu aproape două milenii şi jumătate în urmă,
proverbele citate de antici erau deja considerate foarte vechi.
Spaţiul cultural în care s-a dezvoltat România de astăzi este special: el face parte din
habitatul originar din care provin populaţiile indo-europene dintre Oceanul Atlantic şi
Oceanul Indian41 (Rapson, 1922). Cercetări relativ recente arată că, pe teritoriul României
de astăzi, au existat – cu mii de ani în urmă – civilizaţii timpurii înfloritoare.
Teritoriul României a oferit dintotdeauna excelente premise pentru dezvoltarea artelor,
meşteşugurilor şi comerţului. Afacerile şi negoţul au mers mână în mână, depăşind
hotarele ţărilor române, oamenii având nevoie de mijloace de comunicare eficace pentru
a-şi conduce afacerile şi pentru a administra instituţiile aferente. Înţelepciunea oamenilor
în aceste domenii a fost tezaurizată – din perspectivă populară – limbajul afacerilor luând
şi forma specială a proverbelor. Primele colecţii notabile de proverbe româneşti apar abia
la începutul secolului al XIX-lea (Golescu, 1827-1845; Pann, 1847). Proverbele colecţiei
Golescu se regăsesc în volumul 8 al monumentalei opere în zece volume a lui Zanne
(1895-1903/1912). Pentru a avea o imagine reală a aceastei opere ştiinţifice titanice, de
circa 8 000 de pagini, trebuie spus că ea este mai cuprinzătoare decât toate colecţiile de
proverbe care au fost publicate în total, în Italia, Spania şi Portugalia, în ultima sută de
ani; opera este unică în lume, luând în considerare şi calitatea deosebită a tiparului
(Gheorghe, 1986, p.56).
Două direcţii importante de cercetare s-au conturat în studiul proverbelor româneşti:
Analiza tematică – iniţiată de Anton Pann (care a grupat cele 1144 proverbe culese
inţial după 25 de teme) şi continuată cu mare succes de Iuliu Zanne: cele peste 20 000
de proverbe sunt organizate pe capitole şi teme: ‘natura fizică’, animale,
bărbatul/femeia şi corpul omenesc, ‘viaţa fizică’, viaţa socială, proverbe istorice,
religie, viaţa intelectuală şi etica, filosofia. Nicolae Densuşianu (1874) a folosit o
colecţie de 25 proverbe româneşti pentru a ilustra tradiţia juridică (dreptul roman) în
ţările române.
Studiile comparative.
În 1863, poetul George Cosbuc a scris recenzia la studiul comparativ al Idei von
Düringsfeld’s asupra proverbelor din 83 limbi şi dialecte – printre acestea aflându-se şi 19
proverbe româneşti (von Düringsfeld, 1863). Pe linia studiilor comparative sunt de
reţinut: proverbe analoage în limba latină şi nouă limbi moderne europene – printre ele şi
limba română (Mawer, 1885); proverbe româneşti şi corespondentele lor în limbile
germană şi franceză (Leist, 1900).
41
“Is there any part of Europe which combines pastoral and agricultural country in close connection, which
has in combination hot low-lying plains suitable for the growth of grain, and rich upland pasture suitable for
flocks and herds, and at the same time trees and birds of the character already described? There is
apparently only one such area in Europe, the area which is bounded on its Eastern side by the Carpathians,
on its South by the Balkans, on its Western side by the Austrian Alps and the Bőhmer Wald, and on the
North by the Erzebirge and the mountains which link them up with the Carpathinans.“ (Rapson, 1922, p.68)
137
În fine, există un studiu privind proverbele ţărilor balcanice (Ikonomov, 1968): 2650
proverbe bulgăreşti şi corespondentele lor în limbile sârbă (1330 proverbe), turcă (1230),
română (625), greacă şi albaneză (330).
Această secţiune se bazează pe studii şi lucrări ale autorului ce aduc în discuţie, în
premieră românească, modul în care antreprenoriatul şi managementul sunt reflectate în
proverbele românilor. Se prezintă o colecţie de proverbe ce este rezultatul unor cercetări
anterioare ale autorului, începute sistematic în urmă cu aproape zece ani prin consultarea
unor culegeri de proverbe din spaţiul cultural românesc (Zanne, 1895-1912; Gheorghe,
1986; Botezatu şi Hâncu, 2001; Rudică şi Costea, 2004 ş.a.) cu obiectivul de a identifica
semnificaţii clare ale proverbelor în ceea ce priveşte elemente de management şi de luare
a deciziilor; antreprenoriat şi dezvoltarea afacerilor (Scarlat, 2007a; 2007b; 2008).
Sarcina s-a dovedit dificilă, deoarece materialul rezultat a depăşit aşteptările: nu numai
proverbele sunt numeroase, ci chiar şi referinţele lor bibliografice42.
Iniţial, aceste proverbe au servit procesului didactic. Experienţa didactică autorului – atât
în România cât şi în străinătate – a relevat eficacitatea redusă a folosirii studiilor de caz,
în situaţia studenţilor fără experienţă managerială (şi fără experienţă practică, în general).
În schimb, au fost acceptate repede şi au avut succes exemplele din viaţa de zi cu zi,
sintetizate apoi în … proverbe! Treptat, proverbele s-au dovedit auxiliare didactice utile,
cu un spectru larg de aplicaţii: de la simple exemple pentru sublinierea unei situaţii noi
sau ilustrării unei definiţii abstracte şi până la pretexte pentru iniţierea dezbaterilor şi
discuţiilor de grup (‘icebreaker’); ca punct de plecare pentru eseuri (teme de casă); ca
subiect pentru cercetare sau chiar ca moment de relaxare când studenţii par mai puţin
conectaţi ca urmare a unei concentrări prea lungi (Scarlat, 2007a; 2008). Explicaţia
succesului stă în gradul mare de sintetizare în proverbe a unor situaţii caracteristice,
având sistematic acelaşi deznodământ; ele pot servi ca exemple pozitive dar şi negative
(‘lessons learnt’), într-un limbaj concentrat, bine cunoscut şi uşor de recunoscut; ca
urmare, acceptat şi memorat.
Rezultatele încurajatoare au fost urmate de alte studii comparative efectuate împreună cu
colegi (cercetători şi cadre didactice universitare) din alte zone geografice:
- Balcani (Scarlat & Afendras, 2007);
- lumea arabă (Scarlat & Afendras, 2008);
- Malaysia (Scarlat & Kasim, 2008);
- Portugalia (Scarlat & Albuquerque, 2009);
- Finlanda (Scarlat & Taatila, 2009);
- Franţa (Scarlat & Richevaux, 2010);
- Italia (Scarlat & Pavan, 2011; Pavan & Scarlat, 2013);
alte studii fiind în desfăşurare. De menţionat că, până la apariţia acestor lucrări, nu au
existat în literatură nici studii tematice în domeniul managerial şi nici studii comparative
privind proverbele româneşti cu semnificaţie managerial-antreprenorială.
42
De exemplu, în luna aprilie 2007, navigarea pe Internet cu ajutorul motorului Google (www.google.com)
cu scopul căutării de referinţe pentru “Romanian proverbs” a condus, în numai 0,38 secunde, la 166 000
articole; după şapte ani (august 2014), prin repetarea procedeului, s-au obţinut rezultate semnificativ
superioare: 399 000 articole în 0,26 secunde!
138
Astăzi, orice abordare serioasă a afacerilor – fie ea teoretică sau practică – nu se poate
face decât în context global. Un efort crescând de cercetare este orientat pe dimensiunea
internaţională a antreprenoriatului şi managementului afacerilor. Economia globală
concurenţială este, tot mai mult, terenul alianţelor strategice, achiziţiilor şi fuziunilor. Din
păcate (dar normal din punct de vedere statistic) unele dintre ele eşuează, printre cauzele
eşecului fiind confruntarea culturală, conflictul dintre cultura naţională şi culturile
internaţionale (Cacciaguidi-Fahy & Cunningham, 2007). În mod dual, se poate afirma că
succesul altor alianţe strategice este bazat pe înţelegere reciprocă inter-culturală.
Conflictele interculturale tipice apar între managerii străini şi personalul local. Originea
conflictului nu se află atât de mult în procesul de comunicare interculturală de afaceri, ci,
mai ales, în diferitele atitudini culturale (Hofstede, 2001). S-a demonstrat că, dintre cele
cinci dimensiuni ale atitudinilor culturale43 identificate şi definite de Hofstede, cu cât este
mai ridicat PDI, cu atât mai mult vor fi folosite metaforele în procesul de comunicare
managerială din cadrul echipelor de lucru (Gibson, 2001). Proverbele sunt, de cele mai
multe ori, metafore de un tip special (Ruxăndoiu, 1966).
Deşi în zilele noastre proverbele sunt adesea înlocuite de sloganuri superficiale ce nu pot
fi considerate ca făcând parte din identitatea noastră culturală sau din experienţa noastră
de viaţă, totuşi ele continuă să fie parte a memoriei noastre istorice colective (Lopez,
2001).
Departe de a fi un studiu de paremiologie44, este totuşi de menţionat că cele prezentate în
această secţiune a manualului sunt rezultatul unor preocupări sistematice şi numai parte a
unei lucrări mai ample pe această temă, în curs de publicare.
16.2. Proverbe ilustrative pentru managementul proiectelor (şi pentru

management, în general)
Acest sub-capitol este limitat la prezentarea unor exemple de proverbe – considerate

ilustrative pentru management (în general) şi pentru principiile managementului de
proiect (în special), fără a intra în analizarea profundă a semnificaţiilor antropologice,
etnologice, etnografice sau culturale ale acestora.
Proverbele sunt româneşti dar, când a fost posibil şi considerat util, au fost incluse şi
proverbe din alte spaţii culturale45. Proverbele străine nu au urmat o anume zonă
geografică sau cultură, ci sunt asocieri exemplificative menite a sublinia importanţa
multiculturalismului. Originea şi vechimea proverbelor prezentate nu sunt de interes
pentru acest manual şi nu fac obiectul discuţiei.
43
PDI = Power Distance Index (Indicele distanţei faţă de centrul de putere); IDV = Individualism Index
(Indicele de individualitate); MAS = Masculinity Index (Indicele de masculinitate); UAI = Uncertainty
Avoidance Index (Indicele de evitare a incertitudinii); LTO = Long Term Orientation Index (Indicele
orientării pe termen lung) – toate în limba engleză.
44
Paremiologie = disciplina (domeniul ştiinţific) de studiu al proverbelor (paroimia = proverb, în limba
greacă veche).
45
Unele dintre acestea din urmă au fost culese direct de către autor îu urma schimburilor de idei prilejuite
de participarea la conferinţe internaţionale sau, în ultimii şapte ani, cu ocazia cursurilor de Management de
Proiect (Project Management şi/sau Project Management Skills) predate claselor de studenţi internaţionali
de la universităţi din străinătate: Karel de Grote University College, Antwerp, Belgia; Mikkeli University of
Applied Sciences, Finlanda.
139
Aşa cum s-a arătat, proverbele prezentate au rolul de material didactic auxiliar46 (Scarlat,
2007a, 2008, 2012) – ce pot fi utilizate de la simple exemple până la subiect de analize,
comparaţii, teme sau discuţii de grup.
Sunt incluse în acest sub-capitol peste o sută de proverbe ale românilor – grupate în două
categorii:
- liste succinte, ne-exhaustive, necomentate – din lipsă de spaţiu – cu peste patruzeci de
proverbe româneşti, ilustrative pentru: luarea deciziei, rolul managerului şi funcţiile
managementului, managementul afacerilor şi antreprenoriat;
- o listă extinsă, comentată – cu mai mult de şaizeci pe proverbe din limba română (plus
numeroase proverbe corespondente din peste zece limbi străine), ilustrative pentru
principiile managementului de proiect.
De remarcat că unele proverbe – deşi încadrate într-o anumită categorie – au semnificaţii
şi interpretări multiple, putând servi ca exemplificări într-o altă categorie.
Exemple de proverbe ilustrative pentru luarea deciziei:

„Judecă şi apoi vorbeşte” (ciclul deciziei); „Bate fierul cât e cald”, „A veni la spartul
târgului” (oportunitatea deciziei – decizia oportună respectiv ratarea oportunităţii);
„Croitorul bun măsoară de trei ori şi taie o dată” (pregătirea şi documentarea deciziei);
„Şi cu porcul gras în bătătura şi cu slănina în pod” (decizia în faţa unor obiective
contradictorii); „Ȋntinde-te cât îţi este plapuma” (stabilirea corectă a obiectivelor); „Decât
mult şi prost mai bine puţin şi bun”, “Decât zece treburi rele, mai bine una şi bună”,
„Decât toată viaţa cioară, mai bine o zi vultur” (stabilirea priorităţilor şi alocarea
resurselor pentru lucrurile importante); „A vinde pielea ursului din pădure” (decizia în
condiţii de risc); „Cine se scoală de dimineaţă departe ajunge”, „Ce poţi face azi nu lăsa
pe mâine” (managementul timpului).
Exemple de proverbe ilustrative pentru rolul managerului şi funcţiile managementului:

„Turma fără câine o mănâncă lupul”, „Vai de târla fără câini şi de casa fără stăpâni”
(rolul managerului în organizaţie); „Cârmaciul bun scapă din furtună” (managerul şi
mediul); „Cine a păţit multe, ştie multe” (rolul experienţei manageriale / practice); „Orice
naş îşi află naşul”, „Până la Dumnezeu te mănâncă sfinţii” (managerul şi ierarhia
managerială); „Capul face, capul trage” (asumarea responsabilităţii); „Ziua bună se
cunoaşte de dimineaţă”, „Ochii înţeleptului văd mai departe”, „Omul gospodar îşi face
vara sanie şi iarna car”, „Prevederea e mama înţelepciunii” (previzionarea şi
planificarea); „Peştele de la cap se împute”, „Copacul putrezeşte de la rădăcină”
(conducerea, leadership); „Unde nu-i cap, vai de picioare!” (coordonarea); „Când pisica
nu-i acasă, şoarecii joacă pe masă” (controlul).
Ultimul proverb are uimitoare corespondente şi în alte culturi47 – cum ar fi portugheza:
« Quando em casa não está o gato,
Folga o rato. »
46
Nu întâmplător, în vechime, proverbele denumeau opere dramatice scurte (scenete) al căror conţinut
ilustra un proverb. Aceste scenete le-am numi astăzi role playing – discutabil traduse din limba engleză, de
unii „amatori”, ca „joc de rol” (!)
47
Teoriile asupra paternităţii proverbelor sunt raţionale: un anume proverb a apărut fie la un anumit popor –
de la care s-a răspândit pe căi diferite la alte popoare (de exemplu, cazul limbilor latine); fie a apărut cvasi-
sincron în cultura mai multor popoare (ca urmare a observării unor fenomene similare).
140
sau franceza:
« Quand le chat n’est pas au logis,
Dansent les souris. »
Exemple de proverbe ilustrative pentru managementul afacerilor: „Nu poţi mânca

miezul dacă nu spargi nuca”48, „Cine nu munceşte nu mănâncă” (afacerile presupun efort,
consumare de resurse); „Paraua para câştigă”, „Ban la ban trage” (afacerile presupun
resurse financiare, nu se poate obţine profit fără cheltuieli); „Nu trece gârla dacă nu-i vezi
fundul” (evaluarea riscului afacerii); „Cine se teme de brumă nu pune viţă de vie”; „Cine
nu riscă nu câştigă” (asumarea riscului în afaceri); „Câştigul şi paguba sunt fraţi de
cruce”, „Nu e câştig fără pagubă”, ”De câştigi, de păgubeşti, negustor te numeşti”
(dualitatea câştig-pierdere în afaceri); „Frate-frate, dar brânza-i pe bani” (afaceri versus
familie).
Numeroase proverbe evidenţiază caracteristicile antreprenoriale ale indivizilor. Iată

câteva exemple de proverbe ilustrative pentru antreprenoriat:
„Nu tot ce zboară se mănâncă” (evaluarea ideilor de afaceri); „Norocu-i după cum şi-l
face omul” (întreprinzătorul şi oportunitatea); „Nu averea face pe om, ci omul averea”
(talentul antreprenorial, întreprinzătorul şi resursele); „Leneşul mai mult aleargă şi
scumpul mai mult păgubeşte” (evitarea prudenţei excesive, atitudinea activă); „Ȋncet-
încet, departe ajungi”, „Cine caută găseşte” (perseverenţa); „Trestia care se pleacă în
bătaia vântului nu se frânge” (flexibilitatea şi adaptabilitatea la schimbările nefavorabile
din mediu).
Fără intenţia de a explora complet inepuizabilul tezaur de proverbe din limba română, se
vor analiza mai departe peste şaizeci de proverbe ilustrative pentru cele şase principii de
management de proiect (prezentate în capitolul al doilea) cu permanente referiri la teoria
studiată în acest manual.
Unicitatea obiectivului proiectului (P1)
Proverbul Comentarii
„Când de multe te apuci, Acest proverb trebuie înţeles în contextul a ceea ce ar trebui să fie un
mai pe toate le încurci” proiect precum şi în contextul vârstelor sale (identificarea şi
definirea unei probleme; găsirea unei soluţii fezabile, complete,
durabile şi convenabile; proiectarea şi apoi implementarea paşilor
necesari pentru a ajunge la soluţia respectivă).
Proverbul poate fi interpretat în două „chei” ce nu se exclud una pe
alta, ci se completează.
48
Pentru a obţine rezultate într-o afacere şi a te bucura de ele („a mânca miezul”) trebuie mai întâi să depui
efort (să „spargi nuca”). Nu se poate ajunge la rezultate fără efort. Reciproca nu este în mod necesar
adevărată: depunând efort nu obţii neapărat rezultatele dorite. Efortul este numai o condiţie necesară nu şi
suficientă. Efortul trebuie depus în direcţia în care se doreşte obţinerea efectului. Este de remarcat
similitudinea cu proverbul latin „E nuce nucleum qui esse vult, frangit nucem” (identificat în scrierile lui
Plaut). Există şi un corespondent în limba franceză (« Qui veut manger l’amande casse la noix »).
141
- Interpretarea simplă şi directă este că proiectul de care „te apuci”

trebuie să aibă un singur obiectiv şi nu „multe” – pentru că vei sfârşi
„mai pe toate [să] le încurci”.
- Interpretarea mai profundă este că, în general, nu se recomandă să
încerci să rezolvi mai multe probleme simultan şi să iniţiezi mai
multe proiecte („de multe [să] te apuci”) pentru că, finalmente, nu
vei rezolva nici una din probleme şi nu vei duce la bun sfârşit nici
unul dintre proiecte („pe toate le încurci”).
Ȋn chineza mandarină morala proverbului este clară: „Nu face două
lucruri diferite în acelaşi timp” ( 一一一一一一).
La fel şi în limba rusă: „Nu începe sa faci multe lucruri în acelaşi
timp, ci distinge-te într-unul singur” („За много дел не берись, а в
одном отличись”).
Motivul practic principal pentru care nu se recomandă, în general,
încercarea de a rezolva mai multe probleme în paralel este lipsa de
capacitate şi de resurse; când acestea din urmă sunt disponibile (şi
analiza problemelor este favorabilă) atunci este posibilă rezolvarea
simultană a acestor probleme în cadrul unor proiecte diferite
(fiecare cu obiectivul său unic).
Excepţie: cazul problemelor subordonate unei singure probleme
principale – situaţie în care rezolvarea lor se poate face în cadrul
unui singur proiect cu obiectiv unic (soluţia problemei principale) şi
mai multe sub-obiective (soluţiile celorlalte probleme – ce
contribuie la rezolvarea problemei principale).
„Cine umblă după doi Metaforic, „iepurii” corespund obiectivelor proiectului – ce devin
iepuri nu prinde obiective ale managerului proiectului („vânătorul”).
niciunul” Şansa de atingere a obiectivelor (prinderea vânatului) este maximă
Variantă: când obiectivul este unic.
Pentru coreeni: „Poţi pierde iepurele pe care-l ai, dacă încerci să
„Cine fuge după doi
prinzi alţii” ( 가는 토끼 잡으려다 잡은 토끼 놓친다 ).
iepuri nu prinde nici
unul” Nesocotirea principiului conduce la eşecul total al proiectului: nu se
atinge nici măcar unul dintre obiective („... nu prinde nici unul”)!
„Nu poţi ţine doi pepeni Ca şi în cazul precedent, analogia este evidentă (doi pepeni = două
într-o mână” obiective).
De notat că în cultura persană există un proverb identic (“Ba yek
dast nemishe dota hendoone bardasht “).
Limba rusă este bogată în proverbe corespondente: „Nu poţi culege
doi pepeni cu o singură mână” („Одной рукой двух арбузов не
поднимешь”); „Nu poţi ţine doi pepeni sub un singur braţ” („Два
арбуза не уместятся под одной мышкой”); dar şi cu o variaţie
semnificativă: „Nu poţi ţine două iubiri într-o singură inimă” („В
одном сердце две любви не уместишь”).
Cu aceeaşi semnificaţie, se pot cita proverbe din cultura altor
popoare: „Câinele care umblă la două uşi rămâne flămând” (proverb
arab); „Nu poţi sparge cu o piatră două nuci deodată” (proverb
armean).
142
Germanii sunt practici: „Nu poţi prinde două muşte dintr-o lovitură”
("Man kann nicht zwei Fliegen mit einer Klapper schlagen").
„Leoaica numai un pui Pe lângă unicitate („numai un pui”), calitatea obiectivului proiectului
face, şi bun” („puiul de leu”) este subliniată de faptul că leul este „regele
animalelor”.
„Cine umblă pe toate Acest proverb, pe lângă nehotărâre, evidenţiază cazurile de irosire a
drumurile nu ajunge resurselor din cauza nealegerii / neformulării corecte a obiectivelor
nicăieri” (locurile unde “ajung drumurile”).
Nu toate drumurile sunt la fel de importante (stabilirea corectă a
priorităţilor): nu poţi “umbla pe toate drumurile” (fără rost, fără
obiectiv). Mai important poate însemna, de la caz la caz, mai ieftin,
mai rapid, mai comod etc.
Mai precis, în context temporal, un proverb idiş spune că “Nu te poti
duce în toate direcţiile în acelaşi timp”.
„A umbla [a fi] cu Acest proverb, ca de altfel marea majoritate a proverbelor cu largă

fundul în două luntri” circulaţie spaţio-temporală, are un spectru larg de acoperire a multor
cazuri practice:
- Unicitatea obiectivului (poţi folosi numai o singură luntre pentru a
ajunge unde trebuie); o luntre = un obiectiv; alegerea a două sau mai
multe luntri (obiective) este mai puţin decâ o reducere a şanselor de
succes (atingerea obiectivului): este o imposibilitate.
- A nu şti în ce luntre să te aşezi înseamnă a fi nehotărât;
nehotărârea este cel puţin la fel de rea ca propunerea de obiective
multiple (imposibilitatea folosirii a două luntri este echivalentă cu a
sta pe loc); nu se face nici un efort pentru a încerca rezolvarea
problemei şi atingerea obiectivului proiectului (deplasarea cu luntrea
în punctul dorit).
- A nu şti în ce luntre să te aşezi înseamnă a fi nehotărât ce proiect să
alegi [pentru finanţare] – respectiv ce problemă trebuie rezolvată
(soluţia problemei este obiectivul problemei).
Ȋn acest ultim caz, proverbul este şi o ilustrare a principiului
evaluării ex-ante.
„A vinde pielea ursului Obiectivul proiectului („să vinzi pielea ursului”) trebuie să fie
din pădure” realizabil şi, pe cât posibil, cert – adică să nu depindă de producerea
unor factori / evenimente externe (pielea este a unui urs care, la
rândul său, este într-o pădure în care-l vei întâlni sau nu, îl vei vâna
sau nu, îi vei lua pielea sau nu, o vei vinde sau nu ...) O succesiune
întreagă de probabilităţi al căror produs este cu mult mai mic decât
oricare din factori!
Finlandezii au un proverb similar dar cu un lanţ de probabilităţi mai
scurt – chiar direct (ceea ce corespunde unui grad de certitudine mai
mare): „Nu lua pielea ursului înainte de a-l omorî” (“Älä nylje
karhua ennen kuin se on kaadettu”).
143
„Întinde-te cât ţi-e Ca orice obiective manageriale, şi obiectivul oricărui proiect trebuie
plapuma” să fie SMART49. Aceste proverbe se referă la tocmai la stabilirea
corectă, realistă a dimensiunii obiectivelor: nu trebuie propuse
„Înghite cât poţi obiective („să te întinzi” respectiv „să înghiţi”) peste posibilitatea
mesteca” sau capacitatea de realizare (ci numai atât „cât ţi-e plapuma”
respectiv „cât poţi mesteca”).
De multe ori, în practică, obiectivele sunt stabilite ţinând cont de
resursele limitate disponibile („plapuma”).
De notat două chestiuni:
- Elementele logice ale proiectului (resurse, activităţi, ..., obiective)
sunt legate cauzal.
- Ȋntre elementele logice ale proiectului trebuie să fie o
corespondenţă dimensională clară – tocmai pentru pentru că sunt
legate cauzal.
„A pune carul înaintea Acesta este unul dintre numeroasele proverbele ce ilustrează relaţiile
boilor” de cauzalitate (relaţia cauză-efect: „boii” trag „carul” şi nicidecum
invers).
Acelaşi proverb poate fi şi o exprimare metaforică a stabilirii
corecte a priorităţilor (mai întâi „boii” şi apoi vine „carul”).
Proverbul este întâlmit şi în limba franceză: « Il ne faut pas mettre la
charrue avant les bœufs ».
„Cu pui şi cu ouă şi cu Stabilirea corectă a priorităţilor este dificilă mai ales când
cloşca grasă nu poţi fi” obiectivele sunt contradictorii („cu pui” versus „cu ouă”; „cu pui şi
cu ouă” versus „cu cloşca grasă”; „cu porcul gras în bătătura” versus
„Şi cu porcul gras în „cu slănina în pod”; „cu slănina în pod” versus „cu varza unsă”). Şi,
bătătura şi cu slănina în desigur, exemplificările nu se termină aici. Ȋn toate cazurile alegerile
pod nu se poate” conduc la un singur obiectiv (funcţie de valorile/criteriile aplicabile
în fiecare caz).
„Nu poţi fi şi cu varza
unsă şi cu slănina în Englezii spun: „Nu poţi avea şi prăjitura întreagă şi s-o şi mănânci”
pod” (“You cannot have your cake and eat it, too”) – sau, cum mai spun
românii, „Să fii şi sătul şi cu caşcavalul neînceput”.
Situaţia se poate întâlni relativ frecvent în timpul primelor faze ale
ciclului de viaţă al proiectului (fezabilitatea, proiectarea), ori de câte
ori se fac: identificarea şi definirea problemei, analiza arborelui
problemelor şi analiza arborelui obiectivelor.
„Ţara arde şi baba se Relativ la stabilirea corectă a priorităţilor: în procesul de luare a

piaptănă” deciziilor, este esenţial să se stabilească priorităţile în mod corect;
prioritate au deciziile cele mai importante.
Variantă:
Pentru o forţă educativă crescută, proverbul ridiculizează priorităţile
„Lumea piere şi baba se stabilite eronat, în mod egoist (“se piaptănă” în timp ce “ţara
piaptănă” arde/lumea piere”) de un prost manager (“baba”).
49
SMART (acronim în limba engleză pentru: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-related)
cu corespondent şi în limba română: Specific, Măsurabil, posibil de Atins, Relevant, legat de Timp.
144
Unicitatea managementului de proiect & Lucrul în echipă (P2)
„Nu poţi sluji la doi Proverbul este o ilustrare foarte bună a principiului unicităţii
stăpâni deodată” managementului de proiect: la un moment dat, un proiect nu poate
avea decât un singur manager de proiect. În nici un proiect, nu pot
exista doi manageri de proiect („nu poţi sluji la doi stăpâni”), în
acelaşi timp („deodată”).
Chinezii din Hong Kong au un proverb cu semnificaţie apropiată: „Pe
un munte nu pot fi doi tigri” ( 一山不能藏二虎 )
„Corabia cu doi Principiul este formulat şi în acest caz clar: un proiect (“corabia”)
cârmaci se îneacă” trebuie să aibă un singur manager de proiect (un singur “cârmaci” şi
nu doi sau mai mulţi). Nerespectarea principiului este sancţionată
drastic: proiectul eşuează în mod dramatic („corabia ... se îneacă”).
Un proverb turcesc are un mesaj aproape identic: “Corabia cu doi
căpitani se scufundă” (“Two captains sink the ship”).
Coreenii au un proverb plin de un umor special: „Prea mulţi cârmaci
fac corabia să ajungă pe munte” (사공이 많으면 배가 산으로 간다)
„Cu două bucătărese Excesele în ceea ce priveşte numărul managerilor de proiect („două
iese ciorba prea sărată” bucătărese”) sunt totdeauna penalizate corespunzător: rezultatele
practice obţinute („ciorba”) nu sunt cele dorite/aşteptate („iese
Variantă: nesărată / prea sărată”).
„Cu două bucătărese Limba germană ne oferă un proverb cu mesaj similar: „Prea mulţi
iese ciorba nesărată” bucătari strică ciorba“ („Viele Köche verderben den Brei”).
„Copilul cu moaşe Cu diferenţele de nuanţă respective, toate aceste proverbe subliniază

multe rămâne cu efectele nedorite („buricul netăiat”, „întârzie a se face ziuă”, „vai de
buricul netăiat” casa ...”) ale proiectelor cu „mai mulţi” manageri („moaşe multe”,
„cocoşi mulţi”, „mulţi stăpâni”) ai aceluiaşi proiect.
„Unde cântă cocoşi
mulţi, acolo întârzie a Limba rusă transmite aceeaşi înţelepciune prin intermediul
proverbului: „Când sunt prea mulţi păstori, o oaie va fi mâncată de
se face ziuă”
lup” („Когда пастухов много, барана волк съест”).
„Vai de casa cu mulţi
stăpâni”
„Două cuţite tăioase nu Principiul unicităţii managementului unui proiect este net exprimat:
pot sta într-o teacă” nu poate exista un al doilea manager (fie „cuţit” fie „sabie”) care să
conducă acelaşi proiect (să încapă în aceeaşi “teacă”) în acelaşi timp.
„Nu încap două săbii
într-o teacă” În plus, aceste proverbe aduc în atenţie cazurile managerilor de
proiect cu personalitate puternică (cuţitele sunt „ascuţite” iar săbiile,
Variantă: prin excelenţă, tăioase). Situaţii similare se întâlnesc în formarea
echipelor manageriale – unde trebuie evitată includerea în aceeaşi
„Nu pot încăpea două
echipă a leaderilor cu anumite trăsături dominante foarte accentuate
săbii într-o teacă şi nici (Belbin, 1981).
doi domni într-o ţară
săracă” Englezii au un mod similar de exprimare: „Nu încap două picioare
într-o singură gheată” (“Two legs do not fit in a boot”).
145
În fine, ultimul proverb, prin a doua parte a formulării, exclude

posibilitatea unui management excesiv dimensionat („doi domni”)
într-un proiect („ţară”) de amploare relativ redusă („ţara” este
„săracă”) şi/sau proiect care trebuie să rezolve o problemă
nerelevantă.
„Nu poţi aplauda cu o Principiul unicităţii managerului de proiect nu exclude existenţa

singură mână” echipei de proiect şi a lucrului în echipă (principiul “Project manager
& Project team”).
Deşi proiectul are un singur manager, atingerea cu succes a
obiectivului proiectului (“aplaudarea”) presupune, de cele mai multe
ori un efort în cadrul echipei de proiect (“este nevoie de ambele
”mâini”. Un proverb cu exact acelaşi conţinut există şi în limba rusă
(„Одной рукой в ладоши не бьют”).
„O mână spală pe alta Proverbul exemplifică exact ceea ce trebuie să fie o echipă de proiect:
şi, amândouă, faţa” membrii echipei („mâinile”) se sprijină unul pe altul în activităţile
individuale pe care le au de făcut în cadrul echipei („o mână spală pe
alta”) şi, numai impreună, îşi pot face treaba ca echipă în cadrul
proiectului („[amândouă spală] faţa”).
Un proverb englez generalizează (în general, echipele sunt făcute din
mai mult de doi membri): „Multe mâini fac sarcina uşoară” (“Many
hands make light work”).
„Când se rupe o verigă, Acest proverb ilustează foarte bine ceea ce trebuie să fie o echipă de
tot lanţul se desface” proiect – în care rolul fiecărui membru al echipei este la fel de
important: dacă indiferent care membru al echipei („verigă” a
lanţului) nu-şi face datoria (veriga „se rupe”) atunci întreaga echipă a
proiectului („tot lanţul”) eşuează în îndeplinirea sarcinii sale şi
întregul proiect eşuează („tot lanţul se desface”).
„Când sunt doi, puterea Unele sarcini din cadrul proiectului nu pot fi îndeplinite individual şi
creşte” atunci este necesar să se lucreze în echipă. Morala proverbului se
aplică pentru membrii echipei.
„Unirea face puterea”
Cele două proverbe subliniază importanţa înţelegerii între membrii
echipei şi a lucrului în echipă („când sunt doi”, când este „unire”) şi
sugerează efectul său sinergic („puterea creşte”).
Limba franceză oferă un proverb identic: « L’union fait la force ».
Proverbe similare se găsesc şi în alte limbi. Exemple:
- pentru portughezi „Două capete judecă mai bine decât unul” (”Duas
cabeças pensam melhor do que uma”) şi „Toată puterea este slabă,
dacă unitatea dispare” (“Fraco é todo o poder, se a união falece”);
- finlandezii spun: „Doi sunt mai frumoşi [decât unul singur]”
(“Kaksin aina kaunihimpi”);
- ruşii au proverbul: „Un cap este bun, dar două sunt şi mai bune”
(„Одна голова хорошо, а две лучше”);
- conform unui proverb armean „Două capete sunt mai bune decât
unul singur” („Mi glukh lav e erkus aveli lav” / Մ ի գ լ ո ւ խը
լ ավ է ե րկ ո ւ ս ը ավ ե լ ի լ ավ );
146
- malayezienii se exprimă metaforic: „La deal urcăm împreună, la

vale coborâm împreună” (“Bukit sama didaki, lurah sama dituruni”)
– cum s-ar spune, în română, „împreună, şi la bine şi la rău”. Tot în
Malaysia se spune: „Uniţi, stăm drept; separat, ne prăbuşim”
(“Bersatu teguh, bercerai roboh”).
„Când doi se ceartă, al Acest proverb este interesant şi prin faptul că prezintă situaţia în
treilea câştigă” context competiţional. Parteneriatul funcţionează bine cât timp
membrii echipei se înţeleg şi există încredere între ei. Dacă membrii
echipei nu se înţeleg („se ceartă”) şi nu pot conlucra atunci ambii vor
pierde (adică întreaga echipă) şi concurenţa (“al treilea”) va avea de
câştigat.
Proverbul finlandez „Când doi oameni ajung la o înţelegere, al treilea
primeşte o palmă peste ureche” (“Kahden kauppa, kolmannen
korvapuusti”) este practic dualul proverbului din limba română.
Toate proverbele susţin formarea coaliţiilor pe baza concepţiei că
ambii parteneri pot fi în avantaj (“win-win” 50).
Principiul structurii ierarhizate a proiectului (P3)
„Nu e [nu există] stăpân Conform principiul ierarhiei, proiectele – ca şi organizaţiile – sunt
fără stăpân” structurate pe niveluri ierarhice, astfel încât oricare manager
(„stăpân” sau „naş”) de pe orice nivel (cu excepţia nivelului
„Orice naş îşi are [îşi superior51) trebuie să raporteze unui anumit manager aflat pe nivelul
găseşte] naşul” imediat superior (şeful său direct: „stăpânul” respectiv „naşul” său).
„Picătură cu picătură Din punctul de vedere al resurselor umane, nivelul inferior, aflat la
face lacul mare” baza structurilor ierarhizate, nu este format din manageri ci din
executanţi.
„Numa-ncet, cu furca se
încarcă carul” Din punctul de vedere al structurii complexe a proiectului, la baza
structurii sale – deasemenea ierarhizate – activitatea este elementul
„Furnică cu furnică, fie constitutiv de bază (P3): proiectul („lacul mare”, „încărcarea
cât de mică, face mare carului” sau „muşuroiul”) este format dintr-o mulţime de activităţi
muşuroi” omogene sau chiar identice („picăturile”, „încărcarea cu furca”
respectiv „furnicile”).
Proverbele mai susţin şi posibilitatea realizării unor proiecte
semnificative sau chiar grandioase („lacul mare”) prin cumularea de
numeroase mici activităţi elementare („picătură cu picătură”, „furcă
cu furcă” sau „furnică cu furnică”).
Un proverb francez spune că „Puţin cu puţin, îşi face pasărea cuibul”
( « Petit a petit, l’oiseau fait son nid » ). Ca, de altfel, şi altul suedez:
„Încetul cu încetul îşi face pasărea cuibul”.
50
Win-win = câştig-câştig (limba engleză).
51
Pe nivelul ierarhic superior se află managerul de proiect. Evident că şi el raportează unor instanţe
superioare (aflate însă în afara structurii ierarhice a proiectului). De exemplu: într-un proiect organizaţional,
managerul de proiect raportează directorului general al organizaţiei. Atenţie: a nu se confunda, în acest
exemplu, structura ierarhică a proiectului cu structura ierarhică a organizaţiei.
147
Malaysienii spun cu înţelepciune: „Rădăcinile mici au nevoie de o

rădăcină mare; rădăcina mare are rădăcini mici” (“Kuat akar kerana
tunjung, kuat tunjang kerana akar”).
„A despica firul în Este adevărat că, aşa cum firul este alcătuit din fibre asemănătoare
patru” tot mai subţiri, tot aşa proiectul este format din grupuri de activităţi
şi activităţi. Din acest punct de vedere, acest proverb este o ilustrare
a principiului structurii ierarhizate a proiectului.
Totuşi, sensul de utilizare a proverbului este mai degrabă de a nu
exagera cu descompunerea („despicarea firului” - care este deja
foarte subţire); a continua despicarea firului nu poate conduce decât
la distrugerea lui; firul îşi pierde utilitatea).
Sensul proiectării şi sensul implementării (P4)
„Gândeşte şi apoi Proiectarea şi implementarea sunt etape cvasi-succesive – în exact

vorbeşte” această ordine – ale ciclului de viaţă al proiectului: între ele se
intercalează evaluarea ex-ante (cu rolul de a evalua calitatea
Variantă: proiectării şi – implicit – a proiectului, ca design) şi cu obiectivul
„Judecă şi apoi manifest de a finanţare a implementării proiectului.
vorbeşte” Acest proverb ilustrează exact succesiunea celor două etape
menţionate: proiectarea („gândeşte”) urmată cronologic („şi apoi”)
de implementare („vorbeşte” – în sens evident metaforic, de
transpunere în practică a celor plănuite/gândite).
„Cum îţi aşterni aşa vei Pe lângă succesiunea celor două etape – proiectarea („îţi aşterni”)
dormi” urmată de implementare („vei dormi”) – proverbul subliniază şi
relaţia lor cauzală clară („cum ... aşa ...”).
Un proverb similar este şi în finlandeză: ”Vei sta [în pat] aşa cum ţi
l-ai aşternut” (“Niin makaa, kuin petaa”).
„Dacă nu ştii unde vrei Proverbul ilustrează – sub forma unei negaţii logice – principiul
să ajungi, atunci nu sensului proiectării de la obiectiv către resurse (aici de la obiectiv
contează pe ce drum o numai până la activităţi).
apuci” Dacă obiectivul este definit („ştii unde vrei să ajungi”) atunci se pot
proiecta activităţile („pe ce drum[uri] o apuci”). Evident, consecinţa
logică este exact ceea ce afirmă proverbul.
„Nici pâine fără muncă Este dificil de găsit proverbe cu semnificaţii actuale foarte precise în
dar nici muncă fără ceea ce priveşte lanţul cauzal al elementelor logice ale proiectului
pâine” (resurse – activităţi – rezultate – obiective) precum şi sensul de
parcurgere a acestui lanţ logic cauzal: de la obiective către resurse
(la proiectare) respectiv invers la implementare.
Totuşi, proverbul alăturat reuşeşte, în puţine cuvinte, să exprime
esenţa principiului. Ȋn proiectul de producere a pâinii, resursa este
„munca” iar obiectivul „pâinea”.
- Proiectarea (nu poţi avea „pâine fără muncă”): pentru a obţine atâta
pâine trebuie muncit atât de mult – se face de la obiectiv („pâine”)
către resurse („muncă”).
148
- Implementarea („nici muncă fără pâine” nu se poate): dacă

munceşti atunci vei obtine painea – se face de la resurse („muncă”)
către obiectiv („pâine”).
Limba rusă are un proverb foarte interesant, cu semnificaţii multiple,
pe niveluri din ce în ce mai abstracte: „Scările se curăţă începând de
sus, nu de jos” („Лecтницу нaдo мecти cвeрху, a нe cнизу”). Pe
lângă morala imediată (curăţatul scărilor, pur şi simplu), proverbul
sugerează şi lecţii manageriale – legate de ierarhia într-o organizaţie
(„scara”):
- restructurarea („curăţenia”) se începe de la nivelurile ierarhice
superioare;
- abordarea top-down (de la vârf către bază) ca metodă utilizată în
proiectarea sistemelor – echivalentă sensului proiectării ‚de la
obiectiv către resurse’.
Stage/Gate (P5)
„Socoteala de acasă nu Practica managementului proiectelor a condus la observaţia că

se potriveşte cu cea din erorile comise în etapa de proiectare (din motive diverse – de la
târg” grabă şi indiferenţă la neştiinţă) îşi produc efectele nedorite şi sunt
identificate în etapa de implementare: proiectul aşa cum a fost
conceput („socoteala de acasă”) nu se poate implementa („nu se
potriveşte”) în mod practic, în realitate (în „târg”).
Problema nu poate fi rezolvată decât prin revizuirea concepţiei
proiectului şi prin corectarea erorilor de proiectare (din socoteala „de
acasă”).
„Graba strică treaba” În general, erorile sunt cu atât mai costisitoare cu cât se manifestă
mai târziu (către finele etapei sau către finele ciclului de viaţă al
proiectului). De aceea, erorile trebuie identificate şi corectate cât mai
devreme (la începutul etapei sau la începutul ciclului de viaţă al
proiectului).
Acest proverb are valoare exact sub acest apect: a te „grăbi” la
proiectare, fără a face testele sau probele care să verifice calitatea
proiectului (conform principiului “Stage/Gate”), înseamnă a lăsa
erori neidentificate, erori ale căror consecinţe se manifestă în cursul
implementării şi, în final, proiectul poate eşua (se „strică treaba”).
„Paza bună trece Pe lângă semnificaţia imediată de monitorizare („pază bună”),

primejdia rea” primul proverb are şi un sens mai profund. O acţiune prezentă
(proiectarea unei „paze bune”) are consecinţe benefice: în viitor (la
„Gardul cu proptele implementare) se va evita producerea unor efecte nedorite (va „trece
bune nu cade în timp de primejdia rea”). „Primejdia” este denumirea generică a situaţiilor de
furtună” apariţie a unor factori externi cu impact negativ asupra proiectului
(factori de risc).
„De-ar şti omul ce-ar
păţi, dinainte s-ar păzi” Al doilea proverb susţine aceeaşi idee: merită să faci la proiectare un
efort (chiar cu cost suplimentar) pentru un sistem de protejare
(„proptele bune”) a proiectului („gardul”) astfel încât acesta din
urmă să nu fie afectat semnificativ în cazul apariţiei factorilor
externi („în timp de furtună”).
149
Al treilea proverb exprimă regretul că factorii externi nu sunt

evenimente certe (previzibile cu certitudine); mai rău, nu de puţine
ori, ele sunt neaşteptate şi chiar necunoscute.
Concluzionând, merită să se facă un efort suplimentar de proiectare
a unui sistem de protejare care să poată limita eventualele pagube ce
se pot produce la implementare – şi/sau pe parcursul vieţii utile a
proiectului – ca urmare a acţiunii unor factori de risc (asigurarea ca
instrument de management al riscului).
În acelaşi sens, un proverb spaniol afirmă că este „Mai bine să previi
decât să tratezi” (“Más vale prevenir que curar”).
Trebuie subliniat că decizia corespunzătoare de la proiectare trebuie
să se sprijine pe un calcul de eficienţă (costul suplimentar de
proiectare trebuie să fie inferior valorii pagubelor potenţiale).
„Mai bine să întrebi, Calcule similare de eficienţă arată că efortul de informare şi

decât să te rătăcești” documentare în faza de proiectare („să întrebi”) este mai mic decât
la implementare (când ai pornit deja la drum şi există pericolul „să te
rătăcești”).
Deşi cu o exprimare oarecum diferită, un proverb german transmite
aceeaşi povaţă: „Mai bine întreabă de două ori decât să greşeşti
drumul o dată“ („Besser zweimal fragen, als einmal irregehen”).
„Măsoară de două ori şi Şi acest proverb este ilustrativ pentru respectarea principiului
taie o dată” “Stage/Gate”): merită ca, la proiectare (unde se „măsoară”), să fie
alocate resurse suplimentare („de două ori”) pentru a identifica şi
corecta la timp eventualele erori de proiectare; avantajul este
obţinerea unui proiect de calitate, fără erori, pe baza căruia
implementarea („tăierea o dată”) să se facă fără erori, pierderi
materiale şi întârzieri.
Chinezii din Hong Kong par oarecum mai prudenţi („gândesc”
înainte de a „măsura”): „Gândeşte-te de trei ori, apoi porneşte”
( 三思而後行 ).
Ȋn cultura rusă, prudenţa este chiar mai puternică: „Măsoară de şapte
ori şi taie o dată” („Семь раз отмерь – один раз отрежь”) şi
„Priveşte înainte o dată, dar priveşte înapoi de cinci ori” („Вперед
взгляни один раз, оглянись — пять раз”).
La fel şi la armeni: „Măsoară de şapte ori şi taie o dată” („Yot
ankam chaphi mi ankam ktri“ / Jո թ ան գ ամ չ ափի մ ի
ան գ ամ կ տ րի ) sau „Trebuie să baţi la şapte uşi pentru a ţi se
deschide una”.
Un alt proverb („Între doi munţi e şi o vale”) sugerează nevoia unor
perioade de scurt respiro în efortul de proiectare („o vale”) pentru a
efectua avizări parţiale între două etape succesive de proiectare („doi
munţi”).
Acest mod de a gândi este punctul de plecare al diverselor metode
de proiectare subscrise principiului Stage/Gate.
Respectarea P5 rezolvă problema calităţii proiectării respectiv a
creşterii şanselor de succes pentru atingerea obiectivului proiectului
– cu preţul creşterii duratei şi costului de proiectare.
150
Acest conflict dintre mai repede şi mai bine este rezolvat în tehnică
de elaborarea rapidă de prototipuri, imprimarea spaţială (3D) şi de
metodele ingineriei concurente. Şi pentru aceste cazuri găsirea de
semnificaţii în proverbe este o întreprindere cu şanse de succes
discutabile.
Monitorizare şi evaluare (P6)
„Ochiul stăpânului Managerul de proiect („stăpânul”) este cel care are rolul de a
îngraşă vita” monitoriza modul de implementare a proiectului; „ochiul” este
instrumentul său de monitorizare a proiectului („îngrăşarea vitei”).
Varianta:
Mai poate exista o variantă de interpretare, în acelaşi sens: „ochiul”
„Ochiul stăpânului este, metaforic, managerul de proiect care monitorizează proiectul
îngraşă vaca” („vita ce trebuie îngrăşată”). „Stăpânul” (proprietarul „vitei”) este,
evident, finanţatorul proiectului şi cel căruia managerul de proiect
trebuie să îi raporteze.
„Ciobanul bun păzeşte Managerul de proiect („ciobanul”) este responsabil cu monitorizarea

turma şi noaptea” proiectului („păzeşte turma”).
Proverbul subliniază faptul că monitorizarea este un proces continuu
(se face chiar „şi noaptea”).
„Turma fără câine o Pe lângă semnificaţia generală de rol al managerului în organizaţie,

mănâncă lupul” acest proverb este mai degrabă o ilustrare a funcţiei manageriale de
control (monitorizare - în cazul managementului de proiect).
Neglijarea monitorizării are consecinţe
„A fi cu ochii în patru” Monitorizarea se face atent, cu mijloace adecvate care, de multe ori,
amplifică potenţialul senzorial obişnuit al managerului („cu ochii în
patru”).
„Paza bună trece Pe lângă ilustrarea monitorizării („paza”) unui proiect generic,
primejdia rea” proverbul sugerează monitorizarea factorilor de risc („primejdia”).
De observat că „primejdia” este evident „rea” (riscul = factorii
externi formulaţi în sens nefavorabil proiectului) în timp ce „paza”
trebuie să fie „bună” – adică monitorizarea nu este numai atentă dar
şi de calitate (bazată pe o serioasă analiză a riscului).
„Toamna se numără Primul proverb este o bună exemplificare a evaluării de tip ex-post.
bobocii” Evaluarea ex-post („numărarea bobocilor”) este o etapă a ciclului de
viaţă al proiectului ce urmează etapei de implementare a proiectului
„Nu lăuda ziua înainte („creşterea bobocilor”); terminarea implementării coincide cu
de asfinţit" sfârşitul ciclului agricol („toamna”). „Numărarea bobocilor” în orice
„Nu zice hop până n-ai moment anterior toamnei nu poate fi decât o evaluare intermediară.
sărit” Englezii au un proverb similar, în dimensiunea unui alt ciclu
biologic şi într-o altă dimensiune temporală: „Nu număra puii
înainte de a ieşi din ou” (“Don’t count the chickens before they get
out of the egg”).
Ultimele două proverbe au sensuri oarecum similare: evaluarea
finală (ex-post) trebuie făcută numai după finalizarea procesului
(„asfinţitul” sau „săritura”).
151
Indiferent de tipul de evaluare, evaluarea se face de experţi

profesionişti, independenţi de proiect. Un proverb chinezesc ne
învaţă că „Poţi să-ţi vezi mai bine defectele cu ochii altora”.
„Cel mai bun învăţător Nici o etapă de evaluare ex-post nu este completă fără aşa-numitele
este păţania” lecţii învăţate (lessons learnt) – care sunt „cel mai bun învăţător”;
acestea se formulează după analizarea proceselor de implementare a
„Mult umbli – mult proiectului („păţania”). Cu cât experienţa de proiect este mai bogată
înveţi” („mult umbli”) cu atât posibilitatea de a face erori este mai mare
„Multe greşeşti, multe („multe greşeşti”) dar şi şansa de a învăţa creşte („mult/multe
înveţi”).
înveţi”
Managerul de proiect („omul”) trebuie să înveţe din propriile greşeli
„Greşind învaţă omul” („greşind”) ; a învăţa înseamnă a trage învăţămintele necesare şi a nu
„Nimeni nu se naşte repeta greşelile. Managerii excepţionali sunt cei care învaţă din
învăţat” greşelile altora (cărţi, cazuri, lecţii învăţate etc).
De fapt, întreaga viaţă este un şir de ocazii pentru a învăţa – pentru
că „nimeni nu se naşte învăţat” sau, aşa cum spun finlandezii,
„Nimeni nu e născut fierar” (”Ei kukaan ole seppä syntyessänsä”).
Spaniolii au un proverb pentru rolul experienţei: „Experienţa este
mama ştiinţei” (“La experiencia es la madre de la ciencia”) – care se
regăseşte în multe alte limbi.
Dacă greşelile sunt prilejuri de a învăţa şi scopul este maximizarea
celor învăţate, atunci este esenţial ca nici o greşeală făcută să nu se
repete ...
Aşa cum s-a declarat la începutul capitolului, scopul prezentării proverbelor nu este
analiza semnificaţiilor acestora din punct de vedere antropologic, etnologic, etnografic
sau cultural, ci ilustrarea potenţialului exemplificativ al proverbelor şi utilizarea lor ca
auxiliar didactic – chiar într-un domeniu relativ nou ca managementul proiectelor.
Cu asumarea unor imperfecţiuni legate de traducere, şi departe de a avea pretenţia
epuizării subiectului, se observă o frecvenţă mai mare a proverbelor care ilustrează
primele două principii.
În al doilea rând, în ciuda numărului mic de proverbe corespondente din alte culturi, se
poate remarca similaritatea sau chiar identitatea unora dintre acestea. Experţii
paremiologi au două categorii de explicaţii: (i) originile cultural-ligvistice comune
(limbile latine, limbile slave, limbile germanice etc); (ii) experienţele de viaţă similare
care au condus la concluzii asemănătoare (exprimate sintetic sub forma proverbelor).
În fine, este de notat că numeroase proverbe sunt legate de experienţe de viaţă specifice
popoarelor respective (de obicei legate de treburile casnice sau de diverse ocupaţii –
agricultură, păstorit, meşteşuguri, comerţ, marinărit), ceeea ce ar permite studii
interesante privind dinamica acestora.
152
1. Care este diferenţa între ‚proverb’ şi ‚dicton’ ? Găsiţi exemple de dicton pentru
ilustrarea unui principiu de management de proiect.
2. Identificaţi, în limba română, noi proverbe relative la principiile managementului

de proiect. Apoi comentaţi-le în cadrul unor discuţii de grup.
3. Puteţi identifica – în alte limbi latine – proverbe similare sau chiar identice celor
din limba română prezentate în cadrul acestui capitol ? Dar în alte limbi
europene ? Dar în alte limbi, în general ? Cum explicaţi rezultatele ? Comentaţi
rezultatele (din punct de vedere al managementului – în general – şi al
managementului de proiect – în special).
4. Faceţi o cercetare pentru a identifica noi proverbe (faţă de cele prezentate în

acest capitol) care să ilustreze :
i. Principii de management de proiect
ii. Alte situaţii sau cazuri legate de managementul proiectelor
iii. Alte situaţii sau cazuri legate de luarea deciziilor, în general
iv. Alte situaţii sau cazuri legate de managementul afacerilor
v. Alte situaţii sau cazuri legate de managementul organizaţiilor, în general
vi. Importanţa unor caracteristici antreprenoriale (individuale) pentru

atingerea unor obiective, în general
153
154
Bibliografie
A. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
Bader, M., Bode, A., Bungartz, H.-J., Gerndt, M., Joubert, G.R., Peters, F. (Editors)
(2014) Parallel Computing: Accelerating Computational Science and Engineering
(CSE). Advances in Parallel Computing, Vol.25, March 2014.
Belbin, R.M. (1981) Management Teams: Why They Succeed or Fail. Heinemann
Professional Publishing.
Bentley, C. (2005) PRINCE 2 – A Practical Handbook. Second Edition. Elsevier.
Blake, R.B., Mouton, J.S. (1987) La 3e dimension du management. Paris: Les Éditions
d’organisation.
Chase, R.B., Aquilano, N.J., Jacobs, F.R. (1998) Production and Operations
Management, Eight Edition. Boston: Irwin/McGraw-Hill.
Constantinescu, D., Costoiu, S., Dănălache, F., Scarlat, C. (2002) Evaluarea eficienţei
economice a proiectelor. Seria “Cercetări în Managementul afacerilor”, Vol. 8,
CEA-UPB, 2000. Editura Bucureşti: Printech. Retipărit în Editura BREN, Bucureşti,
2002. pp.7-28; 97-121.
Cooper, R.G. (2014) What’s Next? After Stage-Gate. Progressive companies are
developing a new generation of idea-to-launch processes. Research‐Technology
Management (RTM) Journal, Vol. 57, No. 1, January – February 2014, pp.20-31.
Curaj, A., Apetroae, M., Scarlat, C., Purnuş, A., Munteanu, R. (2003) Practica
managementului proiectelor. Bucureşti: Editura Economică.
Cusworth, J.W., Franks, T.R. (editori) (1998) Managementul proiectelor în ţările în curs
de dezvoltare. Bucureşti: Editura ALL.
Department of European Integration (1997) Project Management Manual. Government of
Romania, Department of European Integration.
Dumitrache, I., Scarlat, C., Curaj, A., Munteanu, R. (2003) Managementul centrelor de
cercetare ştiinţifică. Bucureşti: Editura Economică.
European Commission (1996) Briefly Set on the Phare Monitoring and Assessment
System. Brussels: European Commission.
European Commission (2002) Project Cycle Management (Manual, Handbook). Brussels:
European Commission. Europe Aid Co-operation Office.
Hayes, J. (2002) Concurrent Printing and Thermographing for Rapid Manufacturing.
Engineering Doctoral thesis. September 2002, University of Warwick, UK.
Higgins, R.C. (1996) Analysis for Financial Management. 3rd Edition. Homewood: Business
One IRWIN.
Jenkins, S., Forbes, S., Durrani, T.S. Banerjee, S.K. (1997) Managing the product
development process – Part I: an assessment; Part II: case studies. International Journal
of Technology Management, Volume 13, No. 4. pp.359-378 (I), pp.379-394 (II).
Kusiak, A. (1993) Concurrent Engineering: Automation, Tools and Techniques. New
York: John Wiley & Sons, Inc.
155
Lock, D. (2003) Project Management. Eighth Edition. Gower.

Ma, Y., Chen, G. & Thimm, G. (2008) Paradigm Shift: Unified and Associative Feature-
based Concurrent Engineering and Collaborative Engineering. Journal of Intelligent
Manufacturing, Vol.19, Issue 6, December 2008. Special Issue on Advanced
Technologies for Collaborative Manufacturing (Guest Editors: Lihui Wang and
Andrew Y.C. Nee). pp.625-641.
Martin, J. (1991) Rapid Application Development. New York: Macmillan.
Maylor, H. (2005) Project Management. Third Edition. Harlow, England: Financial Times
Prentice Hall, Pearson Education Limited.
Măţăuan, G. (1999) Evaluarea programelor sociale. Bucureşti: Editura Expert.
Meredith, J.R. (1992) The Management of Operations. Fourth Edition. New York: John
Wiley & Sons, Inc.
NORAD (1992) The Logical Framework Approach. Handbook for Objectives-Oriented
Planning, Second Edition. Oslo: NORAD.
Quan, W., Jianmin, H. (2006) A Study on Collaborative Mechanism for Product Design
in Distributed Concurrent Engineering. Proceedings of the 7th International
Conference on Computer-Aided Industrial Design and Conceptual Design - CAIDCD
'06, 17-19 November 2006, Hangzhou, pp.1-5. IEEE Xplore digital library, DOI:
10.1109/CAIDCD.2006.329445
Scarlat, C. (1995) O abordare principială a proiectării structurilor ierarhice. Volumul
Sesiunii de comunicări ştiinţifice REP’95, Bucureşti, 16-17 noiembrie 1995.
Scarlat, C. (1997) „Managementul proiectelor prin metoda abordării logice de ansamblu –
Logical Framework Approach – LFA”, în volumul Asistenţă pentru iniţiativele de
dezvoltare economică locală (autori: K. Little & B. McCarthy et al.). Manual de
instruire pentru consultanţi şi manageri. Bucureşti: Fundaţia Internaţională de
Management.
Scarlat, C. (2000a) „Conducerea proiectelor prin Metoda Cadrului Logic (Logical
Framework Approach – LFA)” – Capitolul 4 în volumul Program de pregătire pentru
Managementul Proiectelor. Bucureşti: AMCSIT POLITEHNICA.
Scarlat, C. (2000b) „Conducerea proiectelor în derulare folosind matricea logică” –
Capitolul 11 în volumul Managementul proiectelor în derulare (coord.: M. Covrig).
[reeditare: 2002]. Bucureşti: Editura Printech. pp.103-114.
Scarlat, C. (2001a) Iniţierea, dezvoltarea şi managementul afacerilor mici şi mijlocii.
Studii şi cercetări despre întreprinzători, antreprenoriat, managementul afacerilor şi
asistenţa pentru întreprinzători. Rm. Vâlcea: Editura Conphys.
Scarlat, C. (2001b) „LFA şi Matricea logică” - Capitolul 3.3 în volumul Managementul
proiectelor (coordonator: M. Covrig) [reeditare: 2002]. Bucureşti: Editura Printech.
pp.63-78.
Scarlat, C. (2002a) Unele consideraţii privind managementul proiectelor. Al VI-lea
Simpozion Internaţional de Management – SIM 2002: “Managementul organizaţiilor
într-o lume în schimbare: Cum să facem faţă globalizării şi Internetului?” (CD-ROM
Proceedings), Timişoara, 22-23 februarie 2002.
156
Bibliografie
Scarlat, C. (2002b) Some principles for project management. Le V-ème séminaire

international “Le management de la transition”, vol. 2: Politiques et stratégies
économiques et financiers dans le contexte de la globalisation (coord. I. Cucui, I.
Stegaroiu). Université Valahia Târgovişte, 25-26 octobre 2002.
Scarlat, C. (2003) Managementul proiectelor şi resurselor umane. Bucureşti: Editura Bren.
Scarlat, C. (2004) Managementul activităţilor financiar-contabile [reeditare: 2005].
Bucureşti: Editura Printech, pp.47-56.
Scarlat, C. (2006) Managementul proiectelor [reeditări: 2012, 2013]. Bucureşti: Editura
Printech.
Scarlat, C., Găloiu, H. (2002) Manual de instruire avansată în Managementul proiectelor
– Anexă (CD-ROM). Proiect Phare RO-0106.06.02. Bucureşti: Ministerul Integrării
Europene.
Scarlat, C., Ţone, I., Simion, C.P., Brustureanu, B. (2005) EDUCAT – Dezvoltarea
spiritului şi educaţiei antreprenoriale în universitate. Bucureşti: Editura Printech.
Scarlat, C., Simion, C., Scarlat, E.I. (2011) Managing new technology projects: Some
considerations on risk assessment in the case of NPP critical infrastructures.
Proceedings of ICEMMS 2011 International Conference. August 8-10, 2011. Beijing,
P.R.China. “2011 2nd IEEE International Conference on Emergency Management
and Management Sciences” (Edited by Li Wenzheng). IEEE Press. IEEE Catalog
Number: CFP1133J-PRT.
Schuler, R.S., Huber, V.L. (1990) Personnel and Human Resource Management. Fourth
Edition. St. Paul – New York – Los Angeles – San Francisco: West Publishing
Company.
Shadish, Jr., W.R., Cook, T.D., Leviton, L. (1999) Fundamentele evaluării programelor.
Teorii ale practicii. Bucureşti: Editura ALL.
Topală, E. (1991) Studiul de fezabilitate. Principii de elaborare. Analiza economică şi
financiară a variantelor. Bucureşti: Fundaţia pentru Tineret a Municipiului
Bucureşti.
Winner, R.I., Pennell, J.P., Bertrand, H.E., and Slusarczuk, M.M. (1988) The Role of
Concurrent Engineering in Weapons System Acquisition. Institute for Defense
Analyses Report, December 1988, Alexandria, Va.
157
B. BIBLIOGRAFIE - PAREMIOLOGIE
Cacciaguidi-Fahy, S. and Cunningham, J. (2007) The Use of Strategic Metaphors in

Intercultural Business Communication. Managing Global Transitions International
Research Journal, Vol.5(2), Summer 2007, pp.133-155.
Botezatu, G., Hâncu, A. (2001) Dicţionar de proverbe şi zicători româneşti. Bucureşti-
Chişinău: Editura Litera Internaţional.
Densuşianu, N. (1874) Provierbele române ca material pentru instituţiunile dreptului
roman în Dacia. Studiu juridico-paremiologic. Orientulu latinu, An 1, n°42, p.168,
Braşov.
Gheorghe, G. (1986) Proverbele româneşti şi proverbele lumii romanice. Bucureşti:
Editura Albatros.
Gibson, C.B. (2001) Metaphors and meaning: An intercultural analysis of the concept of
teamwork. Administrative Quarterly Science, Vol. 46(2), pp.274-306.
Golescu, I. (1827-1845) Pilde, povăţuiri i cuvinte adevărate, adunate de dumnealui
Dvornicul I.G. Bucureşti: Biblioteca Academiei României.
Hofstede, G. (2001) Culture’s consequences: Comparing values, behaviours, institutions
and organizations across nations. London: Sage.
Ikonomov, N.I. (1968) Balkanska narodna midrosti. Sofia, Bulgaria.
Leist, L. (1900) Proverbe şi expresiuni proverbiale române, germane şi franceze.
Bucureşti: Editura H. Steinberg.
Lopez, L. (2001) Moglie e buoi... Escursione di uno storico nel mondo dei proverbi.
Lanciano: Rivista Abruzzese.
Mawer, E.B. (1885) Analogous proverbs in ten languages. London: Paternoster, Row,
E.C.
Pann, A. (1847) Culegere de proverburi sau povestea vorbii. De prin lume adunate şi
iarăşi la lume date. Bucureşti: Tipografia lui Anton Pann. Reeditată, 1880, Bucureşti:
Editura Tipografiei Dor P. Cucu.
Rapson, E.J. (Edited by) (1922) The Cambridge history of India, Volume I. Ancient India.
Cambridge, UK: Cambridge University Press.
Rudică, T., Costea D. (2004) Psihologia omului în proverbe. Iaşi: Polirom.
Ruxăndoiu, P. (1966) Aspectul metaforic al proverbelor. Studii de poetică şi stilistică.
Bucureşti: Biblioteca Academiei Române. pp.94-113.
Von Düringsfeld, I. (1863) Das Sprichtwort als Kosmopolit. Leipzig: Verlag Hermann
Fries.
Zanne, I.A. (1895-1903/1912) Proverbele românilor din România, Basarabia, Bucovina,
Ungaria, Istria şi Macedonia. Vol. I-X. Bucureşti: Editura Librăriei Socec & Comp.
158
Bibliografie
C. LUCRĂRI ALE AUTORULUI PRIVIND MANAGEMENTUL ŞI

PROVERBELE – CA EXPERIENȚĂ ANTREPRENORIAL-
MANAGERIALĂ52
Scarlat, C. (2007a) Teaching decision-making process through proverb cases: 12

Romanian proverbs. CD Proceedings of the Eighth International Conference on
Operational & Quantitative Management (ICOQM-8) “Emerging Perspectives of
Decision Making in a New Globalized World: Theory, Practice and Future
Directions”. October 17-20, 2007. Bangkok, Thailand. pp.400-406.
Scarlat, C. (2007b) Entrepreneurship and management in Romanians’ proverbs.
Proceedings of the Third International Conference of Management and Industrial
Engineering – ICMIE 2007: “Management in the Knowledge Society”, November
22nd – 23rd, 2007. Bucharest, Romania. pp.252-260. Published in: UPB Scientific
Bulletin, Series D, Vol.70, No.1, 2008, pp.13-22.
Scarlat, C. (2008) Learning Business, Management, and Entrepreneurship by Proverb
Cases: 21 Romanian Proverbs. CD Proceedings of The 19th SPACE Annual General
Meeting and International Conference “Advances in Higher Education: Research,
Education and Innovation in the European and Global Research Area. Sharing
Research Projects and Best Practices”, 8-11 April, 2008. Valencia, Spain. Published
in: SPACE Journal Advances in Higher Education, Vol.1, No.1. pp.77-88. Higher
Education Press, Netherlands.
Scarlat, C. (2012) Ten management issues in ten European cultural environments:
Proverbs as common language between employers and educators. unpublished.
Scarlat, C. & Afendras, E. (2007) Precursors to 21st Century 'Global' Business
Management: Proverbial expressions from the Balkans. Twelfth Annual AUSACE
International Conference: “Communication at the Crossroad of Globalization”, 27-31
October 2007. Dubai, United Arab Emirates.
Scarlat, C. & Afendras, E. (2008) Proverb Culture in Balkans – Communication Bridge
between the Arabic Wisdom and Western Modern Management. Thirteen Annual Arab-
U.S. Association for Communication Educators (AUSACE) International Conference
“Best Communication Practices in an Interconnected World”, November 14-17, 2008.
Richmond, Va, USA.
Scarlat, C. & Kasim, A. (2008) Bridging the gap between Asian and European cultures
through common proverb metaphors – in order to facilitate the business comunication
and international business. Proceedings of the International Conference on International
Studies (ICIS): “The Asia Pacific Region: Contemporary Trends and Challenges”, 4-6
December 2008, Kuala Lumpur, Malaysia.
Scarlat, C. & Taatila, V. (2009) Transcending the geographical borders through business
management and entrepreneurship metaphors: Romanian and Finnish proverbs.
Proceedings of the Third International Conference on “Transcending Horizons
through Innovative Practices”, February 7-8, 2009, Indore, India.
52
S-a menţionat deja că, până la apariţia acestor lucrări, nu au existat – nici în limba română nici în
literatura internaţională – studii tematice în domeniul managerial şi nici studii comparative privind
proverbele româneşti cu semnificaţie managerial-antreprenorială.
159
Scarlat, C. & Albuquerque, A. (2009) Business, management and entrepreneurship in

Romanian and Portuguese proverbs. CD-ROM Proceedings of the 20th SPACE
International Conference: “Leveraging Sustainable Entrepreneurship in Business
Education”, 21-25 April, 2009. Tallinn, Estonia. Published in SPACE Journal
Advances in Higher Education, Vol.2, No.1, pp.121-134.
Scarlat, C. & Richevaux, M. (2010) Quand l’entrepreneuriat et le managément
rencontrent en … proverbes. unpublished.
Scarlat, C. & Pavan, E. (2011) Is It the Same Old Story? It Is the Modern Business
Management! CD Proceedings of the Twelfth International Conference of the Society
for Global Business & Economic Development SGBED 2011 – “Building
Capabilities for Sustainable Global Business: Balancing Corporate Success & Social
Good” (Editors: C. Jayachandran and Sudhi Seshadri), July 21-23, 2011. Singapore.
pp.830-839.
Pavan, E. & Scarlat, C. (2013) Modern management seen through old proverbs’ lens –
An intercultural prospective. Proceedings of the 6th International Conference on
Management and Industrial Engineering – ICMIE 2013: “Management - facing new
technology challenges” (Editors: Cezar Scarlat, Cristian Niculescu, Catalin Alexe,
Dan Dumitriu), 31 October – 2 November 2013, Bucharest, Romania: Ed. Niculescu.
pp.444-453.
160
Anexa 1. Glosar de termeni LFA
Anexa 1
GLOSAR DE TERMENI
LFA
161
162
GLOSAR DE TERMENI
LOGICAL FRAMEWORK APPROACH
LIMBA
LIMBA
Nr. NORVEGIANĂ LIMBA ENGLEZĂ
53 ROMÂNĂ
crt.
Noţiunea Noţiunea Explicaţii Noţiunea
Action taken or work
performed within a project in
order to transform inputs
1. Aktivitet ACTIVITY Activitate
(funds, materials) into
outputs (organizations,
buildings).
Overall assessment of the
relevance, feseability and
Evaluare
2. Vurdering APPRAISAL sustainability of a project
(ex-ante)
prior to making a decision on
whether to undertake it.
See: EXTERNAL Ipotezǎ,
3. Antakelse ASSUMPTION
FACTOR presupunere
The direct (or intended)
beneficiaries (target group) Beneficiari (ai
4. BENEFICIARIES
plus the indirect proiectului)
beneficiaries of a project.
The main overall objective
that the project is meant to
DEVELOPMENT contribute to in the long run, Obiectiv de
5. Utviklingsmål
OBJECTIVE and which explains the dezvoltare
reason why it is
implemented.
A measure of the extent to
which a project or
6. Måloppnåelse EFFECTIVENESS Eficacitate
programme is successful in
achieving its objectives.
A measure of “productivity”
of the implementation
7. Effektivitet EFFICIENCY process – how economically Eficienţǎ
inputs are converted into
outputs.
53
Această anexă a fost elaborată conform metodologiei originale elaborate de Norwegian Agency for
Development Cooperation: The Logical Framework Approach (LFA). Handbook for Objectives-oriented
Planning. Second Edition, NORAD, 1992.
163
A systematic and
independent examination of
a project in order to
8. Evaluering EVALUATION determine its efficiency, Evaluare
effectiveness, impact,
sustainability and the
relevance of its objective.
Event, condition or decision
which is necessary for
EXTERNAL project success, but which is
9. Ytre Faktor Factor extern
FACTOR largely or completely beyond
the control of project
management.
See: DEVELOPMENT Ţel, obiectiv de
10. Mål GOAL
OBJECTIVE dezvoltare
The immediate reason for a
project. The effect, which the
IMMEDIATE
11. Prosjekt Mål project is expected to Obiectiv imediat
OBJECTIVE
achieve if completed
successfully and on time.
The positive and negative
changes produced, direct or
12. Virkning IMPACT Impact
indirect, as the result of a
programme or project.
In the context of LFA, an
indicator defines the
13. Indikator INDICATOR performance standard to be Indicator
reached in order to achieve
an objective.
The funds, personnel,
materials, etc of a project, Resurse (mǎrime
14. Ressursinnsats INPUT
which are necessary to de intrare)
produce the intended output.
164
Management tool which

facilitates planning,
execution and evaluation of a
project.
In this context, LFA also
means:
A format for presentation
to donor and partner
authorities: project ideas,
LOGICAL pre-appraisal reports, Abordarea într-un
FRAMEWORK project documents,
15. cadru logic
APPROACH progress reports, etc. (LFA)
(LFA)
• A summary of the project
in the form of a matrix
that remains valid during
project implementation
but can be modified.
• A sequence of analytical
tools, which is used in an
external/internal workshop
situation.
Continuous or periodic
surveillance of the physical
implementation of a project
to ensure that inputs,
16. Monitoring MONITORING Monitorizare
activities, outputs and
external factors are
proceeding according to
plan.
The results that can be
guaranteed by the project as Rezultat (mǎrime
17. Resultat OUTPUT
a consequence of its de ieşire)
activities.
A group of related projects
or services directed toward
18. Program PROGRAMME the attainment of specific Program
(usually similar or related)
objectives.
A planned undertaking
designed to achieve certain
19. Prosjekt PROJECT specific objectives within a Proiect
given budget and within a
specified period of time.
A summary of project
design, which identifies the
PROJECT key elements, external Matricea
20.
MATRIX (PM) factors and expected proiectului (MP)
consequences of completing
the project successfully.
165
See: IMMEDIATE Scop, obiectiv

21. Hensikt PURPOSE
OBJECTIVE imediat
The degree to which the
rationale and objectives of a
project are, or remain,
22. Relevans RELEVANCE pertinent, significant and Relevanţa
worthwhile, in relation to the
identified priority needs and
concerns.
23. Resultat RESULT See: OUTPUT Rezultat
The extent to which partner
Sustenabilitate
country institutions will
(Capacitatea de a
24. Baereevne SUSTAINABILITY continue to pursue the
continua
objective after project
activitatea)
assistance is over.
(Direct beneficiaries). The
specific group for whose
benefit the project or
25. Målgruppe TARGET GROUP Grup ţintǎ
programme is undertaken;
closely related to impact and
relevance.
166
Anexa 2. Codul etic al expertului
Anexa 2
Codul Etic al Expertului CNCSIS 54
1. Sarcina unui expert CNCSIS este aceea de a efectua o evaluare confidentiala,

corecta si impartiala a fiecarei propuneri de proiect in acord cu procedurile descrise
in Ghidul evaluatorului si in orice document de evaluare specific. Evaluatorul
trebuie sa urmeze instructiunile furnizate de catre CNCSIS cu privire la procesul de
evaluare si sa depuna o munca constanta si de inalta calitate.
2. Expertul evaluator actioneaza ca persoana independenta si este desemnat/solicitat sa

lucreze in conformitate cu competentele personale si nu ca reprezentant al unei
organizatii.
3. Expertul evaluator trebuie sa semneze declaratia privind impartialitatea,

confidentialitatea si competenta, precum si sa accepte conditiile prezentului Cod de
Conduita inainte de a-si incepe activitatea. Expertii care nu semneaza declaratia nu
vor putea efectua activitatea de evaluare.
4. Prin semnarea declaratiei, expertul evaluator se angajeaza la respectarea strictei

confidentialitati si impartialitati in ceea ce priveste sarcinile sale. Daca un evaluator
are o legatura directa sau indirecta cu o propunere de proiect sau are orice alt
interes care il impiedica sau ameninta impartialitatea sa in ceea ce priveste o
propunere de proiect, trebuie sa declare aceste situatii responsabililor CNCSIS, de
indata ce devine constient de acestea.
5. Expertilor evaluatori le este interzis sa discute despre orice propunere de proiect cu

altcineva, incluzand in aceasta categorie si alti experti evaluatori sau oficiali ai
CNCSIS care nu sunt direct implicati in evaluarea propunerii.
6. Expertilor evaluatori le este interzis sa comunice cu persoanele care fac propunerile

de proiect, cu exceptia cazului in care CNCSIS organizeaza intruniri evaluator-
aplicant, ca parte a procesului de evaluare. Nici o propunere sau cerere a CNCSIS
nu poate fi comunicata de catre expertii evaluatori aplicantilor sau oricarei altei
persoane.
7. Expertilor nu le este permis sa dezvaluie numele altor experti evaluatori care

participa la evaluare. CNCSIS face publice periodic listele cu numele expertilor
validati, dar pastreaza confidentialitatea asupra propunerilor care au fost evaluate
de acestia.
54
CNCSIS = Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior (1994 – 2011);
actualmente integrat în UEFISCDI (Unitatea Executivă pentru Finanţarea Învăţământului Superior, a
Cercetării, Dezvoltării şi Inovării [din România]). Acest cod etic este dat cu titlul de exemplu.
167
8. In cazul in care se ia hotararea ca propunerile de proiecte sa fie trimise expertilor

prin posta sau in format electronic, expertul evaluator va purta intreaga
responsabilitate pentru mentinerea confidentialitatii oricaror documente sau fisiere
electronice trimise sau returnate, stergand si distrugand toate documentele
confidentiale la finalul evaluarii. Expertii evaluatori pot cauta informatii mai
detaliate (de exemplu pe Internet, in baze de date specializate etc) pentru a putea
completa examinarea propunerilor de proiecte, cu conditia ca obtinerea acestor
informatii sa respecte regulile de confidentialitate si impartialitate. Expertilor
evaluatori le este interzis sa arate continutul propunerilor sau informatiile privitoare
la aplicanti unei terte parti (colegi, studenti etc). Expertilor evaluatori le este strict
interzis sa aiba vreun contact cu aplicantii propunerilor de proiecte pe care le
evalueaza.
9. In cazul in care evaluarea are loc intr-un birou sau o cladire aflata sub controlul
CNCSIS, expertilor evaluatori nu le este permis sa scoata din cladire parti ale
vreunei propuneri, copii sau note, fie pe hartie, fie in format electronic, referitoare la
evaluarea propunerilor de proiecte.
10. Expertii sunt rugati ca tot timpul sa actioneze in acord cu regulile stabilite de catre
CNCSIS pentru a asigura confidentialitatea procesului de evaluare. Nerespectarea
acestor reguli poate avea ca rezultat excluderea definitiva din procesele de evaluare
viitoare.
168
Anexa 3. Grila de evaluare
Anexa 3
GRILA DE EVALUARE 55 [EX-ANTE]
1. Relevanta Punctaj 56
1.1 Cat de relevanta este propunerea pentru nevoile si constrangerile specifice regiunii /5
vizate? (inclusiv evitarea duplicarii si sinergia cu alte initiative ale Comunitatii
Europene)
1.2 Cat de clar definite si strategic selectate sunt grupurile tinta? /5
1.3 Cat de relevanta este propunerea pentru nevoile grupurilor tinta propuse? / 10
1.4 Cat de relevanta este propunerea pentru obiectivele si pentru una sau mai multe din /5
prioritatile programului?
1.5 Cat de coerente, potrivite si practice sunt activitatile propuse? /5
1.6 In ce masura propunerea contine elemente specifice generatoare de valoare adaugata, /5
cum ar fi tehnici inovative, modele de buna practica, promovarea egalitatii intre sexe si
oportunitati egale?
Punctaj total: / 35
Comentarii:
2. Metodologie Punctaj
2.1 Cat de coerent este conceput planul general al proiectului? / 10
(Inclusiv pregatirea pentru evaluare)
2.2 Cat de satisfacator este nivelul implicarii si al activitatii partenerilor? Nota: Daca nu /5
exista parteneri punctajul va fi 1
2.3 Cat de clar si realizabil este planul de actiune? /5
2.4 In ce masura propunerea contine indicatori verificabili in mod obiectiv pentru /5
rezultatele proiectului?
Punctaj total: / 25
Comentarii:
55
Acest exemplu este adaptat după “Metodologia procesului de evaluare” – Programul Phare 2000
Coeziune Economică şi Socială - Dezvoltarea Resurselor Umane în contextul restructurării industriale
(http://europa.eu.int/comm/europeaid/index_en.htm)
56
Se acordă un punctaj între 1 şi 5 astfel:
Punctaj 1 2 3 4 5
Semnificaţie Foarte slab Slab Potrivit Bun Foarte bun
Punctele se însumează; suma totalurilor pe secţiuni formează punctajul total al propunerii de proiect.
Fiecare secţiune conţine un spaţiu pentru comentarii – relativ la secţiunea respectivă.
169
3. Durabilitate Punctaj
3.1 In ce masura este posibil ca proiectul sa aiba un impact tangibil asupra grupurilor tinta? /5
3.2 In ce masura propunerea contine potentiale efecte multiplicatoare? (Incluzand /5
posibilitatile de extindere a rezultatelor proiectului, diseminarea informatiilor)
3.3 In ce masura rezultatele proiectului propus sunt durabile din punct de vedere: /5
- financiar
- institutional
- la nivel de politica
Punctaj total: / 15
Comentarii:
4. Buget si Raport cost/beneficiu Punctaj

4.1 In ce masura bugetul este clar si detaliat? /5
4.2 In ce masura cheltuielile propuse sunt necesare pentru punerea in aplicare a proiectului? /5
Punctaj total: / 10
Comentarii:
5. Capacitatea si experienta managementului Punctaj

5.1 Cat de adecvata este experienta anterioara a solicitantului in managementul proiectului? /5
5.2 Cat de corespunzatoare este experienta tehnica a solicitantului? /5
5.3 Cat de eficace este capacitatea de management actuala a solicitantului (incluzand /5
personal, echipament si abilitatea de a administra bugetul proiectului)?
Punctaj total: / 15
Comentarii:
6. Punctaj total si Recomandari Punctaj

6.1 Relevanta / 35
6.2 Metodologie / 25
6.3 Durabilitate / 15
6.4 Buget si Raport cost-beneficiu / 10
6.5 Capacitatea si experienta managementului / 15
PUNCTAJ TOTAL: / 100
Recomandari:
170
Anexa 4: Managing new technology projects
Anexa 4
MANAGING NEW TECHNOLOGY PROJECTS:

Some considerations on risk assessment
in the case of NPP critical infrastructures57
57
Lucrare prezentată la “The 2nd IEEE International Conference on Emergency Management and
Management Sciences – ICEMMS 2011”, August 8-10, 2011, Beijing, P.R.China, şi publicată în volumul
Conferinţei (Scarlat et al., 2011). IEEE Press. IEEE Catalog Number: CFP1133J-PRT.
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
Autorul mulţumeşte cititorilor care au avut curiozitatea şi răbdarea să parcurgă

această carte până la final şi speră că aceştia vor avea înţelepciunea să nu repete
greşelile altora …
Pentru că nimeni şi nimic nu este perfect – dar merită încercat! – autorul va fi

recunoscător acelora care vor avea timpul şi bunăvoinţa de a-şi transmite opiniile
şi sugestiile de îmbunătăţire a acestui manual, la adresa:
cezarscarlat@yahoo.com
182

Managementul Proiectelor PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cezar Scarlat

Editura PRINTECH Bucureşti

Editura PRINTECH Bucureşti

 Toate drepturile aparţin autorului

Prof. univ. dr. ing. Anca-Alexandra Purcărea

Prof. univ. dr. ing. Sorin Ionescu

Coperta: Cezar Scarlat

Partea a doua: Fezabilitatea proiectelor ………………………………. 33

Partea a treia: Proiectarea ……………………………………………… 51

Partea a patra: Implementarea proiectelor …………………………… 87

Partea a cincea: Evaluarea proiectelor ………………………………… 105

Partea a şasea: Resursele umane ale proiectelor ……………………… 111

Bibliografie ………………………………………………………………. 155

Section II: Project feasibility ……………………………………………... 33

Section III: Project design ………………………………………………... 51

Section IV: Project implementation ……………………………………... 87

Section VI: Project human resources ……………………………………. 111

Bibliography ………………………………………………………………. 155

Acest manual îmbogăţeşte ediţia aniversară a „Managementului proiectelor” din 2013

Cartea se bazează şi pe experienţa autorului în zeci de proiecte internaţionale sau cu

2. Principiile managementului de proiect 19

3. Ciclul de viaţă a proiectului 27

1.1. Ce este un proiect? 12

1.2. Proiect şi program 15

1.3. Tipologia proiectelor 16

Managementul proiectelor este un domeniu relativ nou al managementului şi importanţa

1.1. Ce este un proiect ?

Exemple de proiecte de infrastructură (Tabelul 1.1).

Proiecte de infrastructură de mare amploare

Cost estim. Durata de Principalii

South-to-North Sistem de dirijare a apei din 11 trilioane

Sursa: Bloomberg Businessweek6

Uraganul “Katrina” 2005 SUA 72.30

Uraganul “Andrew” 1992 SUA, Bahamas 24.87

Trebuie făcută distincţia conceptuală clară între noţiunile de proiect şi organizaţie8.

Precizările terminologice trebuie să vizeze şi deosebirea dintre proiectul ca rezultat al

1.2. Proiect şi program

Deosebirile dintre programe şi proiecte

1.3. Tipologia proiectelor

Există o foarte mare varietate de proiecte şi orice încercare de epuizare a subiectului va

După amploarea lor, proiectele pot fi de interes:

După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului:

La rândul lor, acestea din urmă pot fi:

În funcţie de poziţia relativă proiect – organizaţie există trei tipuri de proiecte:

1. Analizaţi exemplele de proiecte prezentate în acest capitol şi comparaţi cu

2. Care este deosebirea esenţială dintre proiect şi organizaţie?

3. Comparaţi managementul de organizaţie cu managementul de proiect. Care sunt

4. Cunoaşteţi alte criterii de clasificare a proiectelor (în afara celor prezentate în

5. Daţi exemple de proiecte pentru fiecare din tipurile menţionate.

7. Daţi exemple de proiecte şi de programe ale Uniunii Europene.

8. Prezentaţi avantajele şi limitele tipurilor de proiecte organizaţionale.

9. Comentaţi următorul fragment dintr-un articol de presă (România Liberă, 26

"Consiliul de Administraţie … va propune … înfiinţarea societăţii Electromagnetica

2.1. Principiile managementului proiectelor 20

2.2. Ingineria concurentă 24

2. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI DE PROIECT

Indiferent de tipul de proiect şi independent de personalitatea şi stilul managerului de

2.1. Principiile managementului proiectelor

P1. Unicitatea obiectivului:

Unicitatea obiectivului imediat al proiectului este principială; în unele cazuri (din

P2. Unicitatea managementului:

P3. Descompunerea structurală a proiectului:

Figura 2.1. Elementele logice ale proiectului