Managementul Intreprinderilor Mici Si Mijlocii ID-Silabus

1
cializarea: Management, MK, ECTS, CIG, FB
CUPRINS
2
1. Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică saulaborator 5
1.1. Informaţii despre curs:...............................................................................................................................
1.3. Descrierea cursului 5
1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului 5
1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate decurs 6
1.6. Materiale bibliografice obligatorii: 6
1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs 6
1.8. Calendar al cursului 7
1.9. Politica de evaluare şi notare 7
1.10. Elemente de deontologie academică7
1.11. Studenţi cu dizabilităţi: 7
1.12. Strategii de studiu recomandate: 7
2. Suportul decurs9
Modulul 1: BAZELEANTREPRENORIATULUI.......................................................................................
2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului 9
2.1.2 Schema logică amodulului.......................................................................................................................
2.2.Conţinutul informațional detaliat..............................................................................................................
2.2.1. Lumea antreprenorului.......................................................................................................................... 10
2.2.2. Ce este un antreprenor?......................................................................................................................... 10
2.2.3. Avantajele antreprenoriatului................................................................................................................ 11
2.2.4. Dezavantajele antreprenoriatului.................................................................................................. 12
2.2.5. Diversitatea culturală antreprenoriatului...................................................................................... 13
2.2.6. Greşeli fatale în antreprenoriat..................................................................................................... 13
2.2.7. Cum se pot evita capcanele?......................................................................................................... 14
2.2.8. Creativitate, inovaţie şi antreprenoriat.......................................................................................... 15
2.2.8.1. Creativitatea – o necesitate pentru a supravieţui...........................................................................16
2.2.9 Sumar..................................................................................................................................................... 17
2.2.10.Sarcini de învățare............................................................................................................................... 18
2.2.11. Bibliografie modul..............................................................................................................................
Modulul 2. CĂI DE INTRARE ÎNTR-O AFACERE.CONSTRUIREA PLANULUI DE
AFACERI......................................................................................................................................................
3.1. Scopul şi obiectivele modulului...............................................................................................................
3.1.2. Schema logică a modulului...................................................................................................................
3.2. Conţinutul informaţional detaliat 21
3.2.1. Cumpărarea unei afaceri existente................................................................................................ 21
3.2.1.1. Etapele cumpărării unei afaceri.................................................................................................... 22
3.2.2. Franchisingul -Franciza................................................................................................................ 23
3.2.3. Iniţierea unei afaceri..................................................................................................................... 26
2
3.2.3.1. Crearea unui avantaj competitiv................................................................................................... 27
3.2.3.2. Procesul de management strategic................................................................................................ 27
3.2.3.3. Construirea unui plan de afaceri de succes...................................................................................31
3.3. Sumar 33
3.4.1. Sarcini de învățare................................................................................................................................
3.4.2. Studiu de caz: Airbnb..........................................................................................................................
Beneficiile oferite clienților............................................................................................................................ 36
3.5 Bibliografie modul 38
Modul 3: ALEGEREA AMPLASĂRII ŞI A PLANULUI DE AMENAJARE. CONSTRUIREA
ECHIPEI PENTRU NOUA AFACERE.....................................................................................................
4.1. Scopul şi obiectivele modulului...............................................................................................................
4.1.2.Schema logică a modulului....................................................................................................................
4.1.3. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior 39
4.2.Conţinutul informaţional detaliat..............................................................................................................
4.2.1. Amplasarea ca sursă a avantajului competitiv..............................................................................40
4.2.2. Criteriile de amplasare pentru firmele de comerţ cu amănuntul şi firmele prestatoare deservicii 41
4.2.2.1. Opţiunile de amplasare pentru firmele de comerţ cu amănuntul şi firmele prestatoare deservicii
43
4.2.2.2. Decizia de amplasare pentru firmele productive..........................................................................44
4.2.2.3. Planul de amenajare interioară: maximizarea veniturilor, creşterea eficienţei şi reducerea
costurilor..................................................................................................................................................... 44
4.2.3. Lidershipul în economie............................................................................................................... 45
4.2.3.1. Construirea unei echipe antreprenoriale: angajarea resurselor umane potrivite...........................46
4.2.3.2. Crearea unei culturi organizaţionale care încurajează menţinereaangajaţilor...............................47
4.2.3.3. Strategii de ieşire din afacere........................................................................................................ 49
4.4. Sumar 50
4.5. Sarcini de învățare 51
4.6. Bibliografie modul 51
Modulul 4: COMERŢUL ELECTRONIC ŞI ANTREPRENORUL. ASPECTE GLOBALE
ALE ANTREPRENORIATULUI. MARKETINGUL ANTREPRENORIAL........................................
5.1.1 Scopul și obiectivele modulului.............................................................................................................
5.1.2. Schema logică a modulului...................................................................................................................
5.1.3. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior...........................................................................
5.2.Conţinutul informaţional detaliat..............................................................................................................
5.2.1. Avantaje ale vânzării online......................................................................................................... 54
5.2.2. Factori care trebuie luaţi în considerare înainte de lansarea în comerţul electronic.....................55
5.2.2.1. Strategii de succes folosite în comerţul electronic........................................................................56
5.3. De ce o extindere globală?................................................................................................................... 57
5.3.1. Strategii de extindere globală....................................................................................................... 58
5.3.2. Bariere în comerţul internaţional.................................................................................................. 61
5.4. Firmele mici şi problemele lor de marketing 61
5.4.1.1. Marketingul în firmele antreprenoriale......................................................................................... 62
5.4.1.2. Mixul de marketing...................................................................................................................... 63
5.4.1.3. Impactul Internetului asupra marketingului antreprenorial..........................................................64
5.5. Sumar 65
4.6.1. Sarcini de învățare................................................................................................................................
4.6.2 Studiu de caz: Pony Car Sharing........................................................................................................... 67
Modulul 5: ANTREPRENORIATULSOCIAL..........................................................................................
6.1.1. Scopul şi obiectivelemodului...............................................................................................................
3
6.1.2. Schema logică a modulului 76
6.1.3. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior 76
6.2. Conţinutul informaţional detaliat 77
6.2.2. Concepte ale antreprenoriatului social.......................................................................................... 77
6.2.2.1. Sfaturi oferite antreprenorilor sociali............................................................................................ 79
6.2.2.2. Lansarea unei întreprinderi sociale.................................................................................................... 80
6.3. Fair Trade............................................................................................................................................ 81
6.4. Sumar 82
6.5. Sarcini de învățare 83
4
1. Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică saulaborator
1.1. Informaţii despre curs:
Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs şi contact tutori:
Nume: Prof. Univ. Dr. Cătălina Crisan Numele cursului: Managementul

Birou 249 sediul Fac. de Ştiinţe Economice şi Întreprinderilor Mici şi Mijlocii
Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali Codul cursului:
58-60 Anul, Semestrul: anul II, sem. II
Telefon: 0264-418652, int. 5845 Tipul cursului: obligatoriu şi opţional
Fax: 0264-412570 Pagina web a cursului-www.econ.ubbcluj.ro
Consultaţii: Conform cu orarul afişat la sala Tutori: Conf. dr. Cătălina Crișan,
249 Adresa e-mail tutori:
catalina.crișan@econ.ubbcluj.ro,
1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

Înscrierea la acest curs nu este condiționată de parcurgerea altor discipline însă cunoştinţele
dobândite prin aprofundarea disciplinei Management General, Managementul firmei sporesc
considerabil abilităţile studenţilor la acest curs.
1.3. Descrierea cursului
Cursul vizează abordarea principalelor aspecte privind organizarea şi conducerea întreprinderilor

mici şi mijlocii, în condiţiile în care mediul competiţional este din ce în ce mai dur, dar şi dinamismul
schimbării tot mai pronunţat. Cursul intitulat Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii este
organizat în cinci module în care se abordează cadrul general de organizare, dar şi particularităţile
fiecărei grupe de activităţi în parte. În urma parcurgerii acestui curs studenţii vor dobăndi competenţe
cu privire la antreprenoriat, antreprenori, strategiile de creştere a firmelor mici şi mijlocii şi analizele
necesare a fi realizate de către antreprenori.
1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului
Disciplina este structurată în cinci module de învăţare:

1. Bazele antreprenoriatului;
2. Căi de intrare într-o afacere. Construirea planului de afaceri;
3. Alegerea amplasării şi a planului de amenajare. Construirea echipei pentru noua afacere;
4. Comerţul electronic şi antreprenorul. Aspecte globale ale antreprenoriatului.
Marketingul antreprenorial;
5. Antreprenoriatul social.
Obiectivul primului modul este familiarizarea studenţilor cu termenul de antreprenoriat, precum şi

cu cel de antreprenor (caracteristici, motive şi mituri).
Al doilea modul tratează căile posibile de intrare într-o afacere şi modalităţile de a construi un plan
de afaceri.
Modulul intitulat “Alegerea amplasării şi a planului de amenajare. Construirea echipei pentru noua
afacere”areroluldeaevidenţiaimportanţaamplasăriişiamenajăriispaţiuluialocatafacerii, precum şi
importanța noii echipe.
5
Modulul patru are ca obiectiv aspectele globale ale antreprenoriatului subliniind importanţa
comerţului electronic şi a marketingului antreprenorial.
Ultimul modul are rolul de a familiariza studentul cu conceptul de antreprenoriat social, precum şi de
a explica formele de antreprenoriat social şi criteriile pe care le satisface antreprenorul social.
1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate decurs
Parcurgerea acestei discipline va presupune atât întâlniri faţă în faţă, cât şi muncă individuală. Astfel,
metodele utilizate pe parcursul predării cursului sunt: expunerea teoretică, prin mijloace auditive şi
vizuale; explicaţia abordărilor conceptuale; prezentarea de explicaţii alternative; răspunsuri directe la
întrebările studenţilor. În ceea ce priveşte activitatea cursanţilor, se va încuraja participarea activă a
studenţilor prin problematizarea informaţiilor prezentate, implicarea în activităţi de grup, proiecte de
cercetare; realizarea analizei unor situaţii concrete din domeniu pe baza discuţiilor libere de grup a
studenţilor; studii de caz, joc de roluri, soluţii alternative. Studentul are libertatea de a-şi gestiona
singur, fără constrângeri, modalitatea şi timpul de parcurgere a cursului. Este însă recomandată
parcurgerea succesivă a modulelor prezentate în cadrul suportului de curs, în ordinea indicată şi
rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecărui modul.
1.6. Materiale bibliografice obligatorii:
1. Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new ventures, Third
edition, Pearson/Prentice Hall, New Jersey - Biblioteca Catedrei de Management
2. Borza A., Bordean, O., Mitra, C., Supuran, R., Mureşan, A., 2009, Antreprenoriat. Managementul
firmelor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca – BCU, Biblioteca FSEGA
3. Burtică, M., Taroata, A.,Tamasila, A., 2006, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii:
concepte, evolutii, strategii, Tmisoara: Solness - BCU, Biblioteca FSEGA
4. Crăciun, L., 2001, Managementul strategic al întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Colecţia
Naţională, Bucureşti, BCU- Biblioteca FSEGA
5. Morse, E., Mitchell, R., 2006, Cases in entrepreneurship. The venture creation process, Sage
Publications, USA - Biblioteca Catedrei de Management
6. Nicolescu, Ovidiu, 2001, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii : concepte, metode
aplicaţii, studii de caz, Bucureşti, Editura Economica- BCU, BibliotecaFSEGA
7. Popescu, D., 2001, Procesul decizional în întreprinderile mici şi mijlocii, Ed. Economică, Bucureşti-
BCU, Biblioteca FSEGA
8. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management, Sixth edition,
Pearson-Prentice Hall, New Jersey - Biblioteca Catedrei de Management
9. Scarborough N., Wilson D., Zimmerer, T., 2009, Effective Small Business Management, Ninth
edition, Prentice Hall, New Jersey- Biblioteca Catedrei de Management
10. Stokes D., Wilson N., 2006, Small Business Management and Entrepreneurship, C&C Offset
Printing Co, LTD, China, BCU- Biblioteca FSEGA
11. Țuclea, C., E., 2004, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii din turism si servicii, București,
Editura ASE- BCU, Biblioteca FSEGA
12. Tudorescu, N., 2005. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Craiova: Universitaria - BCU,
Biblioteca FSEGA
1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs
În vederea participării la un nivel optim la activitățile cursului, este recomandat ca masteranzii să

aibă acces la următoarele resurse:
6
- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa conţinutul cursului şi pentru a
putea participa interactiv pe parcursul derulării acestuia);
- imprimantă (pentru printarea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz);
- acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Centrală Universitară);
- acces la echipamente de fotocopiere.
1.8. Calendar al cursului
Pe parcursul semestrului sunt programate două întâlniri faţă în faţă cu toţi studenţii. În cadrul primei
întâlniri se va parcurge prima jumătate a conţinutului suportului de curs (modulele I-II), iar în cea
de-a doua întâlnire se vor parcurge informaţiile corespunzătoare celei de a doua jumătăţi a suportului
de curs (modulele III-IV-V).
În vederea eficientizării acestor întâlniri faţă în faţă, pentru fiecare din acestea, se recomandă
parcurgerea de către student a suportului de curs pus la dispoziţie încă de la începutul
semestrului, iar ulterior întâlnirii, este indicată rezolvarea sarcinilor şi exerciţiilor aferente fiecărui
modul parcurs. De asemenea, anterior întâlnirilor programate, studenţilor li se recomandă să
parcurgă capitolele corespunzătoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel puţin una din
sursele bibliografice indicate. În acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor de
fineţe din conținutul disciplinei şi se va permite concentrarea pe modalităţile de aplicare la nivel
practic a informațiilor deja parcurse.
1.9. Politica de evaluare şi notare
Modalitatea de notare a cursanților pentru disciplina Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

are în vederea următoarele aspecte:
- susținerea unui examen scris a cărui pondere este de 70% în nota finală. Examenul va fi
structuratpedouăpărţi:primavafialcătuitădinîntrebărigrilă,iarceadeadouadinîntrebări deschise
care vor acoperi întreaga materie predată cursanților.
- elaborarea unui proiect de cercetare asupra unei teme stabilite de titularul de
disciplină, ponderea proiectului de cercetare va fi de 30% din nota finală. Tematica şi
rigorile de redactare a proiectului de cercetare vor fi aduse la cunoștința cursanților în
cadrul primei întâlniri stabilite să aibă loc cu aceștia.
1.10. Elemente de deontologie academică
Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:

- Orice material elaborat de către studenții pe parcursul activităților va face dovada
originalității. Studenții ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptați
la examinarea finala.
- Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancționată prin acordarea notei
minime sau, în anumite condiții prin exmatriculare.
- Rezultatele finale vor fi puse la dispoziția studenților prin afișaj electronic.
- Contestaţiile se vor soluţiona în maxim 24 de ore de la afişare a rezultatelor.
1.11. Studenţi cu dizabilităţi:
Titularul cursului si tutorii îşi afirmă disponibilitatea, în limita posibilităţilor, de a adapta la cerere,
conţinutul şi metodelor de transmitere a informaţiilor, precum şi modalităţile de evaluare (examen
oral, examen on line) în funcţie de tipul dizabilităţii cursantului. Vom urmări facilitarea accesului egal
al tuturor cursanţilor la activităţile didactice.
1.12. Strategii de studiu recomandate:
7
Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul cursului, punându-se accent pe
pregatirea individuală continuă a studenţilor şi pe evaluările formative pe parcursul semestrului. Se
recomandă cursanţilor alocarea unui număr de cel puţin 48 de ore pentru parcurgerea şi însuşirea
cunoştinţelor necesare promovării cu succes a acestei discipline. Sunt necesare de asemenea
aproximativ 24 de ore în vederea documentării şi elaborării eseurilor şi proiectelor ce vor fi susţinute
de către fiecare student.
8
2. Suportul decurs
Disciplină: Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii
Modulul 1: BAZELEANTREPRENORIATULUI
(120 minute’ teorie, 120 minute’ practică)
2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului
Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu termenul de antreprenoriat, precum şi cu

identificarea şi recunoaşterea oportunităţilor. Totodată se urmăreşte şi înţelegerea noţiunii de
antreprenor şi proces antreprenorial.
Ca obiective, se vor atinge următoarele:
Explicarea trăsăturilor caracteristice care conturează personalitatea antreprenorilor;
Explicarea motivelor pentru care unele persoane doresc să devină antreprenori;
Explicarea avantajelor şi dezavantajelor pe care le are antreprenoriatul;
Înţelegerea concepţilor graşite privind motivele care determină persoanele să devină
antreprenori;
Discutarea factorilor care au determinat apariţia antreprenoriatului în economia globală;
Explicarea diversităţii culturale sub care se prezintă antreprenorii;
Discutarea cauzelor care generează falimentul firmelor mici şi mijlocii;
Discutarea impactului economic şi social pe care îl au firmeleantreprenoriale;
Explicarea căilor de acţiune a firmelor mici şi mijlocii pentru a evita eşecurile şi a obţine
succes;
Înţelegerea surselor unor oportunităţi inovative;
Explicarea importanţei creativităţii şi inovaţiei pentru succesul şi supravieţuirea unei firme;
Înţelegerea necesităţii ca antreprenorii să asigure în cadrul firmei un mediu în care să se poată
manifsta creativitatea;
Înţelegerea căilor prin care poate fi stimulată creativitatea angajaţilor;
Explicarea modalităţilor prin care antreprenorii pot să îşi dezvolte creativitatea proprie.
2.1.2 Schema logică amodulului
Proces
Antreprenori Antreprenorial
Rolul creativității și a
inovației
9
2.2.Conţinutul informațional detaliat
2.2.1. Lumea antreprenorului
Peste tot în lume interesul pentru antreprenoriat a crescut, iar numărul

persoanelor care îşi realizează visul lansându-şi şi conducându-şi
propria afacere, este în creştere.
De-a lungul globului, antreprenorii modelează mediul de afaceri, iar
propriile firme joacă un rol decisiv în asigurarea vitalităţii economiei
globale. Interesul pentru antreprenoriat nu a fost niciodată atât de
mare. Viitorul activităţii antreprenoriale se prezintă a fi promiţător. Multe din marile firme adoptă
decizii de restrângere a activităţii economice şi de reducere a personalului. O mare parte din
angajaţii disponibilizaţi sunt pregătiţi şi au experienţa necesară pentru a deveni antreprenori. Cu 25
de ani în urmă competiţia acerbă a favorizat firmele mari. În prezent, în condiţiile în care ritmul
schimbării este din ce în ce mai alert, firmele mici şi mijlocii au un avantaj din ce în ce mai mare.
În SUA 20% din firmele noi eşuează în primul an de activitate, iar alte 20% în al doilea an.
Aceste date indică faptul că deşi multe persoane sunt motivate să înceapă o afacere nouă, numai
motivaţia nu este suficientă, pe lângă ea fiind necesare informaţii corespunzătoare, o idee de
afacere bună şi o aplicare eficientă a ideii pentru a avea succes.
Termenii de manager (proprietar) al unei firme mici sau mijlocii şi antreprenor se utilizează
deseori ca interschimbabili, cu toate că există anumite diferenţe între aceştia. Atât managementul
firmelor mici şi mijlocii, cât şi antreprenoriatul sunt procese. Astfel, antreprenoriatul reprezintă
procesul prin care unele persoane urmăresc oportunităţi pentru care este se manifestă cerere pe
piaţă şi îşi asumă riscul de creare a unei firme care să satisfacă această cerere. Comportamentul
antreprenorial constă în identificarea oportunităţilor şi transpunerea în practică a ideilor valoroase.
Deşi antreprenoriatul vizează mai ales lansarea unei afaceri noi, totuşi şi firmele care
funcţionează deja pot avea un comportament antreprenorial în sensul că sunt proactive, inovative şi
îşi asumă riscuri. Antreprenoriatul se referă la etapa de începere a unei afaceri, iar managementul
unei firme mici sau mijlocii este focalizat pe derularea afacerii de-a lungul unei perioade mai mari
de timp şi poate să includă sau nu etapa de începere propriu-zisă a afacerii. Prezenţa antreprenorilor
şi a antreprenoriatului este necesară pentru a încuraja şi a introduce schimbarea în societate, având
ca rezultat produse şi servicii noi.
Antreprenoriatul se încheie atunci când se termină faza de creare a firmei. Acesta este
momentul în care începe de fapt procesul de management al firmei mici sau mijlocii. Încetarea
activităţii firmei poate lua diferite forme: afacerea poate fi vândută unei alte persoane (care devine
manager al firmei) sau chiar angajaţilor acesteia; firma poate fuziona cu o altă firmă; firma dă
faliment, situaţie în care aceasta intră în lichidare judiciară.
Care este diferenţa între un manager (proprietar) al unei firme mici sau
mijlocii
şi un antreprenor?
Sunt manageri sau antreprenori proprietarii unor firme mici şi mijlocii?
2.2.2. Ce este un antreprenor?
Un antreprenor este o persoană care creează o nouă afacere în condiţii de risc şi incertitudine, cu
scopul de a obţine profit şi creştere economică prin identificarea de noi oportunităţi sau prin faptul
că are o idee şi prin reunirea resurselor necesare. Mulţi oameni au idei de afaceri, dar cele mai
multe dintre ele nu sunt puse niciodată în practică. Antreprenorii sunt însă persoane care
10
acţionează, ei au o idee, urmând ca apoi să-şi procure resursele necesare pentru a-şi transforma
ideea într-o afacere.
Profilul antreprenorului este conturat de următoarele caracteristici:

• Responsabilitate: antreprenorii au un profund simţ responsabil faţă de rezultatele
propriei afaceri, dorind să controleze şi să folosească resursele pe care le deţin pentru a realiza
obiectivele propuse.
• Preferinţa pentru risc moderat: antreprenorii analizează riscul şi doresc să îl elimine
prin înlăturarea obstacolelor care le periclitează lansarea propriei afaceri. Antreprenorii
preferă să estimeze riscul pe care şi-l asumă. Chiar dacă unele persoane apreciază anumite
obiective ca fiind imposibil de realizat, antreprenorii de obicei consideră că aceste obiective
sunt rezonabile şi pot fi realizate.
• Încrederea în capacitatea lor de a reuşi: antreprenorii tind să fie optimişti faţă de
şansele de succes pe care le au. Antreprenorii sunt nevoiţi să facă faţă mai multor bariere când
încep şi îşi derulează afacerile, iar o doză de optimism este absolut necesară.
• Dorinţa de feedback imediat: antreprenorii doresc să cunoască dacă au acţionat
corespunzător şi caută să obţină un feedback rapid.
• Nivel ridicat de energie: antreprenorii sunt mai energici decât persoanele obişnuite,
fiind dispuşi să lucreze cu program prelungit, aceasta fiind mai mult o regulă decât o excepţie.
• Viziune în perspectivă: antreprenorii privesc în perspectivă fiind mai concentraţi pe
ceea ce pot face în viitor decât pe ceea ce au făcut în trecut. Antreprenorii apreciază că există
potenţial acolo unde majoritatea văd probleme.
• Bun organizator: antreprenorii ştiu cum să aleagă persoanele potrivite pentru atingerea
unui obiectiv şi cum să folosească resursele disponibile.
• Importanţa obţinerii unor rezultate mai presus de bani: obţinerea unor rezultate este
motivaţia primară a activităţii antreprenorilor. Banii reprezintă pentru aceştia un simbol al
realizării.
• Flexibilitate: antreprenorii au o abilitate sporită de adaptare la schimbarea opţiunilor
clienţilor şi a propriei afaceri.
2.2.3. Avantajele antreprenoriatului
Antreprenoriatul prezintă avantaje pentru persoanele implicate, cum ar fi:

 Posibilitatea de înregistra un profit ridicat
Banii nu sunt factorul primordial care generează acţiunea
antreprenorilor, dar sunt un motiv important în luarea deciziei de lansare
a afacerii. Persoanele care deţin propria afacere este mult mai probabil
să devină bogaţi comparativ cu persoanele care lucrează ca angajaţi la
firmele altora.
 Posibilitatea de a ajuta societatea şi de a fi recunoscut pentru eforturile depuse. Proprietarii
firmelor mici şi mijlocii sunt printre cele mai respectate şi de încredere persoane în comunităţile în
care trăiesc.
 Posibilitatea de a se bucura de ceea ce fac şi de a avea satisfacţie
Cei mai mulţi antreprenori au sentimentul că munca lor nu este muncă, în sensul gadului de
dificultate (pentru că ceea ce fac este realizat din pasiune).
 Oportunitatea de a-şi controla propriul destin
Faptul că unele persoane au în proprietate o firmă le oferă independenţă şi oportunitatea de a
obţine ce este mai important pentru ei.
 Oportunitatea de a face o diferenţă
Tot mai frecvent antreprenorii încep afaceri pentru că ei văd o oportunitate în a face ceva diferit
pentru o cauză considerată importantă.
11
2.2.4. Dezavantajele antreprenoriatului
Antreprenoriatul are şi anumite dezavantaje pentru antreprenori, cum sunt:

 Incertitudinea venitului
Lansarea şi dezvoltarea unei afaceri nu oferă garanţia obţinerii unor
resurse financiare suficiente pentru ca antreprenorul să supravieţuiască
împreună cu familia sa. La începutul funcţionării firmei, proprietarul nu
obţine suficiente venituri pentru a-i asigura un salariu atractiv şi pentru a-şi
acoperi obligaţiile financiare, fapt pentru care el trebuie să se bazeze pe propriile economii, spre
deosebire de cazul în care ar fi fost angajat la o firmă şi ar fi primit cu regularitate un salariu.
 Ore de muncă şi efort prelungit

Înmultefirmenoi,pentruaaveasuccesantreprenoriilucreazăşasesauşaptezilepesăptămânăfărăa
beneficia de concediu de odihnă plătit. Multe persoane îşi încep propria afacere cu gândul că ei vor
fi proprietarii unei afaceri, dar descoperă mai târziu că de fapt afacerea a pus stăpânire pe ei.
 Riscul pierderii investiţiei făcute

Rata de eşec în cazul firmelor mici şi mijlocii s-a constatat că este mare. Potrivit unui studiu,
35% din noile afaceri eşuează în primii doi ani şi 54% se închid în patru ani. Înainte de a lansa o
afacere antreprenorii trebuie să-şi pună întrebări din care să rezulte dacă aceştia pot face faţă
financiar şi psihologic eşecului:
Care este cel mai rău lucru care se poate întâmpla dacă încep o afacere şi aceasta eşuează?
Sunt cu adevărat pregătit să îmi lansez afacerea?
Ce pot face pentru a reduce riscul eşecului?
Dacă afacerea dă faliment care este planul meu pentru a face faţă situaţiei?
 Un nivel de viaţă socială mai redus până când afacerea se stabilizează

Deţinerea unei afaceri de cele mai multe ori intră în conflict cu viaţa de familie, respectiv cu cea
socială a proprietarului. Multe din aceste probleme apar pentru că antreprenorii îşi lansează
afacerile la vârste cuprinse între 25 şi 34 ani, adică tocmai când îşi întemeiază familii.
 Nivelul crescut de stres
Lansarea şi managementul unei afaceri pot oferi multe recompense, însă la fel de uşor pot fi
extrem de stresante. Eşecul mai poate însemna şi ruinarea completă şi acest lucru poate genera
niveluri ridicate de stres şi anxietate.
 Descurajare
Proprietarii firmelor mici şi mijlocii întâmpină numeroase obstacole pe parcursul activităţii,
unele parchiardenetrecutşidinacestmotivsepotsimţidescurajaţi.Antreprenoriidesuccesştiuînsăcă
este nevoie de perseverenţă pentru a depăşi obstacolele.
 Responsabilitate completă
Numeroşi proprietari de firme mici şi mijlocii au probleme în obţinerea sfaturilor necesare fiind
forţaţi să ia decizii de unii singuri. Antreprenorii descoperă rapid că ei reprezintă întreaga afacere
şi nu au cu cine să se consulte pentru luarea unor decizii.
Trecerea la economia globală a creat numeroase oportunităţi pentru antreprenori pe tot

globul.
Antreprenorii ca eroi
Este importantă atitudinea oamenilor faţă de antreprenori, în unele ţări aceştia sunt
12
ridicaţi la statutul de eroi, realizările lor fiind considerate modele de urmat.
2.2.5. Diversitatea culturală antreprenoriatului
Diversitatea este o caracteristică de bază a antreprenoriatului şi se manifestă sub următoarele forme:
 Tinerii antreprenori: tinerii stabilesc ritmul în lansare a afacerii.

 Femeile antreprenori: femeile continuă să se confrunte cu discriminarea la locul de muncă.
Afacerile mici şi mijlocii au avut poziţia de lider în oferirea oportunităţilor pentru femei de
a se manifesta în economie ca angajate sau ca antreprenori. Afacerile deţinute de femei tind
să evolueze mai lent faţă de cele conduse de bărbaţi. În prezent femeile antreprenor au mai
multe şanse de a avea acces la educaţie şi la experienţă managerială în industria în care îşi
lansează afacerea.
 Antreprenorii din categoria minorităţilor: în multe ţări minorităţile se confruntă cu
discriminarea la locul de muncă. Noua generaţie a antreprenorilor din categoria minorităţilor
este mai educată şi are o experienţă de afaceri mai vastă comparativ cu predecesoriilor.
 Antreprenorii imigranţi: în prezent, în multe ţări imigranţii sunt mai experimentaţi şi mai
educaţi. Dedicaţia şi dorinţa lor de a avea succes le oferă şansa de a-şi îndeplini visurile
antreprenoriale
 Antreprenorii part-time: un avantaj major de a intra part-time într-o afacere este că se reduc
riscurile în caz de eşec, antreprenorii menţinându-şi în continuare locul de muncă în cadrul
altor firme. Aceşti antreprenori testează “apele antreprenoriale“ pentru a vedea dacă ideea lor
de afaceri va funcţiona, dacă există cerere pentru produsele şi serviciile lor şi dacă agreează
ideea de a fi propriul angajator. Odată cu dezvoltarea afacerii, antreprenorii part-time pot
deveni antreprenori full-time, renunţând la vechile locuri demuncă.
 Afacerile desfăşurate la domiciliu: propria locuinţă constituie prima locaţie pentru cei mai
mulţi antreprenori. Tehnologia permite antreprenorilor să dezvolte o mare varietate de
afaceri de la domiciliu. Amplasarea afacerilor la domiciliul antreprenorilor menţine la nivel
minim costurile de lansare şi de funcţionare a firmelor şi permite proprietarilor să îşi menţină
un stil de viaţă şi demuncă flexibil.
 Persoanele cu funcţii de conducere disponibilizate: sunt frecvente cazurile în care persoane
cu funcţii de conducere îşi pierd locul de muncă, deoarece firmele la care lucrează fac
reduceri de personal pentru a-şi redobândi competitivitatea pe piaţă. Aceste persoane devin
sunt o sursă de antreprenori.
 Afacerile de familie includ doi sau mai mulţi membri din cadrul unei familii având control
financiar asupra firmei. Ele se confruntă cu o ameninţare majoră venită din interiorul firmei,
şi anume succesiunea afacerii. Pentru a preveni încetarea activităţii firmelor, după ce
persoanele care le-au înfiinţat nu se mai pot ocupa de managementul acestora, este important
ca acestea să elaboreze planuri pentru asigurarea succesiunii la conducerea firmelor cu mult
timp înaintea retrageriilor.
 Antreprenorii sociali: aceştia îşi folosesc aptitudinile nu numai pentru a crea o afacere
profitabilă, dar şi pentru a atinge obiective sociale şi de protecţie a mediului. Antreprenorii
sociali consideră afacerile pe care le dezvoltă ca fiind mecanisme pentru atingerea
obiectivelor sociale, acestea fiind de interes maxim pentru ei ca şi persoane.
2.2.6. Greşeli fatale în antreprenoriat
Decizia de a începe o afacere trebuie făcută printr-o înţelegere deplină a riscurilor pe care le
implică. Cu toate că antreprenorii îşi lansează afacerile cu cele mai bune intenţii şi depun un efort
13
considerabil, totuşi unele firme dau faliment.
Ritmul falimentului firmelor mici şi mijlocii variază de la o industrie la alta şi depinde de o serie
de cauze, şi anume:
 Greşeli de management
Managementul deficitar este cauza principală a eşecului unei afaceri. Abilităţile de management
sunt necesare proprietarului unei firme mici sau mijlocii, dar acestea nu se obţin uşor. De multe
ori, antreprenorul nu are capacitatea de a conduce o afacere cu succes. Uneori proprietarului îi
lipsesc cunoştinţele necesare pentru a derula afaceri, abilitatea de a conduce şi experienţa
necesară.
 Resurse financiare insuficiente şi control financiar deficitar
O afacere de succes necesită un capital suficient pentru lansare. Lipsa resurselor financiare este o
cauză comună a eşecului unor afaceri deoarece firmele se pot afla în postura de a rămâne fără
capital înainte de a genera profit. Situaţia opusă este aceea în care firmele au resurse financiare
suficiente dar nu le utilizează corespunzător.
 Eforturi insuficiente de marketing

Construirea unei baze de consumatori fideli, necesită un efort de marketing constant şi susţinut,
de care însă majoritatea antreprenorilor nu sunt conştienţi. Fidelizarea consumatorilor presupune
oferirea în permanenţă de valoare, calitate, confort, servicii şi satisfacţie. S-a constatat că firmele
mici şi mijlocii nu trebuie să cheltuiască sume considerabile pentru a asigura un marketing de
succes.
 Lipsa de experienţă
Pentru o derulare corespunzătoare a afacerilor este important ca managerii firmelor mici şi
mijlocii să aibă experienţă în domeniul în care doresc să facă afaceri. Ideal ar fi ca un
antreprenor să deţină abilităţile tehnice şi conceptuale care le presupune afacerea.
 Eşecul în elaborarea unui plan strategic
Foarte mulţi manageri ai firmelor mici şi mijlocii neglijează procesul de planificare strategică
deoarece consideră că acesta este necesar numai firmelor mari. Dacă managerul unei firme mici
sau mijlocii elaborează un plan care nu este corespunzător, atunci eşecul planului reprezintă de
fapt eşecul afacerii. Fără o strategie bine definită o afacere este lipsită de baza necesară pentru
crearea şi menţinerea competitivităţii pe piaţă.
 Creşterea necontrolată
Creşterea este normală, sănătoasă şi dorită în orice afacere, dar ea trebuie să fie planificată şi
controlată. Ideal ar fi ca dezvoltarea afacerii să fie finanţată de propriul profit, însă de cele mai
multe ori pentru obţinerea capitalului investit se recurge la credite bancare.
 Amplasare necorespunzătoare
Pentru orice afacere alegerea amplasării potrivite poate fi considerată o artă. Deseori, amplasarea
este aleasă fără realizarea unui studiu, a unei investigaţii şi planificări adecvate. Unii antreprenori
aleg o anumită amplasare pentru simplul motiv că au observat un spaţiu disponibil într-o anumită
zonă.
 Controlul necorespunzător al stocurilor
O parte semnificativă din investiţia efectuată de antreprenor este pentru constituirea stocurilor,
însă controlul stocurilor este una din cele mai neglijate responsabilităţi manageriale. Un nivel
insuficient al stocurilor duce la insuficienţa unor materii prime sau chiar la lipsa completă a lor,
aspecte care fac imposibilă satisfacerea consumatorilor. O altă situaţie este cea în care firma are
stocuri prea mari. Soluţia constă în achiziţionarea unui sistem computerizat care să permită
identificarea materiilor prime, respectiv a produselor finite pe măsură ce intră şi ies din firmă.
 Stabilirea eronată a preţurilor
Stabilirea preţurilor la produsele sau serviciile pe care le oferă o firmă mică sau mijlocie la un
asemenea nivel care să genereze profit constituie un aspect esenţial şi presupune ca antreprenorul
să cunoască costurile necesare pentru studierea pieţei, fabricarea şi livrarea produselor şi
serviciilor. Deseori antreprenorii stabilesc preţurile la nivelul celor practicate de concurenţi sau
bazat pe ideea de a “vinde produsul la preţul cel mai mic“.
14
2.2.7. Cum se pot evita capcanele?
Toţi antreprenorii îşi doresc ca afacerile lor să aibă succes. Se pot formula câteva sugestii
privind acţiunile necesare, acestea decurgând chiar din cauzele eşecurilor:
 Cunoaşterea în amănunt a afacerii
Pe lângă experienţa necesară pentru a lansa o afacere este important ca antreprenorii să
obţină cât mai multe informaţii privind industria în care doresc să înceapă afacerile, sursele
fiind jurnale comerciale, ziare economice, cărţi, rapoarte de cercetare, precum şi discuţii cu
furnizorii, consumatorii, asociaţiile de comerţ şi alte persoane din aceeaşi industrie.
 Dezvoltarea unui plan de afaceri solid
Un plan de afaceri bine întocmit este crucial în asigurarea succesului unei afaceri, el
asigură calea spre succes şi permite măsurarea performanţelor obţinute.
 Managementul resurselor financiare
Nici un antreprenor nu poate menţine controlul afacerii dacă nu reuşeşte să identifice corect
starea financiară a acesteia. Primul pas în administrarea eficientă a resurselor financiare este de
a deţine un capital adecvat la lansare. Este important ca antreprenorul să stabilească încă de la
lansarea afacerii sale o relaţie bună cu cel puţin o instituţie financiar-bancară pentru ca la nevoie
să poată solicita un credit. Orice afacere trebuie să dispună de lichidităţi suficiente pentru plata
facturilor şi a obligaţiilor şi de aceea antreprenorul trebuie să înveţe să-şi asigure aceste
lichidităţi.
 Înţelegerea rapoartelor financiare
Fiecare antreprenor trebuie să urmărească înregistrările financiar-contabile şi starea
financiară a firmei pentru a identifica poziţia în care se află. Pentru a înţelege evoluţia unei
afaceri, proprietarul trebuie să deţină cel puţin cunoştinţe de bază legate de contabilitate şi
finanţe, ele fiind extrem de utile în semnalizarea problemelor
 Conducerea cu succes a angajaţilor
Rezultatele afacerii depind de pregătirea şi motivarea angajaţilor, pentru că nici un manager
nu poate efectua singur toate activităţile. Atragerea şi menţinerea angajaţilor buni este o
provocare pentru fiecare antreprenor. Dacă antreprenorul îşi tratează angajaţii cu respect şi
demnitate, atunci la rândul lor aceştia se vor comporta similar cu consumatorii.
 Poziţionarea firmei distinct faţă de concurenţi, în sensul că este important ca
antreprenorul să găsească modalităţile prin care să-şi convingă consumatorii că firma lui se află
într-o poziţie mai bună decât firmele concurente, chiar dacă oferta lor este similară. Sursele
diferenţierii se regăsesc în ceea ce o firmă poate face cel mai bine, adică servirea
consumatorilor, convenienţa, calitatea, viteza de reacţie laschimbări.
2.2.8. Creativitate, inovaţie şi antreprenoriat
Care este “secretul” antreprenorial pentru a crea valoare pe piaţă? Nu există nici un secret,
deoarece antreprenoriatul aplică creativitatea şi inovaţia pentru a soluţiona problemele şi pentru a exploata
oportunităţi.
Creativitatea este abilitatea de a dezvolta idei noi şi de a descoperi noi modalităţi de
abordare a problemelor şi a oportunităţilor.
Inovaţia este abilitatea de a aplica soluţii creative la probleme şi oportunităţi în vederea
îmbunătăţirii şi îmbogăţirii vieţii oamenilor. Nu este suficientă deţinerea unei idei noi şi bune,
esenţial este ca pasul imediat următor să fie acela de a transforma ideea într-un produs tangibil,
serviciu sau afacere. Într-o lume care se schimbă rapid, creativitatea şi inovaţia sunt vitale pentru
succesul şi supravieţuirea firmei.
Gândirea creativă a devenit nucleul de bază al afacerilor, iar antreprenorii stabilesc modul de
dezvoltare şi aplicare a acestei abilităţi.
Antreprenoriatul este rezultatul unui proces sistematic de aplicare a creativităţii şi a inovaţiei,
la nivelul nevoilor şi oportunităţilor existente pe piaţă.
Un antreprenor de succes investighează şi analizează schimbările pentru a identifica
15
oportunităţi inovative. Sursele unor oportunităţi inovative sunt următoarele:
 Rezultatul neprevăzut, adică succesul sau eşecul neprevăzut, constituie un semn al
unor tendinţe noi şi conduce la inovare.
 Nevoia de a îmbunătăţi un proces poate conduce la inovare. Punctul de pornire este
recunoaşterea nevoii, după care un program de cercetare susţinut poate conduce la
inovareadorită.
 Structura industriei şi a pieţei se poate schimba rapid după o perioadă de stabilitate.
Asemenea schimbări oferă oportunităţi antreprenorilor.
 Schimbările demografice sunt cele mai uşor de sesizat pentru că sunt vizibile prin
rezultatele statisticilor. O rată mare a naşterilor într-un anumit an va duce la creşterea
necesarului de locuri în şcoli peste 6 sau 7 ani. Rate mai mici ale deceselor şi creşterea
speranţei de viaţă va mări cererea pentru cămine şi spitale destinate îngrijirii populaţiei
vârstnice.
 Schimbarea percepţiilor
Uneori lucrurile nu se modifică, dar percepţia oamenilor asupra lor se modifică. Industria
modei în special se bazează pe schimbarea percepţiilor. Schimbarea percepţiilor oferă
antreprenorilor multe oportunităţi.
 Cunoştinţe noi
Inovaţiile bazate pe cunoştinţe sunt cele mai problematice şi mai puţin atractive pentru
antreprenori. Asemenea inovaţii pentru a fi transformate în produse sau servicii care să se
vândă pe piaţă necesită un timp îndelungat. De asemenea, crearea acestor produse necesită şi
alte inovaţii.
2.2.8.1. Creativitatea – o necesitate pentru a supravieţui
Creativitatea nu este numai o sursă importantă pentru asigurarea unui avantaj competitiv, ci şi o
necesitate de supravieţuire. Oricine poate învăţa să fie creativ, deoarece oricine poate să-şi
însuşească tehnici şi comportamente care îl pot ajuta să genereze mai multe idei.
Creşterea creativităţii organizaţionale
Creativitatea nu apare în firme, pur şi simplu. Antreprenorii trebuie să asigure un mediu în care
creativitatea să se poată manifesta atât din partea lor, cât şi a angajaţilor. O cultură adecvată a firmei
poate încuraja oamenii să dezvolte şi să genereze idei noi.
Sugestii pentru stimularea creativităţii angajaţilor:
 Includerea creativităţii ca valoare esenţială afirmei
Antreprenorii au responsabilitatea de a stabili o cultură inovativă în firmele lor. Ei trebuie să
încorporeze creativitatea şi inovaţia în misiunea firmei şi să îşi asume angajamentul faţă de acestea.
 Promovarea diversităţii
Una dintre cele mai bune metode de dezvoltare a creativităţii este de a angaja o forţă de muncă
caracterizată prin diversitate. Angajarea unor persoane care provin din domenii şi experienţe
culturale diferite, având hobby-uri şi interese diverse, oferă firmei materia primă necesară pentru
manifestarea creativităţii.
 Susţinerea creativităţii
Una dintre cele mai bune modalităţi de a comunica aşteptările legate de creativitate este de a da
posibilitatea angajaţilor să devină creativi.
 Acceptarea eşecului
Ideile creative pot aduce firmei success, dar şi insucces. Oamenii care nu eşuează nu sunt
creativi, iar managerii trebuie să înlăture frica de eşec a angajaţilor.
 Perceperea problemelor ca fiind provocări, pentru că fiecare problemă oferă oportunitatea
inovaţiei.
 Oferirea de training creativ
Oricine poate avea capacitatea de a fi creativ, însă dezvoltarea acestei competențe presupune
training. Acesta poate fi realizat consultând bibliografie, respectiv prin seminarii,
16
workshop-uri, întâlniri profesionale.
 Oferirea sprijinului necesar
Antreprenorii trebuie să ofere angajaţilor mijloacele şi resursele necesare pentru a fi creativi.
Una dintre cele mai valoroase resurse este timpul, iar oferirea şansei angajaţilor de a visa cu
ochii deschişi reprezintă o parte importantă a procesului creativ.
 Dezvoltarea unei proceduri în scopul captării ideilor
Nu toate firmele sunt pregătite să capteze ideile noi ale angajaţilor. Fără o abordare adecvată în
colectarea ideilor angajaţilor, afacerea este lăsată la voia întâmplării. Antreprenorii de
succes stabilesc în cadrul firmelor procese prin care să fie valorificate rezultatele
creativităţii angajaţilor.
 Discuţia cu consumatorii
Firmele inovative urmăresc să obţină un feedback de la consumatori referitor la modul în care
aceştia utilizează produsele sau serviciile firmei.
 Modelarea comportamentului creativ
Firmelecareexceleazăprininovaţieaudescoperitcăpasiuneapentrucreativitateîncepedelanivelul
superior. Antreprenorii care stabilesc exemple de comportament creativ, profitând de
oportunităţi, vor observa rapid că şi angajaţii lor vor proceda la fel.
Creşterea creativităţii individuale

 Antreprenorii pot să îşi dezvolte creativitatea proprie prin utilizarea
următoarelor tehnici: Permite-ţi să fii creativ. Unul dintre cele mai mari
obstacole în faţa creativităţii apare atunci când antreprenorul consideră că nu
este creativ. Oferirea şansei propriei persoane de a fi creativă, este primul pas
spre stabilirea unui model de gândire creativă.
 Oferă minţii tale stimulente în fiecare zi: pentru a fi creativă mintea ta are
nevoie de stimulare. Fă ceva diferit în fiecare zi: ascultă un nou post de radio,
fă o plimbare prin parc sau într-un centru comercial, citeşte o revistă pe care nu
ai mai citit-o.
 Observă produsele şi serviciile celorlalte firme, mai ales a celor de pe pieţe
complet diferite. Antreprenorii creativi deseori împrumută ideile de la firme
care au afaceri complet diferite de propria afacere.
 Recunoaşte puterea creativă a greşelilor. Oamenii creativi acceptă faptul că şi
propriile greşeli pot conduce la idei, produse şi servicii noi. Uneori inovaţia
apare atunci când oamenii caută altceva, iar alteori apare ca rezultat al unor
greşeli.
 Ascultă oamenii: uneori cele mai bune idei de afaceri provin de la altcineva,
însă antreprenorii sunt aceia care le pun în practică.
 Ascultă clienţii: unele dintre cele mai bune idei de produse noi şi servicii sau
noi utilizări ale acestora provin de la consumatorii firmei.
 Citeşte cărţi despre stimularea creativităţii sau participă la cursuri de
creativitate: gândirea creativă este o tehnică pe care oricine o poate învăţa.
Înţelegerea şi aplicarea principiilor creative poate îmbunătăţi abilitatea de a
dezvolta idei noi.
 I-ţi o pauză: relaxarea este vitală pentru procesul creativ. A sta departe de o
problemă, oferă minţii posibilitatea de a avea timp de reflecţie asupra ei. Un
expert în creativitate susţine că pescuitul este modul ideal de a stimula
creativitatea.
2.2.9 Sumar
Antreprenoriatul se referă la etapa de începere a unei afaceri, iar managementul unei firme mici sau
mijlocii este focalizat pe derularea afacerii de-a lungul unei perioade mai mari de timp, putând să
includă sau nu etapa de începere propriu-zisă a afacerii.
17
Peste tot în lume, interesul pentru antreprenoriat a crescut, iar numărul persoanelor care îşi
realizează visul ca antreprenor, este în creştere.
Comportamentul antreprenorial constă în identificarea oportunităţilor şi transpunerea în practică a
ideilor valoroase. Sarcinile pe care le impune acest comportament pot fi înfăptuite de o persoană sau
de un grup de persoane şi necesită creativitate, dorinţa de a-şi asuma riscuri, energie şi putere de
muncă.
Antreprenorii sunt persoane care acţionează. Aceştia încep de cele mai multe ori fără a avea mai
mult decât o idee, urmând ca apoi să-şi procure resursele necesare pentru a-şi transforma ideea într-o
afacere.
Diversitatea este caracteristica centrală a antreprenorilor, astfel că nici un este de caracteristici nu
poate oferi certitudinea că un antreprenor va avea succes sau nu; nefiind o trăsătură genetică
antreprenoriatul constituie o deprindere care poate fi învăţată.
Antrprenorii de succes au anumite caracteristici care au fost puse în evidenţă de studiile întreprinse:
pasiunea persoanei pentru afacere, orientarea spre produse/consumatori, perseverenţă chiar dacă apar
ratări, inteligenţa execuției.
Antreprenorii prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje pentru persoanele implicate.
Există multe concepţii greşite despre persoanele care sunt antreprenori şi referitor la ceea ce îi
motivează să înceapă afaceri pentru a-şi dezvolta ideile de afaceri.
Decizia dea începe o afacere trebuie făcută printr-o înţelegere deplină a riscurilor pe care le implică.
Cu toate că antreprenorii îşi lansează afacerile cu cele mai bune intenţii şi depun un efort considerabil,
totuşi unele firme dau faliment, fiind importantă cunoaşterea cauzelor acestuia.
Diversitatea antreprenoriatului se manifestă sub mai multe forme: tineri antreprenori, femei
antreprenori, antreprenori din categoria minorităţilor, antreprenori imigranţi, antreprenori
part-time, afaceri desfăşurate la domiciliu, persoane cu funcţii de conducere disponibilizate, afaceri de
familie, antreprenori sociali.
Nu este suficient deţinerea unei idei noi şi bune, esenţial este ca ideea să fie transformată într-un
produs, serviciu sau afacere. Într-o lume care se schimbă rapid, creativitatea şi inovaţia sunt vitale
pentru succesul şi supravieţuirea firmei.
În prezent firmele de succes supravieţuiesc sau dispar în funcţie de calitatea ideilor pe care le deţin.
Sursele unor oportunităţi inovative sunt succesul sau eşecul neprevăzut, nevoia de a îmbunătăţii un
proces, schimbarea rapidă a structurii industriei şi a pieţei, schimbările demografice, schimbarea
percepţiilor consumatorilor, cunoştinţele noi.
Orcine poate învăţa să fie creative, deoarece oricine poate să-şi însuşească tehnici şi comportamente
care îl pot ajuta să genereze mai multe idei.
Creativitatea nu apare în firme, pur şi simplu. Antreprenorii trebuie să asigure un mediu în care
creativitatea să se poată manifesta atât din partea lor, cât şi a angajaţilor.
Stimularea creativităţii angajaţilor se poate realiza prin: includerea creativităţii ca valoare esenţială
a firmei, promovarea diversităţii, susţinerea creativităţii, acceptarea eşecului, perceperea problemelor
ca fiind provocări, oferirea de training creativ, oferirea sprijinului necesar, dezvoltarea unei proceduri
în scopul captării ideilor, discuţia cu consumatorii, modelarea comportamentului creativ.
Antreprenorii pot să îşi dezvolte creativitatea proprie prin utilizarea următoarelor tehnici: oferirea
şansei propriei persoane de a fi creativă, oferirea în fiecare zi a unor stimulente ale minţii, observarea
produselor şi serviciilor celorlalte firme, recunoaşterea puterii creative a greşelilor, ascultarea ideilor
angajaţilor, ascultarea ideilor clienţilor, relaxarea.
2.2.10.Sarcini de învățare
1. Enumerați principalele avantaje și dezavantaje ale antreprenoriatului.

2. Creați un profil al antreprenorului pe baza principalelor trăsături de
personalitate ale acestuia.
3. Explicați formele de manifestare ale diversității culturale a
antreprenorilor.
18
4. Enumerați motivele pentru care unele persoane devin antreprenori.
5. Explicați formele sub care se manifestă impactul economic al firmelor antreprenoriale.
6. Explicați formele sub care se manifestă impactul firmelor antreprenoriale asupra societății.
7. Explicați formele sub care se manifestă impactul firmelor antreprenoriale asupra
firmelor mari.
8. Enumerați căile pe care le pot folosi antreprenorii pentru a stimula creativitatea
propriilor angajați.
9. Explicați modalitățile prin care un antreprenor își poate dezvolta propria creativitate.
10. Explicați de ce sunt importante creativitate și inovare pentru o firmă antreprenorială.
2.2.11. Bibliografie modul
1. Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new ventures, Third
edition, Pearson/Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de Management
2. Borza A., Bordean, O., Mitra, C., Supuran, R., Mureşan, A., 2009, Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca,
concepte, evolutii, strategii, Tmisoara: Solness, BCU, Biblioteca FSEGA
Naţională, Bucureşti, BCU, Biblioteca FSEGA
Publications, USA, Biblioteca Catedrei demanagement
aplicaţii, studii de caz, Bucureşti, Editura Economica, BCU, Biblioteca FSEGA
7. Popescu, D., 2001, Procesul decizional în întreprinderile mici şi mijlocii, Ed. Economică,
Bucureşti, BCU, Biblioteca FSEGA
8. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management, Sixth
edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de Management
edition, Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de Management
Printing Co, LTD, China, BCU, Biblioteca FSEGA
11. Țuclea, C., E., 2004, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii din turism si servicii,
București, Editura ASE, BCU, Biblioteca FSEGA
12. Tudorescu, N., 2005. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Craiova: Universitaria,
13. Zimmerer, T., Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and small
business management, Fifth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, BCU, Biblioteca
FSEGA
19
Disciplină: Managementul Întreprinderilor Mici și
Mijlocii
Modulul 2. CĂI DE INTRARE ÎNTR-O AFACERE.CONSTRUIREA
PLANULUI DE AFACERI
3.1. Scopul şi obiectivele modulului
În cadrul acestui modul se vor prezenta următoarele:

Explicarea elementelor caracteristice ala firmelor mici şi mijlocii care fac ca acestea să
necesite o abordare diferită a procesului de management strategic.
Înţelegerea etapelor pentru desfăşurarea procesului de management strategic în firmele mici şi
mijlocii.
Înţelegerea importanţei elaborării planului de afaceri şi a momentului la care firmele mici şi
mijlocii trebuie să realizeze această activitate
Explicarea conţinutului principalelor tipuri de planuri de afaceri şi a situaților în care
se recomandă elaborarea fiecărui tip.
Înţelegerea elementelor care conturează conținutul capitolelor planului de afaceri.
Explicarea informaţiilor care trebuie transmise investitorilor cu ocazia prezentării planului de
afaceri.
Înţelegerea căilor prin care un antreprenor poate intra într-o afacere.
Explicarea avantajelor pe care la are una antreprenor dacă el cumpără o afacere deja existentă.
Explicarea dezavantajelor cumpărării unei afaceri existente.
Înţelegerea abordării logice a procesului de cumpărare a unei afaceri existente.
Explicarea conţinutului franchisingului (francizei) ca modalitate de intrare în
afacere.
Deschiderea tipurilor de francize şi a situaţiilor în care se recomandă folosirea fiecăruia dintre
ele.
Înţelegerea avantajelor şi dezavantajelor pe care la are intrarea în afacere prin cumpărarea unei
francize, adică prin franchising.
Explicarea avantajelor şi dezavantajelor pe care le are iniţierea unei afaceri de către
antreprenor.
Explicarea elementelor pe care un antreprenor le ia în considerare la alegerea formei de
proprietate.
3.1.2. Schema logică a modulului
Căi posibile pentru a

incepe o afacere Planul de Afaceri
Planificarea strategică
20
3.2. Conţinutul informaţional detaliat
3.2.1. Cumpărarea unei afaceri existente
Proprietarii au diferite motive atunci când dec3.id să-şi vândă afacerile:

îşi dau seama că succesul afacerii nu este cel aşteptat şi probabilitatea de
succes în viitor este mică;
probleme de sănătate, divorţul sau alte probleme personale;
dorinţa de a obţine o sumă de bani din vânzarea firmei, care să fie folosită
pentru finanţarea altei afaceri;
 decizia proprietarului de a-şi schimba cariera;
 atingerea vârstei de pensionare, fără ca proprietarul să aibă succesori în familie;
 neînţelegerea partenerilor, în cazul în care firma are mai mulţi proprietari.
Avantajele cumpărării unei afaceri existente constau în următoarele:

 O afacere de succes poate continua să aibă succes, chiar dacă se află în proprietatea altei
persoane
Cumpărarea unei afaceri la un preţ acceptabil măreşte şansele acesteia de a avea succes. Echipa
anterioară de management şi-a creat un segment de consumatori care s-au obişnuit să cumpere
produse de la o anumită locaţie şi vor continua să facă acelaşi lucru, indiferent cine este
proprietarul firmei. Noul proprietar preia relaţiile cu furnizorii şi sistemul de desfăşurare a
afacerii.
 O afacere existentă poate avea deja o amplasare foarte bună
Atunci când amplasarea este elementul cheie al afacerii este recomandabilă cumpărarea unei
firme care deţine deja o amplasare propice. Pentru o afacere existentă cel mai de preţ lucru poate
fi amplasarea.
 Firma are deja angajaţi şi furnizori
O afacere existentă are deja angajaţi cu experienţă de care se poate folosi noul proprietar. Mulţi
proprietari ai afacerilor cumpărate consideră extrem de valoros sfatul angajaţilor cu privire la
ideile şi metodele pe care aceştia le au referitor la creşterea vânzărilor şi reducerea costurilor. O
afacere existentă are stabilită o bază de furnizori cu care se poate continua colaborarea şi după
schimbarea proprietarului.
 Firma are dotarea necesară şi se cunoaşte mărimea capacităţii de producţie
La o afacere existentă potenţialul cumpărător poate evalua înainte de cumpărare starea clădirilor
şi a dotării tehnice, respectiv capacitatea de producţie a firmei. Antreprenorii pot cumpăra
clădirile şi echipamentele la preţuri mai mici decât costurile de înlocuire a acestora.
 Firma dispune de stocuri de materii prime
Deţinerea cantităţii potrivite de stocuri este esenţială pentru controlul costurilor şi pentru
generarea unui nivel corespunzător al vânzărilor.
 Noul proprietar evită consumul de timp, bani şi energie necesare iniţierii unei noi afaceri
Finanţare mai uşoară: obţinerea resurselor financiare necesare pentru cumpărarea unei afaceri
existente este mai uşoară decât pentru iniţierea unei afaceri noi. Multe firme existente au deja
stabilite relaţii cu băncile, aceste relaţii putând fi preluate şi de către noul proprietar.
Noul proprietar poate folosi experienţa proprietarului anterior. Noul proprietar va avea acces la
datele firmei pentru a-şi ghida activitatea. Acesta poate urmări efectele principalelor decizii pe
care proprietarul anterior le-a luat asupra costurilor şi veniturilor şi poate învăţa din greşelile
acestuia.
Cumpărarea unei afaceri existente are anumite dezavantaje, cum ar fi:
 Firma înregistrează pierderi;
 Proprietarul doreşte să muşamalizeze situaţia şi să prezinte o situaţie financiară mai
optimistă decât este în realitate. Cumpărarea unei afaceri care nu înregistrează profit
este riscantă, dar dacă o analiză a firmei pune în evidenţă faptul că managementul este
21
defectuos, noul proprietar ar putea schimba situaţia;
 Angajaţii nu sunt corespunzători.
Angajaţii preluaţi de la vechiul proprietar nu sunt cei pe care noul proprietar ar dori să-i
angajeze. Explicaţia constă în aceea că vechiul proprietar a menţinut în firmă persoane
pe motive de prietenie sau pentru că au lucrat acolo de la înfiinţarea acesteia;
 Amplasarea afacerii poate fi necorespunzătoare;
Ceea ce a constituit odată o amplasare adecvată poate deveni un obstacol datorită
modificărilor impuse de tendinţele pieţei şi cele demografice. Cel care doreşte să
cumpere afacerea trebuie să evalueze piaţa existentă şi potenţialul de expansiune al
acesteia. O amplasare care a devenit necorespunzătoare poate să nu mai redevină
avantajoasă niciodată.
 Echipamentele şi clădirile pot fi învechite sau ineficiente
Uneori potenţialii cumpărători nu acordă importanţă angajării unui expert care să evalueze
starea clădirilor şi echipamentelor înainte de cumpărare. Ca urmare, numai după
cumpărarea firmelor aceştia descoperă că utilajele şi instalaţiile sunt depăşite şi
ineficiente, iar costurile de funcţionare sunt mari.
 Inovarea şi schimbarea sunt dificil de implementat
Este mai uşor să se planifice schimbarea decât aceasta să fie implementată. Noul
proprietar poate considera dificilă schimbarea metodelor, politicilor şi a procedurilor
folosite de vechiul proprietar. Consumatorii pot să nu accepte schimbările impuse de
noul proprietar, pe de o parte, iar efectuarea schimbărilor de către noul proprietar este
costisitoare şi presupune timp, pe de altă parte.
 Stocurile pot fi învechite şi ieşite din uz
Stocurile de produse au valoare numai dacă pot fi vândute. Acestea sunt supuse
deprecierii, iar persoana care cumpără afacerea trebuie să aprecieze stocurile după
valoarea lor pe piaţă şi nu după valoarea lor contabilă.
 Afacerea poate fi supraestimată: numeroase persoane cumpără afaceri la preţuri mai
mari decât valoarea lor reală aspect ce poate influenţa abilitatea firmei de a obţine profit
şi de a genera un flux de numerar.
3.2.1.1. Etapele cumpărării unei afaceri
Pentru evitarea greşelilor costisitoare un antreprenor trebuie să urmeze o abordare logică,

aceasta cuprinzând următoarele etape: analiza propriilor aptitudini, competenţe şi interese pentru a
determina tipul de afacere spre care să se orienteze persoana şi stabilirea criteriilor care definesc
"afacerea ideală"; pregătirea unei liste de candidaţi potenţiali (firme); investigarea şi evaluarea
candidaţilor; studierea opţiunilor de finanţare; asigurarea unei tranziţii uşoare.
Analiza propriilor aptitudini, competenţe şi interese
Primul pas în procesul de cumpărare a unei afaceri nu este de a căuta firme care ar putea fi cumpărate,
ci primordial este de a identifica tipul de afacere pe care antreprenorul ar fi capabil să o conducă cu
succes. Antreprenorul îşi poate adresa câteva întrebări: Care sunt industriile sau pieţele cu cel mai
mare potenţial de creştere? Care industrii îl interesează cel mai mult? Ce tip de afacere doreşte să
evite? Cât timp, energie şi bani îşi permite să investească într-o afacere? Ce aptitudini şi experienţă
deţine? Ce aptitudini şi experienţă îi lipsesc? Care este riscul pe care este dispus să şi-l asume? Care
este mărimea firmei pe care doreşte să o cumpere? Există vreo amplasare geografică pe care o
preferă?
Pregătirea unei liste de candidaţi potenţiali (firme)
Antreprenorul trebuie să caute candidaţi printre firmele care sunt declarate de către proprietari ca
fiind „de vânzare”. Principalele surse pentru identificarea firmelor care ar putea fi cumpărate sunt
Internetul, firmele de brokeraj, asociaţiile de comerţ, furnizorii, distribuitorii, ziare şi reviste
comerciale.
Investigarea şi evaluarea candidaţilor
22
Găsirea firmei potrivite necesită timp, de la câteva luni la unul sau doi ani. Această etapă prin
activităţile pe care le comportă urmăreşte să stabilească cu exactitate ce va cumpăra antreprenorul şi
să evite surprizele neplăcute posibil să apară după încheierea tranzacţiei. Investigarea firmelor
candidaţi potenţiali comportă următoarele aspecte:
 Motivaţia, adică ce cauze îl determină pe proprietar să-şi vândă firma (atingerea vârstei de
pensionare, starea de sănătate, profitul mic, schimbări viitoare care vor afecta climatul de afaceri şi
evoluţia firmei). În majoritatea situaţiilor, proprietarii nu dezvăluie motivul real al deciziei de a-şi
vinde firmele, fiind responsabilitatea cumpărătorului de a stabili dacă o firmă merită să fie cumpărată.
 Evaluarea activelor, adică stabilirea valorii reale a activelor firmei (gradul lor de uzură fizică şi
morală, eficienţa cu care funcţionează).
 Evaluarea potenţialului pieţei pentru produsele şi serviciile firmei, pentru că nici un antreprenor
nu doreşte să cumpere o afacere care nu are cumpărători. Analiza pieţei poate duce la previziuni
reale ale vânzărilor. Trebuie analizaţi atât consumatorii existenţi, cât şi cei potenţiali înainte de a
cumpăra o afacere.
 Probleme de legalitate: în multe cazuri proprietarii nu şi-au plătit obligaţiile faţă de creditori,
astfel că aceste obligaţii vor fi preluate de cumpărători.
 Starea financiară a firmei: cumpărătorul trebuie să analizeze documentele financiare ale firmei
pentru a determina situaţia financiară a acesteia. Pentru a evalua potenţialul de profit al firmei,
antreprenorul trebuie să analizeze volumul vânzărilor şi cheltuielile care au adus la nivelul actual al
profitului.
Studierea opţiunilor de finanţare

Finanţarea cumpărării unei afaceri existente este mai uşoară decât finanţarea iniţierii unei afaceri noi.
De obicei, băncile împrumută doar o parte din valoarea unei firme, iar antreprenorul trebuie să
găsească surse de finanţare alternativă.
Asigurarea unei tranziţii uşoare: o tranziţie uşoară este posibilă prin ascultarea angajaţilor, deoarece
aceştia pot oferi sugestii valoroase pentru îmbunătăţirea afacerii, precum şi prin solicitarea vechiului
proprietar pentru a acţiona ca şi consultant până la finalizarea perioadei de tranziţie.
3.2.2. Franchisingul (Franciza)
Franchisingul (franciza) este o înţelegere de afaceri în care un proprietar de afacere

semi-independent numit francizat plăteşte taxe şi obligaţii financiare anuale firmei - mamă numită
francizor, în schimbul dreptului de a-i folosi marca, de a-i vinde produsele sau serviciile şi deseori de
a folosi aceleaşi metode de derulare a afacerii.
Francizaţii nu deţin afaceri autonome. Ei cumpără un "pachet de succes" de la francizor, care le şi
arată cum să îl folosească. Francizaţii nu au libertatea de a face schimbări în desfăşurarea afacerii, dar
au acces la „formula" necesară pentru obţinerea succesului. Franciza este construită pe relaţia
continuă dintre francizor şi francizat.
Există următoarele tipuri de franciză: franciza de utilizare a mărcii, franciza de distribuţie a
produselor şi franciza întregii afaceri (franciza pură).
Franciza de utilizare a mărcii constă în aceea că francizatul cumpără dreptul de a utiliza marca, fără
a distribui în mod exclusiv anumite produse sub numele francizorului.
Franciza de distribuţie a produselor permite francizaţilor să cumpere produse de la francizor (care
de obicei este un producător) şi să le vândă consumatorilor dintr-o anumită zonă geografică sub
numele francizorului. Ideea este de a face disponibile produse la consumatorii dintr-o anumită zonă
prin dealeri exclusivi. Francizorii se preocupă să-şi găsească francizaţi în diferite zone, aşa încât să
evite concurenţa dintre ei. Acest tip de franciză este folosit în special pentru vânzarea automobilelor,
produselor petroliere, băuturilor răcoritoare, etc.
Franciza întregii afaceri (franciza pură) oferă francizatului un format de afacere complet, incluzând
23
licenţa de utilizare a mărcii, a produselor şi serviciilor destinate vânzării, tehnologia, metodele de
operare, planul de marketing, procesul de control al calităţii, sistemul de comunicare dintre cele două
părţi. Este cea mai des întâlnită formă şi cu cel mai mare ritm de creştere dintre cele trei tipuri de
franciză. Acest tip de franciză este folosit în cazul restaurantelor fast-food, a hotelurilor, firmelor de
prestări servicii, firmelor de închiriere autovehicule, retailerilor de produse cosmetice.
Avantajele cumpărării unei francize se referă la:

Suport şi training de management
Francizorii oferă programe de training managerial francizaţilor înainte de începerea afacerii. Aceste
programe îi pregătesc pe francizaţi pentru a face faţă deciziilor de zi cu zi şi pentru a conduce afacerea
cu succes, cuprinzând atât cursuri teoretice cât şi cursuri practice. Numeroşi francizori oferă
training-uri şi servicii de consultanţă şi ulterior, după lansarea afacerii.
Atracţia mărcii
Francizatul cumpără dreptul de a utiliza un nume cunoscut pentru un produs sau serviciu.
Cumpărătorii recunosc şi identifică marca, simbolurile standard, designul magazinului şi produsele
francizei, motiv pentru care cumpără produsele, indiferent cine este francizorul.
Produse şi servicii la standarde de calitate
Calitatea produselor şi a serviciilor vândute de francizaţi influenţează reputaţia francizorului.
Francizaţii solicită respectarea uniformă a standardelor de calitate şi servicii, de-a lungul întregului
lanţ de francizaţi. Francizaţii efectuează în mod periodic inspecţii în vederea menţinerii unui nivel
acceptabil de performanţă.
Programe de promovare naţională
Un program de promovare eficient este esenţial pentru a asigura succesul francizei. O reclamă
regională sau naţională oferă beneficii tuturor francizaţilor, fiind organizată şi controlată de către
francizor. Francizaţii plătesc pentru programul de promovare naţională un procent din vânzările
lunare (în general între 1 şi 5 procente) sau o sumă lunară fixă.
Asistenţă financiară
Un studiu evidenţiază faptul că o treime din francizori oferă asistenţă financiară francizaţilor. Un
francizor poate oferi francizaţilor asistenţă financiară în domenii specifice, precum achiziţionarea de
echipamente, stocuri de materii prime sau taxe de franciză.
Produse şi afaceri deja cunoscute
În loc să se bazeze pe competenţele personale pentru a iniţia o afacere şi a atrage consumatori, un
francizat depinde de metodele şi tehnicile unei afaceri existente. Aceste proceduri şi operaţii
standardizate cresc şansele de succes ale francizatului.
Putere de cumpărare centralizată
Un avantaj important pe care un francizat îl are comparativ cu un proprietar independent, este
accesul la aprovizionare datorat puterii de cumpărare în cantităţi mari şi în mod centralizat dobândită
de francizor.
Selecţia locaţiei şi protecţia teritorială: locaţia adecvată este crucială pentru
succesul oricărei francize. Numeroşi francizori desfăşoară o analiză complexă a locaţiei, ori de câte
ori se deschide un nou magazin, incluzând traficul, accesibilitatea şi densitatea populaţiei. Alegerea
unei locaţii este responsabilitatea francizatului, însă francizorul deţine dreptul de a decide locaţia
finală.
Şanse mai mari de succes: investiţia într-o franciză nu este lipsită de riscuri, însă riscurile de a eşua
sunt considerabil mai mici decât în cazul iniţierii propriei afaceri. Rata de succes a
francizelor este datorată numeroaselor servicii, asistenţă şi a consultanţei oferite de francizor. Unii
francizaţi nu experimentează eşecul deoarece, în momentul în care un francizat este în pericol de
faliment, francizorul îi schimbă locaţia sau răscumpără magazinul şi nu raportează insuccesul.
Dezavantajele cumpărării unei francize constau în următoarele:

 Taxele francizei şi obligaţii financiare anuale faţă defrancizor
Fiecare francizor impune francizaţilor săi o serie de taxe şi o parte din veniturile obţinute
24
(obligaţii financiare anuale) în schimbul folosirii numelui, produselor, serviciilor şi al
sistemului de afacere. Taxele şi capitalul iniţial necesar variază de laun francizor la altul.
Obligaţiile financiare anuale ale francizatului presupun un anumit procent din venitul brut
obţinut din vânzări, care în general variază între 1 şi 11 procente. Deoarece taxele şi
obligaţiile financiare anuale sunt calculate ca procent din vânzările francizatului, francizorul
pretinde sumele respective chiar şi în cazul în care francizatul nu înregistrează profit.
 Respectarea strictă a operaţiilor standardizate
Deşi francizaţii deţin proprietatea afacerii, ei nu au autonomie. Pentru protejarea propriei
imagini francizorul solicită francizatului menţinerea anumitor standarde de funcţionare.
Dacă francizorul nu respectă standardele minime impuse de francizor, acesta poate să-i
anuleze licenţa primită.
 Restricţii privind aprovizionarea: pentru menţinerea standardelor de calitate
francizorii pot solicita francizaţilor să cumpere materii prime şi echipamente de la francizor
sau de la furnizori acceptaţi de către aceştia.
 Linie de produse limitată
În cele mai multe cazuri contractul de franciză stipulează faptul că francizatul poate vinde
numai produse aprobate de francizor. Libertatea de a adapta o linie de produse la condiţiile
pieţei este restricţionată. Unii francizori, solicită totuşi francizaţilor sugestii privind produsele
şi le pretind să inoveze.Clauzele contractuale şi reînnoirea contractului: contractele de franciză
sunt de obicei în favoarea francizorului. Puţini francizori doresc să negocieze termenele
contractuale.
 Training nesatisfăcătoar
Calitatea programelor de training a francizaţilor poate varia substanţial. Înainte de semnarea
contractului de franciză, francizatul trebuie să identifice toate detaliile programelor de training
pentru evitarea surprizelor neplăcute, apărute ulterior. Există numeroşi francizori care promit
programe de training extinse, însă aceştia nu oferă efectiv nimic.
 Saturarea pieţei
Consecinţa promovării de către francizor a unei strategii de creştere este saturarea
pieţei. Dacă franciza creşte dramatic va apărea riscul de a avea magazine atât de
apropiate, generând furtul consumatorilor de la un magazin la altul în cadrul aceleiaşi
francize.
 Mai puţină libertate de acţiune
Francizaţii trebuie să vândă produsele şi serviciile francizorului respectând formulă
prestabilită. De aceea, foarte frecvent francizaţii au sentimentul că trebuie să raporteze unui
“şef ".
 Tendinţele francizei
Franchisingul şi-a extins rapid sfera de acţiune. La început el s-a folosit la restaurantele fast-
food, după care s-a extins în domeniul serviciilor (centre de copiere, servicii de curăţenie,
servicii poştale, agenţii imobiliare), iar apoi s-a focalizat pe nişe de piaţă specifice.
Principalele tendinţe ale francizei se referă la următoarele:

 Schimbări ale competenţelor francizaţilor
În prezent francizaţii sunt mult mai educaţi, au abilitatea de a gândi şi de a judeca rapid şi
mult mai bine. Cei mai mulţi francizaţi sunt foşti manageri de corporaţii, în căutarea unei noi
cariere.
 Unităţi multiple de franciză
În unităţi multiple de franciză, un francizat deschide mai mult de o unitate pe un teritoriu
mai mare, în cadrul unei perioade specifice de timp. Pentru francizori este mai convenabil
să aibă câte un francizat care să funcţioneze în cadrul unui număr de unităţi, decât să
pregătească numeroşi francizaţi care să acţioneze în acelaşi număr de magazine (localuri).
 Oportunităţi internaţionale
Tot mai frecvent francizorii caută francizaţi pe piaţa internaţională. Francizorii trebuie să
25
adapteze afacerea la cerinţele pieţei locale, adică să ţină seama de cultură şi de preferinţele
consumatorilor.
 Dimensiuni reduse şi locaţii netradiţionale
Datorită costurilor de construcţie în creştere, tot mai mulţi francizori caută locaţii
netradiţionale pentru a construi magazine (localuri) mai mici şi mai ieftine (în campusul
facultăţilor, pe terenuri de sport, în cafetăriile liceelor, în spitale, în aeroporturi sau în grădini
zoologice).
 Subfrancizarea (master franchising)
Oferă francizatului dreptul de a crea o organizaţie semi-independentă într-un anumit
teritoriu (zonă geografică sau chiar o ţară) cu scopul de a selecta şi a vinde franciza altor
francizaţi.
 Combinarea sau franciza multi-brand
Unii francizori se asociază cu alţi francizori care vând produse şi servicii complementare,
rezultatul fiind creşterea vânzărilor şi a profitului.
 Franciza pe Internet
Această formă este posibilă pentru afaceri cum ar fi: licitaţii electronice, consultanţă în
marketing, imobiliare, educaţia copiilor, atractivitatea ei fiind dată de costurile mult mai
mici necesare pentru începerea afacerii.
3.2.3. Iniţierea unei afaceri
Iniţierea unei afaceri presupune crearea unei firme noi, în domeniul ales de
antreprenor, în cadrul căreia ideile au şansa de a creşte şi de a se dezvolta.
Pentru numeroase idei noi nu există o altă opţiune, datorită faptului că
afacerile existente nu au dezvoltat ideile pe care noul proprietar doreşte să le
exploateze.
Avantajele iniţierii unei afaceri sunt următoarele:

Afacerea este creaţia antreprenorului: antreprenorul are libertatea de a decide asupra
domeniului de activitate, a felului în care va acţiona pe piaţă şi a valorilor pe care le va avea
firma. Proprietarul sau proprietarii au un control total asupra afacerii: deciziile proprii sunt cele
care contează, iar influenţele externe pot fi minimizate.
Satisfacţia proprietarilor: succesul afacerii depinde de abilităţile şi efortul proprietarilor, ceea
ce poate oferi mari satisfacţii acestora.
Afacerea nu are un trecut, adică nu sunt preluate probleme din trecut. Cu siguranţă că pe
parcursul funcţionării firmei vor apărea numeroase probleme, dar acestea vor fi probleme noi.
Susţinere din partea diferitelor agenţii prin oferirea asistenţei necesare antreprenorilor în
vederea iniţierii unor afaceri.
Sincronizare perfectă între proprietar (proprietari) şi firmă: proprietarii noii firme trebuie să
urmărească valorificarea punctelor forte proprii şi minimizarea punctelor slabe, prin alegerea şi
dezvoltarea unei afaceri care să corespundă aptitudinilor şi experienţei personale.
Investiţii mai mici: iniţierea unei afaceri costă mai puţin decât o franciză sau cumpărarea unei
afaceri similare existente.
Dezavantajele iniţierii unei afaceri se referă la următoarele aspecte:

 Idee de afaceri nedemonstrată
Ideea de afaceri a antreprenorului poate fi creativă, dar nu există certitudinea că va funcţiona. Faptul
că ideea de afaceri a fost valoroasă se poate demonstra numai în practică, adică după ce firma
funcţionează deja.
 Probabilitate mare deinsucces
Rata de faliment a unei afaceri noi este extrem de ridicată, practica a dovedit că mai puţin de 50%
26
dintre firme supravieţuiesc în primii patru ani.
 Muncă individualăextenuantă
Orele lungi de muncă ale proprietarilor generează sentimentul de izolare pentru că nu există încă
departamente suport în firmă.
 Lipsa unei cote depiaţă
În comparaţie cu cumpărarea unei afaceri sau cu franciza, iniţierea unei afaceri se confruntă cu
nevoia de a se face cunoscută, aspect care cere timp.
 Bariere de intrare pe piaţă: costuri ridicate privind iniţierea afacerii, prevederi legislative, nevoia de
a stabili relaţii cufurnizorii.
 Probleme cupreviziunile
Deoarece firma nu a avut încă vânzări şi nu a obţinut rezultate financiare este foarte dificilă
prevederea vânzărilor şi a situaţiei financiare pe perioada următoare.
 Dificultăţi de finanţare: băncile sunt mai dispuse să ofere suport financiar pentru idei deafaceri
transformate în firme deja existente decât pentru idei noi, care urmează a fi validate depiaţă.
3.2.3.1. Crearea unui avantaj competitiv
Regulile afacerilor competitive sunt într-o permanentă schimbare. Pentru a avea succes, antreprenorii
nu pot acţiona în acelaşi fel în care au acţionat până atunci. Antreprenorii de succes au o armă
infailibilă pentru a face faţă mediului în schimbare: procesul de management strategic. Cheia unei
afaceri de succes este dezvoltarea un avantaj competitiv unic, care să ofere valoare clienţilor şi care să
fie dificil de imitat de către concurenţi. Firma care deţine un avantaj competitiv va deveni lider pe
piaţă, obţinând în acest fel profituri peste medie. Nu este suficientă crearea unui avantaj competitiv,
cheia succesului în timp, o reprezintă crearea unui avantaj competitiv susţinut.
Pe termen lung, o firmă câştigă un avantaj competitiv susţinut prin abilitatea sa de a dezvolta
competenţele esenţiale, care îi vor permite acesteia, satisfacerea nevoilor consumatorilor mai bine
decât o fac concurenţii.Competenţele esenţiale sunt un set unic de abilităţi, dezvoltate de firmă în
domenii esenţiale, cum sunt: calitatea, servirea consumatorilor, inovaţia, team-building, flexibilitatea
şi capacitatea de reacţie. Ele constituie elemente de bază pentru ca o firmă să concureze cu succes,
fiind rezultatul unor însuşiri dobândite de-a lungul timpului.
Pieţele pe care acţionează o firmă, consumatorii şi concurenţii pot înregistra schimbări de-a lungul
timpului, dar competenţele esenţiale ale acesteia sunt mai durabile în timp, constituind temelia pentru
toate acţiunile firmei.Competenţele esenţiale ale firmelor mici şi mijlocii decurg din avantajele date
de mărimea lor: agilitate, viteză de reacţie, apropierea de consumatori, servicii superioare calitativ,
abilitatea de inovare. Crearea competenţelor esenţiale nu presupune neapărat costuri foarte mari, însă
solicită creativitatea şi imaginaţia antreprenorului de a identifica acele activităţi pe care firma le
execută cel mai bine şi care sunt cele mai importante pentru consumatorii vizaţi. Crearea unei
strategii în jurul competenţelor esenţiale permite câştigarea unui avantaj susţinut, bazat pe ceea ce
reuşeşte să facă firma cel mai bine. Crearea competenţelor esenţiale nu presupune neapărat cheltuirea
de către antreprenor a unor resurse financiare. Dimpotrivă, necesită ca antreprenorii să-şi folosească
creativitatea, imaginaţia şi viziunea pentru a identifica acele activităţi pe care firma le face cel mai
bine şi care sunt cele mai importante pentru consumatori.
3.2.3.2. Procesul de management strategic
Este o greşeală aplicarea procesului de management strategic al unei firme mari, la nivelul unei
firme mici şi mijlocii, deoarece o firmă mică sau mijlocie nu este „o mică afacere mare“.
Datorită mărimii pe care o deţin şi a caracteristicilor specifice (resurse mai puţine, stil
managerial flexibil, structură organizatorică informală, adaptabilitate la schimbare), firmele
mici şi mijlocii necesită o abordare diferită a procesului de management strategic.
Desfăşurarea procesului de management strategic într-o firmă mică sau mijlocie trebuie să aibă în
27
vedere următoarele aspecte: orizontul de planificare să fie mic (doi ani sau mai puţin); nevoia de a fi
informal şi nu exagerat de structurat; încurajarea participării angajaţilor pentru a asigura realismul
planului şi caracterul creator al acestuia; menţinerea flexibilităţii deoarece condiţiile concurenţiale se
modifică foarte rapid, astfel că nici un plan nu poate fi considerat valabil permanent; concentrarea
asupra gândirii strategice, nu doar pe planificare, corelând obiectivele pe termen lung cu operaţiile
desfăşurate zilnic; planificarea să devină un proces permanent deoarece mediul de afaceri este într-o
continuă schimbare.
Managementul strategic este un proces continuu care se desfăşoară în următoarele etape:
Etapa 1: Dezvoltarea unei viziuni clare şi transpunerea ei într-o misiune cu impact
Etapa 2: Evaluarea punctele forte şi a lipsurilor firmei
Etapa 3: Analiza mediul exterior pentru a identifica oportunităţile şi ameninţările care pot
afecta afacerea
Etapa 4: Identificarea factorilor cheie pentru a avea succes în afacere
Etapa 5: Analiza concurenţei existente
Etapa 6: Stabilirea obiectivelor firmei
Etapa 7: Formularea opţiunilor strategice şi alegerea strategiilor
Etapa 8: Transformarea planurilor strategice în planuri de acţiune
Etapa 9: Stabilirea unui sistem de control adecvat.
Etapa 1: Dezvoltarea unei viziuni clare şi transpunerea ei într-o misiune cu impact

Viziunea este orientată spre viitor şi trebuie să răspundă la întrebările “Încotro ne îndreptăm ?“ şi
"Ce fel de firmă dorim să devenim?
O viziune bine definită este utilă firmei sub următoarele aspecte:
 permite stabilirea uneidirecţii;
 determină luarea deciziilor (influenţa poate fi pozitivă sau negativă, depinde de cât de
bine definită esteviziunea);
 motivează angajaţii, în sensul că o viziune clară îi mobilizează la acţiune pentrucă
acestora le place să lucreze pentru o firmă care îşi stabileşte obiective care merită a fi
atinse.
Viziunea se bazează pe valorile antreprenoului. Antreprenorii de succes îşi construiesc afacerile în
jurul unui set de 3-6 valori esenţiale, cum ar fi respectul faţă de angajaţi, încurajarea inovaţiei,
satisfacerea consumatorilor etc. Aceste valori devin baza pe care se construieşte firma şi strategia
acesteia.
Misiunea oferă răspuns la întrebarea “În ce tip de afacere suntem implicaţi?“ Managerul unei afaceri
riscă în cazul în care nu ştie unde doreşte să ajungă sau cum să ajungă acolo. Stabilirea misiunii
impune tonul la nivelul întregii firme şi direcţionează deciziile luate în cadrul firmei.
Elementele misiunii sunt următoarele: scopul firmei (ce vrem noi să obţinem din afacere?), afacerea
în care suntem implicaţi (cum vom îndeplini acel scop?), valorile firmei (ce principii şi convingeri
influenţează modul în care facem afaceri?).
Pentru a fi eficientă, o misiune trebuie să devină parte integrantă a firmei, încorporată în mintea,
obiceiurile, atitudinile şi deciziile luate în fiecare zi, de către fiecare persoană din firmă.
Etapa 2: Evaluarea punctelor forte şi a lipsurilor firmei

După ce o firmă şi-a stabilit viziunea şi misiunea, antreprenorul trebuie să-şi îndrepte atenţia spre
evaluarea punctelor forte şi a lipsurilor firmei. Pentru ca o firmă să poate concura cu succes este
necesar ca aceasta să-şi formuleze o strategie competitivă bazată pe valorificarea punctelor forte şi
neutralizarea lipsurilor proprii.
Punctele forte sunt factori interni pozitivi pe care o firmă se bazează pentru a-şi îndeplini misiunea,
scopul şi obiectivele.
Lipsurile firmei sunt factori interni negativi care reduc abilitatea firmei de a-şi îndeplini misiunea,
scopul şi obiectivele, de exemplu insuficienţa capitalului, lipsa angajaţilor calificaţi, amplasament
nefavorabil.
Identificarea punctelor forte şi a lipsurilor le permite antreprenorilor să-şi înţeleagă propria afacere.
28
Punctele forte ale unei firme trebuie să fie generate de competenţele esenţiale ale acesteia, pentru că
ele sunt fundamentale pentru abilitatea firmei de a rămâne competitivă pe fiecare piaţă pe care
acţionează. Pentru ca strategia firmei să aibă succes este necesar ca punctele forte ale firmei să fie
folosite în sensul de a profita de lipsurile concurenţilor.
Etapa 3: Analiza mediul exterior pentru a identifica oportunităţile şi ameninţările care pot afecta
afacerea
Oportunităţile sunt opţiuni externe pozitive pe care o firmă le poate fructifica pentru a-şi atinge
misiunea, scopul şi obiectivele. Există numeroase oportunităţi, însă secretul constă în concentrarea
efortului pe cele mai promiţătoare oportunităţi, care se potrivesc cel mai bine cu punctele forte şi
competenţele esenţiale deţinute de o firmă, tocmai pentru a nu-şi irosi resursele.
Oportunităţile apar ca rezultat al factorilor care se află în afara controlului antreprenorial şi de obicei
se manifestă sub forma pieţelor potenţiale noi. Atunci când antreprenorii urmăresc identificarea unor
oportunităţi noi, ei trebuie să acorde atenţie unor pieţe potenţiale noi, care pot să apară datorită unor
schimbări de mediu sau întrucât consumatorii doresc produse noi.
Ameninţările sunt factori externi negativi care limitează abilitatea firmei de a-şi îndeplini misiunea,
scopurile şi obiectivele. Formele sub care acestea se regăsesc sunt: intrarea pe piaţa locală a
concurenţilor, recesiunea economică, creşterea ratei dobânzii, progresele tehnologice care fac ca
produsele unei firme să devină învechite.
Etapa 4: Identificarea factorilor cheie pentru a avea succes în afacere

Fiecare afacere este caracterizată prin intermediul unor variabile controlabile care determină
succesul. Factorii cheie ai succesului sunt factori care determină capacitatea unei firme de a concura
cu succes în cadrul unei industrii. Ei se prezintă sub diferite forme, depinzând de industria în care
acţionează firmele.
Etapa 5: Analiza concurenţei existente

Cea mai mare provocare căreia trebuie să-i facă faţă antreprenorii este concurenţa. Un studiu efectuat
de firma de consultanţă McKinsey asupra managerilor unor firme a dus la concluzia că în toate
industriile a crescut concurenţa, principalii factori de influenţă fiind: concurenţi mai buni, mai multe
firme care concurează bazat pe preţuri mai mici, creşterea conştiinţei consumatorilor.
Antreprenorii trebuie să urmărească îndeaproape acţiunile concurenţilor direcţi şi să consume resurse
minime în urmărirea concurenţilor indirecţi. Modalităţi de culegere a informaţiilor despre concurenţi
se referă la: consultarea publicaţiile din domeniu comercial;
chestionarea consumatorilor şi furnizorilor; participarea la târguri şi expoziţii; urmărirea anunţurilor
făcute de concurenţi pentru posturi vacante (cunoscând tipul de angajaţi pe care aceştia doresc să îi
angajeze, se pot face supoziţii asupra planurilor viitoare ale lor); cumpărarea produselor concurenţilor
şi evaluarea calităţii şi caracteristicilor acestora; vizitarea periodică a firmelor concurente (magazine,
restaurante) pentru a le observa activitatea.
Matricea unui profil competiţional permite proprietarului evaluarea propriei firme comparativ cu
principalii concurenţi de pe o anumită piaţă, utilizând factorii cheie de succes pentru respectivul
segment de piaţă. Paşii necesari pentru a utiliza matricea profilului competiţional sunt următorii:
identificarea factorilor cheie de succes ai segmentului de piaţă respectiv şi acordarea unor valori în
funcţie de importanţa relativă a acestora (suma lor poate fi maxim 100%); identificarea principalilor
concurenţi ai firmei şi evaluarea lor bazat pe factorii cheie de succes stabiliţi (dacă un factor
reprezintă un punct slab major are scorul 1, dacă un factor reprezintă un punct slab minor are scorul
2, dacă un factor reprezintă un punct forte minor are scorul 3, dacă un factor reprezintă un punct forte
major are scorul 4); multiplicarea importanţei fiecărui factor cu scorul pentru a obţine un scor
ponderat. Rezultatele evidenţiază cea mai puternică firmă, precum şi cea mai slabă, fiind o bază
pentru schimbarea strategiei.
29
Exemplu: Matricea profilului concurențial
Analiza prezintă punctele forte majore la majoritatea factorilor cheie ai succesului, iar la restul puncte
forte minore. Firma concurentă nr. 2 trebuie să mizeze pe avantajele pe care le are privind amplasarea
şi controlul costurilor (ele fiind puncte forte majore), precum şi pe fidelitatea consumatorilor şi
percepţia valorii de către comsumatori (care constituie puncte forte minore). Calitatea produselor sale
constituie un punct slab minor, comparativ cu firma în discuţie care are la acest factor un punct forte
major. Concurentul nr. 1 este un concurent nesemnificativ pe piaţă, care în acţiunile sale se poate
baza numai pe amplsare (aceasta reprezintă un punct forte minor), în timp ce toţi ceilalţi factori cheie
ai succesului constituie lipsuri majore sau minore raportat la concurenţi, aceştia având puncte forte
majore sau minore.
Etapa 6: Stabilirea obiectivelor firmei

Înaintea formulării strategiei, antreprenorul trebuie să stabilească obiective care să îi ofere o ţintă
precum şi o bază pentru evaluarea performanţelor firmei. Obiectivele se stabilesc în domenii cum ar
fi: profitabilitatea, productivitatea, creşterea firmei, eficienţa, pieţele pe care să acţioneze, resursele
financiare, infrastructura firmei, structura organizatorică, bunăstarea angajaţilor, responsabilitatea
socială. Datorită faptului că obiectivele pot intra în conflict unele cu altele, este important să se
stabilească priorităţi, adică obiectivele cele mai importante şi cele mai puţin importante.
Etapa 7: Formularea opţiunilor strategice şi alegerea strategiilor

Strategia defineşte acţiunile necesare pentru atingerea misiunii şi a obiectivelor firmei. O strategie
pentru a avea succes trebuie să fie cuprinzătoare şi bine definită, fiind concentrată pe factorii cheie ai
30
succesului identificaţi care trebuie transformaţi în puncte forte ale firmei. Un antreprenor poate alege
din trei opţiuni strategice: leadershipul prin cost, diferenţierea şi focalizarea.
Aplicarea strategiei leadershipului prin cost în cadrul unei firme pune în evidenţă următoarele
trăsături: firma urmăreşte să devină producătorul cu cele mai mici costuri din industrie; cumpărătorii
acestei firme sunt persoane care consideră preţul ca fiind criteriul principal la cumpărare; firma poate
beneficia de pe urma economiilor dimensionale; firma face eforturi pentru reducerea costurilor
inutile.
Aplicarea strategiei de diferenţiere în cadrul unei firme prezintă următoarele caracteristici: firma
urmăreşte să câştige fidelitatea consumatorilor prin realizarea unor produse şi servicii unice şi diferite
de cele ale concurenţilor; preţurile produselor sunt mai mari decât cele ale concurenţilor; căile de
diferenţiere includ servicii mai bune, produse de calitate superioară, linii de produse complete,
produse sigure, disponibilitatea componentelor; există numeroase căi de aplicare a strategiei de
diferenţiere, însă cheia succesului este de a fi unic la acele aspecte considerate importante de către
consumatori; o strategie de diferenţiere de succes se construieşte pornind de la o competenţă esenţială
a firmei, ceva la care firma se pricepe mai bine decât concurenţii săi.
Dacă o firmă mică sau mijlocie are competenţa de a îmbunătăţi performanţele produselor, de a
reduce costurile şi riscurile cumpărării acestora de către consumatori sau poate oferi beneficii
intangibile apreciate de consumatori (statut, prestigiu, siguranţă), atunci firma are potenţialul de a se
diferenţia.
Strategia focalizată se caracterizează prin următoarele: se bazează pe faptul că nu toate pieţele sunt
omogene şi apare ca rezultat al diferenţelor care există între segmentele de piaţă; ideea constă în
alegerea unuia sau a mai multor segmente de piaţă, identificarea nevoilor şi intereselor speciale ale
consumatorilor şi oferirea unor produse sau servicii care să satisfacă respectivele nevoi şi interese;
cele mai multe pieţe au consumatori care doresc şi sunt dispuşi să plătească pentru produse şi servicii
premium, oferind posibilitatea firmelor mici şi mijlocii de a adopta o strategie focalizată pe segmentul
premium al pieţei; o strategie focalizată de succes depinde de abilitatea firmei de a identifica nevoile
în continuă schimbare ale grupului său de consumatori, dezvoltându-şi competenţele de servire a
acestora. Strategia focalizată este ideală în cazul multor firme mici şi mijlocii care nu dispun de
resursele necesare pentru a se adresa întregii pieţe.
Etapa 8: Transformarea planurilor strategice în planuri de acţiune

Un plan strategic poate fi considerat finalizat numai în momentul în care este pus în acţiune. Eşecul
implementării eficiente a unei strategii este o problemă frecventă. Implementarea cu succes a unei
strategii necesită ca aceasta să fie un proces compatibil cu cultura firmei, precum şi existenţa unor
angajaţi care să manifeste ataşament faţă de acest proces.
Etapa 9: Stabilirea unui sistem de control adecvat

Procesul de planificare într-o firmă duce la stabilirea obiectivelor şi la elaborarea unei strategii
pentru atingerea lor, dar rareori rezultatele care se obţin sunt la nivelul obiectivelor stabilite. De aceea
apare necesar controlul. Planificarea, dacă nu este însoţită de control, are o valoare operaţională
scăzută. Planurile elaborate prin procesul de planificare strategică devin standardele faţă de care se
măsoară performanţa. Controlul presupune ca antreprenorul să identifice şi să urmărească indicatorii
cheie de performanţă. Numeroase firme utilizează Balance Scorecard, un set de indicatori, unic la
nivelul fiecărei firme, care cuprinde atât indicatori financiari cât şi nonfinanciari.
3.2.3.3. Construirea unui plan de afaceri de succes
Orice antreprenor care este implicat într-o afacere sau este pe punctul de a lansa o afacere are nevoie
de un plan de afaceri bun. Mulţi antreprenori nu acordă timp pentru elaborarea unui plan pentru
propria afacere, iar rezultatele se văd în rata de insucces care este foarte mare. Antreprenorii de succes
recunosc faptul că fiecare plan de afaceri este unic şi trebuie să fie adaptat afacerii la care se referă.
31
Elementele componente ale unui plan de afaceri pot să fie standard, dar modul în care antreprenorii
îl susţin trebuie să fie unic şi să reflecte entuziasmul antreprenorului pentru noua afacere. Pentru
realizarea planul de afaceri, antreprenorii pot solicita sfaturi de la consultanţi, contabili şi profesori
sau pot folosi programe software disponibile la diverse firme.
Planul de afaceri trebuie să aibă o structură convenţională, deşi unii antreprenori doresc să manifeste
creativitate şi încearcă să se abată de la o asemenea structură, fapt cu totul greşit. În momentul când
citesc planul de afaceri, investitorii doresc să găsească uşor informaţiile critice. Dacă un investitor are
în faţă mai multe planuri de afaceri, atunci el va renunţa să le analizeze pe cele care nu au o structură
convenţională şi nu le permit o informare rapidă.
Există pachete de programe (softuri) care pot fi utilizate pentru a scrie un plan de afaceri, acestea
oferind structura necesară, dar informaţiile trebuie adaptate fiecărei afaceri. Unele firme îşi angajează
un consultant pentru a le scrie planul de afaceri.
Elaborarea unui plan de afaceri nu garantează succesul firmei, însă măreşte şansele antreprenorului de
a obţine succes. Planul de afaceri trebuie să ofere informaţii asupra tuturor aspectelor importante ale
noii afaceri, dar să nu plictisească prin mărimea lui (maxim 25-30 pagini). După conceperea planului
de afaceri este necesară revizuirea lui pentru a nu lipsi informaţii critice: tendinţele din ramură,
capitalul necesar, informaţii de contact ale antreprenorului.
Există următoarele tipuri de planuri de afaceri:

a). Planul de afaceri rezumat care cuprinde 10-15 pagini şi este adecvat pentru firmele aflate în
fază de început, scopul acestuia fiind de a vedea dacă investitorii sunt interesaţi de ideea de afaceri
respectivă. În această fază, antreprenorii solicită resurse financiare pentru a finanţa analiza de
fezabilitate. Uneori, chiar şi antreprenorii cu experienţă folosesc un plan de afaceri rezumat pentru că
nu au timp să scrie un plan de afaceri complet. El este luat în considerare de investitorii potenţiali
dacă antreprenorii respectivi sunt cunoscuţi pentru alte afaceri conduse cusucces.
b). Planul de afaceri complet cuprinde 25-30 pagini şi conţine în detaliu toate informaţiile privind
funcţionarea viitoare a afacerii, fiind recomandat noilor firme care au nevoie de resurse financiare
pentru a-şi desfăşura activitatea.
c). Planul de afaceri operaţional cuprinde 40-100 pagini şi se adresează persoanelor din cadrul
firmei, constituind un ghid pentru managerii operaţionali în desfăşurarea activităţiilor.
Conţinutul planului de afaceri este prezentat în continuare prin gruparea informaţiilor pe mai multe
capitole, astfel:
I. Rezumatul
numele firmei, adresa, numărul detelefon
numele, adresa, numărul de telefon al angajaţilor importanţi
o scurtă descriere a afacerii, a produselor şi serviciilor firmei, nevoile consumatorilor cărora acestea li
se adresează
o scurtă prezentare a pieţei căreia se adresează produsele şi serviciile
o scurtă prezentare a strategiilor care vor genera la succesul firmei
o scurtă descriere a experienţei tehnice şi manageriale ale angajaţilor
o scurtă prezentare a resurselor financiare necesare, precum şi a modului în care vor fi folosite acestea
grafice sau tabele care să evidenţieze previziunile financiare
II. Stabilirea viziunii şi misiunii
viziunea firmei
“în ce tip de afacere suntem implicaţi?“
valorile şi principiile pe care se bazează firma
ce determină unicitatea afacerii? Care este sursa avantajului său competitiv?
III. Istoricul firmei (doar pentru firmele existente)
înfiinţarea firmei
situaţii financiare şi operaţionale importante
realizări semnificative
32
IV. Profilul firmei şi al industriei
analiza industriei (tendinţe, rata de creştere, factorii cheie de succes)
prezentarea generală a viitoarelor etape de creştere (start-up, creştere, maturitate)
obiectivele firmei (operaţionale, financiare)
V. Strategia firmei
imaginea şi poziţia dorită pe piaţă
analiza SWOT
strategia competitivă folosită (leadershipul princost, diferenţierea, focalizarea)
VI. Produsele şi serviciile firmei
descrierea (caracteristicile produselor sau serviciilor, avantajele pe care le aduc consumatorilor, garanţii,
unicitate)
brevet sau marcă comercială înregistrată
descrierea procesului de producţie, dacă este cazul (materii prime, costuri, furnizori)
produse şi servicii care urmează a fi oferite ulterior
VII. Strategia demarketing
piaţa ţintă (profilul demografic, caracteristicile consumatorilor)
motivaţia consumatorilor de a cumpăra
mărimea şi tendinţele pieţei (cât de mare este piaţa?, este în creştere sau în scădere?, cât de repede se
produc aceste schimbări?)
VIII. Reclama şipromovarea
mijloacele utilizate pentru reclamă şi promovare
costurile
frecvenţa de utilizare
IX. Preţuri
structura costurilor (fixe, variabile)
imaginea dorită pe piaţă
compararea cu preţurile concurenţilor
X. Strategia de distribuţie
canalul de distribuţie utilizat
tehnici de vânzare şi stimulare
VIII. Amplasarea şi planul de amenajare interioară
amplasarea (analiza demografică a amplasamentului faţă de profilul consumatorilor, chiria, necesarul de
personal şi de aprovizionare, nivelul salariilor)
amenajarea interioară (cerinţe de spaţiu, aspecte ergonomice, planul de amenajare interioară)
IX. Analiza concurenţilor
concurenţii existenţi (cine sunt aceştia?, ce sl[biciuni și ce puncte forte dețin)
concurenţii potenţiali (cine sunt aceştia, impactul acestora asupra afacerii în cazul intrării pe piaţă)
X. Descrierea echipei de management
managerii şi angajaţii cheie (pregătirea acestora, experienţa, abilităţile şi know-how adus în firmă)
XI. Planul operaţional
formele de proprietate alese şi motivul alegerii făcute
structura firmei (organigrama)
autoritatea luării deciziilor
salarizarea şi stimulentele acordate angajaţilor
XII. Previziuni financiare
situaţia financiară (situaţia veniturilor, bilanţul, situaţia fluxului de numerar)
analiza punctului critic
analiza indicatorilor financiari comparativ cu standardele industriei (aplicabilă la afacerile existente)
XIII. Propuneri de împrumut şi de investiţii
scopul şi modalitatea de utilizare a fondurilor
calendarul de aplicare a planului şi de lansare a afacerii
XIV. Anexe
documente suport (studiul pieţei, situaţii financiare, organigrama)
33
3.3. Sumar
Pentru a avea succes, antreprenorii nu pot acţiona în acelaşi fel în care au

acţionat până atunci. Antreprenorii de succes au o armă infailibilă pentru a face
faţă mediului în schimbare: procesul de management strategic.
Datorită mărimii pe care o deţin şi a caracteristicilor specifice (resurse mai
puţin, stil managerial flexibil, structură organizatorică informală, adabtabilitate
la schimbare), firmele mici şi mijlocii necesită o abordare diferită a procesului
de management strategic.
Planul de afaceri este un document scris care descrie ce intenţionează să realizeze antreprenorul
prin noua afacere şi cum planifică să realizeze obiectivele.
Momentul elaborării planului de afaceri este la sfârşitul etapei de deplasare de la o idee la o firmă
antreprenorială. Nu se recomandă elaborarea lui mai devreme.
Importanţa planului de afaceri constă în următoarele : este un document intern care ajută la
exprimarea modelului de afaceri şi a obiectivelor urmărite ; dă posibilitatea ca firma să fie cunoscută
de investitorii potenţiali, creditori, furnizori, de partenerii de afaceri şi de angajaţii potenţiali.
Planul de afaceri se adresează angajaţilor firmei, investitorilor şi altor stakeholders externi
(parteneri de afaceri potenţiali, consumatorilor potenţiali).
Elementele componente ale unui plan de afaceri pot să fie standard, dar modul în care
antreprenorii îl susţin trebuie să fie unic şi să relecte entuziasmul antreprenorului pentru noua
afacere.
Există softuri care oferă structura necesară pentru planul d’afaceri, dar acesta trebuie adaptat la
fiecare afacere.
Tipurile de planuri de afaceri sunt: planul de afaceri rezumat, planul de afaceri complet, planul de
afaceri opţional.
Conţinutul planului de afaceri este prezentat prin gruparea informaţiilor pe mai multe capitole.
Căile de intrare într-o afacere sunt: cumpărarea undei afaceri existente, franchisingul (franciza),
iniţierea unei afaceri.
Avantajele cumpărării unei afaceri existente constau în următoarele: afacerea poate continua să
aibă succes, amplasarea poate fi foarte bună, are deja angajaţi şi furnizori, are dotarea necesară,
dispune de stocuri de materii prime, noul proprietar evită consumul de timp, bani şi energie necesare
iniţierii unei noi afaceri, finanţarea este mai uşoară, noul proprietar poate folosi experienţa
proprietarului anterior.
Cumpararea unei afaceri existente are anumite dezavantaje:
Firma poate avea pierderi, angajaţii nu sunt corespunzători, amplasarea poate fi
necorespunzătoare, echipamentele şi clădirile pot fi învechite sau ineficiente, inovarea şi schimbarea
sunt dificil de implementat, stocurile pot fi învechite şi ieşite din uz, afacerea poate fi supraestimată.
Etapele cumpărării unei afaceri sunt: analiza propriilor aptitudini, competenţe şi interese pentru a
determina tipul de afacere spre care să se orienteze persoana şi stabilirea criteriilor care definesc
“afacerea ideală”; pregătirea unei liste de firme (candidaţi potenţiali); investigarea şi evaluarea
candidaţilor; studierea opţiunilor de finanţare; asigurarea unei tranziţii uşoare.
Francisingul (franciza) este o înţelegere de afaceri în care un proprietar de afacere
semi-independent numit francizat plăteşte taxe şi obligaţii financiare anuale firmei mamă numită
francizor, în schimbul dreptului de a-i folosi marca, de a-i vinde produsele sau serviciile şi deseori
de a folosi aceleaşi metode de derulare a afacerii.
Francizaţii cumpără un “pachet de suces” de la francizor, care le şi arată cum să îl folosească.
Francizaţii nu au libertatea de a face schimbări în desfăşurarea afacerii, dar au acces la “formula”
necesară pentru obţinerea sucesului.
Există următoarele tipuri de franciză: franciza de utilizare a mărcii, franciza de distribuţie a
34
produselor şi franciza întregii afaceri.
Avantajele cumpărării unei francize se referă la următoarele: suport şi training de management,
atracţia mărcii, programe de promovare naţională, asistenţă financiară, produse şi afaceri deja
cunoscute, putere de cumpărare centralizată, selecţia locaţiei şi proiecţia teritorială, şanse mai mari
de succes.
Cumpărarea unei francize are dezavantaje, cum ar fi: taxele francizei şi obligaţii financiare anuale
faţă de francizor; respectarea strictă a operaţiilor standardizate; restricţii privind aprovizionarea;
linie de produse limitată; clauzele contractuale şi reînnoirea contractului sunt de obicei în favoarea
francizorului; programe de training nesatisfăcătoare; saturarea pieţei; mai puţină libertate de acţiune.
Principalele tendinţe ale francizei sunt: schimbări ale competenţelor francizaţilor, unităţi multiple
de franciză, oportunităţi internaţionale, dimensiuni reduse şi locaţii netradiţionale, subfrancizarea
(master franchising), combinarea sau franciza multi-brand, franciza pe Internet.
Iniţierea unei afaceri presupune crearea unei firme noi, în domeniul ales de antreprenor, în cadrul
căruia ideile au şansa de a creşte şi de a se dezvolta.
Avantajele iniţierii unei afaceri sunt următoarele: afacerea este creaţia antreprenorului,
proprietarul are un control total asupra afacerii, satisfacţia proprietarului, afacerea nu are un trecut,
susţinerea din partea diferitelor agenţii, sincronizarea perfectă între proprietar şi firmă, investiţii mai
mici.
Dezavantajele iniţierii unei afaceri se referă la următoarele aspecte: idee de afaceri
nedemonstrată, probabilitate mare de insucces, muncă individuală extenuanţă, lipsa unei cote de
piaţă, bariere de intrare pe piaţă, probleme cu previziunile, dificultăţi de finanţare.
3.4.1. Sarcini de învățare
1. Enumerați principalele căi pe care le pot folosi antreprenorii pentru aintra

într-oafacere.
2. Enumerați avantajele cumpărării unei afaceriexistente.
3. Alegeți și explicați trei dintre dezavantajele cumpărării unei
afaceriexistente.
4. Explicați avantajele cumpărării uneifrancize.
5. Explicați dezavantajele inițierii uneiafaceri.
6. Explicați legătura care există între desfășurarea unei afaceri și obținerea
avantajului competitiv.
7. Enumerați patru particularități ale aplicării procesului de management strategic la
nivelul unei firme mici saumijlocii.
8. Explicați în ce constă importanța elaborării planului de afaceri de cătreantreprenori.
9. Enumerați problema pe care este recomnadabil să se focalizeze un antreprenor atunci
când își prezintă planul deafaceri.
10. Enumerați principalele tendințe de evoluție ale francizei.
3.4.2. Studiu de caz: Airbnb
Prezentare generală Airbnb
Airbnb este o companie americană înființată în 2008, care deține o platformă online prin care
35
se pot închiria, oriunde în lume, camere, apartamente sau chiar case întregi direct de la proprietar, o
abordare inovativă ce aduce față de celelalte companii. Compania deține un serviciu de închirieri de
600.000 de listări în peste 190 de țări. Fondatorii companiei sunt Brian Chesky, Joe Ghebbia și
Nathan Blecharczyk, iar sediul se află în San Francisco, California, SUA. (Wikipedia, 2018). Totul a
început când doi băieți din San Francisco, Joe și Brian, nu își puteau plăti chiria astfel s-au gândit să
închirieze saltele gonflabile incluzând în preț și un mic dejun. Astfel au creat un site care se numea
airbedandbreakfast.com, primind în scurt timp primele 3 rezervări care le-au adus un câștig de 80 de
dolari/persoană, ajungând la concluzia că este o idee bună de afacere. Așadar au început prin a-și
îmbunătăți site-ul cu ajutorul unui fost coleg de-al lor, Nathan. În anul 2008, pentru a putea strânge
mai mulți bani, au vândut cereale Obama O’s înainte de alegerile electorale, reușind să strângă 30.000
de dolari. În 2009, au primit fonduri în valoare de 20.000 de dolari de la Paul Graham’s Y Combinator
ajungând ca în 2018 să depășească venitul net de 93 milioane dolari.
Sediul principal se află în San Francisco și deține birouri în alte aproximativ 20 de orașe din
Europa, America și Asia. Cu toate acestea, aria de acoperire este mult mai mare, pe platforma lor fiind
listate locuințe din peste 190 de țări din întreaga lume, ceea ce face ca oferta lor să fie una foarte
bogată.
Airbnb poate fi accesat atât prin intermediul site-ului oficial, cât și din aplicația mobilă
disponibilă pe iOs sau Android. Următorul pas fiind crearea unui cont, lucru care nu durează mai mult
de 2 minute. Utilizatorii trebuie să furnizeze informații valide referitoare la nume, adresa de e-mail,
număr de telefon, precum și o poză a pașaportului pentru a putea fi găsit oriunde cu ușurință în cazul
apariției unor probleme. Airbnb îți ușurează munca, oferind posibilitatea de a filtra căutările în funcție
de tipul locuinței, durată, locație și preț. Mai mult decât atât clientul are posibilitatea de a comunica
direct cu proprietarii prin intermediul e-mail-ului.
Pentru fiecare rezervare, Airbnb se percepe un comision de 3-5% în cazul proprietarilor și de
6-12% în cazul vizitatorilor. Plata se face cu cardul printr-o platformă securizată, suma de bani fiind
blocată iar proprietarul își primește banii în decurs de o zi din momentul cazării.
Beneficiile oferite clienților

Printre avantajele pe care Airbnb le deține se numără:
 alegerea zonei în care se află locuința în funcție de preferințele;
 Prețul avantajos raportat la serviciile de cazare în regim hotelier;
 Posibilitatea de a economisi cu serviciile alimentare;
 Acces la Internet nelimitat fără costuri suplimentare;
 Access la electrocasnicele pe care le găsești în orice locuință;
Cu toate că Airbnb aduce numeroase beneficii utilizatorilor, de-a lungul timpului utilizatorii serviciilor
au menționat și o serie de riscuri: anularea rezervării de către gazdă în cazul în care apar situații neprevăzute
pentru aceasta, dispariția bunurilor personale, condițiile diferite față de cele specificate inițial etc.
Promovare și imagine
Deoarece Airbnb operează pe o piață business-to-business, platforma este serviciul pe care îl

oferă, dând posibilitatea celor care vor să își închirieze locuința să obțină un venit suplimentar. Firma
are o gamă largă de oferte în mixul său de marketing. Airbnb oferă servicii de consultanță gazdelor
care nu au experiență în stabilirea prețurilor. Prețurile locuințelor listate diferă în funcție de amplasare,
capacitate, nivelul de confort, existând astfel prețuri mai mari dar și unele accesibile. Airbnb
acționează ca un broker, facilitând comunicarea și tranzacțiile prin intermediul platformei dintre gazdă
și cel care dorește să închirieze.
În prezent, firma percepe un comision de 3% în cazul gazdelor și de 6-12% în cel al chiriașilor
pentru fiecare rezervare indiferent de tipul de listare. De asemenea, gazdele au posibilitatea de a
solicita rezervări prin intermediul campaniilor publicitare, cum ar fi anunțurile Google, în care gazdele
plătesc o taxă de serviciu de 12-15% în funcție de tipul de campanie publicitară selectată. Deoarece
36
toate tranzacțiile sunt gestionate prin platformă, banii sunt transferați către gazde la 24 de ore de la
efectuarea verificărilor clienților. Gazdele au, de asemenea, diferite politici de anulare standard pe
care le pot alege, cu indicații diferite pentru rambursări în cazul în care gazdele sau oaspeții își
anulează rezervările înainte de sosirea lor sau după sosirea acestora. În prezent, prin Airbnb ai
posbilitatea de a călători și găsi locuința perfectă în peste 191 de țări din întreaga lume. Acesta poate fi
accesat prin toate platformele digitale având o acoperire globală puternică. Astfel, Airbnb poate fi
folosit de oricine care dispune de conexiune la Internet
Airbnb este promovat printr-un amestec de canale de marketing, atât prin metode tradiționale,
cât și moderne, cum ar fi reclame TV, publicitate in aer liber și marketing digital. Prin intermediul
reclamelor sale, încearcă să răspândească ideea de “a trăi ca un localnic” și utilizează o strategie
geolocalizată utilizând un conținut relevant în funcție de particularitățile fiecărei zone. Logo-ul și site-
ul web au fost reproiectate pe baza datelor obținute în urma unui studiu efectuat în rândul clienților.
Airbnb oferă sponsorizări la diferite evenimente, având și parteneriate cu alte agenții pentru o mai
bună promovare a brandului.
Abordarea top-down
Airbnb a creat campanii bine direcționate prin valorificarea informațiilor din baza lor de
utilizatori. De exemplu, atunci când au dorit să creeze un clip de promovare pentru Asia de Est au
văzut că cele mai populare căutări din regiune au fost despre cum să închiriezi o cameră, o listă de
dorințe sau cum să contactezi gazda. Astfel, au creat clipul în care o tânără asiatică planifica o
călătorie și prezenta pașii parcurși.
Abordarea bottom-up
“Adevărata provocare a strategiei globale nu este cât de mare poți să ajungi, ci cât de mic poți
să fii.”-Dennis Goedegebuure, fost director al SEO Airbnb. Astfel, au creat o secțiune pe site numită
Neighborhood care are aproximativ 580 de pagini, răspândită în 20 de orașe din întreaga lume. Airbnb
construiește fiecare locație din vecinătate și apoi contractează cu fotografi locali pentru a furniza
conținutul de bază. Această rețea extinsă de freelanceri permite fiecărei pagini să creeze o impresie
distinctă, autentică și locală.
În extinderea sa Airbnb s-a bazat și pe marketingul word-of-mouth (“din-gură-în-gură“)
deoarece considerau că utilizatorii sunt cei mai în măsură să promoveze serviciile după ce au încercat.
Așadar, au înființat un program prin care ofereau credite de călătorie cu scopul de a-i încuraja pe cei
care călătoresc să promoveze Airbnb.
De asemenea, compania a pus mare accent pe promovare, în crearea conținutului ținând cont
de particularitățile fiecărei zone în parte, deoarece considerau că un lucru care poate avea efecte
pozitive într-o țară, poate fi ineficient într-o alta. De asemenea, au adus îmbunătățiri permanente
platformei online astfel încât să poată fi folosită cu ușurință de către orice utilizator indiferent de
regiune. Chiar dacă în prezent Airbnb este disponibil în 26 de limbi diferite, compania acordând o
atenție deosebită traducerilor, ortografiei dar și dialectelor. De exemplu, în China scrierea mandarină
diferă de cea în chineza simplificată. Astfel, această flexibilitate a facilitat creșterea părții de piață
Dezvoltare și potențial
Datorită faptului că turismul reprezintă un domeniu de mare interes și, cu siguranță, acest lucru
nu se va schimba prea curând deoarece tuturor ne place să călătorim, să experimentăm lucruri noi,
acest concept de afaceri prezintă un potențial destul de ridicat de dezvoltare pe termen lung.Ținând
cont de viteza cu care se dezvoltă tehnologia și de faptul că operează în mediul virtual, Airbnb are
posibilitatea de a aduce modificări site-ului îmbunătățindu-l și deținând astfel un avantaj față de
competitori.
Avand în vedere că operează pe o piață atât de largă la nivel mondial, Airbnb se confruntă atât
cu oportunități, cât și cu amenințări venite din mediu. Un lucru de care Airbnb poate profita este
faptul că numărul celor care călătoresc și vor să descopere culturi noi este în creștere, conform
statisticilor. Astfel, compania își poate continua dezvoltarea prin încurajarea și promovarea aceste
schimburi interculturale, crescând astfel interesul populației.
De exemplu, încheierea de parteneriate cu ghizi turistici sau diferite companii aeriene sau de
închiriere a mașinilor, agenții de asigurări de călătorii,etc. Poate una dintre cele mai mari amenințări
37
pentru marea majoritate a companiilor o reprezintă concurența. Nici Airbnb nu face excepție de la
această regulă, numărul afacerilor de acest gen (9flats.com, wimdu.com, onefinestay.com) fiind într-o
continuă creștere. De asemenea, compania ar putea avea dificultăți în a se dezvolta pe anumite piețe
din cauza sistemul juridic, a taxelor dar și a mentalităților oamenilor mult prea conservatori.
Întrebări
1. Utilizând matricea profilului concurențial evaluați avantajul competitiv al companiei Airbnb raportat
la Onefinestay, Housetrip, Booking.
Factori cheie Coeficient Airbnb Onefinestay Housetrip Booking

de
importanță
Scor Scor Scor Scor Scor Scor Scor Scor
ponderat ponderat ponderat ponderat
Preț 0,3
Notorietate 0,2
Accesibilitat 0,15
e pagină web
Nivel de 0,15
confort
Promovare 0,2
TOTAL 1
2. Pornind de punctele ce pot fi îmbunătățite, identificate la punctul anterior, propuneși soluții de

creștere a competitivității pentru compania Airbnb.
3.5 Bibliografie modul
1.Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new ventures, Third
edition, Pearson/Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei demanagement
2. Borza A., Bordean, O., Mitra, C., Supuran, R., Mureşan, A., 2009, Antreprenoriat. Managementul
firmelor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, BCU,
BibliotecaFSEGA
concepte, evolutii, strategii, Tmisoara: Solness, BCU, Biblioteca FSEGA
aplicaţii, studii de caz, Bucureşti, Editura Economica, BCU, Biblioteca FSEGA
7. Popescu, D., 2001, Procesul decizional în întreprinderile mici şi mijlocii, Ed. Economică, Bucureşti,
8. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management, Sixth edition,
Pearson-Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei demanagement
edition, Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei demanagement
Printing Co, LTD, China, BCU, BibliotecaFSEGA
București, Editura ASE, BCU, BibliotecaFSEGA
12. Tudorescu, N., 2005. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Craiova: Universitaria, BCU,
BibliotecaFSEGA
38
business management, Fifth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, BCU, Biblioteca FSEGA
Bibliografie -Studiu de caz
14. CayenneApps. (2017, Aprilie 8). Preluat pe Aprilie 18, 2018, preluat
https://blog.cayenneapps.com/2015/03/07/airbnb-swot-analysis/
15. Conspecte. (2017, Septembrie 23). Preluat pe Aprilie 18, 2018, de pe
https://conspecte.com/Marketing/mixul-de-marketing.html
16. LinkedIn. (2016, Ianuarie 25). Preluat pe Aprilie 18, 2018, de pe https://www.linkedin.com/pulse/how-
grow-business-190-markets-4-lessons-from-airbnb-patrick-yip
17. Livia. (2015, 12 10). Triptil. Preluat pe Aprilie 18, 2018, de pe http://www.triptil.ro/ce-trebuie-sa-stii-
cand-rezervi-cazare-cu-airbnb/
18. Mădălin Liviu. (2017, August 16). Preluat pe Aprilie 18, 2018, de pe https://madalinliviu.ro/cazare-
airbnb/
19. MBASKOOL. (2017). Preluat pe Aprilie 18, 2018, de pe
https://www.mbaskool.com/marketing-mix/services/17335-airbnb.html
20. Wikipedia. (2018, Aprilie 17). Preluat pe Aprilie 18, 2018, de pe https://en.wikipedia.org/wiki/Airbnb
Modul 3: ALEGEREA AMPLASĂRII ŞI A PLANULUI DE

AMENAJARE. CONSTRUIREA ECHIPEI PENTRU NOUA AFACERE
(80 inute’ teorie, 120 minute’ practică)
4.1. Scopul şi obiectivele modulului
Studierea acestui modul vă oferă cunoştinţele necesare pentru:

Înţelegerea importanţei pe care o are amplasarea unei firme pentru succesul acesteia.
Explicarea nivelurilor pe care le comportă adoptarea de către antreprenor a deciziei de
amplasare a unei firme.
Înţelegerea factorilor care influenţează alegerea regiunii de amplasare a unei firme. Înţelegerea
factorilor care influenţează alegerea oraşului de amplasare a unei firme. Înţelegerea factorilor
care influenţează alegerea locului de amplasare a unei firme.
Explicarea criteriilor care stau la baza alegerii amplasării firmelor de comerţ cu amănuntul şi a
firmelor prestatoare de servicii,
Explicarea criteriilor pe baza cărora se adoptă decizia de amplasare în cazul firmelor
productive.
Înţelegerea opţiunilor posibile pentru amplasarea firmelor de comerţ cu amănuntul şi a firmelor
prestatoare de servicii.
Explicarea importanţei pe care îl are planul de amenajare interioară pentru firmele de comerţ cu
amănuntul, respectiv pentru firmele productive.
Înţelegerea trăsăturilor comportamentale pe care trebuie să le aibă liderii eficienţi. Explicarea
importanţei pe care o are pentru antreprenori evitarea greşelilor în angajare.
Explicarea modalităţilor posibile pentru acţiunea antreprenorilor în vederea evitării greşelilor în
angajare.
Înţelegerea importanţei culturii organizaţionale pentru firmele mici şi mijlocii, respectiv a
principiilor fundamentale pentru crearea unui loc de muncă productiv.
4.1.2.Schema logică a modulului
39
F a c to r ii c a r e
in flu e n ţe a z ă d e c iz ia Im p o r ta n ţa e c h ip e i
d e d e p la s a r e m a n a g e r ia le
A d o p ta r e a d e c iz ie i
p o tr iv ite
4.1.3. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior
In cadrul primului modul au fost prezentate conceptele de antreprenoriat şi antreprenor precum şi cel
de oportunitate. Al doilea modul cuprinde detalii referitore la modalităţile de intrare într-o afacere şi
elaborarea unui plan de afaceri.
40
4.2.Conţinutul informaţional detaliat
4.2.1. Amplasarea ca sursă a avantajului competitiv
Alegerea amplasării potrivite măreşte şansele unei firme de a avea

succes, iar alegerea unei amplasări necorespunzătoare poate să genereze
un dezavantaj major pentru firmă încă de la începutul funcţionării ei.
Antreprenorii care îşi aleg amplasarea cu înţelepciune, iau în
considerare preferinţele clienţilor şi nevoile firmei, stabilind astfel un
avantaj competitiv important.
Procesul adoptării deciziei de amplasare se aseamănă cu o piramidă, în sensul că: la primul nivel al
deciziei antreprenorul selectează o regiune specifică a ţării; la nivelul doi antreprenorul trebuie să
decidă oraşul cel mai potrivit; la al treilea nivel al deciziei antreprenorul trebuie să selecteze locul
potrivit din oraşul ales.
“Secretul“ găsirii amplasării ideale, constă în a cunoaşte care sunt factorii cei mai importanţi pentru
succesul firmei şi găsirea unei amplasări care să satisfacă un număr cât mai mare dintre aceştia.
Alegerea regiunii este influenţată de următorii factori:

 Apropierea de pieţe
Amplasarea în apropierea pieţelor pe care urmează să vândă este foarte importantă pentru firmele
productive, mai ales atunci când costul de producţie a produselor finite este mare comparativ cu
valoarea lor. Pentru firmele prestatoare de servicii este important ca acestea să fie amplasate în
apropierea clienţilor lor, pentru ca ele să rămână competitive.
 Apropierea de materiile prime necesare
Dacă afacerea necesită materii prime greu de transportat sau care implică cheltuieli de transport
mari, afacerea trebuie amplasată în imediata apropiere a surselor pentru materiile prime respective.
Dacă mărimea sau greutatea materiilor prime nu reprezintă o problemă, amplasarea producţiei în
apropierea furnizorilor facilitează livrarea rapidă a materiilor prime şi reduce costurile de depozitare.
 Nivelul veniturilor
Salariile pot varia de la o regiune la alta, afectând în mod semnificativ costurile firmei. Statisticile
guvernamentale şi ziarele locale pot să îl ajute pe antreprenor să cunoască nivelul salariilor în zona
respectivă. Antreprenorii trebuie de asemenea, să studieze evoluţia salarizării în regiunea respectivă
comparativ cu cea din alte regiuni.
 Forţa de muncă existentă sub aspect cantitativ şi al nivelului de calificare
Atunci când se realizează analiza resurselor umane dintr-o anumită regiune, antreprenorii trebuie să
ia în considerare următorii factori: forţa de muncă numeric disponibilă în zona respectivă, respectiv
nivelul de educaţie, calificare, adaptabilitate şi experienţă al acesteia. Mărimea forţei de muncă locale
influenţează abilitatea unei firme de a-şi acoperi necesarul de forţă de muncă, plătind salarii
rezonabile.
Pregătirea anticipată a descrierii posturilor şi a specificaţiilor acestora, îl va ajuta pe antreprenor să
determine dacă piaţa forţei de muncă din acea zonă se potriveşte cu aşteptările sale. Sursele de
informare despre forţa de muncă locală sunt: camerele de comerţ şi agenţiile de dezvoltare
economică; analiza principalelor industrii care operează deja în zonă; examinarea liceelor, şcolilor
post-liceeale şi a universităţilor.
 Mediul de afaceri
În unele ţări statul oferă sprijin antreprenorilor prin programe adresate firmelor mici şi mijlocii sau
asistenţă financiară, precum şi împrumuturi speciale şi programe de promovare. Unele regiuni
sunt mult mai propice afacerilor decât altele.
 Accesul la Internet
Accesul la Internet de mare viteză este esenţial pentru toate firmele care lucrează în domeniul
high-tech sau ale celor care sunt implicate în comerţul electronic.
 Cheltuieli totale de funcţionare
41
Există diferenţe semnificative ale costurilor de funcţionare în funcţie de regiunea aleasă (costul
construcţiilor sau nivelul chiriilor, nivelul salariilor, disponibilitatea materiilor prime, calitatea forţei
de muncă, cheltuielile de transport).
Alegerea oraşului
La acest nivel al alegerii amplasării, implicarea personală a antreprenorului este mult mai mare, în
sensul de a face o cercetare la faţa locului asupra posibilelor oraşe în care să se amplaseze, cine sunt
vecinii firmei, dacă oraşul prezintă un climat de securitate, dacă are o viaţă dinamică sau dimpotrivă,
mărimea fluxului de trecători la diferite momente ale zilei, posibilităţile de parcare. La alegerea
oraşului trebuie să se ia în considerare următorii factori:
 Tendinţele populaţiei: un număr mai mare de consumatori potenţiali măresc şansele de
succes ale unei firme mici sau mijlocii. Decizia de amplasare a unei afaceri necesită informaţii
privitoare la:
mărimeaşidensitateapopulaţiei,tendinţeledecreştere,mărimeafamiliei,grupeledevârstă,educaţia,
nivelul veniturilor, religia, sexul şi naţionalitatealocuitorilor.
 Concurenţa
Unele firme de comerţ cu amănuntul consideră avantajoasă amplasarea afacerii lor în vecinătatea
concurenţei, deoarece amplasarea a două afaceri similare în aceaşi zonă va duce la creşterea fluxului
de consumatori pentru ambele afaceri. Supraaglomerarea cu afaceri de acelaşi tip într-o zonă poate
avea un impact negativ asupra profitabilităţii tuturor firmelor existente în acea zonă.
 Asocierea în clustere
Unele oraşe atrag anumite industrii şi ca rezultat firmele tind să se grupeze într-un cluster. Clusterele
sunt concentrări în aceeaşi zonă a unor firme care interacţionează, a furnizorilor de materii prime şi
de servicii şi permit firmelor să-şi sporească productivitatea şi să obţină avantaj competitiv.
 Costurile de amplasare şi de funcţionare constituie un factor critic pentru succesul unei
firme. De aceea unii antreprenori caută oraşe care sunt în curs de revitalizare economică, costurile de
intrare în acestea fiind mai mici. Antreprenorii care reuşesc să-şi amplaseze firmele la locul potrivit
şi la momentul potrivit pot să-şi reducă substanţial costurile.
 Legile şi reglementările locale
Un antreprenor trebuie să ia în considerare reglementările locale deoarece în anumite oraşe tocmai
acestea descurajează crearea noilor afaceri.
 Reţelele de transport (costurile de transport şi disponibilitatea infrastructuri)
Este necesară analiza calităţii sistemelor locale de transport (sistemul feroviar, autostrăzi,
aeroporturi). Dacă o firmă foloseşte calea ferată pentru a primi materii prime, respectiv pentru a livra
produsele finite, atunci este importantă amplasarea într-un oraş în care există căi ferate. Similar se
pune problema când activitatea firmei depinde de autostrăzi sau şosele, respectiv de aeroporturi.
 Calitatea vieţii
Oraşele care au un climat favorabil şi oferă evenimente culturale, şcoli şi universităţi, muzee,
activităţi în aer liber, restaurante selecte, devin “magneţi” pentru antreprenori.
Alegerea locului de amplasare

Acesta este pasul final în procesul de selectare a amplasării. Fiecare afacere are criterii proprii şi
specifice pentru o amplasare ideală: o firmă productivă va fi interesată de accesul pe care îl are la
materii prime, furnizori, forţă de muncă, căi de transport şi consumatori; firmele prestatoare de
servicii au nevoie de acces la consumatori, dar pot supravieţui şi în zone periferice unde chiria este
mai mică; o firmă de comerţ cu amănuntul este interesată cu precădere de fluxul consumatorilor.
4.2.2. Criteriile de amplasare pentru firmele de comerţ cu amănuntul şi firmele

prestatoare deservicii
Alegerea amplasării este una dintre cele mai importante decizii ale unei firme de comerţ cu
amănuntul, respectiv a unei firme prestatoare de servicii. Pentru amplasarea firmelor de comerţ cu
amănuntul şi a firmelor prestatoare de servicii antreprenorii trebuie să aibă în vedere cîteva criterii:
42
mărimea zonei comerciale, mărimea traficului consumatorilor, existenţa zonelor pentru parcare,
potenţialul de extindere şi vizibilitatea.
Mărimea zonei comerciale
Fiecare firmă de comerţ cu amănuntul trebuie să determine mărimea zonei sale comerciale, adică
zona din care firma speră să atragă consumatori într-o anumită perioadă de timp. Cu cât un magazin
estemaimareşiareoofertămailargădeproduse,cuatâtvafimaimarezonasacomercială.Dacăun magazin se
specializează pe o anumită linie de produse, oferind o gamă diversificată în cadrul acesteia şi are un
personal de vânzări calificat, această afacere poate atrage şi consumatori aflaţi la distanţă. Un
magazin de cartier, care oferă o gamă variată de produse va avea o zonă comercială restrânsă
deoarece este puţin probabil ca un consumator să străbată tot oraşul pentru a cumpăra un produs care
este disponibil şi în apropierea locuinţeilui.
Factorii care influenţează mărimea zonei comerciale sunt:

Compatibilitatea comercială
Aceasta descrie avantajele unei firme atunci când este amplasată în apropierea altor firme care oferă
produse sau servicii complementare. Antreprenorii de succes îşi aleg zona de amplasare a afacerii lor
ţinând cont de mixul de afaceri din zonă.
Nivelul concurenţei
Mărimea, amplasarea şi activitatea firmelor concurente influenţează mărimea zonei comerciale a
firmei. Dacă o afacere este prima cu acel profil într-o anumită regiune, zona comercială a acesteia
poate fi destul de extinsă.
Indicele de saturaţie comercială
Acesta ia în considerare numărul de consumatori dintr-o zonă comercială, intensitatea concurenţei din
acea zonă comercială şi puterea de cumpărare a consumatorilor. Indicele de saturaţie comercială
cuantifică mărimea vânzărilor potenţiale dintr-un produs într-o anumită zonă comercială pe 1 m²
suprafaţă comercială.
Infrastructura de transport
Aceasta se referă la autostrăzi şi drumuri existente sau care urmează a fi construite. Dacă
consumatorii consideră ca fiind neconvenabilă deplasarea la un anumit magazin, atunci zona
comercială a magazinului se reduce.
Reputaţia zonei
O anumită zonă poate avea o proastă reputaţie. Dacă firma care a deţinut anterior acel amplasament a
avut o reputaţie proastă, aceasta îi va diminua valoarea noii firme. Locaţiile în care anumite firme au
înregistrat faliment creează consumatorilor impresii negative. Când antreprenorul decide să înceapă o
afacere într-un loc în care anterior a existat o afacere care a falimentat, este necesar ca acesta să facă
modificări vizibile pentru consumatori.
Mărimea traficului consumatorilor

Aceasta reprezintă numărul de consumatori potenţiali care trec prin locul respectiv în timpul
programului de desfăşurare a activităţii. Pentru a avea succes, afacerea trebuie să înregistreze un
volum suficient al vânzărilor care să depăşească pragul de rentabilitate, iar acest lucru presupune un
flux mare de consumatori.
Existenţa zonelor pentru parcare

Dacă consumatorii nu au la dispoziţie o parcare adecvată şi sigură, atunci este foarte puţin probabil
ca ei să se oprească în zona respectivă. Consumatorii nu vor accepta să plătească parcarea atunci când
aceasta este disponibilă gratuit în alte zone, la centrele comerciale sau la magazinele concurente.
Potenţialul de extindere
Amplasarea trebuie să fie flexibilă pentru a permite extinderea afacerii. Ignorarea acestui aspect
poate conduce la situaţia în care o firmă care are succes este forţată să deschidă un al doilea magazin,
într-o altă locaţie, în condiţiile în care ar fi mult mai indicat să-l extindă pe primul. Totuşi, începerea
unei afaceri având un spaţiu excedentar în vederea unei viitoare extinderi implică costuri mari.
43
Vizibilitatea
Nu contează care este obiectul de activitate al unei firme mici sau mijlocii şi modul în care aceasta
satisface nevoile consumatorilor, pentru că ea nu poate supravieţui fără vizibilitate. Amplasările
vizibile facilitează procesul de cumpărare.
4.2.2.1. Opţiunile de amplasare pentru firmele de comerţ cu amănuntul şi firmele

prestatoare deservicii
Firmele de comerţ cu amănuntul şi firmele prestatoare de servicii au următoarele opţiuni de

amplasare:
 Zona centrală de afaceri
Este acea zonă tradiţională din centrul oraşului destinată afacerilor şi în care se află o concentrare
mare de firme. Antreprenorii beneficiază de avantaje dacă se amplasează în zona centrală de
afaceri: aceasta atrage consumatori din întreaga zonă comercială a oraşului; o firmă mică sau
mijlocie beneficiază de fluxul de consumatori generat de alte firme existente în aceeaşi zonă.
Amplasarea într-o zonă centrală de afaceri are şi dezavantaje pentru antreprenori: concurenţă mare,
chirii foarte mari, trafic aglomerat, respectiv spaţii de parcare insuficiente.
 Amplasări în cartierelere zidenţiale
Afacerile care oferă consumatorilor, ca atracţie majoră, convenienţa se amplasează pe străzi situate
în cartierele rezidenţiale, cum ar fi cazul benzinăriilor sau a magazinelor cu profil larg. Avantajele
amplasării într-un cartier rezidenţial sunt costurile de funcţionare reduse, chiriile mici, contactul
strâns cu consumatorii.
 Centre comerciale şimall-uri
Deoarece mai multe tipuri de magazine funcţionează sub acelaşi acoperiş, centrele comerciale
şi mall-urile dau sens expresiei “cumpărături într-un singur loc“. Atunci când un antreprenor
evaluează amplasarea într-un centru comercial sau mall, el trebuie să ţină cont de următoarele
aspecte: compatibilitatea cu alte produse şi brand-uri care se vând în acel centru comercial sau mall;
caracteristicile demografice; fluxul pietonilor şi traficul autovehiculelor generat de centrul comercial
sau mall-ul respectiv; nivelul chiriilor; succesul centrului comercial sau a mall-lui cuantificat prin
vânzările obţinute pe 1 m2 suprafaţă comercială. Amplasarea într-un centru comercial sau mall nu
garantează însă succesul unei firme.
 Amplasarea în vecinătatea concurenţilor
Amplasarea în apropierea concurenţilor ar putea fi un factor cheie în succesul acelor afaceri care
vând produse pe care clientul le cumpără în urma deciziei luate prin compararea preţului, calităţii sau
culorii acestora. Restaurantele de succes atrag alte restaurante, care la rândul lor atrag mai mulţi
clienţi.
 Zone depărtate de oraş
Amplasarea afacerii într-o zonă mai depărtată poate fi o strategie eficientă atunci când sunt doar
câţiva concurenţi în zona respectivă. Trebuie însă să existe motive concrete care să-i determine pe
consumatori să se deplaseze spre zona respectivă pentru a face cumpărături.
 Afaceri la domiciliu
Amplasarea la domiciliu a diferitelor firme care prestează servicii este destul de frecventă. Multe
firme care prestează servicii nu necesită spaţii de birouri mari şi costisitoare pentru că aceştia se
deplasează în locurile cerute de către clienţi. Avantajele amplasării unei afaceri la domiciliu sunt:
costurile reduse ale înfiinţării afacerii pentru că se evită costurile cu
chiria sau cu achiziţionarea unui imobil; având doar câteva echipamente de birou un antreprenor îşi
poate desfăşura activitatea asemenea unei firme mari; permite flexibilitate mai mare în folosirea
timpului, astfel că antreprenorul îşi împarte cum doreşte ziua în timp de muncă şi timp destinat
obligaţiilor familiale; antreprenorul nu este întrerupt în activitatea sa de către colegi.
Amplasarea unei afaceri la domiciliu are anumite dezavantaje: întreruperi mai frecvente ale
activităţii pentru că membrii familiei cu greu înţeleg că mama sau tata chiar are de lucru; izolarea
(absenţa contactelor sociale); vecinii pot începe să depună plângeri cu privire la fluxul mare de
44
persoane, zgomotele făcute de angajaţi, clienţi sau distribuitori.
4.2.2.2. Decizia de amplasare pentru firmele productive
Criteriile deciziei de amplasare pentru firme productive, sunt foarte diferite de cele ale firmelor de
comerţ cu amănuntul şi a firmelor prestatoare de servicii.
Nevoile speciale ale unei firme productive influenţează direct alegerea amplasării. Dacă procesul de
producţie generează mirosuri deranjante sau creează zgomot excesiv, amplasarea este restricţionată.
În unele oraşe există parcuri industriale echipate cu toate utilităţile necesare pentru desfăşurarea
procesului de producţie. În alte cazuri amplasarea unei firme productive poate depinde de tipul căilor
de transport necesare (linii ferate sau drumuri). Costul de transport al produselor către consumatori
influenţează de asemenea decizia de amplasare luată de producător. În anumite cazuri perisabilitatea
produselor influenţează în mod direct amplasarea firmei.
4.2.2.3. Planul de amenajare interioară: maximizarea

veniturilor, creşterea eficienţei şi reducerea
costurilor
Planul de amenajare ideal al unei clădiri depinde de tipul de afacere pe care o găzduieşte şi de
strategia folosită de antreprenor pentru dobândirea avantajului competitiv. Obiectivul unui comerciant
este de a-şi maximiza vânzările, iar obiectivul unui producător este de a creşte eficienţa, şi
productivitatea, respectiv de a reduce costurile.
Planul de amenajare pentru firmele de comerţ cu amănuntul

Planul de amenajare a firmelor de comerţ cu amănuntul se referă la modul în care este aranjată şi
prezentată marfa în magazin. Succesul unei firme de comerţ cu amănuntul depinde şi de un plan de
amenajare corect conceput care poate să atragă cumpărătorii în magazin şi să le uşureze acestora
posibilitatea de a identifica produse, să compare preţul, calitatea şi caracteristicile şi în final să
cumpere produsul. Unele locuri din magazin sunt mai bune decât altele. Deplasarea clienţilor în
magazin îl ajută pe proprietar să identifice cele mai bune locuri pentru expunerea diferitelor tipuri de
produse.
Mărfurile cumpărate din impuls sau cele de interes general trebuie aşezate în apropierea intrării în
magazin. Produsele diferenţiate îi vor atrage oricum pe cei interesaţi şi de aceea nu trebuie să fie
plasate la intrarea în magazin. Culoarele spaţioase oferă clienţilor o vizibilitate mai bună asupra
produselor comercializate, în timp ce culoarele înguste provoacă nervozitate. Plasarea coşurilor
pentru cumpărături în diferite locuri din magazin poate duce la creşterea vânzărilor. Aşezarea
produselor pe rafturile din magazin este o problemă importantă, influenţând vânzările. Muzica poate
fi un stimulent în vânzări deoarece îl poate determina pe cumpărător să rămână mai mult timp în
magazin, contribuind în acelaşi timp la stimularea unei atitudini pozitive privind asocierea dintre
muzică şi imaginea magazinului.
Comercianţii trebuie să separe zonele de vânzare de cele necomerciale din magazin. Zonele
necomerciale ale magazinului (depozite, birouri sau vestiare) trebuies amplasate în spatele clădirii. Nu
fiecare zonă dintr-un magazin mic are aceeaşi valoare în a genera vânzări. Valoarea unui spaţiu din
magazin depinde de etaj, de poziţia faţă de culoare şi apropierea de intrare.
45
Planul de amenajare pentru firmele productive
Deciziile producătorului asupra planului de amenajare au în vedere aranjarea pe departamente,
puncte de lucru, utilaje şi spaţii de depozitare. Obiectivul este de a asigura aranjarea tuturor
elementelor în aşa fel încât să permită desfăşurarea unui proces de muncă continuu. Planul de
amenajare ideal pentru efectuarea operaţiilor de fabricaţie depinde de următorii factori:
 Tipul produsului, adică aspectul produsului şi standardele de calitate, dimensiunea
materialelor şi produselor, condiţii speciale de manipulare, perisabilitatea produsului.
 Tipul procesului de producţie: tehnologia utilizată, tipul de materiale folosite, numărul
operaţiunilor implicate şi intensitatea interacţiunilor dintre departamente şi locurile de
muncă. Consideraţii ergonomice: asigurarea siguranţei muncitorului, evitarea
anumitor accidentesau neplăceri, creşterea productivităţii.
 Spaţiul disponibil în clădirea respectivă.
4.2.3. Lidershipul în economie
Lidershipul este procesul de influenţare şi inspirare a altora pentru a munci în vederea atingerii
unui obiectiv comun şi mai apoi de oferire a puterii şi a libertăţii de a realiza acest obiectiv. Fără
competenţele de lidership, antreprenorii şi firmele lor nu vor depăşi niciodată pragul de
mediocritate. Antreprenorii pot învăţa să devină lideri eficienţi, dar aceasta necesită dedicare,
disciplină şi multă muncă.
Într-o perioadă anterioară proprietarii afacerilor s-au bazat pe un stil de management autocratic
construit pe comandă şi control. În prezent forţa de muncă deţine mult mai multe cunoştinţe, are mai
multe opţiuni şi este mult mai calificată, iar în consecinţă aşteaptă un stil de lidership diferit. Firmele
care nu reuşesc să promoveze stilul de lidership pretins de angajaţi riscă să piardă pe cei mai buni
angajaţi.
Ritmul rapid al schimbărilor în economia contemporană impune noi cerinţe asupra activităţii
liderilor. Pentru a se menţine pe piaţă, firmele mici şi mijlocii trebuie să funcţioneze cu o viteză
sporită şi aceasta necesită un nou stil de lidership.
Managementul şi lidershipul nu sunt identice, dar ambele sunt esenţiale pentru succesul firmei.
Lidershipul este cel care pune în acţiune o firmă mică sau mijlocie, iar managementul o menţine pe
piaţă. Liderii sunt arhitecţii firmelor mici şi mijlocii, iar managerii sunt constructorii acestora. Unii
antreprenori sunt buni manageri, dar nu deţin calităţile liderilor buni. Alţii sunt lideri puternici, însă
manageri slabi; în acest caz ei pot să angajeze oameni cu competenţe solide în management care să
îi ajute în conducerea firmei.
Liderii eficienţi dau dovadă de următoarele comportamente:

 Creează un set de valori şi principii pentru angajaţi şi urmăresc ca aceştia să le
respecte Valorile reprezintă fundaţia pe care este construită viziunea firmei.
Antreprenorii trebuie să comunice valorile şi principiile tuturor angajaţilor şi
stakeholderilor.
 Definesc şi apoi reîntăresc constant viziunea pe care o au asupra firmei
Liderii eficienţi au o viziune clarăasupra direcţiei în care trebuie să acţioneze firmele şi se
concentrează pe comunicarea acestei viziuni celor din jur. Claritatea scopului este esenţială
pentru succesul firmei deoarece angajaţii doresc să facă parte din ceva ce este mult mai mare
decât ei.
 Respectă şi sprijină angajaţii
Liderii de succes tratează fiecare angajat cu respect deoarece o forţă de muncă loială şi dedicată
este cea mai valoroasă resursă a firmei.
 Creează un climat de încredere în cadrul firmei
Liderii consecvenţi şi deschişi spre comunicare care îşi îndeplinesc promisiunile faţă de
angajaţi contribuie la construirea încrederii în rândul acestora.
 Construiesc credibilitatea în faţa angajaţilor firmei
46
Pentru a combate problema pierderii contactului cu problemele cu care angajaţii se confruntă în
exercitarea muncii lor, mulţi manageri revin periodic în prima linie, adică la servirea
clienţilor. Ideea este că managerii de vârf vor lua decizii mai bune dacă ei vor vedea impactul
acestor decizii asupra consumatorilor şi a angajaţilor.
 Concentrează eforturilor angajaţilor pe obiective provocatoare şi urmăresc realizareaacestora
Un antreprenor a afirmat: “Lidershipul este abilitatea de a convinge oamenii să urmeze o cale pe
care nu au mai fost niciodată, spre un loc în care nu au mai fost niciodată, iar după ce au
constatat că este de succes să continue să urmeze acea cale”.
 Pun la dispoziţia angajaţilor resursele de care au nevoie pentru atingerea obiectivelor: liderii
eficienţi le asigură angajaţilor nu doar resursele fizice de care ei au nevoie, ci şi resursele
intangibile cum ar fi trainingul.
 Comunică cu angajaţii: încurajarea feedback-ului din partea angajaţilor şi ascultarea
acestora sunt foarte importante atunci când firma se confruntă cu un viitor dificil sau
incert.
 Apreciază diversitatea forţei de muncă: liderii eficienţi înţeleg diversitatea talentelor şi a
competenţelor angajaţilor proprii. Este foarte importantă capacitatea liderului de a vedea
lucrurile şi din punctele de vedere ale altor persoane.
 Apreciază succesul angajaţilor: liderii eficienţi încurajează performanţa de top printre
angajaţii firmei şi recompensează financiar sau non–financiar performanţa obţinută.
 Încurajează creativitatea angajaţilor: liderii eficienţi ştiu că un comportament inovativ
este cheia spre succes şi fac tot posibilul pentru încurajarea creativităţii.
4.2.3.1. Construirea unei echipe antreprenoriale:

angajarea resurselor umane potrivite
Decizia de a angaja o persoană nouă este una importantă pentru orice afacere. Firmele noi diferă
între ele sub aspectul momentului (raportat la înfiinţarea firmei) când au nevoie de angajaţi. În unele
firme noi, o perioadă de timp lucrează antreprenorii singuri, până când afacerile încep să dea
rezultate.
Greşelile în angajare sunt comune tuturor firmelor, dar impactul acestora asupra firmelor mici şi
mijlocii este mai mare. Explicaţia constă în aceea că rolul pe care îl au angajaţii în succesul afacerii
este mult mai mare în firmele mici şi mijlocii, fapt pentru care antreprenorii ar trebui să facă cele mai
puţine greşeli în angajare.
Competiţia dintre firme pentru angajaţi de calitate este intensă. Tehnologia care avansează rapid şi
globalizarea dau firmelor de toate mărimile acces la aceleaşi resurse, inclusiv la resursele umane,
astfel încât balanţa competitivităţii se deplasează în favoarea acelor firme care au resurse superioare.
În condiţiile actuale una dintre cele mai valoroase resurse care poate genera un avantaj competitiv
unei firme mici sau mijlocii este constituită din angajaţii săi.
Antreprenorii trebuie să abordeze procesul de angajare în aşa fel încât să ocupe posturile vacante cu
angajaţi calificaţi. Greşelile în angajare sunt costisitoare şi nici o firmă, cu atât mai mult o firmă mică
sau mijlocie nu îşi poate permite să facă prea multe greşeli. În perioada de început a firmelor,
antreprenorii rareori îşi fac timp să întocmească fişe (descrieri) şi specificaţii ale posturilor. De obicei,
ei angajează oameni mai degrabă pentru că îi cunosc sau au încredere în ei, decât datorită aptitudinilor
interpersonale sau a calificărilor acestora. Pe măsură ce firmele cresc, mulţi proprietari ai afacerilor
angajează persoane care să fie compatibile cu angajaţii deja existenţi, adesea creând o structură
organizatorică ineficientă, construită în jurul unor posturi care sunt slab planificate şi proiectate.
Sugestii de ajutor antreprenorilor pentru a evita greşelile în angajare:

 Ridicarea recrutării la o poziţie strategică înfirmă
Investind timp şi resurse financiare în recrutare, antreprenorii pot evita
greşelile în angajare şi în consecinţă realizează economii. Procesul de
recrutare este punctul de pornire
47
pentru asigurarea calităţii într-o firmă. Acordarea unei atenţii sporite la ceea ce se întâmplă în cadrul
firmei, în sensul aplicării unei politici a promovării din interior reprezintă un stimulent pentru
angajaţii existenţi de a-şi îmbunătăţi aptitudinile şi a obţine rezultate mai bune. Pentru a face faţă
insuficienţei forţei de muncă calificate multe firme încurajează recomandările făcute de angajaţi,
oferindu-le acestora bonusuri pentru a recomanda persoane care să lucreze în firmă şi să se
dovedească a fi angajaţi de valoare.
Utilizarea Internetului ca şi cale de recrutare permite firmelor postarea locurilor de muncă vacante
pe site-uri orientate pe carieră, aceasta nefiind costisitoare.
Pentru mulţi angajatori colegiile şi universităţile rămân o excelentă sursă de personal şi de aceea
recrutează forţa de muncă în campusurile universitare. Recrutarea muncitorilor ieşiţi la pensie poate fi
o soluţie ideală pentru multe dintre problemele de personal cu care se confruntă antreprenorii.
Atragerea unor muncitori calificaţi în firmele mici şi mijlocii se poate face şi oferindu-le angajaţilor
programe de lucru flexibile, care le permit un echilibru între pentru muncă şi viaţă.
 Conceperea unor fişe şi specificaţii a posturilor cât mai practice

Fişa (descrierea) postului este o declaraţie scrisă a sarcinilor, responsabilităţilor, relaţiilor de
subordonare, condiţiilor de muncă, metodelor, tehnicilor, materialelor şi echipamentelor utilizate la
locul de muncă respectiv. Specificaţia postului este o declaraţie scrisă a calificărilor şi competenţelor
necesare unui post stabilite în termeni de educaţie, aptitudini şi experienţă. Aceasta arată
antreprenorului ce fel de persoane să recruteze şi stabileşte standardele pe care un candidat trebuie să
le îndeplinească pentru a fi angajat.
 Planificarea unui interviu efectiv
De foarte multe ori proprietarii afacerilor realizează interviul fără să fie pregătiţi, iar ca şi rezultat
aceştia nu reuşesc să obţină informaţiile de care au nevoie pentru a evalua corect care sunt calităţile,
calificările şi competenţele candidaţilor pentru postul respectiv. Este importantă stabilirea unei serii
de întrebări care să fie adresate fiecărui candidat, întrebările deschise fiind mai recomandate decât
întrebările închise cu răspunsuri "da sau nu". Este recomandat ca intervievatorul să ceară candidaţilor
să descrie cea mai recentă situaţie în care au avut succes, precum şi o situaţie în care au eşuat şi
modul lor de abordare.
 Desfăşurarea eficientă a interviului
În faza de început a interviului, prima sarcină a managerului este aceea de a elimina tensiunea care
există. El va adresa candidatului întrebări despre hobby-urile sau interesele sale pentru ca acesta să se
relaxeze şi să devină comunicativ. În cea de-a doua fază a interviului, angajatorul adresează
candidatului întrebări care să evidenţieze capacitatea sa de adaptare la locul de muncă.
 Contactarea persoanelor care pot da referinţe şi verificarea trecutului profesionalal
candidatului
Antreprenorii ar trebui să verifice trecutul profesional al candidaţilor prin contactarea persoanelor
care pot da referinţe despre aceştia. Verificarea şi contactarea persoanelor care pot da referinţe este
importantă deoarece mulţi dintre candidaţi exagerează sau oferă informaţii false despre prestaţia lor la
locul de muncă anterior.
4.2.3.2. Crearea unei culturi organizaţionale care

încurajează menţinereaangajaţilor
Cultura unei firme este un cod de conduită informal, distinctiv şi nescris, care guvernează
comportamentul, atitudinile şi relaţiile din cadrul firmei, având un impact puternic asupra modului în
care oamenii lucrează împreună, cum îşi îndeplinesc sarcinile şi cum îşi tratează consumatorii. Ea se
manifestă în multe moduri, de la cum se îmbracă angajaţii şi până la limbajul pe care ei îl folosesc.
48
Cultura este o resursă intangibilă şi fiecare firmă are o cultură diferită. Ea poate
avea o influenţă negativă sau pozitivă asupra rezultatelor firmei. Sarcina antreprenorului este să
creeze o cultură care să aibă o influenţă pozitivă asupra rezultatelor obţinute de firma respectivă.
Cultura organizaţională modernă se bazează pe câteva principii care sunt fundamentale pentru
crearea unui loc de muncă productiv:
 . Respectarea echilibrului dintre muncă şi viaţa personală
Firmele de succes au eliminat barierele tradiţionale existente dintre viaţa personală şi viaţa
profesională pentru ca angajaţii să facă faţă mai uşor presiunii care vine din exterior, prin
programe de lucru flexibile, locuri de muncă part-time, partajarea locului de muncă, creşe şi
grădiniţe în incinta firmei, curăţătorie chimică pentru angajaţi.
 Un înţeles corespunzător al obiectivelor
Firmele eficiente utilizează un sens puternic al obiectivelor sale pentru a-i face pe angajaţi
să se simtă conectaţi la misiunea firmei.
 Un înţeles corespunzător al recreerii
Pentru unele firme linia dintre muncă şi timp liber este dificil de trasat deoarece unii patroni nu
văd nici un motiv pentru ca munca şi recreaţia să se excludă reciproc. Este mai uşor de efectuat
recrutarea angajaţilor calificaţi şi încurajarea lor de a fi mai productivi şi mai orientaţi către clienţi
dacă la locurile de muncă respective există un înţeles corect al recreerii.
 Diversitatea
O forţă de muncă care are un mix bogat al diversităţii culturale oferă firmei mai mult talent,
abilităţi şi competenţe.
 Managementul participativ
Antreprenorii trebuie să aibă încredere şi să împuternicească angajaţii de la toate nivele
organizaţiei să ia decizii şi să realizeze acţiuni de care ei au nevoie pentru a-şi îndeplini corect
sarcinile. Pe măsură ce firma creşte managerii trebuie să împuternicească angajaţii de la toate
nivele să acţioneze fără o supraveghere directă.
 Mediul de învăţare
Unele firme încurajează şi susţin învăţarea continuă în rândul angajaţilor lor şi sunt chiar
dispuse să investească în angajaţi pentru îmbunătăţirea abilităţilor acestora şi pentru a-i ajuta să-
şi atingă potenţialul maxim. Modul cum au fost proiectate posturile reprezintă un factor
important care influenţează capacitatea firmei de a atrage şi menţine angajaţii calificaţi.
Unele firme au reproiectat posturile folosind următoarele strategii:

Extinderea postului (încărcarea pe orizontală a postului) care se realizează prin adăugarea mai
multor sarcini postului pentru a-i extinde domeniul de aplicare. Postul devine mai diferit şi
permite angajaţilor să realizeze o normă de muncă mai completă.
Rotaţia posturilor presupune realizarea unui training pentru angajaţi pentru ca aceştia să poată
trece de la un post la altul în cadrul firmei, oferindu-le un număr mai mare şi o varietate mai mare
de sarcini care trebuiesc îndeplinite. În acest fel se îmbunătăţesc competenţele angajaţilor,
respectiv înţelegerea obiectivelor şi proceselor firmei.
Îmbogăţirea postului (încărcarea pe verticală a postului) presupune creşterea motivaţiei prin
sporirea sarcinilor angajatului privind planificarea, luarea deciziilor, organizarea şi controlul (care
în mod tradiţional sunt sarcinile managerului). Ideea este de a transforma fiecare angajat într-un
manager al propriului loc de muncă.
Programul flexibil este un aranjament de muncă prin care angajaţii lucrează un număr standard
de ore, având flexibilitatea stabilirii intervalului de timp din cursul zilei în care vor fi prestate
orele de muncă. În majoritatea cazurilor se solicită angajaţilor să îşi construiască propriul
program în jurul unui interval fix, de exemplu de la 10 a.m. la 2 p.m. (perioadă în care toţi
angajaţii trebuie să fie la locurile lor de muncă), având însă flexibilitatea de a-şi stabili restul
49
programului în afara acestor ore. Programul flexibil ridică moralul angajaţilor şi uşurează
atragerea tinerilor calificaţi care doresc să aibă o carieră fără a-şi sacrifica stilul de viaţă.
Împărţirea postului este un aranjament de muncă în care două sau mai multe persoane
împart un loc de muncă. Deoarece împărţirea postului este o soluţie simplă pentru
îmbunătăţirea echilibrului dintre muncă şi viaţă, aceasta poate să devină tot mai populară în
viitor. Firmele care folosesc împărţirea postului au constatat că este mult mai uşor să recruteze şi
să reţină angajaţii calificaţi.
Locuri de muncă flexibile constituie aranjamente de muncă în care angajaţii lucrează în afara
birourilor tradiţionale (în sucursale aflate mai aproape sau chiar la domiciliul acestora). Folosind
tehnologii moderne de comunicare (email-ul, fax sau laptopuri) angajaţii au o flexibilitate mai
mare în alegerea locaţiei unde lucrează întrucât pot stabili legături cu ceilalţi angajaţi sau pot
obţine informaţii.
4.2.3.3. Strategii de ieşire din afacere
Uneori nici un membru al familiei din noua generaţie nu are interes în preluarea
managementului firmei sau nu deţine competenţele şi experienţa necesară. În
aceste condiţii, fondatorii trebuie să privească în afara familiei pentru a asigura
continuitatea si creșterea performanței. Antreprenorii trebuie să analizeze
strategiile posibile atunci când se decid că este timpul ca ei să se retragă din firma
pe care au înfiinţat-o: vânzarea firmei către persoane din exterior, respectiv
vânzarea firmei către persoane din interiorul firmei.
Vânzarea către persoane din exterior

Vânzarea unei firme către o persoană din exterior nu este o sarcină uşoară deoarece necesită timp,
răbdare şi pregătire pentru a găsi un cumpărător potrivit, a negocia şi a încheia tranzacţia, respectiv a
efectua transferarea firmei. Succesul vânzării necesită o pregătire prealabilă, întocmirea unor situaţii
financiare exacte şi sincronizare. Unii proprietari de firme amână vânzarea până în ultima clipă când
fie ating vârsta pensionării sau firmele ajung într-o situaţie de criză, însă o vânzare în aceste
circumstanţe nu aduce câştiguri la nivelul valorii reale a firmelor. Termenii financiari ai vânzării
influenţează preţul de vânzare al firmei şi numărul cumpărătorilor potenţiali. Doreşte vânzătorul să
primească numai oferte de genul “plata integrală, cu bani cash şi tranzacţionare completă “ sau este
acesta dispus să finanţeze o parte din suma cerută pentru vânzare? Dorinţa vânzătorului de a obţine
preţul integral al firmei în momentul vânzării reduce numărul clienţilor potenţiali.
Vânzarea către persoane din interior

Când antreprenorii nu au membri de familie cui să transfere proprietatea asupra firmei sau care să
dorească să-şi asume responsabilitatea conducerii firmei, vânzarea acesteia către angajaţi este
opţiunea preferată, alternativele fiind:
a). cumpărătorul plăteşte vânzătorului o sumă de bani la finalizarea tranzacţiei, după care acesta
va plăti vânzătorului partea rămasă din preţul de vânzare în rate;
b). manageriisauangajaţiiîmprumutăbanidelaoinstituţiefinanciarăşiplătescproprietaruluipreţul întreg
al firmei, după care aceştia folosesc veniturile realizate din activitatea firmei pentru a plăti datoria;
c). angajaţii folosesc o parte din salariile lor pentru a achiziţiona treptat de la proprietarul
firmei acţiuni, până ajung să deţină firma în totalitate.
50
4.4.Sumar
Alegerea amplasării potrivite măreşte şansele unei firme de a avea success, iar alegerea unei
amplasări necorespunzătoare poate să genereze un dezavantaj major
pentru firmă încă de la începutul funcţionării ei.
Procesul adoptării deciziei de amplasare se aseamănă cu o piramidă, în
sensul că: la primul nivel al deciziei antreprenorul selectează o regiune
specifică a ţării; la nivelul doi antreprenorul trebuie să decidă oraşul cel mai
potrivit; al treilea nivel al deciziei antreprenorul trebuie să selecteze locul
potrivit din oraşul ales.
Alegerea regiunii este influenţată de următorii factori: aproprierea de pieţe, aproprierea de
materii prime necesare, nivelul salariilor, forţa de muncă existentă sub aspect cantitativ şi al
nivelului de calificare, mediul de afaceri, accesul la Internet, cheltuieli totale de funcţionare.
La alegerea oraşului trebuie să se ia în considerare următorii factori: tendinţele populaţiei,
concurenţa, asocierea în clustere, costurile de amplasare şi de funcţionare constituie un factor
critic pentru succesul unei firme, legile şi reglementările locale, reţelele de transport.
Alegerea locului de amplasare se face ţinând seamă că fiecare afacere are criterii proprii şi
specifice pentru o amplasare ideală, astfel: o firmă productivă va fi interesată în primul rând de
accesul pe care îl are la materii prime, furnizori, forţă de muncă, căi de transport şi consumatori;
firmele prestatoare de servicii au nevoie de acces la consumatori, dar pot supravieţui şi în zone
periferice.
Pentru amplasarea firmelor de comerţ cu amănuntul şi a firmelor prestatoare de servicii
antreprenorii trebuie să aibă în vedere câteva criterii: mărimea zonei comerciale, mărimea
traficului consumatorilor, existenţa zonelor pentru parcare, potanţialul de extindere şi vizibilitate.
Firmele de comerţ cu amănuntul şi firmele prestatoare de servicii au următoarele opţiuni de
amplasare: zona centrală de afaceri, cartierele rezidenţiale, centre comerciale şi mall-uri,
amplasare în vecinătatea concurenţilor, zone depărtate de oraş, afaceri la domiciliu.
Criteriile deciziei de amplasare pentru firme productive, sunt foarte diferite de cele ale firmelor
de comerţ cu amănuntul şi a firmelor prestatoare de servicii. Nevoile speciale ale unei firme
productive influenţează direct alegerea amplasării.
Planul de amenajare ideal al unei clădiri depinde de tipul de afacere pe care o găzduieşte şi de
strategia folosită de antreprenor pentru dobândirea avantajului competitiv. Obiectivul unui
comerciant este de a-şi maximiza vânzările, iar obiectivul unui producător este de a creşte
eficeinţa, şi productivitatea, respectiv de a reduce costurile.
Pentru a se menţine pe piaţă, firmele mici şi mijlocii trebuie să funcţioneze cu o viteză sporită,
ceea ce necesită implementarea unui nou stil de lidership.
Liderii sunt arhitecţii firmelor mici şi mijlocii, iar managerii sunt constructorii acestora. Unii
antreprenori sunt buni manageri, dar nu deţin calităţile liderilor buni. Alţii sunt lideri puternici,
însă manageri slabi, situaţie în care pot să angajeze oameni cu competenţe solide în management
care să îi ajute în conducerea firmei.
Liderii eficienţi dau dovadă de următoarele comportamente: creează un set de valori şi principii
pentru angajaţi, urmărind respectarea lor; definesc şi apoi reîntăresc constant viziunea pe care o
au asupra firmei;respectă şi sprijină angajaţii; creează un climat de încredere; construiesc
credibilitatea în faţa angajaţilor firmei; concentrează eforturile angajaţilor pe obiective
provocatoare şi urmăresc realizarea acestora; pun la dispoziţia angajaţilor resursele de care au
nevoie pentru atingerea obiectivelor; comunică cu angajaţii; apreciază diversitatea forţei de
muncă şi succesul acesteia; încurajează creativitateaangajaţilor.
Rolul pe care îl au angajaţii în succesul afacerii este mult mai mare în firmele mici şi mijlocii,
fapt pentru care antreprenorii ar trebui să faca cele mai puţine greşeli în angajare.
În condiţiile actuale una din cele mai valoroase resurse care poate genera un avantaj competitic
unei firme mici şi mijlocii este constituită din angajaţii săi.
51
Următoarele sugestii pot fi de ajutor antreprenorilor pentru a evita greşelile în angajare:
ridicarea recrutării la o poziţie strategică în firmă; conceperea unor fişe şi specificaţii a posturilor
cât mai practice; planificarea unui interviu efectiv; desfăşurarea eficientă a interviului; contactarea
persoanelor care pot da referinţe şi verificarea trecutului profesional al candidatului.
Sarcina unui antreprenor este să creeze o cultură care să aibă o influenţă pozitivă asupra
rezultatelor obţinute de firma respectivă.
Cultura organizaţională modernă se bazează pe câteva principii care sunt fundamentale pentru
crearea unui loc de muncă productiv: respectarea echilibrului dintre muncă şi viaţa personală; un
înţeles corespunzător al obiectivelor; un înţeles corespunzător al recreerii; diversitatea;
managementul participativ; mediul de învăţare.
4.5.Sarcini de învățare
1. Explicați nivelurile la care se adoptă decizia de amplasare a unei afaceri.

2. Enumerați factorii care influențează alegerea regiunii de amplasare a
afacerii.
3. Enumerați factorii care influențează alegerea orașului de amplasare a
afacerii.
4. Explicați factorii care influențează mărimea zonei comerciale.
5. Enumerați criteriile care stau la baza amplasării firmelor de comerț cu amănuntul și a celor
prestatoare deservicii.
6. Explicați la alegere trei dintre opțiunile de amplasare a firmelor de comerț cu amănuntul și
a celor prestatoare deservicii.
7. Enumerați modalitățile de acțiune prin care pot fi prevenite greșelile de angajare.
8. Explicați la alegere patru strategii care pot fi folosite de antreprenori pentru a
reproiecta posturile.
9. Enumerați cinci dintre principiile care stau la baza culturii organizaționale pentru a crea
un loc de muncă productiv pentru angajați.
4.6.Bibliografie modul
1.Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new

ventures, Third edition, Pearson/Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de
Management
2. Borza A., Bordean, O., Mitra, C., Supuran, R., Mureşan, A., 2009, Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca,
Publications, USA, Biblioteca Catedrei de Management
5. Nicolescu, Ovidiu, 2001, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii : concepte,
metode aplicaţii, studii de caz, Bucureşti, Editura Economica, BCU, Biblioteca FSEGA
Bucureşti, BCU, Biblioteca FSEGA
7. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management,
Sixth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei demanagement
8. Scarborough N., Wilson D., Zimmerer, T., 2009, Effective Small Business Management,
Ninth edition, Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de Management
Printing Co, LTD, China, BCU, Biblioteca FSEGA
52
București, Editura ASE, BCU, Biblioteca FSEGA
11. Tudorescu, N., 2005. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Craiova: Universitaria,
BCU, BibliotecaFSEGA
12. Zimmerer, T., Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and
small business management, Fifth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, BCU,
Biblioteca FSEGA
53
Modulul 4: COMERŢUL ELECTRONIC ŞI ANTREPRENORUL. ASPECTE

GLOBALE ALE ANTREPRENORIATULUI. MARKETINGUL
ANTREPRENORIAL
5.1.1 Scopul și obiectivele modulului
Scopul acestui modul este prezentarea importanţei comerţului electronic şi a marketingului

antreprenorial in contextul dezvoltării globale a antreprenoriatului.
Ca obiective, se vor atinge următoarele:
1. Înţelegerea de către antreprenor a importanţei comerţului electronic ca un nou mod de a face
afaceri.
2. Explicarea importanţei pe care o are pentru antreprenor vânzarea online.
3. Înţelegerea efortului pe care trebuie să îl depună un antreprenor pentru convertirea
vizitatorilor online înclienţi.
4. Formularea obiectivelor unei afaceri online.
5. Expliacarea strategiilor care pot fi folosite de antreprenori pentrua obţine succes în comerţul
electronic.
6. Explicarea importanţei marketingului pentru supravieţuirea unei firme noi şi dezvoltarea
unei afaceri stabile pe termen lung.
7. Înţelegerea caracteristicilor care generează probleme specifice de marketing pentru
firmele mici şimijlocii.
8. Explicarea caracteristicilor stilului de marketing al firmelor mici şi mijlocii.
9. Înţelegerea modului în care se aplică instrumentele mixului de marketing în cazul unei
firme noi.
10. Explicarea impactului pe care îl are Internetul asupra marketingului în firmele mici şi mijlocii.
11. Înţelegerea importanţei extinderii globale a tuturor firmelor, inclusiv a firmelor mici
şi mijlocii.
12. Explicarea avantajelor pe care le au antreprenorii care fac afaceri globale.
13. Explicarea factorilor care determină succesul într-o economie globală.
14. Înţelegereastrategiilordeextindereglobalăşiamoduluiîncareacesteapotfiaplicatedecătre
antreprenori.
15. Explicarea barierelor cu care se confruntă firmele mici şi mijlocii în comerţul internaţional.
I m p o r t a n ţ a c o m e r ţ u lu i
e le c t r o n ic p e n t r u F a c t o r ii d e s u c c e s în t r - o
a n tr e p r e n o r i e c o n o m i e g lo b a l ă
I m p o r ta n ţa m a r k e tin g u lu i
a n t r e p r e n o r ia l
In cadrul primului modul au fost prezentate conceptele de antreprenoriat şi

antreprenorprecum şi cel de oportunitate. Al doilea modul cuprinde detalii referitore la
modalităţile de intrare într-o afacere şi elaborarea unui plan de afaceri. Al treilea modul
prezintă importanţa deciziei privind amplasarea şi amenajarea spaţiului comercial.
54
5.2.Conţinutul informaţional detaliat
5.2.1. Avantaje ale vânzării online
Comerţul electronic constituie un nou mod de a face afaceri care conectează

producătorii, vânzătorii şi consumatorii între ei prin intermediul tehnologiei,
acest lucru nefiind posibil înainte. Cele mai de succes firme utilizează
Internetul nu ca pe un alt instrument de marketing sau o formă de promovare
a lor, ci ca pe un mecanism care transformă firmele şi schimbă modul în care
acestea fac afaceri.
Comerţul electronic dă posibilitatea firmelor să-şi construiască avantajul competitiv pe următoarele
coordonate: viteză, reducerea costurilor, îmbunătăţirea servirii consumatorilor şi perfecţionarea
modului de derulare a afacerilor. Aceasta nu înseamnă că afacerile care se desfăşoară pe Internet au
întotdeauna succes. Unele dintre ele pot înregistra şi eşecuri, ajungând în prag de faliment. Dar
antreprenorii pot învăţa din greşelile altora.
Cele mai vizibile schimbări se observă în comerţul cu amănuntul. Deşi comerţul electronic nu va
înlocui vânzarea tradiţională, nici un comerciant cu amănuntul nu îşi poate permite să ignore impactul
Internetului asupra modelului său de afaceri şi care constă în următoarele: firmele pot să preia
comenzi cu rapiditate de oriunde din lume şi la orice oră din zi; prin intermediul Internetului se pot
colecta mai multe informaţii despre obiceiurile de cumpărare şi cerinţele consumatorilor decât prin
orice alt canal de informare; firmele îşi pot concentra mai bine eforturile de marketing; acestea trebuie
să formuleze o strategie pentru comerţul electronic care să îmbine punctele forte ale Internetului cu
aşteptările consumatorilor privind convenienţa şi servirea.
În comerţul electronic nu are importanţă aşa de mare mărimea firmei, cât mai ales viteza şi
flexibilitatea. Internetul are ca punct forte natura sa interactivă, abilitatea de a oferi firmelor un
feedback instantaneu de la consumatori, acestea având astfel posibilitatea să înveţe şi să se adapteze.
Avantajele vânzării online sunt următoarele:

 Oportunitatea de a creşte încasările şiprofitul
Pentru multe firme mici şi mijlocii, lansarea unui site pe Internet este echivalentul deschiderii unui
nou canal de distribuţie. Firme care se lansează în vânzarea on-line descoperă că site-urile lor aduc
vânzări suplimentare prin atragerea unor clienţi noi.
 Abilitatea de a se extinde pe pieţeglobale
Pătrunderea pe pieţe globale prin metode tradiţionale este o cale costisitoare şi complexă pentru
majoritatea firmelor mici şi mijlocii. Prin intermediul Internetului, o firmă mică sau mijlocie poate
să-şi vândă produsele mult mai eficient către consumatori în orice moment şi oriunde în lume.
 Abilitatea de a fi disponibil pentru vânzare 24 de ore pe zi, 7 zile pesăptămână
Mai mult de jumătate din vânzările cu amănuntul au loc după ora 18, când majoritatea magazinelor
sunt închise. Extinderea orelor de program a magazinelor tradiţionale înseamnă cheltuieli
suplimentare. Cu ajutorul Internetului o firmă mică sau mijlocie poate vinde oricând în timpul
săptămânii, fără a înregistra costuri suplimentare cu forţa de muncă.
 Capacitatea de a beneficia de natura interactivă a Internetului pentru a
îmbunătăţi servirea consumatorilor
Consumatorii pot contacta firma la orice oră din zi, pot controla fluxul de informaţii pe care îl
primesc şi în unele cazuri pot interacţiona cu reprezentanţii firmei în timp real. Tehnologia permite
firmelor să-şi personalizeze site-urile, în sensul de a le adapta preferinţelor consumatorilor.
 Posibilitatea de a educa şi informa consumatorii

Internetul permite antreprenorilor să ofere un volum mai mare de informaţii vizitatorilor decât pe
orice altă cale.
 Abilitatea de a reduce costurile funcţionării afacerii
Dacă beneficiază de o promovare bună, un site pe Internet poate reduce costurile firmei pentru
generarea de vânzări, oferirea unui suport consumatorilor, respectiv pentru distribuirea unor materiale
55
promoţionale. Contactul cu furnizorii prin intermediul Internetului permite firmelor să-şi reducă
costurile de aprovizionare şi cele administrative. Folosirea Internetului pentru aprovizionarea firmelor
mici şi mijlocii generează economii şi reduce timpul afectat deciziilor de cumpărare.
 Abilitatea de a se dezvolta rapid
Cu ajutorul Internetului, o firmă mică sau mijlocie are oportunitatea de a-şi accelera ritmul de
creştere.
 Posibilitatea de a urmări mai eficient ritmul vânzărilor
Firmele pot să urmărească şi să cuantifice orice tip de activitate care se desfăşoară pe site-ul lor
(numărul de vizitatori, cum au ajuns aceştia acolo, ce cumpără etc).
5.2.2. Factori care trebuie luaţi în considerare înainte de lansarea în

comerţul electronic
În ciuda avantajelor pe care le oferă Internetul, nu toate firmele mici şi mijlocii sunt pregătite pentru
folosirea comerţului electronic. Pentru mulţi antreprenori, principala barieră este că nu ştiu unde şi cum
să pornească o afacere pe Internet, în timp ce pentru alţii principalele probleme sunt timpul şi costurile
implicate. Indiferent de mărimea firmelor, antreprenorii sunt tot mai conştienţi de faptul că stabilirea
unei prezenţe pe Internet nu mai constituie un lux, nu mai reprezintă doar o opţiune.
Antreprenorii care ignoră implicaţiile strategice ale stabilirii unei prezenţe pe Internet a firmelor lor îşi
pun în pericol afacerile.
Înainte de a-şi lansa prezenţa pe Internet, proprietarii firmelor trebuie să ia în considerare următoarele
aspecte:
 Modul în care o firmă îşi foloseşte oportunităţile pe care Internetul i le oferă pentru transformarea
relaţiilor cu furnizorii, consumatorii şi stakeholders externi este esenţial pentru succesul acesteia.
 O firmă trebuie să elaboreze un plan pentru integrarea Internetului în strategia firmei. Planul trebuie
să rezolve probleme precum: designul site-ului şi întreţinerea lui, crearea şi dezvoltarea unei mărci,
strategiile de marketing şi promovare, vânzările şi serviciul către clienţi.
 Atragerea consumatorilor pe Internet implică cheltuieli, iar firmele trebuie să îşi menţină pe aceştia
pentru ca site-urile lor să fie profitabile.
 Crearea unei prezenţe importante pe Internet necesită o investiţie permanentă de resurse:timp,
resurse financiare, energie şi talent.
 Cuantificarea succesului vânzărilor online este esenţială dacă o firmă doreşte să rămână relevantă
pentru consumatori, a căror nevoi şi preferinţe sunt în continuă schimbare.
Desfăşurarea afacerilor pe Internet necesită mai mult timp şi energie decât îşi închipuie mulţi
antreprenori. De aceea, răspunzând la următoarele întrebări, antreprenorii se pot asigura dacă sunt
pregătiţi pentru a face afaceri pe Internet:
 La ce vă aşteptaţi în mod exact să aducă pentru firmă, site-ul de Internet? Site-ul va oferi doar
informaţii sau va încerca să atragă noi consumatori, să mărească vânzările către clienţii existenţi
şi să îmbunătăţească comunicarea cu aceştia?
 Cât vă puteţi permite să investiţi în comerţul electronic?
 Ce durată de recuperare vă aşteptaţi să aibă investiţia?
 Cât timp vă puteţi permite să aşteptaţi până când investiţia să se recupereze?
 Cât de potrivite sunt produsele şi serviciile firmei pentru comerţul electronic?
 Ce impact va avea site-ul pe Internet asupra canalelor tradiţionale de vânzare ale firmei?
 Ce mecanisme va avea site-ul pentru a asigura securitatea tranzacţiilor?
 Cum intenţionaţi să promovaţi site-ul pentru a atrage consumatorii?
 Ce informaţii veţi culege de la vizitatorii site-ului? Cum veţi folosi aceste informaţii?
 Aţi testat site-ul pe consumatori reali pentru a vă asigura că este uşor navigabil şi de
plasat comenzi?
 Cum veţi măsura succesul site-ului?
56
5.2.2.1. Strategii de succes folosite în comerţul electronic
În prezent oamenii petrec mai multe ore online decât în trecut. Convertirea vizitatorilor online în
clienţi necesită un efort mai mare din partea unei firme decât lansarea unui site pe Internet şi
aşteptarea vizitatorilor. Antreprenorii pot fi pregătiţi să vândă online, dacă nimeni nu ştie acest lucru!
Atragerea unui număr suficient de consumatori online necesită timp, resurse financiare, energie,
creativitate, respectiv o strategie bine definită de marketing şi promovare. Modalitatea de integrare a
Internetului în strategia generală a firmei determină succesul ulterior al acesteia.
În continuare sunt prezentate câteva sugestii pentru construirea unei strategii de succes pe Internet
pentru o afacere de dimensiuni mici sau mijlocii.
 Concentrarea pe o nişă de piaţă
Firmele mici şi mijlocii dispun de resurse limitate care sunt mult mai eficient cheltuite pe servirea
unei nişe de piaţă decât pe un grup mai mare de consumatori. Ideea este că aceste firme să se
adreseze unui segment de piaţă pe care firmele mari l-au ignorat. Nişele de piaţă sunt prezente în
orice industrie şi pot fi profitabile dacă se adoptă o strategie corectă pentru a servi acei consumatori.
 Formarea unei comunităţi

Pentru a atrage clienţii şi pentru a asigura revenirea acestora, afacerile online descoperă că este
nevoie să ofere mai mult decât produse de calitate şi servicii excelente către clienţi. Multe firme care
fac afaceri online încearcă să formeze o comunitate de clienţi cu interese similare, ideea în spatele
acestei acţiuni fiind creşterea fidelităţii clienţilor prin interacţiunea cu alţi utilizatori şi cu experţi,
pentru a discuta şi a afla mai multe despre temele care îi interesează. Liste cu adrese de e-mail,
grupurile de discuţii, sondajele printre clienţi, panourile virtuale de mesaje sunt instrumente pentru
dezvoltarea unei comunităţi virtuale deoarece dau ocazia vizitatorilor să poarte conversaţii despre
produse, servicii şi alte teme care îi interesează.
 Atragerea consumatorilor prin oferirea de stimulente gratuite
Mulţi antreprenori de succes au descoperit abilitatea de a atrage vizitatori către paginile lor de
Internet prin acordarea de stimulente gratuite pentru ca mai apoi să le vândă acestora produse.
Stimulentele trebuie să fie ceva ce consumatorii apreciază, însă nu sub formă de produse. Una din
cele mai întâlnite stimulente oferite pe Internet este informaţia. Posibilitatea de creare al unui
newsletter online sau transmiterea acestuia prin e-mail cu o legătură către pagina de Internet a firmei
este una din cele mai eficiente metode pentru a atrage consumatori.
 Utilizarea în mod creativ a serviciului de E-mail
E-mail-ul poate fi o modalitate eficientă şi ieftină de a asigura trafic pe pagina de Internet a firmei.
Conţinutul unui e-mail trebuie să ofere ceva de valoare pentru destinatari. Consumatorii apreciază
email-urile care îi direcţionează către pagina de Internet a firmei anunţându-i despre ofertele speciale.
Firmele trebuie să se bazeze pe acordul destinatarului pentru primirea de informaţii pe e-mail-ul
personal.
 Firmele trebuie să se asigure că site-ul lor inspiră credibilitate
Multe persoane nu au încredere în paginile de Internet, iar vânzarea prin intermediul acestora este
aproape imposibilă. Vizitatorii încep să evalueze credibilitatea site-ului din momentul accesării: dacă
pagina de Internet are un aspect profesional; dacă site-ul oferă informaţii, atunci se precizează sau nu
şi sursa acestora; dacă aceste surse sunt legitime şi de încredere. Una din cele mai simple metode
pentru a crea credibilitate în rândul consumatorilor este de a folosi branduri şi nume pe care aceştia le
cunosc şi în care au încredere. Persoanele cumpără produse ale unor branduri în care au încredere,
astfel că firmele online pot folosi acest lucru în avantajul lor. Oferind o adresă legitimă, o adresă de
e-m ailvalidăsauunnumărdetelefoncutaxareinversă,atuncisereuşeştetrimitereaunuimesajde
încredere cu privire la firma care se află în spatele paginii de Internet respective.
 Formarea alianţelor strategice
Majoritatea firmelor mici şi mijlocii care sunt implicate în activităţi online nu au un brand şi nu au
57
notorietate. Crearea unei notorietăţi pe Internet necesită timp şi resurse financiare, iar majoritatea
firmelor mici şi mijlocii nu îşi permit alocarea unor astfel de resurse. O opţiune este formarea
alianţelor strategice cu firme mai mari sau cu organizaţii non-profit. Un expert a afirmat că
întrebarea pe care un antreprenor trebuie să şi-o adreseze nu este "Trebuie să intru într-o alianţă
strategică?", ci acesta trebuie să-şi pună următoarea problemă: "Ce formă ar trebui să ia alianţa
strategică?” şi „Cum aş putea găsi un partener adecvat?"
 Firmele trebuie să profite de impactul global al Internetului
Studiile arată că numai 32% dintre utilizatorii Internetului vorbesc limba engleză. Nu are sens ca
antreprenorii să limiteze consumatorilor la site-urile lor numai datorită barierelor lingvistice. Pentru a
atrage consumatori de pe pieţele externe, firmele implicate în comerţul electronic trebuie să includă
opţiuni pentru alegerea limbii pe prima pagină a site-ului. Oferind câte un site pentru fiecare ţară sau
regiune în care firma îşi desfăşoară activitatea se va asigura creşterea vânzărilor pentru că se ţine
seama de specificul cultural al fiecărei zone.
 Promovarea site-ului să fie realizată atât online cât şi prin metode tradiţionale
Antreprenorii care sunt la fel de creativi la promovarea afacerilor lor pe Internet, cât şi la crearea
acestor afaceri pot atrage mulţi vizitatori către paginile lor de Internet. Tehnicile tradiţionale de
promovare a site-urilor de Internet se referă la includerea în bazele motoarelor de căutare, la crearea
blog-urilor etc. Metodele offline de promovare a paginilor de Internet sunt: includerea adresei paginii
pe orice tipăreşte firma (ziare, sacoşe pentru cumpărături, cărţi de vizită) sau pe uniformele
angajaţilor.
5.3. De ce o extindere globală?
Ignorarea importanţei de a pătrunde pe pieţe globale poate fi o greşeală majoră pentru firmele
moderne, indiferent de mărimea lor. Pieţele globale constituie în prezent un teritoriu de acţiune atât
pentru firmele mici şi mijlocii, cât şi pentru firmele mari. Factori cum ar fi tehnologiile moderne,
Internetul, creşterea accesului la informaţii privind desfăşurarea afacerilor globale, creşterea
interdependenţelor dintre economiile diferitelor ţări au facilitat pătrunderea pe pieţe globale a tuturor
firmelor, indiferent de mărimea lor.
Progresele tehnologice au redus considerabil costurile de comunicare pe distanţe mari şi al încheierii
tranzacţiilor, aşa încât desfăşurarea afacerilor pe pieţe globale aproape că nu costă mai mult decât pe
pieţele locale. Cu câteva decenii în urmă, firmele mici şi mijlocii trebuiau să se preocupe doar de
concurenţii care erau la o distanţă mică de ele. Astăzi, firmele mici şi mijlocii se confruntă cu o
concurenţă puternică venită din partea firmele care se găsesc la o distanţă mult mai mare de ele.
Cercetări recente au pus în evidenţă faptul că mărimea firmelor nu constituie o barieră pentru a
pătrunde pe pieţe externe. Lipsa unor strategii de extindere pe pieţe externe, lipsa experienţei sau o
atitudine negativă faţă de extinderea globală pot să influenţeze negativ globalizarea activităţii firmelor
mici şi mijlocii.
Avantajul competitiv dobândit de o firmă pe o piaţă locală poate fi de un real folos pentru
consolidarea aceluiaşi avantaj pe pieţe externe. Nu este neobişnuit pentru antreprenori să cumpere
materii prime de la furnizori situaţi în alte ţări sau componentele pe care le folosesc să fie fabricate în
anumite ţări şi asamblate într-o altă ţară, iar produsele finite să le vândă consumatorilor din mai multe
ţări.
Pentru firmele mici şi mijlocii, activitatea la nivel global este o formă de supravieţuire, nu o
preferinţă. Antreprenorii care fac afaceri globale beneficiază de câteva avantaje:
 Creşterea vânzărilor şi a profiturilor
 Prelungirea ciclului de viaţă a produselor proprii pentru că produsele care au
atins faza de maturitate a ciclului de viaţă într-o ţară, ar putea fi vândut cu succes
pe pieţele altor ţări.
 Costuri de fabricaţie mai mici: în industriile caracterizate de un nivel ridicat al
costurilor fixe, firmele care se extind pe pieţele globale pot să obţină costuri de fabricaţie
mai mici prin repartizarea costurilor fixe asupra unei cantităţi mai mari de produse
58
Reducerea costului total al produselor: multe firme au constatat că achiziţionarea materiilor prime
şi a materialelor la cel mai mic preţ se poate face de pe pieţele globale.
 Creşterea nivelului de calitate
Consumatorii existenţi pe multe pieţe globale sunt mult mai greu de satisfăcut decât cei de
pe piaţa locală. Firmele care concurează pe pieţele globale au ocazia să înveţe foarte rapid
cum să ridice nivelul calităţii produselor la nivelul standardelor mondiale.
 Devin mai orientate către client.
Acţionând pe o piaţă globală antreprenorii învaţă despre gustul unic, preferinţele, comportamentul şi
obiceiurile consumatorilor aparţinând unor culturi diferite. Adaptarea la aceste diferenţe impune
firmelor să aibă un grad de sensibilitate faţă de consumatorii lor, atât faţă de cei interni cât şi de cei
externi.
Înainte de a pătrunde pe pieţe globale, antreprenorii ar trebui să îşi pună o serie de întrebări:
 Există o piaţă profitabilă, în care firma noastră să aibă succes de-a lungul unei
perioade mai lungi de timp?
 Avem resurse adecvate de capital, forţă de muncă şi de timp pentru o
campanie globală?
 Motivele de extindere globală pe care le avem sunt reale? Presiunile de pe piaţa
internă forţează firma noastră să caute oportunităţi globale?
 Cunoaştem şi înţelegem diferenţele culturale, istoria, sistemele de valori,oportunităţile
şi riscurile desfăşurării afacerilor în ţările în care ne propunem să facem afaceri?
 Avem o strategie de ieşire potrivită firmei noastre în cazul în care condiţiile se
schimbă sau afacerea nu are succes?
 Ne permitem să nu ne extindem activitatea la nivel global?
Succesul într-o economie globală necesită: o inovare continuă; transformarea vitezei într-o armă
competitivă; menţinerea unui nivel înalt al calităţii şi preocupări pentru îmbunătăţirea calităţii;
receptivitate la cerinţele consumatorilor; angajarea unor persoane motivate şi care vorbesc mai multe
limbi; preocupări constante pentru a învăţa despre pieţele globale.
5.3.1. Strategii de extindere globală
Pentru a se extinde global, firmele mici şi mijlocii pot alege una din următoarele
strategii:
• Crearea unei prezenţe peInternet
Crearea unui site pe Internet este cea mai rapidă, accesibilă şi mai puţin
costisitoare opţiune strategică pentru extinderea globală. Cu un site de
Internet bine conceput, un antreprenor poate atrage consumatori de oriunde
din lume, fără a fi nevoie să-şi găsească locaţii în diferite ţări. Internetul face ca modelele de afaceri
folosite de către firmele mici şi mijlocii să devină învechite pentru că le oferă un canal de distribuţie
global, cu costuri scăzute pe care acestea îl pot folosi încă din momentul în care sunt lansate
afacerile.
• Intermediarii de comerţ
Sunt agenţii interne care servesc ca şi distribuitori în alte ţări pentru firmele autohtone de toate
mărimile. Aceste agenţii se bazează pe relaţiile lor externe, pe informaţiile în ceea ce priveşte vama şi
pieţele, precum şi pe experienţa lor în comerţul internaţional pentru a putea vinde eficient produsele
în toată lumea. Menţinerea unui contact strâns cu intermediarii şi evaluarea cu regularitate a
performanţelor lor duce la evitarea unor probleme majore. Antreprenorii trebuie să caute intermediari
care sunt specializaţi în comercializarea produsele pe care firmele lor le vând şi care au relaţii în ţările
59
pe care antreprenorii şi le-au stabilit caţintă.
• Societăţile mixte
Acestea reduc riscul firmelor mici şi mijlocii la pătrunderea pe pieţe externe. Într-o societate mixtă
autohtonă, două sau mai multe firme mici si mijlocii formează o alianţă care are ca şi scop exportul
propriilor produse şi servicii. Aceste firme împart responsabilitatea şi costurile de obţinere alicenţelor
de export şi împart profiturile înregistrate. La formarea unei societăţi mixte între firme din diferite
ţări, o firmă mică sau mijlocie autohtonă stabileşte un parteneriat cu o firmă din ţara ţintă. Firma din
ţara gazdă aduce societăţii mixte informaţii valoroase despre piaţa locală, metodele de acţiune,
precum şi informaţii despre obiceiurile de consum şi preferinţele consumatorilor locali. Pentru a crea
o societate mixtă de succes este important să se ţină cont de următoarele aspecte: alegerea
partenerului potrivit pentru că funcţionarea unei societăţi mixte necesită ataşament, comunicare şi
înţelegere; stabilirea unor obiective comune ca şi o experienţă de învăţare ceea ce necesită o
observare pe termen lung a relaţiei de afaceri.
De multe ori societăţile mixte eşuează pentru că antreprenorii nu au reuşit să parcurgă câteva etape
prealabile:
 stabilirea contribuţiilor şi responsabilităţilor fiecărei părţi, distribuirea profiturilor,
durata preconizată a parteneriatului, precum şi circumstanţele în care părţile pottermina
relaţia;
 înţelegerea motivelor şi a obiectivelor partenerului privind intrarea într-o societate
mixtă;
 selectarea unui partener de afaceri care împărtăşeşte din valorile şi
standardele comportamentale ale firmei;
 selectarea unui partener ale cărui competenţe sunt diferite, dar compatibile cu cele
din propria firmă;
 pregătirea unui contract care să stipuleze ce se va întâmpla în cazul
încetării parteneriatului.
• Acordarea licenţelor unor firme din alte ţări

Unele firmele mici şi mijlocii intră pe pieţe externe prin acordarea de licenţe firmelor din acele ţări
care vor avea dreptul să utilizeze brevetele lor de invenţie, mărcile comerciale, drepturile de autor,
tehnologia, procesele sau produsele. În schimbul acordării licenţelor, o firmă mică sau mijlocie
încasează sume de bani din vânzările înregistrate de acele firme cărora le-au fost acordate licenţele.
Acesta constituie un mod simplu de acţiune, chiar şi pentru antreprenorul fără o experienţă vastă în
afaceri, care permite firmei să se extindă pe pieţele globale. Acordarea de licenţe este ideală pentru
firmele a căror valoare constă în proprietate intelectuală, produse şi servicii unice, mărci şi tehnologii
cunoscute. Aceasta permite unei firme mici sau mijlocii să intre pe o piaţă externă rapid, uşor şi fără
investiţii. Riscurile acordării licenţei unei firme dintr-o altă ţară includ pierderea controlului asupra
proceselor de fabricaţie şi de comercializare, respectiv crearea unui concurent dacă cu ajutorul
licenţei firma respectivă dobândeşte prea multe cunoştinţe şi control.
• Franchising-ulinternaţional
Costul şi complexitatea francizei creşte pe măsură ce creşte şi distanţa dintre francizor şi francizat.
Reglementările complexe şi diferenţele culturale fac ca franchising-ul internaţional să fie provocator
pentru francizorii fără experienţă. Francizorii care decid să se extindă pe plan internaţional trebuie să
urmeze paşii următori:
 identificarea ţărilor care sunt cele mai potrivite conceptului de afaceri al francizorului
(factorii luaţi în considerare fiind mediul de afaceri, profilul demografic, nivelul de
dezvoltare economică, rata de creştere economică, barierele lingvistice şi culturale,
potenţialulpieţei);
 difuzareainformaţiilorpentrupotenţialiifrancizaţiprinintermediultârgurilorinternaţionalede
franciză, a site-urile de Internet proprii, prin brokeri şi misiuni de comerţ;
 selectarea candidaţilor din punct de vedere calitativ, pentru că datorită complexităţii şia
costului franchising-ului internaţional sunt necesari francizaţi de calitate pentru a obţine
60
succes;
 structurareacontractuluidefranciză,principaleletehnicifiindfrancizareadirectă(carepresupune
vânzarea unei singure unităţi de franciză operatorilor individuali din alte ţări), dezvoltarea în
zonă (francizorul permite francizatului să dezvolte mai multe unităţi într-un anumit
teritoriu), subfrancizarea (acesta permite francizatului să acorde la rândul lui dreptul de
franciză unor subfrancizaţi într-o zonă geografică largă sau din întreagaţară).
Majoritatea francizorilor trebuie să-şi adapteze produsele proprii la cerinţele si obiceiurile

consumatorilor atunci când pătrund pe pieţele altor ţări.
Exemple:
1. Pizzeria americană Domino are deschise mai mult de 3000 de restaurante în 54 de ţări,
iar francizorii locali oferă pizza cu mai multe arome care sunt puţin diferite de cele
tradiţionale şi specifice Statelor Unite, incluzând calmar (în Japonia), ton şi porumb dulce
(în Anglia), ghimbir murat (în India). Deşi aromele folosite variază pe o scară largă în
întreaga lume, aluatul, sosul şi brânza sunt aceleaşi în orice pizzerie Domino.
2. La restaurantele McDonald's din India sunt oferite Maharaja Macs fabricate din pui şi
McNuggets vegetale; în Japonia pe meniu apar sandwich-uri teriyaki şi sandwich-uri cu
fructe de mare făcute cu peşte şi creveţi; în Ungaria e foarte popular McHuevos (este un
sandwich făcut cu ouă fierte şi maioneză); în China consumatorii pot gusta supa din fructe
de mare şi îngheţata combinată cu fasole roşie.
• Exportul
Cel mai mare obstacol cu care se confruntă firmele care nu au făcut niciodată export este că nu ştiu
de unde sau cu ce să înceapă. Învăţarea mai multor lucruri despre export şi conştientizarea faptului că
acesta este posibil chiar şi în firmele mici sau mijlocii constituie cel mai dificil pas necesar ruperii de
către exportatori a barierei psihologice, următorul pas fiind conceperea unei strategii de export.
• Stabilirea unor locaţii (amplasări) internaţionale

Amplasarea unui birou sau a unei fabrici într-o altă ţară necesită o investiţie substanţială şi poate să
fie o experienţă negativă în unele ţări unde infrastructura afacerilor este inexistentă sau se află într-o
stare necorespunzătoare. Găsirea persoanei potrivite pentru conducerea activităţii locaţiei
internaţionale a firmei este un factor important care influenţează succesul, precum şi o provocare
majoră pentru firmele mici şi mijlocii. Avantajele majore ale firmelor în stabilirea amplasărilor
internaţionale sunt: costuri mici pentru începerea afacerii, costuri mici de producţie, marketing şi
distribuţie, precum şi abilitatea de a cunoaşte preferinţele şi nevoile consumatorilor locali.
• Importul şi externalizarea
Pe lângă vânzarea produselor pe pieţe externe, firmele mici şi mijlocii cumpără materii prime sau
componente de la producători şi distribuitori situaţi pe pieţe externe. Intensitatea concurenţei prin preţ
din multe industrii înseamnă că tot mai multe firme cumpără materii prime sau componente de pe
pieţe externe, căutând preţul cel mai mic. Multe firme importă produse sau îşi externalizează
producţia către producători din ţări unde costurile de producţie sunt mai mici decât în ţara de origine.
Tendinţa de externalizare, pentru a reduce costurile şi a rămâne competitiv, se întâlneşte în rândul
firmelor care oferă produse la preţuri mici sau la cele care vând produse de lux.
Antreprenorii care doresc să importe produse sau servicii, respectiv să îşi externalizeze producţia
către alte ţări ar trebui să urmeze următorii paşi:
a). să se asigure că importul sau externalizarea sunt potrivite pentru afacerea lor deoarece uneori
preţulcelmaimicpoatenecesitaoreducereaaltorfactori,cumarficalitateasauvitezadelivrare;
b). să stabilească un nivel maxim pentru costul produsului (produsele care înglobează cantităţi mari
de muncă vie sunt cele mai potrivite pentru externalizare);
c). săfiesensibililadiferenţeleculturale(săfiesiguricăînţelegcetipdecomportamentdeafaceri este
acceptat sau nu în alte ţări);
61
d). să protejeze proprietatea intelectuală a afacerii (protejarea unui patent pentru un produs în ţara
de origine este o soluţie bună);
e). săselectezeunulsaumaimulţiproducătoripebazaunorcriterii,cumsuntcalitatea,vitezade livrare,
gradul de încredere, nivelul de protecție legală, preţul de producţie);
f). să ofere un model exact al produsului care doresc să fie fabricat (în acest fel vor economisi
timp, respectiv vor evita probleme ulterioare datorate unor greşeli);
g). să păstreze contactul permanent cu producătorii şi să încerce să construiască o relaţie pe termen
lung (comunicarea este o cale de a construi şi a păstra o relaţie desucces).
5.3.2. Bariere în comerţul internaţional
Firmele care fac comerţ internaţional se confruntă cu o serie de bariere.

 Bariere autohtone
Uneori cele mai mari bariere cu care se confruntă firmele (exportatori potenţiali) sunt atitudinea,
informarea şi finanţarea. Cea mai importantă barieră pentru exportul realizat de firmele mici şi
mijlocii este atitudinea conform căreia "Firma mea este prea mică pentru a realiza activităţi de export.
Această activitate este doar pentru firmele de dimensiuni mari". Un alt motiv pentru care
antreprenorii neglijează pieţele externe este lipsa de informaţii despre cum se poate porni o astfel de
activitate. Un obstacol suplimentar este incapacitatea firmelor mici şi mijlocii de a obţine o finanţare
adecvată pentru activităţile de export (instituţiile financiare care lucrează cu aceste firme deseori nu
au experienţă în finanţarea comerţului internaţional şi nu sunt dispuse să îşi asume un astfel de risc).
 Bariere internaţionale
Acestea sunt formate din barierele tarifare şi barierele non-tarifare.
 Barierele tarifare
Tarifuleste o taxă sau un impozit impus de stat pentru produsele şi serviciile importate în ţara
respectivă. Impunerea unor taxe sau impozite măreşte preţul produselor importate, diminuându-le
atractivitatea în rândul consumatorilor şi oferă totodată protecţie producătorilor autohtoni de produse
şi servicii comparabile. Dacă produsele unei firme mici sau mijlocii sunt supuse acestor taxe, atunci
exportul în ţara respectivă devine mai dificil, pentru că este aproape imposibil ca produsele acestei
firme să rămână competitive comparativ cu produsele fabricate de firmele locale.
 Barierenon-tarifare
Multe ţări au scăzut nivelul tarifelor pe care le percep pentru serviciile şi produsele introduse peste
graniţe, însă se bazează pe barierele non-tarifare ca măsuri protecţioniste (cote, embargouri,
dumping). Cota este o limită pentru numărul de produse importate într-o ţară. Un embargo este o
măsură de interzicere totală a importurilor pentru anumite produse, motivaţia acesteia nefiind
întotdeauna economică, putând implica şi diferenţe politice, dispute pe problema mediului
înconjurător sau terorism. Dumpingul se referă la vinsderea unor cantităţi mari de produse în alte ţări,
la un preţ mai mic decât costurile de producţie. Multe ţări au emis reglementări legale antidumping.
 Bariere politice
Firmele care desfăşoară afaceri în ţări cu un risc politic crescut sunt supuse unor pericole de preluare
a proprietăţii private din partea guvernului, de răpire, atacuri armate şi acte violente împotriva
afacerilor şi angajaţilor proprii.
 Bariere de afaceri
Firmele care fac afaceri în afara graniţelor constată că practicile şi legile din alte ţări pot fi foarte
diferite de cele din ţara de origine. Simpla adoptare a practicilor folosite în ţara de origine pentru
afacerile desfăşurate în alte ţări nu este întotdeauna cea mai bună variantă.
 Bariere culturale
Diferenţele culturale între ţări (credinţe, valori, perspective) creează o altă barieră pentru comerţul
internaţional. Înţelegerea acestor diferenţe este unul din cele mai importante elemente pentru ca
firmele mici şi mijlocii să îşi asigure succesul internaţional.
62
5.4. Firmele mici şi problemele lor de marketing
Marketingul este cheia supravieţuirii unei firme noi şi un factor important în dezvoltarea unei afaceri
stabile pe termen lung. Firmele mici şi mijlocii au câteva caracteristici care generează probleme
specifice de marketing:
 Baza de consumatori
Mărimea firmelor mici şi mijlocii duce la dependenţa de o bază a consumatorilor limitată geografic
şi numeric. De obicei firmele mici şi mijlocii deservesc pieţele locale sau deţin o cotă mică dintr-o
piaţă cu potenţial mare.
 Limitările de resurse
O firmă mică sau mijlocie îşi permite să cheltuiască pentru activităţile de marketing un procent mai
mic din venitul său decât cheltuieşte o firmă mare. Limitările financiare restricţionează capacitatea
firmelor mici şi mijlocii de a angaja specialişti de marketing. Constrângerile de marketing în firmele
mici şi mijlocii apar sub forma unor resurse limitate, expertize specializate limitate şi cu impact
limitat.
 Stilul de management personalizat
Firmele mici şi mijlocii au un stil de management mai personalizat decât firmele mari, care se
manifestă prin implicarea antreprenorului (care este şi manager) în toate aspectele managementului,
fără să împartă sarcina luării deciziilor importante cu alte persoane. Managerii firmelor mici şi
mijlocii îşi asumă responsabilitatea nu numai pentru elaborarea strategiei de marketing a firmei dar şi
pentru implementarea programelor de marketing. Competenţele şi atitudinea managerilor privind
marketingul este un factor important în dezvoltarea programelor de marketing.
 Incertitudine şi evoluţie
Firmele mici şi mijlocii trebuie să facă faţă unui mediu incert, însemnând că ei trebuie să se adapteze
şi să evolueze pentru a supravieţui. Incertitudinea provine din lipsa controlului asupra pieţei, din
numărul redus de consumatori şi produse, respectiv din abilităţile managerilor. Implicaţiile de
marketing ale acestui mediu incert reprezintă faptul că problemele pe termen scurt au prioritate
asupra planificării pe termen lung.
 Inovaţii, nişe şi lipsuri
În firmele mici şi mijlocii antreprenorii joacă un rol important în inovarea produselor noi şi a
proceselor datorită flexibilităţii acestora. Inovaţiile şi lipsurile în aprovizionare care permit firmelor
mici şi mijlocii să ocupe o nişă de piaţă sau să servească arii izolate geografic sunt căi importante
pentru ca aceste firme să devină competitive.
5.4.1.1. Marketingul în firmele antreprenoriale
Antreprenorii văd marketingul ca şi o metodă de a atrage noi clienţi. Stilul de marketing al firmelor
mici şi mijlocii are unele caracteristici:
 Lipsa unei planificări formalizate a strategiilor de marketing
Firmele mici şi mijlocii se bazează pe metode informale, deseori ca reacţie la activitatea lor pe
piaţă.
 Extindere şi activitate redusă
 Firmele mici şi mijlocii evită campaniile de marketing costisitoare şi extinse.

Simplu şi hazardat. Aceste firme se bazează pe eforturi de marketing simple şi
aleatorii.
 Orientarea pe produs şi preţ. Mix-ul de marketing tinde să se axeze pe dezvoltarea

de produse care să aibă preţuri competitive şi să fie mai puţin implicat în activitatea
de promovare şi de căutare a unor canale de distribuţie sau pieţe noi.
 Implicarea proprietarului firmei

63
Strategia de marketing a firmelor mici şi mijlocii este realizată de antreprenori. Capacităţile
şi experienţa acestora determină natura şi complexitatea metodelor de marketing utilizate.
Procesele şi activităţile de marketing ale firmelor mici şi mijlocii nu sunt întotdeauna
vizibile sau evidente pentru cei din exterior. Activităţile antreprenorilor arată o
conştientizare privind marketingul strategic în domenii precum monitorizarea pieţei, ţintirea
unor anumite segmente de piaţă, precum şi îmbunătăţirea serviciului către clienţi şi a relaţiei
cu aceştia. Problemele esenţiale de marketing pentru firmele noi sunt: vânzarea mai degrabă
a unor avantaje decât a unor trăsături ale produselor sau serviciilor, respectiv dezvoltarea
unui brand. O strategie de marketing care se bazează pe caracteristicile unui produs
(specificaţiile tehnice ale acestuia) este mai puţin eficientă decât o campanie care se axează
în jurul valorii şi a avantajelor pe care aceasta le oferă.
Exemple:
1. Un producător de telefoane mobile pretinde că: “Telefoanele mobile produse de noi sunt
echipate cu suficientă memorie pentru a stoca 100 de numere de telefon“. Abilitatea de a
stoca numere de telefon este o caracteristică mai degrabă decât un avantaj pentru
consumatori. O cale mai bună pentru producător de a vinde acelaşi telefon mobil ar putea fi:
“Telefoanele noastre mobile stochează până la 100 de numere de telefon, dând posibilitatea
de a avea numerele de telefon ale familiei şi prietenilor la îndemână“. Această declaraţie se
axează pe avantaje, transmiţând consumatorilor modul în care achiziţionarea acestui produs
le va îmbunătăţi viaţa.
2. Una din cele mai campanii publicitare lansate vreodată de McDonald`s este: “Astăzi
meriţi o pauză - la McDonald`s!“ Această firmă ar fi putut să se axeze în reclama sa pe
curăţenia din restaurantele ei sau pe viteza de servire, ambele fiind caracteristici ale firmei.
În schimb, campaniapublicitarăs-
abazatpecelemaiimportanteavantajealeluăriimeseilaMcDonald`s
–faptul că nu este nevoie ca persoanele să mai gătească acasă .Firmele nou înfiinţate trebuie
să îşi construiască un brand de la zero. Una dintre căi este crearea unei personalităţi
puternice pentru firmă care va atrage segmentul de piaţă ţintit.
Exemple:
1. Firma Southwest Airlines a creat un brand care denotă amuzament. Acest aspect se
potriveşte cu segmentul ţintă al firmei: persoane care călătoresc mai degrabă pentru plăcere
decât în scop profesional.
2. Firma Starbucks a creat un brand care denotă căldură şi ospitalitate, încurajând oamenii
să petreacă mai mult timp în cafenele lor şi să cumpere mai multe produse.
Cum îşi construieşte o firmă nouă un brand? Ea trebuie să creeze valoare, ceva pentru care clienţii vor
fi dispuşi să plătească. Brandurile se creează prin mai multe tehnici, cum ar fi publicitate, relaţii
publice, sponsorizări, susţinerea unor cauze sociale şi performanţă ridicată.
5.4.1.2. Mixul de marketing
Mix-ul de marketing al unei firme este un set de instrumente controlabile şi tactici de marketing care
sunt folosite pentru a produce răspunsul dorit în segmentul de piaţă ales. Aceste instrumente sunt
numeroase, cele mai cunoscute fiind cele 4P: produs, preţ, promovare şi plasare. Chiar şi pentru firme
mici şi mijlocii similare, mix-ul de marketing poate varia semnificativ în funcţie de modul în care
firmele fac afaceri.
 Produsul
Produsele parcurg mai multe etape de dezvoltare, ciclul de viaţă al produsului descriind aceste etape.
Cunoaştereaetapeidincicluldeviaţăîncareseaflăprodusulpermitemanagerilorsăiadeciziiînceea ce
priveşte continuarea vânzării produsului, când să introducă produse noi sau când să facă schimbări
asupra unui produs existent. Durata fiecărei etape din ciclul de viaţă al unui produs depinde de tipul
64
de produs la care sereferă.
Produsele de îmbrăcăminte care exprimă cele mai noi tendinţe ale modei au un ciclu de viaţă scurt,
de la patru la şase săptămâni. Produsele care sunt mai stabile pot să parcurgă un ciclu de viaţă
complet pe o durată de mai mulţi ani.
În cele mai multe cazuri, firmele mici şi mijlocii prelungesc prea mult ciclul de viaţă al unui produs
până să introducă un alt produs. Rezultatul acestei situaţii este că aceste firme nu sunt pregătite să
răspundă atunci când un concurent fabrică un produs mai bun, iar vânzările intră in declin. "Dacă
aştepţi până când linia ta de produse ajunge în etapa de maturitate, eşti mort".
 Preţul
Preţul unui produs sau al unui serviciu este un factor cheie în decizia de cumpărare. Preţul
influenţează atât volumul vânzărilor cât şi profitul obţinut, iar fără un preţ corect atât vânzările cât şi
profitul, vor avea de suferit. Preţul corect al unui produs sau serviciu depinde de următorii factori:
structura costurilor, evaluarea pieţei unde va fi lansat produsul sau serviciul, imaginea pe care firma
doreşte să şi-o creeze în rândul consumatorilor.
Pentru firmele mici şi mijlocii concurenţa bazată pe alţi factori decât preţul (oferte de încercare
gratuite, livrări gratuite sau garanţia returnării banilor) este o strategie mai eficientă pentru că tinde să
scoată în evidenţă durabilitatea ridicată a produsului şi să minimizeze aspectul preţului.
 Promovarea
Include atât publicitatea cât şi vânzările personale, având ca scop informarea şi influenţarea clienţilor
să cumpere produsul respectiv. Publicitatea informează potenţialii consumatori, prin intermediul mass
mediei, despre avantajele unui produs sau serviciu. Vânzarea personală implică arta vânzării
convingătoare de la om la om.
 Plasarea ( saudistribuţia)
Aceasta cuprinde toate activităţile care contribuie la deplasarea unui produs de la locul de fabricare a
acestuia la consumator. Un canal de distribuţie este drumul pe care un produs îl parcurge de la locul
de fabricaţie până la consumatorul final. O firmă poate să îşi vândă produsele sale direct sau să
apeleze la intermediari (comercianţi cu amănuntul sau en-gros), decizia depinzând de modul în care
firma consideră că segmentul ţintă doreşte să cumpere produsele ei.
Vânzarea directă are următoarele caracteristici: principalul avantaj este controlul firmei asupra
procesului de deplasare a produselor sale de la locul de fabricaţie la consumatorii finali; dezavantajul
constă în faptul că firma înregistrează costuri ridicate deoarece vânzarea directă necesită propriile
magazine de desfacere sau închirierea unor magazine, precum şi angajarea unui personal suplimentar
pentru vânzări; Internetul a creat noi oportunităţi pentru realizarea vânzării directe.
Vânzarea prin intermediari se caracterizează prin următoarele:

 Firmelepredauproduselelorangrosiştilorcareleplaseazăînmagazinededesfacerecuamă
nuntul pentru a fi vândute.
 Avantajulacesteimodalităţiestecăfirmanutrebuiesădeţinăpreamultdincanaluldedistribuţ
ieal produselor sale.
Dezavantajul este că firma îşi pierde controlul asupra produselor sale.

 Unelefirmeîncheieînţelegeridedistribuţieexclusivăcuparteneriidecanal;acesteînţeleger
ioferă unui comerciant cu amănuntul sau unui alt intermediar dreptul exclusiv de a vinde
produsele firmei într-o zonă specifică (judeţ sau oraş) pentru o perioadă de timp determinată.
 Atunci când vinde prin intermediari, o firmă trebuie să aleagă numărul de canale de
distribuţie, în sensul că cu cât o firmă foloseşte mai multe canale de distribuţie pentru
vânzarea produselor sale, cu atât ea poate creşte mai rapid. Totuşi, există câteva probleme
asociate cu vânzarea prin mai multe canale, în special în primii ani de activitate a firmei. Una
dintre probleme este că firma poate pierde controlul asupra modului în care sunt vândute
produsele sale. O altă problemă se referă la faptul că, cu cât o firmă vinde prin intermediul
mai multor canale, cu atât este mai mare posibilitatea de a apare conflicte întrecanale.
65
5.4.1.3. Impactul Internetului asupra marketingului antreprenorial
Internetul a devenit un instrument de afaceri esenţial pentru antreprenori.

Internetul oferă antreprenorilor puterea de a-şi extinde semnificativ raza de acţiune a marketingului.
Prin construirea unui site pe Internet creativ şi atractiv, chiar şi cele mai mici firme îşi pot
comercializa produsele sau serviciile lor în toată lumea. Unul dintre cele mai importante avantaje
oferite proprietarilor de afaceri mici şi mijlocii de lansarea unui site pe Internet este furnizarea pentru
clienţi a unui nou canal de distribuţie convenabil. Cu capacitatea sa de a afişa grafice colorate, sunet,
animaţie şi video, Internetul permite firmelor mici şi mijlocii ca prezenţa lor pe Internet să fie
comparabilă cu cea a firmelor mari concurente.
O pagină de Internet creativă oferă firmelor mici şi mijlocii capacitatea de a face afaceri globale la un
cost foarte scăzut. Firmele care folosesc Internetul pot atrage consumatori situaţi oriunde în lume şi
oferă antreprenorilor flexibilitate în coordonarea afacerii lor de oriunde s-ar afla ei. Un site pe Internet
permite consumatorilor să adune informaţii despre un produs sau un serviciu, să găsească răspuns la
întrebările lor, le oferă posibilitatea de a descărca diagrame şi fotografii, precum şi posibilitatea de a
comanda uşor un produs şi a-i urmări etapele de livrare.
Site-urile pe Internet proiectate performant includ caracteristici interactive care permit consumatorilor
accesul la informații legate de firmă şi istoria acesteia, poze sau video clipuri despre produsele sau
serviciile sale, precum şi alte caracteristici cum ar fi: sesiuni de întrebări şi răspunsuri realizate cu
experţii în domeniu sau posibilitatea de a contacta prin e-mail conducerea firmei.
Firmele mici şi mijlocii care au succes în vânzarea online înţeleg nevoile consumatorilor şi cunosc
modalitatea de a-i atrage folosind Internetul. Site-urile lor creează acelaşi sentiment de încredere
şi atenţie personală de care consumatorii ar avea parte dacă ar apela la o firmă locală.
Exemplu:
În anul 1996 când lucra ca şi însoţitor de zbor pentru compania Northwest Airlines, J.S. a
cumpărat prietenei sale, de la Beijing, un set complet de perle de apă pentru doar $ 20 ca şi
cadou de Crăciun. Când a venit acasă, el a fost surprins de faptul că perlele au fost evaluate
la preţul de $600 (de 30 de ori mai mult decât a plătit el). J. S. şi-a dat seama că aceasta
constutie o oportunitate de afaceri şi a lansat site-ul PearlParadise.com (dar a deschis şi un
magazin de vânzare cu amănuntul în Santa Monica, California). În următorii opt ani el a
călătorit în China de peste 200 de ori, învăţând totul despre perle şi cumpărând milioane de
perle. În primul an de comerţ electronic s-au înregistrat vânzări în valoare de $8.000, iar
după 8 ani acestea au crescut la $5 milioane. Cheia succesului online al firmei a fost
strategia de marketing utilizată. Pentru a încuraja consumatorii să achiziţioneze online
produse la o valoare ridicată, site-ul firmei furnizează informaţii cu caracter educativ despre
cum sunt produse şi recoltate perlele. Alte componente cheie ale strategiei de marketing
utilizată de firmă sunt garanţia de returnare a banilor în termen de 90 de zile şi garanţia
celei de-a doua evaluări: în cazul în care o evaluare independentă nu reuşeşte să producă o
valoare care este de cel puţin cinci ori preţul plătit de consumator, acesta are dreptul la o
rambursare completă. Atunci când un consumator contactează firma pentru întrebări, fie
telefonic sau prin e-mail, unul dintre angajaţi îi răspunde în cel mai scurt timp. Reclama de
la om la om, efectuată de consumatorii mulţumiţi este foarte importantă în afacerile cu
bijuterii, iarJ.S.face totul pentru a încuraja acest lucru. Site-ul firmei are o secţiune în care
este expus feedback-ul consumatorilor, iar de două ori pe an (înainte de Crăciun şi de Ziua
Mamei) el invită consumatorii să viziteze un site proiectat special pentru aceste ocazii, unde
ei pot să achiziţioneze bijuterii cu discount-uriconsiderabile.
5.5. Sumar
 Com
erţul electronic constituie un nou mod de a face afaceri care conectează
66
producătorii, vânzătorii şi consumatorii între ei prin intermediul tehnologiei, acest lucru nefiind
posibilînainte.
 Avantajele vânzării online sunt următoarele: oportunitatea de a creşte încasările şi profitul; abilitatea
de a se extinde pe pieţe globale; abilitatea de a fi disponibil pentru vânzare 24 de ore pe zi, 7 zile pe
săptămână; posibilitatea de a educa şi informa consumatorii; abilitatea de a reduce costurile
funcţionării afacerii; capacitatea de a beneficia de natura interactivă a Internetului pentru a îmbunătăţi
servirea consumatorilor; abilitatea de a se dezvolta rapid; posibilitatea de a urmări mai eficient
ritmulvânzărilor.
 Indiferent de mărimea firmelor, antreprenorii sunt tot mai conştienţi de faptul că stabilirea unei
prezenţe pe Internet nu mai constituie un lux, nu mai reprezintă doar o opţiune. Antreprenorii care
ignoră implicaţiile strategice ale stabilirii unei prezenţe pe Internet a firmelor lor îşi pun în pericol
afacerile.
 Convertireavizitatoriloronlineînclienţinecesităunefortmaimaredinparteauneifirmedecât lansarea unui
site pe Internet şi aşteptarea vizitatorilor. Antreprenorii pot fi pregătişi să vândă online, dacă nimeni
nu ştie acest lucru!
 Obiectivele unei afaceri online sunt similare cu cele ale unei afaceri tradiţionale: creşterea volumului
vânzărilor, creşterea eficienţei şi creşterea profitului prin îmbunătăţireaserviciului cătreclienţi.
 Pentru construirea unei strategii de succes pe Internet pentru o afacere de dimensiuni mici sau
mijlociisuntutileurmătoarelesugestii:concentrareapeonişădepiaţă,formareauneicomunităţi, atragerea
consumatorilor prin oferirea de stimulente gratuite, utilizarea în mod creativ a serviciului de E-mail,
firmelor trebuie să se asigure că site-ul inspiră credibiliate, formarea alianţelor strategice, firmele
trebuie să profite de impactul global al Internetului,promovarea
site-ului să fie realizată atât online, cât şi prin metode tradiţionale.
 Marketingul este cheia supravieţuirea unei firme noi şi un factor important în dezvoltareaunei afaceri
stabile pe termenlung.
 Caracteristicile care generează probleme specifice de marketing în firmele mici şi mijlocii sunt: baza
de consumatori; limitările de resurse; stilul de management personalizat; incertitudine şi evoluţie;
inovaţii, nişe şilipsuri.
 Stilul de marketing al firmelor mici şi mijlocii are unele caracteristici: lipsa unei planificări
firmalizate a strategiilor de marketing; extindere şi activitate redusă; simplu şi hazardat; orientarea pe
produs şi preţ; implicarea proprietaruluifirmei.
 Chiar şi pentru firme mici şi mijlocii similare, mix-ul de marketing poate varia semnificativ în
funcţie de modul în care firmele facafaceri.
 În cele mai multe cazuri, firmele mici şi mijlocii prelungesc prea mult ciclul de viaţă al unui produs
până să introducă un alt produs. Rezultatul acestei situaţii este că aceste firme nu sunt pregătite să
răspundă atunci când un concurent fabrică un produs mai bun, iar vânzările intră în declin.
 Pentru firmele mici şi mijlocii concurenţa bazată pe alţi factori decât preţul (oferte de încercare
gratuite, livrări gratuite sau garanţia returnării banilor) este o strategie mai eficientă decât a obţine
victoria în faţa marilor concurenţi în lupta cu preţurilemici.
 Majoritateafirmelornoiauresurelimitate,deaceeamanageriitrebuiesăanalizezefoarteatent acţiunile de
promovare înainte de a alege unele dintreacestea.
 Ofirmămicăsaumijlociepoatesăîşivândăproduselesaledirectsausăapelezelaintermediari (comercianţi
cu amănuntul sau en-gros), decizia depinzând de modul în care firma consideră că segmentul ţintă
doreşte să cumpere produseleei.
 Internetul a devenit un instrument de afaceri esenţial pentru antreprenori, oferindu-le posibilitatea de
a-şi extinde semnificativ raza de acţiune a marketingului. Prin construirea unui site pe Internet creativ
şi atractiv, chiar şi cele mai mici firme îşi pot comercializa produsele sau serviciile lor în toatălumea.
 Factori cum ar fi tehnologiile moderne, Internetul, creşterea accesului la informaţii privind
desfăşurarea afacerilor globale, creşterea interdependenţelor dintre economiile diferitelor ţări au
facilitat pătrunderea pe pieţe globale a tuturor firmelor, indiferent de mărimealor.
 Antreprenorii care fac afaceri globale beneficiază de avantaje: creşterea vânzărilor şi a profiturilor;
prelungirea ciclului de viaţă a produselor proprii; costuri de fabricaţie mai mici;
reducereacostuluitotalalproduselor;creştereaniveluluidecalitate;orientareamaiputernicăspre clienţi.
 Succesul într-o economie globală necesită inovare continuă, transformarea vitezei într-o armă
67
competitivă, menţinerea unui nivel înalt al calităţii şi preocupări pentru îmbunătăţirea calităţii,
receptivitate la cerinţele consumatorilor, angajarea unor persoane motivate şi care vorbesc mau multe
limbi, preocupări constante pentru a învăţa despre pieţeleglobale.
 Pentruaseextindeglobal,firmelemicişimijlociipotalegeunadinurmătoarelestrategii: crearea unei
prezenţe pe Internet, intermediarii de comerţ, societăţile mixte,acordarea licenţelor unor firme din alte ţări,
franchising-ul internaţional, exportul, stabilirea unor locaşii (amplasări) internaţionale, importul şi
externalizarea.
 Firmele care fac comerţ internaţional se confruntă cu o serie de bariere: bariereautohtone, bariere
internaţionale (tarifare şi non-tarifare), bariere politice, bariere de afaceri şi bariere culturale.
4.6.1. Sarcini de învățare
1. Enumerați avantajele comerțuluionline.

2. Explicați la alegere cinci strategii de succes pe care antreprenorii le pot folosi în
comerțulelectronic.
3. Explicați caracteristicile mixului de marketing în cazul firmelor mici șimijlocii.
4. Enumerați avantajele antreprenorilor care își desfășoară activitatea la
nivelglobal.
5. Explicațilaalegeretreidintrestrategiileposibileîncazuluneiextinderiglobaleafirmelormici șimijlocii.
6. Enumerați barierele cu care se confruntă firmele mici și mijlocii care fac comerținternațional.
7. Explicați activitățile pe care le presupune folosirea de către firmele mici și mijlocii a franchisingului
internațional atunci când se extindglobal.
8. Analizați comparativ decizia de vânzare directă și cea de vânzare prin intermediari în cazul firmelor mici
șimijlocii.
4.6.2 Studiu de caz: Pony Car Sharing
Car sharing-ul este un serviciu de închiriere al mașinilor pe perioade scurte de timp, ce se bucură de
o mare popularitate în marile orașe ale lumii, iar utilizarea lui se extinde momentan și în orașele mai
mici, totalizând peste 1.000 de orașe în 27 de țări. Sistemul operează similar indiferent de compania
care le oferă: un număr mare de mașini sunt puse la dispoziție în diverse locații din oraș, iar utilizatorii
verifică proximitatea mașinii disponibile prin intermediul unui website sau al unei aplicații. Pentru a se
înscrie, utilizatorii au nevoie de permisul de conducere, cazier auto și un card de credit sau debit prin
care utilizatorul plătește serviciul, tarifat la oră, minut sau zi. Serviciile de car sharing din jurul lumii au
la bază aceeași structură: găsești mașina, o conduci, iar când termini, o parchezi regulamentar.
Utilizatorul nu trebuie să plătească benzina, mentenanța, parcarea. Diferențele constau în tipurile de
caracteristici: unele servicii de car sharing acceptă rezervări (zipcar), altele nu (car2go); unele solicită
plata unei taxe anuale în afara tarifului pe oră, altele nu (Get Pony, Blog).
Avantajele car sharing-ului sunt numeroase, un mare impact fiind cel asupra mediului înconjurător.
Condiționarea de a folosi aceleași mașini reduce traficul și ambuteiajele. Prin cercetarea de piață făcută
de Zipcar, s-a constatat faptul că cei care dețineau deja o mașină au renunțat la intenția de a și-o
cumpăra pe a doua, odată ce acest serviciu a devenit disponibil. Față de modelul rent-a-car, ce
68
presupune birocrație și garanții la fiecare închiriere, înscrierea într-un serviciu de car sharing se face o
singură dată, apoi flota de mașini rămâne la dispoziția utilizatorului și o poate accesa doar prin apăsarea
câtorva butoane din aplicație.
Pony inovează piața nu doar prin faptul că este primul și cel mai mare serviciu de car sharing din
România, ci și prin tariful său dinamic, unic în lume. Get Pony a presupus o investiție inițială de
100.000 de Euro și o flota de 50 de mașini, Volkswagen UP și Smart, care pot fi închiriate pentru
deplasarea în oraș, pentru prețuri începând de la un leu pe minut. Lansarea în Cluj a avut loc în
septembrie 2015, iar înainte de lansare serviciul avea deja 300 de clujeni pre înscriși (Ziar de Cluj,
2015).Pentru închirierea mașinilor, investitorii au dezvoltat o aplicație pentru mobil care arată cele mai
apropiate mașini care poate fi rezervate, precum și distanța până la ele, exprimată în minute de mers pe
jos. Deschiderea mașinii se face tot prin intermediul aplicației de pe mobil, iar apoi poate fi condusă
oriunde în zona de acoperire din oraș. La destinație, mașina poate fi lăsată oriunde există un loc legal de
parcare, fără taxe suplimentare.
Mai simplu decât să închiriezi, mai comod decât un taxi, mai ieftin decât să conduci mașina
personală (Get Pony, Blog, 2018).
Analiza pieței din perspectiva ofertei existente

În orașe, pentru transportul personal prin oraș sau zona limitrofă sunt disponibile următoarele
variante: autoturismul personal, taxiul, Uber sau servicii de tipul rent-a-car. Autoturismul personal este
cel mai comod mijloc de transport, fiind disponibil permanent și oferind deplasări de la ușă la ușă,
comoditate care poate fi cu greu înlocuită de un alt mijloc de transport persoane. Deținerea unui
autoturism personal implică costuri de achiziție, costuri de funcționare (combustibil, întreținere și
reparații, taxe de parcare, amenzi de circulație) și costuri permanente (asigurări, dobânzi, verificare
tehnică periodică, depreciere). Datorită acestor costuri, autoturismul personal are un cost mare raportat
la persoană per distanță parcursă.
Taxiul este o alternativă pentru deplasări din ușă în ușă. Fiecare mașină de taxi are nevoie de o
licență de transport emisă de Primărie și trebuie să utilizeze tarifele de transport impuse de aceeași
instituție. De asemenea, fiecare mașină de taxi este o condusă de o persoană autorizată. Din păcate,
atunci când se utilizează taxiul ca și mijloc de transport, șoferul mașinii nu poate fi ales, de obicei.
Uber este un serviciu de ride-sharing în care unele persoane, împreună cu autoturismele proprietate
personală, se pun la dispoziția altor persoane pentru ai transporta către locația dorită. Inițial, Uber era
gândit ca un serviciu prin care o persoană care efectua o deplasare cu autovehiculul personal să poată
lua și alte persoane care se deplasează în aceeași direcție, dar s-a deviat către o soluție de taximetrie
privată care să evite reglementările activității de transport persoane în regim de taxi. Tarifele și
comisioanele sunt stabilite de către Uber. La fel ca și în cazul taxiului, șoferul care răspunde cererii de
transport nu poate fi ales. Serviciile de car sharing elimină multe din inconveniențele celorlalte metode
de transport și aduce câteva beneficii suplimentare acestora. Plătind doar costul de închiriere pe termen
scurt, car sharing-ul elimină costurile permanente (taxe și impozite, verificare tehnica periodica,
deprecierea) și pe majoritatea costurilor de funcționare (combustibil, reparații, taxe de parcare) asociate
deținerii unui autovehicul. Închirierea unui autovehicul în regim de car sharing este mai confortabilă
deoarece conduci mașina singur și alegi singur traseul, spre deosebire de taximetre sau Uber care vin cu
propriul lor șofer și cu un traseu prestabilit. Lipsa birocrației, a obligativității realimentării și spălării
mașinii face serviciul de car sharing mai atractiv față de serviciile de tipul rent-a-car.
Comisia Europeană, prin programul de dezvoltare a mobilității urbane sustenabile, ia în considerare
sistemul de car sharing ca o alternativă viabilă de reducere a congestiilor în trafic, eliberarea centrelor
orașelor, scăderea numărului de autovehicule din orașe, reducerea consumului de carburanți, reducerea
poluării. Se estimează că o mașină in sistem car-sharing poate înlocui între 5 și 15 mașini proprietate
personală (TransportEnvironment, 2017). Sistemul de car sharing implementat în Bremen, Germania, a
dus la reducerea cu 2.000 de unități a numărului de automobile din oraș (ComisiaEuropeana, 2017), iar
în Milano, Italia, numărul acestora a fost redus cu 30.000 (TransportEnvironment, 2017). În perioada
01.10.2008 - 30.09.2011 Comisia Europeană a realizat un proiect de promovare a car sharing-ului, iar
pe parcursul acestui proiect au realizat o scădere a nivelului de dioxid de carbon (CO 2) eliberat în
atmosferă cu 7g CO2/km - 25g CO2/km și o reducere a consumului de combustibil cu 10%
(ComisiaEuropeana, 2011). Luând în considerare promisiunea de reducere a traficului, a poluării, a
69
decongestionării centrelor orașelor (criterii importante pentru tinerii între 21-29 de ani), a costurilor mai
mici decât deținerea unui autovehicul propriu, precum și recomandarea Comisiei Europene pentru
soluții de mobilitate sustenabile, piața serviciilor de car sharing are un potențial de creștere mare, în
special atunci când flotele conțin autovehicule cât mai puțin poluante și cu cosum redus de combustibil.
Get Pony fiind singurul serviciu de închiriere de mașini pe perioade scurte, nu trebuie să își facă
probleme în privința concurenței în luarea deciziei de amplasare a afacerii. Orașele în care e posibil să
fie amplasat serviciul de car sharing ar trebui să fie un oraș mare, de peste 200.000 - 250.000 de
locuitori, preferabil centru universitar, deoarece studenții și persoanele cu studii superioare sunt mai
receptive la servicii care reduc poluarea, reduc consumul de energie și decongestionează traficul și
parcările din zona centrală, și cu o puternică industrie IT, serviciul fiind oferit ca și aplicație mobilă, iar
aceste zone sunt mai deschise la utilizarea unor forme alternative de interacțiune a firmelor cu
utilizatorul final (business to consumer - B2C). Orașele din România care ar corespunde acestor criterii
ar fi Cluj-Napoca, Timișoara, Iași și București.
Din perspectiva turiștilor care vizitează un oraș, orașele cu potențial trebuie să fie puternic turistice
(număr mare de turiști), distanțele dintre obiective să fie relativ mari (minim 3-5 km pentru a nu fi ușor
accesibile călătorind pe jos) sau distanțele între majoritatea locurilor de cazare și obiectivele turistice sa
fie relativ mari. Orașele românești care s-ar preta acestor cerințe ar fi București, Brașov, Constanța,
Sibiu. Un contra exemplu în acest sens ar fi Sighișoara, un oraș turistic, dar în care locurile de cazare și
obiectivele turistice sunt concentrate în cetate sau în jurul ei, astfel că nu este nevoie de un mijloc de
transport pentru a putea ajunge la obiectivele turistice sau de a te deplasa între aceste obiective.
Imagine și promovare
Deși într-o lume care ar vrea să se apropie de idealul utopic, serviciul Get Pony se număra printre
produsele cele mai dezirabile, el se aliniază momentan cu dorințele sau trendurile unei nișe restrânse de
oameni. Aici ne referim la generația XY (sfârșit de Y, început de X) care ori recunoaște problemele
generale cu care se confruntă lumea de astăzi referitor la economia și încălzirea globală, ori este foarte
receptivă la trend, aici referindu-ne la asocierile tot mai accentuate cu produsele bio, eco, green, etc.
Serviciul oferă o flotă de mașini viabile și ușor de condus, cum ar fi Volkswagen, Smart și Mini.
Aplicația prin care se face acces la acest serviciu este ușoară și intuitivă, destul de accesibilă clienților
din generația Y, iar serviciul ca un întreg este ambalat cu motto-uri care fac referire la costurile mici și
ușurința de utilizare a serviciului: 'Plătești doar cât conduci', 'Mai ieftin decât o mașină personală',
'Fără costuri suplimentare', 'Nu e nevoie să aduci mașina în locul de unde ai luat-o.', 'Parchezi și cursa
s-a terminat.'
În aceeași măsură, produsul se pliază și pe cerințele persoanelor din generația X printr-o
multitudine de aspecte. Din punctul de vedere al trendului, pe lângă facilitățile eco-friendly ale
vehiculelor, 'ambalajul' produsului este unul ce folosește caracteristica eye-candy: mașini moderne, cu
o marca renumită și un design atractiv. Ca și motto-uri ale serviciului, pe care le-am menționat anterior,
acestea țintesc și aspecte precum economia de timp în comparație cu celelalte servicii competitoare
precum taxi sau Uber, prin birocrație minimă, acces rapid și sigur la serviciu sau plată instant, dar și
folosirea tehnologiei smartphone de care majoritatea sunt de nedezlipit: 'Fără contract, fără garanții',
'Mai simplu decât să închiriezi', 'Mai comod decât un taxi', 'Închiriază-ți mașina direct de pe stradă, cu
telefonul' (Get Pony, Blog, 2018). Numele brandului este unul care a ajutat foarte mult la plasarea pe
piață a firmei. Get Pony se traduce prin 'ia un ponei' și s-a integrat foarte repede și ușor in cultura
urbană a Clujului, ajungând ca replici de genul 'mă așteaptă poneiul după colț' sau 'iau un ponei până
acasă' să fie utilizat destul de des în ultima vreme, atât de către utilizatorii serviciului, cât și de către cei
ce doar voiau sa facă referire la acesta, fără a-i specifica în mod direct numele.
Având un stoc fix si o varietate mică de doar 3 modele de mașini, deși acestea sunt din mărci de
top, plasamentul este principalul punct forte al serviciului Get Pony. O flotă de 50 de mașini, amplasate
în parcări publice, pe toată zona urbană a Clujului conferă o accesibilitate relativ rapidă și eficientă în
orice moment. Aplicația prin care se desfășoară întreaga activitate de închiriere (căutare/rezervare,
accesul în mașină, încheierea cursei și plata) este disponibilă gratuit în magazinele online de aplicații
ale celor mai răspândite sisteme de operare pentru dispozitive smartphone: Google Play pentru Android
și AppStore pentru iOS. Cel mai mare impediment din acest punct de vedere este să te asiguri că ai deja
un cont în această aplicație. Contul se creează gratuit, iar validarea lui durează cel mult 48 de ore, iar
70
datele necesare sunt minime: numărul de telefon, adresa de e-mail, datele din permisul de conducere și
cartea de identitate și modalitatea de plată preferată, card sau PayPal (AppStore, GetPony).
Odată ce contul este validat, tot ce trebuie să facă un client este să se uite pe hartă, să se îndrepte
spre cea mai apropiată mașină și să-și înceapă călătoria. Ajungem astfel la avantajul faptului că, așa
cum o spun chiar reprezentanții serviciului pe site-ul lor, este mai convenabil decât sa folosești mașina
personală pentru a te deplasa prin traficul urban pentru că nu este nevoie să te preocupi cu problemele
legate de parcare, combustibil, rulaj sau altele, și mai comod decât să apelezi la serviciile taxi sau Uber
pentru că ești propriul tău șofer. (GetPony.ro)
Bineînțeles, acest mod inovator de plasament are și dezavantajele sale, cum ar fi incertitudinea ca
într-un moment de urgență să se găsească un vehicul destul de aproape de client, sau faptul că aplicația,
fără de care nu se poate utiliza serviciul, are nevoie de acces la Internet, fapt care poate deveni
problematic în cazul în care mașina aleasă se află într-o parcare subterană sau accesul la Internet este
restricționat din diverse cauze.Un alt aspect de luat în calcul este momentul și locul geo-politic în care
acest serviciu a intrat pe piață. Așa cum am amintit și mai sus, în cultura română a intrat în ultimii 5 ani
trendul pro-ecologic. Astfel că utilizarea unui serviciu care are ca premisă diminuarea traficului și prin
urmare a poluării, prin integrarea unor vehicule ecologice într-un sistem civilizat de transport în comun,
a fost primită cu entuziasm de un număr relativ mare de utilizatori. Orașul Cluj - Capitală Europeană a
Tineretului 2015, este unul dintre cele mai mari centre universitare din țară și un hub de dezvoltare
software și inovare în IT, ceea ce aduce de la sine un număr mare de persoane tinere și deschise la
inovații ce susțin diminuarea poluării mediului. Cu toate acestea, la momentul lansării pe piață Get
Pony s-a lovit de reticența majorității aparținând generației Y. Ceea ce a ajutat a fost și momentul ales,
când în Cluj traficul de pe zona centrală se derulează în mare parte în condiții apropiate de congestie,
traficul depășește capacitatea benzilor de circulație. În contextul în care traficul urban a devenit
insuportabil, tot mai multe persoane au ales mijlocul de transport în comun în defavoarea utilizării
zilnice a propriilor autovehicule. (Primaria Cluj-Napoca, 2017)
Dezavantajul pe care îl prezintă însă Get Pony, este faptul că flota poate fi folosită doar în interiorul
zonei urbane. Folosirea în zona metropolitană sau în afara județului / țării se poate face doar în cazuri
excepționale, cu acordul dispeceratului, punct în care competitorii au un avantaj considerabil. Get Pony
își oferă serviciile la un preț mult sub prețul pieței. Dacă vorbim despre serviciile ce folosesc taxarea pe
cursă, serviciile de taximetrie folosesc un sistem ce combină pornirea, staționarea și kilometrii parcurși.
Acestea pleacă de la un preț standard de 2,25 RON pornirea, însă deși distanța parcursă în două curse
poate fi aceeași, taxată cu 2,25 RON/km, elementul de staționare face ca prețul lor sa difere în funcție
de trafic, semafoare și alte elemente. Uber, pe de altă parte, folosește un sistem de surge (creștere
bruscă) care variază în funcție de intervalul orar din zi în care se face comanda unei curse, nivelul
cererii din zona respectivă și numărul de șoferi disponibili pentru cursa respectivă, un sistem ce face ca
prețul călătoriilor pe același traseu să difere foarte mult de la o zi la alta, el putând ajunge la o valoare
mult peste valoarea serviciului de taximetrie clasic. Comparând cu Get Pony, acesta oferă taxarea între
1 și 1,50 RON pe minut, însă diferența este doar în funcție de tipul de mașină pe care vrei să o folosești.
Mai mult decât atât, dacă ceilalți competitori folosesc traficul ca un element ce crește prețul cursei, Get
Pony oferă o reducere de 50% a costului pe minut pentru timpul în care mașina staționează în trafic sau
circulă cu o viteză de până la 15 km/h. Astfel, pe lângă prețul standard pe minut care este sub cel al
competitorilor, Get Pony transformă problema traficului într-un avantaj al clientului ce folosește
serviciul de car sharing.(Get Pony, Blog, 2018; idevice.ro, 2018)
Pentru clienții care au nevoie să folosească serviciul un timp mai îndelungat, taxarea pe minut se
transformă automat în taxare pe oră după 30 de minute, moment în care prețul devine și mai scăzut.
Tariful pe oră este între 30 și 45 RON pe oră, la fel, în funcție de tipul de mașină ales. Astfel, pornind
de la tariful pe minut, după 30 de minute clientul conduce încă 30 de minute practic fără a mai plăti în
plus. (Get Pony, Blog, 2018). Pentru curse și mai lungi, putem compara tarifarea pe zi cu serviciile de
închiriere. În medie, costul de închiriere al unei mașini din clasa mică sau compactă costă între 120
RON și 350 RON pe zi la care se adaugă costurile legate de garanția mașinii de aproximativ 100 de
euro (garanție returnabilă la înapoierea vehiculului), Get Pony oferă serviciile la prețuri între 180 și 270
RON pe zi, fără nici un alt cost suplimentar, garanții sau birocrație. Astfel, putem spune și din acest
considerent că este mult mai avantajos să apelezi la serviciile Get Pony și pentru cursele de lungă
durată. (Get Pony, Blog, 2018, 321rentacar.ro)
71
Get Pony a ales un sistem de unități, echivalând o unitate la 1 RON sau 1 minut parcurs. Astfel,
discount-urile oferite sunt de 5% pentru 300 de unități achiziționate în avans, 10% pentru 500 de unități
și 15% pentru achiziționarea a 1.000 de unități în avans.
Deși clienții sunt informați în legătură cu procentajul de carburant disponibil în mașina aleasă și nu
au nici o obligație să alimenteze, Get Pony oferă un stimulent de 20 de unități clienților care sunt
dispuși să o facă, punând la dispoziție un card pentru realimentare în stațiile furnizorilor agreați (Get
Pony, Blog, 2018).
Tot în zona prețurilor avantajoase se numără și cele 4 tipuri de abonamente lunare, în funcție de
frecvența curselor pe care clienții consideră că le fac lunar:
 8% discount și 10 unități bonus la 60 RON/lună
Ca un serviciu suplimentar, Get Pony oferă posibilitatea de a promova alte branduri prin
autocolante lipite pe flota sa, la un cost de 100 euro +TVA/lună/mașină, preț fără producție. (Get Pony,
Blog, 2018).
Strategiile de marketing adoptate de Compania în cauză sunt aliniate cu nevoile actuale ale
utilizatorilor, mediul de promovare folosit fiind predominant online, prin intermediul instrumentelor
oferite – Facebook, Twitter, YouTube, bloguri, forumuri - dar ar putea, de asemenea, să utilizeze mai
mult știri, idei creative și diverse promoții, prin care să ofere stimulente pentru clienții care promovează
serviciul printre prietenii și colegii lor.
Astfel, în rândul utilizatorilor din mediul virtual, Get Pony este un brand foarte vizibil, însă
promovarea în medii tradiționale, în care să se facă vizibili și pentru alte categorii de clienți. Brandul
Get Pony are printre fondatori și co-fondatori membri ai grupului Marks (themarks.ro, IQads), care
promit niște soluții inovatoare de marketing, aspect care a ajutat brandul doar prin asigurarea prezenței
la diverse evenimente la care acești membri au luat parte. Deși vorbim despre evenimente mari, precum
TIFF, TEDx, Balul Operei, Color Run, Untold și alte evenimente, acestea oferă o conștientizare în
cadrul aceluiași gen de persoane: oameni tineri, oameni de afaceri, oameni deschiși, cu o amprentă
vizibilă în mediul virtual.
Cea mai bună promovare pe care Get Pony și-o face este faptul că se folosește de mijloacele de
plasament, direct cu produsul, on-location. În timp ce tot mai multe firme recurg la publicitatea pe
autocolante lipite pe mașini, Get Pony are deja întreaga flotă inscripționată cu brandul firmei. Mai mult,
în momentul introducerii mașinilor Mini One, au combinat acest tip de publicitate cu motto-urile de pe
site, ajungând ca participanții din traficul clujean să vadă zilnic pe aceste mașini sloganul 'Hai cu Mini'.
Get Pony a înregistrat o creștere cu 70% în anul 2018 față de anul precedent, înregistrând peste
40.000 de curse. Considerăm că un factor de marketing important în conturarea brandului în ochii
întregii populații ar fi o campanie de educare și conștientizare a populației, asemănătoare cu cea făcută
de cei de la STARS în Bremen, sau alte firme de car sharing din Europa. Mai mult, o presiune mai
mare ar trebui pusă pe ajutorul municipalității, în vederea atribuirii unor spații de parcare special
destinate serviciului Get Pony, eliminând astfel încă un inconvenient al traficului clujean și arătând
populației că municipalitatea acordă un factor de încredere și dorește să fie un partener important al
unui asemenea serviciu.
Potențialul Get Pony de extindere

Extinderea parcului auto cu mașini electrice întâmpin numeroase dificultăți- lipsa de stație de
alimentare electrică, lipsa fondurilor, pierderi din exploatare. Infrastructura deficitară și ineficiența în
raport cu autonomia oferită- un plin de electricitate permite o autonomie limitată, în special în traficul
urban (maxim 100-200 km)- constituie un dezavantaj major în dezvoltarea acestei vizuni.
Una din directivele Uniunii Europene, în domeniul mobilității durabile, vizează reducerea poluării,
iar principala arie de concentrare va fi reducerea emisiilor de dioxid de carbon și apoi a nivelului de
zgomot. Acum, în acest prim aspect (reducerea emisiilor de CO2), o posibilă recomandare pentru acest
serviciu este evaluarea includerii, cel puțin în București, într-o primă fază, a câtorva mașini mici
72
alimentate cu CNG. Așa cum reiese și din tabelul de mai jos, investiția este egală cu actualul Smart
utilizat de Pony, în timp ce costurile directe sunt ușor mai mici decât cele de curent pe care le au Smart-
urile date în uz. Acest aspect ar permite companiei să micșoreze ușor prețul oferit clienților - fără a
modifica limita de break-even deja calculată la 60 de minute pe zi - sau, să majoreze prețul la client,
folosind valul ecologic, și, prin urmare, diminuarea limitei de break-even sau creșterea profiturilor, care
urmează să fie finalizate pentru a crește numărul vehiculelor.
Activitatea de car sharing în lume reprezintă un potențial enorm și de viitor. În prezent raportul este
de o mașină, în uz comun, la 1.000 de locuitori (rezidenți și ne-rezidenți), cu o tendință în viitor de a
reduce acest raport. Partajarea mașinilor va avea o importanță crucială în viitor, mai ales că proprietatea
asupra vehiculelor va pierde din importanță, atât de mult încât la Salonul Auto de la Frankfurt, Dieter
Zetsche, numărul unu al firmei Daimler, a prezentat Smart EQ Vision, prototipul electric cu condusul
autonom al viitorului, anticipând-o ca pe un model ce poate fi împărțit, dar care nu poate fi deținut.
Menționăm că, în lume, activitatea de partajare a mașinilor este în mod inevitabil gestionată, în cea
mai mare parte, de producătorii de mașini, atât direct, cât și indirect. Acest lucru se datorează faptului
că, pentru producătorii de autovehicule, este obligatoriu să se ajungă la un anumit număr de vânzări de
vehicule pentru a limita amortizarea investițiilor, deci este crucial să ajungem la așa numitul punct de
echilibru. Datele bilanțului privind principalele activități de car sharing din lume, prezintă pierderi
substanțiale. Cu toate acestea, aceste date sunt cu siguranță și în mod deliberat înșelătoare și nu permit
o viziune veridică asupra sectorului.
Propuneri de dezvoltare Get Pony

 Parteneriate cu producătorii și/sau comercianții de autovehicule, în special în ceea ce
privește cei care includ în gama lor vehicule electrice și/sau alimentate cu GNC, pentru a putea
beneficia de reduceri și/sau de promoții legate de numărul de mașini achiziționate.
73
 Parteneriate cu instituțiile financiare, companiile de leasing, operatorii de credite în general,
pentru a găsi o formulă ideală care limitează cheltuielile companiei numai la diferența dintre prețul de
cumpărare și cel de revânzare a mașinii după 36 de luni, plătind lunar pentru întreaga durata a perioadei
de utilizare care nu trebuie să depășească niciodată 36 de luni. Acest lucru se datorează faptului că vom
avea mai multe beneficii: mai întâi avem întotdeauna mașini noi în gama oferite clienților, al doilea
beneficiem de perioada de garanție normală pentru autovehiculele acordată de producători, care ne
permite să reducem costurile de exploatare, în al treilea rând nu suportăm uzura autovehiculului, iar în
al patrulea rând, valoarea reziduală a mașinilor ne permite să menținem delta joasă. Comuniunea
primelor 2 puncte permite companiei să limiteze investiția la simpla utilizare a vehiculelor și, prin
urmare, să maximizeze rezultatul - numărul de mașini disponibile.
 În Europa, creșterea traficului în zonele urbane are un impact extrem de important asupra
poluării aerului, deoarece reprezintă, singur, 40% din emisiile de CO2 și 70% din celelalte emisii
poluante generate de autovehicule [Eurostat, 2012]. Prin prezentarea ”Cărții verzi privind mobilitatea
urbană”, Comisia Europeană dorește să organizeze o dezbatere cu părțile interesate (autoritățile
naționale, regionale și locale, industria transportului urban, industria automobilelor, operatorii
economici locali; orașe, utilizatori ai transportului urban), să încerce să adopte cea mai integrată
abordare posibilă și să promoveze schimbul de informații și bune practici. Potrivit Comisiei,
provocările cu care se confruntă orașele europene sunt următoarele:
 A obține un trafic ușor în orașe.
 A obține orașe mai curate.
 A dezvolta unui transport urban mai inteligent.
 A oferi unui transport urban accesibil.
 A oferi un transport urban sigur.
Car sharing intră de drept printre instrumentele utile și probabil necesare pentru atingerea acestor
obiective identificate de Comisia Europeană, astfel încât există cu siguranță posibilitatea de a accesa
programe europene de dezvoltare urbană durabilă și de a obține fonduri sau orice fel de ajutor
economic.
 Folosirea unor metode mai inovative de finanțare de către clienți actuali; o sumă "x" a avansurilor
lunare pentru utilizarea cu discount, la clienții "y".
 Costuri Directe
 Parteneriat cu companiile de asigurări principale pentru a garanta cea mai mare acoperire în cazul
daunelor, furtului, vandalismului și a oricăror alte lucruri care ar putea afecta negativ bugetul de
management al fiecărui vehicul.
 Parteneriat cu activitățile de spălare a mașinilor pentru a asigura curățarea constantă a
autoturismelor.
 Parteneriat cu dealerii importanți, astfel încât, odată cu achiziționarea mașinii, să fie inclusă și
garanția de întreținere pe durata perioadei de utilizare.
 Costuri Indirecte
 Costurile de publicitate și de marketing (după cum am menționat mai sus, nu credem că există
sugestii sau idei de recomandat)
 Cu privire la managementul fiscal, pe de altă parte, dorim să recomandăm o evaluare atentă a
volumelor de afaceri pentru a obține un plan care să permită societății să rămână în domeniul IMM-
urilor cu o impozitare a veniturilor de 1%, fie prin divizare corporativă, atât prin gestionarea
separată a elementelor de cost importante.
 Venituri
Elementul de venit merită o evaluare importantă în ceea ce privește posibilitățile de dezvoltare
ale activității, ceea ce trebuie să treacă în mod necesar prin realizarea următoarelor obiective,
folosind cât mai multe strategii posibile:
 Politici tarifare agresive;
74
 Parametrizarea prețurilor de utilizare cu salariile medii, cu costul utilizării taxiurilor, cu costul
închirierii de mașini, pentru a respecta relațiile actuale utilizate de companiile de car sharing cu
mai multă experiență în lume;
 Noi idei pentru o mai mare utilizare atât de către clienții actuali, cât și prin formule noi de a
planifica și analiza în detaliu. De exemplu, o combinație de car sharing și serviciul de Uber ar
permite o utilizare mai mare a anumitor autovehicule, chiar dacă la venituri reduse sau foarte
reduse, dar care totuși ar permite atingerea break-even;
 Expansiunea teritorială în alte orașe importante din România;
 Implicarea absolută a administrațiilor locale, atât pentru a crea spații dedicate activității, cât și
pentru o intercalare cu transportul public local;
 Combinarea acestei activități cu activitatea de bike sharing;
 Inventarea veniturilor printr-o politică atentă de stabilire a prețurilor, atât pentru a păstra
loialitatea, cât și pentru a recompensa clienții obișnuiți; o sumă "x" a avansurilor lunare pentru
utilizarea cu discount, la clienții "y" ar putea contribui semnificativ la întregul ciclu;
 Promovarea site-ului și optimizarea acestuia, filme, opinii-rating, bloguri, forumuri, manual de
utilizare descărcabil și simplu;
 Analiza constantă și detaliată a clienților și a istoricului utilizărilor acestora.
Avantajele car sharing-ului sunt numeroase, cel mai mare dintre acestea fiind cel care are efect
asupra mediului înconjurător, întrucât condiționarea de a folosi aceleași mașini reduce traficul și
ambuteiajele și totodată poluarea mediului înconjurător.Serviciile de car sharing elimină multe din
inconveniențele celorlalte metode de transport și aduce beneficii suplimentare cum ar fi: eliminarea
costurilor permanente (taxe și impozite, verificare tehnica periodica, deprecierea) și eliminarea
majorității costurilor de funcționare (combustibil, reparații, taxe de parcare) asociate deținerii unui
autovehicul.
Strategiile de marketing adoptate de Compania în cauză sunt aliniate cu nevoile actuale ale
utilizatorilor, mediul de promovare folosit fiind predominant online, însă cea mai bună metodă de
promovare pe care Get Pony o adoptă este prin utilizarea mijloacelor de plasament, direct cu produsul,
on-location. În timp ce tot mai multe firme recurg la publicitatea prin autocolante lipite pe diverse
mijloace de transport, Get Pony utilizează propria flotă de mașini, inscripționată cu brandul firmei.
Dar, din păcate, efortul financiar de a începe o afacere de acest este semnificativ, nefiind accesibilă
micilor investitori. Din acest motiv considerăm că această afacere va fi vândută în momentul în care
piața va deveni interesantă pentru marii jucători (producători auto, bănci, firme de leasing, etc.) care
vor avea posibilitatea financiară și logistică de a dezvolta afacerea la maximum de potențial.
Întrebări
1. Orașele mici, deși turistice nu sunt considerate atractive pentru modelul de afaceri a
lui Get Pony? Considerați că această conceptie poate fi schimbată? Dacă da care ar fi aceste
condiții?
2. Evaluati potențialul de marketing al Get Pony și propuneti soluții pentru creșterea
numărului de utilizatori din categoria populației active cu vârste de peste 40 de ani.
3. Analizați propunerile de extindere și propuneți o strategie bazată pe obiective și
termene clare care să acopere o perioadă de un an, și care să cuprindă un set de măsuri continue.
Propuneți o diagramă sau orice alt instrument care să vă permită detalierea strategiei în obiective,
activități, sub-activități.
5.7.Bibliografie modul
concepte, evolutii, strategii, Tmisoara: Solness, BCU, BibliotecaFSEGA
Naţională, Bucureşti, BCU, BibliotecaFSEGA
75
aplicaţii, studii de caz, Bucureşti, Editura Economica, BCU, BibliotecaFSEGA
Bucureşti, BCU, BibliotecaFSEGA
6. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management, Sixth
edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei demanagement
7. Scarborough N., Wilson D., Zimmerer, T., 2009, Effective Small Business Management,
Ninth edition, Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei demanagement
8. Stokes D., Wilson N., 2006, Small Business Management and Entrepreneurship, C&C
Offset Printing Co, LTD, China, BCU, BibliotecaFSEGA
București, Editura ASE, BCU, BibliotecaFSEGA
10. Tudorescu, N., 2005. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Craiova:
Universitaria, BCU, BibliotecaFSEGA
business management, Fifth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, BCU, Biblioteca
FSEGA
Bibliografie studiu de caz

12. TransportEnvironment, 2017 - Does sharing cars really reduce car use? Disponibil la
https://www.transportenvironment.org/sites/te/files/publications/Does-sharing-cars-really-
reduce-car-use-June%202017.pdf.
13. ComisiaEuropeana, 2011 - More Options for Energy Efficient Mobility through Car-
Sharing (MOMO CAR-SHARING). Disponibil la
https://ec.europa.eu/energy/intelligent/projects/en/projects/momo-car-sharing.
14. ComisiaEuropeana, 2017 - Sustainable Urban Mobility. Disponibil
15. https://ec.europa.eu/transport/sites/transport/files/2017-sustainable-urban-mobility-
european-policy-practice-and-solutions.pdf.
16. Wikipedia, Carsharing - Carsharing. Disponbil la
https://en.wikipedia.org/wiki/Carsharing.
17. Get Pony, Blog - Despre Car Sharing, Disponibil la https://getpony.ro/despre-car-
sharing/ Accesat la 22.03.2018
18. Ziar de Cluj, 2015 - Get Pony, primul serviciu Car Sharing din Romania, adus la Cluj-
Napoca de doi publicitari. Disponibil la https://www.ziardecluj.ro/get-pony-primul-
serviciu-car-sharing-din-romania-adus-la-cluj-napoca-de-doi-publicitari, Accesat la
23.03.2018
19. Primaria Cluj-Napoca, STUDIU DE TRAFIC PRIORITIZAREA TRANSPORTULUI
PUBLIC URBAN PRIN BANDĂ DEDICATĂ AXA: E – V, Disponibil la
http://www.primariaclujnapoca.ro/userfiles/files/STUDIU%20DE
%20TRAFIC_08_03_cluj_ppt%20(1).pdf
20. Cluj Info, Blog, Deși car-sharing-ul ar putea prinde viteză la Cluj, Primăria nu-i oferă
sprijinul care ar trebui, Disponibil la https://blog.cluj.info/idei-pentru-cluj/desi-car-sharing-
ul-poate-prinde-viteza-la-cluj-primaria-nu-i-ofera-sprijinul-care-ar-trebui/
21. IQAds.ro, articol 2017, Marks comunică integrat pentru GetPony, primul serviciu de
car sharing din România, Disponibil la https://www.iqads.ro/articol/39270/marks-
comunica-integrat-pentru-getpony-primul-serviciu-de-car-sharing-din
22. Adevarul, Start-up-ul GetPony din Cluj se extinde în Bucureşti cu serviciul de închirieri
de maşini la minut, Disponibil lahttp://adevarul.ro/locale/cluj-napoca/start-up-ul-getpony-
cluj-extinde-bucuresti-serviciul-inchirieri-masini-minut-1_578e3e505ab6550cb802c672/
index.html
76
Disciplină: Managementul Întreprinderilor Mici
și Mijlocii
Modulul 5: ANTREPRENORIATULSOCIAL
(50 inute’ teorie, 120 minute’ practică)
6.1.1. Scopul şi obiectivelemodului
Studierea acestui capitol vă oferă cunoştinţele necesare pentru:

 Înţelegerea conceptelor folosite în antreprenoriatulsocial.
 Explicarea formelor sub care se prezintă antreprenoriatulsocial.
 Înţelegerea criteriilor pe care le satisface antreprenoriatulsocial.
 Explicarea etapelor necesar a fi parcurse pentru lansarea unei întreprinderisociale.
 Înţelegerea Fair Trade-ului ca proces antreprenorial şi explicarea principiilor care staula baza
acestuia.
Conceptul de
antreprenoriat social Fair Trade
Formele
antreprenoriatului social
In cadrul primului modul au fost prezentate conceptele de antreprenoriat şi antreprenorprecum şi cel

deoportunitate. Al doilea modul cuprinde detalii referitore la modalităţile de intrare într-o afacere şi
elaborarea unui plan deafaceri. Al treilea modul prezintă importanţa deciziei privind amplasarea şi
amenajarea spaţiului comercial. Următorul modul explică importanţa conceptului de
77
antreprenoriatului global şi semnificaţia marketingului antreprenorial şi a comerţului electronic în
acest context.
6.2. Conţinutul informaţional detaliat
6.2.2. Concepte ale antreprenoriatului social
Antreprenoriatului social poate fi definit ca fiind o activitate inovativă, creatoare

de valori sociale, având ca principal obiectiv oferirea de soluţii, cu scopul de a
transforma eşecurile societăţii în oportunităţi de afaceri.
Schimbarea socială se referă la îmbunătăţirea condiţiei sociale prin soluţionarea
problemelor societăţii. Aceasta ia naştere din nevoile sociale nesatisfăcute, oferind
oportunitatea soluţionării problemelor şi promovarea schimbării în întreaga
societate.
Inovaţia socială în antreprenoriatul social are ca scop dezvoltarea, aplicarea sau introducerea de noi idei,
comportamente, produse, procese în vederea atingerii obiectivelor sociale prin diminuarea problemelor
societăţii.
Antreprenorii sociali sunt lideri care trebuie să fie capabili să mobilizeze oamenii pentru a promova în
acelaşi timp atât perspectivele sociale cât şi cele de afaceri. Ei sunt diferiţi de antreprenorii tradiţionali
(comerciali) care urmăresc exclusiv obţinerea profitului, deoarece misiunea primordială a antreprenorilor
sociali este de a crea valoare socială, într-un mod sustenabil.
Antreprenoriatul social se prezintă sub următoarele forme:

 Întreprinderea socială este o organizaţie care combină obiectivele sociale cu practicile unei afaceri
de succes, menită să promoveze cauza socială, fără însă a neglija importanţa focalizării pe realizarea
eficientă a produselor şi serviciilor. Misiunea întreprinderii sociale este de natură socială. Aceasta
consideră creşterea şi profitabilitatea ca fiind un mijloc necesar pentru îndeplinirea cauzei sociale.
Întreprinderea socială este o parte esenţială a creşterii economice, stimulează inovaţia, susţine
dezvoltarea şi creează locuri de muncă. Ea nu distribuie profitul, oferind produse şi servicii înfolosul
comunităţii. Angajaţii sunt motivaţi în primul rând de obiective noneconomice, dar acest lucru nu
înseamnă că lucrează numai cavoluntari.
Managementul unei întreprinderi sociale este diferit de cel al unei întreprinderi tradiţionale deoarece
managerul are tendinţa de a juca rolul unui activist menit să promoveze misiunea socială, astfel încât
să asigure funcţionarea firmei în interesul tuturor stakeholderilor (companii publice, organizaţii
non-profit, organizaţii non-guvernamentale, antreprenori sociali, companii private, guvern, populaţie).
 Organizaţia non-profit (ONP) este o organizaţie constituită cu obiectivul de a susţine şi de a se

implica în activităţi destinate interesului public şi privat, fără a avea rezultate comerciale sau
financiare.Raţiuneaprimordialăaexistenţeiacesteiavizeazăoferireadeprogrameşiserviciicare sunt în
folosul altora şi care nu pot fi desfăşurate de stat sau entităţi ale statului. Este posibil ca o organizaţie
non-profit să obţină profit, acesta fiind considerat un surplus, adică câştiguri care au scopul de a
finanţa programe sau servicii viitoare, nefiind distribuit sub forma de câştig.
78
Tipuri de organizaţii non-profit sunt:
 Fundaţiile: acestea au scopuri caritabile, putând dona fonduri în scopul susţinerii altor
organizaţii, sau pentru a-şi autofinanţa propriile activităţi caritabile.
 Asociaţiile sau uniunile voluntare sunt înfiinţate de un grup de indivizi care prin
propria voinţă încheie o înţelegere pentru a promova în comun scopuri sociale.
 Organizaţiile non-guvernamentale (ONG) sunt organizaţii constituite în mod legal de
către alte organizaţii private sau persoane fără contribuţia sau implicareaguvernului.
Antreprenoriatul social satisface următoarele criterii:

 Problema socială
Procesul antreprenoriatului social începe în momentul identificării unei probleme cu care se
confruntă societatea. De cele mai multe ori este cauzat de eşecurile pieţei şi de incapacitatea statului
de a face faţă problemelor sociale. Barierele sociale, politice, economice, instituţionale sunt esenţiale
deoarece în general acestea sunt cauza problemelor sociale.
 Inovaţia
Antreprenoriatul social oferă soluţii viabile problemelor existente prin promovarea unor idei
inovative. Abordarea trebuie să fie complet nouă sau trebuie să dezvolte noi combinaţii ale unor
procese existente. Problema trebuie identificată şi soluţionată prin schimbarea vechiului sistem, apoi
transmisă şi promovată în cadrul întregii societăţi pentru a fi implementată la scară mare.
Antreprenorii sociali sunt cheia procesului inovativ, fiind în primul rând vizionari dar şi realişti,
preocupaţi de implementarea propriei viziuni.
 Transparenţă
Persoanele care promovează antreprenoriatul social şi căile utilizate de acestea trebuie să fie etice şi
morale. Deţinerea unei reputaţii bune în cadrul comunităţii, precum şi dedicaţia faţă de misiunea
socială sunt caracteristici esenţiale pentru antreprenorul social. Un sistem transparent va atrage mai
mulţi voluntari, donatori, investitori, aceştia fiind mult mai motivaţi să acorde ajutor financiar şi
non-financiar în cazul în care pot urmări destinaţia acestuia.
 Impactul social
Efectele antreprenoriatului social sunt directe şi indirecte, putând fi observate asupra: persoanelor
implicate în proces, care ajută antreprenorii sociali să îşi îndeplinească misiunea; valorilor economice
pe care le generează prin locuri de muncă noi; oportunităţilor şi valorilor focalizate pe susţinerea
persoanelor aflate în nevoie. În acest fel beneficiarul acestui proces este întreaga societate.
 Finanţarea
Antreprenoriatul social poate fi extrem de benefic fără a genera profit şi fără a fi autosustenabil.
Exemplu:
Florence Nightingale, un pioner al antreprenoriatului social, a avut o contribuţie semnificativă
în timpul războiului din Crimea, perioadă în care împreună cu 38 de asistente voluntare
coordonate şi pregătite de aceasta, au fost trimise pentru a avea grijă de răniţi. Medicamentele
erau insuficiente, igiena era neglijată, infecţiile erau un pericol foarte mare, fiind de cele mai
multe ori fatale. De zece ori mai mulţi soldaţi mureau de boli precum tifos, holera, febra
tifoidă şi dizenterie, decât de pe urma rănilor de război. Astfel aceasta şi colegele sale au
implementat o procedură intensă de igienizare a spitalului, a echipamentelor sanitare,
reorganizând sistemul sanitar. Rata deceselor a scăzut vertiginos în şase luni de la 42,7% la
2,2 %. Noul sistem sanitar s-a bazat pe adoptarea unei diete, igiene şi activităţi adecvate.
Antreprenoriatul social poate fi privit ca un proces de sine stătător (întreprinderea socială) sau ca un
proces evolutiv, care face trecerea de la o ONP la o întreprindere socială, cu scopul de a nu mai fi
dependente de granturi şi de a deveni autosustenabile.
Întreprinderea socială este model ideal de a promova creşterea, prin dezvoltarea unui mecanism
profitabil pus în slujba societăţii. Scopul întreprinderii sociale este acela de a genera în acelaşi timp
valori sociale şi economice (autosutenabilitate, îmbunătăţirea poziţiei competitive).
Exemplu:
79
Muhamad Yunus este exemplul antreprenorului social veritabil, fiind câştigător al
premiului Nobel pentru Pace în anul 2006, fondator al Băncii Grameen (B.G.). Acesta a
revoluţionat sistemul bancar prin oferirea de credite celor mai sărace persoane din mediul
rural din Bangladesh. Sistemul de rambursare a împrumuturilor este foarte simplu
presupunând divizarea acestora în tranşe săptămânale foarte mici, oferind şansa
debitorilor să-şi reprogrameze rambursarea fără a-i face să se simtă vinovaţi că au făcut
ceva rău. Muhamad Yunus şi-a început activitatea prin acordarea de sume mici câtorva
oameni săraci, fără a le cere garanţii, fiind impresionat de recunoştinţa şi bucuria
acestora. Astfel cu scopul de a extinde această idee şi de a continua să ajute populaţia
săracă, a transformat proiectul într-un proiect al Băncii Centrale a Banagladeshului,
garantând pentru acesta. Cu trecerea timpului Muhamad Yunus a decis să creeze o bancă,
care să împrumute bani oamenilor săraci.
Donatorii au devenit din ce în ce mai interesaţi de acest proiect, începând să ofere ajutor
financiar şi non-financiar, astfel încât la un moment dat B.G a devenit autosustenabilă. Acest
aspect a determinat focalizarea pe rentabilizarea activităţii băncii prin obţinerea de venituri
de pe urma depozitelor. În prezent B.G. are mai mulţi bani în depozite decât acordaţi
debitorilor. Astfel acordă sub forma împrumuturilor aproximativ jumătate de miliard de $ pe
an, în credite mici sub $200. Un număr de 25.211 de angajaţi lucrează pentru 7,45 millione
de debitori, înregistrând un procent de rambursare a creditelor de 99%.
6.2.2.1. Sfaturi oferite antreprenorilor sociali
Pentru a asigura succesul întreprinderii sociale trebuie să existe o corelaţie strânsă atât între
misiunea şi strategia întreprinderii sociale cât şi între orientarea strategică şi competenţele
organizaţionale ale acesteia. Nevoia de finanţare constituie un factor critic pentru întreprinderea
socială deoarece poate perturba orientarea strategică a acesteia. Unele organizaţii în încercarea de a se
adapta îşi schimbă frecvent misiunea. Însă în cazul antreprenoriatului social, cheia succesului constă
în faptul că misiunea socială trebuie să fie o permanenţă a activităţii întreprinderii sociale, singurul
aspect care necesită a fi modificat este strategia.
Planificarea strategică pune în evidenţă o viziune şi o misiune bine conturată, însă întreprinderea
socială trebuie să deţină în permanenţă o strategie emergentă, care să fie folosită ori de câte ori este
nevoie. Menţinerea unei relaţii dinamice şi deschise cu mediul este vitală pentru susţinerea orientării
strategice a întreprinderii, întrucât posibilitatea apariţiei unor factori externi şi a unor transformări la
nivelul firmei ar putea determina schimbări majore ale strategiei. Este importantă implicarea
beneficiarilor în analizarea problemelor sociale şi în procesul de implementare a soluţiilor.
Crearea unui avantaj competitiv susţinut este un element strategic esenţial pentru atingerea
iniţiativelor sociale şi consolidarea competenţelor operaţionale ale întreprinderii sociale. Sinergia
dintre valoarea economică şi socială trebuie să asigure un avantaj competitiv. De asemenea o
importanţă sporită o are consolidarea legăturii sociale a întreprinderii cu furnizorii şi cu comunitatea
locală. Alte surse ale avantajului competitiv constau în diversificarea surselor de finanţare, respectiv
crearea de bunuri şi servicii inovatoare pentru comunitate şi mediu. Este totuşi importantă evitarea
diversificării exagerate a activităţii întreprinderii sociale, întrucât aceasta ar putea duce la irosirea
efortului şi a resurselor.
Exemple de antreprenori sociali:

1). Connie Duckworth a rămas în istorie ca fiind prima femeie manager al Băncii Goldman,
Sachs & Company. Apărătoare a drepturilor omului ea a vizitat Afganistanul şi a fost şocată
de dificultăţile cu care se confruntau femeile afgane. Astfel, în anul 2004 ea a înfiinţat
ţesătoria Arzu, oferind angajatelor condiţii adecvate de muncă şi salarii peste nivelul pieţei.
În schimb, acestea trebuiau să îşi trimită toţi copiii sub vârsta de 15 ani la şcoală şi să
participe la cursuri de alfabetizare. Ţesătoria Arzu are 700 de ţesătoare şi ajută mai mult de
2.100 de persoane prin programele sale, urmărind să dubleze numărul beneficiarilor în
următorii ani.
80
2). Michael Eckhart a înţeles potenţialul energiei regenerabile pentru prima dată în anul
1970, moment în care a realizat studii de pionerat în acest domeniu, beneficiind de un grant
acordat de stat. După câţiva ani fiind implicat în acest domeniu, a lucrat în India şi Africa
pentru valorificarea energiei solare. În anul 2001 Michael şi alţi parteneri au pus bazele
Consiliului American al Energiei Regenerabile (ACORE) pentru stabilirea unei noi
organizaţii care avea ca scop susţinerea sistemului de electricitate al SUA şi a
combustibilului obţinut din surse regenerabile. ACORE promovează schimbarea prin
intermediul parteneriatelor şi a colaborărilor cu aproximativ 1.000 de organizaţii.
3). Viziunea lui Amitabha Sadangi este de a creşte potenţialul populaţiei rurale sărace prin
facilitarea accesului la tehnologii agricole. El a fost primul care a înfiinţat o organizaţie şi a
adoptat o strategie în vederea diseminării tehnologiilor de dezvoltare create de International
Development Enterprise (IDE) şi de alţi inventatori. Prin IDE, în India au fost introduse în
mediul rural pompe de irigare mecanice şi sisteme low-cost ajutând ca 400.000 de familii să
îşi dubleze veniturile, obţinând un câştig net de peste 40 milioane dolari pe an. IDE India are
ca şi scop dezvoltarea unei "reţele de furnizori", format din producători locali, distribuitori şi
instalatori ale căror rezultate sunt plătite cu $10 milioane anual. IDE India a vândut sisteme de
irigare la cele mai sărace familii chiar şi la preţul de $1.
4). În timp ce în ţările dezvoltate, SIDA se află sub control în rândul nou născuţilor, incidenţa
fiind considerabil redusă, în Africa sute de mii de copii sunt infectaţi cu HIV în fiecarean.
Pentru a înfrunta această situaţie, doi vechi prieteni Mitch Besser, medic şi cercetător
medical şi Gene Falk, director mass-media şi activist SIDA, au creat organizaţia
Mothers2Mothers. Aceasta pregăteşte şi angajează mamele cu HIV, pentru ca ele la rândul
lor să ofere educaţie şi sprijin persoanelor aflate în aceeaşi situaţie, facilitându-le accesul la
tratament atât lor cât şi copiilor acestora. În prezent organizaţia funcţionează în 160 locaţii
amplasate în patru ţări, iar până în anul 2011 îşi propune să sprijine peste 3,6 milioane femei
şi copii, în peste 11 ţări.
6.2.2.2. Lansarea unei întreprinderi sociale
Lansarea unei întreprinderi sociale necesită parcurgerea următoarelor etape: identificarea şi

evaluarea oportunităţii, respectiv definirea afacerii şi stabilirea resurselor cheie.Referitor la
identificarea şi evaluarea oportunităţii, antreprenorul social trebuie să stabilească dacă o anumită
oportunitate de afacere este suficient de atractivă. El trebuie să recunoască anumite semne ale pieţei
care pot furniza informaţii importante cu privire la transformările care au avut loc sau care pot să
apară în perspectivă pe piaţă, cum ar fi inovaţia, modificările imprevizibile în structura industriei şi a
pieţei, schimbările demografice, schimbări de percepţie, noi cunoştinţe. Pentru antreprenorul social
decizia care stă la baza unei noi afaceri se bazează atât pe identificarea unei oportunităţi economice
atractive, cât şi pe un sistem propriu de valori. Antreprenorii sociali sunt motivaţi de dorinţa de a
avea o contribuţie pozitivă în societate şi sunt conştienţi că pentru a reuşi este necesar să înfiinţeze o
organizaţie, care spre deosebire de o firmă comercială trebuie să valorifice la maxim legăturile sale
cu valorile sociale.
Definirea afacerii şi procurarea resurselor cheie
Pentru lansarea unei întreprinderi sociale nu este suficientă elaborarea planului de fezabilitate,
antreprenorul social trebuind să definească o strategie care să transforme eficient ideile în planuri,
respectiv în activităţi. Strategia trebuie să fie concentrată pe satisfacerea nevoilor sociale şi pe
transformările sociale pe care le generează întreprinderea socială, garantând fiabilitatea şi
performanţaorganizaţiei.Lipsasurselorfinanciareestecitatăcafiindcauzaprincipalăaeşeculuiunei
întreprinderi noi. Antreprenorul trebuie să dezvolte o reţea de stakeholderi pentru a formula o
strategie credibilă, acest lucru fiind însă mai dificil pentru un antreprenor social, comparativ cu un
antreprenor comercial. O contribuţie importantă în faza de lansare a unei întreprinderi sociale o are
incubatorul de întreprinderi sociale care are scopul de a creşte interesul persoanelor pentru domeniul
81
antreprenoriatuluisocial.
Incubatorul de întreprinderi sociale este un mijloc inovator de susţinere şi accelerare a dezvoltării
incipiente a întreprinderilor sociale, prin furnizarea de servicii şi capital tehnic, precum şi prin
îmbunătăţirea aptitudinilor antreprenoriale în scopul implementării unor idei viabile. Pentru a sprijini
noile întreprinderi sociale incubatorul oferă activităţile suport şi resursele necesare: spaţii, tehnologii,
consultanţă managerială, strategii de penetrare a pieţei, consultanţă financiară, consultanţă pentru
crearea planului de afaceri şi a echipei manageriale, structurarea finanţărilor. Incubatorul de
întreprinderi sociale lucrează cu noile întreprinderi pe o perioadă de 4- 8 luni, noul produs sau
serviciu fiind susţinut în stadiul iniţial de dezvoltare.
În unele cazuri incubatorul este o ramură a unei firme sau un fond de investiţii care selectează
proiectele în care urmează să investească. Finanţarea este realizată de către investitori care fac parte
din reţeaua incubatorului.
82
Exemplu:
În anul 1997 a fost creat în Israel un incubator de întreprinderi sociale în vederea stabilirii
unui set de servicii şi resurse pentru antreprenorii sociali, cu scopul de a mări eficienţa şi
contribuţia incubatoarelor la susţinerea antreprenoriatului social. Proiectul a evoluat într-o
reţea care includea parteneriate strategice cu agenţii guvernamentale, organizaţii de
instruire, firme şi persoane fizice. Rolul entităţii decizionale centrale a fost jucat de un
Comitet de Coordonare compus din membrii instituţiilor fondatoare care a selectat
iniţiativele şi a stabilit politicile. Serviciul principal oferit de incubator a fost crearea unei
reţele de parteneri şi organizaţii care se pot implica în dezvoltarea ideilor prezentate de cei
care doresc să creeze o întreprinderesocială.
6.3. Fair Trade
Fair Trade este utilizat cu scopul de a mări venitul producătorilor, prin

îmbunătăţirea mecanismelor pieţei libere şi prin impunerea anumitor
măsuri de control al pieţei, cum ar fi utilizarea preţului prag. Fair Trade
este un parteneriat comercial care urmăreşte creşterea echităţii comerţului
internaţional, oferirea unor condiţii mai bune de comerţ, militând pentru
drepturile producătorilor marginalizaţi.
Fair Trade fiind un proces al antreprenoriatului social satisface aceleaşi
criterii ca şi acesta, astfel: problema socială care urmează a fi soluţionată se referă la sărăcie,
poluarea mediului, migrarea din mediul rural spre cel urban, producătorii marginalizaţi şi situaţia
proastă a muncitorilor din zonele rurale; inovaţia pe care o produce se referă la schimbarea regulilor
comerţului internaţional convenţional; transparenţa, în sensul că Fair Trade presupune un parteneriat
bazat pe dialog, respect şi principii etice; impactul social constă în îmbunătăţirea condiţiilor de trai
bazate pe principii sociale şi de mediu; finanţarea are la bază venitul obţinut din comerţ.
Principiile care stau la baza Fair Trade sunt următoarele:

 Preţuri minime agreate
Fair Trade oferă garanţia obţinerii unui preţ mai mare decât costurile de producţie, şansa
producătorului fiind realizarea unui salariu decent, fără neglijarea principiilor sociale şi de mediu.
Pentru culturi de cafea, ceai şi banane, producătorii (fermierii) primesc preţurile minime stabilite. În
mod normal aceste preţuri sunt stabilite la un nivel mai mare decât preţul minim pentru aceleaşi
categorii de produse existente pe piaţă. Pentru fiecare categorie de produse este stabilit un preţ prag,
iar dacă preţul pieţei scade sub nivelul acestuia, importatorii sunt obligaţi să plătească producătorilor
acest preţ, asigurându-se astfel obţinerea unor preţuri mai mari decât costurile de producţie ale
produselor. Preţul prag al unui produs are la bază costul de producţie la care se adaugă costurile de
asigurare a unui trai decent al producătorilor şi costurile impuse de Standardele Fair Trade.
 Achiziţionarea directă de la producători

Cel mai eficient mod de a creşte venitul producătorilor este de a le acorda în mod direct
contravaloareaproduselor,deoarecefiecareverigădinlanţulaprovizionăriireducevenitulfermierilor. În
acest caz importatorii plătesc direct fermierilor sau reprezentanţilor acestora. Obţinerea unor preţuri
corespunzătoare muncii prestate, oferă şansa fermierilor de a-şi dezvolta activitatea şi de a-şi
îmbunătăţi standardul deviaţă.
 Colaborări bazate pe încredere şi respect reciproc
Profitabilitatea fiecărei afaceri este dependentă de capacitatea de producţie. Din punct de vedere al
costurilor şi al eficienţei, producătorii independenţi pot avea numeroase dezavantaje, cum ar fi lipsa
de informare cu privire la preţuri, cerinţele pieţei, accesul la tehnologiile noi din domeniu, facilităţile
financiare. Fiind organizaţi în cooperative, micii fermieri şi agricultorii sunt capabili să-şi mărească
competenţele, fiindu-le mai uşor să aibă acces la pieţe noi, credite, informaţii şi tehnologii.
83
 Militează pentru protecţia mediului
Practicile promovate de Fair Trade sunt bazate pe principiile de conservare a mediului, produsele
fiindobţinutefărăaatentalaintegritateaacestuia.Înprocesuldeproducţieesteinterzisăutilizarea
produselor chimice, pesticidelor, fertilizatorilor dăunătoare sănătăţii oamenilor şi mediului,
promovând producţia de produseorganice.
 Susţine cauza socială
Producătorii obţin preţuri echitabile, muncitorii obţin salarii adecvate, iar condiţiile de muncă sunt
sigure, nefiind periculoase pentru sănătatea oamenilor. Salariul angajaţilor reflectă munca prestată,
oferindu-le posibilitatea de a avea un trai decent şi oportunităţi de dezvoltare atât pentru ei, cât şi
pentru propriile familii. Fair Trade oferă alternative noi de a obţine venituri, oportunităţi de muncă
pentru femeile şi tinerii din mediul rural, îmbunătăţeşte condiţiile de muncă, susţine sistemul de
sănătate din mediul rural, contribuie la dezvoltarea turismului prin îmbunătăţirea infrastructurii, a
serviciilor turistice. De obicei 10% din preţul Fair Trade este oferit comunităţii pentru finanţarea
unor proiecte privind îmbunătăţirea condiţiilor din şcoli, clinici, consolidarea infrastructurii, ajutoare
pentru fondurile de pensii etc.
 Oportunităţi depre-finanţare
Pentru mulţi fermieri din ţările în curs de dezvoltare, problema nu o reprezintă accesul la credite, ci
posibilităţile reduse de a rambursa creditul datorită unor cauze cum ar fi dezastrele naturale şi lipsa de
resurse. Importatorii trebuie să plătească anticipat până la 60% din valoarea totală a culturilor
achiziţionate în sezonul respectiv, ceea ce reprezintă un ajutor enorm pentru fermieri.
Avantajele Fair Trade sunt: oferă oportunităţi de muncă pentru femeile şi tinerii din zonele rurale;
apar perspective noi în serviciile oferite pentru oamenii din aceste zone prin atragerea şi susţinerea
dezvoltării de ferme agricole; creşte numărul oportunităţilor pentru dezvoltarea altor tipuri de
activităţi decât cele agricole; contribuie la dezvoltarea zonelor rurale prin îmbunătăţirea infrastructurii
şi serviciilor; încurajează inovaţia prin facilitarea accesului la finanţare; valorifică produsele prin
oferirea unui preţ echitabil pentru acestea.
6.4. Sumar
 Antreprenoriatul social este o activitate inovativă, creatoare de valori

sociale, având ca principal obiectiv oferirea de soluţii, cu scopul de a
transforma eşecurile societăţii în oportunităţi deafaceri.
 Antreprenorii sociali sunt lideri care trebuie să fie capabili să
mobilizeze oamenii pentru a promova atât perspectivele sociale, cât
şi cele de afaceri. Ei sunt diferiţi de antreprenorii tradiţionali
(comerciali) care urmăresc exclusiv obţinerea profitului, deoarece
misiunea primordială a antreprenorilor sociali este de a crea valoare
socială, într-un modsustenabil.
 Formele sub care se prezintăantreprenoriatul social sunt întreprinderea socială şi organizaţia
non-profit.
 Întreprinderea socială este o organizaţie care combină obiectivele sociale cu practicile unei
afaceri de succes, menită să promoveze cauza socială, fără însă a neglija importanţa focalizării
pe realizareaeficientăaproduselorşiserviciilor.Eanudistribuieprofitul,oferindproduseşiservicii în
folosulcomunităţii.
 Organizaţia non-profit este constituită cu obiectivul de a susţine şi de a se implica în activităţi
destinate interesului public şi privat, fără a avea rezultate comerciale sau financiare. Aceasta
vizează oferirea de programe şi servicii care sunt în folosul altora şi care nu pot fi desfăşurate de
stat sau entităţi alestatului.
 Tipurile de organizaţii non-profit sunt fundaţiile, asociaţiile sau unităţile voluntareşi
organizaţiilenon-guvernamentale.
 Criteriile pe care le satisface antreprenoriatul social sunt următoarele: problema
socială, inovaţia, transparenţa, impactul social,finanţarea.
84
 Pentruaasigurasuccesulîntreprinderiisocialetrebuiesăexisteocorelaţiestrânsăatâtîntre
misiunea şi strategia întreprinderii sociale, cât şi între orientarea strategică şi competenţele
organizaţionale aleacesteia.
 Lansareauneiîntreprinderisocialenecesităparcurgereaurmătoareloretape:identificareaşi
evaluarea oportunităţii, respectiv definirea şi stabilirea resurselorcheie.
 Antreprenoriisocialisuntmotivaţidedorinţadeaaveaocontribuţiepozitivăînsocietateşisunt
conştienţi că pentru a reuşi este necesar să înfiinţeze o organizaţie, care spre deosebire de o firmă
comercială trebuie să valorifice la maxim legăturile sale cu valorilesociale.
 O contribuţie importantă în faza de lansare a unei întreprinderi sociale o are incubatorulde

întreprinderi sociale care are scopul de a creşte interesul persoanelor pentru domeniul
antreprenoriatuluisocial.
 Pentru a sprijini noile întreprinderi sociale incubatorul oferă activităţile de suport şiresursele
necesare: spaţii, tehnologii, consultanţă managerială, consultanţă pentru crearea planului de
afaceri şi a echipei manageriale, structurareafinanţărilor.
 Fair Trade este utilizat cu scopul de a mări venitul producătorilor, prin îmbunătăţirea
mecanismelor pieţei libere şi prin impunerea anumitor măsuri de control al pieţei, cum arfi
utilizarea preţuluiprag.
 Principiile care stau la baza Fair Trade sunt următoarele: preţuri minime agreate,
achiziţionarea directă de la producători, colaborări bazate pe încredere şi respect reciproc,
militează pentru protecţia mediului, susţine cauza socială, oportunităţi depre-finanţare.
6.5. Sarcini de învățare
1. Enumerați formele sub care se manifestă antreprenoriatulsocial.

2. Explicați la alegere trei dintre criteriile pe care le îndeplinește
antreprenoriatulsocial.
3. Enumerați etapele pe care le parcurge anttreprenorul care lansează o
întreprinderesocială.
4. Explicați conținutul conceptului de FairTrade.
5. Explicați la alegere patru dintre principiile care stau la baza conceptului de FairTrade.
6. Enumerați avantajele FairTrade.
6.6. Bibliografie modul
1. Anderson, Battle, B., Dees, G., 2006, Rhetoric, Reality and Research: Building a Solid
Foundation for the Practice of Social Entrepreneurship, in Social Entrepreneurship: New Models
of Sustainable Social Change, ed. Nicholls, A., Oxford: Oxford UniversityPress
2. Austin, J., E., 2000, The Collaboration Challenge: How Nonprofit and Business
Succees Through Strategic Alliances, London: Peter DruckerFoundation
3. Austin, J., E., Skillern, J., W., Leonard, H., Stevenson, H., 2007, Entrepreneurship in
the Social Sector, London: SagePublications
4. Austin, J., E., Gutierrez, R., Ogliastri, E., Reffricco, E., 2006, Effective Management of
Social Enterprises. Lessons from Business and Civil Society organizations in Iberoamerica,
Boston: Harvard UniversityPress
5. Bornstein, D., 2007, How to Change the World. Social Entrepreneurs and the Power of
New Ideas, Oxford: Oxford UniversityPress
6. Nicholls, A., 2006, Social Entrepreneurship: New Model of Sustainable Change, Oxford:
85
Oxford UniversityPress
7. Nicholls, A., Opal, C., 2008, Fair Trade. Market-Driven Ethical Consumption. London:
Sage Publications
8. Oberfield, A., Dees, G., 1991, A Note on Starting a Nonprofit Venture, Harvard Business
Review, Vol.9
9. Perrini, F., 2006, The New Social Entrepreneurship: What Awaits Social Entrepreneurial
Venture. Social Entrepreneurship Domain: Setting Boundaries, USA: Edward ElgarPublishing
10. Skloot, E., 2006, Should not for Profit Go into Business?, Harvard Business Review, Vol. 61,
no.1
11. Swedberg, R., 2006, Entrepreneurship as Social Change. Social Entrepreneurship: the Vies
of the Young Schumpeter, USA: Edward ElgarPublishing
86

Managementul Intreprinderilor Mici Si Mijlocii ID-Silabus

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Intreprinderilor Mici Si Mijlocii ID-Silabus

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

cializarea: Management, MK, ECTS, CIG, FB

1.1. Informaţii despre curs:

Nume: Prof. Univ. Dr. Cătălina Crisan Numele cursului: Managementul

1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

1.3. Descrierea cursului

Cursul vizează abordarea principalelor aspecte privind organizarea şi conducerea întreprinderilor

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

Disciplina este structurată în cinci module de învăţare:

Obiectivul primului modul este familiarizarea studenţilor cu termenul de antreprenoriat, precum şi

1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate decurs

1.6. Materiale bibliografice obligatorii:

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

În vederea participării la un nivel optim la activitățile cursului, este recomandat ca masteranzii să

1.8. Calendar al cursului

1.9. Politica de evaluare şi notare

Modalitatea de notare a cursanților pentru disciplina Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

1.10. Elemente de deontologie academică

Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:

1.11. Studenţi cu dizabilităţi:

1.12. Strategii de studiu recomandate:

2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului

Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu termenul de antreprenoriat, precum şi cu

2.1.2 Schema logică amodulului

2.2.1. Lumea antreprenorului

Peste tot în lume interesul pentru antreprenoriat a crescut, iar numărul

2.2.2. Ce este un antreprenor?

Profilul antreprenorului este conturat de următoarele caracteristici:

2.2.3. Avantajele antreprenoriatului

Antreprenoriatul prezintă avantaje pentru persoanele implicate, cum ar fi:

Antreprenoriatul are şi anumite dezavantaje pentru antreprenori, cum sunt:

 Ore de muncă şi efort prelungit

 Riscul pierderii investiţiei făcute

 Un nivel de viaţă socială mai redus până când afacerea se stabilizează

Trecerea la economia globală a creat numeroase oportunităţi pentru antreprenori pe tot

2.2.5. Diversitatea culturală antreprenoriatului

Diversitatea este o caracteristică de bază a antreprenoriatului şi se manifestă sub următoarele forme:

 Tinerii antreprenori: tinerii stabilesc ritmul în lansare a afacerii.

2.2.6. Greşeli fatale în antreprenoriat

 Eforturi insuficiente de marketing

2.2.8. Creativitate, inovaţie şi antreprenoriat

2.2.8.1. Creativitatea – o necesitate pentru a supravieţui

Creşterea creativităţii individuale

1. Enumerați principalele avantaje și dezavantaje ale antreprenoriatului.

2.2.11. Bibliografie modul

3.1. Scopul şi obiectivele modulului

În cadrul acestui modul se vor prezenta următoarele:

3.1.2. Schema logică a modulului

Căi posibile pentru a

3.2.1. Cumpărarea unei afaceri existente

Proprietarii au diferite motive atunci când dec3.id să-şi vândă afacerile:

Avantajele cumpărării unei afaceri existente constau în următoarele:

3.2.1.1. Etapele cumpărării unei afaceri

Pentru evitarea greşelilor costisitoare un antreprenor trebuie să urmeze o abordare logică,

Studierea opţiunilor de finanţare

3.2.2. Franchisingul (Franciza)

Franchisingul (franciza) este o înţelegere de afaceri în care un proprietar de afacere

Avantajele cumpărării unei francize se referă la:

Dezavantajele cumpărării unei francize constau în următoarele:

Principalele tendinţe ale francizei se referă la următoarele:

3.2.3. Iniţierea unei afaceri

Avantajele iniţierii unei afaceri sunt următoarele:

Dezavantajele iniţierii unei afaceri se referă la următoarele aspecte: