Silabus Management ID 2019

Specializarea: CIG - extensia Sighet
Management
Anul I, Semestrul 1
Cluj-Napoca, 2019
Cuprins
I. Informații generale .................................................................................................................................. 4

1.1. Informații despre curs .................................................................................................................. 4
Date de contact al titularului de curs ................................................................................................ 4
Date de identificare a cursului .......................................................................................................... 4
1.2. Condiționări și cunoștințe prealabile ........................................................................................... 4
1.3. Descrierea cursului ...................................................................................................................... 4
1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului ....................................................................................... 5
1.5. Formatul și tipul activităților implicate de curs ............................................................................ 6
1.6. Materiale bibliografice obligatorii ................................................................................................. 6
1.7. Materiale și instrumente necesare pentru curs .......................................................................... 6
1.8. Calendarul cursului ...................................................................................................................... 6
1.9. Politica de evaluare și notare ...................................................................................................... 7
1.10. Elemente de deontologie academică.......................................................................................... 7
1.11. Studenți cu dizabilități .................................................................................................................. 8
1.12. Strategii de studiu recomandate ................................................................................................. 8
II. Suportul de curs propriu-zis ................................................................................................................... 9
Modulul I. Introducere în management ........................................................................................... 9
Scopul și obiectivele modulului......................................................................................................... 9
Schema logică a modulului ............................................................................................................... 9
Capitolul 1. Managementul în organizații .................................................................................. 10
Capitolul 2. Evoluția managementului ....................................................................................... 16
Capitolul 3. Mediile organizației ................................................................................................. 22
Capitolul 4. Responsabilitatea socială și etica .......................................................................... 26
Sumarul modulului I ........................................................................................................................ 31
Recomandări bibliografice .............................................................................................................. 31
Test pentru autoevaluare ................................................................................................................ 31
Teme de muncă individuale............................................................................................................ 31
Modulul II. Planificarea ................................................................................................................... 33
Scopul și obiectivele modulului....................................................................................................... 33
1
Schema logică a modulului ............................................................................................................. 33
Capitolul 5. Obiective și planuri organizaționale ....................................................................... 34
Capitolul 6. Luarea deciziilor ...................................................................................................... 43
Capitolul 7. Managementul schimbării și inovării ...................................................................... 49
Sumarul modulului II ....................................................................................................................... 54
Teme de muncă individuale ............................................................................................................ 54
Modulul III. Organizarea .................................................................................................................. 55
Obiectivele modulului ...................................................................................................................... 55
Schema logică a modulului............................................................................................................. 55
Capitolul 8. Componentele de bază ale organizării .................................................................. 56
Capitolul 9. Designul structurii organizatorice ........................................................................... 64
Sumarul modulului III ...................................................................................................................... 69
Teme de muncă individuale ............................................................................................................ 69
Modulul IV. Conducerea .................................................................................................................. 70
Obiectivele modulului ...................................................................................................................... 70
Schema logică a modulului............................................................................................................. 70
Capitolul 10. Comportamentul uman în organizație .................................................................... 71
Capitolul 11. Motivarea................................................................................................................. 76
Capitolul 12. Leadershipul............................................................................................................ 87
Capitolul 13. Comunicarea ........................................................................................................... 94
Sumarul modulului IV .................................................................................................................... 100
Recomandări bibliografice ............................................................................................................ 100
Test pentru autoevaluare .............................................................................................................. 100
Teme de muncă individuale .......................................................................................................... 100
Modulul V. Controlul...................................................................................................................... 101
Obiectivele modulului .................................................................................................................... 101
Schema logică a modulului ........................................................................................................... 102
Capitolul 14. Controlul în organizație ......................................................................................... 103
2
Capitolul 15. Sistemele informaționale ...................................................................................... 111
Sumarul modulului V ..................................................................................................................... 116
Recomandări bibliografice ............................................................................................................ 116
Test pentru autoevaluare .............................................................................................................. 116
Teme de muncă individuale .......................................................................................................... 117
III. Anexe .................................................................................................................................................. 118
3.1. Bibliografia completă a cursului .............................................................................................. 118
3
I. Informații generale
1.1. Informații despre curs
Date de contact al titularului de curs Date de identificare a cursului
Titular: lector dr. Irina Iulia Salanță Numele cursului: Management.

Sediul: Facultateade Științe Economice și Anul, semestrul: anul 1, semestrul 1.
Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali 58-60, Tipul cursului: obligatoriu.
biroul 204.
Pagina web a cursului: www.econ.ubbcluj.ro.
Telefon: 0264-418653,
Tutore: lector dr. Irina Iulia Salanță
Fax: 0264-412570.
Adresa e-mail tutore:
E-mail: irina.salanta@econ.ubbcluj.ro.
irina.salanta@econ.ubbcluj.ro
Consultații: Conform orarului afișat la sala 204.
1.2. Condiționări și cunoștințe prealabile
Înscrierea la acest curs nu este condiționată în niciun fel de parcurgerea altor discipline. Înțelegerea
cursului poate fi mai ușoară dacă participanții au cunoștințe de economie dobândite în liceu.
1.3. Descrierea cursului
Cursul de management vizează descrierea principalelor probleme legate de managementul din

organizații, în special din cele economice. Scopul acestui curs este de a familiariza studenții cu
principalele concepte din domeniul managementului, precum și cu o serie largă de teorii și elemente
practice specifice domeniului.
După studierea acestei discipline, ar trebui ca studenții.
În concluzie, obiectivele acestui curs includ următoarele:
 să înțeleagă conceptele și principiile fundamentale ale managementului;
 să cunoască dezvoltarea în timp, aspectele teoretice și elementele practice ale procesului
managerial;
 să fie familiarizați cu interacțiunile dintre mediu, tehnologie, resursele umane și organizații,
necesare obținerii rezultatelor;
4
 să știe care sunt provocările majore cu care se confruntă managerii;
 să recunoască importanța planificării și să fie familiarizați cu metodele și tehnicile de planificare,
inclusiv luarea deciziilor într-un mod rațional și tehnicile de creativitate;
 să înțeleagă elementele de bază ale organizării: linia de comandă, coordonarea, organigrama și
altele;
 să evidențieze abordările majore ale conceperii postului;
 să înțeleagă motivarea: de ce indivizii fac ceva anume și cum le-ar putea da un manager motive
să-și facă treaba;
 să înțeleagă cum trebuie să se comporte un lider (șef) pentru a fi ascultat de subalterni;
 să recunoască importanța diferitelor aptitudini de comunicare și să evalueze utilitatea rețelelor
centralizate și descentralizate de comunicare în grup;
 să înțeleagă diferitele tipuri de control și cele mai importante tehnici de control;
 să înțeleagă importanța informației și modul în care sistemele informaționale ajută la
gestionarea informațiilor.
1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului
Temele de discuție sunt organizate în cadrul acestui curs astfel încât să ilustreze cât mai clar conținutul
activității de management din organizațiile reale. Astfel, tematica este împărțită în cinci module: primul
are un caracter introductiv, descriind managementul la modul general, iar celelalte patru vizează câte o
componentă majoră (funcție) a managementului:
1. În primul modul, Introducere în management, sunt definite conceptele de bază, este prezentată
evoluția gândirii și practicii manageriale, sunt descrise mediul intern și mediul extern al
organizației, și sunt abordate principalele elemente legate de etica managerială și de
responsabilitatea socială a organizației.
2. În modulul al doilea, Planificarea, sunt prezentate principalele concepte legate de obiectivele și
planurile organizației, după care sunt discutate temele majore din domeniul deciziei
manageriale și al managementul schimbării.
3. În modulul al treilea, Organizarea, sunt prezentate componentele fundamentale ale structurii
organizatorice, precum și principalele tipuri de structuri organizatorice care pot fi folosite de
către organizații.
4. În modulul al patrulea, Conducerea, sunt prezentate componentele majore ale
comportamentului uman în organizații, după care sunt tratate trei capitole fundamentale ale
procesului de conducere a oamenilor: motivarea, leadershipul și comunicarea.
5. În modulul al cincilea, Controlul, sunt abordate principalele concepte legate de efectuarea
controlului în organizații, după care este detaliat rolul sistemelor informaționale în efectuarea
acestui control.
5
1.5. Formatul și tipul activităților implicate de curs
Parcurgerea disciplinei va presupune atât întâlniri față în fâță, cât și munca individuală.Astfel, metodele
utilizate pe parcursul predării cursului sunt: expunerea teoretică, prinmijloace auditive și vizuale,
explicația abordărilor conceptuale, prezentarea de explicații alternative,răspunsuri directe la întrebările
studenților.
Studentul are libertatea de a-și gestiona singur, fără constrângeri, modalitatea și timpul de parcurgere a
cursului
1.6. Materiale bibliografice obligatorii
1. Borza, A. ș.a. (2005). Management. Cluj-Napoca: Risoprint.

2. Burciu, A. ș.a. (2008). Introducere în management. București: Editura Economică.
3. Ilieș, L. ș.a. (2009). Management. Cluj-Napoca: Risoprint.
4. Ionescu, Gh. Gh., & Cazan, E. (2007). Management. Timișoara: Editura Universității de Vest.
5. Lazăr, I., Mortan, M., Vereş,V. (2003).Management general, Cluj-Napoca: Dacia.
6. Lungescu, D.C., Popa, M., Salanță, I. (2013). Management. Concepte, tehnici, abilități (ediția a
2-a). Cluj-Napoca: Risoprint.
7. Popa, M., Lungescu, D., Salanță, I. (2013). Management. Concepte, tehnici, abilități. Cluj-
Napoca: Presa Universitară Clujeană.
1.7. Materiale și instrumente necesare pentru curs
Se recomandă utilizarea materialelor următoare (asigurate de facultate): retroproiector; laptop;

videoproiector; suport de curs (atât în format electronic, cât și în formă tipărită).
În vederea participării la un nivel optim la activitățile cursului, este recomandat ca studenții să aibă
acces la următoarele resurse:
 calculator conectat la internet (pentru a putea accesa conținutul cursului și pentru a putea
participa interactiv pe parcursul derulării acestuia);
 imprimantă (pentru tipărirea materialelor suport, temelor redactate, studiilor de caz);
 acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Centrală Universitară); acces la
echipamente de fotocopiere.
1.8. Calendarul cursului
Pe parcursul derulării disciplinei sunt programate două întâlniri față în față cu toți studenții înscriși la
curs. În cadrul primei întâlniri se va parcurge prima jumătate a conținutului suportului de curs (modulele
6
I, II și III), iar în cea de-a doua întâlnire se vor parcurge informațiile corespunzătoare celei de-a doua
jumătăți a suportului de curs (modulele IV și V).
Pentru ca întâlnirile față în față să fie cât mai eficiente, pentru fiecare dintre acestea se recomandă
parcurgerea de către student încă de la începutul semestrului a suportului de curs pus la dispoziție. De
asemenea, anterior întâlnirilor programate, studenților li se recomandă să parcurgă capitolele
corespunzătoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel puțin una din sursele bibliografice indicate.
În acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor de finețe din conținutul disciplinei și se
va permite concentrarea pe modalitățile de aplicare la nivel practic a informațiilor deja parcurse.
1.9. Politica de evaluare și notare
Evaluarea studenților se va efectua conform detalierii de mai jos:

 răspunsuri la examen/colocviu/lucrări practice: 70%;
 teme de control: 30%.
Examenul va consta dintr-un test alcătuit din întrebări deschise. Studenții trebuie să știe că materialul
de față reprezintă un suport minimal, a cărui simplă parcurgere nu este suficientă pentru promovarea
examenului. În vederea promovării examenului cu o notă satisfăcătoare, va trebui ca studenții să
parcurgă bibliografia indicată în cadrul acestui material.
1.10. Elemente de deontologie academică
Pe parcursul cursurilor și seminariilor, cei implicați vor respecta cu strictețe normele deontologice
(morale) impuse de oricare demers științific și pedagogic. Cu alte cuvinte, vor fi întrunite cel puțin
următoarele:
 o colaborare bună între membrii echipei, competență, integritate, colegialitate, loialitate,
responsabilitate;
 cei implicați se obligă să afirme și să recunoască paternitatea unor idei care nu le aparțin și să
indice sursa din care s-au inspirat, să citeze autorii studiați. Orice material elaborat de studenți
pe parcursul activităților va face dovada originalității. Studenții ale căror lucrări se dovedesc a fi
plagiate nu vor fi acceptați la examinarea finală;
 recunoașterea explicită a contribuției oricărei persoane care a participat în mod real la o
activitate de cercetare sau elaborare a unui proiect;
 orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancționată prin acordarea notei minime sau,
în anumite condiții prin exmatriculare;
 asigurarea confidențialității datelor obținute;
 respectarea criteriilor de calitate privind analiza și evaluarea rezultatelor fiecărui student:
corectitudinea estimărilor, precizie și justețe, punctualitate, obiectivitate etc.
7
Plagiatul este o problemă serioasă și este pedepsită cu asprime. Orice student care este prins că
plagiază se poate aștepta să îi fie anulată munca și să se întreprindă măsuri disciplinare din partea
conducerii facultății. Exemple de plagiat: realizarea proiectului de cercetare de către o altă persoană;
copierea parțială sau totală a unui proiect de cercetare; copierea unui proiect de cercetare de pe
internet și răspândirea acestuia și în rândul altor studenți; scanarea unor surse bibliografice sau
copierea unor conspecte făcute de alți autori.
Studenții pot să citeze din surse bibliografice (reviste sau cărți), cu condiția ca respectivele surse să fie
identificate și prezentate în cadrul proiectului de cercetare. Un proiect care se constituie în mare parte
din compilarea unor idei ale unor autori, neavând o contribuție proprie din partea studentului va fi notat
cu un calificativ inferior.
1.11. Studenți cu dizabilități
Titularul cursului si tutorii își afirmă disponibilitatea, în limita posibilităților, de a adapta la cerere
conținutul și metodelor de transmitere a informațiilor, precum și modalitățile de evaluare (examen oral,
examen on-line) în funcție de tipul dizabilității cursantului. Vom urmări facilitarea accesului egal al
tuturor cursanților la activitățile didactice.
1.12. Strategii de studiu recomandate
Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul cursului, punându-se accent pe

pregătirea individuală continuă a studenților și pe evaluările formative pe parcursul semestrului. Se
recomandă cursanților alocarea unui număr de cel puțin 48 de ore pentru parcurgerea și însușirea
cunoștințelor necesare promovării cu succes a acestei discipline. Sunt necesare de asemenea
aproximativ 24 de ore în vederea documentării și elaborării eseurilor și proiectelor care vor fi susținute
de către fiecare student.
8
II. Suportul de curs propriu-zis
Modulul I. Introducere în management
Scopul și obiectivele modulului
În acest modul prezentăm elementele care definesc managementul, precum și cele care descriu
activitatea managerială la modul general.Capitolul 1 aruncă o privire de ansamblu asupra activității de
management și asupra managerilor.În Capitolul 2 sunt trecute în revistă principalele repere din evoluția
teoriei și practicii managementului, punctând cele mai importante contribuții la dezvoltarea acestei
științe.În Capitolul 3 sunt prezentate mediul intern și mediul extern ale organizației, precum și
principalele concepții cu privire la relația dintre organizație și mediul extern.Capitolul 4face o incursiune
în problematica comportamentului responsabil și/sau etic al managerilor și al organizației.
Acest modul își propune formarea abilităților de:
 a descrie conținutul activității de management, pe baza funcțiilorsale;
 a descrie contribuțiile majore la dezvoltarea teoriei și practicii manageriale;
 a explica fiecare element din structura mediilor organizației, precum și
interacțiunea organizației cu mediul extern;
 a explica perspectivele majore privind responsabilitatea socială a organizației și a descrie
pozițiile majore cu privire la etica managerială.
Schema logică a modulului
Modulul I. Introducere în management
1. Managementul în organizații
2. Evoluția managementului
3. Mediile organizației
4. Responsabilitatea socială și etica
9
Capitolul 1. Managementul în organizații
120 minute teorie, 60 minute practică
Un bun management este arta de a face problemele

atât de interesante și soluțiile la ele atât de
constructive, încât oricine să vrea să lucreze, pentru
a le întâlni.
Paul Hawken
M
anagementul este o activitate desfășurată în organizații. Există demersuri de management
și în afara unui cadru organizațional, de exemplu la nivelul unei persoane – managementul
timpului, managementul unui portofoliu de valori mobiliare, managementul carierei
ș.a.m.d., însă acestea nu fac obiectul acestei discipline. Acest capitol este o privire de
ansamblu asupra managementului și managerilor. Sunt descrise natura și componentele
acestei activități, precum și competențele asociate managerilor. La final sunt prezentate principalele
tipuri de poziții manageriale în organizație.
Obiectivele capitolului
Acest capitol își propune formarea abilităților de:

 a explica conceptele de organizație și activitate;
 a enumera resursele utilizate în cadrul activităților din organizație;
 a descrie conținutul activității de management, pe baza celor patru funcții ale
managementului și pe baza elementelor procesului de management;
 a defini eficacitatea și eficiența unei activități, prin raportare la rezultate;
 a evidenția diferențele dintre conceptele de manager, lider, supervizor, antreprenor, intraprenor
și administrator;
 a enumera rolurile managerului în organizație;
 a descrie munca și competențele managerilor;
 a explica cum diferă tipurile de poziții ocupate de manageri în organizație.
Cuvinte-cheie
Acest capitol prezintă conceptele următoare: organizație, activitate, job, post, funcție,
management, resursă, funcție a managementului, planificare, organizare, conducere,
10
control, proces, eficacitate, eficiență, manager, supervizor, lider, antreprenor, intraprenor, administrator,
rol managerial, competență, abilitate, nivel ierarhic, manager de vârf, manager de mijloc, manager
operațional.
1.1. Organizația și managementul
Organizația este un grup de oameni care acționează împreună, în mod organizat,

pentru atingerea unor scopuri comune. Acțiunile umane care definesc organizația
constituie activitatea acesteia. Activitatea este un ansamblu de procese (acțiuni)
fizice și/sau intelectuale prin care se urmărește atingerea unui scop.Fiindcă
activitatea organizației este prea vastă și complexă pentru a fi desfășurată de o
singură persoană, ea este împărțită în părți relativ mici, fiecare alocată unei
persoane. Un asemenea fragment al activității organizației se numește slujbă,
serviciu sau job și este munca pe care trebuie să o efectueze un angajat.
Managementul este administrarea (gestionarea) activității unei organizații sau a
unei diviziuni a ei. Managementul este tot o activitate, adică procesul de folosire a
unor resurse pentru realizarea unor activități prin care se urmărește atingerea
obiectivelor organizației.
Există patru categorii majore de resurse: (1) umane, (2) bănești (financiare), (3)
fizice (materiale) și (4) informaționale.
Definiții clasice ale managementului
Frederick Taylora descris astfel esența acestuia: „managementul științific înseamnă a ști precis ce vrei
să facă oamenii și apoi a veghea ca ei să facă acel lucru cât mai bine și cât mai ieftin”.
Henri Fayola definit managementul prin cinci „funcții esențiale” exercitate de un manager: „a administra
înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla”.
Mary Parker Follett a definit managementul ca „arta de a obține rezultate prin oameni”. Reliefând
importanța oamenilor, această definiție a făcut carieră și stă la baza definirilor moderne ale acestui
concept.
Funcțiile managementului
Activitatea de management este alcătuită din patru componente majore (activități

care compun procesul de management), numite funcții ale managementului sau
funcții manageriale:
1. planificarea: fixarea unor scopuri și precizarea modului în care acestea să
fie atinse;
2. organizarea: crearea cadrului necesar pentru ca scopurile să fie atinse;
3. conducerea: influențarea oamenilor astfel încât ei să aibă comportamentul
11
necesar;
4. controlul: reglarea activităților astfel încât performanțele (rezultatele) reale să fie în
conformitate cu standardele și obiectivele stabilite.
Procesul managerial
Un proces este o succesiune de acțiuni (operații) prin care niște intrări (inputuri,
resurse) sunt transformate în ieșiri (outputuri, rezultate). Un proces are trei elemente
definitorii: (1) intrările, (2) transformarea intrărilor în ieșiri și (3) ieșirile.
În procesul managerial, resursele organizației sunt supuse unor transformări
succesive, până la obținerea unor rezultate prin care se urmărește atingerea
scopurilor organizației. În procesul de management: (1) ieșirile sunt rezultatele dorite
(obiectivele); (2) intrările sunt resursele organizației, care vor fi transformate
succesiv până la obținerea rezultatelor (atingerea scopurilor); (3) transformarea constă în efectuarea
acțiunilor de planificare (P), organizare (O), conducere (C) și control (reglare: R) –Figura 1.
P O C R
resurse
umane
resurse
bănești
manager scopuri
resurse
fizice
resurse
informaționale
eficiență și eficacitate
Figura 1. Procesul managerial
Sursa: Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company, p. 7
1.2. Managerul
Un manager este un angajat ale cărui activități principale fac parte din procesul de
management. Oricare angajat care desfășoară acțiuni de planificare, organizare,
conducere și control este un manager. În mod obișnuit, într-o organizație sunt mai
mulți manageri, pe mai multe niveluri ierarhice.
Henry Mintzberg a identificat zece roluri ale managerului, împărțite în trei categorii:
1. Rolurile decizionale: (1) întreprinzător, (2) depanator (corector de
disfuncții), (3) alocator de resurse și (4) negociator.
12
2. Rolurile informaționale: (1) monitor, (2) diseminator și (3) purtător de cuvânt.
3. Rolurile interpersonale: (1) reprezentant al grupului (simbol), (2) lider și (3) legătură.
13
Munca managerului are trei caracteristici majore:
 ritmul nemilos;
 non-liniaritatea, manifestată prin concizie, varietate și fragmentare;
 contactele orale și rețelele.
Unui manager i se cer trei categorii-cheie de abilități:
1. abilitățile tehnice: înțelegerea, priceperea și experiența într-o activitate
specifică;
2. abilitățile umane: capacitatea managerului de a lucra cu alți oameni;
3. abilitățile conceptuale: au un caracter mai general și un conținut intelectual
pronunțat.
1.3. Pozițiile manageriale
Într-o organizație există mai multe funcții (poziții) manageriale, diferențiate pe verticală (ca nivel ierarhic)
și pe orizontală (ca arie de responsabilitate) – Figura 2.
Manageri de vârf
Niveluri(top managers)
ierarhice
Manageri de mijloc
(middlemanagers)
Manageri operaționali
(first-line managers)
Arii de responsabilitate (naturi ale activității)
Figura 2. Diferențierea pozițiilor manageriale
Relevanța unei funcții a managementului diferă de la un nivel ierarhic la altul (Figura 3).
management de vârf
management de mijloc
management operațional
P O C R
Figura 3. Importanța funcțiilor managementului pe diferite niveluri ierarhice
Sursa: Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill, p. 21
14
Și necesitatea diferitelor abilități manageriale diferă între niveluri le (Figura 4).
management de vârf
management de mijloc
management operațional
tehnice umane conceptuale
Figura 4. Importanța abilităților manageriale pe diferite niveluri ierarhice
Pozițiile manageriale diferă și pe orizontală, în funcție de aria de responsabilitate.

Există trei categorii de poziții:
 managerii funcționali (managerii de funcțiuni): răspund de o activitate
specializată, de o anumită natură, numită funcțiune;
 managerii generali: nu sunt asociați cu o specializare anume;
 managerii de proiect: răspund pentru activitatea realizată în cadrul unui
anumit proiect, deci în cadrul unei structuri temporare.
15
Capitolul 2. Evoluția managementului
Oamenii înfruntă viitorul cu trecutul lor.

Pearl S. Buck
enry Ford a spus că istoria este mai mult sau mai puțin un fleac.
H Considerăm această opinie eronată. Practica managementului de astăzi nu se dezvoltă la

voia întâmplării, empiric, ci are la bază un set bine pus la punct de cunoștințe teoretice:
concepte, tehnici, instrumente etc. Iar aceste cunoștințe manageriale sunt rezultatul unui
proces inovator foarte îndelungat și aflat în plină desfășurare. În acest capitol trecem în
revistă principalele repere din evoluția teoriei și practicii managementului, punctând cele mai importante
contribuții la dezvoltarea acestei științe. Accentul cade nu pe enumerarea acestora, ci pe utilitatea lor.
Astfel, concepte precum specializarea muncii, ierarhia sau aria de control, deși apărute încă din
Antichitate, nu și-au diminuat cu nimic relevanța până acum. De asemenea, principiile propuse de
clasicii teoriei manageriale, ori de reprezentanții altor perspective manageriale, sunt utile și astăzi.

 a menționa câteva practici manageriale inovative timpurii și câteva contribuții
preclasice, și a explica în linii mari evoluția teoriilor manageriale;
 a explica abordările principale care compun perspectiva clasică asupra
managementului;
 a descrie contribuțiile majore la dezvoltarea perspectivei comportamentale;
 a prezenta cele trei ramuri importante ale perspectivei cantitative;
 a argumenta relevanța teoriei sistemelor și teoriei circumstanțiale în domeniul managementului;
 a explica caracteristicile tipurilor organizaționale ideale, conform Teoriei Z.
Cuvinte-cheie
Acest capitol prezintă conceptele următoare: perspectivă managerială, management

timpuriu, perspectiva clasică, managementul științific, managementul birocratic,
managementul administrativ, perspectiva comportamentală, studiile de la
Hawthorne, școala relațiilor umane, Teoria X, Teoria Y, perspectiva cantitativă, teoria
sistemelor, teoria circumstanțială, Teoria Z.
16
2.1. Managementul timpuriu
În urmă cu câteva mii de ani putem identifica următoarele caracteristici ale

managementului timpuriu:
 deciziile-cheie erau luate de o autoritate centrală, precum un rege;
 organizațiile erau conduse pe baza dreptului divin al stăpânitorului, dogmei
bisericești sau disciplinei militare;
 nu se simțea nevoia dezvoltării și păstrării unor principii și reguli de
management;
 ideile manageriale timpurii au reapărut sau au fost reinventate sporadic, într-
o cultură sau alta;
 convingerile politice, religioase și economice îngrădeau dezvoltarea activităților economice și a
întreprinderilor.
Această perioadă lungă a fost caracterizată prinindustria casnică, în cadrul căreia activitatea
specializată non-agricolă era realizată de meșteșugari care, lucrând acasă la ei și folosind unelte
simple, de uz general, fabricau întregul produs și îl vindeau direct consumatorului individual.
Revoluția industrială a generat modificări majore:
 puterea mașinilor a înlocuit-o pe cea a mușchilor;
 producția s-a mutat de la domiciliul muncitorilor în fabrici;
 s-au redus costurile de producție, s-au putut practica prețuri mai mici,
accesibile tot mai multor oameni, rezultatul fiind dezvoltarea unor piețe largi, pentru
bunuri multe;
 s-a mărit presiunea pentru dezvoltarea metodelor de organizare și
conducere ș.a.m.d.
2.2. Contribuții preclasice
Robert Owen (1771-1858, întreprinzător britanic) a fost cu adevărat vizionar în privința importanței
resurselor umane, ceea ce-l face un precursor al școlii relațiilor umane. A deținut o fabrică de prelucrare
a bumbacului și a fost foarte preocupat de condițiile de muncă și viață ale angajaților săi – a îmbunătățit
străzi, case, salubritatea, sistemul educațional.
Charles Babbage (1792-1871, matematician englez) este considerat „tatăl calculatorului modern”. În
domeniul managementului, a prevăzut specializarea muncii mintale și a promovat participarea la
beneficii. A fost orientat în principal spre tehnică, la fel ca și contemporanii săi. Interesul lui Babbage
spre ajutoare tehnice pentru efortul uman i-a asigurat un loc în istorie ca patron al cercetărilor
operaționale și al științei managementului.
Henry R. Towne (1844-1924, inginer american) a subliniat importanța managementului ca știință și a
solicitat dezvoltarea de principii manageriale. El a observat că, pentru a conduce o organizație,
managerii au nevoie să combine cunoștințe de inginerie cu cele de management; de aceea a promovat
17
ideea că pentru producția industrială managementul este la fel de important ca ingineria, și aceste două
competențe – managerială și inginerească – trebuie deținute și utilizate de aceeași persoană.
2.3. Perspectiva clasică
Perspectiva clasică a fost axată pe găsirea unor metode cât mai eficiente de gestionare a muncii și
organizațiilor. Perspectiva clasică cuprinde următoarele direcții majore (1) managementul științific (în
SUA), (2) managementul birocratic (în Germania) și (3) managementul administrativ (în Franța).
Ultimele două curente formează teoria organizațională clasică.
Managementul științific este o abordare axată pe studiul științific al metodelor de
muncă, cu scopul de a spori eficiența lucrătorilor. Reprezentanții de seamă sunt: (1)
Frederick Winslow Taylor, (2) Frank și LillianGilbreth, (3) Henry Laurence Gantt și (4)
Harrington Emerson.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), considerat „părintele managementului
științific”, a formulat următoarele principii ale managementului științific:
 studierea științifică a fiecărei componente a unei sarcini și proiectarea celei mai bune metode
pentru realizarea sarcinii;
 selectarea cu grijă a muncitorilor și pregătirea lor pentru a realiza sarcinile folosind metodele
dezvoltate științific;
 cooperarea deplină cu muncitorii, pentru a se asigura că aceștia folosesc metoda adecvată;
 divizarea muncii și responsabilității: managementul să elaboreze metode de muncă folosind
principii științifice, iar muncitorii să realizeze sarcinile prin aplicarea acelor metode în mod
corespunzător.
Managementul birocratic este o abordare care evidențiază nevoia ca organizațiile să
opereze într-un mod rațional, nu după bunul plac sau capriciile proprietarilor și
managerilor.Economist și jurist german, Max Weber (1864-1920) a fost unul din
reprezentanții de seamă ai acestui curent și unul din fondatorii
sociologiei.Caracteristicile fundamentale ale birocrației sunt:
 specializarea muncii;
 reguli și proceduri formale;
 impersonalitate;
 ierarhie bine definită;
 promovare în carieră pe baza meritului.
În cadrul managementului administrativ se dezvoltă o serie de principii pe care
managerii le pot folosi pentru a coordona activitățile din cadrul organizației.
Reprezentanții principali sunt Henri Fayol și Chester Barnard.
Henri Fayol (1841-1925) a fost un industriaș francez, inginer minier, director al unei
mari companii din industria cărbunelui și fierului. A formulat funcțiile managementului
(planificare, organizare, comandă, coordonare, control), funcțiunile întreprinderii (de producție,
financiară, contabilă, comercială, de securitate, administrativă) și a formulat 14 principii ale
18
managementului: (1) specializarea muncii, (2) autoritatea, (3) disciplina, (4) unitatea comenzii, (5)
unitatea direcției, (6) subordonarea intereselor individuale, (7) remunerarea, (8) centralizarea, (9) linia
de autoritate, (10) ordinea, (11) echitatea, (12) stabilitatea personalului, (13) inițiativa, (14) spiritul de
echipă.
2.4. Perspectiva comportamentală
Perspectiva comportamentală subliniază importanța încercării de a înțelege diferiții

factori care influențează comportamentul uman în organizații. Unul din principalele
obiective a fost găsirea unor soluții practice pentru reducerea numeroaselor conflicte
dintre muncitori și superiorii lor. Dezvoltarea acestei perspective cuprinde patru etape:
(1) primele abordări comportamentale, (2) studiile de la Hawthorne, (3) școala relațiilor
umane, și (4) știința comportamentală.
Primele abordări comportamentale
Începuturile perspectivei comportamentale sunt între anii 1930 și 1950. Pionierii științei
comportamentale sunt Mary Parker Folet si Hugo Münsterberg.
Mary Parker Follett a fost interesată de importanța grupurilor în managementul resurselor umane,
accentuând în scrierile sale rezolvarea conflictelor și integrarea sistemelor organizaționale. Ea avea
convingerea că membrii organizațiilor sunt influențați încontinuu de grupurile în care operează, grupurile
având capacitatea de a exercita control asupra lor însele și asupra activităților proprii.
Studiile de la Hawthorne
Studiile de la Hawthorne au inclus o serie de cercetări din cadrul Western Electric Company, la finele
anilor 1920 și începutul anilor 1930, concretizate în patru proiecte mari: (1) studiile privind iluminarea,
(2) testele din sala de testare a releelor, (3) programul de interviuri, și (4) studiile din sala de cablare.
Contribuțiile majore ale acestor studii la cunoașterea în domeniu vizează efectulHawthorne
șiorganizarea informală.
Școala relațiilor umane
Cercetători precum Abraham Maslow și Douglas McGregor au analizat

comportamentul uman în organizații și interacțiunea dintre membrii organizației,
pentru a clădi un mediu care să permită succesul organizațional.Abraham Maslow a
creat cunoscuta teorie a ierarhiei nevoilor, conform căreia oamenii își satisfac
nevoile etapizat, pornind de la baza ierarhiei (nevoi fiziologice) și mergând spre
nivelurile superioare (nevoi de stimă și de auto-realizare).Douglas McGregor a subliniat faptul că
managerii trebuie să acorde o mai mare importanță nevoilor sociale și de auto-împlinire pe care
angajații le au. Această viziune s-a concretizat în cele două concepte importante pe care el le-a
19
dezvoltat, Teoria X și Teoria Y, două teorii care descriu atitudinile managerilor față de angajați. Teoria X
descrie un manager care consideră că angajații sunt leneși, fuge de muncă și de responsabilitate, și
trebuie constrânși, controlați și pedepsiți. Teoria Y descrie un manager care consideră că angajații sunt
harnici, creativi, doritori de a-și asuma responsabilități, și trebuie motivați prin recompense.
Știința comportamentală
Știința comportamentală este o abordare axată pe cercetarea științifică drept bază pentru dezvoltarea
teoriilor privind comportamentul uman în organizații, care să poată servi ca linii directoare practice
pentru manageri. Reprezentatul de seamă a fost Frederick Herzberg (1923–2000), psiholog american,
care a avut două mari contribuții în evoluția managementului: (1) îmbogățirea muncii și (2) teoria
bifactorială.
2.5. Perspectiva cantitativă
Perspectiva cantitativă constă în orientarea înspre utilizarea matematicii, statisticii și

tehnologiei informaționale pentru a facilita luarea deciziilor și creșterea eficacității
organizației. Aceasta avea trei ramuri principale:
1. știința managerială (cercetările operaționale);
2. managementul operațiilor;
3. sistemele informaționale manageriale.
2.6. Perspective contemporane
Printre cele mai importante perspective contemporane se numără: (1) teoria sistemelor, (2) teoria
circumstanțială și (3) abordările emergente.
Teoria sistemelor este o viziune bazată pe abordarea organizației ca sistem.Sistemul este un set de
componente legate între ele, care operează ca un întreg pentru atingerea unor scopuri comune. Există
două tipuri de sisteme: închise și deschise. Sistemele deschise, așa cum este organizația, se află într-o
continuă interacțiune cu mediul.
Teoria circumstanțială este o perspectivă care susține că acțiunea managerială adecvată depinde de
parametrii situației respective. În cadrul acestei teorii se afirmă faptul că în management nu poate să
existe o soluție viabilă pentru toate situațiile. Abordarea circumstanțială privește mai ales domenii
precum factorii de mediu, strategia, elaborarea structurii organizatorice, tehnologia, leadershipul.
Abordările emergente sunt curente de gândire managerială aflate în dezvoltare. Câteva abordări
emergente foarte importante provin din managementul japonez, sau cel puțin se referă la el. De pildă,
japonezii sunt cunoscuți pentru dezvoltarea unui concept larg răspândit azi: managementul calității
totale.
20
O contribuție remarcabilă a managementului japonez s-a realizat prin studiile lui
William Ouchi (născut în 1943) care a dezvoltat Teoria Z – un concept care combină
aspectele pozitive ale managementului din SUA și Japonia, într-o formulă
organizațională nouă, destinată creșterii eficacității managementului din SUA, dar
rămânând compatibilă cu normele și valorile societății și culturii japoneze.
În urma comparării și interpretării formelor de organizare specifice „tipului ideal” american (tipul A) și ale
celui japonez (tipul J), și ținând cont de moștenirile socio-culturale ale celor două țări, Ouchi și Jaeger
au elaborat un „tip ideal” hibrid (de organizare) pe care l-a numit tipul Z.
21
Capitolul 3. Mediile organizației
Când devenim o parte a ceva, acel ceva devine o

parte a noastră.
David Harold Fink
ste foarte important pentru manageri să înțeleagă mediile organizației. Organizația este un
E sistem care are multe interacțiuni cu mediul extern, iar eficiența sa este afectată în primul
rând de condițiile mediului intern. Începem acest capitol prin a prezenta mediul intern al
organizației, definit în cea mai mare măsură de așa-numita cultură organizațională. Apoi
examinăm mediul extern, în cadrul căruia activează organizația. Prezentăm după aceasta
principalele concepții cu privire la relația dintre organizație și mediul extern, iar la final investigăm
posibilitatea organizației de a gestiona anumite elemente ale mediului extern.

 a prezenta structura mediilor organizației, precum și conținutul diferitelor
elemente ale acestor medii;
 a explica conceptul de cultură organizațională și dimensiunile sale majore;
 a explica conceptele de mediu general (mega-mediu) și mediu specific, și a
reliefa componentele lor principale;
 a susține cele două concepții privind interfața organizație-mediu: (1) ecologia populației și (2)
dependența de resurse;
 a evidenția influența incertitudinii și generozității mediului asupra organizațiilor;
 a descrie principalele metode utilizate de organizații pentru gestionarea elementelor mediului.
Cuvinte-cheie
Acest capitol prezintă conceptele următoare: mediu intern, mediu extern, mediu
specific, mediu general (mega-mediu), cultură organizațională (CO), CO axată pe
putere, CO axată pe funcții, CO axată pe sarcini, CO axată pe oameni, modelul
ecologiei populației, modelul dependenței de resurse, generozitatea mediului,
incertitudinea mediului, complexitatea mediului, dinamismul mediului, adaptare,
influențarea favorabilității mediului, reorientare.
22
3.1. Mediul intern
Mediul intern este constituit din condițiile generale care există în cadrul organizației.
Mediul intern al organizației cuprinde (1) cultura organizațională (care constituie cea
mai mare parte a mediului intern), (2) Consiliul de Administrație și (3) angajații.
Consiliul de Administrație (CA) este un organism care supraveghează
managementul organizației ca întreg, asigurându-se că acționează pentru
satisfacerea intereselor acționarilor.
Angajații sunt toate persoanele din organizație, remunerate în schimbul muncii depuse. Angajații pot fi
contractați cu jumătatea de normă sau cu normă întreagă, interesele lor la locul de muncă fiind purtate
de sindicate, acolo unde acestea există. Angajații au atât drepturi, cât și obligații la locul de muncă, iar
uneori sunt ținta unor abuzuri.
Cultura organizațională (CO) este un sistem de valori, prezumții, convingeri și
norme împărtășite, care unesc membrii unei organizații. Ea este componenta de
bază a mediului intern (uneori chiar ea este numită mediu intern).
Așa cum se poate observa înFigura 5, cultura are câteva straturi.
artefacte
comportament
atitudini
valori
convinger
i
Figura 5. Straturile culturii
Sursa: Popa, M. & Lungescu, D. &Salanță, I. (2013). Management. Concepte, tehnici, abilități. Cluj-Napoca: Presa
Universitară Clujeană, p. 56
O convingere este o judecată în termeni de „adevărat” sau „fals”. O valoare este o

judecată în termeni de „bine” („bun”) sau „rău” și este o consecință a convingerilor.
Atitudinea este o poziție pe care persoana o are față de ceva anume (față de o
persoană, o instituție, o categorie, un principiu ș.a.m.d.). Comportamentul constituie
o sumă de practici (manifestări); vizează elemente care pot fi observate ușor și includ
23
simbolurile, eroii, povestirile, normele de conduită,ritualurile și ceremoniile.Artefactele nu sunt o
componentă a culturii, ci un produs al ei: obiecte produse de activitatea umană (precum produsele
firmei).
Printre cele mai importante dimensiuni ale unei culturi organizaționale se numără:
 identitatea membrilor;
 accentul pus pe grup;
 orientarea către oameni;
 integrarea unităților;
 orientarea înspre mijloace sau, dimpotrivă, înspre finalitate;
 operarea ca sistem deschis;
 orientarea către reguli;
 toleranța la risc;
 orientarea spre recompense.
3.2. Mediul extern
Mediul extern include forțele majore din afara organizației, care ar putea influența
semnificativ succesul produselor sau serviciilor. Mediul extern are două componente
majore: mediul specific și mediul general (mega-mediul).
Mediul specific cuprinde componentele cu care organizația are relații specifice,
tehnice, în cadrul desfășurării afacerilor sale.Elementele mediului specific, cu care
organizația interacționează în cursul derulării afacerilor sale, includ aceste categorii:
 proprietarii: deținătorii capitalului organizației;
 cumpărătorii: indivizi/organizații care achiziționează produsele/serviciile organizației. Clienții
sunt cumpărători care cumpără în mod sistematic acele produse sau servicii;
 partenerii: două sau mai multe organizații care își unesc eforturile pentru a realiza în comun un
anumit produs sau serviciu;
 furnizorii: organizații care furnizează resursele fizice de care organizația are nevoie;
 oferta de forță de muncă: persoanele care ar putea fi angajate de către organizație;
 concurenții(competitorii): alte organizații care fie oferă, fie au un potențial ridicat de a oferi
produse sau servicii rivale;
 regulatorii: entități care au posibilitatea de a controla, regula sau influența în alte moduri
politicile și acțiunile organizației;există două categorii majore de regulatori: agențiile
guvernamentale și grupurile de interese.
Mediul general, numit și mega-mediu, include elemente foarte variate cu care
organizația nu are relații specifice, dar care influențează starea organizației:
 elementul tehnologic: starea curentă a cunoașterii în privința fabricațieisau
produselor;
 elementul economic: sistemul de producție, distribuție și consum ale avuției;
 elementul legal-politic: sistemul juridic și cel guvernamental (administrativ);
24
 elementul socio-cultural: atitudinile, valorile, normele, convingerile, comportamentele și
tendințele demografice care caracterizează comunitatea;
 elementul internațional: acele evenimente din alte țări decât cea a organizației care au
capacitatea de a influența organizația.
3.3. Analiza condițiilor de mediu
Concepțiile privind interfața organizație-mediu pot fi sintetizate prin următoarele

două modele:
 modelul ecologiei populației (modelul selecției naturale): factorii de mediu
fac ca organizațiile cu caracteristici potrivite să supraviețuiască, iar celelalte să
eșueze;
 modelul dependenței de resurse: organizațiile încearcă să manipuleze
mediul pentru a reduce dependența de resurse.
Caracteristicile majore ale mediului sunt:
 generozitatea: măsura în care mediul susține pe termen lung dezvoltarea și stabilitatea;
 incertitudinea: o stare în care nu se pot evalua și prevedea cu acuratețe condițiile viitoare de
mediu care afectează organizația. Incertitudinea mediului are două dimensiuni majore:
complexitatea și dinamismul.
Gestionarea elementelor mediului include trei posibilități importante: (1) adaptarea, (2) influența
favorabilității și (3) reorientarea.
25
Capitolul 4. Responsabilitatea socială și etica
Dacă înlocuiești toate celelalte valori principale

umane cu motivația profitului, dacă faci bogăția una
cu libertatea, iar judecata cu cultul venitului net,
atunci poți justifica orice mijloc de obținere a banilor.
[...] Odată ce ai făcut acest lucru, ai orânduit
sistemul într-un fel care îl va face să se
autodevoreze.
René Guénon
cest capitol este o incursiune în problematica comportamentului responsabil și/sau etic al
A managerilor și al organizației.
O atenție sporită o primesc părțile cointeresate, la ale căror bunăstare ar putea contribui
organizațiile.

 a defini responsabilitatea socială a organizației (RSO) și a descrie cele patru
categorii majore de responsabilități sociale ale managementului;
 a explica perspectivele majore privind responsabilitatea socială a firmei;
 a identifica părțile cointeresate (stakeholderii) și așteptările pe care acestea
le au, prin prisma responsabilității sociale a organizațiilor;
 a defini etica managerială și a compara categoriile majore de comportamente din perspectiva
raportării la standardele etice;
 a descrie abordările etice ale deciziilor manageriale;
 a schița câteva linii directoare privind etica managerilor.
Cuvinte-cheie
Acest capitol prezintă conceptele următoare: responsabilitate socială, „mâna

invizibilă”, „mâna guvernului”, „mâna managementului”, responsabilități economice,
responsabilități legale, responsabilități etice, responsabilități discreționare, părți
cointeresate (stakeholderi), etică, etică managerială, dilemă etică, decizie etică,
abordare utilitaristă, abordare universalistă, abordare distributivă, abordare pe baza
26
virtuților și principiilor morale, abordare individualistă, cod de etică.
4.1. Responsabilitatea socială a organizației
Responsabilitatea socială a organizației (RSO) este obligația unei organizații de a

întreprinde acțiuni pentru protejarea și creșterea bunăstării societății, nu doar pentru
interesele proprii.Responsabilitatea socială a firmei (RSF) este obligația unei firme
de a servi nu numai interesele acționarilor și proprietarilor, ci și interesele celor care,
direct sau indirect, ajută la bunul mers al afacerilor și al obținerii de profit, mergând
dincolo de respectarea legilor și contractelor.A fi responsabil social înseamnă a
face lucruri corecte și utile pentru toți cei implicați și a acționa pe căi care fac bine
societății.
O organizație are patru categorii majore de responsabilități:
 economice:maximizarea profitului prin producerea bunurilor și serviciilor;
 legale: respectarea legislației;
 etice: comportarea corectă, respectând normele etice, chiar dacă acestea
nu se regăsesc precizate în legi, coduri și reglementări formale și nu servesc direct
intereselor economice ale firmei;
 discreționare: angajamentul/implicarea managerului și organizației în
acțiuni pur voluntare, izvorâte din dorința de a rezolva anumite probleme sociale, prin contribuții
care nu reprezintă obligații economice, legale sau etice.
Există trei perspective majore privind responsabilitățile sociale:
 „mâna invizibilă”: întreaga responsabilitate socială a unei firme poate fi
formulată așa: „fă profit și respectă legea”;
 „mâna guvernului”: interesele societății sunt servite cel mai bine atunci
când eforturile firmei sunt ghidate de „mâna” legii și politicii, nu de „mâna invizibilă”;
 „mâna managementului”: firmele și managerii trebuie să acționeze pentru
protejarea și creșterea bunăstării sociale, la fel ca pentru satisfacerea intereselor
economice proprii.
Argumente în favoarea RSO:
 argumentul economic: organizațiile își asumă o serie de responsabilități

sociale în măsura în care efectele sunt benefice pentru profiturile lor;
 argumentul auto-interesului social: afacerile există pentru binele societății
și, ca urmare, pentru a fi legitime și pentru a supraviețui, ele trebuie să răspundă
așteptărilor publicului în privința responsabilității sociale;
 argumentul capacității: sectorul privat, datorită resurselor economice și
umane considerabile, trebuie să contrabalanseze recentele reduceri de cheltuieli
guvernamentale în domeniul programelor sociale;
27
 argumentul anti-parazitar: întrucât afacerile beneficiază de pe urma dezvoltării societății, ar
trebui și să contribuie la costurile acesteia, prin rezolvarea activă a problemelor sociale.
Analiza grupurilor cointeresate
Stakeholderii sunt persoane, grupuri sau organizații care au un interes și/sau sunt
afectate de acțiunile/performanțele unei organizații cu care interacționează. Putem
distinge (1) stakeholderi interni, (2) stakeholderi din mediul specific și (3)
stakeholderi din mediul general.Stakeholderii interni sunt acționarii, proprietarii,
membrii Consiliului de Administrație, consiliile și comitetele de conducere, precum și
angajații. Stakeholderii din mediul specific sunt clienții, cumpărătorii,
consumatorii, sindicatele, furnizorii, distribuitorii, aliații strategici, concurenții,
grupurile de presiune (activiști din diverse domenii), creditorii, instituțiile financiare, instituțiile bancare,
fondurile de pensii, fondurile de investiții, precum și alți colaboratori direcți. Stakeholderii din mediul
general sunt administrația publică locală/centrală, diversele instituții (politice, legislative, de mediu,
culturale, sportive, religioase, educaționale, de sănătate etc.), mass-media, fundațiile, ONG-urile,
comunitatea locală/națională/internațională, opinia publică în general.
Sensibilitatea socială a organizației
Sensibilitatea socială a organizației vizează dezvoltarea în organizație a unor

procese decizionale prin care managerii anticipează responsabilitatea socială, îi
răspund și o gestionează. Sensibilitatea socială a firmei desemnează conceptul
de sensibilitate socială a organizației, aplicat organizațiilor economice. Organizațiile
pot manifesta, în funcție de receptivitatea și sensibilitatea socială care le
caracterizează, următoarele cinci tipuri de atitudini: (1) ignoranță, (2) defensivă, (3)
de acomodare, (4) reactivă și (5) anticipativă și pro-activă.Ignoranța este asociată
unui grad „zero” al responsabilității – organizația urmărește exploatarea punctelor
slabe/lipsurilor/limitelor sistemelor de reglementare legislativă ale comunității. Organizațiile defensive
desfășoară acțiuni, de cele mai multe ori, la limita legii și luptă împotriva elaborării de noi reguli,
regulamente și standarde care să le restricționeze posibilitatea obținerii unui profit maxim. Organizațiile
cu atitudine de acomodare luptă mai puțin împotriva regulilor și regulamentelor, respectă spiritul și litera
legii, dar nu fac nicio schimbare care le poate restricționa profiturile dacă aceasta nu este prevăzută
strict de lege.Organizațiile reactive fac schimbări (reacționează) atunci când știu că lipsa de implicare
poate avea efecte negative asupra profiturilor lor. Organizațiile anticipative și pro-active evită acțiunile
care pot provoca consecințe negative pentru orice stakeholder, chiar dacă nu sunt presate de
prevederile legale.
Instrumentele de monitorizare a solicitărilor sociale includ:
 auditul social;
 sondajele de opinie;
 prognoza socială;
 managementul problemelor;
 scanarea socială.
28
4.2. Etica managerială
Eticaeste știința ethosului, adică știința moralei.Etica managerială definește

conduita corectă a managerilor prin apel la principii, norme, reguli, valori morale și
credințe care deosebesc deciziile bune de cele rele, respectiv comportamentul
corect, de cel greșit. Etica managerială este, deci, un studiu al normelor și principiilor
morale, a standardelor de comportament în afaceri, pe baza cărora sunt luate cele
mai bune decizii manageriale.
Practicile în domeniul afacerilor reflectă cultura organizațională prin intermediul
sistemului de valori, atitudini, credințe, comportamente, practici etc. În acest sens, în literatura de
specialitate se vorbește de:
1. management moral: o abordare care se străduiește să urmeze principii și precepte etice;
2. management amoral: o abordare care nu este nici imorală, nici morală, ci ignoră considerentele
etice sau nu e conștientă de ele;
3. management imoral: o abordare care nu doar că nu ține seama de principiile etice, dar este
opusă în mod activ unui comportament etic.
În procesul de luare a deciziilor managerii trebuie să evite, cât mai mult posibil, sincopele etice, care
sunt rezultatul unor decizii care sunt în contradicție cu convingerile individuale și politicile declarate ale
organizației.
Dilemele etice sunt situații (de cele mai multe ori dificile) în care trebuie să alegem
între două sau mai multe variante candidate viabile, bazându-ne pe analize de
valoare (etică). În soluționarea dilemelor etice, întrebările cheie sunt: Cine va câștiga
și cât de mult? Cine va pierde și cât de mult? Regula de aur – ce ție nu-ți place, altuia
nu-i face! – este probabil cea mai uzuală metodă de rezolvare a dilemelor etice.
Decizia etică este o judecată complexă asupra echilibrării balanței dintre
performanțele economice și sociale (și nu o simplă alegere între drept și nedrept,
corect și greșit, bun și rău). Prezentăm în continuare cele mai relevante sisteme/teorii
ale eticii în afaceri, într-o ordine aleatoare. Aceste sisteme încearcă să definească
principiile morale care să coordoneze judecățile și acțiunile în direcția luării celor mai
bune decizii.
Abordarea utilitaristă presupune focalizarea pe implicațiile morale ale acțiunilor/deciziilor și, deci, pe
consecințele acestora.A aplica criteriul utilitarist în rezolvarea unei dileme și luarea unei decizii etice
înseamnă a-i analiza pe toți cei care vor fi afectați și a calcula „cantitatea de plăcere/durere” care va fi
resimțită de ei.
Conform abordării universaliste, decizia este considerată etică dacă este în conformitate cu principiile
de responsabilitate și îndatorire, ceea ce presupune mai mult decât obținerea unor rezultate favorabile..
Abordarea distributivă consideră că justiția este prima virtute a instituțiilor sociale, în aceeași măsură
în care adevărul este prima virtute a sistemelor de gândire. În luarea deciziei etice, conform acestui
sistem, trebuie să ne bazăm pe standardele morale care insistă pe întâietatea unei singure valori, și
anume justiția.
29
Abordarea virtuților și principiilor morale este un sistem etic focalizat pe virtuți și principii morale
general acceptate. Pentru progresul societății în care trăim este necesar ca fiecare dintre noi să ducă o
viață cinstită și să își dezvolte permanent un nucleu al virtuților.Virtuțile sunt însușirile morale sau
trăsăturile de caracter pozitive ale oamenilor, abilități excepționale pe care le poate cultiva orice individ.
Abordarea individualistă descrie etica interesului personal și susține faptul că o acțiune/decizie este
considerată etică dacă asigură interesele individuale pe termen lung și conduce, în final, la binele
general al indivizilor.
Rolul managerilor în menținerea unui climat moral în organizație
Managerii pot întreprinde o serie de acțiuni, în vederea dezvoltării comportamentului

individual/de grup moral la locul de muncă:
1. elaborarea și implementarea eficientă a codurilor de etică;
2. utilizarea unor mecanisme/instrumente formale (oficiale) pentru
monitorizarea prevederilor eticii;
3. încurajarea și derularea trainingurilor pe probleme de etică și
responsabilitate socială pentru toți angajații;
4. elaborarea unui program complex care să ajute la instaurarea și menținerea
unui climat moral în cadrul organizației.
Codul de etică (numit și cod de conduită profesională) este un document oficial al
organizației prin care aceasta își declară valorile, credințele, normele și principiile
care direcționează comportamentele individuale și de grup.
30
Sumarul modulului I
Managementul este o activitate de gestionare a activității unei organizații sau a unui compartiment.Pe
parcursul timpului, atât activitatea de management, cât și știința care o studiază, au cunoscut evoluții
importante, sub forma unor perspective/școli. Dacă începuturile științei manageriale focalizau resursa
umană, la mijlocul secolului al XX-lea accentul a început să se pună pe resursa umană, iar ulterior și pe
cea informațională.Orice organizație acționează într-un context definit de mediul intern, constituit în
special de cultura organizațională, și de mediul extern, în care acționează ea.Pe plan extern, fiind un
actor social, o organizație are și responsabilități sociale. Pe plan intern, actul managerial este suspus
cerințelor de moralitate (cerințelor etice).
Recomandări bibliografice

Test pentru autoevaluare
1. Ce este managementul?
2. Care sunt resursele organizației?
3. Care sunt rolurile managerului?
4. Care sunt caracteristicile majore ale managementului timpuriu?
5. Care sunt principalele contribuții ale școlii clasice la dezvoltarea managementului?
6. Care sunt principalele contribuții ale școlii relațiilor umane?
7. Care sunt componentele fundamentale ale culturii organizaționale?
8. Care sunt componentele mediului general și ale mediul specific?
9. Care sunt principalele viziuni privind interacțiunea dintre organizație și mediul extern?
10. Care sunt responsabilitățile pe care și le asumă organizațiile?
11. Ce sunt comportamentele moral, amoral și imoral?
12. Ce sunt dilemele etice?
Teme de muncă individuale
Alegeți o organizație pe care o cunoașteți și identificați organizațiile sau persoanele care constituie
fiecare componentă a mediului extern. Descrieți principalele caracteristici ale mediului intern al acelei
31
organizații. Cum caracterizați, din perspectiva eticii, comportamentul managerilor din organizația
respectivă?
32
Modulul II. Planificarea
În acest modul sunt prezentate principalele aspecte ale activității de configurare a viitorului organizației,
prin stabilirea unor obiective și elaborarea unor planuri de realizarea a acestora.Capitolul 5prezintă
conceptele de bază utilizate în activitatea de planificare, împreună cu tipologia obiectivelor și planurilor,
cu o evidențiere specială a elementelor specifice managementului strategic.Capitolul 6 abordează
decizia managerială, ca rezolvare a problemelor cu care se confruntă organizația, evidențiind modelele
decizionale, decizia de grup și tehnicile de creativitate.Capitolul 7 este dedicat managementului
schimbării și inovării, aruncând o privire și asupra etapelor din ciclul de viață al organizației, și
prezentând și elementele principale ale dezvoltării organizaționale.
Scopul și obiectivele modulului

 a evidenția etapele procesului de planificare;
 a descrie componentele majore ale procesului de planificare;
 a explica cum diferă planurile organizaționale în funcție de nivelul ierarhic și
de recurența utilizării lor;
 a identifica tipurile majore de probleme cu care se confruntă organizația;
 a explica maniera în care se poate lua o decizie în mod rațional;
 a prezenta avantajele și dezavantajele deciziei colective;
 a folosi diferite tehnici de creativitate pentru generarea variantelor;
 a identifica sursele externe și interne ale schimbării;
 a enumera cauzele principale ale rezistenței la schimbare;
 a prezenta componentele fundamentale ale procesului de dezvoltare organizațională.
Modulul II. Planificarea
5. Obiective și planuri organizaționale
6. Luarea deciziilor
7. Managementul schimbării și inovării
33
Capitolul 5. Obiective și planuri organizaționale
Eșecul planificării înseamnă planificarea eșecului.

Alan Lakein
na dintre responsabilitățile principale ale managerilor este de a decide unde ar trebui să
U ajungă organizația în viitor și ce drum să urmeze până acolo. Altfel spus, să planifice – să
stabilească scopuri care trebuie atinse și să imagineze mijloace pentru atingerea lor.
Acest capitol prezintă conceptele de bază folosite în planificare, o atenție specială fiind
acordată planurilor organizaționale și gestionării activității de planificare.

 a evidenția etapele procesului de planificare;
 a identifica beneficiile planificării;
 a descrie componentele majore ale procesului de planificare;
 a explica conceptul de misiune a organizației și scopurile formulării misiunii;
 a evidenția principalele beneficii ale obiectivelor și explica diferențierea obiectivelor în funcție de
nivelul ierarhic;
 a explica contribuția obiectivelor la performanță;
 a explica cum diferă planurile în funcție de nivelul ierarhic și de recurența utilizării lor;
 a discuta despre rolul planificării alternative;
 a identifica principalele bariere în calea unei planificări eficace și a discuta despre modul în care
barierele pot fi depășite;
 a descrie managementul prin obiective;
 a explica importanța și conținutul managementului strategic.
Cuvinte-cheie
Acest capitol prezintă conceptele următoare: planificare, viziune, misiune, declarație

de misiune, obiectiv (strategic, tactic, operațional), plan (strategic, tactic,
operațional), plan de unică folosință, program, proiect, buget, plan permanent,
politică, procedură, regulă, planificare alternativă, plan de gestionare a crizei,
planificare pe scenarii, management prin obiective, management strategic, analiză
SWOT, strategie la nivel de firmă, strategie la nivel de afacere, strategie funcțională.
34
5.1. Procesul general de planificare
Planificarea este un proces care constă în identificarea situației curente, stabilirea

obiectivelor de performanță, analiza factorilor care pot influența atingerea
obiectivelor, identificarea căilor, resurselor, mijloacelor, modalităților etc. de realizare
a acestora, stabilirea de strategii, elaborarea planurilor și bugetelor, implementarea
planurilor, controlul realizării planurilor și luarea măsurilor corective/revizuirea
strategiilor/planurilor. Procesul general de planificare este reprezentat înFigura 6.
atingerea
scopuri scopurilor
viziune misiune planuri
(obiective)
(realizarea
planurilor)
Figura 6. Procesul general de planificare

Sursa: adaptare după Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill, p. 136
Componentele majore ale planificării sunt:

1. viziunea: imaginea/starea ideală a viitorului unei organizații;
2. misiunea: rațiunea sau motivul fundamental de existență a organizației;
3. scopurile/obiectivele: ținte (rezultate) pe care organizația dorește să le
atingă;
4. planul: un mijloc prin care se încearcă atingerea unui obiectiv.
5.2. Misiunea și obiectivele organizaționale
Viziunea răspunde la întrebarea „Unde dorește să ajungă firma?”, iar misiunea la întrebarea „În ce
constă afacerea firmei”? Misiunea legitimează existența și scopurile unei organizații fiind o relatare sau
exprimare formală a naturii afacerilor derulate. Organizațiile obișnuiesc să își oficializeze misiunea
printr-o declarație generală a rațiunii de existență și a domeniului de activitate, prin care organizația se
diferențiază de altele similare.
35
Această declarație poate preciza elemente precum:cumpărătorii,produsele/serviciile,localizarea,
tehnologia,filosofia,imaginea despre sine,preocuparea pentru imaginea publică,preocuparea pentru
angajați etc.
În funcție de nivelullor, obiectivele pot fi: strategice, tactice și operaționale (Figura 7).
Obiectivele strategice sunt ținte sau rezultate viitoare cu caracter general, stabilite
de către managementul de vârf. Ele vizează de regulă organizația în ansamblu, de
obicei sunt formulate în termeni generali (nu specifici), sunt mai puțin clare și au o
formulare mai puțin explicită.
Obiectivele tactice sunt ținte sau rezultate viitoare stabilite de către managementul
de mijloc pentru compartimentele largi, precum diviziile sau compartimentele funcționale. Acestea arată
ce trebuie să facă compartimentele respective pentru a se atinge obiectivele strategice. Spre deosebire
de cele strategice, în general sunt formulate în termeni mai specifici și măsurabili.
Proprietari și alți stakeholderi

Viziune
Perspectivă patrimonială,
Misiune respectiv societală
Obiective Planuri Management de vârf

strategice strategice Perspectivă organizațională
Management de mijloc
Obiective Planuri
Perspectivă funcțională
tactice tactice
sau divizionară
Management operațional
Obiective Planuri
Perspectivă compartimentală
operaționale operaționale
sau individuală
Figura 7. Nivelurile obiectivelor și planurilor în cadrul organizației
Obiectivele operaționale sunt ținte sau rezultate viitoare stabilite de către managementul operațional,
vizând rezultatele concrete, măsurabile, ale compartimentelor de la bază și ale indivizilor.
Pentru a mări motivația și a avea un impact major asupra performanțelor organizației, obiectivele trebuie
să fie:
 provocatoare, tentante, ambițioase dar realiste;
 tangibile (accesibile, posibil de atins);
 specifice și măsurabile (clare, concise, adecvate);
 cu limită de timp;
 relevante (acceptabile);
 corelate cu recompensele;
 compatibile cu cultura organizațională, cu codul de etică și deontologie etc.
36
5.3. Planurile organizaționale
Obiectivele au sens doar dacă se acordă atenția necesară modului în care vor fi atinse. Obiectivele sunt
finalități dorite, iar planurile sunt mijloacele folosite pentru a ajunge la acele finalități. Planul este, de
fapt, o schiță (un document) care specifică detaliat alocările de resurse, termenele și acțiunile necesare
pentru atingerea obiectivelor.Planurile elaborate în cadrul unei organizații diferă în funcție de: (1) nivelul
la care se aplică în organizație, (2) recurența folosirii (de câte ori sunt folosite), și (3) orizontul de timp.
În funcție de nivelul vizat, planurile pot fi strategice, tactice și operaționale (Figura 8).
Planificarea strategică vizează linia fundamentală în evoluția organizației și constă în parcurgerea
unor etape detaliate specifice demersului de atingere a obiectivelor strategice. Planurile strategice sunt
concepute de managementul de vârf și vizează direcțiile pe termen lung ale organizației.
înalt planuri
strategice
Nivelul în organizație
planuri
mediu
tactice
planuri
operaționale
scăzut
Intervale de timp
Figura 8. Relațiile între planurile de pe diferite niveluri
Sursa: Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). HoughtonMifflin Company, p. 227
Planificarea tactică cuprinde o serie de indicatori cantitativi și calitativi și are în vedere mijloacele
concepute pentru a susține implementarea planurilor strategice și atingerea obiectivelor tactice.
Planurile tactice sunt elaborate de către managerii de mijloc și evidențiază pașii majori care trebuie
urmați de compartimente pentru atingerea obiectivelor lor tactice.
Planificarea operațională identifică mijloacele, procedurile și acțiunile specifice necesare la nivelurile
inferioare din organizație, concepute pentru a susține implementarea planurilor tactice și atingerea
obiectivelor operaționale. Planurile operaționale sunt dezvoltate de către managerii operaționali și
explică amănunțit ce trebuie realizat în anumite compartimente specifice, de către angajați, pentru a se
atinge obiectivele tactice.
Orizonturile de timp ale planurilor sunt strâns legate de nivelul vizat: (1) planurile strategice vizează un
orizont de timp îndepărtat, de regulă mai mult de cinci ani, (2) planurile tactice sunt elaborate pentru
orizonturi de timp intermediare,de 1-5 ani, iar (3) planurile operaționale au un orizont apropiat, cu
termene de sub un an, chiar de câteva zile (Figura 9).
37
Obiective
Operaționale Tactice Strategice
1 an
1-5 ani
≥ 5 ani
Orizont Orizont Orizont

apropiat intermediar îndepărtat
Planuri
Figura 9. Orizonturile de timp ale planurilor
În funcție de recurența utilizării lor există două categorii de planuri: (1) planuri de unică folosință și (2)
planuri permanente.
Planurile de unică folosință sunt planuri elaborate pentru atingerea câte unui
obiectiv specific, care, odată realizate, probabil că nu se vor mai folosi în viitor.
Principalele tipuri de planuri de unică folosință sunt:
1. Programul (de dezvoltare etc.): un plan cuprinzător prin care se
coordonează un set complex de activități, pentru atingerea unui obiectiv major
nerepetitiv. De regulă implică mai multe compartimente și este compus din mai
multe proiecte diferite. Realizarea lui poate dura peste un an. A nu se confunda cu
programul de producție (un plan operațional).
2. Proiectul: un plan prin care se coordonează un set de activități de natură restrânsă, care nu
necesită împărțirea în mai multe proiecte, cu scopul atingerii unui obiectiv major nerepetitiv.
Proiectul poate face parte dintr-un program, alături de alte proiecte, sau poate fi un set de
activități distinct, independent, suficient pentru atingerea unui anumit obiectiv. Adesea are un
buget propriu.
3. Bugetul: un plan care specifică modul în care ar trebui să fie alocate resurse financiare. Prin
intermediul bugetelor se alocă resursele necesare derulării programelor, proiectelor și/sau
activităților. În plus, bugetele pot servi ca mecanisme de control financiar al executării planurilor.
Planurile permanente sunt acele planuri care oferă o îndrumare sistematică pentru
efectuarea unor activități care se repetă. Acestea sunt folosite pentru a gestiona
evenimente care reapar frecvent.Principalele tipuri de planuri permanente sunt:
1. Politica: un ghid general care specifică parametrii relativ largi în care trebuie
să se înscrie comportamentul membrilor organizației, în urmărirea obiectivelor
organizaționale. Politica se bazează pe obiective foarte clare, chiar dacă conține linii
călăuzitoare de acțiune pentru anumite situații. Politica funcționează ca o lege
internă care guvernează acțiunile în cadrul organizației și este elaborată de manageri pentru o
perioadă îndelungată de timp.
38
2. Procedura: o serie prestabilită de pași care trebuie urmați în anumite situații care se vor repeta.
Procedurile au ca scop detalierea unor prevederi cuprinse în cadrul unei politici, cu scopul de a
ghida mai bine și mai clar acțiunile care trebuie întreprinse.
3. Regula: o declarație care precizează acțiunile specifice care trebuie sau nu trebuie întreprinse
într-o situație dată. O regulă se referă la o problemă restrânsă, iar o procedură are în vedere o
situație mai complexă.
5.4. Gestiunea activității de planificare
Principalele bariere care se interpun în calea planificării sunt cauzate de:

 mediul dinamic și complex;
 reticența la stabilirea de obiective;
 rezistența la schimbare;
 constrângeri (lipsa unor resurse umane/bănești/fizice, restricții guvernamentale, concurența
acerbă, lipsa informațiilor);
 timp și costuri.
Depășirea barierelor din procesul de planificare este posibilă dacă se ține cont de:
 inițierea de la vârf: managementul de vârf trebuie să evidențieze importanța
planurilor;
 recunoașterea limitelor planificării: pot exista ajustări și excepții;
 comunicarea: planurile trebuie comunicate membrilor organizației;
 participarea: oamenii responsabili cu implementarea planurilor să aibă un
cuvânt de spus în dezvoltarea lor încă de la început;
 revizuirea și actualizarea;
 planificarea alternativă (planuri de rezervă).
5.5. Managementul prin obiective
Managementul prin obiective (MPO) este un proces prin care se stabilesc în

comun obiective specifice atât pentru organizație ca atare, cât și pentru fiecare
compartiment și individ din cadrul ei; obiectivele vor constitui o bază pentru
planificare, pentru managementul activităților organizației, și pentru evaluarea și
recompensarea contribuției fiecăruia.Tot mai multe organizații folosesc
managementul prin obiective (MPO) pentru stabilirea în comun a obiectivelor și
utilizarea acestora pentru a evalua performanțele angajaților.
MPO include următoarele etape:
1. stabilirea obiectivelor la nivelul organizației;
2. stabilirea obiectivelor specifice ale diferitelor compartimente și persoane;
3. formularea planurilor de acțiune;
39
4. implementarea planurilor și menținerea controlului;
5. analizarea periodică a evoluțiilor și monitorizarea progresului;
6. evaluarea performanțelor și acordarea recompenselor.
Beneficii ale managementului prin obiective:
 eforturile managerilor și angajaților se concentrează pe activitățile care vor
duce la realizarea obiectivelor;
 performanța poate fi îmbunătățită la toate nivelurile organizației;
 angajații sunt motivați;
 obiectivele compartimentale/individuale sunt corelate cu ale organizației.
5.6. Managementul strategic
Managementul strategicse referă la fundamentarea și implementarea deciziilor care vizează

performanțele organizației pe termen lung.
Importanța managementului strategic vizează elementele următoare:
 avantajul competitiv: procesul ajută organizațiile să-și identifice și dezvolte un avantaj
semnificativ asupra concurenților;
 simțul direcției: membrii organizației știu încotro să-și îndrepte eforturile;
 inovarea: managementul strategic poate evidenția nevoia de inovare și poate crea un cadru
organizat pentru încurajarea ideilor noi legate de strategii;
 implicarea și angajamentul: procesul poate fi folosit pentru a implica în planificare managerii de
pe diferite niveluri, mărind astfel șansa ca ei să înțeleagă planurile și să aibă angajament pentru
implementarea acestora.
Procesul de management strategic
Procesul de management strategic este reprezentat înFigura 10.
Evaluarea
factorilor Formularea strategiei Implementarea strategiei
din mediu
Dezvoltarea
Identificarea Efectuarea strategiilor
Elaborarea Menținerea
misiunii și analizei specifice:
planurilor controlului
obiectivelor competitive:  Firmă
strategice strategic
strategice SWOT  Afaceri
 Funcțiuni
Evaluarea
factorilor
organizaționali
Figura 10. Procesul de management strategic

40
Formularea strategiei este procesul de stabilire a viziunii, misiunii și obiectivelor strategice, realizarea
analizei competitive și dezvoltarea strategiilor specifice.
În analiza mediului exterior o atenție specială trebuie acordată dinamicii mediului (natura și puterea
forțelor care generează schimbarea strategică); în paralel cu analiza mediului exterior se desfășoară
analiza mediului interior, care urmărește identificarea și dezvoltarea resurselor și competențelor
firmei.
Modelul lui Michael Porter este o abordare a analizei naturii și intensității concurenței într-o anumită
ramură cu referire la 5 forțe competitive: (1) rivalitatea (intensitatea concurenței), (2) puterea de
negociere a consumatorilor, (3) puterea de negociere a furnizorilor, (4) pericolul apariției unor concurenți
noi și (5) pericolul apariției unor produse substituente.
Analiza SWOT este o metodă folosită în analiza situației concurențiale a
organizației, care implică evaluarea punctelor forte (S) și slabe (W) ale organizației,
precum și oportunitățile (O) și amenințările (T) din mediu. Cele patru componente
fundamentale ale analizei SWOT au următoarele semnificații:
 un punct forte (eng. Strength) este o caracteristică internă care poate fi
folosită de organizație pentru a-și îmbunătăți situația concurențială;
 un punct slab (eng. Weakness) este o caracteristică internă care poate face
vulnerabilă organizația în fața acțiunilor strategice ale concurenților;
 o oportunitate (eng. Opportunity) este o condiție de mediu care oferă perspective semnificative
pentru îmbunătățirea situației organizației în raport cu concurenții;
 o amenințare (eng. Threat) este o condiție de mediu care oferă perspective semnificative pentru
înrăutățirea situației organizației în raport cu concurenții.
Implementarea strategiei este procesul de executare a planurilor strategice și de menținere a
controlului asupra modului în care planurile sunt executate (Figura 5.6).
Nivelurile strategiilor în organizație
ÎnFigura 11 sunt prezentate nivelurile la care se elaborează strategii în cadrul unei organizații.
Strategia firmei firmă în ansamblu
unități de afaceri
Strategia afacerii 1 Strategia afacerii 2 Strategia afacerii 3
funcțiuni
Strategia Strategia Strategia Strategia Strategia

de C-D de producție de marketing economică de MRU
Figura 11. Nivelurile strategiei
41
Strategia la nivel de firmă vizează domeniul în care organizația va derula afaceri, modul în care
strategiile referitoare la diferite afaceri vor fi coordonate pentru a consolida poziția competitivă a
organizației, și modul în care resursele vor fi alocate diferitelor afaceri. Din categoria strategiilor la nivel
de firmă fac parte : (1) strategia de diversificare, (2) strategiile de colaborare, (3) strategiile de fuziune
sau de achiziție și (4) strategia de restructurare.
Strategia la nivel de afacere vizează modul în care organizația va concura într-o afacere anume
(unitate strategică de afaceri), susținând în același timp strategia la nivel de firmă.Unitatea strategică de
afaceri este o afacere distinctă, cu o mulțime proprie de concurenți, care poate fi manageriată relativ
independent de alte afaceri ale organizației.
Strategia funcțională cuprinde planurile de acțiune pentru managementul unei funcțiuni din cadrul unei
afaceri, într-un mod în care să susțină strategia la nivel de afacere.
42
Capitolul 6. Luarea deciziilor
Întotdeauna o problemă imposibilă este rezolvată

atunci când înțelegem că problema este doar o
decizie care așteaptă să fie luată.
Robert H. Schuller
lanificarea înseamnă, practic, luarea unor decizii privind starea viitoare a organizației ca
P întreg sau a unor elemente din cadrul ei. Acest capitol este dedicat deciziei manageriale,
abordată ca o cale de rezolvare a problemelor cu care se confruntă organizația. Sunt
prezentate principalele modele decizionale aplicate în realitate, mai mult sau mai puțin
raționale, o atenție sporită fiind acordată barierelor în calea unor decizii eficace. Sunt
prezentate și câteva tehnici de creativitate, care pot îmbunătăți semnificativ procesul decizional.

 a identifica tipurile majore de probleme cu care se confruntă organizația;
 a descrie elementele deciziei (ale procesului decizional);
 a descrie modul în care incertitudinea mediului afectează deciziile;
 a explica maniera în care se poate lua o decizie în mod rațional;
 a explica modelele decizionale non-raționale pe care managerii le folosesc;
 a explica modul în care pot fi depășite principalele bariere în calea deciziilor;
 a enumera avantajele și dezavantajele deciziei de grup;
 a descrie impactul negativ pe care groupthink-ul îl are asupra deciziilor;
 a prezenta conceptul de creativitate, precum și ingredientele și fazele sale;
 a folosi diferite tehnici de creativitate pentru generarea variantelor.
Cuvinte-cheie
Acest capitol prezintă conceptele următoare: decizie, proces decizional, problemă,

criză, non-criză, oportunitate, decident, variantă, criteriu, condiții de certitudine,
condiții de incertitudine, condiții de risc, decizie de grup, groupthink, model
decizional, model rațional, modelul satisfăcătorului, raționalitate limitată, model
incremental, modelul inspirației, prejudecăți,creativitate, tehnici de creativitate, cutie
cu idei, brainstorming, grup nominal, Delphi.
43
6.1. Decizia managerială
Decizia este una dintre mai multe variante posibile ale unei acțiuni viitoare, iar luarea
deciziei este alegerea unei asemenea variante.Procesul decizional este procesul
prin care un manageridentifică o problemă a organizației și încearcă să o rezolve.
Oproblemă este o situație de discrepanță între starea curentă a lucrurilor și starea
dorită.Există trei tipuri de probleme:
1. criza: o dificultate serioasă, care cere răspuns urgent;
2. non-criza: o dificultate care fie nu este foarte importantă, fie nu cere un răspuns urgent;
3. oportunitatea: o situație avantajoasă, care îi oferă organizației posibilitatea unui câștig.
Elementele deciziei (sau ale procesului decizional) sunt:
 cerințele: condiții care trebuie îndeplinite de orice soluție a problemei;
 obiectivele: formulări generale a unor intenții și valori viitoare dorite;
 variantele: soluțiile posibile ale problemei (rezolvările diferite ale acesteia);
 criteriile: caracteristici ale variantelor, care le diferențiază ca dezirabilitate;
 decidenții: persoanele sau grupurile care iau decizia;
 stările naturii (stările mediului): evenimentedin mediu care pot influența decizia;
 consecințele: evaluări cantitative alerezultatelor produse de variante.
Din perspectiva gradului de cunoaștere a stărilor mediului, există trei categorii de decizii:
1. în condiții de certitudine: o singură stare posibilă a mediului(ea fiind certă);
2. în condiții de risc: mai multe stări ale mediului, cu probabilități cunoscute;
3. în condiții de incertitudine: mai multe stări ale mediului, cu probabilități necunoscute.
La modul general, procesul de rezolvare a unei probleme are următorii pași, primii 3 vizând luarea
deciziei, iar al patrulea aplicarea (implementarea) deciziei (Figura 12):
1. identificarea problemei;
2. generarea variantelor (soluțiilor posibile);
3. evaluarea variantelor și alegerea uneia dintre ele;
4. implementarea variantei alese și monitorizarea ei.
Luarea deciziilor
1. Identificarea problemei
2. Generarea soluțiilor posibile
3. Evaluarea soluțiilor și alegerea uneia dintre ele
4. Implementarea și monitorizarea soluției alese

Rezolvarea problemelor
Figura 12. Procesele de rezolvare a problemelor și luare a deciziilor
44
6.2. Modele decizionale
Descrierea comportamentului de luare a deciziilor este un model decizional.Există

modele descriptive, care arată modul în care managerii iau deciziile în realitate, și
modele normative, care prescriu modul în care managerii ar trebui să ia deciziile.
După conținut, există două categorii importante de modele: raționale și non-
raționale.
Modelul rațional consideră că managerul raționalizează procesul decizional, ceea
ce înseamnă că managerul (1) deține și înțelege în momentul luării deciziei toate
informațiile relevante, (2) urmează procese decizionale total raționale și (3) în cele din urmă ia decizia
optimă. Modelul rațional are cele trei etape prezentate în Figura 12 (primele trei).
Modelele non-raționale pornesc de la ideea că posibilitatea de colectare a informațiilor relevante și de
procesare a lor este limitată, astfel încât managerii nu pot lua decizii într-un mod optim. Principalele
modele non-raționale sunt:
 modelul satisfăcătorului (sau al variantei satisfăcătoare): managerii nu compară toate
variantele, pentru a o alege pe cea mai bună, ci parcurg variantele până o găsesc pe prima
care îi satisface (care pare satisfăcătoare);
 modelul incremental: managerii se mulțumesc să efectueze cea mai slabă (redusă) acțiune
prin care se poate reduce caracterul problematic (neplăcut) al situației până la un nivel cel puțin
tolerabil;
 modelul inspirației(modelul coșului de gunoi): atunci când sunt în fața unei decizii
neprogramate, managerii au un comportament întâmplător.
6.3. Barierele în calea luării deciziilor
Principalele bariere în calea luării deciziilor sunt: (1) reacțiile nepotrivite față de
existența deciziei, (2) identificarea unui număr insuficient de variante, (3)
prejudecățile și (4) escaladarea nerațională a problemei.
În general, oamenii au patru reacții la manifestarea unei probleme: (1) complăcerea,
(2) evitarea defensivă, (3) panica și (4) deciderea de a decide.
Primele trei reacții sunt bariere în calea deciziei, care pot fi depășite prin adoptarea
celei de-a patra.Deciderea de a decide presupune recunoașterea existenței
problemei și acceptarea provocării de a-i găsi o soluție.
Numărul de variante identificate depinde nu doar de priceperea decidentului, ci și de constrângeri
precum timpul sau banii. Este important să fie cât mai multe variante.
Oprejudecată este o îndepărtare de la gândirea rațională, care conduce la decizii
mai rele. Cele mai importante folosiri ale ideilor preconcepute vizează:
 montajul: decidentul ia decizia în funcție de cum e prezentată problema;
45
 perspectiva pierderii: preferă să rateze un câștig decât să aibă o pierdere sigură;
 reprezentativitatea: decidentul se lasă influențat de diverse stereotipuri în judecarea
probabilităților unor evenimente;
 valabilitatea: decidentuljudecă probabilitatea unui eveniment pe baza măsurii în care își
amintește de alte realizări, din trecut, ale acelui eveniment;
 ancorarea și ajustarea: decidentulse lasă influențat de o valoare inițialăirelevantă;
 încrederea excesivă: tendința decidentului de a supraestima probabilitatea de realizare a unui
eveniment.
Fenomenul de escaladare este tendința de a spori angajamentul față de un comportament anterior, în
mod nejustificat (managerul se încăpățânează să-și mențină comportamentul, în speranța că odată și-
odată se va dovedi că a fost benefic).
6.4. Luarea deciziilor în grup
În ziua de astăzi, deciziile majore din organizațiile mari, îndeosebi atunci când sunt în joc sume mari de
bani și/sau destinele multor angajați, sunt luate în grup.
Avantajele majore ale deciziei de grup sunt:
 se poate genera un număr mai mare de variante;
 se aleg criterii într-o manieră mai obiectivă și mai completă;
 se folosesc mai multe informații și cunoștințe, din mai multe domenii;
 este mai probabil ca decizia să fie înțeleasă și acceptată de cei care o
implementează;
 membrii grupului își dezvoltă cunoștințele și priceperea.
Dezavantajele principale ale deciziei de grup sunt:
 se consumă, de obicei, foarte mult timp;
 dezacordurile pot întârzia deciziile și pricinui resentimente sau conflicte;
 discuția poate fi dominată de unul sau câțiva membri ai grupului;
 fenomenul numit groupthink poate face ca membrii grupului să caute în mod
exagerat obținerea consensului.Groupthinkul este tendința din grupurile unite de a
căuta cu orice preț acordul cu privire la un anumit lucru, în dauna realismului.
Pentru îmbunătățirea deciziilor de grup se utilizează instrumente precum:
1. implicarea grupului în decizie doar atunci când este nevoie;
2. stabilirea cu atenție a compoziției grupului;
3. folosirea unor mecanisme de contracarare a groupthinkului;
4. folosirea unor tehnici de stimulare a creativității.
6.5. Creativitatea
46
Creativitatea este procesul cognitiv prin care se dezvoltă o idee, un concept, un bun
sau o descoperire. Produsul creativității este o soluție pentru o anumită problemă.
Creativitatea necesită utilizarea a două tipuri complementare de gândire:
1. gândirea convergentă (verticală):bazată pe raționamente logice și pe
legături cauză-efect, prin care se încearcă găsirea „răspunsului corect” la o anumită
întrebare;
2. gândirea divergentă (laterală): bazată pe fantezie, originalitate, intuiție etc., prin care se
încearcă identificarea unor soluții cât mai numeroase și mai diferite.
Există trei ingrediente de bază ale creativității: (1) aptitudinile specifice domeniului, (2) aptitudinile
creative și (3) motivația intrinsecă.
Procesul de creativitate este desfășurat prin parcurgerea celorpatru faze din Figura 13.
Pregătire Incubație Iluminare Verificare
Figura 13. Fazele creativității
Pregătirea este faza de activitate intelectuală conștientă, în care se pun bazele

cunoașterii subiectului.
Incubația implică în special activitatea subconștientului, problemei nemaiacordându-
i-se atenție în mod conștient (este lăsată să se „coacă”).
Iluminarea este faza în care, în urma atingerii unui nivel superior de înțelegere a
problemelor, se produce brusc o descoperire – apare o idee sau o viziune complet
nouă.
Verificarea (validarea) este faza finală, în care ideea este testată, pentru a i se verifica validitatea.
Tehnici de creativitate colectivă
În organizații se folosesc anumite tehnici prin care creativitatea colectivă este stimulată și fructificată,
numite tehnici de creativitate.
Cutia cu idei este o cutie asemănătoare cu o căsuță poștală, amplasată pe un
perete, având acces la ea toți angajații. Dacă un angajat are o idee, o scrie și
introduce hârtia în cutia respectivă. Se colectează astfel informații și propuneri
referitoare în special la activitatea de la locul de muncă al angajatului, dar și idei cu
caracter mai general.
Brainstorming este o tehnică prin care membrii unui grup încearcă să genereze cât
mai multe idei inedite pentru rezolvarea unei probleme, fără a le evalua în momentul
emiterii. Tehnica urmărește să se capteze ideile care apar spontan în momentul
apariției lor. Are două principii fundamentale: (1) amânarea judecății ideilor și (2)
47
colectarea cât mai multor idei.Pentru a se respecta aceste principii, o ședință brainstorming este
guvernată de următoarele patru reguli:
1. trebuie emise cât mai multe idei cu putință;
2. trebuie emise idei cât mai neobișnuite, chiar dacă par nebunești sau scandaloase;
3. ideile nu trebuie criticate;
4. ideile deja emise trebuie combinate și îmbunătățite.
Tehnica grupului nominal (TGN) este o tehnică prin care sunt integrate munca individuală și
interacțiunea în grup, în cadrul unor reguli de bază (pași): (1) generarea individuală a ideilor; (2)
prezentarea ideilor; (3) discutarea ideilor; (4) alegerea unei idei.
Metoda Delphi este un mijloc prin care se colectează părerile unor experți cu privire la o anumită
problemă care ar putea exista în viitor. Include două etape, aplicate ciclic (se repetă de câte ori este
nevoie, până se ajunge la o soluție pe care toți experții o consideră a fi potrivită):
1. liderul descrie problema și roagă experții să completeze un chestionar;
2. liderul procesează răspunsurile și trimite experților un rezumat și întrebări suplimentare.
48
Capitolul 7. Managementul schimbării și inovării
A îmbunătăți înseamnă a schimba; a fi perfect

înseamnă a schimba frecvent.
Winston Churchill
n rol de primă importanță în cadrul planificării îl joacă schimbarea, cu precădere acea
U formă de schimbare numită inovație. În condițiile de astăzi inovarea este o cerință

obligatorie pentru succesul unei organizații. Acest capitol abordează aspectele principale
ale proceselor de schimbare și inovare, prezentând și soluții pentru depășirea barierelor în
calea schimbării. Este prezentat, de asemenea, ciclul de viață al organizației, cu reliefarea
contribuției inovării la parcurgerea stadiilor acestuia. La sfârșit, dar nu în ultimul rând, este prezentat
demersul de schimbare cel mai amplu, mai îndelungat și mai relevant pentru succesul organizației, și
anume dezvoltarea organizațională.

 a explica conceptele de schimbare și inovare, precum și a prezenta
legăturile și diferențele dintre ele;
 a identifica sursele externe și interne ale schimbării;
 a descrie componentele-cheie ale schimbării organizaționale;
 a enumera etapele procesului de schimbare și/sau inovare;
 a enumera motivele principale ale rezistenței la schimbare;
 a explica în ce constau și cum se pot realiza dezghețarea, schimbarea propriu-zisă și
reînghețarea din modelul în trei pași, al lui Lewin;
 a realiza o analiză a câmpului de forțe pro- și anti-schimbare;
 a prezenta caracteristicile principale ale fiecărui stadiu din cadrul ciclului de viață al organizației;
 a prezenta componentele fundamentale ale procesului de dezvoltare organizațională.
Cuvinte-cheie
Acest capitol prezintă conceptele următoare: schimbare, managementul schimbării,

schimbare reactivă, schimbare pro-activă, inovare, rezistență la schimbare, analiză a
câmpului de forțe, ciclu de viață al organizației, dezvoltare organizațională.
49
7.1. Schimbarea și inovarea
Schimbarea este orice modificare intenționată a stării pe care organizația o are la un

moment dat, adică trecerea dintr-o situație prezentă într-o situație viitoare dorită. În
practică,managementul schimbării include (1) configurarea situației dorite și (2)
gestionarea trecerii succesive prin mai multe situații intermediare, până se ajunge la
cea dorită.
Din perspectiva modului în care schimbarea este inițiată, există două tipuri de schimbare:
 schimbarereactivă: ca răspuns la o problemă apărută în mediu (extern sau intern);
 schimbare pro-activă (planificată): ca urmare a unui proces atent de anticipare a unor
probleme viitoare, și acestea din ambele medii menționate.
Din perspectiva anvergurii schimbării, organizațiile întâlnesc două tipuri de schimbare:
 schimbare tranzacțională: gestionată prin procedurile obișnuite ale organizației;
 schimbaretransformațională reclamă schimbări fundamentale în modul de operare al
organizației și este însoțită de dezacorduri importante.
Sursele schimbării, sau forțele pentru schimbare, sunt elementele care generează nevoia de schimbare.
Există două categorii de sursele ale schimbării: interne și externe.
Inovarea este aplicarea unei idei pentru a iniția sau îmbunătăți un proces, produs
sau serviciu. Schimbarea include unul sau mai multe procese de inovare – orice
inovare este o schimbare, dar nu orice schimbare este o inovare. Rezultatul
procesului de inovare este inovația, adică înnoirea făcută procesului, produsului sau
serviciului. Inovațiile pot merge de la descoperiri majorepână la îmbunătățiri mici,
incrementale.Caracteristicile principale ale inovării sunt:
 incertitudinea;
 bazarea pe cunoaștere;
 caracterul controversat;
 caracterul inter-compartimental.
De obicei, schimbările și inovațiile semnificative necesită schimbări la nivelul uneia sau mai multora
dintre componentele-cheie ale schimbării organizaționale – Figura 14.
Tehnologie
Structură Resurse umane
Cultură
Figura 14. Componentele-cheie ale schimbării organizaționale

50
Structura organizatorică cuprinde tiparele de interacțiune stabilite de către management pentru a
coordona indivizii și grupurile. Tehnologia cuprinde cunoștințele profesionale necesare realizării
produsului/serviciului, uneltele, echipamentul tehnic (utilaje, instalații etc.) și metodele de muncă
utilizate pentru producerea și livrarea produselor/serviciilor. În privința resurselor umane, schimbarea
vizează modificări ale cunoștințelor profesionale, abilităților și comportamentelor de muncă ale
angajaților. Cultura cuprinde convingerile, valorile și normele care unesc membrii organizației. Aceste
patru componente sunt interdependente.
Un principiu de căpătâi al managementului schimbării spune că eșecul pregătirii
înseamnă pregătirea pentru eșec.
Rezistența la schimbare a oamenilor are ca surse principale: lipsa înțelegerii și
încrederii, dezvoltarea unei culturi tradiționaliste, diferențele de perspectivă și
obiective, incertitudinea, și interesul propriu.
Cea mai cunoscută abordare a învingerii rezistenței la schimbare este așa-numitul
model în trei pași, formulat de Kurt Lewin(Figura 15):
1. dezghețarea: conștientizarea nevoii de schimbare și renunțarea la comportamentele vechi, care
trebuie schimbate;
2. remodelarea (schimbarea propriu-zisă): deprinderea comportamentelor noi;
3. reînghețarea: consolidarea comportamentelor noi, prin (1) rezultatele pozitive, (2) sentimentul
de împlinire și/sau (3) recompense din partea organizației. Astăzi, când schimbările se succed
rapid, reînghețarea are o relevanță diminuată.
Dezghețare Remodelare Reînghețare
Figura 15. Modelul schimbării în trei pași, al lui Lewin
Dintre acești trei pași, cel critic este primul, dezghețarea stării curente, care presupune modificarea
percepțiilor individuale și convingerea persoanelor să accepte schimbarea. Există mai multe
instrumente care se pot utiliza în acest scop, precum:
 punerea stării curente sub semnul întrebării; în acest scop se pot organiza ședințe pentru
evidențierea insatisfacțiilor, se pot efectua comparații relevante cu poziția concurenților, se pot
utiliza informații aduse prin evaluarea managerilor de către subalterni ș.a.m.d.;
 ruptura simbolică de trecut: programul de schimbare ar putea include simboluri foarte puternice,
precum introducerea unor condiții de angajare pentru întregul personal;
 măsuri drastice și șocuri: se poate face o restructurare radicală a organizației, dându-li-se de
înțeles angajaților că dacă nu acceptă schimbarea nu vor fi incluși în compartimentele noi și își
pot pierde locul de muncă;
 comunicare, educație și instruire: se pot trimite mesaje interne cu privire la presiunile
concurențiale, se pot organiza programe de pregătire profesională (traininguri) ș.a.m.d.
Multe organizații utilizează analiza câmpului de forțe, o tehnică dezvoltată de același Kurt Lewin, prin
care se contrapun două categorii de forțe (factori) care influențează atitudinea cuiva față de schimbare:
(1) forțe pro-schimbare și (2) forțe anti-schimbare. Raportul dintre aceste forțe determină modul în care
trebuie încercată învingerea rezistenței la schimbare.
51
Pe parcursul modificării atitudinii față de schimbare, individul trece prin următoarele stadii:
1. refuzul schimbării;
2. apărarea împotriva schimbării;
3. abandonarea comportamentului vechi;
4. adaptarea la schimbare (adoptarea comportamentul cerut);
5. însușirea schimbării.
7.2. Ciclul de viață al organizației
Ciclul de viață al organizației este o succesiune previzibilă de etape de dezvoltare pe care

organizațiile obișnuiesc să o parcurgă. Fiecare etapă necesită realizarea anumitor schimbări, pentru ca
organizația să poată supraviețui și chiar crește; în caz contrar se poate produce dispariția organizației.
Ciclul de viață al organizației are patru stadii (etape) de dezvoltare: (1) stadiul antreprenorial, (2) stadiul
de colectivitate, (3) stadiul de formalizare și control, și (4) stadiul de elaborare a structurii.Efectele
potențiale ale fiecărui stadiu asupra inovării sunt prezentate înFigura 16.
Sporită
Înnoire
Inovare
Menținere
Declin
Redusă
Stadiul Stadiul de Stadiul de Stadiul de

antreprenorial colectivitate formalizare elaborare
și control a structurii
Ciclul de viață al organizației
Figura 16. Ciclul de viață al organizației și inovarea
Stadiul antreprenorial este cel în care este creată o organizație nouă. În majoritatea cazurilor este
vorba de un singur întreprinzător, organizația având aspectul unui „one-person show”. În general, o
organizație este creată pentru a susține sau fructifica o invenție sau o inovație majoră, aparținându-i sau
nu întreprinzătorului.
În stadiul de colectivitate, întreprinzătorului i se alătură alte câteva persoane, dedicate, încrezătoare
în ideea pentru care a fost creată organizația. Motivația și angajamentul sunt semnificative și se
bazează pe sentimentul de identificare cu grupul și pe simțul misiunii. Membrii organizației îi dedică
multe ore, cu gândul nu la câștiguri bănești imediate, ci la succesul viitor al organizației. Structura și
canalele de comunicare sunt preponderent informale. Deciziile majore sunt luate în grup. Inovarea
continuă să fie la un nivel ridicat.
52
În stadiul de formalizare și control elementul-cheie este structura tot mai puternic formalizată,
organizația fiind una birocratică. În general, compartimentele sunt organizate pe funcțiuni. Funcțiile
manageriale cele mai relevante sunt planificarea și organizarea; regulile și procedurile devin tot mai
multe și mai obișnuite. Controlul este centralizat. Organizația este orientată înspre rezultate, cu accent
pe eficiență și menținerea/creșterea cotei de piață. Inovarea este părăsită în favoarea consolidării,
organizația dezvoltându-și o atitudine mai conservatoare, care ar putea descuraja asumarea riscurilor și
inovarea viitoare.
În stadiul de elaborare a structurii, organizația încearcă să reducă birocrația excesivă din stadiul
precedent. Se descentralizează deciziile, adesea prin trecerea de la o structură pe funcțiuni la una pe
produse. Scopul principal al eforturilor depuse în acest stadiu este revitalizarea (înnoirea), adică
refacerea vigorii inovaționale a organizației. Nu toate organizațiile reușesc acest lucru – unele se
stabilizează și se mențin la același nivel, altele intră în declin și pot dispărea.
Dispariția organizației este actul de încetare a existenței ca o organizație distinctă. Se poate întâmpla
ca organizația să fie lichidată (să înceteze să mai existe), să fuzioneze (ducând la apariția unei
organizații noi), sau să fie achiziționată de către o altă organizație.
7.3. Dezvoltarea organizațională
Pentru a avea succes pe termen lung într-un mediu în schimbare, organizațiile trebuie să se dezvolte.
Dezvoltarea organizațională (DO) este un efort de schimbare amplu a organizației, în scopul
remodelării culturii organizaționale și a performanțelor.
Procesul de dezvoltare organizațională are trei etape, prezentate înFigura 17: (1) diagnoza, (2)
intervenția și (3) evaluarea.
Diagnoză Intervenție Evaluare
Figura 17. Procesul de dezvoltare organizațională
Diagnoza situației curente are în vedere cu precădere elementele culturale – convingeri, valori, norme
larg răspândite în cadrul organizației – care pot avea o influență majoră asupra eficacității organizației.
Intervențiile sunt strategii de schimbare dezvoltate și inițiate cu ajutorul unui agent de schimbare, în
scopul dezvoltării organizaționale. Agentul de schimbare (consultantul) este o persoană cu o
perspectivă clară și având cunoștințe din științele comportamentale, care acționează ca un catalizator
pentru a face organizația să abordeze problemele vechi în maniere noi, inovative. Agenții de schimbare
pot fi interni (din cadrul organizației) sau externi.Evaluarea rezultatelor intervențiilor se poate întinde pe
parcursul mai multor ani, întrucât DO este un proces pe termen lung. Indicatorii urmăriți sunt aceiași ca
în diagnoza situației curente, deci succesul evaluării (și, în ultimă instanță, succesul procesului de
dezvoltare organizațională) este puternic dependent de modul în care în cadrul diagnozei se reușește
identificarea domeniilor în care trebuie acționat.
53
Sumarul modulului II
O responsabilitate majoră a managerilor este de a decide unde ar trebui să ajungă organizația în viitor
și ce drum să urmeze până acolo. Altfel spus, să planifice – să stabilească scopuri care trebuie atinse și
să imagineze mijloace pentru atingerea lor.Planificarea presupune luarea unor decizii, adică alegerea
unor variante de soluționare a unor probleme. Cu cât situațiaeste mai complexă și/sau importantă, cu
atât crește nevoia unei decizii de grup. Pentru a mări numărul de variante decizionale se utilizează
unele tehnici de creativitate.Orice proces de planificare conduce la o schimbare. Un tip aparte de
schimbare îl constituie inovarea. Componenta culminantă a schimbării este dezvoltarea organizațională.

4. Ionescu, Gh. Gh., & Cazan, E. (2007). Management. Timișoara: Editura Univ. de Vest.
1. Care sunt conceptele de bază folosite în planificare?

2. Care sunt categoriile majore de obiective dintr-o organizație?
3. Care sunt categoriile majore de planuri elaborate într-o organizație?
4. Explicați fiecare componentă a analizei SWOT.
5. Care sunt elementele procesului decizional?
6. Care este diferența dintre condițiile de certitudine, cele de risc și cele de incertitudine?
7. Care sunt avantajele deciziei de grup? Dar dezavantajele acesteia?
8. Care sunt principiile unei ședințe brainstorming?
9. Care este legătura dintre schimbare și inovare?
10. Care sunt cele mai importante motive ale fricii de schimbare?
11. Ce se întâmplă cu organizația în fiecare dintre etapele ciclului de viață al acesteia?
12. Care sunt etapele procesului de dezvoltare organizațională?
Identificați principalele componente ale planificării dintr-oorganizație reală. Faceți o analiză SWOT a
acelei organizații. Alegeți o decizie importantă, prezentați-i componentele și încercați să alegeți o
variantă într-un mod cât mai rațional. Propuneți o schimbare în cadrul organizației și identificați câteva
bariere importante care ar putea afecta implementarea ei.
54
Modulul III. Organizarea
În acest modul sunt prezentate principalele aspecte ale funcției manageriale de organizare, care constă
în crearea cadrului necesar pentru atingerea obiectivelor și realizarea planurilor, tratate în modulul II.
Altfel spus, acest modul este dedicat alocării resurselor. Principalul instrument folosit în organizare, care
face obiectul ambelor capitole din acest modul, este structura organizatorică.
Capitolul 8este o abordare conceptuală a structurii organizatorice, cu reliefarea componentelor majore
ale acesteia: (1) designul postului, (2) compartimentarea, (3) coordonarea verticală și (4) coordonarea
orizontală. La finalul acestui capitol sunt punctate principalele aspecte ale managementului resurselor
umane (fiindcă MRU este o disciplină de studiu distinctă, aici e tratată foarte pe scurt).
Capitolul 9 vitează tot structura organizatorică, de data aceasta focalizând aspectele practice, legate
de designul (elaborarea) acesteia – sunt abordate patru subiecte majore: (1) modul în care strategia
organizației instituie anumite cerințe în privința structurii organizatorice, (2) variantele de structuri și
caracteristicile lor, (3) tendințele moderne cu privire la designul structurilor și (4) factorii situaționali care
influențează alegerea între un tip sau altul de structură organizatorică – complexitatea tehnologiei,
mărimea organizației și anumite caracteristici ale mediului. Accentul este pus pe alegerea tipului de
structură.
Obiectivele modulului

 a descrie cele patru elemente care compun structura organizatorică;
 a descrie abordările majore ale designului postului;
 a explica cele cinci metode de coordonare verticală;
 a explica diferitele tipuri de compartimentare;
 a evalua modul în care factorii circumstanțiali, precum tehnologia, mărimea și mediul,
influențează structura organizatorică.
Modulul III. Organizarea
8. Componentele de bază ale organizării
9. Designul structurii organizatorice
55
Capitolul 8. Componentele de bază ale organizării
În general, a comanda mulți oameni e același lucru

cu a comanda câțiva. E o problemă de organizare.
Sun Tzu
dată stabilite obiectivele și elaborate planurile (teme prezentate în Cap. 5), organizația
O trebuie să-și „ordoneze” diferitele componente și resurse pentru a crea un cadru în care să
poată fi realizate planurile și atinse obiectivele. În acest capitol sunt prezentate
componentele de bază ale funcției manageriale de organizare, cu o atenție majoră
acordată structurii organizatorice. Sunt prezentate pe larg componentele acestei structuri:
designul postului, compartimentarea, coordonarea verticală și coordonarea orizontală. La final, sunt
punctate principalele aspecte ale managementului resurselor umane.

 a descrie cele patru elemente care compun structura organizatorică;
 a explica importanța organigramei și a conceptului de lanț de comandă;
 a descrie abordările majore ale designului postului;
 a explica cele cinci metode de coordonare verticală: formalizarea, aria de
control, centralizarea/descentralizarea, delegarea și pozițiile în linie/sprijin;
 a explica cum pot fi folosite resursele suplimentare și sistemele informaționale ca mijloace
pentru susținerea coordonării orizontale;
 a descrie principalele mijloace utilizate în cadrul relațiilor laterale și a explica utilitatea lor pentru
facilitarea coordonării orizontale.
Cuvinte-cheie
Acest capitol prezintă conceptele următoare: organizare, structură informală,

structură organizatorică, organigramă, lanț de comandă, design al postului,
specializarea muncii, anvergura postului, profunzimea postului, simplificarea
postului, rotirea pe posturi, extinderea postului, îmbogățirea postului, program de
lucru alternativ, compartimentare, coordonare verticală, formalizare, arie de control,
56
aplatizare, restructurare, centralizare, descentralizare, delegare, autoritate, responsabilitate,
răspundere, poziții în linie, poziții de sprijin, coordonare orizontală, relații laterale, managementul
resurselor umane (MRU).
8.1. Structura organizatorică
Ca funcție a managementului, organizarea constă în stabilirea și delimitarea

proceselor de muncă (fizică și intelectuală), repartizarea lor unor posturi de lucru,
gruparea posturilor în compartimente și stabilirea legăturilor dintre acestea.
Rezultatul cel mai important al procesului de organizare este structura
organizatorică, care cuprinde compartimentele și relațiile dintre ele. Prin structura
organizatorică înțelegem acel tipar formal de interacțiune și coordonare, conceput
de către management pentru a lega între ele sarcinile indivizilor și grupurilor în
procesul de atingere a obiectivelor organizației. Aceasta este structura formală, oficială, concepută de
către management în anumite scopuri.
Elementele structurii organizatorice, pe care le dezvoltăm în acest capitol, sunt următoarele:
1. designul postului (proiectarea postului): atribuirea de sarcini și responsabilități care definesc
activitatea unui individ sau a unui compartiment;
2. compartimentarea: gruparea pozițiilor individuale în compartimente și a acestora în
compartimente și mai largi, obținându-se ierarhia organizației;
3. coordonarea verticală: diferite mecanisme necesare pentru a facilita coordonarea dinspre vârf
înspre bază;
4. coordonarea orizontală: diferite mecanisme necesare pentru a favoriza coordonarea între
compartimente, precum echipele inter-compartimentale. Prin aceste mecanisme se urmărește
nu atât satisfacerea nevoii de coordonare, cât reducerea acestei nevoi.
Structura organizatorică are ca reprezentare grafică organigrama. Organigramele sunt variate ca
detalii, însă de regulă ele prezintă pozițiile importante sau compartimentele din organizație.
Organigramele ajută în mod special prin oferirea unei hărți vizuale a lanțului de comandă. Lanțul de
comandă este acea linie continuă de autoritate care unește toți indivizii cu pozițiile de vârf din
organizație, prin câte o poziție managerială pe fiecare nivel intermediar succesiv. Oricât de complexă ar
fi o organigramă, ea reprezintă o variantă schematică a unei organizații, structura organizației fiind mult
mai complexă decât se poate reda în organigramă.
Organizațiile au și structuri informale, care apardatorită intereselor comune sau prieteniei. În acest
modul este tratată numai structura formală, ca element al organizării.
8.2. Designul postului
Designul postuluivizează specificarea sarcinilor asociate unei activități (sau unui post). Prin designul
postului, managerul descrie elemente legate de (1) specializarea muncii, (2) anvergura (întinderea)
postului și (3) profunzimea (adâncimea) postului. Specializarea muncii exprimă măsura în care munca
57
necesară pentru atingerea obiectivelor organizaționale este divizată la nivel de activități/posturi diferite.
Anvergura (întinderea) postului este numărul sarcinilor diferite pe care trebuie să le efectueze un
angajat în cadrul unui anumit post. Profunzimea (adâncimea) postului exprimă măsura în care
angajații își pot planifica și controla singuri activitatea desfășurată în cadrul postului respectiv.
Designul postului este important mai ales pe aceste două planuri:
 productivitatea muncii: sarcinile trebuie grupate și atribuite într-un mod logic,
încât să poată fi realizate cât mai ușor și mai bine;
 motivația angajaților: modul în care postul este configurat are o influență
puternică asupra motivației angajaților.
Există cinci abordări de bază ale designului postului:
1. simplificarea postului: configurarea posturilor astfel încât ocupanții să aibă
de executat numai un număr mic de activități înguste;
2. rotirea pe posturi: deplasarea periodică a angajaților de pe un post pe altul,
într-o succesiune stabilită;
3. extinderea postului: alocarea unei varietăți mai largi de sarcini similare
pentru un anumit post, pentru a-l face mai provocator;
4. îmbogățirea postului: procesul de îmbunătățire a mixului de sarcini, cu scopul de a spori
semnificativ potențialul de dezvoltare, realizare, responsabilizare și recunoaștere;
5. programele de lucru alternative: programe bazate pe ajustarea programului normal de lucru,
nu pe cea a conținutului postului. Cele mai populare asemenea programe sunt:
o programul flexibil de lucru: orele de sosire și de plecare de la serviciu sunt variabile,
dar, în final, angajatul prestează numărul de ore săptămânal cerut;
o săptămâna de lucru comprimată:i se permite unui angajat să presteze cele 40 de ore
săptămânale obligatorii după cum îi convine, ajungând să-și îndeplinească sarcinile de
serviciu în mai puțin de cinci zile pe săptămână. Evident, în acest caz, se va ajunge ca
angajatul să lucreze mai mult de 8 ore pe zi;
o partajarea postului (împărțirea postului): două sau mai multe persoane împart un
singur post cu normă întreagă;
o telemunca: se bazează pe utilizarea tehnologiilor moderne pentru a munci în afara
sediului organizației, în anumite zile. Acest program vizează locul unde se îndeplinesc
sarcinile (acasă sau în altă parte), nu numărul orelor de muncă.
8.3. Compartimentarea
Compartimentarea este gruparea posturilor în compartimente și a acestora în unele

și mai largi, pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaționale. Principalele tipuri
de compartimentare sunt:
1. funcțională (pe funcțiuni): pozițiile sunt grupate în compartimente pe baza
similitudinii de pregătire profesională, abilități și activități de muncă;
2. divizionară (pe divizii): pozițiile sunt grupate pe baza similitudinii produselor
58
sau piețelor;
3. hibridă: combină aspecte ale primelor două forme de compartimentare, pe funcțiuni și pe
divizii;
4. matriceală:tot o combinație a primelor două, însă de o altă factură: ea suprapune un set
orizontal de relații de subordonare divizionară peste o structură ierarhică funcțională (toate
acestea sunt explicate pe larg în Cap. 9).
Funcțiunile firmei
Funcțiunea este o grupare de activități, ținând cont de anumite criterii. Fiecare

funcțiune cuprinde mai multe activități. Activitatea are o sferă de cuprindere mai
redusă decât funcțiunea, caracterizându-se prin procese de muncă cu un grad de
omogenitate și/sau similaritate mai ridicat.Nu toate organizațiile au aceleași funcțiuni;
cele mai des întâlnite sunt:
1. Funcțiunea de producție: ansamblul proceselor prin care se realizează transformarea
resursele în produse, inclusiv ajutorul necesar desfășurării fabricației în bune condiții.
2. Funcțiunea de marketing: ansamblul proceselor de cunoaștere a cererii și ofertei pieței, și de
vânzare a produselor.
3. Funcțiunea de resurse umane: totalitatea activităților prin care se asigură resursele umane
necesare, utilizarea rațională a acestora, precum și dezvoltarea acestora. Activitățile importante
includ previzionarea necesarului de personal, recrutarea și selecția, perfecționarea, evaluarea,
recompensarea, dezvoltarea carierei, rezolvarea diverselor probleme sociale etc.
4. Funcțiunea financiar-contabilă (economică): ansamblul activităților prin care se asigură
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizației, precum și evidențierea valorică
a mișcării întregului său patrimoniu.Principalele activități ale acestei funcțiuni sunt: activitatea
financiară, contabilă și controlul financiar de gestiune.
5. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare: ansamblul activităților desfășurate în organizație prin
care se studiază, se concepe, se elaborează și se implementează cadrul științifico-tehnic
necesar progresului organizației.
8.4. Coordonarea verticală
Coordonarea verticalăînseamnă legarea activităților de la vârful organizației cu cele

de la mijloc și de la bază, cu scopul atingerii obiectivelor organizaționale. Firește,
legarea activităților antrenează legături și între posturi, indivizi, resurse etc.
Există cinci mijloace esențiale prin care se asigură o coordonare verticală eficace:
1. Formalizarea: măsura în care se specifică prin politici, reguli și proceduri scrise, prin fișele
posturilor și prin alte documente, ce acțiuni trebuie (sau nu trebuie) întreprinse în anumite
circumstanțe. Organizațiile mici pot funcționa, de obicei, informal, cu puține documente scrise
care să specifice politici și proceduri. În opoziție cu formalizarea, se utilizează conceptul de
59
informalizare, care se referă la totalitatea mijloacelor neoficiale de comunicare, de luare a
deciziilor și de control care se desfășoară în cadrul organizației.
2. Aria de control: numărul de subalterni pe care un șef îi are în subordine . Este important ca
organizațiile să stabilească o arie de control suficient de mare încât managerul să poată
coordona bine angajații și suficient de mică încât să nu fie suprasolicitat. Numărul adecvat de
oameni subordonați unui șef variază de la o companie la alta.
3. Centralizarea/descentralizarea. Centralizarea se referă la măsura în care puterea și autoritatea
sunt localizate doar pe nivelurile de vârf ale organizației – managerii de vârf iau toate deciziile,
inclusiv cele mai puțin importante.Descentralizarea este măsura în care puterea și autoritatea
sunt delegate către nivelurile inferioare, situație în care problemele sunt soluționate de angajații
care se confruntă cu ele.
4. Delegarea: procesul de atribuire a unei părți a activității unui manager către alte persoane,
împreună cu responsabilitatea și autoritatea necesare pentru obținerea rezultatelor
așteptate.Autoritatea este dreptul de a lua decizii, de a întreprinde acțiuni și de a dirija alte
persoane în chestiuni legate de obligațiile și obiectivele unei poziții . Odată cu autoritatea
delegată, managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare primesc și responsabilitatea
corespunzătoare.Responsabilitatea se referă la obligația de a îndeplini sarcinile și de a atinge
obiectivele asociate unei anumite poziții.Responsabilitatea este însoțită de răspundere, adică
de cerința de a justifica în mod satisfăcător abaterile semnificative de la obligațiile și rezultatele
asumate.
5. Pozițiile în linie și pozițiile de sprijin. Poziția în linie (în linie de comandă) este acea poziție care
are autoritate și responsabilitate pentru atingerea obiectivelor majore ale organizației (Figura
18). Linia de comandă formată astfel are rolul de a lega toate pozițiile din organizație, în așa
fel în cât fiecare să știe cui i se subordonează. Angajații aflați pe poziții de sprijin au rolul de a
consilia managerul cu privire la aspecte tehnice. Conform acestor poziții, există autoritatea în
linie, care urmează lanțul de comandă stabilit în cadrul ierarhiei formale, și autoritatea
funcțională, a compartimentelor „staff” asupra altora, în chestiuni legate direct de specializarea
(funcția) proprie.
ÎnFigura 18, prin liniile continue este reprezentată autoritatea în linie, iar prin liniile discontinue (și
trasate oblic) sunt reprezentate canalele de autoritate funcțională. Căsuțele cu fundal alb sunt
compartimente (poziții) în linie, iar panoul cu fundal gri include pozițiile de sprijin (staff). Într-o
organigramă sunt reprezentate exclusiv legăturile de autoritate-subordonare, corespunzătoare liniei
(lanțului) de autoritate (liniile continue). Canalele de autoritate funcțională (liniile discontinue) nu se
includ în organigramă; ele sunt subînțelese.
60
Președinte
Servicii staff:
Sisteme informaționale
Resurse umane
…
Director Director Director Director Director

Operații Marketing Investiții Conturi Credite
Regiunea 1 Companii Companii Cumpărători
Persoane Persoane
Regiunea 2 Comercial
fizice fizice
Servicii
credite
Figura 18. Poziții în linie și poziții de sprijin – exemplificare într-o bancă
8.5. Coordonarea orizontală
Coordonarea orizontală este legarea activităților diferitelor compartimente de pe

același nivel. Importantă este nu realizarea coordonării în sine, ci reducerea nevoii
de coordonare, astfel încât activitatea unui compartiment să fie condiționată cât mai
puțin de activitatea altora. Există mai multe mijloace prin care se reduce nevoia de
coordonare orizontală, cele mai importante fiind:
1. Resursele suplimentare: resurse de rezervă, la dispoziția
compartimentelor, care pot fi utilizate în caz de necesitate, reducând nevoia de
coordonare cu alte compartimente.
2. Sistemul informațional: totalitatea elementelor legate de culegerea, depozitarea, prelucrarea
și transmiterea informațiilor. Sistemele informaționalepermit informarea unui compartiment cu
privire la acțiunile altora, astfel încât să poată realiza împreună anumite acțiuni sau să își
armonizeze folosirea unor resurse comune.
3. Relațiile laterale: vizează coordonarea eforturilor mai multor compartimente prin comunicare și
rezolvarea împreună a problemelor, nu prin transmiterea problemelor pentru rezolvare pe
nivelurile superioare.
8.6. Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane (MRU) poate fi definit ca știința și arta de a

coordona efortul uman astfel încât să fie atinse obiectivele de creștere a eficienței și
61
eficacității organizaționale: (1) MRU este o știință, pentru că formulează și generalizează concepte, legi,
principii, reguli, metode, tehnici, instrumente de conducere; și (2) MRU este o artă, pentru că aplicarea
lor în practică ține seama de specificitățile care apar la nivelul fiecărei organizații, solicitând multă
experiență.
MRU cuprinde activitățile care au rolul de a spori eficiența și eficacitatea forței de muncă în demersul de
atingere a obiectivelor organizației:
1. Planificarea resurselor umane: procesul de (1) determinare a nevoilor viitoare de resurse
umane în concordanță cu strategia organizației și de (2) elaborare a măsurilor necesare pentru
a satisface aceste nevoi. Planificarea resurselor umane se bazează adesea pe analiza
posturilor, ca mijloc de a înțelege natura posturilor luate în considerare. Analiza postului
include colectarea sistematică și înregistrarea informațiilor cu privire la menirea postului,
îndatoririle sale, condițiile în care se realizează activitatea, contactele necesare cu alte posturi
pentru obținerea performanțelor, precum și cunoștințele, calificările și abilitățile necesare pentru
realizarea eficace a activităților. Rezultatele analizei postului sunt utilizate, de obicei, pentru a
întocmi fișa postului, un document care conține descrierea postului și, în cele mai multe cazuri,
specificația postului. Descrierea postului cuprinde specificarea îndatoririlor, condițiilor de
muncă și a altor cerințe relevante asociate cu un anumit post. Specificația postului este o
specificare a calificărilor, abilităților, educației și experienței în muncă anterioare pe care le cere
realizarea activității acelui post.
2. Angajarea: activitățile efectuate pentru atragerea și selecția indivizilor care să ocupe pozițiile
din cadrul organizației, într-un mod care să faciliteze atingerea obiectivelor organizaționale.
Cuprinde două activități majore: recrutarea și selecția.Recrutarea este acel proces de găsire și
de încercare de a atrage candidați pentru un post, care să fie capabili să realizeze eficace
activitatea acestui post; se poate face din interiorul organizației sau din afara acesteia. Selecția
presupune procesul de identificare a candidaților care se potrivesc cel mai bine nevoilor
organizației.
3. Formarea profesională: un efort planificat pentru a le facilita angajaților deprinderea
comportamentelor cerute de post, cu scopul de a îmbunătăți performanțele angajaților.
4. Dezvoltarea carierei: un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui individ și
care cuprinde programele și activitățile necesare îndeplinirii planului carierei individuale.
5. Evaluarea: procesul de definire a standardelor cu privire la performanțele angajaților,
măsurare, cuantificare și înregistrare a performanțelor angajaților și oferirea de feedback
angajaților.
6. Promovarea personalului: totalitatea proceselor prin care se atribuie salariaților din
organizație posturi situate pe un nivel ierarhic superior, pe baza eficienței profesionale dovedite
și a aptitudinilor cerute exercitării noii funcții.
7. Recompensarea angajaților.Sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor sau
veniturilor materiale și nemateriale, financiare și non-financiare, a facilităților sau avantajelor
prezente și viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajați, precum și de
activitatea desfășurată de aceștia.
8. Menținerea unor relații de muncă eficace.Problemele personalului reprezintă un punct major
de interes în cadrul relațiilor de muncă. Termenul de relații de muncă dintre conducere și
sindicate se referă la procesul formal prin care sindicatele își reprezintă membrii în procesul de
62
negociere a termenelor și condițiilor de angajare, incluzând aici salariul, orele de muncă,
beneficiile și alte aspecte importante.
63
Capitolul 9. Designul structurii organizatorice
Designul nu este doar modul în care arată și se

simte. Designul este modul în care funcționează.
Steve Jobs
a fel ca precedentul, și acest capitol are ca obiect structura organizatorică. Fiindcă designul
L acesteia este un subiect foarte vast, i-a fost dedicat un capitol distinct. Acest capitol
abordează patru subiecte majore: (1) modul în care strategia organizației instituie anumite
cerințe în privința structurii organizatorice, (2) variantele structurale și caracteristicile lor, (3)
tendințele moderne cu privire la designul structurilor și (4) factorii circumstanțiali
(situaționali) care influențează alegerea între un tip sau altul de structură organizatorică – tehnologie,
mărimea organizației și anumite caracteristici ale mediului. Accentul este pus pe alegerea tipului de
structură, în funcție de avantajele și dezavantajele fiecărui tip.

 a puncta opiniile cu privire la relația complexă dintre strategia organizației și
structura sa organizatorică;
 a evalua diferitele variante structurale;
 a descrie criteriile importante după care sunt constituite diviziile;
 a enumera principalele avantaje și dezavantaje ale fiecărui tip de compartimentare, precum și a
discuta situațiile de bază în care este adecvat fiecare tip;
 a prezenta tendințele moderne cu privire la structurile organizatorice;
 a evalua modul în care factorii circumstanțiali, precum tehnologia, mărimea organizației și
mediul, influențează structura organizatorică.
Cuvinte-cheie
Acest capitol prezintă conceptele următoare: design al structurii organizatorice,

variantă structurală, structură pe funcțiuni (structură funcțională), funcțiune, structură
pe divizii (structură divizionară), structură pe produse, structură geografică, structură
pe clienți, structură hibridă, structură matriceală, structură pe echipe, structură
matriceală pe proiecte, structură virtuală, structură modulară, externalizare,
tehnologie, diferențiere, integrare.
64
Elaborarea (designul) structurii organizatoriceeste acțiunea de aranjare și coordonare a activităților
dintr-o organizație, cu scopul de a susține realizarea obiectivelor strategice.
9.1. Relația strategie-structură
În general, strategia primează în fața structurii: prima dată se concepe o strategie, apoi este imaginată o
structură cu ajutorul căreia să se implementeze strategia aleasă. Însă, din cauza dinamismului mediului,
este nevoie adesea de modificarea strategiei în funcție de structura folosită, pentru a se utiliza mai bine
resursele.
În afară de strategie, mai există și alți factori care afectează elaborarea structurii organizatorice, adică
factori circumstanțiali (factori conjuncturali), care vor fi tratați în secțiunea 9.4.
9.2. Evaluarea variantelor structurale
Variantele structurale sunt determinate prin compartimentare, adică prin gruparea indivizilor și sarcinilor
de lucru în unități de muncă.
Cele mai cunoscute variante structurale sunt următoarele: (1) structura funcțională,
(2) structura pe divizii, (3) structura hibridă și (4) structura matriceală.
Organizațiile folosesc extrem de rar un singur tip de structură organizatorică, de cele
mai multe ori acestea optând pentru o combinație de două sau mai multe structuri, în
funcție de particularitățile fiecăreia.
În cadrul structurii pe funcțiuni (structurii funcționale – Figura 19), pozițiile sunt
grupate după aria funcțională (aria de specializare), adică pe baza similitudinii pregătirii profesionale,
abilităților necesare și proceselor de muncă. Acest tip de structură organizatorică este cel mai răspândit.
Funcțiunile firmei au fost abordate în Capitolul 8: funcțiunea de producție, funcțiunea comercială,
funcțiunea de resurse umane, funcțiunea financiar-contabilă și funcțiunea de cercetare-dezvoltare.
Structura funcțională este adecvată firmelor mici care produc o gamă redusă de produse sau oferă o
gamă limitată de servicii, și firmelor care se află la început. De asemenea, acest tip de structură
organizatorică se utilizează cu succes în medii economice stabile, în care schimbările sunt puține și
problemele previzibile.
Director general
Director Director Director Director Director

C-D Producție Comercial Economic Res. Umane
Figura 19. Exemplu de structură pe funcțiuni
65
În cadrul structurii pe divizii (structurii divizionare – Figura 20), pozițiile sunt grupate pe baza
similitudinii produselor, serviciilor sau piețelor.
Director general
Director Director Director Director

Divizia 1 Divizia 2 Divizia 3
… Divizia n
Figura 20. Structura pe divizii
Principalele tipuri de divizii sunt: diviziile-produs, diviziile geografice și diviziile-cumpărător.

Într-o structură pe produse, fiecare divizie se ocupă de un singur produs sau set omogen de produse,
de la etapele de cercetare-dezvoltare, până la activitățile post-vânzare, precum în exemplul dinFigura
21.Structura pe produse este recomandat a fi utilizată de organizațiile mari care dețin o varietate largă
de produse, pentru o clientelă distinctă, folosind canale de distribuție specifice.
Director general
Director Director Director

Îmbrăcăminte Încălțăminte Accesorii
Figura 21. Structură pe produse
Diviziile geografice definesc structura geografică, în care fiecare divizie servește o arie geografică
distinctă (Figura 22).Structura geografică este adecvată organizațiilor care dețin o gamă restrânsă de
produse sau atunci când produsele trebuie adaptate specificului regiunii.
Director general
Director Director Director Director

…
Europa Asia SUA Australia
Figura 22. Structură geografică
Diviziile-cumpărător definesc structura pe cumpărători, în care fiecare divizie este creată pentru a
servi un anumit tip de cumpărător/client (Figura 23).Structura pe divizii este utilizată cu succes în
organizații mari cu ținte multiple, organizații mari în care există diferențe substanțiale fie între
produse/servicii, fie între zonele geografice, fie între cumpărătorii serviți.
66
Director general
Director clienți Director clienți Director clienți

Persoane fizice IMM-uri Companii mari
Figura 23. Structură pe cumpărători
O structură hibridă combină, pe același nivel ierarhic, componente ale structurii funcționale și ale unei
structuri divizionare (Figura 24).Structura hibridă se recomandă când organizațiile operează într-un
mediu incert și există specializare funcțională. De asemenea, și în organizații puternice –organizații
medii sau mari care au resurse suficiente pentru a justifica atât diviziile, cât și departamentele
funcționale.
Director general
departamente
CD Producție Comercial Economic Personal
funcționale
Produs 1 Produs 2 Produs 3 divizii-produs
același nivel ierarhic
Figura 24. Structură organizatorică hibridă
Structura matriceală suprapune un set orizontal de relații de raportare divizionară peste o structură
funcțională (Figura 25), fiind o combinație a structurii divizionarecu cea funcțională. Fiecare angajat din
această structură are doi superiori ierarhici, unul funcțional și altul divizionar, fapt care încalcă principiul
unității de comandă.Se recomandă utilizarea structurii matriceale atunci când niciun alt tip de structură
nu răspunde nevoilor organizației.
Director
general
Manageri pe
același nivel C-D Producție Marketing Economic Personal
Manager
… … … … …
Afacere A
Manager
… … … … …
Afacere B
Manager
… … … … …
Afacere C
Compartimente subordonate la câte doi manageri
Figura 25. Structură matriceală

67
9.3. Tendințe actuale în designul structurii organizatorice
Designul structurii organizatorice este un demers complex, neexistând o rețetă

universal valabilă a succesului. Totuși, la nivel mondial există câteva tendințe după
care organizațiile se pot ghida, precum:
1. Aplatizarea: reducerea numărului de niveluri ierarhice, mărindu-se aria de
control.
2. Descentralizarea deciziei: presupune ca managerii de vârf să fie
responsabili de deciziile majore cu privire la organizație, iar deciziile cu importanță
mai redusă să fie lăsate în sarcina managerilor de pe nivelurile ierarhice inferioare. Odată cu
descentralizarea, se realizează și delegarea de autoritate, de la vârf către baza piramidei
manageriale. Organizațiile devin mai adaptabile și extinse mai mult pe orizontală decât pe
verticală.
3. Adaptabilitatea: trecerea de la un tip de organizație mecanicist la unul organic.
4. Programele de lucru alternative: pe lângă avantajele menționate în capitolul anterior,
programele de lucru alternative au și implicații asupra structurii organizatorice. De exemplu, o
organizație a cărei angajați lucrează de acasă (telemuncă) are mai puține cheltuieli cu
închirierea spațiilor de birouri, cu oferirea unei mese gratuite pe zi, cu transportul la și de la
locul de muncă etc. și poate opta pentru o arie de control extinsă.
9.4. Factorii circumstanțiali
Structura organizatorică cea mai potrivită pentru o anumită organizație depinde de

factori circumstanțiali, precum:
1. Tehnologia: include cunoștințele, uneltele, echipamentul și tehnicile de
muncă folosite de către o organizație pentru realizarea produselor sau serviciilor.
Complexitatea tehnologică poate fi clasificată astfel:
o producție individuală sau de serie mică: produsele sunt
personalizate pe baza specificațiilor cumpărătorilor, sau sunt făcute în cantități mici,
adesea de către meșteșugari;
o producție de serie mare sau de masă: produsele sunt fabricate în cantități mari, de
obicei pe o linie de asamblare;
o producție continuă: produsele sunt lichide, solide sau gaze, obținute în cadrul unui
proces continuu.
2. Mărimea organizației. Organizațiile mici tind să fie mai informale decât cele mari, angajații
participând la o gamă variată de activități. Pe măsură ce acestea cresc, își modifică structurile
organizatorice în funcție de nevoi.
3. Mediul. Influența mediului asupra designului structurii organizatorice se manifestă în două
direcții majore:
o orientarea înspre caracteristici mecaniciste sauorganice (la nivel de organizație);
o orientarea înspre diferențiere sauînspre integrare (la nivel de compartiment).
68
Sumarul modulului III
Ca funcție a managementului, organizarea constă în alocarea unor resurse pentru diferite activități.
Principalul rezultat al organizării este structura organizatorică. Structura organizatorică are patru
componente fundamentale: designul postului, compartimentarea, coordonarea verticală și coordonarea
orizontală.Se utilizează patru tipuri majore de structuri organizatorice: pe funcțiuni, pe divizii, hibride și
matriceale (ultimele două tipuri fiind combinații ale primelor două). Designul structurii este influențat și
de factori circumstanțiali: tehnologia, mărimea organizației și mediul.

1. Ce este structura organizatorică?

2. Care sunt componentele fundamentale ale structurii organizatorice?
3. Explicați principalele abordări ale designului postului.
4. Care sunt principalele tipuri de compartimentare?
5. Care sunt funcțiunile firmei?
6. Care sunt mijloacele esențiale care asigură o coordonare verticală eficace?
7. Care este relația dinte strategie și structura organizatorică?
8. În ce situații este recomandabilă folosirea unei structuri pe funcțiuni?
9. În ce situații este recomandabilă folosirea unei structuri pe divizii?
10. În ce situații este recomandabilă folosirea unei structuri hibride?
11. În ce situații este recomandabilă folosirea unei structuri matriceale?
12. Care sunt factorii circumstanțiali care influențează designul structurii organizatorice?
Imaginați-vă că înființați o firmă (de dimensiuni mari), într-un domeniu oarecare. Faceți o listă cu toate
activitățile care credeți că trebuie realizate, încât să acopere toate funcțiunile firmei, plus activități
administrative (generale). Înființați compartimente dedicate acelor activități și grupați-le în
compartimente mai largi, obținând o structură organizatorică de un anumit tip. Argumentați de ce ați
ales acel tip de structură. Reprezentați organigrama firmei respective.
69
Modulul IV. Conducerea
În acest modul sunt prezentate principalele aspecte privind influențarea subalternilor de către manageri,
astfel încât subalternii să acționeze pentru realizarea obiectivelor organizației.Capitolul 10 prezintă
elementele principale care definesc comportamentul uman în organizație: atitudini, emoții, stres, conflict
ș.a.m.d.Capitolul 11prezintă principalele teorii ale conținutului motivației și ale procesului motivării,
precum și aspectele principale privind practica motivării.Capitolul 12 este dedicat rolului de lider al
managerului – acesta trebuie să fie capabil să utilizeze diferitele tipuri de putere, astfel încât să
influențeze subalternii în mod adecvat.Capitolul 13 abordează comunicarea interumană din organizație,
evidențiind atât comunicarea personală (dintre oameni), cât și comunicarea organizațională și din cadrul
grupului.

 a descrie elementele majore ale comportamentului uman în organizație;
 a explica modul în care stresul organizațional afectează indivizii;
 a discuta teoriile referitoare la conținutul motivației;
 a discuta teoriile referitoare la procesul motivării angajaților;
 a explica tipurile de putere a individului în organizație;
 a descrie stilurile de leadership;
 a explica tipurile fundamentale de comunicare interpersonală;
 a prezenta tipurile fundamentale de canale de comunicare organizațională.
Modulul IV. Conducerea
10. Comportamentul uman în organizație
11. Motivarea
12. Leadershipul
13. Comunicarea
70
Capitolul 10. Comportamentul uman în organizație
În viața lui omul învață mai întâi să meargă și să

vorbească, cu timpul învață să stea liniștit și să-și
țină gura.
Marcel Pagnol
pre deosebire de celelalte funcții ale managementului, conducerea nu vizează structuri și
S sisteme, ci oameni și relații între aceștia. Din acest motiv, primul capitol din cadrul acestei
părți mută atenția dinspre manager înspre subalterni. Pentru a ști cum să conducă oamenii,
cum să-i motiveze și cum să comunice cu ei, un manager trebuie să cunoască
comportamentul acestora, să știe care sunt elementele care generează sau influențează acel
comportament: personalitatea, emoțiile, inteligența emoțională, atitudinile, percepțiile. De asemenea,
capitolul prezintă aspecte privind managementul stresului și managementul conflictului.

 a explica abordările de bază ale principalelor aspecte cu privire la
comportamentul organizațional;
 a descrie elementele majore ale comportamentului uman în organizație;
 a indica diferența dintre emoții, atitudini și comportament;
 a argumenta relevanța inteligenței emoționale;
 a explica modul în care stresul organizațional afectează indivizii;
 a explica legătura dintre stres și performanță;
 a descrie principalele metode moderne de a combate stresul organizațional;
 a explica managementul conflictelor.
Cuvinte-cheie
Acest capitol prezintă conceptele următoare: comportament organizațional,

personalitate, modelulBig Five, extraversiune, agreabilitate, conștiinciozitate,
stabilitate emoțională, deschidere către experiențe, extravertit/introvertit,
senzorial/intuitiv, reflexiv/afectiv, chibzuit/perceptiv, emoție, inteligență emoțională,
atitudine, percepție, stereotip, efect de halo, proiectare, apărare perceptivă, auto-
71
apreciere, stres, stres constructiv, stres distructiv, conflict, conflict intercultural, conflict constructiv
(funcțional).
10.1. Comportamentul organizațional
Comportamentul organizațional este un domeniu interdisciplinar dedicat studiului

atitudinilor, comportamentului și performanței omului la locul de muncă, aflându-se la
interacțiunea dintre psihologie, sociologie, antropologie, economie, etică și
management.Comportamentul organizațional se referă la comportamentul individual
și la cel de grup. Este extrem de important pentru manageri să reușească să
înțeleagă comportamentul angajaților în organizație, deoarece acesta poate
reprezenta un element distructiv sau constructiv în obținerea performanței
organizaționale. Pentru acest lucru managerii trebuie să fie atenți la atitudinile, valorile, emoțiile și
personalitatea angajaților, precum și la posibilele conflicte. O organizație are atât o latură formală,
impersonală, cât și una informală, legată de trăirile indivizilor și grupurilor.
Personalitateacuprinde caracteristicile psihologice stabile și atributele
comportamentului care oferă identitate individului. Cel mai popular model de
abordare a personalității umane este cel al lui Lewis Goldberg, cunoscut în toată
lumea ca Big Five(Cele cinci mari). Dimensiunile modelului Big Five sunt:
1. extraversiunea: cât de plini de viață sunt oamenii, cât sunt de sociabili,
deschiși, comunicativi, pozitivi. În opoziție, introversiunea se referă la o atitudine
închisă, rezervată și retrasă;
2. gradul de agreabilitate: cât de cooperanți, îngăduitori, blajini și omenoși sunt oamenii;
3. conștiinciozitatea: cât sunt oamenii de responsabili, de încredere și orientați spre rezultate;
4. stabilitatea emoțională: cât sunt oamenii de relaxați, siguri și liniștiți (de multe ori se vorbește
despre opusul acesteia, adică instabilitatea emoțională sau neuroticismul);
5. deschiderea către experiențe subliniază nivelul de curiozitate al oamenilor, deschiderea către
nou și imaginația acestora.
Emoția este o structură pregătită de răspunsuri care intervin în mod automat în
cursul procesului de adaptare.
Inteligența emoțională este abilitatea de a dezvolta raționamente precise cu privire
la emoții și de a le utiliza pentru a spori încrederea. Altfel spus, inteligența
emoțională se referă la abilitatea de a face față altor oameni, de a empatiza cu ei și
de a fi auto-motivat.
Componentele de bază ale inteligenței emoționale sunt:
 conștiința de sine: priceperea de a citi și înțelege propriile emoții;
 managementul propriu: controlul propriilor emoții și utilizarea lor pentru a acționa cu onestitate
și integritate;
 conștiința socială: capacitatea de a empatiza cu ceilalți pentru a le arăta că îți pasă;
72
 managementul relațiilor umane: abilitatea de a comunica clar și deschis, convingător, cu scopul
de a dezamorsa conflictele și de a construi legături personale armonioase.
Atitudinea este o evaluare (pozitivă sau negativă) care predispune omul să
acționeze într-un anumit fel. Atitudinile determină modalitatea în care angajații vor
percepe mediul, interacțiunea cu ceilalți, comportamentul la locul de muncă.
Atunci când realitatea cotidiană se intersectează cu atitudinea angajatului, există
două posibilități: consecvența sau disonanța cognitivă.
Consecvența cognitivăexistă când comportamentul angajatului este în acord cu
atitudinea acestuia.
Disonanța cognitivăeste un disconfort psihologic pe care un om îl resimte atunci când există o
discordanță majoră între atitudinea sa cognitivă (convingerile sale profunde) și comportamentul
său.Deoarece oamenii nu se simt confortabil atunci când comportamentul lor prezintă inconsistențe, ei
încearcă să elimine disonanța cognitivă (sau tensiunea creată de inconsistență).
Principalele atitudini ale subalternilor cu care managerii se confruntă sunt următoarele:
 angajamentul organizațional: conturat prin implicarea angajatului și entuziasmul acestuia cu
privire la munca prestată;
 satisfacția la locul de muncă: se referă la reacția emoțională a angajatului față de post și
activitatea desfășurată;
 implicarea la locul de muncă: măsura în care un individ se identifică cu organizația în care
muncește și este implicat în realizarea obiectivelor acesteia.
Percepția este procesul prin care oamenii recepționează, selectează, organizează
și interpretează informațiile din mediu. Între atitudini și percepții există o relație de
influență reciprocă. Percepția face ca oamenii să vadă același lucru în moduri
diferite.Percepția are la bază următoarele etape fundamentale:
1. selectarea: filtrarea stimulilor întâlniți în mediu, astfel încât doar anumite
informații să primească atenție, în timp ce altele vor fi ignorate;
2. formarea senzațiilor: proces fiziologic prin care organele senzoriale
captează energia stimulilor, o codifică în influxuri nervoase și o transmit creierului;
3. organizarea: structurarea informațiilor;
4. interpretarea: atribuirea/atașarea de înțelesuri (semnificații) informațiilor și realizarea de
conexiuni între diferite situații și evenimente.
Principalele erori privind percepția se referă la:
 stereotipuri: tendința de a plasa un individ într-o anumită categorie (femei, vârstnici, oameni cu
dezabilități), iar apoi a aplica caracteristicile generale ale grupului și asupra acelui individ;
 efectul de halo: o predilecție cognitivă unde un atribut (caracteristică a unui om sau a unui
obiect) influențează celelalte atribute (ale aceluiași om sau obiectiv);
 proiecția personală: tendința oamenilor de a vedea propriile trăsături de caracter în ceilalți
oameni;
 apărarea perceptivă: tendința oamenilor de a ignora anumite idei, percepții care le-ar putea
dăuna.
73
10.2. Managementul stresului
Stresul organizațional este o tensiune pe care un individ o experimentează ca

reacție la anumiți stimuli din mediu.
De regulă, stresul este privit doar ca un factor negativ, care ne afectează, dar ar
trebui să îl privim și ca pe unul pozitiv. Există două tipuri de stres la locul de muncă:
stresul constructiv și cel distructiv.
Stresul constructiv dă energie și îmbunătățește performanța. Un grad moderat de
stres este ceea ce avem nevoie de multe ori pentru a munci mai cu spor.
Stresul distructiv afectează starea psihică a angajatului, diminuându-i puterea de concentrare și,
implicit, de muncă.
Atunci când stresul este foarte mare apare fenomenul de epuizare prin muncă, produs de o
suprasolicitare fizică și mentală, ce duce la ineficiență atât în viața profesională, cât și în cea
personală.Un alt efect neplăcut al stresului distructiv este furia la locul de muncă.
Legătura dintre stres și performanța angajaților este reliefată înFigura 26. Stresul constructiv, care
contribuie la obținerea performanței la locul de muncă, se manifestă până la punctul A, după care se
manifestă stresul distructiv.
mare
Performanța angajatului
A
mică
redus moderat puternic

Stresul angajatului
Figura 26. Legătura dintre stres și performanță
Principalele surse ale stresului organizațional sunt:

 predispoziția genetică;
 particularitățile postului;
 așteptările ridicate pe care ceilalți le au de la o anumită persoană;
 presiunea echipei de muncă;
 problemele din viața privată;
 supraîncărcarea cu sarcini;
 hărțuirea sexuală;
 hărțuirea morală;
 lipsa controlului asupra unei situații.
74
10.3. Managementul conflictelor
Conflictul este dat de existența unor interacțiuni antagonice, însoțite de interesele

unei părți de a împiedica realizarea obiectivelor părții adverse.Conflictul este asociat,
deseori, cu o criză, adică o situație cu efecte negative asupra atmosferei; totuși,
conflictul are și un rol stimulativ, benefic. Discutarea deschisă a conflictelor și
soluționarea acestora este considerată de unii ca fiind provocarea cea mai mare
pentru orice lider.
La modul general, conflictele la locul de muncă sunt de două feluri: (1) conflicte
legate de sarcini și (2) conflicte legate de relații.
Alți autori clasifică conflictele în: (1) conflicte legate de personalitate, (2) conflicte legate de grup și (3)
conflicte interculturale.Conflictele personale sunt definite ca opoziții legate de diferențe puternice de
gusturi, păreri sau stiluri;ele au la bază personalitatea puternică a unor indivizi, competiția pentru unele
resurse limitate, presiunea timpului sau erori de comunicare.Conflictele din cadrul grupului sunt
cauzate, în general, de sisteme de recompense diferite, inconsistența obiectivelor grupului, sarcini de
lucru neclare sau incomplete, incoerențe între statutul angajaților și puterea lor.Conflictele
interculturale apar adesea în cazul alianțelor strategice, fuziunilor, achizițiilor sau companiilor
multinaționale, atunci când angajații sunt expuși în mod constant unei alte culturi naționale și
organizaționale.
Se vorbește despre patru modalități majore de gestionare a conflictelor (Figura 27):
compromis
rezolvare
suprimare
evitare
Figura 27. Tehnici de gestionare a conflictului
Sursa: Certo, S. C., &Certo, S. T. (2012). Modern management: Conceptsandskills (12th ed.). PrenticeHall, p. 332
1. negocierea sau rezolvarea: presupune ca fiecare parte să comunice nemulțumirile și să

asculte ce are de spus cealaltă parte implicată, fiecare parte câștigând ceva;
2. compromisul: o strategie de soluționare a conflictului prin care fiecare parte câștigă ceva și
pierde ceva;
3. evitarea: ignorarea completă a existenței conflictului –nu este recomandată decât în situații
excepționale.
4. Suprimarea: utilizarea autorității pentru a stinge un conflict.
75
Capitolul 11. Motivarea
Motivarea este arta de a face oamenii să facă ceea

ce vrei tu, pentru că ei doresc să o facă.
Dwight Eisenhower
entru ca angajații să depună un efort, trebuie să aibă motive. Acest
P capitol este dedicat modului în care managerii sau organizația pot „gestiona” motivele
angajaților, astfel încât aceștia să aibă comportamentul dorit. Este descrisă la început
maniera în care nevoile fundamentează comportamentul angajaților, apoi este prezentat
modul în care managerii pot acționa pentru modificarea acelui comportament. În final sunt
trecute în revistă câteva elemente din practica motivării.

 a defini motivația și a discuta trăsăturile sale fundamentale;
 a compara motivația intrinsecă cu cea extrinsecă;
 a explica și discuta diferiții factori care influențează performanța, și a defini
abilitatea cognitivă generală și inteligența emoțională;
 a arăta diferența dintre motivație, satisfacție și performanță;
 a descrie procesul motivării;
 a discuta teoriile referitoare la conținutul motivației;
 a discuta teoriile referitoare la procesul motivării angajaților;
 a discuta aspectele majore ale motivării în practică;
 a identifica principiile și modalitățile de influențare/modificare a comportamentului;
 a compara principalele abordări ale designul postului și a recunoaște rolul lor motivator.
Cuvinte-cheie
Motivație, motivație intrinsecă, motivație extrinsecă, nevoie, efort, performanță,

recompensă, satisfacție, motivare, ierarhie a nevoilor, nevoie de afiliere, nevoie de
putere, nevoie de realizare, factor motivator, factor igienic, echitate, valență,
instrumentalitate, așteptare, forță motivațională, influențare directă, influențare
indirectă, modelul caracteristicilor postului.
76
11.1. Motivația angajaților
Motivația și performanța
Motivația reprezintă forța care îi asigură energie comportamentului, îi stabilește

acestuia o direcție și îi generează tendința de a persista. Motivația este, în același
timp, măsura în care un efort persistent este direcționat înspre un scop. Există două
categorii fundamentale de motivație: motivația intrinsecă și motivația
extrinsecă.Motivația intrinsecă este motivația care se naște din relația directă dintre
lucrător și sarcină și care, de regulă, este auto-aplicată (aplicată de către lucrător însuși). Motivația
extrinsecă este motivația care provine din mediul de muncă, exterior sarcinii; de regulă este aplicată de
către alți oameni.
A fi motivat înseamnăa avea o nevoie percepută, a-ți stabili unul sau mai multe scopuri/obiective, a
decide să faci un efort, a alege calea/modalitatea cea mai potrivită de a acționa și a persevera în acest
efort până când nevoia a fost acoperită.
Motivația este o disponibilitate de a face un efort, de a avea un comportament legat
de muncă (compus din activități fizice și intelectuale, dar și din interacțiunea non-
profesională cu oamenii sau cu organizația). Componentele motivației sunt
dimensiunile fundamentale ale acestui efort:
1. direcția efortului: sensul sau obiectivul înspre care este îndreptat efortul:
2. intensitatea efortului: cât de mult efort este dispus angajatul să facă pentru
atingerea obiectivului menționat mai sus;
3. persistența efortului: se poate vorbi despre motivația doar dacă efortul (comportamentul) are
un caracter sistematic, stabil, nu doar accidental.
După cum se poate observa înFigura 28, performanța în muncă este influențată nu numai de motivația
angajatului, ci și de personalitatea acestuia, înțelegerea sarcinii, șansă, abilitatea cognitivă generală,
inteligența emoțională etc.
Cantitatea de efort
Persistența efortului
Intensitatea efortului
Direcția efortului
Motivație
Personalitate
Abilitate cognitivă generală
Înțelegerea sarcinii
Șansă Inteligență emoțională
Performanță
Figura 28. Factorii care determină performanța individuală în muncă
77
Sursa: adaptare după Johns, G., & Saks, A. M. (2004). Organizationalbehaviour: Understandingandmanaginglife at
work(Sixth ed.). PrenticeHall, p. 136
Performanța reprezintă măsura în care un angajat contribuie la atingerea obiectivelor

organizației.Atunci când motivația este prea mare, performanța în muncă tinde să scadă.
Elementele definitorii ale procesului de motivare sunt (Figura 29):
1. nevoile: dau energie și activează comportamentul;
2. efortul depus: forța internă a individului;
3. performanța: rezultatul primar, direct, al efortului;
4. recompensa: rezultatul secundar, indirect, al efortului;
5. satisfacția: efect al recompenselor, aceasta justifică efortul
(comportamentul).
nevoi
motivație (forță motrice)
efort (comportament, acțiune)

 direcție a efortului
 cantitate de efort
 persistența efortului
performanță
instrumentalitate
recompensă
satisfacție
Figura 29. Procesul motivării
Nevoia este o lipsă pe care un individ o resimte la un moment dat (deci trebuie
acoperită).Satisfacția este dată de satisfacerea (acoperirea) unei nevoi, fiind o stare
plăcută/pozitivă (trăiri, sentimente, percepții etc.) obținută de angajat ca urmare a
recompenselor obținute.Motivația nu trebuie confundată cu satisfacție. A motiva
oamenii nu înseamnă a le satisface nevoile, ci a-i determina să facă un efort. O
recompensă plăcută produce satisfacție, dar nu neapărat și motivație – produce motivație doar dacă
convinge angajatul să facă efortul de muncă dorit.
Pentru a-și putea motiva angajații, managerii trebuie să știe:
1. ce recompense să ofere;
2. cum să acorde acele recompense, pe baza performanțelor angajaților.
Corespunzător, sunt două tipuri de teorii:
1. teorii despre nevoi;
78
2. teorii despre procesul motivării angajaților.
11.2. Teorii referitoare la nevoi (conținutul motivației)
Numite și teorii ale conținutului, teoriile referitoare la nevoi caută să descifreze

natura și substanța motivațiilor, încercând să răspundă la următoarele întrebări: de
ce muncesc oamenii? ce motivează oamenii în activitatea lor? Teoriile referitoare la
nevoi încearcă să precizeze tipurile de nevoi pe care oamenii le au și condițiile în
care aceștia vor fi motivați să-și satisfacă nevoile într-o manieră care să contribuie la
obținerea performanței.
Cele mai importante teorii referitoare la nevoi sunt:
 Teoria ierarhiei nevoilor, a lui Abraham Maslow;
 Teoria nevoilor dobândite, a lui David McClelland;
 Teoria ERD, a lui ClaytonAlderfer;
 Teoria bifactorială, a lui Frederick Herzberg.
Teoria ierarhiei nevoilor, a lui Abraham Maslow
Psihologul american Abraham Maslow (1908-1970) a elaborat în 1945 un model numit ierarhia
nevoilor, o teorie care abordează motivația ca pe o ierarhie cu 5 niveluri (Figura 30), nevoile de pe cel
mai de jos nivel nesatisfăcut având cel mai mare potențial motivațional.
nevoi de autorealizare (împlinire)
nevoi de stimă (statut)
nevoi de apartenență (afiliere)
nevoi de securitate (siguranță)
nevoi fiziologice (primare)
Figura 30. Ierarhia nevoilor, conform teoriei lui Maslow
Sursa: adaptare după Maslow, A. (1943). A theory of humanmotivation. Psychological Review, 50 (4), 370-396
Nevoile fiziologice (primare) sunt nevoile legate de funcționarea organismului și

supraviețuire. Corpul uman are nevoie de aer, hrană, apă, odihnă, somnetc.
Nevoile de securitate (siguranță) sunt cerințe legate de siguranța și predictibilitatea
mediului în care trăiește omul. Securitatea vizează anumite condiții care amenință
integritatea fizică a unei persoane, și nu numai: nevoi referitoare la dorința de a ne
simți în siguranță, protejați, fără amenințări la adresa existenței noastre (securitatea
79
corpului, a resurselor, a moralității, a familiei, a sănătății, a proprietății etc.).
Nevoile de apartenență (afiliere, socializare) vizează nevoile care implică dorința
de a ne afilia unui grup și de a fi acceptați de către alții (prieteni, familie, colegi).
Acestea includ afecțiunea, interacțiunea socială, oferirea și primirea de dragoste,
nevoia de companie și prietenie, apartenență la un grup etc.
Nevoile de stimă (statut) sunt nevoile referitoare la dorința de a avea o imagine de
sine pozitivă și de a ne fi apreciate și prețuite realizările de către alții (stimă de sine,
încredere, realizare, respect pentru alții, respect din partea altora, laude, premii,
titluri și ranguri înalte etc.).
Nevoile de autorealizare (auto-împlinire) sunt nevoi referitoare la cerința de a ne
dezvolta capacitățile și de a ne atinge întregul potențial (moralitate, creativitate,
spontaneitate, rezolvarea problemelor, lipsa prejudecăților). Nevoile de autorealizare
vin din plăcerea instinctivă a omului de a fructifica la maximum capacitățile proprii,
pentru a deveni din ce în ce mai bun.
Teoria ierarhiei nevoilor se bazează pe următoarele presupuneri despre natura
umană:
1. Oamenii au nevoi care niciodată nu sunt satisfăcute complet.
2. Acțiunea umană urmărește acoperirea nevoilor care nesatisfăcute la un moment dat.
3. Nevoile formează o ierarhie, variind de la cele fundamentale la cele superioare.
Maslow considera că unele nevoi sunt mai stringente decât altele și că trebuie satisfăcute nevoile de
bază înainte de a fi simțite nevoile de ordin mai înalt. Nicio nevoie nu este „cea mai importantă”; cea mai
importantă este prima nesatisfăcută, diferind de la om la om.
Teoria nevoilor dobândite, a lui David McClelland
Teoria nevoilor dobândite este o teorie a motivației non-ierarhice, care prezintă

condițiile în care anumite nevoi conduc la anumite tipare motivaționale. McClelland a
identificat mai multe categorii de nevoi, dintre care trei au o relevanță deosebită în
comportamentul angajatului:
1. nevoia de afiliere: de a stabili și menține relații prietenești, de
compatibilitate;
2. nevoia de putere: o dorință puternică de a-i influența pe alții, de a-i
controla, exercitând asupra lor un impact sau o impresie puternice;
3. nevoia de realizare (de împlinire): o dorință puternică de a îndeplini bine sarcini provocatoare
(complexe și dificile).
După McClelland, comportamentul unei persoane este dat de raportul în care se află
aceste trei nevoi, oricare dintre ele putând fi mai intensă ori mai redusă, în același
timp cu celelalte (deci pot chiar toate trei să fie forate intense, ori toate trei să fie
foarte reduse).
80
Teoria ERD, a lui ClaytonAlderfer
Alderfer a respins unele considerații ale lui Maslow, formulând ipoteze diferite despre
relația dintre nevoi și motivație.Teoria ERD (în engleză ERG) privește motivația ca
pe o ierarhie cu trei niveluri (existență, relaționare, dezvoltare), în care se poate nu
doar urca, ci și coborî.
nevoi Ierarhia nevoilor Teoria ERD motivație

înalte (Maslow) (Alderfer) intrinsecă
de autorealizare dezvoltare
(creștere)
de stimă
de apartenență relaționare
de securitate
existență
fiziologice
nevoi motivație
de bază extrinsecă
Figura 31. Tipologia nevoilor în teoriile lui Maslow și Alderfer
Sursa: Johns, G., & Saks, A. M. (2004). Organizationalbehaviour: Understandingandmanaginglife at work (Sixth ed.).
PrenticeHall, p. 139
Nevoile de existență (E) includ nevoile fiziologice și de securitate materială/fizică.

Nevoile de relaționare (R) corespund nevoilor de apartenență, de stimă din partea
altora și de securitate interpersonală, așa cum au fost descrise de Maslow (Figura
31).
Nevoile de dezvoltare/progres (D, în engleză G) sunt similare nevoilor de
autorealizare și stimă de sine (la Maslow).
Teoria ERD nu presupune că o nevoie inferioară trebuie să fie acoperită înainte ca o nevoie superioară
să devină operațională –toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaționale în același timp. Dacă
nevoile superioare nu sunt satisfăcute, indivizii își vor mări dorința de satisfacere a nevoilor
inferioare.Premisele fundamentale ale acestei teorii sunt:
1. Cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de pe nivelul inferior, cu atât mai mult sunt dorite cele
de rang superior.
2. Cu cât mai puțin sunt satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult este dorită
satisfacerea celor inferioare.
Teoria bifactorială, a lui Frederick Herzberg
81
Herzberg a analizat impactul asupra omului al diferiților factori care contribuie la
satisfacerea nevoilor, observând că satisfacția și insatisfacția nu sunt produse de
aceiași factori.Așadar, există două categorii de factori (Figura 32): factorii igienici și
factorii motivatori.
de autorealizare
factori motivatori
de stimă
(afectează satisfacția)
de apartenență
de securitate
factori igienici
(afectează insatisfacția)
fiziologice
Figura 32. Legătura dintre factori (Herzberg) și nevoi (Maslow)
Factorii motivatori influențează nivelul satisfacției și includ: realizări, recunoaștere,

sentimentul de reușită, munca însăși, valorizarea rezultatelor de către organizație,
responsabilitate, posibilitățile de promovare, avansare, creștere, dezvoltare
personală, sentimentul de progres etc. Acești factori țin de conținutul activității și
contribuie la satisfacerea nevoilor superioare; ei sunt cei care produc motivația
angajatului.
Factorii igienici (sau de igienă) influențează nivelul insatisfacției și includ: salariul
și alte câștiguri, politica și managementul firmei, administrația, relațiile cu colegii,
relațiile interpersonale, mediul fizic (condițiile de muncă), supervizarea, siguranța la
locul de muncă, siguranța locului de muncă și a postului, diversele avantaje sociale,
statutul deținut etc. Acești factori țin de ambianța (igiena) muncii și contribuie la
satisfacerea nevoilor inferioare. Factorii igienici nu contribuie la motivația angajatului decât atunci când
sunt la un nivel foarte neplăcut și sunt îmbunătățiți ușor, iar această motivație este redusă și pe termen
scurt.
Influența factorilor motivatori și a factorilor igienici asupra satisfacției, respectiv insatisfacției individului
este ilustrată în Figura 33.
factori igienici factori motivatori

(extrinseci, de context) (intrinseci, de conținut)
nu nivel da nu nivel da
OK? OK?
mărirea reducerea reducerea mărirea

insatisfacției insatisfacției satisfacției satisfacției
Figura 33. Influența factorilor asupra insatisfacției și satisfacției
82
11.3. Teorii referitoare la procesul motivării
Teoriile referitoare la procesul motivării în muncă sunt teorii care precizează detaliile modului în care se
obține motivația: Cum sunt motivați oamenii? Cum apare motivația? Care și cum sunt relațiile dintre
diferiți factori implicați? Cum poate fi obținută motivația angajaților?
Teoria echității, a lui John Stacey Adams
Teoria echității afirmă angajații sunt motivați atunci când percep distribuirea
recompenselor ca fiind echitabilă. Dacă angajații percep recompensele ca fiind
distribuite inechitabil (incorect), ei vor fi demotivați (indiferent dacă sunt favorizați
sau defavorizați).Lucrătorii compară inputurile (eforturile făcute de ei) și rezultatele
(recompensele pe care le obțin) proprii cu cele ale altor persoane sau grupuri
relevante.Dacă raportul dintre rezultate și inputuri este același pentru toți, înseamnă
că rezultatele sunt distribuite echitabil; dacă acest raport diferă de la un angajat la
altul, înseamnă că angajații sunt tratați incorect, recompensele fiind distribuite inechitabil.
Așadar, echitatea este definită prin această egalitate:
rezultatele mele rezultatele altora
=
inputurile mele inputurile altora
Echitatea reală ar fi definită pe baza performanțelor:
recompensa mea recompensele altora
=
performanța mea performanțele altora
Însă aceste performanțe nu sunt cunoscute de către angajatul în cauză –el nu cunoaște decât
performanțele sale, și în plus el nu este întotdeauna capabil să evalueze performanțele. De aceea,
echitatea va fi percepută de el nu pe baza performanțelor, ci pe baza eforturilor:
recompensa mea recompensele altora
=
efortul meu eforturile altora
Teoria așteptărilor, a lui Victor Vroom
Conformteoriei așteptărilor, motivația este determinată de rezultatele care oamenii

cred că vor apărea ca urmare a acțiunilor lor la locul de muncă. Această teorie
spune că angajații vor alege comportamentul dorit din mai multe posibile șine ajută
să înțelegem de ce unii oameni fac efortul minim necesar, în timp ce alții dau tot ce
au mai bun la locul de muncă.
Teoria așteptărilor subliniază legăturile dintre efort, performanță și recompense.
Dacă legăturile sunt clare, puternice și favorabile, recompensele pot avea un efect
puternic motivator. Dacă aceste legături sunt neclare, necunoscute sau slabe, acestea nu vor avea un
efect motivator. În explicarea acestor legături, Victor Vroom(autorul principal) a construit o funcție care
înglobează trei variabile-cheie (Figura 34):
83
 valența (V): valoarea rezultatelor;
 instrumentalitatea (I): probabilitatea ca o performanță să atragă o anumită recompensă;
 așteptarea (A): probabilitatea ca o anumită performanță să poată fi realizată.
nevoi
motivație (forță motrice)
efort (comportament, acțiune)

 direcție a efortului
 cantitate de efort
 persistența efortului forța motivațională (Fm=∑A×I×Vr)
așteptare (A)
performanță valența performanței (Vp=∑I×Vr)
instrumentalitate (I)
recompensă valența recompensei (Vr)
valentă (Vr)
satisfacție
Figura 34. Procesul de motivare și forța motivațională
La modul general, valențaa ceva (V) reprezintă atașamentul sau preferința unei persoane pentru acel
ceva, gradul în care acel ceva este atractivpentru persoana respectivă.
Valența unei recompense (Vr) exprimă legătura dintre om și recompensă și măsoară atractivitatea
recompensei pentru acel om (capacitatea recompensei de a-i provoca satisfacție).
Valența unei performanțe (Vp) reprezintă măsura în care o performanță este atractivă și este
influențată nu numai de valența recompensei, ci și de instrumentalitate (I): Vp = ∑ ( I × Vr ).
Cu cât valența unei performanțe (Vp) este mai mare, cu atât forța motivațională a angajatului (Fm)
orientată înspre performanța respectivă are șanse să tindă spre maxim/optimalitate. Forța reprezintă
gradul relativ de efort care dă intensitate și persistență comportamentului ce va fi dirijat și susținut
înspre atingerea unui rezultat de ordinul I (performanță).
Scopul teoriei lui Vroom este să descopere variabilele care influențează forța motivațională a unei
performanțe (Fm), pentru a înțelege de ce cineva încearcă realmente să atingă performanța, iar
altcineva renunță, deși acea performanță îi atrage pe amândoi la fel de mult (Vp este aceeași pentru
ambii).
Răspunsul este dat de un element nou,așteptarea (A), adică credința/convingerea angajatului că
dispune de toate resursele necesare (individuale, organizaționale, de mediu) pentru a îndeplini cu
succes toate sarcinile de serviciu. Așteptarea (numită și expectanță) este probabilitatea estimată de
angajat ca efortul lui să conducă la obținerea performanței dorite (rezultat de ordinul I).
Pe baza tuturor acestor elemente, forța motivatoare a unei performanțe este:
Fm = A×Vp = A×∑I×Vr = ∑A×I×Vr.
84
11.4. Practica motivării
Probabil cel mai recunoscut principiu al științelor sociale este legea efectului, enunțată prima dată de
psihologul Edward Thorndike: comportamentele care sunt recompensate tind să se repete („obții ce
recompensezi”).
Banii, ca motivator
Având destinații diferite și satisfăcând nevoi foarte diferite, banii au pentru angajat o
valență mare și pot fi considerați importanți pentru dezvoltarea motivației la locul de
muncă.
Cercetările arată că banii sunt importanți pentru majoritatea angajaților din cel puțin
două motive: puterea lor de cumpărare a bunurilor și/sau serviciilor necesare și
faptul că reprezintă un simbol al valorii/statutului unei persoane într-o
organizație/societate.
În plus, se știe faptul că în organizații negocierea pentru bani și beneficii suplimentare este mai ușoară
decât negocierea în vederea obținerii de interacțiune socială, statut, stimă, recunoaștere și împlinire de
sine.
Referindu-se la bani, Herzberg consideră că aceștia pot fi considerați atât factori igienici
(salariile/majorări salariale oferite tuturor angajaților pentru îndeplinirea sarcinilor), cât și factori
motivatori (recompensele suplimentare acordate unor angajați pentru performanțe individuale de
excepție).
Mai puțin cunoscute sunt problemele posibile sau limitele stimulării salariale:
 oboseală, stres și epuizarea angajatului;
 calitatea mai slabă a produselor;
 situații conflictuale în legătură cu recompensele;
 discriminării și/sau supraîncărcarea cu sarcini;
 dificultăți majore în repartizarea sarcinilor și responsabilităților atunci când se impune
implementarea unor schimbări;
 cooperare redusă între colegi;
 limitarea productivității.
Designul postului, ca motivator
Pentru a motiva, posturile trebuie să fie concepute astfel încât:

 să aibă un conținut mai variat (sarcini cât mai diverse);
 să necesite un nivel mai ridicat al cunoștințelor și abilităților;
 să conțină o autonomie și o responsabilitate crescute;
 să ofere oportunitatea dezvoltării personale;
 să ofere oportunitatea unei experiențe de muncă bogate etc.
85
Principalele abordări ale designului postului, din perspectiva motivării angajaților, sunt:
 îmbogățirea postului – a face postul mai plin de semnificație, interesant și provocator;
 rotirea pe posturi – operarea pe mai multe posturi, pentru varietate;
 stabilirea obiectivelor – integrarea obiectivelor, feedbackului și stimulentelor în structura
postului;
 extinderea postului – adăugarea de sarcini postului, pentru varietate.
Cel mai cunoscut model de extindere a postului este cel al caracteristicilor postului – cinci
caracteristici esențiale ale postului au un potențial deosebit în motivarea angajaților (Figura 35):
1. Varietatea abilităților și aptitudinilor: măsura în care postul cuprinde un număr mare de
activități diverse, care necesită abilități diferite.
2. Identitatea sarcinii: măsura în care permite realizarea unei activități identificabile.
3. Însemnătatea sarcinii: măsura în care angajatul percepe rezultatul muncii sale ca având un
impact important asupra altora, în interiorul sau în afara organizației.
4. Autonomia: măsura în care angajatul își poate configura singur activitatea.
5. Feedbackul: măsura în care postul oferă informații clare și la timp cu privire la rezultatele
muncii.
Caracteristicile Rezultatele personale

esențiale ale postului Stările psihologice critice și ale muncii
1. Varietatea abilităților
Însemnătatea  motivație intrinsecă
2. Identitatea sarcinii
experimentată a muncii puternică
3. Însemnătatea sarcinii
 calitate înaltă a
rezultatelor muncii
Responsabilitate percepută
4. Autonomia  satisfacție mare în
pentru rezultatele muncii
muncă
 fluctuație a
Cunoașterea rezultatelor personalului și
5. Feedbackul absenteism reduse
muncii
Mediate de tăria nevoii de

dezvoltare a angajatului
Figura 35. Modelul caracteristicilor postului
Sursa: adaptare după Hackman, J. R., &Oldham, G. R. (1976). Motivationthroughthe design of work: Test of a theory.
OrganizationalBehaviorandHuman Performance 16 (2), p. 256
86
Capitolul 12. Leadershipul
Leadershipul eficace nu înseamnă a ține cuvântări

sau a fi apreciat; leadershipul nu este definit prin
trăsături, ci prin rezultate.
Peter Drucker
eadershipul este, foarte probabil, domeniul managerial care se bucură de cea mai mare
L popularitate în rândurile publicului larg – desigur, multe persoane și-ar dori să fie lideri. Spre
deosebire de psihologie, orientată înspre ce îl face pe un om să ajungă lider, acest capitol
abordează leadershipul în organizație, din perspectiva realizării actului managerial.

 a descrie natura leadershipului și componentele sale fundamentale;
 a explica diferența dintre leadership și management;
 a prezenta deosebirile dintre diferitele tipuri de lideri;
 a identifica tipurile de putere și elementele care asigură puterea în
organizație, pe baza dependenței;
 a enumera trăsăturile de personalitate asociate cu liderii eficace;
 a descrie stilurile de leadership;
 a explica cum trebuie modificat stilul de leadership în funcție de disponibilitatea subalternilor.
Cuvinte-cheie
Acest capitol prezintă conceptele următoare: lider, lider formal, lider informal,
leadership, influență, leadership formal, leadership informal, lider spontan, lider de
misiune, persoană centrală, lider social-emoțional, putere, deținător al puterii, țintă a
puterii, dependență, putere pozițională, putere legitimă (autoritate), putere a
recompensării, putere a coerciției, putere a resurselor, putere personală, putere ca
referință, putere ca expert, putere a informațiilor, putere relațională, trăsătură de leadership, stil de
leadership, autoritarism, preocupare pentru structură, preocupare pentru oameni, autoritar, democrat,
laisser-faire, paternalist, grila leadershipului, leadership circumstanțial, disponibilitate a subalternilor.
87
12.1. Natura leadershipului
Un lider este o persoană care se află, oficial sau neoficial, în fruntea unui grup și
influențează membrii acelui grup. Această influență poate îmbrăca forme diferite –
liderul dirijează, ghidează, inspiră, chiar dictează. O persoană poate fi în fruntea
grupului în mod oficial (formal) sau neoficial (informal). Corespunzător, există lideri
formali și informali (emergenți).
Leadershipul constituie ceea ce liderul este sau face. Într-o organizație, ca o
componentă a managementului, leadershipul înseamnă influențarea subalternilor
pentru ca ei să aibă un comportament prin care să contribuie la realizarea
obiectivelor organizaționale.Leadershipul are un caracter trinitar, fiind (1) o relație
între lider și cei conduși, (2) un proces, o acțiune desfășurată de către lider, și (3) o
abilitate, o capacitate a liderului de a exercita influență asupra celor conduși.Leadershipul are trei
componente majore: (1) liderul, (2) cei conduși și (3) situația, și se desfășoară în cadrul unei culturi
(Figura 36).
Cultură națională
Cultură
organizațională
Situație
Lider Leadership Conduși
Figura 36. Componentele leadershipului
12.2. Puterea în organizații
Liderul este ascultat fiindcă are putere asupra celor conduși. Puterea este
capacitatea lui X de a-l influența pe Y.Reversul puterii estedependența, adică
postura în care se află Y față de X atunci când X deține un control semnificativ
asupra unui lucru pe care Y și-l dorește. Acest lucru, dorit de Y, sunt niște resurse,
de toate felurile posibile.
Există două categorii fundamentale de putere, fiecare conținând mai multe tipuri de putere: puterea
poziționalăși puterea personală.
Puterea poziționalăîi aparține postului ocupat de individ, nu lui ca persoană; ea este
formală, oficială, și cuprinde următoarele patru tipuri de putere:
1. puterea legitimă (autoritatea): este dreptul de a influența subalternii și
provine din funcția sau activitatea persoanei în cadrul organizației.
88
2. puterea recompensării: provine din posibilitatea de a produce consecințe plăcute sau de a
împiedica producerea unor consecințe neplăcute asupra altor persoane; practic, din
posibilitatea de a distribui recompense.
3. puterea coerciției: provine din posibilitatea de a produce consecințe negative sau de a
împiedica producerea celor pozitive asupra altora; practic, din posibilitatea de a pedepsi.
4. puterea resurselor: provine din dreptul de a aloca resurse și de a controla accesul altor
persoane la aceste resurse.
Puterea personalăîi aparține individului, născându-se din caracteristicile lui
personale; ea este informală, neoficială, emergentă, și cuprinde următoarele patru
tipuri de putere:
1. puterea ca referință: provine din faptul că individul le place altora, din
identificarea acestora din urmă cu cel pe care-l admiră, avându-l astfel ca reper
(referință).
2. puterea de expert: provine din deținerea unor informații sau cunoștințe de specialitate care îi
sunt utile organizației, în situația în care acestea nu sunt deținute și de altcineva.
3. puterea informațiilor: provine din deținerea accesului la unele informații non-profesionale
(despre evenimenteși/sau despre oameni).
4. puterea relațională: provine din posibilitatea de a utiliza relațiile cu alte persoane influente, în
vederea măririi puterii proprii. Acest tip de putere nu se mai referă la cum este individul sau la
ce știe el, precum primele trei categorii, ci la pe cine cunoaște.
12.3. Trăsăturile de leadership
Abordarea „clasică” a leadershipului a fost prin prisma unor trăsături ale liderului –
trăsături care fac ca o persoană să fie un lider eficace (veritabil) sau un non-
lider.Ideea fundamentală a abordării leadershipului pe baza trăsăturilor de lider este
aceasta: liderul este înnăscut.
Studiile tradiționale au asociat leadershipului eficace trăsături precum: inteligența,
dominarea, încrederea în sine, ambiția, energia, dinamismul, cunoștințele de
specialitate, stăpânirea de sine, motivația de a conduce, onestitatea. Totuși, cu
excepția dorinței de a conduce, nu s-a identificat vreo trăsătură comună tuturor liderilor adevărați.
Alte studii au identificat trăsături ale persoanelor identificate ca lideri: (1) inteligența, (2) dominarea, (3)
dinamismul și (4) hotărârea.
Totuși, nu s-a demonstrat că leadershipul eficace ar fi condiționat de vreo trăsătură,
ori că ar fi ceva înnăscut. Succesul în leadership trebuie căutat într-o zonă diferită,
cea a comportamentului liderului, pornind de la premisa că leadershipul eficace nu
este înnăscut, ci învățat (deprins).
89
12.4. Stilurile de leadership
Comportamentul liderilor este tratat în literatură sub forma stilurilor de leadership. Un

stil de leadership (stil de conducere) este constituit din tiparele comportamentale
folosite de către un lider pentru a-și influența subalternii. Există mai multe puncte de
vedere din care poate fi analizat acest comportament, cele mai relevante două fiind
(1) autoritarismul , sau stilul de luare a deciziilor, și (2) raportul dintre preocuparea
pentru structură și preocuparea pentru oameni.
Din perspectiva autoritarismului există trei abordări importante:
1. Teoriile X și Y, aparținând lui Douglas McGregor;
2. Studiile din Iowa, inițiate de Kurt Lewin;
3. Secvența leadershipului, a lui Robert Tannembaum și Warren Schmidt.
Din perspectiva relației dintre preocuparea pentru structură și preocuparea pentru oameni, cele mai
importante abordări sunt:
1. Studiile din Michigan;
2. Studiile din Ohio;
3. Grila leadershipului, a lui Robert Blake și Jane Mouton.
Studiile din Iowa
Kurt Lewin și colegii săi au identificat trei stiluri de leadership: autocratic, democratic
și laissez-faire. Ulterior s-a identificat încă un stil, cel paternalist.
Stilul autoritarîi aparține unui lider care ia decizii unilateral, impune metodele de
muncă, limitează cunoașterea de către angajați a obiectivelor la următorul lucru care
trebuie făcut, iar uneori oferă un feedback punitiv.
Stilul democratic îl caracterizează pe un lider care implică grupul în luarea
deciziilor, îi permite să-și stabilească metodele de muncă, face cunoscute
obiectivele generale și folosește feedbackul ca pe un mijloc de a-și ajuta subalternii, la fel ca un
antrenor al unei echipe sportive.
Stilul laissez-faire îl caracterizează pe un lider care îi dă grupului libertate totală, asigură cadrul
necesar (materiale etc.) pentru realizarea activității, participă doar pentru a răspunde la întrebări și evită
să dea feedback.
Stilul paternalist îi aparține unui lider autoritar, dar care la luarea deciziilor ține seama de interesele
subalternilor; relațiile dintre acest lider și subalternii săi sunt precum relațiile dintre tată și copii dintr-o
familie tradițională.
90
Grila leadershipului
Cea mai importantă abordare a orientării către oameni sau către structură le aparține lui Robert Blake și
Jane SrygleyMouton, care au elaborat Grila leadershipului (Figura 37).
9
8 1,9 9,9
Preocupare pentru oameni
Leadership Leadership
7 de club în echipă
6
5,5
5 Leadership
convențional
4
3 1,1 9,1
Leadership Autoritate-
2 secătuit supunere
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocupare pentru producție
Figura 37. Grila leadershipului
Sursa: Blake, R. A., &Mouton, J. S. (1985). The managerial grid III. Houston: GulfPublishing, p. 12
12.5. Leadershipul circumstanțial
S-au dezvoltat și modele normative, numiteteorii situaționale, bazate pe ideea că leadershipul trebuie
modelat în funcție de situația particulară. Se numesc și teorii circumstanțiale, scoțându-se astfel în
evidență ideea dependenței leadershipului de anumiți factori. De asemenea, putem vorbi de un
leadership circumstanțial (situațional), care se modifică în funcție de parametrii situației concrete.Cele
mai importante abordări circumstanțiale ale leadershipului sunt:
1. Sistemele de leadership, teorie aparținând lui RensisLikert;
2. Teoria leadershipului situațional, a lui Hersey și Blanchard;
3. Modelul împrejurării, a lui Fiedler;
4. Teoria indicării drumului spre scop, a lui House;
5. Modelul normativ al leadershipului, al lui Vroom, Yetton și Jago.
Sistemele de leadership (Modelul lui Likert)
Teoria sistemelor de leadership este un model prin care RensisLikert a explicat legătura dintre stilurile
de leadership și rezultatele activității. Teoria descrie stilurile de leadership ale managerilor reali și
prezintă o dinamică a acestor stiluri, operând cu trei categorii de variabile:
1. variabile cauzale: stilul de leadership, înțeles într-o manieră extinsă, adică cuprinzând și
elemente precum structura organizatorică, politicile, sistemul informațional etc.;
91
2. variabile rezultative: performanțele grupului: produse, productivitate, venituri, costuri, calitate
etc.; aceste variabile sunt dependente de cele cauzale;
3. variabile deintervenție: climatul intern al organizației (motivația, loialitatea, atitudinile etc.) –
mediază legătura între variabilele cauzale și cele rezultative.
Teoria ia în considerare următoarele stiluri de leadership, numite sisteme de leadership:
1. Sistemul 1 (S1): exploatator-autoritar (șeful decide, subalternii execută din frică);
2. Sistemul 2 (S2): autoritar binevoitor (subalternii execută pentru recompense);
3. Sistemul 3 (S3): consultativ (subalternii mai sunt motivați și prin participarea la decizii);
4. Sistemul 4 (S4): participativ (subalternii sunt implicați pe deplin în decizii).
Figura 38descrie modul în care evoluează în timp variabilele amintite, explicând cum trebuie schimbat
stilul de leadership pentru a se modifica corespunzător celelalte variabile.
magnitudine performanță atitudini/motivație
S1 S4 S1 timp
Figura 38. Modelul Likert: acțiunea variabilelor de intervenție
Sursa: Luthans, F. (1992). Organizationalbehavior. McGraw-Hill International Editions, p. 308
Teoria leadershipului situațional (Modelul Hersey-Blanchard)
Paul Hersey și Ken Blanchard au propus Teoria leadershipului situațional, prin care explică modul în
care comportamentul (stilul) liderului ar trebui să se modifice în funcție de o caracteristică majoră a
situației: disponibilitatea subalternilor, adică este măsura în care subalternii sunt gata să își realizeze
sarcinile.
Teoria leadershipului situațional ia în considerare patru stiluri de leadership posibile:
1. stilul directiv: dirijare puternică și susținere redusă;
2. stilul indicativ: dirijare puternică și susținere puternică;
3. stilul participativ: dirijare redusă și susținere puternică;
4. stilul delegatar: dirijare redusă și susținere redusă.
Disponibilitatea subalternilor este determinată de elemente precum (1) nivelul motivațional, (2) dorința
de a-și asuma responsabilități sau (3) nivelul educației și/sau experienței. Evaluarea acestei
disponibilități se face în termeni de a vrea și a putea:
1. disponibilitate foarte mare: subalternii sunt capabili și doritori/încrezători;
2. disponibilitate mare: sunt capabili, dar nu sunt doritori/încrezători;
3. disponibilitate mică: nu sunt capabili, dar sunt doritori/încrezători;
4. disponibilitate foarte mică: nu sunt nici capabili, nici doritori/încrezători.
92
Stilul liderului trebuie ales în funcție de disponibilitatea subalternilor, ca în Figura 39.
dirijare
(orientare
tehnică) stil stil
participativ indicativ
stil stil
delegatar directiv
susținere
(orientare umană)
foarte foarte
mare mare mică mică
Disponibilitatea subalternilor
Figura 39. Teoria situațională a leadershipului
Sursa: Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1993). Management of organizationalbehavior: utilizinghumanresources (6th ed.).
EnglewoodCliffs, NJ: Prentice-Hall, p. 197
93
Capitolul 13. Comunicarea
Cel mai important lucru în comunicare este să auzi

ce nu se spune.
Peter Drucker
nfluențarea oamenilor presupune transmiterea unui mesaj către ei, adică o acțiune de
I comunicare. Acest capitol abordează comunicarea, atât formală, la nivel organizațional, cât și
informală, la nivel de individ și de grup. Misiunea capitolului este de a oferi soluții pentru o
comunicare eficace, prin depășirea barierelor.

 a defini comunicarea și a identifica funcțiile acesteia în organizație;
 a evidenția componentele de bază și pașii procesului de comunicare;
 a explica tipurile (modelele) fundamentale de comunicare interpersonală;
 a recunoaște avantajele și dezavantajele comunicării orale și în scris;
 a identifica formele de bază ale comunicării nonverbale;
 a prezenta tipurile de comunicare organizațională;
 a evalua utilitatea rețelelor de comunicare în cadrul grupului;
 a recunoaște și explica barierele în calea unei comunicări adecvate;
 a descrie modul în care percepția influențează comunicarea interpersonală;
 a explica rolul semanticii, concordanței verbal-nonverbal, cadrului de referință, diferențelor
individuale și abilităților de comunicare;
 a explica cum pot fi îmbunătățite abilitățile de comunicare.
Cuvinte-cheie
Acest capitol prezintă conceptele următoare: comunicare, comunicare

interpersonală, comunicare organizațională, comunicare intra-personală, emițător,
mesaj, cod, mediu al comunicării, receptor, feedback, zgomot, comunicare verbală,
comunicare orală, comunicare în scris, comunicare nonverbală, kinezică, proxemică,
para-limbaj, limbaj al obiectelor, canal de comunicare, comunicare formală,
94
comunicare verticală, comunicare orizontală, comunicare informală, grup formal, grup informal, rețea de
comunicare, rețea centralizată, rețea descentralizată, rețea de zvonuri,bariere interpersonale,bariere
organizaționale, bariere culturale.
13.1. Conceptul de comunicare
Comunicarea interumană poate fi definită ca fiind schimbul de mesaje între oameni

în scopul obținerii unor semnificații comune pentru aceștia. Chiar dacă vorbim de
mediul organizațional este foarte important a nu se confunda comunicarea cu
informarea. În organizație, comunicarea este procesul prin care managerii
interacționează cu subalternii, colegii, superiorii, clienții, furnizorii, acționarii, publicul
larg și alții, pentru a-i influența.
La nivelul unei organizații comunicarea poate fi privită din două perspective: (1)
comunicarea între indivizi, numită și comunicare interpersonală, și (2) comunicarea între diferite
posturi, subdiviziuni și grupuri ale organizației, numită comunicare organizațională.
13.2. Procesul de comunicare
Procesul de comunicare include următorii pași: gândire, codare, transmitere, receptare (primire),
decodare, înțelegere și feedback (Figura 40).Emițătorul, în urma procesului de gândire, identifică/decide
și codează ceea ce dorește/trebuie să ajungă la receptor, transmite (prin intermediul media) mesajul
receptorului care, îl decodează pentru a-l înțelege și, în final, transmite feedback către emițător.
canal
codare (media) decodare
emițător receptor
mesaj
persoana A persoana B
feedback
receptor emițător
decodare canal codare
(media)
zgomot
context organizațional
Figura 40. Procesul de comunicare
Sursa: Lewis, P. V. (1987). Organizationalcommunication: The essence of effective management (3rd ed.). EnglewoodCliffs,
N.J.: Prentice-Hall, p. 35
Așadar, elementele procesului de comunicare sunt:

 emițătorul: persoana/grupul care inițiază comunicarea și transmite informații (idei, fapte,
emoții) sub forma unui mesajcătre receptor;
 codarea: procesul de traducere/transformare a semnificației dorite în cuvinte, numere,
simboluri digitale, sunete și gesturi (sau alte coduri verbale și nonverbale);
95
 mesajul: rezultatul procesului de codare, constând în simboluri verbale și nonverbale, care a
fost elaborat pentru a transmite o semnificație către receptor;
 media: metodele și mijloacele folosite pentru transmiterea mesajului către receptorul țintit. Unii
autori nu fac diferența între medium și canal de comunicare;
 receptorul: persoana căreia (grupul căruia) i se transmite mesajul. Acesta receptează mesajul,
îl decodează, îl înțelege și oferă feedback emițătorului;
 decodarea: procesul de traducere (de către receptor) a simbolurilor transmise (văzute, auzite,
simțite, percepute etc.), în așa fel încât mesajul să poată fi interpretat și înțeles;
 zgomotul: orice factor/element (bariere, filtre) care interferează și afectează procesul de
comunicare (determină interpretări greșite ale mesajului);
 feedbackul: răspunsul receptorului, ca urmare a interpretării mesajului primit;
 contextul– contextul fizic (locul, încăperea, microclimatul, sunetele, lumina, coloritul etc.),
contextul cultural (mentalitățile, valorile, atitudinile, convingerile, credințele, tradițiile și
obiceiurile, stilurile de viață etc.), contextul social (statutele sociale ale emițătorului și
receptorului, tipul de relație dintre ei etc.) și contextul temporal (momentul și ordinea
cronologică a transmiterii mesajelor).
13.3. Comunicarea interpersonală
În funcție de maniera de codare/decodare a mesajului/semnalului (cu sau fără

cuvinte), se disting două tipuri (modele) de comunicare, care nu se exclud reciproc:
comunicarea verbală și comunicarea nonverbală. Comunicarea verbală este cea
realizată prin cuvinte și are două forme majore: comunicarea orală și comunicarea în
scris. Comunicarea nonverbală se realizează fără cuvinte, prin simboluri, gesturi,
elemente, acțiuni, decizii și comportamente care nu sunt codate în cuvinte, și include
kinezica, proxemica, para-limbajul, limbajul obiectelor etc.
Comunicarea orală (sau vorbirea) include:
 conversațiile față în față (întâlniri formale/informale, interviuri, negocieri etc.);
 conversațiile telefonice și teleconferințele, cazuri în care se pot face economii de timp și
cheltuieli de deplasare;
 ședințele, conferințele, prezentările, rapoartele orale etc.
Comunicarea în scris se realizează prin intermediul unor scrisori de afaceri, registre, referate,
rapoarte, CV-uri, cărți de vizită, mesaje telefonice scrise, postere, înștiințări (newsletters), buletine de
informare, invitații, ghiduri, circulare, somații, e-mailuri, mesaje de înștiințare, publicații ale organizației,
cataloage, pliante, site-ul organizației etc.
13.4. Comunicarea organizațională
96
Canalele de comunicare sunt tipare ale fluxurilor de comunicare, adică canale
prestabilite prin care managerii și alți membri ai organizației pot trimite și primi
informații (Figura 41). Canalele de comunicare pot fi formale și informale.
Canalul formal de comunicare este un traseu oficializat al comunicării din
organizație. Comunicarea organizațională care se derulează ținând cont de liniile
ierarhice și vizează misiunea, obiectivele, strategiile etc., unei organizații, poartă
denumirea de comunicare formală. În funcție de poziția ierarhică a emițătorului față
de receptor, există două tipuri de comunicare:
 comunicarea verticală: un schimb de mesaje între persoane/grupuri situate pe niveluri
ierarhice diferite, subordonate unul celuilalt (între un șef și un subaltern). În raport cu sensul
circulației mesajelor, comunicarea verticală poate fi:
o comunicarea descendentă: mesajele sunt transmise dinspre un nivel superior înspre
unul sau mai multe niveluri inferioare din cadrul organizației;
o comunicarea ascendentă: mesajele sunt transmise dinspre un nivel inferior înspre
unul sau mai multe niveluri superioare din cadrul organizației.
 comunicarea orizontală: schimbul de mesaje non-ierarhic, putând fi (1) în lateral sau (2) pe
diagonală. Comunicarea în lateral include schimbul de mesaje fie într-un compartiment, între
subalternii aceluiași manager (comunicare intra-compartimentală), fie între compartimente
de pe același nivel ierarhic, între subalternii unor manageri diferiți (comunicare inter-
compartimentală). Comunicarea pe diagonală include schimbul de mesaje între
compartimente de pe niveluri ierarhice și linii diferite, dar fără ca un compartiment să-i fie
subordonat celuilalt.
Comunicare verticală Comunicare verticală

(descendentă) (ascendentă)
Comunicare orizontală
Figura 41. Tipurile de canale de comunicare
Canalul informal de comunicare este un traseu de comunicare care nu este specificat (configurat,
reglementat) de organizație, dar care se dezvoltă de către oameni, la locul de muncă, prin activități
interpersonale, cotidiene, obișnuite, având următoarele caracteristici principale: (1) tinde să fie
operațional mai mult lateral decât vertical, deoarece nu sunt stabilite de managerii de vârf; (2)
informațiile circulă adesea foarte repede, deoarece emițătorii sunt foarte motivați să le transmită; (3) prin
intermediul lor sunt transmise atât informații legate de locul de muncă, cât și alte categorii de informații.
Dacă un anumit model devine stabil, acesta poartă numele de rețea informală.
97
Comunicarea informală (zvonurile) este comunicarea care are loc fără a fi cerută de relațiile ierarhice
sau de cele profesionale. Acest tip de comunicare este întreținută de existența unor relații și afinități
personale între angajați, indiferent de nivel sau linie ierarhică.
13.5. Comunicarea în cadrul grupului
Fluxurile verticale și orizontale ale comunicării organizaționale se pot combina într-o

varietate de tipare, numite rețele de comunicare. O rețea de comunicare este un
tipar sau un flux de mesaje care urmărește comunicarea de la început până la
sfârșit.
Rețelele de comunicare interpersonală din cadrul organizației se formează ca
urmare a relațiilor și legăturilor dintre angajații unui grup, dar și a legăturilor dintre
grupuri. Aceste rețele pot fi atât formale (oficiale), cât și informale (neoficiale).
Există două tipuri majore de rețele de comunicare: centralizate și descentralizate.Într-o rețea
centralizată, membrii grupului trebuie să comunice prin intermediul unei persoane pentru a rezolva
probleme sau a lua decizii (Figura 42). Într-o rețea descentralizată, persoanele pot comunica liber cu
ceilalți membri ai grupului (Figura 43).
Y roată (stea) lanț
Figura 42. Rețele de comunicare centralizate (cu persoană-pivot)
cerc complet
Figura 43. Rețele de comunicare descentralizate (fără persoană-pivot)

98
13.6. Barierele în calea comunicării
Barierele care interferează cu procesul de comunicare pot apărea din mai multe
surse diferite, incluzând surse interpersonale, organizaționale și culturale.
Barierele interpersonale au ca surse emițătorul și/sau receptorul mesajului. Pentru
eliminarea acestora trebuie să-și asume responsabilitatea ambii parteneri ai
procesului de comunicare. La originea acestor bariere se află mai mulți factori care
împiedică comunicarea eficace: (1) percepția selectivă, (2) semantica, (3) cadrul de
referință, (4) simbolurile/reperele nonverbale și concordanța verbal-nonverbal, (5)
diferențele individuale și (6) abilitățile de comunicare.
Barierele organizaționale au ca surse principale structura ierarhică formală a organizației și
funcționalitatea acesteia (de exemplu, deficiențe ale lanțului de comandă, lipsa canalelor oficiale de
comunicare, slaba coordonare, rețele de comunicare ineficiente etc.), dar și diferențele de statut,
responsabilități și de putere, diferențele dintre departamentele funcționale, în ce privește nevoile,
interesele, obiectivele etc. Deficiențele lanțului de comandă țin de:
 comunicarea informală: lanțul de comandă nu poate modela rețeaua de zvonuri;
 filtrarea: diluarea conținutului mesajului sau oprirea mesajului în timpul transmisiei sale, cu
scopul de a-l altera sau distorsiona;
 lentoarea: se manifestă, în special, în comunicarea orizontală dintre compartimente;
 excesul de informații (supraîncărcarea informațională): furnizarea unui număr prea mare de
mesaje, sau a unui mesaj prea lung,cuprinzând o multitudine de informații nesistematizate, care
nu pot fi asimilate corespunzător.
Barierele culturale apar, în special, atunci când emițătorul și receptorul aparțin unor culturi diferite.O
problemă în comunicarea interculturală poate fi reprezentată de distanța culturală, adică diferența
dintre caracteristicile a două culturi: limba, nivelul de dezvoltare socio-economică, tradițiile, obiceiurile,
sistemele de valori, ideologiile, trecutul istoric etc.
99
Sumarul modulului IV
Pentru a putea conduce oameni, un manager trebuie să știe care sunt elementele care influențează
comportamentul lor. Pentru ca angajații să depună un efort, trebuie să fie motivați –un manager trebuie
să știe ce recompense să le ofere și cum să ofere aceste recompense. Un manager trebuie să fie un
lider, adică să se facă urmat de subalterni. Influențarea oamenilor presupune comunicarea cu ei.

1. Ce este personalitatea?
2. Care este importanța inteligenței emoționale?
3. Care este legătura dinte stres și performanță?
4. Care sunt posibilitățile de gestionare a conflictelor?
5. Care sunt elementele procesului de motivare a individului?
6. Care sunt categoriile de nevoi care influențează comportamentul uman?
7. Care sunt factorii motivatori? Dar cei de igienă?
8. Cum pot fi motivați angajații, conform teoriei echității?
9. Cum pot fi motivați subalternii, conform teoriei așteptărilor?
10. Care sunt caracteristicile postului, care contribuie decisiv la motivarea angajatului?
11. Care sunt tipurile de putere?
12. Cum se clasifică liderii din perspectiva autoritarismului?
13. Cum ar trebui modificat stilul de leadership în funcție de disponibilitatea subalternilor?
14. Care sunt avantajele fiecărei forme de comunicare verbală?
15. Care este tipologia canalelor formale de comunicare din organizație?
16. Care sunt categoriile de rețele de comunicare în grup?
Imaginați-vă că sunteți proprietarul unui magazin. Descrieți principalele atitudini, emoții și moduri de
percepție pe care le au vânzătorii. Identificați sursele lor de stres. Propuneți măsuri pentru motivarea lor.
Identificați tipurile de putere prin care i-ați influența (ca șefi). Cât de autoritari ați fi? Cât de puternice v-
100
ar fi orientarea înspre oameni și orientarea înspre rezultate? Cum ați putea îmbunătăți comunicarea cu
ei?
Modulul V. Controlul
În acest modul sunt prezentate principalele aspecte ale funcției manageriale de control, adică a
instrumentelor utilizate pentru reglarea activității organizației, astfel încât să fie realizate planurile și să
fie atinse obiectivele.Capitolul 14 este o abordare generală a întregii activități de control. Sunt definite
conceptele de bază implicate de această activitate și sunt enumerate funcțiile controlului în organizația
contemporană. Sunt prezentate, de asemenea, etapele procesului de control, strategiile de control,
tipurile de control, sistemele de control, tehnicile și instrumentele manageriale de control. Ultima parte îi
este dedicată evaluării sistemelor de control.Capitolul 15 este dedicat sistemelor informaționale, fără
de care controlul nu ar putea fi realizat. Sunt explicate conceptele fundamentale, de informații, date,
cunoștințe, sisteme informaționale etc., sunt prezentate componentele unui sistem informațional și sunt
explicate principalele tipuri de sisteme informaționale utilizate în organizațiile de astăzi.

 a explica rolurile controlului în organizații;
 a defini și descrie procesul de control;
 a descrie principalele sisteme de control;
 a descrie principalele tehnici și instrumente manageriale de control;
 a schița disfuncțiile posibile ale sistemelor de control;
 a enumera caracteristicile importante ale sistemelor eficace de control;
 a explica diferența dintre date, informații și cunoștințe;
 a prezenta elementele unui sistem informațional;
 a descrie componentele unui sistem informatic;
 a compara tipurile majore de sisteme informatice;
 a evalua impactul dezvoltării tehnologiei informației asupra organizației.
101
Modulul V. Controlul
14. Controlul în organizație
15. Sistemele informaționale
102
Capitolul 14. Controlul în organizație
Fii prudent chiar și atunci când ești în siguranță.

Publius Syrus
rimele trei funcții ale managementului – planificarea, organizarea și conducerea – au ca efect
P obținerea unor rezultate. Pe parcursul acestui proces, managerii trebuie să se asigure că

performanțele organizaționale vor fi cele așteptate. Acest capitol are ca obiect controlul
managerial, cu accent pe etapele procesului de control, prezentând și câteva sisteme
specializate de control.

 a explica rolurile controlului în organizații;
 a defini și descrie procesul de control, valabil în majoritatea situațiilor;
 a descrie diferențele dintre controlul mecanicist și controlul organic;
 a descrie modul în care obiectivele, rolurile și responsabilitățile controlului se
schimbă în funcție de nivelul ierarhic;
 a explica tipurile de control a priori, simultan și a posteriori;
 a descrie principalele sisteme de control;
 a descrie principalele tehnici și instrumente manageriale de control;
 a schița disfuncțiile posibile ale controlului managerial;
 a enumera factorii care influențează proiectarea sistemelor de control;
 a enumera caracteristicile importante ale sistemelor eficace de control.
Cuvinte-cheie
Acest capitol prezintă conceptele următoare: control managerial, proces de control,

management prin excepție, control mecanicist (control birocratic), control organic
(control descentralizat), control strategic, control tactic, control operațional, control a
priori, control simultan, control a posteriori, sistem de control, control financiar,
control bugetar, calitate, controlul calității, stoc de materiale, managementul
operațiilor, tablou de bord, balancedscorecard, hartă strategică, supracontrol, subcontrol.
103
14.1. Controlul, funcție a managementului
Controlul managerial este procesul de reglare a activităților, astfel încât

performanțele (rezultatele) să fie în conformitate cu așteptările organizației
(standardele, obiectivele organizaționale). Controlul presupune ca managerii să
stabilească standarde, să compare performanțele cu standardele și să inițieze
acțiuni corective atunci când este necesar.
În organizație rolurile controlului sunt multiple:
 contracararea incertitudinii;
 identificarea neregulilor și erorilor;
 identificarea oportunităților;
 gestionarea situațiilor complexe;
 descentralizarea autorității.
Contribuind atât la urmărirea operațiunilor economico-financiare și la stabilirea abaterilor, cât și la
prevenirea și eliminarea aspectelor negative, controlul are două laturi, cea constatativă și cea activă.
Procesul de control în organizații constă într-o succesiune formală și sistematică de eforturi și activități
de precizare a zonelor de control, de stabilire a standardelor (performanțe așteptate, optime), de
măsurare a realizărilor și rezultatelor (performanțe obținute), de comparare a performanțelor cu
standardele, de determinare a abaterilor și de identificare a semnificației și cauzelor acestora, și, în
final, fie de aplicare a unor măsuri de corectare a deviațiilor, fie de modificare a standardelor (Figura
44).
1 4
2 3
Determinarea Compararea
Stabilirea Măsurarea
zonelor performanței
standardelor performanței
de control cu standardele
Standarde
Standarde
atinse
neatinse
sau depășite
5 (b)
5 (a)
Luarea
Recunoașterea
măsurilor
performanței
corective
6
Ajustarea corespunzătoare
a standardelor și măsurătorilor
Figura 44. Procesul de control
104
14.2. Realizarea controlului
Strategii de control
Există două strategii de control: controlul mecanicist și controlul organic.

Controlul mecanicist presupune utilizarea pe scară largă a regulilor și procedurilor, a autorității, a
descrierilor postului și a altor metode formale de influențare a oamenilor pentru a acționa în maniera
dorită. Poate fi folosit cu succes pentru activități/situații previzibile și stabile. Trăsături specifice:
 implică monitorizarea și influențarea comportamentului angajaților prin definirea explicită și
utilizarea pe scară largă a regulilor, politicilor, autorității ierarhice, a documentației scrise, a
sistemelor de recompensare și a altor mecanisme formale;
 se bazează pe centralizarea autorității și supravegherea îndeaproape a personalului;
 responsabilitatea pentru controlul calității revine mai degrabă inspectorilor și supraveghetorilor,
decât angajaților;
 descrierile posturilor sunt generale, iar managerii stabilesc standarde individuale minimale;
 pentru îndeplinirea standardelor, angajaților li se oferă recompense extrinseci (salarii, beneficii,
promovări);
 angajații participă rar la procesul de control;
 cultura organizațională este oarecum rigidă iar managerii nu o consideră un mijloc util în
procesul de control;
 tehnologia este folosită adesea pentru a controla fluxul și ritmul de muncă sau pentru a
monitoriza angajații.
Controlul organic implică utilizarea unei autorități flexibile, descrieri relativ largi a posturilor, un accent
mai mare pe auto-control și pe alte metode informale de corectare a abaterilor. Controlul organic poate
fi folosit cu succes pentru situații incerte, volatile. Trăsături specifice controlului organic (descentralizat):
 se bazează pe valori culturale, tradiții, credințe comune, încredere, încurajări;
 regulile și procedurile sunt utilizate numai atunci când sunt necesare;
 organizația pune mare accent pe selecția corespunzătoare a personalului și socializare, pe
influențarea comportamentului pentru atingerea obiectivelor;
 împuternicirea angajaților, socializarea și trainingul eficiente/eficace pot contribui la atingerea
standardelor cu ajutorul auto-controlului;
 structura organizatorică este aplatizată și orizontală, cu autoritate flexibilă și echipe de muncitori
care rezolvă problemele și fac îmbunătățiri;
 toată lumea este implicată în controlul de calitate;
 descrierile posturilor sunt bazate, în general, pe rezultate; accentul este pus mai mult pe
rezultate decât pe sarcinile specifice care trebuie efectuate;
 managerii folosesc nu numai recompense extrinseci, ci și recompense intrinseci;
 tehnologia este folosită pentru împuternicirea angajaților, oferindu-le sprijinul și informațiile de
care au nevoie pentru rezolvarea problemelor;
 oamenii sunt recompensați atât pentru succesul echipei și al organizației, cât și pentru
performanțele lor individuale, iar accentul se pune pe echitate.
105
Tipuri de control
Având în vedere nivelul ierarhic și scopul major pentru care este derulat controlul în
organizații, pot fi identificate trei tipuri de control: strategic, tactic și operațional.
Controlul strategic include monitorizarea factorilor de mediu, precizarea
standardelor în conformitate cu obiectivele strategice și reglarea
acțiunilor/proceselor la nivelul întregii organizații, cu scopul implementării eficiente și
eficace a planurilor strategice.
Controlul tactic include precizarea standardelor în conformitate cu obiectivele tactice și reglarea
acțiunilor/proceselor/comportamentelor la nivelul compartimentelor, cu scopul implementării eficiente și
eficace a planurilor tactice.
Controlul operațional include precizarea standardelor specifice în conformitate cu operațiile, sarcinile
și obiectivele individuale și reglarea acțiunilor/proceselor/comportamentelor la nivelul fiecărui
angajat/grup de angajați, cu scopul implementării eficiente și eficace a planurilor operaționale.
Controlul operațional poate fi analizat prin raportarea la cele trei elemente de bază
implicate în orice tip de producție: (1) intrări – control a priori sau pre-control, (2)
procesul de transformare – control simultan sau reglare prin alertă și (3) ieșiri –
control a posteriori, post-control sau post-reglare.
Controlul a priori(pre-reglarea, controlul preliminar) asigură direcțiile clare și
resursele necesare, înainte de începerea activităților. Este un control preventiv,
urmărind reglarea inputurilor (cantitate, calitate, caracteristici etc.) pentru asigurarea
faptului că respectă standardele necesare pentru derularea corectă a procesului de transformare.
Controlul simultan (reglarea prin alertă) constă în supravegherea, monitorizarea și evaluarea
rezultatelor/performanțelor intermediare și reglarea imediată a abaterilor care apar în timpul derulării
activităților și proceselor, pentru asigurarea faptului că planurile sunt respectate și standardele finale vor
fi atinse.
Controlul a posteriori (post-reglarea, post-controlul) este procesul de reglare efectuat după ce
produsul/serviciul a fost realizat, pentru verificarea faptului că outputul final este în conformitate cu
standardele și obiectivele organizaționale. Controlul a posteriori poate fi apreciat, într-o formă simplistă,
ca o verificare a caracteristicilor și calității produselor.
Sisteme de control
Un sistem de control este un set specific formal de mecanisme prin care elementele
procesului de control sunt proiectate și combinate în așa fel încât să asigure
creșterea probabilității de atingere a obiectivelor și așteptărilor
organizaționale.ÎnFigura 45 sunt prezentate sistemele majore de control.
106
Sisteme majore de control
Control financiar
Planur Control bugetar Rezultate

i
Obiective și Controlul calității Obiective și
standarde standarde
organizaționale Controlul stocurilor organizaționale
Controlul operațiilor
Controlul informațiilor
Figura 45. Sistemele majore de control
Controlul financiar se bazează pe o multitudine de situații și analize financiare, pe baza cărora

managerii reglează acțiunile, procesele și comportamentele. Controlul financiar presupune (1)
întocmirea unor situații financiare (bilanțul contabil, contul de profit și pierderi etc.) și (2) analiza unor
indicatori (precum rata profitului).
Controlul bugetar are ca scop principal planificarea în termeni cantitativi a resurselor organizației și
gestionarea lor corectă, în vederea atingerii obiectivelor organizaționale.Bugetarea este procesul de
exprimare în termeni cantitativi (de regulă, bani) a activităților organizaționale planificate pentru o
anumită perioadă. Bugetul este un plan de alocare cantitativă a resurselor pentru diferitele activități
organizaționale, pentru o anumită perioadă.
Controlul calității este procesul de reglare a calității activităților, comportamentelor,
proceselor și rezultatelor, cu scopul maximizării capacității lor de a satisface
standardele și nevoile așteptate/potențiale. Calitatea reprezintă totalitatea
caracteristicilor, trăsăturilor și performanțelor care conferă unui rezultat (produs,
serviciu, proces, comportament) capacitatea de a satisface standardele și nevoile
așteptate și/sau potențiale. Managementul calității totale (TQM) este o abordare a controlului calității
orientată înspre angajamentul la nivelul întregii organizații, integrarea eforturilor de îmbunătățire a
calității în obiectivele organizaționale și includerea calității între factorii de măsurare a performanțelor.
Cuvintele-cheie după care se ghidează calitatea totală sunt excelența, „zero defecte” sau refuzul
noncalității.
Controlul stocurilor vizează în principal stabilirea mărimii optime a stocurilor și
metodele de urmărire a evoluției stocurilor. Stocul este o cantitate de elemente
materiale care sunt destinate producției sau satisfacerii cererii pieței. În funcție de
stadiul în care se află obiectele muncii în procesul de producție se disting
următoarele categorii de stocuri:
1. stocul de producție: cantitatea de materii prime și combustibil care se află la un moment dat în
depozitele firmei, urmând să intre în procesul de producție;
107
2. stocul de semifabricate: cantitatea de obiecte ale muncii care a trecut prin anumite stadii ale
procesului de producție și se află în depozitele intermediare dintre subunități, urmând a fi
supusă în continuare prelucrării;
3. stocul de producție neterminată: cantitatea de obiecte ale muncii care se află în subunitățile
firmei, fiind în curs de prelucrare la locurile de muncă, în așteptare la locurile de muncă, în curs
de transport între locurile de muncă, în control interfazic sau control final;
4. stocul de produse finite: cantitatea de produse finite existentă la un moment dat în depozitul
de produse finite al firmei și care urmează a fi livrată beneficiarilor.
Controlul operațiilor se concentrează pe elaborarea standardelor și reglarea activităților operaționale,
în vederea respectării planurilor.
Controlul informațiilor este utilizatde către manageri în două moduri: (1) ca un instrument care-i ajută
să controleze alte activități ale organizației și (2) ca o zonă organizațională pe care trebuie să o
controleze.
Pe lângă sistemele majore de control descrise anterior, mai pot fi avute în vedere următoarele: controlul
de supraveghere a structurii, controlul resursei umane și controlul politicilor și procedurilor.
Tehnici și instrumente manageriale de control
Tehnicile și instrumentele manageriale de control cele mai des folosite includ: tabloul de bord,
balancedscorecardși hărțile strategice.
Tabloul de bord este un ansamblu de informații pertinente referitoare la rezultatele
activității, prezentate într-o formă sintetică, prestabilită. Tabloul de bord poate fi un
software care prezintă pe un computer, sub forma graficelor color, informații generale
cum ar fi volumul vânzărilor sau cererile clienților pentru servicii.
Balancedscorecard (BSC) este un instrument managerial care face legătura dintre

strategia de afaceri și performanță, prin definirea nu a uneia, ci a mai multor
perspective ale performanței. BSC include atât măsurători financiare (focalizate pe
trecut), care evidențiază rezultatele acțiunilor deja finalizate, cât și măsurători
operaționale (focalizate pe prezent și viitor) ale satisfacției clienților, ale proceselor
interne și de inovare, aspecte care asigură performanțele financiare viitoare ale organizației.BSC
permite managerilor vizualizarea performanțelor din mai multe domenii simultan, îmbinând patru
perspective majore:
1. perspectiva financiară: cum percep acționarii organizația?
2. perspectiva clientului: cum percep clienții organizația?
3. perspectiva afacerilor/proceselor interne: cum excelează organizația în operațiunile și
procedurile sale interne?
4. perspectiva inovării și învățării: cât de bine se descurcă organizația în inovare, învățare,
îmbunătățire și crearea de valoare?
108
Harta strategică este o reprezentare grafică (vizuală) a celor patru perspective cuprinse în
balancedscorecard, care permite managerilor să comunice tuturor, rapid și sintetic, obiectivele lor
(corelate cu obiectivele generale ale organizației). Hărțile strategice arată legăturile de tip cauză-efect
dintre îmbunătățirile specifice aduse și obținerea rezultatelor dorite.
14.3. Evaluarea sistemelor de control
Principalele două disfuncții ale unui sistem de control pot fi:

 supra-controlul: restrângerea autonomiei posturilor într-o asemenea măsură încât se
împiedică serios realizarea cu eficacitate a activității respective;
 sub-controlul: sporirea autonomiei posturilor într-o asemenea măsură încât organizația își
pierde capacitatea de a direcționa eforturile individuale înspre atingerea obiectivelor
organizaționale.
Alte neajunsuriposibile ale sistemelor de control sunt:
 neimplicarea (suficientă) a angajaților în procesul de control;
 lipsa auto-controlului;
 accentul excesiv pe mijloace, procese și măsurători și nu pe rezultate/finalități;
 focalizarea asupra unei singure dimensiuni a performanței (de regulă, cea financiară);
 alterarea comportamentului;
 trucarea datelor;
 întârzieri în operare;
 atitudini negative;
 rigiditate și birocrație excesive.
Se consideră că la proiectarea unui sistem de control, trebuie să fie luați în considerare patru factori
importanți:
 varietatea: numărul și diversitatea activităților, proceselor, comportamentelor și
obiectelor/articolelor care sunt măsurate și reglate;
 capacitatea de a anticipa problemele: dacă performanța realizată nu este conformă cu
standardele stabilite, abaterile sunt observate/constatate, apoi raportate unei persoane/unor
persoane responsabile cu luarea deciziei privind măsurile corective necesare;
 exactitatea aparatului de măsură afectează precizia cu care sunt făcute măsurătorile;
 compoziția, consistența și destinațiarapoartelor de feedback: sistemul de control
generează foarte multe date și informații, dar nu toate trebuie incluse în rapoartele formale
destinate managerilor.
Un sistem eficace de control are următoarele caracteristici esențiale:
 este orientat înspre viitor și se bazează pe strategia organizațională;
 este multidimensional și focalizat;
 este economicos;
 are precizie, acuratețe și obiectivitate;
 este realist;
109
 este oportun (sub aspect temporal);
 este posibil de monitorizat;
 este acceptabil pentru membrii organizației;
 este flexibil.
110
Capitolul 15. Sistemele informaționale
Tehnologia informației și businessul au ajuns să fie

legate inextricabil . Nu cred că cineva mai poate
45F
vorbi cu înțeles despre una fără a vorbi și despre

cealaltă.
Bill Gates
xercitarea funcției manageriale de control presupune folosirea informațiilor, în cadrul unor
E sisteme tot mai complexe. Astăzi, sistemele informaționale sunt computerizate, devenind
sisteme informatice. În acest capitol sunt prezentate conceptele de bază legate de
gestionarea informațiilor, principalele sisteme informatice utilizate în organizațiile
contemporane, precum și impactul pe care l-au avut sistemele informatice moderne asupra
organizațiilor.

 a descrie rolul și importanța informațiilor în management;
 a explica diferența dintre date, informații și cunoștințe;
 a explica valoarea informațiilor și a enumera trăsăturile informațiilor utile;
 a prezenta elementele unui sistem informațional;
 a descrie componentele unui sistem informatic;
 a descrie ultima generație de instrumente software care facilitează transmiterea informațiilor
între organizație și mediul extern;
 a compara tipurile majore de sisteme informatice;
 a evalua impactul dezvoltării tehnologiei informației asupra organizației.
Cuvinte-cheie
Acest capitol prezintă conceptele următoare: dată, informație, valoare a informației,

cunoștințe, cunoaștere, cunoștințe explicite, cunoștințe implicite, cunoștințe tacite,
sistem informațional, stocare de date, sistem informatic, tehnologia informației,
sistem informatic operațional, sistem informatic managerial, sistem de control al
proceselor, sistem de prelucrare a tranzacțiilor, birotică, sistem de raportare a
111
informațiilor, sistem de asistare a deciziei, sistem-expert, inteligență artificială, sistem de asistare a
executivului.
15.1. Componenta informațională a organizației
Datele, numite și date brute, sunt fapte sau numere neanalizate. Cât timp nu le sunt atribuite
semnificații aparte, datele sunt inutile și fără o relevanță directă pentru management.
Informațiile sunt date utile, care pot influența acțiunea cuiva. Pentru a fi făcute utile,
datele trebuie analizate sau prelucrate într-o formă care să aibă semnificație pentru
alegerea unui curs de acțiune viitor (pentru luarea unei decizii). Prin prelucrare a
datelor (sau procesare de date) se înțelege orice operație de manipulare și/sau
analiză a datelor, precum: clasificare, sortare, calcul etc. Prelucrarea datelor se
poate face și fără computer, dar astăzi regula este de a prelucra datele digital.
Transformarea datelor în informații prin mijloace electronice se numește prelucrare
electronică a datelor.
Valoarea unei informații este dată de beneficiile pe care le poate obține organizația ca efect al utilizării
informației respective. Pentru a fi utile, informațiile trebuie să fie:
 relevante: să aibă o contribuție semnificativă la luarea unei decizii;
 precise: să fie suficient de corecte, încât să se poată lua o decizie eficace;
 oportune: să fie disponibile când este nevoie de ele;
 complete: să provină din toate sursele necesare și să acopere toate aspectele relevante;
 concise: să fie suficient de concentrate, încât să ascundă detaliile irelevante.
În managementul de vârf este nevoie mai ales de informații externe, care privesc o perioadă mai lungă
și sintetice, iar în managementul operațional este nevoie cu precădere de informații interne, curente și
analitice, detaliate.
Informațiile utile/valoroase pot fi atât formale, cât și informale. Informațiile formale sunt cele
înregistrate și accesate sistematic în cadrul unui sistem informațional formalizat.Informațiile informale
au o apariție neregulată și nu sunt înregistrate, constând în comentarii făcute de diverse persoane.
Informațiile informale provin, de regulă, din rețeaua de zvonuri; unele pot fi foarte importante, ignorarea
lor fiind o greșeală.
Cunoștințele sunt informații care îi devin familiare cuiva ca efect al înțelegerii, experienței sau
educației. Totalitatea cunoștințelor cuiva constituie cunoașterea sa. În timp ce datele sunt proprietăți ale
lucrurilor, cunoștințele sunt proprietăți ale oamenilor, cărora le formează predispoziții comportamentale.
Cunoștințele au un caracter dinamic, fiind confirmate sau modificate pe măsura acumulării de informații
noi.
Există trei categorii majore de cunoștințe: (1) explicite – informațiile sunt cunoscute într-o formă verbală
(prin cuvinte), (2) implicite – informațiile nu sunt formulate verbal, dar ar putea fi explicitate relativ ușor
și (3) tacite – informațiile nu sunt stăpânite verbal, iar explicitarea lor ar fi extrem de greu de realizat.
112
Figura 46 redă relația dintre date, informații și cunoștințe. Se observă relația dublă dintre informații și
cunoștințe: (1) informațiile sunt transformate în cunoștințe și (2) cunoștințele modelează transformarea
viitoare a altor informații, în alte cunoștințe.
Înțelegere, învățare și
experiență anterioare
Prelucrare de date
Date Informații
Prin/de către: Cunoștințe
Fapte și Semnificații
oameni, proceduri, Predispoziții
numere pentru
hardware, software, pentru acțiuni
neanalizate receptor
hârtie etc.
Figura 46. Legătura dintre date, informații și cunoștințe
Sursa: adaptare după Boddy, D. &Boonstra, A. & Kennedy, G. (2005). Managinginformationsystems: An organisational
perspective, Harlow: Financial Times/PrenticeHall
Sistemul informațional
Pentru a obține informațiile necesare, organizațiile își dezvoltă și folosesc sisteme informaționale (SI).
Un asemenea SI presupune transformarea unor intrări în ieșiri. Componentele fundamentale ale unui SI
sunt redate înFigura 47.
date prelucrare documente
stocare
feedback
Figura 47. Componentele fundamentale ale unui sistem informațional
Sursa: adaptare după Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill, p. 594
Un sistem informațional (SI) este constituit din totalitatea elementelor legate de

prelucrarea și transmiterea informațiilor. Într-un SI intrările sunt date, iar
transformarea constă în prelucrarea datelor. Ieșirile sunt documentele care
sistematizează informații, folosite pentru luarea deciziilor. SI are două componente
auxiliare: stocarea datelor și feedbackul. Stocarea datelor este un sistem de
păstrare a datelor pentru o utilizare ulterioară. Feedbackul constă în verificări ale
corectitudinii și utilității outputurilor.
Cel mai simplu SI este cel uman, la nivel de individ – fiecare om este/are un asemenea SI, informal
(fără reguli și proceduri oficiale). Ulterior s-au dezvoltat, în organizații, SI bazate pe hârtie, care astăzi
tind să fie înlocuite de cele computerizate, numite și sisteme informatice. În dezvoltarea SI, momentul
principal este la sfârșitul anilor '80, când au fost alăturate trei tehnologii până atunci independente:
telefonia, televiziunea și computerul.
113
Un SI adecvat are două caracteristici: fezabilitatea și abilitatea de a servi nevoile și așteptările
utilizatorilor.Fezabilitatea este însușirea a ceva de a se putea face, de a fi realizabil, posibil. Abilitatea
de a servi nevoile și așteptările utilizatorilor se relevă în timpul folosirii sistemului; din această
perspectivă se pun două probleme: (1) eficacitatea sistemului: este capabil de a realiza ce se așteaptă
de la el? și (2) eficiența: în ce măsură, în ce moment și cu ce eforturi va realiza acele lucruri?
15.2. Sistemul informatic
Un sistem informatic, sau un sistem informațional computerizat (SIC), este un

sistem informațional în care informația trece printr-un format digital. Tehnologia
informației (TI) constă în efectuarea cu ajutorul computerului și echipamentelor de
telecomunicații a operațiilor de obținere, prelucrare, transmitere și depozitare a
datelor și/sau informațiilor. Un SIC are două categorii de componente: hardware și
software.Componentele hardware sunt echipamente fizice: computerul și
dispozitivele atașate; după rolul în SI, există trei tipuri de dispozitive: de intrare, de
stocare și de ieșire.Componentele software sunt elementele logice, non-materiale, care dau
funcționalitate hardware-ului: programe, fișiere și proceduri. O categorie importantă de programe sunt
cele de management al bazelor de date; obază de dateeste o mulțime de date păstrate împreună în
mod organizat, permițând unor aplicații să citească datele dorite.
Ultima generație de unelte software consacrate cuprinde:
 blogul: un jurnal web care permite publicarea de articole și comentarii ale cititorilor;
 rețeaua de socializare:o rețea globală în care oameni cu interese comune se conectează și
interacționează: publică fotografii și opinii, se reunesc, planifică evenimente;
 wiki: un sit web în care orice utilizator înregistrat poate edita conținut;
 partajarea de fișiere: comunicarea directă între orice computere, fără intermedierea unor
servere, baze de date și/sau pagini web;
 cloud-computing: o categorie încă nedefinită riguros, desemnând diferite forme de
interacțiune a computerelor într-o rețea;două sunt sensurile principale: (1) mutarea datelor și
programelor de pe unitățile de stocare ale computerelor pe un spațiu dedicat de pe Internet,
numit nor, respectiv (2) executarea unor operații software complexe nu pe un computer, ci pe
mai multe computere interconectate, simultan, pentru lărgirea capacității de prelucrare a
informațiilor.
15.3. Tipurile de sisteme informatice
După rolul jucat în organizații, există șase tipuri majore de sisteme informatice: (1) de control al
proceselor, (2) de prelucrare a tranzacțiilor, (3) de birotică, (4) de raportare a informațiilor, (5) de
asistare a deciziei și (6) de asistare a executivului. Există și altele, mai puțin importante și/sau aflate
într-o fază incipientă de dezvoltare. Primele trei sisteme sunt considerate sisteme informatice
operaționale (sunt folosite de personalul non-managerial, din producție sau din birouri), iar celelalte trei
sunt considerate sisteme informatice manageriale.
114
Un sistem de control al proceselor (SCP) este un sistem informatic prin care se monitorizează
desfășurarea unor procese fizice, informând utilizatorul în cazul în care este nevoie de intervenția sa.
Astfel de sisteme se folosesc în procesele industriale, existând chiar producție asistată de computer
(operatorul uman doar monitorizează și intervine în caz de necesitate).
Un sistem de prelucrare a tranzacțiilor (SPT) este un sistem informatic prin care se efectuează și
înregistrează tranzacțiile de rutină, desfășurate zilnic în cadrul afacerilor organizației. Un SPT este o
sursă importantă de date pentru alte sisteme informatice. SPT este singurul sistem informatic care
interacționează cu mediul extern (cu cumpărătorii).
Un sistem de birotică (SB) este un sistem informatic prin care documentele și mesajele sunt prelucrate
digital și este facilitată comunicarea între angajații cu muncă de birou. Birotica este o ramură a
informaticii care are ca obiect folosirea computerului în munca de birou. Un sistem de birotică este
definit în primul rând prin componentele software, adică prin programul utilizat.
Un sistem de raportare a informațiilor (SRI) este un sistem informatic prin care se elaborează
rapoarte de rutină și care oferă acces în timp real la o arhivă de informații. În general, un SRI folosește
informațiile generate de SPT.
Un sistem de asistare a deciziei (SAD) este un sistem informatic prin care se facilitează luarea
deciziilor în situații care nu sunt bine structurate – un SAD nu oferă „răspunsul corect”, soluția cea mai
bună pentru o problemă decizională, ci ajută la îmbunătățirea procesului decizional, prin instrumente
care să ușureze analiza situației. În principiu, un SAD este mai analitic decât un sistem de management
al informațiilor, fiind orientat nu înspre prezentarea de informații, ci înspre oferirea de perspective privind
folosirea informațiilor respective. O altă particularitate a SAD este faptul că multe dintre datele utilizate
provin din exteriorul organizației.O categorie aparte de sisteme de asistare a deciziilor sunt sistemele-
expert – acestea sunt sisteme informatice care imită competențele decizionale ale unui expert uman,
pentru a rezolva probleme specializate.
Un sistem de asistare a executivului (SAE) este un sistem informatic prin care se facilitează
activitatea managementului de vârf (numit și management executiv). Și SAE ajută la luarea deciziilor,
însă în acest caz este vorba despre deciziile strategice; SAE este orientat înspre sinteza informațiilor, și
nu înspre analiza lor, ca SAD. În general, sistemele de asistare a executivului sunt făcute „la comandă”,
adică special pentru nevoile organizației respective; ba mai mult, adesea sunt făcute chiar pentru a
gestiona o situație particulară. Și acest sistem folosește preponderent date din exteriorul organizației.
15.4. Impactul TI asupra organizațiilor
Folosirea tehnologiei informației are efecte asupra unui număr mare de aspecte ale organizației.
Influențele cele mai puternice privesc:
1. structura organizatorică: reducerea numerică a managementului de mijloc și descentralizarea;
2. comunicarea cu mediul extern: (1) culegerea de date din mediu, care permit luarea deciziilor și
(2) comunicarea mai facilă, rapidă și completă în sens invers, dinspre organizație înspre mediu;
3. locurile de muncă:(1) creșterea productivității muncii, (2) designul jobului, (3) stresul și
sănătatea (ambele în mod negativ) și (4) amplasarea spațială a locului de muncă;
115
4. riscurile (pericolele) organizației: erori software, virusarea sistemelor, distrugerea
componentelor hardware, furtul de date, jaful (de exemplu, prin „clonarea” cardurilor bancare),
folosirea TI de către angajați în interese personal (convorbiri telefonice, rularea de filme sau
muzică, jocuri etc.).
Influențele TI asupra organizațiilor nu se opresc aici, sunt mult mai profunde și afectează întreaga
filozofie a organizațiilor.
Sumarul modulului V
Controlul presupune ca managerii să urmărească rezultatele, să le compare cu cele planificate și să ia

măsurile necesare. Există mai multe categorii de control, în funcție de mai multe puncte de vedere. De
asemenea, există mai multe sisteme de control.Informațiile necesare controlului sunt asigurate de
sistemele informaționale. Acestea sunt foarte diversificate și urmăresc obiective diferite. O relevanță
aparte o au sistemele informatice.

1. Care sunt rolurile controlului în organizație?

2. Care sunt etapele procesului de control?
3. Care sunt strategiile de control?
4. Care sunt principalele tipuri de control?
5. Care sunt principalele sisteme de control?
6. Care sunt principalele tehnici și instrumente de control?
7. Care sunt caracteristicile unui sistem eficace de control?
8. Ce sunt datele, informațiile și cunoștințele?
9. Care sunt componentele unui sistem informațional?
10. Care sunt caracteristicile unui sistem informațional de succes?
11. Care sunt componentele unui sistem informatic?
12. Care sunt uneltele software de ultimă generație folosite în sistemele informaționale?
13. Explicați fiecare tip important de sistem informatic.
116
Exemplificați etapele procesului de control, precum și celelalte aspecte ale controlului (strategii, tipuri,
sisteme, tehnici și instrumente, în măsura în care este posibil) cu ajutorul activității proprii de învățare a
unei discipline școlare/universitare.
Faceți o descriere cât mai completă a elementelor unui sistem informațional dintr-o organizație pe care
o cunoașteți (poate fi și o firmă mare, dar și un magazin, o universitate etc.): date și informații,
echipamente tehnic, proceduri etc.
117
III. Anexe
3.1. Bibliografia completă a cursului
Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill.

Boddy, D. (2008). Management: An introduction (4th ed.). Prentice Hall.
Borza, A. ș.a. (2005). Management. Cluj-Napoca: Risoprint.
Brătianu, C., Mândruleanu, A., Vasilache, S., & Dumitru, I. (2011). Business management. București:
Editura Universitară.
Brătianu, C., Vasilache, S., & Jianu, I. (2006). Business management.București: Editura ASE.
Burciu, A. ș.a. (2008). Introducere în management. București: Editura Economică.
Burduș, E., Căprărescu, G., Androniceanu, A., & Miles, M. (2003). Managementul schimbării
organizaționale (ed. a II-a). București: Editura Economică.
Certo, S. C., & Certo, S. T. (2012). Modern management: Concepts and skills (12th ed.). Prentice Hall.
Daft, R. L. (2012). Management (10th ed.). South-Western Cengage Publishing.
Daft, R. L., & Marcic, D. (2009). Understanding management (6th ed.). South-Western, Cengage
Learning.
DuBrin, A. J. (2010). Essentials of management (9th ed.). South-Western.
Gomez-Mejia, L. R., & Balkin, D. B. (2012). Management: People / performance / change. Prentice Hall.
Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company.
Hill, C. W., & McShane, S. L. (2008). Principles of management. McGraw-Hill.
Hitt, M., Black, J. S., & Porter, L. W. (2012). Management (3rd ed.). Prentice Hall.
Ilieș, L. ș.a. (2009). Management. Cluj-Napoca: Risoprint.
Ilieș, L. ș.a. (2005). Managementul firmei. Cluj-Napoca: Risoprint.
Ionescu, Gh. Gh., & Cazan, E. (2007). Management. Timișoara: Editura Universității de Vest.
Johns, G. (1998). Comportament organizațional. București: Editura Economică.
Johns, G., & Saks, A. M. (2004). Organizational behaviour: Understanding and managing life at work
(Sixth ed.). Prentice Hall.
Jones, G. R. (2003). Organizational theory, design, and change: Text and cases (4 ed.). Pearson.
Kinicki, A., & Williams, B. K. (2010). Management: A practical introduction (5th ed.). McGraw-Hill.
Lazăr, I., Mortan, M., & Lazăr, P. S. (2000). Bazele managementului. Alba Iulia: Star Soft.
118
Lazăr, I., Mortan, M., Vereș, V., & Lazăr, P. S. (2004). Management general. Cluj-Napoca: Risoprint.
Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., & Michlitsch, J. F. (2007). Management: Challenges for
tomorrow's leaders (5th ed.). Thomson.
Lungescu, D.C., Popa, M., Salanță, I. (2013). Management. Concepte, tehnici, abilități (ediția a 2-a).
Cluj-Napoca: Risoprint.
Luthans, F. (1992). Organizational behavior. McGraw-Hill International Editions.
Mihuț, I. ș.a. (1998). Management. Alba Iulia: Universitatea "1 Decembrie".
Mihuț, I. ș.a. (2003). Management general. Cluj-Napoca: Carpatica.
Nicolescu, O., & Verboncu, I. (2007). Fundamentele managementului organizației. București: Editura
Economică.
Popa, M., Lungescu, D., Salanță, I. (2013). Management. Concepte, tehnici, abilități. Cluj-Napoca:
Presa Universitară Clujeană.
Robbins, S. P. (1990). Organization theory: The structure and design of organizations (3rd ed.).
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2012). Management (11th ed.). Prentice Hall.
Schermerhorn, J. R. (2012). Exploring management (3rd ed.). Wiley.
Ursachi, I. (2007). Management (ed. a III-a, revăzută și adăugită). București: Editura ASE.
Williams, C. (2011). Management (6th ed.). South-Western, Cengage Learning.
119

Silabus Management ID 2019

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Silabus Management ID 2019

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Specializarea: CIG - extensia Sighet

I. Informații generale .................................................................................................................................. 4

1.1. Informații despre curs

Date de contact al titularului de curs Date de identificare a cursului

Titular: lector dr. Irina Iulia Salanță Numele cursului: Management.

1.2. Condiționări și cunoștințe prealabile

1.3. Descrierea cursului

Cursul de management vizează descrierea principalelor probleme legate de managementul din

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

1.6. Materiale bibliografice obligatorii

1. Borza, A. ș.a. (2005). Management. Cluj-Napoca: Risoprint.

1.7. Materiale și instrumente necesare pentru curs

Se recomandă utilizarea materialelor următoare (asigurate de facultate): retroproiector; laptop;

1.8. Calendarul cursului

1.9. Politica de evaluare și notare

Evaluarea studenților se va efectua conform detalierii de mai jos:

1.10. Elemente de deontologie academică

1.11. Studenți cu dizabilități

1.12. Strategii de studiu recomandate

Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul cursului, punându-se accent pe

Modulul I. Introducere în management

Scopul și obiectivele modulului

Schema logică a modulului

Modulul I. Introducere în management

4. Responsabilitatea socială și etica

Un bun management este arta de a face problemele

Acest capitol își propune formarea abilităților de:

1.1. Organizația și managementul

Organizația este un grup de oameni care acționează împreună, în mod organizat,

Definiții clasice ale managementului

Activitatea de management este alcătuită din patru componente majore (activități

Figura 1. Procesul managerial

Sursa: Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company, p. 7

1.3. Pozițiile manageriale

Arii de responsabilitate (naturi ale activității)

Figura 2. Diferențierea pozițiilor manageriale

Figura 3. Importanța funcțiilor managementului pe diferite niveluri ierarhice

tehnice umane conceptuale

Figura 4. Importanța abilităților manageriale pe diferite niveluri ierarhice

Pozițiile manageriale diferă și pe orizontală, în funcție de aria de responsabilitate.

Oamenii înfruntă viitorul cu trecutul lor.

H Considerăm această opinie eronată. Practica managementului de astăzi nu se dezvoltă la

Acest capitol își propune formarea abilităților de:

Acest capitol prezintă conceptele următoare: perspectivă managerială, management

În urmă cu câteva mii de ani putem identifica următoarele caracteristici ale

2.2. Contribuții preclasice

2.3. Perspectiva clasică

2.4. Perspectiva comportamentală

Perspectiva comportamentală subliniază importanța încercării de a înțelege diferiții

Primele abordări comportamentale

Școala relațiilor umane

Cercetători precum Abraham Maslow și Douglas McGregor au analizat

2.5. Perspectiva cantitativă

Perspectiva cantitativă constă în orientarea înspre utilizarea matematicii, statisticii și

2.6. Perspective contemporane

Când devenim o parte a ceva, acel ceva devine o

Acest capitol își propune formarea abilităților de:

Figura 5. Straturile culturii

O convingere este o judecată în termeni de „adevărat” sau „fals”. O valoare este o

3.2. Mediul extern

3.3. Analiza condițiilor de mediu

Concepțiile privind interfața organizație-mediu pot fi sintetizate prin următoarele

Dacă înlocuiești toate celelalte valori principale