Specializarea: toate specializrile

MANAGEMENTUL
FIRMEI
ANUL II Semestrul 3

Cluj-Napoca 2013

Cuprins
1

Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator ...................... 5
1.1

Informaii despre curs: ............................................................................................. 5

1.2

Informaii despre titularul de curs, seminar, lucrare practic sau laborator: .... 5

1.3

Condiionri i cunotine prerechizite: .................................................................. 5

1.4

Descrierea disciplinei: ............................................................................................... 5

1.5

Organizarea temelor n cadrul cursului .................................................................. 6

1.6

Formatul i tipul activitilor implicate de curs ..................................................... 6

1.7

Materiale bibliografice obligatorii ........................................................................... 6

1.8

Materiale i instrumente necesare pentru curs ....................................................... 7

1.9

Calendar al cursului .................................................................................................. 7

1.10 Politica de evaluare i notare .................................................................................... 8

1.11 Elemente de deontologie academic ......................................................................... 8
1.12 Studeni cu dizabiliti .............................................................................................. 8
1.13 Strategii de studiu recomandate ............................................................................... 8
2

Suportul de curs ................................................................................................................. 9

2.1

Modul 1: Organizaiile economice. Firma i mediul ei. ......................................... 9

2.1.1 Scopul i obiectivele modulului ............................................................................... 9

2.1.2 Schema logic a modulului ...................................................................................... 9
2.1.3 Coninutul informaional detaliat ........................................................................... 10
2.1.3.1 Definirea firmei, tipologia firmelor ................................................................ 10
2.1.3.1.1 Firma ca organizaie economic................................................................. 10
2.1.3.1.2 Trsturile firmei ........................................................................................ 12
2.1.3.1.3 Tipologia firmelor ...................................................................................... 13
2.1.3.1.4 Sucursale i filiale ...................................................................................... 18
2.1.3.1.5 Asocieri ntre firme .................................................................................... 19
2.1.3.1.6 Responsabilitatea social a firmei .............................................................. 20
2.1.3.2 Misiunea, obiectivele i strategiile firmei....................................................... 22
2.1.3.2.1 Misiunea firmei .......................................................................................... 22
2.1.3.2.2 Obiectivele firmei....................................................................................... 23
2.1.3.2.3 Strategii economice ale firmei ................................................................... 29
2.1.3.2.4 S.W.O.T. O metod de apreciere a stadiului n care se afl firma .......... 31
2.1.3.3 Proiectarea organizaiei optime ...................................................................... 34

2.1.3.3.1 Eficiena i eficacitatea structurii organizaionale ..................................... 34

2.1.3.3.2 Elemente ce definesc o organizaie optim ................................................ 34
2.1.3.3.3 Etape i criterii n proiectarea unei organizaii optime .............................. 36
2.1.3.3.4 Modaliti de mbuntire a performanelor organizaionale .................... 38
2.1.4 Sarcini i teme ce vor fi notate ............................................................................... 38
2.1.5 Bibliografie modul ................................................................................................. 39
2.2

Modul 2: Managementul produciei i calitatea n cadrul firmei ....................... 40

2.2.1 Scopul i obiectivele modulului ............................................................................. 40

2.2.2 Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior ............................................ 40
2.2.3 Schema logic a modulului .................................................................................... 41
2.2.4 Coninutul informaional detaliat ........................................................................... 41
2.2.4.1 Managementul produciei ntre abordarea modern i cea clasic ................. 41
2.2.4.1.1 Abordarea sistemic a firmei n contextul managementului produciei..... 41
2.2.4.1.2 Coninutul Managementului Produciei ..................................................... 42
2.2.4.1.3 Competitivitate n Managementul Produciei ............................................ 43
2.2.4.1.4 Sisteme avansate de organizare i de conducere ale produciei ................. 44
2.2.4.1.5 Informatizarea sistemelor de organizare i de conducere ale produciei ... 45
2.2.4.1.6 Sistemul ERP Enterprise Resource Planning, soluia firmei n viitor..... 47
2.2.4.2 Managementul calitii totale ......................................................................... 50
2.2.4.2.1 Scurt istoric ................................................................................................ 50
2.2.4.2.2 Conceptul de calitate .................................................................................. 53
2.2.4.2.3 Conceptul de management al calitii totale .............................................. 54
2.2.4.2.4 Relaia calitate performan n afaceri .................................................... 56
2.2.4.2.5 Elemente specifice managementului calitii totale ................................... 56
2.2.5 Sumar ..................................................................................................................... 60
2.2.6 Sarcini i teme ce vor fi notate ............................................................................... 60
2.2.7 Bibliografie modul ................................................................................................. 60
2.3

Modul 3: Cultura organizaional i schimbarea ................................................. 61

2.3.1 Scopul i obiectivele modulului ............................................................................. 61

2.3.2 Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior ............................................ 61
2.3.3 Schema logic a modulului .................................................................................... 61
2.3.4 Coninutul informaional detaliat ........................................................................... 61
2.3.4.1.1 Cultura organizaional .............................................................................. 61
2.3.4.1.2 Dimensiunile culturii organizaionale ........................................................ 62
2.3.4.1.3 Manifestarea culturii organizaionale. ........................................................ 63

2.3.4.1.4 Importana culturii organizaionale pentru manageri n promovarea

schimbrilor ............................................................................................................... 64
2.3.4.1.5 Managementul schimbrii .......................................................................... 65
2.3.4.1.6 Implementarea schimbrii .......................................................................... 67
2.3.4.1.7 Schimbarea organizaional ....................................................................... 67
2.3.4.2 Sumar .............................................................................................................. 69
2.3.4.3 Sarcini i teme ce vor fi notate ....................................................................... 69
2.3.4.4 Bibliografie modul .......................................................................................... 69
3

Anexe ................................................................................................................................ 70
3.1

Bibliografia complet a cursului ............................................................................ 70

3.2

Glosar ........................................................................................................................ 70

3.3

Scurt biografie a titularului de curs ..................................................................... 71

1.1

Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator

Informaii despre curs:

Titlul disciplinei: Managementul firmei

Codul: ELR0033
Anul i semestrul de desfurare a cursului: an 2, semestrul 3
Tipul cursului: Opional
Pagina web a cursului: http://www.econ.ubbcluj.ro
Numr de credite: 3
Locul de desfurare: Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor
Programarea n orar a activitilor: conform orarului afiat la sediul facultii

1.2

Informaii despre titularul de curs, seminar, lucrare practic sau laborator:

Curs i seminar: Prof.univ.dr. ILIE LIVIU

Nume i titlul tiinific:

Prof.univ.dr. ILIE LIVIU

Informaii de contact:

birou sala 204, etaj 2, e-mail: liviu.lies@econ.ubbcluj.ro, tel. 0264418652 int. 5832 v rog s utilizai acest numr de telefon ntre
orele 9.00-15.00

Ore de consultaii:

1.3

Conform cu orarul afiat la sala 204

Condiionri i cunotine necesare:

Pentru buna desfurare a acestui curs, participanii trebuie s aib cunotine de baz de
management.
1.4

Descrierea disciplinei:

Obiectivele cursului / disciplinei:

Cursul vizeaz cunoaterea principalelor probleme legate de economia ntreprinderii. Cursul
asigur acoperirea urmtoarele subiecte: definirea organizaiei, a ntreprinderii, tipuri de firme,
aspecte strategice referitoare la ntreprindere, managementul produciei i managementul calitii
la nivel de ntreprindere.
Coninutul disciplinei:
Disciplina se axeaz pe expunerea urmtoarelor aspecte:
1. Definirea firmei i identificarea tipologiilor de firme;
2. Definirea misiunii, obiectivelor i strategiilor firmei;
3. Proiectarea organizaiei optime;
4. Managementul produciei;

5. Managementul calitii totale;

6. Cultura organizaional i schimbarea;
Competene dobndite prin absolvirea disciplinei:
Formarea de competente specifice economiei ntreprinderii, cum ar fi : formularea misiunii,
obiectivelor, strategiilor la nivel de ntreprindere, proiectarea unei organizaii optime,
cunoaterea metodelor moderne de realizare a managementului produciei i a managementului
calitii totale, dar i ctigarea de cunotine referitoare la implementarea unor programe de
schimbare organizaional.

1.5

Organizarea temelor n cadrul cursului

Disciplina este structurat pe 3 module:

a. Organizaiile economice firma i mediul ei;
b. Managementul produciei i calitatea n cadrul firmei;
c. Cultura organizaional i schimbarea.

1.6

Formatul i tipul activitilor implicate de curs

Parcurgerea acestei discipline va presupune att ntlniri fa n fa, ct i munc individual.

Astfel, metodele utilizate pe parcursul predrii cursului sunt: expunerea teoretic, prin mijloace
auditive i vizuale; explicaia abordrilor conceptuale; prezentarea de explicaii alternative;
rspunsuri directe la ntrebrile studenilor. n ceea ce privete activitatea cursanilor, se va
ncuraja participarea activ a studenilor prin problematizarea informaiilor prezentate,
implicarea n activiti de grup, proiecte de cercetare; realizarea analizei unor situaii concrete pe
baza discuiilor libere de grup a studenilor; studii de caz, joc de roluri, soluii alternative.
Studentul are libertatea de a-i gestiona singur, fr constrngeri, modalitatea i timpul de
parcurgere a cursului. Este ns recomandat parcurgerea succesiv a modulelor prezentate n
cadrul suportului de curs, n ordinea indicat i rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecrui
modul.

1.7

Materiale bibliografice obligatorii

1. Brbulescu C., Bgu C., Ciocrlan D., Managementul produciei industriale, Editura Sylvi,
Bucureti, 2000.
2. Donaldson B., Managementul vnzrilor, Editura Codecs, Bucureti, 2001.
3. DuBrin AJ. Essentials of Management 5th Edition: Thomson South-Western 1999.
4. Ilie, L., Crian, E., Managementul calitii totale, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2011.

5. Ilie, L., Crian, E., Managementul firmei i planul de afaceri, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca,
2009.
6. Ionescu Gh., Managementul produciei industriale, Editura Mirton, Timioara, 2003.
7. Krajewski L.J., Ritzman P., Operations Management, Prentice Hall, 2003.
8. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1995.
9. Porter ME. Competitive Advantage - Creating and sustaining superior performance, with a
new introduction. London: Free Press; 1998.
10. Porter ME. Strategie concurenial. Bucureti: Editura Teora; 2001.
11. Stegerean, R., Sisteme moderne de conducere a produciei, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
2002.
Materiale i instrumente necesare pentru curs

1.8

n vederea participrii la un nivel optim la activitile cursului, este recomandat ca studenii s

aib acces la urmtoarele resurse:
-

calculator conectat la internet (pentru a putea accesa coninutul cursului i pentru a putea
participa interactiv pe parcursul derulrii acestuia)

1.9

imprimant (pentru listarea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz)

acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Central Universitar)

acces la echipamente de fotocopiere

Calendar al cursului

Pe parcursul derulrii disciplinei, sunt programate 2 ntlniri fa n fa cu toi studenii nscrii

la curs. n cadrul primei ntlniri se va parcurge prima jumtate a coninutului suportului de curs
(modulele I-II), iar n cea de-a doua ntlnire se vor parcurge informaiile corespunztoare celei
de a doua jumti a suportului de curs (modulele II). Silabusul de fa cuprinde detalii pariale
legate de toate modulele.
n vederea eficientizrii acestor ntlniri fa n fa, pentru fiecare din acestea, se
recomand parcurgerea de ctre student a suportului de curs pus la dispoziie nc de la
nceputul semestrului, iar ulterior ntlnirii, este indicat rezolvarea sarcinilor i exerciiilor
aferente fiecrui modul parcurs. De asemenea, anterior ntlnirilor programate, studenilor li se
recomand s parcurg capitolele corespunztoare temelor abordate la fiecare ntlnire
din cel puin una din sursele bibliografice indicate. n acest mod, se va facilita orientarea
cursului asupra aspectelor de finee din coninutul disciplinei i se va permite concentrarea pe
modalitile de aplicare la nivel practic a informaiilor deja parcurse.

1.10 Politica de evaluare i notare

Evaluarea studenilor se va efectua conform detalierii de mai jos:
Examen scris n sesiunea de examene 50 % din nota final;
Referate (proiecte) 40% din nota final;
Teme de control 10% din nota final;
1.11 Elemente de deontologie academic
Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric:
-

Prezena la ore este obligatorie pentru toi studenii;

Lucrrile elaborate de ctre studeni pe parcursul activitilor vor avea n mod obligatoriu
caracter de originalitate. Studenii ale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi
primii n sesiunea de examene planificat;

Orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat cu anularea sesiunii de

examene pentru masterandul n cauz;

Rezultatele finale vor puse la dispoziia studenilor on-line, prin utilizarea site-ului
facultii;

Contestaiile se vor soluiona n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor;

1.12 Studeni cu dizabiliti

Titularul cursului este disponibil, n limita posibilitilor, la adaptarea coninutului i metodelor
de transmitere a informaiilor disciplinei n funcie de tipul dizabilitii care sunt prezente la
nivelul cursanilor. Se vor lua toate msurile necesare n vederea facilitrii accesului egal al
tuturor cursanilor la activitile didactice.

1.13 Strategii de studiu recomandate

Se recomand parcurgerea sistematic a modulelor cuprinse n cadrul cursului, punndu-se
accent pe pregtirea individual continu a studenilor i pe evalurile formative pe parcursul
semestrului. Se recomand cursanilor alocarea unui numr de cel puin 48 de ore pentru
parcurgerea i nsuirea cunotinelor necesare promovrii cu succes a acestei discipline. Sunt
necesare de asemenea aproximativ 24 de ore n vederea documentrii i elaborrii eseurilor i
proiectelor ce vor fi susinute de ctre fiecare masterand.
Observaii:
Prezentul material nu este suficient pentru promovarea examenului. Trebuie parcurs ntreaga
program cu bibliografia corespunztoare.

2.1

Suportul de curs
Modul 1: Organizaiile economice. Firma i mediul ei.

2.1.1 Scopul i obiectivele modulului

Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu conceptul de organizaie, ntreprindere,
firm i mediu al firmei. De asemenea se insist pe prezentarea conceptelor de misiune,
obiective, strategii ale firmei, n ultima parte insistndu-se pe elementele care determin o
organizaie optim. Ca obiective, se vor atinge urmtoarele:
1. Definirea organizaiei;
2. Definirea ntreprinderii;
3. Definirea conceptului de firm;
4. Evidenierea trsturilor firmei;
5. Tipologia firmelor;
6. Identificarea problemelor legate de sucursale i filiale;
7. Evidenierea problemelor legate de fuziunea firmelor;
8. Evidenierea importanei responsabilitii sociale a firmei;
9. Definirea misiunii firmei;
10. Definirea obiectivelor firmei;
11. Evidenierea trsturilor obiectivelor firmei;
12. Clasificarea obiectivelor firmei;
13. Evidenierea trsturilor managementului prin obiective;
14. Definirea strategiei firmei;
15. Clasificarea strategiilor firmei;
16. Explicarea utilizrii analizei S.W.O.T. de ctre firm.
17. Explicarea conceptelor de eficacitate i eficien n legtur cu structura organizaional;
18. Identificarea elementelor ce definesc o organizaie optim;
19. Enumerarea i explicarea etapelor necesare proiectrii unei organizaii optime;
20. Evidenierea modalitilor de mbuntire a performanelor organizaionale;

2.1.2 Schema logic a modulului

Acest modul este compus din trei subcapitole: primul subcapitol are ca scop evidenierea
conceptului de firm i a tipologiei firmelor, al doilea subcapitol are ca scop prezentarea
conceptelor legate de realizarea strategiei firmei, n timp ce al treilea subcapitol are ca scop
evidenierea elementelor care determin o organizaie optim:

Definirea firmei,
tipologia firmelor

Misiunea, obiectivele i
strategiile firmei

Proiectarea
organizaiei optime

Fig.1.1. Structura modulului 1

2.1.3 Coninutul informaional detaliat
2.1.3.1 Definirea firmei, tipologia firmelor
2.1.3.1.1 Firma ca organizaie economic
tiina managementului arat c o organizaie poate fi definit n general ca o asociaie de
oameni cu concepii sau preocupri comune, unii printr-un regulament sau statut n vederea
depunerii unei activiti organizate. Organizaia trebuie s ndeplineasc un numr minim de
condiii, dintre care cele mai importante sunt urmtoarele:
organizaia se compune din cel puin doi indivizi, care se consider pri ale grupului;
exist cel puin un obiectiv (starea final dorit sau rezultatul) mprtit, recunoscut i
mprit n comun;
membrii grupului lucreaz deliberat mpreun pentru a obine partea lor din rezultate
(obiective).
O organizaie este un grup de oameni ale cror activiti sunt n mod contient i deliberat
coordonate ctre un obiectiv sau mai multe obiective comune. Universitile, firmele
(ntreprinderile), spitalele, cluburile sportive etc. sunt organizaii, deoarece se caracterizeaz
printr-o serie de trsturi comune toate au un scop bine definit (clar). Acest scop poate fi
definit ca un singur obiectiv (int), n cazul organizaiilor mici sau ca un ansamblu bine
ierarhizat de obiective, n cazul organizaiilor mari, complexe:
toate sunt constituite de ctre oameni;
fiecare n parte are o structur proprie care definete i limiteaz comportamentul
membrilor si.
Atunci cnd organizaiile au un scop economic, ele se numesc firme sau ntreprinderi.
Muli cercettori i scriitori au ncercat, fr a reui ns pn n prezent s dea o definiie
care s acopere n totalitate sensul, coninutul conceptului de firm. Putem defini firma ca un
grup de activiti umane, respectiv efortul conjugat al unor oameni, ce au ca scop satisfacerea
nevoilor consumatorilor i maximizarea profiturilor, activiti care se repet n timp i a cror
existen este determinat n mod esenial de vnzarea produselor sau serviciilor.
Potrivit acestei definiii, firma ca organizaie economic reunete urmtoarele elemente:
Efortul organizat al membrilor ei.

 Firma reprezint ansamblul persoanelor i a subdiviziunilor organizatorice.

Satisfacerea nevoilor consumatorilor (clienilor).
Profitul, constituie mobilul de baz n activitatea firmei. Profitul constituie criteriul
eficienei i al eficacitii firmei i este, se pare, singurul care st la baza aprecierii
reuitei (succesului) sau nereuitei (insuccesului) ntreprinderii. Profitul nu este cauza, ci
scopul activitii firmei. Este un rezultat dorit i indispensabil pentru c servete funciei
economice de baz, constituind baza efortului de dezvoltare a firmei.
Referitor la cele 2 concepte: eficacitate i eficien, Peter Drucker arta c eficacitatea este
de multe ori mult mai important, ntruct pune n eviden gradul sau nivelul de ndeplinire al
obiectivelor, respectiv nivelul serviciului ctre clieni, constituind elementul de baz al
supravieuirii sigure pe pia.
Eficacitatea presupune eficiena economic, care msoar raportul dintre venituri (rezultate)
i cheltuieli (efort) i care este relevat n bilanul firmei prin mrimea profitului.
Profitul trebuie s se repete. Definiia, prin urmare, nu se refer la o firm oportunist,
conjunctural, ci la o firm cu o durat de via mai mare dect reprezentanii ei. Acest
lucru este posibil numai dac exist o continuitate n profitul obinut, continuitate care
depinde de gradul de satisfacere a dorinelor consumatorilor. Profitul apare, n acest
context, ca o recompens n schimbul satisfaciilor oferite cumprtorului prin
consumarea produsului sau serviciului respectiv.
n esen putem afirma c firma reprezint un grup de persoane, organizate potrivit
anumitor cerine economice, juridice, tehnologice, care concep i desfoar un complex de
procese de munc, folosind cel mai adesea i un anumit echipament de producie, concretizate n
produse i servicii, n vederea obinerii unui profit, de regul ct mai mare i al crei existen
depinde esenial de vnzarea acestora ctre consumatori.
n literatura de specialitate romneasc se utilizeaz des att conceptul de firm ct i cel de
ntreprindere. Denumirea de firm, potrivit prevederilor Legii nr. 26/1990 privind Registrul
Comerului, se refer la: numele sau, dup caz, denumirea sub care un comerciant i exercit
activitatea de comer i sub care semneaz. Astfel, firma comerciantului (persoan fizic), va
conine numele comerciantului (scris n ntregime), sau numele i iniiala prenumelui acestuia (se
pot face i referiri la tipul de comer).
n cazul societilor pe aciuni, firma va avea o denumire (menit s o deosebeasc de
altele), la care se va aduga meniunea S.A.. i Dicionarul Explicativ al Limbii Romne
definete firma ca o denumire convenional sub care funcioneaz o ntreprindere n rile cu
economie de pia. innd seama de aceste argumente unii specialiti utilizeaz cu predilecie

denumirea de ntreprindere, iar atunci cnd se extinde aria de referin utilizeaz i denumirea de
firm.
Firma se organizeaz n toate domeniile de activitate: industrie, agricultur, construcii,
transporturi, comer, telecomunicaii, cercetare tiinific, turism, proiectare, nvmnt, cultur,
ocrotirea sntii etc. avnd drept obiectiv satisfacerea nevoilor consumatorilor i obinerea de
profit. n multe ri, termenul de ntreprindere este folosit doar pentru domeniul economic. n
celelalte domenii (nvmnt, cultur, art etc.), chiar dac i propun obinerea de profit, nu
utilizeaz denumirea de ntreprindere, ci de instituie, deoarece sunt destinate s satisfac
necesiti sociale ale populaiei. n categoria de instituie sunt cuprinse n primul rnd
organizaiile finanate de ctre stat.
n cele ce urmeaz, vom utiliza conceptul de ntreprindere numai pentru unitile constituite
n domeniul economic, precum i denumirea de firm cnd vom extinde aria de investigaii i la
organizaii din alte domenii dect cel economic.
2.1.3.1.2 Trsturile firmei
Abordat ca sistem, firma prezint mai multe dimensiuni sau trsturi definitorii:

Firma este un sistem complex ncorporeaz resurse umane, materiale i financiare,

fiecare dintre acestea fiind alctuite dintr-o varietate apreciabil de elemente.

Firma

constituie un sistem socio-economic n sensul c n cadrul su, colectivele de

salariai, ai crei componeni se afl n strns interdependen, desfoar procese de

munc generatoare de bunuri materiale i servicii utile.

Firma este un sistem deschis n sensul c se manifest ca o component a numeroase

alte sisteme, cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri.

Firma

este un sistem organic adaptiv ea se schimb permanent sub influena

factorilor endogeni (produsele fabricate, structura i destinaia produselor, fora de

munc) i exogeni (mediul n care acioneaz firma) adaptndu-se att la dinamica pieei
ct i la cerinele generate de dinamica resurselor ncorporate.
Firma

este un sistem tehnico-material ntre mijloacele de munc, materiile prime i

materialele utilizate exist legturi care se manifest prin cerine i dependene

tehnologice ntre subdiviziunile sale de producie (cele mai evidente legturi tehnologice
apar n ramura industriei, ex.: secia turntorie, prelucrri, asamblare etc.).

Firma constituie un sistem cu caracter operaional n economia romneasc, cea

mai mare parte a proceselor de munc au un caracter efectoriu, lucru valabil att pentru
activitile de execuie (n primul rnd pentru cele de producie) ct i pentru cele de
management. Procesele de munc cu caracter strategic i tactic, deosebit de importante,

dein o pondere relativ redus, mai ales la firmele de stat. Ele se concretizeaz sub forma
deciziilor strategice, de perspectiv.

2.1.3.1.3 Tipologia firmelor

Cunoaterea diferitelor tipuri de firme, a formei de organizare i de management aplicat,
este important pentru abordarea difereniat a problemelor acestora. Desigur exist multe
deosebiri ntre firme, care au la baz criterii: economice, juridice i de organizare. n consecin,
este util cunoaterea clasificrii firmelor n funcie de principalele variabile de management,
care le imprim particulariti semnificative.
Criteriile de clasificare a firmelor, difer de la o ar la alta, ele nu sunt nici unice i nici
stabilite.
Dac inem seama de recomandrile CEE, principalele criterii de clasificare (structurare) a
firmelor sunt:
dimensiunile ciclului anual de producie
numrul mediu anual al personalului
valoarea elementelor de bilan
Pornind de la aceste criterii putem afirma c ele se regsesc n modul de clasificare.
Dup mrimea lor, se disting:
firme mari
firme mijlocii
firme mici
Limitele de ncadrare n cele 3 categorii sunt diferite de la ar la ar.
-

n funcie de obiectul de activitate, firmele se clasific n 3 categorii de baz:

firme din sectorul primar (agricole, piscicole, extractive)
firme din sectorul secundar (firme de prelucrare)
firme din sectorul teriar (cele care au ca obiect de activitate circulaia bunurilor materiale
i a serviciilor firme de turism, comer, servicii, bnci etc.).
n Romnia, ncadrarea firmelor (ntreprinderilor) ntr-una din categoriile artate, se face

astfel:
se consider firme mici cele cu maximum 49 de salariai, fiind incluse n aceast
categorie i firmele private micro, cu maximum 9 salariai
se consider firme mijlocii cele care au un numr de salariai cuprins ntre 50 i 250
firmele mari sunt cele care au peste 250 de salariai.

Pentru a ncadra o firm ntr-una din aceste categorii, pe lng numrul de salariai,
considerat criteriu determinant, se pot lua n considerare i alte criterii suplimentare cum ar fi:
cifra de afaceri, mrimea capitalului, mrimea activelor i mrimea profitului. (ex. IMM-ul are o
cifr anual de afaceri cuprins ntre 20 milioane 100 miliarde lei).
n tranziia spre economia de pia, se nregistreaz ritmuri rapide de cretere a numrului de
firme mici i mijlocii. Ca avantaje semnificative ale acestora putem arta:
gradul mare de adaptabilitate la cerinele pieei
capacitatea mare de inovare impus de competiie i de concuren
structura organizatoric simplificat (maxim 3 nivele ierarhice)
existena unui sistem de informare direct
eficiena crescut n gestionarea resurselor umane etc.
La ora actual, n lume, se nregistreaz o cretere spectaculoas a ponderii ntreprinderilor
mici i mijlocii n special n rile puternic dezvoltate. Ponderea acestora n numrul total al
ntreprinderilor existente este de: 99,3% n Japonia, 98% n Canada, 96% n Frana, 94% n
Germania etc.
Cu toate avantajele nregistrate de existena ntreprinderilor mici i mijlocii, trebuie s
artm c ele au i elemente de vulnerabilitate, cum ar fi: capital redus, insuficiena mijloacelor
comerciale, imposibilitatea de a face investiii sistematice, protecia social relativ redus a
salariailor etc.
Din datele statistice publicate de diferite ri, rezult c ntreprinderile mici i mijlocii
domin n afara sectorului teriar.
n funcie de forma de proprietate i forma juridic, care determin durata de via,
credibilitatea, complexitatea, responsabilitile, modul de organizare i managementul
firmelor sau ntreprinderilor romneti se clasific astfel:
1. ntreprinderi private:
individuale
de grup (asociaii, societi):
familial
societate cu rspundere limitat
societate n nume colectiv
societate n comandit simpl
societate n comandit pe aciuni
societate pe aciuni
societate agricol
societate cooperatist n domeniul meteugresc:

 cooperativ meteugreasc
societate cooperativ meteugreasc
societate comercial cooperatist pe aciuni
asociaia organizaiilor cooperatiste
2. ntreprinderi de stat:
regii autonome
societi comerciale pe aciuni
3. ntreprinderi cu capital mixt:
societi cu capital de stat i privat
4. Persoane juridice fr scop lucrativ care cuprind i uniti cu caracter economic:
asociaii
fundaii
uniuni, federaii sau grupri de persoane juridice.
NTREPRINDERILE PRIVATE se caracterizeaz prin faptul c patrimoniul lor aparine
unei persoane sau unui grup de persoane. Ca trsturi specifice menionm:
iniiativa constituirii i funcionrii aparine ntreprinztorului
posed un capital minim, obligatoriu
autonomie deplin privind direcionarea, dimensionarea i desfurarea activitilor
asumarea integral a riscurilor economice i sociale implicate de operaiunile desfurate
etc.
n funcie de numrul posesorilor de capital, ntreprinderile private pot fi: individuale i de
grup.
ntreprinderea individual aparine, din punct de vedere al patrimoniului, unei singure
persoane.
ntreprinderea de grup (asociaie, societate, cooperativ) prezint drept caracteristic
definitorie dreptul de posesiune asupra patrimoniului su, din partea a cel puin 2 persoane.
Capitalul social se constituie prin contribuiile a cel puin 2 persoane (5 n societile pe
aciuni), ceea ce pune problema mpririi ntre ele a contribuiei lor la activul net sau la
controlul ntreprinderii.
Formele pe care le mbrac ntreprinderile private de grup sunt foarte diverse. Dintre acestea
menionm:
Asociaia familial, al crei patrimoniu se afl n coproprietatea membrilor unei familii.
Este de dimensiuni mici, format din membrii familiei care posed integral competenele
privind managementul tuturor activitilor.

 Societatea n nume colectiv, n care toi asociaii rspund nedeterminat i solidar de

datoriile societii i unde prile sociale nu pot fi reprezentate de titluri negociabile.
Societatea n comandit simpl, se caracterizeaz prin faptul c obligaiile sociale sunt
garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor
comanditai, asociaii comanditari rspunznd numai pn la concurena aportului lor.
Societatea n comandit pe aciuni, al crei capital social este mprit pe aciuni, iar
obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i
solidar a asociailor comanditai, comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor.
Societatea pe aciuni, reprezint forma de asociere n care obligaiile sociale sunt
garantate cu patrimoniul social, acionarii fiind obligai la plata aciunilor lor.
Societatea cu rspundere limitat, reprezint forma de asociere n care obligaiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaii, n numr limitat, rspund numai
cu prile sociale.
Societatea agricol n domeniul agricol se pot constitui asociaii de diverse tipuri:
asociaii simple, prin care nu se creeaz o nou persoan juridic, societi de drept civil
i societi comerciale. Asemenea asociaii pot constitui practic toi proprietarii de
terenuri agricole, care pot folosi n gospodriile proprii sau n formele de asociere
precum i n societile agricole, fora de munc salariat.
Societatea cooperatist n domeniul meteugresc, este definit ca asociaie
independent care se constituie pe baza urmtoarelor principii proprii micrii
cooperatiste internaionale: asocierea liber consimit, caracterul individual al asocierii,
caracterul personal al titlurilor nominative de valoare (pri sociale, contribuii sau
aciuni),

constituirea

dezvoltarea

patrimoniului

cooperatist,

organizarea

managementul organizaiei cooperatiste n mod democratic, asigurarea continuitii

micrii cooperatiste.
NTREPRINDERILE DE STAT se caracterizeaz prin: autonomie redus, grad nalt de
centralizare a activitilor, ponderea anumitor criterii cu caracter social, nivel mai ridicat fa de
ntreprinderile private a birocratizrii activitilor. Rolul lor este de a permite statului s
controleze anumite sectoare majore ale economiei i s influeneze anumite evoluii economicosociale pe termen lung.
n Romnia, ntreprinderile de stat se mpart n 2 categorii:

Regiile autonome se organizeaz i funcioneaz n principal n ramurile strategice ale

economiei naionale industria de armament, energetic, exploatarea minelor i gazelor
naturale, pot i transporturi feroviare. Regia este proprietara bunurilor din patrimoniul
su, trebuind ca prin activitile desfurate, bazate pe gestiune economic i autonomie

financiar s-i acopere integral cheltuielile, obinnd i profit. Se admite i depirea

veniturilor de ctre cheltuieli (pierderi), numai n cazuri temeinic justificate, pentru
executarea de lucrri i servicii de interes public, cu avizul Ministerului Finanelor.
Societi comerciale cu capital integral de stat (public) cea mai mare parte a
ntreprinderilor de stat se transform n societi comerciale, care mbrac urmtoarele forme:
societate n nume colectiv, societate n comandit simpl, societate n comandit pe aciuni,
societate cu rspundere limitat.
Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercial modalitile de constituire: numai
prin contract de societate la primele 2 forme, la care se adaug statutul pentru celelalte.
Pentru fiecare tip de societate, se prevede filiera de constituire: termene limit privind
succesiunea diferitelor faze implicate, dimensiunile minime ale capitalului la nfiinare, modul de
organizare a adunrilor constitutive, drepturile i obligaiile membrilor fondatori, ale
administratorilor etc.
Managementul fiecrui tip de societate comercial prezint apreciabile elemente specifice,
referitoare att la organele de management ct i la organizarea i desfurarea activitii lor.
Astfel, n managementul societii n nume colectiv, rolul decisiv l are administratorul desemnat
de asociai. Societile n comandit simpl ncredineaz managementul unuia sau mai multor
asociai comanditai. Societile pe aciuni dispun de un mecanism de management mult mai
complex. Se organizeaz adunri generale ordinare i extraordinare ale acionarilor care adopt
principalele decizii privind existena, dezvoltarea i ncheierea activitii lor, cum ar fi: aprobarea
bilanului, alegerea administratorilor, cenzorilor, stabilirea bugetului de venituri i cheltuieli,
emisiunea de obligaiuni etc.
La societile comerciale pe aciuni, cu capital de stat, acionariatul este reprezentat de
Fondul Proprietii de Stat i Fondul Proprietii Private, respectiv de ctre membrii numii de
ctre aceste organisme prin contracte de reprezentare.
n cazul societilor comerciale cu rspundere limitat, principalul organ decizional l
reprezint adunarea general a asociailor.
NTREPRINDERI CU CAPITAL MIXT: se apropie cel mai mult de caracteristicile
ntreprinderilor private, ele fiind orientate n exclusivitate ctre profit.

n funcie de apartenena naional a firmei, se disting:

ntreprinderi naionale: bunurile care le posed aparin integral unor persoane fizice sau
juridice dintr-un singur stat
ntreprinderi multinaionale: i desfoar activitatea n cel puin 2 ri, fiind proprietatea
unui grup privat cu caracter internaional

 ntreprinderi mixte (joint-ventures): la constituirea lor particip firme sau persoane fizice
din 2 sau mai multe ri, veniturile se mpart n funcie de ponderea contribuiei fiecreia
la constituirea capitalului social
Aceast clasificare pune n eviden particularitile managementului privind: modul de
constituire, interesele pe care le prezint cu prioritate managementul, amploarea deciziilor n
elaborarea strategiilor, modalitile organizatorice utilizate cu precdere, cile principale de
antrenare a personalului, tipurile de control utilizate n procesul de management etc.
n raport cu domeniile de activitate, se disting:
firme (ntreprinderi) industriale
firme (ntreprinderi) agricole
firme (ntreprinderi) de construcii
firme (ntreprinderi) prestatoare de servicii
firme financiare, de credit i de asigurri
firme de turism
firme comerciale etc.
La rndul lor, aceste ntreprinderi se pot clasifica i ele. De exemplu, ntreprinderile
industriale se clasific astfel:
n raport cu nivelul de specializare, sunt:
ntreprinderi specializate
ntreprinderi universale
ntreprinderi mixte
n raport cu tipul de producie industrial, sunt:
ntreprinderi cu producie de unicate
ntreprinderi cu producie de serie
ntreprinderi cu producie de mas
n raport cu metodele de organizare a produciei industriale, se deosebesc:
ntreprinderi cu producie organizat n flux
ntreprinderi cu producie organizat dup metodele specifice produciei de serie i
unicate
Pe lng aceste criterii, mai exist i altele care pun n valoare particularitile domeniului
de activitate, continuitatea produciei, apartenena la o anumit ramur etc.
2.1.3.1.4 Sucursale i filiale

n legislaia multor ri termenul de filial este folosit atunci cnd puterea efectiv de a
conduce o societate comercial de ctre alta este determinat de procentajul participrii sale la
capitalul societii controlate. Astfel, dac o societate posed mai mult de 50% din capitalul
social al unei alte societi, a doua este considerat ca filial a celei dinti.
Criteriul relaiilor dintre societatea mam i filiale este strict legal i financiar. Legea nr.
31 / 1990 prevede posibilitatea societilor comerciale de a nfiina sucursale sau filiale, la rndul
ei, Legea nr. 26 / 1990 prevede obligaia pentru comerciantul care are sucursale sau filiale, de a
le nmatricula la Oficiul Registrului Comerului de la sediul fiecrei sucursale sau filiale.
Spre deosebire de filial, sucursala nu are autonomie juridic, nu are personalitate juridic
proprie, nu are patrimoniu. Este un element detaat din societatea comercial. Independena de
care se bucur managerul unei sucursale nu influeneaz statutul su juridic.
Sucursala este definit ca un mijloc de a crea o descentralizare, de a crea un centru de
afaceri, cu o relativ independen, dar nu subordonat total n raport cu sediul central.
Sucursala necesit existena unui local distinct, situat n loc separat de sediul central i
folosirea unui personal distinct, cu caracter permanent, o conducere asigurat de o persoan
mputernicit, care trateaz cu terii i care acioneaz sub controlul i dependent de sediul
societii, desfoar activiti conforme cu obiectul de activitate a societii, fr a fi ns
obligat s ndeplineasc toate operaiile.
O alt condiie, care rezult din amplasarea geografic distinct a sucursalei i din
capacitatea managerului de a trata cu terii, este autonomia clientelei.

2.1.3.1.5 Asocieri ntre firme

Odat cu dezvoltarea activitilor firmei, se creeaz noi forme de firme (societi), ca
rezultat al fuziunii acestora, hotrt de fiecare n parte. Fiecare din firmele care au hotrt
fuziunea trebuie s ndeplineasc anumite formaliti prevzute de lege (publicitate, depunerea
bilanului).
Fuziunea, n termeni generali, are loc atunci cnd o firm este absorbit de alt firm, ea
reprezint tendina de reunire a firmelor n uniti mari.
Dac inem seama de obiectul de activitate a firmelor care particip la fuziune, se distinge:

Fuziune pe vertical: particip firme care aparin unor etape succesive ale procesului de
fabricaie (Ex.: tierea lemnului, prelucrarea lemnului, mobil).

Fuziune pe orizontal: particip firme similare ca obiect de activitate, ele au aceleai

activiti dar fuzioneaz pentru a elimina concurena dintre ele.

Fuziune complementar: particip firme, dintre care una execut produse sau presteaz
servicii pentru cealalt (Ex.: producia de acumulatoare pentru producia de automobile).

Formele principale sub care se produce fuziunea ntre firme sunt urmtoarele:
concernul: este o uniune de societi anonime, pe aciuni, care i schimb (transmit)
reciproc aciuni, i pstreaz personalitatea juridic dar i pierd ntr-o anumit msur
autonomia
cartelul: reprezint reuniuni convenionale, vizibile sau invizibile de firme care i
pstreaz autonomia juridic, economic i care au ca scop exercitarea unei politici
comerciale comune, dar vizeaz i eliminarea concurenei dintre ele
holdingul: este o societate (firm) a crei patrimoniu sau avere se constituie dintr-un
numr mare de aciuni ale altor societi (firme), avnd drept scop obinerea controlului
asupra acestora.
2.1.3.1.6 Responsabilitatea social a firmei
n ultimele decenii se nregistreaz o cretere a interesului pentru asumarea unor obligaii
sociale din partea firmei, ceea ce a determinat o intensificare a micrilor ecologiste i a aciunii
consumatorilor.
Interesul acestora se concretizeaz n raporturile (relaiile) dintre firm i societate. Ideea c
firma trebuie s aloce resurse financiare n scop social nu este unanim acceptat. Opiniile sunt
foarte diferite nu numai n ceea ce privete aciunile sociale ale firmei, ci i referitor la faptul
dac firma este interesat ntr-o astfel de aciune.
Argumente care pledeaz mpotriva aciunilor sociale ale firmei, respectiv mpotriva
responsabilitilor sociale ale acesteia, sunt cele elaborate de economistul Milton Friedman,
laureat al Premiului Nobel. Potrivit acestuia, obiectivul firmei este maximizarea profitului prin
folosirea corect a resurselor n condiiile de legalitate.
Muli l-au contestat pe Friedman, pentru faptul c nu manifest compasiune pentru cei aflai
ntr-o situaie economic dificil i pentru c nu l intereseaz justiia social. Ca argumente
pentru susinerea teoriei sale, Friedman arat c:
responsabilitatea social trebuie s fie funcia de baz a statului. Asocierea firmei cu
statul ar crea o putere foarte mare n societate
exist mereu contradicii ntre modul de funcionare al firmei i cel al programelor sociale
obiectivul de baz al firmei este maximizarea profitului. Pretenia c unele resurse s fie
alocate programelor sociale contravine acestui scop pentru c reduce profitul
nu exist nici un motiv s presupunem c managementul firmei are capacitatea de a
cunoate exact ceea ce este mai bine pentru societate. Cercettorii din domeniul
aciunilor sociale i guvernul nu pot fi de acord n ceea ce privete interesul social. Nu
este de presupus c managementul firmei ar putea fi mai priceput n aciunile sociale.

Principalele argumente practice folosite mpotriva responsabilitilor sociale ale firmei sunt
urmtoarele:

managementul firmei va cuta s foloseasc capitalul ntr-un mod ct mai eficient,

cu profit ct mai mare. Drept urmare, folosirea unei pri din capital n scopuri sociale
poate constitui o nclcare a scopurilor sale, adic un act ce prejudiciaz firmei

costul programelor sociale este o povar pentru firm, acestea avnd drept

consecin mrirea preurilor bunurilor i serviciilor ctre consumatori

marea majoritate a publicului pretinde ca programele sociale s fie susinute de

ctre stat, dar sunt i unii care doresc i implicarea firmelor n astfel de programe

nu exist motive suficiente s presupunem c managementul firmei are

competena necesar atingerii scopurilor izvorte din interesele sociale. Susintorii

acestei opinii consider c pentru o firm este suficient s urmreasc maximizarea
profitului n limite legale. Creterea profitului are ca efect crearea de noi locuri de
munc, creterea salariilor i deci mbuntirea condiiilor de via a lucrtorilor. Firma
particip indirect la realizarea programelor sociale prin plata taxelor i impozitelor.
Printre susintorii teoriei care pledeaz pentru asumarea din partea firmei a
responsabilitilor sociale, Keith Davis [42] arat c responsabilitatea social este inseparabil de
puterea social. ntruct firma este cea mai mare putere n viaa contemporan, ea are i obligaia
s-i asume responsabilitatea social corespunztoare. La rndul su, societatea acord putere
firmei i i poate cere n schimb s participe la programele sociale. K.Davis recunoate c efortul
firmei pentru susinerea programelor sociale cost, dar afirm c acest cost ar trebui suportat de
ctre consumatori, prin plata unui pre mai mare. Firma are capacitatea de a selecta problemele
sociale pe care trebuie s le susin, artnd c de fapt creterea bunstrii sociale este o premis
de sporire a profitabilitii firmei.
Argumentele teoretice pentru asumarea din partea firmei a responsabilitilor sociale sunt
urmtoarele:
este n avantajul firmei creterea bunstrii sociale a comunitii asupra creia i exercit
influena
programele sociale atenueaz contradiciile din societate, localiznd mai bine problemele
sociale, ceea ce este n folosul firmei
responsabilitatea social este o component a eticii, ea trebuie realizat
exprimarea interesului pentru problemele sociale, de ctre firm, ine la distan
intervenia statului n firm
cel mai rspndit sistem de valori, tradiia cretin, susine foarte mult actele de
filantropie i ocrotire social.

Argumentele practice care pledeaz n favoarea asumrii din partea firmei a

responsabilitilor sociale sunt:
aciunile sociale pot fi n realitate profitabile pentru firm
firma care particip la programe sociale i mbuntete imaginea n relaiile cu
publicul, prin bunuri civile
dac nu o face firma, opinia public sau statul o va cere
n legtur cu necesitatea i oportunitatea asumrii responsabilitilor sociale din partea
firmei s-a scris foarte mult. Opinia ce se va impune va depinde de amploarea micrilor
ecologice, de opinia i atitudinea consumatorilor.
2.1.3.2 Misiunea, obiectivele i strategiile firmei
2.1.3.2.1 Misiunea firmei
Determinarea misiunii firmei nseamn:
a asigura consensul asupra obiectivelor firmei;
a stabili standarde pentru resursele organizaionale;
a stabili un climat de munc corespunztor;
a motiva indivizii pentru realizarea obiectivelor firmei, identificarea acelora care nu pot
participa eficient la activitile firmei;
a facilita identificarea obiectivelor i transformarea lor ntr-o structur de lucru capabil
s le realizeze;
a formula obiectivele firmei, a le transforma n parametrii de timp, cost i ali parametrii
de performan, pentru a putea realiza un control eficient.
Misiunea firmei servete la elaborarea i dezvoltarea strategiilor de business, ea poate ajuta
la eliminarea conflictelor organizaionale i la stabilirea obiectivelor individual, specifice pentru
personalul angajat.
Misiunea unei firme asigur motivarea, direcia de aciune, imaginea i filosofia necesar
pentru a orienta elementul de baz n elaborarea programelor de aciune n vederea ndeplinirii
obiectivelor, precum i a modalitilor de control a activitilor pe care le desfoar.
Misiunea constituie primul obiectiv global al unei organizaii i motivul ei de existen.
Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea organizaiei. Ea arat prin ce
se deosebete o organizaie sau o firm de celelalte organizaii sau firme. Fr precizarea clar a
obiectivelor i a sensului pe care l va da activitii viitoare, o firm nu-i poate asigura
supravieuirea sigur pe pia.
Cea mai simpl definire a misiunii unei firme poate fi: s satisfac nevoile clienilor sau
crem valoare pentru cei cu care lucrm (cei cu care lucrm sunt: angajai, acionari, clieni,

furnizori, comuniti). Misiunea poate fi pus n aplicare prin formulri despre modul n care va
fi implementat pentru fiecare din acetia. De exemplu: la firma Goodyear, fiecare angajat are
scris pe o foaie de dimensiunea unei cri de credit: Misiunea noastr este mbuntirea
continu a produselor i a serviciilor pentru a satisface nevoile clienilor. Acesta este singurul
mijloc de a obine succesul n afaceri pentru Goodyear i prosperitatea pentru acionarii i
angajaii si.
Misiunea poate fi formulat att la nivelul ntregii organizaii sau a firmei, ct i la nivelul
fiecrei afaceri n parte.
Pentru nelegerea misiunii, aceasta trebuie comunicat ntr-o form clar, interesant i
concis. Exprimarea ei trebuie s permit nelegerea direciilor pe care le va adopta
managementul firmei n viitor.
O comunicare bun a misiunii firmei trebuie s in seama de punctele de vedere ale top
managerilor despre orientarea firmei pe termen lung. Ea trebuie s pun n eviden sprijinul pe
care managementul de nivel mediu l va primi de la administraia firmei, s arate cum se
pregtete organizaia pentru orientarea sa viitoare.
Dup stabilirea, formularea i comunicarea misiunii firmei i a afacerilor acesteia,
managementul firmei va concretiza aceasta n obiective i strategii, dup care vor fi aduse la
cunotina acionarilor, angajailor, clienilor etc.
2.1.3.2.2 Obiectivele firmei
Peter Drucker arat: o companie are doar un singur obiectiv, s creeze un consumator.
Strategia constituie un proces de stabilire a obiectivelor i alegerea unor direcii de aciune
viitoare. Ea face legtura ntre situaia existent i cea pe care o dorim n viitor.
Formularea i alegerea obiectivelor ntr-un orizont de timp determinat este condiia esenial
a unei strategii adecvate i eficiente. ntruct viitorul nu este uor de anticipat, managementul
firmei va trebui s defineasc diferitele alternative de aciune i s estimeze rezultatele ce se vor
obine. n acest sens, se poate afirma c strategia i propune s realizeze obiectivele firmei n
viitor, pe baza deciziilor luate n prezent.
Formularea obiectivelor firmei sau identificarea i definirea problemelor, constituie punctul
de pornire n elaborarea strategiei, oferind orientarea principal pentru toate celelalte activiti
manageriale.
Obiectivul constituie baza programrii manageriale. Dac ne referim la firm ca organizaie
economic, se poate considera c unicul ei scop real este obinerea de profit. Dar o analiz mai
atent poate evidenia faptul c firma are ca obiective i extinderea segmentului de pia pe care
l deine, iar n paralel s se preocupe i de satisfacerea nevoilor propriului personal i a societii
n general.

Fiecare firm se orienteaz spre atingerea anumitor scopuri. O firm care nu are obiective de
atins nu i dovedete raiunea de existen. Obiectivele trebuie formulate i comunicate celor
care au responsabilitatea i acioneaz pentru nfptuirea lor.
nainte de a ncepe o aciune, obiectivele sau scopurile pe care le avem n vedere, trebuie
fcute publice, formulate clar, aduse la cunotina celor interesai i trebuie nelese. Din acest
moment ncepe faza de programare i celelalte activiti manageriale (organizare, coordonare,
leadership, control).
Trsturile obiectivelor firmei
Pentru a nelege mai bine rolul obiectivelor n strategia firmei, vom prezenta cteva din
trsturile de baz ce trebuie s le caracterizeze:
Claritate fiecare obiectiv n parte trebuie formulat clar, inteligibil, att n ceea ce
privete coninutul i orizontul de timp la care se refer, ct i realizatorul su.
Realism obiectivele alese trebuie s fie realizabile, cu personalul i mijloacele
disponibile. Obiectivele care au la baz planuri nerealiste constituie dorine ce nu se pot
realiza.
Ierarhizare firma, de regul, i propune s realizeze concomitent mai multe obiective.
Pentru a elimina confuziile n ceea ce privete ordinea de realizare a lor, obiectivele se
vor ierarhiza dup anumite criterii de importan.
Corelare obiectivul trebuie s fie n concordan cu obiectivele generale i cu politica
firmei. Se va urmri de asemenea corelarea lui cu celelalte obiective de pe acelai nivel
sau unul inferior al ierarhiei manageriale.
Accesibilitate i adaptabilitate fiecare obiectiv trebuie s fie accesibil la diferite nivele
ale ierarhiei manageriale i s asigure motivaia pentru implicarea ntregului personal n
realizarea lui.
Flexibilitate obiectivele trebuie s reflecte misiunea firmei i s aib un anumit grad de
flexibilitate n definirea lor pentru a rspunde schimbrilor din mediul concurenial.
Formularea i delimitarea clar a obiectivelor, ofer criterii de importan diferit n cadrul
firmei, aceste criterii depind de situaia intern a firmei, i pot fi prezentate astfel:
direcionarea eforturilor
delimitarea clar a obiectivelor
surse ale drepturilor firmei
determinarea modelelor i formularea obiectivelor.

Tipologia obiectivelor

Obiectivele unei firme sunt multiple i diferite. Ele pot fi grupate n trei categorii mari:
Obiectivele productive: se refer la activitatea de baz a firmei: producia de bunuri
materiale / servicii.
Una din strategiile de baz ale firmei este strategia de pia, iar n cadrul acesteia, un
obiectiv important este extinderea ariei pieei, prin producerea acelui produs care s rspund
cerinelor consumatorilor.
n funcie de conjunctura i oportunitile de pe pia, un produs poate supravieui, se poate
schimba (adapta) sau poate iei de pe pia.
Obiectivul firmei, se poate referi i la pia, (Ex.: mulimea consumatorilor reali i
poteniali; piaa firmei; extinderea teritorial a pieei).
Obiectivele economice: coexist alturi de cele productive, dar ele se caracterizeaz i
printr-un anumit grad de independen. Obiectivele economice au la baz concepte i principii
economice: productivitate, eficien, maximizarea profiturilor, minimizarea costurilor etc.
De exemplu cele care se refer la productivitate, au la baz realizri tehnice, de organizare a
produciei i a muncii, de ordin calitativ i cantitativ. Cele care se refer la maximizarea
profiturilor, se refer att la creterea volumului vnzrilor ct i la reducerea cheltuielilor de
producie, de marketing i de logistic, i la mbuntirea calitii produselor.
Obiectivele sociale: nu au o legtur direct cu obiectivele de baz urmrite de firm. Din
aceast categorie fac parte obiective cum ar fi: satisfacerea nevoilor personalului i mbuntirea
condiiilor de munc, introducerea unor tehnologii nepoluante, msuri de reducere a polurii
mediului etc.
Dac lum n considerare orizontul de timp, distingem:
obiective organizaionale, pe termen lung, vizeaz performanele firmei.
obiective de afaceri, pe termen mediu, care vizeaz performanele la nivelul subunitilor
organizatorice, ele sunt subordonate celor organizaionale
obiective operaionale, pe termen scurt, vizeaz performana unor activiti sau grupe de
activiti.
Dac inem seama de categoriile de interese, distingem:
obiective ale acionarilor, care definesc n mare msur misiunea firmei
obiective personale ale managerilor, care vizeaz i performanele unor subuniti
organizatorice
obiective personale ale salariailor, care se refer la performana personal, la satisfacia
muncii i la salariu.
Dac inem seama de relaia fa de mediu, atunci att obiectivele organizaionale ct i cele
personale pot fi considerate:

 obiective interne, care pot msura performanele organizaionale (cifra de afaceri, costuri,
lichiditate etc.) i pe cele legate de personal (loialitate, salariu, moralitate etc.)
obiective externe, care se pot referi la organizaie (imagine, profit, nivelul serviciului
ctre client) i la personalul angajat (responsabilitate social)

Managementul prin obiective (MPO)

Este un sistem de conducere conform cruia managerul unei ierarhii conductoare
formuleaz pentru subalterni obiective clare care trebuie realizate. Ideea acestui tip de
management este implicarea ntregului personal la realizarea obiectivelor firmei, care trebuie s
fie compatibile cu interesele (scopurile) fiecrui lucrtor.
Toate obiectivele trebuie s fie clare i s poat fi precizate cantitativ. Pe baza obiectivelor
stabilite i a gradului de realizare a lor se face aprecierea contribuiei fiecrui lucrtor din cadrul
firmei.
La baza conceperii MPO se afl urmtoarea premis: eficacitatea unei firme depinde de
ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o corelare strns
a trinomului obiective rezultate recompense - sanciuni.
MPO poate fi definit astfel: un sistem de management, bazat pe stabilirea i delimitarea
clar a obiectivelor, ncepnd cu obiectivele generale ale firmei, obiectivele derivate, pn la
nivelul fiecrui lucrtor (executant), care particip la stabilirea lor i pe corelarea recompenselor
i sanciunilor cu gradul de realizare a obiectivelor.
Sistemul MPO are urmtoarele componente principale:
sistemul de obiective care cuprinde: obiectivele generale, derivate, specifice i
individuale, obiective care trebuie definite ct mai clar, concret i operaional, pentru a
ajuta la realizarea lor
programele de aciuni, care cuprind, pe fiecare subdiviziune organizatoric i pe
ansamblul firmei, resursele umane, materiale i financiare mpreun cu concretizarea
activitilor necesare realizrii obiectivelor
termenele pentru realizarea diferitelor activiti, cu scopul de a asigura o sincronizare a
tuturor aciunilor
bugetele de venituri i cheltuieli, sunt elaborate pentru fiecare subdiviziune
organizatoric, constituit ca un centru de venituri i cheltuieli i pentru ntreaga firm
repertoarele de metode, care cuprind cele mai adecvate metode i tehnici, innd seama de
caracteristicile obiectivelor determinate i de activitile pe care le implic acestea.
Acestea trebuie s asigure realizarea tuturor funciilor managementului.

 instruciunile ce trebuie respectate pentru implementarea programelor, respectiv pentru

ndeplinirea obiectivelor. Instruciunile sintetizeaz concepia managementului firmei
asupra modalitilor de ndeplinire a obiectivelor, legislaia i experiena dobndit de
firm.
Realizarea unui sistem de MPO presupune un proces care cuprinde urmtoarele etape:
stabilirea obiectivelor generale i derivate ale firmei. Pentru fundamentarea temeinic
a acestora, se impune o participare ct mai larg a lucrtorilor, cu scopul stabilirii
obiectivelor specifice fiecrui lucrtor. Managerii de la toate nivelurile organizaionale
vor discuta cu subalternii despre munca pe care acetia trebuie s o depun. Comunicarea
constituie un element de baz n aceast etap. Managerul trebuie s-l pun n tem pe
subaltern cu privire la obiectivele firmei, s i explice care aspect (parte) din obiectivul
general i revine lui pentru realizare. Subalternul va trebui s neleag care vor fi
prioritile n activitile sale, pentru ca firma s obin rezultatele pe care i le-a propus.
stabilirea obiectivelor specifice fiecrui lucrtor: Subalternul i va stabili propriile
obiective pentru a realiza activitile, sarcinile ce i revin, ca i elemente ale obiectivelor
generale i derivate. Obiectivele specifice, individuale, trebuie s aib urmtoarele
caracteristici:
s fie precise i concise
s fie realiste
s fie msurabile (cuantificabile)
s fie n concordan cu obiectivele generale i derivate ale firmei
s se precizeze termene pentru ndeplinirea lor
discutarea asupra obiectivelor specifice, individuale: n aceast etap managerul
discut cu subalternul despre sarcinile pe care le-a primit pentru realizarea obiectivului,
sarcini ce trebuie acceptate de comun acord. n desfurarea acestei etape se folosesc pe
scar larg dialogurile bilaterale i multilaterale dintre manageri i subalterni, ceea ce
garanteaz realismul i caracterul stimulativ al obiectivelor.
elaborarea programelor de aciuni, calendarele de termene, a metodelor, att pe
fiecare subdiviziune organizatoric, ct i pe ansamblul firmei: Toate acestea au la
baz ierarhizarea obiectivelor i a potenialului de resurse umane, materiale i financiare.
De asemenea este important crearea unui caracter realist i motivaional a tuturor
sarcinilor cuprinse n programele de aciuni.
adaptarea corespunztoare a subsistemului decizional i informaional a firmei la
cerinele realizrii obiectivelor: Dac este cazul, se va reconcepe structura managerial,

se vor modifica unele posturi i funcii, pentru a asigura o funcionalitate ct mai bun a
firmei, bazat pe o descentralizare corespunztoare a unor activiti.
urmrirea i controlul permanent al realizrii obiectivelor: Modul de urmrire i
control trebuie stabilit de comun acord ntre manager i subaltern. Controlul va trebui s
dea posibilitatea efecturii unor corecturi asupra obiectivelor specifice, individuale,
cauzate de modificarea unor elemente din mediul firmei sau din schimbri impuse de
managementul firmei
evaluarea (aprecierea) rezultatelor: Aceast etap const n compararea rezultatelor
obinute cu obiectivele standard determinate. Acest lucru se realizeaz n cadrul unei
discuii cu subalternul, care trebuie s se desfoare pe un ton calm, iar aprecierea trebuie
s fie neprtinitoare. Dac rezultatele sunt pozitive, n funcie de nivelul realizrii
obiectivelor specifice, se va decide recompensarea individual sau colectiv sau dup
caz, sancionarea celor implicai.
Utilizarea pe scar larg a MPO are la baz o serie de avantaje, cum ar fi:
mbuntirea comunicrii ntre manageri i subalterni;
mbuntirea utilizrii resurselor umane, materiale i financiare n cadrul firmei;
amplificarea nivelului de motivare i perfecionare a personalului;
sporirea eficienei i eficacitii firmei;
mbuntirea criteriilor de apreciere a rezultatelor;
mbuntirea programrii generale a firmei;
mbuntirea modului de utilizare a timpului managerilor, ca urmare a degrevrii de o
serie de sarcini de supraveghere i control;
realizarea unui climat de creativitate n cadrul personalului.
Cu toate c acest sistem de management nregistreaz multe aprecieri, sunt i unele
contestri legate de dezavantajele (limitele) sale:
nu exist un suport suficient din partea managementului de vrf al firmei. De competena
i consecvena acestuia depinde n ultim instan operaionalizarea MPO;
obiectivele nu pot fi determinate perfect, realizarea lor se bazeaz pe un anumit grad de
certitudine;
este foarte greu s se realizeze o coordonare corect i eficient pentru realizarea
obiectivelor;
nlocuirea obiectivelor, n cazul unor modificri provocate de managementul firmei sau
de factorii din mediul extern, este foarte dificil de realizat;
creeaz birocraie i se risipete mult timp;

 aprecierea poate s nu fie imparial, subalternul poate fi acuzat pentru anumite greeli,
ceea ce provoac rcirea relaiilor manager subaltern;
posibilitatea ca rezultatele pozitive ale subalternului s nu fie apreciate, fapt ce provoac
refuzul acestuia de a colabora n viitor cu eful su.
Pornind de la dezavantajele MPO, se poate afirma c acestea se datoreaz mai puin metodei
i mai mult aplicrii ineficiente din partea managementului firmei.

2.1.3.2.3 Strategii economice ale firmei

Conceptul de strategie
Strategia firmei nseamn a alege o cale care duce de la o condiie prezentul la una
diferit viitorul. Punctul de pornire se cunoate sau poate fi identificat apreciind situaia,
resursele i capacitile actuale ale firmei. Viitorul necesit o abordare realist, nu neaprat o
simpl extrapolare a situaiei sau direciilor de aciune din trecut.
Dac dorim s se aplice o gndire strategic, ntrebarea de baz este: ce dorim s realizm?
ncotro vrem s ne ndreptm i cnd vrem s ajungem acolo? Rspunsul la aceste ntrebri nu
poate fi dat dect printr-o abordare a viitorului, prin stabilirea obiectivelor de baz ale firmei pe
termen mediu i lung.
Considerm c strategia poate fi definit ca fiind ansamblul deciziilor care vizeaz
determinarea obiectivelor pe termen lung i modul de alocare al resurselor, care afecteaz n mod
semnificativ poziia firmei pe pia i rolul pe care aceasta dorete s l exercite.
Pentru ca o firm s aib succes ea nu trebuie s ignore obiectivele de pia i pe cele
financiare. Obiectivele privind activitatea de baz nu vor putea fi realizate fr resurse financiare
adecvate.
Pentru a elabora o strategie, se pornete de la obiectivele sale, cutnd s se rspund la o
serie de ntrebri care definesc activitatea firmei, misiunea sa, cum ar fi:
Ce fel de firm dorim s fim?
Care va fi cultura organizaional, filosofia, rolul ei n satisfacerea cerinelor clienilor,
poziia pe pia?
Se dorete poziia de lider, din punct de vedere tehnic, a calitii produselor sau se dorete
un loc bun din punctul de vedere al tehnologiei, al metodelor de management?
Se dorete pstrarea gamei de produse / servicii sau lrgirea sau restrngerea ei?
Ce produse sau servicii noi poate firma s realizeze fr a-i depi competena, fr a
risca un insucces pe pia?
O alt dimensiune a strategiei firmei este desfurarea unei activiti eficiente. ntrebrile la
care strategia trebuie s dea rspuns sunt urmtoarele:

 Ce performane economico-financiare i propune firma s realizeze?

Strategia trebuie s asigure simpla supravieuire pe pia sau o dezvoltare moderat sau
rapid?
Ce poziie va ocupa firma pe pia?
Ce cifr de afaceri i ce profitabilitate dorete s realizeze firma n viitor?
Ce putere financiar trebuie s aib firma pentru a realiza autofinanarea?

Tipologia strategiilor
Strategiile economice n cadrul firmei se pot clasifica dup mai multe criterii:

n funcie de nivelul organizaional la care se elaboreaz, distingem:

strategii organizaionale: se elaboreaz i implementeaz la nivelul cel mai nalt al
organizaiei. n aceast categorie se cuprind: strategii de cretere, strategii de stabilitate,
strategii de descretere, strategii de fuzionare.
strategii de afaceri: se elaboreaz pe domenii sau pe afaceri distincte.
strategii

funcionale:

vizeaz

domenii

restrnse,

ele

deriv

din

strategiile

organizaionale. De exemplu: strategia de specializare a produciei, strategia de

cooperare, strategia de acoperire a pieei. Prin coninutul lor, strategiile funcionale
trebuie s susin strategiile organizaionale.

n funcie de dinamica obiectivelor, se disting:

strategii de redresare: se adreseaz firmelor care sunt n situaie economic dificil,
unele chiar n prag de faliment. Aceasta vizeaz mbuntirea performanelor
economico-financiare, asigurarea supravieuirii sigure pe pia prin eliminarea
deficienelor nregistrate n trecutul apropiat.
strategii de consolidare: se adreseaz firmelor care nregistreaz rezultate economicofinanciare modeste, urmrindu-se mbuntirea acestor performane i creterea
competitivitii pe pia.
strategii de dezvoltare: se bazeaz pe realizarea unor performane economico-financiare
superioare prin creterea volumului de activitate i mbuntirea gradului de acoperire a
pieei. Aceast strategie presupune un program de investiii important.

n funcie de natura obiectivelor se disting:

strategii de restructurare: vizeaz reorientarea sau redimensionarea activitii firmei n
vederea rentabilizrii sale.

 strategii de privatizare: au ca scop transferul patrimoniului din proprietatea public n

proprietate privat.
strategii inovaionale: au ca obiect promovarea celor mai noi cuceriri tehnico-tiinifice,
prin modernizarea i nnoirea produselor i tehnologiilor, precum i perfecionarea
structurilor organizatorice.
strategii de marketing: au ca scop mbuntirea poziiei pe pia, o acoperire mai bun
a pieei i ptrunderea pe noi piee. n cadrul strategiilor de marketing ntlnim: strategii
promoionale, strategii de produs, strategii de pre, strategii de distribuie etc.
2.1.3.2.4 S.W.O.T. O metod de apreciere a stadiului n care se afl firma
Pentru a elabora planuri sau programe, managerii trebuie s realizeze compatibilitatea ntre
obiectivele firmei i resursele disponibile ale acesteia, fapt posibil numai n condiiile n care se
cunosc punctele tari i punctele slabe ale firmei comparativ cu principalii concureni. Analiza
S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) nu este altceva dect o analiz
diagnostic care pune n eviden punctele tari i punctele slabe din mediul intern, oportunitile
i ameninrile din mediul extern.
Este o metod simpl i se folosete la elaborarea planurilor i programelor.
n raport cu nivelul i modul de aplicare, se distinge:
analiza SWOT a poziiei fa de concuren a firmei, a unui sistem organizatoric din
cadrul firmei sau a unui produs sau serviciu
analiza SWOT pentru diagnosticarea i aprecierea firmei sau a unui sistem organizaional
n general
Analiza SWOT a poziiei concureniale a unei firme, subsistem organizatoric sau a
unui produs / serviciu
Pe parcursul procesului de planificare strategic, fie c este vorba de firm, o unitate
organizatoric a acesteia, un produs sau serviciu, trebuie aleas cel puin o alternativ de
strategie. Aceast alegere se realizeaz pe baza analizei mediului intern i extern al firmei.
n aceast etap, analiza SWOT este foarte util, ne ajut s rspundem la ntrebri ca: Unde
ne aflm n prezent?, Unde vrem s ajungem?. Se va acorda importan att modului i gradului
de satisfacere a necesitilor clienilor, ct i poziiei firmei fa de principalii concureni.
Este o metod simpl i uor de realizat pentru manageri, dar exist pericolul de a face o
analiz SWOT foarte general i imprecis care ofer aproape orice, n afar de o perspectiv
clar asupra viitorului firmei.
Pentru aplicarea cu eficien a acestei metode se impun urmtoarele:

 Identificarea i concentrarea analizei SWOT, n cazul planificrii strategice, asupra

problemelor sau ariilor specifice care pot influena n viitor situaia firmei.
Realizarea unei viziuni (imagini) colective, de ctre o echip de specialiti, ntruct
analiza SWOT se preteaz mai bine la munca n echip dect la cea individual.
Orientarea ctre clieni (consumatori): acest fapt necesit o atenie deosebit, mai ales
pentru identificarea i analiza punctelor tari i slabe ale firmei, subsistemului
organizatoric sau produselor / serviciilor.
Analiza obiectiv a mediului ameninrile i oportunitile sunt reale dac provin n
totalitate din exteriorul firmei (mediul extern), adic dac ele exist independent de
existena sau dispariia firmei.
n tabelul 1, este prezentat un exemplu de analiz SWOT a poziiei concureniale a unei
firme, uniti organizatorice sau a unui produs / serviciu:
Tabel 1.: Analiz S.W.O.T. a poziiei concureniale
Cum
prezint

se
Situaia existent

Situaia viitoare

Puncte tari:

Oportuniti:

situaia

- asigurarea

non-stop

a - existena unui segment de

serviciilor ctre clieni

Bun

- flexibilitatea

pia

serviciilor

funcie de clieni
- accesul

uor

la

pre,

neexploatat
- o nou lege de diminuare a

la

magazin

(asigurarea unui parking)

Puncte slabe:

sensibil

unor taxe pentru produsele ce

se comercializeaz
Ameninri:

- firma este mai puin cunoscut - schimbri posibile n viitor a

de ctre clieni
Rea

contractelor cu furnizorii de
materii prime
- creterea

numrului

de

concureni
- adncirea crizei economice
Analiza S.W.O.T. pentru diagnosticarea i aprecierea (evaluarea) performanei
firmei sau a unui sistem organizaional n general

n cazul n care dorim s evalum situaia firmei, analiza SWOT se dovedete util. n acest
caz modul de abordare este diferit. Particularitile analizei SWOT pentru evaluarea
performanelor firmei sunt urmtoarele:
analiza se refer numai la mediul intern al firmei, nu se refer la oportuniti i ameninri
n raport cu clienii sau cu consumatorii
analiza se face la nivelul firmei
n tabelul 2, se d un exemplu de astfel de analiz:
Tabel 2: Analiz S.W.O.T. a performanelor firmei
Cum
prezint

se
Situaia existent

Situaia viitoare

Puncte tari:

Oportuniti:

personal competent

crearea unui compartiment

situaia

Bun

manageri profesioniti

de marketing
mijloace fixe cu grad redus

lipsa birocraiei

de folosire
Ameninri:

Puncte slabe:
relaii
Rea

ineficiente

cu reducerea

furnizorii
management autoritar

cheltuielilor

semnificativ
de

cercetare-

dezvoltare

lipsa cercetrii pentru produsele sunt n faza de

nnoirea produselor

declin

Pentru evaluarea i diagnosticarea firmei, nu este suficient analiza SWOT, ea constituie

doar un punct de pornire, un cadru pentru analiza mai detaliat a activitilor firmei. Elementele
specifice care influeneaz performanele unei firme, pot fi grupate pe domenii distincte cum ar
fi:
organizare
personal
marketing
producie
finane
O importan deosebit n evaluarea performanei firmei, a sistemului organizaional n
general, se acord calitii produselor /serviciilor, calitii personalului i politicilor i practicilor
manageriale. Aprecierea performanei organizaionale se face i pe baza altor criterii.

2.1.3.3 Proiectarea organizaiei optime

2.1.3.3.1 Eficiena i eficacitatea structurii organizaionale
Structura organizatoric exprim raportul firm-mediu, ea trebuie s fie capabil s se
adapteze la o multitudine de factori individuali i de grup (manageri, lucrtori, grupuri
profesionale, sindicate etc.) i s rspund la oportunitile din mediul n care funcioneaz.
Eficiena i eficacitatea structurii organizaionale presupune:
o cultur organizaional proprie;
obiective comune, la realizarea crora s participe toi angajaii;
angajamentul efectiv al managerilor executivi;
pregtirea i educarea personalului.
Managementul firmei, pornind de la strategiile elaborate, trebuie s evidenieze rolul
fiecrui angajat n parte ct i al fiecrui compartiment n parte, n cadrul structurii
organizaionale. Gsirea unui echilibru ntre structurile organizatorice i strategiile firmei este
ngreunat de multe dificulti teoretice i practice care se refer la obinerea unor informaii de
calitate n mod operativ i la viteza de prelucrare a acestora precum i la timpul afectat lurii
deciziilor.
O structur organizatoric adecvat trebuie s fie flexibil n raport cu schimbrile n
strategiile firmei, avnd n vedere faptul c mai multe firme urmresc simultan mai multe
obiective, pe diverse probleme de afaceri sau pe aceiai problem dar n situaii diferite.
Structura organizaional trebuie s asigure folosirea eficient a resurselor umane, care
prezint grade de segmentare destul de diversificate, avnd n vedere multitudinea obiectivelor
firmei, ea trebuie s fie relevant pentru mediul n care acioneaz.
Avnd n vedere dinamica mediului i complexitatea obiectivelor, managementul firmei
trebuie s dispun de o capacitate adecvat pentru a schimba organizarea firmei, pentru a o
compatibiliza cu strategiile elaborate.
2.1.3.3.2 Elemente ce definesc o organizaie optim
Muli factori pot influena eficiena i eficacitatea unei organizaii, dintre acetia cei mai
importani pot fi considerai urmtorii:
1. Caracteristicile organizaionale
Structura i tehnologia reprezint componentele caracteristicilor organizaionale ale firmei.
Structura se refer la relaiile ce exist ntre diferitele funciuni ale firmei (producie, marketing,
logistic, cercetare - dezvoltare etc.) sau intrafuncional (depozitare, transport, aprovizionare,
serviciu ctre clieni, care fac parte din funcia logistic). Aceste relaii sunt reprezentate cel mai

frecvent prin organigram. Exemple de variabile structurale sunt: descentralizarea, specializarea,

formalizarea, controlul, mrimea organizaiei etc.
Tehnologia se refer la metodele i procedeele folosite de ctre o organizaie, pentru a
combina factorii de producie cu scopul de a obine bunuri i servicii. Tehnologia poate include
schimbri n nivelul tehnic i tehnologic al proceselor de fabricaie, ct i n cunotinele tehnice.
2. Caracteristicile mediului
Eficiena i eficacitatea unei organizaii este influenat de factorii interni i externi.
Factorii interni, sunt de obicei controlai de executivul firmei i sunt cunoscui ca i climat
organizaional i apare ca un atribut sau un set de atribute ale mediului de lucru. Este greu de
perceput dac aceast idee de climat organizaional implic atributele organizaionale sau ale
individului, ceea ce face ca definirea lui s fie foarte ambigu. Dac se refer la organizaie,
atunci parametrii climatului organizaional trebuie evaluai n termeni de acuratee sau
percepie, iar dac se refer la individ, atunci el va cuprinde evaluri privind: satisfacia n
munc, loialitatea i atitudinea angajailor, performan, implicare n munc etc.
n general factorii externi de mediu se refer la elementele necontrolabile, care includ
mediul economic, social, politic, cultural etc. Evalurile mediului extern se refer la
complexitate, stabilitate i incertitudine.
3. Calitatea personalului
Factorul determinant al eficienei organizaionale l reprezint personalul (angajaii). Abilitatea
individual de respectare a responsabilitilor de munc determin n mod semnificativ eficiena
general a oricrei organizaii.
Angajaii au diferite scopuri, nevoi, abiliti i preri, ceea ce determin deosebiri ntre
activitile umane, cauznd adesea diferite dorine, raportate la angajatul individual, ceea ce
poate influena att eficiena organizaiei ct i performanele n munc i loialitatea acestuia fa
de firm. Fr loialitate i performan n munc nu se poate obine eficiena organizaional.
Loialitatea fa de organizaie este caracterizat de: atracie, respingere, angajament.
Performana n munc se definete prin motivaie, scopuri i abilitate.
4. Politicile i practicile manageriale
Politicile i practicile manageriale, la nivelul firmei, influeneaz obiectivele specifice ale
diferitelor funciuni.
Pentru mbuntirea eficienei organizaionale managementul firmei poate aciona asupra
urmtorilor factori:
rolul obiectivelor strategice;
achiziionarea i utilizarea resurselor;
performanele mediului;

 procesul de comunicaii;
leadership-ul i adoptarea deciziilor;
flexibilitatea organizaional i inovarea.
Rolul obiectivelor strategice, implic clasificarea acestora n 2 grupe bine definite:
obiective generale ale organizaiei;
obiective individual specifice ale angajailor.
Managementul firmei trebuie s asigure un echilibru dinamic n cadrul organizaiei, care
presupune:
- o stabilitate suficient care s faciliteze realizarea obiectivelor curente;
- o continuitate suficient pentru a asigura efectuarea schimbrilor ce se impun;
- suficient flexibilitate pentru a reaciona la oportunitile ce apar n mediul extern i
intern;
- inovare, care s permit organizaiei s fie activ etc.
2.1.3.3.3 Etape i criterii n proiectarea unei organizaii optime
Dac managementul firmei dorete s proiecteze o nou structur organizatoric sau s
restructureze organizaia existent, trebuie parcurse urmtoarele etape:
definirea obiectivelor i elaborarea strategiilor;
organizarea funciunilor firmei ntr-o manier compatibil cu structura general;
definirea responsabilitilor funcionale;
definirea stilului i a metodelor de management;
flexibilitatea n funcionarea organizaiei;
proiectarea sistemului informaional i folosirea sistemelor suport de decizie;
identificarea i programarea alocrii resurselor umane, astfel nct s asigure realizarea
obiectivelor generale ale organizaiei i pe cele individual specifice ale angajailor.
Pentru proiectarea unei organizaii optime, trebuie s se in seama de criteriile care
definesc performana organizaional. Cele mai importante criterii ale performanei
organizaionale sunt:
Flexibilitate, care presupune o bun pregtire pentru rezolvarea problemelor mai
neobinuite i gsirea unor idei novatoare;
Dezvoltare, nseamn asigurarea pregtirii i perfecionrii, respectiv dezvoltarea
personal,
Coeziune, nseamn lipsa reclamaiilor i conflictelor n organizaie;
Sigurana, presupune perfecionarea seleciei i repartizrii sarcinilor de munc;
Delegarea de autoritate de ctre manageri;

 Cooperare ntre diferite uniti organizatorice i negociere;

Evidenierea rezultatelor att la nivelul firmei ct i la nivelul funciunilor acesteia i pe
posturi;
Angajarea i flexibilitatea personalului n cadrul funciunilor firmei;
Coordonarea deferitelor funciuni i a activitilor din cadrul fiecrei funciuni i
definirea responsabilitilor;
Descentralizarea, adoptarea multor decizii la nivelele inferioare;
Sprijinul managerilor, susinerea subalternilor pentru a obine performane n munc;
Programarea /stabilirea unui orizont de timp corespunztor pentru adoptarea unor
programe i planuri;
Productivitatea;
Comunicarea, modul de transmitere a informaiilor i utilizarea sistemelor bazate pe
computer n elaborarea deciziei i alegerea celei mai bune alternative de aciune
managerial;
Controlul performanelor n munc.
n unele cazuri, pentru a evalua eficiena organizaional se utilizeaz indicatorii: profit;
costul de producie ca procent n total vnzri; costul structurii organizatorice, din care salariile
managerilor ca pondere n costul total al structurii organizatorice etc.
Pentru a msura performana managementului pe funciuni distincte se pot face comparaii
interne ale costurilor acestor funciuni n total vnzri i comparaii externe cu firme similare.
Aceste comparaii ale costului n total vnzri se pot face i ntre activitile deferitelor funciuni.
Pentru evaluarea managerilor, multe firme din sectorul public i privat folosesc metoda
diagramei responsabilitii. Dac se utilizeaz o tehnic de diagnostic, diagrama
responsabilitii va cuprinde urmtoarele faze:
definirea alternativelor de decizie;
definirea participanilor;
definirea tipurilor de participare;
descrierea rolurilor participanilor;
analiza rezultatelor.
Avantajele folosirii acestei diagrame sunt:
determin participanii s fie concii i s comunice clar deciziile;
creeaz un vocabular specific pentru descrierea tipului de participare posibil la adoptarea
deciziilor;

 stabilete o baz explicit pentru renegocierea responsabilitilor i rolurilor dac este

necesar.
2.1.3.3.4 Modaliti de mbuntire a performanelor organizaionale
Studii efectuate n Europa i SUA, au relevat faptul c firmele de succes au folosit mai
multe modaliti pentru a mbunti eficiena organizaional. Cele mai importante sunt:
schimbarea organizaional;
programele MPO. Managementul prin obiective este folosit n mod frecvent, el
presupune determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, precum i
standardele de performan pentru variatele activiti;
programele MPE, au la baz managementul prin excepii, care presupune un sistem
informaional adecvat acestei metode, astfel nct managerii s primeasc numai
informaii relevante privind activitile din subordinea lor n vederea identificrii
situaiilor care reclam intervenia lor;
sisteme engineering, se aplic n activitatea de proiectare, programare i control. Multe
firme doresc s-i asigure consultana i asistena unor specialiti care s le asigure
succesul;
managementul investiional, dezvoltarea i utilizarea unor metode performante n
realizarea procesului de producie i distribuie care necesit investiii importante, iar
cheltuielile trebuie recuperate rapid;
utilizarea tehnologiei computerizate. Folosirea computerului de ctre manageri n
activitile curente d posibilitatea ca acetia s dispun de timp mai mult pentru
elaborarea i adaptarea deciziilor;
utilizarea metodelor analitice, pentru ntocmirea programelor i planificrii i pentru
analiza diferitelor alternative posibile;
programe de stimulare a personalului. Motivarea angajailor i a managerilor se face
prin utilizarea tehnicilor stimulative sau a tehnicilor de ctiguri suplimentare, bine
cunoscute;
politici de personal, respectiv politici eficiente de selecionare a personalului pentru
managementul de nivel mediu i superior, bazate pe metode de evaluare corect a calitii
personalului.
2.1.4 Sarcini i teme ce vor fi notate
n vederea eficientizrii activitii studenilor la aceast disciplin, pentru facilitarea
nvrii, cursanii trebuie s fie capabili s rspund urmtoarelor probleme:

Definii firma;

Care sunt trsturile firmei!

Ce implic responsabilitatea social a firmei?

Care sunt categoriile de firme n funcie de forma de proprietate?

Ce nseamn a stabili misiunea unei firme?

Definii obiectivul.

Ce nseamn strategie?

La ce nivele se poate aplica analiza S.W.O.T.?

Care sunt dezavantajele managementului prin obiective?

Dar avantajele ?

Ce nseamn managementul prin obiective ?

Care sunt etapele proiectrii unei organizaii optime?

Care sunt modalitile de mbuntire a performanelor organizaionale?

Care sunt elementele ce definesc o organizaie optim i n ce mod?

2.1.5 Bibliografie modul

1. Ilie, L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D., Managementul firmei, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine
Economice i Gestiunea Afacerilor, p.43-87;
2. Lazr, I., Mortan, M., Vere, V., Lazr, S., Management general, Editura Risoprint, ClujNapoca, 2004, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea
Afacerilor, p.79-89, 211-230;

2.2

Modul 2: Managementul produciei i calitatea n cadrul firmei

2.2.1 Scopul i obiectivele modulului

Scopul acestui modul este prezentarea activitii firmei, cu accent pe producia de bunuri
i servicii. Exist dou direcii abordate: managementul produciei definire, sisteme avansate
de conducere i organizare a produciei, iar ulterior se va insista pe calitate n cadrul firmei.
Ca obiective, se vor atinge urmtoarele:
1. Explicarea abordrii sistemice a firmei;
2. Definirea managementului produciei;
3. Identificarea competitivitii la nivel de producie;
4. Enumerarea noilor tipuri de sisteme avansate de conducere i organizare a produciei;
5. Evidenierea tendinelor de informatizare n cadrul sistemelor de organizare i conducere
a produciei;
6. Sistemul ERP soluia firmei n viitor;
7. Evidenierea istoricului managementului calitii totale;
8. Enumerarea principiilor calitii n viziunea lui Deming;
9. Definirea conceptului de calitate;
10. Definirea conceptului de management al calitii totale;
11. Evidenierea relaiei dintre calitate i performan n cadrul afacerilor;
12. Evidenierea elementelor specifice managementului calitii totale;
2.2.2 Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior
n cadrul primului modul au fost prezentate conceptul logistic, activitile logistice, tendinele
de integrare a logisticii firmelor,

2.2.3 Schema logic a modulului

Managementul produciei ntre
abordarea clasic i cea modern

Managementul
calitii totale

Fig.2.1. Schem logic modul 2

2.2.4 Coninutul informaional detaliat
2.2.4.1 Managementul produciei ntre abordarea modern i cea clasic
2.2.4.1.1 Abordarea sistemic a firmei n contextul managementului produciei
Pentru a nelege mai bine coninutul managementului produciei, firma trebuie privit ca
fiind un sistem economic. Din acest punct de vedere ea este alctuit dintr-un ansamblu ordonat
de elemente aflate n interconexiune i interdependen care, sub aciunea diferiilor stimuli, pot
realiza anumite performane. Acest sistem economic se concretizeaz ntr-un sistem de
producie; n cadrul acestuia un ansamblu de elemente Intrri se transform ntr-un ansamblu de
rezultate Ieiri, prin intermediul unui proces.
Pentru ca sistemul s obin anumite performane din punct de vedere economic este necesar
ca ieirile s genereze venituri din vnzarea produselor i a serviciilor care s fie mai mari dect
intrrile, respectiv nivelul cheltuielilor de producie. Acesta este elementul esenial de
difereniere ntre sistemele tehnice, care au randament subunitar teoretic maxim de 100% i
cele economice, care nu pot supravieui dect n condiiile n care randamentul lor este mai mare
dect 100% minim teoretic de 100%.
Studiul sistemic se deosebete de cel clasic prin faptul c privete elementele componente
prin prisma relaiilor care se stabilesc ntre acestea, i nu exclusiv prin prisma elementelor n
sine.
Astfel, dac se face referire la ntreprindere ca sistem general, se poate realiza o divizare a
acesteia pornind de la dou criterii eseniale, respectiv:
- din punct de vedere structural, subsistemele componente pot fi de natur tehnologic,
organizatoric, informaional, decizional, a relaiilor umane;
- din punct de vedere funcional, subsistemele componente sunt date de funciunile
ntreprinderii, care au fost tratate pe larg n paragraful precedent, respectiv: comercial,
cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil i de personal.
Sistemul de producie (a se nelege firma), este format din mai multe sisteme componente
care la rndul lor pot fi descompuse n pri componente mai mici. Astfel, sistemul de producie
cuprinde:
sistemul de fabricaie;

 sistemul de marketing;
sistemul financiar contabil;
sistemul uman;
sistemul de cercetare dezvoltare;
sistemul informaional.
Dup trecerea n revist a principalelor sisteme componente ale unei firme, trebuie amintit
faptul c la rndul ei aceasta este parte component a unui sistem integrator.
Ceea ce este important este c aceste apartenene la un sistem sau altul trebuie s contribuie
la o activitate mai bun (n sensul creterii eficienei sociale, financiare, ecologice etc.) prin
dezvoltarea interdependenelor ntre diferitele sisteme componente ale unui sistem integrator,
precum i ntre acestea i sistemul integrator . Transpunerea acestui principiu la nivelul
sistemului de producie industrial ca i sistem integrator presupune o conlucrare a tuturor
sistemelor enunate anterior fabricaie, marketing, financiar contabil etc., n scopul realizrii
obiectivelor propuse care pe termen scurt ar trebui s se identifice cu satisfacerea cererii
clienilor din punct de vedere cantitativ, calitativ i al respectrii termenelor de onorare a
comenzilor (cererii pieei), n condiiile realizrii acestora cu costuri minime de producie. Pe un
termen mai lung, obiectivul care trebuie s fie luat n considerare i care trebuie s devin un
deziderat pentru orice productor de bunuri industriale, dac acesta vrea s se menin pe pia,
este atingerea unei Excelene n Prelucrare, care constituie premisa de creare a avantajului
concurenial al ntreprinderii pe pia. Realizarea ntr-un grad ct mai mare a acestui obiectiv va
aduce respectivei firme pe lng atingerea obiectivelor enunate pe termen scurt i o recunoatere
a ntreprinderii pe pia, ceea ce constituie un avantaj competitiv semnificativ fa de concuren.
2.2.4.1.2 Coninutul Managementului Produciei
Managementul produciei cuprinde ansamblul aciunilor i deciziilor referitoare la
procesele de producie astfel nct bunurile sau serviciile rezultate s fie n conformitate cu
specificaiile clientului, n ceea ce privete sortimentul, cantitile, calitatea, termenele i un cost
ct mai redus.
Managementul produciei cuprinde dou tipuri de aciuni i decizii, care sunt urmtoarele:
1. decizii de lung durat care au impact pe termen lung, legate de proiectarea firmei. Aici se
includ aspecte legate de alegerea profilului de fabricaie, a produselor i a serviciilor care
vor constitui obiectul de activitate, alegerea mijloacelor tehnice care vor realiza procesul
de producie sau probleme generale privind amplasarea noilor obiective sau legate de
organizarea general a ntreprinderii implementarea unui sistem anume de organizare i
de conducere a produciei. Acest tip de decizii definesc strategia de dezvoltare a firmei.

2. decizii de scurt durat cu impact relativ restrns n timp care sunt cele legate de
funcionarea, monitorizarea i evaluarea rezultatelor sistemului implementat de organizare
i de conducere. Aceste decizii se regsesc n Managementul Operaional al produciei
Funciunea de producie reprezint ansamblul proceselor de munc ce au loc n cadrul
ntreprinderii prin care are loc transformarea materiilor prime i a materialelor n produse
finite, lucrri sau servicii, precum i n semifabricate sau piese de schimb destinate pieei;
aceast funciune include totodat i acele procese care creeaz condiiile materiale, tehnice,
organizatorice i de asigurare a utilitilor necesare atingerii obiectivelor propuse n cadrul
funciunii i, implicit, pe acelea ale ntreprinderii n ansamblul ei.
Din punct de vedere organizatoric, funciunea de producie ntr-o ntreprindere industrial
cuprinde urmtoarele cinci grupe principale de activiti: programarea, lansarea i urmrirea
produciei, fabricaia propriu-zis, controlul calitii, ntreinerea i reparaiile, producia
auxiliar i de servire.
2.2.4.1.3 Competitivitate n Managementul Produciei
Managerii direci ai produciei nu mai pot fi adepi ai deciziilor exclusiv tactice concretizate n urmrirea realizrii programelor de producie stabilite anterior, ci trebuie s i
focalizeze atenia spre capacitatea funciunii pe care o reprezint de a susine un avantaj
competitiv pe termen lung. Acest avantaj competitiv presupune ca ntreprinderea s aib n
permanen printre preocuprile sale pe acelea care s-i asigure mereu pe pia un avantaj - n
acest caz, poziie constant sau crescut pe pia: livrri rapide, calitate constant a produselor,
design atractiv, preuri mici etc.
Din punct de vedere al tehnicii ncorporate sau a randamentelor lor, cu uzine, secii i
ateliere organizate i dotate la nivel de vrf, cu sisteme de conducere a produciei complexe i
sofisticate care contribuie la succesul ntreprinderii deciziile legate de aceste elemente
materiale componente ale funciunii de producie sunt decizii de structur. Este evident c aceste
elemente pot constitui premisa succesului pentru ntreprinderea care le posed, dar eficiena
potenial a funciunii de producie trebuie n mod obligatoriu completat de deciziile de
infrastructur, mai diverse i mai greu de cuantificat; aici se includ proiectarea organizaional,
sistemele de normare i recompensare a muncii, politicile referitoare la managementul calitii
sau sisteme de organizare i conducere ale produciei. Pentru materializarea acestor decizii de
infrastructur se impune necesitatea existenei unei echipe de manageri pregtit s fac fa
acestor condiii i dornice n acelai timp s se preocupe de orice oportunitate care s determine
creterea eficienei funciunii de producie.

O firm pentru a fi competitiv are mai multe ci posibile de urmat pentru a atinge acest
scop. Astfel, considerm c o ntreprindere poate fi competitiv prin unul sau mai multe din
elementele enumerate n continuare. Acestea se refer la:
Competiia prin calitate este una din modalitile care a ctigat teren n ultimii ani, datorit
cererii din ce n ce mai specifice din partea clienilor n majoritatea domeniilor industriale.
Competiia prin produse noi (Inovarea) este o cale costisitoare datorit faptului c este
consumatoare de timp dar i consumatoare de resurse materiale, financiare i umane care cost
mai mult dect n celelalte dou alternative. Drept urmare, alegerea acestei ci comport, n
concepia noastr, cele mai mari riscuri, sub diferite forme: de pia, organizaionale,
tehnologice, de producie, financiare etc.
Cu scopul de a fi competitiv o ntreprindere industrial are, n concepia noastr, patru
puncte forte specifice produciei care pot fi exploatate, astfel:
Costuri / preuri sczute
Calitate superioar
Flexibilitate
Livrri prompte
2.2.4.1.4 Sisteme avansate de organizare i de conducere ale produciei
Sistemele de tip Just In Time
Acest mod de organizare a aprut la sfritul deceniului 7 al secolului trecut, dar a fost
implementat abia n anul 1972, sub directa coordonare a inginerului japonez Taichi Ohno, care
era responsabil n cadrul sectorului mai sus amintit de la compania Toyota.
Termenul a fost consacrat sub sintagma JIT, care tradus n limba romn nseamn Exact
La Timp. Traducerea reflect fidel coninutul sistemului: fiecare loc de munc din cadrul firmei
trebuie s realizeze exact cantitatea care este necesar locului de munc urmtor, la momentul n
care acesta o solicit i la nivelul calitativ prestabilit astfel ca nimic s nu fie inutil n cadrul
organizaiei.
Principiile care stau la baza funcionrii unui sistem JIT sunt urmtoarele, indiferent de
specificul activitii firmei:
Eliminarea pierderilor
Perfecionarea continu
Calitate perfect
Stocuri zero
Respect pentru resursa uman
Abordarea pe termen lung

Sistemele Flexibile de Fabricaie

Un sistem flexibil de fabricaie (SFF) este o reuniune a tuturor grupelor de maini i
echipamente la nivel de secie, fabric sau ntreprindere, n cadrul unui sistem integrat i
informatizat ntr-o anumit proporie cu scopul de a realiza anumite performane economice la
nivelul firmei, n condiiile unor costuri de producie minime.
SFF-urile reprezint o etap intermediar de evoluie a conducerii produciei spre
ntreprinderea Total Informatizat, n care factorul uman este prezent doar la monitorul
computerului, de unde are un rol de transmitere a diferitelor sarcini care trebuie executate n
perioada urmtoare. Eficiena unui astfel de sistem este de necontestat prin realizarea acelui
volum maxim posibil al produciei, care nu mai este influenat n mod subiectiv de om, dect
ntr-o msur foarte mic. Rolul acestuia se limiteaz la activitatea de concepie, cercetare a
noilor produse sau modificarea proiectelor existente, precum i la stabilirea programelor de
producie stabilite pe baza cererii pieei.
Avantajele unui SFF sunt, n concepia noastr, urmtoarele:
reducerea costurilor directe ale produselor
reducerea investiiilor privind noile maini
vitez rapid de reacie la o situaie aleatorie care se poate manifesta pe pia
calitate constant superioar
prestarea unui control mbuntit din punct de vedere al eficienei
utilizarea mainilor cu comand numeric sau computerizate (roboi)
Principalele dezavantaje ale SFF se refer la:
investiia de achiziionare a unui astfel de sistem este mare
decizia de implementare a unui SFF este grea, datorit semnificaiilor pe care le poate
avea asupra ntreprinderii n viitor
implementarea unui SFF presupune concedieri masive de personal (la nivelul
muncitorilor)
odat implementat un SFF, se impun pe de alt parte angajri de personal nalt calificat
personalul care utilizeaz sistemul trebuie s fie calificat i s aib cunotine
interdisciplinare
2.2.4.1.5 Informatizarea sistemelor de organizare i de conducere ale produciei
Prima etap de informatizare a sistemelor de producie a constituit-o proiectarea asistat de
calculator CAD Computer Aided Design. Introducerea calculatorului n activitatea de
proiectare s-a realizat iniial cu scopul prioritar i exclusiv de a reduce volumul de munc al
celor angajai n acest sector. Computerele contribuiau la realizarea grafic a unui proiect, pentru

diferitele stadii ale acestuia i ofereau posibilitatea proiectantului s intervin n diferite faze cu
anumite modificri sau, n cazul n care acestea se dovedesc a fi inoportune s revin la proiectul
iniial. Toate aceste intervenii se puteau realiza ntr-un timp mai scurt comparativ cu modul
tradiional de proiectare. De asemenea prin modulul de testare informatizat a prototipurilor se
puteau depista i remedia anumite probleme fr ca acestea s ajung s angajeze costuri
suplimentare prin constatarea lor dup ce prototipul era realizat i testat efectiv.
Urmtoarea faz a informatizrii a reprezentat-o introducerea ei n producie producia
asistat de calculator CAM Computer Aided Manufacturing, fie prin utilizarea calculatoarelor
direct n procesul de producie, fie prin implementarea unor sisteme care s contribuie la buna
desfurare a procesului de fabricaie planificarea capacitilor, aprovizionarea, managementul
calitii sau activitatea de distribuie. Echipamentele conectate direct la un computer ajutau la
monitorizarea continu a produciei, oferind informaii legate de productivitatea orar, procent de
rebuturi, managementul stocurilor la fiecare loc de munc. Dac un computer era instalat la un
grup de utilaje de exemplu la o linie de fabricaie se putea realiza coordonarea activitii acelui
sector i o mai bun urmrire a procesului n ansamblul su. Cu ct reeaua era mai mare cu att
mai bine se realiza coordonarea la nivelul respectiv.
Etapa urmtoare a fost prima etap n informatizare care a abordat integrat activitatea firmei
prin luarea n considerare i a altor activiti care nu erau componente ale produciei producia
integrat pe calculator CIM Computer Integrated Manufacturing. Putem aprecia c acest stadiu
este cel n care abordarea sistemic trece la considerarea firmei ca fiind un holon, n care fiecare
parte component este considerat ca un subsistem care prin realizarea obiectivelor sale
contribuie la realizarea obiectivelor firmei n ansamblu. Putem aprecia de asemenea c aceast
abordare st la baza stadiului actual de evoluie a sistemelor informatice, respective ERP
Enterprise Resource Planning prin organizarea pe diferite module care acionau integrat la un
nivel de baz.
Ultima etap n dezvoltarea sistemelor informatice ale firmei se refer la integrarea total pe
suport informatic a tuturor activitilor din cadrul ei; aceasta presupune ca fiecare salariat s i
realizeze sarcinile de munc n mod transparent iar rezultatele muncii lui s fie transferate n
mod continuu pe suport informatic. n funcie de coninutul lor, aceste rezultate vor fi prelucrate
la nivelul imediat superior din punct de vedere ierarhic i transmise ca atare pentru alte nivele
interesate n cunoaterea lor, n limita respectrii confidenialitii pentru anumite informaii.
Acest stadiu de informatizare creeaz premisele necesare pentru intrarea firmei respective pe
piaa electronic a afacerilor, respectiv Internetul.

n ansamblu, putem aprecia c aceste sisteme informatizate de producie duc la obinerea i

susinerea unui avantaj competitiv firmelor care le implementeaz, prin avantajele pe care
acestea le pot obine dac ele sunt utilizate corect i sistematic.
ntre aceste avantaje amintim:
1. creterea gradului de flexibilitate i de adaptabilitate a sistemului la pia i dinamismul ei
2. posibilitatea de a interveni n cadrul sistemului n momentul n care acesta semnaleaz o
abatere de la programele stabilite anterior
3. realizarea produciei la costurile minime planificate
4. recuperarea rapid a costurilor fixe determinate de investiiile mari prin creterea
productivitii muncii
5. realizarea unui nivel minim stabilit al calitii produselor
6. evidena i controlul mai eficient al stocurilor
Pe lng aceste avantaje aceste sisteme au i dezavantaje. ntre acestea cele mai importante
sunt:
1. implementarea sistemului este un element costisitor att din punct de vedere material dar i
din cel al consumului de timp
2. costurile post implementare ntre care un rol important l are ntreinerea i upgradarea
sistemului - sunt mari
3. introducerea unui astfel de sistem presupune o cretere a ponderii personalului angajat cu
studii superioare, cu abiliti n utilizarea unui astfel de sistem ingineri de sistem, analiti,
economiti, ingineri
4. decizia de a implementa un astfel de sistem este relativ uoar pentru c n realitate utilizarea
lui eficient presupune o nou abordare a sarcinilor de munc din partea salariailor, chiar
schimbarea mentalitii lor
2.2.4.1.6 Sistemul ERP Enterprise Resource Planning, soluia firmei n viitor
Evoluia istoric spre ERP-ul actual
Din anii 60 ai secolului trecut cnd a aprut pentru prima dat conceptul MRP Material
Resource Planning (Planificarea resurselor materiale) a nceput evoluia spre sistemele
informatizate de astzi. Iniial acest MRP avea un soft complex pentru acel timp, dar simplu
pentru cele de astzi n care se calcula necesarul de aprovizionat pentru un anumit nivel
prestabilit al produciei. Spre sfritul anilor 60 - nceputul anilor 70 apare sistemul MRP II Manufacturing Requirements Planning (Planificarea resurselor de producie). Avnd la baz
sistemul MRP, cel nou ia n considerare i alte aspecte legate de desfurarea procesului de
producie cum ar fi cele legate de resursele umane necesar, urmrirea activitii i a
rezultatelor muncii acestora, de echipamente grad de utilizare a capacitilor, posibilitatea de a

realiza anumite sarcini de producie, de nivelul stocurilor nu doar la nivelul aprovizionrii, dar i
n interiorul produciei. nc din anii 70 putem observa un interes pentru a integra diferitele
activiti din cadrul firmei dar putem aprecia c aceste ncercri erau timide i de obicei gradul
de integrare era vag, rezultnd adeseori un sistem global ineficient i fragmentat. Perfecionarea
se fcea pe componente ale sistemului i, n majoritatea cazurilor acestea nu se corelau ntre
diferitele componente astfel c efectele finale nu erau totdeauna cele ateptate. n acest context
anii 90 care au adus primele ERP-uri au reprezentat o soluie pentru rezolvarea problemelor
vechilor sisteme care ncepuser s genereze costuri din ce n ce mai mari de ntreinere.
n anii 2000 putem afirma cu certitudine c ERP este o soluie prezent, care trebuie
actualizat conform noilor cerine ale pieei. Astfel la modulele clasice se adaug noi funcii
pachetelor originale cum ar fi Supply Chain Management, ca extensie la pachetul iniial
Aprovizionare sau Service Customer Management, o extensie a CRM-ului deja tradiional.
Coninutul unui ERP
Sistemul de producie ERP este un soft care ncorporeaz n interiorul su toate laturile de
activitate ale unei organizaii, reunind toate departamentele i funciile unei ntreprinderi ntr-un
sistem integrator i informatizat, care este capabil s realizeze performane superioare dac este
bine gestionat. Un astfel de sistem presupune integrarea tuturor fluxurilor informaionale din
firm utiliznd o baz de date unic, accesibil n limitele admise de confidenialitate diferitelor
trepte ierarhice. Prin implementarea i utilizarea unui astfel de sistem se asigur transparena
afacerii n ansamblul su i se evit luarea unor decizii incomplete sau parial eronate
determinate de deficiene ale procesului de comunicare.
Funcia principal a unui ERP este aceea de a prezenta informaia ntr-un mod
standardizat care s poat fi utilizat de orice beneficiar i care s permit o colaborare rapid i
eficient ntre diferitele compartimente.
Totui, se cuvine menionat faptul c n final decizia se ia tot prin prisma elementului uman,
astfel c puterea de a lua decizia corect st tot n capacitatea resursei umane, cu sprijinul bazei
de date ERP.
Sistemele ERP sunt pachete comercializate de firme de software i, de aceea, n interiorul
lor nu se pot regsi nevoile complete ale unei firme. n esen, aceste pachete conin urmtoarele:
Planificarea produciei
Managementul aprovizionrii
Managementul stocurilor
Managementul relaiilor cu furnizorii
Managementul relaiilor cu clienii

 Urmrirea execuiei programelor de fabricaie

Managementul resurselor umane
Managementul financiar
Avantaje i dezavantaje ale sistemelor ERP
Din cele spuse pn acum este evident faptul c ERP-urile reprezint o inovare a
conceptului tradiional de management al produciei i c implementarea lor poate determina un
avantaj competitiv firmelor utilizatoare. ntre avantajele unui ERP putem aminti:
1. existena bazei de date unice, bazate pe un flux informaional actualizat continuu, care este
accesibil diferitelor departamente, indiferent de specificul lor sau de poziia lor geografic
determin un proces de comunicare eficient, transparent i n cel mai scurt timp posibil
2. standardizare i acuratee a bazei de date la nivelul de ansamblu al firmei
3. aplicaiile informatice au la baz cele mai bune practici ale ramurii respective
4. obiectivele specifice fiecrei funciuni sunt abordate unitar prin includerea lor n sistemul
integrat de la nivelul firmei
5. optimizarea proceselor din cadrul firmei i creterea capacitii de a furniza informaii
sigure, n timp real ceea ce duce la o planificare realist i obiectiv a obiectivelor viitoare
6. o mai bun capacitate de adaptare la cerinele clienilor prin dezvoltarea i actualizarea continu a
modulului cu clienii precum i accesibilitatea datelor din acest modul ctre alte departamente
interesate
7. posibilitatea de a interveni n orice moment i mai mult, aceast intervenie este cunoscut
n acelai moment de toi utilizatorii
8. grad ridicat de adaptabilitate la cerinele fiecrei firme prin oferirea unor pachete specifice
diferitelor cerine
9. se creeaz premisele pentru o afacere electronic a firmei
Pe lng aceste avantaje ERP-urile au i dezavantaje, ntre care sunt:
1. baza de date unic este complex, ceea ce poate determina disconfort din partea unor
salariai n gsirea diferitelor informaii necesare
2. necesitatea de a pregti personalul nainte de a deveni utilizator ERP, traininguri care de
regul se fac de cel care vinde ERP-ul i care sunt destul de costisitoare. n plus, situaiile
concrete pot fi diferite de cele ntlnite anterior i persoana trebuie s aib anumite
competene n a rezolva o anume problem
3. standardizarea poate deveni un minus atunci cnd anumite aspecte nu se pot include n acele
fiiere care nu pot fi modificate i deci nu pot fi reliefate ansamblul de probleme care stau n
spatele unor date sau informaii
4. dificulti de utilizare a diferitelor informaii atunci cnd upgradarea nu este realizat

5. costurile de implementare sunt mari i fac practic, imposibil, achiziionarea tuturor modulelor
componente ceea ce determin performane mai slabe fa de alte firme care utilizeaz toate
modulele componente

2.2.4.2 Managementul calitii totale

2.2.4.2.1 Scurt istoric
Controlul calitii, n mod tradiional a aprut odat cu Revoluia industrial. Fabricaia
produselor se baza pe folosirea unor materiale i metode de producie nestandardizate, iar
rezultatul era obinerea unor produse cu caliti foarte diferite. Singurele standarde folosite se
refereau la dimensiuni, greutate, puritate, etc.
Un moment important pentru dezvoltarea preocuprilor de control i asigurare a calitii l-a
constituit apariia crii lui F.W. Taylor Principles of Scientific Management. Printre efii de
departamente din cadrul firmei, n viziunea lui Taylor, unul dintre ei avea sarcina controlului, a
verificrii produciei. Responsabilul pentru calitatea produciei mpreun cu supraveghetorii i
lucrtorii trebuie s se asigure c vor fi folosite cele mai potrivite unelte i metode de munc.
Controlul statistic al calitii (CSC), care constituie baza sistemului de management al
calitii totale (MCT), a fost elaborat i fundamentat n anul 1920, la Uzina Western Electric a
companiei Bell System. Walter Shewhart, fizician la aceast companie a proiectat versiunea
original a CSC pentru producia de mas a telefoanelor, cu obiectivul de zero defecte. Aceste
preocupri ale lui Schewart au fost publicate n cartea sa Economic Control of Quality of
Manufacturing Product. Ele se refer la definirea conceptului de control a calitii,
dezvoltarea tehnicilor statistice pentru evaluarea produciei i msurarea calitii. Aceste
probleme au constituit i obiectul preocuprilor lui W. Edwards Deming, Josept Juran Armand
V. Feigenbaum i Philip Crosby a cror versiuni sunt valabile i astzi, fiind aplicate de multe
companii americane i japoneze.
W. E. Deming, are meritul de a fi popularizat controlul calitii n Japonia, la nceputul
anilor 1950, fapt ce i-a determinat pe japonezi s introduc premiul Deming pentru calitate. El
a dezvoltat un sistem de control statistic al calitii, iar filosofia lui se aplic la toate nivelele
manageriale, pornind de la managementul de vrf ctre cel de supraveghere. Calitatea n
concepia lui Deming, trebuie realizat n toate fazele procesului de fabricaie a produsului.
Concepia lui W. E. Deming despre calitate se sintetizeaz n urmtoarele principii (tabel 3)
Tabel 3: Principiile calitii n concepia lui W.E. Deming

1. Elaborarea unui program care s includ obiectivele

2. Adoptarea unei filosofii a calitii
3. Renunarea la verificarea n mas
4. Alegerea furnizorilor i pe alte criterii dect preul
5. Identificarea problemelor i mbuntirea continu a sistemului
6. Promovarea metodelor de calificare pe fiecare loc de munc
7. Trecerea de la aspectele cantitative la cele calitative
8. Renunarea la metodele manageriale bazate mai mult pe sanciuni
9. Cooperarea ntre diferite departamente
10. Adoptarea unor metode i msuri de cretere a productivitii
11. Eliminarea standardelor de munc birocratice
12. Evaluarea i aprecierea performanelor n munc
13. Realizarea unui sistem de perfecionare i recalificare riguros
14. Crearea unei structuri manageriale adecvate promovrii acestor principii.
Joseph Juran a fost invitatul Uniunii Savanilor i Inginerilor japonezi (JUSE) n anul 1954,
n Japonia, unde a inut prelegeri referitoare la dimensiunile manageriale ale programrii,
organizrii i controlului, respectiv la responsabilitile managementului de a obine calitate n
producia de bunuri i servicii.
J. Juran definete calitatea ca nsuirea unui produs de a fi potrivit pentru consum din punct
de vedere al design-ului, conformitii la specificaii, siguranei, disponibilitii pe pia i a
domeniului de utilizare. Aa cum se poate observa Juran pune accentul pe consumator n
definirea calitii, el urmrete cu prioritate aspectele tehnice i funcionale ale produselor i mai
puin pe recunoaterea contribuiei angajailor.
n vederea mbuntirii calitii, J. Juran evideniaz urmtoarele faze ale acestui proces:
Contientizarea existenei anselor de mbuntire a calitii
Stabilirea de obiective pentru mbuntirea calitii
Organizare adecvat pentru atingerea obiectivelor stabilite
Elaborarea unor programe de calificare i perfecionare adecvate
Realizarea unor proiecte pentru mbuntirea calitii
Evidenierea progreselor realizate
Evaluarea i aprecierea rezultatelor
Comunicarea rezultatelor
Evidena realizrilor

 Meninerea ritmului, pentru introducerea n procesul de fabricaie ca metodelor de

mbuntire a calitii
Armand Feigenbaum, a devenit cunoscut n Japonia, printr-o abordare a calitii sub forma
unui control de calitate total, motiv pentru care este considerat unul dintre promotorii
Managementului calitii Totale (MCT). n acest sens, el a introdus un sistem care integreaz
eforturile diferitelor grupuri din cadrul organizaiei pentru obinerea i mbuntirea calitii
considernd c este mai eficient s urmreti i s asiguri calitatea de-a lungul ntregului proces
de fabricaie, ncepnd cu prima faz a acestuia dect s controlezi calitatea la sfritul acestui
proces.
Philip Crosby i-a promovat cu succes ideile prin cartea Quality is free, fiind i fondatorul
Quality College n Winter Florida. El susine c o calitate necorespunztoare cost aproximativ
20% din veniturile unei firme medii, costuri care pot fi evitate n cea mai mare msur prin
mbuntirea calitii.
Potrivit concepiei lui P. Crosby calitatea nseamn:
Adaptarea la cerinele clienilor
Calitatea se obine prin prevenirea defectelor i nu prin verificarea final
Obiectivul de performan trebuie s fie zero defecte i nu un produs bun
Calitatea se msoar prin preul non-conformitii
Crosby pune accentul mai mult pe motivare i programare, i mai puin pe controlul statistic
i tehnicile de asigurare a calitii ale lui Deming i Juran.
La fel ca W. E. Deming, P. Crosby definete urmtoarele principii pentru mbuntirea
calitii:
1. Angajamentul managerilor
2. Formarea unei echipe care s promoveze i s asigure mbuntirea calitii att n cadrul
departamentelor ct i la nivelul ntregii organizaii
3. Msurarea calitii i identificarea domeniilor n care aceasta poate fi mbuntit
4. Estimarea costurilor calitii pentru a determina domeniile n care mbuntirea calitii
este profitabil
5. Contiina calitii, cultivarea ei la angajai
6. Aciuni corective de mbuntire a calitii ca rezultat al punctelor 3 i 4
7. Programarea unor produse cu zero defecte compatibile cu cultura organizaiei
8. Programe de instruire a celor care conduc procesul de mbuntire a calitii
9. Desemnarea unei zile cu zero defecte care s defineasc noul standard al organizaiei
10. Stabilirea de obiective generale i individual specifice pentru mbuntirea calitii
11. Comunicarea erorilor n munc de ctre angajai celor care i conduc

12. Aprecierea public, fr recompense financiare celor care obin rezultate remarcabile n
ndeplinirea obiectivelor de calitate
13. Crearea de consilii i comisii pentru calitate compuse din specialiti, cu scopul de a
promova experiene i idei noi.
14. F nc o dat, respectiv repet paii de la 1 la 13, pentru a asigura continuitatea
procesului de mbuntire a calitii.
Toi aceti specialiti consider ca rspunztori pentru o slab calitate, n primul rnd
managementul, sistemul de organizare i nu lucrtorii. Cunoscnd punctele lor de vedere putem
desprinde dou dimensiuni n abordarea calitii: prima pune accentul pe procesele i
instrumentele tehnice, iar cea de-a doua pe aspectele manageriale.
W. E. Deming pune la dispoziia productorilor metode de msurare a variaiilor ntr-un
proces de producie cu scopul de a identifica cauzele calitii necorespunztoare. J. Juran pune
accentul pe stabilirea unor obiective anuale specifice i pe formarea de echipe care s le
realizeze. P. Crosby presupune elaborarea unui program de tipul zero defecte, iar A. V.
Feigenbaum recomand aplicarea unor metode care s asigure controlul total al calitii de ctre
managementul firmei.
Cu toate deosebirile de preri n abordarea calitii, se pot totui desprinde puncte de vedere
comune, cum ar fi:
- verificarea nu asigur mbuntirea calitii i nici strategia ei
- managementul firmei trebuie s se implice pentru ca firma s-i formeze o cultur proprie
a calitii
- programele de mbuntire a calitii necesit eforturi la nivelul ntregii organizaii i
angajamente pe termen lung, asociate cu programe de perfecionare i calificare
- calitatea este prioritar fa de programarea produciei, etc.
Dezvoltarea Managementului Calitii Totale (Total Quality Management TQM) s-a
realizat de-a lungul anilor, problema calitii evolund de la sistemul de management tiinific al
lui F. W. Taylor, care pune accentul pe productivitate i pe realizarea programului de producie
la sistemul calitii totale promovat de ctre maetrii spirituali ai calitii, care sunt: W. Edwards
Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum i Philip Crosby.

2.2.4.2.2 Conceptul de calitate

Calitatea ca i concept, cu greu poate fi definit n termeni msurabili care pot fi
operaionalizai. Ea este interpretat diferit de ctre specialitii din diversele domenii de
activitate. De exemplu, ntrebarea: Ce anume difereniaz produsul sau serviciul
dumneavoastr?, bancherul va rspunde serviciul, angajaii din domeniul sntii vor

rspunde servicii medicale de calitate, angajaii unui hotel sau restaurant produsul de
calitate, etc.
Dac se ncearc s se dea o definiie specific sau un mod de msurare a calitii, este
foarte dificil, avnd n vedere faptul c produsul de calitate nu este ceea ce spune productorul,
ci ceea ce spune clientul. Deci, calitatea este definit diferit de la un segment de pia la altul.
Fiecare firm trebuie s-i defineasc segmentul de pia, respectiv cerinele consumatorilor pe
acel segment referitor la calitate. Toate deciziile de cumprare sunt n funcie de pre i calitate.
Dac preul este n general cunoscut, calitatea se afl n mintea consumatorului individual. Acest
fapt a determinat multe firme de succes s-i lrgeasc perspectiva de la conceptul de calitatea
produsului, la cel de satisfacere total a consumatorului.
Acesta nseamn c produsul este definit de ctre consumator prin prisma: satisfaciei,
percepiei i ateptrilor sale.
ntruct sistemul managementului strategic i avantajul competitiv se bazeaz pe calitate,
fiecare membru al organizaiei trebuie s aib o imagine clar asupra conceptului definirii i
msurrii calitii, n funcie de poziia i munca pe care o presteaz. Deseori calitatea este
definit sau perceput diferit, n aceeai firm, n funcie de o etap particular a ciclului de via
a unui produs.
David Garwin, profesor la Harward University, n cartea sa Managing Quality, a definit
calitatea n diferite abordri: transcendent, bazat pe produs, bazat pe utilizator sau
consumator, bazat pe producie i bazat pe valoare.
2.2.4.2.3 Conceptul de management al calitii totale
Teoria Managementului Calitii Totale (Total Quality Management TQM) este elaborat
recent, ea are ca scop accentuarea analizei utilitii bunurilor i serviciilor, respectiv a nevoilor
de consum. Racordarea firmelor la mediu necesit din partea managementului dezvoltarea
permanent a strategiilor adecvate n vederea asigurrii competitivitii pe pia, n cadrul
acestora calitatea a nceput s dein locul principal. Preul a ncetat s fie considerat factorul
esenial n alegerea consumatorului. Cercetri recente demonstreaz c 80% dintre cumprtorii
de pe piaa industrial internaional consider calitatea ca avnd o importan cel puin egal cu
preul n fundamentarea deciziei de cumprare.
Adoptarea teoriei managementului calitii totale ca o filosofie a managementului i un mod
de existen nseamn luarea n considerare a urmtoarelor aspecte:
- calitatea nu reprezint doar o funcie tehnic, ea nu vizeaz un singur domeniu al firmei,
ea reprezint un proces sistematic care cuprinde ntreaga activitate a acesteia;
- calitatea reprezint o sarcin a ntregului personal, de la executant la managementul de
vrf, ceea ce presupune o organizare formal adecvat;

- mbuntirea calitii trebuie stimulat nu numai n fazele procesului de producie, ci n

ntreaga activitate a organizaiei;
- realizarea unor produse i servicii de calitate, care s in seama n primul rnd de
cerinele consumatorilor (factor extern) i nu numai de cerina realizrii programului de
fabricaie i de cretere a eficienei (factor intern);
- metodele i instrumentele de mbuntire a calitii trebuie s se bazeze pe o tehnologie
nou, ncepnd cu faza de programare i pn la msurarea i controlul calitii cu
ajutorul calculatoarelor electronice;
- mbuntirea semnificativ a calitii trebuie s se bazeze pe contribuia ntregului
personal de execuie i nu numai a echipei de specialiti.
Aplicarea teoriei managementului calitii totale, se bazeaz pe:
1. Acceptarea de ctre managementul firmei a ideii de mbuntire a calitii, ca obiectiv
strategic de baz.
2. Dup acceptarea ideii de calitate total, de ctre managementul firmei, este nevoie de
aplicarea unui mecanism adecvat realizrii acestui obiectiv, respectiv cel al mbuntirii
calitii, direcie ctre care trebuie orientat ntregul personal.
3. Schimbarea atitudinii firmei, n ceea ce privete calitatea, aceasta trebuie s renune la
metodele tradiionale, vechi de mbuntire i control a calitii care se bazeaz numai pe
specialiti.
4. Stimularea, educarea i perfecionarea personalului. Pentru mbuntirea calitii, o
importan deosebit o prezint realizarea unei stimulri continue. Cercurile de calitate din
industria japonez reprezint o metod de baz a managementului calitii totale, pentru
stimularea lucrtorilor, susinut de o educaie adecvat ce influeneaz atitudinea acestora
fa de procesul de mbuntire a calitii.
5. Orientarea ctre consumator, care presupune aplicarea tuturor principiilor i metodelor de
mbuntire i control a calitii, ncepnd cu faza de planificare i pn la producie
pentru satisfacerea exigenelor consumatorilor.
Managementul calitii totale presupune o schimbare n cultura organizaiei, care trebuie s
pun accentul pe satisfacerea ateptrilor clienilor i pe creterea gradului de implicare a tuturor
angajailor pentru realizarea acestui obiectiv, ca o expresie a eticii de mbuntire continu.
Mecanismele

schimbrii

sunt:

instruirea,

comunicarea,

recunoaterea

performanelor,

comportamentul managerilor, etc.

Implementarea managementului calitii totale presupune i planificarea calitii, proces
care nseamn definirea calitii produselor i serviciilor, respectiv determinarea nivelului
serviciului ctre consumator pornind de la cerinele pieei.

2.2.4.2.4 Relaia calitate performan n afaceri

Relaia dintre calitate i performan n afaceri, exprimat prin profitabilitate i cota de
pia, a fcut obiectul multor studii. n acest sens amintim studiul efectuat de Strategic Planning
Institute of Cambridge, Massachusets, pe 3000 de firme din domeniul produciei i serviciului,
a crui concluzie este urmtoarea:
- Calitatea este factorul esenial, care determin cota de pia;
- O calitate superioar nseamn o cot de pia mare i o profitabilitate garantat, ceea ce
demonstreaz legtura puternic dintre calitate i profitabilitate;
- Firmele care ofer o calitate superioar le depesc clar, pe pia, pe cele care ofer
calitate inferioar;
- Productorii caut s-i diferenieze produsele prin: ciclu de via, disponibilitate, i alte
atribute ale calitii;
- Calitatea determin nu numai sporirea profitabilitii i creterea cotei de pia, dar i
cretere economic.
Calitatea determin creterea competitivitii pe pia. Ea include att calitatea perceput de
ctre consumator, ct i calitatea intern (conformitatea cu standardele interne ale produselor i
serviciilor). ntre calitatea intern i costuri exist o strns legtur.
2.2.4.2.5 Elemente specifice managementului calitii totale
Conducerea n cadrul Managementului Calitii Totale
Armand Feigenbaum arta Obinerea de performane calitative are ca efect creterea
competitivitii, instantaneu sau n timp scurt. Aplicarea managementului calitii totale necesit
o conducere continu.
Dr. Curt Reidman, director al premiului pentru calitate Malcolm Boldrige, nfiinat de
ctre Congresul american n 1987, subliniaz importana indicatorilor de excelen ai
managementului calitii, pentru firmele care candideaz la premiu i care utilizeaz criteriile
Boldrige (tabelul .), drept referin pentru evaluarea calitii managementului. El subliniaz
caracteristicile unei conduceri excelente, astfel:
- vizibil, hotrt i avizat: pune accentul pe calitate, pe cunoaterea detaliilor i a nivelului
de performan a firmei.
- caliti, zel n ncercarea de a efectua schimbrile posibile, folosind toate oportunitile
pentru promovarea calitii. Lideri activi n promovarea calitii n afara firmei;
- obiective curajoase: depirea fazei de mbuntire a proceselor, cutarea unor noi
posibiliti de cretere a profitabilitii prin orientarea tuturor angajailor ctre conceperea
de noi metode i procese i nu doar pentru mbuntirea celor vechi;

- impulsuri puternice: scderea duratei de fabricaie, zero defecte, anse sigure sau alte inte
care s impulsioneze progresul. Definete clar modul de satisfacere a cerinelor
consumatorilor i obiectivele de mbuntire a calitii;
- mprtete valorile: efectuarea schimbrilor n cultura organizaional legate de calitate.
Canalizeaz printr-o comunicare eficient, clar i consistent eforturile angajailor spre
valorile calitii ce trebuie urmrite;
- organizare adecvat: structuri orizontale care permit mai mult autoritate la nivelele
inferioare. Delegarea de autoritate, astfel nct managerii apar mai degrab ca antrenori
dect ca efi. Procese de management interfuncionale, focalizate pe clienii interni i
externi. Echipe de realizare a mbuntirilor interdepartamentale.
- contactul cu clienii: toi managerii (directorii) executivi s fie accesibili clienilor.
Atitudine i implicare a structurilor manageriale de vrf
Muli manageri au tendina de a se concentra pe tehnologie i capital, mai mult dect pe
folosirea resurselor umane i a competenelor acestora, i au ca prioritate bugetul i planul de
afaceri, ateptndu-se ca angajaii s munceasc potrivit standardelor. Acest mod de abordare nu
este compatibil cu managementul i filosofia calitii.
Este axiomatic faptul c nu organizaia atinge obiectivele de calitate, oamenii fac acest
lucru. Deci, pentru a implementa un nou program de mbuntire a calitii, mai nti trebuie
depit scepticismul oamenilor care urmeaz s-l realizeze.
Pentru a asigura implicarea oamenilor n programele de mbuntire a calitii,
managementul de vrf al firmei trebuie s fie pregtit pentru a rspunde la orice ntrebare ce
poate fi pus de un angajat, de tipul: Ce dorii s fac mine, diferit de ceea ce fac astzi?
Multe firme de succes au un mod de conducere proactiv mai mult dect reactiv,
concentrat mai mult pe exterior, iar percepia calitii are n vedere afacerea n totalitatea ei i
mai puin anumite aspecte ale acesteia. Hotrrea i implicarea managementului trebuie s fie
demonstrate i vizibile.

Comunicarea
Mijloacele prin care se realizeaz o comunicare de calitate, selectate ca i componente ale
Sistemului de Management a calitii totale, sunt urmtoarele:
Instruire i dezvoltare pentru manageri i angajai. Managerii trebuie s neleag
procesele pe care le conduc, mpreun cu conceptul de baz al optimizrii sistemului.
Instruirea angajailor trebuie s se concentreze pe integrare i pe utilizarea
corespunztoare a instrumentelor statistice i a metodelor de rezolvare a problemelor.

 Participarea la toate nivelele ierarhiei organizaionale, stabilirea de puncte de referin i

mijloace de msur a calitii. Implicarea trebuie s fie att pe vertical, n ordine
ierarhic, ct i pe orizontal, prin echipe interfuncionale.
mputernicirea angajailor prin delegarea autoritii pentru luarea de decizii asupra
procesului de mbuntire a calitii, bazat pe responsabilitatea individual, astfel nct
individul s posede un moment particular al acestui proces.
Asigurarea calitii n toate procesele organizaiei, nu numai n producie i sistemele de
operare, dar i n procesele adiionale din cadrul organizaiei. Obiectivul, n toate
procesele este mbuntirea permanent a calitii.
Sisteme de management al resurselor umane, adecvate, care s faciliteze contribuiile
angajailor la toate nivelele structurii organizaionale, pe vertical i pe orizontal.

Cultura
Firmele de succes au un nucleu cultural n jurul cruia se construiete ntreaga organizaie.
Este foarte important pentru o firm s aib o baz solid de valori de la care s se proiecteze
managementul i alte funcii. Fr acest nucleu de cultur energia membrilor din organizaie se
va disipa, ei vor dezvolta programe, vor lua decizii, vor comunica i vor desfura activiti fr
a avea un criteriu fundamental care s-i ndrume, lucru valabil n special n deciziile care privesc
calitatea, ntruct calitatea are diferite nelesuri pentru fiecare angajat i la diferite nivele
organizaionale. Ei tind s gndeasc la fel ca egalii lor i diferit de cei de la alte nivele. Acest
lucru sugereaz c firma va avea dificulti considerabile n mbuntirea calitii fr existena
unei culturi adecvate adoptate de ctre ntreaga organizaie.
Angajamentul managementului de a mbunti calitatea trebuie s fie acceptat n ntreaga
organizaie. Modalitatea cea mai frecvent pentru adoptarea unei culturi a calitii n organizaie
este procesul de educare i instruire, n care comportamentele i activitile dorite sunt nvate
prin experiene, simboluri i comportament explicit.
Acest angajament poate fi demonstrat prin comportamente i activiti care vor fi fcute
cunoscute n ntreaga organizaie, cum ar fi:
- Semnalarea: include declaraii sau aciuni care s conin ideea de calitate, ca de exemplu:
declaraii de misiune, elemente care s susin importana satisfacerii clientului. Exemple: Unde
putei face cumprturile cu plcere (Supermarket); Consumatorul are ntotdeauna dreptate.
- Focalizarea ateniei ntr-o anumit direcie. Fiecare angajat trebuie s cunoasc misiunea
firmei, partea pe care o are de ndeplinit n cadrul acestei misiuni i ce trebuie fcut
pentru a o atinge. Se cunoate c atunci cnd toate sistemele i funciile urmresc acest
lucru, mbuntirea calitii este mai uor de obinut.

- Politici relative la resursele umane. Acestea trebuie s fie expresia cea mai clar a
culturii, cel puin din punctul de vedere al angajatului. O cultur a calitii poate fi uor
adoptat prin politici adecvate, cum ar fi: sistemul de recompense, promovri, instruiri i
alte aciuni referitoare la resursele umane.
Ceea ce distinge o firm care ofer calitate total de una tradiional este modul n care
angajaii gndesc i acioneaz. Se cunoate c diferite atitudini au ca efect rezultate diferite.
Subsisteme specifice Managementului Calitii Totale
Orict de cuprinztoare ar fi o strategie a calitii, ea nu aduce nimic firmei pn la punerea
n aplicare. Pn n momentul implementrii ei, ea are doar un caracter retoric. Sistemul
Managementului Calitii Totale trebuie proiectat pentru a integra toate departamentele
organizaiei, nu doar cel de asigurare a calitii. Ele trebuie extinse n toat organizaia i trebuie
s includ activiti specializate, cum ar fi: studiul pieei, serviciul ctre consumator, etc.
Atingerea acestui scop se poate realiza prin urmtoarele procese:
- specializarea sarcinilor i responsabilitilor prin intermediul structurrii;
- folosirea sistemelor de informare, care dau posibilitatea angajailor s cunoasc ce trebuie
s fac pentru a atinge obiectivele stabilite;
- obinerea rezultatelor prin programe de aciune i proiecte;
- control prin stabilirea de standarde i mecanisme de feedback.
Implementarea fiecruia din aceste subsisteme trebuie s se bazeze pe obiective clar
stabilite. Sarcina specific managementului de vrf este s defineasc i s sprijine realizarea
acestor obiective, care n domeniul calitii trebuie s fie operaionalizate prin stabilirea unor
obiective derivate, specifice pentru fiecare funcie, departament, activitate, condiie esenial
pentru selectarea direciilor i implementarea programelor de aciune.
Problema cea mai important este identificarea acelor obiective, considerate importante, i
activiti care sunt necesare pentru a realiza strategia calitii. ntruct numrul de activiti i
procese ntr-o organizaie este foarte mare, un program al managementului calitii totale nu
poate cuprinde toate activitile n fazele iniiale.
Din acest motiv se va analiza fiecare activitate, se va evalua n termeni valorici att pentru
clienii interni, ct i pentru cei externi i se vor stabili instrumentele de msur pentru calitate.
Pentru a identifica factorii-cheie de succes se ine seama de urmtoarele aspecte:
- factorii calitii, ca de exemplu: reducerea duratei ciclului de producie, obiectivul de zero
defecte;
- operaii care ofer oportuniti de reducere a costurilor sau de a crete productivitatea;
- aspectul legat de pia a calitii, respectiv cota de pia a bunurilor i serviciilor.

Toate aceste aspecte n identificarea factorilor de succes, sunt convertite n obiective

specifice sau inte, i constituie baza pentru programele i procesele de mbuntire a calitii.

2.2.5 Sumar
n cadrul acestui modul au fost prezentate managementul produciei la nivel de firm, ct i
principalele aspecte teoretice referitoare la managementul calitii.
2.2.6 Sarcini i teme ce vor fi notate

Ce nseamn ERP?

Definii sistemele flexibile de fabricaie;

Ce nseamn JIT?

Cum poate deveni producia un factor determinant al competitivitii firmei?

Care este sensul abordrii sistemice a firmei?

Identificai principalele etape n evoluia conceptului de calitate referitor la afaceri ;

Care este scopul managementului calitii totale?

Care este legtura dintre calitate i performan n afaceri?

Care sunt elementele specifice managementului calitii totale? n ce const ele?

Rspundei acestor ntrebri utiliznd maxim 5 pagini!

2.2.7 Bibliografie modul
1. Ilie, L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D., Managementul firmei, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine
Economice i Gestiunea Afacerilor, p.153-179, 279-299;

2.3

Modul 3: Cultura organizaional i schimbarea

2.3.1 Scopul i obiectivele modulului

Scopul acestui modul este prezentarea principalelor aspecte legate de cultura
organizaional i schimbarea organizaional:
Ca obiective, se vor atinge urmtoarele:
1. Explicarea noiunii de cultur organizaional;
2. Evidenierea dimensiunilor culturii organizaionale;
3. Identificarea elementelor prin care se manifest cultura organizaional;
4. Evidenierea importanei cunoaterii culturii organizaionale de ctre manageri n vederea
schimbrii organizaionale;
5. Sublinierea necesitii schimbrii organizaionale;
6. Evidenierea factorilor care determin schimbarea organizaional;
7. Enumerarea etapelor implementrii schimbrii;
2.3.2 Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior
n cadrul primului modul au fost prezentate conceptul de firm, tipologia firmelor, misiunea,
obiectivele, strategiile firmei, n cadrul celui de al doilea s-a insistat pe managementul modern al
produciei i al calitii.
2.3.3 Schema logic a modulului
Modulul de fa are un singur capitol:
Cultura organizaional i schimbarea

Fig.2.1. Schem logic modul 3

2.3.4 Coninutul informaional detaliat
2.3.4.1.1 Cultura organizaional

Ideea de cultur organizaional este dificil de definit. Cu toate c s-au fcut multe cercetri
n domeniu, nu putem afirma c exist o definiie acceptat unanim. Se poate afirma c exist
attea definiii n domeniu ci autori i cri au aprut.
O definiie simpl a culturii organizaionale poate fi: modul (felul) n care se procedeaz n
organizaie. Edgar Schein definete cultura ca fiind dat de anumite elemente care sunt
realizate sau pstrate mpreun. Aceste elemente sunt comportamente tipar, normele de grup,
valorile adoptate, filosofia oficial, regulile jocului, climatul, aptitudinile, tipare de gndire,
modele mentale i/sau paradigme lingvistice, nelesuri comune, simboluri integrate.
Valorile culturale specifice ale unei organizaii trebuie s cuprind:
- misiunea i imaginea organizaiei (tehnologie performant, calitate superioar, lider n
domeniu etc.);
- autoritatea i vechimea n munc;
- politicile de personal (modul de selecie i pregtire, garantarea locurilor de munc,
modul de motivare a angajailor etc.);
- criterii de selecie pentru posturile manageriale (competena profesional, caliti de lider,
criterii politice, etnice, influena relaiilor neoficiale etc.);
- organizarea muncii i disciplina ei (modul de impunere a disciplinei, flexibilitatea
schimbrii rolurilor n munc, forme de organizare a muncii etc.);
- stilul de management (stil autoritar, participativ, flexibilitate n adaptarea stilului etc.):
- procesul de luare a deciziei (individual sau colectiv, necesitatea de a realiza consensul
etc.);
- modul n care circul informaiile i gradul de accesibilitate al acestora;
- modul de organizare a fluxurilor de comunicaii (gradul de flexibilitate n utilizarea unor
canale de comunicaie, modul de organizare a edinelor);
- modul de abordare i rezolvare a conflictelor (preferine pentru modul de abordare
oficial sau neoficial);
- modul de evaluare a performanelor i modul de valorificare a acestora (oficial sau
neoficial, confidenial sau public etc.);
- identificare cu obiectivele i politicile organizaiei (loialitate, spirit de echip etc.).
2.3.4.1.2 Dimensiunile culturii organizaionale
E. Schein definete dou dimensiuni ale culturii organizaionale, cum ar fi:
- relaia organizaie mediu extern;
- realizarea integrrii interne.
Aceste dimensiuni externe i interne, respectiv opiunile culturale reflect i alte aspecte
legate de natura adevrului, a timpului, a spaiului, natura relaiilor umane etc.

G. Hofstede identific ase dimensiuni, (denumite i practici) ale culturii organizaionale.

Acestea sunt:
- orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate;
- orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc;
- identificarea cuprinztoare respectiv profesional a angajailor;
- sistem deschis sistem nchis;
- control redus n raport cu controlul intens;
- prescriptiv (normativ) n raport cu pragmatic (practic).
Dimensiunile culturii organizaionale se impun a fi cunoscute i urmrite pentru a identifica
i nelege coninutul ei. ntre elementele culturii organizaionale (un anumit tip de
comportament, un ansamblu de norme, un set de valori dominante, reguli, un climat
organizaional) i dimensiunile acesteia se manifest relaii de interdependen, de calitatea
crora depinde succesul organizaiei.
2.3.4.1.3 Manifestarea culturii organizaionale.
Cultura organizaional se manifest prin dou mecanisme diferite:
Simbolurile de suprafa sunt cele folosite deliberat pentru crearea unei imagini a
organizaiei, declararea misiunii, logo-ul, rapoartele i bilanurile anuale, uniforma etc.
Simbolurile de profunzime sunt manifestrile concrete ale modului n care se realizeaz
activitatea. Se poate chiar afirma c aceste simboluri pot face deosebirea dintre faa strlucitoare
a reclamei (mitul) i realitate.
Simbolurile de profunzime au fost studiate de H. M. Trice i J. M. Beyer (1994), n cartea
Studying organisational cultures through rites and rituals. Acetia le-au clasificat n patru
categorii:
- practicile: ritualuri, ceremonii, obiceiuri;
- formele de comunicare: istorisiri, mituri, epopei, legende, simboluri i sloganuri ce
pot fi gsite n organizaie;
- manifestrile materiale, de exemplu: amplasarea birourilor, bufetul, cantina, costume sau
vestimentaie pentru ocazii speciale, afie, reele de calculatoare, mobilier etc.
- limbajul ca form prescurtat i acceptat de comunicare, afectnd comportamentul
oamenilor.
Atunci cnd se vorbete de cultura organizaional, se descrie personalitatea ntregii
organizaii i se refer la o cultur dominant. Cu toate acestea n cadrul unei organizaii exist
grupuri mai restrnse care au culturi specifice.
Specialitii folosesc termenul de subcultur, pentru a defini orice form de cultur local,
care se manifest n cadrul uneia dominante. De exemplu, cnd structura organizaional este

conceput pe criterii funcionale sau geografice, fiecare departament funcional sau fiecare
sucursal regional adopt propriul su stil de aciune.
Subculturile unei organizaii pot fi complet diferite, dac lum n considerare coninutul
activitilor diferitelor departamente: contabilitate, marketing, personal, producie etc. Cu toate
c aceste departamente pot avea culturi diferite, ele coexist perfect n cadrul aceleiai culturi
dominante, dat de organizaie n totalitatea sa.
2.3.4.1.4 Importana culturii organizaionale pentru manageri n promovarea schimbrilor
Exist mai multe motive pentru care managerii trebuie s neleag cultura organizaiei lor:
- managerii pot lua decizii fr a-i analiza problema pe deplin;
- se poate ca managerii s nu neleag pe deplin motivele care stau la baza opiunilor lor;
- managerii pot adopta decizii bazate pe o experien anterioar, care poate s nu mai fie
relevant n momentul actual;
- managerii pot s-i raporteze mai bine activitatea la organizaia lor dac ar reui s-o
neleag mai corect;
- managerii ar putea s-i sporeasc eficacitatea n munc dac ar fi capabili s anticipeze
comportamentul subordonailor lor.
Se cunoate c un manager trebuie s dispun de informaii ample i exacte despre cultura
organizaional, pentru a putea valorifica iniiativa angajailor si, pentru a-i mobiliza pentru
realizarea obiectivelor i politicilor organizaiei, respectiv pentru impunerea schimbrilor atunci
cnd este necesar.
Prezena factorilor culturali care stingheresc sau ntrzie schimbarea poate fi uor de trecut
dac grupurile conservatoare de indivizi i dau seama de necesitatea ei, mai ales atunci cnd ea
este impus de influene exterioare puternice cum ar fi de exemplu deteriorarea nivelului de trai.
n acest sens, o contribuie important la acceptarea schimbrilor o are informarea corect,
educarea, contactul cu culturile mai dinamice i cu noi tehnologii.
Atunci cnd managerii lucreaz ntr-un mediu n care rezistena la schimbare este
important, ei trebuie s cunoasc msura n care felul schimbrii este acceptat, s cunoasc
punctele de vedere ale diferitelor grupuri care se opun schimbrii. De asemenea o problem
important este alegerea ritmului schimbrii, respectiv gradualitatea impunerii schimbrilor n
mai multe etape i evaluarea timpului de acceptare a acestora din partea personalului. De
exemplu, dac se dorete adoptarea unei strategii de dezvoltare a organizaiei economice, trebuie
s se in seama de avantajele i dezavantajele unui ritm intens sau mai lent.

n acelai timp, managerul trebuie s asigure acceptarea problemelor culturale din cadrul
organizaiei pe care le aduce schimbarea. Este important i problema alegerii nivelului
managerial i a persoanelor (autoritatea) prin care se promoveaz schimbarea pentru a fi
acceptat i aplicat.
Un manager, n condiiile unei culturi sociale tradiionale, n care comportamentul uman
este caracterizat de conservatorism, de credine i prejudeci ce reflect condiii de via mai
dificile trebuie s posede pe lng competena profesional i competen n munca social i
cultural. El trebuie s fie capabil s triasc i s lucreze n condiii grele, s tie s construiasc
scenarii de dezvoltare n condiiile folosirii unor resurse limitate i a unui mediu cu un grad
relativ mare de incertitudine.
2.3.4.1.5 Managementul schimbrii
Necesitatea schimbrii organizaionale
Dac oamenii vor s evolueze i s se dezvolte, ei trebuie s ntreprind modificri majore i
s se confrunte cu tot felul de ncercri. Grupurile la rndul lor, se dezvolt, se maturizeaz i se
transform sub influena schimbrilor interne, ct i a celor externe. Organizaiile, dac nu se
adapteaz schimbrilor din mediul intern i extern, dac nu adopt direcii noi de aciune, vor
nregistra insuccese, iar unele chiar vor disprea.
Acceptarea schimbrii trebuie s porneasc de la rspunsul la ntrebarea: Ce se va ntmpla
cu organizaia i personalul ei dac nu se introduce nici o schimbare? Multe organizaii sunt
supuse pericolului, plafonrii i al neglijrii necesitii introducerii unor schimbri iminente.
Managerul i schimbarea
Un manager trebuie s aib capacitatea de a recunoate momentul n care o schimbare
ajunge s fie dorit sau s fie inevitabil, fcndu-i pe toi cei implicai s simt ntr-un fel sau
altul, c sunt parteneri la astfel de iniiative, dar parteneri care s beneficieze i nu s se opun.
Oricare ar fi inteniile managerilor, evenimentele pot influena comportamentul lor. De
multe ori, managerii, pornind de la anumite elemente ce par evidente, vor caut s rezolve
singuri problemele, pornind de la convingerea c aceste probleme sunt vzute la fel i de ctre
colaboratori i subordonai. Rezolvarea acestor probleme, fr a fi discutat cu ceilali, poate
face ca acestea s nu fie nsuite i deci s nu fie acceptate.
Pentru a ajuta personalul din subordine i colaboratorii s se implice n schimbare, trebuie
avui n vedere urmtorii factori: ritmul i amploarea schimbrii, persoanele i/sau grupurile pe
care le afecteaz schimbarea i n ce msur, modul n care este perceput schimbarea, modul n
care este comunicat necesitatea schimbrii.

Factorii care determin schimbarea

Sursele care determin factorii externi cu privire la schimbare, pot fi identificate pe
urmtoarele domenii (vezi tabelul 4).
Tabelul

4.:

Factorii

externi

care

determin

schimbarea

nevoile de schimbare pe care le determin

SURSELE

NEVOILE SCHIMBRII

SCHIMBRII
1. Factori sociologici

Evoluia exigenelor consumatorilor i a valorilor (de

exemplu: creterea interesului fa de protecia mediului
sau fa de sntate)

2.Factori tehnologici

Accesibilitatea i acceptabilitatea noilor tehnologii

informaionale i de comunicare.

3. Factori economici

nregistrarea

unor

necorespunztoare

rezultate
sau

economico-financiare

schimbarea

politicilor

de

finanare.
4. Factori politici

Schimbarea la nivelul managementului naional sau

modificri legislative.

5. Factori de pia

Modificarea cererii pentru anumite produse sau servicii.

Ptrunderea pe pia a unor noi concureni.

Factorii interni favorabili schimbrii sunt:

*

nevoia de a crete performanele organizaionale (productivitatea, calitatea);

nevoia de a mbunti nivelul serviciului ctre consumator;

promovarea unor politici adecvate de motivare a personalului;

mbuntirea poziiei pe pia.

n cadrul unei organizaii, adaptarea unor msuri favorabile schimbrii, poate fi realizat n

urmtoarele moduri:

Introducerea unor schimbri de ctre managementul organizaiei, care dispune de autoritatea

necesar.

Introducerea schimbrilor, prin participarea tuturor angajailor, favoriznd n acest mod

folosirea unor mecanisme generatoare de idei.

Introducerea schimbrilor prin apelarea la serviciile unor consultani (experi). Acest mod de
abordare presupune existena unor specialiti care s analizeze i s evalueze problemele cu
care se confrunt organizaia, s propun diferite soluii i s participe la implementarea lor.
Expertul provine de la o firm de consultan sau de la alt departament, el are aptitudini i
experien ntr-un anumit domeniu de specialitate.

2.3.4.1.6 Implementarea schimbrii

Potrivit diagramei lui Kurt Lewin, implementarea schimbrii presupune trei etape eseniale:
1 - n prima etap, Dezghearea, este important ca toi cei implicai n procesul schimbrii
sau afectai de aceasta s fie adui la o stare de spirit favorabil care s nfrng interesul
personal ngust, nelegerea greit, lipsa de ncredere, tolerana sczuta la schimbare etc.
2 - n cea de-a doua etap, Schimbarea, se pot adopta mai multe strategii. De exemplu se
cunoate c o schimbare poate fi fcut n ritm rapid sau ntr-un ritm mai lent.
3 - Cea de-a treia etap a implementrii schimbrii este Renghearea.
Cea mai delicat problem n consolidarea i permanentizarea schimbrii, o constituie
adoptarea structurilor i sistemelor organizaionale sau chiar proiectarea unora noi care s
corespund nevoilor de schimbare.
Un aspect la fel de important, n reuita acestei etape, este i oferirea unui interval de timp
suficient ca mrime, pentru ca angajaii s-i nsueasc noile metode i proceduri.
Asimilarea schimbrii n cultura organizaional este cea mai dificil i complex problem
a etapei de rengheare, ea nseamn asigurarea succesului prin motivarea corespunztoare a
angajailor.
2.3.4.1.7 Schimbarea organizaional
Dinamica schimbrilor din mediu, tot mai dese i uneori imprevizibile n ultimii ani,
determina organizaiile s reacioneze, s se adapteze la mediul n care exist i funcioneaz. La
rndul lor, organizaiile, prin realizarea i comercializarea de produse i tehnologii noi produc
modificri n mediul tehnologic.
Schimbarea organizaional se poate referi la:
*

schimbri n modul de constituire a organizaiei, n statutul su juridic, forma de proprietate,

fuzionri, asocieri sau aliane;

schimbri care privesc gama de produse i servicii, clieni i furnizori; pieele etc.;

schimbri n tehnologiile utilizate;

schimbri ale structurilor organizaionale i n cultura organizaional (roluri, tradiii, relaii

neoficiale, stil de management);

schimbri n modul de implicare i n atitudinile angajailor;

schimbri ale performanei organizaionale (economice, sociale) i ale imaginii organizaiei

n mediul de afaceri.
Cea mai important dimensiune a schimbrii organizaionale este cea la nivelul personalului

(manageri, personal de execuie), a crui comportament influeneaz att natura schimbrilor ct

i performanele economice ale ntreprinderii (mrimea profitului).
Pentru a se adapta la schimbarea organizaional oamenii trebuie s se schimbe ei nii,
trebuie s acumuleze noi cunotine, s asimileze mai multe informaii, s-i mreasc gradul de
competen iar de multe ori s-i schimbe obiceiurile de munc, valorile i atitudinile fa de
modul de lucru al organizaiei. Schimbarea valorilor i atitudinilor este foarte important, nici o
schimbare real nu poate face abstracie de schimbarea de atitudine a tuturor angajailor, de la
top-manageri la lucrtori. Un manager care dorete ca subordonaii s se schimbe trebuie s
accepte schimbri n propriul comportament, n metodele de lucru i n atitudinile proprii.
Procesul schimbrii oamenilor, a comportamentului i atitudinilor lor n cadrul unei
organizaii este influenat de faptul c oamenii se schimb n moduri diferite, fiecare persoan
are multe trsturi unice care influeneaz dorina i capacitatea sa de a se schimba. La aceasta se
adaug influena mediului cultural n care a crescut i a fost educat.
Schimbarea n rndul oamenilor are loc la mai multe nivele: - la nivelul cunotinelor
(informaii despre schimbare, nelegerea raiunii ei); - la nivelul atitudinilor (acceptarea
necesitii de schimbare att din punct de vedere raional ct i din punct de vedere al
sentimentelor); - la nivel de comportament (acionnd n sprijinul schimbrii efective).
Relaia dintre schimbarea n rndul oamenilor i schimbarea organizaional se realizeaz la
patru nivele: - schimbri de cunotine; - schimbri de atitudine; - schimbri de comportament
individual; - schimbri de comportament organizaional sau de grup.
Este important s inem seama de faptul c schimbrile de mediu afecteaz schimbarea
oamenilor dintr-o organizaie, ele pot facilita sau ngreuna schimbarea n rndul acestora.
Anumite schimbri din mediu cum ar fi cele referitoare la ptrunderea rapid a noilor tehnologii
de comunicare i informare, faciliteaz n mod semnificativ schimbrile ce trebuie implementate
n cadrul unei organizaiei.
Cu toate c schimbarea este deseori acceptat de oameni, ca pe un mod natural de via,
oamenii opun rezisten i ncearc s evite schimbrile care le afecteaz n mod negativ
standardul de via, coninutul muncii, condiiile de lucru, puterea de care dispun etc. Uneori
ntlnim rezisten chiar i la schimbrile cu caracter neutru sau chiar favorabil persoanelor
vizate. Cele mai importante motive care explic aceast atitudine sunt:
lipsa convingerii c schimbarea este necesar, care se explic prin lipsa informrii adecvate
privind scopul schimbrii;

 schimbarea impus este perceput ca neplcut, oamenii accept cu greu schimbrile impuse
n legtur cu care nu-i pot exprima nici o prere;
teama de necunoscut, oamenilor nu le place s triasc n nesiguran;
schimbrile importante nu sunt acceptate dac vin prin surprindere, fr o informare
adecvat;
managerii nu sunt hotri s abordeze schimbri nepopulare;
lipsa de respect i ncredere n persoanele care promoveaz schimbarea.
n unele cazuri rezistena la schimbare este generat i ntreinut de experiena de via cum
ar fi de exemplu efectele pozitive sau negative ale unor schimbri anterioare, sau frecvena mare
i inutilitatea unor reorganizri etc.
Toate acestea ne determin sa admitem faptul c schimbarea din organizaii nu este un scop
n sine, ci doar un mijloc de adaptare la condiii noi pentru a menine sau mbunti
competitivitatea, performana i profitabilitatea.
n condiiile schimbrilor tehnologice, sociale i de alt natur, care se produc ntr-un ritm i
cu o frecven mare, managerii trebuie s in seama de faptul c att oamenii ct i organizaiile
au mult nevoie nu numai de schimbare dar i de stabilitate i continuitate. Efectul schimbrilor
pe termen lung trebuie cutat n meninerea acestui echilibru.

2.3.4.2 Sumar
n cadrul acestui capitol au fost prezentate aspecte referitoare la cultura organizaional,
elementele acesteia, schimbare, etape ale schimbrii i managementul schimbrii.
2.3.4.3 Sarcini i teme ce vor fi notate
1. Ce nseamn cultur organizaional?
2. Care sunt dimensiunile culturii organizaionale?
3. Ce nseamn schimbare organizaional? Care este scopul acesteia?
4. Care sunt factorii care determin schimbarea organizaional?
5. Care sunt etapele implementrii schimbrii organizaionale?
Rspundei acestor ntrebri utiliznd maxim 5 pagini!

2.3.4.4 Bibliografie modul

1. Ilie, L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D., Managementul firmei, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine
Economice i Gestiunea Afacerilor, p.227-245;

3
3.1

Anexe
Bibliografia complet a cursului
1. Brbulescu C., Bgu C., Ciocrlan D., Managementul produciei industriale,
Editura Sylvi, Bucureti, 2000.
2. Donaldson B., Managementul vnzrilor, Editura Codecs, Bucureti, 2001.
3. DuBrin AJ. Essentials of Management 5th Edition: Thomson South-Western
1999.
4. Ilie, L., Crian, E., Managementul calitii totale, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca,
2011.
5. Ilie, L., Crian, E., Managementul firmei i planul de afaceri, Ed. Risoprint, ClujNapoca, 2009.
6. Ionescu Gh., Managementul produciei industriale, Editura Mirton, Timioara,
2003.
7. Krajewski L.J., Ritzman P., Operations Management, Prentice Hall, 2003.
8. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995.
9. Porter ME. Competitive Advantage - Creating and sustaining superior
performance, with a new introduction. London: Free Press; 1998.
10. Porter ME. Strategie concurenial. Bucureti: Editura Teora; 2001.
11. Stegerean, R., Sisteme moderne de conducere a produciei, Editura Dacia, ClujNapoca, 2002.

3.2

Glosar
Analiza S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) analiz a punctelor
tari, slabe, oportunitilor i ameninrilor legate de activitatea firmei;
Cultura organizaional modul n care se lucreaz n organizaie;
Fuziune absorbirea unei firme (mai mic) de ctre alt firm (mai mare);
ntreprindere organizaie cu scop economic;
Just In Time - n limba romn nseamn Exact La Timp - fiecare loc de munc din cadrul
firmei trebuie s realizeze exact cantitatea care este necesar locului de munc urmtor,
la momentul n care acesta o solicit i la nivelul calitativ prestabilit astfel ca nimic s nu
fie inutil n cadrul organizaiei;
Organizaie grup de persoane care ntr-o manier organizat, prin efort comun, exist
pentru a realiza un scop comun;

3.3

Scurt biografie a titularului de curs

Prof. dr. Liviu Ilie este absolvent al Facultii de tiine Economice a Universitii BabeBolyai din
Bucureti.

Cluj-Napoca, doctor n tiine economice la Academia de Studii Economice

Domenii

de

competen:

managementul

calitii,

managementul

firmei,

managementul logisticii, transporturi i expediii internaionale, comportament organizaional.

Competenele de cercetare tiinific sunt demonstrate prin publicarea a peste 80 de lucrri
tiinifice n publicaii recunoscute i participarea activ la peste 10 granturi naionale i
internaionale, dar i participarea la realizarea a peste 10 cri legate de domeniile de competen.

Director de departament
Prof. univ. dr. Rzvan Nistor
Titular de disciplin
Prof. univ. dr. Liviu Ilie