Sunteți pe pagina 1din 564

1

Octavian Thor Pleter















Administrarea afacerilor

(ediia a doua)





















Bucureti 2007
2
Prima ediie a fost publicat n dou volume (2004, 2005) la Editura Universitii
Romno-Britanice, Spl. Independenei 319B, 060044 Bucureti (Romnia)
tel. (+40 21) 316 1053, (+4) 0723 300510, fax. (+40 21) 316 1049
office@theU.ro www.theU.ro

Ediia a doua revizuit i adugit a fost publicat n 2005 la Editura Cartea
Universitar, Bucureti, www.carteauniversitara.ro

Aceast ediie a doua recorectat este publicat n format electronic n 2007 de
brainbond, www.brainbond.ro



Copyright Octavian Thor Pleter 2004, 2005, 2007
Toate drepturile asupra acestei cri sunt rezervate autorului.

Refereni tiinifici:

profesor universitar doctor Lavinia Rac
Institutul de Administraie Public i a Afacerilor din Bucureti ASEBUSS

profesor doctor ing. ec. Cezar Scarlat
director Centrul pentru Excelen n Afaceri
Departamentul Management, Universitatea Politehnica din Bucureti
















Imprimat n ROMNIA
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

PLETER, OCTAVIAN THOR

Administrarea afacerilor - ediia a doua / Octavian Thor Pleter Bucureti: Editura
Cartea Universitar, 2005

ISBN: 973-86598-2-5

Vol. 2.- 2005. - Bibliogr. - Index


65:336
3





pentru Gabriela i Patrick






































4














Octavian Thor Pleter

absolvent al Liceului Gheorghe Lazr din Bucureti

absolvent al Institutului Politehnic Bucureti, Facultatea de Aeronave

master n administrarea afacerilor al the Institute for Financial Management, the University
of Manchester, Marea Britanie (World Ranking 37 MBA dup Financial Times)

doctor n inginerie aerospaial al Universitii Politehnica din Bucureti

doctor n economie al Academiei de Studii Economice Bucureti, Facultatea de
Management

experien managerial i antreprenorial de peste 14 ani n cadrul grupului de firme IDM
Kennedy, Bucureti

conduce orele de proiect la disciplina Administrarea afacerilor la Universitatea Romno-
Britanic din Bucureti, Facultatea de Business
5
Cuprins

Cuvnt nainte.................................................................................................. 19

ntrebare cheie: Ce este o afacere?.................................................................... 21

ntrebare cheie: Cum se construiete o afacere de succes?............................... 24

Documentarea pentru proiectul unei afaceri...................................................... 26

Exemplu: Michael Dell ...................................................................................... 27

Bibliografie........................................................................................................ 28



I. Construcia strategic a afacerii ................................................................. 29

ntrebare cheie: Ce-i dorete clientul de la un asemenea produs / serviciu? ... 30
Exemple.............................................................................................. 30

ntrebare cheie: Ct de bun este jocul? ............................................................. 32

ntrebare cheie: Ct de bine l jucm?............................................................... 37
Exemple.............................................................................................. 38

Segmentarea pieei............................................................................................. 43
Exemple.............................................................................................. 46

Studiu de caz: Club de fitness i bodybuilding.................................................. 48

Capacitatea pieei............................................................................................... 54
Exemplu.............................................................................................. 54

Strategia de pornire............................................................................................ 55

Viziunea strategic ............................................................................................ 56

Particularitile serviciilor fa de produse........................................................ 57

Rezumat: Capitolele I i II ................................................................................. 62

6
II. Construcia economic............................................................................... 65

Preurile ............................................................................................................ 65
Exemplu.............................................................................................. 67
Metode de stabilire a preurilor ......................................................................... 69

Strategii de preuri de pornire............................................................................ 71

Strategii de preuri psihologice.......................................................................... 72

Alte strategii de preuri ...................................................................................... 73

Publicitatea i semnalele transmise prin pre..................................................... 74

Tactica preurilor promoionale......................................................................... 75

Costurile ............................................................................................................ 76
Exemplu.............................................................................................. 77

Analiza Cost-Volum-Profit (C-V-P).................................................................. 78

Ecuaia Break-Even........................................................................................ 79

Software: Analiza C-V-P i BEP....................................................................... 80

Influena inflaiei asupra costurilor i preurilor................................................ 82



III. Construcia juridic i investiional ...................................................... 83

Parteneriat, asociai de afaceri ........................................................................... 84

Dreptul de proprietate........................................................................................ 85

Alegerea formei de organizare a firmei (afacerii) ............................................. 92

Etapele constituirii unei societi (firme) .......................................................... 97

Alegerea numelui firmei, a numelui de comer i a mrcii.............................. 100
Exemplu............................................................................................ 100

7
Autorizaii, avize i licene .............................................................................. 103

Investiii .......................................................................................................... 105
Cum organizm o licitaie? .............................................................. 107
Cum facem o analiz multicriterial? .............................................. 109
Exemplu............................................................................................ 110

Studiu de caz: Sistemul HVAC ....................................................................... 112

Exemplu .......................................................................................................... 114

Contracararea ameninrilor .......................................................................... 116

Asigurri .......................................................................................................... 128
Exemplu............................................................................................ 129



IV. Construcia financiar............................................................................ 131

Banii .......................................................................................................... 131

Inflaia i hiperinflaia ..................................................................................... 132
Exemple............................................................................................ 134

Lichiditatea...................................................................................................... 137

Dobnda fix (fixed interest rates) .................................................................. 138

Dobnda variabil (floating interest rates)...................................................... 142

Finanarea prin capitalizare (equity) i prin creditare (debt) ........................... 144

Managementul financiar.................................................................................. 146

Credit .......................................................................................................... 147
Exemplu............................................................................................ 149
Software: Calculul unui credit cu dobnd fix ............................... 150

Instrumente de credit ....................................................................................... 153

Finanarea prin amnarea plilor sau prin neplat n Romnia ...................... 156
8

Leasing .......................................................................................................... 158
Software: Calculul unui leasing cu dobnd fix............................. 159

Evaluarea costului finanrii............................................................................ 161
Exemplu............................................................................................ 161

Probleme de bugetarea capitalului................................................................... 161
Ipoteze simplificatoare..................................................................... 162
Valoarea net prezent a investiiei (NPV) ...................................... 162
Problem.......................................................................................... 164
Rata intern de rentabilitate (IRR) ................................................... 167
Exemplu............................................................................................ 167

Probleme de internalizare i externalizare....................................................... 168
Problem.......................................................................................... 168
Soluie .............................................................................................. 169

Rezumat: Capitolele III i IV........................................................................... 170



V. Construcia de marketing i vnzri....................................................... 171

Activitile de marketing ................................................................................. 173

Declanarea deciziei de cumprare.................................................................. 175

Poziionare, filtrare i stabilirea preurilor....................................................... 180

Publicitatea i promovarea .............................................................................. 181

Promovarea fcut de clieni: word of mouth sau viral marketing.................. 187

Teoria loviturii indirecte.................................................................................. 188

Regulile artei publicitii tiprite..................................................................... 189

Eficiena reclamelor......................................................................................... 197

Organizarea unei campanii de publicitate ....................................................... 202
ntrebare cheie: Ct cost o campanie de publicitate?..................... 202
9
Distribuia........................................................................................................ 203
ntrebare cheie: Au intermediarii vreun rost?.................................. 205
Exemplu............................................................................................ 210

Tipuri de canale de distribuie ......................................................................... 212

Vnzarea cu amnuntul ................................................................................... 213
Studiu de caz: Wal-Mart .................................................................................. 223

Vnzarea cu ridicata ........................................................................................ 232

Decizii n managementul canalului de distribuie ........................................... 235

Fora de vnzri ............................................................................................... 236
Teoria competenei forei de vnzri................................................ 237
ntrebare cheie: Fora de vnzri internalizat sau externalizat?... 238
ntrebare cheie: Cum meninem loialitatea forei de vnzri?......... 239
Exemplu............................................................................................ 239

Decizia de exclusivitate sau competiie........................................................... 241

Distribuia fizic .............................................................................................. 242
Problem ......................................................................................................... 244
Soluie .............................................................................................. 245

ngrijirea i fidelizarea clienilor ..................................................................... 248

Planul de marketing i ciclul de via al produsului ........................................ 252

Studiul pieei, analiza de pia......................................................................... 252

Branding .......................................................................................................... 254
Exemplu............................................................................................ 256

Marketingul bazat pe relaia cu clientul .......................................................... 257

Cercetarea de pia .......................................................................................... 258
Exemplu............................................................................................ 259

Viitorul post-marketing ................................................................................... 260

Rezumat: Capitolele V i VI ........................................................................... 262
10
VI. Construcia operaional i managerial.............................................. 263

Leadership Management .............................................................................. 263
Studiu de caz: Peoples Expres ........................................................ 265

Funciile managementului i fazele construciei manageriale ......................... 270
Analiza i predicia cererii............................................................................... 273

Funcia de previziune n servicii...................................................................... 274

Coada de ateptare........................................................................................... 277

Variaia capacitii de servire pe parcursul unei zile....................................... 280

Indicatorii zilnici de eficien n servicii ......................................................... 282
Vnzrile i profitul ......................................................................... 283
Productivitatea ................................................................................. 286
Randamentul .................................................................................... 287
Disponibilitatea de servire................................................................ 289

Studiu de caz: Analiza cererii zilnice a unui club de biliard............................ 289

Rezumat: Capitolele VII i VIII ...................................................................... 293

Decizii manageriale bazate pe variaia zilnic a cererii................................... 294
Strategia pur ................................................................................... 294
Strategii reale ................................................................................... 296

Studiu de caz: decizia optim de program de funcionare ............................... 296

Studiu de caz: verificarea deciziei de proiectare a capacitii ......................... 300

Software: simulatorul cererii zilnice ccszil...................................................... 303

Strategii de influenare a cererii....................................................................... 305
Strategia de preuri antifazice pe intervale orare.............................. 306
Strategia de extindere a programului de funcionare ....................... 309
Strategia de preinformare a clienilor............................................... 310
Strategii prin organizare sau reglementri ....................................... 311
Strategia cererii complementare....................................................... 312

Software: Aplicaia pretaf de calcul al preurilor antifazice ............................ 312
11
Expunerea spaial i temporal ...................................................................... 314

Criteriul centrului de greutate.......................................................................... 314

Problem: amplasarea optimal ...................................................................... 315
Soluie .............................................................................................. 317

Criteriul relaxat al maximizrii profitului ....................................................... 319

De la variaia zilnic la variaia anual a cererii.............................................. 323

Previziunea cererii ........................................................................................... 325
Alura cererii ..................................................................................... 326
Metode de previziune calitative ....................................................... 327
Procesul de prognoz ....................................................................... 329
Metode cu serii temporale................................................................ 330
Media alunectoare .......................................................................... 331
Exemplu: Vnzrile zilnice ale unui magazin .................................. 331
Regresia liniar ................................................................................ 334
Exemplu: Predicia vnzrilor din cheltuielile de publicitate........... 335
Alte tipuri de regresie....................................................................... 338

Planificarea tehnologic .................................................................................. 339
Studiu de caz: Kodak de la film la pixeli ...................................... 340

Planul tehnic.................................................................................................... 342

Proiectarea produsului .................................................................................... 342

Automatizarea fabricaiei ................................................................................ 345

Diagrama de montaj i diagrama de flux......................................................... 346

Decizii de internalizare externalizare (make-buy decisions) ........................ 347

Decizii de selecie a procesului tehnologic...................................................... 349
Exemplu: Alegerea procesului tehnologic de imprimare ................. 349

Planificarea agregat i programarea master..................................................... 351
Exemple............................................................................................ 353

Ipoteze simplificatoare .................................................................................... 356
12
Metoda de ncercare (Trial-and-Error Method) .............................................. 358
1. Planul de producie variabil (produce to demand) ..................... 358
2. Planul de producie uniform (smooth production) ..................... 359
3. Planul de producie de baz (produce minimum on regular time)359
4. Planul de producie prestabilit (user defined production)............ 359
Problem: Sebeana ........................................................................ 359
Soluie .............................................................................................. 360

Planificarea aprovizionrii............................................................................... 369

Modelul simplu al cantitii economice de comand
(Economic Order Quantity = EOQ) ................................................ 371
Ipoteze simplificatoare..................................................................... 371
Problem Soluie........................................................................... 372

Momentul optim pentru comand (Reorder Point = ROP)............................. 372
Problem Soluie........................................................................... 373

Modelul EOQ cu discounturi de volum........................................................... 374
Problem.......................................................................................... 375
Soluie .............................................................................................. 376
Interpretare grafic.......................................................................... 377

Nivelul de serviciu i stocul de siguran ........................................................ 378
Interpretare grafic.......................................................................... 379
ntrebare........................................................................................... 379
Software ........................................................................................... 379
Ipoteze simplificatoare .................................................................... 380

Cazul cererii variabile i al timpului de aprovizionare constant...................... 380
Exemplu............................................................................................ 380
Software ........................................................................................... 381
Problem Soluie........................................................................... 381
Interpretare grafic.......................................................................... 383

Cazul cererii fixe i al timpului de aprovizionare fluctuant ............................ 384
Software ........................................................................................... 384

Problem ........................................................................................................ 384
Soluie .............................................................................................. 385
Interpretare grafic.......................................................................... 386
13
Concepia sistemic asupra operaiilor ............................................................ 386
Automatizarea operaiilor i a posturilor de lucru............................ 388
Sistemul integrat .............................................................................. 390

Construcia organizaional............................................................................. 391

Competena managerial ................................................................................. 393
Exemple............................................................................................ 398

Cultura organizaiei ......................................................................................... 399

Calitatea, motivarea i moralul personalului ................................................... 399

Pedepse .......................................................................................................... 406

Managementul resurselor umane..................................................................... 407
Recrutarea angajailor ...................................................................... 409
Selectarea i angajarea .................................................................... 411
ntrebare: Ct de mult conteaz diplomele? .................................... 412
ntrebare: Conteaz fizicul?............................................................. 413
ntrebare: Zodia conteaz? .............................................................. 413

Problemele noilor angajai............................................................................... 414

Organigrama, fia postului i regulamentul de ordine interioar .................... 414
Software: Aplicaia programposturisalarii ppsal.......................... 415

Transferul rspunderii ..................................................................................... 419

Calitatea .......................................................................................................... 421

Fiabilitatea ....................................................................................................... 422
Problem: proiectarea lifturilor la un centru de birouri ................... 424
Soluie .............................................................................................. 424
Problem: Fiabilitatea unei biciclete cardio..................................... 425
Soluie .............................................................................................. 426

Dou concepte n tandem: JIT i TQM............................................................ 426

Analiza Pareto ................................................................................................. 428

Calitatea ase Sigma ....................................................................................... 428
14
Sistemul de asigurarea calitii ........................................................................ 430

Controlul .......................................................................................................... 431

Controlul operaiilor ........................................................................................ 432
Registratura ...................................................................................... 434

Controlul financiar........................................................................................... 435

Controlul costurilor ......................................................................................... 435

Contabilitatea managerial .............................................................................. 435

Alocarea i atribuirea costurilor ...................................................................... 436
Studiu de caz: O alocare remarcabil a costurilor ............................ 437



VII. Construcia fiscal i contabil ............................................................ 441

Responsabilitatea managerial ....................................................................... 443

Contabilitatea romneasc n perspectiva istoric .......................................... 445

Ecuaia contabilitii Ct valoreaz o afacere? ............................................ 446
Exemplu .......................................................................................... 449

Lichiditatea activelor ...................................................................................... 449

Viteza de rotaie a activelor ............................................................................ 451

Pasive .......................................................................................................... 451

Ciclul contabilitii ......................................................................................... 452

Balana .......................................................................................................... 453

Contul de profit i pierdere ............................................................................. 454
Exemplu ........................................................................................... 456

Capitalul de lucru (working capital) ............................................................... 457
Calculul ratei de cretere sustenabil .............................................................. 458
15
Evaluarea stocurilor ........................................................................................ 459
Studiu de caz: Trei profituri diferite ................................................ 460

Circuitele de cash flow i de venituri-cheltuieli ............................................. 463
Exemplu .......................................................................................... 464

Investiii .......................................................................................................... 465

Amortizarea .................................................................................................... 466
Studiu de caz: Amortizarea unui camion ........................................ 468

Metode de amortizare rapid .......................................................................... 470

Raportul fluxurilor de trezorerie (cash flow statement) .................................. 470

Conturi contabile i planul de conturi ............................................................. 473

Vnzri .......................................................................................................... 474

Distorsiuni tipice ale rapoartelor financiare romneti................................... 476
Amortizarea incomplet .................................................................. 476
Impozitarea stocurilor, a depozitelor n valut i a vnzrii
terenurilor......................................................................................... 476
Politica de dividende........................................................................ 477
Irelevana indicatorilor ..................................................................... 477
Valoarea activelor ........................................................................... 478
Busculada valutar din 2004 ........................................................... 478

ntrebare cheie Ce informaii conin rapoartele financiare? ........................ 478

Contabilitatea creativ .................................................................................... 479

Analiza rapoartelor financiare ......................................................................... 481
Studiu de caz Bilanul i Contul de Profit i Pierdere .................. 481

Indicatori de profitabilitate (profitability ratios) ............................................ 484
1. Marja brut (Gross Profit Margin) ............................................. 484
2. Marja net (Net Profit Margin sau ROS = Return On Sales) ..... 485
3. Rentabilitatea capitalului investit (ROI = Return On Investment)485
4. Factorizarea Du Pont i gradul de utilizare a activelor .............. 487
5. Marja de cash flow ...................................................................... 489
6. Marja cheltuielilor cu personalul ............................................... 490
16

Indicatori de lichiditate (liquidity ratios) ........................................................ 490
7. Lichiditatea curent (CR = Current Ratio) ................................. 490
8. Lichiditatea imediat (QR = Quick Ratio) .................................. 491

Indicatori de structura capitalului (capital structure sau gearing ratios) ....... 492
9. Raportul datorii / active (Gearing) ............................................. 492
10. Efectul de prghie (Leverage) ................................................... 493
11. Raportul datorii / capital angajat (Long-Term Liabilites to
Capital Employed) .......................................................................... 493
12. Acoperirea dobnzii (Interest Coverage) .................................. 494

Indicatori de activitate (activity ratios) .......................................................... 495
13. Viteza de rotaie a stocurilor (Stock sau Inventory Turnover) .. 495
14. Viteza de ncasare a debitorilor (Debtors Turnover) ................ 496
15. Viteza de plat a creditorilor (Creditors Turnover) ................. 497
16. Viteza de rotaie a activelor imobilizate (Fixed Assets
Turnover) ......................................................................................... 497
17. Viteza de rotaie a activelor totale (Total Assets Turnover) ..... 498

Indicatori pentru acionari (Shareholders Earnings) ..................................... 498
18. Ctig per aciune (EPS = Earnings Per Share)........................ 500
19. Raportul pre-ctig (Price-Earnings Ratio) ............................. 500

Impozite i taxe................................................................................................ 502
Exemplu............................................................................................ 502
ntrebare cheie Cine datoreaz taxe?............................................ 503
ntrebare cheie De ce se pltesc taxe? .......................................... 503

Taxe directe ..................................................................................................... 503

Taxe indirecte .................................................................................................. 505
Exemplu............................................................................................ 506

ntrebare cheie Pltitor de TVA sau scutit de TVA? ..................................... 507

Asocierea n participaiune dintre un pltitor i un scutit de TVA................... 508

Finanarea TVA-ului la investiii...................................................................... 508

Evitarea fiscal ................................................................................................ 509
Exemple............................................................................................ 511
17

Modelul de analiz fiscal i randamentul fiscal............................................. 513



VIII. Construcia etic, moral, social i naional.................................. 517

Etica miliardarilor de carton............................................................................ 519

Misiunea organizaiei ...................................................................................... 520

Probleme etice n practica de afaceri ............................................................... 520
Defeciuni la plata angajailor .......................................................... 520
Regulile jocului ................................................................................ 521
Manipularea clienilor ...................................................................... 522
Manipularea partenerilor.................................................................. 523
Spionajul economic.......................................................................... 524

Cteva repere etice .......................................................................................... 524

Construcia social a afacerii........................................................................... 525

Stakeholders .................................................................................................... 526

Onoarea naional n afaceri ............................................................................ 526


Concluzii. Coerena ansamblului................................................................... 529


Prezentarea unui proiect de afaceri ............................................................... 530


Bibliografie ..................................................................................................... 531


Index .................................................................................................535





18

Rezumat:

Capitolele I i II ................................................................................. 64

Capitolele III i IV .......................................................................... 170

Capitolele V i VI ........................................................................... 262

Capitolele VII i VIII ...................................................................... 293


19
Cuvnt nainte

mi face plcere s am posibilitatea de a recomanda o lucrare interesant,
util att studenilor care se iniiaz n administrarea afacerilor, dar i
ntreprinztorilor i managerilor dornici s lanseze sau s dezvolte
organizaii cu un avantaj competitiv durabil.

Autorul i pune n valoare n acest demers att cunotinele teoretice, ct i
ndelungata experien n afaceri, realiznd un ghid practic care conine
informaii, metode de cercetare i de lucru, sfaturi, grupate n opt domenii,
pe care le denumete construcii.

Lucrarea abund n exemple relevante, din lumea afacerilor din Romnia i
din lume. Cu ajutorul lor, cititorii neleg mai bine cum pot utiliza n
practic aspectele teoretice prezentate. Mi se pare demn de remarcat
preocuparea autorului pentru dimensiunea etic a afacerilor, pe care o
consider, pe bun dreptate, o condiie esenial pentru meninerea pe
termen lung a avantajului competitiv.

Stilul alert, simplu i elegant i aspectul grafic impecabil fac lectura nu
numai util, ci i plcut. Referinele bibliografice interesante stimuleaz
aprofundarea documentrii. Adresele de internet inserate n text reprezint
surse de informaii preioase pentru demararea i dezvoltarea unei afaceri n
Romnia.

Toate cele de mai sus m determin s salut apariia acestei cri i s sper
c va ajunge ct mai repede n minile cititorilor.


Profesor universitar doctor Lavinia Rac


Institutul de Administraie Public i a Afacerilor din Bucureti ASEBUSS



20
21
Ce este o afacere?

Afacerea este efortul organizat al unor indivizi de a produce i vinde pentru profit
bunurile i serviciile care satisfac cereri ale societii.

n tradiia liberei ntreprinderi, indivizii sunt liberi s decid ce s produc, cum s
produc i la ce pre s vnd (de fapt acestea sunt cele trei probleme
fundamentale ale economiei).

Piaa este locul (abstract, dar chiar i fizic) unde se ntlnesc vnztorii de produse
i servicii cu clienii (cumprtorii) acelor produse i servicii.

Concurena este rivalitatea dintre afaceri pentru a vinde potenialilor clieni. n
general, concurena se ncadreaz ntr-unul din urmtoarele tipuri:

concuren pur (perfect) este situaia unei piee unde sunt muli clieni
(cumprtori) i vnztori pentru acelai produs i nu exist un anumit
client sau vnztor suficient de puternic pentru a afecta preul produsului

concuren monopolist este situaia unei piee cu muli clieni i relativ
muli vnztori, dar vnztorii reuesc s-i diferenieze produsele de cele
ale competitorilor

oligopol este situaia unei piee (sau industrii) n care exist puini
vnztori

monopol este situaia unei piee (sau industrii) n care exist un singur
vnztor

monopol natural este situaia unei industrii n care investiiile cerute pentru
a deschide noi centre ar fi att de costisitoare nct ar contraveni interesului
public

RAC Citii din [53]: 8. Tipuri de piee, paginile 379398

ntreprinztorii sau antreprenorii sunt oamenii de afaceri care construiesc (ncep),
dezvolt i conduc o afacere, riscndu-i pentru aceasta timpul, eforturile i banii.
ntreprinztorii mai sunt cunoscui sub numele de patroni, asociai, investitori,
parteneri sau acionari, dar fiecare din aceste sinonime are o nuan aparte:

Patronii sunt proprietarii afacerii i sunt ntreprinztori doar n msura n care au
construit, au pornit i/sau au dezvoltat afacerea ei nii. Motenitorul unei afaceri
poate deveni de exemplu patron, prin succesiune, fr s fie ntreprinztor.

22

SCARLAT Citii din [56]: despre antreprenoriat, Cap. 2, 3, 4 i 5,
paginile 2561

Termenul de investitor accentueaz latura de investire a banilor ntr-o afacere, dar
de cele mai multe ori este vorba de afacerea construit, pornit i dezvoltat de
altcineva, iar investitorul primete n schimbul banilor un titlu de participaie la
profit (aciuni, pri sociale). n cazul societilor pe aciuni, acest titlu este
negociabil i investitorul se mai numete i acionar. n cazul societilor cu
rspundere limitat, titlul nu este negociabil i investitorul se mai numete i
asociat. Termenul de partener se refer la un asociat cu rol antreprenorial, n
general n domeniul serviciilor profesionale (consultan, publicitate, avocatur).

Consumatorii sunt persoane care cumpr bunuri i servicii pentru nevoile lor
personale (nu pentru a le revinde).

Bunuri de consum sunt produsele cumprate de consumatori, pentru nevoile lor
personale.

Afacerile sunt de dou feluri:

B2C (business to consummer), dac produsele i serviciile oferite se
adreseaz consumatorilor i

B2B (business to business), dac produsele i serviciile oferite se adreseaz
altor afaceri, acestea incorporndu-le n propriile produse i servicii.

Resursele unei afaceri sunt: resursele umane, materiale, informaionale i
financiare.

Profitul este ceea ce rmne dup ce se scad cheltuielile afacerii din veniturile din
vnzri.

RAC Citii din [53]: 1. Microeconomia i managementul organizaiei,
paginile 1120

Oferta este cantitatea dintr-un produs sau serviciu pe care furnizorii sunt dispui s
o vnd la fiecare din preurile posibile. Cererea este cantitatea dintr-un produs sau
serviciu pe care cumprtorii sunt dispui s o cumpere la fiecare din preurile
posibile.

Preul pieei este preul la care cantitatea cerut dintr-un produs sau serviciu
egaleaz oferta, n ipoteza concurenei pure. n concurena real, preul de pia
este preul mediu la care s-au ncheiat cele mai recente tranzacii de un anumit tip.
23

RAC Citii din [53]: 2. Piaa, cererea i oferta, paginile 2790

Utilizarea celor patru categorii de resurse n cele patru etape de dezvoltare ale unei
afaceri au fost ilustrate n tabelul urmtor:

Resurse ale afacerii Etape ale
afacerii Umane Materiale Informaionale Financiare
1. Alegerea *** * *** *
2. Construcia ** * *** **
3. Pornirea * *** * ***
4. Funcionarea *** *** ** *

Echivalentul englezesc business se folosete frecvent ca sinonim pentru afacere.
ntreprindere sau firm sunt de asemenea sinonime, cu nuana accentului pe cadrul
instituional al afacerii.

Afacerile moderne pornesc de la conceptul de strategie, avnd att construcii
ofensive, ct i construcii defensive.

O afacere are dou scopuri sau obiective fundamentale:

1. Supravieuirea (s reziste pe pia un timp indefinit, nfruntnd concurena,
sindicatele, autoritile, luptnd cu propriile ineficiene, evalund riscurile i
asigurndu-se mpotriva lor)

2. Ctigul sau Profitul (s maximizeze avantajele proprietarilor afacerii
ntreprinztorilor, acionarilor sau patronilor)

La prima vedere, condiia a doua este suficient, pentru c n viaa de zi cu zi,
supravieuirea pare cu att mai uoar, cu ct ctigurile sunt mai mari.

n afaceri ns, lucrurile nu stau chiar aa. Supravieuirea este dat de posibilitatea
de a trece peste momentele grele i ine de rezerve, pruden i capacitatea de
previziune, adaptabilitate, agilitate, evaluarea riscurilor asumate i asigurarea lor.
Supravieuirea este asigurat de viabilitatea construciei defensive a afacerii.

Pe de alt parte, profitul este cu att mai mare cu ct riscurile asumate sunt mai
mari, innd de eficacitatea construciei ofensive.

Prin urmare, cele dou condiii nu merg chiar n acelai sens: o afacere extrem de
profitabil poate nsemna un risc mare de a nu supravieui (de exemplu FNI sau
orice joc piramidal), n schimb o afacere care supravieuiete de mult vreme nu
este neaprat i profitabil (de exemplu, agricultura n Uniunea European).
24
Cum se construiete o afacere de succes?

Dac la aceast ntrebare ar exista un rspuns simplu, toate afacerile ar fi de succes.
Nimeni nu vrea s-i iroseasc timpul, eforturile i banii pentru a construi o afacere
ratat. Un indiciu al complexitii rspunsului la ntrebarea noastr l constituie
tocmai faptul c multe afaceri care se nasc n fiecare an sunt sortite eecului. Puine
supravieuiesc primului an de funcionare. Oare de ce?

Primul rspuns pe care l vei auzi din toate prile va fi c afacerile sunt ca un joc
de noroc. Exist n spiritul romnesc tentaia fatalismului i dorina de a distruge
meritele cuiva care a reuit n orice domeniu, care alimenteaz ideea c norocul
i oportunitatea fac diferena n afaceri. De altfel, din cauza unei asemenea
stereotipii de gndire, spiritului antreprenorial romnesc este att de anemic.

O alt stereotipie grav o constituie ideea afacerilor ca furt, sau ideea mai bine
srac, dar cinstit. ntr-adevr, Romnia ultimilor 14 ani a fost scena multor afaceri
frauduloase, aproape sinonime cu furtul i acest lucru alimenteaz inhibiia unui
om onest n faa veroasei lumi a afacerilor. Mai mult, lumea interlop este uneori
confundat cu lumea afacerilor.

Toate aceste concepii distrug din temelii spiritul antreprenorial, ascunznd de fapt
realitatea: reuita n afaceri ine de meritul personal, iar construcia unei afaceri
este rezultatul gndirii superioare i al muncii asidue.

Afacerile se construiesc mai nti n imaginaia ntreprinztorilor i apoi aceste
construcii sunt transpuse n lumea real, care este mult mai complex dect poate
imaginaia cuiva s conceap. Un prim model pe care vi-l propun este tocmai
acesta al complexitii. O afacere este mai nti un vis i apoi un mod practic de a
aborda complexitatea.

Dac vom studia diferii oameni de afaceri care au demonstrat succesul pe termen
mai ndelungat, vom gsi un numitor comun: bunul sim. Bunul sim este destul de
greu de definit, mai curnd putem depista componentele sale: simul practic, simul
banului, simul timpului, simul de orientare, simul ridicolului, simul umorului,
simul proprietii etc. Numeroase exemple arat c reuesc afacerile acelor
ntreprinztori care:

au imaginaie, sunt creativi, manifest gndire original
au caliti de lider
tiu (au metode) sau intuiesc cum s abordeze complexitatea
au bun sim

25
Nu vom nega rolul norocului n afaceri, dar vom ncerca s construim afaceri care
s fructifice la maximum orice dram de noroc, iar ghinioanele i nfrngerile s fie
transformate n victorii.

Afacerile sunt probleme multidimensionale. n abordarea manualului de fa, vom
formaliza problema afacerilor n opt dimensiuni principale (figura 1). Construcia
afacerii trebuie s nceap pe aceste opt fronturi deodat, pentru c orice decizie pe
unul din fronturi aduce schimbri ale situaiei i pe alte fronturi. Prin urmare,
construcia nu se poate face secvenial i ceea ce este mai grav, nu funcioneaz
mitul specialitilor. Acest mit const n ideea c dac ai bani, tot ce trebuie s
faci este s angajezi specialiti n diverse domenii, care vor face munca ta i vor lua
decizii pentru tine.




Figura 1 Modelul construciei octodimensionale a afacerii

26
Pe baza acestui mit, cineva ar putea construi o afacere recrutnd o echip format
din cel mai bun strateg, cel mai bun finanist, cel mai bun tehnician, cel mai bun
economist, cel mai bun manager etc. O asemenea ncercare ar fi n mod sigur un
eec, pentru c dimensiunile problemei nu pot fi decuplate, pentru a fi rezolvate de
persoane independente. Rolul specialitilor este acela de a furniza
ntreprinztorului informaiile i metodele pe care acesta vrea s le afle, n nici un
caz ns specialistul nu va putea asigura coerena ansamblului. Cu ct specialistul
este mai adncit n specialitatea lui, cu att el va fi mai detaat i neinteresat de
celelalte specializri. Rolul ntreprinztorului este de a avea viziunea de ansamblu,
de a asigura echilibrul multidimensional, coordonarea ntre prerile specialitilor,
gsirea soluiilor comune tuturor specializrilor i dimensiunilor.

ntreprinztorul trebuie s nvee din toate specializrile ceea ce i este necesar,
pentru c lui i revine rolul de nchegare a unei afaceri armonice, n toate cele opt
dimensiuni. Nici un specialist nu o va face n locul lui.

Acest model al afacerii care crete simultan pe opt dimensiuni, ca o floare ale crei
petale cresc toate deodat, vine n contradicie cu secvenialitatea unei cri i a
etapelor unui proiect.

Proiectul de administrarea afacerilor nu este un ir de etape succesive, ci trebuie
abordat dup modelul pnzei de pianjen (figura 1). Fiecare pas ntr-o direcie
sau dimensiune trebuie corelat cu efectele sale laterale n celelalte apte
dimensiuni, iar proiectul crete ca o pnz de pianjen, de la centru, acoperind
treptat o suprafa ct mai mare.

O greeal grav pe oricare din cele opt dimensiuni v poate compromite afacerea,
chiar dac n celelalte apte dimensiuni ai gsit rezolvri admirabile.


Documentarea pentru proiectul unei afaceri

Pentru etapa de alegere a unei afaceri, resursa informaional este crucial. Va
trebui s culegem ct mai multe date. Nu vom putea gsi ntotdeauna date complete
n cri, ziare i reviste, dar unele referine pot fi relevante. Internetul poate fi o
surs important, datorit puternicelor motoare de cutare. Cea mai important
surs de date rmne totui documentarea "pe viu", adic studierea furnizorilor,
produselor lor, reaciilor clienilor, discuii cu furnizori, vnztori, clieni.

Uneori documentarea este realizat implicit prin faptul c o persoan este
consumator vechi al produsului sau serviciului respectiv. De multe ori, o afacere
ncepe cu nemulumirea unui client fa de ceea ce i ofer piaa ntr-un anumit
domeniu (vezi de exemplu biografia lui Michael Dell).

27
Michael Dell

n 1984, Michael Dell era student la medicin al Universitii Texas din Austin i
folosea un calculator personal de tip PC. n acest fel a ajuns s fie foarte
nemulumit de serviciile magazinelor care vindeau calculatoare gata asamblate de
la productori i i-a pus problema dac ntre nevoile clientului i resursele
productorului nu ar putea exista o cale mai direct dect magazinul, care n afar
de faptul c nu aduga valoare produsului, ngreuna mult comunicarea n ambele
direcii. El i-a propus s vnd calculatoare ntr-un mod revoluionar, asamblate
dup opiunile clientului, direct din fabric, crend o comunicare direct client-
productor. Dup propria sa descriere, a reuit s adauge valoare pentru client.






Afacerea nceput de Michael Dell n 1984 cu $1000 are acum o cifr de vnzri de
$36.9 miliarde. Dell este astzi cel mai mare vnztor on-line de computere,
vnznd de $50 milioane pe zi. Numrul de angajai n ntreaga lume depete
40.000. Michael Dell a primit mai multe distincii, printre care Entrepreneur of the
Year al revistei Inc. i timp de trei ani a fost n The Top 25 Managers of the
Year" al revistei Business Week. n 1999 a publicat o carte (vezi fotografia) despre
crearea i dezvoltarea afacerii Dell i despre filozofia sa n afaceri.


28
Cu ct documentarea (culegerea de informaii) este mai corect i mai amnunit,
cu att riscul unui eec al afacerii este mai mic.

Cum nimeni nu se bucur de noi concureni pe pia, este foarte probabil ca
documentarea "pe viu" s fie dificil. De multe ori, strngerea de informaii se
lovete de lipsa de transparen explicabil a celorlali ntreprinztori. Aici avem
de-a face cu un fel de munc de detectiv: avem cteva fapte sau cifre cunoscute i
trebuie s le deducem pe cele necunoscute (n tehnic se numete reversed
engineering). Uneori nu exist nici mcar elemente pentru deducie. n acest caz,
viitorii ntreprinztori nu se feresc s "fabrice" unele informaii lips, fcnd pur i
simplu presupuneri de bun sim.

Exist n schimb unele afaceri, n care ntreprinztorii deja implicai se arat foarte
dornici s v consilieze i s v ajute. Astfel de exemple sunt binecunoscutele
afaceri cu ferme de strui, sau afacerile bazate pe scheme de tip multi-level
marketing (Amway). n astfel de afaceri, ntreprinztorii sunt n acelai timp i o
important pia de desfacere (clieni). Consumul de carne de stru fiind infim (nici
mcar nu apare n nici o statistic la nivel european), vnzrile principale ale unei
ferme de strui sunt acelea de consultan i material reproductor ctre noi ferme
de strui. Aceste afaceri sunt profitabile pentru iniiatori i din ce n ce mai puin
profitabile pentru noii entrani. Avantajul de a primi sprijin i toate informaiile pe
tav este compensat de o profitabilitate limitat.




Lectura acestei cri va fi nsoit de urmtoarea bibliografie obligatorie (urmrii
semnele ):

BREALEY Brealey, R. A, Myers, S. C. Principles of Corporate Finance, 5th Edition,
McGraw-Hill Companies, New York, 1996

GRANT Grant, R. M. Contemporary Strategy Analysis, 2nd Edition, Blackwell
Business, Cambridge, Massachusetts, 1995

PRIDE Pride, W. M, Hughes, R. J, Kapoor, J. R. Business, 3rd Edition, Houghton
Mifflin Company, Boston, 1991

RAC Rac, L, Nedelea, S. Teorie i practic n microeconomie, Editura A.S.E,
Bucureti, 2002

SCARLAT Scarlat, C. Antreprenoriat i managementul ntreprinderilor mici i mijlocii,
Editura Printech, Bucureti, 2003


PRIDE Citii din [50]: 1. Foundation of Business, paginile 333
29
I. Construcia strategic a afacerii

Prima etap n construirea afacerii este o etap pur strategic, care pornete de la
alegerea afacerii. nelesul alegerii afacerii poate fi explicat n urmtoarea fraz:


s identificai


acel produs sau serviciu necesar societii (sau unei anumite pri a societii),


pentru care oferta actual este deficitar sau nemulumitoare ntr-un anumit fel,


i n producerea i oferirea cruia vei avea cel puin un avantaj competitiv major.


Rezultatul alegerii afacerii trebuie s fie identificarea produsului sau a serviciului.
Toate celelalte opiuni privind sediul, finanarea, angajaii etc. sunt secundare fa
de corecta identificare a produsului sau a serviciului. Reuita afacerii este mult mai
sensibil la identificarea corect dect la toi ceilali factori la un loc (sediu,
finanare, angajai, mijloace de producie).

Erorile mici de identificare nu sunt grave. Orice afacere are tendina de auto-
corectare a acestor mici erori, cu condiia ca administratorul afacerii s se lase
purtat de logica afacerii n loc s se ambiioneze prostete n deciziile iniiale. Cu
alte cuvinte, administratorul afacerii trebuie s fie adaptabil (flexibil) i s fie
dispus s nvee n permanen. n schimb, erorile mari de identificare, adic
alegerea total greit a produsului sau a serviciului duc aproape inevitabil la eecul
afacerii, indiferent de ct de adaptabil se arat administratorul.

Obiectul unei afaceri este scoaterea pe pia a unui produs sau serviciu. n
Romnia, prin afacere, lumea nelege mai degrab o intermediere din care ies
bani, i muli sunt tentai s porneasc o afacere de la ntrebarea: ntre cine i cine
a putea s intermediez? Reformulnd puin, ntrebarea ar suna astfel: pe cine a
putea pcli? Nu contest c n Romnia aceast viziune asupra afacerilor are
destui adepi, care au reuit s fac bani, ns coala noastr se axeaz pe ideea de
afaceri n care nu trebuie s pcleti pe nimeni. O afacere pe termen scurt poate
avea succes pclind clienii, dar o afacere adevrat se construiete pe termen
lung, iar pe termen lung nici o pcleal nu este att de reuit nct s reziste
nedescoperit. O afacere adevrat reprezint transformarea muncii, imaginaiei,
riscului i capitalului ntreprinztorului n profit durabil, cu care societatea sau
clientela va rsplti satisfacerea nevoilor sau plcerilor ei.
30
Un produs sau serviciu trebuie s fie necesar societii, sau mcar unui segment al
societii (de exemplu gospodinelor sau studenilor). O abordare mai curajoas o au
unii ntreprinztori care ajung s creeze necesitatea sau gustul pentru acel produs
sau serviciu. Cu alte cuvinte, produsul nu este necesar la nceperea afacerii, dar
devine necesar pe parcurs, nsi afacerea l face necesar i dorit (spre exemplu,
guma de mestecat).

O pia matur (concurenial, saturat cantitativ i calitativ) nu este cel mai
propice mediu pentru a ncepe o afacere. Acest criteriu nu trebuie ns absolutizat.
n cazul mai multor avantaje competitive majore (criteriul de la punctul urmtor),
putem admite atacarea unei piee mature cu anse de succes.

Serviciile i chiar i produsele de succes pot fi copiate foarte uor. Fr mcar un
avantaj competitiv major, cea mai promitoare afacere risc s fie preluat de
concuren.

Este bine s v alegei produse sau servicii cu care suntei mai familiarizai, sau pe
care le utilizai des. De asemenea, trebuie s cunoatei sau s putei afla cum se
fabric sau cum se realizeaz produsul sau serviciul respectiv. Nu este
recomandabil s v alegei produse sau servicii foarte similare cu ale altora, pentru
c v va fi mai greu, va trebui s facei un efort de difereniere suplimentar.

Aa cum ilustreaz i exemplul Dell, n foarte mare msur, succesul afacerii
depinde de rspunsul la urmtoarea ntrebare:


Ce-i dorete clientul
de la un asemenea produs / serviciu?

La acest punct, trebuie s ne transpunem n poziia celor mai diveri clieni i s
alctuim o list de specificaii ale produsului sau serviciului. Cu ct vom reui s
identificm mai multe rspunsuri relevante i corecte la aceast ntrebare, cu att
vom putea controla mai bine piaa. Unele din rspunsuri nu sunt chiar evidente,
cum se poate vedea i din exemplul urmtor.




Oare ce rspuns pare mai simplu dect cel la ntrebarea: ce-i dorete clientul de la
o sticl de whisky? i totui, unele rspunsuri pot fi surprinztoare.

De exemplu, firma UTO Nederland BV a avut un succes mare pe piaa sud-
american cu whisky-ul Mansion House (vezi fotografia), care a ntrecut n vnzri
brand-uri consacrate. Explicaia a constat n faptul c multe familii sud-americane
31
consumatoare de whisky i doreau s refoloseasc
sticla de ambalaj i apreciau mnerul sticlei.

n schimb, n Romnia, acelai whisky a demarat mai
greu. Clientul romn nu cumpr whisky pentru a-l bea
n familie la mas, deci refolosirea ambalajului nu se
numr printre prioritile sale. Mai degrab, clientul
romn cumpr whisky pentru a-l face cadou i din
aceast perspectiv el dorete un brand cunoscut,
consacrat.



n afar de aceasta, n Romnia, muli dintre clieni sunt
de fapt baruri, restaurante, cluburi, unde clientul
(patronul) i dorete ca sticla s aib dop cu dozator,
pentru ca angajaii si s nu poat turna napoi n sticl
whisky de calitate inferioar i n acest mod s-i
compromit afacerea. Din acest motiv, aproape toate
mrcile de whisky se vnd n Romnia cu dozator.




S ncercm un alt exemplu. S vedem ce-i dorete clientul de la un aparat de ras:

a. s rad bine prul de pe fa
b. s nu irite pielea
c. s nu rugineasc
d. s nu se toceasc imediat
e. la manevrare imprudent, s nu provoace tieturi
f. s fie ieftin
g. s se gseasc lame de rezerv la ct mai multe
magazine
h. s poat fi transportat uor (s aib o cutie sau
carcas proprie)

Observai aparatele de ras de pe pia. Rspund ele la toate aceste cerine?

Abordarea strategic pe care v-o recomand la proiectul de administrarea afacerilor
este modelul lui Michael Porter, reputatul profesor de la Harvard Business School,
n prezent conductorul the Institute for Strategy and Competitiveness (ISC).
Aceast abordare clasic are avantajul c are un grad mare de generalitate i este
uor aplicabil.
32



Michael Porter

n esen, Michael Porter asociaz afacerea cu un joc de strategie, cutnd toate
resursele de ctig. El mparte strategia de ctig n dou rspunsuri la dou
ntrebri cheie, care urmeaz:


Ct de bun este jocul?
How good is the game?

La aceast ntrebare, Porter a propus n 1980 organizarea informaiei strnse prin
documentare ntr-un model consacrat, numit modelul celor cinci fore ale
concurenei (figura 2).


Puterea de negociere a clienilor

Clienii cu o putere mare de negociere vor aciona pentru reducerea profitului
afacerii pe care dorim s-o construim. Aici vom cuta s rspundem la urmtoarele
ntrebri:

33


Figura 2 Modelul celor 5 fore ale concurenei (Porter)
1



Care este sensibilitatea la pre a cumprtorilor? (spre exemplu Fx Internet
ofer servicii scumpe de Internet prin dial-up i coexist pe aceeai pia
cu X-net, care a intrat cu pre zero; se poate trage concluzia c
sensibilitatea la pre nu este foarte mare pentru servicii de Internet prin
dial-up, iar puterea de negociere a clienilor este foarte redus)
Mrimea i concentrarea clienilor (spre exemplu, Turbomecanica produce
motoare turboreactoare, avnd drept clieni dou fabrici de avioane, care n
consecin au o mare putere de negociere, acestea fiind clieni cheie)

1
Adaptare dup [20] Grant, R. M. Contemporary Strategy Analysis, 2nd Edition,
Blackwell Business, Cambridge, Massachusetts, 1995
34
Gradul de informare al clienilor (spre exemplu, avantajul afacerilor B2C
fa de B2B const n gradul de informare sistematic mai mare al clienilor-
firme n comparaie cu consumatorii)
Costurile de comutare ale clienilor (spre exemplu, Mobifon Connex a
instituit pentru clienii si firme un bonus anual egal cu media facturilor
lunare, care trebuie returnat dac clientul se hotrte s comute ctre un
operator rival)
Capacitatea de integrare vertical (spre exemplu, introducerea produselor
sub mrci proprii la Metro, cum ar fi Aro, constituie un factor de presiune
semnificativ asupra furnizorilor din partea clientului Metro)

La acest punct va trebui s ne gndim la posibilii clieni cheie, adic clieni care
vor putea cumpra cantiti semnificative de la noi, astfel nct s devin influeni
n relaia cu noi. Problema clienilor cheie nu rezid numai n puterea lor mare de
negociere, apar ns i riscuri suplimentare ale afacerii, riscuri importate de la
aceti clieni. Orice perturbaie n buna funcionare a clienilor cheie se va
transmite furnizorului.


Puterea de negociere a furnizorilor

Aceleai concepte prezentate la paragraful precedent se aplic i aici, dar din sens
invers, de aceast dat furnizorilor afacerii voastre. Firete c un factor care
sporete puterea de negociere a clienilor, o reduce n aceeai msur pe cea a
furnizorilor. Avei interesul ca furnizorii votri s aib o putere de negociere ct
mai redus.

De asemenea, va trebui s ne gndim la posibilii furnizori cheie, adic furnizori de
care afacerea voastr ar depinde n mod decisiv, nu numai prin ponderea valoric a
serviciului sau a produsului lor nglobat n serviciul sau produsul vostru, dar i prin
eventuala importan calitativ. Ca i n cazul clienilor cheie, afacerea va fi expus
unor riscuri suplimentare n cazul dependenei de furnizori cheie.


Rivalitatea dintre competitorii consacrai

Natura i intensitatea concurenei din pia sunt determinante majore ale
concurenei i profitabilitii unei industrii i se exprim prin cteva variabile:

Concentrarea vnztorilor (exprimat prin indicatorul CR4, care este suma
cotelor de pia ale primilor patru competitori, spre exemplu 100% n
telefonia mobil din Romnia; cu ct concentrarea este mai mare, cu att
profitabilitatea este mai bun i concurena mai puin activ)
35
Diversitatea competitorilor (spre exemplu, din cartelul rilor exportatoare
de petrol OPEC, fac parte ri foarte diferite, de la Arabia Saudit la
Venezuela, diversitate care alimenteaz concurena i poziiile divergente
n cadrul cartelului)
Diferenierea produselor (produsele se mpart n commodities, de
concuren intens, ca de exemplu grul, zahrul, aurul, cartofii, petrolul i
highly differentiated, de concuren atenuat, ca de exemplu
mbrcmintea, restaurantele)
Capaciti n exces i bariere de ieire (spre exemplu n industria hotelier
exist bariere de ieire importante i scderea cererii ascute concurena n
loc s o calmeze)
Condiii de cost: economie pe scar larg i raportul dintre costuri fixe i
variabile (spre exemplu n ultimii cinci ani s-au dezvoltat transportatorii
aerieni cu bilete de avion superieftine EasyJet, Air Berlin, Ryanair, care au
agravat foarte mult mediul concurenial al companiilor mari British
Airways, Air France)

La acest punct, facei o documentare ct mai cuprinztoare despre produsele i
firmele concurente de pe pia i despre firmele care le vnd.


Ameninarea noilor entrani
2


Dac o industrie se dovedete profitabil, ea va atrage muli ntreprinztori, oferta
va crete i preurile vor scdea. Scderea preurilor va atrage dup sine scderea
profitabilitii industriei. Dup un astfel de raionament, pn la urm ar trebui s
nu existe nici o industrie foarte profitabil un timp mai ndelungat.

O industrie n care nu exist bariere de intrare sau de ieire se numete
contestabil.

n lumea real a afacerilor, concurenii angrenai n orice industrie vor ncerca s se
protejeze de noii entrani sau concureni poteniali prin ridicarea ct mai multor
bariere i ameninri. Uneori ameninrile sunt de ajuns pentru a descuraja, alteori
barierele trebuie s fie efective. De exemplu, industria farmaceutic este practic
nchis noilor entrani, datorit costurilor imense de autorizare pentru punerea n
vnzare a unui medicament, care sunt costuri ngropate (sunk costs).

n principiu, cu ct costurile ngropate sunt mai mari ntr-o industrie, cu att ea este
mai puin contestabil.


2
Traducerea consacrat a cuvntului entrant din englez este concurent potenial. Am
preferat totui folosirea acestui barbarism, pentru fora lui de sugestie.
36
Sursele principale pentru ridicarea de bariere de intrare sunt:

Cerine de capital (spre exemplu, transportul agabaritic are nevoie de
utilaje de transport speciale, att de scumpe, nct cerinele de capital
constituie principala barier de intrare)
Economia pe scar larg (spre exemplu, n producia de memorii integrate,
pornirea unei noi afaceri este problematic datorit faptului c juctorii
consacrai au volume de producie att de mari, nct costurile lor fixe
unitare devin aproape nule)
Avantaje de cost absolute (spre exemplu, producia de diamante este
practic nchis noilor entrani, datorit concesionrii terenurilor
diamantifere, concesionri care la vremea acordrii au costat extrem de
puin)
Diferenierea produselor / serviciilor (spre exemplu, casele de mod caut
s se diferenieze att de mult, nct un nou entrant este obligat practic s
aib imediat resurse proprii de difereniere, altfel se compromite)
Accesul la canale de distribuie (spre exemplu, n transportul aerian
companiile mari nchiriaz toate porile de mbarcare-debarcare de la
aeroporturile importante, nu pentru c ar avea nevoie de toate, ci tocmai
pentru a ridica o barier noilor entrani)
Bariere juridice i regulamentare (vezi exemplul cu industria farmaceutic)
Agresiunea (spre exemplu n taximetrie, s-a ntmplat ca taximetritii unei
companii bcuane nou venite pe piaa din Braov s fie agresai de
taximetritii braoveni; n final, compania bcuan s-a retras)


Competiia substituentelor
3


Pentru produsele pentru care nu exist substituente (de exemplu igrile i benzina),
cererea este inelastic n sensul c cererea variaz puin n funcie de pre. n
schimb, pentru produsele pentru care exist substituente (de exemplu unt-
margarin), cererea este elastic, adic variaia preului va determina o nsemnat
variaie a cererii (de exemplu dac preul untului va crete, cererea de margarin va
crete n detrimentul cererii de unt).

Pentru a evalua corect ameninarea substituentelor, trebuie s analizm dac clienii
sunt ntr-adevr dornici s cumpere substituentele n locul produsului sau al
serviciului nostru. Substituentele pot avea unele dezavantaje i atunci se creeaz
decalaje de pre. De exemplu, pielea sintetic nu este la fel de permeabil pentru
aer ca pielea natural i pantofii de piele natural vor costa mai scump. Un alt
exemplu: cltoria cu avionul este mai rapid dect cea cu trenul, deci biletul de

3
Traducerea consacrat a cuvntului substitute din englez este produs (serviciu)
substituibil. Am preferat totui aceast traducere mai concis.
37
avion pe aceeai relaie n mod normal va costa mai scump. Cu toate acestea,
ameninarea substituentelor continu s se manifeste, chiar dac la un decalaj de
pre.


Ct de bine l jucm?
How well do we play it?

Modelul lui Porter care permite organizarea informaiilor pentru a rspunde la
aceast ntrebare se numete matricea strategiilor generice (figura 3).




Figura 3 Matricea strategiilor generice (Porter)

38

Porter definete dou dimensiuni ale problemei: zona strategiei, care poate fi larg
sau ngust, i avantajul strategic, care poate fi de dou tipuri: cost redus sau
unicitate perceput. n principiu, orice afacere poate fi poziionat n matricea
strategiilor generice, Porter atrgnd atenia c zonele favorabile sunt periferia i
mai ales colurile, n timp ce o afacere fr o viziune strategic va fi mpins de
mediul concurenial, treptat, ctre centru. Porter consider cele patru coluri ca pe
prototipurile strategiilor ctigtoare n administrarea afacerilor:


Cost leadership sau conducerea prin costuri reduse

Este o strategie de zon larg, bazat pe identificarea i exploatarea uneia sau ale
mai multora dintre resursele strategice, cum ar fi:

cot mare de pia
economie de scar
capital de investiii mare
acces privilegiat la materii prime (ca de exemplu n cazul combinatelor
siderurgice romneti preluate de rui, care au acces uor la minereul de
fier) sau energie (ca de exemplu n cazul ntreprinderilor energointensive
din Romnia anilor 90, care foloseau energie subvenionat)
control dur al costurilor directe i indirecte
utilizarea corect a unor noi tehnologii
canale de distribuie asigurate sau ieftine (ca de exemplu cazul trustului
MediaPro, care i-a asigurat controlul asupra Rodipet n 2002, singura
firm naional de distribuie de pres)




n Romnia, European Drinks European Food aplic cu mult succes strategia cost
leadership. Au propria reea de distribuie care ajunge peste tot, de la marile
restaurante i centre comerciale, pn n cel mai ndeprtat sat. Au preuri mici, cu
care domin piaa. Economia de scar le permite reducerea important a costurilor.

Zona strategiei larg se observ din diversitatea produselor i serviciilor: buturi
rcoritoare carbogazoase, necarbonatate, sucuri de fructe, ap mineral, ap plat,
buturi alcoolice, snacks-uri, napolitane etc. S-au folosit i de dou resurse
strategice etic discutabile: neplata taxelor i impozitelor la termen i neplata taxei
pentru apele minerale. Succesul acestei strategii cost leadership este foarte vizibil,
punnd una din cele mai mari companii din lume (Coca-Cola) ntr-o incomod
postur de urmrire.
39



Difereniere

Este tot o strategie de zon larg, dar axat pe avantajul unicitii percepute.

Ideea strategiei de difereniere este aceea de a identifica ateptrile clientului i pe
baza acestora, alegerea i crearea unor valori uor perceptibile de consumatori. Ca
exemplu negativ, firma Brunswick, cel mai prestigios furnizor de mese de biliard, a
introdus o nou generaie de mese de pool n 1997, (Gold Crown IV), fr ca
diferena fa de generaia anterioar s fie uor de perceput pentru juctorul
obinuit.

Produsul sau serviciul este reproiectat pentru a oferi performane unice n unele
privine. Strategia de preuri este orientat ctre smntnire sau preuri de
prestigiu (vezi cap. II). n caz contrar, se poate produce confuzie pe pia, ca n
cazul unui artizan romn care ncerca s-i vnd nite cutii sculptate din lemn la
un pre ridicol de mic, ntr-un trg din Frana. Nu a vndut nici una, pn cnd nu a
mrit de zece ori preul.

Resurse importante trebuie mobilizate pentru a-i comunica clientului unicitatea
produsului. De exemplu, reclama la Nizoral insist pe mesajul despre unicul
ampon care combate ntr-adevr mtreaa.

Din cauza pericolului de copiere, aceast afacere trebuie conceput ca o int n
micare. Diferenierea este o resurs de profit n vzul tuturor i este o naivitate s
credem c aceast resurs rmne stabil pentru mult vreme. n anii 1970-80,
firma Mercedes domina piaa internaional a mainilor de lux, dar i-a diversificat
la timp gama de produse (A-Klasse, C-Klasse), pentru c multe alte firme,
40
ncepnd cu Lexus (Toyota), au atacat acest pol de difereniere. n schimb, Rolls
Royce i Jaguar nu au gsit resursele s se mite din niele pe care le ocupau
(superlux i respectiv sport de lux), fapt care le-a fost fatal, fiind preluate.




Exploatnd grija clienilor pentru o alimentaie sntoas, Zepter ofer o diversitate
mare de produse difereniate: oale, cratie, tacmuri, pahare, tvi, dispozitive de
vidare, articole de igien.

Fiecare are performane unice n anumite
privine. De exemplu, oalele afieaz
temperatura i sunt confecionate din oeluri
cu capacitate caloric mare, paharele sunt
izoterme etc. Preurile de prestigiu sunt
exorbitante. Politica de hard sale (vezi cap.
V) se bazeaz pe comis voiajori pltii cu un
comision mare, cu rolul de a comunica
clienilor n ce const unicitatea fiecrui
produs, inclusiv prin demonstraii n
buctria clientului.





Cost Focus sau conducerea prin costuri, focalizat

Este o strategie de zon ngust sau de ni, bazat pe avantajul competitiv al
costurilor reduse.

Se aplic atunci cnd se poate identifica un segment int cu cerine aparte sau
neobinuite i const n meninerea unei oferte competitive, chiar dac cererea este
mic, mobiliznd energiile ctre segmentul int. Trebuie s se opun rezisten
presiunilor de lrgire a zonei, de diversificare, iar cultura organizaional trebuie
puternic orientat ctre segmentul int.




Zapp a impresionat la nceput prin orientarea strategic foarte focalizat.

41
Segmentul int era format din tinerii sub 25 de ani, care doresc acces la Internet i
e-mail ieftin i rapid, independent de telefonul fix al casei, cu un anumit spirit rebel
mpotriva tradiiei, reprezentate aici de Connex i Orange. Resursa de costuri mici
a constituit-o licena de NMT a fostului brand SunTel, pe frecvena de 400 MHz,
nemaifolosit de nimeni n Europa. Tehnologia european GSM nu putea exploata
performant aceast frecven, pe cnd tehnologia american CDMA, da. Aceast
resurs tehnologic a permis reducerea costurilor i oferirea unor preuri
imbatabile, care concurau chiar i Romtelecom.

Din pcate, n plin campanie de lansare de brand, compania Telemobil nu a
rezistat tentaiei de a introduce la accesul Internet o politic de preuri prohibitive
pentru segmentul int, ceea ce a nsemnat practic o abatere de la strategia generic
aleas iniial. Acest lucru a fost corectat, dar s-a pierdut tempo-ul ctigtor i s-a
compromis practic atingerea unei cote de pia importante. Este un exemplu tipic al
faptului c orice col din matricea strategiilor generic am alege, exist fore care
tind s mping afacerea ctre mijloc, iar o firm prins la mijloc face cel mai
slab joc strategic, spre avantajul competitorilor.



42

Difereniere focalizat

Aceast strategie, contestat de unii autori, este un hibrid ntre cost focus i
difereniere. Metoda de aplicare const n suprapunerea metodei strategiei de
difereniere cu aceea a strategiei de cost focus.

Strategia de difereniere focalizat este criticabil pentru o posibil incoeren
interioar: pe de-o parte urmrete orientarea puternic a culturii organizaionale
ctre segmentul int, ncercnd n acelai timp s fie o int n micare. Aceste
dou cerine sunt contradictorii. Pentru acest motiv unii autori nici nu o
menioneaz [42]. Exist totui firme care ncearc s o aplice n practic.




Firma Rainbow este focalizat pe
aspiratoare cu o tehnologie nalt de splare
i distrugere a microorganismelor
(acarienilor), fiind un produs unic i avnd
un pre de prestigiu (de ordinul mii de
dolari). O politic persuasiv de vnzri
(hard sale) amintete de Zepter, cu
demonstraii teatrale la domiciliul clientului
pentru performanele unice ale produsului.
Politica este susinut prin comisioanele
substaniale ale comis-voiajorilor.


n concluzie, modelul de strategie al lui
Michael Porter depinde de rspunsul la cele dou ntrebri: ct de bun e jocul? i
ct de bine l jucm
4
? Reuita afacerii este garantat dac jucm bine un joc bun.
Exist probabilitatea de reuit i n cazurile unui joc bun jucat mai puin bine,
sau al unui joc mai puin bun, dar jucat bine. Cazul cu probabilitate mare de eec
este cel al unui joc defavorabil, jucat slab. Nu trebuie s nelegei din aceste
exprimri c afacerile ar fi jocuri. Ele sunt analizate prin prisma teoriei jocurilor
strategice, preluat de altfel din domeniul militar.




4
Mai precis ntrebarea ar trebui pus astfel: ct de bine l jucm din punctul de vedere
strategic? Planul tactic este diferit de planul strategic, altfel spus putem juca strategic bine,
dar tactic prost, sau invers. n acest capitol nu ne referim la planul tactic.
43
Segmentarea pieei

n mod tradiional, segmentarea pieei ine de marketing (cap. V), dar importana
segmentrii n strategia afacerii este att de mare, nct o vom ataca nc din acest
capitol. De altfel, nevoia de fuziune dintre marketing i strategia afacerilor a
condus la crearea marketingului strategic.

O idee care se potrivete n multe situaii devine clieu, ca de exemplu: e greu s
mulumeti pe toat lumea. ntr-adevr, felul n care diverse persoane se
raporteaz la acelai lucru poate fi complet diferit. Pe de alt parte, profitul i chiar
supravieuirea unei firme depind n cel mai nalt grad de modul n care aceasta i
mulumete clienii.

Pentru firm exist dou ci: calea mai grea, ncercarea de a satisface ct mai muli
clieni n acelai timp, sau o cale mai uoar, ncercarea de a identifica submulimi
de clieni cu ateptri, gusturi i exigene comune i de a satisface n mod predilect
aceste submulimi, numite segmente. Dac este adevrat c e greu s mulumeti
pe toat lumea, putem considera i reciproca adevrat: e mai puin greu s
mulumeti doar o parte. Tocmai aceasta este ideea segmentrii pieei.

Segmentarea pieei (market segmentation) reprezint o analiz a pieei unui produs
sau serviciu pe diverse criterii
5
pentru identificarea grupurilor de clieni sau
poteniali clieni cu trsturi sau caracteristici comune n raport cu produsul sau
serviciul respectiv, grupuri care vor fi cel mai receptive la acel produs sau serviciu.
Scopul segmentrii este acela de a alege unul sau mai multe segmente int, aceasta
fiind una din deciziile fundamentale n marketing. Criteriile de segmentare a pieei
pot fi foarte diverse, dup cum rezult i din figura 4. n cazul fiecrui produs sau
serviciu vom ncerca aplicarea acestor criterii, dar nu toate vor fi relevante.
Relevana depinde de rspunsul pozitiv la toate ntrebrile din tabelul urmtor.


Segmentul se distinge fa de segmentele adiacente?


Potenialul pieei are o dimensiune semnificativ?


Segmentul respectiv este accesibil?


Va rspunde segmentul respectiv favorabil la un mix de marketing specializat?


5
Aceste criterii se mai numesc i variabile de segmentare (segmentation variables)
44

De exemplu, segmentul celor mai bogai oameni dintr-o ar va fi probabil unul
inaccesibil pe canale de marketing obinuite, iar segmentul tinerilor interesai de
croaziere pe vase de lux va fi probabil nesemnificativ ca dimensiuni. Astfel de
segmente sunt irelevante i prin urmare nu merit efortul de a le decela.

Variabilele de segmentare pot fi analizate simultan, formndu-se aa numite
matrice de segmentare (dou variabile), matrice tridimensionale (trei variabile) sau
hipermatrice (mai multe variabile).




Figura 4 Bazele segmentrii pieelor de consum
6


Majoritatea variabilelor de segmentare din figura 4 sunt autodescriptive, mai puin
stadiul familial. Cunoscut i sub denumirea de ciclul de via, el reprezint unul
din criteriile cel mai adesea invocat i folosit. ntr-adevr, constatm c noi nine,
parcurgnd aceste etape ale ciclului de via, ne schimbm radical nevoile,

6
Adaptare dup [68] Zikmund, W. G, dAmico, M. Marketing ,7th Edition, South-
Western College Publishing, Cincinnati, 2001i [45] Oliver, G. Marketing Today, 4th
Edition, Prentice Hall, London, 1995
45
gusturile i standardele de consum pentru produse i servicii. Stadiul familial sau
ciclul de via al omului modern este ilustrat n figura 5.




Figura 5 Stadiul familial sau ciclul de via al omului modern, una din cel mai
des folosite variabile de segmentare
7


Dup identificarea segmentelor relevante ale pieei unui produs sau serviciu,
urmeaz alegerea segmentelor int dintre acestea. n raport de aceast alegere,
putem avea patru variante de strategie de marketing:

7
Adaptare dup [68] Zikmund, W. G, dAmico, M. Marketing ,7th Edition, South-
Western College Publishing, Cincinnati, 2001
46

Tipul de strategie Cnd se recomand Mix de marketing Exemplu
1. Marketing
nedifereniat
1.a. Cnd diferenele
dintre segmente sunt
vagi
1.b. Cnd piaa
accesibil este de
dimensiuni mici
Unul general Un magazin
stesc
2. Marketing
concentrat
2. Cnd se identific
un segment bine
difereniat i
promitor
Unul specific O discotec
3. Marketing
difereniat
3. Cnd exist o
segmentare puternic
Mai multe
specifice
O banc
4. Marketing
individualizat
4. Cnd clienii sunt
bine informai
Unul adaptiv
(customizabil)
Un
concesionar de
automobile




Exemplele din tabel sunt ilustrative pentru cele patru tipuri de strategii. n cazul
magazinului stesc, dimensiunea pieei fiind limitat la populaia satului i la
puinii vizitatori, segmentarea i pierde rostul i va fi adecvat o strategie de
marketing nedifereniat. Cu alte cuvinte, din motive de rentabilitate vom ncerca s
adresm cerine ct mai largi ale tuturor localnicilor, fr s ne focalizm pe un
anume segment sau pe o anumit zon a cerinelor.




Segmentul tinerilor ntre 15 i 22 de ani au energii n exces i au nevoie de locuri
speciale n care s se cunoasc. Ei sunt n general timizi i neexperimentai i din
acest motiv prefer un loc cu muzic asurzitoare, n care s nu fie nevoie s
converseze prea mult. Dansul este o metod strveche de selecie a partenerului, iar
lumina artificial ultraviolet, jocurile de lumini i buturile alcoolice i
energizante ajut mult n aceste mprejurri. Este greu de crezut c astfel de
caracteristici sunt potrivite i pentru alte segmente (persoanele de alte vrste), din
acest motiv o discotec este un exemplu tipic de aplicabilitate a unei strategii de
marketing concentrat. Mix-ul de marketing al unei discoteci va fi totalmente
orientat ctre segmentul int al tinerilor ntre 15 i 22 de ani, fr prea multe
valene utilizabile de ctre alte segmente.


47



n cazul unei bnci, segmentarea pieei aduce la lumin destul de multe segmente
relevante diferite. Avem de exemplu persoanele de vrst medie, care ctig mai
mult dect cheltuie i care caut un instrument de plasament sigur. Pe de alt parte,
avem tinerii cstorii care doresc mprumuturi pentru a-i cumpra sau construi o
cas. Un al treilea segment relevant ar putea fi persoanele cu venituri modeste, care
au nevoie de un instrument de economisire. Un alt segment ar putea fi persoanele
de vrst medie, cu venituri mari, care consum servicii de turism sau care
cltoresc n strintate pentru afaceri i care au nevoie de carduri sau de cecuri de
cltorie. Ieind din piaa consumatorilor, alte segmente se regsesc n piaa
firmelor. Avem firme care ncaseaz mult numerar (de exemplu magazinele sau
unitile de prestri) i au nevoie s l transporte zilnic ntr-un loc sigur, cu
mijloace sigure. Alte firme fac import i au nevoie de schimb valutar i aa mai
departe. Multe bnci aleg o strategie de marketing difereniat, pentru a veni n
ntmpinarea ct mai multora din aceste segmente.




Cnd clienii sunt foarte bine informai cu privire la produsul sau serviciul pe care
l caut i tiu exact ce vor, de cele mai multe ori este adecvat o strategie de
marketing individualizat. Un concesionar de automobile (dealer) sau o agenie
imobiliar sunt exemple tipice pentru acest caz. Mai simplu de aplicat n cazul
serviciilor, marketingul individualizat a fost mult vreme n contradicie
fundamental cu principiul produciei de serie. Primul productor de automobile n
serie, Henry Ford, a devenit celebru pentru butada:
clientul poate alege orice culoare de main, att timp
ct e neagr. ntre 1908 i 1927 s-au produs 15
milioane de Ford-T, toate de culoare neagr. Au existat
diferene ntre aceste maini, dar nu ca urmare a
opiunilor clienilor (cum se ntmpl astzi), ci ca
urmare a unor mbuntiri ale tehnologiei de fabricaie.

n ultimii 30 de ani, proiectarea asistat de calculator i robotizarea au permis
flexibilizarea fabricaiei astfel nct astzi este foarte greu s gseti dou
automobile identice. Fiecare marc are nenumrate variante de caroserii i
motorizri i fiecare are opiuni, iar culorile i accesoriile se aleg din cataloage
voluminoase. Muli productori permit construirea virtual a mainii dorite prin
Internet, reuind astfel s-i individualizeze complet produsele.




48


Vom ncerca segmentarea pieei unui club de fitness i bodybuilding i
identificarea celei mai bune strategii de marketing.


Criterii demografice

ntre sexe nu avem diferenieri importante, dei exist o categorie de femei care ar
prefera s fac exerciii ntr-un club exclusiv pentru femei. Acest segment este ns
irelevant datorit dimensiunii reduse a acestei piee n Romnia. Pe stare civil,
mrimea familiei i stadiul familial nu avem diferenieri semnificative. Oameni
cstorii i necstorii sunt receptivi deopotriv la ideea de a se menine n form
fizic mergnd de dou ori pe sptmn la un club de fitness. Vrsta clienilor
interesai de asemenea servicii este ntre 25 i 50. n ceea ce privete etnia, se
remarc la clienii unor asemenea cluburi din Romnia o intoleran fa de rromi.


Criterii socioeconomice

Segmentul receptiv este cel al oamenilor cu profesiuni cu calificare nalt, educai,
cu ocupaii sedentare. n general, segmentul de venituri predilect este cel al
veniturilor medii i mari. Pentru persoanele cu venituri mici accesul la un club de
fitness este un lux, iar pentru persoanele cu venituri foarte mari achiziia unor
echipamente de bodybuilding sau cardio acas i angajarea unui antrenor nu
constituie o problem.

n matricea de segmentare vrst-venituri se observ o reprezentare a segmentelor
caracteristice clubului de fitness (figura 6).

Putem distinge i un subsegment aparte, format din persoanele cu ocupaii n care
forma corpului este esenial i care folosesc clubul ca pe un furnizor de servicii
profesionale: bodyguarzi, stripperi, sportivi, actori, vedete de televiziune.


Criterii psihografice / stil de via

Clienii poteniali ai unui club de fitness au n comun nemulumirea fa de cum au
ajuns s arate datorit vieii sedentare i totodat stresante i datorit alimentaiei
dezorganizate. Preocuparea lor este aceea de a scpa de burt, de grsime i de
a-i construi o musculatur armonioas.



49



Figura 6 Matricea de segmentare vrst-venituri
caracteristic cluburilor de fitness


Acest stil de via a debutat n anii 1980 cu moda jogging-ului
8
, apoi n anii 1990
cu aceast mod a fitness-ului i bodybuilding-ului. n general, ei mbin exerciiile
la club cu o alimentaie hiperproteic, bazat pe prafuri i alte substane proteice
care contribuie la creterea masei musculare. O alt trstur comun a acestui
segment este preocuparea pentru aspectul fizic, mergnd uneori pn la cultul
propriului corp. Preocuparea pentru sntate, sex i dorina de a fi la mod sunt
valori comune ale acestui grup. Apartenena la un club de fitness este i o form de
binevenit socializare cu persoane care mprtesc acelai stil de via, astfel c i
dorina de socializare selectiv poate fi considerat una din valori.



8
Studii medicale au relevat c jogging-ul poate avea consecine duntoare asupra sntii,
ceea ce a descurajat pe muli practicani ai acestui mod de a face sport. n Romnia
condiiile speciale de praf i poluare atmosferic fac jogging-ul n ora i mai nepotrivit.
50


Criterii geografice

Vorbim de oreni i zona de accesibilitate a unui club de fitness este n general
oraul respectiv. Unele cluburi mai mici se adreseaz doar cartierului unde sunt
amplasate. Moda fitness-ului a fost importat din S.U.A. n Europa, fiind asociat
n general cu rile civilizate cretine. Aa cum am menionat, dezvoltarea fitness-
ului n Romnia este chiar favorizat de nivelul ridicat de poluare i praf, care
descurajeaz sporturile n aer liber i ncurajeaz sporturile de sal, unde aerul
proaspt este filtrat de centrala de ventilaie a slii.


Criterii instrumentale

Un club de fitness trebuie s aib o aparen de unitate de clas nalt, acest fapt
fiind motivant pentru clieni, care sunt membri ai clubului. Sentimentul de
apartenen la un club prestigios este stimulativ.

Sensibilitatea la pre mparte segmentul potenialilor clieni n dou subsegmente
diametral opuse: un subsegment insensibil la pre, pe de-o parte, format din
patroni, demnitari i oameni foarte bogai. Acetia pot fi chiar deranjai de un pre
mic, ei se ateapt ca preul s opereze o filtrare ntre clieni. Pe de alt parte avem
un subsegment sensibil la pre, format din restul clienilor (n general elite
profesionale). n Romnia subsegmentul insensibil la pre este practic irelevant,
datorit dimensiunii sale foarte reduse. Aceast observaie este ignorat de
majoritatea cluburilor de fitness din Bucureti, care caut s inteasc acest
subsegment, dup modelul rilor civilizate.

Tipurile de media la care este sensibil clientul predilect de fitness sunt
recomandarea fcut de un cunoscut (word of mouth), pliante color cu fotografii
venite pe adresa firmei, televiziunea, radioul (ascultat doar n main) i
publicitatea outdoors. Pentru o perioad, un anumit rol l-au jucat i ghidurile
gratuite pentru petrecerea timpului liber (de tipul apte Seri), dar impactul
acestora asupra potenialilor clieni de fitness a sczut mult, datorit derutei cauzate
de nediferenierea n aceste ghiduri a unor sli de cartier de cluburile propriu-zise.


Criterii comportamentale

Frecvena utilizrii mparte clientela n dou grupuri: un grup cu frecven foarte
redus, care are nevoie mai mult de confortul psihic dat de apartenena la un club
51
de fitness dect de efortul fizic propriu-zis al exerciiilor i un grup cu frecvena
normal, care n cazul Romniei este de 2-3 ori pe sptmn, cte 2 ore pe zi
9
.

Loialitatea fa de marc nu caracterizeaz clienii poteniali ai unui club de
fitness. ntre dou cluburi identice de mrci diferite, marea majoritate l-ar alege pe
cel mai aproape de cas sau de serviciu.

Este neobinuit ca un client s frecventeze n paralel dou cluburi, dar se ntmpl
adesea ca un client s fi avut experiene anterioare n alte cluburi. n principiu, un
client nu-i schimb clubul dect dac este nemulumit, iar n noul club el caut n
primul rnd rezolvarea nemulumirilor pe care le-a avut n clubul pe care tocmai l-a
prsit.


Criterii situaionale

Consumul de servicii de fitness este foarte mare imediat dup Srbtorile de iarn,
imediat dup Pati i n iunie. La nivel de sptmn, vrful se situeaz n mod
natural n ziua de luni. Explicaia pe care o putem da acestor fenomene este
vinovia clienilor dup ce mnnc mncrurile tradiionale de srbtori, sau
dup grtarul de week-end, care i face s simt acut nevoia de a combate imediat
grsimea acumulat. Vrful din luna iunie presupunem c este datorat iminenei
plecrii la mare i nevoii de a mai lucra n ultimul moment asupra corpului.

Dac aceste fenomene i afecteaz pe toi clienii, n schimb am detectat un alt
criteriu situaional care separ un subsegment aparte din segmentul de baz: unii
clieni sunt deranjai de aglomeraie i consumul lor se va adapta acestui criteriu.
Dei, la nceput, vrful de luni avea o amplitudine considerabil, treptat zilele
sptmnii s-au mai egalizat, iar clienii chestionai au rspuns c au folosit curbele
de ncrcare pe zile publicate n club pentru a-i alege zile i ore mai puin
aglomerate.


Criterii de beneficiu

La acest serviciu beneficiile cutate se difereniaz astfel:

Modelarea i ntreinerea corpului

ndrumri pentru fitness de la antrenori specializai


9
Datorit faptului c este vorba de oameni ocupai, pot aprea frecvent pauze de 1-2
sptmni n acest program.
52
Antrenamentul sportiv pentru bodybuilding

Socializarea ntr-un mediu selecionat

Afiarea ntr-un club prestigios

Evadarea din stress-ul cotidian de acas i de la serviciu

Dei multe, aceste segmente nu au cerine contradictorii fa de mix-ul de
marketing i prin urmare sunt compatibile.


Segmentele int

Segmentul int principal (A) va fi format n concluzie din brbai i femei,
cstorii i necstorii, cu vrste ntre 25 i 50 de ani. Raiuni etice i legale nu
permit excluderea pe criterii etnice. Ne adresm bucuretenilor cu profesiuni cu
calificare nalt, educai, cu ocupaii sedentare, cu venituri medii i mari, care au
adoptat stilul de via modern, axat pe exerciii fizice n sal, diet hiperproteic,
preocupai de cum arat, de sex i de sntate. Ne adresm persoanelor care doresc
s socializeze i doresc apartenena la un club prestigios, fiind n acelai timp
relativ sensibili la pre. Ne adresm n special angajailor de top ai firmelor
particulare, care sunt informai i caut un asemenea club, fiind eventual
nemulumii de experienele anterioare. Ne adresm posesorilor unei maini
personale sau de firm cu care se deplaseaz n ora. Ne adresm persoanelor care
doresc s frecventeze clubul, tipic de 2-3 ori pe sptmn, cam 2 ore pe zi. Ne
adresm clienilor preocupai de modelarea i ntreinerea corpului, oferindu-le
opional ndrumri pentru fitness de la antrenori specializai.

Un segment int secundar (B) l constituie persoanele cu ocupaii n care forma
corpului este esenial i care folosesc clubul ca pe un furnizor de servicii
profesionale: bodyguarzi, stripperi, sportivi, actori, vedete de televiziune. Acestora
le oferim un cadru pentru antrenamentul sportiv pentru bodybuilding, adic
echipamente profesionale. Acest segment nu este incompatibil cu segmentul A,
coexistena lor fiind chiar stimulatoare
10
.

Un alt segment int secundar (C) l constituie persoanele care corespund
trsturilor grupului A cu excepia faptului c nu doresc altceva dect s fie
membri i s vin rar sau chiar deloc. Apartenena la club le d un confort psihic, n
sensul c, dac i-ar face timp, au un loc asigurat unde s vin. Acest segment pune
o singur problem deosebit: nu admite plata unui tarif cu servicii incluse, pentru

10
Ar aprea probleme doar dac segmentul B ar fi dominant, ceea ce ar constitui un factor
inhibitor pentru A
53
c evident nu ajunge s beneficieze de acele servicii. Faptul c nici segmentele A i
B nu sunt deranjate de un tarif fr servicii incluse face ca segmentul C s poat fi
armonizat cu celelalte dou.


Strategia de marketing

Datorit predominanei segmentului int principal (A), precum i datorit
compatibilitii subsegmentelor B i C cu A, ni se pare adecvat o strategie de
marketing concentrat. Strategia de marketing difereniat nu are un randament att
de bun i ar putea da natere chiar la unele probleme. De exemplu, dac segmentul
secundar B ar fi intit n mod direct i nu prin efect lateral, atunci am putea avea o
aglomerare de clieni de tip B, posibil inhibitoare pentru clienii de baz (de tip A).

Pentru implementarea strategiei de marketing, practic vom cuta primii clieni cu
pliante cu fotografii color din club, pliante trimise direct pe adresa firmelor
importante din Bucureti. Pliantele vor conine o hart orientativ pentru oferi,
precum i meniunea parcare proprie n curte, gratuit i pzit. Amplasarea se va
face ct mai central cu putin, dac se poate ntr-o zon verde. Programul de
funcionare va fi ct mai extins, pentru a putea face fa preteniilor unor oameni
ocupai.

Se ateapt de la primii clieni, dac sunt mulumii, s aduc i ali clieni. Fiind i
componenta de socializare, o promovare agresiv la lansare o considerm
inadecvat pentru c ar concentra un grup prea heterogen de persoane care nu se
cunosc ntre ei. Alternativa creterii organice a pieei pare mai nimerit
11
.

Clienii vor fi ncurajai s socializeze n club prin faciliti adecvate (bar, jacuzzi,
saun). Clienii vor fi vizibili prin perei vitrin, iar mainile lor vor fi expuse n
parcarea adiacent. Pe de alt parte, curbele de ncrcare pe zile i pe ore vor fi
afiate n club, pentru cei care detest aglomeraia.

Tariful de abonament nu va conine servicii, acestea fiind pltite la minutul de
utilizare. Aceast cerin a fost explicat mai devreme i este interesant de remarcat
c ea contravine uzanelor de pe aceast pia
12
. De asemenea, tariful va fi net mai
mic dect cel de pe pia, pentru a inti ct mai bine ctre grupul A (sensibili la
pre).

11
Acest exemplu a fost construit pe baza experienei Clubului IDM, din Bucureti.
Promovarea prin aceast tehnic (pliante prin pot i word of mouth) a asigurat atingerea
capacitii de servire n numai un an.

12
n general cluburile de fitness avnd o capacitate limitat, practic o strategie de preuri
de smntnire, intind ctre segmentul insensibil la pre, mult mai redus ca numr, dar mult
mai profitabil.
54

Muzica de ambian i programele videodifuzate vor fi orientate ctre segmentul de
vrst medie.

Antrenorii angajai ai slii sunt disponibili la cererea clienilor, ncercnd s fie
discrei i s nu intervin dect atunci cnd sunt solicitai.

Echiparea i amenajarea slii vor trebui fcute n acord cu cerinele unui club
prestigios. Automatizarea cu senzori de prezen, instalaia de ventilaie i aer
condiionat, duurile automate, nclzirea prin pardoseal, piscina, echipamentele
profesionale de bodybuilding i cardio, finisajele superioare, precum i inuta i
atitudinea personalului vor contribui la aceasta.


GRANT Citii din [20]: Segmentation Analysis, paginile 9098


Capacitatea pieei

Analiza pieei ine tot de marketing (cap. V), dar cel puin capacitatea sau
dimensiunea pieei vor trebui stabilite nc de la bun nceput.

Avnd fixate segmentele int, vom putea evalua capacitatea pieei de a absorbi
acel produs sau serviciu. n aceast evaluare, trebuie s utilizm datele statistice
publicate (de exemplu Anuarul Statistic al Romniei, sau Enciclopaedia Britannica
Book of the Year) i s evalum numrul clienilor poteniali.

Dac folosim ipoteza simplificatoare a extrapolrii trecutului (ce s-a ntmplat pn
acum, se va ntmpla i de acum ncolo), nu vom ine cont de mutaiile pieei i de
mutaiile demografice. Pentru o acuratee mai mare, am putea urmri tendina
ultimilor ani privind cifrele folosite n calcule i am putea introduce aceste tendine
n calculele noastre.




S presupunem c afacerea aleas este un magazin de pescrie n Bucureti.

Se consider ipoteza c magazinul se adreseaz oricui (deci marketingul este
nedifereniat). Din Enciclopaedia Britannica Book of the Year 2003, tabelul
Household budgets and comsumption, extragem urmtoarele date pentru Romnia:



55
cheltuieli de consum pe cap de locuitor: $1.570 /an

din care consum de alimente: 51,1%

calorii consumate zilnic pe cap de locuitor: 3.263

procentul de calorii derivate din pete: 0,1%

Din tabelul Major cities and national capitals aflm populaia Bucuretiului:
2.027.512, vom lua aproximativ 2 milioane. Capacitatea pieei de consum de pete
din Bucureti va fi prin urmare:

$1.570 0,511 0,001 2.000.000 = $1.604.540 anual

n acest calcul am fcut ipoteza c preul caloriilor derivate din pete este egal cu
preul mediu al caloriilor derivate din alte alimente. n cazul n care am avea
preurile medii pe calorie la diverse alimente, ar trebui s corectm rezultatul
obinut.

n Romnia, ca i n alte ri care impoziteaz consumul, va trebui s corectm
cifra obinut cu TVA-ul, astfel:

$1.604.540 / (1 + TVA) = $1.604.540 / 1,19 = $1.348.353

Dac obiectivul nostru este atingerea unei cote de pia de 3%, atunci putem
calcula cifra de afaceri anual prognozat:

$1.348.353 0,03 = $40.451

Dei am ales un exemplu din comerul alimentar, care are o cifr de afaceri relativ
important n Romnia (peste 50% din total), un asemenea magazin ar avea o cifr
de afaceri probabil sub limita de supravieuire, datorit preferinei reduse a
consumatorilor romni pentru pete.


Strategia de pornire

Orice afacere este proiectat pentru a ocupa o anumit cot de pia. Dup cum
vom vedea, exist i un prag minim de rentabilitate (Cap. II) i deci o cot minim
de rentabilitate. Pornirea afacerii este ns o faz tranzitorie destul de dificil,
deoarece este necesar o cretere de la zero, mcar la cota de pia minim de
rentabilitate.


56
n general, puini clieni au ncredere ntr-o firm nou, ntr-un brand nou. La
aceast nencredere a clienilor se mai adaug i altele: nencrederea furnizorilor, a
propriilor angajai, vulnerabilitatea n faa competitorilor deja consolidai pe pia,
angajaii nu au nvat nc ce au de fcut, echipamentele sunt supuse la primul test
de funcionare n condiii reale etc.

La acest punct, imaginai-v metode prin care putei avea primele vnzri, cum
putei asigura creterea pn la cota de pia planificat i cum putei contracara
efectele negative sus-menionate.


Viziunea strategic

Viziunea strategic este modul n care ntreprinztorul n calitatea sa de lider i de
strateg i vede afacerea peste un an i peste mai muli ani de la pornire. Cum i ct
se va dezvolta afacerea?

Scenariile de dezvoltare tipice sunt urmtoarele:

extindere geografic, ptrunderea pe noi piee (spre exemplu, constituirea
unei reele de magazine cum este Mega Image sau La Fourmi)

diversificare sortimental (spre exemplu, firmele de televiziune prin cablu,
care ncep s ofere servicii ISP i telefonie fix)

mrirea capacitii de producie sau de servire (spre exemplu, Prisma i-a
dublat capacitatea, deschiznd Prisma 2)

vnzarea afacerii (cum a fost vndut de exemplu afacerea IBM Romnia
ctre IBM Co. n 1992)

vnzarea brandului (cum a fost vndut de exemplu brandul Angelli ctre
Henkell&Sohlein n 2002)

multiplicarea afacerii prin franizare (cum se extind de exemplu
benzinriile Shell, sau restaurantele McDonalds)

nchiderea afacerii (cum s-a ntmplat cu furnizorii de servicii de paging
CNM i Radiotel n 1997, o dat cu apariia telefoanelor GSM)

fuziunea cu un concurent sau cu o alt firm (ca de exemplu fuziunea
dintre Air France i KLM n 2004)

57
integrarea vertical, adic pornirea unei noi afaceri destinate a fi furnizor
(backward vertical integration) sau client (forward vertical integration)
cheie al afacerii existente (spre exemplu, lansarea mrcii Aro de ctre
Metro, n 1998), sau preluarea sau fuziunea cu un furnizor sau client (cum
ar fi preluarea n 1996 a mai multor ferme de bovine de ctre productorul
de lactate Lactilrom Slobozia)

intrarea ntr-un cartel, adic aliana strategic cu diveri concureni (cum
s-a ntmplat cu formarea cartelurilor de transportatori aerieni Star
Alliance i Sky Team n anii 1990, sau a cartelului hotelier Best Western)

Alegerea unuia dintre scenarii este cel mai adesea conjunctural, depinznd de
oportuniti, deci poate fi premeditat arareori (cu excepia afacerilor create special
pentru a fi vndute). n 1910, cnd i-a deschis prima tarab cu sandviuri, Conrad
Hilton putea avea reprezentarea lanului su hotelier internaional de astzi? De ce
vi se cere s avei o asemenea viziune pe termen lung?

Am vzut c pornirea afacerii este o faz tranzitorie plin de dificulti. Muli
ntreprinztori nving aceste dificulti prin ncredere n propriile fore, voin i
tenacitate, dar i prin caliti de lider, care permit transmiterea acestei voine
adepilor (angajai, colaboratori).

O viziune grandioas, pe termen lung, plauzibil, va putea insufla echipei
optimismul fr de care, uneori, dificultile nceputului nici nu pot fi depite.
Niciodat nu este greit s inteti prea sus, n schimb s inteti prea jos este de
multe ori cauza din care o afacere se plafoneaz prematur.


Particularitile serviciilor fa de produse
13


Dac v-ai ales o afacere din domeniul serviciilor, merit s citii i s inei cont de
particularitile acestora fa de produsele propriu-zise.

Sectorul serviciilor a crescut semnificativ n ultimii 40 ani ca pondere fa de
celelalte sectoare ale economiei, n majoritatea rilor lumii. Fenomenul de cretere
este ilustrat de procentul populaiei active ocupat n sectorul serviciilor n Statele
Unite ntre anii 1960 i 2000:





13
Prin produse nelegem de obicei prin extensie i servicii. n aceast seciune, ne vom
limita ns la nelesurile stricte ale termenilor.
58




Figura 7 O reprezentare a creterii ponderii sectorului serviciilor n economia
S.U.A.


Dac ntre anii 1960-1990 sectorul serviciilor a crescut n pondere, dup anii 1990
creterea sa produs mai ales pe dimensiunea complexitii, o dat cu maturizarea
pieei, cu creterea concurenei, cu globalizarea economic. Astfel, complexitatea
operaiilor n sectorul serviciilor a nceput s tind ctre nivelurile acesteia din
sectorul produciei.

n Romnia, sectorul serviciilor a evoluat mai greu. Din pcate, statisticile nu sunt
relevante pentru Romnia, datorit faptului c o bun parte a economiei (numit i
economia subteran) nu este inclus n aceste reprezentri. Totui, indicatorul
utilizat mai jos prezint un grad mai mare de ncredere dect ali indicatori legai de
volumul de vnzri sau de procentul din PIB.

Se observ o dinamic de cretere relativ important n Romnia, dar probabil c
va fi nevoie de un timp mai lung pn cnd ponderea sectorului serviciilor n ara
noastr se va apropia de nivelul rilor dezvoltate.
59




Figura 8 O comparaie ntre dinamica serviciilor n S.U.A. i Romnia


Trebuie fcut totui meniunea c modelul american bazat pe servicii nu este
singurul aplicabil i viabil. n China de exemplu, indicatorul menionat mai sus nu
depete 15%, fapt caracteristic pentru un model economic alternativ, bazat pe
producie i agricultur. Faptul c modelele utilizate n Uniunea European (n
special n Marea Britanie, Frana i Germania) se apropie mai mult de modelul
american dect de altele, ne ndreptete s-l considerm de perspectiv i pentru
Romnia.

Un aspect care merit remarcat n ultimul deceniu este atenuarea progresiv a
separaiei dintre producie i servicii. Astfel, mix-ului de marketing include din ce
n ce mai des pachete din ce n ce mai consistente de servicii livrate mpreun cu un
produs, sau anumite produse livrate mpreun cu anumite prestri de servicii.

Acest mix produse-servicii ofer avantaje att furnizorilor, prin fidelizare i mrirea
volumului de vnzri, ct i clienilor prin facilitile din exploatarea produselor
[45].

Practic, nu mai putem vorbi astzi de o separaie net ntre producie i servicii, n
sensul c unitile productive adesea ofer i servicii, iar unitile de servicii adesea
ofer i produse.

Bineneles, rmne o distincie net ntre produse i servicii, determinat de cel
puin patru atribute distinctive ale serviciilor (figura 9).


60


Figura 9 Atributele distinctive ale serviciilor fa de produse


1. Intangibilitatea serviciilor

n timp ce produsele sunt obiecte materiale care pot fi stocate i care rezult n
urma unor secvene de operaii, serviciile sunt experiene sau procese imateriale, nu
pot fi atinse, gustate sau puse ntr-o vitrin
14
.

Intangibilitatea mai apare dintr-un punct de vedere conceptual, fiind spre deosebire
de produse, mai greu de definit sau de explicat (de exemplu asigurrile de via sau
alte servicii financiare).

Anumite servicii au eventual i o component tangibil, care poate fi mai
pregnant (de exemplu comerul cu amnuntul sau cazarea la un hotel) sau mai
puin pregnant (de exemplu consultana managerial sau nvmntul). Indiferent
de ponderea acestei componente ns, serviciul se consider esenialmente
intangibil.



14
Trevor Watkins, (2001) Marketing of Services n [77]
61
2. Inseparabilitatea serviciilor

Producerea i consumul serviciului se consider a fi simultane, spre deosebire de
produse. Serviciile nu pot fi stocate i multe din operaiile implicate de producerea
lor se petrec simultan o dat cu prestarea serviciului. Altfel spus, serviciile sunt
extrem de perisabile.

n servicii, ocurile cererii nu pot fi preluate de stocuri tampon, relaia dintre
capacitatea de servire, vnzri i cerere fiind astfel mai direct. Proiectarea optim
a capacitii de servire este din acest motiv critic pentru pornirea i funcionarea
unei afaceri n domeniul serviciilor.

Ca o consecin, dac n producie capacitatea se proiecteaz pornind de la cererea
medie, n servicii dimensionarea trebuie s aib n vedere cererea maxim, astfel c
n general costurile cu capacitatea neutilizat sunt mult mai semnificative n
servicii i ele afecteaz n mai mare msur decizia managerial dect n cazul
produciei.

Operaiile necesare la producerea unui serviciu sunt n general concomitente i
simultane cu consumul serviciului. Dac la produse operaiile pot fi realizate ntr-o
succesiune (pot fi tratate asincron), la servicii cel mai adesea ele nu mai pot fi
secvenializate, (trebuie tratate sincron).


3. Eterogenitatea serviciilor

Serviciile sunt de fapt experiene trite de consumatori, prin urmare consumatorul
ar trebui plasat n sfera serviciului (ca fcnd parte din serviciu) mai degrab dect
n afara ei.

Implicarea consumatorului n serviciul care i se presteaz conduce la o variabilitate
a percepiei calitii unor servicii identice de consumatori diferii, caracteristic
cunoscut n literatur sub numele de eterogenitate.

Ca o consecin, calitatea n servicii este foarte greu de definit, de msurat i de
standardizat. Spre exemplu, un ofer de taxi care unui client i se pare amabil i
prietenos, altui client i se poate prea bgre i lipsit de respect, aceste diferene
provenind de fapt numai din contrastul n personalitatea celor doi clieni.

O alt latur a eterogenitii este aceea c serviciile sunt influenate n mare msur
de clienii existeni.



62
4. Transparena serviciilor

Tehnologia serviciilor este perfect transparent pentru un observator interesat, pe
cnd tehnologia produselor este mai greu de decodificat din produsul finit. Astfel,
serviciile pot fi foarte uor copiate de concuren i nu pot face obiectul patentelor
care s protejeze investiia n cercetare-dezvoltare. Ca o consecin, mediul
serviciilor este mai concurenial, iar strategiile de difereniere pot fi uor
contracarate de concuren.

Transparena serviciilor uureaz practic luarea deciziilor manageriale n domeniul
serviciilor. Astfel, preurile i strategiile de preuri reuite, mix-ul de marketing de
succes sau programele de fidelizare a clienilor eficiente se propag rapid n
ntreaga pia.


Schema de 8 caracteristici ale serviciilor

Aceleai atribute distinctive pot fi structurate i n alte moduri, de exemplu ntr-o
schem de 8 caracteristici ale serviciilor [55]:

1. Serviciile sunt intangibile. Serviciile sunt experimentate de clieni i experiena
fiecrui client poate fi unic. Proiectarea serviciilor necesit un studiu psihografic,
menit s dezvluie modul n care potenialii clieni gndesc, simt i se comport.
Cumprarea de servicii este perceput de clieni ca mai riscant, datorit
intangibilitii acestora. Calitatea serviciilor depinde n mare msur de ateptrile
destul de diferite ale clienilor, de aceea nelegerea acestor ateptri ale clienilor
este crucial n asigurarea calitii

2. Oferta de servicii este foarte variabil. Multitudinea de ofertani de servicii se
adreseaz fiecare unei multitudini de clieni, fiecare cu nevoi i ateptri
individuale. n acest context de variabilitate, se impune urmrirea consistenei
serviciilor, adic clienii s se poat baza pe aceleai caracteristici eseniale ale
serviciului, oricnd i oriunde apeleaz la aceeai marc de servicii. Cu alte
cuvinte, clienii au nevoie de o predictibilitate i de o robustee a serviciilor.
Aceast caracteristic constituie un puternic propulsor pentru standardizare a
operaiilor n servicii, a comunicrii, a materialelor i echipamentelor implicate.
Exemple de consisten a serviciilor sunt oferite de McDonalds, Holiday Inn i
Service Master.

3. Serviciile implic un contact mai intens cu clientul. De aceea, operatorii de
servicii trebuie s urmreasc motivarea i instruirea personalului pentru ca acest
contact s aib rezultate pozitive, n care clientului s i se ofere o experien
plcut i autoritatea competenei profesionale a personalului cu care vine n
contact. Conceptul de servicii al operatorului de servicii reprezint un standard
63
intern de abiliti, cunotine i competene care s asigure cu cea mai mare
probabilitate o tranzacie operator-client reuit. O observaie interesant este aceea
c motivarea personalului de servire nu este legat att de mult de retribuire, ct de
raportarea la conceptul de servicii (ct de competent poate aplica ideile conceptului
de servicii i ct de bune sunt rezultatele). Contactul mai intens cu clientul are
implicaii negative asupra eficienei i controlului calitii. Exist i implicaii
pozitive, contactul mai intens cu clientul poate genera noi idei de mbuntire sau
de diversificare a serviciilor i poate constitui un feedback util.

4. Serviciile sunt perisabile. Datorit faptului c nu pot fi stocate, timpul i locul de
livrare sunt la fel de importante ca i coninutul livrrii. Proiectarea serviciilor nu
rspunde numai la ntrebarea ce?, dar i la ntrebrile cnd? i unde?.

5. Consumatorii nu separ serviciul de distribuia serviciului. O prim implicaie a
acestui fapt este aceea c proiectarea serviciilor i proiectarea proceselor de servire
trebuie fcute concurent, un fapt cu avantaje pentru amndou (n producie, mult
vreme s-a proiectat mai nti produsul, apoi procesul tehnologic de fabricaie, de
abia n ultimele decenii, o dat cu introducerea conceptelor CAD-CAM cele dou
se desfoar concomitent). n afar de ce?, cnd? i unde?, proiectarea
serviciilor trebuie s gseasc i rspunsul la ntrebarea cum?. Deciziile de acest
tip includ i gradul de participare a clientului, balana ntre activitile desfurate
n prezena clientului (front-room) sau n absena clientului (back-room), rolul i
autoritatea operatorului de servicii n cmpul de servicii, precum i balana
automatizare-umanizare (tech-touch) a serviciului.

6. Serviciile tind s fie descentralizate i dispersate geografic. Muli angajai n
servicii sunt n situaia de a lua decizii, ceea ce reclam o proiectare atent a
serviciilor. Pe de alt parte, mbuntirea prototipului de unitate de servicii i
testarea diferitelor idei este mai uoar n aceste condiii.

7. Serviciile sunt consumate mai des dect produsele, deci exist mai frecvent
posibilitatea de a verifica succesul sau insuccesul la client. Ciclul de testare i
mbuntire poate fi mai scurt i oportunitile de ameliorare continu a serviciilor,
mai mari.

8. Serviciile pot fi uor emulate. Concurenii pot copia uor i repede servicii noi i
mbuntite. De aceea, un operator lider de pia are o nevoie constant de idei noi
pentru a se desprinde de concureni. Ciclul introducerii de noi servicii i de
perfecionare a serviciilor existente este mai scurt dect la produse.
64


Capitolele I i II

Economia se bazeaz pe eforturile i riscurile asumate de ntreprinztori pentru a
construi i dezvolta noi afaceri, mobiliznd pentru acestea resurse umane,
materiale, informaionale i financiare. Unele din aceste resurse sunt proprii ale
ntreprinztorilor, dar majoritatea sunt atrase din mediul economic.

Afacerile sunt probleme multidimensionale de o mare complexitate. Proiectarea lor
trebuie fcut n toate dimensiunile deodat, fiind nevoie de o unitate de comand
i de o coeren de gndire pe toate aceste planuri.

ntreprinztorii ncearc s identifice acel produs sau serviciu necesar societii,
pentru care oferta actual este deficitar sau nemulumitoare, apoi ncearc s-i
creeze cel puin un avantaj competitiv major.

Lumea foarte concurenial a afacerilor a ajuns s semene cu un teatru de rzboi,
unde strategia militar ncepe s fac diferena. Esena jocului strategic n afaceri o
constituie crearea i exploatarea avantajului competitiv. n funcie de industria
aleas, putem avea un joc mai uor sau mai greu, dar chiar ntr-un joc greu avem
anse de ctig dac gndim o strategie foarte bun i reuim s o punem n
aplicare.

Afacerile au la baz astzi conceptul de marketing, adic punerea clientului n
centrul afacerii. Jonciunea dintre marketing i strategie se numete marketing
strategic. Este esenial s nelegem cine ne sunt clienii tipici i ce-i doresc ei
exact. De pe aceast baz putem proiecta viziunea noastr de afaceri. Viziunea este
important pentru c ea constituie demarorul afacerii, prin pasiunea i
entuziasmul pe care trebuie s-l insufle adepilor i partenerilor.

Obiectivele primordiale ale afacerii sunt supravieuirea i finalitatea economic:
profitul. Profitul vine din vnzri ale unor cantiti ct mai mari de produse sau de
servicii, la preuri ct mai mari i totodat din costuri ct mai mici.

ntr-o lume ipotetic a concurenei pure, preul este stabilit de pia, dar n lumea
real a afacerilor, ntreprinztorii ncearc s controleze preurile la care vnd.
Stabilirea preurilor se face analiznd fie ntreprinderea nsi, fie cererea, fie
concurena.

Dou concepte cheie n business-ul contemporan sunt: valoare pentru bani (ct mai
multe faciliti n acelai pre) i atractivitatea achiziionrii (exploatarea
impulsului emoional n momentul cumprrii).

65
II. Construcia economic

Sensul fundamental al oricrei afaceri este sensul economic, adic obinerea unui
profit ct mai mare din activitatea respectiv. n primul capitol am insistat pe
valenele strategice ale afacerii i am presupus construcia economic realizat, iar
acum vom vedea cum abordm rentabilitatea afacerii.


Preurile

n aceast contrucie trebuie s plecm de la preuri.

Preul este suma de bani pe care un vnztor este dispus s o accepte n schimbul
unui produs sau serviciu la un moment dat i n anumite mprejurri date.

n concurena pur, preul este stabilit de pia n punctul unde cererea egaleaz
oferta (S=D, figura 10). Deoarece preul P este o funcie de cantitate, P=P(Q), nu
putem vorbi de stabilirea preurilor de unitatea economic, ci de pia.




Figura 10 Stabilirea preului la echilibrul cererii cu oferta, n concurena pur

Un concept esenial l reprezint elasticitatea cererii, adic sensibilitatea clienilor
la modificarea preului de ofert.

RAC Citii din [53]: 3.Utilizarea elasticitii cererii n procesul
decizional, paginile 103125
66

n economia real se caut rectigarea controlului unitii economice asupra
preurilor, n principiu prin difereniere i publicitate.

PRIDE Citii din [50]: 12. Product and Price, paginile 365377

n relaia concuren preuri exist patru niveluri de referin:

rzboiul preurilor n general deterioreaz piaa, fiind o strategie lose-
lose; nu se recomand

concurena n preuri faciliteaz atingerea rapid a unei cote procentuale
de pia

concurena non-preuri faciliteaz atragerea unui segment de clieni mai
fideli

diferenierea absolut strategie de ni care permite practicarea unor
preuri mult mai mari dect cele curente de pe pia

n ultimele decenii, s-au desprins dou concepte cheie ale acceptabilitii preurilor
de ctre consumatori:

a. valoare-pentru-bani (value-for-money), care pleac de la ideea c pe un
client l intereseaz nu att preul, ct s primeasc n schimb, pentru banii
dai, ct mai mult valoare, deci raportul performane/pre. Aplicarea
acestui concept a fcut s nfloreasc tehnicile de a ncorpora n produse o
multitudine de faciliti i funcii i de a complica foarte mult specificaiile
serviciilor; de multe ori s-a ajuns la inventarea unor funcii inutile i la
descrierea unor performane care nu corespund realitii.

b. atractivitatea achiziionrii (purchase attractiveness) (lander, 1969), care
pleac de la ideea c achiziia multor bunuri de consum se bazeaz pe
impulsuri emoionale i mai puin pe preul afiat; aplicarea acestui concept
a generat o ntreag industrie a ambalajelor, mai frumoase i uneori mai
scumpe ca produsul nsui.

ncercai s v imaginai sensibilitatea la pre a clienilor pentru afacerea voastr,
ncadrnd-o pe una din urmtoarele trepte (de la sensibilitate mic spre mare):

unii clieni habar nu au ce pre a avut un anumit produs sau serviciu pe care
tocmai l-au cumprat

67
unii clieni i aduc aminte de pre, dar ar accepta i alte preuri, n limite
largi

unii clieni cumpr unele produse sau servicii la preuri pe care ei le cred
convenabile i altele la preuri care nu le convin, dar ineria sau lenea i
mpiedic s caute mai mult

unii clieni se informeaz i alearg dup preurile cele mai convenabile, n
unele cazuri ncearc s negocieze preul cu furnizorul

unii clieni cumpr un anumit produs sau serviciu doar dac l gsesc la
un pre pe care ei l pot tolera, altfel se lipsesc de acel produs sau serviciu

Dac putei convinge civa colegi sau cunoscui din segmentul int s participe la
un test, ncercai s construii curba de rspuns la cumprare (buy-response
curve), pe baza algoritmului urmtor:

Un numr de subieci primesc un tabel cu toate preurile posibile la un produs i
sunt rugai s rspund la dou ntrebri: de la care pre n sus i se pare prea
scump? (H) i de la care pre n jos i se pare prea ieftin? (L). Se reprezint toate
rspunsurile ntr-un tabel, ca segmente verticale (figura 11). Pentru a calcula
rspunsul la cumprare pentru preul pe care intenionm s-l stabilim P, vom
scdea din procentul de subieci care consider L < P, procentul celor care
consider H < P
1
, unde P
1
este preul imediat inferior lui P. Curba de rspuns la
cumprare este o reprezentare a rspunsului la cumprare n funcie de P.




S calculm rspunsul la cumprare pentru 1 kg. file de alu ntreg, proaspt.
Tabelul (figura 11) este trasat de la 10.000 lei la 1.000.000 lei n trepte de 10.000
lei. Subiecii sunt ntrebai:

De la care pre n sus i se pare prea scump? Primul rspunde: H=400.000 lei.

De la care pre n jos i se pare prea ieftin? Primul rspunde: L=200.000 lei.

Rspunsurile celorlali sunt reprezentate ca segmente de dreapt verticale.

La preul P = 200.000 lei, care este procentul de cumprtori care consider
L<200.000? Rspunsul este: 13/20 = 65% (capetele marcate cu galben).

68
La preul imediat inferior (P
1
= 190.000 lei), care este procentul din cumprtori
care consider H<190.000 lei? Rspunsul este: 3/20 = 15% (capetele marcate cu
ocru).

Rezult c rspunsul la cumprare la preul de 200.000 lei va fi (65-15)%=50%.
Cu alte cuvinte, doar jumtate din clienii poteniali vor cumpra produsul la preul
P.



Figura 11 Calcularea rspunsului la cumprare


Este limpede c modul de stabilire a preurilor va influena radical viitorul afacerii.
Preurile sunt o principal variabil sau prghie de comand a afacerii. Exist mai
multe modaliti practice de utilizare a acestei prghii. Mai muli analiti au
formalizat obiectivele stabilirii preurilor. Menionm pe scurt aceste modele:




69
Obiective tactice ale stabilirii preurilor (Winkler, 1984)

confruntarea concurenei
descurajarea concurenei poteniale (viitoare)
stabilizarea clienilor cheie
recuperarea financiar rapid
atragerea de noi clieni, noi distribuitori, noi ageni
utilizarea capacitii nefolosite
retezarea supracererii


Obiective strategice ale stabilirii preurilor (Winkler, 1984)

profit raportat la vnzri, profit raportat la active
stabilizarea relaiilor de pre i adaos
realizarea obiectivului cotei procentuale de pia
strategii de preuri pe piee diferite
evitarea intrrii concurenei pe pieele cheie


Obiective practice ale stabilirii preurilor (Shipley, 1986)

atingerea unui obiectiv de profit sau profit raportat la imobilizri
echitate furnizor-client (mprirea egal a profitului din afacere ntre client
i furnizor)
confruntarea concurenei
obiectiv de volum de vnzri


Obiectivele stabilirii preurilor (Pride, Hughes, Kapoor, 1991)

supravieuirea
maximizarea profitului
atingerea unui anumit randament al investiiei
atingerea unei anumite cote procentuale de pia
status quo (s nu fac valuri)


Metode de stabilire a preurilor

Exist trei resurse informaionale pentru stabilirea preurilor: ntreprinderea nsi,
cererea i concurena. De aceea, vom clasifica metodele n trei categorii: metode
oarbe, metode bazate pe cerere i metode bazate pe concuren.
70
Metode oarbe

n anii 1980, majoritatea firmelor foloseau metode bazate pe costuri (cost-based
pricing) cu flexibilitate pentru anumite circumstane ale pieei (Atkin, Skinner
1975). Sunt metode insensibile la semnificaiile strategice, ignornd influena
preurilor asupra clienilor i asupra competitorilor. Avantajul lor const n
simplitatea metodei (folosind sistemul de costuri, care oricum este implementat n
orice firm din raiuni manageriale). Pe o pia foarte sensibil la pre, aceste
metode sunt indicate.

Metode COST-PLUS, adic fixarea unor adaosuri comerciale la costuri, n
funcie de alocarea aleas pentru costurile de regie. Vei nelege mai bine
aceste metode dup ce vom defini costurile, mai departe n acest capitol.

Metoda MARKUP este cea mai simpl variant de COST-PLUS i const
n aplicarea unui adaos comercial procentual fix tuturor produselor i
serviciilor. De exemplu, ne propunem un adaos comercial brut de 20% la
costurile variabile, sau de 10% la costurile unitare totale. Astfel, vom
calcula toate preurile din costuri, la care adugm adaosul comercial. n
prima variant, nici nu mai trebuie s alocm costurile variabile indirecte
i costurile fixe pe unitatea de produs, ci lum un adaos comercial brut
acoperitor.

Metoda MARKUP are dou dezavantaje majore: 1. este imposibil de gsit
adaosul comercial ideal, care s nu deterioreze nici vnzrile, nici profitul;
2. n acest fel, stabilirea preului se separ de celelalte funcii ale afacerii i
este ulterioar deciziilor de volum de producie, capacitate, mix de
marketing.


Metode bazate pe cerere

Metoda analizei BREAK-EVEN
Determin cantitatea de produse sau servicii pentru care veniturile din
vnzri egaleaz costurile totale (fixe i variabile) pentru un pre dat.

Metoda PREDICTIV sau EXPERIENCE CURVE se aplic cnd costurile
fixe sunt mari fa de costurile variabile (cazul frecvent n servicii) i
const n reducerea progresiv a preurilor prin anticiparea costurilor
viitoare, cnd datorit reducerii preurilor volumul de vnzri crete;
metoda se aplic pas cu pas, verificndu-se la fiecare iteraie precizia
prediciei.

71
Metoda EMPIRIC const n testarea a diferite preuri pe pia i luarea
unei decizii bazate pe rezultatele testelor. Prin ignorarea semnalelor lansate
pe pia de schimbarea preurilor, aceast metod este deosebit de riscant
i, n consecin, nerecomandabil.


Metode bazate pe concuren

Metoda PRICE-TAKER const n ignorarea costurilor i cererii i copierea
preurilor concurenei. Price-taker - urmritor de preuri este antonimul lui
Price-setter - generator de preuri. Metoda este uor de aplicat n practic
i este considerat fair-play att pentru furnizor ct i pentru clieni. De
asemenea, metoda diminueaz posibilitatea izbucnirii unui nedorit rzboi
al preurilor. De exemplu, la o ferm de producie vegetal, putem fi price-
taker dup bursa de cereale din Chicago, din care scdem sistematic 2%.

Metoda LICITAIEI se aplic pe acele piee unde decizia de pre a unui
furnizor influeneaz n mare msur decizia rivalilor si. Licitaia se poate
desfura pe dou principii: normal, cu preuri cresctoare, sau licitaie
olandez, cu preuri descresctoare


Strategii de preuri de pornire

Exist dou strategii de stabilire a preurilor, speciale pentru demararea afacerii:

Strategia de preuri de smntnire (skimming)

La lansarea pe pia a produsului sau a serviciului se stabilete cel mai
mare pre posibil, apoi treptat preul poate fi diminuat dac este cazul.

Se aplic dac cererea este inelastic
15
la nceput, chiar dac devine mai
elastic pe parcurs. Piaa este segmentat n timp pe sensibilitatea la pre.
De asemenea, este recomandabil cnd nu se tie mare lucru despre
elasticitatea cererii i nici despre cost.

Strategia de preuri de penetrare (penetration)

La lansarea pe pia a produsului sau a serviciului se stabilete cel mai mic
pre posibil, apoi treptat preul poate fi mrit dac este cazul.


15
Conceptul de elastitictate a cererii este definit la pag. 55.
72
Se aplic atunci cnd se constat o elasticitate mare a cererii, cnd
economia de scar aduce beneficii imediate, sau cnd se ateapt noi
entrani pe pia. Strategia poate fi riscant cnd nu exist rezerve pentru
asigurarea unui volum mare de desfacere.


Strategii de preuri psihologice

Strategia de preuri fracionare

Muli comerciani cred c preuri de genul $4,99 sunt mai eficace dect
preurile ntregi de genul $5,00 n a ncuraja clienii s cumpere un anumit
produs sau serviciu. Strategia se practic din 1890, cam 80% din
comerciani in cont de ea, dar tiinific nu s-a confirmat nc eficiena ei.

Strategia de preuri pe pachet

Const n fixarea unui singur pre pe un pachet de mai multe produse sau
servicii, puin mai mic dect suma preurilor componentelor luate separat.
Strategia ncurajeaz vnzrile. Se folosete extensiv n servicii, n special
n turism.

Strategia de preuri de prestigiu

Se obine prin fixarea unui pre exorbitant pentru un produs sau serviciu
pentru a-i crea o aur de calitate i rafinament (spre exemplu ceasurile
Rolex, mainile Ferrari).

Strategia de aliniere a preurilor

Prin eliminarea micilor diferene de pre pentru o clas de articole, se
ajunge la o aliniere a preurilor pentru diverse produse sau servicii ale
aceluiai furnizor.

De exemplu, un magazin de mbrcminte poate vinde cravate de 300.000
i de 800.000, n loc s afieze cte un pre pentru fiecare cravat n parte.
Strategia simplific procesul de luare a deciziei de cumprare i pune n
eviden ofertele bune de pre.

Strategia de preuri aductoare de baciuri

Stabilirea unor preuri sub valoarea nominal a unei bancnote astfel c
restul s fie neatractiv (greu de dat, multe monezi). Strategia ncurajeaz
73
direct fora de vnzri pentru anumite produse sau servicii de mai mic
valoare.

De exemplu tariful de 5.900 lei ora de parcare atrage de multe ori baciuri
de 4.100 lei, restul fiind de cele mai multe ori un pumn de 4-8 monezi pe
care muli l abandoneaz ncasatorului.

Strategia de preuri seductoare

Afiarea unor preuri care nu includ anumite accesorii, taxe, devize i alte
componente ale preului total al tranzaciei.

Etica n afaceri (capitolul VIII) i chiar i legea n anumite ri cer
totui menionarea condiiilor de pre, dar aceste meniuni sunt scrise
mrunt, abia observabil.

Tipic, se evit includerea n pre a costurilor de transport, accize, TVA, alte
taxe, alte servicii. De exemplu, inscripia F.O.B. nseamn free on board
at point of origin i presupune preluarea de ctre cumprtor a majoritii
cheltuielilor de transport, care se vor aduga la preul negociat. Un alt
exemplu este Metro cu politica sa de a afia preurile fr TVA.

n aceeai categorie intr afirile de tipul preuri ncepnd de la $290
pentru o gam de produse, eventual alturi de o fotografie a unui
reprezentant mult mai scump din gam.

Strategia de preuri de compensare

Este strategia de a reduce preul unor produse mult sub costuri,
compensnd aceast pagub prin suprapreuri puse pe servicii asociate (de
reparaii, de ntreinere), pe piese de schimb, consumabile.

Exemple numeroase se pot da n domeniul telefoanelor mobile
subvenionate de serviciile de telefonie, i n cel al imprimantelor
subvenionate prin adaosul la cartuele de cerneal.


Alte strategii de preuri

Strategia de preuri flexibile

Stabilirea preurilor trebuie s in cont nu numai de clienii finali, dar i de
parteneri, rivali, revnztori, guvern. Obiectivele noastre de stabilire a
preului vor fi conflictuale cu ale tuturor acestora. (Oxenfeldt, 1975)
74

De exemplu, fora de vnzri este mai motivat dac are o marj mai mare
de negociere cu clienii, deci stabilirea preurilor ar trebui s in cont de o
rezerv pentru aceast marj.

Strategia de preuri de transfer

n aceast strategie, preurile sunt mult mai mari dect costurile, cu scopul
de a transfera profitul dintr-o companie n alt companie, n general peste
grani. Obiectivul urmrit este n general minimizarea impozitelor i
taxelor pltite ntr-un anumit stat. Se poate pune n practic numai atunci
cnd cumprtorul i vnztorul sunt cuplai prin interese comune, altele
dect cele legate strict de tranzacie.

Strategia de preuri subvenionate

Se ntlnete n cazuri mai rare, n care furnizorul are un interes special de
a ncuraja cumprarea sau vnzarea unui anumit produs sau serviciu.

De exemplu, statul vinde smn de gru agricultorilor foarte ieftin,
subvenionnd o parte din pre, pentru a ncuraja nfiinarea culturilor
agricole. Un alt exemplu, statul achiziioneaz cereale de la rani la un
pre mai mare dect cel de pia, pentru a rentabiliza agricultura.


Publicitatea i semnalele transmise prin pre

Varianta grosier de a transmite preurile pe canale de informaii publice const n
anunuri de pre i comparaii directe de pre. O variant mai subtil, pe baza
conceptului valoare-pentru-bani, const n justificarea adaosului mai mare prin
difereniere sau prin calitate (reale sau pretinse).

RAC Citii din [53]: 8.3 Reclama rolul ei n stabilirea preului,
paginile 401402

Semnalele transmise prin preuri meninute constant un termen lung (se admit aici
compensri ale inflaiei pe reguli simple i clare) pot fi:

stabilitate
for
ncredere
imobilism

Semnale transmise prin majorri de preuri pot fi:
75

calitatea s-a mbuntit
urmeaz un val de scumpiri succesive
produsul/serviciul e la mod
produsul/serviciul e sigur.

Semnale transmise prin reduceri ireversibile de preuri pot fi:

produsul/serviciul s-a demodat i urmeaz s fie nlocuit cu unul nou
urmeaz un val de reduceri succesive
calitatea s-a nrutit
lumea s-a sturat de produsul/serviciul respectiv
furnizorul are dificulti financiare
furnizorul e disperat s vnd ceva puin vandabil
ncepe un rzboi comercial

Modul n care sunt receptate semnalele difer de la un receptor la altul i adesea
sunt diferite de intenia celor care le lanseaz.


Tactica preurilor promoionale

Const n variaii de la preurile stabilite pentru consideraii tactice (pe termen
scurt). n majoritatea statelor europene, regimul acestor variaii este reglementat
destul de sever (de exemplu, n Romnia funcioneaz Legea 650/2002).

Pentru propria afacere, ar fi bine s inem cont de urmtoarele concluzii, nc
actuale: Un numr copleitor de studii arat c cumprtorii nu cunosc preurile
multora dintre produse, nu neleg multe din mecanismele prin care comercianii
acord reduceri de preuri i n general nu sunt convini c reducerile de preuri
sunt reale. (Miller, 1981)

Un experiment ntr-un magazin care oferea o reducere de 20% pentru marfa de pe
un anumit raft a artat c 38% din clienii intervievai au neles c preurile afiate
sunt preurile deja reduse cu 20%, iar 37% au neles c reducerea urmeaz s se
aplice la achitarea produsului la cas. Ceilali au rspuns c nu au neles cum
acioneaz reducerea.

Reducerile care nu produc aa multe confuzii sunt cele cu vouchere sau cupoane cu
valoare.

Tactica de fidelizare a clienilor prin carduri a cptat o mare rspndire n ultima
vreme, n special la servicii. Datorit popularitii ei, a cptat valene strategice.

76
O alt component tactic cu valene strategice este oferirea discounturilor de pre
clienilor frecveni.


Tipurile de discount

Discountul comercial este acordat intermediarilor, revnztorilor,
concesionarilor, pentru a dezvolta reelele de distribuie (spre exemplu,
20% din preul de circa $100.000 al unor combine agricole este discountul
tipic pentru dealer, din care 5% este discountul tipic pentru agentul de
vnzri)

Discountul de volum este acordat clienilor care cumpr cantiti
semnificative. De fapt, reprezint transferul ctre cumprtor a unei pri a
economisirii pe care o face furnizorul din cota parte a costurilor fixe,
atunci cnd proceseaz sau presteaz un volum semnificativ (spre exemplu,
operatorii de telefonie mobil dau discounturi de 5-25% companiilor cu
facturi de peste $1.000 lunar)

Discountul de plat este acordat clienilor care achit prompt
contravaloarea produselor sau a serviciilor (acest tip de discount pentru
pli numerar este interzis expres de legislaia romneasc, iar pentru
celelalte pli este inaplicabil datorit sistemului contabil rigid; n Statele
Unite de exemplu, un discount 2/10 net 30 se traduce prin posibilitatea
cumprtorului de a plti cu 2% mai puin dect factura dac o face n
termen de 10 zile, altfel trebuie s plteasc integral n maximum 30 de
zile)


Costurile

Dac pn acum am prezentat problema preurilor, pentru a determina
rentabilitatea unei afaceri va trebui s avem i o reprezentare ct mai precis a
costurilor.

Costurile sunt expresia bneasc a resurselor financiare utilizate de o firm pentru
a-i achiziiona de la furnizori toate resursele necesare produciei sau prestrii de
servicii: materiale (materii prime, energie, echipamente), umane (personal, servicii
de consultan), informaionale (know-how) dar chiar i financiare.

Costurile depind de preurile acestor resurse. Noiunea de furnizori trebuie
neleas aici n sensul cel mai larg, adic sunt considerai furnizori i angajaii
firmei (costuri cu salariile), i statul (costuri cu impozitele), precum i bncile i
ceilali creditori (costuri financiare).
77

Costurile intr n general n categoria cheltuielilor ntreprinderii (vom detalia n
capitolul VII).

Costurile se clasific astfel:

f = costuri fixe = acele costuri care nu sunt afectate de variaiile de activitate de la
o perioad la alta, care nu sunt afectate de volumul de uniti de produse sau
servicii vndute.

costuri fixe inerente = costurile capacitilor de producie sau servire, pe
termen lung: amortizri, taxe de proprietate, chirii, salariile top-
managementului

costuri fixe arbitrare = costuri fixe al cror nivel este fixat printr-o decizie
managerial luat n general pe baza unui buget anual: reclam, cercetare-
dezvoltare

v = costuri variabile unitare = costurile variabile pe unitatea de produs sau serviciu

costuri variabile totale = costurile variabile unitare nmulite cu numrul
de produse realizate sau servicii prestate

costuri variabile directe = costuri care cresc proporional cu volumul de
uniti de produse sau servicii: costuri directe de manoper, costuri directe
cu materii prime i materiale, costuri directe cu energia

costuri variabile indirecte = costuri care cresc cu volumul de uniti de
produse sau servicii, dar nu proporional, ci n trepte: regie (salariile
personalului neproductiv, costuri indirecte cu energia)

Pentru a afla costul pe unitatea de produs sau serviciu (costul unitar), este necesar
s mprim costurile fixe i costurile variabile indirecte la numrul de buci de
produse. Cnd avem mai multe produse i/sau servicii, modul de mprire a
costurilor este problematic. Unele costuri pot fi mprite prin atribuire, altele
trebuie alocate arbitrar, pe o anumit baz.




Dac oferim aluminiu (produs) i consultan pentru prelucrarea aluminiului
(serviciu), costurile fixe cu capacitile de producie pot fi atribuite aluminiului, dar
salariile top managementului trebuie alocate cumva ntre produs i serviciu.
Alocarea se face de exemplu pe baza ponderilor n vnzri, astfel:
78

Produsul Vnzri Pondere Costuri cu salariile
sau serviciul anuale directorilor

Aluminiu 12.000.000 75% 600.000

Servicii de consultan 4.000.000 25% 200.000


TOTAL 16.000.000 100% 800.000


Pentru a avea acum reprezentarea tuturor aceste costuri pentru afacerea pe care o
proiectm, ar fi trebuit s parcurgem mai nti toate cele 8 capitole. Ceea ce putem
face deocamdat este s considerm nite cifre pur orientative, ct mai plauzibile,
urmnd ca, pe msur ce alte dimensiuni ale proiectului se contureaz, s refacem
calculele cu cifre din ce n ce mai realiste. Este recomandabil s construim o
aplicaie Microsoft Excel pentru calculele care urmeaz.

Vom mai nota:

p = preul unitar = preul unei uniti de produs sau serviciu vndut

x = numrul de uniti produse i vndute

Acum putem trece la primele analize de rentabilitate.


Analiza Cost-Volum-Profit (C-V-P)

Scopul analizei este acela de a indica profitul estimat al afacerii n diferite condiii
de preuri, costuri i volum de vnzri.




1. firma are de vnzare un singur produs sau serviciu

2. toat producia este vndut (nu se produce pe stoc)

3. preul de vnzare nu depinde de volumul de vnzri

4. costurile se mpart net n costuri variabile i fixe pe perioada de timp considerat
(costurile nu sunt funcii neliniare de producie sau vnzri)
79


innd cont de ipotezele simplificatoare de mai sus, ecuaia C-V-P se poate scrie n
mai multe moduri:

profit = px vx f

profit = vnzri costuri variabile costuri fixe

profit = numrul de uniti preul unitar
numrul de uniti costuri variabile unitare costuri fixe

profit = numrul de uniti marja brut unitar de acoperire
16

costuri fixe

profit = marja brut de acoperire costuri fixe


Ecuaia Break-Even

Aceast ecuaie este dedus din analiza C-V-P i permite calculul pragului de
rentabilitate, adic a punctului unde veniturile egaleaz costurile, sau a punctului
de profit nul. Vom nota cu:

BEP = nivelul de vnzri n uniti la care marja brut de acoperire egaleaz
costurile fixe, (sau la care profitul este zero)

0 = (p v) BEP f

BEP = f / (p v)

BEP
r
= nivelul de vnzri exprimat valoric, la care marja brut de acoperire
egaleaz costurile fixe, (sau la care profitul este zero)

BEP
r
= f / [(p v)/p]

Pentru cele dou tipuri de analize, vom construi o foaie de lucru Excel dup
algoritmul de mai jos.




16
Marja brut (unitar) de acoperire reprezint traducerea pentru (unitary) marginal
contribution
80





Foaia de lucru din exemplul din figura 12 este adecvat pentru o afacere de comer.
Datele corespund unui magazin de desfacere cu amnuntul a alimentelor proaspete
i preambalate, de mrime medie.

Plasm mai nti elementele de cost, unul pe linie. Zonele marcate cu gri sunt
datele de intrare. Deocamdat nu am studiat metodele de calcul al acestor costuri,
deci foaia noastr de lucru pleac de la costuri ca date de intrare. Mai trziu, vom
extinde foaia de lucru pentru a calcula costurile n loc s le introducem direct.

Totalul costurilor fixe inerente l calculm cu formula SUM(E3:E6), totalul
costurilor fixe arbitrare cu formula SUM(E9:E10), totalul costurilor fixe cu
E7+E11, totalul costurilor indirecte de natura costurilor fixe cu E16+E17,
costurile fixe f cu E19+E13, BEP
r
cu E21/(E23/(1+E23)).

Tabelul l construim astfel: introducem 0 la A29, selectm celulele de la A29 la A39
i le umplem cu o serie liniar, pe coloan, cu pasul 100.000. Acestea vor fi
prognoze de vnzri. Pentru coloana costului mrfii, vom introduce la B29 formula
A29/(1+$E$23). Pentru coloana costurilor fixe vom introduce $E$21 la C29, iar
pentru calculul profitului vom scdea costurile din vnzri cu formula A29B29
C29 plasat la D29. Pentru a umple tabelul, vom selecta toate celulele de la B29 la
D39 i vom da Ctrl+D.

Am folosit pentru toate celulele formatul de numr simbol monetar cu 0 zecimale
i separator la mii, cu afiarea numerelor negative n rou (o practic curent n
contabilitate).

Concluzia este c magazinul nostru are un prag de rentabilitate la o cifr anual de
vnzri de $587.656, adic de $1.632 n medie zilnic. Graficul din figura 13
traseaz ecuaia profitului n funcie de vnzri.


81


Figura 12 Foaia de lucru Excel pentru analiza C-V-P i BEP
r



82


Figura 13 Analiza Break-Even cu ecuaia profitului reprezentat grafic


Influena inflaiei asupra costurilor i preurilor

Romnia este o economie hiperinflaionist, prin urmare un leu la sfritul anului
valoreaz semnificativ mai puin dect un leu la nceputul anului. Calculele anuale
ale afacerii au prea puin relevan dac sunt fcute n lei. Ele trebuie fcute mai
degrab ntr-o unitate monetar stabil. Pn n anul 2002, aceasta era dolarul
S.U.A, iar din 2003 comunitatea de afaceri din Romnia a adoptat euro, dolarul
suferind o grav devalorizare el nsui.

Furnizorii au grij s-i actualizeze preurile cu inflaia, calculndu-le de exemplu
n echivalent euro la cursul BNR al zilei plii. Prin urmare, costurile afacerii
noastre n lei vor slta permanent. La rndul nostru, trebuie s avem grij s ne
protejm afacerea mpotriva inflaiei, gsind o formul de actualizare a preurilor.
Afiarea preurilor este obligatorie n lei, iar multe scumpiri succesive au un efect
psihologic negativ asupra clienilor. n multe afaceri este mai potrivit exprimarea
preului n euro, cu scoaterea i afiarea zilnic a unei liste actualizate n lei cu
cursul BNR. Aceast metod ofer o protecie rezonabil mpotriva inflaiei, fr s
creeze n schimb impresia unor scumpiri haotice i arbitrare. Regula este clar, cu
un pre n euro constant i ct mai uor de memorat.

Metoda cu preurile n euro se potrivete pentru unele bunuri i servicii care cost
relativ mult. Din pcate, ea nu mai poate fi aplicat de exemplu la bunuri i servicii
ieftine (pine, tax de parcare). La acestea vom aplica grilei de preuri o corecie n
trepte, lunar, trimestrial sau mai rar, anual.


83
III. Construcia juridic i investiional

n acest capitol vom trata toate componentele strict defensive ale afacerii, care sunt
gndite o dat sau cel mult de cteva ori n viaa unei afaceri i prin urmare, n
cazul lor nu putem aplica binecunoscuta metod trial and error. n componentele
economice, de marketing sau management, putem ncerca de exemplu stabilirea
unui pre sau a unui segment int, pentru a corecta decizia imediat dup ce avem
un rspuns negativ al pieei. Acest mod de lucru este facilitat de o perioad mic a
ciclului de interaciune afaceremediu (de ordinul zilelor). Componentele juridice
i investiionale au un ciclu de interaciune afaceremediu cu perioad foarte mare
(de ordinul a 10 ani). Greelile pe care le vom face pe aceste componente cost de
obicei foarte mult (uneori amenin nsi supravieuirea afacerii) i nu pot fi
corectate pe loc (uneori nu mai pot fi corectate deloc). Uneori, greelile construciei
juridice i investiionale ies la suprafa dup mai muli ani. Din acest motiv, cel
puin la acest capitol, vom fi nevoii s nvm din greelile altora.

n plus fa de aceste dificulti, avem aici o construcie multidisciplinar: juridic,
tehnic i ntr-o oarecare msur financiar i de marketing. Din acest motiv,
ntreprinztorul economist este expus unor riscuri mai mari, fiind mai dependent de
aportul juritilor, arhitecilor i al inginerilor. A putea afirma c este o obligaie a
ntreprinztorului s nvee, s neleag i s interpreteze corect i n favoarea
afacerii lui toate noiunile juridice i tehnice, legislaia, toate normativele i
standardele aplicabile.

Interesul specialitilor este s fie conservatori, pentru a-i proteja propria carier.
Cu ct specialitii sunt pltii mai prost, cu att probabilitatea de a lucra cu
specialiti competeni este mai mic. Paradoxal ns, dac specialitii sunt pltii
foarte bine, vor face exces de zel, adic vor promova soluii juridice i tehnice
grandioase, complexe i scumpe, ceea ce va mpovra afacerea cu costuri inutile.
ntreprinztorii de succes sunt lideri ai echipei de specialiti i nu clienii acestora.
Ei culeg de la specialiti informaii, le prelucreaz ei nii pentru a formula soluii,
nu accept niciodat soluii la cheie, apoi discut n echip soluiile, pn se
ajunge la compromisul acceptabil din toate punctele de vedere.

Este bine s subliniem c toate soluiile construciei juridice i investiionale din
lumea real a afacerilor sunt compromisuri, adic au i avantaje i dezavantaje.
Soluiile minunate, optime reprezint mituri n care nu trebuie s ne ncredem.
Inginerii i arhitecii romni vd arareori toate implicaiile operaionale i n costuri
ale soluiei lor favorite. Dac nu vedem dezavantajele unei soluii, nu nseamn
dect c ele mai trebuie cutate.




84
Punerea n practic a unui plan de afaceri se nscrie n trei variante de scenariu:
1. succes (profit, extindere, dezvoltare), 2. supravieuire (la limit) i 3. dispariie.

n toate cele trei variante, se poate dovedi c o construcie defensiv judicioas la
nfiinarea firmei poate ajuta de o manier decisiv.

Alegerea formei de organizare, ntocmirea actelor constitutive, alegerea emblemei
(mrcii), a denumirii firmei, la noi sunt tratate de obicei cu toat superficialitatea.
Fiind considerate "formaliti", n general de ele se ocup un avocat, care aplic
formule universale. Stereotipia de gndire este urmtoarea: "mcar de ar avea
succes, c schimbm pe urm aceste detalii".

n realitate, una din legile lui Murphy se aplic foarte bine aici: "ceea ce ar trebui
s fie provizoriu, va rmne definitiv". O firm care se nscrie pe panta succesului
nu mai poate fi uor redefinit, iar greelile din procedura de nfiinare o vor marca
mult vreme, sau se vor remedia cu costuri mari.

La prima vedere, nfiinarea unei firme pare s fie nvingerea unui prag pus de
societate prin autoritile statului n calea ntreprinztorului. La o privire mai
atent, constatm c societatea nu are nimic de pierdut c unul din membrii ei i
risc efortul, timpul i banii pentru a pune la dispoziia societii produse i servicii
utile i pentru a da de lucru unor conceteni. n consecin, greutatea nfiinrii
unei firme prin bariere puse de autoriti este un artificiu birocratic pentru
maximizarea avantajelor personale ale funcionarilor statului (care de altfel sunt
pltii pentru a servi ntreprinztorii). Aceste piedici sunt artificiale, pguboase i
generatoare de confuzii, pentru c ascund adevrata greutate: decizia corect
privind nceperea afacerii.


Parteneriat, asociai de afaceri

Cea mai delicat decizie este alegerea unor parteneri de afaceri, adic a unor
coproprietari ai afacerii. Dac putei s ocolii aceast problem (de exemplu, prin
gsirea altor modaliti dect asocierea de a cointeresa unele persoane cheie),
atunci ansele de reuit cresc.

n prima etap, toi asociaii unei firme sunt coreci, pun suflet, muncesc i caut s
sprijine firma n orice mod. Asociaii ncep s fie de nerecunoscut (agresivi,
obstructivi, egoiti, mincinoi) dup un timp: cnd firma are greuti mari sau cnd
firma are mult succes. Paradoxal, n ambele variante, dezbinarea asociailor este
foarte probabil.

Firete c asocierile sunt uneori inevitabile i c ele funcioneaz bine n multe ri.
Totui, n Romnia este recomandabil s reueti singur n afaceri.
85
Ca o paralel, imaginai-v c asociaia de proprietari din scara unui bloc primete
un milion de euro i trebuie s-i mpart, sau imaginai-v cte motive de ceart
apar chiar dac nu primesc milionul.


Dreptul de proprietate

Nu are nici un sens s fii ntreprinztor, adic s-i riti timpul, eforturile i banii,
pentru a mbogi o alt persoan. Din pcate, istoria noastr destul de recent a
sedus populaia cu avantajele naionalizrilor, exproprierilor i colectivizrii. n
anii 40-50 toi ntreprinztorii din Romnia au emigrat sau au fost exterminai,
aceast breasl nemaiavnd reprezentani pn n 1989. Legislaia comunist
descuraja proprietatea privat i interzicea total proprietatea privat asupra
mijloacelor fixe. Romnia este unica ar din blocul sovietic care i-a naionalizat
complet pn i comerul. Nu este de mirare c dup 1989 am asistat la un fenomen
att de ciudat, cum este ponderea infim a comercianilor romni n comerul din
Romnia.

Noua Constituie garanteaz proprietatea, dar n opinia mea, va mai trece timp pn
cnd va fi i n Romnia limpede ce poate fi garantat i de ctre cine.

PRIDE Citii din [50]: 21. Property Law, paginile 668669

Nefiind specialist n drept, v propun n continuare o adaptare-sintez dup
"Property Law" din [80] Macropaedia, The New Enciclopaedia Britannica, 1998.
Consider c nelegerea acestor noiuni este fundamental pentru un om de afaceri.



Ca toate disciplinele dreptului, dreptul proprietii urmrete s articuleze
principiile, politicile i regulile prin care se rezolv disputele, sau prin care
tranzaciile pot fi structurate astfel nct s se evite disputele. Deosebirea fa de
celelalte ramuri ale dreptului const n faptul c dreptul proprietii se ocup cu
relaia dintre membrii unei societi n raport cu "lucrurile". Lucrurile pot fi
tangibile, cum ar fi pmntul, o fabric sau o bijuterie sau pot fi intangibile, cum ar
fi aciunile, obligaiunile sau conturile bancare. O dat cu abolirea sclaviei, dreptul
de proprietate asupra oamenilor nu mai poate fi exercitat legal.

Dreptul de proprietate se ocup cu alocarea, utilizarea i transferul avuiei i
obiectelor care au valoare. Prin urmare, el reflect economia societii respective.
Deoarece se ocup cu controlul i transferul averii ntre soi i de la o generaie la
alta, dreptul proprietii reflect structura familiei n societatea respectiv.
Totodat, dreptul proprietii reflect i politica societii respective din moment ce
86
se ocup cu aspecte att de importante ale societii cum sunt economia i structura
familiei.

Adesea proprietatea este definit ca drepturile unei persoane n raport cu un lucru.
O definiie mai complet ar putea fi complexul de relaii de drept ntre persoane n
raport cu lucrurile. Este vorba de totalitatea drepturilor, ndatoririlor, privilegiilor
i interdiciilor, puterilor i rspunderilor, incapacitilor i imunitilor care
exist n raport cu lucrurile.

Nu se cunoate nici un sistem de drept care s nu aib un drept al proprietii.
Etimologia cuvntului "proprietate" este din latinescul "proprietas", care a dat n
francez "proprit" i n englez "property". Latinescul "proprietas" este derivat
din "proprius" care nseamn specific sau propriu, spre deosebire de "communis"
(comun) i "alienus" (al altuia).


Atributele dreptului de proprietate

Una din tendinele importante care par s caracterizeze conceptul de proprietate n
sens descriptiv este tendina de a asocia unei singure persoane, preferabil persoana
care posed lucrul, dreptul exclusiv de posesie, privilegiul de utilizare i puterea de
dispoziie asupra lucrului respectiv.

Cele dou sisteme majore de drept occidental (sistemul anglo-american i sistemul
bazat pe Dreptul Roman) tind s atribuie proprietarului unui lucru:

1. POSESIA: Dreptul de a poseda lucrul cu obligaia tuturor celorlali de a nu
atenta la posesia lucrului.

2. FOLOSINA: Privilegiul utilizrii lucrului, interdicia tuturor celorlali de a
mpiedica aceast utilizare, i dreptul posesorului de a-i mpiedica pe alii s-i
foloseasc lucrul su.

3. DISPOZIIA: Puterea de a transfera parial sau total atributele proprietii
(puteri, privilegii, drepturi i imuniti) ctre oricine altcineva.

4. O imunitate fa de schimbarea acestor drepturi, privilegii i puteri de ctre
oricine altcineva.

Tendina de a acumula toate atributele dreptului de proprietate este comun pe
continentul european i decurge din Dreptul Roman. Dreptul anglo-american
recunoate mai multe tipuri de interes ntr-un lucru dect Codul Civil, deci tendina
de acumulare este mai puin evident.

87
n societile neindustrializate, complexul de relaii de drept n raport cu lucrurile
tangibile este comun pentru economie i familie. Tendina n societile
industrializate, n schimb, este de a separa economia de familie. Prin urmare,
sistemele de drept din lumea industrializat, proprietatea n relaiile de producie i
proprietatea n relaiile de familie sunt funcional separate i sunt tratate de ramuri
distincte ale dreptului.


Geografia dreptului de proprietate

Fostele colonii britanice i membrele Commonwealth-ului britanic utilizeaz o
versiune a sistemului anglo-american, de obicei cu reguli adiionale adaptate la
religiile indigene, structurile familiale i sistemele de proprietate asupra pmntului
(de exemplu sistemul folosit n subcontinentul indian).

rile care au fost colonizate de Europa continental folosesc de regul un sistem
bazat pe Codul Civil, n care influenele dominante sunt ale sistemului francez i
ale sistemului spaniol, ambele foarte apropiate.

rile care nu au fost colonii, tind s foloseasc un sistem de drept vestic. De
exemplu, Japonia folosete un sistem bazat pe Codul Civil german. Pe de alt parte,
China folosete un sistem al dreptului de proprietate tradiional, cu influene din
codurile altor ri socialiste, care de fapt sunt bazate pe Codul Civil i trateaz
separat proprietatea industrial i agricol.


Obiectele proprietii

n sistemul bazat pe Codul Civil, termenul de proprietate se aplic astzi acelor
lucruri tangibile care pot fi transferate ntre vii, i ntr-o foarte mic msur
obiectelor intangibile. n sistemul anglo-american aproape toate lucrurile tangibile
pot face obiectul dreptului de proprietate. Unele intangibile sunt tratate ca i
tangibilele, altele nu. n Statele Unite, definirea a "ceva" ca obiect al proprietii i
confer automat protecie constituional.

n sistemele moderne de drept au fost abolite elementele dreptului divin de
proprietate. Lucrurile religioase de obicei sunt considerate proprietatea unor
grupuri religioase recunoscute de stat sau componente ale statului (cu excepia unor
sisteme de drept orientale care menin anumite elemente ale dreptului divin de
proprietate: sistemul hindus i sistemul islamic). n majoritatea sistemelor de drept
vestice, un mare grup de obiecte tangibile sunt considerate n afara comerului, deci
nu pot face obiectul dreptului de proprietate, datorit unor dificulti inerente de
exercitare a acestuia. De exemplu, aerul ambiant n mod normal nu poate face
obiectul dreptului de proprietate. Efectul acestei doctrine a fost poluarea fr
88
restricii a aerului de ctre oricine. Preocuprile recente privind poluarea aerului
tind s reconsidere introducerea aerului ca obiect al proprietii.

O alt categorie de obiecte cu tratament special n dreptul proprietii o reprezint
animalele slbatice. n general, animalele slbatice nu aparin nimnui pn cnd
nu sunt capturate. O dat capturat, un animal aparine celui care l-a capturat pn
cnd animalul scap i se ntoarce n mediul su natural. Pescuitul face obiectul
unor reglementri speciale i unele sisteme de drept consider animalele ca
aparinnd statului atta vreme ct nu sunt capturate conform unor reglementri
legale.

Apa, fundul apei i rmul sunt tratate ntr-un mod aparte ca obiecte ale proprietii.
n dreptul roman, apa navigabil i plajele aparineau tuturor. Ca i n cazul
animalelor slbatice, sistemele de drept moderne tind s confere statului drepturi
substaniale asupra apelor i rmurilor. De exemplu, n Anglia cile de ap
navigabile aparin monarhului i pot fi utilizate de oricine are acces la ele, dar acest
drept de utilizare nu este garantat. n Statele Unite plajele sunt considerate locuri
de acces public ctre ap, i este reglementat complet preluarea apei din curentele
de ap (ruri, fluvii etc.). n statele din Estul S.U.A, dreptul de a lua ap depinde de
proprietatea asupra terenului adiacent apei, iar n statele din Vest se aplic dreptul
primului venit de a lua ap. Faptul c apa curgtoare nu poate face obiectul
proprietii private face mai simpl reglementarea asupra acestei resurse.

Alte resurse naturale sunt n general scoase de sub incidena dreptului de
proprietate privat. Tendina n Europa continental este de a pune toate mineralele
n proprietatea statului sau sub controlul extensiv al statului. n Anglia, aurul,
argintul i plumbul sunt considerate n mod tradiional rezerve ale Coroanei. n
Statele Unite, mineralele sunt proprietate privat sub rezerva unor reglementri
care urmresc conservarea. Ca i n cazul apelor, exist n general dou principii de
drept asupra resurselor naturale: dreptul proprietarului terenului i respectiv dreptul
descoperitorului.

n toat lumea vestic, corpul uman, viu sau mort, nu poate face obiectul dreptului
de proprietate. Acest fapt nate multe dificulti n sistemul de drept. De exemplu,
se nate problema donrii sau vnzrii de organe sau de snge, sau a dispoziiei
testamentare asupra utilizrii corpului pentru scopuri medicale. Majoritatea rilor
au o legislaie specific n aceast materie, dar dificultile de principiu se menin.


Posesia

Posesia este format n dreptul roman dintr-o intenie de a poseda i un obiect care
poate fi posedat (animus et corpus). Dreptul englez pornete de la un proces social
89
destul de complex, "seisin", adic procesul prin care un stpn pune pe supusul su
n posesia unui lucru.

Orice sistem legal n care dreptul de proprietate pleac de la conceptul de posesie,
va avea o puternic orientare ctre lucrurile tangibile. Este uor s concepi posesia
asupra oricrui lucru care poate fi atins. Este mult mai dificil s concepi posesia
asupra unui lucru abstract cum ar fi un drept, un privilegiu sau o putere.

Codul Civil inspirat din Dreptul Roman tinde s resping posibilitatea posesiei
legale a oricrui lucru care nu poate fi atins. Sistemele anglo-americane n general
sunt mai deschise ctre noiunea unui drept, putere sau privilegiu. De exemplu, n
sistemele de Drept Civil pmntul este n posesia natural a proprietarului i nu
sunt recunoscute drepturi de proprietate ale altora. Dreptul anglo-american n
schimb recunoate dreptul de posesie multipl asupra terenului, fiind vorba de
proprietatea asupra unui interes n terenul respectiv mai degrab dect proprietatea
asupra terenului tangibil.

Dei interesul asupra terenurilor a fost n mod tradiional acceptat ca obiect
intangibil al proprietii de dreptul englez, abia recent s-a extins posibilitatea
divizrii intereselor de posesie asupra proprietii mobile. Abstraciunea drepturilor
i ndatoririlor contractuale s-au dezvoltat ncet ca obiecte ale dreptului de
proprietate. Abia n secolul XIX drepturile contractuale au putut fi reatribuite i
s-au dezvoltat metode de protecie a acestora mpotriva amestecului terilor.
Deoarece drepturile contractuale nu puteau fi reatribuite i deoarece ele aveau
efecte doar asupra autorului contractului, ele erau greu de considerat obiecte ale
proprietii. Conturile bancare, aciunile i obligaiunile, fiind de fapt drepturi
contractuale n form standardizat, au dobndit cu greu statutul de obiecte ale
proprietii.

Bariera conceptual a fost depit o dat cu introducerea instrumentelor
negociabile. De exemplu, un bilet la ordin (o convenie de a plti o datorie la un
anumit termen) poate fi reatribuit de creditor unui ter la alegerea lui, ter care
astfel este n drept s ncaseze datoria. Astzi, majoritatea drepturilor contractuale,
inclusiv valorile mobiliare i conturile bancare sunt tratate n sistemele anglo-
americane ca obiecte ale proprietii.

n Europa continental, n perioada feudal s-a dezvoltat conceptul de cvasi-
posesia drepturilor, ca un substitut al proprietii asupra lucrurilor intangibile.
Abolirea formelor de proprietate feudal a eliminat i aceast form de proprietate
abstract. Instrumentele negociabile dei recunoscute, erau tratate diferit de diverse
instane. La apariia Codului Civil, aceste obiecte intangibile nu au fost incorporate,
ci au fost lsate n seama codurilor comerciale, care se aplicau n mod limitativ
doar la comerciani. Aceast linie de dezvoltare nu putea s reziste mult ntr-o lume
n care drepturile contractuale sunt principalul mijloc de pstrare a avuiei. De
90
exemplu, dreptul francez modern tinde s se alinieze n aceast materie la dreptul
anglo-saxon. n schimb, Codul Civil german exclude n mod explicit dreptul de
proprietate asupra intangibilelor.


Drepturile garantate de guvern ca proprietate

O dezvoltare deosebit n ultimele dou secole au avut-o exclusivitile date de
guverne pentru ncurajarea i protejarea autorilor, inventatorilor, productorilor i
comercianilor.

"Copyright"-ul, adic dreptul exclusiv de a interzice copierea unei opere de art,
scrieri sau piese muzicale, este privit ca un drept de proprietate. Acelai regim l au
patentele, drepturi exclusive garantate de guvern de a utiliza o invenie, i mrcile,
drepturi exclusive garantate de guvern productorilor sau comercianilor de a
marca un produs sau un serviciu cu un semn distinctiv, indicnd sursa produsului
sau a serviciului. n ultima vreme, se dezbate pe plan internaional dac nu ar trebui
i alte drepturi garantate de guvern s fie tratate ca proprietate: de exemplu
autorizaiile i licenele profesionale, de fabricaie, de comer i de servicii.


Subiecte ale proprietii

n mod tradiional, tendinele de acumulare a atributelor proprietii s-au manifestat
asupra individului, ca subiect al dreptului de proprietate. n epoca modern, apariia
persoanelor juridice fictive a amplificat mult importana grupurilor ca subiecte ale
proprietii.

Dreptul Roman considera c numai brbaii aduli liberi care nu se afl sub tutela
printeasc pot exercita dreptul de proprietate, iar emanciparea nu era automat,
adic tutela printeasc dura pn la moartea printelui. Sclavii nu puteau deine
proprieti.

n Anglia medieval sistemul era similar, cu dou diferene: emanciparea era
automat la vrsta de 18 sau 21 de ani i femeile adulte nemritate puteau avea
drept de proprietate. Anumite categorii sociale nu puteau deine proprieti: erbii,
strinii.

Sistemul juridic s-a democratizat o dat cu societatea, n sensul c proprietatea
este mai puin legat de statutul social, sexul sau vrsta persoanei. Totui, n multe
ri este nc limitat dreptul de proprietate al celor care nu au cetenia statului
respectiv. Adesea se face distincia ntre persoanele care pot deine proprieti n
mod legal i persoanele care pot transfera proprieti n mod legal. Copiii i
91
handicapaii mintal pot fi deintori legali de proprieti, dar transferul de
proprietate l pot face numai sub consimmntul tutorelui legal.

Diverse forme de proprietate de grup au fost introduse de-a lungul timpului. Toate
sistemele de drept vestice recunosc proprietatea n indiviziune a mai multor
indivizi asupra dreptului ntr-un anumit bun. De obicei, proprietatea n indiviziune
apare n mod natural n cazul succesiunii, cnd exist mai muli motenitori.

Dreptul anglo-american prevede dou forme de proprietate n comun: "joint
tenancy" i "tenancy in common". Diferena dintre ele este c la dispariia unui
participant n "joint tenancy", ceilali participani preiau partea celui decedat, pe
cnd la "tenancy in common", partea se motenete pe cile succesorale obinuite.
Sistemele bazate pe Codul Civil prevd forme de proprietate de grup:
"co-proprit", "Miteigentum", dar nici unul nu prevede posibilitatea ca dreptul
co-proprietarului decedat s treac asupra celorlali co-proprietari. Exist diferite
metode de tratare a dreptului de nstrinare i de divizare a co-proprietii.

Dreptul de proprietate marital pune de asemenea probleme delicate, tratate n mod
diferit n diverse ri: n ce msur fiecare din soi poate deine proprieti proprii,
dac i cum pot avea proprieti comune, succesiunea ntre soi etc. n general,
soul/soia au privilegii importante n ceea ce privete dreptul de proprietate al unui
individ i este de domeniul dezbaterilor n ce msur aceste privilegii limiteaz
dreptul de proprietate n general.

Proprietatea persoanelor juridice (corporations, companies, socits,
Gesellschaften) este n general asimilat proprietii individuale, numai c persoana
juridic este o persoan fictiv, n spatele creia se afl de obicei o persoan fizic
sau un grup de persoane fizice.

n lumea vestic, o firm este proprietatea comun a mai multor acionari, care
numesc directori, care la rndul lor numesc managementul firmei, care se ocup de
activitatea de zi cu zi. Nici acionarii i nici directorii nu au drept de proprietate
asupra proprietilor corporaiei. Acionarii nu au nici mcar dreptul de posesie,
folosin sau dispoziie asupra bunurilor corporaiei, dect dup lichidarea firmei i
ndestularea creditorilor acesteia, cnd pot intra n proprietate deplin asupra
bunurilor respective.

Directorii au posesia, folosina i dispoziia asupra bunurilor firmei, dar le pot
exercita numai n interesul acionarilor. Aceast limitare face ca directorii s nu se
poat considera proprietarii bunurilor firmei, dei exercit atribute ale dreptului de
proprietate. Managerii sunt considerai nite salariai pltii ai firmei i prin urmare
calitatea lor n raport cu bunurile firmei este i mai redus dect a directorilor. n
practic ns, managerii exercit funcii ale directorilor, cu consensul de cele mai
multe ori tacit al acestora.
92

Proprietatea statului sau a comunitii locale este din ce n ce mai prezent n
societate. De obicei, accesul la aceste proprieti este public, dar supus anumitor
restricii de comportament. Ca exemplu, n parcuri i pe autostrzi accesul public
este limitat doar de nclcarea normelor de utilizare a acestora.

De asemenea, statul joac un rol din ce n ce mai mare n restricionarea aa-zisei
proprieti ofensatorii, de exemplu ageniile statului acioneaz mpotriva
proprietarului unei fabrici care polueaz chimic sau fonic mediul nconjurtor.

Dreptul socialist prevede ca majoritatea avuiei societii, n special pmntul i
mijloacele de producie, infrastructura de transport, instituiile de educaie, cultur,
instituiile financiare, resursele naturale, sursele de energie etc. s fie proprietate
comun. Formele de proprietate comun n dreptul socialist sunt proprietatea
statului n industrie, n general, i proprietatea cooperatist n agricultur.

(adaptare-sintez dup "Property Law" din [80] Macropaedia, The New
Enciclopaedia Britannica, 1998)



Alegerea formei de organizare a firmei (afacerii)

Aceast alegere va avea urmtoarele implicaii importante:

a) taxele i impozitele pltite n urma activitilor firmei
b) apariia unor litigii i efectele lor
c) complicaiile care survin la orice cotitur n existena firmei
d) dac n caz de eec, ntreprinztorul se ruineaz total, sau are ansa de a o lua de
la capt
e) profitabilitatea firmei
f) posibilitatea de a atrage finanare
g) complicaii n activitatea curent

PRIDE Citii din [50]: 3. The Forms of Business Ownership,
paginile 6797

Formele de organizare difer de la o ar la alta, dar toate sunt influenate de
practica Statelor Unite, unde exist trei tipuri principale de firme: sole
proprietorship, partnership i corporation. Chiar dac afacerea noastr este
proiectat pentru Romnia, consider util s plecm de la modelul american, care
este distilat n secole de experien antreprenorial, n timp ce Romnia a trecut
prin 50 de ani de tcere absolut n acest domeniu. Modelul adoptat n Romnia
ncearc s rennoade cu tradiia antreprenorial antebelic, i aa destul de firav,
93
dar multe din formele de organizare sunt nepractice i arhaice. Pe de alt parte,
reglementrile dreptului de proprietate sunt determinante pentru formele de
organizare i din acest motiv un model nu poate fi importat din alt ar.


Sole proprietorship

nceperea unei afaceri se face de obicei prin sole proprietorship, care nseamn
afacerea aflat n proprietatea i de cele mai multe ori n administrarea unei singure
persoane (spre exemplu, Ford Motor Company la nceput a fost sole
proprietorship). Circa. 70% din totalul afacerilor din SUA, reprezentnd 12
milioane de firme sunt de acest tip, n special n comer, agricultur i servicii. Pe
de alt parte, acestea produc n total doar aproximativ 6% din PIB. Avantajele i
dezavantajele acestei forme sunt urmtoarele:

+ fr contract de societate
+ fr taxe de nfiinare i desfiinare, fr cerina unui capital minim
+ tot profitul este proprietatea titularului, fr alte formaliti sau taxe
+ flexibilitate total
+ impozite mai mici (dup legislaia din SUA)
+ secretizarea operaiilor (nu are obligaia s fac publice datele financiare)

rspunderea nelimitat (n caz de dificulti financiare, averea personal este
ameninat)
lipsa de continuitate (problemele de succesiune)
probleme cu obinerea unor mprumuturi mai mari de la bnci
limite privind performana (o singur persoan nu poate s acopere toate cerinele
de competen)
angajaii nu au nici o perspectiv (dac sunt competeni, vor prefera corporaiile
unde pot progresa ierarhic)


Partnership

O asociere de dou sau mai multe persoane pentru a fi co-proprietari ai unei afaceri
pentru profit. De obicei, asocierea mai multor persoane se face pe considerentul c
fiecare partener contribuie cu un talent sau o competen util n afaceri ca
avocatura, contabilitatea, publicitatea, intermedierile imobiliare i comerul cu
amnuntul. Uneori, asocierea se face pe considerentul atragerii de capital
suplimentar.

Circa 10% din totalul afacerilor din SUA, reprezentnd aproape 2 milioane de
firme sunt de acest tip, n special n comer, agricultur i servicii. Pe de alt parte,
94
acestea produc n total doar aproximativ 4% din PIB. Partenerii pot fi de mai multe
tipuri:

General Partner, o persoan care i asum responsabilitatea conducerii
afacerii, total sau parial.

Limited Partner, o persoan care contribuie cu un capital la afacere, dar nu
se implic managerial i poart rspunderea numai n limita investiiei sale
iniiale.

Dup alte criterii, partenerii pot fi nominal, ostensible, active, secret, dormant,
silent ([50], pag. 75).

Partenerii trebuie s-i stabileasc o convenie de parteneriat n faa unui notar,
convenie n care se fixeaz urmtoarele: contribuia la capital, partea de profit i
drepturile i obligaiile fiecrui partener. De asemenea, sunt prevzute modurile de
rezolvare a posibilelor dispute i modul ca un partener s preia partea altuia.
Aceast form are urmtoarele avantaje i dezavantaje:

+ taxe minime de nfiinare i desfiinare, fr cerina unui capital minim
+ capital mai mare i anse de creditare sporite
+ tot profitul este proprietatea asociailor, fr alte formaliti sau taxe
+ faptul c un asociat rspunde de ceea ce fac i ceilali asociai conduce la o
mbuntire a activitii prin verificri i cenzurri reciproce
+ competenele i cunotinele partenerilor se nsumeaz
+ impozite mai mici (dup legislaia din SUA)

rspunderea nelimitat (n caz de dificulti financiare, averea personal a
partenerilor este ameninat)
lipsa de continuitate (retragerea, decesul sau declararea incompetenei unuia
dintre parteneri conduce la desfiinare, problemele de succesiune)
probleme n caz de dispute privind managementul
lichidarea participrii cuiva ntr-un partnership poate fi o problem spinoas


Corporation

O persoan artificial creat prin lege (persoan juridic), care are majoritatea
drepturilor legale ale unei persoane fizice, inclusiv acela de a porni i conduce o
afacere, de a avea proprieti, de a mprumuta bani, de a da i de a fi dat n
judecat, de a fi parte n contracte i convenii.

n SUA sunt cca. 3,2 milioane de corporaii, cam 20% din totalul afacerilor, dar
care creeaz cam 90% din PIB i 75% din profiturile realizate de totalul afacerilor.
95

Proprietatea asupra unei corporaii este mprit n pri sau aciuni (shares) care
formeaz aa-numitul pachet (stock). Persoanele care dein astfel de pri se
numesc acionari (stockholders, shareholders).

O corporaie poate vinde aciunile sale ctre teri, poate emite noi aciuni pe care le
poate vinde, le poate oferi acionarilor n loc de bani sau le poate oferi angajailor
cheie drept recompens.

O corporaie nchis (closed corporation) are pachetul de aciuni deinut de relativ
puine persoane i aceste aciuni nu se tranzacioneaz la burs (sunt aciuni
necotate). O corporaie deschis (open corporation) este cea n care aciunile sunt
cotate la burs (stock market) i orice individ care pltete preul cerut poate deveni
acionar al corporaiei respective prin cumprarea unui pachet de aciuni.
Avantajele i dezavantajele corporaiei sunt urmtoarele:

+ rspunderea limitat (proprietarii corporaiei nu rspund cu averea lor personal,
ci doar n limita sumei pe care au pltit-o pe pachetul lor de aciuni)
+ uurina transferului de proprietate asupra corporaiei (un simplu telefon unui
broker este suficient pentru a intra sau pentru a iei dintr-o corporaie)
+ uurina de a atrage capital (prin emitere de aciuni)
+ continuitate (o persoan juridic are o via posibil perpetu, independent de
viaa sau sntatea proprietarilor afacerii)
+ management profesional (corporaiile pot recruta manageri mai competeni,
crora le pot oferi mai multe deschideri dect partnerships i sole proprietorships)

dificultatea i costurile de formare
obligaia de a se conforma unor prevederi legale stricte i unor verificri n
procesul de emitere de aciuni
dubla impozitare (n SUA persoanele juridice sunt taxate pe venit i partea de
profit a proprietarilor persoane fizice este nc o dat impozitat pe venit)
transparena (informaiile financiare sunt publice)


S-Corporation

Este un tip de corporaie relativ mic (maximum 35 de acionari), care este
impozitat ca i un partnership


Alte tipuri de forme de organizare

Government-owned corporation (de exemplu NASA)
Quasi-government corporation (particulari i firme admise n asocierea cu statul)
96
Non-for-profit corporation (de exemplu the New York Museum of Modern Art)
Cooperative (de exemplu buying cooperatives)
Joint ventures (parteneriat temporar pentru un obiectiv precis)
Syndicate (asociere pentru un obiectiv precis care necesit un capital foarte mare)


Tipuri de forme de organizare - Europa, Romnia

n Europa, sistemul este mai conservator dect cel nord-american. n principiu
exist societi private i publice (pe aciuni), partnerships i societi cu
rspundere limitat. n Europa, corporaiile (persoanele juridice) nu fac obiectul
dublei impozitri ca n SUA, de aceea modelele echivalente cu sole proprietorship
i partnership sunt mult mai rar utilizate. n schimb, din acelai motiv, o foarte
mare rspndire o au societile cu rspundere limitat ('GmbH' n Germania, 'Ltd'
n Marea Britanie, 'srl' n Italia i n Frana, 'SRL' n Romnia, 'Kft' n Ungaria). n
mare msur, acestea sunt similare S-Corporation.

n Romnia nu exist un tip de firm echivalent cu sole proprietorship. Cea mai
apropiat este SCS (Societatea n Comandit Simpl), dar aceasta este foarte rar
din cauza dezavantajelor ei privind rspunderea total, n condiiile n care
impozitarea i contabilitatea sunt la fel cu ale celorlalte tipuri de societi.

n Romnia, cadrul legislativ pentru nfiinarea unei firme l constituie Legea
31/1990 privind societile comerciale. Pentru o afacere de mici dimensiuni, pentru
nceperea unei afaceri, singura form recomandabil este SRL (societatea cu
rspundere limitat).


Legea nr.31/1990 privind societile comerciale

Aceast lege votat n 1990 a pus bazele revenirii antreprenoriatului romnesc la
normalitate. Legea a suferit o serie de modificri
17
, ultima sa form fiind
republicat n M.Of. nr. 31/29.1.1998. Dup republicare, a mai fost modificat i
prin Legea nr.99/1999 privind unele msuri pentru accelerarea reformei
economice.

Legea 31/1990 republicat n 1998 se poate obine de la urmtoarele adrese:

http://www.ccina.ro/

http://www.companysetup.ro/

17
A fost modificat prin Legea nr.41/01.06.1991, Legea nr.44/04.07.1991, Legea
nr.80/23.12.1991, Legea nr.78/20.07.1992, O.U.G. nr.32/1997 aprobat i modificat de
Legea nr.195/17.11.1997
97
Legea 31/1990 cuprinde reglementri de baz privind constituirea, funcionarea,
modificarea i desfiinarea societilor cu personalitate juridic.

SCARLAT Citii din [56]: 8. nregistrarea legal a afacerilor, paginile 9396


Etapele constituirii unei societi (firme)

1. Se stabilete locul sau spaiul (adresa) unde societatea va avea sediul principal
i, dac este cazul, sediile secundare. Sediul se poate stabili ntr-un spaiu
proprietate a unuia dintre asociai, sau n folosina sa. Vor fi necesare urmtoarele
acte doveditoare pentru spaiu: extras de carte funciar de la proprietari; contract de
vnzare-cumprare, sau contract de nchiriere sau subnchiriere, sau de comodat;
avizul favorabil al proprietarilor sau chiriailor din locuinele cu care se
nvecineaz spaiul, pe orizontal i pe vertical.

2. Se stabilesc obiectul sau obiectele de activitate ale societii, conform
normativului CAEN
18
, care ar trebui s cuprind toate activitile economice
legale. Prin nregistrarea societii cu grupele de trei cifre pentru anumite domenii
i prin clasele de patru cifre pentru anumite activiti aparinnd grupelor
respective, se confer societii dreptul legal de a produce i comercializa bunuri
sau de a presta servicii n acele domenii.

Codul CAEN se poate consulta la urmtoarele adrese:

http://www.biroulunic.ro/caen/

http://www.ccina.ro/

3. Se stabilete denumirea societii (firma) i, dac este cazul, emblema (marca).
Firma este numele sau denumirea sub care un comerciant face activitatea de
comer i sub care semneaz. Termenul firm utilizat n legislaia romneasc
este echivalent cu nume de comer, sintagm folosit n legislaiile altor state i
consacrat de Convenia de la Paris din 1883. Firma i emblema se stabilesc de
asociai i trebuie s se deosebeasc de firmele i de emblemele altor societi.
Firma trebuie s fie scris n primul rnd n limba romn, s fie licit, s nu induc
n eroare, s conin iniialele formei de organizare (S.R.L. sau S.A.). Firma i
emblema se verific la Oficiul Registrului Comerului din judeul unde se stabilete
sediul firmei, eliberndu-se dovada nregistrrii i rezervrii acestora.


18
Clasificarea activitilor n economia naional, publicat n H.G. 656/1997, M.Of. nr.
301/5.11.1997
98
4. Se ntocmete actul constitutiv corespunztor formei juridice de societate pe care
asociaii au ales-o. Pentru ntocmirea actului constitutiv asociaii pot contacta un
avocat, un notar sau se pot adresa Biroului de consultan din cadrul Camerelor de
Comer i Industrie judeene. La ntocmirea actului constitutiv sunt necesare: actele
de identificare ale asociailor, administratorilor sau reprezentanilor persoane
fizice: paaport, carte de identitate; actele de identificare ale asociailor,
administratorilor sau reprezentanilor persoane juridice: statut, certificat de
nmatriculare/nregistrare fiscal, certificat de bonitate bancar; certificat de cazier
judiciar pentru toi fondatorii, administratorii i reprezentanii.

5. Se semneaz actul constitutiv, sub forma autentic, la un birou notarial public,
sau sub semntur privat. Semnarea se poate face direct de ctre toi asociaii sau
prin mputernicit cu procur special autentic. Cetenii strini care nu cunosc
limba romn semneaz n prezena unui interpret autorizat. Actul constitutiv
trebuie elaborat ntr-un numr suficient de exemplare.

6. Se depune capitalul social, ca aport n numerar, la banc i eventual se
pregtesc actele de proprietate pentru aporturile n natur. Dovada depunerii
capitalului social o reprezint foaia de vrsmnt sau ordinul de plat cu meniunea
aport la capitalul social al S.C. ....

7. Se pregtete dosarul de nregistrare i autorizare cu toate actele necesare
(specimene de semntur, declaraii de avere, declaraii pe propria rspundere,
cazier judiciar i fiscal etc.) i se depune la Biroul Unic de pe lng Camera de
Comer i Industrie din judeul unde s-a stabilit sediul firmei.

8. La Biroul Unic se fac urmtoarele operaiuni:
- verificarea dosarului de ctre un referent al Camerei de Comer i Industrie;
- verificarea dosarului de ctre reprezentanii autoritilor emitente de avize,
autorizaii i/sau acorduri de funcionare;
- ntocmirea notei de calcul cu taxele i tarifele care urmeaz a fi pltite la casieria
Camerei de Comer i Industrie;
- controlul legalitii actelor i autorizarea nmatriculrii societii, de ctre
judectorul delegat de Tribunalul teritorial;
- transmiterea spre publicare n Monitorul Oficial al Romniei a ncheierii
judectorului delegat;
- nregistrarea la Registrul Comerului, autorizarea i nmatricularea societii;
- eliberarea certificatului de nregistrare i a anexei acestuia, care conin codul unic
de nregistrare (CUI) i atributul fiscal.

Costurile pentru nfiinarea unei societi variaz n funcie de numrul de asociai,
valoarea capitalului social i numrul de activiti pe care intenioneaz s le
desfoare viitoarea firm. Costurile estimative (care nu includ i capitalul social),
exemplificate mai jos sunt exprimate n USD, dar vor fi pltite n LEI.
99

Tip de societate Valoare minim (USD) Valoare maxim (USD)

SRL 185 590

SA 485 970

n concluzie, forma de organizare cea mai avantajoas n Romnia n acest
moment pentru pornirea unei afaceri este societatea cu rspundere limitat (SRL).
Pe de alt parte, aa cum am mai artat, nu recomand asocierile, dar nici SRL cu
asociat unic. n diverse capitole din legislaie, vom gsi restricii incomode pentru
SRL-urile cu asociat unic. Ieirea convenabil din aceast dilem pare a fi un SRL
cu doi asociai, dintre care unul este ntreprinztorul, cu o cot ct mai mare (de
exemplu 80%), iar cellalt este o persoan de ncredere, fr implicare n afacere,
care s semneze n prealabil urmtoarea mputernicire notarial (power of
attorney), care conine prevederi asiguratorii decente pentru ambele pri:



Subsemnatul <persoana de ncredere>, autorizez prin prezenta pe <ntreprinztor> s m
reprezinte cu puteri depline, s semneze n numele meu i pentru mine, semnturile lui fiind
autorizate pentru: participare, luarea deciziilor i ndeplinirea formalitilor legale care
decurg din calitatea mea de asociat la <firma> SRL. mputernicitul este autorizat s ia
decizii de modificarea contractului i statutului, n privina formei legale, sediului, duratei,
activitii, s mreasc sau s diminueze capitalul social, s cesioneze sau s-i fie cesionate
pri sociale, s numeasc reprezentani i manageri ai firmei, s deschid conturi bancare,
fiind autorizat i putnd autoriza teri pentru a face pli n lei i alte valute n i din contul
titularului n relaia cu toate persoanele juridice. El va primi orice sum de bani pe care mi-
o datoreaz firma i va face n numele meu i pentru mine orice plat necesar. El poate lua
decizii de asociere n participaiune, obinerea de credite, asigurri, constituirea de garanii
asupra patrimoniului firmei, angajnd firma prin acte comerciale, bancare, notariale. El
poate solicita i declana procedura de ncetare a activitii firmei, n condiiile legii. n
limitele prezentei mputerniciri, mputernicitul poate autoriza la rndul lui teri pentru a-l
reprezenta la ntocmirea i semnarea actelor, nscrisurilor i formalitilor. Aceast
mputernicire are valabilitate nelimitat, putnd fi anulat de subsemnat n orice moment.



Vezi i [7] Stanciu D. Crpenaru Drept comercial romn, Ediia a III-a,
Editura All Beck, Bucureti, 2001, IV. Societile comerciale, paginile 139350;
[76] SGG, CCIR, MIMMC Formalitile de nregistrare i autorizare a
funcionrii comercianilor cu sediul n Bucureti, Ghid practic, Volumele 1-III,
Bucureti, 2002 i site-ul:

http://www.biroulunic.ro/

100
Alegerea numelui firmei, a numelui de comer i a mrcii

Fa de alegerea formei de organizare, care este esenial att n cazul succesului
firmei, ct i n cazul eecului, alegerea numelui i a mrcii nu au nici o importan
n cazul eecului. n schimb, n caz de succes, numele i marca sunt determinante.
Un nume nepotrivit sau o emblem contestabil sau de calitate ndoielnic pot
aduce prejudicii mari afacerii.

Pentru a nelege aceste lucruri, este suficient s dm cteva exemple:

n 1992, concernul sud-coreean Lucky Goldstar i-a schimbat numele n LG i de
asemenea i-a schimbat sigla. Schimbarea a fost realizat n mai muli ani, iar
cheltuielile pentru publicitate generate de aceast rebranding au fost de ordinul
miliardelor de dolari. Motivul schimbrii nu a fost dezvluit oficial.

Acum civa ani, Procter & Gamble a cumprat marca de detergeni tradiional
romneasc "Perlan", dar prin achiziionarea de ctre concurentul Unilever a
fabricii "Dero", P&G au constatat c marca lor era contestabil. n decursul a 6 ani
i cu cheltuieli de milioane de dolari, P&G au reuit s ndrepte aceast eroare,
printr-o subtil campanie de publicitate. Astfel, "Perlan" a trecut succesiv la
"Perlan Bonux", "Bonux Perlan" i n fine, n anul 2001 la "Bonux".

Orice eroare de alegere iniial a numelui sau a siglei, n cazul succesului va fi
costisitor de remediat.

Ca exerciiu pentru alegerea numelui firmei i/sau a numelor de comer, facei dou
liste: o list cu nume de firme existente (romneti sau internaionale) care v plac
i pe care le considerai potrivite i o a doua list cu contraexemple.

Cutai ca att numele firmei, ct i numele de comer s nu fie contestabile (s nu
semene prea mult cu altele consacrate). Ideal ar fi ca numele s aib for de
sugestie, adic cineva care aude pentru prima dat acel nume s aib o impresie
puternic i s intuiasc domeniul de activitate sau una din calitile cheie ale
produsului sau serviciului.




Nume reuite

Zapp (telefonie mobil) - sugereaz viteza transferului de date, este scurt i cu
personalitate

Flamingo (calculatoare) - are muzicalitate i este uor de memorat
101

UltraPro (calculatoare) - sugereaz performana i profesionalismul

Hollywood (cinematografe) - asociere cu cinematografia american, cndva
legendar


Nume nereuite

Banca Agricol - asociere cu "agricultur" (numele a fost retras)

Banca Comercial Romn - cacofonic i prfuit (se utilizeaz BCR n loc)

Roscopro (service auto) - asociere cu "copro-"

Spearmint (gum de mestecat) - asociere nefericit

Universitatea Emanuel - asociere cu filmul cu (aproape) acelai nume

ABC Security (paz i protecie) - sugereaz o firm de nceptori

Restaurant Noroc - sugereaz de ce ai nevoie aici ca s scapi fr o toxiinfecie
alimentar


O alt problem este alegerea emblemei, cunoscut mai bine sub numele de sigl
sau de logo-ul companiei. Deoarece memoria vizual este unul din principalele
mecanisme cerebrale, o sigl grafic este important pentru c se adreseaz direct
acestui mecanism. n asociere cu sigla, multe companii i aleg culori de
reprezentare (spre exemplu, portocaliu pentru Orange, verde pentru Connex, rou
pentru Zapp). Aceste culori sunt precis definite ca nuan, prin procente CMYK
sau prin cod Pantone. Respectarea strict a formei, proporiilor i culorilor este de
obicei o obligaie contractual.

Alegerea siglei i a numelui de comer poate avea la baz i o strategie ofensiv, de
asociere voit cu sigle sau nume consacrate, dar riscurile pot fi mari. De cele mai
multe ori, strategia este defensiv, tocmai de evitare a contestabilitii acestora,
cnd i dac firma va avea succes.

Se recomand ca siglele (emblemele) s fie non-figurative. Uneori, ele includ
obiecte sau persoane stilizate i cel mai adesea litere (un acronim), pentru o
conexiune mnemotehnic cu numele firmei. Simetria siglei este regula frumuseii
clasice, modernismul impunnd ns i sigle asimetrice. Creatorul unei sigle ar fi
bine s fie iniiat n heraldic i semiotic. Unele din greelile frecvente ale
102
nceptorilor sunt: lipsa de contrast a siglei, abundena unor detalii, iregulariti
suprtoare, sugerri involuntare. Sigla ar trebui s fie recunoscut imediat,
indiferent de dimensiunile la care este scalat, inclusiv la dimensiuni foarte mici.

PRIDE Citii din [50]: 12. Branding, paginile 360364

Utilizrile siglelor (emblemelor) de comer sunt reglementate pe plan internaional
prin Convenia de la Paris din 20 martie 1883, revizuit n 1900, 1911, 1925, 1934,
1958, 1967, 1979 i 1994. Ultima ajustare este acordul T.R.I.P.S. pe principiile
GATT, n 1994 (http://www.wTO.ORG).

Romnia a aderat la Convenia de la Paris, ceea ce nseamn c prevederile acesteia
se aplic cu prioritate fa de legislaia naional.

Legea romneasc de altfel reproduce n mare msur Convenia de la Paris: Legea
84/1998 privind mrcile i indicaiile geografice, aprut n M.Of. 161 din
23.04.1998. Legea consacr O.S.I.M. (Oficiul de Stat pentru Invenii i Mrci) ca
instituie cu autoritate naional n domeniu.

Pentru a proteja o marc, firma trebuie s depun la O.S.I.M. o cerere de
nregistrare care s includ o machet a siglei i produsele sau serviciile grupate pe
clase de activitate a firmei. n 3 luni sau mai mult de la data depunerii cererii, se
face o analiz de form de ctre experii O.S.I.M. comparnd cu mrcile existente
i nregistrate. Eventualele posibiliti de confuzie pot fi soluionate pe cale
amiabil (titularii mrcilor asemntoare pot confirma c nu au obiecii).

Dac totul este n ordine, se emite o decizie de nfiinare a depozitului (sau de
respingere). Depozitul va purta data cererii de nregistrare iniiale. Dup emiterea
deciziei, se face publicarea siglei n Buletinul Oficial de Proprietate Industrial,
Seciunea Mrci. Buletinul este de circulaie internaional. Timp de 6 luni de la
publicare, diverse persoane sau firme pot contesta marca. Dac n acest interval nu
sunt nregistrate contestaii sau contestaiile sunt respinse, se poate cere certificatul
de nregistrare a mrcii (aa-zisul "brevet"). Acesta confer titularului dreptul
exclusiv de utilizare a mrcii pe teritoriul Romniei, pentru clasele de produse i
servicii nominalizate, pe o perioad de 10 ani cu drept de prelungire.

Marca trebuie protejat activ, n sensul c dac firma i promoveaz marca i are
succes, tentaia altor firme de a o copia parial sau de a o utiliza devine ilegal.
Titularul mrcii va notifica contravenienii n scris, iar dac acetia nu nceteaz
folosirea abuziv a mrcii nregistrate, vor fi acionai n instan, cu pretenii de
interdicia utilizrii mrcii i de despgubire pentru eventualele daune materiale,
morale i daune interese. Criteriul de judecat este posibilitatea de confuzie sau de
asociere a mrcilor din partea majoritii consumatorilor.

103
Mai concret, n aceast etap ar trebui s alegei ct mai judicios forma de
organizare a firmei, i s alegei un nume pentru firm, distinctiv, comercial i cu
personalitate. Documentai-v i ntocmii actul constitutiv al societii voastre.
Chiar dac acestea sunt elaborate de un specialist (avocat), ntreprinztorul trebuie
s neleag fiecare prevedere i consecinele ei. Alegei unul sau mai multe nume
de comer i o emblem reprezentativ. Cu aceast emblem, ntocmii cererea de
nregistrare a propriei mrci de comer sau de servicii. Urmeaz deschiderea unui
cont bancar, subscrierea i vrsarea capitalului social, ntocmirea dosarului de
nregistrare a firmei. Acum trebuie luat i decizia pltitor sau nepltitor de TVA.
Modul cum trebuie luat aceast decizie este descris n capitolul VII.


Autorizaii, avize i licene

O afacere trebuie s se desfoare dup reguli. Diversele agenii ale statului au
datoria de a controla n ce msur activitatea firmelor se desfoar corect i nu
reprezint un pericol pentru societate. Ageniile interesate se implic att la
nfiinarea unei firme, ct i pe parcursul activitii. n Romnia, aceste agenii
sunt:

a) Administraia financiar, pentru colectarea taxelor i impozitelor n numele
statului (Codul Fiscal)

b) Brigada de Pompieri Militari, pentru ca activitile firmei s prezinte un risc de
incendiu ct mai redus, iar n eventualitatea unui incendiu, s existe premizele unei
stingeri ct mai prompte i mai uoare, cu posibilitatea evacurii fr incidente a
ocupanilor cldirii (clieni, angajai) (Legea 212/1997 i 126/2001, OMI 791/1998,
OUG 76/2001, HG 573/, 572/, 574/, 575/2002)

c) Direcia de Sntate Public, pentru ca activitile firmei s nu prezinte riscuri
de mbolnvire a persoanelor, de contaminare a alimentelor, precum i alte riscuri
pentru sntatea public (Legea 98/1994 i 100/1998, HG 573/2002 OMS
117/2002)

d) Direcia Sanitar-Veterinar, pentru ca n cazul utilizrii n activitatea firmei a
produselor de origine animal (carne, ou, brnz) care sunt foarte perisabile, s
se reduc pe ct posibil riscul de alterare a acestora (Legea sanitar-veterinar
60/1974)

e) Inspectoratul de Stat pentru Protecia Muncii, pentru ca riscul accidentrii
angajailor n decursul activitii lor profesionale s fie ct mai redus (Legea
proteciei muncii 90/1996)

104
f) Inspectoratul de Stat pentru Protecia Mediului, pentru ca activitile firmei s
nu polueze atmosfera, terenul, apele i nivelul de zgomot s fie suportabil pentru
cei din jur (Legea proteciei mediului 137/1995, 294/2003)

n cazul n care afacerea urmeaz s se desfoare ntr-o cldire special construit
sau transformat (reamenajat) n acest scop, firma trebuie s depun la primria
local o documentaie i o cerere pentru obinerea certificatului de urbanism, apoi
o cerere i documentaia pentru obinerea autorizaiei de construire. Acestea au la
baz avizul MLPAT, avize de la furnizorii de utiliti (Apa Nova, Distrigaz,
Electrica, Radet), precum i avizele Brigzii de Pompieri Militari, Direciei de
Sntate Public, Inspectoratul de Protecie Civil local, Aprarea Local
Antiaerian i posibil i altele.

Autorizrile de prevenire i stingere a incendiilor, igienico-sanitare i de protecia
mediului se acord pe baza respectrii normativelor tehnice de proiectare a spaiilor
i a dotrilor acestora. Acestea sunt standarde naionale n construcii, care n
funcie de ncadrarea construciei ntr-o anumit categorie, impun anumite condiii
de rezisten la foc, limea culoarelor, a scrilor, dotri cu instalaii, numrul i
amplasarea toaletelor, iluminarea natural i artificial, condiii de microclimat
(temperatur, umiditate, ventilaie). Greelile tipice ale ntreprinztorilor sunt
necunoaterea n detaliu a acestor normative i neverificarea ncadrrii corecte a
construciei n categoria de folosin. Ambele greeli se pltesc scump.

Abaterea n construcie i exploatare de la regulile de baz fiscale, de prevenire i
stingere a incendiilor, igienico-sanitare, sanitar-veterinare, de protecia muncii i
de protecia mediului pot amenina afacerea nsi. Aa cum vom detalia n
capitolul VIII, un om de afaceri trebuie s fie responsabil fa de clienii lui, fa de
propria afacere i fa de societate. Regulile de baz menionate nu sunt doar
formaliti concepute s pun piedici ntreprinztorilor i ocazii pentru a alimenta
mainria corupiei. n esen, ele sunt (ar trebui s fie) o reea de protejare a
afacerii mpotriva ameninrilor, a pericolelor de tot felul. De aceea, un om de
afaceri le trateaz cu toat responsabilitatea, fcnd abstracie de modul, uneori
defectuos, n care ageniile statului i fac datoria. Cnd conduci o main, trebuie
s ai permis de conducere i trebuie s nu treci pe rou. De ce? Nu pentru c poliia
rutier te poate surprinde i amenda, ci pentru c s-ar putea s te rneti, s mori, s
rneti pe alii, s ucizi din culp sau s provoci pagube.

n afar de aceste agenii care sunt obligatoriu implicate n autorizarea unei firme,
n funcie de afacere se pot cere i alte autorizri specifice, menite s garanteze
calitatea mrfurilor i a serviciilor, numite licene: n comer, transporturi, turism,
comunicaii, audiovizual, industria alimentar, asigurri etc. De exemplu,
transportul aerian este sub jurisdicia Ministerului Transporturilor i a Autoritii
Aeronautice Civile Romne. Astfel de agenii n general sunt conservatoare i
105
constituie bariere severe n faa noilor entrani, iar obinerea licenelor, chiar dac
nu este imposibil, poate fi o aventur.

Drept de autorizare i control l mai au i autoritile locale (primria) unde firma
i desfoar activitatea. n multe ri, autoritile locale n numele colectivitii
fac reguli pentru comer i servicii publice. Taxele ncasate de acetia sunt
19
:

a) impozitul pe cldiri;
b) impozitul pe teren;
c) taxa asupra mijloacelor de transport;
d) taxa pentru eliberarea certificatelor, avizelor i autorizaiilor;
e) taxa pentru folosirea mijloacelor de reclam i publicitate;
f) impozitul pe spectacole, inclusiv videoteci i discoteci;
g) taxa hotelier;
h) taxe speciale;
i) alte taxe locale.

De exemplu, n Bucureti se percep anual de la firme 2,5% din valoarea actualizat
a terenurilor i a cldirilor n proprietate.

Un principiu implacabil n virtutea cruia cine autorizeaz, tot el controleaz i tot
el dispune asupra autorizaiilor nu este foarte popular n Romnia i aceasta este
sursa multor disfuncii i suprapuneri de competene. De exemplu, autoritatea
pentru protecia consumatorului d amenzi, nchide (abuziv) uniti, dar se plnge
c nu poate retrage autorizaia de funcionare. Nu poate, pentru c nu ea a emis-o.


Investiii

Puine firme nu au nevoie de investiii prealabile nceperii activitii: terenuri,
cldiri, vehicule, instalaii, echipamente, linii de fabricaie, mijloace de
comunicaii, aparatur etc. Limitm aici folosirea cuvntului investiie la
procurarea de mijloace fixe i nu de alte active. Cuvntul are i un sens financiar
mai larg, de achiziie de active, inclusiv participaii, valori mobiliare, plasamente n
diverse valute.

n cazul n care afacerea urmeaz s se desfoare ntr-o cldire special construit
sau transformat (reamenajat) n acest scop, principala investiie va fi cldirea, cu
terenul aferent. Firma va angaja un proiectant general de arhitectur i, de comun
acord cu acesta, proiectanii de rezisten n construcii, instalaii electrice, sanitare,
de prevenire i stingere a incendiilor, de sisteme de alarm i acces, de instalaii de
nclzire, condiionare i ventilaie, instalaii de cablu, reele de calculatoare etc. A

19
Dup Codul Fiscal adoptat n 2003
106
coordona echipa format din atia specialiti va fi o provocare, iar proiectantul
general, fiind pltit procentual din valoarea lucrrii i din eventualele comisioane
de la firmele de servicii specializate, nu va fi deloc interesat de soluii ieftine i fr
costuri de ntreinere.

Pentru a putea oferi proiectantului general specificaia cldirii, ar trebui s avem
planificarea suprafeelor de producie, comerciale i de servire, analiza capacitate
cerere (timpul mediu de servire), programul de funcionare, numrul de angajai,
numrul de clieni pe zi i pe ora de vrf, greutatea i volumul stocurilor, precum i
multe alte detalii care fac obiectul capitolului VI.

n afar de achiziionarea terenurilor, cldirilor, instalaiilor, echipamentelor,
vehiculelor i a altor mijloace fixe, mai considerm investiii i cumprarea de
publicitate, patente i licene de fabricaie. n opinia autorului i cumprarea de
asigurri de ctre o firm ar trebui tratat ca investiie.

Pentru o firm, ca i pentru o persoan, investiiile reprezint acele cumprturi
care se fac att de rar nct avem un risc maxim:

de a plti un pre mult prea mare

de a obine faciliti total inutile

de a nu rezolva problemele pentru care a fost necesar investiia

de a crea noi probleme o dat cu rezolvarea unora dintre problemele
iniiale

de a avea costuri de exploatare nejustificat de mari pe toat durata
amortizrii investiiei

Pentru a minimiza aceste efecte nedorite ar trebui:

s scriem o list cu problemele pe care fiecare obiectiv de investiii trebuie
s le rezolve, incluznd toate specificaiile cantitative i s nu pierdem din
vedere aceast list la scrierea caietului de sarcini i la recepie

s nvm ct mai multe despre bunurile sau serviciile care fac obiectul
investiiei, de la furnizori, de la ali clieni, prin documentare proprie

s facem o analiz multicriterial pentru a afla ce vrem i care soluie ar fi
mai potrivit (vezi pag. 109)

107
s utilizm metoda costurilor i riscurilor totale pentru toat durata de
via a investiiei, evitnd astfel pclelile cu soluii ieftine la nceput, dar
cu o exploatare dezastruos de scump (vezi pag. 111)

s evitm intermediarii n negociere i soluiile "la cheie"

s discutm cu ct mai muli furnizori i s-i utilizm concurenial (s-i
confruntm iterativ cu ceea ce susin concurenii lor)

s pretindem de la bun nceput un discount de revnztor, iar la sfrit s
insistm cu o ofert ferm de cumprare cam la 60%
20
din preul total
cerut de furnizor

Orice investiie trebuie s aib la baz un caiet de sarcini, care s conin
specificaii, performane, standarde aplicabile, norme de calitate, precum i
metode de verificare la recepie (dac nu sunt prevzute n standarde). Elaborarea
acestui caiet de sarcini este una din sarcinile nu foarte uoare ale ntreprinztorului,
iar efortul su de documentare la Institutul Romn de Standardizare sau INID
(Institutul Naional de Informare i Documentare) va fi pe deplin rspltit. La
aceste instituii pot fi consultate standarde detaliate, romneti, internaionale i
strine, aproape despre orice produs sau serviciu care face obiectul afacerii.

Pe lng avantajul de a fi informat ntr-o problem de decizie major a afacerii
sale, ntreprinztorul va face o impresie bun specialitilor din echipa de proiectare
sau de execuie a investiiei i va putea capta bunvoina acestora, evitnd i n
acest mod multe din pclelile tipice ale ntreprinztorilor mai lenei.

Pentru achiziii majore de mijloace fixe sau de prestri servicii (de exemplu de
construcii) pe o pia concurenial, adesea se organizeaz licitaii.


Cum organizm o licitaie?

n linii mari, pornind de la caietul de sarcini, o licitaie are urmtoarele etape:

1. n modelul obligatoriu pentru instituiile bugetare sau ntreprinderile de stat,
organizarea licitaiei ncepe cu o decizie de numire a unei comisii de licitaie.
Preedintele acestei comisii este de obicei administratorul firmei. Se practic
includerea n comisie cel puin a unei persoane cu experien n licitaii. Practic,
acest scenariu nu este tocmai productiv. La organizarea licitaiilor la firmele private
din Romnia, recomand clduros ca administratorul s organizeze de unul singur

20
Aceste procente par un atentat la bunul sim, i totui muli furnizori de mijloace fixe din
Romnia ar vinde chiar i n aceste condiii.
108
licitaia. Am mai menionat pe parcursul acestei cri exemple de situaii n care
delegare = degenerare. Din momentul n care un angajat se vede membru al unei
comisii de licitaie, apare tentaia unui ctig suplimentar substanial. Este suficient
s-i contacteze discret pe furnizorii consacrai de pe pia. Necazul este c
majoritatea membrilor comisiei vor proceda la fel i, n afar de pierderea
credibilitii firmei n faa furnizorilor, rezult i ciocniri de interese care vor
transforma edinele comisiei n rzboi.

2. Se stabilete un calendar al licitaiei i se completeaz caietul de sarcini (CS) cu
un capitol despre condiiile de participare la licitaie, un capitol despre mecanismul
de punctare i comparare a ofertelor i un capitol despre modul de adjudecare. Este
foarte indicat s includei n CS un formular de contract de furnizare i servicii
post-vnzare cu toate detaliile i s condiionai adjudecarea licitaiei de
presemnarea acestui contract. S-a observat c furnizorii se poart foarte frumos
pn se adjudec licitaia, dup care devin stpni pe situaie i ncep s dea napoi,
apar lucrri suplimentare, costuri neateptate etc. De aceea, semnarea contractului
este bine s fie anterioar adjudecrii. CS astfel completat se pune n vnzare la o
secretar de ncredere numit persoana de contact, fiecare exemplar fiind n plic
nchis i sigilat. Este bine s aib acces la coninutul caietului ct mai puini
angajai. Preul CS se stabilete ca un procent din valoarea estimat a achiziiei (de
obicei 0,01%).

CS conine principii de uniformizare a ofertelor, de aducere a ofertelor la un
numitor comun. Tendina ofertanilor va fi s se diferenieze i s ngreuneze ct
mai mult comparaia direct cu celelalte oferte. Prin urmare CS va specifica la
capitolul Coninutul ofertei pre i modul de plat condiiile de plat, valuta de
referin, ealonarea plilor (spre exemplu 20% avans, 40% la faza I, 30% la
punerea n funciune, 10% dup 90 de zile de funcionare), cu sau fr TVA,
penaliti de ntrziere.

3. Se public anunul de licitaie i concomitent se trimit adrese cu anunul tuturor
furnizorilor cunoscui din bran. Din anun, trebuie s reias clar cine organizeaz,
care este obiectivul de investiii i obiectul licitaiei, care este calendarul licitaiei,
ct cost CS, de la cine se poate procura (persoana de contact) i pn la ce dat
limit. ntr-un registru al licitaiei se nscriu datele societii i ale persoanei fizice
(inclusiv cartea de identitate) pentru fiecare cumprtor al CS.

4. La data limit de vnzare a CS, ncepe perioada de pregtire a ofertelor. Orice
ntrebare, nelmurire sau observaie are unul din furnizori, se nscrie n registru i
se face imediat o notificare scris cu ntrebarea i rspunsul tuturor participanilor.

5. Ofertele se primesc la registratur pn la data i ora limit din calendarul
licitaiei. Oferta se depune n plic nchis i sigilat. n situaia unor achiziii de mare
anvergur, se condiioneaz depunerea ofertei de constituirea unei garanii de
109
participare la licitaie, care poate fi de 1% din valoarea estimat a achiziiei. Nu vor
fi omise din documentele cerute ofertanilor certificatul de nregistrare, rapoarte
financiare (bilanuri) recente, lista clienilor pentru care au furnizat sau furnizeaz
echipamente sau servicii asemntoare, certificri de calitate, mputernicirile
reprezentanilor. Toate acestea sunt specificate n CS la capitolul Coninutul
ofertei Documente anexate.

6. La data licitaiei propriu-zise, administratorul va forma o comisie cu cei care se
vor ocupa de investiie pe partea tehnic, un jurist, un contabil. Comisia va
deschide plicurile i va consemna ntr-un proces-verbal fiecare ofert, parametrii de
pre, dac ndeplinete condiiile cerute n CS sau nu. Ofertele care nu ndeplinesc
condiii importante vor fi descalificate. Oferta cea mai convenabil va fi declarat
ctigtoare cu condiia semnrii contractelor de furnizare i service. Ctigtorul
este chemat i i se comunic aceast decizie, dndu-i-se un termen pentru aducerea
contractelor semnate, completate i cu preurile din oferta sa i cu alte prevederi
trecute n ofert i convenabile beneficiarului. Dac ofertantul nu-i respect
termenul de aducere a contractului semnat, beneficiarul poate decide s declare
ctigtor urmtorul furnizor din licitaie, sau s organizeze o nou licitaie.

Licitaia cu strigare nu este adecvat pentru achiziii de mijloace fixe, unde exist
multe condiionri tehnice n afar de pre. De exemplu, un echipament mai fiabil
este mai scump i adesea merit s pltim diferena de pre (vezi studiul de caz de
la pag. 112). Prin urmare, oferta cea mai convenabil nu este i cea mai ieftin, cu
condiia ca aceast decizie s fie luat cu competen tehnic i fr interese
obscure. Administratorul va insista ca expertul tehnic din comisie care susine un
anumit ofertant s-i explice n detaliu argumentele tehnice i implicaiile lor.

7. Se comunic n scris tuturor participanilor la licitaie ctigtorul, iar celor care
au fost descalificai, motivele descalificrii.


Cum facem o analiz multicriterial?

Se fixeaz dou echipe: una tehnic i una de aprovizionare. Firete c metoda
poate fi aplicat i de o singur persoan care s joace rolul ambelor echipe, dar
subiectivismul unei singure persoane poate duna rezultatului.

Echipa tehnic (incluznd i pe beneficiarul direct) definete un set de criterii sau
de performane necesare sau dorite la obiectul analizei, de exemplu: pre,
fiabilitate, costuri de ntreinere, consum de energie sau combustibil, productivitate
etc. Ar fi ideal ca acest set de criterii s fie ortogonal, adic criteriile s fie
independente sau decuplate. n practic, acest lucru nu se va ntmpla i n
consecin ele vor avea anumite suprapuneri sau interdependene. n orice caz,
110
setul de criterii trebuie s fie complet, adic s nu neglijeze nici una dintre
calitile, caracteristicile, performanele sau facilitile care ne sunt de folos.

Aceste criterii nu privesc numai obiectul n sine, ci obiectul n relaia lui cu viitorul
proprietar care este afacerea noastr. Din acest motiv, un criteriu poate fi adecvarea
la cerinele legale ntr-un anumit domeniu, sau un alt criteriu poate fi utilizarea
relaiei deja formate cu furnizorul existent (+), versus furnizor nou ().

Dup stabilizarea oscilaiilor n jurul listei de criterii, acestea se scriu ntr-o ordine
aleatoare. Accentum faptul c criteriile nu sunt intrinseci obiectului, ci sunt
relaionate la contextul aplicaiei noastre (investiia). Spre exemplu, la o main
care transport pine, criteriul masei utile a ncrcturii nu este deloc interesant, n
schimb ne intereseaz volumul util de marf. La o main care transport baterii de
acumulatori auto, situaia este invers.

Tot echipa tehnic trece criteriile pe liniile unui tabel i atribuie fiecrui criteriu o
pondere, de la 1 la 5 (de preferin, pe o list separat de tabel). Primele criterii
(cele mai importante) vor fi ponderate cu 5, iar ultimele cu 1.

ntre timp, echipa de aprovizionare a adunat din oferte de la ct mai muli furnizori
date tehnice, specificaii i performane pentru un set de candidai. Echipa de
aprovizionare primete tabelul cu setul de criterii, trece pe coloane setul de
candidai i ncepe s acorde punctaje de la 1 la 5, sau de la 1 la 10 la intersecia
fiecrei linii cu o coloan.

Dup ce s-a ncheiat i aceast operaiune, reprezentanii ambelor echipe se
reunesc, trec ponderile pe o ultim coloan i calculeaz totalurile pe coloane ale
punctajelor ponderate (ca n Tabelul 1). De aici rezult candidatul favorit. Analiza
poate s nu aib nici un candidat favorit, n msura n care toate punctajele sunt
apropiate (deviaia standard este mic). n acel caz avem o dilem, pe care sperm
s o rezolvm mcar cu metoda costurilor i riscurilor totale.




S presupunem c trebuie s achiziionm un autoturism de ora pentru uzul
directorului de resurse umane. ntr-o foaie Microsoft Excel vom plasa pe linii
criteriile considerate semnificative de echipa tehnic (de la A3 la A26) i ponderile
acestora exprimate ca numere de la 1 (cel mai nesemnificativ) la 5 (cel mai
semnificativ), pe coloana F. Echipa de aprovizionare a stabilit un set de patru
candidai, care ocup coloanele de la B la E, fiecare candidat primind o not de la 1
(cel mai ru) la 5 (optim) n dreptul fiecrui criteriu. Pentru nmuliri vom folosi o
zon de lucru decalat spre dreapta, care ncepe cu formula =B3*$F3 la H3.
Aceast formul se copiaz selectnd H3:K3 i dnd Ctrl+R, apoi selectnd toat
111
aria H3:K26 i dnd Ctrl+D. La linia de TOTAL se sumeaz rezultatele obinute cu
formula =SUM(H3:H26) la B27, apoi selectnd B27:E27 se d Ctrl+R. Se obine
punctajul maxim pentru Toyota Yaris, care devine candidatul favorit.

Tabelul 1 Analiza multicriterial pentru investiia ntr-un autoturism de
ora pentru directorul de resurse umane




Avantajul rezolvrii n Microsoft Excel nu const numai n rapiditate, ct i n
posibilitatea de a vedea influena unor notri de care nu suntem prea siguri n
rezultatele finale.


Cum aplicm metoda costurilor i riscurilor totale?

Metoda costurilor i riscurilor totale const n calcularea unui cost total al
echipamentului pe toat durata sa normat de via (preul iniial, costul energiei
112
consumate, costul ntreinerii, costul pieselor de schimb i al consumabilelor, costul
timpului de nefuncionare down-time, costul cu salariile personalului de operare
i ntreinere etc.).

Ideea acestui cost total este de a se putea compara, de exemplu, un echipament
ieftin cu consumabile scumpe cu un echipament scump cu consumabile ieftine.

Comparaia bazat numai pe costuri conduce la un rezultat de cost minim. Dac nu
introducem n calcul i riscurile pe care le avem n exploatarea unui anumit
echipament, s-ar putea s regretm alegerea fcut.




Pentru a nelege mai bine aceast afirmaie, s presupunem un caz: o firm
construiete un imobil cu birouri de clas A i l administreaz, nchiriind spaiile
unor firme. Imobilul dispune de 4.000 m
2
de birouri, care se nchiriaz cu $25 /m
2

lunar. Un calcul simplu arat cifra de afaceri: $1,2 mil. pe an. Afacerea este
evaluat la $8 mil. Durata normat a cldirii este de 20 de ani. Toate spaiile de
birouri sunt nchiriate la dou companii multinaionale, care au cifre de afaceri de
$50 md. din care n Romnia $50 mil.

Sistemul HVAC (de nclzire, ventilaie i aer condiionat) cu care este echipat
cldirea a costat $400.000, fiind aleas cea mai ieftin din dou soluii, cealalt
fiind de marc i costnd $800.000. Sistemul, dei mai ieftin, are aceleai
performane cu sistemul scump, de meninere a unei temperaturi confortabile n
toat cldirea i de schimb de aer prin recirculare parial.

Problema cu sistemul ieftin este c are filtre care trebuie verificate des s nu prind
umezeal, pe cnd sistemul scump are un mecanism automat de reducere a
umiditii filtrelor. De asemenea, exist o diferen de fiabilitate ntre sisteme, cel
ieftin are MTBF
21
de 80.000 ore cu down-time de 4 zile, iar cel scump are un MTBF
de 400.000 ore cu un down-time de 3 ore (date de catalog).

Dup 2 ani de exploatare, pe o canicul insuportabil, sistemul de rcire i
ventilaie se defecteaz i practic n cldire nu se mai poate sta. Reparaia dureaz
10 zile, n care chiriaii au fost nevoii s-i improvizeze birouri n alt parte.
Costul acestei aventuri: $550.000 repartizai astfel:

una din cele dou companii reziliaz contractul i pn se uit povestea, un
an de zile nu se gsete un alt chiria important pentru spaii; dauna este de
$500.000

21
Mean Time Between Failures
113

cealalt companie pretinde ca daune factura hotelului unde a fost nevoit
s-i mute provizoriu operaiile; factura este de $50.000.

Dup 5 ani de exploatare se ntmpl ca doi angajai s fie internai n spital cu o
infecie alergic cauzat se pare de sistemul de ventilaie a aerului. La ancheta
cerut de compania multinaional unde cei doi erau angajai, se constat o cultur
bacterian pe filtrele umede. Angajatul care trebuia s le verifice fusese dat afar i
noul angajat pe acel post nu tia nc cum trebuie s fac verificarea i nici nu i se
pruse att de important. Costul acestei aventuri este de $1.550.000 repartizai
astfel:

toi chiriaii au reziliat contractele i i-au gsit alte spaii de birouri, fiind
extrem de circumspeci la problemele instalaiei HVAC; cldirea noastr a
rmas 6 luni fr nici un locatar; dauna este de $600.000.

firma care administreaz cldirea a decis s nlocuiasc sistemul HVAC
care era amortizat doar 25% cu un sistem nou de $800.000; negsindu-se
nici un cumprtor pentru sistemul vechi, el este casat i toat valoarea
rmas neamortizat este considerat pierdere ($300.000); fiind cheltuial
nedeductibil, se pierde impozitul pe profit aferent, adic nc 25% @
$300.000 = $75.000; instalaia HVAC nu poate fi schimbat fr
stricciuni aduse cldirii; reparaia acestora: $160.000.

cele dou victime ajutate de avocai ai companiei multinaionale dau n
judecat firma n culp i ctig despgubiri de $100.000 fiecare, la care
se adaug $6.000 cheltuieli de judecat; fiind cheltuieli nedeductibile, se
pierde i impozitul pe profit aferent, adic nc 25% @ $212.000 =
$53.000.

dup schimbarea sistemului HVAC se fac cheltuieli de promovare pentru
atragerea de noi chiriai, n sum de $150.000.

Aceast sum nu cuprinde costul noii instalaii, fiind vorba de o nou investiie.
Dar n mod cert putem conta i din acest punct de vedere pe o pagub, deoarece
punem o instalaie cu durata normat de via de 20 de ani pe o cldire care nu mai
are dect 15 ani de funcionat.

ntrebarea directorului general al firmei care a acumulat o pagub de peste $2 mil:
cum a fi putut evita toate aceste complicaii? Rspunsul este simplu:
introducnd n calculul costului total al investiiei i riscurile.

Sistemul HVAC prezint dou riscuri majore: ca orice alt echipament, n general se
stric n vrf de sarcin i down-time-ul nseamn costuri de neocupare.
114

De la ali clieni puteam afla c specificaia de down-time din catalog de 4 zile este
utopic, fiindc n cazul lor, reparaia a durat ntre 9 i 13 zile.

La un MTBF de 80.000 ore, era clar c vor surveni cel puin dou defeciuni n
perioada de via normat a cldirii, care este de 20 ani 365,25 zile/an 24 h/zi =
175.320 ore, mai precis 175.320 / 80.000 = 2,1915. La cele 10 zile de down-time
ateptat, riscul era cel puin pierderea chiriei pe cele 21,9 zile, adic 21,9 / 30
$100.000 = $73.000, acesta fiind un cost cert. La aceasta se adaug i daunele
produse chiriailor, care nu pot funciona timp de 22 zile.

Riscul de mbolnviri din recircularea aerului este chiar mai costisitor. S
presupunem c probabilitatea ca un angajat s-i fac datoria i s verifice filtrele,
schimbndu-le dac sunt umede, este de 99,99%, ceea ce corespunde unui angajat
impecabil ntr-un sistem managerial impecabil. n cele 7.305 zile ale duratei
normate de funcionare, probabilitatea ca acest angajat s nu fi pierdut filtrele din
vedere va fi 0,9999
7305
= 0,4817. Consecina este o pagub de $1.550.000, cu
probabilitatea de (10,4817) = 51,8%, adic riscul poate fi echivalat cu un cost cert
de $803.442.

Refcnd acum aceleai calcule i pentru sistemul mai scump, de marc, constatm
c riscul mbolnvirii nu apare, iar riscul asociat cu defeciunile (dac datele de
catalog sunt corecte, ceea ce putem presupune, fiind vorba de o marc) nseamn
defectarea de 175.320 ore / 400.000 = 0,4383 ori, pe care o nmulim cu o singur
zi de defeciune, rezult: 1 / 30 $100.000 0,4383 = $1.461.

Presupunem c ambele sisteme au acelai consum de energie. Diferena de cost de
$400.000 n favoarea celui ieftin va fi prin urmare compensat de diferena de risc
de $73.000 + $803.442 $1.461 = $874.981. Astfel, metoda costurilor i riscurilor
totale va da ctig de cauz sistemului HVAC de marc, la o diferen de
$474.981!




Pentru exemplificarea metodei costurilor i riscurilor totale, am luat tot cazul unui
automobil. Analiza complet este foarte lung, de aceea am prezentat un extras:

Preul automobilului: $13.000

Durata normat de via: 7 ani

Km. parcuri pe an: 55.000

115
Total km. 385.000

Consum mediu de combustibil: 8 litri / 100 km

Consum total de combustibil: 30.800 litri

Preul estimat al combustibilului: $1 / litru

Costul total cu combustibilul: $30.800

La ci km. trebuie schimbat uleiul: 7.500

Cte schimburi de ulei n total: 385.000 / 7.500 = 51,3 sch.

Ci litri de ulei intr la un schimb: 4 litri

Ct cost litrul de ulei tipic n Romnia: $4

Ct cost manopera schimbului de ulei: $25

Costul total cu uleiul: $2.106

La ci km. trebuie schimbate anvelopele: 30.000

Cte anvelope trebuie schimbate n total: 4385.000/30.000 = 51,3

Ct cost o anvelop nou (cu manoper): $80

Costul total cu anvelopele: $4.107

...

Ct cost cutia de viteze: $2000

Care este probabilitatea s se defecteze n 7 ani: 3%

Costul echivalent cu riscul defectrii cutiei: $60
___________________________________________________________________

TOTAL COSTURI I RISCURI: $76.000

La fel vom calcula i pentru alte automobile candidat deja selecionate prin analiza
multicriterial, urmnd s-l alegem pe cel cu costurile i riscurile totale cele mai
reduse.
116
Investiiile pun de asemenea probleme financiare, care vor fi dezvoltate n capitolul
IV i probleme contabile i fiscale, care fac obiectul capitolului VII.


Contracararea ameninrilor

Construcia juridic i investiional este principalul aliniament fortificat de aprare
al firmei. Cea mai bun idee de construcie defensiv este de a imagina toate
pericolele care amenin o afacere i de a concepe msuri de contracarare a lor.
Unii manageri reacioneaz doar cnd un pericol se transform n criz i practic
ajung s gestioneze crize mai mult dect afacerea n sine. Exist manageri care au
chiar o apeten pentru pericol, se descurc admirabil n aceast manier, avnd
dese descrcri de adrenalin. Pe lng ineficiena administrativ a unui astfel de
sistem, pe lng vulnerabilitatea lui la ivirea mai multor crize deodat, echipa
format din angajai i parteneri de afaceri va avea senzaia unui management slab
i a unei nesigurane a afacerii. n fond, previziunea este una din funciile
manageriale (capitolul VI).

Ne vom referi n continuare la cteva dintre ameninrile i pericolele tipice pentru
o afacere.


Clienii cu pretenii abuzive

Una din ameninrile reale n afacerile unde clienii sunt publicul larg o reprezint
clienii ru intenionai sau care vor s speculeze orice eroare a firmei n interes
propriu. Aceste poteniale conflicte sunt nocive pentru imaginea firmei, deoarece
clienii tind n mod firesc s fie solidari ntre ei i vor simpatiza cu clientul
reclamant. Aceti clieni tiu c firma va evita s fie trt ntr-un scandal i, de
teama de a nu-i deteriora imaginea, va accepta preteniile lor abuzive.

Exemplul cel mai strigtor la cer l constituie procesul ncheiat n 2002 ntre un
fumtor nrit, bolnav de cancer pulmonar i o mare firm de igri din SUA.
Bolnavul a reuit s "stoarc" peste 5 miliarde de dolari de la compania de igri pe
motiv c n tinereea lui, pe cnd pe pachetele de igri nu existau avertismente
mpotriva fumatului, el s-a apucat de fumat n necunotin de cauz privind
riscurile, iar vina pentru cancerul pulmonar de care sufer acum ar aparine
productorului de igri.

Limitarea preteniilor abuzive ale clienilor nu trebuie s se transforme ea nsi
ntr-un abuz. S lum exemplul productorilor de software. Fr nici o excepie,
productorii de software includ pe licenele produselor lor "disclaimers", adic
limitarea preteniilor clienilor la contravaloarea licenei respective. Aceast
limitare este bineneles abuziv, pentru c nici preteniile ndreptite ale clienilor
117
nu mai trec de acest filtru. De exemplu, dac un inginer proiecteaz un pod cu
AutoCad, iar AutoCad-ul are un defect ascuns (un bug), cine este vinovat de
prbuirea podului? AutoDesk care a furnizat un software cu un viciu ascuns, sau
inginerul care l-a utilizat cu bun credin? Din disclaimer-ul la licena de AutoCad
vom afla c AutoDesk, chiar dac este vinovat, nu va plti daune dect n
cuantumul preului software-ului respectiv (cu alte cuvinte returneaz banii pe
program).

Cele mai banale metode de limitare a preteniilor abuzive ale clienilor sunt de a
pune avertismente pe produs sau n locul de servire. Un exemplu este inscripia
"WET FLOOR - PODEA UD" pe care o vedei la McDonalds i n alte fast-food-
uri. n dorina de a exhiba curenia, aceste restaurante oblig personalul s spele
podeaua de praf, chiar printre picioarele clienilor. Sigur c podeaua ud reprezint
un risc de alunecare i unii clieni se mai ntmpl s cad, iar ntr-un caz nefericit
chiar s se accidenteze. Avertismentul are menirea s exonereze firma de orice
rspundere: "ai vzut inscripia, trebuia s fii atent!".

O afacere bine construit include disclaimere, declaraii pe propria rspundere
date de clieni, afie i inscripii de avertizare i alte metode de a prentmpina
preteniile abuzive ale clienilor. Un om de afaceri de calibru nu pleac niciodat de
la premiza de bun credin a clienilor i nici nu are naivitatea s cread c
produsele i serviciile vor fi utilizate n mod normal i raional. Imaginaia
clienilor este inepuizabil i de aceea s nu v surprind c pe o sticl cu soluie de
splat geamuri apare inscripia "a nu se bea" i "a nu se arunca n foc". Mai degrab
s v surprind c nu apare i "a nu se folosi pentru gtit".

n definitiv, msurile de limitare a preteniilor abuzive ale clienilor respect i un
drept fundamental al consumatorului: de a fi informat i de a-i asuma riscurile
care i revin.


Autoriti n control

Principalul agent de control n Romnia pentru firmele private este Garda
Financiar Central i Garda Financiar Teritorial. Garda Financiar are drept
prim obiectiv combaterea evaziunii fiscale i sancionarea unor contravenii de la
legislaie i de la normele n vigoare. n capitolul VII ne vom ocupa mai pe larg de
evaziunea fiscal i de consecinele ei.

Din pcate, n Romnia s-au ntmplat multe abuzuri ale unor comisari ai Grzii
Financiare n control la firme, care n fond nu fceau evaziune fiscal, n timp ce
nflorea piaa contrabandei cu alcool, igri, mbrcminte i CD-uri pirat. De
exemplu, prin 1995, un cunoscut importator de medicamente s-a trezit cu o sum
cu multe zerouri confiscat din cont de Garda Financiar, pentru c aplicase o
118
soluie contabil corect, dar cu care comisarii nu erau de acord. A durat cinci ani
de zile ca justiia s decid returnarea banilor confiscai abuziv. Numai norocul a
putut salva acea firm de la ncetarea de pli n acest rstimp.

Un alt abuz tipic este acela al controlului prelungit la o firm, care blocheaz
conducerea firmei de la activitatea curent. S-a ntmplat ca Garda Financiar s
fac controale de 8 ore pe zi, zi de zi, timp de mai multe sptmni, chiar dac era
evident c firma era n ordine (eventual la sfrit s-a aplicat o amend pentru o
contravenie minor).

Un alt pericol pe care l reprezint autoritile n control vine din indiscreia lor n
privina controlului i a informaiilor despre firm. Cu ocazia controlului, poi afla
date interesante despre concurenii ti. Un alt aspect al indiscreiei l reprezint
ieirea n pres a unui ef al unei instituii de control, pentru a vorbi despre o
aciune de control, fapt care poate prejudicia grav capacitatea de supravieuire a
unor firme aflate ntr-un mediu concurenial.

Aciunile de control puternic mediatizate, pe lng circul populist, ascund de fapt
neputina i ineficiena sistemului. n nici o ar civilizat nu se televizeaz scene
cu confruntarea dintre autoritatea de control i firmele controlate.

coala de administrarea afacerilor creia i aparine aceast carte consider
autoritile statului ca un garant neutru al respectrii regulilor n mediul de afaceri.
Nu s-a inventat nc o strategie s ctigi un joc fr reguli i nu este n interesul
oamenilor de afaceri s nu existe sau s nu fie respectate regulile. Dac Garda
Financiar imobilizeaz economia subteran, contrabanda, exportul de valize cu
sute de mii de dolari, frauda guvernanei corporatiste, ingineriile financiare de
tipul Caritas sau FNI, pagubele generate de gurile negre (ntreprinderile de
partid i de stat cu pierderi), toate acestea sunt n favoarea mediului de afaceri i
ntreprinztorii oneti nu au dect de ctigat.

E greu s ne aprm n cazul abuzurilor autoritilor n control, dar experiena ne
arat c exist unele idei bune:

s legitimm orice persoan n control, verificnd cu atenie nsemnele
legale, notnd numele i de la ce instituie vin i ncercnd s ne ntiprim
n minte chipul i semnalmentele lor

s nu ne lsm intimidai sau terorizai; intimidarea este arma lor de asalt
favorit

s fim la curent cu legislaia la zi i s organizm activitatea managerial i
contabil riguros legal, n cele mai mici detalii (autoritile fac ntotdeauna
un caz dintr-un detaliu)
119

s avem o arhiv bine organizat i o eviden computerizat (acest lucru
ne ajut oricum)

s cunoatem i legislaia care organizeaz activitatea organului de control
respectiv i s le sugerm ntr-un mod discret c tim ce drepturi i
obligaii reciproce avem n respectiva situaie

s fim prietenoi i amabili i s oferim toate informaiile cerute cu
promptitudine; tactica tragerii de timp este nerecomandabil, deoarece
provoac nervozitate i indic un management slab, ori noi urmrim s ne
ctigm respectul reprezentanilor autoritii

s aplicm principiul negociatorului unic, adic o singur persoan trebuie
s stea de vorb cu autoritile, de preferin cea mai mare n grad ierarhic;
tactica de a delega responsabilitatea n faa controlului este o laitate
pguboas, sancionat prin lipsa de respect att a subalternului delegat, ct
i a organului de control, dar i prin posibilele complicaii date de faptul c
un subaltern nu are viziunea de ansamblu i poate da rspunsuri eronate

s nu plvrgim despre afacerea noastr i s furnizm strict informaiile
cerute

din cnd n cnd s gsim un pretext de a prsi camera pentru scurt timp;
aceasta le d celor n control posibilitatea s se consulte ntre ei

cnd se contureaz un abuz din partea autoritii de control, este bine s ne
formulm poziia limpede i cu argumente; vom amenina, la modul
asertiv; enervarea sau timorarea sunt slbiciuni periculoase

nainte de a semna orice document, s l citim cu mare atenie i s ne
consultm cu cel puin un coechipier; n general, formulrile autoritilor n
control pe procese verbale conin neadevruri, strecurate uneori involuntar,
care pot avea consecine nefaste dac sunt confirmate prin semntur
autorizat; putem alege s nu semnm procesul verbal dect dac se
corecteaz acel detaliu, sau putem semna cu obieciuni, explicnd
alturat punctul nostru de vedere


Concureni

Ameninarea concurenilor este o manifestare natural a rivalitii pe pia i
trebuie s ne ateptm ntotdeauna la reacii i la represalii la orice aciune ofensiv
vizibil a firmei noastre: lansare de produs, cretere de cot de pia, extindere
120
teritorial. De aceea, profilul unei afaceri de succes trebuie s fie mai degrab
discret. Aici se potrivete proverbul: pisica cu zurgli nu prinde oareci!. Un om
de afaceri nu trebuie s ias la ramp dect foarte rar i cnd ntr-adevr are ceva
de spus. O firm nu trebuie s lanseze semnale dect n ultimul moment al
declanrii unui atac decisiv, bine planificat i care va aduce beneficii net mai mari
firmei dect pagubele create de ateptata contraofensiv a competitorilor.

Vizibilitatea prea mare n mass media a unei firme poate genera reacii negative i
din partea clienilor. n cazul inevitabilelor campanii de reclam, se recomand
alegerea de brand-uri distincte de numele firmei.


Organizaii ale consumatorilor i mass-media

Organizaiile consumatorilor sunt nc ateptate s apar i la noi. Ele au o putere
mare n rile dezvoltate, scond reviste periodice distribuite membrilor cotizani
(figura 14), care public analize i comparaii relativ obiective ntre produse i
servicii, n termeni de calitate, pre, grad de satisfacie a consumatorului.

Afacerile bine gndite, bazate pe respect fa de client, ar avea numai de ctigat de
pe urma unor astfel de organizaii.

Mass media (inclusiv cea de stat) se finaneaz din publicitate i acest fapt are dou
consecine nefericite:

a) niciodat nu se public i nu se difuzeaz tiri sau articole pozitive privind un
produs sau serviciu, fr ca firma s plteasc, de teama aa-zisei reclame
mascate
22
(foarte ciudat ns, n multe ri nu exist astfel de inhibiii cnd este
vorba de interesul informrii publicului);

b) rareori se public i se difuzeaz tiri sau articole negative la adresa unui
potenial client de publicitate, chiar dac acest lucru este de interes public.

Practicile de antaj prin mass-media sperm s fi disprut, le menionm doar
pentru c ele au existat. De exemplu, te abordeaz un ziarist, care i propune s
faci reclam n ziarul lui. Peste o sptmn, te trezeti cu ziarul lui pe mas, unde
pe prima pagin vezi un articol cu poz despre, s spunem, o firm care ambaleaz
i vinde alune cu viermi. Apoi eti contactat din nou cu mesajul c nici domnul cu
firma de alune nu a vrut s-i fac publicitate.



22
Excepia care confirm regula n acest caz este revista Capital
121


Fig. 14 Revist independent a unei asociaii italiene a consumatorilor, cu tradiie
de 30 de ani (din sumar: analiza apei potabile n diverse zone i alegerea
supermarketului cel mai ieftin n diverse orae)
122
O alt ameninare din partea mass-media const n unele reportaje filmate n spaiul
unei firme, fr autorizare, care sunt apoi folosite n detrimentul imaginii firmei (nu
neaprat cu intenie rea). Ar fi bine ca administratorul s-i gseasc timp pentru
aceste echipe, s discute cu productorul emisiunii la telefon pentru a afla
orientarea materialului i s ncerce s-l influeneze n bine pe acesta, dndu-i ct
mai multe informaii despre subiect. Interesul productorului nu este s fac
neaprat ru, ci s gseasc ceva incitant. Muli productori sunt de acord s
renune la subiectul iniial, critic, dac li se ofer alte idei frapante n loc.
Administratorul trebuie s aib grij ce vorbete n contact cu aceste echipe, el
poate fi nregistrat fr s-o tie.


Organizaii din lumea interlop

Sunt din pcate i n Romnia organizaii care cer tax de protecie discotecilor,
restaurantelor, magazinelor, barurilor i altor afaceri deschise pe ceea ce ei numesc
teritoriul lor. Poliia nu se amestec n astfel de situaii. Aceste organizaii sunt
puternice, bine conectate i fac adesea uz de violen.

Prima abordare a organizaiei este prietenoas. Omul de afaceri primete sfaturi s
ncheie un contract de prestri servicii cu firma lor, aparent n ordine, pe o sum
care pare chiar rezonabil. Lucrurile ncep s se limpezeasc abia cnd contractul
nu se semneaz, trecndu-se la formularea unor ameninri i chiar la transmiterea
unor semnale prin violen.

Dac afacerea voastr este cinstit, dac pltii taxele i impozitele statului, dac
luai msuri ca n zona localului vostru s nu se fac distribuie de droguri,
prostituate, mrfuri de contraband, atunci mobilizai-v forele i curajul pentru a
contracara aceste ameninri. Taxele de protecie le pltesc cei care desfoar
activiti ilegale, pentru c ei au nevoie de o astfel de protecie. Oamenii de afaceri
oneti, care desfoar activiti licite i pltesc impozite statului nu trebuie s
accepte o astfel de protecie. Chiar dac suma cerut iniial pare rezonabil, dup
scurt timp relaia cu aceste organizaii va degenera n antaje pentru sume mult mai
mari i n plus ei transform localurile n puncte de distribuie proprii. Soarta
afacerii este n acel moment pecetluit.


Proprii angajai

n ciuda unor improbabile excepii, proprii angajai nu trebuie tratai cu suspiciune,
deoarece ei sunt devotai propriilor interese (i implicit firmei, datorit sistemului
de motivare prezentat n capitolul VI), adesea fiind devotai n mod direct liderului
afacerii. Angajaii care fac ru firmei, n general nu au aceast intenie, ei fiind
doar indisciplinai sau incompeteni pentru sarcinile pe care le primesc. n ambele
123
cazuri, vina este a superiorilor lor ierarhici, care nu sunt capabili s menin
disciplina, sau nu manifest discernmnt sau pruden n atribuirea sarcinilor i
funciilor. Un om nu devine indisciplinat, incorect sau incompetent peste noapte,
iar un ef trebuie s aib capacitatea de previziune a modului n care fiecare
subaltern se poate descurca n orice situaie imaginabil. Printr-un raionament
inductiv, rezult c administratorul afacerii este pn la urm vinovat de orice
disfuncie n firm i n definitiv, chiar aa stau lucrurile. El a numit directorii de
departamente, care la rndul lor au numit efi de compartimente i aa mai departe.
n astfel de situaii, un bun administrator se concentreaz pe dou lucruri: a)
limitarea daunelor; b) analiza fenomenului i msuri de a reduce pe viitor
probabilitatea unor astfel de situaii prin proceduri i organizare, chiar dac aceiai
oameni vor face aceleai greeli. Pedepsirea angajailor nu este o prioritate i
trebuie s fie limitat la ce se ateapt angajatul c va pi.

Cele mai grave riscuri ale indisciplinei le reprezint accidentele de munc. Un
administrator responsabil se va preocupa insistent i n cele mai mici detalii de
protecia muncii n firm, mobiliznd aici toate resursele necesare.

Angajaii ru intenionai sunt att de infrecveni i de greu de oprit, nct nu merit
s concepem mecanisme de depistare i urmrire a lor, dect dac lucreaz n
puncte izolate, departe de sediu. Exist unele msuri preventive i pentru acetia:

Fiecare angajat are acces numai la informaiile cu care opereaz prin natura
postului

Dac exist un sistem electronic de acces, circulaia angajailor prin
ncperile firmei trebuie stocat ntr-o baz de date

Securitatea informatic este bine pus la punct (vezi pag. 126)

n absena ocupanilor, fiecare birou se ncuie

n casa de bani se in sume minime

Toate conflictele din organizaie trebuie aplanate sau rezolvate ct mai
repede de la izbucnirea lor


Defeciuni tehnice

Defeciunile tehnice pot fi foarte periculoase pentru o firm. Rmnerea
partenerilor de afaceri n lift timp de mai multe ore este doar partea idilic. Multe
afaceri au sucombat datorit accidentrii unor clieni. Domeniul serviciilor este n
special vulnerabil.
124

Soluia de aprare n faa acestor ameninri const n cumprarea de echipamente
de marc omologate n Romnia. Cumprarea se va face pe baz de contract, iar
instalarea lor numai cu personal autorizat, cu experien i recomandri. Merit s
pstrm un jurnal de reparaii i ntreinere la fiecare echipament n parte, angajarea
unor persoane sau a unor firme care s fac periodic verificarea i ntreinerea
tuturor instalaiilor. Punerea n funciune a tuturor echipamentelor se face de o
comisie n care este cooptat i directorul tehnic. Multe echipamente (lifturi, cazane)
trebuie avizate de instituii specializate (ISCIR).


Sabotaje, furt, jaf armat

n primul rnd nu trebuie s existe tentaia: ct mai puini bani cash i valori n
firm, ct mai puine litigii i conflicte lsate nesoluionate.

n al doilea rnd, pot fi de folos unele echipamente: un sistem de camere de luat
vederi n circuit nchis, sisteme de alarm vizibile, butoane de panic pentru
angajaii din prima linie, ui electrice duble tip ecluz, dou-trei filtre de paz. Cu
toat tehnologia sofisticat, un cine de talie mare dresat s-i petreac noaptea n
firm se dovedete a fi cel mai bun sistem anti-efracie.

n caz de ameninare cu arma, ca i n viaa de zi cu zi, sntatea omului este pe
primul plan.


Spionajul economic

Despre acest fenomen citim mai mult n cri i mai puin ne preocup n viaa
real a afacerilor. n domeniul serviciilor, toate secretele unei firme sunt devoalate
n faa oricrui client. Producia cu tehnologii superioare poate pune teoretic astfel
de probleme, dar putem fi siguri c secretele nu pot fi pstrate, indiferent ce msuri
am lua. Toate telefoanele pot fi ascultate n orice moment, iar e-mail-ul este deja de
domeniul public. Afacerea trebuie proiectat de asemenea manier, nct s se
comporte robust la scurgeri de informaii n afara firmei. Toate mutrile decisive
trebuie pregtite n linite i anunate n firm n ultimul moment naintea comiterii.


Escroci

Dndu-se drept poliiti n control, prini disperai cu copii care trebuie operai n
strintate, viitori clieni cu comenzi mari, reprezentani ai Guvernului, colectori de
diverse donaii, echipa de gunoieri, sau ziariti care vor s-i ia un interviu, orice
manager din Romnia are frecvent ocazia s-i admire pe escroci la lucru. Au o
125
mare abilitate s se strecoare ctre birourile conducerii cu problema lor. Joac un
teatru demn de o scen adevrat. Atta vreme ct spectacolul este gratuit, merit
s te destinzi puin la serviciu. Metodele de aprare n faa unor artiti att de
desvrii trebuie s fie spontane i ingenioase. O regul de baz este c accesul n
firm se face numai lsnd cartea de identitate la poart i cu nsoitor. Orice petent
trebuie s lase o cerere scris de mna lui n faa secretarei i cpii dup
documente, inclusiv dup cartea de identitate, iar fondurile pentru astfel de cazuri
trebuie s le aprobe un consiliu care se va ine peste o sptmn.

Datorit frecvenei mari a escrocheriilor cu file de cec false, nu recomandm
acceptarea acestei forme de plat de la clienii noi, indiferent ct de promitori i
convingtori sunt acetia.

De asemenea, escrocheriile prin Internet au fcut destule victime printre oamenii de
afaceri. Spre exemplu, o firm din Nigeria v contacteaz pentru a v propune s
intermediai o afacere cu petrol pentru un comision de un milion de dolari. Tot ce
trebuie s facei este s v deschidei un cont la o banc din Nigeria. Dup ce
trimitei o documentaie i acumulai nite ore de munc n aceast direcie, aflai
c deschiderea contului este condiionat de depunerea n cont a unei sume de
$5.000 sau de $10.000. Banca nu v cunoate i v cere o astfel de depunere
iniial, ca un semnal de bonitate financiar. La prima vedere, atta vreme ct banii
rmn n propriul cont, nu poate fi nici un motiv de ngrijorare. Din pcate, toi
aceti bani vor fi iremediabil pierdui.


Dezastre

Dezastrele naturale sau provocate de cineva nu pot fi ntoarse din drum. Tot ce
putem face este s asigurm cldirea i bunurile (vezi pag. 128).

De asemenea, este util s punem la punct un sistem operativ. Dintre manageri, prin
rotaie, se stabilete un ofier de serviciu, zilnic, inclusiv n week-end-uri i n
srbtorile legale. Acesta trebuie s cunoasc un plan n caz de dezastru, planurile
detaliate ale cldirilor, toate uile de acces, s aib cheile de la acestea i parolele
de la sistemele de alarm. Rolul su este ca pe perioada serviciului s nu
prseasc localitatea i n cazul n care este notificat de o alarm sau de un paznic,
s soseasc de urgen la locul faptei i s conduc operaiunile de salvare (dac
este cazul), limitarea daunelor i interfaa cu serviciile de ambulan, spitale,
pompieri, poliie, societile de asigurri. Ofierul de serviciu deine algoritmul
avertizrilor, n funcie de situaie pe cine trebuie s alarmeze i n ce ordine.
Ofierul de serviciu ar fi bine s aib n dotare masc de gaze, costum de protecie,
lantern, megafon, dou telefoane mobile pe dou reele diferite, cu ct mai multe
numere de telefon utile prememorate.

126
ncetarea de pli

Un pericol financiar l reprezint intrarea n ncetare de pli prin incorecta
previziune de cash flow, sau ca urmare a unor neglijene, delapidri sau fraude
comise n interiorul firmei.

Probabilitatea respectrii unor termene de plat contractuale n Romnia este foarte
mic, ceea ce face raional o atitudine prudenial n managementul financiar.

Se recomand folosirea unui sistem computerizat de control i previziune de cash
flow conectat on-line cu casieriile, punctele de vnzare i bncile, accesibil att
compartimentului financiar, ct i administratorului. O component a acestui
software va ine evidena scadenelor de plat la contracte, impozite i taxe, facturi,
bilete la ordin i va putea afia la orice dat o previziune a totalului de pli
scadente n ziua respectiv. O alt component va fi o previziune a ncasrilor, care
ine de natura afacerii i de efectul de sezonalitate. Programul va putea afia
diferenial plile i ncasrile prevzute, astfel c momentele critice de
subfinanare pot fi evideniate.

Administratorul trebuie s tie suficient contabilitate pentru a-i audita singur
firma. Mcar prin sondaj, el trebuie s se mobilizeze s neleag cifrele contabile
i s le coreleze cu calculele lui din contabilitatea managerial.


Securitatea sistemelor informatice

Aproape toat resursa informaional a unei afaceri este asigurat de sistemele
informatice.

n ultimele decenii afacerile sunt dependente de sistemele informatice ntr-o
asemenea msur, nct multe firme au dat faliment dup ce nu i-au mai putut
recupera bazele de date. Altele au suferit daune i ntrzieri majore.

Din acest motiv, securitatea sistemelor informatice trebuie s fie o grij personal
i prioritar a omului de afaceri. Administratorului unei firme i se vor prea foarte
naturale mecanismele de administrare ale unui sistem informatic. De aceea, pledez
hotrt pentru ca administratorul s nu lase administrarea din mn. n multe firme,
specialistul de IT, prin faptul c are acces peste tot, capt o putere disproporionat
de mare n ierarhie. Rolul specialistului n IT ar fi doar de a-i explica
administratorului firmei cum se folosete softul de administrare. Nu alegei parole
banale cum ar fi numele, prenumele, anul naterii, numele iubitei sau al copiilor.
Notai parolele, dar codificat i ntr-un plic sigilat (de exemplu alegei un cuvnt
dintr-o carte, notai doar o denumire care s v aduc aminte de carte, numrul
paginii, al ctelea rnd de sus, al ctelea cuvnt de la captul rndului).
127

Acordai acces la informaii pe principiul cui, ce, cnd, unde (strict cui are
nevoie, ce are nevoie, doar n intervalul orar cnd ar trebui s fie la serviciu i
numai din camera unde i are biroul).

Folosii cel puin dou tehnici de backup diferite. Mediul de stocare fizic trebuie s
fie instalat n spaii foarte bine protejate, att la acces neautorizat (obligatoriu sub
cheie), ct i la vibraii, umezeal, cldur peste 30C (recomand instalaie de aer
condiionat), frig sub +5C, praf, incendiu, inundaie, explozie. Mediul de stocare
i cele dou medii de rezerv trebuie s fie inute la distan unul de altul, astfel
nct indiferent ce se ntmpl ntr-un loc, s existe informaia i n alte dou locuri.
Ritmul de backup poate fi zilnic (peste noapte), iar al doilea backup poate fi doar
sptmnal (n week-end). Activitatea de backup este una din atribuiile
administratorului modern, deoarece el va fi singurul care va vedea informaia
integral. Dac el deleag aceast rspundere unui subaltern, atunci pierde controlul
informaional al firmei.

Staiile reelei locale a firmei nu trebuie s aib accesibile dispozitive sau
magistrale locale de scriere a informaiei (CD-RW, floppy-disc, port USB
accesibil, cupl de imprimant local). O imprimant de reea de mare vitez este o
soluie mult mai bun. Dac un angajat trebuie s expedieze din firm un fiier,
este bine s o fac printr-o registratur de date a departamentului de calculatoare,
unde se ine un jurnal de intrri-ieiri de fiiere.

Protecia mpotriva viruilor o putei obine lucrnd cu software mai vechi, dar
extrem de fiabil. Novell Netware 3.12, votat de altfel n 2000 i softul de reea al
deceniului de revista Americas Networking i apreciat n toat media de
specialitate, este un sistem total neprietenos cu viruii. Orice sistem mai nou de tip
Windows va avea rata de defectare i down-time-ul cu un ordin de mrime mai
mare dect Novell Netware. n plus, va invita mult mai multe atacuri (Windows
este inta predilect a hackerilor de astzi) i va fi mai vulnerabil la virui.

Opiniile specialitilor cu aversiune fa de risc nu recomand folosirea Internetului
n reeaua local a firmei, ci pe calculatoare izolate fizic de reea. Internetul d
prilejul hackerilor din ntreaga lume s v atace calculatoarele, fie pentru
amuzament, fie din interes. Izolnd fizic Internetul de reeaua local a firmei, chiar
dac atacul va avea succes, resursa informaional a firmei va scpa nevtmat.

Recomandri mai detaliate pentru sistemele informatice putei gsi n capitolul VI.





128
Asigurri

La prima vedere, includerea asigurrilor la construcia juridic i investiional este
surprinztoare.

Sistemul de asigurri a fost creat n Imperiul Britanic acum dou secole, ca metod
de contracararea riscurilor companiilor de navigaie care fceau comer pe mare cu
Orientul. Corbiile transportau mrfuri valoroase ale unor comerciani i se
ntmpla uneori s se scufunde datorit furtunii. Comercianii aveau pretenii s fie
despgubii pentru marfa pierdut, iar companiile de navigaie dac plteau,
sufereau un oc financiar, iar dac nu plteau, pierdeau clienii. La aceasta se
adugau pagubele cu pierderea vasului i a echipajului. Astfel, mai multe companii
de navigaie (concurente) s-au decis s intre n urmtorul sistem: fiecare contribuia
cu o anumit sum lunar (prima de asigurare) i din acest fond erau despgubii
proprietarul navei scufundate i proprietarul mrfurilor pierdute. S-a observat c n
medie se scufund o corabie n fiecare lun, iar valoarea medie a corbiei cu tot cu
ncrctur este (s presupunem) de 20.000. Flota cumulat a companiilor
participante era (de pild) de 100 de vase. Prin urmare, fiecare companie trebuia s
contribuie lunar cu o prim de asigurare de 20.000/100=200 plus o mic marj
de profit = 220 pentru fiecare vas activ. Astfel, lunar se strngeau cele 20.000
pentru acoperirea pagubelor i 2.000 profit pentru compania de asigurri.
Avantajul sistemului era c nici compania de navigaie, nici comerciantul nu mai
erau afectai de un accident, ei recuperndu-i contravaloarea bunurilor pierdute.
nainte de acest sistem, o companie de navigaie foarte bun putea s dea faliment
dac avea nenorocul s aib de exemplu dou accidente n timp scurt. Aceasta este
istoria primei companii de asigurri din lume, Lloyds din Londra. Astzi exist mii
de companii de asigurri care acoper cele mai diverse riscuri ale celor mai diverse
afaceri: explozie, cutremur, inundaie, furtun, uragan, atac terorist, furt, greeli de
management, pierderea unei piee dintr-o conjunctur defavorabil i altele.

Dup 11 septembrie 2001, multe companii de asigurri au fost afectate i produsele
lor scumpite la pre i srcite n coninut. Excluderile pentru terorism abund, dei
o definiie unanim acceptat a terorismului nc nu exist.


Asigurarea este un serviciu dual, adic sub dou aspecte:

a) unul vizibil i cert, un contract numit polia de asigurare, care conine:

a1) obiectul asigurrii (bunuri, afaceri, rspundere civil)

a2) valoarea poliei sau cuantumul maximal de despgubire (n multe
cazuri se crede c aceast sum va fi ncasat, dar nu este tocmai aa)

129
a3) o prim de asigurare (tipic 0,12% p.a. din valoare la cldiri i 6% p.a.
la autovehicule) i modul de plat (anual sau n rate)

a4) condiii de despgubire (evenimentele de risc la care poate fi invocat
polia i n ce condiii se face notificarea)

a5) excluderi, cel mai important capitol pentru noi (n care aflm c de fapt
nu putem beneficia de suma asigurat chiar cum i cnd ne-am atepta)

a6) aa-numita franiz, reprezint o sum de prag (uneori dat ca o
valoare procentual din valoarea asigurat) sub care asiguratul se
autoasigur (nu primete nici o despgubire). Cele mai bune polie sunt
cele cu franiz zero (sau fr franiz).

b) unul ascuns i sub dubiu pentru asigurat: serviciul de daune, care intr n
funciune doar n cazul producerii unui eveniment asigurat; abia atunci vom
constata:

b1) cum se calculeaz de fapt despgubirea

b2) ct trebuie s atepi pn i se vireaz banii de despgubire

Spre deosebire de alte servicii unde poi fi mulumit sau nemulumit dup prima
utilizare, calitatea serviciului de asigurri este cu adevrat cunoscut abia dup ce
pretinzi o despgubire major. Din acest motiv, recomand societile de asigurri
multinaionale care au o cot foarte bun de rating internaional (deci au ce risca
dac se comport incorect cu un client). ntr-o economie unde poate exista o
societate de asigurri de tip Metropol, ar fi util chiar i o poli de asigurare
mpotriva riscului de a nu fi despgubit.




O poli de 100.000 de asigurare a unei maini are franiz de 25% la furt i de
1.000 pentru orice alte evenimente asigurate. i) Ce despgubire va primi titularul
poliei n cazul c o piatr i sparge parbrizul, paguba fiind de 800? ii) Dar dac
maina este distrus ntr-un accident? iii) Dar dac, dup ce maina a fost distrus
ntr-un accident, epava este furat?

i) Pagubele sub 1.000 nu se despgubesc deloc, deci despgubirea va fi 0.

ii) n cazul distrugerii totale (fr posibilitatea de a mai fi reparat), polia va aduce
o despgubire de 100.000 franiza 1.000 = 99.000.

130
iii) Acesta este un caz tipic de convoluie a dou excepii. El va fi tranat probabil
n instan, ntre interpretarea asiguratului n sensul ii) i interpretarea
asiguratorului, n sensul aplicrii franizei de 25%, adic ntre o despgubire de
99.000 i o despgubire de 75.000.


Unii asiguratori (de exemplu Alianz-Tiriac) folosesc un artificiu de camuflare a
franizei i anume introduc o valoare acceptat de pri pentru epava obiectului
asigurrii (autovehicul) n caz de daun total. Aceast valoare este de 15-30% din
valoarea poliei. Tradus n limbajul uzual, aceast prevedere nseamn o franiz
de 15-30% la furt, deoarece furtul este cazul de daun total n care epava nu poate
fi adus de client n faa asiguratorului, ceea ce i d dreptul acestuia s i deduc
din despgubire contravaloarea epavei agreat de pri.

La asigurrile de bunuri, cu fiecare an care trece fr cereri de despgubiri se
confer de obicei o bonificaie clientului la rennoirea asigurrii din anul urmtor.
Aceast bonificaie funcioneaz ca un fel de franiz, ntruct blocheaz cererile
de despgubiri mai mici dect pragul ei. Spre exemplu, dac avem maina asigurat
pentru 20.000 i urmeaz s ne rennoim polia n curnd, ateptnd o bonificaie
net de 300 la primele de asigurare, ce rost are s pretindem o despgubire
minor, de sub 300, caz n care bonificaia nu mai este aplicabil?
131
IV. Construcia financiar

Construcia financiar a unei afaceri a anilor 2000 reprezint o provocare, fiind o
construcie abstract, bazat pe un aparat matematic destul de complex i capabil
s creeze profit adiional (sau pierdere) fa de rezultatul afacerii n sine. Spre
deosebire de celelalte piee, pieele financiare sunt n mai mare msur virtuale,
banii putnd circula electronic. Multe companii mari (ca de exemplu Metro
International GmbH) au avut ani la rnd (mai exact, pn n 2000) ctiguri mai
mari din rulajul banilor n divizia financiar dect n divizia afacerii de baz. Din
anul 2000, situaia s-a inversat i unele firme, de altfel viabile din punctul de
vedere al afacerii n sine, au fost trase la fund tocmai de divizia financiar, ale
crei expuneri prea mari pe relaii perdante le-au adus un faliment rsuntor, cum
ar fi cel al lui Swissair, una din cele mai vechi i mai apreciate companii aeriene
din lume.

n acest capitol, dup o introducere despre bani, care sunt marfa i obiectul
finanelor, vom face o introducere n construcia financiar a afacerii, bazat pe
cele dou principii fundamentale ale finanelor: valoarea n timp a banilor i
proporionalitatea veniturilor cu riscurile asumate pentru obinerea lor.

PRIDE Citii din [50]: 17. Money, Banking and Credit, paginile 522550


Banii

Banii sunt mijloacele utilizate n societate pentru procurarea bunurilor, serviciilor
i resurselor. A nu se confunda banii (money) cu forma lor concret la purttor,
moneda sau valuta (currency). n lume exist mult mai muli bani dect moned,
pentru c majoritatea banilor sunt n gestiunea instituiilor financiare: bnci
comerciale, bnci de investiii, bnci naionale, bnci statale, cooperative de
credit, bnci de economii, companii de asigurri, fonduri de pensii, firme de
brokeraj. Majoritatea banilor sunt n forma banilor de cont, nu n forma unei valute
(bilete de banc, monezi - banknotes, coins)

n absena banilor, singura metod de procurare a bunurilor i serviciilor necesare
este sistemul barter (schimbul direct de bunuri i servicii), care nc se mai
practic, mai ales n rile cu hiperinflaie, inclusiv n Romnia.

Funciile banilor n societate sunt urmtoarele:

a. s serveasc drept mijloc de schimb de bunuri, servicii i resurse (interschimb)
b. s serveasc drept o msur a valorii (numitor comun)
c. s serveasc drept un instrument de stocare n timp a valorii (stocare)

132
Caracteristicile banilor:

a. s fie divizibili
b. s fie portabili
c. s aib o valoare stabil
d. s aib o anumit durabilitate
e. s fie dificil i riscant de contrafcut

n general, banii nu i ndeplinesc perfect de bine funcia de stocare deoarece
caracteristica lor de a avea o valoare stabil este greu de asigurat, dintr-un motiv
foarte simplu
23
:


1. Un euro astzi este mai valoros dect un euro mine.


De ce? S ncercm s explicm acest concept fundamental al finanelor, numit i
"valoarea n timp a banilor", mai nti cu cuvinte simple, fr s recurgem la
noiunea de "dobnd".

Dac euro-ul pe care l am astzi mi trebuie mine, l pot folosi, el va fi disponibil
mine, dup o zi de stocare. Dac n schimb astzi mi trebuie un euro pe care l voi
avea de-abia mine, lucrurile stau ru: euro-ul va fi disponibil de-abia mine i
trebuie s fac un efort i s consum energie pentru a face rost de un euro astzi, pe
care mine l voi returna.

Prin urmare, valoarea n timp a banilor este un fenomen natural, legat de
disponibilitate, de curgerea timpului i de principiul minimului energetic.

Dac admitem c un euro astzi este mai valoros dect un euro mine, nseamn c
banii nu pot avea o valoare stabil (caracteristica c.), valoarea banilor scznd cu
fiecare zi. Aparent, banii nu-i pot ndeplini funcia de a stoca valoarea n timp
(funcia c.).


Inflaia i hiperinflaia

Scderea n timp a valorii banilor se mai numete i inflaie. Inflaia se poate
exprima n procente de cretere a mediei preurilor pe economie ntr-un interval dat

23
Principiul este valabil n mod evident pentru orice valut. Am ales o valut stabil la data
publicrii crii, pentru a sublinia valabilitatea principiului chiar i n cazul unei valute
stabile.
133
(de exemplu un an). O inflaie anual de 30% nseamn c acum un an puteam
cumpra cu o unitate monetar ceea ce acum cost n medie 1,30 uniti monetare.

Cnd valoarea n timp a banilor scade la jumtate n mai puin de 3 ani, avem de-a
face cu un fenomen de hiperinflaie (este cazul Romniei
24
, al Turciei, al multor
ri din America Latin). Cele mai acute hiperinflaii cunoscute au fost criza din
Germania din 1926-1927, iar n anii '90 crizele din Ecuador, Georgia, Ucraina,
Iugoslavia. n astfel de crize, valoarea banilor poate scdea la jumtate chiar de
dimineaa pn seara.

Inflaia considerat normal este de 3-6% pe an.

Dei inflaia i mai ales hiperinflaia pot produce efecte negative majore n
societate, o inflaie normal i previzibil poate fi n ansamblu benefic pentru
economie
25
. O inflaie nul (0%) ncurajeaz segmentul neproductiv al societii:
proprietarii de terenuri i de cldiri, rentierii, pensionarii. O inflaie mai mare
ncurajeaz segmentul productiv al societii: investitorii, ntreprinztorii, patronii,
liber-profesionitii. Muli istorici atribuie inflaiei din Europa secolelor XV-XVI
ieirea din amoreala Evului Mediu i nceputul erei industriale, cnd nobilimea
latifundiar care tria din rente i chirii a fost depit n venituri de burghezia
format din ntreprinztori, pe fondul unei inflaii semnificative pentru acea vreme.

Pe de alt parte, hiperinflaia este un dezechilibru economic major, care pe lng
efectele economice pozitive ale inflaiei de ncurajare a iniiativei economice, are
importante dezavantaje: srcirea unor segmente ale populaiei (bugetarii, omerii,
persoanele cu handicap, pensionarii) sub nivelul minim de subzisten, renunarea
la bani i cutarea altor mijloace (alte valute, barter), disfuncii n distribuia de
bunuri i servicii etc.


Calculele fluxurilor de numerar (cash-flow) n inflaie

Dac avem o serie de fluxuri de numerar C
k
cu semn (+ pentru ncasri sau cash
inflows i pentru pli sau cash outflows) la intervale de timp k din trecut,
intervale pentru care inflaia a avut rata i
k
, calculul pentru aducerea n prezent a
acestor sume dup N intervale de timp se face dup urmtoarea formul:

( )

= =
|
|
.
|

\
|
+ =
N
k
k
j
j k
i C V
1 1
1

24
n anul 2004 Romnia a ieit din aceast situaie n care s-a aflat din 1991
25
Aceast opinie (la care subscriu) este controversat. Unii economiti nu sunt de acord i
consider c inflaia cea mai bun este totui 0%.
134

V reprezint totalul sumelor C
k
n termeni reali, din prezent.




I-ai dat unui prieten apropiat mai multe sume de bani mprumut fr dobnd,
astfel:

100 milioane lei la 1 ianuarie 2000

200 milioane lei la 1 ianuarie 2001

300 milioane lei la 1 ianuarie 2002

400 milioane lei la 1 ianuarie 2003

Total: 1 miliard de lei n termeni nominali.


Prietenul insist s v returneze mprumutul la 1 ianuarie 2004 n termeni reali,
adic s compenseze inflaia din fiecare an, care a variat astfel:


Anul Rata inflaiei (i
k
)
_________________________

2000 41%

2001 30%

2002 18%

2003 14%
__________________________


Ce sum are de rambursat? Punem la lucru formula de mai sus:

V = 4001,14 + 3001,141,18 + 2001,141,181,30 +

+ 1001,141,181,301,41 = 1.455,9 milioane lei.


135

Dac avem o prognoz a inflaiei pe intervale de timp viitoare i dorim s calculm
valoarea n termeni reali (n prezent) a unor fluxuri de numerar, formula de calcul
devine:


( )

=
=
|
|
|
|
|
.
|

\
|
+
=
N
k
k
j
j
k
i
C
V
1
1
1





Firma voastr are posibilitatea de a reealona plata unei datorii scadente de 1
miliard de lei n 5 rate lunare, prima rat scadent la 31 martie, iar ultima scadent
la 31 iulie a.c. Vi se ofer urmtoarele 5 planuri de reealonare:

Planul A: 200 mil. lunar

Planul B: 200 mil. / 225 mil. / 175 mil. / 225 mil. / 175 mil.

Planul C: 200 mil. / 175 mil. / 225 mil. / 175 mil. / 225 mil.

Planul D: 300 mil. prima rat, restul n 4 rate de 175 mil.

Planul E: 300 mil. prima rat, 3 rate de 100 mil. i ultima rat de 400 mil.


Inflaia prognozat n lunile urmtoare este:


Luna Rata inflaiei (i
k
)
_________________________

aprilie 4%

mai 3%

iunie 2%

iulie 1%
__________________________

136

Ordonai cele cinci planuri de reealonare de la cel mai avantajos la cel mai
dezavantajos. n afar de prima rat care va fi pltit la 31 martie, vom aduce
celelalte patru rate la 31 martie cu formula de mai sus, astfel:


V
A
= 200 + 200/1.04 + 200/1.04/1.03 + 200/1.04/1.03/1.02 +

+200/1.04/1.03/1.02/1.01 = 943.293 mil. lei


V
B
= 200 + 225/1.04 + 175/1.04/1.03 + 225/1.04/1.03/1.02 +

+175/1.04/1.03/1.02/1.01 = 944.220 mil. lei


V
C
= 200 + 175/1.04 + 225/1.04/1.03 + 175/1.04/1.03/1.02 +

+225/1.04/1.03/1.02/1.01 = 942.366 mil. lei


V
D
= 300 + 175/1.04 + 175/1.04/1.03 + 175/1.04/1.03/1.02 +

+175/1.04/1.03/1.02/1.01 = 950.381 mil. lei


V
E
= 300 + 100/1.04 + 100/1.04/1.03 + 100/1.04/1.03/1.02 +

+400/1.04/1.03/1.02/1.01 = 943.496 mil. lei


Fiind vorba de un pasiv, prin avantajos nelegem suma n termeni reali cea mai
mic. Astfel varianta de reealonare C presupune efortul de rambursare cel mai mic
dintre cele cinci variante. Ordinea lor de preferin rezult din ordonarea
cresctoare a sumelor: C A E B D.


Cum putem totui stoca valoarea n condiii de inflaie?

Pentru banii n numerar (bancnote, monezi) nu avem cum. Dar pentru majoritatea
banilor, care sunt bani de cont, stocarea valorii este posibil printr-un mecanism
numit dobnd, care anihileaz efectul inflaiei i chiar poate aduce un ctig celui
care i pstreaz banii mai mult timp n acest fel.

137
Astfel, totalitatea banilor lichizi (cash) se gsete n urmtoarele forme:

numerar: bancnote, monezi (currency)

conturi de depozit "la vedere" (demand deposits)

conturi de depozit "la termen" (time deposits)


Lichiditatea

Lichiditatea (liquidity) este uurina cu care putem transforma banii sau bunurile
din diferite forme n numerar disponibil. De cele mai multe ori, avem costuri i
impedimente legate de aceast transformare. De exemplu, conturile de depozit la
vedere sunt banii mai puin lichizi dect bancnotele, iar depozitele la termen sunt i
mai puin lichide.

Aciunile, obligaiunile i alte titluri de valoare trebuie vndute pentru a fi
transformate n bani lichizi, de aceea ele au o lichiditate mai sczut. n special pe
piaa de capital romneasc, majoritatea aciunilor sunt foarte puin lichide, ceea ce
constituie principalul defect al acestei piee.

Stocul de marf, echipamentele industriale, mijloacele de transport, cldirile i
terenurile pot fi i ele transformate n bani, deci au o anumit lichiditate, dar
aceasta este uneori foarte sczut (de exemplu, cu 1000 dolari canadieni putei
cumpra 100 hectare de pdure n nord-vestul Canadei, dar vei atepta mult pn
cnd vei da peste cineva interesat s cumpere cele 100 hectare de la voi, n cazul
n care vei dori din nou bani lichizi).

Instituii financiare numite bnci ofer deponenilor (n conturi "la vedere" i "la
termen") dobnzi, care teoretic ar trebui s acopere inflaia i s compenseze pe
deponent (proprietarul banilor) pentru faptul c banca dispune de banii lui, n
anumite condiii stabilite prin contractul de depozit.

Din cauza vulnerabilitii bancnotelor i monezilor la inflaie, majoritatea banilor
se pstreaz n conturi, sunt bani de cont, purttori de dobnd. De exemplu, din 4
milioane de miliarde de dolari, totalitatea banilor lichizi din SUA, doar 800.000 de
miliarde sunt bani numerar i depozite la vedere, restul fiind depozite la termen,
mai puin lichide.





138
Dobnda fix (fixed interest rates)

n tabelul urmtor sunt ilustrate principalele tipuri de dobnzi fixe. Numerarul
(valuta pstrat ntr-un seif) poart dobnda zero. Depozitele cu dobnd simpl
sunt acelea n care dobnda este scoas periodic (anual) din cont pentru a fi
cheltuit. Depozitele normale ns aduc o dobnd care se acumuleaz n cont,
dobnda aducnd la rndul ei dobnd. Rata de acumulare este cu att mai mare
cu ct compunerea dobnzii este mai frecvent. La limit, putem considera
compunerea dobnzii n fiecare fraciune de secund, deci continu, pentru care
obinem cea mai mare rat de capitalizare a dobnzii.


Tabelul 2 Calculul dobnzilor fixe

Cu dobnd (r>0)
compus
Timp
(ani)
Fr
dobnd
(r=0)
simpl
anual semianual lunar continuu
0 1 1 1 1 1 1
1 1 1+r (1+r) (1+r/2)
2
(1+r/12)
12
e
r

2 1 1+2r (1+r)
2
(1+r/2)
4
(1+r/12)
24
e
2r

...
k 1 1+kr (1+r)
k
(1+r/2)
2k
(1+r/12)
12k
e
kr

...
N 1 1+Nr (1+r)
N
(1+r/2)
2N
(1+r/12)
12N
e
Nr



De exemplu, s presupunem c depunem capitalul de pornire a unei afaceri de
$10.000 ntr-un cont bancar de depozit la termen un numr de ani, cu o dobnd de
10% pe an (r = 0,1). n cazul compunerii anuale, peste un an vom avea n cont
$11.000. Ct vom avea peste doi ani? Calculm dup formula din tabel, adic
$10.000(1+r)
2
= $12.100.

Ci ani de zile trebuie s depozitm aceti bani pentru a aduce capitalul nostru la
$50.000, avnd n vedere compunerea anual a dobnzii?

$10.000(1+r)
N
= $50.000; N=? 1,1
N
=50.000/10.000=5

Nln(1,1)=ln(5) => N=ln(5)/ln(1,1)= 16,88 ani 17 ani.

Dac dobnda de 10% este compus semianual, rata de capitalizare se
mbuntete astfel:

dup un an (dou semestre) vom avea $10.000(1+r/2)
2
= $11.025

139
dup doi ani vom avea $10.000(1+r/2)
4
= $12.155

creterea la nivelul de $50.000 o vom obine dup 16,49 ani


Dac dobnda de 10% este compus lunar, rata de capitalizare se mbuntete
astfel:

dup un an (12 luni) vom avea $10.000(1+r/12)
12
= $11.047

dup doi ani vom avea $10.000(1+r/12)
24
= $12.204

creterea la nivelul de $50.000 o vom obine dup 16,16 ani


Dac dobnda de 10% este compus zilnic, rata de capitalizare se mbuntete
astfel:

dup un an (365 zile) vom avea $10.000(1+r/365)
365
= $11.052

dup doi ani vom avea $10.000(1+r/365)
730
= $12.213

creterea la nivelul de $50.000 o vom obine dup 16,096 ani


n fine, dac dobnda de 10% este compus continuu, rata de capitalizare este
foarte aproape de compunerea zilnic:

dup un an (12 luni) vom avea $10.000e
r
= $11.052

dup doi ani vom avea $10.000e
2r
= $12.214

creterea la nivelul de $50.000 o vom obine dup 16,094 ani


Ce dobnd compus anual ar trebui s primim pentru cei $10.000 pentru a ne
spori capitalul la $50.000 doar n 10 ani?

ln(1+r)=ln(5)/10 => ln(1+r)=0,16094379 => 1+r = e
0,16094379


=> r = 17,5%

Ca o concluzie (pripit), s-ar prea c dac cei $10.000 sunt insuficieni s pornim
afacerea, va trebui s-i depozitm la termen ntr-o banc serioas i s ateptm
140
civa ani, dup care s scoatem capitalul sporit pentru a porni afacerea. De acord?
n definitiv proiectul i propune construirea unei afaceri, fr s precizeze c
afacerea trebuie pornit imediat. Ce se ntmpl dac pornim aceeai afacere peste
17 ani, cu un capital de 5 ori mai mare? Aparent este mult mai bine, dar...

Exist civa de "dar":

n primul rnd, un astfel de artificiu este la mna oricui i prin urmare el nu
poate ascunde un avantaj competitiv. n afaceri trebuie urmrit ntotdeauna
avantajul competitiv al nostru fa de rivalii existeni i poteniali.

Rivalii notri, care ncep astzi o afacere similar cu $10.000, peste 17 ani
vor avea un segment de pia, clieni fideli i o experien de 17 ani,
avantaje competitive n faa noastr greu de contracarat.

n al doilea rnd, piaa se poate schimba foarte mult n 17 ani. Ceea ce
astzi pare o afacere bun, peste 17 ani poate fi lipsit de orice perspectiv.

n al treilea rnd, a-i stoca banii ntr-o banc timp de 17 ani este un act de
curaj pentru c include un element de risc. O banc este o afacere ca
oricare alta, ea poate s se nchid ntr-o zi. Probabilitatea ca o banc s
dinuiasc nc 17 ani este mult mai mic dect probabilitatea ca aceeai
banc s mai reziste nc un an. Pentru depozite la termene lungi, trebuie
s alegem bnci sigure, cu un rating ct mai mare (de exemplu Citibank
New York, care activeaz i n Romnia). De asemenea, trebuie s
urmrim evoluia ratingului dat de instituiile specializate internaionale
(Standard & Poor, Moody's) i s lichidm depozitul de ndat ce ratingul
nregistreaz o cdere suspect. La o depreciere uoar a ratingului, chiar
dac nu lichidm depozitul, trebuie s profitm de ocazie i s renegociem
dobnda cu bancherul nostru: un rating mai slab nseamn un risc mai
mare pentru noi i dac acest risc este suportabil, el trebuie n mod normal
recompensat de banc printr-o dobnd mai mare.

n al patrulea rnd, s nu uitm de inflaie! Chiar dac inflaia din SUA,
Marea Britanie sau Germania pare foarte mic pe lng cea din Romnia,
ct vor mai valora cei $50.000 peste 17 ani, n termenii de astzi? Desigur,
mai puin. Capitalizarea obinut din dobnd este erodat de inflaie.

Inflaia este ns impredictibil. De exemplu, putem ti inflaia de anul
trecut i toat istoria inflaiei sute de ani n urm. Putem stabili anumite
comportamente ale inflaiei. Inflaia din viitor putem doar s o prognozm.

Dac lucrm n dolari americani, ne ocupm de inflaia economiei SUA. De
exemplu, Statele Unite n decursul tuturor rzboaielor pe care le-a purtat (al doilea
141
rzboi mondial, rzboiul din Coreea, rzboiul din Vietnam, rzboiul din Golf) a
nregistrat o inflaie destul de pronunat (pn la 20% pe an), iar ntre rzboaie
inflaia a sczut la 3-5%. Care va fi inflaia n SUA n urmtorii 17 ani? Nimeni nu
poate ti. Dac cineva ar ti cu certitudine, ar putea s transforme aceast
informaie ntr-o avere uria. Putem doar s presupunem prin analogie cu trecutul
c inflaia n SUA va crete dac va ncepe un nou rzboi n Orientul Mijlociu
26
.

Dac facem ipoteza c inflaia anual va fi n medie de 5% pentru urmtorii 17 ani,
depozitul nostru de $10.000 creat n 2002 va valora n 2019 $50.000, dar traducnd
aceti bani n banii de astzi vom avea doar $50.000/(1+0,05)
17
=$21.815. Vom
numi valoarea viitoare, de $50.000, valoare n "termeni nominali", iar valoarea
prezent a aceleai sume, de $21.815, valoare "n termeni reali".

Datorit valorii n timp a banilor, de fiecare dat cnd lucrai cu o unitate monetar
(n cazul de fa dolarul american), asociai-i acesteia i un moment de timp cnd
exprimai aceast valoare. Cel mai bun exemplu este leul romnesc. Cnd cineva
spune 100.000 lei, nu comunic de fapt o valoare. Dac ne spune 100.000 lei la 1
ianuarie1990, da, tim: este valoarea unui automobil Dacia 1310 sau a 1t de carne
de porc sau a 10t de benzin Premium. Este o valoare trecut, n prezent suma
echivalent pentru un automobil fiind de 1200 ori mai mare, pentru carnea de porc
de 1000 ori mai mare, iar pentru benzina Premium de 1800 ori mai mare.

Dac dobnda n termeni nominali este de r
N
=10% pe an, iar inflaia este de i=5%
pe an, ct este dobnda n termeni reali? Aparent ea este r
R
=r
N
i=10%5%=5%.
Greit. De fapt, dobnda n termeni reali se calculeaz astfel:

1 + r
R
= (1 + r
N
) / (1 + i) => r
R
= 1,1/1,05 1 = 4,76%

Pentru a verifica aceast constatare, refacem calculul de dobnd pornind de la
$10.000, cu o dobnd fix compus anual de 5%, timp de 16,88 ani:

$10.000 (1+r
N
)
16,88
= $22.786

Acum refacem calculul cu valoarea corect de 4,76% i obinem:

$10.000 (1+r
R
)
16,88
= $21.923 $21.815
27


Quod erat demonstrandum.




26
Acest text a fost scris n 2002 i evoluia evenimentelor a confirmat supoziia
27
Diferena provine din rotunjirea numrului de ani (16,88 ani fa de 17 ani)
142
Dobnda variabil (floating interest rates)

Dac inflaia este impredictibil, de ce ar da cineva cu mprumut bani pe o perioad
lung de timp, cu dobnd fix?

Dobnda fix este avantajoas pentru cel care ia bani cu mprumut (debitorul)
pentru c permite calculul exact al valorii n termeni nominali a unui sumei totale
pe care trebuie s o returneze, cu muli ani nainte de maturitate. n acest caz, riscul
inflaiei este preluat de creditor.

n schimb, cel care d bani cu mprumut (creditorul) are interesul s-i ajusteze
dobnda dup inflaie i dup ali factori (dobnda celorlali ofertani de bani de pe
pia). n acest caz, riscul inflaiei este preluat de debitor.

n consecin, unele contracte de credit (mprumut) prevd dobnda variabil.

n tranzaciile internaionale, creditorul i debitorul s-ar putea s lucreze n valute
diferite i s existe i riscul variabilitii ratei de schimb, care i acesta poate fi
absorbit de dobnda variabil.

Pe scurt, dobnda variabil poate transfera debitorului urmtoarele riscuri:

riscul inflaiei

riscul conjuncturii de pia pe piaa mprumuturilor

riscul ratei de schimb valutar

Dobnda variabil lucreaz pe un anumit interval ca i cea fix, dar ea este
ajustat periodic de creditor.

Ca s rmn totui un instrument viabil de tranzacionare, dobnda variabil nu
trebuie s fie stabilit de creditor pur arbitrar. Cu alte cuvinte, nu este normal ca o
dat cu riscurile prezentate mai sus, s se transfere debitorului i setea de
superprofit a creditorului, astfel debitorul rmnnd "agat" ntr-un contract de
credit care l stoarce total de disponibiliti financiare (camta).

Pe pia au fost consacrate dobnzile variabile raportate la anumite criterii
obiective:

LIBOR = rata dobnzii interbancare oferite la Londra (LIBOR=London
Interbank Offered Rate) - de exemplu 1% above 12 months-LIBOR

143
LIBOR este publicat n Financial Times sau n seciunile financiare ale
altor ziare. LIBOR este dobnda cu care bncile din Londra i ofer una
alteia credite. Fiind concurente pe o pia cu volum mare de tranzacionare,
se presupune c LIBOR este rat obiectiv, un echilibru momentan ntre
cererea i oferta de bani.




Figura 15 Un exemplu de LIBOR


PRIME = rat medie a dobnzii celei mai bune practicate de bnci fa de
clienii lor corporatiti cei mai de ncredere (PRIME), de exemplu 1%
above PRIME

Dobnda PRIME de asemenea este publicat periodic.

YIELDS on Treasury Securities = cuponul obligaiunilor Trezoreriei SUA
la un anumit termen, de exemplu 1% above 1 yr. YIELD

Aceste rate sunt publicate de Trezoreria SUA la termene de 1 lun, 3 luni,
6 luni, 9 luni, 1 an, 3 ani, 10 ani i 30 ani i reprezint un mijloc de politic
financiar a Guvernului S.U.A.


PRIDE Citii din [50]: 18. Financial Management, paginile 552582

144
Finanarea prin capitalizare (equity) i prin creditare (debt)

Am presupus mai devreme c un ntreprinztor dispune de $10.000 cu care vrea s
nceap un proiect de afaceri. Banii aparin investitorului i reprezint deci o
finanare de tip equity. Equity este ceea ce ar rmne dintr-o afacere dac ar fi
lichidat (la modul ipotetic, s-ar vinde toate lucrurile de valoare pentru firm =
activul i cu banii obinui s-ar plti toate datoriile firmei = pasivul). Banii rmai
astfel reprezint capitalul (equity) i el se mparte acionarilor sau asociailor,
proporional cu participarea fiecruia.

Datorit acestui mod standard de lichidare a unei afaceri, se constat c acionarii
(proprietarii afacerii) au un grad mai mare de risc n afacere dect creditorii (cei
care au mprumutat bani firmei). n caz de faliment, creditorii vor fi primii care i
vor primi banii, iar acionarii rmn ultimii. n multe falimente, acest lucru
nseamn c de fapt acionarii nu mai rmn cu nimic i se poate ntmpla ca nici
creditorii s nu se mai ndestuleze.

Se pune ntrebarea dac este drept s se ntmple astfel. De ce sunt dezavantajai
investitorii fa de creditori?

n primul rnd c investitorii au o implicare mai mare n mersul firmei, ei putnd
determina schimbarea managementului firmei n cazul n care o doresc, fie direct,
la firmele mici prin participarea i votul la Adunrile Generale ale Acionarilor
(Asociailor), fie indirect, la firmele mari prin vnzarea aciunilor respective, care
determin o presiune pentru scderea valorii aciunilor, tiut fiind c o echip
managerial nu prea are anse de supravieuire la comanda unei firme ale crei
aciuni scad consistent. n cazul n care investitorul este ntreprinztor,
managementul este asigurat adesea chiar de el nsui.

n al doilea rnd, exist o lege a compensaiei. n condiii normale de funcionare a
firmei, acionarii (asociaii) primesc mult mai mult dect creditorii, adic mult mai
mult dect o simpl dobnd. Dac n-ar fi aa, investitorii i-ar retrage toi banii
din aciuni i i-ar depune n bnci la termen.

Aici ajungem la cea de-a doua lege fundamental a finanelor:



2. Veniturile financiare sunt proporionale cu riscurile asumate pentru a le obine.



Dac avei cei $10.000 i dorii s sprijinii proiectul "Darcula Park", avei dou
metode:
145

Finanarea prin capitalizare (Equity financing) n care cumprai aciuni
de aceti bani, deci devenii coproprietar al afacerii, cu o mic cot
proporional cu $10.000/totalul capitalului afacerii,

sau

Finanarea prin creditare (Debt financing) n care mprumutai firma care
administreaz Dracula Park pe un anumit termen, cu o anumit dobnd.

n primul caz vei risca foarte mult. Dac proiectul va fi un succes
28
exist anse ca
aciunile voastre s valoreze $50.000 n 5 ani, dar dac va fi un insucces, abia dac
vei mai putea recupera, s spunem, $1.000 din banii investii.

n cel de-al doilea caz, nu riscai aproape nimic (ntr-o ar normal). Dac firma
Dracula nu v napoiaz creditul la termen cu tot cu dobnd, putei cere falimentul
firmei i dup un timp (scurt ntr-o ar normal) v vei recupera banii. Dar dac
proiectul este un succes, dup 5 ani vei primi cei $10.000 napoi, precum i o
dobnd de $4.025 (dac prin contract era de 7% anual), n total $14.025.

n scenariul succesului, investitorul este net avantajat fa de creditor, dar n cazul
insuccesului, creditorul este cel avantajat. Nu trebuie confundat ns insuccesul cu
frauda. n caz de fraud, n principiu att investitorul ct i creditorul sunt pgubii.

De ce am precizat de dou ori "ntr-o ar normal"? Pentru c acest al doilea
principiu fundamental al finanelor nu prea se aplic nc n Romnia. Distribuia
riscului este inedit n Romnia deocamdat. Declararea falimentului i apoi
lichidarea unei firme dureaz prea mult, de ordinul a zece ani, ceea ce face ca riscul
creditorilor s fie anormal de mare.

Acum s privim lucrurile din prisma proiectului nostru: avei un capital de $10.000.
V ajunge pentru pornirea afacerii?

Dac nu, putei atrage un capital suplimentar prin cele dou metode principale de
finanare posibile:

Finaarea prin capitalizare (Equity financing), n care cutai asociai n afacere
care s vin cu aportul lor n bani sau n natur la afacere. De exemplu, ntr-o
afacere cu o vopsitorie de maini, v putei asocia cu furnizorul de cuptoare de
uscat maini care s vin cu cuptorul ca aport n natur, sau cu un dealer de maini
care s vin cu bani pentru achitarea cuptorului. Pentru patronii existeni nu este
avantajoas finanarea de tip equity, deoarece nseamn ca ei s mpart drepturile

28
Textul este scris n 2002.
146
de proprietate asupra afacerii cu alte persoane fizice sau juridice. n schimb, pentru
firm este avantajos, deoarece finanarea equity nu este purttoare de dobnd i
cheltuielile financiare ale firmei vor fi mai mici. n plus, banii nu mai trebuie
returnai niciodat (ct vreme firma funcioneaz).

Finanarea prin creditare (debt financing), n care cutai surse care s v
crediteze cu suma de bani care v lipsete. n acest caz, conducerea firmei va
semna un contract de credit, va emite obligaiuni, va contracta echipamente n
leasing sau se va finana prin plata cu ntrziere a furnizorilor, a salariilor sau a
impozitelor ctre stat.


Managementul financiar

Managementul financiar cuprinde toate acele activiti legate de obinerea banilor
i de utilizarea lor efectiv.

Banii sunt eseniali att pentru pornirea ct i pentru derularea unei afaceri.
Necesitile de finanare se clasific n necesiti de finanare pe termen scurt
(pentru banii care vor fi utilizai pe o perioad sub un an) i pe termen lung.

Cash-flow sau fluxurile de numerar sunt micrile de bani nuntru i n afar din
firm (ncasri i pli). Nu confundai ncasrile cu veniturile i plile cu
cheltuielile. ntr-un anumit exerciiu (interval de timp), avem urmtoarele relaii:

profit = venituri cheltuieli

cash-flow net = ncasri pli

________________________________________________________________

NEVOILE DE FINANARE ALE UNEI FIRME

PE TERMEN SCURT PE TERMEN LUNG
plile lunare costurile de pornire a afacerii
achiziii curente de marf dezvoltarea unui nou produs
producie speculativ (pe stoc) marketing pe termen lung
promovare pe termen scurt extindere n teritoriu
probleme de cash-flow nlocuirea mijloacelor fixe
urgene i pli neprevzute fuzionri i achiziii
________________________________________________________________


Planul financiar reprezint planul de obinere i de utilizare a banilor necesari
pentru a duce la ndeplinire obiectivele organizaiei.
147

Un plan financiar se pune la punct n mai multe iteraii n urmtorul ciclu:

1. Stabilirea obiectivelor organizaiei

2. Stabilirea unui buget care s permit atingerea obiectivelor

3. Identificarea surselor de fonduri financiare:

A. venituri din vnzri (preconizate)

B. equity capital - bani din vnzarea de aciuni, majorri de capital social etc.

C. debt capital - bani obinui din credite

D. bani din vnzarea unor active sau din nchirierea acestora


Finanarea prin capitalizare (Equity financing)

Este o finanare pe termen lung avantajoas pentru firm, deoarece nu presupune
rambursarea la un anumit termen, putnd genera plata unor dividende, care
reprezint o distribuire n favoarea asociailor / acionarilor a unor pri
proporionale din ctigul net al firmei.

Prin declararea dividendelor, o firm se oblig s plteasc acionarilor o cot din
profitul net.

Majorarea de capital reprezint o decizie a acionarilor de a-i mri investiia n
firm pentru finanarea unor activiti.


Finanarea prin creditare (Debt financing)

Acoper nevoile de finanare pe termen scurt i lung, prin credit sau prin leasing.


Credit

Creditul reprezint o putere de cumprare imediat acordat unei persoane numit
debitor, de ctre o persoan numit creditor, n schimbul unei promisiuni de
rambursare la un anumit termen de scaden, de obicei nsoit de plata unei sume
suplimentare cu titlu de dobnd.

148
Creditele cu termenul de rambursare sub un an se consider pe termen scurt, iar
celelalte pe termen lung. Extremele sunt ntre credite pe cteva ore, pn la credite
pe 30 ani.

O firm este de obicei chiar de la nceput n ambele ipostaze: att de creditor, de
obicei pentru bnci (prin depozitele bancare) i pentru unii din clienii si (cei care
cumpr pe credit), ct i de debitor, n raport cu furnizorii, cu salariaii, cu
autoritile fiscale ale statului i cu bnci (prin luarea unor mprumuturi). Din acest
motiv, este important nelegerea noiunilor de management al creditrii, adic
decizia de a acorda un credit i n ce condiii, care se exprim sintetic prin cei 5 C:


Caracter

Caracterul exprim atitudinea subiectiv a potenialului debitor fa de creditele pe
care le contracteaz n general: a. i pltete prompt facturile? b. ali creditori ai si
au fost obligai s-i trimit reavize de plat a ratelor scadente? c. a ajuns la tribunal
pentru neplata ratelor scadente? d. a fost implicat ntr-un faliment? dac da, a fcut
eforturi de plat a creditorilor din proprie iniiativ? Factori ca celibatul,
dependena de alcool, droguri, jocuri de noroc pot influena negativ probabilitatea
de rambursare a creditului la termenul de scaden de ctre debitorii persoane
fizice.


Capacitate

Capacitatea de rambursare a unui credit este obiectiv i se refer la evaluarea
surselor de venit ale potenialului debitor, precum i a obligaiilor de plat curente,
pentru a se vedea dac rata de rambursare nu este prea mare fa de disponibilul
curent.


Capital

Capitalul se refer la valoarea net a activelor care se gsesc n proprietatea
potenialului debitor (averea debitorului). Cu ct capitalul este mai mare, cu att
probabilitatea de nendestulare n caz de litigiu n relaia de rambursare a creditului
este mai mic. Trebuie avut ns n vedere i ce obligaii greveaz asupra acelor
active i ct de lichide sunt ele. Spre exemplu, o firm care are n proprietate cel
mai mare hotel s spunem din Botoani, evaluat de un evaluator autorizat la
$5.000.000, chiar dac este liber de sarcini (nu este ipotecat), are un activ total
nelichid de valoarea menionat, ceea ce va face foarte anevoioas utilizarea sa n
rambursare.

149

Colateral

Colateralul este un activ (titluri de valoare, aciuni, obligaiuni, teren, echipamente
etc.) a crui dispoziie (vezi Dreptul de proprietate, cap. III) este cedat creditorului
pe perioada de creditare, ca garanie. n caz de neplat a ratelor la scaden,
creditorul se va putea ndestula prin vnzarea activelor puse drept colateral. n
Romnia se practic i punerea unor depozite la termen drept colateral.


Condiii

Condiiile economice generale pot afecta capacitatea de rambursare a unui
potenial debitor. De exemplu, dac afacerea sa este ntr-un domeniu vulnerabil
(agricultura), exist riscul litigiului din aceast cauz.


Un contract de credit prevede suma, termenul de scaden, dobnda, modul de
plat a sumei de ctre creditor (modul de acordare a creditului), modul de
rambursare a creditului de ctre debitor (de obicei n rate egale care pot include
dobnda, sau dobnda se poate plti separat n cot variabil), modul de plat a
dobnzii i eventuala destinaie a creditului.

Unele contracte prevd o perioad de graie, n care dobnda curge, dar
rambursarea creditului este ngheat.




S lum un credit cu dobnd fix i rat de rambursare fix:

o banc acord un credit de $4.800 pe 2 ani (24 luni)

dobnda fix de 12% anual, pltibil lunar i inclus n rata de rambursare

rata de rambursare este fix, de $250 lunar, cu dou luni de graie (prima
rat se pltete la sfritul celei de-a treia luni de la primirea creditului); pe
perioada de graie dobnda este simpl

ultima rat este redus ($225,05)




150


Calculele au fost fcute n Microsoft Excel dup modalitatea de calcul practicat de
bncile din Romnia (Tabelul 3):


Tabelul 3 Calculul unui credit pe doi ani cu dobnd fix de 12% p.a.
cu dou luni de graie





Aria B3-H27 am declarat-o de format "currency" cu simbolul "US Dollars" n fa
cu dou zecimale i cu numerele negative cu minus i n rou, cu separator la mii.

La A3 am scris "0" i am umplut coloana cu o serie liniar cu pasul "1" pn la
"24".

151
La B3 am scris suma creditului acordat ($4.800). n aceast coloan putem urmri
modul cum acest credit este rambursat lun de lun. Suma "$0.00" n B27
semnific rambursarea deplin a creditului (creditorul este ndestulat).

n coloana C vom calcula i afia dobnda la creditul rmas. n fiecare lun, aceasta
va fi de 12% / 12 luni/an = 1% din soldul contului creditului la luna precedent.
Acest calcul se obine cu formula =B3*0.01 introdus la C4. n prima lun, dobnda
rezult n mod corect $48.

n coloana D vom completa rata rambursat astfel: primele dou luni "0", iar
urmtoarele $250 pn jos (cu Ctrl+D).

Coloana E o vom folosi pentru semnul "=". Scriem la E6 ' = apoi selectm pn jos
i dm Ctrl+D.

Coloana F este acea parte a ratei care reprezint principalul, adic cu ct se
diminueaz contul de credit din banc la acea operaie. Bineneles c n primele
dou luni va fi 0, deci scriem "0" la F4 i F5.

La B4 scriem formula =B3F4. Selectm B4 i C4 pn jos i dm Ctrl+D. Pentru
moment, cifrele nu sunt corecte pentru c nu inem cont de rambursri.

Coloana G o vom folosi pentru semnul "+". Scriem la G6 ' + apoi selectm pn jos
i dm Ctrl+D.

Coloana H va afia partea din rat care reprezint dobnda pltit. n prima lun n
care rata este de $250, vom aduna dobnda pe trei luni, aa c vom pune la H6
formula =SUM(C4:C6).

La F6 vom calcula principalul din prima rat rambursat cu formula =D6-H6. La
H7 punem =C7 i dm umplere pn jos. La F7 copiem F6 i de la F7 selectm
toat coloana n jos i dm de asemenea Ctrl+D.

Mai avem doar de corectat ultima rat: n loc de $250 vom introduce la D27 $250-
$24.95 (cu ct apare suprarambursat creditul la B27) adic $225.05. Observm cum
B27 se regleaz corect la zero.

Dei relativ complicat de calculat, creditul cu dobnd i rat de rambursare fix
este foarte popular din dou motive: rata fix este uor de introdus n alte calcule
financiare, apoi serviciul datoriei la nceputul perioadei de rambursare nu este
resimit att de tare ca la rambursarea cu rat variabil.

Totaliznd coloana H, observm c totalul dobnzii pltite de debitor bncii n cele
24 de luni este de $675.05.
152


Tabelul 4 Calculul unui credit pe doi ani cu dobnd fix de 12% p.a.
cu dou luni de graie, corect calculat




Dac dorim s vedem acelai exemplu calculat dup regulile financiare, dobnda
pe o lun nu este 12% / 12 luni/an = 1%! De fapt, dobnda lunar se compune cu
regula din Tabelul 2, adic:

1 1
12
. .
+ =
a p luna
r r

% 1 % 9488793 , 0 009488793 , 0 1 12 , 1
12
< = = =
luna
r

153
Diferena este n favoarea bncilor. Pentru exemplul nostru, diferena este de
$39,75. Argumentul bncilor este c clientul nelege mult mai uor o regul de
mprire la 12 dect un radical de ordinul 12.


Instrumente de credit

Finanarea prin credit pe termen scurt este de obicei negarantat (unsecured) i
const din: credit comercial al furnizorului (trade credit), bilete la ordin
(promisory notes), credite bancare (unsecured bank loans) i alte metode.


Credit comercial

n afaceri se practic adesea vnzarea pe credit de bunuri i servicii. De exemplu,
toate mrfurile pe care le vedei expuse ntr-un supermarket sunt proprietatea
magazinului, dar acesta nu a pltit furnizorilor pentru ele. Magazinul le va plti
abia dup ce aceste mrfuri vor fi vndute. Un supermarket cu 100.000 de articole
care cost n medie cam $50 pe articol, are nevoie de un capital de lucru de
100.000 $50 = $5.000.000. Dac vorbim de un lan de 100 de supermarketuri,
compania respectiv utilizeaz n fiecare moment mijloace circulante de $500
milioane. Secretul unei astfel de finanri const n creditul comercial. De fapt, cele
$500 milioane aparin furnizorilor de diverse articole, care prin acest credit pe care
l ofer, pltesc de fapt pentru a fi prezeni pe rafturile supermarketurilor. n acest
fel se rezolv i problema perisabilitilor, un risc preluat tot de furnizori.

Creditul comercial este foarte problematic n condiii de hiperinflaie, de aceea
supermarketurile s-au dezvoltat mult mai ncet n Romnia. Acum, n amurgul
hiperinflaiei, asistm la o explozie a acestei industrii.


Bilete la ordin

Sunt promisiuni scrise ale unui debitor de a plti o anumit sum de bani la o dat
viitoare specificat (data scadenei). Spre deosebire de creditul comercial, biletul la
ordin include de obicei i o dobnd, iar avantajul creditorului este c are un titlu
de crean care poate fi tras imediat dup scaden, iar la nevoie el poate vinde
biletul la ordin unei bnci, contra unui comision (taxa de scont). De aceea se spune
c biletul la ordin este un instrument negociabil de plat.





154
Credite negarantate

Sunt credite pe termen scurt bazate pe prime rate (vezi pag. 143). Acestea sunt
cele mai mici dobnzi ncasate de o banc pentru mprumuturi pe termen scurt.
Clienii cu bonitate mare vor putea lua credite pe termen scurt cu o dobnd de 2%
above prime. Firmele mai puin sigure se pot mprumuta cu 4% above prime, iar
firmele ndoielnice pot fi refuzate. Creditele negarantate pot avea la baz un bilet la
ordin n favoarea bncii pe 60-180 zile, o linie de credit sau o convenie de credit
revolving.


Linii de credit

Sunt credite pe termen scurt continue oferite de o banc clienilor si. Ele presupun
de obicei ca clientul s menin un depozit la vedere de circa 20% din suma liniei
de credit n banca respectiv i o dat la un an s ramburseze tot creditul. Linia de
credit se poate reactiva dup 30-60 zile. Problema liniei de credit este c banca
poate avea uneori dificulti n asigurarea fondurilor necesare debitorului ntr-o
anumit zi. Soluia o reprezint o convenie de credit revolving, care este o linie de
credit garantat de banc. De obicei, la un credit revolving, n afar de dobnd se
percepe un comision de neutilizare de 0,25% - 1% pentru acea poriune din credit
care rmne neutilizat.


Credite garantate prin stoc

Stocul de materii prime, producie neterminat i mai ales stocul de produse finite
pot servi drept colaterale n contracte de credit garantat pe termen scurt. n general,
stocul respectiv este depozitat ntr-un depozit public, iar bunurile pot fi scoase din
depozit numai cu semntura creditorului. Debitorul pltete o chirie de depozitare
care face ca acest tip de finanare s fie mai scump dect creditul negarantat.


Floor planning

Este un credit garantat pe termen scurt, colateralul fiind o marf de valoare expus
n spaiul debitorului (de obicei automobile, mobil, electrocasnice). Cnd se vinde
marfa, banii sunt virai creditorului. Creditorul va verifica periodic stocul de marf
expus, pentru a vedea dac debitorul i ine promisiunea de rambursare.





155
mprumuturi garantate de creane

Creanele unei firme fa de clienii crora le-a vndut pe credit pot constitui un
colateral valabil pentru o banc (nu i n condiii de hiperinflaie sau de indisciplin
financiar generalizat). Creditorul de obicei nu acord mai mult de 70-80% credit
din totalul creanelor. Scadena este de obicei sub 60 zile.

Ceea ce conteaz aici este calitatea creanelor, tiut fiind c anumii clieni nu-i
vor achita foarte curnd facturile, din motive independente de voina lor.


Factoring

Este tot un mprumut pe termen scurt garantat de creane i este acordat de un
factor, care preia asupra sa toate creanele firmei, pltind pentru ele n avans o
sum mai mic. Clienii sunt de obicei instruii s plteasc direct ctre factor.


Obligaiuni (corporate bonds)

Un mod aparte de finanare de tip debt pe termen lung este emiterea de obligaiuni
(bonds). Acestea de obicei se tranzacioneaz pe o pia secundar (creditorul i
poate vinde creana ctre un alt creditor, sau ctre debitorul nsui).

O obligaiune are o valoare nominal (face value sau par value), un cupon
(coupon) care este rata anual a dobnzii, un termen de maturitate sau scaden
(maturity).

Obligaiunile pot fi emise de companii mari, firmele mici nu pot dect s le
achiziioneze.


Credite pe termen lung

Aceste credite se acord pe 3-7 ani, cu rambursarea n rate lunare, trimestriale,
semestriale sau anuale. Exist i credite negarantate, dar n majoritatea cazurilor se
cere un colateral: terenuri, cldiri, echipamente, maini. Colateralele pot fi luate n
considerare cu o valoare mai mic dect valoarea lor de pia. Trebuie avut n
vedere evoluia valorii de pia i a lichiditii pe durata creditului. De exemplu, un
automobil nou cost $20.000 i este colateral la un credit de $10.000 pe 5 ani, cu
rambursare integral la scaden. Se pune problema care va fi valoarea de pia a
automobilului peste 4 ani? Dac automobilul a fost utilizat intens (80.000 km pe
an), probabil, aceasta va scdea la $4.000, ceea ce firete c nu mai acoper
creditul rmas de rambursat cu factorul de lichiditate scontat.
156

Mai trebuie menionat faptul c bunurile mobile i imobile care constituie un
colateral trebuie asigurate, iar n aceast situaie polia de asigurare trebuie
cesionat n favoarea creditorului.

Creditele pe termen lung sunt mijloace de finanare accesibile firmelor de toate
mrimile.


Finanarea prin amnarea plilor sau prin neplat n Romnia

n economia romneasc s-au ntmplat dup 1990 nite fenomene pe care de-abia
acum ncepem s le nelegem
29
. Dac n economia socialist, bncile erau un fel de
trezorerii ale ntreprinderilor, fiind obligate prin lege s finaneze planul de
investiii al ntreprinderilor i agricultura, dup 1990 ele s-au transformat brusc n
societi comerciale. Acest act, prin modul simplist n care a fost pus n aplicare,
avut dou mari categorii de efecte:

1. Bncile s-au trezit mproprietrite cu activele care de fapt aparineau n mare
parte ntreprinderilor. Sectorul bancar s-a adncit astfel n risip, corupie i fraud.

2. ntreprinderile socialiste au fost i ele transformate n societi comerciale, regii
autonome etc. ns, activele lor poteniale fiind cedate bncilor, aceste societi
decapitalizate au fost condamnate la nghearea oricror investiii i la blocaje
financiare enorme. n afar de sectorul bancar, celelalte sectoare s-au adncit n
subfinanare, ineficien, indisciplin financiar i fiscal.

Cel mai sever afectat a fost agricultura, unde nu numai c au fost oprite
investiiile, dar prin acest mecanism s-a evaporat i capitalul de lucru pentru
finanarea produciei agricole.

Ameninrile sociale pe care le implica falimentul societilor de stat fiind acute,
guvernele au fost obligate s tolereze o cras indisciplin financiar i fiscal din
partea acestora. Dei multe guverne au lucrat cu dou viteze n privina colectrii
taxelor de la sectorul de stat i particular, indisciplina financiar i fiscal a
contaminat i ntreprinderile particulare nou aprute.

Astfel, nu putem da prea multe exemple de ncetare de pli i faliment n perioada
19901996, cnd nici mcar nu exista un cadru legal pentru lichidarea unei
societi comerciale. n schimb, majoritatea ntreprinderilor de stat i muli ageni

29
Dac ideile prezentate n acest subcapitol au vreun merit, acesta aparine regretatului
profesor Douglas Wood, unul din fondatorii Manchester Business School. Pn la
retragerea sa din activitate n 2002, datorit mbolnvirii de cancer, profesorul Douglas
Wood a fost un activ observator al Romniei.
157
economici privai se finanau prin neplata taxelor i impozitelor i prin neplata
furnizorilor. Fa de neplata deloc, neplata la timp, cu ntrzieri de ani de zile, era
varianta elegant de finanare. Pn n 1995, penalitile de ntrziere la plata
taxelor i impozitelor erau mai mici dect inflaia, prin urmare nsi raiunea
financiar impunea acest mod facil i avantajos de creditare. Bineneles, profitau
de el i firmele particulare.

Iertarea de datorii a ru-platnicilor fost de asemenea o practic curent i pe scar
mare care a ncurajat acest mod de finanare, chiar pn n 2003. Acest lucru
nseamn c toi cetenii sunt obligai s subvenioneze din banii lor nite
ntreprinderi, care de cele mai multe ori nu au nici o viabilitate economic.

Concurena neloial i haosul financiar i fiscal care au rezultat din aceste practici
au fost n opinia noastr principalul factor de descurajare al investiiilor strine din
rile civilizate, unde se respect riguros regulile disciplinei financiare i fiscale.
Romnia a avut o perioad lung de recorduri privind cele mai mici investiii
strine din Europa Central.

Ca mod de finanare, el a permis supravieuirea sau chiar dezvoltarea unor
ntreprinderi, inclusiv private, avnd pe aceast direcie o rezultant pozitiv. Din
pcate, sistemul a afectat mentalitatea oamenilor de afaceri romni. Unii mai
ateapt i acum oportuniti de finanri prin neplata taxelor i impozitelor, prin
iertarea de datorii, prin neplata furnizorilor, sau chiar rambursri frauduloase de
TVA.

Un alt efect negativ a fost deturnarea comisarilor Grzii Financiare de la adevrata
lor menire, ncercndu-se transformarea lor n recuperatori de taxe i impozite i
chiar de creane ale regiilor de utiliti.

Un alt rezultat l-a reprezentat practica ncasrilor n avans ale prestrilor de
servicii, chiar n cazul furnizorilor de utiliti i al chiriilor. Aceasta reprezint nc
o anomalie.

Situaia actual este n continuare volatil. S-au fcut nenumrate ncercri de
disciplinare financiar i fiscal. Ele vor reui doar atunci cnd o organizaie sau o
persoan particular vor fi executate silit n termenul cel mai scurt pentru neplata
oricrei datorii, ca pretutindeni, n lumea civilizat.

Pentru un om de afaceri, utilizarea acestei metode de finanare neaoe este vicioas
i neetic, iar utilizarea ei de ctre rivali reprezint o concuren neloial.




158
Leasing

Leasing nseamn un contract de nchiriere de mijloace fixe (imobile, instalaii,
autovehicule, echipamente), cu o promisiune de vnzare n favoarea chiriaului
(numit locatar sau lessee) fcut de proprietar (numit locator sau lessor) i
exercitat la sfritul perioadei de nchiriere. La momentul vnzrii, bunul nu mai
este nou, deci preul de vnzare (numit valoare rezidual) este mic. Acest fapt este
foarte interesant n cazul bunurilor cu taxe vamale mari, deoarece pe perioada
leasingului bunul se consider n import temporar i nu se pltesc taxe vamale (ci
doar se garanteaz), iar la sfritul perioadei de leasing, cnd se perfecteaz
importul definitiv, bunul este deja uzat, are o valoare de import mic (egal cu
valoarea rezidual, tipic 20%), iar taxele vamale sunt datorate la aceast valoare.

Exist societi specializate care ofer aproape toate tipurile de echipamente n
leasing. Datorit faptului c locatarul (utilizatorul, beneficiarul) poate exploata
echipamentul fr s fie nevoie s-l cumpere, contractul de leasing are o important
valen de finanare pentru ntreprinztori, precum i avantaje fiscale privind
impozitul pe profit i taxele vamale.

Din pcate, avantajele fiscale ale contractelor de leasing sunt erodate de dobnzile
net superioare practicate la leasing fa de credite. Astfel, la sfritul lui 2003
pentru contracte n EUR se practicau dobnzi de 8-10% p.a. la credit i de 11-14%
p.a. la leasing.

Pentru echipamente la care nu se pltesc taxe vamale (spre exemplu cele cu
certificat de origine n Uniunea European), n conjunctura actual creditul este
mai rentabil dect leasingul financiar. Pe de alt parte, obinerea unui credit este
ceva mai anevoioas i presupune n cazul bunurilor mobile i un colateral, de
exemplu o ipotec.

Un contract de leasing trebuie s conin urmtoarele elemente:

a. prile: locatorul (sau finanatorul) i locatarul (sau utilizatorul)

b. obiectul contractului (mijlocul fix)

c. valoarea total, valoarea ratelor i termenul de plat al acestora (dobnda trebuie
evideniat separat)

d. durata contractului

f. obligaia asigurrii bunului obiect al contractului


159
Leasing financiar i operaional

Leasingul financiar este un tip de leasing n care se consider preponderent
componenta de finanare a contractului. Conform definiiei din Codul Fiscal
adoptat n 2003, orice contract de leasing care ndeplinete cel puin una dintre
urmtoarele condiii este de acest tip:

a) riscurile si beneficiile
30
dreptului de proprietate asupra bunului sunt transferate
utilizatorului la nceputul contractului
31
;

b) contractul de leasing prevede expres transferul dreptului de proprietate asupra
bunului ctre utilizator la expirarea contractului;

c) perioada de leasing (inclusiv eventualele prelungiri) depete 75% din durata
normal de utilizare a bunului

Orice contract de leasing care nu ndeplinete mcar una din condiiile de mai sus
se numete leasing operaional.

n cazul leasingului financiar utilizatorul este tratat din punct de vedere fiscal ca
proprietar, deducndu-i ca cheltuial numai dobnda aferent finanrii.

n cazul leasingului operaional, utilizatorul este considerat chiria, fapt care i
permite acestuia s-i deduc ntreaga chirie (rata de leasing).

Desfurtoarele de pli la contractele de leasing arat ca n Tabelul 5.




nlocuind oricare din datele pe fond verde, tabelul se recalculeaz automat. Modul
n care a fost definit tabelul n Microsoft Excel este urmtorul:

S-au introdus date numerice n cmpurile pe fond verde. La B3 am calculat
valoarea rezidual cu =B1*C3, iar la B4 am calculat rata lunar cu formula =(B1-
B3)/B2. La B6 apare dobnda pe o lun, calculat inexact, conform cutumei, (vezi
la credit) cu formula =B5/12. De la B9 la B32 s-a umplut cu $B$4 (rata lunar).
TVA-ul se aplic numai la principal, nu i la dobnd. Prin urmare am umplut
D9:D33 cu formula =B9*0.19. Pentru a calcula dobnda, trebuie s calculm mai
nti soldul (coloana G, numit i de rambursat). O iniializm la G9 cu =B1, apoi

30
Beneficiile dreptului de proprietate sunt usus sau folosina, fructus sau exploatarea i
abusus sau dispoziia
31
Opiunea de cumprare este ferm
160
la G10 trecem =G9B9 i umplem cu aceast formul pn jos, la G33. La B33
punem =G33.


Tabelul 5 Calculul unui leasing pe doi ani cu dobnd fix de 14% p.a,
cum l fac societile de leasing din Romnia




161
Pentru calculul coloanei de dobnd, la C9 scriem formula dobnzii la sold, adic
=G9*$B$6 i umplem pn jos, la C32.

Coloana de plat este un total din principal, dobnd i TVA, deci scriem la E9
=SUM(B9:D9) i umplem pn jos la E33.

Totalurile se calculeaz cu =SUM(C9:C33), apoi selectate B35:E35 i Ctrl+R.


Evaluarea costului finanrii

n afar de dobnzi, la costurile cu finanare se mai adaug aa-numitele
comisioane de management, de obicei un procent de 1% flat din valoarea
contractului de finanare.




Dac o firm are un contract de credit ca n Tabelul 4, un contract de leasing
financiar ca n Tabelul 5 i un contract de leasing operaional n valoare de $40.000
pe doi ani, cu valoare rezidual 20% i dobnd de 15% p.a, s se calculeze costul
total al finanrii pe perioada de doi ani a derulrii acestor contracte. Toate
contractele prevd un comision de management de 1% flat.

Contractul de leasing operaional nu se consider contract de finanare i prin
urmare el nu va produce efecte n calculul nostru.

Costul finanrii l reprezint totalul dobnzilor din cele dou contracte (Tabelele 3
i 4), adic $635,27 + $1.942,50 = $2.577,77, la care se adaug comisioanele de
management: 1% @ $4.800 = $48 + 1% @ $11.250 = $112,50, n total $160,50.

Costul total al finanrii va fi deci: $2.577,77 + $160,50 = $2.738,27 repartizat pe
24 de luni.


Probleme de bugetarea capitalului

Pentru a bugeta un capital de investiii (cu care s finanm de exemplu mijloacele
fixe de la cap. III, sau s pornim noi afaceri), trebuie s lucrm cu primul principiu
fundamental al finanelor: valoarea n timp a banilor. Capitalul reprezint o sum
de bani disponibil n prezent i, prin investiiile pe care le facem cu aceast sum,
sperm s ctigm sume de bani n viitor. Se pune problema s comparm ieirile
cu intrrile, acestea fiind defazate (adic avnd loc la momente de timp diferite).

162

Costul de oportunitate al capitalului

Dac avei un capital i avei ceva foarte bun de fcut cu aceti bani, bugetarea
capitalului este foarte simpl: facei acel lucru! Dac avei un capital i avei mai
multe variante de a-l investi, atunci trebuie s decidei cum. Punctul de plecare n
luarea acestei decizii este estimarea costului de oportunitate al capitalului (r)
32
.
Acesta este reprezentat de dobnda maxim pe care ai obine-o dac ai face
altceva cu ei dect acea investiie. Costul de oportunitate difer de la o afacere la
alta, de la o firm la alta. De exemplu, o firm care se gsete ntr-o poziie de pia
blocat (stalemate), probabil nu are altceva de fcut cu un capital dect s-l plaseze
ct mai convenabil la o banc, rezultnd un cost de oportunitate r egal cu dobnda
bncii. n schimb, o firm care are o oportunitate de extindere geografic rapid
ntr-o afacere foarte profitabil, va avea un cost de oportunitate r mult mai mare,
dat de ctigurile anualizate ale acelei extinderi.




1. Calculele pe care le vom face presupun r = constant de-a lungul unei perioade
mari de timp (ani i zeci de ani). Evident, aceast supoziie ar nsemna un
imobilism al pieei, al industriei i al ntreprinderii. Pentru a fundamenta mai bine
deciziile de bugetarea capitalului, vom repeta calculele cu un r superior i cu un r
inferior, pentru a vedea ct de stabile sunt rezultatele.

2. Presupunem de asemenea c fluxurile de numerar viitoare sunt certe, ceea ce
poate fi departe de adevr. Calculul este riguros corect, dac presupunem c att
investiia propus, ct i alternativa implicat de costul de oportunitate al
capitalului au cam acelai grad de risc.

BREALEY Citii din [3]: 2. Present Value and the Opportunity Cost of
Capital, paginile 1127 i 3. How to Calculate Present Values,
paginile 3449


Valoarea net prezent a investiiei (NPV)

Metoda de decizie empiric n bugetarea capitalului se bazeaz pe timpul de
recuperare a investiiei, adic durata de la plata sumei pe care o reprezint capitalul
de investit i pn la ncasarea napoi a ultimului ban din suma respectiv. Cu ct
timpul de recuperare este mai mic, cu att investiia este mai atractiv. n Romnia,

32
Notarea cu r este intenionat suprapus cu cea a dobnzii, pentru c i costul de
oportunitate al capitalului are aceeai natur
163
muli oameni de afaceri lucreaz cu astfel de baremuri: 3 ani, 5 ani. Calculele se
fac bineneles ntr-o valut mai stabil dect leul.

Sursa noastr bibliografic principal [3] recomand ns o alt metod i anume
metoda valorii nete prezente (net present value sau NPV) a investiiei, dup
formula:


( )

= +
=
N
k
k
k
r
C
NPV
0 1


Unde:

N durata de via normat a investiiei (numrul de ani);

C
k
sunt fluxurile de numerar de ale investiiei n anul k, cu semnul lor: pentru
ieire, + pentru intrare; C
0
este de obicei plata sumei iniiale de investit (se
introduce cu semnul ), iar C
1
pn la C
N
sunt ncasri nete aferente investiiei. C
N

include i eventualele ncasri pentru valorificarea echipamentelor dup ce sunt
scoase din uz.

r este costul de oportunitate al capitalului pentru unitatea care face investiia.

NPV este valoarea net prezent a investiiei, care trebuie interpretat astfel: orice
investiie cu NPV pozitiv poate fi acceptat; cu ct NPV este mai mare, cu att
investiia este mai rentabil i mai recomandabil; dac este zero, investiia este la
limita pragului de rentabilitate, iar dac este negativ, investiia este nerentabil i
prin urmare trebuie respins.

Datorit multitudinii de rambursri frauduloase de TVA fictiv, rambursarea de
TVA este aventura extrem n Romnia. Practic, nu trebuie s contm pe
rambursarea de TVA. Prin urmare, pn la normalizarea situaiei, recomand ca
fluxurile de numerar introduse n formula NPV s conin i TVA-ul aferent. De
altfel, spre deosebire de venituri i cheltuieli, ncasrile i plile conin TVA.

Uneori avei de evaluat dou sau mai multe proiecte de investiii. Unele dintre
acestea pot fi mutual exclusive. Proiectele sunt mutual exclusive cnd aprobarea
unuia dintre ele nseamn anularea automat a celorlalte, care devin astfel
nenecesare.

Dac proiectele nu sunt mutual exclusive i aprobndu-l pe cel mai avantajos (cu
NPV maxim), din capitalul iniial mai rmn suficieni bani, pot fi aprobate mai
multe proiecte.


164


La o firm cu un cost de oportunitate al capitalului r = 15%, analizai trei proiecte
de investiii:

A. PROIECTUL SUPERMARKET

Proiectul const n construirea unui supermarket cu o investiie iniial de
$400.000. La nceput se ateapt rezultate mai modeste, dar pe msura creterii
vadului comercial, beneficiile anuale i cash-flow-ul net vor crete cu $20.000 pe
an. n anul 2009 supermarketul se preconizeaz a fi vndut avnd n vedere uzura
care presupune cheltuieli de exploatare crescute. De asemenea se are n vedere
valorificarea vadului comercial creat n decursul celor 4 ani, din aceast cauz fiind
de ateptat un pre de tranzacionare foarte bun.

Anul Flux numerar (mii $) Observaii
____________________________________________________

2004 400 cash-flow-ul investiiei iniiale
33


2005 40 cash-flow net anual din exploatare
34


2006 60

2007 80 creterea vadului comercial

2008 100

2009 500 vnzarea investiiei cu vad cu tot
____________________________________________________


B. PROIECTUL MAGAZINULUI DE ELECTROCASNICE

Se nfiineaz un magazin de vnzri echipamente electrocasnice cu investiia
iniial de $100.000. n primii doi ani se ateapt vnzri masive de electrocasnice,
dup care se ateapt o scdere a beneficiilor din vnzri ca urmare a saturrii
pieei i creterii concurenei n zon. n anul 2009 se preconizeaz vnzarea
magazinului pentru a primi alt destinaie. Vadul comercial nu este valorificabil
datorit saturrii pieei, din aceast cauz fiind probabil un pre de tranzacionare
inferior investiiei iniiale, datorit uzurii.

33
Dup cum am argumentat, acesta va include TVA.
34
Include TVA de rambursat.
165
Anul Flux numerar (mii $) Observaii
____________________________________________________

2004 100 cash-flow-ul investiiei iniiale
33


2005 50 cash-flow net anual din exploatare
34


2006 40

2007 30 scderea vadului comercial

2008 20

2009 90 vnzarea magazinului
____________________________________________________


C. PROIECTUL AGENIEI DE CONSULTING

Proiectul const n nfiinarea unei agenii de consulting. Dintre angajaii firmei se
recruteaz o echip de 20 tineri care urmeaz cursuri de specializare n SUA n
baza unui contract care prevede ca firma s le acopere cheltuielile de colarizare i
ei s fie obligai s lucreze pentru firm nc trei ani dup absolvire. Datorit
pregtirii i experienei acumulate, se ateapt ca la sfritul contractului toi cei 20
de consultani s se transfere la firme internaionale i astfel proiectul se ncheie n
2009. Pe parcursul celor trei ani de funcionare se ateapt o cretere anual cu
$150.000 a beneficiului (venitului net) datorit creterii reputaiei ageniei n
mediul de afaceri.

Anul Flux numerar (mii $) Observaii
____________________________________________________

2004 200 cash-flow-ul anului I de colarizare
33


2005 200 cash-flow-ul anului II

2006 200 cash-flow-ul anului III

2007 150 cash-flow-ul net anual din consultan
34


2008 300 al doilea an de funcionare

2009 450 ultimul an de funcionare
____________________________________________________
166

1. Dac bugetul vostru de investiii nu ar fi limitat, pe care dintre proiecte le-ai
aproba i pe care le-ai respinge? (calculai NPV-ul fiecrui proiect i respingei
proiectele cu NPV negativ).

2. Dac ai considera aceleai proiecte n condiiile unui cost de oportunitate al
capitalului r = 7%, cum se schimb rezultatul analizei?

3. n condiiile unui buget de investiii de numai $400.000 n primul an, ce proiecte
acceptai i ce proiecte respingei? (r = 7%) Proiectele nu sunt mutual exclusive.

Din graficul de cash-flow al proiectului C observm c nu toate proiectele au un
cash-flow negativ mare n primul an, recuperat n anii urmtori. Unele investiii se
ntind pe mai muli ani, cum este i proiectul C. Uneori exist chiar proiecte n care
cash-flow-ul de investiii este ulterior cash-flow-urilor nete din exploatare.

1. Vom face calculele pe baza formulei NPV cu actualizare n 2004.

5 , 38 $
15 , 1
500
15 , 1
100
15 , 1
80
15 , 1
60
15 , 1
40
400
5 4 3 2
= + + + + + =
A
NPV

6 , 49 $
15 , 1
90
15 , 1
20
15 , 1
30
15 , 1
40
15 , 1
50
100
5 4 3 2
= + + + + + =
B
NPV

3 , 31 $
15 , 1
450
15 , 1
300
15 , 1
150
15 , 1
200
15 , 1
200
200
5 4 3 2
= + + + =
C
NPV

n condiiile unui buget nelimitat cu r = 15%, am aproba proiectele A i B i am
respinge C. Proiectul B este cel mai atractiv.

2. Dac refacem calculele pentru r = 7% obinem:

9 , 187 $
07 , 1
500
07 , 1
100
07 , 1
80
07 , 1
60
07 , 1
40
400
5 4 3 2
= + + + + + =
A
NPV

6 , 85 $
07 , 1
90
07 , 1
20
07 , 1
30
07 , 1
40
07 , 1
50
100
5 4 3 2
= + + + + + =
B
NPV

6 , 110 $
07 , 1
450
07 , 1
300
07 , 1
150
07 , 1
200
07 , 1
200
200
5 4 3 2
= + + + =
C
NPV

167
Observm c nu numai c proiectul C a devenit admisibil, dar el este mai atractiv
dect proiectul B. Toate proiectele au NPV pozitiv, deci pot fi aprobate. Proiectul A
este cel mai atractiv.

3. Cu $400.000 am putea merge pe proiectul A, care este i cel mai atractiv. Ce s-ar
ntmpla dac am merge n schimb pe combinaia B+C? Am rmne cu $100.000
nefolosii, dar NPV-ul total ar fi de $85.600 + $110.600 = $196.200 > $187.900.
Prin urmare, dac nu ne putem atepta la creterea masiv a costului de
oportunitate a capitalului n urmtorii ani, decizia cea mai bun ar fi B+C i
plasarea restului de $100.000 la banc.


Rata intern de rentabilitate (IRR)

Acel r critic pentru care NPV = 0 se numete rata intern de rentabilitate a
investiiei. IRR (internal rate of return) se calculeaz tot din formula anterioar, cu
o metod iterativ, de exemplu metoda njumtirii intervalului sau metoda
secantei. Fr s fie recomandat ca un criteriu de decizie, IRR este un indicator
auxiliar util n evaluarea prin metoda NPV.

( )
0
1 0
=
+

=
N
k
k
k
IRR
C





Care este rata intern de rentabilitate a proiectului A din exemplul anterior?

Mai nti construim un tabel cu valoarea sumei din formula de mai sus (NPV-ul),
presupunnd diferite valori pentru IRR pn dm peste o alternan de semn:

IRR NPV
______________________________

7% 187.9

15% 38.5

20% 29.5


Acum aplicm metoda njumtirii intervalului 15 20, adic calculm pentru
valoarea median (17,5%) i observm alternana de semn:
168

17,5% 2.5

Semnul este +, prin urmare cutm mediana intervalului 17,5 20, care este
18,75:

18,75% 14.0

IRR se afl n intervalul 17,5 18,75. Continum acest procedeu, pn la precizia
dorit. Dup zece iteraii obinem IRR
A
= 17,69%.

BREALEY Citii din [3]: 5. Why NPV Leads to Better Investment Decisions
than Other Criteria, paginile 85107 i 6. Making Investment
Decisions with the Net Present Value Rule, paginile 113133


Probleme de internalizare i externalizare

Internalizarea (insourcing) i externalizarea (outsourcing) reprezint decizii
curente ale unei afaceri privind serviciile auxiliare acesteia: serviciul de curenie,
paz, servicii informatice i de contabilitate. De asemenea, integrarea pe vertical
nainte sau napoi poate fi tratat ca o decizie de internalizare a unor produse sau
servicii din lan.

Problemele de internalizare i externalizare care nu presupun investiii, cum ar fi
decizia de a lucra cu proprii angajai sau cu o firm servicii informatice, se rezolv
prin compararea fluxurilor de numerar de ieire n ambele situaii, eventual innd
cont de un decalaj ntre cele dou soluii, dat de costul rezilierii contractului cu
furnizorul (la insourcing) sau al disponibilizrii angajailor proprii (la outsourcing).

Problemele de internalizare i externalizare care presupun investiii le putem
rezolva tot cu metode de tip NPV, considernd schimbarea ca pe un proiect de
investiii, ca n exemplul urmtor.




O firm achiziioneaz o linie tehnologic de mbuteliere de ap mineral,
proiectat s funcioneze timp de 10 ani. Se preconizeaz un volum de vnzri
anual constant.

Cheltuielile cu ambalajele (sticlele i dopurile cumprate de la un furnizor) se
estimeaz la 50.000 anual.

169
Dac investiia s-ar suplimenta cu 200.000 pentru o instalaie de fabricat sticle,
cheltuielile cu ambalajele (costurile directe i indirecte pentru fabricarea sticlelor,
precum i dopurile cumprate de la un furnizor) ar fi de numai 17.000 anual.

n sfrit, dac investiia s-ar mai suplimenta cu nc 80.000 pentru o instalaie de
fabricat dopuri, cheltuielile cu ambalajele ar scdea la numai 7.000 anual
(materie prim, energie, manoper, regie pentru fabricarea sticlelor i dopurilor n
regie proprie).

Cunoscnd costul de oportunitate al capitalurilor pentru firma respectiv r = 8%, s
se ordoneze cele trei variante: O = outsourcing total, M = mixt (insourcing sticle)
i I = insourcing total, n ordinea logicii financiare.




La aceast problem analizm numai fluxurile negative cu investiia i cu
cheltuielile curente. Toate NPV-urile vor iei negative, aici doar le comparm.

Pentru rezolvare, lum ca referin situaia O, care presupune investiii
suplimentare 0, dar fluxuri de ieire anuale de 40.000.

( )
504 . 335
1
000 . 50
0
10
1
=
+
=

= k
k O
r
NPV

n situaia M, cu o investiie suplimentar de 200.000, fluxurile de ieire anuale
vor fi de numai 17.000:

( )
071 . 314
1
000 . 17
000 . 200
10
1
=
+
=

= k
k M
r
NPV

n situaia I, cu o investiie suplimentar de 280.000 fa de O, fluxurile de ieire
vor scdea la 7.000 anual:

( )
971 . 326
1
000 . 7
000 . 280
10
1
=
+
=

= k
k I
r
NPV

n concluzie, cea mai ieftin soluie este cea mixt i cea mai scump, cea de
outsourcing. Vom decide s internalizm producia de sticle, dar nu i pe cea de
dopuri. Ordinea de preferin a variantelor este: M I O.


170


Capitolele III i IV

Majoritatea erorilor n construirea unei afaceri pot fi corectate pe parcurs, n urma
constatrii deficienelor. Exist ns erori care nu dau nici o ans de corectare,
deoarece ele pot fi depistate doar dup mai muli ani, dup ce rul a fost deja
comis. Astfel de erori pot aprea n dou domenii: construcia juridic i cea
investiional. De aceea, n problemele juridice i investiionale ale afacerii trebuie
s gndim de zece ori i s tiem o dat. Obligaia ntreprinztorului este s nvee,
s neleag i s interpreteze corect i n favoarea afacerii lui toate noiunile
juridice i tehnice, legislaia, toate normativele i standardele aplicabile.

Soluiile la problemele juridice i tehnice sunt compromisuri acceptabile din toate
punctele de vedere. Construcia juridic trebuie gndit att ca un sistem defensiv
al afacerii n caz de succes, dar i ca un vehicul de salvare n caz de eec.

Alegerea numelui de comer i a mrcii i obinerea brevetului de marc
nregistrat reprezint demersuri obligatorii, anterioare ieirii pe pia.

n general, ne vom confrunta cu un pienjeni de autorizaii, avize i licene legale
n toate tipurile de afaceri. Este bine s vedem dincolo de ostilitatea calculat a
funcionarilor propriul nostru interes: toate barierele legale pot fi interpretate ca
fcnd parte din construcia defensiv a afacerii noastre i totodat ca bariere de
intrare pentru viitorii concureni. Respectarea normelor tehnice i legale reduce
riscul n operaii. Toate aceste norme au un rost, trebuie s ajungem s-l pricepem.

Investiiile reprezint acele cumprturi care se fac att de rar nct avem un risc
maxim de a plti un pre mult prea mare pentru echipamente fie inadecvate
scopului, fie cu costuri de exploatare nejustificate. Analiza multicriterial, metoda
costurilor i riscurilor totale i licitaiile de achiziie de echipamente sunt
instrumente recomandabile. Negocierea la snge este esenial n investiii.

Un gen aparte de investiii l constituie redistribuirea riscurilor prin asigurri.

Finanele au la baz dou legi fundamentale: valoarea n timp a banilor (un leu
astzi este mai valoros dect un leu mine) i proporionalitatea veniturilor cu
riscurile asumate (cine vrea s poat ctiga mai mult, trebuie s rite mai mult,
fiind contient totodat c poate s i piard mai mult). Operaiunile de baz ale
finanelor sunt ncasrile i plile. Trebuie s facem distincia ntre acestea i
veniturile i cheltuielile pe care le-am analizat la construcia economic.

Exist dou metode fundamentale de finanare: prin equity i prin debt.

171
V. Construcia de marketing i vnzri

Dup cum am vzut, obiectivele afacerii sunt supravieuirea i profitul. Ambele
depind n cea mai mare msur de cifra de vnzri i de tendina acesteia, de aceea
orice ntreprinztor i va direciona resurse importante pentru creterea vnzrilor.

La nceputurile erei industriale, creterea vnzrilor se fcea pe baza creterii
capacitii de producie, ntruct tot ce se producea era absorbit cu sete de o pia
dornic de a beneficia de avantajele noilor tehnologii. Conceptul de producie era
centrat pe tehnologia de fabricaie i a nceput s nu mai funcioneze odat cu
maturizarea pieelor i cu apariia concurenei. Secolul XX a debutat cu un nou
concept, centrat pe produs, numit conceptul de vnzri. Ideea era de a gsi
metodele de a vinde cantiti ct mai mari de produs / serviciu pe o pia
concurenial. Conceptul de vnzri este cel mai bine ilustrat de urmtoarea
cugetare a lui Estee Lauder: Dac nu vinzi, nu produsul este de vin, ci tu.

n anii 1950, n timp ce Romnia trecea la un sistem economic retrograd,
ntorcndu-se la conceptul bazat pe producie, lumea liber evolua spre un nou
concept, centrat de aceast dat pe client: conceptul de marketing.

Economia socialist nu este reglat prin mecanismul cererii i al ofertei, ci prin
mecanismul controlului centralizat al distribuiei de bunuri i servicii. Cererea de
produse i de servicii se nate din penuria de produse i servicii, iar actul de
vnzare este n general o favoare fcut clientului i nu invers. De altfel, vnztorii,
osptarii i gestionarii din perioada comunist erau o clas privilegiat, cu rang
social ridicat i cu venituri i avantaje cu mult peste medie.

Chiar i astzi mai ntlnim reminiscene ale concepiei de atunci. Spre exemplu, i
vei auzi adesea pe romni spunnd c o firm de producie este mult mai
valoroas pentru economie dect o firm de servicii i c ar fi bine s ncurajm n
primul rnd producia, ca i cum cele mai dezvoltate economii ale lumii ar face
acest lucru. n Capitolul I, la Particularitile serviciilor fa de produse, am
artat c ele fac chiar contrariul, pstrnd n economie numai segmentele cele mai
profitabile, cu cea mai mare valoare adugat, adic serviciile i externaliznd
producia. Astzi se ncearc chiar i externalizarea serviciilor mai puin
profitabile. De pild, mai multe firme franceze i externalizeaz serviciile de
relaii telefonice cu clienii n Romnia.

Un alt exemplu de deformare mental l ntlnim la funcionarii B.C.R, care i
trateaz clienii de sus i ateapt tot timpul favoruri personale, sau la restaurantele
privatizate prin MEBO (ctre proprii angajai, vechii osptari). n astfel de
restaurante avei ansa unei lecii de istorie pe viu. Nite osptari mecheri i
burtoi v vor lua peste picior, comportndu-se ca un fel de minitri la care v-ai
prezentat n audien.
172
Pentru economia socialist, att conceptul de vnzri, ct i cel de marketing sunt
ca teorema lui Pitagora pentru petii din acvariu. De aceea, la noi nc se resimte
un disconfort de acomodare cu aceste concepte, relativ noi.

Dup cum am spus, conceptul de marketing a aprut n 1950, fiind n scurt timp
generalizat pentru afaceri i chiar pentru instituii publice, uniti de nvmnt i
orice alt gen de organizaie. n prezent, marketingul este o funciune de baz a
oricrei organizaii. Numele de marketing este derivat din cuvntul englezesc
market (pia).

Marketingul nseamn activitile nscrise n ciclul din figurile 16 i 17, avnd n
centru clientul, adic resursa principal de cretere sau mcar de meninere a
vnzrilor.




Figura 16 Ciclul marketingului pentru produse de serie

173
Datorit raportrii la client, deci la un element oarecum din afara afacerii, n anii
1980, Marvin Bower de la McKinsey definea marketingul ca obiectivitate [44].

O astfel de definiie pierde astzi teren. Definiia care mi se pare mai potrivit
astzi este cea a lui Peter Naud de la Manchester Business School: Realitatea nu
exist. Exist doar percepia din mintea clienilor. n figurile 16 i 17 putem
observa distincia care trebuie fcut ntre marketing i vnzri, precum i ntre
publicitate i promovare. Peter Drucker spunea c scopul marketingului este s
fac vnzrile inutile, n sensul c produsele i serviciile aproape c se vor vinde
singure dac prima iteraie a ciclului de marketing a fost nchis corect, prin
nelegerea fidel, crearea, comunicarea eficient i furnizarea efectiv a valorilor
ateptate sau dezirabile de client.




Figura 17 Ciclul marketingului pentru servicii


174
Activitile de marketing

Dup cum se observ de asemenea din figurile 16 i 17, marketingul este fora
conductoare a afacerii, furniznd teme de cercetare i specificaii de proiectare
pentru produse i servicii. David Packard, unul din fondatorii Hewlett-Packard,
punea aceast problem foarte sugestiv: Marketingul este mult prea important
pentru a fi lsat doar pe mna departamentului de marketing.

McCarthy a denumit mix de marketing ansamblul activitilor constnd din
definirea Produsului, evaluarea Preului potrivit pieei vizate, Promovarea
produsului (unde includem i publicitatea) i Plasarea (distribuirea) lui, adic ceea
ce McCarthy a numit pe scurt 4P. Pentru servicii, uneori se adaug i Personalul
(att cel direct n contact cu clientul front office ct i cel de sprijin back
office) i Premizele fizice (adic cum arat magazinul etc.), ajungndu-se la 6P.

Marketingul este o resurs ofensiv a afacerii i are puternice legturi cu
construcia strategic i economic a acesteia (din aceast cauz, am fost nevoit s
formulez deja unele probleme specifice marketingului n Capitolele I i II).

Marketingul furnizeaz decizia strategic la trei niveluri:


Nivelul ntrebri-cheie Rspunsuri Metode
Corporaie Care unitate
strategic?
Cea cu cele mai
atractive
oportuniti de
marketing
Analiz de portofoliu;
Analiza randamentului
investiiei (ROI)
Unitate
strategic
(afacere)
Cum se poate
adapta afacerea
cel mai bine
pieei?
Gsirea i
exploatarea unui
avantaj competitiv
pe termen lung
Analiza clienilor;
Analiza competitorilor;
Analiza organizaional
Marc
(brand)
Este marca
adaptat pieei?
Dac politicile 4P
furnizeaz ce
ateapt piaa
Cercetarea de pia;
Testarea produselor;
Analiza brandului;
Auditarea distribuiei


PRIDE Citii din [50]: 11. An Overview of Marketing, paginile 316-347


Marketingul include n sfera sa de cuprindere activiti menite s rspund la
urmtoarele ntrebri cheie:


175

Ce-i dorete clientul de la un asemenea produs / serviciu?


Care sunt atributele, care este ponderea lor?


Cine ne sunt clienii?





SEGMENTARE
(Cap. I)



Declanarea deciziei de cumprare

Rspunsurile la ntrebrile de mai sus devin mai clare dac analizm procesul de
luare a deciziei de cumprare de ctre clientul tipic, mai cunoscut sub numele de
Decision Making Process (DMP). Astfel, avem un subset suplimentar de ntrebri:


De ce vor clienii ceea ce vor?


Cum ajung ei s ia o decizie de cumprare a unui astfel de
produs sau serviciu?


Cum ajung ei s decid n favoarea unei mrci sau a alteia?




PROCESUL DE
LUARE A
DECIZIEI DE
CUMPRARE
(DMP)


Din ce n ce mai multe firme practic o tactic activ n acest domeniu, adic nu se
mulumesc doar s constate procesul de luare a deciziei, ci ncearc chiar s-l
influeneze. Tehnicile de manipulare sunt uneori contestabile din punctul de vedere
etic, dar din moment ce marketingul politic le admite deschis, nu vd de ce le-am
cenzura n marketingul economic. Una din tehnicile de manipulare cel mai frecvent
folosite este crearea de srbtori artificiale, cum ar fi Valentines Day, care
cade (mi permit s speculez c deloc ntmpltor) ntre Crciun i Pati, n cel
mai mare gol de cerere al anului pentru majoritatea produselor.

Teoriile care prevaleaz la data actual n descrierea comportamentului
cumprtorului (buyer behaviour), accentueaz latura de impuls emoional a
deciziei de cumprare, n dauna modelului cumprtorului raional. Putem observa
la noi nine c adeseori cumprm produse sau servicii pentru plcerea de a le
cumpra, pentru c ne place locul, momentul, anturajul, sau pentru c vrem s
demonstrm celorlali ceva. Uneori, cumprm ceva ca s fim lsai pur i simplu
n pace de un agent de vnzri scitor. Alteori cumprm pentru i-am vzut i pe
176
alii cumprnd (spiritul de turm). Toate acestea nu se ncadreaz n modelul
cumprtorului raional, complicnd lucrurile pentru ntreprinztorii cu mai puin
experien.

ntreprinztorii ar prefera ca clienii lor s se comporte raional, previzibil i tot
efortul de promovare ar consta n informarea clientului despre noul serviciu sau
produs. Publicitatea, n sensul dat de David Oglivy (distinct de promovare) n-ar
mai fi necesar i costurile de promovare ar fi mai sczute. Modelul
comportamental n acest caz ar fi n doi timpi: Informare i Achiziie.

n realitate, modelul decizional mai aproape de adevr este unul n patru timpi,
numit AIDA
35
:

Clientul Afl despre produs sau serviciu
Clientul devine Interesat de produs sau de serviciu
Clientul Dorete s cumpere
Clientul Achiziioneaz produsul sau serviciul

A fi tentat s adaug aici i dou faze post-vnzare, care mi se par din ce n ce mai
importante:

Clientul are Dubii c produsul sau serviciul achiziionat a fost cea mai
strlucit alegere
Clientul i caut Explicaii i scuze pentru a-i justifica decizia luat, siei
i celor din jur

Fazele post-vnzare ne intereseaz pentru o eventual decizie ulterioar de
cumprare, dar i pentru modul cum un client aduce ali clieni prin dubii minime i
explicaii uor de dat. Putem numi acest model AIDADE.

Toyota este pe cale s devin n 2004 lider
mondial al pieei de automobile. Dup opinia
mea, un mare merit n aceast performan l
constituie utilizarea n marketing al acestui
model AIDADE n loc de tradiionalul AIDA.
Toyota ofer produse proiectate i executate
astfel nct eventualele dubii post-cumprare
sunt atenuate i explicaiile sunt fcute evidente.
Mainile Toyota sunt oneste, n sensul c ai
foarte puine surprize neplcute dup ce cumperi una, iar limitele de performan
sunt exact cele la care te-ai putea atepta. n clasamentele de satisfacie a clienilor
care au cumprat un autoturism, Toyota apare pe primul sau pe al doilea loc la

35
Acronimul vine din englez: Awareness, Interest, Desire, Acquire
177
toate categoriile, ceea ce denot o preocupare expres pentru aceast etap post-
cumprare.

n servicii, aplicarea modelului AIDADE duce la un nou concept de servicii oneste,
n care, n loc de a ridica bariere clienilor care vor s comute ctre alt furnizor,
tocmai c le anuleaz n mod ostentativ. n acest mod, dubiile post-cumprare nu
mai sunt alimentate. n plus, se recurge la publicitate de reinforcing, adic adresat
clienilor care au achiziionat deja produsul sau serviciul.

Revenind la modelul AIDA, putem constata c publicitatea i promovarea n general
se concentreaz strategic pe una din cele patru faze, mergnd de la strategiile de
informare i pull ctre strategiile push (acestea vor fi explicate mai pe larg la
pagina 235).

Strategie de informare Clientul Afl despre produs / serviciu.

Informri, anunuri. Sampling. Trguri, expoziii, evenimente. tiri de
pres, conferine de pres. Panouri indicatoare. Word of mouth. Ghiduri de
servicii, ghiduri turistice, hri. Site-ul Internet.

Strategia pull Clientul este Interesat de produs / serviciu.

Videoclipuri cu gag-uri sau poante, videoclipuri cu frnturi de via.
Videoclipuri axate pe mrturii, personaje, emoii. Reclama axat pe ideea
c avem foarte muli clieni, nu se poate s se nele toi! (spre exemplu,
reclama la LM, igri apreciate n 70 de ri). Publicitatea prin sport. Word
of mouth.

Strategia smart push Clientul Dorete produsul / serviciul.

Videoclipuri apetisante (cu vinul rou care glgie ntr-un pahar fig. 18,
cu ruri de ciocolat topit, cu un cocktail pe o plaj din Caraibe, cu o
vac pe o pajite din Alpi, cu o cafea aburind cu caimac), videoclipuri n
care clienii se regsesc (frnturi de via, spre exemplu campania Banca
Tiriac: Cine a fcut Banca iriac parc m-a ntrebat pe mine!, spotul
coniacului Unirea fig. 21). Word of mouth.

Strategia push Clientul Achiziioneaz produsul / serviciul.

Campanii de tombole, premii, vouchere, promoii active n magazine,
distribuie intensiv n puncte volante. Prezentarea (aranjarea n vitrin sau
n raft, ambalajul). Pachete promoionale. Vnzarea persuasiv, vnzarea
personal, comis-voiajori. Word of mouth.
178

Figura 18 Un spot antologic la vinul Pietroasa, care, pe lng comunicarea
valorilor produsului, are o cert for de sugestie i provoac audiena s doreasc
s bea un asemenea vin




Figura 19 Segmentarea clienilor n funcie de viteza lor de rspuns la achiziia
unui produs sau serviciu nou

Pentru cineva care ncepe o afacere, mi se pare foarte relevant curba de
segmentare a clienilor n funcie de viteza lor de rspuns la achiziia unui produs
sau serviciu nou (figura 19). Inovatorii vor cumpra din curiozitate orice produs
179
nou i vor ncerca orice serviciu nou. Acetia sunt de obicei primii clieni, dar nu
neaprat i cei mai interesani, datorit infidelitii lor structurale fa de orice
devine vechi, uneori chiar de la a doua utilizare. Categoria de clieni pe care
trebuie s punem artileria grea de marketing este de obicei cea a liderilor de
opinie. Acetia acioneaz n cercul lor de rude, cunoscui i prieteni, ca nite
ageni de vnzri de facto ai produselor sau ai serviciilor. Randamentul lor este
foarte bun, deoarece prerea lor este respectat n acel cerc i nu se poate prezuma
nici un interes oneros n aceast promovare ad-hoc. Dei puini (13% din totalul
clienilor), ei aduc i contribuie de obicei la fidelizarea marii majoriti a celorlali
87%. Dintre exemplele de firme care au avut succese rsuntoare, parial
explicabile prin atragerea de partea lor a liderilor de opinie, menionm firma
britanic de calculatoare Sinclair Reasearch Ltd (valoarea firmei a crescut de 100
de ori n intervalul 1980-1984) i firma de echipamente de reea Cisco Systems (o
cretere asemntoare ntre 1990 i 2000).

Un alt model pe care ar fi bine s-l aplicm la serviciul sau la produsul nostru este
cel al efortului decizional. Acelai cumprtor va face un efort mai mare de a se
informa i de a compara oferte pentru achiziionarea unor produse sau servicii,
dect pentru altele. n general, cu ct preul unui produs sau serviciu este mai mare,
cu att efortul decizional este mai mare. Ne putem atepta ca achiziia unei case s
presupun luni de zile de vizite i comparaii, pe cnd cumprarea gumei de
mestecat s fie decis ntr-o fraciune de secund. Modelul efortului decizional
mparte produsele i serviciile astfel:


Produse i servicii
de impuls
Achiziie pe loc Achiziie
premeditat
Achiziie cu
analiz de oferte
Le dm puin
atenie, ne aducem
aminte c ne
trebuie doar cnd
le vedem pe raft
Cnd ne trebuie,
mergem s le
cumprm, dar
alegem pe loc
dintre mrcile
gsite
Cnd ne trebuie,
mergem s cutm
o anumit marc
preferat
Cnd ne trebuie,
analizm mai
multe oferte i ne
informm
ndelung i
temeinic
gum de mestecat,
baterii, aparate de
ras, dropsuri,
ziare; servicii de
asigurri de
rspundere civil
auto
36

pine, ulei, carne,
brnz, fructe,
legume, produse
de patiserie;
servicii de
transport urban,
servicii medicale
vinuri, cafea,
igri, televizoare,
detergeni,
cosmetice; servicii
bancare, servicii
de ngrijire a
corpului
locuine, mobil,
autoturisme,
centrale termice;
servicii de
transport aerian,
servicii de
nchiriere locuine

36
Exemplele sunt valabile pentru Romnia. De exemplu, n Statele Unite serviciile de
transport aerian sunt n categoria deciziei de achiziie pe loc, iar serviciile de asigurri de
rspundere civil auto sunt servicii de achiziie premeditat.
180

ncadrai produsul sau serviciul vostru ntr-una din aceste categorii, fapt care va
influena expunerea i promovarea. S-a observat c produsele de impus trebuie
amplasate n magazine n drumul clientului ctre casa de marcat, pentru c acesta
niciodat nu se duce n mod special la raft pentru a le achiziiona i tinde s uite c
are nevoie de ele. Produsele de achiziie cu analiz de oferte trebuie promovate n
schimb prin cataloage luxoase i consistente pe care clientul le poate lua acas i le
poate studia n linite. Astfel de cataloage conin performane i avantaje, fotografii
ale produsului, ale personalului i angajamente pentru calitate.


Poziionare, filtrare i stabilirea preurilor

Urmtorul set de ntrebri-cheie raporteaz produsul sau serviciul nostru la oferta
concurenei:


De ce ar cumpra de la noi?


Ce scor au produsele / serviciile mele?


Ce scor au produsele / serviciile concurenei?





POZIIONARE



Tactica de poziionare poate fi activ, cum arat David Ogilvy n cartea sa Despre
publicitate [44]. El definete poziionarea n sensul de difereniere activ fa de
concuren i d trei exemple din anii 1960-70: marca Dove de spun ca produs de
toalet pentru femeile cu minile uscate, marca SAAB de autoturisme ca main
pentru nfruntarea iernii i marca Volkswagen broasc poziionat ca o form
de protest mpotriva vulgaritii imenselor maini americane.

Diferenierea n principiu este o strategie de a scpa cu bine dintr-o comparaie din
care nu este clar cum am iei. Diferenierea se poate obine i numai prin ambalarea
diferit a produselor. Spre exemplu, produsele Amway n materie de detergeni i
past de dini sunt la nite gramaje sau litraje neobinuite, sau sunt concentrate,
astfel c o comparaie direct de pre este anevoioas.

O alt problem a marketingului este profitabilitatea clienilor. Afacerile pentru
piaa consumatorilor pot tolera segmente de clieni neprofitabile i uneori o fac
chiar intenionat, n ideea de a-i forma un contingent de viitori consumatori, iar
afacerile B2B pot tolera clieni neprofitabili dar prestigioi, pentru a-i putea include
cu mndrie n portofoliul lor.
181


De ce le-am vinde acelor clieni?


Este acest client profitabil pentru noi?



FILTRAREA
clienilor
neprofitabili


Spre exemplu, McDonalds ncurajeaz segmentul de copii, prin
organizarea de petreceri i prin acordarea unor jucrii. La ct de
scumpe sunt jucriile i serviciile de organizare de petreceri, la
ct de puin mnnc copiii i la ct de mici sunt preurile la
mncare, este clar c segmentul de copii nu este foarte profitabil
n sine. n schimb, copilul crete cu ideea de a veni la
McDonalds i n civa ani se va transforma ntr-un client
profitabil. La zece ani de la debutul McDonalds n Romnia,
observm cum publicitatea se reorienteaz, repoziionndu-se pe
adolescenii de astzi, contingentul de copii care se ddeau pe
tobogan lng Ronald McDonald, acum zece ani.

Prin filtrarea unor clieni nu nelegem neaprat descurajarea lor sau, mai grav,
punerea lor sub interdicie. Uneori, filtrarea se obine ca efect lateral al ncurajrii
celorlalte segmente de clieni. n general, nu descurajm pe nimeni, dar ncurajm
subtil pe cine avem interes.

n concluzie, filtrarea clienilor neprofitabili, dei strict necesar n logica
economic a afacerii, trebuie totui fcut cu discernmntul unei judeci pe
termen mai lung.

O chestiune fundamental pentru ecuaia vnzri-profit o reprezint stabilirea
preului sau a grilei de preuri pentru produsul sau serviciul nostru, despre care am
vorbit n Capitolul II:


Ce pre s stabilim pentru produsul / serviciul nostru?
STABILIREA
PREURILOR
(Cap. II)


Publicitatea i promovarea

ntrebarea-cheie la care ntreprinztorul trebuie s gseasc rspuns va fi:

182

Cum ajunge informaia despre produsul / serviciul nostru la
clieni?


PROMOVARE


Publicitatea este principala form de comunicare ctre client a valorilor create n
ciclul de marketing (figurile 16 i 17). Philip Kotler definete publicitatea ca fiind
cel mai potrivit instrument prin care oamenii devin contieni de existena unei
companii, a unui produs, serviciu sau a unei idei. [23].

Promovarea este o categorie mai larg, care include informarea clienilor
(publicitatea), precum i ncercri de influenare a clienilor s cumpere produsul
sau serviciul n fazele de distribuie i vnzare propriu-zis ale ciclului de
marketing. Astfel, n sensul celor 4P, prin promovare vom nelege:

Publicitatea (advertizing):

o reclam tiprit: mare sau mic publicitate n ziare i reviste,
articole publicitare, advertoriale, publiinterviu, inserii, brouri,
pliante, fluturai, trimiteri potale, reclame n cri de telefon, cri
de adrese utile, atlase rutiere, agende, calendare, hri, reclame n
programe de spectacol, cri, reclame pe bonul de cas de marcat
sau pe tichetul de parcare

o reclam indoors (n magazine, uniti de alimentaie public,
hoteluri, mijloace de transport): afie, postere, bannere de interior,
reclame luminoase de interior, proiecii de diapozitive, scrumiere
i ceasuri inscripionate, menu-uri inscripionate, inscripii pe
uniform, obiecte tridimensionale (sigle tridimensionale)

o reclam outdoors: afie, postere, bannere stradale, firme i
reclame, reclame luminoase, panouri tranzitorii, afiaje electronice
stradale, picturi murale, panouri indicatoare, reclam pe vehicule,
remorci cu postere, baloane, dirijabile, reclame aerotractate,
obiecte tridimensionale (sigle tridimensionale)

o reclame video: spoturi publicitare la televiziune, televiziune cu
circuit nchis, cinematograf, casete video i DVD-uri, jocuri video,
spoturi video prin Internet, CD-uri cadou cu filme, utilizarea
premeditat a unor produse de marc n filme artistice, n
spectacole, n jocuri pe computer

o reclame audio: spoturi publicitare la radio, staii de amplificare

183
o reclame prin Internet: bannere pe site-uri, ferestre pop-up, intrri
sponsorizate n motoarele de cutare, link-uri


n anul 2001, n Statele Unite s-au cheltuit pentru publicitate aproximativ $93
miliarde, n timp ce n Romnia s-au cheltuit $629 milioane. Ponderile tipurilor de
media sunt reprezentate n figura 20.





Figura 20 Ponderile tipurilor de media n vnzrile de publicitate

Cele dou pie charts din figura 20 prezint cteva diferene semnificative. Mai
nti, se reconfirm ncrederea maniacal-obsesiv a romnilor n televiziune,
probabil ca urmare a acelui Am nvins! n direct al lui Mircea Dinescu. n al
184
doilea rnd, ne surprinde c reclama prin trimiteri potale directe este ca i
inexistent n Romnia. Oare are legtur acest lucru cu faptul c trimiterile potale
directe sunt media cea mai selectiv i cu monitorizarea cea mai exact? S nu aib
ageniile de publicitate de pe la noi un interes special ntr-o monitorizare foarte
exact? Un ntreprinztor ar trebui s-i pun aceste ntrebri i s acioneze n
propriul lui interes mai degrab dect n cel al ageniilor.


Promoiile (sales promotion):

o nsui ambalajul produsului este cel mai natural promotor

o concursuri, tombole, jocuri, pariuri, loterii cu premii

o cadouri i premii

o participarea la trguri i expoziii comerciale

o inserarea de mostre n reviste

o demonstraii n locuri publice

o oferirea gratuit de mostre sau degustri (sampling)

o promoie olfactiv: atragerea de clieni prin aroma unor preparate
(produse de patiserie, popcorn, mici)

o promoie demonstrativ: atragerea de clieni prin exhibarea unor
procese de fabricaie (acces vizual prin vitrin la brutrie, patiserie,
buctria restaurantului, tehnologia de fabricare a sucului de
portocale din fructe proaspete)

o cupoane (vouchere)

o solduri, reduceri de preuri

o finanri cu dobnd redus sau zero

o faciliti la cumprare, pachete opionale incluse n preul de baz

o preluarea contra cost a produsului vechi (la automobile)

o discounturi de fidelitate

185
o discounturi de volum

o promoii conjugate (tie-ins)


Relaiile publice (PR, public relations)

o site-ul Internet al companiei sau al afacerii

o avizier

o condica de sugestii i reclamaii

o publicaii i reviste editate de companie

o sisteme de adresare public pentru clieni

o conferine de pres, relaia cu presa

o declaraii de pres, discursuri, interviuri

o organizarea de evenimente legate de companie (spectacole,
concerte)

o seminarii, mese rotunde

o publicarea rapoartelor anuale

o susinerea financiar a unei echipe sportive sau a unui sportiv

o sponsorizri, donaii, mecenat, burse de studii, implicri sociale i
n comunitatea local

o semnale prin sediu impuntor, locaie scump (de prestigiu)

o activiti de lobby

o cri de vizit, papetrie personalizat i alte efecte marcate de
identitatea companiei

o cadouri inscripionate (ceasuri, pixuri, stilouri, coup-papier-uri)



186
Fora de vnzare (sales force)

o ntlniri i prezentri de vnzri, preluri de comenzi

o trguri i expoziii comerciale

o contact telefonic cu clienii, preluri de comenzi telefonic

o contact prin e-mail cu clienii, preluri de comenzi prin e-mail

o servicii pre i post-vnzare

o discounturi n marf

o distribuirea de mostre i cataloage

o faciliti de livrare, transport


Marketingul direct (direct marketing):

o scrisori trimise prin pot sau prin curier coninnd brouri,
cataloage, mostre

o fluturai n cutia potal sau pe parbrizele mainilor

o mprirea de pliante mainilor la semafor sau trectorilor

o faxuri promoionale

o telemarketing

o teleshopping

o e-comer

o newsletter i alte forme de e-mail-uri nesolicitate

o apeluri telefonice nesolicitate

o vizite nesolicitate de la comis-voiajori

o SMS nesolicitate

187
o mesaje nesolicitate n pota vocal

o maini cu megafoane

o strigturi pe strzi (fiare vechi, cumpr! :-)


Promovarea fcut de clieni: word of mouth sau viral marketing

n afar de aceste instrumente, n care firma este implicat direct sau prin
intermediul unei agenii specializate (de publicitate, de PR, de marketing direct), un
instrument extrem de puternic i de ieftin l constituie informaia care circul de la
om la om (word of mouth). Astfel, clienii mulumii pot genera pentru noile afaceri
o multiplicare pe termen scurt a cererii. David Ogilvy confirm aceast observaie,
recomandnd videoclipurile de tip mrturie, care arat utilizatori loiali ai
produsului vorbind despre virtuile acestuia atunci cnd nu tiu c sunt filmai.
Cnd alegei consumatori fideli pentru mrturii, evitai-i pe aceia care ar face
demonstraii actoriceti att de bune, nct lumea ar crede c sunt actori
profesioniti. Cu ct jocul este mai diletant, cu att este mai credibil. [44]. O
persoan care este pltit s spun ceva nu poate avea nici pe departe aceeai
credibilitate cu cineva care o spune natural, dezinteresat i din propria convingere.
Atunci cnd acel cineva este cunoscut sau apropiat, efectul este i mai puternic.
Aceast observaie este i o confirmare a teoriei loviturii indirecte, menionat mai
jos.

Acest mod de a utiliza chiar clienii pe post de promotori d rezultate excelente, n
special n Romnia, unde suspiciunile consumatorilor au fost alimentate adesea de
produse i servicii sub orice critic i unde prerea cunoscuilor, vecinilor,
prietenilor sau rudelor conteaz. Pentru noile afaceri, mai ales n domeniul
serviciilor, trebuie s mizm pe acest efect. Este i cea mai ieftin promovare,
necesitnd doar prestaii profesionale, constante, cu zmbetul pe buze, amabile i
uor peste ateptrile clienilor. Detaliile care s impresioneze prin grija fa de
timpul i confortul clientului sunt de efect. Aceast calitate peste ateptri a
serviciului prestat este necesar oricum, nu numai pentru informarea de la om la
om, ct i pentru fidelizarea clienilor existeni.

Sistemul word of mouth sau viral marketing are un singur dezavantaj major: nu
este sub controlul departamentului de marketing i din acest motiv n unele cri de
marketing nici nu este menionat. Specialitii n marketing ai firmei nu pot pretinde
un salariu pentru ceva ce fac clienii n locul lor pe gratis, ns pentru binele
afacerii, ntreprinztorul va miza ct poate de mult pe acest canal de informare
ieftin i eficient. Acolo unde este posibil, recomand acordarea unor discounturi
pentru servicii, dac un client i aduce rudele sau prietenii.

188
Teoria loviturii indirecte

n urma unor experimente mai mult sau mai puin reuite din ultimii zece ani cu
aproape toate instrumentele de publicitate i promovare n Romnia, am ajuns la
concluzia c n acest domeniu, cu ct loveti mai direct, cu att ai rezultate mai
slabe. Ca i la biliard, loviturile cele mai spectaculoase sunt indirecte, cu una sau
cu dou mante. Desigur c i precizia unor astfel de lovituri trebuie s fie pe
msur. Lovitura este desigur o metafor pentru mesajul sau pentru informaia pe
vrem s o transmitem clienilor int, cu un randament maxim.




Figura 21 Frnturi de via (un spot TV antologic la coniacul Unirea)


189
Cu ct acest mesaj este mai direct i mai brutal, cu att el tinde s declaneze n
potenialii clieni nite mecanisme naturale de aprare. Apare o senzaie neplcut,
de genul c cineva ar vrea s le bage mna n buzunar.

Dac mesajul le parvine ns pe o cale ocolitoare, s-ar putea ca aceste reflexe de
aprare s fie nelate i astfel vom avea rezultate semnificativ mai bune.

Mai devreme am menionat promovarea de la om la om (word of mouth). Aici, un
client mulumit joac rolul intermediarului n lanul informaional dintre firm i
potenialul client. Un astfel de intermediar este complet neutru i reflexul de
aprare indus clientului int este zero.

Lovituri indirecte n publicitate sunt de exemplu majoritatea tipurilor de spoturi TV
cu rezultate peste medie [44]: umor (reclamele cu poante distractive, cum ar fi
clipul cu fata care imit gesturile unui biat n metrou i l face s-i dea jos tricoul
- Orange), frnturi de via (scene din viaa oamenilor din segmentul int, cum ar
fi spotul cu basculanta la coniacul Unirea, fig. 21), mrturiile (unor clieni loiali
care nu tiu c sunt filmai i cineva i provoac, denigrnd produsul), personajele
(asociate cu marca, cum ar fi brbatul i cele trei femei din spotul la cafeaua Elite,
sau cei patru amici de bere Golden Brau, copilul enervant de la Zapp), emoiile
(apeluri care nu se bazeaz pe raiune, cum ar fi campania Connex Tu faci
viitorul!). Observm c toate aceste tipuri de scenarii nu se ncadreaz n
prototipul de mesaj simplu, direct: cumpr produsul meu, cumpr de la mine, e
cel mai bun!. Ele au succes tocmai datorit loviturii indirecte.


Regulile artei publicitii tiprite

Adeseori ntreprinztorii i concep singuri primele mesaje publicitare. Ageniile
specializate sunt n general scumpe i neadecvate pentru clieni nceptori cu
bugete reduse. Reclama tiprit are totui reguli de care ntreprinztorii ar trebui s
in cont.

Regula 1 Spaiul i ritmul Chiar dac preurile de difuzare sunt pe centimetru
ptrat, nu cutai s nghesuii ct mai mult informaie n cadru i nu scriei cu
majuscule cu corp mare. Dimpotriv, aerisii, folosii efectul de spaiu alb. Acesta
poate scoate n eviden, poate atrage privirile i poate da ritm. Privii n figura 22
cum se detaeaz n pagin un anun aerisit. Observai c adresa i informaiile de
contact sunt scrise cu corp de liter mai mic dect la anunurile din jur. Obiectivul
este s reueti s atragi atenia cititorului, dup care poi s-l lai s se chinuiasc
puin s citeasc detaliile.

Arta reclamei tiprite seamn se pare cu arta seduciei: o provocare pasiv, un
joc al opunerii rezistenei i respectul total pentru partener (cititorul). Nu v
190
sufocai partenerul cu detalii, nu strigai la el cu majuscule i cu corp mare de
liter. Se va apra, ferindu-se s citeasc. Dac dorii o dovad, dai dou pagini,
privii figura 24 i verificai-v emoiile.




Figura 22 Dei mai srac n amnunte i cu un corp de liter mai mrunt, o
reclam spaiat i cu ritm atrage imediat atenia


Regula 2 Titlul Deosebirea dintre un anun i o reclam este c anunul este
centrat pe numele firmei (figura 22), pe cnd reclama este construit n jurul unui
titlu (figura 23). Titlul reclamei nu trebuie s fie nici numele firmei, nici numele
produsului, dar trebuie s le sugereze.

Titlul trebuie s conin un mesaj atrgtor, care s promit ceva cui citete i
restul textului. Prerile sunt mprite, dac titlul trebuie s fie lung sau scurt.
191
Oricum, prin lung nelegem un titlu de 10 cuvinte. Titlul favorit al lui David
Ogilvy este la un produs mpotriva calviiei (lanolin), iar textul sun cam aa:
Ai vzut vreo oaie cheal? S-a observat c exist i un cuvnt magic, care
mrete considerabil impactul oricrui titlu: cuvntul nou!.




Figura 23 O reclam de neuitat, pentru c ncalc nadins toate regulile artei
reclamei tiprite: un titlu dezarticulat, generic (s-ar potrivi i la o firm de protecie
i paz, precum i la un club de hochei pe ghea), scris cu majuscule, cu corp mare
i variabil de liter, pe negru, fr spaiere, dezechilibrat pe orizontal (seciunea
din dreapta parc este o alt reclam)


Regula 3 Lizibilitatea Pentru titluri scurte i pentru text scurt folosii fonturi
simple fr serif
37
, ca de exemplu Arial, iar pentru titluri mai lungi i pentru text
mai lung folosii fonturi lizibile, cu serif, ca de exemplu Times New Roman. Nu
abuzai de majuscule i nici de caractere ngroate (sau bold). Nu abuzai de prea
multe tipuri de fonturi. Nu abuzai de culori. Nu tragei de scris pentru a-l li sau
pentru a-l nla. Evitai scrierea cu alb pe fond nchis. Cutai contrastul maxim,
adic scrisul negru pe alb. n figura 24 avem n stnga i n dreapta o reclam la
acelai serviciu. Care credei c respect regulile lizibilitii?


37
Serif se numete codia pe care o are fiecare liter din acest text. Prin efectul serifului de
a conduce privirea ctre litera urmtoare, sau din cauza formrii unei obinuine de a citi
fonturi cu serif, textul scris cu astfel de fonturi este mai uor de citit.
192



Figura 24 Nerespectarea regulilor de lizibilitate (dreapta) conduce la reclame cu
impact mai violent, deci n aparen mai bune, dar studiile arat c probabilitatea
de a citi i de a reine textul unei astfel de reclame este mult mai mic


Regula 4 Respectarea codurilor Mult atenie trebuie acordat corectitudinii
gramaticale, ortografice i de punctuaie a textului. Stilul limbii orale nu trebuie
folosit n scris, dect ca efect stilistic. n reclame, desprirea n silabe la captul
rndului trebuie evitat.

Folosirea semnelor diacritice romneti reprezint un gest de respect pentru cititor.
Excepia de la aceast regul o reprezint textele publicate pe site-uri Internet, care
nu trebuie s conin diacritice, din motive tehnice. Diacriticele pot fi interpretate
de diverse browsere diferit. Un alt motiv este c utilizatorii motoarelor de cutare
(Google etc.) nu vor ncerca text cu diacritice, ceea ce va conduce la o proast
vizibilitate a site-ului pe net.

Ortografia, gramatica, punctuaia, stilul limbajului reprezint tot attea coduri
obligatorii la scrierea unei reclame sau a unui anun. Orice abatere va face
decodificarea mai greoaie i mai improbabil.

Regula 5 Recompensarea cititorului n text trebuie date informaii interesante i
detaliate i nu generaliti. Exemple de generaliti suprtoare n mult exersatul
limbaj de lemn: Firma noastr s.r.l, prietenul dumneavoastr, partenerul
dumneavoastr de afaceri, un prieten de ncredere, v putei baza pe
profesionalismul nostru, produsele noastre sunt de cea mai bun calitate. Evitai
193
astfel de formulri copilroase. Gallup denumete aceste texte laud i
plvrgeal. Cnd concepei textul reclamei voastre, punei-v n fa versurile
lui Eminescu: E uor a scrie versuri / cnd nimic nu ai a spune / nirnd cuvinte
goale / ce din coad au s sune / Dar cnd gnduri te frmnt .... (Aici voiam s
ajung! Dac nu te frmnt nici un gnd, nu mai scrie reclame :-)

Textul nu trebuie s sune nici ca o lamentare sau ca o rug adresat cititorului i nu
trebuie conceput ca un pomelnic de activiti, doar-doar o gsi clientul ceva s
comande (ca n reclamele de jos din figura 22). Nu prezentai firma ca pe o victim
a lipsei de comenzi i de activiti (chiar dac ar fi aa). Dac avei mai multe
activiti, va trebui s le alegei pe acelea cu o cifr de afaceri sau cu un potenial
de pia mai semnificative i s le dedicai spaii de reclam distincte.

n Romnia abund textele n aa numitul limbaj de lemn, adic densitatea de idei
pe linia de text este aproape zero. Gndii-v, ce recompens primete cel care se
obosete s parcurg textul reclamei voastre?

Regula 6 Ancorarea textului de o ilustraie Ilustraia are urmtoarele meniri:

de a trezi curiozitatea cititorului s citeasc textul (David Ogilvy
menioneaz c doar 5% din cititori se vor obosi totui s citeasc i
textul)

de a transmite o informaie vizual care va fi asociat cu textul reclamei;
atenie, unele asocieri pot fi pguboase! (de exemplu, dac lucrul cel mai
neplcut ntr-un concediu este s te plou, nu te apuca s foloseti o
umbrel deschis n reclama unei agenii de turism)

de a constitui un index mnemotehnic, pentru cititorul care vrea s gseasc
reclama pentru a o arta cuiva, sau pentru a o revedea; este foarte greu s
gseti un anumit text ntr-o carte, n schimb o ilustraie o poi repera uor

Fotografiile dau rezultate mai bune dect desenele. Dac segmentul int sunt
brbaii, muli sunt tentai s cread c ar merge pentru reclam o fotografie cu o
femeie. David Ogilvy este de alt prere [44]. Studiile lui arat c au succes
reclamele cu care potenialii clienii se identific mai bine, iar clienii i caut
modele de acelai sex.

OGILVY Citii din [44]: Se dorete o renatere a publicitii n presa scris,
paginile 70103

Subiectele de fotografii (imagini) care au cel mai mare impact sunt aceleai pentru
reclamele tiprite, ca i pentru reclamele de televiziune (exemplele urmtoare sunt
din reclame de televiziune):
194
copiii

DrOtker, Almette, Blend-a-med, Almette

frnturi de via

Almette, Orange, Zapp, Unirea
195
imaginile cu ncrctur senzorial (olfactiv, gustativ)

Wriggley, Vitalis, Dorna, Tschibo

imaginile sexy

Becks, Nivea, Kandia, Zapp
196


ambalajul produsului, preparate finite i ingrediente ale produsului

DrOtker, Cappy, Argus, Tschibo


Regula 7 Stabilitatea i ascendena Alura general a reclamei (silueta textului i
a ilustraiei) trebuie s satisfac dou criterii:

stabilitatea, adic silueta scrisului mpreun cu imaginea s sugereze un
corp stabil (o prism, o piramid, o amfor, un V, o emisfer superioar,
o coloan); stabilitatea mai este influenat i de compactitatea scrisului

ascendena, adic o alur general care urc spre dreapta
38
(ascendena
poate fi observat n toate imaginile de pe aceast pagin i n majoritatea
imaginilor prezentate pn acum)

Regula 8 Contrastul, roul Roul atrage ntotdeauna atenia. Scrisul este totui
avantajat de contrastul maxim, adic negru pe alb. Privii coperta crii lui David
Ogilvy (figura 25) i tragei concluziile singuri.


38
Nu sunt sigur dac popoarele care citesc de la dreapta la stnga vd ascendena pe dos
dect noi...
197



Figura 25 Coperta crii lui David Ogilvy despre publicitate este o excelent
ilustrare a regulilor artei reclamei tiprite


OGILVY Citii din [44]: Cum s faci spoturi TV care sporesc vnzrile,
paginile 103117


Eficiena reclamelor

Audiena este format din totalitatea indivizilor sau a gospodriilor care sunt
probabil expuse unui vehicul media, de exemplu gospodriile n care se urmrete
un anumit program de televiziune. Pentru msurarea audienei televiziunilor, se
alege un eantion reprezentativ de 4.500 de gospodrii care sunt dotate cu
dispozitive electronice de urmrire a canalului selectat la televizor. n fiecare
minut, fiecare canal TV face o anumit cifr de audien, care se exprim prin una
din urmtoarele uniti de msur:

HUT (Household Using Television): procentul de gospodrii cu televizorul
aprins la fiecare moment din totalul gospodriilor care au televizor; uneori
198
se folosete PUT (People Using Television): procentul de persoane care au
un televizor aprins n cas la fiecare moment dat; de exemplu, la prnz
avem cel mai mic HUT al zilei, iar seara cel mai mare;

TVR (Television Rating): procentul de gospodrii la care televizorul este
pus pe un anumit program de televiziune n acel minut
39
din totalul
gospodriilor cu televizor; de exemplu, dac HUT = 80% i din
gospodriile cu televizor n funciune, jumtate se uit la Surprize,
surprize!, atunci TVR = 40%, adic 40 de puncte de rating; prin definiie,
un punct de rating este 1% TVR

Share este procentul din HUT care se uit la un anumit program n decurs
de un minut; Share = TVR/HUT; n exemplul anterior, share = 50%

Se numete GRP (Gross Rating Points) al unei campanii publicitare suma rating-
urilor tuturor reclamelor aprute n decursul campaniei:

=
=
NS
i
i
TVR GRP
1


unde:

TVR
i
= rating-ul spotului i;

NS = numrul total de spoturi difuzate;

GRP = gross rating points.


Un indicator mai adecvat dect GRP pentru campaniile care se adreseaz unui
anumit segment al telespectatorilor (de exemplu copiii ntre 5 i 12 ani) l
reprezint TRP (Target Rating Points), care cuantific totalul de puncte de rating
fcute la segmentul int.

Impactul comercial este numrul telespectatorilor care vd un anumit spot, nmulit
cu de cte ori acetia vd spotul. De exemplu, un impact comercial de 700.000
poate nsemna c 700.000 de telespectatori au vzut spotul o dat sau 100.000 de
telespectatori (n medie) au vzut spotul de 7 ori.


39
Schimbarea programului din telecomand conduce la o categorie de telespectatori
duplicitari, care intr simultan n calculul de rating la dou programe diferite; de aceea
totalul TVR-urilor tuturor programelor este mai mare de 100%
199
Acoperirea N+ (coverage N+) este procentul de telespectatori distinci care vd un
anumit program (spot) cel puin de N ori. Spre exemplu, la un GRP de 100 de
puncte TVR, putem avea 10% care au vzut spotul o singur dat, 30% care l-au
vzut de dou ori i 10% care l-au vzut de trei ori, ceea ce nseamn c acoperirea
1+ a fost de 10%+30%+10% = 50%, acoperirea 2+ a fost de 30%+10%=40%, iar
acoperirea 3+ a fost de 10%. Acoperirea 1+ se mai numete i acces (reach).
Frecvena medie (average frequency sau OTS = opportunities to see) este dat de
numrul mediu de ori de vizionare a unui anumit program. n exemplul anterior,
putem calcula frecvena medie fcnd media ponderat a procentelor de vizionare:

2
% 10 % 30 % 10
3 % 10 2 % 30 1 % 10
=
+ +
+ +
= OTS

Putem exprima GRP i n funcie de acces i OTS:

GRP = reach OTS

S-a constatat c nu este suficient ca un potenial client s vad un spot publicitar o
singur dat pentru a se lsa influenat n decizia sa de cumprare. Metoda este
(uneori, ca i n educaie) de a-l bate la cap pe client pn cnd acesta se las
pguba s mai opun rezisten. Media plannerii
40
i copywriterii
41
i doresc ca o
campanie s marcheze puternic publicul int (unii folosesc pentru aceasta metafora
leziuni pe creier, dar studii recente de neurologie atest c s-ar putea s avem
mai mult dect o metafor; anumite spoturi publicitare produc schimbri
ireversibile n anumite celule nervoase din creier). Ca exerciiu, ncercai s v
amintii spoturi publicitare vzute acum un an, acum doi ani, sau cu mai mult timp
n urm. Nu-i aa c unele vi s-au ntiprit periculos de tare n minte? Putem da ca
exemplu aproape toate reclamele cu Ioan Gyuri Pascu, ncepnd cu Maria
(Connex) din 1998 i terminnd cu Francezul i potaul (Mobexpert) din 2004.

Accesul efectiv (effective reach) este numrul de persoane accesat la un anumit
prag al frecvenei, iar frecvena efectiv (effective frequency) este numrul de
vizionri ale unui spot de ctre o persoan pentru ca aceasta s fie marcat de
campanie, adic s fie influenat s cumpere acel produs sau serviciu.

ntreprinztorul finaneaz o campanie de publicitate din unul sau mai multe dintre
urmtoarele motive:


40
Planificatorii de media, cei care propun clienilor de publicitate un desfurtor al
difuzrilor sau apariiilor
41
Scriitorii de publicitate, cei care creeaz scenariul spotului sau schieaz macheta
reclamei
200
vrea s-i creasc vnzrile la un produs sau serviciu (stimulnd eventual i
pofta de acel produs sau serviciu); spre exemplu, campania unui dominator
de pia cum este Colgate-Palmolive la splatul pe dini i la schimbarea
periuei

vrea s-i creasc cota de pia, adic s-i determine pe unii clieni s
cumpere de la el n loc s cumpere de la concuren; spre exemplu,
campania unui nou entrant pe piaa romneasc, cum ar fi hipermarketul
Cora

vrea s influeneze pozitiv opinia public, s fac parad de for sau s
asigure supravieuirea firmei; spre exemplu, campania Dincolo de
cuvinte (Romtelecom), Dormi linitit (FNI), Dem Rdulescu (Banca
Popular Romn)

vrea s lanseze un nou brand sau s lanseze un nou brand n locul altuia (de
exemplu Aviva n loc de Commercial Union, sau Raiffeisen n loc
de Banca Agricol), scopul fiind creterea cunoaterii brandului n
segmentul int (brand awareness)

Interesul ntreprinztorului este de a avea o campanie eficient, adic una care s
produc efectul scontat cu costuri minime. Pentru a aprecia eficiena, vom
introduce civa indicatori de cost, utilizai att pentru reclama video, audio, ct i
pentru reclama tiprit:

CPT (cost per thousend) este costul cumprrii unui impact comercial de 1.000
persoane. Spre exemplu, trebuie s ne decidem dac facem reclam la meciul
Romnia-Danemarca, unde difuzarea a 30 de spot cost 10.000, sau la emisiunea
Brfa etapei, unde aceeai difuzare cost doar 3.000, sau n pagina de sport a
ziarului Libertatea, cu un tiraj de 500.000 de exemplare i 1,6 cititori n medie pe
ziar. Un sfert de pagin n Libertatea cost 800 pe apariie. Apreciem c
impactul comercial al emisiunii este de 200.000 de persoane, n timp ce impactul
meciului atinge 4.000.000. Calculm CPT n fiecare din cazuri:

CPT
meci
= 10.000 / 4.000.000 pers. = 0.25 / pers.

CPT
emisiune
= 3.000 / 200.000 pers. = 1.50 / pers.

CPT
ziar
= 800 / 500.000 ex. 1,6 pers./ex. = 0.10 / pers.

Acest caz este destul de tipic i ilustreaz de ce este mai bine s judecm tarifele de
difuzare prin prisma CPT dect la bunul sim. Evitnd tarifele mari, uneori nu
facem altceva dect s ne multiplicm costurile unei campanii.

201
CPRP (cost per rating point) este costul atingerii unui GRP de 1%. Spre exemplu,
un sitcom nou face rating de 15% printre femeile nemritate (segmentul nostru
int pentru rochii de mireas), iar o difuzare de 30cost 4.500. Ct este costul
unui punct de rating? CPRP = 4.500 / 15 = 300.

CPH (cost per 100 TVR) este costul cumprrii ntregului segment int, sau al
accesului la toate persoanele vizate. Este CPRP 100. Marele avantaj al acestor
indicatori este c putem calcula eficiena comparativ (ntre campania prin pres i
campania prin televiziune).

Conversia (conversion) arat ct de bine intit este campania asupra segmentului
int i se calculeaz ca TVR din segmentul int fa de TVR-ul ntregii audiene.
David Ogilvy se declar adversarul conversiilor mici, dnd ca exemplu spoturile de
televiziune la mncare pentru pisici [44], unde segmentul posesorilor unei pisici
este de 5% din audien. n Romnia, aceast cifr nu se potrivete, pentru c n
segmentul int nu intr numai posesorii unei pisici, ci i toat lumea care
ndrgete animalele. La noi, majoritatea animalelor nu au stpn, n schimb exist
mult mai multe pisici la mia de locuitori. De altfel, afacerile cu mncare de animale
au fost printre cele mai explozive din Romnia, poate numai dup afacerile cu
telefonia mobil. Prin 1990, nimeni nu credea c la o populaie cu venituri att de
sczute i cu atia copii subnutrii s-ar putea vinde conserve pentru cini i pentru
pisici. Vnzrile ns au fost ocant de mari, chiar i pentru primii distribuitori
(RomWest Euro cu Whiskas i Pedigree Pal). ncerc s-mi explic aceast
anomalie astfel: romnii sunt o populaie rural mutat brusc la ora, iar lipsa
animalelor din bttur i nsingureaz i mai mult. Cel mai srac romn din cel
mai srac cartier de blocuri va hrni pisicile i cinii vagabonzi, chiar cumprnd
conserve de marc i n ciuda faptului c haita de cini l atac i l muc uneori.

Un exemplu de conversie este pentru spotul la alarma auto Viper la Prima TV:
din 21 TVR la aduli, doar 12 TVR se nregistreaz la segmentul int (brbai ntre
18 i 34 de ani). Prin urmare, indexul de conversie va fi de 12 / 21 = 57.

Segmentarea orar a difuzrii publicitii de televiziune este puin diferit n
Romnia de cea consacrat n alte ri:

Romnia Ore Statele Unite Ore
emisiuni matinale 07:00 10:00 breakfast 06:00 09:24
coffee 09:25 11:59
--de zi 10:00 16:00 daytime 12:00 15:59
pre peak 16:00 17:24
-- de dup amiaz 16:00 18:00 early peak 17:25 19:59
vrful de sear 18:00 22:00 late peak 20:00 22:59
prelungire de sear 22:00 01:00 post peak 23:00 24:59
noapte 01:00 07:00 night time 01:00 05:59
202
Organizarea unei campanii de publicitate

O campanie de publicitate eficient parcurge urmtoarele etape:

cercetarea de pia i de produs, cu stabilirea segmentului int i a
valorilor care trebuie comunicate

definirea obiectivelor (paginile 199-200) i stabilirea frecvenei efective
pentru segmentul int

alocarea unui buget
42


alegerea unor vehicule media candidat dintre cele de la paginile 182-183

crearea unui mesaj publicitar adecvat, concordant cu valorile produsului,
cu obiectivele, cu bugetul i cu vehiculele media

ntocmirea unui media plan, pe baza sumei rmase din buget, dup
scderea cheltuielilor de creare a mesajelor publicitare

monitorizarea (urmrirea tendinei i a gradului de atingere a obiectivelor)


PRIDE Citii din [50]: 14. Promotion, paginile 414445


Ct cost o campanie de publicitate?

Mai nti ne alegem un factor dimensional adecvat pentru mesajul nostru. n marea
publicitate prin pres, factorul dimensional este 1 pentru o pagin ntreag, 0,5
pentru un modul 1/2, sau 0,125 pentru un modul de o optime de pagin. Pentru
coperta 4, factorul dimensional poate fi de exemplu 3 (adic publicitatea pe coperta
4 cost ct 3 pagini de interior). n televiziune i n radio, lungimea standard de
spot este de 30. De exemplu, un spot de 20 cost 0,667 din costul spotului
standard, adic factorul dimensional este 0,667. La unele televiziuni se ncurajeaz
o anumit dimensiune de spot (factorul dimensional poate fi de pild 0,75 pentru
spotul de 20). i n publicitatea n pres, factorul dimensional poate varia neliniar

42
Muli oameni de afaceri romni se tem c stabilirea i comunicarea unui buget de
publicitate este o capitulare n lupta de negociere a preului cu agenia. Din pcate, tocmai
evitarea stabilirii prealabile a unui buget al campaniei va ngreuna eficientizarea acesteia,
ajungndu-se uneori la alegerea unor vehicule improprii de media sau la campanii prea
scurte.
203
n raport cu suprafaa fizic a modulului, de exemplu un modul 1/8 poate costa 0,20
din costul paginii ntregi, n loc de 0,125.

S presupunem c ne alegem spoturi de 1, sau 2 pagini fa n fa, adic cu
factorul dimensional 2
43
.

Ne planificm o anumit cot de TVR (puncte de rating), de exemplu 75% din
segmentul int. Dac CPRP este 300, atunci CPH este 30.000, iar difuzarea n
toat campania va costa:

Cost
difuzare
= TVR/100 CPH factor dimensional = 0,75 30.000 2 = 45.000

La aceasta, trebuie s adugm costul produciei spotului, care variaz ntre
10.000 i 200.000, n funcie de regizor, actori, efecte speciale, numr de scene
etc. O cifr tipic este de 50.000 (spre exemplu spotul pentru coniacul Unirea,
figura 21). Costurile trebuie s acopere plata unei mici armate de oameni: regizor,
operatori, ingineri de sunet, luminiti, regizori de montaj, creatori de efecte
speciale, scenografi, actori, cascadori, figurani, compozitori, cntrei, dansatori,
stiliti etc. Pentru unele spoturi de 30 se pot consuma mai multe sptmni pentru
casting
44
i pregtiri i pn la patru sptmni de filmri i post-procesri.

n concluzie, campania din exemplul nostru va costa n total 95.000, aceast cifr
fiind destul de tipic n Romnia pentru o campanie de televiziune de mici
dimensiuni.

Preurile de difuzare n Romnia sunt ntre 1000 i 3000 pentru o pagin de ziar
sau de revist cu tiraj i ntre 1000 i 5000 pentru un spot de 30 la televiziune
naional. La un radio local, se practic tarife de difuzare ntre 30 i 100 pentru
un spot de 30.


Distribuia

Distribuia produselor sau a serviciilor cost n general ntre un sfert i o treime din
costul total al acestora, prin urmare o distribuie eficient poate fi un crucial avantaj
competitiv de cost. n schimb, o alegere neinspirat a canalului sau a canalelor de
distribuie poate constitui o piedic devastatoare n calea vnzrilor.

PRIDE Citii din [50]: 13. Wholesaling, Retailing, and Physical
Distribution, paginile 382413

43
n cazul presei, factorul dimensional se refer la costul modulului fa de costul unei
pagini ntregi.
44
Alegerea actorilor potrivii pentru spot.
204
Distribuia trebuie s formuleze rspunsuri la urmtoarele ntrebri-cheie:


Cum ajunge produsul / serviciul nostru la clientul final?


Ce strategie s adoptm pe lanul de distribuie? push sau pull?

CANALELE
DE
DISTRIBUIE
I
DISTRIBUIA
FIZIC




Figura 26 Cteva tipuri uzuale de canale de distribuie verticale
205
n figurile 26, 27 i 28 am ilustrat tipurile de canale de distribuie uzuale pentru
unele produse i servicii. n figura 26 am reprezentat canale de distribuie verticale,
n timp ce n figurile 27 i 28 am dat exemple de canale de distribuie multiple.

Prin canale nelegem mulimea de intermediari care canalizeaz produsul sau
serviciul ctre utilizatorul final i care rspund individual sau mpreun pentru
implementarea furnizrii de valoare. Dar oare de ce avem nevoie de intermediari?
Nu am putea s vindem direct? La prima vedere, intermediarii sunt o pacoste. nti
c adaug costurile lor la costurile de producie (servire). Dac cererea este
inelastic, profitul intermediarilor conduce la creterea preurilor, iar dac cererea
este elastic, profitul lor l diminueaz pe al nostru. n fine, controlul nostru asupra
preurilor i asupra vnzrilor propriilor produse sau servicii se disip cu fiecare
nou ealon de intermediari.




Figura 27 Canale de distribuie multiple pentru vnzarea biletelor de avion


Au intermediarii vreun rost?

Aceast ntrebare frmnt toat comunitatea internaional de afaceri de la apariia
Internetului ncoace. Astfel, Intel vinde deja microprocesoare i chip seturi de $1
miliard direct prin site-ul su B2B i se preconizeaz c n 2007 va vinde aceste
206
circuite exclusiv prin site. Filozofia unor afaceri de mare succes din ultimii 15 ani a
fost tocmai aceea de a scurtcircuita intermediarii, sub deviza Go Direct!.





Figura 28 Canale de distribuie multiple pentru showbiz (muzic, spectacole etc.)


207
Strategia a funcionat n diverse domenii, de la computere, ca n cazul Dell (pag.
27), la transport aerian (Stelios Haji-Ioannou, care a fondat EasyJet) i chiar la
servicii bancare i asigurri. Un site Internet poate lua toate comenzile i un depozit
central poate face toate livrrile, cum ar spune romnul, la pre de productor!
Trebuie totui s recunoatem i eecuri ale lui Go Direct!: Daewoo Motors s-a
chinuit ani de zile s aplice conceptul la vnzarea de automobile n Statele Unite i
n Europa, dar fr nici un succes. Spotul de reclam era semnificativ: un
intermediar confecionat din sfoar era deirat i doritorii unui drive test cu un
autoturism Daewoo erau invitai s se programeze pe un site. De ce s ngrm un
intermediar, cnd putem mpri profitul ntre noi productorii i tu, clientul! n
ciuda preului mic, calitii mainii i mesajului tentant, Daewoo Motors a trebuit
s-i recunoasc nfrngerea n 1996, cnd a renunat la strategia de pn atunci,
ncepnd s investeasc pentru atragerea i formarea de intermediari (dealeri).

Datorit punctelor de plecare extrem de deosebite dintre mediul de afaceri
romnesc i cel occidental, mi se pare mai urgent s reconsiderm n Romnia
importana intermediarilor, dect s o subminm i mai mult, n spiritul modei Go
Direct!. De altfel, aceast mod apune deja n multe domenii. De exemplu, ceea
ce promitea a fi o revoluie a serviciilor bancare, ATM
45
i Internet Banking, tinde
s sfreasc la cifre de afaceri deprimant de mici, bncile americane i vest-
europene de retail reconsidernd n ultimii ani relaia uman cu clientul.

Mediul de afaceri romnesc s-a nscut dup 1990 cu o ur instituionalizat
mpotriva intermediarilor. Au existat chiar legi n 1992 care limitau adaosul
comercial i ngrdeau intermediarii (numii i speculani). Mentalitatea de a
nfiera intermediarii cu mnie proletar, ca pe nite speculani, poate fi ntlnit i
astzi n opinia public i n mediul politic. Romnii sunt ispitii i astzi de
sloganuri ca preuri de productor, fr intermediari i direct din fabric, de
parc n-ar exista ru mai mare pe lumea asta dect intermediarii. Falimentara idee a
magazinelor economat s-a bazat tocmai pe puterea de seducie a acestor cliee.

Totui, chiar i n Romnia, intermediarii exist i i vd mai departe de treburile
lor. Distribuitori puternici ca Interbrands sau Metro i repatriaz profiturile solide
n rile lor de origine, mirndu-se probabil c romnii continu s nu se
murdreasc cu intermedierea n distribuia de bunuri i servicii.

Cum ar arta totui o economie fr intermediari?

Romanul 1984 al lui George Orwell ar putea constitui un nimerit punct de
plecare n acest Gedankenexperiment
46
. Cred c am avea toi acas robinete de bere
i lapte cu conducte directe de la fabricile de bere i lactate. Pentru televizoare

45
Automatic Teller Machine, n traducere liber ghieu bancar automat
46
Experiment de gndire, una din metodele cognitive preferate de Albert Einstein n
fizic, care poate fi folositoare i n economie
208
color, frigidere i pentru autoturisme ar trebui s ne nscriem pe liste la fabric i s
ateptm ani de zile s ne vin rndul (asta parc sun cunoscut... :-). Concurena
nu ar mai exista, toate produsele i serviciile devenind nedifereniate, ceea ce ar
duce la prbuirea calitii i atractivitii achiziionrii lor. n plus, ar aprea
disfuncii la scar naional de diverse produse i servicii, fie penurii, fie
supraoferte masive. Produsele i serviciile de sezon s-ar gsi pe pia doar n
extrasezon. Pe scurt, viaa ar fi o lupt continu pentru aprovizionare.

Putem urmri n figura 29 care ar fi rezultatul eliminrii intermediarilor n ipoteza
n care 5 productori diferii de produse alimentare preambalate aprovizioneaz 5
detailiti (tarabe din piee, buticuri, magazine, supermarketuri, hipermarketuri,
restaurante i cantine). n cazul din stnga avem un angrosist intermediar i 5 + 5 =
10 relaii de aprovizionare de administrat. n cazul din dreapta presupunem c
angrosistul dispare. n acest caz, numrul relaiilor de aprovizionare crete la 5 5
= 25, deci costul total de administrare pentru aceeai performan economic se va
mri semnificativ.




Figura 29 Eliminarea intermediarilor duce la creterea ptratic a canalelor de
distribuie i implicit la majorarea costului total de administrare a acestora

Acum s transpunem exemplul nostru n realitate, unde avem la scara economiei
romneti cteva zeci de mii de productori, vreo cteva mii de angrositi i sute de
mii de detailiti. Ce ar nsemna eliminarea angrositilor? Cumva ieftinirea
produselor prin eliminarea adaosului comercial ncasat de acetia? Nici vorb.
Costurile administrrii aprovizionrii (inclusiv costurile de transport, manipulare,
depozitare, facturare, gestiune) care, dup cum am artat, reprezint ntre 25% i
33% din costul total al mrfii ar crete dramatic, pentru c numrul de relaii de
distribuie ar crete de aproximativ 27 de ori (la circa 1/3 milion la 9 milioane), iar
economia fcut cu eliminarea adaosului angrositilor ar fi de fapt insuficient
pentru a acoperi majorarea costurilor distribuiei.
209
Dac ne ntrebm ce ar nsemna i eliminarea detailitilor, atunci numrul de relaii
de distribuie ar crete de aproximativ 1.000.000 de ori fa de situaia iniial i ar
trebui s batem pe la porile fabricilor pentru fiecare borcan de dulcea sau
conserv de sardine n sos tomat.


Foto: Procter&Gamble


Clientul final nu ar avea nici un avantaj de pre, ns n scurt timp ar ajunge s
triasc orwellian, iar muli dintre productori (pe lng angrositi i detailiti) ar
nchide porile, cu toate consecinele negative (omaj acut, scdere economic,
diminuare a produsului intern brut).

Prin efectul economiei de scar, intermediarii reduc costurile de distribuie i oferta
de produse i servicii ajunge la consumator la preuri pe care acesta i le poate
permite. O economie cu intermediari puternici este o economie puternic.

Un adevrat om de afaceri nu-i dispreuiete pe intermediari. Dimpotriv, i
consider ca o armat (de mercenari, e drept), care se lupt pentru aceeai cauz:
nelegerea i comunicarea valorilor ctre client i vnzarea produselor i serviciilor
n volum ct mai mare. Preocuparea unui om de afaceri este tocmai dezvoltarea
unei reele de intermediari ct mai ample i mai bine motivate.

Numeroase afaceri i-au datorat chiar succesul i supravieuirea puterii
intermediarilor. De exemplu, n anii 1980, Tandy / RadioShack s-a meninut 10 ani
printre primii 5 productori de microcalculatoare din lume dei calculatoarele sale
erau scumpe i tehnologic inferioare. Succesul s-a datorat exclusiv puternicei reele
de magazine proprii ce acoperea intensiv Statele Unite, reea de care concurenii
(IBM, Apple, Commodore, Digital Equipment) nu se puteau folosi.
210



Foto: NOI Media Print

Spre exemplu, industria serviciilor
de turism n Romnia va rmne
ridicol att timp ct nu vor exista
intermediari de for pe aceast
pia. Avem o puzderie de agenii de
turism romneti care promoveaz o
puzderie de sejururi scumpe n
Romnia, avnd relaii de distribuie
individuale cu hotelurile. Ne mir
probabil c o sptmn de schi la
Poiana Braov este mai scump
dect aceeai sptmn de schi n
Alpii austrieci. Ne mir probabil c
hoteluri recent renovate din Poiana
Braov au, chiar n plin sezon,
coeficieni de umplere de numai 10-
30%. n acelai timp, ni se pare
absurd s apelm la marii angrositi
internaionali de turism (cunoscui
sub numele de turoperatori) ca
Neckermann, TUI, Thomas Cook,
Dertour. Cum ar fi ca TUI s-mi
ofere mie, agent de turism din
Bucureti, un pachet de servicii la
Poiana Braov?

Ei bine, tocmai aceasta ar fi soluia la problema noastr. Sejurul n Poiana Braov
ar deveni foarte competitiv ca pre i calitate. n mod paradoxal, interpunerea unor
intermediari puternici (la concuren) ar asigura umplerea hotelurilor noastre la
preuri pe jumtate.

Industria turismului n Romnia va rmne slab fr interpunerea ntre
productori (hotelierii) i detailiti (ageniile de turism) a unui ealon solid de
angrositi de turism (fie ei chiar autohtoni). Pentru turismul romnesc sunt i se
pare c vor mai fi actuale versurile lui Cobuc: Munii notri aur poart, / Noi
cerim din poart-n poart....

Suntem victime ale mirajului eliminrii intermediarilor, iar rezultatele se vd. n
privina intermediarilor, ni se potrivete foarte bine o vorb de duh a lui John F.
Kennedy: prea adesea ne bucurm de confortul opiniei, fr s ndurm
disconfortul gndirii.
211

`Foto: Procter&Gamble



Am putea sintetiza avantajele intermediarilor astfel:

pentru vnztor:

o cost mai redus pe tranzacie

o acoperire de pia mai mare

o oferte competitive (fa de rivali)

o o metod de pornire mai uoar a afacerii

pentru cumprtor:

o cost mai redus pe tranzacie

o sortiment mai mare la o anumit locaie

o servicii adiionale (consultan, service)

o ncredere ntr-un produs sau serviciu nou
212
n esen, dezavantajele intermediarilor ar putea fi sintetizate astfel:

costuri sporite de control i monitorizare

asigurarea calitii mai dificil

diminuarea capabilitii de control asupra propriului produs (serviciu)

Cu ct numrul de canale de distribuie este mai mare i numrul de ealoane
(straturi) este mai mare, cu att managementul acestora este mai dificil i controlul
lor mai improbabil. Tehnologia comunicaiilor digitale (Internet sau alte reele de
arie larg specializate) a fcut posibil un management mai eficient al canalelor de
distribuie multiple.


Tipuri de canale de distribuie

Canalele de distribuie, dup cum sugereaz i reprezentrile grafice din figurile
2628, se mai numesc i sisteme verticale de marketing, sau vertical marketing
systems (VMS). Cele mai frecvente sunt cele cunoscute sub una din urmtoarele
patru titulaturi sinonime: consensuale, convenionale, comune sau necoordonate.
Ele sunt compuse din vnztori, revnztori (intermediari) independeni, asociai
liber, ad hoc, pentru a duce la ndeplinire activitile pe care le comport canalul de
marketing. Aceste tipuri de VMS-uri nu au bariere de intrare i de ieire, sunt
lipsite de loialitate fa de vreunul din produsele sau serviciile distribuite, fr
eluri sau obiective legate de afacerea noastr, dar i cu un anume grad de
imparialitate. Un exemplu l reprezint distribuia de bilete de avion prin ageniile
de turism (figura 27), sau distribuia de timbre sau de opere de art.

Canalele de distribuie administrate sunt n general controlate de o singur
persoan (fizic sau juridic) i cel mai adesea au bariere mari de intrare i de
ieire, acionnd n virtutea unor interese nu ntotdeauna evidente. Administratorul
poate proveni fie din aval (un detailist puternic), fie din amonte (un productor
puternic) i el trebuie s se bucure de recunoatere i de influen printre ceilali
componeni. Administratorul va planifica i va coordona activitile, eficientiznd
(de regul) activitatea de distribuie. Spre exemplu, o reea naional de distribuie
de pres, cum este Rodipet, este un exemplu tipic de canal administrat.

Canalele de distribuie contractuale se bazeaz pe contracte formale (scrise), de
obicei pe termen mai lung, cu funcii specifice pentru fiecare membru al canalului.
Adesea, distribuitorii fac investiii semnificative pentru dezvoltarea de capaciti de
depozitare, manipulare, transport, precum i de expunere i servire. Variantele de
canale de distribuie contractuale le reprezint asociaii ale angrositilor, carteluri
ale detailitilor, franizerii aceluiai franizor, consoriile de marketing hotelier,
213
cum este spre exemplu reeaua Best Western. Reeaua de dealeri (concesionari)
pentru o anumit marc de automobile este un canal contractual tipic.

Una din dezvoltrile strategice menionate n capitolul despre construcia strategic
(pag. 57) este aceea de integrare vertical, adic pornirea unei noi afaceri destinate
a fi furnizor (backward vertical integration) sau client (forward vertical
integration). Prin integrarea vertical se realizeaz de fapt un sistem corporatist
vertical de marketing, cu avantajele unui control al costurilor, al preurilor i al
calitii, un plus de coordonare, eficien i randament, o loialitate i stabilitate
crescute i posibilitatea implementrii unor concepte unitare de distribuie pe
ntregul proces de marketing. ntreprinderile de pe ntregul lan de distribuie sunt
cuplate prin interesele acionarilor (asociailor) comuni, formnd grupuri de firme
sau holdinguri. Deosebirea dintre un grup de firme i un holding este aceea c
grupul are o conducere strategic unitar, pe cnd holdingul este format din firme
cu management independent i cu strategii individualizate. Controlul acionarilor la
grupuri este de natur strategic, pe cnd la holdinguri este mai degrab de natur
financiar.

Astfel de structuri au i dezavantaje, cum ar fi riscuri mai mari (toate verigile
lanului sunt afectate concomitent de eventuale goluri de cerere), lips de
flexibilitate. De asemenea, s-a observat c n grupurile de firme i n holding-uri,
dei exist cuplaje de interese prin acionariat, aceste cuplaje sunt adesea anihilate
de conflictele dintre echipele manageriale concurente.


Vnzarea cu amnuntul

Vnzarea cu amnuntul (fr. en dtail, engl. retail, germ. Einzelhandel, it. detaglio)
reprezint de obicei ealonul din aval al canalului de distribuie. Operatorii din
acest sector, de la tarabele din pia pn la hipermarketuri, se numesc detailiti i,
cel puin pentru afacerile B2C, importana lor pentru ntregul canal de marketing
este mare, deoarece ei sunt singurii n contact direct i permanent cu consumatorii
(clienii finali). Sub aspectul cheltuielilor i al profitului, detailitii au de asemenea
o pondere mare n economia ntregului canal de marketing. Detailitii sunt obligai
s-i formeze un aa-zis vad comercial (fond de comer), amplasndu-i unitile
de aa natur nct s atrag ct mai muli cumprtori din segmentul de pia intit.
Din acest motiv, detailitii caut adesea amplasamente n centrul oraului, n
centrul unor cartiere, sau n centre sau zone comerciale, exact acolo unde chiriile
sau preurile terenurilor sunt maxime.

Unitile de vnzare cu amnuntul de mrfuri i servicii sunt de mai multe tipuri,
dar clasificrile difer n funcie de ar. n Romnia putem defini actualmente
urmtoarele tipuri de uniti i moduri de grupare a lor:

214
1. Pieele agroalimentare sunt zone comerciale parial n aer liber, cu tarabe,
magazine i o aa-zis hal, unde comerciani individuali de legume, fructe, flori,
animale, carne, pete, alte produse agricole i mrfuri nealimentare nchiriaz cte
o tarab sau spaiu de vnzare. Pieele se caracterizeaz prin abundena ofertei de
alimente foarte perisabile (pete proaspt, carne proaspt, ou, fructe, legume de
grdin), preurile fiind foarte mici (datorit presiunii concureniale). Format
comercial de tradiie n Romnia, pieele agroalimentare au o tendin de regres
datorit dezavantajelor lor: managementul dezastruos (practic sunt administrate sub
tutela Primriilor, principala preocupare a administratorilor fiind interesele
personale ale lor i ale celor care le-au obinut numirea n funcie), lipsa locurilor
de parcare, aglomeraia excesiv, lipsa de siguran a consumatorului n raport cu
calitatea produselor, probabilitatea mare a unor tentative de a fi furat sau pclit.
Orarul de funcionare este dificil de reglementat, ntruct pieele se deschid
dimineaa foarte devreme (de exemplu la ora 6) i comercianii care au terminat de
vndut prsesc tarabele i pleac.

Dup 1990 s-a dezvoltat i sectorul nealimentar n piee: detergeni, cosmetice,
mbrcminte, nclminte, accesorii, scule, unelte, menaj, uz casnic, feronerie,
electrice. Productorii individuali au acces mai greu n piee, datorit nchirierii
tarabelor de persoane care, dei posed un certificat de productor agricol
individual (licit sau nu), vnd marfa preluat de la distribuitori. Evaziunea fiscal i
contrabanda sunt mai degrab regul dect excepie n piee, una din consecine
fiind i nivelul mai redus al preurilor.

2. Trgurile i bazarurile sunt piee similare celor agroalimentare, dar unde
predomin mrfurile nealimentare de toate felurile, inclusiv animale vii,
autovehicule, haine folosite etc. Unele sunt temporare (n general, n aer liber),
altele sunt permanente (cile de acces pot fi n aer liber). Ca i la pieele
agroalimentare, comercianii n general nu pltesc nici un impozit, iar mult din
marf este de contraband sau provine din furturi sau piraterie. n general sunt sub
administraie privat, dei de multe ori i desfoar activitatea pe domeniul
public. Preurile pot fi foarte mici, dar riscurile mari.

3. Angro-urile sunt bazaruri mai organizate, n general cu spaii de parcare i axate
pe comerul en-gros. Ele figureaz n aceast clasificare a detailitilor deoarece o
bun parte din vnzri se fac de fapt en-detail. Angro-urile au standuri cu acces la
culoare betonate care permit transportul paleilor de marf cu elevatoare hidraulice
i cu crucioare. Standurile sunt nchiriate de comerciani pe perioade mai mari, de
la cteva luni la civa ani, spre deosebire de trguri, unde nchirierea spaiilor se
face de obicei cu ziua. De obicei se nchiriaz i spaii de depozitare. Vnzarea se
face pe baz de factur, form adecvat cumprturilor n cantiti mari. Preurile
sunt meninute jos sub presiunea concurenei. Evaziunea fiscal este mai redus
dect n cazul trgurilor i al bazarurilor. De obicei, un personal de paz destul de
numeros asigur ordinea i reduce riscurile cumprtorilor. n general nu exist
215
nclzire iarna, sau nclzirea se face local, n stand (de altfel, multe din aceste
angro-uri au pierit n incendii datorate acestui fapt). n general, condiiile sunt
austere, orientate ctre vnzarea en-gros. Vnzarea en-detail este totui tolerat i
reprezint un procent destul de semnificativ din vnzri.

Angro-urile s-au dezvoltat ntre anii 1991-1996. n zona Bucuretiului, angro-urile
de succes au fost Flora, Massa, Europa, Doraly, Apro-MatCo. Odat cu
introducerea sistemului cash&carry (deschiderea Metro Otopeni n 1996), unele
din angro-uri s-au nchis, altele s-au transformat n expo-market-uri i unele sunt n
curs de transformare (cum ar fi Europa).

4. Expo-market-urile sunt aglomerri de magazine relativ mici, aflate la
concuren. Provin din foste angro-uri, transformate n centre comerciale de
vnzare cu amnuntul, cu discount mare. Magazinele au n general dotri i finisaje
superioare (gresie, tavan fals, nclzire, iluminare, aer condiionat). Vnzarea se
face cu cas de marcat fiscal n fiecare magazin, ceea ce reduce foarte mult
evaziunea fiscal. Preurile sunt din acest motiv ceva mai mari ca n angro-uri, dar
rmn totui competitive, datorit presiunilor concureniale. Magazinele din expo-
market-uri sunt n general de mici dimensiuni (sub 100 m.p.), ceea ce nseamn
bariere de intrare mai reduse pentru micii comerciani independeni. Un expo-
market tipic are ntre 100 i 400 de magazine ntre 12 i 36 m.p. fiecare, negrupate
pe raioane. Orice magazin poate vinde orice marf, iar aceast libertate contribuie
la presiunea concurenial care ine preurile jos, n schimb fcnd greoi pentru
client modul de a cumpra. Practic, clientul trebuie s viziteze ntreg centrul
comercial (nsemnnd 1-2 km de mers), notndu-i sau memornd unde gsete
marfa care i convine la preurile cele mai mici, apoi ntorcndu-se la magazinul
sau magazinele de unde va cumpra. Expo-market-urile se adreseaz segmentului
cumprtorilor cu venituri mici i medii i persoanelor mai puin ocupate (care au
mai mult timp dect bani). Nu exist un magazin ancor, ca la mall-uri
47
,
principiul concurenei cernd ca toate magazinele s fie comparabile ca
dimensiuni.

Primele expo-market-uri aprute n regiunea Bucuretiului au fost IDM (1994) i
Prisma (1995), iar Unirea funciona pe atunci n acelai regim. Foste angro-uri ca
Pavilionul H i Doraly s-au transformat (cel puin la nivel declarativ) n expo-
market-uri. Datorit faptului segmentului de pia intit persoanele cu venituri
mici i medii sunt din ce n ce mai sensibile la costurile de transport, expo-
market-urile din afara oraului sau fr acces la metrou sau la mijloacele de
transport n comun sunt foarte expuse diminurii bazei de cumprtori.
Aglomerarea arterelor de trafic face i ea din ce n ce mai puin probabil
deplasarea pentru cumprturi la distane mari.

47
Prisma a ncercat s ignore aceast regul i a deschis un supermarket Gima ca magazin
ancor, dar aciunea s-a soldat cu un eec rsuntor, att pentru Gima, ct i pentru
Prisma, ai crei mici comerciani s-au vzut ameninai din interior.
216

Spre exemplu, Prisma, aflat la 20 km de Bucureti, a evoluat de la succes n anii
1995-1997 (cnd un litru de benzin costa $0,3) la faliment n 2002 (cnd un litru
de benzin se apropia de $1,0).

5. Mall-urile (denumite astfel dup o titulatur american) sunt centre comerciale
pe mai multe nivele, compuse din multe magazine independente relativ mari,
fcnd parte de obicei din lanuri prestigioase de magazine, de 30400 m.p. i
spaii de servicii (restaurante, baruri, cinematografe, sli de fitness). n Romnia
s-au dezvoltat dup 1998, adresndu-se cumprtorilor cu venituri medii i mari.
Finisajele sunt de lux, dotrile prevd escalatoare sau lifturi
48
, parcri cu multe
locuri. De obicei exist un aa-zis magazin ancor, un supermarket sau un
hipermarket la parter, dorit a fi locomotiva formrii vadului comercial. Preurile
sunt mari, iar scopul de a vizita un asemenea centru comercial trece din sfera
cumprturilor n sfera de socializare urban, a petrecerii timpului liber, a afirii
inutei vestimentare etc. Aici se gsesc n general mrci de prestigiu, produse
scumpe, bijuterii, blnuri, parfumuri, delicatese etc. n general, exist o strategie de
raionare pe nivele, totui neriguroas. Amplasamentele restaurantelor i ale
centrelor de distracii sunt la ultimul nivel, pentru a stimula vizitarea nivelurilor
intermediare i superioare, de obicei cu o cot de fond de comer mai redus.




Figura 30 Bucharest Mall


48
Lifturile sunt de evitat, deoarece interesul primordial al administratorului centrului
comercial este vizibilitatea i accesibilitatea ct mai bune ale magazinelor de la etajele
intermediare.
217
Primul mall aprut n Bucureti a fost Bucureti Mall, o investiie turceasc a
grupului Bayndr Holding (actualmente Fiba) cu Gima pe post de magazin
ancor (1999). Succesul lui a ntrecut orice previziuni i s-a datorat ofertei
formulate exact pe ateptrile romnilor, privai muli ani de un comer decent.
Cnd romnii povesteau ce i-a impresionat n vizita ntr-o ar occidental, cei mai
muli vorbeau despre magazinele curate, luxoase, n contrast total cu ce oferea piaa
romneasc.

Multe din magazinele universale tind s se transforme n mall-uri, cel mai
reprezentativ exemplu fiind Unirea Shopping Center. Cu cei 80.000 m.p. de spaii
comerciale, Unirea ncearc s devin cel mai mare mall din Bucureti, dar oferta
de servicii de petrecere a timpului liber i mai ales oferta de locuri de parcare sunt
deocamdat n contratimp cu aceste aspiraii. n schimb, multe investiii de tip mall
sunt recent lansate sau n pregtire.

6. Magazinele universale sunt centre comerciale tradiionale, cu raioane. De obicei
se desfoar pe mai multe niveluri. Vnzarea se face cu case de marcat pe raioane
sau pe etaje. Datorit formatului nvechit, funcionnd n cldiri vechi i datorit
managementului complicat, aceste magazine sunt n regres de cot de pia.
Echivalentul lor pe piaa vest-european i american sunt aa-numitele department
stores sau variety stores. Unitile rmase n funciune n Romnia se apropie mai
degrab de variety stores (mrfuri mai ieftine, finisaje i servicii mai slabe). Spre
deosebire de expo-market-uri i de mall-uri, care beneficiaz de un management
optimizat pe fiecare magazin n parte, aici avem un management unic pe tot
magazinul, deci resursa specific de management este foarte redus.
Numim resursa managerial specific (RMS) a unitii en-detail raportul dintre
totalul salariilor anuale ale managementului (SAL) i ale departamentului de
aprovizionare i numrul mediu de metri prtrai ai magazinului suprafaa
comercial S
COM
, totul multiplicat cu o funcie de numrul de magazine similare din
lanul de magazine N (n cazul lanurilor de magazine, resursa managerial este
folosit de ntreg lanul):

N
S
SAL
RMS
COM
=

De exemplu, la un magazin universal de 2.000 m.p. pe 4 nivele, deci la o suprafa
comercial de 5.000 m.p., resursa managerial specific poate fi de exemplu de
12/m.p, n timp ce la un expo-market sau la un mall ea poate ajunge la
1.200/m.p. La marile lanuri de magazine (tip Wal-Mart), RMS poate ajunge la
12.000/m.p. Acest indicator empiric poate aproxima destul de bine nivelul de
gndire i atenie acordat fiecrui metru ptrat de magazin, fiecrui sortiment,
fiecrui articol, aranjrii rafturilor, a vitrinelor i confortului, plcerii i interesului
vizitatorilor. Magazinele universale independente sunt pe departe cele mai
deficitare n privina acestui indicator. Cazul prestigiosului magazin Harrods din
218
Londra este ilustrativ pentru declinul magazinelor universale cu raioane. Fr
infuzia de capital a lui Mohamed Al Fayed, soarta sa era pecetluit.

Magazinele universale din Romnia supravieuiesc subnchiriind spaii neseparate
unor comerciani independeni i reuesc astfel s-i mbunteasc RMS-ul. Este
cazul magazinelor Bucur-Obor i Cocorul din Bucureti i Tomis din Constana.
Este clar ns c acest format de comer este n declin.



Figura 31 Un magazin universal celebru: Harrods din Londra

7. Buticurile i magazinele de cartier sunt destinate locuitorilor din vecintate, au o
sortimentaie redus, suprafee mici (unele servind chiar la ghieu), preuri destul
de piperate, n schimb unele sunt deschise non-stop. n general sunt administrate
chiar de patron, care i petrece mult din timp cu aprovizionarea, lsnd vnzrile
pe seama unui personal inferior, ceea ce face ca serviciile s lase de dorit. Acest
format comercial este i el n declin, dar cei mai competitivi dintre comerciani nu
trebuie sa-i fac griji: clientela lor este captiv datorit locaiei i n perspectiva
saturrii Bucuretiului cu maini, cumprturile pe care le faci n vecintate,
mergnd pe jos, vor constitui ntotdeauna o opiune atrgtoare.

8. Supermarket-urile de cartier au suprafee sub 500 m.p. i sunt magazine de
cartier cu autoservire. Au parcri mici sau deloc. Suprafaa comercial mic face
cu totul improprie denumirea de supermarket, dar n Romnia, pe fondul absenei
adevratelor supermarket-uri pn acum civa ani, o astfel de licen a prins.
Sortimentaia este bogat, dar spaiul de servire i culoarele sunt att de nguste,
nct experiena de a cumpra n aglomeraie poate fi traumatizant. RMS-ul este
mbuntit datorit faptului c n general supermarket-urile de cartier sunt
integrate n lanuri de magazine. Aceste magazine se adreseaz att cumprtorilor
219
din vecintate, ct i (n msura n care puinele locuri de parcare o permit) i celor
cu maini, aflai n tranzit.

Exemple romneti sunt lanurile Mega Image, La Fourmi, Universall.

9. Supermarket-urile propriu-zise au suprafee comerciale de peste 2.000 m.p. cu
parcri de minimum 200 de locuri, culoare largi pentru circulaia crucioarelor.
Cumprarea sptmnal de alimente este facilitat de posibilitatea de a duce marfa
cu cruciorul la main. Segmentul int predilect al acestor magazine sunt
posesorii de maini, cu venituri medii, care fac o aprovizionare sptmnal. Au
RMS bun, fiind n general componente ale unor lanuri internaionale. Pe lng
alimente proaspete i preambalate, care formeaz baza sortimental, supermarket-
urile ofer i produse nealimentare i servicii cu dubl vizit (developare de
fotografii, curtorie chimic). A doua vizit pentru ridicarea pozelor sau a
hainelor va favoriza o nou rund de cumprturi din magazin.

Exemplele din Bucureti sunt Billa, Gima. Exemple internaionale sunt Kroger
(SUA), Stop and Shop (SUA), Migros (Elveia).

10. Hipermarket-urile sunt supermarket-uri mai mari, situate n afara oraelor,
aproape de o autostrad. Au suprafee de peste 20.000 m.p. i parcri de minimum
800 de locuri. Adesea au n apropiere staii de benzin cu preuri subvenionate la
benzin, pentru a atrage automobilitii. Se practic amplasarea n cluster, adic
mai multe uniti laolalt. Gama sortimental este mai bogat dect la supermarket-
uri, n special n sectorul nealimentar, putnd depi 60.000 de articole. Ideea a
pornit de la valorificarea unor terenuri ieftine din afara oraelor, pe baza prezumiei
c toi clienii au cel puin o main personal n familie.

Aceti detailiti gigantici au aprut n Frana, care avea la un moment dat o
conjunctur de preuri prohibitive la terenuri n oraele mari, combinat cu
reglementri mai puin severe mpotriva gigantismului comercial (ntre timp
acestea au intrat n vigoare, ceea ce constituie o barier de intrare foarte benefic
pentru operatorii existeni: Carrefour i Auchan). n alte ri europene s-a ncercat
protejarea comercianilor mai mici prin legi antitrust comercial, legi care
interziceau suprafee comerciale mari pentru un singur magazin. Spre exemplu, n
Japonia de-abia s-au relaxat interdiciile de magazine de peste 3.000 m.p. Romnia
este una din puinele ri care nu are astfel de reglementri caracteristice unei
economii de pia. Tolerarea megamagazinelor, chiar n centrul oraului, poate
conduce la distrugerea concurenei, singurul moderator de preuri aplicabil n
economia de pia.

Fa de reglementrile din multe ri civilizate (inclusiv Frana) care interzic acest
lucru, Bucuretiul tolereaz n premier un hipermarket chiar n apropierea
centrului oraului, integrat ntr-un mall (Centrul Orhideea i Carrefour).
220
Cele 10 tipuri de detailiti prezentai pn acum au drept caracteristic faptul c se
bazeaz pe fondul de comer (vadul comercial) al unor spaii comerciale.
Investiiile n spaiile comerciale sunt destul de mari, iar formarea fondului de
comer este de durat i presupune investiii n promovare i publicitate. De
exemplu, un centru comercial din Bucureti deschis n 1994 a ajuns la maturitatea
fondului de comer n 1998, adic n 4 ani. Exist dou probleme majore cu un
fond de comer format cu atta efort, cheltuial i rbdare:

proprietarul terenului i al cldirii se bucur de o apreciere semnificativ a
valorii proprietii, care crete de la o cot numit imobiliar (exprimat
prin preuri de ordinul a 100 / m.p. n Bucureti), la o cot comercial
(exprimat prin preuri de ordinul a 3.000 / m.p); acest fapt face ca
succesul unui detailist care nu este proprietarul terenului sau al cldirii (de
exemplu un comerciant aflat la nceput) s se ntoarc mpotriva lui nsui;
din acest motiv, toi comercianii se lupt s fie proprietarii spaiilor
comerciale nainte de a forma vadul comercial; acesta este i motivul
pentru care comerul romnesc a fost atta vreme ntr-o stare deprimant,
statul cramponndu-se s rmn unicul proprietar al tuturor spaiilor
comerciale; specula cu spaii comerciale fcut de stat i de societile de
stat a fost i nc mai este una din cele mai veroase afaceri din Romnia
ultimului deceniu, generatoare de averi nemuncite, corupie, ineficien
economic, dar i de napoiere a comerului cu amnuntul;

vadul poate fi jefuit de concuren prin simpla amplasare a unor spaii
comerciale n vecintate; concurenii pot veni la un vad gata format de
altcineva; de altfel, acesta este mecanismul formrii de clustere, zone cu
magazine de acelai tip amplasate unul lng altul (exemple: clusterul de
gresie, faian i materiale pentru finisaje n construcii din zona
Industriilor-Militari, clusterul de magazine de calculatoare de pe tirbei
Vod); uneori se ntmpl ca amplasarea n vecintate a unui concurent s
fie practic imposibil, ceea ce constituie o protecie natural a vadului
comercial (spre exemplu magazinul Harrods este amplasat n Kensington,
o zon rezidenial extrem scump i cu grad de ocupare 100%).

Cele dou aspecte puse n eviden justific urmtoarea strategie de maxim profit
pentru comerul en-detail:


Cumpr teren sau cldiri la preul imobiliar, construiete sau amenajeaz
spaii comerciale, lanseaz-te n for pentru a grbi formarea vadului, astfel ca
valoarea terenurilor i a cldirilor din jur s urce la cota comercial nainte ca
rivalii s intre n cluster. Caut s cumperi toate terenurile i cldirile din
vecintate, dac poi i dac preul acestora este nc la cota imobiliar.

221
Juctorii tradiionali pe piaa comerului cu amnuntul sunt prin urmare supui unui
efort investiional permanent i dur. Acest fapt conduce la urmtoarele reacii:

industria se coaguleaz (sunt favorizai comercianii mari n faa
comercianilor de dimensiuni mai reduse), avnd n lan urmtoarele
consecine: scderea presiunii concureniale i mrirea preurilor
49
;

se formeaz clustere;

muli comerciani caut metode de a vinde cu amnuntul fr s
foloseasc spaii comerciale

Categoria vnztorilor cu amnuntul fr spaii comerciale este format din
urmtoarele tipuri de operatori:

11. Vnzare direct prin comis-voiajori (door to door retailers), unde
reprezentantul vnztorului vine acas la client pentru demonstraii i pentru
tranzacionare. Avon este pionier al acestui sistem, nc din secolul XIX. n
Romnia putem da multe exemple: Zepter, Raibow, Oriflame. Datorit slabelor
restricii de acces n majoritatea firmelor din Romnia, muli comis-voiajori vin de
preferin la diverse firme, ceea ce perturb i activitatea acestora. Industria CD-
urilor i a DVD-urilor pirat din Rusia via Chiinu este o foarte nfloritoare
ilustrare a acestui tip de comer.

12. Vnzri prin catalog (catalog retailers), unde se distribuie gratuit cataloage cu
formulare de comand. Dezvoltat n secolul XX folosind pota, sistemul are acum
un puternic reviriment prin aa numitele magazine virtuale prin Internet. n
Romnia acest sistem este nc rudimentar i clienii pot fi siguri c aceste
magazine aduc confortul de a cumpra din poziia lungit n cel mai comod
fotoliu, dar i cu preuri pe msur. Pn la data scrierii acestei cri (2004), nu am
ntlnit n Romnia un magazin virtual care s aib preuri, dac nu mai mici,
mcar egale cu cele din magazinele reale. Acest lucru este cel puin bizar,
deoarece investiiile cerute de un magazin real sunt cu dou ordine de mrime mai
mari dect investiiile cerute de un magazin virtual. Alte dou dezavantaje capitale
ale aa-zisului e-commerce mai sunt i plata, care n general se face cu un card
bancar n condiii de risc maxim la noi, i livrarea prin pot, tiut fiind c
serviciile potale romneti sunt surse majore de stres i enervare. Toate acestea nu
nseamn c n viitor, vnzarea prin Internet nu va deveni i n Romnia o afacere.

13. Automatele de vndut mrfuri (vending machines) pot fi amplasate n locuri
aglomerate (cu vad comercial natural, gata format) i pot vinde non-stop anumite

49
Pentru a limita aceast coagulare, n multe ri se aplic legi care i favorizeaz pe
comercianii mici n faa operatorilor mari.
222
tipuri de produse sau servicii: igri, buturi rcoritoare, asigurri standard, servicii
bancare
50
. n Romnia, automatele prind teren, dar denominaia monetar le
dezavantajeaz, deoarece monezile maxime abia dac valoreaz 0,12. Automatele
cu recunoaterea bancnotelor sunt mult mai scumpe i mai puin fiabile dect
automatele cu recunoaterea monezilor. Din acest motiv, n rile civilizate,
denominaia monetar conine monede de 10-20 de ori mai valoroase dect la noi.
O alt problem a automatelor n Romnia o constituie inventivitatea proverbial a
localnicilor, fie de a lua produse bgnd tot felul de aibe, fie de a goli automatele
de banii adunai.

14. Teleshopping-ul a fost inventat n Statele Unite aproape o dat cu televiziunea
i a fost introdus i n Romnia pe filiera italian. Averea premierului i magnatului
media italian Silvio Berlusconi s-a bazat pe teleshopping, adic pe vnzarea cu
amnuntul de produse i servicii prin convingtoare prezentri de televiziune. S-a
observat c nu orice produs se potrivete vnzrii directe prin teleshopping.
Produsele i serviciile adecvate sunt cele care au preuri foarte mari, mai mult sau
mai puin justificate de o caracteristic unic a produsului, sau de o gam foarte
larg de ntrebuinri. Toate acestea trebuie prezentate sclipitor, irezistibil. n
timpul difuzrii unui spot de teleshopping, mai multe operatoare telefonice preiau
comenzile la numerele afiate pe ecran. O nlesnire tehnologic o reprezint
posibilitatea ncasrii prin intermediul operatorului de telefonie fix, ceea ce
simplific foarte mult plata, n special la servicii. Costul difuzrii de teleshopping
este mult mai mic dect costul reclamelor, dar n general orele de difuzare sunt n
afara intervalelor cu audien maxim. Au aprut i la noi posturi de televiziune
dedicate n exclusivitate teleshoppingului.

15. Casele de comenzi, cunoscute i la noi nc din anii 1970, preiau comenzi
telefonic sau prin Internet i livreaz cu propriile vehicule sau printr-un aranjament
cu o cas de expediii.

50
Automatele de servicii bancare se mai numesc i ATM, sau Automatic Teller Machines.
223
Wal-Mart

Cea mai admirat companie din lume n 2003
51
este Wal-Mart, o ilustrare a faptului
c ealonul detailitilor deine ponderea maxim a profitului de-a lungul canalului
de marketing. Wal-Mart, reea de magazine fondat de Sam Walton n anii 1950,
deine n 2004 aproape 2.000 de magazine n Statele Unite i n alte cteva ri,
care atrag cam 100 milioane de clieni pe sptmn i genereaz un profit net cam
de $9 miliarde anual.


Foto: Wal-Mart

Sam Walton

nceputurile acestei afaceri de succes seamn cu nceputurile altor afaceri de
succes: Sam Walton (1918-1992) a pornit foarte modest, la vrsta de 35 de ani, cu
un singur magazin numit Five and Dime n Bentonville, Ark. n 1962 deschide
primul magazin general de discount n orelul Rogers, Arkansas (figura 32). Ideea
iniial a fost de a oferi la vnzare mrfuri ieftine i bune.

Din 1969, Sam Walton i-a cumprat un avion personal i l pilota el nsui, ajutat
la nceput de un pilot profesionist. Mobilitatea sa n vastul teritoriu al Statelor
Unite a fost un factor determinant pentru asigurarea unui management unitar i de
calitate al ntregii reele de magazine. De altfel, statele i rile n care Walton i-a

51
dup revista Fortune
224
extins afacerea erau acelea unde putea ajunge cu avionul su, fiind avantajat i de
poziionarea central-sudic a statului Arkansas n Statele Unite. De-abia n 1991
reeaua Wal-Mart intr pe piaa internaional, deschiznd un magazin n Mexico
City. Trebuie menionat totui c Mexico City este mai aproape de Arkansas dect
New York.



Foto: Wal-Mart

Figura 32 Primul magazin al lui Sam Walton, n Rogers, Arkansas (1962)


Merit s menionm aici concepia lui Sam Walton despre vnzarea en-detail de
succes: Secretul vnzrii en-detail de succes este s le dai clienilor ceea ce vor.
i ntr-adevr, dac te gndeti din punctul de vedere al unui client, vrei de toate:
un asortiment larg de mrfuri de bun calitate; preurile cele mai mici posibil;
satisfacie garantat la ceea ce cumperi; un serviciu prietenos i competent; ore de
deschidere convenabile; parcare gratuit; o experien de cumprturi plcut.

n 1992, Sam Walton a publicat n cartea sa Made in America urmtoarele 10
reguli pentru a construi o afacere:

Regula 1. Dedic-te afacerii tale. Crede n ea mai mult dect oricine altcineva.
Cred c toate greutile personale pe care le-am avut, le-am nvins prin pasiunea
pur pe care am adus-o n munca mea. Nu tiu dac te nati cu o astfel de pasiune
sau o nvei, dar ceea ce tiu este c ai nevoie de ea. Dac i iubeti munca i dac
225
eti acolo n fiecare zi, ncercnd s faci lucrurile ct mai bine posibil, n curnd se
molipsesc i ceilali din jurul tu de aceast pasiune, care este contagioas ca gripa.

Regula 2. mparte profitul cu toi asociaii
52
ti i trateaz-i ca parteneri. La rndul
lor, te vor trata i ei ca partener i mpreun vei face performan dincolo de orice
ateptri. Pstreaz-i controlul companiei dac vrei, dar poart-te ca un lider care
servete parteneriatul. ncurajeaz-i pe asociaii ti s aib aciuni n companie.
Ofer-le pachete de aciuni cu discount i asigur-le un pachet de aciuni cnd ies la
pensie. Este unul din lucrurile cele mai inspirate pe care le-am fcut.


Foto: Wal-Mart

Figura 33 Raion de carne de pui n supercentrele Wal-Mart

Regula 3. Motiveaz-i colaboratorii. Banii i participaiile nu sunt de ajuns. Zi de
zi, constant, gndete noi modaliti interesante de a-i motiva i provoca
colaboratorii. Fixeaz inte ambiioase, ncurajeaz competiia i ine scorul. F
pariuri cu mize debordante. Dac lucrurile tind s se nepeneasc, polenizeaz
ncruciat: f schimb de job-uri ntre manageri, pentru a menine provocarea.
ine-i pe toi cu sufletul la gur, cutnd s ghiceasc viitoarea ta gselni. Nu
deveni predictibil.

Regula 4. Comunic tot ce se poate omenete comunica cu colaboratorii ti. Cu ct
afl mai mult, cu att vor nelege mai mult. Cu ct vor nelege mai mult, cu att
vor fi implicai mai mult. Iar dac ajung s fie implicai, nimic nu-i mai oprete.

52
Walton i-a considerat toi angajaii asociai, oferindu-le pachete de aciuni la preuri
de favoare
226
Dac nu ai ncredere n asociaii ti s le mprteti anumite informaii, ei vor
simi c nu-i consideri cu adevrat parteneri. Informaia este putere, iar avantajele
de a-i face pe asociaii ti mai puternici depesc riscurile de a-i informa
competitorii.

Regula 5. Apreciaz ce fac asociaii ti bine pentru afacere. Un stat de plat i un
pachet de opiuni vor cumpra un anumit fel de loialitate, dar fiecare dintre noi are
nevoie s i se spun ct de mult apreciaz cineva c facem pentru el. Ne place s
auzim asta ct mai des i n special cnd am fcut ceva de care putem fi ntr-adevr
mndri. Nu exist nici un substituent pentru cteva vorbe de laud, sincere, bine
alese i spuse la timpul potrivit. Ele nu cost nimic, dar valoreaz o avere.

Regula 6. Srbtorete-i succesele i gsete un anumit umor n eecuri. Nu te lua
prea n serios. Slbete ncordarea i toi din jurul tu o vor slbi i ei. Distreaz-te.
Entuziasmeaz-te mereu i arat-o. Cnd toate celelalte soluii au dat gre, pune-i
un costum i cnt un cntecel tmpit. Apoi, antreneaz-i pe ceilali s cntai
mpreun. Nu dansa hula pe Wall Street. S-a fcut deja
53
. Gndete-te la propria ta
cascadorie. Este mai important i mai amuzant dect crezi i chiar pclete
concurena. De ce s lum pungile alea cu floricele de la Wal-Mart n serios?



Foto: Wal-Mart

Figura 34 Raion de fructe n supercentrele Wal-Mart


53
Aluzie la momentul din 1984 cnd Sam Walton a dansat pe Wall Street, n amiaza mare,
mbrcat cu colane de flori. Hula este dansul tradiional hawaian.
227


Regula 7. Ascult pe toat lumea din firm. Caut metode s-i determini s
vorbeasc. Oamenii din primele rnduri singurii care vorbesc de fapt cu clienii
tiu cel mai bine ce se petrece. Ai face mai bine s afli i tu. Despre asta i despre
nimic altceva este vorba n Total Quality
54
. Ca s mpingi responsabilitile n jos
n organizaia ta i ca s forezi ideile bune s ias la suprafa ca nite bule de aer,
trebuie mereu s asculi ce au partenerii i colaboratorii ti de spus.



Foto: Wal-Mart

Figura 35 Raion de bijuterii n supercentrele i magazinele Wal-Mart


Regula 8. Depete ateptrile clienilor ti. Dac o faci, ei vor veni din nou i
din nou. D-le ce doresc i un pic n plus. D-le de neles c i apreciezi.
Recunoate-i greelile i nu-i gsi scuze cere-i iertare. Susine ferm ceea ce
faci. Cele mai importante dou cuvinte pe care le-am scris pe acel prim panou Wal-
Mart au fost Satisfacie garantat!. Panoul este i acum acolo i aceste cuvinte
au fcut toat diferena.

Regula 9. Controleaz-i cheltuielile mai bine dect concurena. Aici ntotdeauna
poi gsi avantajul competitiv. De 25 de ani, adic cu mult nainte ca Wal-Mart s
fie cel mai mare detailist american, ne-am clasificat pe primul loc n aceast

54
Calitate total, un concept industrial modern, bazat pe anularea cotei de rebuturi la
produsele finite livrate. Aplicarea conceptului la servicii este o chestiune controversat.
228
industrie cu cel mai mic raport cheltuieli / vnzri. Poi s faci o mulime de greeli
i s te redresezi totui, dac ai o afacere eficient. Sau poi s strluceti i cu toate
astea s iei din afaceri, dac eti prea ineficient.

Regula 10. noat mpotriva curentului. Mergi pe contrasens. Ignor nelepciunea
tradiional. Dac toat lumea face lucrurile ntr-un fel, ai anse bune s-i gseti o
ni, fcnd exact pe dos. Dar fii pregtit s auzi de la o grmad de oameni c ai
luat-o pe direcia greit. Ce le-a fost urechilor mele dat s aud cel mai des a fost
c un ora sub 50.000 de locuitori nu poate susine financiar un magazin de
discount prea mult timp.

La acestea, Sam Walton a adugat Regula celor 3 metri, foarte oportun n
servicii. Cnd Sam Walton vizita unul din sutele sale de magazine pe tot cuprinsul
Statelor Unite, era adesea auzit spunnd angajailor sau asociailor si: Vreau
s-mi promitei c de oricte ori un client ajunge la mai puin de 3 metri de voi,
s-l privii n ochi, s-l salutai i s-l ntrebai cum l putei ajuta. Walton mai
denumea acest mod de lucru ospitalitate agresiv: S oferim celor care ne fac
favoarea de a intra n magazinul nostru un zmbet, toat cordialitatea i asistena.
Voi, asociaii mei minunai putei face asta i o putei face mai bine dect orice
alt companie din lume... depii ateptrile clienilor. Dac o facei, acetia vor
reveni, iar i iar..



Foto: Wal-Mart

Figura 36 Raion de pantofi n supercentrele i magazinele Wal-Mart


229
Putem abstrage din cele de mai sus trei principii de baz:

1. Respectul pentru individ, aici incluznd att clienii, ct i angajaii; Don
Soderquist, fost vicepreedinte senior al Wal-Mart Stores, Inc, sintetiza astfel: Noi
credem c fiecare individ merit s fie tratat cu respect i cu demnitate.

2. Servicii pentru clienii notri; Cultura Wal-Mart a subliniat ntotdeauna
importana serviciilor pentru clieni. afirma Tom Coughlin, vicepreedinte al
Wal-Mart Stores, Inc.

3. S te zbai pentru perfeciune
55
: Lee Scott, preedinte i Chief Executive Officer
la Wal-Mart Stores, Inc. motenete de la liderul su, Sam Walton, viziunea
excelenei n afaceri: Sam nu credea niciodat c preurilor produselor noastre
erau suficient de mici i calitatea produselor suficient de mare, aa cum le-ar fi
meritat clienii notri. El credea n conceptul de a te zbate pentru perfeciune,
nainte ca acesta s devin o mod.

n 2004, Wal-Mart este o supercompanie de vnzare en-detail, compus din
urmtoarele divizii (cifrele corespund datei de 31 martie 2004):





Divizii de retail

Wal-Mart Stores, un lan de 1.448 de magazine de discount cu mrfuri generale,
cu 36 de raioane incluznd lenjerie pentru ntreaga familie, produse cosmetice i
pentru sntate, produse de uz gospodresc, electronice, jucrii, stofe i mercerie,
produse pentru gazon i grdin, bijuterii, nclminte. n plus, unele magazine
ofer un raion farmaceutic, un expres de vulcanizare i schimb de ulei pentru
maini, un centru de plante de grdin, snack bar i restaurant, un centru de optic
i un punct de developarea fotografiilor ntr-o or. Spre deosebire de concuren,

55
am preferat s traduc excellence cu perfeciune n loc de excelen
230
care public i distribuie 50-100 de ediii de catalog cu aciuni de soldare, Wal-
Mart Stores public doar 12-13 ediii anuale de catalog. Cifra de afaceri pe 2004
56

este n medie de $58 milioane pentru fiecare magazin.

Supercenters, un concept de a combina un Wal-Mart Store cu un magazin
alimentar cu produse proaspete i preambalate, ieftine i care nu sunt de marc, pe
principiul cel mai bun pre al zilei. n plus, exist de obicei o brutrie-patiserie,
un raion de alimente congelate, unul de delicatese i unul de carne proaspt.
Supercentrele sunt deschise 24 de ore din 24 i ocup suprafee comerciale ntre
9.300 i 20.500 m.p. cu un personal ntre 200 i 550 de angajai (numii i
asociai). La 31 martie 2004 funcionau 1.506 supercentre.



Foto: Wal-Mart

Figura 37 Supercentru Wal-Mart


Sams Clubs sunt o reea de 538 de depozite de mrfuri utile ntreprinderilor mici
i mijlocii, unde se vinde pe baz de factur i card de acces, similar cu Metro.
Sistemul are 46 de milioane de membri i ofer produse i consumabile pentru
multe tipuri de afaceri i organizaii, incluznd mici magazine, restaurante, cantine,
birouri, centre de reparaii i ntreinere, grdinie i coli, biserici i organizaii
religioase, saloane de frumusee i frizerii, moteluri, pensiuni i companii de
distribuie. n afar de cele 1.500 de articole de baz pentru orice mic afacere,

56
Anul financiar 2004 pentru Wal-Mart este anul care se ncheie la 31 ianuarie 2004.
231
aceste magazine ofer i accesorii, bijuterii, electronice, mobil, mrfuri de sezon,
alimente i vinuri. Suprafaa comercial este cam de 12.000 m.p.

Neighborhood Markets sunt o reea de 67 de magazine de 3.9005.100 m.p.
suprafa comercial, care ofer alimente proaspete i preambalate, fructe, legume,
produse cosmetice i farmaceutice, delicatese, carne proaspt i produse dietetice,
un centru de developri foto papetrie i librrie, produse pentru animale de
companie, chimicale de uz gospodresc. Magazinele lucreaz cu 80-100 de
angajai-asociai, iar gama sortimental include cam 28.000 de articole.



Foto: Wal-Mart

Figura 38 Pagina de jucrii de la walmart.com


walmart.com este un magazin virtual care opereaz din California, accesibil pe
Internet la adresa www.walmart.com. Magazinul vinde electronice, filme i muzic,
jucrii, cri, jocuri video, articole de grdin, articole de sport i fitness, articole
pentru copii, bijuterii, ceasuri i altele. Funcioneaz de asemenea un centru foto
pentru imprimarea fotografiilor digitale, un centru de nchiriere de DVD-uri i alte
faciliti.
232
Divizii de specialiti

Tire&Lube Express ofer servicii prompte de vulcanizare i gresare a mainilor.

Wal-Mart Optical este o reea de centre de optic, beneficiind de serviciile unor
medici oftalmologi.

Wal-Mart Pharmacy este o reea de farmacii.

Wal-Mart Vacations sunt servicii turistice accesibile prin telefon, care ofer cele
mai mici preuri la croaziere, pachete de vacan, nchirieri de maini i discount-
uri la hoteluri, bilete la parcuri tematice i staiuni balneoclimaterice.



Wal-Mart Used Fixture Auctions reprezint un program de licitaii pentru achiziii
de echipamente profesionale la mna a doua. Licitaiile includ echipamentele pe
care unele firme le nlocuiesc, de la rafturi, vitrine frigorifice, mobilier de magazin,
la echipamente pentru restaurante, fast-food-uri i pn la elevatoare, bancuri de
testare i alte echipamente pentru service-uri auto.

Din rapoartele financiare publicate, rezult urmtorii indicatori pentru reeaua de
magazine i supercentre Wal-Mart:

Vnzri anuale de $4.437 /m.p. de suprafa comercial

Marja de adaos comercial brut (profit brut raportat la vnzri): 22,5%

Costuri de vnzare, generale i administrative raportate la vnzri: 17,5%


Vnzarea cu ridicata

Vnzarea cu ridicata (fr. en gros, engl. wholesale, germ. Grosshandel, it.
allingrosso) reprezint de un ealon intermediar al canalului de distribuie, mai
puin observabil dinafara sistemului, despre a crui importan am pledat anterior
(paginile 205-209). Aceti operatori vnd mrfuri i servicii pe factur i ofer de
obicei servicii de creditare (credit comercial) i de preluare a numerarului (nu i n
Romnia, unde plile n numerar ntre persoanele juridice sunt sever restricionate
nc din 1995). Unitile de vnzare cu ridicata de mrfuri i servicii sunt de mai
233
multe tipuri, dar clasificrile difer n funcie de ar. Fr a fi o enumerare
exhaustiv, n Romnia putem defini actualmente urmtoarele tipuri de angrositi:

1. Importatorii sunt distribuitori n Romnia ai unor mrci, produse sau servicii
strine. De obicei, sunt specializai pe o anumit sortimentaie sau familie de mrci
i pe o anumit ar exportatoare. Un exemplu de importator bine dezvoltat n
Romnia este Interbrands.

2. Reele de distribuie generale au o logistic de aprovizionare, depozitare i
desfacere pentru un sortiment larg de mrfuri. Lucreaz cu oferte de sute sau chiar
mii de articole, provenind att din import, ct i din ar. Prin faptul c pun
importatorii i productorii autohtoni n concuren direct, reelele de distribuie
generale exercit o presiune n jos asupra preurilor. Reelele de distribuie generale
se bazeaz pe economia de scar i constituie de obicei un ealon intermediar ntre
angrositi i detailiti. Din pcate nu sunt foarte dezvoltate n Romnia, probabil i
datorit fobiei naionale anti-intermediari, care complic existena unui ealon
suplimentar de intermediere. Un exemplu este Total Distribution Group.

3. Bazele de aprovizionare sunt tradiionalii angrositi din economia socialist.
Sunt nite depozite cu vnzare pe baz de factur, cu rampe de ncrcare-
descrcare. Un exemplu este Baduc, pentru materiale de construcii.

4. Exportatorii preiau cereale, plante tehnice sau alte produse agricole de la
productorii mici i nainte s le exporte, eventual le nsilozeaz pentru a prinde o
conjunctur de pre de vnzare mai bun (se tie c preul produselor agricole este
minim chiar n perioada recoltrii). Exportatorii fac un real serviciu real micilor
productori agricoli, crora le-ar veni greu s adune cantiti adecvate pentru
export (sute de tone). Din pcate, exportatorii romni s-au folosit pn acum de
monopolul lor asupra capacitilor de nsilozare pentru a-i fora pe micii fermieri s
vnd n pagub, dar odat cu dezvoltarea silozurilor private, ne ateptm ca
aceast anomalie s dispar. Cel mai cunoscut exportator de cereale din Romnia
este Tri Fni.

5. Piaa de gros este o unitate de desfacere cu ridicata pentru mrfuri foarte
perisabile: fructe, legume, ou, carne, lactate. Aici se ntlnesc fermieri
(productori agricoli) i detailiti. n Bucureti a existat o singur pia de gros,
care din pcate a fost administrat de stat. Autoritile statului (guvern, primrii,
societi de stat) ar trebui s neleag i din acest exemplu c administraia lor este
pernicioas pentru orice afacere i c misiunea lor nu este s construiasc afaceri.

6. Comisionarii negociaz vnzarea unor produse sau servicii care nu le aparin,
fcnd n acest fel un serviciu furnizorilor (productori sau importatori). Serviciul
este recompensat cu un comision procentual din valoarea tranzaciei. Tranzaciile
propriu-zise se desfoar direct ntre furnizor i client, dar uneori comisionarul se
234
interpune i aici n acte, pentru a-i pstra privilegiul de intermediere. Activitatea
comisionarilor este licit i benefic dac este declarat i dac veniturile sunt
declarate. Aceast afirmaie nu se refer i la principalii comisionari din Romnia:
funcionarii publici.

7. Concesionarii sau dealerii sunt ageni economici care vnd cu ridicata i cu
amnuntul mrfuri de marc, ntr-o anumit zon geografic. Ei sunt selectai,
contractai i ntr-o oarecare msur controlai de proprietarul mrcii, care este i
furnizorul. Ei acioneaz ca un fel de reprezentani zonali ai mrcii respective, pe
care au de altfel voie s o foloseasc i s o promoveze. n afar de produse,
concesionarii ofer cel mai adesea i servicii asociate, pre- i post-vnzare, service,
piese de schimb. n general, concesionarii preiau anumite riscuri, fac investiii i au
nevoie de un contract pe termen mai lung. Exemple de concesionari sunt
Automobile Bavaria pentru mrcile BMW, Jaguar, Rolls-Royce.

8. Agenii sunt nite comisionari pe termen mai lung, angajai prin contract pentru a
distribui cu ridicata anumite produse sau servicii contra unui comision procentual
din vnzri. Agenii nu preiau riscuri i nu fac investiii.

9. Brokerii sunt intermediari de asigurri i alte servicii financiare, dar i de
mrfuri nedifereniate (commodities), pe care le ofer detailitilor, dar de cele mai
multe ori vnd i cu amnuntul. Particularitatea brokerilor fa de ageni este aceea
c ei pot reprezenta att vnztorul, ct i cumprtorul, n timp ce agenii pot
reprezenta numai vnztorul.

10. Turoperatorii sunt intermediari pentru servicii turistice, care creeaz i ofer
ageniilor de turism (detailiti) pachete de servicii: cazare, mas, distracii,
transport). Exemple de turoperatori activi n Romnia sunt TUI, Neckermann,
DerTour, Thomas Cook.

11. Media Buyers sunt angrositii de media, care investesc n spaii de difuzare la
televiziune, la radio, n ziare sau n reviste, pe care le revnd fragmentat i mai
scump ageniilor de publicitate. Operatorii mass media se finaneaz cu anticipaie
prin acest sistem, dar i preul lor de vnzare anticipat la volume mari de
publicitate este redus.

12. Departamentele de vnzri ale productorilor sunt similare importatorilor,
numai c se refer la mrfuri i servicii autohtone. Aceti angrositi sunt integrai
pe vertical cu productorii, fiind n general controlai de acetia.

13. Reprezentanele unor furnizori reprezint o categorie atipic de angrositi,
ntruct acetia nu tranzacioneaz marf. Misiunea lor este de a coordona
activitatea angrositilor propriu-zii dintr-o anumit ar (importatori, dealeri) i de
a promova interesele comerciale ale proprietarului reprezentanei.
235

14. Cash & Carry este un concept de distribuie cu ridicata sub forma unui
supermarket, unde clienii (mici detailiti) intr pe baza unei legitimaii. Acest tip
de angrosist nu ofer credit comercial, ci serviciul bancar de preluare a
numerarului. Ideea este c la un magazin se adun numerar, pe care detailistul
trebuie s-l transporte n banc. Apoi detailistul face alte drumuri s se
aprovizioneze. Conceptul ncearc s optimizeze efortul zilnic al detailistului,
unificnd toate aceste drumuri i evitnd comisioanele bancare. Centrul cash &
carry ofer toate articolele pe care micile magazine le au la vnzare, contra
numerar. n Romnia numai bncile sunt autorizate s preia numerarul, aa nct
cei doi operatori germani de cash & carry (Metro i Selgros) nu i pot ndeplini
funcia n spiritul conceptului originar, ca angrositi, umplnd ns un gol de ofert
n domeniul supermarketurilor.

15. Centrele comerciale en-gros sau angro-urile reprezint concentrri ale
angrositilor (productori, importatori). Fiecare angrosist nchiriaz unul sau mai
multe standuri de prezentare a mrfurilor, unde se face negocierea, facturarea i
plata. Marfa se ridic de obicei din depozite conteinerizate de asemenea nchiriate
i aflate n apropiere. Angro-urile din Bucureti au avut o perioad de nflorire n
anii 1990, dar dup 2000 au deczut sau eventual s-au transformat n
expo-marketuri. Exemple sunt Massa, Doraly, Flora, Europa.


Decizii n managementul canalului de distribuie

Structura canalului de distribuie este prima decizie. Care este cel mai potrivit
canal de distribuie pentru creterea rapid a vnzrilor la nceperea afacerii i
pentru meninerea vnzrilor dup atingerea obiectivelor de vnzri? Dup
stabilirea structurii, urmeaz deciziile referitoare la modul de organizare, control i
motivare pentru membrii canalului de distribuie.

Strategia push
57
presupune stabilirea unor obiective ferme de vnzri pentru
angrositi (sau pentru unitatea imediat din aval), accentul fiind pus pe stimularea
acestora. Aceste presiuni se transmit pe lanul de distribuie pn la clientul final,
care ajunge s se mpiedice la tot pasul de produsul sau serviciul respectiv i astfel
cresc vnzrile.

Strategia pull
58
presupune o promovare direct la clientul final, accentul fiind pus
pe reclam. Aceast aciune stimuleaz cererea, sensibiliznd detailitii, care la
rndul lor vor transmite presiunea cererii n amonte, ctre angrositi.


57
mpingere, n sensul de mpingere nainte pe lanul de distribuie
58
tragere, n sensul de tragere napoi pe lanul de distribuie
236
Comparnd canalul de distribuie cu un furtun, strategia push este echivalent cu
montarea unei pompe care s mping lichidul n furtun, iar strategia pull cu
metoda de a sorbi lichidul pe la captul cellalt al furtunului.

Cu ct numrul de intermediari i de ealoane este mai mare, cu att decizia
strategiei optime push-pull este mai greu de luat.


Fora de vnzri

Fora multor afaceri const n fora de vnzri. La prima vedere, fora de vnzri
este privit ca o resurs uman, dar n realitate ea este o resurs complet: uman,
financiar, material i informaional, direcionat pentru un singur scop:
realizarea unui anumit obiectiv de vnzri ntr-o anumit regiune, ntr-un anumit
interval de timp. Liderul forei de vnzri este directorul sau managerul de vnzri,
o persoan n general sociabil, carismatic, puternic, capabil s recruteze, s
formeze, s motiveze i s controleze un grup de ageni de vnzri.

Meseria de agent de vnzri este una foarte solicitant, care presupune
personalitate puternic, abiliti de comunicare, capacitate de efort sub stres. Este o
meserie n care trebuie s te pori frumos cu oameni care se poart urt cu tine. De
aceea, agenii de vnzri se bucur s inverseze rolurile, cnd managementul firmei
ncearc s le prezinte un produs nou. Prima confruntare a unui produs sau serviciu
nou este chiar cu fora de vnzri, care este chiar mai sceptic dect piaa. Oamenii
de vnzri vor de la bun nceput s fie clar c nu ei sunt vinovai c noul produs nu
se va vinde, de aceea ei se arat foarte sceptici, preventiv, chiar fa de produsele
cele mai reuite. n general, aceast atitudine creeaz tensiuni gratuite i uneori
chiar rupturi ntre fora de vnzri i restul firmei, n special ntre fora de vnzri i
departamentul de marketing.

Constituirea unei fore de vnzri se face de obicei parcurgnd urmtoarele etape:

1. n funcie de capacitatea i potenialul pieei, se face o predicie a vnzrilor pe
un scenariu realist-optimist i pe aceast baz se stabilete un obiectiv de vnzri.
Dac obiectivul este prea greu, motivarea forei de vnzri va fi negativ, datorit
unui mecanism explicat de teoria expectaiei a lui Vroom. Dac obiectivul este prea
uor, eficiena forei de vnzri tinde s scad, obiectivul fiind atins, dar nu i
depit. Cu aceleai resurse, ar fi putut fi atins un obiectiv mult mai ambiios.

Obiectivul poate fi stabilit cantitativ (n numr de uniti vndute) sau financiar (n
total valoare vnzri). Dac preul nu este negociabil de ctre agenii de vnzri,
fiind ferm controlat de firma noastr, atunci vom prefera obiectivul cantitativ. n
acest caz, vom lucra cu preul pentru a ne poziiona ct mai favorabil pe pia.
Dac preul este negociabil de ctre agenii de vnzri n relaia direct cu clientul
237
(ceea ce nseamn c limita inferioar de negociere asigur o marj minim de
profit), atunci vom prefera obiectivul financiar, stabilit n termeni reali (de exemplu
n ). Dac ncasarea se face post-vnzare i mai ales dac agenii de vnzri sunt
n acelai timp i ncasatori mobili, obiectivul financiar va fi dat n total ncasri
din vnzri).

Cnd preurile sunt negociabile de ctre agenii de vnzri, fora de vnzri este
mai motivat, dar este probabil ca aceast resurs s fie folosit n favoarea
clienilor i marja de profit a tuturor tranzaciilor s tind la minimum prestabilit.
Cu alte cuvinte, chiar dac agenii au un obiectiv financiar, nu trebuie s ne
ateptm ca ei s vnd la preul maxim. Comportamentul lor tipic va fi s
porneasc n negociere de la preul maxim i s caute s obin comanda cu orice
sacrificiu din marj. Se ntmpl chiar i situaii n care agentul promite preuri sub
minim sau face alte artificii

Nu trebuie s uitm c fora de vnzri este uneori mai loial clienilor dect firmei
care i angajeaz. Loialitatea forei de vnzri este de altfel un subiect major pe
care l vom analiza separat la pagina 239.

2. Luarea deciziilor majore n domeniul vnzrilor:

fora de vnzri internalizat sau externalizat (pagina 238);
aplicarea principiului competiiei sau al exclusivitii, (pagina 241);
stabilirea comisioanelor i primelor (bonificaiilor) pe baza obiectivelor
propuse la punctul 1

3. Proiectarea i implementarea unui sistem informatic de gestiune i urmrire
zilnic a rezultatelor forei de vnzri, sistem care va fi integrat n sistemul
informatic al firmei (are nevoie de acces la stocuri, comenzi intrate i ieite, facturi
intrate i ieite, ncasri)

4. Recrutarea agenilor de vnzri sau respectiv formarea reelei de distribuitori.

5. Monitorizarea i controlul activitii de vnzri, cu un ritm zilnic. Instruirea i
perfecionarea forei de vnzri prin ntlniri de training, cu un ritm lunar sau
trimestrial.


Teoria competenei forei de vnzri

Aceast teorie a fost ilustrat prin mai multe studii de caz de la celebra Harvard
Business School. De exemplu, o companie de utilaje agricole scumpe (tractoare,
pluguri, discuri, semntori) dorete o extindere teritorial rapid i angajeaz
238
pentru acest lucru o considerabil for de vnzri. Planul eueaz ns i se caut
explicaii.

Explicaia const ntr-un principiu care trebuie respectat i anume cel al
proporionalitii preului unui produs sau serviciu cu competena forei de vnzri
aferente. n cazul unor produse foarte scumpe (instalaii industriale, utilaje,
aeronave, armament, maini agricole, silozuri), fora de vnzri trebuie redus la
persoanele care se pricep ntr-adevr i uneori prin aceasta nelegem doar
ntreprinztorul nsui. Este suficient ca agentul de vnzri s dea un rspuns
anapoda, pentru ca clientul s-i dea seama c are de-a face cu un ageamiu, iar
pentru produse sau servicii scumpe, clienii sunt de obicei bine informai.

n astfel de cazuri, calitatea conteaz mai mult dect cantitatea forei de vnzri.
Pentru produse ieftine i simple n schimb, o for de vnzri foarte calificat
reprezint o risip de resurse. Mai degrab, vom forma o for de vnzri din
persoane joviale, cu aspect plcut, care tiu s poate o conversaie interesant pe
mai multe subiecte. Cunoaterea produsului sau a serviciului vndut nu conteaz
prea mult.


Fora de vnzri internalizat sau externalizat?

Unii prefer s aib ageni de vnzri angajai, sub un control direct, ceea ce se
mai numete fora de vnzri internalizat. Alii prefer reelele de distribuitori,
care sunt firme independente (se numesc i dealeri, distribuitori,
concesionari sau pentru asigurri brokeri). Aceast variant se numete fora
de vnzri externalizat. Cea mai ciudat variant este cea mixt, dar nceptorii
sunt sftuii s se fereasc de ea.

Agenii de vnzri angajai sunt pltii prin salarii, comisioane din vnzri, prime
i premii pentru realizarea obiectivelor de vnzri. Distribuitorii sunt pltii prin
comisioane din vnzri i beneficiaz de avantaje de credit comercial.
Comisioanele de distribuitori sunt semnificativ mai mari dect cele de agent.
Comisioanele de distribuitori se ncadreaz ntre 5% i 50%, iar comisioanele de
agent rareori depesc 5%.

Din aceast observaie s-ar putea concluziona c fora de vnzri externalizat este
mult mai scump, dar nu trebuie s uitm de investiii. n general, distribuitorii fac
investiii pe cont propriu n terenuri, cldiri, vehicule, reclam. n cazul agenilor
de vnzri angajai, toate aceste investiii ne aparin.

O alt deosebire const n capacitatea managerial i de leadership. Distribuitorii
sunt ntreprinztori care i folosesc eforturile, timpul, banii, informaiile i energia
pentru a dezvolta afacerea noastr. Ei sunt de fapt manageri ai propriilor lor
239
afaceri, care i asum riscuri proprii. n principiu, aceasta ar trebui s nsemne o
calitate i o capacitate manageriale i de leadership superioare. Agenii de vnzri
angajai nu i asum prea multe riscuri, nu investesc nimic i din aceste motive au
motivaii mai reduse.

S-a afirmat c fora de vnzri internalizat ar oferi un plus de loialitate, fa de
distribuitorii independeni, care pot oricnd comuta brand-ul, n funcie de interesul
de moment al afacerii lor. Realitatea a artat ns c loialitatea nu depinde dect de
barierele de ieire puse n faa forei de vnzri (vezi subcapitolul urmtor).

Pentru branduri la nceput de drum, probabil c fora de vnzri internalizat ofer
avantaje mai mari, prin viteza cu care poate fi constituit. Pentru a lucra cu
distribuitori, brandul trebuie s se bucure de o recunoatere sau de anumite
avantaje competitive convingtoare. Fora de vnzri externalizat este mult mai
dificil de urnit din loc.


Cum meninem loialitatea forei de vnzri?

Datorit importanei forei de vnzri n multe afaceri, se pune problema
consolidrii legturilor dintre afacere i fora ei de vnzri. O for de vnzri care
trdeaz, pleac cu un important portofoliu de clieni. Aceast micare poate fi
fatal unei afaceri, nu numai prin scderea vnzrilor, dar i prin creterea
vnzrilor concurentului n slujba cruia a intrat fora noastr de vnzri.

Loialitatea n sine este o abstraciune a minii noastre, iar din pcate legea marial
nu se aplic n afaceri. Aderena unei fore de vnzri la un anumit brand se
bazeaz pe interes. Problema este c o for de vnzri performant este rvnit de
toi ntreprinztorii, concureni direci sau nu. Acetia ar fi n stare s ofere ceva
mai mult dect oferim noi, cel puin pe termen scurt, pentru a-i anexa fora noastr
de vnzri. Prin urmare, orict am stimula interesul forei de vnzri, rivalii notri
pot plusa, cel puin pe termen scurt.




Un exemplu elocvent este fora de vnzri a societii austriece Sara-Merkur. Dei
cel mai bine pltit din industria asigurrilor de via (comisioane de peste 50% din
venituri), agenii de vnzri au prsit n bloc Sara-Merkur n 1999. Dei un pionier
al pieei de asigurri de via n Romnia, Sara-Merkur i-a pierdut foarte repede
avantajul cotei de pia, disprnd pentru mai muli ani din clasamentele pe
industrie.


240
Fidelizarea forei de vnzri trebuie s fie o preocupare permanent a
ntreprinztorului. Dup cum arat i exemplul anterior, fidelizarea nu nseamn
comisioane foarte mari. Dup cum vom arta n Capitolul VI la modelul lui
Hertzberg, comisioanele, ca i salariile, la un nivel corect, reprezint un factor de
igien i nu de motivaie. Cu alte cuvinte, comisioane procentual prea mici vor
produce nemulumiri, comisioane procentual corecte vor anihila aceste
nemulumiri, dar comisioane procentual mari nu vor conduce la satisfacii enorme,
generatoare de fidelitate. n natura uman, subiectivismul nvinge ntotdeauna
raiunea, astfel c orice om care ctig mai mult dect merit nu va accepta
realitatea ca atare. i va inventa merite i contribuii, se va convinge pe el nsui i
pe cei din jur c de fapt ctig mult mai puin dect merit. Oamenii se obinuiesc
imediat cu mai binele i li se pare att de natural i pe merit, nct uit s mai fie
recunosctori cuiva pentru acel mai bine. Aceste observaii conduc la concluzia
c acordarea unor salarii sau comisioane procentual foarte mari reprezint pentru
ntreprinztor o risip de resurse.

Atunci cum poate fi fidelizat fora de vnzri, totui? Experiena a artat c
loialitatea forei de vnzri se cumpr printr-o cointeresare corect, dar se
pstreaz prin arbitraj corect, integritate, atenie la detalii, schimbri frecvente i
bariere de ieire construite n faa forei de vnzri.

Cea mai eficient barier de ieire, utilizat pe scar larg i de Ceauescu, se poate
numi viitorul luminos. Ceea ce te mpiedic ntotdeauna s prseti un prezent
mediocru nu sunt zidurile, gardurile de srm ghimpat, sau clauzele contractuale
meteugite, ci sperana c urmeaz o schimbare major n bine, un viitor
luminos.

Astfel, forei de vnzri trebuie s i se insufle ntotdeauna entuziasmul pentru un
viitor luminos. Sistemul de comisioane din vnzri este el nsui un element de
promisiune, pentru c orice agent i face calculul ct ar ctiga dac ar vinde de 10
ori mai mult.

Viitorul luminos se construiete pe una sau pe mai multe promisiuni. De
exemplu, lansarea unui produs nou, posibila preluare a unui concurent, o fuziune
sau retragerea unui concurent de pe pia pot fi tot attea detonatoare ale exploziei
viitorului luminos.

Dincolo de valenele etice ale unui arbitraj onest i corect, acesta se dovedete a fi
un mijloc practic pentru fidelizarea angajailor din zonele competitive, n special a
forei de vnzri. Degeaba exist perspectiva unui viitor luminos, dac fora de
vnzri nu are ncredere c fiecare va primi felia la care este ndreptit din acel
viitor. Integritatea i corectitudinea judecii de astzi a ntreprinztorului joac un
rol major n garantarea viitorului. Chiar dac miza arbitrajului de astzi este
minor, prin prisma viitorului luminos orice lucru minor astzi capt nuane
241
majore mine. De aceea, recomand consecven i principialitate n deciziile luate,
mai ales n raport cu fora de vnzri. Orice mic abatere, greeal sau favoritism n
evaluarea i recompensarea forei de vnzri poate compromite efectul viitorului
luminos.


Decizia de exclusivitate sau competiie

Pe o scar a intensitii, se cunosc trei tipuri de acoperire de pia:

distribuie intensiv, utiliznd orice punct de vnzare posibil, pentru o
expunere maxim. Consumatorul poate gsi produsul la orice col de
strad. Produsele de impuls (aparatele de ras, guma de mestecat, cartelele
de telefonie i bateriile) sunt produse tipice pentru distribuia intensiv.

distribuie selectiv, unde n fiecare zon geografic se folosesc cteva
dintre punctele de vnzare posibil; este adecvat pentru vnzarea unor
produse de achiziie premeditat, cum ar fi electronicele i
electrocasnicele.

distribuie exclusiv, unde exist un unic punct de vnzare n fiecare zon
geografic. Se folosete la produse cu rulaj mai lent (haine de marc,
nclminte de marc).


Modul de organizare a distribuiei depinde de intensitatea cerut pentru acoperirea
de pia. ntre agenii de vnzri sau ntre distribuitori se poate aplica fie principiul
de exclusivitate, fie principiul competiiei.

Principiul de exclusivitate nseamn acordarea exclusivitilor pe zone geografice,
pe categorii de produse sau pe segmente de clieni, astfel c distribuitorii nu au
voie s se suprapun. Spre exemplu, pentru o reea de distribuie n Bucureti, s-ar
putea face o zonare pe cartiere, fiecare agent de vnzri putnd gsi clieni noi i
putnd aduce comenzi din cartierul care i-a fost alocat. Comisioanele se acord n
funcie de aceste zone i dac un distribuitor aduce comenzi din alt zon, n
general nu primete comision, sau primete un comision mult diminuat. Principiul
de exclusivitate constituie un confort i o miz pentru distribuitor. De dragul
pstrrii exclusivitii, distribuitorul va munci s vnd ct mai mult. Sistemul
fidelizeaz mai bine fora de vnzri i protejeaz clienii de a fi bombardai cu
aceeai ofert din mai multe direcii. Sistemul ncurajeaz angajamentul strategic
(pe termen lung) al forei de vnzri, n detrimentul angajamentului tactic, de zi cu
zi. Presiunea de a face ceva n fiecare zi este mult mai redus pentru un distribuitor
care are o exclusivitate asigurat.

242
Exclusivitile se renegociaz la 1-5 ani. Dac distribuitorul este o firm (fora de
vnzri externalizat) i aceasta are nevoie de investiii prealabile (cum ar fi un
concesionar de maini, care trebuie s-i construiasc un show room),
exclusivitatea trebuie s fie acordat pe un numr de ani rezonabil pentru
amortizarea investiiei.

Principiul competiiei nseamn ncurajarea concurenei ntre distribuitori, fiecare
fiind liber s vnd n orice zon, oricare din produse, la oricare tip de client. Acest
sistem constituie o presiune la nivel tactic asupra forei de vnzri, care trebuie s
acioneze n fiecare zi pentru a-i asigura ctigul. De asemenea, sistemul are
avantajul mpiedicrii coalizrii distribuitorilor mpotriva centrului, relaiile dintre
distribuitori fiind n acest caz reci. Un dezavantaj l constituie faptul c de la
nivelul clientului, rivalitatea ntre distribuitorii aceleiai firme poate fi speculat.
Puterea de negociere a forei de vnzri este mult diminuat.


Distribuia fizic

Managementului distribuiei fizice reprezint planificarea, coordonarea i
controlul micrilor fizice de produse pentru a oferi clienilor accesul la acestea n
locul oportun i la momentul oportun (Christopher 1983) sau a face produsele
disponibile fizic pentru a intra n posesia clienilor (Sparks 1992).

La acest capitol vom lua deciziile cele mai potrivite pentru mixul de distribuie,
care are urmtoarele componente:

stocarea sau depozitarea (storage)
modul de mpachetare (unitisation)
comunicaii (communications)
procesarea comenzilor (order processing)
transport (transportation)
controlul stocurilor (inventory)
servicii acordate clienilor (customer service)

mpachetarea nseamn modul de a grupa unitile de produs n baxuri, navete,
palei. De exemplu, igrile se ambaleaz cte 20 ntr-un pachet, 10 pachete
formeaz un cartu, 500 de cartue formeaz un bax.

S nu confundm mpachetarea unui produs cu ambalarea sa. Ambalajul este
vizibil pentru client i face obiectul unei decizii de marketing, a crei miz o
reprezint atractivitatea achiziionrii i autopromovarea n raft. De aceea,
ambalajele sunt foarte scumpe, adesea mai scumpe dect coninutul (de exemplu la
multe buturi). n schimb, mpachetarea reprezint o decizie care ine de distribuia
fizic i are drept miz reducerea la maximum a costurilor de distribuie.
243
Ca n multe alte capitole ale construciei unei afaceri, n distribuia fizic conteaz
costurile de distribuie: costuri de mpachetare, depozitare, manipulare,
comunicaii, transport, gestiune i costurile legate de serviciile acordate clienilor
odat cu vnzarea. De multe ori, aceste costuri sunt surprinztor de mari n raport
cu costul unui produs sau serviciu. Grija noastr va fi s mpingem aceste costuri n
jos prin toate metodele.

Revenind la diferena dintre mpachetare i ambalare, nu ne punem problema
reducerii costului ambalajului. Peter Naud punea aceast problem la modul dur:
ce poi s-i permii: costul ambalajului sau costul falimentului?. Totui, criteriul
reducerii costurilor trebuie s opereze la mpachetare.

Costurile de distribuie sunt n general proporionale cu greutatea (masa) sau cu
volumul produsului. Prin urmare, costurile de distribuie procentuale din costul
total al produsului sunt invers proporionale cu raportul greutate-valoare.

Numrul i amplasarea depozitelor n teritoriu reprezint de asemenea decizii care
pot conduce la optimizarea costurilor de distribuie fizic. Spre exemplu, n figura
39 apare un numr optim de depozite distribuite n teritoriu, pentru care costurile
totale cu distribuia fizic sunt minime. Un numr mai mare de depozite sau un
numr mai mic de depozite ar nsemna majorarea costurilor totale.




Figura 39 Analiza costurilor cu distribuia fizic n funcie de numrul de
depozite
59


59
Dup C. Watson-Gandy, Warehouse-depot location, n M. Cristopher, G. Willis (editori),
Marketing Logistics and Distribution Planning, London, Allen & Unwin, 1972
244

La amplasarea depozitelor se poate aplica metoda centrelor de greutate (pagina
314), costurile de transport variind cel mai mult cu amplasarea. n practica curent
ns, se ntmpl ca centrul de greutate s cad ntr-o zon cu preuri excesive ale
terenurilor i imobilelor i n acest caz trebuie gsit cel mai bun compromis ntre
cei doi factori de cost: costul de transport i costul imobiliar.




Firma Clbucet SRL import un nou tip de detergeni nepoluani, care au nceput
s aib succes la un segment de consumatori cuprini de remucri privind poluarea
apelor. Se pune problema amplasrii unui depozit central de unde s fie
aprovizionate cele 6 magazine din lista de clieni:


1. Carrefour Militari, aflat la 14 km vest de centrul oraului, cu vnzri de 1 t/zi

2. Carrefour Colentina, aflat la 7 km nord-est, cu vnzri estimate de 1 t/zi

3. Carrefour Orhideea, aflat la 3 km nord-vest, cu vnzri estimate de 2,5 t/zi

4. Selgros Bneasa, aflat la 6 km nord, cu vnzri estimate de 1 t/zi

5. Selgros Berceni, aflat la 11 km sud, cu vnzri estimate de 2 t/zi

6. Selgros Brneti, aflat la 15 km est, cu vnzri estimate de 1 t/zi


Au fost identificate 5 depozite posibile, cu rampe de ncrcare-descrcare i acces
la osea, dup cum urmeaz (n parantez este dat chiria lunar pe m.p. de
depozit):


1. Berceni, la 16 km sud (5/m.p.)

2. Rou, la 15 km nord-vest (5/m.p.)

3. Bneasa, la 12 km nord (10/m.p.)

4. Voluntari, la 12 km nord-est (6/m.p.)

5. Cernica, la 12 km est (5,5/m.p.)

245
Suprafaa depozitului trebuie s fie de 200 m.p, iar preul de cost al transportului cu
vehiculele proprii este de 0,1 pe ton i kilometru.

La edina de consiliu director, directorul economic propune Bneasa, argumentnd
c un astfel de amplasament ofer prestigiu firmei i merit pltit chiria de
10/lun. Adevrul este c birourile firmei vor fi amplasate n apropierea
depozitului i tuturor le surde Bneasa.

Directorul de operaii argumenteaz c locul cel mai potrivit pentru optimizarea
transportului ar fi chiar n centrul Bucuretiului, dac acest lucru ar fi posibil. n
condiiile date ns, Rou i se pare opiunea cea mai bun, ntruct este aproape de
Carrefour Orhideea, clientul cu cererea cea mai mare.

Preedintele consiliului director este absorbit de nite calcule n Excel. ntre timp,
zarva din sal se nteete. Fiecare are o alt prere. La primele cuvinte ale
preedintelui, rumoarea nceteaz. Oare ce a calculat el n Excel? Care va fi decizia
lui de amplasament?




Preedintele a calculat n Excel care este soluia de amplasament cu costurile cele
mai sczute de transport local i de depozitare. Costurile de transport au fost
considerate proporionale cu distana n linie dreapt dintre depozit i fiecare client.
Distanele au fost calculate cu formula:

( ) ( )
2 2
i j i j ij
y y x x D + =

Coordonatele (x, y) ale magazinelor i ale depozitelor au fost exprimate ntr-un
sistem de coordonate cu originea n centrul oraului (figura 40).


Clienti x y vanzari t/zi

Carrefour Militari -14 0 1
Carrefour Colentina 4.95 4.95 1
Carrefour Orhideea -2.12 2.12 2.5
Selgros Baneasa 0 6 1
Selgros Berceni 0 -11 2
Selgros Branesti 15 0 1



246




Amplasamente x y chirie/m.p.
Depozit
Berceni 0 -16 5
Rosu -10.6 10.6 5
Baneasa 0 12 10
Voluntari 8.48 8.48 6
Cernica 12 0 5.5




Depozit Distanta de
Car Mil Car Col Car Orh Sel Ban Sel Ber Sel Bra
Berceni 21.26 21.53 18.24 22.00 5.00 21.93
Rosu 11.13 16.54 11.99 11.56 24.06 27.71
Baneasa 18.44 8.61 10.10 6.00 23.00 19.21
Voluntari 24.03 4.99 12.36 8.84 21.25 10.70
Cernica 26.00 8.61 14.28 13.42 16.28 3.00





Indice de cost Cost Cost Costul total
Depozit transport local transport depozitarede dep. si transp.
[t km] [/zi] [/zi] [/zi]
Berceni 142.33 28.47 33.33 61.80
Rosu 145.04 29.01 33.33 62.34
Baneasa 123.52 24.70 66.67 91.37
Voluntari 121.95 24.39 40.00 64.39
Cernica 119.28 23.86 36.67 60.52

247



Figura 40 Hart simplificat cu amplasarea clienilor i a depozitelor



Dup cum se observ din tabelul cu rezultate, soluia cu depozitul la Bneasa este
pe departe cea mai costisitoare, mrind costurile totale cu distribuia fizic cu 50%
fa de cazul optim. Soluia optim n acest caz este Cernica. Dei costurile de
depozitare sunt cu 10% mai mari dect la Berceni sau la Rou, costurile de
transport sunt cu 16% mai reduse dect de la Berceni i cu 18% mai mici dect de
la Rou.

248
ngrijirea i fidelizarea clienilor
60


Clientul are ntotdeauna dreptate sau clientul nostru, stpnul nostru reprezint
nite cliee naive pe care le-am auzit de attea ori, nct par s fie adevrate.
Managementul relaiei cu clientul pare s fie banal: fiecare client ne ia la dans i
conduce dansul. n realitate, aceste cliee acrediteaz mai multe idei incorecte.
Calitatea servirii vine din standardizare i din uniformitate, nu din tratarea fiecrui
client ca o excepie. Indiferent ct de bine este tratat un client, el se va simi nelat
dac un alt client este tratat mai bine n aceiai bani. ntr-un sistem de business bine
proiectat, a da dreptate sau satisfacie unui client poate conduce la nemulumirea a
zeci de ali clieni. n concluzie, clientul s-ar putea s nu aib ntotdeauna dreptate.
Uneori trebuie s spunem nu.

n al doilea rnd, clientul poate a obosit s aib atta dreptate... Nu trebuie s
uitm c n ziua de astzi, cnd toi furnizorii ncearc s se diferenieze, decizia de
achiziie poate fi foarte obositoare. Astfel, clientul va fi mulumit dac va fi condus
n procesul de selecie de un personal competent, care i asum astfel rolul de
asistent n luarea deciziei de achiziie.

Sistemul de ngrijire a clienilor const din gsirea unor rspunsuri satisfctoare la
urmtoarele ntrebri:



Ce servicii oferim mpreun cu vnzarea?


Ce servicii post-vnzare oferim?


Cum avem grij de clienii notri?


Cum ne pstrm (fidelizm) clienii existeni?




NGRIJIREA
CLIENILOR
(CUSTOMER
CARE)

FIDELIZAREA
CLIENILOR



n esen, serviciile oferite clienilor se judec prin prisma urmtorilor factori:
personal fericit, toalete curate, zon de joac pentru copii, parking sigur i uor de
utilizat, timp de ateptare sczut (dac se poate, fr cozi i fr ateptri inutile).


60
ngrijirea clienilor este o traducere inedit, dar binevenit pentru Romnia. Conceptul
customer care ar fi bine s fie neles exact n sensul de ngrijire.
249
Nemulumirile apar cel mai adesea din urmtoarele cauze: birou sau ghieu nchis,
cozi lungi, cozi care nu avanseaz, tratarea clientului ca o persoan care
deranjeaz, funcionari incompeteni.

n principiu, ne propunem s gsim un sistem de msurare continu a satisfaciei
clienilor. Faptul c lucrurile stau bine nu nseamn c nu se pot deteriora brusc.
Numai un astfel de sistem de msurare continu ne-ar putea avertiza cnd trebuie
s acionm pentru redresarea situaiei.

Automatizarea i informatizarea ar trebui s reprezinte o benefic mrire a
eficienei operaionale, un nivel avansat de informaii oferite managementului i o
uniformizare natural i implicit, inclusiv a serviciilor. Din pcate, se ntmpl i
contrariul, automatizarea i informatizarea introducnd uneori constrngeri stupide.
Nu pot s uit cazul unui francez care s-a trezit cu o ntiinare de plat de la fisc
pentru suma de 0 franci. A rs i a ignorat-o, dup care a primit o somaie destul de
serioas, n care era ameninat c dac nu pltete cei 0 franci, i se vor sechestra
conturile. S-a dus cu somaia la fisc i i s-a promis rezolvarea ridicolei situaii, ns
nu s-a schimbat nimic. ntr-un final cu scandal i iminena blocrii conturilor, omul
a semnat un ordin de plat pentru suma de 0 franci i doar aa a putut s ias la
liman.

n Tabelul 6 sunt trecute rezultatele la un sondaj de opinie datorat lui Peter Naud
(1995), efectuat n Mariea Britanie. Punctajele sunt bazate pe o scar de la 1
(neimportant) la 5 (foarte important). n tabel sunt clasificate cele mai importante
aspecte de servicii acordate clienilor.


Tabelul 6 Importana perceput relativ ntre aspectele de Customer Service

Poziie Aspectul de Customer Service Punctaj
1 abilitatea de a rspunde cererilor clienilor 4833
2 acurateea livrrii 4573
3 notificrile problemelor aprute de ctre clieni 4544
4 angajatul s cunoasc bine produsul / serviciul 4378
5 acurateea facturrii 4344
6 limbajul adecvat la telefon 4326
7 urmrirea satisfaciei clientului 4278
8 rspunsul adecvat la evenimente neprevzute 4278
9 capacitatea de a grbi o livrare la cerere 4270
10 urmrirea plngerilor clienilor 4167


n Tabelul 7 prezentm de asemenea o clasificare a atributelor serviciilor, n
ordinea importanei (Turnbull & Gibbs, 1989).
250
Tabelul 7 Clasificarea atributelor serviciilor n percepia clienilor

Poziia Atributul serviciului Percentila
1 Calitatea serviciilor 83%
2 Calitatea personalului 67%
3 Preul serviciilor 59%
4 Relaiile cu managerul 58%
5 Avantaje de finanare acordat clientului 56%
6 Timpul necesar lurii deciziei 44%
7 Inovaii 37%
8 Reputaia / imaginea 23%
9 Convenabilitatea 23%


n figura 41 am reprezentat un model de calitate a serviciilor care mi se pare uor
de neles i util de aplicat n practic: modelul SERVQUAL, sau GAP5. Ideea
pornete de la faptul c mulumirea consumatorului de servicii nu vine dintr-o
prestare extraordinar, ci din ndeplinirea unei inegaliti:

P E

adic percepia clientului asupra serviciului prestat s-i egaleze sau chiar s-i
depeasc ateptrile. Nemulumirea are i ea o exprimare matematic simpl:

P < E

n acest model apare i rolul unei cercetri de pia corecte i relevante, prin care
se acoper falia 1, care este i cea mai amenintoare n Romnia, unde majoritatea
managerilor din servicii confund propria percepie cu percepia consumatorilor
din segmentul int. Un manager tipic de acest fel i construiete de fapt o afacere
ca i cum i-ar vinde lui nsui. Uneori acest lucru nu este totalmente greit, dar cel
mai adesea, managerii uit c nu fac parte din segmentul cruia i se adreseaz
afacerea.

Alte motive pentru importana relativ crescut a acestei falii n Romnia sunt slaba
dezvoltare a cercetrii de pia autentice, nencrederea managerilor fa de ea (un
exemplu al acestei nencrederi l ofer chiar autorul, la pagina 259), precum i
proverbiala imprevizibilitate a romnului, care la un chestionar rspunde ntr-un
fel, iar n lumea real se comport cu totul altfel.

Modelul SERVQUAL arat nu numai c mulumirea consumatorului nu vine
dintr-o prestare senzaional, dar chiar relev contrariul: o prestare ieit din comun
va fi memorat de consumator, care data viitoare va avea o expectaie crescut
251
artificial, iar probabilitatea unei dezamgiri este foarte mare. Se probeaz nc o
dat justeea ideii de calitate a serviciilor prin uniformitate i standardizare.




Figura 41 Modelul de calitate n servicii SERVQUAL, n care sunt evideniate
cele 5 falii generatoare de seisme n calitatea serviciilor (5 gaps)
252
O ngrijire adecvat a clienilor are i o consecin foarte avantajoas strategic:
fidelizarea clienilor. Sunt cunoscute cazuri n industria de automobile i n
industria de aparatur electronic, n care clienii erau fideli unei mrci datorit
calitii serviciilor post-vnzare, n pofida unui raport calitate-pre mai slab al
produsului.

Fidelizarea clienilor n zilele noastre reprezint o prioritate absolut i practic se
obine prin nregistrarea informatic a tranzaciilor i oferirea unor premii i
discounturi clienilor loiali. Programe de genul Smart Miles prin care Tarom i
recompenseaz clienii fideli cu un bilet de avion gratuit sunt generalizate pentru
toate companiile aeriene. Magazinele ofer carduri individuale clienilor, astfel c
orice cumprare din acel magazin este nregistrat cu cardul i clienii fideli pot
beneficia de discounturi, de premii (tombole) i chiar de credit.


Planul de marketing i ciclul de via al produsului

ntreprinztorii se confrunt n nceperea unei afaceri cu ntregul ciclu de
marketing al unui produs nou sau serviciu nou. Urmtoarea ntrebare-cheie se
refer la stabilirea celui mai bun plan de marketing, n concordan cu aa-numitul
ciclu de via al produsului sau PLC (Product Life Cycle - figura 42). Ideea
ciclului de via al produsului pornete de la ciclul vieii: natere, cretere,
maturitate, mbtrnire, moarte.


Ce plan s adoptm pentru produsul / serviciul nostru?

PLC,
PLAN DE
MARKETING




Figura 42 Ciclul de via al produsului
253
Conform acestei idei, scderea vnzrilor nu este o problem, ci este un simptom
al declinului. Prin urmare, planul de marketing ar trebui s lanseze un nou produs
sau serviciu n locul celui curent, concomitent cu nceputul declinului celui curent.
Lucrnd ad literam n acest sistem, Nokia spre exemplu lanseaz dou generaii de
noi telefoane mobile nainte s ni se strice telefonul vechi. Comunicaiile digitale i
calculatoarele sunt domenii n care ciclul de via al produsului poate fi foarte
scurt, dar sincer, nu sunt pe deplin mpcat cu ciclurile de via foarte scurte.
Durata ciclului de via pe care o impune un productor pe pia reprezint i
sperana productorului pentru viabilitatea produsului. Revenind la Nokia, faptul c
scoate o nou generaie de telefoane mobile n fiecare an ar putea s indice c
Nokia i dorete ca anual s ne schimbm telefonul. Dac uzura fizic nu face
acest serviciu, firmele IT au nvat mecheria de a provoca uzura moral
accelerat, inventnd mereu ceva nou.

n industria automobilelor, modificarea unei linii de produse la doi ani este o
regul, pentru a-i face pe clienii cu maini mai vechi de doi ani s fie invidioi i
s-i schimbe maina mai repede dect ar face-o n mod natural. Multe schimbri
sunt de dragul schimbrii.

Toate aceste tehnici ne nal pe aripile consumerismului, spre o maxim irosire de
resurse la scara societii. Probabil c vom ajunge s ne cumprm un calculator
exact cum facem un abonament la o revist: n fiecare lun ne va sosi un nou
numr.




254
Branding

n anii 1970, la sport ne nclam cu pantofi de sport (tenii) i cu ghete de sport
(baschei). n anii 1980 a aprut un brand care a dat un nou nume pentru pantofii de
sport: Adidas. De atunci ne nclm cu adidai. ntre timp au aprut i alte
branduri n aceast industrie: Nike, Puma. Acum ne nclm cu adidai Nike sau
cu adidai Puma. Greu de crezut c vreodat ne vom ncla cu naici sau cu pume.
Numele de adidas a intrat n limba vorbit ca substantiv comun, scris cu liter
mic i cu greu cineva l va putea scoate de acolo. Pentru a marca aceast glorie,
chiar i numele brandului adidas se scrie acum cu liter mic.

Poveti de succes asemntoare s-au ntmplat i cu alte produse: cola, ampanie,
coniac, jeep, jacuzzi, xerox, aspirin. Acestea sunt povetile de succes ale
brandingului. S-au ntmplat ns i poveti cu final mai puin fericit. Dac n anii
1980, IBM nu ar fi pariat pe calculatoarele mainframe, eund n brandingul
calculatorului personal, acum am fi avut pe mas aibiemuri i nu PC-uri. Intel
i-a denumit primele microprocesoare cu cifre: 4004, 8008, 8080, 8086. Aceste
denumiri au fost inventate n 1968 de dr. Andrew Grove, unul din cofondatorii
Intel i de Les Vadasz, inginerul-ef. A fost un brand creat ad-hoc de ingineri i
acest lucru i-a costat pe cei de la Intel o grmad de bani, deoarece un brand cu un
nume format numai din cifre nu putea fi protejat. Concureni ca AMD, cu resurse
de cercetare de 10 ori mai mici, au fost totui n stare s in pasul cu Intel, pentru
c au putut folosi toat familia de branduri care a urmat: 286, 386, 486. De abia cu
Pentium, Intel i-a reparat greeala de branding, dar a fost prea trziu pentru a
putea s se desprind de plutonul urmritorilor.

Brandingul nseamn crearea, definirea i poziionarea pe pia ale unui brand
(marc), adic ale unui nume i ale unui simbol asociat produsului sau serviciului
ca o identitate vizual. Dac acelai nume este asociat mai multor produse (ca de
exemplu LG pentru electronice, electrocasnice, uniti de aer condiionat etc.),
avem un branding de familie. Dac fiecare produs sau serviciu este promovat cu
brandul su (ca de exemplu Coca-Cola cu Coca-Cola, Fanta, Sprite, Cappy,
Dorna), avem un branding individual. Brandingul individual este mai prudent, un
insucces al unuia din produse le afecteaz mai puin pe celelalte. Brandingul de
familie ncearc s exploateze eventualele succese la anumite produse,
proiectndu-le i asupra membrilor mai puin norocoi ai familiei. Cnd se lanseaz
mereu produse noi, brandingul de familie este preferabil.

Se practic uneori i un branding de familie n care membrii familiei nu sunt rude
ntre ei! De exemplu, General Electric este un brand unic pentru centrale electrice,
motoare de avion, maini de splat i asigurri. ntr-un astfel de caz, brandul nu
poate promite mare lucru nici n domeniul asigurrilor, nici n domeniul motoarelor
de avion. El promite mai degrab ceva despre un standard comun de calitate,
despre eficien, despre lucrul bine fcut. Din pcate, un astfel de branding
255
genereaz confuzii i dac segmentele int sunt diferite, pot aprea ineficiene
ncruciate ntre produse.

Exemplul cu Intel arat c publicul are nevoie de branduri i dac productorii uit,
un produs de succes ntotdeauna primete un nume. Timp de 60 ani, Boeing a
ncercat un branding de familie pentru toate avioanele pe care le-au fabricat.
Acestea se difereniau doar printr-un numr de trei cifre: 707, 720, 737, 747, 757,
767, 777. Interesant este c cel mai de succes model a fost botezat de public
Jumbo Jet. Pentru prima oar n istoria sa, din 2002 Boeing ncearc
individualizarea brandului, astfel c urmtorul tip de avion este prezentat ca 7E7
Dreamliner. Aceast strategie reprezint o rupere cu tiparele domeniului, unde
principalul concurent (Airbus) a rmas un fervent adept al brandingului de familie.

Brandurile i ajut pe consumatori s-i defineasc preferinele, s dea nume unor
valori i satisfacii, s se descurce n jungla de oferte. Una din problemele omului
modern cu un nivel de trai ridicat a devenit stresul de a lua decizii n fiecare zi.

Un brand puternic reprezint succesul unei strategii de difereniere i, ca orice
difereniere, nseamn de obicei o profitabilitate mai mare a afacerii, o stabilitate
mai mare a vnzrilor. Pentru consumator, un brand puternic nseamn o
promisiune respectat de suficient de multe ori pentru a crea dependen. Un brand
puternic are personalitate, onestitate i reprezint un set unic de valori.

Unele lucruri despre crearea i nregistrarea unei mrci am prezentat i mai
devreme (paginile 246249). Nu orice marc, fie ea i nregistrat, ajunge un
brand. Pentru a ajunge un brand, o marc trebuie s comunice un set de valori, s i
se poat asocia anumite idei, sau concepte. Aneta Bogdan, fondator i managing
partner la Brandient, numete brandul un contract de certitudine cu consumatorul
i dincolo de consumator, cu toate prile interesate ntr-o organizaie: angajai, top
management, acionari, furnizori, bancheri, media, comunitatea local, competitori.
Aneta Bogdan folosete metafora aisbergului pentru a arta c dincolo de
brandingul extern (orientat ctre pia) de la suprafa, n care toate firmele sunt
tentate s-i investeasc bugetele de publicitate, exist un profund i determinant
branding intern (orientat ctre organizaie). Mai ales la organizaiile de servicii,
brandingul intern este esenial. Brandurile adevrate, nainte s-i seduc pe
consumatori, i inspir membrii propriei organizaii
61
.

Richard Branson care a creat un imperiu sub brandul Virgin spune c esena
brandului de servicii este s ai de-a face cu persoana potrivit n felul potrivit.

Din percepia consumatorului, brandingul are patru stadii:


61
Aneta Bogdan, seminariile Brandient 2004
256
vizibilitate (awareness)
difereniere (differentiation)
favorabilitate (favourability)
loialitate (loyalty)

Loialitatea de brand este cea mai rvnit i mai greu de atins stare.




De muli ani cumpram numai lapte La Dorna. Eram loial brandului, dei am avut
o dezamgire cu un lot de lapte srat (parc prin 2001). Atunci, pentru mai multe
luni m-am abinut s mai cumpr La Dorna, ncercnd de exemplu Aro, dar dup o
vreme am revenit la prima alegere.

De curnd, cineva mi-a povestit poanta unui clip publicitar, n care apare o vac cu
urmtoarea replic: Vai, ce vac sunt! Am uitat s m prezint! Sunt vaca Fulga.
Umorul de foarte bun calitate i sinceritatea unui brand de lapte cu nume de vac
m-au cucerit instantaneu.

S-a ntmplat apoi c soia mea a cumprat o cutie de Fulga i gustul mi s-a prut
mult mai bun dect la btrnul La Dorna. Am remarcat c provine din
Transilvania i c are ambalaj TetraPak, ambele fiind branduri n care aveam
mult ncredere.

La cteva zile m-am surprins cumprnd un bax de lapte Fulga de la Metro. La
cas nu aveau codul i dup un sfert de or de ateptare, sub presiunea unei cozi
ncruntate, am abandonat cu regret baxul, dar m-am dus i l-am cumprat de la
Selgros. De atunci m pot considera un loial al brandului Fulga. Mai trziu am
aflat c acest brand este o creaie Brandient. Mi-am dat seama ce fabulos este un
brand care, cel puin n cazul meu, a parcurs toate cele patru stadii n mai puin de o
lun. Despre alte branduri din portofoliul Brandient merit s v informai pe
site-ul www.brandient.com.


Exist multe mrci romneti admirabile i de valoare, dintre care amintim cteva:
Pro TV, Angeli, Mobexpert, Flamingo. n 2004, brandurile cu cel mai mare impact
n Romnia erau urmtoarele
62
: Coca-Cola, Ariel, Colgate, Philips, Nokia,
Mercedes, BMW, Sony, Blend-a-med, Avon, Panasonic, Nike, Samsung, Fanta,
LOral, Connex, Audi, Dove, Persil, Whirlpool. Dintre acestea, doar brandul
Connex a fost creat n Romnia.

62
Sursa: Synovate, preluare din Biz nr. 87 din 20 iunie 2004
257
Marketingul bazat pe relaia cu clientul

n ultimul deceniu specialitii s-au pus de acord c marketingul clasic (al celor 4P)
s-a discreditat, oferind o slab nelegere a clientului. Astfel, marketingul bazat pe
tranzacii (transactional marketing sau 4P marketing) a evoluat n marketingul
bazat pe relaia cu clientul (relationship marketing) i la rndul ei, aceast etap
evolueaz ctre marketingul informaional (informational marketing).

Ca om de afaceri, trebuie s nelegi lumea i s accepi o idee greu de acceptat:
aceea c realitatea este irelevant, realitatea nu intereseaz pe nimeni. Realitatea nu
exist! Ceea ce conteaz este percepia clientului tu.

Clienii au acces din ce n ce mai uor la informaii de calitate mai bun, puterea lor
de negociere crete datorit Internetului, prerea lor conteaz din ce n ce mai mult.
Spre exemplu, dac cu mai mult timp n urm era posibil s camuflezi greelile,
acum orice greeal iese imediat la suprafa i este popularizat. S-au gsit urme
de hidrocarburi n apa Perrier, Volkswagen TT a avut retururi masive, Ford i
Firestone i disput vina pentru Ford Explorer, lui Bayer i-au murit mai muli
pacieni care se tratau cu un medicament, iar Mitsubishi aproape a colapsat datorit
unor mici defeciuni la mainile sale, pe care a preferat s ncerce s le camufleze,
tocmai n era Internetului. Au aprut din ce n ce mai multe site-uri negative la
adresa unor mrci, produse i servicii.

O alt tendin o constituie scurtcircuitarea intermediarilor n canalele de distribuie
i utilizarea reelei Web pentru acest lucru. Multe afaceri au canale de distribuie
exclusiv prin Internet.

Marketingul bazat pe relaia cu clientul a renunat s mai caute rspunsuri la
ntrebarea Cum s obin mai muli clieni?. ntrebarea care conteaz n anii 1990
este Cum s-mi pstrez clienii?, iar rspunsurile gsite au nsemnat idei i
tehnici de fidelizare a clienilor, pe care le-am menionat deja.

Viziunea de marketing actual este aceea de a aduga valoare n mod intensiv.
Produsul de baz nu merit vndut dect dac deii monopolul. Cazul cu ceasurile
din anii 1960 se repet acum cu telefoanele mobile. Cnd vinzi ceasuri, nu vinzi
instrumente de msurat timpul. Nimeni nu mai vinde acum instrumente de msurat
timpul. Ceasurile conin atribute tangibile: cronometru, calendar, precizie, rezist
la ap, rezist la ocuri, nu se zgrie. Toate aceste atribute tangibile se pot copia i
au fost copiate. Nu ne rmne dect s vindem mpreun cu ceasul nite atribute
intangibile: prestigiu, imagine, apartenena la o generaie. Spre deosebire de
ceasuri, telefoanele mobile au parcurs aceste etape mult mai repede.

n domeniul serviciilor, marketingul este mult mai dificil. Tendina actual de
concepere a unui serviciu se poate sintetiza n trei reguli simple:
258
1. Elimin tot personalul care poate fi eliminat.

2. Folosete la maximum tehnologia informaiei i automatizarea posturilor
de lucru

3. Investete n instruirea i n perfecionarea continu a personalului rmas
pentru optima interaciune cu clientul.

Informatizarea schimb marketingul. Structura organizaiilor trece de la o structur
bazat pe oameni la o structur bazat pe informaii. Cercetarea de pia i-a sporit
puterea de penetrare prin utilizarea bazelor de date de marketing (DB marketing).
Au intrat n practica managerial alianele informative, prin care departamentele
de marketing fac schimb de informaii despre clieni. Logistica distribuiei fizice a
devenit mai eficient. ngrijirea clienilor este facilitat de analiza bazelor de date
despre clieni.


Cercetarea de pia

Numit i studiul pieei, sau analiza de pia, cercetarea de pia comport
parcurgerea urmtoarelor etape:

1. Formularea problemei
2. Alegerea metodelor i elaborarea formularelor de colectare a datelor
3. Alegerea eantionului reprezentativ
4. Colectarea datelor
5. Analiza i interpretarea rezultatelor

Chestionarele (questionaires sau Qs) sunt instrumente de cercetare de pia la
mod i sunt de dou feluri: structurate (cu variante de rspuns, structured Qs), sau
nestructurate (open-ended Qs). Analiza celor nestructurate este mult mai
laborioas. Nu se recomand chestionarele anonime, care pot introduce perturbaii
majore n rezultate. Cea mai mare problem cu chestionarele este convingerea
repondentului s-i sacrifice timpul lui liber. Un mic cadou ajut n astfel de
situaii.

n Romnia nu se practic nc pe scar larg can prod and probe, un fel de
recensmnt de marketing, unde operatorul de interviu vine acas la repondent i
verific pe viu ce spun folosete acesta, ce detergent, de unde i-a cumprat
pantofi i unde i-a fcut asigurare. n timpul interviului, repondentul este ntrebat
i de ce a fcut acea alegere. Metoda conduce la rezultate pe care te poi baza, ns
este costisitoare.

259
Interviurile la telefon sunt foarte populare n Statele Unite, unde este permis
apelarea unor numere de telefon la ntmplare. La acest tip de interviu trebuie
reinut c atenia repondentului este limitat natural la 3-5 minute.

Chestionarele trimise prin pot sau prin Internet au dou probleme: maximum
20% din chestionarele trimise se ntorc completate, iar repondenii sunt numai cei
interesai oarecum de subiectul chestionarului, acest lucru distorsionnd rezultatul.

Exist i alte metode (interviul de grup, interviul pe calculator).

Sondajele de opinie pun n eviden anumite distorsiuni ale rspunsurilor. De
exemplu, este cunoscut efectul de halou, n care repondentul ncearc s-i
promoveze favoritul prin criticarea exagerat a celorlalte produse.

Nu prea am ncredere n sondajele de opinie i n studiile bazate pe chestionare sau
interviuri, n special n Romnia. Randamentul acestor aciuni este mic, din
moment ce o persoan nu este pregtit niciodat s neleag sensul ntrebrii care
i se pune i va cuta s dea acel rspuns prin care se pune conjunctural n valoare.
Oportunismul repondenilor i lipsa de transparen fac din chestionare un hazard.
Am ncercat urmtorul experiment: am trimis o echip format din brbai cu un
chestionar, apoi am trimis o echip de fete cu acelai chestionar, n aceeai zon.
Cele dou echipe s-au ntors cu rezultate vizibil diferite. Conteaz foarte mult cine
pune ntrebarea, cum o formuleaz i ct de pregtit este repondentul s neleag.




n prestigioasa revist britanic The Economist a aprut urmtorul rezultat ocant la
un chestionar (figura 43).

Figura 43 Paradoxul chestionarului

260
Automobilitii britanici au fost ntrebai n acelai chestionar de dou ori acelai
lucru, dar n formulri diferite: Ai vrea ca n viitor s se introduc taxe pentru
circulaia autovehiculelor pe toate drumurile? i Ct de acceptabile vi se par
taxele de drumuri, ca parte a unui pachet care cuprinde drumuri mai bune, transport
public i managementul traficului?. La prima din ntrebri, peste 80% din
repondeni sunt mpotriv, iar la a doua, doar aproximativ 20% sunt mpotriv, iar
70% pentru.


Dac astfel de probleme afecteaz rezultatele chestionarelor n ri n care
populaia nelege utilitatea cercetrilor de pia i n principiu dorete s
colaboreze, unde persoanele interceptate pe strad au un comportament natural i
civilizat, unde nu exist suspiciuni exagerate i unde oamenii nu au frustrri de
comunicare i nu sunt deosebit de mecheri, imaginai-v acum ce se ntmpl n
Romnia, unde munca de operator de interviu capt accente eroice.

Cercetarea de pia recomandabil n Romnia se bazeaz pe metoda observaiilor
personale n magazine sau n alte uniti de prestri de servicii. O persoan cu
spirit de observaie i cu un telefon mobil poate s culeag foarte multe observaii
legate de vnzarea unor produse sau servicii, indecizia clienilor, segmentul de
vrst interesat de un anumit produs i multe altele. i interviurile pot fi folosite,
dar un gen de interviuri mascate, informale, pe la cunoscui. Acetia nu trebuie s-
i dea seama c particip la un interviu. Pur i simplu, ei i spun prerea i noi
suntem mai curioi.


Viitorul post-marketing

Sergio Zyman a fost director de marketing la Coca-Cola i este autorul campaniilor
ntotdeauna Coca-Cola! i Urmeaz-i setea!. El a publicat n 1999 o carte
intitulat Sfritul marketingului. Titlul face s-i tresar inima i s alegi imediat
cartea dintr-un morman de cri de marketing. Dup ce o citeti ns, i dai seama
c titlul nu este dect o nou gselni de marketing. Zyman d nc o lecie de
alegere inspirat a unui titlu sau slogan, dar coninutul crii este foarte puin
eretic. Nici vorb despre vreun sfrit al marketingului.

Ne putem atepta totui ca marketingul s dispar ntr-o bun zi, aa cum a aprut.
n ciuda multor avantaje de a pune clientul n centru, nu putem ignora i
dezavantajele acestui demers. Astfel, dintre ntreprinztori, manageri, cercettori,
ingineri, ageni de vnzri, distribuitori i clieni, clienii sunt cei mai ignorani n
raport cu produsul sau serviciul respectiv. Toi ceilali sunt ataai profesional de
acel produs i au o experien relevant, n timp ce puini clieni sunt cu adevrat
cunosctori. Dac n conceptul de producie i de vnzri, inginerii i respectiv
fora de vnzri conduceau procesul, n marketing conducerea este pus pe seama
261
celui mai incompetent element din lan: clientul. Firete c economic este avantajos
ca clientul s impun ce vrea el de la un produs sau serviciu, ntruct se
maximizeaz vnzrile, dar se pune ntrebarea ci clieni tiu ntr-adevr ce vor i
dac ceea ce vor este i bine.

De asemenea, dictatura majoritii clienilor va avea o viziune mioap. Toate
aciunile bazate pe o viziune pe termen lung din istoria civilizaiei au aparinut
indivizilor sau unor elite. Astfel, avionul frailor Wright nici nu ar fi putut aprea n
era marketingului. Acest produs a fost respins timp de peste 10 ani de potenialii
clieni, cu toate eforturile frailor Wright de a-l lansa pe pia prin demonstraii.
Dac s-ar fi fcut studii de marketing la nceputul secolului XX, ele ar fi artat c
produsul avion trebuie mbuntit radical i prima mbuntire ar fi s se
renune la riscanta i inutila idee ca produsul s zboare...

Un alt exemplu l reprezint automobilul nepoluant, un produs care va aprea pe
scar larg de abia dup ce vom scpa de marketing. Pn atunci, mbuntirile
automobilelor se vor rezuma la confortul interior, o aa-zis securitate la impact i
la instalaii audio i video sofisticate.

Conceptul de fast food este de asemenea o invenie tipic a conceptului de
marketing, bazat pe dorina omului modern de a pierde ct mai puin timp cu
mncatul. Restaurantele fast-food rspund ntr-adevr la cerina de vitez, dar o fac
n dauna sntii clienilor. Preparatele culinare din semipreparate conservate
(pentru a rezista n stoc ct mai mult) i a cror preparare dureaz foarte puin s-a
dovedit c sunt de-a dreptul nesntoase, iar mncatul lor n vitez, de asemenea.
n absena conceptului de marketing, probabil am fi rmas la restaurantele clasice
i probabil ar fi fost mai puine boli de nutriie.

Clienii erei marketing sunt ca nite copii rsfai, care iau decizii asupra propriei
lor educaii. Exist i o viziune n care clienii erei marketing sunt victimizai, ca n
definiia lui Graham Harding: Marketing nseamn convingerea clienilor s
cumpere produse de care nu au nevoie, fcnd uz de publicitate foarte scump pe
care tot clienii vor trebui s o achite.

Conceptul de marketing este conceptul prezentului, iar un om de afaceri triete n
prezent i privete spre ce va urma.



262


Capitolele V i VI

Realitatea nu exist. Exist doar percepia din mintea clienilor. Astfel putem
defini cel mai bine conceptul de marketing, n care o afacere nseamn parcurgerea
unei spirale de nelegerea, crearea, comunicarea i furnizarea valorilor pentru
clieni i implicarea clienilor n procesul de schimb: bani contra produse sau
servicii (vnzarea propriu-zis).

De la marketingul clasic (numit i tranzacional), bazat pe aa-numitul mix de
marketing: cei 4P sau 6P, marketingul a trecut prin alte dou etape: marketingul
relaional i cel informaional, ndreptndu-se ctre un viitor n care s-ar putea s
constatm c plasarea clientului n centrul lumii nu este cea mai strlucit idee:
clientul este totui persoana cea mai puin competent din ntreg lanul de persoane
implicate n crearea unui produs sau serviciu: cercettori, proiectani, productori,
marketeri, fora de vnzri, managementul operaional i angajaii front- i back-
office.

Pentru succesul afacerii noastre este important s avem un model al declanrii
deciziei de cumprare la clienii din segmentul nostru int. Modelele mai recente
accentueaz latura de impuls emoional a acestei decizii, n detrimentul clasicului
model al cumprtorului raional. Un model interesant de comportament al
cumprtorului propus n aceast lucrare este AIDADE.

Una din preocuprile eseniale ale unui ntreprinztor este cum ajunge informaia
despre produsul sau serviciul lui la clieni, adic promovarea, incluznd
publicitatea, promoiile, relaiile publice, fora de vnzri i marketingul direct. Nu
trebuie s subestimm n nici un caz fora promovrii prin viu grai: word of mouth.
Este esenial s stabilim un contract de certitudine cu consumatorul, acesta fiind
brandul.

Managementul nseamn s facem ce trebuie fcut, adic plecnd de la cererea
potenial s stabilim o expunere fizic a afacerii (locaii, program de funcionare),
s planificm i s construim un sistem integrat n care s se deruleze operaiile.
Cea mai imprevizibil i mai delicat component a sistemului o reprezint
oamenii. Construcia organizaional ne permite o oarecare reducere a entropiei n
resursa uman a afacerii. Automatizarea posturilor de lucru este o tehnic de
reducere a influenei factorului uman, dar o dat cu influena negativ se pierde
uneori i influena pozitiv, ajungndu-se la depersonalizare.

Ultimele faze (cronologic) ale construciei manageriale sunt asigurarea calitii
produselor i a proceselor i controlul. Importana lor nu poate fi supraestimat.

263
VI. Construcia operaional i managerial

Crearea i administrarea sistemelor care convertesc resursele informaionale,
umane, financiare i materiale n bunuri i servicii fac obiectul managementului
operaional.

Pn nu demult, producia industrial a fost principala beneficiar a celor mai
avansate concepte, tehnici i metode de management. De altfel, managementul
tiinific s-a nscut o dat cu introducerea conceptului de fabricaie n industria
prelucrtoare (Taylor, 1911), iar primul departament de management operaional
s-a numit Industrial Management Department, nfiinat n 1914 la Harvard
Business School.


Leadership Management

Thomas Edison definea succesul su ca om de afaceri i inventator astfel: 1%
inspiraie i 99% transpiraie. Transpus n limbajul acestei cri, ideea ar suna
astfel: 1% construcie strategic (direcie) i 99% construcie operaional i
managerial (propulsie). Procentele reflect efortul necesar fiecrei construcii, nu
i importana lor. Am putea face o analogie cu direcia i propulsia unei maini:
este adevrat c doar o fraciune infim din puterea motorului unei maini este
utilizat pentru servodirecie, iar restul de putere asigur propulsia, dar o direcie
defect sau oscilant, ntocmai ca o strategie neinspirat sau ezitant, pot
compromite totul.

Peter Naud definete managerul ca o persoan care face ce trebuie fcut cu
sprijinul unor subalterni, spre deosebire de lider, care le mprtete adepilor
viziunea sa grandioas. Liderul te ia s zbori n balonul lui i s vezi de sus ce va
face.

Managerul planific, organizeaz, deleag rspunderi, controleaz, construiete
sisteme i proceduri. Managerului rspunde n final de maximizarea veniturilor i
n acelai timp de minimizarea costurilor. Managerul acioneaz n planul tactic,
iar n planul strategic are doar rolul de implementare. Managerul are rspunderi pe
termen mediu i scurt. Managerul ideal trebuie s fie un om practic, integru, corect,
raional, echilibrat, un arbitru desvrit. Managerul trebuie s-i recunoasc
ntotdeauna propriile greeli.

Liderul acioneaz mai degrab n planul strategic al afacerii, fiind autorul viziunii
i al misiunii organizaiei, mputernicindu-i adepii, strnind pasiuni, inspirndu-i,
mobilizndu-i, captivndu-le imaginaia. Viziunea liderului trebuie s acopere un
orizont de timp lung i foarte lung. Liderul constituie un mit pentru adepi, mit
bazat adesea pe legende. Liderul ideal este foarte inteligent, comunicativ,
264
carismatic, puternic i curajos pn la exaltare. Poate fi risipitor, prtinitor,
influenabil, vistor, indecis, sensibil. Toate acestea unui manager veritabil nu i
sunt permise.

Liderii care lucreaz cel mai eficace, n opinia mea niciodat nu spun eu. i
asta nu pentru c s-ar fi antrenat s nu spun eu. Ei nu gndesc eu. Ei
gndesc noi; ei gndesc echip. Ei neleg c treaba lor este s fac echipa
s funcioneze. Prin echip ei nu ncearc s-i disipe responsabilitatea, ci numai
s-i mpart succesul... Prin asta se creeaz ncrederea, asta d fiecruia puterea
de a duce lucrurile la bun sfrit. (Peter F. Drucker)

Spre deosebire de restul angajailor, managerii sunt rspunztori de munca ntregii
echipe, pentru c munca lor const n mobilizarea i coordonarea echipei pentru
obinerea rezultatelor planificate. Un manager care d vina pe un subaltern al su
nu face management. Peter Drucker, o somitate a managementului contemporan,
ocheaz prin afirmaii de genul: Att de mult din ceea ce numim management
const de fapt n a ngreuna munca oamenilor. De fapt, este natural s ngreunezi
munca unor oameni, dac rspunzi de rezultatul muncii lor. Aceast ngreunare
este inevitabil.

Managerii se clasific dup nivelul ierarhic n manageri din prima linie (first line),
de mijloc (middle) i manageri de top (top managers). O alt clasificare se face n
manageri angrenai n activitatea de baz (line managers) i manageri ai
activitilor suport (staff managers). n ciuda aparenelor, importana activitilor
suport este covritoare n economia de astzi, bazat pe informaii. Activitile
suport ajung uneori s fac diferena ntre competitori, iar activitile de baz au
tendina de a fi subcontractate sau externalizate n alt mod. Un bun staff
management este una din cheile reuitei n mediul contemporan de afaceri.

Managerii departamentali (functional managers) rspund de un ntreg
departament, n timp ce managerii generali rspund de toate activitile unui centru
de profit.

n sensul clasic al cuvntului, directorii sunt intermediarii dintre acionari
(asociai, patroni) i manageri. Ei nu se amestec n funcionarea de zi cu zi a
firmei. n Romnia, noiunile nu sunt foarte clar delimitate. De exemplu, noiunea
de director este mult mai larg utilizat (spre exemplu director de resurse umane).
Uneori administrator este sinonim cu director, dar poate exista director
administrativ, care n general se ocup cu curenia. Cuvntul manager nu s-a
naturalizat nc destul de bine n limba romn, muli nu se simt n largul lor s-l
foloseasc.



265
n esen, de la un manager ateptm dou lucruri: 1. s fac s porneasc o
activitate; 2. s rezolve problemele care apar n legtur cu acea activitate.

O afacere reuit are nevoie deopotriv de leadership i de management. Ideal ar fi
ca ntreprinztorul s ntruneasc att caliti de leadership, ct i manageriale.
Practic ns, constatm c mai greu sunt ntrunite ambele tipuri de caliti de ctre
o singur persoan, iar liderul care face n acelai timp i management, i erodeaz
fora de leadership.

Multe afaceri au reuit datorit muncii n echip a unui tandem format de un lider
puternic i un manager eficient i devotat. Astfel, calitatea administrrii afacerii
este maxim (figura 44). Calea natural de formare a unui astfel de tandem este ca
un manager bun s fie atras n orbita unui lider bun (invers este improbabil).




Figura 44 Calitatea administrrii afacerii asigurat de un tandem lider-manager


Soluia tandemului are totui un dezavantaj: adesea dup succes, se ntmpl ca
fiecare dintre cei doi coechipieri s ajung s-i nchipuie c succesul i se datoreaz
numai lui i c de fapt nu mai are nevoie de cellalt. Realitatea a demonstrat c
managerul poate fi ntr-adevr schimbat oricnd cu un altul, dar preluarea funciilor
manageriale de ctre liderul nsui va avea efecte nocive asupra afacerii i asupra
266
calitii leadership-ului. Pe de alt parte, n absena unui leadership puternic, o
afacere poate pluti o vreme n deriv, dar nici cel mai bun management nu o va
putea salva de la naufragiu.

n figura 44, am poziionat i cteva personaliti remarcabile: Don Burr (People
Express, vezi studiul de caz de mai jos), Bill Gates (Microsoft), Sam Walton (Wal-
Mart, vezi pagina 223), Lee Iacocca (General Motors). Don Burr poate fi dat ca
exemplu de lider strlucit, dar cu foarte slabe abiliti manageriale. n extrema
opus nu avem exemple notorii. Exist muli manageri care i fac treaba foarte
bine, dar sunt lipsii de carisma i de viziunea unui lider. n atenia opiniei publice
stau numai liderii, cu miturile i cu legendele lor, mai puin persoanele care i fac
meseria srguincios, fie ei i manageri.


People Express

Donald Calvin Burr, MBA (Harvard BS) a rmas n istoria business-ului ca un lider
foarte puternic, care a reuit s unifice forele tuturor membrilor organizaiei pentru
o misiune ambiioas, avnd iniial un succes fulminant. Dup civa ani a euat
ns lamentabil, datorit asumrii managementului de unul singur, fiind destul de
limpede c managementul su era contraperformant. Dei avea printre adepi
manageri foarte buni, nu i-a cooptat ntr-un tandem.



267

Don Burr a nfiinat n 1980 compania de transport People Express, de la zero,
exploatnd urmtoarele resurse de avantaj competitiv:

Actul Liberalizrii Transportului Aerian
din Statele Unite din 1978, care ncerca
s pun capt oligopolului format din
companiile Pan American, TWA i alte
cteva, deschiznd competiia pentru
noi entrani, pentru a reduce preurile
biletelor de avion

Existena n zone cu populaie dens a
unor aeroporturi neexploatate pentru
transportul de pasageri
63
, ca de exemplu
New York - Newark, ca alternativ
pentru aeroporturile consacrate, ocupate
i foarte scumpe (New York - J. F.
Kennedy, New York - La Guardia)

Transformarea personalului n acionari
ai companiei, cu o schem de personal
i cu o gril de salarii foarte aplatizate,
inovatoare pentru industria de transport
aerian

O idee de planificare i organizare care
ducea la o mai intensiv utilizare a
avioanelor, revoluionnd gradul de
utilizare a activelor n aceast industrie



Compania People Express a ajuns n numai doi ani de funcionare la 3 milioane de
pasageri, $3 milioane profit net anual i $200 milioane venituri anuale.
Cointeresarea fr precedent a angajailor a permis atingerea unor costuri specifice
de numai 5,2 pe loc pe mil, fa de 9,4 media industriei, iar planificarea
inteligent a zborurilor asigura o productivitate de 10,36 ore/zi/avion, n
comparaie cu media pe industrie de 7,06. Profitabilitatea era de asemenea printre
cele mai mari n transportul aerian: 15,3%.

63
Aceast resurs strategic a folosit-o i Stelios Haji-Ioannou, fondatorul EasyJet,
prefernd ca baz de operaii micul aeroport London - Luton consacratelor London -
Heathrow i London - Gatwick.
268

Don Burr, fondator, preedinte i CEO
64
al People Express, sintetiza astfel succesul
fulminant al companiei sale ntr-un discurs din 1982: Suntem acum cel mai mare
transportator ca numr de plecri de pe oricare aeroport newyorkez. Cam 3
milioane de pasageri au zburat cu noi, economisind astfel un sfert de miliard de
dolari (fr s includem aici i efectul reducerilor de preuri ale altor companii n
ncercarea lor de a ne concura). Anul acesta ne ateptm la un profit de $3
milioane... Avem un concept care funcioneaz i este unic.




Inovaiile lui Don Burr n materie de management erau: meninerea unei ierarhii
minimale i aplatizate; angajaii erau n acelai timp i acionari, nu exista o
specializare profesional strict, angajaii fiind rotii n diverse job-uri; se folosea
un inedit concept de auto-management, n care angajaii i fixau singuri obiective
i i monitorizau performanele; pentru sarcini mai complexe se organizau echipe
de lucru.


64
CEO = Chief Executive Officer, director general al unei companii (n S.U.A.)
269
Don Burr a fost unul din pionerii concepiei realitatea este percepie, pe care o
argumenta astfel: n industria transportului aerian, dac pasagerii vd pete de
cafea pe o tav, i nchipuie c ntreinerea motoarelor nu se face cum trebuie.

O companie n cretere exploziv poate funciona cu orice idei de management
inedite sau chiar de-a dreptul greite, dar la atingerea unei maturiti a afacerii,
toate inovaiile neinspirate i greelile vin la scaden. Aceast afirmaie a fost
confirmat i de People Express. Dr. Daniel Denison de la Universitatea din
Michigan concluziona astfel un studiu fcut ntre 1981 i 1982 printre angajaii de
la People Express
65
:

Angajaii se plng c nu tiu cui s cear lmuriri sau ajutor ntr-o
chestiune legat de serviciu
Nu este clar ce se ateapt de la fiecare angajat
Oamenii nu sunt bine informai despre performanele i despre planurile
companiei
Exist insatisfacii privind numrul mare de ore suplimentare cerute
angajailor
Oportunitile de exercitare a auto-managementului sunt n scdere
Procesul de formare a echipelor de lucru este din ce n ce mai ru vzut
Munca este perceput ca devenind mai plictisitoare i neantrenant
Calitatea managementului la vrf al companiei este pus din ce n ce mai
serios la ndoial
Apar mai puine ocazii de promovare
Oamenii simt c eforturile lor au o influen tot mai redus asupra preului
aciunilor
Programul de vnzri de aciuni la pre redus ctre angajai nu mai este
considerat ca fcnd parte din salarizare
Pachetul de compensaii este perceput ca insuficient pe msur ce
personalul este din ce n ce mai solicitat

n 1986, compania People Express, care stabilise noi recorduri de cretere i
profitabilitate datorit leadership-ului exemplar al lui Don Burr, compania care este
considerat i astzi cea mai revoluionar n transportul aerian al ultimilor 30 de
ani, a fost scoas la vnzare datorit managementului dezastruos al aceluiai Don
Burr. Concluzia pe care o putem trage de aici este c lipsa unui management
adecvat poate fi compensat de leadership numai n perioada de cretere a unei
organizaii, nu i n perioada de maturitate, n timp ce pentru o organizaie n
declin, doar un management strlucit poate preveni colapsul. O alt concluzie este
aceea c efectul erorilor manageriale crete cel puin ptratic cu dimensiunea
companiei (personalul i numrul de locaii).


65
Harvard Business School, Case Study 9-483-103, Rev. May 1995
270
Funciile managementului i fazele construciei manageriale

n mod natural, liderului i revine responsabilitatea
66
construciei strategice
(Capitolul I), pe cnd construcia operaional i managerial cade n sarcina
managerului. n esen, managerul trebuie s fac ce trebuie fcut.

n cartea sa Administrarea general i industrial (1916),
Henry Fayol a sistematizat ce trebuie fcut n modelul celor
5 funcii manageriale clasice din tabelul 8. Sistematizrile
uzuale din literatura de specialitate se bazeaz pe aceste 5
funcii ale managementului definite de Fayol.

n figura 45 am propus o sistematizare diferit a complicatei
construcii operaionale i manageriale n apte faze
consecutive: cerere, expunere, planificare, operaii,
organizaie, calitate i control.


Tabelul 8 Cele cinci funcii ale managementului (Fayol)

previziunea avnd dou subfuncii:
prognozarea estimarea a ceea ce se va ntmpla n viitor
planificarea stabilirea modului practic de a satisface cererea
estimat
organizarea mobilizarea materialelor i resurselor prin alocarea de
sarcini pe departamente, uniti i indivizi
coordonarea asigurarea c activitile i resursele se desfoar bine
mpreun, pentru atingerea scopului comun
comanda oferirea de instruciuni angajailor, numit i dirijarea
i motivarea
controlul monitorizarea progreselor pentru a asigura ducerea la
ndeplinire a planului n condiii bune


Fr s contestm valabilitatea abordrilor tradiionale privind cele cinci funcii
manageriale ([40], [42], [43]), impecabile pentru a fi aplicate unei ntreprinderi
existente, putem observa avantajul practic al unei sistematizri secveniale,
cronologice, cum este cea din figura 45 pentru construcia unei afaceri
(ntreprinderi) de la zero.

66
Dac se poate spune astfel... Un lider autentic nu se mpovreaz cu responsabiliti i nu
va fi niciodat vinovat de nimic. Un lider nu trebuie s accepte vreodat c a fcut vreo
greeal. Alii vor fi vinovai. Logica leadership-ului implic construirea unui mit al
infailibilitii.
271


Figura 45 Cele apte faze ale construciei operaionale i manageriale

272
Construcia operaional i managerial pornete de la cerere, iar cererea de
produse i de servicii n condiiile unei economii de pia este corelat cu
expunerea unitii pe pia. Expunerea are dou aspecte:

Expunerea tangibil (fizic), adic expunerea spaial (amplasarea) i cea
temporal (programul de funcionare) i

Expunerea intangibil, informaional i mediatic

Exist o anumit dificultate de a aplica aceast taxonomie asupra afacerilor bazate
pe Internet. Vom prefera s le considerm ca bazndu-se pe o expunere exclusiv
informaional, fiind lipsite de expunere fizic. n fapt, ele au o expunere fizic
inedit, virtual.

Dac expunerea intangibil este n mod tradiional acoperit de construcia de
marketing i vnzri (capitolul V), expunerea tangibil cade sub incidena
construciei operaionale i manageriale. Criteriul de optimizare a expunerii este
maximizarea vnzrilor pe termen lung.

Pornind de la curba cererii aplicat la expunerea afacerii, trebuie luate deciziile
privind planificarea capacitilor i suprafeelor de producie sau de servire,
planificarea produciei i a aprovizionrii. Tot n aceast faz se poate estima un
necesar de personal. Criteriul de optimizare a fazei de planificare este utilizarea
cea mai economic a suprafeelor, a spaiilor i a timpului.

n faza de operaii se stabilesc procedurile de lucru (ce operaiuni trebuie efectuate
concret pentru funcionarea afacerii), posturile de lucru (cum se grupeaz aceste
operaiuni pe oameni), metodele de automatizare (care operaii pot fi fcute de
calculatoare), detaliile operaiilor de transport i de aprovizionare implicate. Prin
automatizarea ct mai multor operaii, necesarul de personal estimat anterior poate
fi diminuat i stabilit cu mai mult acuratee. Criteriul de optimizare a fazei de
operaii este productivitatea maxim, adic efortul i costurile minime pentru o
unitate vndut.

Faza urmtoare o reprezint construcia organizaiei capabile s pun n practic
deciziile luate n fazele anterioare. Prima decizie este aceea a adoptrii principiului
multimilenar al organizrii ierarhice, sau dimpotriv, a unui principiu mai modern,
cum ar fi cel al organizrii aleatoare sau al organizrii matriciale (orientate pe
proiecte). Personal, pledez fr nici o rezerv pentru organizarea ierarhic.

Construcia organizaional este unul dintre subiectele favorite ale tiinei
managementului, prin urmare literatura de specialitate este consistent. Spre
deosebire de fazele anterioare, construcia organizaional poate fi optimizat dup
mai multe criterii: minimizarea costurilor (alegerea tipului de organizaie care
273
asigur costurile minime de exploatare), robusteea (organizaia este stabil la
perturbaii exterioare i interioare), adaptabilitatea (schimbrile sunt uor de
implementat). Unii oameni de afaceri arabi i turci i optimizeaz construcia
organizaional pe un criteriu cu totul diferit: coeziunea sau conectivitatea intern
prin relaii de rudenie. n practic am mai ntlnit i alte criterii, cum ar fi
agreabilitatea n interiorul organizaiei, sau conectivitatea extern a organizaiei.
Evident c urmrind unul din criteriile menionate, le sacrifici pe celelalte, astfel c
decizia de alegere a unui criteriu de optimizare nu este uoar. Ceea ce am putea
aduga aici este faptul c alegerea unui criteriu trebuie s aib n vedere tipul de
business, poziia organizaiei pe pia, n raport cu furnizorii cheie (dac exist) i
n raport cu rivalii.

Majoritatea ntreprinderilor romneti acord foarte puin atenie fazei calitii,
dar ntr-un mediu de afaceri concurenial cum probabil c va fi n Romnia
urmtorului deceniu, o astfel de neglijen va fi sancionat. n aceast faz se
stabilesc normele interne de calitate i metodele de verificare a calitii.

n mod natural am considerat ultima faz cea a controlului, n care se construiete
i se pune n funciune un sistem de monitorizare constant a vnzrilor, a
costurilor, a ntregului sistem managerial construit n celelalte faze. Sistemul de
control trebuie s fie fiabil i integru (s se autocontroleze i dac se constat
defeciuni, s anune acest lucru). Sistemul de control i ofer proprietarului
afacerii o anumit siguran, dar aceast siguran nu valoreaz nimic i chiar poate
fi nociv, dac sistemul de control se poate defecta i nu furnizeaz semnalele de
avertizare adecvate. Pentru faza de control, exist dou criterii de optimizare
contradictorii: economicitatea (costurile suplimentare datorate sistemului de
control) vs. acurateea (precizia informaiilor) sistemului de control. Dac urmrim
economicitatea, vom sacrifica acurateea i invers. Personal, recomand o opiune n
favoarea acurateei la nceputul afacerii, iar pe msur ce afacerea se maturizeaz,
a muta punctul de funcionare, gradual, nspre economicitate.


Analiza i predicia cererii

Dac am compara o afacere cu un motor de fcut bani, atunci cererea ar fi
combustibilul acestui motor. Orict de performant i de bine proiectat este motorul,
el nu valoreaz nimic fr combustibilul necesar. Nu numai noi avem nevoie de
acest combustibil, dar i motoarele concurenilor notri l folosesc, aa c trebuie s
ne imaginm cererea ca o resurs n permanent disput.

Curios este faptul c cererea trage la cerere, ca i cum motoarele care
funcioneaz, nvrt pompe care le aduc i mai mult combustibil, n schimb
motoarele care stau, nici nu pot s-i atrag combustibil prin pompe. Acestora
trebuie s li se aduc combustibil n canistre: lansri de produse noi, relansri,
274
repoziionri, promovare, alte investiii. Un astfel de motor, o dat oprit, cu greu va
mai putea fi repornit.

Cel mai trist este faptul c o afacere aflat la nceput reprezint probabil un motor
insuficient rodat i insuficient pus la punct, aa c s-ar putea opri i din alte cauze
dect lipsa combustibilului, n schimb motoarele concurenei sunt perfecionate
de-a lungul anilor i au o probabilitate mai redus de rmne n pan. Din acest
motiv, probabil c norocul nceptorului nu prea se aplic n afaceri.

De ce avem nevoie s analizm i s prognozm cererea? n definitiv, ct a fost a
fost, ct o s fie o s fie. Ce sens are acest pariu dificil de a ghici viitorul?

Putem rspunde recurgnd din nou la analogia afacerii cu un motor. Imaginai-v
ns c motorul nostru nu are rezervor i el consum exact ct combustibil i vine
pe o conduct. Dac i vine mai mult dect poate consuma, se produce un fenomen
de spillover, adic cererea d pe dinafar i ca urmare este pompat direct n
motoarele concurenilor, fapt de dou ori regretabil: pierdem o resurs i i ajutm
pe competitorii notri s o ctige. Spillover-ul seamn cu autogolurile la fotbal.

Cu alte cuvinte, afacerea noastr trebuie s aib o capacitate corect corelat cu
cererea ateptat, nici mai mare, dar nici mai mic. n cele ce urmeaz ne vom
referi la cazul critic: cererea de servicii. Fluctuaiile acesteia sunt mai deranjante
dect n cazul produciei, deoarece nu avem posibilitatea prelurii fluctuaiilor prin
stocuri tampon.


Funcia de previziune n servicii

Capacitatea de servire este un concept fundamental n managementul operaional
al serviciilor, fiind analoag capacitii de producie.

Standardele de timp de ateptare pentru client i de timp n care clientul se ateapt
s fie servit constituie elementele cheie n planificarea operaiilor n domeniul
serviciilor
67
.

Planificarea pe diferite orizonturi de timp este esenial n domeniul serviciilor,
tocmai datorit simultaneitii unor operaii cu prestarea serviciului.

Din literatur
68
precum i din experiena practic a autorului reies patru
caracteristici ale cererii de servicii, n special n serviciile pentru public:

67
Sprague, L. G. (1994) Operations management: productivity and quality performance,
New York: Wiley
68
Dalrymple, D. J. i Parsons, L. J. (2000), Marketing Management, 7th Edition, John
Wiley & Sons
275

A. Capacitatea de servire trebuie dimensionat pe maximum de cerere i nu
pe media cererii.

B. Cererea este o funcie de cerere (cererea stimuleaz cererea, lipsa de cerere
inhib cererea, fapt legat i de perceperea randamentului pag. 287).

C. Costurile fixe sunt preponderente, costurile variabile fiind aproape
neglijabile; prin urmare, costul cu capacitatea neutilizat este semnificativ.

D. Cererea de servicii pentru consumatori (comer, servicii de recreere) este
puternic sezonier, avnd fluctuaii zilnice (figura 50), sptmnale (figura
64) i anuale (figura 67) foarte accentuate.

Ca i n cazul majoritii produselor, cererea de servicii este fluctuant n timp.
Deoarece serviciile sunt perisabile, fluctuaia cererii n domeniul serviciilor
influeneaz n mai mare msur deciziile manageriale. Spre deosebire de
producie, n servicii stocul nu mai poate constitui un tampon care s preia ocurile
cererii. (De exemplu, un restaurant nu poate prepara feluri de mncare n avans, n
ateptarea unei creteri brute a cererii). n schimb, pentru preluarea ocurilor pe
termen scurt ale cererii, n servicii se formeaz cozi de ateptare ale clienilor.

Fluctuaia cererii de servicii are componente periodice i neperiodice.
Componentele periodice sunt orare, zilnice, sptmnale, lunare i anuale. Analiza
care urmeaz este aplicabil marii majoriti a serviciilor pentru consumatori, la
care timpul mediu de servire este mai mic de 24 ore.

Fie d cererea instantanee sau imediat de produse sau de servicii
69
, cerere adresat
unui anumit furnizor A. n cazul serviciilor pentru consumatori, vom prefera s
cuantificm cererea ca numr de clieni pe or care solicit serviciul respectiv la
unitatea A. Dac cererea d se nscrie n limita capacitii de servire k a entitii A (d
k), atunci la momentul respectiv se vor face vnzrile de servicii s proporionale
cu cererea d. Dac cererea instantanee d este mai mare dect limita capacitii de
servire k (d > k), atunci apar dou tipuri de reacie ale celor (d k) clieni pe or
care nu pot fi servii imediat:

1. Reacia de ateptare, adic aezarea la coad la unitatea A, acceptnd astfel
o ntrziere n servire, ntrziere pe care consumatorul o estimeaz printr-o
evaluare proprie a unor factori: dimensiunea cozii (cozilor) de ateptare,
capacitatea de servire, viteza de servire (de naintare a cozii), gradul de
corectitudine i disciplin n organizarea cozii. Probabilitatea ca clienii s
aib aceast reacie la un moment dat o vom nota cu q.

69
la un moment dat
276

2. Reacia de schimbare a furnizorului const n abandonarea unitii A, n
favoarea unei alte uniti prestatoare a aceluiai serviciu. Deoarece nu
exist o a treia reacie, probabilitatea ca clienii s aib aceast reacie va fi
(1 q).

Mai departe vom detalia modelul lui q i implicaiile celor dou tipuri de reacie.

Revenind la analiza cererii de servicii, la unitatea A vom avea la un moment dat k
clieni pe or servii, q (d k) clieni pe or care vor fi servii cu ntrziere (la
timpul de servire se va aduga timpul de ateptare la coad) i (1 q) (d k)
clieni pe or care prsesc unitatea A nesatisfcui. Schematic, aceast situaie este
ilustrat n figura 46.




Figura 46 Fluxurile clienilor n situaia cererii imediate de servicii (d) peste
capacitatea de servire (k)


277
Dinamica zilnic a cererii de servicii are efecte nedorite: pe de-o parte n
perioadele de vrf de cerere se creeaz aglomerri i suprasolicitri ale personalului
i echipamentelor, iar pe perioadele de gol de cerere, pe de alt parte, personalul i
pierde motivarea, iar costurile cu capacitatea neutilizat devin importante.

Cererile de servicii pe perioada unei zile sunt dinamizate de doi factori majori:
rezonana n comportamentul consumatorilor (mod, cererea atrage cerere, exist
un fenomen de reacie pozitiv a cererii la unele servicii) i mai ales
disponibilitatea de timp a clienilor pe modele rigide (programul zilnic rigid de
lucru i de via al consumatorilor face ca timpul liber n care doresc servicii s
coincid).


Coada de ateptare

Mecanismul cozii reprezint de fapt o metod de amnare a supracererii, amnarea
unui vrf de cerere pentru o perioad n care cererea instantanee scade sub
capacitate. Coada preia parial ocurile pe termen foarte scurt ale cererii. Acest fapt
este ilustrat n figura 47.




Figura 47 Pe parcursul unei zile, cererea excedentar D
x
(cererea peste
capacitatea k) are cele dou rezolvri posibile: cererea defulat D
s
(spillover) sau
cererea amnat prin intermediul cozilor D
q
. Aria D
x
este suma ariilor D
s
i D
q
.


Atunci cnd apare supracerere, o proporie de q din cererea excedentar (fluxul
D
x
) de clieni pe or se aeaz la coad, formnd fluxul D
q
. Servirea propriu-zis a
acestora va fi ntrziat cu un timp de ateptare la coad t
q
caracteristic pentru
278
fiecare client n parte, care poate varia ntre 0 i un timp maxim de ateptare la
coad t
q-MAX
, cu o medie pe ziua respectiv pe care o vom nota cu t
q-Z
. Al doilea
flux de clieni pe or (D
s
) refuz s stea la coad sau abandoneaz coada i este
rezonabil s presupunem c ei vor ncerca s apeleze la un furnizor de servicii
concurent.

Din punctul de vedere al consumatorului, schimbarea furnizorului se face cu un
anumit cost (transport i timp), deci luarea unei decizii raionale va avea n vedere
ct de aproape este un alt furnizor pentru acelai serviciu. n plus, apar factorii de
pre i de percepie a diferenierii de calitate sau de marc n luarea deciziei
70
.

Dei efectul acestui flux de clieni deturnai ctre concuren nu este direct i
imediat cuantificabil n rezultatele financiare ale firmei, n practica serviciilor
operatorii ncearc fidelizarea clienilor, ceea ce nseamn printre altele
minimizarea acestui flux.

Din punctul de vedere al prestatorului, reacia de schimbare a furnizorului A cu B
trebuie evitat, deoarece la luarea urmtoarelor decizii de a cumpra acel gen de
servicii, consumatorul va avea tendina s evite unitatea A, nemaivorbind de
oportunitatea unitii B s-l fidelizeze pe client n detrimentul unitii A.

Managerul unitii A poate s ncerce micorarea probabilitii ca un client s aib
reacia de schimbare a furnizorului prin una sau mai multe din urmtoarele metode:

creterea vitezei de servire i punerea n eviden a acestei viteze

oferirea condiiilor unei ateptri ct mai plcute, eventual cu oferirea unor
servicii complementare n rstimpul de ateptare

organizarea civilizat a cozilor pe principiul primul venit primul servit
(numere de ordine, personal de ordine, fluxuri ghidate pentru cozi sau alte
metode); nu se recomand primirea clienilor peste rnd, dezorganizarea
sau impunerea altor principii dect cel obiectiv
71
(primul venit primul
servit)

folosirea timpului de ateptare la coad pentru unele operaii preliminare
serviciului propriu-zis, mod prin care s se scurteze timpul de servire
propriu-zis


70
n cazul serviciilor de monopol (furnizorii de gaz metan, electricitate, pot), putem
considera q = 1.
71
ca excepie, n unele servicii se uziteaz principiul rezervrii
279
spargerea serviciului n N subservicii n cascad, fiecare subserviciu avnd
o coad de ateptare proprie

De asemenea, n cazul aplicrii strategiilor de lider de pre sau de difereniere a
serviciului fa de concuren, ca efect lateral se obine i micorarea probabilitii
de schimbare a furnizorului de servicii.

n practic, variabila instantanee q poate fi determinat prin msurtori complete
sau pe eantioane reprezentative. Pe baza acestor determinri se poate construi un
model de funcie aproximant pentru q, necesar pentru calcule.

Un model simplu pe care l vom utiliza n studiul de caz din capitolele urmtoare
este modelul liniar ca funcie de supracererea relativ instantanee (d k)/k (figura
48).





Figura 48 Model liniar simplu pentru probabilitatea q ca clienii s atepte la
coad


Modelul are dou praguri de saturaie (
1
i
2
), ntre care se presupune o variaie
liniar a probabilitii q. Dac supracererea relativ instantanee nu depete un
anumit prag (
1
), atunci ne putem atepta ca toi clienii sosii s se aeze la coad
(q=1), iar dac supracererea depete un alt prag (
2
), atunci este probabil ca nici
un client nou venit s nu mai atepte la coad.
280

Dei simplu, modelul a dovedit o acuratee satisfctoare n cteva cazuri de
servicii pentru public n care a fost testat cu date experimentale.

Valorile pentru cele dou praguri (
1
i
2
) depind de muli factori: tipul de
serviciu, viteza de servire perceput de un observator, locaie, condiii de ateptare,
concurena local pentru serviciul respectiv, segmentul de pia vizat etc. De
exemplu, segmentul clienilor cu venituri mari are n aceleai condiii o dispoziie
mai mic de a atepta la coad dect segmentul clienilor cu venituri mici. Prin
urmare, la un serviciu adresat clienilor cu venituri mari cum este cel al clubului de
biliard din studiul de caz prezentat n capitolele urmtoare, cele dou praguri vor fi
mai mici. Prin determinri experimentale am obinut
1
= 0 i
2
=0,44444.

Primul prag se poate ntmpla s fie chiar negativ (
1
<0) n cazul unei dimensionri
necorespunztoare a spaiilor de ateptare la intrare i a culoarelor de acces. n
realitate, q este o funcie de percepia clienilor asupra supracererii i nu de
supracererea msurat obiectiv. n cazul n care organizarea spaiului unitii de
servicii s-a fcut pe exclusiv pe criterii de randament (venituri pe or pe metru
ptrat) este foarte probabil ca spaiile de ateptare i culoarele de acces s fie
insuficiente i s apar acest efect (
1
<0), cu consecina negativ a unei deturnri
mai mari a cererii.


Variaia capacitii de servire pe parcursul unei zile

Capacitatea de servire instantanee (k) reprezint numrul de servicii care pot fi
prestate la un moment dat pe unitatea de timp, sau numrul de clieni care pot fi
servii la un moment dat n unitatea de timp, pentru un anumit serviciu, de ctre o
anumit unitate. Ca unitate de timp se folosete de obicei ora, dar n anumite
servicii timpul este cuantificat ntr-un mod propriu (cursa, ziua hotelier, ziua
bancar).

Capacitatea de servire instantanee este limitat la un maximum teoretic care
corespunde utilizrii la maximum a activelor unitii, 24 de ore din 24. Dac notm
aceast mrime cu k
max
(clieni pe or), rezult c n 24 de ore ar putea fi servii un
numr maxim teoretic de clieni de:

h k K 24
max max
= capacitatea tehnic de servire pe zi

Aceast limit la anumite servicii este rigid (adic nu poate fi suplimentat dect
cu investiii importante i nu imediat). Exemplul tipic de limitare rigid este
industria hotelier, n care exist un numr dat de camere disponibile.

281
Exist servicii n care capacitatea nu este limitat rigid, ca n exemplul de mai sus,
ci poate fi considerat mai degrab extensibil-elastic, avnd tendina s se extind
n mod natural atunci cnd apare supracerere. Un exemplu tipic poate fi un centru
comercial, unde aceast extindere elastic de capacitate se realizeaz prin
aglomerarea culoarelor i prin ncetinirea circulaiei i implicit a servirii. Limita
capacitii n acest caz nu este rigid, cu efecte benefice de minimizare a cererii
deturnate.

n alte servicii, limita este rigid, dar poate fi suplimentat (ajustat) n trepte. O
numim limitare ajustabil. Un exemplu tipic este transportul aerian. Dac pe o
anumit relaie de transport se utilizeaz o aeronav cu 100 de locuri, putem
considera capacitatea limitat rigid la 100 clieni/curs, dar n cazul unei
supracereri masive, operatorul poate decide efectuarea cursei cu dou aeronave n
loc de una, sau cu un alt tip de aeronav cu mai multe locuri. Similar, n transportul
rutier interurban de persoane, dac pentru o anumit curs, la autogar se prezint
mai muli clieni dect numrul de locuri ale microbuzului (autobuzului),
operatorul este obligat prin lege s introduc unul sau mai multe microbuze
suplimentare, pentru a prelua toi pasagerii.

La unele servicii, n mod natural exist o rezerv mare de capacitate, nu se pune n
mod normal problema unei limitri a acesteia. Exemple sunt comerul electronic (e-
commerce), serviciile de televiziune, radiodifuziune, televiziune prin cablu.

n cazul serviciilor cu capacitate limitat, managementul operaional trebuie s
rezolve att problema planificrii capacitii, ct i cea a utilizrii cu eficien
maxim a capacitii unitii de servicii.

n serviciile automate electronice, n care servirea se face automat (fr personal
uman), utilizarea activelor la capacitatea tehnic este justificat. Spre exemplu,
serviciile bancare cu distribuitoare automate de numerar (ATM), vnzarea la
distribuitoare automate (cafea, dulciuri), serviciile Internet (e-commerce, e-
banking) i altele fr personal uman vor putea funciona 24 de ore din 24 fr
costuri suplimentare nejustificate.

Fluctuaia zilnic important a cererii i existena unor perioade ale zilei cu cerere
zero sau aproape zero fac iraional meninerea capacitii de servire la maximum
tehnic timp de 24 de ore pe zi. Unul din obiectivele managementului operaional al
serviciilor este reducerea costurilor prin flexibilizarea capacitii de servire prin
stabilirea unui program de lucru i prin introducerea i programarea unor trepte de
regim de funcionare, toate acestea adaptate ct mai bine la cerere.

Astfel, pe parcursul unei zile de lucru a unitii, capacitatea sa de servire va fluctua,
de obicei n trepte adaptate ct mai bine fluctuaiei cunoscute din experien a
cererii. Cu excepia unitilor cu servire non-stop, vom avea pe parcursul unei zile
282
o treapt k = 0, n care unitatea este nchis. O variaie tipic este aceea prezentat
n figura 49, caracteristic unui cabinet stomatologic cu 4 scaune (unit-uri).

Capacitatea de servire K
Z
ntr-o zi (n clieni) se obine prin integrarea capacitii
instantanee k (clieni pe or) pe ntreaga zi:

=
= =
24
1
24
0
i
i
h
h
Z
k dt k K capacitatea de servire pe zi



Figura 49 Variaie a capacitii n 5 trepte pentru un cabinet stomatologic cu 4
scaune (unit-uri), deschis pentru public ntre orele 9 i 20.

Capacitatea de servire reprezint o fracie din capacitatea tehnic de servire:

max
K K
Z



Indicatorii zilnici de eficien n servicii

n serviciile publice pentru consumatori, managementul operaional trebuie s
asigure urmrirea zilnic a unor indicatori de eficien pe fiecare serviciu oferit n
parte, pe care i vom denumi indicatori zilnici. Variaii neateptate ale acestor
indicatori pot conine semnale eseniale pentru luarea unor decizii imediate.

Dac indicatorii zilnici arat o nrutire vizibil i neateptat, atunci a aprut
probabil un factor perturbator n procesul de servire i managementul va trebui s
evalueze i s acioneze n consecin. De exemplu, la un restaurant din Bucureti
patronul a observat c de la o anumit dat vnzrile zilnice au nceput s scad
brusc i aparent inexplicabil. Patronul ignora postul caracteristic religiei ortodoxe
i spre surprinderea lui, muli dintre clienii si respectau postul. Urmrirea
indicatorilor zilnici l-a condus pe patronul restaurantului la introducerea n meniu a
mncrurilor de post n perioadele caracteristice i n acest fel a mbuntit att
calitatea, ct i indicatorii de eficien ai serviciilor sale.
283

Dac indicatorii zilnici arat o mbuntire vizibil i neateptat, managementul
trebuie de asemenea s evalueze i s acioneze. O eroare frecvent este ignorarea
semnalelor att timp ct ele sunt pozitive, de ctre unii manageri care se simt
rspunztori s acioneze doar atunci cnd intervine ceva ngrijortor. De exemplu,
la o discotec din Bucureti poziionat ntr-o zon cu multe discoteci, managerul a
observat la un moment dat din indicatorii zilnici o tendin neateptat de
mbuntire. Fr s-i explice acest fenomen, a luat pe lng decizia tactic de
suplimentare a aprovizionrii i decizia strategic de extindere a spaiului discotecii
prin nchirierea unui spaiu vecin. Dup o vreme, a devenit evident c dintr-un
campus studenesc, ntreaga zon a intrat n percepia consumatorilor de toate
vrstele ca favorit pentru petrecerea timpului liber (o zon la mod). Astfel,
toate discotecile au nceput s se extind, dar de abia n momentul n care au
devenit sufocate de aglomeraie i pltind nite chirii mult mai mari, n timp ce
discoteca din exemplul nostru a beneficiat de un avantaj competitiv major.

Datorit orizontului de timp redus, indicatorii zilnici au i dezavantaje, iar
managementul operaional trebuie s utilizeze i indicatorii lunari i anuali, mai
ales pentru decizii strategice.

Indicatorii zilnici constituie un instrument important, care este n special adecvat
managementului prin excepii.


Vnzrile i profitul

Vnzrile zilnice (S
Z
) i profitul zilnic (P
Z
) constituie principalii indicatori zilnici
folosii n practica managerial curent din domeniul serviciilor n Romnia.
Indicatorul vnzri este preferabil cnd obiectivul managementului este ofensiv
(legat de atingerea sau meninerea unui anumit segment de pia), n timp ce
indicatorul profit este preferabil cnd obiectivul managementului este cel natural,
defensiv (urmrind maximizarea valorii firmei pentru acionari).

Dezavantajul utilizrii acestor indicatori const n faptul c ei sunt influenai de
variaiile n preuri, iar profitul este influenat i de variaiile n costuri.
Comparabilitatea i implicit relevana acestor indicatori zilnici este de aceea
limitat la perioade n care preurile i respectiv preurile i costurile nu au suferit
modificri.

n condiii de hiperinflaie i din 2004 de inflaie deschis, n care economia
romneasc supravieuiete din 1990, perioadele cu preuri i costuri constante sunt
relativ scurte. Din acest motiv, muli operatori de servicii au recurs la inovaia de a
lega preurile de cursul de schimb valutar al unei valute forte (dolarul american,
284
nlocuit din 2002 de euro). Astfel indicatorii zilnici de vnzri i profit au ctigat
n comparabilitate i relevan.

Indicatorii zilnici de vnzri i de profit mai pot ascunde managerului i alte detalii
semnificative. De exemplu, faptul c numrul de clieni servii pe zi scade, dar
cheltuiala medie pe client crete reprezint un simptom de alunecare ctre un alt
segment de pia, pentru care operatorul respectiv este probabil mai puin pregtit,
ns s-ar putea ca vnzrile zilnice i profitul zilnic s rmn constante i s
semnalizeze nimic.

Avantajul acestor indicatori este numai faptul c sunt exprimai n unitate monetar
i astfel au o relevan financiar imediat.

n general, este bine s exprimm indicatorul de vnzri zilnice ca produs, astfel:


S
Z
= U
Z
s
m
indicatorul zilnic de vnzri

Unde:

U
Z
este numrul de clieni servii n ziua respectiv (numrul de servicii
realizate):


=
= =
h
h
i
i Z
u dt u U
24
0
24
1



s
m
este vnzarea medie de servicii pe client

n acest mod, managerul poate decela ntre dou fenomene distincte: ct de mult
cheltuiete un client al su n medie pe de-o parte i ci clieni sunt servii zilnic,
pe de alta.

n managementul operaional al serviciilor este foarte util legarea vnzrilor de
cererea instantanee.

Fie cererea instantanee pierdut sau deturnat, adic numrul clienilor pe or
deturnai (care i schimb furnizorul) la un moment dat. Putem exprima aceast
variabil instantanee astfel:

( ) ( )

>
=
k d
k d k d q
, 0
, 1

285

Integrnd pe parcursul ntregii zile
72
, obinem numrul clienilor deturnai n
ntreaga zi:

=
= =
24
1
24
0
i
i
h
h
s
dt C

Din figura 47 se observ c numrul clienilor servii n ntreaga zi (U
Z
) se poate
obine scznd C
s
din numrul total de clieni solicitani, deci din C
Z
:


( ) ( )

=
= = =
24
1
24
0
i
i i
h
h
s Z Z
d dt d C C U


n concluzie, vnzrile de servicii dintr-o zi Z se mai pot exprima i n funcie de
cerere:


( ) ( )

=
= =
24
1
24
0
i
i i m
h
h
m Z
d s dt d s S vnzrile de servicii pe zi

Indicatorul zilnic de profit pe un anumit serviciu exprim diferena dintre veniturile
ncasate din vnzarea serviciului respectiv i cheltuielile realizate de aceast
vnzare (sau repartizate ei). Veniturile sunt vnzrile nete fr TVA, iar cheltuielile
sunt date de costurile fixe i variabile.

Costurile fixe de exploatare ale operatorilor de servicii pot fi mprite n trei
categorii:

1. Costurile invariante la capacitate (C
1
), de exemplu: salariile personalului
de conducere, cheltuieli de promovare i reclam, cheltuieli de cercetare-
dezvoltare

2. Costurile proporionale cu capacitatea tehnic (C
2
), de exemplu: chiria,
amortizarea cldirii, a utilajelor i celorlalte echipamente, impozitul pe
teren, impozitul pe cldiri, o parte din utiliti (energie)


72
q, d i k sunt funcii de timp
286
3. Costurile proporionale cu capacitatea de servire (C
3
), de exemplu:
salariile personalului de servire, o parte din utiliti (energie, ap),
cheltuieli pentru curenie, consumabile

Costurile variabile de exploatare (C
V
) cuprind costul cu marfa vndut (eventual),
cu materialele i consumabilele utilizate cu ocazia vinderii serviciului respectiv.
Acest cost este direct proporional cu U
Z
.

| |
V
Z
Z
C C C C
TVA
S
P + + +
+
=
3 2 1
1
indicatorul zilnic de profit


Dac operatorul ofer mai multe servicii, atunci indicatorii zilnici trebuie inui
distinct pe fiecare serviciu n parte. Dac n cazul vnzrilor, aceast cerin nu
pune probleme, n schimb la profit vom depinde de o repartizare arbitrar a
costurilor ntre servicii, despre care practicienii tiu c niciodat nu este cea mai
bun.


Productivitatea

Indicatorii de productivitate raporteaz n general ieirile la intrri. n cazul
serviciilor pentru consumatori, putem exprima productivitatea zilnic pentru un
anumit serviciu n mai multe moduri, depinznd de tipul de serviciu i de domeniul
de relevan urmrit:

s h
U
Z
Z

= indicatorul zilnic de productivitate pe or i m.p.



sau
a h
U
Z
Z

= indicatorul zilnic de productivitate pe or i angajat




Unde:

U
Z
este numrul de clieni servii n ziua respectiv (numrul de servicii
realizate)

h este numrul de ore n care operatorul de servicii a funcionat n ziua
respectiv

s este suprafaa destinat servirii repartizat serviciului respectiv, n m.p.
287

a este numrul de angajai destinai serviciului respectiv

Indicatorii de productivitate au avantajul c exprim direct eficiena utilizrii
resurselor eseniale afacerii (spaiul, timpul, resursele umane) i permit comparaii
ntre servicii diferite. Utilizarea lor n deciziile de planificare a spaiului de servire
sau de dimensionare a personalului trebuie fcut cu precauie, pentru c aceti
indicatori folosesc variabilele eseniale, ignornd ns detaliile. n servicii tocmai
detaliile pot conta foarte mult. De exemplu, proiectarea unui culoar de acces
generos i bine iluminat la intrarea ntr-un centru comercial va deteriora pe termen
scurt productivitatea pe or i metru ptrat, dar va constitui un puternic factor de
stimulare a circulaiei vizitatorilor, cu efecte benefice n ultim instan.


Randamentul

Indicatorii de randament raporteaz n general ieirile (realizrile) la maximum
posibil al acestora n condiiile date. n servicii, indicatorii zilnici de randament
sunt foarte folositori ntruct exprim ntr-un fel regimul de funcionare sau de
ncrcare al unitii.

Un indicator de randament util n managementul operaional al serviciilor este
randamentul zilnic de utilizare a capacitii de servire (
Z
), adic raportul dintre
numrul de clieni servii ntr-o zi i capacitatea disponibil de servire din acea zi
pentru un anumit serviciu:

Z m
Z
Z
Z
Z
K s
S
K
U

= = randamentul zilnic de utilizare a cap. de servire



Randamentul ideal de 100% nu este tangibil. n practic ntlnim valori care
fluctueaz cel mai adesea ntre 10% i 50%, dar sunt posibile si valori mai mici
(chiar i 0% n anumite zile, pentru anumite servicii).

Un alt indicator de randament util este randamentul zilnic de utilizare a capacitii
tehnice (
Z
), adic raportul dintre numrul de clieni servii ntr-o zi i capacitatea
maxim disponibil din punct de vedere tehnic pentru un anumit serviciu:

max max
K s
S
K
U
m
Z Z
Z

= = randamentul zilnic de utilizare a cap. tehnice




O form mai intuitiv de exprimare a randamentului zilnic de utilizare a capacitii
tehnice este n numrul de ore pe zi n care capacitatea tehnic este utilizat:
288

24 ] [ =
Z Z
h

Exist servicii la care cei doi indicatori menionai nu difer, servirea fcndu-se la
orice or a zilei la capacitatea tehnic. Acesta este de exemplu cazul serviciilor de
telecomunicaii (telefonie fix i mobil, servicii Internet). n majoritatea
serviciilor ns cererea are o repartiie foarte inegal ntre orele zilei i din acest
motiv este raional introducerea unor trepte de regim de funcionare i chiar o
treapt zero. n aceste cazuri, randamentele ncep s se diferenieze (
Z
>
Z
).

Uneori este util s lucrm cu un indicator agregat din cei doi menionai i anume
cu factorul zilnic de cost cu capacitatea neutilizat n ziua Z, calculat ca o medie
ponderat cu costurile astfel:

( ) ( )
3 2 1
3 2
1 1
C C C
C C
Z Z
Z
+ +
+
=



unde:

Z
reprezint factorul de cost cu capacitatea neutilizat n ziua Z

C
i
reprezint costurile din categoria i ale zilei Z

Z
reprezint factorul zilnic de utilizare a capacitii tehnice

Z
reprezint factorul zilnic de utilizare a capacitii de servire

Ponderarea n acest fel este justificat. Astfel, costurile din categoria 2 sunt
influenate de factorul de utilizare a capacitii tehnice, iar costurile din categoria
3 sunt influenate de factorul de utilizare a capacitii de servire. Acest indicator
nu este un randament, este complementarul unui randament, deci el trebuie
minimizat, spre deosebire de randamente care trebuie maximizate.

Capacitatea neutilizat n servicii este echivalent cu ineficiena economic a
unitii, avnd att caracterul unui cost de oportunitate, ct i implicnd costuri mai
mari alocabile pe unitatea vndut, avnd n vedere c n majoritatea serviciilor
raportul dintre costurile variabile i cele fixe este mult mai mic dect n cazul
produciei. De exemplu, la o unitate de nvmnt superior, costurile fixe (chirii,
amortizri, salarii, utiliti, costuri fixe de promovare i reclam) reprezint
aproape 100% din costuri.

n cazul produciei, managementul operaional poate recurge la producerea pe stoc
n ateptarea unui vrf de cerere i n acest fel poate diminua neutilizarea
289
capacitii de producie. La servicii n schimb, acest lucru este imposibil. De aceea,
urmrirea zilnic a factorului de cost cu capacitatea neutilizat favorizeaz decizii
manageriale mai corecte i n timp util.


Disponibilitatea de servire

Revenind la clienii deturnai (pierdui), putem exprima cantitativ acest fenomen pe
ntreaga zi printr-un factor al clienilor deturnai (
Z
) calculat prin raportarea
numrului acestor clieni la numrul total de clieni servii n acea zi:

Z
s
Z
U
C
= factorul zilnic al clienilor deturnai

Acest indicator este specific serviciilor i se dovedete foarte util, mai ales n
planificarea i proiectarea capacitilor de servicii. Minimizarea lui este o excelent
strategie managerial n domeniul att de competitiv al serviciilor.

Factorul zilnic al clienilor deturnai reprezint o msur a disponibilitii de
servire i a capacitii operatorului de servicii de a-i fideliza clienii. Importana
lui este cu att mai mare cu ct rivalitatea concurenial pe piaa serviciului analizat
este mai mare.


Analiza cererii zilnice a unui club de biliard

Am luat cazul unui club de biliard din Bucureti ntr-o anumit zi de funcionare.
Clubul are 45 de mese de biliard, iar o servire medie (joc mediu) are durata de 2
ore. Programul de funcionare este de 21 ore zilnic (de la ora 9 dimineaa la ora 6 a
doua zi dimineaa).

Deoarece numrul de clieni care pot juca mpreun la o mas nu este direct
msurabil, n acest caz vom prefera s exprimm toate variabilele n jocuri i jocuri
pe or n loc de clieni i clieni pe or. Pentru eventuala conversie, putem preciza
c la o mas ocupat joac un grup de aproximativ 3 clieni (n medie).

n figura 50 am ilustrat fluctuaia cererii de servicii, a servirii i a capacitii de
servire pe parcursul unei zile, folosind datele din tabelul 9.





290
Tabelul 9

Intervalul
orar de la
ora i la
ora i+1
Capacitatea
de servire
73

k
Cererea de
servicii
73
d
Probabilitatea
de ateptare q
Servirea
realizat u
[h] [jocuri/or] [jocuri/or] [jocuri/or] [jocuri/or]
06 0 0 1 0 0
07 0 0 1 0 0
08 0 0 1 0 0
09 22,5 0 1 0 0
10 22,5 0,5 1 0 0,5
11 22,5 1,5 1 0 1,5
12 22,5 2 1 0 2
13 22,5 3 1 0 3
14 22,5 4,5 1 0 4,5
15 22,5 5 1 0 5
16 22,5 5,5 1 0 5,5
17 22,5 6 1 0 6
18 22,5 9 1 0 9
19 22,5 14 1 0 14
20 22,5 20,5 1 0 20,5
21 22,5 26 0,65 1 22,5
22 22,5 28,5 0,40 4 22,5
23 22,5 26,5 0,60 1 22,5
00 22,5 21,5 1 0 22,5
01 22,5 14 1 0 20,07
02 22,5 8 1 0 8
03 22,5 4 1 0 4
04 22,5 1,5 1 0 1,5
05 22,5 0,5 1 0 0,5

K
max
K
Z
C
Z
C
s
U
Z

540 472,5 202 6 196


Pentru verificare, capacitatea de servire pe zi se mai poate obine nmulind cele 45
de mese cu 10,5 jocuri/mas/zi (21 ore de funcionare/2 ore/joc n medie).


73
mediat pe intervale de o or
291
Se observ c n ziua analizat s-au cerut n total 202 uniti de servicii, dintre care
196 au fost vndute consumatorilor, iar 6 au fost deturnate probabil ctre furnizori
concureni de servicii, din cauza aglomeraiei momentane.

S-a utilizat modelul liniar simplu pentru q. Din msurtori experimentale n locaia
respectiv s-au determinat pragurile
1
= 0 i
2
=0,44444 cu care modelul liniar se
suprapune destul de bine peste datele din msurtori.

Elementele de cost luate din contabilitate au fost izolate strict pentru serviciul joc
de biliard (avnd n vedere c n acelai spaiu se mai ofer i servicii de bar):


Costurile invariante cu capacitatea (C
1
) sunt urmtoarele:

Nr. crt. Categoria de cost Cost pe zi calendaristic
[lei]
1 Retribuirea personalului de conducere (cot
parte)
2.914.000
2 Promovare i reclam 260.000
TOTAL C
1
3.174.000


Costurile proporionale cu capacitatea tehnic (C
2
) sunt urmtoarele:

Nr. crt. Categoria de cost Cost pe zi calendaristic
[lei]
1 Chiria pentru mesele de biliard 12.360.000
2 Amortizarea cldirii i a echipamentelor 667.000
3 Energia pentru nclzire, iluminat
(permanent)
3.230.000
4 Impozitul pe teren i pe cldiri 548.000
TOTAL C
2
16.805.000


Costurile proporionale cu capacitatea de servire (C
3
) sunt urmtoarele:

Nr. crt. Categoria de cost Cost pe zi de funcionare
[lei]
1 Retribuirea personalului de servire 8.267.000
2 Consumabile 841.000
3 Materiale pentru curenie 738.000
4 Energia pentru ventilaia aerului, ap 1.548.000
TOTAL C
3
11.394.000

292
Costurile variabile (strict proporionale cu numrul de servicii vndute) sunt
urmtoarele:

Nr. crt. Categoria de cost Cost pe unitate vndut
[lei]
1 Consumabile (cret) 1.000
2 Consumabile (postav, bile, tacuri) 200
3 Energie pentru iluminatul mesei de joc 1.200
TOTAL C
V
2.400

Indicatorii zilnici de eficien au rezultat dup cum urmeaz:

Vnzarea medie de servicii pe joc a fost s
m
= 257.908 lei.

Vnzrile totale pe zi din servicii de joc de biliard au fost S
Z
= 50.440.341 lei.



Figura 50 Fluctuaia cererii i a capacitii de servire la un club de biliard ntr-o
anumit zi, exprimate n numr de servicii pe or. A fost reprezentat pentru
comparaie i curba servirii efective.


Profitul zilei a fost P
Z
= 50.440.341 / 1.19 [3.174.000 + 16.805.000 + 11.394.000
+ 2.400 196] = 10.543.441 lei.

Randamentul zilnic de utilizare a capacitii de servire:
Z
= U
Z
/ K
Z
= 41,4%
293
Randamentul zilnic de utilizare a capacitii tehnice:
Z
= U
Z
/ K
max
=
36,2% (8,7 h/zi).

Factorul de cost cu capacitatea neutilizat n ziua respectiv a fost:

Z
= [(10,362)16.805.000 + (10,414)11.394.000]/ 31.373.000 = 0,555 =
55,5%

Factorul zilnic al clienilor deturnai:
Z
= C
s
/ U
Z
= 3,29%



Capitolele VII i VIII

Contabilitatea este o tiin riguroas dar nu i exact. Administratorul unei firme
este singurul responsabil de eventualele greeli n raportrile contabile. De aceea,
nelegerea contabilitii este obligatorie, chiar dac Romnia se confrunt cu unul
din cele mai complicate sisteme contabile cunoscute.

Contabilitatea financiar este procesul sistematic de colectare, analizare i
raportare a informaiilor financiare, n timp de contabilitatea managerial se refer
la cele mai diverse informaii din interiorul firmei, att financiare, ct i
nefinanciare. Utilizarea n favoarea noastr a faptului c nu este o tiin exact se
numete contabilitate creativ.

Din ecuaia contabilitii putem avea o indicaie a valorii afacerii noastre la un
moment dat: equity este ce ar rmne dup lichidarea (vnzarea, valorificarea)
tuturor bunurilor i titlurilor de valoare ale firmei (active) i dup plata tuturor
obligaiilor firmei (pasive).

O consecin a contabilitii este volumul de impozite i taxe pltite statului.
Construcia fiscal ncearc s optimizeze acest volum, n sensul ca suma tuturor
impozitelor, taxelor i contribuiilor fcute de toate persoanele juridice i fizice
implicate ntr-o afacere s fie minim. Minimizarea fiscal cu mijloace legale se
numete evitare fiscal. Trebuie s meninem o distan net fa de evaziunea
fiscal (minimizarea fiscal cu mijloace ilegale).

Administrarea afacerilor este o activitate spiritual, cu o finalitate nu numai
material, dar i profesional, moral, afectiv i social. Esenial n afaceri este ca
fiecare om s aib coloana vertebral, adic s fie integru, corect, consecvent i
de caracter. Globalizarea i integrarea european ar putea sugera o slbire a
rolului naiunii n afaceri, n mod fals: onoarea naional constituie un concept
cheie n construirea unei afaceri cu adevrat de succes.

294
Decizii manageriale bazate pe variaia zilnic a cererii

Analiza variaiei zilnice a cererii faciliteaz luarea unor decizii manageriale prin
care se urmrete n esen maximizarea profitului firmei n condiii acceptabile de
risc.

Dac stabilirea capacitii tehnice este o decizie de investiii, luat la ntocmirea
planului de afaceri i greu de modificat pe parcursul funcionrii, stabilirea
capacitii de servire este o decizie de exploatare, care face obiectul
managementului operaional.

Decizia privind capacitatea de servire este una de compromis ntre maximizarea pe
de-o parte a veniturilor (minimizarea fluxului de clieni deturnai) i minimizarea
costurilor din exploatare (n special a costurilor cu capacitatea neutilizat). Cteva
strategii de luarea acestei decizii vor fi analizate n continuare.


Strategia pur

Ca prim ipotez de lucru, vom presupune o strategie pur i anume capacitatea de
servire s fie egal cu cererea instantanee, deoarece att fluxul de clieni deturnai
este zero, ct i factorul zilnic de utilizare a capacitii de servire este de 100%:

k = d

Exist cteva impedimente evidente de punere n practic a acestei strategii:

Exist o component imprevizibil a variaiei zilnice a cererii, iar decizia
privind capacitatea de servire trebuie luat cu un timp nainte

Cererea variaz continuu sau aproape continuu, iar capacitatea de servire n
general poate varia numai n trepte

Schimbarea capacitii de servire n cursul zilei implic anumite costuri de
schimbare, care conduc la un criteriu opus schimbrilor frecvente,
impunnd practic o laten a capacitii de servire; toate acestea spre
deosebire de cerere, care poate fluctua rapid

Msurarea cererii nu este tocmai uoar; nu orice persoan care intr ntr-o
unitate de servicii este neaprat un client, iar n momentul n care persoana
se decide s devin client, decizia sa se bazeaz i pe capacitatea
instantanee de servire; prin urmare apare o lips de condiionare: k este o
funcie de d, iar d este o funcie de k

295
Capacitatea tehnic (maxim) trebuie s permit creterea lui k dup
cerere, deci trebuie s fie mai mare sau egal cu max
Z
(d).

Pentru verificarea ipotezei, s facem abstracie de aceste impedimente i s
presupunem n exemplul slii de biliard c ar fi posibil aplicarea deciziei ca
variabila k s urmreasc fidel variabila d pe parcursul ntregii zile.

Cu datele exemplului menionat, vom constata c fluxul clienilor deturnai ar fi
zero i U
Z
ar fi 202 n loc de 196. Acest fapt ar aduce ncasri suplimentare de 6
s
m
= 6 257.908 = 1.547.448 lei. Creterea de venit pe zi (excluznd TVA-ul) ar fi
de 1.300.376 lei.

Pe de alt parte ns, am avea nevoie de o capacitate tehnic k
max
= 28,5 jocuri/or,
adic de 57 de mese de biliard n loc de 45 (jocul mediu durnd 2 ore). Aceast
cretere cu 26,67% va determina o mrire a costurilor C
2
n aceeai msur, adic
n total cu: 16.805.0000,2667 = 4.481.893 lei. n schimb, costurile C
3
ar scdea cu
(472,5202) / 472,5 11.394.000 = 6.522.914 lei. Costurile C
V
ar crete i ele
nesemnificativ cu (202196) 2.400 = 14.400 lei.

Efectul financiar al deciziei (variaia profitului pe zi) ar fi prin urmare:

P
Z
= +1.300.376 4.481.893 +6.522.914 14.400 = +3.326.997 lei

Doi din indicatorii de eficien vor fi mbuntii la maximum posibil i anume
randamentul zilnic de utilizare a capacitii de servire:
Z
= U
Z
/ K
Z
= 100% i
factorul zilnic al clienilor deturnai:
Z
= C
s
/ U
Z
= 0%. n schimb, randamentul
zilnic de utilizare a capacitii tehnice va scdea la
Z
= U
Z
/ K
max
= 29,5% sau
7,08 h/zi (de la 36,2% sau 8,69 h/zi).

Factorul zilnic de cost cu capacitatea neutilizat n ziua respectiv va fi mai mic,
dar scderea fa de valoarea iniial de 55,4% este departe de a fi spectaculoas:

Z
= [(10,295)21.286.894 + (11)4.871.086]/ 29.331.980 = 0,511 = 51,1%

Observm c dac ponderea costurilor proporionale cu capacitatea tehnic (C
2
) ar
fi mai mare, atunci efectul financiar al deciziei i factorul zilnic de cost cu
capacitatea neutilizat ar fi mai puin bune. Acest rezultat era de ateptat, ntruct
coada de servire reprezint un mecanism de nivelare a cererii de servicii pe termen
scurt i neutilizarea acestui mecanism duce la ineficien (creterea costurilor).

Din motivele artate, strategia pur nu se poate pune n practic, dar calculul
efectelor ei este util pentru a permite raportarea strategiilor decizionale reale
(aplicabile) la acest etalon.

296
Strategii reale

Decizia real cea mai bun depinde n mare msur de cazul concret analizat, fiind
o decizie multicriterial la care att ponderile ct i lista criteriilor difer mult de la
caz la caz. Exist totui cteva criterii comune i anume:

Efectul financiar imediat (profit, variaia profitului, creterea veniturilor
sau scderea cheltuielilor)

Gradul de mbuntire a calitii serviciilor (fidelizarea clienilor,
disponibilitatea reprezentat de factorul zilnic al clienilor deturnai)

Utilizarea cu randament ct mai bun a activelor i personalului

Costurile schimbrii configuraiei de servire pe parcursul zilei

n continuare vom analiza pe acelai exemplu mai multe strategii decizionale
posibile. n acest scop, am introdus datele zilei respective n aplicaia ccszil
realizat n Microsoft Excel (pagina 303), care constituie un mediu de simulare
pentru cererea zilnic, servirea zilnic i capacitate.


Decizia optim de program de funcionare

n primul rnd vom folosi aplicaia de simulare ccszil pentru a testa dac decizia de
a ine clubul deschis ntre orele 9-6 este cea mai bun. ntr-adevr, variaia zilnic a
cererii (figura 50) sugereaz c dup deschidere i nainte de nchidere avem o
capacitate de servire nejustificat de mare fa de cerere.

n tabelele de mai jos sunt evideniate rezultatele simulrii pentru deschiderea mai
trzie a clubului i respectiv pentru nchiderea mai devreme. n figurile 51-54 au
fost reprezentate variaia profitului zilnic i a celorlali indicatori zilnici de
eficien n funcie de ora de deschidere i respectiv de nchidere.

ora de
deschidere 9 10 11 12 13 14

profit P
Z
10,543,776 11,086,341 11,522,941 11,742,812 11,856,718 11,756,295

clienti deturnati
Z
3.29% 3.29% 3.55% 4.35% 5.44% 7.12%
randament util.
Z
36.22% 36.22% 36.12% 35.85% 35.48% 34.92%
randament util.
Z
41.39% 43.46% 45.63% 47.80% 50.08% 52.38%
cost cap.neutil.
Z
55.45% 54.67% 53.95% 53.38% 52.90% 52.58%
297
ora de
deschidere 15 16 17 18 19 20

profit P
Z
11,335,578 10,806,495 10,169,049 9,425,637 8,039,238 5,581,191

clienti deturnati
Z
9.74% 12.80% 16.38% 20.54% 27.38% 39.72%
randament util.
Z
34.09% 33.16% 32.14% 31.03% 29.37% 26.77%
randament util.
Z
54.54% 56.85% 59.34% 62.06% 64.07% 64.26%
cost cap.neutil.
Z
52.55% 52.62% 52.79% 53.08% 54.01% 56.07%


ora de
nchidere 6 5 4 3 2 1

profit P
Z
10,543,776 10,980,376 11,200,247 10,885,494 9,713,424 7,255,377

clienti deturnati
Z
3.29% 3.55% 4.35% 6.55% 11.25% 20.54%
randament util.
Z
36.22% 36.12% 35.85% 35.11% 33.62% 31.03%
randament util.
Z
41.39% 43.35% 45.28% 46.81% 47.47% 46.55%
cost cap.neutil.
Z
55.45% 54.76% 54.22% 54.13% 54.79% 56.63%




Figura 51 Profitul maxim s-ar obine dac clubul s-ar deschide la ora 13
298


Figura 52 Factorul clienilor deturnai este minim i randamentul de utilizare a
capacitii tehnice este maxim n cazul iniial (deschidere la ora 9), dar pentru
maximizarea randamentului de utilizare a capacitii de servire clubul ar trebui
deschis ct mai trziu, iar pentru minimizarea indicatorului de cost cu capacitatea
neutilizat, ora optim de deschidere ar fi 15



Figura 53 Profitul maxim s-ar obine dac clubul s-ar nchide la ora 4
299


Figura 54 Capacitatea de servire ar fi cel mai bine utilizat dac clubul s-ar
nchide la ora 2, iar costurile cu capacitatea neutilizat s-ar minimiza dac
nchiderea s-ar face la ora 3; factorul clienilor deturnai i factorul utilizrii
capacitii tehnice sunt optimi n situaia iniial (nchiderea la ora 6)


Se observ c pe aceast variaie a cererii zilnice, profitul maxim s-ar obine n
cazul n care clubul s-ar deschide la ora 13 i s-ar nchide la ora 4, cu urmtoarele
rezultate comparative:


Tabelul 10 Compararea rezultatelor

Program
club
profit
Z

Z

Z

Z

96 10.543.776 3,29% 36,22% 41,39% 55,45%
134 12.513.189 6,55% 35,11% 56,17% 51,40%
Variaia % +18,7% +99,0% 3,0% +35,7% 7,3%



Figura 55 arat fluctuaia capacitii, a cererii i a servirii dac programul de
funcionare ar fi 134 (aceast figur trebuie comparat cu figura 50).

300


Figura 55 Fluctuaia capacitii, a cererii i a servirii n cazul reducerii
programului de funcionare la un optim de profit rezultat din calcule (134)


Este decizia de reducere a programului de funcionare la 15 ore pe zi cea mai bun?
O cretere de profit cu 18,7% i o cretere a utilizrii capacitii de servire cu
35,7% sunt argumente care pledeaz n favoarea acestei variante.

Preul pltit pentru aceste mbuntiri este ns practic dublarea factorului zilnic al
clienilor deturnai. Ce efect negativ are un
Z
de 6% n loc de 3%? Anterior am
analizat mai atent posibilele rspunsuri la aceast ntrebare.


Verificarea deciziei de proiectare a capacitii

n ncheierea studiului de caz al clubului de biliard, s ncercm cu acelai
simulator ccszil s verificm dac clubul n cauz are o capacitate tehnic bine
dimensionat sau nu. Pentru aceasta, vom presupune programul de funcionare real
de 21 ore (96) i vom simula pentru diverse numere de mese de biliard. Ceea ce
obinem este reprezentat n tabelul 11 i n figurile 56 i 57.

Extremul pentru profit s-a obinut pentru o capacitate tehnic de 33 de mese de joc,
ns toate numerele de mese ntre 30 i 40 sunt foarte aproape de acest maxim.



301


Tabelul 11 Rezultatele simulrii pentru diferite numere de mese de biliard

numar de mese 30 33 35 40 45 50

profit P
Z
11,275,016 11,491,617 11,391,621 11,365,369 10,543,776 8,488,751

clienti deturnati
Z
30.22% 22.49% 18.62% 9.31% 3.29% 0.70%
randament util.
Z
43.09% 41.64% 40.54% 38.50% 36.22% 33.43%
randament util.
Z
49.25% 47.59% 46.34% 44.00% 41.39% 38.21%
cost cap.neutil.
Z
46.56% 48.51% 49.89% 52.62% 55.45% 58.69%








Figura 56 Profitul se optimizeaz pentru o capacitate tehnic de 3040 de mese
de biliard

302


Figura 57 Fluxul minim de clieni deturnai se obine pentru minimum 50 de
mese de biliard


Am pus din nou n eviden faptul c cele dou criterii (profit i disponibilitate)
sunt contradictorii: din profit rezult un optim de 3540 mese, iar din fluxul
clienilor deturnai rezult un optim de +50 mese.

Indiferent ce ponderi vom da celor dou criterii, vom constata c clubul de biliard
analizat a fost destul de corect dimensionat la 45 de mese. De altfel, clubul a fost
inaugurat n octombrie 1998 cu numai 25 de mese i n cteva luni a fost extins la
35, respectiv la 45 de mese de joc.

O alt concluzie interesant care se desprinde din acest calcul este aceea c un club
de biliard din Bucureti (sau o pia cu un potenial echivalent) cu mai puin de 30
de mese de joc nu este nici att de profitabil i nici nu permite fidelizarea clienilor
ca un club cu peste 40 de mese. n pofida acestei observaii, majoritatea cluburilor
de biliard deschise n ultimii 5 ani n Bucureti au (sau aveau, pentru c unele s-au
nchis ntre timp) numai 1020 de mese de joc.

303
Simulatorul cererii zilnice ccszil

Aplicaia ccszil realizat n Microsoft Excel constituie un mediu de simulare pentru
cererea zilnic, servirea zilnic i capacitate n servicii pentru public. Deschidem o
foaie de lucru nou i n coloanele de la A la F scriem capul de tabel al tabelului 9.
n coloana A trecem toate orele zilei. n exemplul nostru, am preferat s ncepem de
la ora 6, n A9, la ora 5, n A32. n coloanele I i K scriem datele de intrare, conform
tabelului urmtor (numerele corespund studiului de caz cu clubul de biliard):


DATE DE INTRARE >


ora de deschidere 9
ore de nchidere 6
TOTAL ORE 21

1
0

2
0.44444


numar de mese 45
K
max
540
K
Z
472.5
k 22.5

s
m
[lei/zi] 257,908

2
[lei/joc] 31120

3
[lei/joc] 24114
C
V
[lei/joc] 2400


Astfel, la K4 vom avea ora de deschidere, la K12 vom avea numrul de mese (sau
locuri, n funcie de sistemul de servire), k la K15 i costurile variabile C
V
la K21.
La B9 introducem o formul de calcul a capacitii de servire n ora respectiv:

=IF((A9>=$K$5)*(A9<$K$4),0,$K$15)

i copiem aceast formul cu Ctrl+D de la B9 la B32. n coloana de capacitate
instantanee (k) ne va aprea 0 pentru orele de la 6 la 8 inclusiv i 22,5 pentru restul
orelor. Observm c dac nlocuim ora de deschidere, ora de nchidere sau numrul
de mese n zona datelor de intrare, tabelul se actualizeaz n mod corespunztor.
304
La B34 totalizm capacitatea instantanee cu formula =SUM(B9:B32), obinnd n
exemplul nostru 472,5. De fapt, aceast sum reprezint integrala de la pagina 282
prin care se calculeaz K
Z
(capacitatea de servire pe zi). n coloana C introducem
cererea instantanee la fiecare or din tabel. Aceasta trebuie msurat (la o facilitate
existent) sau trebuie estimat pe baza unor eventuale precedente (pentru o afacere
n construcie). La C34 totalizm (integrm) i aceast cerere instantanee, obinnd
cererea zilnic. nfiinm coloana G, intitulat depirea [%]. La G9 scriem
urmtoarea formul de calcul a depirii capacitii instantanei de servire i
umplem coloana G pn la G32 cu aceast formul:

=IF(B9<>0,(C9-B9)/B9,1)

La D9 scriem formula probabilitii de ateptare la coad a clienilor i umplem
coloana D pn la D32, ca de obicei, cu selectare i Ctrl+D:

=IF(G9<=$K$8,1,IF(G9>=$K$9,0,($K$9-G9)/($K$9-$K$8)))

n coloana E vom calcula (cererea instantanee pierdut sau deturnat, sau
spillover) adic numrul clienilor pe or deturnai (care i schimb furnizorul) la
un moment dat. Pentru aceasta, vom introduce la E9 formula urmtoare, pe care o
vom copia prin umplere pn la E32:

=IF(C9>B9,(1-D9)*(C9-B9),0)

La majoritatea orelor, cererea instantanee este inferioar capacitii instantanei,
prin urmare spillover-ul va fi 0. Numai la orele 21, 22 i 23 vom avea cerere
deturnat n cazul nostru.

La E34 totalizm capacitatea instantanee cu formula =SUM(E9:E32), obinnd n
exemplul nostru 6,425064. Acum vom construi dou coloane de rezultate
intermediare, N i O. La O8 introducem 0 i la O9 formula =IF(N9>B9,N9-B9,0)
cu umplere pn jos. La N9 scriem formula =C9-E9+O8, de asemenea cu umplere
pn jos.

n coloana F scriem formula servirii efective, pe care de asemenea o totalizm la
F34:

=IF(N9>B9,B9,N9)

Cu excepia coloanei de depire, rezultatele trebuie s concorde cu tabelul 9. Cu
formula =C34-E34 la G34 obinem o cheie de verificare. Dac nu sunt greeli n
formule sau n date, numerele afiate la G34 i la F34 trebuie s fie egale. Aceste
numere reprezint servirea efectiv n ziua analizat i constituie baza de calcul
pentru vnzri. Astfel la B37 intitulm S
Z
celula C37 cu formula: =$K$17*G34.
305
Obinem vnzrile totale pe zi de 50.440.341 lei. Acum construim tabelul cu
rezultatele financiare ale zilei:


S
Z
50,440,341

venituri 42,386,841
ch. C
1
-3,174,000
ch. C
2
-16,804,800
ch. C
3
-11,393,865
ch. C
V
-470,400
profit P
Z
10,543,776 <REZULTATE


factor clienti deturnati 3.29%
randament util.
Z
36.22%
randament util.
Z
41.39%
factor cost cap.neutil. 55.45%


Veniturile sunt vnzrile S
Z
, mai puin TVA-ul, fiind calculate la C39 cu formula
=C37/1.19. Cheltuielile fixe C
1
vor fi introduse direct la C40, n timp ce pentru
celelalte cheltuieli vom avea urmtoarele formule: = $K$19*$K$13 la C41, =
$K$20*$K$14 la C42 i = $K$21*ROUND($G$34,0) la C43. Profitul se
calculeaz la C44 cu =SUM(C39:C43). n final, calculm indicatorii zilnici de
eficien: factorul clienilor deturnai cu =E34/G34,
Z
la C48 cu formula
=G34/$K$13,
Z
cu =G34/$B$34 i factorul de cost cu capacitatea neutilizat
Z

cu: =((1C48)*C41+(1C49)*C42)/SUM(C40:C42).

Pentru simulare, este suficient s introducem diverse ore de deschidere i de
nchidere ale unitii de prestri la K4 i K5, precum i diferite capaciti la K12 i
s observm cum influeneaz aceste modificri rezultatele financiare ale zilei i
indicatorii zilnici de eficien.


Strategii de influenare a cererii

Pn acum am presupus o anumit curb de variaie a cererii instantanee
determinat practic (msurat) i deciziile manageriale au avut ca obiect
proiectarea sau exploatarea eficient a resurselor operatorului de servicii n aceste
condiii. Am putut constata c cu ct fluctuaiile zilnice ale cererii sunt mai mari,
cu att indicatorii de eficien sunt mai slabi.

306
O abordare diferit este aceea a strategiilor care au drept scop influenarea cererii.
Prghiile de influenare a cererii nu sunt foarte eficiente ntotdeauna, dar n msura
n care ele acioneaz, este de datoria managerului din domeniul serviciilor s le
comande pentru a aplatiza pe ct posibil cererea instantanee. n acest mod,
indicatorii zilnici de eficien pot fi mbuntii.


Strategia de preuri antifazice pe intervale orare

n aceast strategie se urmrete nivelarea cererii instantanee prin preul
serviciului, care va fi cu att mai mic cu ct cererea instantanee din intervalul orar
respectiv va fi mai mic, dup o lege de variaie n trepte de pre pe intervale orare.
Strategia pur de preuri antifazice se exprim printr-o relaie pre n funcie de
cererea instantanee, de tipul:

|
|
|
|
|
.
|

\
|

+1
max 2
1
ln
i
i
i
dt d
d
p


Unde:

p
i
este preul (tariful) serviciului n intervalul orar [i, i+1)

1
este o constant convenabil de dimensionare n unitatea monetar, astfel
ca grila rezultat de preuri s aib un maxim apropiat de preurile de pia

2
este o constant de ponderare a fluctuaiei de pre (de obicei ntre 2 i 5)

d este cererea instantanee n funcie de timp, msurat n locaia respectiv
de servicii

d
max
este cererea maxim a zilei

n exemplul slii de biliard, preurile care ar trebui fixate dac s-ar adopta strategia
pur de preuri antifazice au fost calculate n tabelul de mai jos cu
1
= $5 i
2
=
4. Cererea maxim este 28,5 jocuri/h. Strategia pur nu se aplic de obicei din dou
motive: strategia de preuri antifazice trebuie combinat i cu o alt strategie de
preuri pe de-o parte (de exemplu preuri fracionare, sau preuri aductoare de
baciuri, vezi la pagina 72), iar modificarea or de or a preurilor (tarifelor) la
valori greu de memorat este perceput negativ de clieni. Astfel, n tabelul 12 au
fost trecute i tarifele din strategia real aplicat la clubul de biliard, tarife care
307
variaz doar n trei trepte i preurile sunt uor de memorat. Comparaia celor dou
strategii se face i grafic, n figura 58. Calculele au fost fcute cu aplicaia pretaf
realizat n Microsoft Excel (pagina 312).


Tabelul 12 Comparaie ntre preurile antifazice
teoretice (strategia pur) i cele aplicate practic

Intervalul
Orar de la ora
Tarif $/h
Strategia pura
Tarif $/h
Strategia aplicata
9 $0.00 $1.50
10 $0.92 $1.50
11 $1.15 $1.50
12 $1.24 $1.50
13 $1.37 $1.50
14 $1.55 $1.50
15 $1.60 $2.00
16 $1.65 $2.00
17 $1.70 $2.00
18 $1.97 $2.00
19 $2.38 $2.00
20 $2.91 $3.00
21 $3.38 $3.00
22 $3.61 $3.00
23 $3.43 $3.00
0 $3.00 $3.00
1 $2.38 $3.00
2 $1.88 $3.00
3 $1.49 $3.00
4 $1.15 $3.00
5 $0.92 $3.00


Singura diferen calitativ ntre alura celor dou curbe de preuri (tarife) este
pentru intervalul orar nocturn, unde dei cererea este mic, strategia real de preuri
antifazice nu mai opereaz reduceri de tarif. Explicaia const n particularitatea
acestui tip de serviciu, aceea c la orele de dup miezul nopii cererea este
constituit aproape n totalitate din clienii existeni, care au sosit mai devreme i
au acceptat deja tariful mare. Din acest motiv, cererea nu mai trebuie stimulat,
pentru c ea este oarecum inerent, clienii existeni prelungindu-i consumul de
servicii.

308


Figura 58 Comparaia dintre strategia pur de preuri (tarife) antifazice i
strategia aplicat la clubul de biliard



Figura 59 Strategia de preuri antifazice aplicat la clubul de biliard a avut un
efect vizibil asupra cererii. Se observ stimularea clar a cererii n treapta de tarif
mic (nainte de ora 13), urmat de domolirea derivatei cererii n treapta a doua de
tarif (de la ora 14)
309

Analiznd figura 59, constatm c strategia de preuri antifazice aplicat la clubul
de biliard este cauza pentru care curba cererii are alura pe care o are, cu o uoar
ridicare axat pe ora 14. n absena strategiei de preuri antifazice, curba cererii ar
avea o cretere cvasiliniar de la ora 9 la ora 17.

Strategia de preuri antifazice trebuie corelat cu preurile de pia, fiind
contraindicate variaiile de oc, cu alegerea lui
1
prea mare sau
2
prea mic. Ea
trebuie s fie mai degrab o strategie stimulativ dect una speculativ. Preurile
oc mult prea mici sau mult prea mari sunt deopotriv de riscante pentru modul n
care este perceput serviciul de clieni.

O alt recomandare bazat pe experimentarea acestei strategii ar fi aceea de a nu
atepta rezultate spectaculoase asupra cererii. Anumite segmente de pia nici
mcar nu sunt sensibile la tarifele anumitor servicii, n schimb au condiionri
foarte stricte de interval orar n care pot apela la serviciile respective. De asemenea,
aici intervine factorul de autostimulare a cererii de servicii i ali factori
dinamizatori ai cererii.

Rezultatele aplicrii acestei strategii se pot observa dup mai multe cicluri de
consum
74
.

Alte exemple de aplicri ale strategiei de preuri antifazice orare sunt tarifele la
telefonia fix i mobil, la furnizorii de servicii Internet, preul biletelor la
cinematografele multiplex, tarifele de difuzare a reclamelor la radio i la
televiziune sau tarifele de autostrad (n Frana).

Nu orice gril difereniat pe intervale orare provine dintr-o strategie de preuri
antifazice. De exemplu, tariful taximetrelor este difereniat pe intervale orare, dar
nu pentru a nivela cererea, ci pe alte criterii.


Strategia de extindere a programului de funcionare

Disponibilitatea maxim a operatorului de servicii pentru clieni, prin extinderea
ct mai mult a programului zilnic de funcionare (non-stop, aproape non-stop,
pn la ultimul client etc.) i prin reducerea la minimum a ntreruperilor
ocazionale n funcionare (pauze de mas, inventar, pauze cu schimbarea turei)
reprezint o alt strategie de nivelare a cererii, n special pentru serviciile
aglomerate.


74
un ciclu de consum n servicii este perioada n care n medie acelai client revine la
acelai operator pentru acelai serviciu
310
Efectul aplicrii acestei strategii este n general de a deteriora indicatorii zilnici de
randament, iar cererea la orele extinderii de program n mod sigur va fi infim.
Efectul nivelator apare totui datorit faptului c acea cerere care se adaug, chiar
i aa infim, este constituit parial din clieni care nu mai cer serviciul respectiv
la ore de vrf. Rezultatele nu sunt n nici un caz spectaculoase, dect poate n cazul
unor servicii n criz cronic de capacitate.

n studiul de caz cu clubul de biliard se aplic aceast strategie, programul zilnic de
funcionare fiind dup cum s-a constatat suboptimal (96), fiind extins de la
programul optimal (134). Cererea total n intervalul de extindere (913 i 46)
nu depete 3% din cererea zilnic, dar dac aceast cerere de 3% ar veni n orele
de vrf, factorul zilnic al clienilor deturnai ar fi sensibil mai mare.

Un bun exemplu de nivelare a cererii prin extinderea programului de funcionare a
fost aplicat acum civa ani de Poliia romn la birourile de nregistrare a
accidentelor rutiere uoare. De atunci, nregistrarea unui accident uor se poate face
non-stop, eliminndu-se vrfurile oc de cerere care erau ntre orele 17 i 19.
Astfel, cu toate c parcul de maini i numrul de accidente a crescut continuu,
cozile pot fi evitate la obinerea dovezii de reparaii. Chiar dac accidentul s-a
produs ziua, clienii se pot adresa noaptea i astfel nu pierd timp aproape deloc.


Strategia de preinformare a clienilor

Dac ar exista strategii cu efecte spectaculoase de nivelare a cererii, probabil c
le-am putea prezenta n aceast lucrare. Din pcate nu putem prezenta dect o serie
a strategiilor cu efecte modeste, serie din care face parte i strategia de
preinformare a clienilor. Merit totui menionat c aplicarea acestor strategii se
poate face cumulativ.

Preinformarea se bazeaz pe premiza c clienilor nu le place aglomeraia i dac
ar fi informai exact la ce ore pot atepta aglomeraie, s-ar strdui s evite acele ore,
nivelndu-se astfel cererea. Ca i strategia de extindere a programului de
funcionare, aceast strategie are efecte mai pronunate la serviciile aglomerate.

Preinformarea este uneori natural. De exemplu, dac parcarea unui supermarket
este foarte aglomerat, clientul este avertizat s ncerce s vin eventual la alt
or.

Ca exemplu de aplicare a strategiei de preinformare a clienilor, un club de fitness
din Bucureti afieaz curba numrului de clieni n sal n funcie de or i de zi a
sptmnii, astfel clienii fiind avizai s evite orele de vrf.

311
Un alt exemplu l reprezint buletinele de trafic rutier transmise n general pe
frecvene radio specializate, sau la televiziune (deocamdat nu i n Romnia).
Acestea permit evitarea aglomeraiilor prin gsirea unor rute ocolitoare
(alternative), sau planificarea unor deplasri la ore n afara vrfurilor de cerere.


Strategii prin organizare sau reglementri

Nivelarea cererii se mai poate obine n anumite servicii prin organizare sau
reglementri. Metodele folosite sunt ealonrile, rezervrile, programrile i
regulamentele.

Multe servicii sunt organizate aproape exclusiv pe baz de programri: de exemplu
serviciile medicale de stomatologie i serviciile de cosmetic. n serviciile
medicale de stomatologie, clienii care sosesc neprogramai sunt considerai i
tratai ca o excepie (sunt numii sugestiv urgene). De obicei, un singur medic pe
tur se ocup de urgene.

n acest fel, se poate obine o foarte bun nivelare a cererii, dar nu toate serviciile
se preteaz la acest tip de strategie. Dei programrile (rezervrile) sunt foarte
dorite n industria restaurantelor, realitatea arat c muli clieni preuiesc libertatea
de a se hotr n ultimul moment unde s ia masa.

n industria hotelier i n transportul aerian de pasageri se ncurajeaz strategia
prin organizare inclusiv prin tarife, care pot fi semnificativ mai mici n cazul n
care clientul se programeaz n loc s cear serviciul la un moment oarecare.
Aceeai camer la hotel poate fi mai ieftin pentru clientul cu rezervare dect
pentru clientul care vine direct la recepie. Conform reglementrilor IATA, un bilet
de avion cu dat fix de ntoarcere este mult mai ieftin dect un bilet open (cu
dat de ntoarcere la latitudinea clientului), acest fapt urmrind nivelarea cererii.

Un exemplu interesant este organizarea folosit la complexele de sli
cinematografice (multiplex) ca fiecare spectacol s nceap la alt or, cu un
decalaj constant, astfel nct cererea pentru serviciile de bufet s fie nivelat.
Serviciile de bufet din slile de spectacol, folosite numai n pauze, constituie de
altfel un exemplu de cereri oc i alte strategii de nivelare nu funcioneaz pentru
bunul motiv c acestea ar intra n conflict cu serviciul de baz (spectacolul).

Dei sunt n principiu mai eficiente, strategiile prin organizare sau prin
reglementri reprezint n esen o ngrdire a libertii consumatorului de acces la
servicii, fapt cu consecine negative mai mult sau mai puin evidente. Mecanismele
bazate pe programri sunt foarte vulnerabile la ntrzierile clienilor i la greelile
angajailor. Mecanismele bazate pe rezervri sunt i ele vulnerabile la renunri,
anulri, reprogramri, rezervri multiple, erori ale clienilor sau ale angajailor.
312
Mecanismele bazate pe regulamente pot ajunge n cazuri extreme chiar detestate i
boicotate de clieni.


Strategia cererii complementare

Strategia se bazeaz pe identificarea i atragerea unor segmente alternative de
clieni n intervalele orare n care cererea este deficitar. n acest mod se obine o
oarecare nivelare a cererii n mod artificial.

De exemplu, un club de fitness a contractat spaiul pentru orele de sport ale unor
grupe de studeni n orele de diminea, n care cererea natural era mai modest.

De multe ori, cererea alternativ este atras cu discounturi substaniale, efectul
acestei strategii fiind astfel limitat.


Aplicaia pretaf de calcul al preurilor antifazice

Urmtoarea aplicaie n Microsoft Excel permite calcularea preurilor antifazice pe
baza cererii la diverse intervale de timp. Exemplul din tabelul 13 se refer la
cererea zilnic a clubului de biliard din studiul de caz de la pagina 289, dar
aplicaia merge i pentru variaii sptmnale, lunare sau anuale ale cererii. n
coloana A vom trece intervalele de timp considerate, n cazul nostru intervalele
orare de la ora 6 dimineaa la ora 5 a doua zi dimineaa, de la A4 la A27.

n coloana C introducem cererea la fiecare or n parte d
i
. La G1 introducem
formula care ne calculeaz cererea maxim d
max
utilizat de formula preurilor
antifazice (pagina 306): =MAX(C4:C27). La G2 i la G3 vom introduce

1
o constant convenabil de dimensionare n unitatea monetar, astfel
ca grila rezultat de preuri s aib un maxim apropiat de preurile de pia

2
o constant de ponderare a fluctuaiei de pre (de obicei ntre 2 i 5)

Aceste constante pot fi alese prin ncercri succesive. La D7 aplicm formula de la
pagina 306 de calcul pentru preurile antifazice, cu observaia c n cazul cererii
nule nu putem accepta un tarif nul, afind n schimb indicaia de pre minim. De
asemenea, vom rotunji rezultatul formulei la dou zecimale:

=IF(C7=0,"min",ROUND($G$2/-LN(C7/$G$1/$G$3),2))

Cu select i Ctrl+D copiem formula pn jos, la D27. n coloana E facem o
uniformizare a preurilor din coloana D n trepte. Ambele coloane sunt mediate pe
313
linia 29 cu formula =AVERAGE(D7:D27). Aceste medii nu au o semnificaie util
n practic, nefiind ponderate cu vnzrile, dar servesc la dimensionarea
coeficienilor i a preurilor reale.


Tabelul 13 Foaia Excel pretaf cu strategia pur de preuri antifazice


DATE DE INTRARE> d
max
28.5

1
$5.00
intervalul orar de la ora d p
i
p
i
real
2
4
6 0.0
7 0.0
8 0.0
9 0.0min $1.50
10 0.5 $0.92 $1.50
11 1.5 $1.15 $1.50
12 2.0 $1.24 $1.50
13 3.0 $1.37 $1.50
14 4.5 $1.55 $1.50
15 5.0 $1.60 $2.00
16 5.5 $1.65 $2.00
17 6.0 $1.70 $2.00
18 9.0 $1.97 $2.00
19 14.0 $2.38 $2.00
20 20.5 $2.91 $3.00
21 26.0 $3.38 $3.00
22 28.5 $3.61 $3.00
23 26.5 $3.43 $3.00
0 21.5 $3.00 $3.00
1 14.0 $2.38 $3.00
2 8.0 $1.88 $3.00
3 4.0 $1.49 $3.00
4 1.5 $1.15 $3.00
5 0.5 $0.92 $3.00

preul mediu $1.89 $2.33


Datele din tabel au fost reprezentate grafic n diagramele din figurile 58 i 59.



314
Expunerea spaial i temporal

Dup cum se constat i din studiul de caz al clubului de biliard, funcia
managerial a previziunii joac un rol determinant n cele dou decizii manageriale
majore care privesc expunerea unitii de servicii sau de producie n spaiu i timp,
acestea fiind stabilirea amplasamentului (locaiei) i a programului de funcionare
(de lucru cu publicul).

n stabilirea expunerii se recomand utilizarea criteriului centrului de greutate n
privina amplasamentului, precum i a criteriului relaxat al maximizrii profitului
n privina programului de funcionare al unitilor de servicii. Programul unitilor
productive rezult din planificarea agregat (pagina 351)


Criteriul centrului de greutate

Amplasamentul cel mai raional al unei uniti de servicii este n centrul de greutate
al bazinului clientelei, ponderea fiecrui client fiind volumul de servicii cumprat
de acel client (activitatea clientului, notat act
i
):

=
=
=
=

=

=
N
i
i
N
i
i i
CG
N
i
i
N
i
i i
CG
act
y act
y
act
x act
x
1
1
1
1


Amplasamentul fiecrui client este exprimat n coordonatele (x
i
, y
i
). n cazul
unitilor de producie, se recomand acelai criteriu, aplicat ns deopotriv la
clieni i la furnizorii de materii prime. n formulele centrului de greutate se iau n
calcul N clieni i furnizori.

Dac nu exist informaii privind activitatea clienilor (furnizorilor), sau dac
ponderea acestora este egal, putem aplica criteriul mai simplu al centrului
geometric:

N
y
y
N
x
x
N
i
i
GEOM
N
i
i
GEOM

= =
= =
1 1



La amplasarea unitilor de servicii pentru consumatori nu trebuie totui s omitem
i alte criterii care ofer avantajul competitiv, cum ar fi clustering-ul (pagina 219).

315
Amplasarea optimal

Firma Romanian Aviation Services SRL este un prestator de servicii n domeniul
aeroportuar din Romnia, cu sediul n Bucureti. De curnd, firma a primit licena
de a furniza servicii de ntreinere a echipamentelor de alimentare cu combustibil a
aeronavelor (pompe, instalaii, vehicule), inclusiv aprovizionarea cu combustibil de
aviaie pentru urmtoarele 7 aeroporturi: Bucureti Otopeni, Bucureti
Bneasa, Constana Mihail Koglniceanu, Tulcea Cataloi, Timioara
Giarmata, Sibiu Turnior i Bacu. n curs de negociere sunt contractele de
prestare de servicii cu alte patru aeroporturi: Cluj-Napoca, Iai, Suceava i
Caransebe.

Planul de investiii al firmei prevede construirea unui depozit central al firmei,
pentru stocarea de combustibil de aviaie, piese de schimb i materiale necesare n
exploatare. Directorul general al firmei a convocat o edin a consiliului de
administraie pentru a lua cea mai bun decizie de amplasament pentru acest
depozit central.

Debutul edinei a fost furtunos. Muli dintre participani s-au artat mirai c se
pune o astfel de problem. Pentru ei, discuia nu avea sens. Amplasarea depozitului
central trebuia fcut n Bucureti. n primul rnd, se putea exercita un control mai
bun asupra depozitului dac acesta se gsea la o distan mic de sediul firmei.
Apoi, depozitul ar fi ocupat o poziie apropiat de cel mai important client:
aeroportul internaional Bucureti - Otopeni. Directorul de vnzri vine n sprijinul
acestei idei cu urmtoarele date:



Tabelul 14 Estimarea traficului de aeronave (2004)

Nr. Aeroportul Nr. micri pe an
1 Bucureti Otopeni 2.950
2 Constana Koglniceanu 1.840
3 Cluj-Napoca 1.110
4 Timioara Giarmata 930
5 Sibiu Turnior 540
6 Bucureti Bneasa 520
7 Tulcea 380
8 Iai 260
9 Suceava 220
10 Bacu 180
11 Caransebe 90


316
Directorul de vnzri explic: Principalul nostru client este pe departe aeroportul
internaional Otopeni. Avnd cele mai multe operaii, aici vom avea cea mai mare
desfacere de combustibil, dar i serviciile de ntreinere cele mai dese. Frecvena
alimentrilor determin i consumul de piese de schimb i de alte materiale. Este
adevrat c i Constana a nceput s opereze semnificativ n ultima vreme, dar
amplasarea depozitului la Constana mi se pare ilogic. Activitatea la Constana
este clar mai redus dect cea de la Bucureti, unde pe lng Otopeni, mai avem i
Bneasa.

Directorul economic se arat de acord: n Bucureti vom putea exercita un control
asupra depozitului de la sediul central. Sau vrei s mutm sediul central la
Constana?

Proiectantul general al depozitului, un arhitect renumit, a fost invitat i el la edin
i este rugat s-i spun prerea: Depozitul este o construcie cu grad mare de
pericol i amplasarea n intravilan va presupune lucrri costisitoare de protecie i
teren mai mult n jur. Criteriile de amplasament sunt accesul la calea ferat i la
un drum naional. Personal, recomand amplasarea n afara oricrei localiti.

Urmtorul vorbitor este directorul de investiii: M bucur c domnul arhitect a
adus acest amnunt n discuie. Bugetul acestui proiect nu prea ne ngduie s
cumprm teren nici n Bucureti, nici n Constana. Ne trebuie aproape 20.000
m.p i nu ne mai ncadrm dac pltim mai mult de 50.000 EUR pentru teren!

n acest moment spiritele se ncing i ncepe o discuie aprins fiecare cu fiecare.
Se polarizeaz dou tabere: una pentru Bucureti, aproape de sediul firmei, alta
pentru oseaua Bucureti-Ploieti, ntre Otopeni i Baloteti.

Directorul general observ c directorul de operaii are o opinie aparte i l invit
s-i spun prerea. Acesta surprinde adunarea cu urmtoarele afirmaii: Ar trebui
fcute nite calcule prin metoda centrului de greutate. N-ar fi exclus ca
amplasarea optim s fie ntre Urziceni i Slobozia, dar trebuie s mai verific!
Directorul de operaii scoate o hart (figura 60) i ncearc s-i prezinte
raionamentul, dar este acoperit de un val de proteste i de vociferri: n-am auzit
de nici un aeroport la Urziceni!, calculele tale ne mai lipseau!. Discuia a
scpat pentru moment de sub control.

Dac ai fi n locul directorului general, ce decizie ai lua?


317


Figura 60 Harta aeroporturilor din Romnia



Directorul general, contient c trebuie s asculte toate argumentele raionale, cere
directorului de operaii s-i prezinte calculele. Acesta scoate un tabel cu
coordonatele (x, y) ale tuturor aeroporturilor i le introduce n Microsoft Excel,
obinnd att centrul geometric, ct i centrul de greutate (Tabelul 15):

Tabelul 15 Aeroporturile din Romnia, coordonate i activitate

Aeroportul Coordonatele Activitatea
x y (micri) act*x act*y
Bucureti-Otopeni 165.7 65.1 2,950 488815 192045
Constana 211.1 59.6 1,840 388424 109664
Cluj-Napoca 120.6 124.5 1,110 133866 138195
Timioara 76.3 97.8 930 70959 90954
Sibiu 128.5 97.3 540 69390 52542
Bucureti-Bneasa 166.2 63.0 520 86424 32760
Tulcea 215.2 77.9 380 81776 29602
Iai 194.5 135.4 260 50570 35204
Suceava 171.0 149.3 220 37620 32846
Bacu 181.4 117.3 180 32652 21114
Caransebe 93.5 87.9 90 8415 7911
centrul geometric 156.7 97.7 9,020 1448911 742837
centrul de greutate 160.6 82.4
318


Centrul geometric al aeroporturilor considerate este amplasat la intersecia mediilor
aritmetice ale coordonatelor x i y ale aeroporturilor i este poziionat n zona
localitii Bod din judeul Braov (figura 61). Dac ponderm coordonatele
aeroporturilor cu activitatea acestora, obinem centrul de greutate n apropiere de
localitatea Comarnic, judeul Prahova (figura 61).




Figura 61 Centrul geometric al principalelor aeroporturi din Romnia este la Bod,
jud. Braov, iar centrul de greutate ponderat cu activitatea estimat a aeroporturilor
cade la Comarnic, jud. Prahova

Concluzia este limpede: amplasamentul optim al depozitului va fi pe D.N. 1, ntre
Cmpina i Comarnic, mai aproape de Comarnic. Poziia este avantajat i de
accesul la calea ferat.

Directorul general mai are o singur curiozitate i i cere directorului de vnzri
probabilitatea de succes pentru semnarea celor trei contracte aflate nc n faza de
negociere. Directorul de vnzri se art rezervat: Dac probabilitatea era mai
mare, le-am fi semnat pn acum, aa cum s-a ntmplat cu celelalte contracte.
Realitatea este c managementul aeroporturilor de la Cluj, Iai i Suceava prefer
s lucreze cu firme concurente locale, iar aeroportul din Caransebe are o
activitate la limita pragului nostru de rentabilitate.

Atunci s refacem calculele pentru ipoteza cea mai probabil, cu doar 7
aeroporturi n loc de 11. se pronun directorul general i relu foaia de lucru
319
Microsoft Excel, tergnd ultimele 4 linii (Tabelul 16). Directorul de operaii
msoar pe hart i exclam: Amplasamentul nu se schimb prea tare! Vom
cobor doar civa kilometri, spre Cmpina.


Tabelul 16 Refacerea calculelor cu numai 7 aeroporturi

Aeroportul Coordonatele Activitatea
x y (micri) act*x act*y
Bucureti-Otopeni 165.7 65.1 2,950 488815 192045
Constana 211.1 59.6 1,840 388424 109664
Cluj-Napoca 120.6 124.5 1,110 133866 138195
Timioara 76.3 97.8 930 70959 90954
Sibiu 128.5 97.3 540 69390 52542
Bucureti-Bneasa 166.2 63.0 520 86424 32760
Tulcea 215.2 77.9 380 81776 29602
centrul de greutate 159.6 78.1




Criteriul relaxat al maximizrii profitului

Avnd n vedere preponderena costurilor fixe asupra celor variabile n servicii,
profitul este puternic dependent de cerere i costurile cu capacitatea neutilizat sunt
importante. O decizie raional de expunere temporal s-ar putea baza pe
maximizarea profitului unei zile medii, adic a diferenei dintre vnzrile S
Z
i
costurile totale C
Z
ale zilei medii s fie maxim n raport cu ora de deschidere i
ora de nchidere:

max = =
Z Z Z
P C S

Acesta se numete criteriul strict al maximizrii profitului. Spre exemplu,
sucursalele Bncii Ion iriac pn n anul 2004 au fost expuse pe baza acestui
criteriu, programul fiind 9:00-17:00 de luni pn vineri i 9:00 12:30 smbta.

Dei cel mai raional pe termen scurt, programul de funcionare rezultat din acest
raionament este destul de redus. Criteriul relaxat al maximizrii profitului
pornete de la criteriul maximizrii profitului i extinde programul de funcionare
pentru stimularea cererii.

La calculele fcute pentru stabilirea unui program de funcionare optim pentru
clubul de biliard (pagina 296) am constatat c din considerente de profit i de
320
randament, programul clubului ar trebui redus de la 21 ore la 15 ore zilnic. Dup
cum dovedesc calculele, aceast optimizare ar putea crete profitul operatorului cu
aproape 20% pentru serviciul respectiv, ceea ce nseamn un plus anual de
aproximativ jumtate de miliard de lei!

Ce argumente ar putea s ne determine s meninem programul de funcionare la
21 de ore, sacrificnd astfel acest profit aproape garantat?

Am menionat mrirea factorului zilnic al clienilor deturnai de la 3% la 6%. La
prima vedere, acest indicator ar rmne totui la o cot destul de acceptabil. Piaa
serviciilor de recreere din Bucureti este o pia destul de concurenial, dar strict
pentru serviciul n cauz (club de biliard), rivalitatea nu este att de acut (exist n
total cam 6 cluburi de biliard mari i cam 60 de dimensiuni mai reduse).

Am menionat de asemenea c extinderea programului de lucru al operatorilor de
servicii este o strategie de nivelare a cererii zilnice. Ca orice strategie, aceast idee
are un orizont de timp mai ndelungat, sacrificnd profituri imediate, dar
favoriznd o cretere n viitor. Aceast cretere este destul de ipotetic, nimeni nu o
garanteaz i este greu de evaluat cantitativ. Atunci de unde vom ti c ea va
compensa sacrificiul de jumtate de miliard de lei anual?

Literatura de specialitate nu abund n analize pe aceast tem. n aceast lucrare
vom avansa totui o ipotez care se bazeaz pe generalizarea unor experimente,
nc insuficiente i nu ndeajuns de diversificate. Nu putem oferi deocamdat
acestei ipoteze baza tiinific suficient pentru a o extrage din cmpul
speculaiilor.

Ideea a pornit de la observarea unei similitudini n curbele cererii zilnice la servicii
diverse, prestate de operatori diferii. n a doua faz, o dat cu anumite mriri de
capacitate pentru servicii de recreere i respectiv de comer cu amnuntul, am
observat c adaptarea cererii la noile condiii s-a fcut cu pstrarea alurii curbei
cererii (figura 62). Chiar i la restrngeri de capacitate, dup un timp de stabilizare,
curba cererii tinde s revin la forma ei iniial, desigur cu o amplitudine mai
redus (figura 63).

Ipoteza conservrii formei cererii zilnice presupune c cererea ajunge n timp, la o
form natural, proprie, care ine de dinamica proprie a sistemului socio-
economic operator de servicii clieni. Timpul de stabilizare a formei naturale
este de ordinul a mai multor cicluri de consum
75
. Adaptarea cererii la condiiile
impuse se face prin variaia amplitudinii, dar forma (alura) curbei tinde s se
conserve, adic s revin la forma iniial, cu eventuale ajustri la noile condiii.

75
un ciclu de consum n servicii este perioada n care n medie acelai client revine la
acelai operator pentru acelai serviciu
321




Figura 62 Ipoteza conservrii formei cererii zilnice ilustrat pentru creterea
capacitii i pentru extinderea programului de funcionare al operatorului de
servicii



n aceast ipotez, problema rentabilitii unei uniti de servicii se poate reformula
astfel: restrngerea programului de lucru dup criteriul strict al maximizrii
profitului ar aduce o mrire a profitului zilnic pentru cteva cicluri de consum,
dup care profitul zilnic ar scdea sub valoarea iniial pe termen nelimitat. Chiar
dac nu avem posibilitatea s calculm ct va fi aceast scdere, putem totui
aprecia c efectul scderii va fi mai important dect efectul creterii, deoarece
creterea are un interval limitat, iar scderea un interval nelimitat.



322


Figura 63 Ipoteza conservrii formei cererii zilnice ilustrat pentru scderea
notabil a capacitii i pentru restrngerea programului de funcionare al
operatorului de servicii


Ipoteza conservrii formei cererii nu se verific dac nu se ndeplinesc urmtoarele
condiii:

Serviciul s fie cerut pe pia, de bun calitate, la un pre concurenial de
pia

Creterea de capacitate i respectiv extinderea programului s fie fcute de
la o cerere care la vrf atinge sau depete capacitatea iniial

Creterea de capacitate s nu se fac brusc cu un factor mai mare de 1,3
1,5

Serviciile s fie de consum, pentru public i numrul de servicii pe zi s fie
suficient de mare (minimum 30) astfel nct curba cererii s fie similar de
la o zi la alta





323
De la variaia zilnic la variaia anual a cererii

Managementul operaional implic i decizii tactice pe orizont de timp relativ scurt
(o zi), dar i pe termen mediu, precum i decizii strategice pe termen lung. Variaia
zilnic a cererii este prima informaie obiectiv, imediat i direct observabil
despre pia. Pe baza variaiei zilnice, se iau n principal deciziile de proiectare a
capacitii i decizia programului zilnic de funcionare.

Totui, n majoritatea serviciilor exist puternice componente de variaie
sptmnal i anual, de care este obligatoriu s inem cont. Analiza doar a
variaiei zilnice este insuficient.

Dac extindem orizontul de timp la un an, vom regsi fluctuaiile sptmnale,
lunare i anuale ale cererii. O form caracteristic a acestora pentru serviciile de
recreere n sal este ilustrat n figurile 64-65, iar pentru comparaie n figurile 66-
67 am reprezentat aceeai form pentru comerul cu amnuntul.

Pentru dimensionarea capacitii de servire (care se face pe maximum de cerere),
vom porni de la analiza cererii zilnice pentru ziua cu cerere maxim din an.

Este limpede c indicatorii sptmnali, lunari i mai ales cei anuali de eficien
vor fi i mai sczui dect cei zilnici.



Figura 64 Variaie sptmnal tipic a cererii de servicii de recreere n sal

324




Figura 65 Variaie anual tipic a cererii de servicii de recreere n sal




Figura 66 Variaie sptmnal tipic a cererii de servicii de comer cu
amnuntul
325


Figura 67 Variaia anual tipic a cererii n servicii de comer cu amnuntul,
schematizat
76



Previziunea cererii

"The best way to predict the future is to create it."
77
Probabil c aceast provocare
lansat de Peter Drucker, unul din cei mai importani gnditori ai managementului
contemporan, reprezint totodat i cea mai bun definiie pe care o cunosc pentru
aa-numita atitudine proactiv. Aa cum am artat-o deja, pe lng efortul de
predicie, un manager bun este implicat att n stimularea cererii, ct i n
ncercarea de a o nivela.

Previziunile cererii exprimate prin vnzri zilnice, sptmnale i lunare pe termen
scurt (un an) sunt cele mai utilizate pentru planificarea produciei i a stocurilor
pentru aprovizionare. De exemplu, la Unisys Corporation, un productor de
sisteme de calcul cu cifra de afaceri de 8 miliarde de dolari, previziunile lunare ale
cererii sunt elaborate pe urmtoarele 12 luni. La Hewlett-Packard, previziunile
lunare de imprimante cu jet de cerneal sunt construite pe urmtoarele 12 pn la
18 luni (termen mediu). n unele cazuri, previziunile cererii se fac pe termen lung.
De exemplu, la Levi Strauss, previziunile sptmnale sunt pregtite pentru
urmtorii 5 ani [68].

Previziunile pe termen lung se folosesc pentru planificarea strategic, pentru
stabilirea de obiective pe termen lung, planificarea de noi produse pentru pieele n
schimbare, intrarea pe noi piee, dezvoltarea de noi faciliti de producere (servire)
i implementarea programelor strategice, cum ar fi TQM. Spre exemplu, la Unisys
previziunile strategice pe termen lung proiecteaz trei ani n viitor, la Hewlett-

76
Ordonata este scalat la 20.000 clieni pe zi; sursa datelor: centrul comercial IDM, 1995
77
Cel mai bun mod de a prevedea viitorul este s-l creezi tu nsui.
326
Packard de la doi la ase ani, iar la Fiat, planificarea strategic pentru produse noi
i meninerea produselor existente merge pe 10 ani n viitor [68]. Tipul de metod
de previziune adecvat depinde de civa factori, incluznd fereastra de timp a
previziunii (de exemplu ct de ndeprtat este viitorul care face obiectul
previziunii), comportamentul cererii, posibilitatea existenei unor modele (tendine,
sezonalitate i altele), precum i cauzele comportamentului cererii.

Alura cererii

Adesea, cererea nu se comport aleatoriu, prezentnd variaii previzibile: tendine,
cicluri i modele sezonale.

O tendin (figura 68-a) este o micare treptat a cererii, n sus sau n jos, sesizabil
pe un interval relativ mare de timp. De exemplu, cererea de calculatoare personale
a urmat o tendin cresctoare n ultimele cteva decenii, fr nici o micare
regresiv susinut, ilustrnd o tendin a cererii cu o micare general cresctoare.
Observai c figura 68-a include i cteva micri aleatoare n sus i n jos.
Variaiile aleatoare sunt micri impredictibile i nu se ncadreaz n nici un model,
de aceea nu ne propunem previziunea lor pe baza formei. Singura metod
aplicabil este cea cauzal n acest caz. De exemplu, putem prevedea o cerere mai
mare de asigurri de case dup o inundaie.




Figura 68 Alura cererii n previziune

Un ciclu (figura 68-b) reprezint un grup de tendine contrarii care se repet dup
un interval mai lung de timp (mai mult de un an). Exemple de evoluii ciclice ne
327
ofer construcia de locuine, producia de materiale de construcii i de
automobile.

Un model sezonal (figura 68-c) este o micare oscilant periodic a cererii, bazat
pe anotimp sau chiar pe ziua din sptmn. n figura 67 vedem principalele
componente ale modelului sezonal n comerul cu amnuntul din Romnia, n
ordinea descresctoare a cererii de vrf: vrful de Pati, vrful de Crciun, vrful
de Revelion , vrful de toamn, vrful de 1-8 Martie, declinul de iarn i declinul
de var. Exemplul cel mai elocvent de model sezonal sptmnal este variaia de
week-end, care afecteaz puternic serviciile, n special cele de pe litoralul
romnesc i din staiunile noastre de schi.

n alura cererii putem depista simultan mai multe modele suprapuse, de exemplu o
tendin cresctoare suprapus peste un model sezonal (figura 68-d).

Metode de previziune calitative

Metodele calitative recurg la prerile unor oameni cu autoritate n domeniu, ca de
exemplu patronii, directorii, consiliul de administraie. Fora de vnzri a
companiei, respectiv personalul front-office reprezint un punct de contact direct cu
consumatorii. Acest contact faciliteaz o reprezentare mai fidel a ateptrilor
consumatorilor. Pe de alt parte, personalul tehnic nelege cel mai bine ce noi
tehnologii pot aprea pe pia n viitor.

Cercetarea de pia sau a consumului este o alt metod care conduce la previziuni
asupra produselor i serviciilor dorite de consumatori, precum i pentru
identificarea de noi piee i surse de clieni. Cercetarea de pia i a consumului se
face de obicei de departamentul marketing al organizaiei, de organizaii i grupuri
ale industriei i de ctre firme particulare de marketing i consultan (vezi i
pagina 258). Dei cercetarea de pia poate genera previziuni utile i exacte ale
cererii de produse, ea poate fi scump i este foarte vulnerabil la lipsa de
corectitudine i de profesionalism.

Metoda Delphi este un procedeu de a colecta judeci i opinii de la persoane
informate i calificate, utiliznd o serie de chestionare pentru a dezvolta o
previziune consensual despre ce se va ntmpla n viitor. Metoda a fost dezvoltat
de Rand Corporation imediat dup cel de-al doilea Rzboi Mondial pentru a
prevedea impactul unui ipotetic atac nuclear asupra Statelor Unite.

Previziunea tehnologic a devenit treptat o dominant pentru a concura n mediul
de afaceri internaional modern. Noi tehnologii computerizate, mbuntite, noi
metode de producie i progrese ale mainilor i echipamentelor sunt n mod
constant oferite companiilor. Aceste progrese le permit acestora s introduc mai
multe produse noi pe pia, la intervale mult mai scurte dect nainte. Companiile
328
de succes reuesc s fac un salt tehnologic fa de concurenii lor prin
previziunea corect a tehnologiilor care vor fi disponibile n viitor i cum pot fi
acestea exploatate. Ce produse i servicii noi vor fi disponibile, cnd pot fi ele
introduse, care va fi cererea pentru ele i alte ntrebri ca acestea sunt chestiuni la
care nu se poate formula un rspuns bazat pe datele din trecut. n locul acestora,
trebuie fcut apel la judecata experilor pentru acest tip de previziuni-unicat, pe
termen lung. n esen, inventarea calculatoarelor cu microprocesor n anii 1970 a
permis apariia unui numr mare de produse i servicii noi. De la telefonia celular
la DVD, de la Internet la aplicaiile multimedia, de la fotografia digital la sisteme
de radionavigaie prin satelit, de la avioanele fly-by-wire la tipografia digital,
toate se bazeaz pe tehnologia calculatoarelor cu microprocesor.

Actualmente asistm la o supranclzire tehnologic, o supralicitare a limitelor
tehnologice. n opinia mea, previziunea tehnologic este n pericol de a juca noi
feste investitorilor, care fac investiii masive n tehnologii atrgtoare, dar pe care
consumatorii nu le vor cumpra. n istoria recent am mai avut astfel de episoade
de supranclzire tehnologic. Cine i mai amintete acum de vlva creat n jurul
aa-numitei generaii a V-a de calculatoare n anii 1980? Aceast generaie a V-a
nu s-a dovedit viabil comercial, i a fost abandonat dup ce a nghiit destul de
muli bani. Concorde este un alt caz notoriu de supranclzire tehnologic.

n telefonia mobil avem cele mai recente exemple de supranclzire tehnologic.
La nceputul anilor 2000, toate previziunile serioase indicau tehnologia WAP ca
fiind ctigtoare, iar vechea tehnologie SMS era sortit dispariiei. WAP s-a
dovedit un fiasco, n schimb mesajele scurte au fost cerute de public i s-au
dezvoltat n ciuda previziunilor. Interesant este c o astfel de previziune incorect
atrage investiii plasate cel mai prost cu putin, de fapt bani aruncai pe fereastr.

Acum avem un nou pariu major pe generaia a III-a (3G), n care s-au investit peste
$125 miliarde, sum care se pare c va fi dublat pn n 2007. Un astfel de efort
investiional aproape c a mpins toi operatorii de telefonie mobil pe marginea
prpastiei ncetrii de pli. Revista Economist este de prere c acesta este cel
mai mare pariu fcut vreodat pe o nou tehnologie: peste $250 miliarde. Din
pcate, acest pariu a fost, cel puin parial, pierdut. Multe licene 3G au fost
cumprate pe bani grei, fr s se neleag c clienii nu vor plti facturi
exorbitante pentru a se vedea la telefon cu interlocutorii, sau pentru a urmri
programe de televiziune pe minusculele ecrane ale telefoanelor
78
.

Toate aceste exemple de supranclzire tehnologic cum am denumit acest
fenomen au la baz un acelai scenariu: tehnologiile evolueaz pe o anumit
direcie, dar la un moment dat linia de dezvoltare depete un prag, dincolo de

78
Mobile telecoms, The lessons of 3G Economist, 4th September 2004
329
care nu mai exist rentabilitate, iar tehnologia sufer un recul. Am ncercat s
ilustrm acest concept n figura 69. Tehnologia 3G poate fi un nou Concorde.




Figura 69 Supranclzirea tehnologic n aviaia anilor 70


Procesul de prognoz

Procesul de prognoz este un proces iterativ, n care se identific o metod de
calcul a unei estimri numerice a nivelului cererii n viitor, se monitorizeaz
rezultatul (se compar prognoza cu realitatea) i se fac ajustrile necesare, pn
cnd se obin cele mai mici diferene ntre prognoze i realizri. Algoritmul
procesului de prognoz este ilustrat n figura 70. Unul din primii pai n procesul
de prognoz este reprezentarea grafic a datelor istorice despre cerere i, printr-o
apreciere vizual, determinarea metodei de prognoz care pare s corespund cel
mai bine modelelor care se evideniaz.

Exist cteva metode de a msura pentru comparaie cererea istoric cu prognoza,
pentru a vedea acurateea acesteia. Dac prognoza pare s nu aib acuratee, atunci
poate fi testat o alt metod pn cnd se gsete o metod adecvat. Dup ce a
fost elaborat prognoza pe intervalul de planificare dorit, se pot pune n valoare
330
judecata, experiena, cunoaterea pieei sau chiar intuiia pentru a ridica acurateea
prognozei. n final, dup ce s-a scurs intervalul de timp prognozat, cererea real
trebuie monitorizat i confruntat cu prognoza pentru a evalua performana
metodei de previziune folosite. Dac aceasta se dovedete corect, ea poate fi
folosit n continuare. Dac metoda se dovedete inexact, atunci ea trebuie fie
ajustat, fie schimbat cu o alt metod.




Sursa: [68]

Figura 70 Algoritmul procesului de prognoz


Metode cu serii temporale

Metodele cu serii temporale sunt tehnici statistice care utilizeaz datele istorice
acumulate ntr-o perioad de timp. Metodele cu serii temporale pornesc de la
ipoteza c n viitor se va ntmpla ceea ce s-a ntmplat i n trecut. Aa cum
sugereaz i numele de serii temporale, aceste metode exprim variaia prognozat
331
n funcie de un singur factor: timpul. Metodele includ media alunectoare,
netezirea exponenial i linia de tendin liniar, fiind cele mai rspndite metode
pentru prognozele pe termen scurt ale companiilor de servicii i de producie.
Aceste metode presupun c modelele sau tendinele identificabile n istoria cererii
se vor repeta.


Media alunectoare

Formula de calcul a mediei alunectoare simple este:

n
D
MA
n
i
i
n

=
=
1

unde:
n = numrul de perioade ale cererii n media alunectoare
D
i
= cererea n intervalul i

Media alunectoare simpl utilizeaz cteva cifre ale cererii din trecutul apropiat
pentru a construi prognoza. Aceasta tinde s amortizeze, sau s netezeasc
variaiile prognozei fcute pe o singur perioad. Media alunectoare simpl este
util pentru prognozarea acelei cereri caracterizate prin stabilitate i prin lipsa unor
comportamente pronunate i vizibile, cum sunt tendina sau modelul sezonal.
Mediile alunectoare sunt calculate pentru anumite perioade, cum ar fi trei luni sau
cinci luni, depinznd de ct de mult ne dorim ca prognoza s netezeasc datele
cererii. Cu ct perioada mediei alunectoare este mai lung, cu att va fi mai
neted.

Dincolo de utilizarea ei n prognoz, media alunectoare are n primul rnd virtutea
de a clarifica imaginea alurii curbei cererii, aa cum se observ n studiul de caz
urmtor.


Vnzrile zilnice ale unui magazin

n acest exemplu am folosit vnzrile zilnice ale unui magazin de cosmetice i
detergeni cu o suprafa comercial de 12 m.p. Cifrele colectate n perioada 1
ianuarie 2003 13 noiembrie 2003 reprezint vnzri pe zi n lei fr TVA i au
fost nscrise n coloana B a unui tabel Microsoft Excel, alturi de coloana A, data.
n figura 71 se observ reprezentarea grafic a acestor vnzri zilnice, dar imaginea
obinut nu ne spune prea multe. n figurile 72 i 73 am reprezentat media
alunectoare simpl pe 5 i respectiv pe 7 zile.

332


Figura 71 Vnzrile zilnice ale unui mic magazin





Figura 72 Media alunectoare simpl pe 5 zile aplicat pe datele din figura 71


333


Figura 73 Media alunectoare simpl pe 7 zile aplicat pe datele din figura 71
aduce o substanial clarificare a alurii cererii


Dac n figura 71 datele sunt scuturate pe toat diagrama i nu ne permit o
vizualizare clar a alurii curbei vnzrilor, media alunectoare pe 5 zile i mai ales
cea pe 7 zile clarific substanial imaginea, permindu-ne s vizualizm vrful de
Pati, cnd vnzrile ating 100 mil. lei zilnic, apoi vrful de toamn, cu vnzri
care depesc 80 mil. lei zilnic. ntreaga variaie are un aspect clar determinat.

Media alunectoare este foarte simplu de calculat n Microsoft Excel. Am
reprezentat datele ca n tabelul 17. Coloana C am rezervat-o pentru media
alunectoare pe 5 zile. Observm c media nu se poate calcula pentru primele patru
linii din tabel. Pe a cincea linie, n dreptul datei de 7 ianuarie, mai precis n celula
C8, vom scrie formula =AVERAGE(B4:B8), apoi vom umple n jos cu aceast
formul toat coloana C. Selectm de la C8 la C318 i dm Ctrl+D. Similar, n
coloana D calculm media alunectoare simpl pe 7 zile, de la ziua a aptea n jos.
Astfel, n celula D10 scriem formula =AVERAGE(B4:B10) i umplem n jos
coloana D cu aceast formul.

Media alunectoare pe mai multe de 7 zile va netezi i mai bine curba, dar se
pierde din relevan. Secretul cifrei 7 este simplu de decodificat n acest caz:
sptmna are o sezonalitate puternic n comer i n servicii. Putem generaliza i
reine urmtoarea concluzie: cea mai relevant medie alunectoare simpl este
aceea pe un numr de zile egal cu perioada celei mai puternice sezonaliti.
334

Tabelul 17 Extras din tabelul datelor care au generat
diagramele din figurile 71, 72 i 73

Data

Vnzri zilnice

Media
alunectoare
pe 5 zile
Media
alunectoare
pe 7 zile
03/01/03 34.889.000 #N/A #N/A
04/01/03 41.647.600 #N/A #N/A
05/01/03 20.245.700 #N/A #N/A
06/01/03 50.396.800 #N/A #N/A
07/01/03 50.231.500 39.482.120 #N/A
08/01/03 33.382.700 39.180.860 #N/A
09/01/03 39.426.900 38.736.720 38.602.886
10/01/03 37.364.400 42.160.460 38.956.514
11/01/03 37.614.200 39.603.940 38.380.314
12/01/03 20.971.500 33.751.940 38.484.000
13/01/03 37.503.300 34.576.060 36.642.071
14/01/03 50.857.400 36.862.160 36.731.486
15/01/03 50.784.700 39.546.220 39.217.486
16/01/03 62.347.900 44.492.960 42.491.914
17/01/03 60.419.600 52.382.580 45.785.514
18/01/03 72.979.000 59.477.720 50.837.629
19/01/03 34.742.200 56.254.680 52.804.871




Regresia liniar

Metodele de previziune prin regresie (sau cauzal) ncearc s dezvolte o relaie
matematic (sub forma unui model de regresie) dintre cerere i factorii care o
determin. Cel mai uzitat model de regresie este cel liniar, adic se presupune o
funcie liniar ntre cauz i efect.

n problemele de regresie liniar se pornete de la un numr N de puncte (x
i
, y
i
),
unde coordonata x este o variabil independent, iar coordonata y este o variabil
presupus a fi dependent cauzal de x n relaie liniar, adic:

y = y(x) = SLOPE x + INTERCEPT



335



Figura 74 Dreapta de regresie liniar printr-un set dat de puncte se calculeaz cu
funciile Microsoft Excel SLOPE i INTERCEPT


Toate calculatoarele tiinifice cu calcul statistic, precum i Microsoft Excel, permit
calculul dreptei de regresie printr-un set de puncte date cu funciile SLOPE, adic
panta dreptei de regresie i INTERCEPT, sau valoarea y(0). Avnd cele dou
elemente, putem estima o predicie a lui y pentru orice x dat, sau putem estima o
predicie invers, pornind de la un y dat, pentru care putem afla x. O alt funcie
interesant este corelaia datelor de intrare, adic apropierea lor de o dreapt. O
corelaie perfect are valoarea 1 (+ pentru proporionalitatea direct i pentru
proporionalitatea invers a datelor) i arat o relaie cauzal perfect i liniar ntre
coordonatele (mrimile) x i y. O corelaie nul arat un set de date de intrare fr
nici o legtur de cauzalitate. Corelaia se calculeaz cu funcia CORREL. nainte
de a face predicii pe baza regresiei liniare, este recomandabil s vedem ct de
corelate sunt datele de intrare. Rezultatul prediciei va fi cu att mai credibil i mai
probabil, cu ct corelaia va fi mai aproape de 1.


Predicia vnzrilor din cheltuielile de publicitate

n acest exemplu considerm o firm care produce ciocolat i o distribuie prin mai
multe reele de supermarket, hipermarket i cash&carry. n fiecare sptmn se
nregistreaz cifra vnzrilor, precum i volumul de publicitate n diverse medii. La
prima vedere a tabelului 18 putem presupune o relaie de tip cauz-efect ntre
cheltuielile de publicitate i vnzri. Ne punem ntrebarea: ct de strns sunt
corelate aceste date? Apoi vom ncerca s estimm vnzrile n sptmna 19, dac
336
reducem cheltuielile de publicitate la 10.000 / sptmn. Ce cheltuieli de
publicitate ar putea s mreasc vnzrile la 1 milion / sptmn? n figura 75
am reprezentat datele din tabelul 18 i observm c punctele descriu o dreapt cu o
precizie destul de bun, deci ne ateptm la un indice de corelaie destul de
apropiat de 1.

Tabelul 18 Datele problemei

Spt. Cheltuieli de Vnzri
publicitate

14 21.300 202.000
15 26.625 232.000
16 53.250 528.000
17 31.900 330.000
18 42.600 418.000
19 10.000 ???




Figura 75 Reprezentarea grafic a datelor problemei de regresie liniar


Dreapta de regresie, numit n Microsoft Excel i dreapt de tendin (trend), a fost
trasat automat, prin aplicaia de trasat diagrame. Noiunea de tendin nu este
337
totui corect folosit n acest caz, unde axa x nu este axa timpului, cum am avut n
exemplul din tabelul 17.

S calculm mai nti indicele de corelaie cu funcia =CORREL(B4:B8,C4:C8).
Obinem 0,99337. Aceast corelaie este att de bun nct putem presupune c
acest exemplu nu are date luate din realitate, ci construite artificial. n datele reale,
ne putem atepta la un numr mare de factori secundari care s introduc zgomot
n valoarea vnzrilor, deci indicele de corelaie s scad n jur de 0,8. n practic,
chiar i cu corelaii n jur de 0,6 se obin predicii de luat n seam, sigur c
msura n care ne bazm pe acurateea lor va fi mai redus.

Ce s-ar fi ntmplat dac datele nu ar fi fost corelate, avnd de exemplu un indice
de corelaie de 0,1? Atunci am fi tras concluzia c nu exist o relaie de cauzalitate
ntre cheltuielile de publicitate i vnzri, ceea ce ne-ar fi fcut s ne ntrebm dac
nu cumva banii cheltuii pe reclame sunt irosii. Oricum, n acest caz nu se mai
punea problema prediciei. Cnd nu exist o relaie de cauzalitate ntre cele dou
variabile, nu exist nici baza necesar de a face predicii prin metode cauzale.

S calculm acum elementele dreptei de regresie, reprezentate i n figura 75:

=SLOPE(C4:C8,B4:B8) 10,4

=INTERCEPT(C4:C8,B4:B8) 23594,1

Atenie la ordinea operanzilor la funciile SLOPE i INTERCEPT: ea este y, x.
Ecuaia dreptei de regresie liniar va fi deci:

Vnzri = 10,4 Ch. de publicitate 23594,1

n continuare vom nlocui n ecuaie cheltuielile de publicitate cu valoarea de
10.000 i vom obine o estimare a vnzrilor de:

10,4 10.000 23.594,1 = 80.405,9

Pentru a ilustra rezolvarea problemei inverse, vom nlocui n ecuaie vnzrile cu
valoarea de 1 milion, pentru a estima ce cheltuieli de publicitate vor fi necesare:

(1.000.000 + 23,594,1) / 10,4 = 98.422,5

Calculul este afectat i de o mic eroare de trunchiere, deoarece am lucrat cu o
singur zecimal. n calculul prediciilor, precizia nu este att de important.

Concluzia este c exist o corelaie puternic ntre cheltuielile de publicitate i
vnzrile sptmnale i avem posibilitatea de a face predicii cu aceste date.
338
Alte tipuri de regresie

Unele date nu sunt adecvate pentru o regresie liniar, nu pentru c y i x nu ar avea
o relaie cauzal, ci pentru c aceast relaie este neliniar, de exemplu
polinomial, exponenial sau logaritmic. n datele economice modelul liniar
prevaleaz, dar chiar i economitii recunosc faptul c procesele reale sunt n
general neliniare. Un exemplu clasic este curba cererii n funcie de vrsta
produsului (figura 42). La lansarea unui nou produs putem avea o funcie neliniar
convex a cererii, iar la maturitate funcia poate s devin concav, punctul de
inflexiune fiind tocmai semnalul de maturitate a produsului. n figura 76 observm
neliniaritatea cererii de telefoane mobile pe piaa internaional.




Figura 76 Vnzri globale de telefoane mobile (mil. )


n administrarea afacerilor, multe probleme pe care va trebui s le rezolvm sunt de
natur tehnic, inginereasc. La astfel de probleme, avem frecvent cazuri de
adecvare a unor modele neliniare (vezi de exemplu problema aprovizionrii
optimale cnd preul furnizorului conine un discount de volum, pagina 374).
Partea bun este c majoritatea modelelor neliniare, pe poriuni nguste se
comport aproape liniar. Cu alte cuvinte, dac ngustm poriunea analizat
suficient de mult (lucrm cu un subset al datelor de intrare), vom gsi o mai bun
corelaie.

Pentru regresia neliniar recomand urmtoarea metod: n afar de cazul funciilor
oscilante periodice (unde aproximanta trebuie s fie tot o funcie periodic), vom
observa dac una din coordonate are o variaie n limite foarte largi n comparaie
cu cealalt.

339
n caz afirmativ vom ncerca logaritmarea acelei coordonate i vom
observa graficul punctelor. n cazul n care punctele se nscriu pe o dreapt,
vom calcula regresia liniar pe noul set de date astfel format.

n caz negativ, reprezentm grafic punctele i ne propunem regresia pe o
curb (un polinom). n predicii manageriale nu avem nevoie de aproximri
de mare precizie, cum ar fi interpolrile. Gradul maxim al unui polinom cu
care vom ncerca o regresie este 3. Regresia liniar devine un caz particular
de gradul I al regresiei polinomiale.


Planificarea tehnologic

Tehnologia este o noiune care cuprinde cunotinele necesare (aa-numitul know
how) i procesul de a transforma resursele de intrare n produs finit sau n serviciu
pregtit pentru vnzare. Resursele de intrare sunt materiale (materii prime, marf),
financiare, umane (mn de lucru cu calificarea corespunztoare) i informaionale.

Tehnologia implicat n producia de bunuri poate face obiectul dreptului de
proprietate pe o perioad finit (de exemplu 10 ani), protecia fiind oferit de
patente sau brevete de invenie. Tehnologia serviciilor nu poate fi protejat legal i
prin urmare este de domeniu public. Pentru foarte multe dintre bunurile de larg
consum, tehnologiile sunt destul de vechi i/sau nu (mai) sunt protejate.

Procesul prin care se dezvolt noi tehnologii se numete cercetare-dezvoltare, sau
Research & Development (R&D). De exemplu, corporaia Sony cheltuiete
aproximativ 12% din vnzrile sale anuale pe R&D, aceast activitate aducndu-i
1.305 patente nregistrate n Statele Unite n 2004. Micile afaceri n general nu sunt
capabile de a finana R&D i trebuie s recurg la utilizarea unor tehnologii intrate
n domeniul public sau s lucreze cu tehnologii de invenie proprie.

De obicei exist mai multe tehnologii pentru a realiza acelai produs sau serviciu.
Alegerea tehnologiei dintre cele existente este o funcie de costuri de producie,
investiiile n linia de fabricaie sau de servire, caracteristicile produsului finit i
capacitatea de producie sau de servire propus. De exemplu, pinea se poate coace
n cuptoare cu gaz metan, electrice sau cu lemne. Exist cuptoare clasice n care
ncape un numr de pini sau cuptoare de coacere n flux, n care pinea n timp ce
se coace avanseaz pe o band rulant i cade de pe band cnd este gata.
Caracteristicile pinii depind foarte mult de tipul de cuptor folosit, dar mai depind
i de reet i de ingrediente: fina de panificaie, drojdia, apa, sarea i
amelioratorii. Malaxarea (amestecarea) aluatului are de asemenea importana ei.

Pentru o afacere incipient, ntreprinztorul trebuie s se familiarizeze cu toate
tehnologiile existente n domeniu i s aib criterii pentru a nelege avantajele i
340
dezavantajele fiecreia. n proiectul de administrarea afacerilor, o seciune
semnificativ trebuie dedicat studiului comparativ al acestor tehnologii i logica
alegerii trebuie s fie clarificat. O dat stabilit tehnologia, se vor face teste
practice pentru a gsi cei mai buni parametri posibili. De exemplu, n cazul pinii
vom face teste pentru a gsi influena diferitelor temperaturi ale cuptorului,
diferiilor amelioratori, diferitelor metode de malaxare etc. asupra aspectului i
gustului pinii proaspete i dup un numr de ore de pstrare.

PRIDE Citii din [50]: 7. Operations Management The Conversion
Process, Where Do Products Come From?, paginile 194-199


Kodak de la film la pixeli

George Fisher, CEO la Eastman Kodak, a avut acum aproape un deceniu viziunea
schimbrilor tehnologice decisive n industria fotografic. El a reorientat compania
de la fotografia pe film, unde Kodak domina piaa de mai multe decenii, la
fotografia digital. Noul CEO, Daniel Carp, anuna n 2003 c nu vor mai fi
investiii n tehnologia pe film. Dac n 2002 Kodak avea nc 70% din venituri
bazate pe film i 30% pe digital, n 2006 prognoza indic 60% din venituri pe
tehnologia digital i doar 40% pe film.





Datorit poziiei dominante pe pia
timp de mai multe decenii,
portofoliul de afaceri ale corporaiei
Kodak este profilat pe industria
chimic, producia de film, hrtie
fotosensibil, revelatori i fixatori.
Datorit declinului cu 10-20% pe an
al cererii de filme i de hrtie
fotografic n SUA, Europa i mai
ales Japonia, acest portofoliu trebuie
reorientat spre tehnologia digital.
Singurele piee n care se prevd
creteri pentru film sunt China, India
i Rusia.

n 2003, Daniel Carp (vezi fotografia
alturat) a redus dividendele cu un
sever 72% pentru a finana o
investiie de $3 miliarde.


341
Cu $250 milioane, Kodak a cumprat o divizie de imprimante digitale de la
compania israelian Scitex, divizie pe care Scitex o achiziionase n 1993 chiar de
la Kodak, cu numai $70 milioane. Pe atunci, Kodak abandona neinspirat aceast
aventur n zona imprimantelor. Aceste achiziii intempestive i-au ngrijorat pe
acionari i au produs declinul preului aciunilor. Standard & Poors, o reputat
agenie de cotare a mprumuturilor a lansat semnale de avertizare cu privire la
capacitatea Kodak de a genera fluxuri de numerar ndestultoare.

n afar de problema inutilitii ntregului lan de afaceri integrate pe vertical
legate de industria chimic, schimbarea tehnologiei preferate de consumatori a
nsemnat pentru Kodak apariia unor concureni noi, foarte puternici, care au venit
din alte sectoare i se adaug la concurenii tradiionali Canon, Olympus, Nikon i
Fujifilm:

Sony, care de altfel a i preluat conducerea pieei cu 800.000 de aparate
fotografice vndute n SUA n trimestrul III din 2003 fa de numai
625.000 vndute n acelai interval de Kodak; Sony vine din industria
electronicelor de consum i a acaparat deja 22% din piaa aparatelor de
fotografiat n SUA

Hewlett-Packard vine din domeniul calculatoarelor i are 6,8% din piaa
american

Seiko Epson vine din domeniul imprimantelor

Nokia vine din domeniul telefoanelor mobile

Piaa american a aparatelor fotografice arta astfel n trimestrul III 2003:

Vnzri (mii buc.) Cota procentual
de pia
Cretere fa de
trim. III 2002
Sony 800 22,4% +11,1%
Kodak 625 17,5% +66,7%
Canon 550 15,4% +83,3%
Olympus 414 11,6% +13,8%
Nikon 340 9,5% +58,1%
Fujifilm 270 7,5% 3,6%
Hewlett-Packard 245 6,8% +113,0%
alii 334 9,3% 85,6%
Total 3.578 100% +39,2%
Sursa: International Data Corporation, The Economist

Cifrele ocante apar n coloana de creteri. Este limpede c revoluia tehnologic a
fotografiilor va reconfigura radical piaa.
342
Planul tehnic

La Analiza i predicia cererii am introdus noiunea de capacitate de producie
sau de servire, care trebuie dimensionat n concordan cu cererea medie (n cazul
produciei) i respectiv cu cererea maxim (n cazul serviciilor). Dup ce am
stabilit capacitatea i tehnologia (care este i ea, dup cum am artat, o funcie de
capacitate) vom trece la ntocmirea planului tehnic. n acest plan vom ncerca
aezarea ntr-un anumit spaiu a utilajelor, mobilierului, oamenilor, stocurilor de
produse finite, producie neterminat n diverse faze, materii prime, materiale.

De asemenea, din planul tehnic va trebui s reias i un necesar de utiliti
(energie: electric, gaze naturale, eventual agent termic; ap, canal; faciliti de
comunicaii: linii telefonice, fibr optic, radiocomunicaii), precum i cantitile
evacuate de deeuri de diferite tipuri, ape uzate, noxe, zgomot i ali ageni
poluani.

Modurile de amplasament ale diferitelor elemente n planul tehnic sunt foarte
multe, dar fiecruia i corespunde o anumit productivitate rezultat.
Productivitatea are un mare impact asupra afacerii, ntruct se traduce n
rentabilitate. Prin urmare, cea mai fericit alegere a modului de amplasament n
planul tehnic al unei afaceri din domeniul produciei este cea care asigur
productivitatea maxim.

n cazul serviciilor lucrurile se complic. Prezena clientului n spaiul respectiv
aduce schimbri importante. Percepia clientului asupra productivitii, ca i asupra
igienei, siguranei personale i altor factori ncep s joace un rol mai important
dect productivitatea. Organizarea cozilor de ateptare i ambiana plcut n zona
de ateptare sunt de asemenea deziderate. Productivitatea rmne i ea un factor
secundar, dar n multe servicii ajunge s nu mai conteze prea mult.

S lum de pild transportul aerian. Companiile cu cele mai puternice creteri n
ultimii ani (de exemplu Singapore Airlines, Emirates) au folosit spaii mai
generoase ntre scaune, ceea ce a redus numrul de locuri i implicit productivitatea
aeronavelor, n schimb percepia clienilor c au mai mult spaiu la dispoziie i-au
determinat n alegerea lor ulterioar.

Planul tehnic n servicii trebuie elaborat pentru maximizarea avantajului
competitiv, productivitatea fiind doar o component eventual a acestuia.


Proiectarea produsului

Proiectarea unui produs (product design) este un demers ingineresc i pornete de
la specificaiile funcionale definite ntr-un caiet de sarcini. Acestea la rndul lor
343
provin din studierea sau din intuirea cerinelor viitorilor clieni, aa numita
proiectare funcional (functional design), aa cum am vzut la construcia de
marketing. Pentru aproape toate tipurile de produse imaginabile exist standarde
internaionale (ISO), europene (EN), naionale (DIN, STAS), dup o clasificare
zecimal (ICS) a tuturor domeniilor de activitate. De asemenea, exist i standarde
interne ale companiilor (norme interne). Aceast vast baz de date de standarde
cuprinde experiena civilizaiei noastre n fabricaia de bunuri i este o idee foarte
bun s ne documentm ct mai bine, consultnd ct mai multe din aceste
standarde, nainte de a trece la fabricaia produsului nostru.

Sursele de informaii care ne stau la dispoziie sunt multiple: ASRO Asociaia de
Standardizare din Romnia (www.asro.ro), ANSI American National Standards
Institute (www.ansi.org), CEN Comitetul European pentru Standardizare
(www.cenorm.be), INID Institutul Naional de Informare i Documentare
(www.inid.ro), ISO Organizaia Internaional pentru Standardizare
(www.iso.org). Exist i foarte multe organisme de standardizare specializate pe
anumite domenii de activitate, de exemplu ETSI Institutul European pentru
Standarde in Telecomunicatii, CEI Comitetul Electrotehnic International,
CENELEC Comitetul European de Standardizare in Electrotehnica.

Pentru a ti ce standarde ne intereseaz, vom apela la indexul ICS Clasificarea
Internaional a Standardelor pe Subiecte. Aceast clasificare este tradus n limba
romn i poate fi procurat de la ASRO.

Proiectul produsului const din planuri (desene), tolerane, materiale, acoperiri,
finisajul suprafeelor, configuraii, modaliti de montaj. De un mare ajutor sunt
aici sistemele de proiectare asistat de calculator (Computer Aided Design
CAD). n acest domeniu, vrful de lance l constituie tehnologia aerospaial. nc
din anii 1960, la Boeing se proiecta cu ajutorul calculatoarelor. Boeing 747 Jumbo
Jet a fost calculat de un software n limbajul FORTRAN. n anii 1990 firma Boeing
a reuit pentru prima dat proiectarea unei aeronave (Boeing 777) integral pe
calculator, toate subansamblele i piesele simple fiind simulate. Airbus lucreaz de
asemenea cu sisteme CAD, sistemul Catia fiind realizat de Dassault. Obiectivul
proiectrii produsului este costul minim al fabricaiei.

ntreprinztorii nu pot face singuri proiectarea produsului dac nu sunt ingineri.
Cooptarea unor ingineri romni nu constituie o problem, existnd un surplus de
ingineri pe piaa muncii, motenit din perioada de industrializare forat. coala
tehnic romneasc a fost una foarte bun, cu o singur problem: lipsa preocuprii
pentru costuri. Un inginer romn tipic poate rezolva cu uurin orice problem
tehnic, dar nu ntotdeauna o face cu costurile minime. De aceea, echipa de ingineri
ar trebui monitorizat pe tot parcursul procesului de proiectare. Procesul se
numete value analysis sau value engineering, o etap n care se ncearc
344
nlocuirea unor materiale cu altele mai ieftine, reproiectarea unor piese pentru a le
simplifica sau pentru a le reduce costurile de fabricaie.



Sursa: The Encyclopedia of the Worlds Civil Aircraft, Book Club Associates, London 1981
Figura 77 Seciune axonometric a unui produs complex Airbus A310.
Sunt numerotate 186 de subansamble, dar fiecare subansamblu poate conine de la
zeci la zeci de mii de piese componente.


Proiectarea fabricaiei (production design) are drept scop stabilirea tehnologiei cu
costurile minime de fabricaie. Costurile minime se asigur prin standardizare,
proiectarea modular i simplificare.

Factorii care afecteaz costurile de fabricaie ale unui produs sunt foarte muli:
preul materiilor prime, echipamentele (utilaje, instalaii), energia i utilitile
consumate n fabricaie, munca direct i indirect, SDV-istica (scule i dispozitive
de verificare), prelucrrile necesare, toleranele cerute n fabricaie, numrul de
componente (piese, subansamble), costuri tehnologice, complexitatea montajului
etc.

Exist mai multe tehnologii de fabricaie pentru acelai produs i unul din factorii
care trebuie s ne influeneze alegerea este i volumul de produse care trebuie
fabricat. Producia la nivel de prototip (cteva exemplare) se optimizeaz altfel
dect producia de mas (mii sau sute de mii de exemplare). De aceea, n aceast
etap, o corect predicie a cererii are un rol decisiv.

345
Automatizarea fabricaiei

n decursul ultimelor decenii, obiectivul productivitii maxime s-a tradus n
maxima automatizare a fabricaiei. Mergnd de la automatizarea n bucl deschis
(open loop automation), o mecanizare avansat n care nu exist un feed-back
informaional, pn la computer integrated manufacturing, fabricaia bazat pe
maini cu comand numeric, roboi i computere a permis atingerea unor cote
nesperate de productivitate.

Mainile cu comand numeric sunt utilaje de prelucrare comandate de un
computer programabil dedicat. Cu greu mai putem gsi acum utilaje care s nu aib
nglobat un sistem de calcul: maini de prelucrare prin achiere, maini de esut,
maini de cusut, toate pot fi programate pentru succesiuni complexe de operaii.

n funcie de numrul de dimensiuni avem maini cu control poziional mai simplu
i cu control pe contur, la care deplasarea sculei dintr-un punct n altul se face pe o
traiectorie preprogramat. Programarea mainilor cu comand numeric este un
serviciu care acum se externalizeaz din ce n ce mai mult.

Roboii sunt nlocuitori direci ai muncii manuale, apucnd piese i subansamble,
alimentnd mainile cu comand numeric, innd piesele n anumite poziii
necesare la operaii de montaj, sudur, vopsire etc. Roboii au avantajul preciziei
orict de bune a micrilor i avantajul flexibilitii, dar costul lor este foarte mare.
Robotizarea devine rentabil numai la un volum de scar, iar n Romnia, unde
costul forei de munc este nc destul de competitiv, pragul de rentabilitate al
robotizrii fabricaiei este i mai ridicat.

Celula (Cell) integreaz maini cu comand numeric i automate de manipulare a
pieselor i subansamblelor. Un sistem flexibil de fabricaie (FMS Flexible
Manufacturing System) reprezint un tip consacrat de celul. Flexibilitatea este
oferit de un software care ruleaz pe un calculator central al celulei i unde se
poate comuta uor ntre prelucrarea mai multor tipuri de repere. Acest sistem a fost
cerut de diversificarea continu a gamei de produse, putndu-se uor trece de la
fabricaia unui produs la fabricaia altuia i celula este astfel utilizabil pentru loturi
mici de fabricaie. Liniile automate n bucl deschis (clasice) cer timp mult i
costuri mari pentru a fi reconfigurate de la fabricaia produsului A la fabricaia
produsului B. FMS rezolv aceast problem, costul comutrii de la A la B fiind
minim (practic, se ncarc un nou software de pe disc i eventual au loc minime
intervenii ale unui operator uman la utilaje).

PRIDE Citii din [50]: 7. Operations Management Automation and
Robotics, paginile 213-216


346

Sursa: Institut fr Robotik und Mechatronik

Figura 78 Cel mai simplu robot industrial braul poliarticulat


Diagrama de montaj i diagrama de flux

Diagramele sunt instrumente ajuttoare n planificarea fabricaiei. Diagrama de
flux este un instrument util i n cazul serviciilor.

Diagrama de montaj (assembly chart) const din reprezentarea grafic a
succesiunii de activiti care conduc la montajul produsului finit, fiecare activitate
avnd un titlu i specificndu-se piesele sau subansamblele necesare. Activitile
pot fi de mai multe tipuri: operaii, control, transport, ateptare, stocare. Fiecare tip
de activitate este simbolizat printr-o form geometric (figura 79).




Figura 79 Legenda tipurilor de activiti n diagrama de montaj i n
desfurtorul de flux

347
PRIDE Citii din [50]: 7. Operations Management Operations Planning,
paginile 199-206

n figura 80 am prezentat un caz simplu de montaj al produsului niel de pui.




Figura 80 Diagrama de montaj (assembly chart) pentru un niel de pui


Diagrama de flux (Flow Diagram) ilustreaz prin cutii i sgei fluxul tuturor
resurselor n decursul unui proces: resurse umane, materiale, financiare i
informaionale, precum i intervenia clienilor n proces (dac este vorba de
servicii). De la o cutie pot pleca dou sgei n cazurile de decizie pe baza unei
condiii (figura 81).


Decizii de internalizare externalizare (make-buy decisions)

O categorie ampl de probleme n aceast faz de planificare o constituie deciziile
make-buy pentru fiecare subansamblu, material i component n parte. Trebuie
aleas varianta cea mai bun ntre a subcontracta cu diferii furnizori
componentele, sau a le produce n unitatea proprie.
348


Figura 81 Diagrama de flux pentru serviciul de restaurant de 5 stele (prima parte)


Abuzul de externalizare face managementul aprovizionrii i managementul
relaiei cu furnizorii foarte complicate i ne expune la riscuri privind calitatea,
preul i respectarea termenelor de livrare, iar abuzul de internalizare majoreaz
investiiile i complic mult fabricaia. Externalizarea ne expune i la un alt risc:
acela ca i concurenii notri s poat beneficia de subansamblele pe care le
nglobm n produsele noastre. Totui, acest risc este diminuat de puterea
brandului. Spre exemplu, cu toate c Sony i Panasonic folosesc acelai furnizor de
subansamble DVD, consumatorii nu percep la fel playerele DVD Sony i
Panasonic. Consumatorii asociaz produsul cu brandul dup criterii lipsite de
obiectivitate.

Este interesant o paralel ntre industriile constructoare de automobile japonez i
european. Dac n Japonia, doar 15-20% din automobil este fabricat n uzina
proprie, n Europa se obinuiete ca 50% din automobil s fie internalizat. n
medie, un productor japonez de automobile lucreaz cu 170 de furnizori pentru
349
fiecare uzin, n timp ce productorii europeni lucreaz cu 500 pn la 800 de
furnizori pentru fiecare fabric. Concluzia este c externalizarea japonez este mai
masiv, dar foarte puin fragmentat. Externalizarea european este fragmentat.

Deoarece decizia de internalizare externalizare se ia pe criterii financiare, am
prezentat-o n Capitolul IV (paginile 168-169).


Decizii de selecie a procesului tehnologic

Mai devreme am artat avantajele automatizrii i robotizrii fabricaiei. Munca vie
a devenit din ce n ce mai scump, este imprecis, operaiile dureaz mai mult i
rezultatele sunt neuniforme, indisciplina putnd compromite uneori produsul finit.
Selecia procesului tehnologic i implicit a gradului de mecanizare sau
automatizare se face pe baza previziunii asupra volumului de producie cerut n
unitatea de timp. n general se pornete de la un model liniar pentru reprezentarea
variantelor, ca n figura 82, iar decizia corespunde segmentelor delimitate pe axa
cantitii. Decizia de selecie nu se ia mecanic, ci pornind de la aceast evaluare, se
introduc n judecat criterii cum ar fi costul controlului de calitate, accesibilitatea
utilajelor, expectaia dezvoltrilor viitoare.


Alegerea procesului tehnologic de imprimare

S presupunem c avem de tiprit un numr de pliante i ne-am hotrt s
internalizm tiprirea lor. Trebuie s alegem ntre trei variante de proces tehnologic
(datele sunt fictive):

Proces Cost
utilaj
Cost
cartu
Pagini
tiprite cu
un cartu
Cost de
pregtire
pe pagin
Cost
consumabile /
pagin
imprimant cu jet
de cerneal
300 150 300 150/300 =
0,50
imprimant cu
transfer de cear
1.200 250 5.000 250/5.000=
0,05
linotronic cu film 3.000 200 200.000 5
(film)
400/20.000=
0,001

n figura 82 am reprezentat semidreptele corespunztoare celor trei procese
tehnologice. Semidreptele intersecteaz ordonata n costul utilajului plus eventualul
cost de pregtire. Panta acestor semidrepte este costul unitar al consumabilelor.

Dup efectuarea calculelor punctelor de intersecie dintre semidrepte, putem
conchide c la un tiraj de sub 2.000 de pagini este rentabil imprimanta cu jet de
350
cerneal, la un tiraj ntre 2.000 i 36.837 de pagini este rentabil imprimanta cu
transfer de cear, iar la tiraje mai mari putem avea cele mai mici costuri cu un
linotronic cu film.

La o calitate a imprimrii sensibil egal, tiprirea unei pagini dureaz 2 minute la
imprimanta cu jet de cerneal, 0,1 minut la imprimanta cu transfer de cear i 0,1
secunde la linotronic. Acest factor trebuie i el luat n calcul.

Spre exemplu, previziunea cererii de pliante este de 300 de pliante pe sptmn.
De la o sptmn la alta este posibil s schimbm informaia din pliant. n acest
caz, putem compara timpul de imprimare: 10 ore pentru jet, 30 minute pentru cear
i 30 secunde pe linotronic, la care se adaug 1 or pentru realizarea filmului (dac
se schimb coninutul). Pe criteriul vitezei procesului, putem alege imprimanta cu
transfer de cear.




Figura 82 Decizia alegerii procesului tehnologic pe baza unui model liniar al
costurilor fixe i variabile

Dac facem calculul pe o durat normat de via de 3 ani, adic 3 52 spt. = 156
spt. 300 pliante /spt. = 46.800 pliante. Am putea crede c suntem n zona
linotronicului, dar am uitat de costul filmului. Dac n fiecare sptmn s-ar
schimba coninutul pliantului, atunci ar trebui s adugm la costurile fixe 5 156
spt. = 780 la preul imprimantei de 3.000. Astfel, calculul se schimb i
351
intersecia semidreptelor linotronic i cear se mut la (3.7801.200) / 0,049 =
52.653 pagini. Prin urmare, imprimanta cu transfer de cear rmne preferabil pe
criteriul costurilor.

De ce alegem o durat normat de via att de scurt? n general, n tehnologia
informaiei vom ine cont de uzura moral destul de rapid a echipamentelor. n
plus, n decurs de 3 ani s-ar putea s apar pe pia un nou tip de imprimant cu
costuri pe pagin i mai mici. Amortizarea complet a imprimantei n numai 3 ani
nu nseamn aruncarea ei la gunoi. Dup 3 ani, ea poate fi valorificat, de exemplu
prin vnzare.

Exist o ans de a lua decizia final n favoarea imprimantei cu jet de cerneal?
Avantajele ei sunt costul mic al investiiei iniiale i costul mic de nlocuire n cazul
c se defecteaz. Costul investiiei este un cost financiar, care ar putea fi introdus n
ecuaie prin dobnda care s-ar putea obine plasnd diferena de bani dintre
imprimante ntr-un cont de depozit la termen pe 3 ani.

Un alt factor se refer la ntreinere. Imprimantele mai sofisticate au nevoie de
ntreinere specializat, care probabil nseamn un contract de service i probleme
de management al contractului de service. Imprimanta cu jet de cerneal este un
bun de larg consum i prin urmare nu necesit externalizarea serviciului de
ntreinere.

Dup cum putei observa, decizia final este una complex, care trebuie s in
cont de toi aceti factori. Modelele liniare bazate pe costuri i de fapt toate
modelele prezentate n literatur nu trebuie aplicate mecanicist. Ele ofer doar
puncte de reper.


Planificarea agregat i programarea master

Peter Drucker spunea c planurile rmn simple intenii bune dac nu degenereaz
imediat n munc asidu.

Planificarea produciei (production planning) i programarea master (master
scheduling) implic determinarea nivelurilor de producie viitoare pe un orizont de
timp ntre cteva luni i un an. Planificarea produciei stabilete obiectivele de
producie i utilizarea capacitii de producie pe termen mediu, iar programarea
master detaliaz aceast planificare pn la nivelul operaiilor. Planificarea
produciei este esenial pentru optimizarea costurilor ntr-o ntreprindere
productiv.

352
Planificarea agregat (aggregate planning) reprezint determinarea prin calcul a
nivelului produciei pentru a satisface cererea estimat. Aceast planificare se face
n avans pe o perioad de mai multe luni sau trimestre.

Planificarea agregat are ca obiect gsirea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:


Ct s produc?


Cnd s produc?



PLANIFICAREA
AGREGAT

O dat stabilit un rspuns la aceste ntrebri, trebuie elaborat programul de
producie master (master production schedule, MPS), un desfurtor sptmnal
pe urmtoarele luni (pn la un an) cu datele de nceput ale fiecrei operaii,
rspunzndu-se la o alt ntrebare:


Cnd s ncep fiecare operaie?


MASTER PRODUCTION
SCHEDULE (MPS)



PRIDE Citii din [50]: 7. Operations Management Operations Control:
Scheduling, paginile 209-212


n economia bazat pe concuren, ideea de baz este aceea de a produce pentru a
vinde. Producia se subordoneaz vnzrii. La modul ideal, la fiecare moment de
timp cnd se poate vinde o cantitate de produse finite de un anumit fel, acestea
trebuie s fie gata pentru livrare n cantitatea respectiv. Dac sunt gata mai trziu
dect momentul cererii, clientul va putea opta pentru produsele concurenei i o
parte din vnzri se pierd, iar dac sunt gata prea devreme, stocarea produselor
cost i costurile suplimentare reflectate pn la urm n preul de vnzare de
asemenea scad competitivitatea agentului economic respectiv. Mai mult,
perisabilitatea face ca unele produse s nu poat fi stocate deloc, iar altele doar un
timp foarte scurt (produsele de patiserie, cpunile, fructele de mare proaspete,
petele proaspt). La unele produsele (cum ar fi cele alimentare conservate prin
frig), stocarea comport costuri considerabile.

n ceea ce privete serviciile, dac le asimilm produselor aa cum o fac muli
autori, acestea sunt totalmente perisabile (nestocabile). n acest caz, vom putea
353
aplica metodele de decizionale din acest capitol, considernd ns costurile de
stocare infinite.

Costurile de stocare nsumeaz urmtoarele componente:

Costul chiriei i al ntreinerii spaiului de depozitare, care trebuie s fie ct
mai aproape de locul de livrare i deci n zone de chirie mare (chiria tipic
de depozitare de mrfuri preambalate n zona Bucuretiului se ncadreaz
ntre 3 i 10 / m.p.)
Costul serviciilor de gestiune (rspundere sau asigurarea mrfii, cntrire,
manipulare, nregistrare, permanen, paz, inventariere periodic)
Costul energiei pentru a menine temperatura, umiditatea i ali factori de
mediu n parametrii acceptabili pentru produsele depozitate (de exemplu,
cerealele n silozuri trebuie vnturate periodic pentru a nu se forma
focare de umezeal care le-ar compromite)
Costul serviciilor de igienizare a depozitului, inclusiv serviciile de
dezinsecie i deratizare (necesare mai ales n cazul alimentelor)
Costul financiar al imobilizrii fondurilor ntreprinderii n producia
terminat i nevndut (de exemplu o ntreprindere cu stocuri mari
nevndute este obligat s se refinaneze mai scump, mai ales c bancherii
percep stocurile ca active curente cu risc mare i le exclud din analiza de
risc care stabilete dobnda vezi pagina 491)
Costul transportului la i de la depozit, inclusiv asigurarea mrfii pe
timpul transportului i costurile de ncrcare i descrcare (chiria mai
ieftin a unui depozit n afara oraului va fi probabil compensat de
cheltuielile mai mari de transport)

Ca s evitm pguboasa stocare a produselor finite, o soluie ar fi ca orice cerere de
produse s atepte o durat egal cu timpul necesar fabricaiei.




n unele industrii, regula este ca lansarea n fabricaie s se bazeze pe o comand
ferm. De exemplu, n industria productoare de aeronave, lansarea n fabricaie se
face numai pe baz de comand ferm, iar contractul cuprinde de obicei o clauz
penalizatoare usturtoare n cazul n care beneficiarul se rzgndete. Clientul
ateapt o perioad de cteva luni i chiar un an pentru ca aeronavele comandate s
fie fabricate.

Similar funcioneaz i piaa de automobile din Europa. Spre deosebire de piaa
american, unde automobilele se cumpr, ca i alimentele, din stocul expus, n
Europa tendina este de a lansa n fabricaie automobilul pe baz de comand
ferm. De multe ori, pretextul pe care productorii l utilizeaz pentru a fora
354
lucrurile n acest sens este acela al multiplelor opiuni ale mainii, ajungndu-se
practic ca fiecare main s fie fcut practic pe comand.

Soluia ca clientul s atepte este ns inaplicabil n cazul majoritii produselor de
consum. n loc s atepte, clientul s-ar putea orienta foarte bine ctre un alt
furnizor. n acest caz, nu rmne dect o singur soluie aplicabil (i din pcate nu
infailibil): cunoscnd durata fabricaiei T, s lansm n fabricaie la un moment
dat cantitatea de produse pe care ghicim c o vom vinde peste timpul T. Cu alte
cuvinte, trebuie s ne bazm pe previziunea cererii (pagina 273).




Un caz interesant este acela al industriei de mbrcminte i nclminte, care a
evoluat de la producie exclusiv pe comand (totalmente justificat, pentru c nu
exist doi clieni cu dimensiuni identice) i a ajuns astzi la producie de serie, din
stoc expus (se pot include n vnzare mici ajustri). Previziunea cererii n acest caz
este foarte complex, pentru c trebuie s aib n vedere nu numai cantitatea cerut
la un moment de timp n viitor, dar i o distribuie a msurilor care vor fi cerute.
Msurile cu probabilitate foarte mic (aa numitele msuri excepionale) au nevoie
ns de canale de distribuie distincte.


La unele produse, stocul este chiar inevitabil, el stimulnd cererea prin expunere.
Disponibilitatea clientului de a atepta orict de puin ntre momentul deciziei de
cumprare i achiziia propriu-zis este practic nul. Clientul are nevoie de o
disponibilitate imediat a produsului, ceea ce conduce la un necesar de stoc de
expunere.




Produsele cele mai tipice care necesit un stoc de expunere sunt aa numitele
produse de impuls, cum ar fi aparatele de ras i rezervele lor, guma de mestecat,
bateriile, drajeurile, dropsurile. Clientul tipic i aduce aminte c are nevoie de
aceste produse abia cnd le vede tocmai n momentul n care se ntreab: oare ce
am mai uitat s cumpr? i de aceea, la toate supermarket-urile aceste produse
sunt expuse chiar la ieire. La produsele de impuls, cererea este oarecum
condiionat de expunerea produsului, stocul de produse fiind inevitabil.


Stocarea produselor finite, n ciuda costului asociat, poate fi benefic i n alte
cazuri, de exemplu n producia agricol vegetal, pentru obinerea unor preuri de
355
vnzare mai bune (se tie c n perioada recoltrii, preurile ating un minimum
datorit supraofertei brute).

Stocarea este salutar de asemenea i n cazul unor creteri neprevzute ale cererii.
Productorii care nu au produse finite n stoc peste cererea previzibil imediat pot
pierde oportuniti considerabile (de exemplu productorii de mti respiratorii n
momentul izbucnirii epidemiei de pneumonie atipic).

Soluiile extreme (lansarea n fabricaie bazat numai pe comand ferm i
respectiv producia pe stoc pentru expunere) sunt banale n sensul c pot fi puse n
practic foarte uor.

Paradoxal ns, soluia bazat pe previziunea cererii este totodat i cea mai
inexact i cel mai greu de aplicat, genernd un efort decizional substanial. Fiind
soluia aplicabil majoritii produselor de consum, i vom dedica n exclusivitate
restul acestui capitol.

Cererea de produse fiind fluctuant, se pune problema n ce msur producia poate
urmri cererea. n esen, planificarea agregat i programarea master reprezint
politicile i procedurile ntreprinderii pentru absorbirea fluctuaiilor cererii.

n afar de stocuri, pentru a prelua ocurile cererii mai avem la dispoziie i
elementele de reglaj al capacitii de producie: angajarea permanent, temporar
sau disponibilizarea de personal, lucrul cu program redus sau prelungit (ore
suplimentare), subcontractarea anumitor subansamble sau subsisteme.

La angajarea i demiterea de personal trebuie s inem cont de costul instruirii
acestuia i de curba de nvare tipic pentru operaiile respective, care exprim n
ce msur productivitatea unui angajat nou difer de a unuia cu experien.

n cazul supramuncii (lucrul cu program prelungit), vom avea n vedere limitrile
numrului de ore suplimentare prevzute de legislaia muncii n vigoare sau de
contractul colectiv sau individual de munc. Timpul de supramunc este limitat n
practic la 40%80% din timpul normat de munc.

n aceste calcule vom porni de la un numr de perioade viitoare (zile, sptmni,
luni, trimestre, ani) pentru care avem estimri cantitative ale cererii. Modul n care
se obin aceste estimri face obiectului unui alt capitol (analiza i predicia cererii)
(pagina 273).

Cunoscnd costurile de stocare (depozitare), precum i costurile de angajare i
demitere de personal, costul orelor suplimentare i costul de inactivitate, dorim s
calculm un plan optim care menine costul total la minimum.

356
Pentru a avea o imagine de ansamblu a situaiei, vom admite i ipoteza costului
deficitului de produse costul care apare dac un articol cerut nu este n stoc,
incluznd pierderea profitului vnzrii i pierderea credibilitii fa de client. S-ar
putea s fie mai ieftin pentru ntreprindere s suporte acest cost pe perioade scurte
dect s foreze nivelurile de producie n sarcin maxim. Deficitul de produse
poate fi tratat n dou moduri: fie se reporteaz (deci cererea poate fi satisfcut i
mai trziu), sau rezult n vnzri pierdute (cererea nesatisfcut la timp dispare).
Apropierea modelului de realitate impune uneori considerarea unor costuri de
reportare a cererii.




Att previziunea cererii, ct i planificarea agregat se fac pe exerciii cu
durata egal (luni, trimestre) i nu pe momente de timp, ceea ce poate
genera erori metodice, cu att mai mari cu ct intervalul de timp al
exerciiului este mai mare. De exemplu, o cerere n trimestrul I concentrat
la 1 ianuarie este radical diferit de una concentrat la 31 martie.

Costurile de stocare i celelalte costuri sunt considerate variabile, adic
proporionale cu cantitatea de produse. Costurile variabile, ca i costurile
fixe sunt de fapt nite abstraciuni, toate costurile fiind n realitate
combinaii de costuri variabile i fixe.

Deficitul de produse n realitate este un hibrid ntre cele dou ipoteze
ideale (reportare i vnzri pierdute).

Se ignor variabilitatea mare a productivitii pe angajat, lucrndu-se cu
productivitatea medie pe angajat, considerat constant. n realitate,
productivitatea variaz de la un angajat la altul, de la un schimb la altul i
n decursul unei sptmni, luni sau an chiar la acelai angajat. De
exemplu, n industria de automobile s-a constatat scderea productivitii
zilnic n schimbul III i n zilele de luni i vineri, precum i n lunile
decembrie, ianuarie i iunie, pentru toate schimburile.

n multe aplicaii nu se ine cont de numrul de zile lucrtoare ale fiecrei
luni, considerndu-se lunile i trimestrele egale.

Metodele sunt adecvate pentru produsele nedifereniate (aa-numitele
commodities, ca zahrul, fina). La produsele difereniate (marea
majoritate de altfel), chiar dac fabricaia dureaz la fel pentru toate
varietile de produs, apare o accentuat scdere de productivitate n cazul
n care cererea este atomizat pe un spectru larg de nuane de
difereniere.
357

Multe aplicaii consider c pentru a satisface cererea D este suficient s se
produc D uniti, ignorndu-se cota de rebuturi, care n anumite cazuri
poate fi important (de exemplu n industria microelectronic, rebuturile
datorate impuritilor din siliciul utilizat ca materie prim sunt inerente).
De fapt, ar trebui s se produc
100
[%]
1
rebut
D

uniti pentru satisfacerea


cererii D.

Metodele nu pot dect s ignore faptul c n anumite cazuri exist clieni
dominani n cererea total, clieni cu care probabil se poate negocia o
ealonare de livrri n golul de cerere. De fapt, n realitate managerii
ncearc i alte metode de netezire a cererii (pagina 305). Metodele de
planificare agregat lucreaz ns cu cererea natural, luat ca un dat
inefabil.

Se asum faptul c numrul de posturi de lucru se schimb o dat cu
numrul de angajai, ceea ce este fals pentru majoritatea liniilor de
fabricaie reale. Costurile de angajare / concediere ar trebui s includ i
aceste costuri de ajustare a posturilor de lucru. n plus, de cele mai multe
ori posturile de lucru suplimentare au acces la mijloace de producie mai
puin productive, deci funcia producie de variabila numrul de
angajai nu este ntotdeauna liniar.

Multe aplicaii nu in cont de reducerea de costuri obinut pentru
producerea unei cantiti multiplu de dimensiunea lotului optim (de
exemplu, n industria siderurgic, cantitatea de oel de un anumit tip ar
trebui s fie multiplu de masa arjei).

Metodele nu se pot aplica n acele sectoare n care capacitatea de
producie nu este strict controlabil (de exemplu n agricultur,
horticultur, pescuit, industria extractiv).

Multe din metodele care vor fi prezentate n continuare nu in cont de un
fapt salutar pentru un bun comportament al ntreprinderii n golurile de
cerere: concediile de odihn ale angajailor. Dac aceste concedii sunt
uniform distribuite pe parcursul anului, metodele calculeaz corect, dar
managerii nu se pot abine s nu exploateze n practic oportunitatea de a
concentra concediile de odihn n perioadele de gol de cerere.

358
Aplicaiile n general nu in cont de curba de nvare, care diminueaz
drastic productivitatea unei fore de munc proaspt angajate tocmai pentru
a face fa unui vrf de cerere.

Dei metodele accept ipoteza deficitului de produse, evaluarea costului
deficitului este o problem cu soluii foarte diferite i incerte.
Managementul strategic actual evit n principiu deficitul de produse prin
supraevaluarea acestui cost, deoarece s-a observat c deficitul lovete
preponderent tocmai n segmentul clienilor loiali brandului.

Ca o recapitulare a unora din punctele anterioare, putem observa c
metodele clasice de planificare agregat consider toate funciile care
modeleaz procesele ca fiind liniare. n realitate, multe din aceste funcii
se dovedesc a fi totui neliniare i managerii sunt obligai s ajusteze
rezultatele folosindu-se mai mult de experien, fler i intuiie. Pe de alt
parte, tratarea problemei n regim neliniar conduce la complicaii
descurajatoare.

n cele ce urmeaz, vom descrie principalele metode folosite actualmente pentru
planificarea agregat. Aplicarea n practic a acestor metode trebuie s se fac cu
precauiile sugerate de ipotezele simplificatoare menionate mai sus.


Metoda de ncercare (Trial-and-Error Method)

Prin aceast metod se pot analiza comparativ n costuri totale mai multe strategii
posibile pentru planificarea agregat. Metoda cunoate o larg rspndire deoarece
este intuitiv i simpl, n schimb nu garanteaz gsirea soluiei optime. Metoda
determin soluia cea mai bun dintre cele considerate.

Teoretic, avem dou modele de plan de producie:

Plan de producie variabil (de urmrire)
Plan de producie uniform (medie)

n practic, putem stabili un plan bazat pe unul din aceste modele (strategie pur)
sau pe o combinaie a lor (strategie mixt). n mod curent se lucreaz cu
urmtoarele tipuri de planuri de producie:


1. Planul de producie variabil (produce to demand)

Cantitatea care trebuie produs n fiecare interval este cantitatea necesar, egal cu
cererea mai puin eventualul stoc iniial (ar putea s existe n primul interval).
359
Costurile de depozitare sunt ntotdeauna zero, dar ar putea aprea deficit de
produse n perioadele de vrf de cerere.


2. Planul de producie uniform (smooth production - gross or net)

Se calculeaz cererea total brut sau net
79
i se mparte acest necesar n mod egal
pe perioadele de timp considerate. mprirea este ntreag, iar n cazul unui rest
diferit de zero, acesta se adun de obicei la producia primului interval. Acest plan
preia fluctuaia cererii prin variaia stocului i n consecin presupune costuri de
depozitare, dar n principiu nu comport costuri cu schimbrile de capacitate.


3. Planul de producie de baz (produce minimum on regular time)

n aceast variant de strategie mixt, n fiecare perioad se produce o cantitate
considerat de baz, la capacitatea de producie. n perioadele de vrf, se recurge
la ore suplimentare i subcontractare, n ordinea de la cea mai ieftin metod la
cea mai scump. Acest plan va genera att costuri de depozitare, ct i costuri cu
schimbrile de capacitate.


4. Planul de producie prestabilit (user defined production)

Aceast variant de strategie mixt se bazeaz pe producia de baz, dar n fiecare
perioad se poate stabili o alt capacitate de producie. Acest plan are avantajul c
permite corectarea intuitiv a unora din anomaliile introduse de ipotezele
simplificatoare enumerate anterior.


Sebeana

Firma Sebeana programeaz pentru produsele sale urmtoarea cerere (repetabil
pe trei ani):

Trimestrul Cererea (buc.)
I 600.000
II 1.200.000
III 800.000
IV 200.000


79
Cererea net ine cont de eventualul stoc iniial, fiind obinut din cererea brut minus
acest stoc.
360
Cererea nesatisfcut nu se reporteaz (produsele sunt de sezon).

Fora de munc a firmei este format din 200 de muncitori, fiecare avnd o norm
de producie trimestrial de 4.000 de buci. Analizele efectuate n cadrul
compartimentului financiar au stabilit urmtoarele categorii de costuri, pe o
perioad trimestrial:

Costul de ntreinere a stocului de produse finite: 0,9 / bucat / trimestru.

Costul fabricrii de produse prin supramunc: 0,5 / bucat.

Costul deficitului de produse: 1,2 / bucat / trimestru.

Costul angajrii i al demiterii muncitorilor: 2.500 / muncitor.

Costul de inactivitate: 5.000 / muncitor / trimestru (echivalent cu demiterea i
reangajarea muncitorului).

Timpul de supramunc este limitat la 50% din timpul normat de munc.

Pe baza acestor informaii, considernd c nu exist stocuri iniiale i nu se fac alte
cheltuieli n afara celor menionate, propunei i analizai diferite variante de
planificare agregat.




Capacitatea de producie iniial este de 4.000 buci/muncitor 200 muncitori =
800.000 buci trimestrial. Se observ de la bun nceput c aceast capacitate este
excedentar, deoarece ntrece cererea anual de 2.800.000 buci cu 3.200.000
2.800.000 = 400.000 buci. Din acest motiv, vom formula dou strategii: a) o
strategie de tranziie n primul an, pentru ajustarea de capacitate i formarea unui
eventual stoc tampon pentru preluarea ocului de cerere din primvara fiecrui an;
b) o strategie de baz, repetabil pe parcursul urmtorilor ani n care cererea
estimat este aceeai.

Costul mririi timpului normat de munc pe bucat se obine din costul angajrii
unui muncitor de 2.500 mprit la norma sa trimestrial (4.000 buci): 0,625 /
bucat.

Costul micorrii timpului normat de munc pe bucat se obine din costul
demiterii unui muncitor de 2.500 mprit la norma sa trimestrial (4.000 buci):
0,625 / bucat.

361
Costul fabricrii prin supramunc este n mod firesc mai redus dect costul
angajrii (0,5 / bucat), dar timpul de supramunc este limitat la 50% din timpul
normat, adic un muncitor poate produce maximum 2.000 buci pe trimestru n
timpul orelor suplimentare.



Figura 83 Datele iniiale ale problemei de planificare a produciei au fost
introduse ntr-un tabel Microsoft Excel

n continuare, vom face calculele de cost total pornind de la diverse strategii de
tranziie i de baz, astfel:

1. Planul de producie variabil




Figura 84 Plan de urmrire pur prin angajri i demiteri, cu supramunc la
vrful de cerere, fr deficit

362


Figura 85 Costul total al planului din figura 84 este format n principal din costuri
de angajri i demiteri


Se observ c planul de urmrire pur prin angajri i demiteri, cu supramunc la
vrful de cerere i fr deficit cost 950.000 ntr-un an normal i 825.000 n
anul de tranziie. Principalele costuri sunt cele legate de angajri i demiteri, iar
pentru trimestrul cu cererea maxim s-a ales varianta orelor suplimentare, care este
puin mai ieftin dect cea a angajrii i demiterii. Pentru comparaie, n figurile 86
i 87 am prezentat datele pentru varianta fr supramunc, rezultnd costuri de
1.250.000 i respectiv de 1.125.000. n planurile de urmrire pur, producia se
va mula perfect pe cerere, neexistnd costuri de stocare. Am ignorat curba de
nvare, ceea ce nseamn c rezultatele calculului sunt uor optimiste.




Figura 86 Plan de urmrire pur prin angajri i demiteri, fr supramunc, fr
deficit

363
Vznd economia pe care o facem recurgnd la supramunc, merit s testm ideea
de a subdimensiona intenionat capacitatea de producie la 67% din necesar, astfel
ca producia prin supramunc de 50% s devin o regul n toate trimestrele (figura
88). Rezultatele se vd n figura 89 i nu sunt remarcabile, cu excepia tranziiei
mixte, care cost doar 655.000.




Figura 87 Costul total al planului din figura 86 este ceva mai mare dect cel al
planului din figura 84, datorit nlocuirii produciei prin supramunc n trimestrul
de vrf, care cost 0,5 / bucat, cu producie la capacitate mrit prin angajri,
care cost 0,625 / bucat




Figura 88 Planul de urmrire pur, cu maximum de supramunc, tranziia
fcndu-se mixt


Putem trage dou concluzii din analiza acestei variante:
364

Strategiile mixte sunt foarte promitoare

Chiar dac costul produciei prin supramunc este mai mic dect cel al
creterii de capacitate prin angajri i vrfurile de cerere sunt mai bine
preluate prin supramunc (figura 85 fa de figura 87), costul este totui
clar mai mare dect costul produciei prin munca n timpul normal de lucru
i deci abuzul de supramunc nu este recomandabil




Figura 89 Costul tranziiei mixte este remarcabil de mic, dar maximizarea de
supramunc nu ne-a creat nici un avantaj n strategia de baz




Figura 90 Planul de producie uniform la media de 700.000 buci / trimestru
necesit o tranziie mai complicat, n care reducerea de capacitate medie se
suprapune peste vrful de cerere, conducnd la un deficit inevitabil

365

2. Planul de producie uniform

n continuare, vom analiza efectul unei producii uniforme al crei total anual s
egaleze cererea (2.800.000 buci anual, adic 700.000 buci trimestrial).




Figura 91 Costul mai mare al tranziiei este generat de deficitul de produse,
deficit care ns dispare n anul de baz i urmtorii, reglarea fcndu-se prin stocul
acumulat preponderent n trimestrul IV i utilizat preponderent n trimestrul II


Se observ c planul de producie uniform cost 1.080.000 ntr-un an normal i
1.202.500 n anul de tranziie. Principalele costuri sunt cele legate de stocarea
supraproduciei din iarn pentru a fi utilizat primvara urmtoare. Pentru
comparaie, acest plan este mai dezavantajos dect cel de producie variabil
(figura 85). Explicaia rezid n costul relativ mare de stocare caracteristic acestei
probleme ( 0,9 / bucat / trimestru). Nu trebuie s generalizm o astfel de
concluzie, mai ales c n multe cazuri practice, planul de producie uniform este
mai ieftin dect cel de urmrire pur.


3. Planul de producie de baz

Ideea planului de producie de baz este aceea a dimensionrii unei capaciti de
producie puin sub medie, pe principiul c acest nivel este mult mai bine adaptat
golului mare de cerere din trimestrul IV, urmnd n schimb s se compenseze acest
uor deficit cronic prin supramunc n trimestrele de vrf. Capacitatea de baz ar
putea fi de 600.000 buci / trimestru n loc de 700.000, fapt care necesit
concedierea a 50 de muncitori.

366


Figura 92 Planul de producie de baz de 600.000 buci / trimestru, cu
supramunc n trimestrele II i III i stocarea produciei, tranziia fcndu-se prin
supramunc, fr deficit




Figura 93 Costul strategiei cu producia de baz este cel mai redus dintre toate
variantele analizate, tranziia nefiind totui la fel de reuit


4. Planul de producie prestabilit

Aici putem lua n considerare practic orice strategie mixt posibil. Spre exemplu,
vom ncerca o optimizare bazat pe urmtoarea observaie empiric: costurile mari
le genereaz vrfurile de cerere i golurile de cerere, deci fluctuaiile extreme.
Pentru vrfuri, cea mai bun tactic n cazul prezentat pare s fie supramunca, iar
pentru goluri, concedierile masive la nceputul trimestrului IV. Astfel, am construit
varianta prezentat n figurile 94 i 95.

367


Figura 94 Un plan experimental, cu trei trimestre de producie uniform de
800.000 buci i concedieri masive n al patrulea trimestru




Figura 95 Costul total al planului experimental este totui destul de mare, datorit
faptului c n anul de baz tot personalul concediat n trimestrul IV este reangajat
napoi n trimestrul I, tranziia fiind n schimb deosebit de avantajoas


Analiza cazurilor ar putea continua i cu alte variante de planuri prestabilite bazate
pe diverse strategii mixte, acest lucru fiind bine ilustrat de denumirea n limba
englez a metodei (trial and error). Metoda de ncercare are dezavantajul c nu
conduce la gsirea variantei optime, ci la gsirea variantei mai bune dintre cele
ncercate. n cazul problemei noastre, am sintetizat n tabelul de mai jos rezultatele
obinute, pe care le-am comparat i grafic, n figura 96.




368
Strategia Anul I Anul II Anul III TOTAL
1 urmrire pur cu supramunc 825.000 950.000 950.000 2.725.000
2 urmrire pur 1.125.000 1.250.000 1.250.000 3.625.000
3 urmrire pur, maximum de supramunc 655.000 1.150.000 1.150.000 2.955.000
4 producie uniform 1.202.500 1.080.000 1.080.000 3.362.500
5 producie de baz 1.155.000 920.000 920.000 2.995.000
6 prestabilit mixt 655.000 1.030.000 1.030.000 2.715.000





Figura 96 Comparaia n form grafic a variantelor de strategii de tranziie i de
baz analizate prin metoda de ncercare


Dup cum se observ, n anul de baz i urmtorii, cel mai puin costisitor plan este
cel de producie de baz (doar 920.000), ns tranziia scump din primul an
stric rezultatul global. Dac lum n considerare toi cei trei ani, varianta cea mai
bun rezult ar fi planul de producie prestabilit cu strategie mixt (supramunc la
vrf, concedieri la gol), urmat ndeaproape de planul de producie variabil cu
strategie de urmrire pur, cu supramunc la vrf de cerere. Ordinea n clasament a
acestor dou variante se inverseaz dac avem n vedere c estimarea cererii se
face cu o probabilitate cu att mai proast cu ct orizontul de timp este mai
ndeprtat. Astfel, planul de producie variabil este avantajat de tranziia sa mai
puin costisitoare.
369
Planificarea aprovizionrii

O judicioas planificare a aprovizionrii (inventory planning) este o important
component a managementului operaional, att n producie ct i n servicii. n
economia Statelor Unite, stocurile (inventory) reprezint mai mult de 30% din
activele curente ale ntreprinderilor. O aprovizionare excesiv sau prematur
mrete costurile i reclam efort i spaii suplimentare, iar o aprovizionare
insuficient sau trzie poate perturba procesul de producie sau poate afecta
capacitatea de servire.

Planificarea aprovizionrii are ca obiect optimizarea rspunsurilor la urmtoarele
ntrebri:


Ct s comand?


Cnd s comand?



PLANIFICAREA
APROVIZIONRII


Aprovizionarea se face dup o comand de remprosptare a stocului, ca o
consecin a consumului din exploatare. n practic se parcurg ciclic (de regul
zilnic) urmtoarele etape pentru fiecare articol din stoc (Figura 97):



Figura 97 Ciclul deciziei de comand pentru remprosptarea stocurilor


Dup un timp de la comand, are loc aprovizionarea propriu-zis (Fig. 98). Din
cauza acestei ntrzieri (denumite timp de livrare sau timp de aprovizionare),
comanda trebuie de cele mai multe ori emis cu anticipaie, pentru a compensa
370
ntrzierea cu care se face aprovizionarea de remprosptare a stocului (timpul de
livrare sau lead time).



Figura 98 Operaiile consecutive comenzii de remprosptare a stocului


n cazul n care timpul de livrare pentru un anumit articol nu este constant (are o
deviaie standard relativ mare), anticipaia cu care trebuie dat comanda de
remprosptare a stocului este aleas de obicei mai mare dect media, pentru a
compensa aceast inconstan a furnizorului sau a productorului. n astfel de
cazuri, n exploatare se vor constata frecvente acumulri nedorite de stoc. De obicei
se practic diferite tehnici de ameliorare cum ar fi:

1. Furnizori alternativi furnizori mai scumpi, care dein de obicei stocuri, folosii
numai pentru a iei din impasul epuizrii stocului propriu, n condiiile neonorrii
comenzilor de ctre furnizorii principali.

Un bar care se aprovizioneaz de regul de la un angrosist de
buturi, poate recurge la cumprturi dintr-un cash&carry la preuri mai mari,
pentru acoperirea imediat a stocului epuizat, n condiiile n care furnizorul
principal ntrzie cu comanda sau un consum instantaneu foarte mare nu a fost
anticipat.

2. Substituente utilizarea temporar a unor substituente (dac exist) pentru
acoperirea unor stocuri epuizate. De obicei, substituentele reprezint o soluie mai
scump sau mai dezavantajoas dect articolul de baz.
371

Un automobil adaptat pentru GPL (un combustibil ieftin i
nepoluant) se alimenteaz de obicei de la staii specializate. Totui, n cazul unei
dificulti n aprovizionarea cu GPL, automobilul poate funciona i cu benzin, ca
substituent.


n planificarea aprovizionrii vom ine cont de urmtoarele resurse:

Costul de comand (O) totalitatea costurilor care decurg din generarea unei
comenzi de aprovizionare pentru o cantitate dintr-un anumit articol [
80
/comand].

Costul de depozitare (C) totalitatea costurilor care decurg din depozitarea unei
uniti dintr-un anumit articol timp de o lun (trimestru, an), inclusiv costul
imobilizrii fondurilor decurgnd din stocare [/buc/lun].

Costul de epuizare costurile care apar dac un articol cerut nu este n stoc,
incluznd pierderea profitului vnzrii i pierderea credibilitii fa de client.




Modelele EOQ i ROP prezentate n continuare pornesc de la urmtoarele ipoteze:

Cererea este aproape constant n timp.
Timpul de livrare este aproape constant (deviaia standard foarte mic).
Furnizorul nu ofer discounturi de volum semnificative.
Se consider c epuizarea stocului trebuie evitat.



Modelul simplu al cantitii economice de comand
(Economic Order Quantity = EOQ)

Acest model determin cantitatea (EOQ) care trebuie comandat pentru a minimiza
simultan costurile de depozitare (C) i de comand (O):



C
O D
EOQ

=
2



80
Semnul nseamn orice simbol monetar: Leu, $,
372
D este cantitatea cerut anual din articolul respectiv (cererea anual). Modelul
EOQ se poate aplica i n cazul n care articolul se fabric n loc s se
aprovizioneze. Pentru aceast situaie, costul O reprezint costul de pregtire a
fabricaiei unui lot de articole.




Fabrica de pine Luceafrul se aprovizioneaz cu fin de panificaie din import,
la preul de 160 tona. Producia de pine consum 730 t de fin distribuit n
mod uniform n decursul unui an. Costul de comand este de 400 pentru fiecare
comand, iar costul de depozitare este de 3% din pre pe lun. S se stabileasc la
ce interval de timp ar trebui fcut o nou comand de fin, care ar fi cantitatea
optim de comandat i ct ar fi costurile de comand i stocare, aplicnd modelul
EOQ.




Aplicnd modelul EOQ, gsim cantitatea optim pentru fiecare comand:

t t
t
EOQ 100 7 , 100
12 03 , 0 160
400 730 2
=


=

Comenzile vor fi emise la fiecare 365 zile/an 100t/comand / 730t/an = 50 zile.

Costurile de comand i stocare se obin nsumnd cele dou componente, adic
5.800 anual:

800 . 5
100
730
400
2
100
12 03 , 0 160
2
= + = +
EOQ
D
O
EOQ
C

Aceste costuri se adaug costului finii propriu-zise, care este 730t 160 =
116.800 anual.


Momentul optim pentru comand (Reorder Point = ROP)

Anterior am fcut ipoteza c articolul se consum din stoc n mod uniform i am
determinat la ce interval de timp ar trebui generat o comand nou. Totui, nu am
rspuns la ntrebarea cnd s comand?, ci la ntrebarea la ce interval de timp s
comand?. Dac exist un timp de livrare (lead time = LT) ntre momentul
comenzii i momentul recepiei, pentru a rspunde la ntrebarea cnd s comand?
373
ar trebui s compensm acest timp de livrare i s comandm cu anticipaia
necesar, astfel nct stocul s nu se epuizeze.

La un consum uniform (mediu) de K uniti pe unitatea de timp (zi lucrtoare,
sptmn lucrtoare), dac timpul de livrare LT este exprimat n aceleai uniti de
timp, avem:

SS LT K ROP + =

unde SS este stocul de siguran, iar ROP este exprimat n numr de uniti de stoc
din articolul n cauz. ROP trebuie interpretat astfel: cnd stocul scade pn la
limita ROP, atunci trebuie emis o nou comand de aprovizionare.

Noiunea de stoc de siguran semnific un nivel limit sub care n exploatarea
normal nu trebuie s ajungem. Necesitatea lui apare din diverse considerente:

1. Aprare n cazuri de for major (pentru articolele strategice).
2. Preluarea fluctuaiilor timpului de livrare (dac acesta nu este constant i
previzibil, pentru articolele cu un cost de epuizare foarte mare i la care nu aplicm
tehnicile de furnizori alternativi sau substituente).
3. Preluarea fluctuaiilor cererii care determin fluctuaia consumului din stoc.
4. Stocul de vitrin sau de raft (un stoc strict necesar pentru expunere).

n cazurile n care nu se impune un stoc de siguran (de exemplu la articolele cu
un cost de epuizare neglijabil), vom considera evident SS = 0.




Fabrica de pine Luceafrul se aprovizioneaz cu fin de panificaie din import,
n cantitate de 730 t de fin anual. Aplicnd modelul ROP, cnd ar trebui emis o
nou comand tiind c timpul de livrare este de 5 sptmni lucrtoare (se
consider anul de 50 de sptmni lucrtoare). Stocul de siguran pentru
considerente de for major este stabilit la 200 t. Consumul este considerat
uniform.



Aplicnd modelul ROP obinem:

ROP = 730 t / 50 sptmni lucrtoare 5 spt. lucr. + 100 t = 173 t

Cu alte cuvinte, dac stocul coboar la limita de 173 t, atunci se impune emiterea
unei noi comenzi. O interpretare grafic a acestui consum apare n figura 99.
374


Figura 99 Un sistem simplu de planificare a aprovizionrii la o fabric de pine,
bazat pe modelele EOQ i ROP


Modelul EOQ cu discounturi de volum

De cele mai multe ori, aprovizionarea unei cantiti mai mari conduce la obinerea
unor discounturi de volum importante din partea furnizorului. Aceast realitate
conduce la o optimizare diferit fa de modelul simplu EOQ enunat anterior.
Astfel, criteriul de optimizare devine minimizarea costurilor totale (Total Costs =
TC), adic a sumei costurilor de comand, de depozitare i costul mrfii:

PD
Q
D
O
Q
C TC + + =
2


unde Q este cantitatea comandat i P este preul unitar.

Calculul n acest caz se bazeaz pe algoritmul prezentat n figura 100.
375



Figura 100 Algoritmul de calcul al cantitii optime de comand n cazul
existenei unei grile de discount de volum acordat de furnizor




Fabrica de pine Luceafrul se aprovizioneaz cu fin de panificaie din import,
la preul de 160 tona. Producia de pine consum 730 t de fin distribuit n
376
mod uniform n decursul unui an. Costul de comand este de 400 pentru fiecare
comand, iar costul de depozitare este de 3% din pre pe lun. S se stabileasc la
ce interval de timp ar trebui fcut o nou comand de fin, care ar fi cantitatea
optim de comandat i ct ar fi costurile totale legate de aprovizionarea cu fin,
aplicnd modelul EOQ. Furnizorul extern de fin acord un discount de volum pe
urmtoarea gril:

Cantitatea
comandat Q
t

Preul unitar P
/t
1 110 160
111 120 130
121 250 110
251+ 109



Aplicm algoritmul din figura 100 pe ramura din dreapta (C fiind dat n procente
din pre).

t
t
EOQ 7 , 100
12 03 , 0 160
400 730 2
160
=


= se ncadreaz n 1110, deci se reine


t
t
EOQ 7 , 111
12 03 , 0 130
400 730 2
130
=


= se ncadreaz n 111120, deci se reine


t
t
EOQ 4 , 121
12 03 , 0 110
400 730 2
110
=


= se ncadreaz n 121250, deci se reine


t
t
EOQ 0 , 122
12 03 , 0 109
400 730 2
109
=


= nu se ncadreaz la 251 i peste


Pentru cei trei EOQ memorai vom calcula costurile totale la cantitatea EOQ i la
cantitile superioare din gril.


377
Pentru EOQ
160
:

TC
100,7
= 0,0312160100,7/2+400730/100,7+160730 = 122.599,9

Pentru EOQ
130
:

TC
111,7
= 0,0312130111,7/2+400730/111,7+130730 = 100.127,9

Pentru EOQ
110
:

TC
121,4
= 0,0312110121,4/2+400730/121,4+110730 = 85.109,0

Pentru cantitile limit din gril:

TC
111
= 0,0312130111/2+400730/111+130730 = 100.128,0

TC
121
= 0,0312110121/2+400730/121+110730 = 85.108,9

TC
251
= 0,0312109251/2+400730/251+109730 = 85.658,0

Se observ c TC este minim pentru Q = 121 t, deci vom alege s comandm
aceast cantitate de fiecare dat.

Comenzile vor fi emise la fiecare 365 zile/an 121t/comand / 730t/an = 61 zile.

Costurile de comand i stocare se obin nsumnd cele dou componente, adic
4.809 anual:

809 . 4
121
730
400
2
121
12 03 , 0 110
2
= + = +
Q
D
O
Q
C

Aceste costuri se adaug costului finii propriu-zise, care este 730t 110 =
80.300 anual.




n figura 101 am evideniat grafic algoritmul pentru cazul cel mai dificil, cnd C
este dat procentual. Problema este aceea de a gsi minimul unei curbe compuse.
Pentru aceasta vom calcula minimele curbelor componente (Q = EOQ
i
). Aceste
minime pot cdea sau nu n intervalele corecte pentru a se regsi pe curba
compus. Pe de alt parte, exist o probabilitate ca minimul curbei compuse s fie
nu fie unul din minimele calculate, ci unul din pragurile mai mari ale treptelor de
378
discount, unde curba compus face un salt n jos. Analitic va trebui s calculm
costurile totale ale tuturor acestor puncte (EOQ
i
valide i pragurile treptelor) pentru
a gsi costul total minim.




Figura 101 Curba costurilor totale cnd preul de achiziie are trepte de discount
de volum i costurile de depozitare sunt date procentual din valoare


Nivelul de serviciu i stocul de siguran

Mai devreme am artat c stocul de siguran este metoda pentru preluarea
deviaiilor timpului de aprovizionare. Acesta fluctueaz n practic, att datorit
ntrzierilor pe lanul de distribuie, transportului, ct i datorit variabilitii
timpului consumat de formalitile vamale. Cu ct timpul de aprovizionare
fluctueaz mai mult, cu att stocul de siguran trebuie s fie mai mare, pentru a
prelua aceste fluctuaii. Pe de alt parte, variabilitatea consumului (dat de
variabilitatea cererii) influeneaz direct stocul de siguran.

Un exemplu de perturbaie major n timpul de aprovizionare este cazul n care
bunurile aprovizionate nu corespund calitativ, sunt respinse la recepie i sunt
returnate furnizorului.

Numim nivelul de serviciu probabilitatea ca stocul unui articol s nu se epuizeze.
Ideal este probabilitatea 100%, n sensul c indiferent ct ntrzie livrarea de
remprosptare a stocului i indiferent care este ocul de consum din stoc,
379
epuizarea stocului nu se produce. Din pcate, pentru un astfel de nivel al
serviciului, stocul de siguran ar trebui s fie infinit.

n practic, se lucreaz spre exemplu cu niveluri de serviciu de 90% sau 99%,
cunoscnd c un nivel de serviciu nejustificat de mare ridic fr rost costurile de
depozitare.




Considernd c timpii de livrare i consumul fluctueaz dup distribuia normal,
nivelul serviciului corespunde ariei de sub curba normal (figura 102).




Figura 102 Reprezentare grafic a nivelului serviciului




Cum se calculeaz aria de sub curba normal dac cunoatem ROP? Invers, cum se
calculeaz ROP dac ne impunem un anumit nivel de serviciu (arie a curbei)?



Calculul analitic al ariei de sub curba normal se poate face uor n orice aplicaie
de calculule statistice sau tabelare. n Microsoft Excel vom putea folosi funciile
NORMDIST i NORMINV pentru a rezolva problemele enunate.
380

=NORMDIST (X, Mean, Standard_dev, Cumulative)

Calculeaz aria de sub curba normal cu o anumit medie (Mean) i
deviaie standard (Standard_dev) date i n funcie de un anumit punct
ROP (X). Cumulative este o valoare logic, n acest caz fiind 1.

=NORMINV (Probability, Mean, Standard_dev)

Calculeaz valoarea ROP care mrginete o anumit arie de sub curba
normal dat (Probability) cu o anumit medie (Mean) i deviaie standard
(Standard_dev).




Pentru a decupla problema variabilitii timpului de aprovizionare de problema
variabilitii cererii, vom rezolva cazurile n ipoteza c una din aceste variabile este
un parametru considerat constant. Astfel, vom trata cazul timpului de aprovizionare
constant i al cererii variabile, precum i cazul timpului variabil i al cererii
constante.

n toat aceast discuie ignorm perisabilitatea articolului din stoc. Cu alte
cuvinte, pentru mrfurile sau materiile prime perisabile aceste calcule se fac n alt
mod.


Cazul cererii variabile i al timpului de aprovizionare constant

Acest caz se rezolv de cele mai multe ori empiric. Se consider o cerere maxim
prevzut (d
max
), care poate fi estimat din datele istorice. Pentru excedentul de
consum de la cererea medie n unitatea de timp ( d ) la cea maxim se aloc timp
de aprovizionare (LT) corespunztor, astfel:

ROP = LT d + SS = LT d + (d
max
d ) LT = LT d
max





Tiprirea unui facturier personalizat la Imprimeria Naional dureaz dou
sptmni. Firma care folosete facturierul personalizat nregistreaz o cerere
medie (consum mediu) de 1.000 de facturi pe sptmn, dar au existat i
sptmni cu cerere mai mare. Se estimeaz un maximum de cerere de 1.400 de
381
facturi sptmnal. Care este stocul de siguran i cnd trebuie generat o nou
comand (cnd stocul de facturi scade la ce nivel)?

Stocul de siguran este SS = (d
max
d ) LT, adic (1.4001.000) 2 = 800 de
facturi.

Momentul optim de comand va fi ROP = LT d
max
= 2 1.400 = 2.800 de facturi.


O rezolvare mai puin empiric se poate da cu formula urmtoare:

( ) ( ) LT d d SL NORMINV d LT ROP
d
+ = , ,

unde:

ROP = reorder point, momentul optim pentru o nou comand, n nivel al stocului
rmas (buci, kilograme sau alte uniti de msur pentru stoc)

LT = lead time, timpul de aprovizionare, considerat constant (ore, zile, sptmni,
luni)

d = cererea medie de uniti de stoc n unitatea de timp (aceeai unitate de timp ca
la timpul de aprovizionare)

NORMINV = funcia Microsoft Excel care ntoarce inversa distribuiei cumulative
normale pentru media specificat i deviaia standard

SL = service level, nivelul de serviciu, ca probabilitate

d
= deviaia standard a cererii n unitatea de timp




Formula poate fi uor implementat n Microsoft Excel. Aplicaia din figura 103
permite calculul stocului de siguran i al momentului optim de comand pentru
cazuri de timp de aprovizionare constant i cerere variabil. Cu aceast aplicaie
este rezolvat problema care urmeaz.



382


Figura 103 O aplicaie n Microsoft Excel pentru calculul stocului de siguran i
al momentului optim de comand n cazul timpului de aprovizionare constant i al
cererii variabile




Un magazin de computere vinde n medie 100 cartue negre de imprimant
Lexmark Z22 pe zi. Din pcate, cererea fluctueaz mult. Gestionarul magazinului a
calculat o deviaie standard de 60 de cartue i ar dori s creasc nivelul de serviciu
la 99%, dat fiind profitul foarte bun pe care l face la vinderea fiecrui cartu.
Timpul de aprovizionare poate fi considerat constant, de 14 zile de la momentul
comenzii. Care este stocul de siguran i care este momentul optim de comand
care se impun pentru un nivel de serviciu de 99%?




LT = 14 zile, d = 100,
d
= 60, SL = 0,99

( ) ( ) 522 3 , 522 14 100 60 , 100 , 99 , 0 = = NORMINV SS

ROP = 14 100 + 522 = 1.922

383
Folosind aplicaia din figura 103 obinem de asemenea rezultatul de mai sus.
Concluzia este c gestionarul trebuie s emit o nou comand de remprosptare a
stocului cnd acesta coboar pn la 1.922 cartue. Astfel, va exista o probabilitate
de numai 1% ca stocul s se epuizeze nainte de recepia comenzii urmtoare, sau
altfel spus un nivel de serviciu de 99%.




n figura 104 am reprezentat cum variaz stocul de siguran cu nivelul de serviciu,
folosind datele problemei anterioare. Se observ c dac admitem un nivel de
serviciu de 50%, nu este nevoie de stoc de siguran. Aceast concluzie era
previzibil, ntruct n 50% din cazuri cererea este mai mare dect media i n
restul de 50% mai mic. La cealalt extrem, pur teoretic, un nivel de serviciu de
100% se obine cu un stoc de siguran infinit. Practic, stocul crete foarte mult
dac dorim probabiliti foarte aproape de 100%. De exemplu, la 99,999% stocul
de siguran este de 957 de buci (punctul nu a fost reprezentat n grafic).



Figura 104 Se observ creterea stocului de siguran pornind de la un nivel de
serviciu de 50% i pn la 99%. Pe aceast curb, gestionarul din problema
anterioar i poate determina uor nivelul de serviciu n funcie de stocul de
siguran i invers




384
Cazul cererii fixe i al timpului de aprovizionare fluctuant

n acest caz, cererea este constant (d), dar timpul de aprovizionare fluctueaz cu o
deviaie standard
LT
n jurul mediei LT .

ROP = LT d + SS = LT d + d NORMINV(SL, LT ,
LT
)

unde:

ROP = reorder point, momentul optim pentru o nou comand, n nivel al stocului
rmas (buci, kilograme sau alte uniti de msur pentru stoc)

LT = lead time, timpul de aprovizionare mediu (ore, zile, sptmni, luni)

d = cererea de uniti de stoc n unitatea de timp (aceeai unitate de timp ca la
timpul de aprovizionare)

NORMINV(SL, LT ,
LT
) = funcia Microsoft Excel care ntoarce inversa
distribuiei cumulative normale pentru media specificat i deviaia standard

SL = service level, nivelul de serviciu, ca probabilitate

LT
= deviaia standard a timpului de aprovizionare n unitatea de timp




Formula poate fi uor implementat n Microsoft Excel. Aplicaia din figura 105
permite calculul stocului de siguran i al momentului optim de comand pentru
cazuri cu timp de aprovizionare variabil i cerere constant. Cu aceast aplicaie
este rezolvat problema urmtoare.




O benzinrie particular are preuri foarte mici i n consecin cererea este foarte
mare, practic fiind permanent coad la pompe. Capacitatea de servire a staiei
limiteaz practic cererea la 30 t zilnic. Furnizorul aprovizioneaz ntr-un timp
mediu de 3 zile, cu o deviaie standard de 2 zile. Patronul benzinriei ar dori s
creasc nivelul de serviciu la 95%, dat fiind interesul su pentru un rulaj ct mai
mare. Care este stocul de siguran i care este momentul optim de comand care
se impun pentru un nivel de serviciu de 95%?

385


Figura 105 O aplicaie n Microsoft Excel pentru calculul stocului de siguran i
al momentului optim de comand n cazul timpului de aprovizionare variabil i al
cererii constante




LT = 3 zile, d = 30,
LT
= 2, SL = 0,95

SS = (NORMINV(0,95,3,2)3) 30 = 98,7 99

ROP = 3 30 + 99 = 189 t

Folosind aplicaia din figura 105 obinem de asemenea rezultatul de mai sus.
Concluzia este c patronul trebuie s emit o nou comand de remprosptare a
stocului cnd acesta coboar pn la 189 t. Astfel, va exista o probabilitate de
numai 5% ca stocul s se epuizeze nainte de recepia comenzii urmtoare, sau
altfel spus un nivel de serviciu de 95%. Din pcate, condiiile tehnice nu-i permit
construirea unor rezervoare att de mari i va trebui fie s renune la ambiiosul
nivel de serviciu de 95%, fie s-i schimbe furnizorul cu unul mai constant n
aprovizionare.




386


n figura 106 am reprezentat cum variaz stocul de siguran cu nivelul de serviciu,
folosind datele problemei anterioare. Se observ c dac admitem un nivel de
serviciu de 50%, nu este nevoie de stoc de siguran. Aceast concluzie era
previzibil, ntruct n 50% din cazuri cererea este mai mare dect media i n
restul de 50% mai mic. La cealalt extrem, pur teoretic, un nivel de serviciu de
100% se obine cu un stoc de siguran infinit. Practic, stocul crete foarte mult
dac dorim probabiliti foarte aproape de 100%. De exemplu, la 99,999% stocul
de siguran este de 256 t (punctul nu a fost reprezentat n grafic).



Figura 106 Se observ creterea stocului de siguran pornind de la un nivel de
serviciu de 50% i pn la 99%. Pe aceast curb, patronul din problema anterioar
i poate determina uor nivelul de serviciu n funcie de stocul de siguran i
invers.



Concepia sistemic asupra operaiilor

Crearea produsului sau serviciului este rezultatul aciunii complexe a unor sisteme
formate din oameni, calculatoare, echipamente, instalaii etc. Pentru c aciunile
complexe sunt mai greu de analizat, vom cuta ntotdeauna s le descompunem n
aciuni simple, numite operaii.

387
ntreprinztorul va trebui s conceap (s inventeze, s pun n practic, s-i nvee
pe angajai i s controleze) toate operaiile aferente afacerii sale. n principiu, un
ntreprinztor trebuie s fie un creator de sisteme de operaii. Doar n afacerile
foarte simple i de larg rspndire putem copia un sistem de operaii gata fcut.
De cele mai multe ori ns, conceperea unui sistem original este inevitabil.

Putem clasifica operaiile n normale i excepii.

operaii normale de baz, inevitabile, care sunt strict necesare crerii
produsului sau serviciului i se execut n mod normal (de exemplu la
producerea unei linguri, ambutisarea lingurii)

operaii normale auxiliare, care nu sunt de absolut necesitate, dar ajut
ntr-un fel sau altul la crearea sau vinderea produsului sau serviciului i se
execut n mod normal (de exemplu ambalarea a 12 linguri ntr-o cutie)

n afar de operaiile normale, de multe ori apar situaii de excepie i n consecin
operaii de excepie (de exemplu, ce facem dac observm c unele linguri au
crpturi dup ambutisare). Situaiile de excepie sunt enorm de multe i de diverse
i din acest motiv, operaiile de excepie reprezint de fapt o majoritate absolut din
totalul operaiilor.

Chiar la un produs simplu, numrul operaiilor normale (strict necesare) poate
ajunge surprinztor de mare.

Operaiile de obicei se pot grupa n secvene (nlnuiri) de operaii. n practic,
este bine s asociem acestor secvene nite checklist-uri.

Chiar dac operaiile nu trebuie s se desfoare neaprat ntr-o anumit ordine, ele
pot fi secvenializate astfel. Acest lucru ajut la crearea rutinei, de care vom avea
mare nevoie pentru mbuntirea productivitii i a calitii.

Iniierea unei secvene de operaii se face printr-o decizie n care se verific
ndeplinirea tuturor condiiilor pentru ca secvena s aib sens economic. De
exemplu, secvena de mai sus poate fi pornit printr-o decizie de lansare n
fabricaie, care nu este dat dac, de exemplu, nu exist comenzi de linguri.

Uneori, diferite secvene de operaii sunt pe ramurile unui arbore de decizii,
ntocmai ca un algoritm. Un astfel de algoritm, cu secvenele de operaii i
condiiile deciziilor aferente, mai este cunoscut sub numele de procedur.

Un sistem const din multiple proceduri, precum i persoanele sau sistemele
automate care le execut.

388
ntreprinztorii n esen concep sisteme, le pun n aplicare i le mbuntesc.

Dup cum am vzut de la planificarea operaiilor, mbuntirea unui sistem de
afaceri merge pe patru direcii: automatizare, standardizare, modularizare,
simplificare.


Automatizarea operaiilor i a posturilor de lucru

Automatizarea nseamn comanda unor secvene de operaii prin software, inclusiv
decizii care se pot lua automat i transferul ctre software-ul unui calculator a unei
ct mai mari poriuni a sistemului. Uneori prin software se comand operaiile,
alteori chiar se execut.

Pentru a nelege mai bine conceptul de automatizare a sistemelor n afaceri, putem
recurge la o foarte scurt istorie a bncilor.

Acum 100 de ani, bncile nu erau deloc automatizate. Funcionarii ncasau i
plteau bani i scriau n registre operaiunile efectuate. O banc depindea n foarte
mare msur de competena i de corectitudinea angajailor si. Dac un singur
funcionar dintr-o banc cu zeci de filiale uita sau se prefcea c uit s nregistreze
o depunere de bani a unui client, funcionarul avea un ctig de bani imediat, iar
banca putea s sufere efectele unui scandal devastator. Bncile erau foarte
vulnerabile la calitatea angajailor i trebuiau ani de selecie i control atent pentru
consolidarea prestigiului unei bnci.

Pentru a nu fi tentai, funcionarii bancari aveau salarii mari i multe alte avantaje
care s le stimuleze corectitudinea.

nceputurile calculatoarelor se leag de numele firmei IBM (International Business
Machines), ceea ce demonstreaz ce importan au avut calculatoarele pentru
afaceri nc de la nceputuri. Astzi, nici o banc nu mai lucreaz tradiional (pe
baz de registre scrise de mn). Ca atare, rolul calitii angajailor s-a diminuat,
totodat i efortul, complexitatea muncii i remunerarea acestora.

Astzi, ATM (Automatic Teller Machine) este un casier de banc total automatizat,
adic un terminal al reelei de calculatoare a unei bnci, dotat cu software care este
capabil s identifice un client al bncii i s-i elibereze acestuia bani n numerar.
Acest echipament ia "decizia" dac suma pretins de client poate sau nu s fie
eliberat, dar execut i operaiile de nregistrare a tranzaciei n contul clientului,
de numrare a banilor i de plat efectiv.

Un alt exemplu se refer la un ghieu clasic al respectivei bnci, unde clientul st
de vorb cu un funcionar. Chiar i aici avem o automatizare prin faptul c
389
funcionarul poate face foarte puine operaii fr s interacioneze cu calculatorul
din faa sa, de asemenea conectat la reeaua bncii. De fapt, tranzaciile sunt tot
automate.

Dup cum se poate vedea i din exemplele de mai sus, prin automatizarea ct mai
multor operaii din cadrul unui sistem, se obin avantaje importante:

1. creterea dramatic a productivitii, a vitezei operaiilor, a capacitilor de
producie sau de servire

2. protecia sistemului fa de corupia, incompetena sau reaua credin a
angajailor

3. creterea calitii produselor sau a serviciilor

4. mai puine posturi de lucru pentru persoane slab calificate i mai multe posturi
pentru persoane cu calificare nalt (reducerea personalului necalificat)

5. uurarea, standardizarea procedurilor

Ca orice lucru bun ns, automatizarea operaiilor ascunde i cteva pericole i
ameninri:

1. vulnerabilitatea la deficiene ale tehnologiei informatice (exemplul cu
contribuabilul francez care a fost hruit de fisc s plteasc un cec cu impozit zero
pagina 249, sau exemplele de firme care au ieit din afaceri dup ce i-au pierdut
bazele de date)

2. vulnerabilitatea la criminalitatea informatic (hackeri, programatori neloiali
exemplul cu programatorul care i ncrca propriul cont bancar cu cenii care
rezultau din rotunjiri n defavoarea tuturor clienilor bncii i pe care acetia nu i
reclamau niciodat)

3. numrul mic de oameni angajai n sistem face sistemul "inuman", ceea ce
displace clienilor (exemplul cu avionul de pasageri fr pilot, care dei este o
realitate astzi, nu poate fi pus n aplicare datorit motivelor de ordin psihologic)

Cu ameninarea "2" se ocup aa-numita securitate a sistemelor informatice. Rolul
ei este de a preveni intruziunea accidental sau intenionat a unei entiti n
sistemul informatic al firmei, eventualele acte de sabotaj folosind tehnologia
informatic, precum i alterarea sau pierderea datelor firmei.

Oamenii de afaceri sunt pui n faa unei provocri majore atunci cnd au operaii
automatizate: angajatul care rspunde de securitatea informatic (numit uneori
390
inginer de sistem, alteori administrator de reea) are o importan vital pentru
firm, de competena i de loialitatea lui depinznd practic afacerea. Un om de
afaceri ar putea s scape de multe cheltuieli i griji dac ar avea el nsui
cunotinele i rbdarea s fac munca de responsabil cu securitatea informatic.
Unele firme reputate de consultan au colective de specialiti n sisteme automate,
ale cror servicii pot fi cumprate de patronii interesai, dar costurile sunt de obicei
prohibitive pentru micul ntreprinztor.


Sistemul integrat

Sistemul integrat al afacerii reprezint al doilea concept important dup conceptul
de automatizare. Apariia i dezvoltarea reelelor de calculatoare i a
comunicaiilor digitale a permis delocalizarea puterii de calcul i de stocare a
datelor. Acest lucru a permis componentelor software ale unei afaceri s comunice
ntre ele, s schimbe informaii i s utilizeze resurse comune. Sistemul integrat
este alctuit din personal (oameni) i procedurile pe care acetia le respect,
precum i din calculatoare cu software-ul pe care acestea l execut.

Sistemul integrat al afacerii include un set de componente software cu hardware-ul
aferent, care comunic date i procese ntre ele, au acces la resurse comune i se
coordoneaz n scopul mririi eficienei i calitii operaiilor i a valorii pentru
client. Componentele software i hardware fie acioneaz fr operator uman
(servere i servere de demoni
81
), fie acioneaz cu operator uman (posturi de
lucru), operator care poate fi n dou situaii: monitorizare, cnd doar observ i
intervine numai n excepii, sau n bucl, cnd aciunea persoanei este necesar n
mod normal. Posturile de lucru, serverele i serverele de demoni sunt integrate
pentru a-i facilita reciproc accesul la resursele afacerii.

Conceptul de sistem integrat este principalul responsabil de coerena unei
organizaii moderne, fcnd ca organizaia s se comporte ca un tot unitar. Este
interesant de observat c o organizaie incoerent (ale crei subsisteme acioneaz
independent) nu poate fi condus ca un ntreg. Sistemul integrat este ca un vehicul
la bordul cruia se urc toi componenii organizaiei (oameni, calculatoare) i
managerul mic acest vehicul n direciile spre care aspir. n lipsa unui sistem
integrat, coeziunea organizaiei este cu totul ntmpltoare.

S-ar putea obiecta la afirmaiile de mai sus c istoria a cunoscut multe organizaii
perfect coerente, fr computere. Este adevrat, dar aceste organizaii s-au bazat pe
o disciplin de fier sau pe relaii sociale i caliti personale care nu mai exist
astzi (sclavia, vasalitatea, onoarea, cavalerismul). Civilizaia contemporan nu se

81
Demoni: procese informatice care se declaneaz automat la anumite date i ore, sau la
ndeplinirea unui set de condiii
391
ntoarce din drum, iar n parametrii actuali nu am putea supravieui fr
calculatoare. S nu uitm i complexitatea proceselor, incomparabil mai mare
astzi dect n orice perioad istoric anterioar. Resursa informaional, memoria
i comunicaiile interne i externe ale organizaiei moderne sunt acum domenii de
exclusivitate pentru computere.

Sistemul integrat al organizaiei trebuie s rspund la urmtoarele 7 cerine:

Consistena cu orientarea strategic a firmei (dac de exemplu firma pune
accentul pe vitez, atunci proiectarea serviciilor trebuie s aib viteza ca
prioritate).

Caracterul prietenos cu clientul (user-friendly, adic formate i comunicri
uor de neles, logice, uor de urmat)

Robusteea (capacitatea de a rspunde satisfctor la ocuri ale cererii, la
penuria de resurse, la cereri excepionale ale clienilor)

Operabilitatea (personalul are sarcini care pot fi duse la ndeplinire i
tehnologia implicat ajut mai mult dect complic procesul i este fiabil)

Interoperabilitatea (o legtur eficace i eficient ntre activitile front- i
back-office)

Randamentul (eliminarea pierderilor de timp i de resurse, eliminarea chiar
i a aparenelor de lips de randament n prestarea serviciului)

Vizibilitatea (plasarea valorii adugate de serviciul respectiv n cmpul
evidenei clientului)


Construcia organizaional

PRIDE Citii din [50]: 6. Creating the Organization, paginile 161-189

Conceptul actual despre construcia organizaional este sintetizat cel mai bine de
un standard internaional (ISO 9004): Scopurile unei organizaii sunt de a
identifica i de a satisface nevoile i ateptrile clienilor, de a obine avantajul
competitiv, de o manier att eficace, ct i eficient i de a atinge, menine i
mbunti performana i capabilitile organizaionale.

Construcia organizaional este rezultatul managementului, mai exact al unei
componente numit i management organizaional.

392
Necesitatea unei construcii organizaionale pentru aproape orice afacere vine din
complexitatea i din competitivitatea mediului de afaceri actual, n care reuita
aparine de obicei unei echipe i nu unor indivizi.

S analizm mai nti un model de adiionare a competenei unui grup de indivizi
(figura 107). Competena total a unei echipe nu reprezint suma competenelor
individuale ale componenilor. n general, apar ineficiene ncruciate (cross- sau
x-inefficiencies) ntre membrii echipei, fiind posibil chiar un caz de incompeten a
unei echipe formate din indivizi foarte competeni. La cellalt capt al scalei,
constatm c aceste competene se pot multiplica sinergetic (synergies), adic o
echip format din indivizi cu capabilitate limitat poate produce rezultate peste
simpla adunare a competenelor componenilor.




Figura 107 Un model de adiionare a competenei ntr-un grup de indivizi


Competena managerial

PRIDE Citii din [50]: 5. The Management Process, paginile 131-159

Factorul cheie n construcia managerial l reprezint competena managerial, iar
profitul i supravieuirea firmei depind n mare msur de aceasta. Incompetena
managerial (incluznd aici i frauda sau corupia) conduc la riscuri pentru clieni,
angajai, de fapt pentru toat lumea din jur i pot conduce chiar la dezastre sociale
393
sau la accidente cu mori i rnii. n ciuda acestor riscuri, managementul este una
din rarele profesiuni necontrolate. Paradoxal, pentru exercitarea profesiunii de
manager nu ai nevoie de studii de specialitate, nu trebuie s susii un examen i nu
ai nevoie de un atestat profesional rennoit periodic din partea unei organizaii care
s promoveze competena i s sancioneze lipsa de performan. Practic, un
manager slab sau corupt este sancionat doar de acionariat, dar majoritatea
destituirilor n top-management se fac discret i cu aparena unor demisii sau
retrageri amiabile. ntr-un asemenea litigiu, nici una din pri nu este avantajat s
recunoasc deschis o fapt de mismanagement, aa c managerul destituit rmne
adesea curat i liber s practice n continuare.

Diverse lucrri propun modele de evaluare i standardizare a capabilitii
manageriale. Astfel, n [65] sunt utilizate cinci seturi de criterii:

criterii dinamice de capabilitate (educaie, calificri, experien, training,
capacitatea de nvare i adaptare)
criterii statice de capabilitate (cunotine, abiliti i aptitudini
manageriale)
criterii practice de aplicare (practici manageriale, calitatea proceselor,
cercetare-dezvoltare, promovare)
criterii de business (indicatori de satisfacie a clienilor, productivitate,
profitabilitate, rezultate financiare)
criterii de beneficii individuale (ct de bine pltit este managerul i cte
alte avantaje i confer funcia)

Baldrige National Quality Program din cadrul National Institute of Standards and
Technology, SUA ofer importante distincii manageriale pe baza evalurii
urmtorului set de criterii, actualizat la nivelul anului 2004 [75]:

leadership vizionar
excelen n serviciul clienilor
capacitate de nvare personal i organizaional
preuirea angajailor i a partenerilor
agilitatea (capabilitatea de schimbare, flexibilitatea)
focalizarea spre viitor (incluznd capacitatea de previziune)
managementul inovrii
managementul bazat pe fapte (capacitatea de colectare, evaluare i analiz
a unei multitudini de informaii relevante)
responsabilitatea social
focalizarea pe rezultate i pe crearea de valoare
perspectiva sistemic (n ce msur organizaia constituie un sistem
coerent, vezi sistemul integrat, pagina 390)
394
Un foarte important concept n construcia organizaional l reprezint modelul
celor 10 roluri ale unui manager (Mintzberg):


Tabelul 19 Modelul celor 10 roluri manageriale (Mintzberg)


Roluri Interpersonale


Roluri Informaionale

Roluri Decizionale

Simbol (O personalitate
care st la baza identitii
organizaiei, simbolizeaz
organizaia)


Monitor (Recepia i selecia
informaiilor relevante din
interiorul i din exteriorul
organizaiei)

ntreprinztor (Generator de
progres, de schimbri, de
mbuntiri permanente)

Lider (Conductorul n
jurul cruia se strnge un
grup pentru atingerea unui
scop comun)


Diseminator (Comunicarea n
organizaie, att pe orizontal, ct
i pe verticala ierarhic)

Tactician (Rezolv
perturbaiile i situaiile de
criz)

Liant (Cultivarea unor
relaii utile organizaiei cu
persoane din afara acesteia)


Purttor de cuvnt (Comunicarea
oficial n numele organizaiei)

Arbitru (Alocator de resurse
umane, financiare, materiale i
informaionale)

Negociator (Luarea deciziilor
privind negocierile n care este
implicat organizaia)



Un alt concept consacrat i generalizat astzi l reprezint MBO (Management By
Objectives). El a fost inventat acum jumtate de secol de Peter Drucker i are la
baz alinierea forelor unei organizaii: ... Toate eforturile trebuie s trag n
aceeai direcie i contribuiile lor trebuie s se armonizeze pentru a produce un
ntreg fr sincope, fr friciuni, fr redundane inutile ale eforturilor (P.
Drucker). Astzi, acest concept s-a dezvoltat sub denumirea de modelul alinierii
strategice.

Modelul alinierii strategice cuprinde cinci faze [67]:

1. Stabilirea obiectivelor pentru toate posturile de lucru din firm
2. Colaborarea dintre superiori i subordonai n stabilirea obiectivelor
3. Dezvoltarea strategiilor necesare pentru atingerea obiectivelor
4. Punerea accentului pe automsurtori i autocontrol
5. Evaluri periodice ale rezultatelor, ct de aproape sunt ele de viziune i de
obiective
395
Tabelul 20 Standard al performanei i capabilitii manageriale [35]

Nr
crt
Planul (nivelul)
criterial
Elemente componente ale standardului (definiii,
descriere, explicaii)
1 Leadership Puterea i viziunea leadership-ului. Exercitarea rolurilor
interpersonale: lider (conductor n jurul cruia se strnge
un grup de adepi), simbol (personalitate care st la baza
identitii organizaiei) i liant (cultivarea unor relaii utile
organizaiei cu persoane din afara acesteia). Focalizarea
spre viitor, pe termen lung. Capacitatea de previziune.
2 Funcional Desfurarea i totodat racordarea funciilor
manageriale: previziunea, organizarea, comunicarea-
coordonarea, antrenarea-motivarea i controlul.
Exercitarea rolului de diseminator (comunicarea att pe
orizontal, ct i pe verticala ierarhic) i a rolului de
purttor de cuvnt (comunicarea oficial n numele
organizaiei).
3 Marketing Racordarea la conceptul de marketing, adic identificarea
i satisfacerea nevoilor i ateptrilor clienilor. Excelen
n serviciul clienilor, probat prin indicatorii de satisfacie
a clienilor. Caracterul prietenos cu clientul (user-
friendly, adic formate i comunicri uor de neles,
logice, uor de urmat) i vizibilitatea (plasarea valorii
adugate n cmpul evidenei clientului).
4 Capabilitate
dinamic
Capacitatea de nvare i de adaptare, educaia,
calificrile, training-urile, diversitatea experienei
personale i profesionale, un orizont de cunoatere ct mai
larg.
5 Capabilitate
static
Cunotine, abiliti i aptitudini manageriale. Exercitarea
rolului de arbitru, o alocare judicioas i benefic a
resurselor umane, financiare, materiale i informaionale
ale unitii.
6 Negociere Exercitarea rolului de negociator. Preuirea de care se
bucur din partea angajailor i a partenerilor i reciproc,
preuirea pe care o acord acestora. Responsabilitatea
social.
7 Tactic Agilitatea, capacitatea de schimbare, flexibilitatea.
Exercitarea rolului de tactician, adic rezolvarea prompt
a perturbaiilor i a situaiilor de criz.
8 Antreprenorial Frecvena i amplitudinea inovrilor. Exercitarea rolului
de ntreprinztor, neles ca generator de progres, de
schimbri i de mbuntiri permanente.
9 Informaional Capacitatea de colectare, evaluare i analiz sistematic a
unei multitudini de informaii relevante. Exercitarea
396
Nr
crt
Planul (nivelul)
criterial
Elemente componente ale standardului (definiii,
descriere, explicaii)
rolului de monitor (recepia i selecia informaiilor
relevante din interiorul i din exteriorul organizaiei)
10 Sistemic Construirea operaional i organizaional ca un sistem
coerent, robust (capabil s rspund satisfctor la ocuri
ale cererii, la penuria de resurse, la cereri excepionale ale
clienilor), operabil (personalul are sarcini care pot fi duse
la ndeplinire i tehnologia implicat ajut mai mult dect
complic procesul i este fiabil) i interoperabil (o
legtur eficace i eficient ntre activitile front- i back-
office). Automatizarea i informatizarea posturilor de
lucru.
11 Aliniere
strategic
Consistena cu orientarea strategic a unitii. Eliminarea
sau atenuarea ineficienelor ncruciate din echipa
managerial. Colaborarea dintre superiori i subalterni n
stabilirea obiectivelor. Punerea accentului pe
automsurtori i autocontrol.
12 Valoare Focalizarea pe rezultate i crearea de valoare n mai mare
msur dect competitorii. Valoarea ntreprinderii.
Valoarea ntreprinderii se exprim financiar n serie
temporal sau comparativ cu competitorii i include o
estimare a goodwill-ului. Maximizarea valorii pentru
acionari sau asociai, a ROI (profit net anual raportat la
active totale medii n cursul anului respectiv pagina
486). Maximizarea cifrei de vnzri nete, a cotei de pia,
a cotei relative de pia. Dinamica investiiilor. Calitatea
plasamentului de capital n unitatea dat
13 Eficacitate Abilitatea managementului de a-i atinge obiectivul
propus. Maximizarea ROS (profit net anual raportat la
vnzri nete anuale pagina 485).
14 Eficien Abilitatea managementului de a utiliza ct mai bine
resursele (activele). mbuntirea randamentului,
eliminarea pierderilor de timp i de resurse, eliminarea
chiar a aparenelor de lips de randament n prestarea
serviciului. Maximizarea AU (viteza de rotaie a activelor
totale numrul de rotaii complete n decurs de un an).
15 Calitate Practici manageriale etice i consecvente. Integritate i
corectitudine. Atitudine anticorupie, transparen pn la
limita de risc de expunere informaional a unitii.
Abinerea de la confiscarea n interes personal a unor
resurse ale unitii. Calitatea proceselor, a produselor i a
serviciilor. Uniformitatea produselor sau a serviciilor.
Stabilitatea i echilibrul n prestaia managerial.
397
Reunind idei din multe lucrri recente i idei bazate pe experiena proprie, n
Tabelul 20 am sintetizat 15 caracteristici ale unui posibil standard actual de
performan i de capabilitate managerial [35].

Cu toat dorina noastr de nnoire conceptual, trebuie s recunoatem deplina
valabilitate a celor 14 principii ale organizaiei (aa-zisele principii de
management), definite de Henry Fayol (1916):


Tabelul 21 Cele 14 principii ale organizaiei (Fayol)

specializarea muncii fiecare om s-i dezvolte anumite capabiliti specifice i
s fac ceea ce face mai bine dect ceilali
autoritatea dreptul de a da ordine i puterea de asigura respectarea
lor
disciplina respectarea cu strictee a regulilor (prestabilite)
unitatea de comand fiecare angajat are un singur ef
unitatea de direcie o singur minte genereaz un plan unic de aciune pentru
toi
subordonarea
intereselor individuale
la munc, fiecare se concentreaz pe interesul firmei
remuneraia fiecare primete o rsplat onest pentru serviciile sale,
fr nevoia ca angajatul s se lupte pentru banii pe care i
obine
centralizarea consolidarea funciilor managementului; deciziile se iau
de la vrful organizaiei
linia de autoritate deciziile se propag n jos, pe un lan ierarhic, ntocmai
ca ntr-o armat
ordine toate persoanele i activele au un loc prestabilit i trebuie
s fie gsite acolo
echitate tratament echitabil (ceea ce nu nseamn tratament
identic)
retenia personalului un rulaj mic de personal; posibilitatea acordat
angajailor valoroi de a fi meninui n organizaie pe
via
iniiativ rezolvarea problemelor prin gndirea unui plan i prin
punerea lui n aplicare
esprit de corps moralul, armonia i coeziunea personalului n jurul
obiectivelor organizaiei


Muli autori i creatori de organizaii contest aceast list de principii pe motivul
c au trecut aproape 100 de ani de cnd Fayol a scris Administrarea general i
industrial i presupun ei c pot inova. Astfel au aprut organizaii
398
descentralizate, organizaii matriciale, managementul bazat pe proiecte,
organizaii bazate pe structuri aleatoare, organizaii bazate pe rotaia angajailor.
Spre exemplu, n cazul People Express (pagina 266), Don Burr renunase n mare
msur la specializarea muncii, considernd c fiecare angajat trebuie prin rotaie
s fac fiecare fel de munc n organizaie. n acest fel, Don Burr ncerca s
omogenizeze organizaia, fcndu-i pe oameni s neleag mai bine ce ateapt
ceilali de la ei.




Un alt exemplu l constituie controlorii de trafic de la aeroportul Charles de Gaule
din Paris, care activeaz prin rotaie n turnul de control (serviciile TWR i GND),
n regiunea terminal (serviciile APP i DEP) i la controlul de trafic de rut
(serviciul ACC). n majoritatea organizaiilor de servicii de trafic, controlorii se
specializeaz pe un anumit tip de serviciu. De exemplu, la ROMATSA, controlorii
de ACC fac numai ACC, avnd o munc mai complex i bine pltit, iar
controlorii de turn fac numai TWR i GND, munci destul de simple i prost pltite.
Avantajul rotaiei funcionale a personalului l reprezint reducerea tensiunilor
profesionale la frontiera dintre servicii i eliminarea unor inechiti de cerine i
salarizare ntre salariai. Se evit astfel plafonarea tipic a unor angajai pe posturi
mai puin importante (controlorii de turn).




Administrarea multor organizaii la nivel central european i a altor structuri
finanate din bugete publice se face pe baza managementului bazat pe proiecte,
care ncalc principiul unitii de comand, n sensul c fiecare angajat ajunge s
aib doi efi: unul pe linie de specialitate (de exemplu mecanicul ef) i unul pe
linie de proiect. Acest mod de organizare se numete organizare matricial i este
considerat modern i cu bune rezultate. Nu l recomand n construcia afacerilor,
mai ales n Romnia, unde angajaii sunt inventivi n a gsi explicaii pentru
nemunc. Pentru un angajat, faptul de a avea doi efi i creeaz oportuniti enorme
de a evita munca ntr-un mod elegant, greu de contracarat. Managementul bazat pe
proiecte este inoportun pentru organizaii generatoare de bani, fiind aplicat mai
degrab la organizaii care absorb bani.

n opinia autorului, devierea de la principiile de management ale lui Fayol nu se
poate face dect n cadrul sistemului integrat al ntreprinderii, care poate suplini
prin funcii ale sistemului informatic unele eventuale devieri de la sistemul
organizaional clasic, bazat pe cele 14 principii din Tabelul 21. Cu alte cuvinte,
oamenii pot fi degrevai de subordonarea lor fa de unele din aceste principii
doar dac exist msuri compensatorii n sistemul informatic.
399
Cultura organizaiei

Cultura organizaiei reprezint felul nostru de a face lucrurile pe aici, coduri
scrise i nescrise de valori i comportamente, prioriti implicite, ponderea
importanei, ritualuri, legende i eroi ai organizaiei.

Orice organizaie tinde spre o cultur proprie, indiferent dac aceast tendin este
dirijat sau lsat la ntmplare, ncurajat sau descurajat.

Cultura unei organizaii, ca i cultura unei naiuni, are virtutea unui mecanism de
aprare psihic a indivizilor care se revendic acelei culturi, ns uneori acest
mecanism de aprare este folosit ca mijloc de rezisten la schimbare. Cultura
presupune un tradiionalism inerent, iar n faa agresiunilor, membrii organizaiei
recurg la cultur ca la un ultim refugiu de stabilitate.

Cultura organizaiei preocup muli cercettori pentru influena mare pe care o are
asupra membrilor organizaiei. Ultimele decenii au avut ca particularitate frenezia
achiziiilor i fuziunilor corporatiste, unul din simptomele globalizrii economice.
Ca urmare a acestor frecvente mutaii patrimoniale, survin tot att de frecvente
mutaii organizaionale. Spre exemplu, recent Procter & Gamble a achiziionat
Gilette, care la rndul su achiziionase anii trecui Duracell i Braun. De abia se
obinuiser cei de la Duracell cu noua organizaie n care intraser i au suferit o
nou subordonare. Procter & Gamble are o cultur proprie, aparte. Ct timp va lua
integrarea celor de la Duracell n cultura P&G? Ce se va ntmpla cu cultura
Gilette? Va rezista, se va topi n cultura P&G, sau va fi uitat pentru totdeauna?

Rspunsul la astfel de ntrebri l caut cercettorii n managementul schimbrii,
care au nceput s aib foarte mult de lucru. Managerii doresc s controleze cultura
organizaiei lor, pentru a reduce rezistena la schimbare.


Calitatea, motivarea i moralul personalului

PRIDE Citii din [50]: 8. People and Motivation, paginile 224-248

Un ntreprinztor care pornete o afacere este factorul uman decisiv pentru
succesul ei i, n general, la nceput nu trebuie s depind foarte mult de ceilali
oameni din organizaia sa. Abia cnd se dezvolt va avea o nevoie acut de angajai
de calitate, motivai i cu moralul ridicat.

Organizaiile depind n foarte mare msur de calitatea, motivaia i moralul
oamenilor care le compun. Nu ne vom ocupa de calitatea personalului foarte mult,
pentru c n opinia noastr o afacere bine conceput nu depinde foarte mult de
aceasta. Fora de munc de calitate medie i sub medie este abundent i relativ
400
mai ieftin, astfel c o afacere ale crei posturi de lucru nu necesit caliti
speciale ale oamenilor va fi o afacere mai profitabil.

Calitatea oamenilor vine din dou surse: motenirea genetic i educaia. Exist
multe elemente prin care se exprim calitatea oamenilor: bunul sim, inteligena i
adaptabilitatea, hrnicia, loialitatea, simul rspunderii. La vrsta angajrii ntr-o
firm, calitatea oamenilor nu mai poate suferi mari modificri. n schimb, ne putem
concentra pe ceilali doi factori: motivaia i moralul.

Motivaia este un proces intern al individului care furnizeaz energia, dirijeaz i
susine comportamentul, altfel spus este fora interioar a individului care l
determin s se comporte ntr-un anumit fel. O persoan motivat la serviciu are un
entuziasm, o energie aparte cu care depete dificultile profesionale.

Moralul reprezint atitudinea unei persoane fa de serviciu, superiori i firma
nsi.

La nceputul secolului XX, Frederick W. Taylor a introdus principiile aa-zisului
management tiinific. Aceste principii au fost aplicate i testate n acelai timp la
dou oelrii din Philadelphia. Dup Taylor, fiecare munc trebuie "spart" n
aciuni simple, iar managerul trebuie s determine modul optim de a desfura
aceste aciuni, precum i o "norm", adic durata normal a fiecrei aciuni. Apoi
managerul trebuie s aleag persoana cea mai potrivit pentru fiecare munc n
parte i s o instruiasc nainte de a se apuca de lucru. n sfrit, n timpul lucrului
trebuie s existe o cooperare ntre lucrtor i manager.

Taylor a apreciat c lucrtorii muncesc pentru bani, aa c a introdus plata "la
bucat" (n ceni pe pies). Fiecrui muncitor i se stabilete o "cot" de buci pe
or i este pltit cu un anumit tarif pe bucat. Muncitorii care i depesc cota,
sunt pltii cu un tarif mai mare pentru toate piesele lor. Ideile lui Taylor au avut o
mare influen n ntreaga lume, dar s-a observat c prezumia "motivaie = bani"
este oarecum simplist.

ntre anii 1927-1932, Elton Mayo a condus o serie de experimente la uzina
Hawthorne, Chicago, pentru a determina efectele mediului de lucru asupra
productivitii. Mayo a stabilit c asupra muncitorilor prea leni sau prea rapizi,
grupul majoritar al celorlali exercit presiuni psihologice s-i aduc la viteza
medie a grupului. Acest efect las fr consecine n productivitate variaii largi ale
tarifului pltit de management pe bucat. O alt concluzie interesant a fost faptul
c lucrtorii muncesc mult mai bine cnd se simt luai n seam (de exemplu cnd
particip la un experiment). Toi aceti factori subiectivi au o influen asupra
productivitii.

401
n 1960, Douglas McGregor a introdus un concept dual n teoria motivaiei
personalului. El a artat c viziunea managerilor se nscrie n una din cele dou
teorii:


Teoria X (Taylor)


1. Oamenilor nu le place munca i ncearc s o evite.


2. Din acest motiv, managerii trebuie s-i foreze, s-i controleze i deseori s-i
amenine pe angajai pentru a atinge scopurile organizaiei.


3. Angajaii sunt preocupai de securitatea lor personal i de aceea trebuie condui
pas cu pas. Nu ne putem baza pe ambiia lor sau pe simul lor de rspundere.



Teoria Y


1. Oamenilor nu le displace munca din principiu. Munca face parte din viaa lor.


2. Oamenii vor lucra pentru atingerea scopurilor organizaiei din care fac parte,
obiective la care ei s-au angajat.


3. Oamenii se angajeaz la atingerea unor scopuri atunci cnd, prin aceasta au i ei
un avantaj personal.


4. Oamenii caut i accept bucuros responsabiliti.


5. Angajaii au potenial pentru a contribui la atingerea obiectivelor organizaiei.


6. Organizaiile n general nu utilizeaz la maximum resursele lor umane.



402
Un concept mai rafinat este cel al ierarhiei necesitilor al lui Abraham Maslow,
care pornete de la necesitile pe care le au oamenii n general i le ierarhizeaz n
ordinea importanei:


5. necesiti de realizare prin fore proprii (creterea i dezvoltarea individual
ctre ceea ce individul este cel mai capabil i dorete cel mai mult s fac)


4. necesiti de recunoatere din partea celorlali (respectul i recunoaterea
meritelor din partea celorlali)


3. necesiti sociale (dragoste i afeciune din partea colegilor de lucru, dar mai
ales a familiei i prietenilor)


2. siguran (sigurana locului de munc, asigurarea de sntate, planul de pensii,
protecia muncii)


1. supravieuire (hran, ap, mbrcminte, adpost, somn)


Oamenii caut s-i rezolve necesitile de la baz spre vrf.

Frederick Herzberg a descoperit ntr-o serie de interviuri cu contabili i ingineri din
Pittsburgh c satisfaciile i insatisfaciile oamenilor sunt dimensiuni separate n
mintea lor, care nu se suprapun i deci nu se pot anula reciproc. Aceast teorie este
cunoscut i sub numele de teoria igien-motivaie. Herzberg a delimitat aa-
numiii factori de igien i de motivaie:


FACTORI DE IGIEN


FACTORI DE MOTIVAIE
supraveghere
condiii de lucru
relaii interpersonale
remunerare
securitatea locului de munc
politicile i administraia companiei
reuit
recunoatere
responsabilitate
avansare
cretere
munca n sine

insatisfacie <===> lips insatisfacie


lips satisfacie <===> satisfacie
403
Factorii de igien acioneaz ca factori de insatisfacie, iar factorii de motivaie n
mod independent ca factori de satisfacie. Herzberg a artat c dac factorilor de
igien li se acord atenie deosebit, acest lucru tinde s elimine insatisfaciile, dar
practic eliminarea total nu este posibil. n lipsa unor motive solide de
insatisfacie, oamenii i pot gsi totui unele motive "subiri".

La Herzberg, remunerarea oamenilor este un factor de igien, deci nivelul
salariului nu poate produce satisfacie n sine. Numai creterea salariului sau
acordarea unei prime sunt factori de motivaie, salariul n sine nu.

Ultimele "achiziii" n materie de teorii ale motivaiei sunt: teoria echitii, teoria
expectaiei, teoria reaciei i teoria lui Steven Cabana.

Teoria echitii evideniaz faptul c oamenii ntr-o organizaie sunt motivai
pentru a atinge i apoi pentru a menine o echitate de ntre membrii organizaiei.
Echitatea se refer la remunerarea i acordarea avantajelor n raport cu contribuia
individual a fiecruia.

Teoria expectaiei a lui Victor Vroom este un model complex care pune motivaia
n dependen fa de doi factori: 1. ct de dorit este efectul? i 2. ct de probabil
este ca el s apar? Motivaia nu este aadar numai o funcie de dezirabilitatea unui
rezultat, dar i de probabilitatea acestuia. Consecina direct a teoriei expectaiei
asupra salarizrii ar fi aceea c nu trebuie date prime de merit foarte mari la civa
oameni, ci primele de merit trebuie s fie mai mici i s acopere cam 25% din
angajai. Astfel, probabilitatea ca un om care a lucrat foarte bine s ia o prim
crete i promisiunea recompensei va crea o emulaie.

Teoria reaciei pornete de la principiile dresajului: un comportament recompensat
este probabil s se repete, un comportament pedepsit are o probabilitate mai mic
de reapariie. Conform acestei teorii, managementul ar trebui s aib fie o reacie
pozitiv, fie o reacie negativ la comportamentul angajailor.

Teoria lui Steven Cabana explic motivaia prin satisfacerea unor cerine sociale:

1. Oamenii s aib sentimentul c sunt proprii lor stpni.
2. Oamenii s aib posibilitatea de a nva, de a se perfeciona profesional.
3. Munca oamenilor s aib un scop pe care acetia s-l neleag.
4. S existe respect reciproc i nelegere la serviciu.
5. Oamenii s ntrevad un viitor luminos (mai multe explicaii la motivarea
forei de vnzri, pagina 240).

Peter Drucker este adversarul acestei teorii, afirmnd c motivaia de ordin
nematerial este o ilu