Sunteți pe pagina 1din 296

Ioan Marian Miclăuş Mircea Marian Miclăuş

Ioan Marian Miclăuş Mircea Marian Miclăuş 2007

2007

Ioan Marian Miclăuş Mircea Marian Miclăuş 2007

C U P R I N S

CAP. I. MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUALĂ; RETROSPECTIVA

6

1.1.Abordare conceptuală

6

1.1.1.Ce este managementul?

6

1.1.2.

Procesul de management

8

1.2.Retrospectiva în ştiinŃa managementului

8

1.2.1.

O practică antică şi o nouă disciplină

8

1.2.1.1. Managementul şi organizaŃiile înainte de 1900

9

1.2.1.2. ApariŃia managementului sistematic

11

1.2.2. EvoluŃia managementului ca disciplină

12

1.2.3. Şcolile de management

13

1.2.3.1. Managementul ştiinŃific (1885-1920)

13

1.2.3.2. Şcoala administrativă sau clasică ( 1920-1950 )

15

1.2.3.3. Şcoala relaŃiilor umane (1930-1950)

17

1.2.3.4. Şcoala sau mişcarea comportamentală

18

1.2.3.5. Şcoala cantitativă (1950-prezent)

19

1.2.4.

Abordarea procesuală

20

1.2.4.1. FuncŃiile procesului de management

21

1.2.4.2. Integrarea procesului

24

1.2.5.

Abordarea sistemică

26

1.2.5.1.

Întreprinderea – sistem dinamic, complex, socio-economic

28

1.2.5.2.Caracteristicile întreprinderii ca sistem

29

1.2.6.

Abordarea de contingenŃă

30

CAP. II. MEDIUL ORGANIZAłIEI

33

2.1.

Tipurile de mediu extern

33

2.1.1. Megamediul

33

2.1.2. Mediul sarcina

36

2.2.

Analiza condiŃiilor de mediu

37

2.2.1. Aspectele interferenŃei organizaŃie-mediu

37

2.2.2. Caracteristicile mediului

39

2.3.

Gestiunea elementelor mediului

40

2.3.1. Adaptarea la mediu

40

2.3.2. InfluenŃarea caracterului favorabil al mediului

42

2.4.

Mediul intern: Cultura organizaŃională

44

2.4.1. Natura culturii

44

2.4.2. Ce este cultura organizaŃională

45

CAP. III. INFORMAłIA - TEHNOLOGIA INFORMAłIEI

48

2

3.1.InformaŃia

48

3.1.1.

Caracteristicile şi calităŃtile informaŃiilor

51

3.1.2.Dinamica sistemelor

53

3.2. Tehnologia informaŃiei şi civilizaŃia

56

3.2.1.Cele patru tipuri de bază ale tehnologiilor informaŃiei

58

3.2.2. Cum lucrează împreună tehnologiile informaŃiei

63

3.2.3. Cum ne afectează viaŃa tehnologiile informaŃiei

65

3.2.Scopul tehnologiei informaŃiei

70

3.3.1.Impactul tehnologiei informaŃiei asupra afacerilor

72

3.3.2.

ImplicaŃiile tehnologiei informaŃiei pentru manageri

74

CAP. IV. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

80

4.1.

Planificarea

80

4.1.1.Definirea planificării

80

4.1.2. Misiunea

84

4.1.3. Clasificarea planurilor

86

4.1.4. Factorii de contingenŃă în planificare

88

4.1.5. Obiectivele - baza planificării

91

4.1.6. Unele probleme potenŃiale cu obiectivele

100

4.1.7. Nivelurile planurilor

102

4.2.

Organizarea, autoritatea şi relaŃiile

105

4.2.1. Delegarea, responsabilitatea şi autoritatea

105

4.2.2. RelaŃiile de comandă şi stat major

109

4.2.3. Organizarea efectivă a relaŃiilor de autoritate

113

4.2.4. Organizarea firmelor

120

4.2.4.1. Proiectarea structurii organizaŃionale

120

4.2.4.2. Departamentalizarea sau compartimentarea

123

4.2.4.3. Variante ale structurii organizatorice

127

4.2.4.4. OrganizaŃiile centralizate şi cele descentralizate

130

4.3.

Leading - antrenarea si motivarea

133

4.3.1.

Definirea şi evoluŃia motivării

133

4.3.1.1. Motivarea comparativ cu manipularea

134

4.3.1.2. Practicile şi concepŃiile motivatoare timpurii

136

4.3.1.3. Teoriile motivaŃionale moderne

138

4.3.1.4. Nevoile şi recompensele

139

4.3.2. Teoriile satisfacŃiei

141

4.3.3. Teoriile proces ale motivaŃiei

146

4.4.

Controlul

151

4.4.1. Definirea şi importanŃa controlului

151

4.4.2. Controlul în organizaŃii

152

3

4.4.2.

Elementele procesului de control

154

4.4.2.1 Stabilirea standardelor de performanŃă şi a obiectivelor

155

4.4.2.2. Măsurarea şi evaluarea performanŃei

156

4.4.2.3. Întreprinderea de acŃiuni corective

158

4.4.3. Metode de control

 

159

4.4.4. Controlul calităŃii

160

4.4.5. Controalele financiare

161

4.4.6. Proiectarea sistemului de control

164

CAP. V. METODE DE MANAGEMENT

168

5.1. Managementul pe baza de plan

168

5.2. Managementul prin bugete

170

5.3. Managementul

prin

obiective

173

5.4. Managementul pe produs

175

5.5. Managementul prin proiecte

176

5.6. Managementul

prin

rezultate

178

5.7. Managementul

prin

exceptii

179

5.8. Managementului participativ

180

CAP. VI. MANAGERII – STILURI DE MANAGEMENT 183

6.1.

Ce fac în realitate managerii ?

183

6.1.1. Metodele de muncă

183

6.1.2. Rolurile manageriale

187

6.1.3. Agenda muncii manageriale

190

6.1.4. CunoştinŃele şi deprinderile manageriale

191

6.2.

Profilul psiho-socio-profesional al managerului

193

6.2.1. Temperamentul si caracterul

193

6.2.2. Însuşirile, calităŃile şi aptitudinile managerilor

196

6.3.

Stiluri de management

201

6.3.1. Stiluri manageriale în funcŃie de comportament şi atitudine

201

6.3.2. Alte conceptii privind stilurile de management

204

6.3.3. Utilitatea practică a studierii stilurilor manageriale

210

6.4.

Leadership şi management

211

6.4.1. Leadership

si

leader

211

6.4.2. Leadership si management

213

6.4.3. Leaderul situational

217

CAP. VII. CONCEPTE DE BAZĂ PRIVIND SISTEMELE DECIZIONALE

225

7.1.

Crearea deciziei

226

7.1.1. Ce este decizia ?

 

226

7.1.2. Procesul de elaborare a deciziei

227

4

7.2.

Procesul decizional

231

7.2.1.

Suport metodologic al procesului decizional

233

7.2.2.Elaborarea strategiilor şi evaluarea

238

7.3.

Sistemul decizional

239

7.3.1. Componentele sistemului decizional

239

7.3.2. EficienŃa sistemului decizional

242

7.4.

Decizia de grup

244

7.4.1.

Caracteristicele muncii în grup

245

7.4.2.Constituirea unei reŃele de decizie

247

7.4.3. Luarea deciziei de grup

249

7.4.4. Calculatorul suport al deciziei de grup

252

7.4.5. Rolul dialogului în sistemul decizional de grup 254

7.5. Structurat - nestructurat în procesul de luare a deciziilor 255

7.6. Prescriptiv si descriptiv în modelele decizionale

257

7.7. Certitudine, risc şi incertitudine

258

CAP. VIII. METODE ŞI TEHNICI DE REZOLVARE A PROBLEMELOR DE DECIZIE

260

8.1.

Modele, modelare si optimizare

260

8.1.1. Modelele

260

9.1.2. Modelarea

261

8.1.3. Optimizarea şi suboptimizarea

264

8.2.

Modelarea problemelor complexe de decizie

265

8.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizie 266

267

8.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut) 270

8.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale 270

8.3.2. Optimizarea deciziilor în condiŃii de certitudine 273

8.2.2. Teoria utilităŃii

8.3.3. Optimizarea deciziilor în condiŃii de risc

275

8.3.4. Optimizarea deciziilor în condiŃii de incertitudine

278

8.3.5. Clasificarea metodelor de decizie multicriteriale

280

8.3.6. Descrierea metodelor de decizie multiatribut 282

294

BIBLIOGRAFIE

5

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUALĂ; RETROSPECTIVA

Pentru majoritatea membrilor societăŃilor umane, organizaŃiile sunt o parte importantă a vieŃii cotidiene. Prin organizaŃie înŃelegem două sau mai multe persoane angajate într-un efort pentru a produce bunuri sau servicii. În acest fel, practic, avem de a face cu organizaŃii când audiem cursurile la facultate, când depunem bani la bancă, când ne cumpărăm bunuri sau când urmărim un film. Suntem, de asemenea, influenŃaŃi de organizaŃii, în mai mare măsură indirect, prin produsele pe care le întrebuinŃăm sau serviciile pe care le folosim. În timp, o organizaŃie se poate transforma într-o companie deosebit de profitabilă şi prosperă ca rezultat al unei activităŃi de conducere performante sau, dimpotrivă, poate deveni o societate cu datorii înrobitoare şi într-o stare de faliment, ceea ce poate determina şi dispariŃia ei. Desigur că aceste situaŃii ne pun întrebări la care nu este uşor de răspuns.

1.1. Abordare conceptuală

Pentru a înŃelege cum poate managementul realiza asemenea situaŃii şi diferenŃieri în şi între organizaŃii, este necesar ca, în primul rând, să explorăm natura managementului.

1.1.1. Ce este managementul?

Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaŃionale prin angajarea şi implicarea celor patru funcŃii principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea şi motivarea) şi controlul. Această definiŃie recunoaşte că managementul este o activitate continuă, impune atingerea obiectivelor esenŃiale (vitale) şi implică cunoaşterea şi înŃelegerea modului cum trebuie executate şi implementate cele patru funcŃii majore ale sale. În consecinŃă, cele patru funcŃii vitale, pentru un management real, eficace şi eficient, constituie practic cadrul optim al abordării lucrarii noastre. Planificarea este funcŃia managementului care implică stabilirea obiectivelor şi a celor mai bune modalităŃi de atingere şi îndeplinire a lor.

6

Această funcŃie, de asemenea, include considerarea a ceea ce trebuie întreprins pentru a încuraja nivelele necesare de schimbare şi inovare. De exemplu, o firmă şi-a stabilit un obiectiv anual de creştere a vânzărilor cu cel puŃin 15%. În plus, compania urmăreşte să ajungă ca 70% din vânzări să fie realizate din produse care nu sunt mai vechi de 5 ani - ceea ce ne arată, în mod clar, preŃul pus pe valoarea inovaŃiei. ConsecinŃa acestei orientări este faptul că firma lansează anual peste o sută de noi modele. Rata succesului acestor noi produse este una impresionantă şi de invidiat, respectiv de 90%, aceasta datorită planificării cu grijă, a dezvoltării şi lansării noilor produse. Organizarea este funcŃia managementului care se concentrează pe alocarea şi aranjarea, ajustarea resurselor umane şi nonumane astfel ca planurile să fie realizate în condiŃii optime şi de succes deplin. Organizarea este funcŃia prin care managerii determină ce sarcini sunt de îndeplinit, care din sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate în cadrul unei anumite slujbe - loc de muncă – şi, mai departe, cum aceste locuri de muncă pot fi grupate în unităŃi, compartimente sau departamente, care alcătuiesc structura organizaŃiei. Angajarea pe locurile de muncă sau posturile organizaŃiei a indivizilor care pot executa şi îndeplini obiectivele şi sarcinile planurilor, constituie, de asemenea, o parte a funcŃiei de organizare. Leading (Antrenare şi motivare). Leading-ul este o funcŃie a managementului care implică influenŃarea celorlalŃi membri ai organizaŃiei să se angajeze în comportări şi atitudini de muncă necesare pentru a se atinge obiectivele organizaŃionale. De aici, leading-ul include comunicarea cu ceilalŃi membri ai organizaŃiei, sprijinul în schiŃarea şi proiectarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poate îndeplini, prevederea direcŃionării şi motivarea membrilor organizaŃiei pentru a depune efortul necesar îndeplinirii sarcinilor locului de muncă şi obiectivelor organizaŃionale. Controlul. Controlul este funcŃia managementului care urmăreşte reglarea activităŃilor organizaŃionale astfel ca performanŃa reală să fie conformă cu standardele şi obiectivele organizaŃionale scontate. Pentru a face reglarea necesară, managerii au nevoie de a supraveghea atent mersul activităŃilor, să compare rezultatele, performanŃele cu standardele scontate sau progresele în realizarea obiectivelor şi să întreprindă acŃiunile corective necesare.

7

1.1.2. Procesul de management

Deşi cele patru funcŃii ale managementului formează baza procesului managerial, câteva elemente adiŃionale sunt considerate ingrediente cheie ale acestui proces. Elementele adiŃionale au fost identificate de profesorii americani de management, Steven J. Carroll şi Dennis J. Gillen, pe baza unei revederi atente a principalelor studii asupra muncii manageriale. FuncŃiile de management formează partea centrală a procesului. In acelaşi timp, metodele de muncă şi rolurile manageriale, precum şi agendele de lucru sunt cele care alimentează funcŃiile manageriale. CunoştinŃele muncii de manager şi deprinderile, aptitudinile cheie ale managementului sunt, de asemenea, factori importanŃi care contribuie la o performanŃă ridicată (atingerea, îndeplinirea obiectivelor). Detalierea acestor elemente şi analiza lor mult mai specifică o vom realiza în următoarele capitole ale lucrarii. In legătură cu examinarea acestor functii, este folositor să Ńinem minte că procesul de management se aplică nu numai la organizaŃiile cu profit, ci şi la organizaŃiile nonprofit. O organizaŃie nonprofit este o organizaŃie al cărei principal scop se concentrează pe alte activităŃi şi acŃiuni decât cele producătoare efectiv de profit. Ca exemple obişnuite de organizaŃii nonprofit, putem aminti pe cele guvernamentale, instituŃiile educaŃionale, instituŃiile caritabile sau de îngrijire a sănătăŃii ş.a.m.d. Desigur că factorii de mediu - precum starea economiei şi acŃiunile concurenŃei - au legătură cu realizarea obiectivelor în final.

1.2. Retrospectiva în ştiinŃa managementului

1.2.1. O practică antică şi o nouă disciplină

PerformanŃa funcŃiei manageriale este necesară pentru ca organizaŃia să se dezvolte, să funcŃioneze. Practica managementului este la fel de veche ca şi organizaŃiile, ceea ce înseamnă într-adevăr o vechime deosebită, practic odată cu organizarea vieŃii sociale a comunităŃilor umane. TăbliŃele de lut datate cu mai bine de 3000 de ani î.e.n. au înregistrat tranzacŃii de business, legile statului antic evidenŃiind totodată cu multă claritate practicile organizaŃionale. Desigur că existenŃa organizaŃiilor este mult mai veche decât aceste tăbliŃe, în acest sens arheologia ne aduce

8

dovezi de netăgăduit privind formele de organizare ale vieŃii sociale a oamenilor priestorici. Desigur că amândouă, atât organizaŃiile cât şi managementul, au fost destul de diferite de ceea ce noi avem astăzi în viaŃa noastră curentă. Deşi managementul ca practică este foarte veche, viziunea managementului ca profesie, disciplină şi domeniu de instruire este relativ nouă; astfel, managementul nu a devenit domeniu recunoscut decât la sfârşitul secolului trecut şi începutul actualului secol.

1.2.1.1. Managementul şi organizaŃiile înainte de 1900

OrganizaŃiile antice. Realizările timpurii ale unor organizaŃii mai mari ne indică, în mod clar, că ele au avut o conducere formală şi, de asemenea, aveau nivele de management distinct structurate. Grădinile suspendate ale Babilonului, oraşul incaşilor Machu Pichu şi piramidele Egiptului, pentru a explicita numai câteva din realizările vechilor civilizaŃii, nu au putut fi construite decât numai printr-o străduinŃă, muncă organizată şi coordonată. Umanitatea, de asemenea, a cunoscut o varietate de mari şi, totodată, puternice organizaŃii politice ale Macedoniei din timpul lui Alexandru cel Mare, Persiei, Greciei sau Romei. In aceste organizaŃii, managerii erau regi şi generali militari. Alături de aceştia, stăpânii de sclavi, guvernatorii teritoriali nu erau decât managerii unor funcŃii aflaŃi pe diferite trepte (nivele ierarhice) prin care se menŃinea în funcŃiune întreaga organizaŃie politică-statală. Cu trecerea anilor, managementul în unele organizaŃii devine tot mai distinct şi sofisticat; în acelaşi timp şi organizaŃiile devin mult mai puternice şi mai de durată. Este de ajuns să amintim numai Imperiul Roman care a durat sute de ani, unde legiunile, cu binecunoscutele lor structuri, disciplină şi planificare, au mărşăluit pur şi simplu peste popoarele Europei şi Orientului Mijlociu, mult mai slab organizate şi coordonate. Noile pământuri cunoscute erau administrate de guvernatori responsabili faŃă de Roma şi drumurile erau construite să străbată întregul imperiu, ca informaŃia şi urmărirea să fie uşurate şi astfel centrul imperiului să poată interveni prompt şi eficace în orice problemă. ComunicaŃia aceasta, aşa cum vom vedea, reprezintă o cerinŃă esenŃială a managementului de succes. Drumurile aşa de renumite, din care unele sunt întrebuinŃate şi astăzi, au ajutat în acelaşi timp şi la strângerea rapidă a

9

taxelor, dar şi la elaborarea şi transmiterea deciziilor în timp real în vederea rezolvării problemelor cu care se confruntă imperiul . Formele rudimentare din aproape fiecare activitate, funcŃie de bază a managementului contemporan le găsim în fiecare din organizaŃiile de succes ale antichităŃii. Evident este că, în general, modelul de management de atunci a fost foarte diferit de cel de astăzi. Astfel, proporŃia managerilor era foarte mică, si nu era distinct un management de mijloc. OrganizaŃiile primitive antice au avut o foarte mică echipă sau un miez de management mic numeric, dar cu o autoritate şi responsabilitate foarte mare, astfel că deciziile, atât cele semnificative cât şi mai puŃin semnificative, erau emanaŃia acestui miez de management de vârf. În multe cazuri, managementul era practic întruchipat de un singur individ. Este bine însă de arătat că dacă managementul de vârf care a fost întotdeauna un singur om, era un leader efectiv, real, (administratori ca Iulius Cezar sau Hadrian), lucrurile şi treburile imperiului se desfăşurau normal, în linişte, fără convulsii. În schimb, dacă managementul de vârf era un leader ineficace şi ineficient (asemenea lui Nero), viaŃa devenea mai mult decât insuportabilă, iar funcŃionarea giganticei organizaŃii cunoştea numeroase şi grave tulburări, disfuncŃionalităŃi, deoarece deciziile şi acŃiunile leaderului nu se mai armonizau cu obiectivele organizaŃionale. Tabelul nr. 1.1. Compararea organizaŃiilor vechi cu cele noi

 

OrganizaŃii vechi

   

OrganizaŃii noi

 

OrganizaŃiile mari erau foarte puŃine, nicidecumbusiness gigant.

Multe organizaŃii

extrem

 

de

puŃine, mari şi puternice, atât pro- fitabile cât şi non-profitabile

Foarte puŃini manageri şi apro- ape nici un manager de vârf.

MulŃi

manageri

şi

grup

mare

de management de vârf.

 

Munca

managerială

nu

este

cel

Grupul

managerial

bine

definit,

mai

adesea

clar

delimitată

şi

munca managerială

în

mod

dis-

separată

de

activitatea

non-

tinct

recunoscută

şi

separată

managerială .

de activităŃile nonmanageriale.

Succesiunea

în

funcŃiile

ma-

Succesiunea

în

funcŃiile

mana-

nageriale

bazată

în

principal

gementului

de

vârf

bazată

în

pe

descendenŃa

familială

şi/

principal

pe

competenŃă

şi

o

sau forŃă.

 

perioadă temporară.

 

PuŃini

oameni

capabili

de

a

MulŃi

oameni

capabili

de

a

elabora

decizii

organizaŃio-

elabora

decizii

organizaŃionale

nale.

importante.

 

Accentul

este

pus

pe

comandă

Accentul

este

pus

pe

echipă

şi intuiŃie.

 

şi raŃionalitate

 

10

1.2.1.2. ApariŃia managementului sistematic

Pentru prima dată, în 1911, odată cu publicarea "Principles of Scientific Management" a lui F.W.Taylor, apare acea explozie a interesului pentru management ca practică, activitate şi este considerat totodată ca punct de început în recunoaşterea managementului ca domeniu de informare şi instruire şcolastică. Desigur că noŃiunea şi conceptul posibilei conduceri sistematice a organizaŃiilor nu a apărut la un anumit moment în timp. Conceptul a evoluat spontan şi treptat de-a lungul unei perioade de timp, ce se întinde de la mijlocul secolului XIX şi până în 1920. Principala forŃă care a stimulat interesul pentru management a fost RevoluŃia Industrială, care a început în Anglia, aşa cum ştim. Dar ideea că managementul prin el însuşi poate să contribuie la performanŃa organizaŃiei apare în America. CâŃiva factori vin să întărească faptul că America a fost locul de naştere al managementului modern. Chiar înainte de secolul XX America a fost singurul loc unde o persoană putea, în mod deosebit, în mod prompt, învinge circumstanŃele materiale ale naşterii prin competenŃă profesională şi calităŃi personale. Milioane de europeni apăsaŃi de circumstanŃele deloc favorabile, dobândite prin naştere şi în acelaşi timp opriŃi de a-şi îmbunătăŃi viaŃa, emigrează în America la începutul secolului XIX, realizând şi dezvoltând un imens izvor de muncitori harnici şi plini de iniŃiativă, de-a dreptul inovatori. Este, de asemenea, de remarcat faptul că SUA, aproape de la începuturile ei, a sprijinit puternic educaŃia şi instrucŃia, astfel cine a vrut să înveŃe, să se instruiască, a putut să o facă fără restricŃii şi în bune condiŃii. Aceasta a permis crearea unui corp de intelectuali de cea mai bună calitate, continuu în creştere, capabil să îndeplinească diferitele funcŃii şi roluri (în cadrul business-ului intensiv) în management . Sistemul de cale ferată transcontinental, realizat complet la sfârşitul secolului XIX, a făcut din America cea mai mare piaŃă unitară din lume. Nu este lipsit de interes nici faptul că în acele timpuri nu au fost nici un fel de reglementări sau legi administrative guvernamentale care să stânjenească într-un fel business-ul. Această lipsă de legislaŃie restrictivă, respectiv liberalismul lui Adam Smith, care imediat a pătruns şi s-a dezvoltat în America, a permis succesul şi apariŃia monopolurilor. ToŃi aceşti factori şi alŃii au constituit un mediu fertil pentru dezvoltarea marilor business-uri, care nu puteau fi conduse decât numai formal, cu un management distinct. ApariŃia managementului ca o disciplină, un domeniu de informare şi instruire şcolastică, precum şi ca activitate de cercetare a fost parŃial o

11

reacŃie la nevoile marilor business-uri, parŃial un efort pragmatic de a trage, a recolta cât mai multe avantaje din tehnologia creată în timpul RevoluŃiei Industriale şi, nu în ultimul rând, parŃial şi realizările unui mic grup de indivizi curioşi care au manifestat un interes deosebit, înnăscut, de a căuta şi găsi cea mai eficientă cale de îndeplinire a sarcinilor de muncă.

1.2.2. EvoluŃia managementului ca disciplină

De la început trebuie să arătăm că dezvoltarea managementului ca disciplină nu a cunoscut o serie de trepte distincte. Mai mult, modelul dezvoltării a fost unul cu o diversitate de abordări care adesea s-au suprapus cronologic, nu s-au succedat în dezvoltare. Progresele în teoria şi filosofia managementului au fost totdeauna dependente de progresele înregistrate în multe discipline de sprijin, ca: matematica, ingineria, psihologia, sociologia, antropologia, ş.a.m.d. Odată cu progresele manifestate în aceste discipline, a progresat şi managementul. Progresele înregistrate în ştiinŃele sau disciplinele de sprijin, de interferenŃă, au ajutat ca atât teoreticienii cât şi practicienii managementului să devină mult mai cunoscători şi conştienŃi de factorii care afectează şi determină succesele organizaŃionale. Aceste cunoştinŃe au facilitat înŃelegerea şi percepŃia experŃilor privind cauza din care unele teorii timpurii uneori nu au propus şi dezvoltat noi abordări ale managementului. În acelaşi timp, în lume s-au propus şi au apărut o mulŃime diversificată de schimbări. InovaŃiile tehnologice devin mult mai frecvente şi revoluŃionare, chiar şi guvernul începe să se simtă mai puternic şi să câştige în importanŃă. Aceşti factori şi alŃii au determinat filozofii managementului să devină mult mai conştienŃi de forŃele din afara organizaŃiei; ca urmare, noile abordări s-au dezvoltat în acest sens, pentru acest scop. Abordările managementului. La un moment dat au fost patru principale abordări care au contribuit semnificativ la filozofia şi practica de management.

a) Abordarea şcolilor sau scolastică - vede managementul din

patru perspective distincte, respectiv: managementul ştiinŃific, managementul administrativ, relaŃiile şi comportamentul uman şi ştiinŃa managementului sau şcoala cantitativă.

b) Abordarea procesuală - vede managementul ca o mulŃime de

funcŃii care acŃionează, care se intercondiŃionează.

12

c) Abordarea sistemică - accentuează imaginea de sistem a organizaŃiei, astfel managerii o văd ca un număr de părŃi, respectiv: oameni, structuri, sarcini şi tehnologie care interacŃionează în scopul atingerii diverselor obiective într-un mediu schimbător. d) Abordarea de contingenŃă - care evidenŃiază că oportunităŃile, potrivirea, armonizarea diferitelor tehnici de management sunt determinate de situaŃie. Datorită faptului că sunt foarte mulŃi factori, atât în organizaŃie cât şi în mediu, nu există o singură cale cea mai bună de urmat, de acŃionat. Cea mai eficace tehnică, într-un caz particular, nu este cea mai potrivită pentru o altă situaŃie.

1.2.3. Şcolile de management

În general este cunoscut că patru şcoli distincte în filozofia de management au evoluat în timpul primei jumătăŃi a secolului XX. În ordine cronologică ele sunt: Şcoala managementului ştiinŃific, şcoala administrativă, şcoala comportamentului şi relaŃiilor umane şi, cea de-a patra, şcoala cantitativă, cunoscută uneori fie ca ştiinŃa managementului, fie ca teoria deciziilor. ReprezentanŃii şi discipolii fiecărei şcoli, la timpul respective, au crezut că au găsit cheia atingerii obiectivelor organizaŃionale în modalitatea cea mai eficace posibilă. Desigur că studiile ulterioare au arătat că descoperirile fiecărie şcoli au fost numai parŃiale şi potrivite anumitor situaŃii. Dar fiecare din aceste şcoli au realizat contribuŃii trainice, solide, de durată în domeniul managementului. Chiar şi astăzi, cele mai progresiste organizaŃii contemporane folosesc încă concepte şi tehnici originale, iniŃiate de aceste şcoli.

1.2.3.1. Managementul ştiinŃific (1885-1920)

Managementul ştiinŃific este cel mai mult legat de activitatea şi munca lui Fr. W. Taylor şi a contemporanilor lui, Frank şi Lilian Gilbreth şi Henry Gantt. Aceşti reprezentanŃi de seamă ai managementului ştiinŃific au accentuat şi sporit importanŃa observării, măsurării, logicii şi analizei sarcinilor în scopul reproiectării lor, pentru a putea fi realizate mai eficace şi eficient. Prima etapă sau fază a managementului ştiinŃific a fost analiza sarcinilor pentru a determina componentele lor de bază. Taylor, de exemplu, în mod scrupulos, cu minuŃiozitate, a măsurat cantitatea de minereu de fier şi cărbune pe care un om o poate manipula cu lopeŃi de

13

diferite mărimi. Cei doi Gilbreth au inventat un instrument denumit cronometru, pe care ei l-au folosit în combinaŃie cu un aparat de filmat, pentru a determina exact ce mişcări vor fi întreprinse în scopul execuŃiei sarcinilor şi cât timp va lua fiecare. BazaŃi pe această informaŃie, sarcinile au fost reproiectate pentru a fi executate mai simplu, eliminându-se mişcările în plus şi întrebuinŃându-se proceduri şi echipamente standard la nivel maxim posibil. Taylor a descoperit, de exemplu, greutatea maximă de minereu de fier şi cărbune care poate fi manipulată de un muncitor folosind o lopată de 21 pounds. În comparaŃie cu sistemele timpurii, în care fiecare muncitor avea propria lui lopată, de capacităŃi diferite, rezultatul a fost fenomenal. Managementul ştiinŃific nu a ignorat elementul uman. De asemenea, o importantă contribuŃie a şcolii a fost folosirea sistematică de stimulente financiare în scopul motivării oamenilor pentru a produce cât

mai mult posibil. Managementul ştiinŃific este cel care introduce pauzele de odihnă şi necesităŃi fireşti, în urma unor observări minuŃioase; astfel, timpul stabilit pentru îndeplinirea unei sarcini a fost corect stabilit. Acest lucru a permis managementului să stabilească standarde de performanŃă care erau în mod real posibile de realizat şi totodată să recompenseze prin plată pe cei care depăşesc performanŃa minimă, standard. Elementul cheie pe care l-

a introdus această şcoală a fost faptul că muncitorii care au produs mai

mult, în mod corect au fost recompensaŃi. Mangementul ştiinŃific, reprezentanŃii lui au recunoscut, de asemenea, importanŃa selectării oamenilor după calităŃile lor fizice şi intelectuale pentru a corespunde locurilor de muncă şi a accentuat în acelaşi timp rolul instruirii şi educaŃiei.

Managementul ştiinŃific a pledat la timpul său asupra necesităŃii

specializării, separării activităŃii de concepŃie şi planificare, ca activităŃi manageriale, de cele de execuŃie reală a sarcinilor, ca activităŃi nonmanageriale. Taylor şi contemporanii lui au conştientizat că, în realitate, munca de conducere este ceva special, distinct şi că organizaŃia ca întreg va beneficia dacă fiecare grup al ei s-ar concentra pe ceea ce el este capabil să facă cel mai bine. Acest sistem contrasta puternic cu sistemul vechi în care muncitorii erau cei care îşi planificau propria lor muncă. Managementul ştiinŃific a fost în mare o principală contribuŃie conceptuală. În mod clar, evident, datorită acestei şcoli managementul a devenit un domeniu de acces larg, cunoscut ca o arie distinctă de informare

şi instruire scolastică. Pentru prima dată, managerii şi teoreticienii recunosc

că metodele şi abordările ştiinŃei şi ingineriei pot fi aplicate cu egală eficacitate în scopul facilitării, obŃinerii obiectivelor organizaŃionale.

14

Mangementul ştiinŃific şi reprezentanŃii lui s-au concentrat pe ceea ce a fost denumit şi cunoscut ca managementul fabricii sau managementul atelierului, el nu a luat ca obiect de cercetare întreaga întreprindere, companie sau business. Altfel spus, reprezentanŃii acestei şcoli au fost interesaŃi în îmbunătăŃirea activităŃii care se afla sub nivelul managerial. Aşa cum am mai arătat, această şcoală până la apariŃia celei administrative, nu a abordat managementul din perspectiva întregii organizaŃii .

Tabel nr.1.2. ContribuŃiile managementului ştiinŃific

1.

Aplicarea analizei ştiinŃifice în scopul determinării celei mai bune modalităŃi de execuŃie a sarcinilor.

2.

Selectarea celor mai potriviŃi muncitori pentru sarcinile de îndeplinit şi prevederea lor cu instruire şi educare

3.

Prevederea muncitorilor cu resursele necesare pentru a executa sarcinile cât mai eficient posibil.

4.

Folosirea sistematică a unor metode de plată corecte, cinstite, precum şi de stimulente materiale în scopul creşterii productivităŃii.

5.

Separarea activităŃilor manageriale de concepŃie şi de planificare de cele nonmanageriale, respectiv cele de execuŃie.

1.2.3.2. Şcoala administrativă sau clasică (1920-1950)

Asemenea celor mai mulŃi muncitori de la sfârşitul secolului XIX, Taylor şi Gilbreth şi-au început activitatea ca lucrători efectivi, ceea ce a avut, fără dubii, un puternic impact asupra modului de gândire şi considerare a organizaŃiei. În contrast cu aceştia, reprezentanŃii managementului administrativ au cunoscut mult mai bine şcoala managementului clasic, au o mai bogată experienŃă directă la nivelul de vârf al managementului în marile business-uri, organizaŃii. Henry Fayol este acreditat ca iniŃiatorul şcolii, un inginer minier ce a condus o mare exploatare minieră de cărbune franceză. Alături de el, ca reprezentanŃi ai şcolii amintim pe Lyndall Urwich, un consultant de management în Anglia; James D.Mooney cu A.C. Reiley au fost colaboratori apropiaŃi, servind mult timp împreună şi totodată lucrând sub legendarul Alfred P. Sloan la General Motors. Interesul acestei şcoli a fost unul mult mai larg, respectiv administrarea eficientă a întregii organizaŃii. Asemenea managementului ştiinŃific, nici şcoala clasică nu a arătat un interes puternic faŃă de aspectele şi problemele sociale ale conducerii.

15

Mai mult, contribuŃiile reprezentanŃilor acestei şcoli s-au bazat foarte mult pe observarea personală, mai mult decât pe metodologia ştiinŃifică. Clasicii tind să privească la organizaŃii dintr-o perspectivă mult mai largă, pentru a determina elementele comune ale lor. Obiectivul şcolii clasice a fost identificarea principiilor universale ale managementului, aplicabile la toate organizaŃiile. Ideea de bază a fost că, prin urmărirea îndeaproape a acestor principii, se va ajunge în mod inevitabil la succesul organizaŃional. Aceste principii, în general, au acoperit două arii, domenii principale. O asemenea arie de interes a fost proiectarea unui sistem raŃional de administrare a unei întregi administraŃii. Prin identificarea funcŃiilor esenŃiale ale business-ului, organizaŃiei, teoreticienii clasici au crezut că astfel vor putea determina cea mai bună modalitate de împărŃire a organizaŃiei în unităŃi de lucru sau în departamente. În mod tradiŃional, aceste funcŃii ale business-ului (organizaŃiei) au fost: finanŃele, producŃia şi marketingul. Strans legat de acestea a fost identificarea funcŃiilor de bază ale managementului. Principala contribuŃie a lui Fayol la management a fost prevederea, considerarea acesteia ca un proces universal constând în câteva funcŃii interconectate, ca planificarea şi organizarea. O a doua arie de principii clasice a fost interesată de structurarea organizaŃiilor şi conducerea salariaŃilor. Un exemplu în acest sens poate fi principiul unităŃii de comandă, care afirmă că un individ într-o organizaŃie va primi ordine numai de la un singur superior şi va raspunde, de asemenea, numai faŃă de un singur superior. Mai jos dăm listate cele 14 principii ale administrării. Multe dintre ele încă ghidează cu succes activitatea organizaŃiilor, în ciuda schimbărilor care au avut loc de când Fayol le-a formulat. Principiile managementului după Fayol

1. Diviziunea muncii. Specializarea ordinii naturale, fireşti, a

lucrurilor. Obiectivul diviziunii muncii este de a produce mai mult şi mai bine depunând acelaşi efort. Ea este obŃinută prin reducerea numărului de obiecte şi acŃiuni asupra cărora atenŃia şi efortul trebuiesc direcŃionate.

2. Autoritatea şi responsabilitatea. Autoritatea reprezintă dreptul de a da ordine, iar responsabilitatea este atributul pereche, cealaltă faŃă inseparabilă a monedei, prin care se asumă răspunderea consecinŃelor. Atunci când autoritatea este exercitată, apare şi responsabilitatea.

3. Disciplina. Acest principiu implică supunerea şi respectarea

aranjamentelor, a acordurilor dintre firmă şi salariaŃii ei. Stabilirea acestor acorduri prin care se leagă o firmă de salariaŃii ei, şi prin care se emit

16

formalităŃile disciplinare va constitui una din preocupările principale ale managerilor de vârf. Disciplina implică şi sarcini judicios aplicate.

4. Unitatea de comandă. Un salariat va primi ordine şi va

răspunde în faŃa unui singur superior.

5. Unitatea de direcŃie. Fiecare grup de activităŃi în cadrul

organizaŃiei având un singur obiectiv, va fi unificat prin punerea lui sub un singur plan şi şef.

6. Subordonarea interesului individual celui general. Interesul

unui salariat sau al unui grup de salariaŃi nu va prevala şi nu va prejudicia

interesul organizaŃiei.

7. Remunerarea personalului. Pentru a menŃine şi întreŃine

loialitatea şi sprijinul salariaŃilor, ei vor trebui să primească un salariu corect, cinstit pentru serviciile livrate.

8. Centralizarea. Asemenea diviziunii muncii, centralizarea

aparŃine şi ea ordinii naturale a lucrurilor. Nivelul potrivit de centralizare variază în funcŃie de un anume scop, interes, ea fiind o problemă, de fapt, de proporŃie. Ea reprezintă problema găsirii acelei mărimi care ne va da cel mai bun produs total general.

9. LanŃul scalar sau de comandă. LanŃul de comandă reprezintă

şirul de superiori rânduit, ierarhizat de la ultima autoritate (în vârf) până la

cel mai jos nivel.

10. Ordinea. Un loc pentru fiecare lucru şi fiecare lucru la locul lui

11. Echitatea. Reprezintă o combinaŃie corespunzătoare sau un

compromis, între bunăvoinŃă şi justiŃie. 12. Stabilitatea personalului. FluctuaŃia ridicată măreşte ineficienŃa. Un manager mediocru care rămăne mult timp în organizaŃie este infinit preferabil unuia excepŃional care vine şi pleacă. 13. IniŃiativa. Ea implică gândirea, elaborarea unui plan şi asigurarea succesului. Aceasta denotă ataşament şi consumarea de efort pentru organizaŃie.

14. Un spirit de corp. Sentimentul de apartenenŃă este forŃa şi

puterea ce vine din armonia personalului.

1.2.3.3. Şcoala relaŃiilor umane (1930-1950)

Scoala managementului ştiinŃific şi şcoala clasică s-au dezvoltat când încă ştiinŃa psihologiei era în copilărie. MulŃi dintre intelectualii începutului actualului secol şi-au pus o serie de întrebări legate de noul concept al inconştientului, formulat şi lansat de către Freud. Cu toate

17

acestea, puŃini au fost psihologii care s-au interesat de management, chiar dacă se părea că puŃine cunoştinŃe dobândite de umanitate nu erau legate de problemele muncii. Ca atare, deşi reprezentanŃii şcolii clasice şi ai managementului ştiinŃific au recunoscut importanŃa resurselor umane, ei s-au limitat numai la aspectele privind recompensa cinstită, corectă, stimulentele economice şi stabilirea de relaŃii formale. Mişcarea relaŃiilor umane a evoluat în parte ca o reacŃie la lipsa de apropiere deplină a elementului şi ca un factor principal în creşterea eficacităŃii organizaŃionale. Datorită faptului că a fost considerată ca o reacŃie la neajunsurile abordării clasice, şcoala relaŃiilor umane este uneori recunoscută ca şcoala neoclasică In această mişcare doi reprezentanŃi de seamă au contribuŃii deosebite şi anume Mary Follet şi Elton Mayo. Miss Follet a fost cea care a definit în modul cel mai original şi sintetic managementul, ca "îndeplinirea, exercitarea muncii prin alŃii". Elton Mayo a descoperit, nu fără surprindere, ca o proiectare eficientă a locului de muncă şi o recompensă adecvată, respectiv un salariu corect şi stimulator nu conduce totdeauna la o creştere a productivităŃii, aşa cum şcoala clasică credea. ForŃe nebănuite pot aparea din interacŃiunea oamenilor, care pot adesea surclasa, călca în picioare cele mai preŃioase eforturi manageriale. Oamenii destul de des răspund mult mai puternic şi mult mai cooperativi la influenŃele şi presiunile altor membri ai grupului în care lucrează decât la orice stimulare sau dorinŃe ale managementului. Cercetările de mai târziu, conduse de A. Maslow şi alŃi cercetători ai comportamentului uman, au adus lumină asupra acestui aspect. ExperienŃele umane, ne arată Maslow, sunt motivate nu de forŃe economice, aşa cum considerau reprezentanŃii managementului ştiinŃific, ci de o mai mare diversitate de nevoi pe care banii le satisfac numai parŃial şi indirect. Pornind de la aceste descoperiri, filosofii şcolii relaŃiilor umane au arătat şi postulat că, dacă managerii vor manifesta mai mult interes faŃa de salariaŃii lor, satisfacŃia va spori, ceea ce va conduce mai departe la o creştere a productivităŃii. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor bazate pe relaŃiile umane, cum sunt consultarea şi sfătuirea salariaŃilor sau acordarea muncitorilor a mult mai multor oportunităŃi de comunicare la lucru, ca mult mai eficace decât metodele de urmărire şi supraveghere strictă.

1.2.3.4. Şcoala sau mişcarea comportamentală

Progresele înregistrate în disciplinele care sprijină psihologia şi sociologia, precum şi dezvoltarea unor mult mai mult sofisticate tehnici şi

18

metode de cercetare după cel de-al II-lea război mondial, a transformat studiul comportamentului la locul de muncă într-o adevărată ştiinŃă. Unele din cele mai importante figuri ale şcolii comportamentale au fost Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas Mc Gregor şi Fr. Herzberg. Acestia şi mulŃi alŃi cercetători au studiat diferite aspecte ale interacŃiunii sociale, motivării, modelelor de putere şi autoritate, proiectării organizaŃionale, comunicării, leadership-ului, reproiectării locului de muncă şi calităŃii vieŃii şi muncii. Aceste aspecte le vom discuta mai târziu, în capitolele următoare. Şcoala comportamentală a plecat în mod esenŃial de la evidenŃierea şi accentele mişcării relaŃiilor umane, puse pe modelele şi tehnicile relaŃiilor umane. Noua abordare a fost mult mai interesantă în ajustarea, aranjarea salariaŃilor astfel încât ei să-şi realizeze, îndeplinească întregul lor potenŃial prin aplicarea conceptelor ştiinŃei comportamentului la proiectarea, organizarea şi managementul organizaŃiilor. Scopul esenŃial al şcolii comportamentale a fost creşterea eficacităŃii resurselor umane. Aceasta s-a putut realiza prin folosirea analizelor ştiinŃifice care să descrie, să explice şi să prevadă comportamentul uman la locul de muncă. Această nouă abordare a comportamentului a devenit aşa de populară că aproape a acaparat întregul domeniu al managementului în 1960. Este, de asemenea, interesant să precizăm că, asemenea abordărilor timpurii, şi această şcoală a pledat şi militat pentru găsirea unei soluŃii: "cea mai bună".

1.2.3.5. Şcoala cantitativă (1950-prezent)

Matematicile, statistica, ingineria, domeniile înrudite au contribuit, de asemenea, în mod semnificativ la dezvoltarea filosofiei managementului. InfluenŃa lor o putem deduce încă din aplicaŃiile lui Fr. W. Taylor, a metodei ştiinŃifice în analiza muncii. Cu toate acestea, trebuie să precizăm că managementul nu s-a bazat şi nu a beneficiat de instrumentele cantitative reale decât după cel de-a II-lea război mondial. Englezii au făcut eforturi deosebite pentru a găsi cea mai bună modalitate de folosire a flotei aeriene în apărarea antiaeriană, în scopul creşterii eficienŃei şi evitării pe cât posibil a distrugerilor masivelor atacuri aeriene germane. Mai târziu, o cale a fost găsită care să maximizeze aprovizionarea fronturilor militare cu combustibil, în operaŃiunea de debarcare şi invadare a Europei ocupată de germani. Aceste tehnici cantitative dezvoltate în timpul războiului au fost grupate sub conceptul de cercetări operaŃionale .

19

Cercetările operaŃionale şi modelele. EsenŃa cercetărilor operaŃionale reprezintă aplicarea metodelor de cercetare ştiinŃifică la problemele operaŃionale ale organizaŃiilor. Respectiv, după ce problema de rezolvat este identificată şi definită, grupul de cercetări operaŃionale

dezvoltă un model al situaŃiei. Modelul este o reprezentare a realităŃii. Modelul realizează o cuprindere mult mai uşoară a complexităŃii realităŃii.

O hartă a unui drum de exemplu, realizează o mult mai facilă vizualizare a

relaŃiilor dintre lucruri şi/sau spaŃii. Fără un astfel de model ne va fi destul

de greu să ne atingem destinaŃia şi vom fi nevoiŃi să ne bazăm pe încercare şi eroare. Similar, modelele dezvoltate de cercetările operaŃionale simplifică o problemă complexă prin reducerea numărului variabilelor luate

în considerare la un număr posibil de mânuit.

După ce un model este dezvoltat, variabilele vor fi cuantificate. Aceasta face posibil ca fiecare variabilă şi relaŃiile dintre ele să fie comparate şi definite obiectiv. O caracteristică a abordării cantitative o constituie aceea că ea înlocuieşte analiza şi descrierea verbală a problemei cu modele, simboluri şi cuantificări. Poate că cel mai mare sprijin al întregii abordări cantitative pentru management a fost dezvoltarea computerului. Computerul a făcut capabile cercetările operaŃionale să construiască modele de complexitate sporită, care puteau aproxima realitatea mult mai exact, corect.

InfluenŃa abordării cantitative. InfluenŃa abordării cantitative asupra filosofiei de management nu a fost aşa de puternică ca aceea a abordării comportamentale. Această discrepanŃă practic se datorează faptului că cei mai mulŃi manageri au de-a face cu probleme privind relaŃiile umane în mod curent, cotidian, decât cu probleme care se rezolvă folosind tehnicile cercetărilor operaŃionale. Cu toate că până în 1960 puŃini manageri aveau un background educaŃional necesar pentru a folosi sau măcar a înŃelege tehnicile cantitative sofisticate, totuşi printr-un efort susŃinut de instruire post universitară s-a depăşit foarte repede handicapul.

1.2.4. Abordarea procesuală

O principală deschidere conceptuală, larg acceptată astăzi, o reprezintă abordarea procesuală, prima dată sugerată de către reprezentanŃii managementului administrativ, ei fiind primii care au încercat să descrie funcŃiile managementului. Dar aceşti reprezentanŃi au avut tendinŃa de a prezenta şi considera funcŃiile managementului ca independente una de

20

alta. Abordarea procesuală în mod diferit, contrastant, consideră funcŃiile managementului ca interdependente, intercondiŃionate. Potrivit abordării procesuale, managementul este considerat un proces datorită faptului că activitatea sau munca desfăşurată pentru atingerea obiectivelor organizaŃionale prin alŃii nu este o acŃiune solitară în timp, ci o serie de activităŃi strâns interdependente; aceste activităŃi, toate şi fiecare în parte, sunt esenŃiale pentru succesul organizaŃional şi sunt considerate şi denumite funcŃii ale managementului. FuncŃiile manageriale sunt totodată considerate ca procese, datorită faptului că ele, la rândul lor, constau dintr-o serie de alte activităŃi. De aici, procesul de management este suma totală a acestor funcŃii. Henry Fayol, acreditat ca iniŃiatorul conceptului, a considerat că sunt cinci funcŃii principale, în cuvintele lui: "Să conduci înseamnă să prevezi, să planifici, să organizezi, să comanzi, să coordonezi şi să controlezi". Desigur că alŃi cercetători au venit cu alte listări, dar o cercetare a literaturii de specialitate ne arată că funcŃii principale ale managementului sunt considerate următoarele: planificarea, organizarea, supravegherea (comanda), motivarea, direcŃionarea, coordonarea, controlul, comunicarea, investigarea, evaluarea, decizia, personal, reprezentarea şi negocierea. Aproape fiecare text de management întrebuinŃează un cadru uşor al funcŃiilor. Noi vom lua în considerare numai acele funcŃii esenŃiale ale managementului, cele mai des întălnite şi acceptate ca aplicabile la toate organizaŃiile. Astfel, noi vom considera procesul de management ca alcătuit din funcŃiile de planificare, organizare, motivare şi control. În practica de management modern, comunicarea şi decizia sunt considerate procese sau funcŃii de intervenŃie, respectiv activităŃi esenŃiale care se suprapun peste celelalte funcŃii principale.

1.2.4.1. FuncŃiile procesului de management

Procesul de management, aşa cum am notat, ca un întreg constă din patru funcŃii strâns interdependente : planificarea, organizarea, motivarea şi controlul. Planificarea. In primul paragraf noi am definit organizaŃia ca un grup de oameni ale căror activităŃi sunt conştient coordonate către un obiectiv comun sau mai multe obiective. FuncŃia de planificare reprezintă procesul prin care se decide care vor fi obiectivele organizaŃiei şi ce trebuie

21

să întreprindă membrii organizaŃiei pentru a le atinge, realiza. In esenŃă, funcŃia de planificare pune sau adresează trei întrebări fundamentale:

1). Unde ne aflăm (în prezent)? Această întrebare implică evaluarea punctelor tari, forte şi a celor slabe în principalele domenii ca:

finanŃe, marketing, producŃie, cercetarea şi dezvoltarea şi resursele umane. Ideea de bază sau esenŃialul acestor întrebări este determinarea în mod real a ceea ce organizaŃia poate realiza. 2). Unde, încotro vrem să ne deplasăm, să ajungem? Aceasta implică evaluarea oportunităŃilor şi ameninŃărilor mediului organizaŃional, respectiv: concurenŃa, clienŃii, legislaŃia, furnizorii, factorii politici, factorii economici, tehnologia şi schimbările socio-culturale. În acest fel managementul are posibilitatea să decidă care vor fi obiectivele organizaŃiei şi ce deranjează, stânjeneşte organizaŃia în atingerea obiectivelor. 3). Cum să ne deplasăm sau cum să ajungem la destinaŃie? Aceasta implică deciderea a ceea ce membrii organizaŃiei trebuie să întreprindă în general şi în special pentru atingerea obiectivelor. Planificare directoare presupune canalizarea efortului şi elaborării deciziei spre a crea unitatea de scop în rândurile membrilor şi relaŃiilor organizaŃiei. Cu alte cuvinte, planificarea reprezintă una din căile prin care managementul menŃine întreaga mânuire şi dirijare a oamenilor organizaŃiei în aceaşi direcŃie către obiectivul ei. Planificarea organizaŃională este un proces şi nu un moment, un eveniment care se întâmplă o dată, cel puŃin din două motive. Primul, deşi unele organizaŃii dispar, se sting după atingerea obiectivelor iniŃiate sau întreprinse, cele mai multe însă vor să supravieŃuiască cât mai mult timp posibil. Ele deci îşi redefinesc sau îşi schimbă obiectivele lor dacă obŃinerea, realizarea lor completă este iminentă. Un al doilea motiv al continuităŃii procesului de planificare îl constitue faptul că viitorul este totdeauna incert. Datorită schimbărilor din mediu şi greşelilor de raŃionament, evenimentele nu pot fi întoarse la forma de manifestare pe care managementul a avut-o în vedere atunci când şi-a formulat planurile. În consecinŃă, planurile trebuiesc în mod necesar revizuite pentru a le face compatibile cu realitatea Organizarea. FuncŃia a cărei denumire a derivat din noŃiunea de organizaŃie desemnează crearea structurii. Într-o organizaŃie sunt foarte multe elemente care trebuie structurate pentru ca aceasta să poată să-şi execute planurile şi prin ele să-şi atingă obiectivele. RevoluŃia industrială a fost marcată şi de faptul că a descoperit că organizarea muncii în anumite moduri face capabil un grup de oameni să realizeze, să obŃină mai mult

22

decât ar fi putut în modalităŃile tradiŃionale. Organizarea muncii a fost şi unul din interesele principale ale mişcării managementului ştiinŃific. Unul din aspectele esenŃiale ale funcŃiei de organizare îl constitue decizia privind cine să îndeplinească, să realizeze fiecare din multitudinea de sarcini ale organizaŃiei, inclusiv activitatea sau sarcina de conducere. Managerul este cel care reuşeşte, armonizează oamenii cu munca, cu activităŃile specifice prin delegarea deopotrivă a sarcinilor şi autorităŃii, respectiv dreptul de a aloca şi folosi resursele organizaŃionale pentru indivizi. Aceşti destinatari ai delegării îşi asumă responsabilitatea pentru îndeplinirea completă şi cu succes a îndatoririlor primite. Pentru a se comporta în acest fel, ei se consideră răspunzători faŃă de manager. Aşa cum vom vedea mai târziu, delegarea reprezintă vehiculul prin care managementul realizează îndeplinirea sarcinilor prin activitatea altora. Conceptul organizării muncii şi a resurselor umane poate fi extins - aşa cum vom discuta mai târziu - şi la crearea unei structuri a întregii organizaŃii. Motivarea. Managerul trebuie să aibă în vedere totdeauna că cele mai bine formulate planuri şi cele mai fine şi sofisticate structuri prin ele însele nu au valoare dacă nu există cineva care în mod real să execute activitatea organizaŃiei. De aici rolul funcŃiei de motivare este de a obŃine de la membrii organizaŃiei execuŃia sarcinilor delegate lor conform planului. Mangerii, de altfel, totdeauna au fost cei care au motivat, indiferent dacă ei au fost conştienŃi de acest lucru sau nu. În timpurile antice, ei au motivat în principal cu biciul ameninŃărilor. Apoi, mult mai târziu, în timpul RevoluŃiei Industriale (sfârşitul secolului XVIII şi mijlocul secolului XIX) a fost acreditată ideea că oamenii totdeauna vor lucra cu hărnicie dacă acestora li se oferă oportunitatea unui câştig mai mare. Deci motivarea a fost gândită ca o problemă simplă, de oferire de recompense pecuniare corespunzătoare în schimbul unui efort susŃinut. Aceasta a fost esenŃa abordării motivaŃionale a şcolii managementului ştiinŃific. Cercetătorii şcolii comportamentale au demonstrat inconsistenŃa şi incompatibilitatea abordării pur economice. Managementul a învăŃat astfel că motivarea energizează forŃe lăuntrice de acŃiune, ca rezultat al punerii în valoare a unei mulŃimi de nevoi care se declanşează într-un flux continuu. De aici realizăm că, pentru a motiva efectiv, managerul trebuie să identifice nevoile reale ale muncitorilor, intensitatea lor şi totodată să prevadă mijloacele de satisfacere a lor prin ridicarea performanŃei . Controlul. Este deosebit de important de a Ńine minte despre conducere că aproape fiecare lucru pe care un manager îl întreprinde

23

implică ceva ce se va produce în viitor. Managerul planifică realizarea, îndeplinirea unui anumit obiectiv la un anumit moment pe scara timpului (săptămână, lună, an sau mai mult). În timpul acestor intervale de timp, foarte multe lucruri pot funcŃiona destul de rău, cu efecte negative. Astfel, oamenii pot refuza executarea îndatoririlor lor repartizate în acord cu planurile. Noi legi pot fi decretate care să interzică sau să restricŃioneze abordarea aleasă de management. Un concurent nou poate intra în domeniu, ceea ce face mult mai dificil ca organizaŃia să-şi realizeze obiectivele aşa cum ele au fost planificate anticipat. Sau, pur şi simplu, oamenii greşesc în executarea sarcinilor lor. În esenŃă, astfel de evenimente neprevăzute determină ca organizaŃia să se abată, devieze de la cursul planificat, stabilit de management pentru ea. Dacă managementul nu este capabil să detecteze şi să corecteze aceste abateri de la planuri înainte ca pagube serioase să se producă, respectiv ca obŃinerea obiectivelor - poate chiar supravieŃuirea efectivă a organizaŃiei - să fie puse în primejdie. Se pot identifica trei aspecte ale controlului. 1). Determinarea precisă a ceea ce va fi realizat într-o perioadă de timp, respectiv stabilirea standardelor pe baza planurilor create în timpul procesului de planificare. 2). Măsurarea, cuantificarea a ceea ce în realitate s-a îndeplinit şi compararea cu ceea ce a fost planificat. Dacă aceste două probleme vor fi corect implementate şi rezolvate, atunci managementul nu numai că va cunoaşte orice problemă ce apare, dar va şti şi sursa ei. Cunoscând sursa, apare cel de-al treilea aspect. 3). Alegerea alternativei de acŃiune necesară a corecta devierile serioase de la planuri. O alternativă posibilă poate fi revizuirea obiectivelor pentru a le face mai realiste sau mult mai potrivite pentru schimbările care au apărut în mediu.

1.2.4.2. Integrarea procesului

Cele patru funcŃii ale managementului: planificarea, organizarea, motivarea şi controlul au două lucruri comune: toate necesită decizii pentru a fi întreprinse şi la fel toate cer comunicare, atât pentru elaborarea unei decizii cât şi pentru realizarea înŃelegerii deciziei de ceilalŃi din organizaŃie. Deoarece aceste două elemente comune, decizia şi comunicarea sunt practic interconectate cu cele patru funcŃii şi între ele, sunt numite şi elemente de integrare sau pur şi simplu proces de integrare.

24

Elaborarea deciziei. Activitatea managerială prin excelenŃă este un proces intelectual. Ea este ceva asemenea unei încercări de a pune împreună piesele unui enorm de complicat joc de domino cu cuburi decupate de figuri, după ce cineva a adăugat piesele altor zece jocuri în cutia de cuburi. Pentru a completa imaginea, managementul în mod continuu are să găsească, prin numeroasele acŃiuni potenŃiale, pe aceea care este cea mai corectă şi eficace pentru organizaŃie la un moment şi loc dat. În esenŃă, pentru ca organizaŃia să opereze, să funcŃioneze liniştit, managerul trebuie să facă o serie de alegeri bune dintr-o mulŃime de alternative candidate. O asemenea opŃiune realizată dintr-o mulŃime de alternative candidate este o decizie. De aici elaborarea deciziei - alegerea a ce şi cum să planifice, organizeze, motiveze şi controleze - este o activitate principală, critică a managementului în general. Una din cerinŃele esenŃiale pentru elaborarea şi realizarea unei decizii reale şi obiective şi desemnarea pentru conectarea adevăratelor dimensiuni ale problemei o reprezintă informaŃia adecvată, pertinentă şi exactă. Principala modalitate de obŃinere a informaŃiei este comunicarea. Comunicarea. Capacitatea de a comunica prin idei abstracte este unul din atributele cele mai importante ale umanităŃii. Comunicarea este un proces (schimburi şi circulaŃie a informaŃiilor şi înŃelegerea între două sau mai multe persoane). Aceasta este esenŃială pentru toate relaŃiile sociale. Puterea şi calitatea relaŃiilor dintre oameni, fie cu prietenii, fie cu membrii familiei sau cu asociaŃii în business - sunt în general în funcŃie de cât de clar şi oneste sunt în realitate. De aici, organizaŃia reprezintă un model de structurare a realităŃilor dintre oameni, realizat în mod deliberat, care este determinat de buna comunicaŃie. În mod evident, dacă oamenii nu comunică în mod efectiv, real, ei nu vor putea selecta un obiectiv comun, o cerinŃă esenŃială, critică pentru existenŃa unei organizaŃii. InformaŃia transmisă prin comunicare este necesară nu numai pentru a elabora decizii sănătoase în cadrul fiecarei funcŃii de management dar, de asemenea, şi pentru implementarea lor. Planurile nu pot fi executate dacă ele nu sunt comunicate oamenilor care trebuie să le îndeplinească. De obicei, dacă managementul poate comunica "de ce-ul" deciziilor lui la subordonaŃi, va sporii considerabil şansele de obŃinere a lor, aceştia fiind capabili să le execute cu succes. Dacă oamenii nu percep şi nu înŃeleg recompensele posibile de oferit de organizaŃie, ei, cu siguranŃă, nu vor fi motivaŃi să lucreze pentru ea. Comunicarea, de asemenea, este foarte importantă şi în funcŃia de control. Managerii au

25

nevoie permanent de informaŃii privind procesul realizării sarcinilor şi obiectivelor, pentru a aprecia modul de îndeplinire şi calitatea rezultatelor .

1.2.5. Abordarea sistemică

Aplicarea teoriei sistemelor de management a facilitat managerilor conceptualizarea organizaŃiei ca o entitate de părŃi, de elemente intercondiŃionate, care este inexorabil legată de lumea din afară. Este demn de remarcat că această abordare a condus la o integrare a contribuŃiilor şcolilor care au dominat gândirea de management timpuriu. Teoria sistemelor a fost prima dată aplicată în ştiinŃă şi inginerie. Aplicarea teoriei sistemelor in management la sfârşitul anilor 1950 a fost una din contribuŃiile şcolii cantitative. Abordarea sistemică nu este o mulŃime de linii de ghidare sau principii de conducere, ci o modalitate de gândire asupra organizaŃiei şi managementului. Pentru a înŃelege cum abordarea sistemică ajută managerii să înŃeleagă mai bine organizaŃia şi obŃinerea obiectivelor mult mai eficace, prima dată să definim ce este un sistem. Cercetările cu privire la conceptul de sistem sunt vechi, conceptul fiind utilizat mai întai în tehnică şi biologie. In confruntarea diferitelor ştiinŃe cu fenomenele complexe şi dinamice din univers a apărut necesitatea abordării cercetării acestora ca ansambluri compuse din subansambluri aflate în strînsă intercondiŃionare. A fost definit astfel conceptul de sistem ca “un ansamblu de elemente, legate între ele prin relaŃii de interacŃiune şi intercondiŃionare, acŃionând ca un întreg capabil să atingă o anumită finalitate”. Toate organizaŃiile sunt dependente de lumea din afară pentru însăşi supravieŃuirea lor. Chiar şi o mănăstire trebuie să recruteze oameni, să se aprovizioneze şi să menŃină contacte cu biserica mamă pentru ca ea să funcŃioneze, să-şi îndeplinească misiunea de-a lungul unei perioade de timp. O lipsă a şcolilor de management timpuriu a fost considerarea organizaŃiei ca un sistem închis şi în consecinŃă managementul nu a fost considerat ca un element activ. Subsistemele. PărŃile, elementele principale ale unui sistem sofisticat, asemenea unei fiinŃe umane sau unui automobil sunt adesea ele însele sisteme. Aceste părŃi sunt numite subsisteme. Conceptul de subsistem este unul important în management. Prin departamentalizare (compartimentare) managementul în mod deliberat creează subsisteme în organizaŃie. Subsistemele, astfel ca departamentele sau diviziile şi diferitele nivele ale managementului, fiecare joacă un rol esenŃial în întreaga

26

organizaŃie exact aşa cum subsistemele corpului nostru, circulatoriu, digestiv, nervos şi altele realizează din noi, fiinŃe vii. PărŃile tehnice şi sociale ale unei organizaŃii sunt considerate subsisteme. Subsistemele, şi ele, la rândul lor, sunt compuse din alte subsisteme mai mici. Datorită faptului că toate sunt intercondiŃionate, o funcŃionare greşită chiar şi în cel mai mic subsistem poate afecta întregul sistem. Cablul corodat al unei baterii de la o maşină, de exemplu, întrerupe întregul sistem de lucru al maşini şi prin aceasta afectează întregul automobil. Similar, activitatea fiecărui departament şi a fiecărui individ într-o organizaŃie este importantă pentru succesul organizaŃiei ca întreg. Aceasta este o altă cauză pentru care managerii trebuie să acorde o atenŃie deosebită oamenilor. Realizarea că organizaŃiile sunt sisteme complexe deschise compuse din câteva subsisteme interdependente ajută la explicarea de ce fiecare şcoală din cele apărute a avut o capacitate de aplicaŃie limitată. Fiecare şcoală a tins să se concentreze, în principal, numai pe un singur subsistem al organizaŃiei. Scolile comportamentului uman sau concentrat pe subsistemul social. Managementul ştiinŃific şi şcoala cantitativă sau concentrat în principal pe subsistemele tehnice. De aici ele nu au avut viziunea întreagă şi nici nu a avut o corectă identificare a tuturor componentelor majore ale organizaŃiilor. Nici una din şcolile precedente nu au acordat o serioasă considerare impactului mediului. Cercetările ulterioare au arătat necesitatea considerării mediului. Acum este acceptat că forŃele externe ale organizaŃiei sunt uneori factori esenŃiali, determinanŃi în tehnicile de management şi, deasemenea, în succesul organizaŃiei. OrganizaŃia importă informaŃie, capital, resurse umane şi materiale din mediul ei. Aceste importuri sunt denumite intrări. În etapa de punere în operă (transformare), organizaŃia prelucrează aceste intrări, transformându- le în bunuri şi servicii. Aceste produse sau servicii sunt rezultatul pe care ea îl exportă în mediul ei. Dacă organizaŃia este condusă în mod real, efectiv, procesul de transformare (punere în operă) va adăuga valoare intrărilor. Echifinalitatea. Conceptul de echifinalitate este o caracteristică importantă a sistemelor deschise şi are o semnificaŃie practică pentru manageri. Echifinalitatea înseamnă că acelaşi rezultat final poate fi obŃinut în diferite condiŃii de start, pornire şi prin diferite căi sau mijloace. De aici pot fi câteva soluŃii acceptabile pentru unele probleme organizaŃionale de exemplu, managementul poate obŃine un nivel dat al profitului prin creşterea vânzărilor, prin producerea unui nou produs sau prin reducerea costurilor ş.a m.d. Echifinalitatea ne arată că nu există o singură "cea mai bună cale" pentru obŃinerea obiectivelor organizaŃionale, aşa cum unii

27

reprezentanŃi ai şcolilor de management timpuriu au crezut. Ceea ce operează pentru organizaŃie la un moment dat şi loc operează în acelaşi fel pentru o altă organizaŃie. Cea mai eficace soluŃie este totdeauna dependentă de atributele specifice ale organizaŃiei şi relaŃia ei cu mediul. Teoria sistemelor în sine nu ne arată care sunt elementele semnificative ale organizaŃiei ca sistem. Ea ne spune numai că organizaŃia constă din mai multe subsisteme interdependente şi că este totodată un sistem deschis care interacŃionează cu mediul ei. Teoria sistemelor nu ne arată clar ce din mediu afectează managementul şi cum mediul influenŃează performanŃa organizaŃiei. Dar managerii în mod cert au nevoie să cunoască care din variabilele organizaŃiei ca sistem, pot fi aplicate în teoria sistemelor la procesul de conducere. Această identificare a variabilelor şi impactului lor asupra eficacităŃii organizaŃionale reprezintă o contribuŃie majoră a abordării de contingenŃă, ca o extensie logică a teoriei sistemelor.

1.2.5.1. Întreprinderea – sistem dinamic, complex, socio-economic

Definim întreprinderea ca o grupare de oameni, resurse, mijloace de muncă, proceduri care, preluând la un moment dat unele mărimi – materie, energie, informaŃii – le transformă în altele, diferite calitativ şi le redau, la un alt moment, sub formă de produse, lucrări sau servicii. Această definiŃie ne redă întreprinderea ca sistem cu următoarele caracteristici:

este un sistem socio-economic deoarece reuneşte mijloacele de producŃie şi forŃa de muncă prin intermediul cărora realizează produse, lucrări şi servicii corespunzătoare nevoilor sociale; este un sistem dinamic – modificările care au loc în cadrul sistemului, în relaŃia acestuia cu mediul, îi determină o anumită traiectoriede evoluŃie care îi asigură viabilitatea; este un sistem complex reprezentând o reuniune articulată prin numeroase legături a diferitelor componente – oameni, utilaje, materie, energie, informaŃii – care acŃionează în interelaŃii determinate de existenŃa obiectivelor proprii întregului sistem;

sistem probabilistic întrucât acŃiunea ansamblului este

supusă unor factori perturbatorii care tind să modifice starea de echilibru;

este un sistem deschis, adaptiv – fiind o componentă a unor sisteme mai mari, economia naŃională, regională, mondială, locul ei este în continuă mişcare în funcŃie de posibilităŃile de adaptare la mediu;

este un

28

este un sistem autoreglabil fiind capabil să facă faŃă diferitelor influenŃe din interior şi exterior prin intermediul conducerii.

Factori

perturbatorii

Ieşiri Produse Lucrări Servicii TRANSFORMĂRI InformaŃii Reglaje
Ieşiri
Produse
Lucrări
Servicii
TRANSFORMĂRI
InformaŃii
Reglaje

Intrări

Concepte

Materiale

Energie

Resurse umane

InformaŃii

Fig. 1.3. Schema de functionare a intreprinderii ca sistem

Schema

globală

de

funcŃionare

a

întreprinderii

ca

sistem

evidenŃiază componentele de bază cu legăturile dintre ele.

1.2.5.2.Caracteristicile întreprinderii ca sistem

Componente

 

Forme concrete

Trăsături specifice

Obiective

Realizarea unui anumit volum de producŃie cu o anumită profitabilitate

Dat de nivelul cererii şi nivelul concurenŃei pe piaŃă

Elemente

Materiale: mijloace de muncă

Date de profilul întreprinderii Diversitste mare

Obiecte ale muncii Umane : persoane reprezentănd

forŃa

de muncă;

 

Financiare: disponibilităŃii băneşti

29

Variabile ale

Pentru elemente materiale:

Diversitate foarte mare;

elementelor

- capacităŃi

Definesc profilul societăŃii

- parametri de funcŃionare

- potenŃial, randament;

Pentru oameni:

specialitate, nivel de pregătire, motivare, etc. Pentru mijloace financiare:

convertibilitate, inflaŃie

RelaŃii

RelaŃia om – maşină, RelaŃii interpersonale, RelaŃii intercolective.

Precizate prin instrucŃiuni Calitatea lor condiŃionează calitatea sistemului

Structura

Structura de producŃie Structura organizatorică

Date de obiectul de activitate al întreprinderii; Date de mărimea şi tipul producŃiei

Starea

PotenŃialul de dezvoltare, de producŃie, comercial, economico- financiar şi social

Determină performanŃa sistemului; Este dată de calitatea elementelor şi relaŃiilor; CondiŃionează ritmul de dezvoltare a întreprinderii

Intrări

Materii prime, materiale, componente; Utilaje, dispozitive, etc.; Energie; InformaŃii ForŃă de muncă;

Determinate de volumul producŃiei, de calitatea lor şi a relaŃiilor ce se stabilesc; Calitatea informaŃiilor determină calitatea actelor decizionale

Ieşiri

Produse, lucrări, servicii

CondiŃionate de cererea pieŃei interne şi internaŃionale

AcŃiunea

Transformarea intrărilor în ieşiri

Dată de calitatea elementelor, stării şi relaŃiilor.

Transformarea

Profilarea – specializarea Integrarea producŃiei; Creşterea capacităŃii; Modificarea structurii; Restructurarea

FrecvenŃa transformărilor este în creştere în funcŃie de :

influenŃele mediului ; modificarea cererii; concurenŃă; legislaŃie;

Finalitate

Realizarea unui profit în urma acŃiunii sistemului

Motivează raŃiunea de a fi a întreprinderii

30

1.2.6. Abordarea de contingenŃă

Abordarea de contingenŃă realizează o contribuŃie majoră la teoria managementului prin extinderea aplicării directe a ştiinŃei în situaŃii speciale, particulare. Prin folosirea abordării de contingenŃă managerii pot înŃelege mai bine care vor fi cele mai bune tehnici care vor contribui la obŃinerea obiectivelor organizaŃionale într-o situaŃie particulară . Abordarea de contingenŃă, dezvoltată la sfârşitul anilor 1960, nu implică conceptele teoriei tradiŃionale ale managementului, şcolii comportamentale sau ale celei cantitative, considerate a fi inadecvate. Asemenea abordării sistematice, cu care abordarea de contingenŃă este foarte strâns legată încearcă să integreze diferite abordări segmentale. Ea, de asemenea, accentuează inter-relaŃiile dintre funcŃiile de management mai mult decât considerarea lor independentă. Punctul central al abordării de contingenŃă îl reprezintă situaŃia, mulŃimea de circumstanŃe particulare specifice care influenŃează organizaŃia la un moment dat. Din cauza acestei concentrări, abordarea de contingenŃă accentuează importanŃa "gândirii situaŃionale" .

Abordarea de contingenŃă şi procesul de management Asemenea abordării sistemice, nici viziunea de contingenŃă nu este un set, o mulŃime de linii de ghidare de perspectivă, ci o modalitate de a gândi asupra problemelor organizaŃionale şi soluŃiilor lor. Ea nu ignora conceptul "proces de management", aplicabil la toate organizaŃiile. Abordarea de contingenŃă în schimb recunoaşte că, deşi procesul general este acelaşi, managerii trebuie să folosească tehnici specifice pentru a obŃine obiectivele organizaŃionale, care efectiv pot varia foarte mult. De exemplu, toate organizaŃiile pot să creeze o structură ca să obŃină obiectivele lor. Oricum sunt multe căi posibile de structurare a organizaŃiei, astfel pot fi mai multe nivele ale managementului sau mai puŃine. Managerilor de mijloc şi supraveghetorilor li se poate da o cantitate de libertate de decizie, sau managementul de vârf poate să-şi rezerve dreptul să ia deciziile mai importante. O anumită activitate poate în mod logic să se potrivească a fi împărŃită în două sau mai multe diviziuni, iar managementul trebuie să decidă care. De exemplu, angajaŃii din cercetare şi dezvoltare se pot subordona la managerul de marketing al firmei, la managerul producŃiei sau poate fi tratată ca o activitate majoră raportată direct la preşedintele companiei. Managementul va trebui să decidă care din tehnicile de structurare sunt cele mai potrivite la situaŃia unică .

31

Abordarea de contingenŃă încearcă să unească, să potrivească tehnicile specifice sau conceptele de conducere în situaŃia specifică de rezolvat, pentru a obŃine obiectivele organizaŃionale cele mai eficace. Abordarea de contingenŃă se concentrează pe diferenŃele situaŃionale atât dintre, cât şi în organizaŃii. Ea încearcă să determine care sunt variabilele semnificative ale situaŃiei şi cum acestea influenŃează eficacitatea organizaŃională. Metodologia abordării de contingenŃă poate fi exprimată ca un proces în patru trepte :

1). Managerul trebuie să devină familiar cu instrumentele profesiei de management care au fost probate prin ele însele ca eficace. Acestea includ o înŃelegere a procesului de management, înŃelegere a comportării individuale şi a grupului, analiza sistemelor, tehnici pentru planificare şi control şi tehnici cantitative de elaborare a deciziilor . 2). Fiecare concept şi tehnică are deopotrivă şi avantaje şi dezavantaje atunci când se aplică la o situaŃie specifică. Managerul trebuie să fie capabil să prevadă consecinŃele probabile, amândouă (şi bune şi rele) ale aplicării ale unei tehnici sau concept dat. Pentru a da un exemplu simplu, prin oferirea dublării salariilor tuturor salariaŃilor în schimbul unei munci adecvate, probabil că vom obŃine creşterea considerabilă a motivării lor, cel puŃin temporar. dar mai departe sunt costurile care pot adăuga şi cauza o dare înapoi a organizaŃiei. 3). Managerul trebuie să fie capabil să interpreteze situaŃia proprui-zisă. SituaŃia trebuie determinată corect, respectiv factorii care sunt cei mai importanŃi într-o situaŃie dată şi ce va afecta schimbarea cea mai probabilă a uneia sau mai multora din aceste variabile. 4). În faza finală a metodologiei de contingenŃă, managerul potriveşte, ajustează tehnicile specifice cu cele mai slabe defecte potenŃiale la situaŃia specifică, prin aceasta obŃinând obiectivele organizaŃionale în cea mai eficace modalitate în condiŃiile existente. Variabilele situaŃionale. Succesul sau eşecul abordării de contingenŃă rămân foarte ridicate în treapta a treia, identificarea variabilelor situaŃionale şi influenŃa lor. Dacă aceasta nu se face corect, nu vom putea defini corect nici nepotrivirile şi nici potrivirea tehnicilor cu situaŃia. Dacă vom putea analiza situaŃia, atunci nu este necesar să se recurgă la ghicire, încercare sau eroare pentru găsirea unei soluŃii potrivite la problemele organizaŃionale. Nu este posibil, în mod real, să se identifice toate variabilele care influenŃează o organizaŃie.

32

CAPITOLUL II

MEDIUL ORGANIZAłIEI

2.1. Tipurile de mediu extern

Mediul extern este reprezentat de forŃele principale din afara organizaŃiei care au un potenŃial semnificativ de impact, de influenŃare a succesului probabil privind produsele sau serviciile livrate. Teoria sistemelor ne ajută foarte mult să punem în lumină importanŃa mediului pentru organizaŃii. În acord cu perspectiva sistemelor, o organizaŃie va fi probabil de un mai mare succes dacă ea operează ca un sistem deschis care continuu interacŃionează cu, şi în acelaşi timp primeşte feedback de la mediul său extern. Această implicaŃie cere ca organizaŃiile să aibă managerii dispuşi de a depune un efort considerabil privind înŃelegerea naturii mediului extern, căruia organizaŃiile trebuie să-i facă faŃă. Mediul extern al organizaŃiei poate fi împărŃit în două segmente, părŃi principale: mediul general sau megamediul şi mediul sarcină (specific).

2.1.1. Megamediul

Megamediul, sau mediul general, este segmentul mediului extern care reflectă condiŃiile şi tendinŃele largi din societatea în care o organizaŃie activează. Megamediul este compus din cinci elemente principale:

tehnologic; economic; juridico-politic; socio-cultural şi internaŃional. 1. Elementul tehnologic, este partea din megamediu care reflectă starea curentă a cunoştinŃelor privind producŃia de bunuri şi servicii. Deşi anumite organizaŃii pot avea anumite cunoştinŃe tehnologice şi patente care le conferă un avantaj competitiv pentru o perioadă de timp, cele mai multe organizaŃii pot afecta cu greu fie pozitiv, fie negativ progresul tehnologic. Recent, rupturile sau discontinuităŃile în capacitatea de a înŃelege structurile atomilor şi genelor au determinat creşterea perspectivei unor schimbări deosebite şi accelerate în produse şi servicii. De exemplu, oamenii de ştiinŃă vorbesc despre posibilitatea de noi produse, ca avioane fabricate din materiale care vor permite viteze de peste 1000 mile terestre pe oră, de asemenea că ingineria genetică va realiza plante care îşi vor produce proprii fertilizatori, şi despre "designer-ul", creat prin ingineria moleculară, care va uşura transformarea gazului natural în benzină la un preŃ foarte scăzut.

33

2.

Elementul economic, este partea megamediului care cuprinde

sistemele de producere, distribuire şi consumare a avuŃiei. Companiile care sunt amplasate în U.S.A. funcŃionează în principal într-o economie capitalistă, dar ele pot face afaceri cu şi/sau să acŃioneze în Ńări cu economie socialistă sau cu economie în tranziŃie. În economia capitalistă, activitatea economică este guvernată de mecanismele pieŃii şi mijloacele de producŃie sunt în proprietatea privată. În economia socialistă, mijloacele de producŃie sunt proprietatea statului şi activitatea este dirijată centralizat, prin plan. În economiile de tranziŃie, elementele celor două economii tradiŃionale se găsesc împreună în anumite combinaŃii şi în anumite nivele de corelaŃie sau contradicŃie. În practică însă, Ńările, în general, au economii hibrid. Astfel, economia U.S.A. funcŃionează foarte aproape de finalitatea capitalistă, totuşi în ea întâlnim o considerabilă intervenŃie guvernamentală în astfel de domenii precum utilităŃile şi comunitatea. Invers, în China, care funcŃionează foarte aproape de finalitatea socialistă, întâlnim în ea numeroase şi puternice elemente ale economiei capitaliste. łările lumii a treia (Ńările cele mai sărace, cu cel mai scăzut nivel al venitului naŃional per locuitor) şi Ńările recent eliberate din chingile rigide socialiste din Europa de Est, funcŃionează pe baza unor modele care încearcă să emuleze fie mediul capitalist, fie cel socialist. ConsecinŃa este că organizaŃiile care fac afaceri într-o diversitate de Ńări pot fi confundate cu destul de diferite mulŃimi de legi economice ale locurilor în care ele trebuie să acŃioneze. În oricare sistem economic, organizaŃiile sunt influenŃate de o varietate de factori economici asupra cărora organizaŃiile au un foarte mic control independent, astfel ca inflaŃia şi ratele dobânzii. De exemplu, inflaŃia care creştea violent în anii 1970 şi la începutul anilor 1980 a avut un impact principal asupra costurilor organizaŃionale, dar ea, de asemenea, a permis managerilor să crească preŃurile pentru a acoperi greşelile făcute, cum ar fi producerea pe stocuri excesive.

3. Elementul juridico-politic, este parte a megamediului care

include sistemele guvernamental şi juridic în care o organizaŃie trebuie să funcŃioneze. TendinŃele din domeniile legislaŃiei, în deciziile curŃii supreme de justiŃie, în politică şi în reglementările guvernamentale sunt aspecte deosebit de importante ale mediului juridico-politic. De exemplu, organizaŃiile trebuie să opereze în cadrul legal general al Ńărilor în care ele activează, au afaceri. Ele sunt de asemenea guvernate de o diversitate de legi care specifică expres modalitatea în care ele funcŃionează. Astfel de legi, de pildă în U.S.A., includ legi privind puritatea

34

aerului sau apei, care au drept scop controlul poluării, Legea securităŃii ocupaŃionale şi a sănătăŃii forŃei de muncă care specifică reglementările privind siguranŃa locului de muncă, sau Legea venitului sigur al pensionarilor care reglementează fondurile de pensii organizaŃionale. În acelaşi timp, organizaŃiile americane sunt supuse la o serie de procese în cadrul tribunalelor. In U.S.A. s-a înregistrat un număr mare de urmăriri în justiŃie împotriva directorilor corporaŃiilor, intentate de acŃionari nemulŃumiŃi, punând pe fugă echipe manageriale în ritmuri ameninŃătoare. Problemele şi aspectele juridice determină companiile să-şi revizuiască procedurile în ariile de litigiu probabile, precum să caute şi consultanŃă juridică.

4. Elementul socio-cultural este elementul megamediului care

include atitudinile, valorile, normele, credinŃele, comportamentul şi tendinŃele demografice asociate care sunt specifice unei zone geografice date. Variabilele socioculturale adesea sunt discutate comparativ între diferite Ńări, astfel ca U.S.A. şi Japonia sau Marea Britanie şi Germania. Companiile multinaŃionale sunt în faŃa provocării de a înŃelege diferenŃele culturale dintre Ńări, care pot influenŃa succesul competitiv. În recunoaşterea unor astfel de cerinŃe, chiar "Mc Donald", o firmă care are reguli şi cerinŃe foarte stricte în privinŃa procedurilor de pregătire a produselor, totuşi a lăsat un mare spaŃiu de mişcare filialelor din diferite Ńări în privinŃa metodelor de marketing şi chiar - un adevărat sacrilegiu - mici modificări în meniu. Deoarece şi aspectele socio-culturale sunt supuse schimbărilor şi transformărilor, este foarte important ca managerii să urmărească tendinŃele care pot oferi oportunităŃi sau ameninŃări semnificative. Printre schimbările importante de astăzi, care îi afectează pe americani amintim: amânarea mariajului cât mai mult, creşterea lipsei de muncitori în grupa de vârstă 18 - 24 de ani, creşterea influenŃei minorităŃilor în business, politica şi viaŃa comunităŃii ş.a.

5. Elementul internaŃional, este elementul megamediului care

include dezvoltările în Ńările din afara Ńării mamă, care au potenŃialul de a influenŃa organizaŃia. Dezvoltările internaŃionale pot afecta puternic capacitatea unei organizaŃii de a conduce business-ul în afara graniŃelor. De exemplu, fluctuaŃiile dolarului comparativ cu monedele străine influenŃează capacitatea unei organizaŃii americane de a concura în pieŃele internaŃionale. Când preŃul dolarului este ridicat comparativ cu moneda străină, companiile americane gasesc că este mult mai dificil de a concura

35

în piaŃa mondială. Invers, când dolarul cade comparativ cu alte monede străine, apar oportunităŃi de noi business-uri. O altă cale prin care elementul internaŃional influenŃează organizaŃiile este "producerea noilor producători" mondiali. De exemplu, un număr de procese tehnologice iniŃiate în U.S.A. au condus la produse de succes deplin. Dar în privinŃa unor produse precum: televizoarele color, picup-uri, radiocasetofoane şi videouri, telefoane, semiconductori şi computere, producătorii americani au pierdut treptat părŃi semnificative din piaŃa domestică în favoarea concurenŃilor străini, care au preluat tehnologia de bază şi pe ea apoi şi-au construit succesul.

2.1.2. Mediul sarcina

Mediul sarcină, reprezintă mulŃimea de elemente specifice din afară cu care interacŃionează în procesul conducerii business-ului ei. Mediul sarcină depinde în mare măsură de produsele şi serviciile pe care organizaŃia decide să le ofere şi localizările unde ea optează să conducă business-ul. O organizaŃie singură de obicei are dificultăŃi în exercitarea unei influenŃe directe asupra megamediului, dar ea poate face mult mai mare succes în influenŃarea şi afectarea mediului sarcină. Elementul principal din mediul sarcină al unei organizaŃii în mod tipic includ: consumatorii şi clienŃii; concurenŃii; furnizorii; piaŃa forŃei de muncă şi agenŃiile guvernamentale. Fiecare organizaŃie trebuie să evalueze propria ei situaŃie pentru a determina mediul sarcină (specific). 1. Consumatorii şi clienŃii unei organizaŃii sunt acei indivizi şi organizaŃii care cumpără produsele şi/sau serviciile ei. Un număr de organizaŃii recent înfiinŃate au început să depună eforturi tot mai mari pentru a fi mult mai aproape de consumatori şi de a acorda mai mare atenŃie service-lui şi calităŃii produselor şi serviciilor, scontând pe segmente ale consumatorilor pe care le pot servi mai bine decât oricare altă organizaŃie şi totodată depun eforturi susŃinute în ascultarea consumatorilor, în special al celor importanŃi, pentru a le percepe şi înŃelege mai bine nevoile. 2. ConcurenŃii unei organizaŃii sunt organizaŃiile care oferă sau au un potenŃial mare de a oferi produse sau servicii rivale, de asemenea acele organizaŃii care sunt interesate în puterea de cumpărare a consumatorilor sau le afectează această capacitate. Desigur că organizaŃiile trebuie să cunoască cu cine concurează, de asemenea, să urmărească scena concurenŃială a noilor apăruŃi în ultimul timp pe piaŃă. În acelaşi timp cu cunoaşterea concurenŃilor, organizaŃiile trebuie să ştie şi ce fac aceştia.

36

3.

Furnizorii unei organizaŃii sunt acele organizaŃii sau indivizi

care aprovizionează resursele (precum materii prime, produse şi servicii) necesare organizaŃiei pentru a-şi desfăşura şi conduce activităŃile. În mod tradiŃional, de exemplu, în U.S.A. a persistat credinŃa convenŃională că cel mai bine este existenŃa mai multor furnizori, pentru a se reduce dependenŃa de o singură sursă. ConcurenŃa mondială prezentă a schimbat această viziune. OrganizaŃiile astăzi descoperă că ele sunt mai capabile în reducerea costurilor dacă au un număr mai mic de furnizori cu care au de-a face şi totodată să negocieze contractele cu ei 4. PiaŃa forŃei de muncă a unei organizaŃii constă din acei indivizi care sunt potenŃial pasibili de a fi angajaŃi de către organizaŃie. Capacitatea de a atrage, motiva şi reŃine resursele necesare pentru a produce bunuri şi servicii competitive este o variabilă esenŃială pentru cele mai multe organizaŃii.

5. AgenŃiile guvernamentale. Diferitele agenŃii guvernamentale

prevăd sarcini şi urmăresc respectarea legilor şi reglementărilor locale. În

cea mai mare parte, mediul sarcină al unei anume organizaŃii implică interacŃiuni cu reprezentanŃii unor anumite agenŃii guvernamentale. InteracŃiunile la nivel local pot implica reprezentanŃi din astfel de organizaŃii precum: comisii de zonare (sistematizare urbană), agenŃii fiscale, departamente publice ş.a.

2.2. Analiza condiŃiilor de mediu

Deşi cei mai mulŃi cercetători organizaŃionali văd mediul ca un element important ce afectează organizaŃiile, perspectivele însă diferă în privinŃa naturii exacte a relaŃiilor dintre organizaŃii şi mediul lor.

2.2.1. Aspectele interferenŃei organizaŃie-mediu

Numeroşi cercetători au cheltuit considerabil efort în încercarea de a înŃelege cum organizaŃiile şi mediul lor sunt legate. Printre abordările cele mai semnificative pentru a explica natura interferenŃei sunt două modele:

modelul selecŃiei naturale şi modelul dependenŃei de resurse. Modelul selectării naturale, reprezintă acea viziune a interferenŃei organizaŃie-mediu care se concentrează pe populaŃii sau grupuri de organizaŃii şi argumentează că factorii de mediu determină ca organizaŃiile cu caracteristici puternice şi stabile să supravieŃuiască, iar celelalte să dispară.

37

Modelul selectării naturale are trei etape. În prima etapă apar o

mulŃime de varietăŃi în formele organizaŃiilor din mediu. NoŃiunea de forme ale organizaŃiilor se referă la diferite aspecte ale organizaŃiei, asemenea structurii tehnologiei şi resurselor umane, care se pot schimba. VariaŃiile în formă pot veni dintr-o varietate de surse astfel ca: noile firme iniŃiate de antreprenori; schimbări în organizaŃiile existente datorate modificărilor neplanificate care sunt întreprinse în cursul activităŃii (funcŃionării).

A doua etapă este selectarea. Selectarea apare din cauza unor

variaŃii care sunt mult mai potrivite cu mediul decât altele. În această etapă, organizaŃiile încearcă să localizeze un segment, o combinaŃie de resurse şi alte condiŃii care le permit să sprijine şi să întărească existenŃa lor. Dacă ele nu vor găsi un asemenea segment potrivit, ele nu vor fi capabile să supravieŃuiască. Chiar şi atunci când ele găsesc un asemenea segment de sprijin, organizaŃiile totuşi pot suferi de inerŃie şi nu se pot schimba destul de rapid pentru a Ńine pasul cu modificările în condiŃiile mediului.

A treia etapă este reŃinerea şi consolidarea, în care formele

organizaŃionale care supravieŃuiesc tind a fi conservate şi adesea sunt reproduse sau copiate de altele. Dar chiar şi în această etapă, natural, condiŃiile de mediu se pot schimba şi anumite forme organizaŃionale să devină depăşite. Astfel, în viziunea modelului selectării naturale, supravieŃuirea organizaŃională se datorează în mare parte circumstanŃelor fortuite în care anumite forme organizaŃionale se întâmplă să se potrivească cu condiŃiile generale ale mediului. Deoarece organizaŃiile în general nu se schimbă rapid, în acord cu această viziune managerii au o foarte limitată capacitate de a modifica destinele organizaŃiilor lor. Modelul dependenŃei de resurse, este o viziune a interferenŃei organizaŃie-mediu care limitează dependenŃa organizaŃională de mediu pentru resurse şi argumentează că organizaŃiile încearcă să manipuleze, mânuiască mediul pentru a reduce această dependenŃă. În viziunea dependenŃei de resurse, nici o organizaŃie nu poate genera intern toate diferitele resurse (finanŃe, materiale şi servicii) de care are nevoie pentru a activa efectiv. De exemplu, chiar şi gigantul "General Motors" cumpără mult mai multe piese necesare din afara organizaŃiei, decât cele pe care la produce intern. Prin formarea şi consolidarea relaŃiilor cu alte organizaŃii, o organizaŃie poate rezolva multe din problemele privind resursele. În acelaşi timp, astfel de relaŃii interorganizaŃionale crează dependenŃa de alte organizaŃii şi reduce flexibilitatea pe care acestea o au în elaborarea propriilor decizii şi acŃiuni. Deci, organizaŃiile încearcă a fi cât mai

38

independente posibil prin controlarea a cât mai multe din resursele lor esenŃiale ca fezabile sau dezvoltarea surselor alternative.

2.2.2. Caracteristicile mediului

Evaluarea exactă a mediului este o sarcină deosebit de dificilă, dacă nu imposibilă. O modalitate valoroasă de analiză a situaŃiei mediului din faŃa unei organizaŃii este de a lua în considerare două concepte cheie: incertitudinea mediului şi generozitatea sau capacitatea mediului. Deşi principalele concentrări sunt pe mediul-sarcină, principalele tendinŃe în mega-mediu probabil au totuşi un impact mai puternic, direct sau indirect asupra organizaŃiei ceea ce, de asemenea, necesită a fi luate în considerare. Inceritudinea este o stare a mediului în care condiŃiile viitoare care afectează o organizaŃie nu pot fi cu precizie sau exactitate evaluate şi prevăzute. Cu cât mediul unei organizaŃii este mai incert, cu atât managerii trebuie să depună mult mai mult efort şi să cheltuiască mai mult timp pentru urmărirea mediului, evaluarea implicaŃiilor pentru organizaŃie şi deciderea asupra acŃiunilor prezente şi viitoare de întreprins. Gradul sau nivelul de incertitudine este funcŃie de doi factori principali : complexitatea şi dinamismul. Complexitatea mediului se referă la numărul de elemente din mediul unei organizaŃii şi gradul lor de asemănare (congruenŃă). Mediile în care avem un număr relativ mic de lucruri şi similare (congruente) sunt considerate omogene. În contrast, mediile în care sunt un număr de lucruri şi deosebite (diferite) sunt considerate a fi eterogene. Cu cât elementele din mediu devin mai eterogene, managerii au mai multe variabile cu care ei trebuie să se confrunte. Dinamismul mediului se referă la ritmul şi posibilitatea de previziune a schimbărilor în elementele mediului unei organizaŃii. Mediile în care ritmul schimbărilor este încet şi relativ previzibil, sunt considerate a fi stabile. Pe de altă parte, mediile în care ritmul schimbărilor este rapid şi relativ greu de prevăzut, sunt considerate a fi instabile. Cu cât elementele din mediu devin mai instabile, cu cât ele devin mai provocatoare pentru manageri. Generozitatea mediului. O altă caracteristică importantă a mediului este generozitatea sau capacitatea mediului de a sprijini creşterea susŃinută şi stabilitatea. Generozitatea mediului poate merge de la o relativă bogăŃie a sa la o relativă sărăcie, depinzând de nivelul resurselor

39

disponibile pentru organizaŃie din mediul său. Din nefericire, bogaŃia mediului în final tinde, determină atragerea altor organizaŃii. Generozitatea mediului este importantă pentru că, atunci când organizaŃiile operează (activează) în medii bogate, îmbelşugate, ele sunt capabile să construiască uşor o bază de resurse interne, precum capital, echipament şi experienŃă. În acelaşi timp, un nivel înalt al resurselor interne poate în consecinŃă finanŃa inovaŃiile şi expansiunile care pot ajuta o organizaŃie să-şi susŃină poziŃia ei, chiar dacă timpurile sunt mai puŃin favorabile.

2.3. Gestiunea elementelor mediului

În timp ce unii teoreticieni recunosc existenŃa unor limite privind capacitatea organizaŃiilor de a conduce şi stăpâni factorii de mediu, alŃi teoreticieni, destul de numeroşi văd elementele mediului ca şi ceva maleabil pentru acŃiunea managerilor şi în consecinŃă pledează în favoarea acŃiunii de modelare şi adaptare a acestor factori. Unul din aceşti din urmă teoreticieni, James D. Thompson, a arătat că managerii în mod esenŃial au trei opinii principale cu privire la încercarea de a conduce, stăpâni incertitudinea mediului şi impactul său potenŃial: adaptarea elementelor mediului existent, încercarea de a influenŃa caracterul favorabil al mediului şi/sau modificarea domeniului operaŃiilor, activităŃilor departe de elementele ameninŃătoare ale mediului, către unele mult mai favorabile.

2.3.1. Adaptarea la mediu

Abordarea adaptării implică schimbarea operaŃiilor şi activităŃilor interne pentru a face organizaŃia mult mai compatibilă cu mediul ei. Această strategie în mod esenŃial acceptă mediul existent ca dat şi caută să dezvolte unele procese raŃionale pentru a se ajusta la el. Sunt patru abordări folosite în mod obişnuit de organizaŃii pentru a se adapta la fluctuaŃiile mediului, respectiv : stocurile tampon, aplatizarea , previziunea , raŃionalizarea . Stocurile tampon, folosirea acestora implică depozitarea, stocarea fie a intrărilor în producŃie, fie a ieşirilor din producŃie sau servicii pentru a face faŃă fluctuaŃiilor mediului. Formarea de stocuri tampon prin depozitarea intrărilor este folosită când este dificil sau neindicat a avea încredere în sursele de intrări, respectiv aprovizionările de la furnizori. Invers, formarea stocurilor tampon prin menŃinerea stocurilor de produse finite şi/sau producŃia pe stoc este folosită când au loc fluctuaŃii în cererea

40

pieŃei, ceea ce face dificilă producerea de bunuri eficiente aşa cum ele sunt comandate. Formarea de stocuri tampon nu este totdeauna fezabilă din cauza cheltielilor ridicate, perisabilităŃii materialelor sau dificultăŃilor serviciilor de depozitare. Mai mult, formarea şi menŃinerea de stocuri tampon substanŃiate de intrări şi/sau produse finite poate aduce serioase riscuri, datorită demodării sau învechirii lor înainte de a fi vândute sau folosite. Aplatizarea. In timp ce formarea de stocuri tampon caută să aplaneze, să amelioreze fluctuaŃiile pieŃii, aplatizarea implică luarea de acŃiuni care Ńintesc la reducerea impactului, influenŃei fluctuaŃiilor, dată fiind piaŃa. De exemplu, organizaŃiile producătoare de utilităti adesea procedează la reducerea preŃurilor în anumite perioade, pentru a încuraja folosirea energiei în perioadele cunoscute cu cerere mică. De asemenea, departamentele magazinelor unor companii practică în mod curent reducerea preŃurilor de vânzare în lunile cu cerere mai slabă. Restaurantele adesea oferă cupoane (de reducere a preŃurilor) care pot fi folosite numai în anumite seri şi nopŃi ale săptămânii, atunci când afacerea este în mod tipic mai slabă. Astfel de acŃiuni pot evita ineficienŃele asociate cu necesarul de

resurse pentru vârfurile cererii şi subutilizarea resurselor în timpul golurilor

de cerere. Previziunea. O altă abordare în scopul ameliorării fluctuaŃiilor

mediului este previziunea, efortul sistematic de a estima condiŃiile viitoare.

La

extinderea la care ea este capabilă să prognozeze condiŃiile viitoare cu

un

nivel rezonabil de exactitate, previziunea poate fi capabilă a pregăti în

avans organizaŃia pentru a întâlni sau atinge condiŃiile. De exemplu în U.S.A., magazinele generale şi în mod special cele de băcănie frecvent angajează casieri cu program redus pentru a suplimenta personalul normal în timpul perioadelor de aglomerare probabilă. Aceste tipuri de acŃiuni sunt bazate pe experienŃa modelelor de consum şi astfel aceste previziuni pot fi destul de rezonabil de exacte. Când fluctuaŃiile mediului sunt legate cu factori mult mai dinamici şi complecşi, astfel ca tendinŃele din economie, sunt necesare tehnici de previziune mult mai sofisticate.

RaŃionalizarea. FluctuaŃiile mediului sunt uneori mânuite prin

raŃionalizare, care prevede un acces limitat la un produs sau serviciu ce are

o cerere limitată. De exemplu, companiile de automobile frecvent

raŃionalizează numărul de automobile "popular" disponibile la distribuitori atunci când cererea depăşeste capacitatea de producŃie. RaŃionalizarea are avantajul de a permite organizaŃiei să evite cheltuielile necesare extinderii, creşterii capacităŃii de a atinge o cerere temporar în creştere, deoarece multe

41

costuri asociate cu extinderea capacităŃii (de exemplu echipament în plus, angajări în plus, instruiri necesare, construcŃii ş.a.) continuă şi în timpul scăderii cererii. RaŃionalizarea, de asemenea este folosită când cererea depăşeşte previziunile sau când managerii extind producŃia nouă încet din cauza costurilor mari şi considerabilului risc dacă cererea prognozată nu se realizează. Pe de altă parte, raŃionalizarea are dezavantajul negăsirii unui consumator, unui produs sau serviciu, în timp ce organizaŃia este obligată să se depărteze de potenŃialul său.

2.3.2. InfluenŃarea caracterului favorabil al mediului

În contrast cu strategiile adaptării, abordarea influenŃării caracterului favorabil implică încercarea de a modifica elementele mediului pentru a le face mult mai compatibile cu nevoile organizaŃiei. Mai mult decât acceptarea elementelor mediului ca date, această abordare vede cel puŃin unele aspecte ale mediului ca având un potenŃial de acŃiune în capacitatea organizaŃiei de a se schimba în căi sau modalităŃi avantajoase. Metodele principale pe care organizaŃiile le folosesc în încercarea de a influenŃa elemente semnificative din mediu, sunt : publicitatea şi angajarea de relaŃii cu publicul, extinderea peste graniŃă, recrutarea, negocierea contractelor, cooptarea, stabilirea de afaceri sau acŃiuni împreună, asociaŃiile comerciale şi angajarea în activităŃi politice. Metodele de influenŃă, astfel ca publicitatea şi relaŃiile publice implică cost înalt, dar relativ puŃină dependenŃă de elementele mediului. Invers, negocierea contractului poate implica un cost mic (altul decât plata pentru serviciile contractate), dar poate creşte dependenŃa organizaŃională de contractor. Publicitatea şi relaŃiile publice. Un mijloc de influenŃare este publicitatea, folosirea mijloacelor de comunicaŃie pentru a obŃine o publicitate favorabilă pentru anumite produse (servicii) şi relaŃiile publice, folosirea mijloacelor de comunicare şi activităŃi înrudite pentru a crea o impresie generală favorabilă asupra organizaŃiei în rândurile publicului. Împreună, publicitatea şi relaŃiile publice pot ajuta la generarea unei atitudini favorabile faŃă de organizaŃie printre elementele mediului. De exemplu, în plus pentru a reglementa publicitatea, multe companii principale sponzorizează o serie de evenimente ca participarea la olimpiade, participarea în acŃiuni caritabile şi alocarea de fonduri şi asistenŃa economică unor grupuri. Recrutarea. Un mijloc potenŃial de influenŃare a mediului este recrutarea, atragerea de candidaŃi pentru locurile de muncă disponibile care

42

satisfac nevoile organizaŃie. Acest instrument poate fi folosit pentru a influenŃa mediul când organizaŃiile caută candidaŃi pentru locuri de muncă disponibile, care au cunoştinŃe şi legături strânse cu un element semnificativ al mediului. De exemplu, companiile adesea angajează executivi din anumite companii sau din industrii specifice din cauza cunoştinŃelor şi legăturilor cu mediul. Negocierea contractelor. În unele cazuri unele încercări de a influenŃa sunt făcute prin negocierea contractelor, care înseamnă căutarea de aranjamente favorabile pentru probleme de importanŃă pentru organizaŃie. Anumite aranjamente cu furnizorii şi clienŃii sunt un mijloc obişnuit de a crea un mediu favorabil. Cooptarea. Un alt mijloc de infuenŃă este cooptarea, procesul de absorbire a membrilor cheie din elementele importante ale mediului în conducerea sau structura organizaŃiei. Un exemplu obişnuit de cooptare este adiŃionarea membrilor cheie ai mediului în birourile executive. Unirea în afaceri. Un fenomen în creştere este unirea în afaceri, respectiv un acord implică două sau mai multe organizaŃii care se angajează să producă un produs sau serviciu împreună. Unirea în afaceri, de obicei, apare din cauza unui avantaj mutual pentru organizaŃiile implicate, pentru care ar fi dificil să se împartă în mai multe afaceri, aşa cum ar trebui să se întâmple dacă le-ar realiza singure. Unirile în afaceri nu sunt noi. Astfel, de exemplu, încă în anul 1879, fondatorul lui "General Electric", Thomas A. Edison a făcut echipă cu "Corrning Glass Works" pentru a face experimentări legate de becul său incandescent. Oricum astfel de alianŃe au devenit mult mai comune sau obişnuite din motive de cost, piaŃă şi tehnologie. Din nefericire, încă multe astfel de alianŃe cad repede. AsociaŃiile de comerŃ. Sunt organizaŃii compuse din indivizi sau firme cu un interes economic comun. Indivizii sau organizaŃiile unite în asociaŃii includ producătorii, distribuitorii, importatorii, bancherii sau detalierii unui produs sau grup de produse. Ele pot de asemenea fi indivizi sau organizaŃii interesate în aprovizioanare şi transport sau folosirea de bunuri sau servicii ale unei anumite industrii. Activitatea politică. Folosirea activităŃii politice implică încercări ale organizaŃiilor de a spori situaŃia lor concurenŃială, competitivă, prin influenŃarea legislaŃiei sau a comportării agenŃiilor guvernamentale. ActivităŃile politice pot fi executate de organizaŃii singure în propriul lor folos, sau de câteva organizaŃii ori asociaŃii pentru bunăstarea întregului grup.

43

Schimbarea domeniului. O altă metodă de conducere a elementelor mediului este de a schimba domeniul, schimbări în gama de produse şi servicii oferite astfel ca organizaŃia să interacŃioneze într-un mod mult mai favorabil cu elementele mediului. O altă abordare principală este de a se muta cu totul din aria unui produs, serviciu sau geografică într-un domeniu mult mai favorabil. O a doua abordare a schimbării domeniului este de a extinde domeniile curente prin diversificare, extinzând produsele şi serviciile oferite. Diversificarea poate apare prin expansiunea geografică a produselor şi serviciilor existente sau prin dezvoltarea de noi şi diferite produse sau servicii.

2.4. Mediul intern: Cultura organizaŃională

2.4.1. Natura culturii organizaŃionale.

Aşa cum am arătat mai înainte, cultura organizaŃională este un sistem de valori, prezumŃii, credinŃe şi norme înpărtăşite de membrii unei organizaŃii, care îi unesc. Cultura în mod obişnuit reflectă viziunile sau punctele de vedere privind "modalitatea în care lucrurile sunt executate aici". Cultura organizaŃională este uneori numită şi cultura corporaŃiei, deoarece conceptul de cultură este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern al corporaŃiilor principale. Dar noŃiunea de cultură poate, deasemenea, fi folosită pentru a descrie condiŃiile interne în organizaŃiile nonprofit, astfel precum agenŃiile guvernamentale, organizaŃiile caritabile, muzeele şi altele la fel. Cultura este importantă pentru organizaŃie deoarece indivizii acŃionează pe baza valorilor înpărtăşite de ei şi altor aspecte ale culturii organizaŃionale, comportările lor putând avea un impact semnificativ asupra eficacităŃii organizaŃionale. Cultura organizaŃională se dezvoltă dintr-o varietate de surse. Astfel, în noile organizaŃii care se formează, culturile dezvoltate adesea în acestea reflectă direcŃia şi imaginaŃia indivizilor implicaŃi. Fondatorii puternici, de asemenea, pot avea un impact major asupra culturii care se formează. De exemplu Ray Kroc, fondatorul deviziei lui "Mc Donald" - calitate, servire, curăŃenie şi valoare, a creat practic corporaŃia. Astfel de sisteme de recompensare, politici şi proceduri, sunt instituite deoarece ele influenŃează cultura prin concepte specifice unei comportări potrivite. Trei aspecte ale culturii organizaŃionale sunt în special importante în analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizaŃii date:

direcŃia, dieseminarea şi forŃa.

44

DirecŃia se referă la nivelul la care o cultură sprijină, mai mult decât împiedică (stânjeneşte) atingerea obiectivelor organizaŃionale. Diseminarea (sau împrăştierea) arată extinderea la care o cultură este larg răspândită printre membrii organizaŃiei. ForŃa se referă la gradul la care membrii organizaŃiei acceptă valorile şi alte aspecte ale culturii .

O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacităŃii

organizaŃionale când cultura sprijină obiectivele organizaŃionale, este larg împărtăşită şi este adânc interiorizată de membrii organizaŃiei. În contrast, o

cultură poate avea un efect negativ când aceasta este larg împărtăşită şi bine interiorizată, dar influenŃează conportamentele în direcŃii care sunt departe de obiectivele organizaŃionale. SituaŃii mult mai amestecate tind să aibă un impact mai mic. De exemplu, o cultură care este inegal distribuită şi slab întreŃinută este mai puŃin probabil să aibă mai mult impact (fie pozitiv, fie negativ), indiferent de direcŃie.

2.4.2. Ce este cultura organizaŃională

Cunoaştem că fiecare individ posedă ceva ce psihologii numesc personalitate. Personalitatea individului este alcătuită dintr-o mulŃime de trăsături relativ permanente şi stabile. Atunci când noi descriem pe cineva ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trăsăturile personalităŃii. Orice organizaŃie are o asemenea personalitate pe care o numim cultura organizaŃională. Exact cum culturile tribale au reguli care arată ce este permis şi ce este interzis, prin care se dictează fiecărui individ cum să acŃioneze faŃă de membrii tribului şi faŃă de cei din afară, la fel şi organizaŃiile au culturi care guvernează comportamentul membrilor lor. Cultura exprimă prejudecăŃile, normele de guvernare, valorile, activităŃile şi oboiectivele. Deci ea spune salariaŃilor cum vor fi făcute lucrurile în organizaŃie şi ce este important pentru ea. De exemplu, în organizaŃiile în care cultura exprimă o neâncredere a salariaŃilor, managerii, probabil, vor folosi mai mult un stil de lider autoritar decât unul democratic. De ce? Cultura exprimă pentru managerii cea ce este comportamentul potrivit.

Ce semnifică în mod specific termenul de cultură organizaŃională?

Folosind termenul pentru a ne referi la un sistem de sensuri sau înŃelegere înpărtăşită de membrii organizaŃiei. În fiecare organizaŃie sunt sisteme sau modele de valori, simboluri, ritualuri şi practici care au evoluat în timp. Aceste valori împărtăşite determină, într-un grad mare, ceea ce managerii

45

văd şi cum să reacŃioneze în lumea lor, reală . Când este confruntată cu o problemă, cultura organizaŃională restricŃionează ceea ce managerii pot face, prin sugerarea căii sau modalităŃii corecte - "modalitatea în care realizăm lucrurile aici" - de a conceptualiza, defini, analiza şi rezolva problema. DefiniŃia culturii implică câteva lucruri. Primul, cultura este o percepŃie. Dar această percepŃie există în organizaŃie, nu în individ. În consecinŃă, indivizii au diferite nivele de educaŃie şi la diferite nivele din organizaŃie tind să descrie cultura organizaŃiei în termeni similari. Acesta este aspectul împărtăşit al culturii. Al doilea, cultura organizaŃională este un termen descriptiv. El este interesat în modul în care membrii percep organizaŃia, şi nu în aspectul dacă le place sau nu. El descrie mai degrabă decât evaluează. Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de măsurare a culturii organizaŃionale, cercetări preliminare sugerează posibilitatea analizei culturilor prin evaluarea nivelului în care o organizaŃie apreciază următoarele zece caracteristici:

1. IniŃiativa individuală - gradul de responsabilitate, libertate şi

independenŃă de care se bucură indivizii.

2. ToleranŃa faŃă de risc - gradul în care salariaŃii sunt încurajaŃi să

fie agresivi, inovativi şi asumarea riscului.

3. DirecŃia - gradul în care organizaŃia crează obiective clare şi

performanŃa aşteptată, scontată.

4. Integrarea - gradul în care unităŃile din organizaŃii sunt

încurajate să opereze, acŃioneze într-o manieră coordonată.

5. Sprijinul managementului - gradul la care managerii prevăd

comunicare clară, asistenŃă şi sprijin pentru subordonaŃii lor .

6. Controlul - numărul de reguli şi reglementările şi cantitatea

supravegherii directe care este folosit pentru a supraveghea şi controla comportarea salariatului.

7. Identitatea - gradul în care membrii se identifică cu organizaŃia

ca un întreg, mai mult decât cu propriul lor grup de muncă sau domeniul experienŃei profesionale.

8. Sistemul de recompensare - gradul în care alocaŃiile de

recompensare (astfel ca sporirea salariilor, promovările) sunt bazate pe

criteriile de performanŃă ale salariaŃilor, în contrast cu vechimea (senioritatea), favoritismul, ş.a.m.d.

9. ToleranŃa conflictului - gradul în care salariaŃii sunt încurajaŃi

să rezolve conflictele şi să fie deschişi la critică.

46

10. Modelele de comunicare - gradul în care comunicaŃiile organizaŃionale sunt restricŃionate la autoritatea ierarhiei formale. Caracteristicile prezentate mai sus sunt relativ stabile şi permanente în timp. Exact aşa cum personalitatea unui individ este permanentă şi stabilă, cultura organizaŃiei este relativ de durată şi relativ fixă .

47

CAPITOLUL III

INFORMAłIA - TEHNOLOGIA INFORMAłIEI

Definind organizaŃia economică printr-o structură implicând preluarea la un moment dat a unor mărimi - materie, energie, informaŃii - transformarea lor în altele, de regulă diferite calitativ, şi redarea acestora la un alt moment, sub forma de produse şi/sau servicii, definim practic un sistem economic elaborat, dinamic şi continuu, integrat în sistemul economiei mondiale. MenŃinerea organizaŃiei economice în sistemul economiei mondiale presupune participarea ca element (subsistem) la intercondiŃionările şi relaŃiile ce definesc sistemul. Organizarea şi conducerea unei astfel de organizaŃii presupune atragerea şi depozitarea de informaŃii calitative - reale, oportune, utile - deci, un sistem de informare dinamic, de analiză, care să faciliteze luarea deciziei, act important al procesului de conducere. Caracterul complex al activităŃtilor socio-economice contemporane şi al dezvoltării specializării şi cooperarii arată că, pe lângă gândirea conducătorului capacitatea lui de a percepe şi raŃiona (judeca), elementul care leagă şi condiŃionează aceste procese este informaŃia.

3.1.

InformaŃia

În accepŃiunea filozofică informaŃia reprezintă reflectarea în conştiinŃa noastră a legăturilor cauză efect din lumea reală înconjurătoare. Altfel spus, informaŃia este o ştire, sau un mesaj, cu privire la fapte şi evenimente de orice fel, care trebuie înŃelese, folosite şi transmise pentru a se facilita realizarea obiectivului cuantificat. Prin optica analistului şi a managerului unei organizaŃii economice informaŃia este o înştiinŃare, sau un sistem de înştiinŃăari, având menirea de a declanşa reacŃii care, la rândul lor, determină acŃiuni. InformaŃiile aduc beneficiarului un spor de cunoaştere cu privire la organizaŃia economică şi mediul în care îşi are existenŃa. Cu cât se răspunde mai prompt semnalelor provenind din mediul interior şi exterior, sub raportul analizării şi adoptării de măsuri eficace, cu atât mai rapidă devine şi posibilitatea de a se elimina factorii perturbatori. Aceasta este raŃiunea pentru care între sistemul de conducere şi cel de execuŃie se realizează o comunicare continuă. În virtutea acestor caracteristici,

48

informaŃia reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor şi acŃiunilor. Definite din punct de vedere al conducerii ca element de înştiinŃare care provoacă conducătorului reacŃii ce declanşează acŃiuni, informaŃiile constituie componenta primordială a sistemului informaŃional. În sens cibernetic, informaŃia este definită prin următoarele aspecte:

semantic - priveşte semnificaŃia informaŃiei pentru receptor;

pragmatic - priveşte utilitatea practică a informaŃiei pentru

receptor;

sintactic - priveşte măsura în care semnele ce redau

semnificaŃia la receptor înlătură pentru acesta nedeterminarea problemei. InformaŃiile provin dintr-un mediu foarte vast:

- din lumea reală - obiecte , oameni , evenimente,

- din sisteme de decizii neproiectate - lucrări, cărŃi, colegi, profesori etc;

- din sistemul de decizii proiectate - sisteme formale.

Cantitatea şi calitatea informaŃiei şi modul ei de organizare oferă posibilitatea obŃinerii unor răspunsuri la întrebări puse de societate. În acest context putem defini informaŃia ca fiind un semnal cauzat activ sau lent, capabil să producă efecte într-un sistem dat. Sub acest raport, informaŃia are parametrii cantitativi şi valorici:

- conŃinut (componenta informaŃiei care reprezintă

semnificaŃia),

- sfera de cuprindere (pentru care informaŃia este

reprezentativă),

- valoare informativă (contribuŃie la transformarea, la evoluŃia sau rezultatul unei competiŃii).

Dintre aceşti parametrii, valoarea informativă ar da informaŃiei caracterul unei valori de întrebuinŃare şi, sub acest aspect, capătă un caracter de funcŃie dependentă de mai mulŃi factori:

- obiectul semnificativ;

- veridicitate;

- relevanŃă;

- necesitate;

- timpul de muncă socialmente necesar.

Rezultă deci că informaŃia este un produs care se cumpără şi se vinde, care este realizat şi distribuit, care are un cost şi este supus unor

49

reguli economice de utilizare. InformaŃia a devenit un bun care capătă valoare şi se comercializează generând astfel o piaŃăa a informaŃiei. InformaŃia nu trebuie privită numai ca o marfă ci ca un bun social şi un instrument politic care acŃionează într-o sferă complexă şi foarte sensibilă. Utilizarea informaŃiei duce la ridicarea calitativă a producŃiei materiale astfel încât costul informaŃional devine o componentă importantă a costurilor de producŃie. InformaŃia este cotată azi ca fiind o materie primă prioritară fără de care nu se poate crea nimic. Ea tinde să deŃină o pondere din ce în ce mai mare în orice produs.

-ForŃa de muncă

- Mijloace de muncă

- Organizare

Transformări

Materii prime Energie
Materii prime
Energie
muncă - Organizare Transformări Materii prime Energie Produse Servicii InformaŃii Ieşiri InformaŃii Intrări

Produse

- Organizare Transformări Materii prime Energie Produse Servicii InformaŃii Ieşiri InformaŃii Intrări Fig. 3.1

Servicii

Transformări Materii prime Energie Produse Servicii InformaŃii Ieşiri InformaŃii Intrări Fig. 3.1

InformaŃii

Materii prime Energie Produse Servicii InformaŃii Ieşiri InformaŃii Intrări Fig. 3.1 InformaŃia în

Ieşiri

InformaŃii

Intrări

Fig. 3.1 InformaŃia în procesul de producŃie.

Cum se vede în fig. 3.1. orice proces de producŃie are la intrări în general trei componente principale: materii prime (materiale) energie şi informaŃie. Practica a demonstrat că oricare din aceste trei componente ar fi neglijate atunci când se proiectează sistemul de producŃie, sau pe timpul funcŃionării acestuia, se ajunge la compromiterea procesului. Este evident de asemenea că, în condiŃiile reducerii permanente a primelor două componente (materii prime, energie), pentru a menŃine sau spori valoarea produselor şi serviciilor la ieşire, trebuie mărit aportul celei de-a treia componente - informaŃia. InformaŃia este cotată în prezent ca o materie primă prioritară strict indispensabilă pentru orice Ńară sau organizaŃie care aspiră spre dezvoltare. Se afirma chiar că, în competiŃia de dezvoltare economică, vor învinge acele Ńări care vor vehicula şi îngloba în tehnologii şi produse mai multe informaŃii. Gradul ridicat de interdependenŃă între fenomenele economice, caracteristic oricărei economii moderne, aduce în prim plan tot problema informaŃiei. Nici o decizie viabilă nu mai poate fi luată azi fără a cunoaşte bine atât consecinŃele imediate ale actului decizional cât şi efectul reacŃiei mediului la modificările determinate de acest act. În condiŃiile în care calitatea conducerii este în funcŃie de informaŃie şi comunicaŃie este firesc ca problemele informaŃionale să

50

capete o pondere din ce în ce mai mare, similară problemelor de producŃie, educaŃie, cultură. Cum fenomenele şi procesele au devenit foarte complexe şi dinamice, în intercondiŃionare, vehicularea informaŃiei constituie premisa obiectivă a oricărei activităŃti umane. Devine, astfel, evidentă legatura organică între muncă şi informaŃie şi, cu ajutorul comunicării, la o tot mai strânsă apropiere între membrii societaăŃii.

3.1.1.Caracteristicile şi calităŃtile informaŃiilor

Potrivit majorităŃtii cercetătorilor caracteristicile informaŃiei sunt următoarele:

a) Starea informaŃiei. InformaŃia se manifestă sub două forme:

statică - exprimând raportul dintre mesajul informaŃiei şi

procesul sau evenimentul la care se referă.

dinamică - exprimând efectul informaŃiilor asupra receptorilor.

b)

Cantitatea de informaŃie - în sensul că, cu cât este mai

nedeterminat deznodământul unui eveniment, cu atât comunicarea despre rezultatul lui trebuie să conŃină o mai mare cantitate de informaŃii. [ Q i ]

Maximum de nedeterminare la un eveniment, se obŃine atunci când alternativele posibile ale deznodământului au aceeaşi probabilitate. Pentru a se înlătura nedeterminarea din rezultatele unui eveniment este necesar ca, în comunicarea despre finalitatea acestuia să se încorporeze o cantitate de informaŃie egală cu marimea entropiei. c) Entropia informaŃională - semnifică gradul de nedeterminare a unui câmp de probabilităŃi dat. Fie E un câmp de

, E n, a căror probabilitate

de realizare este p 1 , p 2 ,

evenimente format din evenimentele E 1 , E 2 ,

p n . Entropia informaŃională Hn a câmpului E

, sau “dezechilibrul” în ansamblul studiat, se exprimă matematic prin

relaŃia:

Hn(E) = Hn(p 1 ,p 2 ,

,p n ) =

-

n

i = 1

pi

log 2 pi

După cum cantitatea de informaŃii (Q i ) dintr-un sistem este o

masură a gradului de organizare a acestui system, tot aşa entropia (Hn) unui sistem este măsura gradului de dezorganizare, respectiv:

Q i =

- Hn

d) Energia informaŃională - măsoară gradul de nedeterminare a

unui rezultat, ca fiind valoarea medie a probabilităŃii, exprimată prin relaŃia matematică:

51

E =

n

i = 1

pi

2

Energia informaŃională creşte odată cu starea de organizare a

sistemului, de la valoarea

corespunzătoare sistemului total dezorganizat, la valoarea 1 (când pi=1) corespunzatoare sistemului deplin organizat.

e) Vârsta informaŃiei - fiind determinată de intervalul de timp

dintre momentul înregistrării informaŃiei şi momentul utilizării ei în

procesul de conducere. Vârsta informaŃiei condiŃionează operativitatea luării deciziilor şi oportunitatea lor.

f) FrecvenŃa informaŃiei - defineşte timpul de vehiculare a

informaŃiilor, în sens ascendent şi descendent. Acesta depinde de timpul de elaborare a informaŃiei şi drumul parcurs de la sistemul de execuŃie la sistemul de conducere precum şi timpul de reacŃie necesar informaŃiei pe drumul invers de la sistemul de conducere la cel de execuŃie, declanşând acŃiuni la nivelul acestuia din urmă.

CalităŃile pe care trebuie să le îndeplinească informaŃiile pentru a servi efectiv procesului de conducere sunt:

veridicitatea - adică informaŃia asigură conturarea unei

imagini exacte asupra procesului, evenimentului sau situaŃiei la care se

referă;

oportunitatea - adică ajungerea la utilizator în momentul în

care există nevoia reală de informaŃie;

relevanŃa - semnificând faptul că informaŃia defineşte într-o

bună măsură problema în cauză;

conŃinut adecvat - adică elementele pe care le conŃine să

corespundă sarcinilor de rezolvat (obiectivelor);

plenitudinea - este calitatea

informaŃiei de a cuprinde elemente care să permită formarea unei imagini cuprinzătoare asupra procesului.

bariere

informaŃionale:

este

n 1 (când toate probabilităŃile sunt egale)

caracterul complet sau

Gradul

de

plenitudine

influenŃat

de

câteva

- istorice - accesibilitatea informaŃiei depinzând de vârstă;

- geografice - accesibilitatea informaŃiei depinde de distanŃă;

- economice - potenŃialul

economic

al

beneficiarului

condiŃionează accesibilitatea informaŃiei;

- terminologice sau lingvistice - accesibilitatea depinzând de

aria de răspândire a limbii în care este transmisă informaŃia;

52

- de regim - pentru informaŃiile cu caracter secret.

Aceste bariere informaŃionale devin, într-un ritm foarte accelerat, din ce în ce mai vulnerabile, graŃie mijloacelor de transmisie: televiziune, telefonie, computer sau combinaŃii ale acestora (INTERNET).

Capacitatea beneficiarului de a prelua informaŃia poate fi numită

rezonanŃă.

În funcŃionarea oricărui sistem informaŃional există şi informaŃii inutile lipsite de calităŃile mai sus enumerate şi care provoacă aşa numitul

zgomot informaŃional”.

3.1.2. Dinamica sistemelor informaŃionale.

Un sistem informaŃional se constituie din totalitatea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea, circulaŃia, prelucrarea şi valorificarea informaŃiilor dintr-un sistem. Sistemul informaŃional se naşte şi se dezvoltă odată cu organismul în care funcŃionează. În ansamblul sistemului de conducere, sistemul informaŃional este componenta care realizează rolul de instrument al conducerii la toate nivelurile, în sensul că îi furnizează informaŃiile necesare stabilirii traiectoriei pe care va evolua întreprinderea, precum şi informaŃiile de control al acestei evoluŃii vehiculând totodată informaŃiile care declanşează acŃiunile urmăririi acestei traiectorii. Elementele componente ale sistemului informaŃional, care permit realizarea funcŃiilor acestuia în ansamblul sistemului de conducere, sunt:

informaŃiile, suporŃii de informaŃii, circuitele informaŃionale, operaŃiile. Sistemele de informare proiectate pot fi considerate ca asigurând un cadru de sprijin prin înmagazinare şi regăsire, prin intermediul prezentării informaŃiilor şi raportării excepŃiilor, până la structurarea informaŃiilor şi modelarea lumii reale. Pentru a sprijinii oamenii în luarea deciziilor şi pentru a depăşi unele din neajunsurile lor ca “factori de decizie“ s-a utilizat o varietate de tehnologii. Până în prezent preocupările au fost îndreptate spre înmagazinarea şi furnizarea informaŃiilor referitoare la problemă, pentru a se asigura informaŃiile necesare pe care să-şi bazeze deciziile. S-au înscris aici toate formele de înregistrare scrisă. Recent au apărut instrumente noi bazate pe calculator cum sunt “Sistemele de bază de date pentru conducere“ (DBMS). Sistemele Suport

53

de

Decizie (D.S.S.) şi Sistemele Expert (S.E). Aceste sisteme au căutat

suplinească limitele oamenilor într-o varietate de forme, inclusiv

cunoştinŃe arhivate sau date, aşa încât să poată fi accesibile, la cerere asigurând sistemul de raportare a excepŃiilor, care să avertizeze oamenii

asupra stadiilor ce necesită atenŃie, precum şi modele elaborate care simulează aspecte particulare ale domeniului economic, sau chiar structurarea cunoştinŃelor şi raŃionamente. Se pot distinge patru etape majore în evoluŃia sistemelor de informare:

1. Controlul fizic al informaŃiilor.

Pe masură ce întreprinderile s-au diversificat şi s-au extins, cerinŃele lor de comunicare au devenit din ce în ce mai complexe generând o formularistică masivă. Pentru sporirea eficienŃei s-au introdus:

maşinile de scris, telefonul, fişierele, maşinile de tabulat şi microfilmele.

2.Administrarea tehnologiilor automatizate . În anii 60 au apărut tehnologii noi ca prelucrarea electronică a datelor, telecomunicaŃiile şi automatizarea în birouri, care au sporit eficienŃa de prelucrare a informaŃiilor (calculatoare, etc.). 3. Administrarea resurselor de informaŃie. Tehnologiile disponibile, prelucrarea descentralizată a datelor,

reŃele de comunicare integrată, staŃii de lucru multifuncŃionale şi calculatoarele personale arată că tehnologiile existente sunt disponibile pentru un număr mare de beneficiari. Utilizarea informaŃiilor ca resurse s-

a concretizat prin utilizarea acestora pentru sprijinirea activităŃii

organizatorice, stabilirea obiectivelor strategice. Informatica clasică se bazează pe prelucrarea algoritmică cu următoarele faze :

- formularea problemei;

- descompunerea problemei;

- ordonarea prelucrării;

- prelucrarea serială. Până când o operaŃie este efectuată în mod repetitiv, urmând un algoritm bine definit de clasare sau triere, toată lumea ştia că munca trebuie încredinŃată unui calculator. Această noŃiune de algoritm, care subânŃelege o organizare secvenŃială predefinită şi fixată de operaŃii bine determinată, este la baza programelor informatice. Algoritmul încearcă să adapteze modul de rezolvare a problemelor de către creierul uman (modul natural) la modul de rezolvare al calculatorului (apropierea omului de calculator).

54

Algoritmizarea se face cu eforturi umane foarte mari, uneori cu posibilităŃi de eroare, şi nu poate cuprinde toate domeniile de activitate. Modul de prelucrare este specific pentru calculatoarele actuale (calculatoare von Neumann) dar este mai puŃin specific creierului uman care este orientat spre o prelucrare paralelă executând în principal raŃionamente şi mai puŃin calcule.

Creierul uman

 

Calculator

 

Neuroni

 

2x

10 10

?

 

dimensiunea

unui

0,5x10 -7

10

-4 cm 3

dimensiunea unui

neuron

 

cm

3

 

circuit de bază

timp

de

transfer

între

10

-3

10

-9

timp

de

transfer

neuroni

 

secunde

secunde

între

 

circuite

 

FuncŃionare

 

paralelă

secvenŃială

funcŃionare

 

Tabelul 3.2. Paralela între creierul uman şi calculator

4. Administrarea cunoştinŃelor. Algoritmizarea părea incapabilă a trata probleme unde intervin căi de gândire variabile şi trebuie să facă faŃă la situaŃii multiple şi nespecificate anterior. Altfel spus, s-a crezut mult timp că raŃionamentul uman, în componentele sale intuitive şi calitative, va rămâne în afara puterii maşinilor. Nu era luată în calcul inteligenŃa artificială. Datorită acesteia este din ce în ce mai răspândită ideea că maşinile ar putea face tot ce fac oamenii. Ideea poate părea ambiŃioasă dar, cu toate acestea, este obiectivul mărturisit de cercetători. Spre deosebire de informatica clasică, această a patra etapă în evoluŃia sistemelor de informare este informatica bazată pe inteligenŃa artificială. Aceasta se bazează pe prelucrarea paralelă executând în principal raŃionamente şi mai puŃin calcule. Acest sistem adaptează calculatorul şi instrumentele informatice la modul de lucru al creierului uman, materia primă de prelucrare fiind cunoştinŃele. Sunt tehnologii specifice generaŃiei a V-a de calculatoare “Procesarea de cunoştinŃe“, având la bază prelucrarea paralelă executând în principal raŃionamente şi mai puŃin calcule. Încercând o definiŃie a inteligenŃei artificiale, se poate spune că aceasta este studierea a ceea ce trebuie să facă computerul pentru ca inteligenŃa lui să tindă asimptotic către inteligenŃa umană. Sunt lucruri pe

55

care computerul le face mai bine decât oamenii dar niciodată nu va întrece omul în plenitudinea sa. Unele din funcŃiile şi capacităŃile pe care oamenii le utilizează în luarea deciziilor sunt prezentate astfel:

Creativitate

PercepŃie

IntuiŃie

Metode empirice

Incertitudine

Modelarea matematică

Raportarea excepŃiilor

Distribuirea datelor

Înmagazinarea datelor Regăsirea datelor

Structura datelor

Generarea rapoartelor

Prelucrarea algoritmilor numerici

ExplicaŃii

Expertiză

Judecată-evaluare

SimŃ uman

InteligenŃă

EmoŃie

Fig. 3.3. Functiile si capacitatile oamenilor utilizate in luarea deciziilor

Dacă sistemele informatice nu sunt capabile de raŃionamente universale se poate face astfel încât ele să trateze corect probleme limitate. Realizarea programelor ce raŃionează porneşte de la faptul că simbolurile de prelucrare pot fi nu numai numere ci şi texte sau alte concepte. Aceasta conduce la ipoteza simbolului fizic. Aşadar gândirea corespunde limbajului, iar limbajul poate fi captat prin simboluri şi, prin manipularea lor într-un calculator, se poate simula procesul de gândire. Şi toate acestea petrecându-se în lumea reală.

3.2. Tehnologia informaŃiei şi civilizaŃia

Peste tot în lume oamenii folosesc o largă diversitate de tehnologii de informare pentru a înŃelege problemele şi pentru a creea soluŃii. Astăzi, tehnologii ca senzori de sesizare a intrărilor sau ieşirilor, reŃele de

56

telefoane, faxuri, şi computere capabile de administrare a cunoştinŃelor, ne permit să ne modelam vieŃile, afacerile, profesiile, ocupaŃiile şi întreaga societate. Chiar şi afacerile economice şi politice globale sunt supuse influenŃei tehnologiilor informaŃiei. Indiferent de ceea ce se întâmplă cu, şi în vieŃile noastre trebuie să fim capabili să înŃelegem şi să folosim tehnologiile informaŃiei. Acestea sunt folosite să creeze şi să Ńină evidenŃe de tot felul în structura organizatorică a companiilor: controlul producŃiei în fabrici, proiectarea noilor produse, programul de reparaŃii al echipamentelor, relaŃiile furnizori-clienŃi, etc. Pe scurt tehnologiile informaŃiei sunt o parte a viitorului nostru. Eficacitatea şi eficienŃa noastră ca oameni de afaceri, salariaŃi, antreprenori, artişti, etc., vor depinde de capacitatea noastră de a înŃelege şi lucra cu tehnologiile informaŃiei. Instrumentele şi tehnicile pentru culegerea şi folosirea informaŃiei sunt miezul sau esenŃialul civilizaŃiei. Tehnologiile informaŃiei merg de la instrumente fizice asemeni hârtiei, creioanelor, cărŃilor, ziarelor, aparatelor video şi computere la instrumente mult mai simbolice asemeni limbajelor scrise, simboluri matematice, modele chimice, tabele şi elemente naturale. Fără aceste instrumente nu vom fi capabili să vizualizăm mediul nostru, să-l înŃelegem şi să-l controlăm creativ. De la inventarea scrisului, cu aproximativ 5000 ani în urmă, până în zilele noastre cea mai puternică, şi de departe cea mai bogată şi mai revoluŃionară din tehnicile de informare, a fost cuvântul tipărit. Tiparul inventat în mijlocul secolului al XV- lea, acest extraordinar instrument, a creat un mijloc potenŃial pentru răspândirea literaturii şi scrierilor în general, de aici autoguvernarea, democraŃia şi cultura populară. Astăzi se pare că suntem în mijlocul unei transformări sau revoluŃii similare: tehnologiile digitale de informare, tehnologii care folosesc electronica pentru transformarea informaŃiei într-un format digital, binar se extind şi, în unele cazuri, înlocuiesc cuvântul tipărit de peste 500 de ani. Acum, înŃelepciunea acumulată de peste 5000 de ani de către civilizaŃie, stocată în 100 milioane de articole (incluzând cărŃi, jurnale şi rapoarte tehnice) în Biblioteca Congresului USA, pot fi puse pe câteva sute de discuri compacte optice de stocare, numite CD-ROM -uri. Dacă tehnologia tipăririi a făcut posibilă lumea noastră curentă, ce vor face noile tehnologii digitale de informare pentru percepŃiile şi cunoştinŃele lumii în general, carierelor noastre, organizaŃiilor şi societăŃii?

57

Tehnologiile informaŃiei de astăzi şi de mâine includ nu numai computerele ci întreaga mulŃime de alte tehnologii. Lucrând împreună, aceste tehnologii ne ajută să vedem şi să vizualizăm lumea din jurul nostru şi comunica această informaŃie la o varietate largă de instrumente de calculare care apoi ne ajută să analizăm şi să înŃelegem informaŃia. Cu această informaŃie şi înŃelegere putem începe să creem soluŃii la probleme şi să ne controlăm vieŃile, mediul, slujbele şi chiar societatea în întregime şi economia globală. Tehnologiile informării au un impact profund asupra vieŃilor noastre din cauza potenŃialului lor de a schimba modul în care privim şi vedem lumea. Prin lărgirea viziunii noastre tehnologiile informaŃiei creează baza înŃelegerii. Cu această înŃelegere putem începe controlul mediului nostru şi să începem să creem soluŃii - servicii şi produse noi şi chiar schimbări în comportamentul uman.

3.2.1. Cele patru tipuri de bază ale tehnologiilor informaŃiei

Diferitele feluri ale tehnologiilor informaŃiei disponibile astăzi pot fi categorisite în patru tipuri de bază :

- semnificaŃie (sens);

- comunicare;

- analiză;

- prezentare;

Tehnici pentru semnificaŃie (sens).Instrumentele care ne ajută să culegem informaŃia din mediu şi să o trasformăm într-o formă care poate fi înŃeleasă sunt aşezate în categoria de tehnologii de semnificaŃie (sens).

Redăm câteva din cele mai noi tehnologii de semnificaŃie care sunt utilizate în USA:

1. Scaneri de imagine. Departamentul autovehiculelor din

California, foloseşte în prezent scanere de imagine pentru digitizarea (binare în serie de 0 şi 1) fotografiilor color, amprentelor şi semnăturilor a 20 milioane de şoferi, în licenŃele acestora de conducere auto. Aceste imagini digitale pot fi stocate pe un computer sub formă elctronică, făcându-se mult mai accesibile decât înregistrările pe hârtie sau microfilm. Aceste licenŃe noi sunt incomparabil mai greu de falsificat şi normal va reduce numărul falsurilor.

2. Senzori. Senzorii de ghiaŃă pentru aripile noului Boeing

777. Senzorii de numai 7 inches lungime (1 inch = 2,54 cm), 3 inches

58

lăŃime şi cu o greutate mai mică de 1 pound (1 pound = 0,4536 kg) foloseşte o sondă cu vibraŃii ultrasonice pentru a depista ghiaŃa. Datele colectate prin sondă sunt trimise unui mini computer existent într-o cutie de tablă din sondă. Dacă microprocesorul constată prin determinări exacte că prea multă gheaŃă s-a format pe aripă, el va transmite un semnal care automat activează sistemul de dezgheŃare al avionului. Semnalul este de asemenea transmis în cabină pentru a face cunoscut pilotului că sistemul de dezgheŃare a început să funcŃioneze.

3. Mănuşi digitale. Mănuşile sau costumul digital,

caschetele cu ochelari şi instrumente de senzorizare (semnificaŃie) a mişcărilor pot fi folosite cu ajutorul unui computer pentru a creea o realitate virtuală tridimensională, generată de computer, care poate interacŃiona prin vedere, imagine, soliditate şi atingere. Mănuşile sau costumele digitale şi instrumentele de senzorizare a mişcării pot trasa mişcările noastre. Această informaŃie este apoi transmisă prin cablu de fibră optică la computer. Cascheta ne prezintă imagini vizuale şi audio care sunt potrivit modificate cu informaŃia primită despre mişcările noastre înregistrate de senzori şi procesată de computer . Alte tipuri mult mai tradiŃionale de tehnologii de senzorizare semnificaŃie) includ claviatura (keyboords) computerului şi “mouse-ul“ computerului care transformă mişcările mâinii în comenzi care sunt urmate de computer. Tehnologiile comunicării. Tehnologiile care leagă împreună şi comunică informaŃia între tehnologiile de senzorizare, analiză şi prezentare sunt tehnologiile de comunicare. Câteva exemple de tehnologii de comunicare :

Fax-ul. Cu puŃini ani în urmă, exista numai o singură cale de a

trimite un document de la New York la Bucureşti, respectiv prin poşta aeriană. Astăzi sunt aproape 30 milioane de fax-uri instalate în lume, şi au ajuns să se vândă la preŃuri de numai 300$. Ele sunt folosite de indivizi, şi firme pentru a transmite copii de documente în câteva minute şi la un cost mult mai mic.

Telefoane celulare. Acestea sunt telefoane mobile fără fir

care transmit şi primesc semnale radio controlate de computer. StaŃiile de transmitere sunt plasate strategic peste tot în regiune, împărŃind-o în celule. UnităŃile celulare mobile transmit la aceste staŃii, care în schimb, conectează utilizatorul cu sistemul de telefon în mod obişnuit. Astfel utilizatorul se deplasează (cu o maşină, de exemplu) dintr-o celulă în alta

59

a ariei, iar computerele din staŃia celulei mânuie transmisia la staŃiile celulelor adăugate.

ReŃele locale. Aproape o treime din cele 55 milioane microcomputere utilizate de organizaŃiile americane sunt legate împreună în reŃele locale (LAN-uri). Aceste reŃele fac posibil ca grupurile de oameni să lucreze asupra problemelor care îi interesează, le împărtăşesc - de fapt cea mai mare parte a activităŃii organizaŃiilor este îndeplinită şi desfăşurată cu ajutorul grupurilor de oameni. Cu ajutorul acestor LAN - uri se pot trimite înştiinŃări, scrisori şi documente sub formă electronică pentru alŃi utilizatori. În plus, grupurile de microcomputere pot împărŃi resursele asemenea imprimantelor, softurile scumpe, faxurile şi alte instrumente de depozitare. Alte forme de tehnologii de comunicare includ sistemul de televiziune comun (care poate fi folosit să ducă semnale de la un computer la altul) reŃele de computere care folosesc sateliŃi pentru a transfera date ce străbat Ńări, şi echipament special de comunicare precum modems - urile (care fac posibilă ca un computer să folosească liniile telefonice prin vocea obişnuită pentru a transmite date). Tehnologii de analiză. Hardul computerului (echipamentul fizic) şi softul (programele sau instrucŃiunile care spun computerului ce să facă) intră în categoria tehnologiilor de analiză. Computerele iau din informaŃia instrumentelor de senzorizare şi comunicare şi apoi o depozitează şi o procesează. Computerele în mod obişnuit sunt clasificate în funcŃie de mărime: mici (microcomputere) medii (staŃiile de lucru şi microcomputerele) şi mari (mainframes şi supercomputerele). În general cu cât este mai mare computerul cu atât este mai rapid şi mai puternic.

Microcomputerele (aşa numitele computere personale sau

PC-uri) sunt bazate pe un singur chip minuscul de siliciu numit microprocesor, care conŃine toate elementele esenŃiale ale unui computer. Microcomputerele prin ele însele sunt într-un şir de mărimi. Cele mai obişnuite şi cele mai puternice sunt unităŃile “desktop“ asemenea lui Macintosh ,a lui Apple, PS / 2 al lui IBM, şi alte PC-uri compatibile IBM

(uneori numite cloni). În prezent cele mai vândute sunt uşoare (6 pounds sau mai uşoare) respectiv computerele cât un “blocnotes“ obişnuit, portabile dintr-un loc în altul. Cele mai mărunte “plantop - urile“ cu o greutate de numai 1,5 pounds sau mai mică sunt acum “hit-ul“ pieŃelor. Aceste maşini minuscule pot executa multe funcŃii folositoare, astfel ca

60

stocarea informaŃiilor privind adresa, calendarul activităŃilor şi procesarea limitată a cuvintelor .

Următoarele în mărime sunt staŃiile de lucru. Ele sunt

mai iuŃi, mai puternice şi mai scumpe decât microcomputerele. StaŃiile de lucru sunt folosite de ingineri, arhitecŃi, oameni de ştiinŃă, artişti, comercianŃi şi alŃii care au nevoie de computer pentru prelucrarea rapidă a calculelor şi graficelor. Minicomputerele, în general, sunt mult mai rapide şi mai puternice decât staŃiile de lucru, dar mai slabe decât computerele “mainframe“. Ele sunt cel mai mult folosite de micile firme sau în cadrul departamentelor marilor firme. Ele sunt de asemenea destul de scumpe pentru a fi proprietatea unui individ dar mai ieftine decât “mainframe-urile“. Minicomputerele pot mânui sau conduce simultan câteva sute de utilizatori şi pot desfăşura de asemenea multiple programe concurente. Computerele mainframe-urile sunt unităŃile standard folosite de firmele mari şi agenŃiile guvernamentale. În prezent, aceste computere joacă un rol critic în activitatea băncilor, liniilor aeriene, companiilor de asigurări şi oricare alte organizaŃii cu mii de consumatori. FuncŃiile tradiŃionale ale biroului ale acestor organizaŃii - verificarea şi încasarea cecurilor, rezervările de locuri, prelucrarea cererilor, expedierea comenzilor se datorează rapidităŃii şi forŃei pe care numai computerele “mainframe“ le pot asigura. Supercomputerele, cele mai mari şi mai puternice computere, sunt cele mai scumpe şi în consecinŃă utilizate de agenŃiile guvernamentale care îşi pot permite asemenea cheltuieli de cumpărare şi exploatare. Ele, la început, au fost folosite la proiectarea armelor nucleare, rachetelor şi alte instrumente militare care reclamă un număr enorm de calcule. Astăzi au devenit mai puŃin costisitoare şi sunt folosite de firme şi universităŃi pentru diverse aplicaŃii comerciale şi ştiinŃifice. Câteva exemple de întrebuinŃare a acestor computere :

- Proiectarea unui cauciuc (anvelopa) pentru 80.000 mile. Inginerii de la Grupul Michelin SA, o firmă franceză care este cel mai mare producător din lume, foloseşte un supercomputer în centrul său de cercetări din Carolina de Sud pentru a creea şi testa sute de cauciucuri înainte de a construi prototipul real şi face probele pe şosea. Inginerii au descoperit că anvelopele obişnuite ies din funcŃiune devreme din cauză că ele pătrund sau se freacă de şosea cu un model oval. Noul cauciuc proiectat de ”inginercomputer“ rulează pe şosea cu un model pătrat, care distribuie impactul şi frecarea mult mai egal. Înainte de a folosi

61

supercomputerul pentru proiectarea şi testarea cauciucurilor, inginerii vor construi prototipuri, vor angaja şoferi care să le folosească două sau mai multe luni şi apoi în funcŃie de constatări modifică proiectul. Dezvoltarea unui cauciuc ar putea lua câŃiva ani. Acum cu ajutorul unui supercomputer firma poate merge de la prototip la produsul finit în câteva săptămâni. - Invatarea sau înŃelegerea procesului de încălzire globală. Oceanografi de la Universitatea Statului Oregon folosesc Sistemul IBMRISC / 6000 staŃii de lucru şi softuri pentru a analiza mulŃimi mari de date venite din observaŃiile sateliŃilor asupra oceanului şi atmosferei. Ei plănuiesc să folosească ceea ce învaŃă pentru a încerca să previzioneze condiŃiile meteorologice globale în viitor. - Reproiectarea spaŃiului de locuit. Folosind un program de 49$ numit Floorplan şi un PC obişnuit, oamenii planifică schimbări în casele sau apartamentele lor şi pot trasa, elabora planuri profesionale de calitate. Programul automat calculează spaŃiul şi aliniază şi trasează pereŃi, spaŃii circulare sau poligonale şi poate roti şi inversa.

Tehnologiile de prezentare. Instrumentele şi softurile înrudite care procesează date disponibile pentru utilizatori umani, o face ori prin imagine ori prin sunet, şi constituie ultima categorie de tehnologii de informare. Tehnologiile de prezentare formează interfaŃa, sau conexiune între tehnologiile de senzorizare, comunicare şi analiză pe de o parte şi utilizatorul uman pe de altă parte. Acestea sunt incredibil de importante chiar critice, pentru exploatarea tehnologiilor de informaŃie. Indiferent de ceea ce s-a sesizat, măsurat, analizat şi comunicat dacă mesajul nu poate fi prezentat, propriu zis cea mai mare cantitate de informaŃie este pierdută. Câteva exemple de tehnologii de prezentare:

Ecrane de prezentare color cu cristale lichide ( LCD ).

Fiecare individ preferă un ecran color în locul celui alb - negru. Un ecran color este pur şi simplu mai interesant de privit, cu diverse culori şi posibilităŃi de iluminare a diferitelor elemente. Până recent, ecranele color

cereau un tub greu şi puternic asemenea celor de la televizoare, ceea ce făcea imposibilă caracteristica de portabilitate a computerelor. Astăzi, totuşi, computere supra plate cu prezentare color sunt disponibile la preŃuri de sub 2000$, acestea continuând să scadă.

Instrumente de prezentare a realităŃii virtuale. Aceste

instrumente aşează imagini care sunt aşa de apropiate cu realitatea că noi

62

le percepem ca şi cum am fi în mijlocul lor. Imaginile vizuale sunt prezentate pe un ecran montat în interiorul unei căşti pe care o purtăm pe cap. Dacă întoarcem capul la dreapta prezentarea vizuală expusă de computer schimbă imaginile la dreapta şi ne dă impresia, senzaŃia că noi ne-am întors în mod real la dreapta. Instrumentele de prezentare a realităŃii virtuale sunt folosite în diverse organizări precum învăŃarea tinerilor chirurgi cum să execute o operaŃie pe nervi, pentru antrenarea viitorilor piloŃi spaŃiali cu jocuri de realitate virtuală. AplicaŃii comerciale ale acestei tehnologii deja au fost dezvoltate, şi costurile scad, componentele tehnologice devin tot mai puŃin complicate, şi este posibil să devină tot mai larg folosite.

Televiziunea de înaltă definiŃie (rezoluŃie) HDTV. Prin

anul 2005 probabil că vom privi diferit la televizor decât astăzi. Astfel, vom privi la un televizor de înaltă definiŃie care primeşte semnale digitale fie prin aer sau prin cablu. De exemplu, în USA Comisia Federală de ComunicaŃii (agenŃia federală care guvernează activitatea de televiziune în USA) a decis în 1994 asupra standardului HDTV. Televizorul americanului va deveni un foarte mare ecran de prezentare gen computer care poate fi conectat direct la computer.

Computere care vorbesc. CorporaŃia Microsoft oferă

acum un sistem de sunete Windows, o combinaŃie de harduri şi softuri care face capabil un PC să vorbească şi să producă alte sunete. El poate citi, chiar cu voce tare, mesajele care au fost ataşate la documentele electronice - ceea ce Microsoft numeşte “ note auzibile sau de ascultat “. Alte tipuri de tehnologii obişnuite de prezentare includ ecranele

de prezentare color şi monocrome de înaltă rezoluŃie ale computerelor şi o largă varietate de imprimante. Astfel tehnologiile noi de informare schimbă radical bazele noastre de cunoştinŃe şi, de aici mai departe, căile în care restructurăm vieŃile, carierele, organizaŃiile şi societatea noastră.

3.2.2. Cum lucrează împreună tehnologiile informaŃiei

Aşa cum am discutat şi am arătat, tehnologiile informaŃiei au o nouă semnificaŃie când ele lucrează împreună într-un sistem. Exact aşa cum fiinŃa umană este compusă din diferite părŃi lucrând împreună, un sistem de informare este compus din diferite tehnologii de informaŃie care lucrează împreună. Un sistem de informare este un set sau o mulŃime de componente interlegate care sesizează, comunică, analizează şi prezintă

63

informaŃia cu scopul de a sporii percepŃia noastră, înŃelegerea, controlul şi capacitatea de creaŃie.

ConcepŃia sistemului de informaŃie.

Un sistem modern de informaŃie ia datele din mediu folosind tehnologii de sesizare (senzorizare) şi comunicare (intrări), analizează această informaŃie folosind hardul şi softul computerului (procesare) şi, în final, prezintă produsul sub formă de informaŃie folositoare (rezultat sau ieşire). Noi putem folosi apoi această informaŃie pentru a acŃiona asupra mediului din jurul nostru (feedback). Să ne oprim un moment asupra acestor concepte. Imputul - intrarea - este şirul, fluxul de date din lumea aceasta înconjurătoare. Această intrare poate fi orice lucru: numele salariaŃilor, imagini şi sunete, modele ale vremii, informaŃii privind traficul etc. Desigur aceasta înseamnă puŃin din şirul de date pe care noi le percepem aşa cum evenimentele apar unul după altul. Noi folosim instrumente de sesizare pentru a culege intrările - informaŃia de intrare - şi apoi a le transforma într-o formă care poate fi înŃeleasă de un computer. Procesarea sau prelucrarea impune transformarea acestui şir de date într-o formă folositoare. Mai întâi computerele depozitează această informaŃie potrivit cu instrucŃiunile reclamate de un program sau soft. Programul conŃine instrucŃiuni detaliate scrise de un programator care spune precis computerului cum să proceseze informaŃia şi cum să o prezinte. InformaŃia dintr-un computer nu va fi folositoare fără să dea posibilitatea utilizatorului de a cunoaşte rezultatul procesării. Rezultatul sau ieşirile impun prezentarea acestei informaŃii pentru utilizatori de obicei pe ecranele computerelor dar, de asemenea, şi pe ecranele televizoarelor, prin imprimante sau prin “speakeri“. Logic utilizatorii sistemelor de informaŃie în mod tipic au un obiectiv în minte, o problemă pe care ei doresc să o rezolve. Feedback-ul implică folosirea informaŃiei care este rezultatul sau ieşirea ca o bază de acŃiune asupra datelor care intră.

Computerul “maşina universală“

Aşa cum s-a putut vedea din exemplul Walgreens, computerul joacă un rol central în sistemul modern de informaŃie: el controlează instrumentele de sesizare (senzorizare), comunicare şi prezentare. În plus el execută procesare şi stocarea şirului de date şi le transformă în informaŃie folositoare cu ajutorul programelor soft. El reprezintă această capacitate “de a fi programat“ cu dorinŃa fiinŃei umane care face din

64

computer o “maşină universală“ - una care poate executa orice sarcină pe care utilizatorul o poate descrie clar. În exemplul Walgreens macrocomputerele din fiecare magazin culeg informaŃia folosind un program şi apoi comunică această informaŃie computerului central folosind un program soft diferit. Să ne gândim la acest concept de “maşină universală”. Cele mai multe din maşinile cu care noi am venit în contact sunt puternic - legate (fixate), sau proiectate pentru a face un număr limitat de sarcini - un casetofon ne dă un program muzical, un automobil ne transportă pe autostrăzi, un burghiu mecanic face găuri şi în oŃel sau lemn, ş.a.m.d. Computerele au capacitatea folosirii diferitelor programe pentru a executa diferite sarcini. De exemplu, un PC poate lucra ca un procesor de cuvinte, mai târziu derulează un program pentru un joc, apoi un program de scriere pe hârtie sau ca un instrument de desen. Atâta timp cât descriem precis ceea ce dorim computerul ne va îndeplini dorinŃa (aceasta se realizează prin program). Cu toate că astăzi computerele sunt nişte “maşini universale“, ele încă nu au puterea fiinŃelor umane.

3.2.3. Cum ne afectează viaŃa tehnologiile informaŃiei.

Dacă ne-am planificat să trăim şi să muncim în anii 1990 şi după, atunci trebuie să cunoaştem câte ceva despre cum lucrează tehnologiile informaŃiei. Exact de cât de mult dorim să cunoaştem depinde felul de slujbă pe care dorim sau ne place să-l avem. Aşa cum am arătat, virtual toate categoriile de slujbe care cresc cel mai rapid în USA proiectate pentru anul 2005 şi după, cer un minim de deprinderi şi cunoştinŃe, capacităŃi legate de computere. Unele slujbe, desigur, vor cere mai multe capacităŃi decât altele: în general cu cât nivelul slujbei este mai ridicat în privinŃa responsabilităŃii şi plăŃii cu atât vor fi necesare mai multe deprinderi şi capacităŃi în domeniul tehnologiei informaŃiei. Desigur va fi necesar mai mult decât exact numai “abecedarul“ computerului pentru a avea succes în ani 1990 şi după. Cunoaşterea cu ce “chei“ să operăm pe tastatura computerului nu este deajuns. Va trebui de asemenea să cunoaştem cum tehnologiile informaŃiei schimbă lumea din jurul nostru astfel ca să putem anticipa aceste schimbări şi să ne ajustăm corespunzător viaŃa. De exemplu, dacă vrem să avem succes în carierele noastre, va trebui să cunoaştem ceva despre noile cariere şi slujbe creeate de apariŃia noilor tehnologii ale informaŃiei. Va trebui de asemenea să cunoaştem câte ceva despre cum tehnologiile informaŃiei shimbă

65

organizaŃiile de afaceri, astfel ca să putem evita sfârşitul într-o carieră terminată, depăşită sau într-o slujbă care dispare. Cunoaşterea sau cunoştinŃele înseamnă putere. CunoştinŃele despre noile tehnologii ale informaŃiei ne fac mult mai puternici privind un control mai mare asupra vieŃii noastre, să anticipăm schimbările şi să facem succes în condiŃiile unui mediu schimbător. Principalele arii de concentrare sunt patru: cunoştinŃele, carierele, organizaŃiile şi societatea

a) CunoştinŃele şi înŃelegerea; explozia cunoştinŃelor

Tehnologiile informaŃiei ne lărgesc viziunea noastră asupra lumii, ceea ce ne permite să vedem şi să înŃelegem noi domenii ale vieŃii fizice şi sociale. Aşa cum microscopul ne face capabili să vedem bacteriile şi aşa cum telescopul ne face capabili de a descoperi noi galaxi şi siteme solare, la fel tehnologiile informaŃiei măresc capacitatea noastră de a vedea, de a măsura şi a calcula. Creşterea cunoştinŃelor noastre despre tehnologia informaŃiei ne va ajuta să anticipăm noile discontinuităŃi tehnologice apărute în ştiinŃă şi în tehnologie, pe care le putem folosi pentru a elabora decizii mai bune privind carierele, locurile de muncă şi viaŃă, şi stilurile de viaŃă. Trăim în mijlocul unei explozii a cunoştinŃelor care este propulsată de noile tehnologii de informaŃie care ne ajută să vedem nevăzutul şi înŃelegerea inimaginabilului. Numai Ńinerea evidenŃei tuturor acestor cunoştinŃe reclamă feluri noi de servicii de informaŃie. Să considerăm următoarele:

Primele ediŃii ale Enciclopediei Britanice (1745 - 1785) au

fost scrise de una sau două persoane. EdiŃia din 1989 a cerut 12500

specialişti;

În ultimul secol bibliotecile americane şi-au dublat mărimea la fiecare 16 ani;

În acest secol numărul jurnalelor ştiinŃifice a crescut

exponenŃial. CunoştinŃele cresc exponenŃial, făcând dificilă o informare actualizată. Două măsuri ale cunoştinŃelor sunt principale: numărul jurnalelor ştiinŃifice şi numărul articolelor din aceste jurnale. Ambele au crescut cu o rată de 3% pe an de la primul jurnal, “The Philosopical Transactions of the Royal society of London”, publicată în 1664. Tehnologiile informaŃiei sunt şi o cauză şi o soluŃie pentru problemele exploziei cunoştinŃelor. Pe de o parte, tehnologia informaŃiei ne lărgeşte rapid viziunea noastră şi creativitatea în domeniile noi. Pe de

66

altă parte, sistemele de informaŃie ne fac mai uşoară stocarea, accesul, prezentarea şi comunicarea tehnologiilor noi.

b) Cariere: ce tip de slujbe vor fi ?

Explozia cunoştinŃelor determină în societate, crearea unei mai mari cereri de nivele înalte de deprinderi şi calificări printre salariaŃi şi extinderea reinstruirii în timpul vieŃii adultului. Această tendinŃă va continua şi chiar va accelera în următorul deceniu schimbarea modalităŃilor de a ne îndeplini sarcinile slujbei, felurile sau tipurile de slujbe disponibile şi felurile de calificări cerute în timpul vieŃii active.

Un lucru este sigur: deprinderile sau calificările în tehnologia informaŃiei - şi cele înrudite de a citi, scrie, vorbi în public şi matematicile - joacă un rol mai mare decât vreodată înainte în munca de toate felurile. Totodată apar calificări neaşteptate. Desigur că foarte mulŃi tineri se întreabă ce carieră speră să înceapă după terminarea şcolii. Poate că unii doresc să intre în arte, alŃii în industria serviciilor precum bancare sau de asigurări sau alŃii doresc să-şi deschidă propria afacere. Dacă obiectul nostru implică ceva diferit decât o profesie legată de computer, trebuie totuşi să nu ne mirăm dacă vom fi nevoiŃi să deprindem calificări în tehnologiile informaŃiei.

c) OrganizaŃiile în care vom lucra

O consecinŃă a exploziei cunoştinŃelor şi schimbărilor în calificări este transformarea graduală, treptată a vieŃii organizaŃionale. Tehnologia

informaŃiei schimbă tipurile de servicii şi bunuri produse, perspectivele privind comportamentul organizaŃional, tipurile de muncă pe care le executăm în organizaŃii şi chiar modelul organizaŃiilor însăşi. Să privim fiecare din aceste implicaŃii puŃin mai detaliat.

Tehnologiile informaŃiilor au schimbat şi continuă să schimbe,

modalităŃile sau căile în care sunt întreprinse afacerile. Explozia de cunoştinŃe şi informaŃie pe care am descris-o s-a transformat într-o mulŃime de produse şi servicii la care nici nu se visa cu un deceniu în urmă. Să ne amintim câteva din produsele şi serviciile care nu existau înainte de 1980 în USA: maşinile casier automat (carŃile de plăŃi automate); compact discurile; serviciile de livrări peste noapte (Federal Express); faxurile; computerele pliante; poşta vocală; şi sute de alte produse. Noile produse şi servicii ne fac să uităm uşor ceea ce ar fi fost lumea fără ele. Să luăm un exemplu banal, rezervarea locurilor pe liniile aeriene. Călătoriile aeriene astăzi sunt lucruri obişnuite, respectiv

67

aşa de banal că ridicăm receptorul, rezervăm biletele de avion, şi în realitate avem un loc în avion care ne aşteaptă când mergem la aeroport. Cum ar fi ca un american care nu are posibilitatea de rezervare să stea la rând la aeroport pentru a obŃine următorul bilet sau pentru următorul avion posibil, cu nici o asigurare sau siguranŃa că acel loc sau avion va fi liber curând sau chiar în acea zi. Aşa cum se întâmpla cu câŃiva ani în urmă la “Aeroflot”. În mod clar, puŃini americani ar suporta aşteptarea de zile la aeroport numai pentru a obŃine un loc pe linia aeriană. Noile tehnologii de informaŃii schimbă perspectivele noastre culturale privind performanŃa acceptabilă a organizaŃiilor. Astăzi, de exemplu, noi tindem să aşteptăm un mult mai rapid răspuns, sau de reacŃie de la organizaŃiile de servicii decât era posibil cu ani în urmă.

Cele mai multe din noile produse şi servicii produse de

organizaŃii sunt bazate pe tehnologia informaŃiei şi noi feluri de cunoştinŃe. Din ce în ce tot mai mulŃi muncitori din organizaŃii sunt recrutate pe baza contribuŃiilor pe care ei le pot avea cu mintea mai mult decât cu forŃa fizică. Lucrători din informaŃii, oamenii care crează sau folosesc cunoştinŃe şi informaŃii pentru a rezolva problemele firmelor de afaceri, au devenit muncitori tipici.

OrganizaŃiile devin mai aplatizate şi mai puŃin ierarhice.

Oamenii lucrează împreună, în grupuri mult mai mult decât individual. Lucrătorii din informaŃii au nevoie de mai puŃină supraveghere decât muncitorii din fabrică, deoarece ei cunosc ce trebuie să facă şi când. Ei au nevoie de informaŃii nu de comenzi de la superiori.

d) Societatea şi cultura : cum vom trăi împreună în viitor.

Schimbările în cunoştinŃe, cariere şi în cele organizaŃionale descrise transformă societăŃile dezvoltate şi chiar viaŃa globală. Tehnologiile informaŃiei schimbă comunităŃile noastre, raŃiunile noastre şi relaŃiile globale printre naŃiuni. Un sumar de probleme noi etice, politice, sociale şi culturale sunt ridicate de aceste tehnologii. Tehnologia informaŃiei schimbă societatea noastră prin afectarea relaŃiilor globale, sociale, culturale şi economice. Tehnologia informaŃiei tinde să aibă primul şi cel mai important impact asupra sferei economice prin schimbarea a ceea ce se produce şi a modului cum se produce. Aceste schimbări traversează şi sunt filtrate prin cultură, schimbând valorile noastre sau forŃându-ne să ne întărim mai mult valorile tradiŃionale. RelaŃiile sociale - relaŃiile între grupurile dintr-o societate - sunt de asmenea afectate de tehnologia informaŃiei. Unele grupuri, de

68

exemplu, vor fi capabile să folosească noile tehnologii de informaŃii în avantajul lor, în timp ce grupuri mai puŃin norocoase nu sunt capabile de aşa ceva. Acest fapt în mod tipic se întâmplă cu orice tehnologie sau resursă nouă. Noi ar trebui să ne gândim cum tehnologia informaŃiei poate fi dezvoltată astfel ca să cultive valorile tradiŃionale ale economiei de piaŃă sau de democraŃie precum şansa egală. Schimbările datorate tehnologiei informaŃiei nu se opresc la graniŃele naŃionale. Ci din contră, aceste tehnologii ne pun instantaneu în contact cu alte culturi din jurul globului. Raspândirea valorilor democraŃiei în tările care au renunŃat la ideologia comunistă după 1990 s-a datorat în mare parte influenŃei tehnologiilor informaŃiei precum:

transmisiile prin satelit, E-mail, faxuri şi altele. Aceste tehnologii în mod indubitabil au ajutat la împrăştierea valorilor şi culturii democraŃiei în Ńările care s-au aflat dincolo de cortina de fier. FaŃă de cele prezentate, considerăm necesar a evidenŃia următoarele concluzii:

Tehnologiile informaŃiei ne ajută să percepem mai bine lumea

din jurul nostru. Ele ne ajută, de asemenea, să comunicăm, analizăm şi

înŃelegem informaŃia. Cu această înŃelegere putem crea, controla şi organiza vieŃile şi societatea noastră.

Tehnologiile informaticii digitale transformă informaŃia în

sistem binar (zero şi unu), procesează această informaŃie şi apoi prezintă rezultatele pentru folositorii umani.

Tehnologiile de sesizare (senzorizare) ne ajută să vedem,

vizualizăm şi să culegem informaŃia din mediu. Exemplele de tehnologii

de sensorizare includ scanner-ele de imagine, cititoarele de coduri, senzori, şi tastaturi.

Tehnologii de comunicaŃie leagă împreună tehnicile de

senzorizare, analiză şi prezentare. ReŃelele de computere, modem- uri, faxurile şi liniile telefonice care transmit semnale digitale sunt toate exemple de tehnologii de comunicaŃie.

Tehnologiile de analiză includ computere (atât hard-uri cât şi

soft-uri) care preiau informaŃii de la instrumentele de comunicare şi senzorizare şi apoi depozitează, ordonează şi procesează informaŃiile. Microcomputerele, staŃiile de lucru, minicomputerele, mainframe-urile şi supercomputerele sunt unele din tipurile de tehnologii de analiză care există astăzi.

Tehnologiile de prezentare realizează interfaŃa între

tehnologiile de senzorizare, comunicare şi analiză pe de o parte şi

69

utilizatorul uman pe de altă parte. Exemple de tehnologii de prezentare includ monitoarele color de înaltă rezoluŃie, ecrane de prezentare cu cristale lichide, televiziunea de înaltă definiŃie şi imprimantele .

Tehnologiile informaticii lucrează împreună într-un sistem de

informaŃie. Un sistem de informaŃie este o organizare de componente interlegate care sesizează, comunică, analizează şi prezintă informaŃia.

Un sistem de informaŃie lucrează prin prelucrarea şirului de

date din mediu (intrările), analizarea acestui şir de date într-o formă folositoare (procesarea) şi prezentarea lor la utilizator (ieşiri, rezultate). Utilizatorii apoi folosesc informaŃia ca o bază de acŃiune asupra mediului (feedback).

Computerul joacă rolul central într-un sistem de informaŃie. El

reprezintă un instrument, “maşină universală” din cauza că el poate fi

programat pentru a executa orice sarcină care poate fi clar descrisă.

Tehnologiile informaticii ne influenŃează vieŃile noastre prin

lărgirea bazei noastre de cunoştinŃe, prin afectarea categoriilor de deprinderi şi calificări de care avem nevoie în slujbele noastre, şi categoriile de cariere care sunt disponibile şi prin transformarea organizaŃiilor de toate felurile. Prin schimbarea cunoştinŃelor noastre, a carierelor şi organizaŃiilor, tehnologia informaŃiei a creat, determinat

schimbări largi în societatea şi cultura noastră.

3.2. Scopul tehnologiei informaŃiei

AplicaŃiile tehnologiei informaŃiei trebuie să fie proiectate pentru a avea un impact asupra individului, unităŃii funcŃionale, şi organizaŃiei ca întreg. Aceste aplicaŃii în opinia noastră pot fi plasate în trei categorii:

acelea proiectate să îmbunătăŃească eficienŃa, acelea proiectate să îmbunătăŃească eficacitatea şi acelea proiectate să faciliteze trasformarea. EficienŃa poate fi definită ca facerea corectă a lucrurilor, respectiv cu efortul care trebuie şi nu mai mari. Un muncitor eficient de birou, de exemplu, poate completa sute de documente pe oră. Un sistem eficient de procesare de date poate actualiza mii de înregistrări într-un minut.

Eficacitatea poate fi definită ca facerea dreaptă, corectă a lucrurilor drepte. Aceasta înseamnă întreprinderea acelor lucruri sau acŃiuni care trebuie făcute pentru a obŃine rezultatele, obiectivele importante ale firmei.

70

Al treilea obiectiv al aplicaŃiilor tehnologiei informaŃiei este transformarea. Transformarea înseamnă folosisrea tehnologiei informaŃiei pentru a schimba modul de dezvoltare şi conduce afacerile. Aceasta poate însemna schimbarea naturii produsului sau serviciului de livrare. Tehnologia informaŃiei face posibil ca unitatea funcŃională sau organizaŃia ca întreg să transforme modul de desfaşurare a afacerilor.

a) Impactul asupra individului. La nivel individual, aplicaŃiile

tehnologiei informaŃiei au un impact asupra eficienŃei, eficacităŃii şi transformării. Un individ poate folosi un program de procesare a cuvântului, de exemplu, să automatizeze retipărirea literelor. Un manager poate utiliza un formular de bilanŃ pentru a automatiza rutina calculării bugetului. Aceste aplicaŃii sunt proiectate pentru a îmbunătăŃii eficienŃa prin mecanizarea sarcinilor specifice.

b) Impactul asupra unităŃii funcŃionale. AplicaŃiile care, în mod

automat, specifică procesul de afaceri, astfel precum intrarea comenzii sau verificarea creditului, sunt exemple de aplicaŃii care au un impact asupra eficienŃei funcŃiei afacerii. Procesarea automată a comenzilor în sistemele de control a stocului sunt exemple de asemenea aplicaŃii. Un exemplu al aplicaŃiei care îmbunătăŃeşte eficacitatea unităŃii funcŃionale este aplicaŃia cunoscută ca proiectarea asistată de computer. Proiectarea asistată de computer poate fi folosită să îmbunătăŃească calitatea proiectării pantofilor, automobilelor sau avioanelor. ProiecŃiile îmbunătăŃite pot conduce la vânzări mai bune. În sfârşit, tehnologia informaŃiei poate transforma natura produsului sau serviciului oferit de unitatea functională. O editură poate vinde informaŃii privind cercetarea afacerilor pe discuri CDROM. Aceste discuri furnizează accesul la enormele volume privind informaŃia de afaceri via PC. O cu totul altă gamă de produse este disponibilă folosind o tehnologie nouă.

c) Impactul asupra organizaŃiei. Ultimul grup al aplicaŃiilor

privind tehnologia informaŃiei, este cel care are un impact asupra organizaŃiei ca un întreg. EficienŃa poate fi obŃinută dacă beneficiarii sunt legaŃi cu sistemul de intrare a comenzilor de al furnizorului. Detailiştii de producŃie electrocasnice pot folosi terminalele legate cu sistemul de comanda al producătorului. Ei folosesc sistemul pentru a introduce comenzi, să cerceteze preŃurile şi să livreze date şi pentru a conduce propriul stoc. Acest sistem îmbunătăŃeşte eficienŃa lansării comenzilor prin reducerea birocraŃiei şi prin faptul că îi face capabili pe detailişti să cunoască stocul disponibil înainte de a lansa comenzile. Sistemul, de

71

asemenea, oferă producătorului un avantaj concurenŃial deoarece consumatorii, legaŃi electronic cu sistemul de comandă, găsesc că în această situaŃie este mai uşor să lanseze comenzi pentru acest producător decât pentru alŃii. Al doilea obiectiv al tehnologiei informaŃiei este eficacitatea. OrganizaŃia poate fi mult mai eficace prin prevederea unui serviciu mai bun pentru consumatorii ei. Tehnologia informaticii poate transforma modul în care o organizaŃie desfăşoară afacerile şi o face capabilă să introducă produse şi servicii noi posibile prin tehnologie. Cunoscutul lanŃ de hoteluri “Holiday Inn” a introdus capacităŃi pentru videoconferinŃe, în acest fel clienŃii săi din domeniul afacerilor au posibilitatea de a aranja întâlniri electronice cu contrapartenerii din alte oraşe. În acest mod lanŃul de hoteluri a fost capabil să folosească o tehnologie nouă pentru a deschide noi oportunităŃi de afaceri pentru el însuşi. O firmă agresivă a întreprins un studiu de piaŃă folosind sistemul punctului de vânzare în localurile unui lanŃ de magazine pentru a înregistra datele privind comportamentul de cumpărare al consumatorului, reacŃia la diferite strategii promoŃionale şi de reclamă. Studiile privind impactul reclamei sale su fost superioare faŃă de cele ale concurentelor deoarece el a putut lega impactul reclamei cu cumpărăturile consumatorului.

3.3.1 Impactul tehnologiei informaŃiei asupra afacerilor

Obiectivul de bază al sistemului de informaŃie este de a prevedea managerii cu informaŃia de care ei au nevoie pentru a elabora decizii eficace.

Datele asupra solicitărilor serviciului liftului. Uneori datele sunt mult mai folositoare pentru elaborarea deciziei de către management când sunt consolidate de tendinŃele înregistrate de companie în trecut. În trecut o companie americană de lifturi de capacitate mare a înregistrat datele solicitărilor de servici cu un sistem descentralizat. Managementul de vârf niciodată nu a avut acces la datele semnificative asupra problemelor de întreŃinere a liftului. Atunci când aceste înregistrări privind service-ul au fost organizate într-o bază de date centrală, managementul a fost capabil să reducă la zero problemele liftului care înainte aglomerau dosarele de evidenŃă şi “încălzeau“ telefoanele. InformaŃia nouă asupra problemelor de întreŃinere face posibil ca managementul cu experienŃă să proiecteze programe de

72

instruire tehnică pentru personalul de servici şi, de asemenea, să-i înzestreze cu toate problemele de întreŃinere apărute în trecut şi cu modalităŃile de depanare, astfel ca acesta să meargă la sigur în cazul incidentelor viitoare. A avea o informaŃie mai bună înseamnă un servici mai bun o reacŃie promptă la chemări şi în general o mentenanŃă mai bună.

ÎmbunătăŃirea informaŃiei privind stocurile în magazine.

Înainte de a introduce sistemul de stoc la punctul de vânzare, managerii magazinului Ńineau manual socoteala stocului şi apoi răspundeau la tendinŃele de cumpărare cât de bine puteau ei răspunde. Dacă vânzările unui articol cunosc stocuri neaşteptate (fie creşteri, fie scăderi bruşte) managerii nu erau pregătiŃi să reacŃioneze la aceste tendinŃe. Astăzi, când scannerele au înlocuit vechile metode, au în orice moment rapoartele privind stocurile, nivelurile lor, făcându-i capabili să reducă stocul articolelor greu vandabile şi să potrivească nivelurile stocurilor cu obiceiurile de cumpărare ale consumatorului. Cu o informaŃie mai bună asupra fluctuaŃiei stocului, managerii pot, de asemenea, exercita o mai mare putere de negociere cu furnizorii lor. Alinierea informaŃiei cu strategia vânzărilor. Tehnologia informaŃiei poate ajuta managerii vânzărilor să Ńină în linie tendinŃele pieŃii şi aliniază strategiile stimulatoare ale vânzărilor cu realităŃile pieŃii. O bancă direcŃionează salariaŃii săi să împingă serviciile financiare către clienŃi cu potenŃial ridicat. Lipsa datelor asupra posibilităŃilor financiare ale acestor clienŃi face ca vânzătorii să ofere servicii pentru aceşti clienŃi într-o modalitate complet nepotrivită şi normal, ca rezultat, imaginea băncii va fi serios subminată. Prevederea vânzătorilor cu un feedback mai bun. Uneori informaŃia poate furniza un feedback direct în eforturile de a vinde. Un sistem stimulator automat pe baza de comision, folosit de una din companiile de vânzare de camioane, permite vânzătorilor să determine progresul lor către atingerea normelor. Acest fel de feedback îi face capabili pe vânzători să-şi ridice “ritmul“ oricând este necesar. Din cele prezentate reiese clar că tehnologia informaŃiei face posibil ca managerii supermagazinelor, companiilor de lifturi, şi organizaŃiilor de vânzări să obŃină un feedback mai bun pentru monitorizarea activităŃilor de afaceri. Folosirea tehnologiei este direct legată cu succesul firmelor.

73

3.3.2. ImplicaŃiile tehnologiei informaŃiei pentru manageri

Managerii astăzi recunosc că sistemele de informaŃii pot fi folosite să îmbunătăŃească performanŃa firmei de afaceri. În special managerii efectivi ai activităŃii firmei sunt responsabili de îmbunătăŃirea performanŃei. Pentru a realiza acest obiectiv ei au nevoie să aibă acces la date corecte, tehnologia corectă şi un mediu de comunicaŃii corecte. Ei trebuie să se bazeze pe personalul sistemului de informaŃie al managementului pentru a proiecta sistemele de informaŃie, pentru a îmbunătăŃii operaŃiunile zilnice şi să stabilească legături cu consumatori, furnizori şi chiar concurenŃi. În opinia noastră considerăm că managerii ariei funcŃionale trebuie să fie capabili să răspundă la următoarele întrebări. Întrebarea 1. Care este informaŃia necesară? Managerii folosesc sisteme de informaŃie care Ńin evidenŃa activităŃilor zilnice ale firmei precum: tranzacŃiile vânzărilor, actualizările stocurilor şi facturile de plătit. Aceste sisteme de informaŃii în opinia noastră sunt sistemele operaŃionale. Managerii, de asemenea, folosesc date sumare, sau concise, privind vânzările, stocurile şi conturile de plăŃi pentru a avea o mai bună înŃelegere a tendinŃelor şi oportunităŃilor activităŃii firmei. Dacă managerul unui magazin vede că anumite articole se epuizează constant din stoc, atunci comandarea articolelor se va face mult mai des sau, din contră, dacă stocul se modifică foarte încet, atunci stocul va fi redus sau chiar lichidat. Sistemul de informaŃie care furnizează date pentru a maximiza folosirea resurselor pentru a obŃine obiective îl vom numi sistem de control sau sistem tactic. Managerii folosesc alte tipuri de informaŃii pentru scopurile sau obiectivele planificării. Datele externe privind tendinŃele pieŃii şi datele statistice despre concurenŃi pot ajuta managerii la schimbarea unei tehnologii pe termen lung. Întrebarea “care este informaŃia necesară?” este mai departe complicată de schimbarea condiŃiilor de afaceri, concurenŃa în domeniu, şi priorităŃile interne. O foarte mare cantitate de informaŃie pentru manageri vine de la rapoartele zilnice, săptămânale şi lunare care adesea nu este folositoare, date fiind ritmurile schimbărilor în situaŃiile afacerilor. Ca o consecinŃă managerii doresc să aibă capacitatea de a pune întrebări bazelor de date care să genereze rapoarte la solicitare.

74

Întrebarea 2. Ce tehnologii noi trebuie urmate ?

În mod logic trebuie să se înveŃe continuu despre tehnologiile noi. În legatură cu aceste tehnologii noi apar întrebări pe care şi le pun managerii şi anume: Vor să investească în reŃelele de comunicaŃii noi? Vor să utilizeze sistemele de imprimare electronică? Vor să folosească sistemul de management asistat de computer? Si aceleaşi întrebări pot continua cu toate celelalte tehnologii noi. În general, tehnologia nouă este introdusă mult mai rapid decât capacitatea celor mai multe organizaŃii de a o utiliza. Managerii doresc să relateze tehnologiile care sprijină nevoile firmelor, şi doresc ca aceste tehnologii să lucreze, să funcŃioneze.

Întrebarea 3. Ce trebuie, sau ce este necesar, să cunoască managerul în privinŃa tehnologiei?

MulŃi din managerii de proiecte vor să cunoască tehnologia informaŃiei. La o firmă de asigurări, de exemplu, agenŃii de vânzări doresc să folosească PC-urile personale pentru a cere informaŃii despre detinatarii de poliŃe de asigurări, de la biroul lor de acasă, din baza de date centrală, respectiv fişierele din computerul mainframe. Pentru a putea realiza această acŃiune este necesar ca PC-urile lor să fie compatibile cu reŃeaua de telecomunicaŃii a corporaŃiei. Ei, de asemenea, trebuie să lucreze cu departamentul sistemului informaŃional al managementului pentru a învaŃa cum să folosească baza de date şi pachetul de programe compatibile care îi fac capabili să extragă informaŃia despre detinatarii poliŃelor de asigurări. Este necesar ca managerul să înŃeleagă care factori trebuie să-i considere în obŃinerea hardului şi softului, în folosirea bazelor de date centrale şi în legarea cu bazele de date centrale. Chiar dacă managerii nu sunt responsabili pentru proiectarea bazelor de date sau pentru menŃinerea reŃelelor de telecomunicaŃii, ei trebuie să fie conştienŃi, totuşi, de modul în care lucrează şi cum participă şi contribuie la obŃinerea obiectivelor firmei. Totodată, ei trebuie să cunoască bine când să urmărească standardele, când au nevoie de asistenŃă tehnică şi când profesioniştii sistemului informaŃional ai managementului trebuie să fie solicitaŃi pentru asistenŃă.

Întrebarea 4. De ce feluri de sisteme suport de informaŃii au nevoie firmele de afaceri?

Managerul foloseşte sistemele de informaŃie care sprijină deciziile în ariile funcŃionale ale organizaŃiilor, astfel că vânzări şi marketing, contabilitate şi finanŃe, producŃie şi fabricaŃie. Aceste sisteme de informaŃie ale firmelor de afaceri sprijină activităŃile productive zilnice,

75

precum şi cercetarea creditărilor şi evidenŃa tranzacŃiilor vânzărilor. Acestea sunt de fapt decizii tactice. Previziunile vânzărilor şi analizele de buget ajută managerii să identifice tendinŃele care afectează firmele de afaceri. O previziune a vânzărilor indicând creşterea cotei de piaŃă pentru un anume produs, de exemplu, poate influenŃa managerul vânzărilor să aloce resurse adiŃionale - timp al vânzătorilor, bani pentru reclamă şi dezvoltarea produsului - pentru acest produs. Managerii, de asemenea, au nevoie de informaŃie pentru scopurile planificării. Aceste date îi fac pe managerii capabili să vizualizeze şi să evalueze deciziile pe termen lung astfel ca introducerea unui nou produs, localizarea pieŃelor en-detail în noile arii geografice, şi adăugarea unui nou program de instruire. Sistemele de informaŃie ale organizaŃiei cuprind: sistemele de informaŃie financiare care sprijină funcŃiile privind contabilitatea, facturarea, şi plăŃile; sistemele de informaŃie ale marketingului care furnizează informaŃie despre activitatea vânzărilor, previziunile vânzărilor şi analizele vânzărilor; sistemele de informaŃie privind resursele umane care furnizează date privind personalul, statele de plată, identificarea candidaŃilor pentru posturile şi slujbele libere, precum şi cunoştinŃele necesare pentru ocuparea anumitor poziŃii în structura organizaŃiei. Sistemele de informaŃie în fabricaŃie şi producŃie fac capabile firmele să programeze producŃia, să controleze costurile de fabricaŃie şi să identifice cerinŃele stocului pentru producŃie. Multe din sistemele de informaŃie pentru firma de afaceri menŃionata produc rapoarte regulate, cum ar fi raportele asupra vânzărilor şi programe de producŃie. Desigur că nu toată informaŃia necesară managerilor poate fi anticipată. Sistemele de informaŃie care furnizează managerilor datele cerute şi folosite curent sunt numite sisteme suport de decizie.

Întrebarea 5. Ce trebuie cunoscut despre proiectarea sistemelor de informaŃii?

Managerul anilor 2000 şi în viitor trebuie să înŃeleagă dezvoltarea sistemelor. Ca folositor şi beneficiar al sistemului de informaŃie, managerul trebuie să fie sigur că aceste sisteme sunt proiectate pentru a sprijini cerinŃele organizaŃiei. Adică, sistemele de informaŃie pe care managerul le foloseşte trebuie să furnizeze informaŃia necesară pentru a elabora deciziile organizaŃiei zi de zi: cum sunt vândute produsele în diferite teritorii, care sunt consumatorii cei mai profitabili şi care vânzători sunt cei mai eficace.

76

O altă dezvoltare importantă a apărut în ultimii zece ani. Această dezvoltare este descentralizarea activităŃilor de procesare a informaŃiei pentru a sprijini liniile de fabricaŃii funcŃionale ale organizaŃiilor. În multe organizaŃii astăzi, profesioniştii Sistemului InformaŃional al Managementului lucrează pentru unităŃile strategice ale organizaŃiei, sau liniile de fabricaŃie funcŃionale ale acesteia, mai mult decât pentru departamentele centrale ale sistemului informaŃional al managementului. Sistemele de informaŃie pe care ei le dezvoltă sprijină nevoile specifice ale unităŃii organizaŃiei. Managerii de comandă ai acestor unităŃi de afaceri sunt, în principal, responsabili pentru considerarea acestor sisteme de informaŃii ca fiind proiectate pentru a îndeplini nevoile lor. Dezvoltarea sistemelor se referă la analizele nevoilor organizaŃiei şi proiectarea unui sistem de informaŃie pentru a uni aceste nevoi. Un sistem de informaŃie trebuie să fie proiectat să rezolve o problemă de afaceri, a unei firme de afaceri şi este dezvoltat pentru a îmbunătăŃi servirea, sa reduca costurile, ori sa creasca veniturile sau câstigurile. De exemplu, la o firma de servicii financiare, procentajul debitelor rele, sau a rău platnicilor era prea mare. În răspuns la această problemă, un sistem de informaŃie a fost proiectat pentru a trasa caracteristicile primitorilor de împrumuturi (debitorilor) care nu respectau condiŃiile împrumuturilor contractate sau nu făceau la timp plăŃile. Această informaŃie a fost folositoare în descrierea caracteristicilor solicitanŃilor riscanŃi de împrumuturi şi a făcut mai departe posibil ca managerii sucursalelor să nu aprobe multe din cererile solicitanŃilor riscanŃi în timpul analizei şi trierii cererilor. Multe din nevoile sistemelor de informaŃie apar la nivelul de comandă al mamagementului. De exemplu, în managementul unei fabrici a unei companii de bere, utilizatorii sistemului de informaŃie au nevoie de o informaŃie mai bună privind problemele de întreŃinere, astfel ca ei să poată anticipa căderile de echipament. Ei de asemenea vor să dezvolte programe de întreŃinere preventivă astfel ca acele căderi ale echipamentului să fie minimizate sau chiar eliminate virtual. Rezultatul a fost dezvoltarea unui sistem de informaŃie şi evidenŃă privind mentenanŃa care le-a furnizat managerilor de fabrică informaŃia necesară pentru atingerea obiectivelor. Aceasta este un exemplu de sistem de informaŃie descentralizat care a afectat o arie particulară a organizaŃiei. El a fost proiectat de managerii interni, din funcŃia respectivă a organizaŃiei, cu asistenŃa profesioniştilor din cadrul departamentului sistemului informaŃional de management.

77

Managerii din departamentul activităŃii productive a fabricii din această organizaŃie au fost implicaŃi într-un număr de sisteme de proiectare, elaborare de decizii. Ei au fost responsabili pentru definirea nevoilor lor de informaŃie şi pentru selectarea hardului şi softului. Cu asistenŃa profesioniştilor din cadrul sistemului de informaŃie al managementului, managerii au folosit baza de date şi “instrumente“ de căutare şi identificare a datelor necesare. Prima dată ei au utilizat sistemul pentru cerinŃe şi rapoarte ad-hoc. Astfel ei au devenit mult mai conştienŃi şi mai cunoscători în privinŃa nevoilor lor de informaŃie, managerii astfel vor fi capabili să lucreze cu profesioniştii sistemului informaŃional al managementului pentru a programa un număr de rapoarte, astfel precum programe de întreŃinere preventivă şi rapoarte de mentenanŃă. În final ei vor învăŃa etapele ciclului de viaŃă al sistemelor de viaŃă, cum pot aceşti manageri evalua necesităŃile sistemelor lor de informaŃie şi cum managerii pot defini rapoartele şi bazele de date de care ei au nevoie.

Întrebarea 6. Care sunt responsabilităŃile managementului sistemului de informaŃie al managementului ?

Tehnologia informaŃiei joacă un rol, chiar în creştere, în firmele de afaceri, astăzi. InvestiŃiile mari în tehnologie, care includ: reŃelele de telecomunicaŃii, bazele de date ale corporaŃiei şi sistemele de automatizare a biroului (birotica), cer o planificare şi un control centralizat. FuncŃia de management a informaŃiei este responsabilă pentru conducerea reŃelei de comunicaŃii, datelor corporaŃiei şi dezvoltării sistemelor de informaŃie ale organizaŃiei. Un manager de viitor trebuie să înŃeleagă rolurile şi responsabilităŃile leadership-ului sistemului de informaŃie al managementului. Unul din cele mai importante roluri este cel de planificare a tehnologiei. Profesioniştii sistemului informaŃional al managementului trebuie să previzioneze tendinŃele de tehnologie şi să recunoască oportunităŃile tehnologice care afectează firmele de afaceri. Executivii lanŃului de hoteluri Holiday Inn din USA, de exemplu, au recunoscut potenŃialul impact concurenŃial al oferirii facilităŃilor de video-conferinŃe în hotelurile sale. Sau “Gallery of Homes“ o firmă de afaceri imobiliare, a recunoscut impactul transmiterii faxurilor cu copii privind listele de case astfel ca potenŃiali cumpărători de perspectivă să poată lua în considerare priorităŃile lor. Managerii trebuie să înveŃe tehnologiile noi care îmbunătăŃesc productivitatea procesului de dezvoltare a sistemelor. tehnologii de proiectare asistate de calculator, limbajele din a patra şi a cincea generaŃie

78

şi sistemele de calcule departamentale, toate furnizează provocări şi oportunităŃi noi pentru accelerarea dezvoltării sistemelor de informaŃie ale firmelor.

Întrebarea 7. Care este rolul viitor al managementului sistemului de informaŃie ?

În afara rolului de a ghida în evaluarea şi aprecierea tendinŃelor tehnologiei pe termen lung, profesioniştii sistemului de informaŃie vor servi diferite roluri, în viitor. În trecut profesioniştii sistemului de informaŃie au fost responsabili pentru proiectarea şi implementarea sistemelor de informaŃie pentru a potrivi nevoile cu utilizatorii. În viitor ei vor servi drept consultanŃi şi facilitatori. ConsultanŃii utilizatorilor finali, managerii, îi vor ajuta la construcŃia propriilor sisteme de informaŃie, folosind instrumente, astfel ca limbaje pentru raportat, căutat şi identificat. Analiştii automatizării biroului (biroticii) vor sprijini utilizatorii prin prevederea de consultanŃă şi instruire. Ei vor ajuta, de asemenea, utilizatorii să realizeze alegeri locale de hard şi soft cu cunoştinŃe depline privind planurile de construire a reŃelelor şi calculele necesare întregii corporaŃii.

79

C A P I T O L U L IV

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

4.1. Planificarea

Aşa cum am stabilit în capitolele precedente, planificarea cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor şi stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective, precum şi dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de planuri şi obiective pentru a integra şi coordona activităŃile. Ea este inzestrată cu finalităŃi (ceea ce este de realizat), precum şi cu mijloacele necesare atingerii finalităŃii (respectiv cum să fie realizată).

1.2.1. Definirea planificării

Planificarea, mai departe, poate fi definită şi în termenii formalităŃii şi non formalităŃii. ToŃi managerii se angajează în planificare, dar ea poate fi şi numai o varietate de activitate neformală. În planificarea neformală nu este vorba de o elaborare propriu-zisă, prin satbilirea pe hârtie a obiectivelor, definirea lor precisă şi, de asemenea, nu există nici o dispoziŃie sau repartizare de obiective în organizaŃie. Acest model reprezintă un mijloc de descriere şi de specializare a planificării pentru small-business-uri, respectiv pentru acele mici întreprinderi unde managerul este şi proprietar. Aici proprietarul-manager are o viziune, o vedere de ansamblu, unde vrea să ajungă - ce obiective are de îndeplinit şi cum crede el că se poate ajunge acolo. Acest model de planificare este deci unul general şi căruia îi lipseşte continuitatea. Desigur, trebuie să arătăm că, planificarea neformală există şi în unele organizaŃii mari, după cum tot atât de adevărat este că, în unele small-business-uri, întâlnim planuri formale deosebit de sofisticate. În general însă, când folosim termenul de planificare, ne referim la planificarea formală. În acest model obiectivele specifice sunt formulate pentru a fi realizate (îndeplinite) într-o perioadă de timp dată. În sfârşit, în organizaŃii există programe de acŃiune specifice pentru obŃinerea, atingerea obiectivelor, adică managementul, în mod clar, îşi defineşte drumul pe care doreşte să-l urmeze, de unde se află, de la ceea ce există şi până unde vrea să ajungă şi la ce realizări. În concluzie, planificarea, ca funcŃie esenŃială a managementului, cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor şi

80

stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective, precum şi dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de planuri prin

care se integrează şi se coordonează activităŃile organizaŃionale. De aici, planificarea este interesată pe de o parte cu finalitatea organizaŃiei, ceea ce este de realizat, iar pe de altă parte cu mijloacele necesare atingerii finalităŃii - respectiv cum să fie finalizată această finalitate.

Planificarea include obiectivele şi planurile. Obiectivul reprezintă un rezultat final în viitor, pe care organizaŃia doreşte să-l obŃină. Planul, întruchipează mijloacele sau instrumentele descoperite, create, dezvoltate pentru a încerca să se atingă obiectivele.

Trebuie să precizăm, de la început, că planificarea reprezintă o activitate prin excelenŃă decizională şi creativă. Planificarea nu înseamnă

o stabilire oarbă sau arbitrară a obiectivelor, ci ea presupune identificarea

oportunităŃilor pe care le oferă mediul şi elaborarea unei opŃiuni. Aceasta înseamnă identificarea pe baza cunoaşterii şi înŃelegerii oportunităŃilor, a obiectivelor reale, posibil de realizat, de asemenea, o a doua decizie privind atingerea celei mai bune strategii de atingere a obiectivelor. Planificarea este şi un proces creativ, pe de o parte, datorită faptului că însăşi procesul decizional este o activitate de creaŃie, iar pe de altă parte, pentru că planurile elaborate au la bază descoperirea şi dezvoltarea celor mai eficace şi eficiente mijloace de realizare.

Scopul planificării.

O întrebare care ne apare în minte este desigur: "De ce managerii

trebuie să se angajeze în planificare ?"

Planificarea ne direcŃionează, ne dă un drum, o cale pe care să o urmăm, reduce impactul sau şocul schimbărilor care pot aparea, minimizează riscul şi incertitudinea, minimizează atât risipa cât şi penuria

şi stabileşte standardele sau normele prin care se facilitează controlul.

Planificarea stabileşte sau determină coordonarea eforturilor. Ea ne dă direcŃie, calea de urmat atât pentru manageri, cât şi pentru non manageri. Când toŃi salariaŃii unei organizaŃii cunosc şi sunt concentraŃi asupra cursului de acŃiune de urmat şi performanŃei la care vrea să ajungă organizaŃia, salariaŃii trebuie să contribuie, să participe la atingerea obiectivelor, iar, în acest scop, ei încep să-şi coordoneze acŃiunile, activităŃile, cooperează unul cu altul şi să lucreze în echipă. Lipsa planificării alimentează deplasarea în zig-zag sau, altfel spus, "mersul la întâmplare" în toate direcŃiile şi astfel abate sau opreşte organizaŃia de la o deplasare eficientă şi eficace către obiectivele ei.

81

Planificarea reduce incertitudinea şi riscul, prin anticiparea

schimbării. Ea, de asemenea, clarifică şi explică consecinŃele acŃiunilor managerilor pe care aceştia le pot lua ca răspuns sau reacŃii la schimbările ce se pot produce. Planificarea formează managerii să privească înainte, să anticipeze schimbarea, să considere şi să evalueze impactul schimbării şi să dezvolte răspunsurile, reacŃiile potrivite.

Planificarea, de asemenea, reduce suprapunerea în timp a

activităŃilor şi, totodată, reduce sau elimină activităŃile risipitoare. Realizează coordonarea realităŃii înainte ca ea să se confrunte cu risipa şi penuria. Mai mult, atunci când mijloacele şi finalităŃile sunt clare, ineficienŃele devin evidente.

În sfârşit, planificarea stabileşte obiective clare bine definite

cantitativ sau prin standarde care uşurează controlul. Dacă suntem nesiguri, confuzi de ceea ce vrem şi încercăm să realizăm, cum vom putea şti dacă am realizat într-adevăr ceea ce ne-am propus sau doream? De aici, planificarea totdeauna va dezvolta obiective măsurabile. Ca atare, în cadrul funcŃiei de control a managementului, vom putea compara performanŃa reală cu obiectivele definite, vom identifica abaterile şi vom putea lua măsurile sau acŃiunile corective necesare. Deci, fără planificare nu poate exista control.

Planificarea şi performanŃa

O

altă întrebare firească ne apare în minte şi anume: "Managerii şi

organizaŃiile care elaborează şi implementează planuri, deci care practică o

intensă activitate de planificare, depăşesc în performanŃă pe acelea care nu practică planificarea?" Desigur că, intuitiv, ne aşteptăm ca răspunsul să fie un sănătos "DA". Revizuirea evidenŃei, realităŃii din marea majoritate a organizaŃiilor - pe baza cercetărilor întreprinse - ne oferă un răspuns afirmativ, dar aceasta nu trebuie interpretat ca un apanaj sau un rezultat exclusiv al planificării formale. Deci, nu putem spune că firmele care îşi planifică activitatea şi au planuri formale totdeauna le vor depăşi în performanŃă pe acelea care nu au planuri formale.

O mulŃime de studii au fost întreprinse pentru a vedea dacă există şi

atenta relaŃie dintre planificare şi performanŃă. Ele ne permit să formulăm

următoarele concluzii:

Prima, în general vorbind, planificarea formală este asociată cu profituri şi venituri mai mari, precum şi cu alte rezultate financiare pozitive. A doua, calitatea procesului de planificare şi o implementare corespunzătoare a planurilor determină o performanŃă ridicată.

82

În sfârşit, din aceste studii reiese că, atunci când planificarea nu a condus la o performanŃă superioară, în mod tipic mediul a fost principalul vinovat. Când guvernul intervine prin reglementări, de asemenea, când se manifestă puternic sindicatele şi la fel alte forŃe ale mediului care restrâng oportunităŃile şi opŃiunile managementului, planificarea va avea un impact mai puŃin semnificativ sau mai slab asupra organizaŃiei. De ce? Datorită faptului că managementul va avea mai puŃine posibilităŃi de alegere faŃă de care planificarea să-şi exprime o opŃiune şi să propună alternative viabile. De exemplu, planificarea unei organizaŃii americane poate sugera ca o fabrică producătoare de piese cheie pentru producŃia ei să fie înfiinŃată şi amplasată în Asia pentru a putea concura eficient - pe baza preŃului forŃei de muncă - cu costurile joase ale concurenŃei. Dar, dacă contractul companiei cu sindicatul ei îi interzice transferarea activităŃii productive peste mări, valoarea efortului de planificare a companiei este semnificativ redus. O serie de şocuri drastice venite din mediu pot, de asemenea, submina planurile cele mai bine stabilite. Astfel, de exemplu, şocul petrolului de la începutul anilor 1970 a zădărnicit multe planuri, de la cele ale small-business-urilor până la agenŃiile guvernamentale. Sau, în 1987, piaŃa valorilor a căzut brusc în octombrie, ceea ce a zguduit multe planuri ale celor mai mari companii comerciale şi societăŃi financiare ale lumii occidentale. În condiŃiile unui asemenea mediu deosebit de incert, schimbător, nu trebuie să se creadă, în mod absolut şi necondiŃionat că performanŃele planificării depăşesc performanŃele neplanificării .

Fetişizarea planificării.

O problemă care trebuie neapărat lămurită este aceea a fetişizării planificării. În acest sens, în literatura de specialitate şi în comportamentul managerilor, întâlnim adesea exagerări şi concepŃii greşite privind planificarea.

1). Planificarea care probează sau demonstrează inexactitate, respectiv nerealizarea obiectivelor, reprezintă risipa de timp şi efort

managerial. Aşa cum am mai arătat înainte, finalitatea rezultată din planificare reprezintă numai unul din obiectivele ei. Trebuie să arătăm că procesul însuşi de planificare poate fi valoros, chiar dacă nu ne atingem obiectivele sau scopurile propuse. Clarificarea şi definirea obiectivelor pot fi valoroase, semnificative prin ele însele pentru că managementul care realizează o bună activitate de planificare va minimaliza posibilitatea direcŃionării greşite a energiilor organizaŃionale. Neatingerea obiectivelor poate fi determinată de alŃi factori.

83

2). Planificarea elaborează decizii viitoare? Planificarea nu elaborează decizii viitoare. Ea este interesată cu impactul, influenŃa deciziilor curente asupra evenimentelor viitoare. Astfel, în timp ce planificarea este interesată cu viitorul, deciziile planificării sunt elaborate şi luate în prezent . 3). Planificarea poate elimina schimbarea? Planificarea nu poate elimina sau evita schimbarea. Schimbările vor avea loc indiferent de ceea ce face sau întreprinde managementul. Managementul se angajează în planificare pentru a anticipa schimbările şi să dezvolte cel mai eficient şi eficace răspuns sau reacŃie la ele. 4). Planificarea reduce flexibilitatea ? O conceptie greşită, pe care din păcate o întâlnim la foarte mulŃi dintre noi, chiar şi pe nivelurile manageriale de vârf este aceea ca planificarea ar reduce flexibilitatea. Planificarea într-adevăr, implică încredinŃări de obiective şi sarcini, dar ea, planificarea devine o restricŃie numai dacă managementul opreşte activitatea de planificare după ce aceste încredinŃări au fost realizate. Planificarea însă este o activitate continuă şi nu una temporară sau periodică. Cu cât planurile sunt mai motivate şi mai clar articulate, intercondiŃionate, cu atât sunt mai uşor de revizuit, mai flexibile.

4.1.2. Misiunea organizaŃiei.

O problemă deosebit de importantă pentru realizarea unei planificări eficace o reprezintă misiunea organizaŃională, noŃiune pe care o întâlnim şi o auzim tot mai des. În mod evident şi esenŃial, procesul de planificare se construieşte pe misiunea organizaŃională, respectiv rostul sau raŃiunea fundamentală de existenŃă a firmei. Misiunea exprimă rostul de bază sau unic al activităŃilor desfăşurate de o organizaŃie care o face să se delimiteze clar de altele de acelaşi tip. Expunerea şi cunoaşterea misiunii organizaŃionale este folositoare mai multor interesaŃi. Astfel, pentru manageri, expunerea şi cunoaşterea misiunii constituie un mijloc de evaluare a succesului managerial. Pentru salariaŃi expunerea misiunii organizaŃionale defineşte scopul comun care determină loialitatea organizaŃională şi alimentează un sentiment de apartenenŃă la comunitatea organizaŃională. Pentru agenŃi (sau interesaŃi) externi precum: investitori, agenŃii guvernamentale şi publicul larg, expunerea ecestei misiuni organizaŃionale ajută la o examinare în profunzime a valorilor organizaŃiei şi direcŃiilor viitoare de evoluŃie ale

84

acesteia. Pentru a pune în evidenŃă importanŃa expunerii misiunii organizaŃionale, amintim ceea ce cunoscutul specialist în management, Peter Drucker, arăta: "Numai o definire clară a misiunii organizaŃionale face obiectivele firmei posibile şi realiste" . Două studii elaborate de cele două renumite magazine, "Fortune" şi "Business Week", în 1987 şi respectiv în 1989, ne arată că prezentările misiunilor organizaŃionale includ următoarele elemente componente:

1. Consumatorii. Cine sunt consumatorii (clienŃii) organizaŃiei?

De exemplu: Rostul firmei Motorola este de a servi în mod onorabil comunitatea, prin livrarea de produse şi servicii de calitate superioară şi la un preŃ cinstit pentru consumatori (Extras din expunerea formală a misiunii firmei Motorola).

2. Produsele sau serviciile. Care sunt produsele sau serviciile

principale pe care organizaŃia le furnizează? De exemplu: "Noi prevedem clienŃii noştrii cu operaŃii de bancă obişnuite, finanŃarea proprietăŃilor imobiliare şi operaŃii de bancă de orice fel pentru corporaŃii" (Carteret Savings and Loan Association).

3. Localizarea. Unde concurează organizaŃia?, astfel "Misiunea lui

Sara Lee Corporation, este de a fi o firmă de vârf în USA şi pe piaŃa internaŃională" .

4. Tehnologia. Care este tehnologia de bază a firmei? De exemplu:

"Du Pont este o companie diversificată cu produse speciale, chimice şi de energie, cu o puternică tradiŃie în descoperirile tehnice şi ştiinŃifice. Afacerile noastre de pe tot globul sunt în mod constant implicate şi continuă în căutarea de căi noi şi mai bune de folosire a resurselor umane, tehnologice şi financiare, pentru a îmbunătăŃi calitatea vieŃii oamenilor din întreaga lume".

5. Accentuarea (importanŃa) supravieŃuirii. Care este încrederea

organizaŃiei în obiectivele economice? De exemplu: "Să servească nevoia de cunoaştere mondială cu un profit cinstit, prin culegerea, evaluarea, prelucrarea şi distribuirea de informaŃii valoroase într-o modalitate din care să beneficieze clienŃii, salariaŃii, autorii, investitorii şi societatea noastră" (Casa de Editura Mc. Graw Hill).

6. Filosofia. Care sunt aspiraŃiile, valorile, credinŃele de bază şi

priorităŃile filosofice ale organizaŃiei? De exemplu: "Întreaga filosofie a

firmei Mary-Kay Cosmetics se bazează pe o regulă de aur. Un spirit de dăruire şi îngrijire, unde oamenii (salariaŃii firmei) sunt bucuroşi să-şi dedice întregul lor timp şi toate cunoştinŃele şi experienŃa lor".

85

7. Autoîncrederea. Care sunt principalele puncte tari ale organizaŃiei şi avantajele în faŃa concurenŃei? De exemplu: "Crown Zellerbach este convinsă de ajungerea din urmă a concurenŃei în aproximativ 1000 de zile, prin descătuşarea capacităŃilor şi energiilor constructive şi creative ale fiecăruia din salariaŃii săi". 8. Accentuarea (interesul) imaginii publice. Care sunt responsabilităŃile publice ale organizaŃiei şi care este imaginea dorită? "Compania se simte obligată de a fi o companie bun cetăŃean" oriunde va activa. (Eli Lilly and Company) . 9. Interesul faŃă de salariaŃi. Care este atitudinea organizaŃiei faŃă de salariaŃii săi ? De exemplu: Pentru a recompensa salariaŃii săi cu salarii şi gratificaŃii, firma noastră va concura cu oportunităŃile de angajare (a forŃei de muncă) în aria geografică, de interes, dar în acelaşi timp dimensionează salariile şi gratificaŃiile în funcŃie de contribuŃia fiecărui salariat la eficienŃa activităŃii (Public Service Electric and Gas Company) . Laura Nash, un cercetător în management care a studiat modalităŃile şi formele diverse de exprimare a misiunilor organizaŃionale ne dă un exemplu de exprimare foarte clar, pe care ea a simŃit-o ca cea mai apropiată ei şi oricărui client. Această exprimare zace agăŃată şi îngălbenită de vreme pe un zid din Boston, deasupra unui atelier de reparat încălŃăminte, unde putem citi: "Noi suntem dedicaŃi economisirii pingelelor, tocurilor şi administrării vopselei".

4.1.3. Clasificarea planurilor

În general, cele mai obişnuite modalităŃi sau criterii de descriere şi clasificare a planurilor sunt:

a) complexitatea şi importanŃa lor, în funcŃie de care distingem

planul strategice şi operaŃionale; b) timpul sau perioada, după care distingem planuri pe termen scurt şi planuri pe termen lung;

c) specificitatea, care clasifică planurile în planuri specifice şi

planuri direcŃionale . Planurile care se aplică în întrega organizaŃie, prin care se stabilesc obiectivele generale ale organizaŃiei şi cele care caută să poziŃioneze organizaŃia în termenii mediului, toate acestea sunt planuri strategice. Planurile care detaliază obiectivele generale privind realizarea sunt numite planuri operaŃionale.

86

De asemenea, planurile mai pot fi definite şi clasificate în funcŃie de

orizontul de timp luate în considerare, astfel în general, planurile ale căror

orizont de timp depăşesc cinci ani sunt numite planuri pe termen lung. Planurile mai pot fi clasificate şi în funcŃie de specialitatea lor. Când reflectăm asupra planurilor în general, cei mai mulŃi dintre noi le vedem şi identificăm ca specifice. Dar în acelaşi timp sunt şi momente şi perioade de timp în care managementul preferă şi este necesar să considere şi să folosească şi alt tip de planuri şi anume direcŃionale, menite să faciliteze flexibilitatea. Planurile strategice şi cele operaŃionale. Planurile strategice şi operaŃionale diferă în funcŃie de orizontul de timp, scop şi în funcŃie de faptul dacă includ sau nu o mulŃime de obiective cunoscute. Planurile operaŃionale tind să acopere perioade de timp scurte . De exemplu, planurile organizaŃiei lunare, săptămânale sau zilnice sunt în totalitate planuri operaŃionale.

Planurile strategice tind să includă perioade de timp mari, de obicei cinci ani şi mai mult. Ele, de asemenea, acoperă o arie mai mare, mai generală de activitate şi au mai puŃin de a face cu specificul.

O ultimă distincŃie este în funcŃie de interesul obiectivelor.

Planurile strategice includ formularea de obiective, în timp ce planurile operaŃionale presupun existenŃa obiectivelor. Planurile operaŃionale oferă căi şi modalităŃi pentru atingerea, înfăptuirea obiectivelor.

Planurile pe termen scurt şi cele pe termen lung

Analizele financiare în mod tradiŃional descriu veniturile din investiŃii pentru termene scurte, medii şi lungi. Termenul scurt acoperă mai puŃin de un an. Orice cadru de timp, dincolo de graniŃa a cinci ani, ne identifică un plan pe termen lung. Desigur că termenul intermediar este între cele două. Managerii au adoptat aceeaşi concepŃie pentru a descrie planurile. Iar noi, pentru claritate, vom accentua extremele. Este bine de reŃinut că aceste clasificări nu sunt independente una de cealaltă. Există o strânsă relaŃie între categoriile de planuri pe termen lung, pe de o parte, şi cele discutate înainte. Datorită conŃinutului lor, planurile strategice le includ pe amândouă, şi planurile pe termen lung şi planurile pe termen scurt. Totuşi, principalul lor accent este pus pe imaginea generală şi pe termen lung. Planurile operaŃionale, în quasitotalitatea lor, sunt planuri pe termen scurt.

87

Planuri specifice şi direcŃionale

Intuitiv ar părea corect ca planurile specifice să fie totdeauna preferabile planurilor direcŃionale sau planurilor mai puŃin ghidate, direcŃionate. Planurile specifice au obiective clar definite. Nu este nici o ambiguitate, nici o problemă de înŃelegere greşită. De exemplu, un manager care caută să mărească volumul vânzărilor firmei lui cu 20% într-o perioadă de 12 luni poate stabili proceduri specifice, bugete de alocare şi programe de activităŃi pentru a atinge acel obiectiv. Acestea reprezintă planuri specifice. Totuşi, planurile specifice nu sunt fără probleme, fără cusur. Ele cer deopotrivă claritate şi un sens, o posibilitate de previziune care adesea nu există. Când există o situaŃie de o mai mare incertitudine, care cere managementului să obŃină şi să menŃină flexibilitatea organizaŃiei pentru a răspunde schimbărilor neanticipate, în această situaŃie este preferabil un plan direcŃional . Planul direcŃional indică liniile generale de ghidare. Ele prevăd concentrări, focalizări, fără a da însă managementului obiective specifice sau cursuri de acŃiune specifice. În schimb, planurile specifice ale managementului urmăresc, de exemplu, reducerea costurilor cu 4% şi creşterea veniturilor cu 6% în următoarele 6 luni; planurile direcŃionale pot urmări îmbunătăŃirea profiturilor corporaŃiei cu 5% la 10% în timpul următoarelor şase luni. Este evidentă flexibilitatea planurilor direcŃionale. Acest avantaj trebuie însă cântărit comparativ cu pierderea în claritate prevăzută de planurile specifice .

4.1.4. Factorii de contingenŃă în planificare

În anumite condiŃii, planificarea strategică este preferată. În unele cazuri planurile pe termen lung au sens, în altele acestea nu au sens. Similar, în unele situaŃii planurile direcŃionale sunt mult mai eficace decât cele specifice. Care sunt aceste condiŃii? Nivelul de management în organizaŃie. Pentru cea mai mare parte a organizaŃiilor, planificarea operaŃională determină activităŃile de planificare ale managerilor la nivel superior. Cu cât managerii cresc în organizaŃii prin promovare, rolul lor devine mult mai orientat pe strategie. Efortul de planificare a executivilor de vârf în organizaŃiile mari este în mod esenŃial unul strategic. Într-un small-business, desigur, managerul- proprietar trebuie să le facă amândouă.

88

Ciclul de viaŃă al organizaŃiei. OrganizaŃiile au şi ele un

ciclu de viaŃă pe care îl străbat. Începând cu faza de constituire (iniŃiere), organizaŃiile cresc, ajung la maturitate şi apoi urmează o fază a declinului. Planificarea nu este omogenă în toate aceste etape. Dacă toate lucrurile ar fi stabile, egale sau fără perturbări în timp, managementul, fără dubii, ar beneficia cel mai mult de dezvoltarea şi folosirea planurilor specifice. Nu numai că acestea ar prevedea cea mai clară direcŃie, dar ele stabilesc şi cea mai detaliată măsură de comparaŃie cu performanŃa reală. Însă , în realitate, lucrurile nu sunt omogene. Când organizaŃia este în faza de maturitate, capacitatea de predicŃie, de previziune este de cea mai mare importanŃă şi organizaŃia are această capacitate. De asemenea, în această etapă sau fază a ciclului de viaŃă planurile specifice sunt cele mai potrivite, în timp ce, de exemplu, în faza sau etapa copilăriei organizaŃiei, managerii pun accent şi preŃuiesc planurile direcŃionale. În această etapă este dorită şi necesară flexibilitatea. Obiectivele ca atare vor fi tentative, intenŃii, de asemenea, disponibilitatea resurselor este mult mai incertă, iar identificarea clienŃilor şi consumurilor este mult mai neclară, însă îndoielnică. Planurile direcŃionale în această fază permit managerilor să facă schimbări în funcŃie de necesităŃi. În timpul perioadei de creştere, planurile devin mult mai specifice cu cât resursele sunt mult mai sigure şi cu cât loialitatea consumatorilor este mult mai puternică. Modelul se schimbă atunci când intrăm în zona declinului. De la maturitate la declin planurile necesită o mişcare, o transformare de la specific la direcŃional, astfel obiectivele sunt reconsiderate, resursele realocate şi alte ajustări întreprinse. Orizontul de timp este, de asemenea, în funcŃie de faza ciclului de viaŃă. Planurile pe termen lung oferă flexibilitatea cea mai mare şi ca atare acestea vor fi preponderente în fazele de formare, copilărie şi declin. Maturitatea reprezintă etapa din ciclu cea mai stabilă şi când planurile pe termen lung pot aduce cele mai mari dividende sau rezultate financiare.

Nivelul incertitudinii mediului. Cu cât este mai mare incertitudinea mediului, că atât mai mult planurile vor fi direcŃionale şi accentuează necesitatea planurilor pe termen lung. Dacă schimbările rapide şi importante în componentele mediului, respectiv în tehnologie, economie, dimensiunea socială şi altele au loc, atunci itinerariile sau rutele bine definite, precis trasate foarte probabil se vor deranja şi astfel aceste schimbări vor stânjeni performanŃa organizaŃiei decât să o ajute. Când incertitudinea mediului este ridicată, planurile

89

specifice vor fi modificate pentru a se acomoda la schimbări, adesea cu costuri înalte şi eficienŃă redusă. De exemplu, în mijlocul anilor 1980 când ritmul războaielor s-a intensificat, a determinat o rearanjare, reajustare în activitatea liniilor aeriene datorită sabotajelor. łări şi companii de transport aerian şi-au deplasat cota de interes-centrul de atenŃie către planurile mult mai direcŃionale, interesate de stabilirea preŃului, numărului şi mărimii avioanelor alocate zborurilor şi bugetelor de operare. Similar, în timpuri de incertitudine ridicată a mediului, multe schimbări probabil vor apărea şi vor afecta organizaŃia. De exemplu, un studiu a găsit că planurile pe un an tind să aibă o exactitate în proporŃie de peste 90%, în timp ce cele pe cinci ani tind să aibă un nivel de încredere de sub 80%. Deci, dacă o organizaŃie se află în faŃa unui mediu schimbător, managementul va căuta flexibilitatea. Aceasta se traduce prin plasarea unui mai mare accent pe planurile pe termen scurt. Deci cu cât orizontul de timp din faŃa managementului este mai mare, şi eroarea este mai mare şi noi ne aşteptăm că acele organizaŃii care se află în faŃa unor medii stabile să aibă planuri relativ sofisticate şi pe termen lung, în timp ce acelea care se află în faŃa unui mediu relativ dinamic să aibă planuri direcŃionate aproape exclusiv pe termen scurt. Durata încredinŃărilor viitoare. Acesta este un alt factor de contingenŃă care este strâns legat de cadrul sau orizontul de timp al planurilor, cu cât mai mult planurile curente afectează încredinŃările, îndatoririle în viitor cu atât mai lung este timpul sau mai mare perioada pentru care managerul planifică. Conceptul de încredinŃare ne arată că planurile vor fi extinse în viitor atât cât este posibil a se percepe viitorul în prezent. De aici, planificarea pe o perioadă prea scurtă sau prea mare este ineficientă. Să ne reamintim că am arătat în discuŃia noastră precedentă referitor la planificare, că managerii nu planifică pentru decizii viitoare. Mai mult, ei planifică pentru impactul viitor al deciziilor pe care ei le elaborează în mod curent. Deciziile elaborate astăzi devin o îndatorire pentru o acŃiune sau cheltuială viitoare. Deciziile de angajare de catre universităŃile americane - şi nu numai aici - de profesori universitari sunt exemple excelente pentru a ilustra cum lucrează conceptul de încredinŃare. Când angajează un profesor, se realizează o încredinŃare prin care se prevede o angajare pe termen lung pentru acel profesor. Decizia de angajare trebuie să reflecteze o evaluare de către managementul universităŃii- şef de catedră, decan şi senatul universităŃii, ca pretendentul,

90

pe lângă calităŃile necesare va avea asigurată o perioadă de activitate suficientă în viitor. Dacă universitatea angajează un profesor în vârsta de 35 ani, atunci universitatea va trebui să planifice pentru acesta un orizont de activitate de 35-40 ani. În legătură cu acest aspect, este interesant să arătăm că acest concept de încredinŃare a fost mult timp ignorat de managementul universităŃilor americane, la sfârşitul anilor 1960 şi, de asemenea, în anii 1970. Astfel, ele au acceptat un număr de posturi de profesori pentru discipline care au fost atunci populare printre studenŃi, precum filosofia şi religia, fără a lua în considerare dacă popularitatea respectivă va avea o perioadă lungă de încredinŃare. Astfel, cererea pentru aceste cursuri a scăzut şi astfel au apărut probleme. Respectiv, au fost solicitate mai mult cursuri de business, ştiinŃa comportamentului şi inginerie, ceea ce a determinat angajări de profesori în aceste domenii.

4.1.5. Obiectivele - baza planificării

1. Natura obiectivelor organizaŃionale

Aşa cum am văzut, obiectivele organizaŃionale reprezintă unul din elementele importante în procesul general de planificare. Cercetarea asupra utilităŃii potenŃiale a obiectivelor a adus lumină asupra importanŃei obiectivelor şi a evidenŃiat eficienŃa şi eficacitatea organizaŃională. Astfel, este interesant şi folositor să cunoaştem şi să evaluăm principalele lor avantaje şi să vedem cum obiectivele diferă în funcŃie de nivelurile organizaŃionale.

Avantajele obiectivelor. Utilizarea obiectivelor în activitatea organizaŃională are o mulŃime de avantaje deosebite. Nivelul creşterii performanŃei datorită stabilirii unor obiective stimulatoare, incitante se situează în mod frecvent între 10 şi 25%, uneori chiar mai mult. Este mult mai important şi mai interesant faptul că astfel de creşteri ale performanŃei apar la mai toate grupurile de salariaŃi, adică: funcŃionari, muncitori de producŃie, muncitori de întreŃinere, vânzători, manageri, ingineri, cercetători şi oameni de ştiinŃă. Un alt avantaj al obiectivelor este că ele ajută la clarificarea, limpezirea perspectivelor. Atunci când obiectivele sunt stabilitate, membrii organizaŃiei au o imagine mult mai clară asupra rezultatelor principale pe care le scontează şi aşteaptă să le îndeplinească. Fără obiective membrii organizaŃiei, deşi pot fi cu toŃii deosebit de harnici, nu pot realiza decât foarte puŃin în comun, întrucât eforturile lor nu sunt

91

corelate într-un singur sens sau direcŃie. Astfel, fiecare depune un efort de intensităŃi diferite, în momente diferite de timp şi în direcŃii diferite, ca atare un progres foarte slab va fi realizat. Obiectivele, de asemenea, facilitează funcŃia de control, deoarece obiectivele prevăd o modalitate în care performanŃele şi progresul activităŃii organizaŃionale pot fi evaluate, astfel ca atunci când sunt necesare măsuri de corecŃie, să poată fi luate şi totodată permit managerilor să menŃină un control asupra activităŃi organizaŃionale. Un alt avantaj al obiectivelor îl constitue creşterea motivării. Adaosul de motivare vine din armonizarea obiectivelor cu un sens de realizare şi de recunoaştere, precum şi cu recompense pentru atingerea rezultatelor dorite.

Multiplicitatea obiectivelor

La prima vedere ar părea că organizaŃiile au un singur obiectiv, respectiv, firmele de business să facă profit, iar organizaŃiile nonprofit să prevadă servicii eficace. Dar analizele de detaliu şi de profunzime demonstrează că toate organizaŃiile au obiective multiple. Business-ul, de asemenea, caută să-şi mărească partea de piaŃă şi satisfacerea bunăstării salariaŃilor. Biserica oferă o cale de mântuire prin absolutism, dar ea, de asemenea, ajută enoriaşii din comunitatea (parohia) ei şi acŃionează ca un loc de adunare, de întlnire şi reculegere spirituală a membrilor ei. Accentul pe un obiectiv, astfel ca profitul, ignoră alte obiective care trebuie, de asemenea, să fie atinse dacă se vrea ca profiturile pe termen lung să fie atinse. Mai mult, prin folosirea unui singur obiectiv va duce, aproape cu siguranŃă, la practici indezirabile, deci managerii vor ignora părŃi importante ale slujbei lor pentru că singurul parametru dorit, profitul, să arate bine. În tabelul nr.4.1. redăm zece din cele mai importante, preferate obiective, din cele 80, întâlnite la cele mai mari corporaŃii din USA, pe baza unui studiu. Numărul obiectivelor pe companie, organizaŃie a variat de la unul singur la 18, media fiind de 5-6. Exceptând profitabilitatea, aproape toate celelalte sunt valabile şi pentru organizaŃiile nonprofit. De notat, de asemenea, că deşi supravieŃuirea nu este în mod specific menŃionată de firme, ea este esenŃială, supremă pentru toate organizaŃiile. Desigur că unele dintre obiectivele cuprinse în tabel contribuie direct la profituri, dar este evident că toate organizaŃiile trebuie să supravieŃuiască dacă alte obiective sunt obŃinute.

92

Tabel nr.4.1. Obiectivele cele mai importante ale companiilor (stabilite dintr-o cercetare).

1

Profitabilitatea;

2

Creşterea;

3

Partea de piaŃă.;

4

Responsabilitatea socială;

5

Bunăstarea salariaŃilor;

6

Calitatea produsului (serviciului);

7

Cercetarea şi dezvoltarea

8

Diversificarea;

9

EficienŃa;

10

Stabilitatea financiară.

Nivelurile obiectivelor

OrganizaŃia este caracterizată prin trei niveluri ale obiectivelor:

strategic, tactic şi operaŃional.

Obiectivele strategice, sunt sarcini, scopuri definite în

mare sau rezultate finale viitoare stabilite de managementul de vârf. Cunoscutul specialist în management Peter Drucker ne arată că organizaŃiile economice trebuie să stabilească obiective strategice în cele opt domenii principale de activitate organizaŃională şi anume:

a) PoziŃia de piaŃă. Dorind să împartă pieŃele prezente şi cele

viitoare, va include domenii în care noi produse şi servicii sunt necesare, de asemenea, obiectivele vor urmări construirea loialităŃii consumatorului, clientului.

b) Inovarea. InovaŃii în produse sau servicii, precum şi inovaŃii în

profesii şi activităŃi necesare pentru furnizarea primelor inovaŃii (în produse

şi servicii). c) Resurse umane. Furnizarea, dezvoltarea şi performanŃa managerilor şi altor membri ai organizaŃiei, atitudinile salariaŃilor şi dezvoltarea profesiilor sau calificărilor; relaŃii cu sindicatele muncitorilor.

d) Resurse financiare. Sursele furnizoare de capital şi cum va fi

folosit acesta din urmă.

e) Resurse fizice. CapacităŃile fizice şi cum vor fi folosite în

producŃia de bunuri şi servicii.

f) Productivitatea. Folosirea eficientă a resurselor comparativ cu rezultatele.

93

g) Responsabilitatea socială. ResponsabilităŃi în astfel de arii

precum interesul pentru comunitate şi menŃinerea unui comportament etic.

g) Criteriile de profit. Nivelul profitabilităŃii şi alŃi indicatori ai

rezultatelor financiare.

Obiectivele tactice sunt sarcini sau rezultate finale, viitoare,

de obicei stabilite de managementul de mijloc pentru anumite compartimente, departamente sau divizii ale organizaŃiei. Obiectivele la acest nivel detailează ce trebuie făcut de aceste subdiviziuni ale organizaŃiei pentru a atinge, a realiza sarcinile schiŃate în obiectivele strategice. Obiectivele tactice tind a fi stabilite în termeni mult mai tangibili, cantitativi măsurabili decât întâlnim în cazul obiectivelor strategice. De exemplu, tot la "Cypress Semiconductor", un obiectiv al diviziei celei mai mari, SARM (Static Random Access Memories) poate fi acela al obŃinerii statutului de furnizor preferat de la cunoscuta şi celebra firmă "T & T", o

distincŃie câştigată numai de alŃi patru furnizori de semiconductori ("Motorola", "Mitachi", "Fujitsu" şi "Toshiba"). Statutul acesta de furnizor preferat facilitează încheierea de afaceri cu alte firme şi de obicei conduce la creşterea comenzilor viitoare.

Obiectivele operaŃionale sunt sarcini sau rezultate finale

viitoare stabilite la nivelele inferioare de management care adresează scopuri sau obiective specifice şi măsurabile cerute de managementul producŃiei. De exemplu, divizia SARM a lui "Cypress Semiconductor", pentru a atinge obiectivele strategice şi tactice legate de calitatea produselor şi livrarea la termen a trebuit să stabilească obiective imediate, operaŃionale care Ńintesc atingerea performanŃei zero defecte şi 100% livrări la termen.

Caracteristicile obiectivelor

Pentru a fi în mod real interesante şi motivatoare, acestea trebuie să

aibă următoarele caracteristici:

Provocarea (incitarea). O cercetare deosebit de amplă din

SUA ne relevă că, în anumite limite rezonabile, caracteristica aceasta a obiectivelor (respectiv o anumită dificultate care stimulează interesul), conduce la o performanŃă superioară. În condiŃiile în care obiectivele sunt acceptate, oamenii tind să se străduiască mai mult atunci când se află în faŃa unei provocări, a unui lucru interesant şi mai puŃin cunoscut. Interesant că atunci când indivizii sunt solicitaŃi de a executa o sarcină la cel mai înalt nivel posibil, ei nu reuşesc niciodată acest lucru, dar reuşesc de foarte multe ori performanŃa realizării depline când au de-a face cu obiective specifice, provocatoare şi interesante.

94

Accesibilitatea. Caracteristica de provocare (incitare) nu

este suficientă pentru ca obiectivele să fie eficace şi să motiveze, mai este nevoie şi de accesibilitate, respectiv posibilitatea de realizare. La un anumit moment, indivizii pot realiza că deşi ei depun maximum de capacităŃi

profesionale şi eforturi fizice, nu vor putea realiza niveluri de performanŃă superioare. Astfel, dezvoltarea de obiective care sunt aproape imposibil de realizat, de atins pot descuraja mai mult decât să energizeze muncitorii şi îi pot face să se simtă incapabili sau neputincioşi. Trebuie să arătăm că, chiar în condiŃiile unor obiective extrem de dificile, indivizii vor încerca să realizeze cât mai mult posibil din obiectivele respective, dacă le este acordat un credit şi o preŃuire pentru ceea ce realizează. Solicitând muncitorilor să realizeze obiectivele dificile dar realizabile, este foarte probabil să se dea naştere unei performanŃe susŃinute în timp, decât atunci când li se cere continuu să facă imposibilul.

Specificitatea şi cuantificarea. Pentru a fi eficace şi reale,

obiectivele trebuie să fie specifice şi măsurabile, ceea ce înseamnă că trebuie să fie foarte clar ce se aşteaptă şi se doreşte şi când va fi realizat obiectivul. Ori de câte ori este posibil, obiectivele vor fi stabilite în termeni cantitativi.

Limitarea în timp. Obiectivele trebuie să fie limitate în

timp, adică să existe o perioadă de timp certă în care obiectivele se realizează. Astfel, obiectivele vor avea o slabă semnificaŃie sau percepere a urgenŃei, de aici indivizii pot amâna realizarea obiectivelor şi chiar să le pericliteze. La "Cypress Semiconductor", obiectivele săptămânale (care sunt revizuite la nivelul proiectat în fiecare luni şi la alte nivele marŃi si miercuri), captează întreaga atenŃie pentru realizarea obiectivelor organizaŃionale, în cadrul de timp dorit. În multe organizaŃii, obiectivele sunt stabilite anual, dar pot fi revizuite la diferite perioade, ca de exemplu trimestrial.

RelevanŃa. Obiectivele vor determina un mai mare sprijin

sau o mai mare contribuŃie la misiunea organizaŃională dacă ele sunt clar relevante pentru activitatea principală a organizaŃiei, unui anume departament sau unităŃi de muncă. De exemplu, Jock Stock, şeful lui "Springfield Remanufacturing Corporation", Springfield, Missouri şi-a însuşit o importanŃă lecŃie despre obiective şi relevanŃă, semnificaŃia lor, după ce a preluat conducerea unei fabrici de 800 tractoare cu URSS , dar în fabrică era o acută lipsă de anumite piese şi subansable necesare pentru terminarea tractoarelor care trebuiau expediate în mai puŃin de o lună. În această situaŃie disperată, Jock a pus un imens panou în mijlocul fabricii pe

95

care se putea citi: "Obiectivul nostru, 800 de tractoare". Oamenii au recepŃionat relevanŃa, semnificaŃia obiectivului şi în consecinŃă, au venit în schimburi prelungite pentru a-l realiza prin toate mijloacele de care dispuneau, atât intelectuale cât şi fizice şi în final au reuşit să-şi realizeze obiectivul.

Stabilirea obiectivelor

În general sunt şase etape principale în stabilirea obiectivelor pentru

a obŃine rezultate optime.

a) Specificarea obiectivului de atins sau sarcinilor de îndeplinit.

Ce dorim, ce vrem să realizăm? Vrem să mărim vanzările? Reducerea costurilor? ÎmbunătăŃirea calităŃii? Sprijinirea service-ului pentru clienŃi?

b) Specificarea modului în care performanŃa va fi măsurată.

Unele rezultate pot fi măsurate mai uşor decât altele. De exemplu, unele rezultate, astfel ca numărul de unităŃi vândute dintr-un produs sau volumul valoric al vânzărilor pot fi măsurate corect şi uşor. Rezultatele muncii (rezultatele obŃinute) în mod tipic sunt măsurate în concordanŃă cu unul din cei trei parametri. UnităŃi fizice, de exemplu, cantitatea de produse, volumul producŃiei, partea pieŃei, număr de erori sau greşeli, număr de retributri. UnităŃi de timp, de exemplu, respectarea, realizarea termenelor de predare sau livrare, servirea clienŃilor prompt, venirea la timp la lucru, etc.

UnităŃi (băneşti) monetare, de exemplu, profituri, valoarea vânzărilor, costuri, datorii, venituri, etc. Uneori rezultatele sunt dificil de măsurat din cauză că procesul măsurării poate fi prea costisitor sau deoarece rezultatele pot fi afectate de factori în afara controlului individului. În astfel de cazuri (situaŃii) apare necesar să se măsoare comportamentele şi acŃiunile în schimbul rezultatelor. De exemplu, dacă obiectivul unui manager este de a învinge rezistenŃa muncitorilor care se opun schimbărilor, rezistenŃa este foarte probabil să fie afectată de acŃiunile altora, deci este de dorit să se măsoare activităŃile esenŃiale în locul rezultatelor. Acest fel de activităŃi impun ca managerul să explice clar de ce schimbarea este necesară, să schiŃeze cum schimbarea va afecta pe alŃii şi să asculte interesele salariaŃilor. Desigur că, atunci când este posibil, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie să se concentreze pe rezultate.

c) Specificarea standardului sau nivelului sarcinii de atins.

Această etapă se bazează pe tipul de unitate de măsură aleasă în etapa a doua, prin detalierea nivelului de performanŃă de atins în obiectiv. De exemplu, sarcina poate fi: producerea a 40 unităŃi fizice pe oră, reducerea

96

erorilor sau defectelor cu 2%; terminarea unui proiect până la 1 decembrie a.c; creşterea vânzărilor cu 10%, etc.

d) Specificarea timpului implicat. Pentru a avea o influenŃă pozitivă asupra performanŃei, obiectivele cer cu necesitate o perioadă de timp certă în care să fie realizate complet. În condiŃiile producŃiei, obiectivele pot fi stabilite în termeni zilnici, orari ş.a.m.d. În situaŃia prestării de servicii, dimensiunea timpului poate fi orientată pe durata sau termenul de livrare a serviciului. De exemplu, o organizaŃie ce prestează servicii pentru repararea fotocopiatorilor poate avea ca obiectiv o implicare efectivă la două ore de la apelul telefonic al clientului. În cazul altor activităŃi, ca de exemplu, realizarea unor proiecte de cercetare sau dezvoltare, obiectivele se pot încadra în orizontul de timp ce merg de la câteva luni până la ani.

e) Prioritatea obiectivelor. În situaŃiile în care avem de-a face cu

obiective multiple, aşa cum întâlnim în cele mai multe organizaŃii, obiectivele necesită a fi ierarhizate, respectiv a se stabili priorităŃile, astfel ca eforturile şi acŃiunile să poată fi direcŃionate, canalizate în funcŃie de importanŃa fiecărui obiectiv. Astfel, eforturile indivizilor pot fi concentrate impropriu şi ca atare, risipite.

f) Determinarea coordonării cerinŃelor sau restricŃiilor. Înainte

ca o mulŃime de obiective să fie finalizate, este important a se investiga dacă obŃinerea obiectivelor depinde de cooperarea şi contribuŃiile altor membrii ai organizaŃiei. Dacă această coordonare cu alŃi indivizi este absolut necesară, este bine să ştim că în timp ce coordonarea verticală este de obicei relativ uşoară, cea orizontală însă este mult mai greu de realizat.

ÎncredinŃarea obiectivelor