R TONIS Colab MAN INOVARII DVD 020 - Corectat

UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE, BUCUREŞTI
ROCSANA BUCEA-MANEA-ȚONIȘ
COSTIN LIANU
SIMONA CORINA GUDEI
MANAGEMENTUL INOVĂRII
Curs în tehnologie ID-IFR
Realizator curs în tehnologie ID- IFR

SIMONA CORINA GUDEI
EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE

Bucureşti, 2020
2
 Editura Fundaţiei România de Mâine, 2020
www.editurafrm.ro
Editura Fundaţiei România de Mâine este membră

a Societăţii Editorilor din România.
ISBN: 978-606-20-0402-6
Reproducerea integrală sau fragmentară, prin orice formă

şi prin orice mijloace tehnice, este strict interzisă
şi se pedepseşte conform legii.
Răspunderea pentru conţinutul şi originalitatea textului
revine exclusiv autorului/autorilor.
Redactor: Mihaela N. Ştefan

Tehnoredactor: Magdalena ILIE
Coperta: Magdalena ILIE
Bun de tipar:
Format: 19/70×100
Editura Fundaţiei România de Mâine
Str. Fabricii nr. 46G, Bucureşti, Sector 6
Tel./Fax: 021/444.20.91; www.editurafrm.ro
e-mail: contact@editurafrm.ro
3
CUPRINS
Introducere ……………………………………………………………………………………. 7
Unitatea de învăţare 1
CONCEPTUL DE INOVARE ȘI MANAGEMENT AL INOVĂRII
1.1. Introducere ............................................................................................................................ 10

1.2. Obiectivele și competențele unității de învățare ...............................................................… 10
1.3. Conținutul unității de învățare .............................................................................................. 11
1.3.1. Conceptul de inovare și management al inovării …………………………………… 11
1.3.2. Aspectele-cheie ale managementului inovării ………………………………. 13
1.4. Îndrumar pentru verificare/autoverificare ........................................................................... 15
CONCEPTE ȘI MODELE PENTRU MANAGEMENTUL INOVĂRII
2.1. Introducere ............................................................................................................................ 19

2.2. Obiectivele și competențele unității de învățare ................................................................... 19
2.3.1. Politici de inovare ………………………………………………………………….. 20
2.3.2. Dilema inovatorului ………………………………………………………………... 22
2.3.3. Ciclul de viață al adopției tehnologiei ……………………………………………... 22
2.3.4. Cele trei orizonturi de creștere ……………………………………………………... 23
2.3.5. Regula 70-20-10 …………………………………………………………………… 24
2.3.6. Risc în managementul inovării …………………………………………………….. 25
2.3.7. Creativitate și inovare tehnologică ………………………………………………… 26
2.4. Îndrumar pentru verificare/autoverificare ............................................................................ 27
STRUCTURI DE FACILITATORI AI INOVĂRII LA NIVEL NAȚIONAL
ȘI REGIONAL
3.1. Introducere ............................................................................................................................ 31

3.3.1. Infrastructuri de inovare și transfer tehnologic (ITT) ……………………………… 32
3.3.2. Clustere …………………………………………………………………………….. 33
3.3.3. Hub-ul digital ……………………………………………………………………... 34
MANAGEMENTUL INOVĂRII LA NIVEL ORGANIZAȚIONAL
4.1. Introducere …........................................................................................................................ 38

4.2. Obiectivele și competențele unității de învățare ……........................................................... 38
4
4.3.1. Procese comune pentru managementul inovării ……………………………………. 39
KPI – INDICATORI DE PERMORMANȚĂ PENTRU MĂSURAREA INOVĂRII
5.1. Introducere ............................................................................................................................ 44

5.3. Conținutul unității de învățare ..…........................................................................................ 45
5.3.1. Valorile de intrare ………………………………………………………………….. 45
5.3.2. Valorile de ieșire …………………………………………………………………… 46
5.3.3. Tipuri de valori de inovare ………………………………………………………… 46
5.3.4. Provocări-cheie în managementul inovării ………………………………………... 47
5.4. Îndrumar pentru verificare/autoverificare …........................................................................ 49
MANAGEMENTUL INOVĂRII ÎN IT
6.1. Introducere …........................................................................................................................ 52

6.2. Obiectivele și competențele unității de învățare …............................................................... 52
6.3. Conținutul unității de învățare ….......................................................................................... 53
6.3.1. Factorii critici pentru succesul proiectului ………………………………………… 53
6.3.2. Management agil …..………………………………………………………………. 54
6.3.3. Programare agilă …………………………………………………………………... 56
6.3.4. Mediu de dezvoltare agil ……………...…………………………………………… 56
INOVAREA ȘI CONSECINȚELE NEGATIVE
7.1. Introducere …........................................................................................................................ 60

7.3.1. Tehnologiile duale și inteligența artificială ………………………………………... 61
DIGITALIZAREA FIRMEI
8.1. Introducere …........................................................................................................................ 6

8.3.1. Istoricul internetului ……………………………………………………………….. 68
8.3.2. Evoluţia spaţiului web către web semantic ………………………………………… 70
5
8.3.3. Comerţul electronic ………………………………………………………………... 78
8.3.4. Tipuri de tranzacţii din domeniul afacerilor electronice …………………………... 80
8.3.5. Modele de afaceri electronice ……………………………………………………… 81
8.3.6. Elementele componente şi instrumente ale comerţului electronic ………………… 83
8.3.7. Tipuri de site-uri web ……………………………………………………………… 84
MANAGEMENTUL INOVĂRII ȘI DREPTURILE DE PROPRIETATE
INTELECTUALĂ
9.1. Introducere …........................................................................................................................ 90

9.3.1. Gestionarea dreptului de proprietate intelectuală în procesul de inovare: mărci,
brevete, invenții ……………………………………………………………………. 91
9.3.2. Opțiuni de valorificare a dreptului de proprietate intelectuală în structuri de
inovare: valorificare individuală, valorificare colectivă …………………………... 92
9.3.3. Modele de contracte specifice comercializării unor produse/servicii inovative….. 94
Bibliografie .................................................................................................................................. 98
Răspunsuri la testele de evaluare/autoevaluare ..................................................................... 100
6
7
INTRODUCERE
Inovarea poate fi văzută ca un concept sau ca un proces care permite operatorilor economici să
fie competitivi pe piețele interne și externe. Prezentul curs analizează modul în care întreprinzătorii
pot fi inovativi și oferă soluții de management pentru a dezvolta abilitățile necesare.
Inovarea a fost mereu la baza progresului uman și este în continuare sursa avantajelor
competitive având în vedere atât globalizarea piețelor, cât și transformarea digitală (evoluția
internetului, apariția noilor tehnologii precum 5G, IoT – Internet of Things, big data, blockchain,
inteligența artificială și altele). În acest sens, manualul încearcă să aducă un plus de cunoștințe și
soluții pe tema inovării digitale.
Inovațiile joacă un rol crucial în creșterea economică din țările moderne. Necesită progresul
tehnologic și oamenii inteligenți ca două resurse principale necesare actorilor din sistemul de inovare
național. Rezultatele sistemului național de inovare depind de politica națională de inovare: obiectivele
și prioritățile sale stabilite în ordinea de zi, formularea și adoptarea de politici, procesul de
implementare și corectarea acesteia după evaluare. Dar, în ciuda acelorași etape ale ciclului politicilor
publice, unele țări pun în aplicare politica de inovare cu succes (obțin un avantaj competitiv și
beneficiul economico-social al acesteia), iar unele țări se luptă (încearcă să prindă din urmă alte țări în
domeniul inovațiilor). România, membră UE, a înregistrat progrese uriașe din punct de vedere
economic, social și tehnologic.
Încercăm în continuare să surprindem elementele esențiale ale managementului inovării, cu
aplicabilitate largă.
Cuvinte-cheie: leadership, inovare, inovație, managementul inovării, ciclul de viață al inovării,

dilema inventatorului, aspecte-cheie ale inovării, procesul de strategie colaborativă.
Obiectivele cursului
Obiectivul general al cursului Managementul inovării este însuşirea de către studenţi, într-o
manieră riguroasă, a aspectelor de bază privind sistemul de management al inovării care stă la baza
proiectării și dezvoltării produselor inovative, precum şi înţelegerea importanţei lui în contextul
celorlalte activităţi ale managementului afacerii.
Obiectivele specifice ale cursului Managementul inovării vizează: înţelegerea necesităţii
inovării, a rolului ei la nivel de firmă şi societate şi a cadrului strategic privind inovarea; dobândirea
cunoştinţelor de bază privind managementul inovării la nivel de firmă; cunoaşterea tehnicilor şi
metodelor de stimulare a creativităţii și inovaţiei; însuşirea unor noţiuni de bază privind managementul
proprietăţii intelectuale; înţelegerea aspectelor de bază privind proiecte inovative și transferul
tehnologic; însuşirea operării managementului inovării prin identificarea liderilor, echipelor inovative
și a reţelelor inovative; cunoaşterea instrumentelor şi tehnicilor de management a inovării.
Competenţe conferite
După parcurgerea acestui curs, studentul va cunoaşte, înţelege și utiliza adecvat conceptele,
tehnicile, metodele și instrumentele are privesc managementul inovării; va cunoaşte cadrul strategic al
inovării de la nivel naţional și european și al metodelor de stimulare, va putea explica și conştientiza
necesitatea inovării.
De asemenea, studentul va putea înțelege și interpreta corect temele propuse pe parcursul
semestrului, își va însuşi principalele tehnici și metode de stimulare a creativităţii, va înțelege cadrul
de implementare a managementului inovării la nivel de firmă, va cunoaște care sunt obiectivele și
strategia de inovare, cultura inovaţională, programele inovative, va putea evalua progresul și
contribuţia inovării; va putea interpreta modelele și experienţele de inovare ale unor companii de
succes.
8
Resurse şi mijloace de lucru
Cursul dispune de un manual scris, supus studiului individual al studenţilor, precum şi de

material publicat pe Internet sub formă de sinteze, teste de autoevaluare, studii de caz, aplicaţii,
software utile, necesare întregirii cunoştinţelor practice și teoretice în domeniul studiat. În timpul
convocărilor, în prezentarea cursului sunt folosite echipamente audio-vizuale, metode interactive și
participative de antrenare a studenţilor pentru conceptualizarea şi vizualizarea practică a noţiunilor
predate.
Pentru studenţii de la programul de studiu ID, activităţile tutoriale se desfăşoară prin
întâlniri faţă în faţă cu coordonatorul de disciplină sau cu tutorele, conform programării prevăzută în
calendarul disciplinei. Activităţile tutoriale pentru disciplina Managementul inovării sunt următoarele:
1. Creativitatea, inovarea şi transferul tehnologic. Alocarea timpului (2 ore)
2. Procesul de management al inovării la nivel organizaţional. Alocarea timpului (2 ore)
Structura cursului
Cursul este compus din 9 unităţi de învăţare:
Unitatea de învăţare 1. Conceptul de inovare și management al inovării (3 ore)

Unitatea de învăţare 2. Concepte și modele pentru managementul inovării (2 ore)
Unitatea de învăţare 3. Structuri de facilitatori ai inovării la nivel național și regional (2 ore)
Unitatea de învăţare 4. Managementul inovării la nivel organizațional (3 ore)
Unitatea de învăţare 5. KPI – indicatori de performanță pentru măsurarea inovării (2 ore)
Unitatea de învăţare 6. Managementul inovării în IT (3 ore)
Unitatea de învăţare 7. Inovarea și consecințele negative (4 ore)
Unitatea de învăţare 8. Digitalizarea firmei (4 ore)
Unitatea de învăţare 9. Managementul inovării și drepturile de proprietate intelectuală
Teme de control (TC)
Pe parcursul semestrului studenţii trebuie să rezolve următoarele teme de control:

1. Inovarea în prezent și în viitor – referat (5 ore)
2. Digitalizarea firmei – referat (5 ore)
În cazul studenţilor înscrişi la Programul de studii Management ID, temele de control rezolvate
vor fi transmise coordonatorului de disciplină/tutorelui (în format electronic) prin intermediul
platformei e-learning Blackboard, conform termenelor indicate în calendarul disciplinei.
Bibliografie
Bibliografie minimală:
1. Lianu, C., Management general, Editura Fundaţiei România de Mâine, București, 2017.
2. Paşnicu, D., Managementul inovării, Note de curs. Sinteză, Platforma Blackboard, 2017.
3. Popescu, M., Managementul inovării, Editura Universităţii Transilvania din Braşov, 2016,
http://webbut.unitbv.ro/Carti%20on-line/Management/Popescu_Management.pdf
Bibliografie suplimentară:
1. Malerba, F., Knowledge – Intensive Entrepreneurship and Innovation Systems: Evidence from
Europa, Editura Routledge, 2010.
2. Kurz, D.H., Innovation, Knowledge and Growth – Adam Smith, Schumpeter and the Moderns,
Editura Routledge, 2012.
3. Strategia Naţională pentru Competitivitate 2014-2020, http://www.minind.ro/PROPUNERI_
LEGISLATIVE/2014/SNC_2014_2020.pdf
9
4. Strategia Naţională de Cercetare, Dezvoltare Inovare 2014-2020, https://www.edu.ro/sites/
default/files/_fi%C8%99iere/Minister/2016/strategii/strategia-cdi-2020_-proiect-hg.pdf, Iniţiativa
emblematică „O uniune a inovării”, p. 15.
5. https://www.mae.ro/sites/default/files/file/Europa2021/Strategia_Europa_2020.pdf
6. www.osim.ro
7. Studiu de caz: Cum investeşte statul norvegian în inovaţie? http://www.hotnews.ro/stiri-
international-13697670-ilustratie-studiu-caz-cum-investeste-statul-norvegian-inovatie.htm
Metoda de evaluare
Examenul final se susţine sub formă electronică, pe bază de grile, ţinându-se cont de activitatea
şi evaluarea pe parcurs a studentului.
10
CONCEPTUL DE INOVARE ȘI MANAGEMENT AL INOVĂRII
Cuprins
1.1. Introducere
1.2. Obiectivele și competenţele unității de învățare
1.3. Conţinutul unităţii de învăţare
1.3.1. Conceptul de inovare și management al inovării
1.3.2. Aspectele-cheie ale managementului inovării
1.4. Îndrumar pentru verificare/autoverificare
1.1. Introducere
Managementul inovării are două ipostaze:

– este un proces științific de explicare a modului în care inovarea
se dezvoltă și amplifică în societate, pe baza experienței antreprenoriale a
unui număr extrem de mare de practicanți;
– este proces managerial bazat pe principii și standarde
recunoscute, și pe bune practici internaționale, dedicat conceperii de noi
produse/servici sau pentru a dezvolta afacerea, într-un mod creativ, având
în vedere cele mai performante resurse ale firmei (umane, tehnologice,
informaționale) și noile descoperiri în domeniu.
1.2. Obiectivele și competenţele unităţii de învăţare
Obiectivele unităţii de învăţare:

– înțelegerea conceptului de inovare și a diverselor ipostaze ale
inovării;
– înțelegerea modului în care inovarea poate fi gestionată
antreprenorial.
Competenţele unităţii de învăţare:

După parcurgerea acestei unității de învățare, studentul va putea:
– să înțeleagă conceptul de inovare și aspectele-cheie ale
managementului inovării;
– să identifice și să diferențieze etapele procesului managerial de
inovare.
11
Timpul alocat unităţii: 2 ore
1.3.1. Conceptul de inovare și management al inovării
Inovarea, ca termen, este o sursă de multiple dezbateri. Unii

specialiști susțin că inovarea nu poate fi cuprinsă în șabloane, în timp ce
alți specialiști au conceput diferite sisteme și procese în scopul creării
inovării.
Dicționarul Merriam-Webster se definește inovarea ca fiind pur și
simplu „introducerea a ceva nou”. Nu este același lucru cu simpla
inventare a unui lucru nou, cum ar fi un produs (acesta reprezintă o
invenție), deoarece trebuie să fie lansat și introdus pe piață.
Termenul inovație provine din latinescul „innovato”, care înseamnă
„reînnoire” și „îmbunătățire”. Termenul a fost folosit în cercetarea
științifică încă din secolul al XIX-lea. Conceptul de „inovație economică”
a devenit cunoscut comunității științifice la începutul secolului XX în
activitatea economistului austriac Joseph Schumpeter – teoria dezvoltării
economice.
Inovație vs inovare
Inovația se referă la idei noi, produse noi și îmbunătățite, procese
tehnologice. Inovația se aplică și aspectelor organizaționale, tehnice,
financiare și economice și altor aspecte ale relațiilor publice, ca urmare a
activității intelectuale, a descoperirilor și invențiilor. Conceptul de
„inovație” prevede o nouă regulă, o nouă metodă, un produs sau
tehnologie nouă, un eveniment nou. Inovația se poate regăsi în servicii de
consultanță industrială, cercetare, proiectare și construcții, lucrări
contabile și analitice, studiu de fezabilitate a proiectării, organizarea și
managementul producției, realizarea de produse. Totuși, nu tot ceea ce
este nou poate fi considerat o inovație, deși poate reprezenta un pas
important în înțelegerea sferei inovației.
Inovarea este o inovație aplicată într-un domeniu, care este
introdusă și acceptată de piață. În literatura de specialitate există multe
definiții ale conceptului de inovare. Pe scurt, poate fi definit ca fiind
procesul de transformare a ideilor inovatoare în rezultate cu valoare
adăugată. Inovarea este procesul de utilizare a inovației asociate cu
achiziția inovației, reproducerea și implementarea acesteia în mediul
12
material al societății.
Tipuri de inovare
Se vorbește despre inovare disruptivă, inovare progresivă, inovare
radicală și inovare susținută. Aceștia sunt toți termenii folosiți pentru a
clasifica inovația în diferite tipuri, după cum se observă în matricea de
mai jos, care urmărește clarificarea conceptelor, precum și pentru a
clasifica inițiativele de inovare din portofoliul organizației. Astfel avem
inovare progresivă, disruptivă, radicală sau susținută (Fig. 1.1.).
O altă formă de inovare este revoluţia tehnologică. Aceasta este
relevantă pentru grupări de inovații care, împreună, pot schimba viața
aducând un impact semnificativ.
Fig. 1.1. Tipuri de inovare în funcție de piață și produs
O clasificare a inovării conform OECD (manualul Oslo, 2005,

Pașnicu, 2018) este prezentată în continuare:
1. Inovații de produs – implică îmbunătățiri importante ale
capacităților, caracteristicilor, utilității bunurilor și serviciilor, sau
conceperea de bunuri și servicii complet noi.
2. Inovații de proces – implică îmbunătățiri importante în privința
metodelor de producție sau de livrare.
3. Inovații de marketing – implică îmbunătățiri importante în
metodele de marketing sau chiar descoperirea unor noi metode precum
neuroștiința sau tehnologiile VR/AR (virtual reality/augmented reality),
utilizate cu mare succes în marketing.
4. Inovații organizaționale – se referă la punerea în aplicare a
noilor metode organizaționale.
5. Inovații de management – sunt relevante pentru principiile și
procesele de management care schimbă până la urmă practica
managerială (Hamel, 2006).
13
Managementul inovării se referă astfel la gestionarea tuturor
activităților necesare pentru „introducerea a ceva nou”, ceea ce înseamnă,
în practică, idei noi, dezvoltarea lor, prioritizarea și implementarea lor, de
exemplu, prin lansare de produse noi sau prin introducerea de noi procese
interne.
Managementul inovării a fost definit de Sandrine Fernez-Walch și
François Romon (2009) ca fiind „ansamblul acțiunilor conduse de o
întreprindere și al opțiunilor efectuate pentru a favoriza emergența
proiectelor de inovare, a decide lansarea lor și a realiza comercializarea
noilor produse sau implementarea de noi procese în întreprindere, pentru
creșterea competitivității”.
Cu alte cuvinte, managementul inovării este un proces științific
bazat pe principii și standarde recunoscute internațional, dedicat
conceperii de noi produse/servici sau pentru a dezvolta afacerea, într-un
mod creativ, având în vedere cele mai performante resurse ale firmei
(umane, tehnologice, informaționale) și noile descoperiri în domeniu.
După cum rezultă din definiție, există o varietate nesfârșită de
inovații diferite. Aceasta este cauza principală pentru multe dintre
dezacordurile legate de inovare: oamenii folosesc adesea termenul
generic atunci când se referă într-adevăr la un mic subset de inovare, iar
chiar atunci o fac strict din punctul de vedere al propriei lor organizații și
din experiența trecută.
1.3.2. Aspectele-cheie ale managementului inovării
Deoarece practic orice activitate nouă de dezvoltare în organizație

poate fi considerată a fi legată de inovare, este destul de dificil să
înțelegem ce înseamnă în practică managementul inovării. Cu toate
acestea, patru aspecte-cheie sunt prezente în orice proces de inovare (Fig.
1.2):
Fig. 1.2. Aspecte-cheie ale managementului inovării
1.3.2.1 Capacități
Capabilități este un termen umbrelă utilizat pentru a acoperi
14
diferitele abilități și resurse pe care organizația le are pentru crearea și
gestionarea inovării.
Aspectul capabilităților se învârte, în primul rând, în jurul

oamenilor, deoarece inovația se bazează foarte mult pe abilitățile
colective și individuale. Se referă în primul rând la abilități, perspective
unice, know-how și abilități practice ale persoanelor care lucrează pentru
organizație. Cu toate acestea, acoperă și domenii cum ar fi capitalul
informațional și cunoștințele tacite ale organizației, precum și alte resurse
și capitalul financiar disponibil, toate acestea putând fi necesare pentru
crearea inovării.
1.3.2.2. Structuri
Diferența dintre structuri și capabilități este că structurile permit

utilizarea eficientă a capabilităților menționate. În practică, aceasta
înseamnă structura organizațională, procesele și infrastructura
organizației. Structurile potrivite pot funcționa ca un multiplicator de
forță care permite organizației să funcționeze și să inoveze mult mai
eficient.
De exemplu, fără canalele de comunicare potrivite, procesele
potrivite pentru luarea deciziilor și infrastructura potrivită pentru
implementarea ideilor, foarte puține dintre ideile cu care oamenii vin vor
vedea, de fapt, lumina zilei. Aici instrumentele, cum ar fi software-ul de
gestionare a inovării, pot face diferența.
1.3.2.3. Cultură
Dacă structurile permit utilizarea eficientă a capacităților, cultura

este cea care permite organizației să dobândească capacitățile legate de
oameni.
Cu un tip adecvat de cultură pro-inovare, organizația este mult mai
probabil să poată să recruteze și să mențină oamenii potriviți în
organizație. O cultură pro-inovare adecvată încurajează tipul adecvat de
comportament și descurajează un tip greșit. Deoarece efectele se
acumulează rapid, cultura poate face o diferență extraordinară într-o
organizație inovatoare. Iată câteva dintre trăsăturile mai frecvent
acceptate pentru o cultură inovatoare:
 subliniază necesitatea de a ne gândi mereu la modalități de
îmbunătățire, inovare;
 vitează de reacție, de învățare și experimentare;
 consideră eșecul o parte normală a procesului pentru a creare
ceva nou;
 oferă suficientă libertate și își responsabilizează angajații.
Organizația este condusă pe principiile leadershipului, în loc de o
abordare clasică, a lanțului de comandă.
Caracteristicile culturii organizaționale care au un impact pozitiv
asupra inovației și asupra culturii inovării sunt:
– stabilirea tipului de cultură organizațională (inovație, viziune, noi
15
resurse importante, orientate spre creativitate);
– practica învățării organizaționale;
– asigurarea procesului decizional participativ;
– manageri deschiși spre cunoaștere (open-minded);
– liderul își poate exprima cu ușurință viziunea;
– încurajarea asumării riscurilor și acceptarea incertitudinii;
– crearea unei culturi competitive, orientate spre performanță;
– acordarea importanței muncii în grup și în echipă;
– orientarea către client;
– învățarea din eșec;
– schimbări la momentul potrivit;
– recompensare;
– sprijinirea individualității și independenței angajaților;
– importanța comunicării interne și externe.
1.3.2.4. Strategie
Nu în ultimul rând, este strategia. Strategia integrează planul pe

care organizația îl are pentru obținerea succesului pe termen lung. Însă
ceea ce este esențial să înțelegem este faptul că, în cele din urmă,
strategia este menită să ajute managerul să facă o alegere deliberată între
o serie de opțiuni fezabile pentru a avea cele mai bune șanse de „câștig”,
iar această alegere nu ar trebui să fie în mod evident separată de execuție.
Legătura dintre inovare și strategie este un subiect destul de amplu,
dar, în esență, inovația este unul dintre mijloacele de a atinge obiectivele
strategice. Există, desigur, cazuri în care inovația „accidentală” poate
dezvălui oportunități inegalabile, care ar putea fi suficient de mari pentru
a justifica schimbarea strategiei în întregime, dar acestea sunt destul de
rare și practic imposibil de pregătit. Astfel, cheia este ca activitățile de
inovare să fie aliniate strategiei.
Sinteza unităţii de învăţare 1
Inovația se referă la idei noi, produse noi și îmbunătățite, procese tehnologice. Inovația se aplică
și aspectelor organizaționale, tehnice, financiare și economice și altor aspecte ale relațiilor publice, ca
urmare a activității intelectuale, a descoperirilor și invențiilor. Conceptul de „inovație” prevede o nouă
regulă, o nouă metodă, un produs sau tehnologie nouă, un eveniment nou. Inovația se poate regăsi în
servicii de consultanță industrială, cercetare, proiectare și construcții, lucrări contabile și analitice,
studiu de fezabilitate a proiectării, organizarea și managementul producției, realizarea de produse.
16
Totuși, nu tot ceea ce este nou poate fi considerat o inovație, deși poate reprezenta un pas important în
înțelegerea sferei inovației.
Inovarea este o inovație aplicată într-un domeniu, care este introdusă și acceptată de piață. În
literatura de specialitate există multe definiții ale conceptului de inovare. Pe scurt, poate fi definit ca
fiind procesul de transformare a ideilor inovatoare în rezultate cu valoare adăugată. Inovarea este
procesul de utilizare a inovației asociate cu achiziția inovației, reproducerea și implementarea acesteia
în mediul material al societății.
Tipuri de inovare: progresivă, disruptivă, radicală sau susținută.
Conform OECD (manualul Oslo) există: 1) inovații de produs; 2) inovații de proces; 3) inovații
de marketing; 4) inovații organizaționale; 5) inovații de management.
Managementul inovării se referă astfel la gestionarea tuturor activităților necesare pentru
„introducerea a ceva nou”, ceea ce înseamnă, în practică, idei noi, dezvoltarea lor, prioritizarea și
implementarea lor, de exemplu, prin lansare de produse noi sau prin introducerea de noi procese
interne.
Aspectele-cheie ale managementului inovării sunt: capacități, structuri, cultură, strategie.
Concepte și termeni de reţinut: inovare, inovație, tipuri de inovare, managementului inovării.
Întrebări de control şi teme de dezbatere
1. Ce este inovația?
2. Ce este inovarea? Dați exemple.
3. Ce este managementul inovării?
4. Care sunt aspectele-cheie ale managementului inovării?
5. Care sunt tipurile de inovare?
6. Definiți fiecare tip de inovare.
17
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Inovația
a) se referă la idei noi, produse noi și îmbunătățite, procese tehnologice
b) este o inovare aplicată într-un domeniu, care este introdusă și acceptată de piață
2. Managementul inovării se referă la

a) gestionarea tuturor activităților necesare pentru „introducerea a ceva nou”
b) stabilirea elementelor cu caracter inovator
c) gestionarea tuturor activităților necesare pentru lansare de produse noi sau prin introducerea
de noi procese interne
d) toate răspunsurile sunt corecte
3. Aspecte-cheie ale managementului inovării

a) noutate și inteligență artificială
b) capacități și cultură
c) structură și strategie
d) strategie și politici
4. Care dintre aceste tipuri de inovare se găsesc în realitate

a) de preț, produs și promovare
b) de produs, proces, marketing, organizațională
c) de management și marketing
d) de promovare, distribuție și contabilitate
Adevărat sau fals

5. Inovația se referă la idei noi, produse noi și îmbunătățite, procese tehnologice.
6. Inovația se aplică și aspectelor organizaționale, tehnice, financiare și economice și altor

aspecte ale relațiilor publice, ca urmare a activității intelectuale, a descoperirilor și invențiilor.
7. Inovarea este o inovație aplicată într-un domeniu, care este introdusă și acceptată de piață.

8. Tipurile de inovare în funcție de piață și produs sunt:
a) disruptivă, progresivă, radicală și susținută
b) de produs, de proces, de marketing, organizaționale, de management

9. Inovația de proces se referă la capacitatea unei firme de a interveni pentru:
a) îmbunătățiri importante ale capacităților, caracteristicilor, utilității bunurilor și serviciilor sau
conceperea de bunuri și servicii complet noi. Îmbunătățirile se vor observa asupra specificațiilor
tehnice, caracteristicilor funcționale, componentelor și materialelor din care sunt fabricate acestea,
asupra software-ul produsului, asupra utilității și a ușurinței în utilizare
b) îmbunătățiri importante ale capacităților, caracteristicilor, utilității bunurilor și serviciilor sau
conceperea de bunuri și servicii complet noi. Îmbunătățirile se vor observa asupra specificațiilor
tehnice, caracteristicilor funcționale, componentelor și materialelor din care sunt fabricate acestea,
asupra software-ul produsului, asupra utilității și a ușurinței în utilizare
18
c) îmbunătățiri importante în metodele de marketing sau chiar descoperirea unor noi metode
precum neuroștiința sau tehnologiile VR/AR (virtual reality/augmented reality), utilizate cu mare
succes în marketing
d) se referă la punerea în aplicare a noilor, metode organizaționale (acestea pot fi schimbări în
practicile de afaceri, în organizarea locului de muncă sau în relațiile externe ale firmei).

Bibliografie
1. Boly, V., Romon, F., Le management de l’innovation dans les PME, 3ème Congrès International
de Génie Industriel, mai 1999, Actes, pp. 2041-2049.
2. BS 7000-1:2008 Design management systems. Guide to managing innovation, April 2008.
3. Chailan, C., Braun, P., Le rôle de marketing dans la valorisation des innovations technologiques
développées au sein des laboratoires publics de recherche: proposition d’une approche modale,
7th International Trends, Vénice, Jaunir 2008.
4. Fernez-Walch, S., Romon, F., Management de l’innovation, Vuibert, Paris, 2006.
5. Fernez-Walch, Sandrine, Romon, François, Dictionnaire du management de l’innovation,
Vuibert, Paris, 2009.
6. Jaušovec, N., Pahor, A., Does a Person Have to Be Intelligent to Be Creative?, Poastat la 9
martie 2017, Elsevier. Disponibil la: http://scitechconnect.elsevier.com/person-intelligent-be-
creative/
7. Nieminen, Jesse, Managing serious change, white-paper, 2018.
8. Pașnicu, D., Managementul inovării, Note de curs, Universitatea Spiru Haret, Facultatea de
științe economice, 2018.
19
9. *** Inductive Automation, What Is IIoT? The Industrial Internet of Things, 2017. Available at:
https://inductive automation.com/what-is-iiot
20
CONCEPTE ȘI MODELE PENTRU MANAGEMENTUL INOVĂRII
Cuprins
2.1. Introducere
2.3.1. Politici de inovare
2.3.2. Dilema inovatorului
2.3.3. Ciclul de viață al adopției tehnologiei
2.3.4. Cele trei orizonturi de creștere
2.3.5. Regula 70-20-10
2.3.6. Risc în managementul inovării
2.3.7. Creativitate și inovare tehnologică
2.1. Introducere
Cunoașterea și inovarea sunt cele mai importante surse în

progresul internațional și local, în procesele de dezvoltare socio-
economică sau în obținerea unui avantaj competitiv pe piață.
Activitățile inovatoare și dezvoltarea lor sunt de o importanță vitală
pentru organizații, sectoare, țări. Aceste activități implică progresul
tehnologic și inteligența umană ca două resurse principale necesare
actorilor din sistemul național de inovare. Dacă în capitolul anterior ne-
am concentrat în special pe aspectele legate de tipuri de inovare și ce
presupune managementul inovării, în acest capitol ne concentram pe
concepte și modele de inovare. Un model de inovare este, în esență, o
modalitate de a conduce o activitate inovativă practicată de mai mulți
antreprenori de succes care au permis transformarea ei într-un model de
referință, de succes.
Obiectivul unităţii de învăţare: descrierea unor modele de afaceri

inovative și a limitelor, constrângerilor și avantajelor acestora.
21
După parcurgerea unității de învățare 2, studentul va putea:
– să înțeleagă riscurile și avantajele dezvoltării unei afaceri
inovative;
– să compare modelele existente pentru a-și putea orienta
afacerea inovativă;
– să înțeleagă cum poate dezvolta un plan de afaceri pe o soluție
inovativă.
După ce am stabilit că managementul inovării este o activitate

complexă, prezentăm cele mai răspândite și acceptate teorii, modele și
concepte în managementul inovării. Cu toate acestea, niciuna dintre ele
nu are capacitatea de a surprinde toate fațetele inovării, dar fiecare
surprinde o idee esențială cu referire la inovare.
2.3.1. Politici de inovare
Cunoașterea și inovarea sunt cele mai importante surse în

progresul internațional și local, în procesele de dezvoltare socio-
economică sau în obținerea unui avantaj competitiv pe piață.
Activitățile inovatoare și dezvoltarea lor sunt de o importanță vitală
pentru organizații, sectoare, țări. Aceste activități implică progresul
tehnologic și inteligența umană ca două resurse principale necesare
actorilor din sistemul național de inovare. Un sistem național de inovare
(SNI) cuprinde toți factorii economici, sociali, politici, organizaționali,
instituționali și alți factori importanți, influențând dezvoltarea, difuzarea
și exploatarea inovațiilor. Principalele funcții ale unui SNI sunt
generarea de cunoștințe, exploatarea și diseminarea lor, comercializarea
inovațiilor, instruirea personalului de cercetare și dezvoltare,
gestionarea proceselor inovatoare, coordonarea, reglementarea legală,
medierea, sprijinul financiar etc. Sistemul național de inovare
(activitatea și rezultatele acestuia, actorii și sistemul în ansamblu)
depinde de politica publică națională (în special de politica de inovare
ca sferă a politicii publice). Politicile de inovare ale societăților
dezvoltate, bazate pe cunoaștere, devin din ce în ce mai inclusive când
vine vorba de obiectul cercetărilor științifice [Juknevičienė, 2019]. Cu
toate acestea, în ciuda înțelegerii destul de clare a misiunii politicii de
22
inovare și a procesului de formulare a acesteia (incluzând toate etapele
ciclului de politici publice și folosind linii directoare, instrumente și
măsuri de bună practică a țărilor străine sau organizațiilor internaționale
– cum ar fi OECD, UE, ONU), rezultatele politicii de inovare diferă în
diferite țări: unele țări obțin avantajul competitiv privind inovarea
(adică lideri de inovare sau inovatori puternici, precum Elveția, Austria,
Belgia etc.), altele mai au de lucru pentru a fi în top (adică inovatori
moderați sau modești, cum ar fi Estonia, Lituania, România etc.).
Specialiștii în domeniul inovării disting principalele tipuri de
politică de inovare [Juknevičienė, 2019; Jaušovec, 2017]:
1. Politici orientate pe misiune – au scopul furnizării de noi
soluții la provocări specifice care se află pe agenda politică.
2. Politici orientate pe invenție – se concentrează pe faza de
cercetare-dezvoltare/invenție și neglijează exploatarea și difuzarea
invenției pe piață (abordare îngustă).
3. Politici orientate pe sistem – se concentrează pe
caracteristicile la nivel de sistem, cum ar fi gradul de interacțiune între
diferite părți ale sistemului; măsura în care o componentă vitală a
sistemului are nevoie de îmbunătățiri sau capacitățile actorilor implicați.
4. Politici orientate pe transformare – se concentrează pe
experimentare și sunt conectate la obiectivele de dezvoltare durabilă
(încetarea sărăciei și reducerea inegalității în toate formele sale de
pretutindeni, promovarea sistemelor de producție și de consum
inclusive și durabile, confruntarea cu schimbările climatice etc.).
2.3.1.1. Elementele componente ale unei strategii de inovare a

unei companii sunt (Pașnicu, 2018):
1) viziunea: previziune, planificare care se extinde pe o perioadă
mare de timp privind activitate principală a companiei. Poate cuprinde
idei referitoare la rezultatele așteptate, structura și dimensiunea
acesteia;
2) obiectivele: acestea pot fi generale (pe perioade lungi de timp,
mai mari de 5 ani) sau specifice fiecărei activități desfășurate de
companie;
3) politici de inovare și acțiuni specifice, moduri de realizare a
obiectivelor: diversificare, specializarea sau combinarea producției,
proiectarea de noi produse/servicii, procedee, pătrunderea pe noi piețe,
colectarea și reutilizarea deșeurilor etc.;
4) resursele firmei: resurse umane, materiale, informaționale,
financiare, tehnologice, restricții de timp etc.;
5) metodologii inovatoare.
2.3.1.2. Fazele procesului de management al inovării
A. Diferiți autori au formulate diferite etape ale procesului de
management. Tidd, J. et al (2001) consideră că aceste faze ar fi:
1) explorarea și investigarea semnalelor din mediu;
2) selectarea strategică a opțiunilor;
3) asigurarea resurselor;
4) implementare;
23
5) reflecție asupra fazelor precedente – analiza și evaluarea
succesului sau eșecului inovării (opțională).
B. Mark Turrell și Yvonne Lindow (2003) consideră că fazele
procesului de inovare sunt:
1) identificarea oportunităților: a domeniilor strategice de alocare
a resurselor în procesul de inovare și a noilor oportunități de piață, nișe
sau platforme tehnologice;
2) managementul ideilor – crearea de hub-uri care oferă resurse
tehnologice și financiare, iar tinerii oferă idei creative. Implică
generarea, colectarea, dezvoltarea, evaluarea și selectarea ideilor de
afaceri în timp real, de la persoane răspândite pe tot globul. Hub-urile
permit și întâlniri de tip brainstorming, focus-grupuri, captura
ideilor online, neuroștiință;
3) managementul oportunităților – ideile obținute în faza
anterioară se analizează, evaluează și se identifică oportunităților de
afaceri din ideile care devin inovații și apoi inovare;
4) faza de proiectare, dezvoltare și execuție: pentru oportunitățile
identificate, firma realizează proiecte în care poate investi aproximativ
10% din resursele actuale, care în viitorul îndepărtat pot aduce 70% din
profitul companiei.
2.3.2. Dilema inovatorului
Clayton Christensen a introdus acest concept în 1997 în cartea sa

care poartă același nume. Nucleul dilemei este că, la început, inovația,
și mai precis tipul perturbator, este de obicei inferioară produselor și
serviciilor existente pe piață, măsurate cu aceleași valori și factori de
valoare.
Fig. 2.1. Dilema inventatorului
2.3.3. Ciclul de viață al adopției tehnologiei
Conceptul de ciclul de viață al adopției tehnologiei a fost introdus

pentru prima dată de Geoffrey Moore în cartea sa din 1991, Crossing
the Chasm. Se bazează pe cercetarea privind difuzarea inovațiilor și
explică de ce companiile cu produse inovatoare (și/sau tehnologie) au
24
adesea încercări grele pentru a atinge succesul pe piața principală.
Ideea de bază este că întreaga piață poate fi reprezentată cu o

curbă a clopotului care poate fi împărțită în segmente bazate pe cât de
dornici sunt clienții să adopte o tehnologie nouă, fiecare segment având
propriile seturi de așteptări și dorințe.
Inovatorii sunt de obicei primii care adoptă inovațiile. Ei doresc
să fie primii care încearcă lucruri noi și sunt dispuși să meșterească
singuri pentru a face lucrurile să funcționeze. După acești inovatori
inițiali, există un segment puțin mai mare de utilizatorii (adoptatori)
timpurii, care nu sunt la fel de dispuși (sau capabili) să meșterească, dar
sunt, altfel, aproape la fel de dornici să pună mâna pe noile tehnologii.
Inovatorii și adoptatorii timpurii caută în mod continuu modalități
de a face lucrurile mai bine și consideră tehnologia și inovațiile ca surse
de avantaj competitiv. Drept urmare, sunt deseori dispuși să plătească
primii pentru inovație, chiar dacă ar putea exista lipsuri sau chiar să
aibă defecte, în anumite moduri.
Fig. 2.2. Ciclul de viață al inovării
Majoritatea este însă mult mai pragmatică. Chiar și majoritatea

timpurie are aversiune mare la risc, căutând soluții dovedite la un preț
rezonabil.
Prăpastia este dată de diferența uriașă între așteptările
adoptatorilor timpurii și ale majorității timpurii. Pentru a traversa
prăpastia, companiile trebuie să găsească noi modalități de a-și face
produsele mai atractive în ochii majorității timpurii. Acesta este atât o
problemă de produs, cât și de marketing.
2.3.4. Cele trei orizonturi de creștere
Cele trei orizonturi de creștere, concept dezvoltat de McKinsey &

Company, sunt un model destul de popular pentru a ajuta organizațiile
să își structureze inițiativele și să găsească un echilibru adecvat între
proiectele pe termen scurt și pe termen lung în portofoliul lor.
25
Fig. 2.3. Orizonturi de timp în managementul inovării
Ideea de bază a modelului este destul de simplă: pentru ca o

companie să-și maximizeze potențialul de creștere, trebuie să lucreze
simultan la proiecte în toate cele trei orizonturi. Dacă se concentrează
doar pe inovarea progresivă a activității existente cu inițiativele de la
orizontul 1, este posibil să obțină creșteri solide pe termen scurt ale
marjei de profit, numărului de produs vândute, cotei de piață etc., dar în
final se va sacrifica creșterea pe termen lung a companiei în acest sens.
O companie care se va concentra doar pe inovația perturbatoare
specifică orizontului 3 și va neglija complet activitatea curentă se va
confrunta cu reversul situației anterioare. Are un potențial de creștere
fabulos, dacă inovarea este acceptată de piață, dar este posibil să dea
faliment înainte de a fi acceptat produsul pe piață. (Studiu de caz:
Analiza SWOT: Tesla Motors, Inc – Iason Dalvagas, 2016).
O companie care reușește să găsească echilibrul adecvat, nu
numai că își va maximiza potențialul de creștere, ci va reduce, de
asemenea, riscul portofoliului de afaceri.
2.3.5. Regula 70-20-10
Prima dată introdusă de către directorul executiv Google, Eric

Schmidt, regula 70-20-10 este o regulă simplă pentru alocarea
resurselor între „nucleu”, „secundar/adjuvant” și „inovator”, denumit
adesea „transformațional”.
Aici, nucleul se referă la toate activitățile care constituie
majoritatea activităților existente ale organizației, în timp ce adiacent
înseamnă pur și simplu noi îmbunătățiri sau zone de afaceri care sunt
extensii logice pentru activitatea curentă cum ar fi deschiderea de noi
piețe geografice pentru serviciile sau produsele existente.
Inovator/transformațional este însă cel mai dificil de înțeles. Acest
lucru poate însemna practic orice este nou pentru organizație cum ar fi
anumite tipuri de inovații.
26
Fig. 2.4. Regula 70-20-10
2.3.6. Risc în managementul inovării
Capacitatea organizației de a tolera riscul determină atât

potențialul de creștere, cât și de pierdere al investiției. Întrucât
activitățile inovatoare presupun întotdeauna multă incertitudine, riscul
ar trebui privit mai mult decât un indicator care trebuie minimizat.
De exemplu, startup-urile aflate la început, în general, au foarte
puțin de pierdut, motiv pentru care managerii sunt dispuși să parieze
100% din resursele lor pentru a lucra la un singur proiect ambițios, cu o
probabilitate foarte mare de eșec, dar, în același timp, cu speranța
realizării unui mare potențial de succes. Dacă analizăm acest startup
prin prisma regulii 70-20-10, aceasta s-ar scrie 0-0-100, ceea ce este
departe de „ideal”, dar este de obicei singura abordare rezonabilă pentru
un astfel de startup.
Pe de altă parte, există multe companii consacrate, care au
aversiune foarte mare la risc și, chiar dacă ar avea resurse foarte multe,
sunt dispuse să le investească doar în inițiative care au un randament
practic garantat. În mod evident, aceasta le sabotează capacitatea de a
crește și de a genera mai mult profit, dar are sens pentru companiile
care sunt interesate în primul rând să ofere un trai constant
proprietarilor și angajaților. Din prisma regulii 70-20-10, acestea s-ar
situa probabil la valorile 95-5-0. Deși această abordare simplistă oferă
un punct de plecare solid, nu ține însă cont de concepte importante
discutate: riscul de a nu inova și ciclul de viață al unei inovații.
27
Ambele sunt abordări perfect valide, dar ele se ocupă de interesele
complet diferite ale proprietarilor lor.
Riscul de a nu inova practic conduce la falimentul companiei,
dacă continuă să desfășoare aceleași activități ca întotdeauna. Este doar
o chestiune de timp înainte de a rămâne fără activitate. În unele
industrii, acest lucru ar putea dura zeci de ani, dar în altele, cu evoluție
rapidă, s-ar putea să fie doar câteva luni înainte de a pierde avantajul
competitiv. Odată ce software-ul influențează lumea, acest ritm este în
continuă creștere.
2.3.7. Creativitate și inovare tehnologică
Inovația este un tip de activitate umană colectivă prin care se

implementează un produs nou, un proces nou sau metode noi de
marketing și de organizare. Inovația este legată de creativitate, dar nu se
confundă cu aceasta.
Creativitatea este o caracteristică individuală a unei persoane, este
un proces mental care poate înfățișa mai multe ipostaze ale creației
artistice, culturale, filozofice, științifice, tehnologice ș.a.m.d.
Invenția, spre exemplu, ține de creativitate, dar nu orice invenție
este inovație. Invenția constă în crearea unei noi configurații,
compoziții sau materii, dispozitiv sau proces.
În plan economic, industriile creative, în accepțiunea Comisie
Europene, sunt reprezentate de unsprezece (11) sectoare de activitate,
după cum urmează:
– industria de programe şi jocuri virtuale;
– industria publicităţii și reclamei;
– industria designului (în confecţii, sticlărie, construcţii etc.);
– industria muzicală;
– piaţa cărţilor;
– piaţa obiectelor de artă;
– industria de film;
– arta scenică;
– industria radio-TV;
– arhitectura;
– presa.
Industriile cu „tehnologii avansate” sunt cele care utilizează
intensiv cercetarea-dezvoltarea, care aplică sistematic conceptele
științifice și cunoștințele tehnice. O industrie „cu tehnologii avansate”
(high-tech) este cea care satisface două condiții:
• procentul cheltuielilor Departamentului C-D în produsul cu
valoare adăugată depășește 10 %;
• procentul oamenilor de știință și al inginerilor sectorului
industrial față de totalul locurilor de muncă depășește 10 % din totalul
forței de muncă angajate.
Tehnologiile avansate conduc la obținerea unor produse
complexe, sofisticate, din domeniile biotehnologiilor, calculatoarelor,
microprocesoarelor, playerelor DVD, fibrelor optice etc.
28
Tehnologii industriale
Acestea sunt reprezentate (sau implică) de cunoștințele tehnice,
mijloacele tehnice și know-how-ul folosite pentru producerea unor
bunuri comercializabile, prin procese industriale. Tehnologia de
producere a bunurilor în industrii este configurată pentru a obține
bunuri comercializabile dorite, utile, utilizabile și sigure, în mod
economic și pentru a asigura mentenabilitatea lor.
Tehnologii avansate (high-tech)
Termenul „tehnologii avansate” sau „tehnologii de vârf” este
cunoscut și prin anglicismul „high-tech” (de la high technology), având
sensul de „cea mai avansată tehnologie, disponibilă în mod curent”.
Tehnologiile avansate sunt tehnologii înalt specializate și sofisticate. O
tehnologie avansată implică o tehnologie științifică, pentru producerea
sau utilizarea unor dispozitive avansate sau sofisticate, în special în
domeniile electronicii și calculatoarelor (dar nu numai).
SNI cuprinde toți factorii economici, sociali, politici, organizaționali, instituționali și alți factori
importanți, influențând dezvoltarea, difuzarea și exploatarea inovațiilor.
Principalele funcții ale unui SNI sunt generarea de cunoștințe, exploatarea și diseminarea lor,
comercializarea inovațiilor, instruirea personalului de cercetare și dezvoltare, gestionarea proceselor
inovatoare, coordonarea, reglementarea legală, medierea, sprijin financiarul etc.
Principalele tipuri de politică de inovare: politici orientate pe misiune, politici orientate pe
invenție, politici orientate pe sistem, politici orientate pe transformare.
Componentele unei strategii de inovare sunt:
1) viziunea: previziune, planificare care se extinde pe o perioadă mare de timp privind activitate
principală a companiei;
2) obiectivele: reprezintă o cuantificare a viziunii privind variabile endogene sau exogene ale
companiei în continuă schimbare: timp, investiții, calitate;
3) politici de inovare și acțiuni specifice, moduri de realizare a obiectivelor: diversificarea,
specializarea sau combinarea producției, proiectarea de noi produse/servicii, procedee, pătrunderea pe
noi piețe, colectarea și reutilizarea deșeurilor etc.;
4) resursele firmei: resurse umane, materiale, informaționale, financiare, tehnologice, restricții
de timp etc.;
5) metodologii inovatoare.
Fazele procesului de management al inovării sunt diferite în funcție de diferiți autori: 1)
explorarea și investigarea semnalelor din mediu; 2) selectarea strategică a opțiunilor; 3) asigurarea
29
resurselor; 4) implementare; 5) reflecție asupra fazelor precedente – analiza și evaluarea succesului
sau eșecului inovării (opțională); sau a) identificarea oportunităților; b) managementul ideilor; c)
managementul oportunităților; d) faza de proiectare, dezvoltare și execuție.
Ciclul de viață al adopției tehnologiei se bazează pe cercetarea privind difuzarea inovațiilor și
explică de ce companiile cu produse inovatoare (și/sau tehnologie) au adesea încercări grele pentru a
atinge succesul pe piața principală. Ideea de bază este că întreaga piață poate fi reprezentată cu o curbă
a clopotului care poate fi împărțită în segmente bazate pe cât de dornici sunt clienții să adopte o
tehnologie nouă, fiecare segment având propriile seturi de așteptări și dorințe.
Inovatorii sunt de obicei primii care adoptă inovațiile. După acești inovatori inițiali, există un
segment puțin mai mare de utilizatorii (adoptatori) timpurii, care nu sunt la fel de dispuși (sau
capabili) să meșterească, dar sunt, altfel, aproape la fel de dornici să pună mâna pe noile tehnologii.
Inovatorii și adoptatorii timpurii caută în mod continuu modalități de a face lucrurile mai bine și
consideră tehnologia și inovațiile ca surse de avantaj competitiv.
Riscul în managementul inovării este potențialul de a câștiga sau pierde valoare, ceea ce
înseamnă că reprezintă pur și simplu incertitudinea legată de acel ceva. În esență, capacitatea
organizației de a tolera riscul determină atât potențialul de creștere, cât și de pierdere al investiției.
Inovația este un tip de activitate umană colectivă prin care se implementează un produs nou, un
proces nou sau metode noi de marketing și de organizare. Inovația este legată de creativitate, dar nu se
confundă cu aceasta.
Creativitatea este o caracteristică individuală a unei persoane, este un proces mental care poate
înfățișa mai multe ipostaze ale creației artistice, culturale, filozofice, științifice, tehnologice ș.a.m.d.
Invenția constă în crearea unei noi configurații, compoziții sau materii, dispozitiv sau proces.
Invenția este prima apariție a unei noi idei (concept) pentru un nou produs sau proces.
Inovația este prima comercializare a ideii noi. Această idee nouă poate fi o recombinare a unor
idei vechi, o schemă care constituie o provocare pentru ordinea prezentă, o formulă sau o abordare
unică ce este percepută ca nouă de către persoanele implicate. Inovația vizează o aplicare
comercializabilă în practică a unei invenții, o integrare a invenției în practica economico-socială. O
invenție nu devine o inovație până ce nu a fost procesată prin activități de producție și marketing și a
fost comercializată pe piață. Fără comercializarea noilor produse inovative, ideea inovativă nu aduce
avantaje pentru întreprindere, nu are valoare economică pentru aceasta. Inovația se caracterizează prin
abilitatea de a captura valoare economică din invenție. Inovația trebuie să fie utilă prin contribuția sa
la performanțele firmei sau la satisfacerea necesităților clienților, în timp ce invenția poate să nu fie
aplicată în practică.
Procesul de inovare tehnologică. Inovarea tehnologică este acel tip de inovare care se bazează
pe un proces de creare și adoptare a unei noi tehnologii. Pentru a stabili care este poziția în proces a
unui manager angajat într-un astfel proces de adopție, s-a dezvoltat o descriere internațional acceptată
a stadiilor în proces ca trepte ale maturității tehnologice (Technological Readiness Level – TLR,
conform abrevierii englezești). Nivelurile de Maturitate Tehnologică sunt: TRL1 – principii de bază
descoperite și formulate... TRL9 – sistemul real este funcțional în mediul operațional, pe toate
utilizările prevăzute inițial.
Concepte și termeni de reţinut: politicile de inovare, dilema inventatorului, ciclul de viață al

adopției inovării, regula 70-20-10, orizonturile inovării.
1. Care sunt politicile de inovare?

2. Care sunt fazele inovării?
3. Care este dilema inventatorului?
30
4. Care este ciclul de viață al adopției inovării?
5. Explicați regula 70-20-10.
6. Care sunt orizonturile inovării?
7. Explicați ciclul Cercetare – Dezvoltare – Scalare – Extindere – Sustenabilitate.
1. Care sunt politicile regăsite în managementul inovării?

a) politici orientate pe misiune, invenție, sistem și transformare
b) politici orientate pe acțiune, implementare și coeziune
c) toate răspunsurile sunt corecte
2. Elementele componente ale unei strategii de inovare a unei companii sunt:

a) viziune, obiective
b) politici de inovare și acțiuni specific
c) resursele firmei
d) metodologii inovatoare
3. Fazele procesului de management al inovării

a) explorarea și investigarea semnalelor din mediu
b) selectarea strategică a opțiunilor
c) asigurarea resurselor
d) implementare
e) reflecție asupra fazelor precedente – analiza și evaluarea succesului sau eșecului inovării
(opțională).
f) toate
31
Bibliografie
3. Department of Energy, U.S, p. 9-10/34, https://www.directives.doe.gov/directives-documents/400-
series/0413.3-EGuide-04 2
5. H2020 – Work Programme 2016-2017, General Annexes – p. 35/44 https://ec.europa.eu/
programmes/horizon2020/en/what-workprogramme 2 Technology Readiness Assessment Guide.
6. Jaušovec, N., Pahor, A., Does a Person Have to Be Intelligent to Be Creative?, Postat la data de 9
creative/
7. Jukneviciene, Vita, „Key Factors for the Successful Implementation of the National Innovation
Policy: The Case of Lithuania.” Annals of Spiru Haret University. Economic Series, [S.l.], v. 19,
n. 2, pp. 25-50, june 2019. ISSN 2393-1795. Disponibil la: <http://anale.spiruharet.ro/index.php/
economics/article/view/1921>.
Accesat la data de 23 nov. 2019, doi: https://doi.org/10.26458/1921.
9. Pașnicu, D., Managementul inovării, Note de curs, Universitatea Spiru Haret, 2018.
10. Tidd, J. et al., Managing Innovation, 2th Edition, New York, John Wiley & Sons, 2001.
11. Turrell, M., Lindow, Y., „The Innovation Pipeline”, Imaginatik Research White Paper, March
2003.
32
STRUCTURI DE FACILITATORI AI INOVĂRII LA NIVEL NAȚIONAL ȘI REGIONAL
Cuprins
3.1. Introducere
3.3.1. Infrastructuri de inovare și transfer tehnologic (ITT)
3.3.2. Clustere
3.3.3. Hub-ul digital
3.1. Introducere
Structurile de facilitatori ai inovării la nivel național și regional sunt

rezultatul inițiativei autorităților administrației publice centrale sau locale,
unităților de cercetare-dezvoltare, universităților, camerelor de comerț și
industrie, asociațiilor patronale, profesionale, mediului de afaceri din
România. Împreună asigură premisele unei dezvoltări economice capabile
să acopere toate nevoile funcționale ale entităților: strategii de dezvoltare,
planificare, cercetare-dezvoltare, finanțare, valorificarea rezultatelor
cercetării la nivel intern și internațional, servicii specializate.
Scopul acestor structuri este de a valorifica rezultatele cercetării și
dezvoltării tehnologice, prin activități inovative cu rol de creștere a calității
și competitivității produselor, proceselor și serviciilor, crearea de noi locuri
de muncă și dezvoltarea sustenabilă a economiei.
Obiectivele unităţii de învăţare: identificarea structurilor de

facilitatori ai inovării la nivel național și regional și rolul acestora în
economia unei țări.

În urma parcurgerii acestui curs, studenţii vor fi capabili să:
– să cunoască și să înțeleagă conceptul de ITT;
– să identifice categoriile de facilitatori ai inovării;
33
– să înțeleagă rolul fiecărei structuri ITT;
– să identifice tipurile, categoriile de servicii oferite de fiecare
categorie de facilitatori ai inovării.
3.3.1. Infrastructuri de inovare și transfer tehnologic (ITT)
La nivel național, Ministerul Cercetării și Inovării organizează

sistemul de cercetare ştiinţifică, dezvoltare tehnologică și inovare. În
domeniul inovării, funcțiile pe care le îndeplinește sunt de elaborare,
coordonare, control şi evaluare a rezultatelor politicilor aplicate, iar în
ceea ce privește atribuțiile exercitate pe componenta de transfer
tehnologic, invenţii/inovaţii în parteneriat cu mediul economic,
stimulează, în rândul operatorilor economici transferul tehnologic şi
valorificarea rezultatelor de cercetare, prin absorbţia şi difuzia acestora.
Entitățile ITT se diferențiază între ele prin obiectul de activitate,
astfel:
• centrul incubator de afaceri inovativ – facilitează iniţierea și
dezvoltarea de noi întreprinderi inovative bazate pe tehnologie avansată;
• centrul de transfer tehnologic – stimulează inovarea şi transferul
tehnologic în scopul introducerii în circuitul economic a rezultatelor
cercetării, transformate în produse, procese şi servicii noi sau
îmbunătăţite;
• centrul de informare tehnologică – diseminează informaţii
referitoare la rezultatele cercetării-dezvoltării, documentare tehnologică și
instruire a agenţilor economici, în scopul stimulării valorificării
rezultatelor, creării și dezvoltării comportamentului inovativ al mediului
socio-economic;
• oficiu de legătură cu industria – stabilește, menţine și extinde
legăturile dintre furnizorii rezultatelor cercetării-dezvoltării și mediul
socio-economic/agenţii economici, în scopul facilitării transferului
tehnologic.
Transferul tehnologic, serviciile specializate de transfer tehnologic
se realizează în baza unor colaborări contractuale între entități. Există mai
multe categorii de servicii ce pot fi puse la dispoziția mediului de
afaceri:1
a) acces la infrastructura de comunicare:
1
http://www.research.gov.ro/uploads/sistemul-de-cercetare/legislatie-organizare-si-functionare/legislatia-
sistemului-de-cercetare/hg-406-2003.pdf
34
– centrale telefonice și servere performante, reţea de calculatoare;
– servicii de comunicare-informare, recepţie, servicii poştale,
secretariat cum ar fi: preluare mesaje, furnizare de informaţii primare;
– servicii auxiliare cum ar fi: reparaţii și întreţinere curentă;
– procesare, editare, multiplicare materiale promoţionale;
– proiectare și design pentru prezentări pe Internet.
b) servicii specializate:
– servicii de asistenţă în afaceri pentru inovare și transfer
tehnologic;
– servicii de cercetare-dezvoltare;
– servicii de informare tehnologică, audit tehnologic, veghe și
prognoză tehnologică;
– servicii de asistenţă şi consultanţă pentru realizarea de modele
experimentale şi prototipuri;
– servicii de asistenţă şi consultanţă pentru exploatarea drepturilor 
de proprietate intelectuală;
– servicii de asistenţă şi consultanţă în domeniul legislativ la nivel 
naţional, european și internaţional;
c) servicii de pază și protocol, monitorizarea permanentă a accesului 
personalului autorizat;
d) servicii de asistenţă a agenţilor economici și, în special, a 
întreprinderilor mici și mijlocii pentru:
– obţinerea de fonduri în cadrul unor programe naţionale şi 
internaţionale;
– identificarea partenerilor din mediul universitar şi de cercetare; 
– asigurarea accesului la baze de date specializate; 
– informare cu privire la priorităţile naţionale, regionale şi locale. 
3.3.2. Clustere
Deoarece inovarea nu poate prospera în izolare, structurile

asociative de tip cluster reprezintă ecosisteme regionale ale industriilor
care prezintă o gamă diversificată de interdependențe generatoare de
inovație. Oferind un mediu propice în care antreprenorii și alte entități pot
conlucra pentru identificarea unor soluții comune la provocările actuale,
clusterele stimulează competitivitatea și inovarea.
Există mai multe definiții ale conceptului de cluster 2. Prof. Michael
Porter definește clusterul ca fiind „o concentrare geografică (regiune,
țară) de companii interconectate (în special IMM), furnizori specializați,
furnizori de servicii, firme din industrii înrudite, universități, institute de
cercetare și asociații de comerț, administrații publice locale din domenii
specifice, care se concurează, dar și cooperează”.
Avantajele membrilor acestor structuri:
2
Delgado, Mercedes, Porter, Michael E., Stern, Scott, Defining Clusters of Related Industries, Working
Paper 20375 of the National Bureau of Economic Research, 2013. Disponibil la: www.nber.org/papers/w20375
35
• pentru întreprinderi avantajele pot fi: inovare, noi modele de
afaceri, evoluție antreprenorială, marketing și promovare,
internaționalizare, clienți noi, colaborare sectorială și intersectorială,
training, evenimente de matchmaking, dezvoltarea unor proiecte de
colaborare între întreprinderile membre ale clusterului, expansiunea spre
noi piețe (ex.: piețe de nișă), transfer de tehnologii, vigilență tehnologică,
inteligentă, competitivă pentru membrii clusterului, relații cu institute și
universități, promovarea în cadrul sectorului economic etc.;
• pentru universități, institute de cercetare-dezvoltare
avantajele pot fi: adaptarea curriculei la cerințele industriei și pieței;
crearea unor nuclee de cercetare aplicată; derularea stagiilor de practică
ale studenților în cadrul firmelor; facilitarea transferului de informații,
know-how către mediul economic; internaționalizare, participarea în
comun la proiecte europene și din fonduri publice etc.;
• pentru administrații publice avantajele pot fi: dezvoltare
economică locală/regională, creare de locuri de muncă, creșterea
vizibilității și atractivității locale/regionale, stimularea spiritului
antreprenorial la nivel local/regional; identificarea potențialului de
inovare în regiune pentru domenii orizontale, prezentarea unor proiecte de
infrastructură de afaceri etc.;
• pentru un cluster de succes avantajele pot fi: încrederea dintre
parteneri; colaborarea dinamică și deschisă; existența unei mase critice;
dezvoltarea unei strategii comune; management profesionist;
independența pentru fiecare membru etc. 3
3.3.3. Hub-ul digital

Hub-ul de inovare digitală acționează ca un facilitator pentru
organizațiile care vizează creșterea profitului prin aplicarea unor soluții
de digitalizare. Sunt acele IMM-uri din clustere specializate în diverse
domenii care solicită servicii ce pot fi furnizate de clustere specializate
IT.
La nivel regional, hub-urile, prin colaborare și conlucrare cu
autorități publice, universități, organizații nonguvernamentale, institute de
cercetare și companii din domeniul IT&C, au rolul de a identifica soluții
fezabile pentru transformarea prin digitalizare și a produce un impact
relevant, pozitiv în economia românească.
Pentru ca aceste structuri să genereze efecte pozitive socio-
economice la nivel național, regional sau local, adică să producă
transformarea digitală generatoare de modele de interacțiune și
comunicare pentru mediul de afaceri și între oameni, trebuie să fie
îndeplinite cel puțin două condiții favorabile. În primul rând, digitizarea
ca proces de transformare a informație și a conținutului din analog în biți,
iar în al doilea rând, digitalizarea ca proces de utilizare de către
organizații a tehnologiilor informației pentru a fi mai eficiente.
3
http://www.energy-circle.ircem.ro/wp-content/uploads/2019/07/Christina_LEUCUTA.pdf
36
În domeniul inovării, funcțiile pe care le îndeplinește MCI sunt de: elaborare, coordonare,
control și evaluare a rezultatelor politicilor aplicate. Atribuțiile MCI exercitate pe componenta de
transfer tehnologic, invenţii/inovaţii în parteneriat cu mediul economic stimulează, în rândul rând,
operatorilor economici transferul tehnologic şi valorificarea rezultatelor de cercetare, prin absorbţia şi
difuzia acestora. Infrastructura ITT cuprinde: centre incubatoare de afaceri inovative; centre de
transfer tehnologic; centre de informare tehnologică; oficii de legătură cu industria; parcuri științifice
și tehnologice.
Entitățile ITT se diferențiază între ele prin obiectul de activitate și sunt organizate:
– fie ca societăți comerciale sau organizații neguvernamentale;
– fie ca departamente cu autonomie financiară, fără personalitate juridică, în cadrul unor
institute naționale de cercetare-dezvoltare, universități sau societăți comerciale.
Transferul tehnologic, serviciile specializate de transfer tehnologic se realizează în baza unor
colaborări contractuale între entități. Există mai multe categorii de servicii ce pot fi puse la dispoziția
mediului de afaceri:
a) acces la infrastructura de comunicare;
b) servicii specializate;
c) servicii de pază și protocol, monitorizarea permanentă a accesului personalului autorizat;
d) servicii de asistenţă a agenţilor economici și, în special, a întreprinderilor mici și mijlocii.
Concepte și termeni de reţinut: infrastructura de inovare și transfer tehnologic (ITT); centre

incubatoare de afaceri inovative; centre de transfer tehnologic; centre de informare tehnologică; oficii
de legătură cu industria; parcuri științifice și tehnologice.
1. Care sunt politicile de inovare la nivel național?

2. Care sunt entitățile de sprijin privind inovarea?
3. Care sunt tipurile de servicii privind inovare?
4. Simulați un plan de inovare și reflectați ce servicii de sprijin v-ar folosi.
37
1. Facilitatorii inovării la nivel național și regional sunt:

a) autoritățile administrației publice centrale sau locale
b) unitățile de cercetare-dezvoltare, universitățile
c) camerele de comerț și industrie
d) asociațiile patronale, profesionale
e) mediul de afaceri din România
f) rezultatul inițiativei tuturor entităților de mai sus (a, b, c, d, e)
2. Care este obiectul de activitate al centrului de transfer tehnologic:

a) facilitează iniţierea și dezvoltarea de noi întreprinderi inovative bazate pe tehnologie avansată
b) stimulează inovarea şi transferul tehnologic în scopul introducerii în circuitul economic a
rezultatelor cercetării, transformate în produse, procese şi servicii noi sau îmbunătăţite
c) diseminează informaţii referitoare la rezultatele cercetării-dezvoltării, documentare tehnologică
și instruire a agenţilor economici, în scopul stimulării valorificării rezultatelor, creării și dezvoltării
comportamentului inovativ al mediului socio-economic
d) stabilește, menţine și extinde legăturile dintre furnizorii rezultatelor cercetării-dezvoltării și
mediul socio-economic/agenţii economici, în scopul facilitării transferului tehnologic

3. Serviciile de asistenţă în afaceri pentru inovare și transfer tehnologic care pot fi puse la
dispoziția mediului de afaceri fac parte din categoria de servicii:
a) acces la infrastructura de comunicare
b) servicii specializate
c) servicii de pază și protocol, monitorizarea permanentă a accesului personalului autorizat
d) servicii de asistenţă ale agenţilor economici și, în special, ale întreprinderilor mici și mijlocii
4. Clusterul stimulează competitivitatea și inovarea, oferind avantaje:

a) întreprinderilor din cluster
b) universităților, institutelor de cercetare-dezvoltare
c) administraților publice
d) tuturor membrilor clusterului
38
Bibliografie:
1. Delgado, Mercedes, Porter, Michael E., Stern, Scott, Defining Clusters of Related Industries,
Working Paper 20375 of the National Bureau of Economic Research, 2013. Disponibil
la: www.nber.org/papers/w20375
2. http://www.energy-circle.ircem.ro/wp-content/uploads/2019/07/Christina_LEUCUTA.pdf
3. http://www.research.gov.ro/uploads/sistemul-de-cercetare/legislatie-organizare-si-functionare/
legislatia-sistemului-de-cercetare/hg-406-2003.pdf
39
MANAGEMENTUL INOVĂRII LA NIVEL ORGANIZAȚIONAL
Cuprins
4.1. Introducere
4.3.1. Procese comune pentru managementul inovării
4.1. Introducere
Inovarea la nivel organizațional presupune abilități de cooperare între

mai mulți actori și echipe manageriale.
După ce am acoperit cele mai importante concepte legate de inovare,
ne punem întrebarea cum ar putea arăta, de fapt, managementul de succes
al inovării?
Din păcate, nu există un simplu răspuns corect sau greșit la această
întrebare. Calea corectă depinde întotdeauna de situația unică a fiecărei
organizații. Cu toate acestea, gestionarea de succes a inovării este, de
obicei, rezultatul celor patru aspecte ale managementului inovării care se
aliniază între ele.
Obiectivele unităţii de învăţare: dobândirea cunoștințelor privind

procesele managementului inovării, cunoașterea conceptelor de inovare
deschisă, eco-inovare, Lean startup, economia circulară.

În urma parcurgerii acestei unități de învățare, studenţii vor:
– dezvolta abilități de cooperare organizațională spre inovare;
– cunoaște care sunt procesele comune pentru managementul inovării;
– înțelege conceptul de inovarea deschisă pentru IMM-uri;
– putea argumenta conceptul de biocapacitate al unei țări;
– putea defini inovarea organizațională;
– dobândi abilități de management necesare pentru inovare;
40
– defini Lean startup;
– dobândi cunoștințe cu privire la conceptul de inovarea în economia
circulară.
4.3.1. Procese comune pentru managementul inovării
Având în vedere complexitatea proceselor discutate anterior, este

ușor de înțeles de ce diferite companii au procese foarte diferite de
gestionare a inovării, unele evident mai reușite decât altele.
Am creat o matrice simplă pentru a ajuta la clarificarea perspectivei
proceselor de gestionare a inovării, pe care le vom explica mai jos.
Fig. 4.1. Procese de gestionare a inovării
4.3.1.1. Push vs. Pull (Împingere vs atragere)
Prima întrebare este dacă organizațiile își desfășoară activitatea într-o

manieră mai degrabă orientată pe împingere sau atragere în activitatea lor
de inovare.
Modelele bazate pe împingere către inovare sunt mai orientate intern
și tehnologic. Organizațiile orientate către împingere cunosc (sau cel puțin
presupun că știu) provocările pieței și ale utilizatorilor și caută, pur și
41
simplu, cele mai bune modalități de a aborda aceste provocări, de obicei cu
tehnologie nouă. Exemple clasice de organizații bazate pe împingere –
Push sunt Apple, IKEA și practic toate companiile farmaceutice.
Modelele bazate pe atragere, pe de altă parte, sunt mai orientate către
client și către piață. Organizațiile orientate către atragere caută modalități
de adaptare la piețele în schimbare și la cererea clienților. Astfel, ei sunt de
obicei concentrați mai mult asupra ascultării clienților, a învățării de la ei și
a adaptării rapide.
4.3.1.2. Procesul Phase-gate
Phase-gate (sau „Stage-gate”), cunoscut și sub denumirea de

„cascadă” în anumite circumstanțe, este probabil cel mai cunoscut proces
pentru inovația produsului, cu variații ale procesului, începând cu anii ’40.
Modelul se bazează pe faptul, incontestabil, că există întotdeauna
mai multe idei decât resurse. Important este că fiecare idee să treacă prin
anumite faze prestabilite în dezvoltarea ei. La sfârșitul fiecărei faze, există
o „poartă”. Când ideea ajunge la o poartă, ea va fi evaluată folosind
anumite criterii prestabilite. Dacă ideea este capabilă să treacă evaluarea,
va primi investiții suplimentare și va putea trece la următoarea fază.
Fig. 4.2. Etapele procesului Phase-gate
Standardizând procesul prin care trebuie să treacă fiecare idee și

criteriile de revizuire cu care vor fi măsurate, așteptările și procesul
decizional vor fi foarte clare pentru toată lumea. Acest proces ajută la
eliminarea ideilor proaste, evident, și este destul de eficient la alocarea
resurselor ideilor care par să progreseze bine. Acesta contribuie la
asigurarea faptului că fiecare inovare corespunde obiectivelor și
standardelor managementului.
4.3.1.3. Lean Startup (Pornire lentă)
La celălalt capăt al spectrului de la Phase-gate, există oameni care

cred că cele mai bune inovații vin din simpla echipare a oamenilor deștepți
cu suficient timp și resurse potrivite pentru ca ideile lor să se realizeze.
Startul Lean este o metodologie pentru dezvoltarea de produse și
afaceri care se concentrează pe mișcare rapidă și testarea ipotezelor în viața
reală pentru a reduce riscul de a construi ceva care nu funcționează sau nu
42
corespunde cerințelor pieței. Deși de obicei nu este etichetat în mod
specific ca un proces de gestionare a inovării, este proiectat să vizeze
aproape aceleași obiective ca, de exemplu, procesul de Phase-gate.
Este mult mai orientat spre atragere decât Phase-gate și este conceput
special pentru a aborda riscul de piață mai mult decât riscul tehnologic.
Ideea principală a modelului de pornire Lean este testarea rapidă și
validarea ipotezelor legate de potrivirea pieței produselor între inovația
firmei și piața-țintă pentru a învăța și adapta cât mai repede posibil.
4.3.1.4. Alegerea procesului potrivit
Activitatea de alegere a procesului de gestionare a inovării sau a

proceselor potrivite poate constitui un efort provocator și intimidant pentru
manager. Întrucât inovația este, cu precădere, extrem de imprevizibilă,
singura modalitate de a vedea cum ar putea funcționa un anumit proces
este să o încerci în viața reală.
Acesta este motivul pentru care se recomandă favorizarea abordării
KISS (Keep It Simple Stupid) și evitarea lucrurilor/situațiilor prea dificile
la început, cu excepția cazului în care managerul are deja o viziune clară de
la care dorește să pornească.
Gestionarea de succes a inovării este rezultatul celor patru aspecte ale managementului inovării
care se aliniază între ele. Companiile considerate a fi mai inovatoare au, de obicei, câteva lucruri în
comun:
– împuternicesc oamenii, dar îi fac responsabili pentru munca și deciziile lor;
– au oameni talentați pe toate nivelurile organizației;
– au instrumente și structuri potrivite pentru a se asigura că lucrurile se vor întâmpla și că se
înaintează în direcția corectă;
– are o viziune clară și o strategie pe care toată lumea o înțelege;
– angajații sunt concentrați pe punerea în aplicare a ideilor și nu doar vorbesc despre ele.
Procesele comune pentru managementul inovării sunt din categoriile: Push vs. Pull (Împingere
vs atragere), Phase-gate, Lean Startup.
1. Push vs. Pull (Împingere vs atragere)
– Push – sunt modele bazate pe împingere către inovare, sunt mai orientate intern și tehnologic;
– Pull – sunt modele bazate pe atragere, sunt mai orientate către client și către piață.
43
2. Procesul Phase-gate
Phase-gate sau „Stage-gate” („cascadă”) se bazează pe faptul că există întotdeauna mai multe
idei decât resurse. Important este că fiecare idee să treacă prin anumite faze prestabilite în dezvoltarea
ei. La sfârșitul fiecărei faze, există o „poartă”. Când ideea ajunge la o poartă, ea va fi evaluată folosind
anumite criterii prestabilite. Dacă ideea este capabilă să treacă evaluarea, va primi investiții
suplimentare și va putea trece la următoarea fază.
3. Lean Startup (Pornire lentă) este o metodologie pentru dezvoltarea de produse și afaceri care
se concentrează pe mișcare rapidă și testarea ipotezelor în viața reală pentru a reduce riscul de a
construi ceva care nu funcționează sau nu corespunde cerințelor pieței. Ideea principală a modelului de
pornire Lean este testarea rapidă și validarea ipotezelor legate de potrivirea pieței produselor între
inovația firmei și piața-țintă pentru a învăța și adapta cât mai repede posibil.
Inovarea deschisă pentru IMM-uri – ajută la creșterea eficienței acestora, dacă procesul de
inovare este deschis într-un mediu de afaceri în rețea. Inovația deschisă își face simțită prezența în
toate etapele ciclului de viață al produsului/serviciului și implică o comunicare deschisă între IMM-
uri, instituții guvernamentale, universități, agenții ecologice, agenții de consultanță, inventatori și
agenții de marketing.
Economia circulară – se referă la promovarea comportamentului corect față de mediu și la
comunicarea și conexiunile sociale între oameni și presupune creșterea eficienței investițiilor în
resurse financiare, creșterea sustenabilității utilizării resurselor, fără a afecta mediul. Economia
circulară pornește de la un design de produs care respectă principii dezvoltării eco-sustenabile.
Companiile se angajează să refolosească, să repare tehnologiile anterioare, să colecteze și să recicleze
deșeurile reziduale.
Concepte și termeni de reţinut: procesele pentru managementul inovării; inovare deschisă;

eco-inovare; Lean startup; economia circulară.
1. Care sunt procesele comune pentru managementul inovării?

2. La ce se referă inovarea deschisă pentru IMM-uri?
3. Dați detalii despre eco-inovare.
4. La ce se referă biocapacitatea unei țări?
5. Cum definiți inovarea organizațională?
6. Ce abilități de management sunt necesare pentru inovare?
7. Ce este Lean startup?
8. Ce este inovarea în economia circulară?
9. Imaginați-vă un proces inovativ în economia circulară.
44
1. Procesul Push vs. Pull se referă la:

a) modelele bazate pe împingere către implementare, sunt mai orientate către inteligența
artificială
b) modelele bazate pe împingere către inovare, sunt mai orientate intern și tehnologic
c) modelele bazate pe atragere, sunt mai orientate către partenerii alături de care se realizează
inovarea
d) modelele bazate pe atragere, pe de altă parte, sunt mai orientate către client și către piață
2. Abordarea tradițională a cascadei este:

a) concepere, măsurare, învățare
b) concepere, măsurare, învățare, inovare
c) concepere, măsurare, învățare, inovare, control
d) concepere, măsurare, evaluate pe parcurs, învățare, inovare, control
3. Startul Lean este o metodologie pentru dezvoltarea de produse și afaceri care se concentrează
pe mișcare rapidă și testarea ipotezelor în viața reală pentru a reduce riscul de a construi ceva care nu
funcționează sau nu corespunde cerințelor pieței.
a) adevărat
b) fals
Bibliografie

2. World Commission on Environment and Development, Oxford University Press, Oxford, Our
Common Future.
45
KPI – INDICATORI DE PERMORMANȚĂ PENTRU MĂSURAREA INOVĂRII
Cuprins
5.1. Introducere
5.3.1. Valorile de intrare
5.3.2. Valorile de ieșire
5.3.3. Tipuri de valori de inovare
5.3.4. Provocări-cheie în managementul inovării
5.1. Introducere
KPI – indicatorii-cheie de performanță sunt foarte importanți,

deoarece nu se poate gestiona ceea ce nu se poate măsura („you can’t
manage what you don’t measure”). Deși există un element de adevăr în
această afirmație, este destul de naiv să credem că totul în viață, sau chiar
în afaceri, ar putea fi măsurat cu orice grad de precizie. Deci, când vine
vorba de inovare, ar fi înțelept să ne amintim un alt citat faimos: Nu tot
ceea ce poate fi numărat contează și nu tot ceea ce contează poate fi
numărat (Not everything that can be counted counts, and not everything
that counts can be counted).
Așadar, deși multe aspecte legate de inovare sunt notorii ca fiind
dificil de măsurat, există o serie de valori, denumite adesea KPI
(indicatori-cheie de performanță), care sunt utilizate frecvent pentru
măsurarea activităților de inovare.
Cu toate acestea, înainte de a aprofunda aceste detalii, mai întâi
abordăm elementele de bază. Când vine vorba de măsurarea a ceva
abstract și intangibil, cum ar fi inovația, este greu de precizat exact ce
trebuie măsurat. Ca atare, trebuie să adoptăm o abordare mai sistemică a
măsurătorilor și să căutăm să găsim un set de valori cât mai
reprezentative posibil pentru orice măsurăm, în acest caz inovare.
46
Obiectivele unităţii de învăţare: definirea conceptului KPI și a rolului

KPI; cunoașterea diferențelor între valorile de intrare și cele de ieșire ale
sistemului de management al inovării; identificarea provocărilor în
managementul inovării; identificarea factorilor-cheie de succes în
managementul inovării.

– definească și să înțeleagă conceptul de KPI;
– înțeleagă rolul KPI;
– facă diferențe între valorile de intrare și cele de ieșire ale
sistemului de management al inovării;
– cunoască provocările în managementul inovării;
– identifice factorii-cheie de succes în managementul inovării.
5.3.1. Valorile de intrare
În general, există două tipuri de valori pe care le putem folosi

pentru măsurarea sistemului: intrări și ieșiri.
Fig. 5.1. Măsurarea sistemului
47
După cum le spune și numele, valorile de intrare sunt utilizate
pentru măsurarea intrărilor pe care le are un sistem sau o activitate.
Reprezintă I din ROI (Return on Investment), cu alte cuvinte investițiile.
În contextul managementului inovării, aceasta înseamnă valori
precum ponderea în cercetare și dezvoltare sau inovarea din bugetul total
al firmei sau numărul de idei noi furnizate de angajații firmei.
Valorile de intrare sunt adesea un bun punct de plecare pentru
măsurarea inovării, deoarece, de obicei, este destul de ușor să măsori
activitățile pe care le desfășori. Valorile de intrare permit managerului să
evalueze dacă sunt desfășurate suficiente și corecte acțiuni/lucruri, pentru
a putea obține rezultatele preconizate. De asemenea, permit evaluării
deplasate în direcția dorită, prin compararea alocării resurselor cu
obiectivele stabilite pentru portofoliul firmei. De exemplu, folosind cele
trei orizonturi sau modelele 70-20-10.
Cu toate acestea, evaluarea intrărilor are și provocări asociate. Cel
mai important este faptul că intrarea nu garantează producția. Oricât de
multe resurse se investesc, este posibil să nu apară rezultatele preconizate
dacă natura și calitatea activităților nu este corectă. O altă provocare
esențială: nu este întotdeauna simplu pentru manager să evalueze care
sunt inputurile potrivite pentru a obține cele mai bune rezultate posibile,
ceea ce este valabil mai ales pentru inovare.
5.3.2. Valorile de ieșire
La celălalt capăt al spectrului se află valorile de ieșire. După cum

este logic, acestea măsoară rezultatele sistemului sau ale activităților
firmei și reprezintă rentabilitățile sau „R din ROI”.
Când vine vorba de managementul inovării, acestea pot fi lucruri
precum:
 număr de produse noi (de succes) lansate în ultimele 12 luni;
 venituri (sau profit) din produsele lansate în ultimii X ani;
 ponderea de produse noi din veniturile totale ale organizației;
Valorile de ieșire sunt un control excelent pentru asigurarea faptului
că inițiativele firmei de inovare se transformă în ceva util și, din nou,
pentru a verifica dacă firma se îndreaptă în direcția corectă.
5.3.3. Tipuri de valori de inovare
De obicei, valorile inovării se împart în cinci categorii diferite,
fiecare putând avea atât valori de intrare, cât și de ieșire. Patru dintre cele
cinci categorii reprezintă fiecare dintre diferitele aspecte ale
managementului inovării (capacități, structură, cultură, strategie), cea de-
a cincea fiind axată pe valorarea de afaceri și produse.
Fig. 5.2. Tipuri de valori de inovare
48
Alegerea valorilor corecte
Fiecare organizație este diferită, astfel încât nu există seturi de
valori de inovare universal aplicabile care să funcționeze pentru toate
companiile.
Cu toate acestea, se obține ceea ce se măsoară, atât în bine, cât și în
rău, motiv pentru care este important să se alegă valori care să se
potrivească cel mai bine situației firmei.
De exemplu, dacă unitatea de inovare se concentrează exclusiv pe
obiectivele de venit pe termen scurt și sunt atrași angajații responsabili
pentru obținerea acestor obiective, oamenii vor găsi modalități de a crea
mai multe venituri. Unii dintre ei ar putea doar să muncească mai mult și
să „facă ceea ce trebuie”, dar alții vor găsi modalități de a atinge
obiectivele în moduri mai puțin avantajoase cum ar fi mutarea atenției
către scalarea vânzărilor și a comercializării înainte de a avea un produs
solid pe piață.
5.3.4. Provocări-cheie în managementul inovării
Inovația este foarte dificilă pentru a fi perfectă de la început și

fiecare organizație are garanția de a se confrunta cu o serie de provocări
diferite în procesul de inovare.
 Organizare prea ierarhică, cu un management pur de sus în jos

Dacă în organizație se respectă prea mult ierarhia, iar conducerea
are o abordare de sus în jos, adesea micro-managerială a funcției sale,
este probabil să determine angajații din primele linii să devină mai pasivi.
Acest lucru se întâmplă când angajații afirmă: „Eu doar lucrez aici” și
„Nu pentru asta sunt plătit”.
 Cultura care nu acceptă o „mentalitate de creștere”

O persoană are o gândire deschisă dacă consideră că cine este se
datorează, nu doar celor ce i-au fost transmis, ci mai ales faptului că
poate îmbunătăți ceea ce a primit, de exemplu, prin dobândirea de noi
abilități și învățarea de lucruri noi.
Același lucru este valabil și pentru o cultură organizațională. Fără o
cultură orientată spre creștere, organizația este pur și simplu foarte puțin
probabil să inoveze.
 Infrastructură slabă, lipsă de oportunități și resurse

Fără procesele, resursele sau infrastructura necesare pentru
implementarea ideilor, oamenilor le va fi dificil să obțină un impact, chiar
dacă se implică.
 Lipsa de viziune și/sau a concentrării

Marile inovații se nasc adesea de la oameni „open-minded”, care au
viziune și care încă creează ceva ce nu există. Același lucru se aplică și
pentru organizații.
49
Atunci când organizația are o viziune clară și convingătoare, este
mult mai probabil ca organizația să atragă oameni pasionați de misiunea
ei și care sunt dispuși să depună eforturi suplimentare pentru a veni cu
inovații.
Cu toate acestea, chiar dacă managerul consideră că are o viziune
excelentă pentru organizație, trebuie să fie în măsură să o comunice într-o
manieră pe care toată lumea o înțelege și este dispusă să o cumpere.
5.3.4.1. Factorii-cheie de succes în managementul inovării
Factorii-cheie de succes și cele mai bune practici sunt, în mare

parte, opusul provocărilor și o combinație a multor puncte pe care le-am
exprimat anterior:
 Dezvoltare continuă
De exemplu, pentru a cultiva o mentalitate de creștere, managerul
trebuie să se concentreze fără încetare pe îmbunătățirea tuturor aspectelor
legate de managementul inovării în fiecare zi, atât ca individ, cât și ca
organizație.
Dacă se îmbunătățesc infrastructura și procesele zilnic, rămâne mai
mult timp pentru concentrarea pe crearea de valori, spre deosebire de
situația în care se lucrează cu o listă de sarcini.
 Alocarea resurselor
Orice organizație trebuie să fie precisă atunci când vine vorba de
alocarea resurselor, dar acest lucru este valabil în special pentru
organizațiile mai mari.
Pentru ca o organizație să aibă succes, ar trebui să își identifice
disponibilitatea de a-și asuma riscul și nivelul dorit de rentabilitate,
precum și calendarul pentru aceasta și să le folosească pentru a elabora o
strategie care nu este numai în conformitate cu acest context, dar este
realistă pentru a se realiza cu resursele disponibile pentru organizație.
 Marea cultură și o echipă de talie mondială

Zilele inventatorilor eroici au apus. Majoritatea inovărilor sunt
astăzi rezultatul unei echipe de inovatori.
Fără o armonizare adecvată de talente, susținută de o cultură
potrivită, este din ce în ce mai dificil pentru echipe să vină cu inovații în
lumea din ce în ce mai complexă.
 Concentrarea
La fel cum lipsa de concentrare poate fi cu ușurință una dintre
provocările-cheie care împiedică inovarea, păstrarea concentrării pe
elementele esențiale ale inovării este unul dintre factorii-cheie de succes
pentru crearea acestora.
Pentru a fi mai bun decât toată lumea și a face ceva ce alții nu pot,
managerul și angajații trebuie să fie dispuși la implicarea în muncă pe
care alții nu o au.
50
Valorile de intrare sunt utilizate pentru măsurarea intrărilor pe care le are un sistem sau o
activitate. Reprezintă I din ROI (Return on Investment), cu alte cuvinte investițiile.
Valorile de intrare permit managerului să evalueze dacă sunt desfășurate suficiente și corecte
acțiuni/lucruri, pentru a putea obține rezultatele preconizate. De asemenea, permit evaluării deplasate
în direcția dorită, prin compararea alocării resurselor cu obiectivele stabilite pentru portofoliul firmei.
Valorile de ieșire măsoară rezultatele sistemului sau ale activităților firmei și reprezintă
rentabilitățile sau „R din ROI” (ex.: număr de produse noi (de succes) lansate în ultimele 12 luni;
venituri (sau profit) din produsele lansate în ultimii X ani; ponderea de produse noi din veniturile
totale ale organizației). Prin intermediul lor, inițiativele firmei de inovare se transformă în ceva util și
le ajută să verifice dacă firma se îndreaptă în direcția corectă.
Valorile inovării se împart în cinci categorii diferite, fiecare putând avea atât valori de intrare,
cât și de ieșire. Patru dintre cele cinci categorii reprezintă fiecare dintre diferitele aspecte ale
managementului inovării (capacități, structură, cultură, strategie), cea de-a cincea fiind axată pe
valorarea de afaceri și produse.
Provocări-cheie în managementul inovării:
– organizare prea ierarhică, cu un management pur de sus în jos;
– cultura care nu acceptă o „mentalitate de creștere”;
– infrastructură slabă, lipsă de oportunități și resurse;
– fără procesele, resursele sau infrastructura necesare pentru implementarea ideilor;
– lipsa de viziune și/sau a concentrării.
Factorii-cheie de succes în managementul inovării sunt, în mare parte, opusul provocărilor:
– dezvoltare continuă;
– alocarea resurselor;
– marea cultură și o echipă de talie mondială;
– concentrarea.
Pentru început se recomandă evaluarea stării actuale a companiei și identificarea blocajelor
aparente în activitatea de inovare a organizației.
Concepte și termeni de reţinut: KPI; valori de intrare; valori de ieșire; provocări și factori-
cheie de succes în managementul inovării.
1. Ce înseamnă KPI?
2. La ce se folosesc KPI?
3. Care sunt valorile de intrare și de ieșire ale sistemului de management al inovării?
4. Care sunt provocările în managementul inovării?
51
5. Care sunt factorii-cheie de succes în managementul inovării?
1. Pentru a profita la maximum de KPI se recomandă:

a) găsirea unui echilibru bun al valorilor de intrare și ieșire
b) neaplicare acelorași valori pentru toți angajații din organizație, dar acestea trebuie să fie
aliniate între ele și strategia firmei
c) managerul trebuie să vizeze metricile S.M.A.R.T. (Specific, Măsurabil, Realizabil,
Relevant, la Timp)
d) este preferabil să se înceapă cu mai puține valori, decât cu prea multe
e) toate răspunsurile sunt corecte
1. Ce înseamnă S.M.A.R.T.?
a) Scalabil, Major, Realizabil, Relevant, la Timp
b) Scalabil, Management, Rentabil, Relevant, la Timp
c) Specific, Măsurabil, Realizabil, Relevant, la Timp
3. Provocările-cheie în managementul inovării sunt:

a) organizare prea ierarhică, cu un management pur de sus în jos
b) mentalitate inovatoare
c) păstrarea echilibrului între valori
d) cultura care nu acceptă o „mentalitate de creștere”
4. Provocările-cheie în managementul inovării sunt:

a) infrastructură slabă, lipsă de oportunități și resurse
b) resurse umane prea inteligente
c) cultura de leadership aplicată
52
d) Lipsa de viziune și/ au a concentrării
5. Factorii-cheie de succes în managementul inovării:

a) dezvoltare continuă și alocarea resurselor
b) inovarea parțială
c) concentrarea, marea cultură și o echipă de talie mondială
6. Etapele rezolvării unei problem sunt:

a) evaluarea stării actuale
b) identificarea blocajelor
c) transformarea lor în avantaje competitive
d) acțiunea imediată, indiferent de consecințe
Bibliografie
1. Paşnicu, D., Managementul inovării, Note de curs. Sinteză, Platforma Blackboard, 2017.
2. Popescu, M., Managementul inovării, Editura Universităţii Transilvania din Braşov, 2016.
53
MANAGEMENTUL INOVĂRII ÎN TEHNOLOGIA INFORMAȚIEI ȘI COMUNICAȚIEI
Cuprins
3.1. Introducere
6.3.1. Factorii critici pentru succesul proiectului
6.3.2. Management agile
6.3.3. Programare agilă
6.3.4. Mediu de dezvoltare agil
6.1. Introducere
Conform metodologiei IPMA (International Project Management

Association), proiectele sunt împărțite în: proiecte de apărare militară,
proiecte pentru derularea afacerilor, proiecte care implică modificări
organizaționale, proiecte pentru sistemele de comunicații, proiecte pentru
evenimente speciale, apoi proiecte pentru fabrici industriale, proiecte
software și proiecte de introducere a sistemelor informaționale. Mai pot
exista proiecte de dezvoltare internațională, proiecte media, proiecte de
dezvoltare produse și servicii, precum și proiecte de cercetare-dezvoltare.
Scopul managementului proiectului este stabilirea unor niveluri sau
autorități clare și luarea deciziilor, inclusiv planificarea, influența și
implementarea politicilor și activităților proiectului. Acesta include
oamenii, politicile și procesele care oferă un cadru, care le permite
managerilor de proiect să ia decizii și să întreprindă acțiuni, astfel încât să
optimizeze rezultatele în legătură cu domeniile responsabilități lor. Acest
lucru se realizează prin definirea și identificarea rolurilor și
responsabilităților tuturor celor implicați într-un proiect, inclusiv
interacțiunea lor și nivelul de coordonare cu restricții interne și externe.

– prezentarea factorilor critici de succes ai proiectului (misiunea
proiectului, suportul conducerii de top, planurile și calendarul proiectului,
54
consultarea cu clientul, resursele umane, sarcinile tehnice, aprobarea
clientului, supraveghere și feedback, comunicarea părților interesate –
comunicarea între echipă și restul organizației, precum și cu clienții,
rezolvarea problemelor);
– clasificarea criteriilor de evaluare a succesului proiectelor IT;
– descrierea principiilor strategice pentru schimbările viitoare în
managementul calității;
– definirea programării agile.

– identifice factorii critici pentru succesul proiectului;
– evalueze succesul proiectelor IT;
– definească management agil;
– definească programarea agilă;
– descrie mediul de dezvoltare agil.
6.3.1. Factorii critici pentru succesul proiectului
Există zece factori critici de succes identificați de Pinto și Slevin în

profilul de implementare a proiectului (PIP – Project Implementation
Profile), și anume: (1) misiunea/obiectivul proiectului, (2) suportul
conducerii de top, (3) planurile și calendarul proiectelor, (4) consultarea
cu clientul, (5) activitatea lucrativă, (6) sarcini tehnice, (7) acceptarea
clientului, (8) monitorizare și feedback, (9) comunicare și (10) rezolvarea
problemelor [Pinto, J., 2015].
Misiunea proiectului, ca prim factor, se referă la scopul de bază al
unui proiect. Succesul proiectul este exprimat în importanța definirii clare
a obiectivelor, precum și în beneficiile finale derivate din proiect.
Suportul conducerii de top, ca al doilea factor, a fost considerat de
mult ca fiind foarte important în diferențierea succesului final sau a
eșecului.
Planurile și calendarul proiectului se referă la importanța dezvoltării
unei plan detaliat al fazelor necesare în procesul de implementare.
Al patrulea factor este consultarea cu clientul. Clientul este entitatea
care va folosi în cele din urmă produsul proiectului, poate fi un client din
afara companiei sau un departament din cadrul organizației.
55
Al cincilea factor, resursele umane, presupune recrutarea, selectarea
și instruirea membrilor echipei care va lucra la un proiect.
Sarcinile tehnice, al șaselea factor, se referă la necesitatea de a avea
nu numai numărul necesar de angajați pentru echipa de implementare, dar
și la asigurarea că au abilitățile tehnice și suport tehnologic necesar pentru
îndeplinirea sarcinilor primite.
Al șaptelea factor, aprobarea clientului, se referă la faza finală a
procesului de dezvoltare a proiectului, când este determinată eficiența
generală a proiectului.
Comunicarea, ca cel de-al nouălea factor, nu este esențială numai
pentru echipa de proiect în sine, dar este, de asemenea, vitală pentru
managementul părților interesate, comunicarea între echipă și restul
organizației, și cu clienții.
Rezolvarea problemelor este al zecelea și ultimul factor al acestui
model Măsura unui proiect de succes nu este evitarea problemelor, ci mai
degrabă luarea celor mai bune decizii privind pași corecți odată ce a apărut
o problemă.
Criterii de evaluare a succesului proiectelor IT
W. DeLone și E. McLean au identificat criterii de evaluare a

succesului proiectelor IT, pe baza indicatorilor-cheie de succes: [Pinto,
1987]
• calitatea sistemului: managerul trebuie să fie capabil să asigure
clienții că sistemul/produsul/proiectul implementat va funcționa așa cum
trebuie. Toate sistemele trebuie să îndeplinească anumite criterii (de
exemplu, ar trebui să fie simplu de utilizat și să asigure informații de
calitate);
• calitatea informațiilor: informațiile generate de sistem trebuie să
pornească de la datele obținute de la utilizator și trebuie să fie de o calitate
suficientă pentru a fi eficace;
• utilizarea: odată implementat, sistemul IT trebuie utilizat. Este
evident că fiecare sistem informatic este bun în măsura în care rezolvă
problemele enunțate inițial;
• satisfacția utilizatorului: odată ce sistemul este finalizat, echipa
trebuie să determine satisfacția utilizatorului. Clientul este în cele din
urmă judecătorul și el este cel care decide dacă proiectul este eficient sau
nu;
• influența individuală: toate sistemele trebuie să fie simplu de
utilizat și să asigure informații de calitate; dar, în afară de satisfacerea
acestor nevoi, există un criteriu special pentru determinarea utilității unui
sistem comandat de client;
• influența organizațională: în sfârșit, furnizorul de sistem trebuie să
poată determina dacă există un impact pozitiv în organizația clienților.
6.3.2. Management agil

Multe companii, mici sau mari, trebuie să facă față provocărilor pe
măsură ce piețele evoluează dinamic, iar modelele de afaceri se schimbă
fundamental. Dezvoltarea în sectoare specifice încetinește, piețele de
56
creștere sunt greu previzibile și se schimbă rapid. Ciclurile de inovare și
dezvoltare sunt scurtate drastic. Acest lucru are un impact masiv asupra
clienților: aceștia se așteaptă la produse și servicii individualizate la
prețuri rezonabile și disponibile rapid. Cerințele de calitate sunt uriașe. În
plus, perioadele scurte de dezvoltare trebuie să fie realizate la costuri
foarte mici. Companiile trebuie să reacționeze rapid la aceste schimbări
radicale. Dar structurile corporative interne, procesele și comportamentele
sunt adesea mult prea lente, blocate și dificil de adaptat. În acest context,
managementul calității trebuie să se schimbe și el. Noul concept de
agilitate susține cerințele privind gestionarea calității.
Conceptul de agilitate – soluția de a face față provocărilor
menționate mai sus – este agilitatea. Conceptul de „agilitate” poate fi
definit în scurt timp ca fiind capacitatea de a alinia și organiza procesele
pe o piață dinamică, astfel încât tendințele de afaceri să poată fi
identificate rapid, iar inovațiile să poată fi realizate profitabil pentru client.
Proprietatea culturii (Ownership Culture) este considerată un principiu de
bază foarte important. Companiile care au implementat managementul
agilității înlocuiesc structurile organizatorice formale, ierarhice, cu o
structură dinamică a echipei. Managementul competențelor joacă, de
asemenea, un rol esențial. Echipele lucrează pe propria lor
responsabilitate, susțin comunicarea deschisă și sunt extrem de integrate în
rețeaua globală. Cerințele procesului sunt înțelese ca și condiții cadru care
pot fi adaptate flexibil și ușor la nevoile respective. Greșelile sunt înțelese
ca o oportunitate de a învăța rapid și de a îmbunătăți lucrurile.
În cele ce urmează sunt menționate principiile strategice pentru
schimbările viitoare în managementul calității (Mihălcioiu, 2019).
1. Angajamentul personal pentru calitate în tot ceea ce se
întreprinde în companie
Această abordare este o condiție indispensabilă pentru gestionarea
calității vieții. Calitatea începe cu leadershipul la toate nivelurile. Liderii
urmăresc calitatea, o stabilesc ca prioritate și creează o cultură a încrederii
și a învățării. Calitatea este responsabilitatea fiecărui individ.
2. Testarea timpurie a procesului pentru a putea fi învățat rapid
Al doilea principiu este deosebit de important într-un mediu de piață
în care viteza și inovația sunt importante. Procesele simple și gestionarea
activă a riscurilor și a oportunităților reprezintă calea către succes.
Răspunsul rapid la schimbare este mai important în multe cazuri decât
planificarea excesivă până la ultimele detalii. Aceasta necesită o cultură
care să permită greșelile pentru a învăța din ele. Erorile sunt înțelese ca
posibilități de îmbunătățire, angajații se implică, pot vorbi deschis.
3. Informații și deschidere în timp real
Acesta este un principiu deosebit de important atunci când vine
vorba de luarea rapidă a deciziilor relevante privind calitatea și de a
îndeplini cerințele de calitate pe termen lung. Acest lucru necesită date
relevante și actualizate în timp real. Numai în acest fel pot fi create
rapoarte de calitate semnificative care utilizează managementul și experții
pentru a controla și îmbunătăți proactiv procesele.
57
4. Prevenirea, managementul riscului și îmbunătățirea sistematică
Acest principiu tratează gestionarea riscurilor și îmbunătățirea
continuă. Cu cât este mai mare viteza și complexitatea, cu atât riscul de
erori este mai mare. Cheia gestionării active a riscurilor este încrederea și
dreptul de proprietate. Angajații pot aborda riscurile în mod deschis și
proactiv și, acolo unde este necesar, pot primi sprijin pentru a le evita sau
a le atenua.
5. Competență de calitate pentru tot personalul
Calitatea este asigurată de către persoane fizice. Calitatea în sine este
văzută în competența fiecărui individ și în disponibilitatea de a coopera și
capacitatea de a lucra în echipă. Cooperarea de succes crește flexibilitatea
și este promovată ca factor de productivitate. Managementul agil al
calității asigură ca toți angajații să fie instruiți în metodele și instrumentele
de calitate de bază și necesare pentru a-și finaliza cu succes munca.
6.3.3. Programare agilă
Practicile-cheie care disting o metodă agilă de alte metode sunt

[Eeles, 2014]:
• Dezvoltarea condusă de test (TDD). Această practică se referă la
crearea de teste, care reflectă ceea ce ar trebui să facă codul și oferă un
ritm eficient pentru dezvoltatori; se parcurg pașii – test, cod, refactorizare,
test, cod, refactorizare”[Beck, 2005].
• Integrare continuă. Această practică vorbește despre integrarea
frecventă și testarea modificărilor de programare.
• Refactoring. Această practică se referă la rescrierea unui corp de
cod existent pentru a obține o structură internă mai bună, actualizând
designul inițial al modelelor create.
• Echipa în întregime. Programarea modernă atenuează rolul
managerilor de proiect și subliniază rolul colaborării membrilor echipei,
chiar și în cadrul unei rețele. Echipa este flexibilă și dinamică. Ea
selectează și se adaptează în mod corespunzător obiectivelor proiectului,
având o proprietate și responsabilitate colectivă.
• Dezvoltarea condusă de povestirea utilizatorului. Această practică
descrie cerințe funcționale și non-funcționale, astfel încât să fie înțelese de
către părțile interesate relevante pe tot parcursul unui proiect. Practica se
referă la multe etape ale proiectului: planificare, dezvoltare și testare.
• Managementul schimbării echipei: Această practică permite
descoperirea defectelor și integrarea noilor cerințe de către orice membru
al echipei.
6.3.4. Mediu de dezvoltare agilă
În programarea agilă, modificările trebuie adoptate incremental,
astfel încât oamenii să poată asimila noile informații, tehnologie,
standarde, tehnici de colaborare etc. O platformă pentru inovație bazată pe
arhitectură și principii agile are o eficiență mai mare dacă membrii
echipelor implementează bine proiectul, ciclul de viață și adoptă
modificări incrementale (Fig. 6.1.).
58
Fig. 6.1. Elemente-cheie ale mediului de dezvoltare
În acest capitol am prezentat o imagine de ansamblu asupra unui nou concept al managementului
calității, și anume Agility. Clienții percep calitatea succesului total al afacerii, cu toate elementele de
performanță – de la finanțarea unui proiect la planificare, implementare, calitatea produsului, a
componentelor individuale, disponibilitatea software-ului și serviciului, până la competența și
abilitățile sociale ale angajaților. Oportunitățile crescânde create prin digitalizare ne permit să ne
adaptăm mai bine la tendințele și dorințele clienților pentru soluții perfecte. Datorită automatizării,
eficiența procesului și eficacitatea sarcinilor noastre de asigurare a calității cresc. Digitalizarea face un
mare pas înainte. Înglobează întreaga rețea a tuturor datelor digitale disponibile din lanțul valoric.
Întrucât companiile trebuie să asigure calitatea cât mai preventiv posibil, ideea unui sistem digital de
soluții înainte de a fi realizate fizic deschide o dimensiune cu totul nouă. Mai mult, informația și
securitatea cibernetică sunt un element indispensabil al unui sistem integrat de gestionare, în lumina
creșterii digitalizării. Un sistem modern de management al calității trebuie să facă față acestor
provocări, precum și tendințelor de reglementare globale și cerințelor sale stricte și să asigure
respectarea acestora. În noile companii „startup” înființate am văzut cum au reușit să-și crească
vânzările în câțiva ani, chiar și luni, prin implementarea deciziilor care asigură succesul în afaceri.
Acest lucru se întâmplă mai ales datorită flexibilității și capacității lor de a acționa cu agilitate.
59
Concepte și termeni de reţinut: inovație deschisă; programare extremă (XP); scrum;
programare agilă; pachet NIO.
1. Care sunt factorii critici pentru succesul proiectului?

2. Care sunt criteriile de evaluare a succesului proiectelor I?
3. Ce înseamnă management agil?
4. Ce înseamnă programare agilă?
5. Descrieți mediul de dezvoltare agil.
1. Factorii critici pentru succesul proiectului:

a) misiunea proiectului și suportul conducerii de top
b) planurile și calendarul proiectului
c) resursele umane, sarcinile tehnice și aprobarea clientului
d) supraveghere și feedback, comunicarea, rezolvarea problemelor

2. Criteriile de evaluare a succesului proiectelor IT sunt:
a) calitatea sistemului și a informațiilor
b) utilizarea și satisfacția utilizatorului
c) influența individuală și organizațională
d) toate variantele de răspuns de mai sus

3. Principiile strategice pentru schimbările viitoare în managementul calității sunt:
a) angajamentul personal pentru calitate în tot ceea ce se întreprinde în companie și competență
de calitate pentru tot personalul
60
b) testarea timpurie a procesului pentru a putea fi învățat rapid, informații și deschidere în timp
real
c) prevenirea, managementul riscului și îmbunătățirea sistematică
d) toate

4. Practicile-cheie care disting o metodă agilă de alte metode sunt:
a) dezvoltarea condusă de test (TDD) și testarea simultană
b) integrarea continuă și refactoring
c) echipa în întregime și managementul schimbării echipei
d) toate

5. Elemente-cheie ale mediului de dezvoltare cuprind:
a) factorii tehnologici (metode, infrastructura, instrumente)
b) factorii conjuncturali
c) factorii umani (adopție, organizare, activare)
Bibliografie
1. Beck, K., Extreme programming explained, Boston: Addison-Wesley, 2005.

2. Bucea-Manea-Țoniș, R., & Țoniș (Bucea-Manea), R., „Management of Innovative Projects
through Agile Technology.” Journal of Economic Development, Environment and People, 3(3),
2014, pp. 59-65. doi:http://dx.doi.org/10.26458/jedep.v3i3.76
3. Eeles, P., Agile Software Architecture, Chapter 13: Building a Platform for Innovation:
Architecture and Agile as Key Enablers, IBM, London, UK, 2014, pp. 315-333.
4. Pinto, J., Project Management Achieving Competitive Advantage, Third Edition, Pearson, 2015.
5. Pinto, J.K., Slevin, D.P., „Critical factors in successful project implementation,” IEEE
Transactions on Engineering Management, EM-34, 1987.
6. Raluca-Marilena Mihălcioiu, „Agility Management – how we need to manage quality,”
Procedia of Economics and Business Administration, Editura Fundației România de Mâine,
București, 2019, pp. 236-240, https://icesba.eu/procedia.html
7. Rankovic, Marko, Ilic, Milena, Stojcic, Miroslav, Kastratovic, Edita, Critical Success Factors in
IT Project Management. Case study on IT Banking Front-end IT System Project in Serbia.
Journal of Economic Development, Environment and People, [S.l.], v. 8, n. 4, pp. 13-23, sep.
2019. ISSN 2285-3642. Disponibil la:
<http://ojs.spiruharet.ro/index.php/jedep/article/view/19842>. Accesat pe 25 nov. 2019, doi:
http://dx.doi.org/10.26458/jedep.v8i4.637.
61
INOVAREA ȘI CONSECINȚELE NEGATIVE
Cuprins
7.1. Introducere
7.3.1. Tehnologiile duale și inteligența artificială
7.1. Introducere
Progresul și dezvoltarea rapidă în domeniul inteligenței artificiale

(AI) determină speculații crescânde despre aplicațiile sale cu dublă
utilizare și riscurile de securitate. De la sisteme de arme autonome (AWS),
la tehnologia de recunoaștere facială și până la algoritmi de luare a
deciziilor, fiecare aplicație emergentă a inteligenței artificiale aduce cu ea
atât bine, cât și rău. Această natură dublă a tehnologiei inteligenței
artificiale este cea care aduce riscuri enorme de securitate pentru persoane
și entități din toate țările: guverne, industrii, organizații și mediul
academic, dar și pentru viitorul umanității.
Obiectivele unităţii de învăţare: înţelegerea conceptului de

democratizare a puterii de calcul; înțelegerea conceptului de inteligență
artificială și dublă utilizare a aplicațiilor AI; cunoașterea implicațiilor
tehnologiilor cu dublă utilizare și a aspectelor psihologice ale tehnologiei cu
utilizare duală.

– înţeleagă conceptul de democratizare a puterii de calcul;
– înțeleagă conceptul de inteligență artificială și dublă utilizare a
aplicațiilor AI;
– cunoască implicațiile tehnologiilor cu dublă utilizare și a
aspectelor psihologice ale tehnologiei cu utilizare duală.
62
7.3.1. Tehnologiile duale și inteligența artificială
Realitatea este că orice nouă inovație AI ar putea fi folosită atât în

scopuri benefice, cât și dăunătoare: orice algoritm, unic, care poate furniza
aplicații economice importante ar putea duce și la producerea de arme fără
precedent de distrugere în masă pe o scară dificil de înțeles. Drept urmare,
preocupările legate de automatizarea bazată pe inteligența artificială cresc.
Odată cu progresul în învățarea, cunoașterea tehnologiei, puterea de
calcul, investițiile fără margini și disponibilitatea datelor, AI are aplicații
potențial universale, fapt care complică exponențial riscurile de securitate
implicate. Mai mult, întrucât integrarea AI este invizibilă pentru ochiul
uman, abilitatea de a cunoaște orice și totul schimbă fundamental peisajul
de securitate. Automatizarea și inteligența AI aduc o promisiune și un
potențial de distrugere.
Democratizarea puterii de calcul

Evoluția tehnologiilor de calcul a democratizat dezvoltarea
tehnologică, cunoștințele, informațiile și inteligența. Creșterea rapidă a
analizelor de date și a tehnologiei de prelucrare poziționează arme
cibernetice, electronice, cuantice și autonome alături de cele nucleare,
biologice și nanoweapon-uri în clubul armelor de elită capabile să
dezlănțuie asupra omenirii răul catastrofal.
Când oricine și toată lumea are acces la datele digitale, la tehnicile de
învățare automată necesare și la puterea de calcul pentru a crea AI pentru
propria agendă, este dificil să gestionezi provocările complexe de
securitate care apar. Nu numai că numărul potențialelor arme de distrugere
în masă crește, dar și suprafața atacului și numărul inamicilor crește.
Riscurile de securitate care apar din amenințarea dublei utilizări a AI devin
grave. Această situație ridică o întrebare importantă: supraviețuirea,
securitatea și sustenabilitatea umanității trebuie lăsate pe seama
înțelepciunii indivizilor, care pot fi sau nu informați despre natura
potențială, cu dublă utilizare a AI? Poate că este timpul să se dezvolte un
cadru AI.
63
Democratizarea datelor
Pe măsură ce datele digitale din spațiul cibernetic sunt contestate,
democratizarea marilor date creează o ordine mondială complet nouă.
Această nouă ordine mondială ne aduce o nouă realitate – în care oricine,
de oriunde, ar putea accesa date digitale și să le folosească pentru binele
sau răul umanității. Astăzi, orice persoană fizică sau entitate care are o
dorință și știe să acceseze baze de date și are capacități de cunoaștere a
datelor, le poate folosi pentru a obține orice informație, automatizare,
supraveghere și recunoaștere, indiferent de educația, istoricul, poziția sau
intențiile societate.
Inteligența artificială
Evoluțiile recente ale inteligenței artificiale, roboticii – dronele și
multe altele – au un potențial benefic imens pentru omenire. Pe de altă
parte, există și riscuri majore de securitate din motive de competiție și
confruntare geo-politică și luptă pentru supremație globală sau regională
între state, grupări de state. De asemenea, organizațiile teroriste și ostile
progresului și democrației pot accesa și utiliza aceste inovații. Astfel,
progresul tehnologic ,i de inovare aduce pericole sub aspectul utilizării în
scop agresiv și dominator, necontrolat prin algoritmi părtinitori sau letali.
Riscurile complexe de securitate care decurg din algoritmi părtinitori
și letali sau alte inovații digitale nu sunt luate în seamă de numeroși
oameni, inclusiv manageri. Managerii sau alți factorii de decizie implicați
în dezvoltarea sau desfășurarea inteligenței artificiale, de exemplu, nu se
concentrează pe probleme și implicații de securitate ca cele de mai sus.
Drept urmare, construirea unei culturi durabile a dezvoltării și utilizării în
scopuri pașnice a inovării digitale presupune educația la nivel de manageri,
cercetători, investitori, utilizatori, autoritățile de reglementare și factorii de
decizie din domeniul inteligenței artificiale despre o posibilă dublă utilizare
a unor tehnologii, aparent pașnice, în scopuri agresive.
Dilema de securitate
În mare parte din istoria umanității, conceptul și abordarea securității
au gravitat în mare măsură în jurul utilizării forței și a integrității teritoriale
a geospațiului. Deoarece definiția și semnificația securității sunt în mod
fundamental contestate și schimbate în lumea inteligenței artificiale,
noțiunea că securitatea tradițională este despre violență față de națiunile
respective din geospațiul, din interiorul sau dincolo de granițele sale
geografice, este acum depășită și trebuie evaluată și actualizată.
Tehnologiile cu dublă utilizare – contextul actual

• Niciodată avansurile tehnologice nu au avut un impact atât de mare
asupra securității; nu numai că crește natura și nivelul amenințărilor, dar și
posibilitatea de a oferi mijloacele de abordare a amenințărilor.
• Războiul va include din ce în ce mai mult armele cibernetice,
războiul fără pilot controlat la distanță, armele chimice și bio-armament,
militarizarea spațiului, capacitatea de atac de precizie.
• În timp ce sistemele letale de arme autonome (LAWS) introduc cea
de-a treia revoluție în război, sporesc ținta de precizie și salvează vieți,
acestea ar putea fi, de asemenea, folosite greșit și depind foarte mult de
64
codurile de etică și algoritmi care le guvernează.
• Criptografia cuantică crește securitatea comunicării, dar adaugă noi
provocări la colectarea informațiilor.
• Inteligența artificială ar putea oferi posibilitatea de a identifica în
timp util persoanele predispuse să producă rău (pentru ei înșiși sau pentru
alții), creând oportunități de a interveni cu mult înainte ca gândurile să se
transforme în acțiune.
• AI, IoT, învățarea mașinii și alte tehnologii de informare și
procesare emergente vor îmbunătăți sistemele militare, dar vor mări
capacitatea umană și vor spori capacitățile armelor.
• Digitalizarea sistemului energetic poate contribui la reducerea
emisiilor de CO2 și a costurilor în sectorul energetic, dar crește riscurile de
atacuri cibernetice și alte probleme de securitate ale sistemului energetic.
• Lumea s-ar putea confrunta cu un atac pe scară largă în bioweapon
în „următorii 10-15 ani”.
• Colectarea (și concentrarea) de date biometrice ar face posibilă
piratarea oamenilor și a altor organisme vii și crește riscurile de război
digital, atacuri țintite și dictaturi (precum și re-inginerie).
• Mai multe țări din UE își exprimă îngrijorarea cu privire la
achizițiile realizate de China de companii europene de înaltă tehnologie, în
mare parte din tehnologii cu dublă utilizare.
Tehnologia pe câmpul de război

În context militar, dilema este mai dificilă când vine vorba de
cercetare și dezvoltare pentru tehnologii și arme. Pentru cercetările militare
ofensive, cazul este relativ clar. Acest lucru este inacceptabil din punct de
vedere etic, deoarece scopul principal este să facă rău oamenilor. Dilema
mai mare este cercetarea militară defensivă, dezvoltarea sistemelor de arme
defensive, care servesc practic la binele public. În cele din urmă, este
discutabil atunci când sunt dezvoltate tehnologii care au aplicații civile,
comerciale, precum și militare, deoarece acum intră în joc și conflicte
economice de interese (Brazzetti et al., 2018).
Colaborarea cu Departamentul Apărării din SUA este profitabilă. Ei
au nevoie de tehnologii sofisticate pentru a-și apăra mai bine țara,
granițele, soldații și populația civilă. Aceasta este în mare parte o idee
demnă de sprijin, deoarece în prezent există soldați în zonele de război care
trebuie protejați. Analizând procesele de luare a deciziilor, diferite
tehnologii pot ajuta la acționarea mai precisă, mai rapidă și mai eficientă.
În cazul apărării, este vorba despre a fi mai rapid decât un adversar. Multe
componente depind unele de altele. Creșterea rapidă și disponibilitatea
largă a tehnologiei AI și a tehnologiei de învățare automată, împreună cu o
listă din ce în ce mai mare de instrumente de dezvoltare, îi determină pe
experți să scoată în evidență problemele viitoare de securitate și necesitatea
de a lua în considerare potențialul de utilizare dăunătoare a tehnologiei.
Tehnologiile cu aplicații sigure

Printre primii pași este recunoașterea „dublei utilizări” a Inteligenței
Artificiale (IA) care poate fi folosită pentru „bunul sau răul public”,
notează raportul publicat de o secțiune transversală a cercetătorilor IA
65
afiliați ai Future of Humanity Institute din cadrul Universității din Oxford.
Concentrându-se pe securitatea digitală, fizică și politică (de exemplu,
„fake news” și războiul informațiilor), mulți cercetători examinează o serie
de consecințe neintenționate pe care le oferă IA-ul cu dublă utilizare. Printre
ele se numără extinderea amenințărilor de securitate existente, inclusiv
potențialul de proliferare de atacuri, precum și potențialele ținte.
De asemenea, autorii avertizează asupra evoluției amenințărilor de
securitate. „Credem că există motive să ne așteptăm ca atacurile permise de
utilizarea în creștere a AI să fie deosebit de eficiente, bine orientate, dificil
de atribuit și susceptibile de a exploata vulnerabilitățile în sistemele IA”.
Digitalizare și inteligență artificială în apărare

Ca urmare a evoluțiilor tehnologice, modul în care oamenii folosesc
mașinile și interacționează cu ele se schimbă. Acum este timpul să
discutăm și consecințele asupra sectorului de apărare al UE. Abordarea
digitalizării și a subiectelor conexe cum ar fi inteligența artificială (AI) în
domeniul apărării la nivel european este indispensabilă pentru dezvoltarea
capacităților de mâine. Potențialul economic al digitalizării și aplicațiilor
AI este enorm în următorul deceniu. Investițiile sunt bazate pe piață și
tehnologiile comerciale „cu dublă utilizare” off-the-raft (COTS), iar
produsele sunt utilizate într-un mod inovator în scopuri militare. Acest
lucru pune mai mult accent pe integrarea sistemului forțelor armate și
necesită cunoașterea atât a tehnologiei AI COTS, cât și a platformelor
militare. Părțile interesate militare tradiționale și antreprenorii principali
sunt provocați de cercetarea și dezvoltarea de ultimă oră în sectorul privat,
inclusiv de întreprinderi mici și mijlocii și de contractori non-tradiționali.
Având în vedere că aceste tehnologii sunt produse în principal în sectorul
civil comercial și, remarcând investițiile remarcabile ale țărilor precum
SUA și China, Europa trebuie să țină pasul concurenței. Dezvoltarea
digitalizării și AI în domeniul apărării va necesita activiști, precum și
sprijinirea infrastructurii, inclusiv de la energie la hardware, software,
resurse și servicii de rețea, precum și asigurarea unei calități și a unei
cantități ridicate de date. Considerațiile etice joacă un rol esențial în
discutarea digitalizării și AI în apărare. Aici, UE, cu valorile sale, are multe
de oferit.

Inteligența artificială poate fi utilizată atât în scopuri benefice, cât și dăunătoare, ar putea duce și
la producerea de arme fără precedent de distrugere în masă. De aceea preocupările legate de
automatizarea bazată pe inteligența artificială cresc.
66
Odată cu progresul în învățarea, cunoașterea tehnologiei, puterea de calcul, investițiile fără
margini și disponibilitatea datelor, AI are aplicații potențial universale, fapt care complică exponențial
riscurile de securitate implicate.
Democratizarea puterii de calcul generează creșterea rapidă a analizelor de date și a tehnologiei
de prelucrare, poziționează arme cibernetice, electronice, cuantice și autonome alături de cele
nucleare, biologice și nanoweapon-uri capabile să dezlănțuie asupra omenirii răul catastrofal.
Democratizarea datelor creează o ordine mondială complet nouă. Această nouă ordine mondială
ne aduce o nouă realitate – în care oricine, de oriunde, ar putea accesa date digitale și să le folosească
pentru binele sau răul umanității.
Inteligența artificială, evoluțiile recente ale inteligenței artificiale, roboticii (dronele și multe
altele) au un potențial benefic imens pentru omenire, dar o mare parte din aceleași progrese aduc
pericole informațiilor, controlului, supravegherii, recunoașterii necontrolate prin algoritmi părtinitori
sau letali pentru care nimeni nu este pregătit. Riscurile complexe de securitate care decurg din acești
algoritmi părtinitori și letali (care sunt în principiu funcții ale algoritmilor, datelor, puterii de calcul și
a unei agende) sunt înrădăcinate de realitatea că factorii de decizie implicați în dezvoltarea sau
desfășurarea inteligenței artificiale, în general, nu se concentrează pe probleme fundamentale cum ar fi
„securitatea”.
Dilema securității. În mare parte din istoria umanității, conceptul și abordarea securității au
gravitat în mare măsură în jurul utilizării forței și a integrității teritoriale a geospațiului. Deoarece
definiția și semnificația securității sunt în mod fundamental contestate și schimbate în lumea
inteligenței artificiale, noțiunea că securitatea tradițională este despre violență față de națiunile
respective din geospațiul, din interiorul sau dincolo de granițele sale geografice este acum depășită și
trebuie evaluată și actualizată.
Digitalizarea și inteligența artificială în apărare sunt indispensabilă pentru dezvoltarea
capacităților de mâine. Potențialul economic al digitalizării și aplicațiilor AI este enorm în următorul
deceniu. Investițiile sunt bazate pe piață și tehnologiile comerciale „cu dublă utilizare” off-the-raft
(COTS), iar produsele sunt utilizate într-un mod inovator în scopuri militare. Acest lucru pune mai
mult accent pe integrarea sistemului forțelor armate și necesită cunoașterea atât a tehnologiei AI
COTS, cât și a platformelor militare. Având în vedere că aceste tehnologii sunt produse în principal în
sectorul civil comercial și, remarcând investițiile remarcabile ale țărilor precum SUA și China, Europa
trebuie să țină pasul concurenței. Dezvoltarea digitalizării și AI în domeniul apărării va necesita
activiști, precum și sprijinirea infrastructurii, inclusiv de la energie la hardware, software, resurse și
servicii de rețea, precum și asigurarea unei calități și a unei cantități ridicate de date. Considerațiile
etice joacă un rol esențial în discutarea digitalizării și AI în apărare. Aici, UE, cu valorile sale, are
multe de oferit.
Concepte și termeni de reţinut: democratizarea puterii de calcul; inteligență artificială; dublă

utilizare a aplicațiilor AI; tehnologii cu dublă utilizare.
1. Ce înțelegeți prin democratizarea puterii de calcul?

2. Ce înțelegeți prin inteligență artificială?
3. Ce sunt tehnologiile cu dublă utilizare?
67
1. Democratizarea puterii de calcul se referă la creșterea rapidă a analizelor de date și a

tehnologiei de prelucrare, poziționează arme cibernetice, electronice, cuantice și autonome alături de
arme nucleare, biologice și nanoweapon-uri în clubul armelor de elită capabile să dezlănțuie asupra
omenirii rău catastrofal.
2. Democratizarea datelor se refera la nouă realitate – în care oricine de oriunde ar putea accesa
date digitale și să le folosească pentru binele sau răul umanității.
3. Evoluțiile recente ale inteligenței artificiale, roboticii – dronele și multe altele

a) au un potențial benefic imens pentru omenire
b) o mare parte din aceleași progrese aduc pericolele informațiilor, controlului, supravegherii,
recunoașterii necontrolate prin algoritmii părtinitori sau letali pentru care nimeni nu este pregătit
4. Digitalizarea sistemului energetic poate contribui la reducerea emisiilor de CO 2 și a costurilor

în sectorul energetic, dar crește riscurile de atacuri cibernetice și alte probleme de securitate ale
sistemului energetic.
5. Un cod de etică este numai parte a soluției în cazul tehnologiilor duale.
68
Bibliografie:
1.https://www.consilium.europa.eu/en/council-eu/preparatory-bodies/working-party-dual-use-goods/
69
DIGITALIZAREA FIRMEI
Cuprins
8.1. Introducere
8.3.1. Istoricul internetului
8.3.2. Evoluţia spaţiului web către web semantic
8.3.3. Comerţul electronic
8.3.4. Tipuri de tranzacţii din domeniul afacerilor electronice
8.3.5. Modele de afaceri electronice
8.3.6. Elementele componente şi instrumente ale comerţului electronic
8.3.7. Tipuri de site-uri web
8.1. Introducere
Impactul apariţiei internetului, al dezvoltării tehnologiilor IT&C

asupra mediului de afaceri și asupra activităţii zilnice a persoanelor fizice
se traduce:
 într-o informare în timp rapid şi din surse variate;
 în dezvoltarea comerţului electronic (și, implicit, în realizarea pe
scară largă a tranzacţiilor online);
 în apariţia unui nou canal de promovare şi distribuţie;
 în globalizarea pieţelor; și
 în apariţia unui spaţiu virtual pentru social media.
Comerţul internaţional a cunoscut în ultimul secol mutaţii
semnificative, datorate în parte fenomenelor economico-sociale, cât și
celor de natură politică. O serie de cauze au reprezentat și evoluţiile
înregistrate în anumite ramuri tehnologice. În această categorie se înscrie
și dezvoltarea tehnologiei aflate la baza derulării tranzacţiilor comerciale
online, prin intermediul reţelei globale internet.
Actorii prezenţi pe piaţa virtuală atât ca purtători ai cererii, cât și ai
ofertei sunt reprezentaţi de către organizaţii virtuale care pot fi firme
tradiţionale beneficiind de o interfaţă online sau firme dedicate exclusiv
tranzacţiilor online.
70

– înţelegerea conceptului de organizaţie virtuală;
– prezentarea modalităţilor de desfășurare a tranzacţiilor online, a
avantajelor utilizării interfeţei oferite de internet;
– prezentarea tipurilor de tranzacţii care se desfășoară pe piaţa
virtuală.

– studenţii se vor familiariza cu un vocabular ştiinţific modern
necesar organizaţiilor virtuale, comerțului electronic și tipurilor de
tranzacţii comerciale ce se desfășoară pe piaţa virtuală;
– dezvoltarea unor abilităţi practice de utilizare a internetului în
comerțul electronic al companiilor.
8.3.1. Istoricul internetului
Internetul este o reţea internaţională de calculatoare ce permite

utilizatorilor săi accesul la informaţie şi comunicare, furnizând
infrastructura necesară.
Internetul, iniţiat [Gay, 2009] în anul 1962 de către J.C.R. Licklider
de la MIT (Massachusetts Institute of Technology), a fost doar un proiect
de cercetare, care conecta patru campusuri universitare din SUA.
Departamentul Apărării al Statelor Unite ale Americii a conectat mai
multe computere în reţea, fiind lansat astfel proiectul iniţial sub
denumirea de ARPANET.
În 1973, s-au dezvoltat protocoale pentru respectarea regulilor
privind transferul de date chiar și în cazul în care organizaţiile foloseau
combinaţii diferite de platforme hardware şi aplicaţii software. Primul
protocol creat a fost Network Control Protocol (NCP).
71
În anul 1980, Tim Benners Lee stabileşte reguli pentru World Wide
Web (pe care îl inaugurează în 1991), fiind considerat părintele
internetului, iar Alan Emtage realizează primul instrument de căutare pe
internet, numit Archie.
În anul 1982, se stabilesc protocoalele standard pentru reţea:
Transmission Control Protocol (TCP) şi Internet Protocol (IP), cunoscute
sub denumirea de protocoale TCP/IP, iar în 1984 se introduce sistemul de
nume de domeniu DNS (Domanin Name System)
În perioada 1988-1990, 28 de ţări semnează un acord de afiliere la
NSFNET, furnizându-se conectivitate limitată la reţea pentru două
servicii comerciale de e-mail, MCI Mail şi CompuServe.
În anul 1992, se lansează America On-line, iar în 1995 site-ul
Amazon, și încep să funcţioneze sistemele de conectare la reţea (AOL,
CompuServe). Apar companii de cercetări tehnologice precum Alta
Vista, Excite, Metacrawler.
În 1996, este lansat pe bursă Yahoo, valoarea acţiunilor sale
ajungând la aproximativ 300%.
Pentru a facilita compatibilitatea între documente este lansat
standardul XML (eXtensible Markup Language) în 1998.
Conceptul de web semantic a fost descris pentru prima dată în 2001
de către Berners-Lee, concept ce permite marcarea resurselor web și
clasificarea lor în funcţie de semantica acestora. Tot în 2001 se lansează
prima televiziune interactivă: BBC – “Wimbledon interactive”.
Comerţul electronic se dezvoltă foarte mult.
În 2006, apar noi tehnologii emergente – Cloud Computing, sistem
de găzduire a conţinutului web și de închiriere de servicii/platforme web.
În 2008, NASA testează cu succes prima reţea de comunicaţii prin
internet în spaţiu, utilizând software-ul tolerant la perturbarea reţelei
(Disruption-Tolerant Networking – DTN) pentru a transmite imagini de
la o navă aflată la aproximativ 20 de milioane de mile faţă de Pământ.
În 2009, apar noi tehnologii emergente – Location awareness și este
raportat primul site multi-touch, care inaugurează experienţe în viitor prin
interfeţe om-calculator.
În 2010, este lansată în Statele Unite tehnologia 4G Wireless
Networks, care permite conexiuni de mare viteză pe dispozitive cum ar fi
telefoane, tablete, notebook-uri și laptop-uri.
În 2011, se pune accentul pe îmbunătăţirea sistemului de educaţie,
diverse companii conlucrând cu profesorii pentru a oferi o experienţă
captivantă, aplicând cele mai noi tehnologii, precum realitatea virtuală
(VR).
În prezent, beneficiem de avantajele Internet of Things (IoT –
internetul lucrurilor) și blockchain.
Internetul reprezintă o reţea de calculatoare conectate între ele, care
permite transferul unor volume uriaşe de date între nodurile reţelei. O
reţea de calculatoare este formată din nodurile reţelei și din legăturile de
tip punct-la-punct sau cu acces multiplu, care se stabilesc între host-uri.
Dintre indicatorii mai importanţi ai unei reţele amintim latenţa şi
lărgimea de bandă. Cea mai importantă sursă de latenţă este cauzată de
echipamentele de interconectare și este de aproximativ 0,556
72
microsecunde pentru 100 m cablu categoria 5 UTP.
Protocoalele TC/IP divizează datele transmise în grupuri de date
mici, numite pachete, cărora le sunt atribuite numere unice de
identificare, astfel încât să poată fi reasamblate la destinaţie. Conexiunea
la internet se realizează prin intermediul unui Internet Service Provider
(ISP) și al unui Point of Presence (PoP).
Un nume de domeniu este un şir de identificare ce defineşte o zonă
de autonomie administrativă, autoritate sau control pe internet. Numele
de domenii sunt formate de regulile și procedurile de Domain Name
System (DNS).
Nivelul aplicaţie este reprezentat de protocolul HTTP care defineşte
modul în care mesajele sunt formatate şi transmise şi ce acţiuni ar trebui
să ia serverele web și browserele ca răspuns la comenzi diferite.
„Noul” web, spaţiul WWW, este văzut mai mult ca o platformă
software, în care utilizatorul îşi controlează propriile date, punându-le în
mod uzual la dispoziţie altora, prin intermediul unor instrumente
colaborative.
Web 3.0 sau web-ul semantic garantează obţinerea de către
utilizator a informaţiilor, serviciilor ori produselor necesare acestuia în
timp real. Practic, utilizatorii pot folosi propriile lor marcaje (tag-uri),
astfel încât să adnoteze informaţiile pe care le pun sau le au la dispoziţie,
specificând astfel metadate. Standardul folosit pentru aceste metadate
este Resource Description Framework (RDF) și conţine formatele folosite
în comunicaţiile de date bazate pe XML.
8.3.2. Evoluţia spaţiului web către web semantic
Web 3.0, web-ul semantic, a devenit o platformă care permite

vizitatorilor marcarea resurselor web și oferirea acestor resurse celor
interesaţi. Web 3.0 se mai numeşte și web-ul semantic, deoarece
urmăreşte descoperirea informaţiilor după semantica acestora și nu doar
după simpla potrivire a cuvintelor-cheie cu conţinutul resurselor web.
Semantica resurselor este furnizată agenţilor web de căutare prin
intermediul descrierilor resurselor cu ajutorul metadatelor. Descrierea și,
implicit, marcarea resurselor se pot face cu marcaje (tag-uri) proprii
fiecărui utilizator, atât timp cât se ţine cont de regulile standardului de
adnotare, Resource Description Framework (RDF), şi a celui utilizat în
comunicarea cu bazele de date, XML. Pentru descrierea claselor aferente
aplicaţiilor web orientate pe obiecte și a relaţiilor dintre ele, se utilizează
limbajul semantic web Ontologic Web Language (OWL).
Web semanticul a fost dezvoltat pentru o îmbunătăţire a căutării
resurselor web, mai ales că acestea se găsesc în formate multiple, non-
textuale şi nu pot fi indexate şi citite. Web-ul semantic urmăreşte afişarea
conţinutului în funcţie de profilul cognitiv, de comportamentul
vizitatorilor pe internet sau de semantica cuvintelor/expresiilor căutate.
1. Arhitectura web-ului semantic

În consecinţă, arhitectura web-ului semantic este foarte simplă,
aceasta fiind formată din 4 nivele care descriu datele (Fig. 8.1.):
73
Fig. 8.1 Arhitectura web-ului semantic [sursă proprie]
XML (eXtensible Markup Language) este un standard care descrie

structura datelor, fiind foarte similar cu standardul HTML, care descrie
designul site-ului. Spre deosebire de HTML, care utilizează tag-uri
(etichete) predefinite standard, XML utilizează tag-uri create de
utilizator, tag-uri care formează o structură ierarhică și care oferă
utilizatorului și motoarelor de căutare mai multe informaţii despre
semantica datelor.
Exemplu de tag-uri:
 autor-numele, prenumele, instituţie, adresă, telefon;
 IT&C – hardware, software;
 program de master – generalităţi, înscriere, admitere,
înmatriculare, cursuri la zi sau online, descrierea calificărilor ce se pot
obţine etc.
Se observă că dezvoltatorul îşi poate crea propriile tag-uri, în
vederea obţinerii unei structuri coerente a documentului, în funcţie de
domeniul de lucru (Fig. 8.2.).
74
Fig. 8.2. Exemplu de document XML (Bucea, 01) [sursă proprie]
Avantajele oferite de XML sunt (Năstase, 2002):

 structurarea datelor;
 asigură transportul de date prin intermediul internetului între
aplicaţii informatice și baze de date;
 identificarea rapidă a documentelor de către motoarele de
căutare;
 accesul selectiv la date;
 autodescrierea documentelor;
 validarea structurii.
Maparea datelor transformă un document XML în tupluri
relaţionare şi le introduce în baza de date a cărei schemă este generată în
etapa de parsare a schemei XML.
Un ajutor important în maparea structurilor de date XML în tabele,
având câmpuri cu lungime fixă, este schema DTD. Fişierele Document
Type Definition (DTD) definesc blocurile corecte sintactic ale unui
document XML şi relaţia dintre diferitele elemente care formează
documentele (Kansara, 2015).
XML Schema Definition (XSD) este o modalitate de a descrie
limbajul XML. XSD verifică validitatea structurii și vocabularul unui
document XML, conform regulilor limbajului XML. Câteva dintre cele
mai populare caracteristici ale XSD, conform
https://www.tutorialspoint.com/xsd/xsd_overview.htm, sunt:
– este deschis unor actualizări viitoare;
– este mai complex și mai expresiv decât DTD;
– este scris în XML;
– suportă tipuri de date;
75
– încurajează folosirea spaţiilor de nume;
– este recomandat de W3C.
2. RDF (Resource Description Framework)

În contextul semanticii, RDF oferă informaţii referitoare la scheme,
metadate, descrieri semantice. RDF, alături de limbajele orientate pe
obiecte, limbajele de modelare a cunoştinţelor și bazele de date
distribuite, este un instrument foarte util, care poate structura documente
XML într-un mod inteligent, poate exprima cunoştinţe şi standardiza
web-ul. Limbaj de bază pentru reprezentarea mai complexă a datelor,
RDF este utilizat în (Berners-Lee et al., 2001):
 evaluarea resurselor, care oferă noi capabilităţi pentru motoarele
de căutare, mai ales în ceea ce priveşte clasificarea site-urilor web;
 clasificarea datelor pentru descrierea și/sau evaluarea
conţinutului și a relaţiilor dintre diverse informaţii stocate într-o
bibliotecă electronică, site etc.;
 facilitarea schimbului de cunoştinţe de către agenţi web
inteligenţi;
 descrierea drepturilor de proprietate intelectuală ale resurselor
web;
 securitatea datelor (ataşarea semnăturilor digitale în comerţul
electronic, tranzacţii economice și juridice etc.).
Fig. 8.3. Exemplu de document RDF [sursă proprie]
76
3. Ontology Inference Layer
OWL este un limbaj de programare bazat pe logica descriptivă,
creat de cercetători pentru a exprima semantica, ontologia. Ontologia
poate exprima conceptualizări complexe ale mediului, ale domeniilor, ale
activităţilor, prin intermediul definiţiilor şi al relaţiilor dintre concepte şi
activităţi. Un exemplu de ontologie în domeniul academic este Advanced
Knowledge Technologies (AKT), menit să înţeleagă echilibrul dintre
inferenţa principială şi prelucrarea statistică a conţinutului web. Deducţia
logică în mediul virtual este dificilă. AKT îşi propune să creeze o
imagine de ansamblu a cunoştinţelor și gestionarea acesteia pe întreg
ciclul său de viaţă, să cerceteze şi să creeze servicii și tehnologii care vor
necesita această unificare. Schimbul tuturor tipurilor de cunoştinţe şi
transferul activităţilor vor fi mediate de ontologii. Aplicaţiile web vor
trebui adaptate la cadrul ontologic (de exemplu, unirea ontologiilor
preexistente). Cartografierea ontologiilor, precum şi eliminarea
conflictelor de referinţă vor fi alte sarcini importante (Shadbolt, 2008).
Ontologiile pot avea diferite niveluri de descriere, începând de la
lexicoane, până la vocabulare organizate în taxonomii complexe,
specializate pentru un domeniu precum IT, e-learning, fizică cuantică
etc., sau generalizate precum vorbirea comună.
Fig. 8.4. Exemplu de document OWL [sursă proprie]
Nivelul Logic permite raţionamente inteligente cu date

semnificative.
Un exemplu de căutare semantică este prezentat mai jos:
O persoană doreşte să parcurgă un program de master în domeniul
marketingului în Barcelona. Propriul lui agent web software caută toate
universităţile din Barcelona care oferă programe de master în domeniul
marketingului și returnează rezultatele în ordinea priorităţilor persoanei,
77
ţinând cont de distanţă, preţuri, facilităţi. Agentul web poate face această
clasificare în urma stocării informaţiilor referitoare la experienţa
anterioară, cunoştinţele şi preferinţele persoanei.
Acest răspuns complex este posibil, deoarece resursele în web-ul
semantic sunt obiecte cu atribute și predicate diferite și extind principiile
de programare orientate pe obiecte (OOP) cum ar fi: generalizare,
specializare, moştenire, încapsulare, polimorfism. Utilizatorul vorbitor de
limba engleză poate defini următoarea interogare: listează fiecare
“Universitate” care “areDomeniul”“Marketing” și “Referinţa”
Barcelona” și pentru fiecare potrivire caută, de asemenea, valorile
proprietăţilor “dc:preţ”, “dc:distanţă”, “dc:facilităţi”.
Dacă luăm exemplul unui student de la o universitate care foloseşte
o platformă de management al conţinutului cursului (CMS – course
management system), agentul web personal furnizează pentru student
feedback continuu, informându-l despre termenele limită, despre taxe
care trebuie plătite, despre evenimente culturale ce vor avea loc, sugerând
cel mai bun curs pentru nivelul de cunoştinţe al utilizatorului, colegul
potrivit împreună cu care poate rezolva o problemă sau profesorul care
poate răspunde la o întrebare.
Comerţul online s-a dezvoltat foarte mult în ultima perioadă,
datorită evoluţiei fulminante a TIC, dar și datorită factorilor sociali,
politici, pe care, la rândul lui, îi influenţează, fiind în interdependenţă.
Comerţul online a permis dezvoltarea a noi sectoare de activitate, crearea
de noi locuri de muncă, globalizarea pieţei, ridicarea standardelor de
calitate ale produselor/serviciilor şi ale aşteptărilor clienţilor.
Extinderea internetului are diferite trăsături. Iniţial a oferit conţinut
(www – utilizat pentru a publica și partaja conţinut), apoi servicii
(servicii web, instrumente de colaborare și pentru comerţ online), apoi s-a
adresat oamenilor (social media, datorită proliferării de smartphone-uri și
tablete) și tinde spre comunicaţii (machine-to-machine), fiind numit şi
internetul dispozitivelor, respectiv „Internet of Things” (IoT).
În Europa, 3 din 4 persoane au acces la internet şi petrec mai mult
de 30 de ore pe lună online. O treime din timpul petrecut online este
dedicat partajării de conţinut şi socializării în cadrul reţelelor sociale
(AD, 2016). Oamenii sunt din ce în ce mai comozi și preferă protecţia
unui dispozitiv IT decât întâlnirea cu semenii. De asemenea,
cumpărăturile online nu se află printre preferinţele lor, din lipsa de
încredere în privinţa securităţii datelor pe internet şi din cauza
imposibilităţii testării produselor. Totodată, pentru anumite persoane,
mersul la cumpărături în magazine reprezintă o formă plăcută de
petrecere a timpului liber.
IDC se aşteaptă că piaţa globală IoT se va tripla de la 1,9 trilioane
de dolari în 2013 la 7,1 miliarde de dolari în 2020, cu 28,1 miliarde de
dispozitive conectate (IDC, 2014).
Gartner estimează că se va ajunge la 25 de miliarde de dispozitive
conectate până în 2022. Tot el observă că internetul dispozitivelor a
devenit o forţă puternică de transformare a afacerilor, precum şi că
impactul perturbator al acesteia va fi resimţit în toate industriile și toate
domeniile societăţii. Gartner spune, de asemenea, că o familie ar putea
78
deţine mai mult de 500 de dispozitive inteligente până în 2022 (BI,
2015).
Fig. 8.5. Previziune privind vânzările on-line în 2022 și impactul

amprentei ecologice [sursa: Kesteloo, 2013]
Din figura 8.5 observăm că, pe viitor, vor creşte foarte mult
vânzările de jucării și jocuri (cu 33%), de haine (cu 20%) şi de
dispozitive electronice (cu 17%). Observăm, de asemenea, o preocupare
continuă pentru protejarea mediului, mai ales în cadrul companiilor care
produc electronice, acestea scăzând impactul asupra amprentei ecologice
cu 41%. Acest impact se reduce și în cazul hainelor cu 25%, ceea ce
presupune, în special, utilizarea de materiale reciclabile sau
biodegradabile, reducerea consumului de energie, reducerea spaţiilor de
vânzare și migrarea către mediul online.
Companiile pot opta pentru showroom-uri virtuale de dimensiuni
medii: sunt magazine care dispun de o interacţiune digitală prin pereţi cu
ecran tactil şi alte dispozitive. Acest format permite comercianţilor să
afişeze colecţia lor completă pe un spaţiu limitat, care este deosebit de
atractiv pentru retaileri de tip big box şi mărci de maşini, pentru că le
oferă o modalitate de a intra în zonele urbane. Un exemplu este Audi,
care intenţionează să deschidă douăzeci de formate Audi City în
următorii ani. Pentru clienţi, showroom-urile virtuale furnizează
beneficiul de a se confrunta cu un produs personalizat, pe gustul şi
nevoile lor (cum ar fi o maşină, bucătărie sau pantof, toate personalizate).
O caracteristică suplimentară a showroom-urilor virtuale este gradul
ridicat de conectivitate cu reţeaua socială a clienţilor, furnizând o
experienţă de cumpărare perfectă online și offline. Iniţiatorii acestui trend
sunt producătorii de automobile și comercianţii de îmbrăcăminte, de
exemplu, American Apparel, Adidas, John Lewis și Marks & Spencer
(Kesteloo, 2013).
O altă soluţie este dezvoltarea punctelor de desfacere Pick-up şi

79
drop-off (P & D), concepute pentru a depăşi barierele cumpărăturilor
online, respectiv plata cheltuielilor de transport, precum și inconvenientul
ferestrelor de livrare fixe („între orele 8 și 17”). Acestea sunt mici
magazine locale în zone cu trafic mare sau în locaţii de pe autostrăzi (căi
ferate sau benzinării), depozite, supermarket-uri de cartier sau chiar cutii
poștale și depozitele tip cutiile poştale de pe străzi (DHL), în mall-uri (de
exemplu, De Buren) sau în centre urbane. Formatul poate fi un birou de
servicii pentru clienţii din magazin, un concept drive-through sau un
perete cu dulapuri și coduri.
Putem menţiona şi touchpadurile de pe mesele restaurantelor
(Inamo), prin intermediul cărora clienţii comandă personalului produsele
dorite.
Alţi retaileri, cum ar fi Diesel, Adidas și BoConcept (mobilă),
experimentează fereastra de cumpărături cu coduri QR, pentru a oferi
clienţilor posibilitatea de a se conecta la o anumită promoţie sau
eveniment sau pentru a oferi informaţii suplimentare referitoare la
produsele afişate.
„Efectele Halo” ale tehnologiei interactive schimbă rolul şi
experienţa magazinului fizic. Tehnologiile mobile avansate (plăţi online,
realitatea virtuală) vor permite consumatorilor să scaneze și să cumpere
tot ceea ce văd în viaţa reală. Dispozitivele mobile sunt mai mult decât
instrumente de comunicare în zilele noastre. La nivel global, smartphone-
urile și tabletele contribuie la aproximativ 25% din traficul utilizatorilor
pe e-commerce şi site-uri web de călătorie. Vânzările prin smartphone-uri
și tablete contribuie la aproximativ 15% din totalul de vânzări online
[Mathew, 2013].
Companiile și utilizatorii trebuie să ia în calcul aceste caracteristici
și să îşi definească strategii adecvate, astfel încât să poată beneficia de
această oportunitate. Cu alte cuvinte, o firmă care are acces la reţele de
socializare în care membrii sunt permanent conectaţi le poate prezenta
diferite oferte, le poate afla preferinţele, obiceiurile și răspunde cu
servicii și produse dedicate.
În acest sens, firmele trebuie să ia în calcul implementarea unei
soluţii de e-commerce, pentru a răspunde clienţilor care preferă mediul
virtual. În prima etapă se poate alege doar implementarea facilităţii de
plată online, precum PayPal sau NoChecks, pentru ca aceştia să poată
plăti direct cu cardul. Aceste soluţii permit integrarea unui buton pe site-
ul firmei, prin intermediul căruia clienţii sunt redirecţionaţi spre un alt
site de procesare a plăţilor. Acest site intermediază tranzacţiile și, la
finalizarea comenzii, retrimite clientul la site-ul original al companiei.
Astfel, firma câştigă timp și elimină problemele legate de plăţile
electronice, axându-se pe atingerea obiectivelor proprii.
În a doua etapă se poate opta pentru realizarea unui site care să
integreze coşul de cumpărături, permiţând clienţilor să verifice dacă
produsul este disponibil, să îşi facă un cont şi să-şi seteze plăţi recurente.
În acest caz, se poate opta pentru o soluţie integrată de e-commerce, ca
Magento sau Shopify, pentru a integra instrumente de căutare a
produselor, inventariere, managementul conturilor clienţilor sau
managementul comenzilor. Se poate folosi o soluţie precum Squarespace,
80
care permite și personalizarea paginii cu mulţumiri, adăugând oferte
legate de produsul cumpărat de client. Aceasta presupune şi costuri
importante, dar permite și culegerea de informaţii despre preferinţele
clienţilor şi trigger-ele care au determinat cumpărarea.
O soluţie gratuită pentru gestionarea campaniilor publicitare (pentru
un număr restrâns de clienţi) şi analiza comportamentului consumatorului
online este MailChip.
Obiectivele companiilor sunt dinamice. Când se ajunge la
oportunitatea de a gestiona un magazin online, se poate opta pentru
Shopify, Volusion, Magento, OpenCart etc. Unele sunt gratuite, altele
costă și oferă o gamă largă de funcţionalităţi. Mai concret, clienţii îşi pot
face conturi, care permit colectarea informaţiilor personale, se poate
integra un sistem de discount pe bază de cupoane, se poate urmări tot
fluxul comenzilor etc.
Comerţul electronic poate fi desfăşurat de firme offline, care decid
să se extindă online sau să adopte o strategie de rebranding, sau firme
care se dedică activităţii online, adesea acestea oferind produse digitale
sau produse şi servicii ce se pretează vânzării online (software, muzică,
filme, servicii de rezervare bilete de avion, de vacanţă, bilete pentru
concerte, servicii de consultanţă etc.).
Pentru a vinde produse care nu pot fi testate, palpate, probate, este
necesar un efort suplimentar de prezentare a acestora, prin intermediul
fotografiilor, descrierilor, dar mai ales al filmuleţelor scurte (120 sec) şi
al mărturiilor, recomandărilor clienţilor mulţumiţi.
În următoarea etapă se poate opta pentru comercializarea
produselor pe site-uri ca Amazon sau eBay, care se bazează pe o soluţie
de e-commerce ce suportă strategia de vânzări pe mai multe canale.
8.3.3. Comerţul electronic
Comerţul electronic a evoluat de la varianta 5.0 în 2010 la varianta

7.0 în 2012 și spre Internet of Things în prezent (Fig. 8.6.).
Varianta 5.0 se referă la utilizarea tehnologiei Windows Azure
Support, la utilizarea instrumentelor SEO, la loializarea clienţilor,
interfeţe mobile ce pot fi vizualizate de pe dispozitive tip tabletă şi
telefon, suport privind distribuţia şi utilizarea listelor de preferinţe ale
clienţilor.
Varianta 6.0 se referă la îmbunătăţirea autoservirii online,
integrarea analiticilor complexe, servicii Microsoft şi funcţionalităţi
touchscreen, suport pentru diferite monede în cadrul aceluiaşi magazin
online și integrare cu SAP ERP.
Varianta 7.0 se referă la personalizare avansată, integrare pe canal,
îmbunătăţiri pentru dispozitive mobile, acces la portaluri partenere,
transformarea timpului în valoare adăugată, suport multilingvistic în
cadrul aceluiaşi magazin online (Kumar, 2010). În prezent, se păstrează
această tendinţă, dar ne îndreptăm spre IoT, internetul dispozitivelor care
potenţează facilităţile oferite de noua tehnologie şi comunicarea facilă.
81
Fig. 8.6. Evoluţia comerţului on-line [sursă proprie]
În prezent, piaţa tinde să fie dominată de soluţii cloud computing,

care reduc costurile, pentru că aplicaţiile, tehnologiile și datele sunt
disponibile pe un server, iar clienţii decid privind pachetul de servicii
pentru care să plătească, sub formă de abonament. În Cloud, costurile
iniţiale de implementare sunt minime (nu se apelează la fluxul de
numerar pentru angajarea de personal calificat IT în dezvoltarea de
aplicaţii), mentenanţa poate fi făcută de la distanţă, prin urmare, nu
necesită specialişti interni, oferind acces la noile tehnologii – domeniu
etc.
Soluţiile Cloud computing răspund bine cerinţelor IMM-urilor,
deoarece acestea au mai puţine resurse umane şi financiare alocate pentru
integrarea tehnologiei informaţiei în domeniul lor de lucru, astfel încât
acestea nu au nimic de pierdut. Soluţiile cloud permit achiziţionarea de
servicii cu o investiţie iniţială mai mică, fără a implica o cunoaştere
aprofundată a soluţiilor IT. Odată cu extinderea pe scară largă a
internetului, fiecare întreprindere trebuie să ia în considerare prezenţa în
mediul virtual în care concurenţa a devenit acerbă. Cloud reprezintă şi o
formă de publicitate online pentru IMM-uri, care le face simţită prezenţa
online, fără a investi în tehnici de web design și web marketing.
Cloud computing, noua paradigmă adoptată de economia mondială,
este expresia globalizării serviciilor IT, în vederea simplificării și a
accesului securizat la date, asociată cu costuri operaţionale mai mici.
Conceptul Cloud Computing a apărut la începutul anilor 2000, dar s-a
cristalizat în 2008, ca răspuns la criza economică.
Cloud computing este adoptat, deoarece implementarea implică
costuri scăzute (cu licenţe, de întreţinere hardware şi upgrade-uri),
eliminând investiţiile în achiziţia şi întreţinerea hardware. Scalabilitatea
sistemului este rapidă, fără să fie necesară întreruperea activităţii, oferă
posibilitatea de acces permanent de la distanţă, securizarea mare a
informaţiilor privind dezastrele naturale. Cloud permite reducerea
amprentei de dioxid de carbon.
Cloud computing este, de fapt, o externalizare a serviciilor IT, prin
crearea unor centre de date foarte mari și sigure (Centre de date), care au
suport hardware și software. Clientul va închiria pachete de servicii în
funcţie de natura şi scopul desfăşurării activităţii sale economice, prin
intermediul internetului. Astfel, clienţii pot alege dintre cele trei opţiuni
detaliate mai jos (Vasile, 2011):
– Software-ul ca serviciu (SaaS). Acest serviciu poate fi accesat
direct din aplicaţia software Cloud, eliminând astfel toate costurile de
achiziţie cu licenţe, precum şi cu servicii IT de gestionare a
82
infrastructurii, de întreţinere și de suport tehnic. Clientul trebuie să
participe la cursuri de formare organizate de către furnizor. Mulţi
producători de software distribuie produsele lor prin intermediul SaaS.
– Infrastructura ca serviciu (IaaS). Prin intermediul acestui serviciu,
infrastructura IT şi găzduirea de aplicaţii pot fi închiriate; se evită
cheltuielile cu personalul, pentru a gestiona infrastructura și cheltuielile
cu specializarea personalului și alte servicii conexe.
– Platforma ca serviciu (PaaS). Acest serviciu este o extensie a
modelului IaaS, cu excepţia faptului că platforma este închiriată complet
(servicii de găzduire, inclusiv hardware, stocare, licenţe de operare,
backup-uri, energie, întreţinere etc.), nu doar infrastructura hardware.
Particularizarea platformei software, în funcţie de nevoile specifice
afacerii, implică un cost suplimentar.
Pentru a putea beneficia de paradigma cloud computing, o
companie obişnuită trebuie să verifice în primul rând cadrul metodologic
intern, baza de cunoştinţe şi procesele de management. Acestea ar trebui
să fie conforme cu principiile și standardele internaţionale privind
guvernanța IT.
În funcţie de tehnologia pe care au accesat-o, IMM-urile intră în
spaţiul virtual pentru a-și extinde procesele de afaceri pe pieţele externe.
La acest moment, probabilitatea ca IMM-urile să se poată extinde pe
anumite nişe de piaţă internă este în scădere, ceea ce determină
companiile să caute noi pieţe de desfacere externe (Kamakura, 2012).
8.3.4. Tipuri de tranzacţii din domeniul afacerilor electronice
a. Business-to-Business (B2B) – se referă la afacerile dintre

companii în mediul virtual şi cuprinde activităţi precum transferul
electronic de documente (EDI), comunicaţii fax, utilizarea codurilor de
bare, transferul de fişiere, utilizarea poştei electronice, stabilirea de
contacte cu clienţii, asistenţa pre- și postvânzare, distribuţia şi logistica
produselor/serviciilor digitale, efectuarea de cumpărături și plăţi online.
Reprezintă aproximativ 70-80% din valoarea afacerilor pe internet,
SUA fiind leader în acest segment (Gay, 2009). În general, companiile
mari îşi pot permite achiziţionarea de produse software precum ERP
(Enterprise Resource Planing), CRM (Customer Relationship
Mangement), SIAD (Sistem Informativ de Asistarea Deciziilor), tehnologii
care să permită transferul electronic securizat de documente etc.
b. Business-to-Consumator (B2C) – se referă în special la comerţul
electronic cu amănuntul din partea consumatorilor, care apelează la
internet pentru informarea privind produse, mărci, preţuri, promoţii,
modalităţi de distribuţie, utilizând chiar site-uri ce permit comparaţii între
diferite mărci, produse/servicii și pentru achiziţia şi plata online a
acestora.
c. Business – Administraţie publică (B2PA) – domeniul de aplicare
este cel al afacerilor desfăşurate între companii și organizaţiile statale,
începând cu structurile de administraţie locale și terminând cu
organizaţiile internaţionale.
83
d. Administraţie publică – Cetăţeni/clienţi (PA2C) – domeniul de
aplicare este cel al comerţului și serviciilor electronice oferite de
administraţia publică, al cooperării între organizaţiile statale și
consumatori (informarea şi oferirea de servicii din sfera socială şi
impozitarea online ar reduce foarte mult costurile cu personalul, cu
mijloacele fixe, birocraţia, cozile la sediile administraţiei, ar creşte
mulţumirea cetăţenilor).
e. Administraţie publică – Administraţie publică (PA2PA) –
activitate guvernamentală online, stimularea iniţiativelor TIC sau e-envoy
(permit compilarea în timp real din surse separate a informaţiilor audio,
video, mesaje text, slide-uri și informaţii auxiliare, cum ar fi publicitatea
sau mesaje text impuse).
f. Consumator-to-Consumator (C2C) – se referă la schimbul de
informaţie comercială între consumatori sau comercializare prin licitaţie
între persoanele fizice.
g. Business-to-Government (B2G) – Guvernele utilizează canale de
comerţ electronic pentru creşterea eficienţei operaţiunilor şi
îmbunătăţirea serviciilor publice.
h. Government-to-Business (G2B) – prin acest tip de comerţ
electronic instituţiile guvernamentale cumpără sau vând bunuri, servicii
sau informaţii de la persoanele juridice.
i. Government-to-Consumer (G2C) – prin intermediul acestui tip de
comerţ guvernul informează cetăţenii și le oferă diferite servicii publice,
precum plata taxelor online.
8.3.5. Modele de afaceri electronice
Afacerile electronice sunt susţinute de trei entităţi: furnizorul de

produse sau servicii, care apelează la furnizorul de servicii internet pentru
a obţine o interfaţă cu clientul. Furnizorul de servicii internet (ISP –
Internet Service Provider) poate oferi de la spaţiu pe pagina web până la
posibilitatea integrării într-un e-mall. Clientul online trebuie să aibă un
grad de cultură ridicat, care să îi permită o deschidere către utilizarea
internetului. Clientul poate fi un consumator, o firmă sau administraţia
publică.
Afacerile electronice pot fi clasificate astfel (Gay, 2009):
1. Magazinul electronic (e-shop) – descrie comerţul cu amănuntul
pe internet, realizat de firme cu renume (www.amazon.com) sau de
companii mai mici. Aceste companii pot fi nou înfiinţate şi dedicate
mediului online sau care desfăşoară afaceri în mediul offline și se extind
sau se mută în mediul online.
2. Magazinul universal electronic (e-mall). Integrarea pe aceeaşi
platformă a mai multor magazine electronice formează un e-mall, un
centru comercial virtual. Proprietarul e-mall-ului restricţionează accesul
tipurilor de servicii/produse oferite de magazinele electronice și este
responsabil de optimizarea site-ului pentru motoarele de căutare și de
publicitatea online și offline dedicată acestuia.
Sunt utile pentru comercianţii mici care nu au resurse financiare
suficiente pentru a investi în promovare şi aleg „umbrela” e-mall-ului,
84
care are strategie de marketing competitivă, trafic mare, modalităţi
diferite de a accesa e-shop-ul. Reunind mai multe afaceri din domenii
diferite, acestea se pot potenţa reciproc, clientul fiind satisfăcut să
găsească cât mai multe servicii, produse în acelaşi loc. Incursiunea
clientului online va fi mai confortabilă și mai eficientă sub raportul
timpului.
3. Achiziţia publică electronică (e-procurement). Organisme
guvernamentale sau companii mari lansează apeluri pentru licitarea
achiziţionării de bunuri sau servicii din diferite domenii. Achiziţiile
publice prin internet urmează negocierii și contractării electronice. IMM-
urile pot forma consorţii, în cadrul cărora vânzătorii acţionează împreună
pentru a obţine oferte mai avantajoase de la producători.
4. Licitaţia electronică (e-auction) a produselor suscită interesul
actorilor de pe piaţa electronică, făcând obiectul comercializării
produselor de ultimă oră, de suprastoc, cu stoc fluctuant sau obiecte de
valoare pentru colecţionari specializaţi etc.
5. Comunitatea virtuală (virtual community) este formată din
forumuri, grupuri de discuţii interactive (chat) sau alte forme de social
media, create chiar de agenţii economici, interesaţi în obţinerea
feedbackului de la clienţi, în informarea acestora, în creşterea traficului
pe site, în transmiterea de mesaje promoţionale etc. În cadrul acestei
comunităţi, membrii îşi împărtăşesc experienţa referitoare la diferite
produse/servicii cumpărate online, cu privire la anumite mărci, site-uri
vizitate.
6. Furnizarea de servicii pentru comerţul electronic (e-service
providing). În afară de serviciile de găzduire a site-urilor, se pot oferi
servicii de design al paginilor web, de optimizare a site-ului pentru
motoarele de căutare (SEO) şi marketing pentru motoarele de căutare
(SEM), servicii de analiza traficului pe web, servicii de transmitere în
condiţii de securitate a informaţiilor (semnătura digitală), servicii de
certificare electronică (www.verisign.com) pentru stabilirea autenticităţii
comerciantului, servicii de plăţi online etc.
7. Brokeraj de informaţii. Apelarea la un broker specializat pe un
anumit domeniu poate fi o soluţie utilă în cazul abundenţei informaţiei de
pe internet şi al restricţiilor de timp. De exemplu, pentru un consumator
obişnuit poate fi dificilă descoperirea informaţiilor de ultimă oră pe o nişă
legislativă. Brokerii mai pot oferi arhive indexate pentru publicaţii
periodice, brevete şi informaţii de piaţă, dar și literatură ştiinţifică de
specialitate.
8. Modele de publicitate. Publicitatea online poate lua diferite
forme, precum plasarea de bannerele pe site-uri cu Page Rank mare,
schimb de link-uri între site-uri, de ferestre pop-up, de adaosuri flotante
etc., pot aduce venituri pentru e-shop, e-mall, alte afaceri electronice.
Spre exemplu, Amazon.com permite oricărei afaceri postarea de
informaţii publicitare în schimbul unei sume de bani.
9. Integratorii lanţului de valoare. Anumite organizaţii oferă servicii
întregului lanţ de valoare și le integrează pentru a forma alianţe
strategice.
85
10. Pieţe exterioare – agenţii economici intermediari asigură
interfaţa dintre cumpărători și vânzători, ocupându-se de funcţiile
marketingului (www.commerceone.net).
11. Platforme de colaborare – furnizorii de instrumente software şi
un mediu activ de informare permit colaborarea dintre firme.
8.3.6. Elementele componente şi instrumente ale comerţului

electronic
Conform Vasilache (2004), principalele elemente componente ale

unei activităţi de comerţ electronic desfăşurat prin internet sunt
următoarele:
 tehnice: calculatorul personal, website-ul comerciantului și
serverul din internet care asigură găzduirea sa, metode electronice de plată,
protocoalele de autentificare, tranzacţiile electronice, aplicaţia de eComerţ
a acceptatorului, distribuită client-side și server-side, şi poarta de acces la
internet (gateway);
 părţi: comerciantul şi acceptatorul său;
 legale: riscurile, fraudele și disputele;
 instituţionale: emitentul cardului, pieţele electronice, licitaţiile.
Metodele de plată electronice frecvent întâlnite în comerţul
electronic sunt sistemele cu carduri bancare, sistemele online (Internet
Payment Provider, Payment Service Provider), microplăţile și cecurile
electronice.
După Botescu (2007), efectele comerţului electronic asupra
ecosistemului de afaceri sunt următoarele:
 transformă modalităţile de funcţionare a pieţelor, a se vedea
transformarea bursei, pieţei bancare, serviciilor de comunicaţii, birourilor
de turism şi rezervărilor de transport;
 one to one marketing, prin adresarea de oferte personalizate în
mod direct și automat via e-mail;
 măreşte interactivitatea economică, piaţa fiind transparentă în
privinţa ofertei și feedbackului clienţilor;
 scăderea importanţei factorului timp în afaceri a condus la
intensificarea schimburilor, mărirea vitezei de circulaţie a mărfurilor şi
banilor;
 contribuie la accentuarea globalizării.
Avantajele comerţului electronic sunt (Petrescu, 2008):
 cooperarea între diferitele grupuri participante la tranzacţiile
comerciale şi punerea bazelor firmelor virtuale, premisă a reducerii
costurilor de transport și intermediere;
 serviciile postcumpărare oferite clienţilor sunt mai rapide și mai
eficiente;
 reducerea stocurilor de produse şi constituirea lor numai din
produsele solicitate;
 reducerea ciclului activităţii comerciale, al costurilor de
desfacere și activităţii de marketing;
 noi oportunităţi de desfacere a produselor.
86
8.3.7. Tipuri de site-uri web
Din punctul de vedere al clientului, există două tipuri de site-uri

(www):
 de căutare, care iau forma motoarelor de căutare, a directoarelor
web, a indexurilor şi conţin referinţe la alte site-uri finale;
 tematice, portaluri, site-uri ale organizaţiilor, site-uri
comerciale.
Site-uri de căutare
Site-urile de căutare sunt compuse din trei entităţi:
1. Maşina de căutare (robot) – acest robot citeşte şi indexează total
sau parţial conţinutul site-urilor existente, actualizându-şi referinţele la
intervale regulate (o dată pe lună sau mai des).
2. Indecşii sistemului de căutare – permit stocarea informaţiilor
referitoare la titlul și adresa paginilor, cuvintele-cheie folosite, legăturile
către alte pagini, precum și textele din tag-urile header (h1, … h5) alt,
ancore etc.
3. Software-ul de căutare – un program care permite clasificarea
indecşilor şi returnarea acestora în concordanţă cu cererea vizitatorului, a
cuvintelor-cheie.
Exemple de motoare de căutare: www.google.com, www.yahoo.com,
www.aol.com, www.msn.com, www.yandex.ru, www.linkuri.ro.
Directoarele web sunt o variantă a motoarelor de căutare în care
utilizatorul este implicat activ, acesta răsfoind singur catalogul în funcţie
de tema de interes, fără a mai introduce cuvinte-cheie. În cadrul acestor
directoare, informaţia este introdusă de către persoane fizice sau companii
care urmăresc să îşi promoveze produsele, marca etc., gratuit sau contra cost.
Exemple de astfel de directoare se pot găsi la adresele:
http://www.freewebdirectory.org/, http://www.directorycritic.com/free-
directory-list.html.
Site-uri tematice
Aceste site-uri furnizează informaţii dintr-un anumit domeniu.
Exemple de site-uri tematice sunt: http://www.phpromania.net/ sau
http://www.w3schools.com/, care conţin informaţii referitoare la
standardele diferitelor limbaje de programare. Informaţia este gratuită,
dar site-ul oferă şi posibilitatea de a cumpăra diferite cărţi, informaţii de
ultimă oră http://www.w3schools.com/books/default.asp. De asemenea,
site-ul permite postarea de reclame contra cost, precum este cea de la
Altova (Fig. 8.7).
87
Fig. 8.7. Reclama la Altova pe site-ul w3schools.com [sursă proprie]
Portalurile sunt site-uri tematice foarte mari, care permit unificarea

şi structurarea foarte detaliată a informaţiei din diferite domenii și
furnizarea acesteia utilizatorului final, în mod gratuit sau contra cost.
Acestor portaluri li se asociază adesea servicii de e-mail, social media,
servicii de licitaţii, vânzare, cumpărare și plată online.
Spre deosebire de site-urile tematice simple, portalurile permit
personalizarea informaţiei. Astfel, un client care utilizează portalul
www.yahoo.ro poate să aleagă din opţiunea MyY!, activă în contul de e-
mail, cum să se încarce pagina Yahoo, ce categorii de ştiri să încarce, din
ce domenii etc. Site-ul selectează doar informaţia de calitate și pune
accentul pe ergonomicitatea site-ului din punctul de vedere al
utilizatorului și mai puţin pe design. Conţinutul este extrem de variat, de
la ştiri zilnice și prognoză meteo până la posibilitatea de cumpărare
online și serviciu de transmitere a banilor, datorită parteneriatelor cu
Amazon, Cdnow etc.
Site-urile organizaţiilor sunt menite să promoveze firma şi
produsele/serviciile sale pe internet. Compania de cercetări de piaţă ISRA
Center îşi prezintă produsele prin intermediul site-ului
http://www.isracenter.com/.
Site-urile comerciale – aceste site-uri pot fi ale unor organizaţii sau
consorţii; alături de promovarea mărcii online, a produselor, oferă şi
suport pentru vânzarea acestora. Ele fac parte din categoria tipurilor de
tranzacţii de afaceri B2B, B2C, C2C. Exemple:
http://www.kenvelo.com/en/, www.cel.ro. Pentru ergonomicitate,
www.cel.ro prezintă subcategorii vizibile chiar în lista de rezultate
returnată de motoarele de căutare (Fig. 8.8.).
88
Fig. 8.8. Subcategorii de produse disponibile pe site-ul Cel.ro,
returnate în lista de rezultate a motorului de căutare [sursă proprie]
Din punct de vedere funcţional, site-urile finale se mai împart în

agregatoare de conţinut, bazate pe referinţe la alte site-uri dintr-o zonă de
interes (Business, Publicitate ș.a.m.d.), furnizori de servicii web,
conţinând descrierile în format .wsdl pentru metodele expuse, web-site-
urile bazate pe text, conform standardului UTF8, încărcat dinamic dintr-o
bază de date sau static în format .html. Acest format este pretabil editării
online de către administrator sau utilizatori (ex. Wikipedia), folosind un
sistem de management al conţinutului (Content Management System).
Comerţul electronic cuprinde comercializarea prin intermediul mediului virtual a produselor

tangibile sau fizice și a celor intangibile, al căror conţinut se bazează pe informaţie şi poate fi furnizat
consumatorului direct prin reţea. Prin intermediul comerţului electronic se face plata electronică și
transferul dreptului de utilizare sau proprietate a mărfii/serviciului de la o persoană la alta.
Pe piaţa virtuală se pot desfăşura mai multe tipuri de tranzacţii, precum:
 comerţul între firmă şi client (site B2C sau Business to Consumer);
 comerţul între firme (site B2B sau Business to Business);
 comerţul între consumatori (C2C sau Consumer to Consumer);
 comerţul între consumator și firmă (C2B sau Consumer to Business);
 comerţul între firmă şi Administraţie publică (B2PA sau Business to Public Administration);
 comerţul între Administraţie publică și Cetăţeni/clienţi (PA2C sau Public Administration to
Consumer);
89
 comerţul între Administraţie publică și Administraţie publică (PA2PA sau Public
Administration to Public Administration).
Principalele modele de afaceri ce se derulează pe internet sunt: 1) magazinul electronic (e-shop);
2) magazinul universal electronic (e-mall); 3) achiziţia publică electronică (e-procurement); 4)
licitaţia electronică (e-auction); 5) comunitatea virtuală (virtual community); 6) furnizarea de servicii
pentru comerţul electronic (e-service providing); 7) brokeraj de informaţii; 8) modele de publicitate;
9) integratorii lanţului de valoare; 10) pieţe exterioare; 11) platforme de colaborare.
Din punctul de vedere al clientului, există două tipuri de site-uri:
 de căutare, care iau forma motoarelor de căutare, a directoarelor web, a indexurilor şi conţin
referinţe la alte site-uri;
 finale: tematice, portaluri, site-uri ale organizaţiilor, site-uri comerciale.
Datorită noilor dispozitive mobile, spaţiul web evoluează spre Internet of Things (IoT). Au fost
prezentate aceste tendinţe, precum şi consecinţele şi oportunităţile oferite de ele pe piaţa online. Au
fost prezentate modalităţi facile de implementare a aplicaţiilor online și a coşului de cumpărături,
precum Shopify, Volusion, Magento, OpenCart.
Comerţul electronic modern se bazează şi pe sisteme informatice pentru asistarea deciziei de
marketing (MDSS) ori soluţii Business Intelligence (BI), care oferă o mare diversitate de panouri de
bord. În cazul MDSS-urilor, au fost caracterizate principalele tipuri de baze de date utilizate ca şi
componente back-end (operaţionale, depozite și pieţe de date) și exemplificate operaţiile OLAP cum
ar fi dicing și slicing.
Soluţiile Cloud/Grid Computing se găsesc în plin avânt. În acest context, se prezintă avantajele
utilizării lor pentru companiile moderne care decid să activeze în mediul online.
Concepte și termeni de reţinut: comerţul electronic; tipuri de tranzacții; Cloud/Grid

Computing; IoT; 5G; Blokchain; Global Market Adviser.
1. Explicaţi conceptul de companie virtuală.

2. Care sunt tipurile de tranzacţii comerciale ce se desfăşoară pe piaţa virtuală?
3. Care sunt tipurile de modele de afaceri desfăşurate pe Internet?
4. Care sunt tipurile de site-uri web?
5. La ce tipuri de întrebări răspunde un SIAD dedicat activităţii de marketing?
6. Caracterizaţi evoluţia comerţului electronic.
7. Prin ce se diferenţiază un portal de un site tematic?
8. Ce obiective pot urmări organizaţiile la debutul afacerii în mediul virtual?
9. Care este diferenţa între e-shop şi e-mall?
10. Daţi exemple de servicii de brokeraj.
90
1. Nu este caracteristică a mediul în care operează companiile virtuale:

a) este global
b) posibilitatea dispariţiei intermediarilor
c) scăderea importanţei nevoilor consumatorilor
d) a + b + c
2. Unul din dezavantajele comerţului electronic este faptul că nu permite integrarea mai strânsă
și mai ușoară a furnizorilor locali și străini în cadrul lanţului de aprovizionare.
3. Este tip de tranzacţie pe piaţa virtuală:

a) B2C
b) C2C
c) C2B
d) a + b + c
e) niciun răspuns nu este corect
4. Firma „1-800FLOWERS.COM” care vinde flori proaspete prin intermediul site-ului propriu
acţionează pe piaţa virtuală preponderent în tranzacţii:
a) B2C
b) C2B
c) B2B
d) C2C
5) Pentru a avea acces la comunităţile virtuale trebuie obligatoriu plătită o taxă.
91
Bibliografie
1. [AD, 2016] http://atelieruldigital.withgoogle.com/

2. [BI, 2015] The Internet of Everything: 2015, BI Intelligence, Decembrie 2014.
3. [IDC, 2014] Worldwide and Regional Internet of Things (IoT) 2014-2020 Forecast: A Virtuous
Circle of Proven Value and Demand, IDC, 2014.
4. Gay, R.; Charlesworth, A.; Esen, R., M@rketing on-line: o abordare orientată spre client,
Editura All, Bucureşti, 2009 (traducere după M@rketing on-line: A customer-led Approach,
Editura Oxford University Press).
5. Kamakura, W.A.; Ramón-Jerónimo, M.; Gravel, V.; Julio, D., „A dynamic perspective to the
internationalization of small-medium enterprises,” Academy of Marketing Science, J.
Volume 40, Issue 2, Mar 2012, pp. 236-251.
6. Kesteloo, Marco; Hoogenberg, Marc, Footprint 2020: Offline retail in an online world,
http://www.strategyand.pwc.com/reports/footprint-2020.
7. Kumar, Pankaj ERP, CRM and eCommerce Blog, 2010, Ignify Blog on Business Solutions,
http://blog.ignify.com/2010/06/28/ignify-ecommerce-statement-of-direction-and-roadmap/.
8. Mathew, Shiju, Retargeting: a crucial step in the mobile marketing mix, 2013,
http://www.digitalmarket.asia/2013/11/retargeting-a-crucial-step-în-the-mobile-marketing-mix/
#sthash.x3GAX9Ah.dpuf.
9. nika/h/clasificarea_web-site.php.
10. Petrescu, Gh.; Boldureanu, G., „Influenţa comerţului electronic asupra dezvoltării firmei de
comerţ,” Lucrări Ştiinţifice – vol. 51, seria Agronomie, Universitatea de Ştiinţe Agricole și
Medicină Veterinară, Iaşi, 2008, http://www.revagrois.ro/PDF/2008_3_421.pdf.
11. Rocsana, Ţoniș (Bucea-Manea), Bucea-Manea-Ţoniș, Radu, Cybermarketing, Editura Fundației
România de Mâine, București, 2017.
12. www1, Web site ca bază a afacerilor pe internet, http://team.salvaeco.org/
92
MANAGEMENTUL INOVĂRII ȘI DREPTURILE DE PROPRIETATE INTELECTUALĂ
Cuprins
9.1. Introducere
9.3.1. Gestionarea dreptului de proprietate intelectuală în procesul de inovare: mărci,
brevete, invenții
9.3.2. Opțiuni de valorificare a dreptului de proprietate intelectuală în structuri de inovare:
valorificare individuală, valorificare colectivă
9.3.3. Modele de contracte specifice comercializării unor produse/servicii inovative
9.1. Introducere
La nivelul organizațiilor este necesară trasarea politicii pentru

gestionarea cunoștințelor interne și externe, know-how, managementul
proprietății intelectuale și mijloacele de asigurare a protecției.

1. Gestionarea dreptului de proprietate intelectuală în procesul de
inovare: mărci, brevete, invenții.
2. Opțiuni de valorificare a dreptului de proprietate intelectuală în
structuri de inovare: valorificare individuală, valorificare colectivă.
3. Modele de contracte specifice comercializării unor produse/servicii
inovative.

În urma parcurgerii acestui curs studenţii vor fi capabili să:
– definească și să diferențieze PI, marca, invenția, inovația;
– să înțeleagă care sunt avantajele și problemele transferului de
cunoștințe din sfera CDI în mediul de afaceri și invers.
93
9.3.1. Gestionarea dreptului de proprietate intelectuală în

procesul de inovare: mărci, brevete, invenții
Definiții:
Proprietatea intelectuală reprezintă ansamblul drepturilor asociate
activității intelectuale în domeniul literar, artistic, științific și industrial.
Proprietatea literară, artistică, științifică este reglementată internațional
prin „Convenția de la BERNA”, 1886, prin drepturi de autor. Proprietatea
industrială este reglementată internațional prin „Convenția de la PARIS”,
1883, prin certificare.
Ea vizează următoarele forme: brevetul de invenție, dreptul de
autor, mărcile înregistrate și secretele industriale/comerciale.
Invenția este o soluție tehnică nouă, rezultat al activității creative.
Se protejează prin certificare sau brevet de invenție (poate să rămână
neprotejată și deci utilizată de oricine are acces la ea).
Brevetul de invenție este un document juridic emis de o autoritate
publică națională (OSIM – Oficiul de Stat pentru Invenții și Mărci),
europeană (EPO – Oficiul European de Brevete), sau internațională (PCT
– Patent Cooperation Treaty). Acesta are rolul de a proteja ideile, soluțiile,
noutățile. Este valabil 20 de ani de la momentul înregistrării și, pentru că
procedura de brevetare este de lungă durată, drepturile care decurg din
acesta se aplică retroactiv până la momentul inițierii.
Legislația națională stabilește prin art. 7, legea nr. 64/1991 că „o
invenție este brevetabilă dacă este nouă, rezultă dintr-o activitate și este
susceptibilă de aplicare industrială. Invenția poate avea ca obiect un
produs, un procedeu sau o metodă.”
Invențiile brevetate se referă la: modele de utilitate, desene, mărci,
nume comerciale, indicații de proveniență și domeniu de origine,
topografii de produse semiconductoare, combaterea concurenței neloiale.
Dreptul de autor (copyright) protejează creatorii și operele lor
(opere literare, artistice sau științifice, programe de calculator, baze de
date, descoperiri științifice, conferințe). Creatorii au dreptul de a insera
mențiunea de rezervare a exploatării creației lor printr-un simbol ©, urmat
de nume și anul publicării operei. Creatorii pot ceda sau închiria drepturile
de autor pe o perioadă limitată de timp.
Marca. Conform definiției Oficiului UE pentru Proprietate
94
Intelectuală (EUIPO), mărcile sunt semne folosite în comerț pentru
identificarea produselor.
Oficiul Național pentru Invenții și Marci (OSIM) definește marca
drept un semn susceptibil de reprezentare grafică servind la deosebirea
produselor sau serviciilor unei persoane fizice sau juridice de cele
aparţinând altor persoane. Pot să constituie mărci, semne distinctive cum
ar fi: cuvinte, inclusiv nume de persoane, desene, litere, cifre, elemente
figurative, forme tridimensionale şi în special forma produsului sau
ambalajului său, combinaţii de culori, precum și orice combinaţie a
acestor semne. Marca este simbolul cu ajutorul căruia se face diferențierea
pe piață, între produse/servicii și prin intermediul căruia este recunoscut
de clienți, cel care îl deține.
Avantajele înregistrării unei mărci:
– protejează valoarea mărcii;
– creează o valoare;
– apără, protejează de mărcile rivale;
– stabilește drepturile care decurg din înregistrare;
– protejează împotriva contrafacerii și fraudei.
Indicația geografică. Conform WIPO (World Intelectual Property
Organization) o indicație geografică (IG) este un semn utilizat pe
produsele care au o origine geografică specifică și posedă calități sau o
reputație datorată acelei origini. Pentru a funcționa ca IG, un semn trebuie
să identifice un produs ca fiind originar dintr-un loc dat. În plus, calitățile,
caracteristicile sau reputația produsului ar trebui să se datoreze esențial
locului de origine. Întrucât calitățile depind de locul geografic de
producție, există o legătură clară între produs și locul său original de
producție.
Indicațiile geografice sunt utilizate de obicei pentru produse
agricole, produse alimentare, vin și băuturi spirtoase, artizanat și produse
industriale.
9.3.2. Opțiuni de valorificare a dreptului de proprietate

intelectuală în structuri de inovare: valorificare individuală,
valorificare colectivă
Deoarece nivelul de dezvoltare al științei, industriile bazate pe

cunoaștere și întreprinderile inovatoare fac diferența între țările dezvoltate
și cele în curs de dezvoltare, rezultă că economiile sustenabile ale statelor
dezvoltate se bazează pe industrii cu activitate inovativă. Ele sunt cele
care produc efecte sinergice pozitive în economia unei țări și stimulează
creativitatea și inovația.
Rezultatele din sfera CDI pot fi valorificate economic prin
transformarea cunoștințelor în soluții tehnice, cunoștințe aplicative
protejate prin dreptul de proprietate intelectuală (PI).
Mediul de afaceri, ca și mediul academic, reprezintă un generator de
inovații, dar și un consumator de inovații.
Transferul de cunoștințe din aria CDI (mediul academic, universitar,
centre de cercetare) către industrii generează pe de o parte avantaje, iar pe
de altă parte ridică o serie de probleme ambelor medii.
Pentru entitățile din sfera CDI avantajele sunt legate de: accesul la
95
finanțare, prestigiu, implementarea inovațiilor, aplicarea rezultatelor
cercetărilor, dezvoltarea, lărgirea ariei de cercetare, promovarea
instituțională și atragerea altor entități interesate în proiecte colaborative,
formare și perfecționare profesională etc.
Pentru mediul de afaceri (industrii), avantajele se concretizează în:
acces la cunoștințe/expertiză, prestigiu, dezvoltarea activității, aplicarea,
implementarea cercetărilor, minimizarea costurilor, internaționalizarea
afacerilor, creșterea profiturilor.
Problemele generate de transferul de cunoștințe și utilizarea de
drepturi de PI pentru entitățile din domeniul CDI sunt legate de:
managementul PI, aspecte organizatorice (spații, dotări, infrastructură,
resurse umane), cultura CDI, finanțarea transferului de cunoștințe etc.
Problemele generate de transferul de cunoștințe pentru entitățile din
mediul de afaceri sunt legate de drepturile de PI, probleme organizatorice,
politica de vânzare, obiectivele (țintele), piața, managementul firmei,
finanțarea transferului, concurența etc.
Firmele pot deveni competitive pe piață prin intermediul dreptului
de proprietate intelectuală. Avantajele dreptului de proprietate intelectuală
se pot materializa, în companii, în politica de marketing, dezvoltarea de
produse, creșterea resurselor financiare etc.
Brevetul de invenție are drept scop stimularea inovației și
comercializarea avansurilor tehnologice. Acesta oferă stimulente
economice inventatorilor, pe o perioadă de timp medie, de obicei 20 de
ani.
Drepturile de autor își propun să protejeze lucrările artistice și
literare, precum cărți, fotografii și fonograme. Spre deosebire de brevet,
oferă titularilor dreptului dreptul exclusiv de a copia, reproduce, distribui,
interpreta sau afișa lucrările lor. Acest drept este mult mai restrâns decât
un brevet, deoarece drepturile de autor protejează doar expresia.
Dreptul de proprietate se poate acorda unei alte persoane juridice în
baza unui contract de licență. De asemenea, vânzarea proprietății
intelectuale se realizează prin cesionare sau transfer.
Uneori, este util ca informațiile din contractul de licență sau de
cesiune să rămână confidențiale (ex.: pentru o tehnologie nebrevetată
încă) sau aspectele financiare ale contractului de licență sau de cesiune.
Pentru aceasta se încheie un contract de confidențialitate cu persoana sau
entitatea juridică.
Acordarea licenței se poate face pentru o singură entitate (licență
exclusivă) sau se poate acorda mai multor entități (licențe multiple) și se
poate limita la o regiune geografică sau la domeniu de aplicare.
Valorificarea se face sub formă de redevențe (procent din vânzări).
În acest caz se mențin drepturile asupra proprietății intelectuale,
ceea ce înseamnă că nu există transfer de proprietate, deținătorul rămâne
responsabil pentru întreținerea drepturilor respective.
Contractele de licență se elaborează cu avocați și experți în
domeniu.
9.3.3. Modele de contracte specifice comercializării unor

96
produse/servicii inovative
Pregătirea contractului de licență presupune parcurgerea unui set

minim de etape:
– redactarea în scris a contractului;
– clarificări, detalii legate de dreptul de proprietate intelectuală
vizat;
– precizarea datei de începere, a duratei și a datei de încheiere a
contractului;
– stabilirea și menționarea, în contract, a compensației financiare pe
care trebuie să o plătească persoana/entitatea căreia i se acordă licența
(sumă forfetară, redevențe etc.);
– mențiunea legată de existența unei licențe exclusive sau a uneia
neexclusive;
– stabilirea tuturor condițiilor de utilizare a proprietății intelectuale;
– precizarea teritoriului/teritoriilor pe care poate fi utilizată
proprietatea intelectuală de către entitatea căreia i se acordă licența.
În ceea ce privește contractul de cesiune (vânzarea brevetelor, a
mărcilor comerciale și a altor drepturi de proprietate intelectuală), prin
acesta se transferă proprietatea asupra drepturilor de PI (brevet, marcă
înregistrată, drepturi de autor etc.) deținute anterior. Acest contract, odată
încheiat, elimină responsabilitatea legată de PI (ex.: plată taxe), dar și
valorificarea unei tranzacții comerciale ulterioare cu produsul sau
serviciul (invenția, marca) deținut.
Pregătirea contractului de cesiune presupune parcurgerea unui set
minim de etape:
– redactarea în scris a contractului și semnarea acestuia de către cele
două părți;
– specificarea și identificarea în scris a PI ce urmează a fi
transferată;
– negocierea și includerea în contract a compensației financiare ce
urmează a fi primită ca urmare a transferului dreptului de PI;
– stipularea de posibile garanții referitoare la detalii specifice;
– precizarea în contract a legislației naționale aferente pentru
cazurile de litigii.
97
Proprietatea intelectuală reprezintă ansamblul drepturilor asociate activității intelectuale în

domeniul literar, artistic, științific și industrial. Ea vizează următoarele forme: brevetul de invenție,
dreptul de autor, mărcile înregistrate și secretele industriale/comerciale.
Invenția este o soluție tehnică nouă, rezultat al activității creative. Se protejează prin certificare
sau brevet de invenție (poate să rămână neprotejată și deci utilizată de oricine are acces la ea).
Brevetul de invenție este un document juridic emis de o autoritate publică națională (OSIM –
Oficiul de Stat pentru Invenții și Mărci), europeană (EPO – Oficiul European de Brevete) sau
internațională (PCT – Patent Cooperation Treaty). Acesta are rolul de a proteja ideile, soluțiile,
noutățile. Este valabil 20 de ani de la momentul înregistrării și, pentru că procedura de brevetare este
de lungă durată, drepturile care decurg din acesta se aplică retroactiv până la momentul inițierii.
Invențiile brevetate se referă la: modele de utilitate, desene, mărci, nume comerciale, indicații de
proveniență și domeniu de origine, topografii de produse semiconductoare, combaterea concurenței
neloiale.
Dreptul de autor (copyright) protejează creatorii și operele lor (opere literare, artistice sau
științifice, programe de calculator, baze de date, descoperiri științifice, conferințe). Creatorii au dreptul
de a insera mențiunea de rezervare a exploatării creației lor printr-un simbol ©, urmat de nume și anul
publicării operei. Creatorii pot ceda sau închiria drepturile de autor pe o perioadă limitată de timp.
Marca. Conform definiției Oficiului UE pentru Proprietate Intelectuală (EUIPO), mărcile sunt
semne folosite în comerț pentru identificarea produselor.
Oficiul Național pentru Invenții și Mărci (OSIM) definește marca drept un semn susceptibil de
reprezentare grafică servind la deosebirea produselor sau serviciilor unei persoane fizice sau juridice
de cele aparţinând altor persoane. Pot să constituie mărci, semne distinctive cum ar fi: cuvinte, inclusiv
nume de persoane, desene, litere, cifre, elemente figurative, forme tridimensionale şi în special forma
produsului sau ambalajului său, combinaţii de culori, precum și orice combinaţie a acestor semne.
Marca este simbolul cu ajutorul căruia se face diferențierea, pe piață, între produse/servicii și prin
intermediul căruia este recunoscut de clienți, cel care îl deține.
Există mai multe tipuri de mărci:
– marcă verbală – compusă exclusiv din cuvinte sau litere, cifre, alte caractere tipografice
standard sau o combinație a acestora care se poate dactilografia;
– marcă figurativă – în care se utilizează caractere, stilizări sau dispuneri nestandardizate sau
care conține o reprezentare grafică sau o culoare. În această categorie sunt incluse și mărcile compuse
exclusiv din elemente figurative;
– marcă figurativă cu elemente verbale – formată dintr-o combinație de elemente verbale și
figurative;
– marcă tridimensională – constă în sau se extinde la o formă tridimensională. Poate include
recipientul, ambalajul, produsul însuși sau aspectul acestuia;
– marcă tridimensională cu elemente verbale – conține elemente verbale;
98
– marcă de poziționare – constă în modul specific în care marca este amplasată sau aplicată pe
produs;
– marcă dinamică – este compusă exclusiv dintr-o serie de elemente care se repetă regulat;
– marcă de culoare (unică) – este exact ceea ce indică și numele – o marcă formată exclusiv
dintr-o singură culoare (fără contururi);
– marcă de culoare (combinată) – formată exclusiv dintr-o combinație de culori (fără contururi).
Conform WIPO (World Intelectual Property Organization) o indicație geografică (IG) este un
semn utilizat pe produsele care au o origine geografică specifică și posedă calități sau o reputație
datorată acelei origini. Indicațiile geografice sunt utilizate, de obicei, pentru produse agricole, produse
alimentare, vin și băuturi spirtoase, artizanat și produse industriale.
Un drept de indicație geografică permite celor care au dreptul să utilizeze indicația să împiedice
utilizarea acesteia de către o terță parte al cărei produs nu se conformează standardelor aplicabile.
Deoarece nivelul de dezvoltare al științei, industriile bazate pe cunoaștere și întreprinderile
inovatoare fac diferența între țările dezvoltate și cele în curs de dezvoltare, rezultă că economiile
sustenabile ale statelor dezvoltate se bazează pe industrii cu activitate inovativă. Ele sunt cele care
produc efecte sinergice pozitive în economia unei țări și stimulează creativitatea și inovația.
Rezultatele din sfera CDI pot fi valorificate economic prin transformarea cunoștințelor în soluții
tehnice, cunoștințe aplicative protejate prin dreptul de proprietate intelectuală (PI).
Mediul de afaceri, ca și mediul academic, reprezintă un generator de inovații, dar și un
consumator de inovații.
Transferul de cunoștințe din aria CDI (mediul academic, universitar, centre de cercetare) către
industrii generează pe de o parte avantaje, iar pe de altă parte ridică o serie de probleme ambelor
medii.
Pentru entitățile din sfera CDI, avantajele sunt legate de: accesul la finanțare, prestigiu,
implementarea inovațiilor, aplicarea rezultatelor cercetărilor, dezvoltarea, lărgirea ariei de cercetare,
promovarea instituțională și atragerea altor entități interesate în proiecte colaborative, formare și
perfecționare profesională etc.
Pentru mediul de afaceri (industrii), avantajele se concretizează în: acces la cunoștințe/expertiză,
prestigiu, dezvoltarea activității, aplicarea, implementarea cercetărilor, minimizarea costurilor,
internaționalizarea afacerilor, creșterea profiturilor.
Problemele generate de transferul de cunoștințe și utilizarea de drepturi de PI pentru entitățile
din domeniul CDI sunt legate de: managementul PI, aspecte organizatorice (spații, dotări,
infrastructură, resurse umane), cultura CDI, finanțarea transferului de cunoștințe etc.
Problemele generate de transferul de cunoștințe pentru entitățile din mediul de afaceri sunt legate
de drepturile de PI, probleme organizatorice, politica de vânzare, obiectivele (țintele), piața,
managementul firmei, finanțarea transferului, concurența etc.
Concepte și termeni de reţinut: proprietatea intelectuală; invenția; brevetul de invenție; dreptul

de autor (copyright); marca.
1. Ce reprezintă dreptul de proprietate intelectuală?

2. Care este diferența dintre invenție și inovație?
3. Ce este brevetul de invenție?
4. Ce sunt mărcile?
5. Care sunt avantajele transferului de cunoștințe pentru entitățile din aria CDI?
6. Care sunt avantajele transferului de cunoștințe pentru entitățile din mediul de afaceri?
99
1. Proprietatea intelectuală este legată de:

a) posesia bunurilor materiale
b) posesia bunurilor spirituale
2. Proprietatea intelectuală vizează:

a) proprietatea literară
b) proprietatea industrială
c) a+b
3. Invenția este:
a) o soluție tehnică nouă
b) un document justificativ care reglementează raporturile sociale în aplicarea invenției
Bibliografie
1. https://www.boip.int/nl
2. https://www.wipo.int/portal/en/index.html
3. https://www.wipo.int/geo_indications/en/
4. https://www.tmdn.org/network/who_is_participating
100
BIBLIOGRAFIE
1. *** Inductive Automation, What Is IIoT? The Industrial Internet of Things, 2017. Disponibil la:
https://inductive automation.com/what-is-iiot
2. [AD, 2016] http://atelieruldigital.withgoogle.com/
3. [BI, 2015] The Internet of Everything: 2015, BI Intelligence, Decembrie 2014.
4. [IDC, 2014] Worldwide and Regional Internet of Things (IoT) 2014-2020 Forecast: A Virtuous
Circle of Proven Value and Demand, IDC, 2014.
5. Beck, K., Extreme programming explained, Boston: Addison-Wesley, 2005.
7. BS 7000-1:2008 Design management systems. Guide to managing innovation, April 2008.
8. Bucea-Manea-Țoniș, R., & Țoniș (Bucea-Manea), R., „Management of Innovative Projects through
Agile Technology.” Journal of Economic Development, Environment and People, 3(3), 2014,
pp. 59-65. doi:http://dx.doi.org/10.26458/jedep.v3i3.76
10. Department of Energy, U.S, p. 9-10/34, https://www.directives.doe.gov/directives-documents/400-
series/0413.3-EGuide-04 2
11. Eeles, P., Agile Software Architecture, Chapter 13: Building a Platform for Innovation:
Architecture and Agile as Key Enablers, IBM, London, UK, 2014, pp. 315-333.
13. Gay, R.; Charlesworth, A.; Esen, R., M@rketing on-line: o abordare orientată spre client, Editura
All, Bucureşti, 2009 (traducere după M@rketing on-line: A customer-led Approach, Editura
Oxford University Press).
14. H2020 – Work Programme 2016-2017, General Annexes – p. 35/44 https://ec.europa.eu/
programmes/horizon2020/en/what-workprogramme 2 Technology Readiness Assessment Guide.
15. https://www.boip.int/nl
16. https://www.tmdn.org/network/who_is_participating
17. https://www.wipo.int/geo_indications/en/
18. https://www.wipo.int/portal/en/index.html
19. Jaušovec, N., Pahor, A., Does a Person Have to Be Intelligent to Be Creative?, Postat la data de 9
creative/
20. Jukneviciene, Vita, „Key Factors for the Successful Implementation of the National Innovation
Policy: The Case of Lithuania.” Annals of Spiru Haret University. Economic Series, [S.l.], v. 19,
n. 2, pp. 25-50, june 2019. ISSN 2393-1795. Disponibil la: <http://anale.spiruharet.ro/index.php/
economics/article/view/1921>. Accesat la data de 23 nov. 2019, doi:
https://doi.org/10.26458/1921.
21. Kamakura, W.A.; Ramón-Jerónimo, M.; Gravel, V.; Julio, D., „A dynamic perspective to the
internationalization of small-medium enterprises,” Academy of Marketing Science, J.
Volume 40, Issue 2, Mar 2012, pp. 236-251.
22. Kesteloo, Marco; Hoogenberg, Marc, Footprint 2020: Offline retail in an online world,
http://www.strategyand.pwc.com/reports/footprint-2020.
101
23. Kumar, Pankaj ERP, CRM and eCommerce Blog, 2010, Ignify Blog on Business Solutions,
http://blog.ignify.com/2010/06/28/ignify-ecommerce-statement-of-direction-and-roadmap/.
24. Mathew, Shiju, Retargeting: a crucial step in the mobile marketing mix, 2013,
http://www.digitalmarket.asia/2013/11/retargeting-a-crucial-step-în-the-mobile-marketing-mix/
#sthash.x3GAX9Ah.dpuf.
26. nika/h/clasificarea_web-site.php.
27. Pașnicu, D., Managementul inovării, Note de curs, Universitatea Spiru Haret, Facultatea de științe
economice.
28. Petrescu, Gh.; Boldureanu, G., „Influenţa comerţului electronic asupra dezvoltării firmei de
comerţ,” Lucrări Ştiinţifice – vol. 51, seria Agronomie, Universitatea de Ştiinţe Agricole și
Medicină Veterinară, Iaşi, 2008, http://www.revagrois.ro/PDF/2008_3_421.pdf.
29. Pinto, J., Project Management Achieving Competitive Advantage, Third Edition, Pearson, 2015.
30. Pinto, J.K., Slevin, D.P., „Critical factors in successful project implementation,” IEEE
Transactions on Engineering Management, EM-34, 1987.
31. Raluca-Marilena Mihălcioiu, „Agility Management – how we need to manage quality,” Procedia
of Economics and Business Administration, Editura Fundației România de Mâine, București,
2019, pp. 236-240, https://icesba.eu/procedia.html
32. Rankovic, Marko, Ilic, Milena, Stojcic, Miroslav, Kastratovic, Edita, „Critical Success Factors in
IT Project Management. Case study on IT Banking Front-end IT System Project in Serbia.”
Journal of Economic Development, Environment and People, [S.l.], v. 8, n. 4, pp. 13-23, sep.
2019. ISSN 2285-3642. Disponibil la: <http://ojs.spiruharet.ro/index.php/jedep/article/
view/19842>. Accesat pe 25 nov. 2019, doi: http://dx.doi.org/10.26458/jedep.v8i4.637.
33. Rocsana, Ţoniș (Bucea-Manea), Bucea-Manea-Ţoniș, Radu, Cybermarketing, Editura Fundației
România de Mâine, București, 2017.
34. Tidd, J. et al., Managing Innovation, 2th Edition, New York, John Wiley & Sons, 2001.
35. Turrell, M., Lindow, Y., „The Innovation Pipeline”, Imaginatik Research White Paper, March
2003.
36. World Commission on Environment and Development, Oxford University Press, Oxford, Our
Common Future.
37. www1, Web site ca bază a afacerilor pe internet, http://team.salvaeco.org/
102
RĂSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE
Unitatea de învățare 1: 1) a; 2) a, c; 3) b, c; 4) b, c; 5) Adevărat; 6) Adevărat; 7) Adevărat; 8) a; 9) b

Unitatea de învățare 2: 1) a; 2) a, b, c, d; 3) f
Unitatea de învățare 3: 1) f; 2) b; 3) b; 4) d
Unitatea de învățare 4: 1) b, d; 2) a; 3) a
Unitatea de învățare 5: 1) e; 2) c; 3) a, d; 4) a, d; 5) a, c; 6) a, b, c
Unitatea de învățare 6: 1) a, b, c, d; 2) d; 3) d; 4) d; 5) a, c
Unitatea de învățare 7: 1) Adevărat; 2) Adevărat; 3) a, b; 4) Adevărat; 5) Adevărat
Unitatea de învățare 8: 1) c; 2) Fals; 3) e; 4) a; 5) Fals
Unitatea de învățare 9: 1) b; 2) c; 3) a
103

R TONIS Colab MAN INOVARII DVD 020 - Corectat

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

R TONIS Colab MAN INOVARII DVD 020 - Corectat

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE, BUCUREŞTI

Realizator curs în tehnologie ID- IFR

EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE

Editura Fundaţiei România de Mâine este membră

Reproducerea integrală sau fragmentară, prin orice formă

Redactor: Mihaela N. Ştefan

1.1. Introducere ............................................................................................................................ 10

2.1. Introducere ............................................................................................................................ 19

3.1. Introducere ............................................................................................................................ 31

4.1. Introducere …........................................................................................................................ 38

5.1. Introducere ............................................................................................................................ 44

6.1. Introducere …........................................................................................................................ 52

7.1. Introducere …........................................................................................................................ 60

8.1. Introducere …........................................................................................................................ 6

9.1. Introducere …........................................................................................................................ 90

Cuvinte-cheie: leadership, inovare, inovație, managementul inovării, ciclul de viață al inovării,

Cursul dispune de un manual scris, supus studiului individual al studenţilor, precum şi de

Cursul este compus din 9 unităţi de învăţare:

Unitatea de învăţare 1. Conceptul de inovare și management al inovării (3 ore)

Teme de control (TC)

Pe parcursul semestrului studenţii trebuie să rezolve următoarele teme de control:

CONCEPTUL DE INOVARE ȘI MANAGEMENT AL INOVĂRII

Managementul inovării are două ipostaze:

1.2. Obiectivele și competenţele unităţii de învăţare

Obiectivele unităţii de învăţare:

Competenţele unităţii de învăţare:

1.3. Conţinutul unităţii de învăţare

1.3.1. Conceptul de inovare și management al inovării

Inovarea, ca termen, este o sursă de multiple dezbateri. Unii

Fig. 1.1. Tipuri de inovare în funcție de piață și produs

O clasificare a inovării conform OECD (manualul Oslo, 2005,

1.3.2. Aspectele-cheie ale managementului inovării

Deoarece practic orice activitate nouă de dezvoltare în organizație

Fig. 1.2. Aspecte-cheie ale managementului inovării

Capabilități este un termen umbrelă utilizat pentru a acoperi

Aspectul capabilităților se învârte, în primul rând, în jurul

Diferența dintre structuri și capabilități este că structurile permit

Dacă structurile permit utilizarea eficientă a capacităților, cultura

Nu în ultimul rând, este strategia. Strategia integrează planul pe

1.4. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

Sinteza unităţii de învăţare 1

Concepte și termeni de reţinut: inovare, inovație, tipuri de inovare, managementului inovării.

Întrebări de control şi teme de dezbatere

2. Managementul inovării se referă la

3. Aspecte-cheie ale managementului inovării

4. Care dintre aceste tipuri de inovare se găsesc în realitate

Adevărat sau fals

6. Inovația se aplică și aspectelor organizaționale, tehnice, financiare și economice și altor

CONCEPTE ȘI MODELE PENTRU MANAGEMENTUL INOVĂRII

Cunoașterea și inovarea sunt cele mai importante surse în

2.2. Obiectivele și competenţele unităţii de învăţare

Obiectivul unităţii de învăţare: descrierea unor modele de afaceri

Timpul alocat unităţii: 2 ore

2.3. Conţinutul unităţii de învăţare

După ce am stabilit că managementul inovării este o activitate

2.3.1. Politici de inovare

Cunoașterea și inovarea sunt cele mai importante surse în

2.3.1.1. Elementele componente ale unei strategii de inovare a

2.3.2. Dilema inovatorului

Clayton Christensen a introdus acest concept în 1997 în cartea sa

Fig. 2.1. Dilema inventatorului

2.3.3. Ciclul de viață al adopției tehnologiei