STD3

UNIVERSITATEA CREŞTINĂ “DIMITRIE CANTEMIR”
FACULTATEA DE ȘTIINȚE JURIDICE ȘI ADMINISTRATIVE

SPECIALIZAREA - DREPT
Prof. univ. dr. GHEORGHIȚA CĂPRĂRESCU
Conf. univ. dr. DANIELA GEORGIANA STANCU
Conf. univ. dr. DANIEL-LAURENȚIU ȘTEFAN
Asistent univ. drd. GEORGIANA ARON
MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
Curs în tehnologia ID-IFR
BUCUREŞTI
2016
1
2
3
4
CUPRINS
INTRODUCERE ...................................................................................................................................... 8
MODULUL 1
Unitatea de învăţare 1
Concepte fundamentale ale resurselor umane în organizațiile economice 11
1.1. Introducere ............................................................................................................. .............................. 11

1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare .................................................................................. 11
1.3. Conţinutul unităţii de învăţare ............................................................................................................. 12
1.3.1. Diverse concepții privind resursele umane ............................................................................... 12
1.3.2. Definirea resurselor umane ....................................................................................................... 13
1.3.3. Caracteristici ale resurselor umane .......................................................................................... 13
1.4. Îndrumar pentru autoverificare .......................................................................................... .................. 14
Cadrul conceptual al Managementului Resurselor Umane 18
2.1. Introducere ............................................................................................................. .............................. 18

2.3.1. Definirea managementului resurselor umane ............................................................................ 19
2.3.2. Scopurile și obiectivele specifice managementului resurselor umane ...................................... 20
2.3.3. Conținutul managementului resurselor umane .......................................................................... 21
2.4. Îndrumar pentru autoverificare ............................................................................................................ 22
Evoluția conceptului de Management al Resurselor Umane 25
3.1. Introducere ............................................................................................................. ............................. 25

3.3.1. Etapa administrării personalului ............................................................................................... 26
3.3.2. Etapa managementului personalului ......................................................................................... 27
3.3.3. Etapa antreprenorială a Managementului Resurselor Umane ................................................... 28
3.3.4. Etapa postantreprenorială a Managementului Resurselor Umane ............................................ 28
3.3.5. Etapa Managementului Strategic al Resurselor Umane ............................................................ 28
3.4. Îndrumar pentru autoverificare ........................................................................................................... 29
Tendințe ale Managementul Resurselor Umane în condițiile globalizării piețelor 33
4.1. Introducere ............................................................................................................. .............................. 33

4.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat ............................................................ 33
4.3.1. Globalizarea și impactul ei asupra managementului internațional al resurselor umane .......... 34
4.3.2. Evaluare și diagnostic privind managementul resurselor umane .............................................. 36
4.3.3. Calcularea randamentul investițiilor în resurse umane (Return On Investment - ROI) ............ 36
4.3.4. Modele ale managementului strategic al resurselor umane în contextul globalizării ....... 37
5
MODULUL 2
Planificarea strategică a resurselor umane 43
5.1. Introducere ........................................................................................................................................... 43

5.3. Conţinutul unităţii de învăţare ............................................................................................................ 44
5.3.1. Definirea, importanța și particularitățile planificării strategice a resurselor umane ................. 44
5.3.2. Etapele planificării strategice a resurselor umane ..................................................................... 45
5.3.3. Metode și tehnici utilizate în planificarea strategică a resurselor umane .................................. 47
Organizarea resurselor umane 50
6.1. Introducere ........................................................................................................................................... 50

6.3.1. Analiza și definirea postului ...................................................................................................... 51
6.3.2. Proiectarea postului ................................................................................................................... 53
6.3.3. Reproiectarea postului ............................................................................................................... 53
6.3.4. Evaluarea posturilor .................................................................................................................. 53
Recrutarea, selecția și inserția profesională 56
7.1. Introducere ........................................................................................................................................... 56

7.3. Conţinutul unităţii de învăţare ...................................................................................................... ....... 57
7.3.1. Recrutarea resurselor umane: definire, premise, conținut ......................................................... 57
7.3.2. Selecția resurselor umane: definire, criterii, metode ................................................................ 59
7.3.3. Inserția profesionalã ................................................................................................................. 61
7.4. Îndrumar pentru autoverificare .............................................................................................. .............. 61
Formarea profesională a angajaților 65
8.1. Introducere .......................................................................................................................... ................. 65

8.3.1. Cadrul conceptual al formării ................................................................................................... 66
8.3.2. Metodologia formării profesionale ............................................................................................ 66
8.3.3. Dezvoltarea profesională a personalului ................................................................................... 67
8.4. Îndrumar pentru autoverificare .......................................................................................... .................. 68
MODULUL 3
Managementul carierei 71
9.1. Introducere ............................................................................................................. .............................. 71

9.3.1. Conceptul de carierã ................................................................................................................. 72
9.3.2. Tipuri de cariere. Ancorele carierale ......................................................................................... 73
6
9.3.3. Managementul carierei .............................................................................................................. 74
9.4. Îndrumar pentru autoverificare ........................................................................................................... 76
Motivația resurselor umane 79
10.1. Introducere ................................................................................................................................... ...... 79

10.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat .......................................................... 79
10.3. Conţinutul unităţii de învăţare ........................................................................................................... 79
10.3.1. Definirea și caracteristicile conceptului de motivare .............................................................. 80
10.3.2. Principalele tipuri ale motivației personalului ........................................................................ 80
10.3.3. Principalele teorii motivaționale ............................................................................................. 80
10.4. Îndrumar pentru autoverificare .......................................................................................................... 81
Managementul competențelor profesionale 84
11.1. Introducere ......................................................................................................................................... 84

11.3.1. Competența profesională: accepțiuni și definiții ..................................................................... 85
11.3.2. Factorii competenței profesionale ........................................................................................... 85
11.3.3. Tipuri de competențe profesionale .......................................................................................... 86
Managementul recompeselor 89
12.1. Introducere ......................................................................................................................................... 89

12.3.1. Definirea și componentele sistemului de recompense ............................................................ 90
12.3.2. Salariul: componenta fundamentalã a sistemului de recompense ........................................... 90
12.3.3. Factori de influență și principii ale sistemului de recompense ............................................... 91
Răspuns la testele de autoevaluare .......................................................................................... .............. 95
Bibliografie ............................................................................................................................. ................... 96
7
INTRODUCERE
Disciplina Managementul resurselor umane este înscrisă în planul de învăţământ în cadrul

disciplinelor cu caracter teoretico-aplicativ ca urmare a faptului că una dintre cele mai pregnante tendinţe
din domeniul economic şi paraeconomic o reprezintă procesul de îmbunătățire continuă a activitățiilor și
proceselor desfășurate în cadrul organizațiilor.
Resursele umane au devenit extrem de importante, în tot şi în toate, și au un rol definitiv în
asigurarea competitivității organizațiilor, aportul lor fiind vizibil în modalitatea de asigurare a calității
produselor și serviciilor.
Noua filosofie a organizațiilor moderne pune un mare preț pe resursa umană, organizațiile
conștientizând că în prezent resursele umane reprezintă organizația. Importanța strategică a resurselor
umane nu mai poate fi contestată de nimeni, acestea fiind resurse cu caracter unic, având în vedere
potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea de a-și depăși propriile limite.
Deciziile manageriale în domeniul resurselor umane sunt de asemenea strategice, pentru că numai
printr-o viziune pe termen lung, conducerea organizației poate asigura necesarul de resurse umane în
conformitate cu viziunea asupra afacerii, evident dacă managementul superior dorește performanțe
ridicate.
Provocările generate de dinamismul mediului de afaceri sunt multiple. Prin urmare,
managementul va trebui să își dezvolte capacitatea de a răspunde în mod corespunzător presiunilor
interne și externe și trebuie să găsească soluții pentru îmbunătățirea continuă a activităților. Cum? Prin
cunoaștere, prin cunoștințe şi perseverenţă, prin valorificarea capitalului intelectual de care organizația
dispune. Unde se ajunge? Pe treapta cea mai înaltă, resursa umană fiind cea care dă valoare tuturor
activităților. Când? Atunci cand toţi angajații vor fi suficient de pregătiți și motivați să se implice total în
realizarea obiectivelor strategice ale organizației.
Obiectivele cursului
Cursul îşi propune să prezinte studenţilor o serie de aspecte teoretice şi practice privind
activitatea de management în domeniul resurselor umane, pornind de la bazele conceptuale cu care
operează această activitate.
Obiectivele cursului sunt reprezentate de:
 însuşirea de către studenţii programului de licenţă a elementelor şi cunoştiinţelor de bază şi de
specialitate ce reprezintă conţinutul managementului resurselor umane, a metodelor, tehnicilor şi
intrumentelor specifice acestui domeniu cu aplicare în domeniul comerțului, turismului, serviciilor și
chiar a științelor juridice.
 formarea capacităţii de gândire şi interpretare a problemelor referitoare la politica de
resurse umane;
 fundamentarea teoretică a cadrului conceptual şi funcţiile acestuia, reliefând aspectele
specifice planificării, organizării muncii și coordonării resurselor umane.
 formarea capacităţii de gândire şi interpretare a proceselor specifice managementului
resurselor umane (asigurarea necesarului de resurse umane, recrutare, selectare, inserție
profesională, formarea și dezvoltarea carierei, etc).
Competenţe conferite
După parcurgerea acestui curs, studentul va dobândi următoarele competenţe generale şi

specifice:
1. Cunoaştere şi înţelegere (cunoaşterea şi utilizarea adecvată a noţiunilor specifice disciplinei)
 identificarea de termeni, relaţii, procese, perceperea unor relaţii şi conexiuni în cadrul
disciplinelor economice și juridice;
 utilizarea corectă a termenilor de specialitate din domeniul managementului resurselor
umane;
8
 definirea/nominalizarea de concepte ce apar în activitatea de seminar la disciplina
Managementul resurselor umane;
 capacitatea de adaptare la noi situaţii apărute pe parcusul activităţii de seminar la disciplina
Managementul resurselor umane.
2. Explicare şi interpretare (explicarea şi interpretarea unor idei, proiecte, procese, precum şi a
conţinuturilor teoretice şi practice ale disciplinei)
 generalizarea, particularizarea, integrarea unor domenii economice în Managementul
resurselor umane;
 realizarea de conexiuni între noţiuni ale Managementului resurselor umane;
 argumentarea unor enunţuri în faţa partenerilor de afaceri, angajaţilor;
 capacitatea de alegere fundamentată în luarea unor decizii în activitatea profesională.
3. Instrumental aplicative (proiectarea, conducerea şi evaluarea activităţilor practice specifice;
utilizarea unor metode tehnici şi instrumente de investigare şi de aplicare)
 relaţionări între elementele ce caracterizează Managementul resurselor umane;
 descrierea unor stări, sisteme, procese, fenomene ce apar pe parcursul activităţii la disciplina
Managementul resurselor umane;
 capacitatea de a transpune în practică cunoştinţele dobândite în cadrul cursului;
 abilităţi de cercetare în domeniul studiat la curs;
 capacitatea de a concepe proiecte şi de a le derula pe parcursul activităţii de la seminar la
disciplina Managementul resurselor umane.
4. Atitudinale (manifestarea unor atitudini pozitive şi responsabile faţă de domeniul
ştiinţific/cultivarea unui mediu ştiinţific centrat pe valori şi relaţii democratice/promovarea unui sistem
de valori culturale, morale şi civice/valorificarea optimă şi creativă a propriului potenţial în activităţile
ştiinţifice/implicarea în dezvoltarea instituţională şi în promovarea inovaţiilor ştiinţifice/angajarea în
relaţii de parteneriat cu alte persoane/instituţii cu responsabilităţi similare/participarea la propria
dezvoltare profesională)
 reacţia pozitivă la sugestii, cerinţe, sarcini didactice, satisfacţia de a răspunde la întrebările
clienţilor;
 implicarea în activităţi ştiinţifice în legătură cu disciplina Managementul resurselor umane;
 capacitatea de a avea un comportament etic în faţa partenerilor de afaceri, angajaţi;
 capacitatea de a aprecia diversitatea şi multiculturalitatea;
 abilitatea de a colabora cu specialişti din alte domenii.
Resurse şi mijloace de lucru
Cursul dispune de manual scris, supus studiului individual al studenţilor, precum şi de material
publicat pe Internet sub formă de sinteze, teste de autoevaluare, studii de caz, aplicaţii, necesare întregirii
cunoştinţelor practice şi teoretice în domeniul studiat. În timpul convocărilor, în prezentarea cursului sunt
folosite echipamente audio-vizuale, metode interactive şi participative de antrenare a studenţilor pentru
conceptualizarea şi vizualizarea practică a noţiunilor predate.
Activităţi tutoriale se pot desfăşura după următorul plan tematic, conform programului fiecărei
grupe:
1. Managementul Resurselor Umane - elemente de bază (1 oră)
2. Planificarea strategică a resurselor umane (1 oră)
3. Recrutarea, selecția și inserția profesională (1 oră)
4. Premiile de excelență în domeniul calității (1 ora)
Structura cursului
Cursul este compus din 12 unităţi de învăţare:
Unitatea de învăţare 1 - Concepte fundamentale ale resurselor umane în organizațiile

economice (2 ore)
Unitatea de învăţare 2 - Cadrul conceptual al Managementului Resurselor Umane (2 ore)
Unitatea de învăţare 3 - Evoluția conceptului de Management al Resurselor Umane (2 ore)
9
Unitatea de învăţare 4 - Tendințe ale Managementul Resurselor Umane în condițiile
globalizării piețelor (2 ore)
Unitatea de învăţare 5 - Planificarea strategică a resurselor umane (2 ore)
Unitatea de învăţare 6 - Organizarea resurselor umane (4 ore)
Unitatea de învăţare 7 - Recrutarea, selecția și inserția profesională (4 ore)
Unitatea de învăţare 8 - Managementul carierei (2 ore)
Unitatea de învăţare 9 - Formarea profesională a angajaților (2 ore)
Unitatea de învăţare 10 - Motivația resurselor umane (2 ore)
Unitatea de învăţare 11 - Managementul competențelor profesionale (2 ore)
Unitatea de învăţare 12 - Managementul recompenselor (2 ore)
Teme de control (TC)
Desfăşurarea temelor de control se va derula conform calendarului disciplinei şi acestea vor avea
următoarele subiecte:
1. Organizarea resurselor umane (2 ore)
2. Recrutarea, selecția și inserția profesională (2 ore)
Bibliografie obligatorie
1. Căprărescu Gh.; Stancu D. G.; Ștefan D. L.; Aron G. – Managementul resurselor umane, Editura
Universitară, București, 2013
2. Căprărescu Gh.; Stancu D. G.; Ștefan D. L.; Aron G. – Abordări ale managementului resurselor
umane în parctica organizației, Editura Universitară, București, 2013
3. Căprărescu Gh.; Stancu D. G.; Ștefan D. L.; Aron G. – Managementul resurselor umane,
Întrebări de control și teste grilă, Editura Universitară, București, 2013
4. Căprărescu Gh., Stancu D. G., Aron G. – Management, Editura Universitară, București, 2013
Metoda de evaluare:
Examenul final se susţine sub formă scrisă, pe bază de grile şi subiecte în extenso, ţinându-se cont
de participarea la activităţile tutoriale şi rezultatul la temele de control ale studentului.
10
MODULUL 1
Concepte fundamentale ale resurselor umane în organizațiile economice
Cuprinsul unității
1.1. Introducere
1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare
1.3. Conţinutul unităţii de învăţare
1.3.1. Diverse concepții privind resursele umane
1.3.2. Definirea resurselor umane
1.3.3. Caracteristici ale resurselor umane
1.4. Îndrumar pentru autoverificare
1.1. Introducere
Ultimele decenii ale acestui secol au produs schimbări radicale

în toate domeniile vieţii economice, politice şi sociale, schimbări la
care conducerea organizațiilor a trebuit să răspundă într-un mod
eficient. Adaptarea la noile cerințe ale mediului de afaceri nu ar fi
fst posibilă fără abordarea în termeni de eficiență și eficacitate a
resursei umane, resursă care dă valoare tuturor activităților.
În noul context economico-social, înțelegerea corectă a
principalelor elemente ce caracterizează resursele umane se
evidențiază ca o necesitate pentru obținerea avantajelor
competitive, indiferent de domeniul în care activează.
Obiectivele unităţii de învăţare:

– cunoaşterea aspectelor teoretice generale cu privire la
conceptul de resurse umane;
– cunoaşterea evoluţiei modalităţilor de abordare a muncii în
întreprinderi;
– identificarea principalelor caracteristici definitorii ale
resurselor umane.
Competenţele unităţii de învăţare:

– studenţii vor putea expune evoluţia conceptelor privind
locul şi rolul omului în organizaţie;
– studenţii vor putea să descrie particularităţile, tendinţele şi
caracteristicile resurselor umane în organizațiile economice.
Timpul alocat unităţii de învăţare:
Pentru unitatea de învăţare “Concepte fundamentale

ale resurselor umane în organizațiile economice”,
timpul alocat este de 2 ore.
11
Organizaţiile nu pot atinge performanțe ridicate

decât prin implicarea resurselor umane în toate
procesele manageriale. Apreciem deci, că
resursele umane sunt cele mai preţioase şi
eficiente dintre toate resursele de care poate
dispune o entitate economică sau juridică.
1.3.1. Diverse concepții privind resursele umane
De-a lungul timpului au fost formulate o serie de explicații

referitoare la modalitatea de abordare a angajaților la nivel
organizațional.
Tabelul de mai jos prezintă o ilustrare a modalității de
percepere a factorului uman și a importanței acestuia pentru
desfășurarea optimă a activităților organizaționale.
Concepte privind
factorul uman la nivel Abordări și explicații
de organizație
 factor primar, originar de producţie
 factor activ şi determinant
Forța de muncă  în viziunea tayloristă este conceput
ca „mâna de lucru” – capacitatea de o
produce utilităţi.
 concept global care desemnează
Personal totalitatea oamenilor angajaţi într-o
organizaţie.
 acumulările şi fluxurile de
Capitalul intelectual cunoştinţe de care dispune o
organizaţie.
 factorul uman din organizaţie
 conferă organizaţiei identitatea
Capitalul uman  concept promovat de specialistul
american T.W. Schultz încă din 1961
 expresia vieţii sociale care ia
Capitalul social
naştere în orice organizaţie
 competenţe aflate în posesia
organizaţiei, structurate şi stocate în
baze de date, manuale, reguli,
Capitalul
proceduri
organizaţional
 competenţe asupra cărora
organizaţia deţine
 dreptul de proprietate intelectuală
 importanță strategică a factorului
uman;
 investițiile în dezvoltarea
Resurse umane profesională sunt un câstig pentru
organizație.
 au impact în formarea și
dezvoltarea culturii organizaționale.
Tabel 1.1. – Abordări ale factorului uman la nivel de organizație
12
Se observă o evoluție a interpretărilor și a conceptului în
sine. Putem distinge două expresii des utilizate la nivel
organizațional, “personal” şi “resursa umană”, expresii care sunt
de fapt o reflectare a modului în care sunt priviți angajații unei
organizații.
“personal” - adepții acestui concept consideră angajaţii unei
organizaţii ca fiind un factor definit şi finit, oarecum asemănător cu
un utililaj sau o mașinărie. Fiecare individ are un rol bine definit, cu
sarcini clare pe care nu trebuie să le depășească și nici nu ar trebui
să ne așteptăm la acest lucru.
“resursa umană” - se referă la faptul că orice individ, dacă i se
creează condiţiile necesare, poate creşte şi se poate dezvolta; pune
accentul pe faptul că angajaţii sunt o investiţie o investișie pe
termen lung, o sursă de câştig pentru organizaţie, dacă li se oferă
oportunităţile necesare.
Abordarea angajaților din perspectiva resurselor umane ar
trebui să reprezinte esenţa managementului resurselor umane. Un
management al resurselor umane eficient trebuie să înveţe
manageriiorganizațiilor cum să creeze acele condiţii care să permită
angajaţilor să “producă” mai mult.
Cu alte cuvinte, conducerea superioară a organizațiilor
economice și responsabilii entităților juridice ȋncearcă să creeze
spaţiul organizaţional ȋn care angajaţii să ȋşi poată atinge maximul
de potenţial.
1.3.2. Definirea resurselor umane
Resursele umane pot fi definite în multiple moduri, însă

având în vedere contribuția extrem de importantă pe care o au în
formarea și dezvoltarea culturii organizaționale, despre care știm că
este forța invizibilă din spatele performanțelor, considerăm că
trebuie să scoatem în evidență ecest aspect.
Resursele umane sunt rezultatul interacţiunilor dintre
actorii organizaţiei – manageri şi executanţi – care poartă amprenta
culturală, socială şi economică a colectivităţii respective.
(Căprărescu G. (coordonator), 2014).
1.3.3. Caracteristici ale resurselor umane
Pentru a înțelege viziunea modernă a managementului

asupra resurselor umane trebuie să evidențiem caracteristicile
definitorii ale acestora. Altfel spus, trebuie să vedem ce elemente
caracteristice ale resursei umane sunt importante pentru activitatea
profesională desfăşurată de către aceasta.
Caracteristici ale
Explicații
resurselor umane
 prin limitele sporului demografic
Resursă limitată
 inepuizabilă din punct de vedere
cantitativ
calitativ
 importanţa strategică
Resursă rară  recunoscută doar în abordările
recente ale managementului centrat
pe competenţe
13
 ca urmare a proceselor educaţionale,
de învăţare organizaţională, este
Resursă regenerabilă
capabilă să se reproducă, pe scară
nelimitată
 abilitatea umană de a produce,
Resursă creatoare inova, schimba mediul natural, social,
economic
 în lipsa căruia natura rămâne
Singura resursă
nevalorizată iar
creatoare de valoare
 capitalul, ca factor derivat, nu poate
adăugată
fi creat
 deoarece aptitudinile nefolosite se
Resursă cu cel mai
pierd uşor sau
înalt grad de
 se demodează din cauza noilor
perisabilitate
tehnici
 introducând noi factori de risc şi
multiplicându-i omul poate include şi
Resursă care se poate
multiplica stări de criza a căror
autobloca
deblocare solicită utilizarea unor
factori psihologici
Tabel 1.2. – Caracteristici ale resurselor umane
În prezent, prin identificarea acestor elemente care

caracterizează resursele umane se evidențiază faptul că resursa
umane dispune de competențe care trebuie valorificate corespunzător
pentru a avea o contribuție cât mai mare la îndeplinirea obiectivelor
firmei.
Sinteza unităţii de învăţare 1
Resursele umane - "rezultatul interacţiunilor dintre actorii organizaţiei – manageri şi executanţi

– care poartă amprenta culturală, socială şi economică a colectivităţii respective".
Resursele umane - singura resursă din cadrul unei întreprinderi care poate avea capacitatea de a-
şi mări valoarea sa odată cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse a întreprinderii,
care se uzează dacă nu fizic, atunci moral.
Resursele umane reprezintă organizaţia (contribuie la creare identității organizației). Oamenii
reprezintă o resursă comună, resursă cheie, o resursă vitală de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care
asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competitiv al acestora.
Principalele caracteristici are resurselor umane sunt următoarele:
 Resursă care este limitată cantitativ;
 Resursă rară;
 Resursă creatoare;
 Singura resursă creatoare de valoare adăugată;
 Resursă cu cel mai înalt grad de perisabilitate dar și cu mare capacitate de regenerare;
 Resursă care se poate autobloca.
Identificarea corectă a tuturor caracteristicilor este dificilă dacă vom încerca să le încadrăm în
fiecare domeniu de activitate în parte. Existe unele diferențe între organizațiile publice și cele private.
Însă, indiferent de domeniu, dimensiune a organizației sau specific al acesteia, putem aborda resursa
umană prin prima competențelor și a performanțelor la locul de muncă sau în profesia liberală pe care o
exercită.
14
Concepte şi termeni de reţinut
 Forța de muncă  Capital uman și capital social
 Personal  Capitalul organizaţional
 Capital intelectual  Resurse umane
Întrebări de control şi teme de dezbatere
1. Argumentați afirmația potrivit căreia „oamenii reprezintă bunul cel mai de preț al organizației?”
2. Cum priviți chetulielile cu personalul realizate la nivelul unei organizații, cost care poate afecta
activitatea firmei sau investiție pe termen lung, care va aduce multiple avantaje organizației?
3. Cât de important considerați a fi factorul motivațional și cum poate influența acesta comportamentul
angajaților la locul de muncă?
4. Ce presupune folosirea eficientă a resurselor umane într-o unitate turistică?
5. Realizați un eseu în care să evidențiați importanța resurselor umane în domeniul juridic.
6. Care considerați că sunt principalele caracteristici ale resurselor umane din domeniul juridic?
15
16
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Capitalul intelectual al organizaţiei format ca rezultat al interacţiunilor dintre actorii

organizaţionali – manageri şi executanţi – marcat de amprenta culturală, socială şi economică a
colectivităţii respective defineşte:
a) forţa de muncă;
b) capitalul uman;
c) resursele umane;
d) personalul organizaţiei.
2. Capitalul ce constă din acumulările și fluxul de cunoștiințe de care dispune o organizație se

referă la:
a) forța de muncă;
b) capitalul intelectual;
c) resurse umane;
d) personal.
3. Resursa cu cel mai înalt grad de perisabilitate, reprezintă o trăsătură a:

a) capitalului uman;
b) capitalului organizaţional;
c) resurselor umane;
d) forţei de muncă.
4. Capitalul alcătuit din următoarele trei componente: capital uman, capital social, capital
organizațional, se referă la:
a) forța de muncă;
c) resurse umane;
d) personal.
5. Conceptul regăsit în economia politică drept factorul primar, activ şi determinant al producţiei
defineşte locul şi rolul omului în organizaţie prin:
a) personalul organizaţiei;
c) forţa de muncă;
d) capitalul uman.
3. Căprărescu Gh.; Stancu D. G.; Ștefan D. L.; Aron G. – Managementul resurselor umane, Întrebări
de control și teste grilă, Editura Universitară, București, 2013
17
Cadrul conceptual al Managementului Resurselor Umane
2.1. Introducere
2.3.1. Definirea managementului resurselor umane
2.3.2. Scopurile și obiectivele specifice managementului resurselor umane
2.3.3. Conținutul managementului resurselor umane
2.1. Introducere
Prin natura schimbărilor apărute în urma globalizării

vieții economico-sociale, constatăm că organizațiile se confruntă în
prezent cu o nouă abordare a mediului de afaceri, un mult mai
complex și dinamic.
Pe măsură ce aceste schimbări au intervenit în realitatea
economic, socială și chiar juridică, managementul acestor organizații a
trebuit să caute noi modalități de a răspunde eficient provocărilor,
devenind în prezent o modalitate de conducere a firmelor dintr-o
succesiune coerentă de activități specifice.

– cunoaşterea importanţei managementului resurselor umane;
– explicarea principalelor accepțiuni cu privire la managementul
resurselor umane;
– identificarea principalelor trăsături ale managementului
resurselor umane;
– explicarea scopului și a obiectivele specifice managementului
resurselor umane.

– studenţii vor putea intepreta managementul resurselor umane
prin prisma mai multor dimensiuni;
– studenții vor putea explica variantele de abordare a
managementului resurelor umane practicate în viața organizaționale;
– studenţii vor avea capacitatea de a identifica și explica
trăsăturile managementului resurselor umane.
Pentru unitatea de învăţare „Cadrul conceptual al

Managementului Resurselor Umane” timpul alocat
pentru învăţare este de 2 ore.
18
În prezent, managementul resurselor umane are o

viziune mult mai modernă asupra fenomeniului de atragere a
angajaților în organizație. Managementul moder are viziune pe
termen lung și abordează resursele umane într-o manieră strategică,
în încercarea de a asigura o viziune cuprinzătoare şi c â t m a i
coerentă prin intermediul politicilor de resurse umane derulate la
nivel organizațional.
2.3.1. Definirea managementului resurselor umane
În ansamblu, conceptul de MRU poate fi privit ca o filozofie

care orientează acţiunile organizaţiei în legătură cu modul în care ar
trebui trataţi angajaţii în interesul organizaţiei. Astfel, se face
distincţie între variantele practicate în viaţa organizaţională.
Există două mari viziuni în ceea ce privește MRU:
Variante ale MRU Explicații

– construită pe o abordare material –
utilitaristă;
– pune accent pe aspecte cantitative, de
gestionare a efectivului uman într-un mod
raţional;
Varianta – se concentrează asupra modalităţilor de
Tehnicistă a-i dirija pe oameni astfel încât să producă
valoare adăugată, sporind avantajul
competitiv al firmei;
– punctul de plecare îl reprezintă
tradiţia capitalistă în care lucrătorul este
privit ca o marfă.
– îşi are rădăcinile în şcoala relaţiilor
umane (școala sociologică);
– accentul este pus pe latura calitativă şi
psihologică;
Varianta Umanistă – oamenii sunt consideraţi active
valoroase, sursă de avantaj competitiv;
– cultura organizaţională este considerată
un instrument cheie în implementarea unei
atitudini schimbate în raport cu resursa
umană.
Tabel 2.1. Variante de abordarea MRU
Deși teoria identifică două modalități de abordare a

managementului resurselor umane, diametral opuse, practica relevă
că pe de o parte, firmele folosesc combinații mai mult sau mai puțin
echilibrate ale celor două variante, iar pe de altă parte relevă inclusiv
faptul că nu există nici posibilitatea de a delimita foarte strict,
neexistând un model care să poată fi aplicat cu succes la nivelul
tuturor organizațiilor.
19
În încercarea de a surpinde cât mai bine dimensiunea
fenomenului, numeroși specialiști au încercat de-a lungul timpului să
definească managementul resurselor umane.
Conceptul de MRU este utilizat în practică în trei
accepţiuni:
Accepţiuni ale
ma agementului Explicaţii
resurselor umane
– studiază procesele de planificare,
recrutare şi utilizare optimă a
Disciplină ştiinţifică
resurselor umane în beneficiul
organizaţiei, al fiecărui individ şi al
comunităţii, în ansamblu.
- pe plan organizaţional,
Managementul Resurselor Umane se
derulează în unul sau mai multe
Departament specializat compartimente funcţionale în funcţie
de mărimea organizaţiei dar şi de
importanţa acordată resurselor umane,
subordonate unui manager specializat
sau managerului general al firmei.
- ansamblul activităţilor prin care se
asigură numărul, structura şi evoluţia
Proces resurselor umane, utilizarea lor
eficientă, potrivit obiectivelor
individuale şi organizaţionale.
Tabel 2.2. Definiții ale MRU
Din punct de vedere al principalelor trăsături pe care le

regăsim în practica organizațională, MRU se prezintă sub
următoarele aspecte:
 abordează resursele umane într-o manieră strategică; asigură o
viziune cuprinzătoare şi coerentă prin intermediul politicilor de
resurse umane;
 promovează ideea de asumare a unui angajament
individual faţă de misiunea şi valorile organizaţiei;
 angajaţii sunt consideraţi „capitalul uman a
organizaţiei”;
 resursele umane pot deveni sursa a avantajului
competitiv;
 relaţiile cu angajaţii sunt abordate într-o manieră unitară şi nu
pluralistă;
2.3.2. Scopurile și obiectivele specifice

managementului resurselor umane
Ţelul final al Managementului Resurselor Umane constă

în a garanta că organizaţia va obţine succesul urmărit, exprimat prin
indicatorii de performanţă, prin intermediul oamenilor. Deși
contribuie la realizarea scopurilor și obiectivelor organizației,
managementul resurselor umane este subordonat unor obiective
specifice.
20
Prin urmare, ca disciplină distinctă, MRU urmăreşte o serie
de obiective proprii specifice:
Obiective Explicații
– prima justificare a
managementului resurselor
Asigurarea şi dezvoltarea umane este de a garanta că
resurselor umane organizaţia va dispune şi păstra
forţa de muncă necesară realizării
obiectivelor asumate.
– proiectarea şi aplicarea
politicilor și programelor prin care
Valorizarea angajaţilor fiecare persoană este preţuită şi
recompensata pentru realizările,
competenţele obţinute.
– crearea şi menţinerea unor
relaţii armo- nioase între
Crearea unui climat de management şi angajaţi,
muncă favorizant muncii utilizarea unor metode de
în echipă, creativităţii, management care să pună în
angajamentului asumat valoare angajaţii şi să recunoască
contribuţia lor la succesul
organizaţiei.
– aprecierea extinsă a eficienţei
Folosirea eficientă a utilizării resurselor umane, prin:
resurselor umane cota de piaţă, calitatea produselor
şi serviciilor, recu- perarea
investiţiilor, imaginea firmei, etc.
– obiectiv necesar dar destul de
dificil de realizat în practică,
Promovarea şi menţinerea deoarece este afectat de percepţia
echităţii individuală iar echitatea este
interpretabilă din diverse unghiuri
de vedere.
– deşi promovarea constantă a
echităţii stabileşte în organizaţie un
Stabilirea echilibrului climat favorabil creşterii
dintre eficienţă şi echitate productivităţii muncii şi, deci,
eficienţei, reciproca nu este
valabilă.
Tabel 2.3. Principalele obiective ale MRU
2.3.3. Conținutul managementului resurselor umane
În practica organizațională, managmentul resurselor umane ar

trebui să se adapteaze nevoilor și necesităților angajaților. Astfel, prin
prisma conținutului său, managmentul resurselor umane:
 reflectă amplificarea preocupărilor societății și ale organizațiilor
din toate domeniile de activitate privind problemele oamenilor;
 accentuează faptul că problemele umane privesc toți managerii și
salariații organizatiei, nu doar pe cei din compartimentul de
resurse umane;
 demonstrează faptul că funcțiunea de resurse umane din cadrul
21
organizațiilor a evoluat, adaptțndu-se realităților dinamice ale
societății contemporane;
 explică de ce funcțiunea de personal, așa cum era ilustrată acum
câțiva ani s-a transformat în functiunea resurselor umane și
ilustrează importanța strategică și viziunea de perspectivă
specifice ultimei sintagme.
Substanţa procesuală a MRU este dată de următoarele mari
categorii de activităţi:
Categorii Explicații
de activități
– arată modul în care acţionează
Planificarea
organizaţia pentru a-şi asigura resursele
resurselor umane
în concordanţă cu obiectivele strategice
Organizarea – proiectarea şi analiza postului,
personalului recrutarea şi selecţia personalului
Instruirea şi – orientarea şi instruirea
personalului în funcţie de nevoile
dezvoltarea
organizaţiei şi de gradul de motivaţie al
personalului personalului
– organizarea sistemului de
Managementul
recompense şi sancţiuni, proiectarea
recompensei
sistemului salarial
Menţinerea, – siguranţa şi sănătatea personalului,
comunicarea comunicarea interpersonală, evidenţa
şi informarea numărului personalului
– relaţiile colective de muncă:
organizarea sindicatului, elaborarea şi
Relaţiile cu angajaţii negocierea contractelor colective de
muncă, rezolvarea conflictelor
individuale
Tabel 2.4. Activități specifice MRU
In funcție de răspunsurile pe care disciplina le oferă unor întrebări de

maximă importanță, legate de cum determini oamenii să se implice total în realizarea
obiectivelor, MRU poate fi definit ca ansamblul de activități specializate, omogene și
complementare desfășurate de persoane specializate ce folosesc metode și tehnici specifice
prin care se asigură resursele umane necesare unei organizații, precum și utilizarea integrală
și eficientă a acestora, dezvoltarea și motivarea lor.
Mangementul resurselor umane poate fi abordat teoretic prin două modalități: Varianta Tehnicistă și
Varianta Umanistă, însă în practica organizațională cele două variante sunt combinate pentru a se putea
derula procesele manageriale, neexistând un model unic aplicabil (era și imposibil având în vedere
dinamismul mediului de afaceri).
Conceptul de MRU este utilizat în practică în trei accepţiuni: Disciplină ştiinţifică,
Departament specializat și Proces.
MRU urmăreşte o serie de obiective proprii specifice: Asigurarea şi dezvoltarea resurselor umane,
Valorizarea angajaţilor, Crearea unui climat de muncă favorizant muncii în echipă, creativităţii,
angajamentului asumat, Folosirea eficientă a resurselor umane, Promovarea şi menţinerea echităţii,
Stabilirea echilibrului dintre eficienţă şi echitate.
22
 managementul resurselor umane;
 proces managerial;
 abordarea strategică a resurselor umane;
 valorizarea resurselor umane;

1. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp. Cum apreciați influența timpului
asupra schimbării mentalităţii, obiceiurilor, și comportamentelor angajaților?
2. Cum poate fi interpretat conceputul de management al resurselor umane? Argumentați.
3. Care este viziunea actuală a managementului resurselor umane?
4. Enumerați și explicați cum pot fi încadrate în practica organizațională obiectivele specifice ale
managementului resurselor umane.
5. Care sunt principalele categorii de activități specifice ale managementului resurselor umane?
23
1. Elaborarea planurilor anuale de resurse umane este o etapă a :

a) formării şi dezvoltării resurselor umane;
b) managementului carierei;
c) planificării strategice a resurselor umane;
d) organizării resurselor umane.
2. Planificarea pe bază de scenarii este o tehnică utilizată în:

a) formarea personalului,
b) recrutarea personalului;
c) planificarea strategică a resurselor umane;
d) organizarea resurselor umane.
3. Abordarea resurselor umane din perspectiva material-utilitaristă cu accent pe aspectele

cantitative, de gestionare a efectivului uman, la fel ca orice alt factor de producţie,
concentrată asupra modalităţilor de a dirija oamenii pentru a produce valoare adăugată,
reprezintă variantă:
a) tehnicistă; b) utilitaristă; c) analitică; d) umanistă.
4. Ansamblul activităţilor prin care se asigură numărul, structura şi evoluţia resurselor umane,
utilizarea lor eficientă, potrivit obiectivelor individuale şi organizaţionale defineşte MRU ca:
a) proces;
b) compartiment operaţional al structurii organizatorice;
c) departament specializat;
d) disciplină ştiinţifică.
5. Selectaţi varianta care exprimă unul din scopurile specifice MRU:

a) crearea de plusvaloare;
b) folosirea eficientă a resurselor umane;
c) asigurarea împotriva riscurilor financiare;
d) urmărirea intereselor acţionariatului.
24
Managementul calității în context internațional
3.1. Introducere
3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat
3.3.1. Etapa administrării personalului
3.3.2. Etapa managementului personalului
3.3.3. Etapa antreprenorială a Managementului Resurselor Umane
3.3.4. Etapa postantreprenorială a Managementului Resurselor Umane
3.3.5. Etapa Managementului Strategic al Resurselor Umane
3.1. Introducere
Evoluția practicii și a gândirii manageriale a determinat

plasarea atenției de la factorul material – care deținea poziția centrală
în începutul managementului științific – către resursa umană. S-a
ajuns astfel la concluzia că, într-o organizație, individul este mai mult
decât o simplă componentă a factorilor productivi iar gestiunea
resursei umane depășește principiile rigide ale gestionării activelor
firmei, trebuind să țină seama de o serie de caracteristici care
depășesc indicatorii economici.

- înţelegerea principalelor aspecte legate de evoluția
managementului resurselor umane;
- identificarea principalelor etape în evoluția managementului
resurselor umane;
- evidențierea aspectelor determinante ale managementului
strategic în abordarea resursei umane;

– studenţii vor putea defini etapele evoluției MRU;
– studenţii vor putea identifica modalităţile de abordare curentă a
MRU;
– studenţii vor putea identifica strategiile legate de resursa umane
ce pot fi aplicate în practica organizațională.
Pentru unitatea de învăţare „Managementul calității în

context internațional” timpul alocat pentru învăţare este
de 2 ore.
Oamenii prezintă o mare capacitate de adaptare

la diferite situații cu care se confruntă. Cu toate
25
acestea, prezintă o anumită inerție la schimbare. Managementul
superior al instituțiilor trebuie să adapteze cu grijă stilul managerial,
astfel încât rezistența la schimbare să nu fie una extremă, cu risc de
producere a conflictelor organizaționale.
Gestiunea resursei umane trebuie să ţină seama de o serie de
caracteristici ale omului:
 o anumită inerţie la schimbare;
 manevrabilitate mai redusă în comparaţie cu restul
factorilor de producţie;
 trăieşte şi munceşte în mijlocul unor grupuri.
 deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adaptate la
persoana la care se referă;
Principalele etape în dezvoltarea managementului resurselor
umane sunt: etapa administrării personalului; etapa managementului
personalului etapa antreprenorială a Managementului Resurselor
Umane; etapa postantreprenorială a Managementului Resurselor
Umane; etapa Managementului Strategic al Resurselor Umane.
3.3.1. Etapa administrării personalului
Este o primă abordare sistematică atât pe plan practic cât şi

teoretic. Din punct de vedere cronologic pot fi identificate mai multe
viziuni şi practici privind resursele umane în această etapă de debut.
Viziuni şi practici Conţinut

privind resursa umană
– etapa timpurie;
– corespunde perioadei în care
întreprinzătorul tradiţional este
Reformatorii sociali proprietarul şi conducătorul;
– angajaţii îi sunt subordonaţi direct şi
deplin;
– patronul are grijă de angajaţii săi
pe care-i tratează în stilul paternalist.
– specifică perioadei de dezvoltare a
producţiei de creştere a productivităţii
muncii, promovată de şcoala clasică a
managementului;
– amplificarea diviziunii muncii a
condus la apariţia „funcţionarilor
capitalului” care preiau organizarea
diverselor activităţi;
Bunăstarea socială
– apar funcţionarii a căror activitate
era dedicată nu numai procurării
mâinii de lucru ci şi îmbunătăţirii
condiţiilor de muncă;
– devine evidentă necesitatea unor
nuclee organizatorice destinate
special rezolvării problemelor
personalului.
Administrarea – apare în perioada interbelică;
personalului – evidenţiază o serie de noi cerinţe
privind asigurarea forţei de muncă ca
26
urmare a creşterii dimensiunii
organizaţiilor;
– activităţile referitoare la personal
şi-au sporit importanţa şi s-au
diversificat oferind conducerii un
suport administrativ prin recrutare,
selecţie, pregătirea de bază, etc;
– obiectivele urmărite în această
perioadăţin mai mult de utilizarea
eficientă a forţei de muncă, accentul
fiind pus pe firmă ca agent economic.
Tabel 3.1. Caracteristicile etapei administrării personalului
În etapa administrării personalului preocuparea teoreticienilor

se îndreaptă către științele sociale, privite ca posibile surse de
rezolvare a conflictelor sau a problemelor apărute, în condițiile unui
personal din ce în ce mai numeros.
3.3.2. Etapa managementului personalului
Etapa managementului personalului este marcată de o

efervescență în planul resurselor umane, atât din punct de vedere
teoretic, cât și practic.
Conținut Explicații
– specifică perioadei următoare celui de-
al doilea război mondial până la sfârşitul
anilor 50;
– lipsa acută a forţei de muncă în
condiţiile unei cereri crescute, a consolidat
Emergenţa poziţia sindicatelor; extinderea
managementului activităţilor prin asigurarea unor servicii
personalului specifice funcţiunii de personal;
– acordarea consultanţei în relaţiile de
muncă; activităţile se concentrau asupra
gestiunii evidenţelor acordurilor,
revendicărilor salariale, operând mai ales
la nivel tactic.
– aparţine deceniilor 6 şi 7 ale secolului
XX;
– firma este văzută ca un organism
economico-social cu obiective clare;
– preocupările privind managementul
Maturitatea strategic se resimt şi pe planul resurselor
managementului umane;
personalului – directorii funcţiunii de personal
sunt direct implicaţi în elaborarea
strategiilor firmei;
– orientare a activităţilor către
abordarea siste- maticăşi nu conjuncturală
a pregătirii şi perfecţionării profesionale.
Tabel 3.2. Caracteristicile etapei managementului personalului
27
3.3.3. Etapa antreprenorială a
Managementului Resurselor Umane
Etapa antreprenorială a Managementului Resurselor Umane

are o serie de caracteristici definitorii și poate fi conturată prin modul
în care oamenii devin implicați în atingerea obiectivelor și în
promovarea schimbării organizaționale.
Astfel, etapa antreprenorială a Managementului Resurselor
Umane se caracterizează prin:
 este caracteristică anilor 80;
 o serie de autori din universităţile americane promovează
conceptul de „Management al Resurselor Umane”;
 apare şi se promovează modelul numit ulterior „modelul
Harvard”;
 implicarea angajaţilor în promovarea schimbării;
 renunţarea la stilul de management autoritar;
 promovarea unor relaţii de tip nou între angajaţi şi management;
 pe plan legislativ, apar în SUA noi reglementări ale guvernului
federal privind siguranţa şi sănătatea, oportunităţi egale în
angajare, reforma pensiilor;
 funcţiunea de personal capătă un plus de importanţă, prin
managementul carierei, motivarea personalului, recompensă
legată de performanţă.
Mamanagementul resurselor umane devine tot mai integrat în
managementul de vâtf al companiilor, dar și în procesele de
planificare strategică a organizației.
3.3.4. Etapa postantreprenorială a

Managementului Resurselor Umane
Etapa postantreprenorială a Managementului Resurselor

Umane este o etapă de atingere a pragului de maturitate în abordarea
MRU (sfâtșitul deceniului 8 și începutul deceniului 9).
Astfel, etapa postantreprenorială a Managementului Resurselor
Umane se caracterizează prin:
 apare la sfârşitului deceniului 8 şi începutul deceniului 9 al
secolului XX;
 marchează debutul etapei de maturitate a MRU;
 reacţiile puternice faţă de anumite trăsături ale culturii unor mari
organizaţii, în contrast cu beneficiile muncii în echipă şi ale
climatului de consens.
Se poate afirma că în această etapă domeniul strict specializat
al resurselor umane a căpătat importanța și amploarea organizațională
și procesuală a unei funcțiuni vitale pentru prezentul și perspectiva
organizației.
3.3.5. Etapa Managementului Strategic al Resurselor Umane
Etapa Managementului Strategic al Resurselor Umane apare și

se dezvoltă concomitent cu etapa anterioară, în care Managementul
Resurselor Umane atinge pragul de maturitate.
Astfel, etapa Managementului Strategic al Resurselor Umane
se caracterizează prin faptul că:
 componenta strategică este mult aprofundată şi amplificată;
28
 MRU strategic orientat spre resurse, se bazează pe gestiunea
competenţelor;
 abordarea are ca obiectiv major dezvoltarea cantitativă şi
calitativă a capitalului intelectual al firmei.
În această etapă, putem spune că strategiile, politicile și
procedurile de resurse umane nu pot fi încadrate în tipare. Acestea
poartă amprenta filosofiei, personalității managementului, culturii
organizaționale, fiind o combinație unică și inimitabilă de abilități,
competențe, structuri organizatorice, comportamente, atitudini și
stiluri de management.
Managementul Resurselor Umane așa cum este el înțeles astăzi a apărut în urma unor necesități
rezultate din practica organizațională, necesități care vizau modalitatea de gestionare a resurselor umane
la nivel organizațional.
Astfel, Managementul Resurselor Umane a trecut prin cinci etape fundamentale în dezvoltarea sa:
etapa administrării personalului;
etapa managementului personalului;
etapa antreprenorială a Managementului Resurselor Umane;
etapa postantreprenorială a Managementului Resurselor Umane;
etapa Managementului Strategic al Resurselor Umane.
S-a atins astfel pragul de maturitate în abordarea resurselor umane. În prezent, capacitatea
firmelor de a se diferenția de competitorii săi depinde de aplicarea unor strategii ale resurselor umane prin
care respectiva organizație să se asigure că:
 dispune de oameni de calitate mai înaltă decât principalii săi competitori;
 capitalul intelectual de care dispune este dezvoltat și protejat;
 promovează și consolidează o cultură care încurajează îvățarea organizațională.
Cunoștinlele oamenilor au devenit un avantaj competitiv direct pentru companiile care vând idei și
relații.

 administrarea personalului;
 managementului personalului;
 Managementul Strategic al Resurselor Umane;
 viziune pe termen lung.

1. Cum poate fi definit managementul strategic al resurselor umane și care considerați a fi
principalele caracteristici ale sale?
2. Argumentați de ce este necesară în prezent o viziune pe termen lung asupra resurselor umane
pentru toate domeniile de activitate?
3. Explicați importanța factorilor motivaționali de natură financiară și psiho-socială pentru
implicarea angajaților în realizarea obiectivelor strategice ale firmei.
4. Argumenați de ce “managementul strategic al resurselor umane este orientat spre resurse și se
bazează pe gestiunea competenţelor angajaților”.
5. Realizați un eseu în care să argumentați cum susține managemenul resuselor umane, politica și
obiectivele strategice ale firmei în care vă desfășurați activitatea sau pe care o cunoașteți.
29
30
31
1. Perioada în care întreprinzătorul tradiţional este proprietarul şi conducătorul, stăpânul

absolut, care conduce întreaga afacere, căruia angajaţii îi sunt subordonaţi direct şi deplin
corespunde:
a) reformatorilor sociali;
b) bunăstării sociale;
c) administrării personalului;
d) antreprenorială.
2. Lipsa acută de forţă de muncă în timpul celui de-al doilea mondial, angajarea masivă a
femeilor în industria de apărare, corespunde perioadei:
a) bunăstării sociale;
b) administrării personalului;
c) antreprenorială;
d) reformatorilor sociali.
3. Anii 80, perioadă în care o serie de autori din universităţile americane promovează
conceptul de „management al resurselor umane” şi dezvoltă ideea implicării angajaţilor în
promovarea schimbării, corespund etapei:
a) administrării personalului;
b) managementului personalului;
c) antreprenoriale a MRU;
d) managementului strategic al resurselor umane.
4. Integrarea politicilor şi strategiilor de personal în politicile şi strategiile globale ale firmei,

orientarea resurselor umane printr-o abordare mai complexă şi mai nuanţată, corespund
perioadei:
a) bunăstării sociale;
b) maturităţii managementului personalului;
c) administrării personalului;
d) emergenţei managementului personalului.
5. Etapa care are ca obiectiv major dezvoltarea cantitativă și calitativă a capitalului

intelectual al firmei corespunde:
a) administrării personalului;
b) managementului personalului;
c) viziunii postantreprenoriale a resurselor umane;
d) managementului strategic al resurselor umane.
32
Tendințe ale Managementul Resurselor Umane
în condițiile globalizării piețelor
4.1. Introducere
4.3.1. Globalizarea și impactul ei asupra managementului internațional al resurselor umane
4.3.2. Evaluare și diagnostic privind managementul resurselor umane
4.3.3. Calcularea randamentul investițiilor în resurse umane (Return On Investment - ROI)
4.3.4. Modele ale managementului strategic al resurselor umane în contextul globalizării
4.1. Introducere
Mediul internațional de afaceri este o provocare pentru toate

organizațiile. În prezent, economia este profund concurenţială şi este
caracterizată de o luptă permanentă între organizaţii pentru a-şi
menţine poziţia pe piaţă. Calitatea, ceea ce înseamnă calitatea
ansamblului de procese din interiorul organizaţiilor şi a rezultatelor
acestora va fi întotdeauna un factor de competiţie important, dacă nu
cel mai important. Însă, calitatea ieșirilor din organizație este absolut
dependentă de resursa umană, de modul în care aceasta este
manageriată, dar și de felul în care aceasta este abordată având în
vedere impactul globalizării asupra pieței forței de muncă.

- înţelegerea fenomenului de globalizare;
- studierea impactului globalizării asupra mediului de afaceri
național și internațional;
- cunoașterea și înțelegerea importanței realizării unei investiții
în resursa umană;
- abordarea resurselor umane ca avantaj competitiv;
- identificarea modelelor de management strategic ce pot fi
utilizate în mediul de afaceri internațional.

– studenţii vor putea prezenta caracteristicile mediului de afaceri
internațional;
– studenţii vor putea explica caracteristicile managementului
internațional al resurselor umane, în contextul globalizxării vieții
economice și sociale;
– studenţii vor putea explica problemele ridicate de globalizare
asupra dezvoltării MRU.
33
Pentru unitatea de învăţare „Tendințe ale

Managementul Resurselor Umane în condițiile
globalizării piețelor” timpul alocat pentru învăţare este
de 2 ore.
Dezvoltarea managementului internaţional al

resurselor umane a avut ca efect imediat
intensificarea eforturilor organizaţiilor în vederea pregătirii
propriilor angajaţi şi a familiilor acestora, evidenţiind astfel faptul că
explorarea dimensiunilor internaţionale ale activităţii de resurse
umane a devenit, la nivelul organizaţiilor multinaţionale, una dintre
cele mai importante activităţi ale departamentului de resurse umane.
4.3.1. Globalizarea și impactul ei asupra managementului

internațional al resurselor umane
Procesul de globalizare este rezultatul modificărilor din ce în

ce mai accentuate, apărute la nivelul economiei mondiale. Evoluţia
societăţii moderne a generat prin el însuşi fenomenul de globalizare.
Prin urmare, în ultimile decenii subiectul globalizării şi a efectelor
produse de acest fenomen a fost cele mai discutat de economiştii din
întreaga lume.
Teoriile referitoare la apariţia globalizării pornesc de la
abordarea bidimensională a globalizarii: ca proces tehnico-economic,
care generează comportamente standard ale principalilor actori de pe
piaţă şi ca proces de intercomunicare. În literatura de specialitate, atât
naţională cât şi internaţională, sunt conturate o mulţime definiţii care
să explice cât mai bine acest fenomen extrem de complex. (Militaru
C., Zanfir A., 2012)
Globalizarea este privită “ca noua ordine economică şi
politică a lumii, ca sistem multidimensional şi corelativ în care
coerenţa este dată de guvernaţa globală” şi ca “ expresia unui sistem
al lumii în cel mai înalt grad de integrare şi deschis permanent
integrării”. Definiţia integratoare prezintă globalizarea ca “procesul
de funcţionalizare a economiei globale care în cadrul societăţii
globale devine aptă să creeze structuri de decizie globală pentru
soluţionarea problemelor globale” (Marin D. 2004, pp. 79-81).
Globalizarea se referă la multiplicarea legăturilor şi
interconexiunilor dintre statele şi societăţile care fac parte în prezent
din sistemul mondial. Ea descrie procesul prin care evenimentele,
deciziile şi activităţile desfăşurate într-o parte a lumii au consecinţe
semnificative pentru indivizi şi comunităţi situate la mari distanţe una
de alta. Globalizarea are două trăsături distincte: sfera de acţiune
(întinderea) şi intensitatea (adâncimea). Pe de o parte, defineşte un set
de procese care cuprind aproape tot globul sau operează pretutindeni
în lume, fapt ce împrumută acestui concept o conotaţie specială. Pe
de altă parte, presupune intensificarea nivelurilor de interacţiune,
interconectare sau interdependeţă între statele şi societăţile care
alcătuiesc comunitatea mondială.
34
Prin urmare, alături de extinderea legăturilor are loc şi o
adâncire a proceselor globale (Dunning, J.H. 1997, p. 12).
Evident că în urma intensificării globalizării a trebuit
schimbată și abordarea managementului asupra resurselor umane,
mai ales că globalizarea produce efecte importante asupra pieței forței
de muncă (numai dacă ne referim la fenomenul migraționist putem
înțelege amploarea fenomenului).
Impactul globalizării asupra managementului internațional al
resurselor umane poate fi abordat atât prin caracteristicile
managementului, cât și prin prisma problemelor generate asupra sa.
Existenta la nivel organizaţional a unor

Concept: strategii coerente de resurse umane
facilitează adaptarea organizaţiilor la
schimbările mediului internaţional.
 capacitatea de a reacţiona pe o piaţă înalt
competitivă, în cadrul structurilor de afaceri
Caracteristicile globale;
managementului  implicarea deopotrivă a managerilor şi
internaţional al angajaţilor în formularea şi implementarea
resurselor obiectivelor;
umane  orientarea spre calitate, servicii oferite
clienţilor, productivitate, lucrul în echipă,
flexibilitatea forţei de muncă;
 legături strânse cu planurile strategice ale
firmei;
 divergenţa dintre obiectivele strategiei de
resurse umane elaborate la nivelul entităţii
mamă şi legislaţia muncii existentă în ţara
gazdă;
Probleme ce le  problemele legate de pregătirea managerilor
conferă expatriaţi, care trebuie familiarizaţi cu cultura
globalizarea ţării gazdă;
dezvoltării  migraţia internaţională a forţei de muncă din
managementului ţările mai puţin dezvoltate în cele dezvoltate;
resurselor  costurile impuse de repatrierea angajaţilor de
umane la filialele din ţările gazdă, care în anumite
situaţii pot fi extrem de ridicate;
 unele acţiuni controversate ale guvernelor
ţărilor gazdă, care pot impune anumite restricţii
entităţilor multinaţionale, ca de exemplu
stabilirea nivelului salariului minim brut pe
economie;
Tabel 4.1. Caracteristicile managementului internaţional al resurselor
umane prin prisma problemelor generate de globalizare
Indiferent de cum este interpretată în teoria economică şi

socială actuală, globalizarea produce, fără îndoială, efecte mari asupra
tendinţelor economice contemporane.
Consecinţele globalizării sunt vizibile în toate aspectele
acesteia: de la uniunea culturală în jurul valorilor americane, de
exemplu, la cea politică, prin crearea de norme şi reguli internaţionale,
de organisme globale de aplicare a acestora şi bineînţeles la cea
economică. Din acest punct de vedere se pot aminti crearea
35
companiilor globale, eliminarea sau minimizarea efectelor barierelor
economice, adoptarea de coduri de conduită coerente la nivel
internaţional.
4.3.2. Evaluare și diagnostic privind managementul resurselor

umane
Managementul Resurselor Umane poate fi evaluat prin prisma

obiectivelor şi rezultatelor pe care şi le propune şi a modului de
îndeplinire a acestor obiective/rezultate. Se poate spune ca
Managementul Resurselor Umane îşi propune să răspundă nevoilor
firmei cu privire la forţa de muncă şi nu se mărgineşte doar la o
gestionare a resursei umane existente la un moment dat într-o firmă. El
urmăreşte dezvoltarea unor strategii de resurse umane care să
corespundă strategiilor generale ale firmei.
Elemente în definirea strategiilor

 Eficienţa: Eficienţa rezultatelor
managementului organizării resursei
Nivelul evaluării
umane;
globale
 Echitate: Echitatea rezultatelor
managementului organizării resursei
umane.
 Eficienţa:
Recrutării/Selecţiei; Planificării;
Nivelul evaluării
Instruirii; Dezvoltării; Recompensării;
Activităţilor
Relaţiilor industriale;
Managementului
 Echitatea: Recrutării/Selecţiei;
Resurselor Umane
Planificării; Instruirii; Dezvoltării;
Recompensării; Re aţiilor industriale.
Nivelul evaluării  Eficienţa: Eficienta instrumentelor
instrumentelor folosite managementului-organizării resursei
în cadrul activităţilor umane.
de Managementului  Echitate: Echitatea instrumentelor
Resurselor Umane. managementului-organizării resursei
umane
Tabel 4.2. Eficiența și eficacitatea organizațională determinată pentru
fiecare nivel
Evaluarea sistemului de management al resurselor umane

implementat într-o organizaţie oferă un sprijin managerilor operaţionali
şi de personal pentru a lua decizii privind modificările aduse
activităţilor de personal si permit ca acestea să fie formulate în
conformitate cu strategia şi obiectivele organizaţiei.
4.3.3. Calcularea randamentul investițiilor în resurse umane

(Return On Investment - ROI)
O principala premisă în formarea politicii în domeniul manage-

mentului resurselor umane trebuie să fie: perceperea personalului ca
resursă şi nu ca factor de cheltuială; conştientizarea faptului că
resursele umane constituie unul din avantajele competitive principale
ale companiei.
Metodologia ROI - Cadrul de evaluare al investiţiei în resursele
36
umane şi nivelurile de măsurare:
Nivelul de măsurare Informaţiile pe care le aflăm

Măsoară gradul de satisfacţie a
participanţilor faţă de program şi
Reacţia, satisfacţia şi capturează, dacă e cazul, planurile de
acţiunile planificate acţiune construite în timpul
implementării programului
Măsoară transferul de cunoştinţe şi
Învăţarea şi
abilităţi din cadrul programului,
încrederea în
precum şi încrederea că acestea pot fi
aplicabilitate
aplicate în activitatea zilnică
Măsoară schimbările de
Aplicarea şi comportament şi atitudine în
implementarea activitatea zilnică a participanţilor la
program
Impactul asupra Măsoară schimbarea indicatorilor de
rezultatelor de performanţă ai participanţilor la
business program
Măsoară raportul dintre beneficiile
ROI nete ale programului şi costurile totale
generate de acesta
Tabel 4.3. Cadrul de evaluare al investiției în resursele umane
4.3.4. Modele ale managementului strategic al resurselor

umane în contextul globalizării
Modele de management internaţional al resurselor umane

furnizează o serie de soluţii manageriale în domeniul resurselor
umane, pe care organizaţiile multinaţionale le pot pune în practică în
vederea eliminării anumitor disfuncţionalităţi cu care se confruntă.
Model Informaţiile pe care le aflăm

 Etnocentrismul – control direct
exercitat de către organizaţia „mamă”
asupra filialei.
 Policentrismul - opus etnocentrismului,
deoarece filialele sunt relativ independente
a) Modelul faţă de organizaţia mamă.
Perlmutter  Geocentrismul - organizaţia
multinaţională este percepută mai mult ca o
entitate internaţională.
 Regiocentrismul - specific situaţiilor
în care organizaţia mamă îşi desfăşoară
activitatea la un nivel regional.
 Stadiul I - de dezvoltare a organizaţiei la
b) Modelul nivel naţional
Adler-Ghadar  Stadiul II - dezvoltarea la nivel
internaţional
Categorii de resurse pe care organizaţia
c) Modelul mamă le poate utiliza
Taylor  resursele proprii organizaţiei mamă;
 sistemul de valori, competenţe, abilităţi
37
şi atitudini;
 resursele din cadrul filialelor;
Roluri posibile pentru filiale:
 utilizator global;
 jucător perseverent;
Utilitatea şi importanţa
managementului strategic internaţional
al resurselor umane poate fi
argumentată
astfel:
 managementul resurselor umane este, în
general, principalul mijloc de
d) Modelul implementare a strategiei globale
managementului organizaţiei în mediul global;
strategic  direcţiile strategice de dezvoltare a
internaţional al activităţii organizaţiilor multinaţionale
resurselor umane exercită o influenţă majoră asupra
rezultatelor, funcţiilor şi practicilor
manageriale, la nivel internaţional;
 factorii care formează contextul local în
care organizaţiile multinaţionale îşi
desfăşoară activitatea influenţează în
mod decisiv strategiile de adaptare a
organizaţiilor la mediul local.
Tabel 4.4. Modele ale managementului strategic al resurselor umane
în contextul globalizării
Necesitatea dezvoltării unor modele de management

internațional al resurselor umane a fost generată de acțiunea coroborată
a doi factori:
 internaționalizarea activității entităților;
 nevoia organizațiilor multinaționale de a analiza și ințelege
modul în care trebuie să realizeze transferul de know-how managerial
de la organizația mamă către filialele acesteia.
Organizațiile din întreaga lume sunt din ce în ce mai conștiente că pentru a

supraviețui într-un mediu de afaceri turbulent, dinamic și de multe ori împrevizibil, trebuie să fie
competitive pe piețe internaționale și să facă față unei concurențe puternice din toate punctele de vedere.
Managementul resurselor umane trebuie să fie un management bine implementat, pregătit să aibă
capacitatea de a reacţiona pe o piaţă înalt competitivă, în cadrul structurilor de afaceri globale. De
asemenea, managementul internațional al resurselor umane presupune implicarea deopotrivă a managerilor
şi angajaţilor în formularea şi implementarea obiectivelor, precum și orientarea spre calitate, servicii oferite
clienţilor, productivitate, lucrul în echipă, flexibilitate a forţei de muncă.
Concepte şi termeni de reţinut  etnocentrism;

 globalizare;  geocentrism;
 mediul interațional de afaceri;  regiocentrism;
 managementul internațional al resurselor  policentrism
umane;
38
1. Evidenţiaţi principalele aspecte ale influenţei globalizării asupra managementului resurselor

umane.
2. Prezentaţi principalele caracteristici ale managementului internaţional al resurselor umane.
3. Având în vedere dificultățile pe care companiile le vor întâmpina în managementul resurselor
umane, în noul context economico-social, puternic marcat de influenţa globalizării și de
întâlnirea unei diversități culturate tot mai accentuate, care credeţi că sunt principalele premise
care ar trebui să stea la baza elaborării politicilor de resurse umane?
4. Ţinând cont de faptul că globalizarea eliminină graniţele naţionale, dar şi de faptul că oamenii
sunt principalul factor care asigură organizaţiilor adaptabilitatea şi flexibilitatea necesare
obţinerii succesului, cum comentaţi afirmaţia conform căreia „deciziile strategice ale
managerilor trebuie să reflecte într-o proporţie din ce în ce mai mare angajamentul faţă de
oameni”?
5. Care este utilitatea evaluării sistemului de management al resurselor umane?
40
41
1. Reprezintă o caracteristica a managementului internaţional al resurselor umane capacitatea

de a:
a) atrage resurse financiare;
b) creşte cota de piaţă;
c) reacţiona pe o piaţă înalt competitivă;
d) atrage resurse materiale.
2. In formarea politicii în domeniul managementului resurselor umane, personalul

trebuie perceput ca:
a) resursă;
b) factor de cheltuială;
c) marfa;
d) un cost.
3. Explorarea dimensiunilor internaţionale ale activităţii de resurse umane în cadrul

organizaţiilor multinaţionale este o activitate specifică managementului:
a) operaţional;
b) general;
c) resurselor umane;
d) internaţional.
4. Conform modelul Perlmutter, controlul direct exercitat de către organizaţia „mamă”

asupra filialei, este specific:
a) regiocentrismului;
b) etnocentrismului;
c) policentrismului;
d) geocentrismului.
5. Conform modelul Perlmutter specific situaţiilor în care organizaţia mamă îşi desfăşoară
activitatea la un nivel regional-control reprezintă:
a) regiocentrismul;
b) etnocentrismul;
c) policentrismul;
d) geocentrismul.
42
MODULUL 2
Planificarea strategică a resurselor umane
5.1. Introducere
5.3.1. Definirea, importanța și particularitățile planificării strategice a resurselor umane
5.3.2. Etapele planificării strategice a resurselor umane
5.3.3. Metode și tehnici utilizate în planificarea strategică a resurselor umane
5.1. Introducere
Planificarea strategică a resurselor umane este o

componentă a managementului resurselor umane care reprezintă
punctul de pornire, debutul în funcție de care întreaga concepție
asupra personalului este realizabilă, profitabilă pentru individ și
organizație sau se soldează cu conflicte, instisfacții și evident
performanțe scăzute.
5.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de

învăţare

– evidențierea importanței planificării strategice a resurselor
umane;
– analiza comparativă a viziunii americane cu cea franceză;
– etapizarea planificării strategice a resurselor umane;
– identificarea metodelor și tehnicilor utilizate în planificarea
strategică a resurselor umane.

– studenţii vor putea defini planificarea strategică a resurselor
umane;
– studenţii vor avea competența de a planifica resursele umane
după metoda Delphi;
– studenţii vor cunoaşte etapele necesare realizării unei planificări
coerente a resurselor umane.
Pentru unitatea de învăţare “Planificarea strategică

a resurselor umane” timpul alocat este de 2 ore.
43
Planificarea strategică a resurselor umane are o

importanță deosebită în asigurarea necesarului de
resurse umane pe termen lung.
5.3.1. Definirea, importanța și particularitățile planificării

strategice a resurselor umane
Definirea
Planificarea resurselor umane se definește ca ansamblul
activităților prin care se asigură organizației personalul necesar
pe tipuri de calificări și competențe în concordanță cu
dimensiunea, complexitatea și evoluția obiectivelor strategice.
Importanța planificării strategice a resurselor umane
Conceptul de planificare strategică a resurselor umane
comportă viziuni și denumiri diferite în literatura de specialitate.
Viziuni Explicații
„Varianta tehnicistă (hard)”:
se concentrează asupra aspectelor
tehnice ale dimensionării resurselor
umane.
Literatura
americană „Varianta umanistă (soft)”:
- are în vedere aspecte calitative,
rezultate din sistemul de norme, valori,
angajamente asumate, în general, aspecte
generate de cultura organizaţională.
„Gestiunea previzională a angajaţilor”
sau „gestionarea previzională a
competenţelor”:
 are la bază concepţia că structura
angajaţilor şi a calificărilor pot evolua, în
Literatura funcţie de obiectivele firmei.
franceză
„Gestiunea previzională a efectivelor”:
 în cazul în care structura angajaţilor şi
calificările sunt considerate fixe şi există
o preocupare esenţialmente cantitativă,
de stabilire a numărului de angajaţi.
Tabel 5.1. Viziunea americană vs. Versiunea franceză asupra
planificării resurselor umane
Importanța planificării strategice a resurselor umane derivă

din următoarele aspecte:
 continuitatea activităţilor organizaţiei, pe termen
scurt, mediu şi lung;
 numărul, calitatea şi structura capitalului uman de care
dispune şi/sau va dispune organizaţia;
 concordanţa dintre competenţele cerute de realizarea
obiectivelor strategice şi cele deţinute de resursele
umane;
 acoperirea posturilor cheie cu persoane competente;
44
 nivelul costurilor cerute de recrutarea, formarea şi
stabilizarea personalului;
 furnizarea informaţiilor reale privind prezentul dar,
mai ales perspectiva personalului, necesare
fundamentării analizei şi proiectării posturilor;
 identificarea şi rezolvarea unor probleme înainte ca
acestea sa apară.
Particularitățile planificării strategice a resurselor

umane
Planificarea strategică a resurselor umane prezintă o serie
de particularități imprimate de natura activităților pe care o
compun:
 este influenţată de strategia globală şi de strategiile
funcţionale ale organizaţiei;
 la rândul ei, planificarea strategică poate influenţa
strategia globală, în sens pozitiv – asigurând capitolul
uman şi competenţele necesare – sau negativ,
împiedicând realizarea obiectivelor;
 conţinutul ei este dat de decizii cu un ridicat grad de
incertitudine;
 este puternic influenţată de mediul extern, de factorii
demografici, culturali, economici, politici, sociali.
5.3.2. Etapele planificării strategice

a resurselor umane
Procesul planificării strategice a resurselor umane

solicită parcurgerea unor etape a căror logică conduce la
determinarea numărului şi structurii personalului necesar
realizării obiectivelor strategice.
Etapa Modalitatea de calcul

planificării
Înregistrarea numărului de personal şi
clasificarea pe criterii de: vârstă, sex, vechime
pe post şi în întreprindere, naţionalitate
Calculul indicelui stabilităţii
personalului: arată tendinţa angajaţilor cu
vechime de a rămâne în organizaţie; se
calculează procentual, prin raportarea
numărului de angajaţi cu o vechime de cel
Diagnosticul puţin 1 an în momentul analizei, la numărul
resurselor angajaţilor care lucrau în unitate în urmă cu un
umane an.
Numărul de angajaţi cu minim 1 an vechime

în unitate
Isp=--------------------------------------------X100
Număr de angajaţi existenţi
în urmă cu un an
45
Calculul indicilor de întârziere şi
absentesim pe categorii de personal,
departamente şi la nivelul întregii
organizaţii.
Număr de ore întârziere
pe perioada analizată
Iîp=--------------------------------------------X100
1848 ore/persoană X nr. Angajaţi
Număr de zile absentate

în întreaga perioadă
Iab= ----------------------------------------- X 100
Număr de zile lucrătoare ale perioadei
(231 zile lucrătoare/an X nr. angajaţi)
Calculul indicelui de fluctuaţie a

personalului pe o perioadă stabilită (1-3 ani),
atât la nivelul întregii organizaţii, cât şi pe
departamente, familii de posturi
Număr de plecări
în cursul perioadei
Ifp= ------------------------------------------X 100
Numărul mediu de personal
al perioadei
Utilizarea informaţiilor rezultate din evaluarea

competenţelor diferitelor categorii de angajaţi,
permite clasificarea angajaţilor după criteriile
de evaluare utilizate în interviurile de evaluare
de către manageri
Are ca scop asigurarea informaţiilor privind
Elaborarea
tendinţele generale ale domeniului de activitate
prognozei RU
într-o perspectivă de peste 10 ani
Se concentrează asupra elaborării politicii şi
strategiei parţiale a resurselor umane.
Politica resurselor umane stabileşte
orientările şi criteriile majore care stau la baza
direcţiilor de acţiune ale organizaţiei în
asigurarea şi gestionarea personalului
Strategia resurselor umane, ca strategie
funcţională, preia tipul de strategie globală
practicat la nivelul organizaţiei şi îl transpune
Previzionarea în obiectivele opţionale, resursele şi termenele
RU proprii. În concordanţă cu tipul şi conţinutul
strategiei globale, se previzionează:
– Nevoia de personal
– Structura personalului pe standarde
ocupaţionale,
– Categorii de vârstă şi nivel de calificare
– Proporţia dintre executanţi şi manageri
– Oferta de personal
– Ecartul dintre nevoia de personal şi oferta
previzionată
46
– Dimensiunea resurselor financiare necesare
atragerii, formării şi perfecţionării personalului
Stabileşte necesarul de personal pe categorii
de calificare şi domenii de activitate astfel:
numărul de personal din categoriile tehnic –
Elaborarea productiv, de management, administrativ,
planurilor funcţio- năresc, de pază şi pompieri
anuale de RU personalul operativ – se stabileşte în
funcţie de tipul de activitate utilizând normele
de muncă: norme de timp, de personal, de
servire.
În baza planurilor anuale, compartimentul
Elaborarea resurse umane elaborează programele de
programelor recrutare, calificare, perfecţionare a
operaţionale personalului, stabilind modalităţile de realizare
şi resursele necesare.
Tabel 5.2. Etape în planificarea resurselor umane
5.3.3. Metode și tehnici utilizate în planificarea strategică a

resurselor umane
Metodele utilizate în planificarea strategică nu sunt incluse

într-un set formal şi definitiv la care apelează obligatoriu
tehnicienii domeniului.
Printre instrumentele la care se apelează sunt amintite:
Metodele utilizate
Instrumentele la care se apelează
în planificarea
metoda
strategică
Constă în proiectarea unor situaţii cu
Planificarea
care s-ar putea confrunta organizaţia în
pe bază de viitor şi care ar putea afecta realizarea
scenarii obiectivelor strategice
Această metodă are la bază ideea că
Extrapolarea
legea creşterii din trecut va determina
indicatorilor de creşterea viitoare, cel puţin pentru o
resurse umane perioadă scurtă sau medie de timp
Face parte din categoria metodelor
intuitive folosite, în special, în
prognoza vânzărilor şi prognozele
tehnologice pe termen lung dar poate fi
folosită şi în prognoza resurselor umane.
Utilizarea metodei presupune
parcurgerea a trei paşi:
1. Pregătirea şi lansarea anchetei
Metoda
2. Desfăşurarea anchetei
Delphi 3. Verificarea datelor anchetei
Succesul metodei Delphi depinde de:
- precizarea problemei pentru care se cer
opiniile,
- calitatea participanților la anchetă,
- timpul acordat până la formularea
răspunsurilor,
- motivarea participanților.
Tabel 5.2. Metodeleși instrumente utilizate în planificarea strategică a
resurselor umane
47
Planificarea resurselor umane - ansamblul activităților prin care se asigură organizației

personalul necesar pe tipuri de calificări și competențe în concordanță cu dimensiunea, complexitatea și
evoluția obiectivelor strategice.
Principalele particularități ale planificării strategice a resurselor umane sunt determinate de:
strategia globală şi de strategiile funcţionale ale organizaţiei, tipul deciziilor de management, precum și
de mediul extern.
Principalele etape în planificarea strategică a resurselor umane sunt:
– Diagnosticul resurselor umane;
– Elaborarea prognozei resurselor umane;
– Previzionarea resurselor umane;
– Elaborarea planurilor anuale de resurselor umane;
– Elaborarea;
– programelor operaţionale.
Metodele utilizate în planificarea strategică:
 Planificarea pe bază de scenarii
 Extrapolarea indicatorilor de resurse umane
 Metoda Delphi

 plan;
 planificare strategică;
 diagnosticul resurselor umane;
 prognoza resurselor umane;
 previziunea resurselor umane.
1. Prezentaţi particularităţile planificării strategice ale resurselor umane.

2. Enunţaţi principalele etape ale planificării strategice a resurselor umane.
3. Enunţaţi principalele metode şi tehnici utilizate în planificarea strategică a resurselor umane.
48
1. Elaborarea prognozei resurselor umane este o etapă a:

a) formării şi dezvoltării resurselor umane;
b) managementului carierei;
c) planificării strategice a resurselor umane;
d) organizării resurselor umane.
2. Tendinţa angajaţilor cu vechime de a rămâne în firmă se calculează prin:

a) indicele de fluctuaţie a personalului;
b) indicele stabilităţii personalului;
c) indicele de întârziere şi absenteeism,
d) indicele de mişcare a personalului.
3. Viziunea asupra planificării strategice în care se consideră că structura angajaților și a

calificărilor pot evolua, în funcțiile de obiectivele firmei, se regăsește în: 1. Literatura
engleză, 2. Literatura franceză, 3. Literatura americană, 4. Varianta hard, 5. Gestiunea
previzională a efectivelor, 6. Gestiunea previzională a angajaților, 7. Varianta soft.
Selectați varianta corectă:
a) 2,5 b) 3,4 c) 2,6 d) 3,7
4. Previzionarea nevoii de personal, a structurii personalului pe standarde ocupaționale,

categorii de vârstă, nivel de calificare, proporția dintre executanți și manageri dă conținut:
a) prognozei resurselor umane;
b) politicii resurselor umane;
c) strategiei resurselor umane;
d) planurilor anuale privind resursele umane.
5. Metoda Delphi este o tehnică utilizată în:

a) formarea personalului;
b) recrutarea personalului;
d) organizarea resurselor umane.
49
Organizarea resurselor umane
6.1. Introducere
6.3.1. Analiza și definirea postului
6.3.2. Proiectarea postului
6.3.3. Reproiectarea postului
6.3.4. Evaluarea posturilor
6.1. Introducere
Corespunzător funcțiilor sale, managementul resurselor

umane include în componența sa activități care îi asigură caracterul
unitar, ciclic, continuu. Dacă debutul ciclului managerial este dat de
planificarea strategică a resurselor umane, organizarea resurselor
umane asigură continuitatea și unitatea activităților componente.
6.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de

învăţare

– înţelegerea importanţei organizării resurselor umane în
funcție de necesarul organizației;
– înțelegerea noțiunilor de funcție și post;
– cunoaşterea etapelor de analiză a posturilor dintr-o
organizație;
– înțelegerea caracteristicilor proiectării posturilor;
– identificarea factorilor critici ai succesului în evaluarea
posturilor;

– studenţii vor identifica şi vor cunoaşte diferențele dintre
fucție și post;
– studenţii vor putea explica importanța organizării resurselor
umane în funcție de cerințele și specificul fiecărui post din
organizație;
– studenţii vor putea prezenta succint etapele analizei posturilor
în organizaţii.
Pentru unitatea de învăţare Organizarea resurselor

umane timpul alocat este de 4 ore.
50
Organizarea resurselor umane constă în ansamblul

activităților prin care se asigură personalul necesar în numărul,
structura și calificarea cerute de realizarea obiectivelor generale ale
organizației și obiectivelor specifice funcțiunii.
Pentru fiecare loc de muncă trebuie proiectate, analizate, și
ulterior evaluate sarcinile, competențele, responsabilitățile,
performanțele așteptate, posibilitățile de dezvoltare oferite de post,
condițiile de muncă, etc. În funcție de cerințele și specificațiile
fiecărui post se recrutează și se selectează peronalul stabilit prin
procesul planificării strategice.
Definirea conceptelor utilizate în organizarea resurselor
umane:
Postul - elementul fundamental al structurii organizatorice,
alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărei persoane
din organizaţie.
Componente postului sunt: obiectivele postului; sarcinile;
competenţa sau autoritatea formală; responsabilitatea
Funcţia - factorul de generalizare al unor posturi
asemănătoare ca arie de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.
Clasificare după natura competenţelor, responsabilităţilor
şi sarcinilor, posturile şi, respectiv, funcţiile pot fi grupate în:
 Posturi, respectiv, funcţii de management
 Posturi, respectiv, funcţii de execuţie
6.3.1. Analiza și definirea postului
Analiza postului Definirea postului

Definiţie: Definiţie:
Procesul de stabilire a
sarcinilor cuprinse în post şi a Procesul prin care se descrie
cerinţelor privind calificarea, ce trebuie să facă salariatul
abilităţile şi responsabilităţile care ocupă un post sau o
individuale pentru ocuparea funcţie.
cu succes a postului.
Etapele procesului de analiză Elemente incluse în definirea
a postului postului:
1) colectarea sistematică a 1) denumirea şi condiţiile de

observaţiilor, rapoartelor ori exercitare a postului;
înregistrărilor privind 2) misiunea postului;
activităţile cuprinse în post sau 3) principalele sarcini ale
solicitate în afara postului; postului;
2) analiza activităţilor şi 4) articularea ansamblului
gruparea lor în seturi de sarcinilor postului;
activităţi; 5) condiţiile materiale şi
3) observarea activităţilor umane ale postului;
desfăşurate de ocupanţii 6) profilul titularului de post;
51
posturilor, folosind seturile de 7) evoluţia postului şi a
activităţi stabilite în etapa titularului de post;
anterioară;
4) modificarea activităţilor,
definirea şi gruparea lor după
noile observaţii;
Metode şi tehnici utilizate în Metode şi tehnici utilizate în
analiza posturilor: definirea posturilor:
1) Analiza funcţională a 1) Metode rapide:

posturilor: îşi concentrează a) metoda copierii
atenţia asupra sarcinilor şi a convenţiei colective;
factorilor tehnologici, adunând b) metoda copierii postului
şi sistematizând informaţii prin deversare;
referitoare la:
– operaţii şi activităţi ale 2) Metoda bazată pe analiza
ocupan- tului legate de şi descrierea postului.
informaţii, oameni şi posturi Etapele parcurse:
cu care intrăîn relaţie; a) alegerea unui format
– metodele şi tehnicile standard de descriere a
utilizate; postului şi culegerea
– -echipamente, instrumente informaţiilor de pe teren;
şi maşini folosite; b) analiza postului;
– produse, servicii, c) constituirea unei „comisii
informaţii realizate de de definire a posturilor”
ocupantul postului respectiv.
2) Chestionarul de analiză a 3) Metoda bazată
poziţiei postului: se pe regruparea sarcinilor
concentrează asupra oamenilor, standard.
sarcinilor şi factorilor Paşii care se cer urmaţi se
tehnologici. desfăşoară sub formă
Metoda urmăreşte identificarea piramidală, prin detalierea
următoarelor aspecte: fiecăruia din elementele fazei
– furnizarea informaţiilor anterioare:
necesare creării şi Faza 1 - Identificarea
funcţionării postului activităţilor care compun
factorilor de decizie; organizaţia;
– informarea factorilor de Faza 2 – Detalierea fiecărei
decizie asupra obiectivelor şi activităţi după o structură
performanţelor postului; unitară, corespunzător misiunii
– stabilirea activităţilor și specifice;
abilităților fizice cerute de Faza 3 – Defalcarea fiecărei
post; activităţi în elemente specifice
– identificarea relaţiilor potrivit structurii admise;
interpersonale create şi cerute Faza 4 – Divizarea fiecărei
de desfăşurarea activităţilor acţiuni în operaţii.
cuprinse în post;
– condiţiile fizice de muncăşi
reacţiile indivizilor la
acestea;
– alte caracteristici ale postului:
programe de formare/perfec-
ţionare şi responsabilităţi în
muncă.
52
6.3.2. Proiectarea postului
Proiectarea postului este procesul prin care se decide

atribuirea sarcinilor şi a autorităţii specifice muncii desfăşurate de
un individ.
Proiectarea postului este o rezultantă a analizei şi definirii
postului prin intermediul căreia se specifică trei caracteristici ale
postului: CATEGORIA, ADÂNCIMEA şi RELAŢIONAREA
POSTULUI.
Caracteristică Explicaţii
Se referă la numărul sarcinilor
Categoria pe care ocupantul le va
îndeplini.
Arată libertatea de acţiune
pe care o are individul în a
Adâncimea decide activităţile şi modul
de realizare a obiectivelor
postului.
Este determinată de manageri
prin deciziile privind crearea
Relaţionarea postului departamentelor şi sfera de
cuprindere a controlului.
Tabel 6.2 – Caracteristicile proiectării posturilor
6.3.3. Reproiectarea postului
Sarcinile individuale cuprinse în post sunt, de cele mai multe

ori, limitate, uniforme şi repetitive, ceea ce conduce la limitarea
categoriei postului şi, întotdeauna, la nemulţumiri,absenteism,
insatisfacţii.
Metodele prin care se elimină aceste disfuncţionalităţi
sunt: ROTAŢIA postului şi LĂRGIREA postului.
Metodă Conținut
Este folosită ca reacţie la
monotonia muncii generată de
diviziunea muncii şi
Rotaţia specializarea excesiva;
postului Presupune deplasarea
angajaţilor de la un post la
altul pentru a le oferii o muncă
mai variată.
Formă de despecializare ori
Lărgirea de creştere a numărului de
sarcini care trebuie realizate.
Tabel 6.3 – Metode utilizate în reproiectarea posturilor
6.3.4. Evaluarea posturilor
Evaluarea posturilor presupune - ansamblul proceselor

prin care se identifică şi măsoară factorii care determină postul în
vederea stabilirii valorii lui relative în cadrul organizaţiei.
53
Etapele procesului de evaluare a posturilor:
a) stabilirea numărului şi categoriile de posturi care
b) trebuie evaluate;
c) decizia privind selectarea metodei de evaluare ce va fi
utilizată: analiza concordanţei cu specificul activităţilor, avantajele
şi dezavantajele, folosirea unei singure metode sau a unor metode
separate pe categorii de angajaţi;
d) stabilirea posturilor reprezentative pentru fiecare categorie
considerate etalon, respectiv, bază de comparaţie;
e) identificarea criteriilor de evaluare a posturilor;
f) stabilirea nivelului de importantă al criteriilor.
Metode de evaluare a posturilor:
I. Metode nonanalitice:
Metoda evaluării pe baza preţului pieţei: constă în
compararea posturilor proprii cu posturi din alte unităţi, stabilind
salariile în funcţie de cele practicate pe piaţa muncii.
II. Metode analitice:
Metoda ierarhizării posturilor: este aplicată, de regulă, în
firmele de mici dimensiuni, cu un număr mic de angajaţi. Constăîn
ordonarea posturilor prin utilizarea unei matrici simple pătrate
cu dublă intrată.
Metoda clasificării predeterminate a posturilor:
această metodăîncadrează fiecare post din structura organizatorică
a organizaţiei într-o clasificare pe grade. Metoda este, utilizată, în
principiu, în clasificarea posturilor din administraţia publică.
Metoda evaluării pe bază de punctaj: este o analiză
multicriterială care foloseşte scări numerice de comparaţie a
factorilor cheie.
Această metodă presupune parcurgerea următorilor paşi:
Pasul 1 – Descompunerea postului pe factori de evaluare;
Pasul 2 - Descompunerea factorilor de evaluare pe subfactori;
Pasul 3 – Descompunerea subfactorilor pe grade şi alegerea
gradului;
Pasul 4 – Alocarea coeficienţilor de importanţă pe factori de
evaluare şi pe subfactori;
Pasul 5 – Calculul tabelelor de punctaj pentru fiecare factor de
evaluare;
Pasul 6 – Calculul matriceal pentru fiecare factor de evaluare;
Pasul 7 – Calculul punctajului total pentru postul evaluat.
Organizarea resurselor umane - ansamblul activităților prin care se asigură personalul necesar în
numărul, structura și calificarea cerute de realizarea obiectivelor generale ale organizației și obiectivelor
specifice funcțiunii.
Postul - elementul fundamental al structurii organizatorice, alcătuit din ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărei persoane din
organizaţie.
54
Funcţia - factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare ca arie de cuprindere a autorităţii şi
responsabilităţii.
Proiectarea postului - rezultantă a analizei şi definirii postului prin intermediul căreia se specifică
trei caracteristici ale postului: CATEGORIA, ADÂNCIMEA şi RELAŢIONAREA POSTULUI.
ReProiectarea postului - metodele prin care se elimină aceste disfuncţionalităţi sunt:
ROTAŢIA postuluişi LĂRGIREA postului.

 organizarea resurselor umane;  proiectarea postului;
 postul;  reproiectarea postului;
 funcția;  evaluarea postului;
 anaiza postului;

1. Prezentaţi şi explicaţi componentele postului.
2. Enunţaţi etapele procesului de analiză a postului.
3. Specificaţi metodele şi tehnicile folosite în analiza posturilor.
4. Prezentaţi elementele incluse în definirea postului.
5. Analizaţi principalele etape parcurse în procesul de evaluare a postului.
55
1. Ansamblul activităţilor şi acţiunilor prin care se asigură personalul necesar în numărul,

structura şi calificarea cerute de realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei şi obiectivele
specifice funcţiunii defineşte:
a) formarea personalului
b) recrutarea personalului
c) planificarea strategică a resurselor umane
d) organizarea resurselor umane
2. Factorul de generalizare al unor posturi asmănătoare ca arie de cuprindere a autorităţii şi

responsabilităţii defineşte:
a) cariera
b) postul
c) funcţia
d) rolul
3. Libertatea de acţiune pe care o are individul în a decide activităţile şi modul de realizare a

obiectivelor postului stabileşte:
a) adâncimea postului
b) categoria postului
c) relaţionarea postului
d) performanţele postului
4. Analiza multicriterială a posturilor pe baza unei scări numerice de comparație a factorilor cheie
este metoda:
a) ierarhizării posturilor
b) clasificării predeterminate a posturilor
c) evaluării pe baza prețului pieței
d) evaluării pe bază de punctaj
5. Elementul fundamental al structurii organizatorice, alcãtuit din ansamblul obiectivelor,

sarcinilor, competenṭelor ṣi responsabilitãṭilor desemnate pe anumite perioade fiecãrei persoane
din organizaṭie defineṣte:
a) cariera
b) postul
c) funcṭia
d) rolul
55
Recrutarea, selecția și inserția profesională
7.1. Introducere
7.3.1. Recrutarea resurselor umane: definire, premise, conținut
7.3.2. Selecția resurselor umane: definire, criterii, metode
7.3.3. Inserția profesionalã
7.1. Introducere
Scopul activităților de recrutare și selectare a forței de muncă

este acela de a asigura din punct de vedere numeric și calitativ
necesarul de resurse umane determinat în urma planificării
strategice și descris în urma organizării resurselor umane, în
condițiile minimizării costurilor specifice.
Importanța proceselor de recrutare și selecție este demonstrată
de implicațiile multiple, resimțite pe planuri și pe orizonturi
temporale diverse.

- definirea conceptului de recrutare;
- identificarea premiselor de la care pornește recrutarea de forță
de muncă;
- stabilirea conținutului procesului de recrutare;
- definirea conceptului de selectare;
- identificarea criteriilor luate în considerare pe parcursul
selectării;
- stabilirea metodelor procesului de selectare.

– studenţii vor putea defini corect noțiunile de recrutare și
selectare a forței de muncă;
– studenţii vor putea identifica metodele, instrumentele și
tehnicile utilizate în recrutarea de forță de muncă, precum și în
procesul de selectare;
– studenţii vor putea să descrie instrumentele utilizate în timpul
interviurilor de selecție;
– studenții vor avea capacitatea de a redacta un CV corect și o
scrisoare de intenție corespunzătoare.
56
Pentru unitatea de învăţare Recrutarea, selecția și

inserția profesională timpul alocat este de 4 ore.
Specialiștii în resurse umane recunosc faptul că

recrutarea este o operațiune costisitoare și marcată
de incertitudini, cu consecințe uneori pe termen
lung asupra bazei de competențe ale organizației.
7.3.1. Recrutarea resurselor umane:

definire, premise, conținut
Scopul activităţilor de recrutare şi selecţie este de a

asigura necesarul numeric şi calitativ de personal stabilit prin
planificarea strategică şi descris prin organizarea resurselor
umane, în condiţiile minimizării costurilor specifice.
Recrutarea resurselor umane este procesul planificat de
identificare şi atragere a persoanelor care deţin capacităţile
solicitate de posturile vacante sau nou create, în condiţiile unor
costuri minime.
Succesul procesului de recrutare este condiţionat de
respectarea unor premise:
 să se desfăşoare planificat, ca o consecinţă firească a
planificării strategice a RU;
 să dispună de bugetul de timp şi financiar suficient pentru
pregătirea şi derularea etapelor planului de recrutare;
 să fie diferenţiată pe categorii de personal şi adaptată pieţei
muncii;
 să asigure un număr suficient de candidaţi pentru a permite
selecţia corectă şi eficientă.
Elaborarea planului de recrutare presupune parcurgerea
următoarelor etape:
1). Identificarea necesarului de recrutat.
Se stabileşte numărul şi structura posturilor vacante
sau nou create, etapă generată de următoarele situaţii:
 asigurarea necesarului de personal previzionat prin
planificarea strategică;
 părăsirea organizaţiei din diverse motive;
 mişcările interne ale personalului;
 situaţii conjuncturale parcurse de organizaţie care cer
extinderea unor activităţi sau extinderea volumului de muncă
desfăşurat în cadrul unui post peste limitele normale;
 oportunităţi oferite de piaţa muncii.
care urmează să-l ocupe. M.
2). Formularea nevoii de recrutare
Organizația definiște profilul postului și profilul persoanei
care urmează să îl ocupe. M. Armstrong recomandă folosirea unor
57
scheme tradiţionale de clasificare a cerinţelor în specificaţia de
personal:
 Planul în şapte puncte (elaborat de A. Rodger, în 1952) -
conţine cerinţe referitoare la: atribute fizice personale; realizări
personale; grad general de inteligenţă; aptitudini speciale; interesele
(intelectuale, practice, sociale, etc.); înclinaţii (toleranţă, influenţă
asupra altora, fermitate, etc.); circumstanţe (situaţia familială,
ocupaţiile membrilor familiei) .
 Sistemul în cinci gradaţii (elaborat de Munro–Fraser, în
1964) - conţine cerinţe privind: efectul asupra celorlalţi;
calificările dobândite; aptitudini înnăscute; motivaţia; capacitatea
de adaptare.
3). Studiul preliminar al factorilor care pot influenţa

necesarul recrutat.
În cazul în care organizaţia anticipează dificultăţi în
atragerea sau reţinerea candidaţilor, generate de:
 modificări demografice;
 mobilitate crescută a forţei de muncă;
 orientarea masivă spre un număr restrâns de ocupaţii, se
recomandă elaborarea unui studiu al recrutării, asupra factorilor
care se estimează că vor atrage sau, dimpotrivă vor îndepărta
candidaţii, sintetizat sub forma punctelor tari şi slabe ale
organizaţiei ca ofertă de loc de muncă.
4). Alegerea metodei de recrutare

Metodele de recrutare care pot fi folosite vizează, în
principal, sursele de provenienţă ale candidaţilor. Se poate practica
metoda:
 internă (job – posting) – informarea angajaţilor asupra
posturilor vacante folosind diverse canale de comunicare internă:
postul de radio sau televiziunea internă, panourile de afişaj,
Intranet-ul;
 externă – se aplică atunci când managementul şi specialiştii
în resurse umane din organizaţie ajung la concluzia că riscurile
recrutării interne sunt mari iar organizaţia nu doreşte să şi le asume;
 mixtă – se aplică în mod diferenţiat pentru posturile de
execuţie şi pentru cele de management.
5). Stabilirea tehnicilor de recrutare
Cele mai uzuale tehnici ale practicii de specialitate sunt:
 publicitatea – cerinţe:
 modul în care este concepută selectarea
populaţiei ţintă;
 alegerea canalului mass-media adecvat
populaţiei ţintă şi mesajului;
 planificarea datei apariţiei;
 redactarea textului ţinând cont de informaţii- le
cheie care-i pot interesa şi atrage pe aplicanţi.
 Internet-ul - site-ul firmei sau al persoanelor din cadrul
firmei care se ocupă cu recrutarea on-line conţine, în general,
aceleaşi informaţii ca în cazul anunţului comunicat prin mass-
media;
 agenţiile de recrutare – serviciile oferite sunt foarte
58
variate din punct de vedere al calităţii, tarifelor, timpului;
 reţeaua de cunoştinţe – tehnică informală de recrutare care
presupune difuzarea informaţiilor prin cunoştinţe, rude, prieteni,
colegi care pot oferi informaţii despre posibilii candidaţi pentru
posturile vacante;
 banca de date a firmei privind potenţialii angajaţi -
formată în timp, cu ocazia unor recrutări anterioare sau de alte
surse externe (şcoli profesionale, universităţi, târguri de
joburi) .
6). Stabilirea şi alocarea bugetului necesar recrutării

În funcţie de tehnica folosită şi timpul alocat se calculează şi
se alocă resursele financiare.
7). Preselecţia
Constă în trierea candidaţilor după ce se consideră că

s-au primit suficiente informaţii. Paşii recomandaţi în această
ultimă etapă a recrutării sunt:
 alcătuirea unei liste a tuturor candidaţilor;
 compararea datelor din profilul postului şi a persoanei cu
CV-urile şi scrisorile de intenţie;
 împărţirea candidaţilor în trei mari categorii: posibili,
marginali, respinşi;
 analiza listei candidaţilor posibili şi întocmirea unei liste
scurte în vederea intervievării;
 analiza candidaţilor posibili rămaşi în afara listei scurte
precum şi a candidaţilor marginali pentru a-i include, eventual, în
liste de aşteptare sau în baza de date a firmei.
7.3.2. Selecția resurselor umane:

definire, criterii, metode
Selecţia resurselor umane este procesul de evaluare şi

comparare a persoanelor eligibile şi de alegere a persoanei
compatibile cu cerinţele şi profilul postului vacant.
Principalele etape în derularea procesului de selecţie sunt:
1) analiza listei scurte – obţinută în urma preselecţiei şi stabilirea
ierarhiei candidaţilor;
2) alegerea metodei/metodelor de selecţie şi a persoanei sau
comisiei;
3) stabilirea perioadei şi a bugetului de timp alocat selecţiei;
4) informarea candidaţilor asupra datei şi locului de desfăşurare a
selecţiei;
5) derularea selecţiei – aplicarea metodei/metodelor de selecţie;
6) analiza comparativă a rezultatelor selecţiei;
7) decizia şi oferta de angajare;
8) anunţarea candidaţilor respinşi asupra rezultatului selecţiei.
Metodele de selecţie cele mai des utilizate, sunt:

1). Interviul
Etapele aplicării metodei sunt, în general următoarele:
a) preinterviul – asigură premisele obţinerii
59
informaţiilor relevante despre candidat şi despre concordanţa
acestuia cu postul.
b) debutul – contează pentru formarea primei impresii,
importantă atât pentru intervievator cât şi pentru candidat.
c) derularea interviului – în funcţie de profilul postului şi de
tipul de interviu selectat, întrebările vor fi formulate pe următoarele
arii de interes: educaţie, experienţă şi performanţe obţinute în
posturile anterioare, personalitate, situaţie socială, inserţia în viaţa
comunităţii, etc.
d) încheierea – formează ultima impresie cu impact asupra
selecţiei finale pentru intervievator sau cu
e) respingerea ofertei din partea candidatului.
2). Testele
a) teste de cunoştinţe – folosite atunci când numărul
celor recrutaţi este mare şi informaţiile conţinute în CV nu sunt
suficiente pentru departajare; sunt preferate deoarece relevă
nivelul competenţelor deţinute de candidat, putând fi legate
direct de cerinţele postului;
b) testele de aptitudini – pot fi grupate în teste pentru:
aptitudini intelectuale (utilizate în cazul unor persoane tinere, cu
calificări academice şi experienţă redusă dar şi în cazul unor posturi
de management), aptitudini psihomotorii (cerute de posturile de
execuţie, pentru activităţi predominant manuale);
c) testele de personalitate – constau în chestionare fără
alternative de răspuns în care candidatul este întrebat ce părere
are despre sau cum ar reacţiona într-o anumită situaţie.
3). Chestionarele
Prin care se identifică:
a) trăsăturile de personalitate;
b) interesele – pot fi identificate cu ajutorul unor chestionare
care evaluează preferinţele candidaţilor pentru anumite ocupaţii;
c) valorile – încearcă să evalueze opiniile candidaţilor,
asupra unor comportamente considerate „bune” sau „rele”.
4). Studiile de caz

Metodă utilizată mai ales în cazul selecţiei pentru
posturile de manageri, permite verificarea comportamentului de
grup prin discutarea de către candidaţi a unor situaţii ipotetice sau
reale.
5). Referinţele
Pot fi utilizate concomitent sau după aplicarea metodelor de
selecţie menţionate anterior.
6). Centrul de evaluare sau metoda AC

Metodă specifică selecţiei managerilor. În fapt, presupune un
program desfăşurat pe o durată de 2-3 zile; numărul
participanţilor la program este de 6-12, ei fiind urmăriţi şi
apreciaţi de 4-5 observatori instruiţi în prealabil.
60
7.3.3. Inserția profesionalã
Inserţia profesională şi socială a noilor angajaţi constă în

procesul de adaptare la condiţiile specifice activităţilor firmei, în
vederea acoperirii unor nevoi presante concomitent cu asigurarea
satisfacţiei, mobilurilor şi aspiraţiilor personale.
Obiectivele urmărite prin inserţia profesională şi socială
sunt:
 facilitarea parcurgerii stadiului de iniţiere, perioadă în care
totul pare străin, nefamiliar noului angajat;
 facilitarea stabilirii relaţiilor profesionale şi sociale;
 crearea unei atitudini favorabile faţă de organizaţie din
care să rezulte dorinţa de afiliere la grupul căruia îi aparţine
postul;
 obţinerea rezultatelor aşteptate de organizaţie în timp cât mai
scurt.
Această activitate presupune parcurgerea anumitor etape:
 primirea în organizaţie;
 angajatul este condus la locul de muncă şi prezentat
managerului în a cărei subordine va lucra;
 prezentarea detaliată a sarcinilor, condiţiilor de lucru,
programului, altor cerinţe de către şeful direct.
Instrumente utilizate în inserţia profesională:
Instrumentul Caracteristici
 reuneşte informaţii strict
Mapa de întâmpinare
necesare noilor angajați.
 conţine toate informaţiile
necesare, dar nu oferă sprijinul
moral de care are nevoie noul
venit. Rolul de mentor este, de
Desemnarea unui mentor regulă, încredinţat unei persoane
care poate produce o impresie
pozitivă noului angajat şi
care dispune de o serie de
calităţi.
Tabel 7.1. Instrumente folosite în inserția profesioală
Recrutarea resurselor umane - procesul planificat de identificare şi atragere a persoanelor care

deţin capacităţile solicitate de posturile vacante sau nou create, în condiţiile unor costuri minime.
Elaborarea planului de recrutare presupune parcurgerea următoarelor etape:
1). Identificarea necesarului de recrutat.
2). Formularea nevoii de recrutare
3). Studiul preliminar al factorilor care pot influenţa necesarul recrutat.
4). Alegerea metodei de recrutare
6). Stabilirea şi alocarea bugetului necesar recrutării
7). Preselecţia
61
Selecţia resurselor umane - procesul de evaluare şi comparare a persoanelor eligibile şi de
alegere a persoanei compatibile cu cerinţele şi profilul postului vacant.
Metodele de selecţie cele mai des utilizate, sunt: Interviul, Testele, Chestionarele, Studiile de caz,
Referinţele, Centrul de evaluare sau metoda AC.
Inserţia profesională - procesul de adaptare la condiţiile specifice activităţilor firmei, în vederea
acoperirii unor nevoi presante concomitent cu asigurarea satisfacţiei, mobilurilor şi aspiraţiilor
personale.

– recrutare;
– selectare;
– insterție profesională;
– interviu de selecție;

1. Ce presupune procesul de recturare a resurselor umane și ce tipuri de recrutare cunoașteți?
2. Cum se derulează procesul de recrutare în carul organizației în care vă desfășurați activitatea?
3. Ce presupune procesul de selecție a resurselor umane și sunt principalele etape în derularea
acestuia?
4. Ce alte metode de selecție cunoașteți în afară de clasicul interviu de selecție?
5. Explicați ce criterii ar trebui să stea la baza selecției în carul organizației în care vă desfășurați
activitatea, astfel încât procesul să fie unul eficient?
62
63
1. Procesul planificat de identificare ṣi atragere a persoanelor care deṭin capacitãṭile solicitate

de posturile vacante sau nou create în condiṭiile unor costuri minime defineṣte:
a) formarea resurselor umane
b) selecṭia
c) recrutarea
d) managementul carierei
2. Banca de date a firmei este o tehnicã utilizatã în:

a) formarea personalului
b) selecṭie
c) promovare
d) recrutare
3. Metoda utilizatã, mai ales în cazul selecṭiei pentru posturile de manageri, ce permite
verificarea comportamentului de grup prin discutarea de cãtre candidaṭi a unor situaṭii
ipotetice sau reale, se referã la:
a) studiile de caz
b) testele de aptitudini
c) chestionarele
d) testele de personalitate
4. Desemnarea unui mentor este o modalitate de a susṭine:

a) formarea profesionalã iniṭialã
b) cariera
c) inserṭia socialã ṣi profesionalã
d) dezvoltarea carierei
5. Procesul de dobândire a competenṭelor specifice pentru a efectua mai bine sarcinile unui
post, defineṣte:
a) formarea profesionalã
b) dezvoltarea profesionalã
c) planificarea strategicã a resurselor umane
d) educaṭia
64
Formarea profesională a angajaților
8.1. Introducere
8.3.1. Cadrul conceptual al formării
8.3.2. Metodologia formării profesionale
8.3.3. Dezvoltarea profesională a personalului
8.4. Îndrumător pentru autoverificare
8.1. Introducere
În perioada actuală, organizațiile activează pe cel puțin două

piețe aflată într-o relație de interdependență permanentă, respectiv
piața de profil (conform obiectului de activitate) și așa numita, piață
a talentelor (pentru a-i atrage și reține pe cei mai buni
profesioniști).
Rezultatele obținute pe piața de profil, depind în mare măsură
de felul în care se comportă organizația pe piața talentelor. Acest
comportament este influențat hotărâtor de procesele de formare și
dezvoltare profesională. În organizațiile moderne, acest proces este
privit ca o investiție și nu ca o cheltuială.

– înţelegerea cadrului conceptual specific formării profesionale
a personalului;
– explicarea principiilor de bază ale formării profesionale a
personalului;
– dezvoltarea etapelor specifice formării profesionale a
personalului;

– studenţii vor putea să înţeleagă importanța formării
profesionale a angajaților, atât pentru angajați, cât și pentru
organizația în ansamblu;
– studenţii vor cunoaște etapele prin care ar trebui să treacă în
formarea lor profesională.
Pentru unitatea de învăţare Formarea profesională

a personalului; timpul alocat este de 2 ore.
65
Formarea profesională poate fi considerată

o formă a investiţiei organizaţiei care joacă un rol
vital în maximizarea potenţialului resurselor umane.
8.3.1. Cadrul conceptual al formării
Conform cercetărilor realizate în literatura de specialitate,

conceptul de formare profesională este definit având în vedere
etapele pe care le-a parcurs organizația, devenind astăzi un proces
inevitabil pentru dezvoltarea organizației.
Prin urmare, conceptul de formare profesională este definit
ca:
 procesul planificat de modificare sistematică a
competenţelor şi comportamentului ca rezultat al învăţării
organizaţionale, al dezvoltării şi al experienţei practice în vederea
optimizării raportului dintre caracteristicile şi aşteptările anga-
jatului şi obiectivele organizaţiei.
 procesul de dobândire a competenţelor specifice pentru a
efectua mai bine sarcinile unui post.
 procesul care îi ajută pe oameni pentru a deveni calificaţi şi
experţi în a face unele activităţi specifice posturilor.
 procesul de predare, informare sau educare a oamenilor,
astfel încât aceştia pot deveni calificaţi, pe cât vor deveni
calificaţi pentru a găsi soluţii în condiţii dificile pentru
organizaţie şi situaţii ce implică responsabilitate.
Formarea profesională a adulţilor cuprinde:
 Formarea profesională iniţială
 Formarea profesională continuă
Formarea profesională a adulţilor se organizează prin
programe de: iniţiere, calificare / recalificare, perfecţionare /
specializare.
Principiile formării profesionale:
 principiul integrării
 principiul abordării strategice
 principiul orientării spre performanţă
 principiul orientării spre acţiune
 principiul continuităţii
Competenţa profesională reprezintă capacitatea de a
realiza activităţile cerute la locul de muncă la nivelul calitativ
specificat de standardul ocupaţional.
Competenţele profesionale pot fi dobândite pe cale:
formală, nonformală, informală.
8.3.2. Metodologia formării profesionale
Un program de formare profesională a individului este

caracterizat ca fiind unul amplu ce debutează cu identificarea
nevoilor de formare și se încheie cu evaluarea programului, avâd în
vedere rezultatele obținute.
66
Formarea profesională poate fi:
1. formare sistematică;
2. formare planificată;
3. formare abordată sistemic.
Abordarea sistemică a formării profesionale presupune
etapizarea unor activități specifice. Cele mai importante etape în
formarea profesională sunt planificarea, implementarea și
evaluarea:
Etapa 1 – PLANIFICAREA programului de formare
profesională a personalului:
faza 1.1. – Identificarea nevoilor de formare;
faza 1.2. – Stabilirea obiectivelor formării;
faza 1.3. – Stimularea participării la formare;
faza 1.4. – Stabilirea programului de formare;
faza 1.5. – Selectarea metodelor de formare
Etapa 2 – IMPLEMENTAREA programului de formare
profesională a personalului
Etapa 3 – EVALUAREA programului de formare profesională a
personalului.
Tipuri de evaluare:
- evaluare formativă
- evaluare sumativă
8.3.3. Dezvoltarea profesională

a personalului
Dezvoltarea profesională a personalului reprezintă

activitatea prin care angajații își realizează nevoile privind
debândirea de noi cunoștințe și aptitudini profesionale
necesare avansării în carieră.
Diferenţe între formare şi dezvoltare profesională:
Formare Dezvoltare
profesională profesională
Orientare pe termen Orientare pe termen lung
scurt
Orientată spre sarcini Orientată spre abilităţi
Activitate de grup Activitate individuală
(cel mai adesea)
Se concentrează pe Conduce la rezultate viitoare
activităţile curente (mâine)
(azi)
Abordare limitată Oportunităţi pentru
dezvoltarea unei abordări
strategice
Asigură cunoştinţele, Trecerea individului către o
aptitudinile şi altă stare de a fi sau de a
comportamentele acţiona
necesare postului
ocupat
Tabel 8.1. - Diferenţe între formare şi dezvoltare profesională
67
Etapele dezvoltării profesionale a personalului:
a) identificarea nevoilor de dezvoltare

b) stabilirea obiectivelor dezvoltării profesionale
c) selectarea şi aplicarea modalităţilor de realizare.
În principiu, acestea pot fi grupate în două mari categorii:

1. la locul de muncă (învăţarea asistată, acumu- larea experienţei,
rotaţia postului, participarea la diferite proiecte, coaching-ul
- business coaching-ul ).
2. în afara locului de muncă (lecturi sistematice pe anumite
subiecte, studii de caz, role-play, simulări de situaţii, jocurile
de management)
d) evaluarea nivelului de realizare a dezvoltării
Dezvoltarea profesională a personalului - activitatea prin care angajații își realizează

nevoile privind debândirea de noi cunoștințe și aptitudini profesionale necesare avansării în carieră.
Un program de formare profesională - unul amplu ce debutează cu identificarea nevoilor de
formare și se încheie cu evaluarea programului având în vedere rezultatele obținute. Cele mai importante
etape în formarea profesională sunt planificarea, implementarea și evaluarea.
Există două mari categorii de evaluare a programelor formare profesională, dacă ne referim la
factorul timp:
 Evaluarea formativă – colectarea de date relevante și utile în timpul desfășurării
programului de formare.
 Evaluarea sumativă – are loc la sfârșitul programului și face o evaluare generală a
eficienței sale în raport cu obiectivele și scopurile stabilite.

 formare profesională;
 performanțe;
 competențe;
 dezvoltarea personalului.
1. În ce constă formarea profesională a angajaţilor?

2. Descrieți un program de formare profesională care v-ar putea ajuta în dezvoltarea dvs.
profesională?
3. Care sunt competențele profesionale dobândite la locul de muncă al dvs.?
4. Care sunt etapele unui program coerent de dezvoltare profesională într-o organizație din domeniul
turismului?
5. Realizați un eseu în care să argumentați cât de importantă este formarea profesională în cazul
profesiilor liberale, care nu se încadrează în rigurozitate organizațională, dar care evidențiază
performanțe extrem de ridicate.
68
69
1. Procesul ce asigură adulṭilor fie dezvoltarea competenṭelor deja dobândite, fie dobândirea de
noi competenṭe, se referă la:
a) formarea profesională iniṭială;
b) dezvoltare;
c) formarea profesională continuă;
d) educaṭie.
2. Procesul planificat de modificare sistematică a competenţelor şi comportamentului ca

rezultat al învăţării organizaţionale, al dezvoltării şi al experienţei practice în vederea
optimizării raportului dintre caracteristicile şi aşteptările angajatului şi obiectivele
organizaţiei, defineşte:
a) formarea profesională;
b) dezvoltarea profesională;
d) educaṭia.
3. Procesul de predare, informare sau educare a oamenilor, astfel încât aceştia pot deveni
calificaţi, pe cât posibil, în a-şi realiza sarcinile, şi vor deveni calificaţi pentru a găsi soluţii
în condiţii dificile pentru organizaţie şi situaţii ce implică responsabilitate, defineşte:
a) formarea profesională,
b) dezvoltarea profesională,
d) managementul carierei.
4. Sunt considerate trei etape principale ale oricărui program de formare profesională:
a) planificare, implementare, evaluare;
b) organizare, coordonare și antrenare a personalului;
c) prognozare, comunicare, motivare;
d) programare, ascultare activă și evaluare finală.
5. Metoda prin care formatorul atribuie participanților probleme ce necesită rezolvare, fie în
scris, fie în oral, se referă la:
a) discuții de grup;
b) lectură;
c) studiu de caz;
d) demonstrație.
70
MODULUL 3
Managementul carierei
9.1. Introducere
9.3.1. Conceptul de carierã
9.3.2. Tipuri de cariere. Ancorele carierale
9.3.3. Managementul carierei
9.1. Introducere
Fiecare individ se gândește în anumite situații la felul în care

poate dezvolta o carieră într-un anumit domeniu de activitate.
Aceasta este privită ca propria sa dezvoltare profesională raportată
la nivelul întregii sale vieţi active.
Pe lîngă evoluţia individuală, cariera poate fi privită sub trei
aspecte: economic, sociologic şi psihologic. Sub aspect economic,
cariera reprezintă o succesiune a poziţiilor profesionale ocupate de
o persoană. Sociologic, aceasta este privită ca o succesiune de
roluri, fiecare rol fiind baza celui care va urma. Sub aspect
psihologic, alegerea carierei şi succesul profesional ţin de
aptitudinile, interesele, valorile, trebuinţele, experienţa anterioară şi
aspiraţiile fiecărui individ.
9.2. Obiectivele şi competenţele

unităţii de învăţare

– explicarea conceptului de carieră;
– realizarea unei sensibilități în rândul studenților pentru
dezvoltarea lor profesională continuă și dezvoltarea unei cariere într-
un anumit domeniu;
– analiza factorilor care pot influența cariera;
– explicarea criteriilor de apreciere a carierei.

– studenţii vor putea analiza aspecte precum prformanța în
carieră, adaptabilitate, sau atitudinea față de carieră;
– studenţii vor putea explica ce presupune managementul
carierei și care este importanța acestuia pentru angajați;
– studenţii vor putea analiza politicile de management al
carierei la nivel organizațional.
71
Pentru unitatea de învăţare Managementul carierei

timpul alocat este de 2 ore.
Managementul carierei este un punct de

interes atât pentru angajat cât şi pentru angajator.
Reprezintă un proces de proiectare şi implementare a
scopurilor, strategiilor şi planurilor care permit organizaţiei să-şi
satisfacă necesităţile de resurse umane, iar indivizilor să-şi
îndeplinească scopurile carierei lor.
9.3.1. Conceptul de carierã
Conform opiniilor exprimate în literatura de specialitate,

cariera este o:
 succesiune de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului,
prin care angajatul trece treptat, după reguli şi proceduri
previzibile;
 succesiune de experienţe separate, corelate între ele, prin
care trece un individ de-a lungul vieţii;
 succesiune evolutivă de activităţi şi poziţii profesionale pe
care le atinge o persoană, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi
competenţele dezvoltate de-a lungul timpului;
 percepţia individuală a atitudinilor şi comportamentelor
asociate cu activităţile şi experienţa de muncă acumulate în
timpul vieţii unei persoane.
Cariera se defineşte ca o succesiune de profesiuni
activităţi şi poziţii profesionale bazate pe competenţele, atitudinile
ṣi comportamentele dezvoltate de un individ de-a lungul vieţii.
Cariera este un proces dinamic influenţat de o multitudine
de factori:
 personalitatea individului;
 percepţia asupra propriei persoane; nivelul şi tipul
motivaţiei individuale; atitudinea organizaţiei faţă de
angajaţi;
 extensia şi ritmul modificărilor din mediul exterior;
 modificările de pe piaţa muncii.
Stadiile carierei pot fi definite ca tipare generale ale
progreselor, obligaţiilor esenţiale şi schimbărilor din activităţile
întreprinse de un individ de-a lungul vieţii active. Aceste stadii
succesive sunt: explorarea, stabilizarea, avansarea, menţinerea,
finalul carierei. Modelul carierei corelat cu dezvoltarea adultului:
Fazele de Explicații
dezvoltare a
carierei
se parcurge între 18 – 20 de ani:
faza de explorare individul îşi caută drumul profesional,
mediul care i se potriveşte cu nevoile de
72
dezvoltare, cu percepţia despre sine, cu
viaţa personală
faza de expansiune parcursă între 20–30 de ani când sunt
dobândite noi aptitudini şi abilităţi
se parcurge între 30–40 de ani,
aptitudinile şi cunoştinţele dobândite sunt
faza de stabilizare
utilizate, adaptate, modificate şi
consolidate prin experienţa acumulată
se instalează după vârsta de 40 de
ani când persoana este solid plasată pe
faza de maturizare
traseul carierei sale şi înaintează conform
intereselor şi oportunităţilor ce i se oferă
apare după 55 de ani. Atitudinea
faţă de înaintarea în vârstă poate
faza platou
modifica dramatic evoluţia persoanei
marcată de perspectiva retragerii.
Tabel 9.1. - Fazele de dezvoltare a carierei
Criterii de apreciere a carierei:

Performanța în carieră.
în general, indicatorii de performanţă ai carierei sunt salariul şi
poziţia în ierarhie.
sistemul de apreciere al performanţelor nu este capabil să
recunoască performanţele individuale iar individul nu poate
primi recompensele corespunzătoare.
organizaţia are aşteptări pe care individual nu este dispus
sau nu este capabil să le îndeplinească.
Atitudinea față de carieră
Modul individual în care este percepută şi evaluată
cariera.
Orientarea în carieră
Modul în care care îşi dirijează traseul carieral în funcţie
de personalitate, motivaţie, valori, atitudinea faţă de
recompense şi promovare.
Adaptabilitatea în carieră
Capacitatea individului de a face faţă schimbărilor
care inttervin în orice profesie ca urmare a progresului în
cunoaştere.
Identitatea carierei
Gradul în care individul îşi conştientizează interesele,
valorile şi aşteptările viitoare, precum și gradul în care
individul se vede pe sine în viitor ca o extensie a trecutului
său profesional.
9.3.2. Tipuri de cariere.

Ancorele carierale
Influențate de aptitudini, sisteme de valori, personalitate,

experiențe acumulate, carierele sunt unice și individuale.
Literatura de specialitate face un pas înainte în a corela
caracteristicile de personalitate cu parcursul profesional selectat de
individ.
73
Tipuri de cariere:
După caracteristicile de personalitate (conform lui John
Holland – profesor de psihologie la Universitatea din Michigan):
 tipul realist;
 tipul convenţional;
 tipul social;
 tipul artistic;
 tipul întreprinzător;
 tipul explorativ.
Ancorele carierale - reflectă imaginea de sine a omului
privind modul în care s-a construit odată cu lansarea în carieră.
Trăsături generale:
 caracterul dinamic şi formativ;
 stabilitate;
 putere.
În funcţie de valorile apreciate în carieră şi în viaţa
personală:
 securitate – stabilitate;
 autonomie – independenţă;
 competenţă tehnică – funcţională;
 competenţă managerial – generală ;
 creativitate antreprenorială;
 stil de viaţă;
 servirea unei cauze.
9.3.3. Managementul carierei
Managementul carierei este procesul prin care se

asigură avansarea angajaţilor şi succesiunea managerială în
concordanţă cu nevoile organizaţiei, cu potenţialul,
performanţele şi preferinţele angajaţilor.
Scopuri specifice:
 asigurarea oportunităţilor de dezvoltare profesională
şi/sau de avansare pe posturi superioare pentru angajaţii care au
aspiraţii profesionale clare şi potenţial profesional;
 asigurarea orientării şi sprijinul pentru angajaţii cu
potenţial în vederea realizării unei cariere, în interiorul sau în
afara organizaţiei, în conformitate cu talentul şi aspiraţiile lor.
Etapele managementului carierei la nivelul organizaţiei:
Etape Conţinut
 familia de posturi este
compusă din posturile care
conţin acelaşi tip de
activitate.
1. stabilirea familiilor de Identificarea familiilor de
posturi posturi:
– împărţirea pe familii a
tuturor posturilor după criteriul
înrudirii ocupanţilor;
– analizarea fiecărei familii de
74
posturi pentru a delimita şi a-
şi stabili conţinutul
activităţilor;
– delimitarea nivelurilor în
cadru fiecărei familii de
posturi, preferabil în funcţie de
competenţele necesare.
2. stabilirea scărilor  Treptele pe care le parcurg
carierale angajaţii unei organizaţii
atunci când avansează în
cadrul unei familii de posturi.
 Se bazează pe informaţiile
conţinute în strategia resurselor
umane care oferă fundamentul
managementului carierei din
3. analiza previziunilor de punct de vedere al cererii de
cerere şi ofertă resurse umane;
 Aceste informaţii trebuie
corelate cu tendinţele
economiei, în ansamblu,
tendinţele de pe piaţa muncii,
tendinţele demografice.
Politicile de management al
carierei se diferenţiază după:
a) provenienţa personalului:
politică închisă, politică
4. stabilirea tipului de
deschisă, politică mixtă;
politică a carierei adecvat
b) orizontul investiţiilor în
organizaţiei
carieră: politică pe termen
scurt, planuri pe termen lung,
politici flexibile pe termen
lung.
Analiza familiilor de posturi
şi a scării carierale trebuie
corelată cu strategiile
funcţionale sau pe domenii de
5. elaborarea planurilor de
afaceri strategice pentru a
carieră pe domenii de
asigura necesităţile
activitate
organizaţiei, atât pe termen
scurt cât şi în viziunea
flexibilă, a evoluţiei
organizaţiei pe termen lung.
Această activitate are ca scop
asigurarea numărului de
6. elaborarea planurilor de manageri necesari ocupării
succesiune managerială posturilor rămase vacante ca
urmare a pensionărilor,
promovărilor, deceselor, etc.
Tabel 9.2. - Etapele managementului carierei la nivelul organizației
75
Etapele managementului carierei la nivelul individului:
Etape Conținut
1. analiza carierei şi  arată concordanţa dintre schema
a stadiului în care se vârstei, tipul de personalitate şi stadiul
află actual al competenţelor şi
performanţelor obţinute.
 orientarea tranzitorie specifică
persoanelor care fac schimbări majore
şi bruşte, anuale sau la doi ani în
carieră.
 orientarea homeostatică – se
bazează pe un angajament pe termen
lung, adesea pe viaţă, în acelaşi loc de
2. analiza orientării
muncă.
în carieră
 orientarea spirală – este o orientare
mixtă deoarece presupune, în acelaşi
timp, stabilitate pe o anumită
perioadă dar şi schimbări majore.
 orientarea liniară – este o evoluţie
dată de mişcări ascendente pe verticala
aceleiaşi organizaţii.
 Poate avea loc după evaluarea
periodică a performanţelor şi se poate
3. consilierea în desfăşura în organizaţie sub forma
carieră discuţiilor cu managerul sau în
centrele specializate de consiliere în
carieră.
4. Evaluarea  Poate fi făcută de managerul în
performanţei şi a subordinea căruia se află angajatul
potenţialului deoarece are informaţii asupra calităţii
activităţilor desfăşurate.
 Acest proces se bazează pe
informaţiile referitoare la nevoile de
5. planificarea competenţe organizaţionale şi
carierei individuale individuale rezultate din strategiile pe
termen mediu şi lung, coroborate cu
performanţele şi potenţialul individual
al fiecărui angajat
Tabel 9.3. - Etapele managementului carierei la nivelul individului
Managementul carierei - procesul prin care se asigură avansarea angajaţilor şi

succesiunea managerială în concordanţă cu nevoile organizaţiei, cu potenţialul, performanţele şi
preferinţele angajaţilor.
Etapele managementului carierei la nivelul organizaţiei:
 stabilirea familiilor de posturi
 stabilirea scărilor carierale
76
 analiza previziunilor de cerere şi ofertă
 stabilirea tipului de politică a carierei adecvat organizaţiei
 elaborarea planurilor de carieră pe domenii de activitate
 elaborarea planurilor de succesiune managerială
Etapele managementului carierei la nivelul individului:
 analiza carierei şi a stadiului în care se află
 analiza orientării în carieră
 consilierea în carieră
 evaluarea performanţei şi a potenţialului
 planificarea carierei individuale

– carieră;
– dezvoltarea carierei;
– ancore carierale.

1. Prezentaţi, pe scurt, opiniile asupra conceptului de carieră.
2. Precizaţi factorii care influenţează cariera.
3. Arătaţi principalele faze parcurse în carieră de un adult.
4. Enunţaţi criteriile de apreciere a carierei.
5. Specificaţi trăsăturile generale regăsite în ancora carierei.
77
1. Drumul ascendent ce presupune ca în organizaţie să existe niveluri ierarhice, defineşte:

a) formarea profesională
b) cariera
c) dezvoltarea profesională a personalului
d) recrutarea
2. Etapa de viață cuprinsă între 20 – 30 de ani, când sunt dobândite aptitudini şi abilităţi,
creşte volumul cunoştinţelor acumulate, competenţele se dezvoltă în ritm rapid, se referă la:
a) faza de explorare
b) faza de expansiune
c) faza de stabilizare
d) faza de maturizare
3. Modul în care percepe şi interpretează individul poziţiile profesionale parcurse, defineşte:

a) cariera;
b) latura obiectivă a carierei;
c) latura subiectivă a carierei;
d) dezvoltarea carierei.
4. Faza cuprinsă între 18 și 20 de ani în care persoana își caută drumul profesional, mediul
potrivit nevoilor de dezvoltare, percepției de sine, vieții personale este de:
a) expansiune,
b) explorare;
c) stabilizare;
d) provocare.
5. Etapa de viață cuprinsă între 30 – 40 de ani, când aptitudinile şi cunoştinţele dobândite

sunt utilizate, adaptate, modificate şi consolidate prin experienţa acumulată, se referă la:
a) faza de explorare;
b) faza de expansiune;
c) faza de stabilizare;
d) faza de maturizare.
78
Motivația resurselor umane
10.1. Introducere
10.3.1. Definirea și caracteristicile conceptului de motivare
10.3.2. Principalele tipuri ale motivației personalului
10.3.3. Principalele teorii motivaționale
10.1. Introducere
Abordările în privința înțelegerii motivației sunt multiple,

în literatura de specialitate existând diverși specialiști care dezvoltat
teorii și opinii proprii cu privire la motivație, plecând de la puntele
de vedere distincte, de la idei determinate de anumite condiții
sociale și chiar politice, existente la un moment dat.

– definirea și prezentarea caracteristicilor
conceptului de motivare a resurselor umane;
– identificarea principalelor tipuri de motivare cu influență
asupra comportamentului angajaților la locul de muncă;
– explicarea principalelor teorii motivaționale.

– studenţii vor putea să definească motivația resurselor umane;
– studenţii vor putea să explice în ce măsură motivarea
resurselor umane poate contribui la obținerea de înalte performanțe;
– studenţii vor putea să descrie principalele tipuri de motivație la
nivel organizațional;
– studenţii vor putea prezenta teoriile apărute de-a lungul
timpului cu privire la fenomenul motivării.

Pentru unitatea de învăţare Motivația resurselor
umane timpul alocat este de 2 ore.
Motivarea presupune un ansmblu de cauze

care determină pe cineva să întreprindă o acțiune sau
să tindă către anumite scopuri.
79
10.3.1. Definirea și caracteristicile
conceptului de motivare
Definirea conceptului de motivare - procesul de selecţie,

orientare şi menţinere a comportamentului uman.
Caracteristicile conceptului de motivare:
 efortul – un prim aspect al motivaţiei este dat de forţa
comportamentului legat de muncă sau cantitatea de efort pe
care o depune persoana în timpul muncii.
 perseverenţa – a doua caracteristică a motivaţiei se
 referă la efortul pe care trebuie să-l depună indivizii pentru a-şi
realiza sarcinile de muncă, angajaţii trebuind să fie perseverenţi în
aplicarea eforturilor lor.
 direcţia – a treia caracteristică a motivaţiei se referă la faptul
că angajaţii trebuie să-şi dirijeze efortul persistent în direcţia
care aduce beneficii organizaţiei.
 obiective – orice comportament motivat, are anumite scopuri
sau obiective spre care este dirijat.
10.3.2. Principalele tipuri ale

motivației personalului
Pentru a releva, prin contrast valenţele fiecărui tip de

motivaţie, studiul teoretic le grupează în perechi cu componente
opuse potrivit următoarelor criterii:
Motivarea pozitivă şi negativă a personalului - are la
bază criteriul influenţei motivaţiilor asupra mărimii satisfacţiilor
anga- jaţilor prin participarea la procesele de muncă din cadrul
firmei.
Motivarea economică şi moral – spirituală a personalului -
aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcţie de
natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei.
Motivarea intrinsecă şi extrinsecă a personalului - această
clasificare are în vedere raportarea motivaţiei la sursa care
o generează.
Motivarea cognitivă şi afectivă a personalului - această
clasificare se delimitează astfel în funcţie de componenta
prioritară a personalităţii umane.
10.3.3. Principalele teorii motivaționale
Deoarece motivaţia presupune, pe de o parte nevoi – tensiuni

iar, pe de altă parte, acţiuni – comportamente, din cercetarea
literaturii de specialitate se pot desprinde două mari categorii de
teorii motivaţionale:
A. Teorii motivaţionale de conţinut
Teoria ierarhizării nevoilor indivizilor sau piramida
trebuinţelor (Abraham Maslow, 1987) – a fost fundamentată pe
2 mari categorii de elemente:
nevoile umane:
- nevoi fiziologice
- nevoi de securitate
- nevoi sociale
80
- nevoi de apreciere şi stimă (stima de sine prin
sine; stima de sine prin alţii)
- nevoia de cunoaştere
- nevoi estetice
- nevoi de autoactualizare
ierarhia nevoilor
Teoria bifactorială a lui Frederick Herzberg, conform

căreia, factorii care afectează motivaţia şi munca sunt:
- factorii de igienă (sau extrinseci)
- factorii de motivaţie (de creştere, sau intrinseci)
Teoria ERG (Existence, Relatednes, Growth), Clayton

Alderfer.
Această teorie are la bază concepţia lui Alderfer conform
căreia există trei categorii de nevoi individuale (concentrând cele
cinci categorii de nevoi identificate de Maslow) şi anume:
- nevoi de existenţă – E
- nevoi de relaţionare – R
- nevoi de dezvoltare – G
Teoria X şi Y (Douglas McGregor)

Plecând de la ierarhia nevoilor a lui Maslow, Douglas Mc
Gregor, prezintă două seturi de caracteristici care subliniază
atitudinile şi convingerile managementului privind comportamentul
lucrătorului, teoria X si teoria Y care stau la baza celor două stiluri
de conducere: autocrat şi democrat.
B. Teorii motivaţionale de proces
Teoria aş teptărilor, dezvoltată de V.H.Vroom, are ca punct

de plecare aşteptarea-speranţa ca forţă energizantă a
comportamentului motivaţional.
Contribuţiile lui Porter – Lowler la teoria aşteptării.
Dezvoltând teoria lui V.H.Vroom, ei precizează că efortul
cheltuit nu conduce automat şi direct la performanţă.
Definirea conceptului de motivare - procesul de selecţie, orientare şi menţinere a

comportamentului uman.
Caracteristicile conceptului de motivare: efortu, perseverenţa , direcţia, obiective.
Pentru a releva, prin contrast valenţele fiecărui tip de motivaţie, studiul teoretic le grupează în
perechi cu componente opuse potrivit următoarelor criterii:
Motivarea pozitivă şi negativă a personalului
Motivarea economică şi moral – spirituală a personalului
Motivarea intrinsecă şi extrinsecă a personalului
Motivarea cognitivă şi afectivă a personalului
81
– motivarea resurselor umane; – motivare intrinsecă;

– factori motivaționali; – motivare extrinsecă;
– motivare economică; – motivare cognitivă;
– motivare negativă; – motivare afectivă;

1. Ce tipuri de motivare a personalului cunoașteți?
2. Care este tipul de motivare care vă influențează cel mai mult comportamentul și activitatea
profesională. Argumentați.
3. Realizați un eseu în care să evidențiați importanța factorilor motivaționali de natură psihosocială
în rânduri tinerilor angajați.
82
1. Conceptul utilizat pentru a identifica și explica: diferențele de comportament ale indivizilor, direcția
comportamentului, efortul pe care îl depun pentru a merge în direcția selectată, perseverența în
comportamentul selectat, se referă la:
a) antrenare;
b) motivație;
c) demotivație;
d) decizie;
2. Situația caracterizată printr-o muncă de calitate inferioară, cu performanțe scăzute și insatisfacția

personalului, difenște conceptul de:
a) antrenare;
b) motivație;
c) demotivație;
d) decizie;
3. Salariile, primele și participarea la profit, reprezintă:

a) factorii motivaționali intrinseci;
b) factorii motivaționali relaționali;
c) factorii motivaționali economici;
d) factorii motivaționali extrinseci.
4. Formele de bază ale motivaţiei clasificate după efectele laudei şi recompensei faţă de dojană şi
ameninţare, sunt:
a) cognitivă şi afectivă,
b) pozitivă şi negativă,
c) intrinsecă şi extrinsecă,
d) materială şi morală.
5. Formele de bază ale motivaţiei clasificate în funcţie de provenienţa sursei, sunt:

a) cognitivă şi afectivă,
b) pozitivă şi negativă,
c) intrinsecă şi extrinsecă,
d) materială şi morală.
83
Managementul competențelor profesionale
11.1. Introducere
11.3.1. Competența profesională: accepțiuni și definiții
11.3.2. Factorii competenței profesionale
11.3.3. Tipuri de competențe profesionale
11.1. Introducere
Managementul resurselor umane promovează conceptul de

competență profesională ca fundament al proceselor de planificare,
recrutare, recompensare și dezvoltare a angajaților dar și ca element
de bază al proiectării și evaluării posturilor.
11.2. Obiectivele şi competenţele

unităţii de învăţare

– prezentarea accepțiunilor referitoare la competența
profesională;
– analiza factorilor care influențează competența profesională a
angajaților;
– analiza tipurilor de competențe profesionale.

– studenţii vor putea să definească competența profesională;
– studenţii vor putea identifica factorii care influențează
competența profesională a angajaților;
– studenţii vor putea aprecia competențele profesionale
dezvoltate pe parcursul desfășurării activității.
Pentru unitatea de învăţare Managementul

competențelor profesionale timpul alocat este de 2
ore.
În prezent, mediul economic este conștient de

importanța competiției, deoarece factorii care
determină niveluri ridicate ale contribuției
individuale sunt regăsiți în performanța în muncă.
84
Managementul Resurselor Umane, promovează conceptul
de competenţă profesională ca fundament al proceselor de
planificare, recrutare, recompensare şi dezvoltare a angajaţilor, dar
şi ca element de bază al proiectării şi evaluării posturilor.
11.3.1. Competența profesională:

accepțiuni și definiții
Competenţa profesională reprezintă capacitatea de a

realiza activităţile cerute la locul de munca la nivel calitativ
specificat de standardul ocupaţional.
Pe plan internaţional, atât în practica resurselor umane cât
şi în literatura de specialitate se observă folosirea unor termeni ale
căror accepţiuni pot induce confuzii.
Competenţa personală, care este definită ca:
 o capacitate interioară graţie căreia persoana respectivă
are un comportament de natură să satisfacă cerinţele postului de
muncă în cadrul parametrilor mediului organizaţional, ceea ce
conduce la obţinerea rezultatelor dorite.”
 „Dimensiunile comportamentale care influenţează
performanţa profesională.”
 „Orice caracteristică individuală care poate fi măsurată sau
luată în calcul cu marja minimă de eroare şi despre care se poate
demonstra că determină diferenţele semnificative între performanţa
eficace şi cea ineficace.”
Definiţiile date competenţei personale sunt destul de
numeroase dar ele au o serie de elemente comune:
 se referă la caracteristicile personale;
 este legată de muncă şi de mediul organizaţional;
 implică o relaţie directă cu performanţa, lucrul bine făcut.
Competenţa de resort/tehnică, reprezintă ceea ce trebuie
să fie capabilă să facă o persoană care munceşte într-o ocupaţie
dată – acţiuni, comportamente sau rezultate pe care persoana
trebuie să fie capabilă să le demonstreze.
Competenţa de resort, evaluează dacă persoana este sau
nu competentă şi nu gradul de competenţă.
Diferenţa dintre cele două concepte, aşa cum afirmă
specialiştii, este următoarea:
 Competenţa personală este un concept legat de persoană, care
se referă la dimensiunile comportamentale aflate la baza
execuţiei competente a muncii.
 Competenţa de resort/tehnică este un concept legat de sarcina
profesională, care se referă la domeniile de muncă în care este
competentă persoana.
11.3.2. Factorii competenței profesionale
În construirea şi evoluţia competenţei profesionale se

recunoaşte contribuţia următoarelor categorii de factori:
Factori individuali – în general ţin de personalitate
 Factori cognitivi, se referă la aptitudinile necesare
desfăşurării unei profesii.
85
 Factori afectivi, se regăsesc ca aptitudini, reacţii pozitive
sau negative faţă de propria activitate.
 Sistemul de valori, este dat de elementele în jurul cărora
se dezvoltă sentimentele de preţuire care orientează viaţa
unei persoane.
 Motivaţia (pozitivă, intrinsecă, cognitivă/afectivă) al
cărei tip determină comportamentul şi atitudinea faţă de
muncă, nivelul la care se situează efortul individual pentru a
ajunge la competenţa profesională.
 Factori de sex şi vârstă - elementele din jurul cărora
se dezvoltă anumite opţiuni de competenţa profesională.
 Instruirea - a cărei calitate şi nivel influenţează hotărâtor
capabilitatea unei persoane de a-şi rezolva sarcinile la
standardele cerute.
 Experienţa - contribuie la scurtarea timpului pentru a ajunge la
competenţa tehnică sau personală – în cazul managerilor – atunci
când o persoană schimbă domeniul de activitate cu un altul similar.
Factori organizaţionali şi sociali - ţin în general de mediul
creat în organizaţie
 Sistemul de formare profesională. Modificările rapide din
mediul extern au consecinţe directe asupra cunoştinţei şi
duratei competenţei profesionale. Apariţia unor noi cunoştinţe,
tehnologii, produse şi servicii impune dezvoltarea şi
adaptarea competenţei tehnice sau profesionale.
 Sistemul de salarizare este un puternic factor
motivaţional extrinsec care poate activa interesul pentru
dobândirea unui anumit nivel al competenţei profesionale.
 Climatul de muncă, rezultantă a stilului şi filozofiei
manageriale poate favoriza interesul şi acţiunile pentru
dobândirea sau diversificarea competenţelor sau dimpotrivă.
11.3.3. Tipuri de competențe profesionale
Tipologia competenţelor poate fi construită în funcţie de

următoarele criterii:
a) Sfera de cuprindere
 Competenţe individuale – cunoştinţe, abilităţi,
comportamente dobândite sau promovate de o persoană şi care-i
permit realizarea sarcinilor la nivelul standardelor.
 Competenţe organizaţionale – capacitatea organizaţiei de a
iniţia, desfăşura şi dezvolta anumite activităţi la un nivel de
performanţă similar sau superior concurenţilor.
b) Capacitatea de diferenţiere
 Competenţe generice – setul de competenţe valabile pentru
toţi oamenii dintr-o profesie, indiferent de organizaţia în care sunt
angajaţi sau de rolul îndeplinit în cadrul acesteia.
 Competenţe specifice – set de competenţe cerute de
îndeplinirea unor roluri individuale la standardele stabilite.
 Competenţe distinctive – competenţe deţinute de anumite
persoane care le permite îndeplinirea exclusivă a unor sarcini.
c) Nivelul de exercitare
 Competenţa la limită – setul minim de competenţe care
permit îndeplinirea unei sarcini.
86
 Competenţe eşalon – competenţele deţinute de majoritatea
angajaţilor care permit îndeplinirea unor sarcini la un nivel mediu
sau aproape de medie.
 Competenţa de performanţă – competenţe care depăşesc
nivelul mediu şi permit îndeplinirea sarcinii în condiţii de
excelenţă.
Competenţa profesională - capacitatea de a realiza activităţile cerute la locul de

munca la nivel calitativ specificat de standardul ocupaţional.
Competenţa de resort/tehnică - ce trebuie să fie capabilă să facă o persoană care munceşte într-
o ocupaţie dată – acţiuni, comportamente sau rezultate pe care persoana trebuie să fie capabilă să le
demonstreze.
Competenţa de resort - evaluează dacă persoana este sau nu competentă şi nu gradul de
competenţă.

 Competenţa profesională  Competenţe distinctive
 Competenţe individuale  Competenţa la limită
 Competenţe organizaţionale  Competenţe eşalon
 Competenţe specifice  Competenţa de performanţă

1. Care sunt principalele accepţiuni în care se foloseşte termenul de competenţă?
2. Arătaţi diferenţele care există între competenţa personală şi cea de resort.
3. Menţionaţi patru din factorii individualişti ai competenţei profesionale.
4. Menţionaţi factorii organizaţionali ai competenţei profesionale.
5. Dezvoltaţi tipurile de competenţe clasificate după criteriul „sfera de cuprindere”.
87
1. Capacitatea de a realiza activităţile cerute la locul de muncă, la nivelul calitativ specificat de

standardul ocupaţional, defineşte:
a) recompensa;
b) motivaţia;
c) cariera;
d) competenţa profesională.
2. Capacitatea interioară, graţie căreia persoana respectivă are un comportament de natură să

satisfacă cerinţele postului de muncă în cadrul parametrilor mediului organizaţional, ceea ce
conduce la obţinerea rezultatelor dorite, defineşte:
a) competenţa profesională;
b) competenţa de resort;
c) competenţa personală;
d) cariera profesională.
3. Competenţa ce reprezintă ceea ce trebuie să fie capabilă să facă o persoană care munceşte într-
o ocupaţie dată – acţiuni, comportamente sau rezultate pe care persoana trebuie să fie
capabilă să le demonstreze, defineşte:
a) competenţa profesională;
b) competenţa de resort;
c) competenţa personală;
d) cariera profesională.
4. Factorul care influenţează capabilitatea unei persoane de a-şi rezolva sarcinile la

standardele cerute, se referă la:
a) instruire;
b) sistem de valori;
c) climatul de muncă;
d) sistem de salarizare.
5. Care din următoarele variante reprezintă factorul motivaţional extrinsec care poate activa
interesul pentru dobândirea unui anumit nivel al competenţei personale:
a) climatul de muncă;
b) sistemul de salarizare;
c) sistemul de valori;
d) sistemul de formare profesională.
88
Managementul recompeselor
12.1. Introducere
12.3.1. Definirea și componentele sistemului de recompense
12.3.2. Salariul: componenta fundamentalã a sistemului de recompense
12.3.3. Factori de influență și principii ale sistemului de recompense
12.1. Introducere
Deși nu este singurul și nici cel mai

important factor de motivare al resurselor umane, managementul
recompenselor rămâne unul dintre cele mai vechi, vizibile și directe
dar și rapide instrumente de orientare a comportamentului în muncă
spre o convergență a obiectivelor individuale cu cele de grup și
organizaționale.

– definirea corectă a sistemului de recompense;
– analiza sistemului de recompense;
– identificarea componentelor sistemului de recompense

– studenţii vor putea să definească managementul
recompenselor;
– studenţii vor dezvolta competențe în analiza sistemului de
recompense;
– studenţii vor putea să descrie fiecare componentă a sistemului
de recompense în parte;

Pentru unitatea de învăţare Managementul
recompenselor timpul alocat este de 2 ore.

Deşi nu singurul şi nici cel mai important
factor de motivare a RU, recompensa rămâne unul
din cele mai vechi, vizibile, directe şi rapide
instrumente de orientare a comportamentului în
muncă spre o convergenţă a obiectivelor
individuale cu cele de grup şi organizaţionale.
89
12.3.1. Definirea și componentele
sistemului de recompense
Sistemul recompenselor este alcătuit din componente,

politici, strategii şi procese prin care organizaţia îşi evaluează şi
răsplăteşte resursele umane potrivit aptitudinilor, competenţelor şi
rezultatelor obţinute precum şi valorii lor de pe piaţa muncii.
Componente:
A. Recompense financiare directe: se referă la
câştigurile nominale primite de angajaţi pentru munca depusă şi
rezultatele obţinute.
a) salariul;
b) sporurile;
c) premiile;
d) stimulentele;
e) bonusuri;
f) comisioane;
g) participarea la profit.
B. Recompense financiare indirecte: se referă la
sumele primite pentru calitatea de angajat, atât pentru perioada de
angajare cât şi după expirarea acesteia.
C. Facilităţile: se referă la înlesniri acordate angajaţilor pe
perioada contractului de muncă în organizaţia
respectivă.
D. Avantajele: se referă la foloasele directe sau
indirecte, imediate şi de perspectivă pe care le oferă
firma fiecărui angajat în parte.
12.3.2. Salariul: componenta fundamentalã

a sistemului de recompense
Salariul - reprezintă contraprestaţia muncii depuse de

salariat în baza contractului invidividual de muncă.
 salariul de bază: partea principală a salariului individual
total, negociat prin contractul individual de muncă, acordat ca
sumă fixă în condiţii prestabilite - timp efectiv lucrat, rezultate
obţi- nute comparativ cu standardele de performanţă ale firmei.
 salariul de bază minim brut pe ţară garantat în plată:
corespunzător programului normal de muncă, se stabileşte prin
hotărârea guvernului, după consultarea sindicatelor şi patronatelor.
Principalele tipuri de structuri salariale:

1) Structura salarială pe clase de salarizare: acest tip de structură
salarială corelează mărimea salariului cu dificultatea postului,
evaluată prin numărul de puncte obţinute.
2) Structuri salariale cu benzi extinse: această structură
include posturile într-un număr limitat de „benzi” – 5 sau 6 – ale
căror dimensiuni sunt diferite şi, de regulă, crescătoare.
3) Structuri salariale pe familii de posturi: acest tip de salarizare
se foloseşte în organizaţiile a căror activitate se încadrează în
anumite domenii – cercetare, învăţământ, finanţe, resurse umane –
care presupune anumite aptitudini, abilitaţi şi competenţe.
4) Structuri salariale cu posturi individuale: acest tip de
structură de salarizare stabileşte un
90
12.3.3. Factori de influență și principii
ale sistemului de recompense
Mărimea recompenselor evoluează sub influenţa următorilor

factori:
factori interni organizaţionali
 Viziunea managementului asupra resurselor umane:
 Viziunea clasică a „mâinii de lucru” sau a „forţei de
muncă”: aduce o judecată strictă pe plan economic, accentul
cade pe recompensele directe, iar mărimea acestora este pe
cât posibil minimizată în favoarea creşterii profitului.
 Viziunea globalizatoare a „personalului”: se caracterizează
printr-o tendinţă de nivelare a recompenselor şi prin
alinierea strictă la preve- derile legale.
 Viziunea „resurselor umane”: în care capitalul intelectual şi
capitalul uman sunt apreciate şi valorizate, tratate
diferenţiat în funcţie de com- petenţe, performanţe,
atitudini.
 Politica şi strategia de recompensare: politica de
recompensare poate funcţiona în mod informal, prin reguli,
norme de grup, tradiţii şi obişnuinţe, reflectând viziunea
managementului. Strategia de recompensare, în măsura în care este
proiectată ca o componentă a strategiei resurselor umane, trebuie să
reflecte şi să susţină obiectivele şi opţiunile strategice ale
strategiei globale.
 Condiţiile de muncă: acest factor este inclus de teoria
bifactorială a lui Herzberg în categoria factorilor de igienă a căror
prezenţă nu aduce neapărat satisfacţia în timp ce lipsa lor provoacă
insatisfacţia.
factori ai mediului extern
 Factori demografici: evoluţia acestor factori influenţează
oferta de muncă.
 Evoluţia pieţei muncii pe plan naţional: evoluţia cererii şi
ofertei pe anumite segmente ale pieţei muncii poate determina
variaţii substanţiale ale recompenselor.
 Preţul muncii pe plan internaţional: acest factor intervine ca
urmare a creşterii mobilităţii resurselor umane, efect al globalizării.
factori individuali
 Performanţe profesionale: dincolo de măsurarea
rezultatelor obţinute şi de compararea cu standardele,
performanţa profesională presupune o multitudine de aspecte
psihologice, de multe ori ignorate.
 Competenţa profesională: sistemul de recompense trebuie
să conţină, ca o componentă de bază, stimularea şi recunoaşterea
competenţelor profesionale, eforturile angajaţilor în formarea şi
dezvoltarea profesională.
 Comportamentul organizaţional: regăsit în atitudinea
faţă de organizaţie, faţă de management şi, nu în ultimul rând faţă
de muncă.
 Starea de sănătate a angajatului: influenţează direct
randamentul performanţelor şi satisfacţia în muncă şi, prin
consecinţă, nivelul recompenselor.
91
Pentru a-şi îndeplini funcţiile sistemul de recompense trebuie
proiectat în funcţie de o serie de principii:
Principii ale sistemului de recompense
a) Principiul corelării: motivaţia, performanţa şi
recompensa trebuie corelate şi exprimate atât material cât şi
moral.
b) Principiul transparenţei: pentru a motiva şi stimula
performanţa anga- jaţilor, trebuie să li se facă cunoscute politica
organizaţiei în domeniul performanţei şi recompensei şi
modalităţile în care îi influenţează.
c) Teoria echităţii: o performanţă superioară trebuie
recunoscută şi răsplătită printr-o sumă semnificativă, raportată
clar la performanţa respectivă şi diferenţiată net la nivelul
plăţilor obişnuite.
d) Cerinţa diferenţierii conţinută de teoria atribuirii: valoarea
relativă a contribuţiei fiecărui angajat la performanţele
organizaţiei trebuie exprimată prin nivelul total al
recompenselor.
e) Pentru a spori motivaţia prin satisfacerea aşteptărilor şi
realizarea nevoilor, promovarea pe posturi superioare trebuie să
fie simultană cu creşterea salarială.
f) Evaluarea performanţelor în muncă şi stabilirea
nivelului recompenselor trebuie să includă nu numai aprecierea
managerului ci şi a omologilor, subordonaţilor şi clienţilor.
g) Salariul de debut într-o organizaţie trebuie să realizeze
un echilibru între valoarea de piaţă a locului de muncă şi
salariile celorlalţi angajaţi.
Tabel 12.1. Principiile de bază ale sistemului de recompense
Sistemul recompenselor - este alcătuit din componente, politici, strategii şi

procese prin care organizaţia îşi evaluează şi răsplăteşte resursele umane potrivit aptitudinilor,
competenţelor şi rezultatelor obţinute precum şi valorii lor de pe piaţa muncii.
Salariul - reprezintă contraprestaţia muncii depuse de salariat în baza contractului invidividual
de muncă.

– managementul recompenselor;
– salariul.

1. Prezentaţi componentele sistemului de recompense.
2. Prezentaţi principalele tipuri de structuri salariale.
3. Enunţaţi factorii interni organizaţionali care influenţează sistemul de recompense.
4. Enunţaţi factorii mediului extern care influenţează sistemul de recompense.
5. Enunţaţi factorii individuali care influenţează sistemul de recompense.
6. Specificaţi principiile care stau la baza proiectării sistemului de recompense.
92
93
1. Sistemul alcătuit din componente, politici, strategii şi procese prin care organizaţia îşi
evaluează şi răsplăteşte RU potrivit aptitudinilor, competenţelor şi rezultatelor obţinute
precum şi valorilor de pe piaţa muncii, defineşte:
a) sistemul de planificare strategică a RU;
b) sistemul de formare profesională a RU;
c) sistemul de recompense a RU;
d) sistemul de organizare a RU.
2. Salariul, sporurile, premiile, stimulentele, bonusurile, comisioanele, participarea la

profit sunt:
a) avantaje ale sistemului de recompense;
b) facilităţi ale sistemului de recompense;
c) recompense financiare directe;
d) recompense financiare indirecte.
3. Contraprestaţia muncii depuse de salariat în baza contractului individual de muncă,

reprezintă:
a) sporul;
b) salariul;
c) bonusul,
d) comisionul.
4. Factorul mediului extern care influenţează oferta de muncă se referă la:

a) factorii demografici;
b) evoluţia pieţei muncii pe plan naţional;
c) preţul muncii pe plan internaţional;
d) politica şi strategia de recompensare.
5. Factorul individual care influenţează direct randamentul performanţelor şi satisfacţia în

muncă se referă la:
a) performanţa profesională;
b) competenţa profesională;
c) comportamentul organizaţional;
d) starea de sănătate a angajatului.
94
RĂSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE
Unitatea de învăţare 1: 1 – c) 2 – b) 3 – c) 4 – b) 5 – c)
Unitatea de învăţare 2: 1 – c) 2 – c) 3 – d) 4 – a) 5 – b)
Unitatea de învăţare 3: 1 – a) 2 – b) 3 – c) 4 – b) 5 – d)
Unitatea de învăţare 4: 1 – c) 2 – a) 3 – b) 4 – a) 5 – d)
Unitatea de învăţare 5: 1 – c) 2 –b) 3 – b) 4 –c) 5 – c)
Unitatea de învăţare 6: 1 – d) 2 – c) 3 – a) 4 – d) 5 – b)
Unitatea de învăţare 7: 1 – c) 2 – d) 3 – a) 4 – c) 5 – a)
Unitatea de învăţare 8: 1 – c) 2 – a) 3 – a) 4 – a) 5 – d)
Unitatea de învăţare 9: 1 – b) 2 – b) 3 – c) 4 – b) 5 – b)
Unitatea de învăţare 10: 1 – b) 2 – c) 3 – c) 4 – b) 5 – c)
Unitatea de învăţare 11: 1 – d) 2 – c) 3 – b) 4 – a) 5 – b)
Unitatea de învăţare 12: 1 – c) 2 – c) 3 – b) 4 – a) 5 – d)
95
BIBLIOGRAFIE
Căprărescu Gh.; – Managementul resurselor umane, Editura Universitară, București,

Stancu D. G.; 2013
1.
Ștefan D. L.;
Aron G.
Căprărescu Gh.; – Abordări ale managementului resurselor umane în parctica
Stancu D. G.; organizației, Editura Universitară, București, 2013
2.
Ștefan D. L.;
Aron G
Căprărescu Gh.; – Managementul resurselor umane, Întrebări de control și teste grilă,
Stancu D. G.; Editura Universitară, București, 2013
3.
Ștefan D. L.;
Aron G.
Căprărescu Gh., – Management, Editura Universitară, București, 2013
4. Stancu D. G.,
Aron G.
Burdus, E., - Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,
5.
Căprărescu, G., Bucureşti, 1999
96

STD3

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

STD3

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA CREŞTINĂ “DIMITRIE CANTEMIR”

FACULTATEA DE ȘTIINȚE JURIDICE ȘI ADMINISTRATIVE

Prof. univ. dr. GHEORGHIȚA CĂPRĂRESCU

Conf. univ. dr. DANIELA GEORGIANA STANCU

Conf. univ. dr. DANIEL-LAURENȚIU ȘTEFAN

Asistent univ. drd. GEORGIANA ARON

1.1. Introducere ............................................................................................................. .............................. 11

2.1. Introducere ............................................................................................................. .............................. 18

3.1. Introducere ............................................................................................................. ............................. 25

4.1. Introducere ............................................................................................................. .............................. 33

5.1. Introducere ........................................................................................................................................... 43

6.1. Introducere ........................................................................................................................................... 50

7.1. Introducere ........................................................................................................................................... 56

8.1. Introducere .......................................................................................................................... ................. 65

9.1. Introducere ............................................................................................................. .............................. 71

10.1. Introducere ................................................................................................................................... ...... 79

11.1. Introducere ......................................................................................................................................... 84

12.1. Introducere ......................................................................................................................................... 89

Răspuns la testele de autoevaluare .......................................................................................... .............. 95

Bibliografie ............................................................................................................................. ................... 96

Disciplina Managementul resurselor umane este înscrisă în planul de învăţământ în cadrul

După parcurgerea acestui curs, studentul va dobândi următoarele competenţe generale şi

Resurse şi mijloace de lucru

Unitatea de învăţare 1 - Concepte fundamentale ale resurselor umane în organizațiile

Teme de control (TC)

Ultimele decenii ale acestui secol au produs schimbări radicale

1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Obiectivele unităţii de învăţare:

Competenţele unităţii de învăţare:

Timpul alocat unităţii de învăţare:

Pentru unitatea de învăţare “Concepte fundamentale

Organizaţiile nu pot atinge performanțe ridicate

1.3.1. Diverse concepții privind resursele umane

De-a lungul timpului au fost formulate o serie de explicații

Tabel 1.1. – Abordări ale factorului uman la nivel de organizație

1.3.2. Definirea resurselor umane

Resursele umane pot fi definite în multiple moduri, însă

1.3.3. Caracteristici ale resurselor umane

Pentru a înțelege viziunea modernă a managementului

În prezent, prin identificarea acestor elemente care

1.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unităţii de învăţare 1

Resursele umane - "rezultatul interacţiunilor dintre actorii organizaţiei – manageri şi executanţi

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Capitalul intelectual al organizaţiei format ca rezultat al interacţiunilor dintre actorii

2. Capitalul ce constă din acumulările și fluxul de cunoștiințe de care dispune o organizație se

3. Resursa cu cel mai înalt grad de perisabilitate, reprezintă o trăsătură a:

Prin natura schimbărilor apărute în urma globalizării

2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Obiectivele unităţii de învăţare:

Competenţele unităţii de învăţare:

Timpul alocat unităţii de învăţare:

Pentru unitatea de învăţare „Cadrul conceptual al

În prezent, managementul resurselor umane are o

2.3.1. Definirea managementului resurselor umane

În ansamblu, conceptul de MRU poate fi privit ca o filozofie

Variante ale MRU Explicații

Tabel 2.1. Variante de abordarea MRU

Deși teoria identifică două modalități de abordare a

Din punct de vedere al principalelor trăsături pe care le

2.3.2. Scopurile și obiectivele specifice

Ţelul final al Managementului Resurselor Umane constă

2.3.3. Conținutul managementului resurselor umane

În practica organizațională, managmentul resurselor umane ar