MIHAELA DIACONU

MANAGEMENTUL CALITII
N AFACERI
CURS UNIVERSITAR

EDITURA UNIVERSITARIA
Craiova, 2011

Refereni tiinifici:
Prof.univ.dr. Constantin DRGHICI
Prof.univ.dr. Viorica PAN

Copyright 2011 Universitaria

Toate drepturile sunt rezervate Editurii Universitaria

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

DIACONU, MIHAELA
MANAGEMENTUL CALITII N AFACERI / Mihaela Diaconu. Craiova :
Universitaria, 2011
Bibliogr.
ISBN 978-606-14-0068-3

Aprut: 2011
TIPOGRAFIA UNIVERSITII DIN CRAIOVA
Str. Brestei, nr. 156A, Craiova, Dolj, Romania
Tel.: +40 251 598054
Tiparit n Romnia
2

CUPRINS
Cuvnt nainte.......................................................................... ...

Capitolul 1. Cadrul conceptual i istoric al calitii ca factor al

competitivitii organizaiilor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1
1.2
1.3
1.4

Calitatea definire i importan n contextul economic

actual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Evoluia n timp a conceptului calitate i preocuprile
caliticienilor pentru dezvoltarea sistemului calitii. . . . . . . . .
Orientarea ctre consumator preocupare a managementului
contemporan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rolul componentelor organizaiei n asigurarea i
mbuntirea calitii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9
20
37
40

Capitolul 2. Managementul calitii principii i elemente

fundamentale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

51

Definirea managementului calitii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Funciile managementului calitii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Principiile managementului calitii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cadrul conceptual al politicii n domeniul calitii. . . ............
Auditul calitii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Certificarea calitii i acreditarea organismelor de certificare

451
58
64
69
75
82

2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6

Capitolul 3. Standardizarea i sistemul de management al calitii

3.1

3.2
3.3
3.4

Evoluia n timp a standardizrii i rolul standardelor n

asigurarea funcionalitii sistemului de management al
calitii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sistemul de management al calitii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Documentaia sistemului de management al calitii. . . . . . . .
Managementul principalelor procese ale sistemului de
management al calitii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.1 Relaiile cu clienii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.2 Resursele materiale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.3 Resursele umane. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.4 Procesul de realizare a produselor sau serviciilor. . . .
3

95

95
101
116
126
126
127
129
135

3.5

Structura standardului SR EN ISO 9001:2008. Sisteme de

management al calitii. Cerine. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.6 Managementul calitii mediului conform ISO 14000. . . . . . .
3.7 Modelul HACCP (Hazard Analysis and Critical Control
Point-Analiza pericolelor i punctelor critice de control) . . . .
3.8 Sistem de management al sntii i securitii. . . . . . . . . . . .
3.9 Social AccountabilitySA 8000:2001 Responsabilitatea
Social a Companiilor........................................................ . . .
3.10. Modele ale excelenei n afaceri i n turism. . . .....................

154
156

Capitolul 4. Metode, instrumente, tehnici folosite n managementul

calitii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

171

Tehnici i instrumente clasice i moderne specifice

managementului calitii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Metode, tehnici i instrumente de mbuntire a calitii. . . .
Model de mbuntire a calitii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

171
176
195

Capitolul 5. Costuri referitoare la calitate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

209

5.1
5.2
5.3

209
215

4.1
4.2
4.3

Definirea costurilor referitoare la calitate. . . . . . . . . . . . . . . . .

Determinarea costurilor referitoare la calitate. . . . . . . . . . . . .
Rolul personalului n procesul de diminuare a non-calitii n
organizaia prestatoare de servicii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capitolul 6. Calitatea i cultura organizaional specifice

unitilor prestatoare de servicii turistice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5

Specificul produsului turistic, element determinant n

construirea sistemului de management al calitii. . . . . . . . . .
Calitatea serviciilor turistice n contextul economiei moderne.
Particularitile asigurrii calitii n domeniul serviciilor. . .
Sisteme de management al calitii n turism i industria
ospitalitii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Msuri de mbuntire a calitii serviciilor n unitile
turistice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4

138
141
147
153

220

224

224
232
248
260
266

Capitolul 7. Studii de caz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

279

Cadrul conceptual al politicii calitii;studii de caz. . . . . . . . .

Modaliti de implementare a principalelor procese ale
sistemului de management al calitii;studii de caz. . . . . . . . .
Proceduri operaionale aplicate n cadrul unitilor prestatoare
de servicii turistice...................................................................

291

7.4 Modaliti de abordare a relaiei cu clientul; studii de caz. . . .

7.5 Evaluarea furnizorilor; studii de caz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bibliografie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

300
317
325

7.1
7.2
7.3

279
286

CUVNT NAINTE

Pornind de la interesul pe care-l manifest astzi toate organizaiile

pentru a se afirma i a rmne pe piaa concurenial ct mai mult timp n
condiii de profitabilitate, am considerat c n formarea profesional
studenii au nevoie de unele clarificri n legtur cu aspectele
fundamentale ale activitii organizaiei care fac posibil acest lucru i am
avut n vedere n acest sens problematica managementului calitii ca
opiune strategic pentru orice organizaie care dorete s fie competitiv .
Schimbrile care s-au produs n ultimile decenii n cadrul mediului
n care-i desfoar activitatea organizaiile, rolul foarte important pe carel deine clientul n asigurarea sustenabilitii activitii de producie i
comercializare reclam necesitatea de a ntreprinde demersuri pornind de la
managementul de vrf pentru a implementa o nou cultur organizaional
bazat pe o cultur a calitii, a excelenei.
Scopul prezentei lucrri este acela de a evidenia componentele
sistemice ale managementului calitii i rolul lor n construirea i
ntreinerea avantajului competitiv atrgnd atenia asupra complexitii
deosebite a relaiilor dintre organizaie i mediul su intern i extern
datorit schimbrilor profunde i rapide care se produc.
Demersul n realizarea acestei lucrri a pornit cu prezentarea
cadrului conceptual i istoric al calitii ca factor al competitivitii
organizaiilor.Calitatea este un concept dificil de definit ntruct obiectivul
principal al acesteia este satisfacerea nevoilor, ateptrilor clienilor n
condiii de excelen, iar ateptrile clienilor se modific tot mai des ca
urmare a influenelor majore care provin din mediul extern.O atenie
special am acordat prezentrii contribuiei caliticienilor din ntreaga lume
la conturarea conceptului calitate i a modalitilor prin care calitatea
trebuie tratat ca o component strategic a managementului organizaiei i
ca un obiectiv ce poate fi ndeplinit numai cu acordul i contribuia total a
fiecrui angajat, indiferent de poziia pe care o ocup n cadrul organizaiei.
Celelalte capitole sunt destinate abordrii managementului calitii
ntr-o viziune sistemic. Astfel sunt prezentate fundamentele, componentele
sistemului, documentaia precum i metodele, tehnicile i instrumentele,
costurile cu ajutorul crora calitatea proiectat i oferit consumatorilor tot
mai experimentai i mai pretenioi contribuie la obinerea avantajului
competitiv pe o pia puternic concurenial.Managementul calitii este
prezentat ntr-o viziune modern ca un sistem integrat care include i
7

managementul mediului i managementul siguranei i sntii

ocupaionale ca o garanie a creterii gradului de ncredere a clienilor i a
societii n capacitatea organizaiei de a produce bunuri i servicii care pot
conferi un plus de valoare pentru client.
Am alocat un spaiu amplu i problematicii calitii n cadrul
organizaiilor prestatoare de servicii avnd n vedere faptul c astzi
serviciile au o contribuie tot mai important la creterea economic i
faptul c noiunile calitatea serviciului i satisfacia consumatorului de
servicii sunt diferite n raport de noiunea de calitate a unui bun tangibil.
Lucrarea prezint i o parte aplicativ ce include exemple de
documentaie specific managementului calitii organizaiei, modele de
mbuntire a calitii proceselor i a rezultatelor activitii, proceduri care
au rolul de a sprijini studentul n demersul de a explica, descrie, identifica
aspectele fundamentale ale problematicii calitii.
Fa de caracterul complex al managementului calitii
organizaiei, mrturisesc studenilor, cu siguran cei mai fideli cititori, c
lucrarea nu are un caracter exhaustiv, scopul acesteia fiind prezentarea
aspectelor fundamentale ce caracterizeaz calitatea n organizaiile
productoare de bunuri i servicii ca o necesitate a meninerii pe o pia tot
mai complex.
Destinatarii lucrrii sunt studenii cuprini n nvmntul cu profil
economic, mai ales cei de la specializrile administrarea afacerilor i
economia comerului, turismului i serviciilor.
Mulumesc cu sinceritate colegilor care m-au susinut n acest
demers prin sugestiile i ideile lor.Doresc tuturor celor care-i vor apleca
privirea asupra acestei lurri, mult succes n demersul ntreprins pentru
desluirea i aplicarea fundamentelor i principiilor managementului
calitii i atept critici , aprecieri i sugestii de mbuntire pentru o
viitoare ediie!

Autoarea

Capitolul 1.
Cadrul conceptual i istoric al calitii ca factor al
competitivitii organizaiilor
1.1. Calitatea definire i importan
n contextul economic actual
Conceptul de calitate are rdcini foarte vechi, fiind tratat n
literatura de specialitate att ca un concept filozofic, ct i ca un
concept economic. Astfel, Aristotel este cel care a lansat conceptul
de calitate cu nelesul de eu, individualitate, specific, ceea ce
difereniaz, concept cruia filozoful latin Cicero i-a dat numele
qualitas cu semnificaia de atribut, caracteristic sau mod fel
de a fi.
Unele din principiile care stau la baza asigurrii calitii i au
originea n strategia gndirii militare chineze conform creia
Culmea priceperii const n soluionarea dificultilor nainte de a
aprea, triumful este s nvingi nainte ca ameninrile adversarilor
s se concretizeze1. Astfel, se realiza o paralel cu prevenirea
problemelor i a neconformitilor care se afl la baza asigurrii
calitii.
Conform standardului internaional ISO 8402-1997 care red
prima definiie oficial a conceptului calitate, aceasta reprezint
ansamblul caracteristicilor unei uniti (produs, serviciu, proces,
activitate, organizaie, persoan) care confer acesteia aptitudinea
de a satisface cerinele exprimate sau implicite.
Dicionarul explicativ al limbii romne definete calitatea prin
totalitatea nsuirilor i laturilor eseniale n virtutea crora un
lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri.
Literatura de specialitate prezint un numr apreciabil de
definiii ale noiunii de calitate a produselor i serviciilor n care
calitatea este apreciat ca fiind:
1

Repere din storia calitii, Tribuna calitii nr. 78/1999

grad de utilitate;
conformitate cu cerinele;
un anumit nivel de satisfacere a cerinelor clientului;
un demers sistematic spre excelen;
conformitate cu specificaiile;
capacitatea unui bun/serviciu de a satisface o anumit
necesitate;
conformitatea n raport de anumite specificaii;
conformitatea cu un model dat;
totalitatea proceselor necesare realizrii unui produs viabil;
n condiiile actuale, multe din consideraiile conceptului de
calitate ar trebui adaptate noilor cerine care pun accent deosebit pe
relaia calitate-client ntruct acesta este cel care stabilete ce
nseamn pentru el calitatea i tot el este cel care hotrte care
produs/serviciu i satisface mai bine nevoile sau dorinele. Calitatea
perceput de client este fundamentul filozofiei Managementului
Calitii Totale (TQM) care pune clientul n centrul ateniei. Plecnd
de la aceast abordare, calitatea poate fi definit ca msura n care
un produs sau un serviciu satisface cel mai bine nevoile/dorinele
clientului i chiar depindu-le. Clienii apreciaz produsul/serviciul
prin raportare la exigenele lor, prin comparaie cu cele mai bune
produse existente pe pia.
Garwin D.A.(1988, p.49), profesor la Harvard Business
School, definete dimensiunile calitii ca fiind:
- caracteristici de baz;
- caracteristici complementare;
- caracteristici estetice;
- conformitatea cu un anumit nivel de referin;
- fiabilitatea;
- mentenabilitatea;
- durabilitatea;
- calitatea perceput de client.
Aceste dimensiuni se regsesc literatura de specialitate n
orientrile actuale ale definirii conceptului de calitate, respectiv:
10

- Orientarea spre produs - calitatea este definit ca reprezentnd

ansamblul caracteristicilor (de baz, complementare, estetice)
exprimate prin indicatorii tehnici i de funcionalitate ai produsului;
calitatea poate fi msurat exact i se pot dimensiona costurile
necesitate de obinerea caracteristicilor exprimate.
- Orientarea spre proces - calitatea nseamn conformitate cu
cerinele specificate de productor/prestator.
- Orientarea spre costuri - calitatea este dat de un nivel
performant al costurilor care fac preul acceptabil pentru client.
- Orientarea spre utilizator - calitatea nseamn compatibilitate
cu cerinele clientului referitoare la fiabilitate, mentenabilitate,
siguran, termen de livrare, etc.
Privit din perspectiva schimbrii i a economiei bazate pe
cunotine, calitatea poate fi abordat din mai multe puncte de vedere
i n funcie de etapele prin care trece produsul/serviciul pn cnd
ajunge pe pia( C. Oprean, M. u, 2008, p.19-20):
a) abordarea transcedental (filosofie): calitatea este excelen
din fire, un semn al standardelor nalte i al marilor realizri;
b) abordarea orientat pe produs(economie): calitatea este o
variabil precis i msurabil, o caracteristic inerent a bunurilor i
poate fi msurat n mod obiectiv;
c) abordarea orientat spre utilizator (economie, marketing,
om) calitatea este n ochii celui care o privete;
d) abordarea orientat pe producie: calitatea este o conformare
la cerine, este respectarea specificaiilor i reuita din prima
ncercare;
e) abordarea valorii - calitatea este neleas n relaie cu
preurile sau costurile, este un produs care furnizeaz performan la
un pre acceptabil sau conformitate la un cost acceptabil.
Organizaia Internaional de Standardizare (ISO) definete
calitatea ca msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci
ndeplinete cerinele; caracteristica este o trstur distinctiv de
natur fizic, senzorial, comportamental, temporal sau
funcional, iar cerinele sunt definite ca nevoie sau ateptare
11

declarat, n general implicit sau obligatorie ca expresie a unui

dezechilibru. De regul, aceste cerine trebuie s se regseasc ntrun standard sau referenial. O caracteristic a calitii trebuie
analizat ca o trstur permanent a unui produs, proces sau sistem
referitoare la o cerin sau nevoie. Cerinele identificate prin studii de
pia trebuie reflectate n mod corespunztor n specificaii.
Specificaiile nu trebuie evaluate ca fiind criterii de calitate absolute,
ci numai ca mijloace necesare pentru satisfacerea ateptrilor
clienilor.
Caracteristicile calitii reprezint nsuiri ale produselor,
proceselor, entitilor n general prin care se evalueaz gradul de
satisfacie a clientului. Ele sunt clasificate n literatura de specialitate
n caracteristici tehnice, estetice, economice, sociale i n utilizare
sau dup natura lor n caracteristici funcionale (tehnice i
economice), psihosenzoriale, sociale i de disponibilitate.
O reprezentare sugestiv a relaiilor de intercondiionare dintre
diferitele categorii de caracteristici ale calitii produselor o
constituie tetraedrul calitii redat de C. Oprean i M. u (fig. 1.1):
n cazul serviciilor, specialitii au identificat mai multe
dimensiuni sau caracteristici ale calitii. Astfel Parasuraman,
Zeithaml, Berry(1991), n urma unui studiu realizat n legtur cu
calitatea serviciilor, au ajuns la concluzia c aceasta poate fi redat
cu ajutorul a cinci dimensiuni:
1. tangibilitatea (echipament, personalul de contact, mediul
fizic, ambiana);
2. fiabilitatea (capacitatea de a furniza serviciul promis, aa cum
a fost descris n faza de informare a clientului);
3. serviabilitatea (capacitatea de a rspunde la nevoile clietului
i de a furniza un serviciu promt);
4. asigurarea (cunotinele de specialitate, amabilitatea
personalului i abilitatea de a inspira ncredere);
5. empatia (atenia personalizat i bunvoina personalului i
consideraia fa de consumatori).
12

Tetraedrul calitii
Figura 1.1.
Caracteristici
estetice

Caracteristici
sanogenetice/
ecologice

Caracteristici
economice

Durabilitate

Comoditate
n utilizare

Siguran n
funcionare
Asisten
dup vnzare

Caracteristici
tehnice

Fiabilitate

Caracteristici
constructive
Sursa: C. Oprean, M. u Managementul calitii in economia i
organizaia bazate pe cunotinte, Ed. Agir, Bucureti, 2008, p. 99

Standardul EN ISO 9000:2000 definete calitatea ca

ansamblul caracteristicilor unei entiti care i confer aptitudinea
de a satisface nevoile exprimate sau implicite.
Conform acestei definiii, calitatea unui produs/serviciu este
ntotdeauna relativ, susceptibil de a fi permanent mbuntit
ntruct se refer la gradul de satisfacere, de adecvare a unor
exigene, prin caracteristicile intrinseci ale produsului sau serviciului
13

furnizat. Calitatea nu trebuie neleas ca reprezentnd ceea ce vrea,

poate sau tie s furnizeze un anumit furnizor de produse sau servicii,
ci trebuie tratat prin prisma relaiei produsului/serviciului cu
cerinele pentru calitate definite ca expresie a nevoilor unei entiti.
Cerinele pentru calitate se refer, deopotriv, la cerinele pieei
(consumatori, clieni), cerine contractuale, cerine interne ale
organizaiei i cerinele societii (cele rezultate din legi,
regulamente, coduri care au n vedere protecia vieii, sntii
individului i a mediului nconjurtor, valorificarea corespunztoare
a resurselor naturale, conservarea energiei).
n spiritul orientrii conceptului de calitate ctre client, Zink
J.K.(1994, p.18) consider i dimensiunea temporal a calitii ca
fiind foarte important i definete calitatea prin ndeplinirea
cerinelor pentru asigurarea satisfaciei clientului pe termen lung.
n acelai spirit se poate defini calitatea ca fiind capacitatea
produsului/serviciului de a respecta cerinele clientului i de a oferi
un plus de valoare n raport de ateptrile clientului.
Pentru definirea calitii se folosesc o serie de termeni:
calitatea proiectat sau calitatea concepiei - red msura n
care produsul proiectat asigur satisfacerea cerinelor beneficiarilor i
posibilitatea de folosire la fabricaia produsului respectiv a unor
procedee tehnologice raionale i optime din punct de vedere
economic; nainte de realizarea produsului/serviciului este
determinat prin activiti de cercetare a cererii pentru a transpune
nevoile clienilor n specificaii;
calitatea fabricaiei sau calitatea conformitii - desemneaz
gradul de conformitate a produsului cu documentaia tehnic, cu
specificaiile; acesta se realizeaz n producie i este determinat de
procesul tehnologic, echipamentul de producie, activitatea de
urmrire i control, manopera etc.;
calitatea livrat - red nivelul efectiv al calitii produselor
livrate de furnizor;
calitatea total - se refer la utilitate, economicitate, estetic,
ncredere.
14

Calitatea produselor se construiete n cadrul procesului de

producie i este acceptat i apreciat n procesul de consum. Acesta
este motivul pentru care se vorbete de calitatea produciei i de
calitatea produselor.
n practica economic exist dou modaliti diferite de
abordare a calitii diametral opuse (I.Stanciu, 2003, p. 53) denumite
A i Z.
Calitatea n abordarea A este considerat ca o funcie tehnic
ncredinat unor specialiti care se limiteaz la controlul recepiei
materiilor prime, a pieselor, la controlul pe fluxul tehnologic i la
controlul calitativ al produselor finite. n aceast abordare se
urmrete s nu fie nclcate procedurile i normele stabilite.
Calitatea n abordarea Z este considerat o nou filosofie de
conducere a ntreprinderii concretizat ntr-o strategie n care se pune
accent pe o gestiune participativ din partea angajailor i pe
generalizarea autocontrolului.
Noiunea de calitate trebuie neleas sub forma unui ansamblu
de caracteristici permanente sau trsturi distinctive (psihosenzoriale,
fizice, funcionale, ergonomice, comportamentale, temporale) aflate
n relaie direct cu cerinele pieei, respectiv ale clienilor externi, cu
cerinele ce stau la baza reglementrii relaiilor contractuale cu
partenerii, cu cerinele specifice mediului intern al organizaiei i, nu
n ultimul rnd, cu cerinele impuse de societate n domeniul
proteciei sntii omului, n domeniul mediului nconjurtor, al
valorificrii eficiente a resurselor, etc.
Capacitatea unei organizaii, a unui sistem sau a unui proces de
a realiza un produs care va indeplini cerinele referitoare la un produs
reprezint capabilitatea, o noiune de baz n managementul calitii
al crui obiectiv strategic este preocuparea permanent pentru
alocarea corect a resurselor, urmat de mbuntirea eficacitii
proceselor i de monitorizarea ipostazelor calitii:
- calitatea ca rezultat al definirii cerinelor referitoare la produs;
- calitatea procesului de concepere a produsului;
- calitatea conformitii produsului cu concepia sa;
15

- calitatea ca rezultat al susinerii produsului pe parcursul

ntregului su ciclu de via.
n concluzie, calitatea trebuie neleas ca avnd urmtoarele
caracteristici:
este exprimat printr-un ansamblu de caracteristici i nu
numai printr-o caracteristic;
trebuie perceput i analizat numai n relaie cu nevoile
clienilor;
prin calitate se satisfac nevoi exprimate, dar i implicite care
sunt ntr-o dinamic permanent.
Conceptul calitate poate fi analizat din dou perspective:
calitate n sens absolut i n sens relativ. Sensul absolut este sinonim
cu nalt calitatei are legtur cu managementul calitii totale
(TQM). Sensul relativ al calitii are neles tehnic i const n
msurarea i raportarea la o specificaie prevzut ntr-un standard
sau norm, atribuirea unui produs/serviciu a unor caracteristici pentru
a ndeplini standardele impuse, pentru a fi n concordan cu ce
ateapt clientul i cu scopul pentru care a fost creat.
Calitatea se asociaz cu toate activitile legate de
management, asigurarea calitii, control, acreditare, certificare,
evaluare, marcare, standardizare.
Preocuparea pentru calitatea produselor este strveche i,
iniial, a fost legat de noiunea de utilitate a obiectelor, a uneltelor
folosite de oameni din perioada epocii primitive.Pe msura
dezvoltrii comunitilor umane, diversificarea relaiilor dintre
oameni a determinat apariia unui nou mod de apreciere a calitii n
cadrul relaiei ofertant/productor-pia-consumator direct prin
intermediul nevoilor de satisfcut ale consumatorilor direci i a
impresiei produse de utilizarea bunului asupra acestora. Apariia
noilor structuri de organizare a produciei de mrfuri, dezvoltarea
relaiilor comerciale, au determinat necesitatea conceperii unor
reglementri speciale n aprecierea calitii referitoare, n principiu,
la gradul de conformitate al produselor realizate cu instruciunile
stabilite i la miestria, dibcia meseriailor.
16

Trecerea la producia de mas a bunurilor i serviciilor a impus

lrgirea conceptului de calitate care era apreciat prin prisma modului
de proiectare a proceselor, a modului de realizare a produselor i de
ambalare i livrare a acestora. Se difereniaz (C. Oprean, 2002, p.
23) o calitate proiectat, o calitate fabricat i o calitate livrat.
Terminologia i semnificaia calitii se dimensioneaz acum n
raport de aceste aspecte, iar noiunea de calitate devine tot mai
complex i preocuparea pentru definirea ei este major i deosebit
de important.
Calitatea produsului se numr printre caracteristicile
competitivitii unei organizaii, alturi de procesul de creare i
livrare, de personal i de politica comercial, financiar i de
marketing. Dup anul 1980, n condiiile unei puternice intensificri
a concurenei i a creterii exigenelor clienilor, calitatea produselor
i capacitatea de adaptare la cerinele mereu n schimbare ale pieei a
devenit un factor strategic al competitivitii organizaiei.
n prezent, calitatea se constituie n element strategic al
managementului organizaiei ntruct exprim n gradul cel mai nalt
competitivitatea produselor/serviciilor pe plan naional i
internaional. Orice organizaie se poate menine pe pia n condiii
de eficien dac are un segment de clieni cruia i poate oferi
produsele solicitate n locul potrivit, la momentul potrivit i la un
pre acceptat i corelat cu satisfacia oferit. Meninerea segmentului
de clieni este posibil numai printr-o politic bazat pe
mbuntirea continu a proceselor de producie i a rezultatelor
acestora care s conduc la costuri ce permit practicarea unor preuri
atractive pentru clieni i competitive n raport de concuren.
Elementele favorizante ale creterii importanei calitii ca
factor al competitivitii organizaiilor sunt (M. Olaru s.a, 20092010, p. 2):
- intensificarea concurenei care a condus la creterea i
diversificarea ofertei, la mondializarea pieelor i a produselor, la
multiplicarea uniunilor economice;
17

- creterea exigenelor clienilor i ale societii ca urmare a

diversificrii experienei de consum i a nevoilor a determinat
necesitatea de protecie a consumatorului i a mediului nconjurtor;
- creterea complexitii produselor ca urmare a revoluionrii
sistemelor de producie impune utilizarea unor procese mult mai
complexe i sisteme integrate de producie asistate de calculator.
Problema calitii produselor/serviciilor este o problem
strategic i n spaiul Uniunii Europene unde se defoar o
campanie de formare a unei culturi a calitii printr-o serie de msuri
care fac referire la:
- necesitatea realizrii unei infrastructuri comune n domeniul
calitii;
- promovarea unei politici europene a calitii ca politic
integratoare a politicilor naionale pe care le influeneaz;
- elaborarea unor documente care s includ msuri pentru
realizarea unei viziuni strategice a calitii n toate statele membre.
Astfel, reprezentani ai Uniunii Europene, ai Organizaiei
Europene pentru Calitate (EOQ), ai Fundaiei Europene pentru
Managementul Calitii (EFQM), ai Asociaiei Europene a
Meseriailor i IMM, ai Asociaiei Camerelor de Comer i Industrie
Europene,ai Micrii Franceze pentru Calitate (MFQ), au semnat
Carta european a calitii care prezint obligaia tuturor
semnatarilor de a colabora pentru promovarea calitii n toate rile
membre U.E. i considerarea calitii ca fiind cheia competitivitii
companiilor europene.
Preocuprile Comunittii Europene n domeniul calitii se
concretizeaz n documente care atest necesitatea adoptrii unor
politici i strategii ale rilor membre, precum: Politica european de
promovare a calitii, Calea european spre excelen, Noua abordare
sau Abordarea global. Federatia European pentru Managementul
Calitii promoveaz urmtoarele concepte de baz:
orientare spre rezultate - calitatea unei organizaii depinde de
satisfacia tuturor prilor implicate n activitatea acesteia: clieni,
18

angajai, furnizori, societatea civil, acionari i alte persoane

fizice/juridice;
leadership-ul creeaz mediul n care organizaia i salariaii
ating excelena;
managementul prin procese i fapte care const n
coordonarea tuturor activitilor dintr-o organizaie legate direct de
mbuntirea calitii, bazate pe informaii fiabile;
implicarea personalului care se poate obine cnd exist
valori comune i o cultur adecvat pentru participarea fiecrui
angajat la mbuntirea calitii;
instruirea inovarea - mbuntirea continu care
reprezint baza formrii unei culturi adecvate calitii, ceea ce
determin maximizarea performanelor acesteia;
dezvoltarea parteneriatelor, existena i meninerea unor
relaii reciproc avantajoase bazate pe ncredere cu partenerii de
afaceri;
responsabilitatea public, abordare etic prin care se
urmrete depirea ateptrilor comunitii.
n prezent, n literatura de specialitate calitatea este considerat
ca un element strategic al managementului global al ntreprinderii
ntruct determin competitivitatea produselor/serviciilor pe plan
internaional, ca un factor principal de reglare a pieei prin
intermediul clientului care are dreptul de a alege ceea ce i
corespunde cel mai bine nevoilor i ateptrilor, este un factor care
susine societatea civil pentru c pune n prim plan nevoile
clientului i un factor de susinere a competitivitii ntreprinderii
pe piaa concureial alturi de pre i termen de livrare.
Dimensiunile viitorului calitii2sunt considerate a fi:
realizarea de valoare nalt pentru clieni asociat calitii
materializat n produse/servicii perfecte din perspectiva ateptrilor
clienilor, accesibile, cu valoare mare pentru clieni

Feigenbaum, A. V.- Tendine ale calitii n noul mileniu, Tribuna calitii, nr. 2, 2001

19

 aplicarea unor metode i instrumente care s ajute fiecare

angajat s gndeasc, s nvee, s decid individual i n echip

pentru obinerea calittii ca garanie a succesului pe piaa
concurenial;
capabilitatea de a construi noi parteneriate puternice pentru
calitate cu furnizorii pentru a obine produse cu costuri reduse i
competitive;
integrarea aspectelor economice ale calitii cu ceilali
indicatori financiar-contabili ai companiei i analiza valorii pentru
maximizarea raportului dintre calitate i cost;
trecerea de la focalizarea pe managementul calitii la
calitatea managementului prin considerarea celor cinci dimensiuni
anterioare.
1.2. Evoluia n timp a conceptului calitate i preocuprile
caliticienilor pentru dezvoltarea sistemului calitii
Taylor i Deming au avansat primele evoluii ale conceptului
calitate care au fost aplicate practic n managementul japonez. In
anul 1890, F. W. Taylor a pus bazele conceptului de inspecie, o
prim etap din istoria managementului calitii, activitate care avea
ca scop detectarea defeciunilor prin supraveghere.
ncepnd cu secolul 20, se impunea implementarea i folosirea
standardelor, a reglementrilor i organismelor internaioanle n
domeniul calitii. n 1947, Deming a introdus controlul calitii
produselor n managementul japonez, folosind metode statistice.
Munca depus de Deming n Japonia este continuat de Joseph
M. Juran (de origine romn) care, n 1950, pune n eviden ideea de
asigurare a calitii. El pune accent pe modul de organizare a
activitii gndit de manageri i pe necesitatea ca salariaii s i
asume mai multe responsabiliti pentru ceea ce fac i pe necesitatea
ca acetia s fie motivai astfel nct s aib grij de ceea ce fac, de
modul n care se implic n procesul de realizare a
produsului/serviciului.
20

Conform opiniei lui Juran, cele mai importante aspecte ale

calitii sunt :
- evidenierea, pe primul loc ntre valorile organizaiei, a
conceptului de calitate i alocarea fondurilor necesare n acest scop;
- eliminarea dificultilor sistemice;
- considerarea cerinelor clienilor ca prioritare;
- folosirea unui proces de ameliorare a calitii n toate etapele
activitii ;
- dezvoltarea activitii de evaluare a sistemelor de calitate.
ncepnd cu anii 1970 1980, Philip Crosby introduce
conceptul de calitate total, considernd calitatea drept
conformarea la cerine, asigurarea unui nivel de zero defecte,
adic lucrul fcut bine de prima dat prin prevenirea deficienelor i
producerea de bunuri/servicii n conformitate cu ceea ce i dorete
clientul. n concepia sa, un lucru nu trebuie catalogat ca bun sau de
calitate inferioar, ci se afirm despre acel lucru c se conformeaz
sau nu se conformeaz cerinelor exprimate de standarde. n viziunea
sa, calitatea se obine n mod gradual prin parcurgerea a 5 etape :
incertitudinea, trezirea, progresul, nelepciunea, certitudinea.
n evoluia sa, conceptul calitate a parcurs mai multe etape:
- etapa de pn la revoluia industrial cnd
responsabilitatea pentru calitate revenea meteugarului care i
concepea i realiza produsul pentru pia sau pentru un anumit client;
- etapa de dup declanarea revoluiei industriale cnd a
crescut producia de bunuri i servicii, iar responsabilitatea calitii a
revenit efului de atelier sau unui supraveghetor care avea experien
mai mult i care rspundea i de cantitatea de produse realizate;
- etapa n care a nceput generalizarea producerii de
componente interschimbabile care a determinat necesitatea
existenei laboratoarelor de ncercri i msurtori dotate cu
aparatur de msur i control tot mai sofisticate; n aceast etap se
separ funcia de producie de cea de control i atunci au aprut
conceptele de inspecie i control de calitate.
21

Modalitile de organizare a calittii n ordinea cronologic a

apariiei lor sunt (I. Stanciu, 2003, p. 45): inspecia calitii, controlul
statistic al calittii, asigurarea calitii sau sistemul de asigurare al
calittii, sistemul de management al calittii, managementul calittii
totale TQM.
1. Inspectia calitii pune accent pe verificarea produsului
finit, pe identificarea produselor necorespunztoare i separarea lor
de cele conforme cu specificaiile din documentaia tehnologic i nu
pe controlul procesului tehnologic unde erau cauzele adevrate ale
neconformitilor. Are rolul de a identifica greelile. Metoda de lucru
era supravegherea calitii produselor la captul benzii de lucru;
gradul de implicare a personalului era redus, numai efii de echip,
respectiv inspectorii calitii se ocupau de aceast problem.
2. Controlul calittii prin metode statistice aplicat n deceniile
trei i cinci consta n detectarea i eliminarea componentelor i
produselor finale care nu corespund standardelor; era un proces unde
accentul era pus pe controlul fluxului tehnologic i asupra produsului
finit n scopul identificrii cauzelor apariiei defectelor. Se foloseau
metode de control statistic, respectiv controlul prin sondaj, prin
prelevarea eantioanelor. Scopul controlului era de reglare a
procesului de obinere n vederea mbuntirii nivelului calitativ al
produselor finite. Gradul de implicare a personalului era redus,
respectiv numai a controlorilor tehnici, a inginerilor, a specialitilor
n calitate. Primele lucrri cu aplicabilitate practic au fost ale lui
Shewart (1925), Deming i Juran.
3. Asigurarea calitii este un proces petrecut nainte i n
timpul evenimentului n scopul prevenirii greelilor, defectelor.
Calitatea unui produs este garantat de existena sistemului de
asigurare a calitii (AQ) care arat cum trebuie s aib loc procesul
de produie, conform unor proceduri elaborate dup standardul ISO
9000.
Sistemul de asigurare a calitii a fost introdus de Juran cu
scopul de a construi i a verifica calitatea, iar ulterior i s-au mai
adaugat i alte funcii: instruirea personalului pentru a-l motiva i
22

imbuntirea continu a calitii (metoda KAIZEN), iar in rile

europene s-a adugat i funcia de garantare a calitii. Accentul este
pus pe prevenirea defectelor prin contribuia tuturor
compartimentelor cu atribuiuni in domeniul calitii. Conceptele
cheie promovate sunt: prevenirea defectelor i oferirea increderii att
propriei conduceri a intreprinderii ct i clienilor.
Asigurarea calitatii este echivalent cu a avea i a da
incredere. Sistemul de asigurare a calitii a fcut obiectul
Standardelor Internationale din familia ISO 9000 i s-a aplicat in
toate rile membre UE, iar din 2001 a aprut noua versiune a
Sistemului de management al calitatii. Asigurarea calittii include
i etapele anterioare, cea a controlului calitii i a inspeciilor cu rol
important in realizarea calitii produselor/serviciilor. Se refer la
ansamblul activitilor prin care se asigur ncrederea c un produs
sau serviciu va indeplini cerinele de calitate.
4. Sistemul de management al calitii face trecerea de la
sistemul de asigurare a calitii la managementul calittii totale;
obiectivul major este abordarea procesual a activitilor i inerea
sub control a unei organizaii in domeniul calitii. Gradul de
implicare a organizaiei este total, precum i a colaboratorilor din
aval i amonte de organizaia care a implementat sistemul calitii.
Urmarea preocuprilor de armonizare a cerinelor de calitate
dintre furnizori i clieni, au aprut primele seturi de standarde n
Marea Britanie, Elveia, Canada ncepnd cu 1979. n 1987 apar
standardele ISO 9000 care au cptat recunoatere i acceptare
internaional. Avantajul standardelor ISO 9000 const n faptul c
ele sunt rezultatul consensului la nivel internaional privind
modalitatea de stabilire a unor sisteme ale calitii fiabile care pot fi
uor verificate de cumprtor, de ctre reprezentantul su sau de
ctre un organism independent. n aceste standarde se stipuleaz
criterii universal acceptate de stabilire i evaluare a sistemului
calitii oricrei organizaii, indiferent de zona geografic a lumii.
5. Managementul calitii totale( TQM) se bazeaz pe crearea
unei culturi a calitii unde fiecare angajat trebuie s urmreasc la
23

locul su de munc interesul major la clientului care este considerat

suveran i cruia trebuie s i se ofere ce dorete, cnd dorete, ct
dorete. Conceptul de calitate total a aprut n anii1970-1980 n
SUA avndu-i ca promotori pe Feigenbaum, Crosby, Deming, Juran.
Ishikawa se delimiteaz de teoriile americane denumind conceptul
japonez astfel: Company Wide Quality Central - CWQC. Calitatea
total este obiectivul, iar managementul este mijlocul de atingere a
acestui scop. Prin asigurarea calitii totale se urmrete depirea
ateptrilor clienilor.
Cronologia micrii calitii
nainte de
1900
1900-1920
1920-1940
1940-1960
1960-1980
1980-1990
1990prezent

Calitatea era un element integrat al breslelor

Controlul calitii de ctre un maistru de echip
Controlul calitii bazat pe inspecii
Controlul prin procesul static
Asigurarea calitii-controlul total al calitii
Managementul calitii
TQM, cultura mbuntirii continue a
managementului calitii n cadrul organizaiilor

Sursa: I Stanciu Op. cit., 2003, p. 26

TQM este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea

tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea
succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea
de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate.
Principiile de baz ale TQM sunt:
concentrarea asupra clientului;
mbuntirea continu a calitii;
prevenirea defectelor;
responsabilizarea tuturor angajailor pentru calitate.
24

Ca metode i procedee de lucru n atingerea obiectivelor:

instruirea i motivarea angajailor, stabilirea de indicatori msurabili,
folosirea metodelor i instrumentelor vechi i noi. Sunt implicai
angajaii, managerul de vrf dar i colaboratorii. Este un concept care
integreaz toate conceptele anterioare: inspecia, controlul statistic,
asigurarea calitii i managementul calitii (figura nr. 1.2).
Promotorii conceptului de calitate provin din SUA n
perioada de dup 1920 cnd s-a ncercat gsirea rspunsului la
ntrebarea de ce japonezii au acaparat o mare parte din piaa lumii.
Acetia sunt: Deming, Juran, Armand Feigenbaum, Ishikawa,
Crosby.
W. Edward Deming este recunoscut n domeniul calitii prin
activitatea sa n domeniul perfecionrii profesionale a angajailor
japonezi. n 1950 a fost invitat la Universitatea Japonez a
Inginerilor i a Oamenilor de tiin pentru a le vorbi industriailor
despre controlul statistic al procesului i le-a sugerat s iniieze
activitatea prin care pot afla ce vor clienii lor. Susine c, prin
reducerea variaiei statistice, calitatea poate contribui la
mbuntirea productivitii i a poziiei competitive a organizaiei.
n literatura de specialitate, un loc important l ocup programul su
de ameliorare a calitii cunoscut sub numele PDCA (Plan-DoCheck-Act: ciclul planific-execut-verific-acioneaz) cu care a
demonstrat c, prin reluarea succesiunii acestor activiti, se obine
mbuntirea calitii i apropierea acesteia de ateptrile clienilor.
Etapele ciclului Deming au urmtoarea semnificaie:
planificarea stabilirea, pe baza analizei situaiei existente,
a obiectivelor raportate la cerinele clienilor, a resurselor,
mijloacelor i a termenelor de realizare;
execuia - implemetarea aciunilor care conduc la atingerea
obiectivelor stabilite;
verificarea - evaluarea msurii n care s-au atins obiectivele
planificate;
acionarea - reluarea ciclului n urma analizrii
documentaiei rezultate din evaluare i a stabilirii msurilor care s
25

conduc la
organizaiei.

mbuntirea

performanelor

produsului

ale

Evoluia n timp a calitii

Figura nr. 1.2

mbuntire
continua

Manage
-mentul
calitii
totale
(MCT)

MCT

mputernicir
e angajai

AC
Grij pentru
angajai
CC

Asigurarea
calitii
(AC)

Orientare spre proces

Accent spre
prevenire
Control n proiectare
si producie
AMDEC

Controlul
calitii
(CC)

Auto-inpecie
Testare
produse
Planificare
sumar a calitii
Statistic
elemente de baz

Conformitate
cu specificaiile
Inspectie

Orientare spre
client
Angajamentul
managementului
Implicarea
ntregului personal
Managementul
proceselor
Echipe de lucru

Control prin
discriminare

Inspeci
e

Orientare spre
produs
Inspecie final
Aciuni corrective
Conformitate cu
specificaiile

Sursa: C. Oprean - Managementul calitii, Ed Universitii Lucian Blaga

Sibiu, 2002, p. 25
26

Filosofia sa cu privire la mbuntirea calitii a fost sintetizat

ntr-un program n 14 puncte n lucrarea Quality, Productivity and
Competitive Position din 1982 destinat conducerii ntreprinderii,
considerat de Deming ca fiind responsabil pentru asigurarea
cadrului necesar acestei mbuntiri (C. Pop, 2007, p. 55):
1. asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i
serviciilor, pe baza unui plan, pentru a putea rmne n afaceri;
2. adoptai o nou filozofie, renunnd la nivelul acceptabil
al calitii; trim ntr-o nou er economic, nu putem supravieui
cu niveluri acceptabile de neconformiti, deficiene, ntrzieri;
3. renunai la controlul integral al produselor, proceselor,
introducnd metode de control statistic, pentru a stabili conformitatea
cu cerinele specificate;
4. solicitai dovezi din partea furnizorului, privind evidena
statistic a calitii; afacerile se bazeaz, n prezent, mai mult pe
calitate, dect pe pre: eliminai furnizorii care nu fac dovada unei
asemenea evidene;
5. descoperii problemele; conducerea este cea care trebuie s
se ocupe de mbuntirea continu a tuturor proceselor din fiecare
etap a traiectoriei produsului, ncepnd cu proiectarea i pn la
asigurarea service-ului n utilizare;
6. utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal
din ntreprindere;
7. asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru
desfurarea corespunztoare a activitilor;
8. eliminai frica, ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare
angajat s-i poat prezenta punctul de vedere n mod deschis;
9. nlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii;
formai echipe cuprinznd persoane din compartimente diferite
pentru identificarea problemelor i prevenirea apariiei lor n
procesele ulterioare;
10. eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate; nainte
de a urmri creterea productivitii, asigurai-v c aceasta nu este n
defavoarea calitii pe care trebuie s o mbuntim continuu;
27

11. revedei timpii de munc normai astfel nct s nu devin

obstacol n calea productivitii sau a calitii;
12. eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie
mndrii de munca lor;
13. introducei un program riguros de instruire a personalului, n
relaie cu evoluia procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n
toate compartimentele ntreprinderii;
14. creai o structur corespunztoare la nivelul conducerii de
vrf care s asigure ndeplinirea celor 13 puncte.
Premiul naional pentru calitate instituit n Japonia n 1951 a
primit numele Deming, dei n ara sa de origine, SUA contribuia sa
a fost recunoscut abia n 1980.
Joseph M. Juran, profesor american de origine romn, i-a
concentrat atenia pe rolul managementului de vrf cruia i revine
iniiativa i implementarea proceselor de mbuntire a calitii. Este
recunoscut ca promotor al calitii prin cursurile pe care le-a inut n
Japonia n 1950 i apoi prin lucrarea Quality Control Handbook.
n opinia lui Juran, calitatea produselor i serviciilor se
realizeaz n urma unui proces ciclic la care particip toate
activitile organizaiei ncepnd cu cercetarea, proiectarea,
pregtirea procesului tehnologic, procurarea materiilor prime,
asigurarea resurselor umane, producia propriu-zis, controlul
procesului tehnologic, vnzarea produselor, efectuarea service-ului.
Aceste activiti enumerate rencep de fiecare dat i se
fundamenteaz pe o baz informaional superioar, pe o spiral
evolutiv cunoscut sub denumirea de spirala calitii (figura nr.
1.3) conceput i definit de Juran n studiul The Quality Trilogy
i adaptat ulterior de mai muli autori sau spirala progresului n
calitate.
El consider c rezolvarea sistematic a problemelor necesit
n primul rnd o analiz a acestora care conduce la identificarea
cauzei urmat de o etap terapeutic (eliminarea cauzelor).

28

Spirala calitii
Figura nr. 1.3.

17

15

16
16

18

14
13

19
23

12

20

22

21

11
2

3
4

10
5
9
8

6
7

Adaptare dup Maxim E.,

Managementul calitii, 2007, p.48
29

1998,

Cecilia

Pop

1.Cercetarea pieei; 2.Cercetarea tiinific; 3.Efectuarea calculelor tehnicoeconomice i comerciale; 4.Proiectarea i ntocmirea documentaiei tehnice;
5.Stabilirea tipodimensiunilor i a specificaiilor; 6.Planificarea procesului de
fabricaie; 7.Asigurare resurse umane; 8.Aprovizionare materii prime i materiale;
9.Utilaje i aparate; 10.Proces de producie; 11.Controlul procesului de producie;
12.Inspecii i control final; 13.Analize, ncercri, probe; 14.Vnzare; 15.Operaii
de service la beneficiar; 16.Cercetarea pieei; 17.Cercetarea tiinific;
18.Revederea calculelor tehnico-economice i comerciale; 19.Reproiectare,
cercetare,documentare;
20.Diversificare
tipodimensional;
21.Planificarea
procesului de producie; 22.Evaluare furnizori; 23.Perfecionare profesional.

n semn de consideraie pentru opera sa n acest domeniu al

calitii, n anul 2000 s-a instituit Premiul naional pentru calitate
Joseph Juran la recomandarea Comisiei Europene n domeniul
calitii.
n opinia lui Juran implementarea unui sistem eficient de
ameliorare a calitii presupune aciuni care au n vedere urmtoarele
aspecte:
- identificarea clienilor i nelegerea nevoilor acestora;
- transpunerea cerinelor clienilor n procesele organizaiei i
conceperea i producerea acelor bunuri care rspund cerinelor
identificate;
- asigurarea corelaiei dintre caracteristicile produsului i
cerinele clienilor i posibilitile organizaiei de a le obine n
condiii de eficacitate;
- optimizarea procesului de obinere a produsului avnd n
vedere n permanen asigurarea unui plus de valoare la client i
pornind de la evaluarea situaiei de fapt a procesului;
- transformarea procesului corectat ntr-un proces funcional
adecvat.
n scopul asigurrii succesului sistemului de ameliorare cu
paii descrii anterior,Juran propune un plan menit a asigura
mbuntirea continu a calitii, un ghid de comportament care
include urmtoarele puncte:
convingerea colaboratorilor, angajailor de necesitatea
mbuntirii;
30

identificarea proiectelor strategice, vitale folosind diagrama

lui Pareto;
preocuparea permanent pentru cunoaterea progresiv i
nelegerea problemelor;
analiza problemelor pentru identificarea cauzelor acestora;
determinarea efectului schimbrilor propuse asupra
personalului implicat i identificarea posibilitii de a accepta
schimbarea;
pregtirea personalului implicat n vederea pregtirii
implementrii schimbrilor preconizate ;
supravegherea noului nivel al calitii i susinerea procesului
de mbuntire continu a calitii.
Armand V. Feigenbaum este recunoscut pentru faptul c a
introdus conceptul de Total Quality Control pe care l-a prezentat n
1956 n revista Harvard Business i apoi n lucrarea Total Quality
Control publicat n 1961. Pune accent pe trei aspecte importante:
cerinele consumatorilor sunt cele care determin calitatea;
toi participanii la activitatea organizaiei sunt rspunztori
de calitate i toate compartimentele acesteia particip la realizarea
calitii;
costurilor calitii au rol stratregic n satisfacerea cerinelor
clienilor n condiii de eficien.
Opiniile sale se regsesc n definirea celor zece condiii ale
succesului n managementul calitii( Cecilia Pop, p.60):
1. calitatea este un proces care se desfoar n ntreaga firm;
2. calitatea este ceea ce clientul spune c este;
3. calitatea i costul reprezint o sum i nu o diferen;
4. calitatea nseamn fanatism att la nivel individual ct i de
grup;
5. calitatea este un mod de a conduce firma;
6. calitatea i inovarea sunt interdependente;
7. calitatea este o doctrin etic;
8. calitatea reclam mbuntirea continu;
31

9. calitatea este calea spre productivitatea cea mai economic i

cea mai eficient din punctul de vedere al consumului de capital;
10. calitatea este implementat solidar cu un sistem total legat
de clieni i furnizori.
Kauro Ishikawa (1915-1989) este cea mai cunoscut
autoritate a japonezilor n domeniul calitii. i dezvolt propriile
concepte despre calitate n cadrul unui sistem de obinere a acesteia
denumit Company Wide Quality Control(CWQC) (figura nr.
1.5) care se bazeaz pe asigurarea calitii n condiiile dezvoltrii de
noi produse, inerea sub control a calitii pentru activitile
necesitate de obinerea noilor produse i inerea sub control a
costurilor, cantitilor i termenelor de livrare.
Kauro Ishikawa consider controlul total de calitate ca o
gndire revoluionar n management. Este iniiatorul cercurilor
calitii, cel mai cunoscut i utilizat instrument al calitii. De
asemenea, a dat o dimensiune intern principiului orientrii
cercurilor calitii. A dezvoltat diagrama cauz-efect (diagrama ctre
client, clientul fiind considerat nu numai clienii externi, ci i
angajaii, colegii de munc.)
Filosofia lui Ishikawa n domeniul calitii se bazeaz pe urmtoarele
puncte cheie:
plasarea calitii naintea profitului din perspectiva
importanei;
clientul este inta politicii calitii i nu productorul;
desfiinarea barierelor dintre compartimente,
folosirea metodelor statistice n studiul calitii, adic a
datelor i a faptelor;
ncurajarea managementului participativ, respectul fa de om
este filosofia de management;
colaborarea
ntre compartimente pentru rezolvarea
problemelor calitii sau aplicarea managementului interfuncional.

32

Subsistemele Total Quality Control TQC

Figura nr. 1.4.
Total Quality Control
inerea sub
control a
proiectului nou

inerea sub
control a
materialelor

Preproducie:
Evaluarea calitii

inerea sub
control a
produsului

Studii privind
procesele
speciale

Produse i procese:
Evaluarea i inerea
sub control a calitii

Planificarea calitii
produselor i
proceselor
Planificarea calitii
materialelor.
Evaluare i control

Studii speciale
refertitoare la
calitate

Feedback informaional referitor la calitate

Echipament informatic in domeniul calitii
Instruire, orientare i dezvoltarea resurselor umane
Servicii post-producie pentru cumprtori
Managementul activitilor referitoare la calitate

Sursa: M. Olaru .a. - Managementul calitii-suport de curs, 2009-2010,

Editura, ASE p. 10
33

Componentele de baz ale Company Wide Quality Control

WQC
Figura 1.5

inerea sub control a

tuturor activitilor (PDCA)

inerea sub control a calitii

Asigurarea calitii

inerea sub control a

dezvoltrii noilor produse

Cercurile calitii

Sursa: M. Olaru .a. - Managementul calitii-suport de curs 2009-2010,

Editura, ASE p. 12

Ishikawa consider c cele apte instrumente statistice

elementare (diagrama Pareto, diagrama cauz-efect, diagrama de
corelaie, histograma etc.) ar trebui s fie nsuite i aplicate de
ntreg personalul organizaiei ntruct pot rezolva aproape n
34

totalitate problemele care se pot ivi n domeniul calitii.

Considerarea rolului fundamental al tuturor angajailor n toate
procesele derulate n cadrul organizaiei referitoare la calitate este
cheia succesului n organizaiile japoneze. n rile vest europene se
consider c asigurarea calitii intr numai n competena
specialitilor. ntr-una din lucrrile sale (1984) Ishikawa a recunoscut
c indivizii sunt mai productivi i mai eficieni dect echipele n
rezolvarea problemelor de calitate.
Philip B. Crosby este iniiatorul conceptului zero defecte
care accentueaz necesitatea de a crea o cultur a calitii prin
implicarea conducerii de vrf. A promovat 4 principii de baz:
- asigurarea conformitii cu cerinele;
- asigurarea calitii prin prevenire i nu prin control;
- promovarea conceptului zero defecte - totul trebuie bine fcut
de prima dat i de fiecare dat;
- evaluarea calitii trebuie s se realizeze prin prisma
costurilor datorate nesatisfacerii cerinelor.
Crosby a propus un program n 14 puncte pentru ameliorarea
calitii proceselor:
1. implicarea conducerii;
2. grupe de control a calitii;
3. msurarea calitii;
4. costurile referitoare la calitate;
5. cunotine n domeniul calitii;
6. aciuni corective;
7. plan zero defecte;
8. instruirea lucrtorilor;
9. ziua calitii;
10. definirea obiectivelor;
11. stabilirea cauzelor defectelor;
12. recunoaterea meritelor;
13. grupe de experi;
14. a ncepe mereu cu nceputul;
35

A identificat urmtoarele stagii pentru formarea unei contiine

mature a managerilor legat de cultura calitii n cadrul organizaiei
(C. Oprean 2002, p. 40):
- incertitudinea nedeinerea de ctre manager a cunotinelor
legate de calitate ca un posibil instrument de conducere;
- deteptarea - managerul ncepe s recunoasc n calitate un
posibil ajutor, dar nu nelege s i aloce resurse;
- iluminarea - managerul decide s introduc un program
formal de calitate;
- nelepciunea - managerul introduce schimbri organizatorice
care permit implementarea calitii;
- certitudinea - managerul adopt i consider ca fiind vital
instrumentul conducerii calitii.
Claus Moller este unul din experii din domeniul calitii care
are legtur puternic prin filosofia sa cu specificul activitii
serviciilor n general. El consider c factorul uman, prin calitatea sa,
este un factor strategic al procesului de ameliorare a calitii.
Calitatea individual a fiecrui angajat, capacitatea acestuia de a
reine, a nelege i a implementa informaii i activiti care s
conduc la atingerea obiectivelor organizaiei fixate n raport de
cerinele pieei este o condiie a mbuntirii funcionalitii a
structurilor organizatorice. Calitatea intensitii relaiei dintre client
i persoana de contact ca reprezentant al organizaiei contribuie
esenial la dezvoltarea proceselor i la obinerea performanelor
individuale i colective.
Toate preocuprile i cerinele n domeniul calitii au condus
la conturarea a trei concepte fundamentale:
calitatea total Total Quality;
controlul total al calitii - Total Quality Control;
managementul calitii totale - Total Quality Mangement.
Toate se refer la aspectele care conduc la mbuntirea
continu a calitii i accentueaz necesitatea construirii unei culturi
a calitii prin implicarea managementului de vrf.
36

1.3. Orientarea ctre consumator preocupare

a managementului contemporan
Dup 1990 se afirm tot mai evident un nou mod de gndire de
management i marketing organizaional care acord o importan
maxim stabilirii, meninerii i dezvoltrii pe termen lung a
raporturilor dintre organizaii i consumatori, dintre organizaii i
ceilali parteneri astfel nct acestea s fie reciproc avantajoase i
generatoare de valoare pentru toate prile implicate.
Astzi, tot mai multe organizaii consider c afacerile nu mai
reprezint o simpl tranzacie, ci trebuie privite ca o relaie continu
cu clienii. Dezvoltarea loialitii i fidelizarea clienilor reprezint
un obiectiv esenial. Astzi se vorbete tot mai mult de marketing
relaional ca orientare managerial ntruct acesta opereaz cu
concepte noi (C. Lefter s.a., 2006, p. 42): promisiune, ncredere,
concepte care au menirea de a aeza raporturile dintre organizaii,
clieni i parteneri pe temelia transpunerii n practic a promisiunilor
i angajamemtelor reciproce, a promovrii ncrederii n raporturile
bilaterale.
Orientarea ctre consumator (persoan fizic sau juridic) este
o caracteristic modern a organizaiilor ntruct, satisfacerea
nevoilor, a dorinelor consumatorilor, reprezint garania satisfacerii
propriilor nevoi prin intermediul schimbului. Aceasta caracteristic
se bazeaz pe un ansamblu coerent de msuri aplicabile n practic i
care conduc la satisfacerea cerinelor aa cum sunt gndite i
exprimate de consumatorii respectivi.
Implementarea n practic cu succes a orientrii
ctre
consumator presupune considerarea a trei aspecte importante :
- informarea ct mai detaliat n legtur cu modul n care
consumatorii gndesc i doresc s cumpere i s consume un
produs/serviciu;
- cunoaterea gradului de satisfacie sau insatisfacie ce
rezult n urma consumului;
37

- cunoaterea modului de reacie al societii la oferta propus

avnd n vedere efectele pe termen scurt i lung ale consumului
bunului/serviciului respectiv.
n contextul economiei concureniale, dezideratul major al
organizaiei ar trebui s fie crearea unui sistem superior de furnizare
a valorii ctre client (Kotler, Armstrong, Saunders, Wong, 1998,
p.533). Astzi, tot mai muli clieni i selecteaz oferta care le
asigur valoarea cea mai mare, iar aprecierea acesteia este realizat
n raport de puterea de cumprare, pre, informaii deinute despre
produs/serviciu i ofertant i de efortul depus n procesul de
identificare i alegere a produslui/serviciului.
Valoarea la client este apreciat prin considerarea nivelului
calitii, a trsturilor produsului/serviciului, a imaginii mrcii, a
locului de vnzare/prestare i a costurilor legate de obinerea
produsului/serviciului cum ar fi preul pltit, timpul, energia, n
general, efortul depus pentru obinerea produsului/serviciului.
Valoarea obinut de client reprezint diferena dintre
valoarea total perceput de client i costurile totale suportate de
client.
Diferena dintre valoarea pe care clientul se ateapt s o
primeasc i valoarea pe care a primit-o efectiv reprezint satisfacia
sau insatisfacia clientului. In raport de aceasta va decide dac va
rennoi actul cumprrii sau va renuna s mai cumpere.
Pornind de la aceste aspecte, organizaiile trebuie s acioneze
simultan n direcia creterii valorii obinute de client i a gradului de
satisfacie. Crearea i oferirea unei valori mai mari la client este
legat de modul de considerare i implementare a funciilor
organizaiei. Pentru a identifica aceste posibiliti, Michael Porter a
propus lanul de valori (Porter, 1985,p.37), adic a stabilit activitile
care creeaz valoare, care antreneaz costuri i care pot conduce la
obinerea de avantaje n raport de concuren. Au fost indicate cinci
activiti primare i patru de susinere:

38

activiti primare: intrri de bunuri care sunt valorificate n

procesul de producie/servucie, marketing i vnzri, serviciile
legate de produs;
activitile de susinere sunt cele care se ntreptrund cu cele
primare i care asigur cadrul normal al fiecrei activiti primare :
aprovizionare, dezvoltare tehnologic, conducerea resursei umane,
infrastructura organizaiei (conducere, planificare, finanare).
Esenial este activitatea de ridicare permanent a
performanelor fiecrei activiti creatoare de valoare pentru client i
de control a costurilor de obinere a performanelor. Aceasta trebuie
nsoit de activitatea de benchmarking, respectiv comparaia ntre
costurile i performanele proprii i cele ale competitorilor mai
importani.
Preocuparea referitoare la implementarea orientrii ctre
crearea de valoare superioar la client determin dezvoltarea
parteneriatului n scopul interconectrii lanurilor de valori, astfel
nct valoarea oferit clientului s fie rezultanta unui sistem de
furnizare a valorii (Lefter, s.a., 2006, p. 45). n acest mod, se ajunge
la o competiie ntre sistemele de furnizare a valorii create de
ofertanii cei mai importani.
Rolul organizaiei este acela de a-i construi un sistem care s
fie performant n furnizarea de valoare ctre segmentele identificate
pe pia i de a atrage i pstra ct mai mult timp clienii profitabili.
Un client profitabil (Kotler, 1977, p. 91) este o persoan, o
familie sau o firm care aduce, ntr-o anumit perioad de timp, un
venit ce depete cu o valoare acceptabil conturile firmei legate de
atragerea respectivului client, vnzarea produsului i servirea
clientului n cauz. Pstrarea clienilor profitabili se obine prin
aciuni de marketing corespunztoare i prin asigurarea satisfaciei.
O direcie nou de afirmare a orientrii organizaiei ctre
satisfacerea nevoilor consumatorului o reprezint mbuntirea
calitii produselor/serviciilor ca garanie a atingerii i depirii
nivelului ateptrilor clienilor.
39

Tot mai multe organizaii neleg c asigurarea satisfaciei i

fidelizarea clienilor, creterea competitivitii i a profitului pe
termen lung se pot obine numai prin efortul susinut i total n
direcia realizrii unui nivel nalt al calitii acceptat ca o sarcin a
tuturor angajailor de la toate nivelurile organizaionale. Astfel,
problema calitii este aceea a managementului calitii totale care se
bazeaz pe urmtoarele premise (Kotler, Armstrong, Saunders,
Wong, 1988, p. 555-557) :
obiectivul n domeniul calitii este satisfacia total pentru
client, calitatea aa cum este ea perceput de clieni;
calitatea trebuie s se regseasc concomitent n produsele
firmei i n fiecare activitate a acesteia;
calitatea presupune un angajament total din partea tuturor
angajailor;
calitatea implic parteneri de nalt calitate;
calitatea trebuie privit ca un proces perfectibil permanent;
mbuntirea calitii impune soluii inteligente, creativitate;
calitatea nu presupune costuri suplimentare, ci reducerea unor
cheltuieli de remediere i a celor determinate de deteriorarea imaginii
produsului sau a organizaiei;
calitatea presupune un angajament permanent.
1.4. Rolul componentelor organizaiei
n asigurarea i mbuntirea calitii
Organizaiile i desfoar activitatea n cadrul unui mediu
complex i dinamic alctuit din actori care evolueaz ca urmare a
schimbului permanent de activiti, att n interiorul lor ct i ntre ei.
Organizaiile sunt sisteme deschise care acioneaz ntr-un
mediu construit cu ajutorul unor componente din exteriorul
organizaiei care influeneaz intrrile n sistem, procesul de
producie/servucie i cel de vnzare a rezultatului final. Aceste fore
externe influeneaz calitatea produsului, capacitatea organizaiei de
40

a crea i oferi valoare i satisfacie pentru client. n continuare, vor fi

prezentai aceti factori i modul n care ei influeneaz obiectivele
de calitate.
Un factor primordial cu rol n asigurarea cadrului general de
construcie i mbuntire a calitii este cultura organizaiei, un
factor de micromediu interior care poate avea un impact substanial
pe planul aciunilor de ntreprins, al obiectivelor i performanelor.
Cultura organizaiei este un fel de matrice (n sens
matematic), de semnificaie, de cerine, de practici i cunotine
proprii ntreprinderii, organizate n jurul unui nucleu de principii
care
permit
explicarea
i
justificarea
exitenei
ntreprinderii(Bergmann, 1994, p. 20).
Conceptul de cultur organizaional integreaz semantic
valorile, simbolurile, credinele, miturile, ritualurile, ceremoniile i
aspiraiile care definesc spaiul spiritual al unei organizaii.
Constituie o parte intrinsec a abordrilor moderne de managemnet
organizaional i strategic, deoarece integreaz modelele de gndire
i de comportament generate, n timp, n viaa unei organizaii (C.
Brtianu,2006, p 145)
Cultura organizaiei este rezultanta interferrii elementelor
promovate de toi actorii ei: manageri, acionari, angajai, furnizori,
clieni, sindicate care se transmit din generaie n generaie. n cadrul
acestuia se poate manifesta o cultur a calitii n msura n care
principiile i valorile specifice calitii sunt cunoscute, nsuite i
aplicate de toi actorii organizaiei.
1. Personalul organizaiei cu structura sa reprezint o
component strategic a micromediului organizaiei a crei aciune
conjugat i motivat este decisiv n stabilirea i ndeplinirea
misiunii i obiectivelor n domeniul calitii. Aciunile concertate de
promovare a unui climat de echitate i ordine, de responsabilizare, de
promovare a valorilor, de stimulare a performanei i a creativitii,
de oferire de faciliti i recompense conduc la crearea n rndul
angajailor a sentimentului de satisfacie n munc, siguran,
41

mndria de apartenen la grupul organizaiei cu efecte favorabile pe

linia creerii i dezvoltrii unei imagini publice pozitive organizaiei.
Concepia i practica actual a sistemelor de management al
calitii au n vedere modelarea mediului intern al organizaiei
(aplicarea principiilor marketingului intern) n sensul eficientizrii
personalului sub aspectul modului de implicare n identificarea i
atingerea obiectivelor de calitate ale activitilor i proceselor
societii ca garanie a realizrii profitabilitii i competitivitii
acesteia.
Sarcinile exprese care revin personalului ca component
strategic a mediului intern al organizaiei sunt legate de:
necesitatea instituionalizrii tehnicilor de conducere avnd ca
fundament calitatea;
necesitatea elaborrii, implementrii i meninerii unei politici
i a obiectivelor pentru calitate care trebuie cunoscute, nelese i
aplicate de ntregul personal;
voina expres, declarat a managerului organizaiei de a
adopta filosofia mbuntirii continue a calitii;
crearea unui climat n care fiecare angajat s se poat exprima
liber, unde punctele de vedere ale angajailor s fie analizate i
valorificate n aciunile de mbuntire a proceselor;
instruirea i motivarea permanent pentru calitate;
promovarea spiritului muncii n echip, a colaborrii
intercompartimental i a unei atitudini totale procalitate.
n prezent, o importan considerabil trebuie s se acorde
satisfaciei personalului organizaiei care trebuie privit ca primul
client al calitii. Calitatea produsului realizat de organizaie aduce
angajailor suportul material necesar satisfacerii nevoilor individuale,
personale, sentimentul de ncredere i ataament fa de organizaie
i de obiectivele ei, satisfacia personal profesional ca rspuns la
perceperea satisfaciei clienilor externi generat de propria lui
participare la obinerea ei.
Calitatea produselor/serviciilor este influenat n mod
semnificativ i de mediul intern al organizaiei , de climatul n care42

i desfoar activitatea organizaia cu ntregul flux de activiti care

conduc la realizarea calitii.Mediul intern al organizaiei, n corelaie
cu calitatea produsului/serviciului, trebuie analizat prin prisma
modului de proiectare a structurii organizaiei, a modului de
proiectare a competenelor, responsabilitilor aferente fiecrui post
de lucru, a modului de definire a tehnicilor, a proceselor, a modului
de gestionare a acestora (prin instruciuni, proceduri, manual al
calitii). Exist instrumente ale proceselor organizaionale care,
folosite cu acuratee, pot conduce la obinerea calitii durabile.
Acestea se refer la coordonarea resursei umane, a structurilor
organizatorice, la activitatea de luare a deciziilor prin atragerea
personalului n procesul de fundamentare a deciziilor, la activitatea
de comunicare a informaiilor ctre toate nivelurile structurale ale
organizaiei.
2. Clienii reprezint o alt component a micromediului
organizaiei de importan vital pentru orice organizaie. Prin
intermediul clienilor, organizaia ia cunotin despre necesitile,
dorinele manifestate de pia. Marketingului, care are instrumentarul
necesar, i revine un rol strategic pe linia dezvoltrii i meninerii
relaiei cu clientul. Interaciunea cu consumatorii, adic marketingul
interactiv ofer noi posibiliti de succes att la nivel operaional ct
i strategic. Noile dezvoltri tehnologice din domeniul
telecomunicaiilor ofer posibilitatea implicrii directe a clientului n
procesul de producie/servucie, posibilitatea personalizrii
produsului/serviciului n raport de particularitile clientului.
Pornind de la client, organizaia stabilete ce poate produce n
condiii de eficien i i construiete ntregul demers al produciei i
comercializrii. Pentru identificarea necesitilor pieei pentru un
produs/serviciu, cu ajutorul studiilor de marketing ntotdeauna
trebuie pornit de la componentele eseniale ale nevoii care sunt
importante n procesul de cumprare. Este vorba, mai nti, de
identificarea dorinelor, preferinelor pentru un produs /serviciu,
aspecte directe ale nevoii pentru produse /servicii care exprim latura
psihologic a cererii. Pentru ca o nevoie s se transforme n cerere
43

efectiv este necesar ca clientul s aib putere de cumprare (latura

economic a cererii). La cele dou aspecte ale cererii, aspectul
psihologic i cel economic, se adaug i cel voliional (Oprean, 2002,
p.48) care exprim voina de cumprare. Prezena imultan a celor
trei aspecte conduce la manifestarea cererii finale pentru un
produs/serviciu.
Pentru a putea produce bunuri i servicii de calitate care s
confere satisfacie clienilor, este important studierea cererii pentru
un produs/serviciu, stabilirea segmentului de clieni pentru care
organizaia poate oferi calitate i satisfacie. Cerinele pieei, ale
segmentului de consumatori ales se transpun n obiective ale calitii
ateptate de clieni. Numai printr-o relaie de parteneriat cu viitorii
beneficiari ai produselor/serviciilor organizaia poate considera c
cunoate necesitile i cerinele pieei i acioneaz n cunotin de
cauz.
3. Concurena se constituie ntr-o for provocatoare continu,
ca o competiie pentru acapararea segmentelor de pia. Raporturile
de concuren sunt influenate de numrul i mrimea organizaiilor
care controleaz oferta unui anumit produs sau serviciu, dar i de
gradul de substituire a produsului.
Avnd n vedere gradul de substituire al produsului, Kotler
precizeaz urmtoarele forme de concuren (Kotler, 1977, p.299):
concurena de marc ce se manifest ntre firme care ofer
produse sau servicii la preuri similare;
concurena la nivelul domeniului de activitate care are loc
ntre firme ce ofer acelai produs sau clas de produse;
concurena formal care se manifest ntre firmele ce ofer
produse ce satisfac aceeai nevoie;
concurena generic atunci cnd se au n vedere toate firmele
care lupt pentru aceleai venituri ale consumatorilor.
Dac facem referire strict la problemele legate de calitate se
poate afirma faptul c astzi concurena se manifest n raport de
caracteristicile de performan ale produselor, de nivelul costurilor
unitare, de abilitile i capabilitile angajailor, de experiena
44

organizaiei n domeniu, de performanele furnizorilor, de existena

mrcilor recunoscute i a sistemelor de management al calitii
certificate, de volumul serviciilor care nsoesc un produs n procesul
vnzrii i postvnzare, etc
4. Furnizorii, partenerii de afaceri sunt actori extrem de
importani care particip efectiv la obinerea calitii. Din acest
motiv, furnizorii sunt obligai s se alinieze la cerinele de calitate
pentru produse/serviciile oferite. n cazul serviciilor turistice, rolul
furnizorilor, al intermediarilor este fundamental pentru c, prin
activitatea lor, contribuie direct la procesul de creare i livrare a unui
produs turistic de calitate; activitatea necorespunztoare prestat de
acetia poate influena negativ imaginea ageniei detailiste sau a
turoperatorilor cu implicaii nefavorabile asupra rezultatelor
economico-financiare pe termen lung. Acesta este motivul pentru
care se procedeaz la evaluarea periodic a furnizorilor tocmai pentru
a-i contientiza n legtur cu rolul lor n procesul servuciei i de a-i
motiva s-i mbunteasc sistemul de management al calitii.
Realizarea de parteneriate cu acetia joac un rol major n stabilirea
i atingerea obiectivelor calitii produselor/serviciilor.
5. Domeniul juridic are rol important asupra procesului de
realizare a calitii unui produs i pentru fixarea obiectivelor calitii
n conexiune cu aceste aspecte.
Complexitatea relaiilor furnizor-client, litigiile generate de
diversele situaii ce apar n procesul de creare i livrare a
produsului/serviciului, au determinat necesitatea creerii unei legislaii
pe care trebuie s o respecte orice actor implicat n acest proces care
urmrete realizarea calitii ateptate de client. Cadrul juridic este
dimensionat cu ajutorul urmtoarelor componente :
- legi i reglementri privind responsabilitatea productorului
cu referire expres la documentele de definire a produsului
(specificaii tehnice), informarea corect i complet a
consumatorilor, protecia mpotriva practicilor neloiale, rspunderea
pentru despgubirea cumprtorului;
45

- legi i reglementri care vizeaz domeniul ecologic de

protecie a mediului;
- legi i reglementri referitoare la taxe i impozite care
afecteaz preul produsului i expresia valoric a calitii;
- legi referitoare la certificarea produselor i a sistemelor
calitii;
- legi i reglementri conexe ale celorlalte medii care pot
influena indirect calitatea produsului ca legea salarizrii, legea
constituirii i funcionrii societilor comerciale, legi din domeniul
preurilor, etc.
6. Mediul economic influeneaz obiectivele i dimensiunile
calitii produsului ntruct factorii economici sunt prghiile prin
care se manifest politicile macroeconomice : politica resursei umane
(formarea i reconversia resursei umane, reglementarea muncii,
aspecte sociale), politica privind gestionarea capitalului (controlul
fiscal, monetar, impozite), politica privind gestionarea bunurilor
economice (reglementarea concurenei, gestionarea comerului
exterior, asigurarea infrastructurii, taxe, rate de schimb, alte
faciliti). Componentele mediului economic influeneaz puterea de
cumprare a consumatorilor i modul de cheltuire a veniturilor
acestora, factori eseniali care reflect cererea sub aspect cantitativ i
structural-calitativ.
7. Mediul educaional influeneaz, la rndul su, n mod
hotrtor politica n domeniul calitii i, mai ales, acurateea
implementrii acesteia de ctre angajai. Nivelul de pregtire
teoretic i practic, competena, spiritul de echip se formeaz n
coal pe diverse niveluri i se mbogete permanent prin aciunile
de formare continu iniiate i aplicate sistematic de managementul
organizaiei. n ultimele decenii, n sistemele educaionale din toat
lumea, n programele de instruire i formare profesional ale liceelor
i universitilor s-au introdus problematicile referitoare la calitate,
la sistemele de asigurare i control al calitii, la tehnicile i
instrumentele calitii. Astzi se manifest tot mai mult parteneriatul
mediu economic-mediu educaional, cu influen favorabil asupra
46

calitii produselor/serviciilor i a rezultatelor implementrii

managementului n organizaie.
8. Mediul natural influeneaz n mod direct calitatea
produselor/serviciilor, n msura n care resursele naturale intervin n
procesul de producie/servucie controlat de agenii economici.
Tendina de epuizare a unor resurse naturale, mai ales a celor
neregenerabile, antreneaz tendina de cretere a preului i, drept
urmare, creterea costurilor de producie. Tendina de poluare a
aerului, a solului, a apelor are consecine serioase asupra strii de
sntate a populaiei i asupra performanelor economico-financiare
ale agenilor economici care folosesc aceste elemente ca componente
ale procesului de producie/servucie.
9. Mediul tehnologic se reflect n noile bunuri i servicii
create de agenii economici cu efecte semnificative cum ar fi:
revoluionarea sistemului de comunicare intern i extern,
automatizarea procesului de producie, utilizarea tehnologiilor
avansate creaz posibilitatea obinerii unui raport just pre-calitate,
reducerea semnificativ a rebuturilor, etc.
10. Mediul socio-politic-cultural influeneaz calitatea
produsului/serviciului prin modul de orientare a comportamentului
individului n raport cu cerinele managementului calitii, prin
nivelul de abordare a problemelor de ctre angajai (formarea
concepiilor despre ei nii, despre organizaie, despre societate),
prin modul de manifestare a aspiraiilor spre calitatea mediului, a
managementului i a angajailor societii. Trebuie cultivat
parteneriatul dintre organizaii i acest mediu n sensul identificrii
obiectivelor de calitate pe baza relaionrii celor dou pri pentru a
servi membrilor societii sub raportul socio-politic-cultural.
O reflectare a modului n care calitatea este perceput de toti
cei interesai de aceasta este redat n continuare de aa numitele
dimensiuni ale calitii (C. Oprean, 2002, p.62):
1. O necesitate, o utilitate sau un scop bine definit ce apare ca
urmare a discrepanei dintre disponibilitile reale i cele dorite este
cea care iniiaz ntregul lan de activiti ce va conduce la apariia
47

unui produs/serviciu; aceast necesitate este una din dimensiunile de

baz ale calitii unui produs/serviciu i se regsete n preocuparea
organizaiei de a stabili acele caracteristici sau funciuni ateptate de
clieni care vor asigura satisfacerea necesitilor ;
2. Satisfacerea ateptrilor clienilor i a personalului
organizaiei creatoare de produse/servicii este o alt dimensiune a
calitii. Orientarea spre client este privit astzi ca o politic a
organizaiilor. ntruct satisfacia clientului este un concept subiectiv
datorit aspectelor sale comportamentale, este impotant evaluarea
acestor aspecte i stabilirea msurilor care s conduc la fidelizarea
clienilor cu ajutorul satisfaciei obinute. ntruct clientul este o
persoan mereu nemulumit care caut noul, este curios, exigent i
vrea s fie implicat n procesul de obinere a produsului/serviciului,
organizaia trebuie s evalueze schimbrile intervenite pentru
identificarea ateptrilor noi, s msoare satisfacia clientului
folosind tehnici de msurare a performanelor, a calitii apreciate de
client, a poziiei fa de concuren.
La fel de important este obinerea satisfaciei personalului
implicat n procesul de producie a bunului/serviciului ntruct
personalul organizaiei este primul client care beneficiaz de calitatea
produsului prin faptul c dobndete un sentiment de ncredere i
ataament fa de organizaie i de obiectivele ei, obine ctigul
material necesar i obine astfel o satisfacie interioar generat de
propria lui participare la calitate.
3. Conformitatea cu standardele i cu specificaiile tehnice
aplicabile care precizeaz acele caracteristici de calitate ale
produselor/serviciilor pe care organizaia trebuie s le realizeze.
Aceastea sunt documente elaborate prin colaborarea tuturor prilor
interesate i care redau acele caracteristici de calitate ale
produselor/serviciilor pe care productorul trebuie s le realizeze i
pe care clientul se ateapt s le regseasc cu ocazia folosirii
produsului/serviciului. De fapt, calitatea a fost identificat cu
noiunea de conformitate cu standardul. Este important ca
produsul/serviciul s ndeplineasc cerinele standardului de
48

firm/ramur/standarde naionale sau internaionale, dup caz, i

aplicaiile pieei unde produsele/serviciile vor fi comercializate ca i
specificaia tehnic aplicabil care constituie una din dimensiunile de
baz ale calitii produsului. Aceast dimensiune a calitii este
preponderent n raport cu celelalte dimensiuni ale calitii.
Conformitatea produsului/serviciului cu standardul de referin
trebuie analizat i sub aspectul rspunderii juridice pe care
productorul acestuia trebuie s i-o asume.
4. Conformitatea cu cerinele legale ale societii
(reglementri, legi i reguli). Exist reglementri i legi care definesc
rspunderea juridic a productorului i a vnztorului. Astfel,
productorul trebuie sa-i asume responsabiliti n legtur cu :
conformitatea produsului cu specificaia tehnic de referin
i cu eventuale cerine contractuale;
certificarea calitii produsului/serviciului i cu obligaiile de
a livra produsul nsoit de documentaia corespunztoare (certificat
de conformitate, de calitate, de garanie, documentaia de utilizare i
de ntreinere, etichete care redau posibile pericole de utilizare);
rspunderea pentru acordarea garaniei legale;
rspunderea pentru faptul c produsul nu ncalc normele de
protecie a consumatorului pentru sigurana n utilizare, normele de
protecie a mediului;
rspunderea pentru respectarea legislaiei comerciale de
transport, de desfacere, vamal, concurenial;
disponibilitatea produsului/serviciului la termenul solicitat, n
cantitatea solicitat i la un pre competitiv este o alt dimensiune a
calitii; pentru obinerea acestei dimensiuni este important
colaborarea pe criterii de calitate cu furnizorii care trebuie s ofere la
un pre competitiv, la timpul stabilit, stocurile necesare pentru
asigurarea continuitii procesului de producie/servucie; pentru
prima dat, parteneriatul furnizor client a fost pus n eviden n
cadrul conceptului CWQC - Company Wide Quality Control;
obinerea produsului n condiiile unui profit corespunztor,
ca o condiie a meninerii organizaiei pe pia, care s reflecte
49

eficiena i flexibilitatea acesteia; obinerea profitului poate fi

considerat ca o dimensiune a calitii produsului/serviciului ntruct
un produs/serviciu de calitate este acceptat de beneficiar, de clieni
satisfcui; acetia pot deveni clieni fideli i, prin cumprrile pe
care le efectueaz, asigur creterea ncasrilor.n condiiile
supravegherii atente a costurilor se ajunge la un nivel al profitului
corespunztor pe termen lung;
avantajul concurenial, adic obinerea unui produs cu
caracteristici de calitate mai performante dect cele ale concurenei,
poate fi considerat o alt dimensiune a calitii pentru c, n contextul
concurenial al pieei libere, ncurajarea competiiei determin
performana i un plus de performan n caracteristicile de calitate
ale produsului;
obinerea produsului/serviciului n cadrul unui sistem al
calitii certificat de ctre organisme specializate este o dimensiune a
calitii care ofer ncredere, sigurana clientului n legtur cu
capacitatea productorului de crea produse/servicii n mod permanent
la nivelul caracteristicilor de calitate prevzute n standardele i
specificaiile tehnice ale acestuia.
Din cele prezentate rezult c conceptul de calitate nglobeaz
rezultatul implicrii factorilor mediului extern pe ntreg parcursul
ciclului de via al produsului i presupune considerarea necesitii
de a se obine ctig pentru fiecare parte interesat direct de procesul
de obinere a produsului /serviciului n condiiile asigurrii unei
valori suplimentare clientului.

50

Capitolul 2.
Managementul calitii principii i elemente fundamentale
2.1. Definirea managementului calitii
Managementul calitii este o parte integrant a
managementului organizaiei care urmrete atingerea unor obiective
operaionale ca: obinerea unor produse de calitate corespunztoare
cerinelor, n cantitatea solicitat, la un termen convenit, la locul
solicitat, toate aceste activiti urmnd a se realiza cu costuri
minime.
Conform SR ISO 8402:1995 - Managementul calitii i
asigurarea calitii - vocabular, Managementul calitii reprezint
ansamblul activitilor funciei generale de management care
determin:
- politica n domeniul calitii;
- obiectivele i responsabilitile pe care le implementeaz n
cadrul sistemului calitii prin mijloace ca:planificarea calitii,
monitorizarea calitii,asigurarea calitii i mbuntirea calitii..
Conform standardului ISO 9000:2006 Sisteme de
management al calitii. Principii fundamentale i vocabular,
Managementul calitii este un ansamblu de activiti coordonate
pentru a orienta i controla o organizaie n ceea ce privete
calitatea. Este o abordare sistemic ce nglobeaz idei, politici,
procese, resurse, relaii, subsisteme de control i monitorizare, pri
interesate, toate avnd ca scop final realizarea calitii la nivelul
dorit.
Orientarea i inerea sub control a unei organizaii n ceea ce
privete calitatea presupune, n general(M Olaru s.a.2009/2010,p13):
- stabilirea politicii referitoare la calitate;
- stabilirea obiectivelor calitii;
- planificarea calitii;
51

- inerea sub control a calitii;

- asigurarea calitii;
- mbuntireaa calitii.
Managementul calitii trebuie neles ca o component a
managementului organizaiei, ca reprezentnd responsabilitatea
tuturor nivelurilor de management coordonat de top managementul
organizaiei i presupunnd participarea ntregului personal.
Prin managementul calitii organizaia urmrete s obin
produse care satisfac necesitile identificate la clieni, produse care
s fie conforme cu cerinele societii i cu practicile recunoscute n
domeniu i care s fie oferite pieei la preuri competitive ca garanie
a profitului obtenabil pe termen lung.
Juran, deschiztor de drumuri n acest domeniu, definete
managementul calitii ca nglobnd trei procese principale de
management interdependente denumite trilogia calitii, (Juran,
2002,p.14-15)respectiv: planificarea activitii,controlul calitii i
mbuntirea calitii.
Planificarea calitii are rolul de a contribui la dezvoltarea de
procese care s conduc la produse conforme cu cerinele clienilor i
implic aciuni de identificare a consumatorilor, a nevoilor
consumatorilor, aciuni de creare a produsului cu caracteristici care
rspund nevoilor consumatorilor, de dezvoltare a proceselor
necesitate de obinerea acelor caracteristici i de implementare a lor
de ctre personalul de execuie.
Controlul calitii are scopul de a asigura meninerea calitii
proiectate i executate n procesul de fabricaie i const n aciuni de
evaluare a calitii n raport de obiective i specificaii i de laure de
msuri pentru eliminarea diferenelor identificate.
mbuntirea calitii urmrete eliminarea acelor aspecte
considerate ca fiind absolut necesare pentru obinerea progresului i
const n stabilirea infrastructurii corespunztoare,a unor planuri care
s includ aciuni de implementare a msurilor de mbuntire i n
stabilirea mijloacelor prin care resursa uman este motivat n
asigurarea unui proces eficient de mbuntire a calitii.
52

Kedala consider managementul calitii ca o component a

managementului organizaiei care i propune printre obiectivele
operaionale i obinerea unor produse de calitate corespunztoare
cerinelor, n cantitatea solicitat pe pia, la locul dorit, n timp util
i la costuri minime. n opinia lui responsabilitatea managementului
calitii revine conducerii de vrf a organizaiei.
Structura organizatoric mpreun cu acele procese, proceduri
i resurse necesare pentru implementarea managementului calitii
alctuiesc sistemul calitii.
Sistemul de management al calitii este acel sistem de
management prin care se orienteaz i se ine sub control o
organizaie n ceea ce privete calitatea. Acesta include activiti
coordonate de la nivelul cel mai nalt al unei organizaii pentru :
definirea politicii n domeniul calitii;
definirea obiectivelor msurabile referitoare la calitate;
direcionarea organizaiei spre atingerea obiectivelor
referitoare la calitate;
inerea sub control a activitilor care influeneaz calitatea i
stabilirea de aciuni corective dac se impun ca urmare a
neconcordanelor ntre obiectivele calitii i rezultatele calitii.
Elementele eseniale ale sistemului de management al
calitii necesare n construirea unui sistem de management al
calitii certificabil sunt :
capacitarea ntregului colectiv al organizaiei sub coordonarea
nemijlocit a conducerii de vrf;
buna comunicare n organizaie;
alocarea corect a resurselor;
instruirea corespunztoare a personalului organizaiei;
implicarea contient i continu a ntregului personal;
aportul calificat al unor specialiti n probleme de
management al calitii;
stabilitate managerial i organizaional;
monitorizarea programului de implementare a sistemului
calitii.
53

Sistemul de management al calitatii este introdus pentru a

demonstra angajamentul i competena organizaiei de a-i controla
activitile. Implementarea sistemului de management al calitii
presupune schimbri importante la nivelul ntregii organizaii,
includerea n cadrul mediului specific organizaiei a noiunii de
cultur a calitii cu valori specifice. Schimbrile care se impun se
refer, mai nti, la latura psihologic, emoional a angajailor, la
acceptarea necesitii i a importanei schimbrii i la contientizarea
acesteia ca un factor strategic de meninere durabil pe pia n
condiiile unei concurene tot mai puternice, urmat de crearea unei
atitudini pozitive fa de responsabilitile individuale ce revin prin
implementarea sistemului calitii.
Cultura calitii include toate aspectele legate de modul de
organizare a activitii, de sistemul relaional creat n organizaie, de
comunicarea n interiorul i n afara organizaiei, de sistemul de
motivare i recompensare, de angajamentele asumate de fiecare
lucrtor la locul su de munc, de atitudinea fa de nou, de
schimbare, ntr-un cuvnt, acele bune practici create i acceptate n
organizaie care se vor regsi n documentaia sistemului de
management al calitii.
Sistemul de valori al organizaiei care conduce la performan
i excelen include onestitate, ncredere, obiectivitate, autodepire,
creativitate, oportunitate, integritate i acceptarea responsabilitii ca
o condiie a construirii ncrederii i integritii. Asumarea de
responsabiliti determin angajatul s se autodepeasc, s
promoveze munca n echip, s accepte delegarea de competene, s
controleze, s beneficieze de motivare pozitiv sau negativ.
Implementarea sistemului de management al calitii
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
analiza diagnostic a organizaiei;
stabilirea politicii i a obiectivelor n domeniul calitii de
ctre managementul de vrf;
constituirea Compartimentului Calitate;
54

 instruirea

personalului
organizaiei
n
domeniul
managementului calitii;
identificarea proceselor sistemului de management al calitii,
stabilirea indicatorilor de performan;
elaborarea documentelor sistemului de management al
calitii;
instruirea personalului organizaiei n domeniul auditurilor
interne ale calitii;
efectuarea de audituri interne;
efectuarea de audituri externe de secund parte la furnizori
(dup caz);
stabilirea i aplicarea aciunilor corective/preventive;
revizia i definitivarea documentelor sistemului de
management al calitii;
efectuarea analizei de management;
efectuarea auditului de certificare i certificarea;
supravegherea i mbuntirea continu a sistemului de
management al calitii implementat.
Principalele obstacole de evitat n implementarea sistemului
de management al calitii :
angajarea demersului de implementare fr convingerea real
a conducerii;
nenelegerea corect a conceptului de calitate i/sau a
standardelor calitii;
organizarea activitii fr participarea efectiv a celor
interesai;
lipsa de instruire a ntregului personal al organizaiei n
domeniul calitii;
neimplicarea compartimentelor n elaborarea procedurilor sau
instruciunilor de lucru ;
folosirea auditurilor numai ca surs a sanciunilor;
slaba implicare a echipelor de auditori interni;
neglijarea auditurilor i a analizelor efectuate de conducere;
lipsa transparenei;
55

rezistena mare la schimbare datorit specificului culturii

organizaiei;
considerarea numai a construirii documentaiei ca obiectiv
principal al implementrii sistemului de management al calitii;
neconcordana dintre sistemul de management al calitii i
caracteristicile specifice ale organizaiei;
implementarea prea rapid a managementului calitii fr a
ine cont de posibilitile organizaiei;
comunicare defectuoas;
lipsa feed-backului pentru diferite faze ale implementrii
sistemului de management al calitii;
nerecunoaterea iniiativei.
Dovada faptului c organizaia opereaz cu un sistem de
management al calitii eficace n concordan cu standardul ISO
9001:2000 este certificarea ISO 9001. Aceasta se obine dup
evaluarea conformitii documentaiei cu cerinele ISO 9001:2000 i
a eficacitii sistemului de management al calitii, respectiv a
gradului n care respectarea documentaiei a dus la realizarea
obiectivelor stabilite n domeniul calitii.
Certificarea este motivat de cerinele clienilor i a
partenerilor de afaceri, de necesitatea creterii competitivitii
organizaiei, a credibilitii organizaiei pe piaa intern i
internaional. Implicaiile certificrii ISO 9001 pentru organizaie
pot fi analizate sub forma avantajelor i a pericolelor.
Principalele avantaje ale certificrii sunt:
o mai bun poziionare a organizaiei n cadrul mediului
concurenial datorit ncrederii clienilor n produsele /serviciile
certificate;
realizarea obiectivelor stabilite n concordan cu politica n
domeniul calitii;
mbuntirea planificrii i a inerii sub control a proceselor;
asigurarea mbuntirii performanelor organizaiei ca
urmare a unei riguroase planificri i monitorizri a proceselor;
consecven n aplicarea tehnologiilor;
56

 creterea profitului ca urmare a reducerii costurilor cu

produsele neconforme sau defecte;
posibilitatea organizaiei de a participa la unele licitaii n
care intervin lucrri finanate din bani publici;
posibilitatea obinerii licenei de funcionare de la autoritatea
naional din domeniu;
mbuntirea imaginii de firm prin nregistrarea siglei pe
documentele organizaiei;
creterea performanelor economice ale organizaiei;
mbuntirea muncii n echip i perfecionarea personalului
n domeniul asigurrii calitii;
folosirea erorilor ca surs de progres i efectuarea de eforturi
permanente de perfecionare a tuturor proceselor;
sensibilizarea angajailor pentru lucrul bine fcut;
creterea ncrederii personalului n organizaie i n
managementul organizaiei;
evaluarea obiectiv a sistemului de management al calitii.
Pericole ale certificrii:
obinerea certificatului ISO 9001 poate induce instalarea
sentimentului de automulumire;
un sistem de management al calitii implementat defectuos
poate ncorseta flexibilitatea i inovaia, poate conduce la o birocraie
excesiv;
un sistem de management al calitatii care nu este neles i
aplicat corect de ctre personalul organizaiei nu va fi operant
efectiv pentru aceasta i n scurt timp va eua;
obinerea documentelor sistemului din afara organizaiei fr
implicarea angajailor proprii poate conduce la o implementare
defectuoas a sistemului.

57

2.2. Funciile managementului calitii

n literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere
diferite privind funciile managementului calitii.
Conform lui Juran, managementul calitii are trei funcii
principale aa cum sunt prezentate n trilogia calitii: planificarea,
controlul calitii i mbuntirea calitii.Planificarea are drept
scop dezvoltarea de produse i procese care s fie conforme
cerinelor clienilor. inerea sub control a calitii presupune
asigurarea unei zone de toleran ct mai mic ntre nivelul calitii
obinute i cel prescris. n acest scop, se compar valorile
determinate ale caracteristicilor de calitate cu specificaiile,
stabilindu-se msurile corective necesare. mbuntirea calitii
este considerat cea mai important, ntruct procesele
corespunztoare acestei funcii trebuie s asigure eliminarea
pierderilor datorate problemelor cronice ale calitii, iar, pe de alt
parte, se urmrete obinerea unor performane superioare nivelurilor
prevzute n standarde, adic planificate.
Managementul calitii adapteaz funciile generale ale
managementului aa cum au fost identificate de Fayol, respectiv:
previziunea,organizarea, antrenarea, coordonarea, comanda i
controlul, mbuntirea calitii.
n concluzie,funciile managementului calitii aa cum sunt
prezentate n literatura de specialitate sunt:
Planificarea calitii
Organizarea activitilor referitoare la calitate
Coordonarea activitilor referitoare la calitate
Antrenarea personalului pentru realizarea calitii
inerea sub control a calitii
Asigurarea calitii
mbuntirea calitii
1. Planificarea calitii cuprinde activitile prin care se
stabilesc obiectivele i cerinele referitoare la calitate, precum i
resursele necesare implementrii elementelor sistemului calitii. Are
58

rolul de a anticipa schimbarea ca necesitate constant, contribuind la

reducerea incertitudinii i a riscului, evitarea suprapunerii unor
activiti.
Conform SR ISO 8402:1995 Managementul calitii i
asigurarea
calitii-vocabular,planificarea
calitii
cuprinde
activiti prin care se stabilesc obiectivele privind calitatea ca i
cerinele pentru implementarea elementelor sistemului calitii.
Toate aciunile de ntreprins se stabilesc la nivel strategic (orientrile
generale ale organizaiei n domeniul calitii care se regsesc n
politica privind calitatea) i operaional prin identificarea clienilor i
transpunerea
cerinelor
clienilor
n
caracteristici
ale
produsului/serviciului i dezvoltarea proceselor care s conduc la
obinerea acestor caracteristici. Este important ca personalul
organizaiei s fie atras i motivat s participe la realizarea
obiectivelor referitoare la calitate.
Conform SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al
calitii. Principii de baz i vocabular, planificarea calitii este
axat pe stabilirea obiectivelor privind calitatea, a proceselor
operaionale i a resurselor necesare realizrii obiectivelor.
2. Organizarea activitilor referitoare la calitate presupune
stabilirea ansamblului activitilor n cadrul sistemului de
management al calitii pentru realizarea obiectivelor stabilite n
domeniul calitii. Activitile sunt grupate pe compartimente,
posturi, formaii, iar responsabilitile referitoare la calitate se
delimiteaz pe aceste entiti. Organizarea presupune i stabilirea
necesarului de resurse materiale, financiare, umane precum i
combinarea i folosirea acestor resurse pe criterii economice.
3. Coordonarea activitilor referitoare la calitate
presupune un ansamblu de procese prin care se monitorizeaz
aciunile, deciziile i subsistemele referitoare la calitate n scopul
realizrii obiectivelor definite de sistemul calitii. Este necesar ca, la
nivelul de vrf, s se desemneze un reprezentant al managementului
calitii - RMC care are rolul de a coordona activitile referitoare la
calitate pentru a se asigura buna funcionare a sistemului de
59

management al calitii i a se menine legtura permanent cu

condurea la vrf.Alte posturi i departamente necesare n cadrul
sistemului de management al calitii sunt:
- un departament calitate;
- un departament de auditori interni pentru calitate sau cel puin
dou posturi de auditori;
- compartiment cu responsabiliti de control tehnic de calitate;
- comisii de calitate;
- cerc al calitii;
- laboratoare.
4. Antrenarea personalului n realizarea activitilor
referitoare la calitate presupune un ansamblu de procese prin care
ntregul personal este motivat, cooptat s participe activ la realizarea
obiectivelor. Motivarea presupune corelarea satisfacerii necesitilor
i interesului personalului cu obiectivele i sarcinile atribuite. n
management motivarea reprezint procesul de selecie, orientare i
meninere a comportamentului uman.
Juran definete 2 teorii X i Y pe care le pot implementa
managerii n domeniul calitii. Adepii teoriei X consider c
realizarea obiectivelor calitii este posibil doar prin constrngerea
personalului, n timp ce adepii teoriei Y se bazeaz pe contiina
acestora.n condiiile actuale este important s se construiasc o
contiin sntoas a angajailor prin implementarea unui
management descentralizat care presupune responsabilizare,
monitorizare sau control i motivare pozitiv sau negativ.
n 1981 a aprut i o a treia teorie, teoria Z care aparine
profesorului american de origine japonez William Ouchi. Acesta
propune un tip de cultur organizaional bazat pe :
- accent pe crearea condiiilor n cadrul organizaiei pentru
satisfacerea nevoilor superioare ale angajailor prin implicarea i
responsabilizarea angajailor ;
- considerarea managementului participativ ca virtute ;
- dezvoltarea individual n cadrul mediului organizaiei n
relaie cu mediul familial i social.
60

Aceast teorie ntrete aspectele pozitive ale teoriei Y care pune

accent pe preocuparea managementului organizaiei de a asigura
condiiile necesare pentru ca membrii acesteia s se integreze i s-i
realizeze sarcinile individuale la cei mai nali parametrii.
5. inerea sub control a calitii presupune mbinarea
eforturilor tuturor participanilor manageri i executani pentru a
asigura mijloacele necesare atingerii obiectivelor calitii, ncurajarea
gndirii independente i a iniiativei, asigurarea unei bune
comunicri la toate nivelurile managementului. Standardele definesc
o serie de activiti de inere sub control a sistemului calitii
organizaiei: supravegherea calitii, inspecia calitii, verificarea
calitii, auditarea calitii.
Astfel, prin supravegherea calitii se nelege monitorizarea i
verificarea continu a strii unui ntreg n scopul asigurrii c
cerinele specificate sunt satisfcute.
Inspecia calitii presupune activiti de msurare, examinare,
ncercare a uneia sau a mai multor caracteristici ale unei entiti
urmat de compararea rezultatelor cu cerinele specificate.
Verificarea calitii const n confirmarea conformitii cu
cerinele specificate prin examinarea i aducerea de probe tangibile.
Un rol important n realizarea funciei de inere sub control a
activitilor referitoare la calitate revine auditului calitii adic
examinarea sistematic i independent a activitilor i rezultatelor
referitoare la calitate pentru a determina dac acestea corespund cu
dispoziiile prestabilite i dac dispoziiile sunt implementate corect
astfel nct s fie capabile s ating obiectivele.
n afara auditului, managerii organizaiilor pot lua hotrrea de
a evalua independent eficiena sistemului calitii pentru a stabili
dac exist compatibilitate ntre sistemul calitii i politica
organizaiei n acest domeniu. De asemenea, pot formula ordine,
dispoziii care devin obligatorii pentru subordonai care trebuie
executate la termenele i n condiiile stabilite.
6. Asigurarea calitii presupune ansamblul aciunilor
preventive prin care se urmrete n mod sistematic s se asigure
61

corectitudinea i eficacitatea activitilor de planificare, organizare,

coordonare, antrenare, inere sub control pentru a garanta obinerea
rezultatelor la nivelul calitativ dorit; include procesele prin care
performanele calitative ale firmei sunt msurate i comparate cu
obiectivele care deriv din politica organizaiei pentru calitate i cu
prevederile standardelor fixate ca refereniale n vederea eliminrii
deficienelor constatate; n urma evalurii i controlului se constat
dac s-au nregistrat abateri, care au fost cauzele i se stabilesc
coreciile i aciunile corective care se impun.Aceast activitate
trebuie s aib caracter permanent, preponderent preventiv i cu
accent pe comunicare corect, constructiv ntre angajat i persoana
care controleaz. Aceast funcie a mangementului calitii are rolul
de a furniza ncredere clienilor i partenerilor c cerinele referitoare
la calitate vor fi ndeplinite.Asigurarea calitii produselor i
serviciilor oferite reprezint un obiectiv strategic pentru organizaia
preocupat de meninerea competitivitii.
Prin evaluarea calitii se urmrete monitorizarea continu a
activitii, confirmarea conformitii cu cerinele specificate,
realizarea auditului sistemului calitii sau elementelor acestuia,
proceselor, produselor i serviciilor. Un indicator important al
controlului calitii l reprezint costurile referitoare la calitate.
Asigurarea calitii implic asigurarea intern a calitii
(activitile desfurate pentru a da ncredere conducerii firmei c va
fi obinut calitatea propus) i asigurarea extern a calitii
(activitile desfurate cu scopul de a da ncredere clienilor c
sistemul calitii furnizorului permite obinerea calitii cerute).
Asigurarea extern a calitii poate fi efectuat de organizaie, de
clientul acesteia sau o ter parte n numele clientului pentru a-l
asigura pe acesta c produsul/serviciul comandat va fi realizat i
livrat n condiiile de calitate cerute. n unele cazuri, asigurarea
extern a calitii se limiteaz la existena unei inspecii finale.
7. mbuntirea calitii este o funcie deosebit de
important n managementul calitii pentru c n concepia ISO
trebuie s se refere la toat documentaia, la toat activitatea i tot ce
62

ine de sistemul de management al calitii i se transpune n practic

prin aciuni corective i preventive. Sursele de idei de mbuntire a
activitii sunt rezultatele auditurilor interne, analiza datelor,
monitorizarea
satisfaciei
clienilor,
tratarea
produselor
neconforme,analiza concurenei.
Cadrul conceptual i metodologic de mbuntire continu a
calitii, tehnicile i instrumentele care pot fi utilizate n acest scop
sunt prezentate n standardul ISO 9004:2000 intitulat Sisteme de
management al calitii-linii directoare pentru mbuntirea
performanelor.
Conform ISO 9000:2006, mbuntirea calitii este axat pe
dezvoltarea abilitilor organizaiei de a satisface cerinele referitoare
la calitate. Cerinele se pot referi la (M. Olaru s.a., 2009-2010, p.16):
- eficacitate - msura n care sunt realizate activitile
planificate i sunt obinute rezultatele prevzute;
- eficien - relaia dintre rezultatele obinute i resursele
utilizate;
- trasabilitate - abilitatea de a regsi istoricul, aplicarea sau
localizarea a ceea ce este luat n considerare (n cazul unui produs se
refer la originea materialelor uitlizate i a componentelor
produsului, istoricul realizrii produsului, distribuia i localizarea
produsului dup livrare).
Activitatea de mbuntire a calitii trebuie s fie continu,
desfurat n mod sistematic i s valorifice constatrile auditurilor
i a tuturor celorlalte mijloace pe care managementul de vrf le are la
dispoziie pentru a crete abilitatea organizaiei de a satisface
cerinele.
n literatura de specialitate sunt evideniate dou orientri
actuale n managementul calitii:
Orientarea
tehno-managerial
care
consider
c
managementul calitii trebuie s pun accentul pe mbuntirea
proceselor din organizaie pentru a satisface cerinele clienilor.
Responsabilitatea pentru calitate revine, n principal managerilor.
Adepii acestei orientri consider c este important utilizarea
63

metodelor statistice i implementarea programului n 14 puncte a lui

Deming. Aceast orientare este cea mai veche n managementul
calitii i n prezent este predominat.
Orientarea raionalist-responsabilizant potrivit creia n
managementul calitii trebuie s se pun accentul pe
responsabilitatea individual a lucrtorilor, pe contientizarea lor
privind rolul pe care-l au n realizarea calitii. Ea a fost demarat de
conceptul zero defecte iniiat de Crosby.
2.3. Principiile managementului calitii
n literatura de specialitate exist opinii diferite n legtur cu
principiile care stau la baza managementului calitii. Astfel,3
Chonberger consider ca principii de baz mbuntirea continu i
asigurarea calitii proceselor, Stora i Montaige vorbesc despre
angajarea conducerii, adeziunea ntregului personal, mbuntirea
raional a calitii, Haist consider fundamentale orientarea spre
client, principiul zero defecte, mbuntire continu, accent pe
prevenire.
Principiile de baz care au fost luate n considerare n
elaborarea politicii calitii pentru asigurarea unei abordri unitare a
calitii au fost definite de ctre un comitet tehnic ISO (TC 176) i au
stat la baza dezvoltrii ultimei ediii a standardelor ISO 9000.
Proiectarea, implementarea i meninerea unui sistem de
management al calitii conform standardelor ISO 9000:2000
Sisteme de management al calitii-concepte i vocabular, se bazeaz
pe opt principii care constituie factori cheie ai mbuntirii continue
a performanei organizaiei. Acetia se regsesc i n standardul SR
EN ISO 9000:2006 i sunt:
1. Orientarea ctre client organizaia trebuie s
contientizeze faptul c prezena ei pe pia pe termen lung este
legat de capacitatea acesteia de a adapta produsul/serviciul la
nevoile clienilor, ntruct calitatea este ceea ce vrea clientul i nu
3

M. Olaru - Principii de baz ale mangementului calitii, Qmedia nr. 3-4/2000, p.77-83

64

ceea ce organizaia decide c prefer clientul. n acest sens, este

necesar ca organizaia:
- s se preocupe pentru a nelege toate nevoile i ateptrile
clienilor referitoare la caracteristicile produselor/serviciilor, pre,
etc.;
- s comunice informaiile referitoare la nevoile i ateptrile
clienilor tutruror angajailor;
- s foloseasc informaiile obinute de la clieni ca urmare a
implementrii managementului relaiilor cu clienii pentru a
mbunti permanent calitatea;
- s construiasc o relaie echilibrat cu clienii n raport de
celelalte componente ale mediului intern i extern al organizaiei,
respectiv angajai, furnizori, comunitatea local, societate.
Relaia dintre calitatea produsului i calitatea specificaiilor
Figura nr. 2.1.

Nevoi

Calitatea
specificaiilor

Dorine

Cerine

Calitatea rezultatului procesului

Specificaii

Produs

Calitatea
produsului

Ateptri

Sursa: C. Oprean Managementul calitii, Ed. Universitii Lucian

Blaga, Sibiu, 2004, p. 102
65

Identificarea cerinelor clienilor i satisfacerea lor trebuie s

reprezinte punctul de plecare al activitilor n organizaie ntruct
calitatea trebuie definit n raport de cerinele clienilor care apoi
sunt transpuse n specificaii pe baza crora sunt realizate produsele
cu anumite caracteristici de calitate (figura nr. 2.1).
Satisfacerea cerinelor clienilor presupune un proces continuu
de mbuntire a calitii n toate compartimentele organizaiei. Un
element strategic n sistemul de management al calitii este
internalizarea relaiei client-furnizor sau clientul intern. Numai o
funcionare perfect a sistemului relaional din cadrul organizaiei
poate asigura reducerea defectelor, reducerea costurilor i creterea
performanelor n relaia cu clienii externi
2. Leadership - liderul trebuie s stabileasc o viziune, o
politic i obiective clare, transparente pentru evoluia organizaiei,
s implementeze strategii i s aloce resurse pentru realizarea lor, s
asigure concordan ntre scopul organizaiei i mediul intern al
acesteia. Aplicarea acestui principiu presupune implicarea ntregului
personal n construirea i promovarea unei culturi a calitii. Astfel,
managementul de vrf trebuie s formuleze misiunea i obiectivele
organizaiei n domeniul calitii care s fie nsoite de planuri
strategice i operaionale, s delege competene i s ncurajeze
angajaii s se implice n identificarea factorilor de succes i, mai
ales, a punctelor critice care vor necesita aciuni corective.Standardul
SR EN ISO 9001:2001 conine cerine referitoare la responsabilitatea
managementului care se gsesc n capitolul 5.
3. Implicarea personalului reprezint liantul obligatoriu pentru
construirea unui sistem de management al calitii funcional.
Implicarea total a lucrtorilor permite ca abilitile lor s fie
valorificate pentru maximizarea performanelor ca urmare a
respectrii procedurilor, instruciunilor de lucru. Aplicarea acestui
principiu presupune responsabilizarea angajailor, identificarea de
ctre angajai a oportunitilor de mbuntire a activitii n general,
valorificarea competenelor, abilitilor, cunotinelor i experienei,
ncurajarea muncii n echip, concentrarea ateniei pe satisfacerea
66

cerinelor clienilor i pe obinerea de satisfacie n munc, pe

cultivarea sentimentului de mndrie, de apartenen la organizaie.n
standardul ISO 9001 exist cerine referitoare la mediul de lucru
(6.4), comunicarea intern (5.5.3), competen, contientizare i
instruire.Elementul cheie n implicarea personalului l constituie
motivarea acestuia care contribuie la contientizarea fiecrui angajat
n legtur cu necesitatea de a considera calitatea ca o problem
personal.
4. Abordarea bazat pe proces este un principiu de baz
ntruct sistemul de management al calitii este alctuit dintr-un
ansamblu de procese intercorelate i constituie fundamentul pe care
se cldete sistemul.Procesul este reprezentat de orice activitate care
folosete resurse ce vor fi transformate n bunuri/servicii cerute de
consumatori.Aceast activitate trebuie bine planificat i coordonat
astfel nct rezultatul s fie cel dorit, adic satisfacerea nevoilor
clienilor, asigurarea unui plus de valoare produsului la client ca o
condiie a sustenabilitii activitii organizaiei.Punctul cheie al
abordrii bazat pe proces este reprezentat de aplicarea metodologiei
cunoscute sub numele de ciclul lui Deming sau PDCA, respectiv
planific-efectueaz-verific-acioneaz. Se planific obiective i
procese n concordan cu cerinele clientului i politica organizaiei,
se efectueaz, implementeaz procesele, se verific, monitorizeaz i
msoar procesele i produsul n raport de politicile, obiectivele i
cerinele pentru produs i se raporteaz rezultatele, apoi se ntreprind
aciuni pentru mbuntirea continu a performanelor proceselor.
Abordarea bazat pe proces este fundamentul implementrii
unui sistem de management al calitii i ncepe cu definirea tuturor
proceselor din cadrul organizaiei necesitate de obinerea rezultatului,
stabilirea coordonatorilor de proces, a diagramelor de flux pentru
fiecare proces i a interaciunilor dintre procese. Pentru fiecare
proces din organizaie se planific activiti, se implementeaz, se
monitorizeaz rezultatele, se evalueaz riscurile posibile,
consecinele i impactul asupra clienilor, furnizorilor i altor actori
67

implicai direct sau indirect n activitatea organizaiei i se aduc

mbuntiri.
Proprietarii de proces sunt acele persoane care dein controlul
asupra procesului i a interaciunilor i ei trebuie s cunoasc
obiectivele organizaiei i modul n care acioneaz organizaia .
Pentru a se asigura un sistem de management al calitii
performant este necesar ca procesele s fie bine definite, procedurile
documentate i s existe rigoare n desfurarea proceselor potrivit
procedurilor documentate.
5. Abordarea sistemic a managementului nelegerea,
identificarea i tratarea proceselor corelate ca un tot unitar este
modalitatea principal de mbuntire a eficienei i eficacitii unei
organizaii. Conform standardului ISO 9001, trebuie acordat o
importan deosebit abordrii sistemice a reelei de procese a
organizaiei prin corelarea proceselor ce au n vedere relaia cu
clienii i relaia cu ceilali actori din arena organizaiei cu procesele
corespunztoare activitilor din interiorul organizaiei, respectiv
definirea cerinelor referitoare la conducere, identificare resurselor,
realizarea produsului/serviciului i analiza rezultatelor, adic
considerarea acelor puncte cheie din sistemul organizaiei n care pot
fi evideniai factorii importani pentru calitate.
Aceste puncte cheie pot fi organizaiile furnizoare de materii
prime, materiale care trebuie atent selectate,resursele necesare pentru
obinerea produselor/serviciilor ce vor fi valorificate pe pia,
procesul de producie, de transformare a materiilor prime n produse
finite care trebuie s fie conform cu cerinele de calitate ce se
regsesc n specificaii, produsele/serviciile rezultate care trebuie s
corespund ntocmai cu nevoile, ateptrile, dorinele clientului
pentru a se ncheia procesul cu succes.
6. mbuntirea continu trebuie s fie un obiectiv permanent
al organizaiei i s vizeze toate procesele care stau la baza obinerii
produsului/serviciului i o implicare total a angajailor n
promovarea cercurilor calitii i a muncii n echip.mbuntirea
68

continu constituie una din cerinele importante ale standardului ISO

9001, cerina 8.5.1.intitulat chiar mbuntirea continu.
7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor
fundamentale presupune analiza riguroas a datelor i a informaiilor
nainte de a lua decizii, urmat de aciuni corective i preventive.
Datele i informaiile se refer la toate aciunile ce fac obiectul
proceselor din cadrul organizaiei ncepnd cu cele care privesc
cerinele clienilor i pn la evaluarea satisfaciei acestora.
8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii - furnizorii se
constituie n parteneri strategici ai organizaiei, iar activitatea lor
influeneaz direct rezultatul final i durabilitatea relaiei cu clienii.
De aceea, sunt identificai i selectai n funcie de specificaiile
proprii n ceea ce privete calitatea furnizat, se comunic cu ei
folosind un sistem clar ntruct o organizaie este dependent de
furnizorii si,iar o relaie reciproc avantajoas determin creterea
posibilitii de a crea valoare pentru client.Exist un subcapitol n
cadrul standardului ISO 9001 intitulat Aprovizionare, subcapitolul
7.4.
Principiile enumerate constituie filosofia mbuntirii continue
a calitii, iar eficacitatea lor este influenat de modul de construcie
i funcionare a sistemului de management al calitii, de cerinele
specifice care s faciliteze aplicarea lor n practic.

2.4. Cadrul conceptual al politicii n domeniul calitii calitii

Conform SR ISO 8402:1995 Managementul calitii i
asigurarea calitii.Vocabular, Politica referitoare la calitate
reprezint direcia i inteniile generale ale unei ntreprinderi n
ceea ce privete calitatea, exprimate oficial de conducerea de vrf a
acesteia.
Potrivit standardului ISO 9000:2006 politica referitoare la
calitate reprezint intenii i orientri generale ale unei organizaii
69

referitoare la calitate aa cum sunt exprimate oficial de

managementul de la cel mai nalt nivel.
Cerinele SR EN ISO 9001:2008 referitoare la politica n
domeniul calitii prevd ca n definirea politicii n domeniul calitii
managementul de vrf s se asigure c aceasta este adecvat scopului
organizaiei, c prezint un angajament privind satisfacerea cerinelor
i mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al
calitii, c include cadrul necesar pentru stabilirea i analiza
obiectivelor referitoare la calitate, c este comunicat i neleas n
cadrul organizaiei, analizat i actualizat permanent.
SR EN ISO 9004 :2000 recomand ca n elaborarea politicii n
domeniul calitii managementul de vrf s ia n considerare :
unde dorete organizaia s ajung n ceea ce privete gradul
de satisfacere al cerinelor clienilor
msurile de mbuntire necesitate de asigurarea succesului
organizaiei
necesitatea formrii continue a personalului organizaiei
considerarea cerinelor colaboratorilor.
n elaborarea politicii calitii specialitii recomand s fie
luate n considerare urmtoarele elemente4:
- calitatea trebuie definit de conducerea organizaiei care va
asigura i realizarea acesteia;
- responsabilitatea elaborrii politicii calitii revine conducerii
organizaiei; aceast politic reprezint un angajament al conducerii
fa de angajai, fa de clieni i de societate;
- politica n domeniul calitii trebuie detaliat i concretizat
la toate nivelurile organizaiei, altfel ea rmne fr efect;
- aprecierea final a calitii o face clientul, societatea;
- competena n domeniul calitii nseamn nu numai clieni
mulumii ci i clieni ctigai.
Specialitii recomand ca politica n domeniul calitii s fie
revizuit anual de conducerea de vrf datorit ritmului susinut al
schimbrilor care au loc n mediul economico-social.
4

M. Olaru - Principii de baz ale mangementului calitii, Qmedia nr.3-4/2000, p77-83

70

Politica organizaiei n general i politica n domeniul calitii

este abordat de specialiti ca o component a filosofiei manageriale
care include un ansamblu de concepte referitoare la viziunea
organizaiei, misiunea, politica i strategia sa.
Viziunea organizaiei exprim imaginea viitorului bazat pe
intuiie, dorin legat de dezvoltarea ulterioar.
Misiunea proiecteaz orientarea strategic, scopul organizaiei
i servete la elaborarea politicii acesteia.
Strategia calitii reflect modul de utilizare a resurselor, arta
de a le combina n scopul atingerii obiectivelor din cadrul politicii
organizaiei. Aplicarea strategiilor adoptate implic stabilirea unor
aciuni practice, specifice denumite tactici.
Tacticile
concretizeaz
msurile
intreprinse
pentru
implementarea optim a strategiilor exprimndu-se, n principal, prin
proceduri, metode i reguli.
Politica n domeniul calitii arat unde intenioneaz
organizaia s ajung, strategia stabilete cum intenioneaz s
ajung acolo unde i dorete n privina calitii, iar
operaionalizarea acesteia se face prin tactici adic prin aciunile de
ntreprins pentru a se ajunge la atingerea obiectivelor stabilite n
domeniul calitii.
Ansoff a definit politica organizaiei drept traiectoria gndirii
manageriale n legtur cu aspectele necesare planificrii strategice.
n managementul japonez, politica reprezint orientarea conducerii
pe termen mediu i lung ca i obiectivele sale anuale. Reprezint
declaraia conducerii de vrf cu privire la scopuri i mijloace de
realizare a lor.
Juran, unul din primii specialiti care au vorbit de politica n
domeniul calitii, consider politica aferent calitii ca un
ansamblu de principii, msuri, prevederi, indicaii, elaborate n scris
de conducerea ntreprinderii.
Juran afirm c, prin politica n domeniul calitii, organizaia
i definete poziia dorit pe pia n funcie de posibilitile sale,
71

delimintnd patru teorii pe baza crora poate fi formulat politica

firmei n domeniul calitii, respectiv:
- teoria capabilitii care se bazeaz pe necesitatea desfurrii
corespunztoare a procesului de producie;
- teoria competitivitii care pune accent pe atragerea clienilor
i preocuparea constant de fidelizare a lor;
- teoria utilizrii care pune accent pe diversificarea produselor
i serviciilor pentru satisfacerea cerinelor diferite ale clienilor;
- teoria performanei maxime potrivit creia organizaia are ca
obiectiv strategic deinerea poziiei de lider ca urmare a calitii
produselor i serviciilor obinute i oferite pieei.
Politica general a organizaiei este baza de la care pornesc
politicile sectoriale aferente domeniilor de activitate ale acesteia.
Politicile sectoriale sunt structurate n politici funcionale (politica
financiar, comercial) i politici transfuncionale (politica n
domeniul costurilor, n domeniul calitii, politica de marketing)
Conceptul de politic a calitii este considerat un ghid pentru
luarea deciziilor, o reglementare intern care st la baza aciunilor
conducerii. Se consider c n viitor politica n domeniul calitii va
reprezenta o prioritate a organizaiilor, riguros fundamentat,
orientat spre prevenirea erorilor n organizare, conducere,
planificare i promovarea unor strategii de mbuntire continu.
Politica n domeniul calitii este parte component a politicii
organizaiei elaborat de managementul de vrf al acesteia n
concordan cu celelalte politici sectoriale ale organizaiei.
Scopul politicii n domeniul calitii este considerarea
intereselor i cerinelor clientului referitoare la calitatea produselor i
serviciilor oferite n raport de resursele umane, materiale i
financiare ale organizaiei i de cerinele societii. Ea se refer,
deopotriv, la calitatea produselor/serviciilor obinute i la calitatea
activitilor i proceselor n ansamblu. Reunete strategiile i tacticile
aferente, un anumit stil de lucru al organizaiei, maniera de abordare
i rezolvare a problemelor sale.
72

Prin politica sa n domeniul calitii organizaia trebuie s

precizeze ce reprezint calitatea pentru ea i care sunt modalitile
prin care conducerea i angajaii neleg importana conceptului i
acioneaz astfel nct s reueasc s-i asigure sustenabilitatea prin
fidelizarea clienilor ca urmare a satisfaciei obinute de acetia n
relaia lor cu organizaia ofertant de produse/servicii.
Politica organizaiei n domeniul calitii se regsete ntr-un
document sintetic care include: politica principal exprimat printr-o
fraz implicit i subpolitici exprimate prin fraze explicite i
principii.
Politica n domeniul calitii trebuie s fie concis, cunoscut
i neleas de toi angajaii, s defineasc ce se ateapt de la
angajai i s se refere la toate aspectele fundamentale ale calitii. Ea
trebuie semnat de managerul general pentru a demonstra
angajamentul organizaiei n materie de calitate i diseminat n
ntreaga organizaie pentru a fi cunoscut, neleas i implementat.
Un exemplu de Declaraie de politic n domeniul calitii a
unui manager de vrf ar putea fi (Cecilia Pop, 2007, p.112):
Misiunea firmei noastre este de a crea o imagine distinct n
mintea consumatorilor, oferindu-le servicii i produse de calitate i
innd permanent pasul cu cerinele i dorinele lor.
Politica noastr este prestarea unor servicii i realizarea unor
produse care s satisfac cele mai exigente cerinecalitative ale
clienilor notri n condiii de rentabilitate economic.
Printr-un plan continuu de investiii contribuim la dezvoltarea
capacitilor noastre de cazare i producie care s asigure o
calitate excelent a serviciilor i produselor pe care le furnizm.
Obiectivul general este de a ne menine reputaia pe piaa
local i naional prin realizarea unor servicii i produse de o
calitate constant foarte bun i la preuri competitive n msur s
satisfac toate cerinele clienilor.Se urmrete ca ntregul personal
al firmei s contientizeze importana ndeplinirii corecte i la timp a
tuturor activitilor ceea ce garanteaz realizarea unor servicii i
73

produse de cea mai bun calitate, prevenindu-se astfel unele

deficiene calitative care ar putea afecta loialitatea clienilor notri.
Toate angajamentele prezentate n cadrul declaraiei trebuie s
se regseasc n programul anual de obiective al organizaiei, iar
politica n domeniul calitii trebuie cunoscut, neleas i
implementat de toi angajaii.
Organizaia European pentru Calitate a elaborat o directiv
pentru a spijini organizaiile n formularea politicii calitii. Potrivit
acesteia, elaborarea politicii calitii se realizeaz, de regul, de sus
n jos pornind de la politica organizaiei stabilit de conducerea de
vrf. Ea este interpretat de managerii de la celelalte niveluri pentru a
fi transpus n obiective specifice diferitelor domenii de activitate ale
organizaiei. Directiva nu exclude ns posibilitatea de a elabora
politica in domeniul calitii pornind de la realitile organizaiei. Se
analizeaz n detaliu activitile pentru a putea fi evideniate
problemele existente pe diferite sectoare. Se ajunge prin filtrare la
evidenierea problemelor cheie, se stabilesc regulile i criteriile de
rezolvare a acestora care vor servi la elaborarea politicii calitii.
ntreaga politic a calitii trebuie controlat folosind rezultatele
auditurilor efectuate pentru a se stabili gradul de ndeplinire a
obiectivelor calitii, schimbrile de mediu, etc. Aceasta trebuie
revzut anual de ctre conducerea la vrf.
Politica n domeniul calitii are o arie foarte mare, depind
graniele unei organizaii, ri regsindu-se la nivel regional, global.
Astfel, Politica European n domeniul Calitii-PEC este o prioritate
a UE, constituind o component esenial a politicii de dezvoltare a
competitivitii europene.
Noua Viziune European pentru Calitate cultiv conceptul
MADE in EUROPE care va deveni sinonim cu standarde nalte,
design excelent, etic n management, colaborare i parteneriate de
calitate ntre sectoarele public i privat.

74

2.5. Auditul calitii

Termenul de audit provine de la verbul audio care n limba
latin nseamna a asculta. n sens mai larg, auditul nseamn
examinarea unei situaii, iar n cazul calitii, examinarea calitii n
ansamblul su.
n managementul calitii, termenul este utilizat n sensul de
examinare a calitii produselor, serviciilor, proceselor sau a
sistemului de management al calitii n ansamblu. Auditul calitii
are n vedere sistemul calitii organizaiei n ansamblu sau elemente
ale acestuia, procesele organizaiei, rezultatele proceselor i se
realizeaz n raport cu criteriile prestabilite-standarde, manualul
calitii, proceduri, instruciuni, specificaii tehnice.
Este considerat un instrument pentru realizarea obiectivelor
propuse de organizaie n cadrul sistemului de management al
calitii i pentru certificarea sistemelor calitii, activitate care are o
importan tot mai mare n condiiile pieei concureniale i care
presupune efectuarea unor audituri ale acestor sisteme prin raportare
la standardele internaionale i europene acceptate n domeniu.
SR EN ISO 9000 :2006 definete auditul ca o examinare
sistematic i independent, efectuat pentru a determina dac
activitile i rezultatele lor referitoare la calitate corespund
dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv
implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor .
Principalele caracteristici ale auditului sunt :
- este un proces sistematic ntruct este efectuat la intervale de
timp programate (audit intern cel puin o dat pe an);
- este independent ntruct se efectueaz de organisme
acreditate;
- este documentat ntruct se desfoar pe baza unei
proceduri;
- dovezile de audit sunt nregistrri, declaraii despre fapte sau
alte informaii relevante i care sunt verificabile. Ele se pot obine
prin observare direct, prin examinarea documentelor aferente
75

sistemului de calitate auditat, pe baz de interviuri cu persoanele

implicate n domeniul auditat
Auditul nu trebuie confundat cu activitile de supraveghere a
calitii sau cu cele de inspecie a calitii care au ca scop
monitorizarea unui proces sau acceptarea unui anumit produs.
Obiectivele generale ale auditurilor sunt:
evaluarea conformitii proceselor i rezultatelor acestora cu
un anumit standard sau cu un alt document normativ
evaluarea conformitii unor elemente ale sistemului calitii
sau a sistemului n ansamblu cu cerinele specificate
identificarea punctelor tari i a celor slabe ale sistemului de
management al calitii organizaiei care pot constitui surse ale
deficienelor n desfurarea activitilor acesteia
iniierea de msuri corective i de mbuntire necesare
referitoare la procese i la rezultatele acestora ( produse/servicii)
urmrirea aplicrii msurilor corective i a celor de
mbuntire urmrite.
Realizarea auditului permite organizaiei s-i defineasc
documentat aciunile corective care se impun i s elimine cauzele
neconformitilor constatate n scopul prevenirii lor, s stabileasc
aciunile de mbuntire a calitii proceselor, produselor/serviciilor
i a sistemului de management al calitii
n funcie de obiectul lor, auditurile sunt:
- auditul calitii produsului/serviciului;
- auditul calitii procesului;
- auditul sistemului calitii.
n funcie de partea care efectueaz aceast activitate auditul
poate intern i extern
Auditul intern este efectuat de organizaia nsi, de aceea este
denumit audit de prim parte i are ca scop evaluarea aciunilor
corective sau de mbuntire stabilite i reprezint o combinaie
ntre auditul calitii produsului/serviciului, procesului i sistemului
calitii.
76

Obiectivul principal este evaluarea conformitii proceselor cu

criteriile de audit specificate n manualul de management al calitii,
n procedurile generale i operaionale. Se verific eficacitatea i
eficiena sistemului de management al calitii n conformitate cu
cerinele standardului i cu obiectivele calitii stabilite de
managementul de vrf.
Auditurile interne ale sistemului de management al calitii
sunt, de regul, planificate prin programul anual intocmit de
responsabilul cu managementul calitii n cursul lunii ianuarie.
Programul de audit pentru calitate precizeaz: zonele/procesele
auditate, criteriile de audit, echipa de audit, perioada de desfurare
planificat, numrul raportului de audit i data efecturii, ultimul
termen pentru aciuni corective, data verificrii implementarii
aciunilor corective.
Frecvena auditurilor interne se stabilete n funcie de
rezultatele auditurilor din anul precedent, importana activitilor i
impactul lor asupra calitii produselor realizate.
Conductorul echipei de audit ntocmeste Raportul de audit
intern care cuprinde: numrul i data, denumirea zonei auditate
(proces/activitate auditat), obiectivul auditului, perioada desfurrii
auditului, componena echipei de audit, criteriile de audit, personalul
contactat (persoane auditate), concluziile auditului, numrul de
neconformiti constatate, numrul de anexe la raport, observaii sau
propuneri de mbuntire care vor fi analizate de efii zonelor
auditate.
Auditorii interni pot fi angajai ai organizaiei care trebuie s
respecte principiul independenei n activitatea de auditare, adic nui va audita propria activitate, de aceea trebuie s fie cel puin doi
auditori care trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
- s aib competena necesar n domeniul n care se desfoar
auditul
- s aib abiliti de comunicare oral i scris
- s cunoasc toate criteriile de audit - standarde, proceduri,
manualul calitii, n baza crora se desfoar auditul
77

- s fi beneficiat periodic de formare continu pentru a fi

asigurat competena necesar desfurrii auditului.
n general competena auditorilor se refer la studii,
pregtire, experien, nsuiri personale, aptitudini de manager.
Auditurile interne conduc la identificarea acelor informaii care
constituie baza analizei sistemului managementului calitii efectuat
de management.
Auditul extern are ca scop obinerea unei dovezi privind
capacitatea prestatorului de a asigura obinerea calitii cerute n
vederea certificrii sistemului de management al calitii unei
organizaii.
Categorii de audit extern:
- audit de secund parte cnd o organizaie solicit unui
organism de certificare efectuarea unui audit n scopul evalurii
sistemului calitii la unul dintre furnizorii si;
- audit de ter parte efectuat la cererea unei organizaii de
ctre un organism de certificare neutru i independent n scopul
certificrii sistemului de management al calitii denumit i audit de
certificare. naintea auditului propriu-zis de certificare, se efectueaz
un audit de preevaluare sau preaudit, iar dup certificarea
sistemului calitii, se efectueaz auditul de supraveghere care are
rolul de a verifica dac se asigur respectarea cerinelor stabilite.
Preauditul este o activitate prin care se urmrete o mai bun
nelegere de ctre organismul de certificare a domeniului auditului
precum i punerea de acord asupra unor cerine i activiti necesare
pe parcursul derulrii auditului.
Obiectivele preauditului sunt:
- vizitarea organizaiei pentru a cunoate amplasarea geografic
i modul de organizare i funcionare
- identificarea elementelor componente din
organigrama
auditatului, a responsabilitilor individuale i a modului de
relaionare
- evaluarea preliminar a documentelor
78

- identificarea produselor i activitilor auditatului i a celor

care fac obiectul auditului;
- stabilirea planului i a programului de lucru n vederea
realizrii auditului
Dup certificarea sistemului calitii se programeaz auditurile
de supraveghere care au loc anual; n unele cazuri, se impune i un
audit de urmrire care are ca scop verificarea implementrii anumitor
aciuni corective cu impact major asupra funcionrii sistemului de
management al calitii.
Auditul calitii produsului are ca scop evaluarea conformitii
caracteristicilor de calitate a unui produs/serviciu cu cerinele
clientului sau cu cerinele coninute de documentele de referin
(standarde, specificaii tehnice, documente de fabricaie). Se
evalueaz eficacitatea msurilor de asigurare a calitii i se stabilesc
msuri corective necesare (figura nr. 2.2).
Aceast activitate se bazeaz pe folosirea urmtoarelor
documente: procedurile sistemului calitii, specificaia produsului,
caietul de sarcini, documentele i mijloacele de fabricaie/de prestare
a serviciului i de inspectie corespunztoare.
Cu ocazia acestei activiti se ntocmete raportul de
examinare n care se specific neconformitile constate care vor
face obiectul analizei cauzelor care va fi urmat de stabilirea
msurilor corective necesare pentru mbuntirea caracteristicilor
produsului astfel nct acesta s rspund ct mai bine cerinelor
clienilor i cerinelor coninute de documentele de referin.
Frecvena auditurilor este stabilit de compartimentul de
calitate din cadrul organizaiei, dar auditul poate fi realizat ori de cte
ori se impune ca urmare a apariiei de produse reclamate de
beneficiari sau care prezint neconformiti majore sau cu frecven
de apariie mare.
La finalul acestei activiti se ntocmete raportul de audit care
trebuie s conin toate rezultatele inspeciilor, ncercrilor efectuate,
neconformitile semnalate, cauzele acestora pentru a se stabili
msurile corective.
79

Metodologia general a unui audit al calitii produsului

Figura nr. 2.2.

Auditul calitii produsului

Examinarea produsului
n raport cu:
Specificaia produsului

Caietul de sarcini

Examinarea produsului
n relaie cu:
Materialele prelucrate

Mediul

Elaborare
Raport de
examinare

Analiza
neconformitilor

Analiza cauzelor
neconformitilor

Stabilire
Msuri corective
Supravegherea aplicrii
msurilor corective
Sursa : C. Oprean, M. u Managementul calitii in economia i
organizaia bazate pe cunotine, Ed. Agir, Bucureti, 2008, p. 166
80

Auditul calitii procesului are ca scop evaluarea conformitii

unui proces (de proiectare, producie, administrativ) cu cerinele
clientului i cu cele specificate n documentele de referin
(proceduri i instruciuni de lucru, reete, specificaii tehnice ale
produselor realizate prin procesul auditat), eficacitatea msurilor de
asigurare a calitii referitoare la procesul respectiv pentru a se stabili
msurile corective de mbuntire care se impun.
Auditul calitii procesului se bazeaz pe procedurile
sistemului calitii, pe documentele referitoare la desfurarea,
supravegherea i inspecia procesului i pe cerinele referitoare la
calificarea personalului implicat n procesul auditat. El trebuie
programat i efectuat sistematic, cel puin o dat pe an, n mod
special pentru cele mai complexe procese ale organizaiei i, n
general, pentru toate procesele ce stau la baza activitii acesteia.
Auditul calitii procesului se ncheie cu un raport de audit
ntocmit n baza documentelor intermediare care se refer la
rezultatele examinrii echipamentelor i a resurselor materiale
folosite n cadrul procesului. n coninutul su sunt precizate
neconformitile identificate, eventuale cauze precum i msuri
corective i de mbuntire care se impun i a cror aplicare urmeaz
a fi monitorizat ulterior.
Auditul sistemului calitii are ca obiective:
- stabilirea conformitii elementelor sistemului calitii cu
cerinele specificate n documentele de referin: standarde sau alte
documente normative aplicabile;
- evaluarea eficacitii sistemului calitii privind realizarea
obiectivelor stabilite n domeniul calitii;
- mbuntirea sistemului de management al calitii
organizaiei auditate;
- certificarea conformitii sistemului de management al
calitii organizaiei auditate.
Auditarea sistemului de management al calitii se poate realiza
n scop intern pentru a evalua n ce msur sistemul de management
81

al calitii satisface cerinele prescrise n standard i pentru a stabili

msuri
corective
corespunztoare
pentru
eliminarea
neconformitilor precum i pentru a evalua eficacitatea sistemului
calitii i a documentaiei aferente privind realizarea obiectivelor pe
care i le-a propus n domeniul calitii.
Auditarea sistemului de management al calitii se poate realiza
i n scop extern atunci cnd beneficiarii doresc evaluarea sistemului
managementului calitii unui furnizor naintea stabilirii unor relaii
contractuale pentru o mai bun stabilire a termenelor de livrare i a
altor elemente contractuale.Dac auditul se efectueaz dup
ncheierea contractului cu furnizorul, rezultatele ofer informaii
despre capacitatea sistemului de a asigura constant satisfacerea
cerinelor contractuale referitoare la calitate.
Auditul sistemului calitii se bazeaz pe folosirea
urmtoarelor documente : standardele referitoare la sistemul calitii,
manualul calitii, procedurile sistemului calitii, proceduri
operaionale, instruciuni de lucru, documente de inspecie,
specificaii
tehnice,
proceduri
referitoare
la
costurile
calitii.Rezultatele auditrii sistemului calitii se regsesc ntr-un
raport de audit unde se precizeaz neconformitile identificate i se
stabilesc msuri corective a cror aplicare va fi monitorizat pe o
perioad determinat.
2.6. Certificarea calitii
i acreditarea organismelor de certificare
Certificarea se nscrie n categoria noilor practici adoptate de
organizaii n condiiile mondializrii pieelor pentru a asigura
creterea ncrederii ntre partenerii comerciali din diferite ri i
pentru
creterea
ncrederii
consumatorului
n
calitatea
produselor/serviciilor pe care le cumpr.
Certificarea poate fi definit ca(Cecilia Pop, 2007, p. 206):
82

 totalitatea activitilor (ncercri, verificri) efectuate de ctre

un organism neutru, independent de furnizor i beneficiar, competent

din punct de vedere juridic i profesional prin care se atest , n scris,
performanele unui produs/serviciu precum i capabilitatea
productorului/prestatorului de a-l reproduce n serie la parametrii
calitativi stabilii n standarde, contracte, etc.
este o procedur de atestare a conformitii unui
produs/serviciu, proces sau sistem de management al calitii SMC
unei organizaii n raport de un referenial prestabilit (standard,
specificaie tehnic). Aceast procedur implic aciunea unei
organizaii neutre -organism de certificare care are dreptul de a emite
i acorda un certificat. Certificarea are ca obiectiv garantarea, prin
intermediul unui organism ter, independent de productor i de
beneficiar, competent din punct de vedere juridic i profesional, a
conformitii unui produs/serviciu, proces sau sistem al calitii
organizaiei cu un referenial prestabilit (standard, specificaie
tehnic).
Certificarea este definit n Ghidul ISO/CEI2 ca procedura
prin care o ter parte d o asigurare scris c un produs, proces
sau serviciu este conform cu cerinele specificate. Acea ter parte
care d asigurarea scris c un produs, serviciu, proces, sistem al
calitii unei organizaii este conform cu un referenial prestabilit este
denumit organism de certificare.
Organismul de certificare are dreptul de a emite i acorda un
certificat de conformitate care are o valabilitate limitat ca durat
i domeniu de certificare.
Exist trei tipuri de certificri (Ciurea, Drgulescu, 1995,
p.31-32): certificarea de produs/serviciu/proces, certificarea de
sistem (care vizeaz organizaia n ansamblul su precum i relaiile
sale cu mediul n care activeaz) i certificarea de persoane:
- Certificarea de produs/serviciu/proces care atest
conformitatea produselor/serviciilor/proceselor n raport cu
reglementri, standarde sau specificaii tehnice date. Acest tip de
certificare poate fi obligatorie sau voluntar. Certificarea obligatorie
83

se refer la domeniul reglementat n care se ncadreaz produsele i

serviciile care cad sub incidena unor reglementri obligatorii:
reglementri naionale referitoare la protecia vieii, sntii
consumatorului, protecia muncii i a mediului nconjurtor,
Directivele europene de armonizare privind cerinele eseniale. Este
obligatorie certificarea acelor produse/servicii/procese ce pot afecta
viaa, sntatea, securitatea persoanelor, animalelor i calitatea
mediului ambiant. Certificarea voluntar se refer la domeniul
nereglementat, adic la acele produse i servicii pentru care nu exist
reglementri obligatorii. Acest tip de certificare este folosit ca
instrument de promovare a imaginii pe noi piee de desfacere.
- Certificarea de sistem care atest conformitatea sistemului
de management al calitii-SMC dintr-o organizaie n raport cu un
standard din seria ISO 9000 (SR EN ISO 9001 Sisteme de
managemet al calitii. Cerine).
- Certificarea de persoane care atest calificarea i
competena oamenilor ntr-un anumit domeniu.
Recunoaterea oficial a competenei organismului de
certificare se realizeaz prin proces de acreditare definit ca proces
prin care o autoritate recunoate formal c un organism sau persoan
este competent s ndeplineasc sarcini specifice. Cerinele generale
de competen pe care trebuie s le ndeplineasc un organism de
certificare a produselor sunt prevzute n standardul SR EN
45011:2001.
Scopul principal al acreditrii este de a ine sub control
organismele de certificare, iar acest control poate fi realizat de stat
sau de un organism care se ocup de toate aspectele tehnice ale
acreditrii.
n Romnia, bazele sistemului naional de certificare a calitii
s-au pus n 1992, iar pe parcurs a fost mbuntit odat cu apariia
Ordonanei Guvernului nr. 38/1998. Din anul 1998, organismul
naional de acreditare este Asociaia de Acreditare din RomniaRENAR, persoan juridic de drept privat cu statut de asociaie
84

neguvernamental i non-profit. Printre atribuiunile principale se

numr urmtoarele:
- acreditarea laboratoarelor de ncercri, a laboratoarelor de
etalonare, organismelor de inspecie din domeniul asigurrii calitii
produselor i serviciilor, organismelor de certificare a calitii
produselor, sistemelor de management al calitii, personalului,
organismelor de certificare a sistemelor de management de mediu;
- elaborarea i actualizarea regulilor acreditrii, n funcie de
evoluia practicii europene i internaionale n domeniu;
- acordarea dreptului de utilizare a mrcii naionale de
acreditare;
- reprezentarea Romniei n organizaiile de acreditare
europene i internaionale;
- dezvoltarea parteneriatului internaional n domeniul
acreditrii, recunoaterea acreditrilor pe baza evalurii reciproce i
programelor sectoriale;
- participarea la elaborarea reglementrilor privind protecia
vieii, a sntii persoanelor fizice i a mediului ambiant i aprarea
intereselor consumatorilor.
n Romnia funcioneaz sistemul certificrii conformitii
produselor/serviciilor cu standardele naionale de referin i este
reglementat aplicarea mrcilor de conformitate cu standardele
romne, mrci gestionate de Asociaia de Standardizare din
Romnia-ASRO. Marca SR nregistrat la Oficiul de Stat pentru
Invenii i Mrci are rolul de a certifica conformitatea
produselor/serviciilor cu standardele romne de referin.
Dovada conformitii unui produs/serviciu poate mbrca
forma unui certificat de conformitate sau a unei mrci de
conformitate.
Certificatul de conformitate reprezint un document emis pe
baza regulilor unui sistem de certificare care indic existena
ncrederii adecvate c un produs/serviciu/proces corespunztor
identificat este n conformitate cu un anumit standard sau cu un alt
document normativ. Acest document conine, de regul, o parte
85

informativ n legtur cu caracteristicile impuse, informaii despre

organismul de certificare care a efectuat verificrile, i eventual
marca de conformitate.
Marca de conformitate (pentru certificare) este o marc
protejat, aplicat sau emis pe baza regulilor unui sistem de
certificare ce indic existena ncrederii adecvate c un
produs/serviciu/proces corespunztor identificat este n conformitate
cu un anumit standard sau cu un alt document normativ.
Licena (pentru certificare) este un document prin care
organismul de certificare acord unei persoane sau unui organism
dreptul de a utiliza certificate sau mrci de conformitate pentru
produsele, procesele sau serviciile sale n conformitate cu regulile
schemei aferente de certificare.
Legea 608/2001 privind evaluarea conformitii produselor,
publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr.712 din 08/11/2001,
stabilete cadrul legal unitar pentru elaborarea reglementrilor
tehnice, evaluarea conformitii i supravegherea pieei pentru
produsele introduse pe pia i/sau utilizate n Romnia din
domeniului reglementat, arat productorilor cum s nu fie produsele
lor.
Produsele din domeniul reglementat se introduc pe pia numai
dac conformitatea lor a fost evaluat conform procedurii de evaluare
aplicabile i dac sunt marcate potrivit reglementrilor tehnice n
vigoare. Marcajul de conformitate este un simbol care se aplic de
productor nainte de intrarea pe pia a produsului, pe produs, pe
ambalaj i /sau pe documentele nsoitoare i are semnificaia
conformitii produsului cu toate cerinele aplicabile prevzute n
reglementrile tehnice (ex: CE - marcaj european de conformitate;
CS - marcaj naional de conformitate).
Marcajul de conformitate CE este aplicat produselor care sunt
vndute pe piaa Uniunii Europene i care fac parte din domeniul
reglementat. O condiie pentru ca un produs s fie admis pe piaa UE
este evaluarea obligatorie a conformitii produselor cu cerinele
86

eseniale (Conformity with Essentials) prevzute n directivele

europene de armonizare tehnic.
Marcajul de conformitate CS poate fi urmat de numrul de
identificare al organismului desemnat care a evaluat conformitatea
produsului, atunci cnd reglementrile tehnice aplicabile produsului
prevd acest lucru. Se aplic n mod vizibil, direct pe produs, pe
instruciunile care nsoesc produsul sau pe o plac de marcaj ataat
produsului astfel nct s nu poat fi detaat.
Productorul sau reprezentantul autorizat al acestuia, nainte de
introducerea pe pia i /sau de utilizarea produselor din domeniul
reglementat are obligaia s asigure: (C. Pop, 2007, p.216)
- proiectarea i realizarea produselor, respectnd cerinele
eseniale;
- ntocmirea i deinerea dosarului tehnic, n forma, scopul i pe
perioada prevzute de reglementrile tehnice care prevd condiii
tehnice fie n mod direct, fie prin referire la un standard, la o
specificaie tehnic, la un cod de bun practic sau care preia integral
coninutul acestora;
- aplicarea procedurilor pentru evaluarea conformitii
produselor cu cerinele eseniale, prevzute n reglementrile tehnice
- ntocmirea declaraiei de conformitate, deinerea rapoartelor
de ncercare, a certificatelor sau a altor documente care atest
conformitatea, dup caz;
- aplicarea marcajului de conformitate, dup caz.
Metodologia general a certificrii produselor i serviciilor
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- solicitarea certificrii pe baza unei cereri nsoite de dosarul
tehnic i de angajamentul organizaiei privind respectarea cerinelor
din reglementarea tehnic de referin
- instrumentarea dosarului de ctre organismul de certificare
- efectuarea unui audit n organizaie de ctre organismul de
certificare - acordarea certificatului de conformitate i a dreptului de
utilizare a mrcii de conformitate
87

- meninerea dreptului de a deine certificatul sau marca de

conformitate pe baza auditului intern i a verificrilor periodice
efectuate de organismul de certificare (audituri de supraveghere).
Certificarea sistemului calitii reprezint atestarea de ctre
organismul de certificare a conformitii sistemului calitii cu un
standard de referin din familia ISO 9000 sau echivalentele acestora.
Certificarea poate fi realizat i pe baza altui standard sau document
normativ cu condiia ca organismul de certificare s dovedeasc
faptul c acel document are n vedere un sistem al calitii
comparabil cu standardele ISO 9000.
Dovada certificrii sistemului calitii cu standardul stabilit
este certificatul sistemului calitii.
Organismele care realizeaz procesul de certificare a sistemului
calitii unei organizaii sunt acreditate de organisme naionale i
sunt private. Cerinele generale pe care trebuie s le ndeplineasc un
organism de certificare a Sistemului de management al calitii sunt
cele prevzute de standardul SR EN 45012:2000.
Certificarea sistemului de management al calitii organizaiei
are nc un caracter voluntar pentru majoritatea domeniilor, dar
existena unui certificat de conformitate al sistemului de calitate cu
ISO 9001 este un punct forte al organizaiilor care doresc s
acceseze pieele externe pentru c partenerii strini prefer s
stabileasc relaii comerciale cu organizaii al cror profesionalism
este certificat de o ter parte recunoscut ca autoritate n domeniu.
Certificarea sistemului calitii unei organizaii se realizeaz
din raiuni sau scopuri externe (alinierea la directivele europene,
promovarea unei imagini favorabile pe o pia concurenial, etc.),
dar i pentru scopuri interne (ndeplinirea obiectivelor organizaiei
stabilite n cadrul politicii n domeniul calitii, responsabilizarea i
motivarea personalului n scopul mbuntirii calitii, crearea
condiiilor necesare pentru desfurarea tuturor proceselor dup
reguli cunoscute, nsuite i aplicate de fiecare angajat la locul su de
munc, desfurarea tuturor proceselor din organizaie n scopul
88

realizrii obiectivelor stabilite de managementul de vrf n

concordan cu evoluia mediului economico-social).
Existena certificatului de conformitate nu nseamn c toate
procesele din cadrul organizaiei sunt perfecte i c se obin
produse/servicii de cea mai bun calitate sau fr defecte, ci atest
faptul c desfurarea acestora ndeplinete condiiile certificrii
coninute n standardul sau documentul normativ stabilit ca referin.
Certificarea obinut are valabilitate determinat. n perioada
de valabilitate se desfoar activiti de audit intern, iar la finalul
perioadei de valabilitate se procedeaz la recertificarea sistemului.
Dup certificare, organizaia trebuie s fac eforturi pentru
perfecionarea continu a tuturor proceselor, evitndu-se apariia
deficienelor i urmrind o mbuntire a calitii. Cheltuielile pentru
certificarea i meninerea sistemului calitii sunt relativ mari, de
aceea exist oarecare reinere din partea organizaiilor mici n a
demara demersul de certificare a sistemului managementul calitii.
Metodologia de certificare a sistemului calitii presupune
parcurgerea urmtoarelor etape:
pregtirea auditului de certificare prin completarea unui
chestionar de autoevaluare de ctre solicitant pe baza cruia
organismul de certificare decide dac se poate trece la etapa
urmtoare; exist i posibilitatea de a efectua un preaudit de ctre
echipa desemnat de organismul de certificare;
examinarea documentelor sistemului calitii i ntocmirea
Raportului privind examinarea documentelor sistemului calitii.
Organismul de certificare verific documentele sistemului calitii:
manualul calitii, proceduri, instruciuni de lucru i alte documente
relevante pe baza unui chestionar tip; auditorul ef ia legtura cu
organizaia pentru a clarifica anumite aspecte n situaia n care
documentele sunt incomplete sau pentru a propune organizaiei
mbuntirea sistemului calitii sau pentru a comunica faptul c se
poate efectua auditul de certificare de ctre o echip de audit care
este precizat mpreun cu perioada de efectuare a auditului de
certificare;
89

 efectuarea auditului de certificare - potrivit metodologiei

auditului calitii prevzute de standardul ISO 10011-1, responsabilul
de audit mpreun cu echipa examineaz componentele sistemului
calitii potrivit unui plan stabilit. n acest caz, se recurge la
completarea unor chestionare aplicate persoanelor care lucreaz n
diferite comparimente, se poart discuii cu angajaii, cu responsabilii
de proces, se efectueaz vizite i alte activiti specificate n
referenialul stabilit pentru certificarea sistemului. n cazul
constatrii de neconformiti se ntocmesc rapoarte de
neconformitate. La finalul activitii se ntocmete un raport
preliminar care cuprinde, n sintez, constatrile echipei de audit i
apoi eful echipei de auditare, de comun acord cu auditorii,
ntocmete raportul final.
Acordarea certificatului i supravegherea respectrii
condiiilor certificrii.Certificatul se poate acorda imediat dup
ncheierea raportului final de audit sau organismul de certificare
poate hotr efectuarea n prealabil a nc unui audit al sistemului
calitii organizaiei. Dac s-au constatat abateri importante fa de
referenial, organismul de certificare cere efectuarea unui alt audit. n
cazul unui raport favorabil, se acord certificatul de conformitate i
se ncheie un contract cu organizaia auditat n care sunt precizate
condiiile de efectuare a auditurilor anuale de supraveghere i a
auditului de rennoire potrivit metodologiei auditului de certificare.
Organismul de certificare are obligaia de a dispune de
proceduri documentate de certificare, de mijloacele necesare pentru
certificare i supravegherea respectrii condiiilor certificrii, de
proceduri documentate privind rezolvarea recursurilor, retragerea sau
anularea certificatelor acordate cu obligaia de a menine un sistem
de nregistrare adaptat condiiilor proprii i conform cu
reglementrile n vigoare.
Activitatea de certificare a produselor a nceput n anii `50 prin
crearea mrcilor de conformitate cu standardele naionale i s-a
extins la o gam variat de produse, n special produse care pot pune
n pericol viaa, sntatea consumatorilor i mediul nconjurtor. n
90

ultimii ani, odat cu apariia standardelor ISO 9000, s-a dezvoltat cu

rapiditate certificarea sistemelor calitii care, potrivit unor opinii ale
specialitilor, va deveni predominant, iar certificarea produselor i
serviciilor va urma s se realizeze numai n anumite situaii, expres
menionate. Se recomand, totui, ca cele dou tipuri de certificri s
se realizeze n strns legtur.
Certificarea sistemului calitii i a produselor/serviciilor a
contribuit substanial la intensificarea schimburilor comerciale
internaionale, motiv pentru care i-a extins continuu aria geografic
i aria de aplicabilitate, mai ales dup apariia standardelor
internaionale din familia ISO 9000 i a standardelor europene EN
45000. Certificarea sistemului de management al calitii presupune
transformri substaniale n ceea ce privete modalitatea de
organizare a activitii, de antrenare i motivare a personalului, de
dezvoltare a relaiilor cu furnizorii i, de aceea, se poate afirma c un
sistem de management al calitii certificat creeaz o baz solid de
ncredere pentru relaia client-furnizor i pentru mbuntirea
mecanismelor specifice culturii organizaionale n sensul
implementrii principiilor calitii totale.
La nivel european se ncearc uniformizarea legislaiei, a
mecanismelor i procedurilor n materie de standardizare i de
asigurare a calitii pentru a elimina barierele tehnice din calea
extinderii schimburilor comerciale. A fost elaborat o nou politic a
Uniunii Europene privind certificarea conformitii produselor i
serviciilor att n domeniul reglementat ct i cel nereglementat.
Astfel, n 1985, Consiliul Comunitii Europene a nceput cu
adoptarea noii ordini n plan legislativ n baza creia productorii,
importatorii i distribuitorii de produse pe piaa comunitar au
obligaia de a face dovada conformitii cu cerinele eseniale privind
sntatea, securitatea utilizatorilor i protecia mediului nconjurtor,
cerine care au fost definite n directivele de armonizare tehnic
Noua abordare (New approch) (C.Oprean M.u, 2008, p.209210) ale cror prevederi au caracter de lege, iar preluarea lor n
legislaia naional a rilor membre UE este obligatorie.
91

Noua abordare se bazeaz pe urmtoarele principii:

- directivele includ cerinele eseniale referitoare la protecia
sntii, securitatea utilizatorilor i la protecia mediului
nconjurtor;
- organismele europene de standardizare asigur concretizarea
cerinelor eseniale definite n directive prin standarde armonizate;
- aplicarea acestor standarde este voluntar.
Cerinele eseniale referitoare la securitatea utilizatorilor, la
protecia sntii i a mediului nconjurtor sunt definite pe
categoriile de produse care fac obiectul directivelor Noua abordare
i sunt concretizate prin standardele europene armonizate care nu
sunt obligatorii, dar care prin aplicarea lor confer o mulime de
avantaje productorilor legate de eventuale procese n instan,
simplificarea procedurii de evaluare a conformitii produselor care
fac obiectul directivelor Noua abordare,.
Conform acestor directive, un standard armonizat este o
specificaie tehnic (standard european sau document de armonizare)
adoptat de ctre organismele europene de standardizare CEN i
CENELEC, pe baza mandatului Comisiei de la Bruxelles, conform
directivei 83/189/CEE (care prevede o procedur de informare n
domeniul standardelor i reglementrilor tehnice).
n ceea ce privete necesitatea elaborrii unei concepii
unitare europene privind ncercrile i certificarea produselor i
serviciilor, ncercrile multiple care s se refere att la domeniul
reglementat ct i la cel nereglementat s-a procedat la constituirea
Abordrii globale a certificrii i ncercrilor care s-a concretizat n
dou hotrri ale Consiliului UE, respectiv rezoluia 90/C10/01 din
21.12.1989 privind o abordare global n domeniul evalurii
conformitii i Hotrrea nr 90/683/CEE din 13.12.1990 referitoare
la modulele utilizate pentru evaluarea conformitii produselor i
serviciilor cu directivele de armonizare tehnic (a se vedea C.
Oprean, M.Tu - Managementul calitii n economia i organizaia
bazate pe cunotine).
92

La nivel naional, organismele de certificare a sistemelor

calitii sunt acreditate de RENAR-Asociaia de Acreditare din
Romnia, o organizatie neguvernamental, fr scop lucrativ,
constituit n 1990 i care a fost recunoscut oficial ca organism
naional de acreditare unic, in temeiul OG 23/ 2009 i in baza
prevederilor Regulamentului (CE) nr. 765/2008. Funcioneaz n
coordonarea i sub supravegherea Ministerului Economiei.
Pentru a demonstra conformitatea cu criteriile stabilite in
standardul armonizat de referin pentru organismele de acreditare,
RENAR se supune evalurii la nivel de omologi organizat de
European Accreditation, in calitatea sa de infrastructur european a
acreditrii.
RENAR administreaz i utilizeaz Marca Naional de
Acreditare pentru a indica n mod vizibil c acest organism este
acreditat i c are competene n prestarea activitilor specifice
acreditate.
Ca organisme romneti de certificare acreditate RENAR
amintim pe cele mai reprezentative:
- Societatea Romn pentru Asigurarea Calitii - S.R.A.C.
este organismul de certificare romn cu cea mai mare recunoatere a
mrcii i certificatelor. Este organism de certificare acreditat i de
RvA Olanda, ESYD Grecia, CAECP Republica Moldova, IQNetLtd
Elveia.
Este organism de certificare acreditat RENAR pentru
certificarea sistemelor de management al calitii-ISO 9001, pentru
certificarea sistemelor de management de mediu ISO 14001, pentru
certificarea sistemelor de mangement al sntii i securitii
ocupaionale OHSAS 18001, pentru certificarea sistemelor de
management al securitii informaiei ISO/IEC 27001.
Prin IQNetLtd este singurul organism de certificare romnesc
care poate oferi servicii de evaluare pentru obinerea certificrii
SA8000 - sistem de management al responsabilitii sociale.
- SIMTEX-OC este acreditat de RENAR i RvA Olanda pe
ISO 17021 din luna mai 2008. Pentru certificarea conformitii
93

produselor i dreptul de a acorda marcajul CE pe produse, SIMTEXOC este notificat de Comisia European. Deine acreditare RENAR
pentru certificarea sistemelor de management al calitii -ISO 9001,
certificarea sistemelor de management de mediu- ISO 14001, pentru
certificarea sistemelor de management al securitii informaiei -ISO
27001, ISO 22000 - sistem de management al siguranei alimentelor,
certificarea sistemelor de management al sntii i securitii
ocupaionale OHSAS 18001.
- Registrul Auto Romn - RAR-OCS este organism de
certificare de ter parte constituit de Registrul Auto Romn ca
entitate distinct, acreditat de RENAR i corespunde condiiilor
standardului european EN 45012, fiind echivalent cu organisme
similare din UE. RAR este desemnat de Legea 375/2005 pentru
Certificare de Produse si Servicii (RAR - OCP)

94

Capitolul 3.
Standardizarea i sistemul de management al calitii
3.1. Evoluia n timp a standardizrii i rolul standardelor n
asigurarea funcionalitii sistemului de management al calitii
Standardizarea poate fi definit foarte simplu ca reprezentnd
un set de reguli acceptate de societate ca asigurnd n cadrul
procesului de producie unde sunt aplicate o activitate
corespunztoare, adic conform cu ceea ce trebuie.
Standardul este definit (Drgulescu Nicolae) ca un document
stabilit prin consens i aprobat de un organism recunoscut care
furnizeaz pentru utilizri comune i repetate reguli directoare i
caracteristici referitoare la activiti i rezultatele acestora, n
scopul obinerii unui grad optim de ordine ntr-un context dat. Orice
standard se bazeaz pe rezultatele conjugate ale tiinei, tehnicii i
experienei i are ca scop promovarea avantajelor optime ale
comunitii.
Standardizarea a devenit o activitate organizat odat cu
progresul rapid al tehnicii i cu apariia nevoii de a schimba piese i
subansamble pentru realizarea unui produs finit.
n sec. XIX standardizarea era aplicat mai mult n cadrul
uzinei i, datorit faptului c existau multe standarde diferite de la o
uzin la alta, a aprut necesitatea de a realiza standarde naionale.
Prima organizaie naional de standardizare a aprut n Anglia n
1901, apoi au luat fiin organizaii de standardizare n Germania1917, n 1918 au luat fiin organizaiile american i francez de
standardizare, iar n 1923 n URSS.
Urmare a dezvoltrii relaiilor economice ntre ri i a tehnicii
moderne, activitatea de standardizare s-a extins la nivel internaional.
n 1928 s-a nfiinat Asociaia Internaional de Standardizare-ISA
care a devenit ulterior
ISO - Organizaia Internaional de
Standardizare.
95

Pe msur ce s-a dezvoltat producia de serie, a crescut

complexitatea produselor i, datorit imposibilitii meninerii unui
contact direct ntre productor i consumator, rolul standardizrii s-a
extins i a inclus i aspectele legate de caracteristicile de calitate ale
produselor care presupun la diferite niveluri obligaii i rspunderi
economice, juridice, sociale, adic un cadru normativ. Astfel,
soluiile la problemele tehnice i comerciale, la procesele i
rezultatele acestora care aveau un caracter repetitiv n relaiile dintre
partenerii economici, tehnici, sociali s-au regsit ntr-un set de
documente de referin denumite standarde.
Activitatea de standardizare urmrete (C. Pop, 2007, p.86), n
principal, protecia vieii, a sntii oamenilor i mediului
nconjurtor, promovarea progresului tehnic, accelerarea nnoirii
produselor, ridicarea calitii i competitivitii mrfurilor, facilitarea
schimburilor naionale i internaionale de produse, servicii i
informaii.
n Romnia, prin Legea nr. 21/1924, se nfiineaz Institutul
Romn de Standardizare-IRS, iar n 1960 apare Hotrrea Consiliului
de Minitri nr. 1899 privind activitatea de standardizare n Romnia Standardul de stat STAS care constituia un ansamblu de reguli
tehnice prin care se stabileau nsuirile tehnico-economice pe care
trebuia s le ndeplineac un produs, o lucrare sau un serviciu,
precum i prescripiile privind recepia, marcarea, depozitarea,
transportul acestora, dup caz. Intruct s-a aprobat prin HCM avea
obligativitate n aplicare5.
n 1990, prin Hotrrea de Guvern nr. 143, se constituie
Comisia Naional pentru Standarde, Metrologie i Calitate care a
fost desfiinat n 1992, iar n 1998, prin Ordonana de Guvern nr.
39 privind activitatea de standardizare naional n Romnia, se
nfiineaz Asociaia de Standardizare din Romnia, ASRO care
nlocuia IRS. ncepnd cu anul 1991, Romnia a preluat standardele
ISO 9000 i le-a adaptat ca standarde naionale sub forma seriei SR
ISO 9000.
5

A se vedea C. Oprean Managementul calitii, Editura Universitii Lucian Blaga Sibiu, 2002

96

La nivel european, n 1961 a luat fiin Comitetul European

de Standardizare-CEN implicat n problemele de standardizare din
rile membre ale UE i AELS. n 1962 se nfiineaz o organizaie
similar n domeniul electrotehnic, iar n 1989 Institutul European de
Standardizare n Telecomunicaii, corespondent european al Uniunii
Internaionale a Telecomunicaiilor. Organismele naionale de
standardizare din mai multe ri europene, ntre care i Romnia, au
fost acceptate ca membrii afiliai ai acestor organisme.
Principalele obiective urmrite de organismele europene de
standardizare sunt (M. Olaru, 1999, p.185-186):
programarea, finanarea i organizarea activitii de
standardizare n domeniile lor specifice;
furnizarea de proiecte de standarde europene organismelor
naionale de standardizare pentru anchet public i vot, conform
regulilor sistemului;
promovarea standardizrii europene n domeniile lor
specifice.
Standardele europene elaborate de comitetele tehnice ale
organismelor menionate trebuie preluate n mod obligatoriu de
coleciile standardelor naionale, ele substituindu-se standardelor
naionale cu acelai subiect, regul care nu se aplic i n cazul
standardelor cu caracter internaional.
Dup 1985, iniiativele Uniunii Europene n privina
standardizrii europene s-au extins prin nscrierea n legislaia
comunitar a susinerii pe termen lung a standardizrii.
La nivel internaional, n 1946 a fost nfiinat Organizaia
Internaional de Standardizare ISO care a avut ca scop raionalizarea
standardelor contradictorii n domeniile industrial i comercial
elaborate in timp de diferite ri. Noile valene ale obiectivelor ISO
sunt:
- organizarea coordonrii i unificrii standardelor naionale;
- elaborarea de standarde internaionale cu prescripii comune,
susceptibile de a fi aplicate la nivel naional i internaional;
97

- organizarea schimbului de informaii ntre ri privind

activitatea de standardizare;
- cooperarea cu alte organizaii internaionale similare.
n prezent, organizaia acoper 90% din totalul comerului
internaional, 50% din rile membre ONU. Colecia de standarde
ISO cuprinde peste 7.000 de documente elaborate de peste 2.000 de
comitete tehnice organizate pe domenii diverse, industrie, tiin,
sntate, etc., cu excepia electrotehnicii unde exist Comisia
Electrotehnic internaional afiliat ISO din 1947.
ISO dezvolt relaii cu o serie de organisme internaionale pe
probleme care in de interesele consumatorilor n principal.
n 1987, urmare a recomandrii formulate de GATT care avea
ca obiect evitarea transformrii sistemelor naionale de certificare n
obstacole n calea comerului mondial i transpunerea Acordului
privind barierele tehnice n comer pe baza standardelor
internaionale, Comitetul Tehnic al ISO elaboreaz standardele din
familia ISO 9000. n acelai an, aceste standarde au fost preluate ca
standarde europene i au fost adaptate, n scurt timp, ca standarde
naionale n cca. 100 de ri. Standardele ISO 9000 au fcut obiectul
mai multor revizuiri n anii 1994, 2000, 2005, 2008 pentru a lrgi
domeniul lor de aplicare i pentru a elimina anumite neajunsuri
constate de utilizatori.
Familia standardelor ISO 9000 reprezint un consens
internaional privind bunele practici manageriale necesare n scopul
asigurrii capabilitii unei organizaii de a satisface la timp i n mod
continuu cerinele clientului referitoare la calitate precum i cerinele
reglementate aplicabile, n scopul creterii satisfaciei clientului i al
realizrii mbuntirii continue a propriilor performane n realizarea
acestor obiective. Aceste bune practici au fost transpuse sintetic ntrun set de cerine standardizate reprezentnd standardele ISO 9000 cu
privire la sistemul de management al calitii implementat ntr-o
organizaie, indiferent de specificul, mrimea sau tipul proprietii
acesteia.
98

Standardele internaionale ISO 9000 sunt standarde generale

care conin cerine referitoare la sistemul de management al calitii
organizaiilor i recomandri privind mbuntirea performanelor
acestora. Ele abordeaz la modul generic managementul calitii la
nivel de organizaie,deci fiecare organizaie are posibilitatea de a-i
organiza sistemul de management al calitii individual prin alinierea
modului de lucru, a documentelor, a nregistrrilor, etc la ceea ce
recomand standardele. Fiecare sistem de management al calitii
depinde de obiectivele, produsele i practicile fiecrei organizaii.
Standardele ISO 9000 s-au dezvoltat pentru (M. Olaru, 20092010, p.3) a crea un cadru propice amplificrii relaiilor comerciale
la nivel regional i internaional i pentru a da mai mult ncredere
clienilor privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface n
mod constant cerinele referitoare la calitatea produselor/serviciilor.
Structura general a standardelor ISO 9000:2000 este
urmtoarea:
- SR EN ISO 9000:2000 - Sisteme de management al calitii.
Principii fundamentale i vocabular; standard revizuit i mbuntit
cu o nou serie n 2006 descrie principiile fundamentale ale
managementului calitii i terminologia specific referitoare la
aceste sisteme.
- SR EN ISO 9001:2008 - Sisteme de management al
calitii.Cerine - conine cerinele referitoare la sistemul de
management al calitii pe care trebuie s le ndeplineasc o
organizaie ca expresie a capabilitii ei de a furniza produse care
satisfac cerinele clienilor i cerinele care decurg din reglementrile
aplicabile; reprezint standarul de referin pentru certificarea
sistemului de management al calitii.
Aceast certificare atest capabilitatea organizaiei de a oferi
calitate att n ceea ce privete produsul/serviciul oferit, ct i n ceea
ce privete relaiile cu toi actorii implicai direct i, indirect, n
obinerea produsului/serviciului respectiv.
Standardul are n vedere calitatea prin prisma clientului i, de
aceea, a introdus ca noutate msurarea satisfaciei clientului ca
99

metod de cuantificare a performanelor sistemului i prevede ca

clauz nou obligativitatea organizaiei de a implementa un proces de
culegere i monitorizare a datelor i informaiilor referitoare la
satisfacia clienilor. Toate cerinele incluse n standard sunt
obligatorii pentru certificarea unui sistem de management al calitii
corespunztor standardului ISO 9000.
- SR EN ISO 9004:2000 - Sisteme de management al calitii.
Linii directoare pentru mbuntirea performanelor - versiunea
romneasc a standardului european publicat cu permisiunea
Comitetului European pentru Standardizare conine recomandri
referitoare la mbuntirea performanelor organizaiei n ceea ce
privete sistemul de management al calitii prin considerarea
cerinelor clienilor i a altor pri interesate.
Servete ca baz pentru evaluarea progreselor nregistrate de
organizaii n ceea ce privete performana n afaceri. Nu reprezint
un ghid pentru aplicarea standardului ISO 9001. Include cerine
referitoare la mbuntirea ulterioar a performanelor organizaiei i
a demersului acesteia spre premiile de excelen n calitate, spre un
management al calitii eficace i eficient. De obicei, organizaiile
care i-au implementat un sistem de management al calitii conform
cu cerinele ISO 9001, doresc s ia n considerare recomandrile
standardului ISO 9004 referitoare la mbuntirea continu a
performanelor.
- SR EN ISO 19011:2003 - Ghid pentru auditarea Sistemelor
de management al calitii i/sau mediului ofer ndrumri
referitoare la principiile de auditare,la efectuarea auditurilor
sistemelor de management al calitii i /sau de management de
mediu precum i ndrumri privind competena i evaluarea
auditorilor.

100

3.2. Sistemul de management al calitii

n prezent, n condiiile accenturii concurenei pe pia,
calitatea este privit tot mai mult ca un factor care contribuie direct i
substanial la creterea competitivitii organizaiei pe pia, ca un
element strattegic al luptei concureniale. Fiecare organizaie este
preocupat s ofere produse/servicii de calitate la preuri competitive,
la termene de livrare ct mai scurte, iar una dintre modalitile prin
care se pot atinge aceste obiective este elaborarea, implementarea i
certificarea unui sistem de management al calitii prin care se pot
ine sub control totalitatea proceselor din organizaie care concur la
obinerea i valorificarea produselor.
Abordarea bazat pe un sistem de management al calitii
oblig organizaiile s se preocupe continuu de analiza cerinelor
clienilor, de definirea i controlul permanent al proceselor ce stau la
baza obinerii produsului i de gsirea de soluii pentru mbuntirea
continu a calitii pentru a obine performana economic pe termen
lung.
Sistemul de management al calitii este definit de ISO ca un
ansamblu de elemente corelate sau n interaciune prin care se
orienteaz i se controleaz o organizaie n ceea ce privete calitatea.
Orientarea i controlul n ceea ce privete calitatea includ, n general,
stabilirea politicii referitoare la calitate i a obiectivelor calitii,
planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i
mbuntirea calitii (SR EN ISO 9000:2006).
Sistemele de management al calitii prezint avantaje att
pentru relaia organizaiei cu clienii, ct i pentru organizaia care l-a
implementat.
Pentru relaia cu clienii avantajele ar consta n faptul c se
mbuntete substanial calitatea produselor oferite ca urmare a
relaiilor ce se stabilesc cu clienii pe baze solide, ntruct
monitorizarea acestora este obligatorie i se materializeaz ntr-o
bun comunicare, cu influene favorabile pentru ambele pri i
reducerea costurilor determinate de reclamaiile clienilor,
101

mbuntirea imaginii organizaiei pe pia i un avantaj fa de

concuren.
Avantajele de ordin intern se refer la o mbuntire a
activitii de monitorizare a proceselor datorit planificrii riguroase
a tuturor proceselor, la o mai bun organizare a muncii, o mai bun
repartizare a sarcinilor angajailor n raport de pregtire, competene,
disponibiliti nsoit de o motivare adecvat, de realizarea unor
produse/servicii conforme cu specificaiile i de consecven n
aplicarea tehnologiilor i n ndeplinirea sarcinilor conform fiei
postului.
Ambele categorii de avantaje conduc n final la mbuntirea
performanelor economico-financiare ale organizaiei pe termen lung.
Proiectarea unui sistem de management al calitii
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. definirea i documentarea politicii privind calitatea
formulat de ctre managementul de vrf n cuprinsul Declaraiei
privind politica n domeniul calitii
2. introducerea funciei de asigurare a calitii n organigrama
organizaiei
3. stabilirea obiectivelor referitoare la calitate
4. organizarea pentru calitate care presupune:
- crearea n structura organizatoric a departamentului care
se va ocupa de coordonarea, implementarea i asigurarea unui
sistem al calitii n conformitate cu standardul adoptat;
- desemnarea responsabilului cu managementul calitii la
nivel de organizaie i a responsabililor cu asigurarea calitii
la nivelul fiecrui compartiment;
- stabilirea responsabilitilor pe linia asigurrii calitii.
5. informarea i iniierea personalului de la nivelul de vrf al
managementului, a managerilor executivi, a reprezentantului
managementului i a responsabililor pe linia asigurrii calitii n
vederea familiarizrii i nsuirii noiunilor specifice domeniului
asigurrii calitii i a instrumentelor i metodelor de lucru necesare;
102

6. diagnosticarea nivelului la care se situeaz organizaia din

punctul de vedere al cerinelor din standardul adoptat ca referin
pentru a se stabili care sunt activitile de realizat n legtur cu
proiectarea i implementarea sistemului calitii ;
7. instruirea celorlalte categorii de personal;
8. precizarea responsabilitilor (ntocmirea documentaiei
aferente i aplicarea ei) privind elaborarea i implementarea
sistemului calitii, a competenelor, legturilor ierarhice i
funcionale i a circuitelor de comunicare corespunztoare;
9. elaborarea documentelor sistemului calitii: proceduri
operaionale, proceduri de sistem elaborate n conformitate cu
cerinele din standardul adoptat ca referin, manualul calitii
redactat conform standardului respectiv;
10. implementarea sistemului calitii: aplicarea n practic a
coninutului documentelor sistemului calitii care presupune:
- difuzarea documentelor calitii n toate compartimentele
de activitate;
- prelucrarea acestor documente de ctre personalul deja
instruit;
11. auditarea intern, concomitent cu implementarea sistemului
calitii pentru a evalua stadiul implementrii sistemului precum i a
conformitii dintre standardul de referin i documentele elaborate;
deficienele sau neconformitile constatate legate de elaborarea
documentelor sau de implementarea acestora vor fi eliminate prin
aciuni corective;
12. reactualizarea documentelor sistemului calitii i inerea lor
permanent sub control;
13. certificarea calitii, adic atestarea conformitii unui
produs/serviciu sau a proceselor sau a sistemului de organizare n
raport cu un standard de ctre un organism neutru, independent de
productor i beneficiar, competent din punct de vedere juridic i
profesional denumit organism de certificare.

103

Prin implementarea sistemului de management al calitii se

obine o mbuntire substanial a rezultatelor economicofinanciare i o mai bun poziionare pe pia n raport de concuren.
Implementarea sistemului de management al calitii
presupune parcurgerea urmtoarelor etape :
identificarea nevoilor, dorinelor i ateptrilor clienilor i ale
altor actori implicai n producerea i consumul unui produs/serviciu;
definirea politicii i a obiectivelor organizaiei referitoare la
calitate;
stabilirea proceselor i a responsabilitilor pentru realizarea
obiectivelor;
stabilirea metodelor de monitorizare a fiecrui proces;
determinarea
resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor;
aplicarea metodelor pentru evaluarea proceselor;
definirea programului de mbuntire continu a sistemului
de management al calitii.
Sistemele de management al calitii sunt direcionate ctre
ndeplinirea obiectivelor prin 4 procese ( C. Pop, 2007, p.90):
- specializarea responsabilitilor referitoare la calitate prin
intermediul funciilor (ex. auditor de calitate, responsabil cu
asigurarea calitii-RAC, etc.) i structurilor organizatorice (ex.
departament calitate, departament audit intern);
- crearea unui sistem informaional care s furnizeze angajailor
indicii clare referitoare la ceea ce trebuie s fac pentru ndeplinirea
obiectivelor;
- realizarea proceselor necesare prin intermediul proiectelor i a
planurilor de aciune;
- controlul prin intermediul benchmarking-ului, auditurilor i a
feedback-ului.
Scopul implementrii unui sistem de management al calitii
este acela de a conferi sigurana utilizrii i aplicrii consecvente a
acelorai informaii i metode pentru acelai proces indiferent de
numrul de procese repetate, de a supraveghea tot mai multe aspecte
104

ale activitii organizaiei pornind de la nsuirile mereu n schimbare

ale clienilor i de la grija manifestat de autoritile statului pe linia
asigurrii pe pia a unor produse de calitate. Sistemul dispune de
refereniale, auditori, organisme ale statului care inspecteaz
organizaiile ce i-au implementat sistemul de management al
calitii, organisme ter parte care l certific.
Pentru nelegerea coninutului standardelor ISO 9000 care stau
la baza fundamentrii, implementrii i monitorizrii sistemului de
management al calitii este important clarificarea termenilor i a
definiiilor cu care se opereaz n construirea i implementarea
unui sistem de management al calitii (C. Oprean, 2002, p.118123):
Concepte specifice calitii
Figura nr. 3.1
Clasa:
categorie sau rang
alocat diferitelor
cerinte ale calitatii,
pentru produse,
procese sau
sisteme avand
aceiasi utilizare
functionala

Cerinta:
nevoie sau
asteptare care
este declarata, in
general implicita
sau obligatorie

Calitate:
masura in care un
ansamblu de
caracteristici
intrinseci
indeplineste
cerintele

Satisfactia
clientului:
perceptie a
clientului despre
masura in care
cerintele clientului
au fost indeplinite

Capabilitate:
abilitatea unei
organizatii, sistem
sau proces de a
realiza un produs
care va indeplini
cerintele pentru
acel produs

1. Concepte specifice calitii:

cerina - nevoia sau ateptarea care este declarat, implicit
sau obligatorie;
grad sau clas - gama diferitelor cerine de calitate pentru
produse, procese sau sisteme avnd aceeai utilizare funcional;
calitate- msura n care un ansamblu de caracteristici
implicite satisfac cerinele;
capabilitate - capacitatea unei organizaii, sistem sau proces
de a realiza un produs care satisface cerinele pentru acel produs;
105

satisfacie client-perceperea de ctre client a msurii n care

cerinele sale au fost satisfcute.
n figura nr. 3.1 sunt reprezentate ntr-o relaie asociativ
cteva dintre conceptele referitoare la calitate i definiiile asociate
conform standardului SR EN ISO 9000:
Din figura prezentat rezult tipul de relaie cauzefect,
activitate-rezultat, respectiv satisfacia clientului este rezultatul,
efectul activitilor organizaiei de a identifica gama nevoilor sau
ateptrilor clienilor i al capabilitii acesteia de a realiza un produs
sau serviciu care satisface cerinele pentru acel produs prin
intermediul unui ansamblu de caracteristici implicite.
2. Concepte specifice managementului (figura nr. 3.2):
sistem, sistem de management, sistem de management al
calitii care se afl n relaie generic i care desemneaz ansamblul
elementelor asociate sau n interaciune care au rolul de a stabili i
coordona politica unei organizaii n general i cea n domeniul
calitii;
management, managementul calitii se afl n relaie
generic i desemneaz aciunile menite a direciona activitatea unei
organizaii n general, respectiv n domeniul calitii, activitate care
se concretizeaz n aciuni de planificare a calitii (stabilirea
obiectivelor, responsabilitilor, termenelor i resurselor), de control
al calitii, de asigurare a calitii (aciuni ndreptate ctre oferirea
ncrederii c cerinele privind calitatea vor fi satisfcute) i de
mbuntire a calitii (creterea capacitii organizaiei de a
satisface cerinele calitii), aciuni aflate n relaie partitiv cu
managementul calitii;
top management, politica n domeniul calitii, obiectivul
calitii i mbuntirea continu sunt concepte care se afl n
relaie asociativ n sensul c, top managementul reprezentat de o
persoan sau un grup de persoane care are funcia de coordonare a
unei organizaii la cel mai nalt nivel, folosete drept instrumente
politica n domeniul calitii, obiectivele calitii i aciunile de
106

cretere a capacitii de a satisface cerinele pentru a mbunti

capacitatea organizaiei de a satisface cerinele calitii
Sistemul de management al calitii se construiete pentru a
coordona i controla o organizaie n domeniul calitii prin aciuni
concertate de management (planificare, control, asigurarea calitii,
mbuntirea calitii) spre atingerea obiectivelor referitoare la
calitate i spre mbuntirea continu a calitii ca garanie a
eficacitii (msurii n care activitile planificate au fost realizate i
rezultatele planificate atinse) i eficienei (relaia dintre resursele
folosite i rezultatul obinut).
3. Concepte specifice organizaiei (figura nr. 3.3):
organizaie - termenul organizaie deriv de la grecescul
, care are sensul de instrument, unealt; desemneaz un grup
de oameni care lucreaz mpreun pentru atingerea unui el precum i
totalitatea responsabilitilor, facilitilor i relaiilor care stau la baza
activitilor derulate de acel grup de oameni pentru atingerea
obiectivelor;
structur organizaional - totalitatea responsabilitilor
actorilor dintr-o organizaie, modalitatea de distribuire a lor pe nivele
organizatorice precum i relaiile dintre ele;
infrastructur - totalitatea echipamentelor i facilitilor care
fac posibil buna funcionare a unei organizaii;
mediu de lucru - ambiana, totalitatea condiiilor n care se
desfoar activitile ntr-o organizaie
parte interesat - persoana sau grupul care interacioneaz
cu produsele i sistemul de organizare specific unei organizaii,
respectiv furnizorii care ofera organizaiei materii prime,
semifabricate, produse i clienii care beneficiaz de produsele
activitii unei organizaii.
Toate aceste concepte se afl n relaie asociativ. Organizaia prin
intermediul grupului de angajai i a facilitilor relaionale, al
structurii organizaionale, al infrastructurii i al mediului de lucru
reuete s ofere performan prii interesate cu care relaioneaz,
respectiv furnizorii i clienii.
107

Concepte specifice managementului

Figura nr. 3.2.
management

sistem

top management

activiti coordonate
pentru a direciona i
controla o organizaie

ansamblu de
elemente asociate sau
n interaciune

persoan sau grup de

persoane care
coordoneaz i
controleaz o organizie la
cel mai nalt nivel

sistem de management
sistem pentru a stabili politica i obiectivele
i pentru a realize aceste obiective

politica calitii

sistem de management
al calitii

managementul
calitii

obiectivul
calitii

sistem de management care

coordoneaz i controleaz o
organizaie cu privire la
calitate

activiti coronate pentru

a direciona i controla o
organizaie cu privire la
calitate

ceva dorit sau propus

referitor la calitate

mbuntire
continu
activitate frecvent pentru a crete
capacitatea de a satisface cerinele

planificarea
calitii

controlul
calitii

stabilire a
obiectivelor,
responsabilitilor,
termenelor i
resurselor

focalizare pe
satisfacerea
cerinelor de
calitate

asigurarea
calitii
focalizare pe oferirea
ncrederii c
cerinele de calitate
vor fi satisfcute

eficacitate

mbuntirea
calitii
focalizare pe
creterea capacitii
de a satisface
cerinele calitii

eficien

msura n care activitile planificate sunt

realizate i rezultatele planificate sunt atinse

108

relaia ntre rezultatul

obinut i resursele utilizate

Concepte specifice organizaiei

Figura nr. 3.3
organizaie
grup de oameni i faciliti cu o
repartizare a responsabilitilor,
autoritilor i relaiilor

structura organizaional

parte interesat
persoan sau grup care au
interes n performana sau
succesul unei organizaii

dispunere a responsabilitilor, autoritilor i

relaiile dintre ele

infrastructura
sistem de faciliti, echipamente
i servicii necesare pentru
funcionarea unei organizaii

furnizor
organizaie sau
persoan care
ofer un produs

mediu de lucru
ansamblu de condiii
n care sunt realizate
activitile

109

client
organizaie sau
persoan care
primete un
produs

4.Concepte specifice procesului i produsului (figura nr.

3.4):
produs - este rezultatul unui proces derulat n cadrul
organizaiei;
proces - totalitatea activitilor integrate prin care intrrile
ntr-o organizaie sunt transformate n ieiri;
procedur - mod de realizare a unei activiti sau proces;
proiectare i dezvoltare - ansamblul activitilor integrate
prin care cerinele identificate pe pia se transform n specificaie
de produs, proces sau sistem, adic n documente care stabilesc
cerinele asociate activitilor sau produselor;
proiect - ansamblul activitilor prin care se realizeaz n
mod integrat un obiectiv n corelaie cu cerinele specifice n
condiiile folosirii unei anumite cantiti de resurse i respectrii unor
restricii de timp i de cost.
5.Concepte specifice caracteristicilor (figura nr. 3.5):
caracteristica - trstur distinctiv;
trasabilitate - capacitatea de a regsi istoricul, aplicaia sau
localizarea a ceea ce este sub consideraie;
dependabilitate - performana de disponibilitate i factorii si
de influen:fiabilitate, mentenabilitate, suport a mentenanei;
caracteristica de calitate - trstur distinctiv implicit a
unui produs , proces sau sistem specific unei cerine.

110

Concepte specifice procesului i produsului

Figura nr. 3.4

proces

procedur
mod specificat de
realizare a unei
activiti sau a unui
proces

ansamblu de
activiti asociate i
n interaciune care
transform intrrile
n ieiri

produs
rezultatul unui
proces

proiectare i dezvoltare

proiect

ansamblu de procese care

transform cerinele n
caracteristici specificate sau
n specificaie a unui produs,
proces sau sistem

proces ce const dintr-un ansamblu

de activiti coordinate i controlate
cu date de ncepere i finalizare,
desfurate pentru realizarea unui
obiectiv conform cu cerinele
specific, incluznd restricii de timp,
cost i resurse

111

Concepte specifice caracteristicilor

Figura nr. 3.5

caracteristica
trstur distinctiv

dependabilitate

trasabilitate
capacitatea de a regsi istoricul,
aplicaia sau localizarea a ceea
ce este sub consideraie

termen colectiv utilizat pentru a

descrie performana de
disponibilitate i factorii si de
influen: perfomana de
fiabilitatea, performana de
mentenabilitate si performana
de suport a mentenanei

caracteristica de calitate
caracteristic implicit a unui
produs, proces sau sistem
specific cerinei

6. Concepte specifice conformitii (figura nr. 3.6.):

defect - nesatisfacerea unei cerine specifice unei utilizri
intenionate sau precizate;
neconformitate - nesatisfacerea unei cerine;
112

conformitate - satisfacerea unei cerine;

aciune preventiv - aciune de eliminare a cauzei unei
neconformiti poteniale sau a unei situaii poteniale nedorite;
aciune corectiv - aciune de eliminare a cauzei
neconformitii detectate sau a unei situaii nedorite;
derogare - permisiunea de a utiliza sau lansa un produs care
nu este conform cu cerinele specificate;
permisiune de deviere - permisiunea ee abatere de la
cerinele specifice iniiale ale unui produs anterior realizrii;
corecie - aciune de eliminare a neconformitii detectate;
rebut - produs neconform;
reprelucrare - aciune asupra produsului neconform pentr a-l
face conform cu cerinele;
reclasare - modificarea gradului unui produs neconform
pentru a-l face conform cerinelor diferite de cele iniiale;
reparare - aciune asupra produsului neconform pentru a-l
face acceptabil pentru utilizarea intenionat.
7. Concepte specifice documentaiei (figura nr. 3.7):
informaie - date semnificative;
document - ansamblul informaiilor i suportul de prezentare.
Acesta poate fi reprezentat prin:
- specificaie - document care prezint cerinele;
- manualul calitii - document care prezint sistemul de
management al unei organizaii;
- planul calitii - documentul care specific procedurile i
resursele, autorul unui proiect, produs , proces sau contract, timpul
de aplicare a acestor proceduri;
- nregistrare - document care specific rezultatele, evidena
activitilor realizate

113

Concepte specifice conformitii. Figura nr. 3.6

cerina

defect

neconformitate

conformitate

nesatisfacerea unei cerine

specific unei utilizri
intenionate sau precizate

nesatisfacerea unei
cerine

satisfacerea unei
cerine

aciune
preventiv

aciune
preventiv

aciunea de
eliminare a cauzei
neconformitii
poteniale sau a
altei situaii
poteniale nedorite

aciunea de
eliminare a cauzei
neconformitii
detectate sau a
altei situaii
nedorite

derogare

permisiunea de a
utilize sau lansa
un produs care
nu este conform
cu cerinele
specificate

permisiune de
deviere
permisiunea de a
se abate de la
cerinele
specificate iniial
ale unui produs
anterior realizrii

rebut

corecie

aciune asupra produsului neconform

pentru a preveni utilizarea intenionat

aciuni de eliminare a
neconformitii detectate

reclasare

reprelucrare
aciune asupra produsului
neconform pentru a-l face
conform cu cerinele

modificarea gradului unui produs

neconform pentru a-l face conform
cerinelor diferite de cele iniiale

reparare
aciune asupra produsului neconform pentru a-l
face acceptabil pentru utilizarea intenionat

114

Modelul de abordare procesual a sistemului de management al

calitii n viziunea standardelor ISO 9000
Figura nr. 3.7

mbuntirea continu a sistemului de

management al calitii

CLIE
NT

CLIE
NT

MANAGEMENTUL
RESURSELOR

MSURARE,
ANALIZ,
MBUNTIRE

PRO
CESE

SATISFACIE

CERINE

RESPONSABILITATEA
MANAGEMENTULUI

PRO
DUS

REALIZAREA
PRODUSULUI

INTRRI

IEIRI

Sursa: Standardul SR EN ISO 9001:2008, p.5 citat de Marieta Olaru .a .

Managementul calitii, suport de curs Bucureti, 2009/2010 cap. 4, p. 7
115

3.3. Documentaia sistemului de management al calitii

Partea vital a unui sistem de management al calitii este chiar
documentaia acestuia care are rolul de a ine sub control toate
procesele din cadrul organizaiei, de a identifica rezultatele obinute,
msurile corective care se impun pentru mbuntirea sistemului de
management al calitii.
Documentaia sistemului de management al calitii depinde
de mrimea organizaiei i tipul activitilor, de complexitatea
proceselor i interaciunea lor, de competena personalului i
cuprinde:
- politica n domeniul calitii i obiectivele calitii;
- manualul de management al calitii;
- proceduri de sistem, operaionale, de lucru stabilite pentru a
se asigura planificarea, operarea i inerea sub control a proceselor;
- documente folosite n activitatea curent;
- specificaii prin care se precizeaz cerine (regulamente
interne, fie de post);
- instruciuni de lucru care ofer informaii legate de modul n
care se realizeaz produse/servicii i procese;
- nregistrrile necesare sistemului de management al calitii
pentru a furniza dovezi ale implementrii i meninerii sistemului de
management al calitii.
Structura general a documentaiei SMC conform SR ISO /TR
10013:2003 - Linii directoare pentru documentaia sistemului de
management al calitii, include trei nivele:
nivelul A manualul calitii care descrie sistemul de
management al calitii organizaiei n conformitate cu politica i
obiectivele referitoare la calitate;
nivelul B - procedurile sistemului de management al
calitii care descriu procesele i modul de desfurare a activitilor
necesare implementrii SMC;
nivelul C - instruciuni de lucru i alte documente de lucru
referitoare la sistemul de management al calitii.
116

Un mod de ierarhizare a documentaiei unui sistem de

management al calitii este sub forma unei piramide a
documentelor calitii (figura nr. 3.8):
Piramida documentelor calitii
Figura nr. 3.8

Politica, Obiectivele i
Manualul Calitii

Proceduri
Sistem

Proceduri operaionale,
instruciuni de lucru,
nregistrri, desene etc.

Construirea unui sistem de managementul calitii const n

redactarea manualului calitii, a procedurilor de sistem i n
aplicarea lor.
n elaborarea documentaiei unui sistem de management al
calitii, trebuie s se in seama de urmtoarele reguli:
117

 s existe suficiente documente care s descrie toate procesele

care afecteaz conformitatea produselor / serviciilor livrate;
documentele s fie lizibile, datate (inclusiv datele reviziilor),
uor de identificat i s fie pstrate ntr-un mod ordonat;
s fie elaborate ntr-un limbaj accesibil care s ofere
utilizatorilor nelegerea i aplicarea lor;
s fie difuzate n compartimentele unde se aplic i s existe
la utilizator.
Principalele procese (de management, de baz, procese
suport, procese de feed-back), relaiile interne i externe ale
organizaiei cu furnizorii, cu clienii, cu alte organizaii sau instituii
care alctuiesc mediul extern al organizaiei sunt descrise n
cuprinsul hrii proceselor .
Manualul calitii este documentul care descrie sistemul de
management al calitii unei organizaii i are rolul de referenial n
implementarea i meninerea acestui sistem. Este documentul prin
care sunt prezentate politica i obiectivele calitii, organizarea,
structura i condiiile referitoare la funcionarea sistemului de
management al calitii aplicat, precum i modul n care este
organizat societatea, responsabilitile, autoritile i interfeele
definite n cadrul acesteia. Sunt definite activitile pentru calitate
realizate n organizaie i sunt descrise procesele reglementate de
sistemul de management al calitii.
De asemenea, manualul calitii mai are rolul de:
- a prezenta partenerilor contractuali sistemul de management
ca garanie referitoare la calitatea produselor realizate;
- a se constitui n instrument util pentru mbuntirea continu
a funcionrii interne a organizaiei i pentru coordonarea n mod
eficient a activitilor realizate;
- a asigura o baz documentat n vederea auditrii interne i
externe a sistemului de management al calitii.
Responsabilitatea redactrii i administrrii manualului calitii
revine, de regul, responsabilului departamentului calitate care
trebuie s consulte compartimentele sau persoanele direct implicate
118

n activitile care au inciden asupra calitii. Anual, manualul

calitii este revizuit ca urmare a reviziilor periodice instrumentate.
Prin manualul calitii trebuie s se fac dovada faptului c toate
cerinele standardului ISO 9001 sunt ndeplinite i, n consecin,
sistemul funcioneaz.
Actualizarea manualului poate fi generat de schimbrile
organizatorice i funcionale ale organizaiei, de modificarea
obiectivelor n domeniul calitii, de modificarea condiiilor din
documentele de referin i modificarea legislaiei precum i de
schimbarea practicilor de lucru.
Actualizrile manualului pot fi realizate prin emiterea unei noi
ediii atunci cnd sunt operate miodificri substaniale ale manualului
care impun o nou reeditare sau prin revizie atunci cnd sunt operate
doar modificri ale unor paragrafe. Responsabilitaea efecturii
actualizrilor manualului revine RMC sau altor persoane desemnate
de conducerea organizaiei. Orice actualizare, revizie sau ediie nou
este supus aceluiai ciclu de avizri i aprobri ca i varianta iniial
a manualului.
Structura manualului este identic cu structura
standardului i cuprinde :
Pagina de titlu
Cuprins
Capitolul 1 - Domeniu de aplicare:
- prezentarea organizaiei;
- scopul manualului calitii;
- documente de referin;
- domenii de aplicare a cerinelor standardului ISO
9001:2008;
- terminologie.
Capitolul 2 - Administrarea manualului calitii
- responsabilitatea elaborrii;
- analiz i aprobare;
- nregistrarea modificrilor;
- evidena ediiilor i reviziilor manualului;
119

- documente asociate.
Capitolul 3 - Politica i obiectivele referitoare la calitate
Capitolul 4 - Sistemul de management al calitii
- procesele SMC;
- structura documentaiei SMC.
Capitolul 5 - Responsabilitatea conducerii
Capitolul 6 - Managementul resurselor
Capitolul 7 - Realizarea produsului
Capitolul 8 - Msurare, analiz i mbuntire
Anexe:
- organigrama organizaiei;
- proceduri/instruciuni de lucru;
- lista de coresponden ntre documentaia SMC i standardul
ISO 9001:2008;
- alte documente referitoare la calitate.
Procedurile sistemului de management al calitii reprezint
un ansamblu de reguli dup care se realizeaz un proces care
intereseaz mai multe persoane, funcii, departamente( C. Pop, 2007,
p.116). Pot fi prezentate n scris i, de aceea, se numesc proceduri
scrise sau documentate i sunt clasificate, conform standardului ISO
9001:2000, n:
proceduri generale care prezint obiectivele i modul de
desfurare a diferitelor activiti cu inciden asupra calitii,
precum i responsabilitile, relaiile dintre persoanele implicate n
coordonarea, verificarea, efectuarea sau analiza activitilor
respective;
proceduri operaionale care detaliaz procedurile generale i
precizeaz obiectivele i rezultatele ateptate de la diferitele activiti
cu inciden asupra calitii. ( ex. instruire personal, aprovizionare,
proiectare produse noi, monitorizarea satisfaciei clienilor,
contractare, etc).
Procedura este un mod specificat de efectuare a unei activiti
i conine ceea ce trebuie fcut i de ctre cine, cnd, unde i cum
trebuie efectuat activitatea, ce materiale, ce echipamente precum i
120

domeniile n care trebuie utilizate, cum trebuie controlat i

nregistrat activitatea.
Standardul SR EN ISO 9001:2008 prevede, prin cerinele sale,
ca organizaia s ntocmeasc i s implementeze 6 proceduri
documentate pentru urmtoarele procese:
- inerea sub control a documentelor;
- inerea sub control a nregistrrilor;
- auditul intern;
- inerea sub control a produsului neconform;
- aciuni preventive;
- aciuni corective.
O procedur documentat cuprinde, de regul, urmtoarele
capitole:
- scop obiectivul documentului, ce proces descrie, indicatorii
de performan ai procesului, responsabilul de proces, modul de
monitorizare al procesului descris;
- domeniu de aplicare departamentele din organizaie care
trebuie s aplice procedura;
- documente de referin - toate documentele de baz i
conexe care clarific sau detaliaz activitile descrise n procedur;
- definiii i prescurtri sunt explicai termenii specifici
folisii n cadrul procedurii , precum i abrevierile folosite n text;
- descrierea procesului este capitolul principal al procedurii
prin care se indic pas cu pas modul de desfurare a activitilor ce
fac obiectul procedurii; n acest capitol se trateaz ce trebuie s se
execute, controleze sau supravegheze (se detaliaz activitile care
fac obiectul cerinei din standard sau activitii luate n considerare),
unde, cum, cnd se execut, se controleaz sau se supravegheaz
activitile descrise;
- responsabiliti - se menioneaz cine execut, controleaz
sau supravegheaz activitile descrise;
- nregistrri - capitol care cuprinde toate documentele,
formularele i nregistrrile care rezult n urma desfurrii
activitilor descrise n procedur; se prezint modul de nregistrare
121

i difuzare a lor, modul i timpul de pstrare i arhivare care trebuie

s corespund reglementrilor legale n vigoare; ele reprezint dovezi
pentru rezultatele obinute i pentru audit;
- anexe capitol care prezint n form listat, anexele
prevzute n cuprinsul procedurii, necesare desfurrii activitilor
descrise (formulare, scheme, tabele, etc).
n elaborarea unei proceduri trebuie s se in seama de
urmtoarele aspecte:
- informaiile folosite trebuie s fie reale i pertinente i
obinute pornind de la ntrebarea ct de bine poate fi realizat acest
proces?
- cum am putea mbunti indicatorii de performan?
- cerinele impuse de beneficiarii procedurii;
- condiiile specifice n care i desfoar activitatea
compartimentele care aplic procedura ( structur i organizare,
dotri).
Gradul de detaliere a procedurii este n funcie de
complexitatea produselor/serviciilor, nivelul tehnic i calitativ al
produsului, cerinele speciale impuse de client, experiena i
competena tehnic a personalului implicat n aplicarea procedurii,
existena unor reglementri legale n domeniu.
Procedurile documentate sunt ntlnite sub diverse denumiri:
proceduri de sistem, proceduri generale, proceduri obligatorii. n
afara acestora organizaiile mai folosesc i proceduri considerate
necesare pentru inerea sub control a proceselor sale, denumite
proceduri operaionale. Lista procedurilor sistemului de management
al calitii se ataeaz la Manualul calitii.
Procedurile de sistem reprezint forma documentaiei de baz
folosit pentru implementarea i meninerea sistemului de
management al calitii a cror documentare este explicit impus de
standardul de referin. Descriu obiectivele i modul de desfurare a
diferitelor activiti cu inciden asupra calitii precum i
responsabilitile, autoritatea i relaiile dintre persoanele care
coordoneaz, efectueaz, verific sau analizeaz activitile
122

respective. Se refer la cele 6 elemente ale sistemului de

management al calitii descrise n standardul de referin i fac parte
din categoria documentelor controlate. Conform standardului SR EN
ISO 9001/2001, procedurile de sistem sunt: Controlul documentelor,
Controlul nregistrrilor, Auditul intern, Controlul produsului
neconform, Aciuni corective, Aciuni preventive.
Procedurile operaionale conin reguli scrise pentru
organizarea i desfurarea activitilor din cadrul compartimentelor
funcionale. Ele descriu modul n care sunt implementate elementele
din standardul de referin i reglementeaz detaliat activiti
specifice la nivelul de execuie. Exemple: aprovizionare, relaia cu
clientul, evaluarea furnizorilor, planificarea proceselor, recrutarea,
instruirea i motivarea resursei umane, difuzarea documentelor
sistemului calitii, situaii de urgen i capacitatea de rspuns,
comunicare intern i extern.
Procedurile au urmtoarele scopuri:
ncurajarea salariailor s se implice n rezolvarea
problemelor;
direcionarea salariailor spre un sistem de aciune uniform;
minimizarea variaiilor i eliminarea sincopelor;
transpunerea problemelor rezolvate n informaii scrise;
definirea clar a responsabilitilor i crearea condiiilor
pentru un autocontrol;
mbuntirea comunicrii;
stabilirea de criterii de evaluare considerate n procesul de
audit intern calitate;
stabilirea bazelor de date i de analiz privind practicile
existente n scopul identificrii oportunitilor de mbuntire.
n conceperea unei proceduri trebuie s se considere
urmtoarea structur:
scopul procedurii;
domeniul de aplicare;
definiii i prescurtrile specifice activitii descrise dac nu
au fost menionate n manualul calitii;
123

documente aplicabile de referin (folosite n elaborarea

procedurii) i conexe (documente la care se face apel n procedur);
responsabilitile persoanelor implicate n activitatea descris
n procedur;
procedura, respectiv descrierea modului de desfurare a
activitii ce face obiectul procedurii i unde se efectueaz toate
fazele, inndu-se seama de cerinele standardului i precizndu-se
ce materiale, echipamente i documente se folosesc i modul n care
se controleaz toate acestea;
nregistrrile i formularele corespunztoare activitii
descrise;
toate tipurile de formulare la care se face referire n procedur
se anexeaz ca model.
Instruciunea de lucru conine regulile necesare desfurrii
unei singure activiti care intereseaz o singur funcie. Conine
aceleai capitole ca i procedurile, dac nu s-a prevzut altfel n
procedura Controlul documentelor.
Se cere ca managerul de la cel mai nalt nivel s fac cunoscute
n cadrul organizaiei, cerinele clienilor, s comunice cerinele
legale i reglementare (legi, decizii, HG etc), s stabileasc politica
pentru calitate, s asigure stabilirea obiectivelor calitii, s conduc
analizele i s asigure disponibilitatea resurselor.
Dezvoltarea, implementarea i mbuntirea unui sistem de
management al calitii revine managementului de vrf care trebuie
s considere problemele specifice sectorului pe care l coordoneaz,
cerinele clienilor.
Politica i obiectivele reprezint nregistrri ale
angajamentului su n ceea ce privete calitatea. O reprezentare
sugestiv a modului cum politica, i mai ales, obiectivele se
coreleaz pe vertical ntr-un sistem piramidal poate fi analizata n
figura nr. 3.9.
Politica pentru calitate trebuie s specifice obiectivele,
angajamentul pentru calitate al organizaiei i s fie relevant pentru
ateptrile i necesitile clienilor, s fie neleas de ntregul
124

personal prin mijloace adecvate de comunicare i explicare i

analizat peridic pentru adecvare continu.
Sistemul piramidal al obiectivelor specifice politicii calitii
Figura nr. 3.9

Organizaie
OBIECTIV FUNDAMENTAL

OBIECTIV GENERAL

Direcie

Compartiment

OBIECTIV DIRECIONAL

OBIECTIV SPECIFIC

OBIECTIV
PRIMAR

Post

Sarcin

125

3.4. Managementul principalelor procese

ale sistemului de management al calitii
3.4.1. Relaiile cu clienii
n condiiile pieei concureniale, orientarea ctre client este un
principiu fundamental n managementul calitii. ntruct
organizaiile depind de clienii lor, trebuie s ntreprind demersuri
pentru a cunoate i nelege nevoile curente i viitoare pentru a putea
s satisfac aceste nevoi i s depeasc ateptrile clienilor.
Identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor reprezint punctul de
plecare al procesului de organizare i proiectare a activitii
organizaiei. Trebuie s se porneasc de la cerinele specificate de
ctre client, dar s se considere i cerinele legale i de reglementare
i alte cerine identificate de organizaie. n identificarea nevoilor
clienilor trebuie s se in seama de faptul c se impune i o evaluare
a diferenei dintre nevoile i ateptrile reale ale clienilor i ceea ce
consider organizaia c ar reprezenta acestea.
Obiectivul prioritar al organizaiei l constituie creterea
satisfaciei clientului care, conform ISO 9001:2000, se poate obine
prin mbuntirea continu a sistemului. De aceea, a fost introdus
ca noutate msurarea satisfaciei clientului ca metod de msurare a
performanelor sistemului. Organizaia trebuie s implementeze un
proces de culegere i monitorizare a datelor i informaiilor
referitoare la satisfacia clienilor, iar ISO 9004:2000 menioneaz
cteva exemple de metode de msurare a satisfaciei clientului,
respectiv: reclamaiile de la client, comunicare direct cu clientul,
chestionare i supravegheri, subcontractarea colectrii i analizrii
datelor, grupuri focalizate, rapoarte de la organisme ale
consumatorilor, studii sectoriale i industriale, analiza cererilor de
despgubiri n perioade de garanie a contractelor anulate, a
comenzilor repetitive, analiza clienilor noi, analiza cotelor de pia
(tefnescu, Rusu, 2001, p.84).
126

n operaionalizarea concepiei potrivit creia clientul se afl

n centrul tuturor aciunilor organizaiei, un rol important revine
nelegerii importanei i implementrii unui set de procese
organizaionale care pun n eviden conceptul de cultur a calitii
conform cruia calitatea nu este o dimensiune asociat numai
produsului finit, ci se bazeaz pe dezvoltarea relaiilor de tip clientfurnizor. Internalizarea relaiei client-furnizor presupune un efort
permanent de mbuntire a activitii fiecrui angajat care este
concomitent client intern i furnizor intern, iar acest efort are ca
finalitate satisfacerea ct mai bun a cerinelor clienilor i
ateptrilor furnizorilor. n general, organizaiile i construiesc o
procedur operaional referitoare la monitorizarea satisfaciei
clientului.
3.4.2. Resursele materiale
Resursele materiale ale organizaiei trebuie supuse unui proces
strict de gestiune pentru a putea asigura buna funcionare a
Sistemului de management al calitii. Pentru a-i desfura
activitatea n condiii de normalitate, fiecare organizaie trebuie s
monitorizeze ct mai bine relaia cu furnizorii astfel nct calitatea
produsului/ serviciului s nu fie influenat negativ de aciunile
furnizorilor de resurse materiale. Unul din principiile
managementului calitii, intitulat Relaii reciproc avantajoase cu
furnizorii, precizeaz necesitatea stabilirii cu fiecare furnizor n
parte a unei relaii avantajoase i a unui sistem de colaborare care s
conduc la mbuntirea continu a calitii i la eliminarea n ct
mai mare msur a diferendelor referitoare la calitate.
Este de preferat ca fiecare organizaie s-i elaboreze o
procedur operaional de aprovizionare, un sistem propriu de
specificaii pentru produsele pe care le va achiziiona i anumite
criterii de evaluare a furnizorilor.
Este deosebit de important ca organizaia s nu accepte s
lucreze numai pe baza specificaiilor date de ctre furnizor prin
127

buletine de analiz, certificate de calitate, etc., ci s-i construiasc

specificaii pentru fiecare produs ntruct exist posibilitatea de a
selecta acei furnizori care sunt dispui s rspund cerinelor
personalizate. Personalul implicat n procesul de aprovizionare
trebuie s se asigure c specificaiile proprii sunt clar definite, sunt
aprobate de directorul general i nelese de ctre furnizori. Selecia
furnizorilor se face avndu-se n vedere condiiile avantajoase de
colaborare, recunoaterea acestora pentru calitatea produselor oferite.
La modul general, evaluarea furnizorilor este o activitate care
se realizeaz anual sau ori de cte ori este necesar i are n vedere:
- capacitatea furnizorului de a rspunde cerinelor tehnice ale
clientului;
- termenul de livrare, pre i condiii de plat;
- existena unui sistem de management al calitii adecvat care
s garanteze ndeplinirea angajamentelor sale.
Documentarea n legtur cu furnizorii de produse i servicii
este un proces amplu care se bazeaz pe studierea documentelor
referitoare la modul de organizare a sistemului calitii i a
informaiilor privind certificrile din partea unor organisme
recunoscute pentru sistem de management al calitii i pentru
produsele furnizate, privind performanele furnizorului n raport de
competitorii si, privind capabilitatea logistic, privind
comportamentul organizaional n cazul reclamaiilor, privind
fiabilitatea produselor i istoricul produselor n raport cu cerinele.
n general, se merge pe selectarea mai multor furnizori pentru
acelai produs, iar evaluarea i selectarea acestora este coordonat de
managementul de vrf. Documentele de aprovizionare au regim de
documente controlate i se arhiveaz n dosarul fiecrui furnizor.
Este recomandabil s se realizeze periodic i vizite sau inspecii la
furnizor pentru produsele aprovizionate pentru c se pot elimina
eventuale efecte negative n procesul de producie.

128

3.4.3. Resursele umane

Resursa uman capt dimensiuni tot mai importante cu rol
strategic n eficientizarea utilizrii celorlalte categorii de resurse ale
organizaiei. Definind organizaia din punctul de vedere al resurselor
umane putem spune c aceasta este un sistem structurat de
interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune.
( C. Pop, 2007, p.141).
Modul de interaciune al angajailor trebuie s se bazeze pe un
anumit echilibru ntre interesele angajailor i obiectivele
organizaiei, echilibru ce trebuie construit i coordonat de manageri.
Angajaii particip la evenimentele din activitatea organizaiei ca
reprezentani ai acesteia, iar imaginea organizaiei n rndul clienilor
i al partenerilor de afaceri este influenat de felul n care acetia
interacioneaz cu mediul extern.
n cadrul sistemului de management al calitii, organizaiile
ntocmesc n fiecare an programe de pregtire i instruire a
personalului pe probleme specifice pregtirii de specialitate ct i n
domeniul calitii i elaboreaz proceduri operaionale intitulate
Instruirea personalului, Instruirea i evaluarea resurselor umane,
etc. n scopul creterii calitii resurselor umane printr-o mai bun
contientizare a rolului lor n cadrul organizaiei i prin dezvoltarea
orizontului de cunotine i abiliti profesionale. Fiecare procedur
trebuie s conin indicatori de performan pentru procesul descris.
Printre aceti indicatori pot fi enunai:
- numr de instruiri efectuate;
- nivel de cunotine dobndit demonstrat prin certificate,
diplome, rapoarte de instruire;
- resursele financiare alocate n acest scop;
- performanele profesionale ale angajailor redate prin
indicatorii de performan comercial, indicatori de eficien a
rezultatului activitii.
n managementul calitii trebuie urmrit eficiena fiecrei
activiti programate i desfurate. n acest scop, se ntocmete un
129

Raport de instruire care reunete informaii despre: data i tema

cursului, durata cursului, datele de identificare ale lectorului, numele
participanilor, calificativele obinute de cursani pe baza testelor sau
dezbaterilor de la finalul cursului.
De asemenea, este necesar a se ntocmi unul din cele mai
importante documente care definete relaia angajat-angajator, fia
postului care precizeaz locul i obligaiile fiecrui angajat n sistem.
Coninutul fiei postului este stabilit de personalul desemnat n acest
scop, se stabilete pentru fiecare funcie n parte, este nsuit de
angajator i angajat i poate conine urmtoarele informaii:
- denumirea postului;
- poziia n Codul ocupaiilor din Romnia;
- scopul postului de munc;
- poziia-marca;
- departamentul;
- cerine referitoare la calificarea i pregtirea necesar,
cunotine, competene, abiliti, aptitudini;
- relaii ierarhice i funcionale;
- sarcinile postului de munc;
- responsabiliti;
- limite de autoritate;
- materiale i mijloace aflate n directa rspundere a
angajatului.
Fiecare angajat are obligaia de a cunoate, de a nelege i de
a respecta politica n domeniul calitii, de a realiza sarcinile care-i
revin pe linia calitii aa cum au fost definite n procedurile i
manualul calitii. Angajatul trebuie s confirme c a citit i a neles
cerinele specificate n fia postului i c va rspunde de respectarea
lor n ntregime. Se precizeaz i faptul c nerespectarea obligaiilor
stipulate n fia postului poate conduce la suspendarea i ncetarea
contractului de munc, n condiiile legii i a Contractului colectiv de
munc. Fia postului se dateaz i se semneaz obligatoriu de ctre
toi cei implicai (director, ef departament, salariat).
130

Un alt aspect al Sistemului de mangement al calitii cu referire

la resursa uman este evaluarea performanelor pe baza unor
criterii de performan profesional prin completarea unei fie de
apreciere de ctre eful ierarhic. Fiecrui criteriu de apreciere
profesional i corespund anumite nivele de performan crora li se
atribuie un punctaj de la 1 la 10, iar fiecare criteriu are o pondere n
funcie de importana sa. Punctajul total se obine ca medie ponderat
a punctajelor tuturor criteriilor. Evaluarea performanelor se face
anual n luna ianuarie pentru anul precedent.
n realizarea obiectivelor organizaiei, fiecare angajat are rolul
su i, de aceea, personalul organizaiei trebuie neles, antrenat i
motivat prin crearea unui climat motivaional sau organizaional
adecvat n care s fie cunoscute nevoile angajatului care apoi s fie
integrate n nevoile organizaiei.
Procesul implementrii unui sistem de management al calitii
corespunztor cerinelor standardelor ISO 9000 implic importante
mutaii att la nivelul sistemului general de management al
organizaiei ct i la nivelul culturii organizaionale al acesteia, n
sensul c sistemul de management se transform ntr-un sistem
matur, performant, orientat ctre valori culturale n cadrul crora
calitatea este considerat un factor strategic al progresului
permanent, iar valorile culturale susinute cu ocazia implementrii
sistemului reprezint consecina schimbrilor intervenite n cultura
organizaional.
n eficientizarea procesului de schimbare organizaional este
important modul n care este perceput i transmis conceptul
schimbrii pe cele trei niveluri ale culturii organizaionale,
respectiv:6
- nivelul credinelor i convingerilor referitoare la sensul i
modalitile de desfurare a activitilor firmei; toate acestea sunt

Pop Cecilia, Pop I.M. - Consideration on the culture of quality within the moder economy
conditions.European Society for New Methods in Agricultural Research XXXVI Annual meeting, IaiRomnia, Editura Ion Ionescu de la Brad, 2006

131

ntiprite n contiina personalului, fiind dificil de detectat chiar i

de salariaii n cauz;
- nivelul valorilor, atitudinilor i normelor pentru care salariaii
organizaiei opteaz, pe care le etaleaz i partajeaz, referitoare la
punctele forte i slabe ale firmei, la asumarea riscurilor, dezvoltarea
organizaiei i salariailor, calitatea produselor i serviciilor oferite;
- nivelul comportamentelor de suprafa, compus din
comportamente individuale i de grup, simboluri, sloganuri,
documente.
Componentele structurale ale celor trei niveluri se influeneaz
unele pe altele i numai o contientizare a rolului acestora prin
aciuni programate la nivel organizaional poate asigura succesul
ateptat prin schimbarea organizaional. Astfel, este important
comunicarea corect a managerului cu angajaii de la toate nivelurile
n privina traiectoriei pe care o va parcurge organizaia pe termen
scurt, n privina valorilor pe care organizaia i propune s le
promoveze pentru a se menine pe pia, n privina rolului
fundamental pe care l are fiecare angajat la locul su de munc
pentru bunul mers al activitii organizaiei n direcia stabilit.
Este important aciunea direcionat la nivelul al doilea prin
care sunt responsabilizai angajaii n sensul conceperii realiste i
corecte a documentaiei sistemului de management al calitii i al
implementrii corespunztoare a acesteia.
Dezvoltarea comportamentului organizaional orientat ctre
calitate specific nivelului trei trebuie asigurat de toi angajaii aflai
pe diversele trepte organizatorice prin dezvoltarea deprinderilor care
susin procesul schimbrii n favoarea implementrii sistemului de
management al calitii.
Este important ca dezvoltarea unei culturi organizaionale
orientate ctre calitate s fie riguros planificat i s se bazeze pe
participarea ntregului colectiv de conducere i de execuie. n acest
fel, schimbarea este sustenabil ntruct sistemul de management al
calitii presupune un nivel de performan atent monitorizat i
132

mbuntit prin mecanisme proprii rezultate din evaluarea

permanent a proceselor sistemului organizaional.
nelegerea i asimilarea elementelor culturale specifice
sistemului organizaional mpreun cu implementarea sistemului de
management al calitii permit o mai bun adaptare a organizaiei la
mediul concurenial i meninerea sustenabilitii calitii.
Pornind de la cele prezentate n acest paragraf se poate
concluziona c fr un management al calitii, la care nu putem
ajunge fr o bun educaie, nu putem avea o adevrat economie de
pia. Aceasta deoarece piaa este departe de a fi doar un spaiu de
comer; ea este i un spaiu cultural. Consolidarea unei culturi a
calitii va pune n prim plan, nu munca n sine, ci recunoaterea
muncii de ctre pia (C. Pop, 2007, p.154).
Considerarea importanei strategice a resursei umane n
implementarea sistemului de mangement al calitii trebuie nsoit i
de o motivare adecvat a acesteia prin descoperirea necesitilor
angajailor n calitate de clieni interni pornind de la cele cinci
necesiti identificate de Maslow i Herzberg care determin
motivaiile acestora (cerine fiziologice - alimentaie, somn,
mbrcminte, un salariu de baz, cerine de securitate - nevoia de
locuin, de a avea un loc de munc stabil, de a beneficia de
securitate social i de securitatea muncii, cerine sociale sau de
apartenen - nevoia de a face parte dintr-o comunitate sau grup, de
a fi acceptat, de a fi la curent cu ceea ce se ntmpl, cerine de
recunoatere, de stim, cerine de autorealizare) i prin ncercarea de
a le satisface prioritar pe primele dou ntruct ele condiioneaz
satisfacerea celorlalte cerine aflate pe trepte superioare (figura nr.
3.10) Herzberg afirm faptul c cerinele sociale, de recunoatere i
cele de autorealizare sunt factori de motivare, iar managerii trebuie
s se asigure c au ntreprins toate demersurile pentru a rspunde
favorabil tuturor categoriilor de cerine.
Pentru angajai este important i respectarea i oficializarea
relaiei client intern-furnizor intern ca garanie a obinerii unui proces
de dezvoltare colectiv progresiv. Organizaiile cu experien n
133

managementul calitii recunosc n mod oficial aceste drepturi i

obligaii .
Un rol important n motivarea personalului revine i
implementrii managementului descentralizat care presupune
responsabilizarea angajailor, controlul rezultatelor deciziilor
adoptate de angajai pe diferitele trepte ierarhice i motivare pozitiv
sau negativ, rolul managerului fiind de animator al echipei de lucru
pentru realizarea unor obiective concrete.
Figura 3.10. Piramida satisfacerii cerinelor
(dup Maslow i Herzberg)

V
IV
III
II
I
I.
II.
III.
IV.
V.

Cerine fiziologice de subzisten

Cerine de securitate
Cerine sociale
Cerine de recunoatere (stim)
Cerine de autorealizare

Sursa: Cecilia Pop Managementul calitii, Ed. Alfa, Iai, 2007, p. 157
134

3.4.4. Procesul de realizare a produselor sau serviciilor

Activitatea de planificare a realizrii unui produs/serviciu are
un rol important n contextul implementrii unui sistem de
management al calitii care are ca referenial standardul ISO 9001.
Procesul de planificare a realizrii produsului/serviciului
presupune parcurgerea urmtorilor pai :
a) Analiza obiectivelor calitii aa cum reies din documentaia
aferent sistemului de management al calitii.
b) Stabilirea caracteristicilor produselor de realizat pornind de
la cerinele clienilor, att cerinele explicite care se regsesc n
comenzi, contracte, etc., ct i a cerinelor implicite pe care clientul
nu le solicit n mod expres ntruct ele trebuie s existe n practica
obinuit a organizaiei, dar a cror absen determin insatisfacia
clienilor (ex. rezervarea unui loc ntr-o camer de hotel nu este
nsoit de cerina expres a turistului ca aceasta s fie pregtit
corespunztor la momentul nceperii zilei turistice). Trebuie
considerate i cerinele referitoare la reglementrile n vigoare care
au rolul de a asigura sntatea i sigurana consumatorului, precum
i alte cerine utile clientului i care sunt identificate prin studierea
literaturii de specialitate, a practicii organizaiilor curente, prin
comunicarea direct cu clientela.
c) Stabilirea proceselor tehnologice de realizare a produselor,
documentarea lor, verificri, monitorizri pe tot parcursul derulrii
procesului de obinere a unui produs. Este etapa n care organizaia,
pornind de la procedura documentat cerut de standardul ISO 9001Controlul documentelor, i ntocmete instruciunile tehnice, de
lucru innd seama i de procedurile care se regsesc n documentaia
SMC. Se ntocmesc i anexe la instruciunile tehnologice sub forma
diagramelor flux, diagrame de proces precum i schema tehnologic
de control tehnic de calitate pentru obinerea produsului n cauz care
include informaii referitoare la locul unde se efectueaz controlul,
parametrii monitorizai, frecvena, metoda de control, aparatura
folosit, persoana care execut controlul, documente de ntocmit, etc.
135

n cazul serviciilor, se procedeaz la proiectarea unei hri a

serviciului, o schi a activitilor care compun serviciul cu rol n
coordonarea fluxurilor de activiti desfurate n scopul prestrii
serviciului i care face posibil i o mai bun nelegere a activitilor
vizibile i invizibile consumatorului.
Harta serviciului ofer posibilitatea de a identifica fiecare punct
de interferen a personalului organizaiei cu consumatorii i de a
stabili cu exactitate ordinea logic de desfurare a activitilor,
interaciunea dintre ele precum i cerinele clienilor ce trebuie
considerate i evaluate prin prisma posibilitilor organizaiei de a le
presta ct mai bine.
Harta serviciului permite evidenierea fiecrui detaliu al
procesului servuciei, a tuturor activitilor vizibile clientului, dar i a
celor care, dei nu se vd, sunt indispensabile desfurrii n condiii
de eficacitate a procesului de prestare. Este o fotografie care red
foarte fidel toate activitile desfurate att de prestator ct i de
client n scopul programrii aciunilor care susin procesul de
prestare a serviciului.
Fiecare interaciune a clientului, fie cu personalul de contact,
fie cu suportul material al prestaiei implic i activiti ce nu pot fi
observate de client, dar care presupun un sistem de organizare care s
asigure fluen procesului servuciei. De exemplu, folosirea camerei
de hotel de ctre turist implic drept activiti efectuate de personalul
unitii de primire, ntreinerea camerei care presupune asigurarea
unui stoc de obiecte necesare i aprovizionarea cu aceste obiecte,
stabilirea programului de ntreinere a camerei, etc.
d) Stabilirea modalitilor de comunicare a organizaiei cu
clienii ncepnd de la preluarea i confirmarea comenzilor i pn n
momentul n care produsul/serviciul a intrat efectiv n consum i
dup aceea. Aceast activitate este util pentru c se pot obine
informaii foarte importante de la clieni care pot fi folosite ca surs
de mbuntire a performanelor produselor i ale organizaiei.
Modalitatea de a determina clienii s formuleze reclamaii, de
a le prelua reclamaiile i de a le soluiona sunt considerate aciuni
136

importante de care poate depinde evoluia favorabil a relaiei

organizaiei cu categoriile de clieni i de consumatori. Trebuie
neles faptul c lipsa reclamaiilor nu este un aspect favorabil
organizaiei ntruct nu nseamn c totul este perfect. Aceast
situaie este, de cele mai multe ori, urmarea unui comportament
nesntos al clientului nemulumit care, n loc s reclame, se
mulumete s migreze ctre concuren, considernd c formularea
unei reclamaii nseamn timp pierdut.
Este necesar un efort de educare att a angajailor n sensul de a
facilita accesul clientului la reprezentanii conducerii organizaiei cu
ajutorul unei reclamaii formulate, dar i a clienilor pentru a avea o
atitudine participativ, constructiv n relaia cu organizaia cu care
interacioneaz. Fiecare organizaie care a implementat sistemul de
management al calitii trebuie s fac dovada faptului c a facilitat
comunicarea cu clientul.
Este necesar s se promoveze un sistem de interaciune
personalizat cu clientul astfel nct avantajele s fie de ambele pri.
Practica a dovedit faptul c acei clieni care au formulat reclamaii i
care au beneficiat de o soluionare personalizat s-au transformat n
clieni fideli i chiar n promotori ai unei imagini favorabile
organizaiei.
n relaie direct cu calitatea produselor realizate de organizaie
apare i procesul de aprovizionare precum i controlul proceselor
de producie sau prestare de servicii i validarea acestora. Validarea
se impune numai proceselor speciale , adic acelor procese la care
eficiena realizrii nu poate fi verificat la finalul execuiei prin
msurtori sau monitorizri, iar scopul acesteia este demonstrarea
corectitudinii realizrii proceselor speciale de ctre o comisie de
validare care folosete diferite nregistrri (procese verbale ale
comisiei de validare).
Este recomandat ca organizaiile care i-au implementat SMC
s-i construiasc o procedur operaional referitoare la procesul
identificrii i trasabilitii produselor, notificrii i rechemrii.
137

Identificarea este aciunea prin care, cu ajutorul nregistrrilor,

(denumire, numr de lot, numr arj, tip produs, cod, etichet, fi
de nsoire, marcare pe produs, meniuni nregistrate referitoare la
traseul produsului, tratamente efectuate, mbuntiri, etc.) se poate
reconstitui traseul unui produs de la aprovizionare i pn la produsul
finit i se pot meniona i toate metodele de ncercare i inspecie la
care a fost supus produsul. Identificarea este important n cazul
semnalrii unei neconformiti pentru c, pe baza istoricului realizrii
produsului, se poate stabili faza n care a intervenit abaterea i se
poate interveni cu aciuni corective.
Notificarea este activitatea care intervine dup semnalarea de
ctre clieni a unei neconformiti dup momentul lansrii produsului
pe pia i const n anunarea instituiilor implicate n protecia
sntii consumatorilor. Este nsoit de retragerea produselor din
lotul identificat (rechemarea produselor).

3.5. Structura standardului SR EN ISO 9001:2008. Sisteme de

management al calitii. Cerine
Standardul SR EN ISO 9001:2008 stabilete cerinele pentru
sistemul de management al unei organizaii care dorete s
demonstreze abilitatea de a furniza constant un produs/serviciu
conform cerinelor clienilor i cerinelor legale i care vizeaz
creterea satisfaciei clienilor prin aplicarea efectiv a sistemului,
inclusiv a mbuntirii continue a sistemului.
Familia de standarde ISO 9000 a fost elaborat pentru a ajuta
organizaiile, indiferent de tip, mrime i produsul furnizat, s
proiecteze, s implementeze i s conduc eficace sistemele de
management al calitii. Cea de a patra ediie a standardului ISO
9001 anuleaz i nlocuiete ediia a treia (ISO 9001:2000) care a fost
modificat pentru a clarifica unele puncte i pentru a mbunti
compatibilitatea cu ISO 14001:2004. Dac ediia anterioar a acestui
138

standard a prezentat o modificare radical a abordrii sistemelor

calitii trecndu-se de la asigurarea calitii la managementul
calitii, aceast nou ediie aduce clarificarea cerinelor
standardului, clarificare bazat pe opt ani de experien a
implementrii standardului n ntreaga lume (circa un milion de
certificate n 170 de ri). De asemenea, s-au introdus schimbri care
s conduc la corelarea cu cerinele lui ISO 14001, referenialul
pentru sisteme de management de mediu, n vederea asigurrii unui
standard pentru un sistem de management al calitii ct mai util
pentru activitatea de implementarea sistemelor integrate de
management.
Cerinele ISO 9001:2008 referitoare la sistemul de
management al calitii sunt urmtoarele:
1.Sistemul de management al calitii
- cerine generale: identificarea proceselor corespunztoare
sistemului de management al calitii, stabilirea succesiunii i a
interaciunii acestor procese,stabilirea modalitilor de inere sub
control a proceselor, monitorizarea i analiza proceselor n scopul
obinerii rezultatelor stabilite i a mbuntirii permanente a
proceselor;
- cerine referitoare la documentaie : coninutul documentaiei
trebuie s includ politica i obiectivele organizaiei n domeniul
calitii, manualul calitii, procedurile documentate solicitate de
standardul ISO 9001,documentele pentru planificarea, desfurarea i
inerea sub control a eficacitii proceselor organizaiei, nregistrrile
solicitate de standardul ISO 9001.
2. Responsabilitatea conducerii implic urmtoarele
demersuri:
- angajamentul conducerii privind implementarea i
mbuntirea continu a sistemului de management al calitii;
- orientarea spre client;
- politica referitoare la calitate;
- planificarea
obiectivelor
referitoare
la
calitatea
produselor/serviciilor i a sistemului de management al calitii;
139

- desemnarea reprezentantului organizaiei care s asigure

meninerea conformitii sistemului de management al calitii cu
standardul de referin i stabilirea unui sistem de comunicare;
- analiza periodic efectuat de conducere pentru evaluarea
conformitii sistemului de management al calitii cu standardul de
referin.
3. Managementul resurselor const n:
- asigurarea resurselor necesare implementrii i meninerii
sistemului de management al calitii;
- resurse umane - asigurarea de programe de instruire i
contientizare a angajailor n legtur cu calitatea;
- infrastructur necesar i a unui mediu de lucru adecvat.
4. Realizarea produsului presupune:
- planificarea realizrii produsului, respectiv stabilirea
cerinelor referitoare la produs, a proceselor necesare obinerii
produsului, a sistemului de verificare i monitorizare a produsului i
a nregistrrilor necesare care s dovedeasc desfurarea
corespunztoare a proceselor;
- procese referitoare la relaia cu clientul, respectiv stabilirea
i analiza cerinelor clienilor referitoare la produs, stabilirea
sistemului de comunicare cu clientul pentru a se asigura rezolvarea
promt a tuturor problemelor ce pot s apar pe parcursul prestrii
serviciului sau a consumului unui produs;
- proiectarea i dezvoltarea produsului/serviciului implic
aciuni referitoare la stabilirea parametrilor produsului pornind de la
cerinele identificate ale clienilor, la cerinele referitoare la
performanele produsului, la cerinele legale i aciuni de culegere de
informaii referitoare la produse/servicii similare care au fost
realizate anterior apariiei noului produs/serviciu;
- aprovizionarea, respectiv stabilirea cerinelor referitoare la
materia prim folosit, la caracteristicile furnizorilor de materii
prime, la documentaia care st la baza relaiei dintre productor i
furnizori;
140

- producia i furnizarea de servicii presupune stabilirea

informaiilor referitoare la caracteristicile produsului/serviciului,
identificarea instruciunilor de lucru necesare, asigurarea unei
ambiane de lucru adecvate, aciunile de monitorizare a parametrilor
i a activitilor de livrare i prestare a serviciilor post-livrare,
validarea proceselor de producie i de furnizare de
servicii,meninerea conformitii produsului pe parcursul procesului
de manipulare,ambalare, depozitare i de protecie;
- inerea sub control a dispozitivelor de msurare i control,
respectiv asigurarea proteciei echipamentelor mpotriva reglajelor
neautorizate, ntreinerea corespunztoare a echipamentelor.
5. Msurare, analiz i mbuntire presupune:
- evaluarea satisfaciei clientului - stabilirea metodelor de
aplicat n evaluare i monitorizarea permanent a satisfaciei
clientului;
- monitorizarea i evaluarea conformitii proceselor i a
produsului prin realizarea auditului intern cu rol n identificarea i
nregistrarea n raportul de audit a sincopelor nregistrate n procesul
de realizare a produsului/serviciului i stabilirea msurilor corective;
- inerea sub control a produsului neconform prin stabilirea
modului de tratare a produsului neconform, pstrarea informaiilor
referitoare la neconformiti i la aciunile ntreprinse;
- analiza datelor pentru a obine informaii n legtur cu
satisfacia clientului, conformitatea produsului cu specificaiile,
evoluia proceselor i a produselor;
- mbuntirea presupune considerarea rezultatelor auditurilor,
a analizei datelor de ctre conducere, stabilirea de aciuni corective
pentru eliminarea neconformitilor i prevenirea repetrii acestora,
stabilirea procedurilor documentate referitoare la analiza
neconformitilor i la identificarea cauzelor acestora i a aciunilor
necesare pentru eliminarea lor, stabilirea de aciuni preventive i de
proceduri documentate pentru iniierea aciunilor preventive.

141

Un standard internaional sau regional poate opera pe teritoriul

unei ri numai dup aprobarea sa de ctre organizaia de
standardizare a rii respective.
Semnificaia siglelor SR EN ISO este:standardele ISO
elaborate de Organizaia Internaional de Standardizare au fost
adoptate de ctre Comitetul European de Standardizare CEN
primind pe lnga sigla ISO i EN; ele au fost adoptate i de Asociaia
de Standardizare din Romnia-organism naional dobndind statutul
de standard romn cu sigla SR
3.6. Managementul calitii mediului conform ISO 14000
Problema elaborrii unor standarde naionale i internaionale
care s ofere organizaiilor recomandri cu privire la implementarea
unui sistem de management al mediului cu scopul de a facilita inerea
sub control a tuturor proceselor de creare i livrare a unui
produs/serviciu astfel nct s fie minimizat impactul lor ambiental
negativ s-a pus la nceputul anilor 90. n 1991, Organizaia
Internaional de Standardizare ISO a constituit un Grup Strategic
Consultativ privind mediul nconjurtor care s se ocupe de
demararea aciunilor de elaborare a unor standarde referitoare la
managementul de mediu. Prima reuniune a Comitetului tehnic
ISO/CT 207 nfiinat la recomadarea grupului s-a desfurat n 1993
cnd s-a hotrt elaborarea unor standarde internaionale referitoare
la managementul de mediu cu urmtoarele scopuri:
- crearea unui standard de referin n domeniul mediului care
s faciliteze comerul internaional;
- punerea la dispoziia organizaiilor a unui instrument menit a
facilita mbuntirea performanelor de mediu i evaluarea
progreselor nregistrate.
Seria ISO 14000 referitoare la managementul de mediu
cuprinde standarde referitoare la:
142

sisteme de management de mediu;

auditul de mediu;
analiza preliminar de mediu;
evaluarea de mediu a amplasamentului;
marcarea ecologic;
evaluarea performanei de mediu;
analiza ciclului de via;
includerea aspectelor de mediu n standardele de produs;
termeni i definiii cu privire la managementul de mediu.
Standardele ISO 14000 aplicabile pentru inerea sub control a
impactului proceselor unei organizaii asupra mediului trebuie privite
nu ca un referenial absolut care s fie folosit n scopul modificrii
obligaiilor ce revin organizaiilor n virtutea reglementrilor n
vigoare referitoare la protecia mediului sau a altor reglementri
aplicabile. Scopul fundamental al standardelor ISO 14000 l
constituie stabilirea unui punct de echilibru ntre cerinele referitoare
la protecia mediului i cele care decurg din raiuni de ordin
economico-social.
Sistemul de management de mediu reprezint acel sistem de
management care include structura organizatoric, activitile de
planificare, responsabilitile, practicile, procedurile i resursele
necesare pentru elaborarea, implementarea, realizarea, analiza i
meninerea politicii de mediu.
Standardul ISO 14001 model de sistem de management de
mediu, aplicabil n scopuri externe (certificare, declararea
conformitii)prevede cerine referitoare la managementul de mediu
care urmrete implementarea i mbuntirea sistemului de
management de mediu, asigurarea conformitii sistemului cu
politica sa de mediu, demonstrarea conformitii sistemului cu acest
standard, certificarea/nregistrarea SMM, declararea pe propria
rspundere a conducerii a conformitii sistemului cu acest standard.
Standardele ISO 14000 referitoare la aspectele de mediu ale
produselor i serviciilor reprezint o a doua grup de standarde care
ofer instrumente pentru luarea deciziilor n privina mbuntirii
143

produselor i serviciilor i a celor care sunt luate de cei responsabili

pentru elaborarea politicilor de mediu. Ele se refer, n principal, la:
- marcarea ecologic pentru demonstrarea de ctre ofertant a
caracteristicilor ecologice ale produsului;
- analiza ciclului de via a produsului pentru a evalua
caracteristicile ecologice ale produsului;
- includerea aspectelor de mediu n standardele de produs.
Standardele ISO 14000 referitoare la marcarea ecologic a
produselor i serviciilor ( ISO 14020, 14021,.....-14024) urmresc s
ofere o modalitate recunoscut la nivel internaional de evaluare a
caracteristicilor ecologice ale produselor i de informare a
consumatorului privind caracteristicile respective.
Aceste standarde definesc trei tipuri de marcare ecologic:
- marcare tip I de ctre ter parte care stabilete i criteriile de
evaluare;
- marcare tip II pe baza declaraiei pe propria rspundere a
productorilor, importatorilor, distribuitorilor sau altor pri
interesate care poate avea diferite forme:simboluri grafice menionate
pe produs sau ambalaj, un nscris care s nsoeasc produsul;
- marcare tip III care include informaii cuantificabile despre
produs bazate pe indici predeterminai.
Standardele referitoare la analiza ciclului de via ca
instrument de evaluare a caracteristicilor ecologice ale produsului
(ISO 14040,14041,...14043) urmresc evidenierea impactului
produselor asupra mediului n fiecare etap a ciclului de via. Ele
definesc principiile de baz ale analizei ciclului de via, ofer
recomandri privind metodologia analizei, evaluarea impactului de
mediu n etapele ciclului de via i a progreselor nregistrate.
Pe baza acestei analize, organizaia i poate elabora planurile
strategice pentru proiectarea proceselor i produselor ca i pentru
evaluarea metodelor de fabricaie alternative din perspectiva
exigenelor ecologice pe care trebuie s le satisfac. Poate fi util i
ca baz pentru marcarea ecologic sau pentru stabilirea indicatorilor
de evaluare a impactului de mediu.
144

Elementele care pot fi luate n considerare n procesul de

analiz a ciclului de via a produsului/serviciului sunt (C. Oprean,
M. u, 2008, p.231): contribuia la efectul de ser, impactul asupra
stratului de ozon, contribuia la ploaia acid,poluarea apei din
pnzele freatice, ape reziduale, impactul asupra canalizrii, sisteme
de tratare, consumul de energie,poluarea aerului, gaze toxice,
degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea pdurilor,
zgomot, vibraii, praf i particule, deversri, deeuri solide, deeuri
periculoase.
Ghidul ISO 64 Ghid pentru introducerea aspectelor de mediu
n standardele de produs conine recomandri referitoare la
demersurile organizaiei de reflectare n standarde a aspectelor de
mediu ale produselor pe care le realizeaz. Iniierea demersului se
realizeaz pornind de la analiza ciclului de via al produselor astfel
nct s poat fi evideniate aspectele de mediu n fiecare din etapele
acestui ciclu: momentul concepiei-proiectrii, aprovizionare cu
materii prime, materiale, energie, producie, distribuie,folosin i
post folosin.
Se apreciaz c, n perspectiv, impactul standardelor ISO
14000 va fi semnificativ att la nivel micro ct i la nivel naional i
internaional. Implementarea sistemului comunitar de management
de mediu ca i a celui definit de standardul ISO 14001 este voluntar.
Ambele au aceeai finalitate, reducerea impactului proceselor din
cadrul organizaiei asupra mediului i satisfacerea cerinelor
societii cu privire la protecia mediului.
Potrivit opiniilor specialitilor, standardul internaional ISO
seria 14000 reprezint rezultatul abordrii n domeniul
managementului de mediu a aspectelor fundamentale ale
managementului sistemului calitii definit de standardul ISO seria
9000.
Se vorbete tot mai mult de necesitatea abordrii standardelor
ISO 14000 i ISO 9000 ca un sistem integrat de management
calitate-mediu datorit utilizatorilor standardelor care doresc o
simplificare a eforturilor n aplicarea ambelor sisteme n condiiile n
145

care exist compatibiliti n ceea ce privete principiile, cerinele,

sistemele de management al calitii i de management de mediu,
metodologia de auditare a celor dou sisteme i terminologia folosit
de ambele serii de standarde. Cele mai importante aspecte comune
din punctul de vedere al abordrii concrete a construirii,
implementrii i funcionrii celor dou sisteme de management al
calitii i de mediu sunt cele de mai jos (C. Oprean, 2002, p.201):
- ambele standarde iau n considerare conceptul de
mbuntire continu;
- ambele standarde iau n considerare conceptul de prevenire;
- ambele standarde pun factorul uman n centrul proceselor de
construire, implementare i funcionare a sistemului de management.
ntre cele dou categorii de standarde exist diferene n ceea
ce privete finalitatea lor n sensul c standardul ISO 9000 urmrete
inerea sub control a proceselor din cadrul organizaiei n scopul
asigurrii conformitii produselor cu specificaiile i satisfacerii
cerinelor clienilor n ceea ce privete calitatea, iar standardul ISO
14001 face posibil urmrirea minimizrii impactului proceselor
organizaiei asupra mediului ca cerin i exigen tot mai important
a societii n ansamblu.
Biroul de conducere tehnic a ISO susine efortul de
sincronizare a proceselor de revizuire a celor dou categorii de
standarde astfel nct s fie posibil publicarea simultan a noilor
ediii ale acestora cu luarea n considerare a tuturor cerinelor privind
armonizarea i asigurarea compatibilitii lor.

146

3.7. Modelul HACCP (Hazard Analysis and Critical Control

Point - Analiza pericolelor i punctelor critice de control)
Sistemul de management al siguranei alimentare conform
principiilor HACCP (Hazard Analysis and Critucal Control Process)
evalueaz riscurile posibile care pot afecta calitatea unui aliment;
face posibil prevenirea contaminrilor i/sau reducerea la un nivel
acceptabil a riscurilor inerente
procesului de producie sau
produsului finit.Obiectivul principal al standardului HACCP este
obinerea de produse alimentare sigure pentru consum.
Documentele de referin (C. Oprean, 2002, p.219) sunt:
- Cidex of Practice;
- Codex General Priciples of Food Hygiene;
- Hazard Analysis and Critical Control Point (HACCP) System
and Guidelines for its Application;
- Codex Alimentariua Commission, 1996 : annexes I to
Appendix II-ALINORM 97/13;
- Training Considerations for the Application of the HACCP
System to Food Precessing and Manufacturing-OMS, 1993;
- Directiva european privind igiena alimentelor 93/43 intrat
n vigoare n februarie 1998 care prevede, n principiu, ca fiecare
organizaie care se ocup cu pregtirea, prelucrarea, producerea,
manipularea, ambalare, depozitarea, distribuirea sau livrarea de
alimente trebuie s demonstreze c menine sisteme de msuri care
asigur c pot fi puse n circulaie numai alimentele care nu duneaz
sntii i c organizaiile stabilesc punctele critice pentru sigurana
alimentului n fluxul procesului, aplic continuu msuri de siguran
adecvate orientndu-se dup principiile HACCP, iar autoritile
competente verific punctele critice stabilite de organizaii pentru a
evalua dac msurile de supraveghere i control au fost aplicate n
conformitate cu prescripiile aplicabile.
La aceste documente de referin se mai adaug Directiva
european cadru privind protecia sntii 83/391 i prescripii
147

legale, reglementri i standarde naionale privind sigurana

alimentelor.
Conceptul de Hazard Analysis and Critical Control PointAnaliz a Riscului i Punct Critic de Control-HCCP a fost
dezvoltat n SUA n 1959, cnd o companie american de industrie
alimentar a primit ordin de la agenia spaial NASA s produc
alimente care s poat s fie consumate n spaiu fr nici un fel de
risc. Acest concept preventiv a fost dezvoltat apoi n colaborare cu
NASA i a fost publicat i documentat drept HACCP-ul din SUA n
1971. Din 1985, agenii comerciali au implementat acest sistem la
recomandarea Academiei Naionale de tiin a Statelor Unite NAS
i de atunci sistemul a fost testat i dezvoltat n continuare n ntreaga
lume. HACCP se refer la implementarea de ctre organizaii a unui
sistem de autocontrol pentru sigurana alimentelor i pentru
prevenirea riscurilor de sntate. Cerinele HACCP sunt:
H Hazard
Analiza tuturor riscurilor posibile conform
descrierii produsului, procesului de producie
A Analiza
i condiiilor de operare.
C
Critic
Estimarea posibilitii de apariie a riscurilor i
C Control
identificarea punctelor de control.
P
Punct
Aplicarea principiilor HACCP necesit cunoaterea:
corelaiilor cauz/efect, a metodelor i procedurilor de fabricaie, a
compoziiei alimentelor, a sntii consumatorului. HACCP este o
norm recunoscut internaional ca baz tiinific pentru sistemul de
management al siguranei alimentului i este utilizat pentru a ajuta
fabricanii de produse alimentare. Metodologia HACCP este
standardizat internaional de Comisia Codex Alimentarius care a
fost creat de Organizaia pentru Agricultur i Alimente (FAO) i de
Organizaia Internaional de Sntate (WHO) a Naiunilor Unite,
pentru dezvoltarea standardelor alimentare. A fost creat in principal
pentru a preveni, reduce i elimina potenialele riscuri biologice,
chimice i fizice, aferente industriei alimentare, inclusiv a celor care
148

provoac contaminare in mas. Standardul ISO 22000 publicat la 1

septembrie 2005 este primul standard internaional pentru sistemul
de management al siguranei alimentului (FSMS) i are urmtoarea
structur:cerine pentru programe pre-operaionale PRP; cerine
pentru principii HACCP n conformitate cu Codex Alimentarius;
cerine prntru sistemul de management al siguranei alimentului.
Principalele beneficii ale HACCP/ ISO 22000 sunt:
- identificarea riscurilor curente i poteniale i eliminarea lor;
- creterea ncrederii n sigurana produsului alimentar;
- monitorizarea controlului parametrilor;
- costuri mai mici dect cele pentru analize microbiologice i
chimice;
- recunoatere internaional;
- compatibilitatea cu alte sisteme de management-ISO 9001.
Principiile standardului HACCP sunt:
identificarea riscurilor, pericolelor asociate cu producerea
alimentelor n toate etapele procesului tehnologic, evaluarea lor i
descrierea msurilor de control sau de prevenire;
identificarea punctelor critice pe fluxul tehnologic,
meninerea sub control pentru a elimina sau reduce riscul la limite
acceptabile;
stabilirea limitelor critice de control CCP care nu trebuie
depite;
stabilirea sistemului de monitorizare a punctelor critice de
control pentru a evalua dac sistemele stabilite au fost respectate;
stabilirea de aciuni corective n cazul n care un anumit punct
critic de control nu se mai afla sub control;
stabilirea procedurilor care s permit verificarea dac
sistemul HACCP indeplinete obiectivele fixate;
elaborarea i implemetarea unui sistem de documente i
nregistrri care s acopere toate modurile de lucru i s asigure
respectarea principiilor artate.
Sistemul HACCP este un sistem preventiv de control care are
ca obiectiv principal fabricarea de produse sigure pentru consum.
149

Principiile sale pot fi aplicate tuturor sectoarelor productoare de

alimente.
Sistemul HACCP opereaz cu anumite noiuni, respectiv
pericol (hazard n englez), analiza pericolului, punct critic de
control, monitorizare,verificare, nregistrrile documentate, aciuni
preventive.
Pericol - un factor biologic, chimic sau fizic ce poate cauza un
efect negativ asupra sntii.
Analiza pericolului - ansamblul activitilor de colectare i
evaluare a informaiilor privind pericolele i condiiile care le pot
genera pentru a decide care sunt eseniale pentru sigurana
alimentului i care ar trebui abordate pe baza principiilor HCCP. n
identificarea pericolelor posibile se iau n considerare materiile prime
folosite pentru obinerea unui aliment ct i procesul tehnologic.
Punctul critic de control - CCP reprezint fie momentul, fie o
procedur, operaie sau stadiu al procesului la care se impune a se
aplica aciuni de control. Este esenial pentru prevenirea, eliminarea
sau reducerea la un nivel acceptabil a pericolului. Stabilirea CCPurilor se face n raport de analiza pericolelor i este nsoit de
elaborarea aciunilor de readucere sub control a pericolului
identificat. Ex : procedee de sterilizare sau pasteurizare, temperaturi
de nghe i de nclzire, valoarea pH-ului. Pentru msurile stabilite
se dau valorile nominale i intervalele n care pot varia.
Monitorizarea const n desfurarea unei succesiuni
planificate de observaii sau msurtori ale parametrilor de control
pentru a evalua dac un CCP se afl n limitele admise.Este
operaiunea prin care se asigur c sunt respectate msurile
preventive stabilite.
Verificarea const n aplicarea de metode, procedee, teste i
alte evaluri suplimentare fa de monitorizare pentru a stabili
conformitatea cu principiile HACCP sau necesitatea aplicrii unor
aciuni.

150

nregistrrile documentate - nscrisuri ale aciunilor

ntreprinse n cadrul sistemului HACCP pentru a dovedi c planul
HACCP funcioneaz eficient i c este eficace.
Cauzele de pericole sunt acele aciuni care determin pericolele
i reprezint baza pentru elaborarea aciunilor de prevenire :
eliminarea incomplet a agenilor patogeni, aprovizionare cu materii
prime improprii, infectarea produselor cu ageni patogeni la
pregtire, procesare, depozitare, folosirea greit a alimentului din
cauza lipsei de informaii adecvate privind modul de pregtire i
pstrare, nerespectarea regulilor de igien personal la lucrul cu
alimente deschise.
Aciunile preventive - se refer la msuri generale de igien
personal, la locul de munc, igiena organizaiei, asigurarea
parametrilor de mediu adecvai, separarea liniilor de producie de
cile de acces care pot determina contaminri ncruciate, calificarea
personalului n cunoaterea sistemului HACCP i a regulilor privind
igiena alimentelor.
n scopul implementrii sistemului HACCP se procedeaz la
elaborarea unui plan HACCP care definete procesul HACCP aplicat
unui produs i este structurat astfel nct s demonstreze respectarea
principiilor sistemului enunate anterior (figura nr. 3.11).
Se recomand aplicarea HACCP n cadrul unui sistem de
management al calitii bazat pe ISO 9001 ntruct faciliteaz
obinerea unui sistem de management al siguranei alimentare mai
eficace dect aplicarea separat a celor dou sisteme ISO 9001 i
HACCP.Identificarea riscurilor i controlul riscurilor n cadrul
aplicrii HACCP este legat de planificarea calitii i aciunile
preventive cerute de ISO 9001. De ndat de punctele critice au fost
planificate, principiile din ISO 9001 pot fi folosite pentru control i
monitorizare.

151

Diagrama flux a procesului HACCP7. Figura nr. 3.11.

Analiza detaliat a
procesului tehnologic
Depistarea pericolelor
poteniale
Stabilirea cauzelor
Evaluarea riscurilor

Puncte pe fluxul de
producie critice pentru
sigurana alimentar
Stabilire msuri pentru
eliminare, prevenire sau
diminuare pn la o valoare
acceptabil a pericolului
Pentru fiecare CCP
Pe baza normativelor
aplicabile
Pentru fiecare CCP
Pentru fiecare abatere
CCP ce poate aprea fa
de valorile limit
Folosesc formulare
Evaluarea utilitii
formulelor pentru
mbuntirea controlului
produsului i procesului
Analiz de tendin a
procedurilor
Evaluarea fiabilitii
sistemelor de
mdonitorizare i verificare
a HACCP
Examinarea modului de
monitorizare i verificare a
sistemului HACCP precum
i respectarea celorlate
principii

Asigurarea inerii sub control tehnic a procesului

tehnologic prin aplicarea unui plan de
monitorizare a parametrilor, igien general,
instruire
Analiza pericolelor
DA

Este relevant pericolul?

NU

Stop

Stabilire CCP
Stabilire valori limit

Stabilire sistem de monitorizare

Stabilire planuri de aciuni corective

Elaborarea procedurii de verificare a

suncionrii sistemului HCCP
Elaborarea documentaiei, inclusiv
formulare pentru nregistrri
Declanare sisteme de monitorizare i
verificare
Completarea bncii de date cu informaii
din afara organizaiei
Auditarea sistemului HCCP
Aplicare aciuni corective

Confer
caracterul de
sistem
programului
HACCP

Confer
credibilitate
sistemului
HACCP

Examinarea sistemului de ctre

autoritile competente
7

C. Oprean Managementul calitii, Ed. Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2002, p. 222

152

3.8. Sistem de management al sntii i securitii

Standardul OHSAS 18001-99 BS 8800:1996 are ca obiectiv
mbuntirea siguranei i sntii ocupaionale prin precizarea
liniilor directoare asupra modului n care managementul siguranei i
sntii ocupaionale trebuie s fie integrat cu alte componente ale
managementului pentru a minimiza riscurile pentru angajai i alte
pri interesate i pentru a mbunti performanele organizaiei.
Standardul BS 8800 conine i anexele:
- anexa A - indic legturile cu ISO 9001;
- anexa B - ofer indicii n privina organizrii;
- anexa C implementarea;
- anexa D - evaluarea riscurilor;
- anexa E - msurarea performanei;
- anexa F audit.
Pentru a facilita integrarea managementului sntii i
securitii ocupaionale cu managementul calitii i de mediu, n
anul 1999 a fost creat referenialul OHSAS 18001- Occupational
Health and Safety Assessment Series structurat similar cu un
standard ISO. n anul 2002 s-a publicat un ghid de implementare
cunoscut sub denumirea de OHSAS 18002.
OHSAS 18001:1999 a fost tradus i publicat in mod oficial in
limba romn n anul 2004, sub denumirea de Sisteme de
management al sntii i securitii ocupaionale. Noua versiune a
OHSAS 18001 publicat in 1 iulie 2007 este compatibil cu ISO
9001:2000 i ISO 14001:2004. Ulterior, Standardul SR OHSAS
18002:2009 a nlocuit standardul romn OHSAS 18002:2008 ca
rspuns la cererea clienilor cu privire la un standard recunoscut al
sistemului de management al sntii i securitii ocupaionale fa
de care pot fi evaluate i certificate sistemele de management. Este
similar cu standardul de calitate ISO 9001 i standardul de mediu
ISO 14001. Este un instrument deosebit de util acelor organizaii care
au n vedere implementarea (eventual certificarea) unui sistem de
management al securitii i sntii n munc, i presupune
153

abordarea problemei de pe
principiile responsabile ale
managementului, n scopul meninerii sntii,
securitii i
implicit, a productivitii, motivaiei i loialitii lucrtorilor.
3.9. Social Accountability SA 8000:2001 Responsabilitatea
Social a Companiilor
SA 8000 :2001 este un standard voluntar pentru organizaiile
interesate n auditarea i certificarea practicilor de lucru, precum i n
colaborarea cu furnizori sau parteneri care i demonstreaz
responsabilitatea social. Se bazeaz pe normele internaionale ale
drepturilor omului, aa cum sunt descrise n Convenia Organizaiei
Internaionale a Muncii, Convenia Naiunilor Unite a Drepturilor
Copilului i Declaraia Universal a Drepturilor Omului.
SA 8000: 2001 este aplicabil n organizaia care dorete:
s msoare performana companiilor n 8 zone cheie: munca
copilului, munca forat, sntate i securitate ocupaionala, libera
asociere n asociaii colective, discriminarea, practici disciplinare,
programul de lucru, remunerarea;
s investigheze i s rezolve problemele angajailor sau ale
prilor interesate, precum i s stabileasc unele aciuni n vederea
corectrii acestora;
s conceap un sistem de management al sntaii i
securitii ocupaionale pentru a elimina sau minimiza riscul pentru
angajai sau alte pri interesate care ar putea fi expuse la riscurile
legate de sntatea i securitii ocupaionale asociate activitilor
desfurate;
s implementeze, menin i mbunteasc permanent un
sistem de management al responsabilitii sociale;
s asigure conformitatea acestuia cu politica sa n domeniul
responsabilitii sociale.
n ultimile decenii, profilul consumatorului a evoluat de la
consumatorul preocupat de economisire la cel atent la calitatea
produsului (sfritul anilor '70) i, apoi, la cel al consumatorului atent
154

la calitatea productorului (sfritul anilor '80). Ulterior, odat cu

dezvoltarea organizaiilor nonguvernamentale precum UNICEF care
au fcut cunoscute condiiile de munc din unele pri ale lumii i
chiar condiiile n care lucreaz copiii, s-a ajuns la un alt tip de
consumator, cel atent la responsabilitatea social a ntreprinderii.
Consumatorul nu mai este dispus s mbogeasc organizaii care
exploateaz fora de munc i ofer condiii inumane angajailor si.
De aici, a rezultat necesitatea de a putea garanta consumatorului
etica productorului, modul n care acesta respect principiile
sociale. n acest scop, pe lng ISO 9001:2000 (Sistemul de calitate)
i ISO 14001 (sistemul de gestiune ambiental), au fost dezvoltate
standardele internaionale SA 8000 care vizeaz introducerea in
gestiunea organizaiilor a principiilor de responsabilitate social.
Certificarea SA 8000 ofer un mijloc prin care organizaiile i
consumatorii pot fi informai exact cu privire la comportamentul i la
regulile societilor a cror produse le utilizeaz. Avantajele oferite
de acest standard se refer, n principal, la:
- mbuntirea imaginii organizaiei fa de colectivitate,de
acionari, clieni, administraia public i, mai ales, fa de angajai
care vor avea sigurana faptului c lucreaz ntr-o societate sigur i
corect din punct de vedere etic;
- un mai bun control etic asupra furnizorilor n legtur cu
posibilitatea apariiei costurilor legate de deteriorarea imaginii n
cazul unor anunuri publice referitoare la colaborarea cu furnizori
care nu au un comportament etic corespunztor;
- creterea loialitii consumatorilor fa de produse, mrci i
emblemele de prezentare ale organizaiei.

155

3.10. Modele ale excelenei n afaceri i n turism

n condiiile economiei concureniale se poate afirma c numai
managementul calitii organizaiei poate facilita obinerea de
produse i servicii de calitate pentru clieni n condiii de maxim
eficien i eficacitate a produsului aa cum i doresc actorii juctori
pe o pia dinamic, flexibil. Pentru a obine asemenea performane
pentru ambele pri (clieni i organizaie) este necesar ca nsi
organizaia cu toate componentele ei s fie de calitate, adic s fie
n stare s satisfac n ct mai mare msur cerinele clienilor dar i
ale angajailor, ale partenerilor i ale autoritilor publice.
Un rol important n dezvoltarea managementului calitii l-a
avut apariia premiilor pentru calitate, respectiv promovarea unor
contexte competitive cu rol de stimulare i recunoatere a eforturilor
de implementare a managementului calitii.Instituirea premiilor
pentru calitate i crearea unei culturi adecvate pentru calitate au
condus n mod necesar spre un concept nou managementul calitii
totale (Oakland,2003).Astzi se vorbete de un management al
excelenei care contribuie la succesul durabil al unor organizaii,
respectiv care au construit o cultur organizaional a
excelenei.Managementul excelenei (Brtianu, 2006, p.44) are
misiunea de a crea o stare de spirit pentru toi angajaii firmei
pemntru a inova continuu i a crea valoare pentru consumatori la
nivelul maxim pe care firma l poate atinge, ntr-un mediu extern dat.
Organizaiile care doresc s implementeze Managementul
calitii totale-TQM se confrunt cu anumite greuti determinate i
de faptul c se afl n faa unor principii relativ abstracte, nu dispun
de refereniale la care s se raporteze i nu pot s evalueze progresele
nregistrate de organizaii n implementarea TQM.
n scopul stimulrii organizaiilor n adoptarea filosofiei TQM,
s-au instituit, ncepnd cu anii '80, premiile pentru calitate sau
modele de excelen care ofer acestora un set de criterii pe baza
crora s poat evalua dac ndeplinesc condiiile minimale pentru
156

implemetarea TQM i dac au capacitatea de a obine rezultate

favorabile n afaceri.
O foarte bun evaluare a performanelor unei organizaii se
poate obine prin depunerea candidaturii la un premiu pentru calitate.
n sprijinul acestei afirmaii pot fi prezentate urmtoarele argumente:
- n urma evalurii organizaiei participante la competiia
pentru obinerea unui Premiu pentru calitate, aceasta primete din
partea evaluatorilor un raport de evaluare din care se pot desprinde
aspecte referitoare la situaia performanelor obinute comparativ cu
cele mai bune organizaii similare aflate pe pia i n competiie att
din ar ct i din strintate;
- obinerea Premiului pentru calitate contribuie la o puternic
promovare a organizaiei pe pia cu impact asupra performanelor
economice financiare ale acesteia;
- organizaiile ctigtoare ale unui Premiu pentru calitate
accept s ofere altor organizaii interesate un transfer de experien
contra cost care includ informaii privind modul n care au obinut
performanele pentru care au fost premiate;
- organizaia care gestioneaz Premiul pentru calitate
contribuie la dezvoltarea proceselor de instruire a celor care sunt
implicai n realizarea performanelor supuse evalurii prin cursuri,
conferine;
- de regul, organizaia care gestioneaz Premiul atribuie
organizaiei ctigtoare dreptul de a utiliza pe toate documentele
emise de aceasta meniunea ctigtor al Premiului pentru Calitate
din anul ...
Ansamblul criteriilor pe care trebuie s le ndeplineasc
organizaiile pentru a obine un premiu pentru calitate se numete i
model de excelen n afaceri. Cele mai importante modele de
excelen, n ordinea apariiei lor sunt cele corespunztoare criteriilor
premiilor japonez, american i european pentru calitate. Ele sunt
considerate a fi i modele de management total al calitii ntruct se
refer la toate activitile organizaiei, la toate compartimentele
acesteia i la ntregul personal.
157

n lume, cele mai importante premii acordate pentru calitate

sunt :
- Premiul Deming instituit de Japonia n 1951 de ctre
Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor din Japonia la care pot
candida organizaii din ntreaga lume. Poart numele lui W. Eduard
Deming ca o recunoatere a meritelor sale n domeniul perfecionrii
profesionale a lucrtorilor din industria japonez.
- Premiul Naional American Malcom Baldrige instituit
de SUA in 1987 la care pot accede i organizaii din afara SUA.
- Premiul European pentru Calitate instituit n 1991 de
Fundaia European pentru Mangementul Calitii EFQM
European Foundation For Quality Management sprijinit de EOQ
European Organization For Quality i de Comisia European.
Premiul Deming este primul premiu din lume pentru calitate
care se acord, ncepnd cu anul 1951 n Japonia, acelor organizaii
japoneze care obin rezultate remarcabile n inerea sub control a
proceselor, prin folosirea metodelor de control a proceselor, prin
utilizarea metodelor de control statistic al calitii n cadrul Company
Wide Quality Control-CWQC ca o recunoatere a meritelor
calitologului american Deming la miracolul japonez al calitii .
Din 1984, premiul poate fi acordat organizaiilor i din alte ri care
sunt evaluai de Comitetul Deming condus de preedintele Uniunii
Oamenilor de tiin i Inginerilor din Japonia sau un alt membru al
Consiliului director al acesteia.
Criteriile de evaluare a candidailor la premiul Deming pentru
aplicarea TQM, denumite n Japonia puncte de vedere ale
examinrii constituie Modelul japonez al TQM (figura nr. 3.12).
Se folosete n evaluare o list de verificare care cuprinde 63
de criterii grupate pe zece categorii ( M. Olaru, 1999, p.214) :
1. politica i obiectivele organizaiei;
2. sistemul de organizare i funcionare a acestuia;
3. formarea i perfecionarea profesional a lucrtorilor;
4. colectarea, prelucrarea i analiza informaiilor;
5. analiza proceselor i rezultatele acestora;
158

6. activitatea de standardizare la nivelul organizaiei;

7. sistemul de control al proceselor;
8. metodologia de asigurare a calitii;
9. rezultatele obinute n afaceri;
10. perspectivele organizaiei.
Aplicarea Modelului Japonez al TQM are importante efecte
pentru organizaiile candidate la Premiul DEMING:
- mbuntirea calitii i creterea gradului de adecvare a
produselor i serviciilor la nevoile i cerinele clienilor i ale
societii;
- creterea productivitii i reducerea costurilor ca urmare a
reducerii neconformitilor, defeciunilor;
- creterea satisfaciei clienilor i a vnzrilor;
- mbuntirea performanelor economico-financiare, a
eficienei i eficacitii;
- mbuntirea continu a activitii i a managementului
organizaiei.
Deosebirea de celelalte premii const n aceea c Premiul
Deming este organizat ca un examen i nu ca un concurs, iar durata
necesar unei organizaii pentru atingerea cerinelor premiului este
de circa opt ani.

159

Criteriile de evaluare n Modelul japonez

Figura nr. 3.12

Sursa: V. Ctuneanu, N. Drgulnescu Premiile pentru Calitate,

FRPC, Bucureti, 2001, p. 20
160

Premiul naional pentru calitate Malcom Baldrige,

conceput dup premiul Deming, a fost introdus prin lege n SUA n
anul 1987 cu scopul de a consolida competitivitatea organizaiilor
americane pe piaa internaional ca urmare a mbuntirii continue
a calitii proceselor i rezultatelor acestora. Organizaiile care pot
obine acest premiu au fost clasificate n organizaii productoare,
organizaii prestatoare de servicii i organizaii mici cu maximum
500 de lucrtori, iar n cadrul fiecrei categorii se acord dou
premii. Evaluarea este realizat de o Comisie de examinatori care
cuprinde reprezentani din toate sectoarele economiei americane
Rspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului
Naional pentru Standarde i Tehnologie din cadrul Departamentului
Comerului care este sprijinit de Asociaia American a Controlului
calitii. Premiul este nmnat organizaiilor ctigtoare personal de
preedintele SUA. Evaluarea rezultatelor se realizeaz pe baza a 7
criterii principale, structurate pe patru categorii fiecare avnd o
anumit pondere (C. Oprean, M. u, 2008, p.117): conducere11%,
sistem 36%, scop 8%, evaluarea progreselor 45%. Cele 7 criterii se
subdivid n 20 de criterii pariale, iar evaluarea gradului de
ndeplinire a cerinelor pentru fiecare criteriu se realizeaz pe baza
unei scri cu 5 trepte 0%, 10-30 %,40-60%, 70-90%,100% prin
acordare de puncte. Punctajul maxim obinut corespunztor
ndeplinirii integrale a cerinelor referitoare la toate cele 28 domenii
de evaluare este de 1000 puncte.
Criterii de evaluare pentru acordarea
Premiului naional pentru calitate Malcolm Baldrige
Cod
Criterii
criteriu
de evaluare
1.0
Conducerea organizaiei
1.1.
Sistemul de conducere
1.2.
Rspunderea fa de societate i intregrarea
n comunitate
161

Punctaj
maxim
110
80
30

2.0.
2.1.
2.2.
3.0.
3.1.
3.2.
4.0.
4.1.
4.2.

4.3.
5.0.
5.1.
5.2.
5.3.
6.0.
6.1.

6.2.
6.3.
7.0.
7.1.
7.2.

Planificarea strategic
Procesul dezvoltrii strategice
Strategia organizaiei
Orientarea spre client i spre pia
Cunoaterea clienilor i a pieei
Satisfacia clienilor i dezvoltarea relaiilor
de parteneriat
Prelucarea i analiza informaiilor
Selecia i utilizarea informaiilor i a
datelor
Selecia i utilizarea informaiilor i a
datelor n compararea performanelor proprii
cu cele ale concurenilor i liderilor
Analiza i revederea performanelor
organizaiei
Dezvoltarea i managementul resurselor
umane
Evaluarea performanelor i recunoaterea
meritelor
Formarea, educarea i dezvoltarea resurselor
umane
mplinirea personalitii i satisfacia
lucrtorilor
Managementul proceselor
Managementul proceselor de proiectare,
realizare i de desfacere a produselor i
serviciilor asociate
Managementul proceselor -suport
Managementul proceselor n relaiile cu
subcontractanii i partenerii
Rezultate n afaceri
Rezultate privind satisfacia clienilor
Rezultate financiare i cota de pia
162

80
40
40
80
40
40
80
25
15

40
100
40
30
30
100
60

20
20
450
130
130

7.3.
7.4.
7.5.

Rezultate privind managementul resurselor

umane
Rezultate n relaiile cu subfurnizorii i
partenerii
Rezultate specifice ale organizaiei
Total puncte

35
25
130
1000

Sursa : C Oprean, M u Managementul calitii n economia i

organizaia bazate pe cunotine, 2008, p. 118-119

Printre organizaiile care au obinut n timp premiul naional

pentru calitate Malcolm Baldrige se numr mari organizaii ca:
Motorola Inc.Schaumburg, Xerox Business Products and Systems
Stamford CT, The Ritz-Carlton Hotel Company Atlanta GA, etc.
Prestigiosul premiu american Malcom Baldrige a fost obinut
n turism n anii 1992 i 1999 de ctre hotelurile de lux Ritz Carlton
(V.Rondelli, St.Cojocaru, 2004, p.266). Acesta a fost denumit de
George Bush ca fiind standardul de excelen n afaceri.
Criteriile care au stat la baza evalurii sistemului calitii sunt:
- leadership;
- planificare strategic;
- concentrare pe client i pe pia;
- informaii i analiz;
- dezvoltarea i managementul resurselor umane;
- managementul proceselor;
Aplicarea la Ritz Carlton a criteriilor enumerate mai sus se
realizeaz astfel:
1. Leadership: managerii trebuie s fie pasionai de excelen,
iar aciunile ntreprinse ntre ei au n vedere urmtoarele aciuni :
instruirea salariailor i interaciunea cu fiecare dintre
acetia;
distribuirea informaiilor ctre angajai n mod transparent;
informarea salariailor n legtur cu noile orientri;
instruirea dezvoltat pas cu pas, permanent;
ntlniri zilnice de raport;
163

diminuarea presiunii;
Evaluarea eficacitii manageriale se face prin:
ntrebri cheie puse semestrial angajailor n legtur cu
faptul dac respectivul manager a obinut suportul lor;
controlul asupra responsabilitilor publice;
planuri de instruire pentru eliminarea problemelor privind
eficacitatea managerial.
2. Planificarea strategic: se bazeaz pe analiza
macromediului n care acioneaz organizaia, pe identificarea
eventualelor probleme i stabilirea obiectivelor vitale i a aciunilor
ntreprinse pentru atingerea obiectivelor. Aciunile de ntreprins
pentru atingerea obiectivelor sunt:
analiza importanei muncii pentru angajai i stabilirea
punctelor slabe comparativ cu concurena existent;
executarea proceselor suport pentru a sprijini funciile
organizaiei;
implicarea salariailor prin comunicarea obiectivelor i a
termenelor limit, urmat de introducerea activitilor n planificarea
financiar a bugetului;
stabilirea bugetului semestrial, comunicarea lui salariailor
i executarea acestuia;
scurte informri zilnice referitoare la fiecare activitate;
evaluarea anual a procesului de mbuntaire a calitii prin
bench-marketing (un aspect foarte important al Premiului Malcom
Baldrige).
3. Concentrare pe client i pe pia: se bazeaz pe studierea
nevoilor clienilor i a surselor de cercetare a pieei care se identific
astfel (tabel 3.1). Pentru fiecare criteriu aciunile se refer la 3
procese :
Conceptul celor 6P (problema, produs, promisiune,
personal, poziionare, pre) care accentueaz atributele: grij, confort,
prestigiu, lux.
Operarea cu baza de date pentru cunoaterea fiecrui client
care revine i pentru a nelege ce este nou i diferit la fiecare client.
164

 Msuri standard care vizeaz rezervri n avans, camere

libere, satisfacia clienilor, procesul rezolvrii reclamaiilor.

4. Informaii i analiz care se obin prin dou tipuri de
msurri:msurri organizaionale pentru managerul de vrf i
operaionale n scopul mbuntirii operaiunilor zilnice.
Se identific toate defeciunile ce apar zilnic ntr-un hotel; se
face o medie aritmetic ponderat pentru a se obine o medie zilnic
a valorilor care se compar cu cel mai important competitor, cu alte
departamente din interiorul companiei, cu alte organizaii din afara
domeniului.
Tabelul 3.1. Concentrarea pe client i pe pia
Informaii ale
pieei despre
nevoile
clientului
Determinarea
segmentelor
pieei

Aduse n atenia
noastr

Previziunea
cererii

Informarea
despre
nemulumirile
clienilor

Trebuie create printrun studiu special

Aliana cu agenii,
companii aeriene, etc

Identificarea
clienilor
poteniali

Nemulumiri
individuale ale
clienilor

Disponibile spre
citire, dar necesit
analiz

Funcia de
vanzri-marketing
analizeaz clienii
poteniali dup
volum, arie
geografic i
profil
Folosirea
tehnologiei
informaionale

Idem

Analiza
indicatorilor
calitii serviciilor

Interviuri cu clienii

Reclamaii,
solicitri, informaii
de la forele de
vnzare rezumate n
indicatorii calitii
serviciilor

165

Statutul calitii
competitive
Oportuniti de
mbuntire a
cifrei de afaceri
prin calitate

Criterii, ratinguri i
premii ale
publicaiilor
industriei turistice
Analiza diagramei
cauz-efect pentru
identificarea
cauzelor majore ale
nemulumirilor
clienilor

Ratinguri de la
clieni, reportaje,
raportul forelor
de vnzare
Idem

Date despre satisfacia

clienilor i a
salariailor
Studii psihologice
pentru a nelege: CE
gndesc clienii i ce
spun c gndesc;
CUM s te apropii de
client ntr-o limb pe
care o nelege cel mai
bine

Sursa: V. Rondelli, St. Cojocariu Managementul calitii serviciilor din

turism i industria ospitalitii, Ed. THR-CG, Bucureti, 2004, p. 269-270

50% din procesul de instruire a angajailor se face la locul de

munc. La finalul activitii se obine certificatul de instruire care
atest faptul c angajatul este stpn pe munca sa. Anual se identific
punctele slabe n abordarea instruirii i dezvoltrii i se determin
satisfacia salariailor.
6. Managementul proceselor: hotelurile Ritz Carlton i
desfoar activitatea cu ajutorul proceselor i procedurilor standard,
dar baza eficienei proceselor o reprezint manualul calitii.
7. Rezultatele afacerii se evalueaz n urmtoarea structur:
rezultatele concentrrii pe clieni, pe resurse umane i pe
management.
n concluzie, se poate afirma c este important ca organizaia
s fie orientat ctre clienii interni i externi astfel nct calitatea
obinut s depeasc cu mult particularitile produsului i s se
ajung la spiritul uman al calitii, adic ceea ce se ntreprinde i se
obine reprezint excelena care i face fericii att pe investitori ct i
pe beneficiari.
Premiul european pentru calitate - European Quality
Award - EAQ a fost intituit ncepnd cu anul 1991 i administrat de
Fundaia European pentru Managementul Calitii - EFQM care
include peste 450 de membrii titulari i o serie de membrii asociai
166

ntre care i Fundaia Romn pentru Managementul Calitii. Scopul

instituirii acestui premiu de excelen l-a constituit stimularea
organizaiilor pentru implementarea TQM considerat a fi una din cele
mai eficiente modaliti de mbuntire continu a performanelor
economico-financiare.Organizaiilor care obin rezultate excepionale
n managementul calitii li se ofer, tot din 1991, Medalia
European pentru Calitate.
Premiul European pentru Calitate se acord pe baza unui
proces de evaluare care ncepe cu autoevaluarea organizaiei
solicitante pe baza criteriilor elaborate n acest scop de ctre EFQM,
proces care este continuat de evaluarea dosarului de candidatur
efectuat la distan de mai muli evaluatori provenind din ri i
medii profesionale diferite. Aceast evaluare se materializeaz n
acordarea unei note de fiecare evaluator pentru fiecare criteriu i
subcriteriu, note care se iau n calcul n cadrul reuniunii evaluatorilor
de obinere a consensului pentru elaborarea Raportului de evaluare i
pentru stabilirea obiectivelor i a datei vizitei la sediul candidatului.
La finalul vizitei, evaluatorulef calculeaz scorul final obinut de
candidat i transmite toate datele i dosarul de candidatur juriului
care decide acordarea unui Trofeu i a mai multor premii la fiecare
categorie de organizaii (ntreprinderi mari, ntreprinderi mici i
mijlocii) primilor clasai pe o scar cuprins teoretic ntre 500-1000
puncte (C. Oprean, 2002, p.228).Trofeul i premiile constau n
obiecte simbolice, dar ctigtorii sunt intens mediatizai i constituie
obiectul unor ample i profitabile aciuni de benchmarking care
contribuie i ele la crearea unei imagini favorabile pe pia, iar
fiecare candidat primete o copie a raportului de evaluare.
Modelul european al excelenei n afaceri (figura nr. 3.13)
este bazat pe nou criterii: cinci dintre ele se refer la modul n care
s-au obinut rezultatele (CAUZE), iar celelalte patru - la ceea ce s-a
obinut (REZULTATE).
Fiecare criteriu are 2-5 subcriterii i ponderi ntre 6-20%.
Aceste criterii sunt:
167

1. Factorii determinani (50%) :

- leadership 15%
- politic i strategii 8%
- personal 9%
- parteneriate i resurse 9%
- procese 14%
2. Rezultate (50%) :
- referitoare la clieni (satisfacia clienilor) 20%
- referitoare la personal (satisfacia personalului) 9%
- referitoare la societate (impactul asuprav societii) 6%
- referitoare la performanele cheie (rezultate n afaceri)
15%
Modelul EFQM al excelenei
Figura nr. 3.13

Sursa: V. Ctuneanu, N. Drgulnescu Premiile pentru Calitate,

FRPC, Bucureti, 2001, p. 72
168

Modelul arat c obinerea satisfaciei clienilor i a angajailor,

considerarea responsabilitii sociale se poate realiza numai printr-un
leadership adecvat care s constituie un model i un impuls care s
mobilizeze toate resursele, toate procesele organizaiei n
concordan cu politica i strategiile definite pornind de la principiile
de baz ale TQM.
n Europa, aproape toate rile au cte un premiu naional
pentru calitate. n Romnia s-a instituit, ncepnd cu anul 2000,
Premiul Romn pentru Calitate J. M. Juran gestionat de Fundaia
Premiul Romn pentru Calitate J. M. Juran. Ansamblul criteriilor
Premiului Romn pentru Calitate reprezint modelul romnesc al
excelenei n afaceri i se folosete ca referenial n evaluarea
gradului de excelen al unei organizaii, avnd rol similar cu cel al
standardului SR EN ISO 9001:2001, respectiv de referenial i
implementarea, evaluarea i certificarea unui sistem de management
al calitii.
Primele organizaii care au obinut acest premiu de excelen n
2000 au fost: Oltchim Rm Vlcea, Monitorul Oficial Bucureti, JTIReynolds Manufacturing Bucureti, United Romanian Breweries
Tuborg RomniaBucureti, Matricon Tg Mure i Omnitech
PartnersCelsius 2000 Bucureti.
Evaluarea organizaiei pentru acordarea Premiului J.M. Juran
se face pe baza a 9 criterii care servesc pentru evaluarea
multicriterial complex a performanelor nregsitrate de organizaie.
Criteriile se mpart, ca i n cazul Premiului European pentru
Calitate, n criterii referitoare la factori determinani (leadership,
strategie i planificate, managementul personalului, parteneriate i
resurse, procese) i criterii referitoare la rezultate (satisfacia
clienilor, satisfacia personalului, rezultate privind impactul asupra
societii, rezultate cheie).
Exist echipe de 5-7 experi atestai selectai astfel nct s se
evite conflictul de interese ntre acetia i organizaiile evaluate.
Diagrama din figura nr. 3.14 reprezint un referenial pentru
cei interesai i prezint momentele de implicare a fiecrei pri.
169

Fig. 3.14. Modelul romnesc pentru calitate - J. M. Juran

Decizia de principiu
a conducerii

Selectarea evaluatorilor
i instruirea acestora

ntocmirea
documentelor de
candidatur

Primirea documentelor
de candidatur
Evaluarea individual
Stabilirea unui consens

Decizia juriului
privind Site Visit?

Sprijinirea
evaluatorilor
pentru vizita la faa
locului

Planificarea i realizarea
Site Visit
Verificarea rezultatelor

Decizia juriului privind

ctigtorii premiului
Primirea i prelucrarea
Rapoartelor Feed-back

Rapoartele Feed-back
la candidai
Acordarea premiului

Sursa : C. Oprean Managementul calitii, Ed. Universitii Lucian

Blaga, Sibiu, 2002, p. 248
170

Capitolul 4.
Metode, instrumente, tehnici folosite n managementul calitii
4.1. Tehnici i instrumente clasice i moderne specifice
managementului calitii
De-a lungul timpului, au existat preocupri legate de
identificarea tehnicilor i instrumentelor managementului calitii. n
anul 1950, Ishikawa propunea folosirea tehnicilor statistice pentru
inerea sub control a calitii. n opinia lui, urmtoarele apte tehnici
statistice elementare trebuie considerate tehnici de baz ale
managementului calitii sau cele 7 instrumente clasice: diagrama
Pareto, diagrama cauzefect, diagrama de corelaie, stratificarea,
fia de verificare, histogramele, diagrama de control. Ele au rolul de
a cunoate i analiza cauzele care determin variaia unui proces,
produs/serviciu i care pot influena calitatea acestora i de a stabili
msurile corective pe baza soluiilor stabilite prin folosirea unor
metode adecvate.
Implementarea managementului calitii totale ntr-un numr
tot mai mare de organizaii care presupune antrenarea ntregului
personal n identificarea problemelor i a soluiilor posibile de
rezolvare au facilitat dezvoltarea de noi tehnici i instrumente.n anii
70, Uniunea oamenilor de tiin i inginerilor japonezi a selectat
dintr-un numr de tehnici de creativitate i de management:
diagrama afinitilor, diagrama relaiilor, diagrama matricial,
diagrama arbore, diagrama sgeat, diagrama deciziilor i analiza
factorial a datelor care au fost considerate cele 7 instrumente noi
ale managementului calitii.
Tehnicile i instrumentele clasice specifice managementului
calitii au fost preluate n cea mai mare parte din statistic. Ele se
mai numesc i metode numerice ntruct se bazeaz pe folosirea
datelor i informaiilor exprimate sub form numeric i au rolul de a
facilita obinerea rapid a unor concluzii pentru luarea deciziilor,
prelucrarea automat a datelor i reprezentarea lor grafic.
171

Diagrama Pareto sau regula 80/20 este rezultatul cercetrilor

economistului i sociologului italian Vilfredo Damaso Pareto, o
tehnic sigur i eficace pentru selectarea problemelor mai
importante. El consider c, n general, 80% din efecte sunt
determinate de 20% din cauze. Diagrama lui Pareto este un grafic cu
bare care prezint date n ordinea descresctoare care apoi sunt
sortate n funcie de importana pe care o au n explicarea unui
fenomen sau unei situaii. Este un grafic care prezint cauzele
importante ale unei probleme permind determinarea prioritilor,
focalizarea eforturilor pe aspectele cele mai importante; este un
instrument util n luarea deciziilor.
Construirea diagramei Pareto necesit folosirea unei diagrame
de tipul cauz-efect pentru a identifica problemele i cauzele
disfuncionalitii. n acest sens trebuie culese datele pe parcursul
unei perioade de timp i ordonate defectele n funcie de frecvena
apariiei lor, urmat de trasarea graficului prin dispunerea pe abscis
a tipurilor de defecte sau a cauzelor acestora sub forma unor
dreptunghiuri, iar pe ordonat valoarea absolut n ordinea
descresctoare.
Pot fi situaii n care probleme cu o frecven mare a apariiei
s nu determine costurile cele mai mari, dup cum pot fi i situaii n
care probleme puin costisitoare sunt foarte importante pentru client
influennd semnificativ satisfacia acestora i ncrederea n
produs/serviciu sau organizaia ofertant.
Pornind de la principiul diagramei Pareto, metoda ABC
grupeaz diagrama Pareto n trei segmente :
- clasa A unde 20% din cauze determin 80% din probleme;
- clasa B unde 30% din cauze determin 15% din probleme;
- clasa C unde 50% din cauze determin 5% din probleme.
Prin considerarea clasei A se vor elimina 80% din problemele
legate de disfuncionaliti.
Diagrama cauzefect cunoscut i sub denumirea de
diagrama Ishikawa sau diagrama schelet de pete se folosete
pentru identificarea cauzelor nerealizrii conformitilor. Este o
172

reprezentare grafic a relaiilor ce se stabilesc ntre un obiectiv fixat

(efect) i factorii sau cauzele care concur la realizarea lui. Cauzele
care influeneaz rezultatul unei activiti pot fi materia prim,
utilajele, mainile folosite, muncitorii, msurtorile i mediul,
cunoscute sub denumirea de 6M.
Diagrama de corelaie este folosit pentru evidenierea grafic
a relaiilor dintre dou variabile i tipul de nivel dintre ele.
n raport de distribuia punctelor de coordonate (x,y) pe grafic
se apreciaz tipul de corelaie care poate fi:
- corelaie pozitiv ntre cele dou categorii de date atunci
cnd valorilor cresctoare ale lui x i corespund valori cresctoare
ale lui y. Corelaia este puternic atunci cnd punctele de coordonate
(x,y) nu prezint un grad mare de mprtiere, n caz contrar spunem
c aceast corelaie este slab.
- corelaie negativ ntre x i y cnd pentru valori cresctoare
ale lui x corespund valori descresctoare ale lui y. Dac punctele de
coordonate x,y prezint un grad mare de mprtiere aceast corelaie
este slab, n caz contrar este puternic.
- corelaie inexistent atunci cnd ntre punctele de
coordonate x,y exist un grad mare de mprtiere.
- corelaie neliniar atunci cnd pentru o parte dintre valorile
cresctoare ale lui x corespund valori cresctoare i apoi
descresctoare ale lui y.
Fiele pentru nregistrarea datelor referitoare la calitate se
folosesc pentru a evidenia frecvena neconformitilor, a cauzelor
neconformitilor,tipologia defectelor, locul n care s-au colectat
datele, cine le-a colectat i cum s-au colectat datele.
Graficele n coloane i n bare se folosesc pentru a face
comparaii ntre mrimile elementelor analizate. Pe abscis sunt
marcate elementele analizate (caracteristici de calitate, tipuri de
defecte), iar pe ordonat mrimea elementelor analizate.
Graficul liniar este folosit pentru evidenierea variaiei n timp
a elementelor analizate. Pe abscis se marcheaz perioada de timp
luat n considerare, iar pe ordonat mrimea elementelor (valorile
173

caracteristicilor de calitate a produselor n anumite condiii de

depozitare,punctajul acordat de clieni diferitelor caracteristici de
calitate unui produs).
Graficul circular este folosit pentru a reda ponderea diferitelor
elemente ale fenomenului analizat, n special pentru analiza
diferitelor categorii de defecte, evidenierea ponderii factorilor care
determin un anumit nivel al calitii produselor.
Graficul Gantt este folosit pentru reprezentarea succesiunii
activitilor prevzute n cazul implementrii unui proiect.Se
procedeaz la stabilirea activitilor de realizat n cadrul proiectului ,
a duratei lor n timp,la ordonarea n funcie de succesiunea logic i
marcarea succesiunii activitilor cu ajutorul unor linii orizontale
care arat momentul nceperii i finalizrii fiecrei activiti.
Histograma sau diagrama de distribuie este folosit pentru
evidenierea grafic a distribuiei unui ansamblu de date, pentru
msurarea parametrilor de tendin medie, a parametrilor de dispersie
i pentru vizualizarea distribuiei n scopul unei mai bune aprecieri a
dispersiei. n cazul managementului calitii ilustreaz elementele
asupra crora trebuie intervenit pentru mbuntirea rezultatelor. Se
folosesc histograme de frecven i cea cumulat.
Stratificarea este o tehnic folosit pentru a ajuta definirea cu
precizie a unei probleme prin identificarea posibilitilor de a apare
sau nu. Datele sunt separate cu un set de criterii prestabilite naintea
nceperii colectrii lor pentru a proiecta modalitatea de colectare i
dup colectarea datelor n scopul de a focaliza analiza.
Diagrama de control se folosete pentru evaluarea stabilitii
procesului, determinarea momentului n care procesul trebuie ajustat
i pentru confirmarea mbuntirii acestuia. Prin folosirea
controlului statistic cu aplicarea diagramelor de control procesele
complexe se descompun n procese elementare i se poate verifica
conformitatea rezultatelor proceselor.
Din categoria metodelor nenumerice fac parte: diagrama
arbore, diagrama matriceal, diagrama sgeat-PERT, lista de
verificri.
174

Diagrama arbore stabilete relaia dintre obiectivele de

realizat i mijloacele necesare pentru atingerea lor n cazul
problemelor de tipul cum s mbuntim. Prin construirea acestei
diagrame se obine un plan de aciune concret pentru identificarea
msurilor de natur corectiv i preventiv i a momentului n care
ele se vor aplica. Se pornete de la un obiectiv superior sau problema
analizat cruia i se stabilesc anumite msuri pe etape.
Diagrama matricial permite analiza relaiilor dintre elemente
sau fapte i a criteriilor considerate pentru caracterizarea lor. Se
urmrete definirea prioritilor n selectarea elementelor sau faptelor
ce vor fi analizate i ntre care exist un anumit tip de relaie
exprimat printr-o corelaie mai puternic sau mai slab.
Diagrama sgeat sau diagrama PERT se folosete pentru
optimizarea planificrii unui proiect, depistarea rapid a riscurilor de
ntrziere. Poate fi aplicat n cazul implementrii unui sistem al
calitii, pentru urmrirea auditurilor calitii. Practic, se pornete de
la definirea temei sub forma ce trebuie fcut pentru a ajunge la
realizarea unui obiectiv, se continu cu stabilirea termenelor i a
momentelor n care trebuie ncepute aciunile cel mai devreme i cel
mai trziu i se ncheie cu marcarea pe diagram a drumului critic.
Lista de verificri este legat de conceptul de audit i este
alctuit dintr-un ir de activiti ordonate ntr-o succesiune logic de
desfurare care conduc persoanele implicate n activitate spre
obiectivul propus. Poate fi folosit pentru elaborarea manualului
calitii ntr-o organizaie.
Diagrama afinitilor a fost elaborat de Kawakita Jiro, fiind
cunoscut sub denumirea metoda KJ i se folosete pentru a clarifica
i structura o situaie complex cnd exist mai multe opinii pentru a
se trece de la percepia individual la exprimarea n grup. Se
folosete pentru a organiza un numr mare de opinii, idei ntr-o
reprezentare structural bazat pe afinitate. Opiniile individuale cu
privire la problema pus n discuie se nregistreaz n cuprinsul
unor fie care se grupeaz n funcie de compatibilitatea lor i apoi
175

se construiete diagrama de afiniti printr-o reprezentare

arborescent a cauzelor.
Diagrama de relaii se poate folosi pentru identificarea
cauzelor unei probleme legate de implementarea sistemului calitii,
de rezolvarea reclamaiilor clienilor. Fundamentul acestei tehnici
const n descrierea problemei, identificarea cauzelor care au
determinat problema respectiv, stabilirea legturilor cauz-efect cu
ajutorul unui grup de lucru care nregistreaz individual cuplurile
cauz-efect identificate. Se folosete n cazul n care nu se pot
distinge clar cauzele de efecte; permite ordonarea logic a cauzelor,
identificarea categoriilor de cauze.
Diagrama deciziilor sau Diagrama aciunilor condiionate sau
Diagrama programului procesului de decizie iniiat de Jiro Kondo
are ca scop prezentarea modului de desfurare a unui proces ntr-o
situaie bine definit prin considerarea factorilor aleatori posibili i a
msurilor de contracarare necesare.n practica organizaiilor
diagrama se aplic la mbuntirea planurilor de calitate aflate n
faza de proiect. Se simuleaz desfurarea activitilor prevzute, se
fac propuneri de mbuntire i se construiete diagrama procesului
de decizie.
4.2. Metode, tehnici i instrumente de mbuntire a calitii
mbuntirea calitii este un concept care mobilizeaz toi
factorii care contribuie la construcia unui produs din momentul
identificrii cerinelor clienilor poteniali, al conceperii produsului i
pn n etapa de postvnzare. Pentru multe organizaii, mbuntirea
calitii este un obiectiv pe termen scurt, dei ar trebui s reprezinte
preocuparea constant a acestora.
mbuntirea calitii reprezint una din funciile
managementului calitii care ar trebui tratat ca fiind cea mai
important ntruct, aa cum sublinia i Juran, procesele
corespunztoare acestei funcii trebuie s asigure eliminarea
pierderilor cauzate de problemele grave ale calitii i obinerea unor
176

performane superioare nivelurilor prevzute n standarde. n plus, n

contextul secolului XXI problema calitii ar trebui s fie tratat ca o
problem stategic i ca o problem a tuturor. Juran aprecia c
fiecare dintre noi avem oportunitatea i responsabilitatea de a
mbunti calitatea n organizaie i societate nu numai prin produse
i servicii, ci n tot ceea ce spunem sau facem (Juran, Gruna, 1980).
Este recomandabil pentru organizaie ca aceasta s implementeze un
sistem de mbuntire a calitii care s fie rezultatul mbinrii cu
succes a strategiilor de producie, de marketing i de proiectaredezvoltare de produs cu strategia calitii.
Japonezii au obinut rezultate bune n domeniul
managementului calitii ntruct mbuntirea calitii este tratat
ca o problem naional i se bazeaz pe acordarea unei atenii
majore procesului de realizare a produselor i nu n mod special
rezultatelor, produselor aa cum procedeaz occidentalii.
mbuntirea continu a calitii n condiiile pieei actuale
caracterizat de incertitudine, risc, dinamism trebuie acceptat ca o
necesitate i ca surs real de apariie a noi posibiliti i opiuni.
Astzi, orientarea managementului nu mai este centrat direct pe
produs/serviciu ci este direcionat ctre client, produsele/serviciile
reprezentnd un mijloc prin care se satisface o necesitate sau o
dorin a clienilor. Datorit experienei de consum i abundenei de
produse i servicii clienii devin tot mai exigeni, iar satisfacerea
cerinelor ca o condiie de supravieuire pe pia impune
mbuntirea continu.
n condiiile accenturii procesului de maturizare a pieei,
devine prioritar preocuparea permanent pentru mbuntirea
activitii organizaiei n fiecare zi n raport de capacitatea acesteia i
nu pentru inovare spectaculoas. Datorit mediului concurenial n
cadrul cruia i desfoar activitatea, organizaia trebuie s pledeze
pentru aciuni care au ca scop anticiparea viitorului pentru a putea
face fa schimbrilor foarte rapide cu care se confrunt i s-i
construiasc o cultur a anticipaiei care s fructifice n mod
benefic ocaziile ivite, dar totodat o va obliga s se angreneze ntr-o
177

activitate permanent de supraveghere a unui univers n continu

schimbare(C. Pop, 2007, p.199).
n construirea acestei culturi a anticipaiei e nevoie ca
organizaia s se informeze permanent n legtur cu noutile din
cadrul domeniilor sale de interes, s identifice chiar n ramuri de
activitate diferite de specificul su alte modaliti de realizare a unor
activiti referitoare la produse sau servicii care s-i permit o mai
eficient apropiere de nevoile i ateptrile clientului.
Strategia mbuntirii continue cuprinde toate activitile
desfurate n procesul de creare i livrare a unui produs sau serviciu
n scopul obinerii unui nivel al calitii superior celui stabilit n
cadrul standardelor sau specificaiilor. Este considerat o strategie
integratoare, transfuncional care urmrete capacitarea ntregului
personal n aciunile care vizeaz mbuntirea treptat, continu a
calitii produselor/serviciilor, a productivitii i competitivitii.
Aceast strategie este denumit n Japonia KAIZEN (kai-schimbare,
zen-pentru mai bine).
Conceptul Kaizen este cel mai important concept al
managementului japonez care reunete cea mai mare parte a
conceptelor i practicilor tipic japoneze. A fost lansat de Masaaki
Imai, autorul crii Kaizen, the key to Japans Competitive
Success. Autorul afirm c acesta este un concept umbrel
(figura nr. 4.1) n care se cuprind cele mai multe concepte i practici
japoneze precum: orientarea spre client, cercurile calitii, sistemul
de sugestii, mbuntirea calitii, just-intime (exact la timp), zero
defecte, grupe mici de lucru, management participativ, creterea
productivitii, dezvoltarea noilor produse.
Punctul central al strategiei Kaizen l reprezint Company
Wide Quality Control (varianta japonez a managementului total al
calitii ), iar principiile sale de baz care sunt i ale TQM
sunt (M.Olaru, 1999, p.110):
orientare spre client ("market in")
internalizarea relaiei client furnizor ("the next process is
your customer")
178

calitatea pe primul plan ("quality first")

argumentarea cu date ("speak with data")
inerea sub control a variabilitii i prevenirea repetrii
("key quality checkpoints)
Concepte i tehnici pe care se bazeaz strategia Kaizen
Figura nr. 4.1.

KAIZEN

Kanban
Zero defecte
Grupuri mici de
lucru
Relaii de
management
productive
mbuntirea
productivitii

Orientare spre client

CWQC
Roboi industriali
Automatizare
Sistemul de sugestii
Cercurile calitii
Mentenana
productiv

Sursa: Varvara Ciobanu Cum mbuntim calitatea. Ghid practic, Ed.

Economic, Bucureti, 2009, p. 14
179

Principalele diferene ntre strategia Kaizen i strategia inovrii

Tabel 4.1.
Criterii
Efect
Ritm
Delimitare n timp
ansa de succes
Protagonitii
Modul n care se
acioneaz
Deviza
Reeta succesului

Efort
Factorul principal de
succes
Criterii de evaluare

Avantaj

Strategia Kaizen
Pe termen lung
Pai mici
Continu
n mod constant
ridicat
Fiecare persoan din
ntreprindere
Aciuni sistematice,
grupe de lucru
Meninerea i
mbuntirea
Know-how
convenional i
nivelul existent al
tehnicii
Investiii mici,
mobilizare puternic
Factorul uman
Capacitatea de a
obine rezultate
superioare
Cretere economic
lent

Strategia inovrii
Pe termen scurt
Pai mari
n salturi
Brusc, nesigur
Persoanele alese
pentru inovare
Idei i aciuni
individuale
Renunarea la situaia
anterioar i
reconstruirea
Modificare
tehnologic
important i soluii
noi
Investiii importante,
mobilizare slab
Factorul tehnic
Profitul rezultat
Cretere economic
rapid

Sursa: I. Stanciu - Managementul calitii totale, Editura Cartea

universitar, 2003, p107

180

Trsturile eseniale comparative dintre INOVAIE i KAIZEN

Tabel 4.2
INOVAIE
Creativitate
Individualitate
Orientare spre specializare
Tinderea spre progrese mari n
timp scurt
Orientare spre tehnologie
Informaii secrete i interne
Orientare pur funcional
Permanent cutare de noi
tehnologii
Corp de conducere i de
colaboratori
Feed-back limitat

KAIZEN
Capacitate de adaptare
Lucru n echip
Orientare spre generalitate
Tindere spre mbuntiri
detaliate n producie
Orientare spre colaboratori i
coordonatori
Informaiile publice i comune
Orientare interfuncional
Construiete pe tehnologii deja
existente
Organizare interfuncional
Feed-beck intensiv cuprinztor

Sursa: Imai M, Kaizen - Der Schlussel Zum Erfolg din Japaner in

Wettbewerb WirtschoftsverlangLanger Muller Herling, Munchen, 1992 in I
Stancu, Op. cit., p.109

Aplicarea cu succes a acestor principii depinde de calitatea

angajailor care trebuie ajutai s dobndeasc contiina Kaizen,
adic s neleag necesitatea mbuntirii continue i s acioneze n
permanen n acest spirit. Angajaii trebuie ajutai s identifice
problemele, s neleag tehnicile i instrumentele de rezolvare a lor
pentru a le putea rezolva singuri n funcie de resursele organizaiei,
de specificul mediului organizaional i pe baza relaiilor funcionale
din cadrul organizaiei sau din afara acesteia. Toate aciunile lor
trebuie s aib la baz informaii obinute din observaia statistic i
181

s urmreasc concomitent obiectivele calitii, termenele i costurile

realizrii produselor oferite clienilor.
Strategia Kaizen presupune o schimbare a culturii organizaiei,
a sistemului de valori pe care se bazeaz aceasta.
mbuntirea continu a calitii nseamn aplicarea strategiei
zero defecte care implic o responsabilizare a fiecrui angajat
pentru calitate prin implementarea acelor msuri care fac posibil
execuia corect a fiecrei operaiuni, prin prevenirea defectelor,
eliminarea cauzelor defectelor, deci printr-o abordare sistematic,
profesional.
Strategia Kaizen presupune o implicare total, individualizat a
fiecrui angajat, o centrare a activitii pe proces n msur mai mare
dect pe rezultat i o investiie major n oameni, n timp ce inovaia
se bazeaz pe rezultat, pe susinerea eforturilor financiare i
tehnologice.
Cadrul conceptual i metodologic al mbuntirii continue a
calitii, tehnicile i instrumentele care pot fi utilizate n acest scop
sunt prezentate n standardul ISO 9004:2000, intitulat Sisteme de
management al calitii-linii directoare pentru mbuntirea
performanelor. mbuntirea continu este una din cerinele
standardului SR EN ISO 9001:2001 Sisteme de management al
calitii.Cerine.
mbuntirea continu se poate realiza prin aplicarea unei
politici pentru calitate mobilizatoare, revizuit anual care include
obiective performante de la o perioad la alta, reieite din
valorificarea corespunztoare a rezultatelor auditurilor interne i
externe concretizate n aciuni corective i preventive analizate n
cadrul edinelor de analiz efectuate de manageri care trebuie s se
finalizeze i cu propuneri de mbuntire.
Abordarea unitar a calitii n organizaie presupune
respectarea principiilor de baz referitoare la mbuntirea calitii
aa cum sunt prezentate n Standardul ISO 9000:
- mbuntirea continu a calitii produselor pornind de la
cerinele referitoare la calitate;
182

- mbuntirea continu a calitii produselor astfel nct s

poat fi satisfcute n permanen nevoile explicite i implicite ale
clienilor i partenerilor;
- desfurarea tuturor proceselor i activitilor din
organizaie fr erori;
- asigurarea ncrederii c cerinele referitoare la calitate sunt
satisfcute n mod constant i c se urmrete mbuntirea calitii
n mod constant.
Aceste principii stau la baza strategiilor organizaiei n
domeniul calitii care influeneaz strategiile concureniale i permit
organizaiei s-i consolideze valorile existente. Planificarea
strategic n domeniul calitii trebuie s porneasc de la calitatea
definit de client ntruct nu mai este suficient stabilirea
obiectivelor pe baz de criterii numai financiare sau de marketing.
Meninerea pe pia a organizaiei este asigurat numai prin
centrarea ateniei organizaiei pe satisfacia clienilor, pe meninerea
acestora, pe creterea capabilitii operaionale prin mbuntirea
flexibilitii, a vitezei de lucru i de rspuns.
Abordarea strategic a calitii i satisfaciei clientului trebuie
s capaciteze managementul de vrf, angajaii, furnizorii i clienii n
planificarea proceselor, s aib n vedere optimizarea utilizrii
resurselor, colectarea i analiza datelor interne i a celor externe
referitoare la cerinele i ateptrile clienilor i ale pieei, la mediul
competitiv, la riscurile financiare i de alt natur, la atuurile i
slbiciunile organizaiei, la necesitile i posibilitile partenerilor i
ale furnizorilor. Strategiile trebuie implementate corect la nivel
organizaional, la nivel de proces i la nivelul fiecrui lucrtor.
mbuntirea calitii trebuie s fie un proces care se
desfoar n mod sistematic, la care particip ntreaga organizaie i
care se bazeaz pe un model constituit dintr-o succesiune de etape
care sunt cunoscute i nelese de angajai care sunt implicai n toate
activitile n condiiile n care cultura organizaiei este orientat spre
managementul calitii totale-TQM. Elementele principale ale
183

managementului calitii totale sunt susinute de anumite metode,

tehnici, instrumente (a se vedea tabelul nr. 4.3).
Clasificarea metodelor, tehnicilor i instrumentelor
aferente managementului calitii totale
Tabel 4.3
Nr
Element TQM
crt.
1.
Viziunea i planificarea
calitii

2.

Designul produselor

3.

Controlul i
mbuntirea
proceselor

Metode, tehnici, instrumente

T1.Diagrama tip arbore
T2. Analiza modurilor de
defectare i a efectelor acestora
T3.Diagrama deciziilor
T4.Casa calitii
T5.Designul experimentelor
T6.Revizuirea proiectelor
M1.Mentenaa productiv total
T7.Eantionare
T8.Diagrama cauz-efect
T9.5 de ce?
T10.Bilan
T11. Evaluarea ideilor
T12.Stratificare
T14.Lista redus
T15 Compararea perechilor
T16.Votarea ponderat
T17.Diagrama procesului
T18.Control statistic al
proceselor
T19.Diagrama de sgei
T20.Diagrama tip matrice
I1.Liste de verificare (control)
I2.Grafice
I3.Histograme
184

4.

mbuntirea
sistemului calitii

5.
6.

Managementul calitii
furnizorilor
Evaluarea

7.

Participarea angajailor

8.

Educare i instruire

9.

Focalizare pe client

I4.Diagrama Pareto
I5.Grafic GANTT
I6.Diagrama de corelaie
M2. Just in Time
M3. 3S i 5S
T21.Brainstorming
T22.Diagrama afinitilor
T23.Diagrama de relaii
T24.Benchmarking
T25.Audit la furnizori
T26.Punctajul furnizorilor
T27. Auditul calitii
T28.Evaluarea performanelor
angajailor
T 29.Evaluarea departamental
T30.Costurile calitii
T31.Sistemul de sugestii
T32.Cercurile calitii
T33.Poka-Yoke
T34.Tabelul de bord
T35.Instruire n echip
T36.ntlniri focusate
T37.Studiu
T38.Chestionare

Sursa: V. Ciobanu Cum mbuntim calitatea.Ghid parcatic,Editura

Economic, 2009, p.29-30

Metode i tehnici specifice strategiei mbuntirii

continue:
Cercul lui Deming sau metoda PDCA (Plan, Do, Check,
Act)
include patru etape legate ntre ele care concur la
mbuntirea continu a calitii. Este un instrument util care
permite stabilirea planului de
aciune n analiza cauzelor
disfuncionalitilor.
185

Deming subliniaz faptul c n activitatea de mbuntire a

calitii trebuie pornit de la ceea ce organizaia poate face, dar nu
suficient de bine i abia apoi va trece la inovare i nu invers.
Dinamica PDCA ntr-o organizaie presupune8 :
1. Etapa I de pregtire, planificare n care se stabilete ceea
ce se va realiza i care se deruleaz n trei faze: identificarea
problemei , pregtirea care const n cercetarea cauzelor cu ajutorul
metodei Pareto sau diagramei Ishikawa sau metodei cei 5 de ce?,
stabilirea soluiilor i planificarea activitilor.
2. Etapa a doua care const n stabilirea unei mbuntiri
de mici dimensiuni comparativ cu experiena deja existent, dar
respectnd dispoziiile definite n prima etap urmat de realizare i
implementare.
3. Etapa a treia controlul n cadrul creia se studiaz
rezultatele obinute i dac acestea corespund ateptrilor; dac nu
corespund, se stabilesc cauzele.
4. Etapa a patra - aciune n cadrul creia fie se adopt
schimbarea i se generalizeaz experiena, fie se abandoneaz ideea
i se continu activitatea n condiiile iniiale, fie se reia ciclul de
identificare a schimbrii.
Este o metod care ofer rezultate foarte bune cu condiia ca s
se acorde atenie deosebit primei etape i este considerat ca
principal manifestare a stilului de management orientat spre
cunoatere.
Mentenana productiv total este o tehnic utilizat n
cadrul strategiei mbuntirii continue pentru a crete gradul de
folosire i durata de via a utilajelor prin instruirea fiecrui lucrtor
cu privire la modul de funcionare i de ntreinere a utilajelor la care
lucreaz.
Metoda celor "3 S" i "5 S" poart aceast denumire ntruct
s-a pornit de la cuvintele japoneze care ncep cu S i care redau

Frederic Massot La dynamique PDCA dans une entreprise n F Saverino-Diminuer la non-qualit en

entreprise, AFNOR; 2010,p.35-39
8

186

fundamentul pentru calitate i productivitate n concepia japonezilor,

respectiv :
- SEIRI - ndeprtarea de la locul de munc a tuturor
elementelor inutile, adic a acelor care nu aduc valoare pltit de
client;
- SEITON - aranjarea locului de munc pentru a crea condiii
bune pentru a lucra bine la momentul potrivit;
- SEISO - asigurarea cureniei ntregului spaiu de lucru i a
tuturor obiectelor care se afl n cadrul acestuia;
- SEIKETSU - meninerea unei ambiane plcute la locul de
munc ntruct nu exist calitate n afara cureniei;
- SHITSUKE - disciplin n respectarea strict a procedurilor.
Brainstormingul sau asaltul de idei este o tehnic de
creativitate elaborat de psihologul Alexander Osborn care servete
la emiterea unui numr ct mai mare de idei privind modul de
rezolvare a unei probleme, idei care combinate vor conduce la
obinerea soluiei optime privind mbuntirea calitii produselor
sau proceselor. Aplicarea ei presupune constituirea unui grup care
este moderat de o persoan abilitat n acest sens. Se formuleaz un
anumit numr de idei care vor conduce la identificarea de soluii
pentru problemele referitoare la mbuntirea calitii. Aceste idei
sunt nregistrate, sunt ordonate i evaluate n cadrul unei ntlniri
viitoare. naintea selectrii ideilor valoroase se procedeaz la
combinarea, adaptarea, susinerea cu argumente de ctre membrii
grupului.
Sistemul de sugestii de mbuntire a calitii este o tehnic
ce presupune implicarea direct a personalului organizaiei n actul
de luare a deciziilor privitoare la mbuntirea calitii prin
stimularea acestuia de a formula sugestii referitoare la mbuntirea
calitii activitii derulate de fiecare la locul su de munc. Astfel,
angajaii pot formula sugestii pertinente care sunt nregistrate i
analizate de ctre manageri prin prisma impactului lor asupra
demersului activitii organizaiei n privina mbuntirii calitii
activitii angajailor, a proceselor, a relaiilor funcionale, cu
187

consecine remarcabile n privina rezultatelor economico-financiare

ale organizaiei pe termen lung.
Pentru a aplica cu succes aceast tehnic este important ca
managerii aflai pe diferitele trepte ale managementului organizaiei
s ncurajeze personalul s formuleze sugestii pertinente, s
informeze angajaii n legtur cu domeniile unde se impune
formularea de sugestii, s formuleze rspunsuri pozitive i s
implementeze sugestiile.
Cercurile calitii reprezint o tehnic de dezvoltare a
resursei umane, de rezolvare a unor probleme, expresia
managementului participativ care se aplic pentru:
- a mbunti calitatea activitii organizaiei;
- a contribui la ameliorarea calitii muncii prin implicare
emoional;
- a stimula dezvoltarea personal a angajailor prin dobndirea
unor noi abiliti la locul de munc;
- a stimula dezvoltarea spiritului de echip i a
managementului participativ, a crea un climat de munc favorabil
care s conduc la un nivel nalt al motivaiei.
Succesul aplicrii acestei tehnici este asigurat dac exist un
suport adecvat din partea managementului i implicare profesionist
din partea angajailor care se bazeaz pe o cunoatere i nelegere
corect i complet a obiectivelor organizaiei, pe o formare continu
i motivare adecvat a acestora, pe folosirea membrilor cercurilor de
calitate a unor tehnici de investigare adecvate ca brainstormingul,
analiza Pareto,diagrama cauz-efect, metoda Poka-Yoke.
Poka-Yoke (denumirea vine de la cuvintele japoneze poka
erori neintenionate i yokeru a evita) este o tehnic ce se refer
la prevenirea apariiei unor erori accidentale sau la detectarea erorilor
prin crearea unor dispozitive sau a unor caracteristici ale produselor
care s elimine orice posibilitate de a comite o eroare neintenionat.
Conceptul japonez Poka Yoke (Ionescu,1997,p.118) aparinnd
lui S. Shingo, a fost preluat n Kaizen cu semnificaia s fie mai
greu s faci un produs defect dect unul de calitate, ceea ce
188

presupune c sunt necesare msuri care s asigure acest lucru, deci

stpnirea atent a calitii.
Prin aceast tehnic se urmrete:
- mbuntirea proceselor de lucru;
- prevenirea realizrii de erori;
- detectarea n timp real a anormalitilor ;
- stoparea imediat a proceselor pentru a nu genera mai multe
defecte;
- ndeprtarea cauzei iniiale generatoare de defecte, nainte
de reluarea activitii productive;
- obinerea satisfaciei n procesul de munc i creterea
performanelor anhajailor.
n cazul serviciilor, deoarece nu se poate aplica principiul
reprelucrrii, calitatea depinde esenial de identificarea i utilizarea
de elemente de tip Poka Yoke. Astfel de elemente includ definirea de
fluxuri de proces i stabilirea de puncte de control i decizie,
utilizarea de metode de management al timpului i de analiz
pentru eliminarea prejudecilor n procesul de luare a deciziilor,
utilizarea de liste de control, agende i alte instrumente de verificare.
Aplicarea acestei tehnici presupune identificarea problemei,
descrierea activitii i a anormalitilor care au produs defectul,
identificarea cauzei cheie care a produs defectul, stabilirea soluiilor
de prevenire a problemei. Pentru a se ajunge la identificarea cauzei
cheie care a produs efectul negativ se aplic tehnica 5 de ce care
const n reluarea problemei de analizat de la capt (rezultatul
negativ) i din aproape n aproape, prin interogarea responsabililor
abilitai se ajunge la identificarea cauzei care a condus la apariia
problemei.
Metoda celor 5 M ( men - oamenii, salariaii, methods metodele folosite,materials - materialele utilizate, machines -maini,
measurements msurtori) aparine lui Kaoru Ishikawa, inginer
chimist japonez i unul din teoreticienii gestiunii calitii i const
ntr-o reprezentare grafic i logic a combinaiilor de evenimente
care se succed pn la identificarea unui eveniment nedorit. Aceast
189

diagram poate fi folosit n cadrul edinelor de brainstorming

pentru a evidenia toate cauzele ce pot influena o anumit problem
i pentru a stabili un plan de aciune n vederea eliminrii acelei
probleme. Americanii grupeaz cauzele n patru categorii, deci
folosesc 4 M (men, materials, methods ,machines) i apoi claseaz
toate cauzele pe categorii. Este cunoscut faptul c, n ultima
perioad, a fost luat n considerare o nou categorie de cauze, un al
aselea M: Milieu mediu.
Metoda QQOQCCP permite colectarea total i riguroas a
datelor adoptnd un demers de analiz critic constructiv bazat pe
chestionare sistematic pornind de la remarca formulat de F
Saverino - o problem bine pus este o problem pe jumtate
rezolvat.
Exemplu de tablou QQOQCCP
Tabel 4.4.
Intrebri
Q Quoi ? (ce ?)
maini
mentenana
piese
proceduri
produse
altele
Q Qui ? (cine ?) este responsabil
furnizorii
personalul
O Ou ? (unde) locul
Se indic locul
Q Quand ? (cnd ?) data, periodicitate, durat
ce zi
ce or
C Comment ?(cum) procedur, aciune
materiale,
transport
190

Da

Nu

Remarci

C Combien ? (ci) cuantificare

greeli,
de cte ori s-au tratat aceste erori ?
P Pourquoi ? (de ce ?)- justificare
cauze
Sursa: F. Saverino Diminuer la non-qualiten entreprise,AFNOR, 2010, p. 47

Cei 5 de ce? este un instrument de analiz care permite

cercetarea cauzei profunde a unei situaii care pune probleme i
identificarea unui simptom al unei probleme care poate deveni real
inventat de Toyota Company. Const n formularea ntrebrii de ce
de mai multe ori pentru a nsuma cauzele totale i pentru a vizualiza
sub form arborescent diferitele niveluri ale problemei pentru a
aciona eficient n vederea soluionrii acesteia. Cauzele aparente ale
unei probleme vor duce la o alt intrebare, fiecare rspuns identificat
devine o nou problem de cercetat i aa mai departe. E necesar a
formula ntrebarea de ce ? de minimum 5 ori. Uneori sunt suficiente
numai 3 ntrebri pentru a gsi cauza unei probleme majore. Edward
Hodnett spunea: "Dac nu pui intrebrile corecte, nu vei primi
rspunsurile corecte. O intrebare pus la modul corect de multe ori
indic rspunsul su bun. A pune intrebri este abecedarul
diagnozei. Numai o minte iscoditoare rezolv problemele. "
Aceast tehnic presupune parcurgerea urmtorilor pai:
1. Se formuleaz problema specific in scris pentru c acest
lucru faciliteaz descrierea complet i sprijinirea echipei n procesul
de concentare asupra aceleiai probleme.
2. Se formuleaz ntrebarea De ce apare problema respectiv?
i se scrie rspunsul sub problem.
3. Dac rspunsul formulat nu duce la identificarea cauzei
primare a problemei, atunci se mai formuleaz o dat "de ce?" i se
scrie din nou rspunsul.
4. Se continu aa pn cnd se ajunge la cauza original a
problemei n 5 pai , mai muli sau mai puini.
n continuare sunt prezentate cteva exemple pentru utilizarea
metodei:
191

Exemplu: Clienii sunt nemulumii fiindc le trimitem

produse care nu corespund specificaiilor lor. 9
1. De ce le trimitem produse neadecvate clienilor?
Fiindc sectorul de producie a realizat produse cu o
specificaie diferit de cea pe care au convenit-o cei din sectorul de
vnzri cu clienii.
2. De ce producia realizeaz produse cu o specificaie diferit
de cea a celor de la vnzare?
Fiindc cei de la vnzri discut direct cu eful de producie
cnd s inceap fabricaia. A aprut o eroare atunci cnd au fost
comunicate sau scrise specificaiile.
3. De ce cei de la vnzri il cheam direct pe eful de
producie i nu se respect procedurile stabilite in cadrul firmei?
Fiindc formularul de incepere a fabricaiei necesit aprobarea
directorului de vnzri inainte ca s inceap producia i asta
frneaz procesul sau il oprete cnd directorul nu e in birou.
4. De ce formularul conine i aprobarea de ctre directorul de
vnzri?
Fiindc directorul de vnzri trebuie s fie mereu informat
asupra vnzrilor pentru a putea s le discute cu directorul general.
In acest caz a fost nevoie numai de 4 De ce? pentru a constata
c o semntur fr valoare adugat contribuie la perturbarea
procesului.
Exemplu : Managerul de vnzri nu a cercetat cauzele care
produc scderea vnzrilor i a incercat s vin direct cu soluii,
presupunnd c pregtirea sau motivaia angajailor sunt
problemele. Soluiile gsite de el s-au dovedit a fi irelevante.
Aplicnd tehnica celor 5 de ce? se poate ajunge foarte rapid
la identificarea cauzei oricrei probleme. Astfel, se ia problema de la
capt (rezultatul negativ) i se ntreab persoana responsabil de ce s9

Revista Kapa .ro. nr. 219/2006

192

a intmplat acel lucru? Rspunsul su va conduce la un alt

responsabil i din aproape n aproape se ajunge la cauza problemei.
Exemplu:
1. De ce clientul nostru este nemulumit?
Deoarece nu i-am livrat comanda la timp.
2. De ce nu i-am livrat comanda la timp?
Deoarece transportul a durat mai mult dect am previzionat.
3. De ce a durat transportul mai mult decat am previzionat?
Deoarece am ales un traseu pe care se executau lucrri de
reparaie a carosabilului.
4. De ce ai ales acel traseu?
Deoarece era cel mai scurt, nu am fost informai c se vor
executa acele lucrri de reparaie.
5. De ce nu ai fost informai despre acele lucrri?
Deoarece nu am avut de unde s ne informm. Ar trebui s
facem un abonament la un site care ofer informaii actualizate
despre starea drumurilor, pentru a evita acest tip de probleme
pe viitor.
n continuare sunt prezentate cteva aspecte, incidente care
trebuie evitate n procesul de implementare a managementului
calitii i cteva trucuri10:
nenelegerea conceptului cum funcioneaz;
neaplicarea unor proceduri n mod sistematic;
analiza fr profunzime sau cu tehnici incorecte;
ncercarea de a rezolva problema identificat cu o soluie de
slab calitate;
Jean Marie Wilkin, Arcelor Mittal, juin 2008 - Les 5 pourquoi, n F. Saverino Diminuer la nonqualiten entreprise,AFNOR, 2010, p 50
10

193

 legturi ilogice ntre cauz i efect;

a urmri efectul i nu cauza.
Trucuri :
n formularea ntrebrii de ce ? este bine de utilizat sintagma
este cauzat de sau este provocat de .. ;
neutilizarea cuvintelor ru sau bun n formularea
rspunsului la un De ce ?;
dac analiza nu este arborescent nseamn c s-a omis un
aspect important referitor la relaia cauz-efect, iar obiectivul nu va fi
atins;
nu luai hotrri de valoare fr o interpretare corect .
Mini-auditul intern este un instrument care conduce la
mbuntirea continu a calitii, la eliminarea disfuncionalitilor
pentru c permite realizarea rapid a unor analize de situaii prin
controlul efectuat n diferite puncte ale circuitului activitii
organizaiei de ctre eful de serviciu, de manager. Aspectele
negative identificate trebuie fcute cunoscute ntregului personal
pentru a nu mai fi repetate i nu trebuie uitat faptul c investiia n
ameliorarea competenelor personalului reprezint prima bogie a
ntreprinderii.

194

4.3.Model de mbuntire a calitii

n continuare este propus un demers n opt etape pentru
mbuntirea calitii care se bazeaz pe modelul de mbuntire a
calitii conceput n spiritul ciclului Deming PDCA (planificexecut-verific-acioneaz).(V. Ciobanu, 2009, p.49-56)
Matricea utilizrii metodelor, tehnicilor i instrumentelor
n cadrul modelului de mbuntire a calitii
Tabel 4.5.

195

benchmarking

Instrumente de
planificare

Colectarea datelor

Analiza i
monitorizarea
datelor

Definirea
procesului

Cauza-efect

Atingerea
acordului

Selectarea
oportunitii de
mbuntire
Analiza
situaiei
existente
Identificarea
cauzelor
principale
Selectarea i
planificarea
soluiilor
Implementarea
soluiei pilot

Generator de idei

Execut

Panific

FAZ

ETAP

Verific
Act

Monitorizarea
rezultatelor i
evaluarea
soluiei
Standardizare
Reciclare

1- utilizate frecvent

2 - utilizate foarte frecvent

Sursa: V. Ciobanu Cum mbuntim calitatea. Ghid practic. Editura

Economic, 2009, p.59

Etapa 1. Selectarea oportunitilor de mbuntire n scopul

de a crea valoare pentru client. Se pornete de la selectarea ideilor de
proiecte importante care pot contribui la creterea valorii pentru
client ca o garanie a creterii valorii pentru organizaie. Ideile de
mbuntire au ca surs principal cunoaterea i nelegerea
nevoilor clienilor interni i externi. Acestea trebuie ulterior
transpuse n scopuri i obiective care vor antrena ntreaga
organizaie. Informaiile se pot obine prin folosirea unei game
variate de metode, tehnici i instrumente cum ar fi: interviuri,
chestionare de cuantificare a satisfaciei clienilor, grupuri focusate,
evaluri interne/externe. Etapa aceasta se ncheie cu stabilirea echipei
de mbuntire.
Etapa 2. Analiza situaiei existente prin considerarea
procesului care va fi supus mbuntirii, a participanilor la proces
(clieni, furnizori) i a performanelor care se ateapt a se obine i
care definesc de fapt ateptrile clienilor i specificaiile furnizorilor.
n aceast etap sunt foarte importante tehnicile referitoare la
generarea de idei, obinerea acordului echipei ntruct ele faciliteaz
stabilirea acelor factori de succes prin care organizaia se deosebete
de competitorii si.
Etapa 3. Identificarea cauzelor principale n scopul eliminrii
lor. Aceast etap se bazeaz pe analiza relaiei cauz-efect, analiza
cauzelor principale i confirmarea oportunitii modificrii.
196

Etapa 4. Selectarea i planificarea soluiilor de mbuntire

a proceselor pe baza analizei efectuate n etapa precedent. Astfel, se
procedeaz la analiza i selectarea soluiilor poteniale de
mbuntire a calitii urmate de dezvoltarea planului de
implementare cu nivelul ridicat de detaliere. n cuprinsul planului
sunt stabilite obiective, resursele alocate i responsabilitile,
sistemul de msurtori i descrierea metodelor, tehnicilor i
instrumentelor care vor fi folosite, demersul i strategia de
implementare.
Etapa 5. Implemetarea soluiei pilot este etapa n care se
testeaz soluia propus pentru a se stabili n ce msur aceasta va
asigura obinerea performanelor dorite. n acest demers, ca metode,
tehnici i instrumente se folosesc colectarea datelor, verificarea
legturilor cauzale, analiza i monitorizarea datelor , planificarea.
Etapa 6. Monitorizarea rezultatelor i evaluarea soluiilor n
scopul stabilirii msurii n care au avut loc schimbrile dorite i dac
a fost eliminat problema principal.
Etapa 7. Standardizarea presupune implementarea soluiilor
pilot n activiti similare la nivelul organizaiei. Se vor avea n
vedere numai acele schimbri care au avut soluii ce s-au dovedit a fi
eficiente. Aceast etap se ncheie cu un anumit numr de
instruciuni care vor contribui la sinergia mbuntirilor.
Etapa 8. Reciclarea reluarea etapei nti n urmtorul ciclu
de mbuntire a calitii pentru a se asigura c organizaia este
capabil s implementeze managementul mbuntirii continue.
Generarea de idei i prelucrarea ideilor este metoda prin
care se construiete succesul planificrii procesului de mbuntire a
calitii n cadrul organizaiei. n acest sens, se folosesc diferite
tehnici de creativitate: brainstormingul, sistemul de sugestii, cercurile
calitii, Poka-Yoke.
Atingerea acordului este metoda prin care se stabilete n ce
msur membrii grupului care urmresc s obin mbuntirea
calitii sunt de acord cu decizia adoptat prin analiza variantelor
rezultate din etapa 1-generarea de idei. Atingerea acordului n
197

domeniul calitii este un proces de durat i este susinut de cteva

tehnici care se aplic n grup :
diagrama afinitilor;
lista redus care const n ordonarea pn la un nivel
acceptabil i evaluarea ideilor rezultate ca urmare a aplicrii
tehnicilor de creativitate; se rein ideile care au fost acceptate de toi
membrii grupului prin vot;
bilanul evideniaz punctele slabe i cele forte ale ideilor,
alternativelor generate de membrii grupului;
evaluarea ideilor prin compararea alternativelor folosind
aceleai criterii pentru a se ajunge la un consens prin valorificarea
alternativelor/ideilor cu ajutorul criteriilor ponderate;
stratificarea este o tehnic ce const n gruparea
datelor/informaiilor cu caracteristici asemntoare folosind criterii
multiple; are principii asemntoare cu diagrama afinitilor i lista
redus;
compararea perechilor este o tehnic prin care se urmrete
simplificarea procesului de ierarhizare a soluiilor de rezolvare a
problemelor/oportunitilor de mbuntire;
votarea ponderat este o tehnic prin care se urmrete
alegerea alternativelor prin votul echipei care este rezultat prin
ponderarea punctajului oferit fiecrui criteriu stabilit.
Definirea procesului supus mbuntirii prin stabilirea
caracteristicilor i performanelor acestuia cu ajutorul tehnicilor :
Diagrama de proces este o reprezentare grafic a etapelor
unui proces (informaii, angajai, materii prime folosite n cadrul
procesului) i include urmtoarele elemente: activitatea, documentele
i produsele de intrare i ieire, responsabilitile i relaiile ntre
client i furnizor, timpul alocat, costurile i valoarea adugat,
ateptrile clienilor care reprezint oportuniti de mbuntire.
Prin construirea acestei diagrame se realizeaz o fotografiere
exact a procesului cu posibilitatea monitorizrii i identificrii
eventualelor sincope ce pot aprea n derularea acestuia i stabilirea
msurilor de mbuntire.Pornind de la diagrama de proces se poate
198

construi diagrama dezvoltat care evideniaz interaciunile ntre

client-furnizor, responsabilitile, cauzele care pot determina
intrzieri, insatisfacia clientului, etc.
Diagrama tip arbore sau diagrama sistematic pune n
eviden relaiile dintre obiectivele de realizat i mijloacele necesare
pentru atingerea lor, precum i evaluarea metodelor i a msurilor de
rezolvare a unei probleme. Fiecare obiectiv este ndeplinit cu ajutorul
anumitor aciuni care la rndul lor sunt susinute de alte aciuni. n
acest fel se creeaz o schem tip arbore, fiecare aciune constituinduse ntr-o ramur.
Evaluarea departamental are ca obiectiv mbuntirea
colaborrii interdepartamentale pornind de la ideea c fiecare
component structural a organizaiei este concomitent client intern
i furnizor intern. Fiecare departament sau fiecare angajat este privit
ca o zal a unui lan de activiti, iar orice greeal aprut ntr-una
din verigile lanului poate avea ca efect un impact negativ asupra
ntregului proces sau asupra rezultatelor acestuia.
Colectarea datelor este metoda prin care se obin informaiile
care vor permite selectarea oportunitilor de mbuntire a calitii.
n acest sens, se folosesc urmtoarele instrumente :
Evaluarea performanelor angajailor.
ntocmirea fielor pentru nregistrarea datelor referitoare
la calitate sau fie de verificare cu scopul de a controla calitatea
produselor, a condiiilor de lucru, a evoluiei produciei, pentru
analiza i prevenirea problemelor care se pot produce.
Auditul furnizorilor n scopul stabilirii capacitii
furnizorului de a satisface cerinele clientului n raport cu standardele
de referin i cu cerinele impuse de client prin contract. Aplicarea
aceastei tehnici are drept consecin mbuntirea relaiei clientfurnizor, mbuntirea calitii produselor/serviciilor prin creterea
nivelului calitii imputurilor provenite de la furnizori. Procedura de
realizare a unei evaluri la furnizori este asemntoare cu efectuarea
auditului extern.
199

Auditul este o activitate care are ca scop evaluarea

conformitii proceselor i rezultatelor acestora n raport cu un
anumit standard sau alt document normativ, a conformitii unor
elemente ale sistemului calitii sau a sistemului n ansamblu precum
i evaluarea eficacitii sistemului calitii organizaiei privind
realizarea obiectivelor stabilite. Urmarea examinrii calitii
produselor/serviciilor, a proceselor sau a sistemului calitii este
identificarea punctelor slabe i iniierea de msuri corective care s
conduc la mbuntirea proceselor i a rezultatelor acestor procese
derulate de organizaie.
ntlnirea focalizat este o tehnic desfurat cu ajutorul
unui eantion reprezentativ pentru populaia consumatorilor efectivi
i care const n culegerea i analizarea informaiilor primite de la
consumatori n legtur cu ateptrile lor i cu satisfacia obinut de
acetia ca urmare a achiziionrii i consumului produselor/serviciilor
oferite de organizaie n scopul mbuntirii calitii
produselor/serviciilor, a proceselor care faciliteaz obinerea
rezultatelor. Opiniile critice ale consumatorilor constituie, de cele
mai multe ori, mai ales n domeniul serviciilor, sursa principal de
mbunire a calitii.
Eantionarea este o tehnic de control i mbuntire a
proceselor care const n examinarea, evaluarea calitii unei pri
reprezentative din lotul de produse i luarea deciziilor
corespunztoare referitoare la acceptare, respingere, remediere,
reclasare sau resortare. Este deosebit de important modul de alctuire
a eantionului i reprezentativitatea acestuia astfel nct s reflecte
ct mai fidel calitatea ntregului analizat. n acest sens, se pornete de
la rezultatele auditului calitii, de la punctajul furnizorilor, se
folosesc informaiile oferite de diagrama Pareto.
Studiul bazat pe folosirea chestionarului ca instrument de
culegere a datelor este tehnica de mbuntire a relaiei cu clienii
din domeniul cercetrii aplicative i const n colectarea unui volum
de informaii care se refer la derularea i rezultatele interaciunii
200

organizaie-client din perspectiva transformrii acestora n clieni

fideli.
Stabilirea cauzelor i efectelor este metoda prin care se
identific aspectele negative, problemele aprute n cadrul
sistemului, proceselor derulate n organizaie n scopul stabilirii
aciunilor corective menite a conduce la mbuntirea calitii.n
acest sens se pot folosi urmtoarele tehnici :
Diagrama cauz-efect sau diagrama lui Ishikawa sau
diagrama schelet de pete cu cele dou pri, respectiv o parte a
cauzelor i o parte a efectelor definite prin caracteristici de calitate
sau activiti legate de cercurile calitii.
Cauzele sau problemele pot fi de natur diferit pornind de la
categoriile de resurse folosite n procesul de producie/servucie,
modalitatea de gestionare a acestora, influenele factorilor externi,
etc. Cauzele evideniate sunt clasate pe categorii i analizate pentru a
se stabili msurile corective, graficul de implementare i de control.
Aceast diagram poate fi folosit pentru identificarea cauzelor
nerealizrii calitii n conformitate cu un referenial, cauzelor
creterii numrului de reclamaii formulate de clieni, etc. Poate fi
folosit i ca o etap preliminar pentru ntocmirea diagramei Pareto.
Este eficient folosirea acestei diagrame atunci cnd se stabilete
clar efectul. Cauzele se pot determina cu ajutorul regulii celor 6 M
(muncitori, materii prime, maini, metode, msurare, mediu).
Tehnica 5 de ce ? este considerat ca o extensie a tehnicii
cauz-efect ce are ca finalitate caracterizarea relaiei cauz-efect,
descompunerea problemelor complexe , stabilirea cauzelor principale
care necesit noi informaii.
Diagrama de relaii este o tehnic ce are ca scop
identificarea problemelor importante i a cauzelor acestora dintr-o
perspectiv mai ampl. Pentru a se obine rezultate concludente ea
trebuie corelat cu brainstormingul, tehnica celor 5 de ce ?, diagrama
afinitilor.
Diagrama tip matrice este o tehnic ce permite analiza
relaiei dintre dou sau mai multe variabile de tip cauz-efect. n
201

practic se folosesc mai multe tipuri de matrice n raport de

multitudinea elementelor luate n considerare (matricea tip X, tip Y,
tip T, tip L, tip acoperi).
Etape necesare n construirea unei diagrame tip matrice(V
Ciobanu, 2009,p.103-104) :
crearea unui format de matrice cu ajutorul unui tabel (tabel
4.6);

Caracterizarea diferitelor formate ale diagramei tip matrice

Tabel 4.6
Format
X
Y
T
L
C
Acoperi

Numr de
variabile
4
3
3
2
3
1

Numr de
relaii directe
4
3
1
1
3 simultan
-

Numr de relaii
indirecte
2
0
1
0
0
-

se definesc variabilele i criteriile acestora pe fiecare ax,

plecnd de la diagramaarbore, diagrama afinitilor sau
brainstorming;
se definesc relaiile dintre variabile i criteriile acestora de
pe coloane i linii cu ajutorul unor simboluri grafice care indic o
relaie mai puternic sau mai slab ntre variabilele/elementele
respective; dac variabila i criteriul nu au o relaie ntre ele,
intersecia rmne nemarcat;

202

Simbolurile folosite pentru construirea diagramei tip matrice

Tabel 4.7
Simbol
!
O

Valoare
simbol
10
5
1

Relaie
Puternic
Normal
Probabil

Intensitate
relaie
Puternic
Medie
Slab

Responsabilitate
Primar
Secundar
Informativ/
consultan

Sursa - Swanson, R.C. Quality Improvement Handbook, Kogan Page,

UK, 1995 in V. Ciobanu, Op. cit., p. 104

convertirea simbolurilor n valori nominale conform

tabelului de mai sus i determinarea punctajului de linie, innd
seama de ponderile i valorile stabilite prin simbolurile grafice
utilizate;
reverificarea relaiilor i simbolurilor;
formularea concluziilor n funcie de rezultatele obinute.
Analiza i monitorizarea datelor are ca scop colectarea,
interpretarea i monitorizarea datelor n scopul mbuntirii calitii
produselor, proceselor, sistemului calitii. Ca instrumente utilizate
pot fi precizate urmtoarele:
graficele liniare, de bare, de sectoare, etc.;
histograme sau diagrama de distribuie a frecvenelor care
se construiesc cu ajutorul altor tehnici din cadrul managementului
mbunttirii continue de tipul liste de verificare, ntlniri
focalizate, studiu, control statistic al proceselor, auditul calitii,
punctajul furnizorilor;
diagrama Pareto este o tehnic ce permite identificarea
cauzelor principale, clasificarea acestora pe categorii, fundamentarea
oportunitilor i a soluiilor de mbuntire;

203

diagrama de corelaie care evideniaz relaiile dintre dou

categorii de date, tipul de corelaie existent ntre categoriile
respective de date i ct de puternic este corelaia;
costurile referitoare la calitate reprezint o tehnic ce
trebuie abordat cu atenie ntruct costurile acesteia trebuie integrate
n sistemul de evaluare a eficienei sistemului de management; n
general, se consider c de fapt calitatea nu cost, dar costurile
referitoare la calitate pot fi folosite de organizaii ca instrument de
optimizare a proceselor i activitilor strategice pentru calitate;
punctajul furnizorilor este o tehnic ce are ca scop
selectarea furnizorilor pe baza unor criterii riguroase care se refer la
nivelul calitii, pre, timp de livrare, servicii postvnzare i
mbuntirea relaiei cu acetia; fiecrui criteriu de selecie i se
atribuie o pondere n raport de importan, apoi se consider fiecare
furnizor prin prisma criteriilor urmrite i se obine o not ca o medie
ponderat a notelor acordate fiecrui criteriu care se pondereaz cu
importana criteriului; aceste informaii sunt evideniate ntr-un tabel
care red punctajul obinut de fiecare furnizor ca urmare a evalurii
pe baza criteriilor stabilite; din tabel se extrag apoi furnizorii rezultai
ca fiind acceptai;
tabelul de bord cuprinde toate informaiile referitoare la
proiectele de mbuntire a calitii, respectiv oportunitatea de
mbuntire, modul n care s-a abordat problema, personalul
implicat, tehnicile i instrumentele analitice folosite, constatrile,
recomandrile, rezultatele i monitorizarea lor.
Planificarea este o activitate important a managementului
mbuntirii calitii ntruct se refer la ansamblul activitilor care
vor conduce la atingerea obiectivelor legate de mbuntirea
calitii, ansamblul resurselor i al mijloacelor folosite n acest scop.
Printre instrumentele de planificare se numr :
diagrama PERT care faciliteaz stabilirea celui mai scurt
traseu de la nceputul pn la finalul activitilor cu menionarea
perioadei de inceput i de sfrit a fiecrei etape, a timpilor necesari
pentru fiecare etap; aceast tehnic trebuie coroborat cu alte tehnici
204

de tipul diagrama cauz-efect, diagrama procesului, diagrama

afinitilor;
diagrama deciziilor sau arborele de decizii se aplic pentru
simularea desfurrii activitilor necesitate de mbuntirea
planului calitii i pentru stabilirea msurilor ce trebuie luate pentru
evitarea situaiilor nedorite;
analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora se
aplic n etapa de proiectare a unui produs sau a unui proces i const
n analiza defectrilor poteniale n scopul planificrii msurilor
necesare pentru prevenirea apariiei lor prin prisma probabilitii
defectrilor, a probabilitii detectrii defectelor i a importanei
defectrilor;
casa calitii este o tehnic folosit pentru a considera n
planificarea produsului cerinele clienilor att cele implicite ct i
cele explicite; se pornete de la determinarea cerinelor clienilor i a
ponderii lor n raport de importan, se continu cu stabilirea
caracteristicilor de calitate de ctre echipa ce se ocup de
managementul calitii, se compar produsul planificat cu cele oferite
de concuren att din perspectiva clientului ct i din cea a
concurenei i se stabilesc valorile caracteristicilor de calitate care
trebuie obinute evalundu-se i gradul de dificultate a realizrii lor;
planificarea experimentelor
Benchmarking este o metod care const n compararea
produselor, proceselor, performanelor cu cele ale liderilor
recunoscui n domneniu pe o anumit pia. Se determin cu
obiectivitate unde se situeaz organizaia n raport cu concurena i
pentru a stimula organizaia s acioneze pentru identificarea
oportunitilor de mbuntire a calitii i stabilirea prioritilor
pentru obinerea avantajului competitiv strategic. Dificultatea acestei
metode const n accesul limitat al organizaiilor la informaiile
referitoare la organizaiile lider.
n lucrarea Diminuer la non-qualite en entreprise, Fernard
Saverino (2010) subliniaz faptul c exist dou tipuri de
disfuncionaliti care conduc la noncalitate i care sunt legate de
205

eroarea uman i cea provocat de fiabilitatea mainilor, numai c

eecul uman are influene nefavorabile mai puternice asupra bunului
mers al activitii organizaiei.
Disfuncionalitile produse de factorul uman sunt determinate
de lipsa competenelor acestuia, de pasivitate, lipsa ateniei,
neaplicarea corect a procedurilor, lacune n programul de formare a
angajailor, lipsa motivaiei. Acestea pot fi reglate prin
implementarea unui program de formare continu, prin schimbarea
comportamentului la locul de munc urmare a implementrii unor
proceduri ce impun rigoare, autocontrol, autoformare.
Managerului i revin sarcini majore legate de folosirea celor
mai bune instrumente pentru eliminarea disfuncionalitilor pentru
c reuita se obine prin rigoare, organizare i comunicare. n acest
sens, are misiunea de a stabili obiective realizabile pentru organizaie
prin capacitarea ntregului personal nsoit de delegare de
competene, comunicare, control i motivare. Managementul
participativ ofer personalului posibilitatea de a participa la procesul
de luare a deciziilor legate de definirea i atingerea obiectivelor care
vizeaz eliminarea disfuncionalitilor din cadrul organizaiei.
Implementarea cu succes a managementului participativ se
poate realiza parcurgnd urmtoarele etape (Saverino, 2010, p.67):
1. Etapa de constituire a grupului de lucru care s se ocupe de
stabilirea demersului pentru mbuntirea calitii.
2. Etapa de identificare i cuantificare a disfuncionalitilor
care pot reprezenta pentru organizaie sursa cea mai important de
mbuntire a calitii. Se are n vedere stabilirea costurilor totale ale
noncalitii, clasarea lor pe categorii i aplicarea de metode de
identificare a disfuncionalitilor sporadice i a celor cronice. Este
util a identifica i responsabilitatea persoanelor care constituie
originea sincopelor i a explica acestora c scopul nu este acela de a
monitoriza personalul, ci de a gsi experiene pozitive pentru a
promova metode de lucru eficiente care conduc la diminuarea
noncalitii i la dezvoltarea competenelor lor.
206

3. Etapa de analiz a costurilor pentru a identifica motivele

apariiei disfuncionalitilor,a noncalitii.
Cunotinele, competenele, capacitatea de a fi ascultat, de a
discuta i a aciona, transferul de competene sunt aspecte importante
referitoare al personalul organizaiei care pot atenua carenele n
domeniul calitii.
4. Etapa de planificare a aciunilor, a mijloacelor i a
modalitilor de mbuntire a calitii. Se pornete de la
identificarea i clasarea disfuncionalitilor cu ajutorul diagramei
Pareto. Pentru fiecare disfuncionalitate se aplic procesul de
msurare folosind metoda 5M sau 5 de ce ?, apoi se continu cu o
analiz comparativ a disfuncionalitilor aferente echipelor de lucru
comparabile realizat ntr-o manier pozitiv pentru a putea stabili
ulterior aciuni preventive i corective. Se planific aciuni
preventive care au rolul de a elimina cauzele unei neconformiti
poteniale sau ale unei situaii poteniale nedorite i aciuni corective
care au rolul de a elimina cauzele unei neconformiti sau unei
situaii
nedorite
identificat,
produs.
Comparaia
sau
benchmarkingul trebuie s aib ca finalitate stimularea personalului
i accentuarea diminurii noncalitii.
5. Etapa de stabilire a obiectivelor SMART, adic a
obiectivelor care vizeaz rezultate concrete care permit monitorizarea
progresului atingerii lor, realizabile de ctre organizaie i de ctre
echipa responsabil de realizare a lor lundu-se n calcul resursele
existente, capacitatea organizaiei, timpul disponibil necesar i care
s aib impact asupra bunului mers al organizaiei.
6. Stabilirea aciunilor care vor conduce la atingerea
obiectivelor fixate i mbuntirea continu a activitii.
Motivarea personalului reprezint n cele mai multe cazuri
modalitatea eficient de meninere sau de ameliorare a rezultatelor,
un factor important care concur la obinerea competitivitii i
rentabilitii organizaiei. Motivarea se reflect n intensitatea
angajamentului persoanei n atingerea obiectivelor organizaiei, n
capacitatea de a mbunti activitatea la locul de munc, n
207

performan n munc,posibilitatea de a evolua n carier. Motivarea

personalului permite obinerea a tot ce este mai bun de la fiecare
angajat. Pentru a construi o motivare riguroas este necesar s se
respecte principiul omul potrivit la locul potrivit, s se defineasc
foarte clar rolul i responsabilitile aferente postului ocupat i apoi
s se ofere mijloacele cu ajutorul crora se poate presta foarte bine
munca respectiv.
Specialitii n domeniul calitii recomand zece reguli de
respectat pentru a nu produce noncalitate :
1. neacceptarea noncalitii printr-o selecie atent a
furnizorilor, a partenerilor;
2. sensibilizarea personalului cu privire la consecinele
noncalitii care pot conduce la riscul de a scdea beneficiile, de a
pierde clieni i pn la riscul de a nchide organizaia;
3. meninerea unei ambiane plcute n cadrul organizaiei
care poate reprezenta o condiie a obinerii de rezultate bune;
4. neacordarea prioritii randamentului, productivitii n
detrimentul calitii;
5. rigoarea este cheia succesului n organizaie;
6. plasarea corect a personalului pe posturi n raport de
competenele i abilitile necesitate de postul ocupat;
7. respectarea procedurilor de ctre un personal bine format
ca garanie a neapariiei noncalitii;
8. tratarea disfuncionalitilor prin folosirea metodelor
adecvate;
9. realizarea cu regularitate a auditului intern pentru a depista
la timp disfuncionalitile i a stabili aciuni corective;
10. noncalitatea nu trebuie s ajung la client, ci ea trebuie
depistat la timp, nainte de a prsi organizaia.

208

Capitolul 5.
Costuri referitoare la calitate
5.1. Definirea costurilor referitoare la calitate
Costurile referitoare la calitate permit organizaiei s-i
identifice activitile ineficiente, punctele critice ale proceselor care
necesit aciuni corective sau de mbuntire. Ele nu trebuie nelese
ca o msur absolut de obinere a performanelor, ci trebuie
integrate n sistemul managementului organizaiei pentru o evaluare
corect i continu a eficienei i eficacitii activitii i folosite ca
instrument de optimizare a proceselor i activitilor referitoare la
calitate.
Studiile efectuate pentru a dimensiona costurile referitoare la
calitate au stabilit c, n prezent, pn la 25% din cifra de afaceri a
unei organizaii industriale i cca 5-15% din costurile de producie
sunt costurile referitoare la corectarea noncalitii i la prevenirea i
evaluarea acesteia. Crosby opineaz c, n cazul organizaiilor
prestatoare de servicii, ponderea acestor costuri se ridic pn la
40%.
Prima organizaie care a introdus n sistemul de management al
calitii costurile calitii a fost General Electric, organizaie
american care, n 1946, a prezentat la cel de-al VII lea Congres al
Societii Americane pentru Controlul Calitii noiunea de Quality
Cost Management System.
Exist mai multe puncte de vedere cu privire la definirea
costurilor calitii.
Lesser (1953) definete costurile calitii ca reprezentnd
costurile datorate rebuturilor, remanierilor, inspeciilor, testelor,
deficienelor constatate de cumprtor, asigurrii calitii incluznd
programele de instruire n domeniul calitii, auditul calitii
produselor, controlul i analiza statistic.

209

Juran, n lucrarea Quality Control Handbook, precizeaz

c realizarea unor produse corespunztoare pentru folosire presupune
un ansamblu de cheltuieli grupate n 11 categorii:
1. costurile implicate de studiul pieei pentru identificarea
cerinelor de calitate ale clienilor i a atitudinilor fa de
caracteristicile noi ale produselor;
2. costurile implicate de activitile de cercetare i
dezvoltare n scopul proiectrii produselor;
3. costurile activitii de proiectare a fabricaiei, respectiv de
creare a specificaiilor care stau la baza fabricrii i a operaiunilor de
service al produsului;
4. costurile activitilor de planificare a fabricaiei pentru
asigurarea unor procese tehnologice i echipamente capabile s
satisfac specificaiile de calitate;
5. costurile de meninere a preciziei de lucru a proceselor i
echipamentelor;
6. costurile datorate resurselor umane i materiale necesare
pentru controlul procesului tehnologic;
7. costurile aferente activitilor de promovare, desfacere i
serviciilor asociate;
8. costurile necesitate de evaluarea produsului, adic de
inspecie,calibrare,ncercri i alte forme de msurare, aprecierea
gradului de conformitate cu specificaiile;
9. costurile prevenirii defectelor;
10. costurile determinate de nereuitele n realizarea calitii;
11. costul informrii permanente a ntregului personal n
legtur cu desfurarea activitilor referitoare la calitate.
n legtur cu structura acestor costuri, Juran menioneaz
faptul c primele trei categorii de costuri se refer la definirea i
proiectarea unor produse corespunztoare pentru utilizare, iar
celelalte se refer la asigurarea conformitii produselor cu
specificaiile tehnice. De asemenea, el consider c primele 7
categorii de costuri enumerate trebuie suportate de organizaie, iar
celelalte sunt, ntr-o anumit msur, evitabile.
210

Masser a dezvoltat metodologia costurilor calitii adoptat de

compania General Electric pe care a integrat-o ntr-un sistem al
costurilor denumit Quality Cost Analysis care include trei categorii
de costuri ce ar trebui s fie analizate lunar sau trimestrial:
1. costuri de prevenire;
2. costuri de evaluare;
3. costuri de defectare sau de nonconform cu specificaiile.
Aceste categorii de costuri au fost acceptate de practica economic.
Feigenbaum propune folosirea a patru categorii de costuri
pentru a face distincie ntre costurile de defectare intern (defectri
identificate naintea livrrii produsului) i cele de defectare extern
(defectri identificate dup expedierea produsului la destinatar).
1. costuri de prevenire;
2. costuri de evaluare i control;
3. costuri de defectare intern;
4. costuri de defectare extern.
Crosby propune dou categorii de preuri i nu de costuri
pentru c, n opinia sa, calitatea nu cost .Acestea sunt:
- preul conformitii care include toate cheltuielile necesitate
de asigurarea conformitii produsului cu cerinele;
- preul neconformitii care include cheltuielile datorate
faptului c produsul nu este conform cu cerinele.
Kedala propune dou categorii de costuri (Oprean, u, 2008,
p.374):
- costuri directe ale noncalitii care sunt cuantificabile i
necuantificabile i care includ costuri cauzate de calitatea
necorespunztoare, costurile de evaluare n scopul identificrii
noncalitii, costurile pentru prevenirea noncalitii i a supracalitii,
pierderea unei comenzi, a unui client;
- costuri
indirecte
ale
calitii
cuantificabile
i
necuantificabile sunt costurile necesitate de analiza activitilor unei
organizaii concurente privind realizarea unor produse de calitate
superioar, costul corectrii sau redresrii imaginii unei organizaii
211

ca urmare a comercializrii unor produse care i-au decepionat pe

clieni, achiziionarea unor echipamente cu precizie mai mare.
n prezent, practica economic folosete abordarea clasic a
costurilor calitii cu cele patru categorii de costuri: de prevenire,
evaluare, defectri interne i defectri externe.
Cheltuielile necesitate de activitile de prevenire i de evaluare
precum i pierderile cauzate de defectrile interne i externe sunt
considerate de Organizaia European pentru Calitate-EOQ ca
reprezentnd costurile calitii.
Categoriile de costuri, aa cum sunt evaluate astzi se mpart
n: costuri ale conformitii care cuprind costurile de prevenire i cele
de evaluare i costurile neconformitii care cuprind costurile
defectrilor interne i externe.
Categoriile de costuri referitoare la calitate
Figura 5.1.

Costuri referitoare
la calitate

Costurile
neconformitii

Costurile
conformitii
Costuri de
prevenire

Costurile
defectrilor
interne

Costuri de
evaluare

Costurile
defectrilor
externe

Sursa : M. Olaru .a. Managementul calitii, suport de curs, Bucureti,

2009-2010 cap. 6, p.3

212

Autori consacrai n domeniul managementului calitii (M.

Olaru, Oprean,u) au detaliat structura costurilor referitoare la
calitate aa cum este prezentat n figura de mai sus astfel:
Costurile de prevenire reprezint costurile eforturilor de
prentmpinare a apariiei defectrilor i includ costurile care
implic:
elaborarea documentelor referitoare la managementul
calitii: manualul calitii, procedurile documentate ale sistemului
calitii;
programul de mbuntire a calitii;
capacitarea, motivarea i instruirea personalului n domeniul
calitii;
evaluarea furnizorilor;
benckmarkingul n domeniul calitii;
auditul calitii;
inerea sub control a proceselor prin aplicarea metodelor de
control statistic;
etalonarea echipamentelor;
implementarea unui sistem de management al calitii;
alte msuri viznd asigurarea calitii.
Costurile de evaluare sunt considerate costurile ncercrilor,
inspeciilor i examinrilor pentru a stabili dac cerinele specificate
sunt satisfcute, adic acele costuri necesare pentru ca un produs
neconform s nu ajung la clientul intern sau extern. Din aceast
categorie fac parte :
inspeciile i ncercrile materialelor,
produselor
achiziionate;
inspeciile i ncercrile pe fluxul de fabricaie;
recepia produselor finite;
achiziionarea i ntreinerea echipamentelor de inspecie;
testele de laborator;
documentaia referitoare la inspecii, ncercri;
213

salariile personalului care efectueaz inspeciile i

ncercrile;
materialele i produsele distruse cu prilejul ncercrilor.
Costurile defectrilor interne sunt costurile pe care le implic
corectarea tuturor neconformitilor descoperite nainte de livrarea
produsului ctre beneficiar i includ:
rebuturi;
remedieri, recondiionri i reparaii;
reprocesare, retratare, repetarea ncercrilor;
produse declasate;
analiza defectrilor pentru stabilirea cauzelor acestora;
pierderile de timp deteminate de neconformitatea materiilor
prime nedescoperit la timp;
separarea componentelor neconforme.
Costurile defectrilor externe sunt costurile pe care le
presupune corectarea neconformitilor descoperite dup livrarea
produselor la beneficiari i includ costuri determinate de:
reclamaiile clienilor;
produsele returnate;
primele de asigurare pentru riscuri legate de rspunderea
juridic a organizaiei fa de produs;
despgubirile pentru daune;
penalizrile pentru ntrzierea livrrii;
asigurarea service-ului n perioada de garanie i post
garanie;
nlocuirea produselor n perioada de garanie.

214

5.2. Determinarea costurilor referitoare la calitate

Determinarea costurilor referitoare la calitate este o activitate
dificil ntruct o serie de costuri din aceast categorie nu sunt
cuantificabile, estimarea lor fiind subiectiv, iar pe de alt parte
sistemele contabile nu au fost concepute astfel nct s permit
evidenierea acestor categorii de costuri. Exist adesea un decalaj
important ntre momentul apariiei deficienei i cel al identificrii
acesteia.
Printre sursele de documentare pentru determinarea costurilor
calitii menionm: contabilitatea general i analitic, documente
administrative, tehnice sau comerciale, chestionare completate de
persoanele din organizaie care dispun de informaii valorificabile
pentru determinarea costurilor referitoare la calitate, sondaje
efectuate la clieni.
n Romnia, pentru prezentarea costurilor referitoare la calitate
pe total i pe categorii se folosete Bilanul costurilor calitii care
permite analiza comparativ a categoriilor de costuri ale calitii, a
ponderii acestora n costurile totale referitoare la calitate (analiza pe
orizontal) i analiza evoluiei costurilor referitoare la calitate pe
total i pe categorii (analiza pe vertical).
Determinarea costurilor referitoare la calitate (exemplificativ
Tabel 5.1.

Nr.
Crt.
0
1
1.1.
1.1.1

Elementele i
Nivelul
Contabi
categoriile de costuri
costurilor
litate
referitoare la calitate
(euro)
general
1
2
3
COSTURI DE PREVENIRE I EVALUARE
Costuri de prevenire
Elaborarea
documentaiei
referitoare la
managementul calitii
215

Contabi
litate
analitic
4

Esti
mri

Evaluarea furnizorilor
Program de instruire a
personalului n
domeniul calitii
1.1.4
Auditul calitii
1.1.5
Analiza valorii
1.1.6
Alte costuri de
X
prevenire
Total 1.1
1.2.
Costuri de evaluare
1.2.1
Salariile personalului
care efectueaz
inspeciile i ncercrile
1.2.2
Materiale i produse
distruse cu ocazia
ncercrilor
1.2.3
Amortizarea
materialelor de
ncercri i inspeciei
utilizate
1.2.4
Mentenaa
echipamentelor de
inspecie i ncercri
1.2.5
Alte costuri de evaluare
X
Total 1.2
X
Total 1 (1.1. + 1.2)
2
COSTURILE DEFECTRILOR
2.1.
Costurile defectrilor interne
2.1.1
Rebuturi
2.1.2
Recondiionri,
reparaii, etc.
2.1.3
Produse declasate
2.1.4
Alte costuri de
defectri interne
Total 2.1
X
2.2.
Costurile defectrilor externe
2.2.1
Reclamaii clieni
2.2.2
Costuri garanie
2.2.3
Produse returnate
2.2.4
Alte costuri de
216

1.1.2
1.1.3

defectri externe:
- penalizri pentru
ntrziere
- despagubiri pentru
daune
- alte costuri
Total 2.2
Total 2 (2.1 + 2.2)
Total costuri referitoare la
calitate
(Total 1 + Total 2)

X
X
X

Sursa: M. Olaru .a. Managementul calitii, suport de curs, 2009/2010

Editura ASE cap. 6, p. 6; C. Oprean, M u- Managementul calitii n economia
i organizaia bazate pe cunotine, Editura Agir, 2008, p.379

Analiza costurilor referitoare la calitate are ca scop

coordonarea i inerea sub control a aspectelor economice ale
activitilor de asigurare a calitii, evidenierea structurii costurilor
referitoare la calitate la nivel de organizaie, compartiment, produs
precum i incidena acestor costuri asupra rezultatelor economicofinanciare.
Fiecare proces de coordonare i inere sub control cuprinde
patru etape importante care sunt parcurse ciclic potrivit modelului
PEVA ( Oprean, u, 2008, p.381-382):
- identificarea problemei, stabilirea abaterii fa de obiectivul
prevzut;
- analiza problemei, stabilirea cauzelor abaterii constatate;
- identificarea soluiilor, stabilirea msurilor necesare pentru
evitarea repetrii abaterii;
- analiza soluiilor, asigurarea implementrii msurilor
preconizate;
Analiza costurilor referitoare la calitate nseamn evidenierea
elementelor i structurii costurilor, identificarea punctelor critice,
stabilirea i implementarea msurilor corective sau de mbuntire a
activitii n domeniul calitii.
217

Un loc special n analiza costurilor referitoare la calitate ocup

analiza defectrilor interne i externe ntruct aceasta permite
evidenierea msurilor corective, fundamentarea investiiilor
necesitate de prevenirea apariiei deficienelor n procesele
urmtoare.Analiza se realizeaz cantitativ i valoric i se folosesc n
acest scop reprezentri grafice (histograme).
n analiza costurilor este important de urmrit costul
defectrilor i nu n mod special numrul defectrilor pentru c pot
exista situaii n care un numr mic de defectri genereaz o pondere
mare a costurilor.
C. Oprean i M. u (2008, p.383-386) propun modaliti de
analiz a costurilor pe cauze corelat cu analiza costurilor pe
compartimente ale organizaiei (tabel 5.2).
Analiza costurilor defectrilor se bazeaz, n principal, pe
identificarea cauzelor pentru a putea stabili msurile corective menite
s asigure prevenirea apariiei cauzelor n procesele ulterioare.
Tabel 5.2
Compartiment

Costurile
defectrilor

Costurile defectrilor pe cauze

Proiectare Materii
Proces
Alte
prime tehnologic
le

aprovizionare
producie
.....................
Total costuri
defectri
Ponderea
costurilor de
defectare

Este util determinarea unor indicatori pentru analiza

elementelor costurilor referitoare la calitate. Cei mai utilizati
indicatori n practica economic sunt:
a) Analiza costurilor rebuturilor se bazeaz pe calculul:
218

- costului total al rebuturilor: produsul dintre cantitatea de

produse rebutate i costul de producie unitar;
- ponderii rebuturilor n total costuri de producie;
- pierderilor totale efective cauzate de rebuturi;
- ponderii pierderilor totale efective din cauza rebuturilor n
costurile de producie.
b) Analiza costurilor produselor declasate se bazeaz pe
folosirea urmtorilor indicatori:
- costul total al produselor declasate;
- ponderea produselor declasate n costurile de producie;
- pierderi totale efective datorate produselor declasate;
- ponderea pierderilor n costurile totale.
c) Analiza costurilor reclamaiilor clienilor se realizeaz cu
ajutorul indicatorilor:
- costul total al reclamaiilor clienilor;
- ponderea costurilor reclamaiilor n valoarea produselor
reclamate n termenul de garanie.
Pe baza datelor obinute se determin ponderea diferitelor
categorii de costuri (costuri de prevenire, evaluare i costurile
defectrilor interne i externe) n costurile totale referitoare la
calitate. Folosind diferite tipuri de reprezentri grafice aceast
analiz se poate realiza pe produse sau grupe. Se pot obine
informaii utile prin analiza comparativ a ponderii elementelor de
costuri pe categorii cu ajutorul diagramei Pareto.
Impactul costurilor referitoare la calitate asupra performanelor
financiare ale organizaiei este important, dar dificil de cuantificat.
Exist o anumit corelaie ntre costuri i calitate n sensul c pe
msura creterii calitii produselor costul defectrilor scade, n
schimb cresc costurile de prevenire i evaluare.
n concluzie, analiza costurilor referitoare la calitate este un
proces care trebuie avut n vedere pe tot parcursul ciclului de via al
produsului. Aceste costuri reprezint cheltuieli efectuate de
productor, beneficiar i societate n legtur cu calitatea proceselor,
produselor/serviciilor i protecia mediului, iar corespunztor ISO
219

9000 costurile referitoare la calitate apar n legtur cu realizarea

calitii propuse n raport direct cu satisfacerea cerinelor clienilor.
Reducerea costurilor se poate obine numai printr-o politic
coerent n domeniul calitii, politic ce este bine formulat, corect
neleas i aplicat de toi angajaii organizaiei.
5.3. Rolul personalului n procesul de diminuare a non-calitii n
organizaia prestatoare de servicii
Calitatea este afacerea tuturor; ea se poate obine cu un singur
cuvnt rigoare care se adreseaz personalului existent la toate
nivelurile ierarhice(F. Saverino, 2010, p.9).
Calitatea a devenit un obiectiv strategic pentru majoritatea
organizaiilor ntruct ea le va permite acestora s evolueze. Pentru
atingerea acestui obiectiv organizaiile trebuie s se asigure c fiecare
membru, fiecare actor al organizaiei i cunoate rolul care-i revine
n acest demers i cunoate care sunt problemele calitii.
H. Mintzberg afirma faptul c nu putem defini calitatea, dar o
recunoatem atunci cnd o vedem. Calitatea are ca obiectiv principal
satisfacerea nevoilor implicite i explicite ale clienilor interni i
externi. Ea este eticheta i garania care confer clientului ncredere,
securitate, aspecte care devin obligatorii pentru succesul durabil al
organizaiei i are semnificaie diferit pentru personal, pentru
managerul organizaiei i pentru client. Astfel, pentru personalul
organizaiei calitatea este echivalent cu ataamentul fa de munc,
fa de rezultatele muncii. Pentru manager calitatea nseamn
producie fr defecte, iar pentru client nseamn oferirea unui
produs care-i satisface ateptrile.
Asigurarea calitii n cadrul organizaiei este garania
fidelizrii clienilor, diferenierii acesteia n raport de concuren,
oportunitatea de a cuceri noi piee i de a mbunti performanele
financiare.
220

Calitatea este sinonim cu capacitatea organizaiei de a construi

i consolida ncrederea clienilor interni i externi, cu rigurozitatea.
Calitatea poate fi obinut prin implementarea cu fermitate a
unor reguli i proceduri n procesul de obinere a unui bun sau
serviciu i prin capacitarea ntregului personal al organizaiei.Deci
calitatea se bazeaz pe rigoare care poate fi considerat materia
prim a acesteia.
Non calitatea este determinat de cele mai multe ori de eroarea
uman care este cauza a cca. 80% din accidentele i catastrofele care
se produc n lume. Statisticile demonstreaz faptul c n cadrul unei
organizaii 80-90% din anomalii, din greeli sunt rezultatul erorilor
de organizare i comportament, n concluzie de factorul uman
(F.Saverino , 2010, p.13).
Factorul uman poate induce noncalitatea prin incapacitatea sa
de a respecta cu rigurozitate regulile prescrise, prin lipsa ateniei,
prin lipsa unei bune organizri i gestionri a locului de munc, prin
lipsa competenei. Prin natura fiinei sale omul poate s greeasc
numai c nu are dreptul de a repeta aceleai greeli. Trebuie s
devin responsabil, s corijeze greelile comise i s fac cunoscute
colaboratorilor si acele aspecte ale erorii care pot avea impact
negativ i asupra muncii lor.
Noncalitatea este diferena care apare ntre ceea ce se dorete
i ceea ce se obine.Deine o poziie privilegiat n cadrul costurilor
ascunse. De multe ori, managementul organizaiei consider ca
principal cauz a noncalitii personalul fr a lua n calcul faptul c
organizarea activitii poate fi cauza comportamentului defectuos al
personalului cu consecine negative asupra calitii. Lipsa
echipamentului adecvat, lipsa pieselor de schimb, carene n crearea
i implementarea procedurilor sunt mijloace care pot influena
noncalitatea.
Personalul de contact care-i desfoar activitatea n domeniul
serviciilor joac un rol foarte important, primordial n asigurarea
unui serviciu de calitate. ntruct producia i consumul in servicii
sunt operaiuni simultane, iar clienii sunt ntotdeauna prezeni la
221

locul produciei serviciului angajaii unitii prestatoare de servicii nu

au dreptul s greeasc. Toate imperfeciunile determinate de
producia unui serviciu vor fi inevitabil resimite de client i va fi
foarte dificil s se corijeze ulterior greeala chiar dac se merge pn
la a oferi compensaii.
ntruct activitatea de creare de servicii este o activitate care
implic un consum mare de resurs uman, personalul de contact se
afl n legtur direct cu clientul, imperfeciunile n procesul
servuciei sunt legate de procesul de gestiune a personalului. n
activitatea de servicii procesul de recrutare, de formare i de
meninere a angajailor este esenial. Pentru personalul aflat n relaie
direct cu clientul capacitatea relaional este fundamental i de
aceea este preferabil recrutarea lor pe baza trsturilor de
personalitate, pe baza atitudinilor, a comportamentului bazat pe
competene pur tehnice.
n timp ce competenele tehnice pot fi dobndite prin activitate
de formare profesional, atitudinea i comportamentul se modific
permanent. Cele mai multe organizaii prestatoare de servicii acord
importan major numai competenelotr tehnice n procesul de
recrutare. Rolul important al resurselor umane n servicii,
intervenia frecvent a clienilor n procesul servuciei, caracterul
simultan al produciei i consumului de servicii fac ca aceste
activiti s fie mult mai dificil de a fi standardizate dect se ntmpl
n domeniul produciei de bunuri materiale.
n servicii se poate vorbi de standardizarea caracteristicilor
unui produs, a modului de organizare a procesului de producie, a
modului de utilizare a resursei umane i a capacitrii clientului n
procesul servuciei. Nu se poate vorbi de o standardizare a modului
de relaionare cu clientul n condiiile n care att prestatorul direct
ct i clientul sunt persoane fizice care reacioneaz diferit n situaii
diferite.
Pentru multe din servicii numai experiena de consum a
serviciului va permite o cunoatere real a caracteristicilor i a valorii
oferite. De aceea, este important ca strategiile adoptate s aib n
222

vedere crearea unei poziionri difereniate care s permit clienilor

s rein aspecte eseniale care justific raportul calitate- pre. Cum n
servicii numai experiena serviciului permite clientului s aprecieze
valoarea real, a propune un serviciu mai bun care nu va antrena
renunarea, o ofert superioar va determina obinera unei poziii
superioare n raport de concuren.
Pentru organizaiile prestatoare de servicii care ajung s se
diferenieze prin performana deosebit a personalului, aceast
difereniere este foarte dificil a fi imitat de concuren. Schimbarea
atitudinii i comportamentelor persoanelor de contact este foarte
dificil de a fi aplicat i imitat de o organizaie.

223

Capitolul 6.
Calitatea i cultura organizaional
specifice unitilor prestatoare de servicii turistice
6.1. Specificul produsului turistic, element determinant n
construirea sistemului de management al calitii
Turismul reprezint o ramur important a economiei naionale
care, prin specificul su, se integreaz n sectorul teriar. Este
cunoscut ca o ramur de interferen datorit legturilor care se
dezvolt ntre turism i celelalte ramuri ale economiei i o ramur de
consecin ntruct produsul turistic oferit pe pia este i rezultatul
aciunilor ntreprinse de diveri actori din economie care furnizeaz
turismului elemente tangibile pe care le regsim n structura oricrui
produs turistic.
Produsul turistic este rezultatul colaborrii unui spectru larg de
ageni economici care concur la a oferi consumatorului
avantaje,experiene, stri, visuri, efecte utile a cror obinere este
simultan cu comercializarea i consumul lor.
n domeniul serviciilor din turism obinerea unei caliti
constante i omogene este dificil de realizat.n susinerea acestor
afirmaii trebuie pornit de la particularitile pieei turistice i ale
produsului turistic.
n raport cu piaa total i cu celelalte componente ale acesteia,
piaa turistic prezint o serie de particulariti care influeneaz
calitatea produsului turistic i a prestaiei determinate de aciunea
diverilor factori ai mediului intern i extern organizaiei, iar, pe de
alt parte, de modul concret de manifestare a elementelor definitorii
ale pieei, respectiv ofert i cerere (M. Diaconu, 2003, p.58):
produsele turistice care se vnd pe piaa turistic nu pot fi
definite cantitativ i calitativ dect indirect i parial pentru c se
ncadreaz n categoria produselor invizibile, abstracte ; pe piaa
turistic se vnd satisfacii, visuri, imagini ale produselor turistice;
224

 pe piaa turistic, oferta este perceput de cerere sub forma

unei imagini care se formeaz ca urmare a informaiilor primite de
fiecare turist potenial din surse interne sau externe; contactul direct
cu oferta turistic se stabilete n momentul consumului prin
deplasarea clientului de la locul de reedin spre oferta turistic;
piaa turistic presupune pentru cumprtori i ofertani o
serie de incertitudini ; riscul la care se supun ambele categorii este
mai mare dect pe piaa bunurilor materiale datorit specificului
produsului turistic;
pe piaa turistic, nu ntotdeauna consumatorul este i cel
care decide asupra achiziionrii unui produs turistic; exist anumii
cumprtori care nu sunt i consumatori, acetia cumprnd
produsele turistice n numele consumatorilor pe care i reprezint i
pe care i influeneaz; de aceea, pe piaa turistic pot s apar mai
multe incertitudini dect pe piaa bunurilor materiale, incertitudini
generatoare de riscuri.
n condiiile actuale, se impune tot mai mult ca piaa turistic
s devin o pia a cumprtorului pentru a se asigura
comercializarea n ntregime a produselor turistice. Pentru
organizatorii de voiaje i prestatorii de servicii turistice, aceasta
nseamn adaptarea din mers la cerinele consumatorilor astfel nct
s se creeze un echilibru ntre cumprtori i capacitatea de absorbie
a pieei turistice.
Produsul turistic reprezint materializarea eforturilor
organizaiei n vederea satisfacerii nevoii turistice, modalitatea de
particularizare a ofertei turistice specifice unei firme turoperatoare.
El trebuie analizat din perspectiva clientului care urmrete beneficii,
satisfacii concrete, dar nu trebuie omise nici elementele ce in de
funcionalitatea social sau psihologic a produsului.
Din punct de vedere al turistului, produsul turistic acoper
experiena complet de la plecarea de acas i pn la ntoarcere
(F.Stncioiu, 1999, p.124).
Produsul turistic poate fi definit ca un amalgam de elemente
tangibile i intangibile concentrate ntr-o activitate specific. El
225

cuprinde i combin atractivitatea unei destinaii date, facilitile i

cile de acces pe care turistul le cumpr ca o combinaie de activiti
i aranjamente.
Ansamblul de servicii i de faciliti care se materializeaz n
ambiana specific a factorilor naturali i artificiali de atracie i a
amenajrilor turistice create care reprezint elemente componente
ale ofertei turistice i pot exercita o for pozitiv de atracie asupra
turitilor desemneaz produsul turistic (O. Snak, 1976 , p.374).
Produsul turistic este un produs complex care este achiziionat
sub form de promisiune i consumat ulterior. De aceea, analiza
produsului turistic cu caracteristicile sale particulare i cu
componentele sale reprezint un obiectiv fundamental pentru
managementul calitii n turism.
Serviciul turistic poate fi definit ca o tranzacie a unui bun
imaterial care se fundamenteaz pe participarea beneficiarilor,
tranzacie care se adreseaz unui public divers, dar segmentat i care
presupune o ofert personalizat.
Produsul turistic se reduce la tot ce ateapt consumatorii de la
o cltorie turistic i este influenat de creativitatea celor care-l
concep. Cu toate c un produs turistic are aceeai esen, valoarea sa
va fi diferit pentru diversele categorii de consumatori. De multe ori,
unicitatea produselor turistice este conferit de elementele tangibile
din structura produsului. Important de reinut este c produsul n
sine nu creeaz satisfacii, ci atributele care l compun i avantajele
oferite consumatorului sunt cele care contureaz produsul. n cazul
unui produs hotelier, turistul este interesat, n primul rnd, de gama
de servicii de care va beneficia i nu de capacitatea de cazare oferit
de acesta. Produsul turistic este alctuit att din bunuri materiale
asupra crora turistul are, de regul, numai dreptul de folosin i din
servicii. Elementele materiale ca atare nu definesc produsul turistic ci
numai serviciile sau prestaiile realizate cu ajutorul lor.
Elementele fundamentale care contribuie la conturarea
produsului turistic sunt:
226

- elemente naturale: climat, peisaj, topografie, flor,

faun,aezare geografic;
- activiti umane: limb, mentalitate, ospitalitate, cultur,
folclor;
- infrastructura general;
- infrastructura turistic.
n afara acestor componente obligatorii ale produsului turistic,
componente de natur economic, un factor important care creeaz
valoare produsului turistic este factorul uman. Factorul uman are
importan deosebit n domeniul turistic ntruct acesta se afl n
contact permanent cu consumatorii de servicii turistice. Eseniale
sunt performanele profesionale, nivelul educaiei civice i culturale,
disponibilitatea, ospitalitatea, empatia.
Calitatea produsului turistic va fi influenat de fiecare din
aceste elemente meionate care se regsesc n produsul turistic global
ntr-o anumit combinaie i care au rol n asigurarea satisfaciei
clientului. Toate componentele produsului turistic influeneaz
satisfacia turistului. Dac o singur component ofer un nivel de
satisfacie mai redus dect cel ateptat, imaginea de ansamblu asupra
produsului turistic consumat este deteriorat i satisfacia turistului
este mai redus. De aceea, se impune acordarea maximumului de
atenie tuturor aspectelor care compun produsul turistic, inclusiv
comportamentului personalului de contact care poate suplini uneori
neajunsurile bazei tehnico-materiale.
Produsul turistic presupune anumite particulariti care-l
deosebesc fundamental de produsul n sens general:
produsul turistic este unic, fiecare produs reprezint un caz
singular determinat de modul de structurare a resurselor turistice;
produsul turistic este o combinaie de elemente materiale i
servicii n cadrul creia serviciile au rolul fundamental ntruct ele
sunt cele care determin funcionalitatea bazei materiale i a
infrastructurii de transport turistic;

227

produsul turistic nu poate fi stocat, transportat pentru c el

se consum la surs implicnd deplasarea consumatorului,
imprimndu-i i caracterul de produs perisabil ;
produsul turistic este foarte complex i se caracterizeaz
prin diversitate, nu se poate standardiza dect ntr-o anumit msur
ntruct este consumat de clieni care sunt oameni ce reacioneaz
diferit n situaii diferite i care au motivaii de consum turistic foarte
diversificate ;
produsul turistic este neelastic (nu se poate modifica imediat
i foarte uor);
comercializarea produsului turistic presupune achiziionarea
imaginii acestuia, achiziionarea de informaii n legtur cu structura
i particularitile elementelor ce-l compun;
durata de montaj a unui produs turistic depinde de
capacitatea firmei de turism de a-l furniza clienilor, dar, n acelai
timp, depinde i de client, de cererea turistic sezonier.
mbuntirea calitii a devenit o preocupare strategic a
industriei serviciilor. Asigurarea calitii n turism presupune
considerarea caracteristicilor fundamentale ale serviciilor n
contextul turistic i considerarea experienei serviciului. Pentru a
putea aborda noiunile de calitate a serviciului i de satisfacie a
clientului consumator de produse turistice n continuare vor fi
prezentate caracteristicile serviciilor turistice.
O caracteristic fundamental a serviciilor turistice cu impact
major asupra modului de organizare a activitii i asupra riscului la
care se expune un consumator de servicii turistice este
intangibilitatea, imposibilitatea de a ncerca, de a vedea produsul
turistic achiziionat nainte de consum.
Calitatea serviciilor oferite de un restaurant sau de o unitate
hotelier nu poate fi cunoscut dect dup consum. Consumul
produselor turistice se realizeaz ntotdeauna n afara reedinei
proprii consumatorului care, de cele mai multe ori, este o zon
necunoscut i care poate induce un anumit risc legat de ceea ce
urmeaz s primeasc acolo turistul comparativ cu ceea ce gndete
228

c va obine. Incertitudinea consumatorului poate fi redus prin

contactul acestuia cu caracteristicile tangibile (decor, curenie) i cu
nsemnele calitii (categorie de clasificare i etichetare). De aceea,
componenta tangibil a produsului turistic poate reduce acest risc
ntruct ea este clasificat, etichetat i aceste informaii confer o
anumit garanie consumatorului nainte de deplasarea ctre zone de
consum turistic.
Intangibilitatea serviciilor impune anumite exigene din partea
ofertantului de servicii n ceea ce privete comunicarea n legtur cu
serviciul propus, preocuparea permanent de tangibilizare a
serviciului prin construirea unei mrci, prin poziionarea elementelor
tangibile folosite n procesul de prestare a serviciului turistic astfel
nct s ofere un plus de valoare clientului i s reduc riscul la
client.
Produsele turistice presupun existena i a unei pri variabile
importante a elementelor tangibile care influeneaz nivelul
satisfaciei clientului. De exemplu, serviciile prestate de un ghid
turistic au un grad de intangibilitate accentuat. Calitatea prestaiei
acestuia este influenat de calitatea comunicrii, a cunotinelor
transmise, rigurozitatea i flexibilitatea utilizrii timpului destinat
cltoriei dar i de atractivitatea zonei turistice vizitate.
n cazul unui produs turistic ce presupune transport pe calea
aerului, exist suficiente aspecte intangibile importante legate de
calitatea serviciilor prestate de stewardese, serviciile prestate la sol,
serviciile oferite n timpul zborului.
n cazul unei uniti prestatoare de servicii de alimentaie tip
fast-food exist posibilitatea de a standardiza serviciile i produsele,
iar acest aspect are impact favorabil asupra gestionrii procesului
servuciei.
n cazul unui restaurant elementele intangibile sunt mai
numeroase pentru c nivelul experienei consumului va fi influenat
de decor, ambian, originalitatea meniului, calitatea servirii i au o
importan mai mare dect aspectele tangibile.
229

Simultaneitatea produciei i consumului, alt caracteristic

a produciei serviciului turistic, implic considerarea faptului c o
prestaie de calitate nseamn a oferi serviciul la timp, ntr-o
ambian deosebit i n condiiile n care mai sunt prezeni i ali
clieni care pot provoca anumite neajunsuri legate de
incompatibilitate. Prestatorii de servicii turistice trebuie s se
organizeze astfel nct s limiteze timpul de ateptare printr-un
sistem de gestionare adecvat. Impactul negativ al aglomeraiei ca
urmare a prezenei concomitente a mai multor clieni poate fi
estompat prin considerarea decorului, a ambianei sonore i olfactive
care s optimizeze starea de bine a clientului prin faptul c acesta
practic pierde noiunea timpului datorit structurii ambianei oferite.
Spre exemplu, ageniile de turism au trecut de la prezentarea
tradiional rigid i funcional unde numai vitrinele reprezentau
puncte de atracie la un desing revoluionat prin reconsiderarea
decorului interior care s stimuleze clientul s petreac mai mult
timp n incinta ageniei.
Astzi ageniile de turism sunt mai bine luminate, au spaiile
mai bine organizate, birourile au forme mai atractive, mai
ergonomice, au amenajate biblioteci cu ghiduri turistice, hri, afie
armonizate, vitrine care prezint anumite destinaii sau produse
turistice. Se preocup pentru a putea prezenta produsele turistice de
comercializat pe ecrane tip plasm amplasate n vitrine; produsele
prezentate sunt nsoite de muzic i ambian luminoas adaptat
specificului zonei turistice care face obiectul produselor prezentate.
Ageniile de turism investesc tot mai mult n marketingul
multisenzorial.
Exist, din pcate, i anumite elemente componente ale
produsului turistic care rmn incontrolabile i care pot influena
nivelul satisfaciei clientului. Este vorba, n principal, de aspectele
meteorologice care pot modifica nivelul satisfaciei i frecventarea
anumitor situri turistice.
Inseparabilitatea de persoana prestatorului i a clientului
determin un plus de atenie n ceea ce privete calitatea personalului
230

de contact, profesionalismul ntregului personal implicat n procesul

prestaiei serviciului turistic i capacitatea de relaionare cu clientul,
de personalizare a produsului global oferit i de nelegere a
clientului din perspectiva identificrii elementelor care au valoare
pentru client i care pot influena actul de cumprare i revenirea
clientului, fidelizarea lui.
Eterogenitatea serviciilor turistice determin dificulti de
standardizare a serviciilor turistice cu impact asupra gestionrii
procesului de creare i livrare a serviciilor. Serviciul turistic implic
contacte multiple i variate cu un personal cruia uneori este dificil
de a-i garanta o calitate constant. Se mai adaug i faptul c
industria turistic angajeaz i personal sezonier care este lipsit de
motivare i recunoatere profesional.
Serviciile turistice sunt perisabile. Un loc rmas liber ntr-o
unitate de primire sau ntr-un mijloc de transport este de facto
pierdut, chiar dac exist toate condiiile ca prestarea serviciului s
fie realizat la un nivel calitativ nalt. Industria turistic trebuie s
gestioneze eficient o cerere care este variabil, sezonier i o
capacitate de primire care rmne invariabil, este rigid.
Pentru a evita aceste pierderi s-au implementat diferite
strategii de gestionare a vnzrilor cum este yield management sau
managementul venitului al crei obiectiv este maximizarea vnzrii
de servicii folosind un evantai de preuri care se adreseaz clienilor
diferii n perioade diferite. Vnzrile n ultimul minut permit, de
asemenea,vnzarea la tarife prefereniale.
Pentru numeroase produse turistice o mare parte a serviciilor
sunt indirecte. Clientul particip la crearea serviciului alturi de
prestator, fiecare avnd un rol de jucat n derularea vacanelor. Sunt
multe servicii care pot fi prestate de clientul nsui datorit
automatizrii care face posibil ca turistul s se autonregistreze i s
obin un loc n avion, servicii de restaurare ntr-un centru comercial,
hotelrie fr personal de contact ca urmare a rezervrii pe Internet.
Noiunea serviciu turistic este multidimensional n sensul c o
persoan nu cumpr numai un serviciu, ci un ansamblu de produse
231

i servicii care influeneaz calitatea perceput de client. Aprecierea

calitii de ctre consumator nu este legat numai de produsul final ci
de toate etapele procesului de obinere a serviciului global unde
intervin trei tipuri de experiene: contactele interpersonale ntre
clieni, contactele cu personalul prestator direct i interaciunile cu
ambiana, mediul n care se obine i se consum serviciul.
6.2. Calitatea serviciilor turistice n contextul economiei moderne
Conform Ordonanei Guvernului nr 21/1992 privitoare la
protecia consumatorilor, calitatea este definit ca fiind ansamblul de
proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care i
confer acestuia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate i
implicite.
n accepiunea organizaiilor prestatoare de servicii, calitatea
este msura n care vor reui s ating nivelul de perfeciune sau de
excelen n relaia cu clienii.
Calitatea produselor turistice este evideniat prin considerarea
urmtoarelor categorii de elemente :
naturale: frumuseea peisajelor, puritatea aerului i a apei,
peisajele deosebite aflate la o anumit altitudine, climatul, existena
zpezii, frecvena ploilor, a inundaiilor, a cutremurelor, viscolelor,
avalanelor etc.;
tehnice:
accesibilitatea
obinerii
informaiilor
i
achiziionrii produsului turistic, accesibilitatea obiectivelor turistice,
sigurana, viteza i confortul mijloacelor de transport turistic, gradul
de uzur, ambiana (iluminat, zgomot, vibraii, mirosuri, clim),
capacitatea i arhitectura unitilor de cazare, alimentaie, transport i
arhitectura oraelor i a cldirilor, uzura drumurilor i a oselelor;
organizatorice: organizarea procesului de prestare:
momentul nceperii i al finalizrii, programarea vizitelor,
sincronizarea produselor turistice, durata sejurului, ponderea
serviciilor turistice de baz fa de serviciile turistice complementare,
numrul, pregtirea, amabilitatea i atenia personalului aflat la
232

dispoziia consumatorului, uurina comunicrii cu acesta,

posibilitatea rezolvrii problemelor i a situaiilor neateptate,
aglomerarea destinaiei turistice.
n aprecierea calitii unui produs turistic mai trebuie
considerate i urmtoarele aspecte:
- ntruct serviciile turistice se produc pe msur ce se
consum,calitatea acestora poate fi analizat imediat i beneficiul
obinut de client poate fi evaluat rapid;
- pentru a rspunde solicitrilor foarte diferite ale
consumatorilor trebuie s existe o gam foarte variat de servicii din
aceeai categorie astfel nct fiecare consumator s identifice
produsul de care are nevoie i s mai revin pentru a achiziiona i
alte servicii;
- nu ntodeauna preul este un factor strategic n alegerea
serviciilor;
- prestarea serviciului trebuie s se bazeze pe un set de
reglementri cunoscute i aplicate de personal astfel nct procesul de
creare i prestare a serviciului s fie unul reglementat;
- trebuie s existe concordan ntre ateptrile clienilor i
nivelul de percepere i nelegere a acestora de ctre prestator;
- personalul de contact trebuie s presteze constant serviciile
la un nivel calitativ cunoscut, neles i aplicat de el.
Calitatea produselor turistice i satisfacia clienilor sunt
considerate dou concepte apropiate ca sens care pot fi uor
confundat.
Calitatea este o caracteristic a unui produs sau serviciu
turistic, iar satisfacia reprezint o stare a clientului dobndit dup
consumul unui serviciu.
Calitatea are efect asupra clientului i se poate transforma n
satisfacie prin comparaia rezultatului obinut de client n raport de
propriile ateptri i prin modul de percepere a calitii.
Calitatea se definete prin specificaii tehnice proprii bazei
tehnico-materiale i personalului de contact i prin modalitatea de
implementare a specificaiilor tehnice n cadrul procesului de
233

prestare. n turism, calitatea se bazeaz pe dou caracteristici :

standardizarea i relativitatea.
Standardizarea presupune obligativitatea aplicrii cu
regularitate a unor proceduri foarte stricte n relaia cu toi clienii,
nelsnd s intervin hazardul, rutina.
Relativitatea presupune adaptarea modului de implementare a
procedurilor n relaia cu clienii n raport de caracteristicile de vrst
ale clientului, de venituri, de mediul de provenien, situaia n care
se afl acesta. Specialitii apreciaz c nu exist servicii bune sau
proaste, ci exist servicii care convin i altele care nu convin.
P. Eiglier a identificat trei nevoi principale pe care organizaia
prestatoare de servicii, mpreun cu personalul su, trebuie s le
satisfac: securitatea (nevoia de protecie, securitatea social) stima,
contiina de sine (nevoia de a fi tratat ca o persoan important,
respectabil i competent creia i se ofer toate informaiile de care
are nevoie) i justiia (tratament egal pentru toi clienii, echitate,
ncredere).
Cele cinci dimensiuni ale calitii n servicii identificate de
Parasuraman i al. (1988) sunt: tangibilitatea, ncrederea,
nelegerea, sigurana, empatia. Dimensiunile calitii unui serviciu
rmn, n continuare, o tem important de clarificat n literatura
serviciilor. Dintre dimensiuni se pare c tangibilitatea se detaeaz ca
element de difereniere a serviciilor.
Satisfacia clientului reprezint percepia acestuia despre
msura n care cerinele sale au fost ndeplinite. Reclamaiile
formulate de clieni constituie un indicator obinuit al satisfaciei
sczute a clientului, dar absena acestora nu presupune n mod
automat o satisfacie nalt a clientului.
Satisfacia este explicat de specialiti prin intermediul tiinei
comportamentului consumatorului i, n general, cu ajutorul tiinelor
sociale. Reprezint o evaluare care intervine dup cumprarea,
consumul unui serviciu i se poate manifesta prin repetarea actului de
cumprare care conduce la fidelizare i la transformarea clientului n
avocat al organizaiei prestatoare de servicii. Satisfacia clientului
234

trebuie s se bazeze pe nelegerea detaliat de ctre conducerea

organizaiei i de personalul de contact a influenelor elementelor
procesului servuciei asupra comportamentului consumatorului i pe
relaia dintre aceste elemente.
Satisfacia consumatorului de servicii este explicat n
literatura de specialitate n relaie direct cu calitatea perceput, cu
aprecierile proprii ale clientului i nu cu determinarea obiectiv a
experilor sau a managementului, cu experiena anterioar, cu
atitudinea clientului care combinat cu satisfacia poate influena
comportamentul viitor.
Formarea satisfaciei este adesea analizat ca un proces de
comparare a valorii pe care clienii doresc s o primeasc cu cea
efectiv folosind norme individuale, ateptri, idealuri, adic un
ansamblu de criterii pe care clienii le au n memorie i pe care le
consider drept puncte de referin n evaluarea experienei de
consumator. Este posibil ca clienii s utilizeze standarde de
comparaie diferite pentru a evalua aceeai experien a unui serviciu.
Comparaiile se pot realiza in funcie de variaia n timp a punctelor
de vedere ale clientului, de situaiile diverse n care se afl clientul,
n funcie de produs/serviciu.
n aprecierea satisfaciei oferite de consumul unui serviciu
turistic, un rol important revine ateptrilor clienilor, adic acelor
valori pe care clientul dorete s le obin i pentru care este dispus
s plteasc un anumit pre considerat de acesta ca fiind just. De
regul, ateptrile clienilor pot fi analizate pe dou niveluri:
nivelul dorit este cel pe care consumatorul dorete s-l
primeasc, o mbinare ntre ceea ce gndete c ar putea fi i ceea ce
ar trebui s fie;
nivelul acceptat este cel considerat suficient n raport de
tariful perceput pentru acel serviciu lund n considerare o varietate
de factori externi i personali.
Este preferabil ca organizaiile prestatoare de servicii s ofere
serviciul peste nivelul acceptat pentru a putea folosi satisfacia n
scopul obinerii unui avantaj competitiv prin fidelizarea clientului.
235

ntre cele dou niveluri de ateptare apare o zon de toleran

n care consumatorul accept serviciul ca fiind mulumitor. Dac
nivelul de prestare a serviciului este sub cel acceptat, apare
nemulumirea clientului i scderea ncrederii acestuia n serviciile
organizaiei. Dac nivelul de prestare este peste cel acceptat, clientul
va fi foarte mulumit.
Dimensiunile zonei de toleran difer de la un consumator la
altul datorit caracteristicilor individuale ale consumatorului. Nivelul
dorit se modific ncet ca urmare a creterii experienei
consumatorului, a mutaiilor din interiorul mediului n care-i
desfoar activitatea, iar nivelul acceptat se modific mult mai uor
n raport de necesitate, de diversitatea alternativelor oferite.
n optica managerilor organizaiilor prestatoare de servicii,
definiia clasic a calitii necesit o readaptare a obiectivelor
strategice urmrite i trebuie s exprime nivelul de perfeciune sau de
excelen pe care organizaia i-a propus s-l ating i s-l menin
ct mai mult timp pentru a satisface cerinele, ateptrile clienilor pe
care trebuie s-i fidelizeze.
Fidelizarea clienilor reprezint obiectiv strategic al
organizaiilor prestatoare de servicii, iar o condiie fundamental a
fidelizrii o constituie oferirea unui plus de valoare clientului prin
satisfacerea ateptrilor acestuia la cele mai nalte standarde stabilite
de client. mbuntirea calitii serviciilor trebuie s se realizeze cu
efortul conjugat al tuturor participanilor direci sau indireci la
procesul de creare i livrare a produsului turistic i s aib n atenie
att rezultatul activitii ct i ntregul proces care st la baza
obinerii satisfaciei clientului.
Calitatea unui produs/serviciu turistic este ntotdeauna relativ
ntruct se refer la gradul de adecvare n raport de anumite exigene
care de cele mai multe ori sunt strict individuale, personalizate i n
continu schimbare ca urmare a experienei de consum a turistului i
a influenei factorilor mediului extern al organizaiei. n nici un caz
calitatea unui produs turistic nu poate s reprezinte ceea ce vrea,
236

poate sau tie s furnizeze un anumit prestator sau ofertant de

produse turistice.
n turism, calitatea trebuie privit separat pentru ansamblul
resurselor ce alctuiesc potenialul turistic natural i antropic i
pentru infrastructura turistic i personalul antrenat direct sau
indirect n procesul servuciei.
Astfel, cnd vorbim de calitate n turism, trebuie s considerm
calitatea bazei tehnico-materiale, calitatea personalului de servire
care trebuie analizat din punct de vedere cantitativ (numr) i
calitativ (profesionalism, empatie, elegan, pricepere) i de calitatea
relaional apreciat prin prisma relaiilor dintre client i persoana de
contact. Relaiile cu clienii trebuie abordate ca un posibil avantaj
concurenial numai n condiiile unei abordri a organizrii sub
form piramidal invers.
Piramida invers
Figura nr. 6.1.
CLIENI
Personal de contact
Personal operativ
Personal funcional
Direcie
general

Sursa: C. Pop Managementul calitii, Ed. Alfa, Iai, 2007, p. 41

237

Aceast abordare se bazeaz pe faptul c pentru clientul unei

uniti prestatoare de servicii cea mai important persoan este cea
de contact, iar toate celelalte categorii de personal: operativ,
funcional i de conducere trebuie s acioneze ca personal de
susinere a celui care intr n relaie direct cu consumatorul.
Calitatea serviciilor trebuie s se regseasc n toate etapele
procesului de creare i prestare a serviciului dar i dup consumul
serviciului ntruct acest aspect poate fi considerat un factor cheie de
succes pe termen lung.
Calitatea n servicii trebuie privit ca i conformitate cu
exigenele clientului, ca valoare suplimentar pentru client, sau
plusul calitativ i de utilitate al procesului fa de calitatea
elementelor folosite. Astfel, conceptul de calitate include
desfurarea calitativ a activitii (conform structurii sistemului de
servucie i organizrii ) care determin efecte de servire (serviciul n
sine) i concomitent receptarea de ctre beneficiar a unei satisfacii, a
unei impresii despre calitate care s-l mulumeasc (calitate
subiectiv) i care s-l determine s revin i treptat s se transforme
n client fidel.
Prestarea serviciilor turistice presupune folosirea intensiv a
resursei umane considerate cea mai important resurs i de aceea
analitii sunt de prere c alturi de cele patru componente ale
mixului de marketing n industria serviciilor devin operante i alte
instrumente operaionale, respectiv marketingul intern i marketingul
interactiv.11
Marketingul intern reprezint12 atragerea, perfecionarea i
meninerea angajailor firmei n funcii care s asigure utilizarea
maxim i eficient a capacitii lor de munc i totodat un sistem
de motivaii care s permit satisfacerea att a necesitilor
materiale, ct i a aspiraiilor de ordin profesional ale personalului
11

C. Grnroos - A Service Quality Model and Its Marketing Implications, European Journal of
Marketing nr 4/1994, p 34-36 n V. Olteanu Marketingul serviciilor o abordare managerial, Editura
Ecomar, 2005
12
L. L. Berry, A. Parasuraman - Marketing Services: Competing Through Quality n Marketingul competitiv n
sectorul serviciilor, de Iuliana Cetin, Ed. Teora, Bucureti, 2001, p. 49

238

firmei. De modul de implicare a personalului de contact n relaia cu

clienii depinde succesul organizaiei prestatoare de servicii.
Colectivul permanent i sezonier al organizaiei trebuie s acioneze
unit i n echip pentru a oferi satisfacii clientelei ca garanie a unei
activiti profitabile.
Marketingul intern (M. Diaconu, 2007, p.100) este demersul
prin care se urmrete modul de lucru al resurselor umane din cadrul
ntreprinderii care intr n contact cu clienii, pe de o parte, i modul
n care sunt tratate acestea precum clientel intern, pe de alt parte.
Obiectivele marketingului intern sunt:
recrutarea celor mai buni specialiti din domeniu;
construirea unui sistem propriu de pregtire teoretic i
practic;
perfecionarea profesional continu;
motivarea corespunztoare a personalului de contact n
scopul ncurajrii n demersul prin care s aib un comportament
favorabil n derularea servuciei;
cunoaterea i nelegerea corespunztoare a obiectivelor
servuciei n scopul organizrii eficiente a activitii personalului de contact;
promovarea muncii n echip.
Personalul de contact are o poziie strategic n ntreprindere
ntruct contribuie direct la crearea i meninerea imaginii ntreprinderii;
trebuie s neleag foarte bine interesele clienilor, dar i pe cele ale
ntreprinderii exprimate n cadrul normelor interne ale acesteia.
Personalul de contact trebuie s ndeplineasc concomitent
dou tipuri de funcii: una operaional care presupune efectuarea
unui anumit numr de sarcini conform fiei postului i obiectivelor
firmei, i una relaional, legat direct de contactul cu clientul.
Marketingul interactiv (L. Dumitrescu,1998, p.13) sau
relaional sau marketingul pentru clienii existeni include aciunile
care se desfoar n momentul contactului dintre prestator i
consumator, abordate n viziunea de marketing. Componenta central
este produsul creat i livrat (ambian, personal n contact, baza
tehnico-material, participarea clientului), aciuni promoionale, pre
239

efectiv i distribuie (preluarea comenzii, ordonarea cererii,

organizarea plii). El se bazeaz pe interaciunea direct i pe termen
lung ntre pia i personalul firmei. Urmrete dezvoltarea unei
comunicri avantajoase pentru ambele pri n scopul fidelizrii
clientului i crearea de valoare pentru client.
Cele mai relevante trsturi cheie ale marketingului
relaional sunt (V. Adscliei, 2003, p.431):
punerea accentului pe asigurarea unor bune relaii intense,
interactive i fidelizarea cumprtorilor;
orientarea spre beneficiile pentru clieni;
un contact ridicat cu clienii;
preocupare a ntregului personal pentru calitate;
angajare ridicat n asigurarea serviciilor pentru clieni;
abordare dinamic i pe termen lung a efectelor n timp.
n servicii calitatea prestaiilor este dependent i de atitudinea
ospitalier fa de client. Consumatorul apreciaz nivelul calitativ ala
serviciilor nu numai din punctul de vedere al calitii tehnice ci i din
punctul de vedere al calitii funcionale conferite de interaciunea
cumprtor-vnztor, de abilitatea prestatorului de a gsi soluii
pentru client i de a aplica conceptul de marketing interactiv.
n domeniul serviciilor trebuie construit att calitatea
obiectiv conferit de componentele tangibile din procesul servuciei
i calitatea subiectiv reprezentat de imaginea i impresiile pe care
i le formeaz clientul prin intermediul percepiei componentelor
materiale ale procesului servuciei. Sunt situaii n care unitatea
prestatoare de servicii ofer n realitate mai puin dect crede
clientul c obine datorit comportamentului relaional eficient. De
aici rezult c n servicii calitatea este ceea ce ofer clientului
satisfacie, iar acest aspect este foarte subiectiv i personal.
n optica consumatorilor de servicii evaluarea calitii
presupune considerarea a trei aspecte, respectiv (N. Neacu, P.
Baron, O. Snak, 2006, p.392):
- calitatea cutat - caracteristicile serviciilor pe care clientul
le poate evalua naintea consumrii lor;
240

- calitatea experimental - caracteristicile serviciilor pe care

clietul le poate evalua dup cumprare sau consumare;
- calitatea credibil - caracteristicile serviciilor pe care nu le
poate evalua nici dup cumprare/consumare, dar fa de care
manifest mare ncredere.
Pentru client, aspectele care compun conceptul de calitate a
servirii pot fi comportamentul i atitudinea personalului de contact,
timpul de ateptare, posibilitatea de informare, accesul la unitatea
prestatoare, confortul oferit, ambiana, varietatea i complexitatea
serviciilor, preul. Nu toate aceste aspecte au aceeai importan
pentru client. Ele difer n raport de timp, loc, tipul serviciului
consumat. De aceea, pentru a crete satisfacia clientului, organizaia
trebuie s studieze toate implicaiile i toi factorii determinani care
pot influena direct i indirect nivelul serviciului folosind modele
statistico-matematice.
Trebuie corelai parametrii analizai cu obiectivele fixate de
organizaie pentru a se reliefa concluzii referitoare la calitatea
servirii, la modaliti de reorganizare a sistemului de ateptare, la
dimensionarea optim a spaiilor de ateptare i a celor de servire
efectiv. Este important de cunoscut care sunt elementele care
prezint importan pentru segmentul de clieni crora se adreseaz
organizaia pentru ca prin strategiile adoptate s anticipeze un anumit
nivel al calitii receptat de clieni. La acestea se adaug impresia pe
care clientul i-a fcut-o nainte de consum i nivelul calitativ al
prestaiei efective.
Analitii domeniului serviciilor au elaborat o list a
determinanilor criteriilor de apreciere a serviciilor de calitate (N.
Neacu, P. Baron, O. Snak, 2006, p.394):
- accesibilitatea la servicii - serviciile trebuie s fie primite la
timpul cuvenit fr ateptri prelungite care ar demobiliza clienii i
ar putea provoca decizii de renunare din partea acestora;
- comunicarea - serviciile trebuie prezentate corect i n
limbajul uzual al consumatorilor;
241

- competena profesional a personalului experien,

cunotine de specialitate i calificarea necesar;
- ospitalitatea - amabilitate i consideraie pentru orice client;
- credibilitatea fa de firma ofertant - organizaia i
angajaii ei trebuie s impun ncredere n performanele firmei i s
se preocupe de interesele clienilor;
- reliefabilitatea - serviciile trebuie s fie consistente i
prestate cu acuratee i minuiozitate pentru a ctiga ncrederea
clientului;
- responsabilitatea personalului - operativitate i creativitate
la solicitrile clienilor i la problemele acestora legate de consumul
de servicii;
- securitatea - serviciile trebuie prestate fr pericol, riscuri
sau nesiguran din partea consumatorilor;
- tangibilitatea - laturile tangibile ale serviciilor trebuie s
reflecte corect calitatea acestora;
- nelegerea i cunoaterea manifestrilor de consum
personalul prestator trebuie s depun eforturi pentru a nelege
nevoile consumatorilor i s le acorde atenia cuvenit n procesele
de servire.
Calitatea produselor turistice reprezint un element strategic
al managementului organizaiei exprimnd msura n care aceasta
satisface ateptrile clienilor. Dei vorbim de produse foarte
eterogene, s-au identificat urmtoarele caracteristici prin care poate
fi definit calitatea :
respectarea promisiunilor transmise cu ocazia informrii
clientului potenial i implementarea ct mai corect a coninutului
regulilor stabilite prin documentele de organizare interioar ;
comunicarea corect i folosirea unui limbaj adaptat
specificului clientului;
competena personalului de contact i responsabilizarea
acestuia;
amabilitatea personalului, politeea, empatia fa de clienii
poteniali i cei fideli;
242

 receptivitate fa de identificarea dorinelor clienilor i a

posibilitilor de satisfacere promt a acestora ;
credibilitatea asigurat de existena unei mrci, de reputaia
organizaiei prestatoare de servicii turistice;
sigurana fizic, financiar ca garanie a diminurii riscului
n privina prestrii serviciului turistic;
corectitudine n ntocmirea notelor de plat;
garantarea serviciilor prestate i oferirea unor servicii
suplimentare ca element de atracie i de manifestare a grijii fa de
client care pot conduce la fidelizarea i creterea atractivitii
organizaiei pentru clieni;
accesibilitatea produsului
turistic exprimat prin
flexibilitatea orarului de funcionare, minimizarea timpului de
ateptare, uurina n identificarea prestatorului de servicii turistice;
personalizarea produselor turistice i a dialogului cu
consumatorul n scopul nelegerii profunde a nevoilor specifice
segmentului de consumatori identificat;
atractivitatea elementelor tangibile folosite n procesul de
prestare a serviciului turistic, a ambianei i a inutei personalului de
contact.
Subtilitatea i complexitatea calitii n servicii este analizat
i de Organizaia Mondial a Turismului care definete calitatea n
turism13 ca fiind rezultatul unui proces care implic satifacerea
nevoilor legitime de produse i servicii, a cerinelor i ateptrilor
consumatorului la un pre acceptabil n conformitate cu standardele
de calitate legate de asigurarea siguranei i securitii turitilor,
igienei, accesibilitii, transparenei, autenticitii i armoniei
activitii de turism cu mediul uman i natural.
Analiza fiecruia din termenii utilizai n aceast definiie
sugereaz msuri complete care pot fi considerate de organizaie n
raport de criteriile calitii. Astfel :
Rezultatul trebuie neles ca fiind satisfacia obinut de
Definiia Comitetului de sprijin OMT pentru calitate, modificat la a 6a reuniune Varadero, Cuba,
mai 2003
13

243

client dup consum prin compararea nivelului dorit i acceptat al

calitii serviciului turistic cu cel obinut efectiv ca i implicaiile
economice, sociale i de mediu pe care le genereaz consumul de
servicii turistice.
Procesul semnific ntregul efort depus de managementul
organizaiei turistice i de toi angajaii acesteia de a identifica
nevoile clienilor i msurile necesare pentru satisfacerea lor la cel
mai nalt nivel al ateptrilor.
Satisfacerea nevoilor presupune identificarea tuturor
categoriilor de clieni n raport de particularitile cerinelor i
ateptrilor lor i organizarea procesului servuciei astfel nct ecartul
ntre nivelul dorit al calitii i cel obinut efectiv s fie ct mai mic.
Legitimitatea din definiia OMT face trimitere la aspectele
juridice ale actului de vnzare-cumprare. Consumatorii nu pot
pretinde mai mult dect au pltit pentru ceea ce urmeaz s consume
n materie de produs turistic, iar ofertanii trebuie s coreleze nivelul
calitii cu nivelul preului stabilit.
Nevoile n aceast definiie decurg din legitimitatea
ateptrilor turitilor i se refer la nevoile concrete de confort,
siguran, fiziologice, stim, respect, etc. Turistul va fi mulumit
numai n msura n care i vor fi satisfcute att nevoile materiale ct
i cele psihologice.
Cerinele se refer la acele componente ale produsului
turistic care sunt intangibile i dificil de msurat, evaluat, n contrast
cu atributele fizice ale componentei tangibile a produsului turistic
care sunt supuse clasificrii. Sunt, totui, elemente care pot fi
cuantificate ca : timpul de ateptare, frecvena prestrii serviciilor de
curenie n camere, numrul serviciilor incluse n preul de baz.
Termenul ateptri face referire la modul de percepere de
ctre client a caracteristicilor produsului consumat i este influenat
de experiena de consum, de informaiile de care dispune clientul i
de nivelul preului. De regul, ateptrile trebuie s fie legitime, s se
ncadreze n anumite limite, dei experiena a demonstrat c nu pot fi
satisfcute toate ateptrile clienilor pentru c fiecare client este
244

unic, are un anumit nivel al experienei de consum i este uor

influenabil de subiectivismul clientului.
Termenul consumator se refer la consumatorii individuali,
dar i la grupuri de persoane (familii, intermediari, firme). Acetia
pot s pretind evaluarea i certificarea calitii produsului turistic de
ctre reprezentani proprii sau de ctre o ter parte.
Expresia pre acceptabil sugereaz c ateptrile clienilor
trebuie s fie corelate cu nivelul preului pltit, iar surprizele nu ar
trebui s fie extrem de generoase pentru a nu implica un cost
exagerat fr acoperire n pre, dup cum nici o calitate superioar nu
trebuie oferit la un pre sczut.
Un produs turistic trebuie s confere clientului:
- securitate;
- protecie (normele de securitate i protecie trebuie
considerate ca norme de calitate i sunt n mod normal definite
de lege);
- igien (s nu pun n pericol securitatea alimentar);
- accesibilitate prin eliminarea obstacolelor fizice i a celor de
comunicare;
- transparen (informare corect i complet a clientului n
legtur cu structura produsului i a costurilor consumului
produsului turistic achiziionat);
- autenticitate (element de individualizare a produsului
turistic);
- armonie cu mediul urban i natural pentru a gestiona
eficient dezvoltarea turistic durabil care presupune asigurarea
calitii vieii sub toate aspectele i n toate rile.
Caracteristicile calitii, aa cum reies din definiia dat de
OMT, stabilesc nivelul minim al proteciei consumatorului, acele
condiii de calitate care sunt vitale pentru consumator, absena lor
nsemnnd practic noncalitate, iar absena uneia dintre componentele
de baz semnificnd reducerea apreciabil a satisfaciei i a
consumului. Nu trebuie omis nici faptul c conceptul calitate n
servicii este un concept dinamic i cu un grad de subiectivism
245

accentuat.
Din definiia calitii formulat de OMT se pot desprinde
aciuni concrete rezultate din considerarea criteriilor de calitate:
- msurarea satisfaciei clienilor i a efectelor sociale,
economice i de mediu ale activitii turistice;
- organizarea i defurarea procesului de obinere a calitii
astfel nct s se poat identifica constrngerile unei oferte care pot
influena inclusiv imaginea produsului turistic cu urmri negative
asupra performanelor organizaiei sau destinaiei;
- identificarea consumatorilor n funcie de ateptrile i
nivelul de percepie a calitii ;
- corelarea just a nivelului preului cu nivelul calitii oferite;
- satisfacerea att a nevoilor concrete ale clienilor, inclusiv
nevoia de hran, de odihn, de confort, de siguran, ct i a nevoilor
psihologice, inclusiv nevoia de stim i respect, de informare, de
apartenen la un grup; ndeplinirea acestor categorii de nevoi ale
clienilor confer certitudinea fidelizrii clienilor;
- stabilirea nivelului calitii ce trebuie atins, monitorizarea,
promovarea i dezvoltarea calitii ;
- cuantificarea elementelor aparent intangibile referitoare la
calitatea resursei umane care pot influena calitatea perceput de
client ; pot fi cuantificate elemente ca : timpul de ateptare, numrul
clienilor cu care interacioneaz produsul, frecvena operaiilor de
igienizare a spaiilor, etc. ;
- comunicare pozitiv cu consumatorul astfel nct acesta s
primeasc ceea ce i s-a promis sau chiar mai mult, adic ateptrile
clienilor s fie n concordan cu ceea ce primesc efectiv acetia pe
toat durata consumului turistic.
Conform O.G. nr. 21/1992, factorii care determin criteriile
de apreciere a serviciilor de calitate sunt:
accesibilitatea redat prin capacitatea prestatorului de a oferi
serviciile turistice la timp, de a sprijini turitii s identifice cu
uurin unitile prestatoare de servicii turistice ;
246

comunicarea: capacitatea de a informa corect i complet

turitii;
competena profesional a personalului;
gradul de ncredere i siguran oferit
receptivitatea
ospitalitatea;
credibilitatea ofertantului de servicii turistice ;
acurateea, corectitudinea procesului de creare i livrare a
serviciului turistic;
empatia, nelegerea i cunoaterea clientului
securitatea i sigurana
Literatura de specialitate evideniaz criterii de calitate pe
diferite niveluri ale activitii turistice. Astfel, n cazul unei destinaii
turistice, criteriile calitii sunt :
imaginea naintea vizitei;
informaii obinute naintea vizitei;
rezervarea;
drumul pn la destinaie;
primirea i nregistrarea n hotel;
informaiile obinute la destinaii utile pe parcursul ederii ;
infrastructura i mediul nconjurtor;
plata i drumul spre cas;
amintiri i contacte n urma vizitei.
n cazul unei uniti de primire, criteriile calitii pot fi :
rezevarea / confirmarea ( cunotinele despre produs, limba
vorbit);
primirea, parcarea, amplasarea;
camera: echipament, curenie, securitate;
ederea: faciliti de comunicare n interior i cu exteriorul,
linitea;
plecarea : timp de ateptare, servicii suplimentare (carduri
de credit, taxe) ;
contacte n urma vizitei: informarea, rezolvarea
reclamaiilor.
247

n privina ageniilor de turism, criteriile calitii ce stau la

baza deciziilor de cumprare au n vedere, pe de o parte :
- factorii vitali pentru efectuarea unei vnzri, respectiv
amplasarea ageniei, atmosfera din cadrul ageniei i oferta adaptat
la nevoile clienilor, iar pe de alt parte,
- factorii vitali pentru susinerea pe pia : preul, ncrederea
ntr-o colaborare corect i onest, accesibilitatea produselor
turistice, comunicarea eficient cu clientul.
nelegerea i implementarea celor dou categorii de criterii ale
calitii menionate reprezint condiia satisfacerii clienilor la un
cost rezonabil. Important pentru un management eficient al
organizaiei este identificarea segmentului de consumatori pentru
care organizaia are suficiente resurse pentru a oferi la locul potrivit,
la momentul potrivit, ntr-o gam sortimental adecvat produse
turistice care s atrag clieni satisfcui pe care s-i transforme n
clieni fideli.

6.3. Particularitile asigurrii calitii n domeniul serviciilor

Conform literaturii de specialitate, obiectivele calitii ce ar
trebui urmrite de unitile turistice sunt :
o foarte bun cunoatere a pieei, a mediului agentului
economic pentru a se putea previziona performana afacerii;
cunoaterea i nelegerea nevoilor clienilor i a
caracteristicilor concurenilor pentru a conferi performan
produsului/serviciului turistic;
stabilirea corect a capabilitii sau capacitii reale a
agentului economic, a eficienei i eficacitii pentru a obine
performana procesului;
identificarea capacitii organizatorice de a se adapta la
schimbare, de a fi flexibil pentru a obine performana ;
248

 evaluarea corect a nivelului de calificare, a cunotinelor,

abilitilor angajailor i a posibilitii organizaiei de a asigura o

motivare adecvat a acestora pentru a obine performana
personalului.
Un rol deosebit de important n asigurarea unei caliti
superioare a serviciilor turistice revine activitii de proiectare a
acestora ca un sistem integrat unitar ntruct numai dac toate
elementele componene ale procesului de creare i livrare a serviciului
turistic sunt concepute i folosite la un nivel superior rezultatul
servuciei se transpune n satisfacie pentru clieni.
Calitatea produsului turistic i satisfacia consumatorului se
obin nu din nsumarea calitii componentelor, ci din impresia pe
care i-o formeaz consumatorul. Organizaiile turistice trebuie s
acorde o atenie deosebit tuturor aspectelor ce compun produsul
turistic. Calitatea superioar a unui produs turistic i satisfacia
clientului au rolul de a diminua riscul perceput de consumator la
achiziionarea acestuia.
O imagine deteriorat a unui produs turistic este dificil de
reabilitat; presupune multe eforturi financiare, de comunicare, etc.
De aceea, este preferabil a se monitoriza cu maxim atenie toate
sincopele identificate n procesul servuciei de personalul de contact
sau semnalate de clieni pentru a stabili msuri prin care s se evite
experienele neplcute care conduc la o imagine negativ asupra
organizaiei prestatoare de servicii turistice.
Studierea insatisfaciei clientului trebuie s fie o activitate cu
caracter permanent i atent monitorizat la toate nivelurile ntruct
nemulumirile semnalate de clieni pot conduce la aciuni de
mbuntire a proceselor de prestare a serviciilor turistice i la
fidelizarea clienilor. Clienii care i manifest nemulumirea pot fi
transformai n clieni fideli i chiar n avocai ai organizaiilor
turistice.
Exist preocupare din partea prestatorilor de servicii turistice
pentru a folosi instrumente de culegere a informaiilor referitoare la
satisfacia clienilor, (chestionar privind satisfacia clientului), tehnici
249

de monitorizare a procesului servuciei tocmai pentru a determina

clienii si expun puncte de vedere n legtur cu ceea ce au
consumat n unitile turistice n scopul identificrii msurilor
corective menite a mbunti ambiana i, n general, calitatea
procesului de prestare a serviciului turistic.
De multe ori clientul apreciaz calitatea produsului turistic
prin prisma comportamentului i atitudinii personalului din frontoffice. De aceea, este necesar o atent selectare i instruire a
personalului, o standardizare a comportamentului acestuia fa de
client nsoit de aciuni permanente de control, evaluare i testare a
personalului.
Sunt foarte utile ntrunirile periodice dintre manager i
personalul de contact n cadrul crora s se semnaleze sincopele
identificate n procesul servuciei, iar acestea s fac obiectul
activitii de formare continu pentru personalul de contact.
A. Parasuraman,V.A. Zeithaml i L.L. Berry au descoperit un
model care ar trebui s stea la baza managementului organizaiei
prestatoare de servicii ntruct prezint principalele obstacole care
creeaz posibilitatea ca organizaia s nu ofere servicii de calitate. Este
cunoscut sub denumirea de modelul GAP i prezint principalele
deficiene care se ntlnesc frecvent n organizaiile prestatoare de
servicii cu impact negativ asupra calitii activitii i satisfaciei
clienilor i care trebuie considerate n proiectarea politicii n domeniul
calitii. n figura nr. 6.2 sunt prezentate diferitele ecarturi sau
deficiene care au urmtoarea semnificaie: (M. Bruhn, 2001, p.79-82).

250

Modelul GAP
Figura nr. 6.2
SERVICIU
ATEPTAT

CLIENT

GAP 5

SERVICIU
PERCEPUT

SERVICIU GAP 4
FURNIZAT

GAP 1

COMUNICARE
EXTERN
CTRE CLIENI

GAP 3

NTREPRINDERE

CONCRETIZAREA
PERCEPIILOR N
STANDARDE DE CALITATE
GAP 2 SERVICIULUI
PERCEPEREA DE CTRE
MANAGEMENT A
ATEPTRILOR
CLIENTULUI

Sursa: Adaptare dup: A. Parasuraman, V.A.Zeithaml, L.Berry, A Conceptual

Model of Service Quality for Future Ressearch, Journal of Marketing, 1985
251

GAP1 evideniaz diferena ntre ateptrile reale ale

clienilor i ateptrile clienilor aa cum sunt percepute de
managementul ntreprinderii. Aceast deficien este rezultatul
lipsei de preocupare din partea managementului n legtur cu
identificarea, nelegerea i implementarea n procesul de creare i
prestare a serviciului a ateptrilor clienilor.
GAP 2 evideniaz diferena ntre ateptrile clienilor
percepute de ntreprindere i transpunerea lor n normele de
calitate a serviciilor. Aceast diferen este determinat de lipsa unor
msuri clare de mbuntire a calitii.
GAP 3 diferena ntre specificaiile, normele de calitate ale
serviciilor i serviciul prestat efectiv este rezultatul lipsei
responsabilizrii personalului i a preocuprii pentru evaluare i
control.
GAP 4 diferena ntre calitatea efectiv a serviciilor
prestate clienilor i comunicarea firmei adresat clienilor n
legtur cu serviciile prestate este determinat de o comunicare
necorespunztoare, incomplet n legtur cu capabilitile
organizaiei prestatoare de servicii
GAP 5 discrepana dintre ateptrile clienilor fa de
servicii i percepia efectiv asupra serviciilor prestate reflect
deficiena major a modelului care poate fi redus prin minimizarea
celorlalte categorii de discrepane.
n anul 1987, n literatura de specialitate, P. Eiglier i E.
Langear au prezentat importana interaciunii dintre toate
componentele procesului servuciei, a interaciunii dintre mediul
vizibil (front office) i cel invizibil (back office) pentru asigurarea
calitii i satisfaciei clientului. Pentru descrierea ct mai fidel a
influenei proceselor care se deruleaz cu ocazia crerii i livrrii
unui serviciu global asupra nivelului calitii serviciului i satisfaciei
clientului se folosete aa numita hart a serviciului sau
organigrama serviciului care prezint diferitele puncte de
intraciune a clientului cu organizaia prestatoare de servicii,
252

respectiv numrul, natura i intensitatea contactelor i permite o bun

nelegere a experienei clientului. Este o reprezentare grafic a
procesului servuciei pentru a identifica eventuale disfuncionaliti
determinate de partea vizibil a serviciilor.
n scopul mbuntirii calitii serviciilor turistice i pentru a
oferi clienilor garania c vor cumpra i consuma produse turistice
create dup reguli acceptate n domeniu s-a creat sistemul de
certificare a calitii. Certificatele de calitate atest existena unui
sistem de management al calitii care ofer clientului garania c
unitatea turistic funcioneaz pe baza unor proceduri scrise,
rezultate din experien i perseverena de a oferi ncredere i
siguran clienilor ca expresie a calitii.
Diversificarea bazei tehnico-materiale a cazrii a determinat
necesitatea adoptrii unui sistem unitar la nivel mondial a claselor de
confort. n 1962, UIOOT (Uniunea Internaional a Organizaiilor
Oficiale de Turism), un precursor al UNWOT, a propus un sistem
global de clasificare uniform a hotelurilor.
Asemenea ncercri de standardizare au avut i asociaiile
profesionale, fie ale hotelierilor, fie ale agenilor de turism sau ale
altor asociaii, ale instituiilor guvernamentale sau ale unor mari
companii de servicii comerciale (Guide Michelin, AA Britain,
American Automobile Association - AAA) care sunt prezentate n
continuare (Tabel.6.1.) Astfel a rezultat o mare diversitate de sisteme
de clasificare care au ncercat s ofere consumatorilor o prezentare a
caracteristicilor bazei tehnicomateriale utiliznd concomitent
anumite criterii fizice pentru structuri i calitative pentru servicii.
Categoria hotelului este dat de confort, faciliti, localizare,
renume, iar calitatea serviciilor depinde de calitatea prestaiei, de
gradul de implicare a personalului de contact i a celui funcional.
Categoriile calitative ale hotelului se refer la clasele de confort i nu
la calitatea serviciilor hoteliere. O unitate hotelier dintr-o clas
inferioar de confort care ofer cazare la un tarif corespunztor
dotrilor de care dispune poate fi considerat un hotel de calitate bun
dac serviciile oferite au aceast calitate.
253

Tabel 6.1. Selecie de sisteme de clasificare

FranaGhid
Michelin
Tip de model Cf. opiniei
Michelin
de
clasificare
Criteriul de Cerine de
calitate i
baz al
clasificrii organizare
a activittii
5 csue
Simboluri
4 csue
utilizate
pentru gama 3 csue
2 csue
calitativ
1 csu
Sistem
administrat
de.....

Michelin

Forma de
monitorizare

Inspecii
anonime

Finanarea
sistemului

Michelin
prin
vnzarea
ghidurilor
Sistemul de Selecie de
hoteluri
clasificare al
hotelurilor
include

Oficial n
Israel

SUA-AAA

Conf. opiniei
AAA

Obligatorie

Oficial in
Marea
Britanie
Voluntar

Cerine de
calitate i
organizare
a activitii
5 diamante
5 stele de lux
5 coroane
4 diamante
5 stele
4 coroane
3 diamante
4 stele
3 coroane
2 diamante
3 stele
2 coroane
I diamant
2 stele
1 coroan
1 stea
nregistrate
AAA
Ministerul
Direcia tuTurismului
rismului
naional prin
autoritile
regionale
Evaluri anu- Inspecii ano- Chestionare,
ale
nime la fiecare
inspecii
1-4 ani
Servicii de
ntreinere i
faciliti

Cotizaiile
membrilor
AAA
Selecie de
hoteluri i
moteluri

Caracteristici
fizice i calitatea serviciilor

Hoteluri i
subvenii
guvernamentale
Toate hotelurile Toate formele de cazare
Guvern

Oficial n
Spania
Obligatorie

Dictate de
autorittUe
regionale
5 stele
4 stele
3 stele
2 stele
I stea
Autoritatea
de resort a
comunitii
regionale
Sporadice
i dictate
de politica
regional
Guvern

Toate formele de cazare profesional

Sursa: Cr. Cristureanu, Strategii i tranzacii n turismul internaional,

Editura: C.H. Beck, 2006, p 328 adaptat dup Gee, International Hotels.
Development and Management", p. 407

254

n unele ri europene exist i alte practici n afara certificrii

atestat de un organism acreditat.Astfel, pe piaa francez exist o
practic nou respectiv cea de etichetare care exprim conformitatea
cu un regulament (caiet de sarcini i cerine minime de etic) i
atest faptul c un produs/serviciu este conform cu specificaiile
cuprinse n cererile de ofert ale diferiilor actori de pe piaa
turistic, membrii ai asociaiilor profesionale. Etichetarea produselor
turistice trebuie nsoit de aciuni de promovare pentru a fi fcute
cunoscute atuurile diferitelor componente structurale ale produselor
turistice care confer clienilor ncredere.
Exist n multe ri preocupri la nivel naional legate de
armonizarea demersului referitor la calitatea n turism. De exemplu
n Frana n 2006 s-a lansat de ctre Direcia de Turism programul
Qualit France conceput pentru a coordona iniiativele naionale n
materie de calitate a produsului turistic.
n Romnia, ca expresie a interveniei statului n aciunea de
stabilire a unei relaii juste ntre client i unitatea turistic, s-a creat
i implementat un sistem de criterii de ncadrare pe categorii de
clasificare a unitilor de primire, nsoit de norme metodologice
adoptate prin ordin al ministrului de resort.
Categoria de clasificare este determinat de ndeplinirea n
totalitate a criteriilor obligatorii prevzute n normele metodologice
i de realizarea unui anumit punctaj rezultat din evaluarea criteriilor
suplimentare prevzute n anexele la norme.
n Romnia, structurile de primire turistic se clasific pe stele
(de la 5 stele la o stea) i respectiv pe flori n cazul pensiunilor
turistice rurale, n funcie de caracteristicile constructive, dotrile i
calitatea serviciilor pe care le ofer potrivit criteriilor de clasificare
stabilite pentru fiecare unitate n parte. Printre criteriile obligatorii
pentru ncadrarea pe categorii de clasificare a unitilor de primire de
tipul hotelurilor se numr:
- starea general a cldirii;
- organizarea spaiilor i a serviciilor aferente;
- instalaii;
255

- suprafaa minim a camerelor;

- dotarea cu mobilier, lenjerie i cu alte obiecte;
- servicii minime oferite turitilor (cel puin 18 la cele de 5 i
4 stele, min 15 la cele de 3 stele, min 10 la cele de 2 stele, min 5 la
cele de o stea).
n cazul n care, structurile turistice de primire au i structuri cu
funciuni de alimentaie, trebuie s existe o anumit compatibilitate
ntre cele dou categorii. nsemnele calitii unitilor de alimentaie
incluse n circuitul turistic sunt categoriile, iar corelaiile acestora cu
nsemnele specifice clasificrii unitilor de cazare sunt:
- Categoria a III-a -1 stea
- Categoria a II-a - 2 stele
- Categoria I - 3 stele
- Categoria lux - 4 i 5 stele
Pentru plaje, n baza HG 107/1996 se folosete nsemnul
numr de delfini (3,2,1) care este atribuit dup criteriile: calitatea
nisipului, grosimea stratului de nisip, existena duurilor, a cabinelor
de schimb, a vestimentaiei, frecvena curirii apei, a plajei, a
grupurilor sanitare, prezena grupurilor de prim ajutor i salvamar,
dotrile de agrement, sistem de semnalizare a condiiilor de
mbiere.
Prin H.G. 335/2002 s-a aprobat constituirea Comitetului
Naional Steagul Albastru-Blue Flag n vederea implementrii n
Romnia a Programului Steagul Albastru-Blue Flag, coordonat de
Fundaia de Educaie pentru Mediu cu sediul n Danemarca, singura
organizaie internaional care se ocup de implementarea acestui
program fiind recunoscut i susinut de Consiliul Europei i de
Organizaia Naiunilor Unite pentru Mediu (UNEP).
Steagul Albastru- Blue Flag este un ecolebel, o distincie
acordat anual acelor plaje i acelor porturi care ndeplinesc 29 de
criterii imperative i generale pentru plaje i 22 de criterii pentru
porturile de agrement care obin un calificativ foarte bun n urma
analizei calitii nisipului i a apelor din zona respectiv efectuat de
specialiti. Criteriile fac referire la patru domenii: calitatea apei,
256

siguran i servicii, managementul mediului i educaie i informare

privind mediul.
Prin H.G. 668/2003 s-a aprobat Programul naional de
cretere a calitii serviciilor hoteliere i de lansare a mrcii Q,
simbolul prin care se atest faptul c hotelul ndeplinete anumite
condiii i criterii de certificare i cuantificare a calitii serviciilor
hoteliere. Programul, nceput n 2002 i reluat n 2004, i-a propus
mbuntirea calitii serviciilor prestate de unitile hoteliere pentru
creterea gradului de satisfacie a clienilor precum i folosirea
simbolului Q pentru promovarea i recunoaterea hotelurilor pe
plan naional i internaional. Se bazeaz pe folosirea unui sistem de
evaluare intern i extern care acioneaz ca un instrument eficace de
management pentru garantarea calitii serviciilor prestate.
Marca Q n unitile hoteliere reprezint o modalitate de
aliniere la cerinele europene i un instrument de evaluare a
capabilitii hotelierilor de a desfura activitate ntr-un context
optim i coerent. Este definit ca un model de bune practici pentru
implementarea i certificarea calitii serviciilor hoteliere din
Romnia care poate completa sistemul de clasificare pe stele.
Obinerea mrcii de calitate de ctre hotelieri presupune
ndeplinirea unui set de criterii care acoper toate activitile cuprinse
n lanul valoric al serviciilor de primire, respectiv:
management;
performanele personale;
accesibilitate/poziie;
faada/spaii exterioare/parcare;
spaii comune;
recepie;
camere/grupuri sanitare proprii;
mic dejun/restaurant/bar/room service;
servicii oferite clienilor;
aprovizionare.
n scopul desfurrii unei activiti performante att pentru
clieni ct i pentru ofertani, este necesar stabilirea standardelor, a
257

regulilor care s fie cunoscute, nelese i aplicate de fiecare persoan

care are legtur direct sau indirect cu activitatea de creare i
prestare a unui serviciu turistic.
n stablirea acestor standarde este bine de pornit de la
informaiile obinute de organizaie n legtur cu ceea ce dorete
clientul, cu posibilitile reale ale personalului i ale suportului
material existent, cu limitrile, contrngerile legislative, de timp i de
spaiu disponibil.
Este preferabil ca aceste standarde s fie msurabile, s fie
interpretabile pentru c pot genera nenelegeri i s permit
angajatului s identifice cu uurin rezultatele de obinut.
n stabilirea standardelor este bine s se porneasc de la
standardele folosite n trecut, s se foloseasc estimri, calcule
referitoare la timpul necesar pentru realizarea anumitor activiti, s
se valorifice experiena persoanelor implicate n activitate de-a
lungul timpului, s se adopte practici eficiente din succesul altor
experiene similare i, nu n ultimul rnd, s se foloseasc intuiia
proprie, aprecieri, estimri, prognoze.
Unitile prestatoare de servicii turistice folosesc mai multe
categorii de standarde ( V. Rondelli, St. Cojocariu, 2004, p.84)
a) standarde de performan
b) standarde de servicii
c) standarde profesionale refereniale
d) standarde care includ specificaii
e) standarde cu proceduri de operare (operaionale).
a) Standardele de performan au scopul de a stabili ct de
bine funcioneaz o activitate turistic lund n calcul:
criterii economice (costul componentelor produsului
turistic, costul total al organizrii);
criterii de eficien ce stabilesc raportul dintre efect i
efort sau efort/efect (numr de clieni servii/angajat,
ncasri/angajat);
criterii de eficacitate care au n vedere rezultatele
obinute de proces n raport de nevoile i ateptrile
258

clientului (numrul de clieni servii pe or, gradul de

ocupare, numrul de produse turistice valorificate).
n stabilirea standardelor de performan trebuie pornit de la:
performanele istorice ale organizaiei
obiectivele fixate anual de ctre organizaie i bugetul
anual;
performanele concurenilor preluate din diferite surse de
informare: presa de specialitate, rapoarte anuale, analiza
vnzrilor, cercetri de pia;
cele mai bune practici identificate n cadrul altor ramuri
concurente pentru a stimula gndirea inovativ i
flexibilizarea activ;
particularitile cererii, nevoile i ateptrile clienilor.
b) Standardele de servicii se refer la aspectele fundamentale
ale comportamentului factorului uman n corelaie cu regulile de
funcionare a organizaiei care s permit obinerea unui nivel dorit
al calitii serviciilor (organizarea activitii, lucrul n echip,
dezvoltarea abilitilor specifice i stabilirea responsabilitilor).
Responsabilizarea angajailor este un factor important de succes
alturi de preocuprile constante privind mbuntirea unui proces, a
unei proceduri sau a unei structuri.
c)Standardele
profesionale
refereniale
detaliaz
caracteristicile fundamentale ale funciilor din cadrul unitilor de
profil, att funcii de conducere ct i de execuie. Fac referire la:
compartimentul n care se desfoar activitatea, descrierea
activitilor, atribuiilor i sarcinilor pe care le realizeaz,
competenele generale i specifice, cerinele funciei/meseriei, i
criteriile de evaluare a lucrtorilor.
d) Standarde care includ specificaii care se stabilesc pentru
fiecare proces din cadrul organizaiei
e) Standarde cu proceduri de operare stabilesc cum se
desfoar activitatea i au rolul de a satisface necesitile i
interesele organizaiei i necesitile i ateptrile clienilor.
Principalele componente ale acestora sunt: accesibilitatea clienilor la
259

ofert, comunicarea intern i extern eficient, elementele

motivaionale care stimuleaz cumprtorii i utilizarea produsului
sau serviciului.
6.4. Sisteme de management al calitii
n turism i industria ospitalitii
Obiectivul implementrii managementului calitii l reprezint
realizarea n condiii de eficien i eficacitate maxim a acelor
produse care satisfac cerinele clientului, respect cerinele societii,
ocrotesc sau protejeaz consumatorul i mediul i sunt oferite la un
pre acceptat de client i la termenul convenit cu acesta.
Importana managementului calitii n turism capt noi
dimensiuni, mult mai speciale datorit mutaiilor n ceea ce privete
consumatorii care au devenit tot mai experimentai i, n consecin,
tot mai critici. i schimbrile n ceea ce privete oferta, respectiv
globalizarea pieei turistice mondiale care a devenit tot mai
competitiv, creterea investiiilor pentru produse noi, mbuntite
pentru a diferenia i poziiona produsele turistice n raport de
cerinele clienilor identificate n pia i anticipate impun o nou
abordare, mult mai profesionist a managementului calitii.
Implementarea managementului calitii are ca finalitate
fidelizarea clienilor, reducerea cheltuielilor determinate
de
nemulumirile semnalate i nesemnalate de clieni, o mai bun
motivare a angajailor cu efecte favorabile asupra performanelor
economico-financiare ale organizaiei.
Implementarea managementului calitii trebuie s fie
rezultatul activitii desfurate de toi membrii organizaiei care
trebuie s se implice n dezvoltarea unei strategii n domeniul
calitii.Aciunea trebuie s nceap cu evaluarea activitii curente
desfurat de agentul economic din turism care s implice o analiz
detaliat realizat de conducere cu privire la:
260

- msura n care se in promisiunile exprimate cu ocazia

comunicrii;
- calitatea comunicrii reflectat prin coninut, obiectivitate;
- modalitatea de ntreinere a relaiilor cu clienii i cu
partenerii i rezultatele obinute ca urmare a aplicrii metodelor de
studiere a clienilor: observaia, ancheta pe baz de sondaj,
managementul reclamaiilor, cutia cu sugestii, clientul misterios,
telefonul verde;
- raportul calitate-pre;
- identificarea celor mai bune practici prin aplicarea
benchmarkingului, prin comparaia cu liderii de pia i stabilirea de
noi obiective referitoare la mbuntirea performanelor organizaiei
care s includ activiti, procese, proceduri.
Evaluarea trebuie s se incheie cu stabilirea strategiei calitii
care s stabileasc un nivel al calitii determinat, aferent cerinelor
grupurilor de consumatori cu referire strict la rezervare, primire,
informaii oferite, confort, cerine generale de curenie i ntreinere
a spaiilor de primire i alte faciliti. Dup stabilirea nivelului dorit
al calitii, trebuie s se identifice acele aciuni care au ca scop
atingerea nivelului dorit stabilit, iar n final trebuie s se controleze
nivelul de performan pentru a raporta eventualele deficiene
descoperite. Organizaia prestatoare de servicii turistice trebuie s-i
formuleze un plan de mbuntire a calitii care include aciuni de
contientizare a importanei educaiei n spiritul calitii, de stabilire
a prioritilor, de comunicare intern i extern i apoi s
implementeze planul de mbuntire a calitii i de monitorizare a
acesteia.
ntruct calitatea unui serviciu turistic prestat nu poate fi
desprins de calitatea unitii care l produce i l livreaz, este
important i necesar s se conceap i s se gestioneze un sistem de
management al calitii care s includ o parte referitoare la calitatea
produselor comercializate, o parte referitoare la calitatea actului de
producie a serviciului sau la prestarea serviciului i o alta care s
261

aib n vedere calitatea coordonrii, gestionrii organizrii unitii

de turism.
Sistemul de management al calitii opereaz cu norme specifice
pentru fiecare component a produsului turistic i a procesului de
prestare a serviciului turistic, cu proceduri specifice pentru
supravegherea i mbuntirea calitii (manual ghid de pregtire a
informaiei obinute de la client, de la intermediari, autoevaluri i un
sistem de indicatori interni), proceduri de analiz pentru luarea
deciziilor n legtur cu informaia gestionat i instrumente de
evaluare a resurselor umane.
Sistemul de management al calitii prezint beneficii pentru
ara de destinaie, pentru agenii economici, pentru consumatori.
Pentru ara de destinaie introducerea managementului calitii
contribuie la creterea competitivitii ca destinaie turistic.
Pentru agenii economici introducerea managementului
calitii aduce beneficii ca:
- posibilitatea de a monitoriza eficient procesul de creare i
livrare a serviciului turistic;
- identificarea aspectelor critice n cadrul sistemului de
producie i de management;
- mbuntirea performanelor economico- financiare datorit
creterii gradului de fidelizare a clienilor, scderii cheltuielilor
legate de reclamaii;
- obinerea unui avantaj competitiv n raport de concuren
prin practicarea unor preuri atractive, prin mbuntirea imaginii
organizaiei ;
- dovada unui management performant n cadrul cruia
calitatea este un element strategic ce asigur progresul societii
comerciale.
Pentru consumatori avantajele sunt :
- garania c pot cumpra servicii turistice n concordan cu
ateptrile lor;
- garania c produsele consumate sunt create conform unor
reguli, norme acceptate la nivel naional, european;
262

- existena posibilitii de a selecta produsele turistice pe baza

unui suport informaional bogat, corect i eficient.
Prin implementarea i instrumentarea sistemului calitii se
urmrete crearea unei mrci ca garanie a calitii produsului, a
procesului de prestare a serviciilor, a managementului aplicat n
unitatea turistic. Marca se constituie ntr-un element de tangibilizare
a serviciului turistic, element de poziionare a organizaiei pe o pia
puternic concurenial.
n Romnia au fost implementate mai multe sisteme de
calitate, adecvate turismului, n general, i industriei ospitaliere, n
special, respectiv:
Sistemul de management al calitii bazat pe standardul
internaional SR EN ISO 9001 : 2001.
Sistemul de management al mediului bazat pe standardul
internaional SR EN ISO 14001:1007.
Sistemul de management al sntii i securitii n munc
bazat pe standardul internaional OHSAS 18001:1999.
Sistemul de management al siguranei alimentare conform
principiilor HACCP bazat pe standardul ISO 22000.
Standardul SR EN ISO 9001:2001 este folosit pentru
implementarea unui sistem de management al calitii n orice
agenie de turism, hotel, restaurant. Evaluarea conformitii
sistemului de management al calitii cu modelul coninut n SR EN
ISO 9001:2001 se realizeaz de o organizaie de certificare acreditat
pentru a desfura aceast activitate.
Conform acestui standard, principiile managementului
performant sunt:
orientarea spre client;
leadership: folosirea unor anumite proceduri pentru a-i
stimula pe angajai s obin rezultate favorabile;
implicarea personalului;
abordarea bazat pe proces;
abordarea managementului ca sistem: folosirea sistemului
de procese ca garanie a unor contacte ntre organizaie i client;
263

mbuntirea continu a performanei, a proceselor i a

performanlor organizaiei;
abordarea bazat pe fapte n luarea deciziilor;
relaii reciproc avantajoase cu furnizorii.
n cadrul standardelor de mediu, un loc important revine
Standardului internaional pentru produse de ecotursim sau
GREEN GLOBE 21 care st la baza evalurii performanelor
mediului pentru produsele de ecoturism i a recunoaterii Codului
de bun practic din ecoturism.
Principiile care stau la baza standardelor sunt:
focalizarea pe zone naturale: clientul s aib acces la natur;
nelegerea, aprecierea experienelor n natur;
practica durabilitii mediului;
contribuia la conservarea zonelor naturale;
beneficii pentru comunitile locale;
pstrarea, conservarea respectului cultural;
asigurarea satisfaciei clientului;
marketing responsabil: promovare corect, exact.
Standardul de mediu include 3 pri:
Politica n domeniul ecoturismului i cadrul legal.
Principiile de ecoturism i zonele de activitate sau de
operare conexe.
Reguli de conduit.
Sistemul de management al siguranei alimentare conform
principiilor HACCP (Hazard Analysis and Critucal Control Process)
se preteaz a fi implementat n unitile de alimentaie din structura
unitilor de primire turistic ntruct garanteaz producerea igienicosanitar a alimentelor. Acesta evaluez riscurile posibile care pot
afecta calitatea unui aliment, face posibil prevenirea contaminrilor
i/sau reducerea la un nivel acceptabil a riscurilor inerente
procesului de producie sau produsului finit.
Obiectivul principal al standardului HACCP este obinerea de
produse alimentare sigure pentru consum. Principiile generale ale
264

standardului HACCP sunt definite de Comisia Codex Alimentarius

n Codul su internaional de bun practic recomandat.
Sistemul HACCP este un sistem preventiv de control.
Principiile sale pot fi aplicate tuturor sectoarelor productoare de
alimente.
n Romnia, Federaia Industriei Hoteliere a creat pentru
operatorii industriei ospitalitii instrumente de lucru necesare pentru
formarea profesional i managerial concretizate n ghidul practic
S.A.F.E. - Este hrana sigur ? pentru aplicarea normelor HACCP i
dou ghiduri practice privind operarea n parametrii ecologici a
unitilor hoteliere i restaurantelor. Acestea se bazeaz pe cele mai
bune practici n domeniu n Marea Britanie i SUA, ri cu un control
foarte sever al aplicrii normelor HACCP, al igienei i securitii
alimentelor.
S.A.F.E. utilizeaz principiile HACCP i implic urmrirea a
trei zone principale din circuitul sigur al alimentelor :
- curenia pentru evitarea contaminrii alimentelor;
- fierberea/coacerea pentru a omor bacteriile sau a stopa
dezvoltarea lor prin procedee corecte de fierbere/coacere /frigere i
de meninere la cald a hranei;
- rcirea i refrigerarea pentru a stopa dezvoltarea bacteriilor
prin rcire rapid i temperaturi adecvate de pstrare la rece.
Etapele de implementare a S.A.F.E. recomandate sunt :
a) Constituirea echipei care va demara activitatea i care este
dispus s foloseasc acele mijloace ce presupun schimbri i costuri
pentru a revizui meniurile n scopul identificrii alimentelor cu risc
ridicat.
b) Alimentele cu risc ridicat se identific pentru a fi urmrite i
pentru a fi grupate prin analiza meniului. Este de preferat ca meniul
s se concentreze pe alimente nonacide, suculente, proteine, sosuri i
zeam de carne, cereale preparate.
c) Se identific toate etapele procesului de preparare de la
recepia materiei prime pn la servirea preparatelor.Se noteaz
265

etapele proceselor tehnologice pe aliment sau grupe de alimente

folosite i se ntocmete o diagram a fluxurilor de alimente
d) Pentru fiecare etap de micare a alimentelor se identific
riscurile poteniale.
e) Se stabilesc punctele critice de control n etapele de
preparare i controlul curent (temperaturile de stocare, perioada de
stocare, durata de rcire, standarde de curenie).Dezinfecia este un
punct critic i dificil de msurat. Contaminarea ncruciat trebuie
avut n vedere i separarea zonelor din buctrie cu risc ridicat sau
preparatele delicate de cele cu risc sczut. Alte elemente de risc cum
sunt corpurile strine pot contamina mncarea.
f) Punctele critice de control se convertesc n planuri de
aciune care includ verificrile necesare privind respectarea punctelor
de control din evaluarea S.A.F.E.
Cauzele sau factorii care pot determina apariia
neconformitilor sunt:
- contaminarea de la echipament sau de la cei care
manipuleaz alimente i mncare
- temperaturi neadecvate de renclzire a mncrurilor
- temperatura prea ridicat pentru mncarea pstrat la rece
- temperatura sczut la mncarea pstrat pentru servicrea la
cald
- pregtirea prea timpurie a hranei ce urmeaz a fi servit
peste cteva ore.
6.5. Msuri de mbuntire a calitii serviciilor
n unitile turistice
Conform standardelor internaionale ISO 9000 mbunirea
calitii se definete ca ansamblul aciunilor ntreprise la nivelul
ntregii organizaii, n scopul dezvoltrii eficacitii activitilor i
proceselor n vederea obinerii unor avantaje superioare att pentru
ogranizaie ct i pentru clienii si.
266

Specialitii i practicienii din domeniul turismului14 propun

urmtoarele msuri de mbuntire a calitii n turism:
1. msuri de natur organizatoric;
2. msuri de natur motivaional;
3. msuri de natur logistic.
1. Msuri de natur organizatoric
1.1 Standarde cu proceduri de operare pentru toate
activitile ce se desfoar n unitatea cu profil turistic unde sunt
precizate situaiile care pot s apar n activitatea unitii i
procedurile corecte de operare pentru fiecare categorie de lucrtori n
respectivele situaii.
1.2 Fiele posturilor cu detalierea atribuiilor i
responsabilitilor ce revin fiecrui angajat. Principalele componente
structurale ale fiei sunt:
a. Identificarea i definirea postului de munc i precizarea
informaiilor:
- definirea oficial a postului;
- obiectivele postului;
- statisticile postului redate prin parametri msurabili (ex.
numr de bilete vndute/lun, numr de contracte noi/lun)
b. Integrarea postului n structura organizatoric n care se
precizeaz:
- poziia postului n cadrul structurii funcionale;
- poziia postului n cadrul structurii ierarhice (ex. nivelul
ierarhic din organizarea ierarhic a societii);
- relaii ierarhice;
- posibilitatea de a fi nlocuit i de a nlocui un angajat
dintr-un alt post al societii;
- situaii de simultaneitate n caz de necesitate;
- relaii funcionale n intern cu ceilali angajai ai
societii;
14

A se vedea V. Rondelli, St. Cojocariu - Managementul calitii serviciilor din turism i industria
ospitalitii,Editura THR-CG, 2004

267

- relaii de colaborare n extern;

- relaii de reprezentare;
- posibiliti de promovare pe scar ierarhic.
c. Condiiile postului de munc
- locul de desfurare a activitii;
- dotarea locului de munc;
- program de munc;
- caracteristicile locului de munc;
- caracterul muncii;
- deplasri (delegaii);
- salarizarea.
d. Pregtirea necesar de baz i de specialitate
e. Competenele postului (ex. gndire logic i pozitiv,
putere de concentrare i atenie distributiv, spirit de iniiativ i
dinamism, flexibilitate i adaptabilitate, abiliti de comunicare,
politee, curtoazie, capacitatea de a lucra n echip, capacitatea de a
asimila rapid noutile n domeniu, rezisten la stres)
f. Sarcinile sau atribuiile postului i responsabilitile
corespunztoare
g. Meniuni speciale (restricii pentru funcionarea pe post
referitor la starea de sntate, exigena privind inuta)
1.3 Listele de control folosite pentru verificarea serviciilor
din punct de vedere al raportrii standardelor de calitate la nivel de
sector i departament.
Aceste liste includ toate elementele referitoare la efectuarea
serviciilor i procesele privind asigurarea calitii cuprinznd un
anumit numr de criterii. Fiecrui criteriu i se acord o not de la 0 la
10 i se obine un punctaj maxim care certific faptul c sunt
ndeplinite toate ateptrile clienilor i ale managerului unitii. n
cazul n care pentru o parte din criterii nu se ndeplinete punctajul
maxim sau sunt neconforme se mparte la numrul total de criterii,
obinndu-se astfel nivelul de conformitate. Pentru un hotel de 3 stele
nivelul de conformitate trebuie s se situeze ntre 85%-100%.
268

Acest instrument este folosit fie de manager, fie de

responsabilul cu calitatea serviciilor prestate n unitatea respectiv.
Exemplu. Lista de control pentru un hotel de 3 stele
Criteriile n baza crora se stabilete nivelul de conformitate
pot fi grupate astfel, iar fiecrui criteriu i corespund mai muli itemi:
- exteriorul cldirii;
- parcarea;
- terasa;
- ua de la intrare;
- recepia/holul;
- toaletele publice/lifturi/coridoare;
- camera;
- baia;
- restaurantul;
- barul;
- mic dejunul;
- slile de conferin .
Exemplu. Check-list pentru verificarea modului de desfurare
a activitii unui agent de turism pe parcursul unei zile normale de
lucru.
Criterii
- ntocmirea unei situaii financiare
- desfurarea activitii de completare a unei polie de
asigurare
- valorificarea ofertei de produse
- promovarea direct a produsului turistic
- prospectarea pieei turistice
- prestri servicii personal
1.4 Dosar (manual) pentru angajai are rolul de a disemina
informaiile de baz pentru fiecare angajat i de a ntri sentimentul
de apartenen la un grup de elit.
Coninutul unui asemenea document ar trebui s cuprind:
- un cuvnt din partea conducerii unitii
- o prezentare succint a istoricului unitii
269

- misiunea unitii
- organigrama unitii
- fia propriului post
- norme de comportament i responsabilitile angajailor
- standardele de inut i vestimentaie
- reguli i proceduri legate de plata salariilor
- msuri de siguran i paz
- transferuri i promovri
- orice alte informaii utile pentru fiecare angajat
2. Msuri de natur motivaional
2.1. Procesul motivaional se bazeaz pe mijloace bneti i
nebneti pe care managerii le au la dispoziie pentru motivarea
salariailor.
Mijloacele bneti sunt reprezentate de venituri salariale, iar
cele nebneti se refer la condiiile de munc, orarul de munc,
posibilitatea de a avea iniiative proprii i de a contribui la progresul
societii, conducerea participativ, munca n echip, posibilitatea de
a participa la aciuni de formare profesional continu, perspectiva
carierei profesionale.
2.2. Delimitarea competenelor - competenele exprim
atribuiile i responsabilitile n baza crora lucrtorii vor desfura
o activitate de calitate. Fiecrui angajat i se deleag competenele
generale i competenele specifice domeniului de activitate.
Exemplu de competene pentru guvernant de hotel
(V.Rondelli, St.Cojocariu, 2004, p.224):
Competene generale:
- manifestarea unui comportament profesional elevat;
- plasarea clientului n centrul ateniei;
- respectarea i aplicarea regulamentelor legale specifice.
Competene specifice:
- organizarea locului de munc;
- comunicarea interactiv la locul de munc;
- realizarea sarcinilor specifice;
- gestionarea patrimoniului i a resurselor compartimentale;
270

- coordonarea activitilor compartimentului de etaj;

- optimizarea rezultatelor;
- conducerea eficient a echipei de lucru.
2.3 Reprezentarea unitii de ctre angajaii si cu ocazia
participrii la congrese, seminarii, workshopuri, trguri, expoziii,
precum i n cadrul contactului direct cu clientul (ecuson cu numele
prestatorului de servicii, numele buctarului pe lista de preparate,
fotografii ale personalului front office).
2.4. Implicarea clientului n cuantificarea calitii serviciilor
prestate prin descrierea de ctre acesta a nivelului de satisfacie
obinut. De obicei, clienii sunt stimulai s-i exprime puncte de
vedere proprii n legtur cu posibilitile de mbuntire a
performanelor activitii unitii.
3. Msuri de natur logistic - se refer, n principal, la
componenta material a ofertei turistice, respectiv unitile de
cazare, de alimentaie, de transport turistic.
n cazul spaiilor de cazare elementele de mbuntit
permanent pentru a crete gradul de confort i, implicit, nivelul
satisfaciei clienilor sunt: dimensiunea camerelor, aranjamentul,
mobilierul, ambiana, instalaiile astfel nct s se respecte funciile
camerei de hotel: odihn i relaxare, igien, lucru, primirea
oaspeilor, divertisment, informare, comunicare, alimentaie.
n cazul restaurantului imbuntirea vizeaz comportamentul
angajailor,comunicarea, designul restaurantului, designul prezentrii
produselor gastronomice, designul listei de preparate.
Spaiile verzi ocup o poziie important n proiectarea i
amenajarea unitii de primire turistic. Este necesar orientarea
corect a spaiului de primire, combinarea acesteia cu spaii verzi.
Trebuie respectate norme de operare ecologic (utiliti pentru
aduciuni de ap fr a afecta pnza freatic i fauna)
4. mbuntirea calitii oferit de agenii de turism
Tratatul de la Maastricht din februarie 1992 (art. 3) i Carta
Verde semnat la Reuniunea minitrilor turismului la 15 aprilie 1994
la Atena au stabilit anumite msuri pentru a proteja turistul avnd n
271

vedere specificul activitii de producie a serviciilor turistice.

Documentele U.E. referitoare la mbuntirea calitii serviciilor pun
accent pe principiile ce stau la baza proteciei consumatorului,
respectiv:
sntatea i securitatea fizic
informarea consumatorului
reprezentarea i protecia intereselor economice
reprezentarea i protecia intereselor legale
Directiva 90/314/CEE din 23 iunie 1990 referitoare la voiajul
organizat garanteaz protecia consumatorilor sub diferite aspecte:
informarea detaliat i complet asupra pachetului de
servicii oferit nainte de plecare
protecia turistului garantat prin contract
Elementele fundamentale care asigur mbuntirea
produselor turistice sunt:
- considerarea clientului n centrul ateniei i preocuprile
agenilor economici din turism n scopul mbuntirii rezultatelor
financiare prin fidelizarea clienilor;
- evaluarea cu rigurozitate a informaiilor i faptelor
desfurate zilnic pentru a identifica modalitile de mbuntire a
activitii;
- studierea cu atenie a concurenilor direci i indireci
(benchmarking) pentru a dobndi experiena pozitiv n privina
obiectivelor de activitate;
- organizarea eficient a muncii n echip
- studierea atent a comportamentului consumatorului i
msurarea performanelor obinute transformnd clientul ntr-un
partener de dialog;
- concentrarea ateniei pe aciuni de recuperare, corectare,
prevenire pentru transformarea clienilor nemulumiti n avocai ai
unitilor turistice.
n concluzie, mbuntirea calitii se rezum la a desfura
activitatea aa cum trebuie (conform standardelor, procedurilor), a
presta serviciul turistic bine de prima dat, a mbunti continuu
272

produsele turistice i procesul de prestare a serviciilor turistice prin

evaluarea corect i permanent a faptelor i informaiilor, a
asigura satisfacia clienilor interni i externi ai organizaiei de
turism.
Cauze ale aplicrii unui management al calitii defectuos:
1. Lipsa unui sistem organizat de mbuntire continu a
calitii serviciilor se bazeaz pe urmtoarele erori:
- neluarea n considerare a faptului c cerinele clienilor sunt
mereu n schimbare;
- neconsiderarea concurenilor de pe piaa turistic ca actori
care contientizeaz mai bine importana calitii n relaia cu
clienii;
- concentrarea ateniei numai pe elementele cantitative,
materiale ale consumului turistic neglijnd latura emoional a
comportamentului consumatorului;
- lipsa preocuprii unitilor turistice de a oferi turitilor mai
mult dect ateptrile acestora;
- lipsa preocuprii permanente de inovare, de aplicare a unui
comportament creativ n relaia cu clienii.
2. Instruirea defectuoas a personalului din turism n
domeniul calitii caracterizat prin:
- lipsa preocuprii pentru organizarea de seminarii, de cursuri
de formare continu, pentru participarea la trguri pentru
hoteluri i gastronomie;
- inexistena
la dispoziia angajailor a revistelor de
specialitate;
- lipsa preocuprii conducerii i a angajailor de a accepta
noul, dezvoltarea ca urmare a volumului mare de munc, a
rutinei care diminueaz interesul pentru schimbare;
- comunicare defectuoas ntre manager i angajai;
- inexistena unui buget pentru instruire i absena fiei de
instruire i perfecionare pentru fiecare angajat;
273

- lipsa bazei interne de date n care s se colecteze idei,

experiena acumulat n cadrul propriilor activiti sau preluat
din noutile literaturii de specialitate, din analiza evoluiilor
pieei turistice.
3. Aplicarea unui management defectuos al timpului datorit:
- lipsei planificrii corecte a activitilor n fiecare zi;
- implicarea conducerii in rezolvarea problemelor de rutin ca
urmare a nedelegrii de competene i pierderea din vedere a
problemelor importante de strategie de conjunctur;
- lipsa analizei utilizrii timpului de lucru pentru fiecare
domeniu de munc;
- neintroducerea timpului de lucru flexibil i o motivare
necorespunztoare a angajailor.
4. Aplicarea unui management financiar defectuos prin
adoptarea unor msuri de economisire a cheltuielilor cu personalul n
punctele unde se lucreaz direct cu clienii (pe termen lung aceast
practic are impact negativ asupra calitii prestaiei turistice). Nu se
recurge la implementarea Yield Managementului ca instrument de
reducere a costurilor. nainte de raionalizare nu se fac calcule pe
termen lung asupra ctigului, costurilor, reaciilor clienilor.
5. Slaba preocupare pentru crearea de produse/servicii
competitive determinate de:
- lipsa comparaiei permanente cu cei mai buni n bran
- lipsa reaciei rapide, flexibile la schimbrile intervenite n
comportamentul de cumprare i consum al clienilor
- lipsa preocuprii de a transforma punctele forte ale
activitii n elemente de marc ale organizaiei
- lipsa preocuprii de a exersa viitorul n prezent, de a
reaciona naintea schimbrilor previzibile
- colaborarea defectuoas cu colaboratorii n stabilirea
obiectivelor ambiioase de calitate
274

6. nelegerea parial, trunchiat a culturii organizaionale

bazate pe TQM datorit slabei comunicri n interiorul organizaiei,
slabei implicri a personalului de contact n mbuntirea relaiei cu
clientul, imposibilitii ISO 9000 de a norma ospitalitatea cu
manuale de calitate.
Nu ntotdeauna angajaii unei uniti turistice sunt ambasadorii
calitii, nu contientizeaz faptul c asigurarea calitii reprezint o
msur preventiv. Managerii nu se preocup de standardizarea
proceselor unitii turistice prin ntocmirea de liste de control pentru
lucrrile obinuite, repetitive care ar putea permite stabilirea
prioritilor, posibilitatea delegrii de competene, mbuntirea
muncii. Nu se ntreprind aciuni care s ajute angajaii s neleag c
intotdeauna calitatea se obine numai muncind n echip, iar echipa
este format din angajai motivai care particip efectiv la procesul
de luare a deciziilor i contribuie consistent la realizarea lucrului
bine fcut de prima dat.
7. Lipsa spiritului muncii n echip datorit nenelegerii att
de ctre manageri, ct i de angajai a faptului c munca n echip
este cheia transformrii unui lucrtor simplu ntr-un colaborator
eficient, implicat activ n bunul mers al unitii.
8. Aplicarea unui management dictatorial caracterizat de lipsa
legturii de parteneriat ntre conducere, clieni, parteneri i angajai.
Angajaii ar trebui s fie tratai ca oaspeii conducerii, ca factori
importani n asumarea rspunderii, n dezvoltarea iniiativei
identificate cu obiectivele unitii. Managerii ar trebui s neleag c
delegarea de competene le aduce multe beneficii: economisirea
timpului, posibilitatea concentrrii pe probleme majore, strategice
ale unitii, dezvoltarea spiritului de echip i responsabilizarea
angajailor. n acelai timp trebuie s realizeze eficient aceast
delegare prin parcurgerea urmtoarelor etape :
- identificarea sarcinii de delegat care este cuprins n fia
postului;
275

- selectarea persoanei n funcie de experien, aptitudini;

- comunicarea corect i complet a ceea ce trebuie fcut;
- aplicarea controlului pentru a verifica dac sarcina este
ndeplinit foarte bine din punct de vedere calitativ;
- comunicarea rezultatelor indiferent c este pozitiv sau
negativ.
9. Lipsa preocuprii pentru identificarea proceselor
depite i crearea de procese noi, competitive determinat de:
- suprasolicitarea angajailor urmat de o motivare
neadecvat;
- nefolosirea potenialului creativ al angajailor n avantajul
tuturor;
- comunicare defectuoas, trunchiat;
- nefolosirea metodelor de lucru creative (brainstorming,
metoda Delphi, etc) pentru dezvoltarea ideilor;
- lipsa ncurajrii angajailor n a-i exprima ideile,
convingerile i de a le folosi ca o provocare anteprenorial
printr-o solicitare motivant din partea conducerii.
10. Dificultile n nelegerea importanei schimbrii n
managementul
organizaiei
determinate
de
promovarea
managementului tradiional, lipsa ncrederii n managementul
schimbrii, disponibilitatea personal redus de a face din procesul
de formare continu o investiie cu valoarea adugat substanial,
insuficienta documentare, gndire anticipativ i planificare.

276

Model de tabel de evaluare pentru implementarea

managementului calitii
Managementul calitii totale tabel de evaluare
Evaluator :
Unitatea: ..
Msurare
Etapa I
Etapa a II-a Etapa a III-a
categorii
Nesiguran
Trezire
Iluminare
Gradul de
nelegere
i
atitudinea
manageri
al

Gradul de
organizare a
calitii

Calitatea nu
este
perceput ca
fiind un
mijloc de
conducere.
Exist
tendina de a
nvinui
departamentul calitii
pentro
problemele
de calitate
Calitatea este
sarcina
departament
ului
de
producie sau
de
proiectare.
Controlul nu
este,
probabil, o
component a
organizaiei.
Accesntul se
pune
pe
sortare
i
evaluare.

Recunoate
faptul c
managementul
calitii este
important,
dar nu este
dornic s
aloce bani
sau timp
pentru
acesta

Parcurgnd
programul
de
mbunatire
a calitii,
nva mai
mult despre
managementul
calitii,
devenind
susintor al
utilitii lui

Se numete
un
conductor
puternic,
responsabil
cu calitatea,
dar
accentual
principal se
pune pe
evaluare i
pe
urmrirea
produciei.
Este nc o
parte a
deprtamentu
lui de
producie
sau a altuia.

Departamen
tul calitii
raporteaz
conducertii
la vrf.
Activitatea
de evaluare
este
integrat, iar
conductoru
l deine o
poziie n
cadrul
conducerii
companiei.

277

Etapa a IVa
Inelepciune
Particip.
nelege pe
deplin
managemen
tul calitii.
Recunoate
rolul su
personal,
punnd n
mod
continuu
accentual
pe calitate
Directorul
de calitate
este o
persoan
important
n cadrul
companiei.
Sunt
ntreprinse
aciuni de
raportare i
de
prevenire,
acestea
implicnd
relaii cu
clienii i
sarcini
special.

Etapa a Va
Certitudine
Consider
managementul
calitii ca
fiind o
component
esenial a
companiei

Directorul
de calitate
particip n
consiliul
director.
Prevenirea
este
conceptual
principal.
Calitatea
este un
element
conductor

Gestionarea
problemelor

Problemele
sunt
nfruntate
atunci cnd
apar. Nu au
rezolvare;
difinire
incorect,
multe
acuzaii i
ipete

Echipele
sunt
pregtite s
atace
prblemele
majore. Nu
sunt
solicitate
soluii cu
btaie
lung.

Aciuni de
remediere,
comunicare
stabilit.
Problemele
sunt
abordate pe
fa i sunt
rezolvate
ntr-un mod
organizat.

Costurile
legate de
calitate n
procente
din
vnzri
Aciuni
de
cretere a
calitii

Raportat:
necunoscute.
Real: - 20%

Raportat: 3
%
Real: 18 %

Raportat: 8
%
Real: 12 %

Nu sunt
organizate
aciuni de
acrest fel. Nu
se nelege
sensul
acestor
activiti

Se ncearc,
evident,
eforturi
motivaion
al cu btaie
scurt

Rezumatul
situaiei
calitii n
companie

Nu tim de
ce exist
probleme de
calitate n
companie

Este
absolut
necesar s
avem mereu
probleme de
calitate

Se
implemente
az
programul
celor 14
pai, fiecare
pas fiind
neles i
organizat.
Prin
intermediul
angajamentu
lui
managerial
i creterea
calitii am
identificat i
ne-am
rezolvat
problemele

Problemle
sunt
identificate
de timpuriu
atunci cnd
apar. Toate
funciile
sunt
deschise
ctre
sugestii i
mbuntir
e
Raportat:
6,5 %
Real: 8 %

Cu
excepia
unor
situaii
neobinuite
, apariia
problemelo
r este
mpiedicat

Continu
programul
celor 14
pai i
ncepe
derularea
programulu
i Ofer
certitudine
Prevenirea
defectelor
este o
operaie de
rutin

mbunti
rea calitii
este o
activitate
normal i
continu.

Raportat:
2,5 %
Real: 2,5
%

tim de
ce nu avem
problem de
calitate

Sursa: V. Rondelli, St. Cojocariu Managementul calitii serviciilor din turism

i industria ospitalitii, Ed. THR-CG, Bucureti, 2004, p. 258-259

278

Capitolul 7.
Studii de caz
7.1. Cadrul conceptual al politicii referitoare la calitate
Politica n domeniul calitii reprezint setul de orientri ale
organizaiei cuprinznd direciile generale de aciune, obiectivele i
principiile calitii aplicate, exprimate oficial de managementul de la
cel mai nalt nivel n Declaraia managerului general privind
managementul calitii.
Are n vedere nu numai calitatea produselor i serviciilor, ci
i calitatea activitilor i proceselor organizaiei n ansamblu,
obiective calitative de tipul:
- mbuntirea performanelor n sfera calitii servirii
- creterea anual cu ...% a gradului de satisfacie a clienilor
- antrenarea ntregului personal n procesul de mbuntire
continu prin activiti preventive desfurate sistematic n scopul
optimizrii tuturor proceselor.
Ce nseamn a avea un sistem de management al calitii?
proiectarea produselor i a serviciilor, n concordan cu
cerinele clienilor i furnizarea de servicii pe linia acestor cerine;
utilizarea n obinerea produselor/serviciilor numai a acelor
materiale care asigur capabilitatea de a ndeplini cerinele;
conducerea firmei i personalul s cunoasc cerinele i s fie
instruii;
procesele existente s fie capabile s ndeplineasc cerinele;
evaluarea calitii s fie adecvat pentru a menine nivelul
propus;
identificarea i corectarea aspectelor neconforme;
a nva din propriile greeli ca i din ale celorlalte organizaii
similare;
dezvoltarea i mbuntirea continu ntr-un mediu flexibil.
279

Ce trebuie s tim pentru a putea implementa un sistem de

management al calitii?
exist ca referenial standardul ISO 9001 care prezint cerine

i linii directoare;
sistemul de management al calitii este un sistem viu, care
se schimb permanent n funcie de cerinele clienilor i ale
organizaiei;
tot sistemul de management al calitii se supune cerinelor
standardului referitoare la controlul documentelor i controlul
nregistrrilor;
evaluarea unui sistem de management al calitii se face prin
auditul calitii.
Implementarea unui sistem de management al calitii
presupune respectarea urmtoarelor etape:
implicarea managementului de la toate nivelele;
determinarea nevoilor i ateptrilor clientului;
stabilirea politicii i obiectivelor calitii;
stabilirea reprezentantului managementului calitii;
documentarea sistemului;
determinarea i asigurarea resurselor necesare;
stabilirea i aplicarea metodelor de msurare i analiz a
eficacitii i eficienei fiecrui proces i a proceselor n ansamblu
(sistem) ntr-un mod sistematic;
determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitilor i
eliminarea cauzelor acestora;
stabilirea i aplicarea unui proces de evaluare i mbuntire
continu a sistemului de management al calitii.
Pentru a stabili criterii universal acceptate ca expresie a celor
mai bune practici, s-au creat standardele de organizaie menite s
ajute organizaiile la implementarea i coordonarea eficace a
sistemelor de management ale calitii (standardele din familia ISO
9000 care descriu principiile fundamentale i terminologia, cerinele
280

pentru a demonstra abilitatea de a furniza produse care ndeplinesc

cerinele clienilor pentru a le oferi satisfacie, liniile directoare
pentru mbuntirea performanei organizaiei i a satisfaciei
clienilor, ndrumri referitoare la auditarea SMC).
Exist i alte abordri printre care premiile calitii
(Deming n Japonia, Malcom Baldrige n SUA, EFQM n
Europa i J.M. Juran la noi n ar), abordarea 6 Sigma, abordarea
TQM (managementul calitii totale). Pentru organizaiile care
doresc s obin recunoaterea de excelen n anumite domenii, au
aprut i standarde care, plecnd de la familia ISO 9000, au dezvoltat
cerine suplimentare.
EXEMPLE:
ROMTELECOM
Este o companie n micare pe piaa comunicaiilor din
Romnia. n ultimii ani a evoluat inteligent, cu multe eforturi, de la
un fost monopol de stat la o companie privat, conectat la
tehnologia sofisticat a acestui mileniu. Ofer astzi servicii de
ncredere, inovatoare i uor de folosit, de la tradiionala telefonie
fix, la Internet de cea mai bun calitate, televiziune digital, IPTV,
dar i cel mai sigur spaiu de gzduire de date din Romnia, servicii
combinate de date i voce i un program permanent controlat i
mbuntit de Customer Care.
Misiunea companiei
S furnizeze cu promptitudine servicii de telecomunicaii i
divertisment de ncredere, care se dezvolt permanent.
Viziunea companiei
Romtelecom este compania furnizoare de servicii care stabilete
standardele n Romnia, depind ateptrile clienilor, angajailor si
acionarilor, n domeniul furnizrii de soluii de comunicaii,
divertisment i tehnologia informaiei de cea mai bun calitate.
Valorile companiei
1. Orientare ctre client
Misiunea noastr este Clientul pe locul 1.
281

2.

3.

4.

5.

6.

7.

M port cu clienii aa cum a vrea s fiu eu tratat i aa

cum se ateapt ei nii.
mi surprind plcut clienii prin tot ceea ce fac.
Simplific lucrurile.
Angajament
Spun ce fac i fac ce spun.
mi asum responsabilitatea propriilor aciuni.
Acionez n interesul companiei.
Nu m las limitat de starea curent a lucrurilor.
Sunt ROMTELECOM conteaz pe mine.
Respectul ne ghideaz comportamentul
Respect i preuiesc diversitatea opiniilor celorlali i
dreptul lor la individualitate.
mi respect clienii, colegii i munca.
i respect pe ceilali i este probabil c mi se va rspunde
n acelai fel.
Integritate
Acionez etic i corect n activitatea mea de zi cu zi i n
toate deciziile mele.
Nu tolerez comportamente neetice i iresponsabile.
Deciziile mele sunt ghidate de principii.
Ctig - Ctigi
mi abordez clienii, furnizorii, colegii i partenerii de
afaceri cu scopul de a crea valoare pentru fiecare dintre noi.
Munca de echip
mi mprtesc opiniile n mod deschis i mi fac
cunoscute punctele de vedere.
Discut despre probleme, nu despre persoane.
Susin ntru totul deciziile echipei.
Acionez cu toat energia pentru executarea deciziilor.
Cer i opinia celorlali.
mi sprijin colegii pentru a-i atinge obiectivele.
Resurse i contientizarea costurilor
282

Preuiesc timpul, resursele i efortul colegilor mei i ale

companiei.
Cheltuiesc i folosesc resursele companiei cu aceeai
responsabilitate cu care mi gestionez resursele proprii.
in costurile sub control este cel mai uor mod de a
avea o afacere sntoas i un loc de munc bun.
Cerin: Analizai i interpretai misiunea, valorile
organizaiei prezentate i modul de respectare a principiilor prin
prisma poziiei de client intern sau extern.
BANCA COMERCIAL ROMN
Misiunea B.C.R.
Principalul actor n realizarea procesului de susinere a
economiei reale prin furnizarea de produse i servicii bancare
competitive.
Viziunea B.C.R.
Consolidarea poziiei de lider ocupat n sistemul bancar intern
prin implementarea unei culturi a excelenei.
Valorile B.C.R.
integritate i profesionalism n afaceri;
responsabilitate social;
etic i deontologie profesional;
relaie de parteneriat cu clienii;
servicii cu valoare adugat pentru clieni;
delegare de competene i asumare de responsabiliti;
flexibilitate i proactivitate;
loialitate i dedicare;
spirit de echip i creativitate;
competen i dinamism n promovarea calitii.
Declaraia BCR privind managementul calitii; mesaj ctre:
1. Clieni: Avem convingerea c excelena n afaceri se
concretizeaz prin adecvarea permanent a produselor i serviciilor
financiar-bancare la cerinele tot mai diversificate ale clienilor
oferite prin canale de distribuie integrate, n condiii de cost
283

controlabile, astfel nct s asigurm susinerea avantajului

competitiv pentru toate grupurile de interes n compania noastr:
clieni, salariai, acionari i societate.
2. Angajai: dorim s construim mpreun cu echipa de
profesioniti ai BCR, o cultur a calitii care s urmreasc
atingerea excelenei n tot ceea ce ntreprindem i parteneriate de
lung durat i reciproc avantajoase cu clienii notri.
3. Investitori: Scopul nostru este acela de a crete valoarea
bncii i a valorii adugate pentru client prin meninerea unei
profitabiliti i eficiene ridicate.
Planuri: inta noastr este aceea de a crea i consolida cultura
organizaional pe principiile managementului calitii, ceea ce
presupune implementarea mbuntirii continue pn la nivel de
individ.
S.C. TURISM FELIX S.A. are ca activitate principal, conform
CAEN, Hoteluri i alte faciliti de cazare similare.
Viziunea companiei - este aceea de a atinge nivelul de
excelen n toate aspectele activitii sale, prin livrarea pe piaa
turistic din Romnia de produse care pot concura cu mndrie cu cele
ale operatorilor turistici de pe piaa intern i internaional.
Misiunea companiei - prin serviciile de calitate dorete s
rmn numrul 1 n domeniul turismului balnear romnesc i s
devin competitiv pe piaa Europei Centrale. S ofere clienilor att
servicii de turism balnear, ct i de turism de agrement.
Valorile companiei reprezint ghidul pe care-l vor urma
angajaii i compania n activitile lor:
Clienii toate aciunile ntreprinse pentru a rezolva cu
promtitudine, amabilitate, profesionalism i creativitate nevoilor
clienilor. Unitatea de msur a realizrilor companiei este satisfacia
clienilor.
Angajaii - reprezint cea mai preioas resurs pe care o are
compania. Angajaii au aceleai drepturi i sunt tratai n mod egal.
Criteriile de departajare ntre angajai sunt: performana, realizrile,
competena i loialitatea.
284

Profesionalismul este deviza care ghideaz compania n

procesul de recrutare. Recrutarea de angajai excelent pregtii
profesional i perfecionarea continu a acestora, prin acces la
programe de training sunt prioriti permanente; compania
promoveaz profesionalismul att n relaiile din interior, ct i n
relaiile cu partenerii.
Echipa/spirit de echip societatea are o echip puternic,
unit i hotrt s reueasc n domeniul dificil pe care l-a ales.
Succesul su este dat de implicarea total a fiecruia. Atmosfera
deschis, optimist i prietenoas bazat pe respect, colegialitate i
dezbaterile constructive sunt prezente zi de zi n companie.
Corectitudine/loialitate - constituie baza relaiilor cu
partenerii i colegii.
Creativitate/inovaie - compania ncurajeaz creativitatea i
capacitatea de a gsi produse i soluii inovatoare (care fac diferena),
dorete s fie mereu n avangarda domeniului n care activeaz,
meninndu-i astfel competitivitatea. Reacioneaz la timp i alege
cele mai bune soluii.
Management / leadership / comunicare managementul
performant, leadership-ul, incurajarea feedback-ului i comunicarea
deschis sunt pilonii companiei.
Responsabilitate - viziunea sistemic este caracteritica
principal a tuturor aciunilor realizate de S.C. TURISM FELIX
S.A. att financiare ct i sociale. Compania, n relaiile sale cu
angajaii, este corect i responsabil, iar n relaia cu statul respect
legislaia in vigoare. n acelai timp, cere aciuni responsabile din
partea partenerilor si (clieni, furnizori, angajai).
Cerine:
1. Analizai i interpretai aspectele fundamentale ale politicii n
domeniu calitii prezentate ca exemple.
2. Ponind de la exemplele prezentate, stabilii viziunea,
misiunea i valorile politicii calitii unei organizaii al crei manager
suntei.
285

7.2. Modaliti de implementare a principalelor procese ale

sistemului de management al calitii - studii de caz
1. Managementul relaiilor cu clienii
Procese referitoare la orientarea ctre client:
- identificarea clienilor i clasificarea lor pe categorii;
- definirea pieelor pe care concureaz organizaia;
- identificarea i evaluarea competitorilor de pe pia;
- determinarea caracteristicilor cheie ale produselor/serviciilor
i a valorii lor relative pentru clieni;
- identificarea oportunitilor, punctelor slabe i a avantajelor
competitive viitoare.
naintea prezentrii unei oferte sau a acceptrii unei comenzi
sau contract, oferta/comanda/contractul sunt analizate conform
procedurii "relaia cu clientul, asigurndu-se c:
- condiiile sunt definite i documentate n mod adecvat;
- sunt soluionate diferenele aprute pe parcurs ntre condiiile
contractului/comenzii i condiiile iniiale formulate n ofert;
- organizaia are capabilitatea de a satisface cerinele clientului.
Prin controlul proceselor ulterioare, responsabii din cadrul
organizaiei nregistreaz i analizeaz orice observaie, reclamaie,
sugestie privind produsul livrat, formulate de ctre clieni, pentru a
ndeprta sau preveni eventualele deficiene i stabilesc msuri
necesare pentru a veni n ntmpinarea necesitilor clienilor.
Pentru a monitoriza permanent gradul de satisfacie al clienilor
privind produsele furnizate sau relaiile stabilite, organizaia
colecteaz i analizeaz urmtoarele informaii:
- reclamaiile, sugestiile clienilor;
- chestionarele de evaluare a gradului de satisfacie al clienilor;
- comunicarea direct cu clientul;
- informaii referitoare la nevoile pieei;
- informaii referitoare la concuren.
286

Pentru colectarea informaiilor referitoare la gradul de satisfacie

a clientului, se utilizeaz "Chestionarul privind evaluarea satisfaciei
clientului. Acesta este elaborat de ctre RMC i transmis clienilor
dup efectuarea prestrii serviciului.
Informaiile referitoare la satisfacia clientului colectate prin
acest chestionar, sunt utilizate ca date de intrare pentru analiza
efectuat de management, n vederea stabilirii msurilor necesare
creterii satisfaciei i ncrederii clienilor n produsele furnizate de
organizaie.
nregistrrile referitoare la satisfacia clientului sunt pstrate 3
ani, prin grija RMC.
2. Managementul resurselor umane se refer la urmtoarele
aspecte principale:
a) Asigurarea resurselor umane
Managementul de vrf al organizaiei asigur resursele umane
necesare pentru:
a menine i a mbunti continuu sistemul de management al
calitii;
a asigura satisfacerea cerinelor clienilor.
n acest scop, organizaia se preocup de:
- mbuntirea experienei prin instruirea periodic a ntregului
personal participant la realizarea proceselor din cadrul SMC;
- asigurarea de personal instruit i calificat pentru activitile n
domeniul calitii;
- asigurarea de personal calificat pentru efectuarea auditurilor
interne ale calitii;
- numirea n funciile de conducere i n cele de execuie numai
a personalului cu experien n domeniu;
- elaborarea de proceduri documentate pentru efectuarea
activitilor referitoare la calitate;
287

- alocarea timpului necesar derulrii optime a proceselor pentru

toate categoriile de personal;
- asigurarea de utilaje i echipamente adecvate;
- asigurarea de produse auxiliare (materii prime i materiale
tehnologice) necesare desfurrii corespunztoare a proceselor.
b) Managementul resurselor umane
Personalul de conducere ct i cel de execuie care prin
activitatea desfurat influeneaz calitatea produselor livrate, este
selectat pe baza studiilor efectuate, al instruirii, calificrii i a
experienei n domeniu i n conformitate cu cerinele funciei
formulate n fia postului.
Fia postului se actualizeaz/completeaz, dup caz, cu atribuii
noi prevzute pentru postul respectiv.
Instruirea personalului se realizeaz n baza Programului de
instruire pe anul.., ntocmit de Responsabilul Resurse Umane ca
urmare a necesitilor de instruire identificate n organizaie i are
urmtorul coninut:
- domeniul de instruire ;
- numrul de persoane propuse de compartimente ;
- perioada de instruire ;
- lectorul / firma care asigur instruirea ;
- costurile estimative ale instruirii pentru situaiile cnd aceste
instruiri nu se fac de ctre lectori din cadrul organizaiei.
"Programul de instruire pe anul...." se aprob de ctre
managerul general. Urmrirea realizrii acestui program este
asigurat de responsabilul Resurse Umane. Cursurile de instruire
profesional se finalizeaz cu formularea de observaii, calificative,
aprecieri.
Calificativele / aprecierile acordate exprim evaluarea gradului
de nsuire de ctre cursani a materialului prezentat. Evaluarea
cursanilor se poate face prin discuii interactive n timpul cursului
sau prin testare. n cazul testrii, testele sunt anexate la programul
anual de instruire i sunt pstrate de responsabilul resurse umane, 3
ani.
288

Personalul organizaiei care i desfoar activitatea n

domeniul managementului calitii este instruit prin colaborare cu
firme specializate n domeniu, pe baza Programului de instruire pe
anul.....
Evaluarea cursurilor de instruire n managementul calitii
realizate cu firme specializate se face de ctre responsabilul de curs,
prin discuii interactive n timpul cursului sau prin testare, iar
rezultatele sunt menionate n procesele verbale de instruire.
Instruirea n domeniul managementului calitii privind
documentaia SMC se face de ctre RMC, de regul o dat pe an i
ori de cte ori este necesar i anume :
- cnd sunt elaborate proceduri noi sau sunt modificate cele
existente ;
- ca urmare a auditurilor interne/externe ;
- ca urmare a depistrii unor neconformiti de proces/produs;
- ca urmare a edinelor de analiz efectuat de management .
nregistrrile referitoare la aceste instruiri n domeniul
managementului calitii efectuate n cadrul organizaiei, sunt
pstrate de ctre RMC pe o perioad de 3 ani.
Gestionarea nregistrrilor privind studiile, instruirile, calificrile
personalului organizaiei este asigurat de Responsabilul Resurse
Umane.
Toi angajaii din cadrul organizaiei sunt sensibilizai,
contientizai n legtur cu :
- importana conformitii cu politica n domeniul calitii i cu
cerinele sistemului de management al calitii;
- impactul semnificativ al activitii fiecruia asupra calitii;
- beneficiile pe care le aduce mbuntirea performanei
individuale;
- rolul i responsabilitile individuale n realizarea
conformitii cu politica i procedurile calitii i cu cerinele
sistemului de management al calitii;
- consecinele poteniale ale nerespectrii procedurilor
specifice.
289

3. Managementul procesului de realizare a produselor/

serviciilor
Acesta se refer, n special, la planificarea realizrii
produsului, determinarea i analiza cerinelor referitoare la
produs/serviciu.
a) Planificarea realizrii produsului n Manualul Calitii
Organizaia definete i documenteaz n cadrul procedurilor
aferente urmtoarele activiti:
stabilirea i planificarea proceselor de furnizare a produselor
n concordan cu politica i obiectivele stabilite de organizaie;
analiza cerinelor impuse de furnizarea produselor;
completarea condiiilor specificate cu prevederile legale i de
reglementare aplicate;
analiza capabilitii organizaiei de a satisface cerinele
specificate;
elaborarea planurilor calitii, dup caz;
asigurarea resurselor materiale i umane necesare;
monitorizarea serviciilor.
Rezultatul acestor activiti se consemneaz n documentele i
nregistrrile specifice ale sistemului de management al calitii.
b) Determinarea i analiza cerinelor referitoare la produs din
Manualul calitii, respectiv cerinele specificate de ctre client
referitoare la produs, cerinele nespecificate de ctre client dar
necesare realizrii produsului, cerinele legale i orice alte cerine
suplimentare identificate de ctre organizaie. Se urmrete dac:
cerinele referitoare la produs sunt definite;
cerinele din comand / contract care difer de cele exprimate
anterior sunt soluionate;
organizaia are capabilitatea s ndeplineasc cerinele
definite.
Sunt meninute nregistrri ale rezultatelor analizei cerinelor
clientului referitoare la produs.
290

Dup semnarea comenzii / contractului fr obiecii sau cu

concilierea divergenelor, se trece la demararea i urmrirea derulrii
procesului de creare a produsului.
Eventualele modificri la comand/contract sunt analizate i
semnate de aceeai factori responsabili care au analizat i semnat
comanda iniial.
Atunci cnd cerinele referitoare la produs sunt modificate,
responsabilul se asigur c modificrile cerinelor sunt aduse la
cunotin personalului implicat.
Cerine:
1. Analizai aspectele importante ce caracterizeaz procesele
eseniale din cadrul sistemului de management al calitii.
2. Pornind de la exemplul prezentat, incercai s conturai
managementul principalelor procese ale SMC specifice unei
organizaii pe care o cunoatei foarte bine.
7.3.Proceduri operaionale aplicate n cadrul unitilor
prestatoare de servicii turistice 15
1. Procedur privind servirea clienilor n agenia de turism
n conceperea acestei proceduri s-a pornit de la ateptrile
clienilor i de la cerinele necesitate de ndeplinirea lor cu succes de
ctre personalul de contact.
Ateptrile clienilor pot fi :
- informare
corect,
complet,
promt
oferit
cu
profesionalism, consideraie;

A se vedea V. Rondelli, St. Cojocariu - Managementul calitii n turism i industria ospitalitii,

Editura THR-CG, 2004
15

291

- primire ospitalier ntr-un cadru ambiental deosebit, atractiv

care permite o bun tangibilizare a serviciilor ce alctuiesc produsul
turistic global;
- sigurana conformitii produselor prezentate cu prezentarea
oferit de agenie;
- acurateea documentelor care atest coninutul produsului
turistic cumprat.
Itemii procedurii:
clientul este ntmpinat cu zmbetul pe buze, este salutat i
este ntrebat cum poate fi ajutat;
este ascultat, se nregistreaz n scris toate solicitrile
clientului i i se repet acestuia cererile sale;
se fac remarci ncurajatoare (dorii ap sau un ceai rece?
dac este o zi clduroas);
se pun ntrebri clienilor legate de produsul pe care doresc
s-l achiziioneze (se ascult rspunsul i modul n care este spus);
se prezint variante de produse sau pachete nsoite de
beneficiile pe care le ofer fiecare produs;
anumite reineri identificate la client sunt analizate i se ofer
alternative la problemele semnalate;
ntotdeauna se comunic cu clientul numai la afirmativ, chiar
dac mesajul transmis conine elemente contradictorii cu opiniile
acestuia;
procesul de prezentare a produselor i de comercializare a
unui produs se ncheie cu o ntrebare legat de modalitatea de plat
preferat, indicndu-se modalitile pe care le folosete agenia;
se mulumete clientului pentru c a ales agenia i se salut
folosin o fraz de ncheiere oricnd v stm la dispoziie i cu alte
servicii.

292

2. Procedur privind sosirea i primirea clienilor n cazul

produsului turistic organizare de evenimente
n cazul produsului turistic de tipul organizare de evenimente,
principalele aspecte reprezentate n harta evenimentului sunt16:
determinarea profilului evenimentului: stabilirea temei,
obiectivelor, duratei i a datei evenimentului; stabilirea
responsabilitilor de organizare; cooperarea cu parteneri din
industria de organizri evenimente, stabilirea numrului
participanilor, a spaiului necesar,a cerinelor tehnice i de
infrastructur specific pentru eveniment, selectarea unor posibile
locaii corespunztoare profilului evenimentului;
determinarea profilului participanilor cu ajutorul psihogramei
participantului: vrst, sex, profesie, naionalitate, limba matern,
motivaie, persoane nsoite sau nu de prieteni, soi, rile de
provenien;
stabilirea bugetului: elaborarea listei costurilor, elaborarea
listei cu persoanele care suport costurile i pentru ce, gestionarea
ncasrilor provenind de la sponsori, taxe de participare, investigarea
opiunilor financiare - programe de finanare a unor companii,
asisten public, sponsori, clarificarea problemelor legate de
fiscalitate i legislaie;
ntocmirea planului de aciune: realizarea de diagrame cu
menionarea persoanelor desemnate s efectueze diversele operaiuni,
a perioadelor de realizare i a operaiunilor ce trebuie efectuate;
crearea graficelor de lucru cu data i sarcinile de efectuat legate de
selectarea locaiei, materiale tiprite, nregistrarea/sosirea
participanilor, cazarea, participanii, cateringul, echipamentele audio
i IT, marketingul, securitatea;
organizarea programului turistic: un tur de ora, excursii de o
zi n mprejurimile oraului, vizitarea unor obiective turistice.

16

G. Stnciulescu - Managementul operaiunilor n turismul de evenimente, Editura ASE, 2010, p113

293

n continuare este prezentat procedura referitoare la sosirea i

primirea participanilor la eveniment aa cum este aplicat n cazul
hotelului NOVOTEL17:
SOSIRE:
Ateptrile clientului se refer, n principal la:
- identificarea cu uurin a hotelului, a locului de desfurare a
evenimentului;
- primire cald, ospitalier.
Angajamentele prestatorului se refer la:
- locaia s fie identificat cu uurin de participani;
- asigurarea indicatoarelor care arat direcia spre sala de
reuniune;
- primire ospitalier pentru toi participanii, fiecare client fiind
tratat ca fiind cel mai important sau egal cu toi ceilali clieni i la
sosire i la cazare.
PROCEDURI

DOCUMENTE/
ECHIPAMENTE
Planurile indicatoare de direcie
i amplasare n format A4 sunt
gata pregtite pentru a fi puse la
dispoziie i depozitate ntr-un
loc unde pot fi gsite uor de
toat lumea
Plcua cu denumirea reuniunii
permite organizatorului s
identifice imediat denumirea
slii alocate pentru reuniune.
Sistemele necesare care s fac
posibil aceast identificare se
afl la locul lor.

Departamentul Comercial trimite automat,

odat cu propunerea ,i planurile indicatoare
de direcie i amplasare.
Recepia trimite planuri indicatoare de
direcie i amplasare oricrui client care
solicit
Plcua de bun venit la eveniment este
amplasat astfel nct clienii s o vad
imediat ce sosesc; denumirea reuniunii
respective apare scris aa cum s-a solicitat.
Toate departamentele sunt informate zilnic
asupra sosirilor i a organizatorilor ateptai
(recepie, bar i restaurant). Personalul de la
recepie l va face pe fiecare client s se
sim bine venit i va recunoate fiecare
client dup nume i companie.
Sursa: V. Rondelli, St. Cojocariu Managementul calitii n turism i
industria ospitalitii, Editura THR-CG,2004, p. 104-105
17

A se vedea V. Rondelli, St. Cojocariu - Op. cit., p 104-105

294

PRIMIRE. Clientul se ateapt, n principal, la:

- s fie ntmpinat de persoana care se ocup de reuniunea
respectiv;
- s fie asigurat c toate cerinele au fost ndeplinite;
- s neleag cum funcioneaz sala de reuniuni.
Angajamentele prestatorului se refer la:
- disponibilitatea slii de reuniuni imediat ce sosete
organizatorul;
- pregtirea slii conform solicitrii;
- nelegerea n totalitate de ctre conductorul reuniunii a
modului de utilizare a echipamentului i a spaiului de lucru.
PROCEDURI
Organizatorul este ntmpinat de ctre persoana n a
crei responsabilitate este reuniunea

DOCUMENTE/
ECHIPAMENTE
Persoana ce trebuie s-l
ntmpine pe
organizatorul reuniunii
i pe participani are un
telefon mobil

Persoana responsabil i clientul verific mpreun

dac au fost ndeplinite toate cerinele referitoare la
desfurarea reuniunii i n special:
- denumirea reuniunii este afiat corect pe plcu i
pe ua slii de reuniuni;
- amplasarea echipamentului solicitat n sala de
reuniuni, nivelul de iluminare; orarul planificat
Persoana responsabil se asigur c cel care conduce
Un ghid de
reuniunea tie s foloseasc echipamnetul i spaiul
demonstraie pentru sala
de lucru:
de reuniuni
- se face o demonstraie de utilizare a
echipamentului: conectarea la Internet, butoanele
pentru lumin, butoanele pentru nclzire, ntunecarea
slii, unde este depozitat hrtia, pixurile, banda
adeziv, echipamentul audio-video, etc.
- detalii cum poate fi contactat responsabilul cu
desfurarea reuniunii (n caz de modificri, depiri
de timp, solicitri de echipament suplimentar)
Sursa: V. Rondelli, St. Cojocariu Managementul calitii n turism i
industria ospitalitii, Editura THR-CG,2004, p. 106
295

3. Procedur de comunicare a ageniei de turism cu clienii n

legtur cu destinaii turistice18
Faza preliminar
Formarea imaginii
nainte de
cltorie spre
destinaia turistic
Construirea
imaginii nainte de
a ajunge la
destinaia turistic
Imaginea 0

Comunicare
mediatic i
intercultural
Turiti potenialimass media
Turiti potenialiprieteni, membrii
familiei

Forma discursului:
ficiune

Faza1.
Pregtirea
cltoriei

Faza 2.
Efectuarea
cltoriei

Faza 3.
Dup cltorie

Reconstruirea
imaginii nainte
de cltoria spre
destinaia
turistic
Imaginea 1=
0+1
Comunicare
mediatic i
intercultural
Turiti
poteniali- mass
media: tv, presa
de specialitate,
pliante,
cataloage
turistice
Turiti
potenialiprieteni,
membrii
familiei

Compararea
imaginii formate
anterior cu cea
real a destinaiei
turistice
Imaginea
2=0+1+2
Comunicare
interpersonal i
intercultural
Turiti localnici
Turiti-turiti
Turiti-massmedia

Recostruirea
imaginii
definitive a
destinaiei
turistice
Imaginea
3=0+1+2+3
Comunicare
interpersonal i
intercultural
Turiti-prieteni,
membrii familiei
Turisti-mass
media

Forma
discursului:
publicitate,
reclam

Forma
discursului: de
informare

Forma
discursului:
ficiune

Procedura a fost prezentat la Reuniunea din 2-3iunie 2004 a OMT de la Madrid de ctre K
Stanishevski de la Universitatea Politehnic Valencia, Spania vezi V Rondelli, S Cojocariu op cit
18

296

4. Procedur de primire a clienilor n cadrul hotelului

Victoria
oaspetele este ntmpinat ntr-un mod ct mai amabil cu
putin;
se ntrerupe orice activitate, se zmbete i se ureaz Bun
venit;
dac este un client fidel al hotelului, adresarea se face
spunndu-i pe nume;
se verific operativ n calculator dac clientul are sau nu
rezervare;
se ncearc s se priveasc ct mai puin monitorul
calculatorului i se continu conversaia cu clientul punndu-i
ntrebri despre cum a cltorit, dac este prima oar n Romnia,
etc.;
dup identifiacrea rezervrii, se nmneaz turistului pentru
completare fia de anunaare a sosirii i a plecrii;
se solicit turistului un document de identitate, se confrunt
datele din fia de cazare cu cele din actul de identitate i se semneaz
fiele pentru confirmarea completrii corecte a cesteia, apoi se
restituie actul de identitate titularului;
n cazul n care clientul are rezervare, chiar dac i-a fost
alocat un anumit tip de camer, se ofer oaspetelui varianta de a se
caza n ce tip de camer dorete;
n funcie de gradul de ocupare nregistrat, de politicile
tarifare trasate de directorul de cazare i Departamentul de vnzri
pentru ziua respectiv, recepionerul de service poate acorda reduceri
de pn la 10% din tariful afiat; pentru reduceri mai mari, se cere
acordul efului de recepie;
n urma negocierii, se confirm nc o dat clientului tipul de
camer, numrul de persoane, durata sejurului, tariful prin nscrierea
lui pe formularul de nregistrare;
fiele de anunare a sosirii i a plecrii se semneaz de ctre
client;
297

 n cazul clienilor sosii fr rezervare, este obligatorie

achitarea n avans a contravalorii unei nopi de cazare sau

constituirea unui depozit. n cazul n care clientul dorete s
plteasc mai trziu, se trece la efectuarea unei copii dup cartea de
credit i n scurt timp se verific prin intermediul POS sau prin
telefon dac respectiva carte de credit dispune de suficiente fonduri
care s acopere contravaloarea numrului de nopi de cazare n
contract i eventualele extraservicii;
se nmneaz clietului tichetul-legitimaie completat n
prealabil cu numele i prenumele clientului, tariful i numrul
camerei mpreun cu cartela magnetic; se informeaz turistul cu
privire la programul i modalitatea de servire a micului dejun;
se recomand clietului cel puin alte dou puncte de atracie
ale Complexului Parc;
oaspetele este preluat de curierul de service care l va conduce
n camer, va verifica starea de funcionalitate a echipamentelor
numrul camerei nu este comunicat altor persoane dect cu
permisiunea clientului;
se ureaz oaspetelui un sejur plcut;
n cel puin 20 de minute de la cazarea clientului, se sun n
camer i se ntreab dac totul este n ordine i dac oaspetele mai
are i alte dorine;
se rezolv operativ orice dorin.
5. Procedur de check-out a clienilor n cadrul hotelului
Victoria
se ntmpin clientul ntr-un mod ct mai curtenitor cu
putin;
se ntrerupe orice activitate i se acord oaspetelui toat
atenia;
se privete oaspetele n ochi, se zmbete i se salut;
se ntreab oaspetele la ce camer este cazat i dac
intenioneaz s plece din hotel n cursul zilei respective;
298

 se preia de la client cartela camerei n care a fost cazat;

se acceseaz folia camerei clietului din evidena

calculatorului i se verific numele clientului, sejurul;

se ntreab clientul dac a consumat produse de la minibar;
se debiteaz contul clientului cu sumele corespunztoare
serviciilor;
se comunic suma pe care trebuie s o achite clientul, att
totalul ct i pe categorii de servicii;
dac clientul dorete s vad nota de plat pentru a verifica
dac totul este n ordine, i se va nmna o copie a acesteia efectuat
pe o hrtie A4 i nu pe un documnet tipizat cu regim special;
pentru eventualele litigii cu privire la nota de plat se
apeleaz la ajutorul efului de recepie;
se ntreab clientul cum dorete s achite nota de plat: cash,
carte de credit;
se compar semntura clientului de pe verso-ul crii de credit
cu semntura din fia de anunare a sosirii i plecrii;
se elibereaz nota de plat i factura fiscal la care se ataeaz
cte un exemplar din toate notele de plat semnate de client de-a
lungul sejurului petrecut n hotel, exemplarul clientului de la copia
crii de credit;
se ntreab clientul dac mai dorete ajutor: transport bagaje
din camer, transport la aeroport, o eventual adres unde se
transmite corespondena sosit pe adresa hotelului dup plecarea
clientului;
mulumindu-i oaspetelui nc o dat pentru alegerea fcut, se
ureaz drum bun.
Cerin: Studiai cu atenie procedurile operaionale prezentate i
ntocmii obiectivele i fia de observaie folosibile n cazul aplicrii
metodei clientului misterios.

299

7.4. Modaliti de abordare a relaiei cu clientul - studii de caz

Relaiile cu clienii au un rol strategic n cadrul organizaiei carei propune s se menin pe pia n condiii de rentabilitate pe
termen lung. n general, organizaiile neleg astzi c este necesar s
ofere servicii de calitate ca garanie a sustenabilitii. n prezent,
clienii se raporteaz la referine mult mai actuale ntruct au o
educaie mai bun, au experien de consum i doresc s obin,
concomitent, calitate superioar i preuri juste n raport de calitate.
Cele zece porunci ale serviciului clieni19
1. Aducei-i napoi - ntrebai clienii ce doresc i oferii-le acel
lucru din nou i din nou.
2. Sisteme, nu zmbete - dac spunei v rog i mulumesc
nu nseamn c v facei treaba cum trebuie de prima dat, de fiecare
dat. Doar sistemele pot oferi o astfel de garanie.
3. Promitei mai puin, livrai mai mult - clienii se ateapt s
v inei promisiunile. Facei mai mult dect att. Leonard Berry a
ajuns la concluzia c nu este nimic mai important pentru client dect
asigurarea serviciului promis: Clienii vor ca prestatorii de
servicii s arate bine, s fie responsabili, s inspire siguran, s fie
empatici i, mai mult ca orice, s fie de ncredere.
4. Dac ntreab clientul, rspunsul este de fiecare dat DA.
5. Concediai-v inspectorii i desfiinai departamentul de
relaii cu clienii. Orice angajat care este n contact cu clienii trebuie
s aib autoritatea de a se ocupa de reclamaii. n cazul n care apare
o eroare, persoana care s-a ocupat de problem trebuie s o rezolve
fr s atepte a primi o plat suplimentar pentru acest lucru. Atta
timp ct mai exist cineva care verific, scade interesul pentru lucrul
bine fcut de prima oar. Erorile trebuie discutate pentru a descoperi
cauza i a stabili cum trebuie procedat pentru a crete vigilena
personalului i a depista tendinele i zonele problematice.
19

Carl Sewell, Paul B.Brown - Clieni pe via, Editura Publica, 2009,p17

300

6. Nu exist reclamaii? Ceva nu este n regul. ncurajai

clienii s v spun cnd greiti.
7. Msurai totul.
8. Salariile sunt nesatisfctoare. Pltii-v oamenii ca pe
proprii parteneri.
9. Mama avea dreptate. Respectai oamenii, fii politicoi;
funcioneaz !
10. Japonizai-i - nvai cum procedeaz, de fapt, cei mai
buni; nsuii-v sistemele lor, apoi mbuntii-le.
Cum aflm ce i doresc clienii notri?
A. Prin a le oferi posibilitatea de a spune cum gndesc, de a
caracteriza relaia pe care o au cu organizaia pe care o reprezentm.
Este recomandabil folosirea unor formulare care conin 2-3
ntrebri referitoare la aspectele cheie ale relaiei clientului cu
organizaia.
Exemplu: Am dori s tim dac:
- tarifele sunt mai mici/la fel ca/mai mari dect estimarea
final?
- maina dv a fost gata cnd vi s-a promis?
- este a doua oar cnd venii cu maina n service pentru
aceeai reparaie?
Cerine:
1. Care este obiectivul aferent fiecrei ntrebri formulate?
2. Concepei un formular din care s aflai punctul de vedere al
clienilor dv n legtur cu produsul/serviciul X pe care l oferii.
B. Conceperea de chestionare de evaluare a satisfaciei
clienilor care s fie distribuite prin pot, prin email, etc. i care s
nu fie obligatoriu de completat de ctre clieni; n acest fel,
rspunsurile obinute vor fi corecte ntruct vor fi completate numai
301

de cei care doresc s se exprime n legtur cu activitatea

organizaiei.
C. Organizarea de focus grupuri cu reprezentai ai clienilor
sau cu clieni poteniali.
Cerin:
Formulai scenariul unui focus grup organizat cu un grup de
consumatori de servicii personale/servicii turistice/servicii
educaionale, etc.
Cum procedm pentru a oferi de fiecare dat servicii de
calitate?
- Prin realizarea lucrului bine fcut de prima dat.
- Prin conceperea unui plan care s permit corectarea
lucrurilor atunci cnd acestea nu merg cum ar trebui.
De reinut: nu este suficient un comportament politicos, atent,
amabil al personalului de contact. Aceast stare de normalitate, care
asigur numai 20% din satisfacia clientului, trebuie completat cu
proiectarea unui sistem de lucru care s permit efectuarea lucrului
bine fcut de la nceput. Conform lui Taguchi, cu ct se elimin mai
eficient variaia, cu att va fi mai bun produsul sau serviciul.
Abordrile sistematice reprezint, conform specialitilor, 80% din
serviciul cu clienii. De aceea, trebuie selectate acele sisteme care
permit organizaiei s ofere clientului ceea ce i dorete. n
conceperea sistemului, trebuie pornit de la rspunsul la ntrebrile Ce
anume poate merge prost? i Ce anume poate fi automatizat? i de
la examinarea fiecrei etape a procesului de creare i livrare a
serviciului sau de producie a unui bun material.Trebuie selectate
acele sisteme care permit organizaiei s ofere clientului ceea ce i
dorete.Exemplu: WalMart, unul din cei mai importani detailiti de
produse de mbrcminte, ofer servicii excelente i prezint, de
asemenea, cel mai bun sistem inventarial din rndul tuturor
comercianilor cu amnuntul. Fiecare produs din stoc dispune de un
302

cod de bare i, pe msur ce este vndut, faptul n sine este nregistrat

n inventarul de verificare. La sfritul zilei, datele din toate
registrele Wal-Mart sunt trimise nu numai la depozitele Wal-Mart, ci
i la furnizorii companiei. n acest mod, dac stocul rmne fr un
anumit produs, fabricantul l va putea expedia a doua zi. Depozitarul
mpreun cu fabricanii tiu exact cte produse vnd n fiecare zi i
care dintre acestea trebuie rennoite sau nu. Costurile de inventariere
sunt reduse considerabil. Magazionerul verific inventarul cu
ajutorul unui dispozitiv de citire a codurilor de bare i, n acest fel, nu
trebuie s numere sau s noteze ceva ntruct produsele sunt
verificate automat. Din moment ce produsele sunt verificate automat,
nu exist nici o ans ca vreunul dintre acestea s fie codat
incorect.(Cum s transformi cumprtorul ocazional ntr-un client pe
via C .Sewell, P.B.Brown,2009, p 52.)
Realizarea lucrului bine fcut de prima dat necesit, aa
cum rezult din experiena american, o list de verificare mental
care cuprinde zece puncte (C .Sewell, P.B.Brown,2009, p.65):
1. Care sunt avantajele pentru client?
2. Va putea clientul nelege cu uurin acel avantaj?
3. Ce impact va avea aceast idee, program ori sistem asupra
angajailor notri?
4. n ce mod va afecta sistemele noastre actuale?
5. Mai exist i altcineva care desfoar acest tip de activitate
cu succes? Ce am putea nva din experiena acestor persoane?
6. Ce ar putea merge prost?
7. Ne va conferi un avantaj n faa concurenei?
8. Ct de mult va costa?
9. Va aduce profit?
10. Cnd ar trebui s demarm procesul de evaluare?
Cerin:Pornind de la lista de verificare mental referitoare la
realizarea lucrului bine fcut de prima dat construii scenariul pentru
un serviciu pe care organizaia pe care o conducei l ofer clienilor
identificnd rspunsurile corecte la ntrebrile formulate n cuprinsul
listei.
303

Cum consiliem corect un client?

Dac un client nu tie care este diferena dintre produsul A i
produsul B, trebuie s i se recomande produsul care este cel mai bun
pentru el, chiar dac n portofoliul de produse sunt unele care au
marj comercial mai mare, deci care ar aduce mai muli bani n
vistieria organizaiei.
Managementul zilnic al relaiilor cu clienii existeni, atragerea
de noi clieni i optimizarea costurilor reprezint obiective
operaionale importante pentru orice organizaie care-i desfoar
activitatea n condiiile pieei puternic concureniale. Atingerea
acestor obiective este posibil prin implementarea conceptului de
Customer Service (serviciul oferit clientului sau sintagma n
slujba clientului) care se refer pe de o parte, la relaiile dezvoltate
de o organizaie cu clienii si (alte organizaii sau consumatorii
finali) att nainte, n timpul tranzaciei i dup efectuarea acesteia,
iar pe de alt parte, la capacitatea acesteia de a dezvolta activiti
care s aib ca scop creterea gradului de satisfacie a clienilor.
O form evoluat a termenului de Customer Service este cea de
Customer Relationship Management (CRM) care se refer la
gestionarea n timp real a multitudinii relaiilor cu clienii ca urmare
a dezvoltrii infrastructurii i tehnologiei de organizare i
sincronizare a proceselor gestionate de o organizaie. Sistemele
software folosite analizeaz istoricul i interaciunile ntre poteniali
clieni.
Se vorbete astzi i de o form i mai avansat care se bazeaz
pe o comunicare atractiv i pe folosirea strategiilor de tip Social
Media, folosindu-se platforme de socializare on-line prin intermediul
Internetului care permite :
- colectarea informaiilor despre consumatori i stabilirea
profilurilor consumatorilor pe baza preferinelor;
- promovarea rapid ntruct platformele de socializare
funcioneaz ca o recomandare personal amplificat la nivelul unei
colectiviti mari;
- acces la o audien important, captiv;
304

- interaciune mai bun cu clienii i posibilitatea de a nelege

mult mai bine nevoile reale ale clienilor;
- platform deschis de discuii.
Platformele de socializare ofer informaii i oportuniti
suplimentare, dar n nici un caz nu trebuie s nlocuiasc strategiile
off-line i cele de management al relaiei cu clienii.nelegerea i
implementarea corect a Customer Service este o garanie a
succesului organizaiei pe termen lung ntruct un nivel excelent de
Customer Service trebuie s depeasc constant i consistent
ateptrile clienilor si, abordnd nu doar aspectele legate de
contactul direct cu clientul cu impact asupra nivelului satisfaciei, ci
fiecare aspect al proceselor aferente sistemului organizaiei.
Organizaia trebuie s anticipeze ateptrile clienilor pentru a le
putea oferi un plus de valoare.
Un bun Customer Service ofer oportuniti de atragere i
fidelizare a clienilor alturi de mbuntirea permanent a calitii
produsului sau serviciului. Este un concept preios mai ales pentru
organizaiile mici care se pot diferenia de competiie prin construirea
bazei de clieni fideli.
Principiile Customer Service
fidelizarea clientului trebuie s fie un obiectiv permanent;

avantajul oferit clientului trebuie s fie real, s aib cu adevrat

valoare pentru acesta. Ca s fie real, avantajul trebuie s fie ct mai
personalizat cu putin. Nu orice tip de Customer Service este
potrivit pentru orice client. Este important creativitatea, nelegerea
nevoilor i preferinelor fiecrui tip de client care trebuie s
primeasc ceva ce are valoare pentru el. Pentru a afla ce vrea
clientul, se pot folosi mai multe instrumente: mystery shopping,
studii de msurare a satisfaciei.
305

 clientul are ntotdeauna dreptate chiar dac este evident c

nu are dreptate, pstrarea clientului este mai important dect timpul

consumat; se mai adaug i faptul c cheltuiala va fi i mai mare dac
imaginea este deteriorat ca urmare a aciunii ntreprinse de clientul
nemulumit.
onestitatea i ncrederea pe tot parcursul derulrii relaiei
cu clientul este un factor cheie ntruct, dac promisiunea fcut
clientului a fost nclcat, va conduce sigur la migrarea acestuia. Este
important consilierea clientului avnd n vedere, n primul rnd,
ceea ce se potrivete mai bine cu nevoile lui i nu produsul cu marja
de profit cea mai mare.
conceptul Customer Service trebuie integrat n cultura
organizaional prin educarea angajailor pe linia pstrrii grijii fa
de client, prin responsabilizarea lor astfel nct fiecare s tie ce are
de spus, s poat s ia decizii cu promtitudine reducnd astfel timpul
consumat de client;
depirea ateptrilor clienilor prin oferirea unui serviciu
mai creativ, mai personalizat dect concurena
Cerin: Construii strategia managementului relaiei cu
clienii pentru un tip de organizaie.
Tehnici de investigaie a calitii serviciilor prestate de
magazinul de decoraiuni i cadouri Bamboo
Tehnica cumprtorului misterios const n trimiterea sub
anonimat la magazinul sau locaia companiei unei persoaneinvestigator, n postura unui client obinuit, pentru evaluarea
situaiei din cadrul organizaiei respective contra unei sume i/sau
pstrarea bunurilor i serviciilor achiziionate n acest context.
Persoana respectiv primete un chestionar (ghid de investigaie)
naintea vizitei. Acest chestionar i indic ce anume trebuie s
evalueze. Compararea sa are loc dup derularea vizitei n cadrul
306

organizaiei. Este de menionat c aceti cumprtori nu sunt

clieni obinuii. Faptul c sunt pregtii n prealabil, i face mai
ateni i poate mai critici comparativ cu un cumprtor obinuit.
De asemenea, aceast tehnic nu urmrete s cunoasc ce este
important pentru client, ci urmrete anumite criterii importante
pentru companie, definite de aceasta. Pentru a putea evalua ulterior
mai bine vizita, pe lng chestionarul completat de cumprtorul
misterios se poate i nregistra discuia avut de acesta cu angajaii
companiei.
Aceast metod este folosit, cu precdere, n urmtoarele
sectoare economice: restaurant, retail, finane i bnci i hotelrie.
Principalele beneficii oferite de investigaiile de acest tip sunt:
determinarea eficienei programelor de training a angajailor;
identificarea nevoilor de perfecionare a angajailor;
msurarea cunotinelor personalului;
evaluarea moralului acestuia;
revizuirea procedurilor i politicilor companiei;
msurarea performanelor organizaiei i nelegerea modului
n care clienii vd afacerea respectiv;
creterea ateniei angajailor fa de nevoile clienilor;
dezvoltarea unor relaii pozitive ntre personal i clieni.
Principalele activiti care trebuie derulate sunt urmtoarele:
1. Definirea obiectivelor este important s fie clar ce se
dorete s se investigheze i de ce. Iat cteva exemple de obiective
care pot fi avute n vedere: evaluare comportamentului personalului
de supraveghere, evaluarea modului de derulare a unui program
educativ, evaluarea ghidajului de specialitate n cazul unui muzeu;
2. Proiectarea vizitei aceast etap are dou componente
principale: construirea scenariului vizitei misterioase i realizarea
chestionarului. Prin construirea scenariului se asigur obinerea de
informaii detaliate i relevante pentru atingerea obiectivelor avute n
vedere. nregistrarea acestor date se face prin completarea
chestionarului (la ncheierea vizitei). Dac se apeleaz la o firm sau
la un expert n domeniu, este bine ca un reprezentant al muzeului s
307

evalueze i s completeze, dac este cazul, chestionarul propus de

acest colaborator.
3. Selectarea i pregtirea vizitatorilor misterioi pentru ca
informaiile s fie ct mai corecte i numeroase, este indicat s se
colaboreze cu persoane corespunztoare, care s fie instruii n
prealabil. Pregtirea vizitatorilor misterioi va determina i
eliminarea posibilelor erori. Principalele caliti de care au nevoie
candidaii sunt: spirit de observaie, memorie bun, rbdare, abiliti
de comunicare scris i oral, capacitatea de a pstra informaii de
natur confidenial. De asemenea, este indicat ca ei s fie
compatibili cu profilul clienilor organizaiei.
4. Derularea vizitei o ntrebare fireasc este dac s se
informeze angajaii cu privire la aceast investigare. Cele dou
alternative prezint avantaje, dar i dezavantaje. n funcie de
obiectivele urmrite i de context, se decide dac personalul va tii n
avans, perioada n care se vor desfura vizitele misterioase.
Investigatorii alei ca vizitatori misterioi vor trebui s respecte
scenariul prestabilit i s aib grij s nu i trdeze identitatea
deoarece acest lucru ar modifica comportamentul angajailor i
informaiile nregistrate ar fi viciate. Dup derularea vizitei, de
preferin imediat ce investigatorul a ieit din incinta organizaiei,
trebuie completat chestionarul.
5. Evaluarea rezultatelor rezultatele obinute n urma acestui
proces ar putea fi sub ateptri. Pentru ca ele s fie utile, este
recomandat abordarea lor cu deschidere i luarea msurilor necesare
pentru remedierea problemelor aprute, chiar dac acest lucru ar
putea s determine unele presiuni n cadrul organizaiei.
Este posibil ca angajaii s denune rezultatele ca fiind
neadevrate, s aduc obiecii de tipul: o anumit vizit nu reprezint
regula, c un vizitator obinuit nu se poart la fel, este
nereprezentativ opinia vizitatorului misterios, vizita misterioas este
fcut cu intenia de a descoperi greelile i de a interpreta negativ.
Dac investigaia este corect proiectat i derulat, rezultatele
relev att aspectele pozitive ct i negative ale activitii publice a
308

muzeului. Faptul c viziunea adoptat este a vizitatorului, face ca

rezultatele obinute s indice direcii adecvate de aciune pentru ca s
creasc nivelul calitii serviciilor oferite, s se mbunteasc
interaciunea dintre personal i clieni, precum i ca s se creeze
condiiile necesare ca vizita n cadrul organizaiei s fie o experien
plcut, interesant i extrem de satisfctoare pentru public.
Conceptul Bamboo este creaia firmei cu capital francez
Andromede Decor care propune un curent estetic propriu prin gama
sa complet de produse decorative, cadouri utile pentru cmin sau
accesorii de bun gust care confer un plus de stil aranjamentelor
speciale. Conceptul Bamboo ofer o gam larg pentru idei originale
de cadouri, accesorii utile pentru cas, dar i obiecte destinate
wellness-ului: buctrie, sticl, baie, cmin, textile, mobilier, couri,
rame i flori decorative, jucrii, obiecte de papetrie, dar i accesorii
vestimentare.
Tehnica clientului misterios are ca scop auditarea calitii
serviciilor, identificarea atitudinii i comportamentului personalului
de contact al magazinului Bamboo n faa clienilor. n aplicarea ei se
utilizeaz clieni misterioi, care, pe baza chestionarului urmtor,
obin informaii ce sunt prezentate ntr-un raport de analiz unde se
consemneaz punctele slabe evideniate n urma evalurii. Se
urmrete studierea aspectelor referitoare la amabilitatea angajailor,
ambian, promptitudinea in prestarea serviciului, modalitile de
tratare i informare a clienilor poteniali.
Fia Client Misterios20
I. Intrarea in magazin:
1. Numrul vnztorilor (separat numrul vnztorilor i al
casierilor): 2vnztori + 1 casier
2. Numrul clienilor: 4
20

Metoda a fost aplicat de studenta Tudor Andreea-Daniela care a ndeplinit rolul de client misterios

309

II. Vnztorii:
a) Comportament
3. Un vnztor Bamboo v-a spus:Bun ziua,bine ai venit la
Bambooin timpul vizitei dvs in magazin?
DA
NU
4. Vnztorul v-a spus:Daca avei nevoie de ajutor, eu sau
colegii mei suntem la dispoziia dvs?
DA NU
5. In timp ce va plimbai prin magazine,vnztorii Bamboo
menin contactul vizual cu clienii i zmbesc? (sunt disponibili s v
ajute,dac avei nevoie)
DA
NU
6. Vnztorii discut aspecte personale intre ei ?
DA
NU
7. Dac DA, nceteaz discuia cnd v apropiai de ei ?
DA

NU

b) Cum se ocup de clieni

8. Dac avei bagaje voluminoase/grele: pungi/sacose (altele
decat cele de umr), v propune s le lsai la cas ?
DA NU
9. Dac avei produse Bamboo n mn,vnztorul v propune
un co ?
DA NU
10. Cnd acceptai ajutorul lui sau cnd i cerei ajutorul,
vnztorul pune ntrebri clientului? (de ex : pentru cine ? ce
vrst ? ce culoare ? ce parfum/arom ? ce buget .a.m.d) ?
DA NU
310

11. V propune produse ?

DA NU
12. Ce produse v propune vnztorul ?
1.________
3.________
2.________
4.________
13. Dac ai ales un produs vi s-a propus alt produs (vnzarea
adiional) ?
DA NU
14. Dac DA :
Produs(e) adiional(e)________________________________
c) inuta vestimentar
15.Toi vnztorii poart tricou negru cu logo verde Bamboo i
ecuson ?
DA NU
16. Toi vnztorii au o inut ingrijit ?
DA NU
17. Dac rspunsul este NU, explicai ce v-a deranjat (inuta,
machiaj, coafur)
18. Vi se pare c s-a facut curenie in acel loc de vnzare ?
Solul
DA NU
Geamurile
DA NU
Mobilierul
DA NU
19. Dac exist un rspuns NU, explicai: _________________

311

20. Vitrina vi se pare atrgtoare ?

DA NU
Dac NU, comentai________________________________
21. Produsele din vitrin sunt puse n valoare ?
DA NU
Dac NU, comentai___________________________________
22. Toate produsele au eticheta cu pre ?
DA NU
Dac NU, comentai___________________________________
d) La cas
23. Le spunei c vrei s facei produsul cadou ?
DA NU
24. Dac DA :
a) vi se propune s vi se impacheteze produsul cumprat (gen
cadou) ?
DA NU
b)preurile sunt indeprtate de pe etichet in momentul
plii ?
DA NU
- specificati daca vi s-a propus impachetarea produsului,
dar ati refuzat ambalajul
25. Cnd un client solicit s i se impacheteze produsul gen
cadou, mai este un angajat Bamboo la cas pentru ca ceilali clieni
de la coad s poat plti fr a atepta impachetarea produsului ?
DA NU
26. Ai stat la coad la cas, dei s-ar fi putut deschide i a doua
cas i un alt vnztor ar fi fost disponibil s vin la cas ? (nu se
ocup de clieni, deci ar fi putut ajuta la cas) ?
DA NU
312

27. Casiera v-a spus Bun ziua ?

DA NU
- se raspunde la 27 doar daca la intrebarea 26 raspunsul a
fost DA
28. Casiera v-a propus i alt produs ? (de ex : un magnet,f
elicitare ,hrtie ambalaj, rame foto s.a.m.d)
DA NU
29. Vi se spune V rog? De ex 40 lei, v rog
DA NU
30. Vi se d restul exact?
DA NU
31. Vi se d un bon de cas?
DA NU
32. La plecare, casiera v-a salutat ?
DA NU
33. Formula utilizat O zi bun ! V mai asteptm pe la noi !
e) Prere personal
34.Vi s-a prut ceva anormal in magazin?
DA NU
35. Dac DA, detaliai______________________________
36.V-ai simit in largul dvs in magazin ?
DA NU
37. Ca i client, credei c vei mai reveni in magazin ?
DA NU
38. Dai note de la 1 la 5 pentru urmtoarele aspecte, 5 fiind nota
maxim :
1 - foarte prost; 2 - prost; 3 - mediu; 4 - bine ; 5 - foarte bine
-

Comportament
Cum se ocup de clieni
Curenia la locul de vnzare
La cas
Serviciul,in general,in magazinul Bamboo
313

Observaii (orice aspect care poate ajuta la ameliorarea

serviciilor oferite de vnztorii Bamboo, pozitiv sau negativ):
Referitor la primul aspect studiat cu ajutorul chestionarului,
respectiv comportamentul, ca punct slab se observ indisponibilitatea
vnztorilor de a menine contactul vizual cu clienii din cauza
discuiilor dintre ei.
Personalul se ocup de clieni cu interes, singurul aspect negativ
fiind faptul c acetia nu incurajeaz vnzarea adiional,
nepropunnd un alt produs in afara celui ales.
Din punct de vedere al aspectului, magazinul este agreabil,
singurul factor care nemulumete fiind curenia; sunt prezente urme
de noroi.
La cas se observ principalele nemulumiri, acestea fiind legate
de timpul de ateptare cauzat de faptul c cea care impacheteaz
cadoul este casiera, iar o a doua cas nu este pus in funciune.
Pentru imbuntirea calitii serviciilor oferite de magazinul
Bamboo, managerii trebuie s atenioneze periodic personalul de
contact referitor la existena acestui program i necesitatea de a trata
fiecare client ca un potenial evaluator, adic nevoia de a se
comporta corespunztor, intruct fiecare client evalueaz angajaii
companiei i serviciile oferite. Totodat, este necesar cunoaterea
rezultatelor raportului de analiz de cre personalul de contact, cesta
putd deveni contient de neajunsurile manifestate in timpul actului
de vnzare
Exemple de chestionare de evaluare a satisfaciei clienilor
A.Opinia dumneavoastr este esenial pentru noi ca societate
pentru a putea mbunti continuu calitatea serviciilor oferite.
n acest sens, v rugm s avei amabilitatea de a completa
urmtorul chestionar.

314

1. n ce msur considerai c personalul firmei noastre d

dovad de profesionalism n activitate?
n mic msur

n mare msur

2. Considerai corespunztoare termenele de execuie fixate

pentru lucrrile prestate?
da

nu

3. Cum considerai calitatea serviciilor oferite?

foarte slab

slab

bun

foarte bun

4. Ce noi servicii considerai ca ar trebui introduse n ofert

pentru a se asigura creterea nivelului dvs. de satisfacie? ........................
...................................................................................................................
...................................................................................................................
...................................................................................................................
5. Ce recomandri avei pentru mbuntirea serviciilor oferite?
...................................................................................................................
...................................................................................................................
...................................................................................................................
6. Ai recomanda altor firme serviciile noastre?
Da
Nu
V mulumim pentru amabilitate!
Cerin:
Comentai coninutul chestionarului i ncercai s-l optimizai.

315

B. Chestionar satisfacie clieni

CHESTIONAR

1. Ct timp ai ateptat nainte de a fi primit?

a) mai puin de 10 minute

b) ntre 10 i 20 de minute
c) peste 20 de minute
2. Cum considerai c ai fost primit?
a) foarte bine
b) bine
c) satisfctor
d) nesatisfctor
e) ru
3. De cte ori ai venit la noi pentru aceast problem / solicitare?
a) prima dat
b) de dou ori
c) de trei ori
d) de mai multe ori
4. Pentru ce fel de problem / solicitare ai venit la noi?
a) acces la gaz
b) contract furnizare
c) factur / plat / consum
d) constituire garanie pentru neplat
e) probleme referitoare la instalaie (sigilare, desigilare, defeciune,
verificare / revizie, miros, etc.)
f) altele
5. Problema / solicitarea dvs. a fost soluionat?
a) da
b) nu
c) parial
6. Dac avei recomandri sau nemulumiri referitoare la modul cum ai
fost primit, v rugm s le scriei mai jos:

Cerine:
1. Identificai obiectivele de urmrit prin aplicarea chestionarului
prezentat.
2. Comentai structura chestionarului i ncercai s-l optimizai
316

7.5. Evaluarea furnizorilor - studii de caz

Furnizorii sunt acele organizaii sau persoane care asigur
resursele (tehnice, umane, financiare, informaionale) necesare
pentru desfurarea adecvat a activitii unei organizaii.
Exemple de furnizori:
- productorii, distribuitorii, importatorii de materii prime,
materiale, semifabricate, componente;
- prestatorii de servicii (bnci, agenii de resurse umane, firme
de consultan, agenii de publicitate);
- persoane fizice.
Activitatea de evaluare i selecie a furnizorilor este
important ntruct prin intermediul acesteia se definete piaa pe
care se vor desfura activitile de asigurare material. Dac analiza
pieei furnizorilor permite identificarea furnizorilor poteniali, a
comportamentelor specifice de pe aceast pia, evaluarea i selecia
furnizorilor permite stabilirea celor mai eficiente surse pentru
activitatea de asigurare material. n etapa de analiz a pieei
furnizorilor se reuete o selecie preliminar pe baza creia se pot
realiza analize aprofundate i specifice.
Una din cerinele standardului ISO 9001:2000 se refer la
evaluarea, selecia i monitorizarea furnizorilor. Implicarea n
sistemul de organizare a proceselor din cadrul organizaiei a unor
furnizori de valoare reprezint unul din elementele cheie ale
succesului organizaiei pe termen lung n termeni de calitate a
produselor i serviciilor furnizate ctre clieni, precum i pentru
reducerea costurilor organizaiei i implicit creterea profiturilor.
Procesul de aprovizionare este o verig esenial n ciclul de
dezvoltare al unui produs, iar inerea lui sub control reprezint o
cerin obligatorie a standardului ISO 9001:2000 - organizaia
trebuie s evalueze i s selecteze furnizorii pe baza capabilitii
acestora de a furniza un produs n concordan cu cerinele
organizaiei. Trebuie stabilite criteriile de selecie, de evaluare i de
reevaluare.
317

Criteriile de evaluare a furnizorilor pot fi grupate dup gradul de

importan. Se acord atenie deosebit acelor criterii care asigur
creterea atu-urilor concureniale n detrimentul unor criterii ce
asigur faciliti. Astfel, se vorbete de criterii clasice, ntre care
cele mai folosite sunt calitatea resurselor folosite, respectarea
condiiilor de livrare i costul de aprovizionare i de alte criterii,
respectiv capacitatea tehnic, serviciile dup vnzare, capacitatea de
adaptare, capacitatea financiar, capacitatea managerial.
Unul din principiile managementului calitii se refer la relaii
reciproc avantajoase cu furnizorul. Astfel, organizaia i furnizorii si
au interese comune pentru relaii reciproc avantajoase; mbuntirea
acestor relaii crete abilitatea acestora de a crea valoare. Noiunea de
evaluare a furnizorilor este sinonim cu cea de caracterizare a
furnizorilor i a fost aleas ca denumire pentru procedur.
Obiectivele urmrite prin analiza furnizorilor:
evaluarea modului de asigurare a resurselor necesare
organizaiei;
identificarea furnizorilor strategici ai organizaiei;
determinarea gradului de dependen a organizaiei fa de
anumii furnizori;
evaluarea relaiilor existente ntre organizaie i furnizorii
acesteia;
identificarea i evaluarea criteriilor de selecie a furnizorilor
organizaiei.
Evaluarea furnizorilor trebuie s permit identificarea i
urmrirea performanelor unui furnizor din perspectiva tuturor
elementelor ce influeneaz costul total al colaborrii cu acesta (nu
trebuie considerat numai preul drept criteriu de selectare a
furnizorilor, ci trebuie considerate i alte elemente ca timp de livrare,
grad de ncredere, calitatea produselor, flexibilitatea ofertei,
posibilitatea de a interveni n conceperea produselor, frecvena
livrrilor, costurile de transport, abilitatea de a coordona
informaiile,etc).
318

Metode de analiz
Metoda ABC permite clasificarea furnizorilor n trei categorii:
A- furnizori strategici care dein o pondere important n
asigurarea cu resurse a organizaiei; de obicei, dein cca. 60-70% din
volumul total al intrrilor de resurse i reprezint cca. 20-30% din
totalul furnizorilor;
B- furnizori de importan medie care dein o pondere
relativ sczut n asigurarea cu resurse a organizaiei; de obicei, dein
cca. 20-30% din volumul total al intrrilor de resurse i reprezint
cca. 40-50% din totalul furnizorilor;
C- furnizori de importan sczut cu o pondere sczut n
asigurarea cu resurse a organizaiei; de obieci. dein cca. 10% din
volumul total al intrrilor de resurse i reprezint cca. 30-40% din
totalul furnizorilor.
Dup ncadrarea furnizorilor ntr-una din aceste categorii, este
necesar stabilirea i a altor aspecte, respectiv:
- este furnizorul X unicul capabil s asigure o anumit resurs
organizaiei?
- exist variante de nlocuire a diferiilor furnizori?
- care este costul de nlocuire al unui furnizor?
- care este natura relaiilor existente ntre organizaie i
furnizorii si
Evaluarea multicriterial a furnizorilor presupune utilizarea
unui model matematic, liniar aditiv pentru a determina importana
unui furnizor din perspectiva organizaiei. Construirea modelului
presupune identificarea unui set de criterii de evaluare i
determinarea importanei fiecrui criteriu pentru importana
furnizorului. Exemple de criterii:
- calitatea produselor/serviciilor furnizate;
- nivelul preurilor produselor/serviciilor;
- termenul de livrare al produselor/serviciilor;
- serviciile suplimentare oferite la livrare;
- garanii acordate la cumprare;
- termenele de plat practicate;
319

- acordarea de asisten n utilizarea produselor.

Stabilirea importanei acordate fiecrui criteriu trebuie s aib n
vedere, n primul rnd, aspectele ce se doresc a fi puse n valoare i
certitudinea aprecierii ce poate fi fcut dup un anumit criteriu.
Sunt situaii n care o apreciere incert care se bucur de o
importan foarte mare poate s duc la obinerea unor rezultate
neconforme cu realitatea. Criteriile folosite tebuie s fie detaliate n
subcriterii specifice crora s li se acorde o anumit importan ca
subdiviziune a criteriului din care face parte.
n stabilirea scalei de apreciere a fiecrui furnizor trebuie s
existe scale cu 4-6 nivele de apreciere. De exemplu, n cazul cu 5
nivele de apreciere se poate folosi urmtoarea scal de apreciere:
excelent 5, bun 4, mediu 3, mediocru 2, ru 1. Utilitatea global se
calculeaz prin suma produselor dintre valoarea obinut dup un
criteriu cu coeficientul de importan acordat criteriului respectiv. Se
va alege, in principiu, furnizorul cu utilitatea global cea mai mare.
Sunt dese situaiile n care rezultatele obinute sunt corectate cu
cerinele altor restricii. Este recomandabil ca selecia s se realizeze
n dou etape:
caracterizarea fiecrui furnizor vizat prin stabilirea punctelor
forte i a celor slabe aferente;
selecia final realizat de un decident cu experien, dar care
nu a fost implicat n activitatea de evaluare-selecie. n acest fel,
crete gradul de obiectivitate n activitatea de selecie.
Deosebit de important n fundamentarea scalei de evaluare a
furnizorilor i n fundamentarea importanei acordate criteriilor este
eliminarea subiectivismului i eterogenitii.
Exemple de evaluare:
1. Firma X intenioneaz s selecteze furnizorul pentru un
anumit produs dintr-o list de 5 furnizori poteniali. Criteriile,
importana criteriilor i calificrile obinute de fiecare dintre cei cinci
furnizori sunt prezentate n tabelul de mai jos. Care va fi furnizorul
ales?
320

Criteriu
Calitatea produselor
Nivelul preurilor
Termenul de livrare
Perioada de garanie
Termenul de plat
TOTAL

Importana
criteriului
25
30
20
10
15
100

F1

F2

F3

F4

F5

5
2
4
4
4
3,65

4
4
4
3
3
3,75

4
3
3
4
3
3,35

3
5
3
5
4
3,95

5
3
5
3
4
4,05

2. Fi de evaluare furnizor-exemplu: furnizor fin

A. Identificare furnizor: denumire, adres,
A.1. Conducere
A.2. Certificriacreditri ale Sistemului de management al
calitii /certificri HACCP / certificare Management de Mediu /
certificare Sistem de Management al Sntii i Securitii
Ocupaionale cu menionarea standardului i a datei certificrii
B. Caracterizare produs furnizat - fin
Nume produs/serviciu
Prevederi: fia tehnic de produs, nsuiri nutriionale, coninutul
de toxine, metale grele, pesticide (care trebuie s fie n conformitate
cu legislaia n vigoare),mod de identificare lot, termen de
valabilitate, ambalare, marcare.
Criterii:
Indici de calitate superiori/conform fiei tehnice/sub cei din fia
tehnic.
Respectarea prevederilor contractuale (termen de livrare)-livrri
nainte de termenul din comand/livrri conform termenului solicitat
n comand/ntrzieri accidentale la termenle de livrare prevzute n
comand/ntrzieri frecvente.
Pre de aprovizionare-compararea preurilor ofertate,
disponibilitatea de renegociere a preurilor de minim 4 ori pe an,
scderea preului cel puin de dou ori pe an, mrire pre pe timpul
unui an.

321

Criterii de evaluare i punctaj

Certificare sistem de
management al
calitii/mediu/SA/SSO

Calitatea produselor
livrate

Respectarea condiiilor
contractuale

Preul de aprovizionare

ISO 9001:2009, SR EN ISO

22000:2005, SR EN ISO 14001:2005,
SR OHSAS 18001:2005
Certificate 4 sisteme
Certificate 2 i implementate 2
Certificate 1 i implementate 3
n curs de implementare
Fr sisteme
Calificativul se acord gradat n funcie
de calitatea produselor
Indici de calitate suprriori celor din fia
tehnic
Indici de calitate conform fiei tehnice
Indici de calitate sub cei din fia
tehnic dar acceptai
Produs respins la recepie
Se analizeaz modul cum a fost
ndeplinit fiecare prevedere de contract
sau de comand
Livrri inainte de termneul din
comand
Conform termenului stabilit prin
comand
ntrzieri accidentale la termenele din
comand
ntrzieri frecvente la termenul din
comand
Se face o comparaie a preurilor
ofertate
Cel mai mic pre de pe pia
Posibilitatea de renegociere de min 4
ori pe an
Scdere de pre de cel puin 2 ori pe an
Mrire de pre pe timpul unui an

Punctaj total
Punctaj eliminatoriu
322

Puncte

5
4
3
2
1

5
4
3
2

5
4
3
2

5
4
3
2
Max 20
12

Lista furnizori acceptai

Nr
crt

Denumire
furnizor

Denumire
serviciu

Certificri

Rezultatele evalurii
Calitate
Respectare
Pre
produse
clauze
de
contract
achiziie

Total

Cerin:
Pornind de la exemplele prezentate realizai schema de
evaluare a furnizorilor pentru o organizaie i un produs la alegere.

323

324

BIBLIOGRAFIE
1. Adscliei V. - Marketing dicionar explicativ, Ed.
Economic, 2003
2. Blan C. Clientul misterios-metod utilizat n cercetrile
de marketing,articol n revista Tribuna economic, nr 3 , 2006
3. Blan C. Aplicarea metodei clientului misterios, articol n
revista Tribuna economic, nr 4 , 2006
4. Bergmann A, - Le Swiss way of mangement, edition ESKA,
Paris, 1994
5. Berry L., Parasuraman A. - Marketing services:competing
through quality, FREE PRESS, 1991
6. Brtianu.C.Management
i
marketing.Concepte
fundamentale,Editura Comunicare.ro, 2006
7. Brtianu, C.,Olaru, M.,Roncea, C.,Cherciu , O.- Ghid pentru
elaborarea documentaiei sistemului de management al
calitii n nvmntul superior,Editura Vasile Goldi,
Arad, 2002
8. Bruhn M. - Orientarea spre clieni, temelia afacerii de
succes, Ed. Economic, 2001
9. Ctuneanu V. - Ameliorarea calitii, Fundaia Romn
pentru Promovarea Calitii, Bucureti, 2003
10. Ctuneanu, V., Drgulnescu, N. - Premiile pentru Calitate,
FRPC, Bucureti, 2001
11. Cetin I. - Marketingul competitiv n sectorul serviciilor, Ed.
Teora, Bucureti, 2001
12. Ciobanu V. - Cum mbuntim calitatea-ghid practic, Ed.
Economic, Bucureti, 2009
13. Ciurea S., Drgulescu N. - Managementul calitii totale,
Standardele ISO 9004 comentate, Ed. Economic, 1995
14. Cristureanu Cr. - Strategii i tranzacii n turismul
internaional, Ed. C.H. Beck, 2006
325

15. Diaconu M. (coord) - Marketing n turism, Ed. Independena

Economic, Piteti, 2003
16. Diaconu M. - Management-marketing n servicii, Ed.
Independena Economic, Piteti, 2007
17. Diaconu M., Micu Cr. - Administrarea ntreprinderii de
comer, turism, servicii, Ed. Universitii din Piteti, 2010
18. Drgulescu N., Drgulescu M.- Managementul calitii
serviciilor, Ed.Agir,Bucureti, 2003
19. Drgulescu N.- Ghid practic n domeniul managementului
calitii, Ed.Niculescu, Bucureti, 1999
20. Dumitrescu L. - Marketingul serviciilor, Ed. Imago, Sibiu,
1998
21. Falni E. - Amenajarea turistic i managementul calitii
mediului, Ed. MIRTON, timioara, 2002
22. Frochot I., Legohrel P. - Marketing du tourisme, 2e
dition,L`echo touristique, Dunod, Paris, 2010
23. Garwin D.A. - Managing Quality. The Strategic and
Competitive Edge, The Free Press. A division of Macmillan,
New York, 1988
24. Garrette B., Dussauge P., Durand R. (coord) - Strategor, 5e
dition, DUNOD, Paris, 2009
25. Iarca Denisa Mihaela- Cercetri n domeniul estimrii
calitii i eficienei serviciilor n turism,tez de doctorat,
2007
26. Ionescu S.C. - Excelena industrial, Ed. Economic,
Bucureti, 1997
27. Juran
J.M,
Gryna
F.M.-Quality
planning
and
analysis.McGraw Hill, 1980
28. Juran J.M.- Supremaia prin calitate,Editura Teora ,
Bucureti, 2002
29. Kotler P. - Managementul Marketingului, Ed Teora,
Bucureti, 1997
30. Kotler P., Armstrong G., Saunders J., Wong V. - Principiile
marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997
326

31. Lefter C. .a. - Marketing, vol I, Editura Universitii

Transilvania, Braov, 2006
32. Maniu Al I. - Manualul calitii, Ed. Economic, Bucureti,
1998
33. Neacu N., Baron P., Snak O. E conomia turismului, ediia a
II a, Ed. Pro Universitaria, 2006
34. Oakland, J.S.- Total Quality Management.Text with Cases,
3rd ed.,Butterworth Heinemann, Boston, 2003
35. Oakland, J.S.- Total Quality Management.Text with Cases,
3rd ed.,Butterworth Heinemann, Boston, 2003
36. Olaru M., s.a. - Managementul calitii, suport de curs, 20092010, Editura ASE, Bucureti
37. Olaru M. - Managementul calitii, Ed. Economic,
Bucureti, 1995
38. Olaru M. - Managementul calitii.Concepte i principii de
baz, Editura ASE, Bucureti, 1999
39. Olaru M. coord.) - Tehnici i instrumente utilizate n
managementul calitatii, Ed. Economica, Bucureti, 2000
40. Olaru M. - Fundamentele tiinei mrfurilor, Ed. Eficient,
Bucureti, 1999,
41. Olteanu V- Marketingul serviciilor, o abordare
managerial,Editura Ecomar, 2005
42. Oprean C. - Managementul calitii, Ed. Universitii Lucian
Blaga, Sibiu, 2004
43. Oprean C., u M. - Managementul calitii n economia i
organizaia bazate pe cunotine, Ed. AGIR, 2008
44. Pop Cecilia. - Managementul calitii, Ed. Alfa, Iai, 2007
45. Pop Cecilia., Pop I.M. - Consideration on the culture of
quality within the moder economy conditions. European
Society for New Methods in Agricultural Research XXXVI
Annual meeting, Iai-Romnia, Ed. Ion Ionescu de la Brad,
2006
46. Pop Cecilia- Managementul calitii.Concepte, principii,
tendine.Editura Tipo Moldova, Iai, 2004
327

47. Popa F. - Ghid pentru mbuntirea performanei, Ed.

MEDIAREX 21, Bucureti, 2003
48. Porter M.E. - Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Peformance, New Zork, Free Press, 1985
49. Rondelli V., Cojocariu St. - Managementul calitii
serviciilor din turism i industria ospitalitii ,Ed.THR-CG,
2004
50. Saverino F. - Diminuer la non-qualiten entreprise, AFNOR,
2010
51. Srbu R. - Auditarea, certificarea i gestiunea costurilor
calitii, Ed. ASE, Bucureti, 2004
52. Sewell C., Brown P. B. - Clieni pe via, Ed. Publica, 2009
53. Snak O. Economia i organizarea turismului, Ed. SportTurism, Bucureti, 1976
54. Stncioiu A.F. Dicionar de terminologie turistic, Ed.
Economic, Bucureti, 1999
55. Stnciulescu Gabriela - Managementul operaiunilor n
turismul de evenimente, Editura ASE, 2010
56. Stanciu I. - Managementul calitii totale, Ed Cartea
Universitar, Bucureti, 2003
57. tefnescu S., Rusu B. - Rolul standardelor n asigurarea
calitii, Ed. Economic, Bucureti, 2001
58. Suciu O., Oprean C. - Calitatea global concurenial, Ed.
AGIR, Bucureti, 2007
59. Teodoru T. - Implementarea i certificarea sistemelor de
management, Ed. CONTECA 94, Bucureti, 2004
60. Tomescu Cr. - Managementul calitii, Ed. SITECH,
Craiova, 2008
61. u M., Oprean C. - Managementul calitii, Ed.
Universitii din Piteti, 2007
62. Vod V.Gh., Maniu I.Al. - Abordarea ase Sigma.
Interpretri, controverse, proceduri, Ed. Economic,
Bucureti, 2009
328

63. Zink J.K. - Qualitat als Managementaufgabe.Total Quality

Management. Auflage, Verlag Moderne Industrie,
Landsberg/Lech, 1994
64. **** SR EN ISO 9000:2000. Sisteme de management al
calitii.Principii fundamentale i vocabular
65. ****SR EN ISO 9001:2008. Sisteme de management al
calitii.Cerine
66. ****SR EN ISO 9004:2000 Sisteme de management al
calitii.Linii directoare pentru mbuntirea performanelor
67. ****SR EN ISO 19011:2003 - Ghid pentru auditarea
Sistemelor de management al calitii i /sau mediului
68. **** Ghidul ISO/CEI2
69. **** Ghidul ISO 64 Ghid pentru introducerea aspectelor de
mediu n standardele de produs
70. **** Colecia Tribuna calitii
71. **** Colecia European Journal of Marketing
72. **** Programul Steagul Albastru-Blue Flag
73. **** Revista Kapa.ro
74. **** Ghid de legislaie n turism
75. **** Marca Q-model de bune practici pentru implementarea
i certificarea calitii serviciilor hoteliere din Romnia

329