UNIVERSITATEA DE STUDII EUROPENE DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

MANAGEMENTUL CALITĂȚII

Pentru studenții –masteranzi

Specializarea Economie și administrarea afacerilor
Administrarea financiar-bancară

Recomandat de titularul de curs

Șargu Lilia

Aprobat la Comisia de calitate a Facultății Științe economice

Chișinău 2017

1
Оглавление
1. Introducere în managementul calității. Noțiune, evoluție, perspectivele
dezvoltării 5
1.1. Evoluţia preocupărilor în domeniul asigurării calităţii ................................. 5
2.2. Principalii precursori ai managementului calităţii ................................................... 6
2. Calitatea – aspecte conceptuale și practice ................................................... 10
2.1. Noţiunea de calitate şi caracteristica interpretării conceptului în diverse
domenii. ............................................................................................................ 10
2.2. Factorii care influenteaza calitatea ............................................................................ 11
3 Esența, preocupările, funcțiile și principiile managementului calității ...... 14
3.1. Funcţiile managementului calităţii ................................................................ 14
3.2. Caracteristica principiilor managementului calităţii .................................. 19
CLIENTULUI ............................................................................................................................... 21
3.3. Particularităţile managementului calităţii în alte domenii (serviciilor) ..... 22
4 Teoriile managementului calității totale ....................................................... 25
4.1. Teoria tridimensională – TQM ...................................................................... 25
4.2. Necesitatea obiectivă a implementării TQM .......................................... 29
Factorii critici ai succesului TQM ................................................................................................. 29
4.3. Caracteristicile principalelor stadii parcurse de TQM în diferite organizaţii
........................................................................................................................... 30
5 Standardizarea – rolul, conceptul, obiectivele. Standarde naționale,
internaționale și europene ........................................................................................................... 33
5.1. Standardizarea – concept si evolutie ............................................................. 33
5.2. Definirea Obiectivelor de bază ale standardizării....................................... 34
5.3. Caracteristica Tipurilor de standarde .......................................................... 35
5.4. structura și conţinutul standardelor.............................................................. 35
5.5. Standardizarea la nivel regional şi internaţional ......................................... 36
6 Sisteme de management al calității și standardele ISO ............................... 37
6.1. Noțiune și caracteristica de sistem de management al calității .................. 37
6.2. Familia standardelor ISO -9000 și rolul lor în sistemul de management al
calității. ............................................................................................................. 38
6.3. Alte familii de standarde ISO și destinația lor. ............................................ 40
7 Documentele din sistemul de management al calității ................................. 41
7.1. Caracteristica generală, scopul și importanța documentației în sistemul de
management al calității. .................................................................................. 41
7.2. Politica de calitate, obiectivele și asigurarea implementării. ...................... 41
7.3. Rolul, funcțiile și caracteristica manualului calității în sistemul de
management al calității ................................................................................... 43
7.4. Scopul procedurilor în sistemul de management al calității ....................... 43

2
8 Siguranța produselor și implementarea sistemelor moderne de
management al calității ............................................................................................................... 44
8.1. Analiza riscurilor prin punctele critice de control - HACCP ..................... 44
8.2. Caracteristica principiilor care stau la baza funcţionării sistemului
HACCP............................................................................................................. 45
8.3. Implementarea sistemului HACCP ............................................................... 46
9 Neconformitățile în managementul calității ................................................. 47
9.1. Controlul în sistemul de mangement al calității: rolul, obiectivele și
indicatorii de performanță. ............................................................................ 47
9.2. Caracteristica cauzelor apariției neconformităților, înregistrarea lor. ..... 48
9.3. Procedura de tratare a nonconformităților în sistemul de management al
calității .............................................................................................................. 49
10 Auditul calității ................................................................................................ 50
10.1. Conceptul, rolul și obiectivele principale ale auditului calității. ................. 50
10.2. Caracteristica tipurilor de audit al calității. ................................................. 50
10.3. Definirea auditului calității pe procedură ..................................................... 51
10.4. Caracteristica auditului calității sistemului de management al calității .... 52
10.5. Concluziile auditului calității ......................................................................... 52
11 Certificarea în managementul calității .......................................................... 53
11.1. Noțiune, rolul și importanța certificării în sistemul de management al
calității. ............................................................................................................. 53
11.2. Caracteristica procesului de certificare a produsului, serviciului sau
procesului. ........................................................................................................ 53
11.3. Aspecte teoretice și legale de certificare în sistemul de management al
calității .............................................................................................................. 54
12 Protecția consumatorului prin prisma managementului calității .............. 57
12.1. Caracteristica cadrului politicilor de protecţie socială promovate de stat.
........................................................................................................................... 57
12.2. Aspecte teoretice și legale privind protecția consumatorului...................... 57
12.3. Organizații internaționale și naționale responsabile de protecția
drepturilor consumatorului............................................................................ 59
13 Implementarea sistemului de management al calității în Republica
Moldova 60
13.1. Evoluţia implementării Sistemelor de Management ale Calităţii în ţările
Uniunii Europene şi în lume ........................................................................... 60
13.2. Premisele implementării Sistemului de Management al Calităţii în
întreprinderile din Republica Moldova ........................................................ 61
13.3. Etapele de implementare a Sistemului de Management al Calităţii în
întreprindere .................................................................................................... 62
13.4. Auditul calităţii şi certificarea SMC .............................................................. 63
13.5. Practica şi rezultatele implementării Sistemului de Management al
Calităţii în întreprinderile din Republica Moldova. .................................... 64
3
14 Premii internaționale și naționale destinate calității .................................... 68
14.1. Premiul European pentru calitate – Modelul de Excelență. ....................... 68
14.2. Caracteristica premiului Român J.M.Juran pentru calitate. .................... 69
14.3. Premiul Deming al Comitetului Japonez. ..................................................... 71
14.4. Premiul Malcom Baldrige .............................................................................. 71
14.5. Premiul pentru calitate în Republica Moldova ............................................ 72
15 Politici internaționale în domeniul calității................................................... 73
15.1. Modelul politicilor naționale din diferite domenii ....................................... 73

4
 1. Introducere în managementul calității. Noțiune, evoluție, perspectivele dezvoltării
1.1. Evoluţia preocupărilor în domeniul asigurării calităţii
La începutul istoriei sale, ca realizator de bunuri, omul producea pentru nevoile sale şi era
preocupat de asigurarea tuturor caracteristicilor calitative, posibile în condiţiile acelei perioade, pentru a
obţine satisfacţii cât mai mari prin utilizarea bunurilor sale; aceasta era însă o preocupare individuală şi
instinctuală pentru calitate.
Treptat, odată cu creşterea productivităţii muncii şi a posibilităţilor de a realiza un volum de
bunuri mai mare decât cel necesar consumului individual, începe schimbul de bunuri şi de aici luarea în
considerare a unor cerinţe calitative venite din afară, de la alte persoane. Pentru a participa la schimb,
terbuiau realizate bunuri utile altora, iar pentru a obţine un câştig cât mai mare, bunuri care să fie
apreciate foarte bine de cumpărători.
Apariţia meşteşugarilor şi apoi a breslelor a dus la intensificarea preocupărilor pentru realizarea
unor produse şi servicii conforme cu anumite cerinţe, impuse în primul rând de producători pentru a-şi
asigura o anumită supremaţie pe piaţă.
Aşadar, calitatea îşi are rădăcinile adânc implantate în istorie. Încă din anul 2150 î.e.n. Codul lui
Hammurabi conţinea reglementări privind calitatea în domeniul construcţiilor de locuinţe (art. 229) “dacă
un constructor construieşte o casă pentru un om şi munca sa nu este rezistentă şi casa se prăbuşeşte şi
ucide pe proprietar, acel constructor va fi condamnat la moarte”. De asemenea, se cunoaşte că fenicienii
tăiau mâna dreaptă oricărei persoane care realiza produse sau servicii nesatisfăcătoare.
Dezvoltarea producţiei în a doua jum. a sec. al. XIX-lea, apariţia atelierelor cu zeci şi chiar sute
de oameni, au condus la organizarea ştiinţifică a producţiei şi implicit la preocupări ştiinţifice, sistematice
în domeniul calităţii.
Preocupările referitoare la calitate au avut o evoluţie care parcuge mai multe etape: etapa inspecţiei
calităţii, etapa controlului calităţii, etapa asigurării calităţii, etapa calităţii totale.
Inspecţia calităţii. Conform principiilor lui Taylor (preocupat de organizarea ştiinţifică a muncii)
prezentate în lucrarea “Principles of Scientific Management (1911), între cei care concep, cei care
realizează şi cei care supraveghează producţia, există o distincţie clară. În concepţia tayloristă inspectorul
este responsabil de calitatea activităţii realizate. Aşadar, executantul trebuie să execute produse
conforme cu decizia managerului, iar aprecierea acelei conformităţi este de competenţa inspectorului.
Etapa inspecţiei nu a supravieţuit foarte mult, fiind neeconomică, deoarece nu a ţinut cont de
principiul prevenţiei şi fiecare neconformitate constatată la inspecţie însemna pierdere.
Controlul calităţii. Această etapă a cunoscut mai multe stadii de dezvoltare şi anume controlul
integral, controlul statistic, controlul total. În ultimul său stadiu, controlul se extinde la toate activităţile
care contribuie la asigurarea unui anumit grad de satisfacere a exigenţelor consumatorilor (controlul
proiectelor, documentelor, proceselor etc.).
În această etapă s-a pus accent mai mult pe laturile constatative şi corective şi mai puţin pe
conştientizarea şi educarea lucrătorilor în spiritul iniţierii acţiunilor preventive în realizarea calităţii.
Asigurarea calităţii prin motivarea personalului. Această etapă corespunde anilor „60 şi se
caracterizează prin “redescoperirea omului”, punându-se accent pe motivarea lucrătorilor în asigurarea
calităţii.
În acest sens, pe plan mondial s-au remarcat mai multe direcţii de dezvoltare. SUA au valorificat
conceptul “zero defecte” (iniţiat de Crosby) elaborând “programe zero defecte” care urmăreau
conştientizarea lucrătorilor că “totul trebuie bine făcut de prima dată, şi de fiecare dată”, evitându-se
costurile implicate de controlul proceselor. Acest principiu prezintă şi în zilele noastre o însemnătate
deosebită atât în realizarea calităţii produselor cât şi în domeniul prestării serviciilor. Dacă în domeniul
producţiei « zero defecte » înseamnă « zero cheltuieli », în domeniul serviciilor « zero defecte »
înseamnă « zero clienţi pierduţi » ; mai mult, în zona prestării serviciilor, chiar pierzi « şansa » de a mai
greşi a doua oară faţă de acelaşi client, motiv pentru care, la modul cel mai serior, “totul trebuie bine
făcut de prima dată, şi de fiecare dată”
În Japonia s-au înfiinţat cercurile pentru controlul calităţii, denumite mai târziu cercurile calităţii,
care aveau ca scop principal prevenirea deficienţelor. Preocupări similare au existat şi în ţările europene.
Promovarea unor concepte integratoare de asigurare a calităţii: TQ (Total Quality), TQC (Total
Quality Control), CWQC (Company Wide Quality Control), TQM (Total Quality Management).
Implementarea acestor concepte corespunde anilor 80.
Conceptele noi de asigurare a calităţii dezvoltate de Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, şi-au
găsit aplicabilitate în primul rând în Japonia, teoriile lor fiind acceptate încă din anii „60. În timp ce în
ţările vest-europene de asigurarea calităţii continua să se ocupe compartimentul specializat din
5
întreprindere, în Japonia calitatea devine componentă a managementului întreprinderii şi în acelaşi timp o
problemă naţională.
Aşadar, începând cu anii '70 în Japonia şi cu anii „80 în ţările vest europene, se ia tot mai mult în
considerare mediul întreprinderii, promovându-se ideea unei abordări sistemice a relaţiilor client-furnizor
între compartimentele firmei, respectiv între lucrători, conturându-se tot mai pregnant conceptul TQM.
Aceste concepte sunt considerate integratoare, deoarece:
- toate compartimentele firmei sunt implicate în asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii, între ele
trebuind a fi promovate relaţii de tip client-furnizor; în cazul în care lucrătorii din compartimentul aflat în
amonte (furnizorul) nu-şi vor trata colegii din compartimentul aflat în aval (clientul) aşa cum ar proceda
cu un client extern (cu respect, promptitudine şi corectitudine în satisfacerea cerinţelor) relaţiile
organizaţiei cu partenerii externi vor fi cu siguranţă deficitare şi pe ansamblu, toţi cei implicaţi vor avea
de pierdut;
- toţi lucrătorii din firmă participă la asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii, fiecare fiind răspunzător
de calitatea muncii sale şi conştient că poate contribui la succesul firmei;
- sunt luate în considerare toate etapele traiectoriei produsului sau serviciului, începând cu
evaluarea cerinţelor clienţilor şi după caz, până la finalul activităţilor post-livrare la beneficiar.

2.2. Principalii precursori ai managementului calităţii

Contribuţia lui Deming în domeniul managementului calităţii.

Cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii sunt consideraţi: W. Edward Deming,
Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip Crosby.
Deming susţine că printr-o reducere a variaţiei statistice, calitatea poate contribui la
îmbunătăţirea productivităţii şi a poziţiei competitive a organizaţiei ("cum toate procesele de producţie
prezintă variaţii, obiectivul îmbunătăţirii calităţii este de a reduce variaţia"). Această abordare are un
puternic caracter statistic, Deming susţinând că toţi angajaţii ar trebui să fie instruiţi în utilizarea
instrumentelor statistice.
Elev al statisticianului W.A. Shewart, el a fost preocupat îndeosebi de interpretarea statistică a
fenomenului calităţii, dezvoltând ideile profesorului său în lucrarea “On The Statistical Theory of Errors”,
apărută în anul 1934. Mai târziu, începând cu anii „50, această lucrarea a stat la baza cursurilor pe care
Deming le-a ţinut alături de Juran în Japonia.
Prin activitatea pe care a desfăşurat-o timp de 30 de ani în domeniul perfecţionării profesionale a
lucrătorilor din industria japoneză, Deming şi-a câştigat în această ţară un prestigiu deosebit. Ca o
recunoaştere a meritelor sale, premiul naţional pentru calitate, instituit în Japonia în 1951, a primit numele
său.
Contribuţia lui Deming în domeniul managementului calităţii a fost recunoscută în SUA, ţara sa
de origine, abia începând cu anul 1980, an în care s-a tras pentru prima dată semnalul de alarmă în
legătură cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze. În perioada următoare, conceptele lui
Deming au fost preluate şi în ţările vest-europene.
Filosofia lui Deming cu privire la îmbunătăţirea calităţii a fost sintetizată într-un “program în 14
puncte”, destinat conducerii întreprinderii, pe care Deming o consideră responsabilă pentru asigurarea
cadrului necesar acestei îmbunătăţiri. Dintre acestea enumeram:
1. Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, pe baza unui plan, pentru
a putea rămâne în afaceri.
2. Adoptaţi o nouă filozofie, renunţând la “nivelul acceptabil” al calităţii. Trăim într-o "nouă eră
economică” nu putem supravieţui cu “niveluri acceptabile” de neconformităţi, deficienţe, întârzieri etc.
3. Renunţaţi la controlul integral al produselor, proceselor, introducând metode de control
statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinţele specificate.
Alte contribuţii importante ale lui Deming : ciclul PDCA/PDSA (Plan - Do - Check/Study - Act:
Planificaţi - Executaţi - Controlaţi/Analizaţi - Acţionaţi) şi “Cele şapte păcate de moarte “ prin care a
criticat practicile organizaţionale vestice: lipsa consecvenţei scopului; concentrarea pe profituri pe termen
scurt; evaluarea performanţelor angajaţilor prin calificative anuale; mobilitatea managementului;
conducerea firmei exclusiv pe baza datelor financiare vizibile; costuri medicale excesive; costuri excesive
ale nerespectării legislaţiei.
Rolului managementului de vârf în lucrările lui Joseph M. Juran.
6
 Joseph M. Juran, profesor american de origine română, a iniţiat şi coordonat la începutul anilor
„50 cursurile de perfecţionare a lucrătorilor din industria japoneză sub deviza “calitatea este o problemă a
tuturor”.
În lucrările sale Juran s-a concentrat asupra rolului managementului de vârf (căreia îi revine de
altfel şi întreaga răspundere) în iniţierea şi implementarea proceselor de îmbunătăţire a calităţii.
Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran propune un plan în care etapele de
parcurs au următoarea succesiune:
1. Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii;
2. Identificaţi “proiectele vitale” (utilizând diagrama Pareto);
3. Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor;
4. Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor;
5. Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi descoperiţi
posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări;
6. Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv pregătirea
personalului implicat;
7. Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităţii, care să nu
frâneze procesul îmbunătăţirii continue.
De asemenea, Juran defineşte două tipuri majore de activităţi specifice managementului calităţii:
- încurajarea apariţiei de aspecte pozitive care combat problemele cronice;
- controlul efectuat cu scopul prevenirii apariţiei unor aspecte negative şi combaterii problemelor
sporadice.
În concepţia lui Juran, calitatea înseamnă “corespunzător pentru utilizare” (fitness for use).
Pentru asigurarea acestei conformităţi, trebuie luate în considerare o multitudine de activităţi
intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma spiralei calităţii (fig. 1-3).
Contribuţia lui Juran se regăseşte şi în definirea managementul calităţii în termenii “trilogiei
calităţii” care cuprinde: planificarea calităţii, controlul calităţii, îmbunătăţirea calităţii. Tot el subliniază
importanţa costurilor calităţii, deoarece limbajul managementului la vârf este cel al banilor, recomandând
în acest sens, utilizarea costurilor calităţii pentru identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire a calităţii.
De aemenea, Juran se numără printre primii care au susţinut faptul că nu trebuie abordată
calitatea ca o entitate omogenă, deoarece acelaşi produs sau serviciu, trebuie să satisfacă cerinţe diferite
de la un client la altul.
În semn de consideraţie pentru munca şi opera sa, în România s-a înfiinţat Premiul Juran pentru
calitate; prima ediţie de decernare a premiilor pentru cele mai performante firme în domeniul calităţii, a
avut loc la sfârşitul anului 2000.
Abordarea calităţii de Feigenbaum
Armand V. Feigenbaum este cunoscut în special pentru faptul că a introdus conceptul de “Total
Quality Control”. Potrivit opiniei sale, principiul de bază al conceptului de calitate totală constă în aceea
că, "pentru a obţine o eficienţă corespunzătoare, ţinerea sub control a calităţii trebuie să înceapă cu
identificarea cerinţelor de calitate ale consumatorilor şi să înceteze numai după ce produsul (serviciul) a
ajuns la consumator, iar acesta este satisfăcut”.
Feigenbaum defineşte conceptul TQM drept "un sistem eficace de integrare a eforturilor
diferitelor grupuri dintr-o organizaţie de a dezvolta, menţine şi îmbunătăţi calitatea, cu scopul
desfăşurării în modul cel mai economic a activităţilor de marketing, proiectare, producţie şi service, care
să permită satisfacerea deplină a consumatorilor"1.
Aşadar, în abordarea calităţii, Feigenbaum pune accent pe trei aspecte pe care le consideră
deosebit de importante:
- cerinţele consumatorului determină calitatea;
- toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea de vârf a firmei şi până la ultimul
lucrător;
- toate compartimentele întreprinderii participă la realizarea calităţii
Feigenbaum acordă o deosebită atenţie şi costurilor calităţii pe care le consideră ca parte
integrantă a procesului de îmbunătăţire a calităţii.
Opiniile şi contribuţia lui Feigenbaum în domeniul calităţii se regăsesc în definirea celor zece
condiţii ale succesului în managementul calităţii:
 Calitatea este un proces care se desfăşoară în întreaga firmă.
1
Feigenbaum A.V. - Total Quality Control. McGraw Hill, New York, 1991 (ed. a III-a).
7
  Calitatea este ceea ce clientul spune că este.
 Calitatea şi costul reprezintă o sumă şi nu o diferenţă.
 Calitatea reclamă "fanatism" (zealotry) atât la nivel individual cât şi de grup.
 Calitatea este un mod de a conduce firma.
 Calitatea şi inovarea sunt interdependente.
 Calitatea este o doctrină etică.
 Calitatea reclamă îmbunătăţire continuă.
 Calitatea este calea spre productivitatea cea mai economică şi cea mai eficientă din punctul
de vedere al consumului de capital.
 Calitatea este implementată solidar cu un sistem total legat de clienţi şi de furnizori.

Ideea implicării tuturor compartimentelor K. Ishikawa

K. Ishikawa, principala autoritate în domeniul calităţii în Japonia, a dezvoltat teoriile experţilor
americani Feigenbaum, Deming şi Juran, promovând ideea implicării tuturor compartimentelor şi a
fiecărui lucrător din întreprindere în realizarea calităţii, prin intermediul unui management participativ.
El este iniţiatorul cercurilor de control al calităţii (Quality Control Circles) denumite mai târziu
cercurile calităţii care au căpătat o largă extindere în Japonia. De asemenea, a conceput şi dezvoltat
“diagrama cauză-efect” (diagrama Ishikawa) care a devenit unul dintre cele mai cunoscute şi utilizate
instrumente ale calităţii.
Spre desosebire de Feigenbaum, pledează pentru o abordare mai largă a calităţii, în fara
domeniului strict profesional, apreciind că trebuie acordată mai multă încredere nespecialiştilor.
În acest sens, pentru a se diferenţia de Feigenbaum, începând cu anul 1968 şi-a denumit propriul
concept “Company Wide Quality Control – CWQC).
El consideră că rezultatele mai bune înregistrate de indutria japoneză comparativ cu cea
occidentală, s-ar datora modului diferit de abordare a calităţii la nivelul întreprinderii. În ţările vest-
europene asigurarea calităţii reprezintă apanajul specialiştilor, în timp ce în Japonia preocuparea pentru
calitate este totală şi permanentă.
Demn de remarcat este şi faptul că Ishikawa dă o dimensiune internă principiului orientării spre
client; în opinia sa, clientul este "următoarea persoană" (the next person in the line), respectiv persoana
care beneficiază de munca ta sau oricine depinde de tine. Altfel spus, noţiunea de client nu se referă doar
la clienţii externi care plătesc pentru produsul final, ci şi la angajaţii interni, la colegii de muncă (clienţi
interni). Acest principiu (”next process is your customer”) va deveni unul dintre principiile de bază ale
managementului calităţii.
În sinteză, punctele cheie ale filozofiei lui Ishikawa în domeniul calităţii sunt:
 calitatea este mai importantă decât obţinerea unui profit imediat;
 orientarea politicii calităţii spre client;
 internalizarea relaţiei "client-furnizor" şi desfiinţarea barierelor dintre compartimente;
 utilizarea metodelor statistice;
 promovarea unui management participativ;
 promovarea unui spirit de colaborare permanentă între compartimentele întreprinderii
pentru rezolvarea problemelor calităţii.
conceptului “zero defecte” de Philip B. Crosby
Philip B. Crosby (vicepreşedinte şi director pentru calitate al trustului Internaţional de Telegrafie
şi Telefonie din SUA) este iniţiatorul conceptului “zero defecte”, promovat în prezent de foarte multe
întreprinderi în cadrul strategiilor lor referitoare la calitate.
În opinia sa, pentru realizarea calităţii se impune respectarea a patru principii de bază:
 Asigurarea conformităţii cu cerinţele (conformance to requirements). Stabilirea cerinţelor
revine conducerii întreprinderii care trebuie să asigure condiţiile necesare pentru ca lucrătorii să le
realizeze, motivându-i în acest scop, material şi moral.
 Asigurarea calităţii prin prevenire şi nu prin control.
 Promovarea conceptului “zero defecte”. Crosby consideră că nu putem opera cu niveluri
acceptabile ale calităţii, plecând de la premisa greşită că non-calitatea este inevitabilă. Singurul nivel
acceptabil al calităţii trebuie să fie “zero defecte”. Esenţa conceptului constă în aceea că “totul trebuie
bine făcut de prima dată şi de fiecare dată”.

8
 În concepţia sa, defectele au două cauze principale: nivelul insuficient de cunoştinţe şi neatenţia.
Prima cauză poate fi uşor eliminată prin mijloace adecvate. Neatenţia în schimb, este o problemă de
atitudine, care trebuie rezolvată de fiecare individ în parte.
 Măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor. În opinia lui
Crosby calitatea nu costă (quality is free); cea care costă este de fapt noncalitatea. De aceea, el propune
ca evaluarea calităţii la nivelul firmei să se realizeze prin “preţul neconformităţii cu cerinţele”.
Crosby acordă o importanţă mai mică aspectelor tehnice ale asigurării calităţii, accentuând
necesitatea creării “unei culturi a calităţii” prin implicarea conducerii de vârf a întreprinderii. În acest
sens, referitor la alocarea responsabilităţilor, el consideră că rolul major revine managementului de vârf,
în timp ce profesioniştii în calitate trebuie să aibă un rol ponderat, iar angajaţii trebuie să se limiteze la
raportarea problemelor apărute.
Unul dintre primii care au tras atenţia asupra gradului diferit de dezvoltare a managementului
calităţii din diferite firme a fost P.B. Crosby încă din 1979. Acesta defineşte cinci etape, pornind de la
incertitudine până la certitudine. Descrierea elementelor definitorii fiecărei etape se face pe baza a şase
categorii de „măsurare”;
1) atitudinea şi capacitatea de înţelegere a managerilor;
2) statutul calităţii de firmă sau organizaţie;
3) modul de abordare a problemelor;
4) evaluării costurilor calităţii ca procent din vânzări;
5) acţiunile întreprinse de firmă în vederea îmbunătăţirii calităţii;
6) o caracterizare a felului în care este abordată calitatea în firmă.
Deşi unele criterii nu pot fi precis măsurate, modelul propus are meritul deosebit de a atrage
atenţia asupra existenţei unor stadii diferite de dezvoltare a managementului calităţii în organizaţii. Astfel,
el poate reprezenta pentru firmele interesate un important punct de plecare în procesul de autoevaluare a
managementului calităţii existent la un moment dat. precum şi la stabilirea unor direcţii pentru
dezvoltarea şi îmbunătăţirea managementului calităţii.
Orientarea spre nevoile clienţilor şi pieţei de Garvin
Garvin (1988) continuă ideea dezvoltării managementului propunând patru etape similare de
dezvoltare:
1) inspecţia
2) controlul statistic al calităţii
3) asigurarea calităţii
4) managementul strategic al calităţii.
Deşi acesta nu menţionează termenul TQM, în acest criteriu autorul propune elemente noi foarte
importante ale conceptului cum ar fi orientarea spre nevoile clienţilor şi pieţei, dezvoltarea oportunităţilor
competiţionale, implicarea întregului personal pe baza unei viziuni comune întregii firme comunicate de
către conducere.
Descrierea elementelor definitorii fiecărei etape se face pe baza a şase „categorii de măsurare” a
calităţii:
1) abordarea principală a problematicii calităţii;
2) opinia generală despre calitatea din firmă;
3) accentul principal;
4) metodele de evaluare;
5) rolul „profesioniştilor din domeniul calităţii”;
6) alocarea responsabilităţii pentru calitate şi modul în care este creată calitatea.

9
 2. Calitatea – aspecte conceptuale și practice
2.1. Noţiunea de calitate şi caracteristica interpretării conceptului în diverse domenii.

În condiţiile mediului social-economic actual, calitatea a devenit un instrument strategic al

managementului global al întreprinderilor, precum şi un element determinant al competitivităţii acestora.
De asemenea, prin importanţa pe care o are pentru consumatori şi cetăţeni, calitatea constituie un factor
esenţial în slujba societăţii civile şi a mediului înconjurător.
Conceptul general de calitate se utilizeazã în diverse domenii, având înţelesuri diferite,
corespunzãtoare fiecãruia dintre acestea; sensurile acestui concept sunt de naturã filosoficã, logicã,
tehnicã, economicã şi socialã.
Termenul de “calitate” îşi are originea în latinescul “qualitas”, inventat de Cicerone, având
semnificaţia de “atribut”, “caracteristicã” sau “mod”, “fel de a fi”.
Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte calitatea prin “totalitatea însuşirilor şi laturilor
esenţiale în virtutea cãrora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri”.
Cea mai largã utilizare a noţiunii o întâlnim în domeniul tehnico-economic, unde se referã la sisteme,
procese, activitãţi, produse, servicii etc. Noţiunea de calitate a produselor şi serviciilor şi multitudinea
problemelor legate de realizarea acesteia, au preocupat permanent societatea, motiv pentru care, literatura de
specialitate furnizeazã un numãr apreciabil de definiţii (peste 120) date conceptului de calitate, în care aceasta
este consideratã ca fiind “grad de utilitate”, “conformitate cu cerinţele”, “un anumit nivel de satisfacere a
cerinţelor clientului”, “un demers sistematic cãtre excelenţã”, “conformitatea cu specificaţiile” ş.a
În economia modernã a secolului XXI, unele dintre aceste consideraţii ale conceptului sunt
depãşite (ex: conformitatea cu specificaţiile) sau conţinutul lor intrinsec ar trebui adaptat noilor cerinţe
impuse calitãţii, cerinţe care vizeazã în principal o mai puternicã orientare cãtre client. În acest sens, este
important ca relaţia calitate - client sã fie reflectatã mai pregnant în definiţia calitãţii, deoarece, practic,
beneficiarul - şi nu producãtorul - hotãrãşte ce este calitatea.
Căutând să răspundă cât mai multor cerinţe impuse calităţii Garwin defineşte aşa-numitele
“dimensiuni ale calităţii”:
 caracteristici de bază (”performance”);
 caracteristici complementare (“features”);
 caracteristici estetice (“aesthetics”);
 conformitatea cu un anumit nivel de referinţă (“conformance”);
 fiabilitatea (“reliability”);
 mentenabilitatea (“serviceability”);
 durabilitatea (“durability”);
 calitatea percepută de client (“perceived quality);
În spiritul aceleiaşi orientări către client, Zink consideră ca foarte importantă pentru acesta şi
dimensiunea temporală a calităţii: “calitatea înseamnă îndeplinirea cerinţelor pentru asigurarea
satisfacţiei clientului pe termen lung”.
Relaţia calitate - client este prezentatã într-un mod foarte clar de cãtre J. Kélada, care face referire
la calitatea totalã, definită ca reprezentând “satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea
produsului sau serviciului, livrarea cantitãţii cerute, la momentul şi locul dorite, la un cost cât mai redus
pentru client, în condiţiile unor relaţii cordiale şi eficiente cu acesta şi ale unui sistem administrativ fãrã
erori, începând cu elaborarea comenzii şi pânã la plata facturii”.
Organizaţia Internaţionalã de Standardizare (ISO), defineşte calitatea ca reprezentând “ansamblul
de proprietãţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferã acestuia aptitudinea de a
satisface necesitãţile exprimate sau implicite”; faptului cã prin calitate trebuie sã se rãspundã unor
exigenţe exprimate sau implicite, înseamnã cã prin ansamblul şi nivelul la care se prezintã caracteristicile
unui produs, el trebuie sã rãspundã atât cerinţelor formulate de consumatori, cât şi celor neformulate, care
se înţeleg de la sine, venind astfel în întâmpinarea clienţilor printr-o satisfacere la nivelul aşteptãrilor.
Calitatea unui produs exprimă şi : “aptitudinea acestuia de a dispune de un ansamblu de
caracteristici tehnice, sociale, economice şi de protecţie a mediului, care-i conferã posibilitatea
satisfacerii într-un anumit grad a unor necesitãţi specificate sau implicite”; considerăm că acest aspect
referitor la satisfacerea necesitãţilor într-un anumit grad este cel mai important în definirea calităţii.
Din definiţiile relatate mai sus nu reiese necesitatea satisfacerii şi a altor categorii de cerinţe şi
anume a celor de reglementare. Directivele europene preluate sau în curs de preluare de către ţara noastră,
10
impun şi respectarea unor astfel de cerinţe, care, de cele mai multe ori nu sunt cunoscute de către
consumatori dar ar trebui respectate de către producători şi prestatori în procesul realizării calităţii (ex:
restricţii referitoare la utilizarea anumitor ingredienţi etc.).
La aceste cerinţe de reglementare ar trebui adăugate ori ce alte cerinţe nesolicitate de consumatori
dar care pot fi identificate de către organizaţia care deserveşte clientul prin produsul sau serviciul oferit
(ex: lipsa prafului de pe ambalajul produsului, integritatea ambalajului etc; nu credem că există clienţi
absolut indiferenţi la aceste aspecte).
Sintetizând aspectele surprinse în aprecierile relatate, putem defini calitatea ca reprezentând
“acel nivel al însuşirilor unui produs, sau serviciu care îl fac sã se distingã de cele similare lui şi care îi
conferã aptitudinea necesarã satisfacerii într-un anumit grad a necesitãţilor explicite,implicite, de
reglementare precum şi a celor identificate de organizaţie, pe termen lung.
Conceptul de calitate a are un caracter dinamic şi complex.
Calitatea are un caracter dinamic, întrucât conţinutul ei evoluează în pas cu necesităţile, fiind
determinat de creşterea continuă a exigenţelor consumatorului precum şi de progresele tehnico-ştiinţifice.
Dinamismul calităţii se manifestă atât sub aspect extensiv, ca urmare a creşterii în timp a numărului
proprietăţilor utile ale aceluiaşi produs exploatarea autoturismului etc.), cât şi intensiv, concretizat prin
îmbunătăţirea însuşirilor aceluiaşi produs (ex: reducerea consumului de carburant la autoturisme,
reducerea poluării, creşterea vitezei de rulare etc.).
Caracterul complex al noţiunii este dat de multitudinea grupelor de caracteristici (tehnice, economice,
ergonomice, estetice etc.) necesare pentru atribuirea calificativului de calitate. Existenţa unei multitudini de
caracteristici de naturi diferite, necesită o clasificare a lor în mai multe grupe şi subgrupe; criteriul de
clasificare utilizat cel mai frecvent în literatura de specialitate, grupează caracteristicile după natura şi efectul
pe care îl au în procesul de utilizare, evidenţiind : caracteristici tehnico-funcţionale (tehnice şi de
disponibilitate), economice, sociale (ergonomice şi ecologice), psihosenzoriale şi estetice

2.2. Factorii care influenteaza calitatea

Alături de caracteristicile prezentate în subcapitolul anterior, complexitatea conceptului este

conferită şi de multitudinea factorilor care influenţează calitatea produselor, serviciilor şi sistemelor.
Unii autori consideră ca principali, factorii care acţionează în procesul de producţie (cercetarea şi
proiectarea, materiile prime şi materialele, procesul tehnologic, calificarea profesională a salariaţilor,
asigurarea şi controlul calităţii, standardele, normele etc.) şi atribuie un rol secundar, factorilor care
acţionează în sfera circulaţiei mărfurilor, pe traseul producător - comerciant - beneficiar (ambalare,
transport, păstrare, comercializare). Din punct de vedere tehnic, ştiinţific această grupare poate avea o
bază reală; dar, din punctul de vedere al beneficiarului final importanţa acestei delimitări nu are un
caracter foarte pronunţat.
Contribuţia acestor factori este ilustrată grafic în multe variante, cunoscute în literatura de
specialitate sub denumirile de “spirala calităţii” (concepută de prof. J.M. Juran), “triunghiul calităţii” şi
“cei 6 M” (concepţia aparţine profesorului K. Ishikawa, considerat în Japonia “părintele calităţii”).
Sistematizarea factorilor calităţii în vederea tratării lor detaliate, utilizează în principal două grupe
de criterii : criterii mnemotehnice şi criterii care ţin seama de natura factorilor.
A. Gruparea mnemotehnică a factorilor calităţii
Gruparea cea mai frecvent întâlnită cuprinde 6 factori şi anume muncitorul, materialele, maşina,
metoda (tehnologia), măsurarea şi mediul, fiind cunoscută sub numele de “6M”. Mai recent, se consideră
necesară integrarea a încă doi factori, managementul şi marketingul. De asemenea, creşterea interesului
pentru calitate, ca urmare a efectelor pozitive ale acesteia în plan socio - economic, dar şi a daunelor
provocate de noncalitate, au condus la abordarea acesteia la nivelul unor organizaţii constituite pe grupe
de ţări şi chiar la nivel mondial, conturându-se astfel, un alt factor care influenţează calitatea şi care poate fi
considerat cel de-al “9-lea M”, mondialitatea2.
a1) Muncitorii (resursele umane) constituie factorul activ în realizarea calităţii comparativ cu
ceilalţi factori care acţionează pasiv prin cantitatea şi calitatea proprie.
În realizarea produselor de calitate este implicat întreg personalul firmei cu atribuţii în domeniile
managementului, cercetării-proiectării, execuţiei, ambalării-depozitării, expedierii-transportului,
comercializării, service-ului.

2
Maxim E. - Managementul şi economia calităţii. Ed. Sedcom-Libris, Iaşi, 1998, p. 38-43.
11
 Activitatea de cercetare-proiectare are ca etape preexistenţiale cercetarea pieţei pentru a
cunoaşte, în funcţie de produs, cerinţele clienţilor referitoare la modul de prezentare, caracteristicile
fízico-chimice şi organoleptice, funcţionalitatea, disponibilitatea şi mentenabilitatea produselor cât şi
cercetări în direcţia perfecţionării tehnicii şi tehnologiilor de lucru şi implicit a produselor realizate de
către ceilalţi parteneri care operează pe piaţă. Toate aceste aspecte cunosc o dinamică accentuată datorată
atât progreselor tehnico-ştiinţifice cât şi creşterii exigenţelor consumatorilor. Proiectarea este activitatea
prin care se concep produsele, se aleg materialele şi tehnologiile de execuţie, se elaborează
documentaţiile de execuţie. Sursele de idei pentru produse şi servicii noi, sau pentru modernizarea celor
existente, pot proveni din testarea pieţei actuale şi potenţiale, din creaţia proprie şi a cercetărilor de
laborator sau din cercetarea documentară.
Rolul cercetării şi proiectării este confirmat de teoria şi practica economică, atribuindu-i-se de
către specialişti o pondere de peste 70% în asigurarea nivelului calitativ preconizat.
La nivelul sistemului de management al calităţii proiectarea ocupă un loc esenţial, existând
cerinţe speciale pentru această activitate, impuse de standarde şi care se concentrează în mod deosebit pe
planificarea şi controlul proiectării. Planificarea şi controlul proiectării la nivelul unei firme presupune
constituirea unei echipe specializate care să gândească elementele de intrare şi ieşire ale proiectului,
analiza, verificarea şi validarea rezultatelor proiectării. De asemenea, orice modificare intervenită pe
parcursul procesului de proiectare trebuie evaluată, analizată şi ţinută sub control.
Activităţile de execuţie sunt hotărâtoare în realizarea calităţii de conformitate, adică a aceleia
prevăzute în documentaţia furnizată de către echipa de proiectare. Pe lângă o calificare corespunzătoare,
muncitorii care desfăşoară aceste activităţi trebuie să aplice consecvent autocontrolul ca măsură de
preîntâmpinare a apariţiei produselor neconforme. Pentru aceste activităţi trebuie asigurate mijloace de
lucru corespunzătoare, echipamente, mediu de lucru psiho-social adecvat, instruiri de specialitate precum
şi instrucţiuni de lucru documentate şi actualizate.
Serviciile de asistenţă tehnică la beneficiari trebuie să asigure funcţionarea în bune condiţii a
produselor prin: asigurarea pieselor de schimb necesare, efectuarea reparaţiilor în perioada de garanţie,
culegerea informaţiilor privind comportarea produselor în exploatare ş.a.
Trecerea de la producători la beneficiari implică pentru o mare categorie de bunuri existenţa unui
intermediar - comerţul - care trebuie să asigure păstrarea calităţii acestor produse la nivelul realizat.
Principalii factori care influenţează calitatea mărfurilor în sfera comerţului sunt:
- recepţia şi controlul produselor preluate de la producători;
- ambalarea şi preambalarea mărfii comercializate în condiţiile utilizării produselor de ambalare
prevăzute de normele în vigoare (mai ales pentru cele care intră în contact cu produse sensibile cum sunt
de exemplu alimentele);
- prezentarea corespunzătoare.
O condiţie esenţială pentru funcţionarea Sistemelor de management al calităţii (SMC) care să
asigure realizarea calităţii produselor şi serviciilor la nivelul de competitivitate şi exigenţă al pieţei interne
şi internaţionale, este calificarea profesională a salariaţilor. In cadrul fiecărui SMC care doreşte să fie
funcţionabil trebuie să existe Programe anuale de pregătire şi instruire a personalului. Pe lângă instruirile
clasice de specialitate, interne sau externe, trebuie incluse şi participări la târguri, expoziţii, simpozioane
ştiinţifice de specialitate etc.
De asemenea, mai trebuie remarcată şi importanţa deosebită pe care o are motivaţia în antrenarea
personalului la realizarea calităţii.
În sfera serviciilor contribuţia factorului uman la realizarea calităţii serviciilor este de cele mai
multe ori hotărâtoare datorită ponderii mari a acestui factor subiectiv, precum şi a contactului direct dintre
acesta şi beneficiari. În acest caz, loialitatea clientului tinde să se transfere de la firmă către relaţia cu
angajatul care lucrează la interfaţa cu el. Nu sunt puţine cazurile în care, odată cu plecarea unui angajat
din firmă, pleacă şi o parte dintre clienţii acesteia. Acest aspect trebuie să conducă spre o bună şi corectă
motivaţie a întregului personal şi în mod deosebit spre o selecţie şi o motivare specială pentru cei care
lucrează la interfaţa cu clienţii.
a2) Materiile prime şi materialele trebuie să corespundă din punct de vedere calitativ prevederilor
din specificaţii (fiecare firmă trebuie să aibă specificaţii proprii pentru achiziţiile planificate), să fie
asigurate ritmic, să fie păstrate corespunzător. Proprietăţile materiilor prime şi a materialelor se regăsesc în
mare măsură în valorile principalelor caracteristici de calitate, motiv pentru care, de regulă, aprecierile
asupra calităţii produselor finite încep cu indicarea naturii materiilor prime de bază.

12
 Utilizarea materiilor prime în funcţie de destinaţia produsului şi verificarea exigentă a
principalelor proprietăţi ale acestora, reprezintă esenţa acestui factor determinant al calităţii produselor
finite.
Pentru majoritatea firmelor, procesul de aprovizionare face parte din categoria proceselor
principale, care interesează mai multe funcţii şi departamente, motiv pentru care, de regulă se elaborează
o procedură documentată de aprovizionare, care include şi o metodă de selecţie a furnizorilor în funcţie de
criteriile considerate relevante pentru firmă. De asemenea, sunt programate şi controale la furnizor,
amploarea şi frecvenţa acestora fiind în funcţie de influenţa pe care o are produsul aprovizionat asupra
produsului realizat de firma client.
a3) Maşinile trebuie să aibă un nivel tehnic corespunzător şi să lucreze în limitele de precizie
stabilite. Pentru fiecare utilaj sunt fixate anumite toleranţe a căror depăşire afectează negativ precizia
prelucrării şi deci calitatea reperelor şi produselor.
Calitatea utilajului se apreciază prin caracteristicile tehnice (grad de automatizare, robotizare,
flexibilitate etc.), funcţionale (fiabilitate, mentenabilitate etc.) şi economice (randament, consum de
energie, de combustibil etc).
Pentru domeniul alimentar, maşinile şi echipamentele trebuie să îndeplinească anumite criterii
suplimentare prevăzute de Directivele europene referitor la materialele din care sunt confecţionate (ex: în
cazul utilajelor din inox care intră în contact cu alimentul, este admis numai inoxul alimentar).
a4) Metodele de lucru (tehnologiile) sunt fundamentate odată cu documentaţia de lucru, dar pot
suporta modificări în timp, ca urmare a condiţiilor concrete care apar. Procesul tehnologic trebuie
organizat de aşa manieră încât să permită valorificarea la maximum a posibilităţilor de transformare a
materiilor prime în produse superioare, obiectiv a cărui realizare impune îndeplinirea a trei condiţii:
calitatea utilajului, organizarea fluxului tehnologic şi calificarea lucrătorilor.
De regulă, în cadrul SMC, pentru toate procesele tehnologice importante se elaborează
Instrucţiuni tehnologice, la care se adaugă scheme tehnologice precum şi schema controlului tehnic de
calitate pe fluxul procesului respectiv.
a5) Măsurarea (controlul) este o activitate care se impune în toate fazele realizării produsului şi
implică atât participarea personalului de conducere, a personalului care execută produsele cât şi a unor
persoane specializate.
In contextul economic actual, controlul practic “pierde teren” în favoarea monitorizării, deoarece
aceasta din urmă are un caracter aproape permanent (în unele cazuri) ceea ce ne determină să ne axăm
atenţia pe prevenţie şi nu pe constatare. Astfel, eventualele surse de neconformitate sunt eliminate pe
parcursul procesului şi nu mai ajung în final să fie înregistrate ca neconformităţi.
Mai mult, când vorbim de măsurare, nu ne axăm doar pe caracteristicile produsului pe
conformitatea realizării lui, sau pe asigurarea conformităţii echipamentelor şi dispozitivelor de măsurare şi
control. Corespunzător standardelor în vigoare, măsurarea şi monitorizarea trebuie să vizeze şi satisfacţia
clientului (firma trebuie să identifice cele mai eficiente mijloace în acest sens), eventualele produse
neconforme, datele acumulate în timp referitoare la obiective, realizări, eşecuri etc. Toate aceste acţiuni
trebuie să aibă ca misiune finală îmbunătăţirea continuă a Sistemului de management al calităţii
implementat în firmă.
a6) Mediul de lucru este exprimat prin microclimatul fizic (temperatură, umiditate, lumină, gaze
nocive etc.) şi microclimatul psihosocial (relaţiile dintre executanţi, relaţiile dintre conducători şi
subalterni). În anumite domenii de producţie (agricultură, turism, transporturi) microclimatul natural are o
influenţă majoră asupra calităţii.
In cadrul unui SMC, conducerea de vârf a organizaţiei trebuie să se asigure de crearea unui
microclimat fizic şi psihosocial adecvat realizării calităţii.
a7) Managementul a devenit un factor determinant al calităţii atât prin implicarea directă a
managerilor de vârf în problemele legate de implementarea SMC cât şi prin asigurarea resurselor şi
perfecţionarea metodelor şi tehnicilor de antrenare şi motivare a personalului în vederea realizării calităţii
totale.
Practic, un SMC nu va fi niciodată funcţional fără voinţa şi dăruirea necondiţionată a
managementului de vârf din organizaţie. Dacă implementarea sistemului este realizată doar pentru a
răspunde conjunctural unor presiuni externe, SMC va exista în acea organizaţie doar la nivel de
documentaţie.
a8) Marketingul asigură legătura permanentă cu utilizatorii şi consumatorii, oferind informaţii
privind exigenţele acestora şi măsura în care sunt satisfăcuţi de produsele cumpărate.

13
 De asemenea, informaţiile furnizate de marketing au un rol determinant şi în proiectarea noilor
produse, ambalaje, servicii etc.
B. O a doua abordare a factorilor calităţii care s-a menţionat anterior este cea care tratează
factorii după natura lor, identificând următoarele categorii: factorii tehnici, sociali, economici, naturali şi
factorul uman3.
b1) Factorii tehnici (clădiri, construcţii speciale, maşini, utilaje, materii prime şi materiale)
asigură baza materială necesară realizării produselor şi serviciilor, influenţând calitatea în mai multe
moduri: prin calitatea lor; prin concordanţa cu cerinţele prevăzute în proiecte, specificaţii, documentaţii;
prin disponibilitatea lor.
În practică, aceşti factori reprezintă condiţii dar şi restricţii în realizarea calităţii. Unii dintre ei
(clădiri, utilaje, echipamente) prezintă caracteristici calitative supuse uzurii fizice şi a căror adaptare,
îmbunătăţire în timp, este dificil de realizat, motiv pentru care, cheltuielile necesare pentru creşterea
calităţii lor sunt mari şi se efectuează doar la anumite intervale de timp, cu ocazia acţiunilor de dezvoltare,
modernizare sau înlocuire a mijloacelor uzate fizic sau moral.
Materiile prime însă, suportă îmbunătăţiri calitative de la un ciclu de producţie la altul, prin
activităţi specifice precum: creşterea exigenţei în alegerea furnizorilor, îmbunătăţirea controlului de
recepţie, manipularea, depozitarea şi păstrarea, sortarea etc.
Alte aspecte referitoare la aceşti factori au fost menţionate în cadrul grupării mnemotehnice
prezentate anterior.
b2) Factorii sociali diferă mult ca acţiune, de la activităţile de producţie la cele de prestări
servicii, dar şi în cadrul fiecărei grupe de produse sau servicii în parte. Mai importanţi sunt: cultura
personalului, nivelul cultural mediu al clienţilor, cultura organizaţională, disciplina în muncă, motivaţia
personalului. Deşi controlul şi evaluarea nivelului acestor factori este mai dificil de realizat, în
programele de creştere a calităţii ei trebuie să ocupe un loc de primă importanţă, dată fiind capacitatea lor
de condiţionare a competitivităţii firmei.
b3) Factorii naturali influenţează în mod diferit nivelul calităţii, în funcţie de domeniul de
activitate în care sunt implicaţi. Astfel, în agricultură, turism, silvicultură, construcţii, transporturi, influenţa
lor este mai mare şi doar parţial controlabilă, pe când în alte domenii, influenţa lor este mai redusă şi poate fi
controlată sau parţial substituită prin măsuri şi cheltuieli suplimentare (iluminat artificial, încălzire,
climatizare etc.)
b4) Factorul uman influenţează calitatea atât ca factor social, cât şi prin alte caracteristici
specifice cum sunt: nivelul pregătirii profesionale, caracteristici fizice, intelectuale, psihologice etc. Mai
multe aspecte referitoare la acest factor au fost menţionate în cadrul grupării mnemotehnice prezentate
anterior.

3 Esența, preocupările, funcțiile și principiile managementului calității

3.1. Funcţiile managementului calităţii

Managementul calităţii integrează şi adaptează specificului său funcţiile generale ale

managementului, identificate şi formulate pentru prima dată de Henry Fayol, şi anume: previziunea,
organizarea, antrenarea, coordonarea, comanda şi controlul. Aceste funcţii generale şi-au păstrat în timp
valabilitatea, chiar dacă pe parcurs, diverşi specialişti au partajat procesul de management în mod diferit.
Funcţiile managementului calităţii au acelaşi fundament şi raţionament ca şi în cazul
managementului general, cu deosebirea că aduc în plus elemente specifice unui sistem de management al
calităţii.

Planificarea calităţii

Planificarea calităţii reprezintă cel mai important atribut al managementului calităţii, prin care se
realizează prefigurarea dezvoltării viitoare a organizaţiei din punct de vedere calitativ (începând cu
proiectarea Sistemului de management al calităţii şi continuând cu politica în domeniul calităţii,

3
Maxim E. - Managementul si economia calitatii. Ed. Sedcom-Libris, Iasi, 1998, p. 43-44
14
obiectivele calităţii, strategii de realizare a obiectivelor, planificarea proiectării şi dezvoltării, planificarea
realizării produselor etc.) precum şi resursele şi mijloacele necesare acestei dezvoltări.
Planificarea răspunde la întrebări precum: "Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul firmei
pentru ca aceasta să devină lider pe piaţă în domeniul calităţii?".
Scopul planificării, are în vedere4:
- reducerea incertitudinii şi a riscului în activitatea desfăşurată, prin faptul că anticipează
schimbarea;
- prin planificare se evită suprapunerea unor activităţi, cu efecte negative asupra eficienţei
economice;
- permite mai buna coordonare a eforturilor în cadrul firmei în ceeea ce priveşte
funcţionalitatea SMC.
După cum vom constata pe parcursul lucrării, planificarea însoţeşte sau mai bine spus
precede toate procesele şi activităţile referitoare la calitate din cadrul firmei.

Organizarea activităţilor referitoare la calitate

Organizarea activităţilor referitoare la calitate constă în stabilirea cadrului corespunzător de

desfăşurare a activităţilor în cadrul Sistemului de management al calităţii. În funcţie de mărimea firmei şi
complexitatea proceselor sale, activităţile referitoare la calitate pot fi grupate pe compartimente, posturi,
formaţii. Tot prin intermediul funcţiei de organizare se realizează delimitarea responsabilităţilor referitoare
la calitate, precizarea ncesarului de resurse materiale, financiare, umane precum şi combinarea şi folosirea
acestor resurse pe criterii economice.
Indiferent de mărimea organizaţiei, conducerea de vârf a acesteia trebuie să desemneze un
„Reprezentant al Managementului Calităţii” (RMC). Rolul acestuia este de a coordona activităţile
referitoare la calitate asigurându-se de buna funcţionalitate a SMC. Tot el este cel care ţine legătura cu
conducerea de vârf a organizaţiei, semnalând gradul de funcţionalitate al SMC, abaterile pozitive sau
negative, necesarul de resurse, sursele potenţiale de îmbunătăţire etc.
Este recomandat ca această persoană să facă parte din eşalonul superior de conducere al
organizaţiei fiind totodată un angajat permanent al acesteia.
Pe lângă RMC în funcţie de mărimea organizaţiei, se mai pot înfiinţa şi alte posturi şi
departamente: un departament calitate, un departament de auditori interni pentru calitate (sau cel puţin
două posturi de auditori), compartiment sau funcţie cu responsabilităţi CTC (Control tehnic de calitate),
Comisii de calitate, cerc al calităţii, laboratoare etc.
Documentele de exprimare a structurii organizatorice a unei firme, sunt:
- organigrama, constând în reprezentarea grafică a componentelor structurii organizatorice şi în
componenţa căreia trebuie reprezentate în mod sugestiv şi departamentele sau funcţiile referitoare la
calitate;
- regulamentul de organizare şi funcţionare, este un do-cument de reprezentare în detaliu a
structurii organizatorice, specificând baza legală a existenţei şi funcţionării firmei, atribuţii, responsabilităţi
şi obiectivele principalelor compartimente în care trebuie să se regăsească şi elementele specifice SMC;
- fişa postului, este documentul operaţional care prezintă în detaliu toate informaţiile necesare
unui salariat încadrat pe un anumit post, astfel încât acestuia să-i fie clar delimitate atribuţiile ce-i revin.
Fişa postului conţine:
 denumirea postului;
 sarcinile individuale;
 autoritatea;
 responsabilitatea;
 relaţiile cu alte posturi;
 cerinţe specifice privind aptitudinile, precum şi studiile / cunoştinţele / abilităţile necesare.
În cadrul acesteia trebuie să se regăsească în mod clar şi diferenţiat sarcinile, responsabilităţile şi
autoritatea referitoare la calitate.
Similar managementului general, şi în domeniul calităţii, funcţia de organizare presupune
respectarea aceloraşi principii :

4
Pop Cecilia, Pop V. – Management şi dezvoltare. Ed. Tipo Moldova, Iaşi, 2007
15
 - principiul conducerii colective, concretizat prin crearea unor organisme colective de conducere
(ex: departament calitate) în vederea luării deciziilor majore;
- principiul legăturilor ierarhice, sau al unităţii de conducere, care presupune ca fiecare
subordonat să aibă un singur şef, evitându-se astfel diluarea responsabilităţii;
- principiul numărului nivelurilor ierarhice şi a numărului de subordonaţi, care impune stabilirea
unui număr optim de niveluri ierarhice, fiecare nivel având un număr bine stabilit de subordonaţi, în funcţie
de natura şi frecvenţa deciziilor adoptate, precum şi de dispersia teritorială a producţiei;
- principiul flexibilităţii prin care se realizează adaptarea structurilor organizatorice referitoare la
calitate la modificările economice şi organizatorice care apar;
- principiul economiei de informaţii care impune ca volumul de informaţii de la un nivel ierarhic
la altul să se reducă la strictul necesar, iar circulaţia informaţiilor să fie bine definită;
- principiul diviziunii raţionale care impune gruparea activităţilor pe criterii de realizare în
condiţii de eficienţă;
- principiul eficienţei structurilor organizatorice;
- principiul individualităţii funcţiilor şi al interdependenţei minime, care stabileşte pentru fiecare
persoană implicată sarcini, responsabilităţi şi nivele de autoritate precise.

Funcţia de antrenarea în realizarea activităţilor referitoare la calitate

Cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este influenţat, determinat să
contribuie la realizarea obiectivelor privind calitatea.
Elementul principal care asigură eficienţa acestei funcţii este motivarea, care constă în corelarea
necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor atribuite.
În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiei personalului de rezultatele obţinute, motivarea
poate fi pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului ca urmare a realizării
sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul atribuţiilor obligatorii este accesibil majorităţii
executanţilor.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu
realizează obiectivele şi sarcinile repartizate.
În firmele moderne se foloseşte cu precădere motivarea pozitivă. Managementul ştiinţific
realizează funcţia de antrenare pe baza aşa-numitelor scări motivaţionale, cea mai cunoscută fiind cea a
lui Maslow.
Pentru o antrenare eficientă, procesul motivării trebuie să întrunească simultan mai multe
condiţii:
- să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale cât şi a celor morale;
- să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile ţinând cont de interdependenţele dintre
acestea;
- să fie diferenţiat, adică să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de
muncă.
De reţinut că, în managementul calităţii, antrenarea printr-o motivare corespunzătoare
condiţionează celelalte funcţii ale managementului calităţii.
De reţinut şi faptul că, în realizarea obiectivelor referitoare la calitate trebuie antrenat întregul
personal al organizaţiei, fără nici o excepţie. În „lanţul” numit SMC nu se admit verigi slabe sau mai ales
verigi lipsă. Orice „verigă” (persoană) are puterea de a slăbi în mod dramatic sistemul indiferent de
poziţia în care se află.

Coordonarea în managementul calităţii

Coordonarea are în vedere armonizarea şi sincronizarea tuturor activităţilor din cadrul

compartimentelor firmei, precum şi corelarea activităţii managerilor situaţi pe diferite nivele ierarhice,
inclusiv corelarea cu activitatea executanţilor, astfel încât să fie asigurate toate mijloacele necesare,
inclusiv dirijarea resurselor pentru a fi disponibile la termenul, cantitatea şi calitatea stabilite, în scopul
atingerii în condiţii de siguranţă a obiectivelor referitoare la calitate.

16
 Prin coordonare trebuie îmbinate eforturile tuturor în combinaţia cea mai eficientă, încurajându-se
în acelaşi timp gândirea independentă şi iniţiativa, urmărindu-se soluţionarea conflictelor apărute între
salariaţi în procesul muncii şi asigurându-se echilibrul intern al organizaţiei.
Necesitatea procesului de coordonare, rezultă în principal din:
- dinamismul firmelor şi al mediului economic, adesea imposibil de reflectat în totalitate în procesul
de planificare şi în sistemul organizatoric;
- complexitatea şi diversitatea relaţiilor cu personalul din subsistemele firmei, reclamând un “feed-back”
operativ permanent, de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor şi activităţilor acestora.
Asigurarea unei bune coordonări presupune existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelurile
managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a
mesajelor conţinute.
Comunicarea poate fi:
- bilaterală, derulată între un manager şi un subordonat; asigură evitarea filtrajului şi distorsiunii
precum şi obţinerea operativă a feed-back-ului; are ca dezavantaj consumul mare de timp al managerilor;
- multilaterală derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă,
îndeosebi prin şedinţe.
Funcţia de coordonare conferă Sistemului de management al calităţii supleţe, flexibilitate,
adaptabilitate şi creativitate.
Coordonarea este funcţia managementului, cel mai puţin formalizată, depinzând în mare măsură
de potenţialul managerilor de a întreţine o atmosferă favorabilă comunicării şi colaborării cu subalternii -
succesul fiind asigurat în mare măsură de cunoaşterea şi antrenarea resursei umane.5
În cadrul unei organizaţii, informaţiile cu privire la eficacitatea sistemului de management al
calităţii, la politica şi obiectivele calitãţii, la cerinţele şi satisfacţia clienţilor precum şi la realizãrile
referitoare la calitate sunt aduse la cunoştinţa întregului personal prin intermediul unui proces de
comunicare internã. Procesul de comunicare internã poate cuprinde:
 sistemul decizional de comunicare “de sus în jos”;
 feedback-ul informaţional – comunicarea “de jos în sus” prin încurajarea şi implicarea activã
a întregului personal, prin “strãpungerea barierelor” dintre nivelele ierarhice;
 comunicarea informaţiilor relevante prin intermediul şedinţelor, întrunirilor la locurile de
muncã;
 utilizarea panourilor de afişare.
In egală măsură, procesul de comunicare trebuie să+şi dovedească eficienţa şi în relaţie cu mediul
extern al firmei.
Dezvoltarea unui sistem de comunicare eficient şi eficace cu toţi partenerii (interni si externi) este
un demers pe cât de complex, pe atât de important pentru dezvoltarea organizaţiei. Un astfel de demers nu
poate fi realizat decât pe baze metodologice riguroase, generatoare de eficienţă şi eficacitate in
dezvoltarea tuturor relaţiilor de parteneriat.
Comunicarea eficientă este condiţionata de înţelegerea comună şi corectă mesajului; ea
constituie unul dintre principalele instrumente de lucru ale unui manager pentru coordonarea colectivului
dintr-o organizaţie. Succesul in management depinde decisiv de abilitatea de comunicare a managerului.
În cadrul unei organizaţii, pot fi identificate mai multe tipuri şi forme de comunicare în funcţie de
criteriul după care se delimitează. Astfel, în funcţie de scopul în care se realizează comunicarea
deosebim: comunicarea operaţională internă, comunicarea operaţională externă, comunicarea
interpersonală.
Comunicarea operaţională internă cuprinde intreg ansamblul de mesaje care ii leaga pe angajaţi în
acţiunile de realizare a obiectivelor specifice domeniului organizaţiei.
Comunicarea operaţională externă face legătura organizaţiei cu partenerii ei, respectiv cu
furnizori, clienţi, competitori, instituţii publice etc.
Comunicarea interpersonală în ansamblul său, reprezintă schimbul de informaţii pe care oamenii
le angajează oriunde şi oricând sunt împreuna, fără ca acestea sa aiba neapărat ca subiect scopurile sau
obiectivele organizaţiei.

Funcţia de comandă în managementul calităţii

5
Pop Cecilia, Pop V. – Management şi dezvoltare. Ed. Tipo Moldova, Iaşi, 2007
17
 Comanda, reprezintă totodată şi dreptul managerului de a da dispoziţii care devin
obligatorii pentru subordonaţi, în virtutea autorităţii cu care este investit, având ulterior
posibilitatea ca, prin intermediul controlului, să verifice modalitatea de executare a dispoziţiilor
date6.
Funcţia de comandă reuneşte activităţile manageriale îndreptate spre transmiterea şi transformarea
deciziilor în acţiuni / activităţi, precizând totodată sarcinile ce revin executanţilor, termenele şi modalităţile
concrete de executare a lor.
Comanda se concretizează prin formularea de ordine, care pot fi scrise sau verbale. Principalele
avantaje ale ordinului scris se referă la faptul că nu poate fi contestat sau interpretat şi vizează dispoziţii
cu implicaţii majore privind acţiunile subordonaţilor. Ordinele verbale au avantajul că sunt operative şi
permit concomitent cu transmiterea şi prezentarea unor explicaţii suplimentare.
Indiferent de natura lor, ordinele trebuie să fie complete, clare şi executabile la termenele şi în
condiţiile stabilite.

Controlul şi evaluarea calităţii

Funcţia de control-evaluare constă în ansamblul proceselor prin care performanţele calitative ale
firmei sunt măsurate şi comparate cu obiectivele derivate din politica organizaţiei pentru calitate precum
şi cu prevederile standardelor fixate ca referenţiale, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi
integrării abaterilor pozitive.
Această funcţie răspunde la întrebarea "cu ce rezultate s-a încheiat munca depusă?"
Procesele de evaluare-control implică 4 faze:
- măsurarea realizărilor;
- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele, evidenţiind abaterile produse;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
- efectuarea corecţiilor şi acţiunilor corective care se impun.
Pentru a fi eficientă, funcţia de control-evaluare trebuie să îndeplinească anumite condiţii:
- să aibă un caracter preponderent preventiv, de preîntâmpinare a deficienţelor;
- să aibă caracter constructiv, prin precizarea concretă a corecţiilor şi acţiunilor corective atunci
când s-au produs abateri negative;
- să se manifeste permanent şi continuu, ceea ce presupune o anumită frecvenţă, în funcţie de
specificul activităţii controlate;
- să fie executată de persoane competente;
- controlul să nu fie excesiv şi rigid;
- să se asigure un contact direct între cel ce controlează şi cel controlat pentru cunoaşterea
nemijlocită a cauzelor care au provocat abateri de la standarde;
- controlul şi evaluarea să fie eficiente sesizând abaterile negative şi contribuind la înlăturarea
cauzelor acestora sau la integrarea abaterilor pozitive.
Controlul îi ajută pe salariaţi să recunoască factorii perturbatori în atingerea
performanţelor calitative, contribuind astfel la perfecţionarea lor profesională şi la formarea unei
atitudini şi culturi pro-calitate.
Analizând greşelile, managerii şi colaboratorii lor, pot ajunge la concluzii utile, chiar pentru
procesul propriu de perfecţionare, instruire şi comunicare internă.
Într-o organizaţie orientată spre calitate, evaluarea sistematică trebuie să devină un element al
culturii organizaţionale dorit şi aplicat la toate nivelele de activitate: evaluarea periodică a performanţelor
salariaţilor, evaluarea performanţei proceselor, evaluarea performanţei sistemului de management,
evaluarea satisfacţiei clienţilor etc.
Pe lângă funcţiile clasice, specifice managementului în general, pentru managementul calităţii o
funcţie deosebit de importantă este cea de îmbunătăţire continuă a calităţii.

Funcţia de îmbunătăţire continuă a calităţii

6
Sadgrove Kit – Tehnici manageriale. Ed. Tehnică, Bucureşti, 1998, p.173.
18
 Standardele ISO 9000 pun accent pe îmbunătăţirea calităţii, recomandând implementarea de
sisteme ale calităţii care să favorizeze îmbunătăţirea continuă. În acest scop, conducerea poate lua în
considerare următoarele elemente:
- încurajarea şi menţinerea unui stil de management favorabil îmbunătăţirii;
- promovarea valorilor, atitudinilor şi comportamentelor care favorizează îmbunătăţirea;
- stabilirea unor obiective clare privind îmbunătăţirea calităţii;
- asigurarea unei comunicări reale şi a muncii în echipă;
- recunoaşterea succeselor şi realizărilor;
- formarea şi educarea în spiritul îmbunătăţirii.
Prin prisma acestui concept, obiectivele firmei cu privire la calitate devin "ţinte mobile" care
trebuie redefinite la niveluri din ce în ce mai înalte. Abordarea strategică a calităţii este deci un proces
inovativ, care nu neagă abordările anterioare, ci le încorporează într-un demers integrator.
Această schimbare de optică cere dedicare şi implicarea tuturor membrilor organizaţiei, în procesul de
îmbunătăţire continuă. Un rol esenţial în acest sens îl are implicarea directă a top managementului pentru a
evidenţia seriozitatea obiectivului calitate, precum şi sprijinul şi dedicarea pentru realizarea acestuia pe termen
lung. Pentru ca eforturile de creare a angajării şi implicării generale în procesele de îmbunătăţire continuă să
aibă finalitatea dorită, se recomandă conştientizarea permanentă a legăturii dintre calitate şi obiectivele primare
ale firmei.
Practic, îmbunătăţirea trebuie să se regăsească la nivelul fiecărui proces din firmă. Conform
ciclului lui Deming, fiecare proces se planifică, se execută, se verifică pentru a constata conformitatea cu
planificarea şi în final se acţionează pentru îmbunătăţirea proceslului, ciclul reluându-se continuu.
În concepţia ISO, îmbunătăţirea continuă trebuie să străbată ca un fir roşu toată documentaţia,
toată activitatea şi tot ceea ce ţine de Sistemul de managment al Calităţii. Sursele şi ideile de îmbunătăţire
reies din rezultatele auditurilor interne, analizei datelor, monitorizării satisfacţiei clienţilor, tratării
produselor neconforme, analiza concurenţei, analizele de marketing etc. Îmbunătăţirea continuă se
transpune în practică prin acţiuni corective şi acţiuni preventive7.
La un nivel superior de asigurare a calităţii, cadrul conceptual şi metodologic al îmbunătăţirii
continue a calităţii, tehnicile şi instrumentele care pot fi utilizate în acest scop, sunt prezentate în
standardul ISO 9004:2000, intitulat Sisteme de management al calităţii - Linii directoare pentru
îmbunătăţirea performanţelor.

3.2. Caracteristica principiilor managementului calităţii

Proiectarea, implementarea şi menţinerea unui SMC conform standardelor ISO 9000:2000 se

bazează pe opt principii:
 Orientarea către client. Toate organizaţiile sunt conştiente că depind de clienţii lor şi obligaţiile
faţă de aceştia sunt tratate cu toată responsabilitatea. Necesităţile lor curente şi viitoare trebuie înţelese
iar aşteptările împlinite şi chiar depăşite.
In contextul economic actual în care “domneşte” concurenţa şi în care suntem martorii exacerbării
exigenţelor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea, un management care nu va acorda clienţilor actuali şi
potenţiali un rol central în strategiile sale, va fi pur şi simplu condamnat să dispară.
Aşadar, organizaţiile depind de clienţii lor şi de aceea trebuie să le înţeleagă nevoile curente şi
viitoare, să satisfacă aceste nevoi şi să se străduiască să depăşească aşteptările acestora. Numai cine
cunoaşte nevoile clienţilor săi are o şansă de a le satisface. Jacque Horovitz a prezis că, mai devreme sau
mai târziu, toate întreprinderile care vor uita acest principiu elementar vor dispărea: “Contrar multor
directori de firmă, nu clientul este cel care trebuie să se adapteze firmei, ci firma trebuie să se adapteze
profilului clientului. Pentru fiecare leu care se investeşte cu scopul de a atrage un nou client, trebuie să
se analizeze dacă investiţia duce la mărirea gradului de satisfacţie al clientului”8.
focalizarea organizaţiei asupra clienţilor trebuie realizată printr-un management adecvat al relaţiei cu
aceştia, care să aibă ca obiectiv prioritar creşterea satisfacţiei lor. Standardul ISO 9001:2008 accentuează
ideea de realizare a satisfacţiei clientului, prin îmbunătăţirea continuă a sistemului. Această orientare
preponderentă asupra clientului, nu se cantonează doar în plan teoretic, ci va trebui demonstrată practic de
către organizaţiile care se aliniază principiilor acestui standard. În acest sens, a fost introdusă ca noutate

7
Pop Cecilia - Managementul calitatii de la concept la implementare. Ed. Tipo Moldova Iasi, 2009
8
Brakhahn W., Vogt U. - ISO 9000 pentru servicii. Ed. Tehnică Bucureşti, 1998, p. 17.
19
măsurarea satisfacţiei clientului, ca metodă de măsurare a performanţelor sistemului. Această clauză nouă,
defineşte faptul că, organizaţia trebuie să implementeze un proces de culegere şi monitorizare a datelor şi
informaţiilor referitoare la satisfacţia clienţilor.
În sprijinul concretizării practice a acestei clauze, ISO 9004:2000 menţionează câteva exemple
de metode ce pot fi utilizate pentru măsurarea satisfacţiei clientului: reclamaţii de la client, comunicare
directă cu clientul, chestionare şi supravegheri, subcontractarea colectării şi analizării datelor, grupuri
focalizate, rapoarte de la organisme ale consumatorilor, studii sectoriale şi industriale, analiza cererilor
de despăgubiri în perioada de garanţie, a contractelor anulate, a comenzilor repetitive (fidelitatea
clienţilor), analiza clienţilor noi, analiza cotelor de piaţă 9 .
Această măsurare direcţionează activitatea organizaţiei spre rezolvarea problemelor sale. Dacă
clienţii sunt nesatisfăcuţi, înseamnă că firma a dat greş în misiunea sa. Aceasta deoarece, în cele din urmă,
ceea ce contează, nu constă în livrarea unui produs sau serviciu oarecare, ci a unor satisfacţii.

 Leadership. Liderii stabilesc direcţia şi obiectivele organizaţiei. Ei ar trebui să conducă prin

exemplul personal, să genereze şi să menţină un mediu de lucru adecvat implicării depline a salariaţilor în
realizarea obiectivelor organizaţiei.
Liderul trebuie să stabilească o viziune, o politică şi obiective clare, transparente pentru evoluţia
organizaţiei precum şi să implementeze strategii şi să aloce resurse pentru realizarea acestor ţinte. De
asemenea, trebuie să stabilească valorile comune la toate nivelurile organizaţiei, să construiască
încrederea, să inspire, să încurajeze şi să îndrume personalul, astfel încât realizarea obiectivelor propuse
să se realizeze prin mijloace exclusiv necoercitive.
Standardul SR EN ISO 9001:2008 conţine referitoare la responsabilitatea managementului (cap. 5
din standard).

● Implicarea personalului. Angajaţii de la toate nivelurile reprezintă esenţa unei organizaţii, iar
implicarea totală a acestora favorizează utilizarea tuturor abilităţilor lor în beneficiul organizaţiei. Această
implicare constituie practic piatra de temelie şi totodată liantul obligatoriu pentru construirea unui Sistem
de Management al Calităţii (SMC) funcţional.
Managementul trebuie să creeze cadrul necesar implicării nivelului executiv în transpunerea filozofiei
calităţii în calitatea produsului. Nu există angajat care să nu poată sau să nu aibă cu ce contribui la
proiectarea, construirea şi funcţionalitatea sistemului calităţii. Încă din etapa de proiectare fiecare funcţie din
organizaţie, indiferent de nivelul ierarhic pe care se află, trebuie să contribuie cu informaţii specifice
responsabilităţii pe care o are, la documentarea SMC (întocmirea Manualului calităţii, a procedurilor cerute
de standardul ISO 9001, a procedurilor operaţionale specifice proceselor firmei, a instrucţiunilor de lucru
specifice şi necesare diferitelor funcţii precum şi a altor documente necesare bunei funcţionări şi ţinerii sub
control a tuturor proceselor organizaţiei).
În acest sens, în standardul ISO 9001 există cerinţe referitoare la mediul de lucru (6.4),
comunicarea internă (5.5.3), competenţă, conştientizare şi instruire etc.
După cum este cunoscut, factorul cheie în implicarea personalului îl constituie motivarea. Aşa
cum satisfacţia clienţilor este măsurată şi reprezintă un indicator pentru evaluarea performanţelor
organizaţiei, tot la fel ar trebui măsurată şi satisfacţia personalului. Factorii motivanţi care pot
contribui în mare măsură la satisfacţia personalului se regăsesc în demersuri organizatorice precum:
îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi crearea unui climat stimulativ, îmbunătăţirea comunicării
interne, o remuneraţie transparentă şi corespunzătoare calităţii muncii prestate, recunoaşterea
muncii individuale, rezolvarea problemelor prin consens, crearea cadrului necesar participării active
la procesul de pregătire a deciziei etc. Toate aceste elemente converg spre conştientizarea calităţii ca
fiind problema personală a fiecăruia dintre angajaţi.

 Abordarea bazată pe proces.

Pentru implementarea, dezvoltarea şi îmbunătăţirea eficacităţii unui SMC în scopul creşterii
satisfacţiei clienţilor, standardul ISO 9001 promovează adoptarea unei abordări bazate pe proces. În
sensul acestei abordări, pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficient, aceasta trebuie să identifice şi să
conducă numeroase activităţi corelate. Procesul este reprezentat de orice activitate care utilizează resurse
şi care este condusă astfel încât să permită transformarea elementelor de intrare în elemente de ieşire.

9
Ştefănescu S., Rusu B. - Rolul standardelor în asigurarea calităţii. Ed. Economică, Bucureşti, 2001, p. 84
20
Avantajele acestei abordări decurg din reprezentarea mai clară şi transparentă a fluxurilor din organizaţie
deoarece, deseori, elementele de ieşire dintr-un proces constituie, în mod direct, elementele de intrare în
procesul următor.
În concepţia ISO 9000, aplicarea unui sistem de procese în cadrul unei organizaţii, împreună cu
identificarea şi interacţiunile acestor procese, precum şi conducerea lor, poate fi considerată "abordare
bazată pe proces".
Abordarea bazată pe proces este foarte importantă şi necesară, constituind practic fundamentul pe
care se clădeşte noul sistem; cele mai importante dintre avantajele acestei abordări sunt:
 asigură controlul permanent atât asupra legăturii dintre procesele individuale în cadrul
sistemului cât şi asupra combinării şi interacţiunii acestora;
 asigură îndeplinirea cerinţelor clienţilor şi ajută managementul să considere procesele în
termeni de valoare adăugată;
 susţine îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor pe bază de măsuri obiective.
Experienţa firmelor care au înregistrat succese majore pe piaţă şi care au mers cu îmbunătăţirea
continuă a calităţii dincolo de cerinţele standardelor ISO 9000, demonstrează faptul că obiectivele sunt
îndeplinite în mod eficace şi eficient numai dacă activităţile sunt conduse ca un proces.
Punctul cheie al abordării bazate pe proces este reprezentat de aplicarea metodologiei cunoscută
sub numele de ciclul lui Deming sau PDCA ("Plan-Do-Check-Act", respectiv "Planifică-Efectuează-
Verifică-Acţionează" (fig.2-1).
Aceste etape de abordare a proceselor presupun:
 Planifică: stabileşte obiectivele şi procesele necesare obţinerii rezultatelor în concordanţă cu
cerinţele clientului şi politica organizaţiei.
 Efectuează: implementează procesele.]
 Verifică: monitorizează şi măsoară procesele şi produsul faţă de politicile, obiectivele şi cerinţele
pentru produs şi raportează rezultatele.
 Acţionează: întreprinde acţiuni pentru îmbunătăţirea continuă a performanţelor proceselor.
Această metodologie este aplicabilă tuturor proceselor şi mai mult, aplicarea ei este susţinută în
totalitate de clauzele standardului ISO 9001.
În practica implementării unui sistem de management al calităţii, primul pas care trebuie făcut

(Planifică)

SATISFACŢIA
(Efectuează)
(Acţionează) CLIENTULUI

(Verifică)

Fig. 2-1 Ciclul lui Deming (PDCA) în abordarea bazată pe proces

este identificarea tuturor proceselor din organizaţie şi la stabilirea proprietarilor de proces; în continuare
se procedează la stabilirea diagramelor de flux pentru fiecare proces precum şi a interacţiunilor dintre
procese.

 Abordarea sistemică a managementului. Identificarea, înţelegerea şi tratarea proceselor

corelate ca un tot unitar (ca sistem) reprezintă una dintre principalele modalităţi de îmbunătăţire a
eficienţei şi eficacităţii unei organizaţii. Standardul ISO 9001 cere aplicarea acestui principiu începând
chiar cu primul capitol aplicativ la nivel de sistem, respectiv cap. 4 intitulat „Sistem de management al
calităţii”. In acest sens se organizaţia trebuie sa-şi identifice toate procesele (procese principale procese
21
suport etc.) precum şi succesiunea şi interacţiunea dintre acestea; motivaţia acestui demers constă în
faptul că aproape în toate situaţiile, ieşirile dintr-un proces constituie intrări în procesul următor.

 Îmbunătăţirea continuă. Îmbunătăţirea continuă ar trebui să constituie un obiectiv permanent al

organizaţiei. Odată cu implementarea SMC, organizaţia trebuie să dovedească faptul că a aderat la acest
principiu utilizând indicatori specifici pentru măsurarea rezultatelor relevante pentru transpunerea
conceptului de calitate şi realizarea obiectivelor calităţii.
Imbunătăţirea continuă constituie una dintre cerinţele importante ale standardului ISO 9001 (cerinţa 8.5.1.
intitulată „Îmbunătăţire continuă”.

 Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor fundamentale. Deciziile eficiente se bazează pe

analiza datelor şi a informaţiilor, având în vedere politica si obiectivele stabilite, analiza efectuată de
management, acţiunile corective şi preventive intreprinse. Toate acestea constituie criterii existente in
ISO 9001.

 Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii. O organizaţie se află într-o relaţie de

interdependenţă cu furnizorii săi, motiv pentru care, o bună colaborare furnizor - client întăreşte
capacitatea ambelor părţi de a crea valoare adăugată şi de a rămâne în poziţia de client, respectiv furnizor
preferat. Pentru a beneficia de avantajele acestui principiu este important să ne evaluăm şi selectăm
furnizorii în funcţie de specificaţiile proprii în ceea ce priveşte calitatea furnizată; numai în acest fel,
relaţiile vor fi reciproc avantajoase. Standardul ISO 9001 include acest principiu într-un subcapitol
distinct intitulat „Aprovizionare” (subcap. 7.4.)
Analiza acestor principii demonstrează faptul că implementarea unui sistem de management al
calităţii corespunzător standardului ISO 9001 vizează organizaţia în ansamblul său precum şi toate părţile
interesate de bunul mers al acesteia (patronat, manageri, salariaţi, clienţi, furnizori, societate). Aşadar, un
sistem de management al calităţii corect implementat furnizează încrederea că toate procesele organizaţiei
sunt ţinute sub control ceea ce îi asigură acesteia capabilitatea furnizării unei calităţi constante a
produselor, serviciilor precum şi a relaţiilor cu mediul extern.

3.3. Particularităţile managementului calităţii în alte domenii (serviciilor)

Serviciile pot fi definite ca o activitate umană, cu un conţinut specializat, având ca rezultat efecte
utile, imateriale si intangibile destinate satisfacerii unei necesităţi sociale. Totodată, ele sunt activităţi de
sine stătătoare, organizate distinct într-un sector al economiei denumit şi sectorul terţiar.
In noua concepţie ISO, serviciile sunt asimilate ca definire cu produsele (rezultate ale unor
procese) şi toate cerinţele referitoare la produse sunt valabile şi în sectorul serviciilor. Deşi suntem de
acord cu această abordare, nu trebuie omis faptul că, aceste activităti sunt desfăşurate la interfaţa client -
furnizor, ceea ce presupune o reconsiderare a conceptului calităţii şi o angajare totală faţă de principiile
acestuia, precum şi o analiză şi ameliorare continuă a calităţii, bazate pe reacţia informaţională a clienţilor
(feed - back) faţă de serviciul prestat.
Reprezentanţii şcolii suedeze propun şase criterii pentru determinarea calităţii serviciilor:
- Profesionalismul şi calificarea corespunzătoare a angajaţilor firmei.
- Atitudinea şi comportamentul personalului, respectiv interesul manifestat în rezolvarea
problemelor consumatorilor;
- Accesibilitatea sediului firmei şi flexibilitatea programului de
funcţionare;
- Siguranţa şi încrederea că serviciul va fi îndeplinit conform angajamentelor (promisiunilor)
firmei;
- Capacitatea firmei de a soluţiona o problema neprevăzută, apărută pe parcursul procesului
prestării serviciului;
- Reputaţia şi credibilitatea firmei în ceea ce priveşte calitatea serviciilor prestate.
Aceleaşi criterii le regăsim şi în propunerea specialiştilor americani care delimitează 5 elemente
definitorii pentru calitatea serviciilor:
a. credibilitatea, exprimată prin prestarea cât mai corectă a serviciului, prin onorarea promisiunii
şi executarea lui în cele mai bune condiţii;

22
 b. tangibilitatea, reprezentată de părţile vizibile ale serviciului, care trebuie să fie cât mai atractive
(săli de aşteptare confortabile, aparatură modernă, personal îngrijit îmbrăcat etc.)
c. responsabilitatea maximă din partea prestatorilor exprimată prin receptivitate şi dorinţa de a
răspunde solicitărilor consumatorilor;
d. amabilitatea, caracterizată prin politeţe, respect, consideraţie şi prietenie;
e. înţelegerea nevoilor specifice consumatorilor, care presupune atât personalizarea nevoilor, cât
şi personalizarea relaţiilor.
Dintre cele cinci dimensiuni, credibilitatea este cea mai importantă. Clienţii îşi pierd încrederea în
firmă când aceasta neglijează prestarea serviciilor, când face greşeli, când nu-şi onorează contractele.
Încrederea clientului este cea mai preţioasă resursă a unei firme.10
În comerţ, turism, agroturism, alimentaţie publică cerinţele faţă de calitate prezintă un nivel ridicat
de exigenţă imprimat chiar de unele caracteristici şi particularităţi ale derulării serviciilor (valabile pentru
unele sau altele dintre ele) cum sunt:
 inseparabilitatea de persoana prestatorului şi deci, implicit de calitatea umană şi profesională a
acestuia;
 implicarea nemijlocită sau prezenţa clientului la realizarea serviciului, aspect care presupune
un efort continuu de adaptare a prestatorului la cerinţele şi personalitatea fiecărui client,
precum şi existenţa unui sistem adecvat de comunicare;
 intangibilitatea serviciilor, care constituie un veritabil obstacol în aprecierea şi verificarea
calităţii acestora înainte de cumpărare, ceea ce generează reţineri în formularea deciziei de
achiziţionare. În aceste condiţii, vânzarea serviciilor necesită concentrarea atenţiei şi asupra
ridicării nivelului calitativ al elementelor tangibile care le însoţesc (caracteristicile
echipamentelor, ambientul, preţul, calităţile personalului etc.) şi care au menirea de a reduce
incertitudinea şi implicit de a stimula cererea.
 preţul serviciului este un preţ al cererii; comparând servicii similare clientul este dispus să
plătească un anumit preţ pentru elemente care prezintă valoare pentru el (operativitate,
amabilitate, ambient etc.), ceea ce presupune existenţa unei concordanţe între aşteptările
clienţilor şi cunoaşterea şi înţelegerea acestora de către prestatori.
De menţionat şi faptul că, în turism, calitatea trebuie privită distinct pentru oferta turistică primară
şi pentru cea secundară.
Oferta turistică primară cuprinde ansamblul resurselor naturale, a căror caracteristici de calitate
diferă foarte mult, fiind în funcţie de natura resursei, sezon, factori atmosferici etc.
Oferta secundară cuprinde ansamblul resurselor create de om pentru servirea turiştilor, incluzând
hoteluri şi restaurante, mijloace şi reţele de transport, popasuri, indicatoare etc.
Pentru serviciile hoteliere se utilizează clasificarea pe stele care are în vedere mai multe grupe de
caracteristici: caracteristici constructive, caracteristicile dotărilor, caracteristicile personalului, a serviciilor
prestate etc.
Pe baza acestor caracteristici distingem calitatea intrinsecă şi calitatea relaţională a serviciilor
turistice. Calitatea intrinsecă este dată de o serie de caracteristici de natură materială şi de caracteristicile
persoanelor care asigură realizarea serviciului.
Caracteristicile de natură materială vizează: existenţa unor elemente materiale şi calitatea
acestora (baie, aer condiţionat, aparatură electrotehnică, elemente de mobilier etc.); starea tehnică a
inventarului şi condiţiile de igienă; condiţii de securitate fizică a turiştilor etc.

Caracteristicile de calitate ale personalului de servire au în vedere atât latura cantitativă (număr
de angajaţi) cât şi latura calitativă proprie: pricepere, cunoştinţe în domeniu, atitudinea faţă de clienţi,
operativitatea servirii, eleganţa, bunul gust etc.

10
Cetină, Iuliana, Marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pag. 32
23
 Calitatea relaţională este apreciată prin prisma relaţiilor care se stabilesc între turist şi personalul care
asigură serviciul turistic, respectiv personalul aflat la zona de contact cu acesta.
Relaţiile cu clientela se pot constitui într-un veritabil avantaj concurenţial, dar numai în condiţiile unei
noi abordări a organizării întreprinderii, respectiv în formă de piramidă inversă (fig.3.3.)11.
Această abordare are drept motivaţie faptul că pentru clientul unei întreprinderi de prestări servicii,
persoana cea mai importantă, este de obicei, cea care se găseşte în contact cu el. Toate celelalte sisteme şi
echipe funcţionale trebuie să acţioneze ca personal de susţinere, să lucreze pentru persoana din prima linie.
În domeniul serviciilor din turism şi comerţ, atingerea unei calităţi uniforme este destul de dificilă
deoarece intervin o mulţime de factori care pot determina erori în prestare. Calitatea poate fi afectată de
diferite categorii de personal, de echipamente, de sistemul de producţie (în cazul restaurantelor, a
comerţului cu ridicata sau cu amănuntul etc), de către client etc.
Calitatea serviciilor trebuie să se regăsească în toate etapele prestaţiei, începând cu comanda
iniţială, până la vânzare (prestarea acoperitoare) precum şi în perioada următoare acesteia. Aici intervine
conceptul de “prestaţie calitativă permanentă”, care trebuie să constituie un factor cheie pentru strategia

C L I E NT I
Personal de contact
Personal operativ
Personal functional

Directie
generala

Fig. 3.3. Piramida inversă

managerială.
În acest context, calitatea în servicii mai poate fi definită drept conformitatea cu exigenţele
clientului sau crearea de avantaje (de valoare) pentru client, sau plusul calitativ (şi de utilitate) al
procesului faţă de calitatea elementelor folosite.
De menţionat şi faptul că, în domeniul serviciilor, calitatea are două ipostaze suplimentare:
- calitatea procesului servirii (calitatea obiectivă)
- nivelul de calitate al efectului servirii (calitatea subiectivă).
Astfel, conceptul de calitate include desfăşurarea calitativă a activităţii, (conform structurii
sistemului de servucţie şi organizării de întreprindere) care determină efecte de servire (serviciul în sine)
şi concomitent receptarea de către beneficiar a unei satisfacţii, a unei impresii despre calitate care să-l
mulţumească (calitatea subiectivă).
Calitatea obiectivă este dată de componentele şi trăsăturile fizice ale ofertei, care se referă
îndeosebi la suportul fizic, la personalul de contact, la ambianţă, la dotări. Aceste elemente induc
creşterea mulţumirii clientului prin intermediul percepţiilor subiective, imaginilor, impresiilor, ceea ce
reprezintă calitatea subiectivă.
În acest sens un rol esenţial este deţinut de imaginea pe care şi-o formează clientela asupra
calităţii (calitatea subiectivă), poate mai mult chiar decât efectul obiectiv.
Aceasta înseamnă că în domeniul serviciilor trebuie să construim atât calitatea obiectivă cât şi pe
cea subiectivă.
Dintre caracteristicile calităţii serviciilor menţionăm:
- calitea serviciilor este întotdeauna relativă la loc, timp, context, prestator, prestaţia propriu-zisă,
natura şi componenţa serviciului şi mai ales la receptor (la starea sa obiectivă şi subiectivă, generală şi
imediată, la motivaţie etc.);

11
după Ioncică Maria, Minciu Rodica, Stănciulescu Gabriela - Economia serviciilor. Ed. Uranus, Bucureşti, 1999.
24
 - calitatea poate fi corelată cu personalitatea clientului, ceea ce impune personalizarea serviciilor;
- calitatea este o problemă de echilibru, referitoare la relaţionalitatea internă care trebuie să existe
între componentele servucţiei (materiale, echipamente, instalaţii, personal).
Dintre aspectele care compun conceptul de calitate a servirii evidenţiem de exemplu,
comportamentul şi atitudinea personalului, durata servirii, posibilităţile de informare şi reclama aferentă,
amplasarea unităţii de servire şi accesul la aceasta, aspectul exterior, aspectul interior şi confortul existent,
varietatea şi complexitatea serviciilor şi produselor oferite şi gradul de personalizare. Aceste elemente au
importanţă pentru formarea imaginii subiective a clientelei dar şi pentru rezultatul efectiv al acesteia.
În condiţii normale, clientela poate considera drept cele mai importante caracteristici ale calităţii:
preţul, rapiditatea servirii, comoditatea personală, atitudinea prestatorului etc. În alte condiţii însă, aceste
criterii pot conta mai puţin şi pot deveni importante altele auxiliare.
De exemplu în cazul duratei de servire, pentru prestator, este benefic sub aspectul productivităţii,
ca numărul de clienţi serviţi să fie cât mai mare şi deci timpul de servire să fie cât mai redus. Pentru
client, de asemenea, rapiditatea servirii poate însemna o rezolvare rapidă a problemei sale. Ca efect
indirect, firma poate beneficia de o mai mare stabilitate pe piaţă prin permanentizarea unei clientele în
urma unei serviri prompte şi rapide.
În unele cazuri însă, de exemplu în cazul serviciilor aferente petrecerii timpului liber, este
preferabil ca durata contactului prestator-client să fie cât mai mare, aceasta conducând la creşterea
satisfacţiei clientului şi la îmbunătăţirea imaginii sale despre calitatea serviciului.
În acest scop, firma va studia toate implicaţiile şi toţi factorii determinanţi care trebuie avuţi în
vedere la stabilirea timpului optim de servire. Există şi modele statistico-matematice utile pentru studierea
timpului de servire şi în general a calităţii servirii. De exemplu, teoria aşteptării poate fi utilizată cu
succes în cazul unor unităţi singulare de servire precum recepţii hoteliere, unităţi de alimentaţie publică
cu autoservire, magazine cu autoservire, baruri etc. În cadrul acestora, sosirile clienţilor sunt aleatoare,
considerate în unitatea de timp ca având o distribuţie de tip Poisson, iar timpul de servire este o variabilă
aleatoare cu distribuţie exponenţială.
În asemenea analize pot fi utilizaţi mai mulţi parametri pentru caracterizarea nivelului de servire.
Aceştia trebuie corelaţi cu obiectivele fixate de firmă (profit imediat, îmbunătăţirea imaginii, consolidarea
şi creşterea poziţiei pe piaţă) totul în funcţie de categoria unităţii de servire. Aceste analize au scopul de a
reliefa anumite concluzii privind calitatea servirii, în sensul perfecţionării agregatului servirii,
reorganizării sistemului de aşteptare, incluzând dimensionarea optimă a spaţiilor de aşteptare şi a celor de
servire propriu-zisă.
Managerii din comerţ, turism, agroturism, alimentaţie publică, etc. trebuie să-şi cunoască bine
clientela pentru a şti care dintre elementele menţionate prezintă importanţă pentru aceasta. Astfel, prin
strategiile adoptate ei vor putea să anticipeze un anumit nivel şi o anumită componenţă a calităţii, care vor
constitui calitatea receptată de beneficiar. Să nu uităm însă, că felul în care clientul recepţionează calitatea
depinde mult şi de aşteptările acestuia, de impresia pe care şi-a făcut-o înainte despre modul şi nivelul
calitativ al servirii. Toate aceste elemente amplifică subtilitatea şi complexitatea calităţii în servicii.
4 Teoriile managementului calității totale
4.1. Teoria tridimensională – TQM

A. Qess consideră că implementarea optimă a filozofiei TQM este dependentă de ambele

subsisteme. Dacă este favorizat subsistemul tehnic se creează condiţii pentru a obţine, la un moment dat,
un nivel ridicat al calităţii produselor, dar nu va fi asigurată pregătirea corespunzătoare a personalului şi
motivarea acestuia pentru îmbunătăţirea continuă a rezultatelor.
Prin supralicitarea subsistemului social, se poate atinge dezideratul ca lucrătorii să muncească cu
plăcere, cu ataşament faţă de întreprindere, totuşi, în acest caz, va lipsi suportul tehnic necesar pentru
obţinerea performanţelor dorite. Eficienţa TQM este condiţionată, în mare măsură de responsabilizarea
individului, promovarea muncii în echipă, a creativităţii, instruirea corespunzătoare a lucrătorilor şi alte
elemente cu caracter social, dar în acelaşi timp, se asigură prin optimizarea elementelor unui subsistem
tehnici complex..
Este necesar deci, să fie luate în considerare ambele subsisteme şi mai ales să se ţină seama de
relaţiile de intercondiţionare dintre ele.. Printre aceste elemente, Oess include şi implementarea unui
model de asigurare a calităţii, potrivit standardelor ISO 9000, opinie larg împărtăşită, în prezent, în
practica economică.

25
 c) Potrivit unei alte orientări, TQM reprezintă un concept tridimensional, fiind o filozofic de
management care se bazează pe o anumită logică şi care presupune utilizarea unor metode şi
tehnici specifice, de unde rezultă cea de-a treia dimensiune a sa, cea tehnică.
Filozofia, managementului total al calităţii (TQM) cuprinde, în opinia lui Kélada, patru elemente:
1) recunoaşterea rolului primordial al clientului: datorită lui firma există şi poate progresa;
2) lucrătorul se află în centrul tuturor proceselor prin care se realizează calitatea totală;
3) preocuparea pentru rentabilitate este omniprezentă şi preponderentă;
4) toţi partenerii externi ai întreprinderii din amonte (furnizori de resurse umane, materiale,
financiare) şi din aval (distribuitori, transporturi, detailişti etc.) participă activ la realizarea calităţii totale.
Dimensiunea filozofică este cel mai greu de perceput, dar reprezintă cea mai importantă
dimensiune a TQM. Această filozofie recunoaşte că singurul „şef” din firmă este clientul. El devine
preocuparea principală a întregului personal, în frunte cu managerii, ca şi a partenerilor întreprinderii.
Toţi aceştia, lucrând în echipă, doresc nu numai satisfacerea cerinţelor clienţilor externi, ci şi depăşirea
aşteptărilor acestora.
După ce s-a convins de necesitatea realizării calităţii totale şi a reuşit să convingă întregul
personal, precum şi partenerii externi ai firmei, conducerea acesteia trebuie să urmeze o anumită logică,
pentru a-şi realiza obiectivele.
Calitatea totală nu este efectul hazardului. Pentru realizarea ei este necesară definirea clară a
rolului fiecăruia, planificarea şi ţinerea sub control a tuturor proceselor întreprinderii, ca şi relaţiilor cu
partenerii externi.
Managementul total al calităţii se bazează, în acest sens, pe următoarea logică:
 Nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunătăţit, cu participarea întregului personal;
 Toate compartimentele, toţi lucrătorii din întreprindere au importanţă egală în realizarea
calităţii totale, fiecare reprezentând câte un „inel” care poate întări sau slăbi „lanţul
calităţii".
Acceptând o asemenea logică, rezultă că, pentru a realiza calitatea totală, fiecare angajat al firmei
trebuie să-şi desfăşoare activitatea astfel încât să facă totul „bine prima dată şi de fiecare dată”. Lanţul
calităţii nu se limitează, însă, numai la compartimentele firmei, el cuprinde şi partenerii externi ai
acesteia. Pentru a asigura succesul acţiunilor, acestea trebuie bine gândite, planificate, ţinute sub control
şi îmbunătăţite, urmând ciclul PEVA (planifică-execută-verifică-acţionează).
1. Dimensiunea tehnică a TQM se referă la aspectul operaţional a acestuia. Nu este suficient să
vrem să obţinem calitatea totală (filozofie), să obţinem ce trebuie făcut (logică), trebuie să susţinem s-o
realizăm (tehnică).
Pentru implementarea TQ este necesar, prin urmare, să utilizăm instrumente şi tehnici specifice.
Acestea sunt tehnici de îmbunătăţire a calităţii, printre care tehnicile de prevenire, identificare şi
soluţionare a problemelor. Quality Function Deployment, metoda Toguchi de îmbunătăţire a concepţiei şi
procedeelor de fabricaţie a produselor, tehnicile de control statistic etc.
d) O altă orientare în definirea TQM o constituie abordarea acestuia ca un concept
multidimensional. În opinia lui Zink, de pildă, TQM reprezintă o nouă filozofie a calităţii, care
presupune îndeplinirea unor premise de personal, de ordin structural şi tehnice, ca şi utilizarea unor
metode si instrumente corespunzătoare.
Punctul de plecare în TQM îl reprezintă, ca şi în cazul acestei orientări definirea filozofiei calităţii
cu luarea în considerare a următoarelor elemente:
 calitatea se află pe primul plan;
 calitatea este un concept multidimensional (se referă nu numai la produse şi servicii, dar,
în egală măsură, la procesele şi activităţile întreprinderii, la relaţiile acesteia cu mediul
său);
 calitatea se obţine prin participarea tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător din
întreprindere;
 accentul trebuie pus pe prevenire (premisele importante pentru
implementarea acestui principiu îl constituie „orientarea spre client" şi „orientarea spre
proces".
Pentru ca această filozofie să poată fi implementată, Zink consideră că se impune asigurarea unor
premise de ordin structural, de personal şi tehnice, rezultând tot atâtea dimensiuni ale TQM.
2. Dimensiunea structurală a TQM se referă la:
 definirea proceselor şi secvenţelor acestora, astfel încât să poată fi
26
ţinute sub control (atât a celor tehnice, cât şi a celor administrative);
 stabilirea unor relaţii de tipul „client intern-furnizor intern”, mai ales printr-o organizare
adecvată a activităţii lor (orientare spre proces şi nu spre funcţiunile întreprinderii).
2. Dimensiunea umană a TQM se referă la asigurarea unui nivel corespunzător de pregătire
pentru toţi lucrătorii, schimbarea mentalităţii acestora şi motivarea lor în realizarea obiectivelor
preconizate. Întregul personal trebuie instruit în spiritul filozofiei şi, pe de altă parte, în sensul utilizării
metodelor şi instrumentelor TQM. La nivelul conducerii trebuie acceptată ideea că fără o asemenea
pregătire nu este posibilă implementarea principiilor TQM.
În cadrul programelor de formare continuă specifice TQM, o importanţă deosebită trebuie
acordată, în opinia lui I. K. Zink, conştientizării întregului personal în legătură cu următoarele aspecte:
 a gândi în termenii „calitatea reprezintă ceea ce doreşte clientul";
 răspunderea pentru calitate revine fiecăruia.
Dimensiunea tehnică a TQM se referă, potrivit acestei orientări, în primul rând, la tehnicile de
tinere sub control a proceselor, activităţile de mantenanţă preventivă, tehnicile de inspecţie şi încercări, la
promovarea sistemului calităţii asistate do calculator (Computer Aided Quality - CAQ), în cadrul
sistemelor integrate de producţie (Computer Integrated Manufacturing- CM):
Standardul ISO 8402-1995 (înlocuit cu ISO 9000-2000) defineşte TQM ca reprezentând „un
sistem de management („management approach") al unei organizaţii, bazat pe participarea tuturor
membrilor săi, prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului, şi
obţinerea de avantaje toţi membrii organizaţiei şi pentru societate''.
De menţionat că termenul echivalent pentru TQM, în limbii franceză, este considerat
„management total de la qualite”.
În definiţia adoptată de standardul menţionat regăsim, de fapt elementele care sunt luate în
considerare, pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM. şi în literatura de specialitate:
1) calitatea reprezintă punctul central al tuturor activităţilor firmei;
2) calitatea se realizează cu participarea întregului personal;
3) firma urmăreşte să obţină succese pe termen lung prin:
a) satisfacerea clientului;
b) obţinerea de avantaje pentru întregul personal;
c) obţinerea de avantaje pentru societate.

Potrivit acestui standard, în TOM conceptul de calitate se referă la realizarea tuturor obiectivelor
de management, deci nu numai a obiectivelor calităţii.
Se consideră că succesul acestui sistem de management este condiţionat de implicarea puternică
şi permanentă a conducerii de vârf şi de formarea şi educarea permanentă a întregului personal din firmă.
TQM adaugă conceptului de management calităţii o strategie de management global pe termen
lung, ca şi participarea întregului personal în interesul întreprinderii, al societăţii în ansamblu.
Analizând latura „umană” a procesului de schimbare, McCalman şi Paton (1992), sunt de părere
că angajaţii au o contribuţie însemnată la succesul unei firme. Astfel, grija pe care o acordă conducerea
oamenilor din firmă contribuie la identificarea angajaţilor cu întreprinderea şi creează premiile satisfacerii
la cele mai înalte standarde a cerinţelor clienţilor.
a. Latura umană a schimbării în organizaţie
Reconsiderarea rolului pe care în joacă resursa umană în vederea creşterii eficienţei unei firme nu
poale fi făcută decât de conducerea superioară. Acesta trebuie să îşi revizuiască punctele de vedere pe
care le are privitor la angajaţi, către organizaţie (McCalman şi Paton. 1992).
Aceeaşi autori aduc o scrie de acuzaţii grave conducerilor din anumite firme care în opinia
autorilor:
 Gândesc mecanic şi analitic în loc să abordeze problemele la nivel de sistem;
 Se bazează doar pe modelul „mecanicist" al organizaţiei rămânând
doar la managementul ştiinţific al lui Taylor;
 Îşi limitează scopul organizaţiei doar la câştiguri financiare şi
menţinerea activităţii, fără a considera, de exemplu, divergenţele de opinie şi abordarea
diferită a celor care au un interes faţă de firmă: clienţi, angajaţi, furnizori, competitori etc.
 Nu au dezvoltate viziunile sau la acestea nu aderă întregul colectiv, creând o „eclipsă";

27
  Nu există delegare a autorităţii şi responsabilităţii către angajaţi
simultan cu acordarea respectului şi consideraţiei pentru aceştia de
conducere;
 Valorile şi atitudinile privind munca în organizaţie nu sunt explicate şi împărtăşite de
către angajaţi, lipsindu-i pe aceştia de sentimentul apartenenţei la firmă şi de mulţumirea
personală privind rolul fiecăruia în realizarea produselor şi serviciile oferite clienţilor.
b. Stadii generice de dezvoltare a managementului calităţii în organizaţii şi implementarea
principiilor TQM.
Mulţi autori (Garvin, 1987, Crosby, 1979, Kaye, 1995, Wacker şi Shen, 1994) au analizat
problematica dezvoltării istorice a managementului calităţii, propunând şi alte stadii de dezvoltare diferite
de cele devenite „clasice” (inspecţie, control, asigurarea şi TQM) descrise de B. Dale (1994).
Concentrându-se asupra firmelor care fabrică produse, G. J. Wacker şi C. Shen (1994) identifică
patru stadii de calităţi: precalitate, conformitate cu proiectul, potrivit pentru utilizare şi dezvoltare de
produse noi. Pentru fiecare stadiu autorii analizează existenţa datelor culese de firmă, metodele statistice
utilizate, instruirea şi antrenarea personalului, alegerea furnizorilor, investiţiile în echipamente noi şi
introducerea unor produse noi în fabricaţie şi propun o strategie de dezvoltare a organizaţie spre stadiul
patru pornind de la evaluarea situaţiei în care se găseşte firma. Pe baza cercetării gradului în care se aplică
principiile TQM în IMM din România s-au putut trage mai multe concluzii. Cea mai interesanta pare a fi
existenţa unor niveluri diferite de dezvoltare ale aceleiaşi firme pentru fiecare dintre criteriile TQM
definite. O altă concluzie, desprinsă în urma unor studii, este diversitatea mare de aplicare a TQM găsită
în IMM în România.
Această lucrare s-a limitat la o prezentare generală a stadiilor generice de dezvoltare a TQM în
IMM. Fiecare IMM se poziţionează după gradul de dezvoltare a principiilor TQM. Imaginea cumulată a
poziţiilor ocupate pentru fiecare din principiile TQM poate ajuta firmele să îşi stabilească priorităţile de
acţiune în procesul de implementare a TQM.
1) Dedicarea conducerii pentru îmbunătăţirea calităţii: TQM 1
Se utilizează două variabile pentru evaluare. Prima evaluează indirect viziunea firmelor asupra
calităţii, pe baza analizei politicii în domeniul calităţii din care se desprinde viziunea firmei, iar cea de a
doua este o variabilă compusă ce ţine cont de realitatea din firmă:
 Poziţia ierarhică a persoanei căreia îi raportează responsabilul pentru calitate (se
apreciază favorurile, implicarea patronului sau a managerului);
 Apartenenţa patronului sau a managerului în echipa care se ocupă de calitate;
 Informaţia directorului sau patronului asupra plângerilor clienţilor şi părerea
privitoare la nevoia implicării nemijlocite a directorului în îmbunătăţirea calităţii
exprimată de către persoana din conducere care a completat un chestionar în acest
sens.
Pentru o evaluare cât mai reală a situaţiei variabila TQM1 ţine cont atât de realităţile exprimate,
cât şi de opiniile conducerii firmei privitoare la gradul în care conducerea ar trebui implicate.
Dedicarea conducerii pentru îmbunătăţirea calităţii trebuie să fie primul pas, pentru că în IMM
acesta identifică oportunităţile care sunt urmărite.
2. Focalizarea firmei pentru a oferi valoare clienţilor. TQM2
Această variabilă reprezintă o integrare a principiilor TQM 3 până la TQM 10.
În urma cercetării de către specialişti ai IMM din România s-a constatat că firmele oferă valoare
clienţilor prin:
 Reducerea variabilităţii proceselor cu implicarea principiilor TQM 3, TQM 6, TQM 7,
TQM 8;
 Proiectare şi design (TQM 4);
 Schimbare culturii şi orientarea spre om cu implicarea principiilor TQM 5, TQM 9 şi
TQM 10.
Analiza realizată de firmă prezintă o imagine generală, de sinteză a stadiilor de dezvoltare
specifice fiecărui principiu TQM utilizat.
Evaluarea eforturilor firmei de a satisface nevoile şi aşteptările clienţilor este făcută cu ajutorul a
4 variabile:
 identificarea nevoilor clienţilor;
 implicarea clienţilor în îmbunătăţirea calităţii produselor;
 relaţia firmelor cu clienţii.
28
 3. Managementul calităţii pentru furnizori TQM 3
Acest stadiu generic de dezvoltare poziţionează firma în funcţie de gradul de implicare a
furnizorilor. Variabila care realizează această cuantificare consideră atât frecventă raportată de implicare
a furnizorilor cât şi părerea exprimată de conducerile firmelor din eşantion asupra utilităţii acestui proces.
Interviurile cu managerii IMM din România care au participat în sondaje au relevat calitatea slabă
a materialelor din România şi inaccesibilitatea la materialele din import datorită puterii scăzute de
cumpărare a populaţiei.

4.2. Necesitatea obiectivă a implementării TQM

În condiţiile economiei de piaţă, introducerea TQM reprezintă o problemă de care depinde
supravieţuirea întreprinderii. Principalele argumente care susţin această afirmaţie sunt:
- creşterea gradului de competitivitate în lumea afacerilor, la nivel naţional şi internaţional, în
care calitatea este factorul esenţial;
- tendinţa crescândă a consumatorilor de a-şi schimba preferinţa pentru o firmă (marcă) sau alta, în
funcţie de calitatea produselor/ serviciilor, oferite la preţuri acceptabile, deci alegerea mărfurilor
după raportul calitate/preţ.
Avantajele introducerii TQM
Avantajele introducerii TQM care are ca obiectiv realizarea calităţii totale sunt următoarele:
- creşterea profitului şi, implicit, al competitivităţii;
- creşterea procentului clienţilor fideli;
- reducerea reclamaţiilor prin garantarea calităţii;
- creşterea acţiunilor;
- reducerea costurilor prin micşorarea pierderilor;
- creşterea gradului de implicare şi al satisfacţiei angajaţilor;
- scăderea fluctuaţiei salariaţilor;
- atragerea de noi clienţi.
- îmbunătăţirea eficacităţii structurilor organizatorice;
- creşterea gradului de implicare a personalului
- scăderea fluctuaţiei personalului;

Valorile TQM identificate de Th. Berry sunt:

- întâietatea clientului (clientul are prioritate absolută);
- munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale;
- sprijinirea clientului intern este vitală;
- mulţumirea clientului dirijează toţi indicatorii economici;
- îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă faţă de remedierile rapide;
- faptele şi datele sunt de preferat în locul bănuielilor şi ale prezumţiilor;
- concertarea pentru găsirea soluţiilor, nu pe căutarea greşelilor;
- implicarea totală a angajaţilor;
- TQM nu este un program separat în companie;
- TQM este un proces intensiv asupra personalului;
- promovare unui spirit de angajare totală la nivelul conduceriila vârf. ny
Factorii critici ai succesului TQM
Factorii critici ai succesului reprezintă problemele vitale ce trebuie să fie rezolvate pentru ca un proces nou să
reuşească, aşa cum este TQM. Aceşti factori sunt:
- implicarea şi angajarea conducerii organizaţiei;
- cultura de sprijin a organizaţiei;
- pregătirea;
- comunicarea cu clientul.
Implicarea şi angajarea conducerii constă în:
- definirea clară a politicii şi a obiectivelor calităţii pe termen lung;
- stabilirea strategiilor în cadrul activităţilor de planificare;
- aprobarea unei structuri organizatorice adecvate pentru coordonarea tuturor activităţilor şi antrenarea
întregului personal.

29
 Nivelul managerial mediu, este vital pentru succesul TQM din două motive:
a) conducerea medie din cadrul echipelor de îmbunătăţire a calităţii ridică substanţial
beneficiul firmei. în cazul în care aceşti manageri pun la îndoială calitatea
conducerii la vârf în problema TQM, acest beneficiu semnificativ nu va mai fi
materializat;
b) managerii de la nivelul mediu au o influenţă mai directă asupra structurilor
organizatorice inferioare. Dacă aceşti manageri nu sunt convingători, atunci
participarea şi eficacitatea angajaţilor de la aceste niveluri vor fi reduse.
Conducerea la vârf trebuie să încurajeze instruirea angajaţilor pentru utilizarea celor 7 instrumente
clasice (diagrama Pareto, diagrama cauză - efect, histograma, diagrama de corelaţie etc.

4.3. Caracteristicile principalelor stadii parcurse de TQM în diferite organizaţii

În ultimele două decenii TQM s-a răspândit în toată lumea, ceea ce a permis să se identifice şase
stadii diferite de dezvoltare, începând cu organizaţiile care sunt la un nivel al calităţii imediat după
implementarea lui ISO 9000 şi până la organizaţii care au ajuns la maturitatea TQM.
Organizaţiile nu au început un proces de perfecţionare continuă în spiritul TQM. Acţiunile de
îmbunătăţire a calităţii sunt, de regulă, limitate la atingerea nivelului cerut de ISO 9000 sau la aplicarea
unor tehnici noi la presiunea clienţilor.
Sistemul calităţii adoptat după ISO 9000 nu este văzut de angajaţi ca un instrument managerial.
în aceste organizaţii, sunt utilizate des expresiile: productivitate, indicatori financiari, certificarea după
ISO 9000. Managementul calităţii este văzut ca o cerinţă contractuală impusă din exterior, care necesită
un cost suplimentar. Calitatea nu are prioritate în timp şi nici la alocare de resurse.
Conducerile la vârf consideră TQM ca fiind o activitate iraţională, ca un sistem costisitor şi
birocratic, care le limitează autonomia de conducere.
Particularităţile organizaţiilor „neangajate" sunt:
- orientarea activităţilor pentru obţinerea rapidă a profitului din vânzări;
- orientarea activităţilor pe termen scurt: schimbări frecvente ale priorităţilor, lipsa
investiţiilor în oameni, tehnologie, cercetare - dezvoltare, infrastructură şi reducerea
costurilor;
- nu este luată în considerare ameninţarea potenţială a concurenţei;
- în cultura organizaţiei sunt incluse o serie de elemente negative, precum: „noi şi ei",
inflexibilitatea, recunoaşterea insuficientă a potenţialului individului, managerii îşi
impun ideile lor;
- angajaţii au o preocupare minoră pentru calitate, ei considerând că este „treaba
altora" şi nu se consideră responsabili pentru calitatea muncii lor;
- iniţiativele în domeniul calităţii nu sunt bine primite;
- controlul calităţii este concentrat integral asupra materiilor prime, punctelor-cheie
din fluxul de fabricaţie, şi a produsului finit unde se testează conformitatea cu
specificaţiile referitoare la nivelul calităţii acceptabile;
- nu există acţiuni corective pe termen lung;
- atunci când lucrurile merg prost, angajaţii sunt încurajaţi „să-şi acopere spatele";
- contractul cu clienţii este minim;
- comunicarea între diferite trepte ierarhice este nulă;
- există o teamă şi o nesiguranţă atât la nivelul conducerii, cât şila nivelul angajaţilor.
Filosofia de afaceri a acestor companii este cea „dinozaurilor", una care aparţine altei epoci
şi care nu are şanse de supravieţuire în noua eră economică, după cum afirma Edward Deming,
„părintele" TQM.

Organizaţiile din această categorie sunt angajate într-un proces de perfecţionare continuă a
calităţii de peste trei ani şi urmează principiile TQM.
Din aceste întrebări rezultă şi confuziile pe care le fac conducerile la vârf privind esenţa
conceptelor-cheie, şi anume:
- calitatea este considerată o problemă pusă exclusiv pe seama retehnologizării, nu consideră
necesar introducerea sistemului de calitate după ISO 9000;

30
 Conducerile acestor organizaţii au început cu Ph. Crosby, iar acum studiază casetele lui J.M.
Juran, pentru a vedea dacă filosofia sa este mai potrivită pentru pasul următor.
Particularităţile organizaţiilor de nivel II „CONFUZIE" sunt:
- pregătirea şi perfecţionarea continuă în domeniul calităţii sunt percepute ca un
program şi nu ca o strategie într-un proces complex;
- dezvoltarea tehnologiei TQM nu se face pe baza unui plan bine fundamentat, din
această cauză comunicarea este limitată, iar TQM nu pătrunde la nivelele inferioare;
- managementul este susceptibil de intervenţii exterioare;
- managementul aşteaptă mult de la sistemul ISO 9000 şi nu distinge între un standard
şi TQM; procedurile unui asemenea sistem sunt greoaie, iar controlul este aplicat
superficial; managerii nu acceptă să se supună aceleiaşi discipline; ei conduc acţiuni
de pe o zi pe alta şi mai puţin după cerinţele TQM;
- statutul „departamentului calitate" este slab;
- programele de motivare în domeniul calităţii nu stau la baza activităţilor de perfecţionare
continuă a personalului;
- există dispute şi rivalităţi între departamente, de exemplu, între cel de „marketing" şi cel de
„calitate";
- cultura organizaţiei nu a cunoscut nici o schimbare reală de la introducerea TQM; activităţile
asociate TQM-ului nu au avut timp să se maturizeze, fiind, între timp, înlocuite cu altele;
- scepticismul conducerii şi personalului asupra TQM se află la nivel ridicat; o parte dintre
angajaţii de la nivelul operativ consideră TQM ca fiind un alt program pe termen scurt de creştere a
productivităţii;
- înţelegerea TQM are multe lipsuri în părţile sale esenţiale, pentru că în procesul de pregătire şi de
perfecţionare a fost tratat superficial, iar formarea noilor cadre nu s-a realizat în concordanţă cu
principiile TQM; din această cauză există o teamă la nivelele inferioare pentru că personalul din
conducere nu oferă un sprijin substanţial.
- percepţia TQM este diferită la nivele ierarhice ale organizaţiei;
- autoevaluarea (autocontrolul) deşi s-a impus, nu s-a dezvoltat pe baza unui plan pe termen lung
cu acţiuni de perfecţionare. Autoevaluarea se concentrează pe impresionarea clienţilor şi furnizorilor şi
nu pe perfecţionare. Există dorinţa de atingere a unui anumit nivel calitativ doar din motive de
publicitate;
- există o teamă de eşec şi nesiguranţă care macină organizaţia.
Din analiza particularităţilor acestor organizaţii de la nivelul II rezultă că ele se află într-o stare de
„confuzie" pentru că nu au o linie bine conturată, trec de la un program la altul, cu idei şi concepte
reluate şi relansate în maniere diferite.
Experienţa acestor organizaţii în domeniul îmbunătăţirii calităţii este, de regulă, între 3 şi 5 ani,
apropiată de a acelor de la nivelul II, adică se află în stadiul adoptării sistemului calităţii după ISO 9000
sau aplică standardele de calitate ale unor clienţi mai importanţi.
Organizaţiile de la nivelul III selecţionează şi aplică o serie de tehnici şi instrumente de calitate
precum: controlul statistic al proceselor, cele 7 instrumente de bază ale controlului calităţii, analiza efec-
telor datorate defectelor, utilizează echipe de îmbunătăţire a calităţii etc. Se află în procesul de extindere
a cunoştinţelor despre cele mai avansate tehnici în domeniul calităţii.
Caracteristicile organizaţiilor de acest tip sunt:
- caută în permanenţă ce e nou în domeniu;
- unii membri din echipa de conducere nu sunt implicaţi în TQM, nu înţeleg pe deplin implicaţiile,
nu-şi asumă responsabilitatea, au tendinţa de a delega răspunderea spre departamentul de calitate
(de ex. reclamaţiile clienţilor, erorile administrative etc). Managerii de la nivelul mediu nu sunt
convinşi de valoarea şi importanţa strategică a TQM şi rezolvă problemele de la o zi la alta.
- perfecţionarea continuă este concentrată mai ales pe departamentele operative, altele nu sunt
implicate în aceste eforturi. Departamentul calitate coordonează procesul de perfecţionare şi este
conceput de angajaţi ca fiind responsabil cu asigurarea calităţii.
- între departamentele organizaţiei există o anume fricţiune, mai ales între cele operative şi cel de
calitate;
- există proceduri detaliate ale calităţii, dar se pune accentul pe rezolvarea problemelor curente şi mai
puţin pe cele de perspectivă.
- sistemul informaţional al TQM există, dar datele nu sunt utilizate în totalitatea lor;
- majoritatea managerilor consideră realizarea producţiei ca fiind prioritară şi nu a calităţii;
31
 - se aşteaptă rezultate pe termen scurt în producţie şi calitate, ca răspuns la problemele apărute şi
rezolvate;
- reputaţia organizaţiilor este recunoscută ca urmare a produselor şi serviciilor lor, dar mai au un
mare potenţial de perfecţionare;
- există reclamaţii repetate din partea celor care nu apreciază TQM pentru a se reveni la vechile
practici mai comode.
Organizaţiile din această categorie susţin cu greu iniţiativele de perfecţionare, căutând mereu alte
idei noi, acordă importanţă imaginii în faţa clienţilor şi furnizorilor, dar nu sunt angajate cu adevărat în
TQM. Există o serie de similitudini între organizaţiile de la nivele II şi III. Diferenţele sunt că acelea de la
nivelul II urmează un program de perfecţionare totală, iar cele de la nivelul III trec la alte instrumente şi
tehnici în domeniul calităţii şi au un sistem de management al calităţii bine dezvoltat şi au tendinţa să se
concentreze în sectorul de producţie.
Organizaţiile din această categorie sunt angajate în procesul de perfecţionare continuă pe o
perioadă cuprinsă între 3 şi 8 ani. Echipa managerială înţelege că TQM implică schimbări culturale şi
acţionează în acest sens. De asemenea, recunoaşte importanţa perfecţionării continue concentrată pe
clienţi. Există o strategie pentru TQM legată de alte strategii de afaceri asupra cărora are un impact de
ridicare a performanţelor afacerilor.
Caracteristicile organizaţiei de acest tip:
- există o politică de dezvoltare cu o infrastructură adecvată pentru rezolvarea problemelor de
afaceri împreună cu un sistem de calitate practic (implementat şi funcţional);
- un grad înalt de prevenire a erorilor prin controlul producţiei şi proceselor;
- există un program de pregătire pe termen lung;
- oamenii îşi îmbunătăţesc activităţile din iniţiativa lor;
- angajaţii recunosc importanţa implicării lor în diferite echipe de îmbunătăţire a calităţii;
- efectuează studii (de benchmarking) pentru facilitarea perfecţionării activităţilor;
- cultura calităţii echipei manageriale începe să-şi facă apariţia;
- există încredere între toate nivelele ierarhice în cadrul organizaţiei;
- se aplică principiile unui management bun.
Aceste organizaţii sunt bine orientate, având obiective clare, că au realizat un progres real, dar mai
au un drum de parcurs. Procesul de perfecţionare nu se susţine prin el însuşi, organizaţiile sunt încă
vulnerabile la presiunile pe termen scurt atunci când apar unele dificultăţi neaşteptate.
Maturizarea acestor procese necesită o perioadă de 5 - 10 ani. La acest stadiu de dezvoltare, TQM
este un punct central, dar nu deţine importanţa strategică.
Organizaţiile care au atins acest nivel au câştigat sau nu un premiu naţional sau internaţional, dar
practică un TQM matur, unde s-a dezvoltat o cultură adecvată.
Există valori certe, încredere, capacitate, relaţii, angajaţii sunt implicaţi în treburile lor pentru
asigurarea câştigului în afaceri, iar perfecţionarea continuă este reală.
Există sute de organizaţii care au câştigat „Premiul Deming", „Premiul Calităţii Naţionale Malcom
Baldrige", „Premiul European de Calitate''. Atunci când organizaţiile ating acest nivel, se apreciază că
există cea mai înaltă competitivitatea din lume în domeniile produselor sau serviciilor respective.
Caracteristicile organizaţiei de nivel V sunt:
- există o cultură adecvată, toţi angajaţii sunt implicaţi în perfecţionare;
- au fost realizate o serie de schimbări de succes;
- procedurile şi procesele sunt eficiente şi răspund clienţilor;
- managementul este efectiv multifuncţional;
- există un sistem de măsurare a performanţelor interne şi externe;
- puterea de decizie a conducerii o face să fie legată de angajaţii
de la nivelele inferioare;
- toţi angajaţii văd în TQM un mod satisfăcător de derulare a afacerilor, dar şi de mulţumire a
clienţilor interni şi externi;
- performanţele importante ale organizaţiei sunt bine percepute de către angajaţi, clienţi şi de către
societate.
Nivelul V atins de către organizaţie marchează sfârşitul uceniciei TQM. Organizaţia respectivă are
potenţialul să se impună la cel mai înalt nivel în întreaga lume.
Organizaţiile din această categorie se caracterizează printr-o integrare totală a procesului de
perfecţionare continuă şi au strategii de afaceri menite să satisfacă pe deplin clienţii.

32
 Numărul acestora este greu de apreciat, şi foarte multe sunt japoneze. Dificultatea de apreciere
este datorată expansiunii calităţii totale (TQ) în ultimii 20 de ani, mai ales în Asia de Sud Est, unde
sursele informaţionale sunt rare.
Un indicator pentru asemenea organizaţii poate fi participarea la Competiţia pentru Medalia
Calităţii Japoneze (cinci ani sau mai mult după ce a primit Premiul Deming).
Obţinerea unui premiu nu este singurul criteriu pentru aprecierea maturităţii TQM dintr-o
organizaţie de nivelul VI.
Caracteristicile organizaţiilor de acest tip:
- definirea clară a obiectivelor şi comunicarea lor;
- dezvoltarea şi aplicarea unui model unic al succesului;
- valoarea pozitivă a relaţiilor;
- munca în parteneriat;
- menţinerea unei licenţe puternice de operare;
- valorile companiei sunt pe deplin înţelese şi împărtăşite de angajaţi, clienţi şi furnizori;
- fiecare persoană din organizaţie este angajată aproape natural în căutarea de oportunităţi pentru
obţinerea de avantaje reciproce;
- activităţile, lucrurile sunt bine făcute de prima dată;
- nu este tolerată risipa;
- au capacitatea de a răspunde la schimbările pieţei, la nevoile şi la cerinţele clienţilor;
- au competitivitate din ce în ce mai bună în concurenţă cu cele mai bune companii din lume.
Când o organizaţie atinge nivelul VI, nu înseamnă că aceasta reprezintă sfârşitul. Nici unul dintre
stadiile prezentate nu reprezintă un nivel ferm.
Descrierea celor şase stadii sprijină organizaţiile în identificarea slăbiciunilor lor, ca parte a
procesului continuu de îmbunătăţire a calităţii. Organizaţiile ajunse la nivelele superioare le inspiră pe
cele de la nivelele inferioare pentru a evidenţia tipul de probleme care necesită o atenţie deosebită.

5 Standardizarea – rolul, conceptul, obiectivele. Standarde naționale, internaționale și

europene

5.1. Standardizarea – concept si evolutie

În societatea contemporană, standardizarea a devenit o activitate de elaborare şi implementare a

unor documente de referinţă (standarde), conţinând soluţii ale problemelor tehnice şi comerciale,
referitoare la procesele şi rezultatele acestora, care au un caracter repetitiv în relaţiile dintre partenerii
economici, ştiinţifici, tehnici şi sociali.
Standardizarea reprezintă “activitatea specifică prin care sunt stabilite, pentru probleme reale
sau potenţiale, prevederi destinate unei utilizări comune şi repetate, urmărind obţinerea unui grad optim
de ordine într-un context dat”. Activitatea specifică la care se face referire, are ca scop principal
elaborarea, difuzarea şi implementarea standardelor.
Ghidul ISO/CEI defineşte standardul ca fiind “un document stabilit prin consens şi aprobat de un
organism recunoscut care furnizează - pentru utilizări comune şi repetate - reguli, linii directoare sau
caracteristici referitoare la activităţi şi rezultatele lor, garantând un nivel optim pentru comunitate în
ansamblul său”.
Organismul recunoscut, care elaborează standardele, poate fi naţional, regional sau internaţional.
Aceasta recunoaştere poate fi făcută de autorităţile publice (prin contract, sau printr-o reglementare) sau
de către partenerii economici.
Activitatea de standardizare se desfăşoară cu participarea tuturor părţilor interesate, deoarece
comitetele de standardizare, în cadrul cărora se elaborează proiectele de standarde, sunt prin structură,
deschise tuturor partenerilor (producători, distribuitori, consumatori şi administraţie publică).
Standardele au caracter facultativ, ele redând un acord liber consimţit între parteneri. Aplicarea
lor devine obligatorie prin efectul unei legi cu caracter general sau printr-o referinţă exclusivă dintr-o
reglementare. Prin reglementare se înţelege un document care conţine reguli cu caracter obligatoriu şi
care este adoptat de către o autoritate.
Încă de la începuturile muncii în societate, oamenii au avut tendinţa firească de a efectua în acelaşi
mod lucrurile care se repetau, însuşindu-şi anumite obiceiuri şi eliminând necesitatea de a imagina mereu
33
modalităţi de realizare a lucrurilor repetitive. Pe parcursul timpului, prin procese de selecţie, oamenii au
înlăturat obiceiurile mai puţin corespunzătoare, iar pe cele eficiente, le-au transformat în reguli,
transmiţându-le din generaţie în generaţie, mereu îmbunătăţite pe baza experienţei acumulate treptat.
Această stabilire de reguli este forma cea mai simplă a ceea ce numim astăzi standardizare, şi pe care
oamenii au aplicat-o în procesul de producţie fără a-i da o denumire, la început chiar fără a-şi da seama că o
aplică.
Standardizarea a devenit o activitate organizată odată cu industrializarea, fiind strâns legată de
progresul rapid al tehnicii. Primul său obiectiv, respectiv prima necesitate resimţită în noile condiţii de
producţie a fost interschimbabilitatea pieselor şi subansamblelor. Cel mai simplu exemplu este cel al
şurubului care serveşte la îmbinare; atâta vreme cât şuruburile au fost executate de fiecare producător cu
dimensiunile şi formele alese de acesta, nu se putea discuta de interschimbabilitate. Asigurarea
interschimbabilităţii şuruburilor a fost realizată pentru prima dată în anul 1841, de englezul WhitWorth
prin crearea unui sistem de filete. Preocupări în direcţia realizării interschimbabilităţii au fost remarcate şi
înainte de WhitWorth în industria armamentului.
Dezvoltarea rapidă a tehnicii în a doua jumătate a secolului al XIX-lea a necesitat standardizarea
unui număr din ce în ce mai mare de piese, dispozitive materiale etc. Este perioada în care are loc
dezvoltarea vertiginoasă a căilor ferate, proces în care standardizarea a avut un rol primordial. Pe lângă
piese ca şuruburi, roţi, pistoane etc. unificarea ecartamentului şinelor constituie un exemplu strălucit de
standardizare, fără de care, căile ferate nu şi-ar fi putut îndeplini rolul lor decisiv în dezvoltarea societăţii.
De menţionat însă, că în secolul al XIX-lea, standardizarea a depăşit rareori cadrul limitat al
uzinei. Existenţa unui număr mare de standarde, diferite de la o uzină la alta, provoca disfuncţionalităţi în
asigurarea cu piese de schimb, precum şi riscuri şi confuzii în relaţiile dintre producători şi utilizatori; în
acest context, era resimţită tot mai pregnant nevoia unei standardizări pe plan naţional.
Prima organizaţie naţională de standardizare s-a înfiinţat în Anglia în anul 1901. Ulterior, primul
război mondial a obligat ţările beligerante să-şi organizeze industria pentru a obţine o producţie rapidă şi
în concordanţă cu necesităţile economiei de război. În 1917 s-a înfiinţat organizaţia germană de
standardizare (Normenausschuss der Deutschen Industrie) iar în 1918 au luat fiinţă organizaţiile
americană (American Engineering Standards Comittee) şi franceză (Commission Permanente de
Standardisation); în anul 1923 s-a înfiinţat Organizaţia de Standardizare în fosta URSS.
Activitatea de standardizare s-a extins rapid şi după cum era de prevăzut, dezvoltarea relaţiilor
economice dintre ţări, precum şi a tehnicii moderne, au impus derularea sa şi la nivel internaţional. În
anul 1928 s-a înfiinţat Asociaţia Internaţională de Standardizare (ISA), care a devenit ulterior Organizaţia
Internaţională de Standardizare (ISO).
În societatea contemporană este considerată depăşită accepţia care s-a dat în trecut standardizării şi
potrivit căreia aceasta era limitată la asigurarea interschimbabilităţii pieselor, unificare şi tipizare. Progresul
rapid al tehnicii, dezvoltarea vertiginoasă a producţiei de serie şi în masă, creşterea gradului de complexitate a
produselor, imposibilitatea menţinerii unui contact direct între producători şi consumatori, au impus ca
standardizarea să se preocupe din ce în ce mai mult de caracteristicile de calitate ale produselor. La realizarea
calităţii produselor participă însă diverse compartimente, din diverse domenii, a căror activitate se
interferează dând naştere - la diferite niveluri - la obligaţii şi răspunderi juridice, economice, administrative,
sociale, ceea ce impune crearea unui cadru normativ corespunzător.
În acest context, standardizarea a devenit o activitate de elaborare şi implementare a unor
documente de referinţă (standarde), conţinând soluţii ale problemelor tehnice şi comerciale, referitoare la
procesele şi rezultatele acestora, care au un caracter repetitiv în relaţiile dintre partenerii economici,
ştiinţifici, tehnici şi sociali.
Legat de caracterul repetitiv al proceselor care fac obiectul standardizării, prof. E. Würster afirma că
“standardizarea urmăreşte eliberarea omului de munca de rutină, care reprezintă un abuz la adresa
capacităţii sale de gândire”.
Activitatea de standardizare urmăreşte în principal, protecţia vieţii, a sănătăţii oamenilor şi
mediului înconjurător, promovarea progresului tehnic, accelerarea înnoirii produselor, ridicarea calităţii şi
competitivităţii mărfurilor, facilitarea schimburilor naţionale şi internaţionale de produse, servicii şi
informaţii.

5.2. Definirea Obiectivelor de bază ale standardizării

34
 a. Raţionalizarea economică depinde de capacitatea standardelor de a promova constituirea unui
mediu tehnic comun tuturor întreprinderilor, prin asigurarea compatibilităţii şi interschimbabilităţii
componentelor şi produselor indispensabile programului industriei, menţinând la un nivel minim posibil,
diversitatea mijloacelor necesare pentru atingerea scopului propus; acest deziderat este realizat prin
tipizare, unificare, modulare şi agregare
b. Asigurarea şi ridicarea calităţii produselor şi serviciilor în corelaţie cu protecţia
consumatorului şi a mediului înconjurător se relizează prin precizarea în standarde a nivelului minim al
principalelor caracteristici de calitate, a metodelor de analiză şi încercări, a modalităţilor de efectuare a
recepţiei calitative a loturilor de mărfuri, a condiţiilor de ambalare, transport, depozitare etc.
c. Facilitarea schimburilor de mărfuri şi informaţii tehnico-ştiinţifice se realizează prin
standardizarea terminologiei, simbolizărilor, codificărilor etc., ajungându-se astfel la stabilirea unui
limbaj comun între părţile contractante în cadrul schimburilor comerciale pe pieţele naţionale, regionale şi
internaţionale.În contractele economice se fac frecvent trimiteri la standarde recunoscute de părţi,
evitându-se astfel apariţia unor eventuale litigii.

5.3. Caracteristica Tipurilor de standarde

Standardizarea cuprinde toate domeniile activităţii umane: industria, construcţiile, agricultura,

comerţul, transporturile ş.a. În fiecare din aceste domenii, există un număr foarte mare de produse care
pot constitui subiecte supuse standardizării la diverse nivele, având un anumit conţinut (fig. 5-1).
Clasificarea standardelor se poate face în funcţie de cele trei elemente definitorii, astfel:
a. În funcţie de subiectul abordat. Subiectele supuse standardizării sunt produsele care aparţin
unuia dintre domeniile menţionate, existând astfel : standarde referitoare la produse din domeniul
industriei, comerţului, construcţiilor, agriculturii etc.

b. În funcţie de nivelul la care se referă şi implicit se aplică, deosebim: standarde de firmă;

standarde profesionale; standarde naţionale; standarde regionale; standarde internaţionale.
b1) Standardele de firmă se aplică în cadrul regiilor autonome, societăţilor comerciale şi altor
persoane juridice care le-au elaborat.
b2) Standardele profesionale se aplică în anumite domenii de activitate, în cadrul organizaţiilor
profesionale, legal constituite. Elaborarea, modificarea, suspendarea sau anularea lor se face de către
comitetele tehnice de standardizare ale acestor organizaţii.
b3) Standardele naţionale sunt adoptate de către un organism naţional de standardizare,
aplicându-se la nivelul ţarii respective; aceste standarde sunt puse la dispoziţia publicului.
b4) Standardele regionale sunt adoptate de către o organizaţie regională de standardizare, având
ca arie de aplicabilitate o anumită regiune geografică. (ex: standardele elaborate de către Comitetul
European de Standardizare - CEN).
b5) Standardele internaţionale sunt adoptate de către organizaţiile internaţionale şi au ca scop
facilitarea schimburilor comerciale de produse şi servicii între ţări şi dezvoltarea cooperării în domeniul
activităţilor intelectuale, ştiinţifice, tehnice şi economice.
c. În funcţie de conţinut sunt standarde cu caracter general şi standarde de produs.
c1) Standardele generale se referă la probleme de interes general (ex: unităţi de măsură,
clasificări, codificări, simbolizări, dimensiuni etc.)
c2) Standardele de produse specifică cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească un
produs sau o grupă de produse pentru a fi apte de utilizare. Pot fi complete sau parţiale.
 Standardul complet de produs se referă la un produs concret şi reglementează toate
problemele legate de acesta.
 Standardul parţial de produs se referă la una sau mai multe probleme cuprinse într-un
standard complet de produs.

5.4. structura și conţinutul standardelor

Condiţiile şi recomandările care se înscriu într-un standard complet de produs sunt prezentate pe
capitole, într-o anumită ordine, care în general, are următoarea sistematizare:
I. Generalităţi
 Obiect şi domeniu de aplicare

35
  Clasificare
 Definiţii (terminologie)
II. Condiţii de calitate (condiţii tehnice)
 Dimensiuni şi parametri principali
 Material
 Execuţie
 Proprietăţi organoleptice
 Proprietăţi fizice şi chimice
 Proprietăţi bacteriologice
 Proprietăţi de disponibilitate etc.
III. Reguli pentru verificarea calităţii
 Definirea lotului
 Luarea probelor
 Condiţii de acceptare sau respingere a lotului
IV. Metode de analiză şi încercări
 Principiul determinării
 Reactivi şi materiale
 Aparatură
 Epruvete
 Modul de lucru
 Calculul şi exprimarea rezultatelor
V. Ambalarea, marcarea, transportul, depozitarea (şi respectiv păstrarea
 Felul ambalajelor şi modul de ambalare
 Specificaţiile de marcare
 Locul şi procedeul de marcare
 Condiţii de depozitare
 Mijloace şi condiţii de transport
VI. Anexe

5.5. Standardizarea la nivel regional şi internaţional

La nivel european a fost înfiinţat în anul 1961 Comitetul European de Standardizare (CEN -
Comité Européen de Normalisation), implicat în problemele de standardizare din ţările membre ale UE şi
AELS. În anul 1962 a fost înfiinţată o organizaţie similară, responsabilă însă de domeniul electrotehnic,
denumită Comitetul European de Standardizare în Electrotehnică (CENELEC).
În anul 1989 la propunerea membrilor Conferinţei Europene a Administraţiei Poştelor şi
Telecomunicaţiilor (CEPT) a fost creat un nou organism de standardizare, Institutul European de
Standardizare în Telecomunicaţii (ETSI), care este corespondentul european al Uniunii Internaţionale a
Telecomunicaţiilor (UIT).
Organismele naţionale de standardizare din mai multe ţări, printre care şi România, au fost
acceptate ca membri afiliaţi ai organismelor menţionate.
Principalele obiective urmărite de organismele europene de standardizare sunt.
 programarea, finanţarea şi organizarea activităţii de standardizare în domeniile lor specifice;
 furnizarea de proiecte de standarde europene organismelor naţionale de standardizare pentru
anchetă publică şi vot, conform regulilor sistemului;
 promovarea standardizării europene în domeniile lor specifice.
Standardele europene elaborate de comitetele tehnice ale CEN/CENELEC, trebuie preluate în
mod obligatoriu de colecţiile de standarde naţionale. Ele se substituie standardelor naţionale cu acelaşi
subiect (regulă care nu se aplică pentru alte standarde cu caracter internaţional, cum ar fi de exemplu
standardele ISO).
După anul 1985, iniţiativele Uniunii Europene în direcţia eliminării barierelor din calea
schimburilor comerciale intracomunitare, au condus standardizarea europeană spre o orientare regională
mai pronunţată. Uniunea Europeană se implică masiv (şi activ) în activitatea de standardizare europeană,
prin înscrierea în legislaţia comunitară a susţinerii pe termen lung a standardizării şi prin finanţarea unui
program multinaţional în acest domeniu.
36
 La nivel internaţional, în anul 1946 a fost înfiinţată Organizaţia Internaţională de Standardizare
(ISO), cu scopul de a favoriza dezvoltarea standardizării pe plan mondial, pentru facilitarea schimburilor
de produse şi servicii între ţări, pentru dezvoltarea cooperării în domeniul activităţilor intelectuale,
ştiinţifice, tehnice, economice.
La început, activitatea ISO se limita doar la raţionalizarea standardelor contradictorii în domeniile
industrial şi comercial, elaborate de-a lungul anilor în diferite ţări. Intensificarea relaţiilor economice
dintre ţări, producţia în masă, extinderea nemărginită a pieţelor şi complexitatea operaţiilor comerciale au
dat noi valenţe obiectivelor ISO, concretizate prin: organizarea coordonării şi unificării standardelor
naţionale; elaborarea de standarde internaţionale, conţinând prescripţii comune, susceptibile de a fi
utilizate la nivel naţional şi internaţional; organizarea schimbului de informaţii între ţări, privind
activitatea de standardizare; cooperarea cu alte organizaţii internaţionale similare.
În prezent, organizaţia cuprinde peste 50% din ţările membre ONU şi acoperă peste 90% din
totalul comerţului internaţional. Rezultatele lucrărilor ISO se materializează prin publicarea de standarde
internaţionale care sunt (sau nu) preluate în diferite ţări membre ale ISO fie direct, fie prin retranscriere.
Colecţia de standarde ISO cuprinde peste 7000 de documente.
Activitatea propriu-zisă de elaborare a standardelor este realizată de către comitetele tehnice
(Technical Committees - TC). Comitetele tehnice, în număr de peste 2000, sunt organizate pe cele mai
diverse domenii (industrie, ştiinţă, agricultură, sănătate etc.), cu excepţia electrotehnicii. Pentru tot ceea
ce priveşte acest domeniu, ISO şi-a afiliat în anul 1947 Comisia Electrotehnică Internaţională.
ISO acoperă prin activitatea sa un vast evantai de probleme, cele mai multe fiind legate direct de
interesele consumatorilor, reflectate şi prin relaţiile sale cu organisme precum: Centrul Internaţional de
Promovare a Calităţii şi de Informare a Consumatorilor (CIPQ); Organizaţia Internaţională a Uniunii
Consumatorilor (IOCU); Organizaţia Internaţională a Muncii (OIT); Organizaţia Naţiunilor Unite pentru
Educaţie, Ştiinţă şi Cultură (UNESCO); Centrul Internaţional de Etichetare (ILC); Organizaţia Mondială a
Sănătăţii (OMS) etc.

6 Sisteme de management al calității și standardele ISO

6.1. Noțiune și caracteristica de sistem de management al calității

Orice sistem de management al unei organizaţii include mai multe sisteme de management cum
sunt: un sistem de management economico-financiar, un sistem de management al personalului, un sistem
de management al calităţii, un sistem de management al mediului, un sistem de management al sănătăţii şi
securităţii ocupaţionale, un sistem de management al siguranţei alimentelor etc.
Fiecare dintre aceste sisteme de management îşi stabilesc strategii şi programe de obiective în
deplină concordanţă cu politica generală a organizaţiei şi cu obiectivele de ansamblu ale acesteia.
Organizaţia Internaţională de Standardizare, defineşte sistemul de management al calităţii ca
reprezentând “un ansamblu de elemnte corelate sau în interacţiune prin care se orientează şi se
controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea”.
Sistemele de management al calităţii sunt direcţionate către îndeplinirea obiectivelor prin
intermediul a patru procese:
- specializarea responsabilităţilor referitoare la calitate prin intermediul funcţiilor (ex: auditor
calitate, responsabil cu asigurarea calităţii – RAC etc.) şi structurilor organizatorice (ex: departament
calitate, departament audit intern etc.);
- crearea unui sistem informaţional care să furnizeze angajaţilor indicii clare referitor la ceea ce
trebuie să facă pentru îndeplinirea obiectivelor;
- realizarea rezultatelor necesare prin intermediul proiectelor şi a planurilor de acţiune;
- controlul prin intermediul benchmarking-ului, auditurilor şi a feedback-ului.
In cadrul acestor sisteme, managementul de vârf asigură definirea, diseminarea şi implementarea
obiectivelor cu privire la calitate. Acestea se defalcă în subobiective pentru fiecare funcţie, departament
sau activitate.
Chiar dacă s-a renunţat la sintagma de “sistem al calităţii” în favoarea celei de “Sistem de
management al calităţii”, noi considerăm că ele sunt practic integrate deoarece managementul calităţii nu
poate fi practicat fără existenţa unui ansamblu de structuri organizatorice, proceduri, procese şi resurse

37
necesare, toate acestea însemnând practic “sistemul” de susţinere pentru implementarea managementului
calităţii.
Scopul implementării unui sistem de management al calităţii este acela de a conferi siguranţa că
ori de câte ori are loc un acelaşi proces, vor fi utilizate şi aplicate consecvent aceleaşi informaţii, metode,
deprinderi etc. Deci, implicit se va obţine şi o constanţă în ceea ce priveşte realizarea calităţii atât în
domeniul realizării produselor cât şi în planul relaţiilor dintre partenerii de afaceri, al satisfacţiei clienţilor
şi a tuturor părţilor interesate. Prin părţi interesate înţelegem toate acele părţi care prezintă un interes
comun în ceea ce priveşte realizarea profitabilităţii sau pur şi simplu bunul mers al lucrurilor într-o
anumită organizaţie (ex: patronat, salariaţi, clienţi, furnizori, societate civilă).
Realitatea economică a anilor 2000, demonstrează faptul că eficienţa unei organizaţii este
puternic determinată de modul de abordare şi de obiectivele urmărite prin implementarea şi certificarea
sistemului de management al calităţii. Sistemele de management al calităţii sunt considerate adevărate
"vehicule" pentru schimbare, trebuind a fi integrate în toate domeniile de activitate ale unei organizaţii.
Cunoscut fiind faptul că orice sistem funcţionează după anumite reguli, cerinţe este normal să
raţionăm că şi Sistemele de management al calităţii au anumite norme standarde, referenţiale la care se
raportează.
Cel mai important, acceptat şi recunoscut referenţial în ceea ce priveşte SMC îl reprezintă seria de
standarde ISO 9000.

6.2. Familia standardelor ISO -9000 și rolul lor în sistemul de management al calității.

Standardele din seria ISO-9000 reprezintă prima abordare sistemică şi standardizată internaţional
a managementului calităţii unei organizaţii, indiferent de mărimea sau domeniul de activitate al acesteia.
Aceste standarde nu sunt specifice nici unui produs sau serviciu particular, fiind generice şi cu aplicare
atât în mediile de afaceri cât şi în instituţiile publice. Acesta este şi motivul pentru care în vocabularul
specific acestor standarde nu întâlnim termeni precum “firmă”, “întreprindere”, ci doar pe cel de
“organizaţie”.
Faptul că standardele ISO 9000 sunt concepute la modul generic înseamnă că fiecare organizaţie
are posibilitatea de a-şi organiza sistemul de management al calităţii în mod individual, în concordanţă cu
necesităţile proprii, prin alinierea modului de lucru, a documentelor, a înregistrărilor etc., la ceea ce
recomandă standardele. Aşadar, modalitatea concretă de proiectare şi aplicare a unui SMC depinde de
obiectivele, produsele, procesele şi practicile specifice fiecărei organizaţii.
Sistemele de management al calităţii, în conformitate cu standardele din familia ISO 9000, au
cunoscut o răspândire enormă pe plan mondial. Această răspândire s-a realizat într-un ritm foarte rapid,
având în vedere că prima ediţie a acestor standarde a apărut în anul 1987. Fenomenul se explică şi prin
aceea că, chiar înaintea ediţiei din anul 1987, întreprinderi renumite şi-au organizat sisteme ale calităţii,
impunând acelaşi lucru şi furnizorilor lor; aşadar, apariţia acestor standarde a răspuns unei necesităţi
practice. Aceste standarde au fost aplicate la început în domenii precum: armament, aeronave,
automobile etc.
Evoluţia standardelor care au reglementat Sistemele calităţii şi ulterior Sistemele de management
al calităţii a avut următorul parcurs.
- 1950 – 1960 s-au introdus în mai multe ţări (ex: Marea Britanie, SUA) standarde în domeniul
apărării, obligatorii în proiectarea, fabricarea şi comercializarea de echipamente militare, cu scopul
realizării conformităţii produselor cu specificaţiile prevăzute;
- 1970 – au apărut standardele AQAP, aplicate de ţările NATO la furnizarea echipamentelor
destinate apărării;
- 1979 – standardizarea s-a extins şi în alte industrii prelucrătoare (aviaţie, auto, construcţii navale
etc.);
- 1987 – apare prima ediţie a standardelor internaţionale pentru sistemele calităţii, familia ISO
9000;
- 1994 – are loc o revizie a standardelor apărute în anul 1987, elaborându-se o nouă ediţie, evident
îmbunătăţită;
- 2000 – a apărut ultima ediţie a standardelor din seria ISO 9000, o ediţie amplu revizuită, cu
restructurări şi îmbunătăţiri substanţiale menite să se regăsească într-un nou mod de abordare a
problematicii sistemelor calităţii precum şi într-o simplificare evidentă a eforturilor de aliniere la aceste
38
standarde, indiferent de domeniul de activitate şi mărimea organizaţiei. Aceste modificări majore au
constituit motivul pentru care obligativitatea certificării Sistemelor de management al calităţii având ca
referenţial standardul ISO 9001:2000 a început abia în decembrie 2003. Această ediţie este în prezent în
vigoare şi asupra ei vom reveni cu mai multe explicaţii pe parcursul lucrării.
Obiectivele ediţiei 2000 au vizat o multitudine de aspecte dintre care menţionăm câteva a căror
relevanţă o considerăm mai edificatoare:
- facilitarea comerţului prin contribuţia la eliminarea barierelor nontarifare;
- menţinerea integrităţii standardelor generice ISO 9000 în scopul protejării investiţiilor făcute de
sute de mii de organizaţii din întreaga lume;
- oferirea de răspunsuri şi soluţii necesare nevoilor sectoriale specifice care nu erau în totalitate
satisfăcute de standardele generice anterioare;
- încurajarea unei mai largi utilizări a standardelor ISO 9000;
- preîntâmpinarea proliferării standardelor referitoare la sistemul calităţii.
Pe lângă aceste obiective, menţionăm şi câteva dintre avantajele mai relevante induse odată cu
apariţia acestei ediţii:
* aplicabilitate pentru toate categoriile de produse, pentru toate sectoarele şi pentru toate tipurile de
organizaţii, de orice mărime şi care îşi desfăşoară în orice domeniu;
* reducerea semnificativă a volumului de documentaţie cerută; adaptarea cerinţelor ISO 9001 face
posibilă omiterea acelor documente, proceduri şi activităţi care nu se aplică la situaţia concretă
dintr-o organizaţie;
* uşurinţă în utilizare, limbaj clar, uşor de tradus şi de înţeles;
* asigură compatibilitatea cu standardele din seria ISO 14000 (pentru managementul de mediu) şi
mai nou şi cu ISO 22000 (pentru managementul siguranţei alimentelor);
* o focalizare mai mare asupra îmbunătăţirii continue şi a satisfacţiei clientului.
Standardele din seria ISO 9000:2000 sunt următoarele:
1. SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi
vocabular.
2. SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calităţii. Cerinţe.
3. EN ISO 9004:2000 Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru îmbunătăţirea
performanţelor (ISO 9004:2000). Acest standard reprezintă versiunea română a Standardului european
fiind publicat cu permisiunea Comitetului European de Standardizare.
4. SR EN ISO 19011:2003 Ghid pentru auditarea Sistemelor de management al calităţii şi/sau al
mediului.
Standardul ISO 9000, aşa cum rezultă şi din titulatura sa, explică principiile fundamentale ale
Sistemelor de management al calităţii precum şi termenii şi definiţiile utilizate în domeniul calităţii, cu scopul
folosirii unui limbaj comun de către toate persoanele implicate în implementarea, funcţionarea, auditarea
acestor sisteme. De menţionat, că nu întotdeauna un termen utilizat frecvent în limbajul curent are acelaşi sens
şi în “limbaj ISO”.
Standardul ISO 9001 conţine cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească o organizaţie pentru
implementarea unui Sistem de management al calităţii funcţional şi care, în funcţie de opţiunea acesteia,
să fie auditat de către un organism specializat în vederea certificării sale. Certificarea, având ca referenţial
standardul ISO 9001, atestă capabilitatea organizaţiei de a furniza calitatea în mod constant, atât în ceea
ce priveşte produsele sau serviciile realizate cât şi în planul relaţiilor cu partenerii de afaceri şi toate
celelalte părţi interesate.
Standardul tratează problema managementului calităţii din punct de vedere extern, respectiv din
punctul de vedere al clientului, conţinând un set de cerinţe minime, care, îndeplinite de către o
organizaţie, conferă un anumit nivel de încredere pentru oricare dintre clienţii acesteia.
Astfel, faţă de vechea ediţie care se concentra în primul rând pe prevenirea neconformităţilor,
acum se întăreşte ideea de realizare a satisfacţiei clientului, prin îmbunătăţirea continuă a sistemului.
Această orientare preponderentă asupra clientului, nu se cantonează doar în plan teoretic, ci trebuie
demonstrată în mod practic, prin dovezi concrete, de către organizaţiile care se aliniază principiilor
acestui standard. În acest sens a fost introdusă ca noutate măsurarea satisfacţiei clientului, ca metodă de
măsurare a performanţelor sistemului. Această clauză nouă, defineşte faptul că, organizaţia trebuie să
implementeze un proces de culegere şi monitorizare a datelor şi informaţiilor referitoare la satisfacţia
clienţilor.

39
 De remarcat este şi faptul că terminologia folosită în cadrul acestui standard, este de tipul
“trebuie”, ceea ce înseamnă că odată ce standardul este asumat de către o organizaţie, cerinţele lui devin
obligatorii pentru aceasta.
Cerinţele standardului ISO 9001:2000 referitoare la Sistemele de management al calităţii sun
prezentate în tabelul 3.1.

Tabelul 3.1. Cerinţele standardului ISO 9001

Capitolul
Conţinut
(cerinţa)
4. Sistemul de management al calităţii
4.1. Cerinţe generale
4.2. Cerinţe referitoare la documentaţie
5. Responsabilitatea managementului
5.1. Angajamentul managementului
5.2. Orientarea către client
5.3. Politica referitoare la calitate
5.4. Planificare
5.5. Responsabilitate, autoritate şi comunicare
5.6. Analiza efectuată de management
6. Managementul resurselor
6.1. Asigurarea resurselor
6.2. Resurse umane
6.3. Infrastructură
6.4. Mediu de lucru
7. Realizarea produsului
7.1. Planificarea realizării produsului
7.2. Procese referitoare la relaţia cu clientul
7.3. Proiectare şi dezvoltare
7.4. Aprovizionare
7.5. Producţie şi furnizare de servicii
7.6. Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare
8. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire
8.1. Generalităţi
8.2. Monitorizare şi măsurare
8.3. Controlul produsului neconform
8.4. Analiza datelor
8.5. Îmbunătăţire

6.3. Alte familii de standarde ISO și destinația lor.

Standardul ISO 9004, la nivel conceptual, a fost gândit de ISO pentru a funcţiona în pereche cu
ISO 9001, în sensul că, ISO 9001 să prezinte cerinţele iar ISO 9004 să constituie un ghid pentru
îndeplinirea acestora. În practică însă, la final, s-a dovedit că ISO 9004 merge mai departe de aceste
cerinţe, în scopul îmbunătăţirii ulterioare a performanţelor organizaţiei şi a demersului acesteia spre
premiile de excelenţă în calitate.
Standardul ISO 19011 prezintă cadrul general necesar efectuării auditurilor pentru constatarea
conformităţii Sistemelor de management al calităţii cu cerinţele standardului ISO 9001 sau a conformităţii
Sistemelor de management de mediu cu cerinţele standardului ISO 14001. Standardul prezintă aspecte
referitoare la conducerea unui program de audit, la desfăşurarea activităţilor de audit precum şi la
competenţa şi evaluarea auditorilor.
Standardul este utilizat atât de către organismele de certificare pentru efectuarea auditurilor de
terţă parte în vederea certificării Sistemelor de management al calităţii pentru organizaţiile care solicită
acest lucru, cât şi pe plan intern, de către organizaţiile care şi-au implementat astfel de sisteme şi

40
efectuează audituri interne (de primă parte) pentru a se asigura de conformitatea proceselor şi corecta
funcţionare a sistemului lor, corespunzător referenţialului stabilit.
De asemenea, standardul poate fi utilizat şi de către clienţii firmei, în vederea efectuării la
furnizor a auditurilor de secundă parte care au practic acelaşi scop, de evaluare şi constatare a
conformităţii sistemului în ansamblu sau a anumitor procese din cadrul acestuia cu referenţialul
(standardul) stabilit.

7 Documentele din sistemul de management al calității

7.1. Caracteristica generală, scopul și importanța documentației în sistemul de

management al calității.

La elaborarea documentaţiei se impune colaborarea tuturor celor pentru care un anumit

document are aplicabilitate.
Componentele documentaţiei unui sistem de management al calităţii includ:
- politica şi obiectivele în domeniul calităţii, care sunt realizate de către managementul de
vârf căruia îi revine şi sarcina de a se asigura de comunicarea şi înţelegerea lor în cadrul organizaţiei;
- procedurile documentate cerute de standardul SR EN ISO 9001 şi anume: controlul
documentelor, controlul înregistrărilor, auditul intern, controlul produsului neconform, acţiuni corective şi
acţiuni preventive; aceste proceduri prezintă interes pentru toate compartimentele firmei, motiv pentru care se
va solicita colaborarea tuturor responsabililor de departamente la elaborarea lor;
- alte documente necesare organizaţiei pentru a se asigura de deţinerea controlului asupra
tuturor proceselor pe care le derulează (proceduri operaţionale, instrucţiuni tehnologice, instrucţiuni de lucru
etc);
- înregistrările calităţii care constituie dovada îndeplinirii tuturor acţiunilor unei organizaţii
orientate spre calitate (procese verbale de la diverse tipuri de şedinţe, certificate de calitate, rapoarte de
instruire, rapoarte de audit, buletine de analiză, procese verbale de recepţie, chestionare completate de clienţi,
furnizori, registre completate pentru diverse activităţi din cadrul organizaţiei, etc.).
Documentaţia SMC are ca obiective principale următoarele aspecte:
- furnizarea de informaţii adecvate şi utile pentru realizarea şi coordonarea diverselor procese din
firmă;
- demonstrarea conformitãţii activităţii desfăşurate cu cerinţele diferitelor norme şi referenţiale
(ex : standardul SR EN ISO 9001);
- împãrtãşirea cunoştinţelor, păstrarea şi transmiterea experienţei acumulate.
Utilizarea acestei documentaţii poate contribui la :
- obţinerea conformitãţii cu cerinţele clientului şi a îmbunãtãţirii calitãţii;
- asigurarea unei instruiri adecvate;
- asigurarea repetabilităţii şi a trasabilităţii;
- furnizarea de dovezi obiective, referitoare la activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiei;
- evaluarea eficacitãţii şi a adecvãrii continue a sistemului de management al calităţii în
concordanţă cu schimbările care pot surveni în structura şi orientarea organizaţiei.

7.2. Politica de calitate, obiectivele și asigurarea implementării.

41
 Juran este unul dintre primii specialişti care a acordat atenţia cuvenită politicii în domeniul
calităţii. El a delimitat patru teorii pe baza cărora poate fi formulată politica firmei în domeniul calităţii:
- teoria capabilităţii, în care atenţia este concentrată asupra desfăşurării corespunzătoare a
procesului de producţie;
- teoria competitivităţii, care pune accentul pe atragerea clienţilor, astfel încât aceştia să rămână
fideli întreprinderii;
- teoria utilizării, potrivit căreia se acordă importanţă diversificării produselor şi serviciilor,
pentru satisfacerea cerinţelor diferite ale clienţilor;
- teoria performanţei maxime, potrivit căreia întreprinderea urmăreşte să devină lider prin calitatea
produselor şi serviciilor pe care le oferă.
Potrivit standardului ISO 9000:2006, politica referitoare la calitate reprezintă “intenţii şi orientări
generale ale unei organizaţii referitoare la calitate aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la
cel mai înalt nivel".
Această politică trebuie să fie astfel concepută încât să poată fi integrată în politica generală a
managementului organizaţiei. Aşa cum se deduce şi din definiţia prezentată mai sus, ea trebuie să conţină
un angajament ferm, dublat de o responsabilitate deplină din partea conducerii de vârf în ceea ce priveşte
realizarea calităţii. De menţionat şi faptul că, ea nu se referă numai la calitatea produselor şi serviciilor
obţinute, ci, în egală măsură, la calitatea activităţilor şi proceselor întreprinderii în ansamblu, la satisfacţia
salariaţilor, a clienţilor şi a celorlalte părţi interesate.
Politica în domeniul calităţii trebuie să fie în deplină concordanţă cu realităţile economice şi
sociale ale organizaţiei, cu disponibilităţile sale reale de dezvoltare şi de expansiune pe piaţă.
Politica în domeniul calităţii trebuie difuzată, înţeleasă, şi implementată. Această politică reprezintă
una dintre sursele de îmbunătăţire continuă a SMC, fiind reactualizată ori de câte ori se consideră necesar (de
regulă se operează modificări la începutul fiecărui an) pentru atingerea unor obiective de nivel superior.
Obiectivele calităţii trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:
- să nu reprezinte o constrângere sau o piedică în realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei,
ci dimpotrivă, trebuie astfel formulate încât să contribuie la realizarea lor;
- să fie formulate clar pentru a fi înţelese atât de salariaţi cât şi de clienţi;
- să fie realiste, astfel încât să existe posibilitatea îndeplinirii lor, ţinând seama de
resursele umane, materiale şi financiare disponibile;
- să fie astfel formulate încât să existe posibilitatea evaluării lor; aceasta înseamnă stabilirea unor
responsabilităţi, competenţe şi termene precise care se evaluează periodic.
Obiectivele în domeniul calităţii pot fi structurate pe următoarele categorii:
- obiective strategice care sunt definite de cãtre directorul general şi decurg din politica în
domeniul calităţii. Obiectivele strategice sunt transpuse în planuri de acţiune care revin diferitelor entităţi
organizatorice şi analizate în şedinţele de analizã efectuate de management. În cadrul acestor şedinţe
desfăşurate periodic, se stabileşte modul de alocare a resurselor şi gradul de realizare a indicatorilor de
performanţă stabiliţi pentru obiectivele strategice.
- obiective legate de realizarea produsului în concordanţă cu cerinţele. Acestea sunt definite
de regulă de cãtre directorul tehnic/de producţie şi sunt puse în aplicare de cãtre funcţiile implicate în
proiectarea şi dezvoltarea produselor.
- obiective legate de performanţa proceselor care se referã la capabilitatea, eficacitatea şi
eficienţa acestora, la resurse şi la posibilitatea de control a acestora. Acestea sunt definite în şedinele de
analizã efectuatã de management şi puse în aplicare de “proprietarii” proceselor în cauzã.
Programul anual de obiective în domeniul calităţii la nivel de organizaţie ar trebui să răspundă
punctual, pentru fiecare angajament din politică, la următoarele elemente:
- Obiectiv;
- Indicator;
- Valoare iniţială a indicatorului;
- Valoarea ţintă propusă pentru indicator;
- Acţiuni;
- Responsabil;
- Resurse alocate;
- Termen de realizare.
Obiectivele generale ale calităţii, stabilite prin programul anual la nivel de organizaţie, sunt
ulterior detaliate pe subobiective şi repartizate pe sectoare de activitate, filiale, departamente etc.

42
 7.3. Rolul, funcțiile și caracteristica manualului calității în sistemul de management
al calității

Corespunzător ISO 9000:2006, manualul calităţii este un document care descrie Sistemul de
management al calităţii al unei organizaţii. Întrebarea întâlnită cel mai frecvent este “cât de mare trebuie
să fie acest manual ?” Mărimea sa, ca de altfel volumul documentaţiei în general, depinde de mărimea
organizaţiei, de complexitatea proceselor sale precum şi de gradul de detaliere dorit la întocmirea sa.
Dintre obiectivele manualului calităţii putem enumera:
- difuzarea cãtre clienţi şi alte pãrţi interesate a strategiei adoptate de organizaţie privind modul
de implementare, menţinere şi îmbunãtãţire continuã a eficacitãţii sistemului de management al calităţii;
- asigurarea unei baze documentate, unitare şi coerente pentru auditarea internã sau externã a
SMC;
- demonstrarea conformitãţii sistemului de management al calităţii implementat cu cerinţele
standardului SR EN ISO 9001;
- instruirea personalului cu privire la cerinţele sistemului de management al calităţii şi aplicarea
acestora.
Manualul calităţii poate să conţină şi Declaraţia de politică referitoare la calitate precum şi
programul de obiective, sau acestea pot fi prezentate separat.
Manualul face o descriere a firmei, a istoricului acesteia, a obiectului său de activitate, a
produselor sau/şi serviciilor realizate, a domeniului său de aplicare etc., după care, cea mai mare parte
este dedicată demonstrării modului în care organizaţia realizează (îndeplineşte) fiecare cerinţă din ISO
9001. Modalităţile de realizare a cerinţelor sunt exclusiv în funcţie de opţiunea organizaţiei, de
posibilităţile şi resursele de care dispune. Prin manual, alături de celelalte piese din cadrul documentaţiei
SMC, trebuie doar să se facă dovada că toate cerinţele standardului sunt îndeplinite şi în consecinţă
sistemul funcţionează.
Manualul calităţii mai conţine de regulă organigrama firmei, lista procedurilor generale (de
sistem), schema proceselor care se defăşoară în firmă şi harta proceselor.

7.4. Scopul procedurilor în sistemul de management al calității

Înregistrările în sistemul de management al calității

Conform ISO, procedura reprezintă un mod specificat de realizare a unei activităţi sau a unui
proces. Procedura poate sau nu să fie documentată.
Standardul SR EN ISO 9001, prevede prin cerinţele sale ca firma să întocmească şi implementeze
6 proceduri documentate, pentru următoarele procese:
- controlul documentelor;
- controlul înregistrărilor;
- auditul intern;
- controlul produsului neconform;
- acţiuni preventive;
- acţiuni corective.
O „Procedura documentata” este bine să cuprindă, de regulă, următoarele capitole:
- Scop , capitol în care se precizează pe scurt care este obiectivul documentului, ce proces descrie,
indicatorii de performanţă ai procesului, responsabilul de proces (numit în mod curent şi proprietar de
proces), modul de monitorizare al procesului descris;
- Domeniu de aplicare, în cadrul căruia se precizează care sunt departamentele din organizaţie care
trebuie să aplice procedura;
- Documente de referinţă, în care se menţionează toate documentele de bază şi conexe care clarifică
sau detaliază activităţile descrise în procedură;
- Definiţii şi prescurtări, în care sunt explicaţi termenii specifici utilizaţi în cadrul procedurii, precum
şi abrevierile folosite în text.
- Descrierea procesului, este capitolul principal al procedurii, prin care se indică pas cu pas modul de
desfăşurare a activităţilor ce fac obiectul procedurii. În acest capitol se tratează:
 Ce trebuie să se execute, controleze sau supravegheze (se detaliază activităţile care fac obiectul
43
cerinţei din standard sau activităţii luate în considerare);
 Unde, cum, cât şi când se execută, se controlează sau se supraveghează activităţile descrise;
- Responsabilităţi, se menţionează cine execută, controlează sau supraveghează activităţile descrise.
- Înregistrări, capitol care cuprinde toate documentele, formularele şi înregistrările care rezultă în
urma desfăşurării activităţilor descrise în procedură. Se prezintă modul de înregistrare şi difuzare a lor, modul
şi timpul de păstrare şi arhivare, care trebuie să corespundă reglementărilor legale în vigoare.
- Anexe (după caz) capitol care prezintă, în formă listată, anexele prevăzute în cuprinsul procedurii,
necesare desfăşurării activităţilor descrise (formulare, scheme, tabele, etc.).
Conţinutul unei proceduri/ instrucţiuni poate fi mai simplificat comparativ cu cele prezentate
anterior şi adaptat, astfel încât să fie uşor de înţeles şi de utilizat de către personalul firmei.
La elaborarea unei proceduri trebuie să participe toţi cei implicaţi în procesul descris de procedura
în cauză. De asemenea, este necesar să se ţină seama de următoarele elemente:
- informaţiile utilizate să fie reale şi pertinente, plecând de la întrebarea “cât de bine poate fi realizat
acest proces ? cum i-am putea îmbunătăţi indicatorii de performanţă ?;
- cerinţele impuse de beneficiarii procedurii;
- condiţiile specifice în care îşi desfăşoară activitatea compartimentele care aplică procedura
(structură şi organizare, dotări etc.).
Gradul de detaliere al procedurii este în funcţie de următorii factori:
- complexitatea produselor, serviciilor, lucrărilor care fac obiectul activităţilor descrise;
- nivelul tehnic şi calitativ al produsului, serviciului, lucrării de executat;
- cerinţe speciale impuse de client;
- experienţa şi competenţa tehnică a personalului implicat în aplicarea procedurii;
- existenţa unor reglementări legale în domeniu.
Pe lângă procedurile documentate cerute de standardul ISO 9001 şi care în practică sunt întâlnite cu
diverse denumiri (proceduri de sistem, proceduri generale, proceduri obligatorii etc.), organizaţiile elaborează
şi alte proceduri pe care le consideră necesare pentru ţinerea sub control a proceselor sale, şi care mai frecvent
sunt întâlnite sub denumirea de proceduri operaţionale (ex: Conştientizare, instruire personal, Aprovizionare,
Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare, Proiectare produse noi, Monitorizarea satisfacţiei
clienţilor, Contractare, Integrarea noilor angajaţi etc.).

Înregistrările calităţii sunt documente prin care se declară rezultatele obţinute sau se furnizează
dovezi ale activităţilor realizate (ISO 9000:2006).
Înregistrările sunt de fapt dovezile activităţii noastre în domeniul calităţii, dovezi pe care le
menţionăm pe diferite formulare (publice, oficiale, standardizate sau concepute de organizaţie), registre,
caiete etc. (ex: formularul de difuzare a documentelor în firmă, fişa de modificare a documentelor SMC,
buletine de calitate, registre de laborator, registre de corespondenţă, lista documentelor externe, lista
procedurilor operaţionale etc.)
Toate aceste înregistrări sunt ţinute sub control, sunt păstrate o anumită perioadă de timp
(prevăzută de lege sau stabilită de organizaţie, după caz), asigurându-se condiţii corespunzătoare pentru
depozitarea lor astfel încât să-şi menţină lizibilitatea pe toată durata păstrării.
Înregistrările calităţii constituie dovezi de audit motiv pentru care sunt foarte mult solicitate de
către auditori pe perioada auditurilor.

8 Siguranța produselor și implementarea sistemelor moderne de management al

calității

8.1. Analiza riscurilor prin punctele critice de control - HACCP

Pentru companiile care operează în sfera producţiei, distribuţiei, comercializării sau servirii
produselor alimentare, se pune problema implementării şi certificării şi a unui sistem de management al
siguranţei alimentelor conform principiilor HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points -
Analiza riscurilor şi punctele critice de control) având ca referenţial standardul SR EN ISO 22000:2005
(Sisteme de management al siguranţei alimentelor. Cerinţe pentru orice organizaţie din lanţul alimentar).
Analiza riscurilor prin punctele critice de control este un sistem ştiinţific de management al
siguranţei în consum a alimentelor. Sistemul este utilizat pentru planificarea şi instituirea procedurilor
44
proiectate în scopul prevenirii, eliminării sau reducerii la niveluri acceptabile a riscurilor care ar putea
afecta siguranţa alimentelor (agenţi biologici, fizici sau chimici, care, în anumite condiţii, pot afecta
sănătatea consumatorului).
Conceptele care stau la baza sistemului HACCP işi au originea în cercetările, de la începutul anilor
„60, referitoare la riscurile infecţiei cu Salmonella şi la dezvoltarea unui sistem de asigurare a calităţii, cercetări
efectuate de către NASA, Laboratoarele Natick ale Armatei SUA, Grupul de Proiectare pentru Laboratoarele
Spaţiale ale Forţelor Aeriene ale SUA şi Compania Pillsbury. Aceasta din urmă a utilizat metoda (denumită
ulterior HACCP) pentru obţinerea de alimente absolut sigure pentru programul spaţial american. Astfel, a fost
elaborată o metodă foarte valoroasă de abordare a calităţii igienice a produselor alimentare, care, prin
perfecţionări şi adaptări ulterioare, a fost folosită cu succes în producţia alimentară.
Rezultatele practice obţinute prin implementarea acestui sistem îl recomandă ca fiind cea mai
eficientă soluţie pentru asigurarea inocuităţii alimentelor în toate verigile lanţului alimentar.
Recunoscând eficacitatea sa în monitorizarea şi ţinerea sub control a tuturor categoriilor de riscuri
specifice produselor alimentare, Comisia Codex Alimentarius a adoptat "Liniile Directoare pentru Aplicarea
Sistemului HACCP" (22 iulie 1993). Totodată, a fost revizuit şi "Codul Internaţional de Bune Practici -
Principii Generale de Igienă Alimentară", sistemul HACCP devenind parte integrantă a acestuia.
Implementarea sistemului este recomandată şi de alte organizaţii internaţionale precum Academia de
Ştiinţe a SUA, Comisia Internaţională de Specificaţii Microbiologice pentru alimente (ICMSF) a OMS,
Asociaţia Internaţională a Producătorilor de Lapte etc. De asemenea, Consiliul UE reglementează
introducerea principiilor HACCP prin Directivele 91/43/EEC privind peştele şi 91/525/EEC respectiv
93/94/EEC privind igiena alimentelor, în toate etapele de viaţă ale produsului, recomandând totodată
implementarea şi aplicarea sistemului în toate ţările care doresc să exporte produse alimentare către Uniunea
Europeană.

8.2. Caracteristica principiilor care stau la baza funcţionării sistemului HACCP

Primul sistem HACCP standardizat a fost elaborat în SUA de NACMCF (National Advisory Committee
on Microbiological Criteria for Foods - Comitetul Naţional Consultativ cu privire la Criteriile
Microbiologice pentru Alimente), în anul 1989. Odată cu standardizarea au fost stabilite şi cele şapte
principii care stau la baza funcţionării sistemului.
1. Identificarea şi evaluarea riscurilor asociate cu cultivarea (obţinerea), recoltarea materiilor
prime, prelucrarea, fabricarea, manipularea, depozitarea, distribuţia, prepararea şi consumul produselor
alimentare.
Riscurile potenţiale pot fi biologice (de natură bacteriană, virală sau parazitară), chimice
(mycotoxine, pesticide, fungicide, antibiotice, hormoni de creştere, elemente chimice toxice etc.) sau
fizice (prezenţa în alimente a unor obiecte străine: cioburi, aşchii etc).
Corectitudinea aplicării acestui principiu constituie cheia eficacităţii sistemului deoarece odată cu
identificarea şi analiza pericolelor pot fi relevate şi modurile de eliminare, reducere sau ţinere sub control
a acestora. Specialiştii recomandă ca analiza riscurilor să fie efectuată în faza de proiectare a produsului
şi a procesului tehnologic. Orice risc potenţial neideintificat şi evaluat corespunzător în această fază,
poate destabiliza sistemul, acesta nefiind pregătit adecvat pentru preîntâmpinarea, anihilarea sau
controlul pericolului.
2. Determinarea punctelor critice de control (CCP), principiu care constă în determinarea
punctelor, procedeelor sau etapelor operaţionale prin care se pot ţine sub control riscurile identificate.
NACMCF defineşte punctul critic de control ca fiind "orice punct sau procedeu dintr-un sistem alimentar
specific unde pierderea controlului ar putea avea ca rezultat un risc neacceptabil pentru sănătate".
Identificarea tuturor punctelor critice de control nu este o operaţiune simplă, motiv pentru care
este bine să se apeleze la instrumente specifice, cum este arborele de decizie. Modelele utilizate sunt
flexibile, în funcţie de natura produsului şi a operaţiei în cauză; un astfel de model de arbore decizional
CCP a fost propus şi de Codex Alimentarius (Codex Alinorom 97/13).
3. Stabilirea limitelor critice pentru fiecare CCP identificat. Limitele critice sunt reprezentate de
toleranţele admise (valori maxime şi/sau minime) pentru un anumit parametru biologic, chimic sau fizic
al punctului critic de control.
Dintre criteriile folosite cel mai frecvent pentru limitele critice menţionăm : timpul, temperatura,
umiditatea, pH-ul, concentraţia de sare, vâscozitatea etc.
Nerespectarea unei limite critice pe parcursul procesului de prelucrare poate conduce la pierderea
controlului asupra riscului identificat şi implicit la insalubritatea produsului.
45
 4. Stabilirea procedurilor de monitorizare a limitelor critice. În concepţia NACMCF,
monitorizarea este o secvenţă planificată de observaţii şi măsurători a limitelor critice, destinată a realiza
o înregistrare precisă în scopul asigurării că limitele critice menţin salubritatea produsului.
Aşadar monitorizarea permite atât colectarea informaţiilor care să conducă la decizii eficiente cât
şi prevenirea scăpării de sub control a unui proces. Realizată corespunzător, prin aparatură şi personal
specializat, monitorizarea poate preveni sau micşora pierderile atunci când apare o deviere a parametrilor
în sistemul de lucru.
Monitorizarea trebuie realizată prin metode de măsurare sau observare caracterizate prin:
acurateţe, credibilitate, caracteristici de calibrare, rapiditate etc.
5. Stabilirea acţiunilor corective pentru situaţiile în care monitorizarea indică o deviaţie de la
limitele critice stabilite.
Scopul măsurilor corective este de a preveni intrarea în circuitul comercial a alimentelor
periculoase pentru sănătatea consumatorilor. Măsurile corective sunt specifice pentru fiecare CCP şi
trebuie elaborate înainte de manifestarea unei deviaţii, prin includerea lor în planul HACCP. În planul
HACCP trebuie precizată măsura care trebuie luată în cazul apariţiei unei deviaţii, persoana care răspunde
de implementarea măsurii corective şi forma de înregistrare a acesteia.
6. Organizarea sistemului de documentare şi înregistrare a datelor.
Înregistrările sunt evidenţe scrise prin care se documentează o acţiune. Ele sunt disponibile pentru
consultări ulterioare în vederea efectuării anumitor previziuni, analize şi extrapolări şi fac parte integrantă
dintr-un sistem de lucru HACCP.
În cadrul programului HACCP următoarele înregistrări sunt esenţiale:
- suportul documentar pentru planul HACCP;
- înregistrări generate de sistemul HACCP;
- documentaţia pentru metodele şi procedurile utilizate;
- înregistrările programului de instruire a salariaţilor.
Verificarea planului HACCP şi a eficacităţii implementării acestuia nu este posibilă fără
organizarea unui sistem informaţional documentat şi realizat punctual pe această tematică. Totodată,
înregistrările bine efectuate şi menţinute furnizează cea mai bună dovadă că procedeele de lucru au fost
respectate şi aplicate în conformitate cu cerinţele sistemului HACCP.
7. Stabilirea procedurilor de verificare a funcţionării sistemului HACCP. Procedurile de
verificare sunt necesare pentru a proba eficacitatea planului HACCP şi implicit corectitudinea
implementării şi funcţionării sistemului corespunzător planului stabilit.

8.3. Implementarea sistemului HACCP

Implementarea planului HACCP şi implicit construirea sistemului, poate fi realizată parcurgând

12 paşi în 5 etape de lucru.
Etapa I este cea de stabilire a obiectivelor. Producătorul îşi stabileşte ca prim pas politica
realizare a siguranţei alimentare şi obiectivele măsurabile, adică acele coordonate şi ţinte "pe" şi "spre"
care se desfăşoară întreaga activitate a firmei, antrenând toţi angajaţii participanţi la procesele de
producţie.
În pasul al doilea, echipa HACCP trebuie să beneficieze de o instruire de specialitate privind
derularea activităţilor în cadrul sistemului.
Pasul 3 este cel al explorării informaţiilor despre produsul final oferit consumatorilor precum şi
despre toate componentele, materiile prime şi materialele care pot constitui în anumite condiţii riscuri
potenţiale pentru siguranţa alimentelor.
Pasul 4 este destinat obţinerii şi însuşirii informaţiilor despre procesele specifice domeniului
propus ca obiectiv pentru a determina şi în această fază factorii de risc potenţial. Cunoaşterea exactă a
datelor tehnice pentru diferitele operaţii desfăşurate în fiecare fază a fluxului tehnologic permite
înţelegerea imediată a efectului pe care îl are o anumită operaţie asupra microflorei prezente, adică
evaluarea posibilităţii ca în acea fază să aibă loc:
- manifestarea vreunui tip de contaminare;
- supravieţuirea microorganismelor sau persistenţa de toxine bacteriene ori metaboliţi toxici;
- multiplicarea microflorei prezente şi în special a microorganismelor patogene şi/sau toxicogene.
Etapa a II-a este cea a analizei. În această etapă se identifică a riscurile potenţiale
microbiologice, fizice şi chimice (pasul 5), ţinând cont permanent de obiectivul propus în prima etapă.
Ulterior (pasul 6), se stabilesc măsurile de control cu caracter preventiv, de atenuare a propagării riscului
46
sau de ţinere sub control şi se evaluează gravitatea şi frecvenţa riscurilor pentru ca în pasul următor
(pasul 7) să se determine punctele critice de control precum şi punctele de atenţie.
Etapa a III-a, de asigurare, presupune determinarea valorilor standard şi a toleranţelor, respectiv
a "limitelor critice" pentru parametrii calitativi ai produselor, ingredientelor şi procesului (pasul 8), şi
care, ţinute sub control ("monitorizate") asigură funcţionarea corectă a sistemului (pasul 9).
Pasul 10 vizează acţiunile corective ce trebuie întreprinse pentru fiecare tip de abatere identificată
pe parcursul monitorizării.
Etapa a IV-a este destinată întocmirii documentelor (pasul 11). Documentele sunt în fapt
specificaţii tehnice, instrucţiuni de lucru şi proceduri, precum şi formulare adaptate produsului şi
proceselor în cauză.
Etapa a V-a este cea de verificare. În această etapă se fac audituri interne, respectiv verificări
sistematice, documentate şi independente, care permit evaluarea calităţii şi a eficienţei muncii depuse
pentru implementarea HACCP (pasul 12).
În această ultimă etapă se fac corecturile finale ale sistemului; producătorul "se uită în oglindă"
pentru a se "admira" sau a-şi corecta deficienţele, pentru ca apoi să "iasă în lume" solicitând
CERTIFICAREA, având ca referenţial standardul SR EN ISO 22000:2005 (Sisteme de management al
siguranţei alimentelor. Cerinţe pentru orice organizaţie din lanţul alimentar).

În ţara noastră, referinţele normative în vigoare pentru implementarea unui sistem de management al
siguranţei alimentare bazat pe principiile HACCP sunt:
 HG 924 / 11/08/2005 privind aprobarea „Regulilor generale pentru igiena produselor
alimentare”, publicată în Monitorul Oficial nr. 804, din 05.09.2005 şi care transpune prevederile
Regulamentului Parlamentului European şi al Consiliului Uniunii Europene nr. 852/2004/CE;
 SR 13462 – 2 :2002 - “Igienă agroalimentară. Sistemul de analiza riscului şi punctele critice de
control (HACCP) şi ghidul de aplicare al acestuia”;
 SR EN ISO 22000 :2005 - „Sisteme de management al siguranţei alimentului. Cerinţe pentru
orice organizaţie din lanţul alimentar”.
Implementarea sistemului de management al siguranţei alimentare bazat pe principiile HACCP,
corespunzător standardului SR EN ISO 22000:2005 prezintă multiple avantaje pentru organizaţii, precum:
 garantează ţinerea sub control a tuturor etapelor şi proceselor de fabricare (prelucrare) a
produselor, necesitând foarte puţine testări la produsul finit; în acest context, producătorii nu se mai
bazează pe testarea produsului finit (care pe de o parte este incapabilă să releve cu claritate perturbaţiile
unui sistem, iar pe de altă parte informaţiile pe care le oferă sunt inoportune, ceea ce generează aproape
întotdeauna pierderi) ci pe revizuirea frecventă a planului HACCP, pe verificarea corectitudinii aplicării
planului şi pe verificarea monitorizării CCP şi aplicării măsurilor corective;
 transformă organizaţia într-un furnizor preferat, deoarece clienţii au încredere că primesc un
produs realizat în condiţii controlate din punct de vedere al riscurilor asociate;
 asigurarea că produsul finit este sigur pentru consumul uman, iar subprodusele rezultate pot fi
folosite la furajarea animalelor, fără a le afecta sănătatea;
 contribuie la îmbunătăţirea semnificativă a comunicării şi creşterea nivelului de încredere între
clienţi, furnizori şi autorităţile de supraveghere;
 pune în alertă furnizorii organizaţiilor din domeniul alimentar deoarece li se impune să respecte
specificaţiile de produs.

9 Neconformitățile în managementul calității

9.1. Controlul în sistemul de mangement al calității: rolul, obiectivele și indicatorii

de performanță.

47
 Organizaţiile cu Sistem de management al calităţii implementat şi certificat corespunzător
standardului internaţional ISO 9001 acordă o importanţă deosebită imbunătăţirii continue a calităţii
produselor / serviciilor furnizate şi tratează cu atenţie neconformităţile identificate în diferitele etape
parcurse de produs. Existenţa unei neconformităţi, se traduce în practică prin neîndeplinirea unei cerinţe
de către un produs sau serviciu realizat în cadrul organizaţiei. Procesul de ţinere sub control a
neconformităţilor se desfăşoară după ciclul PDCA şi anume:
- sunt analizate produsele neconforme identificate la recepţia produselor primite de la furnizori, în
timpul manipulării, depozitării, livrării sau reclamate de către clienţi, inclusiv cauzele acestora;
- se stabilesc măsuri de tratare a produselor neconforme în funcţie de neconformităţile identificate
şi locul în care se află acestea;
- pe lângă corecţiile de rigoare, se evaluează necesitatea şi oportunitatea (inclusiv resursele
necesare) pentru întreprinderea unor acţiuni corective sau preventive care să elimine cauzele indentificate;
- se stabilesc şi se intreprind acţiunile necesare;
- se verifică rezultatele şi eficacitatea acţiunilor întreprinse.
Obiectivele principale ale acestui proces sunt :
- identificarea, izolarea şi tratarea produselor neconforme pentru a preveni livrarea
neintenţionată a acestora;
- a elimina sau minimaliza consecinţele unei neconformităţi, mai ales atunci când produsul
neconform a ajuns deja la client;
- analiza cauzelor şi reducerea impactul negativ asupra clienţilor, şi asupra performanţelor
organizaţiei.
Indicatorii de performanţă ai procesului sunt:
- scăderea numărului de produse neconforme ;
- reducerea la zero a neconformităţilor legate de siguranţa alimentului (dacă organizaţia activează în
domeniul alimentar);
- reducerea costurilor cu refuzuri şi înlocuiri de marfă;
- reducerea numărului de reclamaţii de la clienţi şi de la alte părţi interesate.

9.2. Caracteristica cauzelor apariției neconformităților, înregistrarea lor.

Cauzele generatoare de neconformităţi pot fi clasificate astfel:

a) după frecvenţa de apariţie:
- întâmplătoare (rare, singulare);
- frecvente (sistematice, repetate);
b) după faza de lucru :
- la recepţia mărfii;
- la manipulare ;
- la depozitare ;
- la pregătirea şi livrarea produselor.
c) după cauza care le generează, dacă apelăm la gruparea mnemotehnică a cauzelor putem folosi
metoda celor “8M”:
- Metode: tehnologii, activităţi, organizare şi conducere necorespunzătoare;
- Muncitori: (personalul firmei indiferent de nivelul ierarhic) : neatenţie, instruire
necorespunzătoare etc.;
- Materiale: materii prime şi materiale auxiliare sau altfel de tipuri de materiale
necorespunzătoare;
- Maşini şi echipamente defecte sau care nu au capabilitatea necesară;
- Măsurarea: controlul, verificarea, analiza, monitorizarea, măsurarea necorespunzatoare.
Măsurarea este o activitate care se impune în toate fazele realizării produsului şi implică atât
participarea personalului de conducere, a personalului care execută produsele cât şi a unor persoane
specializate.
Mai mult, când vorbim de măsurare nu ne axăm doar pe caracteristicile produsului pe
conformitatea realizării lui sau pe asigurarea conformităţii echipamentelor şi dispozitivelor de măsurare şi
control. Corespunzător standardelor în vigoare, măsurarea şi monitorizarea trebuie să vizeze şi satisfacţia

48
clientului (firma trebuie să identifice cele mai eficiente mijloace în acest sens), eventualele produse
neconforme, datele acumulate în timp referitoare la obiective, realizări, eşecuri etc.
- Mediul de lucru exprimat prin microclimatul fizic (temperatură, umiditate, lumină, gaze nocive
etc.) şi microclimatul psihosocial (relaţiile dintre executanţi, relaţiile dintre conducători şi subalterni),
necorespunzător;
- Managementul : modul de organizare şi conducere a activităţilor, precum şi de alocare a
resurselor (materiale, financiare etc.) necorespunzător;
- Marketingul: analize de piaţă necorespunzătoare în sensul perceperii incorecte a cerinţelor
clienţilor, precum şi a gradului de satisfacţie faţă de produsele sau serviciile furnizate de către organizaţie.
Dacă produsul neconform este identificat de către client, tratarea acestuia se va face conform
modalităţilor de rezolvare a unei reclamaţii.
Atunci când prin corecţii aduse procesului tehnologic sau prin adaosuri de materiale produsul
neconform se poate remedia, înregistrarea acestuia se face în “Registrul de neconformităţi”, conceput şi
codificat corespunzător de către organizaţie.

9.3. Procedura de tratare a nonconformităților în sistemul de management al

calității

Înainte de a trece la descrierea propriu-zisă a procesului de tratare a produsului neconform, se

impune lămurirea câtorva noţiuni cu aplicabilitate practică concretă şi eficacitate recunoscută în
rezolvarea problemei noastre. Aceste noţiuni sunt definite în standardul ISO 9000 şi se referă la corecţie,
acţiune corectivă, acţiune preventivă.
Delimitarea corectă a acestor noţiuni este deosebit de importantă deoarece ele se traduc în acţiuni
practice indispensabile pentru buna funcţionare a unui Sistem de management al calităţii.
Corecţia este acea acţiune pe care o întreprindem pentru a înlătura un efect nedorit.
Acţiunea corectivă este acea acţiune întreprinsă cu scopul de a înlătura cauza care a generat un
efect nedorit precum şi de a evita reapariţia acelui efect.
Pentru fiecare acţiune corectivă se stabilesc resurse, termene, responsabil pentru execuţie precum
şi responsabil pentru urmărirea eficacităţii acţiunii întreprinse.
Acţiunea preventivă este acea acţiune întreprinsă cu scopul de a preveni apariţia unei
neconformităţi. Deci, odată neconformitatea apărută, nu mai putem discuta de acţiuni preventive.
În cazul semnalării unui produs neconform, şeful de departament (sau un alt responsabil care
poate fi: Directorul tehnic, şeful departamentului CTC etc.) are obligaţia să identifice produsul prin
marcare sau etichetare cu menţiunea « PRODUS NECONFORM ». După etichetare, produsele
neconforme găsite la recepţie, pe flux sau returnate de către clienţi, trebuie izolate (recomandat ar fi ca
această izolare să fie făcută într-un spaţiu marcat corespunzător) pentru a evita folosirea lor.
Produsele neconforme se înregistrează in Registrul menţionat mai sus şi sunt supuse analizei de către
o comisie constituită în acest scop, comisie din a cărei componenţă ar putea face parte Directorul de producţie,
Reprezentantul managementului pentru calitate (RMC), Responsabilii de activităţi etc.
Pe lângă analiza cauzelor neconformităţilor, comisia menţionată mai sus va propune şi soluţii
pentru rezolvarea problemei apărute (corecţiile necesare) precum şi acţiunile corective corespunzătoare
pentru evitarea reapariţiei neconformităţilor constatate.
Ca soluţii pentru rezolvarea problemei apărute, putem exemplifica:
- returnare la furnizor (pentru materiale neconforme aprovizionate);
- derogare, adică folosirea produsului neconform (dacă nu sunt afectate caracteristicile importante
ale produselor), eventual cu încadrarea lui într-o altă treaptă calitativă;
- rebutare, adică distrugerea lor;
- reprelucrare;
- utilizare în alte scopuri.
Deciziile pentru soluţiile menţionate mai sus sunt luate de către persoane cu autoritate recunoscută şi
desemnate în acest sens.
Toate aceste aspecte care ţin de analiza neconformităţilor sunt menţionate într-un Raport de
produs neconform.
Responsabilul departamentului de producţie, sau altă funcţie corespunzător structurii organizatorice a
firmei în cauză, va confirma faptul că au fost întreprinse măsurile stabilite de către comisia de analiză.
Rezultatele acţiunilor corective/preventive întreprinse constituie date de intrare pentru Analiza SMC
49
efectuată de management.
Menţionăm faptul că toate aspectele referitoare la identificarea şi tratarea neconformităţilor trebuie
prezentate într-o procedură documentată, intitulată de regulă « Controlul produsului neconform », cerută de
standardul SR EN ISO 9001 :2001 « Sisteme de management al calităţii. Cerinţe ». Această procedură trebuie
să includă capitole precum :
- scopul procesului de ţinere sub control a neconformităţilor;
- domeniul de aplicare al procesului;
- termeni;
- definiţii;
- referinţe normative;
- descrierea cazurilor potenţiale de produse neconforme ;
- descrierea procesului de tratare a neconformităţilor ;
- responsabilităţi ;
- înregistrări
- anexe etc.

10 Auditul calității

10.1. Conceptul, rolul și obiectivele principale ale auditului calității.

Termenul de audit provine de la verbul “audio”, care în limba latină înseamnă “a asculta”. În
evul mediu termenul era utilizat în sensul de a asculta părţile implicate într-un proces. Ulterior a căpătat o
largă extindere, în ţările anglo-saxone şi în Franţa, în domeniul reviziilor contabile.
În managementul calităţii termenul este utilizat în sensul de examinare a calităţii produselor,
serviciilor, proceselor unei întreprinderi sau a sistemului de management al calităţii în ansamblu.
Auditurile calităţii reprezintă prin urmare, examinări sistematice ale activităţilor şi rezultatelor
acestora, referitoare la calitate, fiind planificate şi programate în funcţie de natura şi importanţa
activităţilor respective. Aceste examinări sunt idependente, în sensul că trebuie conduse de persoane care
nu au responsabilităţi directe în domeniile auditate.
Prin auditurile calităţii se evaluează:
- sistemul calităţii întreprinderii în ansamblu, sau elemente ale acestuia;
- procesele întreprinderii;
- rezultatele proceselor (produse, servicii).
Această evaluare se realizează în raport cu “dispoziţiile prestabilite” (standarde, manualul calităţii,
proceduri, instrucţiuni etc) pentru a stabili în ce măsură sunt ele respectate.
Eficacitatea auditurilor calităţii depinde foarte mult de competenţa şi experienţa auditorilor. Prin
auditor în domeniul calităţii se înţelege o persoană care are calificarea necesară pentru a efectua audituri
ale calităţii.
Obiective generale:
- evaluarea conformităţii proceselor şi rezultatelor acestora (produse servicii) cu un anumit
standard sau cu un alt document normativ;
- evaluarea conformităţii unor elemente ale sistemului calităţii, sau a sistemului în ansamblu, cu
cerinţele specificate;
- identificarea punctelor critice, surse ale deficienţelor în desfăşurarea activităţilor întreprinderii;
- iniţierea măsurilor corective şi de îmbunătăţire necesare;
- urmărirea aplicării măsurilor corective

10.2. Caracteristica tipurilor de audit al calității.

Prin auditurile calităţii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calităţii unei
50
întreprinderi. În funcţie de obiectul lor, auditurile sunt de 3 tipuri: auditul calităţii produsului/serviciului;
auditul calităţii procesului; auditul sistemului calităţii.
Pe de altă parte, auditurile calităţii pot fi efectuate în scopuri interne sau externe, deosebind audituri
interne şi externe.
Auditurile interne ale calităţii au ca scop evaluarea acţiunilor corective sau de îmbunătăţire
necesare, în cadrul propriei organizaţii. Ele sunt efectuate de întreprinderea însăşi, fiind denumite audituri
“prima parte” (first part audits). De regulă ele reprezintă o combinaţie între auditul calităţii
produsului/serviciului, procesului şi sistemului calităţii întreprinderii.
Desfăşurarea auditului se face astfel încât să fie examinate toate procesele planificate şi
toate cerinţele aplicabile acestora. Metodele de audit utilizate vor fi interviurile, examinarea de
documente şi înregistrări şi observarea directă a activităţilor supuse auditării.
În timpul efectuării auditului se vor nota toate neconformităţile şi toate observaţiile din zona
auditată utilizându-se în acest sens un chestionar conceput de auditorul şef.
Conducătorul echipei de audit va întocmi Raportul de audit intern, care va trebui să conţină:
- numărul şi data ;
- denumirea zonei auditate (proces/activitate auditat(ă));
- obiectivul auditului ;
- perioada desfăşurării auditului ;
- componenţa echipei de audit ;
- criteriile de audit ;
- personal contactat (persoane auditate) ;
- concluziile auditului ;
- numărul de neconformităţi constatate ;
- numărul de anexe la raport.
În raportul de audit se pot menţiona pe lângă neconformităţi, şi observaţii sau propuneri de
îmbunătăţire care vor fi analizate de şefii zonelor auditate. În funcţie de resursele diponibile, directorii
departamentelor auditate vor stabili acţiuni, măsuri de îmbunătăţire.
Auditurile externe au ca scop principal obţinerea unei dovezi privind capacitatea furnizorului
(prestatorului) de a asigura obţinerea calităţii cerute. Ele sunt efectuate şi în scopul certificării sistemului de
management al calităţii unei organizaţii.
Pornind de la cele două scopuri menţionate mai sus, putem departaja auditul extern în două
categorii:
- audit de secundă parte (second-part audits), când o organizaţie client, solicită unui organism de
certificare efectuarea unui audit la unul dintre furnizorii săi;
- audit de terţă parte (third-part audits) efectuat la cererea unei organizaţii, de către un organism
de certificare neutru şi independent în scopul certificării sistemului de management al calităţii din
organizaţia solicitantă.
În funcţie de scopul în care sunt efectuate, unele audituri au denumiri specifice. De exemplu,
auditul sistemului calităţii efectuat de o terţă parte, în scopul certificării este denumit “audit de
certificare”. Înaintea acestuia se efectuează un “audit de preevaluare”(preaudit). După certificarea
sistemului calităţii se efectuează “auditul de supraveghere”, pentru a se verifica dacă se asigură
respectarea cerinţelor stabilite.
Indiferent de tipul auditului extern, planul acestuia se întocmeşte de comun acord cu conducerea
de vârf a organizaţiei auditate şi se supune aprobării acesteia. În planul de audit este menţionată şi echipa
de audit din care face parte: auditorul şef, auditori (numărul acestora este în funcţie de mărimea
organizaţiei precum şi de distanţa la care se află anumite locaţii în care se desfăşoară activitatea) şi dacă
este cazul auditori în curs de formare şi experţi tehnici. Şi echipa de audit se supune aprobării conducerii
de vârf a organizaţiei auditate, care are dreptul, din anumite considerente, să refuze unul sau mai mulţi
membri din echipa de audit.

10.3. Definirea auditului calității pe procedură

Acest tip de audit serveşte pentru evaluarea conformităţii unui proces cu cerinţele clientului sau
cu cerinţele specificate în documentele de referinţă (proceduri, instrucţiuni de lucru, reţete, specificaţii
tehnice ale produselor realizate etc.).

51
 De asemenea, sunt verificate şi documentele de referinţă pentru a stabili dacă sunt
corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor preconizate, referitoare la procesul auditat. Totodată sunt
luate în considerare şi cerinţele referitoare la calificarea personalului implicat în procesul auditat.
Etape de lucru în efectuarea unui audit al calităţii:
- examinarea tuturor elementelor relevante pentru calitatea procesului/serviciului auditat
(documente, echipamente, materii prime, materiale, calificarea personalului etc);
- elaborarea unor documente intermediare, cuprinzând rezultatele examinării elementelor menţionate
anterior (liste de verificare, raport de examinare etc);
- elaborarea raportului de audit cu specificarea clară a neconformităţilor constatate;
- analiza neconformităţilor şi a cauzelor acestora.
Este recomandabil ca aceste audituri să fie programate şi efectuate în mod sistematic, cel puţin o dată
pe an, pentru toate procesele întreprinderii. Concluziile raportului de audit trebuie aduse la cunoştinţă şefilor
compartimentelor ale căror procese au fost auditate, pentru a fi luate măsurile corective sau de îmbunătăţire
necesare.

10.4. Caracteristica auditului calității sistemului de management al calității

Acest tip de audit este efectuat în următoarele scopuri principale:

- determinarea conformităţii SMC cu cerinţele specificate în documentele de referinţă;
- determinarea eficacităţii SMC privind realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii;
- îmbunătăţirea SMC al întreprinderii auditate;
- certificarea conformităţii SMC al întreprinderii auditate.
Auditurile SMC pot fi efectuate în scopuri interne şi externe. Ele se realizează pe baza următoarelor
documente: standarde referitoare la SMC; manualul calităţii; proceduri; instrucţiuni de lucru; documente etc.
În cazul implementării unui SMC potrivit standardului ISO 9001 se prevede obligaţia întreprinderii
de a planifica şi efectua audituri interne pe baza unor proceduri scrise, ţinute la zi, în două scopuri principale:
- pentru a verifica dacă activităţile referitoare la calitate sunt conforme cu dispoziţiile prestabilite;
- pentru a determina eficacitatea sistemului calităţii întreprinderii.
Concluziile auditului pot indica necesitatea unor acţiuni corective, preventive sau de
îmbunătăţire, după caz. Aceste acţiuni sunt hotărâte şi întreprinse de organizaţia auditată, într-un
interval de timp stabilit. Finalitatea şi eficacitatea acestor acţiuni este verificată printr-un audit
ulterior. Acest audit, poate fi realizat, ca acţiune de urmărire, chiar de către echipa de audit care
adaugă valoare prin utilizarea expertizei avute.
După certificarea sistemului calităţii se programează “auditurile de supraveghere”, care de regulă
au loc anual, pentru a se verifica dacă se menţin cerinţele referitoare la calitate şi funcţionalitatea
sistemului în conformitate cu referenţialul după care s-a făcut certificarea.

10.5. Concluziile auditului calității

Eficacitatea auditurilor calităţii este condiţionată în mare măsură de competenţa şi experienţa

auditorilor. Standardul ISO 19011 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitatii si/sau al
mediului prevede o serie de cerinţe, considerate minime, pentru calificarea auditorilor sistemului calităţii.
Acestea se referă la: studii, pregătire, experienţă, însuşiri personale, aptitudini de manager, menţinerea
competenţei, limba utilizată şi criterii pentru selectarea responsabilului de audit.
Astfel se recomandă ca persoanele care doresc să devină auditori să fie pregătite în următoarele
domenii:
- cunoaşterea şi înţelegerea standardelor de referinţă ale auditului sistemelor de management al
calităţii;
- tehnici de evaluare (prin examinări, chestionări, aprecieri, raportări);
- alte tehnici necesare pentru conducerea unui audit , cum ar fi cele de planificare, organizare,
comunicare.
Standardul mai recomandă o experienţă practică în domeniu de minimum patru ani, din care cel
puţin doi ani în activităţi de asigurare a calităţii şi participarea la cel puţin patru audituri ale sistemelor
calităţii, cu o durată minimă de 20 de zile.
O importanţă deosebită se acordă însuşirilor personale ale auditorului, care să-i permită:
- să obţină şi să evalueze în mod corect dovezile obiective;
52
 - să rămână fidel scopului auditului;
- să evalueze permanent observaţiile pe care le face pe parcursul auditului;
- să perceapă corect uzanţele specifice unei anumite ţări;
- să efectueze auditul cu toată atenţia cuvenită;
- să reacţioneze eficient în situaţii dificile;
- să susţină cu fermitate concluziile la care a ajuns, dacă acestea se bazează pe dovezi
obiective.
Pentru a putea îndeplini aceste cerinţe, auditorul trebuie să posede următoarele însuşiri:
obiectivitate; perseverenţă; spirit practic; punctualitate; capacitate de comunicare; atitudine pozitivă;
capacitate organizatorică etc.
Menţinerea competenţei auditorilor se realizează prin:
- asigurarea cunoaşterii permanente a standardelor referitoare la SMC, a procedurilor şi tehnicilor
de auditare;
- participarea la cursuri de perfecţionare şi evaluare a competenţei lor, cel puţin o dată la trei ani.

11 Certificarea în managementul calității

11.1. Noțiune, rolul și importanța certificării în sistemul de management al calității.

Certificarea reprezintă o procedură de atestare a conformităţii unui produs, a unui serviciu,

proces sau sistem de organizare a întreprinderii în raport cu un referenţial prestabilit (standard,
specificaţie tehnică etc.).
Procedura implică intervenţia unei organizaţii neutre, care are toate atributele pentru a prezenta o
credibilitate maximă, organizaţie denumită “organism de certificare” şi care are dreptul de a emite şi
acorda un certificat.
Recunoaşterea oficială a competenţei unui organism de certificare se realizează prin acreditare.
În anul 1992, în România s-au pus bazele sistemului naţional de certificare a calităţii, care a fost
îmbunătăţit pe parcurs. Din anul 1998, organismul naţional de acreditare este Asociaţia Naţionala de
Acreditare din România (RENAR).
De asemenea, se prevede obligaţia organismului de certificare de a dispune de proceduri
documentate de certificare, de mijloacele necesare pentru certificare şi supravegherea respectării
condiţiilor certificării, proceduri documentate privind rezolvarea recursurilor, retragerea sau anularea
certificatelor acordate şi obligaţia de a menţine un sistem de înregistrare adaptat condiţiilor proprii şi
conform cu reglementările în vigoare.
Evaluarea conformităţii cu cerinţele standardelor se realizează prin audituri interne şi analize
periodice.
Există trei tipuri de certificări: certificarea de produs/serviciu/proces, certificarea de
întreprindere (sau “de sistem”) şi certificarea de persoane.
a. Certificarea de produs/serviciu/proces, care atestă conformitatea
produselor/serviciilor/proceselor în raport cu reglementări, standarde sau specificaţii tehnice date.
b. Certificarea de întreprindere (sau “de sistem”) care atestă conformitatea sistemului de
asigurare a calităţii într-o întreprindere în raport cu un standard din seria ISO 9000.
c. Certificarea de persoane care atestă calificarea şi competenţa oamenilor într-un anumit
domeniu.

11.2. Caracteristica procesului de certificare a produsului, serviciului sau procesului.

Certificarea produselor/serviciilor este o procedură de atestare a conformităţii acestora cu o

reglementare specifică şi/sau cu un anumit standard, atestare făcută de către un organism de certificare
acreditat în acest scop. Acest tip de certificare poate fi obligatorie sau voluntară.
Certificarea obligatorie se referă la “domeniul reglementat” în care se încadrează toate
produsele/serviciile/procesele ce pot afecta viaţa, sănătatea sau securitatea persoanelor, animalelor
53
precum şi calitatea mediului ambiant; acestea constituie probleme reglementate prin acte legislative,
standarde obligatorii etc., fiind necesară certificarea obligatorie la un organism de certificare acreditat în
domeniul din care face parte produsul.
Certificarea voluntară sau facultativă se referă la “domeniul nereglementat” din care fac parte
toate celelalte produse/servicii/procese pentru care nu sunt prevăzute reglementări obligatorii; agenţii
economici solicită acest tip de certificare pentru păstrarea pieţelor de desfacere sau/şi în scopul cuceririi
de noi pieţe prin câştigarea încrederii consumatorilor, dar fără a fi obligaţi să facă această certificare.
Certificarea produselor/serviciilor oferă multe avantaje notabile, dintre care menţionăm:
 promovarea mai uşoară şi într-un timp mai scurt a produselor pe piaţă, mai ales dacă
organismul care acordă certificarea se bucură de o largă recunoaştere.
 eliminarea încercărilor, verificărilor, probelor pe care clienţii le cer pentru confirmarea calităţii
produselor/serviciilor ce urmează a fi contractate, în cazul lipsei certificatului de conformitate;
 reducerea cheltuielilor suplimentare şi a timpului de ofertare - contractare a
produselor/serviciilor;
 pătrunderea mai uşoară pe pieţele ţărilor europene în cazul recunoaşterii organismului care a
făcut certificarea;
 scurtarea ciclului de pătrundere pe pieţele interne a produselor noi sau modernizate;
 posibilitatea utilizării mărcii de conformitate.

Dovada conformităţii produselor poate fi făcută prin obţinerea unui certificat de conformitate, a
unei mărci de conformitate sau a unei licenţe pentru certificare.
Certificatul de conformitate reprezintă un document emis pe baza regulilor unui sistem de
certificare, ce indică existenţa încrederii adecvate că un produs/serviciu/proces corespunzător identificat,
este în conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ.
Marca de conformitate (pentru certificare) este o marcă protejată, aplicată sau emisă pe baza
regulilor unui sistem de certificare, ce indică existenţa încrederii adecvate că un produs/serviciu/proces
corespunzător identificat, este în conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ.
În ţara noastră funcţionează sistemul certificării conformităţii produselor şi serviciilor cu
standardele naţionale de referinţă, fiind reglementată aplicarea “mărcilor de conformitate cu standardele
române”, mărci gestionate de către Asociaţia de Standardizare din România (ASRO).
În acest sens, au fost înregistrate la Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci (OSIM), marca “SR” şi
marca “SR-S”. Marca SR are rolul certificării conformităţii produselor şi serviciilor cu standardele
române de referinţă, iar marca SR-S este utilizată pentru certificarea conformităţii cu standardele române
de securitate. Dreptul de utilizare a mărcilor “SR” “şi SR-S” se acordă de către ASRO, pe baza avizului
Comitetului de marcă, corespunzător domeniului din care face parte produsul sau serviciul în cauză.
Licenţa (pentru certificare) este un document prin care organismul de certificare acordă unei
persoane sau unui organism dreptul de a utiliza certificate sau mărci de conformitate pentru produsele sau
serviciile sale, în conformitate cu regulile certificării.
Certificarea produselor/serviciilor presupune parcurgerea următoarelor etape:
- solicitarea certificării, pe baza unei cereri însoţite de dosarul tehnic şi de angajamentul
întreprinderii privind respectarea cerinţelor din reglementarea tehnică de referinţă;
- instrumentarea dosarului de către organismul de certificare;
- efectuarea unui audit la întreprindere de către organismul de certificare;
- acordarea certificatului de conformitate şi a dreptului de utilizare a mărcii de conformitate;
- menţinerea dreptului de a deţine certificatul sau marca de conformitate, pe baza autocontrolului
de întreprindere şi a verificărilor periodice efectuate de organismul de certificare.

11.3. Aspecte teoretice și legale de certificare în sistemul de management al calității

Certificarea de sistem este o procedură prin care se atestă că un sistem al calităţii implementat de
către o organizaţie este în conformitate cu un referenţial din cadrul standardelor din seria ISO 9000 (SR
EN ISO 9001 Sisteme de management al calităţii. Cerinţe). Certificarea poate fi făcută şi pe baza unui alt
standard sau document normativ, cu condiţia ca organismul de certificare să dovedească faptul că

54
documentele respective au în vedere un sistem al calităţii corespunzător (comparabil) standardelor ISO
900012.
Organismele care intervin în certificarea sistemelor calităţii sunt private şi acreditate de
organisme naţionale.
Cerinţele generale de competenţă pe care trebuie să le îndeplinească un organism de certificare a
Sistemelor de management al calităţii, sunt cele prevăzute în standardul SR EN 45012:2000.
Dacă certificarea conformităţii cu "Cerinţele Esenţiale" (Conformity with Essentials) a devenit
obligatorie pentru tot mai multe grupe de produse, condiţionându-le admiterea pe piaţa UE, certificarea
conformităţii producătorilor cu standardele din familia ISO 9000 are încă un caracter voluntar pentru
majoritatea domeniilor. Cu toate acestea, existenţa unui sistem de management al calităţii certificat
constituie o bază solidă pentru asigurarea consecvenţei satisfacerii cerinţelor referitoare la calitate. De
asemenea, deşi certificarea ISO 9001 nu este o cerinţă obligatorie pentru a avea acces pe pieţele externe,
ea derivă din relaţiile contractuale cu partenerii străini care preferă să colaboreze cu firme a căror
profesionalism este certificat de către o terţă parte recunoscută ca autoritate în domeniu13.
Agenţii economici doresc să-şi certifice sistemul de management al calităţii implementat în firmă,
din mai multe considerente, care sunt atât de ordin extern cât şi de ordin intern.
Din punct de vedere extern:
 Furnizarea încrederii partenerilor în realizarea în mod constant a unor produse şi servicii de
calitate;
 Îmbunătăţirea imaginii şi a poziţiei pe piaţă;
 Diminuarea efectelor presiunii concurenţiale;
 Acces neîngrădit la licitaţii;
 Câştigarea unor noi segmente de piaţă;
 Dobândirea statutului de furnizor / partener preferat;
 Reducerea auditurilor clienţilor;
Deşi ştim că avantajele de ordin extern sunt deosebit de atractive pentru întreprinzători şi
manageri, considerăm totuşi că aceştia au mai mult de câştigat din avantajele de ordin intern, mai ales în
ceea ce priveşte managementul organizaţiei în general. Respectarea cerinţelor standardului internaţional
ISO 9001, conduce la schimbarea mentalităţii salariaţilor în abordarea problemelor referitoare la calitate,
“face ordine în curte” şi lasă timp managementului de vârf pentru a se ocupa de probleme care vizează în
mod special viitorul firmei. Mai mult, dacă avantajele de ordin intern sunt conştientizate şi urmărite
consecvent de către managementul de vârf, avantajele de ordin extern vor veni de la sine.
Aşadar, din punct de vedere intern, considerăm că principalele avantaje se regăsesc în:
 Furnizarea către managementul de vârf a încrederii că toate procesele din firmă sunt ţinute sub
control şi funcţionează la un nivel calitativ constant;
 Claritatea responsabilităţilor şi respectiv uniformitate în îndeplinirea sarcinilor;
 Implicarea crescută a angajaţilor prin conştientizarea calităţii îmbunătăţite;
 Utilizarea mai eficientă a personalului;
 Utilizarea mai eficientă a resurselor;
 Reducerea costurilor noncalităţii;
 Alinierea la cerinţele standardelor internaţionale.
Având în vederea noua orientare a ediţiei ISO 9000:2000 care se concentrează preponderent pe
realizarea satisfacţiei clientului, certificarea sistemului de management al calităţii ccnferă şi certitudinea
partenerilor economici într-un sistem de lucru (relaţii de afaceri) bazat pe încredere şi respect.
Un certificat de conformitate a sistemului calităţii demonstrează că desfăşurarea proceselor din
întreprindere, începând cu cercetarea pieţei şi până la urmărirea comportării produselor în exploatare,
îndeplineşte condiţiile certificării prevăzute în standardul sau documentul normativ de referinţă.
Preocupările pentru ridicarea nivelului calitativ nu încetează odată cu obţinerea certificării, ci
dimpotrivă trebuie în continuare depuse eforturi pentru respectarea condiţiilor prevăzute în documentul
referenţial după care s-a făcut certificarea, evitându-se apariţia neconformităţilor pe întregul ciclu de viaţă
al produsului.

12
Standardul SR EN 45012:2000 privind acreditarea organismelor de certificare
13
Pop Cecilia - Certificarea calităţii şi rolul său în crearea avantajului competitiv. Buletin ştiinţific 8(1), Editura
Fundaţiei "Gh. Zane" Iaşi, 2004 p. 51-54.
55
 Chiar dacă o firmă ar fi tentată să “rupă ritmul” asigurării şi îmbunătăţirii calităţii, odată intrată în
familia organizaţiilor certificate nu mai poate face acest lucru deoarece certificatul obţinut nu-i conferă o
atestare pe durată nedeterminată. El are o valabilitate de trei ani de zile, după care, dacă organizaţia doreşte
să rămână “în familie”, solicită o recertificare. De asemenea, pe parcursul celor trei ani de valabilitate a
certificatului, anual (sau în cazul unor organisme de certificare chiar la şase luni), se efectuează audituri
externe de supraveghere care au ca scop verificarea menţinerii şi îmbunătăţirii funcţionalităţii SMC.
Menţionăm şi faptul că, organizaţia are obligaţia efectuării unor autoevaluări a conformităţii
SMC cu cerinţele standardelor, autoevaluărie ce pot fi realizate prin audituri interne şi analize periodice.
Cheltuielile pentru implementarea şi certificarea unui sistem de management al calităţii sunt
destul de semnificative, motiv pentru care întreprinderile de mici dimensiuni au ezitări în efectuarea
acestui pas. De menţionat însă, că sistemul odată implementat şi certificat va aduce numai avantaje a
căror cuantum va fi mult superior eforturilor depuse.
Certificarea conformităţii sistemelor calităţii nu este o obligaţie decât pentru anumite domenii
(ex: pentru producătorii de distilate alcoolice), dar ea poate înlocui parţial sau chiar în întregime
certificarea produsului sau serviciului.
Prin recunoaşterea reciprocă a certificatelor furnizate de către organismele abilitate din diferite
ţări, se asigură libera circulaţie transfrontieră a bunurilor şi serviciilor între ţările respective. Aşadar,
certificarea a contribuit în mod substanţial la facilitarea schimburilor comerciale internaţionale, motiv
pentru care s-a bucurat de un deosebit interes extinzându-şi continuu aria geografică precum şi aria de
aplicabilitate, mai ales după apariţia standardelor internaţionale din familia ISO 9000 şi a standardelor
europene EN 45000.
Sistemele calităţii, în conformitate cu standardele din familia ISO 9000, au cunoscut o răspândire
enormă pe plan mondial în ultimii ani.
De menţionat, că certificarea sistemului de management al calităţii presupune transformări
fundamentale privind organizarea muncii şi conducerea întreprinderii, în sensul aplicării principiilor
calităţii totale.
Un sistem de management al calităţii certificat crează o bază a încrederii esenţială pentru relaţia
client-furnizor, precum şi îmbunătăţirea structurii organizatorice şi a organizării proceselor, reducerea
timpului necesar derulării proceselor, reducerea costurilor etc.
Ca organisme româneşti de certificare a sistemelor calităţii acreditate de către RENAR,
menţionăm14: AEROQ (a aparţinut iniţial industriei aeronautice iar în prezent are ca domeniu de
certificare produsele alimentare), AFER (Autoritatea Feroviară Română), QUALITAS (activează în
special în domeniul construcţiilor), RAR (Registrul Auto Român), SIMTEX (provine din Institutul de
Cercetări pentru Maşini Unelte şi efectuează certificări în domeniul alimentar), SRAC (Societatea
Română pentru Asigurarea Calităţii - activează în domeniul alimentar).
Dintre certificatorii străini prezenţi în România amintim: TÜV CERT Germania (Technischer
Überwachungs Verein – Organism de supraveghere tehnică şi certificare) care efectuează certificări în
peste 100 de ţări (în ţara noastră fiind prezente circa opt filiale ale organismului german, dintre care, cu
un portofoliu mai larg de certificări menţionăm: TÜV Rheinland, TÜV Nord, TÜV Thuringen) activând în
toate domeniile existente, BVQI (Bureau Veritas Quality Internaţional), LRQA (Lloyd’s Register of
Quality Assurance), GL (Germanische Lloyd), UL (Underwreites Laboratory), SGS (Societe General de
Surveilance), AFAQ (Asociaţia Franceză pentru Asigurarea Calităţii) etc.
Reprezentanţii organizaţiilor de certificare vest-europene au semnat în 1989 un "Memorandum de
recunoaştere reciprocă" prin care au devenit membre ale EQNAC (European Quality Network for
Assessement and Certification), o reţea europeană pentru evaluarea şi certificarea sistemelor calităţii care
cuprinde organisme de certificare acreditate în baza standardului EN 45012, din ţările membre ale UE. De
asemenea, în acelaşi an, reprezentanţii Comunităţii Europene şi ai AELS au hotărât înfiinţarea EOTC
(European Organisation for Testing in Certification), structurată pe comitete sectoriale pentru a putea
răspunde diferitelor cerinţe de evaluare a conformităţii15.
Toate demersurile menţionate atestă promovarea unei politici unitare în materie de certificare şi
acreditare la nivelul UE, asigurarea unei coerenţe generale în ceea ce priveşte evaluarea conformităţii,
perfecţionarea legislaţiei, mecanismelor şi procedurilor specifice, în scopul eliminării obstacolelor tehnice
din calea schimburilor comerciale.

14
Ciobanu Marieta, Ciobanu E. - Managementul calităţii. Familia ISO 9000. Buletin Calita nr. 5/2001, p. 23-24.
15
Dima D., Pamfilie R., Procopie R. - Mărfurile alimentare în comerţul internaţional. Ed. Economică, Bucureşti,
2001.
56
 12 Protecția consumatorului prin prisma managementului calității

12.1. Caracteristica cadrului politicilor de protecţie socială promovate de stat.

În cadrul politicilor de protecţie socială promovate de fiecare stat, politica privind consumatorul
trebuie considerată ca fiind o componentă de sine stătătoare, cu obiective, priorităţi şi instrumente proprii,
bine integrată celorlalte politici ale statului.
Consumatorul, ca suveran al pieţei şi purtător al cererii de mărfuri, are un rol definitoriu în
crearea mecanismelor de piaţă, constituind elementul de referinţă al tuturor acţiunilor întreprinse de către
producători şi comercianţi.
Pe măsura dezvoltării economiei de piaţă, a creşterii complexităţii şi diversităţii produselor
alimentare, rolul consumatorului devine din ce în ce mai important, comportamentul său afectând un
număr tot mai mare de firme producătoare. În acelaşi context însă, în cadrul raporturilor de piaţă,
consumatorii se confruntă cu numeroase dezechilibre ce-i afectează sub multiple aspecte: economic,
educaţional, al siguranţei sănătăţii etc. O asemenea stare de fapt impune anumite intervenţii sociale -
guvernamentale sau nonguvernamentale - menite să ofere cadrul necesar asigurării unei stări de echilibru
şi care se regăsesc în conceptul de protecţie a consumatorilor.
Ca latură importantă a politicii sociale care trebuie promovată de o societate democratică şi
totodată ca o componentă de bază a programelor de protecţie socială, protecţia consumatorului reprezintă
“un ansamblu de dispoziţii privind iniţiativa publică sau privată, destinat a asigura şi a ameliora
continuu respectarea intereselor consumatorilor”16.
Potrivit opiniei formulate de Noe S., în economie, democraţia se traduce prin asigurarea drepturilor
consumatorilor, respectiv posibilitatea lor de a alege dintre diferitele mărfuri, organizarea în uniuni de
apărare a intereselor proprii, precum şi dreptul de a intenta procese acelor furnizori de mărfuri şi servicii
care nu le satisfac în mod corespunzător trebuinţele sau le provoacă daune17.
Primul şi cel mai important document în care au fost conturate drepturile fundamentale ale
consumatorilor îl constituie “Carta drepturilor consumatorilor” definită de preşedintele american J.F.
Kennedy în martie 1962. Carta structurează multipla problematică legată de protecţia consumatorilor pe
patru domenii (drepturi) fundamentale:
* Dreptul fiecărui cumpărător la o alegere liberă. Pentru a avea posibilitatea să-şi exercite acest
drept, consumatorului trebuie să i se asigure cadrul necesar cunoaşterii tuturor parametrilor
necesari unei evaluări corecte a produselor, astfel încât decizia de cumpărare să fie în deplină
concordanţă cu nevoile sale.
* Dreptul de a fi informat. Informaţia deţine un rol cheie în realizarea tuturor celorlalte
drepturi. Oferirea unei informaţii cât mai bogate, bine structurată şi prezentată va da posibilitatea
consumatorului să-şi exercite cu deplină resposabilitate dreptul de liberă alegere precum şi să-şi revendice
anumite drepturi în situaţiile în care beneficiază de protecţie socială.
* Dreptul la petiţie şi înţelegere. În acest sens, se are în vedere asigurarea posibilităţii
tuturor consumatorilor de a-şi exprima nemulţumirile referitoare la dificultăţile cu care se confruntă în
ceea ce priveşte obţinerea bunurilor, a calităţii precum şi a condiţiilor de cumpărare a acestora.
* Dreptul la protecţie. Acesta este considerat un drept fundamental care constă în a garanta
consumatorului că un anumit produs nu este nociv şi că utilizarea sa normală nu comportă nici un risc.

12.2. Aspecte teoretice și legale privind protecția consumatorului.

Această structurare a problematicii aferente protecţiei consumatorului a servit ca model de

referinţă la elaborarea legilor specifice în domeniu atât în SUA cât şi în alte ţări sau grupări regionale de
pe continetul american sau european. În anul 1973, Consiliul Europei a adoptat Carta pentru protecţia
consumatorilor care promovează o politică activă de asistenţă, de reparare a daunelor şi prejudiciilor,
informare, educare şi reprezentare a consumatorilor.
Protecţia consumatorului a devenit o problemă de anvengură mondială, mai ales după aprilie
1985, când Adunarea Generală a ONU a adoptat prin Rezoluţia 39/248 "Principiile directoare pentru

16
Patriche D., Pistol Gh. (coord.) - Protecţia consumatorilor. ASE Bucureşti, 1998, p. 64.
17
Noe S. - Consumatori din toate ţările uniţi-vă! Voi nu aveţi de pierdut decât cozile. Rev. Tribuna Economică nr.
38/1990, p. 28-29.
57
protecţia consumatorului". Acest document recomandă guvernelor:
- elaborarea şi aplicarea de standarde cu privire la siguranţa şi calitatea bunurilor de consum,
inclusiv în ceea ce priveşte publicitatea, condiţiile de testare şi certificare a siguranţei, calităţii şi
performanţelor principalelor bunuri de consum;
- educarea şi informarea consumatorului: etichetarea cu precizarea tuturor detaliilor necesare
consumatorului (ex. mod corect de folosire, riscurile asociate produselor etc.);
- elaborarea unui cadru legislativ de protecţie şi despăgubire a consumatorilor etc.
Comisia Europeană subliniază faptul că prioritatea maximă a Comunităţii este reprezentată de
protecţia sănătăţii şi a siguranţei consumatorilor. În acest sens, Directiva generală pentru securitatea
produselor (GPSD) emisă în anul 1992 şi revizuită în octombrie 2001, urmăreşte îmbunătăţirea gradului
de supraveghere a pieţei, respectiv de monitorizare a siguranţei produselor. Unul dintre obiectivele sale
este ca pe fiecare piaţă să ajungă doar produse sigure pentru consumatori, care să nu le pună în pericol
sănătatea sau integritatea corporală. Un alt obiectiv important al directivei este asigurarea unei
funcţionări corespunzătoare a pieţelor interne, în cadrul căreia consumatorul să se simtă în siguranţă.
Pentru realizarea acestor obiective, producătorilor le revin următoarele obligaţii18:
* să furnizeze consumatorilor informaţii despre posibilele riscuri;
* să asigure urmărirea şi trasabilitatea produselor pe piaţă;
* să urmărească retragerea produselor periculoase pentru consumatori;
* să atenţioneze consumatorii despre posibile produse periculoase;
* să informeze autorităţile competente despre existenţa pe piaţă a produselor periculoase;
* să coopereze cu autorităţile competente pentru prevenirea riscurilor.
Aceeaşi directivă menţionează şi obligaţiile distribuitorilor:
* interzicerea furnizării de produse periculoase;
* participarea activă la procesul de monitorizare şi de urmărire a produselor pe tot parcursul
lanţului de distribuire;
* cooperarea cu producătorii şi autorităţile competente pentru prevenirea riscurilor;
* informarea autorităţilor competente asupra produselor periculoase.
Pornind de la prevederile rezoluţiei nr. 39/248 din 1985 a Adunării Generale a Organizaţiei
Naţiunilor Unite, care a aprobat “principiile directoare pentru protecţia consumatorului”, în România a
fost adoptat un sistem unitar de reglementări în acest domeniu, sistem adaptat la condiţiile concrete ale
economiei româneşti. Totodată, în adoptarea legislaţiei privind protecţia consumatorilor s-a avut în vedere
armonizarea acesteia cu legislaţia europeană în domeniu. Astfel a fost adoptată Ordonanţa Guvernului nr.
21, din 21 august 1992 privind protecţia consumatorilor, devenită ulterior lege şi care constituie actul
normativ de bază în domeniu. Dispoziţiile generale ale acestui act normativ stipulează încă din primul
articol faptul că “statul, prin mijloacele prevăzute de lege, protejează cetăţenii în calitatea lor de
consumatori, asigurând cadrul necesar accesului neîngrădit la produse şi servicii, informării lor
complete despre caracteristicile esenţiale ale acestora, apărării şi asigurării drepturilor şi intereselor
legitime ale persoanelor fizice împotriva unor practici abuzive, participării acestora la fundamentarea şi
luarea deciziilor ce îi interesează în calitate de consumatori”19.
Principalele drepturi ale consumatorilor prevăzute în textul Ordonanţei Guvernului nr. 21/1992
(cap. 1, art. 3) sunt:
* de a fi protejaţi împotriva riscului de a achiziţiona un produs sau de a li se presta un
serviciu care ar putea să le prejudicieze viaţa, sănătatea sau securitatea ori să le afecteze drepturile şi
interesele legitime;
* de a fi informaţi complet, corect şi precis asupra caracteristicilor esenţiale ale produselor
şi serviciilor, astfel încât decizia pe care o adoptă în legătură cu acestea să corespundă cât mai bine
nevoilor lor, precum şi de a fi educaţi în calitatea lor de consumatori;
* de a avea acces la pieţe care le asigură o gamă variată de produse şi servicii de calitate;
* de a fi despăgubiţi pentru prejudiciile generate de calitatea necorespunzătoare a
produselor şi serviciilor, folosind în acest scop mijloacele prevăzute de lege;
* de a se organiza în asociaţii pentru protecţia consumatorilor, în scopul apărării intereselor
lor.

18
Cuprian Tamara - Implementarea legislaţiei comunitare asigură protecţia consumatorilor. Rev. Calita nr. 13/2001, p.
26-27.
19
Ordonanţa Guvernului României nr. 21/1992 republicată, privind protecţia consumatorilor, cap. 1, art. 1. Publicată în
Monitorul Oficial nr. 75 din 23.03.1994.
58
 În temeiul Ordonanţei Guvernului nr. 21/1992, au fost adoptate şi alte acte normative care conferă
cadrul legislativ adecvat privind protecţia consumatorilor pe diverse problematici şi domenii precum:
standardizarea şi metrologia, calitatea mărfurilor, alimentaţie publică, comercializarea bunurilor de larg
consum etc.
Aşadar, drepturile consumatorilor sunt protejate de statul român prin crearea cadrului juridic şi
instituţional adecvat asigurându-se astfel condiţii corespunzătoare pentru achiziţionarea bunului sau
serviciului dorit.
În perspectiva aderării ţării noastre la Uniunea Europeană, adoptarea Acquis-ului comunitar (cap. 23
din Acquis se referă la Protecţia consumatorului şi sănătatea publică) constituie un pas important în
implementarea politicii consumatoriste prin armonizarea şi punerea de acord cu legislaţia comunitară în
domeniu.

În ceea ce priveşte consumatorii de produse alimentare, comisia Codex Alimentarius (înfiinţată în

anul 1962 sub dublu patronaj, FAO /OMS) a elaborat în decembrie1985 un "Cod deontologic al
comerţului internaţional cu bunuri alimentare". Principalele obiective ale acestuia sunt protejarea
sănătăţii consumatorilor şi asigurarea loialităţii practicilor folosite în comerţul cu produse alimentare,
printr-o serie de reguli deontologice (coduri), standarde şi recomandări.
În elaborarea acestui cod, Comisia Codex Alimentarius (CCA) a pornit de la câteva premise
esenţiale:
- o alimentaţie sigură şi de calitate este indispensabilă pentru o viaţă sănătoasă; această cerinţă se
regăseşte şi în "Declaraţia Drepturilor Omului" (ONU, 1948): "Orice persoană are dreptul la viaţă, la
libertate, la securitatea persoanei sale. Orice persoană are dreptul la un nivel de trai îndestulător pentru
a-şi asigura sănătatea şi bunăstarea sa şi a familiei sale, în special cu privire la alimentaţie,
îmbrăcăminte, locuinţă, îngrijire medicală, precum şi la serviciile sociale necesare."
- mărfurile alimentare reprezintă articole de bază ale comerţului internaţional;
- alimentele absorb o parte substanţială a veniturilor, indeosebi pentru anumite categorii de
consumatori;
- numeroase ţări nu au încă o legislaţie alimentară şi o infrastructură de control a alimentelor
(tehnică, aparatură, metode necesare unui control eficient al calităţii alimentelor etc. ) suficient de bine
puse la punct pentru a permite împiedicarea pătrunderii de alimente periculoase sau de calitate îndoielnică
şi o protecţie convenabilă a consumatorilor.
Codul stabileşte reguli deontologice pentru toţi cei ce participă la comerţul alimentar
internaţional; astfel:
- este interzisă comercializarea produselor alimentare care conţin sau poartă o substanţă într-o
cantitate considerată toxică sau în orice alt mod periculoasă pentru sănătate, care consistă în întregime sau
parţial într-o substanţă alterată, descompusă, vătămătoare sau străină, sau în orice alt mod improprie
consumului uman, care sunt falsificate, etichetate sau prezentate într-o manieră falsă, înşelătoare, care
sunt vândute ori preparate, ambalate, depozitate sau transportate pentru comercializare în condiţii
neigienice;
- alte prevederi vizează etichetarea produselor, utilizarea aditivilor alimentari, limitarea
conţinutului în reziduuri de pesticide sau alte substanţe chimice, în contaminanţi microbiologici sau de
altă natură, iradierea alimentelor etc.;
- se recomandă elaborarea şi aplicarea unor norme alimentare naţionale specifice;
- se subliniază importanţa declarării valorii nutritive reale a produselor alimentare, mai ales în
zonele geografice defavorizate, cu populaţie ce prezintă diverse forme de malnutriţie.
În România, drepturile consumatorilor de produse alimentare sunt protejate prin crearea cadrului
juridic şi instituţional adecvat, asigurându-se astfel condiţii corespunzătoare pentru achiziţionarea şi
consumarea alimentelor fără riscuri asociate.

12.3. Organizații internaționale și naționale responsabile de protecția drepturilor

consumatorului.

a. Asociaţia pentru protecţia consumatorilor (APC) din România a fost înfiinţată in anul 1990,
fiind prima organizaţie neguvernamentală cu preocupări în domeniul protecţiei consumatorilor. APC
România prin activităţile desfăşurate, a adus o contribuţie semnificativa la apărarea şi promovarea

59
drepturilor consumatorilor precum şi la îmbunătăţirea nivelului de informare a consumatorilor. Baza
legislativa folosită ca suport pentru activităţile APC este reprezentată de:
- O.G. nr. 21/1992 privind protecţia consumatorilor, republicata;
- O.G. nr. 58/2000 de modificare şi completare a O.G. nr. 21/1992;
- Legea nr. 37/16.01.2002 privind aprobarea O.G. nr. 58/2000.
b. Structura guvernamentală cu atribuţii în domeniul protecţiei consumatorilor a apărut abia în anul 1992
cu denumirea de Oficiul pentru Protecţia Consumatorilor (începând cu anul 2001, Autoritatea Naţională
pentru Protecţia Consumatorilor - ANPC). ANPC este organizată şi funcţionează conform H.G. nr.
166/2001 privind organizarea şi funcţionarea ANPC, modificată parţial (alin. 3 al art. 1) prin H.G. nr.
349/2001.
c. Centrele de consultanţă şi informare a consumatorilor care funcţionează pe baza Ordinului nr.
256/10.10.2000 pentru aprobarea criteriilor de evaluare şi selectare a asociaţiilor pentru protectia
consumatorilor care înfiinţează şi în care funcţionează centre de consultanţă şi informare a
consumatorilor.
d. Centrul National pentru Incercarea şi Expertizarea Produselor LAREX care este organizat şi
funcţionează pe baza H.G. nr. 625/2.08.1999.e. Comitetul Interministerial pentru Supravegherea Pieţei
Produselor şi Serviciilor şi Protecţia Consumatorilor care a fost înfiinţat şi organizat conform H.G. nr.
681/19.07.2001

13 Implementarea sistemului de management al calității în Republica Moldova

13.1. Evoluţia implementării Sistemelor de Management ale Calităţii în ţările Uniunii

Europene şi în lume

1
Pe parcursul ultimului deceniu evoluţia calităţii pe arena mondială a cunoscut un salt considerabil. O
dovadă elocventă o constituie numărul de întreprinderi care îşi certifică Sistemele Calităţii în conformitate cu
standardele internaţionale seria ISO 9000. Fiind publicate pentru prima dată în 1987, standardele seriei ISO
9000 au un impact considerabil asupra businessului mondial. Cea mai recentă trecere în revistă a Organizaţiei
Internaţionale de Standardizare (ISO) a constatat că în 2002 circa 300000 Sisteme ale Calităţii din 129 ţări ale
lumii au fost certificate drept fiind conforme standardelor ISO 9000. Astăzi certificatul Sistemului Calităţii
este, în sens direct, paşaportul de intrare al oricărui produs sau serviciu pe pieţele europene.
Pe parcursul ultimilor ani ţările membre ale Uniunii Europene au dezvoltat o politică de promovare a
calităţii, fapt ce a influenţat cert dezvoltarea economiei şi îmbunătăţirea standardelor de viaţă ale populaţiei.
Conform datelor mediatizate de către Organizaţia Internaţională de Standardizare ISO, din cele peste 300 de
mii sisteme de management ale calităţii certificate pe glob, mai mult de jumătate provin din ţările Europei
Occidentale.
Mai mult ca atât, certificarea SMC de către un organ de certificare recunoscut în Europa deschide
pieţele ei şi pentru producătorii din alte ţări. De cele mai multe ori clienţii europeni sunt cei care pun condiţia
certificării sistemului calităţii în scopul obţinerii garanţiei unui nivel stabil al calităţii produsului sau
serviciului achiziţionat.
Rezultatele sondajului a 2000 de întreprinderi europene au arătat că certificarea majorităţii
întreprinderilor a avut loc sub presiunea clienţilor, care, de obicei, pun un accent prea mare pe reflectarea
documentată a prevederilor standardelor în documentele Sistemului Calităţii, în detrimentul preocupării de
îmbunătăţirea continuă a proceselor:
- Politica conducerii de vârf 7%
- Motive diverse 20%
- Îmbunătăţirea controlului intern 17%
- Îmbunătăţirea calităţii 14%
- Presiunea clienţilor 30%
- Obţinerea de noi pieţe de desfacere 12%.
În ţările Uniunii Europene au fost iniţiate mai multe programe, orientate la îmbunătăţirea
competitivităţii firmelor, motivarea şi instruirea personalului, satisfacerea clienţilor. Printre ele „Programul
European de îmbunătăţire a calităţii”, „Premiul European pentru Calitate”, „Fundaţia Europeană pentru
60
Managementul Calităţii”.
O altă dimensiune a politicii de promovare a calităţii în Europa de Vest este orientarea spre dezvoltarea
sistemelor de management al mediului conform seriei de standarde internaţionale ISO 14000, ca mijloc de
control, măsurare şi comunicare a propriilor performanţe în domeniul mediului.
Scopul eforturilor menţionate şi a politicii europene în domeniul calităţii în general, este de a crea o
imagine nouă a culturii calităţii în Europa, bazată pe cooperare şi conlucrare între ţările europene.

13.2. Premisele implementării Sistemului de Management al Calităţii în

întreprinderile din Republica Moldova
Urmare încheierii etapei de restructurare managerială şi financiară, specifice tranziţiei la economia
de piaţă, în întreprinderile din Moldova s-au creat premisele implementării unor Sisteme de Management
al Calităţii, ce ar determina sporirea competitivităţii produselor autohtone, ridicarea volumului de vânzări
şi orientarea la export.
Prima etapă în implementarea Sistemelor de Management a Calităţii prevede evaluarea situaţiei
existente privind calitatea. Pe parcursul realizării acestui benchmarking la întreprinderile din Moldova s-
au conturat unele trăsături caracteristice majorităţii întreprinderilor:
1. Actualmente, nivelul de satisfacţie a consumatorului nu este monitorizat şi măsurat. Una dintre
cele mai importante prevederi ale standardului internaţional ISO 9001: 2000 constă în orientarea la
cerinţele consumatorilor. În prezent la unele întreprinderi se fac unele încercări de a determina cerinţele
consumatorilor prin intermediul sondajelor opiniei publice şi degustaţii în magazinele de firmă şi
supermarketele din Chişinău. Standardul ISO prevede nu numai identificarea cerinţelor, dar şi a
aşteptărilor consumatorilor.
2. Lipseşte planificarea calităţii. În Planurile de Afaceri ale întreprinderilor se planifică volumele
de producţie, se apreciază resursele necesare, activităţile de marketing, se efectuează prognoze financiare,
dar nici la o întreprindere nu se practică elaborarea Planurilor Calităţii. Lipsesc strategiile de asigurare a
calităţii. Aceasta se explică prin faptul că în multe cazuri top managementul se eschivează de la
implicarea activă în problemele de management al calităţii, delegând responsabilităţile managementului
funcţional.
3. La majoritatea întreprinderilor examinate nu sunt clar definite responsabilităţile şi autorităţile
în domeniul calităţii. Responsabilităţile ce ţin de alte domenii sunt specificate în Fişele de Post existente,
pe când responsabilităţile şi autorităţile în domeniul calităţii lipsesc. Ca consecinţă, procesul de
identificare a problemelor existente sau potenţiale, legate de calitate şi iniţierea măsurilor corective nu
sunt eficient organizate, iar măsurile preventive în scopul prevenirii apariţiei neconformităţilor, în
general, nu se practică.
4. Structura organizatorică a întreprinderilor nu corespunde practicilor manageriale adoptate în
scopul asigurării funcţionării eficiente a Sistemului de Management al Calităţii. Nici la o întreprindere nu
se nominalizează reprezentantul managementului în domeniul calităţii, care s-ar preocupa de asigurarea
funcţionării şi analiza eficienţei Sistemului Calităţii.
Controlul calităţii este limitat doar la controlul la recepţie şi pe parcursul etapei de producere, pe
când Sistemul de Management al Calităţii prevede un nivel înalt de calitate al tuturor proceselor, ce ar
putea influenţa direct sau indirect calitatea produsului finit, inclusiv a proceselor de încheiere a
contractului, de elaborare a produselor noi, de control al produsului neconform, livrare, etc.
În structurile organizatorice a majorităţii întreprinderilor lipseşte un Departament de Asigurare a
Calităţii, căruia i s-ar delega autoritatea şi responsabilitatea pentru monitorizarea calităţii tuturor
proceselor.
5. Nu există o metodologie bine determinată de evaluare / selectare a furnizorilor. În cele mai
multe cazuri neconformitatea este cauzată de materia primă, calitatea căreia nu corespunde cerinţelor
specificate. Multe întreprinderi nu analizează datele istorice despre calitatea materiei prime livrate de
furnizori (precum prevede standardul) şi nu inspectează Sistemele Calităţii furnizorilor.
6. Documentaţia prevăzută de standardul ISO 9001:2000 pentru Sistemul de Management al
Calităţii nu este elaborată. Documentaţia trebuie să includă Manualul Calităţii, proceduri documentate şi
alte documente necesare organizaţiei pentru a garanta calitatea şi dirijarea eficientă a proceselor sale.
Toate aceste documente, actualmente, lipsesc la întreprinderi.
7. Procesele nu sunt identificate, măsurate şi analizate. Procesele în cadrul întreprinderilor cum ar
fi procesul de încheiere al contractului, aprovizionarea, producerea, livrarea, controlul reclamaţiilor,
documentele, etc. nu sunt identificate şi nu se utilizează metode statistice pentru evaluarea eficienţei lor.

61
Nu sunt identificate nici interfeţele dintre procese, care influenţează în mod direct calitatea produselor
finite şi a serviciilor prestate.
Cele expuse mai sus denotă necesitatea stringentă a implementării Sistemelor de Management al
Calităţii în întreprinderile din republică.

13.3. Etapele de implementare a Sistemului de Management al Calităţii în

întreprindere
Motivele pentru care majoritatea întreprinderilor au o atitudine reţinută faţă de elaborarea şi
certificarea Sistemelor Calităţii sunt:
1. Lipsa sau neajunsul de cunoştinţe despre avantajele conducerii întreprinderii în condiţiile de
funcţionare a Sistemului Calităţii, avantajele concurenţiale a producţiei lansate pe piaţă cu un
Certificat al SC;
2. Lipsa sau pierderea tradiţiilor, cunoştinţelor şi deprinderilor în domeniul conducerii calităţii;
3. Lipsa secţiilor şi chiar specialiştilor în domeniul calităţii în cadrul întreprinderilor, iar uneori şi
ideii despre existenţa cerinţelor internaţionale către calitatea producţiei;
4. Limitarea resurselor pentru elaborarea, implementarea şi menţinerea Sistemului Calităţii într-o
stare de lucru eficientă, certificarea SC, pregătirea şi instruirea personalului;
5. Lipsa controlului şi analizei cheltuielilor legate de asigurarea calităţii.
Pentru un proiect de implementare a Sistemului de Management al Calităţii sunt recomandabile
următoarele etape de parcurs:
I. Evaluare.
1. Stabilirea scopului proiectului;
2. Compararea practicilor curente ale întreprinderii cu secţiunile corespunzătoare ale
standardului ISO 9001, stabilirea volumului de lucru necesar şi a documentului de referinţă.
3. Pregătirea unui Raport către Directorul General al întreprinderii referitor la constatările
făcute, obţinerea angajamentului managementului pentru implementarea Sistemului Calităţii.
II. Planificare.
1.Dezvoltarea şi implementarea strategiei (obiectivele, resursele, termenii de realizare).
Politica şi obiectivele în domeniul calităţii determină direcţia dezvoltării organizaţiei, definesc
rezultatele dorite şi contribuie la identificarea resurselor necesare pentru atingerea acestora.
Politică în domeniul calităţii trebuie:
- Să corespundă scopului organizaţiei;
- Să includă angajamentul de a respecta cerinţele şi a perfecţiona continuu eficienţa
Sistemului de Management al Calităţii;
- Să asigure baza pentru definirea şi analiza obiectivelor calităţii;
- Să fie comunicată şi cunoscută în cadrul organizaţiei;
- Să fie periodic revăzută şi actualizată.
Obiectivele calităţii trebuie:
- Să fie stabilite pentru diferite funcţii şi nivele ale organizaţiei;
- Să fie măsurabile şi să corespundă cu politica în domeniul calităţii;
- Să includă prevederi pentru îndeplinirea cerinţelor faţă de produs.
2. Formarea structurii organizatorice de conducere a Sistemului de Management al Calităţii.
Top managementul trebuie să definească responsabilităţile, autorităţile şi interacţiunile lor şi să le
promoveze în cadrul organizaţiei (v. tema 6).
III. Instruirea personalului – este foarte importantă în transpunerea în practică a strategiei.
Instruirea va purta un caracter ciclic şi se va aplica la toate nivelele ierarhice din toate compartimentele
întreprinderii. Se vor avea în vedere următoarele aspecte în instruirea personalului: conştientizarea
calităţii, cunoaşterea activităţilor în vederea dezvoltării Sistemului Calităţii, instruirea auditorilor şi a
personalului în vederea efectuării auditurilor interne.
Instruirea se va organiza după etape anumite:
- Definirea obiectivelor instruire;
- Pregătirea programelor şi materialelor de instruire;
- Livrarea;
- Evaluarea rezultatelor instruirii.
IV. Elaborarea documentaţiei Sistemului de Management al Calităţii (v. tema 5).
Etapa va cuprinde următorii paşi:
62
 - Elaborarea şi difuzarea procedurilor SMC;
- Elaborarea şi difuzarea Manualului Calităţii;
- Dezvoltarea de noi proceduri şi actualizarea lor permanentă.
V. Implementarea operaţională a Sistemului de Management al Calităţii se suprapune cu
etapa anterioară şi prevede:
- Implicarea tuturor angajaţilor în procesul de implementare;
- Aplicarea documentelor SMC în practica de fiecare zi;
- Actualizarea şi îmbunătăţirea permanentă a documentelor SMC.
Succesul în această fază depinde în mare măsură de implicarea Directorului General şi a
echipei de manageri.
Factorii-cheie ai unui Sistem al Calităţii sunt:
- Necesitatea implicării totale a conducerii şi angajarea personalului la toate nivelele ierarhice;
- Concentrarea asupra satisfacerii clienţilor interni şi externi;
- Implicarea întregului lanţ client / furnizor / subcontractant în îmbunătăţirea calităţii;
- Promovarea lucrului în echipă, respectul faţă de individ şi recunoaşterea meritelor, stimularea
entuziasmului, competiţiei; motivarea personalului;
- Utilizarea metodelor şi tehnicilor referitoare la calitate în luarea deciziilor;
- Generarea şi menţinerea unui sistem de îmbunătăţiri continue ce ar asigura dezvoltarea.
Dacă întreprinderea dă dovadă de flexibilitate pentru a răspunde la cerinţele pieţei, atunci
implementarea Sistemului Calităţii nu întâlneşte obstacole serioase. În caz contrar este necesară o
schimbare radicală a atitudinii, a comportamentului managementului şi a motivării personalului.
Avantajele SMC:
- Perfecţionarea sistemului de conducere;
- Reducerea numărului de reclamaţii
- Îmbunătăţirea imaginii întreprinderii pe pieţele de desfacere interne şi externe;
- O înţelegere mai bună a calităţii din partea angajaţilor;
- Reducerea defectelor şi eliminarea pierderilor;
- O folosire mai raţională a resurselor;
- Implementarea culturii de îmbunătăţire continuă.
Asigurarea funcţionării eficiente a Sistemului de Management al Calităţii va permite menţinerea
competitivităţii, consolidarea poziţiei pe piaţă şi îmbunătăţirea rezultatelor activităţii economice la
întreprinderile din Moldova.

13.4. Auditul calităţii şi certificarea SMC

Odată ce Sistemul Calităţii a fost implementat, se efectuează auditul intern al SMC pentru
verificarea, examinarea şi evaluarea dovezilor obiective şi că elementele aplicabile ale Sistemului
Calităţii au fost proiectate, documentate şi puse efectiv în aplicare în conformitate cu referinţele
specificate
Auditurile sunt implicate în sistemele calităţii conforme ISO 9000 pentru anumite scopuri:
- Pentru stabilirea unui punct iniţial de dezvoltare a sistemelor calităţii
- Pentru monitorizarea progresului în dezvoltarea sistemelor calităţii
- Pentru că sunt o modalitate de evaluare externă a competenţei sistemelor de certificare
ISO 9000
- Pentru că asigură o monitorizare internă statutară a competenţei, performanţei şi
eficienţei sistemelor
Un audit al sistemului calităţii va urmări:
- Competenţa sistemului – dacă procedurile sunt realiste şi adecvate pentru organizaţie
- Conformitatea sistemului – dacă procedurile sunt urmate corect, în fiecare ocazie, de către
întregul personal
- Performanţa sistemului – dacă operarea procedurilor sistemului aduce rezultatele dorite.
Metodologia auditului Sistemului Calităţii presupune etapele:
- Declanşarea auditului: stabilirea obiectului auditului şi examinarea preliminară,
- Pregătirea auditului: elaborarea planului de audit, organizarea echipei de audit, stabilirea
documentelor de lucru;
63
 - Efectuarea auditului: reuniunea de deschidere, examinarea Sistemului Calităţii şi reuniunea
de închidere;
- Elaborarea şi gestionarea documentelor auditului: elaborarea raportului de audit, difuzarea
raportului de audit şi păstrarea documentelor de audit;
- Urmărirea acţiunilor corective.
Calităţile unui bun auditor:
 Capacitatea de a dobândi rapid cunoştinţele şi înţelegerea funcţiei şi sistemelor asociate
ce sunt auditate
 Independenţă
 Capacitatea de a stabili bune relaţii cu oamenii
 Lipsa prejudecăţilor şi obiectivitatea
 Discreţie.

Dacă Sistemul de Management al Calităţii a fost elaborat şi implementat în cadrul întreprinderii,

acesta poate fi certificat.
Certificarea Sistemului Calităţii este procedura de atestare a conformităţii unui produs, serviciu
sau sistem de organizare a întreprinderii în raport cu un document de referinţă.
Dovada conformităţii cu standardul (documentul normativ) stabilit o reprezintă Certificatul
Sistemului Calităţii. Obţinerea certificatului este posibilă doar în cazul funcţionării la întreprindere a unui
Sistem real şi eficient de Management al Calităţii.
Un asemenea certificat demonstrează că desfăşurarea proceselor din întreprindere, începând cu
cercetarea pieţei şi până la supravegherea produselor în utilizare, îndeplineşte condiţiile certificării nu mai
puţin de 75% (cele prevăzute în standardul sau documentul normativ stabilit ca referinţă).
Certificarea Sistemului Calităţii unei întreprinderi se realizează atât în scopuri externe (publicitar,
aliniere la diferite reglementări, la directivele comunitare, etc.), cît şi în scopuri interne (realizarea
obiectivelor stabilite potrivit politicii întreprinderii în domeniul calităţii, motivarea personalului pentru
îmbunătăţirea calităţii, asigurarea capabilităţii proceselor privind realizarea anumitor performanţe).
Certificarea Sistemului Calităţii de către organisme terţe, independente, având un prestigiu
recunoscut, poate să reprezinte o dovadă a superiorităţii întreprinderii faţă de concurenţi, prin existenţa unui
Sistem al Calităţii eficient, capabil să asigure, în mod constant, obţinerea unor produse corespunzătoare
pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor.
Pe de altă parte, un Sistem al Calităţii certificat dă mai multă încredere conducerii întreprinderii că
toate procesele şi activităţile sunt ţinute sub control, permiţând obţinerea unor rezultate prestabilite. El
poate determina personalul să se preocupe mai mult de îmbunătăţirea calităţii propriei activităţi, în
favoarea rezultatelor de ansamblu ale întreprinderii.
Cheltuielile pentru certificarea şi menţinerea Sistemului Calităţii sunt relativ mari, de aceea
întreprinderile mici manifestă, de multe ori, reţinerea faţă de acest tip de certificare.
În Franţa şi Germania, de exemplu, se consideră că certificarea Sistemelor Calităţii este eficientă
în cazul întreprinderilor mari, în timp ce în Marea Britanie se manifestă tendinţa de a certifica
întreprinderi din ce în ce mai mici.
Cele mai cunoscute organizaţii de certificare: Lloyd s Register (Marea Britanie), Bureau Veritas
(Franţa), Human Dynamics (Austria), TUV (Germania), IRCA (Italia) etc.

13.5. Practica şi rezultatele implementării Sistemului de Management al Calităţii în

întreprinderile din Republica Moldova.

În prezent multe întreprinderi din Republica Moldova manifestă un interes deosebit pentru modelele
de asigurare a calităţii propuse de standardele internaţionale din familia ISO 9000, aflându-se în diferite faze
de implementare a unui asemenea model.
În Moldova circa 55 de întreprinderi au obţinut deja certificate ale Sistemelor Calităţii de la
organisme recunoscute de certificare
Pe parcursul anilor 2001-2003 următoarele întreprinderi au obţinut certificat de calitate conform
versiunii anului 2000: Incomlac SA, Fabrica de produse lactate din Hînceşti SA, Floarea Soarelui SA;
Franzeluţa SA, Aroma SA, Leovin SA, Vinaria Bardar, Fabrica de drojdii din Chişinău SA, Ionel SA,
Astroline SRL, Macon SA, Centrul de Medicină estetică Sancos etc.
64
 Se prevede ca pe viitor numărul de companii care îşi certifică SMC să crească, mai ales cele orientate
la export.
Principalele rezultate ale implementării SMC la întreprinderile nominalizate sunt:
- Creşterea vânzărilor (Franzeluţa SA a găsit noi clienţi în Germania, Canada)
- Îmbunătăţirea calităţii producţiei
- Creşterea încrederii din partea clienţilor şi consumatorilor.

- Asigurarea calităţii presupune calitatea tuturor activităţilor întreprinderii

- Implementarea reală a Sistemului de Management al Calităţii trebuie să contribuie la bunăstarea
întreprinderii
- Dacă există probleme cu vânzările – există probleme cu calitatea
- Implicarea top-managementului este foarte importantă pentru succesul implementării SMC
- ISO 9001:2000 prevede certificarea SMC şi nu a produselor
- SMC nu poate fi copiat, fiecare întreprindere are particularităţile sale
- Instruirea permanentă şi devotamentul personalului faţă de calitate este un factor primordial
pentru obţinerea scopului
- Obţinerea certificatului este posibilă doar în cazul funcţionării la întreprindere a unui Sistem real
şi eficient de Management al Calităţii.

Adoptarea unui sistem de management al calităţii este o decizie strategică a unei firme sau
întreprinderi, fiind determinată de o serie de factori, dintre care menţionăm:
1) presiunea clienţilor, cerinţe contractuale;
2) cerinţe ale organismelor de reglementare în anumite domenii (de exemplu în domeniul
producţiei de armament, al construcţiilor etc.);
3) dorinţa de pătrundere pe noi pieţe de desfacere;
4) dorinţa de departajare de concurenţă;
5) dorinţa conducerii organizaţiei de a câştiga încredere clienţilor;
6) intenţia conducerii de a îmbunătăţi calitatea.
Crearea unui sistem de management al calităţii nu însemnă că firma va realiza produse cu
performanţe superioare, ci asigură posibilitatea realizării constante a unor produse conforme cu anumite
cerinţe. Crearea sistemului înseamnă ţinerea sub control a întregii activităţi, asigurând:
a) consecvenţă şi coerenţă;
b) disciplină şi rigoare.
Avantajele determinate de implementarea unui sistem de management al calităţii sunt multe,
măsurabile, mai importante fiind:
1) creşterea satisfacţiei clienţilor – ducând la relaţii stabile cu clienţii;
2) reducerea costurilor – prin diminuarea volumului rebuturilor şi a pierderilor de orice fel;
3) creşterea competitivităţii, o poziţie mai bună pe piaţă;
4) întărirea responsabilităţii şi a satisfacţiei angajaţilor legate de munca desfăşurată.

Procesele de realizare a SMQ: proiectarea, implementarea şi îmbunătăţirea SMQ

a. Sistemele de management al calităţii (SMQ) se realizează prin succesiunea a trei mari procese
(fig. 12.1):
1) proiectarea SMQ;
2) implementarea SMQ;
3) îmbunătăţirea SMQ;
Fiecare dintre aceste procese pot fi abordate ca proiecte şi realizate în maniera proprie
managementului proiectelor.
Iniţierea proiectului de realizare a unui sistem de management al calităţii revine conducerii de la cel mai
înalt nivel şi poate fi determinată de cerinţele contractuale sau de înţelegerea importanţei pe care o are
crearea sistemului pentru întreprindere. Este necesară atragerea sprijinului conducerii de la nivelul
superior şi al sindicatelor, primele acţiuni de formare şi motivare.

65
 Fig.10.l. Realizarea Sistemului de Management al Calităţii:
proiectarea, implementarea şi îmbunătăţirea SMQ

Indiferent de mărimea firmei, trebuie desemnat Reprezentantul managementului calităţii, căruia

i se deleagă autoritatea şi responsabilitatea pentru coordonarea activităţilor referitoare la calitate.
Realizarea proiectului revine unei echipe şi are la bază programe calendaristice ce precizează activităţile,
termenele şi responsabilităţile.
Proiectarea SMQ presupune realizarea unui audit de preevaluare (de diagnostic), care
evaluează situaţia existentă:
1) metodele de lucru;
2) procedurile existente;
3) resursele disponibile etc.
În funcţie de aceste caracteristici se stabilesc tipurile şi forma documentelor sistemului de
management al calităţii, precum şi gradul de detaliere al documentaţiei.
Auditul de preevaluare este realizat de specialişti neutri din exterior. Angajarea unor specialişti
din exterior este necesară nu numai în această primă etapă de realizare a sistemelor de management al
calităţii, este nevoie să se recurgă la consultanţă şi pentru instruirea personalului, proiectarea
documentaţiei, audituri etc. Aportul specialiştilor din exterior diferă în funcţie de mai mulţi factori,
determinantă fiind dimensiunea întreprinderii: în general la firmele mici nevoia de consultanţă este mai
mare, având în vedere faptul că nu au resurse pentru a-şi forma specialişti în managementul calităţii.
a. Cel de-al doilea proces - de implementare a SMQ - reprezintă o fază distinctă cu un termen de
început şi unul de finalizare. Conducerea proiectului revine unui comitet compus din: Reprezentantul
managementului (căruia, i s-au delegat responsabilitatea şi autoritatea de către managerul sau directorul
general al firmei), responsabili din diverse entităţi sau compartimente organizatorice si specialişti din
afara întreprinderii (consultanţi). Implementarea are la bază un program de implementare, care
precizează:
1) etapele procesului de implementare;
2) termenele şi responsabilităţile.
O etapă importantă de care depinde implementarea sistemului de management al
calităţii este instruirea personalului, care presupune:
- relucrarea politicii şi obiectivelor de calitate stabilite de managementul de la cel mai înalt nivel;
- cunoaşterea şi aplicarea prevederilor / instrucţiunilor specifice fiecărui domeniu;
- conştientizarea şi motivarea întregului personal pentru implicarea la
realizarea calităţii.
Pe parcursul procesului de implementare a sistemului de management al calităţii se efectuează
audituri interne cu „scopul de a se verifica dacă documentele sistemului respectă cerinţele standardului de
referinţă şi dacă sunt corect aplicate. Concluziile auditurilor sunt cuprinse în Raportul de audit, care
precizează neconformităţile constatate. Pentru eliminarea neconformităţilor se stabilesc acţiuni corective,
a căror adecvare şi aplicare este verificată prin audituri interne de urmărire (verificare).
După experimentarea sistemului de management al calităţii (circa 6 luni), se realizează, de către
o societate de consultanţă specializată, auditul de evaluare. Scopul acestuia este de a verifica dacă este
implementat corespunzător sistemul de management al calităţii şi este conform cu standardul de referinţă.
Şi în acest caz Raportul de audit consemnează neregulile depistate şi se stabilesc acţiuni corective pentru
eliminarea neconformităţilor.
66
 În stadiul final de realizare a sistemului de management al calităţii, de regulă, se demarează
acţiunea de certificare a sistemului efectuată la cerere, de către un organism de certificare (acreditat).
Scopul şi principalele aspecte legate de certificarea sistemului de management al calităţii nu vor mai fi
prezentate, fiind deja dezvoltate în Tema 11.
Recomandăm managerilor sau directorilor de întreprinderi să-şi aleagă societăţile sau firmele de
consultanţă în domeniul sistemelor de management al calităţii, dintre care cele care au auditori de terţă
parte, certificaţi de RENA, care conferă garanţia calificării în domeniu.
Cauzele eşecurilor în implementarea sistemelor de management al calităţii
Firmele de pretutindeni sunt tot mai interesate de realizarea calităţii, dar nu toate întreprinderile
care iniţiază acţiuni în vederea implementării unui sistem de management al calităţii ajung la rezultatele
aşteptate. Comentariul ce urmează, referitor la cauzele acestei situaţii, relevă că în ultimă instanţă ele sunt
asociate managementului.
După cum se poate înţelege din întreaga lucrare, implementarea managementului calităţii
presupune schimbări în firmă, în ceea ce priveşte:
1) metodele de lucru;
2) rolurile oamenilor;
3) cultura organizaţională.
 Asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii implică introducerea unor metode noi de
lucru şi îmbunătăţirea celor existente.
În general, crearea sistemelor de management al calităţii presupune ordine, introducerea unor
reguli referitoare la: desfăşurarea activităţilor, consemnarea rezultatelor în formulare şi documente stabile
(înregistrări), analiza rezultatelor şi iniţierea de acţiuni corective/preventive pentru îmbunătăţirea continuă
a activităţilor.
 Modificarea metodelor de lucru determină redefinirea rolurilor în cadrul firmei.
Angajaţii au sarcini şi responsabilităţi mai largi, a căror realizare depinde de trei calităţi:
a) să ştie ce trebuie să facă;
b) să poată face;
c) să vrea să facă ceea ce trebuie să facă.
Pentru ca angajaţii să ştie ce trebuie să facă, este necesar să fie informaţi: comunicarea, pe diverse
căi, a politicii şi obiectivelor de calitate, a problemelor de calitate specifice fiecărei activităţi, a cerinţelor
din documentele sistemelor de management al calităţii este esenţială pentru ca implementarea
managementului calităţii să se finalizeze cu succes.
Pentru ca angajaţii să poată rezolva sarcinile ce le revin (referitoare la calitate) este necesară
instruirea lor. Instruirea se referă la dezvoltarea unor noi aptitudini, corespunzătoare metodelor noi de
lucru. De asemenea, este orientată spre dezvoltarea creativităţii, utilizarea instrumentelor de analiză şi
munca de echipă.
Implicarea fiecărui angajat la rezolvarea problemelor referitoare la calitate nu depinde doar de
pregătire, de aptitudinile pe care le are: trebuie realizată schimbarea mentalităţii, a atitudinii oamenilor,
aceasta fiind mai subtilă şi mult mai greu de realizat decât însuşirea unor metode noi de lucru. Credinţe de
genul „merge si aşa", „schimbarea reprezintă o situaţie nedorită” trebuie înlocuite prin „lucrul bine
făcut de prima dată”, „îmbunătăţirea continuă”, „ce poţi face azi nu lăsa pe mâine” etc.
Schimbarea în cultura organizaţională, necesară în multe firme care se orientează spre calitate,
este cea mai dificilă schimbare ce trebuie realizată.
Aici intervine rolul decisiv a managementului de vârf, care contribuie la realizarea acestor
schimbări (prin managementul schimbărilor) în primul rând prin exemplul personal al managerilor, prin
adoptarea unor noi metode comportamentale care să reflecte noua cultură a calităţii. Angajamentul direct
al managementului de la cel mai înalt nivel mai presupune pe lângă sarcini concrete privind stabilirea
politicii şi obiectivelor de calitate, alocarea resurselor, efectuarea de analize (analiza efectuată de
management) în vederea evaluării calităţii şi tendinţelor ei, comunicarea permanentă cu personalul,
transmiterea unor semnale cu privire la noile principii şi reguli de funcţionare ale întreprinderii sau
organizaţiei.
Neajunsurile legate de realizarea sistemelor de management al calităţii
cele tipice managementului schimbărilor organizaţionale, mai importante fiind următoarele:
1) acţiunile sunt disipate şi fără rezultate concrete (analize şi acţiuni corective) datorită conducerii
deficitare a proiectului;

67
 Realizarea sistemelor de management al calităţii reprezintă un proiect şi presupune aplicarea
principiilor şi metodelor specifice managementului, conceptul de proiect este folosit cu sensul: „Proces
unic constând într-un ansamblu de activităţi coordonate, cu date de început şi sfârşit, realizat prin
atingerea unui obiectiv corespunzător unor cerinţe specifice şi care include constrângeri de timp, cost şi
resurse” (ISO 10006: 1995).
2) neimplicarea conducerii superioare (mulţi consideră că superioritatea pe care le-o oferă poziţia
ierarhică este suficientă pentru aplicarea deciziei luate);
3) desemnarea unei persoane care nu are calităţile necesare pentru postul de Reprezentant al
managementului;
4) antrenarea în aceste proiecte a unor colaboratori interni şi externi fără calificarea necesară;
5) abordarea problemei exclusiv în termeni tehnici, fără a lua în considerare aspectele sociale;
6) atitudinea de „sclavie” faţă de redactarea procedurilor, a documentelor ce descriu sistemul,
abandonându-se programele de îmbunătăţire a calităţii;
7) insuficienţa resurselor băneşti aferente managementului calităţii. Avem în vedere cheltuielile
iniţiale (de investiţii) pentru crearea, implementarea şi certificarea sistemului de management al calităţii;
cât şi cheltuielile ulterioare aferente menţinerii şi dezvoltării sistemului.
Pentru firmele mici, cu resurse limitate, aceste eforturi sunt adesea greu de susţinut. În astfel de
situaţii, pretutindeni în lume sistemele de management al calităţii se realizează cu sprijin din exterior
inclusiv financiar. De exemplu TEC (Trening and Enterprise Council - Marea Britanic) oferă asistenţă
firmelor care doresc certificarea, aceasta făcându-se frecvent prin participarea la seminarii practice cu alte
organizaţii şi, dacă este posibil, prin subvenţionarea consultanţei.
Şi în ţara noastră astfel de acţiuni au fost subvenţionate, mai ales prin programe finanţate, de
Comunitatea Europeană, în acest sens este de semnalat iniţiativa Camerei de Comerţ şi Industrie şi a
fundaţiei J.M. Juran de a lansa „Premiul român pentru calitate J.M.Juran", finanţat de Uniunea Europeană
prin programul Phare TTQML (Transfer de Tehnologie şi Managementul Calităţii). Acordarea „Premiului
Român pentru Calitate - J.M.Juran" reprezintă recunoaşterea performanţelor deosebite ale firmei,
excelenţa în afaceri. Evaluarea are la bază o variantă adaptată particularităţilor româneşti a modelului
Fundaţiei Europene pentru Managementul Calităţii (EFQM).
De asemenea, se poate recurge la asocieri de firme din acelaşi domeniu, atât pentru consultanţă, cât şi
pentru certificare, reducându-se astfel eforturile financiare pe care fiecare firmă le face.

14 Premii internaționale și naționale destinate calității

14.1. Premiul European pentru calitate – Modelul de Excelență.

Premiul European Pentru Calitate European Quality Award - Modelul de Excelenta - EFQM
Premiul European pentru Calitate (PEC) –se acorda anual, incepand din 1992, acelor organizatii
din Europa care, indiferent de marimea, tipul proprietatii și domeniul/sectorul lor de activitate, au
obtinut performante manageriale și financiare remarcabile.
PEC este administrat de EFQM (Fundatia Europeana pentru Managementul calității ) - o
organizatie non-profit cu sediul în Bruxelles, Belgia, infiintata în 1988, în scopul promovarii și
optimizarii performantelor organizatiilor din Europa. EFQM are mi și unea "de a deveni acea forta
conducatoare capabila să orienteze organizatiile din Europa spre o EXCELENTA durabila, prin
identificarea/promovarea și stematica a celor mai bune practici».
Referențialul în raport cu care sunt evaluate performantele organizatiilor este asa-numitul “Model
de Excelenta al EFQM”. Acest model a fost conceput și dezvoltat pe baza ideii ca orice organizație –
indiferent de marimea, tipul proprietății, domeniul/sectorul de activitate, structura și gradul ei de
maturitate – pentru a activa cu succes are nevoie de un și stem adecvat de management
performant. Modelul EFQM reprezinta un instrument practic menit să sprijine funcționarea cu succes a
organizațiilor prin evaluarea și stematică a performanțelor și poziționarea fiecărei organizații pe
dificilul drum al EXCELENȚEI, prin sprijinirea organizațiilor în scopul ințelegerii po și bilităților de
68
perfecționare a activității și , mai ales, prin stimularea stabilirii de soluții eficiente pentru transpunerea
acestora în practică.
EFQM, prin membrii săi (întreprinderi, instituții, univer și tăți, asociatii profe și onale,
etc), efectueaza cercetari ți imbunătățește regulat acest model, pe baza "celor mai bune practici"
identificate și verificate în practică, provenind de la mii de organizații europene, chiar și din afara
Europei.
"Modelul de Excelență al EFQM" reprezinta un referențial-cadru, care, recunoscând pluralitatea
căilor de obținere a EXCELENȚEI durabile, a devenit o referință europeană neoficială și prin urmare
voluntară.
Conceptele fundamentale implicate în acest model sunt:
1) Orientarea spre rezultate
2) Concentrarea asupra clientului
3) Leadership și constanta scopului urmărit
4) Managementul prin procese și fapte
5) Dezvoltarea și implicarea personalului
6) Invîțarea, inovarea și imbunătățirea continue
7) Dezvoltarea parteneriatelor
8) Responsabilitatea publica.
"Modelul de Excelență al EFQM” are la baza 9 criterii fundamentale (fiecăruia atribuindu-i-se o
pondere specifică și un numar de sub-criterii) grupate în doua categorii, astfel:
- REZULTATELE ("CE s-a facut?") sunt reprezentate de 4 criterii (avand o pondere totală în nota
acordată de 50%), care se referă la: rezultatele obținute privind principalele performanțe economice,
personalul, clienții și societatea;
- FACTORII DETERMINANȚI ("CUM s-a facut?") sunt reprezentați de 5 criterii (avand o pondere
totală tot de 50%) care se referă la: leadership, politici și strategii, partenariate și resurse, procese
(tehnologice și administrative).
Evaluarea candidaților la PEC se efectuează de către echipe de evaluatori special instruiți de
EFQM și antrenați, provenind din diferite țări și domenii de activitate. După evaluarea individuală
ți în echipă a dosarului de candidatură și vizitarea celor mai buni dintre candidați, se acordă prin
consens punctajul final pentru fiecare criteriu. Media ponderată a acestor punctaje reprezinta
calificativul final al candidatului. Un juriu format din personalități recunoscute (oameni de afaceri,
castigatori anteriori ai PEC, reprezentanți ai Comi și ei Europene, EFQM, EOQ) atribuie Premiul
European pentru Calitate primilor clasați din fiecare categorie.
PEC se atribuie pentru urmatoarele categorii de organizatii:
1. Intreprinderi mari (din 1991)
2. IMM20[1]-uri (din 1995), cu doua sub-categorii:
 Organizatii independente21[2]
 Unitati ale unor organizatii mari
3. Organizatii din sectorul public (din 1995).
Tendinta generală la nivel european este apariția de premii naționale sau regionale în marea
majoritate a țărilor, pînă în anul 2000.
Premiile nationale pentru Calitate inseamna:
 Stabilirea excelentei în afaceri, la nivel national
 Realizarea unor rezultate mai bune, prin imbunatatire continua
 Benchmarking la nivel national
 Metode și tehnici de imbunatatire continua
 Schimb de informatii și de experienta
 Pregatire pentru participarea la competitia europeana

14.2. Caracteristica premiului Român J.M.Juran pentru calitate.

20[1] Prin IMM-uri, EFQM intelege organizatii cu mai putin de 250 de angajati.
21[2] Pentru a fi eligibile, organizatiile independente trebuie să indeplineasca si urmatoarele conditii: sub 25% din
capital să nu fie detinut de una sau mai multe intreprinderi mari, cifra de afaceri să fie sub 40 de milioane EURO, iar
profitul sub 27 de milioane EURO
69
 Premiul Roman Pentru Calitate "J.M.JURAN"
Prima ediție a Premiului Roman pentru Calitate "J.M.JURAN" a fost lansata în luna mai a anului
2000 de cître Fundația "Premiul Român pentru Calitate J.M.JURAN" în scopul recunoașterii publice, la
nivel national, a eforturilor și rezultatelor acelor organizatii din România care au dorit, stiut și putut
devina EXCELENTE printr-un management performant al calității .
Pentru a primi un asemenea premiu, o organizatie candidata trebuie să demonstreze în mod convingator
ca modul sau specific de abordare a Managementului Total al calității (TQM) a contribuit
semnificativ, timp de mai multi ani, la obtinerea și cresterea satisfactiei tuturor celor implicati și
interesati în funcționarea sa performantă: clienții, personalul, acționarii, furnizorii, societatea civila, etc.
Premiul Român pentru Calitate "J.M.JURAN" se acordă periodic în cadrul urmatoarelor șase
categorii de organizații:
 întreprinderi mari de producție (cu peste 250 angajati)
 întreprinderi mari prestatoare de servicii (cu peste 250 angajati)
 întreprinderi mici și mijlocii de productie (sub 250 angajati)
 întreprinderi mici și mijlocii prestatoare de servicii (sub 250 angajati)
 organizații din sectorul public
 organizatii neguvernamentale
Decizia unei organizații de a candida la Premiul Român pentru Calitate "J.M.JURAN" reprezintî
pentru aceasta numeroase avantaje:
 autoevaluarea performanțelor și rezultatelor sub forma unei analize diagnostic multicriteriale,
validată ulterior de o echipă neutra de evaluatori de înalta calificare;
 clarificarea și optimizarea orientărilor strategice și obiectivelor referitoare la îmbunătățirea
continua a proceselor, produselor, serviciilor;
 introducerea și dezvoltarea "lucrului în echipă" permițând imbunătățirea rapidă și
eficienta a performanțelor organizației;
 sensibilizarea și conștientizarea întregului personal, în legătura cu conceptele, principiile,
tehnicile, metodele și instrumentele Managementului Total al calității (TQM) - studiate
și aplicate pe plan mondial;
 realizarea unei descrieri cuprinzatoare a propriilor activități, a metodelor de lucru și
rezultatelor obținute (incluse în "dosarul de candidatură"), ce poate facilita considerabil atât
formarea personalului cat și comunicarea internă și externă a organizației candidate.
Un avantaj esential de care beneficiaza toate organizațiile candidate - indiferent de locul pe care
il ocupă în ierarhia candidaților - este reprezentat de "Raportul de evaluare" întocmit de evaluatori pentru
fiecare organizație. Acest document substanțial conține o listă de "puncte tari" și de "posibilități de
îmbunătîțire" referitoare la modul în care candidatul satisface fiecare din criteriile modelului de
excelență, precum și punctajele acordate de evaluatori, facilitand astfel considerabil comparațiile cu alte
organizații romanesti și straine.
Intrucât criteriile Premiului Român pentru Calitate "J.M.JURAN" sunt integral compatibile cu
cele ale Premiului European pentru Calitate - ca "MODEL EUROPEAN DE EXCELENȚĂ" -
organizațiile laureate câștiga de fapt, în primul rand, un imens prestigiu - în calitate de "organizații
excelente din România ". Ele pot utiliza această clasificare pentru a se promova ca atare prin mass-media
interna și internaționala, ceea ce este de natură să atragă noi clienți și să determine noi exigențe ale
acestora, deci să genereze pentru organizatiile cîștigatoare noi oportunități de afaceri și de creștere a
profitului lor.
ETAPELE PROCESULUI DE CANDIDATURĂ:
1. Declararea intenției de participare – legatura cu FPRC-JMJ
2. Elaborarea documentului de candidatura
 Colectarea și analiză informațiilor (eventual auto-evaluare pe baza modelului de
excelenta)
 Scrierea propriu-zisa a textului de prezentare
3. Depunerea documentului de candidatura la FPRC-JMJ
4. Evaluarea candidaturii
 Evaluarea pe baza documentului de candidatură
 Evaluare individuală
 Evaluare în grup
 Evaluare la sediul organizației (pentru candidatii selectati de Juriu)
5. Decizia finala a Juriului
70
 6. Anunțarea rezultatelor

CONDIȚII DE ELIGIBILITATE PENTRU CANDIDATURA PENTRU PRC-JMJ

La PRC-JMJ pot candida firme românești sau străine, cu sediul în România, care pot raspunde afirmativ
la întrebarile din tabelul urmator:
Intrebari pentru verificarea criteriilor de eligibilitate*)
1. Organizația Dvs. și -a desfășurat în ultimii 4 ani, în România, cel puțin 50% din
activitate (cu referire la mijloacele materiale și resursele umane implicate)?
SAU: Intreprinderea Dvs. a fost inființată cu cel putin 4 ani în urma în România Da Nu
și și-a păstrat sediul central în România? (nu este valabil pentru reprezentantele
firmelor straine)
2. Conținutul descrierii din documentul de candidatură poate fi verificat în
Da Nu
România?
*)
Intreprinderile interesate de candidatura la premiu, care au eventuale neclarități, se pot adresa Fundatiei
PRC-JMJ pentru informații suplimentare.
TAXE ȘI COSTURI
 Taxele de candidatură depind de categoria pentru care organizația este eligibila să candideze:
 Întreprindere mare (numar de angajati mai mare sau egal cu 250)
 Întreprindere mica sau mijlocie (numar de angajati mai mic sau egal cu 250)
 Organizație publica
 Organizație non-profit
 Taxa de candidatura se va depune la Fundatia PRC-JMJ, o data cu documentul de candidatură, în
condițiile descrise în Broșura de candidatură care se poate procura de la FPRC-JMJ.
 Candidatul la care se va derula o vizita la fața locului va suporta suplimentar costurile de transport,
cazare și masa pentru echipa de evaluatori.

14.3. Premiul Deming al Comitetului Japonez.

Premiul Deming (instituit – 1951)

Comitetul Japonez pentru Premiul Deming acordă:
 Premiul Deming pentru companiile mari (The Deming Application Prize);
 Premiul Deming pentru companiile mici (The Deming Application Prize for Small Enterprise);
 Premiul Deming pentru subdiviziuni (The Deming Application Prize for Devision);
 Premiul personal Deming pentru persoane sau grupuri (The Deming Prize for Individual Person);
 Premiul Deming pentru companiile străine (The Deming Application Prize for Oversea Companies).
CRITERIILE:
1) Politica companii şi scopurile;
2) Organizaţii şi funcţionarea acesteia;
3) Instruire şi dezvoltarea instruirii;
4) Selectarea, distribuirea şi utilizarea informaţiei;
5) Analiza;
6) Standardizarea;
7) Controlul;
8) Asigurarea calităţii;
9) Rezultatele;
10) Planurile de dezvoltare.

14.4. Premiul Malcom Baldrige

Premiul Malcom Baldrige (1987)

Premiul se acordă pentru 3 categorii de companii:
 Business companii (companii de producere, companii de prestare a serviciilor, companii din
businessul mic (de producere şi deservire cu un număr până la 500 persoane);
 Companii din învăţământ;
 Companii medicale.
Notă: Se acordă cel mult pentru 2 companii din fiecare categorie

71
Experţi: 150 persoane – reprezentanţi ai industriei, guvernului şi universităţilor
CRITERIILE:
1. Conducerea (10 %).
2. Informaţia şi analiza (7,0 %).
3. Strategia planificării calităţii (6 %).
4. Resursele umane (15 %).
5. Încredere în calitatea produselor şi serviciilor (14 %).
6. Rezultatele calităţii (18 %).
7. Orientarea spre consumator (30 %).

14.5. Premiul pentru calitate în Republica Moldova

Premiul pentru calitate în Republica Moldova
În scopul sporirii productivităţii și competitivităţii produselor fabricate în Republica
Moldova, a lucrărilor executate, serviciilor prestate și contribuirii la aplicarea metodelor eficiente în
dirijarea calităţii, Guvernul Republicii Moldova aprobă HOTĂRÎREA cu privire la instituirea
Premiului de stat pentru realizări în domeniul calităţii, productivităţii și competitivităţii Nr.466
din 16.05.2000 prin care instituie Premiul de stat pe fiecare ramură a economiei naţionale pentru
realizări în domeniul calităţii, productivităţii și competitivităţii, și care este decernat anual, începînd cu
anul 2000.
Premiul reprezintă o Diplomă a Guvernului Republicii Moldova și un premiu de formă
stabilită. La recomandarea Consiliului, ce decernează anual 3 premii, pe fiecare ramură a economiei
naţionale. Premiile se înmînează laureaţilor concursului în Ziua mondială a calităţii (a doua zi de joi din
luna noiembrie). Ceremonia de decernare a Premiului de Stat se va desfăşura anual în primul semestru al
anului. La decernarea premiilor pot pretinde colectivele asociaţiilor, organizaţiilor şi întreprinderilor cu
orice formă de proprietate, care produc mărfuri și prestează servicii (cu excepţia producţiei de
armament și tehnică militară).
În scopul examinării lucrărilor prezentate în vederea obţinerii premiilor de stat, se instituie
Consiliul privind decernarea premiilor de stat pentru realizări în domeniul calităţii, productivităţii și
competitivităţii în frunte cu viceprim-ministru al Republicii Moldova. În fiecare an în luna ianuarie, prin
intermediul mass-media, Conșiliul anunţă organizarea concursului pentru decernarea premiului și
condiţiile de desfăşurare a lui. Toți doritorii care vor să participe la concurs prezintă la Conșiliu o cerere
de modelul stabilit anexa 3. Con și liul expediază solicitanţilor o instrucţiune pentru participanţii
la concurs, conform căreia aceştia prezintă materialele necesare. Instrucţiunea va conţine, în mod
obligatoriu, modelul de prezentare a cererii, precum și criteriile de evaluare, conform anexelor nr. 1 și
nr. 2. Determinarea învingătorilor se efectuează în două etape. Data limită de prezentare a materialelor
este 31 martie pentru prima etapă și 31 iulie pentru a doua etapă. La etapa întîi pretendenţii pregătesc o
descriere succintă a lucrării prezentate la concurs și o prezintă Conșiliului. Materialele prezentate la
concurs vor fi acceptate numai cu condiţia ca rezultatele descrise să fie traduse în practică nu mai puţin de
un an pînă la anunţarea concursului. În baza rezultatelor obţinute prin expertiza materialelor prezentate
la concurs, Conșiliul alege pretendenţii pentru participarea la etapa a doua a concursului și îi informează
despre rezultate şi forma de prezentare a tuturor materialelor pentru participarea la etapa a doua.
Examinînd materialele prezentate (cu deplasare pe teren), Conșiliul, pînă la 30 septembrie ia
decizia despre decernarea premiilor şi pregăteşte propuneri Guvernului Republicii Moldova. Pretendenţii
care și-au confirmat realizările în domeniul calităţii producţiei și serviciilor prestate în procesul
cercetărilor pe teren, însă nu au obţinut Premiul de stat, sînt decoraţi cu diplome ale Consiliului.
În baza rezultatelor evaluării, participanţii la concurs se divizează în:
laureaţi de gradul I;
laureaţi de gradul II;
diplomanţi.
Categoriile respective se determină după principiul: gradul I – întreprinderile care au acumulat
peste 80% din numărul total de puncte înregistrate de întreprinderea cu punctajul maxim; gradul II –
întreprinderile cu numărul de puncte între 50% şi 80% din numărul total de puncte pe care le-a acumulat
întreprinderea cu punctajul maxim; diplomanţi – întreprinderile cu mai puţin de 50% din numărul total de
puncte pe care le-a acumulat întreprinderea cu punctajul maxim. Hotărîrea Guvernului Republicii
Moldova cu privire la decernarea premiilor se publică în mijloacele de informare în masă (televiziune,
72
radiou, presă). Așigurarea tehnico-organizatorică a activităţii consiliului se pune în sarcina
Departamentului Supraveghere Tehnică, Standardizare și Metrologie şi Centrului pentru Productivitate
și Competitivitate.
Premiul de Stat în domeniul calităţii este destinat pentru stimularea calităţii producţiei în mediul
antreprenorial. Agenţii economici învingători au dreptul de a pune pe etichetele produselor, precum și în
publicitate menţiunea că au devenit laureaţi ai Premiului de Stat.
Laureaţii concursului, pe parcursul primului an:
a) beneficiază de reduceri pînă la 50% din taxa de participare la Expoziţia naţională „Fabricat în
Moldova” şi li se oferă gratis un spaţiu expoziţional de 4 m2, în cazul în care această manifestare este
finanţată de stat;
b) sînt incluşi, în mod gratuit, în toate ediţiile oficiale de prezentare a Republicii Moldova și
/sau a ramurilor economiei naţionale în care activează;
c) Organizaţia de Promovare a Exporturilor din Moldova așigură participarea gratuită a
laureaţilor la unul din evenimentele de promovare a produselor și serviciilor la export, inclușiv
expoziţiilor naţionale „Moldova prezintă”, organizate peste hotare, la alegerea acestora. Cheltuielile de
logistică și participare sînt acoperite din Fondul de promovare a exportului;
d) beneficiază de unele priorităţi în cazul participării la licitaţii publice organizate de organele
centrale de specialitate ale administraţiei publice și autorităţile administraţiei publice locale;
e) beneficiază de dreptul de a utiliza șimbolul Premiului de Stat în scopuri publicitare, inclușiv
pe produsele fabricate, pliantele editate, blanchetele de firmă etc.
În condiţiile economiei de piaţă, consumatorul devine axul central al tuturor activităţilor
economice care converg către satisfacerea cât mai deplină a dorinţelor, preferinţelor, necesităţilor şi
exigenţelor sale, această satisfacere fiind însăşi esenţa acţiunilor economice realizate. De aceea,
cercetarea şi asigurarea calităţii în general este insistent reclamată de societatea contemporană, după cum
cercetarea şi asigurarea calităţii bunurilor reprezintă o cerinţă expresă a diferitelor sectoare economice.
Managementul calităţii totale reprezintă un mod de management/conducere a unei organizaţii
axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi şi vizând succesul pe termen lung prin
satisfacerea clientului, precum şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate.
Pentru a recompensa activitatea agenţilor economici care demonstrează excelenţa în
managementul calităţii şi pentru a stimula dezvoltarea activităţilor de îmbunătăţire a calităţii produselor s-
au instituit „premii pentru calitate”. În principal, un premiu răsplăteşte activitatea unei întreprinderi în
domeniul asigurării calităţii, reprezentând şi o recunoaştere a unor realizări deosebite în construirea
Sistemului Calităţii.
În rezultatul cercetării am identificat următoarele premii internaționale de calitate:
Premiul Deming, înfiinţat în anul 1951 de către Uniunea Oamenilor de ştiinţă şi inginerilor
japonezi. Acordarea acestui premiu înseamnă recunoaşterea succeselor în implementarea controlului
calităţii în întreaga companie.
Premiul Naţional Malcolm Baldrige a fost instituit în 1987 în SUA şi se acordă companiilor cu
rezultate deosebite în promovarea, implementarea şi îmbunătăţirea calităţii în trei domenii: producţie,
servicii şi mici afaceri.
Premiul European al Calităţii (EQA) a fost lansat în 1991 de către Fundaţia Europeană pentru
Managementul Calităţii (EFQM) şi urmăreşte promovarea industriei şi comerţului european prin întărirea
rolului strategic pe care îl joacă îmbunătăţirea calităţii.
Precum și un premiu național pentru calitate:
Premiul de Stat în domeniul calităţii, productivităţii şi competitivităţii.

15 Politici internaționale în domeniul calității

15.1. Modelul politicilor naționale din diferite domenii

declaratia de politica in domeniul calitatii, mediului,

sanatatii si securitatii ocupationale si a securitatii informatiei
Suntem o companie de comunicatii, care pune in centru actiunilor sale oamenii, cu visele,
dorintele si pasiunile lor.

73
 Ceea ce urmarim este sa le oferim cat mai multe posibilitati de comunicare, interesante si accesibile
pentru toti. De aceea, suntem in permanenta cautare, dezvoltam, investim si aducem in Moldova noi
produse si servicii avansate, pe care le facem usor de utilizat.
Oamenii si comunitatea sunt in centrul universului Orange. Iar pentru a ne asigura ca oferim tot ce
e mai bun, am adoptat criterii exigente de calitate certificate la nivel international.

calitate
La Orange credem ca succesul este garantat atunci cand ceea ce facem
corespunde cerintelor clientilor nostri.
Fie ca este vorba de lansarea unor produse sau servicii, elaborarea unor oferte
sau deservire, avem mereu in vizor asteptarile clientilor nostri si tinem sa le realizam
la cel mai inalt nivel. Scopul principal este cresterea satisfactiei lor si sporirea
increderii in produsele si serviciile pe care le oferim prin imbunatatirea continua a
calitatii acestora.
In acest sens, ne-am angajat cu responsabilitate:
 sa purtam un dialog continuu cu clientii nostri pentru a le cunoaste necesitatile;
 sa identificam solutii optime de realizare a acestor cerinte, operativ si la cel mai inalt nivel;
 sa respectam cu strictete conditiile de implementare calitativa a produselor si serviciilor noastre si
sa le perfectionam continuu.
Alaturi de normele stabilite de legislatia in vigoare, ne conformam criteriilor europene, adoptate de
Grupul France Telecom, din care facem parte.
Fiecare proces pe care il desfasuram este in conformitate cu sistemul de management al calitatii
prevazut de standardul international ISO 9001:2008.

protectia mediului
Sustinem si suntem alaturi de societate in demersul de protectie a
mediului.
De aceea, urmarim ca prin proiectele pe care le dezvoltam sa prevenim
poluarea si sa minimizam impactul negativ asupra mediului. Politica noastra in
domeniu este stabilita in conformitate cu prevederile standardului ISO14001:2004 si
este tradusa in practica prin actiuni concrete, printre care:
 identificarea aspectelor de mediu si evaluarea impactului asupra acestuia;
 asigurarea conditiilor de colectare selectiva a deseurilor rezultate din
activitatile si procesele noastre, pentru a fi valorificate corespunzator;
 conformarea cu cerintele legale si alte exigente referitoare la aspectele de mediu ale activitatilor,
produselor, serviciilor noastre;
 reducerea consumului de resurse naturale.
In acelasi timp, ne straduim ca echipamentele noastre tehnice sa indeplineasca si chiar sa
depaseasca, acolo unde este posibil, standardele de siguranta nationale si internationale.
Ne asiguram ca toate telefoanele comercializate in magazinele noastre sunt in concordanta cu
limitele impuse de norme, inclusiv in ceea ce priveste emisia de campuri electromagnetice.

securitatea informatiei
La Orange intelegem in deplina masura importanta increderii care ne
este oferita de clienti. La randul nostru, tindem sa oferim protectie si siguranta
celor care sunt alaturi de noi.
De aceea, am ales si am implementat un sistem cuprinzator de management al
securitatii informatiilor in conformitate cu cerintele standardului international
ISO/IEC 27001: 2005, care se transpun in:
 respectarea stricta a regulilor de protectie a confidentialitatii datelor de catre
fiecare angajat in parte;
 datele despre clienti sunt accesibile numai persoanelor autorizate din interiorul companiei si
accesul la ele este strict monitorizat;
 integritatea informatiilor este asigurata in cadrul fiecarui proces;
 toti angajati sunt instruiti si informati sa respecte prevederile politicii de securitate, prevederi care
sunt obligatorii;
 orice activitate suspecta este raportata si investigata;
74
  asigurarea protectiei informatiei este supravegheata si coordonata la nivel de fiecare departament;
 politica de securitate a informatiei este in permanenta evaluata si ajustata pentru a asigura
conformitatea acesteia.
Pentru noi, aceasta inseamna un sir de criterii si proceduri rigide de creare, distribuire sau pastrare a
informatiei, iar pentru clienti semnifica faptul ca la noi datele lor sunt in siguranta.

sanatatea si securitatea ocupationala

Angajatii fericiti impartasesc aceasta stare cu clientii. De aceea, la Orange
oferim un mediu de lucru prietenos, dinamic si sanatos.
Angajatilor le sunt oferite posibilitati de dezvoltare si promovare in cadrul
unei companii cu experienta internationala, bazate pe munca in echipa, si, in acelasi
timp, siguranta la locul de lucru.
Obiectivele dupa care ne conducem in acest domeniu sunt:
 identificarea preventiva si controlul pericolelor care pot afecta sanatatea si
securitatea ocupationala;
 asigurarea continua a accesului la instruire pentru angajati;
 asigurarea conditiilor adecvate de munca pentru toti angajatii;
 prevenirea incidentelor de munca;
 respectarea cerintelor legale in domeniul sanatatii si securitatii ocupationale.
Strategia noastra de angajator este implementata si imbunatatita continuu in conformitate cu
standardul international OHSAS 18001 : 2007.
Declaratia de politica este evaluata periodic pentru a se asigura ca ramane relevanta si adecvata
pentru organizatia noastra si este disponibila publicului.

LUCRU INDIVIDUAL

Nr. Produsul Strategii de realizare Criterii de evaluare

preconizat
respectarea cerinţelor de
-
format
- numărul şi diversitatea
 Studiu bibliografic
surselor bibliografice;
1. Referat:  Analiza noţiunii de bază - gradul de analiză
 Elaborarea unei sinteze - metodele utilizate
(unui proiect) - volumul 10-12 pag.
- calitatea concluziilor
recomandărilor

TEMATICA REFERATELOR

pentru lucru individual la disciplina

Managementul calității totale

1. Influenţa calităţii asupra economicităţii produselor

2. Prezentare generală a problemei calităţii
3. Asigurarea calităţii în activitatea de proiectare, dezvoltare, producţie, montaj şi service
4. Organizarea activităţii pentru asigurarea calităţii produselor şi serviciilor
5. Organizarea activităţii de asigurare a calităţii
6. Elaborarea procedurilor în sistemul de management al calității
7. Sistemul de management al calității
8. Siguranța alimentului
9. Evoluţia sistemului de organizare a activităţii de asigurare a calităţii
10. Teoria contemporană a calității
11. Evoluția teoriilor calității
75
 12. Aspecte teoretice ale TQM
13. Standartizarea și conformitatea mărfurilor
14. Sistemul de management al calității și familia de standarde ISO 9000
15. Standardizarea mediului
16. Sistemul HACCP și implementarea lui în Republica Moldova
17. Clasificarea standardelor ISO
18. Politicile europene legate de calitate și protecție socială
19. Premiile pentru calitate
20. Certificarea în sistemul de mangement al calității

REFERINŢE BIBLIOGRAFICE

1. Anwar El-Tawil - Rolul standardelor ISO 9000 în îmbunătăţirea calităţii.

Standardizarea, vol. 47, nr. 12/1995.
2. Bratu Iuliana, Jăşcanu V. - HACCP - o abordare practică.Rev. Calita nr. 6/2001.
3. Brakhahn W., Vogt U. - ISO 9000 pentru servicii. Ed. Tehnică Bucureşti, 1998.
4. Buhancă Mărioara - Implementarea HACCP. Rev. Calita nr. 19/2002.
5. Cetină, Iuliana, Marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Ed. Teora, Bucureşti, 2001
6. Ciobanu E., Ciobanu Marieta - Certificarea produselor conform reglementărilor Uniunii
Europene. Rev. Tribuna calităţii nr. 4-5/1999.
7. Ciobanu Marieta, Ciobanu E. - Managementul calităţii. Familia ISO 9000. Buletin Calita nr.
5/2001
8. Corlett D.A., Pierson M.D. - HACCP. Principles and Aplications. Editat de Corlett D.A.
şi Pierson M.D., New York - London, 1992.
9. Cuprian Tamara - Implementarea legislaţiei comunitare asigură protecţia
consumatorilor. Rev. Calita nr. 13/2001
10. Dima D., Pamfilie R., Procopie R. - Mărfurile alimentare în comerţul internaţional. Ed.
Economică, Bucureşti, 200
11. Drăgulănescu Nicolae - Politica europeană de promovare a calităţii. Simpozion
Internaţional "Calitate şi standardizare", Bucureşti, 2000.
12. Feigenbaum A.V. - Total Quality Control. McGraw Hill, New York, 1991
13. Ioncică Maria, Minciu Rodica, Stănciulescu Gabriela - Economia serviciilor. Ed. Uranus,
Bucureşti, 1999.
14. Maxim Emil - Managementul şi economia calităţii. Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 1998
15. Olaru Marieta - Managementul calităţii. Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
16. Patriche D., Pistol Gh. (coord.) - Protecţia consumatorilor. ASE Bucureşti, 1998
17. Pop Cecilia - Merceologie generală. Ed. Junimea, Iaşi, 2002.
18. Pop Cecilia, Pop I.M. – Merceologia produselor alimentare Ed. Edict Production, Iaşi,
2006.
19. Pop Cecilia – Managementul calităţii. Concepte, principii, tendinţe. Ed. Tipo Moldova, Iaşi,
2004.
20. Pop Cecilia – Managementul calităţii. Ed. Alfa, Iaşi, 2007.
21. Pop Cecilia, Pop V. – Management şi dezvoltare. Ed. Tipo Moldova, Iaşi, 2007

22. Pop Cecilia - Managmentul calitatii de la concept la implementare. Ed. Tipo Moldova, Iasi,
2009.
23. Pop Cecilia - Orientări actuale ale standardizării în domeniul sistemelor de management
al calităţii. Anuar ştiinţific, UPA Iaşi, Ed. Junimea, 2004.

24. Pop Cecilia - Noi abordări referitoare la managementul calităţii anilor 2000. Buletin
ştiinţific 6(2), Editura Fundaţiei "Gh. Zane" Iaşi, 2002.

25. Pop Cecilia - Certificarea calităţii şi rolul său în crearea avantajului competitiv. Buletin
ştiinţific 8(1), Editura Fundaţiei "Gh. Zane" Iaşi, 2004
26. Pop Cecilia - Rolul prezentării informaţional - estetice în promovarea produselor
alimentare. Simpozion Jubiliar, UŞAMV - Iasi, 2001.
27. Sadgrove Kit – Tehnici manageriale. Ed. Tehnică, Bucureşti, 1998
76
28. Ştefănescu S., Rusu B. - Rolul standardelor în asigurarea calităţii. Ed. Economică,
Bucureşti, 2001
29. Teodoru Traian - Asigurarea calităţii: probleme, caracteristici. Rev. Tribuna calităţii, nr.
2/1996
30. Ton van Wiele. Alan Brown - Continuously struggling with TQM. . Rev. Asigurarea
calităţii nr. 38/2004.
31. *** Ordonanţa Guvernului României nr. 21/1992 republicată, privind protecţia
consumatorilor.
32. *** SR EN ISO 9000:2006. Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi
vocabular.
33. *** Standardul ISO 9001 : 2000 Sisteme de management al calităţii. Cerinţe.
34. *** Standardul ISO 9004: 2000 Sisteme de management al calităţii. Linii directoare
pentru îmbunătăţirea calităţii.

77