Sunteți pe pagina 1din 91

UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA BACU

Lector univ. dr. Andrei Octavian PARASCHIVESCU













MANAGEMENTUL CALITII

NOTE DE CURS










UZ INTERN
Bacu 2002
5


CUPRINS


INTRODUCERE..7

CAPITOLUL 1 Fundamente teoretice ale managementului calitii...8

1.1. Principalii precursori ai managementului calitii8
1.1.1. Programul lui Deming privind mbuntirea
calitii.8
1.1.2. Contribuia lui Juran n domeniul managementului
calitii...9
1.1.3. Caracteristicile conceptului Total Quality Control,
definit de Feigenbaum...11
1.1.4. Componentele de baz ale Company Wide Quality
Control, n concepia lui Ishikawa13
1.1.5. Principiile de baz ale managementului calitii
formulate de Crosby..16
1.2. Definirea managementului calitii..17
1.3. Funciile managementului calitii...18
1.3.1. Planificarea calitii...19
1.3.2. Organizarea activitilor referitoare la calitate..20
1.3.3. Coordonarea activitilor referitoare la calitate.20
1.3.4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectului
calitii...21
1.3.5. inerea sub control a calitii22
1.3.6. Asigurarea calitii23
1.3.7. mbuntirea calitii24
1.4. Orientri actuale n managementul calitii.24
1.4.1. Orientarea tehno managerial24
1.4.2. Orientarea raionalist responsabilizant.25
1.5. Cerinele sistemului de management al calitii...26
1.6. Principiile sistemului de management al calitii.26

CAPITOLUL 2 Tehnici i instrumente ale managementului calitii.27

2.1. Tehnici i instrumente clasice ale managementului calitii..27
2.1.1. Tehnici i instrumente pentru date numerice27
2.1.2. Tehnici i instrumente pentru date nenumerice33
2.2. Tehnici i instrumente moderne ale managementului calitii35
2.2.1. Tehnici i instrumente utilizate n analiza
problemelor...36
6
2.2.2. Tehnici i instrumente utilizate n stabilirea soluiilor
de rezolvare a problemelor37
2.2.3. Tehnici i instrumente utilizate pentru determinarea
programului de rezolvare a problemelor..39

CAPITOLUL 3 Tehnici i instrumente utilizate n planificarea
calitii...40

3.1. Quality Function Deployment (QFD)40
3.2. Analiza modelului de defectare i a efectelor acestora..44
3.3. Planuri de experimentare48
3.3.1. Metoda Taguchi48
3.3.2. Metoda experimental a lui Shainin..49

CAPITOLUL 4 Organizarea pentru calitate..51

4.1. Funciunea calitate n sistemul funciilor ntreprinderii.51
4.2. Funciunea calitate n structura organizatoric a firmei.52
4.2.1. Compartimentele calitii n structura organizatoric a
firmei.52
4.2.2. Structura organizatoric a compartimentului de
calitate...56

CAPITOLUL 5 Asigurarea calitii........................................................ 61

5.1. Asigurarea calitii un contract de ncredere..........................................61
5.2. Cmpul de aplicare al asigurrii calitii................................................62
5.3. Funciile i efectele asigurrii calitii...................................................64

CAPITOLUL 6 Auditul calitii...................................................................67

6.1. Cadrul conceptual al auditului calitii..................................................67
6.2. Obiectivele generale i importana auditului calitii............................67
6.3. Metodologia auditului sistemului calitii.............................................68
6.4. Tipuri de audituri ale calitii................................................................73

BIBLIOGRAFIE...80








7
INTRODUCERE


Managementul calitii este privit ca un ansamblu al activitilor funciei generale
de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i
responsabilitile i le implementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace cum ar fi
planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii.
n contextul economic actual, marcat de creterea importanei calitii ca factor al
competitivitii ntreprinderile, tot mai multe organizaii sunt preocupate s utilizeze
asemenea tehnici i instrumente, care s faciliteze mbuntirea continu a performanelor,
astfel nct s fie satisfcute integral cerinele clienilor i ale societii n ansamblu, n
condiii de rentabilitate.
Recunoscndu-se necesitatea unor mutaii n modul de abordare a aspectelor
referitoare la asigurarea calitii, n ara noastr asistm, n ultimii ani, la intensificarea
preocuprile n acest domeniu, la nivelul agenilor economici, dar i al unor organisme
guvernamentale i neguvernamentale, asociaii, firme de consultan..
n condiiile promovrii unei politici consecvente de cretere a productivitii
muncii i prin implementarea principiilor managementului calitii totale.
Tot mai multe organizaii, inclusiv din Romania, sunt preocupate s-i
implementeze un sistem de management care s satisfac cerinele unor modele
recunoscute pe plan internaional.
Preocuprile privind certificarea conformitii cu modelele amintite se adaug celor
referitoare la perfecionarea sistemului calitii pe baza standardului ISO 9000.
Lund n considerare aceste elemente, lucrarea i propune s contribuie la
clarificarea conceptelor, principiilor, metodelor i tehnicilor managementului calitii,
precum i a celor specifice sistemelor integrate de management calitate-mediu.
Abordnd problematica managementului calitii n relaie cu managementul
ntreprinderii, lucrarea definete cadrul conceptual i funciile acestuia, coordonatele
politicii i strategiile calitii, cu accent pe strategia mbuntirii continue.
Un spaiu distinct este rezervat managementului total al calitii, definirii
conceptelor i principiilor sale.
Dac lum n considerare procesele corespunztoare funciilor managementului
calitii, sunt reliefate aspectele specifice ale planificrii, organizaii, inerii sub control i
asigurrii calitii.
O importan deosebit se acord prezentrii modelelor de asigurare extern i
intern a calitii.
Lucrarea de fa contribuie la clarificarea unor aspecte de ordin conceptual i
metodologic privind cele mai importante tehnici i instrumente ale managemntului calitii
utilizate, n prezent, n practica economic.
Ansamblul ce cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i
asigurare a calitii, i are drept scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a
resurselor reprezint managementul calitii.




8

CAPITOLUL 1
FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI
CALITII



Definirea fundamentelor teoretice ale managementului s-a facut pe baza
cercetrilor i lucrrilor elaborate de pionierii micrii pentru calitate ncepnd cu anii 1950
n anul 1998 are loc constituirea Fundaiei Europene pentru Managementul Calitii
prin participarea a 14 mari ntreprinderi occidentale, prin care se urmrete consolidarea
poziiei industriei europene pe piaa mondial prin valorificarea modelului japonez de
abordare a calitii.
Importana managementului calitii rezult din urmtoarele considerente:
Pentru o ntreprindere, realizarea i meninerea calitii dorite de client, n condiii
de eficien, reprezint n primul rnd o necesitate n afaceri; acest dezirat putndu-se
obine prin utilizarea planificat i eficient a resurselor umane, materiale i financiare de
care dispune.
De cealalt parte clientul dorete s aib ncredere n capacitatea ntreprinderii de a
furniza i menine calitatea cerut. Implementarea unui sistem al calitii eficient este
principala masur prin care este ctigat ncrederea clientului.
ntreprinderea va trebui s in seama i de cerinele societii reglementri,
restricii care vizeaz protecia vieii i sntii individului i protecia mediului
nconjurtor.



1.1. Principalii precursori ai managementului calitii


Cei mai importani precursori ai managementului calitii sunt considerai:
W.Eduard Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaorn Ishikawa i Philip B.
Crosby.


1.1.1 Programul lui Deming privind mbuntirea calitii


W. Eduard Deming a fost preocupat ndeosebi de interpretarea statistic a
fenomenului calitii. n anul 1934 dezvolt ideile profesorului su staticianul W.A.
Shewhart - n lucrarea On The Statistical Theory of Errors care mai trziu anii 50 - a
stat la baza cursurilor pe care le-a inut mpreun cu J. M. Juran n Japonia .
Contribuia lui n domeniul managementului calitii a fost recunoscut n SUA n
1980, an n care pentru prima dat s-a tras semnalul de alarm privind progresele industriei
japoneze.
9
Prin activitatea pe care a desfurat-o, timp de 30 ani, n domeniul perfecionrii
profesionale a lucrtorilor din industria japonez, Deming i-a ctigat un prestigiu
deosebit. Ca o recunoatere a meritelor sale, premiul naional pentru calitate, instituit n
Japonia, a primit numele su.
De un real succes se bucur n prezent, Programul n 14 puncte care este destinat
conducerii ntreprinderii i se refer la mbuntirea calitii i productivitii, iar pentru
asigurarea cadrului necesar acestei mbuntiri, este necesar respectarea acestor puncte:
1. Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor, pe baza unui
plan, pentru a deveni competitivi i pentru a putea rmne n afacer;.
2. Adoptai o nou filozofie, prin renunarea la nivelul acceptabil al calitii ;
3. renunai la controlul integral al produselor, prin introducerea metodelor de
control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cu cerinele specificate ;
4. Solicitai dovezi, din partea furnizorului cu privire la evidena statistic a
calitii; eliminai furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidene ;
5. Descoperii problemele ncepnd cu proiectarea i pn la asigurarea service-
ului n utilizare; conducerea este cea care trebuie s se ocupe de mbuntirea continu a
tuturor proceselor din fiecare etap a traiectoriei produsului ;
6. Utilizai metode moderne de instruire a personalului de instruire ;
7. Asigurai tuturor angajailor instrumente pentru desfurarea optim a activitii;
Responsabilitatea efilor de echip trebuie concentrat pe calitate, iar conducerea trebuie s
fie pregtit s acioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienele
constatate ;
8. Eliminai frica, prin ncurajarea comunicrii, astfel fiecare angajat s-i poat
prezenta punctul de vedere n mod deschis ;
9. nlturai barierele din compartimente prin formarea unei echipe care s
cuprind persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producie, desfacere)
pentru identificarea problemelor i prevenirea apariiei lor n procesele ulterioare ;
10. Eliminai afiele i sloganurile specifice muncii forate; nainte de a urmri
creterea productivitii, asigurai-v c aceasta nu este n defavoarea calitii pe care
trebuie s o mbuntii continuu ;
11. Revedei timpii de munc normai astfel nct s nu devin un obstacol n calea
productivitii sau a calitii ;
12. Eliminai toate obstacolele care mpiedic omul s fie mndru de munca lui;
13. Introducei un program riguros de instruire a personalului n relaie cu evoluia
procedeelor i tehnicilor utilizate n toate compartimentele ntreprinderii ;
14. Creai o structur corespunztoare la nivelul conducerii pentru ndeplinirea celor
13 puncte.



1.1.2. Contribuia lui Juran n domeniul managementului calitii


Joseph M. Juran, profesor american de origine romn, a iniiat i coordonat la
nceputul anilor 50, cursurile de perfecionare a lucrtorilor din industria japonez, sub
deviza calitatea este o problem a tuturor.
10
Ca i n cazul lui Deming, meritele lui Juran au fost recunoscute n SUA ncepnd
cu anul 1980.
Susinnd necesitatea unei mbuntiri continue a calitii, Juran face deosebire
ntre probleme sporadice i probleme cronice.
Dac primele pot fi rezolvate de lucrtori, cele cronice cad numai n grija
managerilor.
80% din ponderea problemelor sunt de natur cronic astfel mbuntirea calitii
este esenial.
Pentru a asigura mbuntirea calitii, Juran propune urmtoarele etape:
1. Convingei pe ceilali de necesitatea mbuntirii;
2. Identificai proiectele vitale (utiliznd diagrama Pareto);
3. Asigurai un progres n cunoaterea problemelor;
4. Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor;
5. Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat i descoperii
posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste schimbri;
6. Actionai pentru realizarea schimbrilor preconizate, asigurnd inclusive pregtirea
personalului implicat;
7. Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel al calitii, care s
nu frneze procesul mbuntirii continue.
Pentru rezolvarea problemelor, Juran consider c sunt necesare dou faze: una de
diagnostic (analiz) i una terapeutic (rezolvarea).
n concepia lui Juran, calitate nseamn corespunztor pentru utilizare de unde
rezult c toate compartimentele ntreprinderii sunt rspunztoare pentru calitate. El se
numr printre primii care au susinut faptul c nu trebuie abordat calitatea ca o entitate
omogen, acelai produs trebuind s satisfac cerinele diferite ale clienilor.
n vederea asigurrii conformitii pentru utilizare, trebuie luate n considerare o
multitudine de activiti intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma cunoscutei
spirale a calitii.
Aceast spiral este ntreaga traiectorie a produsului, de la cercetarea pieei pentru
identificarea nevoilor, trecnd prin proiectare, producie, vnzri, servicii post-vnzare,
ajungnd din nou la cercetare.
Rolul esenial n asigurarea calitii i revine conducerii de vrf a ntreprinderii,
ntruct ea rspunde de iniierea i implementarea proceselor de mbuntire a calitii.
Abordarea calitii prin prisma procesului de producie trebuie nlocuit cu o
abordare cuprinztoare, la nivelul ntreprinderii, asigurndu-se conlucrarea n acest sens a
tuturor compartimentelor.
O importan deosebit o are programul de instruire la toate nivelurile
managementului n scopul mbuntirii continue a calitii.
Metodele statistice sunt considerate componente importante ale sistemului de
asigurare a calitii.
n opinia lui Juran managementul calitii cuprinde trei categorii de procese:
planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii.


1


1
Juran, J. , M. , Planificarea calitii, Ed. Teora, Bucureti, 2000.
11


1.1.3. Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de Feigenbaum


Armand V. Feigenbaum este cunoscut pentru faptul c a introdus pentru prima oar
conceptul de Total Quality Control care nseamna coordonarea aciunilor lucrtorilor, a
mainilor i informaiilor pentru atingerea acestui obiectiv.
El a definit pentru prima dat acest concept ntr-un articol aprut n revista Harvard
Business, n anul 1956, astfel : principiul de baz al conceptului de calitate total, care
reflect i diferena fundamental fa de alte concepte, const n aceea c, pentru a obine o
eficien corespunztoare, inerea sub control a calitii trebuie s nceap cu identificarea
cerinelor de calitate a consumatorilor i s nceteze numai dup ce produsul a ajuns la
consumator, iar acesta este satisfcut.
O definiie mai complet a conceptului, o d n principala sa lucrare, Total Quality
Control, i ar fi aceea c : Total Quality Control reprezint un sistem efectiv pentru
integrarea eforturilor din toate compartimentele ntreprinderii privind realizarea, meninerea
i mbuntirea calitii n scopul satifacerii totale a clientului, n condiii de eficien.
n concluzie un produs (serviciu) e considerat de calitate superioar atunci cnd
satisface ateptrile consumatorului. El acord o importan deosebit corelaiei dintre
calitate i pre, demonstrnd o orientare spre costuri, n definirea calitii produselor.
Feigenbaum definete conceptul su de TQC prin intermediul urmtoarelor
elemente:
formularea clar a politicii calitii;
orientarea absolut spre client;
integrarea activitilor la nivelul ntreprinderii;
stabilirea clar a responsabilitilor i atribuiilor;
motivarea i pregtirea lucrtorilor;
evaluarea nivelului calitii prin costuri;
msuri corective eficiente;
audituri periodice ale sistemului calitii.
Pentru implementarea acestui concept, el ia n considerare subsistemele
prezentate n figura nr.1.1. Accentul este pus pe urmtoarele trei aspecte, pe care le
consider deosebit de importante n abordarea calitii :
cerinele consumatorului determin calitatea;
toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd de la conducerea de vrf i terminnd
cu ultimul lucrtor;
toate compartimentele particip la realizarea calitii.
El atrage atenia asupra faptului c, pe ntreaga durat a ciclului de via a
produsului, conducerea de vrf trebuie s se preocupe de satisfacerea nevoilor, n continu
schimbare, ale cumprtorului.
Feigenbaum evideniaz faptul c fiecare etap a ciclului industrial intervine n
realizarea i asigurarea calitii.


12
2

Etapele acestui ciclu sunt: marketingul, proiectarea, aprovizionarea, producia,
inerea sub control a produciei, inspeciile i ncercrile, transportul, instalarea la
cumpartor i service-ul.
O alt contribuie a lui Feigenbaum o reprezint clarificrile pe care le aduce n
domeniul costurilor referitoare la calitate.




































FIGURA Nr.1.1 Subsistemele Total Quality Control




2
M. Olaru, Managementul Calitii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1999.
Feedback informaional referitor la calitate
Echipament informatic n domeniul calitii
Instruire, orientare i dezvoltarea resurselor umane
Servicii post producie pentru cumprtori
Managementul activitilor referitoare la calitate
inerea sub
control a
proiectului
nou
inerea sub
control a
materialelor
inerea sub
control a
produsului
Studii privind
procesele
speciale
Producie
Evaluarea calitii
Planificarea calitii
produselor i proceselor
Planificarea calitii
materialelor
Evaluare i control
Produse i procese:
Evaluarea i inerea
sub control a calitii.
Studii speciale
referitoare la calitate
13



.
1.1.4. Componentele de baz ale Company Wide Quality Control, n concepia lui
Ishikawa


Kaoru Ishikawa, principala autoritate n domeniul calitii n Japonia, a dezvoltat
teoriile experilor americani Feigenbaum, Deming i Juran. Asemenea acestora, a promovat
ideea implicrii tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor din ntreprindere n
realizarea calitii, punnd accentul pe un management participativ.
El se afl la originea cercurilor de control al calitii (Quality Control Circles)
denumite mai trziu cercurile calitii, care au cptat o larg extindere n Japonia. De
asemenea el a conceput i dezvoltat diagrama cauz-efect, care-i poart numele (diagrama
Ishikawa). Aceast diagram a devenit una din cele mai cunuscute i utilizate instrumente
ale calitii.
Ishikawa pledeaz pentru o abordare mai larg a caltii, n afara domeniului strict
profesional, apreciind c trebuie acordat mai mult ncredere nespecialitilor
Pentru a se diferenia de opiniile lui Feigenbaum, ncepand cu 1968, Ishikawa i-a
denumit propriul concept Company Wide Quality Control (CWQC).
n prezent, cele dou concepte au aproape aceeai semnificaie, amndou plednd
pentru implicarea total a firmei n realizarea i imbuntirea continu a calitii.
Cele trei componente ale C.W.Q.C. sunt:
1. Asigurarea calitatii;
2. inerea sub control a calitii;
3. inerea sub control a costurilor, cantitilor i termenelor de livrare.
Cercul interior asigurarea calitii reprezint nucleul conceptului C.W.Q.C., i se
refer la inerea sub control a dezvoltrii noilor produse.
Activitile cu privire la calitate, corespunztoare nivelului doi sunt de asemeni inute
sub control.
inerea sub control, cercul al treilea, se refer la supraveghere pentru a preveni
deficienele. Pentru satisfacerea nevoilor clienilor trebuiesc create produse de calitate
corespunztoare, lundu-se seama la costuri, cantiti i termene de livrare.
Supravegherea i mbunirea activitilor se poate realiza parcurgnd cele patru
etape ale ciclului PEVA (planific-execut-verific-acioneaz).
Aa cum rezult din figura nr.1.2, la toate cele trei niveluri ale CWQC, cercurile
calitii joac un rol important. Ishikawa pune accent pe orientarea spre client - clienii
interni sunt persoanele implicate n procesul de realizare a produselor, iar aa - ziii
clieni externi sunt beneficiarii finali ai produselor.
Clarificarea aspectelor statistice ale asigurrii calitii este o alt important
contribuie a lui Ishikawa.
Presupunnd c nu e posibil inerea sub control a calitii far a utiliza metode
statistice, clasificm aceste metode, dup dificultatea aplicrii lor n trei categorii.



14









































FIGURA Nr.1.2 Componenetele de baz ale CWQC





15
TABEL Nr.1
Metode statistice propuse de Ishikawa pentru inerea sub control a calitii



Metodele statistice intermediare i avansate (tabelul nr.1) sunt destinate
specialitilor, iar metodele statistice elementare trebuiesc nsuite de ntreg personalul
ntreprinderii.
Pe baza experienei acumulate, Ishikawa a ajuns la concluzia c 95% din
problemele ivite n cadrul unei ntreprinderi, n ceea ce privete calitatea, pot fi rezolvate cu
ajutorul acestor instrumente.
Datorit faptului c n rile vest - europene calitatea e asigurat prin apanajul
specialitilor, iar n Japonia preocuparea pentru calitate este total i permanent, industria
japonez are rezultate mult mai bune dect cea occidental.
Punctele cheie ale filozofiei lui Ishikawa sunt:
calitatea este mai important dect obinerea unui profit imediat;
orientarea politicii calitii spre client i nu spre productor;
internalizarea relaiei client-furnizor i desfiinarea barierelor dintre
compartimente;
utilizarea metodelor statistice;
promovarea unui management participativ;
promovarea unui spirit de colabarare permanent ntre compartimentele
ntreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calitii.



Nr.crt. Metode statistice
elementare
Metode statistice
intermediare
Metode statistice
avansate
1
Diagrama Pareto
Teoria supravegherii
statistice
Proiectare avansat
(asistat de
calculator)
2 Diagrama cauz-
efect
Controlul statistic
prin eantionare
Analiza
multicriterial



3

Stratificare
Metode de estimare
statistic i de testare
a ipotezelor
Metode de cercetare
operaional
4 Fia de verificare Metode de analiz
senzorial

5 Histograme Metode de proiectare
experiment

6 Diagrama de
corelaie

7 Diagrama de control
statistic a procesului

16

1.1.5. Principiile de baz ale managementului calitii formulate de Crosby


Philip B. Crosby, vicepreedinte i director pentru calitate a Trustului Internaional
de Telegrafie i Telefonie din SUA, este iniiatorul conceptului zero defecte. Acest
concept, larg dezbtut n literatura de specialitate, este promovat de multe ntreprinderi n
prezent.
Urmtoarele patru principii trebuie s stea la baza realizrii calitii:
asigurarea coformitii cu cerinele; Calitatea nseamn satisfacerea exigenelor
consumatorului, dar aceste exigene trebuie s fie clar fefinite i msurabile. Crosby
consider c acest principiu este valabil nu numai pentru produse i servicii, dar i
n cazul tuturor activitilor ntreprinderii. Responsabilitatea definirii acestor cerine
revine conducerii ntreprinderii, care trebuie s asigure toate condiiile necesare
pentru ca lucrtorii s le realizeze, stimulndu-i n acest scop, material i moral.
asigurarea calitii prin prevenire; O deviz bine cunoscut a lui Crosby este
urmtoarea: calitatea nu trebuie controlat, ea trebuie realizat. Nu putem asigura
calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil s descopere toate
anomaliile.Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calitii. Pentru
realizarea unei caliti corespunztoare, este necesar s punem accentul pe
prevenire.
promovarea conceptului zero defecte; Esena conceptului zero-defecte const n
aceea c totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat. Crosby consider
c defectele au dou cauze principale: nivelul insuficient de cunotine i neatenia.
Prima cauz poate fi uor eliminat, prin mijloace adecvate, neatenia ns este o
problem de atitudine, care trebuie rezolvat de fiecare individ n parte
msurarea calitii o reprezint costurile datorate nesatisfacerii cerinelor: n opinia
lui Crosby, calitatea nu cost, cea care cost fiind de fapt non-calitatea. El propune
ca evaluarea calitii la nivelul ntreprinderii, s se realizeze prin preul
neconformitii cu cerinele.
Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un program in 14 puncte:
1. msurarea calitii;
2. grupe de control a calitii;
3. costurile referitoare la calitate;
4. cunotine n domeniul calitii;
5. aciuni corective;
6. planul zero defecte;
7. instruirea lucrtorilor;
8. ziua calitii;
9. definirea obiectivelor;
10. stabilirea cauzelor defectelor;
11. recunoaterea defectelor;
12. grupe de expertiz;
13. ncepe mereu cu nceputul.

17
Crosby accentueaz necesitatea crerii unei culturi a ntreprinderii n domeniul
calitii, implicnd conducerea de vrf i acordnd o mai mic importan aspectelor
tehnice n ceea ce privete asigurarea calitii.


1.2. Definirea managementului calitii


Juran definete managementul calitii cu ajutorul funciilor acestuia n termenii
trilogiei calitii. Managementul cuprinde trei procese principale:
planificarea calitii;
inerea sub control a calitii;
mbuntirea calitii.
Totalitatea activitilor desfurate pentru obinerea calitii reprezint asigurarea
calitii n sens larg i include aspecte tehnice, economice i juridice. Funciile de baz
fiind:
planificarea;
verificarea;
inerea sub control.
Conform lui Keleda managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti ce
are ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor, cuprinznd
planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii.
Obiectivele strategice precum cele economice, sociale, tehnice, comerciale se
realizeaz cu ajutorul unor obiective operaionale cum ar fi: obinerea unor produse de
calitate corespunztoare cerinelor (Q), n cantitatea solicitat (V), la termenul convenit (L),
toate n condiiile unor costuri minime (C).
Managementul calitii este parte integrant a managementului ntreprinderii dup[
cum reiese i din figura nr.1.3.

















FIGURA Nr.1.3. Relaia dintre managementul calitii i managementul ntreprinderii
Managementul ntreprinderii
Management
planificare
organizare
control
asigurare
Q
Nivelul
optim
al
calitii

V
Capaciti
de
producie

Nivelul
stocurilor
T
Termene
de
fabricaie
i de
livrare
L
Transport
depozitare,
canale de
distribuie
C
Costuri
de
producie

18
Kelada consider c managementul calitii nu trebuie considerat un apanaj al
tehnicienilor ci revine conducerii de vrf i coordonatorilor fiecrei uniti.
Definiia cea mai acceptat a managementului calitii este cea prevazut n ISO.
8402 :
Ansamblul activitilor funciei generale de management, care determin politica
privind calitatea, obiectivele i responsabilitile i le implementeaz prin mijloace cum ar
fi planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii, n cadrul
sistemului calitii. Managementul calitii reprezint responsabilitatea tuturor nivelurilor
de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vrf a ntreprinderii.
Implementarea managementului calitii se realizeaz cu participarea tuturor membrilor
organizaiei.
Punctul de plecare n managementul calitii este elaborarea politicii calitii,
cuprinynd orientrile generale ale ntreprinderii n acest domeniu i stabilirea
responsabilitilor pentru activitile pe care le implic realizarea obiectivelor calitii.
Sistemul calitii l definim ca structura organizatoric, procedurile, procesele i
resursele necesare pentru implementarea managementului calitii.
Prin managementul calitii ntreprinderea urmrete s obin produse care:
satisfac o necesitate;
satisfac ateptrile clientului;
sunt conforme cu standardele;
sunt conforme cu cerinele societii;
in seama de necesitatea protejrii mediului;
au preuri competitive;
sunt obinute n condiii de profit.


1.3.Funciile managementului calitii


Aa cum a rezultat din definirea managementului calitii, n literatura de
specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite, n ceea ce privete funciile acestuia.
Analiznd conceptul de trilogie a calitii definit de Juran, reies trei funcii
principale ale managementului calitii: planificarea, inerea sub control i mbuntirea
calitii.
Procesele de planificare au drept scop dezvoltarea de produse i procese care s
corespund dorinelor clienilor.
inerea sub control a calitii nseamn asigurarea unui interval mic de variaie a
nivelului acesteia fa de cel prescris. Se compar cu specificaiile, stabilindu-se msurile
corective necesare pe ntregul flux de fabricaie a produsului.
mbuntirea calitii este foarte important asigurndu-se eliminarea pierderilor
datorate problemelor cronice ale calitii. Pe de alt parte, prin mbuntirea calitii se
urmrete obinerea unor performane superioare nivelurilor prevzute n standarde.
Rinne considera c managementul calitii are urmtoarele funcii: planificarea,
verificarea i inerea sub control (figura nr. 1.4.)


19














FIGURA Nr.1.4. Funciile asigurrii calitii n sens larg.


Funcia de verificare reprezint asigurarea calitii n sens restrns fiind
echivalent cu cea de control al calitii.
Funcia de control implic planificarea, supravegherea i corectarea activitilor de
asigurare a calitii, sau a rezultatelor acestor activiti.
Seghezzi definete urmtoarele funcii ale managementului calitii : planificarea,
inerea sub control, asigurarea i promovarea calitii.
n opinia lui Kelada, managementul calitii are urmtoarele funcii: planificarea,
organizarea, coordonarea, controlul i asigurarea calitii.
Dac avem n vedere succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial i
de specificul managementului calitii, putem concluziona astfel: funciile managementului
sunt planificarea, coordonarea, antrenarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea
calitii.


1.3.1 Planificarea calitii


Aceast funcie o putem defini ca un ansamblu de procese prin intermediul crora
determinm obiectivele firmei in domeniul calitii, precum i resursele i mijloacele
necesare realizrii lor.
Conform standardului ISO 8402, innd seama de faptul c sistemul calitii este
considerat cadrul implementrii managementului calitii, planificarea calitii cuprinde
activitile cu privire la obiectivele i cerinele calitii, precum i condiiile pentru
implementarea elementelor sistemului calitii.
Obiectivele i aciunile se stabilesc la nivel strategic sau operativ de unde n mod
firesc vorbim de planificare strategic i operaional a calitii.
Principiile de baz, orientrile generale n domeniul calitii sunt regsite n
planificarea strategic i totodat n politica sa privind calitatea.
Aceste principii se concretizeaz prin planificarea operaional, unde ntlnim
planificarea extern i intern a calitii.
Asigurarea calitii n sens larg
Planificarea
calitii
Verificarea calitii (asigurarea
calitii n sens restrns)
inerea sub
control a calitii
20
Dac planificarea extern are ca scop identificarea clienilor i a cerinelor acestora
n baza studiilor de pia, planificarea intern urmrete transpunerea doleanelor n
caracteristici ale produsului i dezvoltarea proceselor care s fac posibil realizarea acestor
caracteristici.


1.3.2. Organizarea activitilor referitoare la calitate


Ansamblul activitilor desfurate n ntreprindere pentru ndeplinirea obiectivelor
n ceea ce privete calitatea definete funcia de organizare a managementului calitii.
Kelada considera c organizarea const n determinarea structurilor administrative,
afectarea resurselor ct i n aplicarea sistemelor i metodelor ce permit realizarea calitii
propuse.
Cercurile calitii sunt o form de organizare n domeniul calitii.
Termenul de sistem al calitii este considerat emblema activitilor cu privire la
calitate att n literatura de specialitate ct i n practica economic. Definiia cea mai larg
utilizat acceptat pentru sisitemul calitii este cea dat de standardul ISI 8402, menionat
mai sus.


1.3.3. Coordonarea activitilor referitoare la calitate


Funcia de coordonare reprezint procesele prin care armonizm deciziile i
aciunile firmei i ale subsistemelor sale, referitoare la calitate, n scopul realizrii
obiectivelor definite, n cadrul sistemului calitii stabilite anterior.
Existena unei comunicri n toate procesele corespunztoare managementului este
condiia principal pentru o coordonare eficient. Comunicarea este definit, n general, ca
reprezentnd transmiterea unui mesaj sau un schimb de informaii ntre personae care
utilizeaz un sistem comun de simboluri.
Plecnd de la importana comunicrii n procesele manageriale se deduc
urmtoarele axiome:
nu se poate conduce fr a comunica;
comunicarea se desfaoar secvenial.
Obiectivele calitii trebuie comunicate n toat ntreprinderea i n exteriorul
acesteia de unde i noiunea de necesitate a comunicrii.
Pe de alt parte, procesele secveniale, ntre diferitele activiti din ntreprindere
apar bariere de comunicaie. De exemplu, realizarea calitii presupune o comunicare
intens ntre compartimentele ntreprinderii. Verificarea acesteia este urmat de
comunicarea rezultatelor, pentru a se putea stabili msurile corective necesare.
mbuntirea proceselor se realizeaz i prin schimbarea comportamentului persoanelor
implicate n aceste procese, care depind de comunicare.
Instruirea, inclusiv n domeniul calitii, este consider, de asemenea, un proces de
comunicare de cunotine.
21
n managementul calitii comunicarea mbrac dou forme bilateral i
multilateral, pe care le regsim i n cadrul altor procese de management.
Eficiena comunicrii depinde de calitatea persoanelor i a managerilor care
particip la activitile referitoare la calitate.


1.3.4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii


Totalitatea proceselor prin care personalul ntreprinderii este atras i determinat
s participe la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii, inndu-se seama de
factorii motivaionali, alctuiesc funcia de antrenare.
Motivarea este baza funciei de antrenare; reprezentnd corelarea satisfacerii
necesitilor i intereselor persoanelor cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
Juran definete dou teorii (x si y) ce pot fi adoptate de manageri. Dac adepii
teoriei x consider realizarea obiectivelor calitii posibil doar prin constrngerea
personalului, adepii teoriei y se bazeaz pe contiina lucrtorilor (tabelul nr.2.)
Utilizarea tehnicilor de motivare pozitiv a personalului ( premii, evidenieri pentru
propunerile de mbunatire a calitii) duce la perfecionarea pregtirii profesionale.



TABEL Nr.2.
Caracteristicile antagoniste ale teoriilor X i Y n domeniul motivrii
personalului

Nr .
crt.
Caracteristicile teoriei X Caracteristicile teoriei Y
1 Utilizarea preponderent a muncii n
acord, ca stimulent pentru respectarea
caracteristicilor sau standardelor de
calitate
Accent mai redus pe munca n acord ;
utilizarea mai extins a conducerii prin
supraveghere
2 Accentul pe sistemul de penalizri la
salarii sau pe msurile disciplinare
pentru nerealizarea calitii
Accentul pe identificarea unor posibiliti
de mbuntire a calitii
3 Controlul instrumentelor de verificare,
n principal, de ctre personalul de
inspecie
Controlul instrumentelor de verificare, n
principal, de ctre personalul de execuie
4 Verificarea corectitudinii reglajelor, n
principal, de ctre personalul de
inspecie
Verificarea corectitudinii reglajelor, n
principal, de ctre operatori i reglori
5 Oprirea mainilor de ctre inspectorii
mobili, n cazul constatrii unor
produse defecte
Oprirea mainilor de ctre lucrtori, n
cazul constatrii unor produse defecte
6 Folosirea pe scar larg a aprobrilor
pe baza inspeciei pentru plata
Folosirea n mic msur a aprobrilor pe
baz de inspecie
22
salariilor, pentru micarea materialelor
7 Dezbateri la locul de munc cu privire
la rspunderea pentru oprirea
mainilor
Dezbateri la locul de munc privind
interpretarea specificaiilor
8 Relaii ncordate, autoritate, ntre
inspectori i lucrtori
Relaii de colaborare ntre inspectori i
lucrtori
9 Criticile conducerii de vrf, pentru
pierderile din cauza rebuturilor, sunt
adresate inspeciei i produciei
Aceste cririci sunt adresate produciei
10 Lucrtorii nu manifest o dorin
vdit privind desfurarea unei
activiti de calitate
Lucrtorii manifest n mod evident dorina
de a desfura o activitate de calitate
11 Lucrtorii nu sunt considerai, de
regul, ca reprezentnd o surs
potenial de idei pentru mbuntirea
calitii
Lucrtorii sunt consultai frecvent pentru a
identifica posibiliti de perfecionare a
activitii



n ansamblul proceselor de management al calitii, n prezent se condider c
motivarea personalului are un rol deosebit de important. Numai atunci cnd fiecare lucrtor
este convins c, prin activitatea pe care o desfoar, poate influena calitatea produselor pe
care le realizeaz ntreprinderea, msurile de mbuntire a calitii vor fi eficiente.


1.3.5. inerea sub control a calitii


Funcia de inere sub control a calitii se refer la activitile de supraveghere a
desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n fiecare etap, n raport cu obiectivele
i standardele stabilite, pentru a se elimina deficienele i a preveni apariia lor n procesele
ulterioare.
Aceast evaluare i supraveghere are n vedere, prin urmare: procesele de realizare a
calitii, rezultatele acestor procese referitoarela calitate i sistemul calitii ntreprindereii.
Standardul ISO 8402 definete evaluarea calitii, ca o examinare sistematic, facut
pentru a vedea cum este capabil o etnie, s satisfac cerinele cerute.
Acelai standard definete o serie de activiti specifice de inere sub control a
entitilor n general i a sistemului calitii ntreprinderii n special.
Supravegherea calitii reprezint monitorizarea i verificarea continu a unei
entiti, n scopul asigurrii c cerinele specificate sunt satisfcute.
Inspecia calitii este activitatea prin care msuram, examinm, ncercm una sau
mai multe caracteristici ale unei entiti i comparm rezultatele cu cerinele specificate, n
scopul determinrii conformitii acestor caracteristici.
3


3
C. Potie, Diagnosticul Calitii, Ed. Tehnic, Bucureti, 2001.
23
Verificarea calitii reprezint confirmarea conformitii cu cerinele specificate,
prin examinare i aducere de probe tangibile.
Un rol important l are auditul calitii ce l putem defini ca o examinare sistematic
i independena, facut pentru a determina:
activitile i rezultatele cu privire la calitate corespund condiiilor stabilite;
dispoziiile sunt implementabile i capabile s ating obiectivele.
n afara auditului, conducerea ntreprinderii poate analiza i evaluarea independent
a sistemului calitii.
Analiza sistemului calitii efectuat de conducere este o evaluare oficial, facut de
conducerea ntreprinderii la nivelul cel mai nalt, a strii i compatibilitii calitii cu
politica sa n acest domeniu. Aceast analiz trebuie s includ:
constatrile auditului referitoare la elementele sistemului de calitate
eficacitatea global a sisitemului calitii n realizarea obiectivelor calitii
considerente privind adaptarea la noile tehnologii, strategii de piat, condiii
sociale sau de mediu.
Evaluarea eficienei sistemului calitii se realizeaz cu ajutorul costurilor
referitoare la calitate.
n procesul planificrii, estimarea acestor costuri constituie punctul de plecare
pentru stabilirea activitilor de supraveghere i evaluare n fiecare dintre etapele realizrii
produsului


1.3.6. Asigurarea calitii


Ansamblul aciunilor preventive prin care se urmarete sistematic asigurarea
corectitudinii i eficacitii activitatilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare i
inere sub control, pentru garantarea obinerii rezultatelor la nivelul dorit.
Conceptul de asigurare a calitii a aprut din nevoia clientului de a avea ncredere
n capacitatea furnizorului de a-i oferi produse i servicii, care s-i satisfac exigenele.
Standardul ISO 8402 definete astfel: asigurarea calitii reprezint ansamblul
activitilor prestabilite i sistematice, desfurate n cadrul sistemului calitii i
demonstrate att ct este necesar, pentru a da ncredere corespunztoare c o entitate va
satisface cerinele referitoare la calitate.
Asigurarea calitii vizeaz realizarea unor obiective interne i externe, de aceea
putem vorbi despre asigurarea intern i extern a calitii.
Asigurarea intern a calitii reprezint activitile desfurate pentru a da ncredere
conducerii ntreprinderii ca va fi obtinut calitatea propus.
Asigurarea extern a calitii reprezint activitile desfutate n scopul de a da
ncredere clienilor ca sistemul calitii furnizorului permite obinerea calitii cerute.
Aceste activiti pot fi efectuate de ntreprinderea n cauz, clientul acesteia sau o alt parte,
n numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta din urm c produsul comandat va fi
realizat i livrat n condiiile de calitate cerute. n unele situaii, asigurarea extern a calitii
se limiteaz la existena unei inspecii finale, n altele, ea poate s implice desfurarea unor
activiti corespunztoare de planificare, organizare, coordonare, antrenare, inere sub
control i de asigurare intern a calitii.
24


1.3.7. mbuntirea calitii


Activitile desfurate n fiecare din etapele traiectoriei produsului, pentru
mbuntirea performanelor i rezultatelor acestor procese, pentru asigurarea satisfacerii
nevoilor clienilor n condiii de eficien maxim, definesc aceast funcie.
Finalitatea activitilor de mbuntire o reprezint obinerea unui nivel al calitii,
superior celui planificet, respective celui prevzut n standarde sau specificaii.
Aceast funcie a managementului calitii este considerat, tot mai mult, ca fiind
cae mai important.
Standardele ISO 9000 pun accent deosebit pe mbuntirea calitii. Astfel
conducerea ntreprinderii trebuie s implementeze un asemenea sistem al calitii, care s
favorizeze mbuntirea continu a calitii proceselor i rezultatelor acestora ; de aceea
conducerea ntreprinderea poate ine cont de urmtoarele elemente :
ncurajarea i meninerea unui stil de management favorabil mbuntirii ;
promovarea valorilor, atitudinilor ce stimuleaz mbuntirea;
asigurarea unei comunicri reale i a muncii n echip;
stabilirea unor obiective clare privind mbuntirea calitii;
recunoaterea succeselor i a realizrilor;
formarea i educarea n spiritul mbuntirii


1.4. Orientri actuale n managementul calitii


Putem vorbi de dou orientri principale n managementul calitii: orientarea
tehnomanagerial i orientarea raionalist-responsabilizant , dac lum n considerare
opiniile exprimate n literatura de specialitate.


1.4.1. Orientarea tehno-managerial


n managementul calitii trebuie s se pun accent pe implementarea tehnicilor de
analiz a proceselor din ntreprindere, de care depinde n mod hotrtor realizarea unor
produse corespunztoare cerinelor clienilor. Responsabilitatea pentru non-calitate nu este
atribuit, n principal, lucrtorilor ci managerilor.
Aceast orientare, cea mai veche n managementul calitii, este, n prezent nc
predominant. Ea pune accent pe implementarea tehnicilor tehnicilor de analiz a
proceselor, instrumentele statistice fiind considerate un element fundamental al
managementului calitii, n cazul produciei de serie mare.
Adepii acestei orientri spun c managementului i revine un rol hotrtor n
desfurarea proceselor, astfel nct produsele realizate s satisfac cerinele clienilor.
25
Muli manageri au adoptat ca sistem de referin, pentru conduita lor, programul n
14 puncte al lui Deming , acesta reprezentnd piatra unghiular a numeroase demersuri n
domeniul calitii.
Se manifest tendina delimitrii n cadrul ei a dou orientri: sistematic i
sistemist.
Adepii orientrii sistematice pun accentul pe dezvoltarea instrumentelor, care s
permit analiz metodic a caracteristicilor de calitate a produselor, a variabilelor
produciei ce influeneaz calitatea i a problemelor non-calitii.
Principalii reprezentani ai colii sistematice sunt Ishikawa, Tagudri i Ohoko.
Potrivit acestei orientri trebuie s punem accent pe analiza riguroas i pe imbuntirea
progresiv a proceselor de proiectare i realizare a produselor, managementului acordndu-
I-se o atenie mai mic.
Adepii orientrii sistemiste pun accent pe necesitatea schimbrii modalitii de
abordare a problematicii calitii la nivelul conducerii ntreprinderii, ca i a tuturor
lucrtorilor. Ei nu exclud utilizarea instrumentelor de analiz, dar consider c acestea pot
fi aplicate mult mai eficient dac managerii adopt o atitudine corespunztoare n privina
managementului calitii. Cei mai importani reprezentani sunt Deming i Juran.
Orientarea sistemist nu difer n mod esenial de cea sistematic, ambele
recunoscnd rolul managerului i importana utilizrii tehnicilor de analiz a proceselor


1.4.2. Orientarea raionalist - responsabilizant


n managementul calitii, trebuie pus accent pe responsabilitatea individual a
lucrtorilor. Aceast orientare a aprut la mijlocul anilor 60 i a fost favorizat de teoria
zero-defecte a lui Crosby.
Ideea de baz este aceea c noncaliataea se poate atribui neglijenei n munc a
lucrtorilor, de aceea un rol deosebit n realizarea calitii l are contientizarea lucrtorilor
n a face bine totul de prima dat i de fiecare dat.
Acest punct de vedere este criticat de Juran, el considernd orientarea raionalist -
responsabilizant o coal a inteniei, recunoscnd c o asemenea orientare este deosebit de
atractiv pentru conductorii ntreprinderilor.
O dat cu lansarea conceptului excelent, asociat n mod spontan calitii i
conceptului zero-defecte, orientarea raionalist responsabilizant a cptat o larg
extindere. n cele din urm, s-a ajuns la o distorsiune a conceptului Total Quality Control,
al lui Feigenbaum, reinndu-se expresia Total Quality.









26
1.5. Cerinele sistemului de management al calitii


Pentru a avea succes o companie trebuie :
s poat oferi servicii i produse de o calitate corespunztoare cu cea
ateptat de clieni ;
s fie de acord cu standardele i specificaiile importante pentru un contract ;
produsele i serviciile sa poat fi livrate la preuri competitive ;
s furnizeze produse i servicii la un cost care sa aduc profit acelei
companii ;
Aceste cerine sunt acoperite de standarde naionale, europene i internaionale.
Acestea acoper urmatoarele:
structura organizatoric;
masurarea asigurrii calitii;
contractul;
aprovizionarea;
controlul produciei;
testarea produselor;
serviciile dupa vnzare.


1.6. Principiile sistemului de management al calitii


Pentru a avea succes, o ntreprindere trebuie s dovedeasc c e capabil s
produc servicii, produse care s satisfac complet clientul, conformndu-se cu cerinele
specificate de cumprtor i fiind de calitatea dorit.
Sistemul de management al calitii unei ntreprinderi reprezint strucura
organizatoric de responsabiliti, proceduri, procese i resurse necesare pentru ndeplinirea
calitii i a modului n care trebuie planificate i dezvoltate pentru a menine un nivel
constant.
De la o ntreprindere, ISO 9000 cere n primul rnd s stabileasc i s-i
documenteze poziia cu privire la asigurarea calitii.
Acest document conine o descriere general a atitudinii ntreprinderii cu privire
la asigurarea calitii, dnd apoi detalii specifice despre asigurarea i controlul calitii n
interior.
Sistemul de management a calitii trebuie structurat conform tipului de afacere
a ntreprinderii, lundu-se n considerare toate funciile, precum relaiile cu clientul,
proiectarea, aprovizionarea, fabricaia, montajul, etc.







27

CAPITOLUL 2
TEHNICI I INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI
CALITII



Definirea tehnicilor i instrumentelor managementului calitii dateaz din anii
1950 cnd Ishikawa propunea utilizarea tehnicilor statistice pentru inerea sub control a
calitii, grupndu-le n tehnici elementare, intermediare i avansate. Astfel tehnicile de
baza sunt: diagramele Pareto, cauza-efect; stratificarea, fia de verificare, histogramele,
diagrama de corelaie i de control.
n 1972 s-a nfiinat o comisie care s se ocupe de definirea tehnicilor i
instrumentelor managementului calitii. Propunerile s-au finalizat n 1977 prin selectarea
dintr-un numar de 30 de tehnici de creativitate i management, a urmtoarelor tehnici i
instrumente: diagramele afinitilor, a relaiilor, matriceal, arbore, sageat, deciziilor i
analiza factorial a datelor.


2.1.Tehnici i instrumente clasice ale managementului calitii


Din prima categorie ce aparine statisticii descriptive, n analiza calitii, se folosesc
tabele, reprezentri grafice, diferite tipuri de fise.
Din cea de-a doua categorie fac parte tehnicile de control statistic al calitii prin
eantionare, iar din ultima diagrama de control.
Aceste tehnici i instrumente sunt denumite tehnici i instrumente pentru date
numerice.
Alte tehnici i instrumente: Brainstorming, Benchmarking, diagrama procesului;
sunt denumite tehnici i instrumente pentru date nenumerice.


2.1.1. Tehnici si instrumente pentru date numerice


Acestea permit ordonarea i prezentarea unui ansamblu de date cu privire la calitate
ntr-o manier sintetic, uor de inteles.


Fie pentru nregistrarea datelor referitoare la calitate


Pentru nregistra sistematic datele cu privire la calitate,(figura nr.2.1.) utilizm
diferite tipuri de fie ce presupun urmtoarele etape:
definirea scopului urmrit prin culegerea datelor;
stabilirea datelor pentru atingerea scopului;
28
stabilirea metodologiei de analiz;
efectuarea unei testri preliminare prin colectarea i nregistrarea ctorva date;
analiza i revizuirea formei de prezentare a fiei n funcie de necesiti.


Data Tipuri de
defecte 1 2 .. 30
Total defecte
pe tipuri
Tip A
Tip B
Tip C
Total defecte
Cine a colectat datele:
Locul in care s-au colectat datele:
Cum s-au colectat datele:

FIGURA Nr.2.1. Fia pentru nregistrarea frecvenei defectelor



Tipuri de grafice utilizate pentru reprezentarea datelor
referitoare la calitate


Pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate se utilizeaz urmatoarele grafice:
n coloane i bare (figura nr.2.2.), liniar (figura nr.2.3.), circular (figura nr.2.4.), radar,
histograme(tabelul nr.3), diagrama de corelaie, diagrama Pareto i diagrama de control.




Mrimea elementelor












FIGURA Nr.2.2 Grafic n coloane i bare


29

Graficele n coloane si bare se folosesc pentru compararea mrimii elementelor
analizate n scopul reliefrii diferenelor dintre ele.
Graficul liniar este utilizat pentru evidenierea variaiei n timp a elementelor
analizate. Cu ajutorul acestui grafic putem analiza, spre exemplu, variaia valorii
caracteristicilor de calitate a produselor n diferite condiii de depozitare.




Mrimea elementelor










Timpul



FIGURA Nr.2.3 Grafic liniar

Graficul circular permite evidenierea ponderii diferitelor elemente n cadrul
fenomenului analizat. Acest tip de grafic se utilizeaza pentru analiza diferitelor categorii de
defecte, analiza compoziiei chimice a produselor.


a
b
c
d


FIGURA Nr.2.4 Grafic circular
30
Graficul radar se folosete n cadrul unor analize complexe: analiza comparativ a
calitii produsului, activitilor, proceselor dupa mai multe criterii.
Histogramele faciliteaz evidenierea punctelor critice asupra crora trebuiesc
concentrate eforturile de imbunire. Se pot utiliza dou tipuri de histograme: de frecven
i cumulat.
Pentru a construi o histogram trebuie s parcurgem urmatoarele etape:
culegerea datelor;
stabilirea numrului de intervale n care vor fi mprite datele;
determinarea intervalului maxim de variaie a datelor;
determinarea mrimii intervalelor;
stabilirea limitelor fiecrui interval;
marcarea pe abcis a intervalelor delimitate;
marcarea pe ordonat a frecvenei datelor pe intervale;
construirea histogramei.
Pentru facilitarea construirii histogramei se recomand ca datele s fie cuprinse ntr-
un tabel.
TABELUL Nr.3
Distribuia frecvenei datelor

Intervale
Limite
Intervale
Media
intervalelor
Distribuia
datelor pe
intervale
Frecvena
absolut
Frecvena
relativ
Frecvena
absolut
cumulat
Frecvena
relativ
cumulat
1.
2.
..
Total 100 100



n funcie de caracteristicile concrete ale fenomenului histogramele pot fi de diferite
forme: normal, asimetric, bimodal, dubl etc




Frecvena frecvena







Intervale intervale


FIGURA Nr.2.5. Histograme a) de frecven; b) cumulat
31
Diagrama de corelaie

Se utilizeaz pentru evidenierea relaiilor dintre dou categorii de date X pe abcis
i Y pe ordonat.
Avem o corelatie pozitiv atunci cnd pentru valori crescnde ale lui X corespund
valori crescnde ale lui Y . Aceast corelaie e puternic dac punctele de coordonate (xy)
nu prezint un grad de mprtiere; n caz contrar corelaia este slab.
O corelaie negativ este dac pentru valori crescnde ale lui X corespund valori
descrescnde ale lui Y. Dac punctele prezint un grad mare de mprtiere, corelaia e
considerat slab.
Dac punctele de coordonate ( xy ) au un grad mare de mprtiere, ntre cele dou
categorii nu exist corelaie.
Dac pentru o parte din valorile cresctoare corespund valori cresctoare i apoi
descresctoare atunci se consider c exist o corelaie neliniar.

Diagrama Pareto

Acest tip de diagram (figura nr.2.6.) a utilizat-o pentru prima dat M.D.Lorenz
pentru a arta distribuia neuniform a avuiei naionale. El a observat ca 80% din aceasta
aparine unui numr restrns de persoane cca 20% din totalul populaiei. Aceast
diagram, n mod eronat, a fost identificat cu cea a lui Vilfredo Pareto totui denumirea
eronat rmnnd.
Juran a propus utilizarea diagramei Pareto n analiza cantitativ a defectelor. Pentru
construirea diagramei se parcurg urmtoarele etape:
Selectarea elementelor ce vor fi analizate;
Stabilirea modalitii de exprimare a elementelor;
Stabilirea perioadei pentru culegerea datelor;
Culegerea i ordonarea datelor
Construirea diagramei utiliznd un grafic n coloane


Numr defecte pondere defecte
%








Tipuri defecte



FIGURA Nr. 2.6. Analiza defectelor cu ajutorul diagramei Pareto
32
Diagrama de control

Este utilizat n urmtoarele scopuri: evaluarea stbilitii procesului, determinarea
momentului n care trebuie ajustat, confirmarea mbuntirii acestuia.
Prima diagram a fost conceput de Walter A. Shewhart n 1924, gsindu-i
aplicabilitate n cel de-al doilea rzboi mondial, n producia de armament.
n prezent exist o mare varietate de diagrame de control utilizate pentru
reprezentarea caracteristicilor msurabile sau atributive ale proceselor. Cele mai importante
sunt:
Diagrama de control Xm-R pentru medie i amplitudine, ofer cele mai multe
informaii n legatur cu procesul analiza;.
Diagrama de control P permite separarea produselor de calitate necorespunztoare de
cele corespunztoare;
Diagrama de control NP urmrete evidenierea numrului de produse de calitate
necorespunzoare fr s se determine ponderea lor;
Digrama de control C servete pentru controlul procesului, caracteristic urmarit
fiind numrul defectelor pe unitate de produs;
Diagrama de control U se utilizeaz cnd se urmrete evidenierea numrului
defectelor aprute fr raportarea acestora la unitatea de produs;
Diagrama de control X-R se aplic atunci cnd determinarea mediei caracteristicii
analizate este dificil preferndu-se determinarea medianei x;
Diagrama de control X se utilizeaz atunci cnd intervalele alese pentru datele
obinute sunt foarte mari;
Construirea unei diagrame de control Xm-R presupune:
Stabilirea mrimii eantionului de date N care se va culege i periodicitatea
culegerii lor;
Colectarea i ordonarea datelor pe 20-25 subgrupe;
Calcularea medie Xm i amplitudinii R pentru fiecare subgrup;
Calcularea mediilor XXm i a amplitudinii medii Rm
Construirea diagramei de control i luarea deciziilor corespunzatoare
Datele culese i rezultatele calculelor efectuate se trec ntr-un tabel de forma :
TABEL Nr.4
Fia de calcul pentru aplicarea diagramei de control Xm-R

Valorile
caracteristicii
Xi
Nr
subgrupa
X1 X2 .. Xn
Suma
val
Xi
Media
Xm
R=Xmax-
Xmin
Observaii
1
2
:
M
Total Suma
mediilor
Suma
amplitudinilor

medie XXm Rm
33
Diagrama de control conine urmtoarele elemente: mediile XXm si Rm, limitele de
control Lcs si Lci.
n funcie de repartizarea valorilor pe diagrama (tabelul nr.4) se pot desprinde
urmtoarele concluzii:
-dac valorile mediilor Xm nu se afl ntre cele dou limite de control procesul e stabil
ca reglaj;
-dac valorile amplitudinilor R se afl sub limita de control Lcs procesul e stabil ca
precizie;
-dac valorile mediilor XXm ; Rm se afl n limitele de control procesul e instabil ca
reglaj, respectiv precizie.


2.1.2. Tehnici i instrumente pentru date nenumerice


Diagrama cauz i efect


Aceast diagram este cunoscut i sub numele de diagrama Ishikawa, dup numele
celui care a inventat-o.
Se utilizeaz pentru evidenierea cauzelor reale i poteniale ale unui efect dat i
pentru investigare.
Pentru construirea diagramei se parcurg urmtoarele etape:
Definirea problemei - ale carei cauze vor fi analizate ; preferabil s se fac
n grup
Definirea categoriilor principale de cauze posibile n domeniul produciei
sunt delimitate cele 5M mna de lucru, metode, mediu, maini,
materiale.
Standardul ISO 9004-4, recomand delemitarea urmtoarelor categorii principale de
cauze:
Sistemul de date i informaii;
Echipamentele;
Mijloacele de msurare;
Personalul;
Mediul;
Materiale;
Metode;
Identificarea tuturor cauzelor posibile utiliznd tehnica Brainstorming;
Construirea diagramei se face prin menionarea efectului n casua din
dreapta i stabilirea poziiei categoriilor principale de cauze;
Dezvoltarea diagramei const n specificarea cauzelor corespunzatoare
fiecrui nivel de detaliere;




34
Diagrama procesului


Este o reprezentare figurativ a etapelor unui proces, uitlizat n investigarea
posibilitilor de imbunatire a acestuia (figura nr.2.7.)











FIGURA Nr.2.7 Simboluri utilizate pentru construirea unei diagrame de proces


Reprezentarea unui proces, presupune:
Identificarea nceputului i sfritului procesului:
Observarea procesului, n ansamblul su;
Stabilirea exact a etapelor procesului;
Construirea unui proiect de diagram a procesului;
Analiza proiectului cu ajutorul personalului implicat n procesul respectiv;
mbuntirea proiectului, pe baza analizei efectuate;
Verificarea diagramei n raport cu procesul actual;


Brainstorming


Una din cele mai utilizate tehnici de creativitate i are drept scop obinerea de idei
cu privire la o tem dat far s fie impus nici o restricie membrilor grupului care-l aplic.
Aceasta tehnic se folosete i n managementul calitii pentru identificarea
soluiilor posibile ale problemelor i oportunitilor cu privire la imbuntirea
calitii produselor sau proceselor. Aplicarea ei presupune urmtoarele etape:
Formularea problemei realizat cu participarea unui numr de cel mult 5
persoane;
Descoperirea ideilor participarea a 10-20 persoane inclusiv cei care au
formulat problema;
Ordonarea i evaluarea ideilor preferabil s se fac cu prilejul unei reuniuni
interioare.

Osborn, cel care a elaborat in 1953 tehnica, propune mai multe variante de ordonare
a ideilor : prin combinare, adaptare, substituire, susinere cu noi argumente.
35

Benchmarking

Faciliteaz identificarea scopurilor ca i stabilirea prioritilor n elaborarea
planurilor, pentru cretera competitivitii pe pia.
Benchmarking este utilizat pentru compararea proceselor i performanelor
produselor i serviciilor cu cele ale liderilor de pe pia.
Aplicarea acestei tehnici presupune:
Stabilirea proceselor i produselor sau serviciiolor ce vor fi analizate prin prisma
celor mai importante caracteristici;
Stabilirea firmelor cu care se face compararea; trebuie s fie lideri
Culegerea datelor cu ajutorul interviurilor, contactelor personale, publicaiilor
tehnice;
Ordonarea i analiza datelor culese;
Aplicarea Benchmaking-ului.


2.2 Tehnici i instrumente moderne ale managementului calitii


n managementul calitii se utilieaz o serie de tehnici i instrumente preluate din
domeniul creativitii i managementului (figura nr.2.8.), fiind aplicate n trei scopuri
principale:
Identificarea problemelor ce trebuie rezolvate i a cauzelor acestora
diagrama relaiilor i diagrama arbore
Stabilirea soluiilor pentru rezolvarea problemelor diagrama matriceal i
diagrama arbore
Determinarea programului concret pentru rezolvarea problemelor
diagrama PERT i diagrama deciziilor
Pentru obinerea rezultatelor scontate se recomand folosirea tehnicilor clasice ct i
a celor moderne.


1.Identificarea problemelor importante si cauzele acestora
Diagrama afinitilor Diagrama relaiilor
Care este problema? De ce a aparut problema?
2. Stabilirea soluiilor de rezolvare a problemei
Diagrama matriceal Diagrama arbore
Care este soluia? Cum se rezolv problema?
3. Determinarea programului de rezolvare a problemelor
Diagrama PERT Diagrama deciziilor
Cnd se aplic soluia ? Cum se aplic soluia ?

FIGURA Nr.2.8 Etapele de aplicare a tehnicilor moderne ale managementului calitii i
relaiile dintre aceste

36


2.2.1. Tehnici i instrumente utilizate n analiza problemelor


Diagrama afinitilor


Se utilizeaz pentru clarificarea i structurarea unei situaii complexe, fcnd
trecerea de la percepia individual a problemei la exprimarea n grup (figura nr.2.9.)
Se parcurg urmtoarele etape :
Descrierea i formalizarea problemei;
Exprimarea opiniilor privind problema pus n discuie de ctre fiecare
membru a grupului i nregistrarea acestora pe fie;
Aezarea fielor pe panou;
Gruparea fielor pe familii;
Identificarea relaiilor ntre familiile constituite;
Stabilirea ordinii cronologice a familiilor;
Construirea diagramei afinitilor.
Eficiena acestei tehnici este conditionat de existena unui animator bine pregtit
pentru aplicarea ei i de coeziunea grupului.




















FIGURA Nr.2.9. Schema de aplicare a diagramei afinitilor





Problema
F3 F4

F1 F2

F5
37


Diagrama relaiilor


Se poate aplica individual sau n grup parcurgndu-se urmtoarele etape:
Descrierea i formalizarea problemei;
Identificarea cauzelor care fac problemele s existe;
Evidenierea legturilor de acelei tip n cazul fiecrui cuplu cauz-efect
identificat;
Identificarea circuitelor cauze-efect ce determin problema analizat.
n cazul aplicrii n grup a tehnicii, se recomand ca participanii s nregistreze pe
fie cuplurile cauz-efect identificate.


2.2.2. Tehnici i instrumente utilizate n stabilirea soluiilor de rezolvare a
problemelor

Diagrama matricial


Permite vizualizarea i analiza relaiilor dintre elemente i criteriile luate n
considerare pentru caracterizarea lor.
Se urmrete definirea prioritilor n selectarea elementelor care vor fi analizate.
Poate fi utilizat individual sau n grup. Presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
Definirea tipului de matrice;
Definirea n grup a elementelor selecionate;
Definirea relaiilor dintre elemente de pe coloane i linii, cu ajutorul unor
simboluri grafice;
Determinarea punctajului pe linie;
Formularea concluziilor n funcie de rezultate;
Pentru asigurarea reuitei se recomand s nu fie selecionate prea multe variabile
(figura 2.10.)



Total Prioriti Elemente
1 2 3 5 5
Ponderi 3 2 1 1 1
Element 1 15 2
Element 2 24 1
Element 3 9 3



FIGURA Nr. 2.10. Aplicarea diagramei matriciale

38




Diagrama arbore


Evideniaz relaiile dintre obiectivele de realizat i mijloacele necesare pentru
atingerea lor. Parcurgem urmtoarele etape:
Definirea temei- exemplu: cum s mbuntim?
Gruparea soluiilor n funcie de afiniti;
Structurarea diagramei la nivelul a dou, trei obiective principale;
Completarea diagramei citind schema de mai multe ori n ambele sensuri;
Eficiena acestui instrument este condiionat de cunoaterea i aplicarea diagramei
afinitilor pentru regruparea aciunilor stabile (figura 2.11.)























FIGURA Nr.2.11. Schema de aplicare a diagramei - arbore







Obiectiv
Aciune 1
obiectiv
Aciune 2
obiectiv
Aciune 3
obiectiv
Aciune
Aciune
Aciune
Aciune
Aciune
Aciune
39
2.2.3. Tehnici i instrumente pentru determinarea programului de rezolvare a
problemelor

Diagrama sageat


Denumit i PERT se utilizeaz pentru optimizarea planificrii unui proiect ,
asigurnd continuitatea prin detectarea rapid a riscurilor de ntrziere.
Presupune urmtoarele etape:
Definirea temei sub forma care sunt activitile necesare pentru a ajunge
la.;
Clasificarea i regruparea aciunilor;
Ordonarea fielor;
Determinarea momentelor n care tebuie ncepute aciunile, cel mai devreme
i cel mai tarziu;
Marcarea drumului critic.
Pentru o utilizare eficient se recomand s fie luate n considerare numai
activitile cele mai importante iar relaiile dintre ele trebuie clar definite.


Diagrama deciziilor


Cunoscut i sub denumirea de diagrama aciunilor condiionate i diagrama
programului procesului de decizie, ne arat modul de desfurare a unui proces lund n
considerare factorii aleatorii posibili i msurile de contracarare necesare.
Se utilizeaz n scopul determinrii etapelor ce se parcurg pentru atingerea unui
obiectiv, anticipnd aciunile de ntreprins n situaii nedorite.Astfel se asigur minimizarea
pierderilor de timp ocazionate de evenimente neplcute.
Se presupune parcurgerea mai multor etape, n fiecare etap punndu-se ntrebarea
dac apare un anumit eveniment, ce aciuni vor fi ntreprinse?
n managementul calitii diagrama se aplic n dou variante:
1. pentru mbunatirea planului calitii, n faza elaborrii lui;
2. n scopul stabilirii msurilor ce trebuie luate pentru evitarea situaiilor
nedorite.











40
CAPITOLUL 3
TEHNICI I INSTRUMENTE UTILIZATE N PLANIFICAREA
CALITII



3.1. Quality Function Deployment (QFD)


Aceasta este o metod utilizat n domeniul planificri i ofer informaiile necesare
pentru prevenirea defectelor poteniale de concepie-proiectare i fabricaie, n scopul
realizrii unor produse de nalt calitate.


Definiia metodei QFD
A fost aplicat pentru prima dat n anul 1966 la firma Bridgestone Kurume
Factory, dup ce n acelai an fusese lansat de profesorul japonez Yoji Akao.
Profesorul a definit metoda QFD din dou puncte de vedere i anume:
QFD n sens restrns:- toate activitile, funciile care sunt responsabile de
calitate
QFD n sens extins:- o combinaie a activitilor, a funciilor relevante din punct
de vedere al calitii cu tabelele de evoluie, de dezvoltare a calitii.
Conform spuselor lui W. Geiger, aceasta este o metod bazat pe documente
tipizate pentru sistematizarea planificrii calitii, pentru a obine produse lund
permanenet n considerare cerinele clienilor.
n concluzie QFD este un sistem de planificare i de comunicare, cu ajutorul cruia
coordonm compartimentele unei ntreprinderi pentru a proiecta produse corespunztoare
cerinelor clienilor.


Principiul de baz al metodei QFD
Accentul principal cade pe satisfacerea cerinelor i ateptrilor clienilor, procesul
legat produs fiind condus de ceea ce clientul dorete i nu de inovaiile n tehnologie;
activitile de dezvoltare a produsului depind sunt privite din perspectiva clientului i nu a
productorulu
Astfel trebuie s desfurm actiuni de cunoatere a cerinelor reale ale clienilor;
acest lucru tinde s conduc la creterea timpului necesar fazei de definire a proiectului,
prin efectul pe care l produce reducnd timpul total de realizare a produsului.
Odata definit produsul, metoda QFD face posibil scurtarea etapei de proiectare a
acestuia, reducnd i timpul necesar reproiectrii i modificrii (tabelul nr.5).
Necesitatea noilor tehnologii este determinat de cerinele i ateptrile clienilor;
daca metoda este utilizat corect, timpul total al ciclului de realizare a unui produs este
redus.
Succesul pe pia al produsului este legat de succesul n determinarea cerinelor
clienilor, acesta fiind punctul critic n procesul de definire a noului produs.
41
Metoda QFD de planificare a calitii trebuie vzuta ca o simpl unealt de lucru,
utilizndu-se numai acolo unde se potrivete.


Avantajele aplicrii metodei QFD

TABEL Nr.5
Avantajele aplicrii metodei

Beneficiile QFD
Nr.crt. Criterii Avantaje
1. Client -se concentreaz asupra cerinelor clienilor
-utilizeaz informaiile legate de competitivitate
-acord prioritate resurselor
-identific elemente asupra crora se poate aciona
2. Timp de implementare -sacde timpul mediu de proiectare a modificrilor
produsului
-limiteaz apariia postum a unor probleme noi
-evit redundanele unei dezvoltri viitoare
-evideniaz o serie de atribute ce lipsesc
3. Echipa de lucru -asigur consensul general din patrea reprezentanilor
diferitelor sectoare de activitate
-creaz comunicare ntre departamentele ntreprinderii
-creaz o viziune global asupra problemelor
4. Documentaia pus la
dispoziie
-documente raionale pentru proiectare
-uurina asimilrii
-adaptare uoar la schimbri
-asigur baza pentru o analiz senzitiv
5. Alte avantaje -prin atragerea din timp a seciilor i serviciilor de
dezvoltare se reduce numrul modificrilor ulterioare
-posibilitatea de a contribui la stabilirea scopurilor
referitoare la un produs
-cerinele de ordin tehnic sunt clar definite
-cercetrile de marketing sunt reinute i transpuse n
produs.











42
Planificarea calitii produselor utiliznd metoda QFD


Identificarea produsului: n aceast etap managerul i specialistul QFD vor
identifica tipul produsul ce va fi analizat.
Construirea echipei de lucru interdepartamentare: managerul, pe baza
recomandrii specialistului QFD va construi un grup de analiz de 6 9 persoane din toate
compartimentele importante: proiectare, producie, calitate, desfacere, marketing,
dezvoltare, organizare financiar.
Stabilirea preliminar a interviului de timp: se stabilete n funcie de
complexitatea produsului, putnd varia de la 2 ore la cteva zile, sptmni sau luni.
Identificarea clienilor: uneori se face pn la utilizatorul final, chiar dac produsul
va fi livrat unui client intermediar. Analiza se face din dou puncte de vedere: pentru un
produs nou i pentru cazul n care se intenioneaz imbuntirea unui produs deja existent.
Obinerea informaiilor de la clieni : acestea pot proveni dintr-o varietate de
surse: unele sunt solicitate, unele sunt cantitative sau msurabile altele calitative (tabelul
nr.6.). O clasificare a tipurilor de informaii este:
Date solicitate-cantitative-structurate: studii de investigare a clienilor, studii
de investigare a pieei, anliza produselor oferite de ali productori, etc., cu obinerea
acestor tipuri de date ocupndu-se serviciul marketing.
Date nesolicitate-cantitative-structurate : rapoarte primite de la agenii
guvernamentale ca regulamente sau standarde; trebuiesc respectate.
Date solicitate structurate: se obin cu ajutorul grupurilor focalizatoare,
pentru a identifica aspectele pozitive, negative, tendinele i opiniile despre produsele
actuale i viitoare.
Date solicitate-calitative-aleatoare: acestea rezult din sondajele realizate pe
baza vizitelor de lucru la clieni i din discuii cu consultanii n domeniu.
Date nesolicitate: vin de la reprezentanele firmei, de la punctele de service,
expoziii, reviste.
Toate aceste date trebuiesc structurate i incluse in diagrama QFD.
Echipa de lucru are rolul de colecta toate aceste date i de a le prelucra; pentru
obinerea datelor solicitate-cantitative-structurate se elaboreaz chestionare speciale,
analiza fcndu-se pe un eantion reprezentativ de clieni. Chestionarul poate fi elaborat
sub forma unui tabel, dup cum urmeaz:


TABEL Nr.6.
Model de chestionar pentru identificarea cerinelor clienilor
Nr. Crt Cerina Grad de
importan
Nivel de satisfacie
1
2
.
.
N
43
Pentru o analiz unitar, clienii chestionai trebuie s acorde un punctaj care s
reprezinte gradul de importan a fiecrei cerine; i un punctaj pentru modul n care
produsul analizat satisface fiecare cerin.
Gruparea datelor : informaiile din fiecare chestionar sunt centralizate ntr-un tabel
, organizat pe grupe n funcie de relaiile fireti dintre ele.
Determinarea gradului de importan a cerinelor clienilor: se completeaz un
formular ca cel din tabelul nr.7.

TABEL Nr.7.
Identificarea gradului de importan a cerinelor clienilor
Cerina
1
Cerina
2
.............. ............... Cerina
n
Suma Grd.Imp.
Cerina 1 2 ...... ...... 0
Cerina 2 0 ...... ...... 1
.......... ...... ...... ...... .....
.......... ...... ...... ...... ......
Cerina n 2 1 ...... ......




Determinarea caracteristicilor tehnice ale produsului : specialistul QFD va
utiliza acelai tip de cartonae ca n cazul stabilirii cerinelor clienilor.
Stabilirea modului de variaie a caracteristicilor tehnice pentru mbuntirea
performanelor produsului : se pune n eviden modul n care fiecare caracteristic
tehnic trebuie s evolueze pentru a mbunti performanele produsului.
Completarea matricei caracteristicilor tehnice: se face pe baza rezultatelor
obinute anterior.
Completarea matricei corelaiilor: se utilizeaz fie simboluri fie numere, astfel:
+2 = puternic pozitiv = 0; 1 = negativ = X. Completarea integramei se face astfel:
1. se iau n considerare de la stnga la dreapta, caracteristicile tehnice;
2. se parcurge linia nclinat /, corespunztoare caracteristicii tehnice selectate;
3. n csua corespunztoare interseciei dintre linia nclinat / a caracteristicii tehnice
selectate i fiecare linie nclinat / a celorlalte caracteristici tehnice din dreapta celei
selectate, se va nscrie numrul corespunztor nivelului de corelaie.
Completarea matricei de legtur ntre cerinele clienilor i caracteristicile
tehnice ale produsului : are forma unu tabel cu dou intrri: pe linie sunt intrrile de la
cerinele clienilor iar pe coloan sunt cele corespunztoare caracteristicilor tehnice prin
care vor fi acoperite primele. Prin intermediul acestei integrame se pot stabili deficienele
privind caracteristicile specificate, acestea putnd fi eliminate. Comletarea se face astfel:
1. se ia n considerare de jos n sus fiecare cerin a clienilor;
2. se parcurge linia corespunztoare cerinei selectate de la stnga la dreapta;
3. la intersecia cu fiecare coloan corespunztoare caracteristicilor tehnice, se nscrie
numrul corespunztor gradului de coresponden;
4. dac ntre cerina selectat i o anumit caracteristic tehnic nu exist nici un fel de
coresponden csua rmne goal.
44
Analiza comparativ a produsului propriu cu produse similare ale concurenilor,
din punctul de vedere al clienilor : se face n evaluare raportat la clieni.
Se stabilete gradul de apreciere al produsului din perspectiva clientului, grad ce
variaz de la 1 (slab) la 5 (foarte bun) cu diferite trepte de intermediere.
Se subliniaz faptul c, limitele inferioar i superioar ca i numrul treptelor de
aprecire, pot fi alese dup preferin.
Pentru fiecare produs analizat se stabilete un simbol de identificare. n funcie de
tipul produsului, se stabilete eantionul de clieni ce vor fi chestionai.
Rezultatul este trecut n coloana intitulat studiul pieeicadrul matricei de.
Completarea matricei de evaluare din punct de vedere tehnic : trebuiesc completate
n principal urmtoarele linii: evaluarea tehnic competitiv, gradul de dificultate,
valoare produs - absolut i relativ, mrime obie


3.2. Analiza modului de defectare i a efectelor acestora


Trebuie s existe o planificare sistematic a calitii ntruct defectele pot fi evitate
iniial, nu trebuie s fie corectate mai trziu.
Una din cele mai populare metode este analiza modurilor de defectare i a efectelor
acestora (FMEA). Ea poate fi aplicat n urmtoarele situaii:
exist cerine privind asigurarea unui nivel redicat de securitate pentru
produs;
lansarea unui nou tip de produs;
implementarea unei noi tehnologii;
schimbarea seriilor de fabricaie;
produse sau procese cu probleme referitoare la calitate.


Principiile metodei FMEA
FMEA este o aplicaie preventiv : pentru o maxim eficien este ideal s-o aplicm
n faza iniial a proiectrii produsului
FMEA este o procedur sistematic: produsul e mprit n componente individuale
care apoi sunt analizate pentru meninerea parametrilor definii n proiectare. Sunt utilizate
formulare speciale pentru evaluarea riscului.
FMEA este aplicat de o echip interdisciplinar cu potenial creativ: succesul este
dependent de echipa care o aplic de aceea toate departamentele implicate trebuie s
contribuie cu experiena lor.
Analiza evalurii i minimizrii riscului :
Primul pas l reprezint analiza riscului, de aceea pe baza informaiilor despre
produs se ntocmete o list cu defectele poteniale, menionndu-se cauzele i efectele
posibile, ct i posibilitile de control a defectelor.
Urmtorul pas este evaluarea riscului se apeleaz la coeficientul de risc Risk
Priority Number RPN.

45
Tipurile de FMEA
FMEA pentru proiectare : asigur realizrile funciilor definite n specificaiile
pentru produs. n acelai timp trebuiesc proiectate aciuni corective pentru a prevedea
defectele poteniale la toate componentele cu risc ale produsului.
FMEA pentru proces : este dezvoltat nainte de stadiul prelucrrii produsului;
scopul FMEA aici fiind de a asigura ca fiecare etap de prelucrare a produsului s permit
obinerea caracteristicilor dorite ale produsului.
FMEA de sistem : defectele pricipale sunt preluate din FMEA de proiectare i de
proces, pentru a investiga efectele asupra ntregului sistem
Pentru aplicarea FMEA (figura nr.3.1.) au fost dezvoltate cteva forme specifice de
formular.



































FIGURA Nr. 3.1 Etapele implementrii FMEA
Planificare i pregtire
Analiza riscului
Evaluarea riscului
Risc
Evaluarea riscului
-aciuni de minimizare
-reverificare
Risc
End
46

1. Planificarea i pregtirea : dac obiectivele nu sunt clar definite, activitatea poate
depi limitele rezonabile de aceea n cadrul acestei etape se stabilete conductorul i se
alege echipa.
2. Analiza riscului : se ncepe cu completarea formularului . Exist 3 modaliti de
completare a formularului, n funcie de coloana care se completeaz prima:
Se ncepe cu coloana efectelor, se trec posibilele disfuncionaliti, dup care se
identific defectele i cauzele.
Se ncepe cu coloana defectelor, aceasta fiind metoda clasic de operare i ofer un
compromis ntre activitatea desfurat i corectitudinea rezultatelor analizei.
Se ncepe cu coloana cauzelor efectelor, astfel componentele sau subprocesul este
analizat pe atribute/funcionaliti care sunt trecute n coloana surse a defectelor. Aceast
variant este mai detaliat i implicit mai costisitoare, aplicndu-se de obicei la procese sau
sisteme cu componente critice.
3. Evaluarea riscului : cauzele, efectele i verificrile curente pentru toate defectele
poteniale vor fi evaluate din punct de vedere a probabilitii de apariie, a efectelor asupra
clienilor i probabilitii de detectare (figura nr.3.2.)
Alegerea cifrei corecte pe scara de evaluare de la 1 la10 se face innd seama de :
Daca probabilitatea ca defectul s apar la client este foarte mic, se trece cifra 1 sau
2, dac ns este foarte mare se trec cifre apropiate de 10;
Severitatea efectelor (S): evaluarea 1 nseamn far defect, iar evaluarea 10 nseamn
efect critic;
Probabilitatea detectrii (D): evaluarea 1 nseamn probabilitate mare de detectare, iar
10 nseamn probabilitate mic de detectare a defectului.
Dup asocierea acestor cifre se calculeaz coeficientul de risc RPN, cu relaia:

RPN=A*S*D

i se interpreteaz astfel:
Defectele RPN >125 sunt critice pentru calitate, necesitnd analize i modificri;
Defectele care au un factor individual de 8 sau mai mare trebuie anlizate iar;
Severitatea efectelor S> 8 indic efecte grave ce afecteaz sntatea, viaa
utilizatorului;
Probabilitatea detectrii D< 3 arat faptul c este destul de posibil s detectm
defecte prin intensificarea inspeciilor.











47




































FIGURA Nr.3.2 Metodologia de evacuare a coeficientului de risc


4. Minimizarea riscului : trebuie definite msuri de mbuntire pentru componentele
sau procesele cu risc; prioritile pentru planificarea mbuntirilor poate pot fi stabilite
prin metoda Pareto prin care defectele sunt ierarhizate n funcie de risc.
n principiu aciunile ce evit defectele sunt preferate celor care detecteaz defectele
(figura nr.3.3), prin urmare calitatea trebuie produs i nu inspectat, acest lucru se
realizeaz prin modificarea proiectului sau a procesului.


PRESUPUNERE
Defectul nu va fi
detectat la
productor
PRESUPUNERE
Defectul apare la
client
PRESUPUNERE
Defectul apare la
productor
PRESUPUNERE
Probabilitatea de a
aprea la client
PRESUPUNERE
Efectul defectului
pentru client
PRESUPUNERE
Probabilitatea
detectrii la
productor
Probabilitatea
apariiei defectelor
A
Se evalueaz pe o
scar 1.....10
Severitatea efectelor
S
Se evalueaz pe o
scar 1....10
Probabilitatea
detectrii defectelor
D
Se evaluaez pe o
scar 1....10
Coeficient de risc (RPN)
1.......1000
48
























FIGURA Nr.3.3 Etapele aplicrii aciunilor stabilite pentru minimizarea riscului



5. Verificarea mbuntirilor : trebuie verificat dac aciunile corecive ce au fost
ntreprinse au fost corecte i dac aplicarea lor a dus la scderea valorii coeficientului de
risc; dup aplicarea msurilor corective, se recalculeaz coeficientul de risc.


3.3 Planuri de experimentare


3.3.1. Metoda Taguchi


Filosofia calitii, elaborat de Taguchi, are la baz patru concepte privind
realizarea calitii:
Funcia pierdere;
Prevenirea defectelor;
O interpretare robust a proceselor i produselor;
Metoda de experimentare pentru optimizare.
ACIUNI DE NTREPRINS
(P) prevenire
(L) limitarea defectelor
(D) detectare
Stabilirea departamentului responsabil
Stabilirea datei de implementare a aciunilor
49
Calitatea se obine atunci cnd valorile caracteristicilor unei uniti prezint o
dispersie mic n jurul unei valori precise. Un asemenea obiectiv trebuie s reprezinte
scopul tuturor mbuntirilor de proces.
Din punct de vedere al costurilor, trebuie tratat i conceptul prevenirii defectelor
adic trebuie luate n considerare i eliminate etapele incipiente ale procesului de realizare a
produsului.


TABEL Nr.8
Procedura proiectrii Taguchi
Proiectarea parametric Taguchi
-defirea problemei
-formarea echipei de proiectare expert
-realizarea unui brainstorming pentru alegerea
mrimilor de comand i de perurbaie principale
-alegerea planului experimental
-atribuirea mrimilor perturbatoare cmpurilor
de comand
-atribuirea mrimilor perturbatoare cmpurilor
de perturbaie
-realzarea irului de experimente i achiziia
rezultatelor
-analiza grafic a datelor
-interpretarea rezultatelor

1. Pregtire


2. Planificare


3. Realizare


4. Analiza


5. Experimente de confirmare
-realizarea experimentelor de configurare cu
combinaia optim de factori.


O alt caracteristic a acestei metode este aceea c evaluarea rezultatelor se face cu
ajutorul raportului semnal-zgomot.
La stabilirea planului de experimentare (tabelul nr.8) trebuie s se in seama de
interaciunile dintre diferii factori. Realizarea experimentelor necesit o organizare
perfect, cu planuri de desfurare i urmrire a experimentelor, ce cuprind
responsabilitile i rezultatele msurrilor .


3.3.2. Metoda experimental a lui Shainin


Aceast metod are drept scop obinerea unor procese i produse robuste fa de
mrimile perturbatoare. Particularitatea const n stabilirea treptat a parametrilor de
influen pentru caracteristicile de calitate de optimizat, cu ajutorul unor mijloace simple.




50
TABEL Nr.9
Procedura de proiectare a experimentelor conform metodei Shainin
Metoda experimental Shainin
-definirea problemei
-formarea echipei de experi
-definirea scopurilor
-planificarea experimentelor
-realizarea comparaiei reperelor dou cte dou
-pasul doi : compararea variabilelor
-pasul trei : realizarea experimentelor complete
cu mai puin de patru mrimi de influen
-ajustarea diagramelor de dispersie pentru cele
dou mrimi de influen importante
-optimizarea i stabilirea toleranelor pentru
mrimile principale

1. Pregtire



2. Reducerea mrimilor de influen



3. Optimizarea mrimilor scop



4. Confirmarea
-compararea versiunii noi de parametri cu cea
veche.

4

Pentru realizarea experimentelor se folosesc piese de ncercare. n cazul n care din
cauza deteriorrilor, o dezasamblare a produsului e imposibil utilizm compararea
reperelor dou cte dou
4
.
Comparativ cu metoda propus de Taguchi, cea a lui Shainin (tabelul nr.9) este mai
clar, mai intuitiv, mai concret i mai uor de aplicat. Dac Shainin ofer o procedur
etapizat, n care problema complet poate fi descompus n probleme pariale clare;
metoda Taguchi debuteaz cu stabilirea unui plan experimental. Alegerea parametrilor de
comand cu ajutorul unei analize de regresie, practicat de Shainin este mai sigur dect
alegerea acestora prin intermediul dependenelor dintre mrimile de comand i
caracteristicile de calitate bazate pe trepte de factori.

















4
G. Rewil, Asigurarea calitii n laboratoarele de analiz i ncercri, Ed. Tehnic, Bucureti, 1997.
51
CAPITOLUL 4
ORGANIZAREA PENTRU CALITATE


4.1. Funciunea calitate n sistemul funciilor ntreprinderii


La toate nivelurile structurii organizatorice dintr-o firm i la toate persoanele
ntlnim atribuii privind calitatea.
Specialitii n management fac distincie ntre organizarea procesual i organizarea
structural (figura nr.4.1.).


Comercial
marketing
Personal
Financiar
contabil
Productie
Cercetare
dezvoltare


FIGURA Nr.4.1. Funciunile ntreprinderii n concepia clasic


Organizarea procesual pune n eviden principalele categorii de procese prin care
se realizeaz obiectivele firmei i grupeaz aceste procese n cinci funciuni : cercetare-
dezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil, personal. n aceste funciuni nu apare
una distinct referitoare la calitate aa cum nu apare nici o funcie de marketing.
Iniial funcia de marketing a fost pus pe acelai plan cu celelalte funcii ale
ntreprinderii pentru ca mai apoi s ajung la o poziie integratoare .
Funciunea calitate nglobat (figura nr.4.2.) n funcia de producie, se desprinde ca
o funcie independent cu un caracter integrator fa de celelalte funcii ale ntreprinderii.







52





















FIGURA Nr.4.2 Integrarea funciei calitate


Principalele activiti incluse n funciunea calitate a ntreprinderii pot fi grupate
dup nivelul la care se realizeaz : activiti de management strategic, activiti de audit
intern de calitate, activiti de management operaional i activiti de realizare a calitii la
nivel de execuie
5
.


4.2. Funciunea calitate n structura organizatoric a firmei


n legtur cu integrarea funciei calitate n structura organizatoric sunt avute n
vedere dou probleme: poziia compartimentului calitate fa de celelalte compartimente i
structura organizatoric intern a compartimentului calitate.


4.2.1. Compartimentul calitii n structura organizatoric a firmei


Odat cu dezvoltarea economic s-a dezvoltat i poziia compartimentului calitate n
structura organizatoric a ntreprinderii.


5
E.Maxim, Managementul i economia calitii, Ed. Sedcom Libris, 1998.
53
Creterea complexitii produciei i a dimensiunilor firmei au dus la diversificarea
activitilor de control, la perfecionarea mijloacelor i metodelor de msurare, de unde i
necesitatea individualizrii compartimentului de asigurare a calitii n structur
organizatoric.(figurile nr.4.3.,4.4.).


















FIGURA Nr.4.3 Compartimentul calitate axat pe controlul produciei





















FIGURA Nr.4.4 Structura organizatoric aferent etapei-asigurarea calitii


DIRECTOR GENERAL
Comercial
-Asigurare resurse
-Vnzri
-Marketing
-Depozite
-Cercetare
dezvoltare
-Producie CTC
-Investiii
Financiar-contabil
-Eviden
economic
-Preuri
-Analize
economice
Personal
-Asigurare
personal
-Salarizare
-nvmnt
Tehnic
Comercial
-Asigurare resurse
-Vnzri
-Marketing
-Depozite
DIRECTOR GENERAL
Tehnic
-Cercetare
dezvoltare
-Producie CTC
-Investiii
Financiar-contabil
-Eviden
economic
-Preuri
-Analize
economice
Personal
-Asigurare
personal
-Salarizare
-nvmnt
Asigurarea
calitii
54

Aceast modalitate de grupare a activitilor referitoare la calitate devine greoaie
n cazul marilor companii ca urmare a centralizrii excesive a autoritii i responsabilitii.
Cea mai agreat variant este aceea n care la nivelul central apar doar atribuii
privind strategiile i politica n domeniul calitii, iar aciunile de transpunere n practic
sunt individualizate la nivelul fiecrui compartiment corespunztor managementului
calitii totale.
















Asigurare Cercetare
dezvoltare
Aprovizionare Producie Financiar
contabil
Personal
Calitate Calitate Calitate Calitate Calitate Calitate
Cercetri Concepie Planificare
achiziii
Fabricaie Eviden Asigurare
personal
Promovare Proiectare Achiziii Ambalare Analize Pregtire
profesional
Plasare Prototip Depozite Depozitare Control Salarizare

FIGURA.Nr.4.5 Structura organizatoric aferent etapei TQM



Aici apare distinct un consiliu al calitii format din reprezentani ai
compartimentelor operaionale i este condus direct de managerul general figura nr.4.5.).
Realizarea efectiv a calitii este urmrit la nivelul fiecrei componente a
structurii organizatorice i centralizat sub aspect informaional la nivelul compartimentului
asigurarea calitii.
O alt modalitate de grupare este n funcie de structura organizatoric pe fabrici,
secii i produse (figura nr.4.6.).



CONDUCEREA FIRMEI
ASIGURAREA CALITII

- Strategii - Pregtire personal
- Politici pentru asigurarea
- Audit intern calitii
- Interfa audit extern
CONDUCEREA FIRMEI
55









































FIGURA.Nr.4.6 Organizarea ierarhic a funciei calitate





CONDUCEREA FIRMEI
DIRECIA CENTRAL
CALITATE
STRATEGII
PLANIFICARE
DIVIZIA A DIVIZIA B MARKETING DIVIZIA A
Direcia calitate
a diviziei A
Cercetare -
dezvoltare
Financiar -
contabil
Personal
Producie
Produs P
Strategii de produs
Direcia calitate Produs P
56
Direciile de calitate aflate n subordinea managerului general pot fi:
Direcia general de calitate;
Direcia de calitate la nivelul fabricilor, seciilor;
Direcii decalitate pe produse.
Direcia general coordoneaz problema calitii la nivel de firm avnd mai multe
atribuii:
Definirea politicii firmei privind calitatea;
Elaborarea i actualizarea documentelor sistemului de asigurare a calitii;
Fixarea obiectivelor generale i derivate privind calitatea;
Proiectarea i implementarea tabloului de bord privind calitatea;
Auditul intern al calitii;
Obinerea certificrii calitii.
Direciile de calitate la nivelul diviziilor asigur punerea n practic a politicii i
obietivelor calitii; ele transpun i adapteaz politica general la nivelul diviziilor i si
propun strategii i politici derivate din cele generale.
Direciile de calitate pe produse funcioneaz n cazul firmelor unde se realizeaz
un numr mic de tipuri de produse, ins cu o complexitate ridicat.


4.2.2 Structura organizatoric a compartimentului de calitate


n funcie de dimensiune, de natura activitilor, compartimentul calitate difer de la
o ntreprindere la alta.
ntreprinderile mici au sau nu, n structura organizatoric, un compartiment distinct
pentru soluionarea problemelor. De regula acestea obin avize i autorizaii privind
calitatea de la organisme i laboratoare specializate.
ntreprinderile mijlocii i cele mari au compartiment diferit de asigurarea calitii
care are urmtoarele responsabiliti
6
:
Proiectez i implementeaz sistemul de asigurare a calitii;
Organizeaz i desfoar audituri interne pentru evaluarea modului de funcionare
a sistemului calitii;
Verific modul ncare toate persoanele respect regulile cerute;
Verific dac responsabilul controlului calitii urmrete efecturea acestuia n mod
sistematic i elaboreaz documentele probatorii;
Se asigur c neconformitile procedurale sunt rezolvate imediat ce au fost
sesizate;
Urmrete modul de soluionare a cererilor de aciuni corective ;
Urmrete actulizarea periodic a procedurilor n funcie de necesiti;
Urmrete pirderile datorate noncalitii i cauzele ce le determin;
mpreun cu managerul stabilete auditurile interne i externe ale calitii;
Activitile specializate ce contribuie la realizarea calitii (figura nr.4.7.) sunt
prezentate n cele ce urmeaz.

6 M.Olaru, Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti 1999
57






























FIGURA.Nr.4.7 Structura intern a compartimentului calitate


COMPARTIMENT CALITATE
Auditul
calitii

Strategia i
planificarea
calitii
Urmrirea i
analiza
neconformit-
ilor
Controlul
calitii
Metrologie
- verificare
- omologare
- control
Analiza
calitii
Urmrirea
produselor la
utilizator
Laboratoare
- echipamente
- personal
- acreditare
Omologare i
metode de
control
Controlul materialelor
prime, materiale i a
altor elemente
aprovizionate
Controlul pe
fluxul de
fabricaie

Controlul
final
58
Auditul calitii se constituie echip pentru audituri interne i pentru legturi
cu echipele de auditori externi, avnd rolul de a urmri i sprijini activitile pentru
soluionarea cererilor de aciuni corective i de prevenire a apariiei neconformitilor.
Strategie i planificare din strategiile firmei nu pot lipsi cele privind calitatea,
de aceea strategia i planificarea au ca obiectiv planificarea activitilor i resurselor
necesare implementrii strategiilor i politicii n acest domeniu; atribuiile revin
managerului calitii i unor specialiti din cadrul compartimentului.
Urmrirea i analiza noncalitii se realizeaz n colaborarea cu
comportimentele de service i cel comercial; acestea nregistrnd reclamaiile i
refuzurile i le comunic serviciului calitate care analizeaz cauzele i stabilete msuri
de prevenire, ce se pot referi la:
verificarea mai riguroas i sortarea materiilor prime i materialelor utilizate
pentru realizarea produselor;
revederea documentaiilor de produs sau proces;
creterea disciplinei n munc;
analiza strii tehnice a utilajelor;
testarea produselor la recepia final.
Pentru tratarea neconformitilor trebuie inclus i o procedur distinct n
sistemul de asigurare a calitii ce precizeaz n detaliu modalitile de identificare i
soluionare a reclamaiilor i sesizrilor. Produsele depistate pot fi n mai multe faze:
1. n timpul fabricaiei;
2. n timpul verificrii i testrii finale;
3. dup expedierea la beneficiari.
Neconformitile din primele dou faze sunt nregistrate n fia de
neconformitate.
Comisia de analiz a neconformitilor va analiza produsele n cauz i va stabili
modul de testare prin includerea n una din categoriile:
produse neconforme cu defecte minore ce pot fi utilizate conform destinaiei n
urma unor intervenii de mic importan;
produse neconforme ce vor fi remaniate pentru a fi aduse n stare de utilizare,
far a mai satisface exigenele la nivelul specificat;
produse neconforme declarate rebuturi, pentru care se stabilete modalitatea de
dezafectare, depozitare, valorificare a materialelor i a componenetelor.
Metrologie echipa de metrologi are ca obiective asigurarea preciziei n
funcionare a aparatelor de msur i control, i are mai multe atribuii:
ntocmirea necesarului de aparate de msur i control, innd seama de
cerinele proceselor de producie, gradul de uzur a mijloacelor;
recepia mijloacelor de msurare i control i repartizarea lor la magazia
de AMC-uri, n laboratoare;
etalonarea i verificarea metrologic a aparatelor de msur i control;
n cazul verificrii n afara unitii se incheie contracte de prestri servicii cu
terii n care se stabilesc termene de realizare, preuri, recepie, etc.
Repararea aparaturii de msurare i control;
Controlul modului de utilizare i ntreinere a mijloacelor de msurare i
control la locurile de munc ;
Instruirea i testarea personalului care utilizeaz, repar sau etaloneaz
aceste mijloace.

59
Compartimentul de control calitate persoanele din acest compartimentau
atribuii privind desfurarea activitilor de control pentru intrrile de resurse,
produsele fabricate. n cele mai multe ntreprinderi singurul compartiment cu atibuii
concrete este cunoscut sub denumirea de control tehnic de calitate C.T.C.
Laboratoarele efectueaz teste; probele prelevate din loturile recepionate de pe
flux sunt transmise laboratoarelor ce efetueaz verificrile necesare sau cerute i
ntocmesc buletine de analiz ce le inainteaz celor care le-au solicitat sau conducerii.
Existena i funcionarea laboratoarelor necesit dotarea acestora cu aparatur
adecvat de control, asigurarea personalului cu calificare corespunztoare i obinerea
acreditrii pentru activitile pe care le desfoar.
Dup natura elementelor analizate laboratoarele trebuie s asigure determinarea
corect a proprietilor fizice, chimice, mecanice ale materiilor prime, materialelor,
produselor finite.
Grupa omologare i metode de control urmrete transpunerea n practic a
proiectelor de produse noi pn la elaborarea avizului pentru fabricaia curent.
Controlul materiilor prime are drept scop asigurarea condiiilor ca n procesele
de producie s nu ajung dect elementele corespunztoare calitativ. Activitile de
control se deruleaz astfel:
la sosirea mrfurilor se verific existena tuturor documentelor nsoitoare: aviz
de nsoire, factur, certificatde calitate, etc.
Controlul propriu-zis se desfoar pe mai multe faze: n prima faz, se face un
control general al produselor livrate urmrindu-se s nu prezinte urme de coroziune,
distrugere a sigiliilor, etc.; dup nlturarea ambalajelor se face un control dimensionalal
produselor.
Dac produsul corespunde calitativ i cantitativ cu documentele nsoitoare,
controlorul consemneaz acest fapt pe verso-ul documentelor.
Dac produsul nu corespunde cantitativ sau calitativ se ntocmete fi de
nonconformitate i se stabilete calea de urmat depozitare, returnare la furnizor, etc.
Controlul pe fluxul de fabricaie are locul principal att ca importan ct i ca
volum de activitate n totalul activitilor de control; efectuarea acestui control avnd n
vedere:
Existena procedurilor de control aprobate i actualizate;
Documentaia de execuie s fie avizat de specialitii compartimentului de
control;
Caracteristicile care vor fi controlate i locurile de control;
Asigurarea trasabilitii produsului;
Metode de control adecvate specificului produsului i procesului de producie;
Documentele utilizate pentru nregistrarea informaiilor rezultate din verificri.
Controlul final se face dup finalizarea tuturor operaiilor prevzute n
documentaia de execuie a produsului. Pentru efectuarea controlului se consult
documentaia de referin, procedurile de ocntrol stabilite prin sistemul de asigurare a
calitii, aparatura de control.. daca produsul corespunde calitativ cu documentele de
referin se ntocmete certificatul de calitate, n caz contrar se ntocmete fia de
neconformitate.
Analiza calitii compartimentul analiza calitii este unul de interfaa ntre
toate compartimentele n care se obin informaii privind calitatea i conducerea calitii,
respectiv conducerea general a firmei. Acest rol nu presupune obligativitatea ca
fluxurile informaionale ntre alte compartimente i conducere s se realizeze exclusic
prin intermediul acestei componente organizatorice. Specialistii acestui compartiment
60
realizeaz o serie de lucrri n colaborare cu specialitii din proiectare, finane,
aprovizionare. Principalele probleme avute n vedere sunt:
Stabilirea domeniilor i relaiilor de colaborare cu toate celelalte compartimente
ale firmei;
Gestionarea fiierelor cu baze de date privind calitatea i unele informaii
necesare calculului necesare calculului indicatorilor calitii.;
Calculul periodic al indicatorilor calitii i analiza dinamicii acestora;
Preluarea de la compartimentul financiar-contabil a informaiilor privind
costurile calitii i elaborarea bilanului calitii;
Elaborarea tablourilor de bord ale calitii pentru conducerea firmei i alte
compartimente interesate;
Analiza non-calitii a reclamaiilor i a refuzurilor, a pierderilor de clientel din
cauza lipsei de calitate;
Analiza rapoartelor de audit i a modurilor de soluionare a cererilor de aciuni
corective;
Elaborarea unor studii privind calitatea n colaborare cu specialitii din alte
compartimente.
Urmriea produselor la utilizator obligaiile i interesul furnizorului faa de
produsele livrate nu nceteaz odat cu ntocmirea avizului de expediie; pe lng
obligaiile ce rezult din certificatele de garanie, productorul asum
responsabilitatea organizrii reelei de ntreinere pentru produsele a cror perioade de
garanie a expirat.
Urmrirea comportrii produselor n exploatare este o surs principal de
informaii pentru fundamentarea deciziilor de mbuntire calitativ a produselor.
Firmele proiecteaz i pun n funciune sisteme informaionale de culegere i
prelucrare a informaiilor privind comportarea produselor n exploatare care trebuie s
conin:
nregistrarea defectelor i cauzelor care l-au provocat;
nregistrarea informaiilor privind modalitilor de nlturare a defeciunilor;
nregistrarea cheltuielilor fcute pentru nlturarea defectelor.




















61
CAPITOLUL 5
ASIGURAREA CALITII


5.1. ASIGURAREA CALITII UN CONTRACT DE
NCREDERE


Altdat artizanul realiza produsul su, dup regulile artei, reguli necunoscute de
client ; i se acorda ncredere.
n industrie s-a gsit o relaie comparabil: clientul se punea n locul
industriaului, pentru definirea caracteristicilor produsului i deciderea controalelor
necesare. Drept urmare, clientul a formulat exigene mai precise, el se interesa de
controalele efectuate de furnizor, el a organizat propriile sale controale. Toate aceste
eforturi au fost insuficiente pentru garantarea calitii necesare n anumite domenii, cum
ar fi: aeronautic, nuclear, echipamente militare. n aceste sectoare o slbiciune minor
a unui material poate provoca o catastrof; pentru securitatea persoanelor, este
indispensabil s existe asigurarea c materialul are calitatea cerut.
A asigura calitatea, nseamn a fi sigur c exist efectiv calitatea cerut. Aceast
ncredere nu este oarb; asigurarea calitii permite furnizarea de dovezi obiective c
produsul, sau serviciul, satisface sau poate satisface necesitile clienilor. Aceast
demonstraie trebuie s poat fi fcut n oricare moment, n timpul fazei de producie
sau ulterior, n timpul utilizrii. Demonstraia se bazeaz pe documente scrise i arhive;
este un ansamblu de dovezi care i se dau clientului nsi sau care i se pun la dispoziie.
Documentele precizeaz regulile de organizare i procedurile adoptate n ntreprindere
pentru obinerea i verificarea calitii. Este necesar a stabili distingerea dintre noiunea
de asigurarea calitii de alte noiuni cum ar fi managementul calitii.
Controlul de conformitate const n verificarea anumitor caracteristici n raport cu
exigenele specificate.
Controlul calitii cuprinde controlul de conformitate, dar se intereseaz de
asemenea de validitatea exigenelor specificate.
Asigurarea calitii este o practic care permite acordarea ncrederii n obinerea
rezultatelor cerute; documentele furniznd dovada c produsul sau serviciul au fost
fcute de persoane competente, c aparatele utilizate pentru msurtori sunt bine
etalonate.
Managementul calitii nglobeaz cele de mai sus; n funcie de politica
calitii.
Adoptat n ntreprindere, ea definete o organizaie, o structur, proceduri,
specificaii tehnice, dar, de asemenea dispoziii pentru mobilizarea personalului n jurul
calitii. Publicarea calitii este o parte a managementului calitii; ea formalizeaz
regulile de funcionare precum i aspectele tehnice. Din contr, n ceea ce privete
animarea i motivarea personalului este esenial dac se vrea ca dispozitivele de
asigurare a calitii s fie cu adevrat eficiente.
PRESTABILIRE PRACTICARE DOVEDIRE PROGRESARE

Aceast nlnuire rezum demersul de asigurare a calitii.
5


5
Didier Noye- Ghid Practic pentru Controlul Calitii- Editura Tehnic,Bucureti, 2000,pag. 155
62

PRESTABILIRE. Este vorba de a scrie toate dispoziiile luate pentru obinerea
unui rezultat al calitii. Aceast redactare sistematic a procedurilor permite s se
asigure continuitatea aciunilor, este contrariul improvizaiei. Elaborarea acestor
documente pe grupe de persoane calificate reprezint un efort indispensabil.
PRACTICARE. Dup ce a fost prestabilit, trebuie s se pun n practic riguros
ceea ce s-a hotr colectiv s se realizeze; fiecare i asum partea sa de vigilen i se
simte angajat prin texte de referin.
DOVEDIRE. Trebuie s se poat dovedi c dispoziiile prevzute au fost
aplicate, c verificrile au fost convenabil realizate. Documentele justificative se tradus
printr-un anumit formalism scris cu semnturi; cel ce intervine se angajeaz declarnd
c a fcut bine ceea ce s-a cerut sau comunicnd anumite relevri.
PROGRESARE. Asigurarea calitii se construiete puin cte puin, analiza
slbiciunilor, reprezint ocazia de mbuntire a dispoziiilor.
n fine este vorba de a crea o coeren ntre toate aceste dispoziii, de a le
formaliza dar fr a se mpiedica de un formalism excesiv ; de aceea, acest sistem
trebuie s fie viabil i evolutiv


5.2. CMPUL DE APLICARE AL ASIGURRII CALITII


Un program de asigurare a calitii este stabilit sub form de proceduri scrise. El
poate acoperi diferite domenii.
ORGANIZARE: sunt precizate responsabilitile persoanelor n raport cu
calitatea.
STUDII: documentele fac obiectul controalelor pentru a se asigura c precizeaz
toate exigenele necesare privind materialele, procedeele. Faza de proiectare este
esenial.
APROVIZIONRILE: documentele de aprovizionare trebuie s conin anumite
precizri care vor fi verificate. ntreprinderea repercuteaz asupra furnizorilor exigenele
calitii.
MATERIALE SI PRODUSE: sunt luate msuri pentru identificarea corect a
materialelor i produselor, pentru tratarea separat a elementelor care au fost
recunoscute ca fiind ne-conforme.
PRODUCIE: este vorba de a se asigura c produsele sunt fabricate conform cu
ceea ce a fost definit.
MANIPULARE, STOCARE, TRANSPORT: aceste operaii trebuie s fie
executate conform instruciunilor scrise detaliat pentru asigurarea unei bune protecii;
alegerea i modul de funcionare ale aparatelor sunt de asemenea definite.
MENTENAN: mentenana preventiv se preteaz totui la aplicarea ntr-un
program de asigurarea calitii.
CONTROALE I NCERCRI: ele sunt prevzute de fiecare dat cnd sunt
necesare i fac obiectul rapoartelor care sunt pstrate.
APARATE DE MSUR I CONTROL: aceste aparate trebuie s fie etalonate
sau reglate periodic.
DOCUMENTE: reguli precise referitoare la modul n care
documentele relative la calitate trebuie s fie scrise, aprobate, puse n
circulaie actualizate, conservate.
63
Dispoziiile de asigurarea calitii pot fu mai mult sau mai puin ntinse, n funcie
de natura activitii i alegerile fcute de ntreprindere.
Nivelul cel mai simplu privete produsul sau serviciul. Acest tip de asigurarea
calitii propune un control al conformitii furniturii finale.
Al doilea nivel privete procesul sau procedeele utilizate. Dac, controlul final
este dificil de realizat sau insuficient pentru asigurarea faptului c exigenele sunt
satisfctoare, se adaug dispoziiile ce permit controlul materialelor cumprate,
controlul tehnic al realizrii.
Al treilea nivel al asigurrii calitii este i mai complet; nu numai c poate
nelege un control al produsului final i un control al realizrii, dar i se adaug i
exigenele n materie de organizarea calitii: definirea misiunilor, gestiunea
documentelor, concepia produselor i serviciilor, echipamente de msur i de
ncercare, metode de proiectare, manipulare, etc.
Alegerea ntre cele trei forme de asigurarea calitii se face n funcie de natura
activitii.
Cele trei niveluri de asigurarea calitii sunt prezentate n manier detaliat n
familia de standarde internaionale ISO 9001 , ISO 9002 i ISO 9003.
Documentele precizeaz care este furnitura n cauz, care sunt msurile i
ncercrile prevzute, cine va face aceste msurri i ncercri, cu ce echipamente,
etalonate n ce mod.
Asigurarea calitii este o declaraie dat pentru a inspira ncredere c un produs a
ndeplinit cele mai nalte standarde i c execuia, modificarea sau repararea sa au fost
realizate la timp ntr-o manier eficient.
Scopurile asigurrii calitii sunt:
- de a da siguran unui client c standardul de calitate a execuiei n cadrul
unei ntreprinderi contractante este la cel mai nalt nivel i c toate activitile
care pleac de la acea firm sunt peste un anumit nivel minim fixat de
calitatea specificat;
- de a asigura c standardele de execuie sunt uniforme n cadrul
compartimentelor i c rmn constante chiar n situaia schimbrilor de
personal;
Asigurarea calitii nseamn:
- aderarea ferm n cadrul unei firme, la
principiul fundamental al furnizrii consecvente a unor produse de calitate
bun;
- adoptarea de ctre client a principiului
fundamental de a accepta numai produse de calitate bun;
- angajarea la toate nivelurile, privind
respectarea principiilor de baz ale asigurrii calitii i controlului calitii;
Principalele beneficii ale asigurrii calitii sunt:
- o capacitate crescut de a executa un produs care, n mod consecvent este
conform cu o specificaie acceptat;
- o reducere a costurilor de producie datorit scderii numrului de rebuturi i
a reducerii risipei;
- o mai mare implicare i motivare a lucrtorilor n cadrul ntreprinderii;
- o relaie mai bun cu clienii, prin scderea numrului de reclamaii, deci un
potenial de vnzri crescut

64
Asigurarea calitii nseamn deci punerea n practic a unui ansamblu potrivit
de dispozitive prestabilite i sistematic destinate s dea ncredere n obinerea calitii
cerute.
ntr-un cuvnt este contrariul improvizaiei prestabilirea a ceea ce trebuie
fcut, realizarea, aducerea dovezii c acesta a fost fcut.
Pentru crearea acestei ncrederi, ne bazm pe un minim de texte scrise care au
putere de lege ele precizeaz regulile i procedurile. Dar ceea ce constituie sursa
asigurrii calitii este exerciiul responsabilitii individuale i al mobilizrii
persoanelor n jurul acestui program.



5.3. FUNCIILE I EFECTELE ASIGURRII CALITII


Asigurarea calitii nseamn ncrederea c produsul sau serviciul vor fi de
calitatea prescris i are dublu efect:
- intern, la productor - d ncredere
conducerii ntreprinderii n calitatea produselor obinute;
- extern, la beneficiar d ncredere clientului
n calitatea produselor de la furnizor.
Funciile asigurrii calitii pot fi sintetizate astfel:
6

1. Funcia de construire a calitii i prevenirea defectelor- prin care se stabilesc
msurile necesare realizrii nivelului calitativ pe fiecare etap i faz de realizare a
produselor (proiectare, stabilirea caracteristicilor, elaborarea tehnologiei);
2. Funcia de verificare a calitii, reprezint compararea produsului cu specificaiile
sale (verificarea proiectelor, materiilor prime, proceselor tehnologice, produsului
finit, service-ului). Aceste proceduri se bazeaz pe standarde care respect
principiile statisticii matematice, avnd un factor de risc foarte mic.
3. Funcia de mbuntire a calitii- cuprinde msurile ce se adopt pentru creterea
nivelului calitii produselor sau proceselor de producie, pentru adaptarea acestora
la nevoile sociale. Aceast funcie este rezultanta primelor dou.
4. Funcia de certificare a calitii prin care se confirm i se garanteaz nivelul
calitii. Se realizeaz prin proceduri de avizare (contracte, proiecte, studii),
omologare (prototip, seria zero), atestare furnizori, acordare de mrci.
5. Funcia de instruire a personalului prin care se formeaz i se recicleaz
conductorii, inginerii, muncitorii, pentru a putea realiza calitatea produselor.
Procedurile de asigurare a calitii se ntlnesc n toate activitile ce contribuie la
realizarea produselor att n ntreprinderile mari ct i n cele mijlocii.
Asigurarea calitii este o aciune care permite inovarea, asigurnd c diversele
sale implicaii n ntreprindere sunt inute sub control.
Asigurarea calitii poate fi utilizat acolo unde este implementat, ca instrument
de motivare deopotriv n interiorul ntreprinderii ct i n afara ei.
Principalele efecte ale asigurrii calitii sunt:
7


6
Viorica Paraschivescu Asigurarea, certificarea i controlul calitii mrfurilor Editura Neuron,
Focani, 1994
7
Viorica Paraschivescu Asigurarea, certificarea i controlul calitii mrfurilor Editura Neuron,
Focani, 1994
65
1. O tem popular- a clarifica organizarea i responsabilitile fiecruia, toi se simt
vizai, toi justific munca prin calitatea produsului;
2. Mobilizarea eforturilor tuturor ntr-un demers de auto-organizare, pentru a
implementa un sistem de asigurare a calitii, a obine produse fr defecte.
3. Responsabilitate i securitate- asigurarea calitii d fiecruia responsabilitate
definit, nsoit de documentele de care are nevoie, fr scpri i fr formalism
inutil.
4. Un climat de ncredere asigurarea calitii se nscrie ntr-un climat general de
ncredere materializat prin utilizarea auditului, a studierii n comun a situaiilor
ntlnite n vederea determinrii insuficienelor i convenirii mpreun a aciunilor
corective corespunztoare.
5. O deschidere ctre exterior, ctre beneficiar- asigurarea calitii care nu intr n
parametrii tehnici i n partea confidenial a priceperii ntreprinderii productoare,
ci numai n organizare i metodologie, se preteaz uor la comunicare i la
schimburi furnizor- beneficiar.
6. O miz certificarea sistemului implementat este complementul logic al asigurrii
calitii. El adaug o securitate suplimentar i constituie o miz mobilizatoare
pentru fiecare: obinerea consacrrii printr-un certificat cu reputaie internaional,
dovada capacitii ntreprinderii care va ntri ncrederea clienilor, va mbunti
competitivitatea i va fi recompensa tuturor.
7. O perenitate asigurarea calitii prin procedurile scrise i auditurile sale, asigur
meninerea n timp a calitii, a ti c efortul cerut va avea o urmare durabil i va
putea chiar, dac este cazul, s fie transmis generaiilor viitoare, este o motivaie
suplimentar.
Domeniul calitii reprezint un cmp destul de vast. Este practic s se organizeze
aspecte diferite, distingnd trei niveluri.
Jacques Chove i de MEQUI (Misiunea pentru nvmntul Calitii Industriale)
sugereaz astfel reprezentarea pe cele trei niveluri . (fig.nr. 5.1)





















Concepte
si principii
ale calitatii
Managementul si
asigurarea calitatii
Instrumente si metode
ale calitatii
Expresia
functionala sau
necesitatea
Analiza valorii
Instrumente de
marketing
Conducere de
proiect analiza
proiect
Metode de studiu
al problemei
Evaluarea
costurilor
Alte statistici
Indicatori
Mijloace de
masurare si
incercare
Fig nr. 5.1 Domeniile instruirii calitii (dupa MEQUI)
66

Centrul schemei reprezint nsuirea limbajului calitii: conceptele, terminologia
calitii, principiile. Este vorba, de asemenea, de aprofundarea valorilor care pun bazele
abordrii calitii i de a vedea prin ce acest abordare d sens muncii.
Nivelul intermediar rspunde nelegerii a ceea ce este un sistem de management
al calitii. Este vorba de nelegerea caracteristicilor dispozitivului permind
ntreprinderii s conduc i s asigure calitatea.
Periferia schemei privete asigurarea instrumentelor i tehnicilor ce permit
obinerea calitii: capacitatea de a pune n practic metodele.
Coroana exterioar reprezint cunotinele concrete, punerea n practic pentru
diferite aciuni.
Zona intermediar privete relaiile dintre persoane, organizarea acestora pentru a
coordona eforturile i de a obine calitatea.
Cercul central este cel mai abstract: conceptele, starea de spirit. Este ceea ce d
sens restului.
Toate aceste efecte conduc la obinerea unor produse de calitatea dorit i la
prevenirea defectelor.
n practic, unele programe de asigurarea calitii pot fi foarte costisitoare n
ceea ce privete instalarea i funcionarea mai ales dac n prealabil au fost utilizate
metode inadecvate de controlul calitii.
Pentru a face fa din aceast enorm pia european i mondial, fabricanii,
furnizorii i comercianii trebuie nu numai s fie contieni de cerinele i nevoile
privind asigurarea calitii, ie trebuie s poat s demonstreze c sunt capabili s
produc n mod constant un produs de calitate care este cel puin la fel de bun, dac nu
chiar mai bun dect altele care se ofer spre vnzare.
Sperana este c acetia vor avea demnitatea s produc un echipament sau un
sistem care funcioneaz corect i care va satisface pe deplin cumprtorul prin contrast
cu un produs care se defecteaz de ndat ce este pus n funciune
A insista pe asigurarea calitii nseamn, pe termen lung a economisi bani. n
acest fel se asigur un produs mai fiabil i eficient i realizarea n condiii de calitate a
fiecrui stadiu de asimilare va reduce n mod evident pierderile i va crete gradul de
satisfacere a clientului.
Personalul cu asigurarea calitii este format din membri ai firmei considerai
competeni s aduc la ndeplinire sarcinile de asigurarea calitii
Acetia sunt nominalizai de ctre managerul calitii, n urma consultrii cu inspectorii
de asigurarea calitii i sunt direct coordonai de ctre managerul calitii atunci cnd
realizeaz lucrri n domeniul asigurrii calitii.
Nu este de ajuns ca managerul s furnizeze numai personalul de asigurarea
calitii pentru o secie. Trebuie, s fie, de asemenea, disponibile resurse pentru
implementarea politicilor de calitate.
Acestea trebuie s includ:
- bugetul de conducere,
- echipamentul de proiectare i dezvoltare,
- echipamentul de fabricaie,
- echipamentul de inspecie, ncercare i examinare,
- instrumente i soft pentru computer.


67
Capitolul 6
CADRUL CONCEPTUAL I METODOLOGIA AUDITULUI
CALITII


6.1.Cadrul conceptual al auditului calitii

Termenul de audit provine de la verbul audio , care n limba latin
nseamn a asculta . nc din evul mediu, termenul a cptat o larg
extindere, fiind folosit cu precdere n contabilitate, nsemnnd verificarea
conturilor de ctre experi, examinarea oficial sau verificarea conturilor i
nregistrrilor, n special a conturilor financiare, revizia conturilor, bilan .
n domeniul managementului calitii, termenul de audit se utilizeaz n sensul
de examinare a calitii produselor, serviciilor, proceselor unei ntreprinderi sau a
sistemului calitii n ansamblu.
Standardul ISO 8402 definete auditul calitii ca fiind o examinare sistematic
i independent, efectuat pentru a determina dac activitile i rezultatele lor
referitoare la calitate corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt
efectiv implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor
1
.
Prin urmare, auditurile calitii reprezint examinri sistematice ale activitilor
i rezultatelor acestora, ele fiind planificate i programate n funcie de natura i
importana activitilor respective.
Auditurile sunt activiti independente, deoarece trebuie conduse de personae ce
nu au responsabiliti directe n domeniile auditate.Obiectivele auditului
sunt reprezentate de:
Sistemul calitii ntreprinderii n ansamblul sau elementele acestuia;
Procesele ntreprinderii;
Rezultatele proceselor (produse, servicii).
Aceast evaluare se realizeaz n raport cu dispoziiile prestabilite standardele
aplicabile, manualul calitii, proceduri, instruciuni pentru a stabili n ce msur ele
sunt respectate.
Pe baza rezultatelor auditului calitii vor fi definite eventualele aciuni corective
care au n vedere identificarea i eliminarea cauzelor neconformitilor constatate cu
scopul prevenirii repetrii lor.
Auditul calitii nu trebuie confundat cu activitatea de supraveghere a calitii
sau cu una de inspecie, deoarece acestea au drept scop inerea sub control a unui anumit
proces.
Eficacitatea auditurilor depinde de competena i experiena auditorilor.Acetia
sunt persoane ce au certificarea necesar pentru a efectua audituri, fiind autorizate
pentru efectuarea unui anumit audit.

6.2. Obiectivele generale i importana auditului calitii

Principalele obiective ale auditului sunt:
Evaluarea conformitii proceselor i rezultatelor acestora cu un anumit
standard sau document normativ;
Evaluarea conformitii unor elemente ale sistemului calitii sau a
sistemului n ansamblu cu cerinele specificate;
68
Evaluarea eficacitii sistemului calitii ntreprinderii privind realizarea
obiectivelor propuse;
Identificarea punctelor critice, surse ale deficienelor n desfaurarea
activitilor n ntreprindere;
Iniierea msurilor corective i a celor de mbuntire privind procesele i
rezultatele acestora concretizate n produse, servicii;
Urmrirea aplicrii msurilor corective i de mbuntire.
Urmrind ndeplinirea obiectivelor propuse, acestea pot fi fundamentate
mai bine, ducnd la micorarea continu a abaterilor , ajungndu-se implicit la
creterea gradului de satisfacere a cerinelor. (fig. nr.6.1).










Timpul



















Timpul
Figura nr. 6.1. Eficiena auditurilor calitii

6.3. Metodologia auditului sistemelor calitii

6.3.1. Programarea auditurilor

Prin realizarea unui singur audit nu pot fi examinate toate activitile referitoare
la calitate dintr-o organizaie; auditul este un instrument ce trebuie folosit acolo unde
este necesar i cu anumit profunzime, potrivit circumstanelor. De aceea, pentru
desfurarea auditurilor este necesar s se elaboreze un program.
Variaia gradului de
satisfacere a cerinelor
dup aplicarea
msurilor de
Variaia gradului de
satisfacere a cerinelor
nainte de aplicarea
msurilor de mbuntire
Gradul de
satisfacere a
cerinelor
Gradul de
satisfacere
a cerinelor
Auditul
calitii
Abateri
evitate
Auditul
calitii
Abateri
evitate
69
Programarea auditurilor este cuprinztoare(prevede examinarea tuturor
sectoarelor organizaiei prin ale cror activiti se realizeaz calitatea) i este stabilit
astfel nct ntr-un singur an s fie examinat ntregul sistem al calitii cel puin o dat.
n practic exist ns probabilitatea ca un audit extern s descopere
neconformiti; sau, este de asemenea probabil ca un audit intern suplimentar s fie
necesar pentru a clarifica problemele ntr-o anumit zon de activitate.Asemenea
aspecte nu trebuie s fie ignorate. De aceea, programarea trebuie s fie mai flexibil.
n cazul n care, n unele domenii ca de exemplu compartimentele de
proiectare i de aprovizionare exist totui neconformiti, auditurile repetate nu
reprezint o soluie dac nu se face o analiz corect a neconformitilor constatate,
pentru ca managerii domeniului respectiv s poat adopta i aplica aciuni corective
eficiente.Pe lng auditurile programate anunate din timp, pot avea loc i audituri
neprogramate ca urmare a unor reclamaii, solicitri ale conducerii, etc.

6.3.2. Rolul i comportamentul auditorului

Indiferent de tip, auditul calitii const dintr-un ansamblu de activiti n care
rolul factorului uman este determinant. Se recomand ca auditorii s aib experien de
minim 4 ani, s aib studii ntr-o etap ulterioar studiilor medii, instruire n asigurarea
calitii i experien de auditare.
Se recomand ca auditorii s fie impariali i s nu fie supui unor influene care
ar putea s le influeneze activitatea. Auditul intern se efectueaz de personal
independent, altul dect acela care are resposibilitatea direct pentru activitatea n curs
de auditare.
Atribuia principal a auditorului este s examineze sistemul calitii astfel nct:
s determine gradul de conformitate a acestuia cu documentele, standardele de
referin i cu cerinele contractuale;
s constate dac elementele sistemului au fost puse n practic;
s constate dac sistemul calitii este eficient pentru organizaia n cadrul creia
funcioneaz, adic dac ofer acesteia posibilitatea de a-i realiza obiectivele n
domeniul calitii.
Pentru ndeplinirea atribuiilor, auditorul utilizeaz numai dovezi obiective,
informaiile care nu pot fi dovedite nefiind admise n aciunile de auditare.Auditorul
intern este un instrument al managementului n dezvoltarea i aplicarea procedurilor
sistemului calitii. Dei autoritatea lui este limitat, el, prin atribuiile ce-i revin n
desfurarea auditului, devine mai informat dect ali angajai asupra modului n care
organizaia funcioneaz. Activnd n organizaia care este auditat, i se poate delega
autoritatea de a interveni cu sugestii asupra tipurilor de aciuni corective necesare
mbuntirii managementului calitii.
Frecvent, auditorul intern al unei organizaii are ca atribuii i realizarea
auditurilor la furnizori. n aceast situaie el are i rolul de a realiza interfaa pe de o
parte ntre managerii firmei sale i compartimentele operaionale, iar pe de alt parte
ntre organizaia sa i subfurnizori. De asemenea, n mod obinuit auditorii interni
nsoesc auditorii externi la vizita acestora n organizaia lor. n aceast situaie ei au i
rolul realizrii interfeei ntre organizaie i organismul de certificare (clientul
auditului).
Activitile auditorilor
Auditorul ef:
definete condiiile auditului, inclusiv calificarea cerut auditorilor;
pregtete auditul;
70
d instruciuni echipei de audit asupra modului de lucru;
semnaleaz celui auditat neconformitile critice;
analizeaz documentaia referitoare la sistemul calitii;
raporteaz concluziile auditului;
semnaleaz obstacolele majore ntlnite n desfurarea auditului.
Auditorii din echip:
adun i analizeaz probele necesare concluziilor;
desprind concluziile privind sistemul calitii care este auditat;
sesizeaz indiciile pentru probele care ar putea influena concluziile auditului la
care particip.
Atribuiile auditorilor
Auditorul ef:
alegerea membrilor echipei de audit ;
pregtirea planului de audit, chestionarelor;.
reprezentarea echipei pe lng conducerea auditului;
elaborarea raportului de audit.
Auditorii din echip;
se conformeaz exigenelor referitoare la audit;
se documenteaz;
pregtesc i ndeplinesc n mod eficient misiunile atribuite lor;
consemneaz observaiile;
raporteaz concluziile auditului;
verific eficiena aciunilor corective (dac este cerut);
pstreaz n siguran documentele referitoare la audit;
coopereaz cu auditorul ef i l ajut la ndeplinirea misiunii sale;
sunt obiectivi.
Dei o expertiz tehnic a zonei auditate nu este foarte important pentru
concluziile auditului, totui este de dorit ca auditorul s fie familiarizat cu principalele
aspecte tehnice ale acelei zone. Atunci cnd sunt necesare i cunotine tehnice
aprofundate asupra domeniului auditat, echipa de audit va fi completat cu experi
tehnici.
Preocuparea major a auditorului va fi s obin, indiferent de dificulti
informaii complete, precise i obiective care s-i permit s exprime concluzii privind
funcionarea i eficiena sistemului calitii.
Comportamentul i atitudinea unui bun auditor vor fi descrise n coordonate ca:
s fie obiectiv;
s fie perseverent;
s fie politicos;
s fie metodic i riguros;
s aib o atitudine pozitiv.

6.3.3. Pregtirea auditului

Practic, desfurarea propriu-zis trebuie s fie precedat de un ansamblu de
activiti de pregtire structurate n urmtoarele etape
2
:
1. stabilirea obiectivului i domeniului auditului;
2. estimarea timpului i a resurselor necesare;
3. formarea echipei de audit;
4. contactarea zonei auditate;
71
5. elaborarea planului auditului;
6. identificarea documentelor de referin;
7. ntocmirea listelor de verificare i a formularelor;
8. instruirea echipei.
Se stabilete profunzimea la care se desfoar auditul pentru a obine toate
informaiile necesare i normele sau documentele fa de care se examineaz
conformitatea sistemului calitii.
n funcie de domeniul i obiectivul auditului, auditorul ef evalueaz resursele
pentru desfurarea auditului i le exprim n numr de zile i de persoane necesare
realizrii.n echipa de audit pot fi inclui experi.
Prin elaborarea planului, auditorul ef n colaborare cu membrii echipei vor
decide strategia pentru audit. Activitile auditate vor fi examinate n ordinea dat de
desfurarea procesului. Un alt mod de abordare poate urma exact calea invers celui
prezentat anterior.
Dup elaborare planul trebuie s fie acceptat de ctre zona auditat.
Planul auditului trebuie s precizeze (5.2.1., ISO 10011/1):
obiectivele i domeniul auditului;
identitatea persoanelor care au responsabiliti directe, importante,
referitoare la obiective i domeniu;
identitatea membrilor echipei de audit;
data, durata i locul unde se efectueaz auditul.
Listele de verificare se pot ntocmi plecnd de la :
rezultate ale auditurilor anterioare;
deficiene cunoscute privind calitatea;
prioriti ale managementului;
documentele sistemului calitii (manual, proceduri);
2


alte documente ale organizaiei;
consideraii ale auditorilor bazate pe propriile cunotine, experiene,
vizite preliminare.

6.3.4. Efectuarea auditului

edina de deschidere
Echipa de audit trebuie s soseasc la timp n formaie complet. edina este
condus de auditorul ef. edina de deschidere va trebui s cuprind
2
:
1. Prezentarea persoanelor: auditorul ef se va prezenta pe sine i echipa, ct i
specialitii inclui n echip;
2. Definirea scopului auditului, analiza domeniului i obiectivului auditului;
3. Analizarea planului auditului;
4. Stabilirea nsoitorului sau subnsoitorilor echipei sau a membrilor echipei;
5. Clarificri, n special detalii care se cer de auditorul ef;
6. Restricii: cu ocazia edinei de deschidere, restriciile majore vor fi transmise i
confirmate;
7. Auditul este un control statistic, va comunica auditorul ef auditailor, ntruct
este o activitate limitat n timp i spaiu.

2
Emil Maxim Managementul i Economia Calitii,ed. Sedcom Libris, 1998, Iai
72
Dac toate problemele principale au fost atinse, auditorul ef va confirma ora i
data pentru edina de nchidere.

Examinarea sistemului calitii
Meninerea controlului asupra desfurrii auditului revine auditorului ef. El va
alege metodele de lucru dependent de zon i sa va adapta la situaiile ntlnite.
Auditorul ef va urmri ndeplinerea planului n fiecare zon mpreun cu nsoitorul i
cu reprezentantul zonei. Va fi utilizat sistematic chestionarul. La nceput, auditorii vor
discuta despre sistemul calitii cu eful zonei auditate. Se discut cu cte o singur
persoan.
Auditorii nu se vor limita la discuii numai cu factorii responsabili, ci vor
contacta i ali angajai din zon. Se recomand ca dovezile s fie colectate prin
intermediul interviurilor, examinrii documentelor, al observrii activitilor i
condiiilor din zone de interes.
Dac nu apar neconformiti majore se trece mai departe. Dac ntr-o zon se
constat neconformiti, se colecteaz dovezi reprezentative. Dac apar neconformiti
i auditorul ef consider necesar aprofundarea investigaiilor, se poate ignora
chestionarul.
Auditorul va nota suficiente date pentru a se informa i avea o surs din care s
poat rezulta concluzii clare. Informaiile obinute prin interviuri se verific utiliznd
alte surse, documente, msurtori, observaii.
Notaiile vor face referin la documente, ediie, lot, cantitate, numrul postului,
denumirea funciei, alte aspecte relevante. Aceste informaii vor fi formulate clar.
6.3.5. Finalizarea auditului

ntrunirea echipei de audit
nainte de edina de nchidere a auditului, dup ce procesul de auditare a fost
parcurs n totalitate, va avea loc o ntrunire a echipei de audit. Auditorul ef va conduce
ntrunirea la care vor fi prezeni doar membrii echipei de audit. n cadrul ntrunirii
echipei de audit:
vor fi prezentate toate neconformitile;
vor fi analizate toate neconformitile;
auditorul ef va pregti un rezumat;
se identific clar zona, faptul, cerina cu dovezi obiective;
se nscriu toate neconformitile i se iau semnturile auditatului;
dac este posibil s fie stabilit i aciunea corectiv, se completeaz i raportul.
Neconformitatea major poate fi considerat: lipsa unor documente care s
reglementeze activitile care nu se desfoar corespunztor; repetarea frecvent a unor
neconformiti minore; inexistena elementelor de sistem.
edina de nchidere
a) Cu prilejul edinei de nchidere se prezint oficial concluziile auditului. Aceast
edin va avea loc exact la ora stabilit i va fi condus de auditorul ef.
b) Limite- se va repeta c auditul este o prelevare, n genul controlului statistic.
c) Prezentarea neconformitilor- se recomand ca neconformitile s fie citite
una dup alta nainte de a fi comentate.
d) Concluzii- auditorul ef este responsabil pentru prezentarea concluziilor
auditului.
e) Clarificri- auditul are dreptul de a cere lmuriri referitoare la neconformitile
constatate. Nu trebuie s se ajung la dispute.
73
f) La desprire, echipa de audit va mulumi auditatului pentru colaborare, timp,
etc.
Raportul de audit i urmrirea aciunilor corective
Raportul de audit conine:
- identificarea auditului/numr, cod, dat;
- referine;
- atelierul/departamentul/ biroul/secia auditat;
- scopul i domeniul auditului;
- numele auditorilor;
- persoane contactate;
- neconformitile agreate;
- un sumar cu concluziile auditorilor;
- nregistrri i aciuni corective stabilite.
Urmrirea aciunilor corective:
- identificarea neconformitilor din timpul auditului, care necesit
a fi urmrite;
- stabilirea aciunilor corective;
- transmiterea aciunilor corective la auditor;
- evaluarea rspunsului de ctre auditor;
- efectuarea activitilor la auditat;
- verificarea eficacitii implementrii;
- nregistrri referitoare la procesul amintit.
-
6.4. TIPURI DE AUDITURI ALE CALITII

6.4.1. Generaliti

Prin auditurile calitii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul
calitii unei ntreprinderi.n funcie de obiectul lor, auditurile calitii sunt de trei
tipuri(fig6.1):
- auditul calitii produsului/serviciului;
- auditul calitii procesului;
- auditul sistemului calitii.


Auditul
calitii





Auditul calitii
Produsului/serviciului
Auditul calitii
procesului
Auditul
Sistemului calitii




Figura nr. 6.1. Tipuri ale auditului calitii n funcie de obiectul lor
74





Pe de alt parte, auditurile calitii pot fi efectuate n scopuri interne sau
externe.n mod corespunztor, deosebim audituri interne i externe ale calitii
























Figura nr.6.2. Tipuri ale auditului calitii,n funcie de scopul lor

Auditurile interne ale calitii au ca scop evaluarea aciunilor corective sau de
mbuntire necesare, n cadrul propriei organizaii.Ele sunt efectuate de ntreprinderea
nsi, fiind denumite audituri prima parte (first part audits).
De regul, aceste audituri reprezint o combinaie ntre auditul calitii
produsului/serviciului, procesului i sistemului calitii ntreprinderii.
Att conducerea ct i ntregul personal al ntreprinderii trebuie s cunoasc
strategiile, obiectivele calitii, mijloacele de realizare i rezultatele obinute.Apare
astfel necesitatea auditului intern al calitii care este efectuat de specialitii din
ntreprindere i prin care se verific msura n care procedurile, tehnicile de lucru au
fost corect implementate, nsuite i aplicate.Prin acest audit se urmrete obinerea
unor dovezi obiective privind realizarea activitilor n concordan cu cerinele
specificate.Acesta trebuie fcut dup implementarea oricrui program, plan sau sistem
al calitii pentru a stabili dac toate procedurile i instruciunile importante care au fost
transmise la locul de activitate au fost implementate i dac personalul cunoate
responsabilitile ce-i revin n cadrul programului sau planului. Acest audit se reia cu o
anumit periodicitate, chiar dac ntre timp nu a fost elaborat un plan sau program nou
Auditul calitii
Audituri interne
(prim parte)
Audituri externe
Audituri
secund parte
Audituri
ter parte
75
privind calitatea. Reluarea este necesar mai ales n cazul planurilor i programelor pe
termen lung la care, pe msura realizrii, apar condiii i cerine noi privind calitatea.


Auditurile externe ale calitii
Pentru realizarea unui climat de ncredere ntre furnizori i beneficiari n
legtur cu calitatea produselor sau serviciilor este necesar, de cele mai multe ori, un
audit extern.Acesta urmrete obinerea dovezilor care garanteaz capacitatea
furnizorului de a livra calitatea cerut i n final certificarea calitii produsului,
sistemului sau organismelor.
Auditul extern poate fi de dou feluri:
audit efectuat de un beneficiar al ntreprinderii (second-part audits), prin
care acesta analizeaz sistemul calitii pentru a se convinge c va putea obine
produsele/serviciile cu un nivel de calitate dorit.
Un astfel de audit este eficient n cazul unui furnizor strategic cu care se
preconizeaz relaii pe termen lung;
auditul efectuat de un organism neutru la solicitarea ntreprinderii, la
cererea unor beneficiari sau a unor organisme neutre (third-part audits).
Acest audit are scopul de a garanta sau de a verifica posibilitile ntreprinderii
auditate de a realiza produse/servicii care rspund unor cerine sau specificaii.
Relaiile dintre ntreprinderea auditat, beneficiar i organismul neutru, n cazul
celor trei niveluri de auditare a sistemului calitii, sunt evideniate n figura II.3.



Figura nr. 6.3. Relaiile dintre ntreprinderea auditat,beneficiar i organismul neutru


innd seama de scopul n care sunt efectuate, unele audituri au denumiri
specifice. Astfel, de exemplu, auditul sistemului calitii efectuat de o ter parte, n
scopul certificrii, este denumit audit de certificare. naintea auditului propriu-zis de
certificare se efectueaz un audit de preevaluare (preaudit). Pe de alt parte, dup
76
certificarea sistemului calitii se efectueaz auditul de supraveghere, pentru a verifica
dac se asigur respectarea cerinelor stabilite.


6.4.2. Locul auditului intern n sistemul calitii

Pentru a asigura calitatea produselor i a serviciilor sale, o ntreprindere trebuie
s aib n vedere trei niveluri de verificare:
verificarea operaiilor efectuate asupra produselor, conform procedurilor
stabilite, pentru a se asigura c ele satisfac cerinele-aceasta este tradiionala
inspecie a calitii, care implic existena procedurilor;
verificarea faptului c aceste proceduri sunt aplicate conform prevederilor i c
ele nu ridic probleme -aici intervine auditul intern care se plaseaz dincolo de
simpla verificare, ntruct vizeaz obinerea unui progres permenent.
El implic existena unui sistem al calitii care asigur coerena ansamblului de
proceduri.Manualul calitii are ca scop descrierea acestui sistem i demonstrarea, n
scris, a coerenei sale.
verificarea faptului c sistemul calitii este mereu adecvat ntreprinderii,
orientrilor i activitilor sale acest rol revine analizei efectuate de
management (cf. ISO 8402, denumit anterior analiza sistemului calitii) .
Analiza efectuat de management presupune c orientrile ntreprinderii n
domeniul calitii au fost deja stabilite printr-o politic n domeniul calitii cerut de
standardul ISO 9000.
Examinarea sistemului calitii se face prin referirea la aceast politic in
domeniul calitii i se ia n considerare rezultatul auditurilor interne.Aceast politic
depinde de strategia ntreprinderii, iar sistemul calitii este un instrument de aplicare a
sa n practic.
Auditul intern este deci parte integrant a sistemului calitii, practica sa fiind
cerut de toate cele trei modele de asigurare a calitii (ISO 9001, 9002, 9003) i, dac
principiile de baz ale auditului calitii sunt mereu aceleai, modalitile de utilizare
trebuie s fie adaptate unui anumit context.
Auditul intern reprezint un demers voluntar, rezultat din adeziunea
managementului ntreprinderii la cerinele modelului de asigurare a calitii selecionat
pentru a fi respectat.
De asemenea, un audit intern poate fi realizat de un auditor extern (nu el este cel
care a decis auditul). Totui, spiritul standardului este de a incita, de preferin,
personalul ntreprinderii s auditeze el nsui, deoarece acesta este i autorul progresului
necesar.Personalul ntreprinderii va ti cel mai bine s indice numeroase
disfuncionaliti, astfel nct, dac este credibil i mandatat de management, concluziile
sale vor juca un rol esenial n demersul pentru progres.Este de dorit ca auditorul intern
s cunoasc bine documentul de referin, att n litera ct i n spiritul su, precum i s
posede aptitudinea de a duce la bun sfrit o misiune constnd, n esen, n comunicare.
De aici rezult necesitatea selectrii i formrii auditorilor interni n scopul
asigurrii credibilitii lor.
3

Cerinele referitoare la auditul intern
Auditul intern face obiectul urmtoarelor cerine prezentate n standardele ISO
9001, 9002 i 9003:

3
Henri Mitonneau,Iniiere n Auditul Calitii,ed.Niculescu, Bucureti, 2000
77
independena auditorilor fa de personalul care are o responsabilitate
direct n activitatea auditat (n acest sens, termenul autoaudit este n contradicie cu
nsi definiia auditului);
existena unei proceduri scrise (conform standardului terminologic ISO
8402) pentru programarea i implementarea auditurilor interne;
nregistrarea rezultatelor auditului i transmiterea lor la responsabilii
auditatului;
aplicarea cu promptitudine a aciunilor corective necesare i verificarea
eficacitii lor.
Luarea n considerare a rezultatelor auditurilor interne este, de asemenea,
prevzut n cadrul analizelor efectuate de management.
Standardul ISO 10011 este considerat ca un ghid pentru auditul intern.Auditul
intern va prefera s se adapteze, dup caz, specificului i culturii ntreprinderii dect s
caute s reproduc modelul de audit de ter parte, aa cum este el necesar pentru
certificare.
Experiena arat totui c , atunci cnd nii auditaii au fost formai i au
experiena procesului de audit, fiele de constatri (fie de anomalii, de
disfuncionaliti, de observaii, de neconformiti ) sunt semnate fr probleme att de
auditor, ct i de auditat, ntruct ambele pri au stabilit progresele ce trebuie realizate.
Auditul intern nu corespunde, n general, unei aciuni spontane a
ntreprinderii.Este mai curnd vorba de o metod inspirat din modelele de asigurare a
calitii, impuse furnizorilor de ctre unii clieni importani.n prezent se poate remarca
faptul c n ntreprinderile avnd implementat de mai mult vreme un sistem al calitii
conform standardelor ISO 9000, auditul a fost adoptat ca un veritabil instrument de
management, iar la transpunerea sa n practic particip numeroase persoane din
ntreprindere.Acest fapt reprezint o contribuie important a certificrii de
ntreprindere la evoluia managementului calitii.


6.4.3.Auditul de secund parte i relaiile client-furnizor


Auditurile de secund parte se afl la originea auditurilor calitii
3
.Ele se
bazeaz pe voina de a evalua i seleciona furnizorii, precum i de a se asigura de faptul
c acetia depun eforturi pentru a introduce i menine sub control calitatea produselor
furnizate cumprtorilor.Aceast motivaie este determinat, de asemenea, de dorina
clienilor de a responsabiliza pe furnizori i de a evita astfel inspeciile la intrare sau
de recepie (ntruct, conform modelelor economice moderne, problemele se rezolv
acolo unde ele apar).
Dac dezvoltarea aplicrii conceptului asigurarea calitii furnizorilor va reui
s-i determine pe toi clienii s procedeze astfel cu furnizorii lor, acetia vor avea tot
mai mult de-a face cu auditorii clienilor. O apropiere a furnizorilor de clienii lor
importani este deci inevitabil.Apariia unui set de standarde referitoare la
managementul i asigurarea calitii (standardele ISO 9000 publicate n Frana n anul
1987) a furnizat acestor clieni instrumentul necesar pentru realizarea acestei
apropieri.Astfel, auditurile de certificare au nlocuit ntr-o oarecare msur auditurile de
evaluare sau auditurile de supraveghere ale furnizorilor.
De fapt, standardele ISO 9000 nu formuleaz cerine explicite n ceea ce privete
auditul furnizorului. Cerinele se refer doar la sistemul calitii furnizorului i, n
general, la dispoziiile adoptate de acestea pentru asigurarea calitii produselor pe care
78
le ofer pe pia. Cu toate acestea, este clar c un client important ar trebui, nc de la
nceput, s aib n vedere eventuala certificare a furnizorului su nainte de a cuta s-l
auditeze. Totui, este de conceput c un client important ar putea avea cerine speciale,
pentru care modelul de asigurare a calitii nu i procur o garanie suficient. Ar putea
fi vorba, de exemplu, de cerine referitoare la modelele de proiectare, precum
fiabilitatea previzional i metodele de reducere a costurilor. n acest caz, auditurile
specifice vor completa ceea ce s-a fcut n cursul certificrii.
Standardele ISO 9000 recomand selecionarea furnizorilor pentru care auditul
de secund parte constituie un instrument de evaluare. Ea nu se impune totui dect n
cazurile n care miza este important comparativ cu costurile implicate.
Auditurile de secund parte trebuie s se apropie sensibil de regulile formale
propuse de standardul ISO 10011. De fapt, ntruct sunt implicate dou pri care nu se
cunosc, se pune problema asigurrii satisfacerii anumitor criterii printre care:
confidenialitatea informaiilor colectate de auditori;
eficacitatea procesului de audit, avnd n vedere c riscul unor evenimente
aleatoare este important atunci cnd cele dou ntreprinderi nu au mai avut de-a
face una cu alta.
Aciunea va trebui s fie coordonat i programat ntr-un mod riguros.
trasabilitatea rezultatelor, care vor fi exploatate de alte personae dect cele care
au participat la audit (este vorba de calitatea raportului de audit) i vor fi
comparate cu rezultatele altor audituri.
Calificarea auditurilor are, de asemenea, un rol esenial, deoarece credibilitatea
acordat auditului va depinde de aceasta.


6.4.4.Auditul de ter parte i certificarea ntreprinderii


Auditul de ter parte constituie, prin excelen, dovada adus de o persoan
ter independent pentru a atesta oficial conformitatea (sau neconformitatea) sistemului
calitii din ntreprinderea auditat de modelul de asigurare a calitii adoptat.
Aceast dovad furnizat de auditare o valoare universal, deoarece se refer la
un standard aplicat de numeroase ntreprinderi din ntreaga lume i se ntinde pe durate
mari,astfel certificarea este n msur s asigure calitatea n viitor i nu numai n
prezent.
Este, de asemenea, clar c evaluarea ntreprins de auditor se bazeaz exclusiv
pe ceea ce el a vzut i a neles.
Rezultatul auditului este mai degrab o dovad a faptului c nici o conformitate
nu a fost constatat dect o dovad a conformitii totale cu documentul de referin.
ntreprinderea, prin aciunea sa voluntar de a solicita certificarea, se consider
de facto conform cu un anumit model de asigurare a calitii (ales de acesta). Auditul
va confirma (sau nu va confirma) c el nu a pus n eviden dovezi n sensul infirmrii
acestei conformiti.
ntreprinderea aparine, aadar, categoriei ntreprinderilor certificate.n aceast
calitate, ea trebuie s asigure clienilor si satisfacerea cerinelor standardului n raport
cu care s-a fcut certificarea.Certificarea este deci o miz important att pentru
ntreprinderile certificate, ct i pentru clienii care au ncredere n valoarea
certificatului i prefer furnizorii certificai.n procesul de certificare, procedura de audit
i rolul jucat de auditori sunt elemente eseniale.

79
Procedura pentru auditul de certificare
Aceast procedur se bazeaz pe standardul ISO 10011 i precizeaz
modalitile specifice ale auditului de certificare.Ansamblul acestor reguli face obiectul
unui document intitulat Ghidul auditului AFAQ , publicat de AFAQ (Asociaia
Francez pentru Asigurarea Calitii). Auditorii certificicai de AFAQ constituie corpul
auditorilor AFAQ din care comitetele de certificare selecioneaz anumii auditori, pe
care i mandateaz pentru efectuarea auditurilor de certificare.


6.4.5. Auditul calitii produsului

Obiectivele auditului calitii produsului

Auditul calitii produsului servete pentru evaluarea conformitii
caracteristicilor de calitate a unui produs finit sau semifinit (componente, pri
constructive) cu cerinele clientului sau cu cerinele specificate n documentele de
referin (standarde, specificaii tehnice, documente de fabricaie). Cu acest prilej sunt
verificate i documentele de referin, pentru a se stabili dac sunt corespunztoare
pentru realizarea obiectivelor preconizate n domeniul calitii produselor.
Auditul nu se rezum ns numai la o simpl examinare a calitii produsului, ci
are n vedere evaluarea eficacitii msurilor de asigurare a calitii, referitoare la
produsul respectiv.Pe baza rezultatului auditului calitii pot fi stabilite msurile
corective sau de mbuntire necesare, privind produsul auditat.
Pentru efectuarea auditului calitii produsului se iau n considerare procedurile
sistemului calitii, specificaia produsului, caietul de sarcini, documentele i mijloacele
de fabricaie i inspecie corespunztoare.



Metodologia auditului calitii produsului


Efectuarea unui audit al calitii produsului presupune, de regul, parcurgerea
urmtoarelor etape mai importante (figura 6.4) :
examinarea produsului n raport cu documentele de referin, n
relaie cu procesele implicate n realizarea produsului i cu materiile prime, materialele
care au fost utilizate;
elaborarea raportului de examinare, cu specificarea clar a
neconformitilor constatate;
analiza neconformitilor i a cauzelor acestora;
stabilirea msurilor corective sau de mbuntire necesare;
supravegherea aplicrii msurilor corective sau de mbuntire
stabilite.
80

Figura nr. 6.4. Metodologia general a unui audit al calitii produsului


Se recomand ca necesitatea i frecvena auditurilor calitii produselor s fie
menionate n planul calitii, iar programarea lor efectiv pe tipuri de produse s fie
fcut de compartimentul calitate din ntreprindere (serviciul de asigurare a calitii).
Independent de aceast programare, trebuie asigurat posibilitatea efecturii
unor audituri ori de cte ori este necesar, de exemplu, n cazul unor produse reclamate
de beneficiari sau care reprezint neconformiti majore sau repetate.
Raportul ntocmit la finalizarea auditului trebuie s conin toate rezultatele
inspeciilor i ncercrilor efectuate, identificndu-se neconformitile i cauzele
acestora, pentru a se putea stabili cele mai potrivite msuri corective sau de mbuntire
a calitii produsului.

6.4.6. Auditul calitii procesului

Obiectivele auditului calitii procesului

Auditul calitii perocesului servete pentru evaluarea conformitii unui proces
(de proiectare, producie, administrativ) cu cerinele clientului sau cu cerinele
specificate n documentele de referin (proceduri i instruciuni de lucru,reete,
specificaiile tehnice ale produselor realizate prin procesul respectiv). Ca i n cazul
auditului calitii produsului, sunt corespunztoare pentru realizarea obiectivelor
preconizate, referitoare la procesul auditat.
81
Prin auditul calitii procesului se urmrete, de asemenea, eficacitatea msurilor
de asigurare a calitii, referitoare la procesul respectiv, stabilindu-se msurile corective
sau de mbuntire necesare.
Auditul calitii procesului se bazeaz pe procedurile corespunztoare ale
sistemului calitii, documentele referitoare la desfurarea, supravegherea, i inspecia
procesului respectiv. Se iau n considerare i cerinele referitoare la calificarea
personalului implicat n procesul auditat.


Metodologia auditului calitii procesului

Efectuarea unui audit al calitii procesului presupune, de regul, parcurgerea
urmtoarelor etape
4
(figura II.5.):
examinarea tuturor elementelor relevante pentru calitatea procesului auditat:
valabilitatea documentelor referitoare la proces (instruciuni de lucru, de
inspecie, desene);
capacitatea echipamentelor (maini, instalaii) privind realizarea calitii
cerute;
starea echipamentelor de inspecie i corectitudinea utilizrii acestora;
analizele referitoare la materiile prime, materialele prelucrate prin
procesul respectiv;
rezultatele ncercrilor efectuate n cazul pieselor (componentelor) la
care se aplic autocontrolul;
elaborarea unor documente intermediare, cuprinznd rezultatele examinrii
elementelor menionate (liste de verificare, raport de examinare);
elaborarea raportului de audit, cu specificarea clar a neconformitilor
constatate;
analiza neconformitilor i a cauzelor acestora;
stabilirea msurilor corective sau de mbuntire necesare; pot fi fcute
propuneri privind;
modificarea echipamentelor utilizate n cadrul procesului respectiv;
perfecionarea planificrii fabricaiei;
modificarea structurii procesului de fabricaie;
perfecionarea metodologiei de asigurare a calitii materiilor prime,
materialelor prelucrate;
corectarea desfurrii anumitor faze ale procesului;
supravegherea aplicrii msurilor corective sau de mbuntire stabilite.
Este recomandabil ca aceste audituri s fie programate i efectuate n mod
sistematic, cel puin o dat pe an, pentru toate procesele ntreprinderii, acordndu-se
prioritate proceselor complexe, celor cu numr mare de componente intermediare
realizate sau avnd anumite particulariti tehnologice.
Concluziile raportului de audit trebuie aduse la cunotin efilor
compartimentelor ale cror procese au fost auditate, pentru a fi luate msurile corective
sau de mbuntire necesare.
Metodologia general a auditului procesului poate fi reprezentat grafic dup
cum urmeaz n figura 6.5
4
.




82




Figura nr. 6.5.Metodologia general a auditului calitii produsului
83

6.4.7. Auditul sistemelor calitii

Obiectivele auditului sistemelor calitii

Auditurile sistemelor calitii sunt efectuate n urmtoarele scopuri principale:
determinarea conformitii elementelor sistemului calitii cu
cerinele specificate n documentele de referin (standarde sau alte documente
normative aplicabile);
determinarea eficacitii sistemului calitii privind realizarea
obiectivelor stabilite n domeniul calitii;
mbuntirea sistemului calitii ntreprinderii auditate;
satisfacerea unor cerine reglementare;
nregistrarea (certificarea) sistemului calitii ntreprinderii
auditate;
satisfacerea unor cerine reglementare;
nregistrarea (certificarea) sistemului calitii ntreprinderii
auditate.
Auditurile sistemelor calitii pot fi realizate n scopuri interne i externe. Astfel,
o ntreprindere poate hotr efectuarea unor audituri pentru evaluarea propriului sistem
al calitii, n raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica dac acest sistem este
implementat i satisface n permanen cerinele prescrise.
Prin aceast evaluare se urmrete determinarea conformitii elementelor
sistemului calitii cu cerinele specificate, n toate etapele realizrii produselor,
stabilindu-se aciunile corective necesare pentru eliminarea neconformitilor.
Prin auditul sistemului calitii ntreprinderea i poate propune, de asemenea,
evaluarea eficacitii acestui sistem, ca i a documentaiei aferente, privind realizarea
obiectivelor pe care i le-a propus n domeniul calitii.
Pot fi, astfel, mai bine fundamentate msurile de mbuntire a sistemului
calitii n ansamblu, cu implicaii favorabile asupra desfurrii tuturor activitilor de
management al calitii. Pe de alt parte, beneficiarii pot hotr evaluarea sistemului
calitii unui furnizor, fie nainte de stabilirea unor relaii contractuale, fie dup
ncheierea contractului.
Printr-o auditare precontractual se verific n ce msur sistemul calitii
furnizorului permite satisfacerea unor cerine privind calitatea produselor pe care le
realizeaz.. Un asemenea audit prezint i avantajul c evideniaz msurile de
mbuntire necesare pentru a asigura, de exemplu, stabilirea judicioas a termenelor
de livrare, astfel nct acestea s poat fi respectate, elaborarea corespunztoare a
comenzilor, etc.
Toate aceste aspecte, dac nu sunt puse la punct nainte de ncheierea
contractului, pot genera, ulterior, divergene.
Prin efectuarea unui audit al sistemului calitii furnizorului, dup ncheierea
contractului, se verific dac acest sistem asigur, n mod constant, satisfacerea
cerinelor contractuale, referitoare la calitate.
Independent de eventualele relaii contractuale ale unei ntreprinderi cu
beneficiarii si, auditarea sistemului calitii acesteia poate fi cerut de organisme
independente, n dou scopuri principale: pentru a determina dac acest sistem permite
inerea sub control a produselor furnizate de ntreprindere, astfel nct s poat fi
satisfcute cerinele reglementare (de exemplu, n cazul produselor alimentare,
84
farmaceutice etc) sau atunci cnd se dorete nregistrarea (certificarea) sistemului
calitii ntreprinderii auditate.
Auditurile sistemului calitii se realizeaz pe baza urmtoarelor documente:
standardele referitoare la sistemul calitii;
manualul calitii;
procedurile sistemului calitii;
procedurile operaionale;
instruciunile de lucru;
documente de inspecie;
specificaii tehnice;
proceduri referitoare la costurile calitii.

Metodologia auditului sistemelor calitii

Standardul ISO 10011 stabilete principiile, criteriile, practicile de baz, i
furnizeaz linii directoare pentru planificarea, efectuarea i documentarea auditului
sistemelor calitii. Tot aici sunt incluse i criteriile minime cerute pentru calificarea
auditorilor i liniile generale pentru managementul programelor de audit.
Potrivit prevederilor standardului menionat, efectuarea unui audit al calitii
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
Declanarea auditului;
Pregtirea auditului;
Realizarea auditului;
Elaborarea documentelor auditului;
Incheierea auditului;
Urmrirea implementrii aciunilor corective.
Potrivit standardului ISO 10011-1, metodologia auditului sistemelor calitii
poate fi reprezentat grafic ca n figura nr.6.6:
















85


Figura nr.6.6. Metodologia auditului sistemelor calitii

Declanarea auditului presupune stabilirea obiectului auditului, freccvenei
acestuia, i examinarea preliminar (prin auditul de preevaluare).
Obiectul auditului este stabilit de client, care poate fi un organism specializat,
conducerea unei ntreprinderi, sau un beneficiar oarecare.Se recomand ca aceast
decizie s fie luat mpreun cu responsabilul auditului, putnd fi consultat i
ntreprinderea auditat.Clientul stabilete, de asemenea, standardele i documentele de
referin pentru efectuarea auditului sistemului calitii.
Succesul unui audit este condiionat, n mare msur, de elaborarea unui
program riguros care s prevad aciunile ce vor fi ntreprinse i desfurarea lor n
timp.
Componentele programului de audit difer n funcie de entitatea
auditat:produs, serviciu, proces, sistem.(tabelul nr.1)
86
TABELUL NR.1
Componentele unui program de audit

Entitatea auditat Componentele programului
1.Produs, serviciu - stabilirea documentaiei de referin;
- analizarea documentaiei produsului sau serviciului ;
- analiza produsului sau serviciului ;
- analiza mediului fizic in care se realizeaz produsul sau
serviciul;
- analiza mainilor i utilajelor;
- analiza materiilor prime i materialelor;
- analiza personalului;
- analiza strategiei de produs, sau serviciu;
- stabilirea neconformitilor;
- stabilirea msurilor corective;
- elaborarea raportului de audit;
- stabilirea responsabilitilor i termenelor pentru
aplicarea i verificarea msurilor corective.
2.Proces -stabilirea documentaiei de referin;
- analiza documentaiei procesului ;
- analiza bazei materiale a procesului ;
- analiza specificaiilor privind materiile prime i
materialele utilizate in cadrul procesului;
- stabilirea neconformitilor ;
- stabilirea msurilor corective;
- elaborarea raportului de audit;
- stabilirea responsabilitilor.
3. Sistem de asigurare a
calitii
- stabilirea activitilor care vor fi verificate;
- stabilirea referinelor;
- pregtirea documentelor pentru control;
- controlul activitilor stabilite n contract:
- marketing;
- achiziii;
- metodologia controlului elementelor
achiziionate;
- verificarea procedeelor de identificare a
defectelor;
- verificarea modalitilor de realizare a auditului
intern;
- verificarea echipamentelor de msurare i
inspecie;
- tratarea neconformitilor;
- nregistrrile calitii;
- auditul clientelei;
- stabilirea neconformitilor;
- stabilirea msurilor corective;
- elaborarea raportului de audit ;
- stabilirea responsabilitilor.


87
Dup identificarea tuturor problemelor ce vor fi abordate n cadrul auditului are
loc o estimare a duratelor activitilor, se stabilesc relaiile dintre activiti i se
programeaz ealonarea lor in timp.
Frecvena auditurilor este stabilit de ctre client, in funcie de eventualele
modificri intervenite n managementul ntreprinderii, care ar putea afecta sistemul
calitii acestuia, de modificrile aduse n mod direct sistemului, etc.Pot fi luate n
considerare i concluziile auditurilor anterioare.
Totodat, stabilirea i ntiinarea departamentelor sau persoanelor care vor fi
auditate, trebuie s aib loc cu un numr de zile suficient de mare, fa de momentul
nceperii, pentru pregtirea documentelor necesare (1-10 zile).
n acest scop se comunic persoanelor sau compartimentelor vizate intenia de
auditare.eful echipei de audit poate avea o discuie neformal cu persoanele sau cu
conducerile compartimentelor care vor fi auditate stabilind unele detalii privind
momentul nceperii, orarul i scopul auditului.
Un document scris va notifica persoanelor sau compartimentelor vizate
informaiile eseniale in legtur cu organizarea auditului:
- data i durata auditului;
- scopul auditului ;
- numele auditorilor ;
- solicitare de rspuns care s confirme primirea ntiinrii i posibilitile sau
responsabilitatea asigurrii condiiilor normale pentru desfurarea auditului.
n funcie de coninutul documentelor de rspuns, responsabilul de audit va
decide reluarea unor discuii pentru clarificri suplimentare, modificarea programului,
sau va informa conducerea n legtur cu imposibilitatea desfurrii auditului.
Examinarea preliminar (auditul de preevaluare) const n analiza
documentaiei referitoare la metodele utilizate de cel auditat pentru satisfacerea
cerinelor sistemului calitii. Principalul document analizat este manualul calitii, sau
un document echivalent cu acesta.
Dac, urmare a acestei examinri, rezult c sistemul calitii descris de cel
auditat nu este corespunztor pentru satisfacerea cerinelor, se recomand ca auditul
propriu-zis s fie efectuat dup rezolvarea problemelor constatate.
Pregtirea auditului presupune elaborarea unui plan de audit, organizarea
echipei de audit i stabilirea documentelor de lucru care vor fi utilizate pe parcursul
desfurrii auditului.
Planul de audit trebuie aprobat de client i comunicat auditorilor i celui
auditat.Se recomand ca acest plan s fie astfel conceput nct s aib flexibilitatea
necesar pentru a putea fi adaptat unor situaii concrete, pe baza informaiilor obinute
n timpul efecturii auditului.
Organizarea echipei de audit
n cazul auditului intern, cu una sau dou sptmni naintea nceperii acestuia,
managerul general sau managerul calitii trebuie s numeasc un responsabil de audit,
de regul o persoan din cadrul compartimentului de Asigurarea Calitii sau chiar
managerul calitii.
Persoanei respective i se comunic programul auditului, departamentul sau
domeniile ce vor fi auditate, persoanele de contact, scopul auditului.Programul auditului
va fi detaliat de responsabilul de audit.
Pentru auditul realizat n echip, responsabilul de audit este eful echipei, avnd
atribuii privind instruirea, repartizarea sarcinilor, verificarea activitilor desfurate.
88
Membrii echipei pot s nu aparin compartimentului de Asigurare a Calitii,
dar trebuie s aib cunotine despre audit i nu trebuie s aib responsabiliti n
domeniile auditate.
Auditul extern este realizat de regul de o echip de auditori coordonat de un
responsabil de audit.Un prim demers al responsabilului de audit va fi acela de a lua
legtura cu conducerea ntreprinderii creia i va prezenta echipa de auditori, prilej cu
care va rezolva i unele probleme organizatorice cu caracter general: durata auditului,
succesiunea abordrii problemelor, contactarea persoanelor de legtur, etc.
Departamentele, activitile i persoanele care vor fi auditate se stabilesc de
comun acord cu conducerea ntreprinderii i responsabilul calitii.Auditul nu este o
activitate surpriz pentru entitile auditate, iar persoanele implicate trebuie s aib
convingerea c acesta se realizeaz n primul rnd n interesul lor.
n general, auditul sistemului calitii poate fi efectuat de unul sau mai muli
auditori.Responsabilitatea general a auditului revine responsabilului de audit lead
auditor.Acesta trebuie s aib capacitatea, experiena i autoritatea necesar pentru a
lua deciziile referitoare la conducerea auditului, n toate fazele desfurrii acestuia.
Responsabilul de audit stabilete atribuiile fiecrui auditor din cadrul echipei de audit,
pe elemente ale sistemului calitii sau pe compartimentele ntreprinderii.Echipa de
audit poate cuprinde i experi, specialiti n domeniul respectiv, auditori n curs de
formare sau observatori, n condiiile acceptrii lor de ctre client, cel auditat i
responsabilul auditului.
Stabilirea documentelor de lucru
Pentru facilitarea desfurrii auditului i pentru conssemnarea i raportarea
concluziilor pot fi utilizate urmtoarele documente de lucru:
- liste de verificare, pentru evaluarea fiecrui elemental sistemului calitii;
- formulare pentru raportarea observaiilor auditorului;
- formulare pentru documentarea dovezilor care vor servi la fundamentarea
concluziilor finale ale auditorilor.

Documentele de lucru trebuie astfel concepute nct s nu limiteze activitile sau
investigaiile suplimentare, care pot deveni necesare pe parcursul desfurrii auditului.
Efectuarea auditului presupune parcurgerea a trei etape:
- reuniunea de deschidere;
- examinarea propriu-zis a elementelor sistemului calitii;
- reuniunea de ncheiere a auditului.
Reuniunea de deschidere are loc n urmtoarele scopuri:
- prezentarea membrilor echipei de audit conducerii ntreprinderii auditate;
- discutarea obiectivelor i domeniului de aplicare a auditului;
- prezentarea metodelor i procedurilor utilizate n efectuarea auditului;
- determinarea sistemului oficial de comunicare ntre echipa de audit i cel
auditat;
- confirmarea asigurrii mijloacelor i facilitilor necesare efecturii auditului;
- confirmarea datei la care va avea loc reuniunea de ncheiere, precum i
reuniunile intermediare.
Examinarea sistemului calitii presupune culegerea dovezilor i formularea
observaiilor auditorilor.
Culegerea dovezilor const n analiza documentelor, chestionarea personalului
implicat n domeniul auditat i observarea direct a activitilor n domeniul respectiv.
Observaiile auditorilor sunt analizate de echipa de audit care completeaz lista
activitilor cu constatrile auditorilor astfel:(tab. nr. 2)
5
89
TABELUL NR. 2
Lista activitilor i constatrilor auditorilor

Nr.
crt
Activiti/cerine Aprecierea activitilor Observaii
1 2 3 4
. . . .
. . . .
. . . .


n coloana a doua se nscriu toate activitile/cerinele conform listei de activiti
i eventualele activiti, situaii noi, identificate n etapa culegerii dovezilor.
n coloana a treia auditorul va nscrie , dup caz:da, acceptabil,
inacceptabil, nu, neaplicabil, sau vezi observaii.
n ultima coloan, Observaii, se detaliaz activitatea, cerinele sau condiiile
de realizare, referirile la nonconformiti sau dovezi evidente privind nonconformitile.
Observaiile auditorilor sunt analizate de echipa de audit pentru a stabili totodat
i neconformitile. Neconformitile trebiue s fie formulate clar i concis i
demonstrate pe baza unor dovezi corespunztoare.Identificarea neconformitilor se
realizeaz n raport cu cerinele specificate n standard sau n alte documente de
referin ale auditului.
n funcie de gravitatea lor, neconformitile se clasific n majore i minore.
Neconformitile majore se refer la nesatisfacerea cerinelor standardului de
referin, afectnd meninerea sistemului calitii.Acestea pot fi:
- definirea i documentarea necorespunztoare a politicii organizaiei referitoare
la calitate sau a procedurilor sistemului calitii;
- cerinele prevzute n procedurile sistemului calitii nu au fost documentate
intr-o msur semnificativ;
- cerina specificat de standardul de referin, relevant pentru o anumit
activitate, nu a fost menionat;
- nregistrrile referitoare la calitate nu demonstreaz funcionarea eficient a
sistemului calitii.
Neconformitile minore sunt izolate sau sporadice i nu afecteaz semnificativ
meninerea sistemului calitii.Acestea pot fi:
- existena unor abateri minore n implementarea procedurilor documentare ale
sistemului calitii;
- unele nregistrri referitoare la calitate sunt incomplete, astfel nct nu pot servi
la demonstrarea funcionrii corespunztoare a sistemului;
- stadiul confirmrii metrologice a unor echipamente de ncercri nu e
identificat;
- unele documente referitoare la sistemul calitii nu sunt semnate sau nu exist
dovezi privind aprobarea lor.
Reuniunea de ncheiere cu conducerea ntreprinderii are loc naintea elaborrii
raportului de audit.La aceast reuniune sunt prezeni i responsabilii domeniilor
auditate.
Cu aceast ocazie se analizeaz fiecare activitate i situaie n parte i se stabilesc
cele neconforme cu documentele de referin, pe baza unor dovezi evidente.
Toate constatrile auditului trebuie nregistrate, un document specific acestor
nregistrri fiind Cererea de aciuni corective
5
(tabelul nr.3.).
90
TABELUL NR.3.
Cerere de aciuni corective

ntreprinderea X Pagina nr.
.
Adresa ntreprinderii Data
auditului.
Departamentul auditat.
Domeniul auditat.
Bazele auditului

Auditor .. Reprezentanii
firmei.
Reprezentanii
departamentului.
Reprezentanii
domeniului.
Neconformiti



Semnturi Semntura auditor
Reprezentanii firmei
Reprezentanii departamentului auditat..
Reprezentanii domeniului auditat..

Aciuni corective
.
.

Data pentru finalizarea aciunilor corective
Semnturi reprezentani firm/departament/domeniu.

Aciuni preventive necesare nlturrii cauzelor neconformitilor



Data pentru finalizarea aciunilor preventive
Semnturi reprezentani firm/departament/domeniu

Data la care vor fi verificate coreciile efectuate Semntur
auditor.
Data la care va fi verificat implementarea
aciunilor de prevenire.
Data lichidrii cererii de aciuni corective...



Cererea se completeaz de auditor, iar rubricile referitoare la data verificrii a
aciunilor corective i de prevenire rmn necompletate la momentul respectiv.
91
Dup trecerea n revist a constatrilor auditorilor i completarea cererilor de
aciuni corective, acolo unde este necesar, are loc o reuniune final la care particip
auditorii i auditaii i, dac este cazul, conducerea ntreprinderii.La aceast reuniune se
prezint rezumatul auditului i constatrile urmrindu-se ca acestea s fie nsuite de
auditai.Tot aici se prezint cererile de aciuni corective i se cere auditailor s confirme
prin semntur c au luat cunotin de coninutul acestora.
Auditorul informeaz n legtur cu data la care se intenioneaz elaborarea
raportului de audit i va cere auditailor confirmare scris n legtur cu respectarea
termenului.Coninutul raportului trebuie s includ data estimativ de finalizare a
aciunilor corective i preventive.
Elaborarea i gestionarea documentelor auditului
Principalul document n care se finalizeaz auditul este raportul de audit, care
este ntocmit sub coordonarea responsabilului de audit.(tabelul nr.4.)



TABELUL NR. 4.
Raportul de audit

Firma X
Raport de audit Pag.
(Pagina de identificare)

Organizaia auditat PROIECT/CONTRACT NR.
Adresa Domeniul ofertei
Telefon
Telex..
Tip audit..Data.


Persoane contactate.. Criteriile auditului..
Rezumatul auditului. Echipa de audit..
Data auditului precedent
Recomandrile auditului precedent.

..

Semntura efului Semntura managerului
calitii...
Echipei de audit. Data.




Un raport tip trebuie s conin:
- pagina de identificare;
- paginile raportului;
- cereri de aciuni corective ;
- listele de verificare, numai ca excepie la cererea auditailor pentru activitile
la care nu s-au elaborat cereri de aciuni corective;
92
- eventualele recomandri pentru auditai n vederea corectrii deficienelor.
Rezultatele auditului se nscriu n rezumat pe prima pagin i se detaliaz n
urmtoarele pagini ale raportului. Rezumatul auditului ofer managerului general
posibilitatea s ia la cunotin in mod operativ de concluziile auditorilor.
Sumarul auditului va prezenta:
- scopul auditului;
- constatrile principale;
- principalele neconformiti consemnate de auditor;
- condiii cerute.
n continuare raportul de audit va prezenta informaii privind:
- reuniunea de deschidere;
- auditul efectuat;
- reuniunea final;
- prezentarea consecinelor;
- observaii generale.
n legtur cu reuniunea de deschidere se precizeaz data, participanii i se
consemneaz toate cerinele i nelegerile la care s-a ajuns cu auditaii.
Auditul efectuat este prezentat n detaliu n ceea ce privete responsabilitile i
aciunile membrilor echipei de auditori, aciunile efectiv ntreprinse, constatrile
acestora.Vor fi abordate detaliat probleme referitoare la:
- aspectele corespunztoare i n concordan cu cerinele;
- aspectele/departamentele care nu corespund i pentru care s-au elaborat cereri
de aciuni corective;
- aspectele care prezint deficiene i pentru care documentaia este incomplet
sau nu corespunde cu standardele de calitate nsuite de ntreprindere i pentru
care s-au ntocmit cereri de aciuni preventive.
Dup ce este ntocmit, raportul este predat clientului care pune la dispoziia
conducerii ntreprinderii o copie a acestuia. Difuzarea raportului de ctre teri este
posibil numai cu acordul celui auditat.
Desfurarea auditului i aciunile corective pot fi reprezentate schematic ca n
figura nr.6.7.
93



Figura nr. 6.7. Desfurarea auditului i aciunile corrective

ncheierea auditului se face n momentul n care acesta este predat clientului.
Urmrirea aciunilor corective
Responsabilitatea stabilirii aciunilor corective revine ntreprinderii auditate.
Dup verificarea implementrii aciunilor corective, organismul auditor poate elabora
un raport de urmrire pe care l va difuza n acelai mod ca i pe raportul de audit
iniial.

94

BIBLIOGRAFIE



1. Bruhn Manfred, Orientarea spre clieni, Ed. Tehnic, Bucureti, 2001;
2. Ciurea Sorin, Drgulescu Nicolae, Managementul calitii totale, Ed. Economic,
1998;
3. Colectiv ASE, Managementul calitii i protecia consumatorului 3 vol,
Bucureti, 1997;
4. Entescu Maria, Entescu Mihai, Calitate, terminologie comentat, Ed. Tehnic,
Bucureti, 2000;
5. Froman Bernard, Manualul calitii, instrument strategic al elaborrii calitii,
Ed. Tehnic, Bucureti, 1998;
6. Ionescu Sorin Cristian, Excelena industrial, Ed. Economic, Bucureti, 1997;
7. ISO, GATT, Manualul sistemului calitii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996;
8. Juran Joseph, Planificarea calitii, Ed. Teora, Bucureti, 2000;
9. Maniu Isaic, Vod Gh., Manualul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1997;
10. Maxim Emil, Managementul i economia calitii, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1998;
11. Mitonneau Henri, O nou orientare n managementul calitii, Ed. Tehnic,
Bucureti, 1998;
12. Negrei Costel, Instrumente i metode n managementul mediului, Ed. Economic,
Bucureti, 1999;
13. Noye Didier, Ghid practic pentru controlul calitii, Ed. Tehnic, Bucureti, 2000;
14. Olaru Marieta, Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti,1999;
15. Olaru Marieta, colectiv, Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii,
Ed.Economic, Bucureti, 2000;
16. Patriche Dumitru coord., Bazele comerului, Ed. Economic, Bucureti, 1999;
17. Popa Virgil, Rspuns eficient pentru consumator, Ed. Economic, Bucureti,
2000;
18. Potie Christian, Diagnosticul calitii, Ed. Tehnic, Bucureti, 2001;
19. Revoil Gilles, Asigurarea calitii n laboratoarele de analiz i ncercri, Ed.
Tehnic, Bucureti, 1997;
20. Rusu Bogdan, Managementul calitii totale n firmele mici i mijlocii, Ed.
Economic, Bucureti, 2001;
21. Sadgrove Kit, Managementul calitii totale n aciune, Ed. Rentrop i Strabon,
Bucureti, 1999;
22. Sndulescu Ion, Planul de afaceri ghid practic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999;
23. Teodoru Traian, Asigurarea calitii ndrumar metodologic, Ed. Tribuna
Economic, Bucureti, 1993;
24. Teodoru Traian, Certificarea ntreprinderii, Ed. Tribuna Economic, Bucureti,
1999.
25. Tricker Ray, ISO 9000 pentru ntreprinderi mici i mijlocii, Ed. Beck, Bucureti,
1999;
26. Vandeville Pierre, Gestion et controle de la qualite, Ed. Afnor Gestion, Paris,
1985;