Sunteți pe pagina 1din 14

Unitatea de studiu 2.

Fundamentele teoretice ale managementului calității

Cuprins
2.1. Principalii precursori ai managementului calității
2.2. Definirea managementului calității
2.3. Funcțiile managementului calității
2.4. Orientări actuale în managementul calității
2.5. Test de autoevaluare
2.6. Bibliografie minimală

Introducere
În cadrul acestui modul sunt tratate următoarele aspecte:
 precursorii managementului calității;
 definirea managementului calității;
 funcțiile managementului calității;
 orientări actuale privind managementul calității;

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de 8 ore

Obiectivele unităţii de studiu


Scopul urmărit prin intermediul acestei teme este reprezentat de
prezentarea conceptelor teoretice privitoare la managementul calității.
După ce vor studia acest capitol studenţii vor putea să:
 desluşească conceptul de management al calității;
 cunoască principalele elemente care formează conţinutul
managementului calității ;
 înţeleagă principalele aspecte specifice care privesc
activitatea de asigurare a calității

Termeni cheie
Managementul calității, orientări.

2.1. Principalii precursori ai managementului calității

Fundamentele teoretice ale managementului calităţii au fost definite pe baza


cercetărilor şi lucrărilor elaborate de pionierii mişcării pentru calitate - oameni de
ştiinţă, dar şi practicieni, începând mai ales cu anii de după 1950.
În prezent, managementul calităţii se profilează tot mai mult ca un imperativ,
major al dezvoltării întreprinderilor. Este elocvent în acest sens că, în anul 1988, s-a
constituit Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (European Foundation
for Quality Management - E.F.Q.M.) prin participarea a 14 mari întreprinderi
industriale occidentale. Această fundaţie urmăreşte consolidarea poziţiei industriei
europene pe piaţa mondială, pe seama îmbunătăţirii calităţii produselor, serviciilor şi

1
proceselor tehnologice, prin valorificarea modelului japonez de abordare a calităţii.
Importanţa managementului calităţii rezultă cel puţin din următoarele
considerente:
- În primul rând, pentru o firmă, a realiza şi menţine calitatea dorită de client, în
condiţii de eficienţă, reprezintă o necesitate în afaceri. Realizarea acestui deziderat
este condiţionată de utilizarea planificată şi eficientă a resurselor umane, materiale şi
financiare de care dispune.
- Pe de altă parte, clientul doreşte să aibă încredere în capacitatea
întreprinderii sau firmei de a-i furniza calitatea cerută şi de a menţine această
calitate. Pentru câştigarea acestei încrederi, firma trebuie să fie în măsură să
demonstreze că are implementat un sistem al calităţii eficient.
- În afara celor două aspecte menţionate, firma trebuie să ia în considerare, tot
mai mult, cerinţele societăţii, concretizate în reglementări şi alte restricţii, care
vizează protecţia vieţii şi sănătăţii individului şi proiecţia mediului înconjurător.
Cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii sunt considerai: W.
Edward Deming, Joseph. M. Juran. Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa si
Philip B. Crosby.

2.1.1. Programul lui Deming privind îmbunătăţirea calităţii

W. Edward Deming, elev al statisticianului W.A. Shewhart a fost preocupat


îndeosebi, de interpretarea statistică a fenomenului calităţii. El a dezvoltat ideile
profesorului său în lucrarea Ou The Statistical Theory of Errors, apărută în anul
1934. Mult mai târziu, şi anume începând cu anii '50, această lucrare a stat la baza
cursurilor pe care Deming le-a ţinut, alături de J.M. Juran, în Japonia.
Prin activitatea pe care a desfăşurat-o timp de 30 ani în domeniul
perfecţionării profesionale a lucrătorilor din industria japoneză, Deming şi-a câştigat
un prestigiu deosebit. Ca o recunoaştere a meritelor sale, premiul naţional pentru
calitate, instituit m Japonia în 1951, a primit numele său.
Contribuţia lui Deming la domeniul managementului calităţiia fost
recunoscută de SUA, ţara sa origine, abia începând cu anul 1980, an în care s-a tras
pentru prima dată semnalul de alarmă în legătură cu progresele spectaculoase ale
industriei japoneze.
Lucrarea sa de referinţă, în acest domeniu, a apărut în 1982 (Quality,
Productivity and Competitive Position, Mass. M.I.T., Center. for Advanced
Engineering Study, Cambrige, 1982). În ultimii ani, conceptele lui Deming au fost
preluate şi în ţările vest-europene.
De un succes deosebit se bucură, în prezent, „Programul în 14 puncte”,
referitor la îmbunătăţirea calităţii şi a productivităţii. Programul este destinat
conducerii întreprinderii, pe care Deming o consideră responsabilă pentru asigurarea
cadrului necesar acestei îmbunătăţiri, respectând cele „14 puncte”:
1. Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, pe
baza unui plan, pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în afaceri.
2. Adoptaţi o nouă filozofie, renunţând la „nivelul acceptabil” al calităţii.
Trăim într-o nouă eră economică: nu putem supravieţui cu „niveluri acceptabile” de
neconformităţi, defecte, întârzieri în livrare.
3. Renunţaţi la controlul integral al produselor, introducând metode de,
control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinţele specificate. (Este de
preferat să prevenim defectele decât să le identificăm).
4. Solicitaţi dovezi, din partea furnizorului, privind evidenţa statistica a
calităţii. Afacerile se bazează, în prezent, mai mult pe calitate decât pe preţ: eliminaţi
furnizorii care nu fac dovada mai asemenea evidenţe.
5. Descoperiţi problemele. Conducerea este cea care trebuie să se ocupe de

2
îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor din fiecare etapă a traiectoriei produsului,
începând cu proiectarea şi până la asigurarea service-ului de utilizare.
6. Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal din
întreprindere.
7. Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru desfăşurarea
corespunzătoare a activtăţilor. Responsabilitatea şefilor de echipă trebuie concentrată
pe calitate, iar conducerea trebuie să fie pregătită să acţioneze imediat, pe baza
rapoartelor acestora, referitoare la deficienţele constatate.
8. Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-şi
poată prezenta punctul de vedere în mod deschis.
9. Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii. Formaţi
echipe, cuprinzând persoane din compartimentele diferite (cercetare, proiectare,
producţie, desfacere) pentru identificarea problemelor şi prevenirea apariţiei lor în
procesele ulterioare.
10. Eliminaţi afişele, sloganurile muncii forţate. Înainte de a urmări
creşterea productivităţii, asiguraţi-vă că aceasta nu este în defavoarea calităţii pe care
trebuie să o îmbunătăţiţi continue.
11. Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un obstacol
în calea productivităţii sau a calităţii.
12. Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri de
munca lor.
13. Introduceţi un program riguros de instruire a personalului, în relaţie cu
evoluţia procedeelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în toate compartimentele
întreprinderii.
14. Creaţi o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf, care
să asigure îndeplinirea celor 13 puncte.

2.1.2. Contribuţia lui Jurau în domeniul managementului calităţii

Joseph_M. Juran, profesor american de origine română, a iniţiat şi


coordonat, la începutul anilor '50, cursurile de perfecţionare a lucrătorilor din
industria japoneză, sub deviza „calitatea este o problemă a tuturor”.
Cartea sa Quality Control Handbook, publicată pentru prima dată în anul
1951, a devenit o lucrare de referinţă în organizarea controlului calităţii în
întreprinderi, nu numai în Japonia, dar şi în o scrie de ţări vest-europene. Ca şi în
cazul Deming, meritele lui Juran în domeniul managementului calităţii au fost
recunoscute în SUA abia începând cu anii '80.
Susţinând necesitatea unei „îmbunătăţiri continue a calităţii, Juran face
deosebire între „problemele sporadice” şi cele „cronice”. În timp ce primele pot fi
rezolvate de lucrători, cele cronice cad în sarcina managerilor. Acestea din urmă au o
pondere de 80%, astfel încât, pentru îmbunătăţirea calităţii, este deosebit de
importantă rezolvarea problemelor cronice.
Lucrarea sa Managerial Breakthrough (apărută la New York în 1964) s-a
dorit a fi un ghid pentru soluţionarea problemelor cronice ale calităţii.
Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran propune următoarea
succesiune a etapelor de parcurs:
1. Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii;
2. Identificaţi „proiectele vitale” (utilizând diagrama Pareto);
3. Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor;
4. Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor;
5. Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat
şi descoperiţi posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări:
6. Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând

3
inclusiv pregătirea personalului implicat;
7. Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al
calităţii, care să nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue.
Pentru rezolvarea sistematică a problemelor, Juran consideră că sunt
necesare două faze:
1) o fază de „diagnostic” (analiza problemei), care conduce de la simptom la
cauză şi;
2) o fază „terapeutică” (eliminarea cauzelor), în care se stabileşte terapia
necesară pentru rezolvarea problemelor.
În concepţia lui Juran calitatea înseamnă „corespunzător pentru utilizare”
(fitness for use). El se numără printre primii care au susţinut faptul că nu trebuie
abordată calitatea ca o entitate omogenă, acelaşi produs trebuind să satisfacă
cerinţele, diferite ale clienţilor.
Pentru realizarea de produse „corespunzătoare pentru utilizare”, este
important ca cerinţele acestora, definite pe baza studiilor de piaţă, să fie „traduse” în
termeni tehnici, sub forma specificaţiilor. În opinia lui Juran „conformitatea cu
specificaţiile” (conformance to specification) nu spune însă nimic despre gradul de
satisfacere a cerinţelor clienţilor.
În vederea, asigurării „conformităţii pentru utilizare”, trebuie ca să fie luate
în considerare o multitudine de activităţi intercorelate pe care Juran le-a reprezentat
sub forma cunoscutei „spirale a calităţii”.
Această spirală reprezintă, de fapt, întreaga traiectorie a produsului, de la
cercetarea pieţei pentru identificarea nevoilor, trecând prin proiectare, producţie,
vânzări, servicii post-vânzare, ajungând din nou la cercetare. Realizarea
dezideratului „corespunzător pentru utilizare” depinde de toate compartimentele
firmei, deci teza potrivit căreia compartimentul de calitate este singurul răspunzător
pentru calitate este, în opinia lui Juran, inadecvată.
Asemenea lui Feigenbaum, Juran consideră că rolul esenţial în asigurarea
calităţii trebuie să-l aibă conducerea de vârf a firmei, căreia îi revine întreaga
răspundere pentru iniţiativa şi implementarea proceselor de îmbunătăţire a calităţii.
Acordarea calităţii prin prisma procesului de producţie trebuie înlocuită cu o
abordare cuprinzătoare, la nivelul întreprinderii, asigurându-se, în acest sens,
conlucrarea tuturor compartimentelor.
În opinia lui Juran, o importanţă deosebită o prezintă, apoi, iniţierea unui
program general de instruire, la toate nivelurile managementului, în scopul
îmbunătăţirii continue a calităţii.
Metodele statistice, ca de exemplu controlul statistic al proceselor de
producţie, controlul prin eşantionare a loturilor de produse etc. sunt considerate
componente importante ale sistemului de asigurare a calităţii.
Juran defineşte managementul calităţii în termenii „trilogiei calităţii” (în
articolul său „The Quality Trilogy”, publicat în „Quality Progress”, 19, nr. 8/1986).
În opinia lui, managementul calităţii ar cuprinde trei categorii de procese: planificare,
ţinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii.

2.2. Definirea managementului calității

În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiţii ale


managementului calităţii.
Juran, considerat în acest sens un adevărat „deschizător de drum”, defineşte
managementul calităţii prin funcţiile acestuia în termenii „trilogiei calităţii” (quality
trilogy). În opinia sa, managementul calităţii cuprinde trei procese principale de
management: planificarea calităţii („quality planning"). ţinerea sub control a

4
calităţii („quality control”) şi îmbunătăţirea calităţii (quality improvement”).
Aceste trei categorii de procese sunt interdependente (fig. 2.1). Însuşi Juran
recunoaşte că ideea „trilogiei” nu este nouă, ea fiind preluata din domeniul financiar.

Fig. 2.1. Trilogia calităţii


Sursa: Juran, J., în „Quality Progress”, 19, nr. 8/1986, p. 21

Unii autori preferă să folosească termenul de „asigurare a calităţii în sens


larg”, în locul celui de management al calităţii. Acest concept este definit ca
reprezentând „totalitatea activităţilor desfăşurate pentru obţinerea calităţii”,
activităţi care se regăsesc în toate etapele realizării produsului.
Asigurarea calităţii în sens larg ar include aspecte tehnice, economice,
juridice (răspunderea juridică pentru produs), ergonomice, psihologice. Funcţiile sale
de bază sunt considerate: planificarea, verificarea (asigurarea calităţii în sens
restrâns) şi ţinerea sub control a calităţii.
În opinia lui J., Kélada, managementul calităţii reprezintă: „un ansamblu de
activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a
resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare, coordonare,
organizare, control şi asigurarea calităţii”.
El consideră că orice întreprindere îşi propune o serie de „obiective
strategice”: economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizează prin
intermediul unor „obiective operaţionale”.
Acestea din urmă ar fi: obţinerea unor produse de calitate corespunzătoare
cerinţelor (Q), în cantitatea solicitată (V), la termenul convenit (T) şi care să fie
disponibile la locul sau pe piaţa dorită (L), toate acestea în condiţiile unor costuri
minime (C).
Fiecare dintre funcţiunile întreprinderii trebuie să urmărească, în opinia sa,
îndeplinirea acestor obiective operaţionale. Rezultă, prin urmare, că managementul
calităţii este parte integrantă a managementului întreprinderii (flg. 2,2).

5
Fig. 2.2. Relaţia dintre managementul calităţii şi managementul întreprinderii
Sursa: Kélaooooooda. J., La gestion integrale de la qualité
Quebec, Edition Quafec, 1986, p. 28

Kélada consideră că managementul calităţii nu trebuie să constituie un


apanaj al tehnicilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de vârf şi
coordonatorilor fiecărei unităţi din întreprindere.
Definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este, însă, în
prezent (atât în literatura de specialitate, cât şi în practica economică), cea prevăzută
de standardul ISO 8402-1995 (înlocuit cu ISO 9000-2000).
Potrivit acestui standard, managementul calităţii reprezintă ansamblul
activităţilor generale de management, care determină politica în domeniul
calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi le implementează în cadrul sistemului
calităţii, prin mijloace cum ar fi: planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi
îmbunătăţirea calităţii.
Se precizează, în continuare, că managementul calităţii reprezintă
responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine
conducerii de vârf („top management”) a firmei, implementarea managementului
calităţii se realizează cu participarea tuturor membrilor întreprinderii.
Punctul de plecare în managementul calităţii îl reprezintă elaborarea politicii
calităţii, cuprinzând orientările generale ale întreprinderii în acest domeniu şi
stabilirea responsabilităţilor pentru toate activităţile pe care le implică realizarea
obiectivelor calităţii. Aceste activităţi se referă la planificarea, ţinerea sub control,
asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii, activităţi care se desfăşoară în cadrul sistemului
calităţii întreprinderii.
Sistemul calităţii este definit ca reprezentând structura organizatorică,
procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea
managementului calităţii.
Prin managementul calităţii întreprinderea urmăreşte să obţină asemenea
produse care:
1) satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit:
2) satisfac aşteptările clientului;
3) sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile;
4) sunt conforme cerinţelor societăţii (reglementări, reguli etc.); ţin seama de
necesitatea proiecţiei mediului;
5) sunt oferite la preţuri competitive;
6) sunt obţinute în condiţii de profit.

6
2.3. Funcțiile managementului calității

Aşa cum a rezultat din definirea managementului calităţii, în literatura de


specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite în ceea ce priveşte funcţiile
acestuia.
Luând în considerare conceptul de „trilogie a calităţii”, definit de Juran,
rezultă trei funcţii principale ale managementului calităţii:
- planificarea;
- ţinerea sub control;
- îmbunătăţirea calităţii.
În opinia sa, procesele de planificare au ca scop principal dezvoltarea de
produse şi procese care să fie conforme cerinţelor clienţilor.
Ţinerea sub control a calităţii înseamnă asigurarea unui interval cât mai mic
de variaţie a nivelului acesteia, faţă de cel prescris. Se compară, în acest scop,
valorile determinate ale caracteristicilor de calitate cu specificaţiile -(standardele),
stabilindu-se măsurile corective necesare pe întregul flux de fabricaţie a produsului.
În „trilogia” lui Juran, funcţia de îmbunătăţire a calităţii este considerată cea
mai importantă. Procesele corespunzătoare acestei funcţii trebuie să asigure, în
opinia sa, eliminarea pierderilor cauzate de problemele cronice” ale calităţii. Pe de
alta parte, prin îmbunătăţirea calităţii se urmăreşte obţinerea unor performanţe
superioare nivelurilor prevăzute în standarde. Dezideratul trebuie să-l constituie, prin
urmare, realizarea unui nivel al calităţii, superior celui planificat. H. Rinne consideră
că managementul calităţii (asigurarea calităţii în sens larg, cum o numeşte) are
următoarele funcţii de bază: planificarea, verificarea şi ţinerea sul control (fig.
2.4).

Fig. 2.3. Funcţiile asigurării calităţii în sens larg


(ale managementului calităţii, după Rinne)

Funcţia de verificare a calităţii implică determinarea conformităţii acesteia


cu cerinţele prestabilite (specificate). Această funcţie reprezintă, în opinia lui Rinne,
„asigurarea calităţii în sens restrâns”, .fiind echivalentă cu cea de „control al
calităţii”.
Funcţia de ţinere sub control este definită în mod diferit faţă de Juran.
Aceasta ar implica planificarea, supravegherea şi corectarea activităţilor de asigurare
a calităţii în sens restrâns), sau a rezultatelor acestor activităţi.
D.H. Seghezzi defineşte următoarele funcţii ale managementului calităţii:
planificarea, organizarea, coordonarea, controlul şi asigurarea calităţii. Între
procesele corespunzătoare acestor funcţii se pot stabili relaţiile prezentate în figura
2.4.
Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului
managerial în general şi de specificul managementului calităţii, considerăm că
funcţiile acestuia sunt:
1) planificarea,

7
2) organizarea,
3) coordonarea,
4) antrenarea,
5) ţinerea sub control
6) asigurarea calităţii
7) îmbunătăţirea calităţii.

Fig. 2.4. Funcţiile managementului calităţii (după Kélada)

2.3.1. Planificarea calităţii

Funcţia de planificare constă din ansamblul proceselor prin intermediul


cărora se determină principalele obiective ale firmei în domeniul calităţii
precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor.
Standardul ISO 8402-1995 (înlocuit cu ISO 9000-2000) dă o definiţie puţin
diferită, ţinând seama de faptul că sistemul calităţii este considerat cadrul
implementării managementului calităţii. Potrivit ISO 9000-2000, planificarea
calităţii cuprinde activităţile prin care se stabilesc obiectivele şi cerinţele
referitoare la calitate, precum şi cerinţele privind implementarea elementelor
sistemului calităţii.
Obiectivele şi acţiunile de întreprins pot fi stabilite, la nivel strategic sau
operativ. În mod corespunzător vorbim despre planificarea strategică şi operaţională
a calităţii.
Prin planificare strategică sunt formulate principiile de bază, orientările
generale ale firmei în domeniul calităţii. Acestea se regăsesc în politica sa privind
calitatea.
Concretizarea acestor principii şi orientări se realizează la nivel operativ prin
planificarea operaţională. La acest nivel putem face distincţie între planificarea
externă (identificarea clienţilor şi stabilirea cerinţelor acestora, pe baza studiilor de
piaţă) şi internă a calităţii.

2.3.2. Organizarea activităţilor referitoare la calitate

Funcţia de organizare a managementului calităţii defineşte ansamblul


activităţilor desfăşurate de firmă pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniul
calităţii.

8
2.3.3. Coordonarea activităţilor referitoare la calitate

Funcţia de coordonare poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care se


armonizează deciziile şi acţiunile firmei şi ale subsistemelor sale, referitoare în
calitate, în scopul realizării obiectivelor definite, în cadrul calităţii stabilită anterior.

2.3.4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor


referitoare la calitate

Funcţia de antrenare se referă la totalitatea proceselor prin care personalul


întreprinderii este atras şi determinat să participe la realizarea obiectivelor planificate
în domeniul calităţii, luând în considerare factorii motivaţionali.
Antrenarea are un pronunţat caracter operaţional, baza ei reprezentând-o
motivarea. În general, prin motivare se înţelege corelarea satisfacerii necesităţilor şi
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

2.3.5. Ţinerea sub control a calităţii

Funcţia de ţinere sub control se referă la ansamblul activităţilor de


supraveghere a desfăşurării proceselor şi de evaluare a rezultatelor în domeniul
calităţii, în fiecare din etapele traiectoriei produsului în raport cu obiectivele şi
standardele prestabilite, în scopul eliminării deficienţelor şi prevenirii apariţiei lor în
procesele ulterioare.
Această evaluare şi supraveghere are în vedere, prin urmare:
 Procesele de realizare a calităţii;
 Rezultatele acestor procese referitoare la calitate;
 Sistemul calităţii întreprinderii.
Trebuie să realizeze, prin această funcţie, evaluarea calităţii, supravegherea
calităţii, inspecţia calităţii şi auditul calităţii.
Analiza sistemului calităţii efectuată de conducere (Management review)
reprezintă evaluarea oficială,de către conducerea firmei la cel mai înalt nivel (top
management), a stării şi compatibilităţii sistemului calităţii cu politica sa în acest
domeniu. Se recomandă ca această analiză să includă (în conformitate cu Standardul
ISO 9004-1: 1995) (înlocuit cu ISO 9004-2000):
 constatările auditurilor referitoare la elementele sistemului calităţii;
 eficacitatea globală a sistemului calităţii în realizarea obiectivelor
referitoare la calitate;
 considerente privind adecvarea sistemului calităţii la schimbările
datorate noilor tehnologii, concepte ale calităţii, strategii de piaţă,
condiţii sociale sau de mediu.
Unul dintre cei mai importanţi „indicatori” de ţinere sub control a calităţii îl
reprezintă costurile referitoare la calitate.
În procesul planificării, estimarea acestor costuri constituie punctul de
plecare pentru stabilirea activităţilor de supraveghere şi evaluare în fiecare dintre
etapele realizării produsului.
Pe de altă parte, evaluarea eficienţei sistemului calităţii se realizează, în
principal, prin aceste costuri.

2.3.6. Asigurarea calităţii

Funcţia de asigurare a calităţii se referă la ansamblul activităţilor preventive,

9
prin care se urmăreşte, în mod sistematic, să se asigure corectitudinea şi eficacitatea
activităţilor de planificare, organizare, coordonare şi ţinere sub control, în scopul de
a garanta obţinerea rezultatelor la nivelul dorit. Aceste activităţi se desfăşoară în
paralel cu activităţile corespunzătoare celorlalte funcţii ale managementului calităţi şi
în mod continuu.
Conceptul de asigurare a calităţii a aparut din nevoia clientului de a ,,avea
încredere” în capacitatea furnizorului de a-i oferi produse şi servicii care să-i
satisfacă exigenţele.
Această finalitate a activităţilor de asigurare a calităţii rezultă şi din definiţia
dată de standardul ISO 8402-1995 (înlocuit cu ISO 9000-2000): asigurarea calităţii
reprezintă ansamblul activităţilor prestabilite şi sistematice, desfăşurate în
cadrul sistemului calităţii şi demonstrate atât cât este necesar, pentru a da
încrederea corespunzătoare că o entitate va satisface cerinţele referitoare la
calitate.
Asigurarea calităţii vizează concomitent, realizarea unor obiective interne şi
externe. În mod corespunzător putem vorbi de „asigurarea internă” şi „asigurarea
externă”.
a. Asigurarea internă a calităţii reprezintă activităţile desfăşurate pentru
a da încredere conducerii firmei că va fi obţinută calitatea propusă.
b. Asigurarea externă a calităţii reprezintă activităţile desfăşurate în
scopul de a da încredere clienţilor că sistemul calităţii furnizorului permite
obţinerea calităţii cerute. Aceste activităţi pot fi efectuate de firma în cauză,
clientul acesteia sau altcineva în numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta
din urmă că produsul comandat va fi realizat şi livrat în condiţiile de calitate
cerute. În unele situaţii, asigurarea externă a calităţii se limitează doar la existenţa
unei inspecţii finale, în altele, ea poate să implice desfăşurarea unor activităţi
corespunzătoare de planificare, organizare, coordonare, antrenare, ţinere sub control
şi de asigurare internă a calităţii.

2.3.7. Îmbunătăţirea calităţii

Această funcţie se referă la activităţile desfăşurate de fiecare dintre


etapele traiectoriei produsului, în vederea îmbunătăţirii performanţelor
tuturor proceselor şi rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea
mai bună a nevoilor clienţilor, în condiţii de eficienţă.
Finalitatea activităţilor de îmbunătăţire o reprezintă, prin urmare, obţinerea,
unui nivel al calităţii, superior celui planificat, respectiv celui prevăzut în standarde
sau specificaţii. Realizarea unui asemenea deziderat este condiţionată de
desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor de planificare, organizare, coordonare,
antrenare, ţinere sub control şi de asigurare a calităţii.
Această funcţie a managementului calităţii este considerată, tot mai mult, ca
fiind cea mai importantă. O dovadă în acest sens o reprezintă faptul că standardele
internaţionale ISO 9000 pun un accent deosebit pe îmbunătăţirea calităţii. Astfel, se
recomandă ca firma să implementeze un asemenea sistem al calităţii, care să
favorizeze îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor şi rezultatelor acestora.
În acest scop conducerea firmei poate lua în considerare următoarele
elemente:
 încurajarea şi menţinerea unui stil de management, favorabil
îmbunătăţirii calităţii;
 promovarea valorilor, atitudinilor şi comportamentelor care
stimulează îmbunătăţirea;
 stabilirea unor obiective clare privind îmbunătăţirea calităţii:
 încurajarea unei comunicări reale şi a muncii în echipă (team-work);

10
 recunoaşterea succeselor şi a realizărilor;
 formarea şi educarea în spiritul îmbunătăţirii calităţii.
Cadrul conceptual şi metodologic al îmbunătăţirii continue a calităţii,
tehnicile şi instrumentele care pot fi utilizate în acest scop sunt prezentate în
standardul ISO 9004-4: 1993, Quality management and quality system elements
-Part 4: Guidelines for quality improvement.

2.4. Orientări actuale în managementul calității

Luând în considerare opiniile exprimate în literatura de specialitate, pot fi


puse în evidenţă două orientări principale în managementul calităţii:
1) orientarea tehno-managerială;
2) orientare raţionalist-responsabilă.

2.4.1. Orientarea tehno-managerială

Potrivit acestei orientări, în managementul calităţii trebuie să se pună


accentul pe îmbunătăţirea proceselor din întreprindere, de care depinde
hotărâtor realizarea unor produse corespunzătoare cerinţelor clienţilor.
Responsabilitatea pentru non-calitate nu este atribuită, în principal,
lucrătorilor (ca în cazul orientării raţionalist-responsabilizante), ci managerilor.
Această orientare, cea mai veche în managementul calităţii, este, în prezent,
încă predominantă. Ea pune accentul pe implementarea tehnicilor de analiză a
proceselor, instrumentelor statistice fiind considerate un element fundamental al
managementului calităţii, în cazul producţiei de serie mare.
Pe de altă parte, adepţii acestei orientări consideră ca managerului îi revine
un rol hotărâtor în desfăşurarea corespunzătoare a tuturor proceselor tehnologice sau
de altă natură managerială din firmă, astfel încât produsele realizate să satisfacă
cerinţele clienţilor.
Mulţi manageri au adoptat ca sistem de referinţă, pentru conduita lor,
„Programul în 14 puncte” al lui Deming, acesta reprezentând „piatra unghiulară” a
numeroase demersuri în domeniul calităţii.
Orientarea tehno-materială a căpătat o largă extindere, dar se manifestă
tendinţa delimitării în cadrul ei a două orientări, care corespund unor modalităţi
diferite de abordare a calităţii: sistematică şi sistemică.
 Adepţii orientării sistematice pun accentul pe dezvoltarea
instrumentelor, care sa permită analiza metodică a caracteristicilor de calitate a
produselor, a variabilelor producţiei ce influenţează calitatea şi a problemelor
non-calităţii.
Principalii reprezentanţi ai şcolii sistemice sunt consideraţi Ishikawa,
Taguchi şi Ohoko. Potrivit acestei orientări, în abordarea calităţii trebuie să se pună
accentul pe analiza riguroasă şi îmbunătăţirea progresivă a proceselor de proiectare şi
realizare a produselor. Managerului i se acorda, în acest sens, o importanţă mai mică.
 Adepţii orientării sistemiste pun, dimpotrivă, accentul pe necesitatea
schimbării modalităţii de abordare a problematicii calităţii la nivelul conducerii
întreprinderii, ca şi a tuturor lucrătorilor. Ei nu exclud utilizarea instrumentelor
de analiză, dar consideră că acestea pot fi aplicate mult mai eficient dacă managerii
adoptă o atitudine corespunzătoare în privinţa managementului calităţii. Cei mai
importanţi reprezentanţi ai acestei şcoli sunt consideraţi Deming şi Juran.
Orientarea sistemistă nu diferă însă, în mod esenţial de cea sistemică, ambele

11
recunoscând rolul managerului şi importanţa utilizării tehnicilor de analiză a
proceselor.

2.4.2. Orientarea raționalist-responsabilă

Potrivit acestei orientări, în managementul calităţii trebuie să se pună


accentul pe responsabilitatea individuala a lucrătorilor. Ea a apărut la mijlocul anilor
'60, fiind favorizată de teoria „zero defecte” a lui Crosby.
Ideea de bază a acestei orientări este aceea că non-calitatea se poate atribui,
în principal neglijenţei în muncă a lucrătorilor. Se pune, de aceea, un accent deosebit;
pe conştientizarea lucrătorilor privind rolul pe care îl au în realizarea calităţii, în
asigurarea competitivităţii firmei, în general. Mai mult, demersurile sunt îndreptate
spre integrarea acestei viziuni raţionaliste în comportamentul cotidian al individului.
Altfel spus, „a face bine” totul de prima dată” şi de fiecare dată trebuie să devină o
stare de spirit a acestuia, refuzând deci acceptarea dictonului „erora humanum est”.
Acest punct de vedere este criticat de Juran, el considerând orientarea
raţionalist-responsabilizantă o „şcoală a intenţiei”. Recunoaşte, însă, că o asemenea
orientare este deosebit de atractivă pentru managerii firmelor.
Începând cu anii '80 orientarea raţionalist-responsabilizantă a căpătat o largă
extindere, odată cu lansarea conceptului „excelent”, asociat în mod spontan calităţii
şi conceptului „zero defecte”. În cele din urmă s-a ajuns la o distorsiune a
conceptului „Total Quality Control”, a lui Feigenbaum (la care managementul este
total, şi nu calitatea!), reţinându-se expresia „Total quality”.

Test de autoevaluare

1. Care sunt cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii?


2. Ce cuprinde Programul în 14 puncte a lui Deming referitor la îmbunătăţirea
calităţii şi productivităţii muncii?
3. Care sunt cele şapte etape propuse de Juran, pentru îmbunătăţirea continuă a
calităţii?
4. Cum defineşte Juran managementul calităţii?
5. Ce reprezintă managementul calităţii în opinia lui J.Kelada?
6. Care este definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii,
prevăzută de STAS ISO 9000:2000 şi cum definiţi sistemul calităţii?
7. Ce fel de produse urmăreşte să obţină firma, prin aplicarea managementului
calităţii?
8. Care sunt cele şapte funcţii ale managementului calităţii? În ce constă funcţia
de planificare?
9. Care sunt cele două orientări actuale ale managementului calităţii şi ce
urmăresc ele?

Bibliografie

1. Barg, St., Swanson, D., Venema, H.D., Valuing Changes in


Environmental Indicators, IISD, 2005
2. Ceauşu, F., Enciclopedia managerială, Editura ATTR, Bucureşti, 1999
3. Ciobotaru,V., Angelescu, A., Visan, S., Progres tehnic, calitate, standardizare,
Editura ASE, Bucureşti, 2006
4. Ciurea, S.,Drăgulănescu., N., Manualul calităţii totale –standardele ISO
9004comentate, Bucureşti,Editura Economică, 2003

12
5. CODECS- The Open University Business School, Suport de curs, Modulul I-
Cunoaşterea Performanţei, Editura CODECS, Bucureşti, 2002
6. Constantinescu, L.M., Managementul calităţii totale, Editura Bibliotheca,
Tîrgovişte, 2006
7. Drăgulănescu, N., De la calitatea controlată la calitatea totală, Editura
Alternative, Bucureşti, 1996
8. Hinescu, A., Oneţiu, Gh., Managementul total al calităţii, Editura Aeternitas,
Alba Iulia, 2004
9. Hinescu, A., ş.a., Managementul calităţii, Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2003
10.Ioniţă, I., Managementul calităţii sistemelor tehnico-economice, ASE
Bucureşti, 2008
11.Noye, D., Ghid practic pentru controlul calităţii, Editura Tehnică, Bucureşti,
2004
12.Olaru, M., (coord.), Managementul calităţii.Tehnici şi instrumente, Editura
ASE, Bucureşti, 1999
13.Olaru, M., Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1999
14.Olaru, M., Managementul calităţii. Concepte şi principii de bază, Editura
ASE, Bucureşti, 1995 ;
15.***SREN ISO 10005:1999. Managementul calităţii. Ghid pentru planurile
calităţii;
16.***SREN ISO 9001:2001, Sisteme de management al calităţii, Cerinţe.

13
14