MINISTERUL EDUCATIEI, CERCETARII SI INOVARII

GRUP SCOLAR TEHNOLOGIC ‘ION MINCU’, TG-JIU

PROIECT PENTRU CERTIFICAREA

COMPETENȚELOR PROFESIONALE

ÎNDRUMĂTOR: ABSOLVENT:
Prof.ing.ADRIANA COSTREIE CALOTĂ ANA MARIA

CALIFICAREA PROFESIONALĂ:
TEHNICIAN MECATRONIST

ANUL ABSOLVIRII:2009-2010

1
 CUPRINS

I. CONCEPTUL DE CALITATE TOTALĂ..........................3

DEFINIREA MANAGEMENTULUI TOTAL AL

II.
CALITĂŢII..............................................................................................3

III.MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE ŞI PRINCIPIILE

DE BAZĂ ALE CALITĂŢII TOTALE............................................... 6

III.1 Principiile şi motivaţiile TQM..............................................8

III.2 Caracteristicile şi componentele calităţii totale................14

III.3 Etapele pentru aplicarea conceptului de Management al

Calităţii Totale ( MCT)................................................................14

IV. FACTORII CRITICI ÎN IMPLEMENTAREA

PRINCIPIILOR TQM..........................................................................15

V. MODELE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR

OBŢINUTE PRIN TQM..................................................................... .17

VI. CONCLUZII 19

2
 I. CONCEPTUL DE CALITATE TOTALĂ
Vorbind de ,,calitate totală’’ mulţi se raportează la Deming şi Juran, doi dintre cei
mai importanţi precursori ai managementului calităţii. Aceştia însă nu folosesc expresia
calitate totală nici măcar în cele mai recente lucrări.
Feigenbaum, iniţiatorul conceptului Total Quality Control, este singurul
reprezentant al orientării tehno-manageriale care utilizează această expresie.
Calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii şi de metode organizate într-o
strategie globală, vizând mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obţine o mai bună
satisfacere a clientului, la un cost cât mai mic.
O accepţiune relativ asemănătoare dă acestor concepte Corning. El defineşte relaţia
dintre "calitate", "calitate totală" şi TQM în următorii termeni:
calitate - înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor;
calitate totală - înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor în condiţiile unor
costuri minime;
prin TQM - se asigură satisfacerea acestor cerinţe, în condiţiile unor costuri minime, cu
implicarea întregului personal al întreprinderii.

II. DEFINIREA MANAGEMENTULUI TOTAL AL CALITĂŢII

În definirea managementului total al calităţii (Total Quality Management - TQM),
pot fi puse în evidenţă mai multe orientări:
a) Marea majoritate a autorilor sunt de acord că TQM este, înainte de toate, o nouă
filozofie, un nou model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client
toate activităţile şi procesele acesteia şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă
beneficii pe termen lung.
Vorbind de "cultura TQM" a întreprinderii, Berry ia în considerare următoarele valori
ale acesteia: clientul are prioritate absolută; munca în echipăşi cooperarea sunt
esenţiale; clientul intern este important; satisfacerea clientului este mai importantă
decât orice indicator; îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă orientării pe
termen scurt; argumentaţi cu date, nu improvizati; fiţi preocupaţi să găsiţi soluţii şi nu
pe cei vinovaţi; implicaţi întregul personal; TQM nu reprezintă un program distinct;
TQM este un proces "uman-intensiv" şi nu "capital- intensiv";promovaţi spiritul de
angajare la nivelul conducerii de vârf.
b) O serie de autori scot în evidenţă, în definirea TQM, pe lângă dimensiunea sa
filozofică, aspectele tehnice şi sociale pe care le implică această filozofie. Unii pun
accentul pe dimensiunea tehnică a TQM, alţii, dimpotrivă, pe cea socială, considerând că
antrenarea şi motivarea personalului sunt mai importante în cadrul acestui demers decât
aspectele tehnice. Există, însă, şi opinii potrivit cărora ambele dimensiuni sunt la fel de
importante.
Eficienţa TQM este condiţionată, în mare masură, de responsabilizarea
individului, promovarea muncii în echipă, a creativităţii, instruirea corespunzătoare a
lucrătorilor şi de alte elemente cu caracter social, dar, în acelaşi timp, se asigură prin
optimizarea elementelor unui subsistem tehnic complex.

3
 Este necesar, deci, să fie luate în considerare ambele subsisteme şi mai ales să se
ţină seama de relaţiile de intercondiţionare dintre ele. Printre aceste elemente, Oess
include şi implementarea unui model de asigurare a calităţii, potrivit standardelor ISO
9000, opinie larg împărtăşită, în prezent, în practica economică.
Tabel 1 Definirea TQM ca sistem bicomponent, sursa: Marieta Olaru, 1999

Managementul total al calităţii ( TQM )

Subsistemul social Subsistemul tehnic

Oamenii obţin calitatea: lucrătorul Principiile TQM ( de exemplu, ,,orientarea

reprezintă punctul central al tuturor
proceselor din întreprindere
Angajarea conducerii şi promovarea
unui management participativ
Îmbunătăţirea continuă
spre client”)
Politica generală a întreprinderii şi
politica în domeniul calităţii, definite
Tehnici de rezolvare a problemelor

Lucrătorul devine din executant, un Responsabilităţi definite şi documentate

participant la procese
Munca în echipă şi răspunderea Sistem al calităţii potrivit standardelor
personală pentru rezultate internaţionale ISO 9000
Climat de muncă deschis, relaţii de Comunicare şi formare; integrarea
parteneriat, bazate pe încredere, cu clientilor şi subcontractanţilor în
clienţii şi subcontractanţii sistemul calităţii întreprinderii
c) Potrivit unei alte orientări, TQM reprezintă un concept tridimensional, fiind o
filozofie de management care se bazează pe o anumită logică şi care presupune
utilizarea unor metode şi tehnici specifice, de unde rezultă cea de-a treia dimensiune a
sa, cea tehnică.
Filozofia managementului total al calităţii (TQM) cuprinde, în opinia lui Kelada, patru
elemente:
recunoaşterea rolului primordial al clientului: datorită lui întreprinderea există şi
poate progresa;
● lucrătorul se află în centrul tuturor proceselor prin care se realizează calitatea
totală;
● preocuparea pentru rentabilitate este omniprezenta ~i preponderenta;
● toţi partenerii externi ai întreprinderii din amonte (furnizori de resurse umane,
materiale,financiare) şi din aval (distribuitori, transportori, detailişti etc.) participă
activ la realizarea calităţii totale.
Dimensiunea filozofică este cel mai greu de perceput, dar reprezintă, cea mai
importantă dimensiune a TQM. Această filozofie recunoaşte că singurul "patron" în
întreprindere este clientul. El devine preocuparea principală a întregului personal, în

4
frunte cu managerii, ca şi a partenerilor întreprinderii. Toţi aceştia, lucrând în echipă,
doresc nu numai satisfacerea cerinţelor clienţilor externi, ci şi depăşirea aşteptărilor
acestora.
După ce s-a convins de necesitatea realizării calităţii totale şi a reuşit să convingă
întregul personal, precum şi partenerii externi ai întreprinderii, conducerea acesteia
trebuie să urmeze o anumită logică:
nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunătăţit, cu participarea întregului
personal;
toate compartimentele, toţi lucrătorii din întreprindere au importanţă egală în
realizarea calităţii totale fiecare reprezentând te un "inel" care poate întări sau slăbi
"lanţul calităţii".
Din logică, rezultă că, pentru a realiza calitatea totală, fiecare angajat al
întreprinderii trebuie sa-şi desfăşoare activitatea astfel încât să facă totul "bine de prima
dată şi de fiecare dată".
Dimensiunea tehnică a TQM se referă la aspectul operaţional al acestuia. Nu este
suficient să vrem să obţinem calitatea totală (filozofie), sa ştim ce trebuie făcut (logică),
trebuie sa şi putem s-o realizăm (tehnică).
d) O altă orientare în definirea TQM o constituie abordarea acestuia ca un concept
multidimensional. În opinia lui Zink, de pildă, TQM reprezintă o nouă filozofie a
calităţii, care presupune îndeplinirea unor premise de personal, de ordin structural şi
tehnice, ca şi utilizarea unor metode şi instrumente corespunzătoare.
Punctul de plecare în TQM î1 reprezintă şi în cazul acestei orientări, definirea
filozofiei calităţii, cu luarea în considerare a următoarelor elemente:
calitatea se află pe primul plan;
calitatea este un concept multidimensional (se referă nu numai la produse şi servicii,
dar, în egală masură, la procesele şi activităţile întreprinderii, la relaţiile acesteia cu
mediul său);
calitatea se obţine prin participarea tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător din
întreprindere;
accentul trebuie pus pe prevenire (premisele importante pentru implementarea acestui
principiu îl constituie "orientarea spre client" şi "orientarea spre proces ").
Pentru ca această filozofie să poată fi implementată, Zink consideră că se impune
asigurarea unor premise de ordin structural, de personal şi tehnice, rezultând tot atâtea
dimensiuni ale TQM.
Dimensiunea structurală a TQM se referă la:
■ definirea proceselor şi secvenţelor acestora, astfel încât să poată fi ţinute sub control
(atât a celor tehnice, cât şi a celor administrative);
■ stabilirea unor relaţii de tipul "client intern - furnizor intern", mai ales printr-o
organizare adecvată a activităţilor (orientare spre proces şi nu spre funcţiunile
întreprinderii).
Dimensiunea umană a TQM se referă la asigurarea unui nivel corepunzător de pregătire
pentru toţi lucrătorii, schimbarea mentalităţii acestora şi motivarea lor în realizarea

5
obiectivelor preconizate. Întregul personal trebuie instruit în spiritul filozofiei calitatii şi,
pe de altă parte, în sensul utilizării metodelor şi instrumentelor TQM. La nivelul
conducerii trebuie acceptată ideea că fără o asemenea pregătire nu este posibilă
implementarea principiilor TQM.
Dimensiunea tehnică a TQM se referă, potrivit acestei orientări, în primul rând, la
tehnicile de ţinere sub control a proceselor, activităţile .de mentenanţă preventivă,
tehnicile de inspectie şi încercări, la promovarea sistemului calităţii asistate de calculator
(Computer Aided Quality- CAQ), în cadrul sistemelor integrate de producţie (Computer
Integrated Manufacturing-CIM).
Standardul ISO 9000/2000 defineşte TQM ca reprezentând un sistem de management
("management approach ") al unei organizaţii, centrat pe calitate, bazat pe participarea
tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung,
prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toti membrii organizaţiei şi
pentru societate".
În definiţia adoptată de standardul menţionat regăsim, de fapt, elementele care sunt luate
în considerare, pentru delimitarea cadrului total al TQM şi în literatura de specialitate:
● calitatea reprezintă punctul central al tuturor activităţilor organizaţiei;
● calitatea se realizează cu participarea întregului personal;
● organizaţia urmăreşte să obţină succese pe termen lung, prin:
= > satisfacerea clientului;
= > obţinerea de avantaje pentru întregul personal;
= > obţinerea de avantaje pentru societate.
Potrivit acestui standard, în TQM conceptul de calitate se referă la realizarea tuturor
obiectivelor de management, deci nu numai a obiectivelor calităţii.
Se consideră că succesul acestui sistem de management este condiţionat de implicarea
puternică şi permanentă a conducerii de vârf şi de formarea şi educarea permanentă a
întregului personal din întreprindere.
TQM adaugă conceptului de management al calităţii o strategie de management global
pe termen lung, ca şi participarea întregului personal în interesul întreprinderii, al lor
înşişi, al clienţilor acesteia, ca şi al societăţii în ansamblu.

III.MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE ŞI PRINCIPIILE DE BAZĂ ALE

CALITĂŢII TOTALE
Managementul Total al Calităţii este abrevierea din limba engleză a expresiei Total
Quality Management cuprinzând pe lângă Sistemul de Management al Calităţii construit
după standardul SR EN 9001:2001, întreaga activitate a unei organizaţii orientată spre
realizarea calităţii, începând cu activităţile furnizorilor şi finalizând cu procesul
clientului. Aşadar, TQM se referă la întreaga organizaţie şi la toate activităţile orientate
către calitate.
Semnificaţiile celor trei cuvinte care compun conceptul TQM sunt următoarele:
TOTAL înseamnă vast, cuprinzător în întreaga organizaţie;

6
QUALITY înseamnă calitate pe termen lung, criteriul decisiv pentru succesul
organizaţiei;
MANAGEMENT înseamnă planificarea calităţii, controlul şi organizarea tuturor
elementelor relevante (resurse umane, metode, materiale, maşini, mediu).
TQM mai poate fi definit şi astfel:
filozofie sau o atitudine de profunzime privind calitatea;
un proces, care are ca principal punct de plecare responsabilitatea tuturor acelora care
urmăresc îmbunătăţirea continuă şi permanentă a calităţii;
un sistem compus din metode, proceduri, tehnici şi instrumente organizatorice,
administrative şi tehnice destinat realizării calităţii maxime în condiţii tehnologice şi de
piaţă definite.
Calitatea totală cuprinde: toate compartimentele organizaţiei, toate activităţile
compartimentelor, toate relaţiile dintre compartimente, toţi colaboratorii, toate relaţiile
dintre clienţi, furnizori şi organizaţie, tot ciclul de viaţă al produselor, de la concepţie
până la scoterea din folosinţă, toate pieţele de desfacere, atât cele actuale, cât şi cele
vizate, toate îmbunătăţirile în domeniul calităţii.
Pentru obţinerea calităţii totale, cercul de reguli, care stau la baza acţiunilor ce
trebuie întreprinse are ca punct central Politica şi Strategia privind calitatea, adoptată la
nivelul organizaţiei. Acestea trebuie să fie orientate către procese, actualizate şi
îmbunătăţite permanent, în funcţie de rezultatele obţinute. În schema din figura 1 este
prezentat schematic un cerc de reguli de funcţionare a organizaţiei, care are ca punct
central Politica şi Strategia organizaţiei, bazate pe cerinţele clienţilor.

Figura 1. Funcţionarea organizaţiei având ca punct central politica şi strategia proprii, în

funcţie de cerinţele clienţilor, sursa: Lidia Niculiţă, 2005

III.1 Principiile şi motivaţiile TQM

În literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de
bază ale TQM. Unii autori le menţionează în mod explicit, alteori ele pot fi deduse din
elementele de definire ale TQM sau ale calităţii totale.

7
 Juran considera că, în “ Managementul calităţii la nivelul întregii organizaţii", este
deosebit de importantă formularea unei politici a calităţii, cu luarea în considerare a
următoarelor principii de bază: orientare spre client, competitivitate,îmbunătăţirea
continuă a calităţii, internalizarea relaţiei client- furnizor, iar operaţionalizarea acestor
principii este posibilă numai prin implicarea puternică a conducerii de vârf a
organizaţiei.
Ţinând seama şi de alte opinii exprimate în literatura de specialitate, se consideră
că principiile de bază ale TQM sunt următoarele:
Orientare spre client( market in) – calitatea trebuie definită în raport cu
cerinţele clienţilor, cerinţe determinate de nevoile, dorinţele şi aşteptările lor. Pentru
satisfacerea cerinţelor clientului, se impune îmbunătăţirea calităţii în toate domeniile de
activitate al întreprinderii, nu doar în cele direct implicate în realizarea produselor.
Numai atunci când toţi lucrătorii şi toate compartimentele satisfac aşteptările clientului,
întreprinderea va putea câştiga şi menţine încrederea acestuia. Fiecare compartiment
(lucrător) trebuie să-şi îmbunătăţească permanent propria activitate, ca şi colaboarea cu
celelalte compartimente, respectiv cu ceilalţi lucrători.

Figura 2 Elemente de legătură ale clientului extern cu întreprinderea , sursa: Marieta

Olaru
Internalizarea relaţiei client-furnizor- procesele din întreprindere sunt
abordate ca o succesiune de relaţii dintre clienţi şi furnizori. Fiecare
compartiment(lucrător) trebuie să se considere ca fiind un “ client intern” şi, în acelaşi
timp, un “ furnizor intern” în raporturile sale cu celelalte compartimente (lucrători). În
calitate de client, el trebuie să ofere furnizorului său din amonte toate informaţiile
necesare, care să faciliteze definirea clară a cerinţelor. Pe de altă parte, el trebuie să se
informeze asupra posibilităţilor acestuia privind satisfacerea cerinţelor definite. În
calitate de furnizor, acelaşi compartiment(lucrător) trebuie să-şi informeze clientul din
aval asupra posibilităţilor de care dispune şi trebuie să se asigure că îi oferă exact ceea

8
ce doreşte. În această dublă ipostază, lucrătorul îşi poate îmbunătăţi propria activitate, în
masura în care urmăreşte să satisfacă cât mai bine cerinţele clienţilor şi aşteptările
furnizorilor săi interni.
Calitatea pe primul plan (acest principiu exprimă cel mai bine filosofia
TQM, care este un sistem de management centrat pe calitate). Scopul întreprinderii îl
reprezintă satisfacerea cerinţelor clienţilor externi, prin produse şi servicii de calitate
superioară, în condiţiile unor costuri avantajoase.
Calitatea poate să devină punctul central al tuturor activităţilor prin:
• implicarea puternică şi permanentă a conducerii de vârf (“ top-management”),
• intercolerarea tuturor activităţilor, proceselor din fiecare etapă a cercului(spiralei)
calităţii, în realizarea şi îmbunătăţirea acesteia,
• implicarea permanentă a tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător în asigurare
calităţii.
Primatul calităţii în TQM este reprezentat sugestiv de LANŢUL LUI DEMING
(figura 3).

Figura 3. ,, Lanţul,, lui Deming, sursa: Marieta Olaru, 1999

Potrivit acestei reprezentări îmbunătăţirea calităţii trebuie să constituie punctul de

plecare al oricărui proces din întreprindere. Orice “intrare” laterală, de-a lungul lanţului,
nu va permite obţinerea rezultatului dorit.
Deming a evidenţiat importanţa colaborării permanente dintre cercetare –
proiectare, producţie şi desfacere, în procesul îmbunătăţirii calităţii sub forma unei
reprezentări grafice, care-i poartă numele: CERCUL LUI DEMING. Acesta sugerează
că, pentru a îmbunătăţi calitatea, circuitul „ planifică” – „execută” – „verifică” –
„acţionează” trebuie permanent reluat (figura 4).
Japonezii au preluat această idee, aplicând-o în toate activităţile de management,
sub denumirea ciclul lui Deming („Deming cycle”), sau „ planifică” – „execută” –
„verifică” –„acţionează” – PEVA („Plan-Do-Check-Act”-PDCA).

9
 Figura 4. Cercul lui Deming, Sursa: Marieta Olaru,1999
PEVA reprezintă succesiunea activităţilor pentru îmbunătăţire, evidenţiind faptul
că este esenţial să înţelegem şi să evaluăm corect consecinţele, înainte de a acţiona.
Principiului “calitatea pe primul plan” i s-a asociat, mai ales în medii francofone,
conceptul de “excelenţă”. Antonescu defineşte excelenta industrială ca reprezentând
“capacitatea unei firme industriale de a realiza profit, asigurând, în acelaşi timp,
satisfacerea cerinţelor clienţilor”. Ea presupune: diversificarea şi îmbunătăţirea calităţii
produselor şi serviciilor, preţ competitiv, termene scurte de răspuns la solicitările
clienţilor( figura 5).

Figura 5. Planul excelenţei industriale, sursa: Antonescu V.,

Constantinescu D., 1993
Evaluarea excelenţei se realizează în spaţiul delimitat de cele trei coordonate. În acest
scop au fost luate în considerare rezultatele proceselor (produsele şi serviciile). Au
apărut, însă, o serie de controverse privind definirea conceptului de produs. În opinia lui
Peters, de pildă, există un produs "generic", un produs "aşteptat" (la cel generic se

10
adaugă serviciul), un produs "achiziţionat" (care poate fi înlocuit în caz de defectare) şi
un produs "potenţial" (care poate fi perfecţionat).
Ţinând seama de dificultăţile evaluării excelenţei prin produs/serviciu, atenţia a fost
îndreptată spre procesele întreprinderii, propunându-se analiza lor în spaţiul "afacere-
tehnologie-organizare".
Excelenţa proceselor s-ar putea atinge atunci când întreprinderea manifestă un interes
deosebit pentru tehnologie, organizare şi afacere.
Prin urmare, excelenţa înseamnă asigurarea succesului în competiţie, prin realizarea
unor produse de calitate superioară,în condiţii de eficienţă, care să fie oferite clienţilor
în timp cât mai scurt.
4. ,, Zero defecte ,, şi îmbunătăţire continuă
Potrivit conceptului TQM, pentru satisfacerea corespunzătoare a aşteptărilor clienţilor,
trebuie aplicat principiul "zero defecte", deci "totul trebuie bine făcut de prima dată şi de
fiecare dată".
Acest principiu se referă la desfăşurarea "fără erori" a tuturor proceselor şi activităţilor
din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse conforme cerinţelor. Prin
urmare, în aprovizionare, obiectivul urmărit trebuie să fie "zero stocuri", în producţie
"zero întreruperi", în marketing "zero pierderi de c1ienţi", în cercetarea stiinţifică "zero
greşeli în studiile efectuate" etc.
Aceasta înseamnă că toate compartimentele, fiecare lucrător din întreprindere trebuie să
acţioneze preventiv, astfel încât să fie exclusă apariţia unor erori pe întreaga traiectorie a
produsului.
Principiul "zero defecte" este abordat în mod diferit în literatura de specialitate. Astfel,
potrivit unor opinii "zero defecte" reprezintă ,,o strategie pentru creşterea calităţii
produselor şi serviciilor, ca urmare a îmbunătăţirii desfăşurării proceselor prin care se
obţin acestea"(Antonescu V., 1993).
Alţi autori consideră că "zero defecte" reprezintă un obiectiv strategic, care poate fi atins
printr-o politică preventivă şi îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor întreprinderii
şi rezultatelor acestora. Chiar dacă opiniile diferă în privinţa definirii conceptului "zero
defecte", acesta este, de regulă, corelat cu strategia "îmbunătăţirii continue".
Întreprinderea trebuie, prin urmare, să îmbunătăţească în mod continuu calitatea
produselor şi serviciilor pe care le oferă. Aceasta este posibil numai prin îmbunătăţirea
continuă a tuturor proceselor sale, din fiecare etapă a spiralei calităţii,începând cu
studiile de marketing pentru identificarea cerinţelor, şi până la asigurarea utilizării
corespunzătoare a produselor. Rolul esenţial revine, în acest sens, lucrătorilor, care
trebuie să se preocupe permanent de îmbunătăţirea activităţilor pe care le desfăşoară.
Pentru facilitarea acestui proces se consideră importantă promovarea muncii în echipă
("team-work"), introducerea cercurilor calităţii etc.
5. Viziune sistemică
Potrivit acestui principiu, TQM cuprinde toate elementele de sistem şi procesele unei
întreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul "Key Quality Checkpoints,,. Sunt

11
considerate "puncte cheie", acele puncte din sistemul unei organizaţii în care pot fi puşi
în evidenţă factorii relevanţi pentru calitate (figura 6).

Figura 6. Key Quality Checkpoints, sursa: Marieta Olaru, 1999

• Sistemele de intrare ("Input-Systems") cuprind organizaţiile şi persoanele, interne şi

externe, de la care o anumită organizaţie primeşte produse şi informaţii. Acestea pot fi:
furnizori, comercianşi şi cumpărători. Scopul urmărit în acest "punct" îl reprezintă
selecţionarea şi coordonarea mai bună a sistemelor menţionate.
• Intrările ("Inputs") le reprezintă acele resurse (materiale, umane, informaţionale etc.)
care sunt necesare pentru obţinerea rezultatelor dorite. În acest "punct-cheie" se
urmăreşte satisfacerea cerinţelor privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor şi
termenele de livrare.
• Procesele de transformare a "intrărilor" în "ieşiri" trebuie să fie efective şi eficiente şi
să asigure realizarea cerinţelor calităţii, care li se impun.
• Ieşirile ("Outputs") le reprezintă produsele şi serviciile pe care le obţine organizaţia. În
acest "punct-cheie" se verifică satisfacerea cerinţelor specificate ale calităţii, prin
inspecţia finală.
• Sistemele de ieşire ("Output-Systems") cuprind organizaţiile şi persoanele care
primesc produsele şi serviciile. Scopul urmărit este acela de a asigura satisfacerea
"totală" a nevoilor, dorinţelor şi aşteptărilor clienţi1or.
TQM înseamnă managementul calităţii în cele cinci "puncte-cheie". Perceperea
(înţelegerea) nevoilor clientilor şi reflectarea lor integrală în calitatea produselor finite
(Q5) trebuie să constituie baza deciziilor şi măsurilor în toate celelalte puncte ale
sistemului (Q l ... Q4). Aceste măsuri se referă la instruirea personalului, utilizarea
metodelor statistice şi a altor tehnici şi instrumente ale managementului calităţii.
Pe de altă parte, pentru îndeplinirea corespunzătoare a cerinţelor privind calitatea
produselor finite, fiecare activitate trebuie abordată procesual, în strânsă legătură cu
celelalte activităţi din amonte şi din aval.

12
În concepţia TQM, lucrătorul trebuie să fie, în primul rând, competent, ceea ce se
asigură printr-un program de pregătire continuă. El trebuie, de asemenea, să fie dispus
să-şi pună în valoare întreaga capacitate şi să aibă spirit de echipă, deci să fie de acord să
colaboreze, pentru realizarea obiectivelor.
6. Argumentare cu date
Acest principiu este considerat foarte important nu numai pentru TQM, dar şi pentru
managementul întreprinderii în general. Culegerea, prelucrarea, analiza şi interpretarea
datelor sunt indispensabile în orice domeniu, pentru fundamentarea deciziilor.
În cazul TQM datele sunt necesare începând cu etapa identificării c1ienţilor şi a
cerinţelor acestora şi până la evaluarea satisfacerii lor în utilizare. Aceste date trebuie
preluate şi pre1ucrate în compartimentele corespunzătoare ale întreprinderii şi
reactualizate în mod continuu. Se recomandă ca înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea
problemelor şi luarea unor decizii, datele să fie verificate riguros.
Aplicarea conceptului calităţii totale are la bază următoarele motivaţii:
Motivaţia comercială, determinată de următoarele aspecte: necesitatea
adaptării caracteristicilor calităţii la cerinţele şi aşteptărilşe clienţilor; necesitatea
extinderii pieţelor de desfacere a produselor proprii; necesitatea pregătirii organizaţiei
pentru a face faţă perspectivei din ce în ce mai bine conturate de dezvoltare a unor pieţe
mopndiale caracterizate de o concurenţă puternică; necesitatea de stimulare a
consumului.
Motivaţia tehnică şi tehnologică este determinată de: dezvoltarea
tehnologică; evoluţia unor domenii ale cunoaşterii; nivelul de cunoştinţe al clienţilor.
Motivaţia economică este condiţionată de: dezvoltarea schimburilor
internaţionale; procesul de globalizare; costurile foarte mari ale noncalităţii;
competitivitatea costurilor.
Motivaţia organizaţională este determinată de: efectele organizării asupra
calităţii; efectele pregătirii şi specializării personalului asupra calităţii; implementarea
sistemelor calităţii şi certificarea sistemului de managementul calităţii şi a sistemului de
management de mediu.
Motivaţia socială este determinată de următoarele acţiuni necesare: acţiuni de
îmbunătăţire a condiţiilor de viaţă ale angajaţilor; acţiuni de protejare, conservare şi
remediere a mediului social; acţiuni de protejare, conservare şi remediere a mediului
înconjurător; acţiuni de comunicare socialăp permanentă.
Motivaţia culturală este determinată de: dezvoltarea valorilor culturale de
către organizaţie, atât în mediul intern, cât şi în cel extern; protejarea şi păstrarea
valorilor culturale şi istorice.
III.2. Caracteristicile şi componentele calităţii totale
Pentru a stabili ca principal obiectiv obţinerea calităţii totale, o organizaţie trebuie
să stabilească, în primul rând, care sunt caracteristicile care definesc calitatea totală
pentru organizaţie şi pentru produsele şi serviciile realizate în cadrul acesteia.
Caracteristicile unui sistem pentru obţinerea calităţii totale trebuie să ia în
considerare toate elementele importante cum sunt: totalitatea nevoilor clienţilor; toate

13
domeniile calităţii; toţi furnizorii, subfurnizorii şi partenerii; toate instrumentele de
urmărire, verificare, evaluare şi îmbunătăţire a activităţilor.
În afara acestor elemente organizaţia trebuie să ia în considerare interacţiunea
permanentă dintre aceste elemente care concură la completarea viziunii asupra
caracteristicilor calităţii totale.
Caracterul integrator al caracteristicilor calităţii totale cuprinde:
‾ carcteristicile calităţii solicitate de clienţi;
‾ calitatea relaţiilor clienţi – furnizori;
‾ caracteristicile calităţii tuturor compartimentelor şi activităţilor din organizaţie;
‾ carcteristicile calităţii instrumentelor de verificare, evaluare şi îmbunătăţire a
activităţilor.
Calitatea totală este caracterizată de cinci componente importante şi anume:
· adaptabilitate, adică adaptarea permanentă a produselor la necesităţile şi
solicitările clienţilor;
· performanţă, adică obţinerea unor caracteristici ale calităţii cu valori cât mai
apropiate de valorile nominale deci cu dispersii cât mai mici;
· competitivitate, adică vânzarea produselor de calitate superioară la preţuri
apropiate de ale concurenţilor şi accesibile consumatorilor;
· credibilitate, adică respectarea angajamentelor şi menţinerea calităţii produselor;
· punctualitate şi seriozitate, adică respectarea termenelor de livrare, micşorarea
timpului de răspuns la solicitările şi nevoile clientului şi reducerea timpilor necesari
pentru asimilarea de produse noi.
III.3 Etapele pentru aplicarea conceptului de Management al Calităţii Totale ( MCT)
Pentru aplicarea conceptului de Management al Calităţii Totale în cadrul unei organizaţii
este necesar să se parcurgă următoarele etape:
Formarea unui grup de iniţiativă pentru implemntarea MCT care va avea următoarele
roluri:
sensibilizarea managementului de vârf privind necesitatea MCT;
diagnosticarea Sistemului de management al Calităţii (SMC) pentru a analiza capacitatea
de a fi completat pentru MCT;
stabilirea acţiunilor viitoare necesare pentru implementarea MCT;
propunerea de completări ale politicii şi strategiei organizaţiei.
Diagnosticarea Sistemului calităţii în scopul:
analizei implicării managerilor;
analizai organizării pentru MCT;
evaluării potenţialului tehnic şi tehnologic pentru aplicarea MCT.
Completarea SMC cu noi elemente necesare pentru MCT:
formarea unui comitet pentru calitate;
formarea de echipe de lucru pentru propuneri de îmbunătăţire continuă.
Demararea activităţilor de introducere a MCT:
comunicarea privind acţiunea de implementare a MCT;
informarea întregului personal;

14
adeziune personalului;
oficializarea acţiunilor
stabilirea responsabilităţilor pe posturi;
formarea echipelor de lucru pentru completarea documentaţiilor SMC;
completarea comitetului pentru calitate cu personal care să acţioneze în raport cu noile
responsabilităţi conform MCT;
Motivarea şi instruirea personalului:
informarea personalului asupra politicii şi strategiei organizaţiei;
instruirea personalului pentru aplicarea efectivă a relaţiei client-furnizor la toate
activităţile interne;
instruirea personalului privind aplicarea şi utilizarea instrumentelor calităţii;
motivarea personalului prin: satisfacerea nevoilor; evaluarea corectă şi obiectivă a
retribuţiei fiecărui angajat în raport cu eficacitatea activităţilor realizate; recunoaşterea
valorii fiecărui angajat; asigurarea condiţiilor optime de lucru; creşterea nivelului şi a
conmdiţiilor de informare.
Conceperea şi proiectarea completărilor SMC pentru MCT.
Implementarea MCT.
Exprimarea intenţiei de a participa la un premiu al calităţii.

IV.FACTORII CRITICI ÎN IMPLEMENTAREA PRINCIPIILOR TQM

Definirea clară a politicii calităţii, de către conducerea de vârf, cu integrarea
principiilor de bază ale TQM, în corelaţie cu politica generală a întreprinderii.
Determinarea riguroasă a obiectivelor referitoare la calitate, pe baza politicii
anterior definite, până la nivelul fiecărui lucrător din întreprindere.
3.Definirea strategiilor şi tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite: necesitatea
adoptării strategiei îmbunătăţirii continue, ca strategie generală a întreprinderilor în
TQM.
4. Asigurarea unei organizări adecvate TQM, care să valorifice întregul potenţial al
resurselor umane.
5. Coordonarea tuturor activităţilor, prin asigurarea unei comunicări eficiente, în
spiritul principiilor TQM, în cadrul tuturor proceselor întreprinderii.
6. Antrenarea întregului personal are un rol determinant pentru asigurarea succesului în
implementarea principiilor TQM.
7.Ţinerea sub control a tuturor proceselor condiţionează în mare masură succesu1
întreprinderii în TQM.
8. Asigurarea calităţii, prin activităţi preventive, desfăşurate în mod sistematic,
condiţionează în mare masură realizarea efectivă a principiului "zero-defecte" (totul
trebuie bine făcut de prima data şi de fiecare dată).
9.Utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente corespunzătoare este importantă pentru
implementarea principiilor TQM.

Deşi se poate vorbi de un entuziasm generalizat în abordarea conceptelor de

15
calitate totală şi TQM în literatura de specialitate, fiind, de asemenea, numeroase
încercările de implementare a acestor concepte în practica economică, în ultimii ani au
apărut şi unele critici referitoare la mişcarea "calitate totală".
Ţinând seama de natura obiecţiilor, ele pot fi grupate astfel: critica managerială,
umanistă şi comunicaţională.

1. Critica managerială
Critica managerială este formulată, pe de 0 parte, de unii teoreticieni, specialişti în
domeniul calităţii, care îşi exprimă scepticismul în legătură cu succesul "incontestabil"
al TQM şi, pe de altă parte, de cei care au încercat, fără succes, să pună în aplicare un
asemenea sistem de management.
În esenţă, ei reproşează TQM că: demersurile sunt fără rezultate probante, se confundă
adesea scopul cu mijloacele, iar orientarea pe termen lung, pe care 0 promovează, ar fi
incorectă.

2.Critica umanistă
Critica umanistă a TQM este formulată de sociologi, psihologi, filozofi, specialişti în
domeniul resurselor umane. Ei reproşează acestui sistem de management efectele
negative pe care le are asupra individului, considerând că avantajele pe care le aduce
întreprinderii ar fi mai puţin importante, decât riscurile pc care le prezintă pentru
lucrători.
Sunt puse în discuţie unele dintre principiile de bază ale TQM, printre care "zero
defecte", îmbunătăţirea continuă, orientarea spre excelent. Astfel, unii autori îşi exprimă
rezerve faţă de aplicarea conceptului "zero defecte", potrivit căruia "totul trebuie bine
făcut de prima dată", din cel puţin două motive: a impune un asemenea principiu
înseamnă, în opinia lor, implicit că se ia dreptul individului de a greşi. Pe de altă parte,
se atribuie numai lucrătorilor responsabilitatea non-calităţii .

3. Critica comunicaţională
Critica comunicatională este formulată de cei care reproşează TQM unele confuzii
privind conceptele, principiile pe care se bazează, ca şi incoerenţa unor demersuri,
specifice acestuia.

V. MODELE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR OBŢINUTE PRIN TQM

Premiul naţional pentru calitate Deming
Premiul Deming a fost instituit în anul 1951 de către Uniunea Oamenilor de Ştiinţă şi
Inginerilor din Japonia ( Union of Japonese Scientists and Engineer-JUSE). El poartă
numele lui W.Edward Deming, ca o recunoaştere a meritelor sale în domeniul
perfecţionării profesionale a lucrătorilor din industria japoneză.
Initial, premiul a avut ca scop principal promovarea cercetărilor în domeniul
metodelor statistice şi aplicării acestora în practica economică, metode considerate ca
având un rol important în îmbunătăţirea calităţii proceselor şi rezultatelor acestora.

16
În prezent, premiul Deming se acordă acelor întreprinderi care obţin rezultate
deosebite în ţinerea sub control a proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic
a calităţii, în cadrul Company Wide Quality Control ( CWQC ). Începând cu anul 1984,
pot candida pentru obţinerea acestui premiu şi întreprinderi din alte ţări.
Procedura de evaluare cuprinde trei etape:
examinarea preliminară a cererii întreprinderii solicitante;
examinarea raportului prezentat de întreprinderile acceptate în prima etapă, privind
practicile lor în domeniul asigurării calităţii şi rezultatele obţinute în afaceri;
evaluarea la faţa locului a întreprinderilor care au trecut de etapa a doua.
Ca bază pentru evaluare se utilizează o "listă de verificare", cuprizând 63 de criterii,
grupate pe zece categorii:
politica şi obiectivele întreprinderii;
sistemul de organizare şi funcţionarea acestuia;
formarea şi perfecţionarea profesionaăi a lucătorilor;
colectarea, prelucrarea şi analiza informaţiilor;
analiza proceselor şi rezultatelor acestora;
activitatea de standardizare la nivelul întreprinderii;
sistemul de control al proceselor;
metodologia de asigurare a calităţii;
rezultatele obţinute în afaceri;
perspectivele întreprinderii.
Premiul naţional pentru calitate Malcolm Baldrige
Premiul naţional pentru calitate Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality
Award ), conceput după modelul Premiului Deming, a fost introdus în SUA, prin lege, în
anul 1987. Scopul său declarat este de a consolida competitivitatea întreprinderilor
americane pe piaţa intemationa1ă, prin îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor şi
rezu1tate1or acestora.
Modelul de evaluare, pentru acordarea Premiului Malcolm Baldrige, prezintă
următoarele caracteristici principale:
evidenţierea separată a factorilor potenţiali ai TQM şi a rezultatelor obţinute în
afaceri, respectiv a scopului principal al întreprinderii: satisfacerea cerinţelor
clienţilor, în condiţii de rentabilitate;
poziţia dominantă a criteriului "rezultate în afaceri" (are ponderea cea mare 45% în
evaluare);
importanţa acordată criteriilor "satisfacţia clienţilor", "rezuItatele financiare şi cota de
piaţă" şi "rezultate specifice ale organizaţiei", în evaluarea rezultatelor în afaceri (deţin
o pondere de 13% fiecare);
ponderea mare acordată criteriilor "conducere"(11%), "managementul resurselor
umane" (10%) şi "managementul proceselor" (10%), în evaluarea factorilor potenţiali
ai TQM.
Modelul european de evaluare a performanţelor obţinute prin TQM

17
Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (European Foundation for Quality
Management-EFQM), înfiinţată în anul 1988, prin participarea a 14 mari întreprinderi
europene, şi-a propus drept scop principal consolidarea poziţiei industriei europene pe
piaţa mondială, pe seama îmbunătăţirii calităţii produselor, serviciilor şi proceselor, prin
implementarea principiilor, metodelor şi tehnicilor TQM.
Acest model de evaluare prezintă următoarele caracteristici principale:
evidenţierea separată a factorilor de care depinde implementarea principii/or TQM,
respectiv a rezultatelor care pot fi obţinute prin valorizarea tuturor acestor factori;
poziţia dominantă a criteriului "satisfacţia clienţilor"(are cea mai mare pondere 20%
în evaluare);
importanţa deosebită acordată personalului: pe de o parte, resursa umană este
evidenţiată distinct în categoria "factorilor, "(9%), pe de altă parte, în evaluarea
"rezultatelor" figurează criteriul satisfacţia personalului "(9%);
ponderea mare acordată ţinerii sub control a proceselor" (14%) , şi utilizării optime a
resurselor" (9%);
luarea în considerare a răspunderii întreprinderii privind satisfacerea cerinţelor
societăţii (6%);
orientarea tuturor eforturilor în direcţia îmbunătăţirii performanţelor financiare ale
întreprinderii (criteriul "rezultate în afaceri" se află pe locul doi ca pondere, după
criteriul "satisfacţia clientului ").
Modelul sugerează, prin urmare, că satisfacerea cerinţelor clienţilor şi ale personalului,
abordarea responsabilă a cerinţelor societăţii pot fi asigurate printr-o conducere
adecvată, care să mobilizeze în acest scop toate resursele, în primul rând pe cele umane,
toate procesele întreprinderii, potrivit politicii şi strategiilor definite, cu integrarea
principiilor de bază ale TQM.
Satisfacerea cerinţelor menţionate, dobândirea unei poziţii privilegiate pe piaţă, prin
calitatea produselor şi serviciilor oferite, permit, în continuare, obţinerea unor rezultate
economico-financiare favorabile.

18
CONCLUZII:

1. Conceptul de managent al calităţii totale (Total Quality Management – TQM) a fost

propus de Dr. Edwards Deming în 1940 dar utilizarea lui a început în 1985 odată cu
preluarea de către americani a unor principii de lucru din industria japoneză:
Concentrarea pe procesele de îmbunătăţire permanentă, astfel încât procesele să fie
vizibile, repetabile şi măsurabile (Kaizen).
Concentrarea pe analizarea şi eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de producţie
(Atarimae Hinshitsu).
Examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele în scopul îmbunătăţirii
produsului (Kansel).
Extinderea preocupărilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki Hinshisu).
2. Definiţie. Calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii şi de metode organizate
într-o strategie globală, vizând mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obţine o mai
bună satisfacere a clientului, la un cost cât mai mic.
3. Obiectivul TQM este creşterea eficienţei şi eficacităţii în
satisfacerea clienţilor.
4. Elementele definitorii din Managementul Calităţii Totale
sunt: îmbunătăţire permanentă şi la nivelul întregii organizaţii iar toate procesele
implicate accentuează bucla de feed-back.
5. Importanţa TQM este calitatea totală, care poate însemna produse şi procese cu zero
defecte, deci "totul trebuie bine făcut de prima dată şi de fiecare dată".
6. Orientarea TQM este către principalele părţi implicate sau interesate în funcţionarea
organizaţiei, acestea fiind: clienţii, colaboratorii, furnizorii şi partenerii, acţionarii şi
proprietarii, societatea şi mediul înconjurător.

19
Bibliografie:
1) Antonescu V., Constantinescu D., 1993 – Managementul Calităţii Totale, OIDICM,
Bucureşti
2) Niculiţă Lidia, 2005 – Managementul şi Ingineria Calităţii, Editura Academiei
Române, Bucureşti
3) Olaru Marieta, 1999 – Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti
Sadgrove Kit, 1999 – Managementul Calităţii Totale în acţiune, Editura
Rentrop δ Straton, Bucureşti

20