Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL
ÎNTREPRINDERILOR
MICI ȘI MIJLOCII
ANUL II Semestrul 2
Cluj-Napoca 2013
CUPRINS
1. Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator ........................ 4
1.1. Informaţii despre curs: .......................................................................................... 4
1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite ................................................................ 4
1.3. Descrierea cursului ................................................................................................. 4
1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului ............................................................... 4
1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs .................................................. 5
1.6. Materiale bibliografice obligatorii: ....................................................................... 5
1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs ................................................... 6
1.8. Calendar al cursului ............................................................................................... 6
1.9. Politica de evaluare şi notare ................................................................................. 6
1.10. Elemente de deontologie academica ................................................................... 6
1.11. Studenţi cu dizabilităţi: ........................................................................................ 7
1.12. Strategii de studiu recomandate: ........................................................................ 7
Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs şi contact tutori:
INFORMAŢII PERSONALE
Nume BORZA ANCA
E-mail anca.borza@econ.ub
bcluj.ro
Al doilea modul tratează căile posibile de intrare într-o afacere şi modalităţile de a construi un plan
de afaceri.
Modulul intitulat “Alegerea amplasării şi a planului de amenajare. Construirea echipei pentru noua
afacere” are rolul de a evidenţia importanţa amplasării şi amenajării spaţiului alocat afacerii, precum
şi importanţa noii echipe.
Modulul patru are ca obiectiv aspectele globale ale antreprenoriatului subliniind importanţa
comerţului electronic şi a marketingului antreprenorial.
Ultimul modul are rolul de a familiariza studentul cu conceptul de antreprenoriat social, precum şi de
a explica formele de antreprenoriat social şi criteriile pe care le satisface antreprenorul social.
Parcurgerea acestei discipline va presupune atât întâlniri faţă în faţă, cât şi muncă individuală.
Astfel, metodele utilizate pe parcursul predării cursului sunt: expunerea teoretică, prin mijloace
auditive şi vizuale; explicaţia abordărilor conceptuale; prezentarea de explicaţii alternative;
răspunsuri directe la întrebările studenţilor. În ceea ce priveşte activitatea cursanţilor, se va
încuraja participarea activă a studenţilor prin problematizarea informaţiilor prezentate, implicarea
în activităţi de grup, proiecte de cercetare; realizarea analizei unor situaţii concrete din domeniu pe
baza discuţiilor libere de grup a studenţilor; studii de caz, joc de roluri, soluţii alternative.
Studentul are libertatea de a-şi gestiona singur, fără constrângeri, modalitatea şi timpul de
parcurgere a cursului. Este însă recomandată parcurgerea succesivă a modulelor prezentate în
cadrul suportului de curs, în ordinea indicată şi rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecărui
modul.
1. Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new ventures,
Third edition, Pearson/Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
2. Borza A., Bordean, O., Mitra, C., Supuran, R., Mureşan, A., 2009, Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca,
3. Burtică,
BCU, M., Taroata,
Biblioteca FSEGAA.,Tamasila, A., 2006, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii:
concepte, evolutii, strategii, Tmisoara: Solness, BCU, Biblioteca FSEGA
4. Crăciun, L., 2001, Managementul strategic al întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Colecţia
Naţională, Bucureşti, BCU, Biblioteca FSEGA
5. Morse, E., Mitchell, R., 2006, Cases in entrepreneurship. The venture creation process, Sage
Publications, USA, Biblioteca Catedrei de management
6. Nicolescu, Ovidiu, 2001, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii : concepte, metode
aplicaţii, studii de caz, Bucureşti, Editura Economica, BCU, Biblioteca FSEGA
7. Popescu, D., 2001, Procesul decizional în întreprinderile mici şi mijlocii, Ed. Economică,
Bucureşti, BCU, Biblioteca FSEGA
8. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management, Sixth
edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
9. Scarborough N., Wilson D., Zimmerer, T., 2009, Effective Small Business Management, Ninth
edition, Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
10. Stokes D., Wilson N., 2006, Small Business Management and Entrepreneurship, C&C Offset
Printing Co, LTD, China, BCU, Biblioteca FSEGA
11. Țuclea, C., E., 2004, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii din turism si servicii,
București, Editura ASE, BCU, Biblioteca FSEGA
12. Tudorescu, N., 2005. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Craiova: Universitaria,
BCU, Biblioteca
13. Zimmerer, T.,FSEGA
Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and small
business management, Fifth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, BCU, Biblioteca
FSEGA
Pe parcursul semestrului sunt programate două întâlniri faţă în faţă cu toţi studenţii. În cadrul
primei întâlniri se va parcurge prima jumătate a conţinutului suportului de curs (modulele I-II), iar
în cea de-a doua întâlnire se vor parcurge informaţiile corespunzătoare celei de a doua jumătăţi a
suportului de curs (modulele III-IV-V).
În vederea eficientizării acestor întâlniri faţă în faţă, pentru fiecare din acestea, se recomandă
parcurgerea de către student a suportului de curs pus la dispoziţie încă de la începutul
semestrului, iar ulterior întâlnirii, este indicată rezolvarea sarcinilor şi exerciţiilor aferente fiecărui
modul parcurs. De asemenea, anterior întâlnirilor programate, studenţilor li se recomandă să
parcurgă capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel puţin una din
sursele bibliografice indicate. În acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor de
fineţe din conţinutul disciplinei şi se va permite concentrarea pe modalităţile de aplicare la nivel
practic a informaţiilor deja parcurse.
Titularul cursului si tutorii îşi afirmă disponibilitatea, în limita posibilităţilor, de a adapta la cerere,
conţinutul şi metodelor de transmitere a informaţiilor, precum şi modalităţile de evaluare (examen
oral, examen on line) în funcţie de tipul dizabilităţii cursantului. Vom urmări facilitarea accesului egal
al tuturor cursanţilor la activităţile didactice.
2. Suportul de curs
Peste tot în lume interesul pentru antreprenoriat a crescut, iar numărul persoanelor care îşi realizează
visul lansându-şi şi conducându-şi propria afacere, este în creştere.
De-a lungul globului, antreprenorii modelează mediul de afaceri, iar propriile firme joacă un rol
decisiv în asigurarea vitalităţii economiei globale. Interesul pentru antreprenoriat nu a fost niciodată
atât de mare. Viitorul activităţii antreprenoriale se prezintă a fi promiţător. Multe din marile firme
adoptă decizii de restrângere a activităţii economice şi de reducere a personalului. O mare parte din
angajaţii disponibilizaţi sunt pregătiţi şi au experienţa necesară pentru a deveni antreprenori. Cu 25 de
ani în urmă competiţia acerbă a favorizat firmele mari. În prezent, în condiţiile în care ritmul
schimbării este din ce în ce mai alert, firmele mici şi mijlocii au un avantaj din ce în ce mai mare.
Unul dintre cele mai cuprinzătoare studii globale de antreprenoriat, un efort de cercetare condus de
London Business School şi Babson College este Global Entrepreneurship Monitor (GEM). Acest
studiu evidenţiază faptul că:
Există o variaţie semnificativă de apariţie a noilor afaceri de la o naţiune la alta.
La nivel global, probabilitatea lansării unei afaceri de către bărbaţi este de două ori mai mare
decât în cazul femeilor.
Aproape 1/3 din antreprenorii globali au vârsta între 25 şi 44 de ani.
Majoritatea antreprenorilor pentru a atrage capital extern recurg la familie şi investitori
informali.
Ţările Est Europene a căror economii au fost centralizate constituie astăzi un teren fertil pentru
dezvoltarea micilor afaceri.
Antreprenorii depun un efort considerabil pentru lansarea şi menţinerea afacerii.
Potrivit aceluiaşi studiu, motivele pentru care persoanele încep o afacere sunt: pentru a profita de
oportunităţi atractive sau din nevoia de a avea un loc de muncă pentru că nu au găsit o alternativă mai
bună de a munci. Dintre persoanele intervievate cu ocazia studiului menţionat, 2/3 au început o
afacere din primul motiv.
În SUA 20% din firmele noi eşuează în primul an de activitate, iar alte 20% în al doilea an. Aceste
date indică faptul că deşi multe persoane sunt motivate să înceapă o afacere nouă, numai motivaţia nu
este suficientă, pe lângă ea fiind necesare informaţii corespunzătoare, o idee de afacere bună şi o
aplicare eficientă a ideii pentru a avea succes.
În legătură cu persoanele care sunt manageri ai unor firme mici şi mijlocii şi cele care sunt
antreprenori, pot fi formulate o serie de întrebări:
care este diferenţa între un manager (proprietar) al unei firme mici sau mijlocii şi un antreprenor?
Un antreprenor este o persoană care creează o nouă afacere în condiţii de risc şi incertitudine, cu
scopul de a obţine profit şi creştere economică prin identificarea de noi oportunităţi sau prin faptul că
are o idee şi prin reunirea resurselor necesare.
Mulţi oameni au idei de afaceri, dar cele mai multe dintre ele nu sunt puse niciodată în practică.
Antreprenorii sunt însă persoane care acţionează, ei au o idee, urmând ca apoi să-şi procure resursele
necesare pentru a-şi transforma ideea într-o afacere.
Profilul antreprenorului este conturat de următoarele caracteristici:
• Responsabilitate: antreprenorii au un profund simţ responsabil faţă de rezultatele propriei afaceri,
dorind să controleze şi să folosească resursele pe care le deţin pentru a realiza obiectivele propuse.
• Preferinţa pentru risc moderat: antreprenorii analizează riscul şi doresc să îl elimine prin înlăturarea
obstacolelor care le periclitează lansarea propriei afaceri. Antreprenorii preferă să estimeze riscul pe
care şi-l asumă. Chiar dacă unele persoane apreciază anumite obiective ca fiind imposibil de realizat,
antreprenorii de obicei consideră că aceste obiective sunt rezonabile şi pot fi realizate.
• Încrederea în capacitatea lor de a reuşi: antreprenorii tind să fie optimişti faţă de şansele de succes
pe care le au. Antreprenorii sunt nevoiţi să facă faţă mai multor bariere când încep şi îşi derulează
afacerile, iar o doză de optimism este absolut necesară.
• Dorinţa de feedback imediat: antreprenorii doresc să cunoască dacă au acţionat corespunzător şi
caută să obţină un feedback rapid.
• Nivel ridicat de energie: antreprenorii sunt mai energici decât persoanele obişnuite, fiind dispuşi să
lucreze cu program prelungit, aceasta fiind mai mult o regulă decât o excepţie.
• Viziune în perspectivă: antreprenorii privesc în perspectivă fiind mai concentraţi pe ceea ce pot face
în viitor decât pe ceea ce au făcut în trecut. Antreprenorii apreciază că există potenţial acolo unde
majoritatea văd probleme.
• Bun organizator: antreprenorii ştiu cum să aleagă persoanele potrivite pentru atingerea unui obiectiv
şi cum să folosească resursele disponibile.
• Importanţa obţinerii unor rezultate mai presus de bani: obţinerea unor rezultate este motivaţia
primară a activităţii antreprenorilor. Banii reprezintă pentru aceştia un simbol al realizării.
Antreprenorii ca eroi
Este importantă atitudinea oamenilor faţă de antreprenori, în unele ţări aceştia sunt ridicaţi la statutul
de eroi, realizările lor fiind considerate modele de urmat.
Antreprenorii part-time: un avantaj major de a intra part-time într-o afacere este că se reduc riscurile
în caz de eşec, antreprenorii menţinându-şi în continuare locul de muncă în cadrul altor firme. Aceşti
antreprenori testează “apele antreprenoriale“ pentru a vedea dacă ideea lor de afaceri va funcţiona,
dacă există cerere pentru produsele şi serviciile lor şi dacă agreează ideea de a fi propriul angajator.
Odată cu dezvoltarea afacerii, antreprenorii part-time pot deveni antreprenori full-time, renunţând la
vechile locuri de muncă.
Afacerile desfăşurate la domiciliu: propria locuinţă constituie prima locaţie pentru cei mai mulţi
antreprenori. Tehnologia permite antreprenorilor să dezvolte o mare varietate de afaceri de la
domiciliu. Amplasarea afacerilor la domiciliul antreprenorilor menţine la nivel minim costurile de
lansare şi de funcţionare a firmelor şi permite proprietarilor să îşi menţină un stil de viaţă şi de muncă
flexibil.
Persoanele cu funcţii de conducere disponibilizate: sunt frecvente cazurile în care persoane cu
funcţii de conducere îşi pierd locul de muncă, deoarece firmele la care lucrează fac reduceri de
personal pentru a-şi redobândi competitivitatea pe piaţă. Aceste persoane devin sunt o sursă de
antreprenori.
Afacerile de familie includ doi sau mai mulţi membri din cadrul unei familii având control financiar
asupra firmei. Ele se confruntă cu o ameninţare majoră venită din interiorul firmei, şi anume
succesiunea afacerii. Pentru a preveni încetarea activităţii firmelor, după ce persoanele care le-au
înfiinţat nu se mai pot ocupa de managementul acestora, este important ca acestea să elaboreze
planuri pentru asigurarea succesiunii la conducerea firmelor cu mult timp înaintea retragerii lor.
Antreprenorii sociali: aceştia îşi folosesc aptitudinile nu numai pentru a crea o afacere profitabilă,
dar şi pentru a atinge obiective sociale şi de protecţie a mediului. Antreprenorii sociali consideră
afacerile pe care le dezvoltă ca fiind mecanisme pentru atingerea obiectivelor sociale, acestea fiind de
interes maxim pentru ei ca şi persoane.
2.1.3.7. Zece greşeli fatale în antreprenoriat
Decizia de a începe o afacere trebuie făcută printr-o înţelegere deplină a riscurilor pe care le implică.
Cu toate că antreprenorii îşi lansează afacerile cu cele mai bune intenţii şi depun un efort considerabil,
totuşi unele firme dau faliment.
Ritmul falimentului firmelor mici şi mijlocii variază de la o industrie la alta şi depinde de o serie de
cauze, şi anume:
Greşeli de management
Managementul deficitar este cauza principală a eşecului unei afaceri. Abilităţile de management sunt
necesare proprietarului unei firme mici sau mijlocii, dar acestea nu se obţin uşor. De multe ori,
antreprenorul nu are capacitatea de a conduce o afacere cu succes. Uneori proprietarului îi lipsesc
cunoştinţele necesare pentru a derula afaceri, abilitatea de a conduce şi experienţa necesară.
Lipsa de experienţă
Pentru o derulare corespunzătoare a afacerilor este important ca managerii firmelor mici şi mijlocii
să aibă experienţă în domeniul în care doresc să facă afaceri. Ideal ar fi ca un antreprenor să deţină
abilităţile tehnice şi conceptuale care le presupune afacerea.
Eşecul în elaborarea unui plan strategic
Foarte mulţi manageri ai firmelor mici şi mijlocii neglijează procesul de planificare strategică
deoarece consideră că acesta este necesar numai firmelor mari. Dacă managerul unei firme mici sau
mijlocii elaborează un plan care nu este corespunzător, atunci eşecul planului reprezintă de fapt eşecul
afacerii. Fără o strategie bine definită o afacere este lipsită de baza necesară pentru crearea şi
menţinerea competitivităţii pe piaţă.
Creşterea necontrolată
Creşterea este normală, sănătoasă şi dorită în orice afacere, dar ea trebuie să fie planificată şi
controlată. Ideal ar fi ca dezvoltarea afacerii să fie finanţată de propriul profit, însă de cele mai multe
ori pentru obţinerea capitalului investit se recurge la credite bancare.
Amplasare necorespunzătoare
Pentru orice afacere alegerea amplasării potrivite poate fi considerată o artă. Deseori, amplasarea
este aleasă fără realizarea unui studiu, a unei investigaţii şi planificări adecvate. Unii antreprenori aleg
o anumită amplasare pentru simplul motiv că au observat un spaţiu disponibil într-o anumită zonă.
Toţi antreprenorii îşi doresc ca afacerile lor să aibă succes. Se pot formula câteva sugestii privind
acţiunile necesare, acestea decurgând chiar din cauzele eşecurilor:
Cunoaşterea în amănunt a afacerii
Pe lângă experienţa necesară pentru a lansa o afacere este important ca antreprenorii să obţină cât
mai multe informaţii privind industria în care doresc să înceapă afacerile, sursele fiind jurnale
comerciale, ziare economice, cărţi, rapoarte de cercetare, precum şi discuţii cu furnizorii,
consumatorii, asociaţiile de comerţ şi alte persoane din aceeaşi industrie.
Dezvoltarea unui plan de afaceri solid
Un plan de afaceri bine întocmit este crucial în asigurarea succesului unei afaceri, el asigură calea
spre succes şi permite măsurarea performanţelor obţinute.
Managementul resurselor financiare
Nici un antreprenor nu poate menţine controlul afacerii dacă nu reuşeşte să identifice corect starea
financiară a acesteia. Primul pas în administrarea eficientă a resurselor financiare este de a deţine un
capital adecvat la lansare. Este important ca antreprenorul să stabilească încă de la lansarea afacerii
sale o relaţie bună cu cel puţin o instituţie financiar-bancară pentru ca la nevoie să poată solicita un
credit. Orice afacere trebuie să dispună de lichidităţi suficiente pentru plata facturilor şi a obligaţiilor
şi de aceea antreprenorul trebuie să înveţe să-şi asigure aceste lichidităţi.
Care este “secretul” antreprenorial pentru a crea valoare pe piaţă? Nu există nici un secret, deoarece
antreprenoriatul aplică creativitatea şi inovaţia pentru a soluţiona problemele şi pentru a exploata
oportunităţi.
Creativitatea este abilitatea de a dezvolta idei noi şi de a descoperi noi modalităţi de abordare a
problemelor şi a oportunităţilor.
Inovaţia este abilitatea de a aplica soluţii creative la probleme şi oportunităţi în vederea îmbunătăţirii
şi îmbogăţirii vieţii oamenilor. Nu este suficientă deţinerea unei idei noi şi bune, esenţial este ca pasul
imediat următor să fie acela de a transforma ideea într-un produs tangibil, serviciu sau afacere. Într-o
lume care se schimbă rapid, creativitatea şi inovaţia sunt vitale pentru succesul şi supravieţuirea
firmei.
Gândirea creativă a devenit nucleul de bază al afacerilor, iar antreprenorii stabilesc modul de
dezvoltare şi aplicare a acestei abilităţi.
Antreprenoriatul este rezultatul unui proces sistematic de aplicare a creativităţii şi a inovaţiei, la
nivelul nevoilor şi oportunităţilor existente pe piaţă.
Un antreprenor de succes investighează şi analizează schimbările pentru a identifica oportunităţi
inovative. Sursele unor oportunităţi inovative sunt următoarele:
a). Rezultatul neprevăzut, adică succesul sau eşecul neprevăzut, constituie un semn al unor
tendinţe noi şi conduce la inovare.
b). Nevoia de a îmbunătăţi un proces poate conduce la inovare. Punctul de pornire este recunoaşterea
nevoii, după care un program de cercetare susţinut poate conduce la inovarea dorită.
c). Structura industriei şi a pieţei se poate schimba rapid după o perioadă de stabilitate. Asemenea
schimbări oferă oportunităţi antreprenorilor.
d). Schimbările demografice sunt cele mai uşor de sesizat pentru că sunt vizibile prin rezultatele
statisticilor. O rată mare a naşterilor într-un anumit an va duce la creşterea necesarului de locuri în
şcoli peste 6 sau 7 ani. Rate mai mici ale deceselor şi creşterea speranţei de viaţă va mări cererea
pentru cămine şi spitale destinate îngrijirii populaţiei vârstnice.
e). Schimbarea percepţiilor
Uneori lucrurile nu se modifică, dar percepţia oamenilor asupra lor se modifică. Industria modei în
special se bazează pe schimbarea percepţiilor. Schimbarea percepţiilor oferă antreprenorilor multe
oportunităţi.
f). Cunoştinţe noi
Inovaţiile bazate pe cunoştinţe sunt cele mai problematice şi mai puţin atractive pentru antreprenori.
Asemenea inovaţii pentru a fi transformate în produse sau servicii care să se vândă pe piaţă necesită
un timp îndelungat. De asemenea, crearea acestor produse necesită şi alte inovaţii.
Creativitatea nu este numai o sursă importantă pentru asigurarea unui avantaj competitiv, ci şi o
necesitate de supravieţuire. Oricine poate învăţa să fie creativ, deoarece oricine poate să-şi însuşească
tehnici şi comportamente care îl pot ajuta să genereze mai multe idei.
Creşterea creativităţii organizaţionale
Creativitatea nu apare în firme, pur şi simplu. Antreprenorii trebuie să asigure un mediu în care
creativitatea să se poată manifesta atât din partea lor, cât şi a angajaţilor. O cultură adecvată a firmei
poate încuraja oamenii să dezvolte şi să genereze idei noi.
Sugestii pentru stimularea creativităţii angajaţilor:
Includerea creativităţii ca valoare esenţială a firmei
Antreprenorii au responsabilitatea de a stabili o cultură inovativă în firmele lor. Ei trebuie să
încorporeze creativitatea şi inovaţia în misiunea firmei şi să îşi asume angajamentul faţă de acestea.
Promovarea diversităţii
Una dintre cele mai bune metode de dezvoltare a creativităţii este de a angaja o forţă de muncă
caracterizată prin diversitate. Angajarea unor persoane care provin din domenii şi experienţe culturale
diferite, având hobby-uri şi interese diverse, oferă firmei materia primă necesară pentru manifestarea
creativităţii.
Susţinerea creativităţii
Una dintre cele mai bune modalităţi de a comunica aşteptările legate de creativitate este de a da
posibilitatea angajaţilor să devină creativi.
Acceptarea eşecului
Ideile creative pot aduce firmei success, dar şi insucces. Oamenii care nu eşuează nu sunt creativi,
iar managerii trebuie să înlăture frica de eşec a angajaţilor.
Perceperea problemelor ca fiind provocări, pentru că fiecare problemă oferă oportunitatea inovaţiei.
Discuţia cu consumatorii
Firmele inovative urmăresc să obţină un feedback de la consumatori referitor la modul în care
aceştia utilizează produsele sau serviciile firmei.
Modelarea comportamentului creativ
Firmele care excelează prin inovaţie au descoperit că pasiunea pentru creativitate începe de la nivelul
superior. Antreprenorii care stabilesc exemple de comportament creativ, profitând de oportunităţi, vor
observa rapid că şi angajaţii lor vor proceda la fel.
Creşterea creativităţii individuale
Antreprenorii pot să îşi dezvolte creativitatea proprie prin utilizarea următoarelor tehnici:
a). Permite-ţi să fii creativ
Unul dintre cele mai mari obstacole în faţa creativităţii apare atunci când antreprenorul consideră că
nu este creativ. Oferirea şansei propriei persoane de a fi creativă, este primul pas spre stabilirea unui
model de gândire creativă.
b). Oferă minţii tale stimulente în fiecare zi: pentru a fi creativă mintea ta are nevoie de stimulare. Fă
ceva diferit în fiecare zi: ascultă un nou post de radio, fă o plimbare prin parc sau într-un centru
comercial, citeşte o revistă pe care nu ai mai citit-o.
c). Observă produsele şi serviciile celorlalte firme, mai ales a celor de pe pieţe complet diferite.
Antreprenorii creativi deseori împrumută ideile de la firme care au afaceri complet diferite de propria
afacere.
d). Recunoaşte puterea creativă a greşelilor
Oamenii creativi acceptă faptul că şi propriile greşeli pot conduce la idei, produse şi servicii noi.
Uneori inovaţia apare atunci când oamenii caută altceva, iar alteori apare ca rezultat al unor greşeli.
e). Ascultă oamenii: uneori cele mai bune idei de afaceri provin de la altcineva, însă antreprenorii
sunt aceia care le pun în practică.
f). Ascultă clienţii: unele dintre cele mai bune idei de produse noi şi servicii sau noi utilizări ale
acestora provin de la consumatorii firmei.
g). Citeşte cărţi despre stimularea creativităţii sau participă la cursuri de creativitate: gândirea
creativă este o tehnică pe care oricine o poate învăţa. Înţelegerea şi aplicarea principiilor creative
poate îmbunătăţi abilitatea de a dezvolta idei noi.
h). Ia-ţi o pauză: relaxarea este vitală pentru procesul creativ. A sta departe de o problemă, oferă
minţii posibilitatea de a avea timp de reflecţie asupra ei. Un expert în creativitate susţine că pescuitul
este modul ideal de a stimula creativitatea.
2.1.4. Sumar
Antreprenoriatul se referă la etapa de începere a unei afaceri, iar managementul unei firme mici
sau mijlocii esste focalizat pe derularea afacerii de-a lungul unei perioade mai mari de timp,
putând să includă sau nu etapa de începere propriu-zisă a afacerii.
Peste tot în lume, interesul pentru antreprenoriat a crescut, iar numărul persoanelor care îşi
realizează visul lansându-şi şi conducându-şi propria afacere, este în creştere.
Comportamentul antreprenorial constă în identificarea oportunităţilor şi transpunerea în
practică a ideilor valoroase. Sarcinile pe care le impune acest comportament pot fi înfăptuite de o
persoană sau de un grup de persoane şi necesită creativitate, dorinţa de a-şi asuma riscuri, energie
şi putere de muncă.
Antreprenorii sunt persoane care acţionează. Aceştia încep de cele mai multe ori fără a avea
mai mult decât o idee, urmând ca apoi să-şi procure resursele necesare pentru a-şi transforma
ideea într-o afacere.
Diversitatea este caracteristica cenrală a antreprenorilor, astfel că nici un ste de caracteristici nu
poate oferi certitudinea că un antreprenor va avea succes sau nu; nefiind o trăsătură genetică
antreprenoriatul constituie o deprindere care poate fi învăţată.
Antrprenorii de succes au anumite caracteristici care au fost puse în evidenţă de studiile
întreprinse: pasiunea persoanei pentru afacere, orientarea spre produse/consumatori, perseverenţă
chiar dacă apar ratări, inteligenţa execuşiei.
Antreprenorii prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje pentru persoanele implicate.
Există multe concepţii greşite despre persoanele care sunt antreprenori şi referitor la ceea ce îi
motivează să înceapă afaceri pentru a-şi dezvolta ideile de afaceri.
Decizia de a începe o afacere trebuie făcută printr-o înţelegere deplină a riscurilor pe care le
implică. Cu toate că antreprenorii îşi lansează afacerile cu cele mai bune intenţii şi depun un efort
considerabil, totuşi unele firme dau faliment, fiind importantă cunoaşterea cauzelor acestuia.
Diversitatea antreprenoriatului se manifestă sub mai multe forme: tineri antreprenori, femei
antreprenori, antreprenori din categoria minorităţilor, antreprenori imigranţi, antreprenori
part-time, afaceri desfăşurate la domiciliu, persoane cu funcţii de conducere disponibilizate,
afaceri de familie, antreprenori sociali.
Nu este suficient deţinerea unei idei noi şi bune, esenţial este ca ideea să fie transformată
într-un produs, serviciu sau afacere. Într-o lume care se schimbă rapid, creativitatea şi inovaţia
sunt vitale pentru succesul şi supravieţuirea firmei.
În prezent firmele de succes supravieţuiesc sau dispar în funcţie de calitatea ideilor pe care le
deţin.
Sursele unor oportunităţi inovative sunt succesul sau eşecul neprevăzut, nevoia de a
îmbunătăţii un proces, schimbarea rapidă a structurii industriei şi a pieţei, schimbările
demografice, schimbarea percepţiilor consumatorilor, cunoştinţele noi.
Orcine poate învăţa să fie creative, deoarece oricine poate să-şi însuşească tehnici şi
comportamente care îl pot ajuta să genereze mai multe idei.
Creativitatea nu apare în firme, pur şi simplu. Antreprenorii trebuie să asigure un mediu în care
creativitatea să se poată manifesta atât din partea lor, cât şi a angajaţilor.
Stimularea creativităţii angajaţilor se poate realiza prin: includerea creativităţii ca valoare
esenţială a firmei, promovarea diversităţii, susţinerea creativităţii, acceptarea eşecului, perceperea
problemelor ca fiind provocări, oferirea de training creativ, oferirea sprijinului
necesar, dezvoltarea unei proceduri în scopul captării ideilor, discuţia cu consumatorii,
modelarea comportamentului creativ.
Antreprenorii pot să îşi dezvolte creativitatea proprie prin urilizarea următoarelor tehnici:
oferirea şansei propriei persoane de a fi creativă, oferirea în fiecare zi a unor stimulente ale
minţii, observarea produselor şi serviciilor celorlalte firme, recunoaşterea puterii creative a
greşelilor, ascultarea ideilor angajaţilor, ascultarea ideilor clienţilor, relaxarea.
6. Explicați formele sub care se manifestă impactul firmelor antreprenoriale asupra societății.
7. Explicați formele sub care se manifestă impactul firmelor antreprenoriale asupra firmelor
mari.
8. Enumerați căile pe care le pot folosi antreprenorii pentru a stimula creativitatea propriilor
angajați.
9. Explicați modalitățile prin care un antreprenor își poate dezvolta propria creativitate.
10. Explicați de ce sunt importante creativitate și inovare pentru o firmă antreprenorială.
În cadrul primului modul au fost prezentate conceptele de antreprenoriat şi antreprenor precum şi cel
de oportunitate.
Pentru evitarea greşelilor costisitoare un antreprenor trebuie să urmeze o abordare logică, aceasta
cuprinzând următoarele etape: analiza propriilor aptitudini, competenţe şi interese pentru a determina
tipul de afacere spre care să se orienteze persoana şi stabilirea criteriilor care definesc "afacerea
ideală"; pregătirea unei liste de candidaţi potenţiali (firme); investigarea şi evaluarea candidaţilor;
studierea opţiunilor de finanţare; asigurarea unei tranziţii uşoare.
Analiza propriilor aptitudini, competenţe şi interese
Primul pas în procesul de cumpărare a unei afaceri nu este de a căuta firme care ar putea fi cumpărate,
ci primordial este de a identifica tipul de afacere pe care antreprenorul ar fi capabil să o conducă cu
succes. Antreprenorul îşi poate adresa câteva întrebări: Care sunt industriile sau pieţele cu cel mai
mare potenţial de creştere? Care industrii îl interesează cel mai mult? Ce tip de afacere doreşte să
evite? Cât timp, energie şi bani îşi permite să investească într-o afacere? Ce aptitudini şi experienţă
deţine? Ce aptitudini şi experienţă îi lipsesc? Care este riscul pe care este dispus să şi-l asume? Care
este mărimea firmei pe care doreşte să o cumpere? Există vreo amplasare geografică pe care o
preferă?
Pregătirea unei liste de candidaţi potenţiali (firme)
Antreprenorul trebuie să caute candidaţi printre firmele care sunt declarate de către proprietari ca
fiind „de vânzare”. Principalele surse pentru identificarea firmelor care ar putea fi cumpărate sunt
Internetul, firmele de brokeraj, asociaţiile de comerţ, furnizorii, distribuitorii, ziare şi reviste
comerciale.
Investigarea şi evaluarea candidaţilor
Găsirea firmei potrivite necesită timp, de la câteva luni la unul sau doi ani. Această etapă prin
activităţile pe care le comportă urmăreşte să stabilească cu exactitate ce va cumpăra antreprenorul şi
să evite surprizele neplăcute posibil să apară după încheierea tranzacţiei. Investigarea firmelor
candidaţi potenţiali comportă următoarele aspecte:
Motivaţia, adică ce cauze îl determină pe proprietar să-şi vândă firma (atingerea vârstei de
pensionare, starea de sănătate, profitul mic, schimbări viitoare care vor afecta climatul de afaceri şi
evoluţia firmei). În majoritatea situaţiilor, proprietarii nu dezvăluie motivul real al deciziei de a-şi
vinde firmele, fiind responsabilitatea cumpărătorului de a stabili dacă o firmă merită să fie cumpărată.
Evaluarea activelor, adică stabilirea valorii reale a activelor firmei (gradul lor de uzură fizică şi
morală, eficienţa cu care funcţionează).
Evaluarea potenţialului pieţei pentru produsele şi serviciile firmei, pentru că nici un antreprenor
nu doreşte să cumpere o afacere care nu are cumpărători. Analiza pieţei poate duce la previziuni
reale ale vânzărilor. Trebuie analizaţi atât consumatorii existenţi, cât şi cei potenţiali înainte de a
cumpăra o afacere.
Probleme de legalitate: în multe cazuri proprietarii nu şi-au plătit obligaţiile faţă de creditori,
astfel că aceste obligaţii vor fi preluate de cumpărători.
Starea financiară a firmei: cumpărătorul trebuie să analizeze documentele financiare ale firmei
pentru a determina situaţia financiară a acesteia. Pentru a evalua potenţialul de profit al firmei,
antreprenorul trebuie să analizeze volumul vânzărilor şi cheltuielile care au adus la nivelul actual al
profitului.
Studierea opţiunilor de finanţare
Finanţarea cumpărării unei afaceri existente este mai uşoară decât finanţarea iniţierii unei afaceri noi.
De obicei, băncile împrumută doar o parte din valoarea unei firme, iar antreprenorul trebuie să
găsească surse de finanţare alternativă.
Asigurarea unei tranziţii uşoare: o tranziţie uşoară este posibilă prin ascultarea angajaţilor, deoarece
aceştia pot oferi sugestii valoroase pentru îmbunătăţirea afacerii, precum şi prin solicitarea vechiului
proprietar pentru a acţiona ca şi consultant până la finalizarea perioadei de tranziţie.
Iniţierea unei afaceri presupune crearea unei firme noi, în domeniul ales de antreprenor, în cadrul
căreia ideile au şansa de a creşte şi de a se dezvolta. Pentru numeroase idei noi nu există o altă
opţiune, datorită faptului că afacerile existente nu au dezvoltat ideile pe care noul proprietar doreşte
să le exploateze.
Avantajele iniţierii unei afaceri sunt următoarele:
Afacerea este creaţia antreprenorului: antreprenorul are libertatea de a decide asupra
domeniului de activitate, a felului în care va acţiona pe piaţă şi a valorilor pe care le va avea
firma. Proprietarul sau proprietarii au un control total asupra afacerii: deciziile proprii sunt cele
care contează, iar influenţele externe pot fi minimizate.
Satisfacţia proprietarilor: succesul afacerii depinde de abilităţile şi efortul proprietarilor, ceea
ce poate oferi mari satisfacţii acestora.
Afacerea nu are un trecut, adică nu sunt preluate probleme din trecut. Cu siguranţă că pe
parcursul funcţionării firmei vor apărea numeroase probleme, dar acestea vor fi probleme noi.
Susţinere din partea diferitelor agenţii prin oferirea asistenţei necesare antreprenorilor în
vederea iniţierii unor afaceri.
Sincronizare perfectă între proprietar (proprietari) şi firmă: proprietarii noii firme trebuie să
urmărească valorificarea punctelor forte proprii şi minimizarea punctelor slabe, prin alegerea şi
dezvoltarea unei afaceri care să corespundă aptitudinilor şi experienţei personale.
Investiţii mai mici: iniţierea unei afaceri costă mai puţin decât o franciză sau cumpărarea unei
afaceri similare existente.
Dezavantajele iniţierii unei afaceri se referă la următoarele aspecte:
Idee de afaceri nedemonstrată
Ideea de afaceri a antreprenorului poate fi creativă, dar nu există certitudinea că va funcţiona. Faptul
că ideea de afaceri a fost valoroasă se poate demonstra numai în practică, adică după ce firma
funcţionează deja.
Probabilitate mare de insucces
Rata de faliment a unei afaceri noi este extrem de ridicată, practica a dovedit că mai puţin de 50%
dintre firme supravieţuiesc în primii patru ani.
Muncă individuală extenuantă
Orele lungi de muncă ale proprietarilor generează sentimentul de izolare pentru că nu există încă
departamente suport în firmă.
Lipsa unei cote de piaţă
În comparaţie cu cumpărarea unei afaceri sau cu franciza, iniţierea unei afaceri se confruntă cu
nevoia de a se face cunoscută, aspect care cere timp.
Bariere de intrare pe piaţă: costuri ridicate privind iniţierea afacerii, prevederi legislative, nevoia de
a stabili relaţii cu furnizorii.
Probleme cu previziunile
Deoarece firma nu a avut încă vânzări şi nu a obţinut rezultate financiare este foarte dificilă
prevederea vânzărilor şi a situaţiei financiare pe perioada următoare.
Dificultăţi de finanţare: băncile sunt mai dispuse să ofere suport financiar pentru idei de afaceri
transformate în firme deja existente decât pentru idei noi, care urmează a fi validate de piaţă.
Regulile afacerilor competitive sunt într-o permanentă schimbare. Pentru a avea succes, antreprenorii
nu pot acţiona în acelaşi fel în care au acţionat până atunci. Antreprenorii de succes au o armă
infailibilă pentru a face faţă mediului în schimbare: procesul de management strategic.
Cheia unei afaceri de succes este dezvoltarea un avantaj competitiv unic, care să ofere valoare
clienţilor şi care să fie dificil de imitat de către concurenţi. Firma care deţine un avantaj competitiv va
deveni lider pe piaţă, obţinând în acest fel profituri peste medie. Nu este suficientă crearea unui
avantaj competitiv, cheia succesului în timp, o reprezintă crearea unui avantaj competitiv susţinut.
Pe termen lung, o firmă câştigă un avantaj competitiv susţinut prin abilitatea sa de a dezvolta
competenţele esenţiale, care îi vor permite acesteia, satisfacerea nevoilor consumatorilor mai bine
decât o fac concurenţii.
Competenţele esenţiale sunt un set unic de abilităţi, dezvoltate de firmă în domenii esenţiale, cum
sunt: calitatea, servirea consumatorilor, inovaţia, team-building, flexibilitatea şi capacitatea de reacţie.
Ele constituie elemente de bază pentru ca o firmă să concureze cu succes, fiind rezultatul unor însuşiri
dobândite de-a lungul timpului.
Pieţele pe care acţionează o firmă, consumatorii şi concurenţii pot înregistra schimbări de-a lungul
timpului, dar competenţele esenţiale ale acesteia sunt mai durabile în timp, constituind temelia pentru
toate acţiunile firmei.
Competenţele esenţiale ale firmelor mici şi mijlocii decurg din avantajele date de mărimea lor:
agilitate, viteză de reacţie, apropierea de consumatori, servicii superioare calitativ, abilitatea de
inovare.
Crearea competenţelor esenţiale nu presupune neapărat costuri foarte mari, însă solicită
creativitatea şi imaginaţia antreprenorului de a identifica acele activităţi pe care firma le execută cel
mai bine şi care sunt cele mai importante pentru consumatorii vizaţi. Crearea unei strategii în jurul
competenţelor esenţiale permite câştigarea unui avantaj susţinut, bazat pe ceea ce reuşeşte să facă
firma cel mai bine.
Crearea competenţelor esenţiale nu presupune neapărat cheltuirea de către antreprenor a unor resurse
financiare. Dimpotrivă, necesită ca antreprenorii să-şi folosească creativitatea,
imaginaţia şi viziunea pentru a identifica acele activităţi pe care firma le face cel mai bine şi care sunt
cele mai importante pentru consumatori.
Este o greşeală aplicarea procesului de management strategic al unei firme mari, la nivelul unei
firme mici şi mijlocii, deoarece o firmă mică sau mijlocie nu este „o mică afacere mare“.
Datorită mărimii pe care o deţin şi a caracteristicilor specifice (resurse mai puţine, stil managerial
flexibil, structură organizatorică informală, adaptabilitate la schimbare), firmele mici şi mijlocii
necesită o abordare diferită a procesului de management strategic.
Desfăşurarea procesului de management strategic într-o firmă mică sau mijlocie trebuie să aibă în
vedere următoarele aspecte: orizontul de planificare să fie mic (doi ani sau mai puţin); nevoia de a fi
informal şi nu exagerat de structurat; încurajarea participării angajaţilor pentru a asigura realismul
planului şi caracterul creator al acestuia; menţinerea flexibilităţii deoarece condiţiile concurenţiale se
modifică foarte rapid, astfel că nici un plan nu poate fi considerat valabil permanent; concentrarea
asupra gândirii strategice, nu doar pe planificare, corelând obiectivele pe termen lung cu operaţiile
desfăşurate zilnic; planificarea să devină un proces permanent deoarece mediul de afaceri este într-o
continuă schimbare.
Managementul strategic este un proces continuu care se desfăşoară în următoarele etape:
Etapa 1: Dezvoltarea unei viziuni clare şi transpunerea ei într-o misiune cu impact
Etapa 2: Evaluarea punctele forte şi a lipsurilor firmei
Etapa 3: Analiza mediul exterior pentru a identifica oportunităţile şi ameninţările care pot
afecta afacerea
Etapa 4: Identificarea factorilor cheie pentru a avea succes în afacere
Etapa 5: Analiza concurenţei existente
Etapa 6: Stabilirea obiectivelor firmei
Etapa 7: Formularea opţiunilor strategice şi alegerea strategiilor
Etapa 8: Transformarea planurilor strategice în planuri de acţiune
Etapa 9: Stabilirea unui sistem de control adecvat.
Etapa 3: Analiza mediul exterior pentru a identifica oportunităţile şi ameninţările care pot afecta
afacerea
Oportunităţile sunt opţiuni externe pozitive pe care o firmă le poate fructifica pentru a-şi atinge
misiunea, scopul şi obiectivele. Există numeroase oportunităţi, însă secretul constă în concentrarea
efortului pe cele mai promiţătoare oportunităţi, care se potrivesc cel mai bine cu punctele forte şi
competenţele esenţiale deţinute de o firmă, tocmai pentru a nu-şi irosi resursele.
Oportunităţile apar ca rezultat al factorilor care se află în afara controlului antreprenorial şi de obicei
se manifestă sub forma pieţelor potenţiale noi. Atunci când antreprenorii urmăresc identificarea unor
oportunităţi noi, ei trebuie să acorde atenţie unor pieţe potenţiale noi, care pot să apară datorită unor
schimbări de mediu sau întrucât consumatorii doresc produse noi.
Ameninţările sunt factori externi negativi care limitează abilitatea firmei de a-şi îndeplini misiunea,
scopurile şi obiectivele. Formele sub care acestea se regăsesc sunt: intrarea pe piaţa locală a
concurenţilor, recesiunea economică, creşterea ratei dobânzii, progresele tehnologice care fac ca
produsele unei firme să devină învechite.
Exemplu:
Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs şi contact tutori:
Aplicarea strategiei leadershipului prin cost în cadrul unei firme pune în evidenţă următoarele
trăsături: firma urmăreşte să devină producătorul cu cele mai mici costuri din industrie; cumpărătorii
acestei firme sunt persoane care consideră preţul ca fiind criteriul principal la cumpărare; firma poate
beneficia de pe urma economiilor dimensionale; firma face eforturi pentru reducerea costurilor
inutile.
Aplicarea strategiei de diferenţiere în cadrul unei firme prezintă următoarele caracteristici: firma
urmăreşte să câştige fidelitatea consumatorilor prin realizarea unor produse şi servicii unice şi diferite
de cele ale concurenţilor; preţurile produselor sunt mai mari decât cele ale concurenţilor; căile de
diferenţiere includ servicii mai bune, produse de calitate superioară, linii de produse complete,
produse sigure, disponibilitatea componentelor; există numeroase căi de aplicare a strategiei de
diferenţiere, însă cheia succesului este de a fi unic la acele aspecte considerate importante de către
consumatori; o strategie de diferenţiere de succes se construieşte pornind de la o competenţă esenţială
a firmei, ceva la care firma se pricepe mai bine decât concurenţii săi.
Dacă o firmă mică sau mijlocie are competenţa de a îmbunătăţi performanţele produselor, de a
reduce costurile şi riscurile cumpărării acestora de către consumatori sau poate oferi beneficii
intangibile apreciate de consumatori (statut, prestigiu, siguranţă), atunci firma are potenţialul de a se
diferenţia.
Strategia focalizată se caracterizează prin următoarele: se bazează pe faptul că nu toate pieţele sunt
omogene şi apare ca rezultat al diferenţelor care există între segmentele de piaţă; ideea constă în
alegerea unuia sau a mai multor segmente de piaţă, identificarea nevoilor şi intereselor speciale ale
consumatorilor şi oferirea unor produse sau servicii care să satisfacă respectivele nevoi şi interese;
cele mai multe pieţe au consumatori care doresc şi sunt dispuşi să plătească pentru produse şi servicii
premium, oferind posibilitatea firmelor mici şi mijlocii de a adopta o strategie focalizată pe segmentul
premium al pieţei; o strategie focalizată de succes depinde de abilitatea firmei de a identifica nevoile
în continuă schimbare ale grupului său de consumatori, dezvoltându-şi competenţele de servire a
acestora. Strategia focalizată este ideală în cazul multor firme mici şi mijlocii care nu dispun de
resursele necesare pentru a se adresa întregii pieţe.
Orice antreprenor care este implicat într-o afacere sau este pe punctul de a lansa o afacere are nevoie
de un plan de afaceri bun. Mulţi antreprenori nu acordă timp pentru elaborarea unui plan pentru
propria afacere, iar rezultatele se văd în rata de insucces care este foarte mare. Antreprenorii de succes
recunosc faptul că fiecare plan de afaceri este unic şi trebuie să fie adaptat afacerii la care se referă.
Elementele componente ale unui plan de afaceri pot să fie standard, dar modul în care antreprenorii îl
susţin trebuie să fie unic şi să reflecte entuziasmul antreprenorului pentru noua afacere. Pentru
realizarea planul de afaceri, antreprenorii pot solicita sfaturi de la consultanţi, contabili şi profesori
sau pot folosi programe software disponibile la diverse firme.
Planul de afaceri trebuie să aibă o structură convenţională, deşi unii antreprenori doresc să manifeste
creativitate şi încearcă să se abată de la o asemenea structură, fapt cu totul greşit. În momentul când
citesc planul de afaceri, investitorii doresc să găsească uşor informaţiile critice. Dacă un investitor are
în faţă mai multe planuri de afaceri, atunci el va renunţa să le analizeze pe cele care nu au o structură
convenţională şi nu le permit o informare rapidă.
Există pachete de programe (softuri) care pot fi utilizate pentru a scrie un plan de afaceri, acestea
oferind structura necesară, dar informaţiile trebuie adaptate fiecărei afaceri. Unele firme îşi angajează
un consultant pentru a le scrie planul de afaceri.
Elaborarea unui plan de afaceri nu garantează succesul firmei, însă măreşte şansele antreprenorului de
a obţine succes. Planul de afaceri trebuie să ofere informaţii asupra tuturor aspectelor importante ale
noii afaceri, dar să nu plictisească prin mărimea lui (maxim 25-30 pagini). După conceperea planului
de afaceri este necesară revizuirea lui pentru a nu lipsi informaţii critice: tendinţele din ramură,
capitalul necesar, informaţii de contact ale antreprenorului.
b). Planul de afaceri complet cuprinde 25-30 pagini şi conţine în detaliu toate informaţiile privind
funcţionarea viitoare a afacerii, fiind recomandat noilor firme care au nevoie de resurse financiare
pentru a-şi desfăşura activitatea.
c). Planul de afaceri operaţional cuprinde 40-100 pagini şi se adresează persoanelor din cadrul
firmei, constituind un ghid pentru managerii operaţionali în desfăşurarea activităţii lor.
Conţinutul planului de afaceri este prezentat în continuare prin gruparea informaţiilor pe mai multe
capitole, astfel:
I. Rezumatul
numele firmei, adresa, numărul de telefon
numele, adresa, numărul de telefon al angajaţilor importanţi
o scurtă descriere a afacerii, a produselor şi serviciilor firmei, nevoile consumatorilor
cărora acestea li se adresează
o scurtă prezentare a pieţei căreia se adresează produsele şi serviciile
o scurtă prezentare a strategiilor care vor genera la succesul firmei
o scurtă descriere a experienţei tehnice şi manageriale ale angajaţilor
o scurtă prezentare a resurselor financiare necesare, precum şi a modului în care vor fi
folosite acestea
grafice sau tabele care să evidenţieze previziunile financiare
II. Stabilirea viziunii şi misiunii
viziunea firmei
“în ce tip de afacere suntem implicaţi?“
valorile şi principiile pe care se bazează firma
ce determină unicitatea afacerii? Care este sursa avantajului său competitiv?
III. Istoricul firmei (doar pentru firmele existente)
înfiinţarea firmei
situaţii financiare şi operaţionale importante
realizări semnificative
IV. Profilul firmei şi al industriei
analiza industriei (tendinţe, rata de creştere, factorii cheie de succes)
prezentarea generală a viitoarelor etape de creştere (start-up, creştere, maturitate)
obiectivele firmei (operaţionale, financiare)
V. Strategia firmei
imaginea şi poziţia dorită pe piaţă
analiza SWOT
strategia competitivă folosită (leadershipul prin cost, diferenţierea, focalizarea)
VI. Produsele şi serviciile firmei
descrierea (caracteristicile produselor sau serviciilor, avantajele pe care le aduc
consumatorilor, garanţii, unicitate)
brevet sau marcă comercială înregistrată
descrierea procesului de producţie, dacă este cazul (materii prime, costuri, furnizori)
produse şi servicii care urmează a fi oferite ulterior
VII. Strategia de marketing
piaţa ţintă (profilul demografic, caracteristicile consumatorilor)
motivaţia consumatorilor de a cumpăra
mărimea şi tendinţele pieţei (cât de mare este piaţa?, este în creştere sau în scădere?,
cât de repede se produc aceste schimbări?)
VIII. Reclama şi promovarea
mijloacele utilizate pentru reclamă şi promovare
costurile
frecvenţa de utilizare
IX. Preţuri
structura costurilor (fixe, variabile)
imaginea dorită pe piaţă
compararea cu preţurile concurenţilor
X. Strategia de distribuţie
canalul de distribuţie utilizat
tehnici de vânzare şi stimulare
VIII. Amplasarea şi planul de amenajare interioară
amplasarea (analiza demografică a amplasamentului faţă de profilul consumatorilor,
chiria, necesarul de personal şi de aprovizionare, nivelul salariilor)
amenajarea interioară (cerinţe de spaţiu, aspecte ergonomice, planul de amenajare
interioară)
IX. Analiza concurenţilor
concurenţii existenţi (cine sunt aceştia?, crearea unei matrici a profilului competiţional)
concurenţii potenţiali (cine sunt aceştia, impactul acestora asupra afacerii în cazul
intrării pe piaţă)
X. Descrierea echipei de management
managerii şi angajaţii cheie (pregătirea acestora, experienţa, abilităţile şi know-how
adus în firmă)
XI. Planul operaţional
formele de proprietate alese şi motivul alegerii făcute
structura firmei (organigrama)
autoritatea luării deciziilor
salarizarea şi stimulentele acordate angajaţilor
XII. Previziuni financiare
situaţia financiară (situaţia veniturilor, bilanţul, situaţia fluxului de numerar)
analiza punctului critic
analiza indicatorilor financiari comparativ cu standardele industriei (aplicabilă la
afacerile existente)
XIII. Propuneri de împrumut şi de investiţii
scopul şi modalitatea de utilizare a fondurilor
calendarul de aplicare a planului şi de lansare a afacerii
XIV. Anexe
documente suport (studiul pieţei, situaţii financiare, organigrama)
2.2.5. Sumar
Pentru a avea succes, antreprenorii nu pot acţiona în acelaşi fel în care au acţionat până atunci.
Antreprenorii de succes au o armă infailibilă pentru a face faţă mediului în schimbare: procesul de
management strategic.
Datorită mărimii pe care o deţin şi a caracteristicilor specifice (resurse mai puţin, stil
managerial flexibil, structură organizatorică informală, adabtabilitate la schimbare), firmele mici
şi mijlocii necesită o abordare diferită a procesului de management strategic.
Planul de afaceri este un document scris care descrie ce intenţionează să realizeze
antreprenorul prin noua afacere şi cum planifică să realizeze obiectivele.
Momentul elaborării planului de afaceri este la sfârşitul etapei de deplasare de la o idee la o
firmă antreprenorială. Nu se recomandă elaborarea lui mai devreme.
Importanţa planului de afaceri constă în următoarele : este un document intern care ajută la
exprimarea modelului de afaceri şi a obiectivelor urmărite ; dă posibilitatea ca firma să fie
cunoscută de investitorii potenţiali, creditori, furnizori, de partenerii de afaceri şi de angajaţii
potenţiali.
Planul de afaceri se adresează angajaţilor firmei, investitorilor şi altor stakeholders externi
(parteneri de afaceri potenţiali, consumatorilor potenţiali).
Elementele componente ale unui plan de afaceri pot să fie standard, dar modul în care
antreprenorii îl susţin trebuie să fie unic şi să relecte entuziasmul antreprenorului pentru noua
afacere.
Există softuri care oferă structura necesară pentru planul d’afaceri, dar acesta trebuie adaptat la
fiecare afacere.
Tipurile de planuri d’afaceri sunt : planul de afaceri rezumat, planul de afaceri complet, planul
de afaceri opţional.
Conţinutul planului de afaceri este prezentat prin gruparea informaţiilor pe mai multe capitole.
Căile de intrare într-o afacere sunt: cumpărarea undei afaceri existente, franchisingul
(franciza), iniţierea unei afaceri.
Avantajele cumpărării unei afaceri existente constau în următoarele: afacerea poate continua să
aibă succes, amplasarea poate fi foarte bună, are deja angajaţi şi furnizori, are dotarea necesară,
dispune de stocuri de materii prime, noul proprietar evită consumul de timp, bani şi energie
necesare iniţierii unei noi afaceri, finanţarea este mai uşoară, noul proprietar poate folosi
experienţa proprietarului anterior.
Cumpărarea unei afaceri existente are anumite dezavantaje: firma poate avea pierderi, angajaţii
nu sunt corespunzători, amplasarea poate fi necorespunzătoare, echipamentele şi clădirile pot fi
învechite sau ineficiente, inovarea şi schimbarea sunt dificil de implementat, stocurile pot fi
învechite şi ieşite din uz, afacerea poate fi supraestimată.
Etapele cumpărării unei afaceri sunt: analiza propriilor aptitudini, competenţe şi interese pentru
a determina tipul de afacere spre care să se orienteze persoana şi stabilirea criteriilor care definesc
“afacerea ideală”; pregătirea unei liste de firme (candidaţi potenţiali); investigarea şi evaluarea
candidaţilor; studierea opţiunilor de finanţare; asigurarea unei tranziţii uşoare.
Iniţierea unei afaceri presupune crearea unei firme noi, în domeniul ales de antreprenor, în
cadrul căruia ideile au şansa de a creşte şi de a se dezvolta.
Avantajele iniţierii unei afaceri sunt următoarele: afacerea este creaţia antreprenorului,
proprietarul are un control total asupra afacerii, satisfacţia proprietarului, afacerea nu are un
trecut, susţinerea din partea diferitelor agenţii, sincronizarea perfectă între proprietar şi firmă,
investiţii mai mici.
Dezavantajele iniţierii unei afaceri se referă la următoarele aspecte: idee de afaceri
nedemonstrată, probabilitate mare de insucces, muncă individuală extenuanţă, lipsa unei cote de
piaţă, bariere de intrare pe piaţă, probleme cu previziunile, dificultăţi de finanţare.
2.2.6. Bibliografie modul
In cadrul primului modul au fost prezentate conceptele de antreprenoriat şi antreprenor precum şi cel
de oportunitate.
Al doilea modul cuprinde detalii referitore la modalităţile de intrare într-o afacere şi elaborarea unui
plan de afaceri.
Alegerea amplasării potrivite măreşte şansele unei firme de a avea succes, iar alegerea unei
amplasări necorespunzătoare poate să genereze un dezavantaj major pentru firmă încă de la
începutul funcţionării ei. Antreprenorii care îşi aleg amplasarea cu înţelepciune, iau în considerare
preferinţele clienţilor şi nevoile firmei, stabilind astfel un avantaj competitiv important.
Procesul adoptării deciziei de amplasare se aseamănă cu o piramidă, în sensul că: la primul nivel al
deciziei antreprenorul selectează o regiune specifică a ţării; la nivelul doi antreprenorul trebuie să
decidă oraşul cel mai potrivit; la al treilea nivel al deciziei antreprenorul trebuie să selecteze locul
potrivit din oraşul ales.
“Secretul“ găsirii amplasării ideale, constă în a cunoaşte care sunt factorii cei mai importanţi pentru
succesul firmei şi găsirea unei amplasări care să satisfacă un număr cât mai mare dintre aceştia.
Nivelul salariilor
Salariile pot varia de la o regiune la alta, afectând în mod semnificativ costurile firmei. Statisticile
guvernamentale şi ziarele locale pot să îl ajute pe antreprenor să cunoască nivelul salariilor în zona
respectivă. Antreprenorii trebuie de asemenea, să studieze evoluţia salarizării în regiunea respectivă
comparativ cu cea din alte regiuni.
Forţa de muncă existentă sub aspect cantitativ şi al nivelului de calificare
Atunci când se realizează analiza resurselor umane dintr-o anumită regiune, antreprenorii trebuie să
ia în considerare următorii factori: forţa de muncă numeric disponibilă în zona respectivă, respectiv
nivelul de educaţie, calificare, adaptabilitate şi experienţă al acesteia. Mărimea forţei de muncă locale
influenţează abilitatea unei firme de a-şi acoperi necesarul de forţă de muncă, plătind salarii
rezonabile.
Pregătirea anticipată a descrierii posturilor şi a specificaţiilor acestora, îl va ajuta pe antreprenor să
determine dacă piaţa forţei de muncă din acea zonă se potriveşte cu aşteptările sale. Sursele de
informare despre forţa de muncă locală sunt: camerele de comerţ şi agenţiile de dezvoltare
economică; analiza principalelor industrii care operează deja în zonă; examinarea liceelor, şcolilor
post-liceeale şi a universităţilor.
Mediul de afaceri
În unele ţări statul oferă sprijin antreprenorilor prin programe adresate firmelor mici şi mijlocii sau
asistenţă financiară, precum şi împrumuturi speciale şi programe de promovare. Unele regiuni sunt
mult mai propice afacerilor decât altele.
Accesul la Internet
Accesul la Internet de mare viteză este esenţial pentru toate firmele care lucrează în domeniul
high-tech sau ale celor care sunt implicate în comerţul electronic.
Cheltuieli totale de funcţionare
Există diferenţe semnificative ale costurilor de funcţionare în funcţie de regiunea aleasă (costul
construcţiilor sau nivelul chiriilor, nivelul salariilor, disponibilitatea materiilor prime, calitatea forţei
de muncă, cheltuielile de transport).
Alegerea oraşului
La acest nivel al alegerii amplasării, implicarea personală a antreprenorului este mult mai mare, în
sensul de a face o cercetare la faţa locului asupra posibilelor oraşe în care să se amplaseze, cine sunt
vecinii firmei, dacă oraşul prezintă un climat de securitate, dacă are o viaţă dinamică sau dimpotrivă,
mărimea fluxului de trecători la diferite momente ale zilei, posibilităţile de parcare. La alegerea
oraşului trebuie să se ia în considerare următorii factori:
a). Tendinţele populaţiei: un număr mai mare de consumatori potenţiali măresc şansele de succes ale
unei firme mici sau mijlocii. Decizia de amplasare a unei afaceri necesită informaţii privitoare la:
mărimea şi densitatea populaţiei, tendinţele de creştere, mărimea familiei, grupele de vârstă, educaţia,
nivelul veniturilor, religia, sexul şi naţionalitatea locuitorilor.
b). Concurenţa
Unele firme de comerţ cu amănuntul consideră avantajoasă amplasarea afacerii lor în vecinătatea
concurenţei, deoarece amplasarea a două afaceri similare în aceaşi zonă va duce la creşterea fluxului
de consumatori pentru ambele afaceri. Supraaglomerarea cu afaceri de acelaşi tip într-o zonă poate
avea un impact negativ asupra profitabilităţii tuturor firmelor existente în acea zonă.
d). Costurile de amplasare şi de funcţionare constituie un factor critic pentru succesul unei firme. De
aceea unii antreprenori caută oraşe care sunt în curs de revitalizare economică, costurile de intrare în
acestea fiind mai mici. Antreprenorii care reuşesc să-şi amplaseze firmele la locul potrivit şi la
momentul potrivit pot să-şi reducă substanţial costurile.
e). Legile şi reglementările locale
Un antreprenor trebuie să ia în considerare reglementările locale deoarece în anumite oraşe tocmai
acestea descurajează crearea noilor afaceri.
f). Reţelele de transport (costurile de transport şi disponibilitatea infrastructuri)
Este necesară analiza calităţii sistemelor locale de transport (sistemul feroviar, autostrăzi,
aeroporturi). Dacă o firmă foloseşte calea ferată pentru a primi materii prime, respectiv pentru a livra
produsele finite, atunci este importantă amplasarea într-un oraş în care există căi ferate. Similar se
pune problema când activitatea firmei depinde de autostrăzi sau şosele, respectiv de aeroporturi.
Alegerea amplasării este una dintre cele mai importante decizii ale unei firme de comerţ cu
amănuntul, respectiv a unei firme prestatoare de servicii. Pentru amplasarea firmelor de comerţ cu
amănuntul şi a firmelor prestatoare de servicii antreprenorii trebuie să aibă în vedere cîteva criterii:
mărimea zonei comerciale, mărimea traficului consumatorilor, existenţa zonelor pentru parcare,
potenţialul de extindere şi vizibilitatea.
Mărimea zonei comerciale
Fiecare firmă de comerţ cu amănuntul trebuie să determine mărimea zonei sale comerciale, adică
zona din care firma speră să atragă consumatori într-o anumită perioadă de timp. Cu cât un magazin
este mai mare şi are o ofertă mai largă de produse, cu atât va fi mai mare zona sa comercială. Dacă un
magazin se specializează pe o anumită linie de produse, oferind o gamă diversificată în cadrul
acesteia şi are un personal de vânzări calificat, această afacere poate atrage şi consumatori aflaţi la
distanţă. Un magazin de cartier, care oferă o gamă variată de produse va avea o zonă comercială
restrânsă deoarece este puţin probabil ca un consumator să străbată tot oraşul pentru a cumpăra un
produs care este disponibil şi în apropierea locuinţei lui.
Vizibilitatea
Nu contează care este obiectul de activitate al unei firme mici sau mijlocii şi modul în care aceasta
satisface nevoile consumatorilor, pentru că ea nu poate supravieţui fără vizibilitate. Amplasările
vizibile facilitează procesul de cumpărare.
Criteriile deciziei de amplasare pentru firme productive, sunt foarte diferite de cele ale firmelor de
comerţ cu amănuntul şi a firmelor prestatoare de servicii.
Nevoile speciale ale unei firme productive influenţează direct alegerea amplasării. Dacă procesul de
producţie generează mirosuri deranjante sau creează zgomot excesiv, amplasarea este restricţionată.
În unele oraşe există parcuri industriale echipate cu toate utilităţile necesare pentru desfăşurarea
procesului de producţie. În alte cazuri amplasarea unei firme productive poate depinde de tipul căilor
de transport necesare (linii ferate sau drumuri). Costul de transport al produselor către consumatori
influenţează de asemenea decizia de amplasare luată de producător. În anumite cazuri perisabilitatea
produselor influenţează în mod direct amplasarea firmei.
Planul de amenajare ideal al unei clădiri depinde de tipul de afacere pe care o găzduieşte şi de
strategia folosită de antreprenor pentru dobândirea avantajului competitiv. Obiectivul unui comerciant
este de a-şi maximiza vânzările, iar obiectivul unui producător este de a creşte eficienţa, şi
productivitatea, respectiv de a reduce costurile.
Planul de amenajare pentru firmele de comerţ cu amănuntul
Planul de amenajare a firmelor de comerţ cu amănuntul se referă la modul în care este aranjată şi
prezentată marfa în magazin. Succesul unei firme de comerţ cu amănuntul depinde şi de un plan de
amenajare corect conceput care poate să atragă cumpărătorii în magazin şi să le uşureze acestora
posibilitatea de a identifica produse, să compare preţul, calitatea şi caracteristicile şi în final să
cumpere produsul. Unele locuri din magazin sunt mai bune decât altele. Deplasarea clienţilor în
magazin îl ajută pe proprietar să identifice cele mai bune locuri pentru expunerea diferitelor tipuri de
produse.
Mărfurile cumpărate din impuls sau cele de interes general trebuie aşezate în apropierea intrării în
magazin. Produsele diferenţiate îi vor atrage oricum pe cei interesaţi şi de aceea nu trebuie să fie
plasate la intrarea în magazin. Culoarele spaţioase oferă clienţilor o vizibilitate mai bună asupra
produselor comercializate, în timp ce culoarele înguste provoacă nervozitate. Plasarea coşurilor
pentru cumpărături în diferite locuri din magazin poate duce la creşterea vânzărilor. Aşezarea
produselor pe rafturile din magazin este o problemă importantă, influenţând vânzările. Muzica poate
fi un stimulent în vânzări deoarece îl poate determina pe cumpărător să rămână mai mult timp în
magazin, contribuind în acelaşi timp la stimularea unei atitudini pozitive privind asocierea dintre
muzică şi imaginea magazinului.
Comercianţii trebuie să separe zonele de vânzare de cele necomerciale din magazin. Zonele
necomerciale ale magazinului (depozite, birouri sau vestiare) trebuies amplasate în spatele clădirii. Nu
fiecare zonă dintr-un magazin mic are aceeaşi valoare în a genera vânzări. Valoarea unui spaţiu din
magazin depinde de etaj, de poziţia faţă de culoare şi apropierea de intrare.
Planul de amenajare pentru firmele productive
Deciziile producătorului asupra planului de amenajare au în vedere aranjarea pe departamente, puncte
de lucru, utilaje şi spaţii de depozitare. Obiectivul este de a asigura aranjarea tuturor elementelor în
aşa fel încât să permită desfăşurarea unui proces de muncă continuu. Planul de amenajare ideal pentru
efectuarea operaţiilor de fabricaţie depinde de următorii factori:
a). Tipul produsului, adică aspectul produsului şi standardele de calitate, dimensiunea materialelor şi
produselor, condiţii speciale de manipulare, perisabilitatea produsului.
b). Tipul procesului de producţie: tehnologia utilizată, tipul de materiale folosite, numărul
operaţiunilor implicate şi intensitatea interacţiunilor dintre departamente şi locurile de muncă.
c). Consideraţii ergonomice: asigurarea siguranţei muncitorului, evitarea anumitor accidente sau
neplăceri, creşterea productivităţii.
d). Spaţiul disponibil în clădirea respectivă.
Lidershipul este procesul de influenţare şi inspirare a altora pentru a munci în vederea atingerii unui
obiectiv comun şi mai apoi de oferire a puterii şi a libertăţii de a realiza acest obiectiv. Fără
competenţele de lidership, antreprenorii şi firmele lor nu vor depăşi niciodată pragul de mediocritate.
Antreprenorii pot învăţa să devină lideri eficienţi, dar aceasta necesită dedicare, disciplină şi multă
muncă.
Într-o perioadă anterioară proprietarii afacerilor s-au bazat pe un stil de management autocratic
construit pe comandă şi control. În prezent forţa de muncă deţine mult mai multe cunoştinţe, are mai
multe opţiuni şi este mult mai calificată, iar în consecinţă aşteaptă un stil de lidership diferit. Firmele
care nu reuşesc să promoveze stilul de lidership pretins de angajaţi riscă să piardă pe cei mai buni
angajaţi.
Ritmul rapid al schimbărilor în economia contemporană impune noi cerinţe asupra activităţii liderilor.
Pentru a se menţine pe piaţă, firmele mici şi mijlocii trebuie să funcţioneze cu o viteză sporită şi
aceasta necesită un nou stil de lidership.
Managementul şi lidershipul nu sunt identice, dar ambele sunt esenţiale pentru succesul firmei.
Lidershipul este cel care pune în acţiune o firmă mică sau mijlocie, iar managementul o menţine pe
piaţă. Liderii sunt arhitecţii firmelor mici şi mijlocii, iar managerii sunt constructorii acestora. Unii
antreprenori sunt buni manageri, dar nu deţin calităţile liderilor buni. Alţii sunt lideri puternici, însă
manageri slabi; în acest caz ei pot să angajeze oameni cu competenţe solide în management care să îi
ajute în conducerea firmei.
Liderii eficienţi dau dovadă de următoarele comportamente:
Creează un set de valori şi principii pentru angajaţi şi urmăresc ca aceştia să le respecte
Valorile reprezintă fundaţia pe care este construită viziunea firmei. Antreprenorii trebuie să
comunice valorile şi principiile tuturor angajaţilor şi stakeholderilor.
Definesc şi apoi reîntăresc constant viziunea pe care o au asupra firmei
Liderii eficienţi au o viziune clară asupra direcţiei în care trebuie să acţioneze firmele şi se
concentrează pe comunicarea acestei viziuni celor din jur. Claritatea scopului este esenţială pentru
succesul firmei deoarece angajaţii doresc să facă parte din ceva ce este mult mai mare decât ei.
Un antreprenor a afirmat: “Lidershipul este abilitatea de a convinge oamenii să urmeze o cale pe care
nu au mai fost niciodată, spre un loc în care nu au mai fost niciodată, iar după ce au constatat că este
de succes să continue să urmeze acea cale”.
Pun la dispoziţia angajaţilor resursele de care au nevoie pentru atingerea obiectivelor: liderii
eficienţi le asigură angajaţilor nu doar resursele fizice de care ei au nevoie, ci şi resursele intangibile
cum ar fi trainingul.
Comunică cu angajaţii: încurajarea feedback-ului din partea angajaţilor şi ascultarea acestora sunt
foarte importante atunci când firma se confruntă cu un viitor dificil sau incert.
Apreciază diversitatea forţei de muncă: liderii eficienţi înţeleg diversitatea talentelor şi a
competenţelor angajaţilor proprii. Este foarte importantă capacitatea liderului de a vedea lucrurile şi
din punctele de vedere ale altor persoane.
Apreciază succesul angajaţilor: liderii eficienţi încurajează performanţa de top printre angajaţii
firmei şi recompensează financiar sau non–financiar performanţa obţinută.
Încurajează creativitatea angajaţilor: liderii eficienţi ştiu că un comportament inovativ este cheia
spre succes şi fac tot posibilul pentru încurajarea creativităţii.
Decizia de a angaja o persoană nouă este una importantă pentru orice afacere. Firmele noi diferă
între ele sub aspectul momentului (raportat la înfiinţarea firmei) când au nevoie de angajaţi. În unele
firme noi, o perioadă de timp lucrează antreprenorii singuri, până când afacerile încep să dea
rezultate.
Greşelile în angajare sunt comune tuturor firmelor, dar impactul acestora asupra firmelor mici şi
mijlocii este mai mare. Explicaţia constă în aceea că rolul pe care îl au angajaţii în succesul afacerii
este mult mai mare în firmele mici şi mijlocii, fapt pentru care antreprenorii ar trebui să facă cele mai
puţine greşeli în angajare.
Competiţia dintre firme pentru angajaţi de calitate este intensă. Tehnologia care avansează rapid şi
globalizarea dau firmelor de toate mărimile acces la aceleaşi resurse, inclusiv la resursele umane,
astfel încât balanţa competitivităţii se deplasează în favoarea acelor firme care au resurse superioare.
În condiţiile actuale una dintre cele mai valoroase resurse care poate genera un avantaj competitiv
unei firme mici sau mijlocii este constituită din angajaţii săi.
Antreprenorii trebuie să abordeze procesul de angajare în aşa fel încât să ocupe posturile vacante cu
angajaţi calificaţi. Greşelile în angajare sunt costisitoare şi nici o firmă, cu atât mai mult o firmă mică
sau mijlocie nu îşi poate permite să facă prea multe greşeli. În perioada de început a firmelor,
antreprenorii rareori îşi fac timp să întocmească fişe (descrieri) şi specificaţii ale posturilor. De obicei,
ei angajează oameni mai degrabă pentru că îi cunosc sau au încredere în ei, decât datorită aptitudinilor
interpersonale sau a calificărilor acestora. Pe măsură ce firmele cresc, mulţi proprietari ai afacerilor
angajează persoane care să fie compatibile cu angajaţii deja existenţi, adesea creând o structură
organizatorică ineficientă, construită în jurul unor posturi care sunt slab planificate şi proiectate.
Cultura unei firme este un cod de conduită informal, distinctiv şi nescris, care guvernează
comportamentul, atitudinile şi relaţiile din cadrul firmei, având un impact puternic asupra modului în
care oamenii lucrează împreună, cum îşi îndeplinesc sarcinile şi cum îşi tratează consumatorii. Ea se
manifestă în multe moduri, de la cum se îmbracă angajaţii şi până la limbajul pe care ei îl folosesc.
Cultura este o resursă intangibilă şi fiecare firmă are o cultură diferită. Ea poate avea o influenţă
negativă sau pozitivă asupra rezultatelor firmei. Sarcina antreprenorului este să creeze o cultură care
să aibă o influenţă pozitivă asupra rezultatelor obţinute de firma respectivă. Cultura organizaţională
modernă se bazează pe câteva principii care sunt fundamentale pentru crearea unui loc de muncă
productiv:
a). Respectarea echilibrului dintre muncă şi viaţa personală
Firmele de succes au eliminat barierele tradiţionale existente dintre viaţa personală şi viaţa
profesională pentru ca angajaţii să facă faţă mai uşor presiunii care vine din exterior, prin programe
de lucru flexibile, locuri de muncă part-time, partajarea locului de muncă, creşe şi grădiniţe în incinta
firmei, curăţătorie chimică pentru angajaţi.
b). Un înţeles corespunzător al obiectivelor
Firmele eficiente utilizează un sens puternic al obiectivelor sale pentru a-i face pe angajaţi să se
simtă conectaţi la misiunea firmei.
c). Un înţeles corespunzător al recreerii
Pentru unele firme linia dintre muncă şi timp liber este dificil de trasat deoarece unii patroni nu văd
nici un motiv pentru ca munca şi recreaţia să se excludă reciproc. Este mai uşor de efectuat recrutarea
angajaţilor calificaţi şi încurajarea lor de a fi mai productivi şi mai orientaţi către clienţi dacă la
locurile de muncă respective există un înţeles corect al recreerii.
d). Diversitatea
O forţă de muncă care are un mix bogat al diversităţii culturale oferă firmei mai mult talent, abilităţi
şi competenţe.
e). Managementul participativ
Antreprenorii trebuie să aibă încredere şi să împuternicească angajaţii de la toate nivele organizaţiei
să ia decizii şi să realizeze acţiuni de care ei au nevoie pentru a-şi îndeplini corect sarcinile. Pe
măsură ce firma creşte managerii trebuie să împuternicească angajaţii de la toate nivele să acţioneze
fără o supraveghere directă.
f). Mediul de învăţare
Unele firme încurajează şi susţin învăţarea continuă în rândul angajaţilor lor şi sunt chiar dispuse să
investească în angajaţi pentru îmbunătăţirea abilităţilor acestora şi pentru a-i ajuta să-şi atingă
potenţialul maxim. Modul cum au fost proiectate posturile reprezintă un factor important care
influenţează capacitatea firmei de a atrage şi menţine angajaţii calificaţi.
Unele firme au reproiectat posturile folosind următoarele strategii:
Extinderea postului (încărcarea pe orizontală a postului) care se realizează prin adăugarea mai
multor sarcini postului pentru a-i extinde domeniul de aplicare. Postul devine mai diferit şi
permite angajaţilor să realizeze o normă de muncă mai completă.
Rotaţia posturilor presupune realizarea unui training pentru angajaţi pentru ca aceştia să poată
trece de la un post la altul în cadrul firmei, oferindu-le un număr mai mare şi o varietate mai mare
de sarcini care trebuiesc îndeplinite. În acest fel se îmbunătăţesc competenţele angajaţilor,
respectiv înţelegerea obiectivelor şi proceselor firmei.
Îmbogăţirea postului (încărcarea pe verticală a postului) presupune creşterea motivaţiei prin
sporirea sarcinilor angajatului privind planificarea, luarea deciziilor, organizarea şi controlul (care
în mod tradiţional sunt sarcinile managerului). Ideea este de a transforma fiecare angajat într-un
manager al propriului loc de muncă.
Programul flexibil este un aranjament de muncă prin care angajaţii lucrează un număr standard
de ore, având flexibilitatea stabilirii intervalului de timp din cursul zilei în care vor fi prestate
orele de muncă. În majoritatea cazurilor se solicită angajaţilor să îşi construiască propriul program
în jurul unui interval fix, de exemplu de la 10 a.m. la 2 p.m. (perioadă în care toţi angajaţii trebuie
să fie la locurile lor de muncă), având însă flexibilitatea de a-şi stabili restul programului în afara
acestor ore. Programul flexibil ridică moralul angajaţilor şi uşurează atragerea tinerilor calificaţi
care doresc să aibă o carieră fără a-şi sacrifica stilul de viaţă.
Împărţirea postului este un aranjament de muncă în care două sau mai multe persoane împart un
loc de muncă. Deoarece împărţirea postului este o soluţie simplă pentru
îmbunătăţirea echilibrului dintre muncă şi viaţă, aceasta poate să devină tot mai populară în viitor.
Firmele care folosesc împărţirea postului au constatat că este mult mai uşor să recruteze şi să reţină
angajaţii calificaţi.
Locuri de muncă flexibile constituie aranjamente de muncă în care angajaţii lucrează în afara
birourilor tradiţionale (în sucursale aflate mai aproape sau chiar la domiciliul acestora). Folosind
tehnologii moderne de comunicare (email-ul, fax sau laptopuri) angajaţii au o flexibilitate mai mare în
alegerea locaţiei unde lucrează întrucât pot stabili legături cu ceilalţi angajaţi sau pot obţine
informaţii.
Uneori nici un membru al familiei din noua generaţie nu are interes în preluarea managementului
firmei sau nu deţine competenţele şi experienţa necesară. În aceste condiţii, fondatorii trebuie să
privească în afara familiei pentru a asigura lidershipul firmei dacă se doreşte ca aceasta să funcţioneze
în continuare. Antreprenorii trebuie să analizeze strategiile posibile atunci când se decid că este
timpul ca ei să se retragă din firma pe care au înfiinţat-o: vânzarea firmei către persoane din exterior,
respectiv vânzarea firmei către persoane din interiorul firmei.
Vânzarea către persoane din exterior
Vânzarea unei firme către o persoană din exterior nu este o sarcină uşoară deoarece necesită timp,
răbdare şi pregătire pentru a găsi un cumpărător potrivit, a negocia şi a încheia tranzacţia, respectiv a
efectua transferarea firmei. Succesul vânzării necesită o pregătire prealabilă, întocmirea unor situaţii
financiare exacte şi sincronizare. Unii proprietari de firme amână vânzarea până în ultima clipă când
fie ating vârsta pensionării sau firmele ajung într-o situaţie de criză, însă o vânzare în aceste
circumstanţe nu aduce câştiguri la nivelul valorii reale a firmelor. Termenii financiari ai vânzării
influenţează preţul de vânzare al firmei şi numărul cumpărătorilor potenţiali. Doreşte vânzătorul să
primească numai oferte de genul “plata integrală, cu bani cash şi tranzacţionare completă “ sau este
acesta dispus să finanţeze o parte din suma cerută pentru vânzare? Dorinţa vânzătorului de a obţine
preţul integral al firmei în momentul vânzării reduce numărul clienţilor potenţiali.
2.3.5. Sumar
Alegerea amplasării potrivite măreşte şansele unei firme de a avea success, iar alegerea unei
amplasări necorespunzătoare poate să genereze un dezavantaj major pentru firmă încă de la
începutul funcţionării ei.
Procesul adoptării deciziei de amplasare se aseamănă cu o piramidă, în sensul că: la primul
nivel al deciziei antreprenorul selectează o regiune specifică a ţării; la nivelul doi antreprenorul
trebuie să decidă oraşul cel mai potrivit; al treilea nivel al deciziei antreprenorul trebuie să
selecteze locul potrivit din oraşul ales.
Alegerea regiunii este influenţată de următorii factori: aproprierea de pieţe, aproprierea de
materii prime necesare, nivelul salariilor, forţa de muncă existentă sub aspect cantitativ şi al
nivelului de calificare, mediul de afaceri, accesul la Internet, cheltuieli totale de funcţionare.
Alegerea locului de amplasare se face ţinând seamă că fiecare afacere are criterii proprii şi
specifice pentru o amplasare ideală, astfel: o firmă productivă va fi interesată în primul rând de
accesul pe care îl are la materii prime, furnizori, forţă de muncă, căi de transport şi consumatori;
firmele prestatoare de servicii au nevoie de acces la consumatori, dar pot supravieţui şi în zone
periferice.
Pentru amplasarea firmelor de comerţ cu amănuntul şi a firmelor prestatoare de servicii
antreprenorii trebuie să aibă în vedere câteva criterii: mărimea zonei comerciale, mărimea
traficului consumatorilor, existenţa zonelor pentru parcare, potanţialul de extindere şi vizibilitate.
Rolul pe care îl au angajaţii în succesul afacerii este mult mai mare în firmele mici şi mijlocii,
fapt pentru care antreprenorii ar trebui să faca cele mai puţine greşeli în angajare.
În condiţiile actuale una din cele mai valoroase resurse care poate genera un avantaj competitic
unei firme mici şi mijlocii este constituită din angajaţii săi.
Următoarele sugestii pot fi de ajutor antreprenorilor pentru a evita greşelile în angajare:
ridicarea recrutării la o poziţie strategică în firmă; conceperea unor fişe şi specificaţii a posturilor
cât mai practice; planificarea unui interviu efectiv; desfăşurarea eficientă a interviului; contactarea
persoanelor care pot da referinţe şi verificarea trecutului profesional al candidatului.
Sarcina unui antreprenor este să creeze o cultură care să aibă o influenţă pozitivă asupra
rezultatelor obţinute de firma respectivă.
Cultura organizaţională modernă se bazează pe câteva principii care sunt fundamentale pentru
crearea unui loc de muncă productiv: respectarea echilibrului dintre muncă şi viaţa personală; un
înţeles corespunzător al obiectivelor; un înţeles corespunzător al recreerii; diversitatea;
managementul participativ; mediul de învăţare.
2. Borza A., Bordean, O., Mitra, C., Supuran, R., Mureşan, A., 2009, Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca,
3. Burtică,
BCU, M., Taroata,
Biblioteca FSEGA A.,Tamasila, A., 2006, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii:
concepte, evolutii, strategii, Tmisoara: Solness, BCU, Biblioteca FSEGA
4. Crăciun, L., 2001, Managementul strategic al întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Colecţia
Naţională, Bucureşti, BCU, Biblioteca FSEGA
5. Morse, E., Mitchell, R., 2006, Cases in entrepreneurship. The venture creation process, Sage
Publications, USA, Biblioteca Catedrei de management
6. Nicolescu, Ovidiu, 2001, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii : concepte, metode
aplicaţii, studii de caz, Bucureşti, Editura Economica, BCU, Biblioteca FSEGA
7. Popescu, D., 2001, Procesul decizional în întreprinderile mici şi mijlocii, Ed. Economică,
Bucureşti, BCU, Biblioteca FSEGA
8. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management, Sixth
edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
9. Scarborough N., Wilson D., Zimmerer, T., 2009, Effective Small Business Management, Ninth
edition, Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
10. Stokes D., Wilson N., 2006, Small Business Management and Entrepreneurship, C&C Offset
Printing Co, LTD, China, BCU, Biblioteca FSEGA
11. Țuclea, C., E., 2004, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii din turism si servicii,
București, Editura ASE, BCU, Biblioteca FSEGA
12. Tudorescu, N., 2005. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Craiova: Universitaria,
BCU, Biblioteca FSEGA
13. Zimmerer, T., Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and small
business management, Fifth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, BCU, Biblioteca
FSEGA
11. Înţelegerea importanţei extinderii globale a tuturor firmelor, inclusiv a firmelor mici şi
mijlocii.
12. Explicarea avantajelor pe care le au antreprenorii care fac afaceri globale.
13. Explicarea factorilor care determină succesul într-o economie globală.
14. Înţelegerea strategiilor de extindere globală şi a modului în care acestea pot fi aplicate de către
antreprenori.
15. Explicarea barierelor cu care se confruntă firmele mici şi mijlocii în comerţul internaţional.
In cadrul primului modul au fost prezentate conceptele de antreprenoriat şi antreprenor precum şi cel
de oportunitate.
Al doilea modul cuprinde detalii referitore la modalităţile de intrare într-o afacere şi elaborarea unui
plan de afaceri.
Al treilea modul prezintă importanţa deciziei privind amplasarea şi amenajarea spaţiului comercial.
Comerţul electronic constituie un nou mod de a face afaceri care conectează producătorii, vânzătorii
şi consumatorii între ei prin intermediul tehnologiei, acest lucru nefiind posibil înainte.
Cele mai de succes firme utilizează Internetul nu ca pe un alt instrument de marketing sau o formă
de promovare a lor, ci ca pe un mecanism care transformă firmele şi schimbă modul în care acestea
fac afaceri.
Comerţul electronic dă posibilitatea firmelor să-şi construiască avantajul competitiv pe următoarele
coordonate: viteză, reducerea costurilor, îmbunătăţirea servirii consumatorilor şi perfecţionarea
modului de derulare a afacerilor. Aceasta nu înseamnă că afacerile care se desfăşoară pe Internet au
întotdeauna succes. Unele dintre ele pot înregistra şi eşecuri, ajungând în prag de faliment. Dar
antreprenorii pot învăţa din greşelile altora.
Cele mai vizibile schimbări se observă în comerţul cu amănuntul. Deşi comerţul electronic nu va
înlocui vânzarea tradiţională, nici un comerciant cu amănuntul nu îşi poate permite să ignore impactul
Internetului asupra modelului său de afaceri şi care constă în următoarele: firmele pot să preia
comenzi cu rapiditate de oriunde din lume şi la orice oră din zi; prin intermediul Internetului se pot
colecta mai multe informaţii despre obiceiurile de cumpărare şi cerinţele consumatorilor decât prin
orice alt canal de informare; firmele îşi pot concentra mai bine eforturile de marketing; acestea trebuie
să formuleze o strategie pentru comerţul electronic care să îmbine punctele forte ale Internetului cu
aşteptările consumatorilor privind convenienţa şi servirea.
În comerţul electronic nu are importanţă aşa de mare mărimea firmei, cât mai ales viteza şi
flexibilitatea. Internetul are ca punct forte natura sa interactivă, abilitatea de a oferi firmelor un
feedback instantaneu de la consumatori, acestea având astfel posibilitatea să înveţe şi să se adapteze.
În ciuda avantajelor pe care le oferă Internetul, nu toate firmele mici şi mijlocii sunt pregătite pentru
folosirea comerţului electronic. Pentru mulţi antreprenori, principala barieră este că nu ştiu unde şi
cum să pornească o afacere pe Internet, în timp ce pentru alţii principalele probleme sunt timpul şi
costurile implicate. Indiferent de mărimea firmelor, antreprenorii sunt tot mai conştienţi de faptul că
stabilirea unei prezenţe pe Internet nu mai constituie un lux, nu mai reprezintă doar o opţiune.
Antreprenorii care ignoră implicaţiile strategice ale stabilirii unei prezenţe pe Internet a firmelor lor
îşi pun în pericol afacerile.
Înainte de a-şi lansa prezenţa pe Internet, proprietarii firmelor trebuie să ia în considerare următoarele
aspecte:
a). Modul în care o firmă îşi foloseşte oportunităţile pe care Internetul i le oferă pentru transformarea
relaţiilor cu furnizorii, consumatorii şi stakeholders externi este esenţial pentru succesul acesteia.
b). O firmă trebuie să elaboreze un plan pentru integrarea Internetului în strategia firmei. Planul
trebuie să rezolve probleme precum: designul site-ului şi întreţinerea lui, crearea şi dezvoltarea unei
mărci, strategiile de marketing şi promovare, vânzările şi serviciul către clienţi.
c). Atragerea consumatorilor pe Internet implică cheltuieli, iar firmele trebuie să îşi menţină pe
aceştia pentru ca site-urile lor să fie profitabile.
d). Crearea unei prezenţe importante pe Internet necesită o investiţie permanentă de resurse: timp,
resurse financiare, energie şi talent.
e). Cuantificarea succesului vânzărilor online este esenţială dacă o firmă doreşte să rămână relevantă
pentru consumatori, a căror nevoi şi preferinţe sunt în continuă schimbare.
Desfăşurarea afacerilor pe Internet necesită mai mult timp şi energie decât îşi închipuie mulţi
antreprenori. De aceea, răspunzând la următoarele întrebări, antreprenorii se pot asigura dacă sunt
pregătiţi pentru a face afaceri pe Internet:
La ce vă aşteptaţi în mod exact să aducă pentru firmă, site-ul de Internet? Site-ul va oferi doar
informaţii sau va încerca să atragă noi consumatori, să mărească vânzările către clienţii existenţi
şi să îmbunătăţească comunicarea cu aceştia?
Cât vă puteţi permite să investiţi în comerţul electronic?
Ce durată de recuperare vă aşteptaţi să aibă investiţia?
Cât timp vă puteţi permite să aşteptaţi până când investiţia să se recupereze?
Cât de potrivite sunt produsele şi serviciile firmei pentru comerţul electronic?
Ce impact va avea site-ul pe Internet asupra canalelor tradiţionale de vânzare ale firmei?
Ce mecanisme va avea site-ul pentru a asigura securitatea tranzacţiilor?
Cum intenţionaţi să promovaţi site-ul pentru a atrage consumatorii?
Ce informaţii veţi culege de la vizitatorii site-ului? Cum veţi folosi aceste informaţii?
Aţi testat site-ul pe consumatori reali pentru a vă asigura că este uşor navigabil şi de plasat
comenzi?
Cum veţi măsura succesul site-ului firmei?
În prezent oamenii petrec mai multe ore online decât în trecut. Convertirea vizitatorilor online în
clienţi necesită un efort mai mare din partea unei firme decât lansarea unui site pe Internet şi
aşteptarea vizitatorilor. Antreprenorii pot fi pregătiţi să vândă online, dacă nimeni nu ştie acest lucru!
Atragerea unui număr suficient de consumatori online necesită timp, resurse financiare, energie,
creativitate, respectiv o strategie bine definită de marketing şi promovare. Modalitatea de integrare a
Internetului în strategia generală a firmei determină succesul ulterior al acesteia.
În continuare sunt prezentate câteva sugestii pentru construirea unei strategii de succes pe Internet
pentru o afacere de dimensiuni mici sau mijlocii.
Concentrarea pe o nişă de piaţă
Firmele mici şi mijlocii dispun de resurse limitate care sunt mult mai eficient cheltuite pe servirea
unei nişe de piaţă decât pe un grup mai mare de consumatori. Ideea este că aceste firme să se adreseze
unui segment de piaţă pe care firmele mari l-au ignorat. Nişele de piaţă sunt prezente în orice
industrie şi pot fi profitabile dacă se adoptă o strategie corectă pentru a servi acei consumatori.
Ignorarea importanţei de a pătrunde pe pieţe globale poate fi o greşeală majoră pentru firmele
moderne, indiferent de mărimea lor. Pieţele globale constituie în prezent un teritoriu de acţiune atât
pentru firmele mici şi mijlocii, cât şi pentru firmele mari. Factori cum ar fi tehnologiile moderne,
Internetul, creşterea accesului la informaţii privind desfăşurarea afacerilor globale, creşterea
interdependenţelor dintre economiile diferitelor ţări au facilitat pătrunderea pe pieţe globale a tuturor
firmelor, indiferent de mărimea lor.
Progresele tehnologice au redus considerabil costurile de comunicare pe distanţe mari şi al încheierii
tranzacţiilor, aşa încât desfăşurarea afacerilor pe pieţe globale aproape că nu costă mai mult decât pe
pieţele locale. Cu câteva decenii în urmă, firmele mici şi mijlocii trebuiau să
se preocupe doar de concurenţii care erau la o distanţă mică de ele. Astăzi, firmele mici şi mijlocii se
confruntă cu o concurenţă puternică venită din partea firmele care se găsesc la o distanţă mult mai
mare de ele.
Cercetări recente au pus în evidenţă faptul că mărimea firmelor nu constituie o barieră pentru a
pătrunde pe pieţe externe. Lipsa unor strategii de extindere pe pieţe externe, lipsa experienţei sau o
atitudine negativă faţă de extinderea globală pot să influenţeze negativ globalizarea activităţii firmelor
mici şi mijlocii.
Avantajul competitiv dobândit de o firmă pe o piaţă locală poate fi de un real folos pentru
consolidarea aceluiaşi avantaj pe pieţe externe. Nu este neobişnuit pentru antreprenori să cumpere
materii prime de la furnizori situaţi în alte ţări sau componentele pe care le folosesc să fie fabricate în
anumite ţări şi asamblate într-o altă ţară, iar produsele finite să le vândă consumatorilor din mai multe
ţări.
Pentru firmele mici şi mijlocii, activitatea la nivel global este o formă de supravieţuire, nu o
preferinţă. Antreprenorii care fac afaceri globale beneficiază de câteva avantaje:
Creşterea vânzărilor şi a profiturilor
Prelungirea ciclului de viaţă a produselor proprii pentru că produsele care au atins faza de
maturitate a ciclului de viaţă într-o ţară, ar putea fi vândut cu succes pe pieţele altor ţări.
Costuri de fabricaţie mai mici: în industriile caracterizate de un nivel ridicat al costurilor fixe,
firmele care se extind pe pieţele globale pot să obţină costuri de fabricaţie mai mici prin repartizarea
costurilor fixe asupra unei cantităţi mai mari de produse
Reducerea costului total al produselor: multe firme au constatat că achiziţionarea materiilor prime şi a
materialelor la cel mai mic preţ se poate face de pe pieţele globale.
Creşterea nivelului de calitate
Consumatorii existenţi pe multe pieţe globale sunt mult mai greu de satisfăcut decât cei de pe piaţa
locală. Firmele care concurează pe pieţele globale au ocazia să înveţe foarte rapid cum să ridice
nivelul calităţii produselor la nivelul standardelor mondiale.
Devin mai orientate către client
Acţionând pe o piaţă globală antreprenorii învaţă despre gustul unic, preferinţele, comportamentul şi
obiceiurile consumatorilor aparţinând unor culturi diferite. Adaptarea la aceste diferenţe impune
firmelor să aibă un grad de sensibilitate faţă de consumatorii lor, atât faţă de cei interni cât şi de cei
externi.
Înainte de a pătrunde pe pieţe globale, antreprenorii ar trebui să îşi pună o serie de întrebări:
Există o piaţă profitabilă, în care firma noastră să aibă succes de-a lungul unei perioade
mai lungi de timp?
Avem resurse adecvate de capital, forţă de muncă şi de timp pentru o campanie
globală?
Motivele de extindere globală pe care le avem sunt reale? Presiunile de pe piaţa internă
forţează firma noastră să caute oportunităţi globale?
Cunoaştem şi înţelegem diferenţele culturale, istoria, sistemele de valori, oportunităţile
şi riscurile desfăşurării afacerilor în ţările în care ne propunem să facem afaceri?
Avem o strategie de ieşire viabilă pentru firma noastră în cazul în care condiţiile se
schimbă sau afacerea nu are succes?
Ne permitem să nu ne extindem activitatea la nivel global?
Succesul într-o economie globală necesită: o inovare continuă; transformarea vitezei într-o armă
competitivă; menţinerea unui nivel înalt al calităţii şi preocupări pentru îmbunătăţirea calităţii;
receptivitate la cerinţele consumatorilor; angajarea unor persoane motivate şi care vorbesc mai multe
limbi; preocupări constante pentru a învăţa despre pieţele globale.
2.4.4.5. Strategii de extindere globală
Pentru a se extinde global, firmele mici şi mijlocii pot alege una din următoarele strategii:
• Crearea unei prezenţe pe Internet
Crearea unui site pe Internet este cea mai rapidă, accesibilă şi mai puţin costisitoare opţiune
strategică pentru extinderea globală. Cu un site de Internet bine conceput, un antreprenor poate atrage
consumatori de oriunde din lume, fără a fi nevoie să-şi găsească locaţii în diferite ţări. Internetul face
ca modelele de afaceri folosite de către firmele mici şi mijlocii să devină învechite pentru că le oferă
un canal de distribuţie global, cu costuri scăzute pe care acestea îl pot folosi încă din momentul în
care sunt lansate afacerile.
• Intermediarii de comerţ
Sunt agenţii interne care servesc ca şi distribuitori în alte ţări pentru firmele autohtone de toate
mărimile. Aceste agenţii se bazează pe relaţiile lor externe, pe informaţiile în ceea ce priveşte vama şi
pieţele, precum şi pe experienţa lor în comerţul internaţional pentru a putea vinde eficient produsele
în toată lumea. Menţinerea unui contact strâns cu intermediarii şi evaluarea cu regularitate a
performanţelor lor duce la evitarea unor probleme majore. Antreprenorii trebuie să caute intermediari
care sunt specializaţi în comercializarea produsele pe care firmele lor le vând şi care au relaţii în ţările
pe care antreprenorii şi le-au stabilit ca ţintă.
• Societăţile mixte
Acestea reduc riscul firmelor mici şi mijlocii la pătrunderea pe pieţe externe. Într-o societate mixtă
autohtonă, două sau mai multe firme mici si mijlocii formează o alianţă care are ca şi scop exportul
propriilor produse şi servicii. Aceste firme împart responsabilitatea şi costurile de obţinere a licenţelor
de export şi împart profiturile înregistrate. La formarea unei societăţi mixte între firme din diferite
ţări, o firmă mică sau mijlocie autohtonă stabileşte un parteneriat cu o firmă din ţara ţintă. Firma din
ţara gazdă aduce societăţii mixte informaţii valoroase despre piaţa locală, metodele de acţiune,
precum şi informaţii despre obiceiurile de consum şi preferinţele consumatorilor locali. Pentru a crea
o societate mixtă de succes este important să se ţină cont de următoarele aspecte: alegerea
partenerului potrivit pentru că funcţionarea unei societăţi mixte necesită ataşament, comunicare şi
înţelegere; stabilirea unor obiective comune ca şi o experienţă de învăţare ceea ce necesită o
observare pe termen lung a relaţiei de afaceri.
De multe ori societăţile mixte eşuează pentru că antreprenorii nu au reuşit să parcurgă câteva etape
prealabile:
stabilirea contribuţiilor şi responsabilităţilor fiecărei părţi, distribuirea profiturilor,
durata preconizată a parteneriatului, precum şi circumstanţele în care părţile pot termina
relaţia
înţelegerea motivelor şi a obiectivelor partenerului privind intrarea într-o societate
mixtă
selectarea unui partener de afaceri care împărtăşeşte din valorile şi standardele
comportamentale ale firmei
selectarea unui partener ale cărui competenţe sunt diferite, dar compatibile cu cele din
propria firmă
pregătirea unui contract care să stipuleze ce se va întâmpla în cazul încetării
parteneriatului
• Acordarea licenţelor unor firme din alte ţări
Unele firmele mici şi mijlocii intră pe pieţe externe prin acordarea de licenţe firmelor din acele ţări
care vor avea dreptul să utilizeze brevetele lor de invenţie, mărcile comerciale, drepturile de autor,
tehnologia, procesele sau produsele. În schimbul acordării licenţelor, o firmă mică sau mijlocie
încasează sume de bani din vânzările înregistrate de acele firme cărora le-au fost acordate licenţele.
Acesta constituie un mod simplu de acţiune, chiar şi pentru antreprenorul fără o experienţă vastă în
afaceri, care permite firmei să se extindă pe pieţele globale. Acordarea de licenţe este ideală pentru
firmele a căror valoare constă în proprietate intelectuală, produse şi
servicii unice, mărci şi tehnologii cunoscute. Aceasta permite unei firme mici sau mijlocii să intre pe
o piaţă externă rapid, uşor şi fără investiţii. Riscurile acordării licenţei unei firme dintr-o altă ţară
includ pierderea controlului asupra proceselor de fabricaţie şi de comercializare, respectiv crearea
unui concurent dacă cu ajutorul licenţei firma respectivă dobândeşte prea multe cunoştinţe şi control.
• Franchising-ul internaţional
Costul şi complexitatea francizei creşte pe măsură ce creşte şi distanţa dintre francizor şi francizat.
Reglementările complexe şi diferenţele culturale fac ca franchising-ul internaţional să fie provocator
pentru francizorii fără experienţă. Francizorii care decid să se extindă pe plan internaţional trebuie să
urmeze paşii următori:
a). identificarea ţărilor care sunt cele mai potrivite conceptului de afaceri al francizorului (factorii
luaţi în considerare fiind mediul de afaceri, profilul demografic, nivelul de dezvoltare economică, rata
de creştere economică, barierele lingvistice şi culturale, potenţialul pieţei);
b). difuzarea informaţiilor pentru potenţialii francizaţi prin intermediul târgurilor internaţionale de
franciză, a site-urile de Internet proprii, prin brokeri şi misiuni de comerţ;
c). selectarea candidaţilor din punct de vedere calitativ, pentru că datorită complexităţii şi a costului
franchising-ului internaţional sunt necesari francizaţi de calitate pentru a obţine succes;
d). structurarea contractului de franciză, principalele tehnici fiind francizarea directă (care presupune
vânzarea unei singure unităţi de franciză operatorilor individuali din alte ţări), dezvoltarea în zonă
(francizorul permite francizatului să dezvolte mai multe unităţi într-un anumit teritoriu),
subfrancizarea (acesta permite francizatului să acorde la rândul lui dreptul de franciză unor
subfrancizaţi într-o zonă geografică largă sau din întreaga ţară).
Majoritatea francizorilor trebuie să-şi adapteze produsele proprii la cerinţele si obiceiurile
consumatorilor atunci când pătrund pe pieţele altor ţări.
Exemple:
1. Pizzeria americană Domino are deschise mai mult de 3000 de restaurante în 54 de ţări, iar
francizorii locali oferă pizza cu mai multe arome care sunt puţin diferite de cele tradiţionale şi
specifice Statelor Unite, incluzând calmar (în Japonia), ton şi porumb dulce (în Anglia),
ghimbir murat (în India). Deşi aromele folosite variază pe o scară largă în întreaga lume,
aluatul, sosul şi brânza sunt aceleaşi în orice pizzerie Domino.
2. La restaurantele McDonald's din India sunt oferite Maharaja Macs fabricate din pui şi
McNuggets vegetale; în Japonia pe meniu apar sandwich-uri teriyaki şi sandwich-uri cu fructe
de mare făcute cu peşte şi creveţi; în Ungaria e foarte popular McHuevos (este un sandwich
făcut cu ouă fierte şi maioneză); în China consumatorii pot gusta supa din fructe de mare şi
îngheţata combinată cu fasole roşie.
• Exportul
Cel mai mare obstacol cu care se confruntă firmele care nu au făcut niciodată export este că nu ştiu
de unde sau cu ce să înceapă. Învăţarea mai multor lucruri despre export şi conştientizarea faptului că
acesta este posibil chiar şi în firmele mici sau mijlocii constituie cel mai dificil pas necesar ruperii de
către exportatori a barierei psihologice, următorul pas fiind conceperea unei strategii de export.
• Importul şi externalizarea
Pe lângă vânzarea produselor pe pieţe externe, firmele mici şi mijlocii cumpără materii prime sau
componente de la producători şi distribuitori situaţi pe pieţe externe. Intensitatea concurenţei prin preţ
din multe industrii înseamnă că tot mai multe firme cumpără materii prime sau componente de pe
pieţe externe, căutând preţul cel mai mic. Multe firme importă produse sau îşi externalizează
producţia către producători din ţări unde costurile de producţie sunt mai mici decât în ţara de origine.
Tendinţa de externalizare, pentru a reduce costurile şi a rămâne competitiv, se întâlneşte în rândul
firmelor care oferă produse la preţuri mici sau la cele care vând produse de lux.
Antreprenorii care doresc să importe produse sau servicii, respectiv să îşi externalizeze producţia
către alte ţări ar trebui să urmeze următorii paşi:
a). să se asigure că importul sau externalizarea sunt potrivite pentru afacerea lor deoarece uneori
preţul cel mai mic poate necesita o reducere a altor factori, cum ar fi calitatea sau viteza de livrare;
b). să stabilească un nivel maxim pentru costul produsului (produsele care înglobează cantităţi mari
de muncă vie sunt cele mai potrivite pentru externalizare);
c). să fie sensibili la diferenţele culturale (să fie siguri că înţeleg ce tip de comportament de afaceri
este acceptat sau nu în alte ţări);
d). să protejeze proprietatea intelectuală a afacerii (protejarea unui patent pentru un produs în ţara de
origine este o soluţie bună);
e). să selecteze unul sau mai mulţi producători pe baza unor criterii, cum sunt calitatea, viteza de
livrare, gradul de încredere, nivelul de protecţie legală, preţul de producţie);
f). să ofere un model exact al produsului care doresc să fie fabricat (în acest fel vor economisi timp,
respectiv vor evita probleme ulterioare datorate unor greşeli);
g). să păstreze contactul permanent cu producătorii şi să încerce să construiască o relaţie pe termen
lung (comunicarea este o cale de a construi şi a păstra o relaţie de succes).
Bariere internaţionale
Acestea sunt formate din barierele tarifare şi barierele non-tarifare.
Barierele tarifare
Tariful este o taxă sau un impozit impus de stat pentru produsele şi serviciile importate în ţara
respectivă. Impunerea unor taxe sau impozite măreşte preţul produselor importate, diminuându-le
atractivitatea în rândul consumatorilor şi oferă totodată protecţie producătorilor autohtoni de produse
şi servicii comparabile. Dacă produsele unei firme mici sau mijlocii sunt supuse acestor taxe, atunci
exportul în ţara respectivă devine mai dificil, pentru că este aproape
imposibil ca produsele acestei firme să rămână competitive comparativ cu produsele fabricate de
firmele locale.
Bariere non-tarifare
Multe ţări au scăzut nivelul tarifelor pe care le percep pentru serviciile şi produsele introduse peste
graniţe, însă se bazează pe barierele non-tarifare ca măsuri protecţioniste (cote, embargouri,
dumping). Cota este o limită pentru numărul de produse importate într-o ţară. Un embargo este o
măsură de interzicere totală a importurilor pentru anumite produse, motivaţia acesteia nefiind
întotdeauna economică, putând implica şi diferenţe politice, dispute pe problema mediului
înconjurător sau terorism. Dumpingul se referă la vinsderea unor cantităţi mari de produse în alte ţări,
la un preţ mai mic decât costurile de producţie. Multe ţări au emis reglementări legale antidumping.
Bariere politice
Firmele care desfăşoară afaceri în ţări cu un risc politic crescut sunt supuse unor pericole de preluare
a proprietăţii private din partea guvernului, de răpire, atacuri armate şi acte violente împotriva
afacerilor şi angajaţilor proprii.
Bariere de afaceri
Firmele care fac afaceri în afara graniţelor constată că practicile şi legile din alte ţări pot fi foarte
diferite de cele din ţara de origine. Simpla adoptare a practicilor folosite în ţara de origine pentru
afacerile desfăşurate în alte ţări nu este întotdeauna cea mai bună variantă.
Bariere culturale
Diferenţele culturale între ţări (credinţe, valori, perspective) creează o altă barieră pentru comerţul
internaţional. Înţelegerea acestor diferenţe este unul din cele mai importante elemente pentru ca
firmele mici şi mijlocii să îşi asigure succesul internaţional.
Marketingul este cheia supravieţuirii unei firme noi şi un factor important în dezvoltarea unei afaceri
stabile pe termen lung. Firmele mici şi mijlocii au câteva caracteristici care generează probleme
specifice de marketing:
Baza de consumatori
Mărimea firmelor mici şi mijlocii duce la dependenţa de o bază a consumatorilor limitată geografic
şi numeric. De obicei firmele mici şi mijlocii deservesc pieţele locale sau deţin o cotă mică dintr-o
piaţă cu potenţial mare.
Limitările de resurse
O firmă mică sau mijlocie îşi permite să cheltuiască pentru activităţile de marketing un procent mai
mic din venitul său decât cheltuieşte o firmă mare. Limitările financiare restricţionează capacitatea
firmelor mici şi mijlocii de a angaja specialişti de marketing. Constrângerile de marketing în firmele
mici şi mijlocii apar sub forma unor resurse limitate, expertize specializate limitate şi cu impact
limitat.
Stilul de management personalizat
Firmele mici şi mijlocii au un stil de management mai personalizat decât firmele mari, care se
manifestă prin implicarea antreprenorului (care este şi manager) în toate aspectele managementului,
fără să împartă sarcina luării deciziilor importante cu alte persoane. Managerii firmelor mici şi
mijlocii îşi asumă responsabilitatea nu numai pentru elaborarea strategiei de marketing a firmei dar şi
pentru implementarea programelor de marketing. Competenţele şi atitudinea managerilor privind
marketingul este un factor important în dezvoltarea programelor de marketing.
Incertitudine şi evoluţie
Firmele mici şi mijlocii trebuie să facă faţă unui mediu incert, însemnând că ei trebuie să se adapteze
şi să evolueze pentru a supravieţui. Incertitudinea provine din lipsa controlului asupra pieţei, din
numărul redus de consumatori şi produse, respectiv din abilităţile managerilor.
Implicaţiile de marketing ale acestui mediu incert reprezintă faptul că problemele pe termen scurt au
prioritate asupra planificării pe termen lung.
Inovaţii, nişe şi lipsuri
În firmele mici şi mijlocii antreprenorii joacă un rol important în inovarea produselor noi şi a
proceselor datorită flexibilităţii acestora. Inovaţiile şi lipsurile în aprovizionare care permit firmelor
mici şi mijlocii să ocupe o nişă de piaţă sau să servească arii izolate geografic sunt căi importante
pentru ca aceste firme să devină competitive.
Antreprenorii văd marketingul ca şi o metodă de a atrage noi clienţi. Stilul de marketing al firmelor
mici şi mijlocii are unele caracteristici:
a). Lipsa unei planificări formalizate a strategiilor de marketing
Firmele mici şi mijlocii se bazează pe metode informale, deseori ca reacţie la activitatea lor pe
piaţă.
b). Extindere şi activitate redusă
Firmele mici şi mijlocii evită campaniile de marketing costisitoare şi extinse.
c). Simplu şi hazardat
Aceste firme se bazează pe eforturi de marketing simple şi aleatorii.
d). Orientarea pe produs şi preţ
Mix-ul de marketing tinde să se axeze pe dezvoltarea de produse care să aibă preţuri competitive şi
să fie mai puţin implicat în activitatea de promovare şi de căutare a unor canale de distribuţie sau
pieţe noi.
e). Implicarea proprietarului firmei
Strategia de marketing a firmelor mici şi mijlocii este realizată de antreprenori. Capacităţile şi
experienţa acestora determină natura şi complexitatea metodelor de marketing utilizate. Procesele şi
activităţile de marketing ale firmelor mici şi mijlocii nu sunt întotdeauna vizibile sau evidente pentru
cei din exterior. Activităţile antreprenorilor arată o conştientizare privind marketingul strategic în
domenii precum monitorizarea pieţei, ţintirea unor anumite segmente de piaţă, precum şi
îmbunătăţirea serviciului către clienţi şi a relaţiei cu aceştia. Problemele esenţiale de marketing pentru
firmele noi sunt: vânzarea mai degrabă a unor avantaje decât a unor trăsături ale produselor sau
serviciilor, respectiv dezvoltarea unui brand. O strategie de marketing care se bazează pe
caracteristicile unui produs (specificaţiile tehnice ale acestuia) este mai puţin eficientă decât o
campanie care se axează în jurul valorii şi a avantajelor pe care aceasta le oferă.
Exemple:
1. Un producător de telefoane mobile pretinde că: “Telefoanele mobile produse de noi sunt
echipate cu suficientă memorie pentru a stoca 100 de numere de telefon“. Abilitatea de a stoca
numere de telefon este o caracteristică mai degrabă decât un avantaj pentru consumatori. O
cale mai bună pentru producător de a vinde acelaşi telefon mobil ar putea fi: “Telefoanele
noastre mobile stochează până la 100 de numere de telefon, dând posibilitatea de a avea
numerele de telefon ale familiei şi prietenilor la îndemână“. Această declaraţie se axează pe
avantaje, transmiţând consumatorilor modul în care achiziţionarea acestui produs le va
îmbunătăţi viaţa.
2. Una din cele mai campanii publicitare lansate vreodată de McDonald`s este: “Astăzi meriţi
o pauză - la McDonald`s!“ Această firmă ar fi putut să se axeze în reclama sa pe curăţenia din
restaurantele ei sau pe viteza de servire, ambele fiind caracteristici ale firmei. În schimb,
campania publicitară s-a bazat pe cele mai importante avantaje ale luării mesei la McDonald`s
–faptul că nu este nevoie ca persoanele să mai gătească acasă.
Firmele nou înfiinţate trebuie să îşi construiască un brand de la zero. Una dintre căi este crearea unei
personalităţi puternice pentru firmă care va atrage segmentul de piaţă ţintit.
Exemple:
1. Firma Southwest Airlines a creat un brand care denotă amuzament. Acest aspect se potriveşte
cu segmentul ţintă al firmei: persoane care călătoresc mai degrabă pentru plăcere decât în scop
profesional.
2. Firma Starbucks a creat un brand care denotă căldură şi ospitalitate, încurajând oamenii să
petreacă mai mult timp în cafenele lor şi să cumpere mai multe produse.
Cum îşi construieşte o firmă nouă un brand? Ea trebuie să creeze valoare, ceva pentru care clienţii vor
fi dispuşi să plătească. Brandurile se creează prin mai multe tehnici, cum ar fi publicitate, relaţii
publice, sponsorizări, susţinerea unor cauze sociale şi performanţă ridicată.
Mix-ul de marketing al unei firme este un set de instrumente controlabile şi tactici de marketing care
sunt folosite pentru a produce răspunsul dorit în segmentul de piaţă ales. Aceste instrumente sunt
numeroase, cele mai cunoscute fiind cele 4P: produs, preţ, promovare şi plasare. Chiar şi pentru firme
mici şi mijlocii similare, mix-ul de marketing poate varia semnificativ în funcţie de modul în care
firmele fac afaceri.
Produsul
Produsele parcurg mai multe etape de dezvoltare, ciclul de viaţă al produsului descriind aceste etape.
Cunoaşterea etapei din ciclul de viaţă în care se află produsul permite managerilor să ia decizii în ceea
ce priveşte continuarea vânzării produsului, când să introducă produse noi sau când să facă schimbări
asupra unui produs existent. Durata fiecărei etape din ciclul de viaţă al unui produs depinde de tipul
de produs la care se referă.
Exemplu:
Produsele de îmbrăcăminte care exprimă cele mai noi tendinţe ale modei au un ciclu de viaţă scurt,
de la patru la şase săptămâni. Produsele care sunt mai stabile pot să parcurgă un ciclu de viaţă
complet pe o durată de mai mulţi ani.
În cele mai multe cazuri, firmele mici şi mijlocii prelungesc prea mult ciclul de viaţă al unui produs
până să introducă un alt produs. Rezultatul acestei situaţii este că aceste firme nu sunt pregătite să
răspundă atunci când un concurent fabrică un produs mai bun, iar vânzările intră in declin. "Dacă
aştepţi până când linia ta de produse ajunge în etapa de maturitate, eşti mort".
Preţul
Preţul unui produs sau al unui serviciu este un factor cheie în decizia de cumpărare. Preţul
influenţează atât volumul vânzărilor cât şi profitul obţinut, iar fără un preţ corect atât vânzările cât şi
profitul, vor avea de suferit. Preţul corect al unui produs sau serviciu depinde de următorii factori:
structura costurilor, evaluarea pieţei unde va fi lansat produsul sau serviciul, imaginea pe care firma
doreşte să şi-o creeze în rândul consumatorilor.
Pentru firmele mici şi mijlocii concurenţa bazată pe alţi factori decât preţul (oferte de încercare
gratuite, livrări gratuite sau garanţia returnării banilor) este o strategie mai eficientă pentru că tinde să
scoată în evidenţă durabilitatea ridicată a produsului şi să minimizeze aspectul preţului.
Promovarea
Include atât publicitatea cât şi vânzările personale, având ca scop informarea şi influenţarea clienţilor
să cumpere produsul respectiv. Publicitatea informează potenţialii consumatori, prin intermediul mass
mediei, despre avantajele unui produs sau serviciu. Vânzarea personală implică arta vânzării
convingătoare de la om la om.
Plasarea ( sau distribuţia)
Aceasta cuprinde toate activităţile care contribuie la deplasarea unui produs de la locul de fabricare a
acestuia la consumator. Un canal de distribuţie este drumul pe care un produs îl parcurge de la locul
de fabricaţie până la consumatorul final. O firmă poate să îşi vândă produsele sale direct sau să
apeleze la intermediari (comercianţi cu amănuntul sau en-gros), decizia depinzând de modul în care
firma consideră că segmentul ţintă doreşte să cumpere produsele ei.
a). Vânzarea directă are următoarele caracteristici: principalul avantaj este controlul firmei asupra
procesului de deplasare a produselor sale de la locul de fabricaţie la consumatorii finali; dezavantajul
constă în faptul că firma înregistrează costuri ridicate deoarece vânzarea directă necesită propriile
magazine de desfacere sau închirierea unor magazine, precum şi angajarea unui personal suplimentar
pentru vânzări; Internetul a creat noi oportunităţi pentru realizarea vânzării directe.
Atunci când vinde prin intermediari, o firmă trebuie să aleagă numărul de canale de distribuţie, în
sensul că cu cât o firmă foloseşte mai multe canale de distribuţie pentru vânzarea produselor sale, cu
atât ea poate creşte mai rapid. Totuşi, există câteva probleme asociate cu vânzarea prin mai multe
canale, în special în primii ani de activitate a firmei. Una dintre probleme este că firma poate pierde
controlul asupra modului în care sunt vândute produsele sale. O altă problemă se referă la faptul că,
cu cât o firmă vinde prin intermediul mai multor canale, cu atât este mai mare posibilitatea de a apare
conflicte între canale.
Exemplu:
În anul 1996 când lucra ca şi însoţitor de zbor pentru compania Northwest Airlines, J.S. a
cumpărat prietenei sale, de la Beijing, un set complet de perle de apă pentru doar $ 20 ca şi
cadou de Crăciun. Când a venit acasă, el a fost surprins de faptul că perlele au fost evaluate la
preţul de $600 (de 30 de ori mai mult decât a plătit el). J. S. şi-a dat seama că aceasta
constutie o oportunitate de afaceri şi a lansat site-ul PearlParadise.com (dar a deschis şi un
magazin de vânzare cu amănuntul în Santa Monica, California). În următorii opt ani el a
călătorit în China de peste 200 de ori, învăţând totul despre perle şi cumpărând milioane de
perle. În primul an de comerţ electronic s-au înregistrat vânzări în valoare de $8.000, iar după
8 ani acestea au crescut la $5 milioane. Cheia succesului online al firmei a fost strategia de
marketing utilizată. Pentru a încuraja consumatorii să achiziţioneze online produse la o
valoare ridicată, site-ul firmei furnizează informaţii cu caracter educativ despre cum sunt
produse şi recoltate perlele. Alte componente cheie ale strategiei de marketing utilizată de
firmă sunt garanţia de returnare a banilor în termen de 90 de zile şi garanţia celei de-a doua
evaluări: în cazul în care o evaluare independentă nu reuşeşte să producă o valoare care este
de cel puţin cinci ori preţul plătit de consumator, acesta are dreptul la o rambursare completă.
Atunci când un consumator contactează firma pentru întrebări, fie telefonic sau prin e-mail,
unul dintre angajaţi îi răspunde în cel mai scurt timp. Reclama de la om la om, efectuată de
consumatorii mulţumiţi este foarte importantă în afacerile cu bijuterii, iar J.S. face totul pentru
a încuraja acest lucru. Site-ul firmei are o secţiune în care este expus feedback-ul
consumatorilor, iar de două ori pe an (înainte de Crăciun şi de Ziua Mamei) el invită
consumatorii să viziteze un site proiectat special pentru aceste ocazii, unde ei pot să
achiziţioneze bijuterii cu discount-uri considerabile.
2.4.5. Sumar
Comerţul electronic constituie un nou mod de a face afaceri care conectează producătorii,
vânzătorii şi consumatorii între ei prin intermediul tehnologiei, acest lucru nefiind posibil înainte.
Marketingul este cheia supravieţuirea unei firme noi şi un factor important în dezvoltarea unei
afaceri stabile pe termen lung.
Caracteristicile care generează probleme specifice de marketing în firmele mici şi mijlocii sunt:
baza de consumatori; limitările de resurse; stilul de management personalizat; incertitudine şi
evoluţie; inovaţii, nişe şi lipsuri.
Stilul de marketing al firmelor mici şi mijlocii are unele caracteristici: lipsa unei planificări
firmalizate a strategiilor de marketing; extindere şi activitate redusă; simplu şi hazardat;
orientarea pe produs şi preţ; implicarea proprietarului firmei.
Chiar şi pentru firme mici şi mijlocii similare, mix-ul de marketing poate varia semnificativ în
funcţie de modul în care firmele fac afaceri.
În cele mai multe cazuri, firmele mici şi mijlocii prelungesc prea mult ciclul de viaţă al unui
produs până să introducă un alt produs. Rezultatul acestei situaţii este că aceste firme nu sunt
pregătite să răspundă atunci când un concurent fabrică un produs mai bun, iar vânzările intră în
declin.
Pentru firmele mici şi mijlocii concurenţa bazată pe alţi factori decât preţul (oferte de încercare
gratuite, livrări gratuite sau garanţia returnării banilor) este o strategie mai eficientă decât a obţine
victoria în faţa marilor concurenţi în lupta cu preţurile mici.
Majoritatea firmelor noi au resure limitate, de aceea managerii trebuie să analizeze foarte atent
acţiunile de promovare înainte de a alege unele dintre acestea.
O firmă mică sau mijlocie poate să îşi vândă produsele sale direct sau să apeleze la intermediari
(comercianţi cu amănuntul sau en-gros), decizia depinzând de modul în care firma consideră că
segmentul ţintă doreşte să cumpere produsele ei.
Internetul a devenit un instrument de afaceri esenţial pentru antreprenori, oferindu-le
posibilitatea de a-şi extinde semnificativ raza de acţiune a marketingului. Prin construirea unui
site pe Internet creativ şi atractiv, chiar şi cele mai mici firme îşi pot comercializa produsele sau
serviciile lor în toată lumea.
Factori cum ar fi tehnologiile moderne, Internetul, creşterea accesului la informaţii privind
desfăşurarea afacerilor globale, creşterea interdependenţelor dintre economiile diferitelor ţări au
facilitat pătrunderea pe pieţe globale a tuturor firmelor, indiferent de mărimea lor.
Pentru a se extinde global, firmele mici şi mijlocii pot alege una din următoarele strategii:
crearea unei prezenţe pe Internet, intermediarii de comerţ, societăţile mixte, acordarea
licenţelor unor firme din alte ţări, franchising-ul internaţional, exportul, stabilirea unor locaşii
(amplasări) internaţionale, importul şi externalizarea.
Firmele care fac comerţ internaţional se confruntă cu o serie de bariere: bariere autohtone,
bariere internaţionale (tarifare şi non-tarifare), bariere politice, bariere de afaceri şi bariere
culturale.
1. Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new ventures,
2. Borza
Third A., Bordean,
edition, O., Mitra,Hall,
Pearson/Prentice C., Supuran, R., Mureşan,
New Jersey, BibliotecaA.,Catedrei
2009, Antreprenoriat.
de management
Managementul firmelor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca,
BCU, Biblioteca FSEGA
3. Burtică, M., Taroata, A.,Tamasila, A., 2006, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii:
concepte, evolutii, strategii, Tmisoara: Solness, BCU, Biblioteca FSEGA
4. Crăciun, L., 2001, Managementul strategic al întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Colecţia
Naţională, Bucureşti, BCU, Biblioteca FSEGA
5. Morse, E., Mitchell, R., 2006, Cases in entrepreneurship. The venture creation process, Sage
Publications, USA, Biblioteca Catedrei de management
6. Nicolescu, Ovidiu, 2001, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii : concepte, metode
aplicaţii, studii de caz, Bucureşti, Editura Economica, BCU, Biblioteca FSEGA
7. Popescu, D., 2001, Procesul decizional în întreprinderile mici şi mijlocii, Ed. Economică,
Bucureşti, BCU, Biblioteca FSEGA
8. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management, Sixth
edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
9. Scarborough N., Wilson D., Zimmerer, T., 2009, Effective Small Business Management, Ninth
edition, Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
10. Stokes D., Wilson N., 2006, Small Business Management and Entrepreneurship, C&C Offset
Printing Co, LTD, China, BCU, Biblioteca FSEGA
11. Țuclea, C., E., 2004, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii din turism si servicii,
București, Editura ASE, BCU, Biblioteca FSEGA
12. Tudorescu, N., 2005. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Craiova: Universitaria,
BCU, Biblioteca FSEGA
13. Zimmerer, T., Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and small
business management, Fifth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, BCU, Biblioteca
FSEGA
In cadrul primului modul au fost prezentate conceptele de antreprenoriat şi antreprenor precum şi cel
de oportunitate.
Al doilea modul cuprinde detalii referitore la modalităţile de intrare într-o afacere şi elaborarea unui
plan de afaceri.
Al treilea modul prezintă importanţa deciziei privind amplasarea şi amenajarea spaţiului comercial.
Antreprenoriatului social poate fi definit ca fiind o activitate inovativă, creatoare de valori sociale,
având ca principal obiectiv oferirea de soluţii, cu scopul de a transforma eşecurile societăţii în
oportunităţi de afaceri.
Schimbarea socială se referă la îmbunătăţirea condiţiei sociale prin soluţionarea problemelor
societăţii. Aceasta ia naştere din nevoile sociale nesatisfăcute, oferind oportunitatea soluţionării
problemelor şi promovarea schimbării în întreaga societate.
Inovaţia socială în antreprenoriatul social are ca scop dezvoltarea, aplicarea sau introducerea de noi
idei, comportamente, produse, procese în vederea atingerii obiectivelor sociale prin diminuarea
problemelor societăţii.
Antreprenorii sociali sunt lideri care trebuie să fie capabili să mobilizeze oamenii pentru a promova în
acelaşi timp atât perspectivele sociale cât şi cele de afaceri. Ei sunt diferiţi de antreprenorii tradiţionali
(comerciali) care urmăresc exclusiv obţinerea profitului, deoarece misiunea primordială a
antreprenorilor sociali este de a crea valoare socială, într-un mod sustenabil.
Finanţarea
Antreprenoriatul social poate fi extrem de benefic fără a genera profit şi fără a fi autosustenabil.
Exemplu:
Florence Nightingale, un pioner al antreprenoriatului social, a avut o contribuţie semnificativă
în timpul războiului din Crimea, perioadă în care împreună cu 38 de asistente voluntare
coordonate şi pregătite de aceasta, au fost trimise pentru a avea grijă de răniţi. Medicamentele
erau insuficiente, igiena era neglijată, infecţiile erau un pericol foarte mare, fiind de cele mai
multe ori fatale. De zece ori mai mulţi soldaţi mureau de boli precum tifos, holera, febra
tifoidă şi dizenterie, decât de pe urma rănilor de război. Astfel aceasta şi colegele sale au
implementat o procedură intensă de igienizare a spitalului, a echipamentelor sanitare,
reorganizând sistemul sanitar. Rata deceselor a scăzut vertiginos în şase luni de la 42,7% la
2,2 %. Noul sistem sanitar s-a bazat pe adoptarea unei diete, igiene şi activităţi adecvate.
Antreprenoriatul social poate fi privit ca un proces de sine stătător (întreprinderea socială) sau ca un
proces evolutiv, care face trecerea de la o ONP la o întreprindere socială, cu scopul de a nu mai fi
dependente de granturi şi de a deveni autosustenabile.
Întreprinderea socială este model ideal de a promova creşterea, prin dezvoltarea unui mecanism
profitabil pus în slujba societăţii. Scopul întreprinderii sociale este acela de a genera în acelaşi timp
valori sociale şi economice (autosutenabilitate, îmbunătăţirea poziţiei competitive).
Exemplu:
Muhamad Yunus este exemplul antreprenorului social veritabil, fiind câştigător al premiului
Nobel pentru Pace în anul 2006, fondator al Băncii Grameen (B.G.). Acesta a revoluţionat
sistemul bancar prin oferirea de credite celor mai sărace persoane din mediul rural din
Bangladesh. Sistemul de rambursare a împrumuturilor este foarte simplu presupunând
divizarea acestora în tranşe săptămânale foarte mici, oferind şansa debitorilor să-şi
reprogrameze rambursarea fără a-i face să se simtă vinovaţi că au făcut ceva rău. Muhamad
Yunus şi-a început activitatea prin acordarea de sume mici câtorva oameni săraci, fără a le
cere garanţii, fiind impresionat de recunoştinţa şi bucuria acestora. Astfel cu scopul de a
extinde această idee şi de a continua să ajute populaţia săracă, a transformat proiectul într-un
proiect al Băncii Centrale a Banagladeshului, garantând pentru acesta. Cu trecerea timpului
Muhamad Yunus a decis să creeze o bancă, care să împrumute bani oamenilor săraci.
Donatorii au devenit din ce în ce mai interesaţi de acest proiect, începând să ofere ajutor
financiar şi non-financiar, astfel încât la un moment dat B.G a devenit autosustenabilă. Acest
aspect a determinat focalizarea pe rentabilizarea activităţii băncii prin obţinerea de venituri de
pe urma depozitelor. În prezent B.G. are mai mulţi bani în depozite decât acordaţi debitorilor.
Astfel acordă sub forma împrumuturilor aproximativ jumătate de miliard de $ pe an, în credite
mici sub $200. Un număr de 25.211 de angajaţi lucrează pentru 7,45 millione de debitori,
înregistrând un procent de rambursare a creditelor de 99%.
2.5.4.2. Sfaturi oferite antreprenorilor sociali
Pentru a asigura succesul întreprinderii sociale trebuie să existe o corelaţie strânsă atât între misiunea
şi strategia întreprinderii sociale cât şi între orientarea strategică şi competenţele organizaţionale ale
acesteia. Nevoia de finanţare constituie un factor critic pentru întreprinderea socială deoarece poate
perturba orientarea strategică a acesteia. Unele organizaţii în încercarea de a se adapta îşi schimbă
frecvent misiunea. Însă în cazul antreprenoriatului social, cheia succesului constă în faptul că
misiunea socială trebuie să fie o permanenţă a activităţii întreprinderii sociale, singurul aspect care
necesită a fi modificat este strategia.
Planificarea strategică pune în evidenţă o viziune şi o misiune bine conturată, însă întreprinderea
socială trebuie să deţină în permanenţă o strategie emergentă, care să fie folosită ori de câte ori este
nevoie. Menţinerea unei relaţii dinamice şi deschise cu mediul este vitală pentru susţinerea orientării
strategice a întreprinderii, întrucât posibilitatea apariţiei unor factori externi şi a unor transformări la
nivelul firmei ar putea determina schimbări majore ale strategiei. Este importantă implicarea
beneficiarilor în analizarea problemelor sociale şi în procesul de implementare a soluţiilor.
Crearea unui avantaj competitiv susţinut este un element strategic esenţial pentru atingerea
iniţiativelor sociale şi consolidarea competenţelor operaţionale ale întreprinderii sociale. Sinergia
dintre valoarea economică şi socială trebuie să asigure un avantaj competitiv. De asemenea o
importanţă sporită o are consolidarea legăturii sociale a întreprinderii cu furnizorii şi cu comunitatea
locală. Alte surse ale avantajului competitiv constau în diversificarea surselor de finanţare, respectiv
crearea de bunuri şi servicii inovatoare pentru comunitate şi mediu. Este totuşi importantă evitarea
diversificării exagerate a activităţii întreprinderii sociale, întrucât aceasta ar putea duce la irosirea
efortului şi a resurselor.
Exemple de antreprenori sociali:
1). Connie Duckworth a rămas în istorie ca fiind prima femeie manager al Băncii Goldman,
Sachs & Company. Apărătoare a drepturilor omului ea a vizitat Afganistanul şi a fost şocată
de dificultăţile cu care se confruntau femeile afgane. Astfel, în anul 2004 ea a înfiinţat
ţesătoria Arzu, oferind angajatelor condiţii adecvate de muncă şi salarii peste nivelul pieţei. În
schimb, acestea trebuiau să îşi trimită toţi copiii sub vârsta de 15 ani la şcoală şi să participe la
cursuri de alfabetizare. Ţesătoria Arzu are 700 de ţesătoare şi ajută mai mult de 2.100 de
persoane prin programele sale, urmărind să dubleze numărul beneficiarilor în următorii ani.
2). Michael Eckhart a înţeles potenţialul energiei regenerabile pentru prima dată în anul 1970,
moment în care a realizat studii de pionerat în acest domeniu, beneficiind de un grant acordat
de stat. După câţiva ani fiind implicat în acest domeniu, a lucrat în India şi Africa pentru
valorificarea energiei solare. În anul 2001 Michael şi alţi parteneri au pus bazele Consiliului
American al Energiei Regenerabile (ACORE) pentru stabilirea unei noi organizaţii care avea
ca scop susţinerea sistemului de electricitate al SUA şi a combustibilului obţinut din surse
regenerabile. ACORE promovează schimbarea prin intermediul parteneriatelor şi a
colaborărilor cu aproximativ 1.000 de organizaţii.
3). Viziunea lui Amitabha Sadangi este de a creşte potenţialul populaţiei rurale sărace prin
facilitarea accesului la tehnologii agricole. El a fost primul care a înfiinţat o organizaţie şi a
adoptat o strategie în vederea diseminării tehnologiilor de dezvoltare create de International
Development Enterprise (IDE) şi de alţi inventatori. Prin IDE, în India au fost introduse în
mediul rural pompe de irigare mecanice şi sisteme low-cost ajutând ca 400.000 de familii să
îşi dubleze veniturile, obţinând un câştig net de peste 40 milioane dolari pe an. IDE India are
ca şi scop dezvoltarea unei "reţele de furnizori", format din producători locali, distribuitori şi
instalatori ale căror rezultate sunt plătite cu
$10 milioane anual. IDE India a vândut sisteme de irigare la cele mai sărace familii chiar şi la
preţul de $1.
4). În timp ce în ţările dezvoltate, SIDA se află sub control în rândul nou născuţilor, incidenţa
fiind considerabil redusă, în Africa sute de mii de copii sunt infectaţi cu HIV în fiecare an.
Pentru a înfrunta această situaţie, doi vechi prieteni Mitch Besser, medic şi cercetător medical
şi Gene Falk, director mass-media şi activist SIDA, au creat organizaţia Mothers2Mothers.
Aceasta pregăteşte şi angajează mamele cu HIV, pentru ca ele la rândul lor să ofere educaţie şi
sprijin persoanelor aflate în aceeaşi situaţie, facilitându-le accesul la tratament atât lor cât şi
copiilor acestora. În prezent organizaţia funcţionează în 160 locaţii amplasate în patru ţări, iar
până în anul 2011 îşi propune să sprijine peste 3,6 milioane femei şi copii, în peste 11 ţări.
Fair Trade este utilizat cu scopul de a mări venitul producătorilor, prin îmbunătăţirea mecanismelor
pieţei libere şi prin impunerea anumitor măsuri de control al pieţei, cum ar fi utilizarea preţului prag.
Fair Trade este un parteneriat comercial care urmăreşte creşterea echităţii comerţului internaţional,
oferirea unor condiţii mai bune de comerţ, militând pentru drepturile producătorilor marginalizaţi.
Fair Trade fiind un proces al antreprenoriatului social satisface aceleaşi criterii ca şi acesta, astfel:
problema socială care urmează a fi soluţionată se referă la sărăcie, poluarea mediului, migrarea din
mediul rural spre cel urban, producătorii marginalizaţi şi situaţia proastă a muncitorilor din zonele
rurale; inovaţia pe care o produce se referă la schimbarea regulilor comerţului internaţional
convenţional; transparenţa, în sensul că Fair Trade presupune un parteneriat bazat pe dialog, respect
şi principii etice; impactul social constă în îmbunătăţirea condiţiilor de trai bazate pe principii sociale
şi de mediu; finanţarea are la bază venitul obţinut din comerţ.
2.5.5. Sumar
Antreprenoriatul social este o activitate inovativă, creatoare de valori sociale, având ca principal
obiectiv oferirea de soluţii, cu scopul de a transforma eşecurile societăţii în oportunităţi de afaceri.
Antreprenorii sociali sunt lideri care trebuie să fie capabili să mobilizeze oamenii pentru a
promova atât perspectivele sociale, cât şi cele de afaceri. Ei sunt diferiţi de antreprenorii
tradiţionali (comerciali) care urmăresc exclusiv obţinerea profitului, deoarece misiunea
primordială a antreprenorilor sociali este de a crea valoare socială, într-un mod sustenabil.
Formele sub care se prezintă antreprenoriatul social sunt întreprinderea socială şi organizaţia
non-profit.
Întreprinderea socială este o organizaţie care combină obiectivele sociale cu practicile unei
afaceri de succes, menită să promoveze cauza socială, fără însă a neglija importanţa focalizării pe
realizarea eficientă a produselor şi serviciilor. Ea nu distribuie profitul, oferind produse şi servicii
în folosul comunităţii.
Organizaţia non-profit este constituită cu obiectivul de a susţine şi de a se implica în activităţi
destinate interesului public şi privat, fără a avea rezultate comerciale sau financiare. Aceasta
vizează oferirea de programe şi servicii care sunt în folosul altora şi care nu pot fi desfăşurate de
stat sau entităţi ale statului.
Tipurile de organizaţii non-profit sunt fundaţiile, asociaţiile sau unităţile voluntare şi
organizaţiile non-guvernamentale.
Criteriile pe care le satisface antreprenoriatul social sunt următoarele: problema socială,
inovaţia, transparenţa, impactul social, finanţarea.
Pentru a asigura succesul întreprinderii sociale trebuie să existe o corelaţie strânsă atât între
misiunea şi strategia întreprinderii sociale, cât şi între orientarea strategică şi competenţele
organizaţionale ale acesteia.
Lansarea unei întreprinderi sociale necesită parcurgerea următoarelor etape: identificarea şi
evaluarea oportunităţii, respectiv definirea şi stabilirea resurselor cheie.
Antreprenorii sociali sunt motivaţi de dorinţa de a avea o contribuţie pozitivă în societate şi sunt
conştienţi că pentru a reuşi este necesar să înfiinţeze o organizaţie, care spre deosebire de o firmă
comercială trebuie să valorifice la maxim legăturile sale cu valorile sociale.
1. Anderson, Battle, B., Dees, G., 2006, Rhetoric, Reality and Research: Building a Solid
Foundation for the Practice of Social Entrepreneurship, in Social Entrepreneurship: New Models
of Sustainable Social Change, ed. Nicholls, A., Oxford: Oxford University Press
2. Austin, J., E., 2000, The Collaboration Challenge: How Nonprofit and Business Succees
Through Strategic Alliances, London: Peter Drucker Foundation
3. Austin, J., E., Skillern, J., W., Leonard, H., Stevenson, H., 2007, Entrepreneurship in the
Social Sector, London: Sage Publications
4. Austin, J., E., Gutierrez, R., Ogliastri, E., Reffricco, E., 2006, Effective Management of Social
Enterprises. Lessons from Business and Civil Society organizations in Iberoamerica, Boston:
Harvard University Press
5. Bornstein, D., 2007, How to Change the World. Social Entrepreneurs and the Power of New
Ideas, Oxford: Oxford University Press
6. Nicholls, A., 2006, Social Entrepreneurship: New Model of Sustainable Change, Oxford:
Oxford University Press
7. Nicholls, A., Opal, C., 2008, Fair Trade. Market-Driven Ethical Consumption. London: Sage
Publications
8. Oberfield, A., Dees, G., 1991, A Note on Starting a Nonprofit Venture, Harvard Business
Review, Vol. 9
9. Perrini, F., 2006, The New Social Entrepreneurship: What Awaits Social Entrepreneurial
Venture. Social Entrepreneurship Domain: Setting Boundaries, USA: Edward Elgar Publishing
10. Skloot, E., 2006, Should not for Profit Go into Business?, Harvard Business Review, Vol. 61,
no.1
11. Swedberg, R., 2006, Entrepreneurship as Social Change. Social Entrepreneurship: the Vies of
the Young Schumpeter, USA: Edward Elgar Publishing
2.5.7 Sarcini de învățare
Bibliografia cursului
1. Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new ventures,
Borza
Third
2. A., Bordean,
edition, O., Mitra,Hall,
Pearson/Prentice C., Supuran, R., Mureşan,
New Jersey, BibliotecaA.,Catedrei
2009, Antreprenoriat.
de management
Managementul firmelor mici şi mijlocii. Concepte şi studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca,
BCU, Biblioteca FSEGA
3. Burtică, M., Taroata, A.,Tamasila, A., 2006, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii:
concepte, evolutii, strategii, Tmisoara: Solness, BCU, Biblioteca FSEGA
4. Crăciun, L., 2001, Managementul strategic al întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Colecţia
Naţională, Bucureşti, BCU, Biblioteca FSEGA
5. Morse, E., Mitchell, R., 2006, Cases in entrepreneurship. The venture creation process, Sage
Publications, USA, Biblioteca Catedrei de management
6. Nicolescu, Ovidiu, 2001, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii : concepte, metode
aplicaţii, studii de caz, Bucureşti, Editura Economica, BCU, Biblioteca FSEGA
7. Popescu, D., 2001, Procesul decizional în întreprinderile mici şi mijlocii, Ed. Economică,
Bucureşti, BCU, Biblioteca FSEGA
8. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management, Sixth
edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
9. Scarborough N., Wilson D., Zimmerer, T., 2009, Effective Small Business Management, Ninth
edition, Prentice Hall, New Jersey, Biblioteca Catedrei de management
10. Stokes D., Wilson N., 2006, Small Business Management and Entrepreneurship, C&C Offset
Printing Co, LTD, China, BCU, Biblioteca FSEGA
11. Țuclea, C., E., 2004, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii din turism si servicii,
București, Editura ASE, BCU, Biblioteca FSEGA
12. Tudorescu, N., 2005. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Craiova: Universitaria,
BCU, Biblioteca FSEGA
13. Zimmerer, T., Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and small
business management, Fifth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, BCU, Biblioteca
FSEGA
Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs şi contact tutori:
INFORMAŢII PERSONALE
Nume BORZA ANCA
E-mail anca.borza@econ.ub
bcluj.ro
Naţionalitate Română
EXPERIENŢA PROFESIONALĂ
Octombrie 1998 – prezent
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea
Afacerilor, Departamentul de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60
Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs şi contact tutori:
INFORMAŢII PERSONALE
Nume BORZA ANCA
E-mail anca.borza@econ.ub
bcluj.ro
Naţionalitate Română
EXPERIENŢA PROFESIONALĂ
Octombrie 1998 – prezent
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea
Afacerilor, Departamentul de Management, Cluj-Napoca, Str. Teodor Mihali nr. 58-60