Managementul Total Al Calitatii

Capitolul 7 MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII
1. Conceptul de calitate total
2. Definirea managementului total al calitii
3. Principiile de baz ale TQM
4. Factorii critici n implementarea TQM
5. Modele de excelen bazate pe principiile TQM
6. Studii de caz
Facultatea de Comer, anul III, sem. I, anul universitar 2011/2012 Managementul calitii. Capitolul 7 - Managementul total al calitii
1) Conceptul de calitate total

calitatea total este o politic sau o strategie a organizaiei n domeniul calitii calitatea total este o filozofie conceptul de calitate total i managementul total al calitii sunt echivalente calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calitii mijlocul pentru realizarea ei calitatea total reprezint un ansamblu de principii i de metode organizate ntr-o strategie global, viznd mobilizarea ntregii organizaii pentru a obine o mai bun satisfacere a clientului, la un cost ct mai mic (AFCEQ) calitatea total reprezint pentru organizaie o politic, prin care aceasta tinde la mobilizarea permanent a tuturor membrilor si, pentru a mbunti calitatea produselor i serviciilor pe care le realizeaz, precum i calitatea funcionrii i obiectivelor sale, n relaie cu mediul su. Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerinelor clienilor, n condiii de rentabilitate pentru organizaie i n spiritul respectului interesului general (al societii) calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantitii cerute (V), la momentul (T) i locul (L) dorite, la un cost (C) ct mai mic pentru client, n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ (A) fr erori, ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii (Kelada J.)
Conceptul "Above Customer Expectation" (sau "Beyond Customer Satisfaction"): produsul oferit trebuie s-l entuziasmeze pe client, el trebuie s fie ncntat de serviciul care i se ofer
2
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Asist. univ. dr. Irina Maiorescu, Academia de Studii Economice din Bucureti
2) Definirea managementului total al calitii (Total Quality Management - TQM)

1) TQM este, nainte de toate, o nou filozofie, un nou model de cultur a organizaiei, avnd scopul de a orienta spre client toate activitile i procesele acesteia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung
TQM reprezint o filozofie n afaceri, bazat pe satisfacerea cerinelor clienilor, prin orientarea spre calitate a ntregii organizaii (Drummond, H.) TQM reprezint o modalitate sistematic de conducere a rezultatelor unei organizaii. TQM implic strategii noi de management, schimbri dn cultur i infrastructur, instrumente i tehnici care s determine pe toi membrii organizaiei s colaboreze i s permit mbuntirea continu a calitii, definite de ctre client (Koller, J., K.)
Valorile "culturii TQM"
clientul are prioritate absolut munca n echip i cooperarea sunt eseniale clientul intern este important satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator mbuntirea pe termen lung este preferabil unei orientri pe termen scurt argumentai cu date, nu improvizai fii preocupai s gsii soluii i nu pe cei vinovai implicai ntregul personal TQM nu reprezint un program distinct TQM est un proces uman-intensiv i nu capital-intensiv promovai spiritul de angajare la nivelul conducerii de vrf
2) TQM reprezint un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se bazeaz pe o anumit logic i care presupune utilizarea unor metode i tehnici specifice
Filozofia TQM
recunoaterea rolului primordial al clientului: datorit lui organizaia exist i poate progresa lucrtorul se afl n centrul tuturor proceselor prin care se realizeaz calitatea total preocuparea pentru rentabilitate este omniprezent i preponderent toi partenerii organizaiei din amonte (furnizori de resurse umane, materiale, financiare) i din aval (distribuitori, transportori, detailiti, etc.) particip activ la realizarea calitii totale
Logica TQM
nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbuntit, cu participarea ntregului personal toate compartimentele, toi lucrtorii organizaiei au importan egal n realizarea calitii totale, fiecare reprezentnd cte un inel care poate ntri sau slbi lanul calitii
Dimensiunea tehnic a TQM
pentru implementarea TQM este necesar s utilizm instrumente i tehnici specifice (tehnicile de prevenire, identificare i soluionare a problemelor, Quality Function Deployment, tehnicile de control statistic etc.)
3) TQM reprezint un sistem de management ("management approach") al unei organizaii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate
calitatea reprezint punctul central al tuturor activitilor organizaiei calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal al organizaiei organizaia urmrete s obin succese pe termen lung prin: > satisfacerea clientului > obinerea de avantaje pentru ntregul personal al organizaiei > obinerea de avantaje pentru societate
Total Quality Management TOTAL Toate activitile, procesele, produsele (serviciile) unei organizaii, din fiecare faz a spiralei calitii sunt intercorelate i implicate n realizarea i mbuntirea calitii QUALITY Satisfacerea cerinelor clienilor prin: aplicarea conceptului zero defecte mbuntirea continu a proceselor i rezultatelor acestora MANAGEMENT Calitatea reprezint o problem a conducerii Antrenarea ntregului personal (iniiativa i rspunderea lucrtorului)
Fig. 1 Elemente de definire a TQM
3) Principiile de baz ale TQM

J.M. Juran orientare spre client mbuntire continu F. Haist, H. Fromm orientare spre client mbuntire continu G. Merli satisfacia clientului mbuntire continu D. Corning G. Stora, J. Montaigne
mbuntire continu mbuntire a raional a calitii
internalizarea relaiei clientfurnizor accentul pe prevenire zero defecte calitatea pe primul plan implicarea ntregului personal angajarea conducerii abordare la nivelul ntreprinderii msura o reprezint costurile referitoare la calitate prevenire i nu detectare zero defecte rspunderea fiecrui lucrtor angajarea conducerii adeziunea ntregului personal angajarea conducerii
competitivitate
orientare spre client internalizarea relaiei client-furnizor calitatea pe primul plan zero defecte i mbuntire continu viziune sistemic argumentare cu date
6
3.1. Orientare spre client ("market in")

> Punctul de plecare al tuturor activitilor unei organizaii l reprezint identificarea cerinelor clienilor
Calitatea specificaiilor Nevoi Dorine Ateptri Cerine Specificaii Calitatea produsului Produs Calitatea rezultatului procesului
Fg. 2 Relaia dintre calitatea produsului i calitatea specificaiilor
Factura Instruciuni de utilizare

Vnzarea m rfurilor
Oferta Lista de preuri Prezentarea produsului Relaia cu vnztorul Client Documente informative Prospect/catalog Reclam Ambalajul
Service Convorbiri telefonice Telex

Alte comunic ri scrise
Termen de livrare
Fig. 3 Elementele de legtur ale clientului extern cu organizaia
3.2. Internalizarea relaiei client-furnizor
("the next process is your customer")
> Fiecare compartiment (lucrtor) trebuie s se considere ca fiind un client intern i, n acelai timp, un furnizor intern, n raporturile sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilali lucrtori
Exigene
Fournizor
Client
Servicii Produse
Fournizor
Client
Feedback
Fig. 4 Internalizarea relaiei client-furnizor
3.3 Calitatea pe primul plan ("quality first") > Scopul ntreprinderii l reprezint satisfacerea cerinelor clienilor externi, prin produse i servicii de calitate superioar, n condiiile unor costuri avantajoase Calitatea poate s devin punctul central al tuturor activitilor prin: implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf ("topmanagement") intercorelarea tuturor activitilor, proceselor din fiecare etap a cercului (spiralei) calitii, n realizarea i mbuntirea acesteia implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor n asigurarea calitii
8
mbuntirea calitii
Creterea productivitii
Reducerea costurilor
Reducerea preurilor
Creterea cotei de pia
Consolidarea poziiei
Asigurarea de locuri de munc
Recuperarea investiiei
Fig. 5 Lanul lui Deming"
Excelena nseamn asigurarea succesului n competiie, prin realizarea unor produse de calitate superioar, n condiii de eficien, care s fie oferite clienilor ntr-un timp ct mai scurt
Calitate
Pre
Termene
Fig. 6 Elementele de definire a excelenei
Rolul primordial al oamenilor (personalul organizaiei):

conducerea organizaiei trebuie s se preocupe de creterea continu a competenei fiecrui lucrtor, prin programe corespunztoare de instruire conducerea trebuie s stimuleze, n acelai timp, mndria de a aparine organizaiei
3.4 "Zero defecte" i mbuntire continu
> desfurarea fr erori a tuturor proceselor organizaiei ca premis pentru realizarea de produse i servicii conforme cerinelor > toate compartimentele, fiecare lucrtor trebuie s acioneze preventiv, astfel nct s fie exclus apariia unor erori pe ntreaga traiectorie a produsului mbuntirea continu a tuturor proceselor, din fiecare etap a spiralei calitii, ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea cerinelor, i pn la asigurarea utilizrii corespunztoare a produselor
> lucrtorii trebuie s se preocupe permanent de mbuntirea activitilor pe care le desfoar > promovarea muncii n echip > introducerea cercurilor calitii > abordarea mbuntirii proceselor prin prisma ciclului PEVA
3.5 Viziune sistemic

> TQM cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei organizaii. Acestea sunt definite de conceptul Key Quality Check-points. Sunt considerate puncte cheie, acele puncte din sistemul unei organizaii n care pot fi pui n eviden factorii relevani pentru calitate
10
Management
Decizii Msuri Sisteme beneficiare
Sisteme ofertante
Imputs
Procese de transformare Outputs
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Fig. 7 Key Quality Checkpoints
Perceperea (nelegerea) nevoilor clienilor i reflectarea lor integral n calitatea produselor finite (Q5), trebuie s constituie baza deciziilor i msurilor n toate celelalte puncte ale sistemului (Q1Q4) Pentru ndeplinirea corespunztoare a cerinelor privind calitatea produselor si serviciilor, fiecare activitate trebuie abordat procesual, n strns legtur cu celelalte activiti din amonte i din aval: participanii la proces trebuie s fie contieni de interdependene asigurarea ceorenei trinomului muncitor-metod-main n relaie cu mediul organizaiei: funcionarea corect a angrenajului depinde de om, el fiind considerat punctul central al proceselor de realizare a calitii
n concepia TQM, lucrtorul trebuie: s fie competent (program de pregtire continu) s fie dispus s-i pun n valoare ntreaga capacitate s aib spirit de echip (s fie de acord s colaboreze) 3.6 Argumentare cu date > culegerea, prelucrarea, analiza i interpretarea datelor sunt deosebit de importante pentru fundamentarea deciziilor n TQM
11
4) Factorii critici n implementarea TQM

Definirea clar a politicii calitii, de ctre conducerea de vrf, cu integrarea principiilor de baz ale TQM, n corelaie cu politica general a organizaiei Determinarea riguroas a obiectivelor n domeniul calitii, pe baza politicii anterior definite, pn la nivelul fiecrui lucrtor din cadrul organizaiei Definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite: necesitatea adoptrii strategiei mbuntirii continue, ca strategie general a ntreprinderilor n TQM, este confirmat de practica organizaiilor Asigurarea unei organizri adecvate TQM, care s valorifice ntregul potenial al resurselor umane Coordonarea tuturor activitilor, prin asigurarea unei comunicri eficiente, n spiritul principiilor TQM, n cadrul tuturor proceselor organizaiei, stabilirea unor relaii de partenariat cu clienii i subcontractanii, lund n considerare cerinele societii n ansamblu Antrenarea ntregului personal are un rol determinant pentru asigurarea succesului n implementarea principiilor TQM. Poziia-cheie a factorului uman n cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscut, att n teorie, ct i n practica economic inerea sub control a tuturor proceselor, ceea ce presupune ndeplinirea unor premise tehnice, organizatorice i de personal, care s permit supravegherea continu a proceselor i evaluarea rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele Asigurarea calitii, prin activitile preventive desfurate n mod sistematic, condiioneaz n mare msur realizarea efectiv a principiului zero-defecte (totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat) Utilizarea unor metode, tehnici i instrumente corespunztoare pentru identificarea cerinelor clienilor (Quality Function Deployment), compararea performanelor cu cele ale liderilor recunoscui ca atare (Benchmarking) i pentru identificarea i rezolvarea problemelor
12
5) Modele de excelen bazate pe principiile TQM

Modelele de excelen bazate pe principiile TQM, instituite n unele ri, ncepnd mai ales cu anii 80, sub forma premiilor naionale pentru calitate n scopul stimulrii organizaiilor n adoptarea filozofiei TQM, ofer acestora un set de criterii pe baza crora s poat s evalueze: dac ndeplinesc premisele necesare pentru implementarea TQM
n ce msur prin mobilizarea factorilor de stimulare a calitii se asigur obinerea unor rezultate favorabile n afaceri
5.1. Modelul japonez de execelen

Premiul naional pentru calitate Deming:
> instituit n 1951 de ctre Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor din Japonia (Union of Japonese Scientists and Engineer - JUSE) > se acord ntreprinderilor care obin rezultate deosebite n inerea sub control a proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calitii, n cadrul Company Wide Quality Control > evaluarea candidailor se realizeaz de ctre Comitetul Deming (Deming Prize Committee), condus de preedintle JUSE 63 de criterii de evaluare, grupate n 10 categorii: 1. politica i obiectivele ntreprinderii 2. sistemul de organizare i funionarea acestuia 3. instruirea i perfecionarea profesional a lucrtorilor 4. colectarea, prelucrarea i analiza informaiilor 5. analiza proceselor i rezultatelor 6. activitatea de standardizare la nivelul ntreprinderii 7. sistemul de control al proceselor 8. metodologia de asigurare a calitii 9. rezultatele obinute n afaceri 10. perspectivele ntreprinderii
13
Procedura de evaluare a organizaiilor

examinarea preliminar a cererii organizaiei solicitante examinarea raportului prezentat de organizaie acceptate n prima etap, privind practicile lor n domeniul asigurrii calitii i rezultatele obinute n afaceri
evaluarea
la faa locului a organizaiilor care au trecut de etapa a doua
5.2. Modelul american de excelen

Premiul naional pentru calitate Malcolm Baldrige:
introdus n SUA, prin lege, n anul 1987, n scopul consolidrii competitivitii organizaiilor americane pe piaa internaional prin mbuntirea continu a calitii proceselor i rezultatelor acestora se acord organizaiilor care se disting prin rezultatele deosebite obinute n afaceri, pe seama implementrii i aplicrii consecvente a principiilor TQM: 1) ntreprinderi productoare; 2) ntreprinderi prestatoare de servicii; 3) ntreprinderi mici (cu maximum 500 de lucrtori). n cadrul fiecrei categorii se acord cel mult dou premii rspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului Naional pentru Standarde i Tehnologie (National Institute of Standards and Technology-NIST), unui compartiment (Departement's Technology Administration) din cadrul Departamentului Comerului (Department of Commerce). NIST este sprijinit, n acest sens, de Asociaia American pentru Controlul Calitii (American Society for Quality Control - ASQC)
Procedura de evaluare
examinarea i evaluarea independent a fiecrui candidat, de ctre cinci membri ai 7 criterii de evaluare, structuComisiei, pe baza documentaiei prezentate rate pe patru categorii, fiecare avnd o anumit pondere: de acetia elaborarea unui raport final i evaluarea prin 1. conducere (11%) consens a firmelor solicitante, care, n prima 2. sistem (36%) etap, au ntrunit punctajul necesar 3. scop (8%) 4. evaluarea progreselor (45%) evaluarea la faa locului a candidailor care au reuit s treac de etapa anterioar Cele 7 criterii de baz se subdivid
evaluarea
final i luarea deciziei de n 20 de criterii pariale acordare a premiului
Evaluarea gradului de ndeplinire a cerinelor, pentru fiecare criteriu, se realizeaz pe baza unei scri cu cinci niveluri (0%, 10-30%, 40-60%, 70-90%, 100%), prin acordare de puncte
14
Managementul calitii proceselor 10% Managementul resurselor umane 10% Conducerea organizaiei 11%
direcie
Orientare spre client i spre pia 8%

scop
Planificarea strategic 8%
Rezultate n afaceri Prelucrarea i analiza informaiilor 8%

sistem
45%
indicatori ai progreselor
Fig. 8 Criteriile de baz ale modelului american de excelen Malcolm Baldrige i ponderile acestora Caracteristicile principale ale modelului de evaluare a organizaiilor pentru acordarea Premiului Malcolm Baldrige:
evidenierea separat a factorilor poteniali i a rezultatelor obinute n afaceri, respectiv a scopului principal al ntreprinderii: satisfacerea cerinelor clienilor, n condiii de rentabilitate poziia dominant a criteriului rezultate n afaceri (are cea mai mare pondere -45%- n evaluare) importana acordat subcriteriilor satisfacia clienilor, rezultatele financiare i cota de pia i rezultate specifice ale organizaiei n evaluarea rezultatelor n afaceri ale acesteia (dein o pondere de 13% fiecare ) ponderea mare acordat criteriilor conducere (11%), managementul resurselor umane (10%), managementul proceselor (10%), n evaluarea factorilor poteniali ai TQM
ntreprinderi care au obinut Premiul Naional pentru Calitate Malcolm Baldrige: Motorola INC. Schaumburg, Xerox Business Products and Systems Stamford, CT, IBM Rochester, MN, Cadillac Motor Car Company Detroit, MI, Federal Express Corp. Memphis, TH, AT&T Universal Card Service Jacksouville, FI i The Ritz-Carlton Hotel Company Atlanta, GA etc.
15
5.3 Modelul european de excelen

Consideraii generale
Fundaia European pentru Managementul Calitii (European Foundation for Quality Management - EFQM), nfiinat n anul 1988, prin participarea a 14 mari ntreprinderi europene, i-a propus drept scop principal consolidarea poziiei industriei europene pe piaa mondial, pe seama mbuntirii calitii produselor, i serviciilor, prin implementarea principiilor, metodelor i tehnicilor TQM (BT Pl.c., Robert Bosch GmbH, Bull S.., Ciba-Geigy AG, Dasault Aviation, AB Electrolux, Fiat Auto S.p.A., KLM-Royal Dutch Airlines, Nestle AG, Philips Electronics N.V., Ing. C. Olivetti % C.S.p.A., Renault, Gebr. Sulzer AG, Volkswagen AG
Pentru a stimula ntreprinderile n atingerea excelenei organizaionale prin implementarea principiilor i tehnicilor specifice TQM - recunoscut tot mai mult ca una dintre cele mai eficiente modaliti de mbuntire continu a performanelor n afaceri - Fundaia European pentru Managementul Calitii, cu sprijinul Organizaiei Europene pentru Calitate, a introdus, ncepnd cu anul 1991, modelul european de excelen EFQM. Acest model servete ca baz pentru acordarea Premiului European al Caliii (European Quality Award EQA). n cazul Romniei, Premiul National Roman pentru Calitate J. M. Juran, se acord pe baza Modelului Fundatiei Romne pentru Managementul Calitii, care se bazeaz pe criteriile modelului amintit. Modelul european de excelen a fost dezvoltat pornind de la premisa c, pentru a obine performane n afaceri orice organizaie are nevoie de un sistem performant de management :
modelul ofer organizaiilor un instrument practic, bazat pe evaluarea multicriterial sistematic a factorilor determinani (premiselor) i a rezultatelor pe care le obine o organizaie n afaceri, ca urmare a promovrii cu consecven a unor principii de baz; modelul ajut ntreprinderile s-i evalueze performanele, s neleag unde exist probleme, stimulndu-le n continuare s gseasc soluii pentru eliminarea cauzelor acestora. Iniial, Premiul European al Calitii era destinat numai ntreprinderilor mari (productoare sau prestatoare de servicii). ncepnd cu anul 1996, acest premiu se acord i organizaiilor din sectorul public (asisten medical, companii de asigurri) iar din anul 1997 unitilor operaionale (secii de producie - montaj, compartimente de vnzri, marketing, cercetare-proiectare) i ntreprinderilor mici i mijlocii (cu mai puin de 250 salariai).
16
Modelul EFQM a fost revizuit n anul 2010, ca urmare a noilor provocri n cadrul afacerilor, pe seama orientrii tot mai accentuate ctre sustenabilitate economic si social. (EFQM, 2010). Noua versiune a modelului se bazeaz pe opt principii fundamentale ( fig.9).
Demersuri viitoare se concentreaz asupra revizuirii modelului o dat la trei ani, implicnd toate prtile interesate.
Principiile modelului european de excelen (versiunea 2010)
Fig. 9 Principiile fundamentale promovate de ediia din anul 2010 a modelului EFQM de excelent (Sursa:adaptare dup: Introducing the EFQM Excellence Model 2010,
http://www.efqm.org/en/PdfResources/EFQMModel_Presentation.pdf, pg.10) 17
Nr. crt.
1
Denumirea principiului
Atingerea unor rezultate echilibrate
Semnificatia principiului
Organizatiile excelente isi asigura progresul prin planificare si obtinerea unor rezultate echilibrate, care corespund deopotriv nevoilor pe termen lung si celor pe termen scurt ale tuturor prtilor interesate si acolo unde este posibil, chiar le depsesc pe acestea. Punctul central l reprezinta acum un set de rezultate cheie, care sa supervizeze progresul, oferind liderilor posibilitatea de a lua decizii eficace si n timp util Organizatiile excelente recunosc importanta clientilor pentru existenta organizatiei si mentinerea acesteia pe piat si initiaza demersuri pentru a ntelege si anticipa cerintele si nevoile acestora. Punctul central n acest caz il constituie definirea si comunicarea propunerii prin care se adauga valoare pentru clienti si implicarea clientilor n procesul de elaborare a produsului, sau serviciului In organizatiile excelente exista lideri care anticipeaza viitorul si l transpun n realitate, devenind astfel modele de urmat n ceea ce priveste valorile promovate si prin respectarea eticii profesionale. Acest concept devine mult mai dinamic, concentrndu-se pe capacitatea liderilor de a se adapta, de a reactiona si de a cstiga angajamentul tuturor prtilor interesate n vederea asigurrii succesului pe termen lung al organizatiei organizatiile excelente sunt gestionate prin procese structurate si aliniate strategic utiliznd metode decizionale bazate pe date si fapte n vederea obtinerii unor rezultate echilibrate si sustenabile. Punctul central l constituie n acest sens modalitatea n care procesele sunt definite, astfel nct s ating obiectivele strategice, dincolo de limitrile clasice ale organizatiei organizatiile excelente si apreciaz oamenii si dezvolta o cultur a implicarii acestora n vederea atingerii de rezultate echilibrate n ceea ce priveste scopurile organizatiei si scopurile personale. Punctul central l constituie in acest sens asigurarea unui echilibru ntre nevoile strategice ale organizatiei, asteptrile personale si aspiratiile oamenilor pentru cstigarea devotamentului si angajamentului acestora organizatiile excelente genereaz valoare si niveluri de performant ridicate, prin inovare continua si valorificarea creativittii tuturor prtilor interesate. Acest concept recunoaste necesitatea dezvoltrii si implicrii tuturor prtilor interesate ca surse potentiale de creativitate si inovare organizatiile excelente dezvolt si mentin relatii de ncredere cu diferiti parteneri n vederea asigurrii succesului ambelor prti. Aceste relatii pot fi dezvoltate cu: clientii, societatea, furnizorii cheie, cadre didactice, organizatii neguvernamentale. Acest concept a fost extins pentru a include parteneriate dincolo de lantul de aprovizionare, recunoscnd c acestea ar trebui s se bazeze pe beneficii reciproc avantajoase. organizatiile excelente integreaza in cultura lor un set de principii etice, valori clare si cele mai nalte standarde de comportament organizational, toate acestea asigurndu-le atingerea unui nivel de sustenabilitate economic, social si ecologic. Acest concept se concentreaz acum pe asumarea activ a responsabilittii pentru comportamentul organizational si pentru activittile de gestionare a impactului acestora asupra comunittii extinse
Adugarea de valoare pentru clienti
Conducere prin viziune, inspiritie si integritate
Gestiune bazata pe procese
Reusita prin oameni
Sustinerea creativittii si inovrii Dezvoltarea parteneriatelor
Asumarea responsabilittii pentru un viitor sustenabil
Sursa: prelucrare dupa EFQM, Introducing the EFQM Excellence Model 2010
18
Criteriile modelului european de excelen (versiunea 2010)

Modelul european de excelen integreaz nou criterii de baz prin care se urmrete evaluarea tuturor aspectelor care contribuie la obinerea performanelor i stabilirea unui punctaj, care s reflecte ct mai fidel importana fiecrei categorii de activiti a organizaiei i, n final, performana global a organizaiei.
Structura modelului (versiunea 2010) s-a pstrat, schimbndu-se unele dintre criteriile de baz i ponderile corespunztoare fiecrui criteriu, punctajul stabilindu-se in continuare conform metodei RADAR. Motivatia schimbrii unora dintre denumirile criteriilor a fost urmtoarea: criteriul Politic i strategie a fost redenumit Strategie, deoarece n feed-back-ul nregistrat referitor la acest criteriu s-a identificat o posibil confuzie si anume, unele organizatii considernd politica un element definit de ctre organisme externe; criteriul Procese a devenit Procese, Produse sii Servicii, remarcndu-se o puternic orientare ctre client; criteriul Performante in afacere a suferit o modificare mai important, punndu-se accentul pe atingerea a ceea ce a fost stabilit prin strategie.
n evaluarea ndeplinirii celor nou criterii of the EFQM Excellence Model, care stau la baza acordrii Premiului European pentru Calitate, este aplicat metoda RADAR: rezultate (Results); abordare (Approch); implementare (Deployment); evaluare i analiz (Assessment and Review). Aceste criterii se mpart n dou categorii factori determinai (Enablers) i rezultate (Results) (fig. 10). Factorii determinani leadership personal strategie parteneriate si resurse procese, produse i servicii
Leadership se refera la modul n care conducerea organizaiei dezvolt i faciliteaz realizarea misiunii i viziunii, asigur orientarea ntregului personal ctre obinerea de avantaje pe termen lung, pentru clieni, pentru personalul organizaiei i pentru societate n ansamblu.
19
Strategia se refer la modul n care organizaia implementeaz misiunea i viziunea prin strategii clar orientate ctre prile interesate, susinute de politici, planuri, obiective i procese corespunztoare. Personalul se refer la modul n care organizaia conduce, dezvolt i transmite cunotine la nivel individual, de grup i n ntreaga organizaie, modul n care asigur dezvoltatea competenelor necesare pentru implementarea politicilor i strategiilor adoptate. Parteneriate i resurse se refer la modul n care organizaia dezvolt relaii de parteneriat strategice i asigur toate resursele necesare a permite realizarea obiectivelor stabilite i pentru funcionarea efectiv a proceselor sale. Procese, produse i servicii se refer la modul n care organizaia proiecteaz, conduce i mbuntete procesele sale, pentru a susine politicile i strategiile i pentru a obine valoare adugat pentru clieni i pentru toate prile interesate.
Factori determinani
Leadership 10% Resurse umane 10% Procese, produse & servicii 10%
Rezultate
Rezultate referitoare la personal 10% Rezultate referitoare la clieni 15% Rezultate referitoare la societate 10% Rezultate privind perfor-manele cheie 15%
Strategii 10%
Parteneriate i resurse 10%
Invare, creativitate i inovare

Fig. 10 Criteriile de baz ale modelului EFQM de excelen i ponderile acestora (versiunea 2010) Sursa: Introducing the EFQM Excellence Model 2010, [online]:
<http://www.efqm.org/en/PdfResources/EFQMModel_Presentation.pdf> [Accesat la data 9.09.2010], p. 31, 42.
20
Rezultate
rezultate referitoare la clieni rezultate referitoare la personal rezultate referitoare la societate performane cheie ale organizaiei
Rezultate referitoar ela clieni se refer la modul n care organizaia asigur monitorizarea i mbuntirea satisfaciei clienilor externi. Rezultate referitoare la personal - se refer la modul n care organizaia asigur monitorizarea i mbuntirea satisfaciei personalului a clienilor interni. Rezultate referitoare la societate - se refer la modul n care organizaia asigur managementul relaiilor sale la nivel local, naional, regional sau internaional. Performane cheie ale organizaiei se refer la rezultatele n afaceri ale organizaiei, n ceea ce privete performanele planificate i la perspectivele sale de dezvoltare. n ceea ce privete ponderea criteriilor, spre deosebire de versiunea anterioar a modelului, toate cele cinci criterii corespunztoare factorilor determinani au pondere egal n evaluare (10%). n cazul criteriilor referitoare la rezultate s-a egalizat ponderea criteriilor rezultate referitoare la clienii i rezultate privind performanele cheie (15%) i a crescut ponderea criteriilor rezultate referitoare la personal i la rezultate referitoare la societate(10%). Evaluarea gradului de ndeplinire a fiecrui criteriu se realizeaz pe baza unei scri de evaluare, cu cinci niveluri (0%, 25%, 50%, 75% i 100%), potrivit metodologiei stabilite de ctre Fundaia European pentru Managementul Calitii, prin acordare de puncte. Punctajul maxim, corespunztor ndeplinirii n proporie de 100% a tuturor criteriilor, este de 1000 de puncte. punctajul final cuantific rezultatele pentru ntreaga organizaie i pentru toate activitile sale i reprezint msura eficienei globale a organizaiei determinarea anual a punctajului conform metodologiei recomandate de ctre EFQM permite urmrirea evoluiei performanelor organizaiei.
21
Caracteristicile principale ale modelului european de excelen

evidentierea separat a factorilor de care depinde implementarea principiilor TQM, respectiv a rezultatelor care pot fi obinute prin valorizarea tuturor acestor factori poziia dominant a criteriului rezultate referitoare la clieni ( 15%) importana deosebit acordat personalului: resursa uman este evideniat distinct n categoria factorilor (10%), iar n evaluarea rezultatelor figureaz criteriul rezultate referitoare la personal (10%) luarea n considerare a rspunderii ntreprinderii privind cerinele societii (10%) orientarea tuturor eforturilor n direcia mbuntirii performanelor cheie ale ntreprinderii (criteriul performane cheie are aceeai pondere (15%), ca i criteriul rezultate referitoare la clieni.
Modelul sugerez, prin urmare c, satisfacerea cerinelor clienilor si ale personalului, abordarea responsabil a cerinelor societii, pot fi asigurate printr-o conducere adecvat, care s mobilizeze n acest scop toate resursele, n primul rnd pe cele umane, toate procesele ntreprinderii, potrivit politicii i strategiilor definite, cu integrarea principiilor excelenei organizaionale. Satisfacerea cerinelor menionate, dobndirea unei poziii privilegiate pe pia, permit, n continuare, mbunatirea performanelor cheie ale organizaiei. Versiunea din anul 2010 a modelului EFQM de excelen pune un accent deosebit pe asumarea de ctre ntreprinderi a responsabilitii pentru un viitor sustenabil, ceea ce implic integrarea n cultura organizaiei a unui set de principii etice, valori clare i cele mai nalte standarde de comportament organizaional, toate acestea asigurndu-le atingerea unui nivel de sustenabilitate economic, social i ecologic. n viziunea modelului EFQM, acest concept ar trebui s se concentreze acum pe asumarea activ a responsabilitii pentru comportamentul organizaional i pentru activitile de gestionare a impactului acestora asupra comunitii extinse.
Procesul evalurii ndeplinirii criteriilor modelului european de excelen

analiza raportului de autoevaluare, prezentat de ntreprinderea candidat; efectuarea unei noi evaluri, la sediul ntreprinderii, ntocmindu-se raportul final; luarea deciziei privind acordarea premiului, de ctre juriul constituit n acest scop.
22
AUTO-EVALUAREA CANDIDATULUI POTENIAL
AMELIORAREA PERFORMANELOR
NU
CONDIIE PREALABIL (>350 PCT)
DA
DEPUNEREA FORMULARULUI DE NSCRIERE DEPUNEREA DOSARULUI DE CANDIDATURA EVALUAREA DOSARULUI DE CANDIDATUR (DE CATRE EVALUATORI-ASESORI) REUNIUNE DE CONSENSUALIZARE
DESCALIFICARE
NU
PRECALIFICARE (500PCT?) VIZIT LA FAA LOCULUI
DA
ELABORAREA RAPORTULUI DE EVALUARE
EVALUARE FINAL DE CTRE JURIU
CALIFICARE?
CLASIFICARE I IERARHIZARE (PE CATEGORII) - ORGANIZAII CTIGTOARE - ORGANIZAII FINALISTE - ORGANIZAII PRE-FINALISTE PREZENTARE PUBLIC A ORGANIZAIEI CALIFICATE DECERNARE PREMII
Fig. 11 Diagrama flux a procesului de evaluare a ndeplinirii criteriilor modelului european de excelen
23

Managementul Total Al Calitatii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Total Al Calitatii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 7 MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

1. Conceptul de calitate total

2. Definirea managementului total al calitii

3. Principiile de baz ale TQM

4. Factorii critici n implementarea TQM

5. Modele de excelen bazate pe principiile TQM

1) Conceptul de calitate total

2) Definirea managementului total al calitii (Total Quality Management - TQM)

Valorile "culturii TQM"

Dimensiunea tehnic a TQM

Fig. 1 Elemente de definire a TQM

3) Principiile de baz ale TQM

mbuntire continu mbuntire a raional a calitii

3.1. Orientare spre client ("market in")

Fg. 2 Relaia dintre calitatea produsului i calitatea specificaiilor

Factura Instruciuni de utilizare

Service Convorbiri telefonice Telex

Fig. 3 Elementele de legtur ale clientului extern cu organizaia

3.2. Internalizarea relaiei client-furnizor

("the next process is your customer")

Fig. 4 Internalizarea relaiei client-furnizor

Creterea cotei de pia

Asigurarea de locuri de munc

Fig. 5 Lanul lui Deming"

Fig. 6 Elementele de definire a excelenei

Rolul primordial al oamenilor (personalul organizaiei):

3.4 "Zero defecte" i mbuntire continu

3.5 Viziune sistemic

Decizii Msuri Sisteme beneficiare

Procese de transformare Outputs

Fig. 7 Key Quality Checkpoints

4) Factorii critici n implementarea TQM

5) Modele de excelen bazate pe principiile TQM

5.1. Modelul japonez de execelen

Procedura de evaluare a organizaiilor

la faa locului a organizaiilor care au trecut de etapa a doua

5.2. Modelul american de excelen

final i luarea deciziei de n 20 de criterii pariale acordare a premiului

Orientare spre client i spre pia 8%

Rezultate n afaceri Prelucrarea i analiza informaiilor 8%

5.3 Modelul european de excelen

Principiile modelului european de excelen (versiunea 2010)

Adugarea de valoare pentru clienti

Conducere prin viziune, inspiritie si integritate

Gestiune bazata pe procese

Reusita prin oameni

Sustinerea creativittii si inovrii Dezvoltarea parteneriatelor

Asumarea responsabilittii pentru un viitor sustenabil

Criteriile modelului european de excelen (versiunea 2010)

Parteneriate i resurse 10%

Invare, creativitate i inovare

Caracteristicile principale ale modelului european de excelen

Procesul evalurii ndeplinirii criteriilor modelului european de excelen

CONDIIE PREALABIL (>350 PCT)

PRECALIFICARE (500PCT?) VIZIT LA FAA LOCULUI

ELABORAREA RAPORTULUI DE EVALUARE

EVALUARE FINAL DE CTRE JURIU

S-ar putea să vă placă și