Materiale de Formare Managementul Resurselor Umane

UNIUNEA EUROPEAN GUVERNUL ROMNIEI Inovaie n administraie
Fondul Social European Ministerul Administraiei i Internelor Programul Operaional "Dezvoltarea

Capacitii Administrative"
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

N ADMINISTRAIA PUBLIC
Manual pregtit de: Renaldo NI i Nic ENACHE
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
CUPRINS:
Creterea capacitii funcionarilor publici din Ministerul Aprrii Naionale i Ageniei Naionale a
Funcionarilor Publici de a gestiona procesele de management strategic instituional i de proiect,
n contextul dezvoltrii i ntririi rolului funciei publice
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

Pagina 1 din 180
A. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE CA PROCES

A1. Ce este acesta i care este importana sa?
A2. Obiectivele MRU
A3. Funcii de resurse umane
A4. Provocri ale managementului public modern
B. ETICA N ADMINISTRAIA PUBLIC

B1. Conduita funcionarului public
B2. Conflictele de interese
B3. Declaraia de interese
B4. Incompatibiliti
C. VALORILE ORGANIZAIEI
D. CULTURA INSTITUIILOR PUBLICE

D1. Cteva elemente de comportament organizaional
D2. Falsele ipoteze (Leavitt, 1978)
D3. Cultura organizaional
D4. Manifestri ale culturii organizaionale
D5. Modaliti de identificare a culturii organizaionale (Judi Marshall)
D6. Tipuri de culturi organizaionale (Charles Handy, 1986)
E. PRINCIPII, POLITICI, PROCEDURI, MANUAL DE BUNE PRACTICI

E1. Principii, politici i proceduri de managementul resurselor umane la nivel european
E2. Principii, politici i proceduri de managementul resurselor umane n romnia
E3. Consultri asupra politicilor de resurse umane
E4. Monitorizarea i evaluarea implementrii politicii de resurse umane
E5. Condiiile de actualizare a politicilor de resurse umane
F. LIMITRI LEGALE I STRUCTURALE N ADMINISTRAIA PUBLIC

F1. Particulariti ale managementului resurselor umane n administraia public din romnia
F2. Crearea unui cadru adecvat pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare a administraiei publice
F3. Consolidarea cadrului legal, instituional i administrativ
F4. Roluri i responsabiliti n domeniul managementului resurselor umane
F5. Cadrul legislativ al managementului resurselor umane n funcia public
G. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE N ORGANIZAIE

G1. Planul de ocupare a funciilor publice
cod SMIS nr. 22857

Pagina 2 din 180
G2. Consideraii strategice n planificarea forei de munc

G3. Planificarea resurselor umane n organizaie
G4. Etapele planificrii resurselor umane n organizaie
H. PAI N PROCESUL DE RECRUTARE I SELECIE

H1. Introducere n recrutare i selecie
H2. Principii n politica de recrutare
H3. Etapele procesului de recrutare
H4. Etapele procesului de selecie
H5. Legislaia referitoare la recrutarea i selecie funcionarilor publici
I. ANALIZA POSTULUI
I1. Analiza postului i celelalte funcii de resurse umane
I2. Tehnici de realizare a analizei postului
J. FIA POST
J1. Necesitatea fiei postului
J2. Proiectarea fiei postului
K. ANUNUL DE RECRUTARE
K1. Anunul cu privire la postul vacant
K2: Profilul candidatului (sau specificaiile persoanei)
L. INTERVIUL STRUCTURARE
L1. Introducere n tehnicile de interviu
L2. Desfurarea interviului
L3. Probleme poteniale ale intervievrii
L4. Verificarea referinelor, a experienei profesionale i a studiilor candidailor
L5. Luarea deciziei n procesul de selecie
M. INTEGRAREA N ORGANIZAIE
M1. Integrarea noilor angajai n organizaie
M2. Planificarea integrrii
M3. Ce cuprinde procesul de integrare?
M4. Perioada de stagiu a funcionarilor publici debutani
M5. Evaluarea funcionarilor publici debutani
N. MOTIVAIE SATISFACIE PERFORMAN
cod SMIS nr. 22857

Pagina 3 din 180
N1. Motivaia
N2. Teorii motivaionale
O. COMUNICAREA EFICIENT
O1. Comunicarea eficient
O2. Comunicarea nonverbal
O3. Factorii perturbatori n comunicare
O4. edinele n organizaii
O5. Avantajele i dezavantajele edinelor
O6. Organizarea edinelor
P. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI N ORGANIZAII

P1. Conflictul n organizaii
P2. Tipuri de conflict
P3. Alte tipuri de conflict
P4. Sursele conflictelor interpersonale din organizaii
P5. Strategii pentru evitarea unui conflict distructiv
P6. Strategii ineficiente de abordare a conflictului
P7. Gestionarea rezistenei la schimbare n administraia public
Q. LEADERSHIP
Q1. Rolul i caracteristicile liderului
Q2. Tipuri de lideri
Q3. Conducerea centrat pe aciune (John Adair)
Q4. Conducere situaional
R. MANAGEMENTUL TIMPULUI
R1. Managementul efectiv al timpului
R2. Stabilirea prioritilor
R3: Matricea timpului
R4. Delegarea
R5. Planificarea
R6. Tehnici de programare a activitii
S. MANAGEMENTUL SCHIMBRII
cod SMIS nr. 22857

Pagina 4 din 180
S1. De ce e important schimbarea?

S2. Presiuni interne i externe favorabile schimbrii
S3. Diagnosticarea nevoii de schimbare
S4. Analiza situaiilor de schimbare
S5. Abordarea opoziiei oamenilor fa de schimbare
S6. Etapele schimbrii
T. MANAGEMENTUL PERFORMANEI
T1. Metode de evaluare a performanei
T2. Interviul de evaluare
U. PREGTIREA PROFESIONAL
U1. Dezvoltarea personalului. Formarea profesional
U2. Metode de identificare a nevoilor de formare
V. DEZVOLTARE DURABIL, EGALITATE DE ANSE I PROTECIA MEDIULUI

V1. Conceptul de dezvoltare durabil
V2. Istoricul dezvoltarii durabile
V3. Obiectivele generale ale strategiei pentru dezvoltare durabila a Uniunii Europene
V4. Strategia naional pentru dezvoltare durabil
V5. Actiuni ntreprinse la nivelul Uniunii Europene
V6. Marile provocri ale dezvoltrii durabile
V7. Principiile i criteriile dezvoltrii durabile
V8. Schimbari impuse de dezvoltarea durabil
V9. Egalitatea de anse
A. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE CA PROCES
A1. CE ESTE ACESTA I CARE ESTE IMPORTANA SA?
Managementul resurselor umane (MRU) nu reprezint o idee nou care s fie impus serviciilor publice. Acesta
reprezint o parte fireasc i esenial a managementului, toi managerii jucnd un rol activ n procesul gestionrii
propriului personal. Managerii gestioneaz oameni, aceasta este una dintre responsabilitile lor de baz. Dar
managerii mai gestioneaz i alte resurse, printre care se numr bugetele i resursele materiale. Descrierea
oamenilor drept resurse poate duce la respingerea unei asemenea etichetri, deoarece factorul uman deine o
valoare intrinsec mult mai mare dect banii sau alte aspecte materiale. Cu toate acestea, nerecunoaterea lor ca
cod SMIS nr. 22857

Pagina 5 din 180
resurs a dus la acordarea unei atenii diminuate sarcinii de gestionare a oamenilor. Acceptarea oamenilor ca
resurs subliniaz faptul c acetia sunt cel puin la fel de importani ca alte resurse, precum i faptul c buna lor
gestionare necesit niveluri de pregtire similare celor necesare gestionrii oricrui alt tip de resurse. Acest lucru
se aplic mai ales n sectorul public unde oamenii rmn bunul cel mai preios, asigurarea de servicii publice
eficiente depinznd n mare parte de competena i calibrul funcionarilor publici.
O definiie simpl a rolului MRU ar putea fi:

Managementul resurselor umane dintr-o instituie vizeaz maximizarea potenialului pentru succes al
acesteia prin ncurajarea alocrii i evoluiei optime a personalului su.
Toi managerii sunt responsabili de gestionarea eficient a resurselor de care dispun, rolul directorilor n
gestionarea i evoluia personalului fiind la fel de important ca i acela al managerului specialist n RU.
Managementul resurselor umane se refer - asemenea tuturor activitilor de management - la politici i la
proceduri. Acestea au rolul de a susine activitatea managementului ierarhic, mai ales a celor din ealonul
superior, prin consiliere, elaborare de politici i proceduri de RU, precum i prin monitorizarea punerii lor n
practic. Rolul acestor manageri este de gestionare a personalului conform politicilor i procedurilor instituiei din
care fac parte, cu precdere n ceea ce privete alocarea, tratamentul corect, performana, comportamentul i
dezvoltarea. Sunt responsabili de stabilirea obiectivelor i evaluarea realizrii de ctre personal a obiectivelor
respective, precum i de luarea de msuri necesare optimizrii performanei.
A2. OBIECTIVELE MRU
Facilitarea recrutrii i fidelizrii minii de lucru calificate i dedicate de care are nevoie o instituie
pentru a fi pe deplin eficient.
Dezvoltarea i consolidarea aptitudinilor personalului prin asigurarea permanent de oportuniti de evoluie
personal.
Elaborarea de politici, proceduri i sisteme eficiente de personal.
Crearea unui climat de cooperare i ncredere reciproc n care se pot menine relaii productive i eficiente n
cadrul parteneriatului stabilit ntre management i angajai.
Crearea unui climat propice muncii n echip i practicilor bazate pe flexibilitate.
Analizarea permanent i, la nevoie adaptarea politicilor n vederea satisfacerii nevoilor clienilor.
Aprecierea personalului n funcie de activiti i realizri.
Gestionarea forei de munc diverse, prin luarea n calcul a nevoilor fiecrui angajat.
Asigurarea de oportuniti egale pentru toi.
Adoptarea unei abordri etice fa de management bazat pe preocuparea fa de oameni, pe corectitudine i
transparen.
Exist cteva piedici n calea realizrii unei bune gestionri a resurselor umane i a dezvoltrii culturii:
cod SMIS nr. 22857

Pagina 6 din 180
Prioritile n continu schimbare

Gndirea pe termen scurt
Infrastructura necorespunztoare
Lipsa resurselor
Pregtirea insuficient
Lipsa de ncredere ntre conducere i personal
Rezistena la schimbare
i mai ales ... lipsa susinerii din partea conducerii.

Nu exist nici o ndoial c n momentul n care nu se creeaz o cultur pozitiv MRU/DRU, nu va exista
nici susinere din partea conducerii de vrf. Introducerea principiilor MRU face parte dintr-un proces care
pornete de sus n jos, i nu poate funciona corespunztor dac nu exist susinere clar din partea
conducerii de la vrf.
Principalele caracteristici ale MRU
Subliniaz importana angajamentului fa de obiectivele instituiei

Este gestionat de ctre managementul de la vrf, dar
Este realizat de managementul ierarhic
Contribuie ntr-o msur cuantificabil la realizarea obiectivelor operaionale
Se refer la performan i la optimizarea nivelelor de realizare
Sporete concentrarea asupra muncii n echip i nivelul de flexibilitate
Pune accentul pe ameliorarea calitii serviciilor i pe satisfacerea clienilor
Conceptul strategic
Conceptul strategic al MRU n contextul administraiei publice se refer n primul rnd la considerarea
oamenilor din cadrul sistemului ca fiind o resurs strategic, vital asigurrii obiectivelor organizaionale.
Se refer la dezvoltarea nivelului de cunotine, aptitudini i comportament al personalului, n vederea
realizrii optime i ameliorrii rezultatelor i standardelor calitii.
Nu reprezint o sum de sisteme de personal care s se numeasc mpreun MRU, ci o dezvoltare orientat,
care anticipeaz un rezultat operaional.
A3. FUNCII DE RESURSE UMANE
Rolul serviciului de resurse umane

Lista de mai jos enumr funciile ndeplinite n mod normal de serviciul de resurse umane. Fiecare funcie este
prezentat pe scurt n paragrafele urmtoare:
cod SMIS nr. 22857

Pagina 7 din 180
Politica/strategia i planificarea resurselor umane

Recrutarea i selecia personalului
Condiiile de serviciu/relaiile angajailor
Managementul performanei
Pregtire i dezvoltare
Sistemele de plat
Sntate i siguran/bunstarea personalului
Disciplin i nemulumiri
Demiteri i personal excedentar
Fig. 1: Schema procesului managementului resurselor umane
MEDIUL
Identificarea i selecia
Planificarea Recrutarea Selecia cadrelor competente
resurselor umane
Reducerea personalului
Salariai adaptai i competeni

Orientarea Formarea i perfecionarea ce posed cunotine i abiliti
actualizate
Aprecierea Dezvoltarea Salariai competeni i nalt

performantelor carierelor Salarizarea performani capabili de a-i
menine performanele perioade
lungi
(Sursa: S. Rabbins, Mary Coulter, Management 5-th edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey
07458, 1996, pag. 375)
Politica/strategia i planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane are n vedere situaiile viitoare i pronosticarea, pe ct posibil, a msurilor ce
trebuie luate pentru a satisface cerinele de competen i de ncadrare cu personal, gestionnd cererea i oferta de
cod SMIS nr. 22857

Pagina 8 din 180
for de munc i reducnd la minimum riscul surplusului sau lipsei de competene relevante. Vor fi deinute
informaii care s sprijine planificarea, cum ar fi: analiza resurselor curente sub aspectul competenei i
potenialului; profilul de vrst al personalului, ci angajai se vor pensiona sau vor pleca din alte motive n
urmtorii, s zicem, 3 ani? Unde se afl sursele pentru recrutare i ce competene sunt disponibile n zon?
Procesul de planificare include:

Stabilirea obiectivelor de activitate pe termen scurt i lung
Identificarea profilului curent al personalului
Prognozarea cererii pe baza nevoilor viitoare de activitate; ce sarcini trebuie ndeplinite
Identificarea omisiunilor, dac este cazul
Formarea unui plan pentru rezolvarea omisiunilor, inclusiv, dac este cazul, luarea n considerare a
posibilitii de realocare a activitii sau, dac sarcinile pot fi grupate mpreun, de creare de posturi n
funcie de competenele cerute.
Revizuirea nevoilor i planificarea regulat
Procesul de planificare implic managementul superior i serviciul de resurse umane deoarece este vorba nu
numai de necesarul de personal i competenele acestuia, ci i de modul de constituire a forei de munc. Din ce n
ce mai mult, n domeniul administraiei publice personalul de la proiectele sau contractele pe termen scurt sau
sarcinile din surse externe sporesc n permanen angajarea pe termen lung.
Sub aspect politic/strategic, eful serviciului sprijin conducerea superioar la formularea politicii de resurse
umane. Apoi serviciul schieaz declaraiile de politic, de exemplu cu privire la recrutare i la anse egale, i le
comunic ntregului personal. Serviciul trebuie s stabileasc procedurile pentru a asigura implementarea i
respectarea politicii de ctre managerii ierarhici.
Recrutare i selecie
Recrutarea are drept scop satisfacerea nevoilor de for de munc prin atragerea de angajai poteniali n mod
eficient economic i la timpul oportun. Selectarea const n identificarea din rndul acestor poteniali angajai a
candidatului cel mai bun i cu cea mai mare probabilitate de ndeplinire a cerinelor.
Serviciul de resurse umane rspunde n mod normal de sprijinirea procesului de recrutare prin:
Convenirea asupra posturilor vacante autorizate, mpreun cu managerul responsabil, asigurnd aducerea la zi
a fiei postului.
Convenirea asupra condiiilor de angajare, calificrilor, experienei n activitate, salariului, orelor, concediului
etc. specifice postului.
Asigurarea elaborrii unei specificaii privind candidatul i a stabilirii unor criterii prefereniale.
Convenirea asupra anunului cu privire la postul vacant; acesta va fi pus n circulaie pe plan intern, va fi dat
publicitii n pres etc.
Plasarea anunului, organizarea testelor, asigurarea c potenialii solicitani sunt pe deplin informai n
legtur cu locul i modul de depunere a cererii.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 9 din 180
Primirea i procesarea cererilor, respingerea celor care nu ndeplinesc criteriile prefereniale.

Organizarea n vederea interviurilor; informarea comisiilor de intervievare i a candidailor, dup caz.
Convenirea asupra i emiterea ofertelor de scrisori de angajare pentru candidaii reuii i notificarea
candidailor nereuii.
Completarea procedurilor de numire, de exemplu: emiterea contractului de serviciu, obinerea certificatelor
necesare etc., i efectuarea demersurilor necesare pentru contactarea managerului responsabil n vederea
datei de ncepere a serviciului/iniierii.
Serviciul va mai sprijini procesul de selecie prin asigurarea de consultan sau asisten pentru comisia de
intervievare cu privire la condiiile de angajare corecte i legislaie. (Multe instituii au un specialist de resurse
umane n comisia de intervievare.) Serviciul trebuie s dein o metod de monitorizare a procesului. Date utile:
cte cereri au fost primite, cte au ndeplinit criteriile, cte persoane au fost intervievate i care au fost
rezultatele, s-au asigurat anse egale i tratament corect tuturor candidailor? Documentaia scris realizat de
comisia de intervievare, n cazul n care se pstreaz, va fi inut n condiii de siguran.
Relaiile cu angajaii/condiiile de serviciu

Aici sunt incluse condiiile n care este angajat personalul, drepturile statutare ale angajailor i responsabilitile
angajatorului i ale angajatului n relaie cu angajarea. Serviciul rspunde de obicei de:
ntocmirea contractului scris de serviciu n conformitate cu legislaia relevant
Crearea i meninerea unui dosar de personal pentru fiecare angajat, alocndu-se un numr de personal unic
Meninerea evidenei cu privire la concediile anuale, nregistrarea zilelor de absen/concediu medical sau
concediu de maternitate etc. Norma cu privire la absenele pe caz de boal va fi monitorizat i adus la
cunotina managerului ierarhic responsabil pentru msuri n consecin, dac este cazul.
Amendarea evidenelor dup caz, de exemplu modificri cu privire la orele de lucru, dreptul la concediu,
majorrile de salariu, promovri etc.
Notificarea angajrii la ageniile n drept, cum ar fi cea a asigurrilor de sntate.
Completarea documentaiei i a procedurilor cu privire la terminarea angajrii.
Serviciul trebuie s poat oferi consultan ntregului personal cu privire la angajare i trebuie s posede
cunotine legislative corespunztoare i la zi. Se obinuiete ca un specialist n probleme de resurse umane, de
obicei din rndul conducerii, s fie inclus n echipa managerial responsabil de negocierile cu reprezentanii
personalului/sindicatelor locale.
Managementul performanei
Rolul serviciului de resurse umane n managementul performanei este tot unul de sprijin i monitorizare.
Evaluarea performanei este o funcie managerial ierarhic. n cazul n care exist ns un sistem de raportare a
performanei, este esenial s se aplice standarde riguroase de raportare pentru ntreaga instituie dac se ateapt
ca personalul s aib ncredere i respect pentru sistem. Rolul conducerii superioare este de a discuta, conveni i
comunica aceste standarde managerilor ierarhici; rolul serviciului de resurse umane este de a monitoriza
rapoartele pentru a se asigura respectarea consecvent a standardelor i de a informa managerii n cazul n care
cod SMIS nr. 22857

Pagina 10 din 180
standardele nu sunt respectate. n plus, raporteaz de obicei anual cu privire la standardele realizate i pun la
dispoziie evidena statistic a notrilor.
Sistemele de management al performanei sunt n general utilizate pentru:

Ameliorarea performanei curente a postului
Creterea motivaiei
Acordarea de majorri salariale/acordarea de recompense
Identificarea nevoilor de dezvoltare/pregtire/poteniale
Furnizarea de informaii pentru planificarea resurselor umane
Asigurarea c personalul cunoate ce se ateapt de la ei
Serviciul poate pune la dispoziie date sau consultan cu privire la multe dintre aceste aspecte, din care unele vor
fi tratate n alte paragrafe. Serviciul va rspunde de obicei de stocarea evidenelor scrise i de asigurarea
confidenialitii.
Pregtire i dezvoltare
Rolul serviciului de resurse umane n pregtire i dezvoltare difer considerabil; n instituiile mari aceasta este o
funcie separat dar strns legat de serviciul de resurse umane. n instituiile mici ea adesea nici nu exist iar
activitile de pregtire/dezvoltare se desfoar ad-hoc. Serviciul de resurse umane poate rspunde de
coordonarea solicitrilor de pregtire i, posibil, de organizarea de calificri n domeniul administraiei publice.
Managerii trebuie s identifice nevoile de pregtire fie prin referin la noile obiective sau sarcini care trebuie
realizate, fie pe baza rezultatelor din rapoartele de performan. Aceste nevoi trebuie clasificate pe prioriti n
funcie de obiectivele i resursele activitii. De obicei, coordonarea i controlarea bugetului de pregtire intr n
atribuiile serviciului de resurse umane. ntr-un astfel de caz, serviciul se ocup i de asigurarea i evaluarea
pregtirii.
Sisteme de remunerare
Rolul serviciului de resurse umane difer; el poate fi implicat n negocierile privind salarizarea / sistemele de
recompensare, dar cel mai adesea rolul su se va limita la probleme de rutin, nregistrnd nivelul corect de
salarizare sau rspunznd ntrebrilor adresate de angajai pe diferite teme. El mai poate primi sarcina de a se
interesa n legtur cu metodele de plat i recompensare de la alte instituii. Este normal ca serviciul de resurse
umane, n calitate de serviciu de personal, s fie primul loc unde se adreseaz angajaii n probleme legate de
salariu.
Sntate i siguran/bunstarea personalului

n majoritatea cazurilor, serviciul de resurse umane are responsabilitatea de a implementa politica de sntate i
siguran. Aceasta privete mediul de lucru, sigurana echipamentelor i a utilizrii lor. Implicarea depinde de
resursele disponibile, de exemplu n cazul n care exist un funcionar responsabil de siguran, acesta va raporta
adesea serviciului de resurse umane. Uneori serviciul de resurse umane rspunde de campaniile de promovare n
problemele privind sntatea i sigurana.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 11 din 180
Multe instituii au un funcionar responsabil de bunstarea personalului; el poate acoperi o gam ntreag de
servicii, de la consiliere total pn la o simpl trimitere la organizaiile sau ageniile de caritate locale care ofer
sprijin anumitor categorii. De obicei, ofer servicii personalului care are probleme pe care nu poate sau nu dorete
s le discute cu managerul ierarhic.
Proceduri legate de disciplin sau nemulumiri

Rolul serviciului n acest domeniu este similar celui asumat n managementul performanei. El const n
asigurarea de sprijin i consultan pentru managementul ierarhic n vederea unei aplicri corespunztoare a
procedurilor referitoare la disciplin i nemulumiri. Procedurile trebuie aplicate strict n conformitate cu
legea/procedurile existente i nregistrate precis n fiecare stadiu. Se obinuiete ca serviciul s emit i s
urmreasc avertizrile scrise. Trebuie inut evidena tuturor msurilor disciplinare adoptate.
Procedurile pot fi incluse i n pregtirea managerilor, deoarece n majoritatea instituiilor astfel de probleme nu
apar frecvent, din fericire. n principal, serviciul are responsabilitatea de a asigura corectitudinea n fiecare stadiu,
accesul angajatului respectiv la tot sprijinul disponibil, la reprezentanii personalului i la protejarea legii.
Demiteri i concedieri
Serviciul va rspunde de obicei de iniierea procedurilor de demitere la cererea managerului ierarhic responsabil.
Aceste proceduri trebuie revizuite n fiecare stadiu pentru a se asigura conformitatea cu legislaia; se acord
consultan i ndrumare tuturor celor implicai n proces. Va emite anunul de demitere i va lua toate msurile n
consecin.
Proceduri similare se aplic n caz de concediere. eful serviciului de resurse umane este implicat n procesul de
consultare i de stabilire a criteriilor n funcie de care se vor lua deciziile; acest proces este similar celui de
demitere. Serviciile de resurse umane care au ca atribuii i salariile vor fi de obicei responsabile pentru calcularea
plilor compensatorii n caz de concediere n conformitate cu legislaia existent.
A4. PROVOCRI ALE MANAGEMENTULUI PUBLIC MODERN
Principalele provocri ale managementul public modern sunt:

S fac instituiile mai responsabile, transparente i accesibile,
S instaureze o abordare bazat pe performan n sectorul public,
S schimbe percepia asupra performanei n sectorul public,
S faciliteze relocarea i restructurarea
S organizeze i s motiveze mai bine funcionarii publici,
ntre managementul general, de linie sau departament al unei organizaii i managementul resurselor umane exist
diferenieri eseniale. Ele sunt exemplificate mai jos:
Management general Corespondene de nivel ierarhic Managementul RU
cod SMIS nr. 22857

Pagina 12 din 180
Motivul pentru care exist Conformitatea cu politica de RU

instituia Programe de dezvoltare i schimbarea
Viziune Leadership strategic Resurse
Opiuni strategice Competene cheie
Factori de succes
Obiective Recrutare
Stabilirea nivelelor de performan Cunoatere
pentru obiective Management de linie Managementul RU
Indicatori Evaluare, beneficii
Trasarea de responsabiliti
Procese de munc Coaching
Organizarea muncii Cooperare
ef de echip
Separarea posturilor Interaciune, comunicare
Sarcini Capacitatea de a face performan
Tipurile de strategii existente ntr-o organizaie au forma foilor unei cepe: strategia instituiei este punctul de plecare i
referina pentru strategia de resurse umane, iar aceasta include pe termen lung strategia de dezvoltare a resurselor
umane.
Planificarea strategic a unei instituii este apanajul exclusiv al top managementului. Se constituie ntr-un instrument
pentru a ajuta organizaia public s-i realizeze activitatea mai performant. Este un efort disciplinat de a produce
decizii i aciuni fundamentale. Este de asemenea un proces prin care instituia public i planific rspunsul la mediul
n care-i desfoar activitatea.
ns nici o strategie nu se poate realiza fr a cunoate n cele mai mici detalii care este punctul din care plecm. Pare
evident c trebuie s cunoatem bine de unde pornim ca s tim unde ne propunem s ajungem. n acelai timp, este
indispensabil s lum n calcul att factorii catalizatori ct i pe cei frenatori ai procesului de dezvoltare. n acest sens,
cea mai uzitat metod de evaluare a situaiei actuale este analiza SWOT puncte tari, puncte slabe, oportuniti i
ameninri. n general se consider c punctele tari i cele slabe in de instituie n timp ce oportunitile i ameninrile
in de mediul extern n care acioneaz instituia.
Pentru a nelege modul n care decurg unele din altele documentele de planificare, trebuie s precizm c un plan
strategic este un document foarte scurt, care ofer fundaia i stabilete un cadru de activitate. Este vizionar, ofer
direcie i un concept unitar al activitii. O politic este de obicei un document mai detaliat (e.g. politica referitoare la
recrutare). Un plan operaional este un document de planificare pe termen scurt, tactic, concentrat, msurabil i gata
pentru a fi implementat. (e.g. planul de formare profesional al unui departament).
Destul de des auzim comentarii, n special din partea funcionarilor publici, c este dificil, dac nu imposibil, s
stabileti indicatori msurabili n munca administrativ. Managementul resurselor umane este n cele din urm o
deprindere soft, unde figurile hard nu joac niciun rol. Dei ceva din aceast critic poate fi justificat, este la fel de
cod SMIS nr. 22857

Pagina 13 din 180
justificabil a spune c nonmsurabilitatea sun de prea multe ori ca o scuz pentru a nu ne concentra pe mbuntirea
eficientei. mbuntirea eficienei fiind de fapt rolul central pe care-l joac managementul.
E adevrat c putem construi anumii indicatori care pot s fie calitativi, c indicatorii cantitativi nu sunt ntotdeauna
necesari, cteodat imposibil de definit ( de exemplu, impactul unui training asupra mbuntirii actuale a eficientei la
serviciu, sau modul cum s-ar putea msura satisfacia pentru a crete motivaia personalului cum s msori nivelul de
motivaie). Cteodat pot fi folosii indicatorii indireci ( de exemplu, reducerea absenteismului ca semn al creterii
motivaiei).
Fiecare organizaie, fie ea public sau privat, ncearc s-i defineasc strategia pentru perioada viitoare ntr-o
manier periodic i sistematic. Aceast planificare strategic ar trebui s includ implicarea funciei RU la nivel
strategic, ca o component a strategiei organizaionale. n practic, planificarea strategic trebuie s ia n
considerare un mediu n permanen schimbare i trebuie s planifice dinainte realizarea obiectivelor sale viitoare.
BIBLIOGRAFIE:
BLAN, Emil, Instituii administrative, (Master), Editura C.H. Beck, Bucureti, 2008.
BEARDWELL, Ian i HOLDEN, Len, Human Resource Management. A Contemporary Approach, 3rd edition, FT
Prentice Hall, 2001.
BREZOIANU, Dumitru, Drept administrativ romn, Editura All Beck, Bucureti, 2004.
COLE, G.A., Managementul personalului, trad. Smaranda Nistor, Editura CODECS, Bucureti, 2000.
CONSTANTINESCU, Mihai; MURARU, Ioan i IORGOVAN, Antonie, Constituia Romniei revizuit, Editura
All Beck, Bucureti, 2004.
DRGANU, Tudor, Drept constituional i instituii politice. Tratat elementar, vol. 1, Editura Lumina Lex, Bucureti,
1998.
GHIMPU, S. i ICLEA, A., Dreptul muncii, ed. a II-a revzut i adugit, Editura All Beck, Bucureti, 2001.
IORGOVAN, Antonie, Tratat de drept administrativ, vol. 1, ed. a IV-a, Editura All Beck, Bucureti, 2005.
MABEY, Christopher; SALAMAN, Graeme i STOREY, John, Human Resource Management. A Strategic
Introduction, 2nd edition, Blackwell Business, 2000.
MANDA, Corneliu, Drept administrativ. Tratat elementar, ed. a IV-a, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2007.
MANOLESCU, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucurei, 1998.
MARINESCU, Prof. Dr. Paul, Managementul instituiilor publice, Editura Ars Docendi, Bucureti, 2002.
MURARU, Ioan i TNSESCU, Elena Simina, Drept constituional i instituii politice, vol. 2, ed. a XII-a, Editura
All Beck, Bucureti, 2006.
PITARIU, Horia, Managementul resurselor umane, Editura C.H. Beck, Bucureti, 2005.
POPA, Eugen, Mari instituii ale dreptului administrativ, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2002.
TOFAN, Dana Apostol, Drept administrativ, vol. 1, ed. a II-a, (Curs universitar), Editura C.H. Beck, Bucureti, 2008.
TRILESCU, Anton, Drept administrativ, ed. a II-a, (Curs universitar), Editura All Beck, Bucureti, 2005.
VEDINA, Verginia, Drept administrativ, ed. a III-a, Editura Universul Juridic, Bucureti, 2007.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 14 din 180
Idem, Statutul funcionarilor publici, Editura Nemira, Bucureti, 1998.
B. ETICA N ADMINISTRAIA PUBLIC
B1. CONDUITA FUNCIONARULUI PUBLIC
Diversitatea sarcinilor pe care le are de ndeplinit administraia public necesit o gam extrem de variat de
prestaii realizate prin serviciile publice, ca i un personal cu pregatire profesional divers. Regsim n diferite
legii aspecte ce se refer la modul de conduit a funcionarilor publici cum ar fi: Legea nr. 7/2004 privind Codul
de conduit al funcionarilor publici (publicat n Monitorul Oficial nr. 157 din 23 februarie 2004); Legea nr.
215/2001 privind Administraia public local (publicat n Monitorul Oficial nr. 204 din 23 aprilie 2001) i
Legea nr. 188/1999, privind Statutul funcionarilor publici (republicat n Monitorul Oficial, Partea I, nr. 365 din
29/05/2007, actualizat n 2009), Codul internaional de conduit pentru funcionarii publici adoptat prin
Rezoluia 51/59. n el se prevad principii ca integritate, impartialitate, echitate, nediscriminare, etc. i reguli
generale privind conflictul de interese i descalificarea, declararea averii, acceptarea cadourilor sau a altor
favoruri, informaia confideniala i activitatea politic.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 15 din 180
Una din condiiile puse n fata rilor membre ale Uniunii Europene a fost adoptarea unui cod de conduit pentru
funcionarii publici. Sub influena Codului european, n februarie 2004 au fost puse bazele crerii unui cadru
normativ pentru etica i morala n administraia publica din Romnia, prin adoptarea de catre Parlament a Legii
nr. 7/2004.
Din perspectiva funcionarilor publici, Codul reprezint o colecie clar de norme de conduit, prin care se cere
funcionarilor publici s asigure un tratament egal a cetenilor n faa autoritatilor i institutiilor publice,
profesionalism, impartialitate si independenta, cinste si corectitudine. Codul stabileste n mod detaliat drepturile
i obligatiile functionarilor publici n exercitarea functiei publice, printre care interdictia functionarilor publici de
a solicita ori accepta cadouri, servicii, favoruri sau orice alt avantaj, care le sunt destinate personal. nclcarea
acestui principiu este ceea ce Codul Penal reglementeaz ca fiind o infractiune de luare de mita.
Obiectivele declarate din Codul de conduita art. 2 sunt:

a) cresterea calitatii serviciului public;
b) contribuirea la eliminarea birocratiei si a faptelor de coruptie din administratia publica, prin:
reglementarea normelor de conduita profesionala necesare realizarii unor raporturi sociale si profesionale
corespunzatoare crearii si mentinerii la nivel inalt a prestigiului institutiei functiei publice si
functionarilor publici;
informarea publicului cu privire la conduita profesionala la care este indreptatit sa se astepte din partea
functionarilor publici in exercitarea functiilor publici
n art. 3 al Codului se precizeaza care sunt principiile generale care guverneaza conduita profesionala a
functionarilor publici. Acestea sunt:
suprematia Constituitiei si a legii, principiu conform caruia functionarii publici au indatorirea de a
respecta Constitutia si legile tarii;
prioritatea interesului public, principiu conform caruia functionarii publici au indatorirea de a considera
interesul public mai presus decat interesul personal, in exercitarea functiei publice;
asigurarea egalitatii de tratament a cetatenilor in fata autoritatilor si institutiilor publice, principiu
conform caruia functionarii publici au indatorirea de a aplica acelasi regim juridic in situatii identice sa
similare;
profesionalismul, principiu conform caruia functionarii publici au obligatia de a indeplini atributiile de
serviciu cu responsabilitate, competenta, eficienta, corectitudine si constiinciozitate;
impartialitatea si independenta, principiu conform caruia functionarii publici sunt obligati sa aiba o
atitudine obiectiva, neutra fata de orice interes politic, economic, religios sau de alta natura, in exercitarea
functiei publice;
cinstea si corectitudinea, principiu conform caruia in exercitarea functiei publice si in indeplinirea
atributiilor de serviciu, functionarii publici trebuie sa fie de buna credinta;
cod SMIS nr. 22857

Pagina 16 din 180
Infrastructura etic este compus din reglementrile privitoare la conduita, drepturile i obligaiile funcionarilor
publici pe de o parte i la modalitatea concret de exercitarea a controlului i aplicarea sanciunilor. Exercitarea
controlului se face att de ctre societatea civil ct i de autoritatea administrativ n care este ncadrat
funcionarul public. n Romnia modalitatea de control este cea a Comisiilor de disciplin care au atribuii de
verificare a modului n care funcionarii i ndeplinesc atribuiile de serviciu. Aceste comisii sunt organizate la
nivelul fiecrie autoritii sau instituii a administraiei publice centrale i locale. n proiectul de lege privind
codul etic al funcionarilor publici este prevzut c aceste comisii de disciplin sunt cele abilitate s judece
funcionarii i n privina respectrii normelor etice.
Normele cuprinse in categoria Dispozitii ce reglementeaza raporturile cu cetatenii au o strns legtur cu

realizarea serviciului public. Din aceast definire rezult urmtoarele categorii de reglementri:
a. obligaiile de conduit ale funcionarilor publici ca mandatari ai autoritii publice:

1. realizarea competenelor n interesul public ceea ce nseamn c funcionarii publici ndeplinesc o
funcie public de importan social n interesul cetenilor, excluznd orice alte interese;
2. legalitatea, principiul conform cruia funcionarii publici trebuie s acioneze n conformitate cu legile i
intruciunile pentru a atinge obiectivele prevzute de legiuitor;
3. responsabilitatea n baza creia funcionarii publici sunt obligai s respecte i s sporeasc prestigiul
instituiei n care lucreaz i s fie rezervai i discrei prentru a nu compromite aciunile respectivei
autoriti;
4. profesionalismul care le impune funcionarilor publici s-i ndeplineasc exemplar atribuiile i
sarcinile de servici;
5. integritatea, principiu care le interzice funcionarilor publici s solicite sau s accepte cadouri sau alte
beneficii de la ceteni pentru ndeplinirea unor atribuii care le revin prin statul de funciuni sau prin
natura funciei publice ce o ocup.
b. obligaii de conduit ca ale funcionarilor publici ca instrument de realizare a intereselor cetenilor:

rapiditatea sau celeritatea procedurilor administrative
confidenialitatea
legalitatea
discernmntul
accesul la informaiile publice
Respectarea legii prin actele i faptele funcionarilor publici este dublat de obligaia acestora de a acorda sprijin
autoritilor competente n nfptuirea actului de justiie i de asemenea prin obligaia de a pune n aplicare
hotrrile judectoreti. Acest prevedere se regsete ca obligaia a autoritilor administraie publice locale
prevzut de legea 215/2000 privind administraia public local i ca o obligaie a tuturor autoritilor publice
centrale i locale prevzut n Legea privind organizarea instanelor judectoreti. Ca norm general de conduit,
autorul iniiativei legislative a prescris funcionarului public un comportament rezervat n exercitarea atribuiilor
cod SMIS nr. 22857

Pagina 17 din 180
lor. n completare se prescrie funcionarilor i o atitudine conciliant pentru a evita situaiile de animozitate i
conflict.
O alt norm general de conduit const n ndatorirea funcionarilor publici de manifesta o atitudine
ireproabil. Acest termen este i mai mult anihilat prin prevederea c stabilirea unor asemnea situaii se va face
din perspectiva unei persoane rezonabile care s cunoasc toate elementele relevante din situaia respectiv.
Eficiena unei asemenea norme este redus la minim prin formularea ambigu. Conduita apolitic i de
echidistan politic, specific administraiei publice, este reglementat pentru funcionarii publici prin interdicia
ca n exercitarea atribuiilor s participle la activiti cu caracter politic, colectare de fonduri pentru partide
politice ori recomandarea ctre tere persoane de a se nscrie n partide politice.
B2. CONFLICTELE DE INTERESE
Definiie
Un oficial public este n conflict de interese atunci cnd, n virtutea funciei publice pe care o ocup ia o decizie
sau particip la luarea unei decizii cu privire la care are si un interes personal. Recomandarea 10/2000 a
Comitetului de Minitri al Consiliului Europei include o definiie a conflictului de interese pentru funcionarii
publici n articolul 13:
Conflictul de interese apare atunci cnd funcionarul public are un interes personal care influeneaz sau pare s
influeneze ndeplinirea atribuiilor sale oficiale cu imparialitate i obiectivitate. Interesele private ale
funcionarului public pot include un beneficiu pentru sine sau pentru familia sa, pentru rudele sale apropiate,
pentru prieteni, pentru persoane sau organizaii cu care funcionarul public a avut relaii politice sau de afaceri.
Interesul personal se poate referi i la orice datorii pe care funcionarul public le are fa de persoanele enumerate
mai sus.
Conform OECD, conflictul de interese implic un conflict ntre datoria fa de public i interesele personale ale
unui oficial public. Conflictul de interese apare atunci cnd interesele oficialului public ca persoan privat
influeneaz sau ar putea influena necorespunztor ndeplinirea obligaiilor i responsabilitilor oficiale.
1. Participarea la luarea unei decizii aceast condiie este ndeplinit att atunci cnd decizia depinde
exclusiv de voina oficialului public n cauz, ct i atunci cnd aciunea oficialului public respectiv
reprezint doar o verig din procesul de luare a deciziei. Condiia este ndeplinit i atunci cnd oficialul
public este parte a unui organism colectiv care decide prin vot, iar acesta particip la dezbateri i la vot.
2. Existena unui interes personal acesta poate fi reprezentat de un beneficiu pe care oficialul public sau o
persoan apropiat acestuia l obine ca urmare a deciziei luate. Aadar, pentru a se afla ntr-un conflict de
interese, oficialul public trebuie s ia parte la luarea unei decizii care s i afecteze un interes personal.
Tipuri de conflicte de interese
cod SMIS nr. 22857

Pagina 18 din 180
Conflictul de interese poate fi de mai multe tipuri. Poate fi potenial n situaia n care un oficial are interese
personale de natur s produc un conflict de interese dac ar trebui luat o decizie public.
Conflictul de interese potenial X este arhitectul ef al oraului ABC, iar fratele su este directorul unei mari
companii de construcii.
Conflictul de interese actual apare n momentul n care oficialul este pus n situaia de a lua o decizie care l-ar
avantaja sau care ar avantaja un apropiat de-al su sau un partener de afaceri.
Conflictul de interese actual - X este arhitectul ef al oraului ABC, iar compania fratelui su a depus
documentaia pentru obinerea unei autorizaii de construcie n respectivul ora.
Al treilea tip de conflict de interese este cel consumat, n care oficialul public particip la luarea deciziei cu
privire la care are un interes personal, nclcnd prevederile legale.
Conflictul de interese consumat X, n calitatea sa de arhitect ef al oraului ABC, a semnat autorizaia de

construcie solicitat de compania fratelui su.
Ateptrile publicului privind conduita pe care oficialul public trebuie s o aib variaz n funcie de tipul concret
de conflict de interese existent la un anumit moment. Dac n cazul conflictului de interese potenial conduita
cerut oficialului este mai degrab pe exercitarea n mod transparent i echidistant a atribuiilor sale, n cazul
conflictului de interese actual oficialul trebuie s se abin de la luarea oricror decizii, informndu-i superiorul
ierarhic despre situaia aprut. Conflictul de interese consumat apare n cazul n care oficialul nu s-a abinut de la
luarea unei decizii n ipoteza unui conflict de interese actual i implic latura sancionatorie a reglementrii.
Legi relevante pentru reglementarea conflictului de interese
Pentru aspectele administrative

Legea 215/2001, a administraiei publice locale
Legea 161/2003, privind unele msuri pentru asigurarea transparenei n exercitarea demnitilor publice,
a funciilor publice i n mediul de afaceri, prevenirea i sancionarea corupiei
Legea 393/2004 privind statutul aleilor locali
Legea 176/2010, privind integritatea n exercitarea funciilor i demnitilor publice, pentru modificarea
i completarea Legii nr. 144/2007 privind nfiinarea, organizarea i funcionarea Ageniei Naionale de
Integritate, precum i pentru modificarea i completarea altor acte normative
Pentru aspectele penale

Codul Penal al Romniei
Legea 78/2000, privind prevenirea, descoperirea i sanctionarea faptelor de corupie
cod SMIS nr. 22857

Pagina 19 din 180
Grade de rudenie i afinitate

Pentru a nu exista confuzii, vom defini care sunt gradele de rudenie i de afinitate.
Gradul de rudenie se aplic dup cum urmeaz:
gradul I: fiul i tatl
gradul II: fraii
gradul III: unchiul i nepotul de frate
gradul IV: verii
Relaia de afinitate apare ntre un so/soie i rudele celuilalt so/soie.

Gradul de afinititate este luat n calcul astfel:
gradul I: mama i soia fiului acesteia/soacra i nora
gradul II: cumnatele i cumnaii
gradul III: unchiul i soia nepotului de frate
gradul IV: verii, soii i soiile acestora
Conflictul de interese n legislaia romneasc
A. Drept penal
Cod Penal - Articolul 2531 - Competena aparine Parchetului de pe lng Curtea de Apel
Articolul 253 din Codul Penal al Romniei stabilete c funcionarii publici nu pot lua parte la luarea unei decizii
dac aceasta aduce beneficii materiale pentru:
propria persoan
soul su, o rud ori un afin pn la gradul II inclusiv
o persoan cu care s-a aflat n raporturi comerciale ori de munc n ultimii 5 ani sau din partea creia a
beneficiat ori beneficiaz de servicii sau foloase de orice natur.
Conform articolului 147 din Codul Penal, alineatul 1, funcionarul public este definit ca orice persoan care
exercit permanent sau temporar, cu orice titlu, indiferent cum a fost nvestit, o nsrcinare de orice natur,
retribuit sau nu, n serviciul unei uniti dintre cele la care se refer art. 145, respectiv autoritile publice,
instituiile publice, instituiile sau alte persoane juridice de interes public, administrarea, folosirea sau exploatarea
bunurilor proprietate public, serviciile de interes public, precum i bunurile de orice fel care, potrivit legii, sunt
de interes public.
Prin funcionar se nelege persoana menionat n alin. 1, precum i orice salariat care exercit o nsrcinare n
serviciul unei alte persoane juridice dect cele prevzute n acel alineat.
Fapta funcionarului public care, n exerciiul atribuiilor de serviciu, ndeplinete un act ori particip la luarea
unei decizii prin care s-a realizat, direct sau indirect, un folos material pentru aceste categorii, se pedepsete cu
cod SMIS nr. 22857

Pagina 20 din 180
nchisoare de la 6 luni la 5 ani i interzicerea dreptului de a ocupa o funcie public pe durat maxim.
Dispoziiile nu se aplic n cazul emiterii, aprobrii sau adoptrii actelor normative.
Atenie!
1. Folosul obinut este exclusiv material.
2. Sfera persoanelor pentru care poate fi generat folosul este circumstaniat:
pentru propria persoan
pentru so sau o rud sau afin (rudele soului) pn la gradul II inclusiv adic prini, copii,
frai, surori i soii sau soiile acestora
pentru persoane cu care s-a aflat n raporturi comerciale sau de munc n ultimii 5 ani
pentru persoane de la care a beneficiat de servicii sau foloase de orice natur
3. n tradiia reglementrilor romneti, procedurile privind actele normative au fost constant
excluse de la aplicarea prevederilor referitoare la conflictul de interese. Raiunea acestei excepii
ine de natura actelor normative. Acestea au aplicabilitate general. Uneori, n practic, sub
titulatura de act normativ se ascund acte individuale, acte care de fapt privesc un singur sau un
numr limitat de subieci de drept.
Alte infraciuni nrudite, Legea 78/2000 - Competena aparine Direciei Naionale Anticorupie sau, dup caz,
altor structuri de parchet din Ministerul Public
Conform articolului 12, se pedepsesc cu nchisoarea de la 1 la 5 ani faptele de mai jos dac sunt svrite n
scopul obinerii pentru sine sau pentru altul de bani, bunuri ori alte foloase necuvenite:
efectuarea de operaiuni financiare, ca acte de comer, incompatibile cu funcia, atribuia sau nsrcinarea
pe care o ndeplinete o persoan ori ncheierea de tranzacii financiare, utiliznd informaiile obinute n
virtutea funciei, atribuiei sau nsrcinrii sale;
folosirea, n orice mod, direct sau indirect, de informaii ce nu sunt destinate publicitii ori permiterea
accesului unor persoane neautorizate la aceste informaii.
Conform articolului 13, se pedepsete cu nchisoarea la unu la cinci ani fapta persoanei care deine o funcie de
conducere ntr-un partid, ntr-un sindicat sau patronat ori n cadrul unei persoane juridice fr scop patrimonial,
de a folosi influena ori autoritatea sa n scopul obinerii pentu sine ori pentru altul de bani, bunuri sau alte foloase
necuvenite.
Exemplu:
Doamna X este primar al comunei A. n timpul exercitrii funciei, obine informaii despre proprieti
care urmeaz a fi expropiate. Primarul X cumpr proprietile respective i primete despgubiri pe ele.
Acest caz depete conflictul de interese i se ncadreaz n prevederile articolului 12.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 21 din 180
Pentru situaiile reglementate penal, atunci cnd sunt ntrunite condiiile enumerate n art. 2531 sau de alte
infraciuni speciale, norma penal are prioritate i va nltura de la aplicare norma administrativ.
B. Drept administrativ - Competena aparine Ageniei Naionale de Integritate (ANI)

Pentru toate categoriile de alei locali
Conform articolului 75 din Legea 393/2004, aleii locali au un interes personal ntr-o anumit problem, dac au
posibilitatea s anticipeze c o decizie a autoritii publice din care fac parte ar putea genera un beneficiu sau un
dezavantaj pentru:
propria persoan
so, soie, rude sau afini pn la gradul al doilea inclusiv.
orice persoan fizic sau juridic cu care au o relaie de angajament, indiferent de natura acestuia;
o societate comercial la care dein calitatea de asociat unic, funcia de administrator sau de la care obin
venituri;
o alt autoritate din care fac parte;
orice persoan fizic sau juridic, alta dect autoritatea din care fac parte, care a fcut o plat ctre acetia
sau a efectuat orice fel de cheltuieli ale acestora;
o asociaie sau fundaie din care fac parte.
Potrivit articolului 47 din aceeai lege, aleii locali sunt obligai s menioneze expres situaiile n care interesele
lor personale contravin intereselor generale. n cazurile participarea la vot a consilierului.
Primari i viceprimari
Conform articolului 76, (1) din Legea 161/2003, primarii i viceprimarii sunt obligai s nu emit un act
administrativ sau s nu ncheie un act juridic ori s nu emit o dispoziie dac aduce vreun folos material pentru:
propria persoan
pentru so/soie
rudele sale de gradul I.
Actele emise cu nclcare acestei reguli sunt lovite de nulitate absolut.
Exemplu:
X este primar n localitatea A. Fiul i soia sa sunt administratori la societatea comercial D. X ncheie un
contract cu societatea comercial D.
Consilieri locali
Legea 215/2001, art. 46 interzice consilierilor locali s ia parte la deliberarea i adoptarea hotrrilor n care au un
interes patrimonial fa de problema supus dezbaterii. Interesul poate fi personal sau prin soie/so, afini sau rude
de pn la gradul al patrulea inclusiv.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 22 din 180
Hotrrile adoptate prin nclcarea acestei prevederi sunt nule de drept. Nulitatea se constat de ctre instana de
contencios administrativ. Aciunea poate fi introdus de orice persoan interesat. Consilierii trebuie s anune la
nceputul edinei un potenial conflict, aspect care se consemneaz alturi de abinerea de la vot n procesul
verbal al edinei (art. 77 (2), Legea 393/2004).
Atenie!
Conform Legii 161/2003, articolul 90, consilierii locali care au funcia de preedinte, vicepreedinte,
director general, director, manager, administrator, membru al consiliului de administraie sau cenzor ori
alte funcii de conducere, precum i calitatea de acionar sau asociat la societile comerciale cu capital
privat sau cu capital majoritar de stat ori cu capital al unei uniti administrativ-teritoriale nu pot ncheia
contracte comerciale de prestri de servicii, de executare de lucrri, de furnizare de produse sau contracte
de asociere cu autoritile administraiei publice locale din care fac parte, cu instituiile sau regiile
autonome de interes local aflate n subordinea ori sub autoritatea consiliului local sau judeean respectiv
ori cu societile comerciale nfiinate de consiliile locale sau consiliile judeene respective.
nclcarea dispoziiei de mai sus atrage ncetarea de drept a mandatului de ales local la data ncheierii
contractelor. Constatarea ncetrii mandatului de consilier local se face prin ordin al prefectului, la propunerea
secretarului unitii administrativ-teritoriale. Ordinul emis de prefect poate fi atacat la instana de contencios
administrativ competent. Prevederile referitoare la ncheierea de drept a mandatului nu se aplic dac, pn la
emiterea ordinului de ctre prefect, se face dovada c nclcarea dispoziiilor art. 90 a ncetat (art. 92).
Exemplu:
X este consilier local n localitatea Y. X este directorul general al firmei ABC. n consiliul local este
naintat un proiect de hotrre prin care se propune reducerea cu 20% a taxei de depozitare a gunoiului
pentru firma ABC. Consilierul local voteaz proiectul de hotrre.
Preedini i vicepreedini de consilii judeene

Preedinilor i vicepreedinilor de consilii judeene li se interzice, conform reglementrilor Legii 161/2003,
articolul 774, s ia parte la deliberarea i adoptarea hotrrilor n care au un interes patrimonial fa de problema
supus dezbaterii. Interesul poate fi personal sau prin soie/so, afini sau rude de pn la gradul al patrulea
inclusiv. Hotrrile adoptate prin nclcarea acestei prevederi sunt nule de drept. Nulitatea se constat de ctre
instana de contencios administrativ. Aciunea poate fi introdus de orice persoan interesat.
Consilieri judeeni
Articolul 77 din Legea 161/2003 nu permite consilierilor judeeni s ia parte la deliberarea i adoptarea de
hotrri dac au un interes patrimonial n problema supus dezbaterii. Interesul poate fi personal sau prin
soie/so, afini sau rude de pn la gradul al patrulea inclusiv. Acetia trebuie s i prezinte interesele personale la
nceputul edinei dac participarea la luarea deciziei ar aduce beneficii personale, pentru so/soie, afini sau rude
cod SMIS nr. 22857

Pagina 23 din 180
de pn la gradul la patrulea inclusiv. Acest fapt se concretizeaz n anunarea potenialului conflict i abinerea
de la vot, fapte care se consemneaz n procesul verbal al edinei (articolul 77 (2), Legea 393/2004). Hotrrile
adoptate prin nclcarea acestei prevederi sunt nule de drept. Nulitatea se constat de ctre instana de contencios
administrativ. Aciunea poate fi introdus de orice persoan interesat.
Atenie!
Conform Legii 161/2003, articolul 90, consilierii judeeni care au funcia de preedinte, vicepreedinte,
director general, director, manager, administrator, membru al consiliului de administraie sau cenzor ori
alte funcii de conducere, precum i calitatea de acionar sau asociat la societile comerciale cu capital
privat sau cu capital majoritar de stat ori cu capital al unei uniti administrativ-teritoriale nu pot ncheia
contracte comerciale de prestri de servicii, de executare de lucrri, de furnizare de produse sau contracte
de asociere cu autoritile administraiei publice locale din care fac parte, cu instituiile sau regiile
autonome de interes local aflate n subordinea ori sub autoritatea consiliului local sau judeean respectiv
ori cu societile comerciale nfiinate de consiliile locale sau consiliile judeene respective. nclcarea
dispoziiei de mai sus atrage ncetarea de drept a mandatului de ales local la data ncheierii contractelor.
Constatarea ncetrii mandatului de consilier se face prin ordin al prefectului, la propunerea secretarului unitii
administrativ-teritoriale. Ordinul emis de prefect poate fi atacat la instana de contencios administrativ
competent. Prevederile referitoare la ncheierea de drept a mandatului nu se aplic dac, pn la emiterea
ordinului de ctre prefect, se face dovada c nclcarea dispoziiilor art. 90 a ncetat (art. 92).
Pentru funcionarii publici

Situaiile n care un funcionar public se afl n conflict de interese sunt specificate n articolul 79, cartea I, titlul
IV, capitolul I din Legea 161/2003. Acesta apare atunci cnd:
este chemat s rezolve cereri, s ia decizii sau s participe la luarea deciziilor cu privire la persoane fizice
i juridice cu care are relaii cu caracter patrimonial;
particip n cadrul aceleiai comisii, constituite conform legii, cu funcionari publici care au calitatea de
so sau rud de gradul I;
interesele sale patrimoniale, ale soului sau rudelor sale de gradul I pot influena deciziile pe care trebuie
s le ia n exercitarea funciei publice.
n situaia n care exist un conflict de interese, funcionarul este obligat s se abin de la rezolvarea cererii,
luarea deciziei sau participarea la luarea unei decizii i s-l informeze de ndat pe eful ierarhic cruia i este
subordonat direct. Acesta este obligat s ia msurile care se impun pentru exercitarea cu imparialitate a funciei
publice, n termen de cel mult 3 zile de la data lurii la cunotin. nclcarea dispoziiilor poate atrage, dup caz,
rspunderea disciplinar, administrativ, civil ori penal, potrivit legii. n cazurile menionate anterior,
conductorul autoritii sau instituiei publice, la propunerea efului ierarhic cruia i este subordonat direct
funcionarul public n cauz, va desemna un alt funcionar public, care are aceeai pregtire i nivel de experien.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 24 din 180
B3. DECLARAIA DE INTERESE
Legea 393/2004 cuprinde prevederi care definesc interesele personale care pot conduce, pe de o parte, la
conflictul de interese propriu-zis, actual, ct i la cel aparent i, pe de alt parte, depete sfera de declarare a
intereselor, prin intermediul declaraiei de interese obligatorie conform Legii 176/2010.
Astfel, declaraia de interese nu include spre exemplu membrii de familie, ori conflictul de interese definit prin
Legea 393 se refer i la acetia. Aceste situaii care genereaz conflictul de interese potrivit Legii 393 trebuie
fcute publice n conformitate cu aceast lege, nu n conformitate cu Legea 176, n care nu sunt prevzute.
Aadar, sunt interese care nu sunt incluse n declaraia de interese obligatorie prin Legea 176/2010, dar care
conduc conform legislaiei la conflicte de interese.
Mai mult, Legile 161/2003 i 215/2001 stabilesc anumite obligaii specifice pentru consilierii locali i judeeni,
pentru primari i viceprimari, precum i pentru preedintele i vicepreedintele consiliului judeean. Cu toate
acestea, Legea 393 cuprinde obligaii mai stricte, care se aplic n practic chiar dac nu sunt acoperite i de
actele normative menionate anterior (Legile 161/2003 i 215/2001).
Spre exemplu, dac aciunea unui primar se include n definiia Legii 393, dar nu apare i n Legea 161 ea va fi
sancionat conform prevederilor din primul act normativ. Un astfel de caz este situaia avantajelor
nepatrimoniale acoperite de Legea 393, dar nu i de 161.
Potrivit articolului 74 din Legea 393/2004, aleii locali i funcionarii publici sunt obligai s i fac publice
interesele personale printr-o declaraie pe propria rspundere fapt specificat i n Legea 176/2010 - depus n
dublu exemplar la secretarul unitii administrativ teritorial. (Prin alei locali i functionari publici nelegem:
aleii locali (primar, viceprimar, consilier local, consilier judeean, preedinte al consiliului judeean,
vicepreedinte al consiliului judeean), persoanele cu funcii de conducere i de control, precum i funcionarii
publici, inclusiv cei cu statut special, care i desfoar activitatea n cadrul tuturor autoritilor publice locale
sau, dup caz, n cadrul tuturor instituiilor publice, personalul instituiilor publice, inclusiv personalul angajat cu
contract individual de munc, implicat n realizarea procesului de privatizare, precum i personalul instituiilor i
autoritilor publice, inclusiv personalul angajat cu contract individual de munc, care administreaz sau
implementeaz programe ori proiecte finanate din fonduri externe sau din fonduri bugetare, prefecii i
subprefecii, candidaii pentru funciile de consilier judeean, consilier local, preedinte al consiliului judeean sau
primar.)
Un exemplar al declaraiei se pstreaz de ctre secretar ntr-un dosar special, denumit registru de interese. Cel
de-al doilea exemplar se transmite la secretarul general al prefecturii, care le va pstra n registrul general de
interese. Declaraia privind interesele personale include conform articolului 76 din Legea 393/2004:
funciile deinute n cadrul societilor comerciale, autoritilor i instituiilor publice, asociaiilor i
fundaiilor;
cod SMIS nr. 22857

Pagina 25 din 180
veniturile obinute din colaborarea cu orice persoan fizic sau juridic i natura colaborrii respective;
participarea la capitalul societilor comerciale, dac aceasta depete 5% din capitalul societii;
participarea la capitalul societilor comerciale, dac aceasta nu depete 5% din capitalul societii, dar
depete valoarea de 100.000.000 lei;
asociaiile i fundaiile ai cror membri sunt;
bunurile imobile deinute n proprietate sau n concesiune;
funciile deinute n cadrul societilor comerciale, autoritilor sau instituiilor publice de ctre so/soie;
bunurile imobile deinute n proprietatea sau n concesiune de ctre so/soie i copii minori;
lista proprietilor deinute pe raza unitii administrativ- teritoriale din ale cror autoriti ale
administraiei publice locale fac parte;
cadourile i orice beneficii materiale sau avantaje fcute de orice persoan fizic ori juridic, legate sau
decurgnd din funcia deinut n cadrul autoritii administraiei publice locale; orice cadou sau donaie
primit de aleii locali ntr-o ocazie public sau festiv devin proprietatea acelei instituii ori autoriti;
orice alte interese, stabilite prin hotrre a consiliului local, n cazul primarilor, viceprimarilor i
consilierilor locali, sau prin hotrre a consilului judeean, n cazul preedintelui i vicepreedintelui
acestuia i al consilierilor judeeni.
Conform articolului 111 din Legea 161/2003, declaraia de interese se depune pe propria rspundere, cu privire la
funciile i activitile pe care le desfoar, cu excepia celor legate de mandatul sau funcia public pe care o
exercit. Funciile i activitile care se includ n declaraia de interese sunt:
calitatea de asociat sau acionar la societi comerciale, companii/societi naionale, instituii de credit,
grupuri de interes economic, precum i membru n asociaii, fundaii sau alte organizaii
neguvernamentale;
funcia de membru n organele de conducere, administrare i control ale societilor comerciale, regiilor
autonome, companiilor/societilor naionale, instituiilor de credit, grupurilor de interes economic,
asociaiilor sau fundaiilor ori al altor organizaii neguvernamentale;
calitatea de membru n cadrul asociaiilor profesionale i/sau sindicale;
calitatea de membru n organele de conducere, administrare i control, retribuite sau neretribuite, deinute
n cadrul partidelor politice, funcia deinut i denumirea partidului politic.
Registrul de interese are caracter public, putnd fi consultat de ctre orice persoan, n condiiile prevzute de
Legea 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public (articolul 78, Legea 393/2004).
Diferena ntre conflicte de interese i incompatibiliti

Una dintre cele mai frecvente probleme care se manifest att n sistemul administrativ, ct i n mass media este
confuzia care se creeaz ntre conflictul de interese i incompatibiliti. Dac pentru existena unui conflict de
interese persoanele publice trebuie s ia o decizie care s influeneze un interes personal, pentru a se afla ntr-o
situaie de incompatibilitate un oficial public nu trebuie s ia nicio decizie, fiind suficient faptul c ocup
concomitent dou sau mai multe funcii al cror cumul este interzis de lege.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 26 din 180
Exemplu de conflict de interese

Primarul A din oraul X semneaz un contract cu firma soiei sale. Un alt exemplu este organizarea unei
licitaii de ctre Consiliul Judeean B la care particip i ctig firma fratelui preedintelui consiliului.
Exemplu de incompatibilitate
Viceprimarul X deine n acelai timp i funcia de membru al consiliului de administraie al unei regii
autonome de interes local sau a unei societi comerciale aflate n subordinea de consiliul local.
B4. INCOMPATIBILITI
Incompatibilitile reflect acele situaii n care un oficial public ocup mai multe funcii n acelai timp, dei
acest cumul este interzis de lege.
Pentru aleii locali
Primari
Incompatibilitile pentru funcia de primar sunt specificate n legea 161/2003. Articolul 87 prevede c primarul
nu poate ocupa urmtoarele funcii sau caliti:
consilier local;
consilier judeean;
prefect sau subprefect;
funcionar public sau angajat cu contract individual de munc, indiferent de durata acestuia;
preedinte, vicepreedinte, director general, director, manager, administrator, membru al consiliului de
administraie ori cenzor sau orice funcie de conducere ori de execuie la societile comerciale, inclusiv
bncile sau alte instituii de credit, societile de asigurare i cele financiare, la regiile autonome de
interes naional sau local, la companiile i societile naionale, precum i la instituiile publice;
preedinte sau de secretar al adunrilor generale ale acionarilor sau asociailor la o societate comercial;
reprezentant al unitii administrativ-teritoriale n adunrile generale ale societilor comerciale de interes
local sau de reprezentant al statului n adunarea general a unei societi comerciale de interes naional;
comerciant persoan fizic;
membru al unui grup de interes economic (Grupul de interes economic este definit de articolul 118, (1) al
Legii 161/2003 i reprezint o asociere ntre dou sau mai multe persoane fizice sau juridice, constituit
pe o perioad determinat, n scopul nlesnirii sau dezvoltrii activitii economice a membrilor si,
precum i al mbuntirii rezultatelor activitii respective.)
deputat sau senator;
ministru, secretar de stat, subsecretar de stat sau o alt funcie asimilat acestora;
orice alte funcii publice (inclusiv cele de include viceprimar, vicepreedinte i preedinte al consiliului
judeean) sau activiti remunerate, n ar sau n strintate, cu excepia funciei de cadru didactic sau a
funciilor n cadrul unor asociaii, fundaii sau alte organizaii neguvernamentale;
cod SMIS nr. 22857

Pagina 27 din 180
acionar semnificativ (Acionarul semnificativ este persoana care exercit drepturi aferente unor aciuni
care, cumulate, reprezint cel puin 10% din capitalul social sau i confer cel puin 10% din totalul
drepturilor de vot n adunarea general) la o societate comercial nfiinat de consiliul local, respectiv de
consiliul judeean. Incompatibilitatea exist i n situaia n care soul sau rudele de gradul I ale alesului
local dein calitatea de acionar - incompatibilitatea cu calitatea de ales local intervine la data la care
alesul local, soul sau ruda de gradul I a acestuia devin acionari (articolul 89).
Primarii, primarul general pot exercita funcii sau activiti n domeniul didactic, al cercetrii tiinifice i al
creaiei literar-artistice.
Exemple:
X este primar n localitatea A i concomitent membru al consiliului de administraie la o societate

comercial aflat n subordinea consiliului local al localitii A.
Y este primar al Municipiului B. n acelai timp, Y este funcionar public ntr-o alt autoritate public.
Viceprimar
n conformitate cu dispoziiile art. 57 alin. (7) din Legea nr. 215/2001 privind administraia public local, lege
organic, republicat n Monitorul Oficial nr. 123 din 20 februarie 2007 n temeiul art. III din Legea nr. 286 din
29 iunie 2006 pentru modificarea i completarea Legii administraiei publice locale nr. 215/2001, republicat: pe
durata exercitrii mandatului, viceprimarul i pstreaz statutul de consilier local, fr a beneficia de
indemnizaia aferent acestui statut. n situaia n care persoana care ndeplinete funcia de viceprimar nu a
ncasat indemnizaia de consilier local, legea nu prevede nicio sanciune, aceasta nereprezentnd o nclcare a
regimului incompatibilitilor.
Incompatibilitile pentru funcia de viceprimar sunt specificate n Legea 161/2003. Articolul 87 prevede c
viceprimarul nu poate ocupa urmtoarele funcii sau caliti:
consilier judeean;
cod SMIS nr. 22857

Pagina 28 din 180
membru al unui grup de interes economic (grupul de interes economic este definit de articolul 118, (1) al
Legii 161/2003 i reprezint o asociere ntre dou sau mai multe persoane fizice sau juridice, constituit
pe o perioad determinat, n scopul nlesnirii sau dezvoltrii activitii economice a membrilor si,
precum i al mbuntirii rezultatelor activitii respective.);
orice alte funcii publice (include i funciile de primar, vicepreedinte i preedinte al consiliului
judeean) sau activiti remunerate, n ar sau n strintate, cu excepia funciei de cadru didactic sau a
funciilor n cadrul unor asociaii, fundaii sau alte organizaii neguvernamentale.
acionar semnificativ la o societate comercial nfiinat de consiliul local, respectiv de consiliul judeean.
Incompatibilitatea exist i n situaia n care soul sau rudele de gradul I ale alesului local dein calitatea
de acionar. Incompatibilitatea cu calitatea de ales local intervine la data la care alesul local, soul sau
ruda de gradul I a acestuia devin acionari (articolul 89).
Viceprimarii i viceprimarii Municipiului Bucureti pot exercita funcii sau activiti n domeniul didactic, al
cercetrii tiinifice i al creaiei literar-artistice.
Exemplu:
X este viceprimar al oraului A. n acelai timp, X este reprezentant al oraului A n adunarea general a
acionarilor la o societate de interes local nfiinat prin hotrre de consiliu local din localitate i preedinte de
edin n cadrul aceleiai adunri.
Preedintele consiliului judeean

Incompatibilitile pentru funcia de preedinte al consiliului judeean sunt specificate n Legea 161/2003,
articolul 87, conform cruia nu poate ocupa urmtoarele funcii sau caliti n timpul exercitrii mandatului:
consilier local;
interes naional sau local, la companiile i societile naionale,
membru al unui grup de interes economic;
cod SMIS nr. 22857

Pagina 29 din 180
orice alte funcii publice sau activiti remunerate, n ar sau n strintate, cu excepia funciei de cadru
didactic sau a funciilor n cadrul unor asociaii, fundaii sau alte organizaii neguvernamentale.
de acionar incompatibilitatea cu calitatea de ales local intervine la data la care alesul local, soul sau ruda
de gradul I a acestuia devin acionari (articolul 89).
Vicepreedintele consiliului judeean

Incompatibilitile pentru funcia de vicepreedinte al consiliului judeean sunt specificate n Legea 161/2003.
Articolul 87 prevede c vicepreedintele consiliului judeean nu poate ocupa urmtoarele funcii sau caliti n
timpul exercitrii mandatului:
consilier local;
orice alte funcii publice sau activiti remunerate, n ar sau n strintate, cu excepia funciei de cadru
didactic sau a funciilor n cadrul unor asociaii, fundaii sau alte organizaii neguvernamentale.
de acionar incompatibilitatea cu calitatea de ales local intervine la data la care alesul local, soul sau ruda
de gradul I a acestuia devin acionari.
Consilieri locali
n conformitate cu dispoziiile art. 57 alin. (7) din Legea nr. 215/2001 privind administraia public local, lege
organic, republicat n Monitorul Oficial nr. 123 din 20 februarie 2007 n temeiul art. III din Legea nr. 286 din
29 iunie 2006 pentru modificarea i completarea Legii administraiei publice locale nr. 215/2001, republicat: pe
durata exercitrii mandatului, viceprimarul i pstreaz statutul de consilier local, fr a beneficia de
indemnizaia aferent acestui statut. n situaia n care persoana care ndeplinete funcia de viceprimar nu a
ncasat indemnizaia de consilier local, legea nu prevede nicio sanciune, aceasta nereprezentnd o nclcare a
regimului incompatibilitilor.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 30 din 180
Incompatibilitile pentru funcia de consilier local sunt specificate n Legea 161/2003. Conform articolului 88, un
consilier local nu poate fi n acelai timp:
consilier judeean incompatibilitatea intervine dup validarea celui de-al doilea mandat
primar
funcionar public sau angajat cu contract individual de munc n aparatul propriu al consiliului local
respectiv sau n aparatul propriu al consiliului judeean ori al prefecturii din judeul respectiv;
preedinte, vicepreedinte, director general, director, manager, asociat, administrator, membru al
consiliului de administraie sau cenzor la regiile autonome i societile comerciale de interes local
nfiinate sau aflate sub autoritatea consiliului local ori a consiliului judeean respectiv sau la regiile
autonome i societile comerciale de interes naional care i au sediul sau care dein filiale n unitatea
administrativ-teritorial respectiv;
preedinte sau de secretar al adunrilor generale ale acionarilor sau asociailor la o societate comercial
de interes local ori la o societate comercial de interes naional care i are sediul sau care deine filiale n
unitatea administrativ-teritorial respectiv;
reprezentant al statului la o societate comercial care i are sediul ori care deine filiale n unitatea
ministru, secretar de stat, subsecretar de stat i funciile asimilate acestora;
acionar semnificativ la o societate comercial nfiinat de consiliul local. Incompatibilitatea exist i n
situaia n care soul sau rudele de gradul I ale alesului local dein calitatea de acionar incompatibilitatea
cu calitatea de ales local intervine la data la care alesul local, soul sau ruda de gradul I a acestuia devin
acionari.
Exemple:
Y este consilier local n consiliul local al oraului ABC. n acelai timp deine funcia de funcionar
public.
Domnul X este consilier local. Societatea comercial A SA este nfiinat de ctre consiliul local din care
acesta face parte. Domnul X este acionar unic al B SRL, care deine 30% din aciunile Sc A SA. Calitatea
de ales local este incompatibil cu cea de acionar semnificativ la o societate comercial nfiinat de
consiliul local, respectiv
de consiliul judeean.
Consilieri judeeni
Incompatibilitile pentru funcia de consilier judeean sunt specificate n Legea 161/2003. Conform articolului
88, un consilier judeean nu poate fi n acelai timp:
consilier local incompatibilitatea intervine dup validarea celui de-al doilea mandat
cod SMIS nr. 22857

Pagina 31 din 180
primar sau viceprimar;

funcionar public sau angajat cu contract individual de munc n aparatul propriu al consiliului local
respectiv sau n aparatul propriu al consiliului judeean ori al prefecturii din judeul respectiv;
preedinte, vicepreedinte, director general, director, manager, asociat, administrator, membru al
consiliului de administraie sau cenzor la regiile autonome i societile comerciale de interes local
nfiinate sau aflate sub autoritatea consiliului local ori a consiliului judeean respectiv sau la regiile
autonome i societile comerciale de interes naional care i au sediul sau care dein filiale n unitatea
preedinte sau de secretar al adunrilor generale ale acionarilor sau asociailor la o societate comercial
de interes local ori la o societate comercial de interes naional care i are sediul sau care deine filiale n
unitatea administrativ-teritorial respectiv;
reprezentant al statului la o societate comercial care i are sediul ori care deine filiale n unitatea
ministru, secretar de stat, subsecretar de stat i funciile asimilate acestora;
acionar semnificativ la o societate comercial nfiinat de consiliul judeean. Incompatibilitatea exist i
n situaia n care soul sau rudele de gradul I ale alesului local dein calitatea de acionar
incompatibilitatea cu calitatea de ales local intervine la data la care alesul local, soul sau ruda de gradul I
a acestuia devin acionari.
Exemple:
Domnul Z este consilier judeean n Judeul A. n acelai timp este i administrator i membru al
consiliului de administraie pentru SC. C SA, companie nfiinat de ctre consiliul judeean.
Doamna F este consilier judeean n Judeul L. Aceasta deine n paralel funcia de director al unei direcii
din cadrul consiliului judeean L.
Domnul Y este consilier judeean n judeul R. n paralel, domnul Y este director adjunct, ulterior director
general i preedinte al consiliului de administraie al unei regii autonome de interes naional care are
sedii n judeul R.
Prefect i subprefect
Prefecii i subprefecii nu pot deine concomitent cu aceast funcie i urmtoarele funcii sau caliti (art. 85,
Legea 161/2003):
primar i viceprimar, primar general i viceprimar al municipiului Bucureti;
consilier local sau consilier judeean;
o funcie de reprezentare profesional salarizat n cadrul organizaiilor cu scop comercial;
cod SMIS nr. 22857

Pagina 32 din 180
preedinte, vicepreedinte, director general, director, administrator, membru al consiliului de

administraie sau cenzor la societile comerciale, inclusiv bncile sau alte instituii de credit, societile
de asigurare i cele financiare, precum i la instituiile publice;
preedinte sau de secretar al adunrilor generale ale acionarilor sau asociailor la societile comerciale
prevzute la litera anterioar e);
reprezentant al statului n adunrile generale ale societilor comerciale prevzute la lit. e);
manager sau membru al consiliilor de administraie ale regiilor autonome, companiilor i societilor
naionale;
o funcie public ncredinat de un stat strin, cu excepia acelor funcii prevzute n acordurile i
conveniile la care Romnia este parte.
Prefecii i subprefecii pot exercita funcii sau activiti n domeniul didactic, al cercetrii tiinifice i al creaiei
literar-artistice.
Conform articolului 86, la data depunerii jurmntului sau la data numirii n funcie, persoanele care urmeaz s
exercite funcia de prefect sau subprefect sunt obligate s declare c nu se afl n unul dintre cazurile de
incompatibilitate prevzute de lege.
n cazul n care situaia de incompatibilitate apare n timpul exercitrii funciei de prefect i subprefect,
constatarea cazului de incompatibilitate se face de ministrul administraiei publice, care l va informa pe primul-
ministru, pentru a dispune msurile necesare.
Cnd intervine incompatibilitatea?

Conform articolului 91 din Legea 161/2003, pentru toi aleii locali starea de incompatibilitate intervine numai
dup validarea mandatului. Alesul local poate renuna la funcia deinut nainte de a fi numit sau ales n funcia
care atrage starea de incompatibilitate sau n cel mult 15 zile de la numirea sau alegerea n aceast funcie. n
situaia n care alesul local aflat n stare de incompatibilitate nu renun la una dintre cele dou funcii
incompatibile n termen, prefectul va emite un ordin prin care constat ncetarea de drept a mandatului de ales
local la data mplinirii termenului de 15 zile sau, dup caz, 60 de zile, la propunerea secretarului unitii
administrativ-teritoriale. Orice persoan poate sesiza secretarul unitii administrativ-teritoriale. Ordinul emis de
prefect poate fi atacat la instana de contencios administrativ competent.
Pentru funcionarii publici:
Criterii de incompatibilitate
Calitatea de funcionar public este incompatibil cu orice alt funcie public, precum i cu funciile de demnitate
public (articolul 94 din Legea 161/2003). Incompatibilitatea la funcionarii publici se manifest prin faptul c nu
pot deine alte funcii i nu pot desfura alte activiti, remunerate sau neremunerate (art. 94, alineatul 2):
cod SMIS nr. 22857

Pagina 33 din 180
a) n cadrul autoritilor sau instituiilor publice

b) n cadrul cabinetului demnitarului, cu excepia cazului n care funcionarul public este suspendat din
funcia public, n condiiile legii, pe durata numirii sale; La ncheierea mandatului demnitarului,
funcionarul public este rencadrat n funcia public deinut sau ntr-o funcie similar.
c) n cadrul regiilor autonome, societilor comerciale ori n alte uniti cu scop lucrativ din sectorul public
d) n calitate de membru al unui grup de interes economic.
Atenie!
Starea de incompatibilitate nu se aplic pentru cazurile prevzute de literele a) i c) dac:

este desemnat printr-un act administrativ, emis n condiiile legii, s reprezinte interesele statului
n legtur cu activitile desfurate de operatorii economici cu capital ori patrimoniu integral
sau majoritar de stat, n condiiile rezultate din actele normative n vigoare;
este desemnat printr-un act administrativ, emis n condiiile legii, s participe n calitate de
reprezentant al autoritii ori instituiei publice n cadrul unor organisme sau organe colective de
conducere constituite n temeiul actelor normative n vigoare;
exercit un mandat de reprezentare, pe baza desemnrii de ctre o autoritate sau instituie public,
n condiiile expres prevzute de actele normative n vigoare.
Nu se afl n situaie de incompatibilitate, funcionarul public care este desemnat prin act administrativ
pentru a face parte din echipa de proiect finanat din fonduri comunitare nerambursabile postaderare,
precum i din mprumuturi externe contractate sau garantate de stat rambursabile sau nerambursabile, cu
excepia funcionarilor publici care exercit atribuii ca auditor sau atribuii de control asupra activitii
derulate n cadrul acesteia i a funcionarilor publici care fac parte din echipa de proiect, dar pentru care
activitatea desfurat n cadrul respectivei echipe genereaz o situaie de conflict de interese cu funcia
public pe care o ocup.
Exemplu:
Primria X ctig un proiect finanat din fonduri structurale. Echipa de proiect, incluznd managerul de
proiect, asistent, responsabil financiar a fost format din funcionari publici din Primria X. Funcionarilor
publici li s-au ncheiat contracte de munc pe lng cele deja existente. Conform alineatului 2, litera a),
articolul 94 din Legea 161/2003, funcionarii publici nu pot deine alte activiti remunerate n cadrul
instituiilor publice.
Funcionarii publici care, n exercitarea funciei publice, au desfurat activiti de monitorizare i control cu
privire la societi comerciale sau alte uniti cu scop lucrativ de natura celor prevzute la alin. (2) lit. c) nu pot
s-i desfoare activitatea i nu pot acorda consultan de specialitate la aceste societi timp de 3 ani dup
ieirea din corpul funcionarilor publici.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 34 din 180
Funcionarii publici, funcionarii publici parlamentari i funcionarii publici cu statut special pot exercita funcii
sau activiti n domeniul didactic, al cercetrii tiinifice, al creaiei literar-artistice (art. 96 al Legii 161/2003).
Documentele care alctuiesc dosarul profesional sunt gestionate de ctre autoritatea sau instituia public la care
acetia sunt numii. De asemenea, pot exercita funcii n alte domenii de activitate din sectorul privat, care nu sunt
n legtur direct sau indirect cu atribuiile exercitate, potrivit fiei postului.
n ceea ce privete legtura indirect, intenia legiuitorului este aceea de a face o legtur ntre pregtirea
profesional a funcionarului public i funcia pe care acesta o exercit.
Cu titlu de exemplu, o persoan numit n funcia public de consilier juridic i care n fia postului nu are
atribuii de reprezentare n faa organelor jurisdicionale a entitii publice respective, nu poate reprezenta juridic
o alt entitate, din sectorul privat, n faa unor astfel de organe.
Funcionarii au dreptul la asociere sindical i deci pot nfiina organizaii sindicale, adera la ele i exercita orice
mandat n cadrul acestora (art. 29, Legea 188/1999).
Raporturi ierarhice directe

Articolul 95 interzice raporturile ierarhice directe n cazul n care funcionarii publici respectivi sunt soi sau rude
de gradul I inclusiv dac superiorul are calitatea de demnitar. Persoanele care se afl n una dintre situaiile de
mai sus trebui s opteze, n termen de 60 de zile, pentru ncetarea raporturilor ierarhice directe sau renunarea la
calitatea de demnitar. Existena raportului ierarhic ntre soi sau rude de gradul I i nendeplinirea obligaiei de a
opta se constat de ctre eful ierarhic superior al funcionarilor publici respectivi, care dispune ncetarea
raporturilor ierarhice directe dintre funcionarii publici soi sau rude de gradul I. Dac superiorul este demnitar i
nu se ndeplinete obligaia de a opta, situaia se constat, dup caz, de ctre primul-ministru, ministru sau prefect,
care dispune ncetarea raporturilor ierarhice directe dintre demnitar i funcionarul public so sau rud de gradul I.
Candidaturi
Funcionarul public poate candida pentru o funcie eligibil sau poate fi numit ntr-o funcie de demnitate public
(art. 97 al Legii 161/2003). Raportul de serviciu al funcionarului public se suspend:
pe durata campaniei electorale, pn n ziua ulterioar alegerilor, dac nu este ales;
pn la ncetarea funciei eligibile sau a funciei de demnitate public, n cazul n care funcionarul public
a fost ales sau numit.
nalii funcionari publici i funcionarii publici de conducere pot fi numii n funcii de demnitate public numai
dup ncetarea, n condiiile legii, a raporturilor de serviciu i pot candida pentru funcii de demnitate public
numai dup ncetarea, n condiiile legii, a raporturilor de serviciu (art. 34 din Legea 188/1999).
Apartenena la formaiuni politice

Funcionarii publici pot fi membri ai partidelor politice legal constituite, ns le este interzis s fie membri ai
organelor de conducere ale partidelor politice i s exprime sau s apere n mod public poziiile unui partid politic
cod SMIS nr. 22857

Pagina 35 din 180
(art. 98 al Legii 161/2003 i articolul 44 ale legii 188/1999). nalii funcionari publici nu pot fi membri ai unui
partid politic, sub sanciunea destituirii din funcia public.
Incompatibiliti privind apartenena la organele de conducere a sindicatelor

n situaia n care nalii funcionari publici sau funcionarii publici care au calitatea de ordonatori de credite sunt
alei n organele de conducere a organizaiilor sindicale, acetia au obligaia ca n termen de 15 zile de la alegerea
n organele de conducere ale organizaiilor sindicale s opteze pentru una dintre cele dou funcii. n cazul n care
funcionarul public opteaz pentru desfurarea activitii n funcia de conducere n organizaiile sindicale,
raporturile de serviciu ale acestuia se suspend pe o perioad egal cu cea a mandatului n funcia de conducere
din organizaia sindical.
Funcionarii publici, alii dect cei prevzui mai sus, pot deine simultan funcia public i funcia n organele de
conducere ale organizaiilor sindicale, cu obligaia respectrii regimului incompatibilitilor i al conflictelor de
interese care le este aplicabil.
Sanciuni
Legea 188/1999 prevede n articolul 101 modalitile de destituire a funcionarilor publici din funcie. Astfel,
destituirea se face prin act administrativ de ctre persoana care are competena legal de numire n funcia
public, ca sanciune disciplinar aplicat pentru motive imputabile funcionarului public, n urmtoarele cazuri:
pentru svrirea repetat a unor abateri disciplinare sau a unei abateri disciplinare care a avut consecine
grave;
dac s-a ivit un motiv legal de incompatibilitate, iar funcionarul public nu acioneaz pentru ncetarea
acestuia ntr-un termen de 10 zile calendaristice de la data intervenirii cazului de incompatibilitate.
Actul administrativ se comunic funcionarului public n termen de 5 zile lucrtoare de la date emiterii.
Comunicarea actului administrativ trebuie s se fac anterior datei destituirii din funcia public.
n contextul respectrii prevederilor legii privind incompatibilitile i conflictele de interese, Agenia National
de Integritate este instituia creia i revine sarcina legal de evaluare a prezumtivelor situaii de incompatibilitate
i conflicte de interese. Aceasta, urmare a procedurii prevzute de Legea 176/2010, ntocmete un raport de
evaluare privind existena unei stri de incompatibilitate sau a unui conflict de interese, dup caz. Acest raport
poate fi contestat n instan n termen de 15 zile, iar n caz de necontestare rmne definitiv.
BIBLIOGRAFIE:
cod SMIS nr. 22857

Pagina 36 din 180
Ghid privind incompatibilitile i conflictele de interese, Agenia Naional de Integritate,

http://www.integritate.eu/UserFiles/File/Ghid_Incompatib_ConflicteInterese_2011/GhidPrivindIncompatibilitatil
eSiConflicteleDeInterese_2011.pdf
Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduit a funcionarilor publici (publicat n Monitorul Oficial nr. 157 din
23 februarie 2004);
Legea nr. 215/2001 privind Administraia public local (publicat n Monitorul Oficial nr. 204 din 23 aprilie
2001);
Legea nr. 188/1999, privind Statutul funcionarilor publici (republicat n Monitorul Oficial, Partea I, nr. 365 din
29/05/2007, actualizat n 2009).
ALISTAR, Victor; DINC, Drago; COCOATU, Mdlina i POPESCU, Ion, Deontologia funcionarilor
publici, Bucureti, 2000.
IOAN, Alexandru, Administraia Public, Bucureti, 1999.
IOAN, Alexandru; CRUAN, Mihaela i BUCUR, Sorin, Drept Administrativ, Editura Lumina Lex,
Bucureti, 2007.
PRVULESCU, Cristian, Politici i instituii politice, Editura Trei, Bucureti, 2002.
POPESCU Slniceanu, Ion, Funcia Public, Bucureti, 2000.
C. VALORILE ORGANIZAIEI
cod SMIS nr. 22857

Pagina 37 din 180
Valorile reprezint tendine generale de a prefera anumite lucruri sau stri fa de altele. Valorile care orienteaz
oamenii sunt n general asimilate nc din copilrie, aa nct n momentul intrrii n
organizaie/instituie/instituie, stratul esenial este deja aezat.
Valorile organizaionale exprim percepiile mprtite ale membrilor asupra a ceea ce e:
bine/ru,
normal/anormal,
raional/iraional,
logic/paradoxal
s se ntmple n organizaia lor. Valorile sunt "foia de ceap" din profunzime, sunt elementele cele mai greu de
detectat "cu ochiul liber", dar ele sunt acolo, sunt "lentilele" cu care citim ceea ce se ntmpl n organizaia
noastr.
Este important de stabilit care sunt valorile comune pe care le accept sau trebuie s le accepte toi angajaii unei
instituii, pentru c ele sunt utile:
pentru modul de comunicare intern n cadrul instituiei;

pentru a susine crearea imaginii publice a instituiei;
pentru a sprijini mecanismul de evaluare a performanelor.
n metodologie se arat c toi angajaii unei instituii trebuie s fie contieni de valorile comune acceptate n
cadrul instituiei.
Atunci cnd se stabilesc valorile, este esenial s se ofere posibilitatea tuturor angajailor instituiei s fie implicai
n procesul de stabilire a lor. Pe lng sesiunile de brainstorming care pot fi folosite i n acest caz cu succes, se
poate folosi i un chestionar distribuit n rndul angajailor instituiei, chestionar prin care este de recomandat ca
angajaii s fie ntrebai cu privire la valorile personale, valorile profesionale, precum i despre percepia
anticipat a publicului fa de instituia respectiv.
Este de menionat c valorile unei organizaii/instituii, nu reprezint nsumarea valorilor individuale, ci mai de
grab intersecia seturilor de valori individuale. Este adevrat c valorile oamenilor-cheie din
organizaie/instituie modeleaz cultura organizaional, dar felul n care se produce aceast modelare nu este
direct. Valorile liderilor devin practici pentru membrii obinuii.
Valorile membrilor depind de alte criterii dect apartenena la organizaie/instituie, aa nct la intrarea n
organizaie/instituie socializarea membrilor se face prin invarea practicilor i mai puin prin asimilarea
valorilor.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 38 din 180
Cteva dintre domeniile tipice n care valorile pot fi exprimate implicit sau explicit sunt:
performana;
competena;
competitivitatea;
inovaia;
calitatea;
serviciile pentru clieni;
lucrul n echip;
grija i consideraia pentru om.
Valorile sunt traduse n realitate prin norme i artefacte.
BIBLIOGRAFIE:
ANDRONICEANU, Armenia, Management public, Editura Economic, Bucureti, 1999.

ANDRONICEANU, Armenia, Management public internaional, Editura Universitar, Bucureti, 2010.
ANDRONICEANU, Armenia, Nouti n managementul public, Editura Universitar, Bucureti, 2008.
BLACK, Sam, The Practice of Public Relations, 4th Edition, Oxford, Boston: Butterworth-Heinemann, 1995.
BLANCHARD, K.H. i O'CONNOR, M., Managementul i valorile, Bucureti, 2003.
HUGHES, Owen E., Public Management and Administration. An Introduction, (second edition), Macmillan
Press Ltd, London, 1998.
D. CULTURA INSTITUIILOR PUBLICE
D1. CTEVA ELEMENTE DE COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL
Comportamentul organizaional este un produs al interaciunii dintre factorii individuali i cei organizaionali,
dintre nevoile individuale i conveniile sociale, dintre a face ceea ce este n interesul nostru propriu i a face ceea
ce este permis. Comportamentul oamenilor n organizaii poate fi interpretat prin doua prisme:
a) Abordarea raional-individualist
cod SMIS nr. 22857

Pagina 39 din 180
Ne comportm ntr-un anume fel pentru c alegem acest lucru. Nu reacionam, pur-i-simplu, pasiv la
influenele din mediul nostru fizic i social. Procesm informaiile percepute de simurile noastre, dm o
semnificaie acestor informaii i lum decizii privitoare la ceea ce vom face n continuare. Noi, fiinele umane,
suntem mai degrab pro-activi dect reactivi. (Huczinski & Buchanan, 1991)
Factori individuali factori provenii de la salariatul nsui sunt:
valorile, necesitile,
experienele, elurile.
b) Abordarea conveniilor sociale
O mare parte din ceea ce facem este evident influenat de modurile tipice de gndire i comportament ale
societii n care ne-am nscut. Societatea sau cultura noastr ne influeneaz comportamentul prin valorile,
ideile, standardele i conduita altor oameni. (Huczynski & Buchanan, 1991)
Identific ca factori sociali, factori provenii de la organizaie:

conveniile sociale
rolurile n organizaie
regulile organizaiei
Pentru a nelege comportamentul oamenilor la locul de munca, este nevoie s gsim un echilibru ntre nelegerea
oamenilor i nelegerea complexitii situaiilor sociale n cadrul carora acioneaza acetia. Fiecare dintre noi
avem anumite pareri despre oamenii din jurul nostru. Aceste preri s-au format prin interaciunea cu aceste
persoane. De multe ori, cunoscnd mai bine o persoan ajungem s ne schimbm prerea pe msur ce adunm
mai multe informaii.
D2. FALSELE IPOTEZE (Leavitt, 1978)
Leavitt a identificat ceea ce el numete false ipoteze de la care pot porni managerii i care sunt capabile s
genereze nenelegeri ntre oamenii care lucreaz ntr-o organizaie:
a) Lumea real este singura care conteaz.

Neintelegerile si conflictele se nasc tocmai pentru ca nu vedem cu totii aceeasi realitate, pentru fiecare dintre noi,
lumea reala este ceea ce credem noi ca este, ceea ce corespunde propriului sistem de referin.
b) Toat lumea lucreaz pentru aceleai eluri, iar acestea sunt elurile organizaiei.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 40 din 180
De fapt, aici sunt dou ipoteze false:
Prima este ca organizaia are un singur set de eluri convenite de comun acord. elurile organizaionale
sunt ele insele rezultatul unor procese politice si a unor negocieri interne, deci nu ntrunesc acordul
unamim cu privire la ceea ce sunt sau trebuie s fie i, prin urmare, ele sunt interpretate altfel de fiecare
membru al organizaiei.
A doua ipoteza fals este c oamenii accepta automat s acioneze de bun voie n favoarea acelorai
scopuri organizaionale. Cel mai adesea, motivele reale pentru care coopereaz oamenii au mai puin de-a
face cu elurile organizaiei ct, mai degrab, cu cele personale. Pentru a realiza o aliniere a elurilor
personale cu cele organizaionale, managerul trebuie sa cunoasc, ntr-o oarecare masur, elurile pe care
oamenii caut s le ating prin munc.
c) Faptele vorbesc de la sine i transmit tuturor acelai mesaj.

Este un mod diferit de a exprima prima ipotez, acela ca exist o singur realitate. Adevarata problem este c
faptele vorbesc de la sine, dar transmit fiecruia mesaje total diferite. Bineneles c lucrul este valabil n ambele
sensuri i c aciunile managerilor pot fi tot att de greit interpretate i ponegrite ca si cele ale subordonailor lor.
Aceasta este o puternic sursa de conflict care, dac nu este controlat, poate duna eficacitii muncii i relaiilor
umane.
Dificulti n schimbarea ipotezelor

Ipotezele pe care le avem fiecare dintre noi despre realitate i despre ceilali au o influen puternic asupra
stilului nostru managerial.
Procesul de schimbare al ipotezelor este foarte dificil deoarece:

Nu suntem pe deplin constieni de o bun parte din ipotezele noastre, deci este clar c este dificil s ni le
confirmm sau s le schimbm.
A doua dificultate este c, i atunci cnd suntem constieni de ipotezele de la care pornim, este puin
probabil s le recunoatem ca nefondate sau s le abandonm dac nu avem acces imediat la altele mai
bune.
A treia dificultate este c prerile noastre despre ceilali au adesea tendina de a se autontreine - felul n
care gndim despre ceilali are consecine care tind s ne consolideze prerile noastre iniiale.
De exemplu, dac un manager este convins c subordonaii si nu-i pot asuma nici o rspundere i le aloc, n
consecin, foarte puine responsabiliti, acetia vor avea prea puine anse s demonstreze contrariul i s
acioneze aa cum ar dori managerul lor. Convingerea managerului nu poate fi, aadar, infirmat - ba poate fi
chiar consolidat.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 41 din 180
Factorii cei mai importani n definirea i diferenierea realitilor individuale sunt valorile i convingerile noastre
dobndite ca rezultat al procesului de socializare.
D3. CULTURA ORGANIZAIONAL
Organizaiile au culturi tot aa cum oamenii au personalitate. Cultura este miezul ntregii reele organizaionale.
Ea influeneaz i este influenat de strategie, structur, sistem, personal i deprinderi. Este, de asemenea,
elementul de identificare a unei noi organizaii. Toate organizaiile au propria lor cultura individualizat. Cultura
organizaiei este un concept greu de definit.
Iat cteva definiii:

Este personalitatea organizaiei. Aa cum fiecare om are propria personalitate, tot aa i organizaia i
dezvolt o personalitate proprie, dat de oamenii care lucreaz acolo.
Cultura organizaional reprezint un ansamblu de tradiii, valori, proceduri, concepii i atitudini care
creeaz contextul activitii din organizaie (McLean si Marshall, 1993).
Cultura organizaional este format din comportamente rezultate din interaciunile umane, norme
stabilite prin rutinizarea activitilor, valori dominante adoptate de organizaie, reguli tacite, toate
formnd climatul interior.
Cultura organizaional reprezint credinele i normele adoptate de organizaie cu privire la desfasurarea

activitatii specifice, precum si in ceea ce priveste situatia angajatilor. Viziunea oricarei organizatii trebuie
sa includa o filosofie, valori de baza si un scop, toate acestea purtand numele de misiune organizationala.
Este vorba de climatul de concepii i valori care se exprim n anumite trsturi dominante ale activitii
organizaiei. Relaiile dintre diferitele valori mprtite, ct i la coninutul activitii organizaiei-produsele i
serviciile, simbolurile i ritualurile, aspectul fizic i amenajrile organizaiei, practicile care se aplic n
managementul resurselor umane, structura, tehnologia pe care o utilizeaz i procesele de socializare, recrutarea,
articularea i implementarea strategiilor (Dawson,1992).
Tocmai aspectele culturale ale organizaiei sunt cele care stabilesc dac un individ se ncadreaz sau nu n
structura general, dac este foarte bine motivat ori dac este nesatisfacut i dac performana lui este slab,
mediocr sau superioara. Cultura este important pentru c definete i ncurajeaz aptitudinile, obiceiurile,
modurile de gandire i comportare stabilite i unanim acceptate. Ceea ce din exterior este perceput ca fiind
cultura organizationala este vazut de manageri ca o modalitate de la sine inteleasa si aproape inconstienta de a
actiona. Printre activitatile i aciunile identificate i recomandate de o cultur organizaional sunt i cele prin
care personalul i formeaz aptitudinile, stilul uzual de lucru (ceea ce trebuie s fac) i felul cum nva (cum sa
cod SMIS nr. 22857

Pagina 42 din 180
faca bine). Astfel, culturile au implicaii asupra aptitudinilor i activitilor crora li se asigur preuire n cadrul
organizaiei.
D4. MANIFESTRI ALE CULTURII ORGANIZAIONALE
Aplicnd conceptul de cultura la organizaii, ne referim la ideile, credintele, traditiile si valorile lor, care isi
gasesc expresie, de exemplu, in stilul managerial dominant, in felul in care sunt motivati membrii acestora, in
imaginea publica etc. Acestea difera in ceea ce priveste atmosfera, felul in care se lucreaza, nivelul energiei,
orizontul individual toate acestea fiind influentate de istorie si traditii, de situatia actuala, de tehnologie etc
Cultura organizaional se manifest prin dou mecanisme diferite:

simbolurile de suprafa i
simbolurile de profunzime.
Simbolurile de suprafa sunt cele folosite deliberat pentru crearea unei imagini a organizaiei: declararea
misiunii, logo-ul, rapoartele i bilanturile anuale, uniforma etc.
Simbolurile de profunzime sunt manifestarile concrete ale modului in care se realizeaza activitatea. Simbolurile
de profunzime au fost studiate de Trice si Beyer (1984) care le-a clasificat n 4 categorii:
1. Practicile Acestea sunt ritualurile, ceremoniile si obiceiurile cu diferite forme de manifestare (de
exemplu: petrecerea de Crciun cu toi angajaii, decernarea premiilor anuale pentru performan
individual, angajatul luniietc.).
2. Formele de comunicare Este vorba de istorisiri, mituri, epopei, legende, snoave, simboluri i
sloganuri ce pot fi gasite n organizaie. Diferitele evenimente din trecutul organizaiei ajung sa fie
povestite si repovestite, inflorite si exagerate, devenind mituri si legende, care reprezinta o modalitate
pozitiva de a stimula munca oamenilor deoarece reprezinta teluri spre care pot aspira.
3. Manifestrile materiale Cultura organizaional se manifesta prin mai multe aspecte materiale (de
exemplu: amplasarea birourilor - comune sau individuale, bufetul sau bonurile de mas, costumele sau
vestimentatia pentru ocazii speciale, afiele, mobilierul etc.).
4. Limbajul Orice organizaie are un jargon care reprezint mai mult dect o forma prescurtat i
convenabil de comunicare, deoarece afecteaz comportamentul oamenilor.
Subculturi
Subculturile sunt orice forma de cultur local care se manifest n cadrul uneia dominante. De exemplu, cnd
structura este conceput pe criterii funcionale sau geografice, fiecare departament funcional sau sucursal
cod SMIS nr. 22857

Pagina 43 din 180
regional adopt propriul su stil de aciune. Dar, dei au culturi complet diferite, ele coexist perfect n cadrul
aceleiai culturi dominante.
O subcultur este dificil de identificat i datorit faptului c unii oameni pot apaine mai multor subculturi sau i
pot schimba comportamentul n funcie de mediul cu care vin n contact.
Motive pentru care managerii trebuie s neleag cultura:

Managerii pot lua decizii fr a analiza problema pe deplin.
Managerii pot s nu neleag motivele care stau la baza opiunilor lor.
Managerii pot adopta decizii bazate pe o experien anterioar care poate s nu mai fie relevant la
momentul actual.
Managerii ar putea s-i raporteze mai bine activitatea la organizaia lor dac ar reui s-o neleag mai
corect.
Managerii ar putea s-i sporeasc eficacitatea n munc dac ar fi capabili s anticipeze comportamentul
subordonatilor lor.
D5. MODALITI DE IDENTIFICARE A CULTURII ORGANIZAIONALE (Judi Marshall)
Recurgerea la aceste modaliti i poate ajuta pe manageri s neleag mai bine impactul culturii organizaiei
asupra activitii manageriale proprii. Cele ase modaliti sunt:
exerciiul noului venit;
consecinele care apar atunci cnd cineva vrea s sparg tiparele;
povestirile, glumele, eroii i personajele negative;
reacia organizaiei n faa unui eveniment neobinuit sau nefamiliar;
comparaii cu alte organizaii;
ceea ce izbutii s nelegei atunci cnd ceea ce v era familiar devine strin.
D6. TIPURI DE CULTURI ORGANIZAIONALE
Cercetrile asupra organizaiei au conturat mai multe modele care asigur un cadru de analiz mai profunda a
conceptului de cultura organizaional i un mijloc de identificare a implicatiilor ei practice. Un astfel de model a
fost elaborat de Charles Handy (Understanding Organizations).

Cultura tip Putere
Este ntlnit frecvent n organizaii mici, n unele companii comerciale i financiare,
precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri de presiune cu unic
orientare. O astfel de structur e cel mai bine redat grafic sub forma unei
reele concentrice cu o surs de putere central i cu linii de influen exercitate radial
cod SMIS nr. 22857

Pagina 44 din 180
de la aceasta. Controlul e exercitat mai ales prin intermediul unor persoane-cheie alese special, conform unui
numr restrns de reguli; deciziile sunt luate mai curnd ca efect al echilibrului de influene, dect pe temei
procedural sau pur logic.
Organizaiile cu acest tip de cultura pot rspunde rapid la evoluia evenimentelor, depind puternic de hotrrile
celor de la centru pentru asigurarea reuitei. Performana este apreciat dup rezultate. Atmosfera din aceste
culturi poate parea dur, reuit fiind insoit de un moral sczut i de o fluctuaie pronunat a forei de munc
din cauza eecurilor individuale sau a parasirii acestui cadru competitional. Aceste culturi pot fi pe cat de eficace,
pe atat de neplacute.
Cultura de tip Rol

Este tipica organizaiei clasice, formale, cunoscuta mai mult prin conceptul de
birocratie si poate fi reprezentata grafic printr-un templu. Acest tip de organizaie
este caracterizat prin puternice sectoare specializate sau functionale. Exista un grad
inalt de formalizare si standardizare, activitatea sectoarelor functionale si interactiunea dintre ele fiind controlate
prin reguli si proceduri, prin definirea posturilor si a autoritatii conferite acestora, a modalitatii de comunicare si
prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele functionale.

Pozitia ierarhica este sursa de putere n aceast cultur. Oamenii sunt selectati n funcie de ndeplinirea
satisfctoare a rolului lor, puterea personala nefiind acceptat, iar puterea profesional a expertului fiind tolerat
numai pe locul lui propriu, regulile i procedurile reprezint metode majore de influenare. Pentru individ, cultura
de tip rol ofer securitate i o ocazie favorabil de a dobndi specializari profesionale. Dar este nemulumitoare
pentru persoane ambiioase, orientate spre putere, care doresc s-i exercite controlul asupra propriei munci sau
care sunt interesate mai mult de rezultate decat de metode.
O cultura de tip rol pare s satisfac managerii crora le plac securitatea i predictibilitatea, care vor s aib
success mai degrab prin ndeplinirea rolului dect prin realizarea de contribuii personale uimitoare i care sunt
mai interesai s devin din ce n ce mai experi n aplicarea metodologiei acceptate dect s-i mbunteasc
rezultatele personale.
Cultura de tip Sarcin

Este orientat spre sarcina profesionala. Structura corespunzatoare poate fi
reprezentat printr-o reea rectangular, influena fiind localizat n noduri.
Accentul este pus pe executarea sarcinii, cutndu-se asigurarea tuturor
resurselor adecvate i a oamenilor potrivii pentru fiecare nivel al organizaiei, care apoi sunt lsai s se descurce
ct mai bine.
Cultura tipsarcina depinde de mobilizarea ntregului grup, n scopul mbuntirii eficienei, precum i de
identificarea individului cu obiectivele organizaiei. Ca atare, aceasta este o cultur de echip n care rezultatele
grupului se situeaz naintea obiectivelor individuale i a celor mai multe divergene dintre poziii i stiluri.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 45 din 180
Este cea mai adecvat tendinelor curente ale schimbrii i adaptrii, libertii individuale i diferenelor sociale
sczute, dar nu poate fi adecvat tuturor mprejurrilor. Managerul dintr-o cultur de tip sarcin trebuie s fie
flexibil i increzator in capacitatea sa de a actiona intr-o atmosfera instabila si, probabil, de scurta durata. El
trebuie sa se astepte sa fie judecat in functie de rezultate si sa-I placa sa coordoneze munca unor colegi care pot fi
mai experti decat el insusi in realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se asteapta la un
oarecare control asupra propriei munci. Se considera ca este cultura preferata de majoritatea managerilor de nivel
mediu.
Cultura de tip Persoan
.
In cadrul acestei culturi, individul reprezinta un punct central. Ea are

rostul de a-i servi i ajuta pe membrii ei, promovandu-le interesele proprii,
fara nici un obiectiv global. Are o structura descrisa cel mai bine printr-un

roi de particule. Dou sau mai multe astfel de culturi pot coexista
ntr-o organizaie, laolalt cu toate subculturile existente, contribuind
mpreuna la complexitatea organizaiei.
BIBLIOGRAFIE:
ADLER, A., International Dimensions of Organizational Behaviors, Kent Publishing Company, Second Edition,
Boston, 1991.
DAVEY, K. i GILLIAN, S., Recent Approaches to the Qualitative Analysis of Organizational Culture, New
York, 2001.
HANDY, Charles, LÒlympe des managers: culture dènterprise et organization, Paris dÒrganisation, 1986.
HOFSTEDE, G., Managementul structurilor multiculturale: Software-ul gndirii, Editura Economic, Bucureti,
1996;
IONESCU, Gh. i TOMA, A., Cultura organizaional i managementul tranziiei, Editura Economic,
Bucureti, 2001.
IONESCU, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996.
JOHNS, G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1996.
MILITARU, G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2005.
NSTASE, M., Cultura organizaional i managerial, Editura ASE, Bucureti, 2004.
POPESCU, D., Cultura organizaional i etica n afaceri, Editura ASE, Bucureti, 2006.
PREDA, M., Comportament organizaional. Teorii, exerciii i studii de caz, Editura Polirom, Iai, 2006.
SCHEIN, E., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco, 1992.
STATE, O., Cultura organizaiei i managementul, Editura ASE, Bucureti, 2004.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 46 din 180
E. PRINCIPII, POLITICI, PROCEDURI, MANUAL DE BUNE PRACTICI
E1. PRINCIPII, POLITICI I PROCEDURI DE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA

NIVEL EUROPEAN
Managementul resurselor umane (MRU) reprezint abordarea strategic i coerent a managementului celei mai
preioase resurse a organizaiei persoanele care lucreaz n organizaie i contribuie individual i colectiv la
realizarea obiectivelor organizaiei. Managementul resurselor umane n Europa este n primul rnd
responsabilitatea managementului, care beneficiaz de suportul tehnic i ndrumarea unitilor specializate i
experilor n managementul resurselor umane. n acest sens, MRU n Europa a evoluat de la o orientare puternic
asupra administrrii personalului (evidena personalului i gestiunea statelor de plat) la o contribuie strategic
la atingerea obiectivelor strategice, asigurnd ca fora de munc s fie alctuit dintr-un numr de angajai cu
sfera i nivelul de competen corespunztoare.
Organizaiile din sectorul public european dein, n general, un Manual de Managementul Resurselor Umane.
Acest tip de document poate avea diferite forme, dar indiferent de form, manualele tind s aib un scop comun,
promovnd o nelegere comun a cerinelor i proceselor, i dezvoltnd n acelai timp competena tehnic pentru
aplicarea corect i consecvent a procedurilor. Pot exista diferene n gama de subiecte incluse n manuale,
precum i n modalitatea de prezentare a fiecrui subiect, dar manualul n general cuprinde o serie de proceduri
pentru activitile cheie legate de personal, cum ar fi: recrutare i selecie, evaluarea performanei, managementul
carierei, diversitate, disciplin i petiii etc.
E2. PRINCIPII, POLITICI I PROCEDURI DE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N

ROMNIA
n Romnia, cadrul legal pentru MRU este bine elaborat i definete factori critici cum ar fi cerinele care trebuie
respectate, responsabilitile instituiilor i funciilor, i specific activitile care trebuie desfurate. Totui,
evoluia cadrului legal din ultimii ani a avut ca rezultat fragmentarea acestei activiti, ceea ce constituie o povar
n plus pentru responsabilii de resurse umane, pentru a fi mereu la curent cu cele mai recente cerine. Dezvoltarea
cadrului legal din Romnia a dus la alinierea acestuia la procedurile i bunele practici existente, totui este loc
pentru o consolidare continu a MRU ca o funcie profesional n cadrul sectorului public din Romnia.
Manualul de Managementul Resurselor Umane abordeaz unele dintre dificultile continue cu

care se confrunt reprezentantul MRU, ca de exemplu:
provocarea de a naviga prin cadrul legal;
provocarea de a ajunge la o nelegere comun a cerinelor legislative n practic;
cod SMIS nr. 22857

Pagina 47 din 180
provocarea de a dezvolta i mbunti competena personal a reprezentanilor de MRU pentru a reflecta

modificarea de accent pe care o d legislaia privind MRU, evoluia ctre o funcie strategic mai degrab
dect una administrativ.
Scopurile principale ale Manualului de MRU sunt de a consolida legislaia ntr-un unic volum de materiale i a
prezenta apoi cerinele legale n proceduri uor de urmat care nu numai c descriu succesiunea logic a aciunilor,
ci ofer i o ndrumare practic adiional pentru modul de desfurare a acestor aciuni n bune condiii i n mod
consecvent.
Oamenii reprezint resursa cea mai important a unei organizaii. Procedurile de MRU sunt elaborate pentru a
asigura dezvoltarea la potenial maxim a tuturor membrilor personalului, recompensarea deplin a acestora pentru
performan excelent i stabilirea de ctre funcionarii publici de conducere a unui mediu de lucru care satisface
nevoile motivaionale.
Procedurile de managementul resurselor umane sunt create pentru a facilita o abordare sistematic a
coordonrii i execuiei activitilor de management al resurselor umane. O caracteristic critic a unei abordri
sistematice a managementului resurselor umane este interdependena dintre diversele proceduri care alctuiesc
sistemul. Dei fiecare procedur servete unui scop precis n cadrul sistemului de management al resurselor
umane, dac o procedur individual nu este bine elaborat (acolo unde cadrul legal sau procedurile nu sunt clare)
sau dac cerinele procedurii nu sunt respectate n mod consecvent (din cauza insuficienei nelegerii, motivrii
sau capacitii tehnice), aceste neajunsuri vor avea impact i asupra capacitii altor proceduri de a atinge scopul
stabilit.
Managementul resurselor umane urmeaz un ciclu anual al activitii n care actualizarea atribuiilor funciei i
confirmarea standardelor de performan au loc la nceputul ciclului i realizarea de evaluri individuale i
dezvoltarea planurilor de instruire i dezvoltare au loc spre finalul ciclului. n general, prezentarea procedurilor
urmeaz o succesiune logic n care apar mai nti procedurile care constituie cadrul de baz pentru
managementul resurselor umane din ciclul anual, i apoi sunt prezentate pe rnd procedurile succesive care se
concentreaz pe aspectele individuale ale managementului resurselor umane n cadrul ciclului anual. Tabelul
prezentat mai jos ilustreaz cum modeleaz obiectivele strategice ale Guvernului Romniei cadrul legislativ al
managementului resurselor umane i modul n care procedurile individuale de MRU ofer mecanismul practic de
implementare a activitilor zilnice de managementul resurselor umane.
Strategie MRU Decizii legale, instituionale i Proceduri i practici MRU

Naional operaionale
Regional
Instituional
cod SMIS nr. 22857

Pagina 48 din 180
Obiective strategice de MRU Crearea condiiilor pentru un Elaborarea i implementarea

MRU de succes procedurilor MRU
Analiza situaional conduce la Stabilirea bazei legale pentru Pentru elaborarea procedurilor
definirea obiectivelor, adoptarea aciuni, confirmarea necesare este nevoie de:
prioritilor, angajamentul fa de responsabilitii instituionale nelegerea scopului care
aciuni i programe, indicarea pentru aciuni i elaborarea trebuie realizat
programului i confirmarea cadrului operaional entru descrierea clar a aciunilor
responsabilitilor implementarea n curs de i a succesiunii logice
desfurare documentaie i sisteme care
corespund activitilor
Implementarea consecvent se
bazeaz pe:
angajament n vederea realizrii
scopurilor propuse
coordonarea dintre instituii i
departamente
nelegerea succesiunii aciunilor
comptene tehnice pentru
realizarea activitilor solicitate
accesul la resursele,
documentaia i sistemele
necesare
Scopul politicii de resurse umane

Politica de resurse umane stabilete principiile i liniile directoare n activitatea de managementul resurselor
umane din orice instituie, n vederea crerii, meninerii i dezvoltrii n cadrul instituiei a tuturor angajailor (att
personal contractual, dar mai ales funcionari publici), cu nivel ridicat de competene care poate asigura atingerea
obiectivelor strategice n perioada reformei administraiei publice din Romnia. Realizarea obiectivelor instituiei
este strns legat de resursele umane i necesit un management modern al resurselor umane.
Concretizarea scopului politicii de resurse umane se poate face rspunznd la urmtoarele ntrebri:
De ce are nevoie instituia de o politic de resurse umane

Ce dorete s comunice conducerea instituiei angajailor (funcionari publici i personal contractual) i
mediului extern prin politica de resurse umane?
Ce rezultate se ateapt ca urmare a implementrii politicii de resurse umane?
Activitatea de managementul resurselor umane trebuie s se bazeze pe principiile care guverneaz activitatea
instituiei. Aceste valori i principii vizeaz n mare parte i resursele umane ale organizaiei i trebuie s fie
cod SMIS nr. 22857

Pagina 49 din 180
respectate att n activitatea desfurat ctre autoritile i instituiile publice, ct i n managementul resurselor
umane proprii. Ele trebuie s se reflecte n mod direct (cele care se refer explicit la resurse umane) sau n mod
indirect (cele care se refer la alte aspecte ale activitii i managementul unei autoriti sau instituii publice) n
politica de resurse umane.
Exemplu: Politica de resurse umane general a ANFP
Valorile pe care le promoveaz ANFP n activitatea sa i care trebuie s se reflecte n mod direct sau
indirect i n managementul resurselor umane proprii, sunt urmtoarele :
Transparena actului administrativ;
Onestitate i integritate n exercitarea funciei publice;
Respect fa de cetean, n calitate de beneficiar al serviciilor publice;
Profesionalism i inovaie n exercitarea funciei publice;
Promovarea unor standarde nalte a serviciilor publice;
Respectarea normelor eticii i deontologiei profesionale;
Comunicare eficient inter- i intra-instituional.
ntrebrile de mai jos ne ajut la formularea politicii generale de resurse umane:
Cum sunt privite resursele umane din punctul de vedere al contribuiei la realizarea obiectivelor
strategice?
Care sunt principiile ce guverneaz managementul resurselor umane?
Cine particip n managementul resurselor umane i ce roluri revin fiecrui participant?
Dac instituia nu dispune de un compartiment de resurse umane care s sprijine procesul intern de
managementul resurselor umane, cum sunt distribuite aceste roluri?
Politicile specifice de resurse umane

Domeniile la care se refer politicile de resurse umane specifice se aleg n funcie de prioritile prezentei
perioade. Cteva exemple de domenii sunt prezentate mai jos. Se aleg 4-6 domenii prioritare pentru care se
elaboreaz politicile de resurse umane specifice. Domeniile politicilor specifice trebuie alese n aa fel, nct s nu
existe suprapuneri. De exemplu, dac se alege ca domeniu de politic specific dezvoltarea carierei, care include
cod SMIS nr. 22857

Pagina 50 din 180
mobilitatea i promovarea, aceste domenii nu mai apar ca domenii separate. ns dac promovarea este un
domeniu prioritar, se recomand ca aceasta s fie tratat separat i nu n cadrul dezvoltrii carierei.
Exemple de domenii pentru politicile de resurse umane specifice:
Egalitatea de anse Stagiu Relaii de serviciu

Recrutare i selecie Salarii i recompense Comunicare intern
Formare i dezvoltare Managementul performanei Satisfacie, motivaie i
Orientarea spre beneficiar Managementul carierei angajament
E3. CONSULTRI ASUPRA POLITICILOR DE RESURSE UMANE
Avnd n vedere c politicile de resurse umane din instituii sunt, n general, elaborate de ctre conducerea
instituiei, acestea trebuie aduse att la cunotina angajailor, ct i altor autoriti sau instituii care, la rndul lor,
pot propune amendamente, pot sugera mbuntirea politicilor respective sau pot propune politici noi. Pentru ca
propunerile de politici de resurse umane elaborate la nivelul conducerii instituiei s fie comunicate angajailor, se
pot urma urmtoarele etape:
1. Difuzarea politicii de resurse umane n jos pe ierarhie cu ajutorul funcionarilor publici de conducere.
Acetia sunt informai n detaliu de coninutul politicii de resurse umane n cadrul unei ntlniri cu
conducerea instituiei. n cadrul acesteti ntlniri ei primesc i documentul cu politica de resurse umane.
La rndul lor vor informa funcionarii publici/personalul contractual din subordine de coninutul politicii
de resurse umane.
2. Politica de resurse umane se difuzeaz n interiorul organizaiei n scris sau n format electronic ctre toi
funcionarii publici.
3. Funcionarii publici de conducere i de execuie pot face comentarii i propuneri la adresa politicii de
resurse umane n termen de 2-4 sptmni. Se numete o persoan responsabil cu colectarea
comentariilor i propunerilor i se d o adreas e-mail pentru trasmiterea lor.
4. Se analizeaz comentariile i propunerile primite i se fac modificrile necesare i oportune. Aceste

modificri se pot face de ctre conducerea superioar sau de un specialist de resurse umane numit de
conducere.
5. Se aprob politica de resurse umane.
6. Se difuzeaz politica de resurse umane prin afiare pe pagina de internet, prin e-mail, prin newsletter, etc.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 51 din 180
E4. MONITORIZAREA I EVALUAREA IMPLEMENTRII POLITICII DE RESURSE UMANE
Monitorizarea implementrii se poate realiza prin:
ancheta anual de satisfacie n munc a funcionarilor publici din instituie;

anchet anual de ateptri i satisfacie n cadrul beneficiarilor;
analiza n dinamic a rezultatelor i cheltuielilor activitii de managementul resurselor umane (fluctuaia
n rndul funcionarilor publici pe categorii, fluctuaia n cadrul stagiarilor, cheltuieli de recrutare pentru
funcii de execuie, respectiv de conducere, ore nelucrate cu structura pe principalele motive, cheltuieli
pentru ore suplimentare, cheltuieli de formare pe categorii de funcionari publici i pe tipuri de formare,
structura cheltuielilor cu comunicarea intern etc.)
E5. CONDIIILE DE ACTUALIZARE A POLITICILOR DE RESURSE UMANE
Actualizarea politicii de resurse umane se face ori de cte ori sunt schimbri n structura organizatoric, n
domeniul de activitate, n obiectivele strategice, n politicile publice sau n legislaia care afecteaz activitatea
instituiei sau managementul resurselor umane n funcia public.
BIBLIOGRAFIE:
Manual Resurse Umane, ANFP, 2008

(http://www.anfp.gov.ro:81/docs/manual_management_rersurse_umane.pdf)
ANDRONICEANU, Armenia, Management public internaional, Editura Universitar, Bucureti, 2010.
ANDRONICEANU, Armenia, Sisteme administrative in statele din Uniunea Europeana - studii comparative,
Editura Universitar, Bucureti, 2008.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. i JOHNSON, Dewey E., Management of organizational
behavior: leading human resources, Pearson Prentice Hall, London, 2008.
NEDELCU, Iulian M., Drept administrativ i elemente de tiina administraiei, Editura Universul juridic,
Bucureti, 2009.
PATAKI, Csilla, Politica de resurse umane a ANFP, 2008.
(http://www.anfp.gov.ro:81/docs/politica_resurse_umane.pdf)
cod SMIS nr. 22857

Pagina 52 din 180
F: LIMITRI LEGALE I STRUCTURALE N ADMINISTRAIA PUBLIC
F1. PARTICULARITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N ADMINISTRAIA

PUBLIC DIN ROMNIA
Reforma n administraia public trebuie s conduc la:

profesionalizare a activitii desfurate n autoritile publice, precum i la
schimbare a valorilor i a modului de aciune a funcionarilor publici
dezvoltarea unei concepii manageriale caracteristice unei administraii publice moderne.
Un Serviciu Public modern necesit schimbarea culturii MRU prin trecerea de la managementul de personal la
managementul resurselor umane. n consecin, componenta de resurse umane va deveni o competen
esenial pentru toate persoanele cu funcie de conducere din administraia public. Transferul de responsabiliti
pentru managementul resurselor umane ctre managerii de linie are consecine importante pentru responsabilii
cu gestiunea resurselor umane, care vor avea un rol vital n a oferi managerilor de linie sfaturi i ndrumri
profesionale i n a asigura focalizarea sistemului i procedurilor de resurse umane asupra obiectivelor
strategice ale organizaiei.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 53 din 180
Strategia de Dezvoltare a Funciei Publice din Romnia, aflat n stadiul de proiect din anul 2007, identific
principalele probleme n domeniul funciei publice:
1. Inexistena unui sistem unitar de salarizare motivant i transparent care, corelat cu lipsa unor politici de
resurse umane eficiente, conduce la creterea gradului de demotivare a funcionarilor i, astfel, la apariia
a cel puin dou riscuri majore:
a. confruntarea cu o mare fluctuaie a funcionarilor publici;
b. stagnarea i/sau scderea performanelor profesionale ale acestora.
2. Slaba dezvoltare a departamentelor de resurse umane din cadrul autoritilor i instituiilorpublice. Un

prim efect al acestei probleme l constituie neaplicarea unitar i/sau nerespectarea legislaiei n vigoare
referitoare la funcia public. Un al doilea efect lconstituie slaba capacitate de gestionare a resurselor
umane;
3. Capacitatea administrativ insuficient a Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici raportat la natura i

volumul sarcinilor pe care trebuie s le ndeplineasc. Lipsa unei colaborri directe ntrite cu autoritile
i instituiile publice determin limitarea rolului ANFP n procesul de management al funciei publice;
4. Imaginea deteriorat a funcionarilor publici ncadrat n cea a administraiei publice n general. Imaginea
funcionarilor publici i a administraiei publice este determinat de percepia cetenilor cu privire la
evoluia factorului corupiei precum i a rezistenei funcionarilor publici la acesta. De asemenea,
calitatea, eficiena i promptitudinea furnizrii serviciilor ctre ceteni reflect opinia acestora i
imaginea mai puin favorabil, care le este asociat.
F2. CREAREA UNUI CADRU ADECVAT PENTRU ATINGEREA OBIECTIVELOR DE

DEZVOLTARE A ADMINISTRAIEI PUBLICE
Obiectivele cheie ale reformei n administraia public menionate n Strategia actualizat a Guvernului
Romniei cu privire la accelerarea reformei n administraia public, adoptat prin Hotrrea de Guvern nr.
699/2004, sunt urmtoarele:
1. Dezvoltarea i implementarea unui sistem de recrutare, evaluare i promovare bazat pe merite i

competene;
2. Crearea i implementarea unui sistem unic de salarizare pentru funcionarii publici, care s fie motivant,
simplu i transparent pentru a putea reflecta importana i rezultatele activitilor desfurate i pentru a
atrage i a pstra funcionarii publici competeni n cadrul sistemului administraiei publice;
3. Consolidarea capacitii instituionale a Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici n vederea
elaborrii, implementrii, monitorizrii i coordonrii aplicrii politicilor referitoare la managementul
resurselor umane n cadrul funciei publice;
cod SMIS nr. 22857

Pagina 54 din 180
4. Modernizarea managementului resurselor umane.
Astfel, paralel cu cadrul legislativ, managementul public reprezint suportul teoretic i practic necesar
implementrii schimbrilor n cadrul autoritilor publice. Pe cnd, managementul resurselor umane, ca parte a
sistemului managementului public, reprezint componenta funcional i operaional a aplicrii legislaiei din
domeniul administraiei publice.
Cadrul legislativ a evoluat n ultimii ani ctre un instrument flexibil i eficient pentru funcionarii publici i
funcia public. Dezvoltarea cadrului legal din Romnia a dus la alinierea acestuia la procedurile i bunele
practici existente, totui este loc pentru o consolidare continu a MRU ca o funcie profesional n cadrul
sectorului public din Romnia. Nu este ns de neglijat pasul imediat urmtor crerii cadrului legislativ, i anume
aplicarea unitar i coerent a prevederilor legale referitoare la funcia i funcionarii publici.
Cadrul instituional creat pentru implementarea legislaiei relevante ne arat c rolurile i responsabilitile n
domeniul managementului operativ al resurselor umane sunt mprite ntre ANFP i autoritile i instituiile
publice locale i centrale. Astfel, fiecare autoritate sau instituie public are responsabilitatea de a-i gestiona
funcionarii publici conform legislaiei n vigoare, n timp ce ANFP are
responsabilitatea de a ndruma i de a susine fiecare autoritate i instituie public n vederea gestionrii
personalului.
Cadrul administrativ pune bazele crerii unor proceduri practice pentru aplicarea reglementrilor n vigoare. n
ultimii ani, instituiile publice au reuit s-i elaboreze, singure sau cu ajutor extern, proceduri interne specifice
domeniului lor de activitate, ncepnd s acorde o atenie sporit unui domeniu mai puin bgat n seam la
nivelul administraiei publice managementul resurselor umane. Astfel, proceduri interne de managementul
resurselor umane au nceput s apar i la nivelul administraiei publice, iar acestea denot tranziia ctre un
sistem public modern.
F3. CONSOLIDAREA CADRULUI LEGAL, INSTITUIONAL I ADMINISTRATIV
Aceast consolidare este susinut, pe lng iniiativele individuale ale autoritilor publice, finanate din surse
proprii, de ctre diverse programe de finanare europene. Astfel, prin Programul Operaional Dezvoltarea
Capacitii Administrative (PODCA) 2007-2013 se deschide calea finanrii unor activiti care s conduc la
modernizarea funciei publice, cu accent pe eficien, constatndu-se c obiectivele care vizeaz consolidarea
cadrului instituional i legal au beneficiat nc de asisten prin programele Phare i ale Bncii Mondiale.
Exemplificm prin urmtorul extras din PODCA 2007-2013:

3.2.1. Axa prioritar 1: mbuntiri de structur i proces ale managementului
ciclului de politici publice
[...]
cod SMIS nr. 22857

Pagina 55 din 180
3.2.1.3. mbuntirea eficacitii organizaionale

[...]
Operaiuni orientative
Revizuirea structurilor i implementarea propunerilor care rezult din acestea, implementarea
de instrumente moderne, stabilirea i operaionalizarea unor structuri noi,
cum ar fi: centrul pentru reforma managementului public, asociaiile de dezvoltare
inter-comunitare, un corp de administratori publici profesioniti n administraia local
etc.
Introducerea unor reforme privind managementul calitii.
Implementarea unui sistem de management al performanelor resurselor umane.
Dezvoltarea funciei de management al instruirii personalului din administraia public.
Elaborarea unor programe postuniversitare de dezvoltare managerial a personalului
cu funcii de conducere din administraia public.
Module de pregtire n domenii ca achiziiile publice, ECDL, limbi strine, dezvoltarea
de proiecte, licitarea i managementul proiectelor, etc.
Performana autoritilor publice depinde n mare msur de competena i profesionalismul resurselor umane ce
activeaz n ele, de felul n care personalul concepe obiectivele ce stau n faa autoritilor publice, de modul n
care le soluioneaz, de msura n care i asum responsabilitatea pentru consecinele activitii lor, de felul n
care conlucreaz cu cetenii. Ca urmare, succesul transformrilor n administraia public este n raport tot mai
strns cu calitatea resurselor umane. Redresarea tuturor sferelor de activitate a autoritilor publice nu va
nregistra performane eseniale pn cnd la toate nivelurile organizaionale nu se va percepe adevrul c,
resursele umane reprezint fora motrice principal, iar dezvoltarea lor trebuie s constituie reperul
fundamental i baza oricrei reforme.
F4. ROLURI I RESPONSABILITI N DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Principiul de baz n domeniul managementului resurselor umane n funcia public este c managementul
operativ de zi cu zi trebuie realizat de instituiile i autoritile publice, cu sprijinul Ageniei Naionale a
Funcionarilor Publici, n timp ce politica, strategiile i reglementrile se gestioneaz la nivel central de ctre
ANFP. Baza legal a acestei diviziuni a rolurilor i responsabilitilor n activitile MRU este dat de articolul 24
al Legii 188/1999 republicat, cu privire la Statutul Funcionarilor Publici: Gestiunea curent a resurselor
umane i a funciilor publice este organizat i realizat, n cadrul fiecrei autoriti i instituii publice, de ctre
un compartiment specializat, care colaboreaz direct cu Agenia Naional a Funcionarilor Publici.
Articolul 5 al Hotrrii de Guvern 611/2008 prezint n detaliu acest principiu, artnd c principalii actori n
managementul carierei funcionarilor publici, care acoper majoritatea activitilor de management al resurselor
umane (recrutare, perioad de stagiu, dezvoltare, mobilitate, avansare
i promovare i alte activiti legate de acestea) sunt:
cod SMIS nr. 22857

Pagina 56 din 180
autoritile i instituiile publice, prin elaborarea politicilor i instrumentelor interne de gestiune i

planificare a resurselor umane, aplicarea principiilor egalitii de anse, motivrii i transparenei;
funcionarul public, prin mbuntirea performanelor profesionale i a perfecionrii continue n
vederea dezvoltrii profesionale individuale.
Agenia Naional a Funcionarilor Publici, prin elaborarea cadrului legal, a politicilor i a
instrumentelor necesare planificrii, organizrii i dezvoltrii carierei n funcia public, precum i prin
monitorizarea i controlul implementrii acestora, n condiiile legii.
n acest context, rolurile i responsabilitile n domeniul managementului resurselor umane sunt divizate ntre
departamentele specializate ale autoritilor / instituiilor publice centrale i locale, reprezentate de funcionarii
publici de conducere i ANFP.
1. Rolurile i responsabilitile Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici

Agenia Naional a Funcionarilor Publici gestioneaz i se ocup de toate aspectele legate de managementul
resurselor umane privind corpul funcionarilor publici. n cadrul acestui proces:
elaboreaz legislaia referitoare la funcionarii publici;
depune propuneri referitoare la legislaie i la programele pentru funcionarii publici;
elaboreaz studii, analize i prognoze referitoare la funcia public i la corpul funcionarilor publici;
stabilete criteriile de performan pentru funcionarii publici;
colaboreaz cu Institutul Naional de Administraie i centrele regionale de formare pentru elaborarea
programelor de formare/specializare pentru funcionarii publici.
Un al doilea grup de activiti se refer la centralizarea informaiei referitoare la funciile publice i la

funcionarii publici (de exemplu, planul de ocupare, nevoile de formare):
colectarea, centralizarea i sistematizarea informaiilor de la autoritile i instituiile publice pentru a
asigura un tratament unitar i o prezentare general a funciilor publice i a corpului funcionarilor
publici;
depunerea la Guvern, spre aprobare a planurilor i instrumentelor de management al resurselor umane n
funcia public;
managementul corpului de rezerv al funcionarilor publici;
administrarea bazei de date naionale a funciilor publice i funcionarilor publici, conform datelor
comunicate de ctre autoritile i instituiile publice.
Al treilea domeniu de activitate al ANFP se axeaz pe monitorizarea i controlul implementrii legislaiei

referitoare la managementul resurselor umane n administraia public i la respectarea principiilor acestuia,
cuprinse n articolul 3 al Legii nr. 188/1999 republicat privind Statutul Funcionarilor Publici. Pe baza datelor i
informaiilor colectate prin activitatea de monitorizare, ANFP i ndeplinete responsabilitile referitoare la
raportare i date statistice n domeniul administraiei i funcionarilor publici, dup cum urmeaz:
rapoarte anuale sau periodice, referitoare la gradul de ocupare a funciilor publice n
cadrul autoritilor sau instituiilor publice;
cod SMIS nr. 22857

Pagina 57 din 180
statistici, sinteze i rapoarte privind structura funcionarilor publici;

rapoarte trimestriale referitoare la mobilitatea funcionarilor publici.
2. Rolurile i responsabilitile autoritilor i instituiilor publice locale i centrale

Rolurile i responsabilitile n domeniul managementului operativ al resurselor umane sunt mprite ntre ANFP
i autoritile i instituiile publice locale i centrale. Fiecare autoritate sau instituie public are responsabilitatea
de a-i gestiona funcionarii publici conform legislaiei n vigoare, n timp ce ANFP are responsabilitatea de a
ndruma i de a susine fiecare autoritate i instituie public n vederea gestionrii personalului.
3. Roluri i responsabiliti MRU n cadrul autoritilor i instituiilor publice

Regula de baz a MRU este c fiecare funcionar public de conducere are responsabilitatea de a gestiona
funcionarii publici din subordine, ncadrndu-se n sfera de autoritate conferit prin lege i prin Regulamentele
de Organizare i Funcionare ale instituiei sau autoritii publice. Departamentul de management al resurselor
umane are responsabilitatea de a susine funcionarii publici de conducere n activitile de management specifice
funciei i n realizarea atribuiilor profesionale specifice. Astfel, atribuiile de managementul resurselor umane
sunt mprite ntre efii ierarhici i departamentul de resurse umane din fiecare autoritate sau instituie public.
Activitatea de managementul resurselor umane este coordonat i sprijinit de ctre departamentul de resurse
umane i implementat de ctre funcionarii publici de conducere ai autoritii sau instituiei publice. Aadar,
funcionarii publici de conducere trebuie s aib competenele necesare pentru gestionarea resurselor umane, cum
ar fi de exemplu:
stabilirea cerinelor funciei,
realizarea interviurilor de selecie,
evaluarea performanelor individuale,
identificarea necesarului de formare,
folosirea metodelor de formare la locul de munc, etc.
Rolurile i atribuiile funcionarilor publici de conducere i ale departamentului de resurse umane n

implementarea managementului resurselor umane sunt foarte diferite, dar nu pot fi realizate fr colaborare.
F5. CADRUL LEGISLATIV AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N FUNCIA

PUBLIC
Principalul act normativ pe care se construiete sistemul de management al funciei publice n Romnia este
Legea nr. 188 adoptat n decembrie 1999 privind statutul funcionarilor publici, i republicat a doua oar n
mai 2007. Statutul stabilete condiiile care trebuie ndeplinite de orice aspirant la o funcie public, definete
categoriile de funcii publice, construiete mecanisme prin care funcionarii publici s fie reprezentai n relaia lor
cu instituiile i autoritile publice, nfiineaz instituii i stabilete instrumente necesare n managementul
funciei publice i a funcionarilor publici. De asemenea, legea stabilete drepturile i ndatoririle funcionarilor
cod SMIS nr. 22857

Pagina 58 din 180
publici, precum i mecanismele de sancionare i sanciunile aplicabile acestora, precum i procedurile de

selecie, evaluare i promovare. Un capitol special este dedicat modificrii i ncetrii raporturilor de serviciu. n
ceea ce privete definirea incompatibilitilor ntre funcia public i alte funcii publice sau private, Legea nr.
188/1999 a fost modificat semnificativ prin Legea nr. 161/2003.
Legea nr. 251/2006 a modificat i ea Legea nr. 188/1999 mai ales n ceea ce privete descentralizarea
atribuiilor n domeniul funciei publice, reglementarea categoriei nalilor funcionari publici i n ceea ce
privete problematica promovrii n funcia public. Dealtfel, amendrile succesive ale statutului funcionarilor
publici au condus la republicarea Legii nr. 188/1999 de dou ori, ultima republicare survenind n 29 mai 2007.
Tot la nivelul legislaiei primare trebuie menionat i Legea nr. 7/2004 privind codul de conduit al
funcionarilor publici care enumer principiile i normele generale de conduit profesional a funcionarilor
publici. Legea 7/2004 a fost amendat prin Legea nr. 50/2007 care stabilete mecanismele instituionale i legale
pentru coordonarea, monitorizarea i controlul aplicrii normelor de conduit.
Cadrul general n care trebuie s fie inclus i problematica funciei publice este trasat de Legea nr. 554/2001
privind contenciosul administrativ i de Ordonana de Guvern nr. 27/2002 privind reglementarea activitii de
soluionare a petiiilor.
n ceea ce privete legislaia secundar cele mai importante acte normative sunt:
Hotrrea Guvernului 1000/2006 privind organizarea i funcionarea Ageniei Naionale a Funcionarilor
Publici
Hotrrea Guvernului 341/2007 privind intrarea n categoria nalilor funcionari publici, managementul
carierei i mobilitatea nalilor funcionari publici
Hotrrea Guvernului 833/2007 privind normele de organizare i funcionare a comisiilor paritare i
ncheierea acordurilor colective
Hotrrea Guvernului 1344/2007 privind normele de organizare i funcionare a comisiilor de disciplin
Hotrrea Guvernului 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea i dezvoltarea carierei
funcionarilor publici, modificat de Hotrrea Guvernului 1173/2008
Legislaia teriar relevant const n ordine emise de Preedintele Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici
precum:
Ordinul 114/2008 privind delegarea competenei de a organiza concursuri de recrutare pentru ocuparea
unor funcii publice de conducere
Ordinul 8720/2008 privind delegarea competenei de a organiza concursuri de recrutare pentru ocuparea
unor funcii publice de conducere
Ordinul 4500/2008 pentru stabilirea unui cadru unitar privind metodele de completare i transmitere a
datelor i informaiilor referitoare la respectarea normelor de conduit de ctre funcionarii publici i la
implementarea procedurilor disciplinare
Ordinul 1028/2008 privind aprobarea Regulamentului-cadru pentru organizarea i desfurarea
examenului de promovare n clas a funcionarilor publici ncadrai pe funcii publice cu nivel de studii
cod SMIS nr. 22857

Pagina 59 din 180
inferior, care absolv o form de nvmnt superior de lung sau de scurt durat n specialitatea n care
i desfoar activitatea
BIBLIOGRAFIE:
Manual Resurse Umane, ANFP, 2008.

IOAN, Alexandru; CRUAN, Mihaela i BUCUR, Sorin, Drept administrativ, ediia a III-a, revizuit i
adugit, Editura Universul juridic, Bucureti, 2009.
MANDA, Corneliu, Drept administrativ. Tratat elementar, ediia a V-a revzut i adugit, Editura Universul
juridic, Bucureti, 2008.
Bucureti, 2009.
TOFAN, Apostol Dana, Drept administrativ, volumul I, ediia a II-a, Editura CH Beck, Bucureti, 2008.
TOFAN, Apostol Dana, Drept administrativ, volumul II, ediia a II-a, Editura CH Beck, Bucureti, 2010.
TRAILESCU, Anton, Drept administrativ, ediia a IV-a, Editura CH Beck, Bucureti, 2010.
VEDINAS, Verginia, Drept administrativ, ediia a V-a, revzut i adugit, Editura Universul juridic, Bucureti,
2009.
G. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE N ORGANIZAIE
G1. PLANUL DE OCUPARE A FUNCIILOR PUBLICE
cod SMIS nr. 22857

Pagina 60 din 180
Punctul de plecare pentru planul de ocupare a funciilor publice este planificarea strategic care definete
direciile organizaionale, respectiv obiectivele de atins. Aceste obiective nu asigur numai datele de baz pentru
determinarea resurselor financiare necesare, ci i pentru a determina necesarul de for de munc. Informaii
importante necesare elaborrii planul de ocupare provin din planul strategic al organizaiei.
Planul de ocupare a funciilor publice detaliaz acest plan i este sprijinit de nelegerea adecvat a obiectivelor
organizaiei, a schimbrilor anticipate n misiune, obiective i eluri pentru perioada urmtoare, i de abilitatea de
a exprima acestea sub forma necesarului de for de munc. n consecin, planul de ocupare are o important
strategic pentru c transpune strategia n aciune identificnd nevoile de resurse umane i de formare. Dac
planul de ocupare nu este elaborat n mod adecvat, consecinele practice cele mai probabile sunt:
prea puini angajai i capacitate insuficient de a realiza randamentul scontat i a ndeplini obiectivele
stabilite;
competene insuficiente pentru a ndeplini obiectivele stabilite;
costuri adiionale pentru a soluiona problemele menionate mai sus (de exemplu, plata orelor
suplimentare, costul angajrii de profesioniti externi etc.).
Planul de ocupare se concentreaz pe transpunerea activitilor pe care organizaia le are de realizat n numrul i
tipul de personal necesar pentru realizarea lor rspunznd urmtoarelor ntrebri:
Cte i ce tipuri de posturi i funcii sunt necesare?
Ce niveluri de competen sunt necesare pentru a ndeplini obiectivele strategice ale organizaiei ?
Care este profilul forei de munc actuale?
n ce fel trebuie schimbat profilul forei de munc pentru a ndeplini obiectivele organizaiei?
Ce strategii ar trebui folosite de organizaie pentru a recruta, a reine i a dezvolta personalul cu abilitile
i competenele necesare?
G2. CONSIDERAII STRATEGICE N PLANIFICAREA FOREI DE MUNC
Planul de ocupare se refer la elaborarea strategiei i a planurilor de aciune ce adreseaz lipsurile i/sau
surplusurile identificate. Strategia include programe, politici i practici care ajut organizaia n recrutarea,
dezvoltarea i reinerea personalul necesar pentru a-i ndeplini funciile i obiectivele i n a se ocupa de
personalul sau competenele care nu mai sunt relevante. Cteva exemple privind aceste aspecte ale planificrii ce
se refer la planul de ocupare:
Planificarea recrutrii
Planificarea succesiunii
Dezvoltare i instruire
Managementul carierei
Schimbrile organizaionale
Stabilirea bugetului pentru resurse umane
cod SMIS nr. 22857

Pagina 61 din 180
Este nevoie i de o strategie de comunicare, avnd n vedere c programele, politicile i activitile sunt aplicate,
respectiv realizate dar angajaii/potenialii aplicani fie nu tiu despre acestea, fie au informaii pariale sau
incomplete despre cum s rspund la acestea la potenialul lor maxim. Dac planul strategic se schimb din
cauza unor condiii neprevzute dependente de conducere, cerine economice sau legislative etc. pot fi necesare
ajustri n planul de ocupare. Instituiile trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri pentru a determina dac
planul are nevoie de ajustri:
S-a schimbat strategia organizaiei ntr-un fel n care are impact direct asupra nevoilor de for de munc?
Sunt ipotezele folosite pentru a determina necesarul de for de munc nc valide?
S-au aplicat inovaii tehnologice sau operaionale care afecteaz direct necesarul de for de munc?
Legislaia romn stabilete un numr maxim de funcii pe categorii de funcii i tipuri de instituii. S-au stabilit
procese specifice de revizuire i aprobare a planului ocupaional pentru a asigura ncadrarea n limitele impuse de
cadrul legal privind numrul de funcii. Aceste prescripii limiteaz gradul de flexibilitate n procesul de
transpunere a schimbrilor produse n strategiile guvernamentale, obiective, prioriti i programe n ajustri ale
planurilor ocupaionale.
Planificarea ocupaionala n Romnia este n primul rnd un proces de jos n sus n care fiecare instituie
determin individual lipsa sau surplusul de for de munc cu care se confrunt, i adopt un plan de msuri care
s adreseze situaia conform necesitilor i prioritilor sale. Apoi procesul este unul progresiv de colectare i
agregare a planurilor ocupaionale de la fiecare instituie, culminnd n mbinarea acestora ntr-un plan naional
ntocmit de ctre ANFP.
G3. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE N ORGANIZAIE
Exist mai multe definiii care explic ce este planificarea RU, coninutul i obiectivele acesteia (trebuie s precizm c
adesea se face o confuzie ntre termenii de Human Resources Planning, care se refer la preocuparea managerului de a
motiva personalul din subordine i are legtur mai degrab cu managementul carierei i Manpower Planning, care
nseamn prognozarea n termeni cantitativi a necesarului de personal, concordana ntre necesarul de for de munc i
posibilitatea organizaiei de a acoperi acest necesar.) Manolescu (1998) consemneaz cteva din definiiile propuse de
diferii autori i care privesc planificarea RU ca un proces de analiz pe baza creia este posibil anticiparea
necesitilor viitoare de personal i elaborarea programelor de recrutare, selecie, instruire i reducere/disponibilizare a
personalului. Planificarea RU este un proces continuu i sistematic care pune n aplicare obiectivele generale ale
organizaiei. Rezultatul unui proces de planificare a RU este un document/raport scris, adesea denumit Plan strategic
privind RU din organizaia . Acesta conine detalii privind urmtoarele pri componente:
1. Obiectivele studiului privind strategia de personal a organizaiei;

2. Analiza mediului extern i intern cu referire la fora de munc din organizaie;
3. Resursele existente de punere n aplicare a strategiei de personal;
4. Modalitile de implementare a strategiilor de personal adoptate;
cod SMIS nr. 22857

Pagina 62 din 180
5. Mijloacele de evaluare a strategiilor implementate;

6. Concluzii.
G4. ETAPELE PLANIFICRII RESURSELOR UMANE N ORGANIZAIE
ETAPA 1: ANALIZA CURENT I TRECUT A SITUAIEI FOREI DE MUNC DIN ORGANIZAIE
Aceast etap de analiz presupune utilizarea unor variabile care trebuie culese din documentaia oferit de orice
departament de RU:
Nivelul ierarhic ocupat
Tipul muncii prestate, denumirea sau departamentul
Sexul
Vrsta
Vechimea n organizaie
Calificarea sau nivelul educaional
Vedem deci c este vorba de un simplu tabel care include variabilele menionate, dar la care se pot aduga i altele.
Date utile care pot fi extrase dintr-o baz de date de personal pot privi fluctuaia personalului, orele de munc pierdute
nemotivat, zilele de concediu de boal, absenele realizate procentul de promovare a personalului, productivitatea
muncii pe persoan. Se recomand deci ca orice departament de RU s posede o baz de date computerizat, care s
permit efectuarea calculelor de care avem nevoie. Distribuia pe vrst ne poate oferi cteva sugestii referitoare la
cteva probleme cu care se confrunt compania privitor la pensionri. n acelai fel, vor exista probleme i dac vor fi
prea multe persoane tinere n poziii cheie.
Analiza fluctuaiei personalului

Fluctuaia forei de munc este un fenomen normal pe care l ntlnim n orice organizaie. Deci o anumit rat de
fluctuaie exist. Cnd ns aceasta depete anumite limite, nseamn c lucrurile nu stau prea bine n organizaia
respectiv i conducerea trebuie s-i pun o serie de ntrebri referitoare la cauzele fluctuaiei. Acestea pot fi foarte
diferite. Frecvent, fluctuaia este determinat de o politic salarial deficitar, neancorat n realitile pieei forei de
munc, un mediu al muncii neprielnic, un management de personal defectuos, relaii umane deteriorate etc.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 63 din 180
Pe parcursul istoriei profesionale a unui individ ntr-o organizaie, vom gsi cteva stadii care pot declana dorina sa
de a prsi organizaia. Vorbim n acest context despre comportamentul de prsire a organizaiei, care, reprezentat
grafic, are forma unei curbe a stabilitii n serviciu a persoanelor i care mai este denumit i lungimea complet a
stabilitii n serviciu. Comportamentul decizional de prsire a organizaiei parcurge un anumit traseu. Imediat dup
ziua angajrii, se instaureaz ceea ce se numete o criz de inducie. Aceasta se manifest printr-o stare de
Fig. Procesul fluctuaiei forei de munc (LCSS) (Atwood, 1989).

nesiguran privitor la acceptarea locului respectiv de munc. Firete, este vorba de o acomodare cu organizaia, cu
locul de munc, cu colegii etc, acomodare n care prezena unei asistene psihologice este necesar, altfel poate s apar
decizia de a prsi organizaia. Durata acestei crize de inducie este cam de la o lun - la doi ani, dup angajare. n
aceast perioad att managementul, ct i angajatul acioneaz prin strategii de modificare sau ajustare a expectanelor
unul fa de altul. Perioada respectiv se i numete perioada de tranzit diferenial.
A dou criz de inducie poate avea loc n perioada de la doi la cinci ani de la angajare. Deci dup perioada de
acomodare cu postul de munc, angajatul i pune probleme legate de dinamica postului respectiv de munc, de viitorul
acestuia, dar i de perspectivele carierei sale profesionale. Bineneles i managementul poate avea unele preri despre
performana angajatului.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 64 din 180
Dac i aceast a doua criz de inducie este surmontat, atunci se trece ntr-o aa-numit perioad final a
stabilizrii, de-a lungul creia angajatul este puin probabil c va mai prsi organizaia. n practic vom gsi frecvent
astfel de distribuii a comportamentului fluctuaiei personalului att la nivelul posturilor de munc, dar i extrapolat la
nivel de organizaii.
Ali indici de msurare a fluctuaiei de personal

Indicele de fluctuaie a forei de munc (IFFM) Numeroase companii utilizeaz acest indice pentru a determina
numrul de fluctuani/stabili, sub forma unui procent. Formula de calcul a IFFM este urmtoarea:
Fig: Graficul de control pentru monitorizarea forei de munc.

Nr. celor care au parasit organizatia intr - o perioada de timp (de obicei 1 an)
IFFM
Media angajatilo r din perioada de referinta
n mod obinuit, perioada de timp luat n studiu este de un an sau minimum o lun.
Pentru calculul mediei numrului de angajai (MNA) se folosete urmtoarea formul
cod SMIS nr. 22857

Pagina 65 din 180
Nr. initial de anagajati Nr. final de anagajati (pentru perioada studiata)

MNA
2
Indicele de stabilitate a forei de munc (IS). Acesta este un alt indice important. Formula de calcul este urmtoarea:
Nr. angajati cu cel putin 1 an de serviciu in organizatie

IS 100
Nr. angajati existenti anul anterior
De obicei, IS se calculeaz pe perioada unui an.
Indicii de fluctuaie i de stabilitate pot fi calculai pentru orice categorie de personal. Ca sugestie, considerm c aceti
indeci este bine s fie calculai att global, pe instituie, dar i pe compartimente. n acest caz, va fi posibil o analiz
mult mai aprofundat, fapt ce va permite desprinderea unor concluzii i luarea unor decizii de personal particularizate.
n figura de mai sus avem un exemplu de grafic prin care se poate monitoriza fluctuaia personalului unei companii.
Desigur, analistul, examinnd acest grafic, va fi solicitat s gseasc, n continuare, cauzele care conduc la o anumit
situaie sau alta n ce privete creterea sau diminuarea fluctuaiei personalului dintr-o anumit lun a anului. De un real
ajutor n aceast procedur ne poate fi interviul final pe care l lum celui care solicit schimbarea locului de munc.
Atwood (1989) menioneaz o list a cauzelor fluctuaiei personalului, care nu este exhaustiv, dar totui e de un real
folos:
Concediere/disponibilizare Mai muli bani Probleme casnice (schimbarea

Transferuri interne (promovare) Munc mai interesant locului de munc a
Decesul Graviditate soului/soiei)
Boal Pensionare Relaii conflictuale cu eful
direct sau cu colegii
Uneori este bine s comparm diagramele de fluctuaie ale companiei cu altele provenite de la alte organizaii. Astfel se
vor putea desprinde nite modele ale stabilitii personalului.
Alte surse de informaii

Exist i alte tehnici prin care se pot obine date care s monitorizeze strategiile de personal din organizaii. Astfel este
util s se fac o analiz a absenteismului a ntrzierilor i concediilor de boal. Pentru prelucrri se folosete:
Media numrului de zile pierdute anual de ctre un angajat
Numrul de absene pe an i durata acestora efectuate de ctre un angajat.
n aceeai msur, este util s producem statistici difereniate pe departamente pe care s le comparm cu media pe
companie. Astfel vor putea fi puse n eviden o serie de probleme att ale companiei ct i ale departamentelor i
chiar problemele personale ale angajatului. Dac aceste statistici sunt produse anual, se va putea realiza o foarte util
cod SMIS nr. 22857

Pagina 66 din 180
monitorizare a personalului din organizaie. Este posibil un control mai precis al activitilor sau prestaiilor
organizaiei, totodat prezicndu-se o serie de consecine sau costuri ale ntreruperii produciei etc.
Cum raportm datele aferente Etapei 1?

Am artat c departamentul de RU trebuie s prezinte periodic un raport privind situaia forei de munc din
organizaie. S-a putut observa c fiecare component a etapei n cauz furnizeaz numeroase informaii care trebuie
comunicate conducerii organizaiei printr-un raport detaliat.
Obiectivul general al procesului de planificare strategic a resurselor umane este s realizeze o evaluare a
dimensiunilor numerice i ce formaie trebuie s aib n viitor personalul organizaiei. n final, trebuie stabilite i nite
costuri de personal.
Exemplu de determinare a costurilor de personal

Bugetul RU aferent departamentului de informatic din organizaie
Informaticieni angajai pe post n 2006 84
Fluctuani la care ne ateptm ntre 2006-2007 (10%) 8
Pensionai 1
Total fluctuani 9
Nr. net de informaticieni disponibili 75
Bolnavi (5%) 4
Fora de munc disponibil pentru munc 71
ETAPA 2: ANALIZA PLANURILOR STRATEGICE DE VIITOR ALE ORGANIZAIEI N TERMENI DE

RU
Aceast etap se poate desfura n paralel cu prima. Ea este ns mai dificil. De fapt, punctul de plecare l constituie
planificrile de viitor pe care le are n obiectiv organizaia. Ele fac referiri i la numrul de personal implicat n
realizarea lor. De obicei referirile se fac la perioade cuprinse ntre trei pn la cinci ani. Aici se pot face i multe erori n
sensul c multe organizaii nu posed un sistem de planificri bine pus la punct, multe din acestea fiind improvizaii.
Cel mai frecvent, planificarea vizeaz producia sub forma unor valori rezultate din vnzri. Rareori aceste planificri
cuprind i un capitol bine fundamentat legat de fora de munc din organizaie.
Departamentul de resurse umane este acela care va include n planificrile pe care le proiecteaz organizaia necesarul
de personal solicitat pentru ndeplinirea obiectivelor acestuia, calificrile necesare, ct i costurile aproximative ale
asigurrii cu fora de munc. Pentru aceasta au fost create o serie de tehnici de lucru care pot oferi o imagine privind
necesarul de personal, specificul ncrcrii muncii etc. Tehnicile respective pot fi calitative sau intuitive i cantitative.
Printre cele mai cunoscute sunt:
Metoda Delphi;
Estimrile manageriale;
Analiza tendinelor;
cod SMIS nr. 22857

Pagina 67 din 180
Tehnicile de studiu al muncii.
Estimrile manageriale
Este o metod de prognoz intuitiv, specific organizaiilor mici. Procedura de estimare este simpl, necesarul de
personal este fixat de managerii de nivel superior pe baza informaiilor oferite de departamentul de RU sau din partea
fiecrui ef ierarhic al formaiunilor organizatorice.
Estimrile manageriale sunt opinii sau judeci ale cadrelor de conducere, efi de departament, despre viitorul instituiei
i necesarul de personal. Problema dificil este de a analiza aceste date i a le integra n planul de perspectiv al
organizaiei. Un ghid al problematicii care include aprecierile managerilor este urmtorul (Atwood, 1989):
Realocarea forei de munc dup pensionri, plecri din organizaie, transferri i promovri;
Aducerea unor mbuntiri ale activitii;
Creterea fizic a numrului de angajai pentru a mri satisfacia beneficiarilor;
Planificarea schimbrii la nivel de rezultate;
Introducerea planificat de noi metode i echipamente;
Planificarea reorganizrii muncii;
Impactul schimbrilor asupra legislaiei de angajare sau a acordurilor colective.
ETAPA 3. ANALIZA POTRIVIRILOR SAU NEPOTRIVIRILOR NTRE APROVIZIONAREA I

PREDICIA CERERII DE RU
Rezultatele celor dou etape ale planificrii RU pot fi prezentate sub forma unui tabel:
Diferena ntre cererea i oferta de pompieri pentru compania Alfa SA ntre 2003-2006
Categoria de personal: pompieri 2003 2004 2005 2006
Cererea estimat 25 30 35 40
Oferta estimat 20 17 16 10
Diferena -6 -13 -20 -30
Analiza situaiei prezentate presupune abordarea separat a surplusului i ofertei de personal de pe piaa muncii. Pentru
a decide dac oferta de for de munc a fost sau nu critic pentru realizarea planului organizaiei, va trebui s
rspundem la dou ntrebri:
1. Activitatea de munc prestat de personalul care probabil se va diminua ca ofert a pieei muncii, va afecta
succesul organizaiei?
2. Prpastia dintre cererea i oferta de personal se micoreaz sau devine mai mare pe msur ce ne ndreptm
spre viitor?
n acest context trebuie s avem n vedere ceea ce se numesc deprinderi critice sau profesii cu nalt calificare. Este
vorba de:
cod SMIS nr. 22857

Pagina 68 din 180
1. Calificri sau locuri de munc pentru care recrutarea de personal este costisitoare sau dificil.
2. Calificri sau locuri de munc pentru care instruirea sau reinstruirea forei de munc existente este nepractic
sau costisitoare.
3. calificare critic este aceea de care depinde eficiena funcionrii organizaiei, de pild, un agent de vnzri
ntr-o agenie de brokeraj, piloii pentru o companie de zbor etc.
Plecnd de la aceste date vom putea descoperi tendina n ce privete criza de personal: dac se realizeaz o cretere sau
descretere ntr-un model care are o repetiie identic n fiecare an. De asemenea, dac evoluia numeric a necesarului
de personal are o linie uniform sau prezint zigzaguri inexplicabile. Se consider c ntr-o analiz a tendinei de
cretere/descretere a trebuinelor de personal, abaterea de la un an la altul nu trebuie s depeasc 10% raportat la
totalul angajailor. Orice abatere constituie obiectul unei expertize din partea departamentului de RU. n exemplul pe
care l-am dat, numrul cel mai mic din necesarul de pompieri este de 20% din totalul de informaticieni angajai,
aceasta reprezentnd o tendin emnificativ. Se impune deci s privim cu atenie la gsirea unei strategii de lucru
pentru a surmonta situaia.
ETAPA 4. EVALUAREA OPIUNILOR
Soluiile pentru a rezolva problema surplusului de personal sau a crizei de personal, sunt variate. n orice caz,
departamentul de RU va trebui s se orienteze pe analiza unor situaii derivate din surplusul/criza de personal.
n cazul existenei unui surplus de personal avem cteva posibiliti de studiu/intervenie care trebuie luate n
considerare:
Reducerea cheltuielilor inutile de personal nghearea recrutrilor de personal

Redundana de personal (voluntar i impus) Angajri cu jumti de norm
Soluii ergonomice (includ i instruirile Eliminarea orelor suplimentare
profesionale) Introducerea de noi metode intensive de munc sau
Pensionri nainte de termen de produse noi
Disponibilizri Cutarea de activiti adiionale sau noi.
Dac asistm la o criz de for de munc, opiunile spre care ne putem ndrepta atenia sunt:
Recrutarea de personal
mbuntiri ergonomice
Promovri sau retrogradri n funcie
Prelungirea contractelor de ncadrare a pensionabililor
Utilizarea de angajri temporare de personal sau apelul la agenii specializate de recrutare de personal
Prelungirea programului de munc
Negocieri legate de productivitatea muncii
Automatizarea sau eliminarea unor locuri de munc
cod SMIS nr. 22857

Pagina 69 din 180
Mrirea investiiilor legate de creterea productivitii (de exemplu, introducerea de noi tehnologii).
Exist deci numeroase strategii de intervenie pentru surmontarea cazurilor de surplus/criz de personal. Utilizarea lor
trebuie ns fcut cu atenie, n funcie de natura organizaiei, de mediul n care aceasta i desfoar activitatea, de
cadrul politico-economic etc. n general, orice intervenie la aceste niveluri este periculoas dac nu este pregtit din
timp. Un caz frecvent cu care ne ntlnim n perioadele de tranziie social-economic este prezena unui personal
redundant n organizaii. Aa-numitele liste de disponibilizai dup criterii arbitrare ntocmite de departamentele de
RU sunt o eroare grav. La fel soluia de-a dreptul infantil de a oferi celor disponibilizai cteva salarii dup care cu
banii n mn nu tiu ce s fac. Aciunea respectiv trebuie pregtit n timp. Aici se pune problema unor negocieri
ntre personalul propus pentru disponibilizare i sindicate. Pentru aceasta trebuie s existe un consens, s se gseasc
soluii compensatorii i de salvare a unui numr ct mai mare de personal de la disponibilizare. Este un lucru ct se
poate de clar c numai un management general slab va apela la disponibilizri n mas fr s se implice n gsirea de
soluii. Adesea prin disponibilizri o organizaie va pierde oameni calificai pentru care s-au cheltuit sume de bani
importante pentru instruire. Recuperarea lor este de cele mai multe ori ireversibil.
ETAPA 5. SELECTAREA ALTERNATIVEI OPTIME I IMPLEMENTAREA EI N PLANUL DE RU CU

MONITORIZAREA I REVIZUIREA PROCEDURILOR
Departamentul de RU proiecteaz strategiile de personal cele mai potrivite pe care le va include n planul general al
organizaiei. Raportul, dac va urma algoritmul pe care l-am descris n acest capitol, va conine analize pertinente i
soluiile motivate, alturi de costurile respective. Firete, la fel ca planul strategic general al organizaiei, raportul
departamentului de RU se bazeaz pe estimri i presupuneri. El nu este un furnizor de reete. De punerea lui n
aplicare depinde nemijlocit calitatea personalului din departamentul de RU i receptivitatea conducerii organizaiei fa
de managementul eficient al forei de munc.
Strategia de planificare a RU este mai mult un scenariu de ceea ce se va ntmpla n viitor cu fora de munc din
organizaie. Neavnd o astfel de planificare, mai ales cnd este vorba de organizaiile mijlocii i mari, este un risc care
poate pune sub semnul ntrebrii existena organizaiei n cauz.
BIBLIOGRAFIE:
Manual Resurse Umane, ANFP, 2008.

cod SMIS nr. 22857

Pagina 70 din 180

IOAN, Alexandru; CRUAN, Mihaela i BUCUR, Sorin, Drept administrativ, ediia a III-a, revizuit i
adugit, Editura Universul juridic, Bucureti, 2009.
Bucureti, 2009.
H. PAI N PROCESUL DE RECRUTARE I SELECIE
H1. INTRODUCERE
Recrutarea i selecia sunt dou etape distincte ale procesului prin care o organizaie identific i atrage un numr
ct mai mare de candidai potrivii pentru un post nou sau vacant cu scopul de a angaja pe cel mai bun dintre
aceti candidai pe postul respectiv.
Scopul activitii de recrutare este s se atrag un numar ct mai mare de angajai potenial corespunztori, care
s solicite posturile vacante din instituie. Este un proces de comunicare n cadrul cruia instituia se prezint pe
sine mediului exterior.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 71 din 180
Scopul procesului de selecie este s se evalueze candidaii din punct de vedere al compatibilitii acestora cu
poziia i organizaia, precum i s se prognozeze performana acestora n cadrul postului i al instituiei. Procesul
urmrete s identifice solicitantul cel mai potrivit, acesta dorind s accepte numirea.
Deciziile cu privire la selectare se numr printre deciziile cele mai importante ale unei instituii. Ele pot crea noi
oportuniti prin aducerea de oameni, cunotine i atitudini noi n instituie. Deasemenea, ele pot oferi
personalului existent noi provocri, de exemplu prin oportunitile de promovare. n plus, reprezint o investiie
pe termen lung de capital uman la dispoziia instituiei. n cazul unui nivel ridicat de siguran a angajrii,
deciziile eronate pot fi i greu, i costisitor de corectat.
H2. PRINCIPII N POLITICA DE RECRUTARE
Politica de recrutare reprezint modul n care instituia recruteaz personalul. n administraia public acest lucru
este adeseori precizat prin lege. Principiile generale sunt:
Deschidere i transparen. Procesul de recrutare i selectare trebuie s fie transparent iar posturile
vacante trebuie anunate deschis tuturor candidailor calificai, ansele egale trebuie s fie evidente i
respectate. (ntr-un sistem de servicii publice de carier, posturile vacante la nivel de admitere n
instituie sunt anunate extern; posturile vacante la niveluri mai nalte n aceeai instituie sunt anunate
intern i ocupate prin promovare. ntr-un sistem de funcii, toate posturile vacante sunt anunate
extern).
Numire pe merit. Tuturor candidailor li se ofer ansa de a-i prezenta cunotinele i experiena n
acelai mod. Compararea candidailor se face sistematic i corect iar decizia se ia n funcie de un set de
criterii prestabilite. Este numit candidatul cu meritul cel mai mare.
Nediscriminare. Procedurile de recrutare/selectare nu trebuie s fac discriminri pe baz de sex, ras,

religie, convingeri politice sau handicap. Pentru posturile din domeniul serviciilor publice exist adesea o
restricie legat de naionalitate i uneori o limit de vrst minim/maxim. n multe ri exist n
prezent o legislaie mpotriva discriminrii pe motive de vrst.
Recrutarea poate fi centralizat sau descentralizat, n funcie de tipul i mrimea instituiei; n cadrul
administraiei publice se ntlnesc ambele sisteme. n cazul unui numr relativ mare de noi numiri, un proces
centralizat poate fi mai economic. Sistemul descentralizat este preferabil n cazul n care nevoile de recrutare sunt
limitate sau foarte specializate.
H3. ETAPELE PROCESULUI DE RECRUTARE
cod SMIS nr. 22857

Pagina 72 din 180
Recrutarea i selecia personalului au o mare importan pentru bunul mers al activitii unei organizaii. Din
acest motiv, atunci cnd suntem n situaia de a alege oamenii cu care vom lucra, ar trebui s tim cu precizie ceea
ce trebuie s le cerem. Este evident deci c prima etap, cea de recrutare, este cea de determinare a cerinelor
postului i a condiiilor pe care trebuie s le ndeplineasc candidatul ideal pentru acest post. Aceast etap
presupune la rndul ei mai muli pai:
Necesitatea nfiinrii unui

nou post
Analiza postului
ntocmirea Fiei postului
Conturarea Specificaiilor
de personal
(Profilul candidatului)
Redactarea i afiarea
Anunului de angajare
Primirea dosarelor
candidailor
Fig.: Etapele procesului de recrutare
Procesul de recrutare trebuie s in cont de:
Identificarea posturilor vacante (sau necesitatea nfiinrii unui nou post). n primul rnd, exist un
post vacant i a fost autorizat recrutarea? Sau este nevoie de un nou post n organigrama instituiei?
Uneori, un post vacant nu este ocupat din raiuni organizatorice, cum ar fi numrul de persoane din
cod SMIS nr. 22857

Pagina 73 din 180
instituie, reorganizare sau economii de personal. Deasemenea, trebuie specificat tipul postului: funcie
public sau personal contractual, aceasta contribuind la diferenierea proceselor de recrutare i selecie
dupa cum urmeaz:
Funcionar public Funcionarii publici sunt ncadrai n funcia public (cf. Legii nr. 188,
republicata 2) pe baza actului administrativ de numire care are form scris i trebuie s conin
temeiul legal al numirii, numele funcionarului public, denumirea funciei publice, data de la care
urmeaz s exercite funcia public, drepturile salariale, precum i locul de desfurare a
activitii.
Personal contractual personalul contractual este angajat (cf. Codului Muncii) pe baza unui
contract individual de munca pe durata (ne)determinata prin act administrativ care are form
scris i trebuie s conin: temeiul legal al angajrii, numele, denumirea postului, data de la care
urmeaz s exercite funcia, drepturile salariale, precum i locul de desfurare a activitii.
Fia postului. Fia postului trebuie s fie disponibil i inclus n proiectul de anun. Gradul de detaliere
a fiei postului depinde de nivelul postului, dar ea trebuie s indice scopul i contextul instituional. Fia
postului st la baza elaborrii specificaiilor referitoare la persoana (profilul persoanei ideale) care poate
asigura ndeplinirea tuturor obiectivelor postului, prezentate detaliat mai jos.
Condiiile serviciului. Trebuie indicate salariul i ali termeni i condiii de serviciu, cu precizarea clar a
opiunilor i limitrilor. De exemplu: unele posturi pot fi disponibile n sistem de jumtate de norm.
Specificaia referitoare la persoan sau Profilul candidatului ideal. Departamentul de recrutare

trebuie s pun la dispoziia serviciului de resurse umane specificaia referitoare la persoan, n care se
precizeaz cunotinele, experiena i atitudinile pe care trebuie s le aib candidatul ctigtor. Modul de
elaborare a specificaiilor este prezentat detaliat mai jos.
Anunul cu privire la postul vacant. Serviciul de resurse umane anun de obicei postul vacant fie
intern, fie extern. Presa, ziarele de profil, ageniile de angajare i punctele comerciale ale comunitii pot
fi metode de anunare a posturilor vacante. De obicei exist o procedur intern pentru comunicarea
posturilor vacante. Anunul de post vacant trebuie s cuprind:
o denumirea postului i limita salariului

o locaia
o sarcini i responsabiliti
o calificrile minime i calitile preferate
o data de ncepere
o procedura de solicitare i modul de obinere a unor informaii suplimentare
o data-limit de depunere a solicitrilor
cod SMIS nr. 22857

Pagina 74 din 180
o direciile de aciune post-analiz dosare
Informaii pentru candidaii poteniali. Toi candidaii poteniali trebuie s tie de unde s obin
informaiile relevante i ce informaii sunt disponibile. Punctele de contact trebuie s fie clar precizate,
disponibile i s cuprind informaiile adecvate.
Pregtirea pentru selecia candidailor. Procesul de selectare ncepe dup termenul final de depunere a
solicitrilor. Persoanele implicate n procesul de selectare, fie de la prima triere, fie de la intervievare,
trebuie s cunoasc tehnicile de selectare i procedurile i cerinele legale. n cazul unui numr mare de
solicitri poate fi necesar o list preferenial sau o triere iniial. Candidaii finali selectai pentru
interviu trebuie anunai n timp util.
H4. ETAPELE PROCESULUI DE SELECIE
Principalul obiectiv al procesului de selecie este s ajute instituia la luarea deciziilor cu privire la solicitanii
individuali ale cror caracteristici s-au potrivit cel mai mult cerinelor. Candidaii trebuie s ia i ei decizii: pe
parcursul procesului de selecie ei primesc informaii referitoare la instituie i pot opta s se retrag din acest
proces. De aceea, un alt obiectiv al selectrii este s se asigure c se transmit informaii corecte candidailor.
Crearea de sperane false se soldeaz adesea cu demisii timpurii i frustrri pentru noii angajai.
Orice proces de selecie presupune respingerea unor candidai. Aceasta nu neaprat pentru c ei nu corespundeau,
ci pentru c alii erau mai bine calificai pentru poziia respectiv. Este important ca solicitanii care nu au reuit
s fie selectai s simt c au fost tratai echitabil, corect i politicos, mai ales pentru ca pot exista contestaii cu
privire la neselectare, n special dac procesul se refer la promovare, i nu la recrutare.
Selecia dosarelor
(verificarea dosarelor dpv.
al documentelor solicitate i
respectrii cerinelor din
anunul de recrutare)
Anunarea candidailor
asupra datelor probelor
Organizarea probei
practice
Organizarea interviului de
cod SMIS nr. 22857

Pagina 75 din 180
selecie
Anunarea candidailor
admii/respini
Soluionarea contestaiilor
Angajarea/Numirea pe
post
Fig.: Etapele procesului de selecie
Metode de selecie
Exist mai multe metode de selectare; scopul este s se reduc (la nivelul maxim) nesigurana n efectuarea
numirilor. De aceea, specificatiile referitoare la persoana vor fi folosite in aceasta etapa drept criterii pentru a
verifica gradul de compatibilitate dintre organizaie si individ. Deasemenea, oricare din metode trebuie s
genereze informaii care s ajute la pronosticarea performanei n activitate a solicitanilor i s fie eficient n
acelai timp.
Cteva din metodele utilizate de obicei sunt:
Formularele de solicitare. Avantajul utilizrii formularelor const n faptul c informaiile privind

candidaii apar ntr-un format standardizat. Fiecare candidat completeaz toate seciunile formularului,
facilitnd compararea. Formularele sunt utile i n etapele iniiale ale procesului: n cazul n care numrul
solicitanilor trebuie redus considerabil, poate avea loc o triere. Toate instituiile internaionale
utilizeaz un formular de solicitare.
Curriculum Vitae. CV-ul este prezentarea fcut de candidai propriei experiene de munc / educaii n
vederea solicitrii unui post. De obicei un CV furnizeaz informaii referitoare la: datele de contactare,
vrst, stare civil, experiena n activitate, calificarea profesional i studii.
Concursuri i teste. n multe ri cu sistem de carier se organizeaz concursuri n vederea seleciei.

Concursul poate include teste scrise i orale. Notarea lor trebuie s fie obiectiv. Concursurile sunt
obiective, n sensul c toi candidaii trebuie s rspund la aceleai ntrebri i sarcini, ceea ce face
posibil departajarea candidailor. Dezavantajul este c testele presupun costuri de elaborare iar
valabilitatea pronosticrii este dificil de determinat. Nu se tie dac cei ce rezolv bine testele au i o
reuit peste medie n carier.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 76 din 180
o La recrutare se folosesc i testele psihologice/psihometrice. Ele pot fi utile la selectarea pentru

posturi bine definite, cum ar fi cele de programator de calculatoare. Cu ct specificaia este mai
general, cu att este mai dificil s se pronosticheze performana n post din aceste teste. Testele
pot oferi doar o descriere general de personalitate iar modul de evaluare a caracteristicilor pentru
decizia final depinde de cel ce ia decizia. Astfel de teste sunt de obicei validate pentru scopul
pentru care au fost create i au nevoie de un specialist pentru a fi aplicate.
Interviul n vederea selectrii. Interviul fa n fa d ocazia de a explora informaiile din formularul de

solicitare/CV, n vederea identificarii gradului de compatibilitate cu postul i a modului n care candidatul
se va integra n organizaie. Interviul trebuie s se concentreze pe coninutul experienei n activitate,
realizri nregistrate, motivaie i acumulrile rezultate din experien. Ce va face o persoan n viitor
poate fi pronosticat prin prisma a ceea ce a realizat n trecut, dar nu poate fi garantat, de aceea
identificarea aspectelor motivaionale este extrem de important n aceast etap.
Interviul permite totodat s se evalueze atitudinea/comportamentul candidailor, modul lor de

interaciune i exprimare. El d, deasemenea, candidailor ocazia s pun ntrebri n legtur cu
postul/instituia i s neleaga modul n care se lucreaz n instituie.
Fiecare candidat este examinat separat, iar numrul intervievatorilor poate varia de la 1 la o
comisie. Comisia de intervievare poate include un membru al serviciului de resurse umane i/sau
un reprezentant al conducerii. n administraia public va exista n general o comisie de
intervievare. Existena mai multor intervievatori sporete sigurana organizaiei ca persoana
aleasa va genera rezultatele vizate, dar i costurile.
Centrul de evaluare. Aceast metod se refer la utilizarea unor tehnici diverse de ctre observatori sau
evaluatori pregtii care emit judeci n legtur cu competena i comportamentul candidailor ntr-o
serie de situaii, teste, simulri sau sarcini. Ele sunt utile la evaluarea potenialului, de exemplu cnd un
candidat este avut n vedere pentru un post managerial superior care necesit un alt set de competene i
atitudini. Astfel de teste presupun resurse considerabile i mult pregtire.
Referine. Instituiile folosesc referine n sprijinul altor metode, n stadiul final al procesului de
selectare. n mod normal, candidatul specific maximum dou persoane care l cunosc bine pentru
referine; apoi se solicit referinele, nainte de a se face candidatului reuit oferta de angajare. Uneori, n
funcie de tipul postului, pot fi nercesare chiar i referine medicale.
Decizia de numire
Produsul procesului de selectare este recomandarea de numire a unui anume candidat. Numirea va fi autorizat de
autoritatea responsabil apoi se va face oferta de angajare; dac aceasta este acceptat, prile vor semna
cod SMIS nr. 22857

Pagina 77 din 180
scrisoarea de numire/contractul de munc. Se obinuiete s se informeze candidaii care nu au reuit i s li se

mulumeasc pentru interesul manifestat, artndu-se deschiderea pentru colaborri viitoare.
H5. LEGISLAIA REFERITOARE LA RECRUTAREA I SELECIE FUNCIONARILOR PUBLICI
Legislaia referitoare la recrutarea i selecia funcionarilor publici pentru administraia public din Romnia
(adic Legea nr. 188/1999 i H.G. nr. 611/2008) specific n mod clar criteriile de eligibilitate pentru intrarea n
corpul funcionarilor publici. Aceeai legislaie prezint rolul pe care l au autoritile i instituiile publice n
acest proces (i implicit rolul compartimentelor de resurse umane din cadrul acestora). Gestionarea corect a
procesului de recrutare i selecie este de o mare importan astfel nct toi candidaii s fie tratai corect pe
parcursul tuturor etapelor de evaluare care compun concursul de recrutare.
Obiectivul general al procesului de recrutare i selecie din cadrul administraiei publice romne este identificarea
candidailor cel mai bine pregtii i cei mai potrivii pentru o poziie i care s ofere un plus de valoare instituiei
angajatoare. Procedurile de recrutare sunt concepute astfel nct selecia candidailor s fie corect, transparent,
bazat pe criterii obiective. Acest aspect este strns legat de anumite caracteristici fundamentale ale serviciului
public imparialitatea i profesionalismul.
Numirea membrilor din comisia de concurs trebuie s se faca pe baza cunotinelor obiective i relevante ale
evaluatorilor, criteriile de selecie si metodele de evaluare folosite de comisie fiind astfel, la rndul lor, obiective,
profesioniste i demne de ncredere.
Agenia Naional a Funcionarilor Publici este unul din actorii principali n procesul de recrutare i selecie,
sarcinile sale n acest domeniu fiind multiple: s organizeze concursul, s ofere avizul pentru desfurarea
concursului, s primeasc ntiinare n acest sens, n funcie de natura poziiei de funcionar public scoas la
concurs, s elaboreze planul centralizat de ocupare anual i, n general, s se ocupe de gestionarea funciilor
publice din administraia public romn. Recrutarea i selectarea se bazeaz pe o strns colaborare ntre
Agenie i instituia recrutoare, fiind necesar ca ambele pri s cunoasc n detaliu i s parcurg n mod corect,
transparent i complet etapele prevzute de lege.
BIBLIOGRAFIE:
Manual Resurse Umane, ANFP, 2008

ARMSTRONG, Michael, Managementul resurselor umane: Manual de practic, Editura CODECS, Bucureti,
2003.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 78 din 180
LOCK, Dennis (coord.), Manual Gower de management, Editura CODECS, Bucureti, 2001.
MARTIN, Malcolm, Practica de personal, Editura CODECS, Bucureti, 2008.
Bucureti, 2009.
I. ANALIZA POSTULUI
cod SMIS nr. 22857

Pagina 79 din 180
I1. ANALIZA POSTULUI I CELELALTE FUNCII DE RESURSE UMANE
Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii esenial legate de un anumit post.
Prin analiza postului se studiaz att postul i caracteristicile lui, ct i cunotinele, experiena i aptitudinile
necesare ocupantului postului. Analiza postului descrie postul aa cum se prezint el n momentul n care are loc
investigaia, cunoscut fiind faptul c pe parcursul evoluiei societii posturile sufer schimbri, fie prin
diversificarea activitilor, fie prin reducerea acestora.
1. Proiectarea posturilor instrument de organizare al departamentelor organizaiei; sesizeaz necesitatea

reproiectrii sau chiar a desfiinrii unui post;
2. Recrutarea i selecia indiferent de metoda aplicat n scopul angajrii, promovare sau recrutare
extern, cerinele postului trebuie definite n prealabil n scopul reducerii costurilor de recrutare i selecie
selectnd pe cei mai potrivii pentru a ocupa postul respectiv; se impune astfel o corelare ct mai bun a
candidatului cu postul respectiv;
3. Instruirea obligaiile i responsabilitile unui post trebuie foarte bine definite, pentru a putea stabili
necesitile de instruire ale ocupantului su. Pe lng necesitile de instruire sunt identificate i
obiectivele procesului de instruire pentru fiecare angajat;
4. Dezvoltarea carierei transformarea angajailor firmelor n angajai fideli, se poate realiza numai prin
cunoaterea i susinerea de ctre manager a aspiraiilor n carier ale angajailor din subordine.
Identificarea necesitilor postului i corelarea acestora cu aspiraiile angajailor ne conduc la meninerea
angajailor n organizaie;
5. Protecia i sigurana angajailor cunoaterea cerinelor postului ne permit, cnd este cazul s
adoptm msuri de protecie pentru angajaii postului respectiv;
6. Evaluarea performanelor este strns legat de analiza postului n sensul c, pentru a ne permite o
evaluare corect a performanelor angajailor, trebuie s cunoatem cerinele postului, pentru a putea
aprecia performanele;
7. Remunerarea/recompensarea prima etap n clasificarea posturilor o reprezint analiza cerinelor

acestuia. Clasificarea corect a posturilor pe nivele ierarhice, favorizeaz elaborarea de sisteme de
remunerare i compensare ct mai corecte i ct mai aproape de realitate. Cei implicai n realizarea
analizei postului sunt, n general, conducerea organizaiei, titularul postului i superiorul acestuia.
Analiza postului este un proiect extrem de important care trebuie foarte bine structurat, i n acelai timp trebuie
s nu se fac economie n ceea ce privesc resursele alocate acestui proiect. Obiectivul unui astfel de proiect l
cod SMIS nr. 22857

Pagina 80 din 180
constituie cunoaterea real a activitilor, atribuiilor, responsabilitilor fiecrui post. n cazul n care analiza
postului este realizat chiar de titularul postului, se recomand acordarea unei vize de ctre superiorul su
ierarhic, ns nu o viz formal, ci una bazat pe verificarea celor cuprinse n analiza postului. n acest caz exist
riscul ca ocupantul postului s-i amplifice atribuiile i responsabilitile, ns avem ansa s vedem care sunt
diferenele ntre percepia ocupantului postului i cel care realizeaz supervizarea, eful ierarhic.
I2. TEHNICI DE REALIZARE A ANALIZEI POSTULUI
1. Chestionare: se completeaz de ctre titularii posturilor vizate i sunt aprobate desuperiori direci ai
acestora (atunci cnd postul exist deja n organizaie) sau sunt completate de persoanele care vor
superviza direct posturile respective (dac posturile sunt complet noi). Chestionarele sunt utile cnd este
necesar analiza unui numr mare de posturi.
Informaiile obinute n urma aplicrii chestionarelor:

1. Denumirea postului;
2. Denumirea postului superiorului direct;
3. Denumirea posturilor supervizate;
4. Descrierea sumar (1-2 fraze) a obiectivului general al postului n cadrul
organizaiei;
5. Lista principalelor sarcini i responsabiliti.
Dup specificul postului se vor specifica, resursele controlate, echipamentele folosite, frecvena
cu care sunt ndeplinite sarcinile.
2. Observare direct (efectuat de superiorul direct sau de analist) se folosete de obicei n paralel cu alte
metode i are dezavantajul c multe posturi, fiind mai complexe, necesit o observare ndelungat.
3. Interviurile sunt necesare fie pentru a furniza informaiile de baz (n locul chestionarelor, cnd numrul
de posturi este mic), fie pentru a clarifica anumite probleme rmase nelmurite n urma prelucrrii
chestionarelor.
n cadrul organizaiilor, analizele posturilor se concretizeaz n descrierea postului. Unii manageri i angajai
consider inutil sau chiar stnjenitoare descrierea scris a posturilor.
Analiza postului este legat de majoritatea activitilor de resurse umane. Astfel, analiza postului folosete la:
definirea postului rezultatul analizei postului; descrierea principalelor sarcini, competene i

responsabiliti; definete cu exactitate postul i este util titularilor de post, salariailor cu care acetia
intr n contact, managerilor i celor care vor s ocupe postul respectiv;
cod SMIS nr. 22857

Pagina 81 din 180
reproiectarea postului din analiza postului poate rezulta utilitatea reproiectrii postului;
recrutarea personalului descrierile de post i specificaiile de post ofer informaii extrem de utile
pentru redactarea mesajelor de recrutare;
selecia personalului pe baza specificaiilor de post se pot stabili criteriile de selecie pentru ocuparea
posturilor vacante;
orientarea i integrarea noilor angajai noii angajai afl din descrierile de post ceea ce li se cere la noul
loc de munc;
pregtirea/perfecionarea personalului analiza postului este extrem de util pentru formularea nevoilor
de pregtire/perfecionare a personalului;
consilierea n carier managerii i specialitii n resurse umane pot asigura o consiliere eficace a
personalului prin utilizarea i explicarea coninutului diferitelor posturi;
asigurarea sntii i securitii n munc prin definirea mediului de lucru se pot concepe programe de
utilare a posturilor cu materiale de protecie corespunztoare i se cunosc principalele riscuri ale
respectivelor posturi;
evaluarea performanelor analiza postului ofer date foarte precise despre ce trebuie s fac un anumit
salariat, aceasta fiind baza de comparare pentru rezultatele obinute n munc;
recompensarea salariailor pe baza analizei posturilor se face evaluarea acestora i se stabilete ierarhia
i felul recompenselor din organizaie.
Exemplu de abordare a analizei postului:
n continuare v punem la dispoziie un chestionar ce v va ajuta cu siguran la analiza postului:
1) Abordarea prin folosirea cuvintelor cheie

Ce se face?
Cnd se face?
De ce se face?
Unde se face?
cod SMIS nr. 22857

Pagina 82 din 180
Cum se face?
2) Responsabiliti
Responsabilitatea fa de subordonai
Responsabilitatea fa de utilaje, echipamente i materiale
Responsabilitatea fa de bani (bugete, fonduri)
3) Relaii de munc
Relaii cu superiorii
Relaii cu colegii
Relaii cu alte departamente sau alte instituii/autoriti
Relaii cu publicul, furnizorii, clienii
Relaii cu subordonaii
4) Cerinele postului
Standardul necesar al performanei i rezultatelor
Experiena i aptitudinile necesare
Aptitudinile manuale sau analitice necesare
Educaia i instruirea necesare
Motivaia i abilitile sociale necesare
5) Condiiile de munc
Condiiile fizice i ambiana
Condiiile sociale i grupul de munc
Condiiile economice, inclusiv cele de plat
6) Verificarea
Verificai detaliile legate de post mpreun cu deintorul acestuia
Verificai detaliile legate de post mpreun cu nivelul ierarhic superior
(apud Cowling i Mailer, 1981)
BIBLIOGRAFIE:
2003.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 83 din 180
Bucureti, 2009.
J. FIA POSTULUI
J1. NECESITATEA FIEI POSTULUI
De foarte multe ori, managerii consider fiele de post un instrument pur birocratic, menit s justifice munca
departamentului de resurse umane. Salariaii, la rndul lor, pot considera fiele de post inutile, deoarece ei tiu
cel mai bine ce au de fcut i, n multe cazuri, prevederile fiei postului sunt nclcate de ctre manageri. De
fapt, la o analiz atent se observ c obieciile ridicate sunt legate de modul de utilizare a fielor de post, i nu de
raiunea lor de a exista. Principalele obiecii privitoare la existena descrierilor de post pot fi sistematizate astfel:
salariaii oricum tiu cel mai bine ce au de fcut;
n momentul n care managerii doresc s utilizeze descrierile de post, acestea se dovedesc depite;
descrierile de post produc aa-numita ncremenire n fia de post salariatul se concentreaz exclusiv
pe realizarea sarcinilor postului i pierde viziunea de ansamblu i posibilitatea de a progresa;
cod SMIS nr. 22857

Pagina 84 din 180
elaborarea descrierilor de post este consumatoare de timp i acest efort nu este justificat de rezultatele
obinute;
elaborarea i, mai ales, actualizarea fielor de post sunt operaii dependente de participarea managerilor i
a salariailor, care astfel vor neglija sarcinile specifice pentru a se concentra asupra a ceea ce este de fcut
i asupra formalizrii acestor lucruri.
n fapt, este bine de pornit de la ideea c analiza postului nu este niciodat un scop n sine. Finalitatea acestui
proces elaborarea descrierilor de post i a specificaiilor de post asigur buna funcionare a altor activiti
specifice de resurse umane. Aa c, existena sau nu a fielor de post i calitatea acestora se dovedesc hotrtoare
atunci cnd vrem s derulm alte activiti de resurse umane. Descrierea postului este procesul de prezentare
organizat i sistematic a informaiilor eseniale despre post, incluznd denumirea, localizarea postului n
structura organizaiei, ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc. Informaiile obinute
din descrierea postului sunt sintetizate n fia postului.
J2. PROIECTAREA FIEI DE POST
Coninutul de baz al unei fie de post, elaborat ntr-o concepie modern, cuprinde urmtoarele informaii:
Identificarea postului titlul postului, codul, denumirea instituiei/autoritii publice, numele titularului
postului, subordonare i raportare (cui se subordoneaz, care i sunt subordonaii etc.);
Scopul postului obiectivul principal al postului, rezultat din strategia organizaiei;
Dimensiunea dimensiuni cantitative legate de post (financiar, personal, buget etc.);
Responsabilitile principalele rezultate ale postului;
Cerinele postului know-how, experiena i competenele cerute,
la care se adaug organigrama, n care sunt indicate relaiile postului cu celelalte posturi din organizaie.
Scopul postului reprezint raiunea pentru care a fost creat i pentru care exist postul, iar structura frazei prin
care este exprimat scopul este de tipul:
VERB DOMENIUL DE IMPACT REZULTAT
Asigur legturile i comunicarea pentru a promova imaginea i

interesele organizaiei.
Dimensiunea specific postului este o informaie cantitativ semnificativ, referitoare la resurse, buget sau
oameni, asupra creia postul are un impact nemijlocit (de exemplu, n cazul unui responsabil de taxe i impozite,
se va preciza: urmrete ncasarea taxelor i impozitelor n valoare de 25 miliarde lei).
cod SMIS nr. 22857

Pagina 85 din 180
Responsabilitile principale care revin postului trebuie s fie indicate n fia postului, n conexiune cu
rezultatele cheie ateptate, orientate ctre performan, clare i, dac este posibil, cu indicarea limitei de timp.
Structura formulrii unei responsabiliti este de tipul:
VERB OBIECT REZULTAT
Pregtete, bugetul anual pentru a asigura atingerea

controleaz i al departamentului obiectivelor stabilite.
monitorizeaz
Pentru a formula responsabilitile posturilor, este necesar folosirea unor verbe relevante i adecvate categoriilor
de posturi respective. Astfel, se face distincie ntre posturile manageriale, posturile de specialitate i posturile de
execuie, dup cum urmeaz:
POSTURI POSTURI POSTURI

MANAGERIALE DE SPECIALITATE DE EXECUIE
planific analizeaz opereaz

direcioneaz propune prezint
stabilete elaboreaz raporteaz
implementeaz evalueaz ntreine
asigur recomand urmrete
Organigrama referitoare la post trebuie s indice, ntr-o form grafic adecvat, relaiile ierarhice i funcionale
ale postului, potrivit modelului urmtor:
cod SMIS nr. 22857

Pagina 86 din 180
ef
Omolog 1 Omolog 1
(titlul postului) Titular post (titlul postului)
Subordonat Subordonat
(titlul postului) (titlul postului)
Avnd n vedere dinamizarea pieei de munc i a mediilor organizaionale, se observ faptul c abordrile
tradiionale ale analizei postului, n care accentul era pus pe graniele funcionale ntre care se desfura
activitatea angajatului i pe sarcinile concrete pe care le presupune un post, au devenit insuficiente i lipsite de
perspectiv. Astfel, literatura de specialitate a remarcat necesitatea utilizrii unei analize strategice a postului,
care s includ sarcini, abiliti i cunotine de natur s sublinieze ceea ce se dorete a fi realizat n viitor n
cadrul organizaiei, pentru a se putea anticipa nevoile organizaiei n acest sens. De asemenea, datorit faptului c
majoritatea locurilor de munc sunt caracterizate de schimbare constant, se impun noi metode de analiz a
postului, care s se concentreze asupra caracteristicilor personale generale, precum flexibilitatea, spiritul inovativ
i adaptabilitatea, caliti necesare nfruntrii cu succes a schimbrilor.
Organizaiile care asimileaz metodele moderne specifice MRU au fcut trecerea de la fia postului orientat pe
sarcin, la fia postului orientat pe responsabilitate, cu un nivel sczut de detaliere i cu utilizarea unor formate
standardizate de fi de post.
Noua abordare a conceptului de analiz a postului solicit specialistului n resurse umane s priveasc aceast
activitate ntr-o perspectiv mai larg, punnd accentul pe modul n care posturile vor evolua, pentru a rspunde
mediului organizaional competitiv i dinamic. Cu toate acestea, nu trebuie s se renune definitiv la metodele
tradiionale, acestea putnd fi adaptate la noul mediu de lucru. Tehnicile de analiz a postului vor continua s fie
utilizate n scopul colectrii de informaii, care s ajute organizaiile s recruteze personalul corespunztor, s
elaboreze programe de pregtire a angajailor i s stabileasc parametrii care vor sta la baza evalurii
performanelor i a stabilirii sistemului de recompense.
Fia postului servete mai multor scopuri:
Ajut la definirea postului pentru noi titulari.

Servete drept punct de pornire n ntocmirea anunurilor de recrutare.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 87 din 180
Este un instrument de evaluare a performanelor angajailor.
List de control: Ce informaii conine fia postului
Fia postului este de obicei un document de 1-3 pagini care cuprinde:
Data ntocmirii
Denumirea postului i localizarea acestuia (departament, echip de lucru)
Obiectivele postului
Relaiile cu celelalte posturi. Se precizeaz pe scurt numrul persoanelor supervizate (dac este
cazul) i denumirea posturilor supervizate. Se menioneaz, de asemenea, i superiorul direct al
postului.
Nivelul ierarhic pe care se plaseaz
Sarcinile-cheie o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum i a rolului
acestuia n cadrul organizaiei
Lista detaliat a sarcinilor i responsabilitilor
Autonomia postului i autoritatea acordat
Condiiile de lucru descrierea mediului de lucru (spaiu, echipamente, condiii fizice, siguran i
protecie, stres) i a programului de lucru
Specificarea postului cunotinele i experiena necesare titularului postului: diplome, licene,
certificate; calitile de care are nevoie ocupantul postului
Instruirea necesar ndeplinirii sarcinilor postului
Modul de evaluare i recompensare, precum i coninutul recompensrii pentru rezultatele pe post.
Nu uitai ca, n cadrul fiei postului fiecrui angajat, s precizai sarcinile ocazionale: introducei o formulare care
s v ofere flexibilitatea n acordarea altor nsrcinri de exemplu: ndatoririle includ, dar nu se limiteaz
la. Unii angajai pot considera c prin definirea exact a activitii, fia postului limiteaz folosirea creativitii
n munc. Fixai un numr rezonabil de cerine ale postului i nu ezitai s ncurajai iniiativa angajailor.
BIBLIOGRAFIE:
2003.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 88 din 180

Bucureti, 2009.
K. ANUNUL DE RECRUTARE
K1. ANUNUL CU PRIVIRE LA POSTUL VACANT
Serviciul de resurse umane anun de obicei postul vacant att intern, ct i extern. Panoul de afiaj de la sediu,
pagina de internet a instituiei, presa, ziarele de profil sau ageniile de angajare pot fi metode de anunare a
posturilor vacante. De obicei exist o procedur intern pentru comunicarea posturilor vacante.
Anunul de post vacant trebuie s cuprind:
denumirea postului i instituia;

locaia;
tipul postului, clas i grad profesional;
sarcini i responsabiliti;
calificrile minime i calitile preferate;
data de ncepere;
procedura de solicitare i modul de obinere a unor informaii suplimentare;
data-limit de depunere a dosarelor;
direciile de aciune post-analiz dosare;
cod SMIS nr. 22857

Pagina 89 din 180
bibliografia pentru proba scris.
Informaii pentru candidaii poteniali

Toi candidaii poteniali trebuie s tie de unde s obin informaiile relevante i ce informaii sunt disponibile.
Punctele de contact trebuie s fie clar precizate, disponibile i s cuprind informaiile adecvate.
Exemplu de anun de recrutare:
ANUN
n perioada 20.06.2011-28.06.2011 la sediul Ministerului Administraiei i Internelor din P-a Revoluiei

nr.1A, sector 1, va avea loc concurs pentru ocuparea funciei contractuale temporar vacante de expert
gr.II n cadrul Direciei pentru Dezvoltarea Capacitii Administrative Compartimentul Management
Financiar, organizat n conformitate cu prevederile Hotrrii Guvernului nr.286/2011 pentru aprobarea
Regulamentului-cadru privind stabilirea principiilor generale de ocupare a unui post vacant sau temporar
vacant, corespunztor funciilor contractuale i a criteriilor de promovare n grade sau trepte profesionale
imediat superioare a personalului contractual din sectorul bugetar pltit din fonduri publice, publicat n
Monitorul Oficial nr.221/31.03.2011;
Concursul const ntr-o prob scris, care se susine n data de 20.06.2011, ncepnd cu ora 10:00, i un
interviu care se susine n data de 28.06.2011, ncepnd cu ora 14:00.
Condiiile generale i specifice pentru participarea la concurs:
studii superioare de lung durat, absolvite cu diplom de licen n specializarea tiine

economice;
vechime n specialitatea studiilor: 6 luni;
cunoaterea unei limbi de circulaie internaional, nivel avansat;
perfecionri: cursuri de perfecionare n domeniul managementului fondurilor europene;
cunotine operare calculator: Windows, Word, Excel, Power Point, Internet Explorer, utilizare
Microsoft Outlook, nivel avansat.
cunoaterea procesului de utilizare a fondurilor structurale, atitudine pro-activ n raport cu

atribuiile postului;
disponibilitate pentru cltorii, delegri n ar i peste hotare;
cod SMIS nr. 22857

Pagina 90 din 180
capacitate de comunicare eficient.
condiiile prevzute de art.3 din HG nr.286/2011;
Actele necesare pentru nscrierea la concurs sunt:
cererea candidatului pentru nscrierea la concurs n care se va meniona postul pentru care susine
concurs;
copia actului de identitate sau orice alt document care atest identitatea, potrivit legii, dup caz
(original i copie);
copiile documentelor care s ateste nivelul studiilor i ale altor acte care atest efectuarea unor
specializri, copiile documentelor care atest ndeplinirea condiiilor specifice (original i copie);
copia carnetului de munc, conform cu originalul, sau, dup caz, o adeverin care s ateste
vechimea n munc, n meserie i/sau n specialitatea studiilor;
cazierul judiciar sau o declaraie pe propria rspundere c nu are antecedente penale care s-l fac
incompatibil cu funcia pe care candideaz;
adeverin medical care s ateste starea de sntate corespunztoare eliberat cu cel mult 6 luni
anterior derulrii concursului de ctre medicul de familie al candidatului sau de ctre unitile
similare abilitate;
curriculum vitae;
Cererile de nscriere la concursul prevzut n prezentul anun, n care se va preciza postul pe care se
candideaz, se vor adresa ministrului administraiei i internelor i se vor depune la Direcia General
Management Resurse Umane domeniul administraie public din cadrul Ministerului Administraiei i
Internelor, cu sediul n str. Piaa Revoluiei nr.1A, sector 1, Bucureti, intrarea D.
Ultima zi de depunere a dosarelor de nscriere la concurs este 19.05.2011, orele 16:00, i ele trebuie s
conin toate actele prevzute mai sus.
Relaii suplimentare se pot obine la telefon: 021/303.70.80, interior 11501 sau interior 10939; persoana
de contact este doamna Gheorghia Negriloaia, consilier superior.
Anexat sunt prezentate tematica i bibliografia concursului.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 91 din 180
K2: PROFILUL CANDIDATULUI (sau SPECIFICAIILE PERSOANEI)
Specificaia referitoare la persoan. Departamentul de recrutare trebuie s pun la dispoziia serviciului de resurse
umane specificaia referitoare la persoan, n care se precizeaz cunotinele, experiena i atitudinile pe care
trebuie s le aib candidatul ctigtor. Modul de elaborare a specificaiilor este prezentat detaliat mai jos.
Specificaiile persoanei se refer la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obine performane pe postul
respectiv. n specificaie se descriu cerinele legate de educaie, experien, perfecionare, abiliti fizice sau
intelectuale, ndemnare, abiliti specifice cerute de munca respectiv, putere de decizie etc. Specificaia
referitoare la persoana (profilul candidatului) are drept scop indicarea explicit a candidatului ideal pentru post.
Ea este rezumatul celor mai importante/necesare cunotine, competene i caliti personale pe care ocupantul
postului trebuie s le demonstreze pentru a desfura activitatea la standardul cerut.
Realismul descrierii este un aspect foarte important al analizei posturilor, ntruct aceasta joac un rol
fundamental pentru toate celelalte activiti desfurate de managementul resurselor umane. Pentru a avea
garania unei descrieri de post conforme cu realitatea, este necesar s fie respectate urmtoarele reguli, n ceea ce
privete descrierea:
s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului;

s conin toate punctele necesare postului pentru care a fost elaborat;
s se foloseasc un stil concis;
s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri;
s se defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate;
s contribuie la aprecierea, de ctre angajat, a muncii prestate, astfel nct acesta s nu o considere o
activitate de rutin, ci o creaie personal;
s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su.
Informaiile referitoare la post (cum este denumit acesta, care sunt obiectivele, sarcinile, autoritatea i
responsabilitile cerute de post) formeaz fia postului. Informaiile referitoare la caracteristicile necesare unei
persoane pentru a ocupa postul respectiv formeaz specificaiile persoanei. Aceasta descrie cunotinele,
experiena, calitile i aptitudinile pe care o persoan trebuie s le posede pentru a fi potrivit pentru postul
respectiv. Cu alte cuvinte, specificarea postului reprezint portretul angajatului ideal pentru un anumit post.
Pentru a deveni utile activitilor de resurse umane, informaiile obinute n urma analizei postului sunt prezentate
ntr-un format standard, denumit fia postului, care cuprinde att descrierea postului, ct i specificarea postului.
Specificaia referitoare la persoana poate face distincia dintre caracteristicile eseniale (cum ar fi anumite
calificri educaionale) i cele preferate (cum ar fi experien n ). Abilitatea candidatului de a demonstra
cod SMIS nr. 22857

Pagina 92 din 180
caracteristicile preferate de organizaie poate fi util la compararea final a solicitanilor; un nivel mai ridicat de
competen sau o experien mai ampl pot fi decisive.
Diferene ntre descrierea postului i specificarea postului
Informaii ce fac parte din fia post a unui post de director financiar:
ntocmirea situaiilor financiare ale organizaiei;
vizarea tuturor documentelor de ncasare, plat, vnzare, cumprare etc.;
proiectarea cash-flow-ului organizaiei;
alocarea costurilor pe departamente.
Informaii din specificarea unui post de contabil:

studii superioare economice;
cunotine de legislaie financiar romneasc i strin;
nelegerea practicilor i procedurilor bancare;
capacitatea de a-i asuma rspunderi.
A doua categorie de informaii poate fi dedus din prima, nu i invers. Astfel, dac postul presupune sarcini
referitoare la ntocmirea de situaii financiare, este de presupus c titularului postului i sunt necesare cunotine
din domeniul economic i financiar; n schimb, dac tot ceea ce se tie despre postul respectiv este faptul c se cer
astfel de cunotine, este dificil de neles care sunt sarcinile specifice acelui post.
BIBLIOGRAFIE:
2003.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 93 din 180
Bucureti, 2009.
L. INTERVIUL - STRUCTURARE
L1. INTRODUCERE
Toate persoanele care ndeplinesc condiiile prevzute de lege au dreptul de a participa la concursurile organizate
pentru recrutarea funcionarilor publici. Pentru recrutarea funcionarilor publici, concursul const n trei etape:
1. selectarea dosarelor de nscriere;

2. proba scris;
3. interviul.
Interviul reprezint o conversaie structurat, orientat ctre un scop, n care att intervievatorul ct i candidatul
schimbinformaii. Ca i capacitate predictiv pentru performana candidatului, interviul este o metod inferioar
testelor de personalitate. Totui, interviurile reprezint metoda de baz pe care organizaiile o utilizeaz ca s
evalueze candidaii. Ele sunt semnificative dat fiind faptul c solicitanii ajuni la acest stadiu sunt
supravieuitorii etapelor de selecie preliminare. n aceast etap se confirm sau se infirm prediciile fcute n
etapele anterioare. Pn la acest punct, candidaii rmai n curs par calificai pentru postul la care concureaz.
Este necesar ns o informaie suplimentar care s ateste dac individul se poate adapta sau nu la organizaia
respectiv.
Planificarea interviului reprezint o aciune esenial n procesul de selectare a candidailor. n planificarea

interviului majoritatea specialitilor susin c trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
calendarul interviului, unde se specific data cand are loc acesta;

locaia trebuie s fie plcuti s ofere minimum de ntreruperi;
intervievatorul trebuie s aib o personalitate plcut, s fie empatic, comunicativ
i s tie s asculte;
stabilirea unui profil al postului bazat pe fia postului;
existena unui punctaj care s se refere explicit la urmtoarele elemente: conformitatea dintre cererea de
candidatur i CV cu cerinele postului, calitile vizate de post, planul de prezentare pe puncte a postului,
companiei, departamentului, comportamentul profesional al candidatului relativ la istoria sa profesional.
L2. DESFURAREA INTERVIULUI
cod SMIS nr. 22857

Pagina 94 din 180
Dup stabilirea contactului cu candidatul, intervievatorul trebuie s obin informaii suplimentare n ceea ce-l
privete, complementare celor oferite de alte instrumente de selecie. Interviul ajut la clarificarea unor aspecte i
aduce informaie suplimentar despre candidat astfel nct decizia selectrii s fie ntemeiat. Intervievatorul
trebuie s dea informaii despre organizaie, post i rspunsuri la ateptrile candidatului dac nu a fcut-o DRU.
Studiile de specialitate arat c ar fi un gest necugetat ca un candidat s nu se informeze n prealabil despre
compania unde vrea s se angajeze.
n cadrul interviului se testeaz:
abilitile,
aptitudinile i
motivaia candidailor.
Proba interviului poate fi susinut doar de ctre acei candidai declarai admii la proba scris. Interviul se
susine, de regul, ntr-un termen de maximum 5 zile lucrtoare de la data susinerii probei scrise. Data i ora
susinerii interviului se afieaz obligatoriu odat cu rezultatele la proba scris.
Interviul se realizeaz conform planului de interviu ntocmit de comisia de concurs n ziua desfurrii acestei
probe, pe baza criteriilor de evaluare. ntrebrile i rspunsurile la interviu se nregistreaz sau se consemneaz n
anexa la procesul-verbal ntocmit de secretarul comisiei de concurs i se semneaz de membrii acestei comisii i
de candidat. Criteriile de evaluare pentru stabilirea planului de interviu sunt:
abilitile de comunicare;
capacitatea de analiz i sintez;
abilitile impuse de funcie;
motivaia candidatului;
comportamentul n situaiile de criz.
Pentru funciile de conducere planul de interviu include i elemente referitoare la:

capacitatea de a lua decizii i de a evalua impactul acestora;
exercitarea controlului decizional;
capacitatea managerial.
Subiectele tipice incluse n interviu sunt:

Experiena profesional a candidatului. Intervievatorul trebuie s exploreze cunotinele, deprinderile,
abilitile i gradul de asumare a responsabilitii a candidatului.
Realizrile academice. Dac persoana intervievat nu are o experien profesional semnificativ,
abordarea performanelor colare este foarte important.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 95 din 180
Aptitudinile de relaionare interpersonal. Actualmente, munca n echip este adeseori vital ntr-o
organizaie. De aceea, pe lang deinerea unor abiliti profesionale, o persoan trebuie, de cele mai multe
ori, s aib capacitatea de a lucra foarte bine i cu alii.
Calitile personale. Pe durata interviului, intervievatorul trebuie s observe calitile fizice, abilitile de
vorbire, vocabularul, echilibrul, adaptabilitatea candidatului. Aceste atribute sunt urmrite n msura n
care sunt eseniale n satisfacerea cerinelor postului.
Adecvarea la cultura organizaional se refer la conformitatea dintre valorile candidatului i cultura
organizaiei. Acest lucru este foarte important ntruct, n cazul unei nepotriviri, organizaia investete
suplimentar timp i bani.
Obiectivele candidailor. Trebuie reamintit faptul c i solicitanii i fixeaz anumite obiective n vederea
susinerii unui interviu. Cel mai frecvent este acela de a afla ce salariu i va plti firma pentru nceput.
Alte obiective pot fi: s fie ascultai i nelei, s aib ocazia s-i prezinte abilitile, s fie tratai corect
i respectuos, s primeasc informaii despre post i companie.
Aspectele pe care le probeaz un interviu sunt: factorii intelectuali, motivaionali, de personalitate, experien,
cunoatere etc. Interviul trebuie s se ncheie ntr-o not pozitiv i destins. Dup ncheierea interviului,
intervievatorii trebuie s identifice candidaii potrivii pentru post i s ntocmeasc lista de propuneri de
acceptare.
Tipuri de interviuri
Exist mai multe tipuri de interviuri ce pot fi utilizate n procesul de selecie.
Interviul nestructurat nu are un format predeterminat; prin urmare, intervievatorul i poate orienta ntrebrile
spre direcii diferite. Lipsa unei structuri i disponibilitatea intervievatorului s urmreasc puncte de interes ce
apar spontan n rspunsurile date de candidat, la ntrebrile adresate. Pe de altparte, candidaii pot sau nu pot
primi aceleai ntrebri. n afar de cateva ntrebri specificate dinainte, celelalte sunt formulate pe moment.
Interviul structurat
n cadrul acestui tip de interviu ntrebrile i rspunsurile potrivite sunt specificate dinainte. Intervievatorul
urmeaz un format prestabilit. n practic, nu toate interviurile structurate specific i rspunsurile ateptate
pentru a se asigura conformitatea om-post. Interviul structurat are avantajul creterii fiabilitii i acurateei
procesului de selecie i minimalizeaz gradul de subiectivitate i inconsisten al interviului nestructurat. De
regul, interviul structurat conine cinci tipuri de ntrebri:
contextuale sunt ntrebri care-l pun pe candidat ntr-o situaie anume pentru a determina cum s-ar
comporta ntr-un context similar la locul de munc. Se pot pune ntrebri de tipul: s presupunem c
facei o prezentare i apare o problem tehnic la care nu putei rspunde, ce facei?
cu caracter profesional sunt ntrebri care testeaz cunotinele i abilitile profesionale ale
candidatului. Ce factori credei c trebuie s luai n considerare pentru dezvoltarea unei campanii de
promovare a instituiei noastre?
cod SMIS nr. 22857

Pagina 96 din 180
de simulare, care se refer la situaii reale, n care solicitanilor li se cere s ndeplinesc o anumit
sarcin legat de cerinele postului pentru care candideaz - s fac un proiect de exemplu.
legate de experiena profesional (putei da exemplu de o situaie n care ai realizat o cerere de finanare
care s-a soldat cu succes?)
ce testeaz dorina de adaptare la cerinele postului ntrebri care demonstreaz dorina aplicanilor de a
se conforma cu cerinele postului (v place s facei o munc static sau s cltorii?).
Iat cteva exemple de ntrebri ce pot fi adresate candidailor:
De ce dorii s v schimbai locul de munc actual?

De ce ai prsit ultimul loc de munc?
Ce v-a plcut i ce nu v-a plcut la ultimul loc de munc?
Ce caliti v recomand pentru postul disponibil?
V menine postul pe care dorii s-l ocupai n cmpul dumneavoastr de pregtire? Cum?
Ce facei n timpul liber?
Care sunt obiectivele dumneavoastr legate de carier n urmtorii cinci ani?
Care sunt punctele tari i punctele slabe?
Ce strategie v-ai propus pentru ndeplinirea obiectivelor dvs.?
Ce v motiveaz n munc?
Caracterizai situaia economic actual.
De ce considerai c trebuie s v angajm?
Cum v caracterizai colegii de la ultimul loc de munc?
Metode de intervievare
Interviurile pot fi realizate i aplicate n mai multe feluri. Alegerea lor i a metodelor de aplicare se face n funcie
de natura postului. Dintre acestea amintim: interviul unu la unu, interviul de grup i interviul sub presiune.
Interviul unu la unu este folosit preponderent i presupune ntlnirea dintre un candidat i un intervievator. El este
mai puin amenintor pentru candidat. n timpul desfurrii sale, poate avea loc un adevrat schimb de
informaii. De regul, reprezentantul DRU utilizeaz acest tip de interviu, n faza preliminar a procesului de
selecie.
Interviul de grup, n timpul cruia mai muli candidai interacioneaz att ntre e i cat i cu reprezentanii
companiei. Are avantajul de a furniza mai multe date despre candidai, despre competenelor lor interpersonale i
de a salva timp pentru organizaie.
Interviul sub presiune. Se tie c majoritatea interviurilor este proiectat pentru a elimina presiunea candidailor.
n cadrul acestui interviu, presiunea este creat deliberat pentru a observa cum reacioneaz un candidat n
cod SMIS nr. 22857

Pagina 97 din 180
condiii de stres. n mod intenionat, intervievatorul i pune candidatului ntrebri inconfortabile, ntr-un ritm
alert, pentru a determna tolerana sa la stres.
L3. PROBLEME POTENIALE ALE INTERVIEVRII
ntrebrile neadecvate. Nu trebuie adresate ntrebri care pot genera probleme n evaluare sau din punct
de vedere legal.
Judecile premature. Cercetrile arat c intervievatorii i fac o prere despre candidai n primele
minute.
Dominaia intervievatorului. Informaia trebuie s fie schimbat de ambele pri. Intervievatorii trebuie
s tie s fie i buni asculttori dar i surse de informare.
ntrebrile inconsistente. Dac intervievatorii le pun candidailor aceleai ntrebri atunci i judecpe
aceleai baze. De aceea, dac posturile sunt diferite i ntrebrile trebuie s fie diferite.
Efectul de halo apare atunci cand intervievatorii consider c doar una dintre caracteristici este
determinant. Rezultatul const n faptul c, probabil, cel mai bun candidat nu este selectat.
Efectul contrastelor apare atunci cand intervievatorul se ntlnete cu candidai slabi i mediocri. Prin
comparaie, cei mai puin slabi vor prea buni.
Comunicarea nonverbal. Intervievatorii nu trebuie s trimit semnale nonverbale care s-i favorizeze
pe unii dintre candidai.
L4. VERIFICAREA REFERINELOR, A EXPERIENEI PROFESIONALE I A STUDIILOR

CANDIDAILOR
Etapa reprezint un mijloc prin care se catig un plus de informaie despre candidat. Totodat se verific
acurateea informaiei date de acesta. Acest pas este foarte important ntruct exist foarte multe persoane care
tind s minimalizeze sau chiar s falsifice referinele. Aceast etap mai include examinarea urmtoarelor
aspecte:
locul de munc anterior;

pregtirea colar;
cazierul;
experiena profesional.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 98 din 180
Verificarea este esenial i din perspectiva nivelului ierarhic al postului. Dac este vorba despre posturi de
conducere, unde responsabilitatea este mare, candidatul trebuie sfie eligibil din punct de vedere legal.
L5. LUAREA DECIZIEI N PROCESUL DE SELECIE
Dup ce organizaia a obinut i evaluat informaiile despre finalitii procesului de selecie, a alctuit lista de
propuneri, va fi luat decizia de angajare. Va fi selectat individul cu calificrile cele mai adecvate postului scos la
concurs. Evident c DRU trebuie s fie implicat n toate etapele procesului de selecie, dar decizia o ia
conducerea, n special pentru posturile manageriale. Ea trebuie s revad rezultatele seleciei i, n funcie de ele,
s decid. Rezultatele procesului de selecie sunt comunicate ct mai curand posibil, att celor care au reuit cat
i celor care nu s-au calificat. Candidailor care nu au reuit trebuie s li se comunice informaia cu respect i
elegan, lsand loc pentru o eventual candidatur ulterioar. n fiecare etap a procesului de selecie sunt
eliminai candidai din joc. Ca i n celelalte, i n etapa final, cei care nu s-au calificat trebuie informai.
Mijloacele de informare pot fi diferite: prin contact personal, prin telefon sau n scris. Scrisoarea de respingere
este obligatorie, pentru a contribui la consolidarea imaginii pozitive a organizaiei, dar mesajul ei nu trebuie s-l
descurajeze pe aplicant. Ea trebuie s conin o tu personal care va mai ndulci refuzul i nu va suscita reaciile
negative ale candidatului fa de organizaie. n plus, o selecie obiectiv i corect l face pe un candidat s
accepte respingerea mai uor.
BIBLIOGRAFIE:
2003.
HODGSON, Susan, Interviul de angajare: cum s rspunzi inteligent la orice ntrebare, (Carier. Succes.
Performane), Editura Polirom, Iai, 2006.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 99 din 180
Bucureti, 2009.
M. INTEGRAREA N ORGANIZAIE
M1. INTEGRAREA NOILOR ANGAJAI N ORGANIZAIE
Integrarea poate fi definit ca procesul de ajutare a unui nou angajat s se acomodeze rapid n post astfel
nct s devin un membru eficient i efectiv al personalului ct mai repede posibil. Procesul efectiv de integrare
ncepe nainte de prima zi de lucru a persoanei; el ncepe de obicei ca parte a procedurilor de recrutare. Impresia
creat de persoana care ia interviul, corespondena trimis i informaiile primite de la instituie toate acestea
pot fi considerate parte a iniierii integrrii.
Un proces bun de integrare contribuie la crearea unei imagini favorabile asupra instituiei, fiind deci un
exerciiu de relaii publice.
Responsabilitatea pentru integrarea personalului este de obicei asumat mpreun de serviciul de resurse
umane, managerii ierarhici i personalul specializat, de exemplu funcionarii din domeniul sntii i siguranei
sau funcionarii responsabili de pregtire.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 100 din 180
M2. PLANIFICAREA INTEGRRII
Cnd ncep efectiv activitatea, angajaii trebuie s cunoasc oamenii cu care vor lucra, s se familiarizeze
cu locul de munc i s cunoasc postul ocupat i instituia. Dei ei trebuie s ia cunotin de o mare cantitate de
informaii, nu toate sunt necesare imediat; n cazul organizrii de cursuri de integrare formale, acestea sunt de
obicei derulate pe parcursul mai multor zile astfel nct informaiile s fie ierarhizate i etapizate. Este important
s nu se prezinte o cantitate prea mare de informaii deodat, pentru ca angajatul s nu fie copleit. Este preferabil
ca informaiile s fie ealonate i s se lase timp pentru consolidarea lor prin alternarea cu perioade de desfurare
a activitii.
Un curs de integrare formal este util atunci cnd unui numr mai mare de angajai li se pot prezenta
aceleai informaii n acelai timp. Se poate ns ca noii angajai s fie repartizai n departamente diferite, deci i
managerii lor ierarhici au de jucat un rol important. Este posibil ca demararea cursurilor formale s nu aib loc n
prima zi n cazul n care nu exist un numr suficient de nou angajai care s le justifice; este ns important ca
informaiile eseniale, cum ar fi cele referitoare la siguran, s fie furnizate imediat.
Multe instituii pun la dispoziia noilor angajai o brour de integrare sau manualul personalului,
care acoper informaiile eseniale. Dei este preferabil ca informaiile s fie comunicate direct (verbal), unele
informaii trebuie oferite n form scris. Este bine s se dea i surse de referin, de exemplu ce trebuie s fac
angajatul n cazul n care se mbolnvete i nu poate merge la serviciu. Se poate pune la dispoziie i un
instrument n care se precizeaz regulile i responsabilitile. n cazul n care nu este disponibil un manual, este
util s existe o list cu informaiile ce trebuie comunicate, pentru a fi siguri c au fost acoperite aspectele
importante.
Se obinuiete s se cear noilor angajai ca n prima zi de serviciu s soseasc mai trziu dect restul
personalului. n acest fel, persoana care rspunde de integrarea lor are timp s se pregteasc i s rezolve alte
probleme necesare nainte de sosirea lor iar introducerea lor n instituie nu se face n grab.
Noii angajai trebuie s se simt binevenii, deci asigurai-v c persoanele relevante (personalul care i
primete i colegii) tiu de venirea lor, anunai ora la care sunt ateptai i persoana care va rspunde de ei, astfel
nct noii angajai s nu fie lsai singuri i s nu se simt stingherii.
Prima impresie conteaz ntotdeauna iar dac noii angajai au o experien proast n primele zile acest
lucru le poate afecta motivaia. Recrutarea este un proces costisitor iar pierderea unor poteniali angajai buni ca
urmare a unei practici de integrare defectuoase reprezint o irosire a resurselor.
M3. CE CUPRINDE PROCESUL DE INTEGRARE?
La sfritul programului de Integrare noul angajat va dobndi cunotinele necesare cu privire la instituie i
va nelege ce responsabiliti are. De obicei, programul va include:
cod SMIS nr. 22857

Pagina 101 din 180
Schema cldirii, inclusiv zonele de acces, ieirile n caz de incendiu, toaletele, cantina i zona de lucru
alocat.
Numele i denumirile funciilor managerilor ierarhici i ale colegilor direci (adesea este pus la
dispoziie organigrama).
Toate procedurile de siguran i regulile instituiei cu privire la sntate i siguran.
Un rezumat al procedurilor referitoare la disciplin i plngeri.
Un rezumat al procedurilor n caz de boal, eventualele contribuii necesare i procedurile de beneficii.
Informaii generale referitoare la sistemul de pensionare.
Informaii referitoare la sindicate sau organizaii de personal la care angajaii ar putea adera.
Informaii referitoare la primul ajutor i asistena disponibile pentru personal.
Modul de a afla informaii suplimentare n legtur cu instituia sau cu funcii i responsabiliti, cum ar fi
manualul personalului, pagina web sau aviziere.
Uneori pregtirea iniial este inclus n programul de integrare i este asigurat de personalul de pregtire
specializat, noul angajat prezentndu-se la locul su munc (serviciu/departament) dup terminarea acestui
program. Este important ca noul angajat s fie pe deplin contient de responsabilitile ce-i revin i de modul de
ndeplinire a sarcinilor la standardele specificate.
M4. PERIOADA DE STAGIU A FUNCIONARILOR PUBLICI DEBUTANI
Perioada de stagiu este etapa din cariera funcionarului public cuprins ntre data numirii ca funcionar public
debutant, n urma promovrii concursului de recrutare, i data numirii ca funcionar public definitiv. Perioada de
stagiu are ca scop confirmarea aptitudinilor profesionale ale funcionarilor publici debutani n ndeplinirea
atribuiilor i responsabilitilor unei funcii publice, formarea lor practic, nsuirea specificului activitii
autoritii sau instituiei publice n cadrul creia i desfoar activitatea, precum i a exigenelor administraiei
publice. Parcurgerea perioadei de stagiu este obligatorie, cu excepia situaiilor prevzute de lege.
Perioada de stagiu este de 12 luni pentru funcionarii publici din clasa I, 8 luni pentru cei din clasa a II-a i 6 luni
pentru cei din clasa a III-a, calculat de la data numirii ca funcionari publici debutani.
Perioada de stagiu se desfoar pe baza unui program aprobat de conductorul autoritii sau instituiei publice,
la propunerea conductorului compartimentului n care urmeaz s i desfoare activitatea funcionarul public
debutant i al compartimentului de resurse umane. Prin programul de desfurare a perioadei de stagiu se
stabilesc urmtoarele:
a) alocarea a dou ore zilnic din timpul normal de lucru studiului individual sau programelor de formare la
care trebuie s participe funcionarul public debutant, n condiiile legii;
b) planificarea activitilor ce urmeaz s fie desfurate, n funcie de nivelul cunotinelor teoretice i al
deprinderilor practice dobndite pe parcursul perioadei de stagiu.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 102 din 180
n scopul cunoaterii specificului activitii autoritii sau instituiei publice, funcionarului public debutant i se va
asigura posibilitatea de a asista la ndeplinirea atribuiilor de serviciu de ctre funcionarii publici definitivi din
cadrul altor compartimente. Aceast activitate se va desfura n coordonarea funcionarului public sub a crui
ndrumare i desfoar activitatea i nu poate depi un sfert din durata perioadei de stagiu. Pe parcursul
perioadei de stagiu, activitatea funcionarului public debutant se desfoar sub ndrumarea unui funcionar public
definitiv, de regul din cadrul aceluiai compartiment, denumit n continuare ndrumtor. ndrumtorul are
urmtoarele atribuii:
coordoneaz activitatea funcionarului public debutant pe parcursul perioadei de stagiu;
sprijin funcionarul public debutant n identificarea celor mai bune modaliti de rezolvare a lucrrilor
repartizate acestuia;
supravegheaz modul de ndeplinire a atribuiilor de serviciu de ctre funcionarul public debutant;
propune conductorului compartimentului cursurile de perfecionare profesional la care trebuie s
participe funcionarul public debutant;
ntocmete un referat n vederea evalurii funcionarului public debutant, la finalizarea perioadei de stagiu.
M5. EVALUAREA FUNCIONARILOR PUBLICI DEBUTANI
Evaluarea activitii funcionarului public debutant se face n termen de 5 zile lucrtoare de la terminarea
perioadei de stagiu, de regul, de ctre conductorul compartimentului n care i desfoar activitatea, denumit
n continuare evaluator. Evaluarea activitii funcionarului public debutant const n aprecierea nivelului
cunotinelor teoretice i a deprinderilor practice dobndite, necesare ndeplinirii atribuiilor aferente unei funcii
publice, a cunoaterii specificului activitii autoritii sau instituiei publice i a exigenelor administraiei
publice.
Evaluarea activitii funcionarilor publici debutani se face pe baza:

a) raportului de stagiu ntocmit de funcionarul public debutant;
b) referatului ntocmit de ndrumtor;
c) interviului de evaluare cu funcionarul public debutant.
Interviul de evaluare cu funcionarul public debutant se susine cu evaluatorul anterior finalizrii raportului de
evaluare. Interviul reprezint un schimb de informaii care are loc ntre evaluator i funcionarul public debutant,
n cadrul cruia:
a) se aduc la cunotin funcionarului public evaluat consemnrile fcute de evaluator n raportul de
evaluare;
b) se semneaz i se dateaz raportul de evaluare de ctre evaluator i de funcionarul public evaluat.
Criteriile de evaluare a activitii funcionarului public debutant sunt:

a) gradul de cunoatere a reglementrilor specifice domeniului de activitate;
cod SMIS nr. 22857

Pagina 103 din 180
b) gradul de cunoatere a specificului i a principiilor care guverneaz administraia public i a raporturilor

administrative din cadrul autoritii sau instituiei publice;
c) capacitatea de ndeplinire a atribuiilor;
d) gradul de adaptabilitate i flexibilitate n ndeplinirea atribuiilor;
e) aptitudinea de a distinge corect ntre caracteristicile diverselor opiuni n ndeplinirea atribuiilor de
serviciu i de a identifica cea mai bun variant de aciune;
f) capacitatea de transmitere a ideilor, n scris i verbal, fluen n scris, incluznd capacitatea de a scrie clar
i concis;
g) capacitatea de a lucra n echip, respectiv capacitatea de a se integra ntr-o echip, de a-i aduce contribuia
prin participare efectiv, de a sprijini activitatea echipei n realizarea obiectivelor acesteia.
Notarea criteriilor de evaluare i stabilirea calificativului de evaluare se fac astfel:

a) fiecare criteriu de evaluare se noteaz de la 1 la 5, nota 1 fiind cea mai mic, iar nota 5 fiind cea mai mare;
b) se face media aritmetic a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare i se obine o not final;
c) calificativul de evaluare se acord n funcie de nota final obinut, dup cum urmeaz: ntre 1,00-3,00 se
acord calificativul "necorespunztor", iar ntre 3,01-5,00 se acord calificativul "corespunztor".
Evaluatorul formuleaz n raportul de evaluare a perioadei de stagiu:

a) propunerea privind numirea funcionarului public debutant ntr-o funcie public definitiv, n situaia n
care calificativul de evaluare este "corespunztor";
b) propunerea de eliberare din funcie, n condiiile legii, n situaia n care funcionarul public debutant a
obinut calificativul "necorespunztor".
BIBLIOGRAFIE:
2003.
BREZOIANU, Dumitru i OPRICAN, Mariana, Administraia public n Romnia, Editura CH Beck,
Bucureti, 2008.
HUGHES, Owen E., Public Management and Administration. An Introduction, (second edition), Macmillan
Press Ltd, London, 1998.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 104 din 180

Bucureti, 2009.
PNIOAR, Georgeta, Integrarea n organizaii. Pai spre un management de succes, (CARIER, SUCCES,
PERFORMANE. Seria Practic), Editura Polirom, Iai, 2005.
PNIOAR, Ion-Ovidiu i PNIOAR, Georgeta, Managementul resurselor umane. Ghid practic. Ediia a
II-a, (CARIER, SUCCES, PERFORMANE. Seria Practic), Editura Polirom, Iai, 2005.
PUNESCU, Mihai, Managementul public n Romnia, (COLLEGIUM. Politici publice i integrare european),
Editura Polirom, Iai, 2008.
TOFAN, Apostol Dana, Drept administrativ, volumul I, ediia a II-a, Editura CH Beck, Bucureti, 2008.
TOFAN, Apostol Dana, Drept administrativ, volumul II, ediia a II-a, Editura CH Beck, Bucureti, 2010.
TRAILESCU, Anton, Drept administrativ, ediia a IV-a, Editura CH Beck, Bucureti, 2010.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 105 din 180
N. MOTIVAIE SATISFACIE PERFORMAN
N1. MOTIVAIA
Una dintre responsabilitile importante ale fiecrui manager este aceea de a motiva i ncuraja echipa pe
care o conduce. Exist numeroase modaliti de realizare a acestui proces, printre care menionm schemele
formale de stimulare sau de recompensare. S-au realizat multe studii n acest sens, numeroase teorii consacrate
dovedindu-se a fi de ajutor managerilor i care ofer un cadrul de analiz a motivaiei angajailor.
Motivaia se refer la raiunea care st n spatele aciunii sau lipsei de aciune, motivul fiind nevoia sau
fora motrice a unei persoane.
Procesul motivrii presupune alegerea unei forme de aciune n vederea atingerii unui obiectiv sau el
propus.
N2. TEORII MOTIVAIONALE
N2.1. TEORIA X SI TEORIA Y (Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, 1960)
McGregor a fost de prere c modul n care managerii percep munca i pe angajai, are efect asupra
modului n care acetia i realizeaz sarcinile. Teoria lui susine c managerii, n momentul n care i ndeplinesc
responsabilitile i bazeaz aciunile pe o serie de presupuneri sau teorii explicite sau implicite.
Dei s-ar putea s existe numeroase variaii de la un caz la altul, McGregor susine c exist dou seturi
de presupuneri complet opuse n legtur cu natura omului utilizate de ctre manager, numite Teoria X i Teoria
Y.
Teoria X: se bazeaz pe 3 presupuneri principale

1. Omului obinuit, prin natura sa i displace munca, i o va evita pe ct posibil.
2. Din cauza acestei respingeri, majoritatea oamenilor trebuie s fie controlai, condui, constrni i
ameninai cu pedeapsa dac vrem s munceasc productiv.
3. Majoritatea oamenilor prefer s li se spun ce au de fcut i evit responsabilizarea, nu sunt prea
ambiioi i vor siguran mai presus de orice.
Managerii care adopt aceast teorie tind s fie autocratici, fiindu-le greu s delege sau s se ncread n
angajai. Aceti conductori se simt indispensabili, deoarece angajaii trebuie s fie mpini la lucru, dat fiind c
cod SMIS nr. 22857

Pagina 106 din 180
resping n mod firesc munca i responsabilizarea. Dac oamenii sunt tratai n acest fel, au tendina s devin
lenei, dependeni i iresponsabili.
Teoria Y se bazeaz pe presupuneri diferite

1. Efortul fizic i mental sunt la fel de fireti ca joaca i odihna.
2. Controlul extern i ameninrile cu pedeapsa nu sunt singurele mijloace de mobilizare a eforturilor n
vederea realizrii obiectivelor. Oamenii sunt dispui s munceasc din greu pentru a realiza
obiectivele fa de care se simt angajai.
3. Majoritatea oamenilor nu numai c nva s accepte responsabilitatea, dar chiar o caut.
4. Capacitatea de exercitare a unui nivel nalt de imaginaie i creativitate n soluionarea problemelor
organizaionale este larg rspndit n rndul populaiei (i nu att de rar cum se crede).
5. Potenialul intelectual al majoritii angajailor nu este pe deplin realizat la locul de munc.
Managerii care adopt aceast poziie sunt deschii i nu au tendina s controleze chiar att de mult ca
prima categorie. Ei ncurajeaz personalul, i sunt receptivi la ideile acestora, n timp ce angajaii au tendina s
devin responsabili, s munceasc din greu i s reueasc. Elementele cheie ale acestei abordri sunt obiectivele
fa de care se simt angajai, prin urmare comunicarea biunivoc este esenial.
N2.2. TEORIA LUI MASLOW (Motivaia i personalitatea)
Teoria lui Abraham Maslow susine c oamenii au o scal a nevoilor care trebuie s fie satisfcute ntr-o
anumit ordine. Pe msura satisfacerii - fie i parial - a cte unui nivel ncepnd de la baz, obiectivele i
mobilurile personale vor trece ctre cele corespunztoare nivelului imediat superior.
Scala nevoilor se bazeaz pe nevoi i nu pe dorine. Aceasta funcioneaz ascendent, pe msur ce este
satisfcut o nevoie, apare urmtoarea. Se poate reveni la o nevoie precedent dac apare sentimentul
insecuritii, iar dup satisfacerea ei se continu procesul. Nevoile rmase nesatisfcute pot fi identificate n
comportament iar managerii trebuie s creeze atmosfera propice satisfacerii acestor nevoi personale.
Pentru a evita apatia care poate aprea dac nevoile rmn nesatisfcute, managerii trebuie s ia msuri
corespunztoare.
Adeseori aceste nevoi apar reprezentate sub forma unei piramide.
Auto-realizare
(realizarea potenialului propriu)
Stim
(respect de sine i din partea celorlali)
Apartenen
(iubire, afeciune, apartenena la grup)
cod SMIS nr. 22857

Pagina 107 din 180
Siguran
(adpost, securitate)
Fiziologice
(sntate, hran, somn)
N2.3. TEORIA MOTIVAIEI IGIENEI (Frederick Herzberg, 1959)
Studiile lui Herzberg s-au axat pe satisfacia la locul de munc. Cercetrile sale iniiale au avut loc asupra a
200 ingineri i contabili crora li s-a cerut s i aminteasc cnd au simit satisfacie sau insatisfacie n legtur
cu munca lor.
Dup ncheierea discuiilor pe aceast tem, Herzberg, mpreun cu echipa cu care lucra, a ajuns la
concluzia c anumii factori produceau mai degrab satisfacia n munc, n timp ce alii duceau n mod frecvent
la insatisfacie.
Factorii din prima categorie au fost numii factori motivatori, iar ceilali factori igienici. Studiile au fost
extinse mai trziu pentru a acoperi o palet mai larg de posturi obinndu-se rezultate similare.
Factorii motivatori identificai ca fiind cei mai importani au fost urmtorii:

Realizare
Recunoatere
Munca n sine
Responsabilitate
Promovare
Cei mai importani factori igienici au fost urmtorii:

Politica companiei i administraia
Monitorizarea i aspectele tehnice
Salariul
Relaiile interpersonale cu superiorii
Condiiile de munc
Herzberg a evideniat faptul c primii factori sunt n strns legtur cu coninutul muncii, n vreme ce
factorii igienici sunt mai degrab legai de mediul de lucru dect coninutul acesteia.
O distincie foarte important este aceea c, n timp ce prezena factorilor motivatori produce satisfacie,
mbuntirea factorilor igienici (de ex. condiii mai bune de lucru), nu fac dect s mpiedice apariia
nemulumirii. Dac factorii motivatori lipsesc de la locul de munc, angajatul se va confrunta cu nemulumiri
puternice, indiferent ct este de bun mediul sau echipamentul de lucru.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 108 din 180
Teoria lui Herzberg a fost larg acceptat de ctre manageri, datorit relativei sale simpliti i a distinciei
fcute ntre factorii care ofer motivaie pozitiv, cu efecte asupra "mbogirii postului" i a proiectrii postului.
N2.4. TEORIA ATEPTRILOR

Rezultate
intrinseci
Rezultate
Satisfactie
Efort Performanta percepute ca
justificate
Rezultate
extrinseci
Teoria ateptrilor presupune c se pot crea relatii ntre trei elemente principale:
efort
performan
rezultate.
Pentru ca eforturile angajatilor s se transforme n performan, managerii trebuie s asigure suficiente ndrumari,
resurse, echipamente i ncurajri. Orice eec n a asigura aceste elemente face ca efortul depus s nu duc la
performan.
Oamenii sunt motivai, conform acestei teorii, s lucreze pentru un scop proporional cu succesul pe care cred c
l pot obine - i att timp ct efortul va fi rspltit corespunztor. Cu alte cuvinte, oamenii nu vor depune eforturi
prea mari dac rezultatele nu vor fi pe msur. Pentru a mri motivarea personalului, deci pentru a vedea dac
teoria funcioneaz, facei obiectivele mai tangibile sau/i mai atractive.
Cu siguran c putei nva ceva de aici, mai ales cnd este vorba despre competiie, premii sau bonusuri. Ceea
ce trebuie s avei permanent n minte este c obiectivele sunt dorite de oameni att timp ct acetia au necesiti:
dac un cineva nu dorete s aib succes, nu are neaprat nevoie s ctige bani sau nu este motivat de apreciere
sau de critic, teoria ateptrilor este irelevant.
BIBLIOGRAFIE:
ABRUDAN, D.B. i SERRATORE, M., Motivaia i motivarea resurselor umane pentru performan, Editura
Solness, Timioara, 2002.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 109 din 180
2003.
BRULE, Alain, Cum dialogm i cum convingem, (HEXAGON), Editura Polirom, Iai, 2000.
Chiu, V.A., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur Irecson, Bucureti, 2000
HHIANU, L., Cum s-i motivezi angajaii pentru a obine performane deosebite, Editura Rentrop & Straton,
Bucureti, 2002.
OWEN, Hilarie; HODGSON, Vicky i GAZZARD, Nigel, Manual de leadership. Ghid practic pentru un
leadership eficient, Editura CODECS, Bucureti, 2006.
PNIOAR, Ion-Ovidiu i PNIOAR, Georgeta, Managementul resurselor umane. Ghid practic. Ediia a
II-a, (CARIER, SUCCES, PERFORMANE. Seria Practic), Editura Polirom, Iai, 2005.
PRODAN, A., Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999.
PRUTIANU, tefan, Tratat de comunicare i negociere n afaceri, (COLLEGIUM. Afaceri), Editura Polirom,
Iai, 2008.
TAYLOR, Frederick W., Scientific Management, Harper & Row, 1947.
WILSON, Jerry R., 151 de idei eficiente pentru motivarea angajailor. Cum s-i formezi i s-i pstrezi pe cei
mai buni, (CARIER, SUCCES, PERFORMANE. Seria Practic), Editura Polirom, Iai, 2007.
O. COMUNICAREA EFICIENT
O1. COMUNICAREA EFICIENT
Comunicarea include toate procesele transmiterii de informaii ntre toate vieuitoarele (oameni/animale, plante)
prin semne de tot felul i/sau dispozitive tehnice, biologice, psihologice, sociale i alte sisteme de transmitere a
cod SMIS nr. 22857

Pagina 110 din 180
informaiei. Comunicarea poate fi definit ca transmitere de fapte, idei i impresii, dar ntr-o comunicare deplin
sursa i inta i alterneaz rolurile. Pentru o persoan integrat ntr-o organizaie, n funcie de nivelul ocupat,
comunicarea poate nsemna pn la 80% din timpul cheltuit.
Comunicarea este procesul prin care se schimb informaie ntre indivizi utilizndu-se un sistem comun de
simboluri, semne sau compartimente. Mai poate fi definit i drept:
procesul de transmitere i de receptare a mesajelor, sau
forma fundamental a interaciunii personale.
n acest proces, importante sunt, deci, sursa (calitatea ei, capacitatea de codificare a mesajului subliminal, astfel
nct, pe lng transmiterea informaiei, acesta s declaneze atitudinea dorit, de obicei o atitudine favorabil
continurii comunicrii reciproce), inta (capacitatea ei de recepionare, de prelucrare i nelegere a mesajului, de
reacie, etc.), canalul de comunicare (care trebuie s poat conserva i transporta mesajul de la surs la inta
aleas), mesajul (cuprinznd informaia potrivit, cu un nivel satisfctor de detaliere, precum i codificarea
comportamentului sursei fa de int ntr-un cod accesibil celei din urm) i efectul comunicrii (confirmarea
realizrii acesteia, feedback, atitudine favorabil reiterrii procesului, decizie, etc.).
De ce comunicm? Pentru ca s fim:

recepionai;
nelei;
acceptai;
siguri c provocm o reacie.
O2. COMUNICAREA NONVERBAL
Peste 50% din procesul de comunicare este deinut de comunicarea non-verbal. Comunicarea non-verbal este
constituit din orice altceva dect cuvinte, care transmit un mesaj. Modul n care stm, umblm, ridicm din
umeri, hainele pe care le purtm, maina pe care o conducem sau biroul pe care l ocupm, toate acestea comunic
idei altora. Componenta nonverbal a comunicrii este critic n schimbarea de atitudini. Studiile de
cod SMIS nr. 22857

Pagina 111 din 180
specialitate art c numai 7% din efecte s-au obinut datorit coninutului verbal al mesajului, n timp ce 38% s-au
datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate, viteza de vorbire) i expresiei faciale i 55% limbajului
trupului.
Metacomunicarea: toate lucrurile pe care le avem n vedere atunci cnd interpretm spusele altora. Poate fi
definit ca fiind ceva pe lng comunicare. De exemplu: zicea c i se pare o idee bun, dar impresia mea este
c nu e prea fericit.
Limbajul tcerii: Momentul, locul i durata tcerii ntr-o discuie pot fi semnificative.
Limbajul trupului: primele 90 de secunde ale unei ntlniri reprezint 90% din impresia care o producei asupra
celorlali.
Nu vei avea niciodat o a doua ans ca s produci prima impresie.
Limbajul trupului poate fi perceput pe trei niveluri:

nivelul contient, controlat;
nivelul intermediar;
nivelul personal.
Spaiul: fiecare dintre noi avem spaii personale.
Orientarea i postura: persoanele care doresc s coopereze sunt tentate s stea jos sau de aceeai parte. Dac
sunt situate n opoziie, pentru a coopera ele trebuie s stea n picioare sau se vor poziiona n faa persoanei cu
care vorbesc.
Micrile capului: gesturile au semnificaii diferite n diferite culturi.
Expresiile feei: sunt cel mai uor de controlat. Acestea trebuie citite n relaie att cu cuvintele spuse, ct i cu
alte micri ale corpului.
Gestica: reprezint una din cele mai cunoscute metode de comunicare non-verbal: mn ridicat pentru salut;
semnul V al victoriei; pumni ncletai; artarea cu degetul; mna dus la gur atunci cnd suntem surprini;
aplaudarea; sublinierea nelesului cuvintelor; foarte des suntem tentai s adoptm sau s copiem n oglind
gesturile i micrile corporale ale interlocutorului.
O3. FACTORII PERTURBATORI N COMUNICARE
cod SMIS nr. 22857

Pagina 112 din 180
cantitatea de informaii;
bariere semantice (jargon, etc.);
diferene de statut / pregtire;
nenelegerea rolurilor;
filtrarea informaiei;
ascultarea selectiv;
diferenieri n cadrul de referin (percepii, paradigme, educaie);
absena feedback;
diferenieri n cadrul regulilor psiho-sociale.
Regula de aur: Trateaz-i pe ceilali oameni aa cum i doreti s fii tratat tu nsui.
O4. EDINELE N ORGANIZAII
edina const n reuniunea mai multor persoane, pentru un scurt interval de timp (maxim 1 1,5 ore, de regul)
sub conducerea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau
decizional, n care principalul mijloc de realizare a acestora este comunicarea (verbal i/sau scris).
O edin eficient este cea care reuete:

S-i ating obiectivele;
S dureze ct mai puin;
S-i satisfac pe participani.
Tipuri de edine
edinele pot fi clasificate n funcie de obiectivele urmrite i de coninut n:
edine de luare a deciziilor, care au drept scop stabilirea unor obiective, soluionarea unor probleme.
La acest tip de edine este recomandabil s participe ntre 5 i 12 persoane, care au responsabiliti
relevante pentru domeniul decizional abordat. Procesul de comunicare este preponderent multidirecional,
edina mbrcnd forma unor discuii interactive ntre participani. Stilul de conducere cel mai eficace al
acestui tip de edin este cel participativ, accentul cade pe procesul de comunicare, iar sala trebuie
aranjat astfel nct participanii s stea fa n fa. Elementul esenial pentru reuita unei astfel de
edine l constituie crearea unui climat care s stimuleze exprimarea deschis a participanilor;
edine de informare, care au drept scop furnizarea de informaii, instruirea sau influenarea
colaboratorilor. La acest tip de edine pot participa pn la 40 de persoane, procesul de comunicare fiind
cod SMIS nr. 22857

Pagina 113 din 180
preponderent unidirecional, de la cel care conduce edina ctre participani acetia avnd totui
posibilitatea s pun ntrebri. Stilul de conducere cel mai eficace al acestui tip de edin este cel
autoritar, accentul cade pe elementele de coninut, iar sala trebuie aranjat astfel nct participanii s stea
pe rnduri, cu faa la cel care conduce edina. Elementul esenial pentru reuita unei astfel de edine l
constituie planificarea i pregtirea prezentrii de ctre conductorul edinei;
edine creative, care au drept scop generarea de idei noi referitoare la viitorul firmei, tehnologii,
produse, procese etc. n cadrul acestor edine se utilizeaz metode i tehnici de stimulare a creativitii,
cum ar fi, de exemplu, brainstormingul. Caracteristicile acestui tip de edin sunt similare celor
prezentate pentru edinele decizionale;
edine eterogene, care includ att scopuri decizionale ct i informaionale. Acestea sunt cel mai
frecvent ntlnite i se organizeaz preponderent la nivelul managementului superior i mediu al firmei.
O5. AVANTAJELE I DEZAVANTAJELE EDINELOR
Avantaje Dezavantaje
Creterea coeziunii echipelor Consum mare de timp pentru participani
Stimularea implicrii, participrii i Reducerea operativitii sau a eficienei
responsabilizrii angajailor rezolvrii unor probleme, ceea ce poate
conduce la irosirea unor oportuniti
Creterea nivelului de informare a personalului Scderea nivelului de responsabilitate i
iniiativ individual datorit lurii deciziilor n
mod centralizat i colectiv
mbuntirea procesului decizional prin Adoptarea unor decizii defectuoase datorit
fundamentarea mai temeinic a deciziilor cutrii consensului
Facilitarea schimbului de experien ntre Adoptarea unor decizii prea riscante, cunoscnd
angajai faptul c grupurile au, de regul, tendina
de a accepta grade mai ridicate de risc
comparativ cu indivizii
mbuntirea fluxurilor de comunicare ntre Antreneaz cheltuieli suplimentare costul orar
manageri, compartimente i diferite niveluri al unui proces decizional de grup este mai mare
ierarhice dect n cazul unei singure persoane
Permite accesul tinerilor angajai la procesul
managerial
O6. ORGANIZAREA EDINELOR
cod SMIS nr. 22857

Pagina 114 din 180
Planificarea edinei const n stabilirea utilitii acesteia, realizarea agendei i a materialelor auxiliare (dac este
cazul), alegerea participanilor i pregtirea slii de edin i a facilitilor necesare. Prima ntrebare la care
trebuie s rspundem n planificarea unei edine este dac aceasta este cu adevrat necesar. n acest scop vom
stabili i clarifica obiectivele urmrite i vom analiza care este cea mai bun cale de a le realiza: o not
informativ, un memo, o serie de telefoane sau, eventual, o edin.
Orice edin eficace trebuie s aib o agend, care clarific ce trebuie fcut, coninutul edinei, i care trebuie
trimis cu dou trei zile nainte fiecrui participant (n mod ideal acetia ar trebui s contribuie la stabilirea
agendei).
Agenda edinei trebuie s includ urmtoarele elemente:
Tema edinei. Trebuie s prezinte subiectul de ansamblu al edinei; de exemplu, Analiza situaiei
vnzrilor n trimestrul II.
Ora de ncepere i durata. n stabilirea momentului de desfurare a edinei trebuie luat n considerare
programul conductorului edinei, al participanilor, spaiul i facilitile disponibile i durata necesar
pentru pregtirea edinei. Evitai plasarea edinei la sfritul programului de lucru, vinerea sau
dimineaa devreme, lunea.
Locul de desfurare. Dac la edin particip i persoane din afara firmei este necesar s li se
furnizeze explicaii sau/i scheme detaliate privind accesul la sala de edin.
Ordinea de zi. Este indicat s precizai pentru fiecare punct, scopul (de informare, dezbatere sau decizie),
durata planificat, cine este responsabil, materiale auxiliare, rezultate ateptate. Punctele urgente i
importante, cele care necesit concentrare i energie intelectual mai ridicate vor fi listate primele,
urmeaz apoi cele importante i n final cele doar urgente.
Diverse. Acest punct este numit i Subiecte urgente de ultim or. Specialitii consider c includerea
acestui punct n agend ncurajeaz pierderea de timp i divagaiile. Dac apar subiecte urgente, ele pot fi
incluse pe parcurs.
Materialele auxiliare sunt documentaia de sprijin care reprezint o baz pentru discuiile purtate n cadrul
edinei. Acestea pot fi rapoarte diverse, situaii, alternative decizionale, articole din pres etc. Este indicat ca
acestea s fie numerotate i s se fac referire la ele n cadrul punctelor nscrise n ordinea de zi din agend.
Adesea, aceste materiale trebuie parcurse de participani naintea edinei i n consecin trebuie ntocmite i
trimise din timp mpreun cu agenda edinei. De asemenea, este recomandabil ca secretarul edinei s dispun
de cpii ale acestor documente pentru a le furniza participanilor care le-au uitat ceea ce se ntmpl adesea!
Selectarea participanilor la edin se face n funcie de tipul edinei: la o edin informativ trebuie s
participe persoanele care au nevoie de informaiile prezentate; la o edin decizional trebuie s participe cei care
au autoritatea, responsabilitatea i cunotinele necesare pentru adoptarea i implementarea ulterioar a deciziei.
Un criteriu de baz este limitarea la un numr minim de persoane relevante pentru subiectul abordat.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 115 din 180
Pregtirea slii de edin i a facilitilor necesare.

Mobilierul trebuie s fie comod, iar scaunele s fie dispuse ntr-un mod adecvat scopului i tipului edinei.
Dispunerea participanilor n form de U sau cerc favorizeaz comunicarea multidirecional i sugereaz
egalitatea, dar mpiedic controlul edinei de ctre lider. Utilizarea unei mese rectangulare, cu liderul aezat n
poziie central, i subliniaz rolul i faciliteaz exercitarea controlului. n cadrul edinelor de informare, este
indicat o dispunere a participanilor ca la coal, cu faa ctre cel care conduce edina. De asemenea,
dimensiunile slii, nclzirea, iluminatul, ventilaia trebuie s corespund mrimii grupului i activitilor
planificate. Mijloacele audio-video care vor fi eventual folosite trebuie s fie verificate, pentru a se asigura
funcionarea lor perfect.
BIBLIOGRAFIE:
BAIRD, John W. i STULL, James B., Comunicarea n afaceri, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003.
BELKER, Loren B., Sunt manager! Deci eti pe cale s conduci oameni, Editura Teora, Bucureti, 2002.
CABIN, Philippe i DORTIER, Jean-Francois, Comunicarea. Perspective actuale, (COLLEGIUM. Relaii
publice i publicitate), Editura Polirom, Iai, 2010.
CAMERON, Milton, Comunicarea prin gesturi i atitudini. Cum s nvei limbajul trupului, (HEXAGON.
Practic), Editura Polirom, Iai, 2005.
COMAN, Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, (COLLEGIUM. Relaii publice i publicitate),
DAVID, George, Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media, (COLLEGIUM. Relaii publice i
publicitate), Editura Polirom, Iai, 2008.
DENNY, Richard, Cum s comunici ca s ctigi, (HEXAGON. Practic), Editura Polirom, Iai, 2003.
HARTLEY, Mary, Limbajul trupului la serviciu, (HEXAGON. Practic), Editura Polirom, Iai, 2005.
LACOMBE, Fabrice, Rezolvarea dificultilor de comunicare, (CARIER, SUCCES, PERFORMANE. Seria
LIBAERT, Thierry, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare,
(COLLEGIUM. Relaii publice i publicitate), Editura Polirom, Iai, 2009.
MARCONI, Joe, Ghid practic de relaii publice, (COLLEGIUM. Relaii publice i publicitate), Editura Polirom,
Iai, 2007.
MUCCHIELLI, Alex, Comunicarea n instituii i organizaii, (COLLEGIUM. Relaii publice i publicitate),
PU, Viorica Aura, Comunicare i resurse umane, (COLLEGIUM. Relaii publice i publicitate), Editura
Polirom, Iai, 2006.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 116 din 180
PEASE, Allan, Limbajul trupului, Editura Polimark, Bucuresti, 2001.

PRUTIANU, tefan, Antrenamentul abilitilor de comunicare, (HEXAGON), Editura Polirom, Iai, 2004.
PRUTIANU, tefan, Antrenamentul abilitilor de comunicare. Limbaje ascunse, (HEXAGON. Practic), Editura
Polirom, Iai, 2005.
Iai, 2008.
P. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI N ORGANIZAII
P1. CONFLICTUL
Definitia data de DEX este foarte restrictiv: o nenelegere, o ciocnire de interese, un dezacord, un antagonism
sau o discuie violent. Barron (1990), n Creativity and Psychological Health, susine urmtoarea idee:
Conflictul este un aspect al tuturor formelor naturale, o parte indispensabil a vieii, a schimbrii, a crerii de noi
forme.
p2. TIPURI DE CONFLICT
Conflictele pot aparea intr-o multitudine de contexte si combinatii. Astfel, conflictele pot fi:
de rol sau de sarcina;
interpersonale;
de procedura.
Conflictele de rol apar datorita incapacitii de a recunoate comportamentul oamenilor; oamenii adopta anumite
pozitii atunci cand dispun de informatii care nu sunt accesibile tuturor sau a caror semnificatie nu le e pe deplin
cunoscuta. Se poate ajunge astfel la situatii conflictuale chiar daca, din punct de vedere formal rolurile sunt
compatibile.
Conflictele interpersonale indic dezacorduri de genul ciocnirilor de personalitate. Acest tip de conflict apare
prin diferite comportamente non-verbale: sagetarea cu privirea sau evitarea contactului vizual.
Conflictele procedurale apar cand membrii grupului nu se pun de acord asupra procedurilor de urmat pentru
indeplinirea obiectivelor. Pot fi formulate proceduri noi, dar chiar si obiective noi care sa duca la modificari si in
cod SMIS nr. 22857

Pagina 117 din 180
interiorul grupului. Conflictele de procedura ca si cele de rol pot fi productive. Pentru ca o situatie conflictuala sa
existe, trebuie sa existe anumite ingrediente:
Niveluri de interactiune intre membrii grupului
Existenta ierarhiei in cadrul organizaiei
Un deficit de resurse care sa duca la un dezacord general cu privire la distribuirea lor
Fr contacte personale i fr comunicare nu exista conflict.
F. Luthans n Organizational Behavior ne arat o alt tipologie a conflictelor:

Conflictul ierarhic intre diferite niveluri din organizaie
Conflictul functional intre departamentele functionale ale institutiei
Conflict intre conducere si subordonati cand conducerea nu poseda suficienta autoritate asupra
subordonatilor
Conflict intre formal si functional cand normele informale pentru performanta ale organizaiei pot fi
incompatibile cu normele formale (conflictele de putere).
P3. Alte tipuri de conflict
Disconfortul sentimentul intuitiv ca ceva nu e n ordine, chiar dac nu poi spune ce anume. Trebuie sa
acorzi atentie intuiiei de fapt, s te bucuri ca ai sesizat ceva.
Incidentul se petrec lucruri minore care te ntristeaz sau te irit un timp. Daca este prost perceput,
atunci acesta poate escalada.
Nenelegerea oamenii se neleg greit unul pe altul uneori, tragnd concluzii eronate n legtur cu o
situaie.
Tensiunea este un simptom evident. Propria tensiune distorsioneaz percepia asupra altor persoane
si aproape toate actiunile aceleia. Relatia e afectata de atitudini negative si opinii fixe. E ca o capita
uscata cu fan, care abia asteapta o scanteie ca sa ia foc.
Criza violenta este un semn indubitabil al crizei, cearta se infierbanta oamenii intrec masura, se lasa
dominati de sentimente. Comportamentul normal zboara pe fereastra. Se planuiesc si se desavarsesc
uneori acte necugetate.
P4. Sursele conflictelor interpersonale din organizaii
Pentru a preveni sau minimaliza conflictele, trebuie indepartata cauza. Astfel conducerea trebuie sa:
creeze un climat adecvat de incredere;
comunice clar si corect;
accentueze necesitatea concentrarii pe obiectivele comune;
asculte, sa recepteze, sa raspunda problemelor.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 118 din 180
Teritoriul
Conceptul de delimitare si protectie a teritoriului exista foarte bine conturat in lumea animala. Oamenii insisi isi
delimiteaza si isi protejeaza teritoriul cu mare grija si devin iritabili si agresivi cand acesta e supraaglomerat.
Teritoriul nu este limitat la spaiul fizic, ci la toate celelalte resurse finite pentru care oamenii sunt n competiie.
Acestea includ:
Spaii Dotri Putere

Investiii Stim Avantaje suplimentare
Personal Influen Recompense financiare
Prioriti
Fiecare din aceste resurse sunt subiect de competitie si uneori chiar de conflict, ele fiind foarte apreciate si avand
o natura finita. Daca oamenii nu obtin ceea ce doresc, vor dori mai mult din ceea ce pot obine i simptomul cel
mai evident va fi protejarea excesiva a teritoriului (avantaje suplimentare, statut sau altceva) pe care il detin.
Ostiliti iraionale
Uneori, oamenii, nu se plac unul pe altul, pur si simplu. n viaa social, acetia nu s-ar asocia niciodat, poate
chiar ar evita ntlnirile n mod voit. Acest fel de ostilitate poate fi rezultatul prejudecilor i al prerilor
personale. Un alt caz de ostilitate iraional este cel n care cineva devine furios sau rzbunator din cauza
managerului i se manifest mpotriva subalternilor sau colegilor. Chiar dac sunt identificate cauzele, ele sunt
adesea imposibil de nlturat. Cazurile n care i se pune pata pe subalterni pentru ceva ce nu are legatur cu ei
trebuie lichidate rapid, deoarece sunt incorecte i duc la scderea moralului angajailor.
Alte surse de conflict

Mullins (1989) sugereaza ca principalele surse de conflict n organizaii sunt:
diferentele in perceptiile individuale
resursele deficitare sau limitate
compartimentarea organizaiei si specializarea
natura interdependenta a activitatilor
conflictul dintre roluri
tratamentul inechitabil
violarea teritoriului
schimbarile mediului extern.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 119 din 180
Diferenele n percepiile individuale Omul posed un manunchi complex de credinte si valori, nascute din
zestrea sa genetica, din mediul din care provine, din educatie si din experienta. El ii priveste pe ceilalti si percepe
diferitele evenimente dintr-un punct de vedere personal si ajunge la concluzii personale.
Resursele deficitare sau limitate Deficitul de resurse umane sau financiare poate reprezenta o sursa majora de
conflict in cadrul unei organizatii, datorita concurentei membrilor acesteia sau a diferitelor grupuri pentru a le
obtine in cantitati mai mari decat sunt disponibile.
Compartimentarea organizaiei i specializarea Majoritatea organizatiilor sunt impartite in sectii sau

departamente care executa diferite activitati functionale, cum sunt finantele, marketingul, administratia etc.
Inevitabil, aceste departamente sau sectii se preocupa indeosebi de propriile lor probleme specializate, iar
cooperarea dintre ele tinde sa devina din ce in ce mai problematica.
Natura interdependent a activitilor Acolo unde diferitele activitati sau departamente sunt corelate intre
ele, intrand astfel in interdependenta, orice fluctuatie in calitatea performantei dintr-o zona afecteaza
performantele celorlalte. Daca acest lucru conduce la scaderea productivitatii sau a calitatii produselor, este
inevitabil sa apara conflicte, mai ales daca acesti parametri afecteaza sistemul de retribuire.
Conflictul dintre roluri Membrii unei organizatii indeplinesc rolurile impuse de munca pe care o fac. Ca
rezultat, se asteapta de la ei un anumit comportament. Daca acesta este contrar asteptarilor, poate aparea o sursa
de conflict.
Tratamentul inechitabil Orice nedreptate in ceea ce priveste drepturile angajatilor si functionarea sistemului
de recompense si sanctiuni poate duce la frictiuni si conflict, indiferent daca este reala sau aparenta.
Violarea teritoriului Aceast cauz aparent primitiva si triviala de conflict poate fi de-a dreptul coplesitoare
pentru cei care il traiesc. Oamenii se ataseaza de teritoriulpropriuin care muncesc: biroul, utilajul, pozitia in
incapere, clientii sau pacientii pe care ii au.
Schimbri n mediului extern Oamenii au tendinta de a se opune schimbarilor, din cauza nesigurantei pe care
o pot crea. Schimbarea sediului, introducerea unor sisteme sau echipamente noi etc. le pot parea oamenilor
alarmante ceea ce, dupa cum veti vedea in volumele care urmeaza, se poate manifesta printr-o rezistenta deschisa,
prin tentativa de a bloca schimbarea propusa sau de a ingreuna introducerea acesteia.
Exist i alte surse de conflict, care ns nu depind doar de mediul de lucru sau cel organizaional. De exemplu,
nu trebuie sa neglijai urmtoarele elemente, ca surse poteniale de conflict:
cod SMIS nr. 22857

Pagina 120 din 180
Perturbrile exterioare
Conflictele de la locul de munca pot constitui prelungiri ale divergentelor, rivalitatilor si tensiunilor din alte
aspecte ale vietii oamenilor. Genul de conflicte pe care oricare dintre noi le putem trai din cand in cand in familie
sau societate se extinde si in munca noastra. Tot astfel, pot fi aduse la lucru si antipatiile, supararile sau
neintelegerile provenite din afara locului de munca.
Valori, norme i culturi

Aceste aspecte nu sunt neaparat neutre i pot constitui o sursa puternica de tensiune i conflict. Cultura obisnuita
a organizaiei poate fi extrem de opresiva sau exclusivista pentru unele grupuri sau indivizi - de aici, sursa unui
conflict foarte real, care poate izbucni in timp.
P5. STRATEGII PENTRU EVITAREA UNUI CONFLICT DISTRUCTIV
Clarificarea scopurilor si obiectivelor. Perceptiile individuale se bazeaza pe felul in care gandeste individul, iar
neintelegerile par sa se produca atunci cand scopurile si obiectivele sunt vagi sau contradictorii.
Distribuirea resurselor. S-ar putea sa nu va fie suficient controlul pe care il exercitati asupra unor resurse
deficitare, pentru a inlatura eventualul conflict.
Strategii si procedee personale. Daca strategiile, procedeele si aplicarea acestora sunt considerate corecte,
probabilitatea aparitiei unui conflict este diminuata.
Recompense nefinanciare. Nu toata lumea apreciaza ca recompensa financiara este cea mai pretioasa, dar, in
lipsa oricarui sistem de recompensare, oamenii ajung sa se simta frustrati si demotivati. Pentru a fi apreciata, o
recompensa trebuie sa aiba valoare pentru individul in cauza nu toti oamenii pretuiesc aceleasi gen de
recompense.
Activitati de grup. Daca se acorda atentie factorilor care pot afecta coeziunea si eficacitatea grupului, este posibil
sa se minimizeze probabilitatea unui conflict in cadrul acestuia.
Activitatea manageriala si de conducere. Stilurile manageriale participative si consultative conduc mai degraba
la sporirea nivelului de angajare decat la conflicte, deoarece genereaza o atmosfera de respect si incredere
reciproca.
Procesele organizationale. Exista momente in care flexibilitatea este mai importanta decat regulamentele, cu
conditia ca acest lucru sa fie perceput corect. Canalele de comunicare create de structurile organizationale pot fi si
ele improprii, constituind o sursa de conflicte inutile.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 121 din 180
Dezvoltarea aptitudinilor interpersonale. Stilul dvs. managerial si modul in care tratati si dirijati o situatie de
conflict constituie elemente critice pentru solutionarea acesteia si pentru sansa de a reaparea in viitor.
P6. STRATEGII INEFICIENTE DE ABORDARE A CONFLICTULUI
Nonaciunea presupozitia ca problema se va rezolva de la sine. Insa ignorand problema nu faci decat sa
sporesti frustrarea si pericolul din partea celor interesati iar unele chestiuni absolut banale sa se transforme in
probleme serioase.
Abuzul de birocraie managerii cunosc faptul ca problema exista, dar o percep ca fiind fara consecinte grave
asupra organizaiei. Teama sau incapacitatea de a rezolva problemele duc la un comportament de ascundere in
spatele hartiilor, a regulilor.
Constrngerea nseamn s terorizezi, s bai cu pumnul n mas, s-i loveti cap n cap. Oamenii vor
reactiona diferit, iar conflictul nu va fi rezolvat. Trebuie sa tratezi cauze nu simptome.
Pledoaria forma blanda de constrngere cu rezultate mai bune. Totusi trateaz doar simptomele. Se va ajunge
la un conflict subteran.
Arbitrajul inseamna sa faci dreptate subiectiv dai dreptate uneia din parti. Analizeaza inainte, foloseste cu
eficienta arta comunicarii pentru a-l convinge pe cel invins ca a gresit.
Mituirea incheie un conflict prin repartizarea catre una sau ambele parti a unei alte probleme: le atribui sarcini
noi prin promovarea in alta functie. Aceasta rezolvare este echivalenta pentru tine cu o plonjare in spirala.Nu se
castiga respect, va genera rapid o forma de santaj in care pretentiile cresc pe masura ce trece timpul.
Politica secretului unii simt ca actionand cu discretie deciziile controversate vor intampina rezistenta minima
din exterior. Argumentul lor pentru pretul discretiei este ca o astfel de politica este mult mai dificil de perceput ca
fiind inechitabila de catre salariati (pastrarea confidentialitatii salariului). ATENTIE privarea angajatilor de
accesul la informatii corecte si complete este o incercare evidenta de manipulare. Iar efectul este sigur erodarea
managementului.
apul ispitor persoana care este inplicata in conflict este etichetata ca persoana-problema. Actiunea consta in
a o discredita si de a o indeparta de membri grupului. Daca persoana e izolata, atunci I se poate inchide gura prin
presiuni negative exercitate de grup. Daca protesteaza atunci va fi exclusa, adica problema e rezolvata. FALS !
P7. GESTIONAREA REZISTENEI LA SCHIMBARE N ADMINISTRAIA PUBLIC
cod SMIS nr. 22857

Pagina 122 din 180
Managerii trebuie s fac i o planificare a modului n care vor soluiona situaiile de rezisten la schimbare din
partea unor angajai. Printre acetia se numr angajaii care nu doresc s adopte valori moderne, ci prefer s
utilizeze tactici de preamrire, intimidare i de alt natur. Implementarea reformelor i interveniile referitoare la
productivitate genereaz reacii. Managerii trebuie s cunoasc diferite metode prin care se exprim susinerea i
opoziia.
nlturarea rezistenei i ctigarea susinerii necesit o strategie de asigurare a reuitei i de soluionare a

problemelor care apar.
Cauze eseniale ale rezistenei

Multe probleme sunt indiscutabile, dar genereaz rezisten deoarece le neag angajailor mijloacele de
soluionare a contradiciilor cu care se confrunt.
Pretenia ca angajaii s fac lucruri pe care nu le neleg. n consecin, managerii trebuie s furnizeze
exemple concrete, explicaii atente cu privire la noile reguli i conduite, s ncurajeze oamenii, s tolereze
greelile i s ofere feedback constructiv.
Unii angajai consider schimbrile un mijloc de exploatare i acest lucru alimenteaz cinismul deja
existent. Eecurile anterioare de mbuntire a organizaiei conduc i ele la scepticismul angajailor i la
rezistena la schimbare. Cinismul genereaz rezisten sau, n cel mai bun caz, apatie.
Unii manageri se pot opune eforturilor de mbuntire, deoarece se tem c acest lucru le va diminua
autoritatea. Muli manageri pstreaz o conduit orientat ctre control, ctig i dominaia altora.
Dimpotriv, noile strategii de management cer ca managerii s slbeasc controlul asupra angajailor, s
le ofere sprijin n locul dominaiei i s comunice rezultatele. Este irealist s ne ateptm ca ei s renune
imediat la aceste forme de conduit.
Iraionalitatea care este adesea cauzat de prioriti competiionale, lips de experien i lene
Tactici de rezisten
Rezistena este exprimat n mai multe moduri, iar managerii trebuie s depisteze semnele de rezisten.
Acetia trebuie s diagnosticheze rezistena.
Rezistena verbal: nu avem nevoie de asta nu avem destui angajai este prea complicat sunt alte
lucruri mai importante nu avem competenele necesare
Rezistena non-verbal se ascunde adesea sub implicarea aparent pentru mbuntirea productivitii:
pretexte bune pentru a nu produce, efectuarea altor activiti de asemenea importante i absenteismul.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 123 din 180
Ultima form de rezisten este rezistena de grup: rspndirea de zvonuri false, naintarea de plngeri.
Strategii de intervenie
Facilitarea nvrii prin asumarea rolului de profesor: pregtit, rbdtor, insistent i amabil:
Reinei regula numrului apte: oamenii ajung s-i stpneasc noile abiliti numai dup ce le-au pus n
practic de 7 ori
i regula numrului trei: oamenii aud lucrurile care s-au spus trei 3 ori
Obinei implicarea top managerilor, ca o condiie necesar de mbuntire.
Stabilii ncrederea prin aciune. Managerii trebuie s i apropie cteva persoane i persoanele cinice i
rezistente pot fi separate de restul grupului.
Utilizarea selectiv a recompenselor. Abilitatea de a recompensa presupune abilitatea de a sanciona.
Implicarea pentru realizare. Managerii trebuie s i fac angajaii s se concentreze consecvent i

insistent pe importana obiectivelor i a atingerii acestora. O astfel de rspundere necesit rezultate
specifice obinute la anumite date int care sunt considerate termene-limit.
Acceptarea fezabilitii schimbrii.
Efectuarea treptat i utilizarea proiectelor pilot acolo unde se pot aplica, produc rezultate pozitive.
Acestea pot servi ca model pentru alte departamente ale organizaiei. Cnd nu sunt posibile, managerii
trebuie s recunoasc importana modificrilor i a nvrii treptate.
Planificai atent diseminarea noilor metode.
nlturai factorii de rezisten prin:

o Un proces raional de identificare i abordare a motivelor de rezisten
o Separarea factorilor de rezisten de procesul de schimbare sau nlturarea rezistenei individuale
separat
o A nu face nimic pentru tolerarea imperfeciunii unor factori de rezisten sau ignorarea lor
BIBLIOGRAFIE:
BAIRD, John W. i STULL, James B., Comunicarea n afaceri, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 124 din 180
CABIN, Philippe i DORTIER, Jean-Francois, Comunicarea. Perspective actuale, (COLLEGIUM. Relaii

publice i publicitate), Editura Polirom, Iai, 2010.
DAWSON, Roger, Secretele negocierii. Arta de a ctiga n orice situaie, (CARIER, SUCCES,
PERFORMANE. Seria Practic), Editura Polirom, Iai, 2007.
DENNY, Richard, Cum s comunici ca s ctigi, (HEXAGON. Practic), Editura Polirom, Iai, 2003.
GASS, Robert H. i SEITER, John S., Manual de persuasiune, (CARIER, SUCCES, PERFORMANE. Seria
LACOMBE, Fabrice, Rezolvarea dificultilor de comunicare, (CARIER, SUCCES, PERFORMANE. Seria
MUCCHIELLI, Alex, Comunicarea n instituii i organizaii, (COLLEGIUM. Relaii publice i publicitate),
PU, Viorica Aura, Comunicare i resurse umane, (COLLEGIUM. Relaii publice i publicitate), Editura
Polirom, Iai, 2006.
PRUTIANU, tefan, Antrenamentul abilitilor de comunicare. Limbaje ascunse, (HEXAGON. Practic), Editura
Polirom, Iai, 2005.
PRUTIANU, tefan, Antrenamentul abilitilor de negociere, (HEXAGON. Practic), Editura Polirom, Iai,
2007.
Iai, 2008.
SCHAFFZIN, Nicholas Reid, Negociaz inteligent, Editura All, Bucureti, 2007.
THOMPSON, Leigh, Mintea i inima negociatorului. Manual complet de negociere, Editura Meteor Press,
Bucureti, 2006.
Q. LEADERSHIP
Q1. ROLUL I CARACTERISTICILE LIDERULUI
Un aspect important al conducerii oricrei instituii este acela de coordonare a activitii personalului i dirijarea
efortului n vederea realizrii cu eficacitate a obiectivelor. Managerii trebuie s neleag natura factorilor i
comportamentului de conducere, care determin eficiena acestui proces.
n administraia public, conducerea este exercitat la multe niveluri, de la cel de prefect, pn la efi de
departament i la nivelul superior de control. Conducerea la vrf este responsabil de stabilirea direciei i
obiectivelor generale, de strategia i planificarea organizaiei. Managerii din ealonul urmtor sunt responsabili cu
implementarea planurilor i cu motivarea angajailor pentru atingerea obiectivelor. Este important ca fiecare nivel
de conducere s aib o imagine clar a propriului nivel de responsabilitate i domeniu de competen, dup cum
este important ca acest lucru s fie clar comunicat n toat instituia.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 125 din 180
Exist numeroase moduri de a privi conducerea i multe moduri n care se poate interpreta sensul acestui cuvnt.
Conducerea ar putea fi interpretat n termeni simpli drept angrenarea celorlali s te urmeze sau convingerea
celorlali s acioneze de bunvoie, sau, mai precis, utilizarea autoritii n procesul de luare a deciziilor. Poate
fi exercitat n virtutea poziiei, sau datorit cunotinelor sau experienei acumulate. Cu alte cuvinte, conducerea
poate fi definit n cadrul administraiei publice drept o aptitudine managerial.
Rolul conductor rmne n mare acelai, indiferent de nivelul de conducere. Prima prioritate ca lider este aceea
de a asigura c lucrurile sunt realizate (de ctre alii). Pentru a face acest lucru, este nevoie de:
buna cunoatere a obiectivelor i un plan pentru realizarea lor.

formarea unei echipe dedicate i capabile s ating obiectivele.
susinerea membrilor echipei pentru a da cele mai bune rezultate.
Flexibilitatea i judecata sntoas sunt eseniale n cadrul conducerii de succes. Modul n care conduce un
manager depinde de numeroase elemente, de cultura managerial, de stilul propriu, de aptitudinile echipei i de
situaie. De exemplu, se pot utiliza:
Stilul participativ - pentru angrenarea angajailor n procesul de luare a deciziilor care i privesc direct
sau cnd dispun de informaiile necesare, sau
Stilul autoritar - cnd contextul cere instruciuni clare, cum ar fi n cazul unor noi activiti sau unui nou
angajat. De exemplu, managerul tie c exist o problem, o analizeaz i decide ce este de fcut, apoi
convoac echipa i le comunic decizia. Decizia este autocrat, personalul nu dispune de informaii legate
de decizie i nu poate s se simt angajat fa de ea. n cazul n care liderul convoac echipa i prezint
problema, cernd idei i preri urmate de o decizie luat mpreun, decizia este democratic i reprezint
probabil o opiune mai bun dac implementarea ei este important pentru echip.
Liderii nu trebuie s fie specialiti n fiecare dintre activitile de care sunt responsabile echipele pe care o
conduc, dar trebuie s dein suficiente cunotine tehnice pentru a decide dac sunt ndeplinite standardele.
Q2. TIPURI DE LIDERI
Dup influena asupra oamenilor exist dou tipuri de lideri:
Liderul tranzacional - conduce oamenii prin influen, prin oferirea de recompense, n schimbul
obinerii comportamentului dorit.
Liderul carismatic - inspir pe ceilali, i motiveaz pe cei care i urmeaz, comunic prin
intermediul simbolurilor pentru a personifica un mesaj, determinndu-i astfel pe oameni s fac
cod SMIS nr. 22857

Pagina 126 din 180
lucruri la nivel superior, mult peste interesul lor imediat. Carisma are i cteva capcane. Pe de o parte
exist riscul ca cei care urmeaz un lider puternic s nceap sa-si piard propriile capaciti intelectuale
si emoionale, iar pe de alt parte, exist riscul ca liderul sa fie sedus de ncrederea cu care este investit i
s-i piard propria busol.
Din punct de vedere al sistemului de guvernare, liderii pot fi:
Liderul administrator (conservator) este personalitatea desemnat sau aleas s conduc conform unui
plan stabilit de alii. El conserv structurile motenite, punnd n funcii cheie oamenii fideli pentru a-i
asigura confortul i temeinicia mandatului. El nu se hazardeaz n schimbri majore, nu debirocratizez
sistemul, nu lucreaz la mentaliti. n ntreaga sa activitate se bazeaz pe aparatul de partid i de stat. n
cazul unor crize, deschide supapele de admisie, n sensul facilitrii i rezolvrii problemelor care apar.
Totul pentru conservarea poziiei.
Liderul revoluionar este cel care schimb rapid structurile aparatului de stat, creeaz poziii noi i
distribuie diferit rolurile, modific tacticile politice, induce o nou gril de ierarhizare, anulnd
privilegiile unei caste. El creeaz un nou sistem politic. De cele mai multe ori modific legile
fundamentale ale statului. Exist lideri autocratici care proclam statul, ns eu, amestecnd problemele
politice cu cele ale comunitii ntr-o dihotomie perfect ntre forele progresului i cele ale
reaciunii. ntr-o structur totalitar, revoluionarul anuleaz pluralismul politic instaurnd dictatura
personal. Toate instituiile statului abjur de la principii i i se subordoneaz discreionar. Liderul
revoluionar democratic lrgete spectrul participrii politice la actul de guvernare. Modific radical
sistemul social i politic. Cu ct sunt mai radicale i mai complexe, cu att revoluia este mai
cuprinztoare.
Mai pot fi menionai i:
Liderii informali - neavnd autoritate ei trebuie s se bazeze pe simpatia sau pe aprecierea

personal de care se bucur pentru a-i exercita influena.
Liderii formali - i exercit influena n virtutea poziiei ocupate.
Q3. CONDUCEREA CENTRAT PE ACIUNE (Adair)
Activitatea de management este variat: n responsabilitatea unui manager putnd intra mai multe domenii ce
includ resursele umane, materiale i financiare. Modelul de conducere descris de ctre John Adair ilustreaz acest
aspect, folosind trei elemente cheie n activitatea unui manager, elemente ce se intersecteaz: activitatea/sarcina
de realizat, echipa i persoana. Pentru ilustrarea acestui model s-a folosit urmtoarea figura urmtoare:
cod SMIS nr. 22857

Pagina 127 din 180
Activitate Echip
Persoan
Pentru a atinge succesul n management, toate cele trei elemente trebuie s fie gestionate cu atenie. Managerii
eficieni menin un echilibru ntre aceste trei elemente deoarece concentrarea pe unul singur i neglijarea
celorlalte poate crea anumite dificulti. Astfel, un manager trebuie s:
ndeplineasc sarcina;
constituie i s menin grupul ca o echip;
pun accentul pe dezvoltarea personal a fiecrui membru.
Managementul activitii reprezint principalul domeniu de lucru i responsabilitate a managerului i prin

urmare prezint o importan vital. Un management eficient al activitii cere unui manager o viziune clar
asupra ndatoririlor sale i a resurselor disponibile pentru realizarea lor. Aspectele importante ale managementului
activitii sunt:
Identificarea scopurilor i a obiectivelor activitii i comunicarea acestora echipei;
Identificarea resurselor necesare ndeplinirii activitii;
Stabilirea standardelor i a responsabilitilor;
Planificarea i implementarea activitii;
Revizuirea progreselor i a rezultatelor n mod regulat.
Managementul echipei este important deoarece o echip realizeaz ntotdeauna mai mult dect o singur
persoan. Munca n echip i utilizarea tuturor competenelor n cadrul acesteia nseamn pentru un manager
realizarea unei activiti ntr-o manier mai eficient. Aspectele importante ale managementului echipei sunt:
Conducere adecvat
Contientizare a abilitilor i competenelor membrilor echipei;
Asigurarea unui echilibru corect al competenelor n cadrul echipei;
Comunicare bun ntre liderul echipei i membrii acesteia;
Sprijinul i ncurajarea fiecrui membru al echipei i crearea unui spirit de echip;
Evaluarea performanei ntr-un mod regulat i cutarea unor modaliti de mbuntire a acesteia;
Abordare eficient a conflictelor sau a nenelegerilor.
Managementul persoanei
cod SMIS nr. 22857

Pagina 128 din 180
Exist tendina de a neglija uneori managementul persoanelor. Nu trebuie totui uitat c aceasta poate afecta
performana echipei. Orice echip este format din persoane cu puncte forte i abiliti diferite. Managerul trebuie
s recunoasc astfel de abiliti i s le foloseasc ct mai eficient. Aspecte importante ale managementului
persoanelor sunt:
Recunoaterea punctelor forte/slabe ale fiecrei persoane;
Dezvoltarea persoanelor n cadrul echipei;
Recunoaterea contribuiilor individuale prin constatarea rezultatelor pozitive i prin acordarea de
feedback.
ncurajarea responsabilitii individuale n vederea asumrii unui rol important n cadrul echipei i
acordrii de sprijin reciproc.
n contexte diferite i n perioade diferite, unul sau altul dintre cele trei elemente vor prevala asupra celorlalte din
punct de vedere al importanei, de exemplu: o sarcin nou, un membru nou al echipei sau o persoan
problematic. Totui, pentru atingerea unor performane trebuie pstrat un echilibru ntre cele trei elemente.
Concentrarea exclusiv a managerilor asupra unuia dintre aceste elemente poate duce la apariia unor probleme.
Q4. CONDUCERE SITUAIONAL
Exist multe maniere de a conduce i stilul personal al managerilor este important deoarece subalternii observ i
sunt influenai de comportamentul efilor. Comportamentul managerial poate varia de la un control strict, la o
delegare real pn la o atitudine lejer.
Urmtorul model este bazat pe conceptul de Leadership Situaional dezvoltat de ctre Ken Blanchard i Paul
Hersey. Acetia au scos n eviden patru stiluri de conducere: directiv, persuasiv, participativ i prin delegare.
Toate cele patru stiluri sunt utile managerilor i stilul potrivit variaz n funcie de situaie i de capacitile (n
termeni de competen i motivaie) personalului aflat sub conducerea acestuia.
Stilul directiv
D indicaii clare i instruciuni precise; monitorizeaz desfurarea activitii pe baza activitii deja realizate.
Identific performana i acord feedback pozitiv; identific prestaia slab i standardele nesatisfctoare i ia
msurile care se impun. Discut cu angajaii ateptrile acestora i pune accentul pe ndeplinirea lor.
Stilul de conducere directiv este potrivit indivizilor sau echipelor care nu sunt n msur s-i realizeze activitile
fr a primi indicaii. Este util n mod special angajailor noi sau atunci cnd o echip a dus lips de conducere i
de obiectiv i prin urmare nu a fost motivat s continue activitatea pe cont propriu.
Stilul persuasiv
cod SMIS nr. 22857

Pagina 129 din 180
Se implic activ i acord instruciuni i sprijin n mod regulat. Monitorizeaz rezultatele obinute i acord
feedback regulat. Acord prioritate comunicrii i reuete s cunoasc individul. Discut relevana muncii
angajailor i performanele acestora n relaia cu organizaia. ncurajeaz i ofer sprijin.
Acest stil de conducere se potrivete echipelor unite i persoanelor care au abilitile i competenele de baz dar
au nevoie s nvee mai mult. Este indicat echipelor interesate dar care trebuie s dovedeasc mai mult
preocupare fa de munca lor. Este de asemenea util atunci cnd o echip nu este capabil s rezolve o problem,
i are nevoie de control, instruciuni i sprijin n dezvoltarea abilitilor.
Stilul participativ
Se concentreaz asupra mbuntirii motivrii i a spiritului de echip i ajut i ncurajeaz participarea. D ct
mai puine indicaii dar este pregtit s clarifice obiectivele i ateptrile. ncurajeaz indivizii s i rezolve
singuri problemele i s contribuie la luarea deciziilor.
Acest stil este indicat pentru persoanele i echipele care au destule abiliti ca s poate s-i ndeplineasc
sarcinile dar duc lips de motivare. A-i ajuta s se dezvolte nseamn a-i ncuraja s preia responsabiliti pe cont
propriu i s se implice foarte mult.
Stilul prin delegare

Acioneaz ca resurs dar las munca pe seama individului sau a echipei. i las pe acetia s controleze
monitorizarea zilnic a activitii.
Acest stil de conducere este indicat n cazul echipelor i persoanelor care sunt competente i doresc s-i fac
munca ct mai bine. Este destinat persoanelor responsabile cu atitudini pozitive fa de munca lor. Recunoatei-
le eforturile i ludai rezultatele pozitive.
Stilurile de conducere Ce trebuie fcut:
Directiv Persuasiv
Fii clar/explicit n legtur cu standardele pe Petrecei timp cu persoanele
care le impunei Evaluai competenele i implicarea
Dai instruciuni i direcionai efortul Comunicai eficient i extensiv
Dezvoltai competenele individuale ncurajai efortul de a obine rezultate
Verificai performana n mod regulat Dai directive dac este necesar s readucei
Disciplinai dac este cazul lucrurile la normal
Semnalai rezultatele bune i greelile Monitorizai performana n funcie de
ncurajai mndria lucrului bine fcut anumite standarde
Purtai-v cu consideraie dar ferm Recompensai comportamentul pozitiv
Ajutai manifestndu-v interesul
Participativ Prin delegare
cod SMIS nr. 22857

Pagina 130 din 180
Limitai indicaiile i controlul Clarificai i stabilii obiectivele

Creai sisteme de auto-monitorizare Acordai sprijin dac este necesar
Contribuii la dezvoltarea persoanelor prin Reprezentai echipa n faa altor persoane
coaching dac este cazul
Comunicai ct se poate de mult Evitai s intervenii
ncurajai exprimarea opiniilor i oferii Rspundei la cerine cu seriozitate
feedback
Comunicai obiectivele dar nu specificai
maniera n care trebuie ele ndeplinite
Dai responsabiliti din ce n ce mai
importante
BIBLIOGRAFIE:
ADAIR, John, Effective Leadership, Gower, London, 1983.

ADAIR, John i REED, Peter, Nu boss, ci lider. Cum s conduci pe drumul spre succes, Editura Meteor Press,
Bucureti, 2006.
ARMSTRONG, Michael, Cum sa fii un manager i mai bun, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007.
BCANU, Bogdan, Organizaia public. Teorie i management, (COLLEGIUM. tiine economice), Editura
Polirom, Iai, 2008.
BLAKE, Robert R. i MOUTON, Jane S., The Managerial Grid III, Gulf Publishing, 1985.
BLAKE, Robert R. i MOUTON, Jane S., The Versatile Manager: a Grid Profile, Irwin-Dorsey, 1981.
BLANCHARD, Kenneth H. i JOHNSON, Dr. Spencer, Manager la Minut, ediia a II-a, Editura Curtea Veche,
Bucureti, 2009.
BLANCHARD, Kenneth H. i MUCHNICK, Marc, Reeta unui lider, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2004.
BOVAIRD, T. i LOEFFLER, E., Public Management and Governance, 2nd Edition, Routledge, London, 2009.
CARNEGIE, Dale, Liderul poi fi tu, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2002.
COVEY, Stephen R., Eficiena n 7 trepte, Editura All, Bucureti, 1996.
DOURADO, Phil i BLACKBURN, Dr. Phil, apte secrete ale liderilor inspirai, Editura CODECS, Bucureti,
2006.
EPPLER, Mark, Capcanele managementului, (CARIER, SUCCES, PERFORMANE. Seria Practic), Editura
Polirom, Iai, 2007.
GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard i McKEE, Annie, Inteligena emoional n leadership, Editura
Curtea Veche, Bucureti, 2005.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 131 din 180
GOODSELL, Charles T., The Case For Bureaucracy: A Public Administration Polemic, Chatham, Chatham
House Publishers, 1983.
HERSEY, Paul i BLANCHARD, Kenneth H., Situational leadership sampler, University Associates of
Canada, 1988.
KETS DE VRIES, Manfred F.R, Leadership. Arta i miestria de a conduce, Editura CODECS, Bucureti,
2003.
LANDSBERG, Max, Leadership. Viziune, motivaie, elan, (Seria Tao), Editura Curtea Veche, Bucureti, 2005.
LANE, Jan-Erik, New Public Management, Routledge, London, 2000.
LENCIONI, Patrick, Cinci disfuncii ale muncii n echip. O fabul despre lideri, Editura Curtea Veche,
Bucureti, 2010.
LIKERT, Rensis, New Patterns of Management, McGraw-Hill, 1961.
LIKERT, Rensis, The Human Organization: Its Management and Value, McGraw-Hill, 1967.
MAXWELL, John C., Cele 17 legi ale muncii n echip, Editura Amaltea, Bucureti, 2003.
MAXWELL, John C., Dezvolt liderii din jurul tu, Editura Amaltea, Bucureti, 2002.
MAXWELL, John C., Dezvolt liderul din tine, Editura Amaltea, Bucureti, 2002.
McGREGOR, Douglas, Leadership and Motivation, MIT Press, 1966.
McGREGOR, Douglas, The Human Side of Enterprise. Annotated Edition, McGraw-Hill Education (India) Pvt
Ltd., 2006.
McGREGOR, Douglas, The Professional Manager, McGraw-Hill, 1967.
OUCHI, William, Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Addison-Wesley, 1981.
OWEN, Jo, Cum sa fii un bun manager, (CARIER, SUCCES, PERFORMANE. Seria Practic), Editura
Polirom, Iai, 2009.
PEELING, Nic, Manager de mare succes. Ce tiu, ce fac i ce spun cei mai buni manageri, Editura Meteor
Press, Bucureti, 2008.
TAYLOR, Frederick W., Scientific Management, Harper & Row, 1947.
TICHY, Noel M., Liderul sau Arta de a conduce, (Biblioteca omului de afaceri), Editura Teora, Bucureti, 2000.
WAGNER, Rodd i HARTER, James, Cele 12 elemente ale managementului performant, Editura All,
Bucureti, 2009.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 132 din 180
R. MANAGEMENTUL TIMPULUI
R1. MANAGEMENTUL EFECTIV AL TIMPULUI
n cartea sa Cum s v organizai timpul, John Adair identific cinci cauze ce duc, ntotdeauna, la pierderea
timpului:
Amnarea. n activitatea fiecrei persoane apar sarcini care, dei utile, sunt neplcute sau mai puin
plcute dect altele. Oamenii ncearc de obicei s le lase pentru mai trziu, iar ele se acumuleaz, pn
cnd se constat c nu se mai poate scpa de ele. Cea mai grav consecin apare atunci sarcina nu mai
poate fi ndeplinit n timp util, afectnd organizaia i, desigur pe membrii nevinovai ai acesteia;
Delegarea ineficient. Delegarea de sarcini este posibil numai n cazul n care avei subordonai. Se
constat ns c foarte muli efi, mai ales cei cu experien redus, pornesc de la ideea c subordonaii nu
sunt capabili s-i ndeplineasc lucrrile la standardele acceptabile (uneori pe bun dreptate) i le preiau
ei;
Dezordinea la masa de lucru. Cei mai muli dintre noi considerm c timpul pe care l pierdem zilnic
pentru a gsi hrtiile pe care le-am pus bine datorat unui defect personal pe care l ascundem cu grij i
de care nu putem s ne debarasm;
Participarea la edine inutile. edinele constituie, de foarte multe ori, o mare i inutil pierdere de
timp. Indiferent dac sunt formale sau informale, edinele sunt eficiente numai n cazul n care: a) sunt
destinate rezolvrii unor probleme corecte; b) sunt bine pregtite nainte; c) sunt convocate numai
persoanele care au ceva de spus. Exist aadar reguli precise, care pot transforma o ntrunire ntr-un
succes;
Stabilirea incorect a prioritilor. Ne place s spunem, de foarte multe ori, c aceste lucru nu intr pe
lista mea de prioriti. Avem ns cu adevrat o list de prioriti? Iar dac avem, sunt prioritile
stabilite corect? Este evident c a ne ocupa de lucruri prea puin importante n dauna celor cu adevrat
importante nseamn irosirea timpului de lucru i lipsa de eficacitate. Autorii n domeniu stabilesc
urmtoarea ierarhie pe o list de prioriti: a) activiti importante i urgente; b) activiti importante; c)
activiti urgente; d) alte activiti. Pentru o mai bun nelegere vom spune c definim activitatea
important ca o activitate ce servete direct obiectivului stabilit iar activitatea urgent ca o activitate care,
dac nu este fcut imediat, nu va fi fcut niciodat.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 133 din 180
R2. STABILIREA PRIORITILOR
Baza administrrii timpului o constituie stabilirea prioritilor: Mai nti lucrurile importante. Stabilirea
prioritilor nu este un lucru uor. Aceasta presupune c avem stabilite, deja, obiective clare pe care le privim ntr-
o ordine a importanei lor.
Stabilirea listei ABC

Prioritile genereaz ideea de CND n viaa noastr. Majoritatea oamenilor au dificulti n a decide care este
prioritatea numrul 1, care este numrul 2 etc. n momentul n care au de ndeplinit o list lung de sarcini. Un
mod de rezolvare a unei astfel de probleme este ntocmirea listei ABC pentru stabilirea prioritilor. Atunci cnd
avei o list lung cu lucruri de fcut sau obiective de ndeplinit nu ncercai s decidei care este primul sau al
doilea. mprii aceste lucruri n trei categorii:
Categoria A: lucruri foarte importante sau trebuie fcut.
Categoria B: lucruri mai puin importante sau ar trebui fcut.
Categoria C: lucruri cel mai puin importante sau se poate face.
Mai nti parcurgei lista i notai toate punctele A. Alegei-le pe cele care vi se par foarte importante pentru
dumneavoastr. apoi, parcurgei din nou lista i notai lucrurile cele mai puin importante cu C. Ceea ce a rmas
se va nota cu B. Concentrai-v asupra punctelor A i terminai-le mai nti pe acestea. Aceasta este o tehnic
eficient de lucru n grup, deoarece permite prezentarea rapid a ideilor fr a respinge nici una din ideile
propuse. Apoi grupul le va putea sorta ajungnd la consens nu prin clasarea ideilor, ci prin categorisirea lor.
R3: MATRICEA TIMPULUI
Urgent 3 1
cod SMIS nr. 22857

Pagina 134 din 180
Cadranul amgirii Cadranul aciunii imediate

Unele telefoane i Crize
e-mail-uri ntlniri importante
Unele ntlniri Probleme presante
ntreruperi inutile Proiecte cu termene fixe
Apeluri Activiti de relaionare i
Activiti mrunte dezvoltare personal
Unele rapoarte inutile
4 2
Cadranul irosirii Cadranul calitii
Timpii mori Pregtire
Munc de rutin Prevenire
Coresponden neimportant Prognoze/Recunoaterea noilor
(telefoane, pot electronic, oportuniti
scrisori, faxuri) Planificare
Nu este urgent Actuviti sau indivizi care i Crearea relaiilor importante
irosesc timpul
Activiti plcute fr legtura
cu ndeplinirea obiectivelor
Neimportant Important
ATENIE!!! Trebuie s v concentrai atenia asupra cadranului doi.
Urgent
URGENA
3 1
G
4 2
cod SMIS nr. 22857
Nu e urgent
Pagina 135 din 180
1. Crize, probleme presante, proiecte afectate de limita de timp.

2. Pregtire, prevenirea crizelor, planificare, construirea relaiilor, recreere.
3. ntreruperi, coresponden, unele rapoarte, unele ntlniri.
4. Banaliti, coresponden inutil, unele convorbiri telefonice.
Important
F ACUM! PLANIFIC!
DELEAG! UIT!
Neimportant
Urgent Puin urgent
Aa cum rezult din studiile lui Adair, managerii competeni i administreaz timpul n mod diferit n funcie de
specificul activitii lor i de particularitile lor individuale. Cu toate acestea, s-au putut identifica unele trsturi
comune, concretizate ntr-o succesiune de etape pe care vi le prezentm n continuare:
1. Stabilii-v cu maximum de precizie obiectivul. Indiferent de natura obiectivului (de la pstrarea

locului de munc la atingerea unui profit maxim, de la lansarea unui produs n fabricaie la obinerea
promovrii), el trebuie fixat cu realism, n urma unor analize atente. n treact fie spus, o organizaie este
eficient n msura n care obiectivele sale devin obiective individuale ale membrilor si;
cod SMIS nr. 22857

Pagina 136 din 180
2. Elaborai planul pentru atingerea obiectivelor. n minte sau pe hrtie, fiecare dintre noi are un plan de
aciune. Insistm asupra necesitii ca acest plan s fie legat direct de obiectivul propus s conin att
componenta sa strategic (pe termen lung) ct i componenta tactic (pe termen mediu i scurt). Foarte
muli oameni sunt nemulumii c realitatea este diferit de propriul plan i renun la el. De aceea este
esenial ca planul s fie flexibil, pentru a exista alternative reale pentru atingerea obiectivului. Pentru a fi
util, planul trebuie s conin criteriile de evaluare (calitate, termen, responsabiliti);
3. ntocmii lista de prioriti. Desigur c listele de prioriti se ntocmesc periodic, pe baza planului.
Ordinea prioritilor se face dup algoritmul prezentat anterior, iar eficiena unui manager se poate
msura i n tenacitatea cu care i impune propria sa disciplin;
4. Controlai, evaluai, actualizai. Aproape nici o aciune complex nu se desfoar conform planului
su, cum spune romnul socoteala de acas nu se potrivete cu cea din trg. Un manager competent
compar permanent situaia prevzut cu cea real, analizeaz cu discernmnt oportunitile i
necazurile aprute i ia deciziile corespunztoare atingerii obiectivelor. Teoria managementului permite
chiar schimbarea obiectivului, dar este preferabil ca acest lucru s aib loc numai n momentul n care
celelalte alternative au fost epuizate.
R4. DELEGAREA
Putei, de asemenea, economisi timp dac recurgei la o delegare efectiv. A delega nseamn a acorda cuiva
autoritatea de a ndeplini o sarcin sau de a lua o decizie n locul dvs. Managerii trebuie s delege oamenilor o
parte din sarcini, ceea ce nu nseamn abdicarea de la responsabiliti. Ca manager, nu putei delega i
responsabilitile dumneavoastr. Ca urmare, delegarea v oblig s exercitai un anumit control.
Delegarea implic:
definirea clar a sarcinilor;
definirea limitelor de responsabilitate n rezolvarea sarcinii (grad autonomie);
alegerea unei metode adecvate de control.
Eficacitatea delegrii depinde de:

calitatea persoanei;
relaia manager subordonat;
timp;
calitatea rezultatului.
Avantajele delegrii:
economii de timp;
permite s v ocupai de sarcini mai productive;
cod SMIS nr. 22857

Pagina 137 din 180
crete nivelul activitilor echipei;

satisfacie sporit a muncii;
sporirea nivelul de competen al membrilor echipei;
oportuniti pentru dezvoltarea personalului;
demonstrarea calitilor de lider.
O delegare eficient implic:

s explicai clar ceea ce cerei;
s explicai ce trebuie fcut, de ce i de ctre cine;
s acordai persoanei respective autoritatea i responsabilitatea necesare (asigurai-v c i ceilali cunosc
acest lucru!!!);
s verificai din cnd n cnd ndeplinirea atribuiilor, dar fr a v amesteca;
s ajutai persoana respectiv i s o ncurajai-o.
R5. PLANIFICAREA
Planificarea poate prea o afacere ncurcat, monoton i confuz imagine care mascheaz uneori adevratul
proces. Chiar dac exist o succesiune sesizabil de etape camuflate de toat aceast confuzie, procesul de
planificare este rareori simplu i direct. Dac ai nelege, ns, logica de la baza sa, procesul nu v-ar mai prea
att de ncurcat.
La baza procesului de planificare exist o logic, dar, de obicei, complexitatea vieii reale reuete s-i imprime o
anumit ambiguitate. Trebuie s decidei care este destinaia nainte de a decide cum s ajungei la ea.
Planificarea este, aadar, un proces care se finalizeaz printr-un plan.
Componentele de baz ale unui plan:
Obiectivele ce trebuie realizate, prezentate n detaliu i cu precizie, pentru a le permite i celorlali s

verifice dac au fost sau nu realizate la timp i dac au ndeplinit diferitele criterii de performan;
Aciunile necesare ndeplinirii obiectivelor, nelegndu-se n mod clar corelarea dintre ele;
Resursele necesare pentru implementarea aciunilor, precizarea i programarea persoanelor care urmeaz
s ndeplineasc diferitele aciuni i specificarea termenelor de execuie.
Ordinea uzual de desfurare a celor 3 etape de desfurare a unui plan:

1. Stabilii obiectivele;
2. Hotri cum urmeaz s fie realizate;
3. Alocai resurse.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 138 din 180
Adesea, ns, acest lucru este imposibil pentru simplul motiv c obiectivele, activitile i resursele sunt
interdependente. Obiectivele trebuie s fie i realizabile, nu numai dezirabile, astfel nct nu putei neglija
costurile pe care le implic. Cu toate acestea, nu putei determina costurile fr a aprecia pe ce anume cheltuii
iar acest lucru este legat de coninutul aciunilor. Totui, nu putei specifica aciunile dac nu cunoatei nc
obiectivele ce trebuie realizate.
Etapele procesului de planificare
Etapa 1: Definirea obiectivelor

Ce intenionai s realizai?
Etapa 2: Generarea i evaluarea opiunilor

Cte modaliti diferite de aciune avei la dispoziie? Dup evaluarea lor, care dintre ele are cea mai mare ans
de a duce la ndeplinire obiectivele propuse?
Etapa 3: Identificarea activitilor

Ce trebuie s facei pentru a implementa opiunea pe care ai ales-o?
Etapa 4: Ordinea activitilor

Care este cea mai potrivit ordine pentru a duce activitile la ndeplinire?
Etapa 5: Identificarea resurselor

Care sunt resursele de care avei nevoie pentru atingerea obiectivelor?
Etapa 6: Revizuirea planului

Va funciona planul? Dac nu, revenii la Etapele 2 sau 3 sau chiar la Etapa 1.
Etapa 7: Pregtirea planurilor i a programelor de msuri

Cine urmeaz s efectueze fiecare activitate i cnd?
Etapa 8: Monitorizare i control; la nevoie, reluarea planificrii

Planificarea pro-activ
"A aciona nainte de producerea evenimentelor"
"Luarea iniiativei"
"Cutarea ocaziilor n care s se acioneze"
Aceasta este opus comportamentului "reactiv", care poate fi definit ca:

"A aciona ca rspuns la evenimente"
"S faci ceea ce-i cer alii"
"S rspunzi la cererile externe ie"
cod SMIS nr. 22857

Pagina 139 din 180
Multe posturi manageriale i profesionale sunt caracterizate printr-un amestec de sarcini pro-active i reactive.
Sarcinile reactive pot fi ndeplinite prin "a face liste" i prin fia postului. Sarcinile pro-active necesit un proces
de planificare mai structurat.
R6. TEHNICI DE PROGRAMARE A ACTIVITII
Din cauza complexitii programrii unui proiect n general, au fost create diverse tehnici n ajutorul managerilor
de operaiuni. Dintre acestea, vom discuta doar despre dou:
analiza de reea;
diagramele Gantt (sau diagramele cu bare).
n general, ambele metode sunt incluse n pachetele comerciale de software pentru managementul de proiect. Ele
sporesc dramatic viteza de procesare a datelor, permind o reactualizare rapid a programrii proiectului. n plus,
permit efectuarea unor teste pe baz de scenarii de tipul "Ce s-ar ntmpla dac...?". Aa cum se ntmpl cu orice
program de calculator, calitatea rezultatelor depinde decisiv de cea a datelor de intrare. Prin urmare, un utilizator
al unor astfel de programe trebuie neaprat s neleag principiile pe baza crora opereaz.
BIBLIOGRAFIE:
ARMSTRONG, Michael, Cum sa fii un manager i mai bun, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007.
COVEY, Stephen R., Eficiena n 7 trepte, Editura All, Bucureti, 1996.
DOURADO, Phil i BLACKBURN, Dr. Phil, apte secrete ale liderilor inspirai, Editura CODECS, Bucureti,
2006.
EPPLER, Mark, Capcanele managementului, (CARIER, SUCCES, PERFORMANE. Seria Practic), Editura
Polirom, Iai, 2007.
HUTTER, Heinz, Managementul personal al timpului, Editura All, Bucureti, 2009.
LEGERON, Patrick, Cum s te aperi de stres, (Psihologie practic), Editura Trei, Bucureti, 2003.
MACKENZIE, Alec, Capcana timpului - Manual modern pentru gestionarea timpului, Editura Teora, Bucureti,
2001.
MENARD, Jean-Denis, Cum s ne administrm timpul, (HEXAGON), Editura Polirom, Iai, 2002.
MORGENSTERN, Julie, Tehnica organizrii lucrurilor, (Mileniul III), Editura Amaltea, Bucureti, 2005.
MORGENSTERN, Julie, Tehnica organizrii timpului, (Mileniul III), Editura Amaltea, Bucureti, 2005.
NEWTON, Richard, Management de proiect pas cu pas. Cum s planificai i s conducei un proiect spre
succes, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007.
Polirom, Iai, 2009.
PACELLI, Lonnie, Consilierul managerului de proiect. 18 capcane majore ale proiectelor i cum s le evii,
Editura Meteor Press, Bucureti, 2007.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 140 din 180
SELYE, Hans, The Stress of Life, McGraw-Hill, New York, 1956.

SELYE, Hans, Stress without Distress, J. B. Lippincott Co., Philadelphia, 1974.
WAGNER, Rodd i HARTER, James, Cele 12 elemente ale managementului performant, Editura All,
Bucureti, 2009.
S. MANAGEMENTUL SCHIMBRII
S1. DE CE E IMPORTANT SCHIMBAREA?
Pentru ca oamenii s supravieuiasc, trebuie s se adapteze la circumstanele i evenimentele din jurul lor. Dac
nu urmresc dect simpla supravieuire adic dac vor s evolueze i s se dezvolte oamenii trebuie s
ntreprind modificri majore i s se confrunte cu tot felul de ncercri. Grupurile, la rndul lor, se dezvolt, se
maturizeaz i se transform, att sub influena schimbrilor interne, ct i a celor externe. Pentru organizaii
problema este similar: dac nu se adapteaz circumstanelor schimbate i nu adopt direcii noi, ajung s eueze
i s dispar.
S2. PRESIUNI INTERNE I EXTERNE FAVORABILE SCHIMBRII
Presiunile externe n favoarea schimbrii pot proveni dintr-o varietate de surse. Urmtorul tabel prezint o
clasificare posibil a acestora:
Sursa schimbrii Exemple

Factorii sociologici Evoluia gustului i valorilor; de exemplu, n ultimii ani, creterea interesului
pentru sntate i protecia mediului.
Factorii tehnologici Accesibilitatea sporit a noilor tehnologii de producie i a sistemelor
informaionale i de comunicare.
Factorii economici Scderea general a nivelurilor de producie; modificarea cursurilor de schimb;
schimbrile mecanismelor de finanare.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 141 din 180
Factorii politici schimbarea conducerilor la nivel local sau a guvernrii naionale sau
internaionale; modificri legislative; decretele Uniunii Europene.
Cererea pieei Descreterea cererii pentru anumite produse sau servicii.
Ofertele de pe piee fuziunea unor companii; colapsul unora dintre cele existente.
Hazardul Cutremure, incendii, accidente, furtuni.
Factorii Sociologici, Tehnologici, Economici i Politici sunt numii adesea factorii STEP, un acronim al
iniialelor lor.
Presiunile pe care le poate genera organizaia n favoarea schimbrii sunt, de regul, strns legate de cele externe.
Printre presiunile interne favorabile schimbrii se numr:
Dorina de a crete productivitatea
Dorina de a mbunti calitatea
Dorina de a crete nivelul vnzrilor
Dorina de a mbunti serviciile oferite cumprtorilor
Dorina de a mbunti motivarea personalului i de a-l menine n organizaie
Totui, n sectorul particular, cea mai important presiune este nevoia de a spori cota de participare pe pia a
firmei i/sau de a mbunti rentabilitatea operaiunilor stabilirea preurilor de vnzare, asigurarea serviciilor
etc. n comparaie cu ceea ce realizeaz concurenii externi.
Presiunile externe favorabile schimbrii se situeaz mai presus de controlul organizaiei. Pentru a face distincie
ntre presiunile externe i cele interne n favoarea schimbrii, cea mai simpl metod este s ne amintim c
presiunile externe se situeaz n afara controlului organizaiei, pe ct vreme cele interne pot fi controlat i
modificat de acestea.
ntr-o organizaie, generarea unor presiuni interne favorabile schimbrii poate fi realizat prin adoptarea a trei
abordri. Acestea sunt:
Abordarea de sus n jos;
Abordarea de jos n sus;
Abordarea bazat pe angajarea unui expert.
Evident, ns, c nu sunt singurele abordri. Multe organizaii adopt actualmente o abordare a calitii totale,
care se bazeaz pe acceptarea i chiar favorizarea unui proces de schimbare continu; altele ncearc s-i
modifice cultura organizaional, pentru a fi mai lesne s-i gestioneze schimbrile.
S3. DIAGNOSTICAREA NEVOII DE SCHIMBARE
Primul pas n iniierea unui proces de schimbare l constituie diagnosticarea, adic gsirea unor rspunsuri la
ntrebri de tipul Ce schimbri sunt necesare n organizaia, departamentul sau secia din subordinea mea, pentru
cod SMIS nr. 22857

Pagina 142 din 180
a asigura o funcionare mai eficace? i Ce tip de schimbare este necesar pentru a rezolva o anumit problem?.
Aceste chestiuni par evidente i totui asistm adesea la schimbri de care nu are nimeni nevoie. Nu vi s-a
ntmplat de attea ori s nelegei, de abia dup ce ai efectua o schimbare, c nu a rspuns, de fapt, problemelor
reale?
Schema prezentat n urmtoarea figur este o adaptare a modelului de diagnosticare pus la punct de Nadler i
Tushman (1977), simplificat i dezvoltat pe baza informaiilor furnizate de un mare numr de manageri din
sectorul public i cel privat.
Sarcini Structuri i sisteme Conducere
organizaionale Viziunea colectiv
Reacii
Oameni Cultura organizaional Mediu
Cerine
Fig. Modelul de diagnosticare al lui Nadler i Tushman (adaptare dup Nadler si Tushman, 1977)
n acest model, se consider c organizaia este implicat ntr-un proces de interaciuni nentrerupte cu mediul
su. n acest mediu, pe lng organizaie, exist i alte sisteme furnizorii, clienii sau utilizatorii finali care
influeneaz organizaia i, la rndul ei, sunt influenai de ea. n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca
avnd patru componente aflate n interaciune: sarcinile, structurile i sistemele organizaionale, cultura i
oamenii membrii organizaiei:
Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele cuprind activitile care trebuie
ndeplinite, caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de
organizaie.
Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile de subordonare, sistemele
informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fiele de post, sistemele formale de retribuire i
premiere, structurile edinelor, procedurile de funcionare, etc. Chiar dac aceste trsturi ale
organizaiilor sunt relativ uor de descris, ele ajung adesea s fie depite, incapabile s in pasul cu
lumea n schimbare.
Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i loialitile din
organizaie, precum i la sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care determin felul n care
se acioneaz n respectiva organizaie.
Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti, valori, atitudini i
comportamente.
Celelalte dou elemente ale modelului de diagnosticare sunt:
cod SMIS nr. 22857

Pagina 143 din 180
Viziunea colectiv, care reprezint definirea unor perspective de viitor mai bune pentru organizaie,
oferind o int pentru dinamismul membrilor organizaiei.
Conducerea, care este realizat de persoanele sau grupurile care pot ndruma organizaia ctre
schimbrile menite s-i nfptuiasc elurile reprezentate de viziunea colectiv.
Cele patru componente interne ale organizaiei se afl ntr-un echilibru dinamic una fa de alta i fa de mediu.
Dac un element este schimbat, celelalte trebuie s se adapteze i ele. Adesea, rspunsul la schimbare a diferitelor
elemente, este ntr-o anumit msur imprevizibil.
De exemplu, cnd se confrunt cu o schimbare, cei care rspund de structurile i sistemele

organizaionale formale ncearc s-i intensifice controlul; birocraii devin i mai birocrai, pretinznd i
mai multe informaii despre evenimentele trecute (care-i ajut prea puin, fiindc au fost create pentru
sisteme deja disprute). Oamenii adopt poziii negative sau pozitive, n funcie de percepia pe care o
capt asupra felului n care le vor fi afectate puterea deinut i modul de lucru, prin introducerea
respectivei schimbri.
De obicei, oamenii se tem de necunoscut. Ei au anumite tipare, bine ncetenite, care-i ajut s fac fa
diferitelor situaii curente i, de regul, se deprind greu cu altele noi. Muli resimt schimbarea ca pe o stare de
durere: la nceput refuz realitatea, apoi reuesc s o accepte, dup care ncep s se acomodeze cu ea. Unele
persoane parcurg o anumit schimbare pe nesimite, pe cnd altele nu se adapteaz niciodat i sufer din ce n ce
mai mult din cauza stresului cauzat de acest lucru.
S4. ANALIZA SITUAIILOR DE SCHIMBARE
Analiza cmpului de fore

Kurt Lewin, specialist n psihologia social a propus o metod simpl i original de ilustrare a schimbrii.
Conform lui Lewin, putem considera c orice organizaie sau situaie menine un echilibru ntre forele care
impun o schimbare i cele care i se opun. Lewin a denumit diagrama din figura de mai jos analiza cmpului de
fore dei, la prima vedere, pare prea simpl pentru o analiz. Dac ncercai s o aplicai, potenialul acestei mici
diagrame devine evident.
Fore care impun

schimbarea
Fore care se opun schimbrii

Echilibru
Fore care se
opun schimbrii
cod SMIS nr. 22857

Pagina 144 din 180
Diagrama prezentat mai sus este foarte simpl, dar ea poate fi dezvoltat. Mai nti este necesar s identificm
forele care impun schimbarea i pe cele care i se opun i s le evalum mrimea relativ. Intensitatea cu care
acioneaz aceste fore nu depinde de numrul persoanelor care o exercit. Un manager foarte puternic, din
ealonul superior, poate impune o schimbare n pofida rezistenei exercitat de ntreaga for de munc. Sau
invers el poate aciona ca o frn important n calea diferitelor fore care impun o schimbare. n al doilea rnd,
diagrama ne ajut s identificm elementele favorabile schimbrii, care nu particip de regul ca fore, dar
care pot fi atrase de partea acesteia. Exemple de asemenea elemente favorabile pot fi bunele intenii ale
angajailor sau clienilor sau atuurile nc nefolosite ale echipei manageriale.
Figura urmtoare reprezint o diagram dezvoltat a cmpului de fore. Grosimea sgeilor indic mrimea
relativ a forelor. Pentru moment, nu am definit fiecare sgeat i nici nu am identificat elementele favorabile
schimbrii.
Fore care impun

schimbarea
Fore care se opun schimbrii

Echilibru
Fore care se
opun schimbrii
Forele care impun schimbarea

Dac enumerai forele care impun schimbarea i le stabilii ponderea, putei constata c ntreaga configuraie a
forelor pentru i mpotriva schimbrii este n echilibru. Cum putei mri ponderea forelor care impun
schimbarea, astfel nct situaia s se modifice? Probabil fcndu-le mai evidente pentru ceilali, prezentndu-le
ct mai detaliat, comunicnd ct mai multor oameni diagnosticul pe care l-ai fcut situaiei, astfel nct s le
mprtii i lor percepia pe care v-ai format-o.
Un avertisment : modelul cmpului de fore trebuie aplicat cu oarecare precauie, n special, dac dorii s v
mprtii i altora ideile. Trebuie s exprimai foarte clar ce nelegei cnd identificai pe cineva sau ceva drept
o for i s fii foarte atent cnd ncercai s mprii oamenii n tabere opuse. Scopul metodei analizei
cmpului de fore nu este de a preciza liniile de front, ci de a evalua realist i complet rezultatul pe care l-ar
putea avea o anumit propunere de schimbare. Aplicarea analizei cmpului de fore la o situaie deja tensionat,
cod SMIS nr. 22857

Pagina 145 din 180
n care oamenii i-au ocupat deja poziiile fa de o anumit propunere de schimbare, le-ar putea spori polarizarea,
stimulnd tocmai confruntrile i ncremenirea pe care ncercai s le nlturai.
Forele care se opun schimbrii

Adesea, cea mai simpl soluie este reducerea sau descreterea forelor care inhib procesul de schimbare. Aadar,
merit s le analizm ndelung i cu corectitudine. ntreaga discuie se face pornind de la premisa c forele care
impun schimbarea sunt corecte, c schimbarea este necesar i c trebuie adoptat n interesul majoritii i nu
pentru ctigul unui singur individ. Analiza forelor care se opun schimbrii trebuie s porneasc de la motivul
existenei lor dac este sau nu valabil i s stabileasc dac sunt, n definitiv, mai intense dect cele care
impun schimbarea.
Forele de respingere : rezistena la schimbare

Oamenii se opun adesea schimbrii n special dac le este impus din afar. Acest lucru nu este
surprinztor i nici anormal.
Din momentul in care oamenii nu mai pot s asimileze schimbarea incep s manifeste un comportament
disfuncional.
Kotter i Schlesinger (1979) au identificat patru motive principale care stau la baza opoziiei oamenilor fa de
schimbare. Acestea sunt :
Interesul personal ngust;
nelegerea greit i lipsa de ncredere;
Deosebirile n evaluarea situaiei;
Tolerana sczut fa de schimbare.
Exist i alte motive care pot determina opoziia fa de schimbare, printre care :
Presiunile exercitate de grupurile de colegi;
Teama de stresul asociat schimbrii;
Experienele negative legate de schimbrile trecute.
Interesul personal ngust

Este vorba de convingerea oamenilor c schimbarea iar putea lipsi de anumite aspecte pe care le preuiesc n
situaia prezent.
De exemplu, o organizaie a angajat nite consilieri pentru personalul de producie. Ei erau foarte
satisfcui din punct de vedere profesional, n special datorit relaiilor cu cei pe care i ajutau. La un
moment dat compania a decis s introduc un sistem de evaluare formal, iar consilierilor li s-a cerut s
ofere supervisorilor cte o fi de evaluare pentru fiecare angajat, n vederea adoptrilor deciziilor de
promovare. Consilierii s-au opus acestei schimbri care. n percepia lor, le putea afecta relaiile cu
cod SMIS nr. 22857

Pagina 146 din 180
personalul din producie, transformndu-i din egali i sftuitori ai muncitorilor, n efi i judectori, ceea
ce le-ar fi putut diminua satisfacia profesional. Reacia lor la introducerea sistemului de evaluare a fost
sa-l laude n public, intervenind ns pe ascuns n favoarea ajustri lui de ctre conducere, astfel nct
relaiile lor cu oamenii s nu fie afectate. Acest tip de politic subtil este frecvent ntlnit, ori de cte
ori oamenii se simt ameninai de anumite schimbri, chiar dac le pot accepta rostul i utilitatea n
organizaie, pe ansamblu.
nelegerea greit i lipsa de ncredere

Faptul c n puine organizaii se poate vorbi de un climat de ncredere desvrit ntre angajai i manageri
reprezint un trist adevr, ca urmare se ntmpl frecvent s apar nenelegeri cu privire la schimbrile propuse,
n special atunci cnd comunicarea dintre manageri i angajai este lipsit de eficacitate.
S spunem, de exemplu, c o organizaie decide introducerea unui program de munc flexibil, fr ns a

explica angajailor ce anume va presupune acest lucru. Pentru c exist prea puin ncredere ntre
manageri i angajai, zvonurile ncep s se rspndeasc. Unul din ele afirm c programul flexibil la care
s-a gndit organizaia presupune s lucrezi oricnd i se spune, chiar i serile sau n weekend-uri. Dup
cum v imaginai, o asemenea idee a creat rapid o reacie de opoziie. ntr-un context de confuzie i
nencredere, zvonurile sunt o reacie foarte uzual.
Deosebiri n evaluarea situaiei

Nu toat lumea percepe la fel o anumit situaie. Este firesc s existe deosebiri ntre percepia celor care planific
o schimbare i cei care urmeaz s fie afectai de ea. Din nou, slaba comunicare poate genera diferene n
percepii. Prea adesea, managerii i ceilali participani la planificarea schimbrii pornesc de la presupunerea c
toat lumea are informaiile pe care le au ei. Iar atunci cnd angajaii evalueaz propunerea de schimbare altfel
dect managerii, pot aprea chiar conflicte deschise.
Tolerana sczut fa de schimbare

Unii oameni se tem c nu vor putea dobndi noile aptitudini sau comportamente de lucru de care vor avea nevoie
pentru a face fa schimbrilor intervenite n practicile de lucru. Dei toi oamenii au o limit n capacitatea de a
accepta schimbri i adesea o i fac i-I neleg beneficiile poteniale. O schimbare poate aduce promovri
individuale, nsoite de avantaje semnificative, att financiare, ct i n privina statutului. Totui, o persoan care
are toleran sczut fa de schimbare respinge nsi ideea de a trebui s dobndeasc noi aptitudini i nu
accept s renune la unele dintre aspectele situaiei curente, pe care le consider satisfctoare. Cine are o
toleran sczut fa de schimbare gsete o sumedenie de scuze prin care ncearc s demonstreze c nu are
nevoie de nici un fel de schimbare n felul n care muncete.
Presiunile exercitate de grupurile de colegi

Se ntmpl de multe ori ca atitudinea de respingere a schimbrii s fie stimulat de presiunile exercitate de
colegi, n special cnd oamenii nu au suficiente informaii i cnd zvonurile abund. Chiar dac iniial, opoziia
individual fa de schimbare este slab, ea ncepe s se consolideze n momentul n care oamenii se adun n
cod SMIS nr. 22857

Pagina 147 din 180
grupuri pentru a discuta despre diferitele nedrepti reale sau aparente. Atunci cnd opoziia fa de o anumit
schimbare capt statut de cauz comun, devine mult mai dificil de nlturat.
Teama de stresul asociat schimbrii

n perioadele de transformri rapide i continue, oamenii ncep s-i nchipuie c schimbrile respective sunt
adoptate de dragul schimbrii . Chiar i persoanele care fuseser nc din start implicate n toate aspectele
etapelor iniiale, ajung s-i piard din entuziasm, pe msur ce se propun tot mai multe schimbri. Acest lucru
poate genera opoziie, adesea ntr-o form pasiv. Oamenii ajung s nu mai depun efortul necesar reuitei
fiecrei noi intervenii. Dar o form mai activ i mai radical de opoziie, determinat de epuizarea
entuziasmului oamenilor, este ncercarea de a-I nltura pe cei care impun adoptarea schimbrilor.
Experienele negative legate de schimbrile trecute

Dac oamenii au avut de suferit din cauza unor schimbri care fuseser prost planificate, communicate i
coordonate, el i arat nencrederea fa de orice nou propunere de schimbare i chiar se strduiesc s-o
mpiedice.
S5. ABORDAREA OPOZIIEI OAMENILOR FA DE SCHIMBARE
Kotter i Schlesinger au artat c opoziia oamenilor fa de procesul de schimbare poate fi eliminat cu ajutorul
ctorva abordri.
Instruirea i comunicarea
Dac le vorbii oamenilor de schimbare, dac le oferii posibilitatea de a pune ntrebri i de-i exprima motivele
de ngrijorare, dac le deschidei diferite canale de comunicare, apelai la o cale sigur prin care-I putei convinge
de necesitatea unei schimbri. Reuii astfel s le diminuai opoziia cauzat de nenelegere sau de deosebirile n
evaluarea situaiei. Reinei ns c orice program de acest tip, care poate include discuii individuale, edine de
grup, prezentri, memo-uri, rapoarte, buletine de informare etc., trebuie s se bazeze pe ncrederea reciproc, i
nu pe o relaie de tipul ei ne ordon nou. Instruirea i comunicarea sunt utile mai ales n situaiile n care
exist prea puine informaii utile sau relevante.
Participarea i implicarea
O participare i o implicare real presupune ca iniiatorii schimbrii s fie dispui sa-i asculte pe cei care urmeaz
s fie afectai de schimbare i s primeasc sugestii din partea acestora. Un astfel de proces trebuie ns coordonat
i dureaz mult timp.
Facilitarea i sprijinul
Dac angajaii sunt nelinitii sau chiar speriai de schimbarea propus, managerii pot s le asigure un sprijin
menit s le reduc opoziia. Natura acestui tip de sprijin depinde de tipul schimbrii; n general ar putea consta din
programe de instruire consacrate dezvoltrii de noi aptitudini, ntlniri de grup pentru dezbaterea diferitelor
cod SMIS nr. 22857

Pagina 148 din 180
probleme sau, pur i simplu, ncurajare moral. Dar i aceast abordare poate dura mult, poate fi costisitoare i nu
duce ntotdeauna la diminuarea opoziiei oamenilor fa de schimbare. Aadar, dac nu avei la dispoziie
suficient timp i bani, nu constituie o soluie practic.
Negocierea i acordul
n unele situaii de schimbare, este clar c nu toat lumea are de ctigat. Cei care urmeaz s piard pot
manifesta o opoziie considerabil. Schimbarea ar putea atrage dup sine concedieri inevitabile, pentru care
trebuie acordate programe de reorientare profesional i scheme de pensionare nainte de termen. Schimbrile n
practicile de lucru ar putea pretinde negocierea unor salarii mai mari etc. Totui acest tip de nelegeri pot crea
anumite precedente n cadrul organizaiei.
Toate aceste abordri nu sunt independente una de alta. Un manager trebuie s le aplice n funcie de condiiile
practice, de situaia concret de schimbare i de intensitatea opoziiei manifestate de oameni.
S6. ETAPELE SCHIMBRII
Realizarea unei schimbrii implic trei etape distincte:

Pregtirea
Implementarea
Evaluarea
Faza de pregtire a schimbrii implic:

Recunoaterea necesitii unei schimbri identificarea unei necesiti de schimbare datorat, adesea,
unor presiuni externe exercitate asupra organizaiei)
Identificarea nivelului sau nivelurilor la care trebuie s aib loc schimbarea nivel individual, de echip,
de grup sau organizaional i a gradului probabil de complexitate
Identificarea forelor care impun schimbarea i a celor care o inhib analiza cmpului de fore
Identificarea nivelului opoziiei fa de schimbare, a cauzelor posibile i a mijloacelor de diminuare a
acesteia.
Faza de implementare a schimbrii

Kurt Lewin identific trei etape eseniale pentru implementarea unei schimbri sau inovaii: dezghearea,
schimbarea i renghearea. Pe parcursul etapei de schimbare, angajaii sunt deja convini s renune la practicile
vechi i s le adopte pe cele noi. n perioada de rengheare, noile practici se fortific, alctuind un sistem nou i
acceptat.
Etape Aciuni
Dezghearea Comunicarea planurilor de schimbare.
Implicarea persoanelor afectate de schimbare.
Acordarea sprijinului necesar.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 149 din 180
Oamenii primesc rgazul necesar adaptrii la schimbare.

Schimbarea Implementarea schimbrii.
Asigurarea sprijinului i instruirii.
Monitorizarea schimbrii.
Renghearea Atragerea angajrii oamenilor fa de
noua situaie.
Fiecare dintre cele trei etape presupune probleme specifice. n prima etap, problema o constituie identificarea i
nlturarea opoziiei i obinerea asentimentului oamenilor pentru adoptarea i implementarea schimbrii.
Problemele legate de cea de-a doua etap se refer ndeosebi la punerea n practic a schimbrii ceea ce necesit
o planificare foarte atent. Problema ultimei etape o constituie permanentizarea schimbrii. n aceast ultim
etap, schimbarea trebuie s se instituionalizeze: cei afectai de schimbare trebuie s o adopte pe deplin, astfel
nct s devin o parte a culturii organizaionale. Dar acest lucru nu se ntmpl dac persoanele respective refuz
s coopereze, dac anumite aspecte ale inovaiei respective nu corespund ateptrilor sau dac lipsete sprijinul
organizaional.
BIBLIOGRAFIE:
ANDRONICEANU, A., Management public international,Editura Economica, Bucureti, 2000.

BURDU, E. i CPRRESCU, Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1999.
BURDU, E. .a., Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2003.
BURNES, Bernard, Managing Change: A Strategic Approach To Organizational Dynamics, Prentice Hall:
Englewood Cliffs, 2004.
CARNALL, Colin A., Managing Change In Organizations, New York: Prentice Hall, 1990.
CORNESCU, V.; CURTEAN, D.; MARINESCU, P. i TOMA, S., Management de la teorie la practic,
Editura Universitii Bucureti, Bucureti, 2004.
CARTER, Louis, Best Practices In Leadership Development And Organization Change: How The Best
Companies Ensure Meaningful Change And Sustainable Leadership, San Francisco: Pfeiffer, 2005.
CLARKE, Liz, Managementul schimbrii. Ghid practic privind producerea, meninerea i controlul schimbrii
ntr-o firm sau organizaie, Editura Teora, Bucureti, 2002.
DAN, Vasile (coord.), Restructurarea organizrii i conducerii firmei, Editura Economic, Bucureti, 1993.
DIANU, Daniel, Transformarea ca proces real: de la comanda la piata, IRLI, Bucureti, 1996.
HAMMER, Michael i CHAMPY, James, Reengineering-ul (reproiectarea) ntreprinderii: Manifest pentru o
revoluie n managementul afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 1996.
MOSS KANTER, Rosabeth, Despre frontierele managementului, Meteor Press, Bucureti, 2006.
NICOLESCU, O; ANDRONICEANU, A. i NSTASE, M., Sisteme, metode i tehnici manageriale ale
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000.
PREDICAN, M., Schimbare organizaional, Editura Universitii de Vest, Timioara, 2004.
TANTU, Adrian, Fundamente ale schimbrii organizaionale, Editura ASE, Bucureti, 2004.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 150 din 180
VLSCEANU, M., Organizaia proiectare i schimbare, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2005.
T. MANAGEMENTUL PERFORMANEI
T1. METODE DE EVALUARE A PERFORMANEI
Exist o mare varietate de metode i tehnici de evaluare a performanelor angajailor. Dintre cele mai
cunoscute pot fi enumerate urmtoarele:
scala grafic de evaluare;
metode de ierarhizare;
metode descriptive (eseuri);
scale comportamentale;
managementul prin obiective etc.
Fiecare dintre aceste metode de evaluare a performanelor se bazea-z pe proceduri diferite de apreciere. Nici
una dintre ele nu poate fi consi-derat perfect, avnd propriile avantaje i dezavantaje i fiind mai potrivit pentru
anumite obiective propuse.
n continuare sunt prezentate sintetic cele mai utilizate metode de evaluare.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 151 din 180
Scala grafic de evaluare const n elaborarea unei liste de criterii, fiecrui criteriu fiindu-i ataat o scal de
apreciere. Sarcina principal a celui care efectueaz evaluarea este de a estima gradul n care o persoan posed sau nu
o anumit calitate. Fiecare angajat este apreciat prin identificarea scorului care descrie cel mai bine nivelul su de
performan pentru fiecare criteriu considerat.
Metode de ierarhizare constituie o categorie aparte a metodelor de evaluare. Acestea difer foarte mult de
celelalte metode de evaluare, deoarece aprecierea performanelor unui individ se face n funcie de performanele
altora. Cele mai utilizate metode din aceast categorie sunt ierarhizarea alternat, ierarhizarea pe perechi i curba de
distribuie forat.
n cazul metodelor descriptive, evaluatorul descrie performanele unui angajat ntr-o form scris, narativ.
De regul, instruciunile de utilizare a unor astfel de descrieri constau n indicarea subiectelor care trebuie acoperite (de
exemplu, Descriei, cu propriile cuvinte, performanele anga-jatului, din punct de vedere al calitii i cantitii muncii
depuse, nelegerii sarcinilor de lucru i al relaiilor cu ceilali angajai. Indicai punctele tari i slabe ale acestuia.).
Din punct de vedere al evalurii performanelor, managementul prin obiective implic stabilirea unor
obiective specifice msurabile pentru fiecare angajat i verificarea periodic a progresului nregistrat de acesta.
Una dintre cele mai rspndite tehnici de apreciere care s-a dovedit a fi un instrument de evaluare adecvat este
aprecierea pe baza unor liste de comportamente. Elaborarea acestora este dificil dar, o dat pus la punct, metoda d
satisfacii. n principal, cel ce face aprecierea are la dispoziie o list de descrieri, afirmaii din care s le selecteze pe
acelea pe care le consider caracteristice persoanei evaluate. Activitatea evaluatorului const mai degrab n simpla
nregistrare a unui comportament, dect n notarea bazat pe o judecare estimativ a performanelor sau a
caracteristicilor persoanei evaluate. Cea mai des utilizat metod din aceast categorie este scala de apreciere cu
ancore comportamentale.
Nici una dintre metodele de evaluare prezentate nu poate fi considerat perfect. Fiecare are avantaje i
dezavantaje, fiind mai mult sau mai puin adecvate pentru atingerea anumitor obiective. Utilitatea fiecreia dintre
acestea variaz de la o organizaie la alta, depinznd de o mare diversitate de factori, printre care calitatea evaluatorilor
i criteriile utilizate.
n orice moment al procesului de evaluare a performanelor resurselor umane pot s apar o serie de dificulti i
inconveniente care trebuie s fie bine cunoscute i, pe ct posibil, evitate.
Cele mai importante privesc:

Standarde/norme irelevante sau subiective; de aceea, ele trebuie s aib la baz analiza postului respectiv;
Standarde/norme nerealiste standardele/normele sunt de fapt obiective cu potenial motivaional. Ele
trebuie s fie n acelai timp realiste i ambiioase;
Posibiliti sczute de apreciere a performanelor pentru a fi o-biective i a se putea compara
performanele, ndeplinirea normelor sau progresul nregistrat de evaluai n atingerea obiectivelor propuse
trebuie s fie msurabile, att cantitativ, ct i calitativ;
cod SMIS nr. 22857

Pagina 152 din 180
Erori generate de evaluator care includ tendina de centrare a eva-lurilor, discriminarea, teama de
confruntare, efectul de aur, ten-dina general de a fi indulgent sau dimpotriv, prea sever;
Comunicare negativ, atitudine defensiv, neconstructiv, inflexi-bilitate.
Dintre acestea cele mai importante sunt erorile generate de evaluator:
Efectul de aur apare atunci cnd aprecierea unui angajat, din punct de vedere al unui anumit criteriu, este
dominant i poate influena i apre-cierile n ceea ce privete restul criteriilor de evaluare. De exemplu, un
sub-altern care nu este n relaii bune cu eful su direct (va obine o apreciere slab la acest criteriu) va fi
apreciat ca nesatisfctor i la celelalte criterii.
Subiectivismul evaluatorului se manifest[ atunci cnd evaluarea este afectat de sistemul de valori i
prejudecile celui care evalueaz.
Tendina de centrare se bazeaz pe constatarea c cele mai multe persoane evit aprecierile extreme (de
exemplu, pe o scal 15 se vor evita aprecierile de la poziiile 1, respectiv 5) i acordarea unor notri medii n
proporie mult mai mare dect o justific distribuia normal. Ca urmare, majoritatea persoanelor evaluate se
vor ncadra ntr-o clas medie.
Indulgena/severitatea apar atunci cnd unii evaluatori au tendina de a aprecia toi indivizii cu calificative
nalte sau sczute.
Eroarea de contrast const n compararea persoanelor ntre ele i nu cu standardele de performan
Discriminarea reprezint vicierea rezultatelor evalurii performanelor datorit unor prejudeci legate de
vrst, sex sau naionalitate.
De asemenea, evalurile indivizilor pot fi afectate i de performanele anterioare. Manifestarea acestor erori poate fi
diminuat n pricipal printr-o instruire prealabil a evaluatorilor.
T2. INTERVIUL DE EVALUARE
Interviul de evaluare este ntlnirea oficial, fa n fa, dintre deintorul postului i managerul su, n cursul creia
sunt discutate datele din formularul de evaluare i n urma cruia se iau anumite decizii importante n legtur cu
salariul, promovarea n funcie i instruirea profesional spre exemplu. Judecnd dup studiile axate pe chestiunea
evalurii, majoritatea managerilor detest obligaia de a conduce procedurile anuale de evaluare a personalului din
subordine.
Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin n
raport cu postul ocupat. Obiectivul evalurii performanei este mbuntirea performanei individuale, de grup i
organizaionale, i NU acordarea de calificative pentru fiecare angajat.
CE se evalueaz ?
Rezultatele obinute n raport cu cele ateptate privind:
cod SMIS nr. 22857

Pagina 153 din 180
realizarea sarcinilor
realizarea obiectivelor
realizri neplanificate:
o majore
o relevante
CUM se evalueaz ?
Se urmrete cum s-a obinut performana
modul de indeplinire a sarcinilor i reponsabilitilor
competene (cunotinte, abiliti, atitudini):
o tehnice
o comportamentale
Evaluarea performanei - DE CE?

mbuntirea performanei - rezolvarea problemelor
o feedback
o comunicare
o analiza
noi obiective - planuri de dezvoltare personala
o puncte tari si puncte de imbunatatit
o planuri fundamentate de dezvoltare
bilant formal al activitatii si rezultatelor in anul de referinta (managerul supervizor si colaborator)
o utilizarea eficienta a resurselor umane
Criteriile de performan vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute, fie potentenialul viitor.
Modul de realizare a evalurii performanei: Interviul de evaluare

Caracteristici:
concentrat pe subiecte clar
definite
cadru formal pentru comunicarea in dublu sens
focalizat pe rezolvarea problemelor
se identifica aspectele care necesita feedback si se acorda feedback
structura dialogului si procedurile sunt aceleasi pentru toti angajati
Avantaje:
structureaza discutia, asigurand abordarea tuturor subiectelor de interes
ofera posibilitatea exprimarii opiniei angajatului
permite imbunatatirea performantelor in viitor
cod SMIS nr. 22857

Pagina 154 din 180
are ca efect imbunatatirea performantei atat a managerului cat si a colaboratorului

asigura unitatea proceselor de evaluare
Principalele criterii de performan:

Caracteristicile personale- aptitudini, comportament i personalitate
Competena - cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului
Caracteristicile profesionale disponibilitate, autocontrol, vigilena
Interesul pentru resursele alocate postului
Orientarea pentru excelen
Preocuparea pentru interesul general al instituiei
Adaptabilitate la post
Capacitatea de decizie
Capacitatea de inovare
Spiritul de echipa
Delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului
Comunicarea - receptarea i transmiterea informatiilor
Factori care genereaz erori n evaluare

Variabilitatea standardelor de la un salariat la altul trebuie evitat folosirea unor standarde diferite
persoanelor cu funcii similare
Evaluarea de moment - cel care evalueaz trebuie s realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea
evenimentelor recente i a celor mai vechi. cercetrile au dus la concluzia c, de regul evenimentele
recente au o influen mai mare n aprecierea final, ele avnd un impact mai puternic, unii salariai
devenind mai contiincioi atunci cnd se apropie perioada evalurii
Ce NU trebuie fcut ntr-un interviu de evaluare?

A face moral salariatilor
A discuta despre oportunitatea evalurii performanelor
Concentrarea asupra aspectelor negative
Aplicarea principiului" numai eful vorbete iar ceilalti ascult"
A fi prea critic
A se face comparaii cu ali salariai
Aptitudini necesare interviului de evaluare

Maniera n care managerul abordeaz un interviu de evaluare va fi puternic influenat de viziunea proprie asupra
scopului urmrit prin interviu. Interviurile de evaluare pot s urmreasc mai multe scopuri:
s evalueze performana recent a angajatului;
s defineasc idei de mbuntire a activitii pe post;
s identifice problemele i/sau s examineze posibilele ocazii aferente postului;
cod SMIS nr. 22857

Pagina 155 din 180
s amelioreze comunicarea ntre superior i subordonaii si;

s furnizeze angajatului feedback n legtur cu performana sa pe post;
s asigure argumentaia necesar pentru revizuirea salariilor;
s identifice potenialul de performan/posibilitile de promovare sau transfer;
s identifice necesarul de instruire i perfecionare profesional.
Evident, unele dintre scopurile enumerate mai sus presupun ca managerul i subordonatul su s discute
mpreun problemele comune, celui evaluat mai mult dndu-i-se s neleag c exist posibiliti de mbuntire a
situaiei.
Ascultarea este una dintre aptitudinile cele mai importante n interviul de evaluare. Dincolo de ascultarea
a ceea ce se spune, trebuie s tii s ascultai i modul n care se spun lucrurile i mai ales a ceea ce NU se
spune.
Participarea este asociat cu ascultarea. nseamn dovedirea c asculi cu atenie a ceea ce spun
angajaii. Funcioneaz ca o ncurajare ca acetia s spun mai mult. Printre aptituidnile participative se
numr i reacii de genul aprobrii din cap. Contactul vizual, "da, aa"- spus cu voce tare etc.
Recunoaterea sentimentelor este i ea legat de ascultare. Este important s fii contient de modul n
care angajaii se simt n legtur cu situaia lor precum i care sunt aptitudinile sau problemele pe care
acetia le au. Aceste sentimente au o influen mare asupra comportamentului. La fel de important este s
v cunoatei i recunoatei propriile sentimente, precum i efectul pe care ace~tea l pot avea asupra
situaiei.
Utilizarea tcerii este o noiune simpl, dar nu ntotdeauna uor de aplicat. De multe ori ne simim
stnjenii dac se Ias tcerea i simim nevoia s umplem tcerile din cursul unei conversaii. n calitate
de manager evaluator, trebuie s pstrai aceste pauze, abinndu-v s luai cuvntul prea repede, astfel
nct angajaii s nu se pripeasc s spun primul lucru care le trece prin minte. Este important s li se
acorde ocazia s mediteze asupra a ceea ce s-a spus, s vad n perspectiv i, nainte de a continua s i
dezvolte propriile preri.
Tehnica bunei ntrebari reprezint o aptitudine fundamental n procesul de intervievare. Ea implic
utilizarea diferitelor tipuri de ntrebri care pot s duc la un rspuns potrivit din partea angajatului, fiind
utilizate n combinaie cu multe din celelalte aptitudini. Ajut la concentrarea gndurilor angajailor i axa
rea mai clar asupra chestiunilor importante.
Clarificarea este i ea asociat cu ascultarea. Ea presupune asigurarea c nelegei exact ceea ce spune
angajatul. Cuprinde punerea de ntrebri, repetarea declaraiilor i adresat angajatului s dea mai multe
detalii sau s reformuleze o afirmaie. Acest lucru poate contribui i la clarificarea situaiei pentru angajat.
Reflectarea se leag de clarificare i const n reformularea, cu propriile cuvinte a ceea ce ai neles c au
spus angajaii i ceea ce credei c simt acetia. Este o modalitate de a le dovedi c i-ai neles, c v
precizai modul n care le-ai perceput sentimentele i le artai c nelegei ce simt. Aceast tehnic i
ajut i pe ei s i clarifice gndurile.
Schiarea se refer la procesul de ncurajare a angajailor s v informeze. Uneori acetia nu sunt prea
vorbrei, sau pur i simplu "tac". Alteori avei nevoie de informaii precise, sau v axai pe anumite
chestiuni. Acest lucru poate fi realizat prin punerea de ntrebri, susinut de alte aptitudini.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 156 din 180
Suspendarea judecii reprezint o aptitudine important, una dintre cele mai greu de aplicat. Este foarte
uor, n vreme ce i asculi pe alii s emii judeci de valoare chiar nainte ca interlocutorul s fi terminat
ce avea de spus. Adeseori srim s tragem concluzii, s facem comentarii i s lum hotrri nainte s
auzim mesajul complet. Este esenial s rmnem cu mintea deschis, amnnd emiterea unei judeci
pn n momentul n care nelegem pe deplin situaia.
Rezumarea reunete elementele cheie ale discursului sau aciunii i le plaseaz n context pentru a
clarifica situaia. Un bun manager evaluatgr rezum n mod regulat att n timpul, ct i la captul
discuiilor, pentru a ajuta angajaii s se.concentreze asupra chestiunilor importante i pentru a le canaliza
gndurile pe drumul bun.
Rezumarea:
ajut la jalonarea discuiei i v ajut s v adunai gndurile
verific i confirm c ai neles i dovedete c ascultai
v permite s abordai unul cte unul toate punctele, evitnd astfel pierderea din vedere a unor
chestiuni care pot fi importante. (Luarea de notie utiliznd cuvinte cheie poate ajuta la
reamintirea punctelor pe care dorii s le rezumai).
v permite s sintetizai concluziile la care ai ajuns ntr-un anumit domeniu i s trecei la
subiectul urmtor (sau s emitei concluzia general)
structureaz i jaloneaz discuiile
Aspecte problematice. Asigur abordarea unor chestiuni neglijate sau ignorate. S-ar putea s gsii
necesar abordarea unei anumite chestiuni. O metod este aceea a comentrii sentimentelor, de ex.
"am senzaia c suntei nemulumit de ... ". Aceasta abordare permite nc o dat interviului s treac
la un nivel mai profund. Nu uitai c n momentul abordrii unor astfel de aspecte, v referii la
problem i nu la persoan.
BIBLIOGRAFIE:
BLANCHARD, Kenneth H.; CARLOS, John P. i RANDOLPH, Alan, Strategii de responsabilizare a
membrilor unei organizaii, ediia a II-a revizuit, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2007.
DANIELS, Dr. Aubrey C., Managementul performanei. Strategii de obinere a rezultatelor maxime de la
angajai, (CARIER, SUCCES, PERFORMANE. Seria Practic), Editura Polirom, Iai, 2007.
LANE, Jan-Erik, New Public Management, Routledge, London, 2000.
LANE, Jan-Erik, The Public Sector: Concepts, Models and Approaches, (second edition), Sage, London, 1995.
LIKERT, Rensis, The Human Organization: Its Management and Value, McGraw-Hill, 1967.
MATEI, Lucica, Managementul public, Editura Economic, Bucureti, 2006.
OSBORNE, David i GAEBLER, Ted, Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is
Transforming the Public Sector, Addison-Wesley, Reading MA, 1992.
OUCHI, William, Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Addison-Wesley, 1981.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 157 din 180
Polirom, Iai, 2009.
POLLITT, Christopher i BOUCKAERT, Geert, Public Management Reform. A Comparative Analysis, Oxford
University Press, Oxford, 2000.
U. PREGTIREA PROFESIONAL
U1. DEZVOLTAREA PERSONALULUI. FORMAREA PROFESIONAL
cod SMIS nr. 22857

Pagina 158 din 180
Din punct de vedere al formrii i al perfecionrii profesionale n sistemul public, exist prevederi legale
explicite referitoare la instituiile abilitate s implementeze programele de formare, la constrngerile pe care le au
angajaii din sistemul public n cazul unor programe de formare finanate din bugetul de stat etc. O identificare a
nevoilor de formare poate fi efectuat de specialiti att din interiorul instituiei (angajaii departamentului de
resurse umane), ct i din exteriorul acesteia (companii specializate care ofer servicii n domeniul formrii i
perfecionrii profesionale).
Este important de menionat c evaluarea anual, n baza unor criterii de performan, poate stabili doar nivelul de
cunotine, eventual, i abiliti ale fiecrui funcionar, dar nu poate identifica motivul care a dus la acest nivel al
angajatului. De exemplu, constatm c un grup de angajai se situeaz la un nivel nesatisfctor la criteriul
stabilit pentru funcionarii publici de execuie Asumarea responsabilitilor (vezi Ordin 9055/2006). Exist
probabilitatea identificrii unor probleme de comunicare ntre angajai, sau o problem de atitudine f de unii
membri ai echipei crendu-se situaii conflictuale n care se caut apul ispitor i, implicit, asumarea
responsabilitilor devine o performan greu de atins. Astfel, o obligaie a specialistului n resurse umane este s
cunoasc problemele de ansamblu ale departamentului din care face parte acest grup, trebuie s cunoasc i
membrii acestui departament ct mai bine pentru a le mbunti climatul organizaional prin intermediul unei
comunicri eficiente, ct timp legea nu prevede efectuarea unor analize la nivelul organizaional al instituiei
publice.
LA PARTEA DE ACIUNI, TREBUIE AADAR S PORNIM DE LA PREMISA C FORMAREA PROFESIONAL SE PUNE N

LEGTUR CU MAI MULTE ASPECTE:
1. STRATEGIA DE RESURSE UMANE;
2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
3. EVALUAREA PERFORMANEI;
4. PLANIFICAREA CARIEREI;
LEGEA SE REFER ATT LA FORMAREA N AFARA LOCULUI DE MUNC (CURSURI DE FORMARE) CT I LA LOCUL
DE MUNC (MENTORING). IDENTIFICAREA NEVOILOR DE FORMARE, N LIPSA UNOR PLANURI CLARE SPECIFICATE
N FIA POSTULUI SE FACE URMND URMTORII PAI I ACEASTA CADE PRIMORDIAL N COMPETENA
DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE A ORGANIZAIEI.
U2. METODE DE IDENTIFICARE A NEVOILOR DE FORMARE:
Analiza trebuie s porneasc avnd clar n minte fia postului i nivelul de competen ateptat de la angajat. Se
va pune accent pe abiliti i atitudini ns analiza poate s abordeze i evaluarea nivelului de cunotine specifice.
1. Analiza i identificare cunotinelor
cod SMIS nr. 22857

Pagina 159 din 180
Acesta este probabil cel mai direct tip de analiz. Dac se face n grup sau individual, aceast metod const n
simple chestionri pentru a determina dac indivizii tiu i neleg cunotinele de care au nevoie. Uneori se poate
recurge i la observaia angajatului la locul de munc pentru a confirma c acesta urmeaz un set de reguli
acceptate, iar n cazul n care informaia ce trebuie reinut de angajat are un caracter mai complex, se poate
recurge la un test de cunotine. Dei aceast metod este, aa cum am precizat mai sus, destul de direct, trebuie
s fie luate n calcul un set de ntrebri:
Pentru ce tip de cunotine se vor efectua teste? Exist anumite suspiciuni sau se vor testa cunotinele la
modul general?
Pn la ce nivel de profunzime se va ajunge cu testarea?
Ce ntrebri, pe ce tipuri de subiecte vor fi adresate?
Ce tipuri de ntrebri se vor folosi: deschise, nchise, directe cu referiri la anumite fapte, cu alternative, cu
opiuni multiple etc.?
Ce tipuri de rspunsuri se vor cere?
Care este variaia permis n cadrul unui rspuns? Aceasta poate depinde de tipul de cunotine pentru care
se realizeaz testarea.
Care este gradul de acuratee necesar pentru ca rspunsul s fie considerat valid?
Cine va face evaluarea rspunsurilor?
2. Analiza abilitilor
Acest demers este de obicei mai dificil pentru c de obicei punerea n practic a abilitilor este rezultatul
implementrii unui set de cunotine. Multe evaluri de abiliti pot fi realizate prin observaie direct, susinut
de interviuri dei nici una dintre aceste metode nu aduce atta informaie cte se poate strnge prin intermediul
unui chestionar. Aadar, putem decide ntre urmtoarele metode:
observaia muncii; metoda grupului nominal, incluznd

interviuri cu angajaii pentru a identifica brainstorming-ul;
nivelul lor de performan, att individual tehnica Delphi;
ct i prin intermediul unor focus grupuri; metoda jurnalului;
combinaie ntre interviu i observaie; tehnica incidentelor critice;
chestionare; oglindirea (mirroring);
combinaie de chestionare i interviuri; testarea psihologic.
Chestionarele de diagnoz
Dei pare simplu s dai un chestionar spre a fi completat pentru ca ulterior s analizezi rspunsurile primite,
aceast metod este att de simpl pe ct pare. De multe ori repondentul poate da un rspuns care crede el c este
de dorit de ctre evaluator, aa nct chestionarele trebuie aplicate unui numr semnificativ de subieci. Atunci
cnd faci un chestionar, este natural s te ntrebi ce fel de ntrebri vei introduce. Cel mai bine n aceste cazuri
cod SMIS nr. 22857

Pagina 160 din 180
este s se porneasc de la fia postului sau de la un model agreat ns trebuie evitate cu mare grij acele ntrebri
care ar putea s sugereze un rspuns ateptat.
Tipologia chestionarelor de diagnoz

O abordare posibil ar fi s se porneasc de la standardele ocupaionale sau alte documente de acelai tip, s se
fac o list cu abilitile necesare pentru realizarea unei anumite meserii, apoi s fie ntrebai angajaii dac ei pot
pune n practic sau nu respectivele abiliti. O list suplimentar poate include o serie de abiliti asupra crora
angajatul este rugat s-i dea cu prerea, dac ele ar trebui sau nu s fie incluse n specificaiile postului. Pot fi
incluse aici i abiliti improbabile pentru a vedea gradul de seriozitate n completarea chestionarului.
O abordare alternativ presupune mai mult munc din partea angajatului avnd de asemenea dezavantajul c
rspunsurile s-ar putea s nu fie complete sau exhaustive. Angajailor li se d o foaie alb i sunt rugai pur i
simplu s scrie care abiliti, cunotine i comportamente le consider necesare pentru a-i realiza sarcinile de
munc la un nivel bun. De asemenea ei pot fi rugai s plaseze itemii listai n ordinea importanei.
O alt abordare are n centrul su un tip mai sofisticat de chestionar. Subiecilor li se cere s i autoevalueze
nivelul abilitilor pentru fiecare item dintr-o list ce li se pune la dispoziie de ctre evaluator. Dac rspunsurile
oferite ar fi sincere, rezultatele acestui tip de chestionar ar fi cele mai concludente pentru determinarea nevoilor
de training. De asemenea, rspunsurile acestor chestionare pot avea un grad mare de subiectivism, ns acesta
poate fi redus prin trimiterea respectivului chestionar referitor la angajat i: efilor, colegilor sau subordonailor.
Interviul
Aceasta este o metod relativ scump pentru c presupune ntlniri directe, fa n fa cu un numr destul de
ridicat de indivizi. n schimb, spre deosebire de chestionar, anumite aspecte pot fi discutate mai pe larg sau
explicate mai n detaliu.
Planificare interviului
Dei un tip de interviu nestructurat i flexibil poate s fie eficient, este de dorit ca abordarea s treac printr-o faz
de planificare, deoarece nu se pot permite deviaii semnificative n ntrebrile puse diferiilor subieci. Mai nti
trebuie ca evaluatorului s-i fie clar n minte c interviul este cea mai bun i mai ieftin tehnic de a atinge
rezultatele pe care le dorete. Evaluatorul trebuie s-i pregteasc o list cu informaiile pe care dorete s le
obin prin intermediul interviului. Primele dou-trei ntrebri sunt importante pentru c ele trebuie s aib un
impact mare i s pregteasc terenul pentru activitatea ce va avea loc. Este de apreciat dac interviul va fi mai
eficient dac la discuii va lua parte o singur persoan sau el se va desfura cu mai muli participani
concomitent. Este de stabilit nc de la nceput, de asemenea cum se va nregistra informaia obinut, ca marcare
a unor aspecte ntr-o list sau pur i simplu pe o foaie de hrtie disponibil. Trebuie planificat cu grij i timpul
dedicat fiecrui interviu, timpul dedicat primului va putea deveni reper pentru urmtoarele. Intervievatul trebuie
s fie informat care este scopul demersului evaluatorului, rolul su i ce se va ntmpla cu rezultatele.
Conducerea unui interviu
cod SMIS nr. 22857

Pagina 161 din 180
Planificare nu nltur totui inerentele emoii pe care le vor avea att intervievatul ct i intervievatorul.
Experiene de bun practic au consemnat urmtoarele linii directoare:
interviul trebuie nceput prin prezentarea intervievatorului i a grupului de subieci, dac este vorba de mai
multe persoane.
Dei probabil lumea a fost informat n legtur cu scopul respectivului interviu, este bine ca obiectivele s
fie repetate pentru ca subiectul s le neleag i s le accepte. Aceast faz poate s dea primele indicaii
referitoare la atitudinea subiectului iar evaluatorul poate s-i ajusteze abordarea n funcie de aceasta.
Este necesar descrierea fazelor pe care le va parcurge interviul ns poate fi precizat faptul c desfurarea
beneficiaz de flexibilitate;
Subiectului i se spune c se vor lua notie pe msur ce interviul va progresa;
Interviul trebuie s fie totui direct, concentrarea s se fac pe aflarea de informaii nu neaprat pe opiniile
exprimate de subieci de exemplu dac se ncepe cu cererea adresat angajatului de a expune cadrul general
n care i desfoar activitatea poate s l fac pe acesta s nceap discuia simindu-se pe un teren sigur
dndu-i de asemenea oportunitatea de a vorbi nestingherit;
Intervievatului trebuie s i se acorde un timp rezonabil pentru a rspunde la ntrebri. Dac rspunsurile
ntrzie repetat i un timp ndelungat e necesar ca evaluatorul s se ntrebe asupra cauzei acestor pauze;
E bine ca ntrebrile deschise s alterneze cu cele nchise. Sunt de evitat ntrebrile care pot induce rspunsul
prin formulare;
Intervievatul trebuie ncurajat s vorbeasc att prin sunete aprobatoare ct i prin mimic sau gestic.
ncurajarea trebuie fcut cu sinceritate;
Remarcile evazive nu trebuie permise. Subiectului trebuie s i se cear ca acestea s fie explicate. De multe
ori astfel de rspunsuri sunt date pentru a verifica abilitatea de ascultarea activ sau vigilena
intervievatorului;
ntr-un interviu de grup, fiecrui participant trebuie s i se permit s-i spun opinia;
La final, remarcile fcute trebuie recapitulat, ns nu n detaliu. Se va specifica din nou la ce se vor folosi
respectivele date, subiecii vor fi ntrebai dac mai au ceva de adugat i le se va mulumi pentru cooperare.
Metoda grupului nominal

Grupurile nominale sunt de fapt sesiuni de brainstorming i sunt folosite n stadiile iniiale ale IANT pentru ca
evaluatorul s-i formeze o imagine de ansamblu asupra situaiei i pentru a determina semnale care pot s-l
conduc spre aciuni ulterioare.
Planificare include:
luarea unei decizii asupra unui domeniu ce va fi supus brainstorming-ului;
selectarea grupului nominal care va lua parte la sesiunile de discuii.
Sesiunea poate avea loc dup aceea conform protocolului obinuit, participanilor li s-ar putea sugera s ia n
discuie: Identificarea factorilor principali implicai n realizarea unei anumite sarcini.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 162 din 180
O alternativ care s induc un grad mai mare de control din partea facilitatorului ar fi:
fiecare participant este rugat s scrie pe o foaie de hrtie rspunsul lor individual la ntrebarea: Care este cel
mai important factor care v mpiedic s v realizai sarcinile la cel mai nalt nivel de eficien?
toate bucile de hrtie sunt apoi colectate i puse pe o tabl sau pe un stativ i se vor marca acele comentarii
care se repet la mai mult de un participant;
aciunea se repet, dnd ansa participanilor s emit i alte preri n completarea celor spuse iniial;
i ali itemi pot fi adugai ulterior, pe msur ce participanii identific i alte probleme;
dup ce toi itemii posibili au fost identificai, participanilor li se cere s ierarhizeze problemele situaiile
factorii identificai n funcie de prioritate;
prioritizrile sunt apoi adugate pe list. Grupului i se cere s discute respectivele ierarhii, mai ales cele care
sunt contradictorii lundu-se notie la comentariile exprimate mai ales de grupurile minoritare.
Dup terminarea sesiunii grupului nominal, se vor face rapoarte cu ideile exprimate, iar ele vor fi transmise
tuturor participanilor, mpreun cu invitaia de a exprima i alte comentarii.
Oricare ar fi metodele folosite, la finalul analizei trebuie s fie analizate datele adunate pentru pregtirea
urmtoarei faze a procesului de training. n acest sens, se vor pune pe hrtie nevoile referitoare la un anume loc de
munc i sarcinile adiacente pentru a fi comparate cu situaia actual, curent. Dac exist diferene, atunci se
poate ajunge la o soluie care poate ine de formare sau de un alt tip de intervenie organizaional. Pentru ca
procesul s poat fi finalizat cu succes, evaluatorul trebuie s aib acces la trei tipuri de resurse:
1. analiza fiei postului, descrierea fiei postului, a specificaiilor postului, a standardelor de competen
aceste informaii hard trebuind s fie susinute i de datele soft: comportamente dezirabile, atitudini i
caliti personale.
2. analiza modului n care se realizeaz efectiv activitatea angajatului la respectivul loc de munc, date
obinute prin metodele explicate mai sus.
3. o comparare a celor dou iruri de date.
Dup comparare celor dou iruri de date vor aprea ca evidente diferene, divergene i variaii. Acolo unde
pentru lista de specificaii i competene nu vor aprea reflectri ale situaiei actuale, putem vorbi de existena
unei NEVOI. Investigaii ulterioare vor putea s confirme sau infirme necesitatea unei intervenii de tip training.
BIBLIOGRAFIE:
2003.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 163 din 180
Bucureti, 2009.
V. DEZVOLTARE DURABILA, EGALITATE DE ANSE I PROTECIA MEDIULUI
n ultimii ani, la nivel internaional, se pune tot mai frecvent problema concilierii progresului economic i social
fr a pune n pericol echilibrul natural al planetei:
Cum putem repartiza bogaia ntre rile dezvoltate i cele mai puin dezvoltate?
Cum s asiguram un trai decent milioanelor de brbai, femei i copii aflai n pericol, acolo unde planeta
pare deja asfixiat de exploatarea excesiv a resurselor naturale?
i, mai ales, cum s lsm o planet sntoas copiilor notri?
Pentru a rspunde la aceste ntrebari a luat natere conceptul de dezvoltare durabil (DD).
1. CONCEPTUL DE DEZVOLTARE DURABIL
Conceptul de dezvoltare durabil desemneaz totalitatea formelor i metodelor de dezvoltare socio-economic,

al cror fundament l reprezint n primul rnd asigurarea unui echilibru ntre aceste sisteme socio-economice i
elementele capitalului natural. Cea mai cunoscut definiie a dezvoltrii durabile este cu siguran cea dat de
Comisia Mondial pentru Mediu i Dezvoltare (WCED) n raportul "Viitorul nostru comun",cunoscut i sub
cod SMIS nr. 22857

Pagina 164 din 180
numele de Raportul Brundtland: "dezvoltarea durabil este dezvoltarea care urmrete satisfacerea nevoile
prezentului, fr a compromite posibilitatea generaiilor viitoare de a-i satisface propriile nevoi".
Dezvoltarea durabil urmarete i ncearc s gseasc un cadru teoretic stabil pentru luarea deciziilor n orice
situaie n care se regsete un raport de tipul om/mediu, fie ca e vorba de mediu nconjurtor, economic sau
social.
Dei iniial dezvoltarea durabil s-a vrut a fi o soluie la criza ecologic determinat de intensa exploatare
industriala a resurselor i degradarea continu a mediului i cauta n primul rnd prezervarea calitii mediului
nconjurtor, n prezent conceptul s-a extins asupra calitii vieii n complexitatea sa, i sub aspect economic i
social. Obiect al dezvoltrii durabile este acum i preocuparea pentru dreptate i echitate ntre state, nu numai
ntre generaii.
2. ISTORICUL DEZVOLTARII DURABILE
Conceptul de dezvoltare durabila a luat nastere cu peste 30 de ani in urma, ca raspuns la aparitia problemelor de
mediu si a crizei resurselor naturale, in special a celor legate de energie.
n 1972, la Stockholm are loc Conferina Naiunilor Unite, n care cele 113 naiuni prezente i
manifest ngrijorarea cu privire la modul n care activitatea umana influeneaz mediul. Sunt subliniate
problemele poluarii, distrugerii resurselor, deteriorrii mediului, pericolul dispariiei unor specii i nevoia
de a crete nivelul de trai al oamenilor i se accept legtura indisolubil ntre calitatea vieii i calitatea
mediului pentru generaiile actuale i viitoare.
Civa ani mai trziu, n 1983, Naiunile Unite nfiineaz Comisia mondial de mediu i dezvoltare
(WCED) care i ncepe activitatea, avnd ca scop studierea dinamicii deteriorrii mediului i oferirea de
soluii cu privire la viabilitatea pe termen lung a societii umane. Comisia a fost prezidat de Gro Harlem
Brundtland, Primul Ministru al Norvegiei, la acea dat. Comisia Brundtland a subliniat existena a doua
probleme majore:
o dezvoltarea nu nseamn doar profituri mai mari i standarde mai nalte de trai pentru un mic
procent din populaie, ci creterea nivelului de trai al tuturor;
o dezvoltarea nu ar trebui sa implice distrugerea sau folosirea nesabuit a resurselor noastre
naturale, nici poluarea mediului ambiant.
Problema-cheie a dezvoltrii durabile este opoziia ntre nevoile de cretere ale populaiei i limitele
impuse de resursele planetei, precum i degradarea continu a mediului.
Doi ani mai trziu, n 1985, era descoperit gaura din stratul de ozon de deasupra Antarcticii i, prin
convenia de la Viena, a nceput cutarea unor soluii pentru reducerea consumului de substane care
duneaza stratului protector de ozon care nconjoar Planeta.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 165 din 180
n 1987, la un an dupa catastrofa de la Cernobl, apare asa-numitul Raport Brundtland, al WCED, cu titlul
Viitorul nostru comun care da si cea mai citata definitie a dezvoltarii durabile (sustainable
development): Dezvoltarea durabila este cea care urmareste nevoile prezentului, fara a compromite
posibilitatea generatiilor viitoare de a-si satisface nevoile lor. Totodata, Raportul admitea ca dezvoltarea
economica nu poate fi oprita, dar ca strategiile trebuie schimbate astfel incat sa se potriveasca cu limitete
ecologice oferite de mediul inconjurator si de resursele planetei. In finalul raportului, comisia sustinea
necesitatea organizarii unei conferinte internationale asupra dezvoltarii durabile.
La Summitul Mondial de la Rio de Janeiro din vara anului 1992, la care participa 120 de sefi de stat,
sunt din nou aduse n centrul atentiei problemele privind mediul si dezvoltarea. Dezvoltarea durabila
reprezinta: "o noua cale de dezvoltare care sa sustina progresul uman pentru ntreaga planeta si pentru
un viitor ndelungat". Scopul declarat al Conferintei secolului a fost stabilirea unei noi strategii a
dezvoltarii economice, industriale si sociale n lume, cuprinsa sub numele de dezvoltare durabila,
"sustainable development".
Un eveniment de importanta centrala a fost insa emiterea Agendei 21, un program extrem de cuprinzator
privind dezvoltarea durabila in secolul XXI. Aici sunt tratate aproape toate aspectele relevante din punct
de vedere al dezvoltarii:
combaterea saraciei,
egalitatea intre sexe,
respectarea intereselor popoarelor indigene,
participarea gruparilor sociale la procesul politic,
protejarea climei,
protejarea speciilor,
protejarea rezervelor de apa potabila etc.
Capitolul 28 este dedicat nivelului regional Agenda 21 Locala.
La 10 ani de la adoptarea Agendei 21, n 2002 are loc Summitul privind dezvoltarea durabila de la
Johannesburg, Africa de Sud, n care se studiaza progresul facut spre dezvoltarea durabila si se reafirma
angajamentul tarilor participante. Principalele probleme discutate au fost:
o reducerea numarului celor care nu au acces la rezerve de apa potabila, de la peste 1 miliard la 500
milioane pna n anul 2015;
o injumatatirea numarului celor ce nu au conditii de salubritate corespunzatoare, la
1,2 miliarde;
o cresterea folosirii surselor durabile de energie si refacerea efectivelor de peste secatuite.
La nivelul Uniunii Europene, n cadrul Consiliul European de la Goteborg, iunie 2001, a fost adoptata
Strategia Europeana de Dezvoltare Durabila (SDD) si a fost propus Setul de Indicatori de Dezvoltare
Durabila, avnd drept scop monitorizarea SSD.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 166 din 180
n iunie 2006 aceasta a fost revizuita si un nou model de guvernare a fost adoptat.
3. Obiectivele generale ale Strategiei pentru Dezvoltare Durabila a Uniunii Europene
1. Limitarea schimbarilor climatice si a costurilor si efectelor sale negative pentru societate si mediu
2. Sa ne asiguram ca sistemul nostru de transport satisface nevoile economice, sociale si de mediu ale
societatii noastre, minimiznd impacturile sale nedorite asupra economiei, societatii si mediului.
3. Promovarea modelelor de productie si consum durabile
4. mbunatatirea managementului si evitarea supraexploatarii resurselor naturale, recunoscnd valoarea
serviciilor ecosistemelor.
5. Promovarea unei bune sanatati publice in mod echitabil si imbunatatirea protectiei impotriva
amenintarilor asupra sanatatii.
6. A crea o societate a includerii sociale prin luarea in considerare a solidaritatii intre si in cadrul
generatiilor, a asigura securitatea si a creste calitatea vietii cetatenilor ca o preconditie pentru pastrarea
bunastarii individuale.
7. A promova activ dezvoltarea durabila pe scara larga, asigura ca politicile interne si externe ale UE sunt
in accord cu dezvoltarea durabila si angajamentele internationale ale acesteia.
4. Strategia Naional pentru Dezvoltare Durabil
Guvernul Romniei, ntrunit n edin la 12 noiembrie 2008, a dezbatut si aprobat Strategia Nationala pentru
Dezvoltare Durabila la orizontul anilor 2013-2020-2030. Strategia stabileste obiective concrete pentru trecerea,
intr-un interval de timp rezonabil si realist, la un nou model de dezvoltare propriu Uniunii Europene si larg
impartasit pe plan mondial cel al dezvoltarii durabile, generator de valoare adaugata inalta, propulsat de
interesul pentru cunoastere si inovare si orientat spre imbunatatirea continua a vietii oamenilor si a relatiilor dintre
ei in armonie cu mediul natural.
Strategia propune o viziune a dezvoltarii Romniei in perspective urmatoarelor doua decenii:
Orizont 2013: Incorporarea organica a principiilor si practicilor dezvoltarii durabile in ansamblul

programelor si politicilor publice ale Romniei;
Orizont 2020: Atingerea nivelului mediu actual al tarilor Uniunii Europene la principalii indicatori ai
dezvoltarii durabile;
Orizont 2030: Apropierea semnificativa a Romniei de nivelul mediu din acel an al tarilor UE.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 167 din 180
Din dorinta de progres si crestere economica cu orice pret, omul a uitat, adesea, ca este si parte a sistemului
natural, intervenind, uneori, peste capacitatea de suport a acestuia. Astfel, au aparut dezechilibre ale caror efecte
deja se simt, preocuparile la nivel mondial fiind tot mai accentuate in directia contracararii acestor efecte.
Dezvoltarea durabila trebuie privita ca o adaptare a societatii si a economiei la marile probleme cu care
omenirea se confrunta in prezent:
schimbarile climatice,
criza de apa,
seceta,
desertificarea,
epuizarea unor resurse,
deseurile,
pierderea biodiversitatii,
cresterea populatiei,
saracia,
migratia etc.
Pentru preintampinarea, contracararea si eliminarea repercursiunilor acestora si pentru asigurarea dezvoltarii

economice, progresului social si dezvoltarii umane sunt necesare actiuni concrete, sintetizate in obiective
specifice si masurabile, ce fac obiectul Strategiilor nationale pentru dezvoltare durabila.
Incepand cu noiembrie 2008, Romnia are o noua Strategie Nationala pentru Dezvoltare Durabila, elementul
definitoriu al acesteia fiind racordarea deplina a tarii noastre la o noua filosofie a dezvoltarii, proprie Uniunii
Europene si larg impartasita pe plan mondial cea a dezvoltarii durabile. Se porneste de la constatarea ca, la
sfarsitul primului deceniu al secolului XXI, dupa o tranzitie prelungita si traumatizanta la democratia pluralista si
economia de piata, Romnia mai are de recuperat decalaje considerabile fata de celelalte state membre ale
Uniunii Europene, simultan cu insusirea si transpunerea in practica a principiilor si practicilor dezvoltarii durabile
in contextul globalizarii.
Cu toate progresele realizate in ultimii ani, este o realitate ca Romnia are inca o economie bazata pe consumul
intensiv de resurse, o societate si o administratie aflate inca in cautarea unei viziuni unitare si un capital natural
afectat de riscul unor deteriorari ce pot deveni ireversibile. Prezenta Strategie stabileste obiective concrete pentru
trecerea, intr-un interval de timp rezonabil si realist, la modelul de dezvoltare generator de valoare adaugata
inalta, orientat spre imbunatatirea continua a calitatii vietii oamenilor si a relatiilor dintre ei n armonie cu mediul
natural.
5. Actiuni ntreprinse la nivelul Uniunii Europene
cod SMIS nr. 22857

Pagina 168 din 180
1972 - Summit-ul de la Paris a evidentiat necesitatea acordarii unei atentii deosebite protectiei mediului
n contextul expansiunii economice si a mbunattirii standardelor de viata.
1987 - Actul Unic European reprezinta un punct de referinta al politicii europene de mediu, fiind
mentionata pentru prima data n cadrul unui tratat al Comunittii Europene.
1993 - Tratatul de la Mastricht a conferit protectiei mediului un statut complet n cadrul politicilor
europene.
1999 - Tratatul de la Amsterdam a consolidat baza legala a politicii viznd protectia mediului precum
si promovarea dezvoltarii durabile n cadrul Uniunii Europene.
2000 Sefii statelor membre UE reuniti n sedinta Consiliului European de la Lisabona s-au angajat sa
creeze "pna n anul 2010,cea mai competitiva si dinamica economie bazata pe cunoastere din lume".
2001 - Summit-ul de la Goetheborg unde a fost adoptata Strategia de Dezvoltare Durabila a UE.
2005 Comisia a demarat un proces de reviziure a Strategiei de Dezvoltare Durabila, proces care a cuprins
mai multe etape:
o 2006 (iunie) a fost adoptata Strategia de Dezvoltare Durabila pentru o Uniune Europeana extinsa.
o 2007 - Tratatul de la Lisabona, numit oficial Tratatul de la Lisabona de amendare a Tratatului
privind Uniunea Europeana si Tratatul instituind Comunitatea Europeana a fost semnat la
summitul de la Lisabona, Portugalia. Tratatul cuprinde si protocoale aditionale privind
schimbarile climatice si lupta mpotriva ncalzirii globale.
6. Marile provocri ale dezvoltrii durabile
Ca orice proiect de anvergura, dezvoltarea durabila presupune o evolutie procesuala realizabila prin rezolvarea
unor probleme. Unele sunt comune, apartin procesului dezvoltarii in general, altele sunt specifice. Cum
dezvoltarea durabila nu este decat o secventa a dezvoltarii in general, vom incerca o succinta trecere in revista a
problemelor.
1. Constrngerea demografic
Factorul populatie si influenta sa asupra dezvoltarii in general, a celei durabile, in special, pot fi analizate din
multe puncte de vedere. Un interes deosebit prezinta cele referitoare numarul, structura si sanatatea populatiei.
Oprindu-ne asupra primului aspect, numarul populatiei, intrebarea la care dezvoltarea durabila trebuie sa
gaseasca raspuns este, ce numar de populatie poate suporta planeta Pamant ? Sau, care este capacitatea de a
hrani o populatie in continua crestere a planetei noastre? De fapt, ca sa ramanem in termenii definitiei
dezvoltarii durabile, ce sanse sunt ca aceasta populatie, tot mai numeroasa sa traiasca intr-un mediu perfect
conservat si sa se hraneasca tot mai bine? Desi preocupari serioase au existat si exista, nimeni nu poate spune
cu exactitate care este numarul maxim de oameni pe care planeta Pamant il poate atinge. Estimarile oamenilor
de stiinta, pornindu-se de la dinamica prezenta cea imediat urmatoare (7,5 mld. in 2015 si 11,5 mld. in 2150)
conduc la o cifra situata intre 30-150 mld. Insasi marja de siguranta pe care cercetatorii problemei si-o iau
vorbeste singura despre dificultatile enorme pe care le comporta determinarea acestui maxim.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 169 din 180
Structura populaiei nu pune mai puine probleme decat numrul ei.
Intereseaza aici, n primul rnd:

o structura socio-profesionala,
o gradul de instruire,
o calitatea populatiei.
Si intereseaza pentru ca, indubitabil, dezvoltarea durabila nu poate fi opera unor analfabeti. Daca
dezvoltarea durabila este confruntata cu si are de rezolvat o problema, aceasta se pune in urmatorii termeni: exact
acolo unde cresterea economica trebuie sa castige, atat cantitativ cat si calitativ, adica in tarile lumii a treia, exact
acolo nivelul de educatie al populatiei sufera. Tocmai acolo, o lume in crestere, analfabeta sau semianalfabeta
trebuie hranita in conditiile in care produce putin sau foarte putin.
In al doilea rand, prezinta importanta, din punct de vedere al dezvoltarii durabile:

repartitia populatiei in crestere pe cele 2 mari zone: urban si rural.
Se stie ca o caracteristica a cresterii economice clasice a fost exodul masiv al populatiei de la sat spre oras, exod
care si-a avut logica lui, legata de imprejurari cum ar fi:
accelerarea industrializarii, cu toate avantajele ce decurg de aici pe linia locurilor de munca,
serviciilor ieftine, abundente si de calitate;
defavorizarea zonelor rurale sub raportul investitiilor publice si private dar si in plan social, cultural,
civic, de unde o forta si reactie de respingere a satului, asimilat cu mizeria si incultura.
Pentru ora, suprapopularea a condus la aparitia unor fenomene negative in planul:

ocuparii fortei de munca (somaj masiv);
locuintelor;
serviciilor urbane;
aparitia unor periferii, insule ale mizeriei, saraciei si promiscuitatii, contrastante sfidator cu centrele
opulente;
delicventa,
violenta,
prostitutia,
drogurile;
dificultatilor de aprovizionare cu alimente, energie, apa;
dificultatilor administrative.
n satul depopulat, populaia rmas, trebuie s fac fa unei sarcini colosale, de hrnire a ntregii colectiviti.
Aceasta nseamn o agricultur intens, de mare randament, realizabil prin mijloace cunoscute: mecanizare,
chimizare, irigare etc. Agricultura intensiv angajeaz, la rndul ei, consumuri mari de energie, degradarea unor
cod SMIS nr. 22857

Pagina 170 din 180
terenuri, epuizarea unor resurse, poluare cu insecticide, pesticide etc. De aici si intrebarile carora dezvoltarea
durabila trebuie sa le dea raspuns:
Migrarea populatiei dinspre sat spre oras poate continua? Daca da, pana cand si in ce conditii?
Care sunt factorii implicati care influenteaza raportul optim populatie urbana/populatie rurala si unde se
situeaza pragul critic al acestei proportii?
Dezvoltarea durabila este cea care face din calitatea vietii oamenilor obiectivul suprem. Nu se poate concepe si nu
se poate vorbi despre calitatea vietii in afara sanatatii. In procesul dezvoltarii, sanatatea oamenilor apare in dubla
ipostaza: de conditie, dar si de obiectiv al ei.
2. Constrngerea tehnic
ntrebarea la care dezvoltarea durabil trebuie s rspund este urmtoarea:
Care este nivelul maxim posibil al productiei ce se poate realiza, n conditiile date ale progresului tehnic,
fara a afecta echilibrul mediului?
Intrebarea este legitima in conditiile in care stim ca dezvoltarea implica crestere economica, deci, marirea
productiei. Cresterea dimensiunilor productiei, din pacate, creeaza poluare. Capacitatea de absorbtie de catre
mediu a poluarii este, pe de alta parte, limitata, de unde si preocuparea de a gasi o linie de echilibru intre aceste
marimi. Concluzia de maxima importanta pentru politica dezvoltarii durabile, la care au ajuns specialistii este ca:
1) nivelul maxim al productiei ce se poate realiza fara modificarea calitatii mediului, se afla in relatie :
o direct proportionala cu capacitatea de absorbtie a mediului, a instalatiilor antipoluante de a retine
emisiile poluante, capitalul investit in instalatii antipoluante si volumul sau suprafata de dispersie
a poluantilor;
o - invers proportionala cu emisiile poluante care, la randul lor, depind de nivelul productiei si cel
al consumului.
2) in tarile dezvoltate, volumul mare al productiei si consumului ca si capacitatea de absorbtie a unui

mediu deja poluat, pot cobora nivelul productiei maxime ce se poate realiza cu mentinerea echilibrului
ecologic.
3) progresul tehnic este factorul cheie in mentinerea unei rate acceptabile a dezvoltarii economice cu
mentinerea calitatii mediului ambiant, ceea ce justifica importanta mare a investitiilor antipoluante in
cadrul politicilor de dezvoltare care au in vedere mentinerea si chiar refacerea mediului.
4) stabilirea punctului de echilibru este dependenta de factori importanti precum: structura economiei, a
productiei, vechimea capitalului productiv, gradul de poluare al mediului etc.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 171 din 180
5) mentinerea starii de echilibru si asigurarea unei productii maxime cu mentinerea echilibrului ecologic,
presupun interventia autoritatilor publice prin politici de dezvoltare care sa fie armonizate cu politicile de
protectie a mediului.
3. Echitate i compensare intra- i inter-generaii

Definitia dezvoltarii durabile induce ideea ca realizarea ei devine fezabila doar in conditiile in care intre generatii
si in interiorul aceleeasi generatii se manifesta un spirit asociativ, de toleranta, asociativitate si grija reciproca;
unul in virturea caruia binele si bunastarea unuia nu trebuie, in nici un fel, sa afecteze fericirea altuia.
4. Economia mediului
Economia mediului reprezinta o provocare pentru teoria dezvoltarii durabile in masura in care ea incearca, printre
altele si tentativa de a umaniza si a ecologiza economia. Multe forme de dezvoltare economica fac apel la mediu,
in sensul ca ele folosesc resursele naturale, energetice, materiale si informationale si genereaza produse poluante
si deteriorari ale mediului. Dar, in acelasi timp exista multe cai prin care anumite tipuri de activitate
economica pot proteja sau imbunatati mediul inconjurator. Acestea includ masurile de:
eficientizare a utilizarii resurselor naturale, energiei, materialelor, informatiilor, tehnologii si tehnici
imbunatatite de management,
o mai buna proiectare si marketing pentru produse,
minimizarea deteriorarilor produse mediului (tehnologii nepoluante, tehnologii mici consumatoare de
materiale si energie, tehnologii de valorificare a deseurilor, biotehnologii etc.),
practici agricole prietenoase pentru mediu,
o mai buna utilizare a pamantului si constructiilor,
eficienta imbunatatita a transporturilor etc.
Una din provocarile majore ale DD este de a gasi cai de incurajare a activitatilor economice prietenoase pentru
mediul inconjurator si de a descuraja activitatile care provoaca deteriorari ale mediului (poluarea aerului, apelor si
solului, respectiv subsolului). In ceea ce priveste resursele naturale si energetice, activitatile se desfasoara pe 2
directii principale:
utilizarea rationala a resurselor naturale prin tehnologii de prelucrare economica (reducerea si reciclarea
deseurilor), respectiv
reducerea consumului si folosirea unor surse neconventionale de energie.
In prezent, accentul se pune pe utilizarea rationala a resurselor naturale si energetice, devenit astfel un imperativ
al prezentului. Alaturi de acestea, resursele materiale si informationale completeaza ansamblul resurselor DD.
7. Principiile si criteriile dezvoltarii durabile
cod SMIS nr. 22857

Pagina 172 din 180
Criteriile fundamentale ale DD, stabilite de Comisia Comunitatii Europene inca din anul 1993, sunt
urmatoarele ;
1. mentinerea in totalitate a calitatii vietii;
2. mentinerea unui acces continuu la resursele naturale;
3. evitarea deteriorarilor permanente asupra mediului inconjurator.
In anul urmator, 1994, Grupul de lucru asupra DD de la Salzburg, Austria, a cuprins in grupul de criterii ale DD:
4. umanismul si calitatea ridicata a vietii;
5. prezervarea diversitatii culturale si regionale;
6. distributia echitabila a bogatiei si resurselor;
7. supravietuirea umana;
8. prezervarea deteriorarii ireversibile sau exploatarii resurselor naturale;
9. stabilizarea in interiorul capacitatii purtatoare a ecosistemelor, prezervarea biodiversitatii.
Principiile DD sunt:
1. Managementul integrat este principiul care presupune abordarea in maniera unitara a proceselor de
productie, procesare, transport, distributie, utilizare si depozitare, tinand seama de ciclul de viata al
produselor si tehnologiilor, implicarea stakeholderilor si coordonarea interinstitutionala;
2. Echitatea intergeneraional, este o cerinta potrivit careia generatia prezenta are dreptul de a folosi si
beneficia de resursele pamantului, cu obligatia de a tine seama de impactul pe termen lung al activitatii
acesteia si de a sustine baza de resurse si mediul global si in beneficiul generatiilor viitoare;
3. Precautia reprezinta instrumentul decizional prin care se intreprind actiuni de raspundere (contracarare) la
pagubele serioase si ireversibile cauzate sanatatii umane si mediului, atunci cand nu dispunem de o informatie
stiintifica necesara;
4. Abordarea ciclului de via al bunurilor, serviciilor i tehnologiilor evalueaza consecintele asupra

mediului generate de efectele economice legate de diferitele stadii ale prelucrarii si valorificarii produselor de
piata;
5. Prevenia presupune stabilizarea prejudiciilor aduse sntii umane i a capitalului natural de fenomenele si
procesele economice care ar putea fi prevenite prin investitii si costuri de modernizare, reparatii, tratare sau
compensare fiind cunoscut ca prevenirea unor prejudicii este cu mult mai eficienta decat inlaturarea
consecintelor dupa ce acestea s-au produs;
6. Substituia presupune nlocuirea unor produse i servicii ineficiente, mari consumatoare de resurse de mediu
cu altele mai eficiente si cu impact ecologic mai redus si mai putin daunatoare;
cod SMIS nr. 22857

Pagina 173 din 180
7. Principiul poluatorul pltete stabileste folosirea mecanismelor de piata pentru ca poluatorii sa suporte in
totalitate costurile sociale si de mediu ale activitatii lor si ca aceste costuri sa fie reflectate in preturile si
tarifele bunurilor si serviciilor;
8. Internalizarea externaliilor pozitive (beneficiilor marginale externe) vizeaza folosirea unui sistem de
subventii, stimulente pentru activitatile de cercetare-dezvoltare, protectia mediului, educatie, dezvoltare
regionala, intreprinderi mici si mijlocii etc;
9. Participarea public presupune accesul nerestrictionat la informatia privind mediul si resursele sale, dreptul
publicului de a lua decizii in domeniul mediului si a resurselor sale si de a lua in considerare consecintele
acestora, dreptul de a cunoaste din timp posibilele riscuri de mediu si asupra resurselor;
10. Principiul bunei guvernri prevede ca autoritatile si institutiile statului sa-si desfasoare activitatea
transparent, eficient si onest, in conditiile prevederii si penalizarii poluarii si ale promovarii protectiei
mediului;
11. Parteneriatele public-privat i privat-public se bazeaza pe cooperarea directa, inter si intrainstitutionala,

intre partile interesate (stakeholders) reprezentate de autoritatile si institutiile publice, ONG, grupuri si firme
industriale, retele si oameni de afaceri, care impreuna pot obtine o valoare adaugata superioara pentru
sustenabilitatea cresterii economice la niveluri macro si microeconomic;
12. Cooperarea ntre state include responsabilitati comune, dar diferentiate, in functie de nivelul de dezvoltare
al tarilor; se pot aplica o serie de abordari diferentiate in ceea ce priveste obligatiile economico-financiare
pentru protectia mediului la nivel local, regional si international, tarile dezvoltate recunoscand faptul ca le
revine o responsabilitate mai mare, inclusiv in ceea ce priveste acordarea de asistenta tarilor in curs de
dezvoltare sau cu economie de piata emergenta.
8. Schimbari impuse de dezvoltarea durabil
Conceptul de durabilitate presupune schimbri drastice n mai toate domeniile vieii. Nu doar obiceiurile
consumatorilor trebuie schimbate, lucru care este, cu siguran, destul de greu n sine ci, mai mult, trebuie
schimbat concepia oamenilor despre economie, societate i politic. Ne e greu s ne nchipuim o societate cu
adevrat durabil. Pentru c practic, totul ar trebuie s se schimbe, i nu n ultimul rnd, noi nine. n ceea ce
privete domeniul economic, trebuie introduse noi forme de administrare, care s in mai mult cont de factorul
natur ca factor de producie.
n domeniul social este vorba despre ct de bine va fi tolerat n cadrul societii o modernizare ecologic, care
nu va aduce cu sine doar noi anse, ci i multe noi probleme. Aceast problem extrem de important vizeaz
cod SMIS nr. 22857

Pagina 174 din 180
disponibilitatea societii, a economiei i a fiecruia dintre noi, de a accepta aceste schimbri n comportamentul
nostru de producie i consum, ba chiar i n stilul nostru de via.
Cele mai importante schimbri trebuie s se petreac ns n domeniul politic. n dezbaterea privind
implementarea conceptului de "dezvoltare durabil" s-a ajuns la un consens asupra faptului c o participare
sporit a cetenilor constituie premisa necesar pentru succesul acestei idei. Politica durabilitii ne cere tuturor
s ne gndim fr egoism ce am putea realiza dac interesele noastre personale ar coincide ntru totul cu interesele
comunitii.
Ce-a putea eu s fac?", aceasta este de cele mai multe ori reacia resemnat privind unele probleme globale
precum schimbarea climei sau srcia. "Poi s faci ceva!", acesta este rspunsul pe care l propune conceptul de
durabilitate, "Trebuie s faci ceva, dac m iei n serios." Pentru c durabilitatea nu cuprinde numai - aa cum
auzim de multe ori - toate nivelele - de la cel global, la cel local-, durabilitatea include mai ales nivelul individual:
fr strdaniile depuse de fiecare om n parte, nu se poate ajunge la o dezvoltare durabila.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 175 din 180
Exist multe puncte de la care putem ncepe s ne comportm durabil:
I Fairtrade
II Sa fim informati, sa cooperam, sa sprijinim initiativele
III Agricultura durabila
IV Consum durabil
V Turism durabil
cod SMIS nr. 22857

Pagina 176 din 180
VI Utilizarea energiilor regenerabile
9. Egalitatea de anse
Introducere
Egalitatea ntre femei i brbai reprezint un drept fundamental, o valoare comun a Uniunii Europene i o
condiie necesar pentru ndeplinirea obiectivelor de cretere, ocupare a forei de munc i coeziune social la
nivelul UE. Dei exist nc o serie de inegaliti, n ultimele decenii, UE a fcut progrese semnificative pentru ca
femeile i brbaii s beneficieze de anse egale. Acest lucru se datoreaz, n primul rnd, legislaiei privind
tratamentul egal, msurilor destinate s integreze principiul egalitii de anse n toate politicile comunitare i
msurilor specifice privind promovarea femeilor.
Legislaie
Numeroase acte legislative europene sunt dedicate egalitii ntre femei i brbai. Este vorba, mai ales, de
dispoziii cuprinse n tratate i de directive privind accesul la locurile de munc, plata egal, protecia maternitii,
concediul pentru creterea copilului, securitatea social i regimurile profesionale de securitate social, sarcina
probei n cazuri de discriminare i activitile independente. Jurisprudena Curii Europene de Justiie reprezint
un alt element cheie.
Strategia pentru egalitatea de anse ntre femei i brbai (2010-2015)

Strategia pentru egalitatea de anse ntre femei i brbai reprezint programul de lucru al Comisiei n domeniul
egalitii de anse ntre femei i brbai pentru perioada 2010-2015. Aceasta urmeaz abordarea dubl a
iniiativelor specifice i integrarea egalitii de anse ntre femei i brbai n cadrul tuturor politicilor i
activitilor UE (abordarea integrat a perspectivei de gen) care a devenit marca distinctiv a activitii UE de
promovare a egalitii de anse ntre femei i brbai.
Situaia femeilor i brbailor n UE

Care este situaia n UE cnd vine vorba despre egalitatea ntre femei i brbai? Progresele realizate n acest
domeniu sunt evaluate n fiecare an i prezentate ntr-un raport privind egalitatea ntre femei i brbai. Iat cteva
exemple:
Numrul femeilor ncadrate n munc este n cretere, dar rmne inferior celui al brbailor, chiar dac
majoritatea studenilor i absolvenilor de universitate sunt femei.
Femeile continu s ctige, n medie, cu 17.8% mai puin dect brbaii pentru fiecare or lucrat, iar
aceast cifr se menine la un nivel stabil.
Femeile sunt nc slab reprezentate n funcii de decizie politic i economic, dei, n ultimul deceniu, a
crescut numrul celor care ocup astfel de posturi.
Responsabilitile familiale sunt nc inegal repartizate ntre femei i brbai.
Riscul srciei este mai mare n cazul femeilor dect n cel al brbailor.
Femeile sunt principalele victime ale violenei bazate pe criterii de sex. De asemenea, femeile i fetele
sunt mai vulnerabile la traficul de fiine umane.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 177 din 180
Finanare comunitar
PROGRESS (2007-2013) este un program financiar menit s sprijine promovarea i integrarea eficient a
principiului egalitii ntre femei i brbai n toate politicile UE. Fondul social european este o alt modalitate de
promovare a principiului amintit.
Institutul european pentru egalitatea de anse ntre femei i brbai

Institutul european pentru egalitatea de anse ntre femei i brbai i propune s ofere expertiz, s difuzeze
informaii i s sensibilizeze cetenii fa de egalitatea de anse ntre femei i brbai.
Reeaua pentru promovarea femeilor n funcii de conducere

n iunie 2008, a fost lansat Reeaua european pentru promovarea femeilor n funcii de conducere n politic i
economie. Reeaua constituie o platform la nivel european destinat schimbului de bune practici i de strategii de
succes menite s asigure o reprezentare echilibrat a femeilor i brbailor n posturi de conducere.
Comitetul consultativ pentru egalitatea de anse ntre femei i brbai

Comitetul consultativ pentru egalitatea de anse ntre femei i brbai sprijin Comisia n formularea i punerea n
aplicare a msurilor UE menite s promoveze egalitatea de anse ntre femei i brbai. Comitetul ncurajeaz
schimburile de experien, politici i bune practici ntre statele membre i diferitele pri implicate. n acest scop,
Comitetul transmite Comisiei avize privind diverse aspecte relevante pentru promovarea egalitii de anse ntre
femei i brbai n UE. Comitetul este alctuit din reprezentani ai statelor membre, ai partenerilor sociali la nivel
comunitar i ai organizaiilor neguvernamentale.
Comitetul a fost constituit n 1981, n baza Deciziei Comisiei 82/43/CEE.
Egalitatea de sanse n Romnia

Conform art. 16 din Regulamentul Consiliului Europei nr. 1083/11.07.2006 privind prevederile generale pentru
Fondul European de Dezvoltare Regional, Fondul Social European i Fondul de Coeziune, Statele membre i
Comisia asigur promovarea egalitii ntre brbai i femei i integrarea principiului de egalitate de anse n
domeniul respectiv n fiecare dintre diferitele etape ale aplicrii fondurilor. Statele membre i Comisia iau
msurile adecvate pentru prevenirea oricrei discriminri bazate pe sex, ras sau origine etnic, religie sau
convingeri, handicap, vrst sau orientare sexual, n timpul diferitelor etape ale aplicrii fondurilor i n special
n ceea ce privete accesul la fonduri. n special, accesibilitatea persoanelor cu handicap este unul dintre criteriile
care trebuie respectate la definirea operaiunilor cofinanate din fonduri i de care trebuie s se in seama n
fiecare dintre diferitele etape ale aplicrii.
Promovarea egalitii de anse va contribui la coeziunea social, att la nivelul regiunilor de dezvoltare, ct i la
nivel naional. Dezvoltarea unei culturi a oportunitilor egale presupune implicarea direct a tuturor actorilor
sociali din sectorul public i privat, inclusiv societatea civil. Protecia social i incluziunea social pot fi
cod SMIS nr. 22857

Pagina 178 din 180
promovate prin aciuni de combatere a discriminrii, promovarea egalitii de anse i integrarea n societate a
grupurilor vulnerabile care se confrunt cu riscul de marginalizare social.
Conform art.2, alin.1 din Ordonana Guvernului nr.137/31.08.2000 privind prevenirea i sancionarea tuturor
formelor de discriminare, cu modificrile i completrile ulterioare - prin discriminare se nelege orice
deosebire, excludere, restricie sau preferin, pe baz de ras, naionalitate, etnie, limb, religie, categorie social,
convingeri, sex, orientare sexual, vrst, handicap, boal cronic necontagioas, infectare HIV, apartenen la o
categorie defavorizat, precum i orice alt criteriu care are ca scop sau efect restrngerea, nlturarea
recunoaterii, folosinei sau exercitrii, n condiii de egalitate, a drepturilor omului i a libertilor fundamentale
sau a drepturilor recunoscute de lege, n domeniul politic, economic, social i cultural sau
n orice alte domenii ale vieii publice.
Tipuri de discriminare:
Prin discriminare direct se nelege situaia n care o persoan este tratat mai puin favorabil, pe criterii de gen,
ras, naionalitate, categorie social, handicap, boala cronic, etc, dect este, a fost sau ar fi tratat alt persoan
ntr-o situaie comparabil.
Prin discriminare indirect se nelege situaia n care o dispoziie, un criteriu sau o practic, aparent neutr, ar
dezavantaja n special persoane aparinnd unui grup defavorizat n raport cu persoanele majoritare, cu excepia
cazului n care aceasta dispoziie, acest criteriu sau aceast practic este justificat obiectiv de un scop legitim, iar
mijloacele de atingere a acestui scop sunt corespunztoare i necesare.
Conform art 1, alin. 2 din Legea nr. 202/19.04.2002 privind egalitatea de anse i de tratament ntre femei i
brbai, Republicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 150 din 01.03.2007 - prin egalitate de anse i de
tratament ntre femei i brbai se nelege luarea n considerare a capacitilor, nevoilor i aspiraiilor diferite
ale persoanelor de sex masculin i, respectiv, feminin i tratamentul egal al acestora .
Conform art. 2, punctul b) i c) din Ordonana de Urgen nr. 67/27.06.2007, prin principiul egalitii de tratament
se nelege lipsa oricrui tratament discriminatoriu, direct sau indirect, pe criteriul de sex, n special prin referirea
la starea civil sau familial. Prin tratament discriminatoriu se nelege orice excludere, restricie ori diferen
de tratament, direct sau indirect, ntre femei i brbai.
Egalitatea de anse a evoluat n ultima perioad devenind un concept mai larg care se refer nu doar la femei i
brbai, dar i la relaia cu alte grupuri dezavantajate dintr-o societate. n timp ce egalitatea de anse i de
tratament semnific nivelul egal de vizibilitate, autonomie, responsabilitate i participare a majoritii i a
minoritii dezavantajate la i n toate sferele vieii publice, discriminarea reprezint tratamentul difereniat aplicat
unei persoane n virtutea apartenenei, reale sau presupuse a acesteia la un anumit grup social.
Astfel, se poate vorbi de discriminare, atunci cnd o persoan este tratat mai puin favorabil dect o alt
persoan n aceeai situaie.
Exemple:
Acordarea unui salariu mai mic unei persoane de sex feminin fa de o persoan de sex masculin,
cod SMIS nr. 22857

Pagina 179 din 180
dei desfoar acelai tip de activitate i n aceleai condiii, nclcndu-se principiul la munc
egal salariu egal;
Refuzul de a angaja o persoan de sex feminin pe motiv c este nsrcinat sau are n ngrijire un
copil;
Imposibilitatea unei persoane n scaun cu rotile de a intra ntr-un imobil, deoarece nu sunt
realizate amenajri corespunztoare pentru accesul persoanelor cu handicap (de exemplu: scri
prevzute cu elemente de siguran, rampe, ui, care s permit manevrarea fotoliului rulant, cu
mnere care se apuc uor i care sunt amplasate la o nlime accesibil, dispozitive i
echipamente de deplasare);
Interdicia, aplicat persoanelor de etnie rrom, de a ocupa un loc de munc sau de a intra n
anumite spaii publice: coli, spitale, biserici etc.
BIBLIOGRAFIE:
BERCA, M., Ecologie general i protecia mediului, Editura Ceres, Bucureti, 2000.
CMOIU, Camelia (coordonator), Economia i sfidarea naturii, Editura Economic, Bucureti, 1994.
COGLNICEANU, D., Managementul capitalului natural, Editura Ars. Docendi, Bucureti, 1999.
DUU, M., Dreptul internaional i comunitar al mediului, Editura Economic, Bucureti, 1995.
DUU, M., Dreptul mediului, Bucureti, 2002
GEORGESCU, G., Reforma economic i dezvoltarea durabil, Editura Economic, Bucureti, 1995.
IANCU, A., Creterea economic i mediul nconjurtor, Editura Politic, Bucureti, 1979.
MANOLIU, Mihai i IONESCU, Cristina, Dezvoltarea durabil i protecia mediului, H.G.A., Bucureti, 1998.
MARINESCU, Daniela, Dreptul mediului nconjurtor, Editura ansa, Bucureti, 1996.
PRVU, C., Ecologie General, Ed. Tehnic, Bucureti, 1999.
POPESCU, C-tin; CIUCUR, D. i POPESCU, I., Tranziia la economia uman, Editura Economic, Bucureti,
1996.
PUIA, I.; SORAN, V.; CARLIER, L. i ROTAR, I., Agroecologie i dezvoltare durabil, Editura Academic
Pres, Cluj-Napoca, 2001.
STUGREN, B., Ecologie teoretic, Editura Sarmis, Cluj Napoca, 1994.
TIMBERGEN, Jan, Restructurarea ordinii internaionale. Raport ctre Clubul de la Roma, Editura Politic,
Bucureti, 1978.
VDINEANU, A. .a., Dezvoltarea durabil, vol. I, (Teorie i practic), Editura Universitii Bucureti, 1999.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 180 din 180

Materiale de Formare Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Materiale de Formare Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIUNEA EUROPEAN GUVERNUL ROMNIEI Inovaie n administraie

Fondul Social European Ministerul Administraiei i Internelor Programul Operaional "Dezvoltarea

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

A. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE CA PROCES

B. ETICA N ADMINISTRAIA PUBLIC

D. CULTURA INSTITUIILOR PUBLICE

E. PRINCIPII, POLITICI, PROCEDURI, MANUAL DE BUNE PRACTICI

F. LIMITRI LEGALE I STRUCTURALE N ADMINISTRAIA PUBLIC

G. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE N ORGANIZAIE

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

G2. Consideraii strategice n planificarea forei de munc

H. PAI N PROCESUL DE RECRUTARE I SELECIE

N. MOTIVAIE SATISFACIE PERFORMAN

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

P. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI N ORGANIZAII

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

S1. De ce e important schimbarea?

V. DEZVOLTARE DURABIL, EGALITATE DE ANSE I PROTECIA MEDIULUI

A. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE CA PROCES

A1. CE ESTE ACESTA I CARE ESTE IMPORTANA SA?

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

O definiie simpl a rolului MRU ar putea fi:

A2. OBIECTIVELE MRU

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

Prioritile n continu schimbare

i mai ales ... lipsa susinerii din partea conducerii.

Principalele caracteristici ale MRU

Subliniaz importana angajamentului fa de obiectivele instituiei

A3. FUNCII DE RESURSE UMANE

Rolul serviciului de resurse umane

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

Politica/strategia i planificarea resurselor umane

Fig. 1: Schema procesului managementului resurselor umane

Salariai adaptai i competeni

Aprecierea Dezvoltarea Salariai competeni i nalt

Politica/strategia i planificarea resurselor umane

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

Procesul de planificare include:

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

Primirea i procesarea cererilor, respingerea celor care nu ndeplinesc criteriile prefereniale.

Relaiile cu angajaii/condiiile de serviciu

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

Sistemele de management al performanei sunt n general utilizate pentru:

Sntate i siguran/bunstarea personalului

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

Proceduri legate de disciplin sau nemulumiri

A4. PROVOCRI ALE MANAGEMENTULUI PUBLIC MODERN

Principalele provocri ale managementul public modern sunt:

Management general Corespondene de nivel ierarhic Managementul RU

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

Motivul pentru care exist Conformitatea cu politica de RU

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

Idem, Statutul funcionarilor publici, Editura Nemira, Bucureti, 1998.

B. ETICA N ADMINISTRAIA PUBLIC

B1. CONDUITA FUNCIONARULUI PUBLIC

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

Obiectivele declarate din Codul de conduita art. 2 sunt:

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

Normele cuprinse in categoria Dispozitii ce reglementeaza raporturile cu cetatenii au o strns legtur cu

a. obligaiile de conduit ale funcionarilor publici ca mandatari ai autoritii publice: