Academia de Studii Economice din București

Facultatea de Management
Managementul Serviciilor de Sănătate, 2020

Influența culturii organizaționale asupra performanțelor. Aspecte

particulare în organizațiile din domeniul sănătății

Masterand:
Vlăduț Andrei Buciu
 Rezumat

Prezenta lucrare îşi propune să analizeze numeroase aspecte cu privire la cultura

organizaţională precum şi la rolul pe care îl joacă aceasta în obţinerea performanţei oricărei
organizaţii. Pentru a realiza acest lucru am considerat că este necesară o scurtă definire şi
descriere a noţiunilor de cultură organizaţională, cultură managerială, şi performanţă, toate
aceste noţiuni având un rol deosebit de important în viaţa oricărei organizaţii.
Concluzia la care am ajuns este aceea că influen ţa managementului asupra culturii
organizaţionale duce la creşterea coeziunii între angaja ţi, precum şi la o cre ştere a performan ţei.

Introducere

Majoritatea definiţiilor ce au fost formulate de-a lungul timpului, referitoare la cultura

organizaţională au pornit de la câteva elemente comune: norme, valori şi atitudini. Aceste
elemente exprimă felul în care angajaţii dintr-o firmă se comportă şi lucrează. Cultura
organizaţională este un concept tot mai des utilizat, care face obiectul preocupărilor unui
număr tot mai mare de oameni. Ea constituie un element determinant pentru o organizaţie,
deoarece îi influenţează funcţionalitatea şi performanţele obţinute.

1. Definirea culturii organizaționale

Modul în care cultura este percepută diferă, astfel încât, în cadrul organizaţiei din care
facem parte cultura organizaţiei poate fi mai puţin vizibilă deoarece face deja parte din
existenţa noastră.
O cultură organizaţională care se doreşte a fi una de succes, încearcă să
îmbunătăţească vechile practici prin idei inovatoare. „Conducerii îi este adeseori mai uşor să
impună o politică nouă, decât să examineze pe îndelete şi să îmbunătăţească (sau să
construiască în mod adecvat) cultura organizaţională internă”( Dygert B.Charles şi Richard A.
Jacobs, 2006. p.23).

Elementele de bază ale unei culturi organizaţionale de succes sunt(Dygert B.Charles şi

Richard A. Jacobs, 2006. p.30):
 încrederea reciprocă
 integritatea personală
 acordul asupra sorţii împărtăşite
Cultura unei organizaţii este compusă din postulatele despre acţiunea colectivă, care se
manifestă prin:

Simboluri
Credinţe & Istorioare &
Valori Mituri
Elementele
componente
împărtăşite de Cultura Organizaţională
Fig.1 – Cultura organizațională
angajaţii
firmei aflate în strânsă
legătură cu cultura firmei:
 limbajul
folosit (forma Ritualuri & Ceremonii Norme de de adresare)
comportament
  obiceiuri, tradiţii, ritualuri, petreceri, etc.
 norme (regulamente de ordine interioară)
 set de valori urmărite (calitatea serviciilor furnizate)
 filozofia de viaţă a firmei (ex. Ford)
 regulile jocului (modul în care se desfaşoară activitatea firmei)
 climatul intern al întreprinderii (de cooperare, conflictual, etc)
 abilităţile moştenite de la o generaţie la alta (know-how, fără a fi înregistrată în
scris)
 experienţa căpătată.
 modele mentale (religia poate influenţa gândirea - Japonia, budismul)
 înţelesuri comune, create şi dezvoltate de-a lungul interacţiunilor reciproce.

2. Scurta comparaţie a culturii organizaţionale cu cea naţională

Problema influenţei culturii asupra organizării şi conducerii, asupra managementului

în general trebuie analizată din două puncte de vedere: cel al culturii nationale şi cel al culturii
organizaţionale. Deşi între cele două tipuri de culturi există o relaţie directă, şi deşi ele se
influenţează reciproc, nu sunt fenomene identice, ci sunt de natură diferită.
„Cultura reprezintă un construct social alcătuit din viziunea unei comunităţi umane,
valori şi norme, procese, mecanisme şi produse prin care o comunitate umană recunoaşte
(problematizează), interpretează şi răspunde(soluţionează) prin comportamente, valorico-
normativ constituite, la cerinţele sale de viaţă, ca urmare a unor procese de interacţiune şi
negociere socială”( Hoffman, 2004, p. 106).
Cultura se referă la modul de comportament care trebuie adoptat de către angajaţi atât
în procesul de muncă, cât şi în diferitele situaţii întâlnite în activităţile din cadrul organizaţiei.
Aşa cum arătam mai sus, deşi se poate spune că organizaţiile de succes au culturi similare,
acest lucru nu este deloc aşa. Diferenţa de cultură este determinată de factori precum
fondatorii organizaţiei, tehnologia, istoria organizaţiei şi psihologia acesteia.
Geert Hofstede (Geert Hofstede, 1990, pag 286-316) a observat în urma studiului
întreprins între angajaţii firmei IBM din peste 40 de ţări că, la nivel naţional, diferenţele
culturale constau mai mult în valori şi mai puţin în practici, în timp ce, la nivel de organizaţie,
acestea constau mai mult în practici şi mai puţin în valori. Întrebarea la care a incercat
Hofstede să răspundă pe tot parcursul lucrării este de ce unele organizaţii IBM din ţări diferite
sunt mai productive decât altele, deşi cultura organizaţională este aceeaşi, iar tehnicile de
recrutare sunt similare?
El a realizat un proiect de cercetare în care încearcă să răspundă la 3 întrebări, şi
anume: dacă cultura organizaţională poate fi măsurată cantitativ, dacă culturile
organizaţionale pot fi astfel măsurate, ce instrument de operaţionalizare poate fi folosit şi în ce
măsură pot fi comparate diferenţele dintre culturile diferitelor organizaţii?
Acest studiu empiric arată percepţii comune, practicate zilnic, ce fac parte din cultura
organizaţională. Măsurătorile referitoare la valorile angajaţilor diferă în funcţie de criteriile
demografice, de naţionalitate, vârstă şi educaţie. Valorile fondatorilor şi liderilor, devin astfel
practicile membrilor.
Hofstede a ajuns la concluzia că, managerul este influenţat în comportamentul său de
culturile naţionale şi organizaţionale. Angajaţii adoptă practicile organizaţiei, dar îşi păstrează
valorile culturii din care provin şi care îi caracterizează. Valorile pot fi observate de la modul
în care angajatul interacţionează cu superiorul direct, până la dorinţa de a întreprinde ceva pe
termen lung. Comportamentul cultural este dobândit în perioada timpurie, în interiorul
familiei şi al prietenilor şi mai apoi la şcoală. Practicile organizaţionale sunt învăţate prin
socializarea la locul de muncă.
 O cultură organizaţională nu şterge şi nu diminuează cultura naţională, ci uneori, ea
chiar menţine şi sporeşte diferenţele naţionale. Aşa cum culturile organizaţionale diferă de la
o zonă la alta, aşa diferă şi de la individ la individ, fiecare văzând mediul de lucru prin prisma
simţămintelor sale.
Studiile întreprinse în ultimii ani de către specialişti, au scos în evidenţă faptul că
există anumite modele culturale ce caracterizează diferitele naţiuni. Cultura naţională este
unul dintre determinanţii cei mai puternici ai culturii unei organizaţii.
Cultura organizaţională a unei firme poate fi determinată de: valorile şi obiectivele
conducerii firmei, de metodele de recrutare a angajaţilor, de instrumente şi proceduri. Unii
analişti consideră că mai multe tipuri de culturi pot coexista, deşi unul dintre ele este
întotdeauna dominant: pe rol, pe sarcină sau pe persoană.
“O cultură organizaţională a succesului reprezintă mai mult decât o tehnică a
managementului; este mai mult decât “planul ce trebuie îndeplinit luna aceasta”, pe care
angajaţii îl pot ignora şi de care conducerea poate să uite după un timp. Aceasta nu este un
simplu instrument sau o soluţie imediată: este un mod de viaţă (Dygert B.Charles şi Richard
A.Jacobs, 2006, p. 28). Autorii afirmă că trebuie schimbată în primul rând mentalitatea din
cadrul organizaţiei şi că cei cărora le pasă se pot distinge de cei delăsători prin cantitatea de
energie pe care o investesc în realizarea sarcinilor, fără însă a fi împinşi de la spate.
Organizaţiile cu o cultură puternică cunosc un proces intens de socializare a
angajaţilor, începând cu momentul selecţiei lor, până la cel în care se realizează promovarea
sau recompensarea. Integrarea constituie una din funcţiile majore ale unei culturi
organizaţionale.

3. Prezentarea elementelor culturii organizaționale

3.1 Simbolurile
Simbolurile reprezintă o componentă de bază a culturii organizaţionale. Rolul lor este
de a promova anumite valori în cadrul firmei, precum şi de a oferi înţelesuri comune
membrilor din cadrul organizaţiei, permiţându-le astfel să comunice între ei prin gesturi,
formule.
Marian Năstase, în lucrarea Cultura organizaţională şi managerială, împarte
simbolurile în: simboluri-acţiuni, simboluri verbale precum şi simboluri materiale (Năstase,
2004, p.42):

a) simboluri acţiuni: constau în comportamente, fapte ce transmit semnificaţii

majore componenţilor colectivităţii respective;
b) simboluri verbale: pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale, etc ;
c) simboluri materiale: arhitectură, birou, mobilier, îmbrăcăminte etc.

3.2 Credinţe şi valori

Credinţele şi valorile reprezintă percepţia angajaţilor referitor la mediul în care

evoluează grupul, precum şi la delimitarea a ceea ce este de acceptat şi ceea ce reprezintă o
ameninţare într-o organizaţie. Ele se formează sub influenţa tradiţiei şi a personalităţii
individuale. Cei care lucrează de mai mult timp în cadrul unei organizaţii, au tendinţa de a
păstra neschimbate tradiţiile, în timp ce noii veniţi doresc o schimbare a lucrurilor.
"Credinţele sunt exprimate prin propoziţii generale privind funcţionarea corectă a
mediului în care evoluează grupul" în timp ce "valorile reprezintă atitudini generale care se
impun membrilor colectivului (ex: atitudinea faţă de muncă, onoare, etică profesională etc)" –
(Bordean, 2004. p.230). Valorile unei firme sunt sintetizate în misiune şi viziune. Misiunea
desemnează ţinta spre care sunt concentrate eforturile angajaţilor, iar viziunea reflectă
definirea rezultatelor necesare în obţinerea succesului şi în creşterea profitului.
Condiţiile pe care trebuie să le întrunească un set de valori în viziunea lui Marian
Năstase sunt (Năstase, 2004, p.44):
 valorile sunt alese din mai multe alternative
 valorile trebuie să fie armonizate unele cu celelalte
 valorile trebuie să fie clar definite
 valorile trebuie să fie limitate ca număr
 valorile trebuie să fie realiste
 valorile trebuie să stimuleze performanţa
 valorile trebuie să fie atractive şi să genereze un set de mândrie
 valorile trebuie să poată fi comunicate
 valorile trebuie să poată fi scrise

Când valorile vor fi împărtăşite de toţi membrii unei organizaţii, ele se vor reflecta
implicit şi în deciziile şi acţiunile lor. Chiar dacă majoritatea firmelor sunt atente la valorile
propuse, puţine sunt cele care reuşesc să le şi implementeze. Obiectivele viitoare ale
organizaţiei trebuie armonizate cu interesele angajaţilor.

3.3 Normele de comportament

Normele au rolul de a guverna comportamentul angajaţilor; ele le indică ceea ce
trebuie să facă, să spună sau să creadă. Normele facilitează interacţiunea dintre membrii unei
organizaţii şi pot fi de două feluri: formale şi informale.
a) Normele formale (stabilite de firmă): sunt determinate de reglementări de
natură organizatorică: regulamente de organizare şi funcţionare, regulamente de ordine
interioară, fişele de post. Viorica Chişu (2002, p. 412) afirmă că normele formale cuprind
prevederi referitoare la: modul în care trebuie să se comporte angajaţii la serviciu, în
exercitarea atribuţiilor ce le revin; drepturile şi obligaţiile ce le revin în cadrul relaţiilor de
subordonare şi de coordonare; securitatea muncii; relaţiile cu clienţii sau colaboratorii firmei;
prezenţă; asigurarea confidenţialităţii informaţiilor şi secretului de serviciu; evaluarea
performanţelor şi acordarea recompenselor; sancţionarea greşelilor sau abaterilor de la
normele stabilite etc.
b) Informale (stabilite de membrii colectivităţii): nu sunt exprimate în scris, dar au
o mare influenţă asupra angajaţilor. Viorica Chişu (Chişu, 2002, pp. 412- 413) distige: modul
în care şefii trebuie să se comporte faţă de subalterni şi viceversa; stilul de muncă acceptat;
statutul, performaţa şi puterea; munca în echipă; comunicarea (sistemul de feedback); ambiţia
(exprimată sau mascată); gradul de formalism (în gesturi, vestimentaţie, în modul de
comportare în situaţii ce reprezintă o mare importaţă pentru majoritatea salariaţilor); inovarea
şi schimbarea etc.

4. Scurta introducere în cultura managerială

"Prin cultură managerială înţelegem, totalitatea credinţelor, valorilor, simbolurilor,

atitudinilor şi comportamentelor managerilor dintr-o organizaţie, care se reflectă în deciziile
şi acţiunile pe care aceştia le adoptă şi aplică pentru asigurarea unei dezvoltări competitive
a firmei" (Marian Năstase, 2004, cap. III).
Aşa cum rolul culturii organizaţionale este de a influenţa funcţionalitatea şi
performanţele obţinute în interiorul organizaţiei, rolul culturii manageriale şi al managerilor
este de a crea şi dezvolta o cultură organizaţională puternică.
 Cei mai mulţi manageri au foarte bine înrădăcinate credinţele, valorile şi
comportamentele companiei în care activează. Toate aceste norme sunt transmise în mod
formal şi informal noilor angajaţi. Aceştia adoptă setul cultural, pe care, la rândul lor, îl vor
transmite mai departe. O cultură managerială matură, poate face diferenţa între o organizaţie
de succes şi una falimentară.
În lucrarea profesorului Năstase, "Cultura organizaţională şi managerială", găsim
prezentate diferenţele de abordare între viziunea managerială clasică şi cea modernă.

Nr. Abordare managerială clasică Abordare managerială modernă

Crt.
1 Profitul este prima prioritate
2 Activele sunt reprezentate de elemente
fizice
3 Tehnologia este importantă
4 Persoanele de concepţie, de gândire
sunt diferite de executanţi
5 Producţia de masă
6 Marketing separat pentru clienţi şi
furnizori
7 Organizaţiile sunt controlate de ierarhii
şi compartimente funcţionale, separate
8 Măsurarea performanţelor se face
predominant în viziunea controlului,
cu dominaţia elementelor financiare
9 Economiile de scală sunt importante
Satisfacţia clientului este prima prioritate
Oamenii sunt activele
Cultura organizaţională este importantă
Executanţii şi persoanele de concepţie
sunt aceleaşi
Producţia suplă
Marketing integrat, pe bază de parteneriat
cu clienţii şi furnizorii
Organizaţiile se bazează pe lucrul în
echipă şi pe echipe multidisciplinare
Măsurarea performanţelor se face în
scopul perfecţionării activităţii, se
apelează la un evantai mai larg de
indicatori
Economiile de timp sunt importante

Figura 2: Diferenţe de abordare managerială

Nu în toate cazurile existenţa unor culturi organizaţionale şi manageriale puternice

sunt benefice firmei. O cultură care are din start o orientare greşită şi care vede lucrurile în
contradicţie cu cerinţele mediului de afaceri în care activează, va avea de pierdut.
Incapacitatea de a observa nevoile prezente şi viitoare ale organizaţiei vor duce la diminuarea
performanţelor acesteia.
Atunci când organizaţia trebuie să răspundă imediat unor schimbări, dar nu o face din
cauza unei culturi manageriale slabe, declinul performanţelor manageriale este unul sigur.

4.1 Modele culturale manageriale

Există în cadrul organizaţiilor 2 tipuri ideale de structuri, de-a lungul cărora pot fi
plasate majoritatea organizaţiilor. Structurile organizaţionale identificate de Tom Burns şi
G.M. Stalker (apud Chişu, 2002, p. 419) sunt:
a) Organizaţia mecanicistă
b) Organizaţia organică

a) Organizaţia mecanicistă: este structurată pe mai multe niveluri ierarhice, în care

fiecare membru are un rol bine definit, iar conducerea generală revine managementului de
vârf. Comunicarea se realizează pe verticală, iar elementele definitorii sunt supunerea şi
ascultarea dintre superiori şi subordonaţi.
 b) Organizaţia organică: se află într-o continuă schimbare, este extrem de mobilă, iar
accentul este pus mai mult pe cooperare decât pe ierarhie. În acest tip de organizaţii nu există
organigrame prin care să fie precizate funcţiile şi responsabilităţile fiecărui angajat.

Psihosociologul Gert Hofstede a identificat patru dimensiuni care diferenţiază culturile

organizaţiilor (apud Chişu, 2002, p.421):
a) Raza de acţiune a puterii: se referă la gradul în care membrii organizaţiilor
acceptă distribuţia inegală a puterii.
b) Evitarea incertitudinii: felul în care organizaţia face faţă situaţiilor noi
c) Individualismul: măsura în care cultura organizaţiei încurajează problemele
individuale în opoziţie cu cele de grup.
d) Masculinitatea: abordarea angajaţilor în funcţie de diferenţele de gen.

4.2 Cultura managerială - factor motivaţional puternic pentru obţinerea de

performanţe

Culturile manageriale cuprind nevoile şi aspiraţiile personalului de conducere dintr-o

firmă şi reflectă personalitatea fondatorilor sau a liderilor puternici, influenţând substanţial
deciziile şi acţiunile managerilor de pe diferitele nivele ierarhice. Ele determină ca, în
procesul de formare, modelare a culturii organizaţionale, managerii să descopere o sursă
puternică de motivare ca “actori” ce contribuie la realizarea acesteia. Managerii pot contribui
la stabilirea unor norme şi standarde, în conformitate cu valorile lor faţă de care să fie evaluaţi
şi motivaţi, atât ei cât şi colegii lor.
Multe culturi reprezintă un mediu propice pentru stimularea managerilor şi pentru
recunoaşterea performanţelor acestora. În firmele performante, a fi un manger, se reflectă
evident în imaginea pe care acesta o proiectează asupra acelora cu care vine în contact, fie din
interiorul sau exteriorul firmei.
Acolo unde mediul este stimulativ, comunicarea cu ceilalţi manageri este bună, există
chiar şi o anumită formă de concurenţă internă, iar managerii vor fi stimulaţi de a se implica
cât mai mult în viaţa firmei, de fi inovativi, întreprinzători, de a-şi asuma riscuri care să le
ofere satisfacţii prin rezultatele obţinute.
Rezultatele obţinute de predecesori sau de colegii din echipa managerială, precum şi
standardele informale stabilite în firmă, impun o anumită prestaţie managerilor, o permanentă
dovedire a statutului câştigat de a fi în echipa de manageri a firmei, lucru ce le marchează
major abordările şi comportamentul în relaţiile cu ceilalţi.

4.3 Cultura managerială – favorizant al învăţării organizaţionale

În prezent organizaţiile se bazează tot mai mult în evoluţia lor pe cantitatea şi calitatea
informaţiilor vehiculate pe plan intern şi extern. Mai mult, se consideră că asistăm acum la o
trecere de la societatea bazată pe informaţii la societatea bazată pe cunoştinţe.
În aceste condiţii gradul de deschidere al managerilor este de natură să favorizeze
obţinerea şi diseminarea de informaţii în mediul organizaţional, cât şi vehicularea
informaţiilor între organizaţie şi mediul extern.
Prin rolurile îndeplinite de monitor şi diseminator de informaţii, managerii pot asigura
o circulaţie rapidă şi de calitate a informaţiilor la diferitele nivele ierarhice, oferind
posibilitatea salariaţilor de a-şi îmbunătăţi cunoştinţele, atât în mod formal cât şi informal.
Cultura managerială îşi pune amprenta şi asupra atitudinii pe care managerii o au faţă
de procesul de pregătire şi perfecţionare a angajaţilor. Aceştia au astfel posibilitatea să-şi
realizeze sarcinile la un nivel superior. Prin amplificarea accesului la informaţii a salariaţilor
sunt favorizate procesele de învăţare organizaţională şi inovare în toate domeniile de
activitate.
4.4 Cultura managerială - armonizare a valorilor în cadrul organizaţiei

Cultura organizaţională acţionează în direcţia asigurării unui echilibru dinamic între

valorile organizaţiei şi valorile membrilor săi. Fluxurile de personal la toate nivelele
organizaţiei determină pătrunderea în cadrul acesteia atât a unor valori, norme, cu efect
pozitiv şi negativ asupra activităţilor acesteia. De aceea, cultura managerială se comportă ca şi
un filtru ce încearcă să reţină doar elementele ce adaugă valoare organizaţiei.
Mai mult, ea trebuie să găsească echilibrul între stabilitate şi turbulenţă, între
continuitate şi schimbare, păstrând anumite elemente de esenţă şi schimbând altele, ce nu mai
corespund realităţilor organizaţiei.

4.5 Cultura managerială - determinant major în obţinerea avantajului competitiv

Una dintre cele mai vehiculate idei cu privire la cultura organizaţională este aceea că o
cultură organizaţională puternică poate reprezenta o sursă majoră pentru avantajul competitiv
al acesteia.
O prezumţie din ce în ce mai des întâlnită la managerii diferitelor firme este aceea că
există o relaţie directă şi pozitivă între o cultură organizaţională puternică şi performanţele
firmei, văzute din punct de vedere al profitului, productivităţii şi creativităţii. Acest fapt a
determinat numeroase companii să iniţieze programe de “remodelare a culturii
organizaţionale”, “dezvoltare a culturii organizaţionale”, “revoluţii culturale” etc.
Culturile organizaţionale au nevoie de lideri care să le ajute să progreseze, să se
dezvolte. Altfel, după o perioadă de timp ea se va afla în dezacord atât cu obiectivele
organizaţiei, cât şi cu condiţiile mediului extern. Stabilirea şi introducerea unor valori noi nu
este o sarcină uşoară pentru un lider. Dar ea trebuie să fie una dintre preocupările principale
ale acestuia. De multe ori el apelează la diferite simboluri pentru a-şi consolida mesajele către
susţinători.
Cultura organizaţională acţionează şi ca un sistem de referinţă, ce stabileşte cine este
în interiorul său şi cine în afară. Valorile, atitudinile, normele de conduită ne determină
modalităţile în care tratăm pe ceilalţi, în cine avem încredere, cine este sau nu de încredere, ce
rezultate sunt apreciate şi recompensate.
Caracteristicile culturii organizaţionale sunt relevate de o multitudine de elemente
organizaţionale, de la strategia firmei la atributele individuale, ritualurile şi ceremoniile din
firmă.
Există o serie de factori ce îşi pun amprenta asupra evoluţiei culturii organizaţionale, a
leadershipului necesar pentru modelarea acesteia:
• schimbări în caracteristicile forţei de muncă - aceasta devine mai în vârstă, mai
educată, mai diversă, cu o implicare mai mare a femeilor etc.
• etica muncii -este o componentă tot mai dezbătută în cadrul firmelor, accentuându-
se necesitatea existenţei unui ghid de comportament etic la locul de muncă;
• dezvoltarea tehnologiei informaţionale, a comunicaţiilor;
• introducerea pe scară largă a calculatorului, ceea ce conduce la o anumită izolare a
forţei de muncă ;
• internaţionalizarea activităţilor pentru o mare parte a firmelor; globalizarea
pieţelor.

Cultura organizaţională îi ajută pe membrii săi să perceapă şi să înţeleagă anumite

evenimente, fenomene, situaţii organizaţionale şi să-i determine să acţioneze în anumite
modalităţi, ce sunt acceptate de către grup. Pentru a modela cultura organizaţională ,
managerii utilizează o gamă diversă de mecanisme, intenţionate să dezvolte un spirit de
unitate şi distinctivitate a grupului de ceilalţi. Ei îşi comunică viziunea, valorile pe care doresc
să le consolideze în firmă prin misiunea firmei, obiectivele acesteia, diferite modalităţi de
acţiune, modul de construire, sistemul motivaţional, proceduri specifice de recrutare, selecţie,
angajare şi integrare a persoanelor etc.
Se poate spune şi că, cultura organizaţională este punctul în care filosofia vine contact
cu organizaţia. De asemenea, cultura are în vedere etica, standardele şi judecăţile de valoare
ce se manifestă în firmă.
Uneori, managerii eşuează în conducerea unei organizaţii pentru că atunci când
realizează că au sprijinul unei mari părţi a salariaţilor, ei presupun automat că aceştia ştiu şi ce
au de făcut. Lucru care se poate întâmpla să fie fals şi să genereze numeroase confuzii şi o
stagnare a firmei. În acest proces, managerii nu trebuie să creeze doar un set de aşteptări, ci şi
să prezinte şi modalităţile prin care ele vor fi satisfăcute, astfel încât să-şi motiveze
corespunzător susţinătorii şi să-i dirijeze către realizarea obiectivelor stabilite.

5. Legătura dintre cultura managerială şi performanţa organizaţională

Cultura organizaţională şi cultura managerială ne preocupă nu doar ca sistem de sine

stăttător ci, în special, prin prisma impactului pe care aceste construcţii economice,
manageriale, sociale, le au asupra modului de stabilire şi realizare a obiectivelor firmei.
Pentru a defini performanţele firmei, au fost utilizate o diversitate de termeni,
concepte şi definiţii. La fel ca şi in cazul culturii, este dificil de găsit o definiţie general
acceptată cu privire la performanţele unei firme.
Tannenbaum şi Schimdt (1958) au fost printre primii care au studiat eficacitatea
organizaţională utilizând măsurători specifice, cantitative. Ei au descris abordările comune cu
referiri în general la atingerea obiectivelor, cu focalizare asupra „productivităţii muncii,
profitului net, gradului în care organizaţia îşi îndeplineşte misiunea şi succesul ei în menţinere
sau creştere”. Autorii consideră că eficacitatea organizaţională poate fi definită ca „ gradul în
care o organizaţie, ca un sistem social, cu anumite resurse şi mijloace îşi realizează
obiectivele ”.
Seashore (1997) argumentează că utilizarea unui singur criteriu pentru performanţă
este mai puţin viabilă decât utilizarea mai multor criterii ce pot caracteriza superior
„ performanţa netă” sau de „ ansamblu ”.
De asemenea, el afirmă că „organizaţiile au mai multe obiective, nu numai unul şi că
acestea sunt uneori incompatibile sau se realizează în perioade de timp diferite, ca urmare a
unor ierarhizări ale acestora ”.
Zammuto(1982) argumentează că, deoarece organizaţiile au obiective diverse, adesea
divergente, nu poate fi utilizat un singur model pentru a măsura eficacitatea.
Denison(1984) a încercat să explice unele dintre problemele cauzate de considerarea
cu precădere a datelor financiare. El spune că „ organizaţiile au o diversitate de stakeholderi şi
că orice modalitate de măsurare a performanţei poate să-i nemulţumească pe unii sau pe alţii .
Acţionarii preferă dividendele, dar managerii le privesc ca pe nişte costuri şi, în
consecinţă, ei preferă profiturile, creşterea şi potenţialul. Preocupările pentru profiturile
trimestriale vor afecta negativ investiţiile pe termen mediu şi lung ”( Denison, 1984).
De aceea, conchide el, întregul concept de eficacitate financiară este un paradox.
Atunci când avem de a face cu mai mulţi stakeholderi trebuie să fim atenţi cum definim
eficacitatea şi pe cine priveşte ea în special.
În ciuda acestor diferenţe, există totuşi modele cu privire la elementele ce vizează
eficacitatea organizaţională. O trecere în revistă a literaturii de specialitate sugerează că există
cel puţin patru modele sau abordări:
• modelul privind “gradul de realizare al obiectivelor” - se concentrează pe
rezultatele finale şi consideră eficacitatea ca fiind realizarea unui set specific de obiective
organizaţionale;
• modelul “sisteme naturale” sau “deschise” – se concentrează pe intrările de
resurse sau mijloace şi interacţiunile organizaţiei cu mediul extern. Păstrarea unui echilibru
organizaţional este ceea ce se doreşte, iar stabilitatea şi creşterea sunt măsurile principale ale
eficacităţii ;
• modelul „ proces de decizie internă” -se bazează pe sistemele informaţional şi
decizional şi eficacitatea este văzută în funcţie de cât de bine sunt realizate aceste procese ;
• modelul „ comportamentelor strategice ” -se bazează pe relaţiile cu
stakeholderii interni şi externi şi consideră eficacitatea ca fiind măsura în care nevoile şi
dorinţele acestora sunt satisfăcute.
În 1983, Denison a desfăşurat un studiu asupra culturii şi performanţei a 34 de firme,
obţinând o serie de rezultate ce au sprijinit afirmaţia lui Deal şi Kennedy, potivită cărora,
„cultura organizaţională are o legătură foarte strânsă cu performanţa firmelor ”. Deşi în
studiul său Denison a utilizat elemente financiare pentru măsurarea performanţei care, după
cum accepta şi el, pot suferi diverse influenţe depinzând de specificul industriei, ciclul
economic şi obiectivele financiare, totuşi, el a relevat corelaţii semnificative între cultură şi
performanţă.
Schein îşi construieşte modelul pentru a lega eficacitatea de o serie de valori specifice.
El se concentrează pe rolul culturii organizaţionale ca un mecanism cheie ce permite
organizaţiei să se adapteze, să acţioneze şi să supravieţuiască. Schein consideră că problema
supravieţuirii organizaţiei este factorul principal ce modelează cultura grupului. Misiunea,
sarcinile de bază şi eforturile membrilor gravitează în jurul acestei probleme.
Prezumţiile de bază despre „ ce” şi „ cum” sunt critice pentru modul în care o
organizaţie acţionează suficient de bine pentru a supravieţui pe termen lung şi a se dezvolta.
Un al doilea rol important pentru cultura organizaţională îl reprezintă modul în care
dezvoltarea relaţiilor pe plan intern între membrii grupului, rol ce este văzut ca fiind decisiv
pentru performanţa sa.
Coyler a desfăşurat un studiu privind relaţia dintre cultura organizaţională şi
performanţele organizatorice, cu rezultate ce au sprijinit concluziile anterioare. Coyler a
utilizat atât elementele financiare cât şi nonfinanciare pentru a studia 72 de magazine cu
vânzare cu amănuntul. Ea a descoperit că acolo unde percepţia managerilor era armonizată cu
cea a subordonaţilor, a fost relevată o relaţie semnificativă între cultura organizaţională şi
performanţele obţinute.
Se apreciază adesea că firmele ce beneficiază de culturi organizaţionale puternice
obţin performanţe superioare celorlalţi competitori. Cauza majoră a acestui fenomen ar fi că
aceste culturi tind să alinieze, să direcţioneaze şi să energizeze membrii firmei către atingerea
unor obiective specifice. Lucrul însă adevărat, doar în măsura în care aceste obiective
reprezintă obiective importante ale firmei, stabilite în strategii şi politici atât la nivelul global,
cât şi parţial, pe funcţiuni sau pe alte considerente.
Performanţa nu va fi stimulată dacă atitudinile, comportamentele şi metodele utilizate
în afaceri nu sunt corelate cu nevoile reale ale firmei. În acest caz culturile puternice pot
determina ca oamenii de valoare să acţioneze în maniere care sunt mai degrabă distructive
decât promotoare, subminând capacitatea concurenţială a firmei.
Culturile manageriale neadaptative pot lua o diversitate de forme. În marile firme ele
sunt adesea caracterizare prin aroganţă, individualism, tind să creeze structuri birocratice,
interesul pentru ceilalţi stakeholderi se manifestă doar prin prisma interesului personal.
În astfel de culturi, managerii tind să ignore schimbările contextuale relevante şi să
răspundă adecvat prin strategii şi alte practici organizaţionale. Ei crează un cadru dificil de
exprimare şi pentru ceilalţi din jurul lor şi în special pentru cei ce cred în buna lor credinţă.
Mai mult, ei chiar pot afecta valorile, atitudinile şi comportamentele celor care încearcă să
acţioneze în direcţia bună impusă de realitărţile mediului de afaceri.
În culturile manageriale care încearcă să prevadă şi să adapteze schimbările
contextului în care evoluează, managerii monitorizează cu atenţie atât factorii externi, cât şi
pe cei interni organizaţiei, iniţiază schimbări şi încurajează manifestarea leadershipului la
toate nivelele ierarhice.
Aceste comportamente par să fie determinate de un sistem de valori care accentuează
legitimitatea satisfacerii cerinţelor stakeholderilor firmei, a căror cooperare este vitală pentru
evoluţia firmei. Valorile accentuează, de asemenea, importanţa proceselor şi a oamenilor ce
pot determina schimbări benefice pentru firmă.
Un astfel de sistem de valori, de multe ori scris şi promovat sub diferite forme, poate
părea vag, idealist sau chiar religios (exemplu: “Tratează-i pe alţii aşa cum vrei să fii şi tu
tratat!”). Aceasta în special în cazul în care managerii nu reuşesc să afişeze ei atitudini şi
comportamente care să reflecte valorile pe care declară în mod oficial că îşi bazează
activitatea. Prezentăm în continuare un model de păstrare a culturii ce stimulează
performanţele ( Handy, 1995):

Fig 3 Model pentru consolidarea culturii manageriale ce stimulează performanţa

6. Cultura organizațională a organizaţiilor din sănătate

6.1 Aspecte generale ale sistemului spitalicesc

Spitalul este o instituţie specializată în ocrotirea sănătăţii populaţiei. „Naşterea

spitalului ca instituţie a fost asociată cu creştinismul, ale cărui dogme accentuau necesitatea
acordării de ajutor celor în suferinţă.” ( Rădulescu, S., 2002). În trecut, secole de-a rândul
spitalele au fost aşăzăminte pentru cei bolnavi şi săraci. Datorită iniţiativei unor oameni de
bine, spitalul era un loc al binefacerii în folosul nevoiaşilor. La început, activitatea spitalelor a
fost sub autoritatea ecleziastică.
 În epoca modernă, spitalul s-a impus atenţiei colective şi din lăcaş caritabil s-a
transformat în ceea ce este acum: instituţie sanitară publică sau privată, înfiinţată cu scopul
acordării de servicii medicale celor bolnavi.

Complexitatea activităţilor desfăşurate în mediul spitalicesc, a impus existenţa unei

duble autorităţi cea medicală şi cea administrativă, astfel „numeroase sarcini privind
organizarea „formală” a actului medical (administrarea resurselor, a echipamentelor, a
clădirilor) se includ în atribuţiile administraţiei „birocratice”, care intră adeseori în conflict
cu autoritatea medicală.” ( Rădulescu, S., 2002)

Sistemul medical se confruntă în primul rând cu problemele economiei sănătăţii.

Eficienţa şi eficacitatea activităţii medicale are accente economice contextuale
umanitarismului. Dreptul la sănătate este al fiecărui om, „este unul dintre drepturile
fundamentale ale fiecărei fiinţe umane, fără a se ţine seama de sex, religie, convingeri
politice, condiţii economice sau sociale. (...) Cuceririle obţinute de fiecare stat în promovarea
şi protecţia sănătăţii constitue o valoare universală”2, se menţionează în statutul Organizaţiei
Mondiale a Sănătăţii.

Finanţarea seviciilor medicale se realizează din surse private: plăţi directe efectuate de
pacienţi şi asigurările voluntare sau din surse publice: asigurări obligatorii şi din bugetul de
stat. Organizarea serviciilor medicale în relaţie cu modul lor de finanţare determină existenţa
a trei variante posibile ale serviciilor de sănătate: publice, private non-profit, private bazate pe
profit.

6.2 Caracteristici organizaţionale ale spitalului

În ceea ce priveşte diviziunea muncii din spital, aceasta implică un „sistem stratificat
de funcţii şi roluri în concordanţă cu gradul de calificare profesională a personalului şi cu
activităţile îndeplinite, sistem care are, în linii mari, următoarea alcătuire:
 aparatul medical propriu-zis (medici);
 aparatul auxiliar, cu funcţii directe de îngrijire şi supravegere medicală (asistentele,
surorile, personalul calificat pentru terapie;
 aparatul paramedical (personalul care deserveşte laboratoarele sau manevrează
echipamentul;
 aparatul administrativ (alcătuit din persoanele care îndeplinesc sarcini legate de
gospodărirea şi de administrarea resurselor sau bunurilor.” ( Rădulescu, S., 2002)
Termenul de aparat relevă dinamica activităţii unui spital, acţiunea de grup. Actul
medical se desfăşoara sub autoritatea medicului, dar asupra acestei autorităţi poate interveni
experienţa profesională, o formă de „control colegial” din partea colectivului de medici din
cadrul spitalului. „Supravegherea colegială nu constă din forme de evaluare formală, ci
dintr-o serie de atitudini şi aprecieri faţă de competenţa medicului, faţă de capacitatea sa de
a pune un diagnostic cât mai exact de la primul contact cu bolnavul, de a fixa un tratament
corect, iar în cazul personalului de îngrijire (asistente, surori etc.),capacitatea de a realiza
acţiuni cât mai rapide şi cât mai exacte evitând erorile” (Rădulescu, S., 2002). Acest sistem
sugerează o dublă autoritate profesională (formală şi informală) prin care se îmbunătăţeşte
actul medical. Din punctul nostru de vedere, evaluarea reciprocă, între medici, este de bun
augur.
Scopul principal al activităţii medicale, trebuie să fie de îngrijire a bolnavilor şi
minimizarea riscurilor de agravare a bolii. Conflicul între scopul „birocratic” şi scopul
medical este general valabil: fondurile băneşti insuficiente, acest fapt implicând negocieri
 permanente între reprezentaţii spitalelor şi cei care dau banii: Casele Naţionale de Asigurări
de Sănătate, Ministerul Sănătăţii, Consiliile locale şi judeţene etc. Totul este reglementat prin
Contractul Cadru, bazele contractuale se emit anual prin Hotărâre de Guvern. Managerul
spitalului este în masură să negocieze sumele necesare finanţării activităţilor spitaliceşti.
Mediul cultural în care funcţionează organizaţia are o influenţă deosebită asupra
structurii şi funcţionării instituţiei. Atitudinea beneficiarilor de servicii medicale şi relaţiile cu
autorităţile locale, determină membrii organizaţiei spitalului să adopte o conduită profesională
onestă. Îngrijirile medicale sunt armonizate convingerilor şi mentalităţii localnicilor. Mediul
şi specificul zonei în care este amplasată instituţia, dă anumite caracteristici în ceea ce
priveşte alimentaţia şi comportamentul pacienţilor. Personalul medical creează un echilibru
între mediul spitalicesc şi cel exterior, astfel încât pacienţii să se adapteze mai uşor.

Concluzii:

Concentrandu-ne pe cele prezentate mai sus, pot apărea mai multe concluzii:
 cultura organizațională (inovație și asumarea riscurilor, atenție la detalii, orientare spre
rezultate, orientare către oameni, orientare în echipă, agresivitate și stabilitate) au un impact
semnificativ în îmbunătățirea organizațională angajament (angajament continuu, angajament
normativ, angajament afectiv).
 cultura organizațională are o influență semnificativă în îmbunătățirea performanței
angajaților (calitate, cantitate, actualitatea și eficiența costurilor, necesitatea supravegherii și
deficiențele interpersonale).
 Rezultatele acestui studiu au constatat, de asemenea, că angajamentul organizației are
un efect semnificativ în îmbunătățirea performanței angajaților, precum și angajamentul
organizației are un rol semnificativ ca variabilă între cultura organizațională și performanța
angajaților.
Consider că pentru a îmbunătăți performanțele angajaților din spitale, este necesar să
se crească cultura organizațională și angajamentul angajaților.
Bibliografie:

Anghel, Petre, 2005. Tehnici de redactare. Cernica: EITA.

Bordean, Ioan, 2004. Management Organizaţional. Bucureşti: Tipografia Galaţi.
Chelcea, Septimiu, „Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative si
calitative”, Editura Economica, Bucuresti, 2004
Chişu, Viorica Ana (coord), 2002. Managementul specialistului în resurse umane.
Bucureşti: Casa de Editură Irecson.
Constantin, Dumitru şi Sorin Ionescu, 2003. Managementul Organizaţiilor. Bucureşti:
Editura Cartea Universitară.
Coteanu, Ion, Luiza Seche şi Mircea Seche, 1998, Dicţionarul Explicativ al Limbii
Române. Ediţia a2-a, Bucureşti: Univers Enciclopedic.
Denison, M., Performances and Management of Values, Macmillan College
Publishing, New York, 1984
Farbey, A.D., 2005, Publicitatea eficientă. Noţiuni fundamentale. Bucureşti: Editura
Niculescu.
Handy, Ch., Gods of Management, Arrow Books Ltd., London, 1995;
Hoffman, Oscar, 2004. Sociologia Organizaţiilor. Bucureşti: Editura Economică.
Hofstede, Geert, 1990. Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and
Quantitative Study Across Twenty Cases. Administrative Science Quaterly, Vol. 35,
No.2, pp. 286- 316.
Iacob, Dumitru. Curs de Managementul Organizaţiilor.Comunicare organizaţională.
SNSPA – Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice.
Iliescu, Dragoş şi Dan Petre, 2004, Psihologia reclamei şi a consumatorului.
Psihologia consumatorului. Bucureşti: Comunicare.ro.
Johns, Gary, 1996. Comportament organizaţional. Bucureşti: Editura Economică.
Kotler, Philip, 1998. Principiile marketingului. Bucureşti : Editura Teora.
Leovaridis, Cristina, 2007. Industria publicităţii. O abordare organizaţională.
Bucureşti: Editura Universitară.
Mărginean, Ion, 2000. Proiectarea cercetării sociologice. Iaşi: Editura Polirom.
Miftode, Vasile, 1995. Metoda sociologică- Metode şi tehnici de cercetare
sociologică. Galaţi: Editura Porto- Franco.
Năstase, Marian, 2004. Cultura organizaţioanlă şi managerială. Modalităţi de
manifestare a culturii organizaţionale. Bucureşti: [f.e.]
Petre, Dan şi Mihaela Nicola, 2004. Introducere în publicitate. Bucureşti: Editura
Comunicare.ro.
Perpelea Nicolae Imagini ale sociologiei contemporane. Idei, concepte, metodologie,
Editura Ars Docendi, Bucureşti, 2007
Popescu, A., 2006, Diferenţe de gen în managementul performanţei, Editura CPE-
Centrul Parteneriat pentru Egalitate
Preda, Marian, 2006. Comportament Organizaţional: teorii, exerciţii şi studii de caz.
Iaşi: Editura Polirom.
Rădulescu, M. Sorin Sociologia sănătăţii şi a bolii, Editura Nemira, Bucureşti, 2002
Vlăsceanu, Mihaela, 2003. Organizaţii şi comportament organizaţional. Bucureşti:
Editura Polirom.
Vlăsceanu, Mihaela, 2002. Organizaţiile şi cultura organizării. Ediţia a2-a. Bucureşti:
Editura Trei.
Vlăsceanu, Mihaela, 1993. Psihosociologia Organizaţiilor şi conducerii. Bucureşti:
Editura Paiadeia.
Tannenbaum, R., Schimdt, H., 1958. How to Choose A Leadership Pattern, Harvard
Business Review, March/April.
Seashore, C., Weinberg, G., 1997. The Art of Giving and Receiving Feedback,
Bingham House Books, Columbia.