Lucrul Individual la disciplina

Management
Tema: Rolul culturii organizaționale în creșterea performanțelor
întreprinderii.

Chişinău-2020
Cuprins

Introducere

Capitolul I : Aspecte teoretice cu privire la cultura organizaţională şi performanţă

1. Definirea culturii organizaţionale

2. Noţiuni generale despre performanţă

Capitolul II: Legatura dintre cultura organizaţională şi performanţă.

Concluzii

Bibliografie
Introducere
Actualitatea și importanța temei rezulta din nevoia oricarei structuri de a progresa
permanent. O companie nu poate sta pe loc, ea mereu se misca spre progres sau spre regres.
In cautarile lor pentru imbunatatirea functionalitatii intreprinderii gestionarii au analizat cele
mai bune exemple si au cautat sa adapteze elementele cele mai progresiste. Unul din
instrumentele pentru sporirea performantei este si cultura organizationala.

Scopul lucrarii este să răspundă la o serie de întrebări cu privire la cultura organizaţională

precum şi la rolul pe care îl joacă aceasta în obţinerea performanţei oricărei organizaţii.

Obiectul de studiu este rolul culturii organizaționale în creșterea performanțelor

întreprinderii.

Metode de cercetare: Studierea infromațiilor despre obiectul de studiu. Prelucrare şi analiză

a acestora în concordanţă cu obiectivele proiectului.
 I: Aspecte teoretice cu privire la cultura organizaţională,
managerială şi performanţă

1. Definirea culturii organizaţionale

Majoritatea definiţiilor ce au fost formulate de-a lungul timpului, referitoare la cultura

organizaţională au pornit de la câteva elemente comune: norme, valori şi atitudini. Aceste
elemente exprimă felul în care angajaţii dintr-o firmă se comportă şi lucrează. Cultura
organizaţională este un concept tot mai des utilizat, care face obiectul preocupărilor unui
număr tot mai mare de oameni. Ea constituie un element determinant pentru o organizaţie,
deoarece îi influenţează funcţionalitatea şi performanţele obţinute.

Cultura Organizaţională = cultura unei organizaţii se compune din totalitatea valorilor,

normelor, cutumelor, simbolurilor, din limbajul specific/jargonul, ritualurile, miturile şi
legendele, sistemul de control, documentele şi tehnologia organizaţiei şi a membrilor
acesteia şi din comportamentele acestora.
M. Preda, 2006

Cultura Organizaţională = set de credinţe împătrăşite de cea mai mare parte a

personalului unei organizaţii, referitoare la felul cum trebuie să se comporte angajaţii în
procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi sarcini pe care le au de realizat.
N. Oliver şi J. Lowe, 1991

Cultura Organizaţională = ansamblu de valori, credinţe şi sensuri majore împărtăşite de

membrii unei organizaţii.
M.J. Stahl şi D.W. Grigsby, 1992
 Modul în care cultura este percepută diferă, astfel încât, în cadrul organizaţiei din care
facem parte cultura organizaţiei poate fi mai puţin vizibilă deoarece face deja parte din
existenţa noastră.
O cultură organizaţională care se doreşte a fi una de succes, încearcă să
îmbunătăţească vechile practici prin idei inovatoare. „Conducerii îi este adeseori mai uşor să
impună o politică nouă, decât să examineze pe îndelete şi să îmbunătăţească (sau să
construiască în mod adecvat) cultura organizaţională internă” (Dygert B.Charles şi Richard A.
Jacobs, 2006. p.23). Elementele de bază ale unei culturi organizaţionale de succes sunt (idem,
p.24):
 încrederea reciprocă
 integritatea personală
 acordul asupra sorţii împărtăşite
Cultura unei organizaţii este compusă din postulatele despre acţiunea colectivă, care se
manifestă prin:

Simboluri
Credinţe & Istorioare &
Valori Mituri

Cultura
Organizaţională

Ritualuri & Ceremonii Norme de

comportament
 Elementele componente împărtăşite de angajaţii firmei aflate în strânsă legătură cu cultura
firmei:
 limbajul folosit (forma de adresare)
 obiceiuri, tradiţii, ritualuri, petreceri, etc.
 norme (regulamente de ordine interioară)
 set de valori urmărite (calitatea serviciilor furnizate)
 filozofia de viaţă a firmei (ex. Ford)
 regulile jocului (modul în care se desfaşoară activitatea firmei)
 climatul intern al întreprinderii (de cooperare, conflictual, etc)
 abilităţile moştenite de la o generaţie la alta (know-how, fără a fi înregistrată în
scris)
 experienţa căpătată.
 modele mentale (religia poate influenţa gândirea - Japonia, budismul)
 înţelesuri comune, create şi dezvoltate de-a lungul interacţiunilor reciproce.

2 Prezentarea elementelor culturii organizaţionale

Simbolurile
Simbolurile reprezintă o componentă de bază a culturii organizaţionale. Rolul lor este
de a promova anumite valori în cadrul firmei, precum şi de a oferi înţelesuri comune
membrilor din cadrul organizaţiei, permiţându-le astfel să comunice între ei prin gesturi,
formule.
Marian Năstase, în lucrarea Cultura organizaţională şi managerială, împarte
simbolurile în: simboluri-acţiuni, simboluri verbale precum şi simboluri materiale (Năstase,
2004, p.42):

a) simboluri acţiuni: constau în comportamente, fapte ce transmit semnificaţii

majore componenţilor colectivităţii respective;
b) simboluri verbale: pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale, etc ;
c) simboluri materiale: arhitectură, birou, mobilier, îmbrăcăminte etc.

Un exemplu elocvent de simbol constituit din emblema firmei îl reprezintă autoturismul

Juguar; emblema este reprezentată chiar de acest animal sălbatic.
 Credinţe şi valori
Credinţele şi valorile reprezintă percepţia angajaţilor referitor la mediul în care
evoluează grupul, precum şi la delimitarea a ceea ce este de acceptat şi ceea ce reprezintă o
ameninţare într-o organizaţie. Ele se formează sub influenţa tradiţiei şi a personalităţii
individuale. Cei care lucrează de mai mult timp în cadrul unei organizaţii, au tendinţa de a
păstra neschimbate tradiţiile, în timp ce noii veniţi doresc o schimbare a lucrurilor.
"Credinţele sunt exprimate prin propoziţii generale privind funcţionarea corectă a
mediului în care evoluează grupul" în timp ce "valorile reprezintă atitudini generale care se
impun membrilor colectivului (ex: atitudinea faţă de muncă, onoare, etică profesională etc)" –
(Bordean, 2004. p.230). Valorile unei firme sunt sintetizate în misiune şi viziune. Misiunea
desemnează ţinta spre care sunt concentrate eforturile angajaţilor, iar viziunea reflectă
definirea rezultatelor necesare în obţinerea succesului şi în creşterea profitului.
Condiţiile pe care trebuie să le întrunească un set de valori în viziunea lui Marian
Năstase sunt (Năstase, 2004, p.44):
 valorile sunt alese din mai multe alternative
 valorile trebuie să fie armonizate unele cu celelalte
 valorile trebuie să fie clar definite
 valorile trebuie să fie limitate ca număr
 valorile trebuie să fie realiste
 valorile trebuie să stimuleze performanţa
 valorile trebuie să fie atractive şi să genereze un set de mândrie
 valorile trebuie să poată fi comunicate
 valorile trebuie să poată fi scrise

Când valorile vor fi împărtăşite de toţi membrii unei organizaţii, ele se vor reflecta
implicit şi în deciziile şi acţiunile lor. Chiar dacă majoritatea firmelor sunt atente la valorile
propuse, puţine sunt cele care reuşesc să le şi implementeze. Obiectivele viitoare ale
organizaţiei trebuie armonizate cu interesele angajaţilor.

Normele de comportament
Normele au rolul de a guverna comportamentul angajaţilor; ele le indică ceea ce
trebuie să facă, să spună sau să creadă. Normele facilitează interacţiunea dintre membrii unei
organizaţii şi pot fi de două feluri: formale şi informale.
 a) Normele formale (stabilite de firmă): sunt determinate de reglementări de
natură organizatorică: regulamente de organizare şi funcţionare, regulamente de ordine
interioară, fişele de post. Viorica Chişu (2002, p. 412) afirmă că normele formale cuprind
prevederi referitoare la: modul în care trebuie să se comporte angajaţii la serviciu, în
exercitarea atribuţiilor ce le revin; drepturile şi obligaţiile ce le revin în cadrul relaţiilor de
subordonare şi de coordonare; securitatea muncii; relaţiile cu clienţii sau colaboratorii firmei;
prezenţă; asigurarea confidenţialităţii informaţiilor şi secretului de serviciu; evaluarea
performanţelor şi acordarea recompenselor; sancţionarea greşelilor sau abaterilor de la
normele stabilite etc.
b) Informale (stabilite de membrii colectivităţii): nu sunt exprimate în scris, dar au
o mare influenţă asupra angajaţilor. Viorica Chişu (Chişu, 2002, pp. 412- 413) distige: modul
în care şefii trebuie să se comporte faţă de subalterni şi viceversa; stilul de muncă acceptat;
statutul, performaţa şi puterea; munca în echipă; comunicarea (sistemul de feedback); ambiţia
(exprimată sau mascată); gradul de formalism (în gesturi, vestimentaţie, în modul de
comportare în situaţii ce reprezintă o mare importaţă pentru majoritatea salariaţilor); inovarea
şi schimbarea etc.

Ritualuri şi ceremonii
Ritualurile şi ceremoniile reprezintă modul în care membrii unei organizaţii se
comportă în situaţii cu caracter formal.
„Ritualurile reprezintă un set de acţiuni planificate, cu conţinut emoţional, ce combină
diferite modalităţi de expresie a culturii organizaţionale. Acestea au adesea atât o finalitate
practică, cât si simbolică” (Marian Năstase, 2004, p.59).
Ioan Bordean (Bordean, 2004, p 231), clasifică ritualurile în:

 ritualuri de pasaj (de trecere): apar la schimbarea statusului persoanelor

implicate (schimbarea rolului, a postului)
 ritualuri de degradare: se referă la pierderea poziţiei din ierarhia
organizaţiei, datorită unor rezultate necorespunzătoare sau a altor cauze care au impiedicat
persoana să ducă la sfârşit sarcina primită
 ritualuri de împlinire sau de performanţă: spre deosebire de cele de
degradare, au loc pentru a evidenţia rezulatele deosebite obţinute de unii salariaţi
 ritualuri de reînnoire: marchează o nouă dimensiune a proceselor şi relaţiilor
din organizaţie
  ritualuri de reducere a conflictelor: au rolul de a diminua conflictele şi de a
gasi metode de reducere a lor
 ritualuri de integrare: apar sub forma unor festivităţi cum ar fi Crăciunul,
Paştele, Anul Nou, zile de naştere, pensionare etc.
Ceremonia este o manifestare formală, solemnă ce reflectă tradiţia şi istoria firmei,
rolul lor fiind de a:
 menţine unitatea
 transmite mesaje atât formale cât şi informale
 asigură dezvoltarea de relaţii
 transmite mesaje simbolice, etc.

1.2.4 Istorioarele şi miturile

Rolul istorioarelor este de a ajuta un nou venit în firmă să înţeleagă cultura
organizaţională a acesteia, precum şi anumite evenimente. Tradiţia şi cultura unei firme sunt
determinate de numărul de mituri şi istorioare.
În viziunea lui Carlzon, (apud Dumitru Constantin şi Ionescu Sorin, pp. 109- 110),
factorii care determină cultura unei organizaţii sunt:
a) Fondatorii sau proprietarii: influenţa lor asupra culturii organizaţionale este
foarte mare dacă aceasta se construieşte pe baza regulilor impuse de ei. Fiecare organizaţie are
la bază „cultura mamă”, ce este generată de creatorul iniţial. Cultura la unele firme derivă din
caracterul familial al firmelor la începuturile funcţionării.
b) Tehnologia folosită: Ioan Bordean (2004, p. 241) susţine în cartea sa
Management Organizaţional, că tehnologia avansată influenţează foarte mult cultura
organizaţiei, în primul rând prin dorinţa perfecţionării şi învăţării continue (pentru a putea
face faţă proceselor de muncă) şi în al doilea rând prin micşorarea numărului de angajaţi
implicaţi în activităţile firmei.
c) Istoria organizaţiei: : se referă la evenimentele importante ce intervin de-a
lungul timpului, precum: schimbarea produselor, a conducerii, pieţei, fuziunile ce au loc. „Cu
cât o firmă are o cultură mai îndelungată şi mai bogată, cu atât cultura organizaţională este
mai puternică, mai stabilă, dar şi marcată de inerţie” (Chişu, 2002, p. 399).
d) Psihologia organizaţiei: derivă din conştiinţa de grup (riguroasă sau
superficială).
După Carlzon (apud Dumitru Constantin şi Ionescu Sorin, p. 110), cultura
organizaţională are următoarele orientări:
 a)orientarea spre proces/ rezultate
b)orientarea spre producţie/ persoane
c)identificarea cu organizaţia/ profesiunea
d)deschiderea sistemelor
e)gradul de control
f) orientarea spre piaţă (market-in, product-out)

Miturile au rolul de a transmite de la o generaţie la alta întâmplări, situaţii

excepţionale care s-au petrecut în firmă la un moment dat şi care exprimă valori ale
organizaţiei, contribuind la întipărirea lor în memoria salariaţilor. Miturile constituie
„folclorul firmei” menit să ofere modele de comportament pentru angajaţii în jurul cărora s-a
construit o anumită imagine..

1. Noţiuni generale despre performanţă

Performanţa grupurilor, a organizaţiilor este produsă de factori cu rol determinant în
succesul acestora. Unii autori menţionează drept factori de performanţă relaţia dintre indivizii
care participă la o acţiune şi produsul/rezultatele acţiunii;
Studii asupra factorilor care influenţează performanţa ne oferă explicaţii şi motive
referitoare la faptul că într-o organizaţie, cointeresarea materială nu este suficientă pentru a fi
performant. Astfel Kohn (Kohn, 1993, vol 70, p.57, apud. Bogathy Z., 2004) ne sugerează că:
 Banii nu sunt un motivator
 Oferirea de recompense este o formă de ameninţare, de pedeapsă
 Programele de salarizare în functie de performanţe afecteaza negativ relatiile dintre
angajaţi.
 Recompensele descurajează asumarea de riscuri,
 Stimulentele financiare subminează motivatorii intriseci,
 Schemele privind stimulentele financiare sunt o formă comoda de management: este
mai comod pentru manageri să ofere bonusuri, să-i cumpere pe angajati pe termen scurt, în loc
să le ofere pe termen lung ceea ce doresc cu adevărat: feedback, suport social, susţinere şi
încredere.
Performanţele deosebite sunt realizate pe fondul libertăţii de opţiune, al colaborării şi al
unor sarcini adecvate. A-i ajuta să aibă relaţii bune, să schimbe idei şi să lucreze într-o
atmosfera placută, colegială.”
 In cadrul tuturor organizaţiilor dar mai cu seama în cele mari, se pune problema măsurarii
exacte a rezultatelor şi a performanţei fiecărui angajat. La nivel de organizaţie se naşte
întrebarea: Cum căpătăm ceritudinea că, prin ceea ce livrează angajaţii, compania va reuşi să
atingă sau chiar să depăşească ţintele propuse? Considerăm de aceea că organizaţiile caută noi
metode de a-şi îmbunătăţi eficienţa, de a reduce costurile operaţionale, de a creşte
productivitatea oamenilor, şi de a-i păstra pe cei mai eficace dintre ei.
In lucrarea “Diferenţe de gen în managementul performanţei”(2006) Alina Popescu
tratează managementul performanţei dintr-o perspective nouă. “A trata diferit fiecare persoană
cu scopul de a-i crea contextul favorabil dezvoltării performanţei aduce beneficii atât la
nivelul persoanei dar şi al organizaţiei:
 organizaţia beneficiază, de talentul şi perspectivele diferite pe care o femeie/un
bărbat le are; aceste perspective diferite se reflectă inclusiv în diversitatea produselor/
serviciilor oferite pentru clienţi;
 se promovează cunoaşterea potenţialului fiecărui angajat, bărbat sau femeie, şi a
modului cum poate fi valorificat cel mai bine în companie;
 angajaţii sunt motivaţi prin oferirea de beneficii sociale şi materiale importante
pentru fiecare dintre ei;
 motivarea angajaţilor prin oferirea şansei de a presta o muncă gratifiantă în sine,
potrivit competenţelor şi intereselor proprii;
 angajatul/a are obiective de performanţă specifice realiste, stabilite în funcţie de
diferenţele individuale;
 angajatului/angajatei i se oferă sprijin diferenţiat, în funcţie de abilităţi şi
competenţe, în termeni de training, oportunităţi de carieră, plan de carieră, feedback etc.;
 deciziile manageriale privind performanţa (decizii privind promovarea, compensaţii
şi beneficii, responsabilităţi etc.) sunt luate în cunoştintă de cauză, depăşind posibilele erori de
gen privind cauzele performanţei la femei şi bărbaţi;
 compania îşi promovează o imagine pozitivă bazată pe calitate, transparenţă şi
orientare către persoane; transmite mesajul că fiecare angajat este valoros pentru companie;
 grupurile diverse (incluzând diversitatea de gen) care sunt gestionate eficient, iau
decizii mai inovative decât grupurile omogene
 climat de muncă flexibil.
Un sistem eficient de management al performanţei se focalizează pe succesul fiecărui
angajat/fiecărei angajate. Îi oferă suficient sprijin astfel încât acesta/aceasta să ştie ce aşteaptă
organizaţia de la el/ea în termeni de performanţă. Oferă suficientă flexibilitate astfel încât
abilităţile şi potenţialul angajatului/ei sunt valorificate. În acelaşi timp oferă suficient control,
astfel încât angajatul/a să înţeleagă scopurile organizaţiei, ce încearcă aceasta să realizeze şi
cum munca lui/ei contribuie la aceste scopuri.”

II. Legatura dintre cultura organizational si performanta

Cultura este considerata de majoritatea specialistilor un factor care influenteaza in mod

hotarator performanta organizatiilor. Legatura cultura – performanta a fost stabilita in mod
empiric, prin corelatie statistica, in urma unor cercetari indelungate, care au urmarit
fenomenul la multe organizatii de diverse marimi si din diferite domenii de activitate.

a) cultura indeplineste mai multe functii, care amelioreaza performanta intreprinderii;

b) fara sa aiba o actiune directa asupra performantei, cultura poate sa constituie o frana sau
dimpotriva, un factor de schimbare in intreprindere.

Gestiunea culturii este insotita de cel putin doua avantaje. Un prim avantaj deriva din faptul
ca prin intermediul sau se inlocuieste comunicarea, ceea ce inseamna o reducere importanta
de cheltuieli. Este normal sa fie asa, deoarece indivizii organizatiei care si-au insusit valori
certe, adera normal la comportamente nou dorite, si nu mai trebuie convinsi prin alte cai
costisitoare. Pe de alta parte, instrumentale culturale nu sunt deloc costisitoare, daca avem in
vedere, de exemplu, gestiunea simbolurilor, care poate fi eficienta si prin intermediul unor
„investitii” de mica valoare.

In drumul sau spre performanta, cultura orgnaizationala asigura realizarea a trei functii:

a) intarirea coeziunii colectivului de salariati;

b) imbunatatirea adaptarii externe a organizatiei;

c) cresterea loialitatii personalului.

Cultura organizationala este considerata „cimentul intreprinderii moderne”, asigurand

coeziunea unor oameni diferiti, care pot avea chiar pareri antagoniste, prin impartasirea unor
valori comune, in limita in care acestea exista. O cultura organizationala puternica are efecte
pozitive pe multile planuri:

a) faciliteaza comunicarea si coordonarea actiunilor colectivului prin cunoscuta aderare la

valorile intreprinderii;

b) dezvolta descentralizarea, deoarece delegarea de putere este mai usoara atunci cand exista
siguranta ca subordonatii au aceleasi valori ca superiorii lor;
c) reduce adversitatea, intrucat persoanele ce se ghideaza dupa valori comune sunt mai
solitari in fata agresiunilor din exterior;

d) intareste motivatia, deoarece alinierea la valorile organizatiei intretine sentimentul unei

mai bune justificari;

Adaptarea externa, cea de-a doua functie a culturii organizationale, permite intreprinderii sa
reactioneze mai eficace in situatii diferite. Printre aceste valori cele mai cunoscute sunt gustul
riscului in cazul in care mediul este incert, ascultarea clientilor pe pietele mai exigente,
spiritul inovarii in sectoarele de varf, spiritul de echipa atunci cand apar lucrari complexe,
spiritul de initiativa in situatii de criza, respectul disciplinei in caz de urgenta etc.

La nivelul cultural depinde, in al doilea rand, de posibilitatea de a interpreta realitatea, de a da

un sens dezordinii si de a permite sa se actioneze intr-o directie mai buna. Astfel, credinta
comuna intr-o concurenta agresiva focalizeaza toti membrii intreprinderii asupra
competitivitatii, asupra cresterii calitatii produselor si serviciile oferite consumatorilor.

Bogatia si nivelul culturii sunt favorabile promovarii unor instrumente de gestiune, atunci
cand acestea din urma trebuie sa fie compatibile cu valori specifice. Individualizarea
salariilor, de exemplu, reclama un anumit spirit de competitie si de autonomie.

Prin incurajarea comportamentelor de fidelitate si de devotament fata de intreprindere, cultura

organizationala asigura cresterea loialitatii personalului. Modalitatile prin care aceasta functie
este dusa la indeplinire sunt diverse:

a) prin insuflarea valorilor intreprinderii salariatii se identifica treptat cu organizatia din care
fac parte si vor privilegia in activitatea lor, obiectivele acesteia;

b) cultura intareste implicarea, deoarece un nivel cultural ridicat favorizeaza recunoasterea

explicita a valorilor intreprinderii, care sunt sau nu sunt acceptate in cunostinta de cauza;

c) prin centralizarea comportamentelor indivizilor, eliminandu-le pe cele nonconformiste sau

pe cele care deviaza de la directia stabilita de cultura organizationala.

Un exemplu vorbitor, pentru a demonstra legatura dintre principiile de la baza culturii

oranizationale si impactul lor asupr motivatiei si orientarii spre rezultat a angajatiolor este
compania Sharp Corporationre cares-a consacrat acestor doua principii: ,,Incredere si
sinceritate”

CREDO SHARP:
Consacrandu-ne acestor doua principii munca noastra va putea satisface cu
adevarat clientii, publicul si va contribui la bunastarea societatii.
– Increderea este principiul fundamental al oricarei morale umane … Munciti
fara incetare cu incredere.
– Armonia este puterea … O incredere reciproca pentru unirea in efort.
– Politetea este o virtute … Recunostinta si respect fata de celalalt.
– Creativitatea este progresul … Vizati fara incetare ingeniozitatea si
perfectionarea.
– Curajul este secretul vietilor fructuoase … Opuneti dificultatilor o atitudine
pozitiva.
Folozofia afacerilor.
Noi nu urmarim sa crestem numai volumul afacerilor noastre. Noi dorim mai
ales sa utilizam propria noastra tehnologie pentru amelioararea calitatii si nivelul vietii
angajatilor nostri, si politica noastra este aceea de a incuraja dezvoltarea potentialului
si bunastarii lor. Prosperitatea noastra este legata de cea a actionarilor nostri, a
clientilor, a distribuitorilor si de marea familie SHARP in intregul ei.

Concluzii:
In conlcluzie, in procesul transformarilor care au loc in societatea contemporana, un rol aparte
ii revine culturii organizationale. Ca factor ce asigura functionalitatea si eficienta organizatiei,
cultura reprezinta si un element indispensabil.

Relativ nou, conceptul de cultura apare pe fondul nevoii de concepte care sa diferentieze
organizatiile aceleasi societati, in special in relatie cu nivelele de performanta.

In opinia mea, cel mai important obiectiv al culturii organizationale este ca prin insuflarea
valorilor intreprinderii salariatii sa se identifica treptat cu organizatia din care fac parte.
Astfel, se va obtine o motivatie interioara puternica pentru anagajati de a realiza obictivele
propuse, o vor identifica ca pe o nevoie sau dorinta a lor, proprie. In asemenea circumstante,
iarasi, in opinia mea, situatia in care omul nu este productive, vine la lucru pentru ca trebuie,
suporta plictisit cele 8 ore si pleaca cat mai repede acasa, este exclusa. Deci, eficienta
individuala a fiecarui membru creste iar ca rezultat performanta companiei la general creste.

Bibliografie:
 Preda, Marian, 2006. Comportament Organizaţional: teorii, exerciţii şi studii de caz.
Iaşi: Editura Polirom.
 Năstase, Marian, 2004. Cultura organizaţioanlă şi managerială. Modalităţi de
manifestare a culturii organizaţionale. Bucureşti:
 Goffer R., Jones G., Le management des hommes, Harvard Business Review, Les
Editions d’Organisation, Paris, 2000,