“ În timp ce capacităţile umane de a modela mediul, societatea şi fiinţele umane cresc

cu rapiditate, posibilităţile de a folosi aceste capacităţi rămân aceleaşi“

Yehezeker Dror

Capitolul 8

MANAGEMENTUL CULTURII
ÎNTREPRINDERII

Noţiunea de cultură organizaţională sau cultura întreprinderii a

apărut relativ recent. Cultura organizaţională se adaugă altor fenomene
culturale care acţionează asupra evoluţiei întreprinderii şi cunoaşte o
puternică dezvoltare atât în teorie cât şi în practică. De aceea, este foarte
important să înţelegem această noţiune şi să îi precizăm interesul în
cunoaşterea unor aspecte umane şi organizaţionale ale managementului.

8.1. Cultura organizaţională – definiţie, componenţă

După Petit Robert [33], cuvântul cultură, în afară de semnificaţiile

sale agricole şi biologice, are patru accepţiuni:
• ″ dezvoltarea anumitor facultăţi ale spiritului prin exerciţii
intelectuale apropiate sau, prin extensie;
• ″ ansamblul cunoştinţelor dobândite care permit dezvoltarea,
simţul critic, gustul, judecata″ ;
• ″ ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaţii″ ;
• ″ ansamblul formelor dobândite ale comportamentului în
societăţile omeneşti″ .
Noţiunea de cultură organizaţională defineşte un sistem de valori,
prezumţii, credinţe şi norme împărtăşite de membrii unei organizaţii
114 Managementul întreprinderii

(întreprindere, agenţii guvernamentale, organizaţii nonprofit, muzee etc.)

care îi unesc [24].
Fiecare întreprindere, indiferent de formă juridică, dimensiune sau
profit, este alcătuită dintr-un grup de oameni între care se stabilesc
anumite legături în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor pentru care a
fost înfiinţată. Oricare membru al grupului reprezintă o entitate, un
individ, care posedă ceva ce psihologii numesc personalitate.
Personalitatea individului este alcătuită dintr-o mulţime de trăsături relativ
permanente şi stabile. Acestea pot fi puse în evidenţă cu ajutorul
″ arborelui personalităţii″ (Fig. 8. 1).
Managementul culturii întreprinderii 115

Fig. 8.1
Rezultă că atunci când descriem pe cineva ca inimos, inovator sau
conservator, practic descriem trăsăturile personalităţii lui. Cum o
întreprindere, o organizaţie, în general, este alcătuită din oameni, şi
acestea au o personalitate pe care o mai numim şi cultura organizaţională.
Aceasta exprimă prejudecăţile, normele de exercitare a autorităţii, valorile,
activităţile şi obiectivele de realizat de către membrii unei organizaţii. Se
poate vorbi şi despre o cultură managerială care, în mod obişnuit, reflectă
viziunile sau punctele de vedere privind ″ modalitatea în care lucrurile
sunt executate aici″ [24].
116 Managementul întreprinderii

În ceea ce priveşte precizarea componentelor culturii

organizaţionale, în literatura de specialitate există o diversitate de puncte
de vedere, determinate, pe de o parte, de faptul că acest concept este
relativ nou, iar pe de altă aprte, de şcoala de management din care provine
autorul. Cert este faptul că nu se poate face o identificare simplificată a
componentelor culturii organizaţionale întrucât unele elemente se regăsesc
în mai multe structuri, altele exprimă o nouă semnificaţie în raport cu
ansamblul pe care îl formează. De asemenea, majoritatea specialiştilor
recunosc că elementele componente ale culturii organizaţionale nu sunt
toate la acelaşi nivel de vizualizare, pregananţă şi consistenţă. Aceste
componente (Fig. 8.2) pot să fie prezentate pe o scară dublă pornind de la
elementele invizibile şi inconştiente la cele vizibile şi conştiente, până la
elementele vădite (evidente) şi exprimate [4].
Semne
evidente exprimate
Convingeri şi
vizibile suporturi simbolice conştiente

invizibile Fapte şi lucruri inconştiente

imaginare

Fig. 8.2

Sursele care contribuie la apariţia şi evoluţia culturii unei

întreprinderi pot fi evidenţiale cu ajutorul reprezentării din fig. 8. 3.
Semnele sunt elementele cele mai relevante ale culturii
organizaţionale şi desemnează întreprinderea ca entitate în mediul în care
îşi desfăşoară activitatea. Unele întreprinderi au obligatoriu o anumită
costumaţie, altele nu, iar această uniformitate în convenţionalitatea sa nu
este neapărat rezultatul unui hazard. Ea pune în evidenţă o conformitate la
o normă implicită de a se îmbrăca în timpul serviciului. Amenajarea
spaţiului este o altă sursă de diferenţiere şi de specificitate a
întreprinderilor (gruparea clădirilor întreprinderilor în blocuri sau
pavilioane izolate; birouri individuale sau colective; spaţiul destinat
direcţiei generale).
Această problemă se rezolvă încă din faza de proiectare a
întreprinderii. Programul orar al desfăşurării activităţilor atât
administrative cât şi productive este specific fiecărei întreprinderi.
Managementul culturii întreprinderii 117

• Cultura naţională şi cultura • A se asigura

regională coerenţa şi
supravieţuirea
• Personalitatea fondatorului
grupurilor de
întreprinderii şi liderilor care
muncă
au activat sau activează în
Cultura Fina-
Surse cadrul acestia • Ase ameliora lităţi
întreprinderii
• Cultura profesională a comunicaţiile
angajaţilor între angajaţii
care au opinii
Evenimentele deosebite prin diferite, chiar
care a trecut întreprinderea şi conflictuale
care au marcat istoria sa

Fig. 8.3

Prin urmare, formele de vestimentaţie obligatorii, amenajarea

spaţiului, programul orar al activităţilor desfăşurate, precum şi alte
comportamente cotidiene (modul de a se saluta, telefona, un anumit
vocabular şi jargon specific etc.) variază de la o întreprindere la alta dar
manifestă o anumită stabilitate şi omogenitate în interiorul unei
întreprinderi. Ele constituie manierele de ″ a fi″ şi de ″ a face″ care
marchează specificitatea întreprinderii.
La nivelul conştientului, cultura organizaţională cuprinde şi
elemente de natură cognitivă: convingerile şi elementele de natură
simbolică.
Cultura organizaţională este prezentă prin spiritul membrilor care
alcătuiesc întreprinderea respectivă. Ea conduce procesul de gândire
conştient furnizând informaţiile necesare, regulile de raţionament,
sistemele de interpretare şi valorile necesare. Aceste elemente cognitive
desemnează, în general, convingerile sau credinţele manifestate în
întreprindere şi definesc aspecte ale raporturilor dintre întreprindere şi
mediul ambiant (atitudinea faţă de clienţi; atitudinea faţă de concurenţă;
aprecierea competenţei tehnologice a întreprinderii în raport cu concurenţii
săi etc.). Ansamblul convingerilor sau credinţelor pot să formeze un cadru
unificat şi coerent al strategiei întreprinderii. Relaţiile interpersonale ale
angajaţilor pot, de asemenea, să crească numărul convingerilor din
interiorul întreprinderii. Spre exemplu, într-o agenţie de publicitate, se
consideră că, în general, creativitatea naşte conflicte. În consecinţă,
exprimarea chiar cu violenţă a punctelor de vedere reprezintă ceva normal
118 Managementul întreprinderii

şi uşile care se trântesc nu deranjează pe nimeni. Atitudinile conciliante

sunt considerante însă ca un semn al lipsei de caracter. Din contră, într-un
departament de audit, conflictele sunt percepute ca ameninţări. În acest
caz, personalul trebuie să se exprime discret, calm şi să trateze problemele
într-un spirit de toleranţă. În agenţia de publicitate raporturile afective sunt
foarte intense între membrii săi: se fac multe cadouri personale iar relaţiile
sociale extraprofesionale sunt frecvente. Într-un departament de audit,
relaţiile prea apropiate, bazate pe afectivitate, sunt considerate că reduc
eficacitatea individuală şi cea colectivă; dacă se serveşte masa frecvent
împreună sunt rare situaţiile în care nu se discută despre cu totul altceva
decât despre activitatea zilnică. În concluzie, dacă aceste convingeri
acţionează în cadrul unei anumite ideologii sau climat religios, forţa lor
creşte şi, în consecinţă, se dezvoltă şi cultura organizaţională.
Elementele de natură simbolică care influenţează cultura unei
organizaţii sunt: miturile, ritualurile şi tabuurile.
Întreprinderile, pe parcursul derulării activităţii, sunt confruntate cu
diverse situaţii limită care, odată depăşite, se constituie în amintiri, uneori
prezentate într-un mod fabulos, şi devin adevărate mituri. Cele mai
frecvente mituri întâlnite sunt acelea legate de crearea organizaţiei sau
întreprinderii respective. Acest mit denumit ″ al originii″ pune adesea în
evidenţă rolul esenţial al unui om excepţional - fondatorul, care prin
calităţile sale ieşite din comun, a reuşit să creeze întreprinderea. Tot legat
de acest moment, se poate evidenţia şi o anumită idee, o invenţie
excepţională sau o situaţie conjuncturală favorabilă.
Mitului originii întreprinderii este însoţit, uneori, de miturile
“mutaţiilor intervenite pe parcursul desfăşurării activităţii”: cum s-au
depăşit crizele mai importante, cum s-a acţionat faţă de concurenţii cei mai
periculoşi, cum şi-a dezvoltat activitatea sa etc. Toate acestea creează un
fond de informaţii şi fapte legate de anumite de anumite personaje care au
activat sau activează în organizaţie.
Alte mituri se referă la unele situaţii contradictorii dintre două sau
mai multe persoane cu funcţii de management de pe un nivel ierarhic
superior, care au influenţat activitatea din întreprindere, denumit mitul
″ dualităţii″ .
În consecinţă miturile exprimă, într-o manieră difuză şi implicită,
explicaţiile, învăţămintele şi ″ moralele″ , rezultate pe parcursul
existenţei unei întreprinderi. Prin faptul că au o arie largă de difuzare şi se
transmit de la o generaţie la alta, ele joacă şi un rol de unificare şi de
Managementul culturii întreprinderii 119

armonizare a obiectivelor de realizat, a ataşamentului faţă de

întreprinderea respectivă.
Ritualurile în cadrul întreprinderilor sunt determinate de caracterul
simbolic afirmat unor activităţi desfăşurate relativ în mod regulat şi care
vor avea o semnificaţie particulară. În cultura organizaţională se pot
întâlni următoarele activităţi considerate drept ritualuri:
• angajarea unei noi persoane;
• excluderea/concedierea unui angajat dintr-un grup de muncă;
• ceremoniile de pensionare;
• integrare în realizarea unor obiective;
• acordarea unor simboluri semnificative (medalii, diplome, insigne
etc.).
Tabuurile în cultura organizaţională sunt acele lucruri, fapte,
activităţi despre care se ştie, dar despre care nu trebuie să se comenteze,
adică să se aprecieze ca atare. Astfel, pot fi considerate tabuuri şi
următoarele fapte:
• recunoaşterea meritelor produselor concurenţilor;
• insinuarea că, în general, competenţa nu este dată numai de
diplomă;
• afişarea unei legături amoroase în interiorul întreprinderii;
• reamintirea de un fost manager în urma unui conflict violent etc.
Nerespectarea acestor tabuuri de către personalul întreprinderii poate
conduce la destabilizare şi schimbări imprevizibile.
Faptele şi lucrurile imaginare sunt date de percepţiile individuale
ale angajaţilor faţă de întreprinderile în care activează. Din punctul d
evedere al psihosociologilor individul este considerat ca o investiţie care
urmăreşte să obţină avantaje pe seama întreprinderii: o securitate a
angajării, o garanţie a reuşitei, realizarea plăcerii de a muncii acolo unde
şi-a dorit etc.
Percepţiile individului faţă de întreprindere pot fi grupate în imagini
despre: întreprindere, meserie şi calităţile solicitate, structura puterii.
Imaginea întreprinderii. Individul percepe întreprinderea prin
prisma preocupărilor sale. Întreprinderea este puternică şi cu perspective
de dezvoltare sau este precară şu vulnerabilă? Are ″ nevoie″ de energia
şi devotamentul său? Este atentă şi protectoare faţă de el, indiferentă şi
egalitară, crudă sau injustă? În ce măsură aceasta este unică, prestigioasă
şi de valoare?
120 Managementul întreprinderii

Imaginea meseriei şi a calităţilor solicitate. Ce se aşteaptă de la

mine? Cum se reuşeşte în această întreprindere? Ce înseamnă să fi un bun
specialist (inginer, economist, tehnician, maistru etc.)?
Imaginea structurii puterii. Care sunt persoanele şi grupurile mai
importante? Care sunt distanţele între ierarhia şi puterea reală? Există, în
afara întreprinderii, centre de putere importante (clienţi, acţionari,
autorităţi guvernamentale etc.)?
Cultura organizaţională este susţinută de superpoziţionarea tuturor
imaginilor realizate de angajaţi. Dacă există o suprapunere între percepţiile
angajaţilor faţă de întreprindere şi răspunsurile acesteia faţă de
comportamentul lor, se realizează o îndeplinire a obiectivelor cu satisfacţii
din ambele tabere.

8.2. Managementul şi cultura întreprinderii

Prin importanţa potenţială pe care o joacă cultura în cadrul

întreprinderilor, se demonstrează încă o dată, că managementul trebuie să
ţină seama de acest lucru. A acţiona într-o întreprindere înseamnă implicit
a acţiona şi asupra culturii acesteia. Cultura organizaţională constituie un
context în care practicile manageriale trebuie să se înscrie. Acest lucru
determină două tipuri de consecinţe.
Mai întâi, existenţa unui context cultural propriu fiecărei
întreprinderi conduce la o abordare relativă a tehnicilor şi metodelor de
management, iar raţionalitatea managerială îşi are limitele sale.
Introducerea unei practici sau utilizarea unei tehnici de management
trebuie să ţină seama nu numai de calităţile intrinseci ale acestora în
concordanţă cu obiectivele urmărite, dar mai ales de coerenţa şi
compatibilitatea lor cu natura culturii organizaţiei respective. În situaţia în
care nu se au în vedere astfel de aspecte se produce fenomenul de
respingere, cu efecte, uneori, chiar imprevizibile. Un exemplu concludent
îl constituie specialistul în marketing care, în prima fază, a fost respins de
specialiştii în domeniile ingineriei pentru că le distrugea ″ dominaţia″
faţă de ceilalţi specialişti din întreprindere, astfel încât, o abordare
″ frontală″ a fost necesară. Se constată, că în asemenea situaţii, cultura
organizaţională impune criterii specifice pentru a aprecia oportunitatea
tehnicilor manageriale de utilizat.
În al doilea rând, cultura organizaţională reprezintă un adevărat
rezervor de potenţialităţi, expresia unei capacităţi colective de acţiune
Managementul culturii întreprinderii 121

pentru realizarea obiectivelor. De cele mai multe ori în situaţii deosebite,

cultura a fost apreciată un sprijin nemijlocit pentru procesul de
management. Spre exemplu, cultura societăţilor naţionale din domeniul
căilor ferate favorizează în mică măsură concurenţa şi rentabilitatea
financiară, dar responsabilitatea şi ataşamentul în muncă favorizează o
bază solidă pentru introducerea unei politici de îmbunătăţire a serviciilor
oferite contribuind astfel la o evoluţie a strategiei în domeniul concurenţei
şi al rentabilităţii financiare.
În schimb, faptul că se urmăreşte ca metodele şi tehnicile de
management să fie în concordanţă cu cultura organizaţională nu înseamnă
că aceasta este în permanenţă inatacabilă sau imperfectibilă. Asigurarea
unei compatibilităţi între metodele şi tehnicile de management şi cultura
organizaţională reprezintă o problemă care trebuie rezolvată încă de la
început pentru a se putea controla efectele lor posibile. Spre exemplu,
introducerea unui sistem de evaluare individualizată nu poate să fie decât
un element care vizează asigurarea ierarhiei intermediare mai multă
responsabilitate şi mai multă putere. Acest lucru se ştie şi fără a se
introduce sistemul respectiv, dar nu va fi acceptat de angajaţi decât dacă
implementarea sistemului este în concordanţă cu cerinţele culturale ale
întreprinderii.
Se constată că, în scurt timp, cultura organizaţională va deveni o
variabilă a managementului în cel puţin două situaţii. Cultura
organizaţională existentă în organizaţie creează probleme în raport cu
obiectivele managerilor de a face ca întreprinderea să supravieţuiască sau
să se dezvolte. Dorinţele de reorientare se lovesc de rezistenţa unor
elemente imputabile culturii organizaţionale. În alte cazuri, managerii
doresc să atingă anumite obiective specifice evitând să modifice cultura
organizaţională existentă, iar această manieră indirectă de acţiune poartă
denumirea de efectul de ″ levier″ al culturii asupra procesului de
management.
În practică, distincţiile între cele două situaţii nu există, este vorba
de un proces continuu, iar acţiunea asupra culturii produce efecte şi asupra
altor variabile de management (strategie, structuri, sisteme de decizie etc.)
şi chiar modificări ale culturii organizaţionale ca atare.

8.3. Culturi organizaţionale puternice, difuze şi divizate

122 Managementul întreprinderii

Cercetările în domeniu au evidenţiat existenţa în întreprinderi a trei

tipuri de culturi, care se încadrează în următoarele concepte: puternice,
difuze şi divizate.
O cultură organizaţională se consideră puternică dacă se
caracterizează prin următoarele:
• prezintă un ansamblu bine structurat şi relativ stabil în timp a
semnelor, convingerilor, miturilor şi ritualurilor;
• elementele cognitive, simbolurile şi lucrurile sau faptele imaginare
despre întreprindere sunt puternic legate între ele, se
intercondiţionează reciproc şi formează un ansamblu cu o mare
coerenţă internă;
• ansamblul format este specific, propriu întreprinderii.
Dacă aceste caracteristici sunt prezente, cultura are toate şansele să
joace un rol decisiv în funcţionarea corespunzătoare a întreprinderii pe
termen scurt şi pe termen lung. Membrii întreprinderii demonstrează un
puternic sentiment de apartenenţă şi o afirmare a identităţii proprii în
raport cu alte întreprinderi şi cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea.
Trebuie să evidenţiem faptul că acest sentiment de ataşament
(apartenenţă) nu este în mod necesar uniform repartizat în întreaga
întreprindere. El aparţine, în general, unui grup stabil din întreprindere
considerat un fel de ″ sâmbure cultural″ care joacă rolul de ″ gardieni″
ai culturii organizaţionale.
Se apreciază că o cultură organizaţională puternică poate să fie
considerată o alternativă a unui proces de management clasic, cu structuri
organizatorice complicate, o planificare riguroasă, cu metode şi tehnici
bine puse la punct şi intens formalizate, dar care nu mai corespund
mediului şi sistemului social al întreprinderii.
Cultura organizaţională puternică prezintă şi unele inconveniente sau
chiar pericole pentru bunul mers al activităţilor. O cultură puternică
semnifică un mare contrast între ceea ce cultura ″ ştie să facă″ şi ceea ce
″ permite să facă″ şi ceea ce ea ″ nu ştie să facă″ sau ″ interzice să se
facă″ , expunând întreprinderea la anumite situaţii de impas, caracterizate
prin următoarele aspecte:
• fenomenul de “orbire” constând în lipsa de perspectivă a unor
puncte de vedere nonconformiste, în spiritul persoanelor
considerate ca fiind purtătoare a culturii întreprinderii;
• repetarea cu obstinenţă a unor comportamente a căror pertinenţă nu
este reexaminată din dorinţa de ritualizare a comportamentelor
Managementul culturii întreprinderii 123

considerate drept cele mai reprezentative pentru cultura

întreprinderii;
• închistarea, ceea ce înseamnă incapacitatea voită de socializare şi
de a primi noi membri;
• izolarea, legată de un particularism puternic care creează dificultăţi
de comunicare cu alţi parteneri aflaţi în mediul intern şi extern al
întreprinderii;
• rigiditatea faţă de schimbările majore care afectează elementele
fundamentale ale culturii sau mediului său.
Acţiunea asupra unei culturi puternice va viza în mod esenţial
modalităţile de stăpânire a efectelor sale şi de evitare a situaţiilor de
impas. Acest lucru solicită timp şi resurse, iar întreprinderea să aibă
posibilitatea adaptării rapide la condiţiile de mediu în continuă schimbare.
Dacă timpul sau resursele lipsesc, criza este inevitabilă şi acţiunea în sine
ia forma unei ″ revoluţii culturale″ [4] care ″ sparge″ vechea cultură
printr-o înoire brutală, înlătură persoanele reprezentative ale acesteia şi
reinversează grupurile dominante.
Întreprinderile care suportă un asemenea şoc sunt, de regulă,
preluate de altele mai puternice, care au o strategie corespunzătoare.
Pentru a organiza cooperarea indivizilor şi a grupurilor de indivizi
într-o întreprindere, William Ouchi distinge trei modele de reglare şi de
control intern, considerate tipuri mari de ″ reguli de joc″ .
Modelul ″ piaţă″ este caracteristic acelor întreprinderi în care
domină acţiunea mecanismelor de piaţă, angajaţii cooperează între ei şi îşi
aduc contribuţia la realizarea obiectivelor pe măsura retribuţiilor primite,
strict, în funcţie de valoarea serviciilor prestate. În această situaţie ese
necesar ca şi întreprinderea să aibă posibilitatea de a măsura uşor şi
imediat performanţa indivizilor. Un astfel de model este specific cluburilor
de fotbal profesionist.
Modelul ″ birocratic″ se întâlneşte în cazul întreprinderilor în care
între angajat şi patronat se încheie un contract fondat pe reguli explicite cu
precizarea riguroasă a obligaţiilor şi a drepturilor cuvenite. Indivizii sunt
interesaţi să coopereze şi să servească întreprinderea în măsura în care ei
găsesc că regulile sunt legitime şi acceptă retribuţii diferenţiate dacă
acestea sunt garantate prin statutul întreprinderii. Modelul birocratic se
întâlneşte, de regulă, în cazul marilor instituţii publice, marilor bănci etc.
Modelul ″ clan″ . Membrii unui clan sunt convinşi că interesele
proprii, interesele altor membrii şi cele ale întreprinderii converg pe
124 Managementul întreprinderii

termen lung. În acest caz nu mai este nevoie să se ″ cumpere″

cooperarea lor cu ajutorul retribuţiilor imediate sau prin precizarea unor
reguli în documente de formalizare a acestora. Ei servesc întreprinderea cu
fidelitate, devotament şi cu o implicare totală, acceptă chiar unele sacrificii
pentru binele comunităţii cu speranţa că într-o zi vor fi şi recompensaţi.
Un clan reprezintă întotdeauna o cultură puternică. Uneori, clanul este şi
purtătorul unei ideologii de ″ misionar″ regrupând astfel membrii în
jurul unor puternice valori comune.
Piaţa, birocraţia şi clanul sunt mjloace alternative pentru ″ a
cimenta″ o întreprindere. Ele se pot suprapune fără dificultate atunci când
nevoile de integrare şi de coordonare sunt foarte complexe.
Culturile difuze sunt marcate de o slabă conturare a lucrurilor şi
faptelor imaginare, o superficialitate a suporturilor simbolice, scleroză sau
volatilitatea credinţelor, a convingerilor. Este cazul întreprinderilor
învechite, îmbătrânite, unde cultura de origine, diluată pentru reînoirea
personalului şi a managerilor, a degenerat în tradiţii fără greutate reală şi
fără supravieţuire, de regulă, pentru că beneficiază de un mediu favorabil
sau protejat. Acelaşi lucru se poate întâmpla şi în cazul unor întreprinderi
foarte tinere sau care sunt supuse unor importante constrângeri externe,
având astfel un grad de autonomie scăzut.
Slaba implicare a personalului, pasivitatea şi conservatorismul, lipsa
unor proiecte strategice şi a consecinţei în politicile utilizate, sau din
contră, exacerbarea strategiilor particulare, multiplicarea jocurilor politice,
frecvenţa reorientărilor strategice sunt surse ale culturilor difuze care pot
să amâne acţiunile care vizează reînoirea culturii.
Existenţa în interiorul unei întreprinderi a mai multor grupuri bazate
pe culturi distincte poate să creeze o cultură divizată. În acest caz,
întreprinderea este o colecţie, o juxtapunere de subculturi, care nu au o
adevărată coerenţă. Consecinţele sunt adesea legate de marile dificultăţi de
comunicare şi de coordonare internă, de luptele între grupuri cu aceste
culturi diferite, de incapacitatea de a defini şi utiliza o strategie stabilă. În
funcţie de situaţiile concrete grupurile pot avea o anumită mobilitate între
ele, de divizare, fuziune, etc., caz în care consecinţele sunt şi mai
dezastroase. Pentru a se elemina efectele negative ale unei culturi divizate,
se impune, pe cât posibil, o acţiune de unificare. Modalităţile utilizate nu
sunt diferite de acţiunea de consolidare a culturii, dar rebuie să evite
capcanelor subculturilor grupurilor din întreprindere. Punerea la punct a
unui proiect comun de reasamblare, de unificare, nu este întotdeauna uşor,
Managementul culturii întreprinderii 125

de multe ori modalitatea de unificare se lasă la latitudinea grupurilor

implicate.

8.4. Diferenţele culturale şi stilul de management

Fiecare întreprindere reprezintă o anumită calitate, caracterizată,

printre altele, şi de o anumită cultură internă. În contextul în care analiza
se efectuează la nivel multinaţional diferenţele culturale se evidenţiază şi
mai mult. Cercetătorul danez, Geert Hofstede, a întreprins un studiu legat
de diferenţele culturale ale întreprinderilor şi stilul de management
practicat pe un număr de 60.000 salariaţi din 53 ţări diferite, occidentale
şi orientale [21] şi a descoperit că, prin intermediul culturilor naţionale, se
explică mult mai mult din diferenţele în valorile şi atitudinile legate de
muncă decât acelea legate de poziţia din întreprindere, profesiune, vârstă
sau sex.
Diferenţele culturale reţinute au fost caracterizate prin intermediul a
patru variabile explicative: intensitatea puterii, controlul incertitudinii,
gradul de individualism şi gradul de masculinitate.
Intensitatea puterii este ataşată împărţirii puterii în cadrul unei
întreprinderi. G. Hofstede pleacă de la o constatare la nivel
macroeconomic pe care o transpune şi la nivel microeconomic, la nivel de
întreprindere şi anume că ″ unele acceptă formal sau informal fenomenul
de dominare, altele, din contră, încearcă să limiteze cât mai mult aceste
manifestări″ .[21]
Pornind de la acestă constatare, apare evident faptul că
întreprinderile nu fac decât să reproducă sistemul social admis în ţara
respectivă, la nivel micro. Gradul de centralizare sau de descentralizare a
puterii organizaţionale este determinat de acceptarea sau refuzul
dominaţiei în sens social. Relaţiile între şefi şi subordonaţi (intensitatea
puterii) sunt definite de cultura întreprinderii respective.
Rezultatele obţinute au permis gruparea ţărilor în două categorii:
• ţări cu o intensitate ridicată a puterii (centralizarea puterii), cum ar
fi ţările latine europene, ţările Americii Latine şi ale Africii de
Nord (în aceste ţări superiorii şi subordonaţii cred că ocolirea
nivelurilor ierarhice, autorităţii ierarhice este un act de
insubordonare);
• ţări cu o intensitate joasă a puterii (descentralizarea puterii), cum
este cazul ţărilor germanice, scandinave şi anglo-saxone (în aceste
126 Managementul întreprinderii

ţări nerespectarea strictă a autorităţii nu constituie o insubordonare,

salariaţii pot să-şi ocolească frecvent şeful pentru a-şi putea realiza
sarcinile atribuite).

În procesul de negociere în ţările în care intensitatea puterii este

ridicată este necesar ca partenerii la negocieri să se afle pe aceleaşi
trepte ierarhice sau chiar superioare. În ţările cu o intensitate a puterii
joasă aceste aspecte formale au o mai mică importanţă

Controlul incertitudinii este dat de gradul în care angajaţii dintr-o

întreprindere se simt sau nu ameninţaţi de situaţiile ambigue care le-ar
putea influenţa viitorul carierei. Evitarea acestor incertitudini se realizează
prin stabilirea unor reguli mult mai formale, prin respingerea ideilor şi
comportamentelor care se abat de la standarde şi acceptarea adevărurilor
absolute şi obţinerii perfecţiunii.
În general incertitudinea este sursa anxietăţii şi din acest considerent
anumite ţări îşi condiţionează populaţia să accepte incertitudine pentru a
nu fi obsedată în permanenţă. Această concepţie favorizează iniţiativa şi
asumarea riscurilor personale reuşindu-se astfel un uşor control al
incertitudinii.
Alte ţări îşi pregătesc populaţiile de a preîntâmpina viitorul. Ţinând
cont de instabilitatea acestuia, populaţia din ţările respective se
caracterizează printr-un înalt grad de nervozitate şi o agresivitate mai
puternică. Se creează condiţiile unui mai ridicat grad de control al
incertitudinii prin intermediul tehnologiilor, regulilor juridice şi religiei.
Angajarea pe viaţă este mult mai obişnuită în ţări caracterizate
printr-un control mai puternic al incertitudinii, precum Japonia, Polonia
sau Grecia, în timp ce mobilitatea mare a locurilor de muncă apare ca ceva
obişnuit în ţări ca Singapore, Hong Kong şi Danemarca [24]
În unele ţări, cum ar fi Danemarca, întreprinderile se aseamănă cu
magazinele săteşti: au o intensitate a puterii slabă, fiecare discută cu toţi
clienţii, iar asumarea riscului este deopotrivă aşteptată, scontată şi
încurajată. În alte ţări, de exemplu Singapore, întreprinderile sunt
concepute şi funcţionează ca adevărate familii tradiţionale, managerul este
suprem şi aşteaptă o mare loialitate din partea subordonaţilor.
În cadrul structurilor organizatorice piramidale care operează
vertical, managementul reduce incertitudinea evidenţiind în mod clar, fără
ambiguitate cine are autoritate şi asupra cui.
Managementul culturii întreprinderii 127

Gradul de individualism se apreciază prin opoziţia sa cu spiritul

comunitar, colectivist determinant al culturii organizaţionale.
Întreprinderile dominate de spiritul individualismului apreciază avantajul
carierei profesionale, reuşita individului, viaţa sa personală, prin natura lor
devin mai conflictuale în măsura în care fiecare individ foloseşte
întreprinderea ca pe un mijloc permanent de realizare a scopurilor sale
individuale.
Într-o întreprindere dominată de o cultură individualistă se pot
evidenţia următoarele aspecte esenţiale:
• fiecare persoană îşi determină propriile credinţe şi comportări;
• oamenii din asemenea culturi tind să creadă că sunt valori
universale care vor fi împărtăşite de toţi;
• controlul asupra membrilor întreprinderii se realizează prin
presiunile intrinseci, interne ale individului - vinovăţia;
• se pune un accent deosebit pe autorespect.
În opoziţie, întreprinderile dominate de spiritul comunitar,
colectivist se aprciază ca fiind sisteme sociale fixe, rigide prin care
oamenii disting, definesc grupul lor (rude, clanuri etc.) de alte grupuri.
Oamenii aşteaptă de la grupurile lor ca acestea să aibe grijă de membrii
lor, să-i protejeze şi să le ofere siguranţă în schimbul loialităţii lor.
Spiritul comunitar influenţează evoluţia culturii întreprinderii prin
intermediul următoarelor aspecte:
• se acceptă că diferitele grupuri au valori culturale diferite;
• controlul membrilor se realizează mai mult prin presiunile externe
ale societăţii, de exemplu, ruşinea;
• se pune un mare accent pe compatibilitatea aspiraţiilor grupurilor,
pe, armonie şi salvarea aparenţelor (se evită confruntările
deschise).
Se apreciază că cele mai individualiste ţări sunt S.U.A., Australia şi
Canada, urmate, la mică diferenţă, de toate ţările europene. Ţările în curs
de dezvoltare şi Japonia se încadrează în cercul celor cu o cultură
comunitară sau colectivistă.
Gradul de masculinitate se apreciază în funcţie de rolurile sociale
atribuite bărbaţilor şi femeilor. Din punctul de vedere al culturii
organizaţionale, masculinitatea se defineşte ca fiind nivelul în care valorile
dominate din societate accentuează susţinerea şi dobândirea de bani şi
bunuri materiale. Pentru bărbaţi este mai important să aibă bune şanse de a
ocupa posturi cât mai înalte în ierarhia întreprinderii, de a avea un salariu
128 Managementul întreprinderii

bun, de a avea posibilitatea de a învăţa şi a se perfecţiona, de a cunoaşte

evoluţia tehnologiilor etc. Femeile au, mai întotdeauna, tendinţa de a
prefera o ambianţă amicală, securitatea materială şi a muncii, precum şi
bune relaţii cu colegii.
Dimensiunea masculinitate/feminitate are implicaţii privind
motivaţia locului de muncă. Cercurile de calitate japoneze, de exemplu, se
străduiesc în principal, să obţină un maximum de calitate (masculinitate şi
evitarea puternică a incertitudinii), pe când grupurile inovative de la Volvo
încearcă să sporească satisfacţia şi flexibilitatea (feminină / o joasă evitare
a riscului) [24].
Se apreciază că societăţile feminine tind să creeze un mediu de
afaceri şi are la bază impozite mari, iar câştigurile sunt, în general, greu de
realizat Societăţile masculine tind să se dezvolte în medii cu impozite
joase, în care câştigurile suplimentare sau alte semne vizibile de succes,
recompensează realizările personale.

Gestiunea culturii întreprinderii se dovedeşte a fi o sarcină foarte

delicată. Cultura poate fi considerată ca un atu pentru întreprindere
deoarece favorizează mobilizarea personalului, creativitatea şi
eficienţa. În acelaşi timp, o cultură puternică şi puţin evolutivă poate
deveni o frână majoră întrucât rămâne rigidă la schimbări. Rezistenţa
salariaţilor va fi legitimată prin chiar imaginea pe care întreprinderea
le-o creează.

8.5. Cultura organizaţională şi procesul decizional

Cultura organizaţională influenţează semnificativ procesul decizional,

acţionând de o manieră discretă, insidioasă, atât asupra mediului ambiant
decizional, în componenta sa endogenă, dar şi asupra decidenţilor (în mod
special asupra managerului).
O analiză a modului în care cultura organizaţională influenţează
mediul ambiant decizional endogen dar se poate face o extrapolare chiar
către cultura naţională şi cum se repercutează aceste influenţe asupra
procesului decizional dintr-o întreprindere se poate efectua pe baza unei
construcţii, relativ originală, dezvoltată în funcţie de dimensiunile
culturilor (naţionale, organizaţionale, manageriale) identificate de G.
Hofstede – distanţa faţă de putere, individualism vs colectivism, masculin
vs feminin, evitarea incertitudinii şi (mai puţin studiată) orientarea pe
Managementul culturii întreprinderii 129

termen lung vs orientarea pe termen scurt, care se suprapun fazelor (în

viziune normativă simplificată): percepţia problemei, generarea
alternativelor, selectarea unei alternative, implementarea alternativei alese
(Fig. 8.4).
Percepţia
problemei

Cultura Generararea
alternativelor
organizaţională
Cultura
naţională
Selectarea unei
alternative

Implementarea
alternativei alese

Fig. 8.4

Percepţia problemei. În întreprinderile cu o cultură cu nivel ridicat

de evitare a incertitudinii, top-managerul manifestă o încredere deosebită
în planificare şi acceptă cu greu ideea existentei unei probleme decizionale
neprogramate, conştientizarea fiind uneori mult întârziată, chiar tardivă.
Se neglijează de asemenea semnalele cu privire la anumite disonanţe, se
realizează o focalizare asupra rapoartelor formale, financiar-contabile de
regulă, cu informaţii istorice de cele mai multe ori55. În întreprinderile cu o
cultură tolerantă la incertitudine acceptarea disonanţei este mult mai uşor
de realizat, aceasta nefiind privită ca o situaţie fără ieşire, ci, dimpotrivă,
ca o conjunctură care provoacă la creativitate.
O distanţă mare faţă de putere presupune concentrarea tuturor
informaţiilor, privind activitatea întreprinderii la nivelul managementului
superior. Aceasta poate conduce la mai multe implicaţii negative asupra
procesului decizional: liderul, singurul care poate constata existenţa unei
probleme decizionale, în deplină cunoştinţă de cauză, poate să nu aibă
întotdeauna capacitatea sau interesul (obiectiv sau subiectiv) de a
identifica respectiva problemă; subalternii, parţial informaţii, pot identifica

55
Jordan, E. – National and Organizational Culture: Their Use in Information Systems
Design, ww.science.doe.gov.
130 Managementul întreprinderii

şi încerca să rezolve “false probleme”. O distanţă mică faţă de putere

produce o descentralizare a deciziilor.
Generarea alternativelor. Şi în această fază o influenţă deosebită
exercită două, dintre cele cinci dimensiuni identificate de G. Hofstede,
respectiv: distanţa mare/mică a puterii, evitarea mare/mică a riscului. În
întreprinderile caracterizate prin culturi cu o distanţă mare a puterii această
activitate este apanajul managerului general/liderului. În culturile cu
distanţă mică a puterii, pentru elaborarea variantelor decizionale sunt
avute în vedere şi sugestiile subalternilor.
În întreprinderile cu o cultură caracterizată prin evitarea mare a
riscului se identifică un număr restrâns de alternative, în general
predefinite, în momentul elaborării planificărilor. Informaţiile noi sunt
tratate superficial, se absolutizează importanţa informaţiilor disponibile
când s-au întocmit diversele planuri, regăsite în rapoarte formale.
Dimpotrivă în întreprinderile cu o cultură tolerantă la risc se acordă atenţie
tuturor informaţiilor, inclusiv celor obţinute pe cale informală, şi sunt
considerate şi analizate toate alternativele posibile.
Selectarea unei alternative. Mai întâi trebuie să facem o discuţie în
ceea ce priveşte criteriile avute în vedere pentru diferenţierea
alternativelor. Astfel, într-o întreprindere cu o cultură caracterizată de
individualism, argumentele logice, raţionale sunt dominante; în
întreprinderile caracterizate de colectivism se au în vedere, mult mai
pregnant, valorile morale, etice. De asemenea, evitarea oricărei pierderi
este un deziderat pentru societăţile colectiviste.
În întreprinderile cu o cultură de tip masculin se constată o orientare
puternică spre rezultate, spre atingerea obiectivelor fixate, se au în vedere
îndeosebi parametrii financiari, în timp ce în întreprinderile cu o cultură de
tip feminin se privilegiază menţinerea unui bun climat organizaţional, a
unui mediu care să favorizeze cooperarea.
Tot în sfera obiectivelor, poate fi făcută o distincţie între
întreprinderile cu o cultură caracterizată prin evitarea mare a riscului şi
cele cu o cultură caracterizată prin toleranţa faţă de risc. Astfel, primele au
standarde, norme, reguli, proceduri clare, ferme, pentru toate activităţile,
acţiunile, sarcinile. În întreprinderea cu o cultură tolerantă la risc criteriile
de apreciere a variantelor decizionale sunt flexibile, dinamice,
conjuncturale.
Selectarea unei alternative este, de asemenea, diferenţiată între cele
opt (sau mai corect zece) tipuri de culturi. Astfel în întreprinderile cu o
cultură cu distanţă mare a puterii se remarcă o puternică centralizare a
Managementul culturii întreprinderii 131

deciziei, în timp ce întreprinderile cu o cultură cu distanţă mică a puterii se

realizează o descentralizare a deciziei. În acest caz, la procesele
decizionale importante sunt cooptate toate categoriile de stakeholderi.
Aceasta poate, însă, încetini foarte mult procesul decizional.
Pe aceeaşi linie, în întreprinderile cu o cultură colectivistă există
presiuni pentru ajungerea la consens, iar în întreprinderile cu o cultură
individualistă este specifică confruntarea de idei şi adoptarea prin vot a
unei alternative.
Implementarea unei alternative. S. Miller (1999) a identificat cinci
modele distincte de implementare a unei decizii: modelul impunerii,
modelul schimbării, modelul colaborativ, modelul cultural şi modelul
progresiv56.
Într-o întreprindere cu o cultură cu distanţă mică a puterii
implementarea unei decizii se transformă într-un proces paticipativ, cu
multe acţiuni negociate. Modelul colaborativ se pretează foarte bine la
acest tip de cultură. În întreprinderile cu o cultură cu distanţă mare a
puterii se aplică modelul impunerii.
Pe aceeaşi linie în întreprinderile de tip colectivist modelul
implementării deciziilor poate fi cel cultural (crearea şi urmărirea unei
viziuni comune, în consonanţă cu valorile grupului). În întreprinderile cu o
cultură de tip individualist cei implicaţi în implementarea unei decizii
trebuie să se preocupe de armonizarea intereselor, adeseori divergente, ale
diferitelor categorii de stakeholderi, de atenuarea tensiunilor între
obiectivele personale, individuale şi obiectivele întreprinderei.

8.5. TESTE GRILĂ

1. Cultura organizaţională:
a) este un sistem de valori, prezumţii, credinţe şi norme împărtăşite
de membrii unei organizaţii;
b) apare ca o sumă aritmetică de culturi individuale ale angajaţilor;
c) este preferabilă ignorarea ei de către manager;
d) defineşte modul de viaţă şi stilul de muncă al managerului;
e) uneori poate genera probleme în cadrul întreprinderii.

56
Enger, O. C. – Decision Making Across Cultures, www.ansiktdesign.no.
132 Managementul întreprinderii

2. Constituie elemente de natură simbolică ale culturii

organizaţionale:
a) formele de vestimentaţie obligatorii;
b) convingerile;
c) miturile;
d) tabuurile;
e) amenajarea spaţiului.

3. La S.C. PROMOB S.A. la pensionarea fiecărui salariat se

organizează o festivitate la care participă toţi salariaţii şi în cadrul
căreia persoana pensionată primeşte o scrisoare de apreciere din
partea acţionarilor şi, ca o glumă, un baston. În ce categorie de
elemente ale culturii organizaţionale se încadrează aceste activităţi:
a) mituri;
b) simboluri;
c) semne;
d) fapte şi lucruri imagianare;
e) ritualuri.

4. Semnele, ca elemente ale culturii organiza\ionale, sunt:

a) vizibile;
b) exprimate;
c) conştiente;
d) evidente;
e) invizibile.

5. În cadrul Departamentului de Resurse Umane al S.C. STAR

S.A. s-a decis organizarea unor sondaje, pe baza unor
chestionare, printre salariaţi pentru evaluarea culturii
organizaţionale a întreprinderii. Un astfel de chestionar a
primit şi domnul Marian Stoica, economist în cadrul Biroului
Contabilitate. La una dintre întrebări i s-a cerut să-şi exprime
percepţiile asupra întreprinderii şi poziţiei sale în
întreprindere. Domnul Marian Stoica a notat: “Întreprinderea
în care lucrez este una foarte puternică în sectorul său de
activitate, care s-a dezvoltat continuu în ultimii 5-6 ani. Cu
toate acestea, salarizarea a rămas aceeaşi în tot acest interval şi
asta cred că nemulţumeşte pe marea parte a salariaţilor. Ca să
iau exemplul meu, dacă în urmă cu 5 ani am acceptat un
Managementul culturii întreprinderii 133

salariu mai mic, fiind la începutul activităţii mele profesionale,

acum, în condiţiile în care sarcinile mele sunt cu mult mai
numeroase, cred că salariul pe care îl primesc nu este în
concordanţă cu munca pe care o depun. Într-un fel nu ştiu de
ce lucrurile au rămas aşa. Am preluat şi lucrările unui coleg
care a plecat recent, stau adesea cu mult peste programul de 8
ore, nu am primit niciodată observaţii din parte şefului meu
direct, dar cu toate acestea nu am primit decât, în urmă cu doi
ani, o mărire a salariului cu 20%. Părerea mea, ca şi a multor
colegi, este că top-managementul nu cunoaşte multe din
problemele salariaţilor.” Ce componentă a culturii
organizaţionale se doreşte a fi investigată prin întrebarea la
care domnul Marian Stoica a oferit răspunsul anterior?
a) semnele;
b) miturile;
c) ritualurile;
d) faptele şi lucrurile imaginare;
e) convingerile.

6. S.C. PROCOMP S.R.L. este o mică întreprindere al cărei

obiect de activitate constă în realizarea de aplicaţii informatice
economice. Întreprinderea a fost înfiinţată în urmă cu 7 ani de
către doi tineri, iar în prezent are 6 salariaţi. Cei doi asociaţi
lucrează împreună cu salariaţii, fiind percepuţi de aceştia ca
nişte colegi. Salariile sunt în funcţie de realizări. În lunile în
care comenzile sunt numeroase, toţi salariaţii primesc diverse
prime şi bonusuri. În lunile în care comenzile lipsesc, salariaţii
acceptă şi salarii mai mici. Cu toate acestea nimeni nu este
nemulţumit, salariaţii stau adesea peste program fără ca acest
lucru să le fie impus, iar în ultimii trei ani colectivul a rămas
acelaşi. Ce model de organizare a cooperării indivizilor şi ce
cultură organizaţională sunt identificate la S.C. PROCOMP
S.R.L?
a) modelul “piaţă”;
b) modelul “birocratic”;
c) modelul “clan”;
d) cultură organizaţională puternică;
e) cultură organizaţională divizată;
134 Managementul întreprinderii

7. S.C. HIDROCONSTRUCT S.A. este întreprindere specializată

în amenajări hidrologice, provenită dintr-o fostă întreprindere
de stat, cu o cultură organizaţională puternică. Cu ocazia unor
proiecte mai ample se nasc adesea controverse între specialiştii
întreprinderii cu privire la modul de realizare, materialele
folosite etc. Câştig de cauză au, însă, de fiecare dată, inginerii
cu vechime în întreprindere, adepţii unor soluţii tehnice
practicate şi în trecut, depăşite uneori de noile condiţii.
Punctele de vedere ale tinerilor ingineri, orientate spre
utilizarea unor soluţii tehnice evoluate în domeniu, spre
utilizarea unor materiale de construcţie mai noi, sunt cu
regularitate ignorate. Despre ce problemă a culturii
organizaţionale este vorba în acest caz?
a) fenomenul de “orbire”;
b) închistarea;
c) izolarea;
d) divizarea;
e) intensitatea puterii.

8. În opinia cercetătorului G. Hofstede se consideră că există o

intensitate ridicată a puterii în ţările:
a) europene;
b) anglo-saxone;
c) germanice;
d) scandinave;
e) Americii Latine.

9. O organizaţie dominată de spiritul colectivist, comunitar se

caracterizează prin:
a) fiecare persoană îşi determină propriile credinţe şi comportări;
b) oamenii din asemenea culturi tind să creadă că sunt valori
universale care vor fi împărtăşite de toţi;
c) controlul membrilor se realizează mai mult prin presiunile externe
ale societăţii, de exemplu, ruşinea;
d) se pune un accent deosebit pe autorespect.
e) controlul asupra membrilor întreprinderii se realizează prin
presiunile intrinseci, interne ale individului – vinovăţia.
Managementul culturii întreprinderii 135

10. Mediile de afaceri caracterizate prin impozite joase, în care

câştigurile suplimentare sau alte semne vizibile de succes,
recompensează realizările personale sunt specifice societăţilor cu:
a) intensitate ridicată a puterii;
b) grad ridicat de control al incertitudinii;
c) grad ridicat de individualism;
d) grad ridicat de feminitate;
e) grad ridicat de masculinitate.
11. Întreprinderile în care top-managementul manifestă o încredere
deosebită în planificare şi acceptă cu greu ideea existenţei unei
probleme decizionale neprogramate au o cultură organizaţională cu:
a) grad ridicat de masculinitate;
b) grad ridicat de individualism;
c) control ridicat al incertitudinii;
d) control uşor al incertitudinii;
e) intensitate joasă a puterii.
12. În cadrul S.C. STAR S.R.L., o mică întreprindere producătoare
de mobilă, salariaţii consideră că toate deciziile importante trebuie
adoptate de către domnul Dan Popa, asociat unic şi managerul
întreprinderii. De asemenea, cred că rolul lor trebuie să se rezume la a
oferi informaţii corecte, complete, oportune managerului, acesta fiind
singurul “îndreptăţit” să decidă cum şi când să intervină în activitatea
întreprinderii. Ce fel de cultură organizaţională are S.C. STAR
S.R.L.?
a) cu o intensitate ridicată a puterii;
b) cu o intensitate joasă a puterii;
c) cu un grad ridicat de individualism;
d) cu un grad slab de individualism;
e) cu un grad ridicat de masculinitate.
13. Dominanţa valorilor morale, etice asupra criteriilor raţionale,
logice în cadrul proceselor de adoptare a deciziilor este specific
întreprinderilor cu o cultură organizaţională caracterizată prin:
a) intensitate ridicată a puterii;
b) grad ridicat de control al incertitudinii;
c) grad ridicat de individualism;
d) grad scăzut de individualism;
e) grad ridicat de masculinitate.