Facultatea de Economie și Drept

RESURSELE UMANE ŞI
CULTURA ORGANIZAŢIEI

Managementul resurselor umane în administrația

publică, anul II

Lector dr. Iulia Varga

Pentru uz intern
Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.
Principalele teme abordate:
Abordarea culturalistă a organizaţiilor, conţinutul
culturii organizaţionale, valorile culturii
organizaţionale, cadre de analiză a culturii
organizaţionale

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

 ARGUMENTE
• Cultura organizaţională reprezintă un „stil de viaţă” specific
fiecărei întreprinderi.
• Ea însumează un set de valori, credinţe, convingeri şi
aspiraţii, care sunt împărtăşite sau doar acceptate de
membrii organizaţiei. Acest mod particular de viaţă nu este
vizibil decât în cazul în care este comparat cu “stilul” altor
întreprinderi sau atunci când intervin schimbări în cadrul ei.
• Cultura organizaţiei nu este o consecinţă automată a
tehnologiei, a produselor sau a unui anumit fel de
structurare sau dimensionare a activităţii. Ea este un
amalgam de elemente şi comportamente conştiente sau
inconştiente, de relaţii şi atitudini interumane conturate în
decursul anilor, care influenţează direct funcţionarea şi
performanţele organizaţiei.
• În principiu, toate societăţile comerciale, fie că sunt mari sau
mici, au o cultură specifică.

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

 OBIECTIVE
Înţelegerea conceptului de cultură organizaţională;

Cunoaşterea dimensiunilor culturii organizaţionale;

Formularea unui model de identificare a culturii organizaţionale;

Evaluarea implicaţiilor culturii în performanţele organizaţiei;

Analiza sistemelor de valori;

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

 INTRODUCERE
• Concept viu disputat şi încărcat de multiple semnificaţii,
cultura organizaţiei are meritul de a aduce în atenţia
managementului organizaţiei importanţa factorului
uman şi a fenomenelor identitare în cadrul
întreprinderilor.
• Studierea culturii este importantă deoarece comunică
angajaţilor un sens al identităţii, ajută la generarea
implicării angajaţilor faţă de scopurile organizaţiei şi
contribuie la stabilitatea organizaţiei ca sistem social.
Aşadar, este greu de crezut că în zilele noastre, un studiu
asupra resurselor umane, comportamentelor, relaţiilor şi
structurilor organizaţionale se poate realiza fără luarea
în considerare a culturii.
Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.
Abordarea culturalistă a organizaţiilor
• Cultura a devenit obiect de studiu abia în secolul XIX,
odată cu explorările culturilor primitive şi populare.
• Termenul cultură provine din latinescul cultura, iar dacă
sofiştii greci l-au subînţeles ca tot ceea ce serveşte pentru
înfăptuirea spirituală, romanii l-au utilizat în sensul
originar de cultivare a pământului.
• Ralph Linton definește noţiunea de cultură ca: „…suma
cunoştinţelor, atitudinilor şi modelelor obişnuite de
comportamente pe care le au în comun şi pe care le
transmit membrii unei societăţi anume. Astfel, cultura în
ansamblul său se compune dintr-un mare număr de
culturi, fiecare fiind caracteristică unui anume grup de
indivizi.”

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

• Pentru Ph. H. Chombart de Lauwe cultura este un produs
al societăţii care înglobează ansamblul cunoştinţelor, al
modelelor de practici, al sistemelor de valori şi
reprezentări, al simbolurilor, al miturilor care se impun
indivizilor. Ea exercită influenţe asupra indivizilor, fiind
trăită în practicile muncii, în raporturile sociale, în
utilizarea timpului liber, în aspiraţii, în proiecte, în
acţiune. Cultura este mijlocul prin care oamenii încearcă
să-şi depăşească condiţia şi să creeze o lume nouă. Pentru
cercetătorul francez, cultura este prezentă în toate
formele vieţii sociale, ca produs şi ca motor al
transformărilor.
• Un sens etnologic al conceptului, formulat de B. Taylor,
căruia îi este atribuită în mod tradiţional constituirea
conceptului de cultură ca noţiune ştiinţifică, arată că
avem de-a face cu un complex care include cunoştinţele,
credinţele, arta, morala, dreptul, obiceiurile şi toate
capacităţile şi obişnuinţele pe care omul le dobândeşte în
calitate de membru al societăţii.

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

• Cultura organizaţională, la rândul ei, reprezintă un complex de
comportamente, practici şi sisteme de valori care asigură şi guvernează
coeziunea membrilor săi. Bazele culturii organizaţionale stau în cultura
naţională pentru că regulile, normele, valorile regăsite într-o organizaţie îşi
au originea în regulile, normele şi valorile promovate la nivelul culturii
naţionale. În opinia lui Hofstede, cultura organizaţională este:

 holistică, fiind mai mult decât suma părţilor componente;

 determinată istoric, pentru că reflectă evoluţia în timp a organizaţiei;

 fundamentată din punct de vedere social, fiind creată şi păstrată de membrii

organizaţiei;

 racordată la elemente ce fac obiectul antropologiei (simboluri, rituri);

 dificil de schimbat în timp, în ciuda fluctuaţiei indivizilor.

• Cultura organizaţională, aşadar, nu se confundă cu viziunea, misiunea sau

strategia organizaţiei!!!

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

Conţinutul culturii organizaţiei
Indiferent de punctele de vedere diferite care încearcă
să expliciteze fundamentul culturii organizaţionale,
acest concept vizează câteva elemente constitutive:
regulile de comportament

normele care se dezvoltă în cadrul grupurilor de muncă

valorile dominante adoptate de organizaţie privind produsele

filosofia care călăuzeşte politica unei organizaţii faţă de partenerii de afaceri

regulile stabilite într-o organizaţie pentru funcţionarea ei eficientă

spiritul şi climatul ce caracterizează organizaţia în mediul intern şi în relaţiile cu

mediul înconjurător

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

• Deşi majoritatea tratatelor definesc cultura
organizaţională drept împărtăşirea unor valori
comune, această abordare nu mai este suficientă
pentru a explicita caracterul complex al acestei
noţiuni. Dacă acceptăm doar această ipoteză, suntem
obligaţi să trecem cu vederea implicaţiile pe care le
au antagonismele şi conflictele sociale care au un rol
important.
• Ipoteze exprimate de Renaud Sainsaulieu, arată că la
baza noţiunii de cultură organizaţională stă aderarea
indivizilor la un proiect mobilizator. Organizaţia nu
se limitează doar la un spaţiu de manifestare a unor
practici, valori şi ritualuri colective, ci ar mobiliza şi
forţele membrilor săi într-un proiect care implică
atingerea unor obiective strategice.

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

 Comunică
angajaţilor un
sens al identităţii

Serveşte drept
cadru de referinţă Ajută la generarea
Funcţii ale implicării
pentru angajaţi,
dându-le un sens în culturii angajaţilor faţă de
afara activităţilor organizatorice scopurile
organizaţiei organizaţiei

Contribuie la
stabilitatea
organizaţiei ca
sistem social

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

• Importanţa studierii culturii organizaţionale este
dată de valenţele practice pe care le prezintă
această variabilă utilizată, tot mai des, în potenţarea
performanţelor organizaţiei.
• Diagnosticarea dimensiunilor culturii
organizaţionale permite observarea
comportamentului uman în organizaţie şi punerea
în valoare a realităţilor organizaţiei relevante
pentru funcţionarea acesteia.
• Cultura poate contribui atât la adaptarea în faţa
mediului extern, dar şi la nevoia de integrare
internă prin aderenţa întregului personal la
obiectivele strategice ale organizaţiei, coeziunea
grupurilor de muncă fiind vitală pentru
funcţionarea eficientă a organizaţiei.

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

 Efectele participării şi lucrului în
echipă asupra culturii organizaţionale

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

G. Hofstede a diferenţiat modelele culturale pornind
de la cinci dimensiuni complementare şi adverse. Sunt
cinci dimensiuni suficiente pentru a releva
principalele cauze ale şocurilor şi conflictelor
interculturale, suficiente pentru a interpreta
comportarea organizaţiilor şi a managementului într-
un context cultural dat:

• distanţa faţă de putere,

• individualism/colectivism,
• feminitate/masculinitate,
• nivelul ridicat/scăzut de evitare a incertitudinii,
• abordare pe termen lung/scurt.

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

• Dacă menţinerea culturii organizaţionale este un demers
relativ uşor pentru managementul unei organizaţii, mult
mai dificilă se dovedeşte a fi schimbarea culturii
organizaţionale.
• Un mijloc privilegiat de producere a schimbării îl
reprezintă conflictul, privit ca proces constructiv de
stimulare a performanţelor organizaţionale.
• Comportamentele şi atitudinile sunt dificil de schimbat
ceea ce înseamnă că dimensiunile culturii
organizaţionale sunt invariabile pe o perioadă
îndelungată de timp. Din această cauză, cultura
organizaţională se poate afla în imposibilitatea de a
evolua conform noilor deziderate impuse de mediul
economic, situaţie des întâlnită în organizaţiile din ţara
noastră. Practica managerială arată că organizaţiile se
împotrivesc schimbării prin forţa normelor, a
obişnuinţelor şi prin rigiditatea structurilor, ceea ce
conduce la un puternic retard faţă de noile condiţii de pe
piaţă.

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

Valorile culturii organizaţionale
• Elementul central care dă viaţă culturii organizaţionale
este reprezentat de sistemul de valori.
• Diferiţi autori definesc valorile drept concepţii dezirabile
ca standarde prin care importanţa fiecărui lucru din
societate este evaluată sau stări finale de existenţă ce
sunt personal şi social preferabile.
• Aşadar, valoarea este o credinţă durabilă, un mod de
purtare specific ce este preferabil (personal sau social)
în raport cu un mod opus de purtare sau existenţă.
• Valorile sunt relativ stabile, dar nu sunt complet statice.
De altfel, nici nu este de dorit acest lucru deoarece cu
cât valorile acţionează mai puternic, cu atât cultura este
mai inerţială. În aceste situaţii apare riscul perimării şi
al rezistenţei la schimbare (sistemul de valori nu mai
este adaptat schimbărilor mediului extern).

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

Pentru problematica resurselor umane în contextul cultural al organizaţiei,
valorile aşa-zis profesionale prezintă cea mai mare importanţă. Ele au fost
delimitate de către Daniel Pemartin la următoarele categorii:

Salariul • banii sunt priviţi ca motor esenţial al conduitei;

Libertatea, • corespund căutării independenţei, voinţei de a nu fi supus

ierarhiei;
autonomia
• exprimă nevoia de a fi admirat, invidiat; atributele de întărire
Prestigiul a puterii sunt intens căutate (uniformă, birou de lux, maşină);

• pentru a o obţine, individul este gata să accepte o muncă ce

nu-l interesează, un ambient de serviciu negativ; flexibilitatea
Securitatea sub toate formele este respinsă; există aspiraţia de a rămâne
în aceeaşi organizaţie şi în aceeaşi slujbă;

• este miza înaintea planificării, gustul pentru ordine,

Organizarea anticipare, reglementare;

Rezolvarea • salariatul doreşte să trateze problemele de la început pînă la

final; arată nevoia de a exprima intens potenţialul intelectual
problemelor în depăşirea obstacolelor.

Pentru uz intern
Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.
• Valorile profesionale sunt considerate obiective
pentru că, fiind inevitabile, angajaţii aşteaptă să le
atingă prin intermediul practicării unei profesii. De
exemplu, juriştii caută dreptatea, medicii sunt
preocupaţi de asigurarea sănătăţii semenilor,
educatorii caută dezvoltarea persoanei, asistenţii
sociali sunt dedicaţi asistării celor aflaţi în nevoie,
contabilii respectă corectitudinea, jurnaliştii fac
totul pentru corectitudinea informării, etc.
• Într-o tipologie mai largă a valorilor, M. Rokeach
distinge două mari orientări: cele care reprezintă
obiective filosofice majore denumite valori
terminale şi cele care servesc justificarea ideilor şi
acţiunilor cotidiene numite valori instrumentale.

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

 Valorile terminale (finale)
Viaţă confortabilă Libertate
Viaţă provocatoare, Fericire
interesantă
Un sens de realizare Armonie interioară
O lume a păcii Dragoste maternă
O lume a frumuseţii Plăcere
Egalitate Salvare
Securitatea familiei Autorespect
Recunoaştere socială Prietenie adevărată
Înţelepciune Securitate naţională

Valorile instrumentale
Ambiţia Imaginaţie
Orizont larg, minte Logică
deschisă
Capacitate Independenţă
Voioşie Intelectualism
Puritate Dragoste
Curaj Supunere
Iertare Politeţe
Ajutorare Responsabilitate
Onestitate Autocontrol

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

Alţi autori ca F. K. Kluckhohn şi F. Strodtbeck au analizat
variaţiile şi orientarea valorilor în diferite comunităţi
pornind de la cinci întrebări fundamentale:
• Care este caracterul înnăscut, propice naturii umane?
• Care este relaţia dintre om şi natură?
• Care este focalizarea temporală a vieţii umane?
• Care este modalitatea activităţii umane?
• Care este natura relaţiilor unui om cu ceilalţi oameni?

Răspunsurile la asemenea întrebări demonstrează că

sistemul de valori se asimilează unei filosofii a existenţei
dar şi a relaţiilor interumane care se stabilesc în cadrul
organizaţiilor, devenind un mijloc de a atinge un minimum
de confort psihologic la locul de muncă.

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

 Cadre de analiză a culturii
organizaţionale

• Aşa cum am arătat, reputatul cercetător Gerard

Hofstede este primul care intuieşte că organizaţiile şi
managementul sunt puternic penetrate de cultură,
că organizaţiile şi managementul au o mare
determinare culturală.
• În urma unei laborioase investigaţii, Hofstede
încearcă să stabilească modele culturale naţionale,
regăsite şi în plan organizaţional, pornind de la cinci
dimensiuni complementare şi adverse. Pe baza
acestora încercăm să oferim şi câteva particularităţi
ale sistemului cultural românesc.

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

 • măsoară gradul în care indivizii şi
organizaţiile dintr-o ţară aşteaptă şi acceptă
ca puterea să fie inegal distribuită.
• Aceasta va genera comportamente tipice în
cazul în care este mai mică sau mai mare.

Distanţa • Gradul ridicat de distanţă faţă de putere va

promova inegalităţi la nivelul tuturor
structurilor organizate ale societăţii; cei
puternici se consideră îndreptăţiţi să aibă
faţă de privilegii, fiind puternic marcaţi de dorinţa
de consolidare a statusului. Managerii şi
subordonaţii se consideră ca inegali

putere existenţial, iar organizaţiile centralizează

puterea în cât mai puţine mâini. Stilul de
conducere este autocrat, managerii fiind de
multe ori inaccesibili subordonaţilor.

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

 Pentru uz intern
Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.
 • este o altă dimensiune care se referă la
raporturile individului cu celelalte fiinţe umane.
• Societăţile colectiviste sunt cele în care interesul
de grup predomină asupra interesului
individual.
• În opoziţie cu acestea apar societăţile
individualiste, în care interesele individuale sunt
dominante, iar legăturile dintre indivizi sunt
Individualism haotice, fiecare purtându-şi singur de grijă.
• Pe planul managementului dimensiunea acestor
raporturi are implicaţii majore. În societăţile
/ colectivism colectiviste indivizii tind să abordeze activitatea
organizaţiei dintr-o perspectivă morală,
manifestându-se cu încredere şi loialitate faţă
de aceasta. Indivizii consideră organizaţia ca a
lor, succesele sale devin ale lor, iar eşecurile
acesteia sunt resimţite ca eşecuri personale.
Relaţia management-subordonaţi seamănă cu o
relaţie de familie, cu obligaţii reciproce de
protecţie.

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

 Pentru uz intern
Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.
 • măsoară diviziunea rolurilor între sexe.
• Feminitatea simbolizează o societate în care
rolurile sociale ale sexelor se suprapun, în timp
ce masculinitatea presupune roluri sociale ale
sexelor evident distincte.
• Dacă este vorba de România, nu sunt necesare
foarte multe argumente teoretice pentru a arătă
că suntem o societate masculină; practica
socială de fiecare zi confirmă acest lucru. Există
Feminitatea / încă o stereotipie sexuală care spune că sexul
feminin nu este potrivit pentru funcţii de
masculinitatea conducere, iar hărţuirea sexuală este o situaţie
discriminatorie pentru care legile din România
nu aduc încă precizări suficient de clare. Totuşi
România este, poate, printre puţinele ţări din
lume în care bărbatul sărută mâna femeii în
diferite ocazii, respectul faţă de sexul frumos
fiind o realitate. O realitate care nu rezolvă însă,
problema prejudecăţilor legate de diviziunea
rolurilor sociale între sexe.

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

 • este o altă dimensiune prin care
Hofstede diferenţiază structurile
culturale.
• Evitarea incertitudinii măsoară gradul
în care oamenii dintr-o societate se
simt ameninţaţi de situaţiile ambigue
şi nivelul la care ei încearcă să evite
Evitarea aceste situaţii prin prevederea unei
mai mari stabilităţi a carierei.
incertitudinii • Este evident, la români există tendinţa
spre un conservatorism mai
pronunţat, chiar printre persoanele
care se pretind a fi progresiste.
Românii acceptă timpul aşa cum este,
iubesc stabilitatea şi pentru stabilitate
sunt capabili de orice.

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

 Pentru uz intern
Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.
 • confirmă încă o dată cele spuse mai
sus. Managementul organizaţiilor
noastre este puternic orientat pe
termen scurt.
Abordarea • Românii au o anumită obsesie a
incertitudinii, nu agreează riscul şi
acţionează pe termen scurt.
pe termen • Într-o caracterizare mai largă, putem
spune că există un respect pronunţat
lung sau pentru tradiţii, respectarea obligaţiilor
sociale, indiferent de sacrificiile care
scurt trebuie făcute, cât şi o preocupare
pentru obţinerea rapidă a rezultatelor.
”Aici şi acum” este o sintagmă mai
mult decât potrivită pentru modul
nostru de acţiune.

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

Spre deosebire de dimensiunile propuse pentru
analiza contextelor naţionale, cu impact asupra
mediului organizaţional, în cazul culturii
organizaţionale Hofstede distinge alte şase
dimensiuni pentru diferenţierea lor:
• Orientare pe proces/orientare pe rezultate,
• Orientare pe salariaţi/orientare pe muncă;
• Sistem parohial/sistem profesional;
• Sistem deschis/sistem închis;
• Control slab/control intens;
• Prescriptiv/pragmatism.

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

 Centrare pe rezultate versus Centrare pe angajat versus
centrare pe proces – se referă la centrare pe muncă – se referă la
accentul pus de către organizație priorităţile organizaţiei.
în procesul de muncă. Centrarea Întrebarea care se pune este ce e
pe rezultate se referă la mai important pentru o
accentuarea scopului muncii, a organizaţie - munca şi modul ei
realizării obiectivelor propuse, în de desfăşurare sau angajaţii, ca
timp ce interesul predominant indivizi cu problemele lor
față pe proces face referire la specifice?
dinamica muncii.

Sistem parohial versus sistem profesional – se referă la

relaţia dintre locul de muncă şi aspectele sociale, familiale.
Într-un sistem parohial nu există o distincţie netă între
viaţa de familie (privată) şi cea organizaţională din punct
de vedere al normelor, practicilor şi atitudinilor adoptate,
iar membrii simt că la angajarea pe un post se iau în
considerare fondul social şi de familie. În sistemul
profesional viaţa particulară este propria afacere, familia
este complet separată de problemele de muncă, iar
angajarea este privită ca fiind strict determinată de
competenţa profesională.

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

 Sistem deschis versus sistem închis –
se referă la relaţionarea organizaţiei cu
exteriorul. Membrii unei culturi de tip
sistem deschis acceptă uşor noii-veniţi Control slab versus control intens –
şi străinii. Integrarea noilor angajaţi se se referă la rolul structurării interne a
face repede, iar procesul de adaptare nu organizaţiei, a intensităţii exercitării
constituie o problemă. În organizaţiile controlului pe nivelele ierarhice. Un
de tip sistem închis noii veniţi sunt greu control slab este descris de membrii
asimilaţi, indivizii sunt secretoşi şi chiar organizaţiei în termenii următori:
după mulţi ani, unii membri continuă să nimeni nu se gândeşte la costuri,
se simtă străini. programarea şedinţelor se face fără
regularitate, munca şi compania sunt
frecvent ridiculizate. În schimb,
oamenii din organizaţiile cu un
Prescriptiv (normativ) versus control strict descriu mediul lor de
pragmatism – se referă la cunoscutul lucru orientat faţă de costuri,
concept al orientării pe client. Organizaţia programările şedinţelor sunt
de tip normativ accentuează necesitatea menţinute cu punctualitate şi glumele
respectării corecte a procedurilor despre companie şi muncă sunt rare.
organizaţionale, a eticii profesionale,
considerate mult mai importante decât
rezultatele. În organizaţiile pragmatice,
puternic orientate pe piaţă, există un accent
major pe îndeplinirea cerinţelor clienţilor,
rezultatele fiind mai importante decât
procedurile corecte.

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

• Din păcate, nu toate culturile organizaţionale se
potrivesc tuturor scopurilor sau tuturor oamenilor.
• Ceea ce se potriveşte într-o organizaţie la un
moment dat, nu este potrivit întotdeauna pentru un
timp mai îndelungat sau în cazul altei organizaţii,
oricât de puternică ar fi acea cultură.
• Aşa cum remarcă Charles B. Handy, fiecare poate fi o
cultură bună şi eficientă, dar managerii au adesea o
viziune îngustă în ceea ce priveşte cultura crezînd că
metodele care au funcţionat într-un anumit loc
trebuie neapărat să aibă succes peste tot, ceea ce nu
este adevărat. Pentru a exemplifica, Handy distinge
patru tipuri de cultură:

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.

 Cultura tip • frecvent întâlnită în organizaţii antreprenoriale mici,

pânză de dependente de o sursă de putere centrală;

• sunt puţine reguli şi proceduri, iar deciziile se iau pe baza
balansului de influenţă şi nu pe criterii logice, procedurale;
păianjen (web)

• se dezvoltă în organizaţiile cu birocraţie ridicată (ce se sprijină

Cultura tip pe „pilonii” funcţionali, care îi conferă putere),
• funcţionează prin logică şi raţiune, iar perspectiva individuală
templu (temple) este strâns legată de procedurile de rol bazate pe legitimitate şi
responsabilitate;

• pune accentul pe îndeplinirea sarcinilor; încercând să

reunească cele mai potrivite resurse şi oamenii potriviţi la locul
Cultura tip potrivit;
• cultura de sarcină utilizează forţa unificatoare a membrilor
reţea (net) pentru a îmbunătăţi eficienţa şi pentru a identifica indivizii cu
obiectivele organizaţiei;

Cultura tip • pune preţ pe individ, organizaţia trebuind să servească şi să

asiste membrii din cadrul ei;

ciorchine • puţine structuri se pot menţine cu acest tip de cultură pentru

că majoritatea organizațiilor tind să aibă obiective care se ridică
deasupra obiectivelor individuale.
(cluster)
Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.
• Explicaţia impactului culturii organizaţionale asupra
performanţelor accentuează angajamentul membrilor
organizaţiei la o cauză comună.
• Oamenii ştiu ce trebuie să facă atunci când cel mai
potrivit comportament este definit constant de
simboluri, ritualuri şi ceremonii, statute şi roluri, valori
şi norme.
• Culturile organizaţionale lipsite de forţă dezorientează
membrii organizaţiei. În asemenea cazuri oamenii
caută îndrumarea în direcţii diferite şi eşuează în
încercarea de a lua decizii consistente la locul de
muncă.
• Pe de altă parte, cultura organizaţională trebuie să fie
concordantă cu mediul organizaţiei. O cultură puternică
în acest caz poate să împiedice abilitatea organizaţiei
de a se schimba.

Este interzisă copierea și distribuirea neautorizată a acestui material.