Sunteți pe pagina 1din 17

ACADEMIA FORTELOR TERESTRE NICOLAE BALCESCU, SIBIU FACULTAEA DE MANAGEMENT MILITAR MASTER- SPECIALIZAREA LEADERSHIP ORGANIZATIONAL ANUL I

REFERAT
Procese organizaionale si comportament organizaional
Tema: Cultura organizaional - Teorii, modele i tehnici de diagnoza

Profesor coordonator: Col.prof.univ.dr. Leontin Stanciu

Masterand: Lpdat Carmen-Maria

SIBIU, 2012 Introducere


Cultura Organizationala este suma credintelor, valorilor si ipotezelor impartasite de oamenii care exista intr-o organizatie.

Aduceti un grup de oameni impreuna sub un acoperis si dupa un timp se va intampla ceva interesant. Se va forma o cultura. Continuati sa adaugati alte persoane acestui grup si se va intampla altceva. Se va crea o alta cultura. Scoateti din grup persoane si o alta cultura se va forma. Reveniti la un grup initial prin eliminarea ultimilor veniti si veti vedea ca grupul acesta nu mai este acelasi cu primul grup.1
Nu exist o definiie unanim acceptat de specialiti n ceea ce privete conceptul de cultur organizaional. La modul general, cultura organizaional se definete ca fiind valorile dominante mprtite (mbriate) de organizaie( Terrence E. Deal, Allan A. Kennedy, 1982); sau filosofia care ghideaz comportamentul i activitatea unei organizaii prin intermediul angajailor i clienilor si ( R.T. Pascale, A.G. Athos, 1981). Ali specialiti consider cultura organizaional ca fiind credinele i asumpiile de baz care sunt mprtite de membrii organizaiei (M. Bower, 1966). n orice organizaie exist anumite modele de credine, simboluri, ritualuri, mituri i practici care evolueaz de-a lungul timpului ntr-o organizaie. Acestea, la rndul lor, promoveaz i creeaz o nelegere i o abordare unanim acceptat, n rndul membrilor organizaie, privitor la scopurile i obiectivele organizaiei, precum i cu privire la modul n care acestea trebuie atinse. Fr aceste nelegeri i abordri comune implementarea i promovarea diferitelor modele comportamentale din organizaie nu ar fi posibile. Mai mult dect atta, cultura organizaional nu se refer numai la aciunile prezente din organizaie, ci se reflect i asupra activitilor din viitor. n acest sens, trebuie remarcat faptul c cultura organizaional constituie principalul mecanism de trasare a comportamentului viitorilor angajai. Cultura organizaional reprezint ceva nescris, neobservabil dar fcnd parte din organizaie. Toi angajaii particip la meninerea sau perpetuarea culturii n organizaie. Cultura organizaional devine vizibil atunci cnd un manager ncearc s implementeze noi

http://stareanatiunii.com/cultura-organizationala.html

strategii sau politici care vin n contradicie cu normele i valorile de baz ale culturii (confruntarea cu puterea culturii organizaionale). Anumii specialiti (W. Jack Duncan,1989) consider c cultura organizaional este un set de valori, norme, credine de ghidare i nelesuri care sunt mprtite de membrii unei organizaii i transmise (predate) noilor membri ca mod de gndire, aciune i comportament. Specialistul Edgar Schein consider c cultura organizaional este un model de asumpii de baz (fundamentale) pe care un grup (angajai) le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, prin nvare, pentru a rezolva problemele aprute vis-a-vis de adaptarea extern a organizaiei i/sau integrarea intern a membrilor grupului. Aceste asumpii au funcionat ndeajuns de bine pentru a fi considerate valide i demne de a fi transmise noilor membrii vi-a-vis de modul n care ei trebuie s perceap, gndeasc i s se raporteze la aceste probleme (Edgar Schein, 1984). Definiia lui Schein subliniaz un aspect important privitor la cultura organizaional i anume rolul credinelor i asumpiilor.

Cultura organizaional - Teorii, modele i tehnici de diagnoza Dup valorificarea conceptului de firm ca organism social , conceptul de cultur organizaional a fost promovat, pentru c aceasta s-a dovedit a fi puterea magic ce mpinge companiile spre excelen. Gilles Lipovetsky (1996, p. 198) configureaz astfel coordonatele noii praradigme manageriale: ... timp de trei sferturi de secol, managementul s-a vrut ierarhic i tehnocratic, obiectivul fiind de a controla n totalitate corpurile productive, de a le planifica, din afara lor, n cele mai mici detalii. Astzi, gestiunea prin cultur caut s suscite sistematic adeziunea i motivaia oamenilor prin interiorizarea obiectivelor ntreprinderii: controlul mecanic al corpurilor tinde s fie nlocuit cu un control al sufletelorsuplu i comunicaional, participativ i simbolic (coduri, rituri, proiecte, crez), menit s adune toate energiile i s le pun n slujba unei aceleaii comuniti de apartenen. 2 Cultura organizaional confer sau ajut la satisfacerea "necesitii umane de afiliere". n acest sens, cultura organizaional furnizeaz sensul i fundamentul pentru apartenena ca membru ntr-o organizaie a unui individ. Aderarea unui individ ca i membru ntr-o organizaie nu trebuie s aib neaprat o conotaie mercantil (profit financiar sau material), deoarece sunt personale pentru care calitatea i statutul de membru, ntr-o anumit organizaie, confer un neles i o semnificaie de a exista i tri. De exemplu: Organizaiile religioase, organizaiile antrenate n activiti de protecia naturii (de tip "green peace"), organizaiile filantropice sau de caritate, au o mare semnificaie simbolic pentru membrii lor. n multe cazuri, membrii acestor organizaii sunt fericii s i ofere serviciile lor gratuit (s fac parte din organizaie n mod voluntar), deoarece ei se identific extrem de mult cu scopurile i obiectivele fundamentale promovate de acestea.3
2

Cultura Organizationala, Stanciu S., Ionescu M.,Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, Bucuresti 2006, ed. Revizuita, pp. 77-79
3

Curs masterat Administraie Public, Teorie i comportament organizaional, Raboca M.H.

Organizatiile au culturi tot asa cum oamenii au personalitate . Cultura este miezul intregii retele organizationale. Ea influenteaza si este influentata de strategie, structura, sistem, personal si deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizatii. Toate organizatiile au propria lor cultura individualizata. Cultura unei companii cuprinde colectia ei de convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personaje negative, de realizari, de interdictii si porunci. Unele dintre acestea, ca si nevrozele oamenilor, sunt atat de profund inradacinate, incat originea lor se pierde in negura evenimentelor trecute, in timp ce altele au cauze vii, vizibile. Aspectul important referitor la cultura unei organizatii este acela ca oamenii pot sa se familiarizeze mai bine ci organizatia sau chiar sa-i anticipeze modul de comportare daca reusesc sa inteleaga chimia alcatuirii ei. Fiecare organizatie este impregnata cu valori in spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distincta a fiecarei organizatii. Aplicand conceptul de cultura la organizatii, ne referim la ideile, credintele, traditiile si valorile lor, care isi gasesc expresie, de exemplu, in stilul managerial dominant, in felul in care sunt motivati membrii acestora, in imaginea publica etc. Acestea difera in ceea ce priveste atmosfera, felul in care se lucreaza, nivelul energiei, orizontul individual, toate acestea fiind influentate de istorie si traditii, de situatia actuala, de tehnologie etc. Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizationale; s-au formulat numeroase definitii termenului de cultura organizationala, fiecare dintre acestea evidentiind anumite elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultura organizationala se intelege: simbolurile, ceremoniile si miturile care exprima valorile si credintele specifice membrilor organizatiei (Anch); convingerile impartasite de managerii unei organizatii referitoare la modul cum isi vor organiza ei impreuna cu angajatii afacerile (Lorek); traditiile si convingerile unei organizatii prin care ea se distinge de alte organizatii si care inculca siguranta si trainicie intr-o organizatie (Mintzberg); ceea ce oamenii cred despre ceea ce merita sa fie facut si ceea ce nu (K. Putterson); expresia trebuintelor intime ale oamenilor, o expresie a inzestrarii experientei lor de viata cu

semnificatii (Joan Marin); modelul convingerilor si expectatiilor impartasite de membrii unei organizatii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organizatiei si grupului (Schwartz Davies). Cultura organizatiei este vazuta ca expresie a normelor si valorilor, ea reprezentand acel pattern al valorilor si normelor care disting o organizatie de cealalta, depistand ceea ce este important pentru organizatia respectiva. Asa cum arata M. Vlasceanu, cultura organizatiei desemneaza normele sau sistemul de credinte si valori specifice membrilor organizatiei. Modelele, simbolurile, sunt reflectate in sistemul cunoasterii si al ideologiei valorilor din societate. Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. si Richard W. Woodman in lucrarea Organization Behavior, aparuta in 1992 la Los Angeles, analizeaza caracteristicile si dinamica culturii organizationale. Potrivit acestor autori, cultura organizationala reprezinta un model complex de convingeri si aspiratii impartasite de membrii sai. Mai exact, cultura organizationala este definita ca filosofie, ideologie, valori, credinte, raspunderi, sperante, atitudini si norme. Cultura organizationala include, potrivit acestor autori, urmatoarele componente: actiuni comportamentale regulate care apar in interactiunea dintre oameni: - ritualuri ceremonii organizationale si limbaje frecvent folosite; normele care sunt impartasite/acceptate de grupurile de lucru din toata organizatia, cum ar fi un salariu bun pentru o zi de munca buna; filosofia dupa care se ghideaza politica organizationala in privinta angajatilor si clientilor; Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezinta cultura organizatiei. Luate impreuna, insa, ele reflecta si dau inteles conceptului de cultura organizationala. Cultura organizationala exista pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon si dialect), gesturile, figurile si alte obiecte fizice care au un inteles particular intr-o cultura. La urmatorul nivel sunt eroii culturali, persoane (in viata sau decedate/reale sau

imaginare) care au caracteristici mult apreciate si astfel ele servesc drept modele pentru cultura. In sfarsit, cel mai adanc nivel sau inima culturii sunt valorile culturale. Aceste valori acceptate/impartasite reprezinta credinte, raspunderi si sentimente colective in functie de care lucrurile sunt bune, normale, rationale, valoroase si asa mai departe. James M. Higgins, in lucrarea The Management Challenge, aparuta la Toronto, considera ca elementele componente ale culturii organizationale sunt: a) miturile si credintele, simbolurile; b) ceremoniile si ritualurile; sistemul de metafore si limbajul specific; c)sistemul de valori si norme care influenteza comportamentul;4

http://www.preferatele.com/docs/marketing/1/cultura-organization2.php

Tipuri de culturi organizationale I. Clasificarea in functie de orientare si conducere a) Cultura de tip clan ( suportiva ) Organizatia cu acest tip de cultura reprezinta un loc foarte personal, atmosfera este de genul familial, oamenii se cunosc foarte bine si isi impartasesc problemele personale. Liantul care tine membri organizatiei uniti este loialitatea, increderea reciproca. Nivelul de angajament in acest tip de organizatii este foarte inalt. Tipul liderului : liderii acestui tip de cultura adopta comportamente de facilitator, mentor si pot aborda cateodata si comportamente de-a dreptul parentale. Criterii de eficienta : se valorizeaza coeziunea echipei, se pune un mare accent pe morala si grija fata de oameni, se acorda o atentie sporita dezvoltarii profesionale a acestora. Managementul : considera ca o participare activa a angajatilor la indeplinirea sarcinilor creste angajamentul acestora in realizarea obiectivelor. b) Cultura inovativa Organizatia cu acest tip de cultura reprezinta un mediu extraordinar de dinamic si inovativ. Membrii organizatiei sunt dispusi sa-si asume riscuri mari si sa aiba initiative diverse. Liantul care tine membrii organizatiei impreuna este angajamentul acestora fata de inovatii si dezvoltare. Tipul liderului : liderii acestui tip de cultura sunt pesoane inovative, cu un pronuntat caracter antreprenorial, persoane care au o viziune bine conturata asupra viitorului si dau dovada de initiativa. Criterii de eficienta : creativitatea este puternic apreciata in acest tip de cultura, de asemenea nivelul de crestere al afacerii si capacitatea de a depasi obstacole pentru atingerea obiectivelor.

Managementul : considera ca spiritul inovativ duce la angajarea de noi resurse.

c) Cultura de tip ierarhie Organizatiile cu acest tip de cultura reprezinta un mediu strict controlat si bine structurat. Un sistem amplu de proceduri formale guverneaza activitatea membrilor organizatiei. Liantul care mentine organizatia unita este sistemul de reguli si proceduri. Mentinerea continuitatii nivelului de activitate este foarte important. Tipul liderului : liderii acestui tip de cultura sunt buni organizatori, monitorizeaza cu succes procesele si coordoneaza intreaga activitate. Criterii de eficienta : sunt valorizate eficienta cu care se ating obiectivele, respectarea termenelor limita si realizarea fara disfunctionalitati a activitatilor planificate. Managementul : considera ca un nivel ridicat al controlului duce la mobilizarea energiilor. d) Cultura de tip piata Organizatiile cu acest tip de cultura sunt puternic orientate catre rezultate. O preocupare majora este realizarea obiectivelor stabilite. Oamenii sunt foarte combativi si urmaresc cu asiduitate atingerea target-urilor. Liantul care mentine organizatia este emulatia generala in ceea ce priveste atingerea obiectivelor. Agresivitatea si succesul fac parte din cotidian. Tipul liderului : liderii acestui tip de cultura sunt combatanti de cursa lunga, au un spirit competitiv foarte dezvoltat si sunt buni producatori. Criterii de eficienta : cota de piata reprezinta un criteriu important, alaturi de nivelul de atingere al obiectivelor si combativitatea manifestata in competitia directa cu concurenta. Managementul : considera ca competitia duce la cresterea productivitatii.

II. Clasificare in functie de principiul de organizare Cele patru tipuri de cultura sunt : centrata pe putere, cultura centrata pe roluri, cultura centrata pe sarcini si cultura centrata pe oameni. Fiecare dintre ele dispune de o anumita reprezentare, simbolizata prin zei ai Greciei Antice. Acestia sunt : Zeus, Apolo, Atena si Dionisos. a) Cultura centrata pe putere ( Zeus ) Acest tip de cultura patronat de Zeus, conducatorul zeilor din Olimp, este bine reprezentata grafic prin imaginea unei panze de paianjen. Puternic centralizata, paternalista, aceasta cultura se regaseste in organizatii mici antreprenoriale, in structuri mafiote, ocazional in uniunile comerciale si in anumite companii de comert si finante. Asemeni zeului care o patroneaza si care conducea din Olimp prin puterea capriciului si a impulsului de moment, prin trasnete si ploi, aceasta cultura este puternic structurata in jurul unei figuri centrale, sursa de putere si influenta indreptate inspre exteriorul panzei de paianjen. In acelasi timp, actiunile cheie untro organizatie sunt increderea si empatia pentru eficienta deciziilor si conversatia (fata in fata) personala pentru comunitate.Exista doar cateva reguli si proceduri scrise, iar controlul este asigurat prin selectia pe baza criteriilor individuale si prin raiduri surpriza in randul oamenilor, prin convocari neasteptate. Pregnant politica, aceasta cultura a puterii ia decizii mai putin in baza ratiunilor logice si mai mult in baza ratiunilor date de balastul de putere. Mandria si mobilitatea in fata amenintarilor caracterizeaza acest tip de organizatie ce depinde in mare masura de figura centrala care extrage succesul din permanenta amenintare exterioara. Angajatii acestor organizatii trebuie sa fie orientati catre putere, sa-si asume riscuri, iar securitatea sa fie vazuta drept un element in contractul psihologic de apartenenta la organizatie, aceasta pentru ca le este acordata multa incredere. Eficienta inseamnand obtinerea de rezultate, acest tip de cultura devine tolerant fata de mijloacele utilizate, modalitatea de control fiind banii si increderea sau carisma personala. Membrii acestei culturi de club (sau centrata pe putere) gandesc intuitiv si holistic si invata prin incercare si eroare (modelare), nu in mod logic, analitic

10

sau secventional. Ei se arunca in apa, mai degraba decat analizeaza; ei experimenteaza si dobandesc astfel abilitati. Cel care este in centrul atentiei (paianjenul) dicteaza celorlalti ce sa faca. Folosind puterea resurselor si carisma personala, schimbarile constau in creditul moral acordat de sef si deci de organizatie.

In cultura Zeus, banii sunt inalt valorizati, dar de asemenea si resursele informationale. Prin urmare, intrucat membrii acestor culturi sunt incantati sa vada efectele propriilor actiuni, rezultatele vointei lor active, ei sunt inalt motivati prin incertitudinea oferita de situatii noi. Asemenea jocurilor de noroc, acestea le ofera libertate de creatie si interventie prin incredere si empatie, prin bani, ca un termometru al succesului, prin structura politica si obtinerea de rezultate bune, ca mod de viata. b) Cultura centrata pe roluri ( Apolo ) Acest tip de cultura, patronata de Apolo, zeul dreptatii si al ratiunii isi datoreaza forta pilonilor sai, care sunt functile specializate. Reprezentat plastic printr-un templu grecesc cu piloni solizi, acest tip de cultura isi datoreaza puterea functionalitatii sale. Asimilata adeseori modelului birocratic de organizare, aceasta cultura a rolurilor se caracterizeaza prin : Prescrierea rolurilor ( Ex. : descrierea posturilor, a functiilor, etc.); Dezvoltarea procedurilor standard de comunicare; Prevederea de reguli stricte de rezolvare a conflictelor. Organizatia este coordonata de la varf de o echipa restransa de manageri principali considerati suficienti pentru aceasta. Rolule ste mult mai important decat omul care-l indeplineste, intrucat el nu necesita performanta, ci abilitate mediocra, fiind astfel proiectat incat sa poata fi indeplinit de o varietate de persoane.

11

De asemenea, pozitia in ierarhie este o importanta sursa de putere, fiind descurajata decizia luata la niveluri joase. Regulile si procedurile sunt modalitatile cele mai influente. Cultura centrata pe roluri este eficienta intr-o organizatie atat timp cat opereaza intr-un mediu stabil, in caz contrar prabusindu-se sau functionand ineficient Facand o distinctie intre cele doua culturi prezentate, am putea apela la o analogie intre cele doua emisfere cerebrale. Henry Mintzberg sugereaza ca managerii executivi de succes se bazeaza mai mult pe intuitie in conducerea organizatiilor, ca ei sintetizeaza mai mult decat analizeaza. Astfel, facand paralela intre folosirea predominanta a uneia dintre cele doua emisfere cerebrale (stanga-legata de limbaj si gandirea logica secventiala; dreaptalegata de gandirea holistica, intuitiva) si cele doua tipuri de organizare (Zeus si Apolo) ne putem intreba daca nu cumva cultura Zeus este bazata pe utilizarea specializarilor specifice emisferei drepte, iar cultura Apolo pe cele ale emisferei stangi. Profitand de paradigma split-brain putem spune ca atat gandirea cat si invatarea in cultura centrata pe roluri este secventiala, se face pas cu pas prin antrenare, asa cum procesele parcurg anumite etape, faze, respectand proceduri. Conceptul de autoritate este unul comun in aceasta cultura, prin delegarea autoritatii ajungandu-se la modalitati de influenta ritualice. Daca in cultura de club Zeus managerul detine autoritatea, in cultura Apolo, managerul este autorizat pentru a face ceva. Schimbarea in acest context ia forma schimbarii structurale (a rolurilor si procedurilor) ori a sistemului (reteaua de roluri si proceduri). Valorizand siguranta, ordinea, predictibilitatea in viata si in munca, membrii culturii centrate pe roluri sunt cei care cer contracte ferme, clare, conceptul de datorie fiind inalt evaluat. De asemenea, ei accepta ca motivare sansa ascensiunii de-a lungul pilonilor. d) Cultura centrata pe sarcini ( Atena )

12

Acesta cultura construita in jurul proiectelor este una unalt meritocratica, are drept patron pe zeita intelepciunii si a razboiului, clarvazatoarea Atena, care-l indruma pe Ulise in razboi. Reprezentarea plastica sub forma unei retele cu anumite laturi mai accentuate si deci mai puternice sugereaza un gen de egalitate profesionala imbinata cu caracteristici meritocratice. In nodurile retelei sunt cei ce dispun de influenta si putere in acest tip de cultura organizationala. Filozofia specifica consta in indeplinirea misiunilor si finalizarea proiectelor, iar trasatura cea mai importanta este marea adaptabilitate. Echipele de proiect sunt temporare, modelate pentru un scop specific, putand fi reproiectate, abandonate sau continuate. Organizatia retea este functionala atat timp cat fiecare grup din interiorul ei contine abilitati depline de decizie, astfel incat indivizii gasesc in aceasta cultura o mare libertate de control asupra muncii proprii, avansand pe baza rezultatelor, acordand si primind respect prin aceasta si mai putin datorita varstei, vechimii sau statutului. De aceea aceasta organizatie este performanta acolo unde piata e competitiva si unde viteza de reactie este foarte importanta, mai importanta chiar decat specializarea. Cultura proiectelor isi priveste membrii mai degraba ca pe niste surse de idei decat ca pe niste simple resurse umane. Ei sunt oameni responsabili pentru propriul destin, capabili sa se dedice unei probleme la un moment dat. Dezvoltarea proprie este incurajata, iar mobilitatea inter-organizationala nu este privita ca o piedica la angajare, ci ca o sursa de experienta. Pentru a conduce intr-o astfel de organizatie, trebuie sa castigi respectul celor pe care-i conduci. Persuasiunea este modalitatea de influenta, iar supunerea este inlocuita de competitie sau negociere. Pentru a realiza o schimbare intr-o organizatie cu o asemenea cultura trebuie sa redefinesti problemele sau proiectele. Aceasta redefinire consta intr-o tehnica organizationala prin care se identifica problema, se discuta pentru a-i gasi rezolvarea si se aloca resurse pentru noul proiect care isi va lua lucul in carta de organizare. Astfel, adeseori problemele identificate dau numele echipelor de proiect, sugerand caracterul lor temporar.

13

Favorizand varietatea si plictisindu-se de siguranta, acest tip de cultura valorizeaza expertiza si profesionalismul. Tipul de personalitate ateniana prefera sa fie recompensat prin si pentru rezultatele obtinute datorita muncii proprii, nu prin indeplinirea rutiniera a unor roluri, ca in cazul culturii de tip Apolo. Munca devine astfel un scop in sine care angajeaza individul nu doar profesional ci si afectiv. Aceasta cultura este cea mai in acord cu idiologiile vehiculate ale schimbarii si adaptarii, libertatii individuale si diferentelor mici de status. Faptul ca nu toate organizatiile adopta aceasta modalitate de organizare se datoreaza nu doar rezistentei le schimbare, ci si inadecvarii acestei forme la orice mediu si tehnologie, la orice scop.

d) Cultura centrata pe persoana ( Dionisos ) Dionisos, zeul care patroneaza aceasta cultura este primul existentialist, primul dintre zeii individualisti, autoorientati. Acest tip de cultura este una ciudata prin faptul ca este rar intalnita in realitate si foarte raspandita intr-o intreaga organizatie. Individul este punctul in jurul caruia organizatia se invarte, pentru a-i acorda sprijin, pentru a-l asista. Baroul de avocati, organizatiile artistilor, comunitatile hippies, fan cluburi, sunt asemenea organizatii orientate catre individ si numai catre acesta. Ele sunt mai degraba colectii sau alaturari de indivizi decat organizatii propriu-zise. In mod evident, nu multe organizatii pot exista cu acest tip de cultura, intrucat organizatiile au obiective proprii, dincolo de obiectivele concrete ale membrilor sai. Mai mult, mecanismele de control sau chiar ierarhiile manageriale sunt imposibile in aceasta cultura, exceptandu-le pe cele bazate pe consensul mutual. Contractul psihologic arata ca organizatia e subordonata individului si isi datoreaza existenta acestuia. Individul poate parasi organizatia, insa organizatia poate rareori sa-l elimine.(Ch. Handy) Cei ce se regasesc intr-o astfel de cultura apreciaza ca pot invata doar prin experienta proprie si nu de la altii. Astfel, adeptul unei

14

asemenea culturi/organizatii este cel care experimenteaza in permanenta, eliminand clasificarile rigide dintre obiceiurile sale de reflectare asupra existentei. Este greu sa influentezi un dionisiac, intrucat el nu munceste pentru o organizatie ci doar in cadrul uneia, pentru propriul beneficiu. Ei apreciaza oamenii dupa criterii instabile : fie talent, fie felul cum arata, fie inteligenta, etc. Libertatea individuala fiind inalt valorizata, este imposibil de a implementa schimbari intr-o astfel de organizatie nestatornica. Aceste organizatii nu pot fi conduse decat intr-o maniera personalizata, conducatorul interactionand pentru scopuri comune cu fiecare dintre membri in parte. Valorizand libertatea individuala mai presus de orice, libertatea de actiune si de exprimare, dar mai ales libertatea de a dispune de timpul lor, membrii isi recunosc obligatiile fata de organizatie doar ca pe niste clauze ale unui contract social. Ei sunt motivati in actiunile lor prin consultarea lor si dreptul de veto pe care-l detin. Aceasta cultura organizationala poate functiona bine acolo unde membrii ei detin talente personale exceptionale si un inalt profesionalism, insa problemele apar acolo unde cei mai putin abili vor solicita astfel de contracte psihologice de tip dionisiac.5

http://stareanatiunii.com/tipuri-de-culturi.html

15

In loc de incheiere Culturile puternice ajuta la cresterea performantelor in afaceri, deoarece creeaza un nivel ridicat de motivare in randul angajatilor. Cultura manageriala are un rol important, datorita faptului ca directioneaza promovarea anumitor valori si comportamente care contribuie la indeplinirea misiunii companiei. Pentru a stabili masuri de imbunatatire si dezvoltare a culturii organizationale in directia dorita de compania dumneavoastra, este necesara diagnosticarea culturii organizationale. Diagnosticarea ne ajuta sa intelegem cum functioneaza intreprinderea pe care o analizam. Analiza culturii organizationale are ca rezultat raportul de analiza si propunerile pentru indrumarea firmei catre o eficienta maxima.6 Cultura arat Gary Johns reprezint un mod de via pentru membrii organizaiei. Chiar i atunci cnd cultura este puternic, acest mod de via poate fi dificil de citit i nvat de ctre neiniiaii venii din afar. Una dintre cile de a nelege o cultur este aceea de a examina simbolurile, ritualurile i povestirile care caracterizeaz modul de via din organizaie. Aceste simboluri, ritualuri i povestiri reprezint mecanisme de nvare i consolidare a culturii pentru cei dinuntru(Gary Johns, 1998, p.285).
6

http://www.amos-dezvoltare-afaceri.ro/cultura-organizationala

16

ntruct cultura (sistemul de norme i valori) a organizaiei observ Mihaela Vlsceanu este determinat de misiunea pe care o are de ndeplinit i nu de comunitatea n care aceasta este ndeplinit, tocmai prin mijlocirea propriei culturi organizaia va transcende comunitatea. Dac se va produce o ciocnire ntre valorile comunitii i cele ale organizaiei va triumfa cultura organizaiei. Dac nu s-ar ntmpla aa ar nsemna c organizaia nu-i poate ndeplini misiunea i deci nu-i poate aduce propria contribuie social n sprijinul comunitii i al societii, o contribuie de care depind ns toi membrii ei (Mihaela Vlsceanu, 1999, p.19).7

Bibliografie 1. Mihaela Vlsceanu, Organizaiile i cultura organizrii, Bucureti, editura TREI, 1999 2. Curs masterat Administraie Public, Teorie i comportament organizaional, Raboca M.H. 3. Cultura Organizationala, Stanciu S., Ionescu M.,Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, Bucuresti 2006, ed. Revizuita, pp. 77-79 4. http://stareanatiunii.com/cultura-organizationala.html 5. http://www.amos-dezvoltare-afaceri.ro/cultura-organizationala 6. http://www.preferatele.com/docs/marketing/1/cultura-organization2.php 7. http://www.amos-dezvoltare-afaceri.ro/cultura-organizationala

Mihaela Vlsceanu, Organizaiile i cultura organizrii, Bucureti, editura TREI, 1999

17