UNIVERSITATEA CRETIN DIMITRIE CANTEMIR

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC I

COMERCIAL DIN TIMIOARA
Specializarea: Administrarea afacerilor in turism

ANALIZA CULTURII ORGANIZAIONALE

N CADRUL FIRMEI SC PAMBAC SA

Coordonator tiinific:

Student:

Conf. dr. Lu Dina

Nicolae Denis Gabriel

Timioara
2016
1

Cuprins:
Introducere
Cap.1. Cultura organizaional
1.1.

Determinanii culturii organizaionale

1.2. Relaia contract psihologic cultur organizaional

1.3. Cultura i climatul organizaional
1.4. Nivelurile culturii organizaionale
1.5. Funciile culturii organizaionale
1.6. Modaliti de manifestare a culturii organizaionale
1.7. Leadership-ul
1.8. Importana viziunii liderilor pentru cultura organizaional
Cap.2. Cultura organizaional in cadrul firmei SC PAMBAC SA

Bibliografie

Introducere

Cultura organizaionala este un concept care este ntlnit tot mai des nu
numai n preocuprile profesorilor, studenilor, a diferitelor categorii de
specialiti ci i n abordrile managerilor, ntreprinztorilor i chiar ale
cetenilor obinuii.
Sistemele de valori, simbolurile, atitudinile i comportamentele diferite de
la o zon geografica la alta sau de la o organizaie la alta sunt de natur s creeze
provocri majore pentru grupurile sau indivizii care intr n contact cu ele.
Termenul cultur provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a
reprezenta ntr-un, sens foarte larg, elementele fizice i spirituale pe care o
anumit colectivitate uman le-a transmis de la o generaie la alta.
Proiectul elaborat i propune s evidenieze aspectele importante ale
culturii organizaionale, a impactului pe care aceasta l are asupra firmei.
Lucrarea este mprit in doua capitole.
Primul capitol cuprinde teoria culturii organizaionale, funciile acestea,
modalitile de manifestare (simboluri, valori, mituri, ceremonii, etc.).
Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din spatele
lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o firm, este energia social ce
determin oamenii s acioneze.
Al doilea capitol cuprinde cu studiu de caz privind cultura organizaionala
n cadrul firmei PAMBAC BACU.

Cap.1. Cultura organizaional

Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i de reconsiderarea
major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia organizaiei.
Termenul cultur provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta ntrun, sens foarte larg, elementele fizice i spirituale pe care o anumit colectivitate uman le-a
transmis de la o generaie la alta.
Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din spatele lucrurilor
uor observabile i tangibile dintr-o firm, este energia social ce determin oamenii s
acioneze. Putem compara cultura organizaional a unei firme cu personalitatea unui individ,
ce ntrunete o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea,
sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie. ntr-o firm, cultura organizaional ne
ajut s nelegem diferenele ce apar (nu de puine ori!) ntre ceea ce este declarat n mod
formal, oficial de ctre manageri i ceea ce se ntmpl efectiv n cadrul acesteia. Prin
intermediul culturii organizaionale diferitele reguli, proceduri, afirmaii, declaraii sau decizii
sunt interpretate i, ntr-o anumit msur, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu
caracter formal ce ncearc s stabileasc n mod centralizat o anumit atitudine i
comportament pentru membrii organizaiei, cultura organizaional creeaz i dezvolt ea
nsi anumite modele comportamentale care pot fi sau nu n consonan cu versiunile
oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formeaz cultura
organizaional sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influenare deosebit de mare.
Pentru a avea o firm puternic, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte
nivele ierarhice, ct i ceilali angajai trebuie s cunoasc i s ia n considerare acest dat,
acest patrimoniu complex al firmei, pentru ca prin deciziile i aciunile lor s direcioneze
energia generat de cultura organizaional ctre realizarea obiectivelor firmei, stabilite n
strategiile i politicile acesteia.
n American Heritage Dictionary cultura este definit ca fiind totalitatea
credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte rezultate ale gndirii i muncii
umane, ce sunt transmise social n cadrul unei colectiviti.
Websters New Collegiate Dictionary definete cultura organizaional ca fiind un
model de integrare a comportamentului uman ce include modaliti de gndire, limbaj,
aciune, i care depinde de capacitatea uman cu privire la procesele de nvare i
transmitere a cunotinelor ctre generaiile urmtoare.
Cu toate c acest concept a fost dezbtut i mediatizat, n ultimii ani nu s-a ajuns nc
la o definiie universal recunoscut a culturii organizaionale.
Ouchi definete cultura organizaional ca un set de simboluri, ceremonii i mituri ce
comunic credinele i valorile de baz ale organizaiei membrilor si.
Peters i Waterman consider cultura organizaional ca un set coerent i dominant de
valori mprtite, transmise prin mijloace simbolice precum poveti, mituri, legende,
sloganuri, anecdote, povestioare.
Andr Laurent (INSEAD) consider c, cultura unei organizaii reflect prezumiile
despre clienii, angajaii, misiunea, produsele acesteia, prezumii care au funcionat bine n
trecut i care au fost traduse n atitudini, comportamente, ateptri, despre ceea ce este
legitim, despre modalitile dorite de gndire i aciune.
Ovidiu Nicolescu consider c, cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor,
credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n
fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect
funcionalitatea i performanele.
4

Edgar Schein vede cultura organizaional ca fiind un model al prezumiilor de baz

nvat, descoperit sau dezvoltat de ctre un anumit grup, o anumit colectivitate, n procesul
de nvare a cum s-i rezolve cu succes problemele de adaptare extern i integrare intern,
care a funcionat suficient de bine o anumit perioad pentru a fi validat i care urmeaz s fie
transmis noilor membri ca fiind modul corespunztor de a percepe, gndi i simi vis-a - vis
de acele probleme.
Unul dintre cei mai de seam reprezentani ai cercetrii n domeniul culturii naionale
i internaionale, Geert Hofstede, definete cultura ca fiind o programare mental colectiv
care difereniaz membrii unui grup sau o anumit categorie social de membrii altor grupuri
sau categorii sociale.
n ciuda attor definiii, se observ c exist o serie de trsturi comune:
toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce aparin indivizilor din
organizaie;
elementele culturii organizaionale au nevoie de o perioad relativ mare de timp
pentru a se forma;
nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a celor
individuale i a celor naionale, aprnd la intersecia dintre cele dou mari categorii de
elemente;
valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini, comportamente i diferite
structuri, formale sau informale;
cultura organizaional se constituie ntr-un cadru de referin pentru membrii
organizaiei;
formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz semnificativ evoluia
si performanele organizaiei.
1.1. Determinanii culturii organizaionale
Cultura organizaional este determinat de o serie de factori de natur endogen i
exogen firmei, ce-i pun amprenta asupra caracteristicilor organizaionale.
1.2. Relaia contract psihologic cultur organizaional
Cultura organizaional implic existena acestor contracte psihologice. Individul intr
n contact prima dat cu cultura organizaional a firmei prin intermediul procedurilor de
recrutare, selecie, angajare i integrare. Mediul social n care ptrunde plaseaz o serie de
presiuni asupra lui, de natur s-i valideze sau nu o parte important a prezumiilor, a
ateptrilor cu privire la organizaie.
De altfel, prin procedurile parcurse, angajatorii ncearc s descopere n ce msur
abilitile, cunotinele i experiena sa se pot dovedi benefice pentru firm i dac individul
se potrivete culturii organizaionale a firmei. Exist firme n care pentru a se grbi procesul
de integrare a salariatului n cultura organizaional, au fost dezvoltate o serie de mecanisme
specifice ce includ att pregtirea/perfecionarea n cultura organizaional a firmei,
comunicare, role-playing etc., ct i programe de consiliere.
Individul dezvolt contracte psihologice asemntoare i cu ceilali din jurul su,
stabilind ce ateapt de la ceilali i ce ofer el nsui. Aceste contracte reflect un consens
social al prilor implicate i o stabilire a unor modele de comportament reciproc acceptate.
Rezistena mare la schimbare a culturii organizaionale se datoreaz i faptului c salariaii
percep o ncercare de modificare unilateral a termenilor acestor contracte, care au devenit un
mod de a fi pentru ei. n consecin, reacia imediat este de cele mai multe ori negativ, cu
sentimentul c se ncalc regulile de baz ce reprezint fundamentul activitii lor.
1.3. Cultura i climatul organizaional
Exist o serie de dezbateri cu privire la diferenele dintre cele dou concepte: sunt
elemente diferite sau se refer la aceleai aspecte, cei doi termeni avnd doar numele diferit?
5

Denison consider c ntre cele dou concepte exist doar o diferen din punctul de vedere al
perspectivei din care sunt ele privite dect de substan. Asemnrile dintre cele dou
concepte includ :
un context social definit n mod colectiv ce se creeaz n timp, pe msur ce
organizaia se lupt cu probleme de adaptare extern i integrarea intern;
contextul social apare ca rezultat al interaciunii dintre indivizii ce formeaz grupul
respectiv;
natura multi - etajat a fiecrui fenomen;
natura global, holistic a acestora.
Hofstede, Ohays, Sanders i Neuijen ntr-o analiz empiric asupra organizaiei,
consider c elementele distinctive ale culturii organizaionale rezid n practicile
organizaionale, aa cum sunt percepute de ctre membrii firmei.
Ali specialiti consider cultura ca fiind influenat de climatul organizaional care, n
schimb, modeleaz percepiile individuale i c exist o interdependen pronunat ntre ele.
O modalitate de sesizare a valorilor organizaiei se poate realiza i prin intermediul
percepiilor acelora care au nevoie s identifice i s neleag fora valorilor din propria via
att la nivelul profesional, ct i personal.
Acestea se reflect n climatul organizaional ca parte a culturii organizaionale.
Climatul organizaional este un rezultat al percepiilor salariailor ce exercit o influen
major asupra comportamentului acestora ntr-o perioad de timp dat. El reprezint att o
interpretare individual ct i colectiv a culturii firmei, o translatare n termeni operaionali
a implicaiilor generate de valorile culturale. n climatul organizaiei se regsesc multe dintre
perspectivele morale ale salariailor, precum elemente religioase, ideologii sociale, tradiii etc.
Climatul organziaional este strns legat de modul de manifestare a culturii
organizaionale. Valorile manifestate modeleaz semnificativ starea de spirit a persoanei,
mpreun cu evoluia economic a firmei. Uneori se poate observa c ntre diferitele categorii
de salariai exist o uniformizare a nevoilor.
Astfel, ntr-o cercetare realizat de James Webber, au fost comparate valorile
managerilor i a membrilor de sindicat. Acetia au prezentat aceeai adeziune pentru patru din
cele mai apreciate cinci valori (autorespect, sigurana familiei, libertate i fericire).
De asemenea, procesele de salarizare din cadrul firmei tind s diminueze diferenele de
percepie i opinii asupra fenomenelor organizaionale. Totodat, se manifest cu putere
regulile i normele organizaiei, precum i legile societii i normele sociale din contextul
respectiv, ca un ghid pentru atitudinile i comportamentele salariailor.
1.4. Nivelurile culturii organizaionale
Cultura organizaional poate fi analizat pe diferite niveluri, acestea fiind difereniate
n funcie de gradul de vizibilitate al acestora. Nivelele variaz de la acela care prezint
elemente uor vizibile i de perceput de ctre orice persoan care intr n contact cu
organizaia sau cu reprezentanii ei i pn la acela caracterizat prin valori fundamentale, ce
sunt considerate absolut normale i care doar foarte rar sunt discutate, datorit credinei c
acela este modul natural de a fi, de a se manifesta.
Nivelul 1, de suprafa - este cel al artefactelor, al simbolurilor, care includ toate
obiectele, procesele pe care o persoan le poate uor sesiza atunci cnd intr n contact cu o
colectivitate nou. Artefacturile reprezint elementele fizice ale activitii umane n cadrul
organizaiei care au fost construite, modificate, mbogite de ctre membrii unui anumit grup,
pentru ai valorifica potenialul i a se proteja de ameninrile provenite din mediul exterior.
Pot fi amintite aici produsele vizibile ale grupului precum arhitectura cldirilor, a
birourilor, mobilierul, diferitele faciliti oferite membrilor firmei, emblema i logos-ul firmei,
limbajul utilizat, panoul de onoare, tehnologia i produsele, inuta vestimentar, anumite
procedurile organizaionale etc.
6

Un element important l reprezint eroii organizaiei, cei pe care majoritatea

salariailor din organizaie i cunoate i i respect pentru realizrile obinute, pentru maniera
de comportament n interiorul i exteriorul organizaiei. Eroii reprezint adevrate modele
pentru cei care se angajeaz n organizaia respectiv, ct i pentru membrii cu vechime din
organizaie. Eroii sunt o mndrie a unui grup i ntotdeauna ei sunt mpini n fa pentru a
se exemplifica potenialul organizaiei i reuitele de excepii la care se poate atepta cineva
care este interesat de colaborarea cu organizaia respectiv.
Exist specialiti care consider c se pot formula concluzii importante privind tipul de
cultur organizaional a unei firme, studiind nivelul de suprafa (cldiri, amenajri etc.),
deoarece acestea reflect valorile fundamentale ale membrilor grupului. Acest lucru este ns
valabil n cazul n care persoana ce intr n contact cu grupul nou, provine dintr-o cultur
asemntoare ce i ofer coordonatele principale cu ajutorul crora poate ncadra comunitatea
studiat.
n cele mai multe cazuri ns exist tendina de a percepe i interpreta anumite
elemente i procese organizaionale nu prin prisma a ceea ce reprezint ele pentru firm ci
prin prisma personalitii noastre, a cunotinelor i experienelor anterioare, chiar dac la
prima vedere poate prea un aspect normal, totui, dac nu studiem mai n profunzime
fenomenele respective exist un risc destul de mare ca interpretarea pe care noi o dm s fie
eronat i s nu reflecte adecvat rolul i importana real a acestora pentru firma n cauz.
Nivelul 2 atitudinile, comportamentele, ritualurile i ceremoniile manifestate. Sunt
elemente care s-au conturat n timp i care reflect procesul de nvare al membrilor
organizaiei. Acestea sufer modificri de-a lungul timpului dar esena lor rmne, definind
modul de gndire i aciune ale componenilor culturii respective. Ele sunt valorile
fundamentale care asigur identitatea i stabilitatea moral, psihologic a tuturor membrilor
colectivitii.
Adiional, exist i un alt tip de valori care pot fi modificate mai uor, care ofer
posibilitatea firmei de a se adapta la semnalele provenite din mediul intern sau extern al
acesteia.
Multe dintre acestea sunt iniial valori individuale dar care n anumite conjuncturi i
dovedesc viabilitatea i produc rezultatele ateptate de ctre organizaie. Aa se ntmpl
frecvent, n special n situaiile dificile, cnd apar lideri noi, cu puncte de vedere diferite de
cele tradiionale. Dac iniiativele se bucur de succes i ei se dovedesc a fi n continuare
persoane ce ofer credibilitate prin deciziile, aciunile i rezultatele obinute, atunci valorile
promovate de ctre ei vor fi preluate n timp i internalizat de ctre tot mai muli componeni
ai firmei, genernd noi atitudini i comportamente.
n aceast manier are loc un proces de validare social prin care anumite valori
individuale sunt confirmate n timp de ctre experiena colectiv a grupului. Ulterior, ele vor
fi transmise noilor membri ca fiind elemente cu caracter general de adevr i care vor trebui
urmate ntocmai, n majoritatea situaiilor ce prezint similariti cu cele expuse prin
povestirile, miturile i ritualurile organizaiei.
Nivelul 3 valorile fundamentale. Aceste valori sunt cele a cror validitate a fost
confirmat cu mult timp n urm; ele s-au dovedit viabile n majoritatea situaiilor cu care
firma s-a confruntat, ceea ce a determinat acceptarea aproape necondiionat a acestora de
ctre noii venii. Valorile manifestate i au originea n valorile promovate de fondatori i de
liderii firmei, precum i n cele preluate din copilrie de la figurile parentale care ne-au
influenat decisiv viaa i activitatea: prini, profesori i chiar unii efi sau lideri.
Valorile fundamentale sunt cele care, n general, nu sunt supuse discuiilor,
dezbaterilor, sunt considerate din start ca singurele ce pot exista n mod normal. Acolo unde o
anumit valoare este puternic acceptat, membrii grupului vor considera un comportament
7

bazat pe o valoare diferit de aceasta ca total inacceptabil, ca un lucru ce nici mcar nu se

poate concepe.
Datorit acestei fore de convingere, valorile fundamentale i comportamentul bazat pe
acestea sunt extrem de dificil de schimbat. Provocarea i modificarea acestor valori este un
proces delicat i dureros n acelai timp, deoarece se adreseaz pilonilor de baz pe care este
cldit personalitatea noastr, influennd semnificativ cadrul general prin care noi percepem
i analizm diferitele situaii.
Cultura organizaional ne ofer anumite puncte de reper, ce ne ajut s interpretm o
palet larg de semnale, interne i externe organizaiei, s ne crem propria hart mental i
emoional.
Pe msur ce un individ i-a dezvoltat un set de valori de baz, el se va simi
confortabil ntr-un context n care el va interaciona cu persoane ce posed modele raionale
i emoionale asemntoare. n relaiile cu persoanele ce acioneaz pe baze diferite, va
aprea un sentiment de confuzie i vulnerabilitate, deoarece semnalele emise i/sau
recepionate pot fi interpretate eronat de ctre participanii n procesul de comunicare
respectiv.
Este posibil s apar astfel un mecanism de aprare la nivel de individ i grup care s
permit accesul n mediul familiar doar a celor ce dovedesc c sunt compatibili cu valorile
fundamentale ale firmei i care s apere grupul de posibilele ameninri din mediu.
1.5. Funciile culturii organizaionale
Cultura organizaional ndeplinete mai multe funcii n cadrul organizaiei, de modul
n care ele sunt realizate depind ntr-o manier semnificativ funcionalitatea i performanele
acesteia.
Cultura organizaional realizeaz interfaa dintre cultura naional i cea
individual
Membrii organizaiei nva pe msur ce desfoar aciuni n comun s-i modeleze
propriile sisteme de valori, atitudini i comportamente, conform unor standarde care s fie
acceptate i de ctre ceilali din jur. mpreun, ei nva i stabilesc un cadru general cu privire
la ceea ce este sau nu acceptat n grupul din care ei fac parte. Ei trebuie s-i armonizeze
sistemele proprii cu cele ale celorlali componeni ce-i aduc propria zestre cultural.
Prin cultur individual nelegem sistemele de cunotine, valori, simboluri, atitudini
i comportamente care definesc personalitatea unui individ i care i determin deciziile i
aciunile n relaia cu ceilali componeni ai colectivitii n care triete.
Membrii organizaiei adapteaz elementele culturii naionale la specificul activitilor
desfurate, cultura organizaional aprnd astfel la interfaa dintre elementele culturale
individuale i cele predominante la nivel naional.
Cultura organizaional modeleaz identitatea individual i cea de grup
Prin valorile afiate, prin aciunile desfurate, cultura organizaional plaseaz
presiuni mari asupra unui nou venit n cadrul su, determinnd schimbri de anumit
profunzime n modul de percepie, gndire i aciune ale acestuia. Pentru a fi acceptat,
individul i va reproiecta anumite trsturi ale personalitii astfel nct s se integreze ct
mai bine n grupul n care dorete s-i desfoare activitatea.
Cultura organizaional la rndul ei sufer transformri sub influena unor factori de
natur intern sau extern. Ea preia aceste presiuni pe care le propag ulterior n toat
organizaia, astfel nct anumite transformri ce au aprut la nivelul unui anumit grup, a unei
subculturi, ncep s-i fac simit influena i asupra celorlalte subculturi componente.
Cultura organizaional este un determinant major al comportamentului
membrilor unei organizaii
8

n firmele cu cultur organizaional puternic salariaii tiu ce se ateapt de la ei i

care sunt tipurile de decizii i modalitile de aciune acceptate. n consecin ei vor avea o
vitez rapid de aciune, focalizndu-i aciunile pe realizarea obiectivelor stabilite.
n culturile slabe se pierde mult timp, n primul rnd, cu stabilirea a ceea ce este
ateptat de la componenii si. Mai mult, nu exist nite modele decizionale sau
comportamentale general acceptate i, ca atare, salariaii vor aciona cu mult pruden pentru
a nu-i crea probleme cu cei din jur. Asistm att la o irosire de timp, ct i la dorina
manifestat de majoritatea salariailor de a nu-i asuma responsabiliti.
Cultura organizaional asigur sentimentul de apartenen la o colectivitate
specific
Salariaii firmei modeleaz i sunt modelai de cultura organizaional. Pe msura
trecerii timpului ei i dezvolt o multitudine de legturi, profesionale i personale, cu mediul
n care i desfoar activitatea. Treptat, ei ajung i consider organizaia ca o a doua cas.
Influenele culturale reciproce au fost nsuite ntr-o asemenea msur nct nici nu mai sunt
percepute. Componenii grupului i le-au nsuit ca fiind modul normal de gndire i aciune
n circumstanele respective. Atunci cnd sunt ntrebai Cu ce v ocupai?, muli rspund
Sunt la firma X!. Practic, n mod involuntar, el relev faptul c i desfoar activitatea
ntr-o organizaie puternic, cu care se el se identific automat.
Cultura organizaional ofer protecie componenilor si
Cultura organizaional asigur un sentiment de stabilitate i siguran pentru membrii
si. Rolul su este cu att mai important cu ct viteza schimbrilor este mai mare, iar mediul
de afaceri nregistreaz o dinamic tot mai accentuat. Oportunitile i ameninrile mediului
sunt factori ce oblig la numeroase transformri organizaionale. Acestea intr ns n
contradicie cu nevoia, cu dorina de stabilitate a naturii umane. n consecin, cultura
organizaional este aceea care are fora de a oferi sigurana psihologic componenilor si,
oferindu-le un cadru familiar n care s-i manifeste personalitatea.
Cultura organizaional preia presiunile exterioare pe care le prelucreaz n mod subtil
i le transmite membrilor organizaiei. Acetia pot considera cultura organizaional ca fiind
de multe ori, asemenea unui zid de aprare ce le ofer protecie, dar i posibiliti de aciona
n condiii de confort i siguran.
Funciile culturii organizaionale exprim complexitatea influenei pe care acest
fenomen organizaional o are asupra fiecrui component al firmei, dar i asupra grupurilor i
organizaiei n ansamblu.
Demn de remarcat este i faptul c aceast construcie social prezint o dinamic
remarcabil. Chiar dac schimbarea sa pe ansamblu este una de durat, diferitele componente
pot nregistra o amploare diferit a schimbrilor sub influena unor factori externi sau interni.
De aceea, nu putem s privim cultura organizaional ca pe un fenomen static, ci chiar
in contr; ntr-o lume caracterizat tot mai mult prin modificarea continu a condiiilor
existente, cultura organizaional reflect caracteristicile actuale ale mediului. n acelai timp,
ea reprezint o surs important de provocri pentru managementul organizaiei, n sensul de
a utiliza potenialul i prghiile importante pe care cultura organizaional le pune la
dispoziia managerilor, a liderilor n vederea creterii competitivitii organizaionale.

1.6. Modaliti de manifestare a culturii organizaionale

n ceea ce privete precizarea componentelor culturii organizaiei, n literatura de
specialitate exist o diversitate de puncte de vedere, determinate, pe de o parte, de faptul c
acest concept este relativ nou, iar pe de alt parte, de coala de management din care provine
autorul. Majoritatea specialitilor recunosc c elementele componente ale culturii organizaiei
9

nu sunt toate la acelai nivel de vizualizare, pregnant i consistent. Totui, cei mai muli
cercettori opineaz pentru urmtoarele componente ale culturii organizaiei:

simboluri

valori

norme de comportament

ritualuri i ceremonii

istorioare si mituri

Simbolurile
Conceptul de simbol
Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene
organizaionale i manifestrile lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt
folosite n relaiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similariti sau diferene. O cultur
poate fi privit ca un sistem de simboluri ce au rolul de pstra ordinea i de a o face
funcional.
n cadrul culturii organizaionale, un aspect important l constituie funcia de
reprezentare a simbolurilor, ce relev faptul c acestea reprezint (semnific) ceva diferit sau
ceva mai mult dect simbolul respectiv n sine, indiferent dac este vorba de o component
material sau nu. Ideea de baz este c simbolul surprinde relaiile organizaionale complexe
(cognitive, emoionale, estetice, etice etc.) ntr-o manier social i economic, ce sunt dificil
de exprimat sau comunicat n mod direct.
Simbolurile sunt instrumente necesare atunci cnd trebuie s fie combinate
experienele concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se astfel ntr-o platform
remarcabil pentru manipularea mental i comunicare. Exist o serie de autori care,
analiznd sistemul de simboluri al unor organizaii, vorbesc de acestea ca o reprezentare
colectiv i simbolic a realitii.
Un al treilea element se refer la prezumia c simbolurile, sau realitatea simbolic, au
propria logic (semiologia tiina logicii simbolurilor). Aceast logic se reflect n puterea
sa de generare a anumitor atitudini i comportamente.
Un aspect ce nu trebuie neglijat atunci cnd ne referim la simboluri este acela c
semnificaia subiectiv pe care un individ sau un grup o atribuie unui obiect, fapt, expresie,
este decisiv pentru interpretarea lor.
Pentru ca anumite elemente, materiale sau nu, s aib statut de simbol, este necesar
existena mai multor persoane care s atribuie anumite mesaje, semnificaii obiectelor
respective. Relaia anterioar ia deci natere prin interaciunea dintre un individ/grup i un
anumit obiect. nelegerea simbolurilor va nsemna pentru membrii organizaiei descifrarea
mesajelor att de suprafa, ct i de profunzime pe care acestea le transmit.
Simbolurile pot mbrca o diversitate de forme. Ele pot fi mprite, de exemplu, n:
simboluri-aciuni, simboluri verbale sau simboluri materiale.
simbolurile-aciuni constau n comportamente, fapte ce transmit semnificaii majore
componenilor colectivitii respective;
simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc.
simbolurile materiale: arhitectur, birou, mobilier, mbrcminte etc.
Simbolurile difer i n ceea ce privete complexitatea i gradul de acoperire al
acestora. Sloganul firmei i locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai
simple. edinele, pe lng rolul lor de instrument de schimb de informaii i adoptare de
decizii, exprim i relaiile sociale complexe, valori i prioriti ce pot ilustra un tip mai
complex de simbolism. Misiunea firmei poate fi considerat i ea un simbol cu efect puternic
asupra membrilor acesteia.
10

Cadrul simbolic de referin este util atunci cnd organizaia se afl ntr-un mediu dinamic
i ea nsi se schimb semnificativ. Cnd ne gndim la un eveniment sau la un lucru concret,
creierul nostru lucreaz cu ele n mod simbolic. Creierul utilizeaz cuvinte ca simboluri ale
unor evenimente concrete. Simbolizarea este capacitatea creierului de a reprezenta o
experien, chiar i atunci cnd stimulul respectiv nu este prezent.
Un simbol poate fi orice, pe care mintea noastr l percepe ca transmind altceva dect
este: cuvinte, grafice, desene, atitudini, comportamente etc.
Un semn poate fi, de asemenea, un simbol. Limbajul este iari un simbol i o parte
important a culturii organizaionale. Organizaiile au fiecare propriile simboluri pe care
liderii le utilizeaz pentru a exprima cultura organizaional, diferite valori sau viziunea lor
despre viitor. Aceste simboluri definesc caracterul unei organizaii mai mult dect anumite
organigrame sau proceduri formale (sau declaraii). Putem s spunem c leadershipul
reprezint i utilizarea simbolurilor, a legendelor, tradiiilor i a celorlalte elemente culturale.
Valorile organizaionale
Cultura organizaional conine ca elemente eseniale un set de credine, valori i
norme comportamentale ce reprezint platforma de baz privind percepia salariailor asupra a
ceea ce se ntmpl n organizaie, ceea ce este dorit i acceptat i ceea ce reprezint o
ameninare.
Concepte precum filosofia organizaiei, ideologia firmei sunt utilizate att de ctre
teoreticienii ct i de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie n mod
explicit totalitatea credinelor i valorilor firmei.
Ideologia este un set de credine despre societate i despre cum ea acioneaz i
evolueaz. Acestea sunt credine, principii morale i valori ce formeaz baza pentru cultura
organizaional.
Ideologia unei organizaii conine declaraii despre corectitudinea anumitor
angajamente sociale i ce aciuni trebuie s desfoare membrii si. Ea mobilizeaz contiina
i aciunea prin conectarea elementelor sociale cu principiile etice.
O ideologie puternic servete pentru a defini relaiile cu cei din afar i a relaiilor
ntre membrii grupului. Ea unific, motiveaz i cluzete activitile salariailor.
Normele i valorile n organizaii implic o percepere colectiv asupra a ceea ce este
pozitiv, important i de dorit n organizaie. Ele ncearc s prefigureze ce idealuri i ce
comportamente ar trebui s manifeste componenii acesteia. Noiunea de valoare este una
crucial pentru cultura organizaional a unei firme i ea poate fi definit astfel: O valoare
este o convingere ce consider c un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un
rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau
de a exista.
Joseph Quigley definete valorile ca reguli sau linii de ghidare prin care o firm
determin membrii si s se manifeste conform cu ordinea, sigurana i creterea sa.
Credinele i valorile sunt considerate constitueni ai viziunii unui lider, ct i a
viziunii organizaionale. Fondatorii unei firme posed nc de la nceput un set de valori
proprii, care, ulterior, se vor regsi i n definirea formal a misiunii ct i formularea
obiectivelor acesteia. Interesant este i percepia diferitelor persoane asupra acestor
elemente, uneori formulate de o manier ce poate prea abstract. Unora din afara
organizaiei, ce nu sunt familiari ce acestea, le pot prea obinuite, normale, sau din contra,
exagerate. n schimb, pentru cei din interior, pentru membrii organizaiei, ele au o
semnificaie aparte, cu o puternic ncrctur emoional.
ntr-una din lucrrile de referin n care s-au fcut conexiuni ntre cultura managerial
i cultura organizaional i performanele firmei (In Search of Excellence), Thomas Peters i
Robert Waterman au relevat un set de credine i valori dominante, ce au permis obinerea
unor rezultate remarcabile de ctre acestea. Ei le-au rezumat astfel:
11

 Credina n a fi cel mai bun;

Credina n importana detaliilor pentru execuie, pentru a face treaba bine;
Credina n importana fiecrui individ;
Credina n calitate i service superior;
Credina c majoritatea membrilor organizaiei trebuie s fie inovatori,
ntreprinztori;
Credina n importana abordrii informale pentru a stimula comunicarea;
Credina explicit n, i comunicarea importanei, profitului i a creterii economice.
Pentru a clarifica aceste valori trebuie s acioneze sistematic. O mare parte din
informaii deriv din credinele, cunotinele, experiena i sentimentele pe care le are echipa
managerial de vrf. Un set de valori care este clar, este presupus a ntruni urmtoarele
condiii:
Valorile sunt alese din mai multe alternative. Managerii trebuie s discute, s aleag
i s se decid asupra valorilor considerate fundamentale, ce vor rmne neschimbate i cele
care vor putea fi modificate sub efectul unor fore externe sau interne organizaiei. Este
recomandabil s se aib n vedere o abordare comparativ a firmei cu cea a concurenilor, n
special cu cei de succes, pentru a vedea cum pot s se diferenieze de acetia.
Valorile trebuie s fie armonizate unele cu celelalte. Ele trebuie s se sprijine
reciproc pentru c, altfel, efectul lor va fi foarte mic sau chiar distructiv pentru firm.
Valorile s fie clar definite. O contradicie major a valorilor managerilor de nivel
superior, fr a reui s articuleze o viziune unitar se va reflecta negativ n activitatea firmei,
va conduce la crearea de coaliii, tabere i chiar conflicte.
Valorile trebuie s fie limitate ca numr. ncercarea de a adopta un numr exagerat
de valori va dilua eforturile i va crea confuzie. Acestea trebuie s fie cuprinztoare, profunde
i generale.
Valorile trebuie s fie realiste. O valoare ce nu poate fi operaionalizat, realizat,
devine o slbiciune; managerii sunt percepui a fi ntr-un turn de filde, rupi de realitatea
economic i social a afacerii.
Valorile trebuie s stimuleze performana. Valorile au un puternic coninut
motivaional; ele pot ajuta ntr-o mare msur realizarea obiectivelor organizaiei. Clarificarea
valorilor, asigurarea c acestea sunt cunoscute, nelese i asumate de o mare parte dintre
salariai, trebuie s fie un proces continuu, o parte a strategiei de dezvoltare a firmei. Prin
acestea se precizeaz n mod evident ce anume se cere de la salariai i ce li se ofer n
schimb. Aceasta nseamn c trebuie s existe o relaie logic ntre factorii cheie de succes ai
unei firme/industrii i valorile adoptate de ctre manageri.
Valorile trebuie s fie atractive i s genereze un sentiment de mndrie pentru c
sunt componeni ai acelei colectiviti. Aceasta se ntmpl n special n cazul n care oamenii
simt c sunt o parte important n mecanismul respectiv, c eforturile lor pentru realizarea
obiectivelor i obinerea de performane sunt cunoscute i apreciate.
Valorile trebuie s poat fi comunicate. Cnd ne referim la comunicare, nelegem
att limbajul utilizat (verbal i nonverbal), ct i aciunile pe care managerii le desfoar. Ei
sunt primii, cei care au rolul de simboluri i care trebuie s demonstreze, prin aciunile lor, c
sunt ghidai de valorile pe care le declar n mod oficial.
Valorile trebuie s poat fi scrise. Aceasta nseamn c ele sunt suficient de clare i
nelese, c exist un consens asupra lor, n primul rnd din partea managerilor de nivel
superior. Formularea scris a valorilor ajut la clarificarea i sinteza acestora, stimuleaz
dezbaterile asupra lor i asigur obinerea unui mesaj care s poat fi comunicat la toate
nivelel ierarhice, n mod coerent.
O modalitate de a detecta ce valori predomin ntr-o firm este i aceea de a privi la
modul n care se distribuie resursele n cadrul acesteia. Un director care cheltuie bani numai
s-i amenajeze parcarea i s-i schimbe mainile, dar nu face nimic pentru a repara duurile
12

sau chiuvetele din spltorie sau pentru a mbunti igiena n firm, spune multe lucruri, n
ciuda unor declaraii pioase i atractive.
Valorile provin n cea mai mare parte de la persoane din vrful piramidei, dar nu
numai. Credinele, valorile doctorilor formeaz mpreun caracterul, personalitatea unui
spital. Un manager de nivel superior, nou venit ntr-o firm, poate dori s introduc anumite
schimbri, fr ns a cunoate adecvat istoria i competenele cheie ale organizaiei. El poate
ntmpina o rezisten foarte mare deoarece cei din liniile inferioare au adnc ntiprii
factorii, valorile ce au condus la succesul firmei n trecut i ca urmare, au puin nclinare
ctre modificarea acestora.
Normele de comportament
Pentru a menine un sistem de valori pe care un grup l consider acceptabil din punct
de vedere social, se impune ca acesta s dezvolte un sistem de norme de conduit care s
ghideze aciunile membrilor si. Normele prefigureaz atitudinile i comportamentele
ateptate s fie afiate de ctre salariai n cadrul i n afara organizaiei, precum i
recompensele/sanciunile declanate de respectarea/nclcarea lor.
Normele de conduit pot fi:
formale, stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul firmei;
informale, stabilite neoficial de membrii colectivitii respective sau a subgrupurilor
din organizaie.
Obiceiurile sunt elemente ce pot aprea asemenea unor convenii asupra crora un
numr suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degrab rezultatul unor acceptri
pasive dect impuse prin anumite formule. Obiceiurile sunt susinute i ele de valori explicite.
Limbajul i jargonul. Fiecare organizaie are tendina de a-i crea un limbaj propriu,
specific, ce reflect att caracteristicile membrilor si, ct i natura activitilor desfurate i
obiectivelor urmrite. Limbajul tinde s aloce anumite nelesuri, conotaii unor cuvinte ce
sunt selectate de ctre membrii organizaiei.
Jargonul este o form particularizat a acestui tip de transmitere a unor nelesuri
specifice membrilor unui grup. El folosete ca un fel de scurttur pentru ca membrii unui
grup s comunice mai uor i mai clar, avnd un caracter specific. Eecul de a identifica i
utiliza jargonul este un semnal puternic c nu eti unul dintre ai notri.
Ritualurile i ceremoniile
Ritualurile i ceremoniile reprezint anumite modele colective de comportament, n
special n situaii cu un caracter predominant formal. Ele tind s fie relativ stabile de-a lungul
timpului i au un bogat coninut simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai
vizibile ale manifestrii comportamentului simbolic ntr-o organizaie. Prin acest model
colectiv de aciune se exprim i se consolideaz credinele i valorile ce sunt considerate a fi
decisive pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei.
Riturile sunt activiti colective cu un anumit grad de formalism care marcheaz
iniierea sau ncheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizaional. Un astfel
de exemplu este ritul pentru dezvoltarea firmei, ce reflect nceputul unui proces prin care
membrii acesteia sau o parte din ei ncearc s obin noi realizri superioare, s stabileasc
un nou rol pentru ei i pentru organizaie. Astfel de proces poate fi participarea unui grup de
manageri la un seminar privind leadershipul, sau nceperea elaborrii/implementrii unei
strategii diferite pentru firm.
Exist o mare diversitate de rituri ce pot fi ncadrate n urmtoarea tipologie:
de pasaj, de trecere;
de degradare;
de consolidare;
de rennoire;
de reducere a conflictelor;
13

 de integrare.
Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut emoional, ce combin
diferite modaliti de expresie a culturii organizaionale. Acestea au adesea att o finalitate
practic, ct i simbolic.
Ritualurile confirm i reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este
cel al edinelor cu un anumit preedinte, o agend i un program, n care obiectivele sunt clar
stabilite de dinainte i comunicate participanilor la edin. O astfel de aciune nu este
utilizat doar ca un instrument pentru mprtirea unor informaii i luarea unor decizii, ci ea
contribuie totodat la meninerea unei structuri de putere i a unui cadru de exprimare a
ideilor participanilor.
Aceste ritualuri pot fi mprite n mai multe categorii:
personale, ce sunt desfurate de ctre un individ i sunt conectate la rolul acestuia n
cadrul organizaiei;
focalizate pe sarcini/obiective, se refer la activitatea desfurat de ctre una sau
mai multe persoane;
sociale, ce sunt iniiate de ctre grupuri informale;
organizaionale, ce beneficiaz de o formalizare mai mare a acestor manifestri.
Exemple de ritualuri organizatorice:
evaluarea performanei;
edine obinuite;
programe de perfecionare profesional;
teste i interviuri;
mese festive cu diferite ocazii;
ntmpinarea noilor angajai.
Ceea ce conteaz este nu modul n care ele se desfoar, ci mesajul care este transmis
n interiorul i exteriorul organizaiei. Ritualurile sunt specifice fiecrei culturi. Ele sunt
ancorate n valorile pe care oamenii le-au acceptat ca fiind cele dominante, cu care vor s
triasc i s munceasc.
Ceremonia reprezint o manifestare colectiv, de o manier formal i solemn, ce
exprim adesea o contientizare a tradiiei i istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrri ale
valorilor culturale i prezumiilor de baz ale organizaiei; sunt evenimente ce reflect i
onoreaz cultura organizaional i sunt momente pe care oamenii i le amintesc de-a lungul
timpului. Jubileele, aniversrile, lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi, darea
n exploatare a unui nou utilaj sau linii tehnologice, sunt cteva dintre exemplele de ceremonii
conturate de-a lungul timpului.
Acestea reprezint i o oportunitate pentru membrii organizaiei de a participa la
anumite evenimente istorice i de a se cunoate mai bine ntre ei.
Ceremoniile ajut la atingerea unor numeroase scopuri, din care amintim:
menine unitatea;
contribuie la socializare;
iniiaz noii membri;
furnizeaz un sentiment de implicare social;
transmit mesaje simbolice;
asigur dezvoltarea de relaii;
furnizeaz speran;
transmite mesaje att formale, ct i informale.
Ceremoniile pot avea loc n mod aleatoriu sau unele dintre ele au fixate anumite
perioade. Ele transmit anumite semnificaii att propriilor indivizi, ct i stakeholderilor
externi i pot implica o serie de comportamente stilizate, cu anumite ritualuri.
Istorioarele i miturile
14

Una dintre funciile importante ale culturii organizaionale este aceea de a modela
comportamentul salariailor i astfel s pstreze o anumit ordine social n cadrul
organizaiei, prin asigurarea unui model mintal colectiv care s permit contientizarea rolului
i poziiei fiecrui salariat.
Se poate aprecia c aceast ordonare are loc n dou dimensiuni:
printr-o instituionalizare a credinelor, valorilor de baz ale firmei n istorioare i
mituri;
prin transmiterea i mbogirea acestora generaiilor urmtoare din organizaie.
Istorioarele organizaionale reprezint o modalitate important de nelegere a culturii
organizaionale, de a percepe i descifra nelesurile pe care oamenii din firm le atribuie
diferitelor evenimente organizaionale. Istorioarele ajut pe un nou venit s neleag
semnificaia anumitor evenimente din firm. Povetile organizaionale sunt relatri bazate pe
fapte adevrate, dar n care se insereaz i elemente de ficiune. Istorioarele amplific
dimensiunea cultural, uman a organizaiei. Cele mai multe dintre ele conin teme majore
precum:
- valoarea egalitii n firm;
- cum ajut organizaia angajaii i le ofer siguran;
- cum depesc salariaii obstacolele interne sau externe;
- care sunt ateptrile pe care le pot avea salariaii din partea organizaiei;
- relaiile efi-subordonai.
Istorioarele transmit n fapt informaii, moral, valori i sunt prezentate n forme ce pot
fi uor reinute. Ele se concentreaz pe probleme de moral, socializare i legitimitate, reflect
i consolideaz credine n fora organizaiei.
Exist diferite tipuri de poveti: legende, scenarii etc. Legendele sunt un tip de
istorioar ce descriu unicitatea unui grup sau lider. Legendele sunt povestiri simple despre
istoria organizaiei ce furnizeaz informaii utile despre cultura organizaional a firmei.
Scenariile sunt un fel de poveti despre viitorul posibil al organizaiei aa cum i-l
imagineaz naratorii, ncercnd s-i imagineze care va fi rolul lor n evenimentele viitoare.
O poveste bun trebuie s ntruneasc cteva caliti:
s fie cunoscut de un numr ridicat de salariai;
s fie atractiv, s aib un limbaj viu;
s transmit un mesaj clar;
s fie vie, s descrie o anumit aciune ntr-un anumit timp i spaiu, dar s poat fi
uor reinut i mbogit;
s fie adecvat perioadei de timp pe care o traverseaz organizaia;
s fie unic;
s fie valoroas pentru colectivitatea respectiv.
Istorioarele sunt utilizate pentru a prezenta istoria organizaiei pe msur ce aceasta
a evoluat n timp. O cultur bogat n istorioare i mituri este apreciat ca fiind o cultur
puternic, cu o tradiie evident n contextul de afaceri respectiv. Ele, uneori, se aseamn cu
legendele, deoarece trateaz evenimente speciale dintr-o perioad dat, ce evideniaz
aciunile unor eroi ai organizaiei. Aceti eroi simbolizeaz normele i valorile care sunt,
sau nu, dorite n firm.
Istorioarele, ce conin poveti de succes sau de eec ale unor membrii ai firmei, prin
reluarea i mbogirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou,
contribuie la stabilirea i consolidarea ideilor i principiilor fundamentale ce furnizeaz baza
pentru activitile organizaiei.
Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile i greu de corelat cu faptele reale din
organizaie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului s existe doar un smbure de de
adevr, care apoi este prelucrat i transmis n organizaie, un complex ce ncearc s reflecte
un sistem de credine colectiv cu privire la mecanismele de funcionare a lumii nconjurtoare
15

i elementele necesare pentru a te bucura de succes. Miturile pot fi percepute asemenea unor
metafore organizaionale, ca o form de exprimare ce transmite mesaje simbolice
dincolo de coninutul concret al cuvintelor, expresiilor. Un mit este n esen asemntor unei
poveti sau legende, att ca scop, ct i n coninut. Miturile comunic credinele de baz,
valori ce nu pot fi susinute ntotdeauna i cu fapte concrete.
Sub o form sau alta exist n toate organizaiile. Ele joac un rol crucial n procesul
de stabilire i meninere a ceea ce este legitim i acceptabil n organizaie. Miturile ofer
explicaii, sprijin reconcilierea conflictelor i soluioneaz anumite dileme organizaionale.
Se poate ntmpla ns ca percepia asupra lor s fie una negativ. S par elemente ce nu s-au
ntmplat i care stabilesc norme ce nu pot fi atinse. Este doar un mit!.
Miturile pot fi rezistente la schimbare i s mpiedice adaptarea organizaiei; totui, ele
pot transmite adevruri semnificative. Miturile acceptate contribuie la dezvoltarea coeziunii
interne i la direcionarea salariailor. Miturile sunt unice pentru organizaie. Ele se refer la
evenimente trecute i la oameni considerai istorici. Exemplu: Mitul infailibilitii
manageriale, Mitul schimbrii planificate, Mitul soluiei optime. Miturile nu au nevoie de
dovezi pentru a fi demonstrate. Ele apar pentru a proteja salariaii de anumite incorectitudini
i pentru a consolida anumite poziii de putere.
Oamenii utilizeaz miturile pentru a-i exprima i explica ideile i pentru a menine
coeziunea grupului, pentru a-i legitima atitudinea i a comunica anumite dorine, ateptri.
Ele pot fi utilizate i pentru a diminua contradiciile i pentru a construi o punte ntre trecutul
i prezentul firmei.
Miturile pot servi la realizarea unor scopuri importante precum:
s explice sursa unor valori, atitudini i comportamente;
s genereze interes pentru noi idei, informaii, oportuniti;
s nelegem mai bine realitatea;
s dezvoltm mecanisme ce ne pot ajuta n construirea viitorului.
Muli oameni continu s cread n mituri chiar dac au fapte concrete ce le dovedete
altceva. Miturile soluioneaz aspecte ce sunt ambigui, confuze sau neacceptabile n firm.
Eroii sunt personaje ce personific valorile organizaiei i accentueaz fora acesteia.
Liderii utilizeaz eroii, povestirile despre acetia pentru a-i motiva susintorii. Eroii pot fi
fondatorii firmei, conductori de nivel superior sau salariai obinuii. Prin comportamentul
lor, eroii reflect o serie de valori de baz ale firmei.
1.7. Leadership-ul
ntre aceste realiti ale vieii organizaionale exist legturi deosebite. Liderii de
succes i exercit influena deosebit prin intermediul culturii organizaionale. Totodat, ei
ajut ca aceste cultur s se modeleze, s se transforme. La rndul ei, cultura organizaional
va modela atitudinile i comportamentele managerilor i salariailor din cadrul firmei.
Aceast abordare este valoroas n contextul economic, social i cultural actual.
Organizaiile nu mai sunt construite cu numr mare de nivele ierarhice i pondere ierarhic
mic, n care supervizorul tia aproape n orice moment ce face fiecare. Din ce n ce mai mult,
organizaia opteaz pentru structuri plate, cu structuri verticale de comand reduse. n aceste
condiii, eful nu mai poate urmri ndeaproape pe fiecare.
De asemenea, volumul de informaii vehiculate n firm i n afara acesteia este att de
mare nct se impune cu necesitate implicarea tot mai intens a unui numr crescnd de
salariai pentru a face fa avalanei informaionale i de a putea beneficia din plin de
coninutul acestora. Rolul managerului este unul mai complex acum, el nu va mai aciona
doar ca o persoan ce deine adevrul absolut, adoptnd decizii pe care s le impun apoi
celorlali, ci va aciona mai degrab ca un facilitator, ca un mediator ce va oferi posibilitatea
manifestrii personalitii, a cunotinelor salariailor i, pe aceast baz, el va adopta cel mai
bun curs de aciune.
16

Conform lui Jacues Clement, leadershipul este procesul prin care o persoan
stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze
mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.
Nicolescu i Verboncu desemneaz prin leadership capacitatea unui lider, a unui
cadru de conducere, de a determina un grup de persoane s conlucreze cu acesta n
realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale.
n aceste circumstane, ceea ce poate liderul s fac este de a construi, a dirija cultura
managerial, de a furniza o viziune coerent i credibil asupra locului unde trebuie s ajung
firma i ce performane sunt solicitate de la membrii si. Liderii trebuie astfel s se asigure c
au creat cadrul organizaional adecvat pentru ca angajaii firmei s-i manifeste abilitile i
iniiativa, s-i valorifice cunotinele la nivele ct mai ridicate, fr a fi nevoie de o armat de
supervizori sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate.
1.8. Importana viziunii liderilor pentru cultura organizaional
Crearea unei viziuni cu privire la situaia dorit a viitorului este una dintre metodele
cele mai populare pentru planificarea i implementarea schimbrilor organizaiei, inclusiv a
culturii acesteia.
Conform lui Nanus, nu exist o for mai mare care s conduc o firm ctre
excelen, ctre succes pe termen mediu i lung, dect o viziune a viitorului i pe care autorul
o definete ca fiind o construcie mental pe care noi avem fora de a o transforma n
realitate. Aceast construcie se bazeaz pe un set de valori ce stau la baza culturii
organizaionale. Viziunea prefigureaz astfel starea viitoare a culturii organizaionale.
Una dintre marile provocri ale acestor perioade este aceea de a crea i menine un
climat de munc stimulativ, care s ofere condiiile adecvate de manifestare ale salariailor. De
aceea, att teoreticienii, ct i practicienii consider tot mai mult n studiile desfurate, n
deciziile adoptate i aplicate, caracteristicile culturii organizaionale. Important este i modul
n care liderul/managerii reuesc s transmit propria viziune potenialilor susintori. Acetia
interpreteaz printr-o serie de procese individuale i de grup evenimentele organizaionale i,
pe aceast baz, ei decid ce modele comportamentale vor adopta n viitor. Se discut de mult
timp impactul puternic pe care cultura managerial l are asupra direcionrii potenialului
resurselor umane ctre realizarea obiectivelor firmei i obinerea performanelor ateptate. n
elaborarea i implementarea unor strategii competitive, managementul firmelor trebuie s
considere ca o component important, crearea i/sau dezvoltarea unei culturi manageriale i
organizaionale care s sprijine obinerea avantajului competitiv pentru acestea.
Crearea unei culturi participative cu o implicare ridicat a salariailor reprezint o
modalitatea important pentru mbuntirea rezultatelor firmei, ntr-un astfel de climat,
membrii organizaiei se simt mai responsabili pentru aciunile lor i gradul de ataament fa
de manageri i organizaie se amplific.
n conformitate cu Schein, pentru a schimba cultura managerial sau organizaional,
trebuie s schimbm elementele sale constituente, partea cea mai dificil aflndu-se n
domeniul valorilor firmei. Valorile sunt elemente cheie pentru a nelege o cultur i pentru a
introduce schimbri majore.
Fenomenul de schimbare i realiniere a valorilor la noile cerine ale managerilor
sunt strns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune
organizatoric puternic, atractiv pentru membrii firmei. Viziunea este astfel, un set de
valori bine individualizate ce se dorete a fi adoptate i aplicate n viaa organizaiei, ntr-o
anumit perioad de timp i care reflect i se reflect puternic n coninutul culturii
manageriale.

17

Cap.2. Cultura organizaionala in cadrul firmei

S.C. PAMBAC S.R.L.
Compania Pambac este o societate pe aciuni cu capital 100% privat ce are drept
domeniu de activitate fabricarea si comercializarea produselor de morrit si panificaie, a
produselor de patiserie si zaharoase, a pastelor finoase, precum si prestarea de servicii,
operaiuni de import-export in activitatea proprie.
Scurt istoric al firmei:
1968 - se nfiineaz ntreprinderea de Morrit si Panificaie Bacu avnd ca
obiect de activitate fabricarea fainii si specialitilor de panificaie, mciniul grului si
porumbului;
18

1993 - se pune in funciune prima linie de paste finoase scurte - de fabricaie

romneasca;
1995 - are loc privatizarea prin metoda MEBO a ntreprinderii de Morrit si
Panificaie Bacu, care devine S.C. Pambac S.A.;
1997 - se pune in funciune linia de paste finoase lungi, marca Pavan Italia prima linie de paste din Romania;
1998- ocupa poziia de lider si peste 54% din piaa romneasc de paste
finoase;
1999 - ncepe producia industriala de amelioratori compleci de fabricaie,
realizai pe baza brevetelor de invenie proprii;
2001 - se produc primele franzele Pambac, pe o linie noua de fabricaie, import
Italia ;
2005 - se lanseaz brandul de faina GRANIA, produs de Pambac in noul centru
de morrit .
Compania Pambac este o societate pe aciuni cu capital 100% privat ce are drept
domeniu de activitate fabricarea si comercializarea produselor de morrit si panificaie, a
produselor de patiserie si zaharoase, a pastelor finoase, precum si prestarea de servicii,
operaiuni de import-export in activitatea proprie.
Metode de cercetare
Organizaiile au culturi tot aa cum oamenii au personalitate. Cultura este miezul
ntregii reele organizaionale. Ea influeneaz si este influenat de strategie, structura,
sistem, personal si deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizaii.
Toate organizaiile au propria lor cultura individualizata. Cultura unei companii
cuprinde colecia ei de convingeri si reacii organice aproape instinctive, de eroi si personaje
negative, de realizri, de interdicii si porunci. Unele dintre acestea, ca si nevrozele oamenilor,
sunt att de profund nrdcinate, nct originea lor se pierde in negura evenimentelor trecute,
in timp ce altele au cauze vii, vizibile.
Aspectul important referitor la cultura unei organizaii este acela ca oamenii pot sa se
familiarizeze mai bine ci organizaia sau chiar sa-i anticipeze modul de comportare daca
reuesc s neleag chimia alctuirii ei. Fiecare organizaie este impregnata cu valori in
spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distincta a fiecrei organizaii. Cultura
organizaionala este o ncercare de a ptrunde in trairea, sensul, atmosfera, caracterul sau
imaginea unei organizatii.
Cultura unei organizatii integreaza ideile, credintele, traditiile si valorile care sunt
impartasite de angajati; aceste valori sunt produse si reflectate prin stilul de conducere si
motivare, climatul organizational, asteptarile angajatilor si gradul de satisfactie profesionala a
acestora. Trebuie precizat faptul ca multe din aspectele culturii organizationale sunt
inaccesibile pentru observatorul din afara, neparticipativ, unele dintre ele fiind latente si
devenind vizibile numai in situatii speciale.
Pentru a se crea o cultura organizationala viabila este necesar a se lua in considerare si
deimensiunile culturii nationale, deoarece personalitatea si imaginea unei organizatii este data
in primul ransd de oamenii care o compun si care vin in organizatie cu idei proprii.
Tema de cercetare este determinarea tipului de cultura organizationala in care se
incadreaza acesta companie, regulamentul de organizare si functionare al companiei.
19

Ca metode de cercetare a fost utilizat interviul , observatia din ineriorul dar si din
exteriorul companiei(clientii), studiul documentelor la care s-a avut acces.
Interviul a fost realizat cu manageri de nivel mediu; discutiile au vizat relatiile cu
colegii si sefii, sistemul de sanctiuni si recompense, motivatia personala si modul de motivare
al personalului, regulile din cadrul companiei, modul si metodele de lucru, atmosfera
generala in cadrul companiei.
Observatia s-a realizat pe parcursul unei perioade mai indelungata (lucrand in cadrul
companiei), iar interviul propriu-zis a durat trei zile.
Studiul documentelor a urmarit Regulamentul de ordine interioara al organizatiei
pentru a studia echilibrul dintre sarcinile planificate si cele spontane (rolul initiativei
personale in asumarea si realizarea sarcinilor de lucru), studierea fiselor de post ale celor
intrvievati, pentru a stabili daca sarcinile trasate sunt indeplinite.
Climatul in cadrul organizatiei
Activitatea zilnica se desfasoara intr-un ritm alert, in care nici un angajat nu poate sa
slabeasca ritmul fara motiv, calitatea serviciilor si imaginea firmei fiind foarte importante.
Totul se reflecta in performante si in ,,calificativele primate de la client.
Ritmul de munca este alert si constant pe parcursul intregii zile. Fiecare isi cunoaste
job-ul si intretine relatia cu ceilalti in masura in care o cere activitatea.
Angajatii lucreaza contracronometru si nu au timp sa discute dect despre ceea ce au
de facut. Sigurul moment al zilei in care angajatii sa pot relaxa pentru o scurta perioada de
timp, este pauza de masa unde se discuta si altceva in afara de job si sarcinile zilnice ala
fiecaruia.
Activitate incepe la prima ora a dimineti cand sunt primite de la clienti comenzile.
Verigile sunt in strnsa legatura una cu alta, orice incoerenta in aceasta succesiune poate
periclita buna desfasurare a activitatii. De aceea, munca in echipa este foarte importanta iar
comunicarea este cheia succesului. In general, angajatii sunt oameni cu o atitudine pozitiva,
proactivi, responsabili, dornici de afirmare profesional.

Elementele culturii organizationale:

Valorile
Dominante pentru organizatie sunt: performanta, calitate, dinamism, incredere in
propriile abilitati, solidartiate intre membri grupului, dorinta de perfectionare.
In general, din atitudinea celor care lucreaza in acesta companie, reiese ca locul bun
ocupat in topul firmelor de profil este bine meritat si depinde numai de ei sa il mentina. Se
poate considera, dupa cum a reiesit din observatie, ca aceasta pozitie privilegiata este de
20

natura sa-i motiveze pozitiv pe cei care lucreaza aici, avnd constiinta calitatii lor. Motivarea
vine din interiorul fiecaruia, din cele mai launtrice ascunzisuri.
Normele
Dominante sunt: profesionalismul, adaptabilitatea, seriozitatea, responsabilitatea,
dezvoltarea relatiilor , evaluarea rezultatelor.
Regulamentul de ordine interioara este respectat, fiecare amgajat urmarind buna
desfasurare a propriei activitatii dar si acelorlalti. Munca in echipa este foarte importanta,
datorita nmeroaselor servicii pe care compania le ofera clientilor, fiecare angajat are un rol
bine stabilit, iar comunicare si colaborarea cu ceilalti este cruciala.
Strategiile au fost bine puse la punct prin testarea si ulterior implementarea unor
sisteme care permit departamentelor sa fie in continua legatura si asigura buna desfasurare a
activiatii.
Adaptabilitate este o calitate pe care o au multi angajati si care este foarte apreciata,
tot timpul putand sa apara situatii neprevazute, care trebuie rezolvate cu calm, iar rezolvarea
lor necesita experienta si professionalism.
Credinte
Angajatii se ghideaza dupa urmatorul principiu: Un grup odata construit este mai
puternic decat un individ.
In plus toata activitatea se canalizeaza spre multumirea clientului(companie axata pe
client) si obtinerea de performante.
Mituri, legende
Miturile si credintele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament
sau altul, succese din trecut, oameni de baza ai organizatiei, acei vizionari care au transformat
compania, care i-au dat o alta directie.
Simboluri

Sigla este pe ct de simpla, pe att de potrivita; att forma ct si culorile contribuie la

acest lucru
Forma sugereaza dinamism, iar culorile sunt rou si alb,. Sigla este prezenta pe
cladirile de birouri si depozitele companiei dar si pe camioanele acesteia. Ea se regaste pe
pagina de internet, in magazine dar si pe alte site-uri de profil. In plus pe diverse suporturi
materiale care sunt distribuite angajatilor si clientilor (mape, sepci, tricouri, ecusoane, carti de
vizita precum si pe documentele organizatiei), iese in evidenta sigla companiei datorita in
primul rand culorii.
Limbaj
Multe companii pornesc in competitie prin a se asigura ca au o deviza care sa le
permita sa atraga atentia asupra lor si sa monopolizeze piata. In acelasi timp, in cadrul fiecarei
21

organizatii se vehiculeaza un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De

multe ori se foloseste un limbaj inteles numai de catre membrii organizatiei.
Exista un limbaj specific, un fond de cuvinte familiar, dar si limbaje specifice fiecarui
departament in parte.
Un alt sector al limbajului il reprezinta bagajul de termeni, expresii si metafore
cunoscut in general numai de persoanele care lucreaza in domeniu
Moto-urile
Sunt importante pentru membrii organizatiei. Criteriile de elaborare a unui moto: sa
transmita si sa promoveze filosofia organizatiei; sa aiba mai mult un apel emotional dect
unul rational; sa nu fie un indemn direct la loialitate, productivitate, calitate si nici la alte
obiective organizationale; sa fie misterios pentru public, dar nu si pentru membrii organizatiei.
In cazul de fata moto-ul companiei este:O paine calda la tine acas
Concluzii
Cu privire la determinarea tipului de cultura putem spune ca avem la baza o cultura
orientata spre sarcina, in care exista noduri de autoritate. Accentul in cadrul acestei culturi
este pus pe executarea sarcinii, cautndu-se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate si
a oamenilor potriviti pentru fiecare nivel al organizatiei, care sunt apoi lasati sa se
descurce. Ca atare, aceasta este o cultura de echipa in care rezultatele grupului se situeaza
inaintea obiectivelor individuale si a celor mai multe divergente dintre pozitii si stiluri.
Influenta se bazeaza mai mult pe puterea profesionala dect pe puterea pozitiei sau cea
personala fiind, de asemenea, mult mai larg dispersata.
In aceasta cultura exista multe reguli, norme si proceduri, un nivel inalt de
reglementare a activitatilor.Specialistii au o influenta limitata, determinata de asezarea lor in
ierarhie, promovarea si recompensarea se realizeaza in functie de vechime si de rezultate.
Relatiile dintre colegi sunt amicable, dar si concurentiale, insa mai important este
lucrul in echipa pentru realizarea scopului propus. In evaluarea muncii rezultatul este cel care
conteaza cel mai mult.
Toti factorii apartinand mediului extern sau intern au o influenta majora asupra culturii
organizationale si asupra uniu tip de cultura existent.
Cultura corporative este esentiala oricarei institutii iar cunoasterea si identitatea ei
poate risipi temerile legate de adaptarea la un mediu extern fluctuant.
Mentinerea culturii organizationale
Organizatia se poate adapta la schimbare - fapt vizibil si in contextul evenimentele
recente: rebrand-uirea firmei, numirea in functia de conducere a unui manager nou, extinderea
companiei si relocarea unor clienti si a unei importante parti a angajatilor intr-un nou sediu
Toate acestea s-au desfasurat fara a influenta activitate companiei intr-un mod negative.
Modalitatile prin care o organizatie functioneaza si este condusa pot avea att efecte
intentionate, ct si efecte neintentionate in mentinerea sau schimbarea culturii organizationale.
Organizatia incearca sa angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizatiei. In plus,
culturile sunt mentinute prin eliminarea angajatilor care in mod frecvent se indeparteaza de
activitatea si comportamentul acceptat.

22

Bibliografie:
1. Dan Cndea i Rodica Cndea, Comunicare managerial, Editura Expert, Bucureti,
1995
2. Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele Managementui Organizaiei,
Bucureti,Editura Tribuna Economic, 2001
3. Stanciu tefan, Ionescu Mihai, Comportamentul organizational i cultura, Editura
Comunicare.ro, SNSPA; Bucureti, 2005
4. Nastase Marian, Nicolescu Ovidiu, Cultura organizaionala si managerial, Editura
ASE, Bucureti, 2004
5. M. Vlsceanu, Organizaiile i comportamentul organizaional, Editura Polirom,
Iai, 2003

23