CURS

Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de

petrol

CURS 2

MANAGEMENTUL STRATEGIC – ESENŢĂ, IMPORTANŢĂ,

RESPONSABILITĂŢI

Apariţia managementului strategic

Anii 1950-2000 reprezintă o perioadă de explozie tehnologică, considerată “A
doua Revoluţie industrială”. În acelaşi sens, specialiştii de la Bell Telephone
Laboratories consideră perioada 1850-1890 drept una de “evoluţie”, iar cea după anul
1960 ca una de “revoluţie”.
Astăzi, managementul strategic reprezintă
 o formă de conducere previzională;
 un sistem modern de conducere;
 un proces complex, cu metodologie bine definită de desfăşurare.
În esenţă, managementul strategic reprezintă procesul amplu şi complex prin
care conducerea de vârf a firmei stabileşte, pe baza anticipării schimbărilor ce se
vor produce în cadrul şi în exteriorul acesteia, evoluţia ei pe termen lung şi
performanţele pe care le va realiza, asigură formularea riguroasă, aplicarea
corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite.

Mediul managementului strategic

Mediul firmei reprezintă ansamblul fenomenelor, evenimentelor, situaţiilor şi
forţelor externe care formează cadrul de existenţă şi de acţiune al firmei.
Caracteristicile mediului firmei sunt:
- unicitatea;
- dinamismul;
- sensibilitatea la influenţe.

1
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

În viziunea lui J. Stoner, există trei tipuri de medii ale firmei:

- stabil, caracteristic industriilor tradiţionale, cu rată redusă de înnoire a
produselor şi serviciilor;
- schimbător, caracteristic industriilor dinamice, cu rată medie şi înaltă de
înnoire a produselor şi serviciilor;
- turbulent, caracteristic industriilor emergente, cu rată foarte înaltă de
înnoire a produselor şi serviciilor.
Mediul firmei, deşi unic, prezintă câteva laturi cu caracteristici distincte:
a) Latura socială
Constă în totalitatea relaţiilor umane pe care firma, managerii şi salariaţii
acesteia le au în exteriorul ei şi care:
 sunt guvernate de etica raporturilor din societate;
 se ghidează după norme specifice de comportament;
 presupun asumarea unor responsabilităţi sociale, ce constau în esenţă în
servirea şi apărarea intereselor “deţinătorilor de interese” (stakeholders)
în activitatea firmei;
 implică respectarea “regulilor jocului” (potrivit lui M. Friedman), al
căror ansamblu poate fi privit ca un adevărat “contract social” cu
persoane, cu alte organizaţii, cu organisme ale Statului, cu societatea în
general (respectarea legilor).
b) Latura economică
Se concretizează în:
# politica guvernamentală,
# rata şomajului,
# cursul de schimb al monedei naţionale;
# rata dobânzilor;
# coeficienţii riscului de ţară;
# forţa de negociere a sindicatelor;

2
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

# intensitatea efortului investiţional;

# mecanismul formării preţurilor;
# sistemul de impozite şi taxe;
# stabilitatea economică generală.
c) Latura tehnologică
Se caracterizează, în etapa actuală, prin următoarele trăsături principale:
# progresul tehnologic contemporan exploziv;
# reducerea “vâscozităţii descoperirilor”;
# intensificarea eforturilor de cercetare & dezvoltare la nivel naţional şi la cel
de firmă.
d) Latura ecologică
Are drept trăsături definitorii în etapa actuală:
# aplicarea principiului PPP - “poluatorul plăteşte poluarea”;
# apariţia oportunităţilor ecologice de creştere a avantajului competitiv al
firmei;
# extinderea “pieţei protecţiei mediului”;
# intensificarea cercetării & dezvoltării pentru “tehnologii curate”;
# conturarea conceptului de “excelenţă ecologică”.
e) Latura legislativ – normativă
Se caracterizează, în principal, prin:
# existenţa unui cadru juridic şi reglementativ (legi, hotărâri, decizii,
reglementări generale sau locale);
# presiunile grupurilor de interese (lobby);
# limitarea progresivă a rolului Statului

Avantajele practicării managementului strategic

3
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

- asigură unitatea de concepţie la toate nivelurile;

- constituie forma de conducere cea mai bine adaptată pentru anticiparea
schimbărilor viitoare;
- asigură cadrul necesar implicării puternice a tuturor conducătorilor din firmă;
- asigură îmbunătăţirea semnificativă a performanţelor firmei, fapt atestat de
numeroase studii experimentale efectuate în acest sens şi evidenţiat de
caracteristicile firmelor performante şi de cele ale firmelor slab performante

Responsabilităţi în practicarea managementului strategic

Se împart între:
- Consiliul de Administraţie al firmei;
- Managerul general;
- Managerii subunităţilor distincte ale firmei;
- Managerii activităţilor funcţionale;
- Conducătorii compartimentelor operaţionale;
- Planificatorul strategic (staff-ul de planificare strategică al firmei),
fiecare dintre aceste niveluri ierarhice având prerogative decizionale
şi atribuţii bine definite şi logic eşalonate.

CURS 3

NOŢIUNI CHEIE ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC

1. Strategii
Strategii sunt persoane care sunt cei mai responsabili pentru succesul sau
insuccesul organizaţiei. Strategii sunt funcţii diferite cum ar fi: Director General
Executiv (CEO) - Chief Executive Officer, preşedinte, patron, preşedintele consiliului
de administraţie, director executiv, sau antreprenor. Principalele trei responsabilităţi

4
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

ale strategilor în organizaţie sunt crearea unui context pentru schimbare, realizarea
angajamentelor şi presiunea, şi balansul între stabilitate şi inovaţie.
Strategii din anii 1990 se schimbă. Strategii de după anul 2000 vor asigura o
conducere mult mai vizionară, vor lega mai bine compensaţiile de performanţă, vor
comunica mult mai des cu angajaţii şi vor reliefa mai mult etica afacerii. Strategii
diferă la fel ca organizaţiile, şi aceste diferenţe trebuie să fie luate în considerare la
formularea, implementarea şi evaluarea strategiilor. Strategii diferă în atitudinea lor,
valorile, eticile, dorinţa de a-şi asuma riscuri, preocuparea pentru responsabilităţi
sociale, preocuparea pentru profitabilitate, preocuparea pentru obiective pe termen
scurt versus obiective pe termen lung, şi stil de management. Unii strategi nu vor
aprecia anumite tipuri de strategii datorită filozofiei lor personale. Unii strategi
americani au declarat că organizaţiile au obligaţii sociale imense.
Alţi strategi sunt de acord cu celebrul economist monetarist Milton Friedman
care susţine ideea că organizaţiile nu au alte obligaţii de a face mai mult pentru
societate decât cele cerute în mod legal. Cei mai mulţi strategi sunt de acord că prima
responsabilitate socială a oricărei afaceri trebuie să fie să facă suficient profit ca să
acopere costurile pentru viitor, deoarece dacă aceasta nu se realizează, nici alte
responsabilităţi sociale nu pot fi îndeplinite. Strategii ar trebui să examineze
problemele sociale în termeni de costuri potenţiale şi beneficii către firmă, şi să
specifice obiectivele sociale care ar putea aduce cele mai multe beneficii firmei.

2. Misiunea
Declaraţiile, misiunea sunt caracteristici de bază cu rolul de a distinge o afacere
de altele similare. O specificaţie a misiunii identifică scopul operaţiunilor firmei în
termeni de piaţă şi producţie. Ea adresează întrebarea de bază pe care o au toţi
strategii: “Ce este afacerea noastră?” O specificaţie clară a misiunii descrie valorile şi
priorităţile unei organizaţii. Dezvoltarea unei misiuni a afacerii obligă strategii să se
gândească la scopul şi natura operaţiilor prezente şi să genereze atractivitatea
potenţială pentru pieţele viitoare. O specificaţie a misiunii schiţează larg direcţia
viitoare a unei organizaţii.

5
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

Misiunea este scopul organizaţiei, este raţiunea de a fi. Declaraţia misiunii va

trebui să descrie aria de interes major a organizaţiei, scopul său, al acţiunilor
întreprinse, nevoile de bază ale pieţei pe care intenţionează să le satisfacă şi valorile
sale primare.
Managementul strategic accentuează conducerea relaţiilor organizaţiei cu
mediul înconjurător ca însemnătate a realizării misiunii. Din punct de vedre istoric,
managementul strategic organizaţional se învârteşte în jurul principalelor acţiuni
strategice şi acţiunilor competitive de marketing. În prezent tot mai multe organizaţii
recunosc ca procesul strategic este mult mai complex şi de aceea ele îşi concentrează
eforturile pe eventualii factori cheie, interni şi externi, nu doar pe clienţi, furnizori şi
concurenţă.
Managementul strategic recunoaşte că cele mai multe organizaţii operează într-
un mediu de instabilitate crescătoare şi de cele mai multe ori ostil. Acesta este motivul
pentru care managementul strategic trebuie să se ocupe cel mai mult şi constant de
conducerea mediilor aflate în schimbare.

3. Oportunităţi şi ameninţări externe

Aceşti termeni se referă la tendinţe şi evenimente economice, sociale, culturale,
demografice, de mediu, politice, legislative, guvernamentale, tehnologice şi
competiţionale care ar putea în viitor să aducă beneficii sau pierderi semnificative.
Oportunităţile şi ameninţările sunt departe de controlul organizaţiei şi de aici sunt
catalogate ca “externe”. Revoluţia calculatoarelor, biotehnologia, migrarea populaţiei,
schimbarea legislaţiei fiscale, explorarea spaţiului, şi competiţia crescândă din partea
companiilor străine sunt exemple de oportunităţi sau ameninţări pentru companii.
Aceste tipuri de schimbări creează un tip diferit de consumator şi în consecinţă o
necesitate pentru tipuri diferite de produse, servicii şi strategii.
Alte oportunităţi şi ameninţări pot include aprobarea unor legi noi, introducerea
unui produs de către un competitor, o catastrofă naţională, sau căderea cotaţiei valutei
în raport cu dolarul. Puterea unui competitor ar putea fi o ameninţare.
Pentru acest motiv, identificarea, monitorizarea şi evaluarea oportunităţilor şi
ameninţărilor externe este esenţială pentru succes. Acest proces de conducere a

6
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

cercetărilor, strângerea şi asimilarea informaţiei externe este uneori numită

scanarea/monitorizarea mediului.

4. Puncte tari şi slabe interne

Punctele forte şi slăbiciunile interne sunt activităţi controlabile într-o
organizaţie care sunt realizate bine sau prost. Activităţile de management, marketing,
finanţe/contabilitate, producţie/operaţii, cercetare şi dezvoltare, şi sistemele de
tehnologia informaţiei sunt funcţiuni ale afacerii unde apar puncte forte sau slăbiciuni.
Procesul de identificare şi evaluarea a punctajelor forte şi slăbiciunilor
organizaţionale în zonele funcţionale ale unei afaceri este o activitate de esenţa
managementului strategic.
Organizaţiile tind să caute strategii care să valorifice punctele forte şi
slăbiciunile care sunt determinante în comparaţie cu concurenţii. Deficienţa sau
superioritatea relativă este o informaţie importantă. De asemenea punctele forte şi
slăbiciunile pot fi determinate de elemente de existenţă mai degrabă decât
performanţa. Spre exemplu un punct forte poate implica deţinerea de resurse naturale
sau o reputaţie istorică pentru calitate. Punctele forte şi slăbiciunile pot fi determinate
relativ la obiectivele proprii ale firmei. Spre exemplu, ratele mari ale reducerii
stocurilor ar putea să nu fie un punct forte pentru o firmă care caută să nu deţină
stocuri.
Factori interni pot fi determinaţi pe mai multe pagini, căi ce includ calcularea
parametrilor, măsurarea performanţei şi compararea cu perioadele anterioare şi
mediile concurenţiale. Diferite tipuri de analize pot fi, de asemenea, dezvoltate şi
administrate pentru a examina factorii interni cum ar fi moralul angajaţilor, eficienţa
producţiei, eficienţa reclamei şi loialitatea clienţilor.

5. Obiective pe termen lung

Obiectivele pot fi definite ca rezultate specifice pe care o organizaţie caută să le
obţină în îndeplinirea misiunii de bază. Termen lung înseamnă mai mult decât un an.
Obiectivele sunt esenţiale pentru succesul organizaţional deoarece ele asigură direcţia,
7
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

ajută în evaluare, creează energia, dezvăluie priorităţile, permit coordonarea şi asigură

o bază pentru planificarea efectivă, organizare, motivare şi controlul activităţii.
Obiectivele ar trebui să fie competitive, măsurabile, consistente, rezonabile, şi clare.
Într-o firmă multidimensională obiectivele ar trebui să fie stabilite pentru întreaga
companie şi pentru fiecare devizie. Obiectivele strategice (pe termen lung) sunt
obiective majore, cuprinzătoare pentru a atinge scopul. Acestea definesc misiunea în
termeni mult mai cuprinzători.

6. Strategiile
Strategiile sunt mijloacele prin care obiectivele pe termen lung pot fi atinse. Strategii
de afaceri pot include expansiunea (geografică), diversificarea, achiziţia, dezvoltarea
de produse, penetrarea pe piaţă, restrângeri, dezinvestire, lichidare şi joint-venture
(asocieri). Strategia de bază este grupul de planuri strategice formulate pentru a atinge
obiectivele strategice ale organizaţiei care controlează relaţiile organizaţiei cu actorii
majori ai mediului său intern sau extern. Planurile strategice sunt planuri
cuprinzătoare, majore, pe termen lung pentru atingerea obiectivelor şi prin urmare a
măsurii. Toate strategiile de bază au elemente comune: strategia de răspuns social,
determinarea misiunii strategiilor, misiunea primară a strategiilor şi misiunea de
rezistenţă (risc maximal) ai strategiilor. În afaceri aceste strategii se referă respectiv la
strategia de întreprindere, strategia de corporaţie (holding), strategia de afacere şi
strategia funcţională. Determinarea misiunii strategice defineşte câmpul de luptă a
organizaţiei şi cum doreşte să conducă singură în această luptă în termeni foarte clari.
Principala funcţiune a strategiei indică cum organizaţia planifică să-şi atingă misiunea
de bază.
Funcţionarea strategiilor suport indică cum organizaţia planifică să-şi atingă
misiunea de bază. Conţinutul strategiei de bază (principale) variază în principal în
funcţie de strategi, misiune şi de tipul organizaţiei. Organizarea afacerii poate fi
plasată în două grupe principale. Primul include organizaţii care vând unul sau câteva
produse, de obicei cu un singur domeniu de activitate.
Strategia principală este combinaţia strategiilor care definesc forţa
conducătoare a organizaţiei, acea acţiune centrală la care fiecare ar trebui să adere (de
exemplu creşterea prin preţul competiţiei sau calitatea competiţiei). Această strategie

8
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

se va axa pe elemente ale misiunii principale strategice de cele mai multe ori pe
marketing (deşi uneori organizaţiile se pot axa pe domenii ca producţia sau controlul
costurilor) şi în alegerea principalelor strategii de corporaţie cum sunt deciziile de-a
concura sau de-a găsi o nişă, de a creşte sau a se menţine şi de aceea fiecare este parte
în determinarea misiunii strategiei.
Concurenţa cu succes pe piaţă este ţinta strategie. Critic pentru realizarea
avantajului comparativ sunt: strategiile suport în domeniile funcţional economice:
finanţe, operaţii/producţie şi managementul resurselor umane sau din domeniile
managerial funcţionale cum ar fi: planificarea, organizarea, implementarea şi
controlul.
Toate componentele principale ale strategiei de bază trebuie să se realizeze din
perspectiva de ansamblu a organizaţiei, fie numai din punct de vedere al politicii, în
termeni de informare a diviziilor majore din totalul obiectivelor organizaţionale şi
planurilor în acele domenii pe care fiecare devizie le preconizează să le atingă.

7. Politici
Sunt mijloacele prin care vor fi atinse obiectivele anuale. Politicile includ liniile
directoare, regulile şi procedurile stabilite, capabile să recompenseze eforturile de a
atinge obiectivele propuse. Politicile sunt ghizi în luarea deciziilor şi se referă la
situaţii curente sau periodice. Politicile sunt cel mai adesea definite în termeni de
activităţi de management, marketing, finanţe/contabilitate, producţie/operaţii,
cercetare şi dezvoltare şi sisteme informatice computerizate. Politicile pot fi stabilite
la nivel de corporaţie şi aplicate la întreaga organizaţie, la nivel de devizie şi aplicate
la o singură devizie sau la nivel funcţional şi aplicate de departamente sau activităţi
operaţionale particulare.
Politicile, la fel ca obiectivele anuale sunt importante în special la
implementarea strategiei deoarece ele schiţează aşteptările organizaţiei pentru
angajaţii şi managerii ei. Politicile permit consistenţă şi coordonare în şi înspre
departamente organizaţionale. Politica organizaţională cuprinde forme clare de
conducere stabilite pentru a ajuta managerii în determinarea obiectivelor strategice şi
în formularea, implementarea şi controlul strategiei principale.

9
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

Conducerea dată la politica organizaţională se întinde de la bilanţuri foarte clare

până la ceva mai mult de o constrângere specifică domeniului dat care etalează
direcţia admisibilă sau dorită a acţiunii. Asemenea ghidări sunt necesare dacă
acţiunile luate de membrii organizaţiei vor fi potrivite pentru misiunea organizaţiei.
Politica oferă un cadru în care fiecare organizaţie poate funcţiona şi în care fiecare
strategie de bază poate fi formulată, implementată şi controlată.

8. Obiective anuale
Obiectivele anuale sunt obiective pe termen scurt pe care trebuie să le atingă
organizaţia în vederea obţinerii obiectivelor pe termen lung. La fel ca obiectivele pe
termen lung ele trebuie să fie măsurabile, cantitative, competitive, realiste, consistente
şi cu priorităţi. Ele ar trebui să fie stabilite la nivele de corporaţie, divizie, şi
funcţional pentru organizaţii mari. Obiectivele anuale ar trebui definite în termeni de
realizări de management, marketing, finanţe/contabilitate, producţie/operaţii,
cercetare şi dezvoltare şi sisteme informatice. Un set de obiective anuale este necesar
pentru fiecare obiectiv pe termen lung. Obiectivele anuale sunt importante în special
în implementarea strategiei în timp ce obiectivele pe termen lung sunt importante în
particular la formularea strategiei. Obiectivele anuale reprezintă bazele pentru
alocarea resurselor.

CURS 4

ANALIZA FIRMEI ŞI A FORŢEI EI COMPETITIVE

În sinteză, principalele probleme de urmărit în analiza firmei, a industriei şi a

competiţiei trebuie să fie următoarele:
a) Analiza firmei: situaţia performanţelor strategice, evoluţia
acestora; concluziile analizei SWOT, forţa competitivă comparativ cu cea
a firmelor concurente; poziţia competitivă; problemele principale ale

10
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

firmei asupra cărora trebuie concentrată atenţia; planul strategic şi acţiunile

de întreprins (orientarea strategică de bază – misiunea, obiectivele
strategice; strategia firmei; strategiile UAS ( unități de afaceri strategice);
strategiile funcţionale; strategiile operaţionale – acţiuni pe termen scurt,
acţiuni pe termen lung).
b) Analiza industriei: dimensiunea acesteia; structura ei;
caracteristicile strategice; gradul de atractivitate pentru investitori;
c) Analiza competiţiei: forţele competitive (intensitatea
acestora, resorturile, efectele); firmele concurente; mişcările strategice
previzibile ale firmelor concurente; perspectivele competiţiei şi ale armelor
strategice folosite; zonele pieţei asupra cărora trebuie concentrată atenţia;

Analiza SWOT
Analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) are ca scop
evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe ale firmei, precum şi a oportunităţilor
şi ameninţărilor pe care le prezintă mediul ei de acţiune. Aceste elemente sunt
sintetizate într-un tabel cu patru cadrane, în funcţie de aspectele relevate stabilindu-se
strategia cea mai adecvată de acţiune şi detaliindu-se măsurile corespunzătoare.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care
aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi
concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor.
Competenţa distinctivă a unei firme reprezintă o abilitate sau o resursă
deosebită sau exclusivă a acesteia care constituie atu-uri concurenţiale ale ei.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un
nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente.
Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, adică
şanse oferite de mediu firmei pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera
strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute.

11
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

Ameninţările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, adică

situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-şi realiza
integral obiectivele stabilite.

Pozitiv Negativ

Mediul
Puncte tari ("Strengths") Puncte slabe ("Weaknesses")
Intern

Mediul
Oportunitati ("Opportunities") Amenintari ("Threats")-
Extern

La efectuarea analizei SWOT problemele urmărite se referă la aspectele

majore, interne şi externe, ale activităţii firmei, cele care îi condiţionează
performanţele şi poziţia competitivă pe piaţă.
a) Analiza pe bază de ratio-uri economico-financiare
Ratio-ul reprezintă un raport, exprimat sub forma unui indicator, între două
mărimi caracteristice prin prisma cărora se poate evalua starea, potenţialul sau
randamentul activităţii analizate.
Analiza pe bază de ratio-uri se poate efectua pe mai multe căi:
- analiza nivelului ratio-urilor la un anumit moment – volumul vânzărilor, al
încasărilor, pasivele curente, capitalul de lucru, profitul brut şi net etc.;
- analiza pe baza datelor statistice a evoluţiei nivelului indicatorilor (a
schimbărilor procentuale de la un an la altul ale nivelului unor indicatori relevanţi
pentru activitatea firmei);
- analiza datelor comparabile privitoare la firme similare.
Principalele ratio-uri economico-financiare şi modul de determinare a lor sunt
prezentate în tabelul următor.

12

Conf. dr. Mădălina Albu
petrol
Ratio-uri economico-financiare şi determinarea acestora
Ratio-uri
a) Indicatori de lichiditate
a.1. Lichiditatea globală
(generală)
a.2. Lichiditatea redusă (rata de
rapiditate a lichidităţii sau “testul
acid)
a.3. Lichiditatea imediată
a.4. Perioada de recuperare a
creanţelor
a.5. Perioada de rambursare a
datoriilor
a.6. Rata de acoperire a
creditelor
a.7. Rata autonomiei financiare
b) Indicatori privind datoria
b.1. Gradul de îndatorare
b.2. Solvabilitatea patrimonială
c) Indicatori privind profitabilitatea
c.1. Pragul de rentabilitate
c.2. Rata profitului
CURS
Management strategic în industria de
Modul de determinare
Active circulante / Datorii curente
(recomandabil între 2,0 – 2,5)
Active circulante – Stocuri / Datorii
curente (recomandabil →1)
Trezoreria (casa, dispoziţiile
bancare, plasamentele pe termen
scurt) / Datorii pe termen scurt
(Debitori + Facturi neîncasate / Cifra
de afaceri) x 365 [zile]
(Obligaţiile de plată / Cifra de
afaceri) x 365 [zile]
Profitul net – Amortizarea –
Dividende plătite / Ratele de capital
scadente + Dobânzile aferente
Capitalul propriu / Capitalul străin
(Plăţile exigibile / Totalul activelor)
x 100
(Capitalul propriu / Totalul
pasivelor) x 100 (recomandabil 
30%)
Costurile fixe / Preţul de livrare
unitar – Costurile variabile unitare
(Profitul brut / Cifra de afaceri) x
100
13
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

c.3. Rata rentabilităţii economice (Profitul exploatării / Totalul

c.4. Rata rentabilităţii financiare
d) Indicatori privind activitatea
d.1. Productivitatea
d.2. Eficienţa utilizării activelor
d.3. Potenţialul de dezvoltare
d.4. Rata de eficienţă a stocurilor
d.5. Rotaţia stocurilor
d.6. Securitatea financiară
activelor) x 100
(Profitul net / Capitalul propriu) x
100
Cifra de afaceri / Numărul mediu
scriptic de salariaţi
(Cifra de afaceri / Active) x 100
(Prelevările din profit pentru fondul
de dezvoltare / Fondul de rulment) x
100
(Cheltuielile directe / Stocuri) x 100
(Cifra de afaceri / Totalul stocurilor
– Facturile neîncasate) x 365 [zile]
Capitalurile proprii / Datoriile pe
termen mediu şi lung

CURS 5

ANALIZA FUNCŢIILOR FIRMEI

Analiza funcţiei comerciale

Diagnosticul comercial are ca scop aprecierea poziţiei firmei pe piaţa pe care
evoluează, raţiune pentru care se bazează pe analiza factorilor externi şi interni care
influenţează activitatea comercială a firmei.
Analiza mediului firmei este necesară deoarece se pot identifica ameninţările şi
oportunităţile pe care firma le are, precum şi factorii care favorizează realizarea
obiectivelor firmei sau care pot acţiona ca o barieră în realizarea lor.

14
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

Succesul analizei mediului este influenţat şi de caracteristicile acestuia:

complexitatea lui, cantitatea şi calitatea informaţiilor privind mediul etc.
Analiza mediului extern se referă la cele patru forţe care acţionează asupra unei
firme: forţe economice, tehnologice, politice şi social – culturale.
În ceea ce priveşte factorii externi care acţionează asupra activităţii firmei,
aceştia se pot structura în patru mari categorii:
- concurenţii din ramură şi potenţialii concurenţi;
- clienţii;
- furnizorii;
- produsele/serviciile de substituţie.
Fiecare din aceşti factori pot acţiona asupra activităţii firmei, influenţându-i
rezultatele.
Pe lângă aceşti factori se vor mai analiza şi produsele, lucrările şi serviciile
oferite de către firmă, activitatea de promovare a produselor, activitatea de
contractare, distribuţie şi desfacere etc.
a) Analiza produselor, lucrărilor şi serviciilor oferite de către firmă se referă la:
o sortimentele de produse, lucrări şi servicii oferite;
o modul de diferenţiere al produselor;
o ponderea fiecărei categorii de produse în totalul ofertei;
o destinaţia produselor;
o evoluţia vânzărilor produselor şi serviciilor firmei.
b) Analiza infrastructurii comerciale se referă la:
o magazii, depozite;
o echipamentele de transport şi manipulare;
o echipamentele de infrastructură informaţională;
c) Analiza activităţii de contractare, distribuţie şi desfacere urmăreşte:
o modul de identificare a clienţilor;
15
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

o politica contractuală;
o principalele canale de distribuţie a produselor;
o relaţiile cu distribuitorii.
d) Analiza activităţii de promovare a produselor presupune:
o stabilirea modalităţilor de promovare a produselor;
o modul în care se construieşte imaginea firmei;
o produsele pentru care a fost necesară promovarea;
o mărimea cheltuielilor cu publicitatea.

Analiza funcţiei cercetare – dezvoltare

Analiza acestei funcţii a firmei vizează capacitatea ei de inovare, de
propulsarea propriilor produse dincolo de limitele lor existente constructive şi
funcţionale.
Activităţile de cercetare-dezvoltare şi inovare în domeniul de specializare al
firmei pot aduce acesteia trei active inestimabile care să susţină strategia viitoare: o
creştere viitoare substanţială, un avantaj concurenţial susţinut, durabil, respectiv
capacitatea de a depăşi concurenţa, chiar şi pe lideri.
Practica arată că firmele sunt mai câştigate dacă au în vedere nevoile în sens
larg ale pieţei date şi nu analiza gradului în care produsele actuale satisfac anumite
nevoi specifice deja declarate. Cu alte cuvinte, este incomparabil mai profitabil să se
pună la punct tehnologii care permit crearea unor produse inovative capabile să
satisfacă nevoi latente, încă neafirmate explicit pe piaţă, decât să se încerce
îmbunătăţirea gradului în care produsele existente satisfac nevoile clienţilor actuali ai
firmei. La un moment dat limita fizică a tehnicilor şi tehnologiilor utilizate poate fi
atinsă, iar dincolo de aceasta efortul de dezvoltare-cercetare trebuie să se concretizeze
spre noi tehnologii (Figura 2.6.)

16
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

Performanţa
Limita fizică a
tehnologiei

Efortul de cercetare-
dezvoltare
Figura Curba ciclului de viaţă a unei tehnologii

Procesul de cercetare-dezvoltare şi inovare poate porni de la:

 Contestarea actualelor abordări ale domeniilor de activitate şi definiri ale
actualelor pieţe. O asemenea atitudine este justificată prin faptul că redefinirea
domeniilor de activitate, a pieţelor, a clienţilor, a concurenţilor poate conduce,
foarte adesea, la descoperirea de noi oportunităţi sau, eventual, de ameninţări;
 Examinarea atentă a funcţiilor îndeplinite de produsele şi serviciile existente,
de aici putând rezulta unele idei noi, inovatoare;
 Monitorizarea continuă a momentelor propice şi a oportunităţilor comerciale
externe, deoarece adesea există şanse strategice care pot genera beneficii reale
dacă sunt sesizate la timp;
 Identificarea punctelor slabe ale concurenţilor, deoarece majoritatea lor au
zone în care sunt mai vulnerabili şi unde firma poate cuceri mai uşor un
avantaj concurenţial;
 Oferirea unui nou raport preţ-calitate apreciat de întreaga piaţă sau de un
segment specific al acesteia.
Diagnosticul funcţiei de cercetare – dezvoltare se concentrează pe următoarele
categorii de probleme:
a) Planul de cercetare şi dezvoltare

17
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

 mecanismul de elaborare a planului şi de stabilire a temelor de cercetare –

dezvoltare;
 ponderea temelor consacrate produselor şi a celor consacrate proceselor
(tehnologiilor);
 legătura dintre concluziile studiilor de marketing şi planul de cercetare –
dezvoltare şi inovare;
 ponderea cheltuielilor de cercetare – dezvoltare şi inovare în cifra de afaceri;
 criteriile de alocare a resurselor;
 criteriile de selectare a proiectelor;
b) Potenţialul inovaţional al firmei
 structura personalului din activităţile de cercetare – dezvoltare, pe specialităţi;
 numărul de cercetători/100 salariaţi;
 numărul specialiştilor din activitatea de dezvoltare tehnologică/100 salariaţi;
 valoarea infrastructurii tehnice (laboratoare, aparatură, substanţe etc.) a firmei;
 organizarea activităţii de cercetare - dezvoltare (pe proiecte, pe echipe etc.);
 numărul de cereri de brevete înaintate la specialiştii firmei;
 valoarea licenţelor cumpărate de firmă ( în % din cifra de afaceri);
 valoarea licenţelor vândute de firmă ( în % din cifra de afaceri);
 asigurarea cu baza informaţională necesară;
a) Rezultatele activităţilor de cercetare – dezvoltare şi inovare
 produsele noi realizate de firmă în ultimii 3 ani;
 produsele modernizate de firmă în ultimii 3 ani;
 tehnologiile noi realizate de firmă în ultimii 3 ani;
 tehnologiile modernizate de firmă în ultimii 3 ani;
 ponderea produselor noi în cifra de afaceri;

18
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

 ponderea produselor modernizate în cifra de afaceri;

 numărul de brevete acordate firmei;
 numărul de invenţii realizate în firmă;
 numărul de inovaţii realizate în firmă;
d) Eficienţa activităţii de cercetare – dezvoltare şi inovare
 cheltuielile totale de cercetare – dezvoltare şi inovare;
 efectele cercetării – dezvoltării:
- reducerea costurilor de producţie;
- scăderea material – intensivităţii produselor;
- scăderea energo – intensivităţii produselor;
- creşterea vânzărilor;
- cucerirea de noi segmente de piaţă cu produsele noi etc.

CURS 6

ANALIZA FUNCŢIILOR FIRMEI

- continuare -

Analiza funcţiei de producţie

Are ca scop analiza factorilor tehnici, de producţie, a tehnologiilor de fabricaţie
a produselor, precum şi a organizării producţiei şi a muncii, pentru a putea evalua
impactul schimbărilor tehnologice asupra strategiilor firmei.
În cadrul analizei tehnice se urmăresc:

19
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

- capacitatea de producţie şi gradul de utilizare acesteia;

- structura mijloacelor fixe pe categorii;
- dinamica mijloacelor fixe;
- gradul de uzură al mijloacelor fixe, modernizarea şi reînnoirea acestora.
Evoluţia tehnologică are o importanţă decisivă în crearea şi consolidarea unui
avantaj concurenţial durabil. Pentru a putea evalua impactul schimbărilor tehnologice
asupra viitoarei evoluţii ale organizaţiei trebuie să se parcurgă două etape principale
de analiză: evaluarea tehnologiilor existente, respectiv elaborarea strategiei
tehnologice.
În cadrul diagnosticului tehnologic, prima exigenţă este aprecierea valorii
competitive a patrimoniului tehnologic al firmei. Fiecare produs se bazează pe un
ansamblu finit de tehnologii distincte. Inventarierea tehnologiilor stăpânite de firmă la
un moment dat permite aprecierea punctelor forte şi slabe în raport cu concurenţa.
În diagnosticul patrimoniului tehnologic al firmelor se pot utiliza o serie de
întrebări cum ar fi:
 Care sunt tehnologiile de care depind activităţile sectorului dat?
 Firma este în poziţie de lider sau de imitator din acest punct de vedere?
 Cunoştinţele firmei în materie de tehnologie sunt superioare celor ale
concurenţilor?
 Firma depinde de un număr redus de tehnologii îmbătrânite sau este
poziţionată pe un ansamblu variat de tehnologii mature?
 Care sunt tehnologiile în dezvoltare în firmă sau în afara acesteia, care vor
putea influenţa perspectivele pieţei?
 Forţele firmei ţin de procese sau de produse sau de ambele concomitent?
 Poate exploata firma în mod eficient tehnologiile pe care le are?
 Dispune firma de tehnologii pe care nu le poate utiliza efectiv, dar care
prezintă o mare valoare pentru alte firme?
Când organizaţia îşi determină limitele faţă de concurenţă, ea poate lua decizia
de a trece la o tehnologie nouă, ştiind că atacul este preferabil apărării. Oricum însă,
20
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

atunci când curba evoluţiei tehnologiei a atins punctul său de inflexiune (vezi Figura
2.6.), potenţialul tehnologiei respective a fost deja exploatat. Ritmul progresului
firmei marchează atunci o încetinire, ceea ce este semnalul necesităţii unei schimbări
tehnologice.
Problemele asupra cărora se concentrează diagnosticul acestei funcţii sunt:
a) Starea capitalului fix
 vârsta medie a infrastructurii tehnice pe categorii de maşini, utilaje, instalaţii
etc.;
 ponderea infrastructurii noi;
 ponderea infrastructurii modernizate în ultimii 5 ani;
 generaţiile principalelor componente ale infrastructurii tehnice (anii de
fabricaţie);
 nivelul tehnic al infrastructurii tehnice, pe categorii de maşini, utilaje, instalaţii
etc., şi pe compartimentele de producţie (fabrici, uzine, secţii, ateliere);
b) Gradul de utilizare a capacităţilor de producţie
 gradul de utilizare pe categorii de echipamente tehnice;
 gradul de utilizare pe compartimente;
 cauzele utilizării parţiale a echipamentelor;
c) Organizarea producţiei şi a muncii
 organizarea programării, lansării şi urmăririi producţiei - PLUP;
 criteriile de lansare a comenzilor în fabricaţie;
 organizarea propriu-zisă a fabricaţiei (tehnologică, pe obiecte, linii automate,
celule flexibile, sisteme flexibile etc.);
 organizarea fluxului informaţional de urmărire a avansării procesului de
producţie;
 gestiunea semifabricatelor;
 ritmicitatea producţiei;

21
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

 lotizarea producţiei (lotul optim);

 specializarea producţiei;
 organizarea proceselor de muncă;
d) Activitatea de întreţinere şi reparaţii
 organizarea sistemului de întreţinere şi reparaţii ale maşinilor, utilajelor,
instalaţiilor, echipamentelor şi aparatelor;
 programul de întreţinere şi reparaţii ale bazei tehnice;
e) Gospodăria energetică
 organizarea gospodăriei energetice;
 energia necesară, balanţa energetică şi bilanţul energetic al unităţii;
 nivelul dezvoltării infrastructurii energetice;
 ponderea modernizării infrastructurii energetice;
 acţiuni de recuperare a energiei;
f) Activitatea de producţie a SDV-uri, de colectare şi recondiţionare a celor uzate
 organizarea activităţii de producţie a sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor -
SDV;
 gradul de utilizarea pe categorii de SDV-uri;
 organizarea activităţii de colectare şi recondiţionare a SDV-urilor uzate;
 nivelul colectării şi recondiţionării SDV-urilor;
 ponderea valorică a SDV-urilor recondiţionate;
g) Activitatea de omologare şi întreţinere a aparatelor de măsură şi control - AMC
 organizarea activităţii;
 sistemul de omologare a AMC-urilor;
 termenele de reomologare a AMC-urilor;
 sistemul de verificare şi întreţinere a AMC-urilor;

22
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

h) Activitatea de transporturi interioare şi de manipulare

 organizarea transportului intern şi a manipulării;
 costurile acestor activităţi;
 structura şi regulile de utilizare mijloacelor de manipulare şi transport intern
i) Activitatea de control tehnic de calitate - CTC
 formele organizării activităţii de control tehnic de calitate pe faze ale procesului
de producţie;
 sistemul de standarde, norme interne şi caiete de sarcini;
 controlul general al activităţii de producţie;
 nivelul metodelor moderne de control al calităţii producţiei şi produselor;
 gradul de implementare a conceptului TQM.

CURS 7

ANALIZA FUNCŢIILOR FIRMEI

- continuare -

Analiza funcţiei de personal

Activitatea care se desfăşoară în cadrul unei firme implică abordarea
resurselor umane în strânsă interdependenţă cu cele financiare şi materiale. Utilizarea
eficientă a resurselor umane necesită existenţa unei structuri judicioase de organizare.
În cadrul diagnosticului resurselor umane se are în vedere cunoaşterea
caracteristicilor resurselor umane, componenţa acestora, modul de organizare,
trăsăturile managerilor, stilul şi modalităţile de conducere aplicate, eficienţa utilizării
lor etc.

23
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

1. Dimensiunea şi structura potenţialului uman.

Pentru caracterizarea dimensiunii potenţialului uman se folosesc următorii
indicatori:
a) numărul mediu de salariaţi, care se determină ca medie aritmetică simplă a
numărului zilnic de salariaţi,
b) numărul mediu de personal, care se determină prin însumarea numărului mediu
de salariaţi cu numărul mediu de colaboratori (angajaţi cu contract de convenţie
civilă),
c) numărul de personal prezent la lucru, care este dat de numărul de personal
existent în firmă la un moment dat.
Criteriile de structurare a personalului sunt în funcţie de modul de încadrare
(contract de muncă sau convenţie civilă), natura muncii care o desfăşoară (personal
productiv şi personal TESA), de vechimea în firmă, de calificare etc.
Dinamica efectivului de personal pe total şi categorii are menirea de a pune în
evidenţă dimensiunea potenţialului tehnico – economic legată de acest factor de
producţie, în raport cu realizările perioadelor anterioare şi cu necesarul prestabilit.
Modificarea absolută pe total personal şi pe categorii se stabileşte cu relaţia:

N  N1  N 0

unde: ΔN reprezintă modificarea absolută;

N1 – numărul de personal (mediu sau scriptic) realizat;
N0 – numărul de personal din baza de comparaţie.

2. Analiza stabilităţii personalului

24
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

Circulaţia forţei de muncă reprezintă mişcarea personalului în cursul unei

perioade (intrări şi plecări) determinată de cauze social-economice (pensionare,
decese, transferuri, restrângerea activităţii etc.).
Pentru caracterizarea acestui fenomen, se folosesc indicatorii:

Intrarile in cursul perioadei

Coeficient ul intrarilor 
Numarul mediu de personal

Plecarile in cursul perioadei

Coeficientul plecarilor 
Numarul mediu de personal

Intrarile  iesirile in cursul perioadei

Coeficientul miscarii totale 
Numarul mediu de personal

Efectuarea unor studii cu caracter sociologic poate pune în evidenţă şi aspecte

privind intenţiile personalului în ceea ce priveşte rămânerea sau nu în cadrul
întreprinderii, cu motivaţia respectivă. Asemenea aspecte trebuie cunoscute de
conducerea întreprinderii, la formularea politicilor de personal.
3. Analiza utilizării timpului de muncă
Analiza folosirii timpului de muncă urmăreşte descoperirea rezervelor existente
pe linia utilizării complete a timpului disponibil, precum şi a cauzelor utilizării
incomplete a acestuia.
Gradul de utilizare al timpului maxim disponibil, Gu, se calculează ca raport
între timpul efectiv lucrat şi timpul maxim disponibil:

Timpul efectiv lucrat

Gu 
Timpul maxim disponibil

25
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

Modificarea gradului de utilizare a timpului de muncă poate influenţa cifra de

afaceri, rata rentabilităţii financiare a capitalului permanent, precum şi alţi indicatori
de eficienţă.

4. Analiza eficienţei utilizării potenţialului uman

Analiza eficienţei utilizării potenţialului uman se realizează cu ajutorul
indicatorilor de productivitate medie.
 Productivitatea medie anuală pe muncitor ( Wa ) este dată de relaţia:

Q
Wa 
N

unde: Q reprezintă volumul producţiei;

N – numărul mediu scriptic de personal;

 Productivitatea medie zilnică ( Wz ) se calculează cu relaţia:

Q
Wz 
Tz

unde Tz reprezintă consumul de timp om – zile.

 Productivitatea medie orară ( Wh ) se determină cu relaţia:

Q
Wh 
Th

unde Th reprezintă consumul de timp om – ore.

26
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

5. Analiza calificării forţei de muncă

Analiza calificării forţei de muncă se referă la nivelul pregătirii profesionale a
lucrătorilor, la evoluţia acestuia şi la modul în care este utilizată forţa de muncă.
Pentru caracterizarea sintetică a nivelului de calificare a personalului se
utilizează coeficientul calificării medii, K, stabilit cu relaţia:

K
n  k 
n
unde: n reprezintă numărul de personal pe categorii de încadrare;
k – categoria de încadrare.

CURS 8

ANALIZA PERFORMANŢELOR ECONOMICO-

FINANCIARE FIRMEI

Analiza cifrei de afaceri

În funcţie de nivelul cifrei de afaceri se poate preciza dacă firma este suficient
de importantă, dacă are semnificaţie raportarea rezultatelor sale la cele ale sectorului,
respectiv dacă partea sa de piaţă este neglijabilă, putându-se lua decizii strategice în
consecinţă. Analiza cifrei de afaceri trebuie sa se raporteze in permanenţă la poziţia
strategică a firmei. Indicatorul „cifra de afaceri” se poate determina în mai multe
variante, în funcţie de elementul de referinţă.
a. Cifra de afaceri totală (CA) reprezintă volumul total al afacerilor unei firme,
evaluate la preţurile pieţei (încasările totale);
27
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

b. Cifra de afaceri medie (CA ) reflectă încasarea realizată pe unitatea de produs

sau serviciu, determinată cu relaţia:

CA
CA 
Q

unde: Q reprezintă volumul fizic al vânzărilor;

c. Cifra de afaceri marginală (CAm) reprezintă variaţia încasărilor unei firme
generată de creşterea sau scăderea cu o unitate a cantităţii vândute şi se
calculează cu relaţia:

CA
CAm 
Q

unde: ΔCA reprezintă variaţia încasărilor firmei;

ΔQ – variaţia cantităţii vândute;
d. Cifra de afaceri critică minimă (CAmin) reprezintă pragul de la care firma
începe să producă profit şi se determină cu relaţia:

ChF
CAmin 
Ch
1 v
CA

unde: ChF reprezintă suma cheltuielilor fixe;

Chv – suma cheltuielilor variabile;
CA – cifra de afaceri.

Analiza pe baza contului de rezultate

28
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

Rentabilitatea activităţii unei firme este determinată de o serie de indicatori

calculaţi pe baza contului de profit şi pierdere. Toţi indicatorii sunt construiţi treptat şi
sunt cunoscuţi sub denumirea de solduri intermediare de gestiune.
a) Marja comercială (MC)
MC = Vânzările de mărfuri - Costul mărfurilor vândute

b) Valoarea adăugată (VA)

VA = MC + Producţia exerciţiului – Consumurile externe
Indicatorul valoare adăugată reprezintă creşterea de valoare rezultată din
utilizarea factorilor de producţie, peste valoarea materialelor, serviciilor, cumpărate
de la terţi.

c) Excedentul brut din exploatare (EBE )

EBE = VA + Subvenţiile - Cheltuielile de personal - Impozite, taxe
Excedentul brut din exploatare exprimă capacitatea de autofinanţare a
investiţiilor pe baza amortizării, provizioanelor şi profitului, capacitatea de onorare a
obligaţiilor către bugetul statului şi către acţionari şi creditori.

d) Rezultatul exploatării (RE)

RE = EBE - Amortismentul - Provizioanele + Alte venituri din exploatare -
Alte cheltuieli din exploatare
Acest indicator exprimă mărimea absolută a rentabilităţii activităţii de
exploatare.

e) Rezultatul curent (RC)

RC = RE + RF
Rezultatul curent se obţine prin însumarea rezultatului financiar (RF) cu
rezultatul exploatării (RE).

29
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

f) Rezultatul brut (RB)

RB = RC + Rezultatul excepţional

g) Rezultatul net (R.N.)

RN = RB - Impozitul pe profit

CURS 9
ANALIZEI MEDIULUI CONCURENŢIAL

Structura şi caracteristicile mediului concurenţial

Firma ca subsistem al sistemului global al societăţii, funcţionează în cadrul
acestuia din urmă şi datorită lui. Ea se află în raporturi de intercondiţionare cu
partenerii săi sociali cu care întreţine, în esenţă, două tipuri de relaţii: de piaţă (cu
clienţii, concurenţii, furnizorii, etc.) şi în afara pieţei (cu puterea publică, grupările
sociale, etc.).
Mediul global este definit ca ansamblul factorilor şi forţelor externe firmei,
capabile să-i afecteze dezvoltarea (fig. ). Primul nivel de structurare al mediului
cuprinde relaţiile directe ale întreprinderii cu furnizorii, clienţii, consumatorii finali,
firmele concurente. Al doilea nivel, mai îndepărtat, influenţează actorii din primul
nivel şi, indirect, comportamentul firmei. Reglementările financiare, fiscale, sociale,
etc., ca expresie a voinţei politice în domeniul economic, financiar, monetar etc.,
influenţează practic activitatea tuturor agenţilor economici.

30
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

Reglementari
fiscale

FIRMA

Fig. 1 Schema mediului global

Cunoaşterea mediului concurenţial necesită investigarea prioritară a :
- cotei de piaţă;
- poziţiei concurenţiale;
- structurii concurenţei;
- contextului concurenţial;
- structurii portofoliului de produse şi activităţi ale întreprinderii;
- avantajului concurenţial naţional şi internaţional.
Eficienţa deciziilor tactice şi strategice depinde de capacitatea firmei de a
cunoaşte şi a se adapta la exigenţele mediului în care acţionează.
În acest context, analiza mediului concurenţial constituie un instrument de
identificare a oportunităţilor şi pericolelor ce provin din mediu, a factorilor cheie de
succes într-un sistem dat, pe baza căreia se stabileşte strategia viitoare a organizaţiei.

Analiza cotei de piaţă

Indicatori de analiză:

31
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

a) Cota de piaţa absoluta (globală) a unei întreprinderi reprezintă segmentul din

cererea totala satisfăcuta de aceasta pe piaţa analizată:

Vi
Pi 
Vt

unde :Vj reprezintă vânzările întreprinderii « i »

Vt reprezintă vânzările totale ale sectorului
Vânzările sunt exprimate în unităţi fizice sau valorice. Evoluţia cotei de piaţă absolute
este, pe de o parte, rezultanta dinamismului întreprinderii, iar, pe de altă parte, a
satisfacţiei clientului Aceasta poate fi exprimată cu ajutorul a doi indicatori : rata de
fidelitate si rata de atracţie, calculaţi pe baza informaţiilor furnizate de studiile de
piaţa cu relaţia:
Pit  Pi ( t 1)   (1  Pi ( t 1) )

unde: α reprezintă rata de fidelitate;

β – rata de atracţie;
Pit, Pi(t-1) – cota de piaţă absolută a întreprinderii i în perioada curentă (t),
respectiv precedentă (t-1).
Rata de fidelitate reprezintă procentul de consumatori care au cumpărat
produsul x de-a lungul perioadei precedente şi care continuă să-l cumpere şi în
perioada actuala de Ia. întreprinderea i.
Rata de atracţie corespunde proporţiei de cumpărători care, în perioadele
precedente, au cumpărat produsul x de la firme concurente şi care-l cumpăra în
prezent de la întreprinderea i.

b) Cota de piaţa relativă este o expresie a raportului direct de forţe dintre două
firme şi se calculează ca raport între vânzările întreprinderii analizate (CAi) şi
vânzările concurentului cel mai important (CAm).

32
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

CAi
Pi ( rel )   100
CAm

Când : P,(rel) > 100 % întreprinderea are o poziţie de lider;

P,(rel) > 50 % întreprinderea realizează jumătate din cifra de afaceri a concurentului cel
mai important.
Pi(rel) > 5 % întreprinderea are o poziţie nesemnificativa pe piaţa.

c) Cota de piaţa specifică (servită) se calculează ca raport între vânzările

întreprinderii i (CAi) şi vânzările segmentului de piaţă „servit” (ΣCAi).

CAi
Pi   100
 CAi

CURS 10

ANALIZEI MEDIULUI CONCURENŢIAL

- continuare -

Analiza poziţiei concurenţiale

Evaluarea poziţiei concurenţiale a unei întreprinderi se face în funcţie de un

sistem de „factori cheie ai succesului” care au semnificaţia de factori ce diferenţiază
întreprinderile performante de celelalte întreprinderi care acţionează într-un sector.
Pentru identificarea factorilor cheie ai succesului se recomandă următoarele 5 criterii :
1. poziţia pe piaţă, exprimată prin cota de piaţă absolută sau relativă şi prin
dinamica acesteia ;

33
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

2. poziţia întreprinderii în materie de costuri (de aprovizionare, stocare,

vânzare) ;
3. imaginea întreprinderii şi implantarea comercială ;
4. competenţele tehnice şi tehnologice ;
5. rentabilitatea şi forţa financiară.
Semnificaţia factorilor cheie şi importanta lor în evaluarea poziţiei unei firme
sunt diferite de la un sector la altul. Calitatea de factor cheie dominant are un caracter
dinamic, putând sa fie deţinută de oricare din factorii cheie amintiţi, în funcţie de
evoluţia globală a sectorului şi de faza de maturitate a întreprinderii.
Practic, evaluarea poziţiei concurenţiale a unei firme se face cu ajutorul grilelor
de evaluare. Pentru elaborarea acestor grile este necesară parcurgerea următoarelor
etape:
- identificarea factorilor cheie ai succesului;
- ierarhizarea acestora pe baza unor coeficienţi de ponderare (semnificaţie);
- notarea acestor criterii pentru cazul analizat;
- evaluarea poziţiei concurenţiale a întreprinderii pe baza unei note medii
ponderate.
Sistemul de factori cheie ai succesului poate avea o structură valabilă pentru
orice sector sau specifică unei anumite pieţe.
Un exemplu de grilă de evaluare este prezentată în figura de mai jos .

34
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

Factori de Coeficienţi de Nota

succes ponderare

Cota-parte de piaţă; Sunt stabiliţi de Se notează fiecare

Productivitate; organisme sau criteriu, după caz,
Rentabilitate; cabinete specializate cu note de la
Cost; pe baza unor studii şi 1÷3; 1÷5; 1÷10
Etc. analize statistice

Nota medie ponderate se calculează pe baza relaţiei :

N   g i  ni

unde: gi reprezintă coeficientul de semnificaţie al fiecărui criteriu;

ni – nota acordată fiecărui criteriu.
Calculul singular al acestei medii pentru întreprinderea analizată nu are
semnificaţie. De aceea, se impune determinarea unei astfel de „note” pentru firmele
rivale şi evaluarea comparativă a poziţiei lor.
Analiza structurii concurenţei

Structura mediului concurenţial se analizează cu ajutorul unui sistem de

indicatori, dintre care cei mai frecvent folosiţi sunt: indicele parţial de concentrare,
indicele H.H. şi indicele H.T.
a) Indicele parţial de concentrare exprimă poziţia primelor 4, 8 sau 12
întreprinderi pe piaţa analizată :

n
I cp   Pi
i 1

unde :Pi reprezintă cota de piaţă absolută a întreprinderii i;

35
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

n = 4, 8 sau 12.
Acest coeficient se utilizează pentru a cunoaşte forţa liderilor pe o piaţă dată.
Utilizarea lui pentru comparaţii în spaţiu nu este edificatoare, poate duce la concluzii
eronate.

b) Indicele H.H. (Herfindhal-Hirschman)

n
I HH   Pi 2
i 1

unde: n corespunde numărului total al întreprinderilor care acţionează pe piaţa

c) Indicele H.T. (Hall - Tideman)

1
I HT  n
2  i  Pi   1
i 1

unde: n reprezintă numărul total de întreprinderi ;

i - rangul întreprinderii;
P - cota de piaţa a întreprinderii de rang i.
Ultimii doi indici iau valori intre 1 şi 1/n. Apropierea de 1 semnifică un grad
ridicat de concentrare a pieţei, faptul că aceasta este dominată de una (monopol) sau
câteva firme. O valoare egală cu 1/n exprimă o repartiţie egalitară a pieţei între
firmele concurente.

CURS 11

ANALIZEI MEDIULUI CONCURENŢIAL

- continuare -

36
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

Analiza contextului concurenţial

Orice sector de activitate constituie o filieră de transformări care începe cu

materia primă şi se încheie cu produsul final achiziţionat de consumatori. Furnizorii şi
clienţii exercită presiuni variabile asupra întreprinderilor dintr-un sector. Jocul
concurenţial este în mod egal influenţat de numărul întreprinderilor noi care pot
pătrunde în sectorul respectiv, precum şi de posibilitatea apariţiei unor produse de
substituţie.

2. Intrări potenţiale de
noi concurenţi

1. Rivalitatea
dintre firmele
3. Furnizori 4. Clienţi (putere
concurente
(putere de de negociere)

5. Pericolul apariţiei
unor produse de
substituţie

Fig. Forţele contextului concurenţial

Aceste patru forţe care se exercită din exterior asupra dinamicii concurenţiale,
la care se adaugă rivalitatea dintre firmele sectorului, dau imaginea contextului
concurenţial.

a) Rivalitatea dintre firmele concurente se manifestă în domeniul: preţului,

publicităţii, produselor noi, ameliorării serviciilor, garanţiilor acordate clienţilor. O

37
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

rivalitate puternică este adesea rezultatul interacţiunii parţiale sau totale a unor factori
privind :
- existenta unor concurenţi numeroşi, de forte relativ echilibrate, între care
lupta puternică are ca obiect dominarea celorlalţi şi obţinerea unei poziţii
avantajoase pe piaţa;
- creşterea lenta a sectorului ; cu cat rata de creştere a sectorului este mai lentă
cu atât lupta pentru menţinerea sau ameliorarea poziţiei pe piaţa respectivă este
mai agresivă;
- mărimea cheltuielilor fixe şi a cheltuielilor pentru stocare.
- creşterea puternică a capacităţii unui concurent poate rupe echilibrul dintre
cerere şi ofertă pentru o perioadă şi intensifică rivalitatea pe piaţa respectivă.

b) Puterea de negociere a întreprinderii

Pentru a aprecia presiunile pe care furnizorii, respectiv clienţii, le pot exercita
asupra dinamicii concurenţiale, pentru a evalua puterea de negociere a unei
întreprinderi, se folosesc următoarele criterii :
- concentrarea relativă a furnizorilor (clienţilor). Acest criteriu vizează
distribuţia părţii de piaţă la un număr mai mare sau mai mic de întreprinderi. O
concentrare mai mare a unui sector conferă acesteia o putere de negociere
superioara, deci posibilitatea întreprinderilor componente de a exercita, în
favoarea lor, presiuni asupra partenerilor. Din punct de vedere metodologic,
analiza se bazează pe indicatorii părţi de piaţă, ai structurii şi intensităţii
concurentei.
- calitatea „legată”.Calitatea unui produs este condiţionată de calitatea
materiilor prime, pieselor şi subansamblelor procurate pe îintregul circuit
economic al acestuia. De aceea, furnizorii de materii prime, piese de schimb,
etc. au o putere de negociere superioara clienţilor ;
- natura produsului. Vânzarea unor produse cu caracteristici tehnico-
funcţionale şi comerciale deosebite conferă putere furnizorilor, în timp ce

38
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

comercializarea unor produse banalizate conferă, dimpotrivă, capacitatea de

presiune asupra clienţilor;
- costul transferului de la un furnizor la altul (sau de la un client la altul). Cu cât
costul transferului e mai ridicat, cu atât clientul este mai legat de furnizorul sau
actual, cu atât puterea furnizorului e mai mare ;
- concentrarea schimbului conferă putere de negociere sectorului care
reprezintă, pentru sectorul partener, unicul furnizor sau client.

c) Barierele de intrare/ieşire in/din sector

Pentru ca un concurent să se poată implanta într-un sector, este necesar ca
acesta sa treacă anumite bariere economice, sociale, strategice.

Barierele de intrare limitează posibilitatea de pătrundere in sector a unor noi

întreprinderi, reduce deci pericolul unor noi concurenţi. Dintre acestea, amintim :
- economia de scara, care semnifică dimensiunea minimă a activităţii unei
întreprinderi care pătrunde într-un sector pentru ca aceasta să fie competitiva
din punct de vedere al costurilor ;
- costul transferului, care reprezintă cheltuielile necesare trecerii dintr-un sector
în altul sau al pătrunderii pe o anumită piaţa;
- nevoia de capital, ce caracterizează efortul financiar pe care trebuie sa-l facă o
firma pentru a pătrunde pe o noua piaţă. Acest efort poate depăşi posibilitatea
potenţialilor concurenţi, limitând astfel intrarea în acest sector;
- posibilităţile de acces la circuitele de distribuţie, care favorizează, de regulă,
firmele ce acţionează deja într-un sector;
- gradul de fidelizare a clientelei, care face, de asemenea, dificilă pătrunderea
pe o anumita piaţă.

39
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

Barierele la ieşire :
- barierele economice: specializarea activelor, gradul de lichiditate a activelor,
nivelul costurilor fixe de ieşire. Cu cât gradul de specializare a activelor e mai
ridicat, cu atât e mai dificilă ieşirea dintr-un sector. De asemenea, dificultăţile
de ieşire sunt proporţionale cu costurile fixe ocazionate de această acţiune ;
- barierele strategice, care vizează complementaritatea obiectului de activitate
al întreprinderii ce urmează sa iasă din sector cu cel al altor firme din sector sau
din afara acestuia;
- barierele politice şi sociale, concretizate în intervenţiile guvernamentale sau
sindicale pentru a împiedica o întreprindere să părăsească sectorul respectiv ;
- barierele psihologice, legate de comportamentul unor conducători pentru care
ieşirea unei întreprinderi dintr-un sector, abandonarea acesteia sunt considerate
ca un eşec personal insuportabil. Mecanismul economic, strategic şi psihologic
al acestor bariere de ieşire explică existenţa în anumite sectoare a unor
întreprinderi nerentabile şi fără speranţe de ameliorare.

CURS 12

TIPURI DE STRATEGII LA NIVELUL UNITĂŢILOR DE

AFACERI STRATEGICE (UAS)

Strategiile de afaceri se stabilesc la nivelul unităţilor de afaceri strategice.

UAS = entităţi organizatorice care operează, fiecare, în cadrul unei industrii ce
are o piaţă specifică.
Principalele tipuri de strategii sunt:

a) STRATEGIA DE LIDER ÎN DOMENIUL COSTURILOR

Presupune:
 capacităţi optime de producţie;

40
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

 tehnologii superioare;
 segmente de piaţă adecvate;
 politici stricte de reducere a cheltuielilor generale.

Este eficace când:

 c în raport cu preţul este ridicată;
 concurenţa este, precumpănitor, prin preţuri;
 posibilităţile de diferenţiere a produselor / serviciilor sunt limitate;
 diferenţierea nu interesează clienţii;
 produsele sunt folosite în mod identic de către cumpărători;
 costurile de comutare de la un ofertant la altul sunt mici.

Avantaje:
- generează profituri superioare;
- asigură o poziţie redutabilă pe piaţă;
- asigură o marjă de profit sigură;
- conferă firmei o putere de negociere superioară cu furnizorii;
- constituie o barieră pentru potenţialii intranţi;
- reducerile de preţ reprezintă o armă concurenţială redutabilă.

Dezavantaje:
» exercită presiune asupra resurselor financiare ale firmei;
» prezintă riscul inflexibilităţii strategice (investiţii masive în tehnologii);
» focalizare exclusivă asupra reducerii costurilor;
» riscul pierderii avantajelor conferite de investiţiile anterioare când se produc
schimbări tehnologice importante;
» strategie exclusivă (şi firmele furnizoare sunt antrenate în reducerea
costurilor).

Exemple de firme care o aplică: Ford, Black & Decker, Whirlpool, BIC

41
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

b) STRATEGIA DE DIFERENŢIERE
Căile de diferenţiere sunt multiple:
 pe baze tehnologice (Hewlett Packard);
 prin calitatea şi performanţa produselor realizate (Volvo, Mercedes Benz);
 prin rolul de lider tehnologic (3M);
 prin design (Lamborghini, Maseratti);
 prin rafinamentul produselor (Cartier, Rolex);
 prin rezistenţa şi fiabilitatea produselor;
 prin ansamblul avantajelor oferite (McDonald’s);
 prin disponibilitatea permanentă şi în orice loc a pieselor de schimb
(Caterpillar Tractor);
 prin facilităţile de plată oferite (American Express);
 prin gama completă de produse oferite (Knorr);
 prin gama completă de servicii oferite (Merrill Lynch);
 prin imaginea de marcă (Chanel, Rolls & Royce);
 prin calitatea deosebită a service-ului (IBM);
 prin calitatea reţelei de dealeri proprii (John Deere);
 prin combinaţii ale căilor precedente.

Este eficace când:

 există mai multe căi de diferenţiere;
 nevoile clienţilor se etalează într-o gamă largă;
 există puţini concurenţi care urmează o strategie de diferenţiere;
 firma nu se angajează în multe direcţii de diferenţiere;
 diferenţierea facilitează încercarea produselor de către cumpărătorii care le
achiziţionează pentru prima dată;
 diferenţierea îngreunează abandonarea produselor de către cumprătorii lor
curenţi întrucât induce costuri de comutare mari.

Avantaje
- asigură individualizarea firmei;
- asigură fidelizarea cumpărătorilor;
- generează o barieră puternică la intrarea pe piaţă;
42
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

- diminuează puterea de negociere a marilor cumpărători;

- sporeşte capacitatea de a face faţă produselor de substituţie.

Dezavantaje:
» există riscul posibilităţii de imitare de către firmele concurente a produselor
diferenţiate;
» există posibilitatea ca cerinţele clienţilor să se orienteze progresiv spre
modele standard, date fiind avantajele standardizării;
» diferenţierea accentuată a produselor poate genera costuri mari
suplimentare, care măresc preţul de vânzare.

c) STRATEGIA DE FOCALIZARE
Se poate realiza asupra: unui grup de cumpărători specific; unui segment al
liniei de produse; unei pieţe geografice.
Modalităţile de dobândire a avantajului competitiv pot fi: diferenţierea
produselor; realizarea de costuri scăzute; concomitent diferenţierea produselor şi
reducerea costurilor.
Este eficace când:
 există grupuri distincte de cumpărători cu nevoi specifice;
 nici un concurent nu încearcă să se specializeze pe segmentul respectiv;
 resursele limitate nu permit abordarea unui segment mai larg al pieţei;
 există segmente suficient de individualizate ale pieţei.

Avantaje:
- dobândirea avantajului competitiv de cost pentru firme mici specializate în
producţii de volum mic;
- protecţie eficace a firmei contra celor cinci forţe motrice ale pieţei;
- servirea superioară a unui segment al pieţei;
- face dificilă intrarea unor noi veniţi pe piaţă;
- asigură o poziţie superioară faţă de puterea de negociere a marilor
cumpărători, descurajându-le tendinţele de a se adresa altor firme.

Dezavantaje:

43
 CURS
Conf. dr. Mădălina Albu Management strategic în industria de
petrol

 posibilitatea ca alţi concurenţi să servească la fel de eficace segmentul de

piaţă respectiv;
 riscul schimbării cerinţelor cumpărătorilor spre caracteristici mai generale,
nu foarte diferenţiate;
 posibilitatea ca alte firme să se concentreze pe segmente mai mici în cadrul
celui acoperit de firma respectivă.

Un caz particular este cel al “firmelor ţintuite la mijloc” (struck in the

middle), care prezintă următoarele caracteristici: nu au un segment de piaţă; nu au
capitaluri de investiţii; au profitabilitate scăzută; nu îşi pot menţine marii clienţi; nu
îşi pot menţine afacerile cu marjă mare de profit; au o cultură organizaţională slabă;
prezintă multe conflicte.
Aceste firme pot opta pentru una dintre strategiile a), b) sau c).

44