TIMISOARA, 2014

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN TIMIOARA

FACULTATEA DE MANAGEMENT N PRODUCIE I TRANSPORTURI



REFERAT LA MANAGEMENTUL
SISTEMELOR LOGISTICE

3PL SI 4PL







Referat realizat de:
RUSU ELENA
AN IM, IMSL



Externalizarea reprezinta o optiune viabila pentru companii. Externalizarea
afacerilor se face din motive numeroase si variabile cresterea valorii
asociatilor, depasirea lipsurilor in capacitatile interne, alinierea la nivelul
competitorilor, castigarea avantajului competitiv, imbunatatirea
capacitatilor, cresterea vanzarilor, imbunatatirea serviciilor, reducerea
stocurilor, cresterea vitezei de miscare a stocurilor si cresterea intoarcerilor,
medierea investitiilor de capital, imbunatatirea cash flow-urilor, transformarea costurilor fixe in
costuri variabile si alte beneficii, atat tangibile cat si intangibile. In limita sa maxima, si
procedand corect, externalizarea poate fi folosita pentru a crea o corporatie virtuala viabila.

3PL - Third Party Logistic

3PL presupune externalizarea intregii sau a unei parti a operatiilor
logistice ale unei companii catre o companie specializata. Reprezinta o
companie care ofera servicii logistice catre alte companii care au
nevoie de acestea. Serviciile pot fi complete (depozitare, transport,
cross-docking, managementul inventarului etc) sau doar o parte dintre
ele, pana la un singur tip. 3PL poate fi chiar si o companie care
distribuie produsele proprii, dar pentru rotunjirea veniturilor ofera si
servicii logistice catre terti.
Furnizorii terti de servicii logistice au dat tonul in externalizare in logistica. Legat de
obiectul de activitate, fie ca este vorba de expeditii, camioane sau depozitare, 3PL s-au orientat
catre furnizarea de servicii clientilor. Crearea unui 3PL a reprezentat o metoda pentru furnizorii
de servicii de larg consum sa se deplaseze catre limite mai extinse ale pachetelor de servicii.
Clientii, doritori de a-si reduce costurile, vor apela la oferta 3PL. Oportunitatile de pe piata
pentru externalizarea serviciilor de logistica fie la nivel local, international sau global sunt
numeroase.
Dar ceva s-a intamplat in aceasta zona. Motivele variaza dar ideea este ca multe companii
au esuat in transformarea afacerii lor. Anumiti 3PL nu au reusit sa treaca de nivelul de furnizori
de servicii de larg consum pentru a putea deveni adevarati furnizori de servicii diversificate.
Furnizorii internationali de servicii logistice nu au reusit insa sa inteleaga modalitatea de
furnizare de servicii pe plan local, sau furnizorii de pe plan local nu au reusit in incercarea lor de
a accede catre oferirea de servicii logistice la nivel international.
Alte companii au esuat in a se diferentia de competitorii lor. Anumiti 3PL nu au reusit sa
se pozitioneze si sa se defineasca pe piata sau compania mama nu le-a oferit resursele, mai ales
vanzarile si coordonarea vanzarilor, pentru a putea ajunge la clienti. Multi si-au transformat
serviciile in servicii de larg consum, ca rezultat al dezafectarii insusi scopului afacerii lor. Aceste
esecuri au incetinit cresterea anumitor 3PL atat in ceea ce priveste pastrarea clientilor si mai ales
in obtinerea de noi clienti.
Fragmentarea sectorului 3PL reflecta atat nesiguranta modului in care furnizorii terti de
servicii logistice se apreciaza cat si diversitatea nevoilor clientilor.
Ca rezultat, clientii au trebuit sa compare merele cu portocalele in raspunsurile lor la cererile de
oferta. Expeditionerii impartasesc o anumita contabilizare cu accent pe reducerea costurilor si pe
metrica principala fara o definire clara a cerintelor lor de
servicii si modului in care toate acestea vor functiona in
cadrul companiei lor.

Sub umbrela logisticii intra nu numai
administrarea transporturilor de marfa, ci si o multime de
prestatii legate de circuitul marfurilor, de la prelucrarea
comenzilor, esalonarea achizitiilor necesare productiei,
transferul de documente si de marfa intre unitatile
aceleiasi firme, pana la serviciul de relatii cu
consumatorii, ambalarea marfurilor, administrarea
centrelor de distributie si a depozitelor, administrarea deseurilor si a retururilor.
Logistica poate fi asigurata de un departament in cadrul unei firme sau poate face
obiectul unui contract cu o firma specializata de logistica (third-party logistics provider - 3PL).
La un nivel superior, exista giganti internationali ca FedEx, UPS, Deutsche Post sau TPG (fourth
party logistics providers - 4PL) care subcontracteaz 10210l1119k a servicii logistice catre 3PL si
integreaza intregul lant al livrarilor, de la vanzator la cumparator, in zone geografice extrem de
vaste, gratie indeosebi tehnologiei informatice sofisticate de care dispun.
Globalizarea industriei logistice a dus la crearea burselor virtuale, dezvoltate fie pe structura unui
portal de 4PL (site-uri care ofera servicii complete de logistica, incluzand administrarea si
urmarirea pas cu pas a transportului de marfa pe parcursul mai multor tari), fie pe structura
"verticala" a necesitatilor de transport ale unei singure industrii (chimie sau siderurgie), fie pe
structura "orizontala" a unui segment al serviciilor de transport. La acest capitol, numai in
Europa exista 83 de burse online pentru transporturile rutiere de marfa - majoritatea sunt site-uri
create in tarile nordice si in Germania. Cat priveste transporturile aeriene, cea mai mare astfel de
bursa din lume este celebra GF-X (Global Freight Exchange), printre ai carei actionari se numara
Morgan Stanley Dean Witter, Lufthansa, Deutsche Post, British Airways, Panalpina,
SAirLogistics/Swisscargo si American Airlines Cargo.

Mari parti din bugetul pentru logistica sunt alocate outsourcingului
Pentru prestatorii de servicii logistice, sprijinirea clientilor lor la angajamentele acestora
prin servicii legate de transport, stocare si formalitati vamale, va fi decisiva. Intr-un studiu
realizat de Capgemini n cooperare cu Georgia Institute of Technology, DHL si SAP, cei 1.430
de manageri specializati care au luat parte la ancheta au desemnat tarile BRIC China (53,8%),
India (34,5%), Rusia (23%) si Brazilia (19%) ca si Polonia (17%) drept pietele de top pentru
viitoarea crestere a ntreprinderilor lor. n ceea ce priveste China, punctul principal pe agenda
este importul si exportul de marfuri, urmat de preluarea productiei de catre prestatori chinezi. n
marea majoritate, managerii doresc sa coopereze n cadrul solutionarii problemelor de logistica
care vor aparea aici cu prestatorii de servicii actuali. "Unei acoperiri geografice ntinse,
combinata cu o prezenta locala puternica pe pietele n curs de dezvoltare (Emerging Markets), i
revine pentru ntreprinderile logistice o mare importanta", afirma Martin Raab, managerul
departamentului logistic al companiei de consultanta de management si IT Capgemini.
Prestatorilor de servicii li se aloca o cota parte mai mare din bugetul de logistica
Companiile din Europa de Vest si Asia aloca cu 64 respectiv 63 la suta o mai mare parte
a bugetului lor pentru prestatori externi de servicii logistice dect firmele din SUA si America
Latina (48 respectiv 39 la suta). Pentru urmatorii cinci ani, managerii intervievati prevad o
sporire a acestor cifre, cu rate de crestere cuprinse ntre 12 si 17 procente. "n studiile precedente
s-a aratat nsa n mod repetat ca ratele de crestere nregistrate n realitate nu pot tine pasul cu
aceste prognoze", spune Raab. "n acest context, dorintele managerilor n ceea ce priveste viteza
de crestere sunt probabil mai mari dect realitatea."

Outsourcingul este nca n majoritatea cazurilor limitat la servicii de baza.
n cadrul distribuirii de contracte de servicii logistice catre alte companii, este vorba n
continuare de sarcini clasice: transport (n total 90%, Europa de Vest 95%), stocare (74/76%) si
formalitati vamale (70/59%). Servicii superioare sunt solicitate mult mai rar. Pentru companii din
Europa de Vest, acestea sunt mai ales consolidarea expedierilor (50%), servicii care acorda
produsului o valoare suplimentara (45%) sau logistica retroactiva (44%).
Per total, intervievatii s-au declarat foarte multumiti de prestatorii lor actuali. Totusi, numai putin
mai mult de jumatate dintre ei sunt de-acord cu afirmatia ca prestatorul de servicii logistice
actual le-ar pune la dispozitie conceptii noi si inovative care sa contribuie la sporirea efectivitatii.
Martin Raab afirma: "nti de toate, companiile logistice trebuie sa-si perfectioneze serviciile de
baza si sa livreze servicii de calitate la preturi acceptabile. Serviciile suplimentare si inovatiile
pot fi apoi un important criteriu de diversificare."

Capacitatile I T ale prestatorilor de servicii logistice nu sunt nca satisfacatoare.
Pentru marea majoritate (92%) a managerilor de servicii logistice intervievati, sunt necesare
anumite standarde ale prestatorilor de servicii n domeniul IT. Aproape doua treimi dintre ei
chiar supun prestatorii de servicii unei verificari n acest sens. Contrastnd cu acest fapt, numai
35 la suta dintre manageri sunt multumiti cu echipamentul IT oferit. "Pentru prestatorii de
servicii acest fapt va deveni un punct sensibil. Serviciile care vor trebui prestate si nevoia de a fi
cooptat prin retea la sistemele clientilor pretind tehnologii din ce n ce mai avansate. O platforma
IT integrata devine astfel un factor critic pentru afacere", afirma Martin Raab. n viziunea
managerilor, cele cinci servicii logistice de top pentru care tehnologia este foarte importanta
sunt: managementul depozitelor (65%), managementul transportului (63%), urmarirea
expedierilor si managementul evenimentelor (63%), comunicarea prin web (57%) si, la ceva
distanta, planificarea transportului (38%). Cele mai mari rate de crestere pentru utilizarea n
viitor le nregistreaza ultimele trei puncte numite. Peste 30 la suta dintre managerii intervievati
au n plan folosirea acestor servicii n viitor. "Puternic n ascensiune , nsa pornind de la un nivel
scazut, este punctul RFID", explica Martin Raab una dintre cele mai controversate teme ale
industriei logistice. Conform rezultatelor studiului, 14 la suta dintre intervievati folosesc actual
acest serviciu, alti 56 la suta intentionnd asta n viitor.

Parteneriatele in lanturile de distributie globala
Kodak Brasileira : Angajarea tertilor se dovedeste a fi cheia succesului n
administrarea cresterii volumului de activitate.
Echipele corporatiste de vnzari sunt familiare cu practica mpingerii de cantitati mari de
produse pe piata la sfrsitul lunii, trimestrului sau anului, n scopul atingerii targetul-ui de
vnzari. Dar n Brazilia, motivul avalansei afacerilor la sfrsit de lun a este altul.
Cumparatorii brazilieni cheltuiesc enorm n acel moment pentru a obtine 30 de zile n
plus, nainte de plata taxelor pe vnzari, spune Cristina Bertoni, directorul de logistica la Kodak
Brasileira. Drept rezultat, subsidiara braziliana din Rochester, N.Y.-based Eastman Kodak Co.
realizeaza 40% din vnzarile sale n ultimele 2 zile ale fiecarei luni.
Kodak Brasileira este multumita de afacere. Dar cu greu reusea sa dirijeze distributia in
timpul acelor scurte intensificari de activitate. Legea braziliana si-a revizuit politica n privinta
fortei de munca, facnd dificil pentru Kodak sa angajeze ajutorul temporar suplimentar de care
avea nevoie pentru a face fata asaltului." Suntem nca foarte birocrati n Brazilia", spune Bertoni.
Rezultatul a fost vazut n ntrzieri inacceptabile n livrarile catre clienti.
Kodak importa n Brazilia o gama larga de produse fotografice, incluznd camere,
echipament digital de imagine si produse de divertisment. n interiorul tarii, produce articole de
baza ca hrtie colorata, filme si chimicale. Pentru acest ultim grup de articole produse n
interiorul tarii Kodak Brasileira a cautat sa refaca lantul de distributie.
La momentul respectiv, Kodak avea doua zone de productie, una n Sao Jose dos
Campos, lnga Sao Paolo si cealalta n Manaus, statul Amazon care a devenit bogat n companii
high-tech, dupa spusele lui Bertoni. Printre altele, Kodak dorea un antrepozit pentru produsele
facute n Manaus. Dar nu era hotart daca sa riste singur sau sa mparta riscul cu un tert.
n urma unei analize intense a afacerii, Kodak a ales sa mparta o mare parte a
distribuitorilor sai locali. Patru companii au licitat pentru job; cstigatorul a fost Danzas
Logistica Brazil, afacerea locala a Danzas AEI Intercontinental. Danzas, spune Bertoni, a avut
cea mai buna infrastructura de management si IT.
n noiembrie 1999, Kodak a transferat celor de la Danzas operatiunile unui depozit si
centru consacrat de distributie din Sao Jose dos Campos. Zona de 16.000 mp ofera depozitare
produselor finite pentru toate produsele realizate n Brazilia. Include si un depozit pentru marfa
importata.
Cu contractul Danzas, Kodak a cstigat un nou nivel de flexibilitate a muncii. Vnzatorul
putea sa angajeze attia oameni n plus, de cti avea nevoie, dar putea lucra cu ct mai putini n
restul timpului. Momentan depozitul din San Jose dos Campos are 56 de angajati, spune Bertoni,
sub 60, ct erau naintea angajarii de personal din afara.
Danzas aparuse n Brazilia doar cu cteva luni naintea preluarii jobului de la Kodak,
spune reprezentantul de marketing Fabio Filipini. Primul sau client a fost DDs, o fosta subsidiara
Philips. Dar operatiunile initiale au fost restrictionate pentru expedierea ncarcaturilor. Cu contul
Kodak, Danzas licitase pentru toata distributia, n teritoriu si n afara lui, de la San Jose dos
Campos mpreuna cu managementul depozitarii, ridicarii si inventarierii.
Pe lnga divergentele legate de nevoile de munca, Kodak a oferit Danzas-ului provocarea
manipularii produselor sensibile la temperatura. DC prevede 3 medii discrete: -8 grade Celsius,
13 grade Celsius si temperatura camerei. Volumele ating 250.000 unitati/luna, Kodak fiind
asteptat sa raspunda comenzilor n 24h. Consumatorii finali sunt merchandiserii n masa,
producatorii de film, fotografi amatori si profesionisti, si supermarket-uri.
Proiectul a crescut n etape. Pna n august 2000, Danzas a preluat transportul n afara
teritoriului de la Kodak Brasileira, pe lnga managementul depozitelor. "Nu a fost neaparat
planificat astfel", spune Bertoni. Cresterea personalului din afara la Danzas a avut loc "doar cnd
am vazut ct de bine merge".
Kodak nu discuta cifrele, dar spune ca aranjamentul cu Danzas a adus multiple beneficii.
Compania a nlaturat o suma semnificativa de cheltuieli din bilantul contabil, a scazut
mpovararea taxelor n Brazilia si a stimulat eficienta de la DC din Sao Jose dos Campos. n
acelasi timp, spune Filipini, plngerile clientilor n legatura cu livrarile trzii sau incorecte au
scazut dramatic. Proiectul a avut att de mare succes nct Kodak a desemnat recent Danzas
Logistica Brazil drept "furnizor certificat", recunoscnd performanta "consistent ridicata" a
furnizorului.
Danzas nu se ocupa de managementul zonei de productie din Manaus, care functioneaza
dupa sistemul just-in-time, fara a avea evidenta unui inventar la mna. Bertoni vede
oportunitatea ca un vnzator sa faca mai multe pentru Kodak. Administrarea transporturilor
internationale din regiune, incluznd verificarea vamala, este o posibilitate. n acelasi timp,
spune Filipini, Danzas va munci din greu pentru pastrarea statutului de "furnizor certificat", care
este revizuit anual.



4PL - Fourth Party Logistic


Strategiile dupa care se face logistica sunt diverse
si complexe, adaptate mereu nevoilor si cerintelor
pietei. O procedura relativ noua si de mare
utilitate, de a face logistica, este 4PL, Fourth
Party Logistics, formula care succede 3PL
(Third Party Logistics).

Acest lucru presupune o schema complexa dupa care se desfasoara activitatile logistice in
cadrul unei companii. Furnizorul (prima parte) isi externalizeaza operatiunile logistice la
doua sau mai multe firme competente, dar angajeaza si o alta firma de specialitate (a patra
parte), pentru a coordona totalul activitatilor.
Externalizarea activitatilor si proceselor logistice este din ce in ce mai cautata in piata,
din nevoia permanenta de eficientizare si reducere a cheltuillor, si astfel logisticienii au raspuns
pietei cu sisteme din ce in ce mai planificate, si au dezvoltat proceduri de control si de
monitorizare mult mai bine puse la punct. Acest fapt implica si folosirea serviciilor logistice 3PL
si 4PL, adica dezvoltarea unui set de alternative care sa asigure indeplinirea obiectivelor
companiei partener.
4PL reprezinta un integrator independent care insumeaza resurse, capacitate si tehnologii
de organizare la care participa mai multe parti pentru a proiecta si dezvolta solutii in lantul de
aprovizionare, pentru clientii sai. Un 4PL este de obicei o companie de consultanta, un auditor,
posibil un integrator de solutii de management supply chain.
Spre deosebire de 3PL, o astfel de companie este focusata pe servicii adaugate, reducere
de costuri si implementare de tehnologii. Un 4PL va aduce o importanta optimizare a proceselor
si activitatilor unui 3PL, care are nevoie in permanenta de schimbari operationale. Concret,
organizatia 4PL este adesea o entitate separata care face legatura intre un client primar si
parteneri.
Logistica pe principiul 4PL este de fapt un aranjament in care o firma externalizeaza angajeaza
in plus, o alta firma care este specializata in gestionarea si coordonarea activitatilor firmei 3PL.
O firma 4PL trebuie sa aiba pe langa o mare expertiza tehnologica si capacitati de management.
Aceasta va fi responsabila de depozitare si servicii de distributie personalizate, intrucat toate
aspectele supply chain-ului unui client sunt gestionate de o oragnizatie 4PL. In conditiile in care
managementul lantului logistic se bazeaza in cea mai mare masura pe analize de tipul cost-
serviciu, furnizorii de servicii logistice trebuie sa fie capabili sa identifice si sa implementeze
formula optima a acestuia.
Folosirea surselor externe pentru executarea serviciilor logistice reprezinta o solutie in
acest sens, iar in unele cazuri consolidarea puterii furnizorilor si clientilor a redus considerabil
valoarea si functionalitatea distribuitorilor. Spre exemplu, acelasi camion poate face un transport
pentru doua companii diferite, in acelasi timp, pentru a putea functiona la capacitate maxima si a
reduce costurile de deplasare a celor doua companii, in cazul in care acestea faceau individual
transportul. Tehnologiile avansate reduc necesitatea stocurilor la distribuitori si vanzatori.
Astfel, 4PL raspunde de toate functiile logistice dintr-o afacere pentru a le facilita
derularea si pentru a permite managemntului companiei sa se concentreze pe activitatea de
baza.Firmele care recurg la serviciile oferite de companiile 4PL se vor putea concentra pe
competentele esentiale, avand astfel posibilitatea gestionarii eficiente a resurselor. Externalizarea
proceselor logistice complexe, prin apelarea la furnizori de servicii logistice de tip 4PL, o gasim
insa, in proportie mai mare, la firmele cu peste 500 de angajati.
4PL a fost un termen inregistrat ca marca de Accenture, definit ca un integrator care
asambleaza resurse, capacitati si tehnologii proprii de organizare si alte organizatii pentru a
proiecta, construi si rula lantul de aprovizionare global cu solutii."
Accenture este o companie de consultanta in management la nivel mondial, care ofera
servicii tehnologice si outsourcing, cu aproximativ 261.000 de persoane care deservesc clienti
din mai mult de 120 de tari.
La acest nivel superior, 4PL, se incadreza marile firme globale ca FedEx, UPS, Deutsche
Post sau TPG care subcontracteaza servicii logistice catre 3PL si integreaza intregul lant al
livrarilor, de la vanzator la cumparator, in zone geografice extrem de vaste, gratie tehnologiei
informatice sofisticate de care dispun.Modelul 4PL este in continua evolutie si urmareste un
parcurs logistic mai usor si mai inteligent. In comparatie cu modelul logistic 3PL, 4PL ofera in
principal economii de costuri si modalitati inteligente pentru a manevra marfurile mai repede,
deci si economii de timp, timp care inseamna tot bani, chiar daca stereotip, insa foarte adevarat.

3PL versus 4PL



In ceea ce priveste externalizarea exista trei probleme de discutat. Prima: se poate
externaliza o functie comparativ cu externalizarea unui proces? 3PL tintesc functia. Ei vor sa
lucreze cu containere/livrari/transporturi, nu doresc sa se ocupe de procesul de gestionare al
transportului, de exemplu. Adevarata nevoie o reprezinta procesul si aceasta este tinta 4PL. Este
insa acesta un proces pus la punct sau doar o serie de tranzactii separate? Care este procesul
prezent? Cum functioneaza acesta? Unde inceteaza sa mai functioneze? Care sunt lipsurile?
Unde sunt surplusurile? Procesul din supply chain trece de limitele organizationale
desfasurandu-se pe orizontal intr-o organizatie verticala.
O a doua probelma: externalizam sarcini sau externalizam management? De cele mai
multe ori gestionarea este relationata cu munca, depozitarea, cu livrarile insa nu le gestioneaza.
Aceasta chestiune este parte din evolutia viitoare a externalizarii in care 3PL vor trebui sa
migreze si in care 4PL s-au pozitionat deja.
O alta problema: furnizorul de servicii externalizat, pentru a indeplini cu adevarat nevoile
clientului, trebuie sa fie neutru. Integratorii de servicii logistice trebuie sa fie neutri daca doresc
sa gestioneze un proces. Furnizorii terti de servicii logistice se lupta sa devina neutri. 3PL care
cauta sa atraga livrarile in contractele lor de transport sau in depozitele lor nu sunt neutri.



Concluzii

Anumiti 3PL nu au evoluat catre intampinarea adevaratelor nevoi ale clientilor. Unii s-
au axat pe gestionarea sarcinilor, si nu pe cea a proceselor respecatand intocmai obiectul de
activitate al firmei lor, pierzand oportunitati de a prezenta valoare.
Oportunitatea 4PL exista datorita faptului ca 3PL au esuat in a intampina cerintele reale
ale clientilor pentru logistica/supply chain. Nu va exista niciodata un model pentru 4PL. Per
ansamblu, un 4PL va sti sa-si personalizeze serviciile pentru nevoile clientilor.

Ca rezultat, 4PL au devenit alternative pentru procesul de externalizare. Acesti noi
furnizori de servicii logistice permit firmelor sa-si gestioneze o parte critica a supply chain-ului
oferind vizibilitate si integrare de-a lungul mai multor companii. Companiile care vor folosi 4PL
se vor putea concentra pe competentele esentiale si vor gestiona mai bine bunurile si resursele
cum ar fi stocurile si personalul.