Coreea de Sud

n cazul Coreei de Sud este oportun a sublinia distincia major ntre succesul economic al acestei ri fa de situai economic i nivelul de trai al Coreei de Nord; n esen este vorba de dou ri/naiuni ce au aceeai matrice cultural (religie, limb, istorie, tradiie, valori etc.) ns, comparativ, difer numai sistemul politic aplicat:1 - n Coreea de Nord funcioneaz un singur partid i se aplic principiile economiei centralizate, ceea ce a condus, n circa o jumtate de secol, la o situaie economic catastrofal, populaia fiind la limita subzistenei; ntre 1910-1945 aceast parte a Coreei a fost sub ocupaie japonez, similar cu partea de Nord a peninsulei, ceea ce a nsemnat o anumit dezvoltare industrial i un anumit progres n ceea ce privete practicile de management (Coreea de Nord: 25 milioane locuitori, rat de cretere economic 1-2% anual, 60% grad de urbanizare, aproximativ 1000 USD GDP/locuitor, resurse naturale n lemn, crbune, magnezie, fier, aur etc.; fora de munc este relativ educat, se aloc fonduri guvernamentale pentru cercetare n metalurgie, chimie, farmaceutic, medicin, textile etc., ns rezultatele sunt modeste); - n Coreea de Sud funcioneaz pluripartitismul i se aplic principiile economiei capitaliste, ceea ce a nsemnat, pe acelai interval de timp, un nivel ridicat de trai pentru populaie i o poziie de invidiat n competiia global dintre ri; datele sintetice pentru Coreea de Sud arat urmtoarele: aproximativ 50 milioane locuitori, 7-10% rata anual de cretere economic, 82% grad de urbanizare, 2-4% rata anual a inflaiei, circa 9000 USD GDP/locuitor ceea ce i asigur locul 13-14 ca putere economic la nivel mondial; serviciile dein circa 53% din GDP, urmate de industrie 32% i agricultur - 5%; baza strategiei macroeconomice de dezvoltare a rii a fost pus n anii 60, moment la care s-a adoptata un vast program de restructurare socio-economic, ceea ce a nsemnat privatizarea principalelor sectoare controlate de stat n industrie, finane i servicii, dezvoltarea infrastructurii rutiere, feroviare i navale i o reform profund n educaie prin care s-a dublat numrul de studeni; urmare a reformei educaionale invocate, circa 70% din populaie urmeaz cursuri universitare, iar n anul 2000 existau 355 universiti i circa 3,4 milioane studeni; aceast ar investete circa 2,5% din GDP pentru RD i are ca obiectiv propus s devin a aptea naiune a lumii n domeniul tehnologic n anul 2025. Alturi de strategiile gndite la nivel macroeconomic, managementul ntreprinderilor/firmelor coreene este unul dintre factorii ce explic succesele nregistrate de Coreea de Sud n ultima perioad; n esen, managementul la nivel microeconomic s- a inspirat profund din managementul nipon, cel american i cel european. Filosofia dominant n Coreea de Sud timp de aproximativ 5 secole (sfritul sec. IV nceputul sec. XX),Confucianismul, i-a pus amprenta i asupra managementului ntreprinderilor/firmelor coreene, mai ales prin sistemul su de valori i prin modelul comportamental pe care l promoveaz aceast doctrin filosofic. n timpul ocupaiei japoneze(1910-1945), managementul coreean a fost influenat de principiile/practicile managementului nipon; se poate afirma c o bun parte din succesul acestei ri n competiia global se datoreaz ocupaiei japoneze; n perioada imediat urmtoare celui de-al Doilea Rzboi Mondial, companiile/firmele coreene au devenit receptive i la elemente ale managementului occidental, mai ales din SUA. Sub aciunea acestui complex de factori s-a conturat n Coreea de Sud un sistem propriu de management

Sandra Anderson Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, PLC, London, 2002, pag. 1659

cunoscut sub denumirea de management de tip K (K-type management); ntre diverse caracteristici ale acestui tip de management, sintetic amintim urmtoarele:2 luarea deciziilor de sus n jos, ceea ce difereniaz procesul decizional fa de cel din firmele nipone; orientarea ctre armonie (inhwa), ceea ce presupune o meninere sub control a conflictelor dintre diverse grupuri din organigram; flexibilitatea angajrii pe via, , ceea ce nseamn combinarea diverselor tehnici/raporturi contractuale i formarea a trei categorii de salariai: manageri profesioniti, salariai permaneni i salariai temporari ; recompense pe baz de vechime i rezultate, ceea ce face ca promovarea spre vrful piramidei s fie lent i apropie aceast procedur de managementul nipon; loialitatea personalului, ce se ctig prin construcia unor raporturi de ncredere ntre individ i grupul structural de care aparine . Exist o serie de direcii n care managementul coreean, n ciuda influenelor i a diverselor presiuni ctre schimbare, i-a conservat un anumit specific, direcii ntre care amintim urmtoarele: - organizarea structural; - procesul decizional; - managementul resurselor umane (MRU); - strategiile corporaiilor. 1.1. Organizarea structural n firmele sud-coreene Organizarea structural reflect, ntr-o anumit msur, valorile culturii coreene, matricea cultural a acestei ri, tipul de filosofie/religie predominant n plan social; pe fundamentul cultural invocat, firmele coreene au aplicat treptat reguli/practici proprii de management, practici prin intermediul crora au reuit s se impun rapid n competiia cu Europa i/sau SUA. ntre diverse particulariti ale organizrii structurale din firmele sud-coreene amintim:3 un grad ridicat de formalizare, evideniat prin faptul c luarea unor decizii majore, mai ales de ordin financiar, necesit o multitudine de aprobri formale; un grad nalt de centralizare/concentrare a autoritii la nivelurile superioare ale organigramei, explicat ntr-o anumit msur i prin faptul c n companiile coreene, n majoritatea cazurilor, managementul nu este separat de patronat, proprietarii afacerii participnd direct la conducerea companiei; nivelurile ierarhice din organigram sunt mai numeroase (piramida este mai alungit i mai autoritar), comparativ cu firmele japoneze; din acest punct de vedere, organigrama acestor companii se apropie semnificativ de situaia din firmele americane i/sau europene; controlul ierarhic vertical din partea compartimentelor funcionale (planificare, financiar, de personal etc.) este mult mai puternic dect n firmele nipone; se poate vorbi de o dubl subordonare a unor compartimente/servicii aflete la mijlocul sau baza piramidei;
2 3

E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 227 E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 228; accentum ideea c, odat trasat organigrama unei firme, ea condiioneaz ulterior diverse practici/reguli din managementul zilnic, proceduri cum ar fi adoptarea deciziilor, motivarea salariailor, stilurile de management practicate, comunicarea ntre grupuri formale etc.; prin urmare, forma i tipul de organigram au o influen decisiv n succesul/insuccesul unei companii, fie n cazul analizat, fie n general spus.

 sarcinile individuale/zilnice ale salariailor sunt precizate mai mult de ctre superior prin discuii directe cu subordonaii, n funcie de context, i mai puin prin descrierea postului; remarcm c organizarea de tip formal, autoritar, birocratic se combin/mixeaz cu aspecte informale ce flexibilizeaz procedurile urmate zilnic; organizarea informal joac un rol important n firmele sud-coreene, ca urmare a faptului c majoritatea salariailor fac parte din diverse clanuri (chiban), de tipul unor cluburi constituite pe criterii de afinitate i/sau pe baza relaiilor de rudenie; remarcm c principiul Confucianismului se regsete n organizarea firmelor sud-coreene, n sensul c individul rmne subordonat grupului, iar ntre diverse grupuri/clanuri apare o competiie puternic pentru a se impune n organizaie. Apreciem c ncercarea de a nelege succesul companiilor sud-coreene n competiia global, ncercarea de a nelege ce anume fac aceste firme n practica zilnic a afacerilor, se afl doar ntr-un punct de debut atunci cnd analizeaz tipul de organigram; alte aspecte precum motivarea n MRU, gndirea strategic pe timp de decenii, deciziile macroeconomice etc. sunt deopotriv necesare n demersul invocat. Totui, managementul de tip K amintit include anumite preferine pentru designul organigramei: o form mai alungit a piramidei, un numr mai mare de nivele ierarhice, proceduri/reguli mai birocratice n organizarea formal. n cazul companiilor mari i medii, cel mai adesea organigrama include urmtoarele componente:

Preedinte

Managementul european Managementul nipon Managementul american Managementul sudcoreean

Planificare i staff
CEO ef secie ef echip Director Director general Director general Apreciem c, n conexiune direct cu Director general subiect distinct prezint o anumit Vicepreedinte controlul unui semnificativ se afl sub

tipul de organigram al firmelor sud-coreene, un alt relevan, anume faptul c fiecare companie/firm numr restrns de fondatori i membri ai familiei; alturi timp de acetia un numr restrns de manageri profesioniti sunt promovai cu atenie spre vrful piramidei, astfel c, n timp, se ajunge n situaia ca un numr redus de persoane s concentreze o

putere formidabil de mare, prin aceea c ei controleaz cifre de afaceri de miliarde USD i influeneaz destinul a mii de salariai, datele din tabelul ce urmeaz atest ideea invocat. Manageri Alii profesioniti Cifr de afaceri (miliarde USD2005) 57 15 72 Profit Numr (miliarde salariai USD(2005) 2005) 2,3 0,1 2,4 54.000 80.000 134.000

Compania Fondatori i membri ai familiei Hyundai 7 Samsung 2 TOTAL 9

TOTAL

42 28 70

8 11 19

57 41 98

Sursa. Adaptat dup E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 229; Fortune Global 500, 2006 www.money.cnn.com

1.2. Adoptarea deciziilor

Particulariti ale procesului decizional n companiile coreene: n general, eful companiei, aflat n poziia de CEO are o libertate ampl n a impune decizia de sus n jos, ns tot el este primul responsabil pentru efectele deciziei; acest mecanism impus din vrful piramidei se regsete la toate nivelele din organigram; n virtutea valorilor culturale proprii, eful ierarhic rmne responsabil pentru binele ntregului grup condus; subordonaii accept n mod benevol poziia autoritar a efului, existnd un anumit respect indus de matricea cultural proprie fa de stat/autoritate; totui, fiecare salariat are dreptul s formuleze propuneri, s i exprime opiniile cu privire la aspectele importante din viaa companiei; se ajunge treptat la o form de adoptare a deciziei prin consens, form apropiat de managementul japonez; fiecare decizie pe chestiuni majore, fiecare strategie la nivel de top management este gndit ndelung pn la momentul adoptrii; din momentul adoptrii deciziei aplicarea ei este ns relativ rapid; din acest punct de vedere, situaia este comparabil cu cea din managementul nipon, n sensul c perioada de planificare/fundamentare a deciziei este mai lung dect perioada de aplicare/executare a deciziei. 1.3. Managementul resurselor umane (MRU) Este de remarcat faptul c fora de munc n Coreea de Sud este bine educat/calificat i c exist o puternic conectare a activitii de RD cu ceea ce se ntmpl pe plan mondial; una din cheile succesului sud-coreean a constat n dublarea numrului de universiti la nceputul anilor

60; n prezent educaia obligatorie tinde a fi extins pn la 15 ani, iar circa 70% din fora de munc sunt absolveni ai studiilor universitare; n aceast ar circa 20% din populaie dispune de un P.C., circa 60% de telefoane mobile i circa 40% de acces la Internet.4 ndeosebi n cazul companiilor mari i medii, salariaii sunt grupai n trei categorii de baz: - salariai din categoria top-managementului; - salariai angajai permanent, manageri i executani; - salariai angajai temporar.5 n ceea ce privete criteriile de salarizare, de recompensare i promovare a salariailor spre vrful piramidei, firmele sud-coreene in seama ndeosebi de vechimea n organizaie i performana obinut pe post; ansele de promovare pe posturi din structura organigramei includ, alturi de vechime i performan, aspecte precum tipul de personalitate, relaiile de familie, universitatea absolvit i regiunea de origine; comparativ cu situaia din Japonia, salariaii sud-coreeni i schimb mai frecvent locul de munc, de la o companie la alta, atunci cnd un manager important i schimb compania, se ntmpl frecvent ca un numr de subordonai s l urmeze la noua firm.6 Alte aspecte cu privire la MRU n firmele sud-coreene:7 de la nceputul anilor 90 recrutarea managerilor profesioniti se realizeaz doar din cadrul unor grupuri de elit, n timpul exercitrii activitii n cadrul companiei aceti manageri profesioniti i stabilesc o serie de relaii att n cadrul companiei ct i n afara acesteia, relaii care, n contextul coreean, joac un rol foarte important n derularea afacerilor; n timp ce, la baza promovrii din interior stau relaiile de rudenie, relaiile informale stabilite ntre manageri i proprietari fie pe baze geografice/regionale fie pe baz colar, prezint importan n constituirea grupurilor informale la toate nivelurile ierarhice. 1.4. Tendine previzibile n managementul firmelor sud-coreene

Oarecum similar firmelor nipone, companiile sud-coreene s-au dezvoltat rapid, au beneficiat de protecia guvernului pentru a se impune pe pieele externe; strategiile adoptata de diverse grupuri de afaceri au inclus diversificarea i consolidarea n zone majore din economia mondial; preurile relativ sczute i calitatea produselor/serviciilor au fost utilizate de aceste companii ca arme economice n competiie global. n prezent i n perspectiv, tendinele majore din managementul sud-coreean pot fi rezumate astfel:8 trecerea treptat de la tipul de recompense pe baz de vechime la unul mai echilibrat/modern n care se combin vechimea cu performanele nregistrate, tipul de personalitate i alte criterii; trecerea gradual de la un control efectuat de ctre familia fondatoare, adic de ctre un grup restrns de persoane, la un control al managerilor de carier; managerii de profesie primesc bonificaii n aciuni distribuite periodic i ncep s joace un rol semnificativ n deciziile strategice ale companiilor;
4 5

Sandra Anderson Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, PLC, London, 2002, pag. 1706 E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 231 6 E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 232 i urmtoarele 7 E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998 8 E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 233

 nlocuirea centralizrii puterii la vrful organigramei, adic pe verticala sistemului de management, cu descentralizarea/cooperarea pe orizontal; asigurarea unui echilibru ntre recompensele de natr psiho-social i cele de natur material, acestea din urm nregistrnd o cretere ca pondere n total recompense. n sintez, o imagine grafic cu privire la esena managementului sud-coreean, prin antitez cu cel american, nipon i european, se prezint dup cum urmeaz (dei delimitarea propus are doar o baz empiric):
Managementul american Managementul nipon

Managementul sud-coreean Managementul european