Studentă:Paduraru Paula Madalina

Anul:III Grupa:IV

Cuprins :

1
 I.Scurt
istoric...................................................................................pag
.3
II. Caracteristici elementare ale celor două tipuri de
management
(trasaturi
definitorii)............................................................................4
II.1 Valorile culturale
japoneze....................................................4
II.2. Valori culturale
americane....................................................5
III. Comparatie a celor doua tipuri de management din
perspectiva
abordarii cuatrodimensională a lui
Hofstede...............................6
IV.1 Particularitaţi ale structurilor
organizatorice.............................7
IV.2.Capitalul
uman......................................................................8
IV.3 Relaţia managementului cu
sindicatul...............................9
IV.4 Adoptarea deciziilor prin
consens…………………….....9
IV.5. Abordari diferenţiate ale evaluari şi motivarii în Japonia şi
SUA.......................................................................................
..............10
V. Concepţii asupra calitaţii produse în SUA şi
Japonia..................10
VI.Studiu de
caz......................................................................................11
VII.Concluzii...............................................................................
.............12
Bibliografie...........................................................................
..............14

2
 Managementul Japonez vs. Managementul din SUA

I.Scurt istoric

În ceea ce priveşte economiile naţiunilor industrializate se observă diferenţe precise în

structura avantajului lor competitiv naţional, care de-a lungul timpului au devenit mai
pronunţate. Prin creşterea nivelului de deschidere spre exterior tot mai multe industrii au
fost puse in faţa celor mai buni concurenţi la nivel internaţional, atât în sfera producţiei cât
şi a serviciilor.
Încă înainte de celde-al doilea Război Mondial, SUA a constituit prima societate de
consum, într-o perioadă în care Europa şi Japonia încercau să facă faţă penuriei şi
necesităţilor care se accentuau.
În primele decenii după cel de-al doilea Război Mondial, managementul american a
reprezentat un adevărat mit, o „Mecca” a managementului şi eficienţei pentru
cvasitotalitatea specialiştilor în domeniu şi în general pentru toţi cei implicaţi în iniţierea,
desfăşurarea şi finalizarea activităţilor economice. În prezent, concepţiile şi instrumentarul
de management cel mai frecvent studiate, adaptate şi adoptate, aparţin managementului din
S.U.A. şi Japonia.
Cauza rezidă din faptul că întreprinderile din S.U.A. şi Japonia se caracterizează prin
competitivitatea cea mai ridicată.
Japonia este a doua putere economica a lumii, după SUA. Transformarea dintr-o ţară
cu o economie ruinată în a doua putere economică a fost apreciată ca fiind un miracol

3
economic şi un fenomen istoric fiind una dintre tarile cu cea mai exploziva si expansiva
perioada de dezvoltare economica.
Astfel, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv,
managementul comparat reprezentând una dintre cele mai preţioase cuceriri ale ultimelor
decenii pe planul intensificării şi eficientizării activităţilor economice, ştiinţifice, tehnice cu
caracter internaţional.
In acest context studiind domeniul afacerilor din SUA descoperim un important pion
al managementului. Ca orice activitate managementul este influenţat de numeroşi factori ai
contextului in care este conceput. Urmând acest exemplu si managementul american
asamblează si forme de management a culturilor altor state, incluzându-le aici pe cele
europeane si pe cele nipone.
Imediat după război, productivitatea în firmele nipone era redusă în comparaţie cu cea
a SUA, dar în câteva decenii situaţia în unele domenii a ajuns să se inverseze. Această
creştere spectaculoasă a productivităţii muncii în cadrul companiilor japoneze s-a datorat şi
faptului că Japonia a importat de la început tehnologie, în principal din SUA, pentru a
reduce decalajul faţă de ţările din Vest.

II. Caracteristici elementare ale celor doua tipuri de management (trasaturi

definitorii)

Un rol important în ceea ce privete comportamentul organizaţional din interiorul

întreprinderilor nipone îl au elementele culturale ale acestei ţari ,ceea ce nu caracterizeaza
şi managementul american. De aceea o sa le enumar separat.

II.1 Valorile culturale japoneze se caracterizeaza prin :

 amea desemneaza o stare specifica de dependenţa şi intrajutorare între membrii
unei colectivitaţi. Astfel, acest concept afecteaza psihicul şi stabilitatea emoţionala ale
japonezilor, care prezinta un atasament emoţional, evitand să îşi asume responsabilităţi
individuale, asteptând iniţiativa sefului, dar şi protecţia acestuia.
 dozoku defineste legaturile dintre furnizori si subantreprenori, a căror răspundere e
asumată de către conducerea executivă.
 grupismul, paternalismul şi familiarismul reprezintă celula de bază a organizaţiei
japoneze, promovându-se grupul, nu persoana, dar şi relaţiile interumane;apartenenţa
japonezilor la un grup e realizată pentru protectie, afecţiune.
 habatsu sunt grupuleţe ce protejează interesele membrilor din acelaşi colectiv şi
asigură un ansamblu de contacte şi echilibre la nivelul sistemelor.
 ie are la baza concepţia potrivit căreia “o persoană trebuie să îşi sacrifice interesul
personal pentru înteresul grupului din care face parte”; altfel spus, modalitatea prin care un
lider încearca să determine oamenii să îndeplineasca anumite obiective.
 iemoto reprezintă „un sistem de valori care reflectă angajamentele dintre master şi
discipol, exprimate în termeni de autoritate şi disciplină”. Astfel, subordonatul trebuie să îşi
respecte superiorul, care dispune de autoritate asupra lui.

4
  mura sau comunitatea sătească are accepţiunea unui univers al familiei şi al firmei
îi semnifică “o modalitate de a realiza unitatea sociala”. Practic, Mura este un grup al cărui
scop e prosperitatea comună, el fiind ghidat de o persoană care are rolul de a asigura
armonia ( WA ).
 omogenitatea poate fi considerat un element definitoriu datorită numarului mare de
oameni care adoptă aceleaşi valori, norme şi concepţii despre viaţă.
 oyabun-kobun relaţii asemanatoare celor parinte-copil, în care superiorul trebuie să
ofere tratament egal subordonaţilor, constituindu-se în procesul muncii între persoane
situate pe niveluri ierarhice diferite.
O altă caracteristică majoră a managementului şi activitaţii organizaţiilor în Japonia
este larga proliferare a « grupuleţelor » si a « clicilor ». Grupuleţele sunt componente
funcţionale de baza ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor
întreprinderi, cel mai frecvent criteriu de constituire este absolvirea universităţii
Economia niponă prezinta o structură duală: marile grupuri economice conlucrează cu
mii de firme, având la baza strategii şi sisteme de subcontractare. (ex: Mitsui, Mitsubishi,
Sumitomo, Fuji, Sonwa, Dai Schi Kongya). O amploare majoră o are holdingul care
reprezintă o societate cu acţionariat anonim,care dirijază mari firme şi deţine toată puterea;
şi întreprinderile mici, predominante, alcătuite din mai putin de o sută de angajaţi,
concentrând însa 80% din populaţia ocupată. Datorită unei economii bine pusă la punct,
Japonia reprezintă un climat de afaceri pozitiv, atractiv pentru investitori. La baza
economiei stau patru piloni:
- existenţa unor importante resurse financiare,
- existenţa unor porturi naturale valorificate prin amplasamente industriale,
- existenţa unor resurse umane ocupate, educate şi instruite,
- practicarea unui management performant.
Una din cele mai cunoscute şi comentate caracteristici ale managementului japonez este
angajarea pe viaţă a salariaţilor, ce îşi are originea în tradiţia familială de tip feudal a
marilor grupuri economice, zaibatsu, totuşi procentul salariaţilor japonezi care beneficiază
de o angajare pe viaţă în întreprindere variază între 25-40%.
Personalul întreprinderilor nipone se divide în 3 mari categorii: permanent, care este
angajat pe viaţă; semipermanent sau recruţi experimentali; muncitori temporari. Angajaţii
permanenti reprezinta elita companiei.
O altă caracteristică foarte importantă pentru econimia niponă şi specifică numai
acesteia o reprezintă Kaizenul acesta reprezintă perfectionarea continuă a
managementului şi activitaţilor organizaţiei ce implică fiecare salariat al organizaţiei,
incluzând atat managerii, cât şi executanţii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii
kaizen, modul de viaţă (la serviciu, acasă, ţn societate) merită să fie constant îmbunatatit.
Kaizen este o abordare multifuncţională. Ea semnifică, în primul rând, o strategie
axată asupra perfecţionarii continue de o manieră participativă a tuturor activitaţilor firmei.
Concomitent, kaizen reprezintă o practică managerială curentă, potrivit căreia nu trebuie să
treacă nici macar o zi fară ca o îmbunataţire cât de mică să nu se fi produs în organizaţie.
De asemenea, kaizen constituie o trasătura definitorie a mentalitaţii japoneze, de foarte
mult timp.
În concluzie, kaizen-ul se deosebeşte de perfecţionarile manageriale utilizate în
firmele din alte ţari prin: implicarea fiecărui salariat; cuprinderea tuturor activitaţilor din

5
cadrul organizaţiei; se exercită permanent; reprezintă mai mult decât o abordare
managerială este o stare de spirit, o caracteristică a culturii firmei.

II.2. Valori culturale americane

Un rol important în dezvoltarea capitalismului pe teritoriu american îl au coloniştii
englezi având la baza comerţul american. Procesul de conturare a afacerilor americane
arata asemenea unei piramide cu 4 niveluri :
Constituţia a avut un rol important in contextul afacerilor din SUA .Astfel ea:
-proteja dreptul de proprietate al coloniştilor
-a adoptat sistemul de unitati de măsura
-a condus la crearea sistemului poştal naţional
Conceptul american al afacerilor a avut la baza nu numai producţia în sine, ci omul
vizionar ,inovator, cel care din orice activitate putea demara o afacere. Ceea ce este specific
sistemului american de afacere libertatea de a acţiona făra teama în orice situaţie.
Valorile vieţii din SUA se pot evidenţia astfel:
 individualismul – americanii îşi desfasoară activitatea ca şi propriul interes, şi
consideră că dezvoltarea societaţii americane este bazată pe activitatea societaţii respective;
 tendinţa de realizare personală –oricine munceşte din greu poate izbuti şi nu
există decât un pas mic de la o sărăcie cruntă la o bogaţie fabuloasă;
 devotament faţa de munca – toţi cei ce doresc să atingă un anumit prag al bogaţiei
resping ideea relaxării în timpul orelor de program;
 pragmatismul – americanii sunt foarte concentraţi asupra eficientei şi sunt adepţii
unor activitaţi cu soluţii practice ;
 morala şi umanismul –conferă americanilor înclinaţia spre acţiuni caritabili fiind
caracterizaţi de onestitate şi francheţe;
 libertatea –cea mai importantă valoare a culturii americane în care sunt respinse
soluţiile unice, a restricţionarilor;
 egalitatea – marcată de denunţarea sclaviei, dreptul la vot şi promovarea „egalitaţii
şanselor”;
 patriotismul –poporul american înconjurat de loialitate atât pe plan local cât şi pe
plan naţional;
 neutralitatea –americanii nu sunt caracterizaţi de emotivitate în ceea ce fac, mai cu
seama în afaceri iar problemele sunt soluţionate din prisma cercetării obiective;
 confortul material- americanii sunt tentaţi de a-si insusi obiete de preţ in tot cei
înconjoară.
Economia S.U.A se bazeaza pe principiile capitaliste , însa cel mai bine este
caracterizată ca o economie mixta sau ca un amestec de sectoare private şi publice.
Piaţa interna este foarte mare, datorită nu numai dimensiunii ţării , din punct de vedere
al populaţiei ,ci şi a existenţei unei foarte numeroase clase de mijloc. În consecinţa
întreprinderile americane sunt predilect orientate spre piata internă, bazandu-şi dezvoltarea
cu prioritare pe oferta autohtonă.
O altă trasatură o constituie existenta unui purternic sistem bancar. Existenţa unei
asemenea forţe financiare constituie concomitent o facilitate financiară şi un factor
determinant pentru infiintarea, funcţionarea şi managementul companiilor.
Comunicaţiile unilaterale nu sunt preferate.

6
 III. Comparaţie a celor doua tipuri de management din perspectiva abordării
cuatrodimensională a lui Hofstede.
Comparativ cu managementul nipon, cel nord-american se caracterizează printr-un plus
de diversitate, de unde dificultatea suplimentară a delimitarii unor caracteristici cu
valabilitate mai larga .În continuare voi puncta caracteristicile definitorii din perspectiva lui
Hofstede în ambele culturi.
• La japonezi se pune accent pe colectivism, ceea ce se reflectă în accentul acordat
apartenenţei şi loialitaţii fată de grup şi de organizaţie, pe când, în managementul american
individualismul este pronunţat, individul este considerat ca principalul artizan al
dezvoltarii şi prestigiului.
• Distanţa fată de putere este concomitent foarte mare şi, aparent, paradoxal,
foarte mică, de exemlu este foarte mare prin prisma primatului absolut al ierarhiei, prin
prestigiul de care se bucură, iar în acelaşi timp, foarte mică, datorită largii proliferari a
adoptării decizilor prin consens, proces esential, asta întampandu-se la japonezi, pe când la
americani distanţa faţa de putere este redusă, existând în consens cvasinaţional pentru
diminuarea inegalitaţilor dintre indivizi, pe baza încurajari şi recomensării celor valoroşi.
• Evitarea incertitudinii este dimensiunea cea mai evidenta exprimată prin larga
apelare la angajarea pe viata, utilizarea unor sisteme de salarizare şi promovare bazate
predominant pe vechime. La americani dimensiunea evitarii incertitudinii prezinta o
valoare medie, acordandu-se o atenţie destul de mare mijloacelor prin care se caută
minimalizarea riscului asociat viitorului.
• Privitor la ultima dimensiune stabilita de Hofstede, evidenţind elementele de
masculinitate şi feminitate care se găsesc în cultura japoneză sunt în proporţii egale, dar
numai barbati se angajeaza pe viata, iar americani evidentiaza pronuntata masculinitate.

IV.1 Particularitaţi ale structurilor organizatorice

Referitor la structurle organizatorice ale celor doua tipuri de management ele sunt total
opuse.
Daca cel mai larg utilizate tipuri de srtucturi organizatorice în iîntreprinderile nipone
sunt, funcţionale, pe divizii şi matriciale, în cultura americană, predominante sunt
structurile pe verticală, în condiţiile prioritaţii elementelor ierarhice. Indiferent însa de
tipul adoptat, la japonezi, aspectele organizarii formale prezintă o importanţă secundară în
raport cu elementele organizării informale. Funcţionalitatea şi eficacitatea structurilor
organizatorice se bazează pe încurajarea initiativei de la nivelurile inferioare ale ierarhiei,
delegararea de sarcini, competente şi responsabilitaţi de la nivelul conducerii superioare la
nivelul compartimentelor.
Configuraţia structurii organizatorice a socitatii comerciale nipone este influienţata de
plasarea cadrelor de conducere şi specialistilor în cadrul sau , în mare masură în funcţie de
varsta acestora.
În cadrul piramidei organizaţionale, rolul decisiv îl au cadrele de conducere de nivel
mediu. Experienţa nipona demonstreaza ca sistemul de management este eficient atunci
cand conducerea medie este competenta, acoperind « prapastia » dintre conducerea
superioara si cea inferioara.
La americani se folosesc mai multe tipuri de structuri ierarhice, acestea sunt :
a) strucura pe domenii sau funcţiuni este folosita în întreprinderile care fabrică un
singur produs sau o familie de produse.In frunte se afla un singur manager, iar in

7
subordinea sa directă se afla mai multe departamente, fiecare fiind specializat pe un anumit
domeniu.
b) Strucura organizatorică pe produs este folosită în companiile ce fabrică mai
multe familii sau grupe de produse. Se organizează pentru fiecare familie de produse un
departament condus de manager general, în subordinea caruia se afla, pe langă
compartimentele de productie necesare, şi compartimente functionale pe domenii.
c) Strucura organizatorică geografică se utilizeaza in intreprinderile producatoare
care efectueaza si distibuirea produselor sau in companiile comerciale mari. Cel mai
frecvent, activiatatea acestora este structurata pe divizii de productie si/sau comerciale care
se ocupa de o anumita piata.
d) Strucura organizatorică matricială este intalnita in companiile promotoare ale
procesului tehnic care apeleaza la realizarea de proiecte pentru a-l genera si valorifica.
Specific acestui tip de structură este organizarea asa numitelor proiecte, fiecare proiect este
dirijat de un conducator.Avantajul major rezidă în facilitarea coordonarii desfaşurarii
simultane a doua categorii de activitaţi :curente şi de înnoire a productei şi tehnologiilor.
e) Strucura organizatorică de tip retea conturată recent are drept caracteristică
principală crearea unei mici organizaţii centrale, o întreprindere de sine statatoare. Aceasta
întreprindere nu desfasoara activitaţi de productie sau comerciale, ci conteaza pe alte
compani care realizează respectivele activitati în funcţie de cererile sale.
f) Sructura organizatorică de tip familial este cea clasică, fiind utilizată în
întreprinderile mici. Patronul este conducatorul organizaţiei, fiindu-i subordonaţi direcţi cei
câtiva salariaţi.

IV.2.Capitalul uman
În legatură cu capitalul uman întreprinderile nord americane şi-au bazat evoluţiile
dinamice preponderent pe factorul tehnic, abia la inceputul deceniului al IX-lea, ca urmare
a publicarii unei lucrări şi subinfluenţa managementului japonez au loc în numeroase
compani reconsiderari ale factorului uman. S-a demonstrat că cheltuielile cu forţa de munca
în întreprinderile din SUA erau de doua ori mai mari decât de cele japoneze.
Pe fondul acestor evoluţii, factorul uman încetează a mai fi tratat ca o componentă a
întreprinderi, ci este abordat ca o resursa de baza a sa.
În managementul întreprinderilor nipone resursa umană ocupă un loc important, iar
caracteristica de bază a acestora este angajarea pe viaţă a salariaţilor. Personalul se poate
divide în trei categori :
 Permanent, angajatul pe viaţă reprezentând şi elita companiei
 Semipermanent sau recruţi experimental
 Muncitori temporali
Succesul angajării pe viaţă depinde de îndeplinirea unui dublu set de asteptari cu o
puternică determinare în cultura japoneză.
Sistemul angajari pe viaţă nu este generalizat, doar marile compani au resurse suficiente
pentru a-l utiliza. Totuşi există şi dezavantaje printre acestea se numară :
 Rigilitatea şi inflexibilitatea sistemului de recrutare
 Insuficienţa stimulare pentru perfectionarea salariatului
 Costuri ridicate cu forţa de munca
Dezavantajele sunt compensate de apreciabile avantaje :
 Managementul întreprinderi acordă o atenţie deosebită formării forţei de muncă

8
  Se alocă sume mari pentru pregatirea salariaţilor
 Este usor de stabilit curba salariilor angajaţilor
O alta reconsiderare majora privind salariaţi americani este tratarea lor ca un capital.
Salariatii produc valoarea adaugata, fireste, numai in masura in care aduc servicii firmei.
Daca la japonezi stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi, are in vedere
pregatirea şi vechimea sa în muncă, numarul de ani lucraţi, încadrarea pe funcţii şi
promovarilor. La americani veniturile directorilor cresc datorită marimi companiei,
performantele acesteia, intensitatea riscurilor asumate de companie, vechimea în post a
directorilor şi amplasarea sediului companiei.

IV.3 Reţia managementului cu sindicatul

Dacă ne referim la relaţia managementului cu sindicatule putem spune că în Japonia ca
şi în SUA sindicatul se află în relaţie de opoziţie cu managementul. Organizarea sidicatelor
nipone este centrată pe companie şi nu pe ramuri ca în Economia Nord Americană. Între
sindicate şi management predomină dialogul cooperând pentru a face acordul şi previziuni
în interesul întreprinderi. Negocierile se realizeaza între sindicate şi managementul
întreprinderi, negocierile au în vedere : nivelul salariilor, sporurilor, primelor condiţii de
muncă.
În SUA există două tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei şi
sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. În general sindicatele de ramură
poartă negocieri la nivel naţional, cu reprezentanţii companiilor, scopul lor final fiind acela
de a stabili termenii contractului de muncă colectiv. În schimb, sindicatele profesionale tind
să negocieze numai la nivel local. Organizaţiile internaţionale ale acestor sindicate nu se
implică în negocieri colective. Reprezentanţii organizaţiilor internaţionale oferă sprijin şi
expertiză sindicatelor locale, acestea din urmă fiind cele care poartă negocierile.

În SUA, relaţiile sindicate-management au fost întotdeauna tensionate. Angajaţii sunt

atraşi de afilierea la aceste sindicate datorită faptului că reprezentarea colectivă le permite
să negocieze cu managerii companiilor de pe o poziţie de egalitate.
In Japonia negocierile dintre sindicate si managementul intrprinderii, privind salariile
pentru perioada urmatoare, au loc, de regula, in luna mai, iar sindicatele au in permanenta
in vedere interesele companiei ,pe termen lung..
Sindicatele au avut o contribuţie deosebită la îmbunătăţirea condiţiei muncitorilor, în
principal prin negocierea creşterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale şi a îmbunătăţirii
mediului de muncă. Datorită dezvoltării puternice a sectorului industrial, a productivităţii
crescute şi a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au avut capacitatea să satisfacă
cererile privind creşterea recompenselor monetare şi nemonetare ale salariaţilor. Astfel
sindicatele şi-au demonstrat utilitatea în faţa muncitorilor.

IV.4 Adoptarea deciziilor prin consens.

O trăsătură de bază a culturii manageriale americane dar si a celui nipon o reprezintă, în
prezent, obţinerea consensului asupra a ceea ce este bun şi drept, asupra a ceea ce este
cinstit, corect şi responsabil, la japonez aceasta se mai numeste si ringisei. În ultimul timp
se pune un accent tot mai mare pe elaborarea şi adoptarea codurilor de etică, având ca
obiectiv principal păstrarea consumatorilor, protejarea acestora şi chiar a colectivităţii.

9
 Aceste coduri de etică îşi propun promovarea unor atitudini şi comportamente adecvate
în folosul angajaţilor, dar şi al firmei, care să permită reglarea situaţiilor de criză prin
intermediul unor sisteme de comunicare specifice. Nu trebuie neglijată importanţa
codurilor de etică, pentru manageri acestea fiind atât o modalitate de control, cât şi un
instrument de apreciere privind respectarea şi îndeplinirea responsabilităţilor.
Dacă în SUA accentul se pune pe responsabilitatea socială a firmei, Japonia promovează
spiritul de echipă.
În concluzie caracteristicile negative ale managementului american s-ar rezuma la:
 Preferinţa managerilor americani pentru câştiguri măsurabile şi pe termen scurt în
defavoarea investiţiilor pe termen lung în activitatea de cercetare şi în echipamente mai
productive.
 Dezvoltarea activităţii prin fuziuni şi achiziţii şi mai puţin prin dezvoltarea şi
lansarea de produse noi şi cucerirea de noi pieţe.
 Concentrarea managerilor asupra carierei proprii şi mai puţin asupra bunăstării
firmei ca întreg.
 Pregătirea preponderent financiar-contabilă a managerilor de vârf, fapt ce face ca
firma să fie condusă pe baza cifrelor, fără a lua în considerarea caracteristicile tehnice ale
produselor, specificul industriei etc.
 Consumul inutil de timp şi de bani în conflicte cu sindicatele, cu autorităţile
publice şi cu alte companii.
Iar la japonezi principalele caracteristici ale procesului sunt :
 Gradul ridicat de complexitate
 Frecventele implicari ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional
 Imbinarea comunicarii formale cu cea informala
 Rolul crucial pe care il au cadrele de conducere de nivel mediu in realizarea
consensului necesar abordarii deciziei

IV.5. Abordări diferetiate ale evaluari şi motivarii în Japonia şi SUA

De la început se impune o constatare : evaluarea şi recompensarea personalului are în
vedere o perioadă mai îndelungată de munca şi rezultatele în întreprinderile nipone
comparativ cu cele din SUA.
Evaluarea cadrelor de conducere prezintă un rol esential, rezultatele sale servind drept
fundament pentru majoritatea deciziilor de dezvoltare a întreprinderii şi de motivarea a
personalului. Potrivit lui Yoshio Hatakeyama, evaluarea cadrelor de conducere este necesar
să aibă în vedere 3 aspecte :
- cum finalizează ceea ce au primit de la predecesorii lor ;
- ce iniţiative proprii intreprind ;
- măsura în care asigură un fundament strategic pentru succesorii lor ;
Este recomandabil ca evaluarea să aibă în vedere cele două laturi principale ale muncii
de conducere, operatională şi umană.
Componenţa operatională se referă la întreţinerea managementului şi de inovarea
metodelor.
Latura umană se referă la alimentarea incederii reciproce dintre manageri şi executanţi.
Referitor la sistemul de recompensare numai 25% din directori de întreprinderi
japoneze evaluarea performanţelor se face o dată pe an, în schimb, la nord americani
procentul este de 59%.

10
 Practica nord americană de a evalua şi recompensa pe termen scurt activitatea
managerilor este defaforizată de evoluţia pe termen lung comparativ cu cea din Japonia.

V. Concepţii asupra calităţii produselor în SUA şi Japonia.

Premisa pe care se bazeaza întreaga abordare japoneza asupra calităţii este aceea ca
utilizarea unui control calităţii de masa asupra produselor nu duce în mod necesar la
ridicarea nivelului lor calitativ. Surprinzător este faprul ca această premisă a fost inoculată
japonezilor de profesorul american Deming Edwards.O eroare comună, în exercitarea
controlului de calitate în întreprinderile occidentale, este aceea că se consideră ca sporirea
calităţii produselor urmeaza în mod automat investiţiilo prin echipamente perfecţionate şi
utilizării procedurilor de control a calităţii.
Un alt element specific abordării calităţii în firmele nipone, îl reprezintă realizarea
unor permanente interacţiuni între cercetare, proiectare şi vânzare în vederea obţinerii unei
calităţi superioare a produselor şi serviciilor şi, fireşte, a satisfacerii mai depline a
clienţilor. Această concepţie este cunoscută sub denumirea de « roata lui Deming », de la
reprezentarea sa grafica facută de specialistul american.(vezi figura)

Cercetare Proiectare

Vânzări Producţie

VI.Studiu de caz

Abordări analitice evidenţiaza mai multe diferenţe de esenţa între managementul nipon
şi cel nord-american.
Întreprinderile nord-americane îşi bazează costruirea şi funcţionarea sistemelor de
management pe o abordare analitică,iar cele nipone pe o viziune sistemică sau haolistică.
La Ford Motor abordarea analitică se fundamentează pe premisa că ,dacă se înţelege
fiecare parte a unui fenomen, o să se perceapă la fel de bine fenomenul în ansamblul sau .
Managementul utilizează o abordare « microscopică », concentrându-se asupra
componentelor şi nu a sistemului firmei în ansamblu.
În funcţionare sistemului de management se pune accent pe stabilirea şi realizarea de
obiective cât mai bine delimitate şi pe specificaţii ale postului foarte detaliate.

11
 Deciziile se iau individual,sunt puţini oameni implicaţi în luarea si ,,vinderea"
deciziei către persoane cu sisteme diferite de valori aceasta este iniţiata sus şi apoi coboară
spre organizaţie
Luarea deciziei este rapidă, implementarea ei dureaza mult timp, cere compromisuri
şi de multe ori se divizeaza în decizii suboptime
Puterea deciziei şi responsabilitatea sunt avantajul unor indivizi anume desemnaţi.
Scopul individual este clar.
Printre obiectivele frmei se numara :
• Obţinerea de resurse financiare
• Acces la capacităţi tehnice
• Acces la tehnologi de varf
• Accelerarea rezolvării problemelor tehnice şi comerciale

În schimb la Matsushita Electric Company firma este bine cunoscută prin produsele
Panasonic, Naţional, Quasar prin abordarea « haolistică »se consideră că întregul este mai
mult decat suma părţilor individuale, chiar dacă fiecare element este perfect , întregul poate
să nu fie perfect.
În funcţionarea sistemului de management se pune accent pe definirea şi realizarea unei
filosofii a companiei. O data stabilită filosofia sa, concepţia de conducere şi funcţionare a
companiei, toate celelalte elemente de management vor fi în mod firesc stabilite şi
operaţionalizate.
Deciziile sunt luate în colectiv pe baza consensului, sunt mulţi oameni implicaţi în
pregătirea şi luarea deciziei, decizia porneşte de jos în sus şi apoi invers
Luarea deciziei dureaza mult timp, implementarea ei este rapidă împarţindu-se puterea
deciziei şi responsabilitatea sa .
Printre obiectivele Matsushita se numara :
• Contribuirea la bunăstarea societăţii
• Realizarea armoniei şi cooperării în cadrul companiei
• Îmbunătăţirea continuă a activităţilor
• Realizarea unui serviciu naţional prin activitatea industrială realizată
• Exprimarea gratitudinii ori de cate ori este cazul
Explicaţiile preponderenţei abordării haolistice la japonezi sunt de ordin istoric.
Premisa psihologică a apariţiei sale rezidă în omogenitatea psihologică a populaţiei
japoneze comparativ cu cea nord-americană alcatuită din emigranţi eterogen etnic.
În plus în decursul timpului , în Japonia s-au dezvoltat numeroase forme de manifestare
culturală care au pus accentul.

12
 VII.Concluzii
Succesele spectaculoase obţinute de economia japoneza au avut ca efect şi
concentrarea atenţiei a numeroase tări asupra sa. Deşi SUA nu s-a numarat printre primele
care să le investigheze performanţele şi în special cauzele ce le-au generat, sub presiunea
necesităţii de a face faţă concurenţei nipone crescânde,s-au vazut nevoiţi să se înscrie în
rândul celor care încercă să înveţe din experienţa niponă.Astfel constatându-se că
principalul secret la japonezi îl reprezintă calitatea managementului.
Prin urmare s-au făcut eforturi de implementare în întreprinderile nord-americane a unor
elemente specifice managementului nipon.Dintre acestea menţionam două care cunosc o
largă răspandire şi cu efecte economice substanţiale.
Cercurile de calitate-apelarea la aceste s-a produs ca urmare a ascendentului calitativ pe
care produsele nipone îl au adesea faţă de produsele din SUA.
Prin cerc de calitate se inţelege un grup de salariaţi construit pe baza de voluntariat, care
se întâlnesc periodic pentru a examina probleme cu care se confruntă la locul de muncă.În
urma discuţiei se identifică cauzele care generează disfunctionalităţi pe planul calităţii şi
care afectează productivitatea,astfel se formulează sugestii şi recomandări de remediere,
care sunt prezentate conducătorilor ierarhici. De regulă majoritatea propunerilor se aplică.
În caz contrar se prezintă membrilor cercurilor de calitatraţiunile pentru care nu se
aplică,membrii cercurilor sunt recompensaţi.
O altă modalitate specific japoneză este aşa numită gestiune a stocurilor în timp
real,acesta constă în dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibil în strânsa
corelare cu necesităţile producţiei.Astfel se cunoaste în orice moment atât mărimea
necesităţilor de consum cât şi a stocurilor de materii prime ,carese menţin strict la nivelul
minim, şi în funcţie de sursele de furnizare şi aprovizionare.
În concluzie, elementele de management nipon şi-au dovedit eficienţa şi în SUA, în
toate cazurile în care s-au asigurat premisele necesare- umane, tehnice, financiare.
Totuşi pentru viitor se creioneaza o abordare mai cuprinzătoare a factorilor de mediu
din partea managerilor niponi, care au în vedere principalele determinări ale

13
managementului :comercială, tehnică, informatică, umană şi financiară. Directorii din SUA
acordă o importantă relativ superioară determinării comerciale şi tehnice a managementului
şi mai puţin pe cea umană.

Bibliografie :

- Ovidiu Nicolescu- Management comparat Ed. Economic

1997
- www.zf.ro
- www.businessmagazin.ro
- www.euromonitor.com/Matsushita_electric_industrial_co_
ltd
- www.ford.ro
- www.wall-street.ro

14