Strategia unei firme : concept, componente, factori de influenţă, etape de elaborare

„Strategia firmei”- referat management

GRUPA 622

1
Strategia unei firme : concept, componente, factori de influenţă, etape de elaborare

Rezumat:

Posibile definitii ale strategiei:

 strategia ca o percepţie, prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, pentru a
soluţiona o situaţie;
 strategia ca o schiţă sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depăşită
să asigure depăşirea unui contracurent sau oponent;
 strategia ca un model ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan
comportamental;
 strategia ca o poziţionare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe
care organizaţia îl are în mediu său, cel mai frecvent pe piaţă;
 strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o anumită
percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale, vizând piaţa, tehnologia etc.
Potrivit lui A. Chandler „structura urmeaza strategia”, ceea ce semnifica faptul ca
structura trebuie adaptata permanent la strategie. In lumina acestei conceptii, el a propus
un model de evolutie a frimei axat pe relatia strategie-structura, care cuprinde patru
stadii:Stadiul I- firma mica, management unipersonal, Stadiul II- firma mare, unifacere,
management de grup, Stadiul III- firma mare, descentralizata pe zone, cu unitati
structurale pe linii functionale, Stadiul IV- firma foarte mare, diversificata, cu Uas- uri-
centre de profit.
Referitor la determinanţii propriu-zişi ai strategiilor, în literatura de specialitate se
găsesc numeroase prezentări. I. Huo şi W. Mckinley au în vedere, în principal, 3
determinanţi: eterogenitatea demografică naţională, venitul naţional pe locuitor şi nivelul
de pregătire al forţei de muncă.
Nereusitele se datoreaza principalelor erori care se fac in cadrul managementului
strategic: incapacitatea de a gandi cu adevarat strategic, insuficienta adaptare a
mecanismelor si procedurilor specifice planificarii pe termen lung si al sistemului
informational al firmei la cerintele managementului startegic, utilizarea improprie a
resurselor alocate prin planificare, preponderenta acordata rezultatelor inregistrate pe
termen scurt si mediu in raport cu cele realizabile pe termen lung.

2
Strategia unei firme : concept, componente, factori de influenţă, etape de elaborare

1. Conceptul de strategie a unei firme

În conceperea şi fundamentarea activităţilor firmelor un rol esenţial îl au strategiile
elaborate de către organismele manageriale. Schimbării concepţiilor privind organizaţiile
în general şi firmele în special, i-a corespuns abordarea diferită a strategiei. Primii care au
punctat importanţa deosebită a strategiei, în ordine cronologică, au fost: Alfred Chandler,
Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G. Hofer, D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg şi
Michael Porter.
Cele mai recente definiţii ale strategiei sunt prezentate de către Henry Mintzberg,
astfel:
 strategia ca o percepţie, prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, pentru a
soluţiona o situaţie;
 strategia ca o schiţă sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depăşită
să asigure depăşirea unui contracurent sau oponent;
 strategia ca un model ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan
comportamental;
 strategia ca o poziţionare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe
care organizaţia îl are în mediu său, cel mai frecvent pe piaţă;
 strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o anumită
percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale, vizând piaţa, tehnologia etc.
În altă accepţiune, prin strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale
organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele
alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.

Trăsăturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de îndeplinit, sunt

următoarele:
 Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri
bine precizate, specificate sub formă de misiune şi obiective.
 Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici şi
gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în
procesul operaţionalizării.
 Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său – cel mai adesea –
sau părţi importante ale acesteia.
 Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra
evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de
perioada anterioară.
 Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi
desfăşoară activitatea.
 Strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a
stakeholderilor.
 Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru
organizaţie pe termen lung , ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluţiile
contextuale, aceasta reflectă cultura organizaţiei.

3
Strategia unei firme : concept, componente, factori de influenţă, etape de elaborare

 Obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul demersului de
elaborare a strategiei.
 Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere şi să favorizeze
desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională. Învăţarea organizaţională
are în vedere capacitatea organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul în care
operează şi de a răspunde lor.
 La baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia, există
mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura
atingerea unui anumit obiectiv.
 Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se
recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care
să nu fie complet opuse.
 În firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă,
un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan.
 Obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau calitatea
produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei şi criteriul cel mai
important de evaluare a calităţii sale.

Caracteristicile deciziilor strategice sunt:

a. Se referă la activităţile organizaţiei.
b. Implică armonizarea activităţilor organizaţiei cu mediul.
c. Are în vedere sincronizarea activităţilor organizaţiei cu potenţialul resurselor.
d. Implică alocări şi realocări majore de resurse.
e. Afectează deciziile operaţionale, întrucât generează un lanţ de decizii de importanţă
mai redusă şi de activităţi operaţionale, privind utilizarea resurselor.
f. Sunt influenţate nu numai de elementele contextuale şi resursele disponibile, dar şi de
valorile şi aşteptările persoanelor care deţin puterea în cadrul organizaţiei.

Strategiile de firmă pot fi abordate din mai multe puncte de vedere:

1. După sfera de cuprindere, pot fi: globale şi parţiale.
2. După gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate şi
independente.
3. După dinamica principalelor obiective încorporate: de redresare, de consolidare şi
de dezvoltare.
4. După tipul obiectivelor şi natura abordărilor: de privatizare, de restructurare,
managerială şi joint-venture.
5. După atitudinea faţă de piaţă: inovaţionale, ofensive, de specializare, de
diversificare, organizatorice şi informaţionale.
6. După natura viziunii, obiectivelor şi mijloacelor încorporate: economice şi
administrativ – economice.

4
Strategia unei firme : concept, componente, factori de influenţă, etape de elaborare

2. Componentele strategiei
Din modul de definire al strategiei rezultă care sunt componentele sale:
a. Domeniul abordat, ce se referă la interacţiunile prezente şi viitoare ale organizaţiei cu
mediul.
b. Desfăşurarea resurselor, care are în vedere nivelul şi structura resurselor organizaţiei,
precum şi perfecţionarea abilităţilor ce contribuie la realizarea obiectivelor şi
scopurilor.
c. Avantajul competitiv, ce vizează poziţia unică pe care o organizaţie o dezvoltă, în
raport cu concurenţii săi, prin structurile evoluţiei resurselor şi/sau deciziile privind
domeniul abordat.
d. Sinergia, definită ca efectele sintetice ce se aşteaptă, ca urmare a implementării
deciziilor şi utilizării resurselor organizaţiei.
Într-o altă accepţie, componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt:
misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul
competitiv.

A. Misiunea firmei
Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a
concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de
întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa
deservită.
Potrivit lui Pierce şi Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piaţa, domeniile
tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile şi priorităţile
decidenţilor strategiei din firmă.

B. Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere
orizonturi îndelungate, de regulă 3 – 5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor
firmei sau la componente majore ale acesteia.
Clasificarea obiectivelor:
I. Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două
categorii: economice şi sociale.
Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe
termen lung, de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholderi
majori. Cele mai frecvente obiective economice se referă la: câştigul pe acţiune, valoarea
acţiunii, coeficientul de eficienţă a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri,
cota parte din piaţă, productivitatea muncii, calitatea produselor şi serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţa
de creştere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi
mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul poluării, cooperarea cu autorităţile,
salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor, satisfacerea clienţilor prin calitatea,
durabilitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi ser viciilor oferite, permanentizarea
furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la preţuri accesibile şi la termenele
convenite.
5
Strategia unei firme : concept, componente, factori de influenţă, etape de elaborare

II. O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de modul de exprimare, le împarte în

cuantificabile şi necuantificabile.

C. Opţiunile strategice
Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului
unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este
posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producţiei,
asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, formarea de societăţi mixte cu un
partener străin, specializarea în producţie, profilarea şi reprofilarea firmei, combinarea
producţiei, modernizarea organizării, informatizarea activităţilor etc. În literatura de
specialitate, pentru modalităţile strategice se mai utilizează şi termenul de ”vector de
creştere” al firmei, întrucât indică direcţia în care evoluează.
Foarte adesea, managementul firmei este pus în situaţia să combine mai multe
opţiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raţionale, se apelează, din ce în ce mai
frecvent, la utilizarea matricilor.

D. Resursele
În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor
pentru investiţii.
Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfăşurării activităţilor
curente. Este foarte importantă dimensionarea lor raţională din punct de vedere
economic. Două sunt pericolele majore ce intervin. Primul, şi cel mai frecvent, este
subdimensionarea acestora, ceea ce generează absenţa lichidităţilor şi un grad prea ridicat
de îndatorare la bănci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o
blocare inutilă a unor disponibilităţi, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită,
schimbându-le destinaţia.
Fondurile de investiţii, cele prin care se asigură suportul financiar principal, neces
sar operaţionalizării opţiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la
stabilirea mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică
şi de posibilităţile de alocare şi – pentru cele atrase sau împrumutate – de rambursare.
În condiţiile creşterii intensităţii activităţilor economice, determinate de progresele
tehnice substanţiale, caracteristice ultimelor decenii, mărimea resurselor necesare
firmelor se amplifică substanţial. Toate acestea pledează pentru o rigurozitate crescută în
dimensionarea şi structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe şi minuţioase
analize financiare, de piaţă, producţie şi manageriale.

E. Termenele
Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei,
precizând, de regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.
Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a produselor,
tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă perioadelor şi
termenelor de operaţionalizare a strategiei o importanţă aparte. Obţinerea avantajului
competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea în perioadele de pregătire şi

6
Strategia unei firme : concept, componente, factori de influenţă, etape de elaborare

operaţionalizare a operaţiunilor strategice determinate riguros, în funcţie de evoluţiile

contextuale şi, în special, de acţiunile şi rezultatele anticipate ale concurenţilor.
De o foarte mare utilitate se dovedeşte apelarea la tehnici de actualizare, care dau o
mai mare siguranţă în ceea ce priveşte raţionalitatea economică a termenelor previzionate
atât pentru strategie în ansamblu, cât şi pentru opţiunile strategice încorporate. În acest
context, o atenţie majoră trebuie acordată sincronizării termenelor stabilite pentru
opţiunile strategice şi ansamblul firmei, ţinând cont de particularităţile şi evoluţiile
specifice precedentelor componente ale strategiei.

F. Avantajul competitiv
Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.
O altă precizare are în vedere obţinerea efectivă a avantajului competitiv. Generic,
sursa poate fi una singură – inovare – fireşte, în sensul cel mai larg al noţiunii, inovarea
se poate referi deci, la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului,
managementului, comercializării, finanţării, personalului, informaţiilor etc. De fapt, prin
operaţiunea strategică se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează
avantajul competitiv.
În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic a
strategiei, cea care conferă, în ultimă instanţă viabilitatea şi competitivitatea firmei pe
termen lung.

3. Factorii de influenţă asupra

strategiei unei firme
Referitor la determinanţii propriu-zişi ai strategiilor, în literatura de specialitate se
găsesc numeroase prezentări. I. Huo şi W. Mckinley au în vedere, în principal, 3
determinanţi: eterogenitatea demografică naţională, venitul naţional pe locuitor şi nivelul
de pregătire al forţei de muncă.
Michael Porter consideră ca determinanţi majori ai strategiilor generice, următorii:
furnizorii, potenţialii noi veniţi, cumpărătorii, concurenţii din cadrul industriei şi
producătorii de produse substituibile.
În altă concepţie determinanţii strategiei de firmă se divizează în două categorii:
endogeni şi contextuali.

A. Determinanţii endogeni
Trăsătura lor comună este aceea că ei se manifestă în cadrul firmei. În această
categorie sunt incluşi:
a. Proprietarul firmei. Mărimea şi felul influenţei proprietarului asupra strategiei
depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economică, cota parte din capitalul
firmei pe care-l deţine, nivelul de pregătire economico – managerială, intensitatea

7
Strategia unei firme : concept, componente, factori de influenţă, etape de elaborare

spiritului de întreprinzător, vârsta, importanţa pe care o prezintă firma în ansamblul

preocupărilor sale , preocupările familiare pe care le are de rezolvat.
b. Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuţie asupra strategiei o are
managerul sau directorul general. Calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, şi deprinderile
sale se vor reflecta, în mod direct, asupra configuraţiei strategiei. Între acestea,
menţionăm concepţia sa asupra evoluţiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea şi
profunzimea cunoştinţelor de management, economice şi tehnice, în special cele
referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vârsta, vechimea în firmă,
modalităţile prin care este motivat.
c. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaţiei condiţionează strategia în primul
rând, prin amploarea resurselor pe care le posedă şi pe care le poate atrage şi în al
doilea rând prin amploarea obiectivelor previzionate începând cu masa profitului de
realizat.
d. Complexitatea organizaţiei. La baza complexităţii organizaţiei se află, în primul
rând complexitatea producţiei. În plan strategic, complexitatea induce două categorii
de influenţe. Pe de o parte varietatea activităţilor încorporate şi multitudinea
interdependenţelor constituie surse potenţiale de funcţionalitate şi dezvoltare. Pe de
altă parte un grad sporit de complexitate a firmei semnifică şi o sferă mai
cuprinzătoare de aspecte de luat în considerare în faza elaborării strategiei şi de
modificat în faza operaţionalizării sale.
e. Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Resursele avute în vedere prin strategie
încorporează integral sau parţial echipamentele şi tehnologiile existente.
f. Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Impactul său asupra strategiei rezidă, mai
ales, în planul alocării şi folosirii resurselor şi al stabilirii şi operaţionalizării
opţiunilor strategice.
g. Potenţialul uman al firmei. Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr,
volum şi calitate a cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare, care,
toate la un loc, influenţează derularea tuturor fazelor procesului strategic. Însuşi felul
opţiunilor strategice este condiţionat decisiv de numărul şi calitatea personalului
organizaţiei.
h. Potenţialul informaţional al organizaţiei. Resursa informaţională îmbogăţită şi
actualizată continuu constituie baza fundamentării, adoptării şi aplicării de strategii
performante. Practic, fiecare componentă a strategiei , de la profit până la termenele
de finalizare, este proiectată şi implementată, în funcţie de informaţiile de care
dispune firma. Ca urmare, potenţialul informaţional al firmei se manifestă, după caz,
ca un potenţator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opţiunilor
adoptate, resurselor alocate şi termenelor prestabilite.
i. Starea economică a firmei. O stare economică bună constituie fundamentul
amplificării obiectivelor de realizat în următorii ani, pe baza majorării resurselor
alocate, a adoptării de opţiuni strategice, care să genereze o continuare şi amplificare
a performanţelor firmei.
j. Cultura organizaţională. Realismul acestora, durata şi eficacitatea aplicării lor
depind, adesea substanţial, de cultura organizaţiei.

8
Strategia unei firme : concept, componente, factori de influenţă, etape de elaborare

B. Determinanţii contextuali
Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul ambiant al firmei, puterea de
influenţă directă asupra factorilor decizionali din organizaţie asupra lor fiind mai redusă.
a. Determinantul economic. Are ponderea cea mai importantă asupra strategiei,
datorită faptului că include piaţa. Supravieţuirea şi dezvoltarea unei firme depinde, în
primul rând, de existenţa pieţei.
b. Determinantul managerial. Tendinţa pe plan mondial este de amplificare a
impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul
profesionalizării managementului.
c. Determinantul tehnic şi tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce ţin de
profilul firmei, îşi pun amprenta asupra părţii tehnico – materiale şi financiare a
resurselor strategiei şi opţiunilor strategice. De altfel, o parte importantă a opţiunilor
strategice are un conţinut predominant tehnic.
d. Determinantul socio – cultural. Impactul asupra strategiei are în vedere dimensiunea
umană a resurselor, opţiunilor strategice şi termenelor.
e. Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei îşi manifestă influenţa, în principal,
pe două planuri. Prima are în vedere faptul că, o parte majoră a resurselor strategiei,
fără de care firma nu poate să funcţioneze şi să se dezvolte, este tocmai de natură
ecologică. O a doua influenţă majoră se referă la restricţiile pe care le impune
protejarea mediului ambiant.
f. Determinantul politic. Nu face decât să exprime, prin mijloacele sale specifice,
problemele majore ce se manifestă la nivelul determinanţilor precedenţi, prin prisma
opticii forţelor ce deţin puterea politică în stat. Proprietarii şi managerii unei firme nu
pot să facă abstracţie în prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-şi
manifestă raza de acţiune în spaţiul şi în domeniul de activitate aferent respectivei
organizaţii.
g. Determinantul juridic. Prevederile reglementărilor juridice sunt obligatorii pentru
firmă. Cunoaşterea lor aprofundată şi într-o viziune evolutivă permite factorilor
decizionali din firmă, ca, prin strategia ce o elaborează şi prin modul de
implementare, să valorifice facilităţile oferite de reglementări şi să evite penalităţile
asociate nerespectării lor.

4. Etape de elaborare a strategiei firmei

În procesul de elaborare a unei strategii de firmă se parcurg următoarele etape:
a. Formularea misiunii firmei.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
c. Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
e. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizarea a obiectivelor.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
g. Articularea strategiei globale.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale).
i. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei.
9
Strategia unei firme : concept, componente, factori de influenţă, etape de elaborare

a. Formularea misiunii firmei.

Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să-l constituie definirea
cât mai exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre
management, salariaţi şi context.
Misiunea unei firme urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte
obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de
utilizare a resurselor.

b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).

Obiectivele strategice reprezintă exprimările cantitative ori calitative ale scopului
pentru care aceasta a fost înfiinţată şi funcţionează.
Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească anumite caracteristici
definitorii:
 să fie realiste;
 să fie mobilizatoare;
 să fie comprehensibile

c. Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice.

Modalităţi sau opţiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea
sistemelor de management, specializarea producţiei, cooperarea în producţie,
diversificarea producţiei, informatizarea.

d. Dimensionarea resurselor necesare.

În determinarea mărimii şi felului resurselor ce urmează a fi angajate o importanţă
deosebită are dimensionarea fondurilor de investiţii şi a mijloacelor circulante, apelându-
se la indicatori specifici atât cantitativi cât şi calitativi. Concomitent, se precizează
sursele de finanţare şi furnizorii de materii prime, materiale, condiţiile de asigurare:
cantitativă, calitativă şi temporală.

e. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizarea a obiectivelor.

Importantă este în acest perimetru precizarea atât a unor termene intermediare, de
etapă, cât şi a celor finale, în cadrul unor intervale specifice strategiei, în funcţie de
natura, complexitatea şi dificultatea obiectivelor asumate, de natura şi complexitatea
opţiunilor strategice, precum şi de volumul şi modul de asigurare a resurselor angajate.

f. Stabilirea avantajului competitiv.

Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esenţă, în proiectarea realistă a
obţinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost
redus al produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe
faţă de produsele concurenţilor. Obţinerea sa se realizează prin acţionarea asupra tuturor
elementelor care alcătuiesc preţul respectiv.
Maximizarea producţiei, în vederea obţinerii economiilor proprii producţiei de
masă sau serie mare, accesul preferenţial la anumite materii prime, inovaţii tehnice
majore, generează de diminuări ale costurilor de producţie etc.

10
Strategia unei firme : concept, componente, factori de influenţă, etape de elaborare

g. Articularea strategiei globale.

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraţiei de
ansamblu a strategiei globale, referitoare la firmă în ansamblul său.

h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale).

Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale, referitoare la unele
domenii specifice (financiare, comerciale, producţie, personal, management etc.), la
nivelul cărora obiectivele, opţiunile strategice şi resursele, ce urmează a fi angajate au
dimensiuni mai reduse.

i. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei.

Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile firmei – globală şi
parţială – şi se derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai
importante:
 precizarea obiectivelor pe termen mediu;
 determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
 precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea
componentelor strategice şi a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni
organizatorice;
 ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile firmei, de particularităţile
efective de realizare;
 stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
 precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;
 definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către
organismele participative de management ale firmei;
 repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora, oral şi în scris, asupra
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.

5. Aplicarea strategiei
Aceasta constituie o etapa complexa, mai dificila si de alta factura decat cea de
alegere si formulare a strategiei.

A.Rezistenta la schimbarile strategice

Rezistenta organizationala reprezinta atitudinea individuala si colectiva acre
genereaza instabilitatea procesului de schimbari strategice si intrazieri in desfasurarea
acestuia.
O asemenea rezistenta inseamna, in fapt, respingerea presupunerilor rationale ale
teoriei econimice clasice, potrivit carora: oamenii rationali au un comportament pe
masura, deciziile strategice se transpun integral in practica, formularea si aplicarea
strategiei sunt doua secvente independente, a doua putan incepe numai dupa terminarea
primei.
Formule de manifesteare a rezistentei la schimbare: incetarea ritmului activitatii,
intarzieri neprevazute, actiuni ineficiente, inregistrarea decalajelor de performanta, lupta
pentru revenirea la vechea situatie.
11
Strategia unei firme : concept, componente, factori de influenţă, etape de elaborare

Intensitatea rezistentei la schimbare este: direct proportionala cu amploarea

schimbarii, invers proportionala cu timpul necesar difuzarii schimbarii.
Cauzele rezistentei la schimbarile strategice sunt multiple si se manifesta, in forme
specifice, la nivelul indivizilor, managerilor si grupurilor.
Conducerea rezistentei la schimbare presupune: stabilirea programului de actiune,
cu responsabilitati precise, anticiparea naturii rezistentei si a comportamentelor specifice,
asigurarea climatului necesar de sprijin, realizarea schimbarilor comportamentale
individuale si de grup.

B.Structura firmei si strategia acesteia

Potrivit lui A. Chandler „structura urmeaza strategia”, ceea ce semnifica faptul ca
structura trebuie adaptata permanent la strategie. In lumina acestei conceptii, el a propus
un model de evolutie a frimei axat pe relatia strategie-structura, care cuprinde patru
stadii:Stadiul I- firma mica, management unipersonal, Stadiul II- firma mare, unifacere,
management de grup, Stadiul III- firma mare, descentralizata pe zone, cu unitati
structurale pe linii functionale, Stadiul IV- firma foarte mare, diversificata, cu Uas- uri-
centre de profit.
Aplicarea structurii strategice presupune:
a. Identificarea functiilor- cheie si a sarcinilor majore ale aplicarii strategiei;
b. Evidentierea relatiilor existente intre activitatile firmei;
c. Gruparea activitatilor in unitati organizationale;
d. Stabilirea gradului de autonomie a fiecarei unitati.
Tipuri de structuri adoptabile:
a. Ierarhica, intreprenoriala;
b. Functionala;
c. Pe zone geografice, divizionala;
d. Pe unitati de afaceri strategice
e. Matriciala
f. Task force (colective intercompartimentale);
g. Venture team (echipe de risc);
h. Project team (echipe de proiect).

C.Alocarea resurselor
Presupune confruntarea cu anumite dileme majore privind: criteriile de alocare,
echilibrarea necesar-disponibil, angajarea din timp a resurselor, substitutia resurselor.
In alocarea resurselor financiare sia celor fizice se urmareste nivelul anumitor
indicatori relvanti:
 Venitul din investitii;
 Perioada de recuperare a investitiilor;
 Rata interna e venitului;
 Valoarea prezenta neta.

D.Exercitarea conducerii strategice

Eficacitatea actului conducerii strategice e influentata de calitatea leadership-ului
practicat de cadrele de conducere.

12
Strategia unei firme : concept, componente, factori de influenţă, etape de elaborare

Leadership- procesul d einfluentare a oamenilor in sensul angajarii depline si

entuziaste in realizarea obiectivelor grupului din care fac parte.
Principalele preocupari in exercitarea conducerii strategice trebuie sa fie:
promovarea climatului organizational si a culturii de firma eficace, mentinerea
sensibilitatii firmei la oportunitati si la schimbarea strategiei, stabil;irea politicilor clare
pentru aplicarea strategiei, initierea si orientarea adecvata a masurilor corective necersare.
Potrivit lui P. Khandwalla, stilul leadership-ului practicat prezinta urmatoarele
aspecte esentiale:
Dimensiuni: asumarea riscului,gradul de tehnicitate ala ctivitatii manageriale,
organicitatea, participarea la functiile cheie.
Stiluri: intreprenorial, neostiintific,confuz, conservator, democratic, „la mijlocul
drumului”.
Mediul de actiune al prestatiei manageriale: dimensiunea firmai (mare, medie,
mica), turbulenta (inalta, medie, redusa), ostilitatea (inalta, medie, redusa), eterogenitate
(inalta, medie, redusa), restrictivitatea (inalta, medie, redusa), complexitatea tehnologica
(inalta, medie, redusa).

E.Crearea sistemelor administrative de sprijin

Semnifica: stabilirea politicilor si procedurilor specifice aplicarii strategiei,
obtinerea informatiilor strategice critice prin: discutii cu subordonatii, contacte cu clientii,
informari regulate privind firmele concurente etc.

F.Cultura si angajare
Potrivit lui S. Robbins si Mary Coulter, „cultura organizationala reprezinta un
sistem de „sensuri impartasite”, de modele de valori, simboluri, ritualuri si practici care
au evoluat de-a lungul timpului”.
Schimbarea strategica impune schimbari pe masura ale culturii organizationale,
indeosebi in ceea ce priveste cresterea omogenitatii culturale a firmei, care semnifica
masura in care valorile si credintele sunt larg si unitar unpartasite in cadrul acesteia.
Armonizarea culturii firmei cu strategia ce se aplica inseamna: dezvoltarea unor
noi valori si credinte corespunzatoare noii strategii; acumularea si consolidarea
progresiva a unui bagaj propriu de sitiuotii de referinta, „anecdote”, „legende” etc. care
formeaza istoria firmei; recunoasterea rolului detrminant al unei culturi de firma
puternice; prevenirea situatiilor in care cultura devine nefunctionala; orientarea spre
rezultate si spre stimularea spiritului de excelenta.
Cultura firmei determina si forma dominanta de exercitare a puterii, care poate fi:
legitima, de referinta, de competenta, de recompensa, coercitiva.

6.Controlul strategic si evaluarea

strategiei
13
Strategia unei firme : concept, componente, factori de influenţă, etape de elaborare

Se desfasoara potrivit schemei logice din figura urmatoare:

1 2
Planuri strategice, Performante strategice Evaluarea strategiei
standarde

3
Corectarea
planurilor si Abateri Corectarea
standardelor performantelor

5 4 5
Controlul strategic

A.Identificarea si localizarea problemelor

Standardele reprezinta elementele de comparatie folosite in evaluarea planurilor
sau a performantelor.
Categorii de standarde: fizice(cantitative), de consumuri si de rezultate, de costuri,
de capital, de venituri, privitoare la realizarea programelor (programe de cheltuieli),
intangibile (privitoare la imbunatatirea imaginii firmei, cresterea gradului de fidelitate a
cumparatorilor etc.).
Standardele se stabilesc pentru evaluare: planurilor (mai generale), performantelor
(riguroase), diferentele reprezinta decalajele de performanta.
Identificarea cauzelor care au produs decalaje de performanta permite identificarea
cailor de actiune pentru inlaturarea decalajelor care, in viziunea lui Ch. Hofer si D.
Schendel, pot fi alese din urmatoarele alternative: schimbarea strategiei la nivelul unei
afaceri, adaugarea unor noi unitati de afaceri foarte competitive, eliminarea afacerilor cu
cele mai mari decalaje negative, folosirea actiunilor „politice” (lobby), schimbarea
obiectivelor fixate.
O cale eficace de imbunatatire a standardelor de performanta consta in crearea de
centre de responsabilitate, care pot fi: centre de profit, centre de cheltuilei sau de cost,
centre de venituri, centre de invistitii.

B.Controlul performantelor strategice

Are rolul de a asigura identificarea „semnalelor timpurii de avertizare” cu privire la
producerea unor anumite fenomene, evenimente, situatii in mediul ei intern si extern prin
urmatoarele instrumente:
 Bugete:
- Exprimate in termeni financiari: bugetul de venituri si cheltuieli, bugetul cheltuielilor de
capital, bugetul pentru resurse umane, bigetul cash, bugetul de balanta, sumarul de buget.

14
Strategia unei firme : concept, componente, factori de influenţă, etape de elaborare

- Exprimate in termeni nefinanciari (cerinte de timp, de spatiu, de capacitati, de materiale,

de energie etc.). pentru flexibilizarea bugetelor si adaptarea lor la cerintele activitatii
curente, se poate apela la forme specifice: bugete flexibile, bugete de baza zero, bugete
alternative, bugete lunare suplimentare, bugete program.
 Ratio-uri:
- Venitul net/activele totale;
- Castigurile/volumul vanzarilor
- Valoarea neta/volumul vanzarilor;
- Volumul vanzarilor/capitalul circulant;
- Datoria/capitalul total;
- Datoria/activele totale.
 Metode si instrumente de control nebugetar:
- Datele statistice;
- Rapoarte;
- Analize;
- Graficul punctului de echilibru;
- Auditul operational.

C. Ratiunea si obiectivul evaluarii strategice

Ratiuni: prevenirea esecurilor, ceea ce necesita existenta dorintei efective de a face
evaluarea chiar daca va avea concluzii nefavorabile, legarea remunerarii managerilor de
performante, crearea unui sistem de informare a conducerii adecvat, care sa permita
aplicarea sistemului de management prin exceptii.
Obiectivul evaluarii strategiei consta in stabilirea masurii in acre aceasta
corespunde misiunii firmei si obiectivelor ei strategice.

D. Criterii de evaluare a strategiei

Criterii calitative: coeziunea, consonanta, avanajul competitiv, fezabilitatea.
Criterii cantitative: profitul net, rata profitului rata de crestere a volumului
vanzarilor, segmentul de piata acoperit, costurile de productie si eficienta acestuia,
costurile de distributie si eficienta acestora, pretul unei actiuni, castigul actiune, rata
dividendelor, venitul din capital etc.
Evaluarea complexa, multilaterala, a rezultatelor aplicarii strategiei, permite
pozitionarea firmei in raport cu celelalte, potrivit schemei urmatoare:

MEDIA Inalta
Firmele castigatoare
15
Strategia unei firme : concept, componente, factori de influenţă, etape de elaborare

Eficienta

Firmele perdante
Joasa

Inalta Joasa

Potrivit specialistilor organizatiei de consultanta McKinsey „7S”, care circumscrie

cultura organizationala, determina performantele firmei si pozitia ei in raport cu cele
concurente: Strategia, Structura, Sistemele, Stilul, Staff-ul. Abilitatile (skills), valorile
comune (shared value).

E.Procesul evaluarii strategiei

Procesul formalizat presupune: apreciarea realismului si concordantei strategiei
firmei cu obiectivele ei, aprecierea masurii in care strategia e cunoscuta de fond si
insusita de membrii managementului de varf si factorii de decizie, determinarea
raporturilor strategice reale dintre managementul de varf al unei firme si unitatile
acesteia, evaluarea deciziilor majore luate la nivelul managementului de varf, largirea
sferei de cunostinte a intregului personal al firmei, amortizarea integrarii entitatilor
interdependente in rezolvarea problemelor strategice majore, crearea unei stari de spirit
generale de interes pentru rezultatele evaluarii.
Procesul informal se desfasoara cand evaluarea se face ocazional, de cele mai
multe ori impusa de inrautatirea performantelor firmei.

F.Nereusitele practicarii managementului strategic, relevate de controlul si

evaluarea strategiei
Nereusitele se datoreaza principalelor erori care se fac in cadrul managementului
strategic: incapacitatea de a gandi cu adevarat strategic, insuficienta adaptare a
mecanismelor si procedurilor specifice planificarii pe termen lung si al sistemului
informational al firmei la cerintele managementului startegic, utilizarea improprie a
resurselor alocate prin planificare, preponderenta acordata rezultatelor inregistrate pe
termen scurt si mediu in raport cu cele realizabile pe termen lung.
Incertitudinile care planeaza un practicarea managementului strategic: schimbarile
neprevazute ale cadrului legislativ cu incidenta asupra activitatii firmei, schimbarile
produse in preferintele clientilor ca urmare a aparitiei unor inovari de amploare, tendinte,
curente, moda, lansarea pe piata de catre firmele concurente a unor noi produse, aparitia
unor „noi veniti” pe piata sau modificarea domeniilor de activitate ale firmelor
concurente, evenimente climatice de durata- seceta, inundatii.

Studiu de caz
Evaluarea aplicarii unei noi strategii la S.C.MOBIMOD.S.A.
16
Strategia unei firme : concept, componente, factori de influenţă, etape de elaborare

Infiiintata inj anul 1995 cu capital integral privat S.C.MOBIMOD S.A. are ca
obiect de activitate fabricarea din produse finite din lemn-mobilier ( pentru dormitoare,
sufragerii, camere de copii), placi fibrolemnoase (PFL), placaj- precum si
comercializarea acestora pe piata interna si pe piete externe.
Piesele de mobilier sunt confectionate din panouri de PAL acoperite pe suprafetele
vizibile cu furnire estetice de diferite specii si pe suprafetele ascunse cu furnir de fag.
Mobilierul se executa atat in constructie fixa, pentru piesele mai mici, cat si in
constructie demontabila, folosita in cazul pieselor mai mari pentru facilitatea manipularii
si transportului lor.
Design-ul mobilierului e conceput de catre specialistii firmei, care i-au imprimat o
nota moderna, caracteristici evidente de functionalitate si o estetica apreciata de
cumparatori.
Printre caracteristicile sale si pretul de vanzare, productua de mobilier vizeaza un
segment de piata format din persoane tinere, cu venituri medii.
Recunoscuta pentru calitatea productiei ei de mobilier, societatea ocupa un loc
onorant in ierarhia intreprinderilor de profil similar din tara.
Piata interna are o capacitate relativ limitata de absortie , preferintele orientandu-
se spre mobilierul multifunctional, care poate fi dispus in diferite configuratii si variante
de amplasare , are un nivel calitativ adecvat si pret accesibil.
Placile fibrolemnoase, cele aglomerate si placajul se executa potrivit standardelor,
fiind competitive cu cele realizate de alte intreprinderi de profil din tara.
O parte semnificativa- circa 44%- din productia societatii, atat ce a de mobilier, cat
si cea de PAL, PFL si placaj, e destinata exportului catre firme de comercializare
preponderent din Federatia Rusa, Ucraina, Polonia, Turcia, Grecia, Egipt, Siria, Iran si
sporandic din Spania, Portugalia, Belgia, Franta, Italia.
Societatea are un numar de 272 de angajati, dintre care circa 9% este personald e
conducere, de specialitate si administrativ, si 91% muncitori direct si indirect productivi.
In urma cu trei ani, conducerea societatii, constienta de necesitatea adoptarii unei strategii
mai agresive de afirmare pe piata, di-a fixat cateva obiective esentiale pentru
atingereacarora, impreuna cu cei mai buni specialisti de care dispunea, si-a conturat
strategia de urmat pe o perioada de trei ani.
Principalele obiective vizate au fost:
a. Modernizarea liniiilor de fabricatie in vederea reduderii costurilor de productie cu
10%, indeosebi prin diminuare consumurilor energetice si a celor de material lemnos,
precum sia cresterii calitatii produselor, cu deosebire a celor de mobilier.
b. Diversificarea productiei de mobilier prin initierea producerii celui de bucatarie si a
celui de gradina, precum si a productiei Sectiei Placaj prin realizarea de semifabricate si
de alte produse stratificate (ponderea valorica a acestor noi produse urmand sa reprezinte
7% in cifra de afaceri a societatii).
c. Modernizarea instalatiilor de exhaustare si epurare in evderea reducerii semnificative,
cu peste 30%, a potentialului poluant al activitatii de productie specifice societatii.

Realizarea acestor obiective strategice si inceperea implementarii in cursul anului

2002 a strategiei adoptate au reclamat un efort investitional al societatii de 212 mii
EURO, recuperabil, dupa calculele specialistilor, in circa sase ani.
17
Strategia unei firme : concept, componente, factori de influenţă, etape de elaborare

Aplicarea strategiei stabilite de conducerea societatii impreuna cu specialistii

acesteia a determinat inviorarea activitatilor ei productiva si comerciala, precum si
schimbari semnificative ale performantelor ei economico-financiare, asa cum releva
cifrele din tabelul de mai jos.
Tinand seama de aspectele prezentate, precum si de performantele economico-
financiare ale societatii inregistrate in ultimii trei ani, va recomandam ca dezbaterea
studiului de caz sa se concentreze asupra urmatoarelor probleme:
a. Evaluarea potentialului economico-financiar ai societatii in anii respectivi sia
principalelor tendinte in evolutia acestuia in perioada considerata.
b. Efctele initierii in cursul anului 2002 a aplicarii unei noi strategii asupra
performantelor economico-financiare ale firmei in urmatorii ani.
c. Starea de „sanatate economico-financiara” a societatii in anul 2004- punctele forte si
cele slabe ale acesteia si masurile indicate pentru combaterea slabiciunilor.
d. Perspectivele recuperarii investitiei efectuate pentru modernizarea activitatii de
productie, evaluate prin prisma situatiei economico-financiare a firmai in anul 2004.

Nr. Indicatori 2002 2003 2004

Crt.
1. Solvabilitatea patrimoniala (%) 71,7 63,7 52,6
2. Gradul de indatorare (%) 37,7 48,0 51,3
3. Marja bruta a profitului (%) 4,72 5,60 9,14
4. Marja neta a profitului (%) 2,77 4,70 5,72
5. Rata rentabilitatii capitalului 3,10 4,10 9,02
propriu (%)
6. Rata rentabilitatii cifrei de afaceri 2,79 4,64 5,44
(%)
7. Durata medie de palta a datoriilor 88 72 57
(%)

Cuprins

18
Strategia unei firme : concept, componente, factori de influenţă, etape de elaborare

1.Conceptul de strategie al unei firme......................................................................3

2.Componentele strategiei.........................................................................................5
A. Misiunea firmei............................................................................................5
B. Obiectivele fundamentale ..........................................................................5
C. Optiuni strategice.........................................................................................6
D.
Resurse..........................................................................................................6
E.
Termenele......................................................................................................6
F. Avantaj
competitiv.........................................................................................7
3. Factorii de influenta asupra strategiei unei firme................................................7
A. Determinanti
endogeni..................................................................................7
B. Determinanti
contextuali...............................................................................9
4. Etapele de elaborare a strategiei
firmei................................................................9
5. Aplicarea strategiei.............................................................................................11
A. Rezistenta la schimbarile strategice..........................................................11
B. Structura firmei si strategia acesteia.........................................................12
C. Alocarea resurselor...................................................................................12
D. Exercitarea conducerii strategice.............................................................12
E. Crearea sistemelor administrative de
sprijin.............................................13
F. Cultura si angajare.....................................................................................13
6. Controlul strategic si evaluarea
strategiei..........................................................14
A. Identificarea si localizarea
problemelor...................................................14
B. Controlul performantelor strategice.........................................................14
C. Ratiunea si obiectivul evaluarii strategice................................................15
D. Criterii de evaluare a strategiei................................................................15
F. Nereusitele..................................................................................................16
Studiu de
caz............................................................................................................17
Bibliografie

19
Strategia unei firme : concept, componente, factori de influenţă, etape de elaborare

BIBLIOGRAFIE

1. CONSTANTIN BÂGU, - MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI

FLORICA BADEA, INDUSTRIALE, VOL. II, Editura All Beck,
VASILE DEAC Bucureşti, 1999

2. OVIDIU NICOLESCU, - MANAGEMENT, Editura Economică

ION VERBONCU Bucureşti, 2000

3. OVIDIU NICOLESCU - STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMĂ,

- coordonator Editura Economică, Bucureşti, 1996

20