ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE CONTABILITATE ȘI INFORMATICĂ DE GESTIUNE

ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A
SOCIETĂȚII SDS GROUP SRL

Îndrumător: Robu Vasile

Mater: Analiză financiară și evaluare, an II

Masterand:

BUCUREȘTI,
2016

1
 CUPRINS

1. Prezentarea firmei.....................................................................................................................3
2. Particularitățile activității și influența lor asupra analizei economico-financiare..................10
3. Descrierea mediului economic în care activează organizația.................................................12
4. Analiza economico-financiară a societății.............................................................................19
Concluzii și recomandări...............................................................................................................30

2
 1. Prezentarea firmei

 Prezentarea obiectului de activitate

Firma SDS Group a fost înființată în 1995 și are ca obiect principal de activitate importul
și distribuția de echipamente profesionale de bucătărie, patiserie/cofetărie, panificație, spălătorie
și curățătorie chimică, curățat pardoseli, frig medical, etc. Aceste produse se adresează unei
game extrem de largi de utilizatori, cum ar fi: hoteluri, restaurante, fast-food-uri, baruri, patiserii,
cofetarii, pizzerii, spălătorii publice, spitale, penitenciare, unități militare, case de copii sau
bătrâni și altele.
În anul 2003, SDS Group a preluat de la Electrolux România, divizia de echipamente
profesionale, distribuția exclusivă a echipamentelor de bucătărie Zanussi / Electrolux și a
echipamentelor de spălătorie Electrolux. Începând din acel moment a devenit o proritate
dezvoltarea rețelei de vânzare și de service la nivelul întregii țări. Astfel, s-au înființat birouri
teritoriale în Iași, Cluj, Timișoara, Craiova și Ploiești și s-au realizat parteneriate cu diverse alte
firme în diferite regiuni ale țării, atât pentru distribuția echipamentelor, cât și pentru service-ul
acestora.
O altă direcție în care s-a acționat a fost diversificarea gamei de produse oferite și mărirea
portofoliului de furnizori pentru a avea posibilitatea să ofere clienților, echipamentele cele mai
potrivite nevoilor fiecăruia, din punct de vedere calitativ, financiar sau al unui raport optim
calitate/preț.
SDS Group oferă o gamă largă de servicii clienților: proiectare, montaj și instalare,
consultanță tehnologică și de șantier, școlarizare profesională a personalului implicat în utilizarea
echipamentelor, precum și service în garanție și post-garanție.
Profesionalismul consultanților de vânzări și al tehnicienilor, dar și stocul amplu de
consumabile și piese de schimb, fac din SDS Group SRL, furnizorul ideal și flexibil, ce se
adaptează permanent, în funcție de necesitățile beneficiarilor.
Misiunea SDS Group SRL este de a urmări permanent adaptarea gamei de produse și
servicii oferite celor ce își desfășoară activitatea în domeniul HoReCa și nu numai. Menirea
companiei este să pună la dispoziția hotelurilor, restaurantelor, cafenelelor, barurilor,
companiilor de tip Fast-Food și Catering, etc, soluții fiabile, flexibile și servicii de cea mai bună
calitate caracterizate prin punctualitate, corectitudine, stabilitate și profesionalism.
Nucleul misiunii este CLIENTUL și de aceea se face totul pentru a-i asigura cele mai
bune produse și servicii, în raportul ideal calitate-preț.
Viziunea SDS Group SRL este de se menține în poziția de partener responsabil și de o
seriozitate garantată pentru toți clienții săi, trecuți și viitori, în ceea ce privește livrarea,
consultanța tehnologică de șantier, montajul și instalarea, școlarizarea profesională și service în
garanție și post-garanție.
Se urmărește în permanență să se dezvolte și să furnizeze soluții noi și sigure, adaptate
cerințelor în continuă schimbare ale pieței HoReCa.
SDS Group SRL abordează cu profesionalism solicitările clienților săi, prin sprijinul
total și specializat acordat încă din faza de construcție, prin realizarea gratuită a fluxurilor
tehnologice, a proiectelor de amplasare, prin consultanță privind normele sanitare și de siguranță
în vigoare, precum și proiectele pentru utilități.

3
 Fiecare proiect este tratat de către specialiștii firmei cu maximă atenție și seriozitate,
ținând cont de spațiul disponibil, de specificul locației, de limitările de buget și de posibilitatea
unor extinderi ulterioare.
Proiectarea fluxurilor tehnologice, întocmirea necesarului de utilități și a proiectului de
utilități se realizează gratuit de către firmă, cu respectarea tuturor normelor HACCP și respectând
legislația în vigoare. Ținând cont de colaborarea încă din stadiul de proiect cu firmele de
arhitectură, de construcție și de instalații, garantează costuri minime pentru amenajarea spațiului
în care se vor amplasa echipamentele.
Consultanții acordă sprijin și în privința obținerii aprobărilor și avizelor necesare fiecărui
obiectiv, fără a se substitui, însă, organelor și instituțiilor abilitate.
SDS Group asigură transportul echipamentelor până la beneficiar, iar livrarea la
termenul stabilit este întotdeauna o prioritate pentru firmă.
La solicitarea clienților se oferă și servicii de depozitare, în cazul în care nu sunt
asigurate condițiile de montaj și punere în funcțiune în spațiul respectiv.
Condițiile de montaj, precum și toate utilitățile necesare punerii în funcțiune, sunt
asigurate în general de către beneficiar, în conformitate cu planurile de amplasare, necesarului de
instalare și proiectului de utilități puse la dispoziție de către SDS Group.
Montajul echipamentelor se realizează cu profesionalism de către tehnicienii care
beneficiază de training periodic direct la producători și care au acces total la documentia
producătorului, iar proiectul de amplasare agreat cu beneficiarul va fi respectat cu strictețe.
La finalul montajului se fac testele finale și punerea în funcțiune, verificându-se în
permanență respectarea caracteristicilor tehnice în conformitate cu datele din cartea tehnică.
După punerea în funcțiune sau la un termen convenit cu beneficiarul se va efectua
instruirea personalului care va deservi echipamentele. Simultan cu instruirea personalului se vor
preda către beneficiar cărțile tehnice originale ale echipamentelor, precum și traducerile în limba
română. Astfel, utilizatorii trebuie să cunoască modul corect de exploatare, operațiile de
întreținere curentă sau modul de remediere a unor defecțiuni uzuale sau previzibile.
În cazul echipamentelor complexe (de exemplu, cuptoare cu convecție), se poate asigura
un training specializat cu un bucătar. Acesta poate efectua atât un training din punct de vedere
tehnologic, cât și exerciții practice care să demonstreze potențialul maxim al acestor
echipamente.
În perioada de garanție, în cazul unor eventuale defecțiuni, atât manoperă cât și piesele
de schimb sunt gratuite. Stocul important de piese de schimb, pregătirea tehnicienilor și rețeaua
de service a SDS Group, repartizată pe întreg teritoriul țării, sunt elemente importante ale
activității de service care crează premisele asigurării unor servicii prompte și de calitate,
indiferent de locație și de tipul echipamentelor.
SDS Group oferă posibilitatea tuturor clienților săi să opteze, la terminarea perioadei de
garanție, pentru una din următoarele variante: service în post-garanție pe bază de contract sau
service în post-garanție pe bază de solicitări de intervenție.
Prețurile pentru manoperă depind de perioada de răspuns între solicitare și intervenția
propriu-zisă și conduce la scăderea numărului de defectări accidentale ca urmare a unor revizii
periodice, acestea fiind avantajele oferite de contractul SDS Group de service în post-garanție.
Se pot prelua în contract și echipamente achiziționate de la alți furnizori, evitându-se
astfel complicațiile datorate colaborării cu mai mulți furnizori de astfel de servicii.

4
  Structură organizatorică și funcțională și identificarea locului și rolului analizei
economico-financiare în cadrul organizației

AGA

Asistent manager RMSI

Director tehnic Director vânzări Director marketing Servicii suport

Responsabil
P.I.F. Service Birou Zonal
Resurse Umane
București
P.I.F. Service
Extern Birou Zonal Birou Financiar-
Iași Contabil

Birou Zonal Birou Financiar-

Cluj Contabil extern

Birou Zonal
Timișoara

Birou Zonal
Craiova

Logistică
depozitare

Figura nr. 1 – Structura organizatorică a societății

RMSI – atribuții:
 supravegherea, menținerea și îmbunătățirea sistemului managementului integrat în cadrul
societății;

5
 stabilește împreună cu șefii de departament obiectivele sistemului de management
integrat;
 asigură întocmirea planului de audit specific fiecărui departament auditat;
 asigură derularea auditului cu completarea înregistrărilor corespunzătoare și cu strângerea
dovezilor care susțin raportul de audit;
 propune măsuri corective și preventive în cazul constatării de neconformități de sistem
sau produs;
 verifică inițierea acțiunilor corective/preventive, modul de efectuare al acestora, precum
și încadrarea în termenele de finalizare;
 urmărește închiderea necnformitatilor sesizate în urma auditului;
 asigură întocmirea anuală a amalizei efectuate de management care avizează: situația
neconformităților de sistem, situația neconformităților de produs, stadiul acțiunilor
corective și preventive inițiate, gradul de atingere a obiectivelor anuale;
 asigură revizuirea documentelor sistemului de management integrat;
 participă alături de departamentul de HR la instuirile interne.

Asistent manager – atribuții:

 achiziționează servicii și produse necesare activității;
 analizează, evaluează și tehnoredactează materiale promoționale și e-mailuri;
 asigură asistență în negociere, training, în participări la conferințe, saloanea, târguri etc.;
 realizează cercetări de piață on-line;
 susține comunicarea publică în medii profesionale;
 corectează materiale tehnoredactate;
 distribuie/difuzează materiale promoționale;
 gestionează resursele din spațiul de lucru;
 instalare și confirmare software;
 intermediază comunicațiile electronice între manageri și colaboratori;
 redactează și analizează proiecte, planuri de afaceri și de finanțare;
 redactează și gestionează contractele;
 realizează rapoarte destinate uzului intern și extern.

Director tehnic – atribuții:

 coordonează activitatea departamentului tehnic;
 acordă consultanță și consiliere tehnică directorului general în vederea luării unor decizii
eficiente în ceea ce privește organizația;
 întocmește ofertele de preț pentru consultanță tehnică;
 colaborează cu directorul general în vederea organizării comisiei de recepție a proiectelor
executate și verifică periodic în teren exactitatea datelor din procesele verbale de recepție;
 asigură întocmirea situatiiilor lunare de plată parțiale sau definitive pentru proiectele
executate;
 asigură urmărirea proiectelor executate în ceea ce privește încadrarea lor în permisele de
execuție și clauzele din contractul de execuție a proiectului;
 verifică intormirea corectă a devizelor proiectelor de execuție pentru lucrările contractate;
 asigură consultanță tehnică în alegerea soluțiilor constructive în ceea ce privește ofertele
finale către clienți;
6
 luarea de măsuri în domeniul protecției muncii sub aspectul instruirii personalului și
examinării asupra cunoștințelor acestuia;
 orice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici în funcție de necesitățile
organizaționale/departamentale în limitele de competență ale postului ocupat.

Director vânzări – atribuții:

 elaborează și propune spre aprobarea conducerii firmei, planul de vânzări însoțit de o
politică dinamică de creștere continuă a volumului de vânzări;
 urmarește realizarea planului de vânzări;
 stabilește obiective clare pentru orientarea și organizare activității de vânzări în firmă;
 analizează săptămânal și ia decizii privind comenzile transmise de clienți pentru
produsele/serviciile noi;
 participă la elaborarea de strategii și organizarea campaniilor de promovare pentru
produsele/serviciile noi;
 contactează noi clienți și le prezintă propuneri concrete de elaborare;
 urmărește încasarea la termenele stabilite prin contracte a sumelor datorate de clienți;
 coordonează, îndrumă și controlează modul de organizare și desfășurare a activității
agenților de vânzări, astfel încât să asigure utilizarea eficientă a timpului de lucru;
 urmărește culegerea informațiilor comerciale care interesează firma și întocmește
rapoarte informative către Directorul General;
 menține permanent legătura cu agenții de vânzare din punctele de lucru aferente,
solicitând informațiile despre stadiul activităților programate, activitățile în curs de
desfășurare, situațiile nou create etc.;
 întocmește și prezintă Directorului General rapoarte cu propuneri și studii privind
folosirea celor mai eficiente metode de îmbunătățire a programului de vânzări și de
promovare a produselor/serviciilor noi, în funcție de cerințele pieței;
 propune și implementează metode de reducere a costurilor;
 participă la recrutarea, antrezarea și dezvoltarea echipei de vânzări, în colaborare cu
Departamentul de Resurse Umane;
 identifică nevoiele de instruire ale personalului din subordine și asigură formarea
continuă a acestuia;
 analizează și vizează programele de lucru lunare propuse de agenții de vânzări și le
transmite Directorului General la termenul stabilit la finalul fiecărei luni;
 verifică pontajul lunar pentru personalul din subordine și-l transmite Departamentului de
Resurse Umane;
 exercită permanent sau temporar, prin delegarea competențelor, acele atribuții specifice
specialității sale, stabilite prin actul constitutiv al societății sau prin organul decizional
temporar în sarcina reprezentantului legal.

Director marketing – atribuții:

 promovează imaginea organizației;
 efectuează studi de piața;
 întocmește rapoarte cu privire la evoluțiile macroeconomice, prognoze și implicațiile
asupra politicii organizaționale referitoare la resursele materiale și umane;
 urmarește evoluția concurenței;

7
 participă la realizarea , dezvoltarea forței de vânzare – este responsabil de evaluarea,
analiza și instruirea forței de vânzări;
 urmărește și gestionează bugetul de marketing și vânzări – participă la stabilirea
targeturilor de marketing și vânzări;
 gestionează modul de realizare și utilizare a bazei de date a firmei;
 coordonează modul de realizare și promovare a site-ului firmei;
 întreține relații cu clienții firmei – analizează gradul de satisfacție al acestora;
 participă la târguri de profil, făcând propuneri de colaborare și implementare de noi
produse în oferta firmei;
 orice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici în funcție de necesitățile organizaționale.

Servicii suport – atribuții:

 ajută la întocmirea ofertelor agenților de vânzări;
 realizează comparații între produsele existente referitoare la preț, detalii tehnice etc.;
 întocmește documentele necesare pentru licitații;
 contribuie la dezvoltarea portofoliului de clienți.

P.I.F. Service – atribuții:

 stabilește diagnosticul și identifică piesele care necesită înlocuire;
 realizează reparațiile necesare;
 stabilește necesarul de piese de schimb și emiterea comenzilor necesare către șeful direct;
 anunță șeful de service în cazul în care constată și alte probleme decât cele consemnate
inițial;
 întocmește documentele necesare pentru evidențierea intervențiilor efectuate și predarea
la timp către persoanele autorizate;
 contribuie la finalizarea lucrării, verifică și semnează comanda și devizul;
 răspunde de calitatea lucrărilor executate;
 răspunde de efectuarea corectă și la timp a reparațiilor;
 participă la instructaje;
 execută orice alte sarcini solicitate de seful direct sau de conducerea companiei.

Agent vânzare – atribuții:

 realizează planul zilnic de vânzări;
 prezintă și promovează direct produsele/serviciile prin realizarea de oferte pentru clienții
potențiali și cei existenți;
 prospectează în permanență piața în vederea identificării de noi clienți și a creșterii cotei
de piață a produselor/serviciilor în zona în care acționează;
 menține permanent legatura cu clienții existenți pentru fidelizarea acestora;
 întocmește rapoarte privind situația vânzărilor, concurența, noile trenduri pe piață,
potențialii clienți;
 urmărește încasarea comenzilor și face propuneri pentru acordarea de eventuale
discounturi sau amânări de plată pentru clienții fideli;
 execută orice alte dispoziții date de superiorul ierarhic direct în realizarea strategiilor pe
termen scurt ale companiei în limitele respectării temeiului legal.

8
Responsabil logistică - atribuții:
 coordonează activitatea depozitului societății din punct de vedere administrativ;
 coordonează și controlează permanent activitatea de depozitare, stocare, aranjarea
mărfurilor din depozit;
 coordonează activitatea de stabilire a rutelor de transport pentru a înlătura sau minimiza
întârzierile de livrare/aprovizionare și pentru a optimiza costurile de transport;
 coordonează și controlează expedițiile de marfă și investighează care sunt cauzele lipsei
produselor din stocuri;
 coordonează activitatea depozitului societății participând la procesele de inventariere
lunare și/sau anuale;
 planifică și coordonează necesarul de produse;
 îndeplinește oricare atribuții trasate de administratorul societății.

Responsabil Resurse Umane – atribuții:

 organizarea activității persoanelor din acdrul departamentului resurse umane și distribuția
responsabilităților între aceștia;
 evidența prezenței la lucru a personalului de la sediul societății și întocmirea formelor
necesare pentru salarizare;
 urmărirea întocmirii corecte a pontajelor de către cei desemnați să le execute;
 calculul salariilor și editarea lor pentru toată societatea până la nivelul salariului brut;
 evidența lunară a fondului de salarii realizat și a numărului de salariați pe societate,
categorii de personal, obiective și puncte de lucru;
 evidența concediilor de odihnă, concediilor medicale, învoirilor, nemotivatelor;
 evidența tuturor salariaților din societate, a angajărilor, a desfacerilor de contracte
individuale de muncă conform prevederilor legale în vigoare, a pensionărilor;
 studierea legislatiei muncii in vigoare;
 participarea la discuții în legătură cu negocierea unor articole din contractul colectiv de
muncă și a regulamentului intern, aplicarea corectă a codului muncii și a legislației în
vigoare;
 documentarea și difuzarea la birouri, compartimente interesate de material în legătură cu
organizarea producției și a muncii;
 întocmirea fișei postului pentru toate funcțiile din societate;
 întocmirea de adeverințe, actualizări norme, diverse formulare, tabele, adrese necesare în
cadrul organizației.

Departamentul financiar-contabil – atribuții:

 arhivarea documentelor legate de activitatea firmei;
 realizarea evidenței financiar-contabile și a rapoartelor financiare potrivit legislației în
vigoare;
 realizarea evidenței de încasări și plăți conform extraselor de cont sau a registrului de
casă;
 efectuarea plăților de decontare;
 centralizarea documentelor din punctele de lucru;
 raportare contabilă și alte situații solicitate de conducere;
 respectarea reglementărilor contabile și fiscale în vigoare;

9
  respectarea procedurilor interne ale companiei;
 confirmari de sold clienți/furnizori;
 asigură evidența contabilă a stocurilor, mijloacelor fixe, a relațiilor cu terții, a trezoreriei
și evidența veniturilor și cheltuielilor;
 înregistrare facturi de prestaţii furnizori interni;
 înregistrare intrare de marfă în baza documentelor primite;
 întocmește situatii și rapoarte financiar-contabile și verifică corelarea acestora.
Din informațiile prezentate, se observă faptul că analiza economico-financiară se face
resimțită aproape la nivelul fiecărui department prin rapoartele întocmite de fiecare, fie că este
vorba de rapoartele de target ale agenților de vânzări, fie că este vorba de rapoarte financiare la
nivelul departamentului contabil.

2. Particularitățile activității și influența lor asupra analizei economico-financiare

Activitatea companiei se desfășoară într-un ritm de alert, având în vedere modificările

dese în preferințele clienților și evoluția pieței la nivel național și internațional. Pentru a face
față, compania are ca și atuu-uri următoarele particularități:

Se realizează frecvent controale complexe și complete asupra proceselor și

activităților angajaților

Accesul permanent și instantaneu la inventariere

Se realizează rapoarte detaliate asupra rezultatelor și activităților

Procesul de preluare a comenzilor este foarte bine optimizat astfel încât

comenzile clienților sa nu fie încurcate, să se stie exact cât și ce s-a comandat,
iar timpul de gestionare al comenzilor să fie redus

Realizarea licitațiilor prin intermediul SEAP – ului în cadrul colaborării cu

instituțiile de stat

Fidelizarea clienților (acordarea de mostre, realizarea de demo)

10
 Participarea la târguri si expoziții de profil

TRANSPARENȚĂ

1. Figura nr. 2 - Particularitățile activității și influența lor asupra analizei economico-

financiare

Toate aceste elemente conduc la transparența activității companiei, lucru care duce la
creșterea încrederii publicului. De asemenea, sunt argumente în ceea ce privește calitatea
produselor și profesionalismul serviciilor oferite clienților.
Particularitățile prezentate au influență și asupra analizei economico-financiare.
Transparența și procedurile create la nivel intern, ajută la realizarea de rapoarte privind
activitatea generală, activitatea fiecărui angajat în parte. De asemenea, prin analiza economico-
financiară s-a reușit reglarea activității, decoperirea și mobilizarea resurselor interne, s-a întărit
autonomia economico – financiară, a crescut eficiența economică și mai în special, compania s-a
ridicat la standardele așteptate de clienți și la peste nivelul unora dintre concurenți. Pe lângă
aceste aspect, se adaugă faptul că procesul decisional pe termen lung, a avut la bază informații
corecte și concrete. Aceste lucruri sunt evidențiate și în analiza SWOT a companiei:

Analiza SWOT
Tabel nr. 1

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

 personal calificat și cu experiență;
 modernizarea portofoliului de produse;
 imagine bună pe piață;
 asigură transport, montaj și training;
 respectarea termenelor de livrare;
 existența unui spațiu de depozitare în
situația în care clientul nu poate prelua
marfa;
 participarea la targuri și expoziții.
OPORTUNITĂȚI
 cresterea rapidă a pieței;
 posibilități de extindere
nomenclatorului de produse și/sau
 inexistența unui showroom;
 echipele de service, deși sunt formate
din personal calificat, nu fac față
solicitărilor și apar întarzieri în
repsectarea termenelor de reparație;
 arie mică de acoperire.
AMENINȚĂRI
 adoptarea unor reglementari legislative
a sau normative restrictive cu impact
nefavorabil;

11
 servicii;
 existența cererii de noi produse și/sau
servicii pe piețele existente sau pe piețe
noi;
 existența cererii pe noi piețe a
produselor și/sau serviciilor existente;
 manifestarea unei stări de stagnare sau
regres la firmele concurente.
 schimbări ale nevoilor, gusturilor sau
preferințelor clienților;
 intrarea unor noi competitori pe piață;
 puterea crescândă de negociere a
furnizorilor și/sau a clienților;
 vulnerabilitate la fluctuațiile mediului
de afaceri;
 creșterea presiunilor salariale.

2. Descrierea mediului economic în care activează organizația

 Prezentarea pieței

Termenul HoReCa provine din prescurtarea termenelor Hotel, Restaurant, Catering și se

referă la un segment important din industria gastronomică și hotelieră.
Fiind un segment de piață foarte bine dezvoltat, există o mulțime de producători și
distribuitori ai produselor HoReCa. Cu toate acestea nu toate produsele de acest tip înseamnă
neapărat calitate. Calitatea este cea mai importantă, iar împreună cu servicii de top nu pot decât
să ofere un succes garantat.
În contextul economic actual este foarte important ca operatorii Horeca să aibă acces la
informații pentru un bun management al afacerii. Aceste resurse pot fi livrate de furnizorii care
au o viziune de ansamblu atât pe piața locală, cât și la nivel internațional. În acest mod, relația
furnizor-horecar trece dincolo de o simplă legătură comercială, transformându-se într-un
parteneriat benefic ambelor părți: operatorii horeca devin mai eficienți din punct de vedere
economic, iar furnizorii păstrează un canal de vânzare stabil, prin care produsul ajunge la
consumatorul final.
În ceea ce privește evoluția pieței Horeca în ultimii ani (dacă se ia în calcul toate
subcanalele: bar, pub, restaurant, fast-food, urban, local etc), asistăm de câțiva ani la o
diminuarea a numărului de locații, cu o rată de aproximativ 5% pe an. Deși piața locală este una
extrem de dinamică (atât din punct de vedere al tipologiei, cât și din punct de vedere al
tendințelor de consum), nu a atins maturitatea deplină ca în alte țări europene. În acest segment
de piață, pentru creșterea performanței este importantă creșterea încrederii consumatorilor.
Volumele vândute acum în Horeca sunt mai mici decât în urmă cu 5 ani, scăderea fiind
cauzată de mediul economic dificil resimțit în ultimii ani. Această situație a atras după sine un
comportament de consum rezervat din partea populației și a dus la diminuarea numărului de
consumatori care aleg distracția “Out of Home”, precum și al reducerea frecvenței de vizitare.
Majoritatea locațiilor existențe au dovedit pe parcursul anilor că au fost stabile din
punct de vedere financiar, dar și dispuse să investească în reninventarea permanentă de a face
business.
Geografic, cele mai puțin afectate de această scădere de univers sunt marile aglomerări
urbane, unde deși universul rămâne cam același ca număr, există schimbări permanente de lideri
pe toate segmentele.
Ca și dificultăți în rândul horecarilor, se poate menționa scăderile consumului în
majoritatea sectoarelor, aceasta fiind principala provocare a oricărui business. Derivând de aici,

12
grija pentru costuri devine din ce în ce mai importantă în economia business-urilor Horeca, care
deși funcționează pe margini mari, au și costurile pe măsură.
O altă dificultate este adaptarea la nevoile consumatorului român, care sunt din ce în ce
mai sofisticate și pretențioase, atunci când alege unde își cheltuie banii, în special în Horeca,
precum și la tendințele globale/europene.
Este nevoie de mai mult know-how , de mai multe cunoștințe despre managementul și
eficientizarea business-ului. O mare parte din antreprenorii de azi au câștigat know-how, cel mai
probabil, din practică, fie din interacțiunea cu mediul de afaceri local și internațional.
Este din ce în ce mai întâlnit formatul “all-in-one-eating/drinking/dancing” și asistăm la
crearea de “specialist” pe tot mai multe zone de business. Dacă acum ceva timp, locațiile cu
specific erau destul de rar întâlnite, în procesul de maturizare a pieței a devenit din ce în ce mai
pregnantă nevoia de diferențiere. De aceea, pe lângă restaurante, acum este vorba și de baruri,
puburi și cluburi cu specific în mai toate orașele mari din țară.
Gradul de sofisticare și nevoile consumatorului sunt în continuă creștere . Circulând din
ce în ce mai mult în țară și străinătate, consumatorii doresc să beneficieze de aceleași
produse/servicii și devin din ce în ce mai conștienți de valoarea banilor , parte naturală a
evoluției.
Pe partea de rentabilitate, există oriunde costuri care pot fi reduse – important este ca
aceasta să nu afecteze calitatea experienței. Trebuie lucrat la creșterea consumului pe traficul
existent și la creșterea traficului. Este cert că pot exista și constrângeri ale mediului
macroeconomic.

 Situația principalilor concurenți

DAAS IMPEX
Compania Daas Impex este numărul 1 pe piața horeca din România și cel mai important
concurent pentru SDS Group SRL. Cu o experiență de 23 de ani și o cifră de afaceri în 2015 de
28.3 mil. Euro, societatea a reușit să devină lider pe piața națională.
Ca și istoric, activitatea Daas Impex se conturează în anul 1993 în Ploiești. Ca urmare a
unei cereri în creștere de bunuri de consum și tehnologie pe piața românească post-comunistă,
inginerul Daniel Mocanu a deschis o mică afacere de familie: vindea mașini de înghețată,
dozatoare de suc și lăzi frigorifice în Ploiești, Iași și Craiova. În anii ce au urmat, compania s-a
dezvoltat încet, dar sigur prin creearea unui departament de vânzări, prin echiparea unei bucătarii
profesionale Daewoo, prin extinderea în mai multe județe.
Între anii 2000 și 2002, Daas devine partener al companiilor Petrom și Lukoil, pentru
care mobilează și deschide numeroase noi stații de alimentare. De asemenea încheie un
parteneriat în anul următor cu Metro group, hypermarketul Real și Auchan.
În anul 2011, devine lider pe piață în proiecte integrate de frig comercial și rafturi pentru
retail modern, urmând ca la puțin timp să se extindă în Europa de Vest prin deschiderea biroului
din Republica Moldova.
În 2014, Daas își schimbă identitatea, de la Daas România la Daas Internațional Group,
cu un număr de peste 200 de angajați, ce formează o echipă de designeri, arhitecți, ingineri
proiectanți și tehnologi cu experiență.

Ca și servicii, compania pune la dispoziția clienților: proiectare de instalații frigorifice,

proiectare de bucătării și spălătorii profesionale, proiectare și design pentru spații comerciale

13
food și non-food, proiectare și design pentru restaurante, cantine cafenele, spații publice,
dezvoltarea de noi concepte de design.
Ca și domenii de activitate, pe lângă activarea pe piața horeca, societatea oferă servicii
de livrare și montare pentru instalațiile frigorifice, consultanță și proiectare, dar și servicii post-
vânzare (mentenanță, service și piese). De asemenea, compania este prezentă și pe piața
panificației cu o gamă largă de produse.

Analiza SWOT
Tabel nr. 2

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

 deține cea mai mare cotă de piață în  dificultăți în stabilirea contractelor cu
Romania; persoane decidente din sistemul
 ca și arie de acoperire, s-a extins si în bugetar;
afara granițelor;  prețuri relativ ridicate;
 existența unui showroom;  costuri ridicate pentru returul
 diversificarea portofoliului de produse; comenzilor;
 personal calificat și cu experiență.  nu oferă servicii de depozitare.

OPORTUNITĂȚI
 creșterea rapidă a pieței;
 posibilități de extindere
nomenclatorului de produse și/sau
servicii;
 existența cererii pe noi piețe a
produselor și/sau serviciilor existente;
 manifestarea unei stări de stagnare sau
regres la firmele concurente;
 participarea la târguri și expoziții de
profil.
AMENINȚĂRI
 adoptarea unor reglementări legislative
a sau normative restrictive cu impact
nefavorabil;
 instabilitatea sistemului economico-
financiar;
 intrarea unor noi competitori pe piață.

MAXIGEL
Maxigel, una dintre firmele concurente, oferă dotări complete de echipamente și utilaje
horeca, frigorifice și de panificație, consultanță, proiectare și service pentru sectoarele:
• Restaurante, hoteluri, catering, fast-food, pizzerii, covrigării, bar, cafenea
• Supermarket, magazine alimentare, depozitare frigorifică
• Panificație și patiserie
Experiența companiei se întinde pe o perioadă de 21 de ani.
Compania are sediul administrativ și logistic la 60 km nord de București, în Ploiești
dispunând de o structură modernă de birouri, showroom și depozite ce se întind pe o suprafață de
5000 m². La cele prezentate se adaugă filialele din: București, Ploiești, Cluj, Constanța, Sibiu,
Iași, Oradea, Craiova, Brașov, Pitești și Timișoara. Filialele sunt dispuse geografic astfel încât să
acopere întreg teritoriul României. Fiecare filială dispune de echipe proprii de service. La
București – Otopeni se află cel mai mare și mai modern showroom de echipamente din România
cu o suprafață de 2500 m², acesta fiind unul din cele mai mari și mai moderne din Europa.

14
 Principalii furnizori ai companiei sunt: Rațional, Baron, Berto’s, Hobart, Miwe, Irinox,
Afinox, Lavamac, Robot Coupe, Ifi, La Cimbali, Bravilor Bonamat, Brema, Hamilton Beach,
Spulboy, Scaiola, Sirman, Wusthof, WMF, Italforni, Liebherr, DGD, Oscartielle, Bitzer,
Frascold, Zanotti, Real Forni, Pietroberto, Rollmatic.
Compania este formată din peste 150 de angajați, atât cu experiență, cât și novici la
început de drum cărora li se oferă o perspectivă nouă prin trainingurile specializate puse la
dispoziție:

Analiza SWOT
Tabel nr. 3

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

 varietatea gamei de produse;
 personal calificat și cu experiență;
 existența unui showroom;
 modernizarea portofoliului de produse;
 imagine bună pe piață.
OPORTUNITĂȚI
 creșterea rapidă a pieței;
 posibilități de extindere
nomenclatorului de produse și/sau
servicii;
 existența cererii de noi produse și/sau
servicii pe piețele existente sau pe piețe
noi;
 existența cererii pe noi piețe a
produselor și/sau serviciilor existente;
 manifestarea unei stări de stagnare sau
regres la firmele concurente;
 participarea la târguri și expoziții de
profil.
 nerespectarea termenelor de livrare;
 personal insuficient pe partea de
service;
 prețuri relativ ridicate;
 perceperea costurilor de transport.
AMENINȚĂRI
 adoptarea unor reglementări legislative
a sau normative restrictive cu impact
nefavorabil;
 schimbări ale nevoilor, gusturilor sau
preferințelor clienților;
 intrarea unor noi competitori pe piață;
 puterea crescândă de negociere a
furnizorilor și/sau a clienților;
 vulnerabilitate la fluctuațiile mediului
de afaceri;
 creșterea presiunilor salariale.

BILANCIA
BILANCIA este una dintre cele mai importante companii din Europa ce activează în
sectorul distribuției de utilaje și accesorii pentru industria ospitalității. BILANCIA s-a înființat în
1992 și este o societate cu capital integral românesc. În prezent, numără peste 250 de angajați în
București și în sucursalele din Brașov, Iași, Constanța, Craiova, Timișoara, Sibiu, Cluj, Bacău, în
punctele de lucru Oradea, Arad, Ploiești, Buzău, Galați, Suceava, Miercurea-Ciuc. BILANCIA
oferă peste 72.000 de articole din domeniul utilajelor și accesoriilor profesionale. Colaborează cu
294 de parteneri din 28 de țări situate în Europa, America și Asia. Pe lângă o gamă variată de
produse, BILANCIA oferă și numeroase servicii clienților: consultanță de specialitate (realizarea
ofertelor adaptate la nevoile clientului, training specializat pe utilaje și specificul locației),
proiectare, finanțare, mentenanță service, transport utilaje la locație și punerea lor în funcțiune.

15
 BILANCIA oferă cea mai bună valoare investiției clienților și soluții pentru toate
segmentele de preț și calitate. Clienții BILANCIA sunt companii care activează în alimentația
publică, de la mici afaceri de familie, la hoteluri de 5 stele. Oferă utilaje pentru hoteluri,
restaurante, catering, cofetarii, pizzerii, patiserii, cafenele, măcelarii, carmangerii, magazine
alimentare, spălătorii etc.
În cifre situația se prezintă astfel:
• 10.000 m suprafață acoperită la sediul central-DN1 (km 19,3-Corbeanca) ce
include showroom, depozite, service
• 1.500 m² showroom pentru echipamente
• 10.000 articole pe stoc în singurul Cash&Carry din România dedicat exclusiv
accesoriilor profestionale
• 50000 m³ depozit, livrare în 24 ore
• 6000 de piese de schimb pe stoc, 60 de tehnicieni specializați, intervenție service
24/7
• 100 de locuri în amfiteatru dedicat pentru demonstrații și show-uri
enogastronomice
• Școală de bucătari: 16 posturi de lucru individuale pentru școlarizare, 3 zone
specifice destinate domeniului de activitate: gastro, pizza, cofetărie-patiserie.
Încă de la început Bilancia a avut propriul departament de service pentru întreținerea
utilajelor folosite în industria ospitalității. În cei peste 23 ani de activitate acesta a înregistrat un
real progres. Astăzi, în cadrul departamentului lucrează 28 tehnicieni la sediul central și 32 de
tehnicieni în cadrul sucursalelor din țară (Timișoara, Constanța, Iași, Brașov, Craiova, Cluj,
Sibiu, Bacău).
Service-ul Bilancia dispune de propriul depozit de piese de schimb și asigură o gamă
întreagă de servicii de întreținere a echipamentelor din industria ospitalității, de la consultanță,
puneri în funcțiune, garanții, până la întrețineri periodice și mentenanță.
Pentru ca toată această activitate să se desfășoare în cele mai bune condiții,
departamentul service dispune de un efectiv de 21 mașini de intervenție și oferă servicii
profesionale de reparații a utilajelor.
Calitatea ridicată a serviciilor de întreținere este asigurată atât de bogata experiență în
domeniu a personalului din departament, cât și de scolarizarile efectuate la renumiți producători
de echipamente: Angelo Po, Unox, MCE, Kitchen Aid, Moretti Forni, Convotherm, Sagi, Speed
Queen, etc.
Bilancia se implică activ în educarea și școlarizarea clienților săi și nu numai. Încă din
anul 2004 organizează seminarii cu teme specifice. Aceste evenimente au ca scop, atât
informarea și prezentarea celor mai noi tehnologii în domeniul utilajelor și echipamentelor
specifice, cât și prezentări de produse (finite), prezentarea rețetelor și prezentarea proceselor
tehnologice aferente acestora.
În fiecare an se desfășoară seminarii de gastronomie susținute împreună cu furnizorii
Angelo Po și De Buyer, seminarii de patiserie-cofetărie împreună cu Unox și Puratos, seminarii
de pizza și covrigi alături de Moretti Forni și seminarii de spălătorie împreună cu Speed Queen
(membră a grupului Alliance Laundry Systems).
     Pe lângă acestea, Bilancia vine în sprijinul clienților oferindu-le cursuri pentru
formarea profesională, organizate de Centrul de Excelență în Gastronomie și Tehnologie
Alimentară AROMA.

16
 Analiza SWOT
Tabel nr. 4

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

 organizarea de cursuri pentru formarea  calitate slabă a produselor;
profesională a angajaților;  personal tânăr fară experiență;
 arie mare de acoperire;  nu se respectă termenele de livrare.
 cursuri de educare și școlarizare a
clienților;
 dispune de propriul depozit de piese de
schimb, ceea ce oferă un plus
departamentului de service.
.
OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
 creșterea rapidă a pieței;  adoptarea unor reglementări legislative
 posibilități de extindere a sau normative restrictive cu impact
nomenclatorului de produse și/sau nefavorabil;
servicii;  instabilitatea sistemului economico-
 existența cererii de noi produse și/sau financiar;
servicii pe piețele existente sau pe piețe  intrarea unor noi competitori pe piață.
noi;
 existența cererii pe noi piețe a
produselor și/sau serviciilor existente;
 manifestarea unei stări de stagnare sau
regres la firmele concurente;
 participarea la târguri și expoziții de
profil.

Cotele de piață se prezintă astfel:

17
 Cote de piata
Daas Impex Maxigel Bilancia SDS Group Altii

24%
43%
10%

12%
11%

Grafic nr. 1 – Cotele de piață

Se observă că Daas Impex ocupă cea mai mare parte din piață, fiind lider pe piața Horeca
din România. Pe locul 2 se află firma analizată, fiind urmată în de ceilalți doi concurenți.
Concurența este acerbă, iar cotele de piață se pot modifica foarte ușor de la un an la altul, datorită
modificărilor cerințelor clienților destul de frecvente și a situației economice.
SDS Group încearcă să-și mențină poziția prin calitatea ridicată a produselor, prin
dezvoltarea portofoliului de clienți și furnizori și mai ales prin raportul optim calitate-preț.

 Situația principalilor furnizori

Tabel nr. 5

Ponderea vânzărilor pe
Valoarea vânzărilor pe
Nume client categorie structurată în total
client
vânzări
Valnel Construct SA 1,719,472.61 9.17%
Omv Petrom Marketing 1,191,177.77 6.35%
Motoractive IFN 1,102,389.33 5.88%
Continental Automotive 817,129.12 4.36%
Eco Clean 490,507.65 2.62%
Alex & Diana Party SRL 481,735.00 2.57%
Alti 659 clienti cu o pondere
12,954,704.52 69.07%
sub 2.50%
Total vanzari 2015 18,757,116.00 100.00%

Tendința prezentată în tabel confirmă faptul că la nivelul companiei, structura

portofoliului de clienți este echilibrată, iar valoarea vânzărilor nu este condiționată de un anumit
client. Vânzările provin în proporție de 69,07% de la clienți cu o pondere sub 2.50% în total.
Deci, nu este cazul apariției riscului de exploatare.

 Situația principalilor clienți

18
 Tabel nr. 6

Ponderea achizițiilor pe
Valoarea achizițiilor pe
Nume furnizor categorie structurată în
furnizori
totalul achizițiilor
Electrolux Laundry Systems 3,632,276.55 19.36%
ELECTROLUX
2,162,625.32 11.53%
SLOVAKIA, s.r.o.
NILFISK-ADVANCE SRL 723,498.92 3.86%
GASTROMETAL SRL 564,873.27 3.01%
EUROLOG NETWORK
LOGISTICS SERVICES 356,153.25 1.90%
S.R.L.
CLIMA SERV
331,862.97 1.77%
INDUSTRIES SRL
MADI SERVICE S.R.L. 290,555.45 1.55%
Fimar s.p.a. 287,684.20 1.53%
Alti furnizori 578 cu o
10,407,586.07 55.49%
pondere sub 1.50%
Valoarea achizițiilor 2015 18,757,116.00 100.00%

Ca și în cazul clienților, ponderea semnificativă este deținută de furnizorii ce dețin o

pondere sub 1.50%, situația fiind favorabilă. Ceilalți furnizori, respectiv 8, au ponderi cuprinse
între 19.36% și 1.53%. Apariția sau dispariția unui furnizori nu va afecta semnificativ activitatea
companiei, deoarece structura este echilibrată.

 Condiționări legislative

Una dintre condiționările legislative prezente în viața companiei este certificarea ISO 9001.
Această certificare se referă la o apreciere a calității actului managerial, a bunelor practice din
organizație și a orientării organizației în direcția calității.
Certificarea ISO are și anumite avantaje precum:
- Păstrarea poziției pe piață și cucerirea unor noi segmente;
- Îmbunătățirea imaginii organizației și plasarea acesteia pe piața concurențială
într-o poziție avantajoasă;
- Coordonarea și conducerea activitatiiorganizatiei într-un mod planificat și
systematic, conform principiilor managementului calității;
- Creșterea satisfacției clienților prin îndeplinirea standardelor, astefl crește și
încrederea publicului;
- Confirmă partenerilor (clienți, furnizori) că societatea funcționează pe baza unui
sistem de calitate recunoscut internațional;
- Ajută la crearea unui cadru proprice pentru aplicarea procedurilor interne;
- Îmbunătățirea performanței produselor și serviciilor puse la dispoziția clienților;
- Îndeplinirea condițiilor de participare la licitații etc.

19
 3. Analiza economico-financiară a societății

 Indicatori de performanță
Tabel nr. 7

Indice Indice
Denumire indicator Anul 2012 Anul 2013 Anul 2014
2014/2013 2013/2012
14.868.70
Cifra de afaceri 13.323.435 13.622.347 109,15% 102,24%
5
Producția exercițiului 1.260.182 1.405.692 2.205.564 156,90% 111,55%
Valoarea adaugată 3.971.129 3.989.312 4.370.202 109,55% 100,46%
Rezultatul exploatării 146.029 161.085 717.236 445,25% 110,31%
Rezultatul financiar (46.838) (1.868) (92.775) 4966,54% 3,99%
Rezultatul brut 99.191 159.217 624.461 392,21% 160,52%
Rezultatul net 67.273 122.777 509.471 414,96% 182,51%
Rezultatul aferent cifrei de
249.632 218.688 752.836 344,25% 87,60%
afaceri
Rata rentabilității comerciale 1,87% 1,61% 5,06% 315,39% 85,68%
Rata rentabilității resurselor
1,11% 1,20% 5,07% 423,54% 108,02%
consumate
Rata rentabilității economice 1,88% 3,37% 11,61% 344,56% 179,14%
Rata rentabilității financiare 5,18% 8,91% 27,76% 311,36% 171,99%

Se observă faptul că societatea se confruntă cu o situație favorabilă, indicatorii de

performanță având o evoluție pozitivă pe parcursul celor trei ani la analizați.
Primul indicator prezentat, cifra de afaceri, are un trend ascendent, astfel că în anul 2013
crește ca valoare față de anul 2012 cu 2,24%. În anul 2014 față de anul 2013, creșterea este mai
puternic resimțită, aceasta fiind de 9,15%. Situația este favorabilă și se datorează creșterii în
același sens a producției vândute și a veniturilor din vânzarea mărfurilor.
Indicatorul producția exercițiului are de asemenea un trend ascendent în cadrul frontului
supus analizei. În anul 2013, producția exercițiului crește față de primul an cu 11,55%, iar în anul
2014, crește cu 56,90% față de anul 2013.
Valoarea adăugată susține trendul indicatorilor anteriori și crește în anul 2013 față de
anul 2012 cu 0,46%. Creșterea nu este semnificativă, însă, în anul 2014 valoarea adăugată a
crescut față de anul 2013 cu 9,55%.
Rezultatul din exploatare are o evoluție pozitivă. Se constată că în anul 2013 a crescut
față de anul 2012 cu 10,31%. Situația se datorează creșterii în dinamică a veniturilor din
exploatare într-un ritm mai alert decât dinamica cheltuielilor din exploatare. În perioada 2012-
2013, indicele veniturilor din exploatare a fost de 102,21% față de indicele cheltuielilor de
exploatare care a fost de 102,12%. În perioada următoare 2013 - 2014, indicele veniturilor din
exploatare a fost de 109,15% comparativ cu indicele cheltuielilor din exploatare care a fost de
105,13%.
Rezultatul financiar diferă semnificativ de la o perioadă la alta și înregistrează valori
negative pe tot parcursul analizei. În anul 2013, valoarea indicatorului crește cu 3.966,54%.

20
Situația se datorează creșterii accelerate a cheltuielilor dinanciare (153,04%), comparativ cu
dinamica veniturilor financiare din aceeași perioadă (35,03%).
Rezultatul brut crește în anul 2013 comparativ cu anul 2012 cu 60,52%, iar în anul 2014
comparativ cu anul 2013, crește cu 292,21%. Fiind influențat de veniturile și cheltuielile totale,
se observă că dinamica veniturilor totale în perioada 2012 - 2013 este superioară dinamicii
cheltuielilor totale (102,29% >101,86%), iar în perioada 2013 - 2014, situația este asemănătoare
(108,74>105,40%).
Rezultatul net crește în anul 2013 față de anul 2012 cu 82,51%, iar în anul 2014 crește
față de anul 2013 cu 314,96%.
Rezultatul aferent cifrei scade în anul 2013 comparativ cu anul 2012 cu 12,40%, urmând
ca în anul 2014, acesta să înregistreze o creștere accentuată de 244,25% comparativ cu anul
2013.

Evolutia indicatorilor de performanta

Anul 2014 Rezultatul net

Rezultatul brut
Rezultatul financiar
Rezultatul exploatarii
Anul 2013
Valoarea adaugata
Productia exercitiului
Cifra de afaceri
Anul 2012

(10,000,000) - 10,000,000 20,000,000

Grafic nr. 2 – Evoluția indicatorilor de performanță

În ceea ce privește evoluția ratele de rentabilitate, se observă că acestea au aceeași

evoluție pozitivă ca și indicatorii mai sus prezentați.
Rata rentabilității comerciale exprimă eficiența activității comerciale a întreprinderii.
Indicatorul crește în anul 2013 comparativ cu anul 2012 cu 0,12%, iar în perioada imediată cu
3,64%. Fiind legătura dintre profitul și cifra de afaceri netă, situația se datorează creșterii
profitului într-un ritm mai alerg decât cel al cifrei de afaceri (113,71% > 102,24%, respectiv
445,25% > 109,15%).
Rata rentabilității resurselor consumate (rata rentabilității costurilor) prezintă raportul
dintre profitul aferent cifrei de afaceri și costurile totale aferente vânzărilor. În anul 2013, rata
rentabilității resurselor consumate crește cu 0,09%, iar în anul 2014 crește față de anul 2013 cu
3,87%.
Rata rentabilității economice pune în lumină performanțele utilizării activului total al
societății, respectiv a capitalului investit pentru obținerea acestor performanțe. În anul 2012, rata
crește cu 1,49%, iar în perioada imediat următoare crește cu 8,24%. Rata este influențată în mod

21
 direct de profitul brut și în mod indirect de valoarea activului total. Ambii indicatori au o
evoluție pozitivă în cadrul orizontului analizat.
Rata rentabilității financiare este unul dintre indicatorii majori urmăriți de management.
Indicatorul crește în anul 2013 comparativ cu anul 2012 cu 3,73%, iar în anul 2014 crește
comparativ cu anul 2014 cu 18,84%. Situația se datorează evoluției în sens pozitiv a ambilor
indicatori din componența ratei rentabilității financiare (profit net și capitaluri proprii).

Evolutia ratelor de rentabilitate

30.00%
25.00% Rata rentabilitatii comerciale
20.00% Rata rentabilitatii resurselor
consumate
15.00% Rata rentabilitatii economice
10.00% Rata rentabilitatii financiare

5.00%
0.00%
Anul 2012 Anul 2013 Anul 2014

Grafic nr. 3 – Evoluția ratelor de rentabilitate

 Indicatori ai poziției financiare

Tabel nr. 8

Indice Indice
Denumire indicator Anul 2012 Anul 2013 Anul 2014
2014/2013 2013/2012
Activul total 5.273.665 4.725.468 5.378.874 113,83% 89,61%
Datoriile totale 3.975.697 3.348.176 3.543.302 105,83% 84,22%
Activul net 1.297.968 1.377.292 1.835.572 133,27% 106,11%
Rata lichidității generale 1,24 1,32 1,46 110,65% 107,01%
Rata lichidității curente 0,49 0,56 0,84 148,70% 114,67%
Rata lichidității imediate 0,263 0,266 0,265 99,82% 100,83%
Rata solvabilității globale 1,33 1,41 1,52 107,56% 106,40%
Rata solvabilității patrimoniale 0,25 0,30 0,35 116,34% 117,58%
Fondul de rulment 902.933 1.048.344 1.606.386 153,23% 116,10%
Necesarul de fond de rulment 2.396.009 2.380.371 3.653.874 153,50% 99,35%
(1.332.027
Trezoreria netă (1.493.076) (2.047.488) 153,71% 89,21%
)
Rata îndatorării globale 75,39% 70,85% 65,87% 92,97% 93,99%
Rata indatorării la termen 9,86% 6,41% 3,85% 60,12% 64,99%
Viteza de rotație a necesarului 65,64 63,78 89,70 140,63% 97,17%

22
 de fond de rulment
Rata marjei de securitate 24,74 28,09 39,43 140,39% 113,56%
Rata de finanțare a NFR 37,68% 44,04% 43,96% 99,82% 116,87%
NFR ca procent din cifra de
17,98% 17,47% 24,57% 140,63% 97,17%
afaceri

Un element important ai poziției financiare este activul total care scade în anul 2012
comparativ cu anul 2013 cu 10,39%, urmând ca în perioada imediat următoare să crească cu
13,83%.
Datoriile totale prezintă aceeași situație, astfel că ele scad în prima perioadă cu 15,78%,
iar în următoarea perioadă cresc cu 5,83%.
Activul net, care reprezintă diferența dintre cele două elemente menționate mai sus, crește
în anul 2012 comparativ cu anul 2011 cu 6,11%, iar în anul 2014 crește comparative cu anul
2013 cu 33,27%. Situația este favorabilă societății, deoarece calculele indică o scădere a datoriile
în cadrul orizontului supus analizei.

Evolutie indicatori ai pozitiei financiare

Anul 2014
Activul net
Datoriile totale
Anul 2013 Activul total

Anul 2012

- 2,000,000 4,000,000 6,000,000

Grafic nr. 4 – Evoluția indicatorilor poziției financiare

Rata lichidității generale crește în anul 2013 comparativ cu anul 2012 cu 7,01%, iar în
anul 2014 comparativ cu anul 2013, crește cu 10,65%. Nivelul optim al ratei este considerat a fi
cuprins între 1,2% și 1,8%. Se observă că în perioada analizată, rata lichidității generale respectă
nivelul optim, având valori între 1,24% și 1,46%.

23
 Rata lichiditatii generale
1.50
1.45
1.40
1.35
Rata lichiditatii generale
1.30
1.25
1.20
1.15
1.10
Anul 2012 Anul 2013 Anul 2014

Grafic nr. 5 – Evoluția ratei lichidității generale

Rata lichidității curente sau testul acid înregistrează un trend ascendent, astfel că în anul
2013, aceasta crește cu 14,67% față de anul 2012, iar în anul 2014 crește cu 48,70% față de anul
2012. Un nivel considerat satisfăcător este cuprins între 0,65% și 1%. Din calculele realizate se
constată că rata se regăsește în intervalul enunțat doar în ultimul an al analizei (0,84%). În anii
anteriori, nivelul ratei este mult mai scăzut. Se cere o analiză detaliată pentru a se identifica, de
asemenea, cauzele care au condus la această situație și a se contura direcțiile de acțiune.

Rata lichiditatii curente

0.90
0.80
0.70
0.60
0.50 Rata lichiditatii curente
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
Anul 2012 Anul 2013 Anul 2014

Grafic nr. 6 – Evoluția ratei lichidității curente

Rata lichidității imediate crește în anul 2013 comparativ cu anul 2012 cu 0.83%, iar în
anul 2014 scade comparativ cu anul 2013 cu 0,18%. Valoare aproape constantă a ratei indică
menținerea echilibrului financiar.

24
 Rata lichiditatii imediate
0.266
0.266
0.265
0.265 Rata lichiditatii imediate
0.264
0.264
0.263
0.263
0.262
Anul 2012 Anul 2013 Anul 2014

Grafic nr. 7 - Evoluția ratei lichidității imediate

Rata solvabilității globale crește în anul 2013 comparativ cu anul 2012 cu 6,40%, iar în
anul 2014 crește comparativ cu anul 2014 cu 7,56%. Cu cât valoarea ratei este mai mare decât 1,
cu atât situația financiară de ansamblu a firmei este mai bună. După cum se observă, rata
solvabilității globale este cuprinsă între 1,33% și 1,52%, deci are un nivel satisfăcător din punct
de vedere economic.

Rata solvabilitatii globale

1.55
1.50
1.45
1.40 Rata solvabilitatii globale
1.35
1.30
1.25
1.20
Anul 2012 Anul 2013 Anul 2014

Grafic nr. 8 - Evoluția ratei solvabilității globale

Rata solvabilității patrimoniale crește în anul 2013 față de anul 2012 cu 17,58%. Trendul
ascendent se menține și în anul 2014, astfel că rata solvabilității patrimoniale crește cu 16,34%
comparativ cu anul 2013. În anul 2013 și 2014, situația este satisfăcătoare, deoarece rata se
situează între 0,3% și 0,5%.

25
 Rata solvabilitatii patrimoniale
0.40
0.35
0.30
0.25 Rata solvabilitatii
0.20 patrimoniale
0.15
0.10
0.05
0.00
Anul 2012 Anul 2013 Anul 2014

Grafic nr. 9 - Evoluția ratei solvabilității patrimoniale

Fondul de rulment reprezintă corelație dintre lichiditatea activelor circulante și

exigibilitatea datoriilor pe termen scurt. Acest indicator este unul dintre cei mai importanți ai
echilibrului financiar și permite aprecierea pe termen scurt a riscului de incapacitate de plată. Din
analizele realizate, se constată că fondul de rulment înregistrează un trend ascendent pe parcursul
anilor supuși analizei, astfel că în anul 2013, fondul de rulment crește cu 16,10% față de anul
2012, iar în anul 2014 creșterea este mai semnificativă, aceasta fiind de 53,23%. Fondul de
rulment pozitiv și în creștere indică excedentul capitalurilor permanente în raport cu imobilizările
pe care le finanțează. Acest excedent urmează a fi utilizat pentru finanțarea activelor circulante.
De asemenea, imobilizările sunt finanțate în totalitate de capitalurile proprii.
Necesarul de fond de rulment înregistrează valori negative pe parcursul perioadei supuse
analizei. În anul 2013 comparativ cu anul 2012, valoarea acestui indicator scade cu 0,65%, iar în
anul 2014 comparativ cu anul 2013, indicatorul crește cu 53,50%.
Trezoreria netă înregistrează valori negative ca urmare a unui necesar de fond de rulment
pozitiv și în creștere, cu mult superior fondului de rulment. Astfel că, trezoreria netă scade în
primul an al analizei cu 10,79%, iar în anul 2014 comparativ cu anul 2013 crește cu 53,71%.

26
 Analiza corelatiei fond de rulment, necesar de fond de rulment, trezorerie neta

4,000,000

3,000,000

2,000,000 Fondul de rulment

Necesarul de fond de rulment
1,000,000 Trezoreria neta
-
Anul 2012 Anul 2013 Anul 2014
(1,000,000)

(2,000,000)

(3,000,000)

Grafic nr. 10 – Corelația fond de rulment, necesar de fond de rulment și trezorerie netă

Rata îndatorării globale prezintă ponderea datoriilor pe termen lung ale societății în
totalul capitalurilor proprii puse la dispoziție. La societatea analizată, se constată că această rată
scade în anul 2013 comparativ cu anul 2012 cu 6,01%, iar în anul 2014 comparativ cu anul 2013,
scăderea se accentuează, aceasta fiind de 7,03%. Rata îndatorării globale înregistrează un trend
descendent. Nivelul optim al acestei rate este sub 70% și se menține doar în ultimul an al
analizei, deși nici în celelelate perioade valoarea nu este depășită considerabil.

Rata indatorarii globale

80.00%
75.00%
Rata indatorarii globale
70.00%
65.00%
60.00%
Anul 2012 Anul 2013 Anul 2014

Grafic nr. 11 – Evoluția ratei îndatorării globale

Rata îndatorării la termen este raportul dintre datoriile pe termen lung și capitalul
permanent. În contextul analizat, rata are un trend descendent și scade în anul 2013 comparativ
cu anul 2012 cu 35,01%, iar în anul 2014 scade față de anul 2013 cu 39,88%.

27
 Rata indatorarii la termen
12.00%
10.00%
8.00%
Rata indatorarii la termen
6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
Anul 2012 Anul 2013 Anul 2014

Grafic nr. 12 – Evoluția ratei îndatorării la termen

Viteza de rotație a stocurilor scade în anul 2013 comparativ cu anul 2012 cu 2,83%, iar în
anul 2014 față de anul 2013, crește cu 40,63%. Se observă accelerarea vitezei de rotație a
necesarului de fond de rulment în a prima perioadă, întrucât indicele necesarului de fond de
rulment (99,35%) este inferior indicelui cifrei de afaceri (102,24%).
Rata marjei de siguranță este de dorit să fie cât mai mare, iar în cazul de față, aceasta
înregistrează chiar un trend ascendent. În anul 2013 comparativ cu anul 2012, rata are o creștere
de 13,56%, iar în anul 2014 comparativ cu anul 2013, creșterea este de 40,39%. Situația se
datorează faptului că în toți anii, indicele cifrei de afaceri este inferior indicelui fondului de
rulment.

Viteza de rotatie a necesarului de fond de rulment si rata marjei de

siguranta
100.00
Viteza de rotatie a
80.00 necesarului de fond de
60.00 rulment
Rata marjei de securitate
40.00
20.00
0.00
Anul 2012 Anul 2013 Anul 2014

Grafic nr. 13 – Viteza de rotație a necesarului de fond de rulment și rata marjei de siguranță

Rata de finanțare a necesarului de fond de rulment crește în anul 2013 comparativ cu anul
2012 cu 16,87%, iar în anul 2014 scade comparativ cu anul 2013 cu 0,18%.

 Ratele de structură ale activului

28
 Table nr. 9

Elemente 2012 2013 2014

Imobilizări necorporale 1,01% 1,28% 1,79%
Imobilizări corporale 96,15% 96,08% 95,06%
Imobilizări financiare 2,84% 2,64% 3,15%
ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 100,00% 100,00% 100,00%

În ceea ce privește ponderea activelor necorporale în totalul activelor imobilizate, se

constată că valoarea acestora este redusă, însă în creștere pe parcursul celor trei ani analizați.
Deși în cadrul firmelor românești, ponderea activelor intangibile este destul de redusă, în țări,
precum SUA, această rată depășește 50% din valoarea de înlocuire a firmelor.
Rata imobilizărilor corporale deține valori semnificative și în creștere de la o perioadă la
altă. Rata reflectă ponderea capitalurilor fixe în patrimoniul total al firmei. Situația este
favorabilă societății analizate, iar valorile ridicate înregistrate semnifică capacitatea firmei de a
face față unei crize economice .
Rata imobilizărilor financiare este în scădere de la o perioadă la altă, iar ca pondere în
totalul imobilizărilor corporale are o valoare nesemnificativă, deoarece societatea supusă analizei
nu efectuează investiții financiare importante.
Tabel nr. 10

Elemente 2012 2013 2014

Stocuri 60.16% 57.30% 42.62%
Creanțe 18.53% 22.61% 39.26%
Investiții pe termen scurt 0.00% 0.00% 0.00%
Casa și conturi la bănci 21.32% 20.09% 18.12%
ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL 100.00% 100.00% 100.00%

Stocurile dețin cea mai importantă pondere în activul circulant, activitatea principală a
firmei fiind cea de distribuție. Rata stocurilor deși deține valori ridicate este în scădere de la o
perioadă la alta, fiind cuprinsă între 60,16% și 42,62%.
Rata creanțelor este influențată de natura clienților și de termenul de plată acordat.
Această rată este în creștere de la o perioadă la alta.
Rata disponibilităților bănești înregistrează un trend descendent și scade de la 21,32% la
18,12%.
Tabel nr. 11

Elemente 2012 2013 2014

ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 10,18% 8,96% 5,63%
ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL 89,82% 91,04% 94,37%
ACTIV TOTAL 100,00% 100,00% 100,00%

Rata activelor imobilizate este în scădere de la o perioadă la alta și nu deține valori

semnificative. Ponderea activelor imobilizate în patrimoniul total al societății este redusă, iar

29
scăderea s-a datorat și evoluției în același sens a imobilizărilor corporale și a imobilizărilor
financiare.
Ponderea activelor circulante în totalul mijloacelor economice ale întreprinderii este în
creștere de la o perioadă la alta, ca urmare a creșterii creanțelor. Activele circulante dețin cea mai
importantă pondere în totalul ativului societății.

Ponderea activelor pe categorii in total activ

100.00%
ACTIVE
80.00% IMOBILIZATE -
TOTAL
60.00%
ACTIVE
40.00% CIRCULANTE -
TOTAL
20.00%
0.00%
2012 2013 2014

Grafic nr. 14 – Ponderea activelor pe catgorii în total active

 Ratele de structură ale pasivului

Tabel nr. 12

Elemente 2012 2013 2014

Rata stabilității finanțării 27.31% 31.14% 35.49%
Rata datoriilor pe termen scurt 72.69% 68.86% 64.51%
Rata datoriilor totale 2.69% 2.00% 1.37%
Rata autonomiei financiare 90.14% 93.59% 96.15%

Rata stabilității finanțării este un indicator global. Se constată că această rată reflectă o
pondere în creștere de la o perioadă la alta a surselor pe care le are societatea pentru o perioadă
de timp mai mare de un an, în totalul surselor de acoperire a mijloacelor economice.
În ceea ce privește ponderea datoriilor cu termen de exigibilitate mai mic de un an în
totalul surselor întreprinderii, se constată că aceasta este în scădere de la o perioadă la alta.
Aceeași situație de prezintă și în cadrul ratei datoriilor totale. Situația se poate aprecia ca
fiind favorabilă.
Rata autonomiei financiare reflectă o pondere în creștere a surselor proprii în finanțarea
mijloacelor economice ale societății. Se observă că rata deține o valoare mai mare de 50%, ceea
ce înseamnă că se respectă optimul economic.

30
 Ratele de structura ale pasivului
120.00%
Rata stabilitatii finantarii
100.00%
Rata datoriilor pe termen
80.00% scurt
60.00% Rata datoriilor totale
Rata autonomiei
40.00% fiannciare
20.00%
0.00%
2012 2013 2014

Grafic nr. 15 – Evoluția ratelor de structura ale pasivului

31
 Concluzii și recomandări

În concluzie, dacă se urmărește evoluția entității per ansamblu, se observă o evoluție

pozitivă și o consolidarea a poziției pe piață.
Din punct de vedere economic, situația este una favorabilă, datorată în primul rând
creșterii producției vândute, ce a generat implicit o creștere a cifrei de afaceri.
Rentabilitatea înregistrează și ea un trend ascendent, ceea ce indică o eficiență a
activității comercială și o eficiență a departamentului de management.
Lichiditatea se situează și ea în limitele ce conturează optimul economic, astfel că se
poate vorbi de un echilibru financiar la nivelul companiei supuse analizei. Solvabilitatea
înregistrează, de asemenea, valori satisfăcătoare, ceea ce înseamnă că imaginea de ansamblu a
firmei este una bună.
Deși situația este una pozitivă, ar fi nevoie și de anumite modificări pentru păstrarea unui
trend ascendent, cum ar fi: realizarea unui showroom, mărirea echipelor de service prin
angajarea de personal nou pentru a putea răspunde cu promptitudine sesizărilor. De asemenea,
societatea ar putea să își mărească aria de acoperire prin deschiderea de noi sucursale (revizuirea
pozliticii de investiții).
Este indicată și o revizuire de politicii de marketing, a politicii de client și de produs,
pentru atragerea de noi clienți și fidelizarea celor existenți și pentru mărirea volumului
vânzărilor.

32