Sunteți pe pagina 1din 12

1.

Conceptul de strategie a unei firme


n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au strategiile
elaborate de ctre organismele manageriale. Schimbrii concepiilor privind organizaiile
n general i firmele n special, i-a corespuns abordarea diferit a strategiei. Primii care au
punctat importana deosebit a strategiei, n ordine cronologic, au fost !lfred "handler,
#enneth !ndre$s, %gor !nsoff, &. 'ofer, (. Schendel, )rian *uinn, 'enr+ ,intzberg i
,ichael Porter.
"ele mai recente definiii ale strategiei sunt prezentate de ctre 'enr+ ,intzberg,
astfel
strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a
soluiona o situaie-
strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depit
s asigure depirea unui contracurent sau oponent-
strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan
comportamental-
strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mi.loacele de identificare a locului pe
care organizaia l are n mediu su, cel mai frecvent pe pia-
strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit
percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viz/nd piaa, tehnologia etc.
n alt accepiune, prin strategie se desemneaz ansamblul obiectivelor ma.ore ale
organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele
alocate, n vederea obinerii avanta.ului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
Trsturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de ndeplinit, sunt urmtoarele:
ntotdeauna strategia are n vedere, n mod e0plicit i implicit, realizarea unor scopuri
bine precizate, specificate sub form de misiune i obiective.
Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 1 - 2 ani. (e aici i
gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n
procesul operaionalizrii.
Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su 3 cel mai adesea 3
sau pri importante ale acesteia.
"oninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentr/ndu-se asupra
evoluiilor ma.ore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de
perioada anterioar.
Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i
desfoar activitatea.
Strategia reflect, ntr-o anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a
sta4eholderilor.
Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru
organizaie pe termen lung , in/nd cont at/t de cultura firmei, c/t i de evoluiile
conte0tuale, aceasta reflect cultura organizaiei.
5

6binerea unei sinergii c/t mai mari constituie ntotdeauna scopul demersului de
elaborare a strategiei.
Prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze
desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. nvarea organizaional
are n vedere capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care
opereaz i de a rspunde lor.
7a baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, e0ist
mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura
atingerea unui anumit obiectiv.
Strategia este un rezultat al negocierii e0plicite sau implicite a sta4eholderilor. Se
recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care
s nu fie complet opuse.
n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul,
un caracter formalizat, mbrc/nd forma unui plan.
6binerea avanta.ului competitiv, referitor esenialmente la costul sau calitatea
produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei i criteriul cel mai
important de evaluare a calitii sale.
Caracteristicile deciziilor strategice sunt
a. Se refer la activitile organizaiei.
b. %mplic armonizarea activitilor organizaiei cu mediul.
c. !re n vedere sincronizarea activitilor organizaiei cu potenialul resurselor.
d. %mplic alocri i realocri ma.ore de resurse.
e. !fecteaz deciziile operaionale, ntruc/t genereaz un lan de decizii de importan
mai redus i de activiti operaionale, privind utilizarea resurselor.
f. Sunt influenate nu numai de elementele conte0tuale i resursele disponibile, dar i de
valorile i ateptrile persoanelor care dein puterea n cadrul organizaiei.
Strategiile de firm pot fi abordate din mai multe puncte de vedere
5. (up sfera de cuprindere, pot fi globale i pariale.
8. (up gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei integrate i
independente.
1. (up dinamica principalelor obiective ncorporate de redresare, de consolidare i
de dezvoltare.
9. (up tipul obiectivelor i natura abordrilor de privatizare, de restructurare,
managerial i .oint-venture.
2. (up atitudinea fa de pia inovaionale, ofensive, de specializare, de
diversificare, organizatorice i informaionale.
:. (up natura viziunii, obiectivelor i mijloacelor ncorporate economice i
administrativ 3 economice.
8

2. Componentele strategiei
(in modul de definire al strategiei rezult care sunt componentele sale
a. (omeniul abordat, ce se refer la interaciunile prezente i viitoare ale organizaiei cu
mediul.
b. (esfurarea resurselor, care are n vedere nivelul i structura resurselor organizaiei,
precum i perfecionarea abilitilor ce contribuie la realizarea obiectivelor i
scopurilor.
c. !vanta.ul competitiv, ce vizeaz poziia unic pe care o organizaie o dezvolt, n
raport cu concurenii si, prin structurile evoluiei resurselor i;sau deciziile privind
domeniul abordat.
d. Sinergia, definit ca efectele sintetice ce se ateapt, ca urmare a implementrii
deciziilor i utilizrii resurselor organizaiei.
ntr-o alt accepie, componentele ma.ore ale strategiei organizaionale sunt
misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avanta.ul
competitiv.
A. Misiunea firmei
,isiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a
concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de
ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa
deservit.
Potrivit lui Pierce i <obinson, misiunea descrie produsul firmei, piaa, domeniile
tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nc/t s reflecte valorile i prioritile
decidenilor strategiei din firm.
B Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere
orizonturi ndelungate, de regul 1 3 2 ani i care se refer la ansamblul activitilor
firmei sau la componente ma.ore ale acesteia.
Clasificarea obiectivelor
! (in punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou
categorii economice i sociale.
6biectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe
termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de sta4eholderi
ma.ori. "ele mai frecvente obiective economice se refer la c/tigul pe aciune, valoarea
aciunii, coeficientul de eficien a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri,
cota parte din pia, productivitatea muncii, calitatea produselor i serviciilor.
6biectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina
de cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i
mi.locii. !ceste obiective se pot referi la controlul polurii, cooperarea cu autoritile,
salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea clienilor prin calitatea,
durabilitatea, fle0ibilitatea i preul produselor i ser viciilor oferite, permanentizarea
1

furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri accesibile i la termenele
convenite.
!! 6 a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de e"primare, le mparte n
cuantificabile i necuantificabile.
C Opiunile strategice
6piunile strategice definesc abordrile ma.ore, cu implicaii asupra coninutului
unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este
posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice.
(intre abordrile sau modalitile strategice, menionm privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei,
asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mi0te cu un
partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea
produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. n literatura de
specialitate, pentru modalitile strategice se mai utilizeaz i termenul de =vector de
cretere= al firmei, ntruc/t indic direcia n care evolueaz.
>oarte adesea, managementul firmei este pus n situaia s combine mai multe
opiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raionale, se apeleaz, din ce n ce mai
frecvent, la utilizarea matricilor.
# Resursele
n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor
pentru investiii.
Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor
curente. ?ste foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedere
economic. (ou sunt pericolele ma.ore ce intervin. Primul, i cel mai frecvent, este
subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea ridicat
de ndatorare la bnci. !l doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o
blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit,
schimb/ndu-le destinaia.
>ondurile de investiii, cele prin care se asigur suportul financiar principal,
necesar operaionalizrii opiunilor strategice. !spectul ma.or avut n vedere se refer la
stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic
i de posibilitile de alocare i 3 pentru cele atrase sau mprumutate 3 de rambursare.
n condiiile creterii intensitii activitilor economice, determinate de progresele
tehnice substaniale, caracteristice ultimelor decenii, mrimea resurselor necesare
firmelor se amplific substanial. @oate acestea pledeaz pentru o rigurozitate crescut n
dimensionarea i structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de comple0e i
minuioase analize financiare, de pia, producie i manageriale.
$ Termenele
@ermenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei,
preciz/nd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice ma.ore.
"reterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor,
tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer perioadelor i
termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte. 6binerea avanta.ului
competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i
operaionalizare a operaiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile
conte0tuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor.
9

(e o foarte mare utilitate se dovedete apelarea la tehnici de actualizare, care dau
o mai mare siguran n ceea ce privete raionalitatea economic a termenelor
previzionate at/t pentru strategie n ansamblu, c/t i pentru opiunile strategice
ncorporate. n acest conte0t, o atenie ma.or trebuie acordat sincronizrii termenelor
stabilite pentru opiunile strategice i ansamblul firmei, in/nd cont de particularitile i
evoluiile specifice precedentelor componente ale strategiei.
% Avantajul competitiv
Prin avanta.ul competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale ma.oritii concurenilor.
6 alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avanta.ului competitiv. &eneric,
sursa poate fi una singur 3 inovare 3 firete, n sensul cel mai larg al noiunii, inovarea
se poate referi deci, la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului,
managementului, comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor etc. (e fapt, prin
operaiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz
avanta.ul competitiv.
n concluzie, avanta.ul competitiv este componenta invizibil cu caracter sintetic a
strategiei, cea care confer, n ultim instan viabilitatea i competitivitatea firmei pe
termen lung.
3. actorii de influen! asupra
strategiei unei firme
<eferitor la determinanii propriu-zii ai strategiilor, n literatura de specialitate se
gsesc numeroase prezentri. %. 'uo i A. ,c4inle+ au n vedere, n principal, 1
determinani eterogenitatea demografic naional, venitul naional pe locuitor i nivelul
de pregtire al forei de munc.
,ichael Porter consider ca determinani ma.ori ai strategiilor generice, urmtorii
furnizorii, potenialii noi venii, cumprtorii, concurenii din cadrul industriei i
productorii de produse substituibile.
n alt concepie determinanii strategiei de firm se divizeaz n dou categorii
endogeni i conte0tuali.
A. "eterminanii endogeni
@rstura lor comun este aceea c ei se manifest n cadrul firmei. n aceast
categorie sunt inclui
a. &roprietarul firmei. ,rimea i felul influenei proprietarului asupra strategiei
depind foarte mult de caracteristicile sale puterea economic, cota parte din capitalul
firmei pe care-l deine, nivelul de pregtire economico 3 managerial, intensitatea
spiritului de ntreprinztor, v/rsta, importana pe care o prezint firma n ansamblul
preocuprilor sale , preocuprile familiare pe care le are de rezolvat.
b. 'anagementul de nivel superior. "ea mai mare contribuie asupra strategiei o are
managerul sau directorul general. "alitile, cunotinele, aptitudinile, i deprinderile
sale se vor reflecta, n mod direct, asupra configuraiei strategiei. ntre acestea,
2

menionm concepia sa asupra evoluiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea i
profunzimea cunotinelor de management, economice i tehnice, n special cele
referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, v/rsta, vechimea n firm,
modalitile prin care este motivat.
c. #imensiunea firmei. (imensiunea organizaiei condiioneaz strategia n primul
r/nd, prin amploarea resurselor pe care le posed i pe care le poate atrage i n al
doilea r/nd prin amploarea obiectivelor previzionate ncep/nd cu masa profitului de
realizat.
d. Comple"itatea organizaiei. 7a baza comple0itii organizaiei se afl, n primul
r/nd comple0itatea produciei. n plan strategic, comple0itatea induce dou categorii
de influene. Pe de o parte varietatea activitilor ncorporate i multitudinea
interdependenelor constituie surse poteniale de funcionalitate i dezvoltare. Pe de
alt parte un grad sporit de comple0itate a firmei semnific i o sfer mai
cuprinztoare de aspecte de luat n considerare n faza elaborrii strategiei i de
modificat n faza operaionalizrii sale.
e. (nzestrarea te)nic i te)nologiile. <esursele avute n vedere prin strategie
ncorporeaz integral sau parial echipamentele i tehnologiile e0istente.
f. #ispersia teritorial a subdiviziunilor %mpactul su asupra strategiei rezid, mai
ales, n planul alocrii i folosirii resurselor i al stabilirii i operaionalizrii
opiunilor strategice.
g. &otenialul uman al firmei. Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr,
volum i calitate a cunotinelor, v/rst, capacitate de munc, grad de motivare, care,
toate la un loc, influeneaz derularea tuturor fazelor procesului strategic. nsui felul
opiunilor strategice este condiionat decisiv de numrul i calitatea personalului
organizaiei.
h. &otenialul informaional al organizaiei. <esursa informaional mbogit i
actualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii
performante. Practic, fiecare component a strategiei , de la profit p/n la termenele
de finalizare, este proiectat i implementat, n funcie de informaiile de care
dispune firma. "a urmare, potenialul informaional al firmei se manifest, dup caz,
ca un potenator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opiunilor
adoptate, resurselor alocate i termenelor prestabilite.
i. Starea economic a firmei. 6 stare economic bun constituie fundamentul
amplificrii obiectivelor de realizat n urmtorii ani, pe baza ma.orrii resurselor
alocate, a adoptrii de opiuni strategice, care s genereze o continuare i amplificare
a performanelor firmei.
.. Cultura organizaional. <ealismul acestora, durata i eficacitatea aplicrii lor
depind, adesea substanial, de cultura organizaiei.
#. "eterminanii conte$tuali
(efinitorie pentru ei este manifestarea n mediul ambiant al firmei, puterea de
influen direct asupra factorilor decizionali din organizaie asupra lor fiind mai redus.
a. #eterminantul economic. !re ponderea cea mai important asupra strategiei,
datorit faptului c include piaa. Supravieuirea i dezvoltarea unei firme depinde, n
primul r/nd, de e0istena pieei.
:

b. #eterminantul managerial. @endina pe plan mondial este de amplificare a
impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul
profesionalizrii managementului.
c. #eterminantul te)nic i te)nologic. ?lementele tehnice conte0tuale, ce in de
profilul firmei, i pun amprenta asupra prii tehnico 3 materiale i financiare a
resurselor strategiei i opiunilor strategice. (e altfel, o parte important a opiunilor
strategice are un coninut predominant tehnic.
d. #eterminantul socio * cultural. %mpactul asupra strategiei are n vedere dimensiunea
uman a resurselor, opiunilor strategice i termenelor.
e. #eterminantul ecologic. !supra strategiei firmei i manifest influena, n principal,
pe dou planuri. Prima are n vedere faptul c, o parte ma.or a resurselor strategiei,
fr de care firma nu poate s funcioneze i s se dezvolte, este tocmai de natur
ecologic. 6 a doua influen ma.or se refer la restriciile pe care le impune
prote.area mediului ambiant.
f. #eterminantul politic. Bu face dec/t s e0prime, prin mi.loacele sale specifice,
problemele ma.ore ce se manifest la nivelul determinanilor precedeni, prin prisma
opticii forelor ce dein puterea politic n stat. Proprietarii i managerii unei firme nu
pot s fac abstracie n prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-i
manifest raza de aciune n spaiul i n domeniul de activitate aferent respectivei
organizaii.
g. #eterminantul juridic. Prevederile reglementrilor .uridice sunt obligatorii pentru
firm. "unoaterea lor aprofundat i ntr-o viziune evolutiv permite factorilor
decizionali din firm, ca, prin strategia ce o elaboreaz i prin modul de
implementare, s valorifice facilitile oferite de reglementri i s evite penalitile
asociate nerespectrii lor.

%. &tape de elaborare a strategiei firmei
n procesul de elaborare a unei strategii de firm se parcurg urmtoarele etape
a. >ormularea misiunii firmei.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale CstrategiceD.
c. Stabilirea modalitilor CopiunilorD strategice.
d. (imensionarea resurselor necesare.
e. >i0area termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor.
f. Stabilirea avanta.ului competitiv.
g. !rticularea strategiei globale.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii Cstrategii parialeD.
i. >ormularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei.
a. ormularea misiunii firmei.
Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l constituie definirea
c/t mai e0act a misiunii acesteia, a0at pe e0plicitarea detaliat a raporturilor dintre
management, salariai i conte0t.
E

,isiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete
obiectivele prevzute, n conte0tul conceperii i promovrii unor politici adecvate de
utilizare a resurselor.
b. 'reci(area obiectivelor fundamentale )strategice*.
6biectivele strategice reprezint e0primrile cantitative ori calitative ale scopului
pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz.
6biectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici
definitorii
s fie realiste-
s fie mobilizatoare-
s fie comprehensibile
c. +tabilirea modalit!ilor )opiunilor* strategice.
,odaliti sau opiuni de realizare privatizarea, restructurarea, reproiectarea
sistemelor de management, specializarea produciei, cooperarea n producie,
diversificarea produciei, informatizarea.
d. "imensionarea resurselor necesare.
n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi anga.ate o importan
deosebit are dimensionarea fondurilor de investiii i a mi.loacelor circulante, apel/ndu-
se la indicatori specifici at/t cantitativi c/t i calitativi. "oncomitent, se precizeaz
sursele de finanare i furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare
cantitativ, calitativ i temporal.
e. i$area termenelor, iniiale -i finale, de reali(area a obiectivelor.
%mportant este n acest perimetru precizarea at/t a unor termene intermediare, de
etap, c/t i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de
natura, comple0itatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i comple0itatea
opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor anga.ate.
f. +tabilirea avantajului competitiv.
Faloarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea realist a
obinerii de avanta. competitiv. !vanta.ul competitiv poate viza fie realizarea unui cost
redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine
fa de produsele concurenilor. 6binerea sa se realizeaz prin acionarea asupra tuturor
elementelor care alctuiesc preul respectiv.
,a0imizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii produciei de
mas sau serie mare, accesul preferenial la anumite materii prime, inovaii tehnice
ma.ore, genereaz de diminuri ale costurilor de producie etc.
g. Articularea strategiei globale.
"uplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraiei de
ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su.
.. +tabilirea strategiilor pe domenii )strategii pariale*.
G

Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele
domenii specifice Cfinanciare, comerciale, producie, personal, management etc.D, la
nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi anga.ate au
dimensiuni mai reduse.
i. ormularea politicii globale -i a politicilor pariale ale firmei.
?laborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile firmei 3 global i
parial 3 i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai
importante
precizarea obiectivelor pe termen mediu-
determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor-
precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea
componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni
organizatorice-
ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de particularitile
efective de realizare-
stabilirea responsabililor cu implementarea lor-
precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni-
definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre
organismele participative de management ale firmei-
repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin.
H

B ! B + ! , - . / % ! $
5. "6BS@!B@%B )I&J, - ,!B!&?,?B@J7 P<6(J"K%?%
>76<%"! )!(?!, %B(JS@<%!7?, F67. %%, ?ditura !ll )ec4,
F!S%7? (?!" )ucureti, 5HHH
8. 6F%(%J B%"67?S"J, - ,!B!&?,?B@, ?ditura ?conomic
%6B F?<)6B"J )ucureti, 8LLL
1. 6F%(%J B%"67?S"J - S@<!@?&%% ,!B!&?<%!7? (? >%<,M,
- coordonator ?ditura ?conomic, )ucureti, 5HH:
5L

%ntrodus de ,ichael Porter inca de la inceputul anilor 5HGL, avanta.ul concurential sau
competitiv continua sa reprezinte unul dintre conceptele cheie ce pot fi utilizate de firme cu
scopul obtinerii unie pozitii mai bune pe piata.
Strategia concurentiala, vazuta ca actiunea de cautare a unei pozitii favorabile pe piata relevanta
are ca suport crearea, identificarea si sustinerea avanta.ului competitiv. ,ichael Porter afirma
Nbaza fundamentala a performantei peste medie a unei firme este avanta.ul concurential durabil=.
6rice privire de ansamblu asupra activitatii economice ne arata ca anumite companii genereaza
profituri mai mari decat altele. "hiar si pe fondul crizei economico financiare, unele dintre
companiile ce actioneaza pe piata romaneasca au inregistrat profituri seminificative sau cresteri
importante ale cifrei de afaceri in anul 8LLH C@abelele 5 si 8D.
?0plicatiile pentru performantele sau uneori contraperformantele unei firme vin deopotriva din
tendintele generale ale economiei, din apartenenta la un sector de activitate, care are in mod
firesc perioade de e0pansiune si declin dar si din comportamentele, solutiile individuale pe care
firmele le manifesta in conditiile date. !nalizand lista companiilor care au inregistrat cele mai
mari profituri Cin valoare absolutaD in <omania anului 8LLH regasim companiile ce actioneaza pe
diferite componente ale pietei energiei, ii regasim pe cei doi operatori importanti de pe piata
telefoniei mobile, dar si companii din industria automobilelor sau a bunurilor de consum. 7a o
privire atenta pe lista celor mai bune 8L de companii din <omania din perspectiva cresterii
absolute a cifrei de afaceri, remarcam prezenta h+permar4eturilor sau a companiilor din industria
farmaceutica.
?ste evident ca pentru a gasi e0plicatiile privind evolutia fiecarei companii dar si solutiile de
adoptat este importanta identificarea instrumentelor care permit intelegerea si analiza
diferentelor in interiorul fiecarui sector de activitate dar si intre diferite sectoare. Pentru aceasta
este utilizata notiunea de avanta. competitiv. Spunem ca o firma dispune de un avanta.
competitiv asupra rivalilor sai daca are o diferenta semnificativa intre dorinta de a plati a
consumatorilor si costurile inregistrate.
6 firma cu avanta. concurential este de presupus ca va inregistra profituri superioare comparativ
cu rivalii sai. ?0aminarea logicii prin care o firma isi creaza avanta.ul competitiv presupune
abordarea a doua aspecte. %n primul rand, pentru a crea un avanta. o firma trebuie sa ofere ceva
unic si valoros. %n al doilea rand, apartenenta la un anumit sector de activitate pare sa aiba o
influenta importanta asupra posibilitatii de a obtine un avanta. competitiv.
(iferentele intre firmele din aceeasi industrie sunt adesea mai mari decat intre industrii, dar ar fi
gresit sa consideram analiza sectorului de activitate ca neimportanta.
>irma care are un avanta. competitiv are premisele pentru a castiga profituri superioare. Pentru a
crea un avanta. competitiv firma trebuie sa se straduiasca sa realizeze ceva unic si valoros. ?a
trebuie sa se asigure ca daca ar disparea, cineva din reteaua sa de furnizori, clienti sau firme care
ofera produse complementare va simti aceasta lipsa si nimeni nu o va putea inlocui perfect.
!vanta.ul competitiv vine din intreaga gama de activitati ale firmei, de la productie la finantare,
de la mar4eting la logistica. ?senta obtinerii avanta.ului competitiv este realizarea unui set de
alegeri care o diferentiaza de rivalii sai.
55

Faloarea creata de o firma este data de diferenta dintre ceea ce consumatorii sunt dispusi sa
plateasca si ceea ce furnizorii firmei accepta ca si plata pentru resursele pe care le pun la
dispozitie. !vanta.ul concurential al unei firme reprezinta diferenta dintre valoarea pe care
aceasta o creaza si valoarea creata de concurenti. "u cat aceasta diferenta de valoare este mai
mare, cu atat avanta.ul competitiv pe care il detine firma pe piata respectiva este mai consistent.
6 firma poate obtine un avanta. concurential actionand asupra celor doua variabile
disponibilitatea consumatorilor de a plati pentru produsele sau serviciile firmei si costurile
resurselor utilizate pentru a produce aceste bunuri sau servicii.
>irma poate sa consolideze avanta.ul competitiv de care dispune gasind solutii pentru C5D a creste
disponibilitatea consumatorilor de a plati pentru produsele sale cu o crestere mai mica a
costurilor sau C8D diminuand semnificativ costurile fara a afecta in aceeasi masura
disponibilitatea de a plati a condumatorilor. %n functie de solutia adoptata, in raport cu media
sectorului in care actioneaza firma poate obtine un avanta. de cost sau un avanta. prin
diferentiere.
Pozitia in cadrul sectorului de activitate va presupune obtinerea unor profituri peste media
sectorului va fi obtinuta fie de concurentii cu strategie de diferentiere Cvenituri ridicate, costuri
putin peste medieD, de cei ce adopta strategia costurilor reduse Ccosturi mici, venituri mai mici
decat concurentiiD sau de concurentii cu avanta. dual Cvenituri ridicate si costuri reduse
comparativ cu concurentii din sectorD.
Jlterior, unii autori propun adaugarea la tipologia clasica a avanta.elor competitive a avanta.ului
de fle0ibilitate. !vanta.ul competitiv de fle0ibilitate apartine acelor firme care realizeaza cea mai
buna reactie la schimbarile cererii, preturilor, conditiilor de comercializare, etc.
Pentru identificarea avanta.ului concurential CcompetitivD ,ichael Porter propune utilizarea unor
instrumente de analiza, precum lantul valorii.
!cesta presupune impartirea activitatilor dintr-o firma in doua categorii Cactivitati de baza si
activitati suportD. !naliza activitatilor dintr-o companie se face de obicei urmand 9 pasi C5D
identificarea activitatilor din lantul valorii- C8D utilizarea activitatilor pentru a analiza costurile
relative si a determinantilro costului pentru fiecare activitate- C1D utilizarea activitatilor pentru a
analiza disponibilitatea consumatorilor de a plati pentru produsele si serviciile firmei- C9D
e0plorarea optiunilor disponibile pentru firma. >iecare dintre aceste etape are puncte sensibile,
iar dificultatile la implementarea acestei metode sunt in principal legate de lipsa inforamatiilor
referitoare la firmele concurente.
7a fel de importanta precum crearea avanta.ului concurential este pastrarea acestuia pe termen
lung, ceea ce depinde de sursa avanta.ului Cminora 3 costul redus al fortei de munca, detinerea
unor resurse ieftine sau ma.ore 3 tehnologii, politici de dezvoltare, etcD, de numarul surselor de
avanta. concurential, etc.
)ibliografie selectiva
"iobanu, %on- "iulu, <u0andra- Strategiile competitive ale firmei, ?ditura Polirom, 8LL2
>aul4ner, (avid- )o$man, "liff- ?lemente de strategie concurentiala, ?ditura @eora, 8LLL
Porter, ,ichael, 6n competition, @he 'arvard )usiness <evie$ Series, 8LLG
dr. Silvia ,!<&%B?!B
58