Componentele Strategiei

Profesorul universitar dr. Ovidiu Nicolescu, in cartea sa numita ,, Fundamentele managementului organizational spune ca Schendel si Hofer, in binecunoscuta lor lucrare ,,Srategy Formulation. Analitical Concepts , delimiteaza patru componente ale oricarei strategii: y Domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale organizatiei cu mediul. y Desfasurarea resurselor, care are in vedere nivelul si structura resurserlor organizatiei, precum si perfectionarea abilitatilor ce contribuie la realizarea obiectivelor si scopurilor. y Avantajul competitiv, ce vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, in raport cu concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind domeniul abordat. y Sinergia, care define te condi iile care exist atunci cnd p r ile componente ale organiza iei interac ioneaz , producnd un efect mai mare dect cel ob inut prin ac iunea separat a p r ilor. Aceasta abordare, desi cuprinde explicit si implicit o parte apreciabila dintre elementele unei strategii, incorporeaza si altele, cel putin discutabile, cum ar fi sinergia. O abordare diferita are James Quinn, care delimiteaza, in cadrul strategiei, urmatoarele patru componente: obiectivele, politicile sau regulile ce stabilesc limitele de incadrare a actiunilor, programele ce prezinta secventele de actiuni necesare si deciziile strategice prin care se determina directia generala a evolutiei organizatiei si viabilitatea sa prin prisma schimbarilor mediului. In conceptia noastra, insa, componentele majore ale strategiei organizationale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, optiunile strategice, resursele, termenele si avantajul competitiv.

1. Misiunea organizatiei Misiunea organizatiei consta in prefigurarea starii sale pe termen lung, enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de organizatii similar si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita. Mai concret, spune profesorul universitar dr. Ovidiu Nicolescu, potrivit lui Pierce si Robinson, misiunea descrie produsul organizatiei, piata, domeniile tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod incat sa reflecte valorile si prioritatile decidentilor strategiei din organizatie. Caracteristic misiunii este ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective si atitudini. Formularea corect a misiunii organiza iei permite realizarea concomitent a mai multor roluri ale acesteia: asigurarea consensului n cadrul organiza iei, asupra scopurilor urm rite; furnizarea unui fundament pentru motivarea utiliz rii ntr-un anumit mod a resurselor; dezvoltarea unei concep ii unitare pentru alocarea resurselor; stabilirea unui climat de armonie n organiza ie; considerarea misiunii ca un reper pentru acei de in tori de interese care se pot identifica cu scopurile i direc iile de ac iune ale organiza iei i ndep rtarea celor care nu sunt capabili s o fac ; Strategia i managementul strategic al organiza iei formularea elurilor, a scopurilor generale ale organiza iei i facilitarea translat rii lor n obiective referitoare la eforturi, efecte, eficien , obiective care s poat fi u or evaluate i controlate. 2. Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemneaza acele obiective ce au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3-5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor organizatiei sau la componente majore ale acesteia.

Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei organizatiei si mediului, in interactiunea lor. Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divizeaza in doua categorii: economice si sociale. Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung. Cele mai frevente obiective economice se refera la: - castigul pe actiune - valoarea actiunii - coeficientul de eficienta a capitalului - profitul - rata profitului - cifra de afaceri - cota parte din piata - productivitatea muncii - calitatea produselor si serviciilor Obiectivele sociale sunt mai putin frevente in strategiile firmelor, dar cu tendinta de crestere rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru organizatiile de dimensiuni mari si mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: - controlul poluarii - cooperarea cu autoritatile - salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor - satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea si pretul produselor si serviciillor oferite - permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi acceptabile si la termenele convenite. 3. Optiunile strategice Op iunile strategice, numite i vectori de cre tere a organiza iei, reprezint acele direc ii de ac iune pe care le poate aborda o organiza ie n scopul realiz rii obiectivelor strategice, cu implica ii asupra tuturor activit ilor organiza iei sau a unei p r i relevante a acestora. Dintre cele mai frecvent utilizate op iuni strategice men ion m: diversificarea produc iei, specializarea n produc ie, p trunderea pe noi pia e, asimilarea de noi produse.

4. Resursele Resursele reprezint o alt component definitorie a strategiei si cuprind ansamblul elementelor de natura umana, cognitiva, tehnica, materiala si economica, care furnizeaza mijloacele necesare realizarii misiunii si obiectivelor strategice, folosind optiunile majore prefigurate. n formularea strategiei trebuie s se in cont de resursele de care dispune organiza ia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse mprumutate). Resursele existente sau care se vor ob ine trebuie defalcate n func ie de specificul strategiei, astfel nct s asigure varietatea necesar (resurse umane, informa ionale, materiale, financiare). Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea activit ii curente i a fondurilor de investi ii necesare opera ionaliz rii op iunilor strategice alese. Este important dimensionarea corect a resurselor din punct de vedere economic i stabilirea provenien ei lor - resurse proprii, atrase sau mprumutate - n condi iile n care unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime i materiale, b ncile, investitorii, ca de in tori de interese, pot avea o influen major asupra opera ionaliz rii strategiei alese. 5. Termenele Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene ini iale, termene intermediare, termene finale). n majoritatea abord rilor, termenele apar ca o component distinct a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoa terea termenelor de declan are i de finalizare a op iunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de opera ionalizare sunt condi ii de succes n implementarea strategiei alese. 6. Avantajul competitiv. Componenta invizibila a strategiei, avantajului competitiv ii sunt subordinate precedentele componente vizibile. Prin avantaj competitiv desemnam realizarea, de catre o organizatie, a unor produse sau servicii superioare pentru consumatori dintr-un punct de vedere semnificativ, comparative cu ofertele de articole similare sau substituibile ale majoritatii concurentilor.

Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecin ele pe care cre terea competitivit ii le are pentru sus inerea m iestriei organiza iei n a determina i a sus ine avantajul competitiv.