Strategii Concurentiale

UNIVERSITATEA DIN PITETI
FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE JURIDICE I ADMINISTRATIVE
STRATEGII CONCURENIALE
SPECIALIZRI: MANAGEMENT CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE ANUL DE STUDII: III FORMA DE NVMNT: ZI FRECVEN REDUS
Conf. univ. dr. Grdinaru Puiu
PITETI 2007
0
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
TEMATICA CURSULUI
1. Strategia i managementul strategic al firmei 2. Formularea strategiilor firmei 3. Analiza diagnostic suportul elaborrii strategiei firmei (Diagnosticarea firmei). 4. Strategii de pia 5. Strategii n domeniul cercetrii-dezvoltrii 6. Strategii de perfecionare a tehnologiilor 7. Strategii de Joint Venture 8. Strategiile calitii 9. Strategii de dezvoltare a personalului 10. Strategii de expansiune extern a firmei 11. Abordarea strategic a stakeholderilor firmei 12. Strategii intreprenoriale 13. Analiza alternativelor strategice la nivelul organizaiei 14. Analiza strategic intern 15. Strategii concureniale specifice firmei 16. Strategii de lupt contra companiilor low-cost 17. Aplicarea strategiei
BIBLIOGRAFIE
1. Niculescu, O., (coordonator) Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1998. 2. Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997. 3. Stncioiu, I., Militaru, Gh., - Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti, 1998. 4. Russu, C., - Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999. 5. Nicolescu, O., - Managementul ntrepriderilor mici i mijlocii Concepte. Metode. Aplicaii. Studii de caz, Ed. Economic, Bucureti, 2001. 6. Ciobanu, I., Ciulu, R., - Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai 2005 7. Dinu, E., - Strategia firmei. Teorie i practic, Ed. Economic, Bucureti, 2000 8. Deac, V., Bgu, C., - Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2000 9. Bcanu, B., -Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Ed. Polirom, Iai, 2006
1. STRATEGIA I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au strategiile i politicile, eliberate de organismele manageriale. Concretizare esenial a previziunii, strategiile i politicile jaloneaz dezvoltarea fiecrei firme, de coninutul lor depinznd adesea decisiv eficacitatea interfeei cu suprasistemele lin care fac parte, msura n care acestea i menin i amplific segmentul de pia ocupat, profitabilitatea obinut. 1.1 Conceptele de strategie, management strategic i politic a organizaiei Strategia desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Din aceast definiie a strategiei rezult trsturile sale definitorii, astfel: a. ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinat pentru performanele viitoare ale organizaiei. b. strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii. c. coninutul strategiei se rezum la elemente eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii tehnologice, financiare, manageriale etc. de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea firmei. d. strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n bun msur, realizarea unei interfee ct mai eficace ntre firm i mediu, reflectat n performanele organizaiei. e. la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. n consecin, att n elaborarea ct i n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat o singur combinaie. n funcie de variabilele endogene i exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinaii eficace, prin care se realizeaz avantajul competitiv. f. strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaz negocierea de tip ctig pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, i se trece la negocierea de tip ctig - ctig n care ambele pri implicate ctig cte ceva. Pe aceast baz se faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional, propice obinerii de performane ridicate pe termen lung. g. n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia
are de regul un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Frecvent, acesta este un business plan, mai ales n ntreprinderile mici. n schimb, n marile corporaii, strategiile au de regul forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale cror componente, proceduri i mecanisme de elaborare i implementare sunt bine precizate. O atare abordare este aa cum subliniau Peters i Waterman n best-sellerul In Search of Excellence definitorie pentru companiile din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc. Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni concretizate n formularea i implementarea de planuri, proiectate pentru a realiza obiectivele organizaiei. n mod concret, prin management strategic se are n vedere ntreg managementul firmei bazat pe strategie. Deci, se refer n fapt, la managementul tiinific al firmei care, ntotdeauna este fundamentat pe strategie. Accentum asupra acestei diferene, deoarece nu rare ori se pun sub semnul egalitii strategia i managementul strategic, ceea ce genereaz confuzii n practica managerial a firmelor. Exercitarea managementului strategic n cadrul firmei produce adevrate mutaii n climatul i mecanismele funcionrii acesteia, care au efecte benefice asupra performanelor i competitivitii ei. Analize temeinice efectuate pe diferite planuri, msuri i condiii economicofinanciare, au pus n eviden urmtoarele avantaje ale practicii managementului strategic: -asigur unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei; -constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta, n condiiile n care n numeroase domenii de afaceri viteza schimbrilor se accelereaz continuu; -asigur cadrul necesar implicrii puternice a tuturor managerilor n firm, ncepnd de la nivelul cel mai de jos pn la managerii de vrf, n aciunile de concepere, stabilire i aplicare a strategiei de ansamblu a firmei; -asigur mbuntirea semnificativ a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapid i consolidarea poziiei acesteia pe pia, creterea apreciabil a competitivitii ei. Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de ctre ntreprinderi. n esen, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Din cele prezentate, rezult c politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia prin : a) orizont mai redus, ntruct se refer la perioade de 0.5-2 ani, de regul, 1 an; b) grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd aa cum s-a menionat, numeroase elemente suplimentare, n special cu caracter operaional.
Politicile se concretizeaz, de obicei, n programul sau planul anual al ntreprinderii i/sau n programe speciale pe anumite domenii comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparaii etc. prevzute pe orizonturi scurte i medii ntre cteva luni i maximum doi ani. De reinut, ns, c politicile nu reprezint simple concretizri ale strategiilor. n procesul elaborrii lor, innd cont de modificrile contextuale i interne organizaiei, ca urmare a analizelor efectuate, se introduc i elemente suplimentare, neavute n vedere la stabilirea strategiei. Politicile se modific astfel nct s fie realiste i, concomitent, mobilizatoare, valorificnd schimbrile din cultura organizaiei i favoriznd un comportament organizaional eficace. n firmele al cror management este profesionist ntre strategii i politici exist o unitate organic. Mai mult, n organizaiile n care se practic planificarea glisant, elaborarea lor se ntreptrunde permanent, ceea ce se reflect n plusul lde calitate att al strategiilor, ct i al politicilor, cu corespondene benefice n planul performanelor. 1.2 Componentele strategiei Din modul de definire a strategiei rezult i care sunt componentele sale. n mod firesc, varietatea definirii strategiilor se reflect i n accepiunile diferite asupra elementelor care o compun. De precizat, ns, c diversitatea acestor accepiuni este sensibil mai redus dect a definirilor strategiei, probabil pentru c se refer la un domeniu mai concret, cu corespondene practice evidente, unde marja teoretizrilor este sensibil mai redus. Componentele majore ale strategiei firmei sunt : - misiunea; - obiectivele fundamentale; - opiunile strategice; - resursele; - termenele; - avantajul competitiv. 1.2.1 Misiunea firmei Misiunea firmei cost n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piaa deservit. 1.2.2 Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani, i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei care se formuleaz, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei i mediului, n interaciunea lor.
Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii : economice i sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refer la : - ctigul pe aciune; - valoarea aciunii; - coeficientul de eficien a capitalului; - profitul; - rata profitului; - cifra de afaceri; - cota parte din pia; - productivitatea muncii; - calitatea produselor i serviciilor. 1.2.3 Opiunile strategice Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. 1.2.4 Resursele n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii. Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor curente. Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedere economic. Dou sunt pericolele majore care intervin. Primul i cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci. Al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia. De regul ns, n stabilirea strategiilor, preocuparea major are drept obiectiv fondurile de investiii, cele prin care se asigur suportul financiar principal, necesar operainalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer la stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare i pentru cele atrase sau mprumutate de rambursare. 1.2.5 Termenele Dei n practic termenele nu figureaz ca o component de sine stttoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de coninut la care se refer, le tratm separat, datorit implicaiilor majore. Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore.
Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer, perioadelor i termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte. Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea, n perioadele de pregtire i operaionalizare, a opiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor. n contextul amplificrii substaniale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensivitii activitilor de producie, orice ntrziere sau devansare fa de previziune se repercuteaz direct i substanial n costuri. De aici necesitatea determinrii realiste a termenelor, n condiiile preocuprii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fr a afecta, ns, calitatea produselor i serviciilor i fiabilitatea i economicitatea funcionrii sistemelor. 1.2.6 Avantajul competitiv Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt subordonate precedentele componente vizibile. Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Din aceast definire rezult cele dou caracteristici majore ale avantajului competitiv : se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie mai buni dect cei realizai de cea mai mare parte a concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria n care se ncadreaz firma. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor. O alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singur inovare firete, n sensul cel mai larg al noiunii. Inovarea se poate referi, deci, la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor etc. De fapt, prin opiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz, de facto, avantajul competitiv. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil sau sustenable, s poat fi susinut o perioad ndelungat. n caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau pe o conjunctur favorabil.
2. FORMULAREA STRATEGIILOR FIRMEI

Formularea strategilor este procesul de stabilire a cilor de aciune n vederea atingerii obiectivelor organizaiei, a scopurilor i misiunii acesteia. Formularea strategiilor se realizeaz n funcie de cele trei niveluri strategice ale organizaiilor complexe: -nivelul de ansamblu al firmei; -nivelul afacerilor; -nivelul departamental (funcional). 2.1. Formularea strategiilor la nivel de ansamblu al firmelor Strategiile de nivel corporativ rspund la ntrebarea: Cu ce ne ocupm?. Firmele complexe comport la nivelul de ansamblu dou categorii de strategii: -Marea strategie (Grand Strategy); -Strategiile portofoliului. 2.1.1. Marea strategie. Modelul de diagnosticare strategic SWOT Denumirea acestui model de diagnosticare strategic SWOT deriv din iniialele cuvintelor englezeti: Strenghts = puncte forte Weaknesses = puncte slabe Opportunities = oportuniti (ocazii) Threats = pericole (ameninri) Analiza SWOT este o tehnic pe care o ntreprindere o poate folosi att pentru a evalua n detaliu mediul su intern, identificnd punctele sale tari i punctele slabe, ct i mediul extern, identificnd oportunitile i ameninrile venite din exterior. Analiza SWOT urmrete identificarea acestor factori critici pentru activitatea ntreprinderii. Dup identificarea acestor factori critici, firma trebuie s urmreasc, s ntreasc punctele forte existente, s corecteze punctele slabe existente, s valorifice oportunitile semnificative i s evite ameninrile ce pot duce la dezastru. Modelul SWOT permite s se identifice cteva strategii generice circumscrise aanumitelor Grand Strategies, rezultate din combinaiile dintre factorii interni, catalogai ca puncte forte i puncte slabe i factorii de mediu externi oportuniti i pericole. n figura 2.1. strategiile aparinnd conceptului Grand Strategy sunt sistematizate n patru cadrane. Soluiile concrete din cele patru cadrane SWOT au la baz considerente sinergetice.
Oportuniti
4 IV 3 2 I
Pericole grave
III 0 1 Puncte slabe 2 3
II
Puncte forte
Fig. 2.1. Modelul SWOT i strategiile de ansamblu I Strategii de cretere; II Strategii propulsive n condiii de risc; III Strategii de restrngere; IV Strategii de depire a slbiciunilor. Folosirea modelului SWOT implic dou etape: - identificarea cadranului SWOT; - formularea strategiei concrete. Etapa I ntocmirea instrumentelor de sistematizare a raionamentelor de forma matricelor de evaluare a factorilor interni i externi. ntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune urmtorii pai: a) identificarea factorilor interni j care reprezint deopotriv puncte forte i puncte slabe, pe domenii de analiz strategic: - Capacitatea comercial a firmei calitatea produselor oferite; partea de pia deinut; reeaua de distribuie; politica de pre; promovarea produselor; - Capacitatea financiar a firmei rentabilitatea; fluxul de numerar; gradul de ndatorare; gradul de autofinanare; echilibrul financiar; - Capacitatea productiv a firmei tehnologii folosite; mrimea capacitilor de producie; gradul de folosire a capacitilor de producie; nivelul de organizare a produciei; experiena personalului; gradul de calificare a muncii; - Capacitatea managerial sistemul decizional; sistemul informaional; capacitatea de motivare i de inovare; organizarea structural. b) atribuirea de coeficieni de importan Kj factorilor j cu valori ntre 0 i 1 n funcie de influena factorilor asupra succesului firmei, astfel nct:
K
j
=1
c) atribuirea unei note Nj fiecrui factor cu valori cuprinse ntre 1 i 4: Nj = 1 factor foarte slab Nj = 2 factor slab Nj = 3 factor forte Nj = 4 factor forte major d) stabilirea puterii globale interne a firmei PGIF: PGIF =
Kj N
j
n funcie de nivelul PGIF se evalueaz potenialul acesteia, utilizndu-se urmtoarea scal de evaluare: Tabelul nr. 2.1.
PGIF 1. ntre 1 i 2 a) ntre 1 i 1,5 b) ntre 1,5 i 2 ntre 2 i 3 a) ntre 2 i 2,5 b) ntre 2,5 i 3 ntre 3 i 4 a) ntre 3 i 3,5 b) ntre 3,5 i 4 Potenialul firmei sczut foarte mic mic mediu spre mic spre mare ridicat mare foarte mare
Algoritmul de ntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune: a) identificarea principalilor factori externi j: - Oportuniti ale mediului diversificarea produselor; creterea cererii pe piaa intern; extinderea pieei de desfacere; sporirea posibilitilor de export; - Ameninri ale mediului scderea puterii de cumprare; scderea preurilor de vnzare; pericolul unor produse de substituie; apariia unor noi competitori; activitatea promoional a firmelor concurente. b) atribuirea coeficienilor de importan Kj ai factorilor se stabilesc ca i n cazul MEFE; coeficienii mai mari se acord factorilor mai importani, indiferent dac sunt oportuniti sau pericole pentru activitatea firmei ( Kj = 1); c) fiecrui factor i se atribuie o not ntre 1 i 4: Nj = 1 factorul reprezint pericol grav Nj = 2 apreciere medie la factorul respectiv Nj = 3 rspuns peste medie al firmei Nj = 4 firma se comport corespunztor n raport cu factorul dat. d) calculul puterii globale externe a firmei PGEF folosindu-se o relaie similar cu cea a PGIF. ntruct punctajul ponderat poate lua valori ntre 1 i 4, se consider c valoarea 4 corespunde unor posibiliti majore ca firma s rspund la solicitrile factorilor externi, valorificnd oportunitile de dezvoltare i evitnd pericolele, iar punctajul 1 indic posibiliti extrem de reduse ca firma s se adapteze la mediu. O valoare de 2,5
10
evideniaz o capacitate de adaptare la cerinele mediului extern. Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT. Pe grila din figura 2.1. se marcheaz poziia firmei impus de rezultatele din matricele MEFI i MEFE. Etapa a II-a: Formularea strategiei concrete. Strategiile generice aferente celor patru cadrane I IV sunt explicitate n tabelul 2.2. Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe Tabelul nr. 2.2.
Cadranele SWOT Strategii generice Strategii concrete Denumire Direcii de aplicare - Pe un segment de Concentrare pia - Pe un produs Fuzionri i achiziii de - Panic firme - Forat Diversificare orizontal - n ramur - Conglomerat Fuzionare i achiziie - Panic de firme - Forat Restructurare III Restrngere - Reprofilare - Vnzare de active - nchidere de fabrici - Oprire temporar pentru restructurare - Lichidare forat - n plan naional - Internaional - n amonte - n aval - Conglomerare -Consolidare panic cu firmele de acelai fel
Cretere
II
Propulsive n condiii de risc
Falimentare
Joint Venture* Integrare vertical IV Depirea slbiciunilor Diversificare orizontal Fuzionare cu alte firme
* Termen ce definete formarea, uneori temporar, a unei noi entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic. Se practic, n special, ntre firmele private i firmele de stat sau pe plan internaional ntre firmele aparinnd unor economii naionale diferite. n urma acestui proces apare o organizaie nou, cu misiuni i obiective proprii. Aceast organizaie ncearc s preia de la firmele ce intr n asociere elemente valoroase, care s-i asigure o poziie mai solid pe pia. Alegerea strategiei aferent cadranului respectiv este o problem capital pe care o soluioneaz un grup decizional. Un criteriu important al analizei suplimentare ce trebuie ntreprins n acest caz este compatibilitatea strategic, care trebuie privit sub trei aspecte: - compatibilitatea produsului i pieii; - compatibilitatea operaional; - compatibilitatea managerial.
11
2.1.2 Strategiile portofoliului Modelul BCG de analiz a portofoliului ntreprinderii Matricea BCG (Boston Consulting Group) sistematizeaz diversele segmente de afaceri ale firmei dup criteriul potenialului de a aduce venit i prin aceasta poate identifica segmentele avnd perspective s se dezvolte i pe cele ce trebuie lichidate sau transformate. Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activiti. Cel mai adesea se folosete segmentarea pe grupe de produse (care utilizeaz aceeai materie prim; fabricate cu aceeai tehnologie; comercializate prin aceeai reea de distribuie etc.) de tip Uniti strategice de afaceri SBU (Strategic Business Units). Un SBU este un segment semnificativ al organizaiei care se analizeaz pentru a fixa strategiile organizaiei de a genera noi afaceri sau venituri. Matricea BCG se elaboreaz pe baza a dou variabile: 1. Rata de cretere a pieei (rata de cretere a segmentului de activitate analizat), care se determin cu relaia: Rata de cretere a pieei = Vnzri(t) Vnzri(t-1)
Vnzri(t-1)
2. Poziia relativ pe pia (cota de pia): Partea de pia a ntreprinderii Cota de pia = Partea de pia a concurentului principal n figura 2.2. este reprezentat construcia unei matrice de portofoliu BCG. Rata creterii vnzrilor Sczut nalt Rentabilitatea resurselor financiare DILEME (Question Marks) Rentabilitate slab Necesit lichiditi Contribuie la cretere VEDETE (Stars) Rentabilitate ridicat Necesit lichiditi peste ceea ce produc, spre a fi capabile s creasc rapid Contribuie la cretere VACI DE MULS (Cash Cows) Rentabilitate ridicat Furnizeaz lichiditi Nu contribuie la cretere Ridicat Cota de pia
Nevoi financiare
PUNCTE MOARTE (Dogs) Rentabilitate slab Nu contribuie nici la cretere i nici la profit
Sczut
12
Fig. 2.2. Matricea strategic BCG Vedetele sunt produsele care sunt foarte solicitate pe pia i pentru care ntreprinderea deine o cot de pia ridicat. Acestea sunt eficiente, adic aductoare de beneficii, dar nu asigur ntotdeauna lichiditile necesare pentru a finana investiiile legate de dezvoltarea lor. Necesit cheltuieli mari cu reclama, iar costurile de fabricaie sunt mai ridicate, ntruct nu exist o experien prea mare n fabricarea lor. Cnd ritmul cererii ncepe s scad, nevoile de finanare a investiiilor se diminueaz i produsele devin surse de lichiditi, urmnd s intre n rndul produselor considerate Vaci cu lapte. Cadranul Vaci de muls cuprinde segmente de activitate n cretere slab, mature sau n declin, care necesit puine investiii noi att n capaciti de producie ct i n finanarea nevoii de fond de rulment. Acestea sunt activiti foarte rentabile dac firma ocup o poziie dominant. Ele elibereaz un flux financiar important care va trebui reinvestit inteligent. Dilemele sunt reprezentate de produsele care se vnd n cantiti mici i, n consecin, aduc venituri sczute. Costurile de fabricaie a acestor produse, de regul, sunt mari, ntruct ele se produc ntr-o serie de fabricaie mic, deci costurile fixe unitare sunt mari. Profitul adus de aceste produse este sczut, fiind necesar s fie susinute cu ncasri de la alte produse. Dilemele pot evolua n dou direcii: fie s devin vedete din pompri de capital, fie s treac n categoria puncte moarte, urmnd s prseasc arena. Punctele moarte sunt produsele care de abia se pot menine n curs i cel mai adesea consum resursele de lichiditi pe care le genereaz alte produse. Dintre acestea se recruteaz afacerile supuse restrngerii sau eliminrii.
DILEME Rata creterii afacerilor Sczut nalt VEDETE
Strategii
Fluxul bnesc (cash flow)

DOGS COWS Rdicat Cot de pia
Sczut
Fig. 2.3. Strategiile normale i circulaia fluxului de lichiditi Tabloul din figura 2.3. sintetizeaz strategiile pe care le pot adopta firmele n raport cu unitile de afaceri plasate n cele patru cadrane. n principiu, o activitate n cursul ciclului su de via trece succesiv prin cele patru cadrane: ea este la nceput dilem (faza de lansare), apoi devine vedet (faza de cretere), i continu viaa sa ca vaca cu lapte (faza de maturitate) pentru ca, n final, s-i ncheie 13
ciclul de via ca o activitate povar (faza de declin). Important este ca orice activitate s urmeze aceast cale, cu o prelungire ct mai mare a stadiului vaci de muls, dac este posibil, aceasta fiind o cale de succes. Opus acesteia, exist i o cale de eec, cnd o activitate trece direct din stadiul dilem n stadiul puncte moarte. Lichiditile generate de activitile vaci de muls vor fi mai nti utilizate pentru a menine i consolida poziia activitilor vedete. Excedentul va fi folosit pentru mrirea prii de pia a ctorva activiti dileme, cu grij, selecionate, pentru a le transforma n activiti vedete. Pentru produsele puncte moarte se adopt o strategie de segmentare de pies n ideea gsirii ultimului subsegment care mai poate fi exploatat i de unde ar putea rezulta lichiditi substaniale. Dac aceast strategie se dovedete imposibil, este tentant ideea investirii n aceste produse i, drept urmare, retransformarea lor n activiti vaci de muls. Totui, cu o activitate n faza de declin, exist riscul nerecuperrii investiiilor fcute i, n consecin, cel mai adesea o singur strategie este posibil strategia de abandon. n derularea acestor strategii exist o puternic legtur cu ciclul de via al produselor i al afacerilor. n concluzie, strategia BCG const n meninerea unui echilibru ntre diferitele activiti generatoare de lichiditi pentru a fi suficiente asigurrii finanrii dezvoltrii activitilor vedete i a celor dileme selecionate. Este vorba de necesitatea existenei unui portofoliu echilibrat de activiti. n figura 2.4. sunt prezentate trei modele de portofoliu de activiti:
a) Portofoliu
mbtrnit
b) Portofoliu
tnr
c) Portofoliu
echilibrat
Fig. 2.4. Portofolii de activiti Cu toate deficienele pe care le prezint, utilitatea evident a matricei BCG rezid n faptul c ofer o imagine suficient de clar cu privire la modul n care trebuie direcionate fluxurile interne ale firmei cu un portofoliu diversificat al afacerilor, astfel nct s se mbunteasc n perspectiv poziia competitiv a firmei prin creterea performanelor ei economico-financiare pe ansamblul portofoliului. Inabilitatea managerial n folosirea matricei poate genera ns greeli de natura suprainvestirii n afaceri tip vaci de muls, a subinvestirii n dileme (ceea ce le mpiedic s se transforme n vedete i le mping spre puncte moarte), a dispersrii resurselor ntre prea multe afaceri i dileme n locul concentrrii acestora spre cteva cu anse reale de a se transforma n vedete. Modelul ecranului de afaceri GE
14
Acest model are dou coordonate denumite poziia competitiv (pe abscis) i atractivitatea industrial (pe ordonat) care se mpart n cte trei segmente, rezultnd astfel nou celule (figura 2.5.)
Atractivitate
Puternic Medie
Galben Rou Rou Slab
Verde Galben Rou Medie
Verde Verde Galben Puternic
industrial
Slab
Poziie competitiv
Fig. 2.5. Matricea GE Fiecare produs, unitate strategic de afaceri sau divizie va putea fi localizat intuitiv sau pe baza unor valori numerice aferente celor dou coordonate, n spaiul matricii cu nou celule. Implicaiile strategice ale poziionrii n aceste celule decurg din culorile semaforului. Dac afacerile se plaseaz n cele trei celule de culoare verde se deschide cale liber pentru dezvoltare. Invers, dac produsele sau afacerile se plaseaz n celule de culoare roie, este necesar s se lichideze, n caz c sunt consumatoare de lichiditi generate de alte afaceri. Afacerile plasate n cele trei celule de culoare galben se pot pstra cu condiia monitorizrii continue a performanelor lor i n funcie de ctigurile aduse s se aplice strategiile selective, de meninere sau eliminare. Se remarc analogia modelului GE cu modelul SWOT n ceea ce privete coordonatele. Astfel abscisa modelului GE este similar abscisei puncte forte-puncte slabe, iar ordonata se poate nlocui cu ordonata oportuniti i pericole ale modelului SWOT. Ca atare, pentru fiecare unitate de afaceri se pot calcula cu formule similare celor utilizate n modelul SWOT, coordonatele de poziionare a entitilor n cadranele matricei ecranului de afaceri GE. Formulele respective sunt numai similare i nu identice datorit diferenelor dintre variabile. 2.2. Formularea strategiilor la nivelul afacerilor Acest tip de strategii rspund la ntrebarea: Cum s concurm?. n acest sens, tiina managementului sistematizeaz metodele ce pot fi folosite pentru formularea strategiilor n trei grupe: -apelare la tipologia strategiilor adaptive; -modelul celor cinci fore ale lui M. Porter; -modelul ciclului de viata al produsului. 2.2.1 Tipologia strategiilor adaptive Prin aceste strategii se ncearc s se realizeze adaptabilitatea organizaiei la mediu. Aceste strategii sunt: a) strategia ofensiv care este aplicabil pentru mediul dinamic, creativ, n care creativitatea devine mai important dect eficiena.
15
b) strategia defensiv se aplic n cazul cnd mediul extern este stabil sau se afl n stagnare. Prin aceast strategie, firma ncearc s-i menin cota pe pia, fr a inova. c) strategia de secondare caut s asigure stabilitate prin inovare periferic i imitare a realizrilor celor ce aplic strategii ofensive, prin copierea soluiilor date de ctre acetia. d) strategia reactiv este o strategie de ateptare spre a vedea ce se ntmpl i a lua msurile ce se impun. Strategiile de acest tip explic cele mai multe falimente. 2.2.2 Modelul celor cinci fore ale competiiei industriale Intensitatea competiiei difer de la industrie la industrie sau de la un grup strategic la altul, n cazul n care apare o segmentare strategic bine individualizat. Intensitatea este determinat de un numr de factori ce au fost grupai de ctre Michael Porter n cinci fore (figura 2.6.). Rezultanta acestor fore va determina performanele poteniale ntr-o industrie, msurate n indicatori ai profitabilitii. n funcie de aceast rezultant vor fi formulate anumite strategii n ncercarea de a dobndi o poziie mai avantajoas n competiie. Ameninarea noilor intrai
Noii venii reprezint firme care pot s intre n competiie sau care ncep s concureze firmele existente deja dintr-o industrie. Acestea aduc dorina de ctig i dispun adeseori de resurse importante puse n joc.
Noii intrai Ameninarea noilor intrai Concurenii din industrie Furnizori Puterea de negociere a furnizorilor
Puterea de
negociere
Clieni (consumatori)
Rivalitatea ntre firmele existente
a clienilor
Ameninarea produselor de substituie Produse de substituie
Fig. 2.6. Forele care imprim competiia industrial Experiena economic arat c atunci cnd noii venii caut s intre pe piaa unde activeaz o unitate de afaceri, ei mizeaz pe o slbiciune a acesteia (pre prea ridicat,
16
calitate slab, condiii de livrare corespunztoare etc.). ca atare, unitatea de afaceri va trebui s rspund cu o strategie prin care slbiciunea artat s fie nlturat. n faa noilor venii se ridic o serie de bariere: - economia de scar; - identitatea mrcilor; - costurile de transfer (comutrii de pe o pia pe alta); - capitalul necesar; - accesul la canalele de distribuie; - avantajele absolute de cost, determinate de poziia ocupat pe curba de experien, accesul la resursele necesare i costul redus al proiectrii produselor; - politica guvernamental; - represaliile ateptate din partea firmelor concurente. Puterea de negociere a furnizorilor Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preurilor sau diminuarea calitii produselor livrate. Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pieei, ca i de importana relativ a beneficiarului n sistemul afacerii. Puterea crete dac resursa este important pentru firma beneficiar, dac numrul de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau dac schimbarea furnizorului antreneaz costuri de transfer importante. De aceea, multe companii, printre care General Motors, folosesc cte trei furnizori pentru orice component provenit din afar, n acest fel protejnd compania mpotriva problemelor puse de furnizori. Puterea de negociere a consumatorilor Se refer la posibilitile pe care le au de a influena preurile i condiiile de cumprare. Puterea cumprtorului este mai mare dac achiziioneaz un produs n cantiti mai mari, dac acest produs este standardizat i costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt mici, sau dac reprezint o component cu o pondere nesemnificativ n costul produsului propriu. Un alt motiv ar putea fi profitul sczut n cadrul cnd acesta este de tip industrial. Spre exemplu pentru productorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul, nu utilizatorul final. Acesta este independent i are puterea de a-i alege furnizorul sau de a folosi concomitent mai muli furnizori. Ameninarea produselor de substituie Pe msur ce numrul de substitueni crete, puterea firmelor existente de a controla preurile i a canaliza concurena descrete. Determinanii ameninrii pe care produsele de substituie o prezint sunt: - preul i disponibilitatea produselor de substituie; - sensibilitatea vnzrilor de produse n raport cu schimbrile preurilor substituenilor acestora; - costurile comutrii de la un produs la substituentul acestuia;
17
disponibilitatea cumprtorului pentru achiziionarea produselor de substituie.
Rivalitatea ntre firmele existente Rivalitatea este important cnd competitorii sunt numeroi i de msuri apropiate, produsele industriei sunt nedifereniate sau cnd creterea pieei industriei respective este lent i exist perioade caracterizate prin existena unor supracapaciti de producie. La aceasta se adaug existena unor bariere la ieirea din industrie, bariere ce oblig la rmnerea n competiie a firmei respective, sau existena unor rivali ce modific regulile competiiei ori fac presiuni n aceast direcie. Dac ntre rivali apar forme de cooperare impuse de natura unui produs sau beneficiar (de exemplu industria aprrii), nivelul de rivalitate scade. Exist industrii n care firmele i respect domeniile de aciune (niele de lucru) i segmentele de clieni, apelnd la strategia live and let live (triete i las i pe alii s triasc). Exist, ns, ramuri n care se practic regula suprimrii i n care orice micare competiional se sancioneaz (de exemplu, industria electronic). Suprimarea se face prin politici de preuri i calitate i se impune ca o necesitate teoria jocurilor n aplicaiile de gsire a strategiilor optime. Pe baza evalurii realiste a forelor competitive de pe pia, fiecare firm care acioneaz pe piaa respectiv i poate stabili propria strategie competitiv astfel nct: - s se protejeze ct mai bine de efectele nefavorabile ale aciunii forelor competitive; - s foloseasc n avantajul ei regulile care guverneaz competiia pe piaa pe care acioneaz; - s-i asigure o poziie competitiv ct mai puternic n raport cu celelalte firme de pe pia, fructificnd-i adecvat abilitile i competenele pe care le posed. M. Porter a identificat trei tipuri de strategii ce pot fi aplicate de firme la nivelul unitilor strategice de afaceri. Aceste tipuri de strategii folosite n cadrul industriilor pentru a lupta cu cele cinci fore competitive specifice lor, sunt prezentate n figura 2.7.
Avantaj strategic Unicitate perceput Cost redus de ctre consumator Industria n ansamblu inta strategic Un segment particular Strategia de difereniere Strategia de dominare prin costuri (lider prin cost) Strategia de focalizare
Fig. 2.7. Strategiile de baz ale lui M. Porter Lider prin cost este o strategie a costului sczut care const n obinerea unui avantaj competiional prin reducerea costurilor sub cele ale concurenilor. Aceasta
18
nseamn stabilirea de preuri mai reduse dect concurena, n condiiile obinerii unui profit cel puin la media industriei respective. Aceast strategie implic o producie de mas sau serie mare i o preocupare susinut pentru reducerea costurilor directe i indirecte. Apelarea la metoda analizei valorii d rezultate foarte bune. O atenie deosebit se acord proiectrii de produse care s fie uor de fabricat. Exemplele cele mai cunoscute de firme ce aplic cu succes aceast strategie sunt: Ford n producia de autocamioane de mare tonaj, Hyundai, Black & Decker, Whirlpool, BIC Pen, Timex (productor american de ceasuri), Texas Instruments. Diferenierea este strategia de obinere a unui avantaj competiional prin crearea unui produs ce este perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre mai mare dect cel al produselor concurenilor. Acest tip de produs se adreseaz consumatorilor pentru care conteaz unicitatea produsului. Diferenierea poate fi realizat pe mai multe ci: - prin design-ul produselor (firmele italiene Maseratti, Lamborghini i Ferrari n producia de automobile de serie foarte mic); - prin calitatea deosebit i performanele produselor oferite (firmele MercedesBenz i Volvo n producia de automobile); - prin distincia i rafinamentul produselor (Rolex); - pe baze tehnologice (firma Hewlett-Packard n fabricaii de computere personale i de imprimante); - prin avantajele pe care produsele / serviciile oferite le asigur cumprtorilor (firma McDonalds n domeniul restaurantelor expres); - prin acordarea de faciliti de plat; - prin oferirea unei game complete de produse (General Motors n domeniul automobilelor, Knorr n producia de supe i ingrediente alimentare); - prin imaginea de marc i reputaia firmei (Rolls Royce n producia de automobile de lux, Chanel n domeniul parfumurilor i al apelor de toalet); - prin calitatea deosebit a serviciilor de ntreinere la clieni a produselor vndute (IBM); - prin combinaii ale cilor precedente. De reinut c aceast strategie nu semnific ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic. Focalizarea este o strategie a efortului concentrat ce const n alegerea unui segment competiional ngust n interiorul unei industrii i adaptarea produsului la acest segment n ideea excluderii concurenilor. Aplicarea acestei strategii pornete de la premisa c firma este n msur s serveasc mai bine i mai eficient un anumit segment de pia dect o pot face celelalte firme concurente care opereaz pe ntreaga pia respectiv sau pe segmente mult mai largi ale acesteia. Modalitile prin care se dobndesc avantaje competitive pe baza aplicrii strategiei de focalizare sunt: - diferenierea produselor / serviciilor astfel nct s se rspund mai bine cerinelor cumprtorilor pe segmentul de pia ales;
19
realizarea de costuri mai sczute ale produselor / serviciilor oferite pe segmentul de pia ales; - concomitent prin diferenierea produselor / serviciilor i reducerea costurilor acestora. Focalizarea are ca obiect o anumit arie geografic, piaa unui produs sau grup de consumatori cu nevoi neobinuite. Fiat produce automobile cu precdere pentru Italia i un numr de regiuni europene, Chrysler produce doar pentru America de Nord, Longines face ceasuri, bijuterii pentru femei etc. 2.2.3 Modelul ciclului de via al produsului Ciclul de via al produsului reprezint un important concept care permite ptrunderea n dinamica produsului. Conceptul de ciclu de via al produsului se refer la intervalul de timp cuprins ntre momentul apariiei pe pia a unui nou produs i cel al dispariiei sale definitive. Intervalul este mprit ntr-un numr de etape (stadii), patru sau cinci, diferite ca lungime i intensitate n funcie de natura fiecrui produs. Fiecrei etape i corespunde un anumit nivel de profit, fapt ce sugereaz existena unei strategii de urmat n funcie de etapa n care se afl produsul (fig. 2.9. ). Timpul de cercetare dezvoltare este mai scurt i mai puin costisitor pentru produsele obinuite dect cele care presupun o tehnologie nalt. Acestea din urm reclam o durat mare a ciclului de pregtire a fabricaiei asociat unor costuri ridicate. Timpul de introducere cretere va fi scurt n situaiile cnd: - produsul nu reclam o nou infrastructur privind fabricaia i desfacerea sa pe pia; - comercianii accept i promoveaz rapid noul produs; - consumatorii sunt interesai de produs i l cumpr imediat. Durata de maturitate este mai lung atunci cnd tehnologia este stabil i firma i menine poziia favorabil pe pia. Timpul de declin este cu att mai scurt cu ct schimbrile n gustul cumprtorilor i n tehnologii sunt mai rapide. Din trecerea n revist a etapelor i strategiilor nregistrate pe graficul din figura 2.8. se poate remarca faptul c n etapele de introducere i cretere, care preced momentul atingerii valorii maxime a curbei profitului, strategiile predominante sunt ofensive i de difereniere (infiltrare i naintare cu preocupri pentru modernizare, crearea preferinelor fa de marc, supravegherea concurenilor). Dup acest moment, n etapele de maturitate i declin strategiile devin defensive, de urmrire i, n fine, de restrngere (reducerea costurilor, lichidarea stocurilor, eliminarea reclamei).
20
Dezvoltare precomerciala Vnzari profit Vnzri profit
Lansare (introducere)
Cretere
Maturitate
Declin
Vnzri
Profit t
+ 0
Strategii INFILTRARE de baz INOVARE

NAINTARE (OFENSIVA) APARRE (DEFENSIV) RETRAGERE
Preocupri strategice: - Proiectare produs -Prognoz vnzri, preuri s.a. - Teste de producie i marketing - Angajare i pregtire personal
- Creare de relaii cu furnizorii siguri - Plan de finanare pentru fluxul negativ de numerar - Dezvoltarea produciei i marketingului - Anticiparea concurenei
- Modernizri i inovaii - Amplificarea volumului de producie - Crearea preferinelor pentru marca produsului - Maximizarea profiturilor
- Reducearea costurilor n vederea contracarrii scderii profitului - Modernizarea produsului - Intensificarea service-ului pentru clieni - Abordarea segmentelor de pia neglijate
- Restrngerea produciei i a comercializrii - Lichidarea stocurilor - Eliminarea reclamei i folosirea preului n competiie - ncheierea planului la produsul dat sau la linia de produse - Refolosirea personalului
Fig. 2.8. Ciclul de via al produsului i strategiile aferente
21
Timp
Cea mai defavorabil curb de via a unui produs se prezint n figura 2.9.
DEZVOLTARE INTRODUCERE CRETERE MATURITATE DECLIN
Vnzri Profit
+ 0
Fig. 2.9. Curb de via a unui produs defavorabil Se observ c timpul de cercetare dezvoltare este lung, cercetarea este foarte costisitoare, iar profitul este negativ. Timpul de introducere a produsului pe pia este lung, creterea vnzrilor i a profitului se face lent. Perioada de maturitate este scurt, iar declinul este foarte rapid. Este cazul firmelor care investesc foarte mult n produsele de nalt tehnologie, pentru care timpul de cercetare dezvoltare este lung. Ele pot avea neplcuta surpriz ca, odat lansat produsul s se menin puin pe pia, eventual datorit preurilor mari, cerute de firm pentru a-i recupera cheltuielile. 2.3. Formularea strategiilor de nivel funcional Aceste strategii se concentreaz pe activiti funcionale: - marketing, poziia pe pia, canale de distribuie, promovarea vnzrilor, probleme de pre etc.
22
finane, politica mprumuturilor i a dividendelor, managementul activelor, structura capitalului. - producie, mbuntirea productivitii, planificarea produciei, amplasarea mainilor, a instalaiilor i a fabricilor, legislaie. - cercetare i dezvoltare, produse noi, previziuni tehnologice, patente, licene. - resurse umane, politic i personal, relaii de munc, politica de promovare, perfecionare, recrutare, selecie, etc.. Strategia de marketing Strategia de marketing se refer la problemele legate de tehnicile de promovare, de preuri, de diversificarea produselor, de poziia pe pia, de imaginea general a organizaiei. Pentru multe organizaii, strategia de marketing este cea mai important dintre strategiile funcionale. Este cazul companiilor productoare de buturi rcoritoare, a celor productoare de bere, a companiilor productoare de jucrii i chiar a companiilor care comercializeaz cereale. Strategia financiar Aceast strategie are n vedere structura capitalului, politica mprumuturilor i a dividendelor, managementului activelor etc. n ceea ce privete structura capitalului se impune alegerea proporiei optime ntre capitalul iniial i mprumuturile pe termen lung, astfel ca aceasta s duc la cele mai mici costuri posibile. Politica dividendelor determin care este proporia dividendelor reinute pentru cretere i dezvoltare. Referitor la mprumuturi se pune ntrebarea: care este limita acestora i n ce forme? Strategia de producie Ea se concentreaz pe probleme de calitate, productivitate i tehnologie i deriv din strategia de marketing. Dac strategia de marketing cere produse de nalt calitate i produse la preuri ridicate atunci este normal ca producia s se concentreze n principal pe calitate i numai n plan secundar pe costuri. n fabricaie, planificarea produciei (cnd, ct , ce i cum s produci) este foarte important. De asemenea n strategia de producie trebuie avute n vedere legislaia i reglementrile n vigoare (protecia mediului, condiiile de securitate a muncii, asigurarea sntii etc). De mare importan pentru strategiile de producie, pentru multe companii, sunt automatizarea, robotizarea i sistemele flexibile de fabricaie. Strategia resurselor umane Politica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare, selecie i evaluare a performanelor. Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat de relaiile de munc, n special negocierile cu sindicatele sau reprezentanii angajailor. n acest sens trebuie s se in seama i de legislaia n vigoare (de exemplu, legea sindicatelor). Strategia dezvoltrii i cercetrii Aceasta strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente. n alegerea unei strategii optime, trebuie avute n vedere progresele realizate precum i previziunile n domeniul tehnologic, patente, licene etc. Dac o firm dezvolt un nou produs sau un procedeu tehnologic nou i le patenteaz, atunci alte firme nu le pot utiliza. n schimb firma poate vinde patente sau licene i s obin profituri suplimentare. -
23
3. ANALIZA DIAGNOSTIC SUPORTUL ELABORRII STRATEGIEI FIRMEI

Ca metod de management, diagnosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea depistrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al acesteia. Diagnosticarea este necesar atunci cnd: - se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a strategiilor pariale; - se impune privatizarea firmei, pentru a evidenia critic situaia economicofinanciar i managerial a acesteia; - se elaboreaz planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o important component a acestora; - se dorete restructurarea firmei; - se elaboreaz studii de fezabilitate ce exprim oportunitatea unui demers investiional important pentru firm; - se finalizeaz exerciiul financiar i se elaboreaz raportul de gestiune al administratorului; - se schimb echipa managerial a firmei. Studiile de diagnosticare se pot clasifica dup mai multe criterii, cele mai reprezentative fiind: sfera de cuprindere, poziia elaboratorilor i obiectivele urmrite. Dup sfera de cuprindere deosebim: - diagnosticarea global se refer la firma n ansamblul su i prefaeaz demersuri strategico-tactice de anvergur; - diagnosticarea parial vizeaz una sau mai multe componente procesuale i structurale ale firmei i urmrete depistarea cauzal a unor puncte forte i slabe particularizate pe domenii dinstincte. Dup poziia elaboratorilor, deosebim: - autodiagnosticarea, care este realizat de o echip de specialiti din interiorul firmei investigate; - diagnosticarea propriu-zis realizat de specialitidin afara firmei investigate i avnd grad ridicat de obiectivitate; - diagnosticarea mixt (eterogen), realizat de o echip multidisciplinar de specialiti din interiorul i din afara firmei investigate. Dup obiectivele urmrite, deosebim: - diagnosticarea de rezultate; evideniaz prin intermediul rezultatelor obinute starea de sntate a firmei i are un caracter predominant postoperativ - diagnosticarea de vitalitate evideniaz potenialul firmei de a face fa viitorului i atest capacitatea de redresare a firmei;
24
diagnosticarea de ambian; pune accentul pe interfaa dintre firma investigat i alte componente ale macrosistemului, precum i pe interfaa cu mediul ambiant naional i internaional; - diagnosticarea de evaluare; evideniaz gradul de realizare a obiectivelor i este o sintez a celor trei tipuri enumerate mai sus. Deoarece diagnosticarea global poate declana diagnosticri pariale se poate vorbi de diagnosticarea n cascad aa cum rezult din figura 3.1. Diagnosticarea global
Diagnosticarea funciunii de producie
Diagnosticarea funciunii de comercial
Diagnosticarea funciunii de cercetaredezvoltare
Diagnosticarea funciunii de personal
Diagnosticarea funciunii financiarcontabil
Diagnosticarea la nivel de componenete procesuale i structurale
Fig. 3.1. Diagnosticarea n cascad Metodologia diagnosticrii cuprinde urmtoarele etape: pregtirea diagnosticrii; documentarea preliminar; analiza viabiolitii economice i manageriale; evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i slabe; determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial; recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate. 3.1. n pregtirea diagnosticrii se nscriu: - stabilirea obiectivelor diagnosticrii; - elaborarea echipei de realizare a diagnosticrii i precizarea rolurilor componenilor si; - stabilirea tipului de diagnosticare;
25
culegerea, nregistrarea i interpretatarea datelor i informaiilor referitoare la situaia economico-financiar i managerial a organizaieie, apelndu-se frecvent la metode i tehnici specifice: chestionarul, interviul observarea direct, fiele de (auto)evaluare, tehnica ORTID; perioada investigat i analizat.
3.2. Documentarea preliminar include: caracteristicile tipologice ale firmei investigate; situaia economico-financiar a firmei; particularitile constructive i funcionale ale sistemului de management. Caracteristicile tipologice ale firmei investigate se refer la: denumire, act normativ de nfiinare, obiect de activitate, particulariti ale proceselor de aprovizionare, producie i vnzare, particulariti ale relaiilor cu organisme financiar-bancare .a. Evidenierea situiei economico-financiare se realizeaz cu ajutorul unui sistem de indicatori. Indicatorii se regsesc n dou grupe principale: indicatori de volum (cantitativi) i indicatori de eficien (calitativi). A. Indicatori de volum a) de eforturi: - capacitatea de producie respectiv producia maxim ce poate fi obinut n anumite condiii tehnice, tehnologice, organizatorice etc. - patrimoniul reflect valoarea economic a firmei; - costurile exprim cheltuielile directe i indirecte; - numrul de salariai; - fondul de salarii reprezint cheltuieli cu manopera direct i indirect; - stocurile sunt active circulante regsite n materii prime i materiale, producie n curs de execuie, produse finite, datorii. b) de efecte: - producia fizic, exprimat n uniti naturale sau natural-convenionale; - producia marf fabricat, determinat ca un produs ntre producia fizic i preurile de vnzare; - veniturile (n principal cifra de afaceri); - profit brut; - valoarea adugat. B. Indicatori de eficien a) b) c) productivitatea muncii fizic (real) i valoric (monetar) salariul mediu ratele rentabilitii rata rentabilitii costurilor Rc=Pb / Cp*100 rata rentabilitii activelor Ra=Pb / (Af+Ac)*100 ratarentabilitii veniturilor Rv=Pb / Ca*100 rata rentabilitii economice Re=Pb / Kp*100 rata rentabilitii financiare Rf=Pn / Kpr*100
26
Semnificaia simbolurilor utilizate: Pb profit brut Ca cifra de afaceri; Pn profit net; Kpr capital propriu; Kp capital permanent; CP costuri de producie; Af activele fixe; Ac activele circulante. d) viteza de rotaie a activelor circulante e) eficiena activelor fixe exprimate prin: - producia fabricat la 1000 lei active fixe; - cifra de afaceri la 1000 lei active fixe; - profitul brut la 1000 lei active fixe. f) capacitatea de plat (solvabilitatea). Indicatorii utilizai pentru aceasta sunt: - lichiditatea patrimonial, determinat ca raport ntre elementele de activ i elementele pasiv. Raportul trebuie s fie supraunitar; - solvabilitatea patrimonial, determinat ca raport procentual ntre capitalul propriu i capitalul propriu + credite bancare. Se consider o situaie normal nivelul de peste 50% al acestuia; - rata autonomieie financiare, determinat cu formula capital propriu/ capital strin * 100; - capacitatea de plat (solvabilitatea imediat), determinat n valori absolute ca diferen ntre dispomibilitile bneti, lichide i poteniale i obligaiile curente ale firmei; - trezoreria, calculndu-se ca raport ntre disponibilitile bneti i datoriile exigibile pe termen scurt (trezorerie la vedere, cu un nivel considerat normal de 0,2 0,3); - perioada de rambursare a datoriilor se determin ca raport ntre datorii i cifra de afaceri i se consider normal o perioad mai mic de 30 de zile. Ultima faz documentrii preliminare implic evidenierea caracteristicilor manageriale, respectiv parametrii constructivi i funcionali ai sistemului de management i ai componentelor sale: metodologic, decizional, informaional, organizatoric. Astfel de informaii pot fi grupate n: a) informaii referitoare la subsistemul metodologic: - metode i tehnici de management folosite de managerii de nivel superior, mediu i inferior; - sisteme de management utilizate la nivel de firm; - metodologii folosite n analiza i perfercionarea managementului i a componentelor sale; - maniera de operaionalizare a instrumentarului managerial; - situaii n care se folosesc sistemele, metodele i tehnicile de management prezentate sub form de tabele (instrumentarul managerial utilizat i situaia metodologic a schimbrilor manageriale produse n ultimii ani); b) informaii cu privire la subsistemul deciziona: - caracterizarea decidenilor individuali i de grup;
27
tabelul cu lista deciziilor adoptate; tabelul cu ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate; tabelele cu ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului i pe funciuni ale firmei; - tabelul privind calitatea deciziilor adoptate; - tabelul cu deciziile strategice i mecanismele de adoptare i aplicare; - tabelul privind metode i tehnici folosite. c) informaii privind subsistemul informaional: - principalele informaii vehiculate i ncadrarea tipologic a acestora; - documente informaionale folosite; - fluxurile, circuitele i procedurile informaionale principale; - maniera de tratare (manual, automatizat); - gradul de informatizare a proceselor de munc (de exerciiu i de management) .a. d) informaii referitoare la subsistemul organizatoric: - componentele procesuale i caracteristicile lor; - componentele structurale i particularitile lor; - documentele organizatorice; - tipul de stuctur organizatoric existent i ncadrarea cu personal a acesteia. Prezentarea acestor date i informaii referitoare la parametrii constructivifuncionali ai componentelor manageriale permite conturarea principalelor performane manageriale. 3.3. Analiza viabilitii economice i manageriale este o etap de mare importan dar fiind faptul c, prin intermediul su, se creaz premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz. 3.3.1. Analiza viabilitii economice presupune: - analiza poziiei concureniale a firmei; - analiza potenialului intern material, financiar i uman; - anliza costurilor de producie; - anliza rentabilitii; - analiza patrimonial (fond de rulment i necesarul de fond de rulment). 3.3.2. Analiza viabilitii manageriale presupune analiza sistemului de management i a componentelor (subsistemelor) acestuia dup metodologii specifice, n care sunt implicate, efectiv, elemente, criterii, principii etc., ce-i pun amprenta asupra funcionalitii lor. Corolarul analizei viabilitii economice i manageriale l reprezint evidenierea unor simptome pozitive i negative, respectiv unele constatri generale referitoare la situaia economico-financiar i mnagerial a firmei. Simptomele negative i pozitive constituie suportul evidenierii principalelor puncte forte i slabe. 3.4. Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i slabe. Sintetic, astfel de puncte sunt inserate ntr-o machet de forma:
28
Sinteza punctelor... Tabelul nr. 3.1. Nr. crt. Puncte . . . Termen de comparaie Cauze Efecte
3.5. Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial 3.5.1. Modelul ALTMAN Pune accent pe cinci criterii de performan economic: - gradul de flexibilitate al firmei x1= capital circulant/ total active; - posibilitatea finanrii activelor de profit x2= profit net reinvestit/ total active; - capacitatea firmei de a obine profit x3= profit brut/ total active; - gradul de ndatorare x4= valoarea aciunilor/ datorii; - randamentul activelor x5= cifra de afaceri/ active totale. Potenialul de viabilitate se determin cu formula: z = 1,2x1 + 1,4x2 + 3,3x3 + 0,6x4 + 1,05x5 Valorile obinute conduc la urmroarele concluzii: a) z < 1,8 - firma este ameninat puternic cu falimentul; b) 1,8 < z < 3 - firma are dificulti, dar se poate redresa dac intervine decizional pentru restructurarea i modernizarea managerial; c) z > 3 - firma are anse de a desfura activiti profitabile. 3.5.2. Modelul criteriilor de evaluare a performanelor economice manageriale Ia n considerare urmtoarele grupe: a) criterii economico-financiar de ansamblu (profit brut i net, cifra de afaceri; ratele rentabilitii; fond de salarii; productivitatea muncii; trezoreria fond de rulment; nevoia de fond de rulment .a.): capacitatea investiional financiar; mrimea dividentelor dimensiunea impozitelor, taxelor i dobnzilor; corelaii dintre indicatorii economico-financiari. b) criterii manageriale - capacitatea de a elabora i implementa strategii i politici competitive; - calitatea sistemului informaional;
29
- capacitatea de a negocia cu partenerii strini; - raionalitatea decizional a firmei etc. c) criterii de calitate i competitivitate a produselor d) criterii tehnice i tehnologice e) criterii ecologice 3.5.3. Modelul matricelor de evaluare a factorilor interni i externi Astfel de matrice se ntocmesc pentru fiecare din cele cinci funciuni ale firmei, ct i pentru zona managementului, ce imprim anumite caracteristici activitilor derulate n cadrul acestor funciuni. n final, se dermin i interpreteaz potenialul de viabilitate economic i managerial intern i extern, ce oscileaz ntr-un interval prestabilit (ntre 1 i 4 puncte). Concomitent, n funcie de nivelul punctajului obinut, firma este ncadrat n diferite clase de viabilitate: - foarte sczut (1-1,6); - sczut (1,6-2,2); - mediu (2,2-2,8); - ridicat (2,8-3,4); - foarte ridicat (3,4-4). 3.6. Recomandri strategico-tactice de amplificare apotenialului de viabilitate Recomandrile trebuie s vizeze toate domeniile de interes pentru firm, fiecare dintre acestea avnd o anumit importan n revitalizarea sa. Astfel, n domeniul: a) tehnic i tehnologic, accentul se va pune pe: - retehnologizarea unor sectoare vitale pentru ntreprindere; - reconstituirea fluxurilor tehnologice n funcie de modificrile intervenite n structura produciei; - reevaluarea furnizrii de utiliti; - scoaterea di ncircuitul productiv a echipamentelor de producie depite fizic i moral. b) produciei propriu-zise, accentul se va pune pe: - mbuntirea structurii sortimentale a fabricaieie precum i a calitii produselor i serviciilor; - promovare sistemului de asigurare a calitii; - diversificarea sau specializarea produciei. c) comercial, unde prioritare sunt: - gsirea de noi piee atractive; - consolidarea poziiei pe o anumit pia sau segment de pia; - consolidarea relaiilor comerciale cu furnizorii i clienii tradiionali; d) economic, unde se va instala pe: - reducerea relativ a costurilor; - diminuarea stocurilor; - reducerea perioadei de recuperare a creanelor i de plat a datoriilor; - mbuntirea parametrilor de performan ai firmei; e) managerial, prin: - remodelarea parial sau de ansamblu a sistemului de management i a componentelor sale;
30
elaborarea de strategii i politici realiste; restructurarea de ansamblu a firmei; privatizare total sau pe etape a acesteia.
4. STRATEGII DE PIA
4.1.Coninutul i locul strategiei de pia Strategia de pia reprezint o componenta ( uneori poate fi cea mai importanta) a strategiei de dezvoltare a ntreprinderii. Prin aceasta, se stabilete, n mod sintetic raportul dintre ntreprindere i mediul ambiant, poziia pe care ntreprinderea trebuie s i-o asigure n interiorul mediului pentru a-i realiza finalitatea, n condiiile unei eficiente corespunztoare. O strategie de pia adecvata este aceea conform creia ntreprinderea face o selecie corecta a segmentelor spre care i concentreaz eforturile de marketing, pe baza unui program judicios elaborat i crora li se adreseaz cu produsul sau serviciul potrivit, pe care-l ofer n cel mai potrivit loc, la preul potrivit i nsoit de o promovare corespunztoare, urmrind s-i realizeze, astfel, obiectivele stabilite pentru o anumita perioada. Se apreciaz ca formularea strategiei de pia reprezint punctul central al programrii de marketing. Drumul ntreprinderii spre realizarea obiectivelor stabilite, traiectoria n timp a acesteia poate fi caracterizata printr-un ansamblu de elemente, definind relaia dintre produsele (serviciile) i pieele actuale i cele de viitor ale ntreprinderii, care este alctuit din patru componente strategice. Prima componenta este reprezentata de sfera de produse (servicii) i de piee, spre care ntreprinderea se angajeaz s-i concentreze eforturile. A doua componenta, vectorul de cretere, este strns legata de prima. Vectorul de cretere indica direcia n care ntreprinderea se dezvolta, n corelaie cu actuala situaie a produselor (serviciilor) i pieele sale. Matricea de mai jos ilustreaz schematic elementele vectorului de cretere i cele patru alternative principale de dezvoltare. Elementele vectorului de cretere
Piee Actuale Noi Produse ACTUALE Penetrarea pieei Dezvoltarea pieei NOI Dezvoltarea produsului Diversificare
Penetrarea pieei indica o direcie de cretere prin mrimea volumului vnzrilor actualelor produse sau servicii pe aceleai piee. Dezvoltarea pieei presupune creterea vnzrilor prin gsirea de noi segmente de pia pentru produsele sau serviciile actuale ale ntreprinderii.
31
Dezvoltarea produsului urmrete sporirea volumului vnzrilor pe aceleai piee prin realizarea unor produse sau servicii noi, mbuntite, pentru nlocuirea celor prezente. Diversificarea este caracterizata prin faptul ca obiectivul de sporire a vnzrilor se nfptuiete prin realizarea unor produse sau servicii noi pentru ntreprindere i lansarea acestora pe noi segmente ale pieei. Cea de-a treia componenta este reprezentata de avantajul competitiv diferenial. Acesta identifica acele elemente ale pieelor i produselor (serviciilor) ntreprinderii carei vor asigura o puternic poziie competitiva. O ntreprindere trebuie s urmreasc n permanen gsirea unor cai pentru realizarea avantajului competitiv dezirabil. n esen, obiectivul urmrit consta n a face ca produsul s fie perceput ca fiind unic n felul sau, diferit de tot ceea ce ofer competiia. Sfera de produse (servicii) i de piee, vectorul de cretere i avantajul competitiv formeaz tripticul prin care se poate caracteriza drumul ntreprinderii spre mediul nconjurtor pentru realizarea obiectivelor stabilite. Prima componenta descrie domeniul de cercetare, a doua indica direciile n acest domeniu i cea de-a treia caracteristicile elementelor de intrare specifice ntreprinderii. Eficienta cu care ntreprinderea abordeaz diversele piee depinde capacitatea ei de ai mobiliza resursele de care dispune i de a le face compatibile cu cerinele mediului. A patra componenta strategica sinergia ntreprinderii reprezint procesul de aciune concertata a mai multor factori, proces care genereaz un efect total mai mare dect suma efectelor individuale ale fiecrui factor considerat independent. 4.2. Factorii determinrii strategiei de pia Coordonatele strategiei unei ntreprinderi sunt influenate, pe de o parte, de factorii exogeni cei care acioneaz asupra ntreprinderii sub forma unor forte ale mediului-, pe de alta parte, de factorii endogeni cei care nmnuncheaz rezultanta forelor interne ale ntreprinderii-. Printre cele mai importante domenii la care trebuie luate n considerare incidentele de natura exogena asupra strategiei sunt: - schimbri care vizeaz natura i caracteristicile segmentelor cumprtorilor actuali i poteniali ai ntreprinderii i modul de manifestare a cererii acestora; - modificri n structura i ponderea participanilor n cadrul pieei, n politica lor de pia, cu efecte asupra poziiei competitive a ntreprinderii; - schimbri n privina posibilitilor de achiziionare a materiilor prime i a accesului la alte resurse importante pentru activitatea ntreprinderii; - modificri de natura tehnologic, cu efecte asupra economiei fabricrii i diferenierii produselor care intereseaz ntreprinderea; - schimbri n cadrul politic, socio-economic, juridic i cultural, n care ntreprinderea i desfoar activitatea. Dup cum s-a artat mai sus, la elaborarea strategiei de pia se vor avea n vedere i posibilitile interne ale ntreprinderii, factorii de natura endogena. Este necesar
32
inventarierea completa a acestor factori i evaluarea lor prin prisma potenialului sinergetic i al capacitii de a asigura ntreprinderii avantajul diferenial necesar, n vederea realizrii obiectivelor. Va trebui adoptata strategia care s permit abordarea acelor piee i produse, unde cerinele de succes corespund cu domeniile n care ntreprinderea are asigurat un avantaj diferenial de durata i unde se pot maximiza efectele de natura sinergetic. Asupra strategiei ntreprinderii i pune amprenta i faza din ciclul de viata n care se gsete ntreprinderea, gradul sau de dezvoltare, prestigiul pe care l-a ctigat pe pia. Practica contemporana a demonstrat ca activitatea ntreprinderilor urmeaz, n timp, o traiectorie, care, n multe privine, se aseamn cu ciclul de viata al unui produs. De-a lungul ciclului sau de viata se apreciaz ca ntreprinderea parcurge urmtoarele faze: - faza de fondare, cnd noua ntreprindere caut s-i gseasc un loc n cadrul pieei, prin depistarea i cucerirea acelui segment, care va reaciona cel mai favorabil la politica s de pia; - faza de dezvoltare, n care ntreprinderea concepe o astfel de strategie care s-i permit expansiunea cu produsele sale att pe calea intensiva, sporindu-i ponderea pe un anumit segment de pia, cat i pe calea extensiva, adresndu-se unor noi segmente ale pieei; - faza de consolidare i stabilizare, caracterizata prin eforturi ale ntreprinderii de a creste n continuare, dar mai ales de a-i menine poziiile ctigate, printr-o politica de pia corespunztoare. n adoptarea strategiei este necesar s se ia n considerare i posibilitatea apariiei unor evenimente neprevzute despre care nu se tie daca i cnd vor avea loc dar care, daca se vor produce, vor afecta activitatea de pia a ntreprinderii. 4.3. Tipuri de strategii de pia Philip Kotler, unul din reputaii specialiti ai marketingului, folosind drept criterii de clasificare nivelul cererii efective, comparat cu cererea dezirabila, evoluia n timp a cererii i caracterul (gradul) de dezirabilitate al acesteia, definete, aa cum se prezint n urmtorul tabel, opt stri ale cererii i, pentru fiecare caz, indica strategia corespunztoare:
Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Situaia cererii Cerere negativa Absenta cererii Cerere latenta Cerere n declin Cerere fluctuanta Cerere completa Cerere excesiva Cerere indezirabila Rolul marketingului Demistificarea cererii Crearea cererii Dezvoltarea cererii Revitalizarea cererii Regularizarea cererii Meninerea cererii Reducerea cererii Distrugerea cererii Denumirea strategiei Conversiune Stimulare Dezvoltare Remarketing Sincromarketing ntreinere Demarketing Antimarketing
Prin intermediul primelor patru strategii de pia prezentate se urmrete gsirea unor cai de sporire a cererii efective, pana la nivelul cererii dezirabile care este mai mare. n cazul celei de-a cincea strategii, cererea efectiva se situeaz, pe ansamblu, la nivelul 33
cererii dezirabile, ele deosebindu-se, insa, din punct de vedere al evoluiei n timp. Strategia de pia utilizata n aceasta situaie are ca scop sincronizarea cererii efective cu cererea dezirabila. n urmtoarea situaie, a asea, cererea efectiva corespunde celei dezirabile att ca nivel, cat i ca evoluiei n timp i strategia de pia adoptata vizeaz ntreinerea acestei stri. Ultimele doua cazuri reprezint situaii n care cererea efectiva are un nivel mai mare dect cererea dezirabila i strategiile de pia propuse urmresc fie reducerea cererii efective (cazul al aptelea), fie distrugerea completa a cererii efective care este total indezirabila (ultimul caz). n adoptarea strategiei sale de pia, ntreprinderea are de ales, n sfrit, intre diferite alternative de dezvoltare. Acestea pot fi definite, plecnd de la elementele de baza ale vectorului de cretere, despre care s-a menionat mai nainte. Daca se considera toate direciile de dezvoltare, n corelaie cu situaia actuala a produselor i pieelor lor, se obine un larg evantai de strategii posibile (aa cum rezulta din tabelul urmtor), avnd urmtorul coninut: Variante ale strategiei de pia, n funcie de vectorul de cretere
Produse noi, realizate prin tehnologii asemntoare Sortimente noi ale unui produs nlocuire Diferenierea produselor i segmentarea pieei Linii noi de produse Extinderea liniei produselor Diversificarea concentrica
Produse Actuale Piee Actuale Noi Penetrarea pieei Dezvoltarea pieei
mbuntiri ale produselor actuale
Produse noi, realizate prin tehnologii diferite Diversificarea orizontala Diversificarea laterala
Reformulare Extinderea pieei
a) Strategia de penetrare a pieei presupune concentrarea eforturilor ntreprinderii prin mbuntirea poziiei pe pieele actuale, n condiiile oferirii, n continuare, a acelorai produse. Aceasta mbuntire se poate realiza prin creterea efectivitii i eficientei aciunilor de marketing, n special a celor destinate promovrii i distribuiei. Prin astfel de aciuni, cumprtorii actuali pot fi influenai n sporirea cantitilor consumate, n folosirea mai frecventa a unui produs sau serviciu, n nlocuirea lui la termene mai scurte etc. b) Strategia de dezvoltare a pieei orienteaz ntreprinderea spre gsirea unor noi segmente de cumprtori, care s-i solicite produsele (serviciile) actuale, crora urmeaz s le dea utilizri noi. Numeroi productori de avioane, de exemplu, au reuit ca aceleai tipuri de avioane, care, iniial, erau vndute spre a fi utilizate pentru transportul de pasageri, s le livreze, cu foarte mici modificri, i unor cumprtori care le folosesc pentru transportul de mrfuri, sau le livreaz, fr nici un fel de modificri, unor companii specializate n transporturi charter. c) Strategia de reformulare conduce la mbuntiri ale produselor, cu scopul de a spori vnzrile acestora pe pieele actuale ale ntreprinderii. Un exemplu clasic de astfel de strategie il constituie perfecionarea continua a detergenilor, utilizai, n gospodrie, pentru splatul rufelor. d) Strategia de extindere a pieei are n vedere modificri ale actualelor produse i introducerea acestora pe noi piee de desfacere. n acest sens, se pot aminti numeroasele 34
adaptri aduse mijloacelor de transport pe cablu, destinate turismului montan, fapt care a condus la ctigarea unor noi piee de desfacere a produsului turistic romanesc. e) Strategia de nlocuire vizeaz lansarea, pe aceleai piee, a unor sortimente noi, mbuntite, ale unui produs, realizat pe baza unor tehnologii asemntoare cu cele ale produsului iniial. Firma Gillete, spre exemplu, a nlocuit n mod constant sortimentele de lame de ras existente pe pia; iniial, au fost lansate lamele de tip blue, dup care au urmat cele de tipul super blue, apoi stainless steel i, n sfrit, platinum plus. Un alt exemplu, n aceasta privina, il constituie crearea de noi sortimente de tip Gerovital, comercializate cu succes, pe pieele turistice internaionale, de ctre tara noastr. f) Strategia diferenierii produselor i cea a segmentrii pieei este conceputa cu scopul de a dezvolta noi variante sortimentale ale unui produs si a le lansa pe pia, n vederea satisfacerii anumitor segmente ale acesteia. Productorii de ampon ofer un exemplu tipic de astfel de strategie. Ei au gsit numeroase modaliti de difereniere a produsului ampon i de segmentare a pieei, n funcie de sexul consumatorului, de vrsta acestuia, de natura parului etc. g) Strategia extinderii liniei produselor urmrete dezvoltarea de noi produse, care au la baza tehnologii nrudite cu cele ale actualelor produse i sunt destinate acelorai segmente de pia. Reeaua de restaurante ne ofer nenumrate exemple, cnd prin aceeai tehnologie de preparare, se obin produse noi, destinate acelorai segmente de consumatori. De asemenea, sunt numeroase exemplele de productori de produse electronice, care, de-a lungul anilor, i-au extins mereu gama liniilor de fabricaie, oferind, n prezent, pieei produse ca: aparate de radio, televizoare, etc. h) Strategia diversificrii concentrice presupune atragerea de noi segmente de cumprtori, adugnd, la linia actuala de produse, variante noi, care ofer avantaje sinergetice att pe plan tehnologic, cat i pe cel al marketingului. O serie de productori din industria alimentara, de exemplu, au utilizat o astfel de strategie, cucerind importante segmente de noi consumatori, prin lansarea, pe pia, a unor alimente sau buturi dietetice. i) Strategia diversificrii orizontale consta n dezvoltarea de noi produse, pentru care se utilizeaz tehnologii diferite de cele ale produselor actuale i care sunt destinate acelorai segmente de pia. Spre exemplu, pe plan internaional, sunt cunoscute companii aeriene care se asociaz cu firme furnizoare de servicii (de alimentaie, aeroportuare etc.), n scopul diversificrii produselor turistice, oferite pieei. Un alt exemplu, pe plan internaional, se refera la firme care, alturi de maini de casa, au nceput s ofere, unei anumite piee, maini de calcul i chiar calculatoare electronice. j) Strategia diversificrii laterale reprezint alternativa care conduce ntreprinderea spre realizarea de produse noi, care nu au legtura cu actualele produse, nici din punct de vedere tehnologic, nici din cel al segmentelor de pia. De exemplu, cunoscuta ntreprindere Guban ofer pieei, printre altele, pantofi pentru femei, crema pentru nclminte i corpuri de iluminat.
35
5. STRATEGII N DOMENIUL CERCETRII-DEZVOLTRII

5.1. De la strategiile cercetrii-dezvoltrii la strategiile inovrii Strategiile n domeniul cercetrii-dezvoltrii au evoluat dup o traiectorie descrisa de combinarea diferitelor elemente a doua tipuri distincte, de strategii, i anume cea a tiinei i a industriei, influenate sensibil de comportamentul firmei. Intr-un studiu de referin sunt relevate cateva etape distincte parcurse de strategiile cercetrii-dezvoltrii (C-D) n ultimele patru decenii. Astfel, daca n perioada 1950-1980 au predominat strategiile cercetrii-dezvoltrii, sfritul deceniului al optulea marcheaz un punct de inflexiune ctre o noua viziune, n domeniul strategiilor i politicilor tiinei i tehnologiei. Accentul s-a mutat de la strategiile cercetrii-dezvoltrii la strategii ale inovrii. Aprute iniial n SUA, strategiile inovrii s-au bazat pe recunoaterea explicita a faptului ca succesul crerii i comercializrii noilor produse i tehnologii se datoreaz unui set de factori, mult mai numeroi dect activitatea de cercetare-dezvoltare creia i se atribuiau, pana atunci, aceste merite. Dintre acetia, piaa produselor i tehnologiilor joaca un rol semnificativ. Caracteristica eseniala a primei etape de evoluie a strategiilor tiinei i tehnologiei a fost lipsa coordonrii i colaborrii dintre decidenii strategiilor tiinei i cei ai strategiilor industriale. Cercetarea se desfura preponderent n universitati i n laboratoare guvernamentale, care aveau un rol important i n educarea prin tiina. Strategiile industriale se caracterizau prin acordarea de finanri pentru C-D i echipamente, n condiiile unei restructurri industriale profunde. n cadrul firmelor se punea un accent deosebit pe firmele mari, leaderi naionali spre care se ndreptau i o parte din fondurile publice pentru cercetare. Capitalul mixt pentru C-D era aproape inexistent. De la nceputul deceniului al optulea, strategiile inovatorii s-au axat pe finanrile pentru inovare, precum i pe unele demersuri politice care s stimuleze inovarea, n condiiile unor legturi de intensitate redusa ntre cercetarea universitara i industrie. n lumea firmelor a aprut un interes deosebit pentru cele de talie mai redusa, a cror activitate inovativ a fost susinuta de o politic speciala de stimulare. La nceputul deceniului al noulea, au aprut noi elemente n strategiile tiinei, datorita apariiei i consolidrii treptate a relaiilor dintre universiti i industrie i creterii semnificaiei cercetrii strategice n universiti. Semnificativa este, de asemenea, noua mutaie, ce a avut loc n plan teoretic, de la paradigma inovrii la strategiile tehnologice, transpusa n practica, printre altele, printr-un proces de selecie i susinere publica a tehnologiilor generice i de stimulare a colaborrilor ntre firme ce efectuau cercetare precompetitiv. Se punea accentul pe crearea unor firme, bazate pe noi tehnologii i pe creterea ponderii capitalului mixt investit n C-D.
36
Deceniul urmtor a adus o noua modificare a tendinelor n strategiile tehnologiei i inovrii, prin trecerea de la strategiile exogene la strategiile endogene. Strategiile endogene sunt axate pe mobilizarea resurselor industriale i tehnologice regionale, care sunt ndreptate frecvent spre asistenta ntreprinderilor mici i mijlocii i spre crearea unor ntreprinderi noi inovative. Tendina cea mai evidenta n strategiile tehnologice regionale, a fot crearea unei infrastructuri regionale pentru transferul de tehnologie. Un element cheie al strategiilor tehnologice regionale a fost ncurajarea legturilor ntre instituiile de nvmnt superior i industrie, ca un proces de lunga durata care s-a intensificat ulterior. Nenumrate iniiative, n acest sens, au aprut n toate tarile, aa nct numrul centrelor de transfer de tehnologie, a incubatoarelor i a altor forme de transfer de tehnologie, de la cercetare la industrie, a crescut rapid. 5.2. Strategiile de C-D i inovare ale firmei: factori de influen i tipologie Prin prisma cadrului conceptual definit anterior, opiunea firmei, pentru o anumita strategie de inovare, este condiionata de multitudinea de factori, a cror intensitate difer, n funcie de domeniul de activitate industriala, de dimensiunea firmei, de strategiile anterioare, de natura inovaiei etc. 5.2.1. Factori care influeneaz inovarea i strategia de C-D a) Este unanim recunoscut rolul major pe care il au strategiile naionale n domeniul C-D, asupra seleciei strategiilor de firma. Marea varietate a strategiilor naionale de C-D rezulta din combinarea, n proporii diferite, a doua tipuri principale, i anume strategiile orientate spre aplicaii (missionoriented) i strategiile difuzrii (diffusion-oriented). Strategiile primei grupe se bazeaz pe idei originale, care intesc spre dezvoltarea unor anumite produse care au destinaii precise. Specialitii apreciaz ca aceste proiecte sunt elaborate, mai degrab, pentru a mari prestigiul naional dect pentru dezvoltarea unor tehnologii relevante din punct de vedere comercial. Ele sunt costisitoare i duc la specializarea ngusta a laboratoarelor guvernamentale care opereaz, adesea, izolat i acorda o consideraie redusa utilitii comerciale a lucrrilor lor. Proiectele de cercetare mission-oriented sunt preferate n SUA, Regatul Unit, Frana i n tarile est-europene care au institute de cercetare de dimensiuni mari. Strategiile diffusion-oriented au ca scop promovarea i diseminarea comerciala a inovaiilor, menite s mbunteasc tehnologiile i industriile existente. Pentru a lsa piaa s-i exercite rolul n luarea deciziilor, guvernele coopereaz cu firmele private, ndeosebi, prin investiii sistematice n capitalul uman i n infrastructura din tiina i tehnologie. Daca luam n considerare dependenta ratei de succes a acestor doua strategii de mediul economic i instituional n care ele se deruleaz, putem distinge patru tipuri de strategii care se regsesc n diverse tari industrializate, i anume: *Strategii mission-oriented intr-un mediu pluralist (SUA); *Strategii mission-oriented n mediu centralizat (U.K.,Frana,Estul Europei); *Strategii diffusion-oriented n mediu pluralist ( Germania);
37
*Strategii diffusion-oriented n mediu centralist (Korea, Taiwan etc.) n S.U.A., o mare diversitate de agenii sponsorizeaz o serie de proiecte de mic amploare din tiina mare, care caut s descopere noi tehnologii, dar care se dovedesc a fi mult mai costisitoare dect mbuntirea celor existente sau dect importul de tehnologie. Marile proiecte mission-oriented pot duce la realizri spectaculoase, dar nu pot aspira la succes comercial. Ele subordoneaz, adesea, dezvoltarea tiinei i tehnologiei unui singur proiect selectat, care poate descuraja dezvoltarea unor alternative tehnologice. Marea Britanie i Frana, care au strategii mission-oriented le utilizeaz intr-un mediu economic i instituional centralist, n care organisme guvernamentale cu vocaie strategica selecteaz prioritile pentru a cror satisfacere se aloca un volum nsemnat de fonduri de care beneficiaz direct sau indirect i firmele private. Germania ilustreaz avantajele strategiei diffusion-oriented intr-un mediu pluralist. Ministerul Cercetrii i Tehnologiei este mandatat s urmreasc dezvoltarea tiinei i tehnologiei, n scopul creterii competitivitii industriale. Proiectele sponsorizate de guvern se realizeaz, adesea, n cooperare cu industria, ceea ce accelereaz integrarea rezultatelor n economie. De asemenea, firmele private cofinaneaz, adesea, aceste iniiative, asumndu-i un risc financiar mai mare dect guvernul. b) Un al factor important, care influeneaz procesul de inovare, i deci a strategiei de C-D, este tipul activitii industriale. Exista o corelaie evidenta ntre dimensiunea i structura efortului de C-D i nivelul de tehnicitate ale diferitelor ramuri industriale. Dup cum rezulta, ponderea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare n costul industriilor high-tech poate fi de pana la 25 de ori mai mare dect n industriile tradiionale. n aceste condiii, decizia firmei trebuie s se situeze la punctul de echilibru ntre meninerea competitivitii, prin nivelul tehnologic sau prin costuri. Daca la nivelul mediei se poate constata, n diferite ramuri industriale, o cretere a volumului cheltuielilor destinate cercetrii, proporional cu nivelul tehnologic al ramurii, la nivelul firmelor, aceste corelaii sunt mai greu de identificat. c) Dimensiunea firmei Este dificil s se fac o distincie a importantei relative a firmelor mari i mici n activitatea de cercetare-dezvoltare, datorita absentei unei informaii relevante. Unele studii empirice, efectuate recent n Frana, au relevat ca ponderea ntreprinderilor inovative creste odat cu talia lor. nclinaia mai mare spre inovare a firmelor mari se explica att prin diminuarea riscurilor financiare ale introducerii tehnologiilor noi, ct i prin oportunitile mai numeroase de a efectua i aplica cercetare tiinific datorita marii diversiti a portofoliului lor de activiti tehnologice. Diferena ntre ntreprinderile mari i mici n privina inovrii este cu att mai mare cu ct ea se refera la inovri radicale i foarte riscante. Dintre ntreprinderile care au introdus noi produse pe piaa franceza n 1993, 21% au fost de dimensiune redusa, iar 72%, ntreprinderi mari. ntreprinderile mici i mijlocii se numra printre companiile cele mai inovative i progresiste, din punct de vedere tehnologic, din toate industriile prelucrtoare europene. n sectoarele care exista sisteme de producie de proporii, ca de pilda automobile, aviaie, computere, IMM au n responsabilitate asigurarea unor subsisteme sau pri sofisticate
38
din punct de vedere tehnologic. n alte domenii, ca de exemplu, cel al mainilor-unelte sau al instrumentelor, IMM sunt ele insele un productor semnificativ.
d) Natura procesului de inovaie n funcie de natura procesului de inovare: de produs, de proces sau mixt, firmele din diverse ramuri industriale, adopta strategii adecvate de C-D. S-a constatat, de pilda, ca doua treimi din firmele franceze din industria aeronautica, metale neferoase, chimie organica sunt pionieri n materie de procedee i procese tehnologice, n timp ce industria de automobile, metale feroase, electronica de menaj au loc doar ameliorri tehnologice, iar n industria bunurilor de consum, 85% dintre firme nu au realizat nici un procedeu inovativ n perioada 1986-1990. Ciclul de viata al produsului exercita o puternica influenta asupra dimensiunii i ritmului inovrii de produs. Pe primele locuri ntre firmele inovatoare se situeaz sectoarele industriale cu un ciclu de viata scurt al produselor, ca de pilda, industria farmaceutica, a materialelor electrice i de electronica profesionala, precum i bunurile de consum casnic. n alte ramuri, ca de pilda, industria de automobile sau chimie, are o pondere mai mare ameliorarea produselor existente , n comparaie cu nnoirea totala a produselor. e) Raportul dintre influenta forei pieei i stocul de cunotine disponibile Procesul de inovare este rezultatul confruntrii permanente dintre stocul de cunotine tiinifice i tehnice disponibile, ca rezultat al activitii de cercetaredezvoltare i opiunile strategice ale ntreprinderii. Influenta pieei este dominanta n declanarea procesului de inovare, industriile inovative fiind permanent sub presiunea concurentei sau a exigentelor clientelei. n funcie de dimensiunea firmei, se constata o predominanta a impulsurilor pieei sau a tehnologiei. Astfel, la firmele mari, care au o capacitate mai mare de integrare intr-un mediu tehnologic n continua schimbare, predomina inovaiile de proces. Presiunea pieei asupra deciziei de inovare este mai mare n cazul bunurilor de menaj i a tehnologiei, n industriile high-tech. 5.2.2. Tipologia strategiilor de C-D ale firmei Multitudinea factorilor de influenta a procesului de inovare, ca i specificul i dimensiunea acestuia, determina o mare varietate de strategii, care pot fi clasificate dup diferite criterii. n funcie de finalitatea, pe care o are inovarea tehnologica a unei firme asupra schimbrii tehnologiilor i a capacitii i performantelor ei n sfera de producie se deosebesc cinci tipuri de opiuni ale firmei, n materie de C-D: a) firma poate desfura cercetare fundamentala pentru a-i spori cunotinele privind procesele fundamentale specifice procesului sau de fabricaie; b) firma poate aborda cercetare strategica (n sensul de cercetare cu relevanta industriala, dar fr aplicaii specifice), cu scopul de a largi numrul proiectelor C-D aplicabile, compatibile cu activitatea sa, pentru a impulsiona cercetarea aplicativa, n direcia sporirii stocului de invenii sau a modificrii tehnicii existente;
39
c) firma poate dezvolta o noua concepie asupra produselor pentru a le asigura un grad sporit de viabilitate. Aceasta implica proiectare de prototip, dezvoltare i testare i alte cercetri, pentru a modifica design-ul sau funciile tehnice ale produsului sau procesului; d) firma poate cumpra informaie tehnica, pltind taxe sau royalities, pentru invenii brevetate (care, de regula, necesita cercetare i operaiuni de inginerie pentru adaptare i modificare) sau poate cumpra know-how, prin intermediul diferitelor servicii de consultanta tehnica; e) firma poate investi n echipamente de proces sau alte inputuri intermediare, care incorporeaz activitatea inovativ a altora; aceasta se poate referi la componente, maini sau ntreaga fabrica. Opiunea strategica a firmei, pentru un anumit gen de activitate inovativ, pornete, deci, de la infrastructura de C-D minimala, de care dispune firma. n funcie de obiectivele definite pe diferite orizonturi de timp, se pot desfura activiti de cercetare, asociate acestor obiective. Pornind de la raportul dintre cercetarea proprie i alte posibiliti alternative de transfer de tehnologie, firma poate avea urmtoarele opiuni strategice: - contractarea unor activiti de C-D cu parteneri din industrie; - participarea n consorii industriale de C-D; - cumprarea de patente; - apelarea la organizaii de brokeri; - beneficierea de stimulente guvernamentale pentru C-D; - generarea unei cereri finale pentru rezultatele de C-D la utilizatori. Fiecare dintre aceste strategii au avantaje i dezavantaje i de aceea pot fi utilizate individual sau complementare, n anumite combinaii, care se pot aborda secvenial, n funcie de oportunitile i obstacolele ivite. 5.3. Particulariti ale strategiilor C-D n condiiile tranziiei la economia de piaa Att n Romnia, ct i n alte economii n tranziie din centrul i estul Europei, centralizarea economiei a nlocuit rolul competiiei de piaa, a produs un sistem de preturi artificiale, care nu era n relaie nici cu piaa reala, nici cu standardele internaionale de productivitate. Structura industriei nu era generatoare de inovaie, dei s-a atribuit, din raiuni politice, un rol exacerbat cercetrii tiinifice i contribuiei ei la dezvoltarea economiei. n prezent, structurile industriale nu sunt nc adecvate inovaiei i sunt marcate de o capacitate competitiva redusa. O consecina importanta a interesului sczut al industriei, pentru perfecionri ale tehnologiilor i produselor, este intensitatea redusa a relaiilor dintre cercetare i industrie i ritmul lent al refacerii laboratoarelor de cercetare din cadrul firmelor. Strategiile tiinei i tehnologiei, n tarile din estul i centrul Europei, ar trebui s aib un caracter bidimensional, viznd att introducerea unor reforme n organizarea CD, ct i n dezvoltarea unui climat economic i cultural favorabil inovrii. Dincolo de intenii, se poate constata ca exista nc o rezistenta la aceste schimbri, chiar daca strategiile de stabilizare economica adoptate pun un accent foarte mare pe pia. De altfel,
40
strategiile i politicile guvernamentale de restructurare i ajustare a diferitelor domenii de activitate nu prezint prea mare ncredere, datorita discreditrilor i insucceselor dinainte de 1990. De aceea, strategiile tiinei i tehnologiei au trebuit susinute, att n Romnia, ct i n alte tari, de grupuri de interese implicate n C-D, ca de pilda: academiile de tiine, universitile, institutele de cercetare sau organizaiile profesionale ale cercettorilor. Daca pentru cercetarea naionala se manifesta o cerere limitata, se constata o puternica tentaie de a ncuraja legturile cu instituii i laboratoare de cercetare din alte tari. Au fost importate o serie de modele de relaii dintre cercetare i industrie, ca de exemplu centre de transfer de tehnologie, parcuri tiinifice, incubatoare de afaceri etc., care au proliferat destul de mult. Aceste noi mecanisme i instituii, care au un rol progresist n flexibilizarea economiei, au, din pcate, o valoare practica nc incerta. n timp ce economiile vestice au fcut schimbri structurale profunde, cutnd s se adapteze unor noi cereri de pia, tarile europene n tranziie gsesc cu dificultate rspunsuri eficiente la cererile pieelor occidentale, astfel ca, n condiiile multiplelor dezechilibre cu care se confrunta, au devenit foarte vulnerabile. Fostul sistem C-D al acestor tari s-a bazat pe modelul liniar al inovrii, n care cercetarea industriala s-a desfurat n institute mari departamentale, fiecare cu o destinaie i scopuri independente. In ultimii ani, diminuarea severa a fondurilor pentru cercetare si desfiinarea pieelor tradiionale sigure ale tarilor de est-europene a determinat institutele de cercetare si managerii lor sa gseasc noi posibiliti de cretere a veniturilor. Noile legislaii si climatul competiiei de pia au creat condiii pentru fructificarea, doar pariala, a capacitilor lor latente. O condiie importanta a soluionrii acestor probleme o reprezint elaborarea unui sistem de prioriti, in care domeniile de cercetare fundamentala selectate sa fie susinute att de performanta tiinific a colectivelor de cercetare, cat si de perspectiva de a se soluiona, pe baza lor, probleme vitale ale nnoirii si modernizrii tehnologiilor. Aceasta presupune schimbarea mecanismelor de alocare a fondurilor, promovarea, in mai mare msura, a sistemului de finanri si evaluare prin comisii de experi, precum si asigurarea resurselor pentru infrastructura necesara unei cercetri fundamentale de valoare. Experiena recenta releva o multitudine de cai posibile pentru refacerea sistemului de legturi intre cercetare si industrie. Unele tari, printre care si Romnia, au adoptat modele occidentale Academy-Industry-Relations. Simpla copiere a acestora poate fi periculoasa datorita diferentelor eseniale care exista in mediul economic si social al tarilor in tranziie, fata de cel occidental. De aceea, in contextul dat, mult mai eficienta sar putea dovedi conceperea si elaborarea unor modele proprii, adecvate condiiilor din fiecare tara. Pe fondul acestor cutri si schimbri profunde, au aprut in cadrul unor institute de cercetare sau uniti din diverse tari fie in mod natural, fie in cadrul unor politici guvernamentale speciale, aa-numiteleacademic spin-offs. ncurajate de noile legislaii, ndeosebi de cele privind formarea firmelor private, grupe de cercetare, uniti de producie sau departamente tehnice, cadre universitare, cu o experiena de generare a veniturilor mai mare dect firmele private, au nfiinat aceste puni pentru transferul de
41
tehnologie, care sunt o expresie a spiritului intreprenorial existent in mediul cercetrii tiinifice si al dezvoltrii tehnologice. Cu toate acestea, in Romnia, transferul de tehnologie se realizeaz cu mare dificultate, iar revigorarea cercetrii de firma este un proces lent, marcat de numeroasele dificulti economice, dintre care blocajul financiar, subcapitalizarea ntreprinderilor si lipsa unor stimulente financiar-bancare pentru C-D sunt dintre cele mai importante. Pe de alta parte, oferta de tehnologie la nivel naional este nestimulativ pentru ntreprinderi fie din raiuni subiective (nencredere in rezultatele cercetrii romaneti), fie obiective (un nivel calitativ redus al ofertei, fr o adecvare corespunztoare la nevoile ntreprinderilor). Stimulentele din partea pieei sunt timide nc, in sensul lipsei de exigenta a consumatorilor industriali, dar mai ales, individuali, pentru produse aflate la standarde internaionale. Mediul economic slab concurenial, oferta nc insuficienta in raport cu cererea, permite ntreprinderilor mari sa se complac nc in ineria unor comportamente neinovative, iar celor mici si mijlocii sa prolifereze, ndeosebi, in domeniul serviciilor, mai ales comerciale, unde profitul este rapid si sigur si mai alescapitalul necesar sensibil mai redus. Comparativ cu tarile dezvoltate, in tarile in tranziie, participarea firmelor la susinerea cercetrii naionale, prin cercetarea proprie, este nc redusa. ncepnd cu 1995, se contureaz o noua concepie strategica privind organizarea si funcionarea sistemului cercetrii-dezvoltrii in Romnia, in cadrul creia gradul de implicare al firmelor este substanial, iar transferul de tehnologie se bucura de o atenie speciala. In Ordonana Guvernamentala 25/1995 se stipuleaz noi stimulente pentru firme, dup prerea noastr insuficiente in vederea participrii la programe de cercetare, in colaborare cu institutele naionale de cercetare sau cu societile comerciale care desfoar activitate de cercetare. Se prevede, de asemenea, stimularea, prin susinere guvernamentala, a transferului de tehnologie de la cercetare la industrie. In concluzie, ineria vechilor structuri ale sistemului C-D, precum si condiiile dificile ale tranziiei la economia de pia, in estul si centrul Europei, i pun puternic amprenta asupra strategiilor in domeniul cercetrii-dezvoltrii, mutnd accentul de la strategiile firmei la cele naionale. Implicarea eficienta a guvernelor att prin finanare directa, dar, mai ales, prin metode si mecanisme de stimulare financiar-bancare indirecte, poate fi o soluie raionala att pe termen scurt si mediu, cat si pe termen lung.
42
6. STRATEGII DE PERFECIONARE A TEHNOLOGIILOR

6.1. Definirea conceptului de tehnologie. Clasificarea tehnologiilor Tehnologia ca sistem poate fi definit astfel: un ansamblu structurat de mijloace de producie, legate ntre ele prin relaii bine stabilite, ale cror funciuni sunt sarcinile de munc avute n vedere. Privit ca sistem, tehnologia cuprinde, ca elemente invariabile, cunotinele tiinifice, cunotinele tehnice ncorporate n procedee, materiale, echipamente i sisteme informaionale specifice (planuri, programe, documentaii diverse). n aceast viziune, conceptul de tehnologie nu se rezum la prelucrarea produselor, distingndu-se, n activitatea complex a unei ntreprinderi, numeroase categorii de tehnologii: tehnologia cercetrii, tehnologia proiectrii, tehnologia conducerii i organizrii, tehnologiile de fabricaie, tehnologia de desfacere i comercializare etc. n literatura de specialitate, se regsesc numeroase criterii de clasificare a tehnologiilor. Considerm c cel mai important este ncercarea de a face o sintez a acestor opinii. 1) Dup domeniile i ramurile de activitate (natura operaiilor), distingem: T. extractiv; T. de prelucrare; T. de montaj; T. de transport; etc. 2) Dup cadrul organizaional, se disting: T. general (general technology), care este constituit din totalitatea cunotinelor comune unei industrii (domenii, profesii sau piee), pe care le posed toate unitile din domeniul respectiv. T. specific de proces (system specific technology), care este constituit din totalitatea cunotinelor deinute de o firm sau de personalul acesteia i care o fac s difere de concurenii si, asigurndu-i competitivitatea. T. specific de firm (firm specific knowledge), care este un sistem de cunotine care nu pot fi asociate unui produs determinat al firmei, ci se refer la potenialul tehnologic al acesteia n domeniul su de activitate. 3) Dup parametrii tehnici distingem: T. de legtur (long-linked technology), care comport o serie de interdependene, n sensul succesiunii operaiilor, fazelor sau activitilor. T. de mediere (mediating technology), care comport stabilirea de legturi ntre diverse persoane sau organisme, pentru o mai bun coordonare n timp i spaiu a desfurrii operaiilor tehnologice. T. intensiv ( intensive technology) n cadrul creia o varietate de cunotine, echipamente i procedee sunt antrenate printr-o decizie, pentru a produce o schimbare ntr-un obiect anume. Selecia, combinarea operaiunilor i decizia de efectuare a acestora sunt determinate de reacia acelui obiectiv. 4) Dup noutatea tiinific i eficient, distingem: T. clasice, care se bazeaz pe procedee obinuite, cunoscute i aplicate pe scar larg.
43
T. de vrf. 5) Natura procedeelor, conduce la distingerea urmtoarelor tipuri de tehnologii: T. convenionale, care se bazeaz pe procedee obinuite, cunoscute i aplicate pe scar larg. T. neconvenionale, care se bazeaz pe procedee speciale, ca de exemplu: prelucrarea prin electrocoroziune, prelucrarea la presiuni nalte, prelucrarea cu ajutorul laserului, deformarea n stare superelastica; s.a. T. de vrf . Pentru cunoaterea tipologiei tehnologiilor, sub aspectul potenialului i al eficienei lor, n vederea diagnosticrii nivelului atins i stabilirea strategiilor de dezvoltare, un loc important trebuie acordat ultimelor concepte ce au aprut: cel de tehnologie de vrf i acel de grappe technology. Tehnologiile de vrf privesc att generarea de noi resurse cu proprieti superioare i sau eficien ridicat, ct i procedee de prelucrare, montaj, s.a care nu pot fi obinute, respectiv realizate, prin procedee obinuite. Numrul acestora a crescut foarte mult n ultimul timp, dintre care cele mai cunoscute sunt: a) obinerea, prin procedee metalurgice speciale a unor aliaje i materiale compozite cu proprieti deosebite: aliaje de titan prin deformare n stare superelastic; sticle metalice i aliaje amorfe obinute prin solidificarea rapid a topiturilor metalice; materiale de tip pulberi metalice obinute prin combinarea proceselor de sintetizare presare izostatic la cald sau prin sintetizarea asistat de presiune; pulberi din metale refractare obinute prin presare izostatic la temperaturi relativ sczute etc. b) obinerea de materiale compozite, cum sunt fibrele speciale utilizate n industria modern Kevlarul sau rina fluorocarbonic Teflonul; c) tehnologii bazate pe folosirea laserului, utilizate la perforarea diamantului, tierea cu viteze foarte mari, tehnica holografic etc; d) tehnologii epitextiale rezultate n urma cuceririlor tiinifice din fizica solidului, care permit fabricarea dispozitivelor semiconductoare, miniaturizarea i ultraminiaturizarea. Conceptul de grappe technology, adoptat de cele mai importante grupuri industriale japoneze, este preluat, cu o mare rapiditate, de cele mai puternice firme din ntreaga lume. Grappe technology reprezint un ansamblu de activiti, legate ntre ele printr-un liant tehnologic comun. Conine un ansamblu de direcii de valorificare, plecnd de la tehnologie, pentru a lansa produse pe pia. Are n vedere faptul c, pe baza unor tehnologii generice, unele ntreprinderi pot s creeze capaciti tehnologice i industriale proprii, solide i coerente, pe care le vor valorifica prin dezvoltarea de produse diferite, destinate unor piee foarte variate. Diversitatea nu are sensul de dispersare, ci pe cel de concentrare eficace a efortului tehnologic. 6.2. Strategii ale perfecionrii tehnologiilor Rolul pe care l are tehnologia n dezvoltarea sistemelor de producie ne conduce, n mod logic, la abordarea principalelor aspecte privind strategia perfecionrii tehnologiilor.
44
Ca i n cazul elaborrii strategiei generale, n ceea ce privete strategia tehnologiei, exist numeroase puncte de vedere, mai mult sau mai puin controversate. Majoritatea opiniilor converg spre parcurgerea succesiv a urmtoarelor faze: 1. Analiza potenialului tehnologic al firmei i aprecierea gradului de performant pe plan concurenial; 2. Previziunea asupra evoluiei tehnologiilor; 3. Enunarea strategiilor posibile; 4. Alegerea strategiei tehnologice. 6.2.1. Analiza potenialului tehnologic Prima faz a acestui proces const n inventarierea patrimoniului tehnologic al firmei i aprecierea gradului performan pe plan concurenial. Ea implic identificarea tehnologiilor elementare care asigur realizarea diverselor produse ale ntreprinderii, astfel nct acest inventar s formeze convingerea c nu exist alte posibiliti tehnologice, pentru realizarea aceleiai activiti. Apoi, se compar tehnologiile utilizate de ntreprindere cu cele utilizate de concureni, cu prevederile i metodele alternative care prezint riscul s apar. Analiza trebuie s evidenieze, n mod deosebit, influena tehnologiilor utilizate asupra concurenei. Trebuie s arate care sunt tehnologiile de natur s asigure avantaje n privina costurilor, alturi de cele care nu pot asigura succesul, pe cele care le posed deja majoritatea concurenilor. Sub acest aspect, dup Arthur D. Little, se disting urmtoarele categorii de tehnologii: - tehnologiile de baz, cele care, n trecut, au stat la originea succesului, dar, n prezent, sunt larg utilizate i la dispoziia majoritii concurenilor i care nu mai pot constitui o arm concurenial esenial; - tehnologiile cheie, acelea care, utilizate asigur ctigarea unor competene distincte i care fac diferenieri ntre concureni; - tehnologii emergente, adic acelea care, dei sunt la primele utilizri, par sa aib un potenial important i ar putea deveni tehnologiile cheie de mine. 6.2.2. Previziunea evoluiei tehnologiilor Pentru obinerea informaiilor privind evoluia pe termen lung a tehnologiilor, se impune ca, dup analiza-diagnostic asupra potenialului tehnologic, sau n paralel cu acestea, s se ntreprind studii previzionare asupra tehnologiilor, care, s permit elaborarea i alegerea strategiei de dezvoltare a ntreprinderii. Astfel de studii previzionare se pot realiza cu ajutorul prognozelor tehnologice. Prognoza tehnologic const n evaluarea probabilistic, cu un grad relativ ridicat de certitudine, a unor dezvoltri sau inovri tehnologice viitoare, care s ndeplineasc funcii utile, n raport cu comanda social. Dup cum acestea se manifest n plan explorativ sau normativ, ele pot fi: a) prognoze tehnologice explorative, care pornesc de la bazele actuale ale cunoaterii i extrapoleaz noi realizri posibile n viitor; b) prognoze tehnologice normative, care evalueaz, n primul rnd, obiectivele activitilor de cercetare-dezvoltare determinate de comanda social, rentorcndu-se apoi ctre prezent, pentru stabilirea cerinelor unui nou sistem tehnologic.
45
Scopul principal al prognozelor tehnologice este acela de a asigura o baza util de informaii pentru luarea unor decizii strategice. La elaborarea prognozelor tehnologice se pot utiliza numeroase metode i tehnici, cum ar fi: extrapolarea tendinelor, compararea i periodizarea tendinelor, tehnica scenariilor, tehnica Delphi, arborele de corelaie, cercetarea morfologic, sinenctic, tehnica Gordon. n cadrul mai multor metode, n special al celor ce folosesc modele matematice, procesul evolutiv al tehnologiilor este descris prin intermediul unor curbe logistice sau curbe de tip S. n fig. 6.1. se prezint un exemplu privind evoluia a dou tehnologii, care asigur satisfacerea acelorai necesiti.
Fig. 6.1. Evoluii posibile a dou tehnologii care satisfac aceleai cerine 6.2.3. Formularea strategiilor posibile privind dezvoltarea tehnologiilor La formularea oricrei strategii tehnologice trebuie avute n vedere urmtoarele: scopul strategiei este acela de a asigura capacitatea tehnologic necesar desfurrii activitii; nivelul din ce n ce mai ridicat al resurselor nglobate n tehnologii impun aciuni diverse, care constau n achiziionarea tehnologiilor care lipsesc, dezvoltarea celor care s-au dovedit a fi eficiente, dar i vinderea celor care nu mai corespund activitii viitoare; poziia de lider prezint nu numai avantaje, n general, n raport cu concurenii , ci i dezavantaje, constnd n consum deosebit de mare de resurse i riscuri, determinate de durabilitatea avansului tehnologic. Obiectivele unei strategii ambiioase trebuie s se bazeze i pe rezultatele obinute anterior n situaii asemntoare, adic salturile peste etapele evolutive sunt posibile, dar nu se pot realiza ntotdeauna;
46
Marea diversitate de strategii tehnologice posibile se pot grupa, dup natura efortului depus n obinerea tehnologiilor i dup destinaia lor, n trei grupe: 1) strategia dezvoltrii; 2) strategia achiziiei; 3) strategia vnzrii. 1) Strategia de inovare sau a liderului tehnologic A Grupul de strategii n care se ncadreaz: dezvoltare B Caracteristici, condiii, cerine: se caracterizeaz printr-un efort investiional foarte mare n activitatea de CD, care are ca obiectiv propunerea de inovaii originale, pentru deschiderea de noi piee i obinerea unor avantaje tehnologice majore n sector. La alegerea strategiei trebuie s se ia n considerare caracterul durabil al avansului tehnologic pe care l posed/ l poate realiza i avantajele i dezavantajele ce decurg din situaia de precursor. C Principalele avantaje: creterea reputaiei firmei n mediul concurenial; posibilitatea unor costuri de conversiune pentru alii; cea mai mare independenta de aciune; acces privilegiat la resursele rare, acumularea de experiena imediata n raport cu alii, realizarea de profituri ridicate etc. D Principalele dezavantaje: antrenarea de costuri mari, determinate de experimentrile tehnologice i deschiderea de noi piee; riscul de a pierde clieni care au fcut investiii iniiale de alta natura; diminuarea profiturilor dac avansul tehnologic este uor de imitat etc. 2) Strategia de a urma pe alii A Grupul de strategii n care se ncadreaz: dezvoltare B - Caracteristic, condiii, cerine: urmrete evitarea costurilor ridicate ale cercetrii de baza. Consta n a urmri rezultatele obinute de lider i folosirea lor la rezolvarea de insatisfacii pe piaa. Este necesar sa se dispun de o mare flexibilitate, pentru a fi n msura sa se realizeze lansarea cnd piaa ncepe sa creasc. C Principalele avantaje: costuri reduse n ansamblul activitii de CD; pstrarea unei poziii imediate n apropierea liderului; realizarea de profituri ridicate etc. D Principalele dezavantaje: costuri ridicate cu realizarea i meninerea flexibilitii sistemului; limitarea posibilitilor de aciune pe cont propriu; o reputaie sub cea a liderului; riscul de a nu putea finaliza aciunile de imitare a liderului. 3) Strategia dezvoltrii de vrf A Grupul de strategii n care se ncadreaz: dezvoltare B - Caracteristic, condiii, cerine: consta n alegerea i concentrarea mijloacelor asupra unui numr limitat de aplicaii, la care poate fi asigurata o superioritate tehnologica; C Principalele avantaje: obinerea acelorai avantaje ca liderul, cu costuri mai reduse; dac strategia da rezultate, n timp, se poate ajunge n poziia de lider. D Principalele dezavantaje: riscul de a se diminua profiturile, ca urmare a restrngerii segmentelor de piaa. 4) Strategia raionalizrii A Grupul de strategii n care se ncadreaz: dezvoltare B - Caracteristic, condiii, cerine: se poate adopta atunci cnd stpnirea unei game complete de tehnologii nu este posibila. Eforturile se concentreaz asupra unui numr limitat de tehnologii cheie, abandonndu-se proiectele neconventionale.
47
C Principalele avantaje: limitarea costurilor n ansamblul activitii de CD, prin concentrarea pe un segment mai restrns de piaa; realizarea unor costuri reduse la produsele pentru segmentele de piaa selecionate. D Principalele dezavantaje: riscul de a se diminua profiturile, ca urmare a restrngerii segmentelor de piaa. 5) Strategia grappe technology A Grupul de strategii n care se ncadreaz: grappe technology B - Caracteristici, condiii, cerine: descrise n paragraful 1. 6) Strategia de creare a componentelor interne A Grupul de strategii n care se ncadreaz: achiziii, dezvoltare B - Caracteristic, condiii, cerine: consta n realizarea componentelor, prin tehnologii obinute din cercetare proprie. C Principalele avantaje: asigura cel mai ridicat grad de independenta n raport cu celelalte strategii ale achiziiei; riscul de diminuare a profiturilor prin ntrzierea intrrii produselor pe pia. D Principalele dezavantaje: riscuri n ce privete caracterul operaional al aplicaiilor, datorita lipsei de experien. 7) Strategia cooperrii cu alte firme, pentru dezvoltarea de noi tehnologii A Grupul de strategii n care se ncadreaz: achiziii B - Caracteristic, condiii, cerine: vizeaz mprirea costurilor i limitarea riscurilor. Presupune existenta identitii punctelor de vedere asupra direciilor de dezvoltare, precum i evitarea problemelor concureniale ntre firme. C Principalele avantaje: limitarea costurilor n activitatea de CD, sigurana n ce privete implementarea tehnologiilor noi n domeniul operaional. D Principalele dezavantaje: restrngerea independentei n ansamblul activitii; riscul apariiei unor colaboratori neloiali. 8) Cumprarea de ntreprinderi sau departamente care stpnesc noile tehnologii A Grupul de strategii n care se ncadreaz: achiziii B - Caracteristic, condiii, cerine: se poate adopta n cazul n care exista astfel de uniti de vnzare i cheltuielile de achiziie sa nu constituie o problema deosebita pentru firma. C Principalele avantaje: asigura intrarea rapida a noilor tehnologii n domeniul operaional; permite extinderea segmentelor de pia cu creterea corespunztoare a profiturilor. D Principalele dezavantaje: riscul apariiei unor probleme privind integrarea personalului de la firma achiziionata; cheltuieli ridicate pentru realizarea tranzaciilor. 9) Contracte cu organizaii exterioare A Grupul de strategii n care se ncadreaz: achiziii B - Caracteristic, condiii, cerine: strategia urmrete realizarea dezvoltrii tehnologice cu organizaii de cercetare din exterior ( universiti, centre de cercetare), beneficiind de potenialul de inovare al acestora. C Principalele avantaje: se poate beneficia de aportul unor specialiti cu nalta calificare, concomitent cu pstrarea independentei industriale asupra inovaiilor obinute; cuplata cu competente interne, soluia poate fi eficienta pentru contracararea unor ntrzieri posibile.
48
D Principalele dezavantaje: nu asigura dezvoltarea activitii proprii de CD; diminuarea independentei n dezvoltarea potenialului tehnologic. 10) Cumprarea de licene A Grupul de strategii n care se ncadreaz: achiziii B - Caracteristic, condiii, cerine: strategia permite accesul la tehnologiile dezvoltate de alii C Principalele avantaje: reduce termenul de implementare a tehnologiilor noi; da posibilitatea ca, nsoit de eforturi n activitatea de CD, sa se ctige, n timp, o mai mare independenta. D Principalele dezavantaje: diminueaz dezvoltarea potenialului tehnologic dac nu este nsoit de eforturi n activitatea de CD proprie; micoreaz, cel puin la nceput, independenta firmei. 11) Cumprarea de componente A Grupul de strategii n care se ncadreaz: achiziii B - Caracteristic, condiii, cerine: se caracterizeaz prin cumprarea de componente sau subansamble, care ncorporeaz tehnologii noi, asamblarea i apoi vnzarea lor sub marca firmei. C Principalele avantaje: permite meninerea, chiar temporar, a poziiei pe pia; printr-o colaborare cu firme ce dein poziia de lider n domeniul unor tehnologii poate creste prestigiul firmei. D Principalele dezavantaje: costul ridicat al componentelor cumprate poate conduce la diminuarea profitului. 12) Strategia vnzrii de tehnologii A Grupul de strategii n care se ncadreaz: vnzare B - Caracteristic, condiii, cerine: este o strategie specifica ntreprinderilor care nu doresc sa valorifice, n domeniul operaional propriu, tehnologiile pe care le-au dezvoltat. C Principalele avantaje: asigura dezvoltarea potenialului activitii de CD; asigura obinerea unor profituri mari. D Principalele dezavantaje: conduce la transformarea firmei intr-o organizaie de studii i cercetare; implica competente juridice, aptitudinea de a comunica cu firme din diferite zone geografice. 6.2.4. Alegerea strategiei tehnologice n literatura de specialitate sunt descrise metode de alegere, bazate pe aprecierea de ansamblu, global a situaiei, cum sunt: grila de evaluare a lui Arthur D. Little i metoda grappe technology. Metoda grilei de evaluare, propus de Arthur D. Little este inspirat din metodele de portofoliu, care ncadreaz reflexia ntr-un spaiu cu n dimensiuni, definite n prealabil. Grila de evaluare, n vederea alegerii strategiei tehnologice, consta n evaluarea n faza de demarare, de nceput a creterii i cea de la sfritul cererii, respectiv nceputul maturitii, cu ajutorul elementelor: poziia tehnologica i poziia concurenial, evaluate pe trei niveluri: puternica, favorabila i defensiva. Prin mbinarea acestor trei niveluri rezulta o plaje de situaii din a cror analiza se poate alege strategia tehnologica, aa cum rezulta din modelul prezentat n fig. 6.2.
49
Fig. 6.2. Grila de evaluare a strategiei tehnologice (model) Caracteristicile strategiilor rezultate din figura sunt cele prezentate anterior n sinteza privind diferitele tipuri de strategii tehnologice. Metoda grappe technology se bazeaz pe concepia marilor companii japoneze privind strategia tehnologiilor, care, ulterior, a fost preluata n SUA i Europa. Grappe technology este un concept, care poate fi definit ca un ansamblu de activiti legate ntre ele printr-un liant tehnologic comun. Grappe-ul este format dintr-un ansamblu de axe de valorizare, plecnd de la tehnologie, pentru a lansa produse pe pia.
50
Pe baza unor tehnologii generice, unele ntreprinderi reuesc sa creeze capaciti tehnologice i industriale proprii, solide i coerente (grappe technology), pe care le vor valorifica prin realizarea de produse diferite, destinate vnzrii pe piee foarte diferite. Diversificarea nu consta n dispersare, ci n concentrarea eficace a efortului tehnologic. Imaginea acestui proces poate fi asemnat cu un arbore genealogic ca cel prezentat n fig. 6.3., care ne sugereaz ca rdcinile, reprezentnd tehnologiile generice posedate, alimenteaz trunchiul, ce devine potenialul tehnologic i industrial al ntreprinderii, permindu-i acesteia sa valorifice tehnologiile n diferite sectoare industriale i produse. Reuita unei strategii de grappe technology implica reuniunea a trei componente eseniale: a) stpnirea unui ansamblu de tehnologii generice; b) aptitudinea de a combina tehnologiile generice; c) aptitudinea de a valorifica rapid potenialul tehnologic, concretizndu-l n produse diferite, destinate unor piee diferite. a) Stpnirea unui ansamblu important de tehnologii generice presupune apropierea activitii de cercetare-dezvoltare de disciplinele tiinifice fundamentale, nu printr-o substituire a centrelor de cercetri tiinifice, ci printr-o cooperare cu mediul tiinific exterior i ntrzierea legaturilor ntre compartimentele specializate ale firmei. Aceasta apropiere de domeniile tiinifice va permite exploatarea mai rapida i de o maniera mai sistematica a direciilor ce conduc la un potenial tehnologic foarte ridicat. b) Aptitudinea de a combina tehnologiile generice, se poate situa la patru niveluri diferite: - Nivelul 1, care include aptitudinea de a ameliora produsele, fr a modifica baza tiinific i tehnologica, care nu se poate atinge dect n condiiile unei mini de lucru foarte bine calificata. - Nivelul 2, constnd n aptitudinea de a aduce ameliorri, schimbnd baza tehnologica pe aportul a ceea ce s-a ctigat n alte domenii tehnice, situaie caracterizata de intuiia indivizilor i hazardul schimbrilor. - Nivelul 3, cuprinde atitudinea de a teoretiza schimbrile tehnologice i de a exploata, de o maniera mai sistematica, posibilitile de transfer, ceea ce implica o reorientare spre tiine i tehnologii. - Nivelul 4, cel superior i cel mai greu de atins, are n vedere aptitudinea de a seleciona tehnologiile purttoare de nouti, anticipnd att evoluia caracteristicilor avute n vedere de utilizatori, cat i posibilitatea de realizare a unor noi combinaii performante. Firmele, care utilizeaz de mai mult timp strategia grappe technology, au atins nivelul al treilea i se ndreapt spre cel de-al patrulea nivel, putnd optimiza efortul n dezvoltarea tehnologiilor. c) Aptitudinea de a valorifica rapid potenialul tehnologic, concretizndu-l n produse foarte diferite, capabile sa satisfac o diversitate de cerine ale pieei, presupune ca firma sa aib o mare flexibilitate organizaional, astfel nct sa-i poat schimba activitatea sau domeniul, fr dificultate.
51
Fig. 6.3. Arborele tehnologic

(Sursa: M. Giget, Euroconsult, Les bonsais de lindustrie japonaise, CPE, Etude n40, Paris, 1984 )
52
7. STRATEGII DE JOINT VENTURE

7.1. Cadrul conceptual i rolul joint venture n spaiul geografic al afacerilor, dominat de parteneri ce comunic prin intermediul limbii engleze, statuarea fizic i juridic a unor cooperri, mixte, bazate pe obinerea de profit, a condus la apariia aa-numitelor joint venture sau joint international business ventures. n spaiul francez acestea sunt denumite entreprises communes, respectiv entreprises conjointes internationales. n spaiul nostru i n legislaia romneasc denumirile consacrate sunt: societate mixt sau societate comercial cu participare strin. Toate formele de exprimare se refer, n esen, la acelai coninut: existena a cel puin doi parteneri cu aport de capital ntr-o afacere, din care unul este cetean sau organizaie strina. Structura organizatoric mixt contribuie la internaionalizarea cooperrii economice. n fig. 7.1. propunem o prezentare esenializat a rolului joint ventures n zona geografic de amplasare i funcionare.
Fig. 7.1. Rolul joint venture Rezult c, prin elementele primei etape de impact se rezolv probleme imediate, care relanseaz activitile. Pe baza elementelor treptei a II-a se consolideaz n timp afacerea. Managerii i nsuesc o nou cultur (organizatoric, tehnologic, economic, relaional, ecologic etc.), respectiv se modific atitudinea i motivaia lucrtorilor. 7.2. Motivaia managerial n favoarea joint ventures Pentru partea strin, constituirea de joint venture este o form de penetrare n contextul economic, instituional i cultural, dintr-o alt zon geografic sau alt ar.
53
Din punct de vedere managerial, motivaia constituirii joint venture este sensibil diferit la partenerul extern i cel intern. Diferenele provin, de regul, din seria de obiective specifice formulate i urmrite de fiecare partener, respectiv din echilibrul diferit dintre avantajele i dezavantajele funcionrii businessului comun. Motivaiile se difereniaz i mai mult, cnd ntre parteneri exist mari decalaje de natur tehnologic, de calitate a produciei, a serviciilor, nivel de trai etc. Ceea ce l motiveaz pe investitorul strin s investeasc ntr-o ar n curs de dezvoltare, se poate esenializa prin: - posibilitatea maximizrii profiturilor; - creterea vitezei de recuperare a investiiei, datorit facilitilor economice de care beneficiaz; - consolidarea prestigiului afacerii, prin amplificarea cantitativ, extinderea ofertei; - posibilitatea cuceririi de noi piee; - avantajele combinaiei dintre tehnica de vrf importat, resursa uman local nalt calificat i costul redus cu salarizarea lucrtorilor; n acelai timp, motivaia partenerului local const, cel puin, n urmtoarele: - nevoia de capital i tehnologie avansat; - posibiliti de obinere de profit superior, n moneda naionala i n valut; - beneficii, de pe urma prestigiului firmei strine, pe piaa internaional; - amplificarea posibilitilor de adaptare rapida la exigenele de calitate ale pieelor externe; - import avantajos de materii prime, fr a greva asupra balanei de pli valutare; - valorificare superioar, la export, a resurselor materiale locale; - anse sporite de cucerire a noi piee de desfacere; - accesul, mai uor, la credite externe (obinerea de noi resurse valutare), valorificnd interesele comerciale comune i relaiile partenerului strin cu unele bnci internaionale. Fa de avantajele menionate, ce motiveaz managerial- partenerii, s constituie joint venture, se pot manifesta i unele dezavantaje, care pot submina, n timp, trinicia afacerii. Dezavantajele demotiveaz n primul rnd, partenerul strin. Dezavantajele, ce pot constitui adevrate bariere n derularea afacerii de parteneriat mixt, sunt: - diferenele ntre modelele de gestiune, practicate anterior de parteneri i incapacitatea de adaptare a unei pri; - aciunea factorilor de cultura economica, de viata sociala total diferii; - neconcordane privind reglementrile juridice, fiscale, de regim vamal, sisteme monetare diferite etc. - interese particulare i de grup divergente. Dac toate aceste dezavantaje i altele sunt luate n calcul de la nceput de ctre toi partenerii din cadrul joint venture exista puine anse ca, o afacere comuna, reciproc avantajoasa, sa eueze. Numai conflictele de nencredere ntre parteneri o mai pot submina, dar, n ultima instana, i ele pot fi ameliorate, pe baza de negociere i compromis. ncrederea partenerilor se ctiga, treptat, prin: - contientizarea interesului comun i declanarea aciunilor conforme cu acesta; - repartizarea corecta a ctigului i reinvestirea, n comun, a unor pri din profit;
54
administrarea corecta a capitalului comun; stabilirea, prin consens, a strategiilor de dezvoltare 7.3. Definirea misiunii strategice joint venture
Partenerul, ce deine 51% sau mai mult din capitalul social al joint venture, are controlul asupra activitii respective, el va da linia de orientare strategica, n virtutea dreptului de decizie, dobndit pe cale juridica (prin statut). n virtutea legislaiei romaneti, managementul joint venture este stabilit prin statut, ceilali salariai sunt angajai dup ce societatea a fost legal constituita. Deci, cu excepia echipei manageriale de vrf personalul de execuie este prevzut a fi de cetenie romana. n aceste condiii, devine clar cine are atributul elaborrii i fundamentrii strategiilor joint venture. Personalului romanesc ii revine misiunea respectrii i finalizrii strategiei. Specialitii romani, n calitatea lor de profesioniti, de buni cunosctori ai legislaiei naionale, vor avea i ei un rol important, dar nu hotrtor, n influenarea tipurilor de strategii adoptate. Dup constituirea joint venture, managerii vor urmri obiective de succes imediat, pe termen mediu i lung. Scopul suprem al oricrei organizaii nou constituite este de a se menine i dezvolta. n aceste condiii, ar fi greit sa se cread ca un singur obiectiv economic, sa zicem de maximizare a profitului, ar fi suficient sa susin planul de joint venture. Pentru fundamentarea strategiei globale, este nevoie de un sistem de obiective economice i sociale, care sa contureze o gndire i o aciune strategica specifica, coerenta i n concordanta cu mediul extern. Motivaia constituirii joint venture s-a bazat esenialmente pe crearea premiselor asigurrii unei cooperri economice internaionale active, de extindere, pe multiple planuri, a relaiilor dintre parteneri. Partenerul strin va veni cu obiective al cror impact strategic vizeaz o serie de performante economice: recuperarea investiiei, dezvoltarea firmei, dezvoltarea pieei, profitabilitatea, diversificarea sau specializarea produciei de calitate, productivitate. n mod sigur i pentru partenerul local sunt importante obiectivele economice cu impact modernizator vdit, dar, din considerente locale, dorete sa adauge la acestea i obiective sociale, precum, asigurarea proteciei sociale, a resurselor, a mediului, perfecionarea condiiilor de munca, asumarea responsabilitilor publice locale, mbuntirea imaginii firmei. n consecina, pentru a se ajunge la performante economice, nu trebuie subestimat rolul factorilor aa numii secundari, cum sunt: atitudinea managerilor i lucratorilor, a sindicatelor, a autoritilor locale, rolul tradiiei. Joint venture reprezint pe plan local o schimbare importanta, ce trebuie sa primeasc i semnificaie sociala: sa fie n beneficiul oamenilor. Afirmaia pe care Peter Drucker o fcea n anii 70: dezvoltarea depinde, mai curnd, de energia umana dect de bogia economica, este intru totul valabila n condiiile Romniei de azi, care, prin schimbrile produse ncepnd cu 1989, a dovedit ca dispune de un potenial uman considerabil. Date fiind realitile tranziiei la economia de piaa, ce au antrenat mari costuri sociale (abandonarea unor capaciti productive, inflaie, omaj), misiunea strategica a joint venture poate fi realizata cu succes numai prin echilibrarea corecta a obiectivelor economice cu cele sociale. Pentru a ilustra practic demersul strategic joint venture, propunem reprezentarea din fig. 7.2.
55
Fig. 7.2. Tandemul economic social Rezulta ca, n funcionarea ei, firma joint venture va avea attea responsabiliti economice, cat i responsabiliti sociale. Orice neglijare a responsabilitilor sociale va afecta, semnificativ, rezultatele sale economice. 7.4. Tipologia strategica joint venture Tipologia strategiilor joint venture este data, preponderent, de natura i domeniul de referina ale obiectivelor urmrite de parteneri. Ele sunt rezultatul cunoaterii n detaliu a mediului economico-social i a celui concurenial, a segmentelor de piaa, n care acioneaz societatea mixta prin oferta pe care o face. Strategiile vor fi adaptate att modalitilor de aciune a concurentei, cat i poziiei pe care o ocupa partenerul local. De regula, n literatura de specialitate se face o distincie ntre nivelurile de baza la care are loc gndirea, formularea i aciunea strategica. Astfel, sunt semnalate trei niveluri strategice: de corporaie, de afacere i de funciune. Prezentam, n fig. 7.3., o sinteza tipologica a strategiilor.
56
Formulare: Decizii privind:
Implementare: Concurm prin:
Strategii Corporate (organizaionale)
Pe ce piee concurm? ALIMENTARE ELECTRONICE Etc.
Operaii existente, aliane, fuziuni, achiziii, noi afaceri, societi mixte etc.
Strategii de afaceri
Cum concurm pe fiecare pia? OFENSIV DEFENSIV PE PRODUS Etc.
ndeplinirea strategiei alese pentru fiecare afacere pe baza unor modele adaptive mediului.
Strategii de funciuni (operaionale)
Cum se implic fiecare funciune a firmei? MARKETING PRODUCTIE C-D (R/D) Etc.
ndeplinirea pe fiecare funciune a strategiei alese, folosind abilitatea profesional a salariailor.
Fig 7.3. Tipuri de strategii De cele mai multe ori, n tarile Europei Centrale i de Est activitile joint venture sunt consecina unor strategii corporate de cooperare economica ntre parteneri. n funcie de obiectivele urmrite, se poate, din start, impune strategia de afaceri privind retehnologizarea, care va susine apoi strategii derivate n domeniul produciei: de specializare (pentru produse deosebit de competitive) sau de diversificare (cnd potenialul organizatoric este ridicat); de organizare (axate pe perfecionri organizatorice n sfera relaiilor manageriale i de execuie, a gestiunii resurselor - toate cu scopul vdit de a asigura, n timp, creterea eficientei economice); de informatizare (prin implementarea, pe sistemul informaional existent, clasic, a reelelor informatice de comunicaii i de gestiune).
57
Prin strategia retehnologizrii se realizeaz o nlocuire i o modernizare masiva a utilajelor i tehnologiilor necompetitive, uzate fizic i moral. Prin strategia joint venture, realizarea unor obiective de retehnologizare se finalizeaz pe urmtoarele cai: - partenerul strin aduce utilaje i tehnologii moderne performante, a cror valoare constituie aport la capitalul social joint venture. - prin eforul comun al partenerilor, se cumpra tehnologie, brevete, licene; - asimilarea, prin efort propriu, a noilor tehnologii. Efectele pe termen lung ale strategiei retehnologizrii, bazate pe sisteme celular-flexibile informatizate, robotizare, cibernetizare se vor rsfrnge, deosebit de favorabil, asupra unor strategii derivate, operaionale pe funciuni, precum : calitatea produciei curente, productivitatea, reducerea costurilor, asimilarea de noi produse, desfurate n paralele, pe principiul atingerii efectului de ntrebuinare maxima a totalitii resurselor alocate. De cele mai multe ori, strategia retehnologizarii se combina cu strategia asimilrii de noi produse. Strategia de promovare a produselor i a imaginii firmei poate fi realizata separat sau n combinaie. Un produs de prestigiu, consolidat pe piaa originara a partenerului strin sau pe cea internaionala, va susine i imaginea firmei joint venture, stimulnd cercetarea, stabiliznd cererea n cadrul noilor segmente de piaa locala sau internaionala. Firmele, dup caz, pot aciona ofensiv sau defensiv. Strategiile de afaceri joint venture, ofensive sau defensive sunt adoptate n funcie de: existenta mediului favorabil (cnd se va ncerca ptrunderea pe noi piee sau ntrirea poziiei existente) sau a celui nefavorabil (caz n care se va urmri reducerea presiunii concureniale de pe pia, prin meninerea sau restructurarea ofertei). Societile mixte vor recurge la strategii de afaceri concentrate sau difereniate, atunci cnd apar interese promoionale nspre un singur segment de pia ( de pilda: piaa locala, o anumita zona geografica etc.), dar i atunci cnd apare necesitatea satisfacerii mai multor segmente, impunndu-se aciuni specifice, difereniate, potrivit caracteristicile fiecruia. n concluzie, prin obiectivele strategice formulate i necesar de atins, tipologia strategica joint venture vizeaz, preponderent, urmtoarele domenii: tehnicotiinific(retehnologizarea), produsul, piaa, modul de distribuire i consumatorii(clientii). Evident ca i strategiile joint venture se formuleaz plecndu-se de la elementul de existenta, de supravieuire al societii: produsul (obiect fizic, serviciu). n jurul produsului firmei se va desfura ntreaga gndire i aciune manageriala strategica.
58
8. STRATEGIILE CALITII
8.1. Necesitatea i importana adoptrii de ctre firm a strategiei calitii, n condiiile economiei de pia Calitatea produselor sau serviciilor se realizeaz n urma unui proces ciclic, complex la care particip activitile firmei, ncepnd de la cercetare i continund cu proiectarea, pregtirea produciei, procurarea materiilor prime i a materialelor, producia propriu-zis sau prestarea, controlul procesului, inspecii, analize, ncercri, probe, vnzarea produselor, efectuarea service-ului. Ciclul de activiti menionate rencepe, ns, de fiecare dat i se fundamenteaz pe o baz informaional superioar, ceea ce permite calitii s se nscrie pe o spiral evolutiv, cunoscut n literatura de specialitate sub numele de spirala calitii sau spirala progresului n calitate (fig. 8.1.).
n care : 1. Cercetare tiinific; 2. Proiectare i ntocmire documentaie tehnic; 3. Stabilirea tipurilor dimensiunilor i a specificaiilor; 4. Pregtirea procesului de fabricaie a produsului sau de prestare a serviciului; 5. Procurarea de materii prime i materiale; 6. Producia propriu-zis; 7. Controlul procesului; 8. Inspecie i control final; 9. Analize, ncercri, probe; 10. Vnzarea produselor sau serviciilor; 11. Efectuarea service-ului. Fig. 8.1. Spirala calitii
59
Spirala calitii arat c mbuntirea continu a calitii este un proces obiectiv, determinat de progresele realizate de fiecare activitate, care contribuie la realizarea produsului sau prestarea serviciului, n concordan cu cerinele mereu crescnde ale beneficiarilor, de nivelul caracteristicilor unor produse/servicii similare, existente pe pia, de dorina productorilor de a se impune cu noi produse sau servicii. Calitatea reprezint unul din factorii importani ai competitivitii firmei i ai determinrii performanelor sale. Concepia modern despre calitate exprim, totodat, angajarea, n realizarea acesteia, a ntregului personal al firmei, ceea ce presupune existena unei preocupri permanente de instruire i perfecionare. Calitatea devine, deci, o preocupare a tuturor i a fiecruia. O abordare modern a calitii, care s asigure realizarea cerinelor specificate, presupune: - cunoaterea necesitii sociale i a cerinelor beneficiarilor ( utilizatori, clieni ); - proiectarea i conceperea produselor i serviciilor trebuie s asigure satisfacerea necesitii sociale i a cerinelor beneficiarilor ( utilizatori, clieni ); - eliminarea abaterilor de la calitate, n fazele de realizare a produsului sau de prestare a serviciului; - componentele calitii produselor i serviciilor trebuie s corespund condiiilor impuse n utilizare; - sigurana n funcionare a produselor; - existena unei documentaii, capabile de a asigura folosirea corect a produselor de ctre beneficiari (utilizatori, clieni); - ambalarea corespunztoare; - livrarea, conform condiiilor impuse prin contracte sau alte convenii ntre productor i beneficiar; - cunoaterea anomaliilor i efectuarea celor mai corespunztoare aciuni corective. Ca urmare, firma trebuie s se preocupe de elaborarea strategiilor n domeniul calitii. n cadrul acestor strategii, se specific nivelul pe care trebuie s-l ating componentele calitii produselor i serviciilor, ntr-un anumit orizont de timp, n concordan cu noile dezvoltri n domeniu, cu necesitatea social i cerinele beneficiarilor. 8.2. Calitatea i strategia calitii la nivelul firmei 8.2.1. Conceptul de calitate Cuvntul calitate i are originea n latinescul quales care are nelesul de a fi. Pornind de la acest lucru, literatura de specialitate prezint un numr considerabil de definiii ale conceptului, care se nscriu pe o linie de evoluie continu. Un pas important n formarea unei concepii unanim acceptate privind calitatea, l-a constituit difuzarea unor documente de referin, elaborate de diferite organizaii internaionale, regionale i naionale, specializate n standardizare, dintre care un rol de prim mrime l are Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO).
60
n contextul economico-social actual, calitatea este definit, conform standardului internaional ISO-8402 (cu modificri n 1994), ca fiind ansamblul de caracteristici al unei entiti, care confer acesteia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau implicite. Noiunea de entitate, care apare n definiie, exprim, printre altele, produsele i serviciile, deci ceea ce poate fi descris i luat n considerare n mod individual. Interpretarea caracteristicilor calitii prezint nuane distincte la produs i serviciu. Caracteristicile calitii unui produs, formate din nsuiri, trsturi, proprieti, sunt mprite, n general, n trei grupe principale, i anume: - funcionale; - psihosenzoriale i sociale; - de disponibilitate. a) Caracteristicile funcionale sunt diferite i se refer la nsuiri, trsturi, proprieti, legate fie de folosirea produsului, fie de aspectele tehnico-economice dependente de exploatarea sau utilizarea acestuia. b) Caracteristicile psihosenzoriale i sociale cuprind nsuiri, trsturi, proprieti concretizate sub form de aspecte estetice, organoleptice sau de exploatare. c) Caracteristicile de disponibilitate, concretizate n fiabilitat e i mentenabilitate, exprim acele nsuiri, trsturi, proprieti care asigur produsului capacitatea de a fi apt de folosire la diferite solicitri. Utilizarea caracteristicilor menionate pentru aprecierea calitii produselor, necesit stabilirea unor limite de referin, concretizate ntr-o serie de documente specifice, din care cele mai importante sunt standardele, normele tehnice, caietele de sarcini sau specificaiile tehnice de contract. Pentru msurarea i caracterizarea calitii produselor se poate folosi un sistem de indicatori, dintre care cei mai importani sunt urmtorii: a) indicatorii pariali ai calitii; b) indicatori ai ponderii produselor de calitate superio ar n totalul produselor; c) indicatorii rebuturilor; d) indicatorii reclamaiilor beneficiarilor. Concepia modern despre calitate privete acest concept dinamic i leag calitatea produsului sau serviciului de alte dou elemente, i anume: calitatea proiectului (concepiei) i calitatea fabricaiei. Conform standardelor ISO, calitatea fabricaiei reprezint gradul de conformitate a produsului cu documentaia tehnic, iar calitatea proiectului (concepiei) exprim msura n care proiectul produsului asigur satisfacerea cerinelor beneficiarilor i posibilitatea de folosire, la fabricaia produsului respectiv, a unor procedee tehnologice raionale i optime din punct de vedere economic. Interdependena dintre calitatea proiectului (concepiei), calitatea fabricaiei i calitatea produsului (sau serviciului) se poate reprezenta sintetic printr-un model conceptual, denumit triunghiul calitii (fig.8.2.).
61
unde: A = cerinele beneficiarului; B = caracteristicile calitii prevzute n documentaia tehnica C = caracteristicile produsului (sau serviciului) finit; 1 = calitatea concepiei; 2 = calitatea fabricaiei; 3 = calitatea produsului (sau serviciului); Fig. 8.2. Triunghiul calitii La aceste noiuni (calitatea concepiei, calitatea fabricaiei, calitatea produsului sau serviciului), se adaug i conceptul de calitate livrat. Calitatea livrat (sau calitate de livrat) se refer la nivelul real al calitii produsului sau serviciului, n momentul achiziionrii de ctre beneficiar. Abordarea calitii prezint, n cadrul firmei, dou aspecte: - asigurarea calitii; - gestiunea calitii. Asigurarea calitii reprezint un ansamblu de mijloace, prestabilitate i sistematizate, ntreprinse de o firm n toate compartimentele sale, implicate n activiti ce pot influena calitatea produselor i serviciilor executive, astfel nct s exprime certitudinea realizrii cerinelor de calitate specificate. Scopul asigurrii calitii, n cadrul firmei, este meninerea calitii produselor sau serviciilor la nivelul determinat, prin strategia i politica n domeniul calitii. Rolul gestiunii calitii const n identificarea, analiza i interpretarea tuturor anomaliilor aprute n timpul desfurrii produciei, precum i n definirea aciunilor corective sau de orientare a calitii n toate etapele de realizare a produsului i de prestare a serviciului, inclusiv prin prisma costurilor calitii. Costurile calitii se exprim prin ansamblul cheltuielilor efectuate n vederea asigurrii calitii produsului i a serviciului, la nivelul prestabilit. Costurile calitii se clasific, dup Asociaia francez a Calitii (AFNOR), n urmtoarele trei categorii: - costuri de prevenire a apariiei defectelor; - costuri de identificare a defectelor; - costurile noncalitii (cunoscute i sub numele de costurile defectrilor interne i externe).
62
Totalitatea cheltuielilor, cuprinse n costurile calitii, formeaz COSTUL TOTAL AL CALITII. n stabilirea structurii costurilor calitii, firma trebuie s se orienteze spre costurile de prevenire i de identificare a defectelor. Ele trebuie astfel dimensionate nct s se asigure un echilibru ntre costul total al calitii i nivelul de satisfacere a calitii, impus de beneficiari. n standardele internaionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elemente pentru definirea sistemului calitii (sau sistem calitate). Aceste standarde au urmtoarele denumiri: -ISO 9000. Managementul calitii i asigurarea calitii. Linii directoare pentru selectare i utilizare. -ISO 9001. Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n proiectare, dezvoltare, producie, instalare i servicii asociate. -ISO 9002. Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n producie, instalare i servicii asociate. -ISO 9003. Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n inspecie i ncercrile finale. -ISO 9004. Managementul calitii i elementele sistemului calitii. Problematica standardelor menionate este completat de numeroase documente de referin, cum sunt: - ISO 10011-1, 2, 3. Ghiduri privind acreditarea sistemelor calitii. - EN 45001, 45002, 45003. Criterii generale privind funcionarea, evaluarea i organizarea laboratoarelor de ncercri. - EN 45011. Criterii generale pentru organismele ce efectueaz certificarea produselor. - EN 45012. Criterii generale privind organizaiile de certificare care se ocup de certificarea sistemelor de calitate. - EN 45013. Criterii generale privind organizaiile ce se ocup de certificarea personalului. - EN 45014. Modaliti pentru declararea conformitii de ctre furnizori. Elementele sistemului calitii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerate urmtoarele: - calitatea n marketing; - calitatea n specificaii i proiectare; - calitatea n aprovizionare; - calitatea n producie; - controlul produciei; - controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului); - controlul echipamentelor de msurare, verificare i ncercri; - neconformiti; - aciuni corective; - manipulare i activiti ulterioare produciei; - documentaia i nregistrrile calitii; - calificarea i instruirea personalului; - securitatea produsului i rspunderea juridic asupra produsului; - utilizarea metodelor statistice.
63
8.2.2. Strategia calitii 8.2.2.1. Definirea strategiei calitii Strategia n domeniul calitii exprim modul n care firma urmeaz s foloseasc ansamblul mijloacelor necesare realizrii obiectivelor referitoare la calitate, aa cum sunt ele formulate de ctre conducere. Elementele componente ale strategiei calitii (obiective, opiuni, resurse i termene de realizare) prezint caracteristici specifice domeniului. n stabilirea obiectivelor strategiei calitii, care trebuie s fie comprehensibile, clar definite, stimulative, realizabile i verificabile, se pornete de la ideea potrivit creia calitatea este impus de cunoaterea necesitii sociale i a cerinelor beneficiarilor. Opiunile de realizare a strategiei, n domeniul calitii, sunt variate, fiind determinate de gradul de nelegere a importanei calitii de ctre conducere, ct i de nivelul resurselor necesare pentru realizarea calitii. Un rol important trebuie acordat resurselor umane, deoarece introducerea unor concepii noi, privind asigurarea calitii, necesit implicarea ntregului personal al firmei. Termenele de realizare a variantelor stratetice depind de tipul i complexitatea strategiei calitii adoptate. 8.2.2.2. Tipologia strategiilor calitii Criteriile, dup care se pot clasifica strategiile calitii , sunt: - gradul de introducere i meninere a calitii; - nivelul complexitii. n funcie de gradul de introducere i meninere a calitii, sunt urmtoarele tipuri de strategii: - strategia performanei maxime; - strategia dominaiei prin calitate; - strategia diferenierii prin calitate; - strategia diversificrii prin calitate; - strategia concentrrii pe un nivel de calitate. Dup nivelul complexitii , se pot identifica urmtoarele tipuri de strategii: - strategia global a calitii; - strategia procedural; - strategia axat pe costurile calitii. Alegerea uneia dintre strategiile menionate se face n funcie de caracteristicile produselor sau serviciilor, resursele existente, dimensiunea firmei, pieele sau segmentele de pia crora le sunt destinate, momentul evoluiei firmei, nivelul avantajelor economice fa de cel al competitorilor. a) Strategia performanei maxime Strategia performanei maxime reprezint punctul de vedere al firmelor care-i asum rolul de leader n exclusivitate. Astfel, firma dobndete supremaia n calitate, prin performanele maxime pe care le pot obine de la produsele sau serviciile realizate. b) Strategia dominaiei prin calitate.
64
Strategia dominaiei prin calitate necesit pstrarea unei piee (sau segment de pia) importante i presupune un volum ridicat al vnzrilor. c) Strategia diferenierii prin calitate. Strategia diferenierii prin calitate se bazeaz pe cunoaterea formelor de manifestare a caracteristicilor calitii (fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate, accesibilitate, etc.) produselor sau serviciilor de acelai tip i realizate de diferii productori. d) Strategia diversificrii prin calitate Strategia diversificrii prin calitate ofer firmei, ca, prin potenialul de cercetare dezvoltare i tehnologie existent, s ncerce sa ptrunda n noi domenii de activitate cu produse sau servicii, orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de calitate fa de concuren. e) Strategia concentrrii pe un nivel al calitii Strategia concentrrii pe un nivel de calitate este caracteristic firmelor care nu pot sau nu doresc s schimbe un anumit nivel al calitii, dar au capacitatea de a-l realiza. n acest caz, firma se bazeaz pe o serie de factori care favorizeaz un anumit nivel al eficienei economice, i anume: caracteristicile produselor i serviciilor cunoscute i acceptate de un grup definit de beneficiari; existena unei reele de distribuie; poziia n cadrul unui segment de pia; avantajul costurilor asupra concurenei. f) Strategia global a calitii Bazat pe conceptele sistemului calitii totale, strategia global a calitii presupune orientarea preocuprilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs sau de prestare a unui serviciu, ajungndu-se pn la beneficiar (utilizator client). g) Strategia procedural n funcie de obiectivele urmrite, firma se poate orienta spre strategii de asigurare a performanelor de calitate ale produselor sau serviciilor n diverse activiti sau aciuni, cum sunt: - marketing; - specificaii i proiectare; - aprovizionare; - producie; - verificarea produsului; - controlul echipamentelor de msurare i ncercare; - neconformiti; - manipularea, depozitarea, ambalarea, stocarea, livrarea produselor; - securitatea produsului; - utilizarea metodelor statistice; - calificarea i instruirea personalului; - post-livrare; - audit intern i extern. Pentru fiecare activitate sau aciune menionat se poate elabora o strategie procedural (parial), care s descrie practicile i resursele necesare desfurrii acesteia, astfel nct s se asigure calitatea produselor i serviciilor, prevenirea i identificarea oricrei abateri fa de cerinele de calitate. h) Strategia axat pe costurile calitii
65
Orientarea spre strategia axat pe costurile calitii exprim intenia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activitilor implicate n realizarea calitii ct i de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de nlturarea defectelor. n cadrul acestei strategii, se vor cuprinde: structura costurilor calitii, nivelul cheltuielilor pe fiecare categorie de cost, raportul dintre costurile calitii i indicatorii principali de exprimare a eficienei economice. 8.2.2.3. Metodologia de elaborare a strategiei calitii. Metodologia de elaborare a strategiei calitii presupune urmtoarele etape (fig. 8.3.):
Fig. 8.3. Etapele metodologiei de colaborare a strategiei calitii
66
- Diagnosticul calitii produselor sau serviciilor. - Analiza cererii i ofertei de produse i servicii. - Stabilirea componentelor strategiei calitii. - Implementarea strategiei. 8.3. Metode folosite n realizarea strategiilor calitii Implementarea strategiilor calitii ct i urmrirea obinerii acestora la nivelul necesitii sociale i a cerinelor beneficiarilor , n condiiile unui consum minim de resurse care s asigure productorilor un avantaj concurenial important, necesit folosirea unui ansamblu de metode i tehnici. n literatura de specialitate sunt diferite grupri ale metodelor folosite n domeniul calitii, care se bazeaz pe tipologia problematicii ce urmeaz a se rezolva. Astfel, n categoria metodelor de control, folosite n determinarea calitii produciei, se pot enumera: metode de control integral, metode de control prin sondaj, metode de control statistic al calitii (pe flux de fabricaie) la recepia loturilor de produse pe baza nivelului de calitate acceptabil); dup natura verificrilor sunt cunoscute: controlul prin atribute, controlul prin msurare; dup proprietile obiectului controlat se aplic: controlul dimensiunilor, controlul proprietilor fizice, controlul proprietilor mecanice, controlul fiabilitii i mentenabilitii; dup caracterul mijloacelor de control, metodele pot fi de control automatizat, control mecanizat sau control manual. n categoria metodelor de analiz, msurare i evaluare a calitii se pot enumera: analiza valorii, analiza multicrite rial, autocontrolul, audit calitate, reprezentrii grafice (diagrame, histograme), Pareto, zero defecte, sondaje, CPM, anchete, analiza comparativ, brainstorming, tabloul de decizii, diagrama cauz-efect (diagrama Ishikawa), AMDEC (analiza modurilor de defectare, a efectelor i criticitii acestora), diagrama de afinitate, diagrama deciziilor de aciune (Process Decision Program Chart), diagrama matricial, diagrama arborelui de pertinen. Dintre metodele, care pot defini formele de organizare a asigurrii calitii, cele mai complexe sunt: controlul calitii totale i cercurile calitii. a) Controlul calitii totale Controlul calitii totale este o metod de integrare a eforturilor grupelor de lucru dintr-o firm pentru meninerea i mbuntirea calitii, n conformitate cu necesitatea social i cerinele beneficiarilor, n condiii de rentabilitate pentru productor. Implementarea metodei controlului calitii totale necesit: - efortul ntregului personal al firmei n realizarea calitii; - eliminarea progresiv a pierderilor i a pasivitii activitilor firmei; - recunoaterea calitii ca fiind problema fiecruia i a tuturor. Controlul calitii totale presupune: - orientarea calitii spre satisfacerea cerinelor beneficiarilor; - formarea unei echipe de coordonare care s urmreasc programele de asigurare a calitii; - formarea unei echipe speciale de aciune care s nregistreze i s rezolve problemele aprute; - asigurarea unei pregtiri adecvate a echipelor de aciune i de coordonare;
67
- o comunicare efectiv i deschis, fr blocaje. Controlul total al calitii se bazeaz pe urmtoarele principii: - activitile, ce particip la asigurarea calitii, sunt coordonate de echipe specializate; - controlul trebuie s se desfoare concomitent n trei direcii: pregtirea fabricaiei, fabricarea produsului, urmrirea comportrii n exploatare. Calitatea total a creat nu numai o metod complex de control, dar i un sistem de management numit managementul calitii totale (TQM). Managementul calitii totale (TQM), potrivit standardului internaional ISO-8402, se bazeaz pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calitii i urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii firmei i pentru societate. n operaionalizarea managementului calitii totale (TQM) trebuie s participe: - managerii firmei; - activitile i aciunile din fiecare etap, cuprins n spirala calitii; - compartimentele i fiecare angajat. Schimbarea mentalitii, n acest sens, impune strategii adecvate n domeniul calitii i mai puin implementarea unor metode i tehnici complexe i sofisticate. Managementul calitii totale (TQM) arat orientarea firmei ctre pia i beneficiari; integrarea, n funciile managementului, a cerinelor, principiilor, referitoare la calitate; modificarea permanent a motivrii personalului. Prin managementul calitii totale (TQM) se asigur o nou viziune pentru manageri privind evoluia firmei care vor trebui s enune politica calitii, s fixeze obiectivele calitii, s conduc personal proiectele de mbuntire a calitii. b) Cercurile calitii Cercurile calitii, aprute pentru prima dat n Japonia, reprezint grupe compuse din cinci pn la zece persoane care aparin aceleiai diviziuni organizatorice (birou, serviciu, atelier, laborator etc.) sau care au preocupri profesionale comune. Cercurile calitii se reunesc periodic pentru a identifica, analiza i rezolva probleme privind calitatea, productivitatea, condiiile de lucru etc., pe care membrii acestora le recunosc n activitatea lor. Grupurile, care formeaz cercurile calitii, trebuie s cunoasc, dup opinia specialitilor japonezi, o serie de tehnici de lucru, i anume: - Brainstormingul pentru identificarea problemelor i a modalitilor de rezolvare; - Foaia de control necesar consemnrii problemelor, n zona n care acioneaz cercul de calitate; - Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariia problemelor; - Diagrama Ishikawa, n vederea exprimrii relaiei cauz problem efect; - Histogramele ca form de reprezentare grafic a frecvenei fenomenelor analizate; - Diagrame de mprtiere pentru identificarea zonelor de manifestare a problemelor referitoare la calitate; - Grafice de control, necesare urmririi rezultatelor aplicrii metodelor de control statistic a proceselor; - Stratificarea pentru asigurarea unui control complex i obiectiv prin verificarea
68
aceluiai produs din diferite zone ale produciei. Caracteristicile principale ale cercurilor calitii se bazeaz pe: participarea voluntar a membrilor acestora, alegerea liber a problematicii abordate, sprijinirea activitii acestora de ctre conducerea firmei. Obiectivele urmrite, prin cercurile calitii, se refer la: - mbuntirea calitii produselor i serviciilor; - dezvoltarea resurselor umane; - formarea unei culturi a firmei. Prin mbuntirea calitii produselor i serviciilor se urmrete atingerea excelenei n calitate, n conformitate cu cerinele i exigenele beneficiarilor (clienilor, utilizatorilor). In felul acesta, cercurile calitii devin un instrument util de apropiere spre calitatea total. Dezvoltarea resurselor umane se exprim prin: formarea unui spirit de echip la toate nivelurile unde se practic lucrul n grup, perfecionarea pregtirii profesionale, cunoaterea unor noi metode i tehnici de rezolvare a problemei. Formarea unei culturi a firmei nseamn, de fapt, aplicarea unui nou stil de management cu trsturi creative, participative, care s pun de acord obiectivele firmei cu interesele personalului.
69
9. STRATEGII DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI

9.1. Dezvoltarea resurselor umane ale firmei Performana unei organizaii este direct condiionat de performana personalului su. Dar, cum nici sistemul naional de educaie, nici activitatea de recrutare/selecie /de personal nu pot garanta performana personalului, este nevoie ca firma nsi s / se ocupe de dezvoltarea resurselor ei umane. Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezint setul de activiti sistematice, planificate, special concepute de o organizaie, n contextul strategiei sale pe termen lung, pentru a asigura membrilor ei cunotinele i abilitile necesare pentru a face fa cerinelor prezente i viitoare ale posturilor [18]. Activitatea de dezvoltare a resurselor umane ncepe din momentul intrrii angajailor n organizaie i continu de-a lungul ntregii lor cariere, indiferent c se refer la muncitori necalificai sau directori. Funcia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurat pe urmtoarele trei activiti: training i dezvoltare, dezvoltare organizaional, dezvoltarea carierei. Activitatea de training i dezvoltare (T&D) se concentreaz asupra mbuntirii cunotinelor i abilitilor indivizilor. Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunotine i abiliti necesare, pentru a face fa cerinelor unui post dat, n timp ce activitatea de dezvoltare pregtete angajatul pentru a face fa responsabilitilor viitoare, n cadrul organizaiei. Dezvoltarea organizaional (DO) reprezint un proces de intervenii planificate (care fac apel la tiinele comportamentale) n organizaie, la nivel macro i microorganizaional (grupuri mici, indivizi), n scopul mbuntirii eficacitii organizaiei i creterii bunstrii membrilor ei. Dezvoltarea carierei se definete ca fiind procesul continuu, prin care individul progreseaz de-a lungul unui ir de stadii profesionale, fiecare stadiu avnd particularitile lui: probleme, teme, sarcini. Activitatea de dezvoltare a carierei presupune, pe de o parte, planificarea carierei (evaluarea potenialului angajatului, stabilirea activitilor de ndeplinit de ctre un individ sub asistena/consilierea altora), pe de alt parte, managementul carierei (strbaterea acelor etape, necesare pentru realizarea planului de carier). n cadrul unei organizaii, funcia de dezvoltare a resurselor umane trebuie s constituie un suport eficient n realizarea strategiei de firm, prin realizarea obiectivelor sale specifice: eliminarea decalajului ntre nivelul efectiv i nivelul necesar al cunotinelor/abilitilor personalului; crearea oportunitilor de a nva pentru fiecare angajat/astfel nct nvarea s devin o activitate permanent a fiecrui om din firm. 9.2. Proiectarea programelor de training i dezvoltare Proiectarea programelor de T&D presupune desfurarea urmtoarelor activiti: definirea obiectivelor programului, selecia trainerului, proiectarea coninutului programului, selectarea metodelor i tehnicilor de training, pregtirea materialelor,
70
programarea n timp a aciunilor. a) Definirea obiectivelor programului Obiectivul unui program de training i dezvoltare este definit corect, dac ndeplinete trei condiii: - descrie performana pe care trebuie s-o obin cursantul, ca urmare a participrii la program; obiectivul de performan trebuie s fie formulat clar, n termeni specifici (nu generali), s fie msurabil, realist i s precizeze momentul n timp cnd se ateapt s fie atins; - descrie condiiile n care trebuie atins performana (sprijin din partea managerului, a subalternilor, resurse etc.); - stabilete criteriile de performan. b) Selecia instructorului/trainerului Selecia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative, date fiind restriciile materiale, financiare, umane i de timp care acioneaz n organizaie. Pentru a alege ntre varianta organizrii programului cu fore proprii sau a "cumprrii" programului de la o instituie specializat de educaie/training, trebuie comparate avantajele i dezavantajele fiecrei variante n termeni de oportunitate, cost, expertiz de specialitate, factorul "X" (alte condiii care pot nclina balana preferinelor ntr-o anumit direcie). c) Proiectarea coninutului programului Redactarea planului de curs presupune realizarea, de ctre instructor, a urmtoarelor activiti: - stabilirea coninutului tematic i stabilirea secvenei activitilor, - alegerea/conceperea surselor de informare, - selecia/conceperea suporturilor de curs i a aplicailor, a exerciiilor, - selecia metodelor de instruire, - repartizarea bugetului de timp pe fiecare secven/modul de curs, - stabilirea criteriilor de evaluarea a cursului. d) Selectarea metodelor i tehnicilor de training Metodele de training se grupeaz n dou mari categorii: metode de training la locul de munc, pe post (on-the-job) i metode de training de tip "sal de clas". e) Pregtirea materialelor Aceste materiale sunt, de obicei, incluse n pachetul de servicii oferite de instituia care furnizeaz programul de training. Cnd programul este organizat cu fore interne, firma trebuie s-i elaboreze singur urmtoarele materiale: anunul programului, prin care se informeaz publicul-int despre scopul programului, locul desfurrii, perioada, condiiile de participare; sumarul programului, trebuie s cuprind obiectivele cursului, subiectele predate, materialele necesare, orarul, ateptrile fa de participani (punctualitate, lucru n grup, folosirea unor exemple din activitatea lor etc.); manualul de training conine exerciii, teste, studii de caz, precum i scurte materiale din bibliografia cursului; culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea c trateaz pe larg subiectele incluse n program. f) Programarea n timp a aciunilor Comparativ cu etapele anterioare, etapa de fa pare mult mai simpl, ceea ce nu este adevrat, deoarece pentru indivizi i pentru organizaii, timpul este o surs rar, iar
71
programarea n timp a aciunilor (n ce zi a sptmnii se ine cursul, la ce or, care este momentul de solicitare maxim a ateniei/memoriei/capacitii de analiz a cursanilor etc.) condiioneaz participarea activ la curs a publicului-int. 9.3. Implementarea programelor de training i dezvoltare Responsabilitatea implementrii programelor de training i dezvoltare revine instructorului, care are rolul de a respecta rolul tematic i de a transpune n practic tehnicile i metodele de training, pentru atingerea obiectivelor programului (transfer de cunotine, competene, abiliti, comportamente, atitudini etc.). 9.3.1. Metodele de instruire pe post "training on-the-job" Aceste metode sunt recomandate pentru c asigur transferul rapid n practic al cunotinelor dobndite, mediul de nvare fiind identic cu mediul de lucru. a) Programele de instruire pe post conin, n esen, un set de proceduri de instruire pe care instructorul le utilizeaz pentru a pregti angajatul la locul su de munc. Programul de instruire pe post se desfoar n patru pai: - pregtirea angajatului: familiarizarea instructor-angajat, detectarea nivelului de cunotine al acestuia din urm, motivarea sa, stabilirea sarcinii de ndeplinit; - prezentarea modului de execuie a sarcinii de ctre instructor, care spune ce trebuie fcut, demonstreaz cum se face i explic de ce; - practicarea sarcinii: cursantul execut sarcina i explic etapele parcurse; trainerul apreciaz corectitudinea execuiei (subliniind aspectele pozitive) i comunic rezultatele; - urmrirea n timp a performanei pe post a angajatului: dup ce acesta are posibilitatea s practice cele nvate de unul singur, i se ofer ocazia de a se rentlni cu instructorul, pentru a-i nelmuri eventualele ntrebri i/sau a beneficia de un program adiional. b) Rotaia pe posturi este folosit, mai ales, n cazul managerilor nou-angajai, n scopul cunoaterii n profunzime a organizaiei, n timpul rotaiei pe diferite posturi, angajatul este supravegheat de o persoan care lucreaz n departamentul respectiv, persoan care rspunde de orientarea, pregtirea i evaluarea sa. c) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring) Poate cea mai plastic definiie a acestei metode de training este definiia dat de Dicionarul explicativ al limbii romne pentru cuvntul mentor: "altoi dintr-o plant btrn, grefat pe o plant tnr, pentru a-i transmite acesteia nsuirile sale". Mentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tnrul su coleg are nevoie, ajutndu-l s neleag rdcinile organizaiei, oferindu-i oportuniti pentru a-i demonstra calitile, pentru a fi cunoscut i apreciat.
72
9.3.2. Metode de training de tip "sal de clas" a) Metoda studiilor de caz Se poate aplica individual sau n grup, pentru dezvoltarea capacitii de analiz i rezolvare a problemelor, prin stabilirea conexiunilor ntre fapte, identificarea problemei, examinarea de soluii alternative i a consecinelor acestora. Obiectivul principal al utilizrii acestei metode nu st n gsirea soluiei, ci n exersarea, de ctre participani, a cunotinelor teoretice privind rezolvarea problemelor, susinerea/argumentarea punctului propriu de vedere i, eventual, lucrul n echip. b) Metoda de "nvare din aciune" (action-learning) face parte din categoria studiilor de caz vii. Participanii sunt rugai s selecteze o problem din organizaia lor, s scrie un studiu de caz asupra problemei alese, dup care se reunesc n grup cu ceilali participani care au probleme similare i dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei. Pe lng faptul c, n acest fel, ei i dezvolt un mod structurat de tratare a problemelor, au ocazia de a-i mprti experiena, de a nva unul de la altul. Action-learning se folosete, cu precdere, pentru pregtirea managerilor. Aceast metod se bazeaz pe principiul c cel mai eficient mod de a nva s acionezi ca un manager este acionnd, nu ascultnd prelegeri despre cum trebuie s acionezi. c) Jocuri i simulri Aceste metode sunt destinate dezvoltrii abilitii de rezolvare a problemelor, cu deosebirea c vizeaz, n principal, deciziile de conducere a afacerilor. Un tip mai deosebit de simulare l reprezint metoda "in-basket exercise", care este o simulare n timp real. Folosit pentru dezvoltarea abilitilor de a stabili prioriti, a planifica, a colecta informaiile relevante i a lua decizii, aceast metod se aplic astfel: - se pornete de la ipoteza c participantul a fost promovat pe un post de connducere i i se furnizeaz informaii privind noua funcie (strategie, obiective, relaii cu sindicatul etc.); - se d cursantul o map cu documente, care se pot afla oricnd pe biroul unui manager; - i se cere s le organizeze, prioritizeze i s ia deciziile pe care le consider necesare; - dup expirarea timpului alocat, se evalueaz activitatea desfurat (calitatea deciziilor, msura n care s-a tratat setul de probleme "critice") i se comunic rezultatele. d) Metoda jocului de roluri Dei cunoscut, aceast metod este mai puin folosit la noi. Cursanii "interpreteaz" diferite roluri dup modelul desprins din activitatea firmei, ocazie cu care autodescoper i nva un anumit comportament. Spre exemplu, acelai cursant poate interpreta o dat rolul managerului i apoi rolul liderului de sindicat, ocazie cu care poate s-i examineze att modul propriu de a aciona pe postul su, dar poate s neleag mai bine i punctul de vedere al "adversarului". Eficacitatea acestei metode va spori considerabil dac interpretrile diferitelor roluri sunt nregistrate pe caset video i apoi analizate mpreun cu trainerul. Pentru pregtirea managerilor au fost dezvoltate urmtoarele tehnici de instruire: Programul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingen potrivit creia un leader este eficace cnd exist coresponden ntre stilul su propriu de conducere i
73
situaia concret. Urmnd programul lui Fiedler, managerul are posibilitatea s se autoinstruiasc, parcurgnd urmtoarele etape: - cu ajutorul unei scale, "Colaboratorul cel mai puin preferat", managerul i identific propriul stil leadership (orientare pe sarcin sau pe oameni?); - examineaz apoi propria situaie (este favorabil/nefavorabil, n raport cu stilul su?); - nva s modifice elementele critice ale situaiei (natura relaiilor, structurarea sarcinii, puterea de recompens/sanciune), astfel nct s se potriveasc stilului spropriu. Tehnica de training bazat pe teoria grilei lui Blake i Mouton, pornete de la ideea c eficacitatea unui manager este determinat de comportamentul su. Acest comportament are dou dimensiuni (cu valori cuprinse ntre 1 i 9): grija pentru oameni i grija pentru producie. Combinate, aceste dimensiuni dau natere mai multor stiluri de leadership. Obiectivul programului const n nsuirea de ctre manager, a stilului n care ambele dimensiuni ating valoarea maxim. 9.4. Strategii de training i dezvoltare 9.4.1. Strategii de T&D difereniate prin decalajul de performan pe care l acoper Pornind de la rolul trainingului - acoperirea decalajului de performan ntre nivelul performanei efective pe post a individului i nivelul performanei cerute de nevoile organizaiei - rezult o prim clasificare a strategiilor, n funcie de decalajul de performan acoperit de T&D (fig. 9.1.).
P1 performan efectiv/post la momentul t P2 performan dorit/post la momentul t P3 performan dorit / post la momentul t+1 P performan dorit n organizaie la momentul t+n
74
Strategie
3 procesual 2
proactiv 1
corectiv
P1
P2
P3
P4
Nivelul de performan
Fig. 9.1. Strategii de T&D difereniate prin decalajul performan pe care l acoper a) Strategia corectiv urmrete reducerea decalajului ntre performana efectiv a angajatului la momentul (t) i performana care ar trebui obinut pe postul respectiv la acelai moment de timp. Optnd pentru o astfel de strategie, firma urmrete s elimine, n prezent, problemele aprute n trecut, deci s reacioneze la ceea ce s-a petrecut deja. De aceea, acest tip de strategie mai poate fi denumit i "reactiv". Ea presupune alegerea unor mijloace de intervenie ndreptate spre rezolvarea unor probleme existente, care au fost identificate cu precizie, fn cazul unei implementri corecte, rezultatele acestei strategii sunt vizibile n performanele obinute de organizaie pe termen scurt. Dei, aparent, resursele alocate nu sunt foarte costisitoare, dezavantajul const n aceea c rezolvarea problemelor se produce numai dup ce acestea s-au manifestat deja i au provocat efecte negative. Strategiile de tip corectiv sunt caracteristice ntreprinderilor n care dezvoltarea resurselor umane nu este privit ca o prioritate ntre mijloacele de cretere a performanelor organizaiei. b) Strategia "proactiv" urmrete eliminarea decalajului ntre performana ocupantului postului la momentul (t) i performana dorit pe postul respectiv la momentul (t + 1), adic n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea sistematic a dezvoltrii firmei n viitor i, n legtur cu aceasta, pe identificarea nevoilor viitoare de pregtire a personalului. Dei costurile implicate sunt mai mari att n faza de analiz a nevoilor, ct i n etapa de implementare, care necesit ,de cele mai multe ori, achiziionarea de servicii de training de la instituii specializate, rezultatele obinute justific efortul fcut, ntruct accentul este pus pe prevenirea
75
problemelor i a efectelor lor nedorite. Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie global bine definit i care i privesc angajaii ca pe o resurs productiv de prim importan. c) Strategia "procesual" urmrete crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru nvare la toate nivelele i infuzia permanent de cunotine noi n organizaie. Programele de training i dezvoltare a personalului au ca obiectiv acoperirea decalajului ntre performana angajailor la momentul prezent (t) i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat i mai puin previzibil (t + n). Pentru c al doilea termen al ecuaiei este dificil de cuantificat, prin activitatea de training se ncearc dezvoltarea capacitii personalului de a nva continuu, astfel nct s poat nelege i stpni procesele din organizaie, a gsi soluii la problemele cu care se vor confrunta, oricare vor fi acestea, n viitor. Aceast strategie nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe nvarea i dezvoltarea permanent a personalului, care este considerat cea mai important resurs a firmei. La prima vedere, ea poate apare ca strategia cea mai costisitoare. Dac, ns, preocuprile i eforturile organizaiei n direcia dezvoltrii personalului sunt continue i sistematice, aceast strategie devine modalitatea cea mai eficient de atingere a performanelor organizaionale optime pe termen lung. ntruct adoptarea unei astfel de strategii nu este att o problem de resurse, ct de mentalitate, credem c ea este accesibil oricrei firme care dorete cu adevrat s o aplice. Pentru moment, ns, ea rmne doar apanajul acelor companii, n care orientarea ctre viitor i inovarea permanent sunt integrate organic n filosofia organizaiei. 9.4.2. Strategii de T&D, difereniate prin "proprietatea" asupra funciei de T&D Locul din organizaie, n care este concentrat "proprietatea" asupra funciei de training i dezvoltare, st la baza urmtoarei tipologii. a) Strategia "laissez-faire" plaseaz responsabilitatea pentru pregtire i dezvoltare, la nivelul fiecrui angajat. In mod aparent paradoxal, esena acestei strategii nu st n lipsa coerciiei (exercitate de sistemul organizaional), aa cum s-ar putea deduce din titlu, ci tocmai n existena ei. Angajaii se ocup singuri de pregtirea lor, nu pentru c ar considera-o foarte important, ci pentru a ncerca s evite coborrea sub pragul minim de performan sub care ar fi ameninai cu concedierea. In consecin, formele de pregtire n organizaie sunt sporadice i, adesea, formale. Salariaii fie investesc singuri ntr-o pregtire proprie sistematic, fie recurg la lecturi individuale i alte surse de informare. Resursele alocate de firm, ntr-o astfel de strategie, sunt minime, dar, din cauza lipsei de coeren la nivel organizaional, efectele pe termen lung pot marca negativ dezvoltarea companiei. De fapt, aceast strategie este o pseudo-strategie: nimic nu garanteaz rezultatele finale. Angajaii pot - sub imperiul coerciiei, reprezentate de pragul minim de performan - s obin rezultate sub/peste acest prag sau la nivelul pragului minim. Pseudo-strategia de T&D caracterizeaz, ns, cele mai multe dintre ntreprinderile economiilor n tranziie, care se confrunt numai cu o lips acut de resurse financiare, ci i cu o anumit lips de nelegere din partea conducerii firmelor a importanei resurselor umane.
76
b) Strategia "funcional" plaseaz "proprietatea" asupra funciei de T&D la nivelul compartimentului de resurse umane. Acesta fundamenteaz activitile, concepe structura programelor i evalueaz programele, pe care fie le achiziioneaz de la instituii specializate, fie le implementeaz, folosindu-se de specialitii din cadrul firmei. De altfel, multe dintre marile companii i-au creat, pe lng departamentul de resurse umane, centre proprii de training. Astfel, se asigur o pregtire sistematic a ntregului personal, apelndu-se la programe specifice pentru fiecare categorie de angajai. Strategia funcional reprezint modelul clasic de realizare a funciei de T&D, fiind adoptat de majoritatea firmelor din rile cu o economie dezvoltat. Ea presupune utilizarea unor resurse semnificative, alocate n mod permanent, dar creterile de performan justific aceste cheltuieli. c) Strategia "integrativ" presupune c "proprietatea" asupra funciei de T&D revine directorului general i celorlali membri ai managementului superior al firmei. In acest fel, se asigur (Sillince (34)) integrarea funciei de T&D n strategia general a companiei, realizndu-se coerena ei cu obiectivele strategice i cu nevoile de perspectiv ale organizaiei. Pe de alt parte, datorit faptului c "impulsul" vine de la vrf, crete prestigiul acestei activiti n interiorul companiei, ca i determinarea celorlali manageri de a se implica n realizarea acestei funcii. De asemenea, se ofer salariailor o motivaie mai puternic de a participa la programele iniiate de firm. Aceast strategie ofer fiecrui manager, indiferent de locul su n ierarhie, responsabiliti specifice n procesul de dezvoltare a personalului, funcia de T&D fiind astfel integrat n fiecare compartiment al organizaiei. Ea cere eforturi suplimentare din partea top-managementului firmei, ca i a celorlali manageri, dar rezultatele sale pot fi spectaculoase. Strategiile integrative sunt tot mai mult aplicate de ctre companiile-leader din diferite domenii, care nu numai c obin performanele cele mai nalte, dar dau, cel mai adesea, i tonul oricrui proces de schimbare. d) Strategia "internalizrii" readuce "proprietatea" asupra funciei de T&D la nivelul indivizilor, dar, spre deosebire de strategia "laissez-faire", acetia urmresc autodezvoltarea nu ca rspuns la mijloace coercitive, ci pentru c au internalizat importana trainingului i a propriei dezvoltri. Adoptarea unei asemenea strategii presupune parcurgerea, de ctre organizaie, a unui proces ndelungat i complex, n care se realizeaz contientizarea fiecrui angajat asupra rolului nvrii continue, n creterea performanelor proprii i ale firmei. "Internalizarea" rmne nc o strategie a viitorului, care va caracteriza acele arme care vor fi atins stadiul de "learning organisation". 9.4.3. Strategii de T&D, difereniate n funcie de cheltuieli Lund n considerare mrimea cheltuielilor pe care le angajeaz compania pentru dezvoltarea angajailor si i frecvena cu care sunt fcute aceste cheltuieli, putem construi o a treia tipologie (fig. 9.2.).
77
Frecvena cheltuielilor permanente
Supravieuire
Investiional
Conciliere
Hei-rup
ocazionale mici mari Mrimea cheltuielilor
Fig. 9.2. Strategii de T&D, difereniate n funcie de cheltuielile fcute pentru T&D a) Strategia "de conciliere", care presupune cheltuieli reduse cu activitile de training i dezvoltare a personalului, realizate sporadic, urmrete, n principal, prevenirea i/sau aplanarea unor eventuale conflicte, care pot apare ca urmare a lipsei totale de preocupare a conducerii firmei pentru perfecionarea angajailor si. n mod evident, adoptarea unei asemenea strategii nu poate fi justificat dect de o lips acut de resurse a firmei n cauz i, chiar n acest caz, aplicarea ei nu este recomandabil s fie extins n timp, pentru c efectele sale pe termen lung marcheaz sever performanele companiei. b) Strategia "de supravieuire" reprezint un pas nainte: dei cheltuielile de training sunt mici, la nivelul firmei s-a constituit un fond special destinat acestui scop, ceea ce asigur continuitatea activitii de T&D. Cu toate acestea, datorit resurselor limitate, nu pot fi achiziionate suficiente servicii specifice de la instituiile specializate. Pentru asigurarea unui nivel de performan acceptabil la nivel de organizaie, o alternativ o poate constitui recurgerea la specialitii proprii, care se pot implica n activiti de training, coaching, etc., completnd astfel, ceea ce nu s-a putut cumpra de pe pia, fn absena acestui complement dat de resursele interne, efectele strategiei de strategie tind s fie foarte asemntoare cu cele ale strategiei "de conciliere". Strategia "de supravieuire" este caracteristic majoritii firmelor romneti, in aceste condiii, apelul sistematic la specialitii din cadrul ntreprinderii ar trebui s 78
constituie o practic frecvent a acestor organizaii. Din pcate, n realitate, acest lucru se ntmpl prea puin sau chiar deloc. c) Strategia "hei-rup" se caracterizeaz prin alocarea ocazional a unor sume importante pentru activitile de training i dezvoltare a personalului, i anume, n situaiile de criz acut, cnd "a ajuns cuitul la os". Ea reprezint o strategie de tip reactiv mpins la extrem. Rezolvarea problemelor legate de performanele personalului a fost neglijat i amnat pn la atingerea situaiei de criz, n mod evident, soluionarea acestei stri presupune cheltuieli nsemnate, iar dac, n continuare, nu se adopt o alt strategie, criza poate reapare oricnd. De aceea, strategia "hei-rup" nu poate fi aplicat permanent, ci numai n situaii speciale i pentru o perioad limitat de timp. d) Strategia "investiional" pornete de la ideea c banii cheltuii pentru training i dezvoltarea personalului sunt o investiie n viitorul firmei. Prin urmare, compania va aloca, n mod continuu, fonduri nsemnate pentru pregtirea angajailor si, ncercnd s satisfac nu numai nevoile prezente de perfecionare, ci i nevoile viitoare. Este strategia care d cele mai bune rezultate pe termen lung, i spre care ar trebui s tind i firmele romneti, ntr-un viitor nu foarte ndeprtat. 9.4.4. Strategii de T&D, difereniate n funcie de etapele carierei individului n sfrit, fr pretenia de a fi epuizat toate criteriile posibile n alegerea i proiectarea unei strategii de T&D, un ultim criteriu, pe care l propunem, se refer la etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii.
Fig. 9.4. Strategii de T&D, difereniate n funcie de etapele carierei individului Pentru fiecare dintre acestea, firma poate concepe strategii distincte (fig. 9.4.).
79
a) Strategia de "socializare" const n programarea i desfurarea unor activiti, avnd ca obiect familiarizarea noilor angajai cu misiunea, strategia, obiectivele i istoricul firmei. Cu alte cuvinte, se urmrete integrarea noilor venii n cultura de organizaie, fcndu-i s neleag i s-i nsueasc valorile fundamentale ale companiei i un anumit tip de comportament. De reuita acestor activiti, depind, n mare msur, viitoarele performane ale noilor angajai, pentru c, n cadrul acestor programe, se nasc resorturile motivaiei pe termen lung ale salariailor. Strategiile de "socializare" nu presupun cheltuieli financiare majore, rolul principal fiind jucat de colegii i superiorii noului venit. Din pcate, ele sunt aproape complet neglijate de managerii ntreprinderilor romneti, i dac nu vor fi reconsiderate ct de curnd, efectele pot deveni ireparabile. b) Strategia de "specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene ale angajailor care sunt specifice postului lor. Aceast strategie poate angaja fie modele clasice, fie training on-the-job i sunt focalizate, n general, pe cunotinele tehnice, necesare atingerii unui anumit nivel de performan pe post. Costul, dei nsemnat, nu reprezint o problem major. Oricum, creterea de performan justific efectuarea acestor cheltuieli. Strategiile de "specializare" sunt adoptate destul de frecvent i de ntreprinderile romneti, fr a fi, din pcate, susinute i de alte strategii complementare (socializare, dezvoltare, valorizare). c) Strategia de "dezvoltare" vizeaz dezvoltarea pe orizontal a angajailor (prin rotaia lor pe posturi) i/sau dezvoltarea lor pe vertical, pentru a-i promova. "Dezvoltarea" depete cadrul strict al postului i se aplic, de regul, persoanelor pentru care se preconizeaz o carier ascendent n organizaie. Implicarea managerilor n aceste programe este substanial, inclusiv a celor din conducerea superioar a firmei. De asemenea, cheltuielile sunt mai ridicate, dar ele i dovedesc eficiena n timp. Toat paleta de mijloace i metode de training i dezvoltare a personalului poate fi utilizat pentru realizarea acestor strategii, fn cazul ntreprinderilor romneti, fr a putea vorbi de strategii de dezvoltare propriu-zise, regsim, adesea, elemente ale acestora, care vor trebui, n viitor, integrate unor seturi de activiti coerent structurate. d) Strategia de "valorizare" are ca principal obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i experienei, ai cror depozitari sunt unii angajai ai firmei. Acetia sunt folosii n programe de training speciale, sau n calitate de coacheri sau mentori pentru ali salariai. Cheltuielile, ocazionate de aplicarea acestei strategii, sunt foarte reduse, iar eficiena obinut este maxim. Performanele angajailor, care ating acest stadiu n cariera lor, depesc cu mult investiiile fcute de. ei de-a lungul timpului, pentru c ele se refer nu numai la prestaia lor profesional (legat de un post anume), ci i la rolul lor de mentori pentru ali angajai. Ei pot deveni nu numai "bunuri prezente" ale organizaiei, ci chiar "bunuri permanente", intrnd - dup retragerea lor din firm - n galeria de legende i figuri marcante ale companiei i contribuind, astfel, la dezvoltarea culturii de organizaie, la definirea identitii acesteia i la procesul de socializare a viitorilor angajai. Aceti oameni reprezint o resurs potenial de prim importan pentru orice firm i, de aceea, credem c dezvoltarea unor strategii de valorizare mai active ar trebui s constituie una din temele majore de reflecie i de aciune pentru firmele romneti, pentru care regsirea i promovarea propriilor valori ar putea constitui unul din mijloacele cele mai la ndemn pentru depirea situaiei actuale. Trebuie, de asemenea, menionat c strategiile "valorizare" sunt aplicabile
80
indiferent de poziia ierarhic a angajatului. Nu numai directorul general, dar i un maistru sau un ef de echip poate deveni un bun mentor. n funcie de timpul petrecut n firm i de nivelul de dezvoltare atins, orice angajat poate s beneficieze, n momente diferite, de oricare din strategiile de mai sus, dup cum poate, la fel de bine, s prseasc organizaia, dup faza de socializare (dac descoper c nu este potrivit pentru firm sau firma nu rspunde ateptrilor sale), sau s nu ajung niciodat s fie subiect al strategiei de "valorizare". 9.4.5. Strategii de training i dezvoltare pentru perioada de tranziie Dup trecerea n revist a ctorva tipuri de strategii de T&D, n partea final a acestui capitol ne vom concentra asupra situaiei din ntreprinderile romneti i a direciilor n care acestea vor trebui s-i orienteze viitoarele aciuni. a) Lund n considerare decalajul de performan, care este vizat prin programele T&D, constatm c majoritatea firmelor romneti adopt strategii de tip corectiv (reactiv). Aceast stare de fapt are explicaii multiple, n primul rnd, datorit perioadei agitate pe care o parcurgem, previziunile sunt mai dificil de realizat, ceea ce afecteaz i gndirea strategic la nivelul firmei. Capacitatea de a elabora strategii a managerilor romni este grevat, totodat, de practica deposedrii conducerii ntreprinderii de atribuiile sale n domeniul strategic, generalizat n regimul trecut. Lipsa ndelungat a exerciiului, de a dezvolta o viziune i de a o transpune ntr-un plan strategic, marcheaz, nc, negativ pe cei mai muli conductori de firme din ara noastr. Pe lng aceste cauze, mai mult sau mai puin obiective, exist i o serie de elemente de ordin subiectiv. Interesul redus al managerilor pentru resursele umane [40] conduce la marginalizarea activitilor de training i dezvoltare, care nu se numr printre prioritile societilor comerciale i regiilor autonome romneti. De aceea, strategiile de T&D sunt departe de a fi integrate n strategia global a firmei. Pe de alt parte, analiza nevoilor de training la nivelul fiecrei organizaii este aproape inexistent, iar, n lipsa sa, alegerea oricrui program devine aleatorie. Trecerea spre o strategie de tip proactiv, care considerm c ar trebui s se produc ct mai curnd posibil, se face pornind tocmai de la o evaluare permanent i corect a nevoilor de pregtire ale organizaiei n viitorul apropiat. Aceasta se poate realiza fie prin dezvoltarea propriei capaciti, n cadrul compartimentului de resurse umane, fie prin apelul la instituii specializate. Alegerea mijloacelor de intervenie i proiectare a programelor, n funcie de nevoile reale ale ntreprinderii, constituie un prim pas spre ridicarea performanelor personalului. n perspectiva trecerii la strategiile de tip procesual, este necesar crearea sistemului de motivare a personalului, pentru a-i mbunti permanent nivelul profesional. Recompensarea explicit a celor care obin rezultate superioare n urma programelor de training, urmrirea sistematic a muncii i performanelor lor dup participarea la astfel de programe i evaluarea eficienei fiecrui program, constituie numai cteva din precondiiile adoptrii i aplicrii, cu succes, a strategiei procesuale. b) Pornind de la locul unde este plasat "proprietatea" funciei de T&D n cadrul organizaiei, am putea ajunge rapid la concluzia c cele mai multe dintre ntreprinderile romneti sunt adepte ale strategiei integrative. Aceast constatare ar fi sprijinit de
81
faptul c cel care ia decizia, n legtur cu implicarea firmei n programe de training, cel care alege participanii i instituiile furnizoare este directorul general. O asemenea concluzie ar fi, ns, pripit. n realitate, strategia tipic pentru ntreprinderile romneti este "laissez-faire". Efectele n practic ale programelor de training sunt foarte reduse. Participarea este, adesea, formal; credina dominant continu s fie "sunt interesante informaiile i cunotinele dobndite, dar la noi nu se pot aplica!" [40], iar organizaia nu ofer nici ea un mediu suportiv pentru aplicarea noilor cunotine. n aceste condiii, cei care vor s nvee, inclusiv managerii, apeleaz la alte surse de actualizare a cunotinelor (cri, mass-media, experienele colegilor etc.), care presupun, n primul rnd, preocupare i eforturi individuale, neintegrate, ns, ntr-o strategie organizaional real. De aceea, considerm c un pas obligatoriu este trecerea la strategiile de tip funcional, prin dezvoltarea unui compartiment puternic i profesionalizat de resurse umane, cruia s-i revin atribuii precise, n asigurarea continuitii i a calitii procesului de nvare n organizaie. Lipsa acestui compartiment sau limitarea responsabilitilor lui la activitile desfurate n regimul trecut (angajare, concedii medicale, nchiderea crilor de munc etc.) constituie un obstacol major n adoptarea unei strategii coerente de nvare la nivelul ntreprinderii. Trecerea ia strategiile de tip integrativ se va putea face numai dup nsuirea exerciiului participrii la programele de training a ct mai multor angajai i dup nelegerea importanei acestei activiti de ctre managerii companiei. c) n funcie de fondurile alocate trainingului i dezvoltrii personalului, majoritatea ntreprinderilor par a fi adoptat strategia de supravieuire. Dei ponderea cheltuielilor cu perfecionarea personalului este nc redus, peste 80% din companiile romneti i constituie buget pentru aceast activitate. Strategiile de supravieuire coexist, ns, cu cele de tip "hei - rup", care nu vizeaz, de regul, organizaia n ntregul su, ci numai anumite categorii de personal, care fac obiectul unor noi reglementri legale. Este cazul participanilor la cursurile de fezabilitate din anul 1991, promovate n urma unei hotrri de guvern, a directorilor economici dup apariia noii legi a contabilitii i chiar a directorilor generali, vizai de legea contractului de management. Pe de alt parte, adaptarea la noile realiti contribuie la adoptarea unor msuri de urgen, specifice strategiei hei-rup". Un semn n aceast direcie este cererea mare de cursuri de marketing care se manifest pe pia, n ultimul timp. d) n fine, strategiile difereniate, n funcie de etapele carierei angajailor n firm, nregistreaz distorsiuni notabile. Strategiile de socializare sunt, practic, inexistente n ntreprinderile romneti. Activitile de integrare i de familiarizare a noilor angajai cu misiunea, obiectivele i cultura organizaiei "se ntmpl", n loc s fie parte a unui program coerent. Ele sunt, de cele mai multe ori, ndeplinite de colegii sau de superiorii direci ai noilor-venii, oferind acestora doar o imagine parial asupra firmei. Lipsa nelegerii exacte i de la nceput a direciei n care merge organizaia i a rolului lor n cadrul ei poate mpieta asupra dezvoltrii ulterioare al angajailor i asupra motivrii lor. De asemenea, ea constituie un obstacol serios n adoptarea unor strategii de tip "procesual" sau "internalizare". Strategiile de specializare sunt cele mai frecvente n rndul ntreprinderilor romneti. nsuirea cunotinelor tehnice se desfoar relativ sistematic. Problema este de a depi nivelul de simpl reproducere a experienelor deja cunoscute i dej a promova, mai mult, elementele noi n aceste programe.
82
Strategiile de dezvoltare sunt nc puin aplicate n companiile noastre. Att pe orizontal, unde rotaia pe posturi este dictat de interese imediate, ct i pe vertical, unde promovrile se fac pornind, mai mult, de la competenele tehnice ale angajatului, dovedite n postul anterior, dect de la aptitudinile i cunotinele specifice noii poziii, dezvoltarea personalului pare a fi o variabil aleatoare. Iniierea unor programe specifice, integrate unei viziuni globale asupra nevoilor firmei i unor planuri de carier profesional fundamentate, reprezint un pas nu doar necesar, dar i posibil de realizat, chiar n condiiile perioadei de tranziie. Strategiile de valorizare sunt aproape inexistente. Aceasta nu nseamn c transmiterea experienei i a cunotinelor valoroase nu are loc. Dar ea se petrece, mai ales, la nivelele inferioare (maitrii, efi direci, colegi mai vechi n organizaie etc.), iar aceste aciuni nu sunt parte a unor programe, cu obiectivul explicit de a transfera aceste cunotine. Reconsiderarea strategiilor de valorizare, prin organizarea unor programe speciale de traineri pentru cei a cror experien ntreprinderea o poate valorifica i prin angrenarea acestora n aciuni coerente de dezvoltare a personalului, este o msur la ndemna oricrei companii, ale crei efecte benefice nu vor ntrzia s apar.
83
10. STRATEGII DE EXPANSIUNE EXTERN A FIRMEI

10.1. Creterea extern a firmei Dezvoltarea unei firme - respectiv creterea proporiilor i, implicit, a ponderii sale n lumea de afaceri se poate realiza pe dou ci complementare: prin cretere intern i cretere extern. Creterea intern nseamn sporirea capitalului firmei, prin capitalizare (transformarea unei pri din profitul disponibil n capital propriu) sau prin mobilizarea de capital propriu suplimentar (de exemplu, prin emisiunea de noi aciuni). Ea se materializeaz, de regul n crearea de noi active reale productive sau comerciale i duce la mrirea patrimoniului firmei. Creterea extern presupune dobndirea, de ctre firm, de active financiare - n spe aciuni - aparinnd altor societi. Deinerea de aciuni permite accesul la sistemul decizional al firmei emitente, prin dreptul de vot asociat titlurilor respective. Ca atare, o firm, care dorete s-i extind afacerile prin participarea la gestiunea altei firme poate interveni pe piaa secundar de capital (la burs) pentru achiziionarea de aciuni aparinnd altor firme. O modalitate alternativ de cretere extern, aa numita formul ab novo, este crearea unei noi firme (filial) care este controlat financiar de ctre firma principal (societatea-mam). n acest fel, se formeaz grupuri de firme bazate pe complexe sisteme de participaii, n care societatea mam deine un anumit drept de control asupra uneia sau mai multor societi-fiice. Cele dou ci de dezvoltare a firmei se situeaz n planuri diferite. Creterea intern se realizeaz, prin excelen, n sfera economiei reale, respectiv n procesele de transformare (producie) i de schimb (comer); ea se desfoar, cum se spune n literatur, ntr-o logic industrial. Creterea extern se desfoar n sfera economiei financiare, avnd ca obiectiv dobndirea unui anumit drept de control; ea se realizeaz ntr-o logic financiar. Pe de alt parte, creterea intern i extern pot fi utilizate concomitent de o firm n cadrul strategiei generale de expansiunea pe pia. De exemplu, capitalul mobilizat prin emisiunea de noi aciuni proprii, poate fi utilizat, n parte, pentru achiziionarea de aciuni ale altor societi, iar, n parte, pentru dobndirea de active reale. Creterea extern angajeaz firmele n lupta pentru putere, concretizat n controlul financiar pe care acestea l dein asupra altor firme. Aceast lupt se d pe o pia specific numit piaa tranzaciilor corporaionale (inter-firme). Este vorba, de fapt, de piaa secundar a aciunilor, care, n form organizat, se materializeaz n instituia bursei de valori. Tranzaciile inter-firme sunt operaiuni cu valori mobiliare - n spe aciuni - prin care se realizeaz redistribuirea ntre participani a drepturilor de control asupra uneia sau a mai multor firme. Ele pot avea ca obiect achiziionarea unui pachet de aciuni la o anumit firm (achiziie), cumprarea integral a unei firme de ctre alta (absorbie) sau unirea a dou sau mai multe firme ntr-o nou societate (fuziune). Posibilitatea dobndirii controlului asupra unei firme, constituite ca societate pe aciuni, deriv din dubla natur a aciunii, ca valoare mobiliar. Pe de o parte, aciunea
84
este un activ financiar i, ca atare, d deintorului su dreptul la obinerea unor venituri viitoare; acestea se materializeaz n dividende, respectiv pri din profitul societii emitente a aciunilor. Pe de alt parte, aciunea este un instrument de exercitare a puterii: ea confer un drept de vot n adunarea general a societii emitente. Practic, acionarii, ca proprietari ai firmei, i exercit controlul asupra managerilor prin intermediul drepturilor de vot asociate aciunilor. Cu ct numrul de voturi este mai mare, cu att deintorul are o capacitate mai ridicat de a influena procesul deliberrilor din adunarea general n sensul promovrii propriilor interese. Un obiectiv central l constituie impunerea de ct mai muli reprezentani n consiliul de administraie, deoarece poziia deinut n acest organ permite implicarea direct n strategia firmei emitente, ca i participarea la numirea i revocarea directorilor executivi ai societii. Din punctul de vedere al influenei asupra sistemului decizional al unei firme, se pot distinge mai multe poziii de control: acionar semnificativ, minoritate de blocaj, poziie majoritar (vezi Tabelul nr. 9.1.). Poziii de control ntr-o firm Tabelul nr. 10.1.
Poziia 1. Acionar semnificativ Cota din capitalul social Rol n managementul firmei
Minimum 5 % Drepturi superioare micului acionar: participare la stabilirea ordinii de zi a adunrii generale, solicitarea inspectrii managerilor, accesul la evidenele i documentele financiare ale societii etc. Mai mult de 1/3 Poate mpiedica luarea deciziilor, pentru care se cere majoritate calificat: schimbarea obiectului de activitate sau a formei societii, mrirea sau reducerea capitalului social, fuziunea cu alte societi etc. Deine controlul asupra deciziilor care se iau cu majoritate simpl.
2. Minoritate de blocaj
3. Poziie majoritar
Mai mult de 1/2
10.2. Grupurile de firme Creterea extern se realizeaz, de regul, treptat, prin crearea de filiale i, respectiv, dobndirea de poziii de control n firme tere. Acest proces poate duce la constituirea de grupuri de firme, respectiv reele de relaii ntre societi, n cadrul crora o societate-mam (sau holding) deine controlul financiar asupra mai multor firme tere, filialele. n forma pur a holdingului, societatea-mam deine exclusiv active financiare, rolul ei fiind de a gestiona financiar grupul de firme. n practic, se ntlnesc, ns i grupuri n care societatea-mam, pe lng controlul financiar al reelei, desfoar i activiti proprii de afaceri.
85
10.2.1. Formarea grupurilor de firme Grupurile de firme se formeaz prin achiziii i fuziuni. Fiecare dintre aceste dou mari tipuri de tranzacii inter-firme prezint, ns, o serie de variante (vezi Tabelul 10.2.). Achiziia sau luarea de participaie se poate realiza fie prin cumprarea de aciuni existente pe piaa secundar, fie prin participarea la o majorare de capital (cumprarea de aciuni nou emise). Ci de formare a holdingurilor Tabelul nr. 10.2.
Denumire 1. Achiziia (engl. acquisition) 2. Preluarea (engl. takeover) 3. Absorbia (engl. merger) 4. Fuziunea pur sau consolidarea (engl. consolidation) Coninut Dobndirea, de ctre o firm, a unei poziii de control n tere firme Dobndirea unui numr suficient de mare de aciuni n tere firme, pentru a se asigura controlul asupra deciziilor Achiziionarea integral a uneia sau a mai multor firme tere. Unirea a dou sau mai multe firme ntr-o nou societate, firmele respective ncetndu-i existena
Preluarea se realizeaz, de regul, la bursa de valori; ea poate fi amical sau ostil, atunci cnd firma, care lanseaz operaiunea, nu are acordul societii vizate. n legtur cu aceste preluri ostile, foarte n vog n ultimii 15-20 de ani, se vorbete despre rzboaie ntre firme i de canibalizarea societilor. Spre deosebire de achiziii, fuziunile (absorbia sau consolidarea) se realizeaz cu acordul firmei care face obiectul operaiunii respective. Totodat, una (n cazul absorbiei) sau ambele firme (n cazul consolidrii) nceteaz s mai existe. Scopul acestor operaiuni l constituie ntrirea puterii economice i financiare a unei firme sau crearea unei super firme, capabil s fac fa concurenei. 10.2.2. Tipologia grupurilor de firme Prin achiziii i fuziuni se creeaz societi complexe, bazate pe o anumit form de integrare. n literatura de specialitate, se evideniaz, din acest punct de vedere, mai multe tipuri de holdinguri (i, implicit, fuziuni). Grupurile integrate pe orizontal, sunt formate prin fuziunea a dou sau mai multe firme aflate n concuren direct. De exemplu, o firm de desfacere cu amnuntul a produselor alimentare fuzioneaz cu o alt firm, avnd acelai obiect de activitate i cu care concureaz n acelai spaiu geografic. Grupurile integrate pe vertical se formeaz ntre firme aflate, n procesul economic, n amonte sau n aval una fa de alta. n acest caz, o firm productoare fuzioneaz cu o firm de vnzare cu ridicata sau cu un detailist, toate desfurndu-i activitatea n acelai domeniu de afaceri, (de exemplu, un productor de pantofi absoarbe un comerciant cu amnuntul de nclminte).
86
Un conglomerat rezult din fuzionarea mai multor firme care acioneaz n domenii economice i pe piee total diferite, (de exemplu, o societate productoare de produse electronice preia o firm de producie cinematografic). Avantajele tehnice se refer la posibilitatea raionalizrii operaiunilor productive, la mai buna utilizare a diferitelor tehnologii i la controlul, mai strict, al calitii produselor. n general, coordonarea administrativ proprie grupului permite accelerarea fluxurilor economice ntre uniti i o utilizare mai raional a factorilor de producie. Avantajele concureniale se concretizeaz n ntrirea poziiei, pe pia, a grupului de firme, ca urmare a oportunitilor pe care le ofer integrarea orizontal (lrgirea ariei de desfacere, optimizarea costurilor de operare, diminuarea uzurilor etc.) i cea vertical (sigurana n aprovizionare, controlul asupra cunotinelor tehnice, n special a know-how-ului, facilitarea accesului la canalele de distribuie, o mai bun informare cu privire la costurile factorilor de producie i condiiile pieei, posibiliti sporite de difereniere i adaptare a ofertei etc.) Avantajele financiare ale integrrii constau n creterea rentabilitii la nivelul grupului, ca urmare a valorificrii economiilor de serie mare, pe de o parte, iar pe de alt parte, n cadrul integrrii verticale, datorit agregrii marjelor de profit ce reveneau anterior furnizorilor i/sau clienilor. 10.3. Mecanismul tranzaciilor cu firme Dobndirea controlului asupra unei firme tere se poate realiza prin mai multe metode: cumprarea de aciuni pe piaa secundar prin tranzacii la burs sau, n cazul fuziunilor prin operaiuni, n afara bursei; negocierea unui pachet de control; prin cumprarea n bloc, la burs, a unui volum important de aciuni; oferta public de cumprare. Aceast ultim metod este tipic pentru tranzaciile n care sunt implicate societi deschise. 10.3.1. Oferta public de cumprare (OPC) OPC este operaiunea prin care o firm anun pe acionarii unei societi deschise c este dispus s cumpere aciunile societii respective ntr-o perioad determinat, la un pre precizat. Scopul operaiunii este dobndirea unei poziii de control (de regul, o poziie majoritar sau un control de fapt) la societatea vizat, deci preluarea firmei. Principalele etape, n realizarea unui OPC, sunt prezentate mai jos (vezi i Figura 10.1.) a) Iniierea operaiunii Firma, care dorete s achiziioneze un pachet de control la o societate deschis (numit firm cumprtoare sau investitor), va contacta o instituie financiar specializat n OPC (managerul operaiunii). Aceasta din urm, elaboreaz, n colaborare cu investitorul, dosarul operaiunii, care se depune la burs n vederea autorizrii operaiunii. b) Elaborarea i publicarea prospectului
87
Prospectul este documentul care conine condiiile de realizare a OPC. Un element principal l constituie preul oferit de cumprtor acionarilor firmei. De regul, se ofer un pre semnificativ mai ridicat dect cursul curent al aciunilor vizate, pentru a stimula pe acionari s renune la titlurile lor. Prospectul este elaborat de manager mpreun cu investitorul i este trimis spre avizare la autoritatea pieei de capital. Dup avizarea prospectului i autorizarea operaiunii, se poate trece la lansarea OPC. c) Lansarea OPC Prospectul avizat este comunicat acionarilor firmei vizate i este publicat n mass media, pentru ca, n conformitate cu principiul transparenei, s fie accesibil publicului larg. Din momentul pornirii proiectului de OPC, bursa de valori suspend cotaia aciunilor cotate. Dac oferta este autorizat, bursa reia cotaia i stabilete condiiile n care aciunile vor fi negociate. d) Perioada de valabilitate Oferta este, de regul, valabil 2-3 sptmni i este supus supravegherii bursei. n aceast perioad, persoanele interesate n OPC sunt obligate s declare zilnic tranzaciile pe care le efectueaz cu aciunile virate. Exist posibilitatea supralicitrii preului de ctre un cumprtor ter (care devine, n acest caz, un investitor alternativ) sau chiar de ctre firma iniiatoare. e) Finalizarea OPC Operaiunea se concretizeaz n vnzarea, de ctre deintori, a aciunilor vizate i cumprarea acestora de ctre iniiatorul OPC (sau/i de ctre un concurent). Dac iniiatorul dobndete o poziie majoritar n firma vizat se consider c OPC a reuit.
Fig. 10.1. Mecanismul ofertei publice de cumprare (OPC)
88
Legend: 1. Desemnarea, de ctre firma cumprtoare, a unui manager al operaiunii de OPC, o instituie financiar 2. Elaborarea i depunerea dosarului OPC la bursa de valori 2'. Autorizarea OPC 3. Depunerea la autoritatea pieei (n Romnia, Comisia Naional a Valorilor Mobiliare) a unui proiect de prospect 3'. Avizarea prospectului 4.Informarea acionarilor firmei vizate (4a) i a publicului (4b) n legtur cu OPC 5. Perioada de valabilitate a OPC; posibilitatea supralicitrii preului 6.Concretizarea OPC; acionarii firmei vizate vnd aciunile, care sunt achiziionate de ctre iniiatorul OPC. 10.3.2. Strategie i tactic n OPC Din punctul de vedere al motivaiei investitorului, exist dou mari categorii de OPC: - OPC cu orientare strategic, respectiv cele care au ca obiectiv dezvoltarea real, pe termen lung a firmei preluate i creterea, pe aceast baz, a performanelor iniiatorului; - OPC cu orientare tactic, motivate, n principal, de scopuri financiare, ntr-o optic pe termen scurt. n primul caz, se urmresc obiective productive, specifice economiei reale: dezvoltarea i creterea rentabilitii aparatului de producie, perfecionarea sistemului de marketing, ntrirea poziiei pe pia, creterea performanei echipei de management. n al doilea caz, se au n vedere oportunitile de profit financiar pe care le ofer piaa tranzaciilor ntre firme. Astfel, n cazul n care se constat un decalaj important ntre valoarea de pia a unei firme i valoarea real a acesteia, apar posibiliti de speculaie la cretere: preluarea firmei prin OPC urmat de revnzarea profitabil a acesteia, la o dat ulterioar. Totodat, se poate exploata efectul de multiplicator al creditului: firma este cumprat pe baz de fonduri mprumutate, iar la revnzare, dac preul acesteia este suficient de ridicat, iniiatorul obine pe gratis (dar asumndu-i riscul ca valoarea firmei s scad) un profit multiplicat. O variant a OPC-urilor, care a cunoscut o deosebit extindere n rile cu economie de tranziie din Europa central i de est, o reprezint oferta de cumprare fcut de managementul i salariaii firme i, cunoscuta metod MEBO (de la denumirea, n limba englez, Management and Employees Buy-Out). MEBO este o variant a aa-numitei achiziii manageriale interne (engl. management buy-out sau MBO), n care sunt implicai nu numai membrii echipei de conducere a firmei vizate (de aici denumirea de achiziie intern), ci i un mare numr de angajai. Ea se finalizeaz prin cumprarea companiei de ctre management i personalul operativ, cu sprijinul financiar al unor teri, (societi financiare bancare sau nebancare), creditele primite fiind garantate cu activele firmei cumprate.
89
11. ABORDAREA STRATEGIC A STAKEHOLDERILOR FIRMEI
11.1. Stakeholderii Din pcate, termenul stakeholder, ca atare, este intraductibil n limba romn. Cuvntul englezesc acionar, adic o persoan care deine capital ntr-o companie, este un stockholder. Cuvntul stake din englez, pe de alt parte, poate avea mai multe sensuri: a) un b sau prjin care este ascuit la un capt - eap, b) ceva care este pariat ntrun joc, curs sau ntrecere, suma pariat - miz i c) un interes personal sau emoional, implicare sau parte - interes. Ultimul sens, i, ntr-o mai mic msur al doilea , este mai relevant n management. Sintetic, stakeholderul este o persoan sau un grup care are un interes sau o implicare personal direct sau emoional ntr-o anumit ntreprindere i performanele sale. Cine sunt stakeholderii i care sunt cei mai importani pentru succesul unei anumite firme? ntr-un studiu, despre managerii de nivel superior din marile companii americane, s-a stabilit c satisfacerea dezideratelor clienilor este, relativ, mai important dect satisfacerea dezideratelor acionarilor. Acelai eantion al managerilor superiori a confirmat, de asemenea, c angajaii, ageniile guvernamentale i comunitile reprezint stakeholderi foarte importani. ntr-adevr, un rezultat deosebit de uimitor al acestui studiu a fost c exist o relaie negativ ntre orientarea acionarilor i performana financiar. Astfel, companiile, care tind s pun prea mare accent pe acionari fa de ceilali factori implicai, au ctiguri mai reduse la capitalul investit - sunt mai puin profitabile. Grupurile de stakeholderi relevante pentru o ntreprindere romneasc tipic ar putea include i furnizorii, sindicatele, creditorii, partidele politice i investitorii cu capital de risc. Amplificarea responsabilitilor managementului strategic, de la servirea obligaiei financiare fa de acionar la cea de satisfacere a dezideratelor unei largi game de interesai, este de proporii. n primul rnd, se amplific mult noiunile noastre despre ceea ce presupune c trebuie s fac managerii superiori. n mod tradiional, misiunea conducerii superioare este, n mod clar, s maximizeze avuia acionarilor. Adoptnd un punct de vedere mai cuprinztor, acionarii rmn o important parte a stakeholderilor. Se recunoate, ns, c interesele stakeholderilor ar trebui, i trebuie ntr-adevr, s fie luate n considerare. Cnd se definete misiunea firmei se stabilete obiectivul, se formuleaz strategia i, desigur, se implementeaz acesta. 11.2. Metodologia abordrii strategice a stakeholderilor ncorporarea managementului stakeholderilor n procesul conducerii strategice implic un proces cu mai multe trepte: (1) identificarea grupului de stakeholderi; (2) aprecierea ateptrilor stakeholderilor fa de firm; (3) evaluare i prioritate a interesului i puterii fiecrui stakeholder; (4) determinare a aciunilor probabile, conform diferitelor scenarii strategice; (5) decidere asupra unei atitudini globale fa de fiecare grup de stakeholderi care sprijin strategia de bolt a firmei. 90
11.2.1. Identificarea grupului de stakeholderi Prima problem este identificarea diferiilor indivizi sau grupuri, care sunt implicate sau au un interes personal sau emoional n companie. n timp ce un grup generic de stakeholderi - clieni, manageri, acionari, executani, sindicate, furnizori, creditori poate constitui un punct de plecare, este mai bine s fie identificate concret: firma Stirom SA, furnizor sau Dl. lonescu - proprietar. Fiecare companie este necesar s stabileasc concret sfera stakeholderilor implicai. 11.2.2. Aprecierea ateptrilor stakeholderilor Dup ce s-au identificat stakeholderii, urmtorul pas este cunoaterea dezideratelor fiecruia. n timp ce afirmaiile generale pot fi oarecum utile (de ex. acionarii i doresc dividende regulate), este mult mai important s se obin o cunoatere profund i exact a fiecrui stakeholder. De exemplu, o mare companie comercial turceasc s-a simit considerabil frustrat, n Romnia, n tranzaciile sale cu marile ntreprinderi de stat. Dup ctva timp, directorul su general a ajuns s neleag c problema sa era insuficienta cunoatere a normelor culturale, legate de dobndirea accesului la firmele romneti. Aprecierea ateptrilor sau dezideratelor implic realmente cunoaterea situaiei, motivaiilor i atitudinilor diferitelor grupuri. Aceasta poate, adesea, s necesite o combinaie ntre cercetare i o sesizare atent a circumstanelor implicate. Este aproape de la sine neles c perceperea dezideratelor clienilor este esenial pentru a-i servi bine - acesta este dezideratul fundamental ntr-un sistem economic bazat pe pia - i de aceea, firmele trebuie s fac cercetarea pieei ntr-o anumit form. Multe companii se confrunt cu probleme serioase din cauz c nu au reuit s cerceteze alte grupuri de stakeholderi implicate. Este foarte uor ca directorii s spun ce cred ei c anumite grupuri doresc. n absena unui efort mai sistematic, experiena a artat c managerii superiori sunt, adesea, prea ndeprtai de majoritatea grupurilor de stakeholderi. Muli proprietari de ntreprinderi, cnd sunt presai s rspund ce doresc de la ntreprinderea lor, au dificulti n a-i exprima obiectivele. n consecin, trebuie create, folosite i meninute multiple linii de comunicare cu majoritatea grupurilor importante de stakeholderi. 11.2.3. Evaluarea puterii fiecrui grup de stakeholderi Nu toate grupurile de stakeholderi sunt la fel de relevante (aici definind relevana ca fiind situaia de a afecta atingerea obiectivelor strategice). Este important, ca regul, s nu se supra sau subestimeze beneficiul potenial pentru companie al oricrui grup de stakeholderi. Pe un plan mai general, nu este, totdeauna clar ce mprejurri s-ar putea dezvolta ca s poat spori relevana stakehoderilor. Mai mult, grupurile de stakeholderi pot, adesea, forma coaliii neateptate, pentru a bloca aciunile i inteniile firmei. Nici un grup nu trebuie nstrinat cu uurin, dei uneori trebuie fcut o anumit alegere. De asemenea, cu ct este aciunea mai vizibil, cu att mai important devine conducerea grupurilor de stakeholderi.
91
11.2.4. Determinarea aciunilor probabile ale stakeholderilor De pe fundamentul cunoaterii reale a dezideratelor grupurilor de interesai fa de companie i aprecierea puterii, este important s se cunoasc i s se anticipeze care stakeholderi pot fi prioritari, conform diferitelor scenarii strategice. Aceasta nu este totuna cu aprecierea puterii. De exemplu, dei acionarii au potenial mult putere, n multe companii, ns, aciunile sunt aa de mult dispersate, nct conducerea nu trebuie s se team de intervenia acionarilor, exceptnd situaiile n care performana se deterioreaz considerabil. Pe de alt parte, firmele pe marginea falimentului pot fi confruntate cu intenia agresiv a creditorilor de a dezmembra compania i a-i vinde patrimoniul. Aceste dou exemple subliniaz faptul c acest proces este dinamic. n afara estimrii probabilitii producerii aciunilor, aprecierea trebuie s se refere la coninutul fiecreia i s stabileasc probabiliti subiective aferente. De exemplu, angajaii nemulumii au o gam de opiuni, de la scderea productivitii pn la greva orchestrat i prelungit. Pentru strategia curent a firmei i pentru alternativele poteniale, este important s gndim temeinic care ar putea fi impactul i reacia din partea acestor grupuri. Cnd se evalueaz strategii alternative, este esenial s se aprecieze dimensiuni referitoare la probabilitatea ca fiecare ntreprindere s i ating obiectivele, rolul aferent fiecreia, contribuia la crearea avantajelor competitive. Este esenial ca o analiz temeinic a grupurilor de stakeholderi s furnizeze aceste evaluri. 11.2.5. Deciderea asupra atitudinii globale fa de fiecare grup de stakeholderi Odat ce a fost aleas strategia, compania trebuie s determine ce atitudine va adopta, n general, n relaiile cu fiecare grup de stakeholderi. Aceste atitudini trebuie concepute n detaliu, dar ar trebui, n general, s se suprapun diferitelor abordri cu caracter conflictual (de exemplu concurena, colaborarea, nvoiala, evitarea, compromisul). n general, scopul este de a activa n direcia colaborrii cu cele mai importante grupuri de stakeholderi, care s permit posibilitatea de a mijloci soluii ctig/ctig la nenelegeri (fr a fi naivi). Scopul, n ceea ce privete grupurile mai puin importante, este de a asigura ca ele s nu fie nstrinate inutil - ceea ce se ntmpl adesea - ntruct este dificil s se cunoasc anticipat care stakeholderi s-ar putea dovedi aliai preioi n viitor. Este foarte util i instructiv s se organizeze aceast informaie ntr-o matrice cuprinztoare cu stakeholderii pe rnduri i elementele acestui proces pe coloane. Dup ce s-a introdus informaia condensat n fiecare zon, o asemenea matrice poate furniza o vedere de ansamblu, cu privire la locul n care se afl o anumit companie n relaie cu stakeholderii i permite, de asemenea, s se caute coaliiile posibile.
92
12. STRATEGII INTREPRENORIALE

12.1.Specificitatea atrategiilor interprenoriale De la nceput se impune o precizare care s dea de gndit i mai ales s incite la schimbri pragmatice: majoritatea ntreprinztorilor nu folosesc strategii n cadrul firmelor pe care le ntemeiaz i dezvolt. Cel mai cuprinztor studiu privind IMM-urile din Europa vestic care a cuprins 1132 de firme mici i mijlocii din 8 ri i 3 ramuri industriale, realizat n cadrul proiectului STAROS a relevat c numai un ntreprinztor din 6 elaboreaz i utilizeaz strategii. Mai mult, aproape jumtate dintre ntreprinztori se declar satisfcui cu previziunile pe termen scurt, sub un an sau chiar fr ele. Cercetri mai recente au sesizat o evident necesitate de strategii intreprenoriale formalizate la o proporie crescnd de nteprinderi mici i mijloci. nainte de a analiza specificul strtegiilor intreprenoriale, considerm necesar s definim accepiunea pe care noi o dm acestui termen. Strategia intreprenorial este o strategie care se elaboreaz i se utilizeaz n cadrul unei firme mici i mijlocii, cu implicarea ntreprinztorului respectiv. Reamintim c prin strategie desemnm ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare. mpreun cu resursele alocate n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Din examinarea strategiilor intreprenoriale rezult c ele prezint mai multe caracteristici definitorii, comparativ cu strategiile utilizate n firmele mari (vezi fig. 12.1).
Grad redus de formalizare
Puternic personalizat
Componen simplificat
Caracteristici
Frecvent axat pe nia pieei
Orizont temporal mai redus
Fig. 12.1. Caracteristicile strategiei intreprenoriale
93
Prima i cea mai pregnant trstur rezid n personalizarea ei de ctre ntreprinztor. Elementele determinate ale strategiei, viziunea, domeniul, abordarea etc. reflect n mare msur personalitatea ntrprinztorului. Majoritatea strategiilor intreprenoriale nu sunt elaborate foarte riguros i complet, nu se regsesc ntr-un document sistematizat n a crui realizare s-au respectat strict anumite reguli, la fel ca n firmele mari, conduse profesionist. Frecvent, o parte dintre strategii sunt consemnate de o manier informal (notie, nsemnri etc.). Nu rare sunt cazurile cnd se consemneaz doar o parte a strategiei, unele elemente aflndu-se n capul ntreprinztorului. De aceea, se consider c strategia intreprenorial are un grad mai redus de formalizare i se completez cu elemente informale scrise sau gndite de ntreprinztor. Componena simplificat este o alt trstur definitorie a strategiei intreprenoriale. Este o situaie frecvent ntlnit ca din cele ase componente de baz ale unei strategii misiunea, obiective fundamentale, opiuni strategice, resurse, termene i avantaj competitiv unele s fie foarte succint tratate sau chiar s lipseasc. Ultima remarc este valabil n deosebi prin misiune i avantaj competitiv. Strategiile profesioniste la firmele mari au ca orizont, de regul, perioade de 3-5 ani. Strategiele intreprenoriale, de cele mai multe ori, acoper orizonturi mai scurte, cel mai adesea 2-3 ani. Ca urmare, perspectiva pe termen lung este adesea neglijat. O alt trstur definitorie pentru numeroase strategii intreprenoriale este concentrare valorificrii unor anumite nie pe pia. Mai puin abordate i elaborate sunt alte aspecte strategice majore. n continuare, considerm necesar s punctm unele particulariti ce se manifest la nivelul componentelor strategiei intreprenoriale: misiunea firmei lipsete, de regul, iar cnd se formuleaz are frecvent o puternic tent individualist; obiectivele, fie c pun accent pe supravieuire, fie pe dezvoltare, sunt mai puine ca numr i nu ntotdeauna riguros fundamentate; cele mai frecvente obiective strategice se refer la profit i cifra de afaceri; resursele se bucur, de obicei, de o atenie sporit, comparativ cu precedentele componenete strategice, n special cele financiare i materiale; celelalte dou categorii de resurse, umane ndeosebi informaionale, sunt mai superficial abordate termenele strategiei nu sunt totdeauna suficient de precise, iar cel mai adesea au un orizont de 2-3 ani; avantajul competitiv se regsete foarte rar riguros definit; de regul, el este prezent de o manier informal, fiind intuit de ntreprinztor n baza talentului intreprenorial pe care l posed. Particularitile prezentate ale strategiilor intreprenoriale sunt mai puin evidente atunci cnd acestea se regsesc n planuri de afaceri, la a cror elaborare ntreprinztorul a folosit consultani profesioniti. Concluzionnd, strategiile intreprenoriale prezint specificitate ridicat, complexitatea i completitudinea lor variind, cel mai adesea, n funcie de mrimea firmei i de nivelul de pregtire general i managerial a ntreprinztorului. Cu ct firma este mai mare i ntreprinztorul mai colit n general i n domeniul managerial n special,
94
cu att strategia intreprenorial este mai elaborat i complet, innd cont de cerinele managementului profesionist. 12.2. Tipuri de strategii i aliane strategice intreprenoriale Marea diversitate a ntreprinderilor mici i mijloci, i a ntreprinztorilor se reflect n mod firesc n eterogenitatea strategiilor utilizate. ntr-o atare situaie, gruparea lor n mai multe categorii, potrivit anumitor criterii, este nu numai bine venit, ci necesar. Dintre numeroase tipologii de strategii intreprenoriale ncorporate n literatura de specialitate ne concentrm doar asupra unora, care considerm c reflect ntr-o msur mai mare specificitatea lor intreprenorial. Potrivit specialistilor Frese, VanGelderen i Ombach se pot delimita n principal cinci categorii de strategii intreprenoriale (vezi fig. 12. 2.).
Complet
Punctul critic
Tipuri de strategii intreprenoriale
Oportunistic
Reactiv
Rutinier
Fig. 12.2. Principalele tipuri de strategii intreprenoriale
Aceste tipuri se difereniaz n funcie de mai multe criterii, aa cum rezult din informaiile ncorporate n tabelul nr. 12.1.
95
Caracteristicile strategiilor intreprenoriale Tabel nr. 12.1.

Nr. crt. 1 2 3 4 5 Focalizare pe scopuri Puternic Puternic Redus Redus Redus Orizont implicat Lung Mediu Redus Redus Redus Feed-back situaional Redus Mediu Ridicat Ridicat Redus Suprapunerea dintre procesele de planificare i cele acionale Redus Medie Ridicat Nu se planific Nu se planific
Strategii Complet Punctului critic Oportunist Reactiv Rutinier
Proactivtate Ridicat Ridicat Ridicat Redus Redus
Strategia intreprenorial complet se bazeaz pe aprofundate procese de planificare, care i propun s structureze activitile firmei. Ea implic o abordare mai cuprinztoare a proceselor de munc, ia n considerare o perioad mai lung, analizeaz un volum mai mare de informaii, folosete un bagaj apreciabil de cunotiine manageriale i economice, caut s anticipeze posibilele erori i este orientat proactiv. Strategia intreprenorial a punctului critic se concentreaz asupra celor mai dificile i importante probleme cu care se confrunt firma i ntreprinztorul. Dup ce se gsesc soluii la aceste probleme, se continu cu procesele de planificare. Strategia intreprenorial oportunistic are ca punct de plecare o form rudimentar de planificare, dar deviaz foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizeaz oportunitii pentru firm. Se constat o goan dup oportuniti i valorificarea lor duce la neglijarea sau chiar nerealizarea scopurilor prefiguratre iniial. Strategia intreprenorial reactiv nu implic procese de planificare direcionate spre realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei sunt reaciile imediate la situaiile cu care firma i ntreprinztorul sunt confruntai, fr a ncerca s le influeneze. Abordarea intreprenorial rutinier, spre de precedentele tipuri de strategii, nu implic un comportament strategic. n esen, aceast abordare const ntr-o succesiune de activiti curente, fr a selecta anumite opiuni. Ca atare, ea nu reprezint o strategie propriu-zis, ci o abordare, un comportament cu caracter rutinier, care se manifest, de regul, la firmele care i deruleaz activitatea ntr-un mediu stabil. Aceast abordare este tipic ntreprinztorilor care cunosc foarte bine mediul n care lucreaz i ale cror firme au un obiect de activitate cu o lung tradiie, care se menine fr schimbri semnificative, perioade ndelungate. Dup opinia noastr, nici strategia reactiv nu reprezint o strategie n accepiunea tiintific a acestui concept, ntruct nu realizeaz procese de previzionare direcionate spre ndeplinirea anumitor scopuri. n cosecin, se pot considera c strategii numai primele trei complet, punctul critic i proactiv prima dintre ele fiind, aa cum arat i denumirea sa, strategie intrepenorial n integritatea conceptului de strategie. n practica intreprenorial se constat c ntreprinztorii apeleaz frecvent la combinaiile celor cinci strategii i comportamente manageriale. Pentru ficare ntreprinztor i firm se manifest tendina de a avea o strategie i/sau un comportament managerial dominant. Probabil c la baza opiunii ntreprinztorului se
96
afl, n primul rnd, trsturile definitorii ale personalitii sale, manifestate n circumstane specifice firmei sale. Cercetrile empirice efectuate n Olanda au relevat c cele mai performante rezultate obtin firmele care se bazeaz pe strategia intreprenorial a punctului critic, urmat de strategia complet. Dintre combinaiile strategice, cea mai eficace s-a dovedit strategia punctului critic mpreun cu strategia oportunistic. Un alt grup de specialiti, tot olandezi, Harold Gankema, P. Zwart i K. Dijkent aplic la firmele mici i mijloci o variant de tipologie strategic preluat de la firmele mari. Folosind informaiile culese n cadrul proiectului STRATOS, ei stabilesc c o parte dintre aceste strategii se gsesc i la firmele mici i mijlocii. Acestea sunt strategiile de stabilizare (26,5%), concentrare (26%) i extindere pe actualele piee (13,5%), de dezvoltare a produsului (11%) i de penetrare pe pia (10,5%). Alte categorii de strategii considerate au nregistrat preocuparea majoritii ntreprinztorilor este de supravieuire i nu de dezvoltare i performan economic ridicat. Cunoscutul specialist japonez n domeniul intreprenorial, profesorul Eiji Ogawa, delimiteaz n contextul nipon, cu o pronunat specificitate, cinci categorii principale de strategii pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Delimitarea are la baz criteriul domeniului asupra cruia se focalizeaz respectivele ntreprinderi i ntreprinztorii. Cele cinci strategii nipone pentru ntreprinderile mici i mijloci sunt: de asigurare a forei de munc de dezvoltare a culturii firmei axat pe informaii multisurs de promovare a tehnologiei avansate de internaionalizare. Fr a intra n detalii, din simpla lecturare a denumirii lor, rezult c ele corespund prioritilor managementului japonez referitoare la resursa uman, inovaia tehnic, informatic i ptrunderea pe pieele internaionale. Considerm c merit s fie cunoscut remarca profesorului Ogawa n contrast cu firmele din SUA, ale cror strategii cuprind detaliat previziuni numerice, strategiile firmelor nipone tind s ncorporeze cuvinte-cheie simple, care se adreseaz laturii afective, axndu-se asupra combinrii i punerii n valoare a energiei tuturor componentelor firmei. Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lng strategie ntreprinztorii apeleaz i n ultimele decenii din ce n ce mai frecent la aliane strategice. Prin aliana strategic desemnm o relaie special ntre dou sau mai multe organizatii, n care partenerii aloc o parte important a resurselor de care dispun n vederea realizrii unor obiective prioritare comune. Aliana strategic intreprenorial prezint ca elemente specifice faptul c implic ca un actor de baz ntreprinztorul, iar cel puin una din organizaiile partenere este o firm mic sau mijlocie. Dintre tipurile de aliane strategice utilizate cu o frecven mai mare n ntreprinderile mici i mijloci n rile dezvoltate menionm franciza, societatea mixt i licenierea n comun a anumitor produse sau tehnologii. Marile avantaje ale elementelor strategice pentru firmele mici i mijlocii sunt: acces la resursele suplimentare n condiiile unor cheltuieli sensibil mai resduse, realizarea de produse i/sau servicii cu avantaj competitiv mai puternic, diminuarea presiunilor financiare asupra firmei, transfer de know-how managerial, tehnic i economic, facilitarea ptrunderii pe tere piee,
97
diminuarea riscurilor etc. datorit acestor avantaje substaniale, alianele strategice sunt folosite cu o frecven din ce n ce mai mare de ntreprinztori din diferite ri. Din cele prezentate rezult cu prisosin marea varietate a aspectelor aferente strategiilor intreprenoriale, ca urmare a impactului combinat al personalitii ntreprinztorului, dimensiuni reduse a firmelor implicate i influenei contextului local i naional n care acestea i desfoar activitatea 12.3. Strategia de replicare Practica managerial-intreprenorial din rile dezvoltate a relevat conturarea unui tip special de strategie de replicare la care ntreprinztorii i managerii recurg n perioadele de criz sau recesiune macroeconomic, care au, aa cum se tie, un caracter ciclic. n asemenea perioade, datorit diminurii cererii comerciale i creterii absolute sau relative a fiscalitii, situaia economic a firmei mici i mijlocii se poate nrutii substanial. Pentru a asigura supravieuirea, relansarea i apoi creterea firmei, s-a conturat aa- numita strategie de replicare. n esen, aceasta const n iniierea i aplicarea de ctre ntreprinztor, singur sau mpreun cu managerii de nivel superior, a unui set de decizii axate n principal asupra diminurii costurilor i reducerii activelor utilizate n vedera stoprii declinului financiar i restabilirii profitabilitii, stabiliznd situaia economic a firmei. Din definiie, rezult c aceste dou componente majore ale acestei strategii sunt: diminuarea costurilor; reducerea activelor. Cercetrile efectuate au relevat care sunt categoriile de costuri (vezi tabelul nr. 12.2.) asupra crora trebuie acionat cu prioritate pentru a genera efecte pozitive. n tabel, costurile sunt ierarhizate n funcie de capacitatea de a genera efecte financiare pozitive. Categorii de costuri Tabelul nr.12.2.
Nr. crt. 1 2 3 4 5 Costuri Materii prime i materiale Reclam Canale de reclam ntreinere utilaje i cldiri Cercetare/dezvoltare Categoria de prioritate A B C C C
* A reprezint prioritateaa numrul 1, B, numrul 2 etc. n ceea ce privete activele, diminuarea lor se recomand s aib n vedere ierarhizarea cuprins n tabelul nr. 12.3.
98
Categorii de active Tabelul nr. 12.3.

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 Active Stocuri de materii prime Sume de ncasat Stocuri de produse finite Stocuri de semifabricate Utilaje i SDV-uri Pmnt, cldiri i alte proprieti Categoria de prioritate A A A A B B
Pe lng aceste dou direcii, este necesar s nu se omit nici diminuarea costurilor referitoare la factorul uman. Cile avute n vedere cu precdere sunt: eliminarea salariailor temporari reducerea managerilor de nivel mediu micorarea veniturilor ntreprinztorului i directorului general Ali specialiti includ n strategia de replicare i cinci domenii prioritare de considerat, pentru fiecare urmnd s se stabileasc msurile concrete, n funcie de situaia fiecrei firme. Aceste domenii sunt: managementul financiar marketingul cercetarea-dezvoltarea managentul produciei restructurarea organizaional. n conceperea i operaionalizarea deciziilor de redresare a situaiei economice, ntreprinztorul trebuie s aib grij s menin elementele de mare specificitate, ce confer firmei sale avantajul competitiv care o susine economic. Se recomand s se acioneze cu precdere asupra acelor factori care pot fi rapid refcui, atunci cnd cererea revine la nivelul precedent crizei, prin cumprare sau aangajare. Trebuie evitat acionarea asupra factorilor a cror refacere necesit procese investiionale. 12.4. Franciza form de alian strategic cu frecvent utilizare intreprenorial Dintre toate tipurile de aliane strategice intreprenoriale, am ales pentru prezentare numai franciza, ntruct este cel mai utilizat pe plan mondial, datorit gradului ridicat de congruen cu ntreprinztorul i ntreprinderea mic i mijlocie. Franciza const n stabilirea pe baz contractual a unei relaii de marketing pe termen lung ntre dou firme, prin care prima firm, mai mare francisorul acord celei de-a doua franciseurul dreptul de a-i utiliza numele i sistemul de comercializare, n schimbul plii unei sume, care se pltete continuu. De precizat c: - obiectul francizei l reprezint numai produse i servicii care se comercializez foarte bine pe pia; - franciza este orelaie pe termen lung, garantat de mecanismul juridic, comercial, managerial i motivaional pe care se bazeaz franciza;
99
francizeurul este reprezentat ntotdeauna de o ntreprindere mic sau mijlocie, care realizeaz comer. n baza prevederilor contractului, franciseurul i organizez propria afacere de la nceput sau prin transformarea afacerii precedente cazul cel mai frecvent. Franciseurul preia de la francisor sistemul de afacere pus la punct de ctre acesta i consacrat pe pia. Pentru a-l nsui i utiliza n mod adecvat, francisorul asigur pregtire i consultan franciseurului. n prezent, se utilizez patru tipuri de franciz (vezi fig. 12.3.) Productor comerciant cu amnuntul Productor comerciant cu ridicata Comerciant cu ridicata comerciant cu amnuntul Marca comercial sau marca numelui sau licen - comerciant cu amnuntul Fig. 12.3.Tipurile de franciz Franciza productor comerciant cu amnuntul. n aceast relaie strategic, productorul este francizor i d dreptul unui anumit comerciant cu amnuntul s-i vnd n mod direct produsele, curespectarea anumitor condiii. Francizeurul poate realiza numai aceast afacere sau ca o aomponent dinstinct n cadrul firmei pe care o are. Aceast form de franciz este foarte rspndit n domeniul staiilor de produse petroliere sau a transporturilor cu camioane. Franciza productor comerciant cu ridicata. Relaia este similar precedentei, cu deosebirea c franciseurul este reprezentat de aceast dat de un comerciant cu ridicata. Deci, n acest tip de franciz, franciseurul este o ntreprindere mic sau mijlocie, nefiind n nici un caz o microntreprindere. Franciseurul, de asemenea, este, de regul, o firm mare, puternic, care are fora s ncheie contracte cu comerciani puternici. Acest sistem este foarte rspndit n domeniul buturilor nealcoolice Coca-Cola, Pepsi-Cola, Seven-up etc. Franciza comerciant cu ridicata comerciant cu amnuntul. Este singurul tip de franciz ntre dou firme comerciale. Se utilizez de comerciani cu ridicata cu putere economic mare, care vor s amplifice piaa deservit n condiiile diminurii consumului de capital i a motivrii superioare a celor ce vnd cu amnuntul. Specific acestei forme este c francisorul lucreaz n grupe de franciseuri. Acest sistem este cel mai frecvant utilizat n domeniul hardului computerului. 100
Tipuri de franciz
Franciza marc comercial, marc de nume sau licen comerciant cu amnuntul s-a extins n special n ultimele decenii. Franciseurul deine un produs sau un serviciu comercializat sub nume de marc, de regul, prin magazine standardizate. Avantajul su strategic principal rezid n calitatea serviciului i permanena asigurrii sale. Franciza are la baz aa numitul principiu al clonrii, fiind rspndit n domeniul fast-food-urilor (McDonald, Pizza-Hut etc.), nchirieriide maini (Herz), servicilor de tiprit, curtorie, reparaii de maini etc. Avantajele ntreprinztorului i firmei mici de a apela la franciz, n calitate de franciseur, sunt numeroase: - accesul la o afacere a crei viabilitate a fost demonstrat; - cunoaterea i dezvoltarea afacerii n condiiile primirii de la francisor de training, consultan i service; - beneficierea i cercetrile de pia i dezvoltrile produsului pe care le realizeaz francisorul; - posibilitatea nceperii i derulrii unei afaceri cu un capital mai redus; - diminuarea unora dintre cheltuielile curente (reclam, promovare, cercetri de pia, modernizarea produselor sau serviciului) efectuate de francisor, integrl sau spaial - diminuarea riscurilor aferente investirii ntr-o afacere.
101
13. ANALIZA ALTERNATIVELOR STRATEGICE LA NIVELUL ORGANIZAIEI

Sinteza strategiilor pe care le poate urma o firm n diferite stadii ale evoluiei ei, a scopurilor urmrite prin aceste strategii i a condiiilor favorabile aplicrii lor este prezentat n tabelul urmtor: Tipuri de strategii ale firmelor i unele caracteristici ale acestora Tabelul 13.1.
Tipuri de strategii Strategia firmei care desfoar o singur afacere Strategii de cretere *De concentrare *De integrare vertical *De diversificare - Concentric - Conglomerat - De intrare n noi domenii de afaceri =Achiziionarea unei firme n domeniul de afaceri vizat. =Crearea n interiorul firmei a noi uniti de afaceri profilate pe industria vizat. =Constituirea de societi mixte (joint ventures) Strategia de stabilitate (neutral) *Variant:Strategia de recoltare Strategii defensive: *De inversare *De restrngere propriu-zis *De restructurare a portofoliului *De renunare *De lichidare *De firm captiv Strategii de combinaie Scopurile urmrite Creterea volumului vnzrilor Creterea volumului vnzrilor i a profitului Acoperirea unui segment crescnd al pieei Consolidarea poziiei competitive a firmei pe pia Condiiile indicate pentru aplicare Creterea rapid a pieei,industrii n expansiune Creterea rapid a pieei,industrii n expansiune,existena unor fore competitive puternice pe pia,resursele sunt pe cale de epuizare
Meninerea poziiei deinute pe pia i a profitabilitii,eventual creterea acesteia Supravieuirea firmei prin reducerea costurilor, eliminarea pierderilor, asanarea firmei de activitile nerentabile
Creterea lent a pieei, industrii mature,cu mediu stabil
Situaii de recesiune economic,de pierderi severe nregistrate de firm,de recul persistent al activitii
Realizarea efectului de sinergie prin combinarea diferitelor tipuri de strategii anterioare, creterea volumului vnzrilor i a profitului,acoperirea unui segment crescnd de pia
n firmele care desfoar numeroase afaceri,care sunt multidivizionale,n perioadele de tranziie economic(recesiune, redresare),n medii turbulente
102
13.1. Strategia firmei care desfoar o singur afacere Strategia urmat de o firm care opereaz ntr-un singur domeniu de afaceri este, pe de o parte, relativ simpl de conceput i aplicat, iar pe de alt parte, foarte competitiv pe pia date fiind avantajele competitive pe care le genereaz i le consolideaz. Cea mai bun ilustrare a forei competitive a acestui tip de strategie este faptul c firme de notorietate mondial, multe dintre ele implantate i n Romnia, i-au creat renumele axndu-i ntreaga activitate pe un singur domeniu: Apple Computer, Xerox, Polaroid, Timex, BIC Pens, Holiday Inns, Coca-Cola, McDonald's etc. Prin folosirea abil a tuturor avantajelor i folosirea adecvat a armelor strategice indicate pentru operarea ntr-o singur afacere, numeroase firme aflate n aceast situaie, s-au dezvoltat rapid, s-au impus pe pia i au devenit lideri, ori s-au situat pe o poziie de vrf n domeniul afacerilor lor. n acelai timp, strategia de dezvoltare a unei firme axat pe o singur afacere prezint i riscul evident al expunerii directe a firmei fr posibiliti de contracarare, la toate fluctuaiile cererii pe piaa specific, la schimbrile brute i profunde ale preferinelor i gusturilor cumprtorilor, la tendinele nefavorabile ale industriei de profil. 13.2. Strategiile de cretere Strategiile de cretere -de concentrare, de integrare vertical i de diversificare- sunt cele caracterizate prin urmtoarele: - prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari dect nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare; - orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea semnificativ a performanelor funcionale-cheie ale acesteia; - asigur satisfacerea cererilor n aceeai sfer de produse/servicii ca n perioadele anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere. Strategiile de cretere sunt, prin excelen, active sau ofensive, adic firmele care le practic anticipeaz oportunitile i ameninrile mediului i acioneaz n direcia acestora nainte de a fi nevoite s reacioneze la apariia lor. n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filozofia care st la baza lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere: a) Cretere stabil, care const n urmrirea atingerii acelorai obiective sau a unor obiective similare cu cele vizate anterior, precum i n adoptarea unei traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de cretere, care este cea mai frecvent aplicat de firme, concentreaz resursele pentru dobndirea avantajelor competitive n cea mai restrns zon posibil a produsului sau a pieei compatibil cu resursele firmei i cu cerinele pieei; schimbrile majore n activitile funcionale (capaciti de producie, fabricaie i service, canale de distribuie etc.) sunt relativ puine i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse n cererile pieei; se pot adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii concureniale de pe pia; noile dezvoltri de produse, servicii i tehnologii sunt urmrite ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung.
103
b) Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu, volumul vnzrilor, segmentul de pia acoperit, rata profitului etc.). n cadrul strategiilor axate pe acest tip de cretere, aplicate mai puin frecvent dect cele ce vizeaz o cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat aceluiai domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiionale, iar deciziile strategice urmresc consecvent creterea performanelor funcionale majore. 13.2.1. Strategia de concentrare Strategia de concentrare este cea focalizat pe un singur produs/serviciu, pe o gam restrns de produse/servicii strns legate ntre ele, pe o pia, sau care urmrete integrarea n cadrul firmei a unor activiti identice cu cele ale acesteia. Strategia de concentrare se poate aplica n trei variante: Dezvoltarea pieei, adic a segmentului de pia ocupat de firm cu afacerile ei curente. Aceasta se realizeaz prin extinderea segmentului acoperit pe piaa curent, prin expansiunea de noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente de pia. Armele strategice folosite n cadrul acestei variante sunt campaniile intense promoionale sau diferenierea produselor/serviciilor de cele ale firmelor curente; Dezvoltarea produsului, care const n modificarea produsului/serviciului de baz sau n adugarea de noi produse/servicii strns legate de cele comercializate pn n prezent pe canalele de distribuie specifice firmei. Factorii eseniali care determin succesul unei asemenea variante strategice constau n reputaia firmei care o aplic i n interesul pe care l suscit produsele/serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de strategie axat pe dezvoltarea produsului l ofer expansiunea spectaculoas a telefoniei mobile n ara noastr, n cadrul creia firmele concurente se ntrec n oferirea unei game n continu extindere de servicii adiionale la cele de baz; Integrarea orizontal, care const n adugarea de noi afaceri care produc bunuri/servicii similare cu cele ale firmei i opereaz n aceleai secvene ale lanului cercetare dezvoltare producie-vnzri. Forma cea mai rspndit de integrare orizontal const n achiziionarea de ctre o firm a unei alte firme de acelai profil, deci care i desfoar activitatea n acelai domeniu de afaceri. Avantajul major al integrrii orizontale este c ofer firmei achizitoare accesul imediat pe pieele pe care i comercializa produsele/serviciile firma achiziionat. 13.2.2. Strategia de integrare vertical Strategia de integrare vertical este cea n care firma ptrunde fie n zona de afaceri a furnizorilor ei (integrare napoi), fie n cea a clienilor ei (integrare nainte). Altfel spus strategia de integrare vertical const n extinderea sferei de cuprindere a activitii firmei n cadrul industriei din care face parte. O aceeai firm poate practica simultan integrarea napoi i integrarea nainte. Urmnd strategia de integrare vertical, o firm poate viza integrarea parial, cnd se implic n anumite stadii ale lanului tehnologic menionat, sau integrare total, cnd acoper cu activitatea desfurat toate stadiile lanului specific. Materializarea strategiei de integrare vertical se poate realiza fie prin nceperea desfurrii n cadrul firmei a
104
unor activiti corespunztoare stadiilor adiionale ale lanului tehnologic, fie prin achiziionarea de alte firme care opereaz, deja, n stadiile vizate pentru integrare. 13.2.3. Strategia de diversificare Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit creia acesta i extinde sfera de cuprindere a activitii sale n arii diferite de cele ale afacerilor sale curente. Raiunile determinante pentru care o firm se angajeaz s urmeze o strategie de diversificare a afacerilor sale sunt multiple: - reducerea dependenei de evoluia actual i de perspectiv a industriei de profil i a vnzrilor produselor/serviciilor specifice acesteia; - identificarea de ctre managementul firmei a unor oportuniti n alte domenii de afaceri mai promitoare dect cele aprute n domeniul afacerilor curente; - echilibrarea fluctuaiilor sezoniere sau ciclice, existente n cererea de produse/servicii pentru care nu exist asemenea fluctuaii sau, dac exist, sunt decalate n timp; - provocarea pe care alte domenii de activitate dect cele n care opereaz curent firma o reprezint pentru managementul acesteia. 13.2.3.1. Strategia de diversificare concentric Aa cum s-a menionat, aceast strategie presupune implicarea firmei n mai multe domenii distincte de afaceri, dar, n acelai timp, apropiate ca natur, deci care prezint caracteristici comune. Elementele de legtur ntre domeniile de afaceri n care opereaz firma pot fi de natura tehnologiilor comune, a specializrii muncii n aceleai sfere de cunotine profesionale i de experiene, a folosirii acelorai metode de organizarea a produciei i muncii, a prelucrrii unor materii prime comune, a aprovizionrii de la aceiai furnizori, a utilizrii n comun a acelorai canale de distribuie, a existenei unor cerine manageriale similare etc. Exemple de diversificri concentrice, adic de angajare a unei firme n alte domenii apropiate de cel al afacerilor ei curente, se pot referi la industriile de proces (produciile de oel, aluminiu, sticl, hrtie), n care o singur tehnic de prelucrare permite fabricarea unui mare numr de produse nrudite, precum i la extinderi de la producia de aeronave la cea de rachete, motoare de rachete, echipamente electronice, armament (cazul, de pild, al firmei Lockheed), de la producia de buturi rcoritoare carbonatate al cea de juice-uri de fructe (cazul Coca-Cola), de la activitatea hotelier la cazinouri (Holiday Inn) etc.
105
Forme, planuri i ci de realizare a diversificrii concentrice Tabelul 13.2.

Planul pieelor Forma dezvoltrii interne Oferirea de produse/servicii din domeniile n care s-a produs diversificarea, care intereseaz aceiai clieni, pe aceleai piee, folosind aceleai canale de distribuie i aceleai metode de vnzri Dezvoltarea de produse/servicii pe baz de tehnologii comune diverselor domenii n care s-a produs diversificarea Forma contopirilor externe Achiziionarea de produse/servicii i de firme care servesc aceiai clieni pe acelai piee ca i firma n cauz
Planul tehnologiilor
Achiziionarea altor firme care folosesc tehnologii similare cu cele ale firmei n cauz
Cteva precizri sunt necesare cu privire la unele noiuni prezente n tabel. Contopirile externe se refer la combinarea a dou sau mai multe firme n care una dintre ele obine activele i pasivele celorlalte contra capital sau numerar (absorbie), sau n care firmele sunt dizolvate, iar activele i pasivele acestora sunt unite, formndu-se un nou capital social (fuziune). Contopirile externe concentrice, ca form de realizare a diversificrii concentrice presupun combinarea unor firme care opereaz n domenii de afaceri nrudite n ceea ce privete pieele, tehnologiile i procesele de producie. 13.2.3.2. Strategia de diversificare conglomerat Dac strategia de diversificare concentric este urmat de foarte multe firme care ncearc s beneficieze de avantajele pe care le ofer existena unei corespondene strategice ntre domeniile de afaceri care se produce diversificarea, strategia de diversificare conglomerat constituie i ea o atracie managerial pentru un numr semnificativ de firme. n mod similar cu diversificarea concentric, i diversificarea conglomerat se realizeaz pe planul pieelor i al tehnologiilor, prin dezvoltarea intern a firmei sau prin achiziionri externe, aa cum se relev n tabelul urmtor. Forme, planuri i ci de realizare a diversificrii conglomerate Tabelul 13.3.
Planul pieelor Forma dezvoltrii interne Oferirea de produse/servicii diferite de cele curente ale firmei i pe pieele diferite de cele curente ale acesteia Dezvoltarea de produse/servicii pentru realizarea crora se folosesc tehnologii diferite de cele utilizate n cadrul firmei Forma contopirilor externe Achiziionarea de produse/servicii i de firme care servesc clieni i piee diferite de cele ale firmei n cauz Achiziionarea de firme care utilizeaz tehnologii diferite de cele ale firmei n cauz
Planul tehnologiilor
106
13.2.3.3. Strategiile pentru intrarea n noi domenii de afaceri Strategiile pe care le urmeaz firmele atunci cnd i propun s intre ntr-o alt industrie dect cea n care opereaz curent pot fi de trei tipuri, menionate n tabelul 1.1. a) Achiziionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat constituie tipul la care se face apel cel mai frecvent ntruct prezint avantajele certe ale intrrii rapide ntr-o nou industrie, pe piaa ei specific, precum i ale depirii cu mai puine eforturi a barierelor la intrare specifice acesteia (accesul la surse de aprovizionare, economia de scar necesar nfruntrii cu succes a firmelor concurente pe planul costurilor unitare i ale eficienei activitii, accesul la know-how-ul tehnologic, costul aciunilor promoionale necesare impunerii mrcii firmei pe pia, accesul la canalele de distribuie extinse etc. ). b) Crearea n interiorul firmei a unei noi uniti de afaceri profilat pe industria vizat, ceea ce presupune construirea noilor capaciti de producie, identificarea furnizorilor necesari, organizarea canalelor de distribuie, nsuirea tehnologiei operaiilor specifice, atragerea clienilor etc. Aceast strategie de diversificare intern este, evident, costisitoare, dar se dovedete atractiv cnd industria vizat este tnr, fragmentat i cu perspectiv de cretere rapid, suficient for pentru a reaciona rapid i ferm la apariia noului venit, acest nou venit are costuri de intrare inferioare altor poteniali intrani i posed abiliti suficiente pentru a concura cu succes. c) Constiruirea de societi mixte (joint ventures), tip de strategie indicat n urmtoarele situaii: cnd unirea capitalurilor i competenelor a dou sau mai multe firme independente d natere unei firme noi cu o for competitiv simitor sporit n comparaie cu cea a firmelor-mam luate separat; cnd intrarea ntr-o industrie este prea riscant pentru ca o singur firm s o ia pe cont propriu; cnd unirea cu firme din alte ri permite depirea legal a contingentrilor la importuri, beneficierea de faciliti vamale, nvingerea reinerilor de ordin politic i armonizarea modelelor socio-culturale diferite specifice rilor de provenien a firmelor-mam. 13.3. Strategia de stabilitate (neutr) Strategia de stabilitate este cea urmat de o firm satisfcut de situaia ei curent i dornic s i-o menin n continuare. n acest scop, activitatea firmei se desfoar n continuare cu aceleai mecanisme i metode de desfurare a operaiilor, pe baza acelorai standarde i la nivelul acelorai performane ca cele realizate n prezent, cu alte cuvinte sufer puine i nesimnificative schimbri n privina produselor/serviciilor, pielor, metodelor de producie. Acest tip de strategie este urmat, ndeosebi, de firme mici private, precum i de firme de mari dimensiuni din industriile mature i din cele stabilizate cum ar fi, de exemplu industria farmaceutic, cea a energiei nucleare, cea a buturilor i tutunului, precum i serviciile publice. Este de subliniat faptul c, n majoritatea covritoare a cazurilor, strategia de stabilitate este aplicat de firme pe perioade scurte, de respiro a premiselor necesare angajrii ntr-o nou perioad de cretere. O variant a acestui tip de strategie este cea de recoltare (harvesting strategy), urmat de o firm atunci cnd ncearc s recolteze ct mai multe ctiguri de pe
107
urma actualelor sale produse/servicii. Strategia de recoltare se adopt, n cele mai multe cazuri, atunci cnd produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de via de la care ansele de cretere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimrii cerinelor cumprtorilor, apariiei unor produse/servicii noi cu performane superioare, intensificrii concurenei pe pia etc. 13.4. Strategiile defensive Numite adesea i strategii de restrngere, aceste strategii sunt adoptate de firme atunci cnd acestea doresc sau sunt nevoite s i reduc scara operaiilor pe care le desfoar. Firmele adopt strategii defensive, de regul, pe termen scurt i cnd nu exist alternativ mai bun de urmat, determinate de urmtoarele raiuni: - sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de ineficiena activitii unor compartimente; - proprietarii ntrevd posibilitatea obinerii unor ctiguri substaniale din vnzarea firmelor sau a unor pri ale acestora; - perspectivele activitii firmei sunt sumbre din cauza unor reglementri guvernamentale anticipate ca defavorabile, a intensificrii concurenei pe pia, a apariieie unor noi produse/servicii mai performante etc. 13.4.1. Strategia de inversare Strategia de inversare este cea urmat de o firm n scopul transformrii unei tendine negative, manifestate, n ultima perioad, n activitatea ei, ntr-o tendin pozitiv, i al aducerii activitii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor i dimensiunii operaiilor. Strategia de inversare se aplic, de regul temporar, n sperana c masurile luate vor asigura mbuntirea strilor de lucruri negative din unele uniti ale firmei. 13.4.2. Strategia de restrngere propriu-zis Strategia de restrngere propriu-zis este cea adoptat de o firm n scopul reducerii cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor condiii nefavorabile. Este, de asemenea, un tip de strategie defensiv aplicabil pe termen scurt n condiii de recesiune economic, instabilitate politic i economic, restrngeri monetare puternice, reglementri legislative aspre etc. n acelai timp, strategia de restrngere este aplicat i din necesitatea de a mbuntii situaia ei financiar deteriorat n urma unei creteri rapide care i-a suprasolicitat resursele, precum i de a face fa unor schimbri de anvergur care i-au tulburat bunul mers al afacerilor (dezastre naturale, lansarea pe pia a unor noi produse servicii, pierderea unui client important etc. ). Ceea ce difereniaz strategia de restrngere de cea de inversare, ambele viznd, practic, obiectivul mbuntirii, n scurt timp, a eficienei activitii desfurate, este c prima se aplic cnd condiiile existente de mediul al firmei se schimb, iar cea de a doua cnd aceste condiii se menin.
108
13.4.3. Strategia de restructurare a portofoliului Strategia de restructurare a portofoliului afacerilor este cea urmat de o firm cnd schimb profund configuraia acestuia, respectiv ponderile valorice deinute de diversele afaceri pe care le desfoar. n esen, strategia de restructurare a portofoliului presupune deci att renunarea la uniti ale firmei care sunt neperformante sau slab performante sau nu au perspective de supraviuire, chiar dac n prezent sunt profitabile, ct i achiziionarea de noi uniti care pot contribui la realizarea unui portofoliu mai sinergic, corespunztor unei diversificri concentrice. 13.4.4. Strategia de renunare Strategia de renunare este cea urmat de o firm cnd vinde sau lichideaz o unitate de afaceri strategice sau o parte important a unei uniti de a afaceri strategice. Strategia de renunare se adopt, de regul, atunci cnd aplicarea anterioar a unei strategii de inversare nu a dat rezultate dorite. Renunare la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai multe ci: - organizarea unitii respective ca o firm independen, n cazul n care este viabil. n aceast situaie, firma-mam i poate menine sau nu drepturi de proprietate parial asupra noii firme; - vnzarea unitii respective salariailor ei, dac ea este viabil i salariaii sunt dornici s o achiziioneze; - vnzarea unitii vizate unui cumprtor independent care o apreciaz ca atractiv; - lichidarea unitii n cauz i vnzarea activelor acesteia. 13.4.5. Strategii de lichidare Strategia de lichidare este urmat cnd o ntreag firm este vndut sau dizolvat, decizia n acest sens fiind luat deliberat sau fiind impus. Acest tip de strategie este, evident, dureros i dramatic, mai ales n cazul firmelor axate pe o singur afacere, lichidarea acestora nsemnnd, practic, ncetarea existenei lor. Pentru firmele mari puternic diversificate i pentru cele multinaionale, lichidarea unora dintre afacerile lor are un caracter mai puin traumatizant, determinat de faptul c existena firmelor n ansamblu nu este afectat iar perspectivele funcionrii lor n continuare se mbuntesc ca efect al asanrii afacerilor. Chiar i n aceste cazuri, decizia de lichidare, care nseamn recunoaterea eecului, este luat cu mare greutate i numai n situaii extreme. Cert este c managerii evit mult mai mult dect renunarea, ntruct prin primul act i pierde reputaia i posturile, se pierd activele financiare i personalul firmei. 13.4.6. Strategia de firm captiv Strategia de firm captiv este cea n care o firm independent permite managementului unei alte firme s ia anumite decizii privitoare la afacerile sale, n
109
schimbul garaniei c firma conductoare va cumpra o anumit parte din produsele/serviciile sale. Adoptarea unei asemenea strategii este urmarea unei nelegeri realizate, de regul, ntre o firm productoare de dimensiune mic sau mijlocie i o mare firm de vnzri cu amnutul, n cadrul creia prima renun la o serie de decizii privind vnzrile, aciunile de marketing, design-ul produselor, mrimea stocurilor, personalul propriu. O firm poate lua, n mod deliberat, decizia de a continua afacerea n calitate de captiv, sau poate deveni ca atare n urma faptului c, o lung perioad, a fcut afaceri cu o singur alt firm de care a ajuns s fie, progresiv, dependent. 13.5. Strategiile de combinaie Strategiile de combinaie constau n aplicarea de ctre firm, n diferitele sale uniti, a unor strategii diverse din cele trecute n revist, potrivit cerinei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de aciune. n strategiile de combinaie, managementul de vrf al firmei aplic , concomitent, diversele strategii n unitile componente sau la momente diferite n viitor. Combinaiile pot fi multiple ca, de exemplu: - aplicarea, n unele uniti de afaceri strategice, de strategii de cretere i, n altele, de cretere stabil; - aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere stabil i, n altele, de strategii de restrngere; - aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere i, n altele, de restrngere; - aplicarea concomitent a acestor strategii n diferitele uniti de afaceri strategice etc. Combinaii identice ce pot face i n ceea ce privete succesiunea n timp a strategiilor urmate de diferitele uniti ale firmei, numrul acestor combinaii fiind ns mai mare. Firmele foarte mari i mari, care au numeroase uniti de afaceri strategice i sunt deci implicate n mai multe industrii, aplic cel mai frecvent aceste strategii de combinaie, singurele n msur s permit rspunsuri adecvate la o diversitate de medii de aciune. Concluzia care se poate trage n urma trecerii n revist a tipurilor de strategii ce pot fi urmate de o firm, n funcie de condiia ei de ansamblu i de strategiile respective pot fi aplicate ca atare sau n combinaie, n ntregime sau n parte, sau pot fi nlnuite n diferite modaliti, n scopul de a le face ct mai potrivite condiiilor interne i externe n continu schimbare ale firmei. Alegera de ctre managementul de vrf al firmei a celei mai potrivite strategii sau combinaii de strategii pe care aceasta s le urmeze este una dintre cele mai solicitante responsabiliti manageriale. Asigurarea corelaiei judicioase ntre situaia firmei, privit din punctul de vedre al poziei ei competitive pe pia i situaia pe care aceasta opereaz, privit sub aspectul ritmului ei de cretere, constituie o premis determinant pentru succesul strategiei urmate de firm. n acest sens, n funcie de cele dou variabile menionate, strategiile indicate pentru firmele axate pe o singur afacere i pentru cele cu poziie dominant n domeniul lor de afaceri sunt cele prezentate n tabelul urmtor (n fiecare cadran strategiile sunt nirate n ordine probabil a activitii lor).
110
Strategii recomandate n funcie de situaia firmei i de cea a piei Tabelul 13.4.

Poziia copetitiv a firmei Slab Puternic 1.Reconsiderarea strategiei de 1.Concentrarea pe o singur afacere 2. Integrarea vertical (dac ntrete concentrare pe o singur afacere 2.Contopirea cu o alt firm din poziia competitiv) 3.Diversificarea concentric acelai dmeniu 3.Integrarea vertical ( nainte sau napoi) 4.Diversificarea 5.Renunarea 1.Reconsiderarea strategiei de 1.Diversificarea concentric 2.Diversificarea conglomerat concentrare pe o singur afacere 2.Contopirea cu ofirm rival 3.Crearea unei societi mixte ntr-un (pentru ntrirea poziiei domeniu nou 4.Integrarea vertical competitive) 5.Concentrarea pe o singur afacere 3.Integrarea vertical 4.Diversificarea 5.Recoltarea/renunarea 6.Lichidarea
Rapid
Creterea pieei
Lent
111
14. ANALIZA STRATEGIC INTERN

Metode, tehnici i instrumente utilizate n analiza strategic intern Sursele de avantaj concurenial la nivelul unei firme sunt greu de identificat dac analiza se realizeaz la nivelul global de activitate a acesteia. De aceea se impune o investigare sistematic a tuturor activitilor exersate de ctre o firm precum i a interconexiunilor dintre acestea. 14.1. Lanul valorii Instrumentul fundamental utilizat este cunoscut sub numele de "lanul valorii". Lanul valorii descompune firma n activiti pertinente din punct vedere strategic, cu scopul de a nelege comportamentul costurilor i de a sesiza sursele existente precum i pe cele poteniale de difereniere. activiti principale: logistic intern, producie, logistic extern, comercializare, servicii post-vnzare; activiti de susinere: infrastructura firmei, resurse umane, dezvoltare tehnologic, aprovizionare. Se impune a face precizarea c n termeni concureniali valoarea reprezint preul pe care clienii sunt dispui s l plteasc pentru ceea ce firma ofer. Se admite c orice strategie de baz are ca obiectiv crearea de valori pentru client (consumator) care s excead costul implicat de crearea produsului.
MARJA
INFRASTRUCTURA GENERAL GESTIUNEA RESURSELOR UMANE DEZVOLTAREA TEHNIC APROVIZIONARE

LOGISTICA INTERN LOGISTICA EXTERN SERVICII VNZAREA POST SI MARKETING VANZARE
PRODUCIA
Fig. 14.1. Lanul valorii unei firme
Lanul valorii determin valoarea total. El cuprinde deci activitile creatoare de valoare i marja. Activitile principale sunt cele care implic crearea material i vnzarea produsului, transportul pn la client i serviciile post-vnzare. Activitile de susinere asigur cumprarea mijloacelor de producie, furnizarea tehnologiei i funcionarea de ansamblu a ntreprinderii. Vom prezenta n cele ce urmeaz activitile principale: LOGISTICA INTERN cuprinde recepia materiilor prime, a materialelor i semifabricatelor, stocajul acestora, ntreinerea, programarea transportului i relaiile cu furnizorii. 112
PRODUCIA: sunt incluse operaiile de transformare a materiilor prime n produse finite: funcionarea utilajelor, asamblare, ambalare. LOGISTICA EXTERN: include stocarea produselor finite, transferul acestora ctre funciunea de marketing (ca urmrire, i nu fizic), stabilirea termenelor de livrare. VNZRI I MARKETING: cuprinde n principal operaiile de publicitate, promovare, selectare a canalelor de distribuie, relaiile cu distribuitorii, stabilirea preurilor i comercializarea efectiv a produselor i mrfurilor respective. SERVICII: includ operaii viznd meninerea valorii produsului: instalare, reparare, pregtirea personalului, furnizarea pieselor de schimb, eventuala adaptare a produsului. Activitile de susinere: APROVIZIONARE: include achiziionarea mijloacelor de producie, a echipamentelor de laborator, de birou. Ea poate fi asociat unei singure activiti creatoare de valoare bine definite sau mai multor activiti. DEZVOLTARE TEHNOLOGIC: orice activitate creatoare de valoare implic o tehnologie, un know-how. Gama tehnologiilor folosite este variat, incluznd: tehnicile de elaborare a documentelor de transport al mrfurilor i, bineneles, tehnologiile utilizate n elaborarea propriu-zis a produsului. RESURSE UMANE: aici sunt incluse recrutrile de personal, eliberrile de personal, pregtirea i remunerarea tuturor categoriilor de salariai. n multe cazuri reprezint factorul-cheie al avantajului concurenial. INFRASTRUCTURA: include direcia general, finanele, contabilitatea, compartimentul juridic, gestiunea calitii. Dei elementele legate de infrastructur sunt considerate ca reprezentnd "cheltuieli generale", sunt situaii cnd ele au o mare importan, ca, de exemplu, sistemele informatice de gestiune care pot contribui decisiv la consolidarea poziiei firmei n materie de costuri. In interiorul fiecrei activiti, fie c este principal, fie c este de susinere se pot distinge trei grupe de operaii: directe: contribuie direct la formarea valorii pentru client: asamblare, funcionarea reelei de distribuie, publicitate, conceperea produsului; indirecte: care permit exercitarea de manier continu a celor directe: ntreinere, funcionarea utilajelor i a instalaiilor; asigurarea calitii: inspectarea locurilor de munc, ncercri, verificri, adaptri i rectificri. Conceptul de "lan al valorii" se impune a fi extins i n aval i, respectiv, n amonte de firma analizat cu scopul de a identifica modalitatea concret de integrare n procesul de creare a valorii finale. Fiecare sector de activitate are un "lan" propriu de creare a valorii.
113
Lanul valorii furnizorilor
Lanul valorii distribuitorilor
Lanul valorii clienilor finali
Lanul valorii firmei
Fig. 14.2. Analiza pe baza lanului valorii este deosebit de important ndeosebi n situaia n care firma opteaz pentru strategia de dominaie la nivelul costurilor. De-segmentarea lanului valorii i identificarea costurilor aferente fiecrei verigi reprezint unul din elementele-cheie ale analizei de tip strategic. 14.2. Benchmarking-ul Benchmarking-ul reprezint un instrument care asigur identificarea, implementarea i, respectiv, dezvoltarea celor mai eficiente procedee i practici existente la scar microeconomic. Diferena major care se manifest ntre benchmarking i analiza competitiv const n faptul c primul instrument solicit schimbarea, adaptarea metodelor, procedeelor i tehnicilor de organizare i desfurarea activitii pe baza implementrii n cadrul organizaiei a celor mai eficiente metode identificate. n funcie de locul (originea) n care se afl aceste metode, se pot identifica mai multe tipuri de benchmarking, i anume: benchmarking intern - bazat pe compararea proceselor care se desfoar n cadrul aceleiai companii; benchmarking competitiv (concurenial) - care const n identificarea celor mai eficiente metode i practici n rndul activitii concurenilor firmei; benchmarking funcional - generat ca efect al comparrii procedeelor i practicilor organizaionale i de lucru ntre firme care activeaz n cadrul unor sectoare diferite; benchmarking general - const n studierea metodelor i tehnologiilor cu caracter inovativ ce pot fi aplicate ntr-o varietate larg de activiti economice. Aceast metod, dezvoltat de ctre compania american Rank Xerox, reprezint procesul continuu de msurare a produselor, serviciilor i practicilor cu cel mai
114
puternic competitor sau cu acele societi comerciale care sunt recunoscute n industrie ca fiind leader-i". Elementul principal al procesului l constituie msurarea i compararea parametrilor de performan proprii - cunoscui ca benchmarks - cu cei ai concurenilor. Utilitatea metodei benchmarking deriv din urmtoarele considerente: evalueaz poziia societii fa de cele ale concurenilor; stabilete obiective noi pe baza unei perspective dinamice; integreaz cultura i practicile organizaiei n cauz; aduce la cunotin practicile i performanele cele mai bune din industrie. n ceea ce privete oportunitatea recurgerii la aceast metod, firma de consultan german Roland Berger o recomand atunci cnd: se dorete extinderea activitilor la scar mondial; se simte ameninat de ctre un competitor "best-in-class'" (excepional); se decide o nou strategie sau structur organizaional; se decide implementarea unui program pe ansamblul firmei. O posibil abordare metodologic de operaionalizare a metodei benchmarking este: 1. analiza sistemic a afacerii; 2. identificarea principalelor procese/domenii de investigare; 3. definirea i msurarea parametrilor (indicatorilor) de performan; 4. analiza concurenilor sau a firmelor/sectoarelor vizate; 5. compararea parametrilor de performan; 6. analiza proceselor principale; 7. interpretarea rezultatelor; 8. elaborarea planurilor de aciune; 9. implementarea planurilor de aciune. Parametrii de performan trebuie s ndeplineasc o sum de condiionaliti astfel nct s serveasc scopului urmrit de ctre benchmarking. Aceste condiionaliti sunt: s fie relativ puini din punct de vedere numeric; s fie structurai astfel nct s asigure reprezentativitatea caracteristicilor procesului; s fie disponibili n mediul "best-in-class"; s permit msurarea obiectiv a procesului (de aceea se sugereaz utilizarea indicatorilor de tip cantitativ). Unul din punctele sensibile n aplicarea metodei de benchmarking l constituie culegerea datelor necesare realizrii comparaiei n varianta n care se opteaz pentru benchmarking-ul funcional sau competitiv. Poteniale surse de date i informaii cu privire la valoarea indicatorilor de performan n situaia menionat sunt: publicaii de specialitate (cotidiane sau periodice), firme de consultan economic i financiar, furnizorii i, respectiv, clienii, asociaii patronale de ramur etc.
115
14.3. Analiza matriceal A. Cazul firmei de tip "antreprenorial" (cu o structur monogam de produse) Opiunea prezentrii acestei matrici rezid n gradul relativ redus de complexitate a coninutului su, fiind focalizat pe activitatea firmelor de dimensiuni mici, care prezint un grad relativ ridicat de omogenitate a produselor sau serviciilor gestionate. Atuul major sugerat de ctre autorii ei const n facilitatea utilizrii practice a matricei n cauz chiar i de ctre persoane cu un grad mediu de cunotine economice. Cercettorii care au studiat evoluia firmelor de dimensiuni relativ reduse, cu o structur monogam de fabricaie i de vnzri, au identificat un numr de cinci variabile independente care influeneaz performana economic la nivelul firmelor de dimensiuni mici, i anume: autonomia, gradul de inovaie al produsului, dimensiunea riscului, atitudinea proactiv, agresivitatea concurenial . Matricea strategiilor antreprenoriale utilizeaz din cele cinci variabile menionate anterior numai dou, i anume: gradul de noutate, de inovaie a produsului oferit i riscul. Comparativ cu celelalte trei - autonomia, atitudinea proactiv i agresivitatea concurenial - cele dou variabile enunate pot fi definite n mod mai concret i integrate n domeniul antreprenorial. n nelesul dat pentru scopul prezentei analize, prin "inovaie" se nelege crearea a ceva nou sau diferit. n termeni cantitativi, cu ct gradul de noutate i de difereniere este mai ridicat, cu att va fi mai bine evaluat pe scala specific. Prin "produs" sau serviciu" se nelege ansamblul proceselor care stau la baza obinerii i comercializrii sale: design (concepere), producia propriu-zis, canalele de distribuie, strategia promoional, faze care pot face un produs s fie inovativ (difereniat). "Riscul" este definit ca reprezentnd probabilitatea apariiei unor dificulti financiare majore. Trebuie fcut precizarea c acelai etalon valoric de comensurare a pierderii poate avea consecine diferite de la o firm la alta. De aceea, scala pe care este apreciat riscul unor dificulti financiare ia n considerare att dimensiunea n sine a acestora, ct i impactul specific asupra fiecrei entiti economice. Prin combinarea celor dou variabile independente se pot identifica patru cadrane de localizare a produsului/serviciului. Modelul poziioneaz inovaia pe axa vertical, iar riscul pe cea orizontal.
116
+ Grad de inovaie
CADRANUL I Grad ridicat de inovaie Risc financiar minim CADRANUL IV Grad redus de inovaie Risc financiar minim
CADRANUL II Grad ridicat de inovaie Risc financiar major CADRANUL III Grad redus de inovaie Risc financiar major
Risc
Fig. 14.3. Primul cadran se caracterizeaz printr-un grad ridicat de inovaie n condiii de risc minime. Nivelul redus al riscului poate fi datorat faptului c afacerea respectiv necesit un volum redus de investiii. De exemplu, inventatorii unor produse cum ar fi jocurile "LEGO" confirm ideea c un produs puin costisitor poate fi obinut fr un grad ridicat de tehnologie. Dup testele preliminare de pia (n vederea verificrii acceptrii produsului de ctre consumatori), forma simpl a sa i tehnologia utilizat pentru fabricare sunt argumente n sensul poziionrii sale n primul cadran. Chiar i produsele mai complexe sau cele high-tech pot fi uneori plasate n acest cadran. Multe din marile firme electronice din Silicon Valley au debutat iniial modest ("n garaj"). Investiia iniial a lui David Packard i William Hewlett s-a ridicat Ia 538 USD, iar astzi firma lor este un gigant n zon. Cadranul al doilea cuprinde produsele cu un grad ridicat de inovare i un nivel mare al riscului. Similar cu primul cadran, afacerile grupate aici dezvolt produse/servicii cu un grad ridicat de inovare, dar acest lucru este nsoit de risc mare, deoarece investiiile sunt importante comparativ cu dimensiunea financiar a respectivelor firme sau ca urmare a unei intensiti concureniale majore. De exemplu, pentru a produce i a dezvolta un nou medicament sau un nou automobil sunt necesare alocri nsemnate de fonduri financiare. Astfel de iniiative sunt urmate n general numai de marile companii. Chiar dac i firme de dimensiuni mici sau medii pot obine rezultate impresionante, rareori acest lucru este suficient pentru a avea succes. Cel de-al treilea cadran este bazat pe combinaia dintre risc i inovaie n varianta probabil cel mai frecvent ntlnit n practic, mai ales n cazul firmelor mici i mijlocii. Marea majoritate a unor noi afaceri are ca punct iniial de plecare un produs non-inovativ i se adreseaz unui mediu concurenial bine stabilit. Comerul cu
117
amnuntul, un nou detergent, un nou restaurant, un alt magazin sunt afaceri care nu implic un efort investiional iniial important. Cu ct ns este "mai comun", mai uzual calea de acces la o afacere de acelai gen, cu att probabilitatea de a crete numrul de competitori este mai mare (lipsa barierelor la intrare). Cadranul IV : unele afaceri pot fi localizate aici: grad redus de inovaie, risc minim. Riscul redus se poate datora fie unui nivel sczut de concuren, fie unei cereri mari pentru produsul n cauz, fie angajrii unor investiii minime. Unele localiti mici sunt private uneori de servicii de baz, reprezentnd cmpul fertil demarrii unei noi afaceri ale crei obiective, mai degrab modeste, nu incumb un grad ridicat de risc dac firma se va poziiona n sectorul respectiv de activitate. Implicaii strategice ale analizei bazate pe matricea inovaie - risc" n momentul n care serviciul/produsul comercializat poate fi localizat ntr-unul din cele patru cadrane prezentate anterior, pot fi avute n vedere anumite strategii de urmat de ctre managementul firmei. Este evident c poziionarea n cadrul unui cadran de tipul "grad de inovaie ridicat - risc minim" este de preferat celei de tipul "grad de inovaie redus- risc major". n realitate, ns, riscul este mai des ntlnit n mediul economic comparativ cu inovaia. Soluiile induse de analiza strategic pe baza matricei "inovaie-risc" pot fi grupate n dou categorii fundamentale n opinia autorilor, i anume: cum pot fi transferate produse/servicii dintr-un cadran nefavorabil spre unul favorabil sau, n situaia n care aceast migrare nu este posibil, cum se poate optimiza raportul dintre cele dou variabile. Strategia sugerat pentru cadranul I Aa cum am menionat anterior, acest cadran ofer cea mai avantajoas poziionare. Aciunile strategice care se impun vizeaz consolidarea avantajului concurenial: protejarea inovaiei/inveniei prin brevete i patente precum i intrarea pe pia naintea concurenilor ("avantajul pionierului"). Se va urmri meninerea nivelului minim al riscului prin "blocarea" proceselor tehnologice. Cu alte cuvinte, strategia este de a rmne n acest cadran i de a menine concurenii n afara lui. Strategia indicat pentru cadranul II In acest cadran, nivelul ridicat al riscului anuleaz adesea avantajul creat de un grad sporit de inovare. Natura n sine a produsului comercializat cere investiii majore de capital i de aceea asupra afacerii planeaz un risc potenial important. O modalitate de reducere a riscului const n dispersarea acestuia: dezvoltarea unor canale independente de distribuie, lucrul cu dealer-ii. Pot fi ncheiate contracte joint-venture cu firme care activeaz n acelai sector de activitate cu scopul utilizrii capacitilor de producie i reelelor de distribuie ale acestora. Strategia este deci de minimizare a riscului, fr a pierde din gradul ridicat de inovare al produsului. Varianta ideal ar fi de transferare spre cadranul I, dar, n realitate, cea mai fezabil este reducerea riscului n cadrul celulei existente.
118
Strategia indicat pentru cadranul III Reprezint de fapt cea mai frecvent spe ntlnit n practic. O mutare favorabil ar putea fi spre cadranul IV. Cele mai fezabile strategii sunt cele care urmresc reducerea riscului i creterea gradului de inovare n cadranul respectiv. Business-planul poate reprezenta un instrument deosebit de util pentru un manager n atingerea strategiei propuse. Bineneles ca utilizarea business-planulului poate duce la concluzii potrivit crora este mai eficient renunarea la activitile n cauza dect susinerea lor prin angajarea unor fonduri financiare importante. O alt opiune strategic este de a dezvolta o afacere sub form de franciz mai curnd dect n mod independent. Strategia indicat pentru cadranul IV Combinaia "risc redus - grad redus de inovare" reprezint cea mai sigur variant de business, concomitent putnd fi catalogat ca fiind i cea mai conservatoare. Focalizarea strategic are rolul de a asigura corecta localizare a situaiei.
+ Grad de inovaie
CADRANUL I - Micare rapid - Protejarea inovaiei
CADRANUL II - Diminuarea cheltuielilor investiionale - Opiuni joint-venture CADRANUL III - Folosirea business planului - Reducerea costurilor financiare
CADRANUL IV - Acceptarea potenialului limitat al cererii -
Risc
Fig. 14.4.
B. Cazul firmei cu portofoliu diversificat de produse (activiti) Se cunosc mai multe metode de evaluare a poziiei concureniale a firmei, elaborate n decursul timpului de ctre specialiti n domeniu. Fiecare dintre acestea pornete de la dou elemente fundamentale: evoluia pieei n ansamblul su (trend-ul acesteia); poziia concurenial a firmei n cadrul fiecrei activiti strategice.
119
Matricea ADL (Arthur D. Little) Utilizeaz pentru aprecierea poziiei strategice a firmei pe pia dou criterii, i anume: faza din cadrul ciclului de via n care se afl sectorul respectiv de activitate; poziia concurenial deinut de ctre firm n respectivul sector de activitate. Pentru aprecierea primului criteriu se au n vedere mai muli indicatori, ntre care menionm: rata de cretere; numrul de concureni; distribuia cotelor de pia; stabilitatea clientelei; stabilitatea cotelor de pia; tehnologie. Tabelul 14.1. Indicatori demaraj Rata de cretere Numr de concureni n cretere Faza de maturitate a sectorului cretere >10% Maxim maturitate 0-10% Stabil sau n diminuare Concentrat stabil declin <0% Minim sau n reducere accentuat Foarte concentrat sau foarte fragmentat Foarte stabil Foarte stabil Foarte stabil
Distribuia cotelor de Fragmentat pia
n curs de concentrare
Stabilitatea clientelei Stabilitatea cotelor de pia Tehnologie
Instabil Instabil Evoluie rapid
Stabilitate n cretere Stabilitate n cretere Schimbtoare
Stabil Destul de stabil Stabil
120
Poziia concurenial este reliefat prin prisma factorilor cheie de succes reliefai n cadrul tabelului urmtor: Tabelul 14.2. Funcia Producie Capacitate de producie Experien Competene tehnice Grad de integrare Cost de producie Comercial Cot de pia Pre de vnzare For de vnzare Reea de distribuie Imagine Financiar Structur financiar Independen financiar Rentabilitate Organizare Flexibilitate
Factori cheie de succes
n funcie de de gradul de realizare a factorilor menionai anterior se realizeaz ncadrarea firmei ntr-una in urmtoarele poziii concureniale: dominant puternic favorabil nefavorabil marginal Matricea de analiz elaborat de ctre ADL arat astfel: Tabelul 14.3. Declin
Maturitatea sectorului Poziia concurenial Dominant Puternic Favorabil
Demaraj
Cretere
Maturitate
Nefavorabil Marginal
Rentabilitate ridicat Investiii mari pentru meninerea poziiei Rentabilitate medie Investiii mari pentru ameliorarea poziiei Rentabilitate sczut Investiii mari pentru ameliorarea poziiei
Rentabilitate ridicat Investiii mici Rentabilitate medie
Rentabilitate sczut
121
Orientrile strategice sugerate prin analiza modelului prezentat anterior sunt:
Faza Poziia concurenial demaraj expansiune expansiune expansiune
dominant puternic favorabil nefavorabil marginal

DEZVOLTARE NATURAL
a
Fig. 14.5. Matricea McKinsey Matricea elaborat de ctre cabinetul de consultan Mc Kinsey i dezvoltat mpreun cu dou companii americane cunoscute pe ntregul mapamond, General Electric i Shell, este ntlnit n literatura de specialitate i sub denumirea de matricea poziiei concureniale. Cele dou dimensiuni care evalueaz din punct de vedere strategic evoluia unui portofoliu de activiti (produse sau servicii) sunt: Gradul de atractivitate al industriei (sectorului) - termen destul de general ca apreciere; Poziia concurenial a firmei - o dezvoltare a conceptului de cot de pia promovat de ctre BCG, dezvoltare ntlnit i n cazul matricei construite de ctre Arthur D. Little care a fost prezentat anterior.
122
puternic Poziia concurenial
ACTIVITI INTERESANTE ACTIVITI MEDII CA INTERES
medie
slab puternic
ACTIVITI NEINTERESANTE medie slab
Atracia sectorului de activitate Fig. 14.6. Gradul de atractivitate a sectorului de activitate este determinat pe baza unui sistem de indicatori, ntre care menionm: dimensiunea total a pieei; ritmul de evoluie; ratele medii de profit, intensitatea concurenial, existena sau non-existena factorilor de sezonalitate; nivelul tehnologiilor utilizate i al capitalului necesar; impactul factorilor sociali; sistemul legislativ care reglementeaz activitatea firmelor din cadrul sectorului; nivelul barierelor la intrare i, respectiv, la ieire. Poziia concurenial se apreciaz pe baza lurii n considerare a factorilor: cota de pia (relativ i absolut), marjele de rentabilitate comparativ cu cele ale concurenilor, nivelul costurilor relative, nivelul de cunotine, abilitile n domeniul tehnologic, calitatea managementului etc.
123
15. STRATEGII CONCURENIALE SPECIFICE FIRMEI

15.1. Strategii ofensive i strategii defensive 15.1.1. Strategiile ofensive pentru obinerea avantajului concurenial n timp, mrimea avantajului concurenial variaz de-a lungul a trei stadii: ridicarea iniial, culegerea beneficiilor i erodarea, cu durate diferite, n funcie de tipul sectorului (fig.15.1.):
Mrimea avantajului concurenial Ridicarea iniial Culegerea beneficiilor Erodarea
Mrimea avantajului competitiv Micrile strategice produc rezultate
Imitarea, duplicarea i atacurile rivalilor diminueaz avantajul
Timpul
Fig. 15.1. Evoluia avantajului concurenial al firmei n ridicarea iniial", firma obine un avantaj concurenial asupra rivalilor si prin adoptarea unei strategii ofensive. Rezultatele pot aprea ntr-un timp scurt (sectorul serviciilor) sau pot necesita un efort susinut (sectoarele intensive n capital, cu tehnologii sofisticate) de lrgire a capacitilor de producie i de atragere a clienilor. Cu ct ridicarea este mai rapid, cu att ansele de succes sporesc, deoarece rivalii au la dispoziie mai puin timp pentru a repera micarea ofensiv i a pregti un rspuns. Perioada de culegere a beneficiilor" depinde de timpul de reacie al competitorilor. n acest stadiu, firma i recupereaz investiiile iniiale i ctig profituri peste medie; n cazul unor contraofensive minore, firma trebuie s-i susin avantajul prin noi micri ofensive, ct mai spontane. n erodare", rivalii contraatac susinut, iar avantajul firmei scade. Orice avantaj concurenial este, n final, diminuat de aciunile unui competitor mai bun sau care dispune de resurse mai bune. Din acest motiv, pentru a susine avantajul iniial, n perioada de culegere a beneficiilor, firma trebuie s pregteasc deja baza de lansare a unei ofensive secundare, iniiind astfel un nou ciclu ofensiv. Aceast curb ia forme diferite, n funcie de mrimea avantajului obinut i rezistena sa la atacurile rivalilor. Strategiile ofensive sunt, n principal, de ase tipuri: 1) atacul n punctele tari; 2) atacul n punctele slabe ; 3) ofensiva global; 4) saltul pe noi segmente ; 5) ofensiva de gheril; 6) lovitura de anticipare.
124
1. Atacul n punctele tari se bazeaz pe ciocnirea concurenilor: model contra model, pre contra pre, tactic de promovare contra tactic de promovare. Se urmrete ndeosebi confruntarea cu rivali mai puin puternici n punctele lor forte, depirea lor decisiv i ctigarea unei pri de pia suplimentare, care s-i asigure atacantului o anumit marj de control. Practic, atacul n punctele tari presupune reduceri de pre, reclame comparative, adugarea de nsuiri cerute de clienii rivalului, lansarea unui contramodel pentru fiecare din modelele adversarului sau construirea unei noi capaciti de producie in imediata sa vecintate. O strategie obinuit este oferirea unui raport valoare-pre mai ridicat; n general, se ofer clienilor rivalului un produs la fel de bun la un cost mai sczut. 2. Atacul n punctele slabe are mai multe anse de reuit, deoarece slbiciunile fac rivalul vulnerabil. Acesta este surprins fr o aprare adecvat. Principalele zone de atac sunt: regiunile geografice unde adversarul deine o parte mic de pia i/sau depune un efort competitiv mai redus ; segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijeaz sau este slab dotat pentru a le servi; situaiile n care concurenii au deficiene de calitate sau performan i exist posibilitatea atragerii clienilor si preocupai de performan spre produsele mai bune calitativ oferite de atacant; situaiile n care rivalii nu au furnizat servicii post-vnzare adecvate, facilitnd ndreptarea clienilor nesatisfcui spre cel orientat spre servicii corespunztoare; cazurile cnd adversarii nu au fcut reclam suficient sau au o slab prezen de marketing; golurile din gama de produse a competitorului, care pot fi transformate de challenger n noi i puternice segmente de pia; existena unor nevoi specifice ale consumatorilor, neidentificate de lider. 3. Ofensiva global implic diverse tipuri de strategii pentru dezechilibrarea i detronarea rivalului, pentru a-i distrage atenia n mai multe direcii i a-1 fora s-i risipeasc resursele de aprare. ansele de reuit depind de resursele financiare ale challengerului, care trebuie s fie suficiente pentru a depi cheltuielile contraatacatorului o perioad ndelungat de timp; challengerul i cumpr" poziia de lider i avantajul concurenial. 4. Saltul spre noi segmente evit atacul direct al poziiilor adversarului i intete ocuparea de noi terenuri disponibile. Iniiatorul se extinde primul pe noi piee geografice, creeaz noi segmente prin introducerea unor produse cu nsuiri diferite i performane superioare, pentru a satisface mai bine nevoile consumatorului, sau se avnt n tehnologii noi pentru a revoluiona produsele i procedeele de producie. Scopul acestei strategii const n ctigarea avantajului primei mutri ntr-un domeniu neexploatat i n atragerea forat a rivalilor ntr-o curs continu. Un salt de succes schimb regulile jocului concurenial n favoarea agresorului.
125
5. Ofensiva de gheril se potrivete cel mai bine firmelor mici, care nu dispun nici de resursele i nici de vizibilitatea pe pia necesare pentru o confruntare direct cu liderii sectorului. Principiul acestei strategii este lovete i fugi" - se atac n acele locuri sau momente care favorizeaz firma aflat n dezavantaj. 6. Lovitura de anticipare impune o prim mutare a atacantului i obinerea din start a unei poziii avantajoase pe care rivalii fie nu mai pot, fie nu mai sunt interesai s o obin. Aceast strategie se realizeaz n mai multe moduri: extinderea capacitii de producie naintea unei creteri efective a cererii pe pia; concurenii vor fi obligai s-i mreasc propria capacitate din cauza riscului de supracapacitate i a pierderilor generate de fabricile subutilizate. Pe msur ce piaa crete, anticipatorul acapareaz o parte tot mai mare pe seama capacitii insuficiente de producie a rivalilor; nlnuirea celor mai buni sau mai multor furnizori de materii prime i piese componente prin contracte pe termen lung sau integrare vertical n amonte. Rivalii rmai se vor lupta ntre ei pentru atragerea furnizorilor rmai disponibili; asigurarea celor mai bune localizri geografice (ntr-un nou centru comercial, n apropierea surselor de materii prime sau pieei-int etc.) i conservarea avantajului obinut; atragerea clienilor de prestigiu; stabilirea unei imagini psihologice i poziionarea acesteia n mintea consumatorului ca unic, incitant i greu de imitat; asigurarea accesului exclusiv sau a dominaiei celor mai buni distribuitori din zon. Firmele care adopt o strategie ofensiv i concentreaz atacurile asupra a trei tipuri de rivali: lideri, concureni obinuii i firme mici i regionale. Atacarea liderilor implic cele mai mari riscuri, ns beneficiul potenial este, de asemenea, foarte mare; este indicat n special cnd liderul nu se impune pe pia ca un lider adevrat. Domeniile specifice ale avantajului concurenial pe care se fundamenteaz strategiile ofensive includ: dezvoltarea unui nou design al produsului; modificarea operaiunilor de producie pentru a reduce costurile sau a accentua diferenierea; dezvoltarea trsturilor produsului care ofer cumprtorilor o performan superioar; acordarea unui sprijin post-vnzare mai sensibil i mai personalizat; escaladarea prin marketing a unei industrii reticente fa de reclame i publicitate; deschiderea unui nou tip de canal de distribuie; depirea angrositilor i vnzarea direct ctre consumatorul final. 15.1.2. Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenial Scopul utilizrii strategiilor defensive const n reducerea riscului ca firma s fie atacat, diminuarea intensitii eventualelor ofensive i influenarea opiunii challengerilor spre strategii mai puin amenintoare. O strategie defensiv nu accentueaz avantajele concureniale ale firmei, dar i consolideaz poziia competitiv. 126
Mare parte dintre opiunile strategice se focalizeaz pe blocarea posibilelor aciuni ofensive ale challengerilor: lrgirea liniilor de produse pentru a domina niele vacante sau poteniale; introducerea de modele i game de produse cu caracteristici similare produselor rivale actuale sau n dezvoltare, i meninerea unor preuri sub nivelul concurenei; semnarea unor contracte de exclusivitate cu dealerii i distribuitorii i acordarea de reduceri substaniale la achiziiile de volum mare, pentru ca acetia s nu doreasc s lucreze, chiar i experimental, cu rivalii firmei; instruirea gratuit sau foarte ieftin a personalului clientului n folosirea produsului firmei; mpiedicarea sau ntrzierea atragerii propriilor clieni de instrumentele promoionale aplicate de rivali prin practicarea de preuri speciale pentru cumprtorii care se gndesc s ncerce alte produse, cupoane i mostre gratuite, difuzarea controlat de informaii despre modificri de pre sau introducerea de noi produse; reducerea timpului de livrare a pieselor de schimb i extinderea garaniilor; protejarea know-how-ului propriu ncorporat n produse, tehnologii de fabricaie i n alte verigi ale lanului costului; semnarea de contracte de exclusivitate cu cei mai buni furnizori, pentru a bloca accesul rivalilor agresivi i evitarea celor care menin relaii strnse cu concurenii; antrenarea ntr-o competiie regulat cu produsele i practicile concurenilor direci. Experiena a demonstrat c eecul multor aciuni strategice este mai frecvent dect reuita lor. Cele mai multe greeli strategice sunt rezultatul disperrii, al unei slabe analize a concurenei i a sectorului sau al unor raionamente eronate: - imitarea micrilor liderilor sau a competitorilor de succes atunci cnd piaa este saturat cu produse copiate i concureni similari; - sporirea cheltuielilor de marketing i de promovare a vnzrilor, pentru a evita dificultile de calitate i performan; - stabilirea mai multor poziii slabe pe pia n locul ctorva puternice ; - utilizarea datoriilor pentru finanarea investiiilor de reducere a costurilor, materializate n noi uniti de producie; - orientarea eforturilor de cercetare ctre produsele slabe, n locul celor tari; - atacarea frontal a liderilor pieei fr a dispune de un avantaj concurenial corespunztor sau de rezerve financiare adecvate ; - provocarea adversarilor la un costisitor rzboi al preurilor, care nu modific substanial partea de pia, ci genereaz doar o sporire a vnzrilor fr marj de profit; - iniierea de reduceri de pre fr un avantaj anterior de cost; - urmrirea segmentelor superioare de pia n lipsa unei reputaii (marca, prestigiul), pentru a atrage consumatorii de lux; - aplicarea de mbuntiri cosmetice produsului n sperana c acestea vor substitui adevrata inovaie i-i vor aduce consumatorului un spor de valoare.
127
15.2. Strategii situaionale n funcie de poziia competitiv a firmei 15.2.1. Strategii n sectoarele fragmentate Mediul concurenial din anumite sectoare este format din numeroase firme de dimensiuni mici i mijlocii, n general private i cu cifre de afaceri apropiate. Trstura definitorie a sectoarelor fragmentate o reprezint absena liderilor vizibili, care s domine piaa i s dea tonul i regulile competiiei. Exemplele clasice de sectoare fragmentate sunt editurile, transportul de petrol, reparaiile auto, coafurile i croitoriile, contabilitatea public, restaurantele, hotelurile i motelurile, industria mobilei i ambalarea crnii. Firmele din sectoarele fragmentate nu au putere de negociere fa de furnizori sau clieni. Succesul se asigur prin obinerea unei baze de consumatori loiali i a unui volum suficient de mare de vnzri. Concurenii pot opta pentru difereniere, reducerea costurilor sau specializare, cu excepia cazurilor cnd produsul este standardizat i alegerea vizeaz fie o strategie de cost, fie o specializare foarte ngust. Strategiile competitive specifice includ: 1. Construirea si operarea unitilor dup o formul unic asigur obinerea profiturilor prin proiectarea unor uniti standard, construirea lor n localitile optime, la un cost minim i operarea ntr-o manier supereficient (McDonald's). 2. Furnizarea fr pretenii a strictului necesar permite firmei s se angajeze n rzboiul preurilor i s ctige, n acelai timp, profituri superioare mediei prin adoptarea metodelor suple" de producie, bazate pe minimizarea costurilor fixe, pe folosirea muncii foarte ieftine sau o productivitate foarte ridicat i pe austeritatea bugetar. 3. Sporirea valorii oferite consumatorului prin integrare n amonte sau n aval presupune mbuntirea raportului valoare - pre. 4. Specializarea pe tipuri de produse este aplicabil atunci cnd sectorul produce o gam larg de sortimente, cu multe modele. 5. Specializarea pe tipuri de clieni implic concentrarea pe grupurile de consumatori care: - au cea mai redus putere de negociere; - sunt cel mai puin sensibili la variaiile preului; - sunt interesai de servicii, nsuiri sau opiuni suplimentare; - au nevoi i gusturi speciale. 6. Concentrarea asupra unei zone geografice limitate contribuie la realizarea unor importante economii de scar, la sporirea eficienei personalului de vnzri, la accelerarea distribuiei i la mbuntirea serviciului la consumator (magazinele alimentare, curtoriile, bncile regionale). Deoarece n sectoarele fragmentate firmele beneficiaz de o mare libertate strategic, multe dintre aceste opiuni coexist i particip simultan la consolidarea avantajului concurenial. 15.2.2. Strategiile liderilor De obicei, liderii se bucur de o reputaie deosebit i se concentreaz asupra unei strategii bine definite, axat fie pe avantajul de cost, fie pe difereniere. Exemplele clasice de lideri includ firmele IBM (computere), McDonald's (fast-food), Gillette (lame de ras), Anheuser-Busch (bere), Xerox (copiatoare), AT&T (legturi telefonice la distan) i
128
Levi Strauss (jeans). Principala preocupare strategic a unui lider const n susinerea avantajului su concurenial i creterea continu a puterii de dominaie. mbuntirea poziiei competitive i acapararea unei pri ct mai mari de pia sporete profitabilitatea afacerii i consolideaz avantajul iniial. Opiunile strategice disponibile sunt: 1. Meninerea n ofensiv se bazeaz pe principiul conform cruia cea mai bun aprare este atacarea rivalului. Prin inovare continu, noi iniiative, mbuntire continu a calitii i perfecionarea produsului, liderul i fortific poziia concurenial, n timp ce adversarii sunt dezechilibrai i se strduiesc s ghiceasc i s pregteasc un rspuns. Ofensiva liderului este un lan de prime mutri, nu numai mpotriva celorlali concureni, ci i pentru meninerea reputaiei de lider. De asemenea, aceast ofensiv are ca scop impulsionarea cererii la nivelul sectorului, prin descoperirea de noi ntrebuinri ale produsului, atragerea de noi consumatori i sporirea frecvenei cumprtorilor. 2. Fortificarea i aprarea ngreuneaz intrarea noilor firme i expansiunea challengerilor. Scopurile aplicrii acestei strategii sunt conservarea prii de pia actuale, ntrirea poziiei de pia i protejarea avantajelor concureniale ale liderului prin intermediul ctorva aciuni specifice: creterea mizei competitive a challengerilor i nou-veniilor prin creterea cheltuielilor de reclam, mbuntirea service-ului la consumator i sporirea bugetelor de cercetare - dezvoltare; lrgirea gamei propriilor produse pentru a oferi clienilor toate atributele de care dispun sau pe care le-ar putea dobndi produsele rivalilor; nchiderea tuturor nielor vacante ; ngreunarea i scumpirea reorientrii clienilor si ctre produsele adversarilor ; meninerea unor preuri atractive i a unei caliti rezonabile; construirea de noi capaciti de producie naintea expansiunii pieei, pentru a bloca potenialul de cretere al concurenilor de dimensiuni mai reduse ; investirea de fonduri suficiente pentru a pstra costuri competitive i a rmne in fruntea tehnologiilor progresiste; patentarea tehnologiilor alternative variantelor de baz (Xerox. IBM); semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori i distribuitori. 3. Hruirea concurenial poart mesajul liderului, conform cruia orice atentat pentru capturarea prii sale de pia va provoca o replic dur. Opiunile strategice includ rapiditatea de a egala sau chiar de a depi reducerile de pre ale rivalilor, pregtirea unei reacii prompte la creterea cheltuielilor de promovare i reclam ale firmelor mai mici, propunerea de oferte mai competitive clienilor parial atrai de challengeri, precum i recurgerea la msuri de for pentru a-i impune dominaia. 15.2.3. Strategiile challengerilor i ale urmritorilor Marea mas a concurenilor este compus din challengeri (concureni dispui s se confrunte att cu liderul, ct i ntre ei pentru a-i extinde partea de pia i a-i ameliora poziia competitiv) i urmritori (concureni mulumii de situaia lor curent, deoarece obin suficiente profituri). n cazurile n care sporirea prii de pia permite realizarea unor economii de cost i creterea profiturilor, firmele mici au doar dou opiuni: fie se retrag din afacere, fie avanseaz folosind una din cele dou strategii de construire a prii de pia:
129
- produc la un cost mai mic i reduc preurile pentru a atrage clienii firmelor mai slabe; - se difereniaz prin calitate, superioritate tehnologic, mbuntirea service-ului la consumator sau inovaie. n situaiile n care creterea prii de pia nu conduce automat la realizarea de economii de scar sau de experien, concurenii se bucur de o flexibilitate strategic mai accentuat i pot alege oricare dintre urmtoarele ase strategii: 1. Strategia niei vacante - concurenii mai mici se concentreaz asupra nevoilor clienilor sau asupra utilizrilor alternative pe care firmele mari le-au neglijat. O ni vacant ideal este suficient de mare pentru a aduce profituri exploatatorului, are potenial de cretere, corespunde abilitilor i competenelor concurentului i nu intereseaz liderii. 2. Strategia specialistului - se pune accent pe diferenierea atributelor produsului pentru care concurentul deine sau poate dezvolta o expertiz special, foarte preuit de consumatori; firma-specialist i focalizeaz eforturile pe cteva segmente produs consumator ntrebuinare i nu concureaz pe ntreaga gam de produse din sector. 3. Strategia calitii - se bazeaz pe o combinare a specializrii cu diferenierea n funcie de calitate. Abordarea strategic a produsului superior se concretizeaz ntr-o realizare remarcabil, o calitate de prestigiu, inovarea frecvent i contactul strns cu clienii (de exemplu, firma Zepter). 4. Strategia urmritorului mulumit - prefer aprarea i eficientizarea n locul atacrii liderului, opteaz pentru strategii de specializare sau difereniere care nu provoac liderii i menin preul sugerat de acetia. 5. Strategia de cretere prin achiziii sau fuziuni - consolideaz poziia i competenele unui concurent prin ncorporarea unor firme mai mici (integrare orizontal). 6. Strategia imaginii distinctive - firma caut s ias n eviden prin accentuarea unei anumite laturi a activitii sale (serviciu la consumator, calitate de prestigiu la un pre bun, noutatea produselor sau atributelor unice ale acestora). 15.2.4. Strategiile pentru inversarea crizei Acest tip de strategie se aplica atunci cnd o afacere valoroas intr n criz. Obiectivul principal este blocarea i inversarea surselor de slbiciune financiar i concurenial. Primul pas const n diagnosticarea corect a problemelor i identificarea nivelului (decizie, implementare, execuie sau evaluare) la care apar. Exist cinci tipuri de abordri ale strategiilor de inversare a crizelor: 1. Revizuirea strategiei presupune reconstruirea poziiei competitive, adaptarea strategiilor interne i pe zone funcionale, refacerea strategiei n urma unei achiziii sau fuziuni n funcie de noile atuuri ale firmei ori concentrarea asupra unui segment de produse i clieni. nainte de a aciona, se impune analizarea situaiei sectorului, a concurenilor majori, a firmei i a competenelor necesare reuitei (SWOT); o salvare de succes trebuie s porneasc ntotdeauna de la punctele forte ale firmei i de la cele mai atractive oportuniti de dezvoltare. 2. Creterea rapid a veniturilor urmrete impulsionarea vnzrilor prin reduceri de pre, aciuni de promovare, mbuntiri rapide ale produsului i service-ului la consumator. Dac cererea este inelastic, preurile trebuie ridicate, nu sczute; acest tip
130
de strategie este necesar atunci cnd bugetul de operare este limitat i exist excedent de capacitate. 3. Reducerea costurilor se asigur prin controlul costurilor, eliminarea posturilor i activitilor inutile, creterea productivitii prin modernizarea echipamentelor de producie i amnarea investiiilor; trebuie fundamentat pe structura flexibil a costurilor. 4. Vnzarea activelor se folosete atunci cnd lichidarea este problema critic i poate fi asigurat prin vnzarea unor echipamente (brevete, maini, pmnt, subuniti profitabile) sau prin restructurri de economisire (eliminarea produselor slab profitabile, vnzarea sau nchiderea capacitilor mai vechi, reducerea forei de munc); de multe ori, fondurile astfel obinute sunt reinvestite pentru a consolida activitatea de baz. 5. Eforturile combinate implic, n general, i schimbarea echipei manageriale; noua conducere obine mn liber pentru operarea oricror transformri. Cu ct problemele sunt mai dificil de rezolvat, cu att este mai necesar abordarea lor multipl, la toate nivelurile firmei. Strategiile de inversare a crizei sunt riscante i eueaz adesea din cauza alegerii necorespunztoare a momentului achiziionrii ori a secrii prea timpurii a fondurilor disponibile i a talentelor antreprenoriale necesare. 15.3. Alianele strategice 15.3.1. Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianelor strategice Complexitatea relaiilor economice dintre rile lumii, diferenele culturale, precum i modificarea permanent a mediilor politic i economic impun luarea in considerare a diferitelor categorii de riscuri care pot aprea n crearea alianelor strategice. Riscuri politice Procesul de internaionalizare este nsoit de multe riscuri. Riscul politic reprezint posibilitatea ca investiia strin s fie restricionat de politicile guvernamentale din ara-gazd. Cel mai sever risc politic l reprezint confiscarea. n aceast situaie, proprietatea firmei trece de la compania strin la ara-gazd, fr despgubire. Este un gen de practic ce se mai ntlnete n rile subdezvoltate. Unele ramuri sunt mai vulnerabile la confiscare dect altele, din cauza importanei lor pentru economia rii-gazd. Printre acestea sunt industria minier, industria energetic, utilitile publice i bncile. Destul de sever este i exproprierea. In acest caz, investiia strina este preluat de guvernul local, dar se acord unele despgubiri. De cele mai multe ori ns, aceste despgubiri se dau n moneda netransferabil a rii-gazd sau se pot baza pe valoarea contabil. Motivaia exproprierii este adesea explicat prin sentimente de naionalism; se consider c interesele rii sunt mai bine servite de proprietatea naional. Multe ri au trecut la forme mai subtile de control al proprietilor strine prin naionalizare. Aceast aciune const n trecerea unor bunuri din proprietatea investitorilor strini n proprietatea guvernului prin plata de la buget a mijloacelor naionalizate. Scopul naionalizrii este acelai: obinerea controlului asupra proprietii strine, ns prin alta metod. Prin naionalizare, guvernul solicit transferul parial al proprietii i responsabilitii manageriale i impune reglementri privind prelucrarea
131
produselor n ar. n aceste condiii, firma este condiionat s angajeze personal local n conducere, ceea ce poate afecta relaiile de cooperare i comunicare n cadrul firmei. Naionalizarea apr ramura respectiv de concuren, ceea ce duce la scderea competitivitii. Riscurile politice menionate tind s scad pe plan mondial. n evaluarea mediului politic se iau n considerare: stabilitatea politic, naionalismul i restriciile economice. Stabilitatea politic. Printre criteriile cel mai frecvent avute n vedere la evaluarea oportunitii de implicare pe pieele strine este stabilitatea politic. O ar este considerat stabil din punct de vedere politic atunci cnd se menine continuitatea reglementrilor, indiferent de guvernul aflat la putere. Cu ct ntr-o ar modificrile de orientare sunt mai mari, cu att i riscul politic este mai ridicat. ntr-un astfel de climat, o afacere strin poate avea dificulti dac noul guvern nu este de acord cu prevederile iniiale ale conveniilor stabilite de vechiul regim. ntr-o democraie, probabilitatea schimbrilor guvernamentale poate fi evaluat. n alte situaii, instabilitatea guvernului poate fi prevzut (greve, demonstraii etc). Naionalismul. Dei schimbarea partidelor politice i a tipurilor de guvernare poate duce la instabilitate i modificarea relaiilor de afaceri, valul puternic de naionalism care se rspndete n lume poate afecta n cel mai nalt grad afacerile internaionale. Este necesar s se studieze dac se permite penetrarea nerestrictiv a firmei strine pe pia i dac naionalismul nu degenereaz ntr-o xenofobie economic (ca, de exemplu, n India). Restriciile economice. Chiar dac riscurile politice nregistreaz o tendin de descretere, exist o multitudine de restricii economice care trebuie luate n considerare: controlul schimburilor, restricii de import, restricii privind coninutul local, controlul taxelor, controlul preurilor, restricii privind investiiile strine.
Controlul schimburilor. Guvernele care se confrunt cu lipsa de moned forte impun uneori restricii asupra micrii capitalurilor, ceea ce are consecine nefavorabile asupra externalizrii profiturilor. Alteori, controlul schimburilor se extinde asupra unor produse din dorina de a diminua importul unor bunuri considerate de lux, prin utilizarea unui sistem de rate de schimb multiple. Restricii de import. Unele guverne impun restricii privind importul unor materii prime, maini, piese de schimb, pentru a fora firmele strine s cumpere aceste produse din ar i a crea, astfel, o pia de desfacere pentru bunurile locale. Problema devine critic atunci cnd produsele nu sunt corespunztoare calitativ.
Restricii privind coninutul local. n afara de restriciile de import, unele ri impun i restricii privind coninutul local al unor produse - adic acestea s conin i componente locale. Restricia este impus ndeosebi alianelor strategice care au ca obiect de activitate asamblarea unor produse din componente provenite din afara rii
Controlul taxelor. Taxele pot fi considerate un risc politic atunci cnd sunt folosite ca mijloc de control al comerului. n acest caz, ele sunt impuse fr o notificare prealabil i cu nclcarea acordurilor existente. Controlul preurilor. n multe ri, presiunile politice interne pot fora guvernele locale s controleze preurile produselor importate, n special n cazul
132
produselor considerate sensibile din punct de vedere politic, cum sunt alimentele, produsele farmaceutice, benzina, autoturismele. Restricii privind investiiile strine. Guvernele unor ri impun uneori restricii investiiilor strine prin limitarea participrii firmei strine la capitalul unei societi mixte. Pentru diminuarea riscului politic, o firm poate adopta urmtoarele strategii: licenierea, constituirea de societi mixte, mprumuturi locale, integrarea vertical, reducerea investiiilor n fonduri fixe, asigurarea mpotriva riscurilor politice. a) Licenierea O strategie care elimin aproape toate riscurile este licenierea produselor sau tehnologiilor, contra unei redevene. Poate fi adoptat atunci cnd produsul sau tehnologia sunt unice, iar riscul este foarte mare. b) Constituirea de societi mixte nfiinarea de societi mixte cu parteneri locali influeni este o soluie viabil, folosit de multe firme internaionale. Participarea local la capital diminueaz riscul firmei strine, fiind o modalitate de ptrundere pe o pia pe care concurenii locali sunt puternici. Astfel, Kodak a nfiinat o societate mixt cu firma japonez Konica pentru a putea accede pe piaa japonez, unde Fuji are o poziie dominant. c) mprumuturile locale Finanarea activitilor locale prin mprumuturi de la bncile autohtone reduce efectele negative, n cazul unor evenimente politice nefavorabile. De regul, guvernele locale nu doresc s creeze probleme propriilor instituii financiare. d) Integrarea vertical Companiile care dein sucursale specializate n diferite ri, fiecare depinznd de cealalt, i asum un risc mai redus dect cele care au uniti pe deplin integrate i ntreprinderi independente n fiecare ar. Riscul se diminueaz i mai mult dac firma are cel puin dou uniti angajate n aceeai activitate, ferind-o de capcana specializrii exagerate. e) Reducerea investiiilor n fonduri fixe Riscul politic este ntotdeauna legat de nivelul capitalului riscat. Cu ct nivelul acestuia este mai redus, cu att riscul va fi mai mic. Una dintre soluii o constituie nchirierea n loc de cumprarea unor fonduri fixe, n acest caz, expunerea capitalului fiind destul de redus. d) Asigurarea mpotriva riscurilor politice Pentru acoperirea riscului politic, o firm poate apela i la asigurarea acestuia. Companiile americane, de exemplu, au colectat 200 milioane dolari de la societile de asigurare pn s-au retras din Kuweit, atunci cnd Consiliul de Securitate al ONU a impus embargo mondial asupra Irakului. Pot fi ncheiate asigurri contra riscului neconvertibilitii monedei, exproprierii i aciunilor armate, precum rzboaiele i revoluiile. Riscuri economice Categoriile de riscuri economice ntlnite n constituirea de aliane strategice sunt: - riscuri de producie, determinate de nerealizarea prevederilor contractuale privind calitatea, cantitatea, termenele de livrare;
133
- riscul tehnologic, generat de importul unei tehnologii care nu corespunde cerinelor de producie, infrastructurii din ara importatorului sau nivelului tehnic actual. Dei aceste riscuri apar n primul rnd la importator, ele apar i la exportator, atunci cnd plata importurilor de tehnologii se face prin cote procentuale din comercializarea produselor realizate cu tehnologii importate; - riscuri de natura uman, cauzate de insuficiente cunotine manageriale sau ale personalului de execuie; - riscuri de insolvabilitate, care apar atunci cnd cumprtorul nu pltete marfa primit; - riscuri de pre, care se datoreaz neconcordanei dintre momentul ncheierii contractului i momentul ncasrii sau plii, pentru exportator preul putnd fi sub nivelul celui mondial, iar pentru importator, peste nivelul celui mondial n momentul plii; - riscuri valutare, cauzate de modificarea cursului valutar al valutei din contract n intervalul dintre momentul ncheierii contractului i data efecturii plii n valut: - riscuri ale ratei dobnzii, care apar din cauza acordrii unor credite cu dobnd fix din fondurile colectate n depozite cu dobnd variabil. Pentru acoperirea acestor riscuri economice, n contractele internaionale pot fi introduse o serie de clauze: a) clauze de pre, n care includem: clauza preului escaladat. Clauza se introduce atunci cnd se dorete meninerea echilibrului ntre preul produsului finit i cel al factorilor de producie utilizai pentru fabricarea lui. Are un rol important n contractele pe termen lung i cele cu livrri succesive clauza de indexare. Este folosit pentru contracararea efectului variaiei preului. Preurile din contract sunt stabilite n funcie de un produs de referin sau de un anumit indicator. Dac valoarea produsului de referin se modific, atunci se modific i preul din contract cu un procent convenit ntre pri. Dac ntre parteneri exist un flux reciproc de mrfuri, se poate stabili un raport de schimb ntre preul produselor importate i cele exportate care s fie meninut indiferent de variaia preului. clauza marf. Prin aceast clauz se stabilete precis preul pe baza cruia se vor efectua schimburile reciproce. clauza de rectificare a preurilor. Alinierea automat la schimbrile de conjunctur pe piaa reprezentativ a mainilor i utilajelor se face prin clauza de rectificare, ce prevede posibilitatea actualizrii preurilor. clauza de revizuire a preului presupune adaptarea contractului la noile condiii prin renegocierea preului, dac se nregistreaz creteri semnificative ale costurilor materiilor prime, materialelor. b) clauze valutare clauza de acoperire a riscului valutar presupune msuri de prevedere privind acoperirea riscului n condiiile cursurilor monetare flotante. clauza valutar presupune alegerea unei noi valute etalon i efectuarea plii n funcie de aceasta.
134
clauza monedei multiple stabilete exprimarea creanei n mai multe monede, pe baza cursului din momentul ncheierii contractului, iar la scaden partenerul are dreptul s aleag moneda de plat. c) clauza de impreviziune are ca scop asigurarea riscurilor conjuncturale, precum i a altor categorii de riscuri, i presupune renegocierea parial sau total a contractului n cazul producerii unui eveniment exterior imprevizibil, care a dus la un dezechilibru major ntre raporturile dintre pri fa de momentul ncheierii contractului. 15.3.2. Cooperarea, un prim pas ctre aliana strategica Cooperarea poate fi definit ca o asociere ntre mai multe ntreprinderi concurente (ntreprinderi care i pstreaz independena juridic) ce urmresc s desfoare mpreun un proiect sau o activitate specific, coordonnd unitar competenele, mijloacele i resursele necesare. Evoluia formelor de cooperare Gama formelor de cooperare se ntinde de la fidelizare pn la punerea n comun a activelor mai multor ntreprinderi. ntre aceste dou forme extreme se intercaleaz contractele de lung durat, care confer relaiei dintre ntreprinderi o anumit stabilitate, i formele de integrare parial (francising, leasing, licene). Cooperarea poate asocia ntreprinderi complementare sau concurente. n primul caz ntreprinderea are relaii stabile de tip furnizor-client i i reduce astfel gradul de incertitudine. In al doilea caz, firmele concurente au n vedere un domeniu comun n care costul poate fi partajat. Exist urmtoarele forme de cooperare : 1. Leasingul ofer unei firme posibilitatea de a-i realiza sau spori cifra de afaceri fr a suporta costul investiiilor fcute de concesionari. Avem n vedere att leasingul financiar (la expirarea contractului, clientul poate alege ntre a prelungi contractul, a cumpra bunul la valoarea rezidual sau a-1 napoia firmei de leasing), ct i leasingul operaional (care nu-i permite utilizatorului s cumpere, la expirarea contractului, bunul nchiriat). 2. Franciza este o strategie a ntreprinderii care permite dezvoltarea unei reele naionale sau internaionale n industrie, comer, servicii cu ajutorul urmtoarelor prghii: marketing, financiar, operaional, uman, inovator, prin transferul de know-how (original, reproductibil, transferabil, durabil, protejant, performant), sub un nume comun (marc comun), ntr-un demers coerent i complet, cu profituri partajate. Includei urmtoarele categorii de francising : - franciza industrial (puin cunoscut n afar de Coca-Cola i Yoplait; frecvent n SUA, unde industriaii au cucerit piaa cu fabrici i ateliere francizate). - franciza de producie (primele francize n domeniu au fost cele din industria bunurilor de consum); - franciza de distribuie (const ntr-o transmitere a unui know-how n distribuie, aprovizionarea fcndu-se printr-o central de cumprare sau prin angrositi); - franciza n servicii. 3. Licensingul i permite unei firme s-i multiplice aplicaiile cunotinelor sale tehnice i economice atunci cnd piaa este limitat sau cnd i propune s ptrund pe piee strine care protejeaz productorii naionali.
135
4. Colaborarea n producie cuprinde partenerii care se mpart la realizarea unei producii sau se asociaz pentru anumite operaii n cadrul unui grup industrial de firme. 5. Furnitura special pune n relaie firma care asambleaz cu productorul de subansamble. Tipuri de cooperare Dup configuraia cooperrii: a) cooperarea vertical - const n existena unui parteneriat stabil de tipul furnizor - beneficiar, n vederea realizrii unui anumit produs; b) cooperarea orizontal - const n colaborarea dintre dou firme din aceeai industrie i n acelai stadiu al procesului de producie. Fiecare partener realizeaz produse diferite pe baza unor subansamble realizate n comun (de exemplu, cazul firmelor Peugeot, Renault i Volvo, care realizeaz n comun motorul V6); c) cooperarea neutrala - const n dezvoltarea unor proiecte fr impact direct asupra mediului competiional (de exemplu, aliana ntre firme i laboratoarele unei universiti). Dup modul de realizare a sarcinilor care le revin ntreprinderilor aflate n relaii de cooperare; a) executarea n comun a sarcinilor n cadrul unei structuri organizatorice comune, care poate mbrca forma unei societi comerciale distincte, n domeniul produciei sau al comercializrii (cazul proiectului Airbus, cazul firmelor Peugeot, Renault, Volvo, amintit mai sus); b) repartizarea sarcinilor - presupune distribuirea ntre parteneri a realizrii obiectivelor aferente aceleiai funciuni, corespunztor potenialului tehnic de care dispun, n condiiile in care fiecare i menine toate funciunile. Aceast modalitate permite specializarea fiecrui partener n realizarea anumitor sarcini, valorificarea eficient a complementaritii componentelor i activelor de care dispune fiecare (de exemplu, firmele Renault i Matra, n care funciunile de cercetare-dezvoltare, producie i comercializare sunt ndeplinite separat); c) duplicarea sarcinilor - presupune realizarea n paralel a unor sarcini identice de ctre diferii parteneri, n condiiile n care acetia urmresc s se protejeze de unele efecte negative rezultate prin pierderea de competene, chiar dac sunt afectate economiile de scar obinute prin cooperare. Dup forma aranjamentului formal ntre dou organizaii: a) cooperarea contractual simpl (cooperarea este rezultatul unui contract, fr crearea de noi organizaii independente juridic i fr schimb reciproc de aciuni); b) cooperarea contractual cu achiziia aciunilor partenerului (achiziii posibile i sub form reciproc); c) joint-venture - este un termen ce definete formarea, uneori temporar, a unei entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic. Acest tip de asociere apare atunci cnd firmele doresc s-i menin independena i nu vor s fuzioneze sau cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. 15.3.3. Alianele strategice Prin alian strategic nu nelegem orice aranjament ntre ntreprinderi. Esenial n noiunea de alian este meninerea independenei fiecreia dintre firmele partenere, n
136
ciuda existenei unui acord care le leag unele de altele. Alianele sunt acorduri ntre ntreprinderi care urmresc realizarea unor obiective comune, dar i pstreaz autonomia strategic i i conserv interesele care le sunt proprii.
ntreprinderea A ntreprinderea B
Aliana
Obiective i interese proprii A
Obiective comune limitate
Obiective i interese proprii B
Fig. 15.2. Alianele strategice n cazul fuziunilor i achiziiilor, ntreprinderile avute n vedere se reunesc, pierzndu-i personalitatea juridic, i formeaz un ansamblu coerent, unificndu-i obiectivele.
ntreprinderea A
ntreprinderea B
Obiective comune i unificate
Fig. 15.3. Fuziuni i achiziii Proliferarea alianelor strategice este unul dintre fenomenele marcante care s-au produs n universul concurenial n ultimii 10-15 ani. n cadrul acestor aliane gsim mari grupuri de ntreprinderi, adesea multinaionale, dar i ntreprinderi de talie mai redus. Att industria, ct i serviciile sunt marcate de dezvoltarea rapid a colaborrii ntre ntreprinderi. Gestiunea acestor aliane este dificil, din cauza caracterului oarecum ambiguu al acestui tip de relaie. n cadrul Uniunii Europene se constat o dubl tendin: pe de o parte, se ncearc un control asupra acestor aliane pentru a evita limitarea concurenei, iar pe de alt parte, sunt ncurajate pentru a promova cooperarea n Europa i a crete competitivitatea ntreprinderilor europene n faa concurenei strine.
137
15.3.3.1. Alianele ntre firmele neconcurente Acest tip de aliane reunesc ntreprinderi aparinnd unor sectoare diferite de activitate. Ele apar ca un mijloc prin care ntreprinderile i extind activitatea n domenii noi pentru ele, domenii care corespund activitilor partenerilor. Cile de realizare a acestor aliane sunt: a) Joint - venture multinaionale b) Parteneriate verticale c) Acorduri intersectoriale Consecinele strategice ale alianelor ntre firme non-concurente Joint-venture multinaionale. Au o rat ridicat de mortalitate n primii ani de la nfiinare, dar dup depirea unui anumit prag sunt stabile. Contribuie la ntrirea caracterului global al concurenei. Partenerialele verticale. Evoluia lor determin o dezintegrare n sectorul client i o concentrare n sectorul furnizor. n acest ultim caz, concurenii slabi sunt incapabili s devin parteneri fiabili i vor avea poziii marginale sau vor disprea, n timp ce concurenii care dispun de resursele necesare i vor consolida poziia. Acordurile intersectoriale. Au o rat de reuit mai redus dect alte tipuri de cooperare, din cauza incertitudinii ce caracterizeaz dezvoltarea noilor activiti n care se stabilesc aceste aliane. Sunt posibile dou tipuri de evoluii: a) fie aliana devine autonom n raport cu partenerii i este o ntreprindere de sine stttoare; b) fie partenerii caut s utilizeze aliana pentru a se dezvolta n noua activitate, intensificnd concurena. 15.3.3.2.Alianele ntre firmele concurente Alianele de cointegrare Alianele de cointegrare cuprind ntreprinderi care se asociaz pentru a obine economii de scar asupra unei componente sau asupra unui stadiu izolat al procesului de producie. Aceste elemente comune sunt ncorporate n produse specifice fiecrei firme partenere, firme care, n general, sunt concurente (cutiile de vitez automate pentru Volkswagen i Renault). Sunt aliane care, de obicei, se realizeaz ntre ntreprinderi de talie comparabil i au n vedere activitile de cercetare-dezvoltare i de producie. Cercetarea-dezvoltarea se efectueaz n atelierele proprii, dup care se realizeaz schimbul de rezultate. Producia,. n schimb, se desfoar ntr-un loc comun, pentru a putea beneficia din plin de efectul taliei i de economiile de scar. Alianele de cointegrare pot fi: a) tehnologice; b) industriale. a) Alianele de cointegrare tehnologic Aceste aliane au n vedere domeniul cercetrii-dezvoltrii. Aa cum am artat, cercetarea-dezvoltarea poate fi fcut de fiecare aliat n parte, rezultatele obinute fiind mprtite ulterior, sau poate fi creat un laborator comun.
138
b) Alianele de cointegrare industrial Aceast cooperare n care aliaii concureni dezvolt i fabric n comun componente sau subansambluri au, n general, o via lung. Bineneles, durata unei aliane nu este un criteriu de msurare a succesului ei. Durata poate fi lung i datorit unei mpotmoliri" a relaiei sau din cauza existenei unor importante bariere la ieire. Alianele de pseudoconcentrare Alianele de pseudoconcentrare asociaz ntreprinderi care dezvolt, produc i comercializeaz un produs comun. Similar cu cazul alianelor de cointegrare, activele i competenele pe care ntreprinderile le pun n comun sunt apropiate i obiectivul urmrit este unul legat de talie. Spre deosebire de alianele de cointegrare, este vorba de un singur produs comun tuturor aliailor care este prezent pe pia (avionul de lupt Tornado este dezvoltat, produs i comercializat de DASA, Alenia i British Aerospace). Alianele de pseudoconcentrare acoper, n general, funciile ntreprinderii necesare dezvoltrii unei activiti (cercetare-dezvoltare, producie i comercializare). Activitatea n cadrul alianei este organizat printr-o repartizare a sarcinilor de dezvoltare i de producie ntre parteneri. Alianele complementare Alianele complementare asociaz ntreprinderi care contribuie la realizarea unui proiect n colaborare, avnd active i competene de natur diferit. Cel mai des ntlnit este cazul n care o ntreprindere dezvolt i realizeaz un produs, iar comercializarea se face prin intermediul altei firme. (Exemplu: farmaciile Roussel-Uclaf distribuie n Europa cefalosporine realizate de firma japonez Takeda.) Cel mai adesea, asemenea aliane se stabilesc ntre dou ntreprinderi, spre deosebire de cele de cointegrare sau de pseudoconcentrare, care reunesc mai mult de doua ntreprinderi, ntreprinderile componente au dimensiuni diferite. Alianele complementare sunt, n general, limitate la activiti comerciale sau includ, mai rar, activiti de producie. Alianele complementare pot avea dou evoluii: - Nici unul dintre parteneri nu are interesul s slbeasc poziia celuilalt, caz n care aliana poate dura, fiind profitabil pentru ambii parteneri, iar complementaritatea s rmn puternic. - Fiecare partener dorete s capteze competenele celuilalt. Fiecare ntreprindere vrea s capteze know-how-ul celuilalt, protejndu-1 n acelai timp pe al su. Consecine strategice ale alianelor ntre concureni Pe termen lung, aceste aliane reuite pot avea consecine neprevzute. Succesul unui proiect realizat n comun nu suprim concurena ntre parteneri, ci chiar o poate ntri uneori. Alianele de cointegrare care reunesc parteneri ce efectueaz cercetaredezvoltare n comun sau produc o component sunt cel mai adesea supuse rupturilor nainte de finalizarea proiectului, iar dac sunt duse la bun sfrit, aliaii opteaz destul de rar pentru o rennoire. Divergenele care apar progresiv ntre parteneri, n ceea ce privete definirea exact a componentelor sau tehnologiilor ce trebuie dezvoltate, pot conduce la o
139
ruptur anticipat a alianei sau nu incit la rennoire atunci cnd termenul fixat iniial expir. Alianele de pseudoconcentrare, care asociaz ntreprinderi pentru a dezvolta, fabrica i comercializa n comun un produs, sunt, spre deosebire de cele de cointegrare, foarte rar rupte nainte de final i au tendina de a fi rennoite. Alianele complementare sunt, ca i cele de pseudoconcentrare, rennoite de multe ori. O consecin strategic a acestui tip de aliane este c unul dintre parteneri i ntrete poziia n detrimentul altuia. Se observ c, oricare ar fi destinul proiectului comun, unul dintre parteneri va dezvolta la ctva timp, ntr-o manier autonom, o activitate similar cu cea a alianei (de exemplu, marea majoritate a constructorilor de automobile japonezi care au ncheiat aliane cu firmele americane concurente pentru a-i comercializa modelele n SUA au profitat de aceste acorduri pentru a-i dezvolta propria reea de distribuie in SUA, iar apoi pentru a se implanta).
140
16. STRATEGIILE DE LUPT CONTRA COMPANIILOR LOW-COST Companiile au doar trei opiuni: s atace, s fac eforturi pentru a supravieui sau s intre pe piaa produselor ieftine. Este mai uor s lupi contra unui duman pe care-l cunoti dect contra unuia de care nu ai habar. n fiecare sector, companiile sunt nevoite s investeasc sume uriae de bani, numeroase resurse umane i mult timp pentru a lupta contra concurenilor. Aadar Coca-Cola se dueleaz cu Pepsi, Sony se bate cu Philips i Matsushita, Procter&Gamble are de-a face cu Unilever, Caterpillar se ntrece cu Komantsu. Din cauza acestei obsesii fa de rivalii tradiionali, companiile nu au sesizat ameninarea care vine din partea companiilor concurente pe segmentul low-cost. Peste tot n lume, n special n Europa i America de Nord, apar ca ciupercile dup ploaie o groaz de organizaii cu modele de afaceri diferite de cele ale liderilor de pe pia. Acestea ofer produse i servicii la preuri mult mai mici dect cele stabilite de companiile cu tradiie pe pia, deseori prelund controlul asupra instrumentelor de reducere a autoritii guvernamentale, asupra globalizrii i a inovaiei tehnologice. La nceputul anilor 90, primele companii care promovau preuri reduse, printre care Castco Wholesale, Dell,Southwest Airlines i Wall-Mart, au blocat lansrile de produse ale companiilor concurente. n prezent, pe ambele pri ale Atlanticului, a luat natere un al doilea val de asemenea companii: Aldi (Germania), Aravinde Eye Hospitals (India), Direct Line Insurance (Marea Britanie), Huawei (China) n domeniul echipamentelor pentru telecomunicaii, productorul de mobil IKEA. Acestea, alturi de celelalte companii low-cost, au schimbat total natura competiiei fa de cum era perceput n secolul XX. Cercetarea demonstreaz c este o greeal s ignori concurenii ce au preuri mici deoarece n cele din urm companiile sunt forate s renune la toate segmentele de pia. Companiile care se trezesc n faa acestui fapt de obicei schimb cursul evenimentelor n unul sau dou moduri. Unii ncep s se apere mai mult i ncearc s-i diferenieze produsele o strategie care funcioneaz numai dac ndeplinesc un set obligatoriu de condiii. Alii adopt o atitudine ofensiv prin lansarea propriilor divizii low-cost. Aceast strategie dual d rezultate bune numai dac firmele pot s creeze armonie ntre afacerile lor curente i noile iniiative. Dac nu reuesc acest lucru, este mai bine pentru companii s ncerce s se transforme n furnizori de soluii sau, orict de dificil ar prea, n operatori cu costuri reduse. CT DE SOLIDE SUNT COMPANIILE LOW-COST Reprezint companiile low-cost o ameninare permanent? Majoritatea managerilor consider c ele nu reprezint o astfel de ameninare i sunt convini c firmele care vnd la preuri exagerat de mici fa de ale celorlalte companii de pe pia vor intra n faliment. Ei dau exemplul operatorilor aerieni din Statele Unite, care dup eliminarea controlului guvernamental din anii 80 au nvins operatorii ce promovau preuri sczute. Ceea ce ei uit este faptul c operatorii aerieni low-cost i-au revenit imediat. Prin reducerea taxelor i eliminarea serviciilor de lux, noii operatori intrai pe pia, precum Southwest Airlines i JetBlue, au acaparat o parte din zborurile interne ale Statelor Unite.
141
Cei care ctig rzboaiele preurilor se menin deasupra rivalilor lor mai mari prin folosirea ctorva strategii precum: se concentreaz doar pe unul sau cteva segmente de clieni; livreaz produsele de baz i ofer un serviciu mai avantajos dect cel al companiilor concurente i susin zilnic preurile sczute prin operaiuni foarte eficiente pentru a putea menine costurile la un nivel redus. Este felul n care Aldi, retailerul cu sediul central n Essen, posesor al lanului de magazine Joe Trader n Statele Unite, a reuit s se impun pe att de competitiva pia din Germania. Avantajele Aldi ncep cu mrimea gamei sale de produse. Un magazin Aldi este relativ mic, are aproximativ 4500 de metri ptrai i vinde aproape 700 de produse dintre care 95% sunt branduri proprii spre deosebire de cele peste 25000 de produse pe care le comercializeaz un supermarket tradiional. Acest lan de magazine vinde din fiecare produs mai mult dect concurenii si, fapt ce i permite s negocieze cu furnizorii preuri mai sczute i s livreze produse de calitate mai bun. Avnd un numr redus de produse, acestea sunt livrate cu rapiditate. Un alt punct forte este reprezentat de faptul c magazinele Aldi se afl localizate n zone unde chiria este relativ redus. Dat fiind c folosete spaii de mici dimensiuni, costurile de deschidere sunt sczute, fapt ce i permite s acopere multe piee: Aldi deine n prezent 4100 de magazine n Germania i alte 7500 peste tot n lume. Pe lng preul pe care-l pltete furnizorilor, Aldi mai adaug aproximativ 8% pentru a acoperi cheltuielile legate de transport, chirie, marketing i alte costuri de funcionare i aproximativ 5% pentru plata salariilor. Prin urmare, adaosul mediu pe care Aldi l percepe se ridic la 13% , n timp ce majoritatea retailerilor percep ntre 28% i 30%. Calculele financiare ale companiilor low-cost sunt diferite de cele ale celorlalte companii. Ei au marje de profit mai mici dect cele ale juctorilor tradiionali, ns modelele lor de afaceri le aduc profituri operaionale mai mari Profiturile operaionale cresc datorit volumelor totale de vnzri mai mari dect media celor din companiile tradiionale. De exemplu, unul dintre operatorii aerieni low-cost din Europa, Ryanair, este de apte ori mai mic dect British Airwais (BA) n privina veniturilor 2,1 miliarde de dolari fa de 15,5 miliarde de dolari n 2006 ns profiturile sale operaionale de 22,7% sunt de trei ori mai mari dect cele 7,35% ale BA. Companiile low-cost se menin deasupra liderilor de pe pia deoarece comportamentul consumatorilor le este favorabil. Cercetarea sugereaz c dac o companie convinge clientul s cumpere produsul sau serviciile sale prin pre, aceasta va pierde respectivul consumator dac o companie rival va vinde la un pre mai mic. Operatorii low-cost i atrag clienii prin pre, prin urmare ei nu trebuie s i fac probleme n legtur cu rivalii tradiionali care ntotdeauna au preuri mai mari. Numai nou intraii pe pia cu preuri i mai mici pot concura cu ei. n momentul n care o companie are de-a face cu un concurent low-cost, ar fi bine s se ntrebe: cumva noul rival intete un segment de clieni la care noi nu vrem s ajungem sau ne va nghii vnzrile? Dac nou intratul pe pia intete s ajung la clieni pe care nicio alt companie nu-i deservete, juctorii de pe pia nu trebuie s i fac griji pentru moment. Pot sta deoparte i pot observa. Strategia expectativ deseori funcioneaz pentru companiile care comercializeaz produse din segmentul premium, precum vinuri, parfumuri i cosmetice. Majoritatea juctorilor low-cost influeneaz n permanen comportamentul clienilor, determinnd oamenii s accepte mai puine beneficii la preuri mai mici.
142
Totui, combatanii low-cost sunt ajutai de faptul c clienii devin tot mai cinici fa de branduri, mai bine informai datorit Internetului i mai deschii fa de ofertele n care se pune accentul pe pre. n cele din urm, cnd liderii pieei i dau seama de ameninarea care vine din partea concurenilor low-cost, de obicei ncearc s se adapteze i s lanseze oferte de pre mai bune. CUM S RSPUNDEI COMPANIILOR LOW-COST Cnd un juctor low-cost intr pe piaa voastr
NTREBAI Va prelua aceast companie o parte din actualii sau viitorii mei clieni ?
NU luai la ntrecere cu
noul rival.
Fii ateni, dar nu v
DA
Nu intrai ntr-un rzboi al preurilor. Difereniai-v produsele apelnd la o serie de strategii.
NTREBAI: Sunt suficient de muli consumatori dispui s plteasc mai mult pentru beneficiile pe care le ofer ?
NU
nvai s convieuii cu o companie mai mic. Dac e posibil, fuzionai sau preluai rivalii.
NTREBAI: Dac pun bazele unei companii low-cost, va fi aceasta n armonie cu actualele mele afaceri ?
NU
Oferii pachete complete de servicii sau transformai-v compania n juctor low-cost.
DA
Intensificai diferenierea prin oferirea mai multor beneficii. Cu timpul, reorganizai-v compania pentru a reduce preul beneficiilor pe care le oferii.
DA
Atacai-v rivalii low-cost prin nfiinarea unei companii low-cost.
143
STRATEGIA DE DIFERENIERE PE PIA Cnd, n cele din urm companiile i dau seama c nu pot ctiga rzboiul preurilor cu juctorii low-cost, ncearc s i diferenieze cumva produsele ntr-o ultim ncercare de coexisten. Aceast strategie mbrac mai multe forme. Companiilor li se spune c ar trebui s adopte urmtoarele strategii: - s creeze produse la mod, aa cum fac Apple i Bang & Olufsen; - s continue s inoveze conform tradiiei Gillette i 3 M; - s ofere un mix unic de produse, similar celui al Sharper Image i Whole Foods ; - s pun bazele unei comuniti asemntoare celor de la Harley-Davidson i Red Bull ; - s ofere experiene unice aa cum fac Four Seasons, Nordstrom i Starbucks. Trebuie ndeplinite trei condiii pentru ca respectivele strategii s i dovedeasc eficiena. n primul rnd, nite companii inteligente nu folosesc aceste strategii n mod izolat. De exemplu, Bang & Olufsen poate concura eficient cu productorii de electronice din segmentul low-cost graie capacitilor sale de design. Aceast abordare d roade deoarece compania danez continu s lanseze noi produse, cultiv imaginea de brand din segmentul superior, investete timp i bani pentru deschiderea unor magazine moderne. n al doilea rnd, companiile trebuie s fie capabile s conving consumatorii s plteasc pentru avantajele ce li se ofer. Capacitatea de a face acest lucru de obicei depinde de produsele pe care le comercializeaz. De exemplu, Gillette, dndu-i seama c poate merge tot mai departe cu ideea unui brbierit perfect, a lansat produsele Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo i Centro la preuri tot mai mari n ultimii 20 de ani. Pn la urm, i Gillette va bate n retragere din acest joc al diferenierii. Multe companii consider c este greu s conving consumatorii s plteasc pentru avantajele pe care ele le ofer n plus. A treia condiie necesar pentru o bun strategie de difereniere este una simpl: companiile trebuie s pun costurile i beneficiile n balan nainte de a implementa aceast strategie. Acest lucru necesit timp. STRATEGIILE DUALE Cnd companiile i dau seama ct de mare este segmentul de consumatori doritori de preuri mici, deseori nfiineaz propriile divizii low-cost. Graie experienei i resurselor numeroase de care beneficiaz, companiile sunt deseori seduse de ideea c pot crea ele nsele o replic a operaiunilor cu costuri reduse. n anii 90 , de exemplu, majoritatea operatorilor aerieni importani au lansat divizii secundare low-cost pentru a nvinge concurena venit din partea companiilor lowcost. Toate aceste divizii secundare au fost fie nchise, fie vndute, demonstrnd ct de greu este pentru o companie s menin o strategie dual. Companiile ar trebui s-i nfiineze divizii low-cost numai dac acestea sporesc competitivitatea companiei tradiionale i dac respectivele divizii secundare pot s obin unele avantaje pe care nu le-ar putea ctiga n calitate de entiti independente. Totui, dup cum ne-au demonstrat operatorii aerieni, unitile independente sunt necesare, dar nu sunt suficiente pentru a garanta succesul unei strategii duale. Acest lucru se ntmpl deoarece deseori acionariatul comun impune anumite restricii asupra operaiunilor low-cost. De exemplu, sindicatele nu au permis ca salariile diviziei low-cost a liniei aeriene a Statelor Unite s
144
fie la fel de mici precum cele ale Southwest Airlines sau JetBlue. Nu e de mirare c respectivele filiale nu au avut succes. Un alt factor care influeneaz evoluia diviziilor low-cost este alocarea resurselor. Din cauza proceselor interne de alocare, filialele se vd nevoite s exploateze la maximum resursele pe care le primesc att din motive ntemeiate, precum maximizarea profitului i diminuarea riscului, ct i din motive nelegitime precum puterea i politica companiei mam O strategie pentru susinerea a dou proiecte distincte d rezultate numai atunci cnd operaiunea low-cost este lansat agresiv n ideea de a ctiga bani nu doar ca o manevr de a lovi n rivalii din segmentul low-cost. CUM SE TRECE LA ATAC Dac nu exist nicio sinergie ntre operaiunile tradiionale i cele low-cost, companiile trebuie s ia n considerare dou variante: pot s renune la vinderea de produse i s ofere n schimb pachet complete de servicii sau indiferent ct de radical pare, s se transforme n juctori pe segmentul low-cost. Oferirea unor pachete de servicii. Pachetele de servicii prezint mai multe avantaje: se pune mult accent pe oferirea de servicii, iar calitatea serviciilor pe care diferite companii le ofer este greu de evaluat. Mai mult, operatorii low-cost ofer o gam limitat de produse i servicii, deci nu pot oferi pachete complete. n ciuda popularitii de care aceast strategie se bucur, realizarea schimbrii este dificil. Multe companii, printre care Boots, Compaq, Xerox i Unisys nu au avut succes cu aceast strategie deoarece oferirea unor pachete de servicii necesit mai degrab o modificare a modelelor lor de business mai mult dect o transformare a acestora. Companiile dezvolt combinaii de produse i servicii mai mult sau mai puin adecvate pe care le numesc pachete de servicii complete. Apoi caut clieni care s fie interesai de achiziionarea respectivelor pachete. Aceast strategie nu va funciona niciodat. Pentru a oferi un pachet de servicii, trebuie s porneasc de la nelegerea nevoilor pe care le au clienii. Pentru vinderea unor pachete de servicii complete, o companie trebuie s neleag ce i doresc clienii, s i sporeasc veniturile sau s reduc costurile i riscurile. Adoptarea modelelor low-cost. Teoretic, o companie poate lua n considerare trecerea de la un model de afacere cu costuri ridicate la unul cu costuri reduse. Practic, aceast transformare are puine anse de reuit deoarece compania trebuie s menin o afacere de altfel profitabil, chiar dac e n declin. Mai mult, trecerea la un model de afacere low-cost presupune dobndirea unor capaciti de lucru diferite de cele pe care compania le deine. Este greu de crezut c muli dintre liderii de pe pia au tria s fac acest lucru. Juctorii low-cost vor continua s apar ca ciupercile dup ploaie, iar unii dintre ei chiar vor avea succes. Totui, ntotdeauna vor exista dou categorii de consumatori: cei care cumpr n funcie de pre i cei care in la calitate. Cu toate acestea, ntotdeauna va fi loc pe pia att pentru operatori low-cost, ct i pentru companiile care pun accent pe calitate. Ct de mult loc va ctiga fiecare depinde nu numai de domeniu i preferinele consumatorilor, ci i de strategiile pe care companiile tradiionale le aplic. Dac nu nfrunt juctorii low-cost repede i n mod eficient, nimeni n afar de ele nu este de vin pentru eventualul eec.
145
17. APLICAREA STRATEGIEI Aplicarea strategiei pune probleme incomparabil mai dificile; managementului organizaiei - firma sau unitate de afaceri strategice a acesteia - dect definirea strategiei. Specialitii n management strategic sunt unanimi n aprecierea faptului c este mult mai uoar stabilirea unui plan strategic judicios i cuprinztor dect transpunerea n realitate a acestuia. Responsabilitatea primordial n aplicarea strategiei revine, n mod firesc, conductorului executiv al organizaiei, "vrfului" echipei manageriale. Acesta poate adopta diferite ci pentru aplicarea strategiei stabilite: asumarea, pe baza centralizrii deciziilor n procesul aplicrii, a rolului cheie, intrnd chiar n detalii decizionale i de control, sau, dimpotriv, centralizarea semnificativ a competenelor decizionale i luarea deciziilor prin consens, rezervndu-i un rol secundar dar totui eficace; stabilirea ritmului de aplicare a strategiei - unul foarte accelerat, care presupune desfurarea aciunilor hotrte pe multe fronturi concomitent, sau unul lent, caracterizat prin aplicarea gradual a strategiei n cursul unui interval mai lung de timp. Principalii factori care decurg din "personalitatea" organizaiei i din situaia ei intern i care determin alegerea unui curs sau a altuia al implementrii strategiei sunt, de regul: * experiena i cunotinele managerului despre afacerea respectiv, abilitile sale manageriale; * personalitatea sa, trsturile sale comportamentale i acionale; * vechimea sa n funcia respectiv, autoritatea real de care se bucur n rndurile personalului organizaiei, reeaua de relaii pe care o are cu membrii marcani ai acesteia; * concluziile diagnosticului pe care l face el nsui situaiei organizaiei i poziiei competitive a acesteia pe pia; * natura schimbrii strategice preconizate i amploarea acesteia; * disponibilitatea resurselor financiare i manageriale ale organizaiei; * presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performane superioare; * gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organizaiei, intensitatea rezistenei la schimbri a acestuia; * stilul de conducere care i este propriu. 17.1. Rezistena la schimbrile strategice Aplicarea unei noi strategii determin schimbri semnificative pe numeroase planuri ale organizrii i funcionrii firmei, schimbri care afecteaz mai mult sau mai puin profund ierarhiile, poziiile individuale sau colective, coninutul muncii, tehnologiile de lucru, mediul intern etc. i care induc, n mod firesc, rezistena celor afectai. Rezistena organizaional la schimbrile strategice poate fi definit drept atitudinea individual sau colectiv care genereaz instabilitatea procesului de schimbri strategice i ntrzieri n desfurarea acestuia. Manifestarea rezistentei la schimbare Rezistena se manifest att n cursul procesului schimbrii ct i dup terminarea acestuia. In perioada producerii schimbrii, formele de manifestare sunt urmtoarele:
146
ncetinirea ritmului activitii, trgnarea i producerea de ntrzieri n declanarea procesului schimbrii; producerea de ntrzieri neprevzute i desfurarea de aciuni ineficiente n cursul schimbrii, care i ncetinesc ritmul i i mresc simitor costurile peste nivelul celor anticipate; intensificarea eforturilor de contrare a schimbrii sau de "rtcire" a necesitii acesteia printre alte prioriti. Dup realizarea schimbrii, formele de manifestare se modific i devin urmtoarele: nregistrarea unor decalaje de performan, tipice, i a unor ntrzieri n producerea rezultatelor schimbrii; intensificarea eforturilor n cadrul organizaiei pentru anularea efectelor schimbrii i revenirea la situaia dinaintea producerii acesteia. Analiza, pe baz de cercetri experimentale, a intensitii rezistenei la schimbare a condus la urmtoarele concluzii: - rezistena este direct proporional cu amploarea schimbrii, adic cu gradul de discontinuitate produs n cultura firmei i/sau n structura de putere din cadrul acesteia; - rezistena este invers proporional, pentru o anumit discontinuitate dat, cu intervalul de timp necesar difuzrii schimbrii, respectiv cu viteza producerii acesteia. Explicaia celei de a doua relaii ntre intensitatea rezistenei la schimbare i viteza acesteia din urm rezid n faptul c atunci cnd schimbarea se produce gradual, numai anumite pri ale firmei sunt afectate succesiv i, n consecin, rezistena se manifest local i nu la scara ntregii firme. Rezistenta individual i colectiv la schimbare Cercetri psihologice experimentale au pus, de asemenea, n eviden faptul c, la nivel individual, rezistena la schimbare apare atunci cnd aceasta induce simmntul de insecuritate, prezent n situaiile n care: exist nesiguran cu privire la impactul i consecinele schimbrii; este necesar asumarea unor riscuri pentru care individul nu are afinitate; apare perspectiva inutilitii individului n noua situaie determinata de schimbare; apare pericolul ca individul s se simt incompetent pentru asumarea noului rol pe care i-l impune schimbarea; apare riscul ca individul s i piard poziia n raport cu egalii si; exist lipsa de capacitate sau de dorin a individului de a-i nsui cunotinele i abilitile i de a adopta comportamentul cerute de schimbare. n ceea ce privete rezistena grupurilor la schimbare, aceasta este mai dificil de nvins ntruct grupurile i dezvolt o cultur proprie i o structur a puterii specific, i stabilesc norme i valori care preuiesc anumite abiliti i comportamente i care incrimineaz altele, i consolideaz o concepie comun cu privire la atitudinile care asigur obinerea rezultatelor dorite i cele care produc contrariul. In consecin, rezistena grupului la schimbare apare n situaiile n care aceasta din urm: constituie o ameninare pentru puterea deinut de grup; atac sistemul de norme i valori specific grupului; se bazeaz pe informaii considerate nesemnificative de membrii grupului; este determinat de o evaluare a realitii care nu concord cu percepia grupului.
147
Conducerea rezistenei la schimbare Principalele direcii de aciune i msuri care trebuie iniiate n acest sens, prezentate n continuare, pot constitui repere de referina n eforturile de stpnire i surmontare a rezistenei la schimbrile strategice. Stabilirea naintea demarrii procesului de aplicare a strategiei a unui program de aciune care s vizeze: reducerea rezistenei la nceperea procesului de aplicare; asigurarea structurii de putere capabile s asigure realizarea schimbrii la momentul i n ritmul preconizate; stabilirea precis a responsabilitilor, a resurselor care vor fi alocate, a aciunilor ce urmeaz s se desfoare i a modului n care se vor conjuga pentru realizarea schimbrii. definirea coordonatelor comportamentale de natur s determine acceptarea de ctre membrii organizaiei a schimbrilor strategice i sprijinul real al acestora pentru aplicarea lor corespunztoare. Anticiparea naturii rezistenei i a intensitii acesteia, precum i a comportamentelor pe care le va determina. Cu privire la evaluarea rezistenei, aceasta va trebui s se concentreze asupra urmtoarelor aspecte: unicitatea sau repetitivitatea schimbrii strategice; timpul de care dispune firma pentru a rspunde eficace schimbrii (timpul este determinat de viteza cu care se produce schimbarea n mediu); capabilitile necesare firmei pentru asigurarea sprijinului indispensabil aplicrii noii strategii i producerii schimbrilor corespunztoare; unitile i sectoarele firmei care vor fi afectate de schimbare. Asigurarea climatului necesar de sprijin, n care scop msurile indicate sunt urmtoarele: Explicarea clar, pentru ntreg personalul firmei, a resorturilor schimbrii i a efectelor benefice ale acesteia pentru perspectivele de dezvoltare a afacerii; Reducerea temerilor persoanelor i grupurilor potenial afectate de schimbare prin informarea detaliat a acestora cu privire la efectele pozitive i implicaiile negative ale schimbrii asupra lor; Asigurarea unei structuri de putere n cadrul firmei care s susin eficace schimbarea prin efectuarea schimbrilor necesare, acordarea de recompense pentru susintorii schimbrii, atragerea de partea schimbrii a persoanelor i grupurilor cu poziie indecis, neutralizarea zonelor de rezisten prin negocieri atente. Realizarea, n sensul dorit, a schimbrilor comportamentale la nivelul persoanelor i al grupurilor prin: eliminarea din procesul schimbrii n msura posibil, a persoanelor i grupurilor care continu s manifeste rezisten la schimbare; antrenarea n procesele decizionale privind aplicarea strategiei a tuturor persoanelor implicate n realizarea schimbrilor strategice, responsabilizarea lor decizional i recunoaterea contribuiei lor la reuita implementrii; efectuarea schimbrii strategice, pe parcursul ntregii perioade, permis de
148
urgenele dezvoltrilor externe necesare; demararea schimbrii cu sprijinul grupurilor favorabile acesteia i angajate efectiv n realizarea ei, recunoaterea contribuiei lor i recompensarea lor pe msur; extinderea progresiv a schimbrii la celelalte uniti din cadrul firmei; organizarea unor programe de formare i perfecionare a personalului, n primul rnd a managerilor, axate pe problematica schimbrii. 17.2. Structura firmei si strategia acesteia
Raportul strategia firmei - structura acesteia Un sprijin apreciabil, n acest sens, l ofer numeroase lucrri de specialitate care sintetizeaz rezultatele unor cercetri aprofundate consacrate raportului strategie structur i identificrii elementului care l determin pe cellalt n cadrul acestui raport. A. Chandler, autorul lucrrii care a devenit de autoritate, unanim recunoscut n aceast tem conchide, clar, c "structura urmeaz strategia", cu alte cuvinte strategia organizaiei este cea care determin structura acesteia i nu invers. Experiena firmelor studiate demonstreaz c structura acestora a urmat strategia lor de cretere potrivit unui model secvenial n cadrul cruia o nou strategie este creat, apar noi probleme administrative, se produce reducerea profitabilitii i a celorlalte performane ale firmei, se realizeaz schimbarea structurii organizaionale pentru a o face mai adecvat cerinelor i, n sfrit, are loc nsntoirea economica a firmei. Cercetrile lui A. Chandler i ale altor specialiti de autoritate au conturat un model de evoluie stadial a firmelor de la formele cele mai simple la cele mai complexe, pe msur ce dimensiunile lor cresc, afacerile se diversific, segmentul de pia acoperit se amplific, iar aspectele strategice ale legturilor afaceri - pia - clieni devin mai complexe. Modelul, axat pe raportul strategie - structur, cuprinde patru stadii. n Stadiul I, firmele demareaz ca organizaii mici cu o singur afacere i un singur amplasament, volumul vnzrilor lor crete simitor, ntreprinztorul - proprietar are contact nemijlocit i zilnic cu toi salariaii i cu toate fazele procesului de producie, ia toate deciziile privind misiunea firmei, obiectivele i operaiile pe care le desfoar. n Stadiul II, amplificarea volumului afacerii impune trecerea de la managementul unipersonal al firmei la cel de grup, n care echipa de conducere cuprinde manageri specializai funcional. Firma continu s realizeze o singur afacere, iar n cadrul structurii ei apar ariile funcionale realizate de compartimente specializate - de marketing, producie, finane-contabilitate, personal etc., care se grefeaz pe osatura compartimentelor ce desfoar activitatea de producie specific (structur ierarhicfuncional). In Stadiul III, firma i extinde operaiile n noi zone geografice pentru a-i menine creterea volumului vnzrilor, aprnd astfel necesitatea crerii unor uniti descentralizate capabile s acopere zonele recent cucerite i, implicit, a coordonrii lor de la distan i a standardizrii produselor/serviciilor oferite. Unitile de operaii descentralizate raporteaz conducerii firmei i se conformeaz politicilor acesteia, dar beneficiaz, n acelai timp, de suficient autonomie strategic pentru a-i defini strategii proprii de rspuns optim la cerinele cumprtorilor din zonele n care opereaz. Aceste uniti sunt, de regul, structurate pe linii funcionale.
149
n Stadiul IV, firmele au devenit mari i foarte mari. desfoar afaceri diversificate i au uniti descentralizate pe linii de afaceri. Fiecare unitate este axat pe o afacere distinct i constituie, n fapt, un centru de profit i pierderi, managerul acesteia avnd autoritate asupra tuturor domeniilor funcionale de activitate, cu excepia, de regul, a investiiilor, care rmn prerogativa decizionala a managementului firmei. Structura n cadrul unitilor organizate de-a lungul liniilor de afaceri poate fi cea corespunztoare celor dou stadii precedente. Tipurile de structuri organizatorice care pot fi adoptate Structura organizatoric reprezint "totalitatea persoanelor i compartimentelor organizaiei, modul n care acestea sunt integrate ntr-o configuraie coerent, precum si totalitatea relaiilor dintre ele. Exist, practic, ase asemenea moduri de abordare a organizrii firmelor n raport cu strategia acestora, care conduc la forme corespunztoare de structuri organizatorice i anume: intreprenorial, ierarhic sau primitiv; funcional; pe zone geografice; divizional; pe uniti de afaceri strategice; matricial. a) Structura intreprenorial, ierarhic Este cea adoptat n firmele mici, axate pe o singur afacere, n care ntreprinztorul - manager ia toate deciziile privind misiunea firmei, obiectivele activitii acesteia, strategia pe care o urmeaz i modul n care aloc resursele, n cadrul acestui tip de structur, reprezentat n figura 17.1., orice subordonat primete ordine de la un singur ef n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate.
ntreprinztorul - manager
jjjjjjj
jjj
jjj
jj Fig.17.1. Structura intreprenorial, ierarhic Acest tip de structur prezint avantajele crerii ierarhiei n linie direct, respectrii principiului unitii de conducere, asigurrii comunicaiilor directe i stabilirii clare a responsabilitii fiecruia; n acelai timp, prezint dezavantajele c faciliteaz arbitrariul, necesit pregtirea polivalent a fiecrui ef i competene variate din partea acestuia i mpiedic, n mod normal, legturile ntre persoane aflate pe linii ierarhice diferite. b) Structura funcional Este tipul de structur aplicabil, de asemenea, n uniti de dimensiuni mici, care desfoar o singur afacere i n care activitile importante reprezint arii funcionale ce reclam abiliti deosebite. Specializarea n ariile funcionale respective ofer posibilitatea realizrii activitilor corespondente la un nivel superior de prestaie, ceea ce permite creterea eficienei i dobndirea progresiv a unor competene distinctive. n acest tip de structur, reprezentat n figura 17.2., unitatea de conducere, caracteristic structurii ierarhice, este nlocuit cu pluralitatea conducerii, n sensul c, la fiecare nivel ierarhic, sarcinile sunt divizate ntre specialiti, fiecare dintre acetia avnd n domeniul lor, autoritatea funcional asupra nivelurilor ierarhice inferioare; n aceste
150
condiii, fiecare subordonat primete ordine de la mai muli efi n faa crora rspunde n mod egal.
Managerul General
Manager Marketing
Manager C&D
Manager Producie
Manager Finane Contabilitate
Manager Personal
Figura 17. 2. Structura funcional Avantajele strategice pe care le prezint structura funcional sunt urmtoarele: este strns legat de strategia urmat prin faptul c evideniaz ariile funcionale cheie pentru reuita strategiei; asigur prin specializarea funciilor creterea simitoare a eficienei cu care se desfoar activitile, promoveaz spiritul de excelen n ariile funcionale i, prin aceasta, permite crearea unor competene distinctive i, implicit, dobndirea unor avantaje competitive; sporete eficiena operaiilor repetitive, de rutin; permite controlul centralizat al rezultatelor strategice. n acelai timp, structura funcional are i dezavantaje strategice: genereaz probleme ale coordonrii funcionale, n condiiile n care principiul unitii de conducere nu mai este respectat; specializarea funciilor poate crete timpul de rspuns la schimbri, pe msur ce firma crete n dimensiuni; supraspecializarea poate ngusta viziunile strategice manageriale cu privire la evoluia firmei; poate conduce la crearea de uniti mici ineficiente sau la subutilizarea specialitilor i a facilitilor strict specializate; poate genera conflicte interfuncionale care s duneze activitii de ansamblu a firmei. c) Structura organizatoric pe zone geografice Acest tip de structur, reprezentat n figura 17.3., se aplic n firmele de mari dimensiuni cu uniti dispersate geografic ale cror strategii trebuie adaptate cerinelor pieei din zonele geografice respective.
151
Manager general Staff central

(Marketing, C&D,
Producie, FinaneContabilitate, Plan, Juridic etc. )
Manager Zona I
Manager Zona II
Manager Zona III
Staff zonal
(Contabilitate, Control, Personal )
Marketing
Inginerie
Producie
Fig. 17. 3. Structura organizatoric pe zone geografice Principalele avantaje prezentate de acest tip de structur sunt urmtoarele: permite mbuntirea sensibil a performanelor prin adaptarea strategiei unitilor dispersate geografic la cerine zonale specifice; permite stabilirea, la cel mai de jos nivel strategic, a centrelor de profit i pierderi, precum i delegarea responsabilitilor n acest sens; asigur mbuntirea coordonrii funcionale la nivelul zonelor; asigur folosirea eficient a operatorilor locali; activitatea managerial la nivel zonal ofer condiii deosebite pentru formarea i perfecionarea managerilor n vederea promovrii lor n funcii superioare de conducere la nivelul firmei. Dezavantajele rezid n: dificultatea meninerii unui echilibru judicios ntre tendina de uniformizare a staff-urilor zonale i cea de diversificare a acestora potrivit specificului zonelor n care opereaz; dificultatea realizrii unei coordonri adecvate a activitii unitilor zonale n condiiile n care managerii acestora se bucur de autonomie strategic i de prerogative decizionale largi; paralelismele ce pot apare ntre activitile staff-urilor de la nivel central i de la cel al unitilor zonale, care determin, implicit, costuri sporite de funcionare (n termeni strategici, dezavantaje de cost). d) Structura divizional Tipul de structur divizional este adoptat de ctre firmele care au un nomenclator diversificat de produse/servicii, utilizeaz o gam larg de tehnologii i opereaz pe piee diverse.
152
Manager general Compartimente din staff-ul firmei

*Marketing,
*C&D, *Finane-Contabilitate, *Personal
Manager Diviza A
Manager Divizia B
Departamente funcionale
Manager Divizia B
Fig. 17.4. Structura divizional, (pe uniti de afaceri descentralizate) Diviziile figurate n schem corespund unitilor de afaceri, conducerea acestora beneficiind, pentru aplicarea corespunztoare a strategiilor de afaceri, de descentralizarea competenelor decizionale de la nivelul conducerii firmei. Prin structurarea unitilor subordonate firmei pe linii de afaceri i, n cadrul unitilor respective, pe departamente funcionale, se asigur urmtoarele avantaje: delegrile de autoritate i descentralizarea responsabilitilor n domenii de afaceri diversificate sunt considerabil facilitate; responsabilitile manageriale privind formularea i aplicarea strategiilor de afaceri sunt desemnate la nivelul fiecrei uniti de afaceri, deci n strns legtur cu mediul specific acesteia; funcionarea unitilor de afaceri ca centre de profit i pierderi bine conturate este asigurat, iar plasarea responsabilitii pentru contabilizarea profitului i pierderilor la nivelul managerilor de divizii le ofer acestora instrumentele necesare de aciune; conducerea de vrf a firmei este degrevat de responsabilitatea stabilirii strategiilor de afaceri i se poate dedica, astfel, conturrii i fundamentrii strategiei de ansamblu a firmei. Dezavantajele pe care le incumb aplicarea acestui tip de strategie rezid n urmtoarele: dificultatea gsirii punctului optim de echilibru ntre centralizarea anumitor decizii i descentralizarea altora, innd seama de faptul c, pe de o parte, managerii diviziilor trebuie s dispun de suficient autoritate pentru a-i conduce corespunztor unitile, iar pe de alt parte, managementul de la nivelul firmei trebuie s pstreze controlul deciziilor majore luate la nivelul unitilor de afaceri; paralelismele existente ntre activitile desfurate de compartimentele din staff-ul firmei i departamentele funcionale de la nivelul unitilor de afaceri genereaz, inevitabil, creterea costurilor generale de funcionare a firmei (deci dezavantaje de cost); ntre divizii pot apare situaii conflictuale acute n legtur cu alocarea resurselor i cu prioritile stabilite n aceast privin; autonomia excesiv a diviziilor face dificil coordonarea activitilor de acelai profil ce se desfoar la nivelul acestor divizii.
153
e) Structura pe uniti de afaceri strategice Acest tip de structur, schematizat n figura 17. 5., este asemntor, n esen, cu cel precedent, reprezentnd adaptarea acestuia din urm la situaia firmelor foarte mari i diversificate, n care numrul unitilor de afaceri a crescut att de mult nct face imposibil coordonarea lor de ctre managerul general. n aceste condiii, unitile de afaceri ntre care exist relaii mai strnse pot fi grupate i plasate sub autoritatea unui cadru de conducere (vicepreedinte, manager general) care raporteaz managerului general al firmei. Existena a dou niveluri de management general (la nivelul firmei i la cel al grupului de uniti de afaceri) permite mbuntirea semnificativ a planificrii strategice i faciliteaz coordonarea afacerilor foarte diversificate ale firmei.
Managerul general al firmei
Compartimente din staff-ul firmei: *Marketing *Planificare

*C&D *Finane-Contabilitate *Personal *Juridic *Relaii publice
Managerul Grupului 1 (UAS 1)
Managerul Grupului II (UAS II)
Managerul Grupului III (UAS III)
Uniti de afaceri (Divizii)
Fig. 17. 5. Structura pe uniti de afaceri strategice f) Structura matricial Acest tip de structur, reprezentat n figura 17. 6., este caracterizat de faptul c executanii sunt subordonai, concomitent, unor conductori funcionali i unor conductori de produs sau de afacere (pia), aceast dubl subordonare asigurnd specializarea sporit a salariailor i rspunsuri mai rapide la cererile pieei. Aa cum reiese din figur, structura matricial prezint dou sau mai multe canale de comand ncruciate, unele pe linie de produs, afacere sau pia, iar altele pe linie funcional, astfel nct formeaz o gril sau o matrice la scara ntregii firme; autoritatea exercitat asupra fiecrui "nod" al matricei este mprit ntre managerul de produs (afacere, pia) i managerul funcional, compromisul dovedindu-se viabil numai n msura n care delimitrile de autoritate ntre cele dou categorii de manageri sunt judicioase i riguroase. Avantajele prezentate de aceast structur sunt urmtoarele: permite urmrirea simultan a unor iniiative strategice potrivit prioritilor pe care acestea le prezint n
154
raport cu situaia intern a firmei i cu poziia ei competitiv; este axat pe luarea unor decizii de compromis prin care se urmrete adoptarea acelor cursuri de aciune care se dovedesc cele mai potrivite pentru interesele firmei n ansamblu; ncurajeaz cooperarea ntre managerii funcionali i cei operaionali, asigur rezolvarea amiabil a conflictelor i coordonarea eficace a activitilor ntre care exist legturi mai strnse. Intre dezavantajele pe care le prezint se nscriu: complexitatea deosebit a conducerii activitii firmei structurat matricial; dificultatea meninerii echilibrului necesar ntre cele dou linii menionate de autoritate; confuzia n care executanii se regsesc, frecvent, cu privire la coninutul i destinaia rapoartelor lor. Managerul general
ef Marketin g Manager Produsul A Manager Produsul B Manager Produsul C Manager Produsul D
Specialiti funcionali Specialiti funcionali Specialiti funcionali
ef C&D
ef Producie
ef Financiar
Specialiti funcionali
Fig. 17. 6. Structura matricial 17.3. Alocarea resurselor Una dintre cele mai complexe i dificile probleme, specific aplicrii strategiei, este cea a alocrii resurselor pentru realizarea obiectivelor strategice. Planurile i programele definesc aciunile ce trebuie ntreprinse, obiectivele acestora, responsabilitile pe care le incumb i termenele de realizare, politicile ghideaz actele decizionale de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaiei, dar practic nimic nu se ntmpl pn ce resursele necesare desfurrii aciunilor i materializrii deciziilor nu sunt alocate. Demersul strategic complex al managementului de vrf i al specialitilor strategici din cadrul firmei culmineaz cu angajarea efectiv a resurselor necesare aplicrii strategiei, n momentul n care distribuia acestora pe obiective este decis planurile, programele i politicile intrnd efectiv n vigoare. Deciziile privind alocarea resurselor financiare, fizice i umane este dificil, la luarea lor trebuind s se rezolve trei dileme majore privind: 155
- criteriile de alocare ce vor fi folosite; - cile de echilibrare a resurselor necesare cu cele disponibile; - modul de angajare n timp a resurselor. Eforturile de gsire a celor mai bune rspunsuri la aceste dileme trebuie s fie permanent ghidate de cerina utilizrii optime a resurselor, aceea care asigur obinerea celor mai bune rezultate din consumarea resurselor alocate. Alocarea resurselor financiare si a celor fizice n cea mai mare parte a firmelor alocarea resurselor financiare se face prin bugetarea planurilor i programelor, adic prin bugete formale. Bugetarea reprezint aciunea de exprimare, potrivit unor proceduri specifice, a planurilor i programelor n termeni numerici pentru o perioad viitoare. Bugetele sunt declaraii de rezultate anticipate, n urma aplicrii planurilor i programelor, exprimate n termeni financiari (de exemplu, balana de venituri i cheltuieli, bugetul de capital) sau nefinanciari (de exemplu, bugetul de materiale, bugetul de ore de munc direct, uneori chiar bugetul resurselor umane etc). Bugetarea se efectueaz, de regul, anual. Achiziionrile de bunuri de capital (maini, utilaje, instalaii, echipamente, aparatur) se planific cu un numr suficient de ani n avans, iar cheltuielile de achiziionare se detaliaz pentru anul urmtor. Stabilirea bugetelor, respectiv alocarea fondurilor pentru diferitele uniti, divizii i departamente componente, se face astfel nct s se asigure cea mai bun i mai profitabil utilizare a fondurilor disponibile. Bugetarea trebuie fcut potrivit scopului declarat al oricrei firme de a aloca astfel fondurile nct s se obin cel mai mare profit pe termen scurt sau pe termen lung. Opiunile decizionale privind investiiile se pot face n raport cu mai multe criterii, cel mai frecvent folosit fiind venitul din investiii. Atunci cnd se pune problema investirii sau dezinvestirii n resurse fizice, deci n bunuri de capital, se estimeaz, folosind acest indicator, profitul pe care efortul investiional l va genera n viitor, reinndu-se pentru analiz acele proiecte care ofer perspectiva obinerii unui profit (tehnic vorbind, este vorba de valoarea prezent a profitului viitor) peste un nivel minim, considerat acceptabil. Venitul din investiii (return on investment) definit ca ponderea venitului net n activele utilizate de ctre o unitate de afaceri, este instrumentul care permite realizarea scopului menionat fr a viza profitul n mod absolut, ci venitul obinut din capitalul folosit n afacere. Folosirea acestui indicator presupune colectarea informaiilor financiare de la fiecare subunitate, calculul pentru fiecare subunitate a nivelului indicatorului pe baza informaiilor culese, compararea nivelurilor pentru diferitele subuniti componente i alocarea resurselor n funcie de nivelurile respective. Un alt indicator, folosit drept criteriu de referin n luarea deciziilor privind investiiile ce urmeaz a fi fcute de firm, este perioada de recuperare a investiiilor, care reprezint intervalul de timp necesar fluxului net de lichiditi, generat de un activ de capital, s acopere costul total al activului (de exemplu, dac un echipament cost 120 milioane lei i se estimeaz c va avea o contribuie anual de 15 milioane lei la venitul net, atunci perioada de recuperare a investiiei va fi de 8 ani). Acest indicator este folosit frecvent n operaiile de bugetare a capitalurilor investiionale la nivelul afacerilor,
156
unde exist posibilitatea raportrii la o perioad medie de recuperare specifica industriei de profil. De asemenea, indicatorul este folosit pentru alocarea resurselor financiare ntre diviziile de operaiuni, precum i pentru evaluarea managerilor. Un al treilea indicator folosit la luarea deciziilor de investiii este rata intern a venitului, care reprezint rata de scont ce permite egalizarea valorii prezente a fluxului net de lichiditi generat de un activ de investiii cu costul activului respectiv. Acest indicator este, n esen, identic cu venitul din investiii, numai c acesta din urm se calculeaz la nivelul unei uniti de afaceri, deci pentru un ansamblu de active, i pe baz de date ex post, n timp ce rata intern a venitului se determin pentru un singur activ pe baz de date ex ante. Un al patrulea indicator, utilizat n acelai scop, este valoarea prezenta net, care reprezint valoarea prezent a fluxului net de lichiditi ateptat de la un activ de investiii minus costul activului respectiv. Alocarea resurselor umane Spre deosebire de resursele financiare i cele fizice, resursele umane nu au o valoare fix, dar alocarea i utilizarea lor trebuie fcut tot n spiritul asigurrii maximei profitabiliti la aplicarea strategiei, ceea ce semnific folosirea lor la cea mai eficient producie de bunuri i servicii. Particularitile resurselor umane - capacitatea de dezvoltare, potenialul creativ, cerina ca fiecare individ s fie tratat ca o entitate distinct ntruct are personalitate, comportament, motivaii unice, nerepetabile, nevoi de ordin social etc. - complic considerabil problemele alocrii i utilizrii lor potrivit obiectivelor strategice fixate. n plus, nu trebuie trecut cu vederea faptul c alocarea resurselor umane pentru diferitele componente organizatorice ale firmei depinde, de cele mai multe ori, de modul n care se aloc resursele financiare acelor componente. Principalele aciuni pe care trebuie s le ntreprind managerii n ceea ce privete alocarea resurselor umane sunt:
determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei i pe componentele organizatorice ale acesteia (uniti de afaceri strategice, diviziuni, departamente, direcii etc.), folosind tehnicile de calcul obinuite; stabilirea transferrii specialitilor i cadrelor de execuie din unele compartimente n altele n funcie de cerinele realizrii obiectivelor strategice;
luarea n considerare a nevoilor individuale i a preferinelor persoanelor vizate s fie transferate din unele compartimente n altele; identificarea nevoilor de resurse umane care nu pot fi acoperite din disponibilitile interne i recrutarea personalului adecvat pentru acoperirea acestor nevoi; negocierea cu sindicatul sau sindicatele din cadrul firmei pentru ctigarea aderenei acestora la ideea necesitii de a efectua realocri de resurse umane n vederea aplicrii cu succes a noii strategii;
gestiunea resurselor umane astfel nct s se maximizeze "'valoarea'' acestora pe termen lung, ceea ce presupune organizarea periodic a unor programe de formare i perfecionare a personalului n vederea creterii capacitii profesionale i stimulrii potenialului creativ al acestuia;
157
folosirea unor forme adecvate pentru crearea n rndul personalului a unei stri de spirit ale crei coordonate principale s fie respectul salariailor pentru valorile firmei, mndria de a fi angajaii acesteia (ideea de "apartenen" la firm), disponibilitatea lor de a contribui plenar la realizarea obiectivelor ei strategice, asigurarea de ctre firm a stabilitii pe termen lung a locurilor de munc. 17.4. Cultur i angajare Un factor cu rol apreciabil n realizarea schimbrilor determinate de aplicarea unei noi strategii l reprezint cultura firmei. Fiecare organizaie are propria ei cultur care este unic i i confer o personalitate" distinct. Cultura firmei se sedimenteaz i consolideaz progresiv n funcie de istoria acesteia, modul n care a fost condus de-a lungul anilor, modelele ei specifice "de realizare a lucrurilor", combinaia unic de personaliti manageriale care sau aflat n fruntea organizaiei i de stiluri ale acestora, experiena dobndit n urma efecturii unor schimbri strategice, prezena distinct pe care firma o are n mediul ei de afaceri. Cultura firmei este o component de prim importan a patrimoniului intangibil al acesteia, care reprezint un amestec inconfundabil de "folclor" propriu, climat specific i "personalitate" distinct n peisajul variat al firmelor de profil similar. n concepia lui S. Robbins i Mary Coulter,, "cultura organizaional reprezint un sistem de "sensuri mprtite", de modele de valori, simboluri, ritualuri, mituri i practici care au evoluat de-a lungul timpului". "Sensurile mprtite" din definiie semnific filozofia, valorile, credinele i atitudinile specifice organizaiei la care membrii acesteia au aderat i care le guverneaz comportamentul i aciunile. Cei doi autori consider c se poate analiza i evalua cultura organizaional prin prisma urmtoarelor zece caracteristici: gradul de identificare a membrilor cu organizaia; accentul pus pe grupuri n cadrul acesteia; focalizarea ateniei asupra oamenilor; coeziunea organizaiei; modul de exercitare a controlului; tolerarea riscului; criteriile de recompensare; tolerarea conflictelor; finalitatea mijloacelor; focalizarea asupra sistemelor deschise. Cultura firmei orientat spre rezultate i spre stimularea spiritului de excelent Una dintre cele mai importante abiliti manageriale, manifestate cu ocazia aplicrii unei noi strategii, este capacitatea de a crea, n rndurile personalului firmei, o stare general de spirit de profund angajare n demersul strategic, de a genera un climat constructiv pentru obinerea unor rezultate ct mai bune. O asemenea stare de spirit i un asemenea climat nu se pot obine ns dect pe fondul existenei unei culturi a firmei n care accentul este pus pe finalizarea aciunilor, maximizarea rezultatelor i excelena
158
ntregii activiti desfurate, toate acestea manifestate nu ntmpltor, pasager, ci pe parcursul unor perioade lungi. Aceasta presupune consolidarea, n contiina tuturor salariailor, a ideii c munca i contribuia lor la realizarea obiectivelor strategice nu pot fi evaluate corect dect n raport cu performanele ateptate de la ei, atingerea acestor performane trebuind s devin raiunea determinant a ntregii lor activiti. Stabilirea judicioas a performanelor ce trebuie realizate la fiecare nivel i mobilizarea ntregului potenial existent pentru atingerea acestora sunt norme promovate intens prin cultura firmei armonizat cu cerinele schimbrilor strategice. La nivelul conducerii firmei i al unitilor de afaceri strategice ale acesteia, performanele cele mai frecvent formulate privesc profitabilitatea (exprimat n termeni de masa profitului, rata profitului, veniturile din investiii, eficiena utilizrii activelor, veniturile din vnzri etc.), segmentul de pia acoperit, rata de cretere a volumului vnzrilor, rata de cretere a profitului. La nivelul ariilor funcionale, performanele se msoar n termeni specifici fiecrei arii. Astfel, n domeniul marketingului, performanele strategice relevante sunt rata de cretere a segmentului de pia acoperit, costurile unitare de vnzare, gradul de penetrare a vnzrilor pe fiecare grup int de cumprtori, creterea ratei vnzrilor de noi produse, eficacitatea aciunilor promoionale, ponderea reclamaiilor cumprtorilor. n domeniul cercetrii-dezvoltrii, performanele definite prin strategia funcional constau n numrul cererilor de brevete naintate, numrul brevetelor primite, rata de nnoire a produselor/ serviciilor i tehnologiilor, ponderea produselor/serviciilor noi n volumul total al vnzrilor firmei, sporul de producie datorat introducerii noilor tehnologii etc. n domeniul produciei, performanele strategice se formuleaz n termeni de costuri unitare de producie, productivitatea muncii, nivelul calitativ al produselor/serviciilor, ponderea timpului de ntreruperi din cauze organizatorice, nivelul consumurilor energetice, rata rebuturilor de fabricaie, costul operaiilor auxiliare etc. Succesul crerii unei culturi a firmei orientat spre obinerea unor rezultate ct mai bune i spre cultivarea spiritului de excelen depinde de msura n care managementul i concentreaz atenia asupra resurselor umane de care dispune firma pentru a determina implicarea profund a acestora n realizarea obiectivelor strategice. Spiritul de excelen reprezint starea de angajare emoional a unei persoane, dominat de dorina de a fi cea mai bun n domeniul ei de activitate, la realizarea unor performane superioare. Cultivarea unui asemenea spirit semnific crearea unei atmosfere generale de entuziasm n cadrul firmei prin: consolidarea credinei n caracterul judicios i claritatea stabilirii performanelor ateptate de la fiecare salariat; motivarea intens a fiecrui salariat pentru formarea i perfecionarea lui continu i pentru atingerea unui nivel n permanent cretere a prestaiei sale; insuflarea respectului cuvenit pentru personalitatea i munca fiecrui salariat; acordarea autonomiei de decizie i aciune fiecrui salariat astfel nct acesta s se remarce, s exceleze n domeniul su de activitate i s contribuie cu ntregul su potenial la bunstarea ntregii firme. O cale eficace i larg utilizat de creare i consolidare a spiritului de excelen n rndurile salariailor firmei este aceea a desemnrii, n cadru formal, a ''campionilor", a
159
celor mai buni salariai n domeniul lor de activitate. Acetia pot fi oameni animai intens de dorina materializrii unei idei, n care scop nving barierele birocratice, reticenele i adversitile i realizeaz produse i servicii noi i sensibil mbuntite; oameni care obin rezultate de excepie printr-un efort, intens i de durat, de perfecionare profesional i de mbuntire a prestaiei lor; oameni care se remarc prin abiliti deosebite i obin, pe baza acestora, rezultate situate mult peste medie etc. Pentru ca orientarea culturii firmei spre rezultate i spre promovarea spiritului de excelen s fie cu adevrat funcional i s confirme ateptrile, trebuie s fie susinut de un sistem de recompense - avansri, promovri, premieri, acordri de titluri, recunoateri formale de competene etc. - care s fie legat strns i explicit de performanele realizate. n procesul realizrii schimbrilor prilejuite de aplicarea unei noi strategii, folosirea abil i obiectiv a instrumentelor specifice motivrii pozitive i celei negative este o cerin de prim ordin pentru orice manager avnd responsabiliti strategice mai ample sau mai restrnse. Armonizarea culturii de firm i a sistemului de recompense cu cerinele strategiei care se aplic se realizeaz relativ simplu prin msuri specifice managementului prin obiective, sistem de conducere care i-a probat larg i convingtor eficacitatea: stabilirea clar, explicit, a tuturor obiectivelor ce decurg din strategia respectiv; responsabilizarea precis a oamenilor nsrcinai cu realizarea obiectivelor; tratarea realizrii acestor obiective ca un adevrat contract, precizndu-se modul de evaluare a eforturilor individuale, stimulentele ce vor fi folosite i condiiile de acordare a acestora.
160

Strategii Concurentiale

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii Concurentiale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DIN PITETI

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE JURIDICE I ADMINISTRATIVE

Conf. univ. dr. Grdinaru Puiu

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

1. STRATEGIA I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

2. FORMULAREA STRATEGIILOR FIRMEI

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

III 0 1 Puncte slabe 2 3

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Propulsive n condiii de risc

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Fluxul bnesc (cash flow)

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Galben Rou Rou Slab

Verde Galben Rou Medie

Verde Verde Galben Puternic

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Rivalitatea ntre firmele existente

Ameninarea produselor de substituie Produse de substituie

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

disponibilitatea cumprtorului pentru achiziionarea produselor de substituie.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Dezvoltare precomerciala Vnzari profit Vnzri profit

Strategii INFILTRARE de baz INOVARE

Fig. 2.8. Ciclul de via al produsului i strategiile aferente

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

3. ANALIZA DIAGNOSTIC SUPORTUL ELABORRII STRATEGIEI FIRMEI

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Diagnosticarea funciunii de producie

Diagnosticarea funciunii de comercial

Diagnosticarea funciunii de cercetaredezvoltare

Diagnosticarea funciunii de personal

Diagnosticarea funciunii financiarcontabil

Diagnosticarea la nivel de componenete procesuale i structurale

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Produse Actuale Piee Actuale Noi Penetrarea pieei Dezvoltarea pieei

mbuntiri ale produselor actuale

Reformulare Extinderea pieei

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

5. STRATEGII N DOMENIUL CERCETRII-DEZVOLTRII